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Matt Zayko*
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Talvez uma maneira de perguntar sobre aprendizagem e pensamento
olhar o progresso que foi feito em certos subsistemas que faa um
produto com maior ciclo de vida em uma empresa lean, de acordo com
que os avanos so realizados no nvel mais alto toda empresa faz o
balano. A figura 1 mostra esses diferentes subsistemas que sero
discutidos.
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III. Projetando o produto.
IV. Desenvolvimento do produto.
V. Desenvolvimento das pessoas.
VI. Gerenciamento & Liderana da Empresa Lean.
Comeando por onde a maioria dos recursos foi focada nos ltimos 10
anos, vamos olhar para o primeiro subsistema Gerenciamento da
fbrica e da cadeia de fornecimento, e como o pensamento tem
evoludo. O pensamento lean esboa um plano de ao para
implement-lo. Os seis passos iniciais esto abaixo:
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produo mtodo baseado no plano de ao para o fluxo de valor e
orientado para a ao. O manual Learning to See (Aprendendo a
Enxergar) de Mike Rother e John Shook publicado em 1999 quebrou
paradigmas que fornece um enfoque padro para visualizar como
ambos, material e informao, fluem em uma srie de processos
consecutivos (apoiando o passo 4 acima), assim como cria um mtodo
para desenvolver um plano de trabalho para guiar a transio do estado
atual para o estado futuro desejado. Em essncia, cada fluxo de valor
modelo um laboratrio de aprendizagem conceitual, introduzindo as
ferramentas adequadas, e experimental, utilizando-as nas reais
implementaes. O engajamento e a motivao das pessoas para
melhorar a performance da operao atravs do foco nos planos de
trabalho servem para a liderana melhorar a qualidade, entrega, custo,
entre outros. O objetivo principal ensinar as pessoas, de forma prtica,
em como identificar e solucionar problemas com uma viso sistmica.
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Adicionalmente, o comportamento da liderana deve mudar para apoiar
este enfoque. Esse a parte que em que mais conveniente trabalhar
inicialmente guiado por uma pessoa experiente em implementaes, a
qual ir ajudar a guiar e ensinar as pessoas, liderana e
desenvolvimento do sistema (apoiando os passos 1 e 2 acima).
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Figura 2 Custos do ciclo de vida do produto
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experincias de implementao para o lanamento de novos programas
e seu produto subseqente e projeto de processos, ou ento uma boa
oportunidade estar sendo perdida para ensinar os parceiros fluxo
acima sobre como melhorar o negcio e dar suporte ao verdadeiro
cliente final.
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Especificar valor.
Identificar o fluxo de valor.
Fluxo contnuo.
Puxar.
Perfeio.
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Figura 3 Enfoque para o Projeto do Sistema Operacional (OSD)
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projetistas para um efeito cascata.
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Figura 4 Consideraes baseadas em alternativas das diferentes
vises (Morgan & Liker, 2006)
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Benefcios: Soluo de projeto vitoriosa, impacto mnimo sobre o
meio ambiente.
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Product Development System de James Morgan e Jeff Liker mostrando
a maneira completa com que a Toyota faz o seu desenvolvimento de
produto. Os leitores aprendem sobre os mtodos especficos que os
engenheiros da Toyota usam, como o engenheiro chefe, obeya room,
engenharia simultnea baseada em alternativas, desenvolvimento
carregado no inicio (front-loaded development), padronizao
rigorosa, e mais. Adicionalmente, a filosofia por traz de cada mtodo e
tcnica explicada (Morgan & Liker, 2006).
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V. Sistema de Desenvolvimento de Pessoas
Foco no desempenho.
Conscincia sobre problemas.
Soluo de problemas da maneira correta.
Desenvolvimento das pessoas atravs da soluo de problemas.
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De acordo com o artigo, o primeiro objetivo do TPS melhorar o
desempenho no simplesmente apenas implementar uma
ferramenta como o kanban, setup rpido, etc (algumas vezes refere-se
a busca da perfeio). O foco no desempenho melhorar a qualidade,
servio e custo sem comprometer os valores fundamentais. O segundo
item a conscincia sobre os problemas, e entender o quanto longe da
perfeio o estado atual est. O terceiro a soluo de problemas da
maneira correta, usando experimentos, observaes reais dos fatos, e
perguntando por que mltiplas vezes para encontrar a soluo. O
ultimo elemento o ensinamento por parte das gerncias para
desenvolver uma conscincia da necessidade do kaizen atravs da
soluo de problemas e atividades de melhorias usando repetidos ciclos
do plan-do-check-act (PDCA).
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administrao, apesar do seu sucesso comprovado. O ensino
apropriado dessas habilidades ir continuar a ser uma grande rea de
oportunidade para as faculdades pois as empresas requerero cada vez
mais uma base de conhecimento para desenvolverem mais pensadores
sistmicos. O network da Academia Educacional Lean (LEAN),
localizada na Universidade Estadual de Ohio composta por educadores
e lideres de todo os Estados Unidos, uma organizao que foi
recentemente criada para dar suporte a esse tpico.
(www.teachinglean.org).
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gerncia tem que mudar a maneira de pensar sobre o assunto, como
organizar, e como medir esse trabalho.
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custos dos resultados. Como o rabo esta abanando o cachorro, a
empresa comea a perseguir o rabo em uma espiral de aes que so
desperdcios e perseguem medidas de corte nos custos que destroem a
cultura da empresa (DNA) e o desejo de melhorar. Sem o conhecimento
do trabalho real para o negcio, impossvel melhorar um objetivo
numrico, ou ainda evitar projetar desperdcios em programas futuros.
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que a empresa produz ou constri. Na medida em que essas habilidades
cascateiam atravs de uma organizao, os resultados de melhoria e
aprendizado se amplificam.
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Essa um assunto difcil, j que isso poder eliminar potencialmente
muitos fluxos de valor operacionais, muitos dos quais so rentveis no
curto prazo para o negcio. Muito mais importante, no entanto, isso iria
aproximar todos ainda mais na cadeia da demanda, assim como ser a
melhor opo para todos os parceiros a longo prazo (conservando
recursos, minimizando o gasto de capital etc). Iria diminuir o excesso
de itens e vastos estoques de produtos acabados e servios ao redor do
globo que atualmente no so capazes de promover nveis de servios
adequados a custos razoveis. As pessoas iriam deslocar os esforos de
soluo de problemas para uma outra oportunidade, ao invs de refinar
repetidamente uma atividade ou item desnecessrio. Adicionalmente,
iria reduzir drasticamente os fornecedores que empurram para seus
clientes produtos ou servios muito abundantes, o que no a melhor
soluo.
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necessrio ter um mtodo lgico de localizao lean como parte do
desenvolvimento de uma cadeia de fornecimento em uma era do
consumo lean, atravs da sugesto de Womack e Jones. Quando os
pedaos do fluxo de valor esto no lugar certo, a soluo de problemas
fcil (assim, rpida e barata). O desafio encontrar a localizao
correta para cada parceiro da linha de negcio, sem restringir a
habilidade de continuar melhorando a qualidade, encurtando os lead
times e reduzindo os custos em ambiente dinmico, o que ocorre
quando se tem quantidade enorme de pessoas capazes encontrando
novas oportunidades para melhorar o sistema todo a cada dia.
Concluso
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K.Liker, e outros inmeros livros sobre a implementao lean tem
planos de ao similares a este.
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para desenvolver pessoas.
. Use especialistas externos onde necessrio.
Mude o sistema primeiro, depois inicie a mudana da cultura.
. Operaes so um sistema, no uma mquina, e as melhorias
nas operaes devem vir antes, seguido rapidamente pelo
desenvolvimento de lderes internos.
. Adicionalmente, com muitos fracassos com modas do ms e
treinamentos, pode ser necessrio mostrar melhorias tangveis
no incio.
Focalizar os esforos iniciais na implementao.
. Qualquer esforo de treinamento deve ser feito com
implementao, seno a parte de treinamento desperdiada e
futuramente corro a cultura.
. Mais tarde, encontre o balano apropriado entre o aprendizado
conceitual e o fazer aprendendo.
Espalhe os resultados da implementao rapidamente.
. Use formatos de relatrio padro como o A3 e exponha na
intranet ou por e-mail.
. Compartilhe e mostre casos de implementao de sucesso,
lies aprendidas e reflexes.
Comece a re-estruturar a linha do negocio ou rea em
verdadeiros fluxos de valor.
. Selecione pessoas com habilidades de liderana e negcio com
um profundo entendimento do produto e processos
porta-a-porta que sero esperados pelo cliente.
. Nota: isso no significa eliminar completamente ou minimizar
todas as funes ou departamentos.
Troque o sistema de medio financeiro para que d suporte
para a melhoria e custeio do fluxo de valor ou da linha de negcios.
Construa baseado na herana da empresa para desenvolver
uma metodologia de sistema operacional especifico, usando outras
empresas de sucesso como guias de aprendizagem.
. No copie simplesmente um mtodo de uma outra empresa ou
indstria.
Selecione e desenvolva lderes com um plano de sucesso claro.
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. A alta gerncia precisa dirigir a mudana e entender o trabalho
real.
. Os agentes de mudana so recursos valiosos para se ter em
reas chave (tipicamente nvel mdio ou alto) para ajudar a
cascatear o aprendizado e as habilidades necessrias, assim
como fazer com que a viso se torne realidade.
Use uma equipe central de especialistas externos para ensinar e
fazer melhorias rapidamente inicialmente.
. Roube as linhas de aprendizado de guias experientes; uma
pessoa no pode fazer tudo, portanto, trabalhe com uma rede
de indivduos os quais tem os mesmos fundamentos
. Coordene os recursos externos atravs do agentes de
mudanas interno para garantir o mximo do investimento para
as pessoas.
. Desenvolva rapidamente lderes e guias internos para
cascatear o mtodo de implementao via implementaes
prticas.
Referncias Bibliogrficas
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Ward, Allen C., Durward K. Sobek, John J. Christiano e Jeffrey K. Liker,
Toyota, Concurrent Engineering, and Set-Based Design, In Liker,et al.,
eds. Engineered in Japan, New York: Oxford Press, pp. 192-216, 1995.
*Nota:
Matt Zayko instrutor do Lean Enterprise Institute (LEI).
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