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Lean, chave para a qualidade e o preo que o cliente deseja

George Alukal (*)
Lean uma filosofia de industrializao para encurtar o prazo entre o pedido formulado pelo cliente e o embarque do produto ou da mercadoria, graas eliminao de todas as formas de desperdcio. Lean ajuda as empresas a reduzirem custos, tempos de ciclo de produo e atividades desnecessrias e no-agregadoras de valor. Como resultado, as empresas se tornam mais competitivas, geis e sensveis aos desejos do mercado. O National Institute of Standards/Technology Manufacturing Extension Partnership (NIST/MEP), do Departamento do Comrcio dos Estados Unidos, afirma que Lean a maneira sistemtica de identificar e eliminar desperdcios (atividades que no agregam valor) por meio de contnuo aperfeioamento do fluxo do produto conforme as necessidades do cliente (que "puxam" o processo) na busca da perfeio. Lean enfoca o dispndio de recursos para a agregao de valor sob o ponto de vista do cliente. Para descrev-lo, pode-se dizer que visa dar ao cliente: o que ele deseja; quando ele deseja; onde ele deseja; a preo competitivo; a quantidades e variedades que ele deseja; e sempre com a qualidade esperada.

Muitos dos conceitos da gesto da qualidade total (TQM) e da melhoria contnua baseada em equipe tambm so comuns implementao das estratgias de Lean.

(*) Vice-presidente de Qualidade e Melhoria de Processos do Chicago Manufacturing Center (EUA) e membro da banca examinadora do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

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Em 50 palavras
A economia global de hoje, competitiva, de mudanas rpidas e focada no cliente levou a um renovado interesse por Lean.

Por que a nfase agora

As razes pelas quais Lean hoje uma estratgia triunfante e particularmente importante refletem desafios colocados diante das empresas: A necessidade de competir eficientemente na economia global. A presso dos clientes para a reduo dos preos. O ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas. O foco continuado do mercado sobre qualidade, custo e entrega em tempo. O apego dos fabricantes OEM s suas competncias estratgicas, nicas e distintivas (core competencies), terceirizando as demais. Os requisitos de OEM adequados pelos fornecedores aos padres de qualidade ISO 9000:2000 ou QS-9000 na indstria automotiva (substitudos pela norma internacional ISO/TS 16949). As sempre crescentes expectativas do cliente. A necessidade de padronizar processos para sempre obter os resultados esperados. Para competir com xito na economia de hoje, necessrio ser to bom quanto qualquer um dos concorrentes globais, se no o melhor. Isto vlido no apenas no tocante qualidade, mas tambm quanto aos custos, processamento, entrega, setup, resposta ao mercado e outros tempos de ciclo. Lean enfatiza coisas tais como trabalho em equipe, treinamento e aprendizado contnuos, produo para a demanda (puxada), customizao em massa e reduo do tamanho de lotes, produo celular, troca rpida e manuteno produtiva total. No surpresa o fato de a implementao de Lean fazer uso tanto das abordagens da melhoria incremental quanto da ruptura ou salto de qualidade (breakthrough) .

A economia global de hoje, competitiva, de mudanas rpidas e focada no cliente levou a um renovado interesse por Lean.

A economia global de hoje, competitiva, de mudanas rpidas e focada no cliente levou a um renovado interesse por Lean.

Os desperdcios de Lean
O desperdcio de recursos tem impacto direto sobre custo, qualidade e entrega. Excesso de estoque, movimentao desnecessria, potencial humano inaproveitado, tempos no-planejados de ociosidade e de troca de turnos so, todos, sintomas de desperdcio. No sentido contrrio, a eliminao dos desperdcios causa maior satisfao do cliente, lucratividade, produtividade e eficincia.

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TabEla 1 Causas da
variao do dEspErdCio
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Layout pobre Longo tempo de setup Fraca organizao do ambiente de trabalho Falhas na manuteno do equipamento Treinamento inadequado Uso de mtodos imprprios Uso de mtodos imprprios Processos estatisticamente incapazes Inobservncia dos procedimentos Falta de clareza nas instrues ou informaes Planejamento falho Problemas na qualidade dos suprimentos Bitolas sem exatido Ambiente de trabalho com falhas (por exemplo, em iluminao, temperatura, umidade, limpeza e arrumao)

Oito tipos de desperdcio (chamados de muda em japons) so alvo de Lean: 1. Superproduo: fazer mais, mais cedo ou mais depressa que o requerido pelo prximo processo. 2. Desperdcio de estoque: qualquer suprimento em excesso de fluxo de uma s pea (fazer um lote e mover um lote) durante o processo produtivo, seja de matrias-primas, servio em andamento ou mercadorias acabadas. 3. Produto defeituoso: produto que requeira inspeo, classificao, sucateamento, degradao, substituio ou reparao. 4. Retrabalho: esforo adicional que no agrega valor ao produto (ou servio) do ponto de vista do cliente. 5. Espera: tempo ocioso espera de coisas tais como mo-deobra, materiais, maquinaria, mensurao ou informao. 6. Pessoal: a no-utilizao das habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experincia. 7. Movimentao: qualquer movimento de pessoal, instrumentos e equipamentos que no agregue valor ao produto ou servio. 8. Desperdcio de transporte: transportar peas ou materiais dentro da fbrica. Cortar esses oito tipos de desperdcio o maior objetivo da implementao de Lean. A contnua reduo ou eliminao deles resulta em surpreendentemente grandes diminuies nos custos e nos tempos de ciclo. Uma anlise da causa fundamental de cada um dos oito desperdcios permitir que se descubra qual o instrumento de Lean adequado para lidar com as causas identificadas. Se, por exemplo, os gargalos forem tempos muito longos de espera por materiais e datas de entrega, a identificao dos motivos subjacentes pode levar o gestor a concentrar-se em coisas tais como tempos de setup, ociosidade de mquinas, absentesmo, falta de suprimento por parte do fornecedor, problemas na qualidade, ou superproduo que resulte em excesso de estoque. Muitos exemplos de desperdcio podem estar associados a variaes nos processos. Instrumentos de estatstica, inclusive a metodologia dos Seis Sigma DMAIC [define (definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar)], podem ser apropriados para atacar tais desperdcios. A Tabela 1 fornece outros exemplos de causas primordiais para a variao e o desperdcio. Lean e Seis Sigma, portanto, no so mutuamente excludentes ao contrrio, se complementam. Algumas firmas usam uma combinao apropriada de Lean com Seis Sigma, teoria das restries e gesto da qualidade total em seus constantes esforos em busca do aperfeioamento contnuo e da vantagem competitiva.

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O comeo de uma jornada Lean

O ponto inicial das iniciativas de Lean pode ser qualquer um dos seguintes: Mapeamento do fluxo de valor Avaliao do alicerce de Lean Treinamento em massa Blocos bsicos para a construo do Lean Um projeto-piloto Gesto da mudana Anlise interna total da eficincia dos equipamentos e das perdas.

Mapeamento do fluxo de valor (MFV)

O MFV estuda o conjunto de aes especficas necessrias para se trazer uma famlia de produto, desde a matria-prima at a mercadoria acabada e pronta para atender exigncia do consumidor, concentrando-se na gesto das informaes e nas tarefas da transformao fsica. Os resultados do MFV so um mapa atualizado do estado presente, um mapa do futuro estado e o plano de implementao para sair do estado atual e ir para o estado futuro. Usando-se o MFV, pode-se trazer drasticamente o tempo de espera para perto do tempo real de processamento com valor agregado, atacando o gargalo identificado e as restries. O plano de implementao serve de guia. Os gargalos visados podem incluir tempos longos de setup, equipamentos no-confiveis, rendimento inaceitvel da primeira passagem, ou trabalho demais, ou estoque em processo.

Avaliao do alicerce de Lean

Fazendo-se entrevistas, mapas de fluxo informais, observaes do processo e anlises de dados fidedignos, pode-se gerar um relatrio situacional, do qual brotar o plano de melhoria Lean, baseado nas falhas identificadas.

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Treinamento em massa
Depois de ministrado o treinamento em ciclos de ensinar-e-fazer a uma massa crtica de empregados, deve-se implementar imediatamente o Lean.

Os blocos construtores bsicos do Lean

Estes incluem os 5S (ver Blocos construtores, abaixo), controles visuais, layout eficiente, armazenamento no ponto de uso e trabalho padronizado. Ento, faz-se a implementao dos blocos construtores com ferramentas e tcnicas de nvel superior, atingindo finalmente o fluxo de produo baseada nas exigncias do consumidor (produo puxada).

Um projeto-piloto
Selecione um gargalo ou rea de constrio para fazer o aperfeioamento de Lean usando a abordagem de rompimento (salto da melhoria da qualidade) utilizada pela Association for Manufacturing Excellence's Kaizen Blitz. A, aplicando as lies aprendidas, leve a implementao de Lean para outras reas.

Gesto da mudana
Sintonize as estratgias da companhia e os objetivos dos empregados; ento, mude a cultura saindo da tradicional produo empurrada para a produo puxada Lean. Isto dever, eventualmente, gerar uma mudana filosfica de como se v o trabalho dirio. Anlise total da eficcia interna dos equipamentos e das perdas. Um mapa de Pareto dessas perdas identificar qual o maior problema e indicar onde se deve iniciar a jornada do Lean.

Blocos construtores
As ferramentas e tcnicas usadas para apresentar, manter e aperfeioar um sistema Lean chamadas de blocos construtores so as seguintes: 5S. Todas as cinco etapas que entram nesse sistema de organizao e padronizao do local de trabalho comeam com a letra S das palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Esses cinco termos podem ser traduzidos livremente como classificar, ordenar, limpar, padronizar e manter (no caso, os quatro primeiros s).

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Controles visuais. Todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores ficam vista, de modo que qualquer pessoa envolvida possa entender numa olhada o estado em que o sistema se encontra. Layout eficiente. O desenho da fbrica projetado de acordo com uma seqncia operacional tima. Trabalho padronizado. O desempenho de uma tarefa est sempre em conformidade com mtodos previstos, sem desperdcio e com foco nos movimentos humanos (ergonomia). Reduo do tamanho dos lotes. O melhor tamanho para um lote o do fluxo de uma pea. Se o fluxo de uma s pea no for apropriado, deve-se reduzir o lote ao menor tamanho possvel. Equipes. No ambiente Lean, a nfase sobre o trabalho em equipes, quer sejam equipes de aperfeioamento ou equipes de servio dirio. Qualidade na fonte. A inspeo e o controle de processo so realizados pelos operadores de modo a se certificarem de que o produto passado adiante para o prximo processo de qualidade aceitvel. Armazenamento no ponto de uso. As matrias-primas, peas, informaes, ferramentas, padres de servio e procedimentos so armazenados onde necessrios. Troca rpida. A habilidade de trocar rapidamente ferramentas e acessrios (geralmente em minutos) permite que produtos diversificados fiquem em lotes menores, que podem ser manuseados num mesmo equipamento. Produo puxada e kanban. Sob esse sistema de produo em cascata e instrues de entrega originadas das atividades de um ponto abaixo para atividades um ponto acima, o fornecedor que estiver no ponto acima nada produz at que o cliente no ponto abaixo sinalize sua necessidade, utilizando um sistema kanban. Produo celular ou em fluxo. O objetivo do fluxo de uma s pea ligar fisicamente etapas dos processos mecnicos e manuais, organizando-os numa combinao que seja a mais eficiente, de forma a maximizar o contedo do valor agregado e, ao mesmo tempo, minimizar o desperdcio. Manuteno produtiva total. Esta estratgia Lean de manuteno maximiza a eficincia global do equipamento. Muitos desses blocos construtores so interconexos e podem ser implementados em srie (um atrs do outro). Exemplos: 5S, controles visuais, armazenagem no ponto de uso, trabalho padronizado, layout eficiente, trabalho em equipe e manuteno autnoma (parte da manuteno produtiva total) podem todos ser componentes de um trabalho de implementao planejada.

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Alm dos blocos construtores, outros importantes conceitos ou tcnicas de Lean incluem mtodos de just-in-time (JIT), bloqueio ao erro humano (poka-yoke), autonomao (jidoka) e melhoria contnua (kaizen).

Exemplos
Vejamos, pormenorizadamente, um exemplo. Se a razo primordial da superproduo e do estoque excessivo for o tempo muito longo da troca de ferramentas em processos, o instrumento certo, ou o bloco construtor de Lean a ser utilizado, ser, muito provavelmente, o que se chama troca de ferramenta em menos de dez minutos (ou SMED, de single-minute exchange of dies) ou tcnica de troca rpida. Tempo de troca o intervalo entre a sada da ltima pea perfeita da operao atual e a sada da primeira pea perfeita para a prxima operao. A suposio por trs da troca tradicional de que longos perodos de funcionamento de uma mquina so necessrios para compensar os custos de trocas demoradas. Isto no vlido se o tempo de troca puder ser reduzido ao mnimo possvel (menos de dez minutos, se a tcnica SMED for aplicvel) e padronizado nesse nvel, a fim de que possa haver confiana em que a primeira pea perfeita produzida no prximo processamento seja fabricada dentro de determinado perodo. O processo de aperfeioamento da troca inclui quase sempre as seguintes etapas: Identificar e formar equipe de melhoria da troca (operadores, engenheiros industriais e da qualidade, especialistas em setup, manipuladores de material, fabricantes de ferramentas e acessrios, tcnicos em manuteno, supervisores e lderes de equipes). Documentar a presente troca (em videoteipe, sempre que possvel). Por meio de tempestade de idias (brainstorming), analisar a troca e identificar maneiras de reduzir, eliminar ou consolidar etapas de verificao e converter de interno para externo o tempo e as tarefas. (Tempo interno quando a mquina parada, e tempo externo quando a mquina est em funcionamento e produzindo a pea prvia.) Implementar melhorias e monitorar resultados. Aprimorar todos os aspectos das operaes de setup. Padronizar a troca aperfeioada.

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Alm de atacar a superproduo e os desperdcios em estoque, a troca rpida pode reduzir o tempo de entrega, os defeitos em produtos e as exigncias de espao e, ao mesmo tempo, melhorar a produtividade e a flexibilidade, alm de possibilitar lotes menores com mais variedade (customizao em massa).

Empresa Lean
A implementao de Lean em toda a empresa tem desafios ligeiramente diferentes da aplicao de Lean na fabricao. No cho-da-fbrica, um produto tangvel est sendo transformado. Fica razoavelmente evidente a utilidade das ferramentas e tcnicas de reduo do custo e do tempo de ciclo na transformao de matriasprimas em mercadorias acabadas. Nas funes burocrticas de uma empresa industrial ou numa organizao estritamente prestadora de servios, muitos dos mesmos instrumentos e tcnicas so aplicveis, mas de uma forma ligeiramente modificada. Em vez de mquinas, v-se um processo de agregao de valor e o uso de informaes ou de programas de computador. Por exemplo, pode-se visualizar a utilidade de Lean numa instalao hospitalar em que muitos processos poderiam ser aperfeioados pela reduo do tempo de ciclo, se forem usados mtodos tais como normalizao, treinamento de equipes, padronizao do trabalho, armazenagem no ponto de uso, sistemas visuais e qualidade na origem. O que est em voga o conceito de eliminar etapas no-agregadoras de valor a partir do instante em que feito um pedido (ou requisio de cotao do preo) at quando o pagamento recebido. Em busca da eficincia, atacam-se os gargalos usando-se o modelo planejar-fazer-verificar-agir e os blocos de construo Lean.

Como eliminar barreiras

Os gestores sabem que no se pode ficar inerme ante a concorrncia global porque os competidores no esto parados, mas, ao contrrio, vm aperfeioando seus processos e sistemas para se nivelar com os concorrentes. Se algum no se aperfeioar tambm, os rivais o sobrepujaro mais cedo ou mais tarde. Perde participao no mercado, as margens se deterioram e as rendas de vendas e a lucratividade sofrem. Ento, se voc sabe que precisa melhorar, a questo passa a ser: por que no se aperfeioa?

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O planejamento adequado e o gerenciamento da implementao so as chaves para conseguir sucesso duradouro com o desdobramento de Lean. Voc est enganado se pensa que a implementao de Lean fcil. O sucesso requer no apenas boas prticas de gesto da mudana, mas tambm a integrao de Lean na estratgia geral do negcio. No coisa para uma semana. A completa implementao de Lean pode no ser para todo mundo e, por isso, um bem pensado plano mestre baseado na anlise custo-benefcio ser uma til etapa preliminar. Grandes benefcios da implementao de Lean so obtidos primeiramente enfocando-se os processos existentes, as famlias de produtos que so fabricados, o ambiente de trabalho, a situao competitiva que se enfrenta e a necessidade de utilizar a tcnica correta no tempo certo. Por exemplo, uma empresa que produz peas conforme encomenda do cliente enfrentar desafios diferentes dos daquela que fabrica peas para estocar. Para a implantao de Lean ser bem-sucedida, a alta administrao deve desempenhar papel ativo em muitas reas. Por exemplo: Empreender uma abordagem planejada para a implementao de Lean, em vez de solues pontuais isoladas. Prover os recursos necessrios. Designar os campees de Lean. Atribuir poderes aos empregados, envolvendo-o com a abordagem Lean e enfatizando o trabalho em equipe e a cooperao. Ter bons canais de comunicao tanto de cima para baixo quanto no sentido contrrio. Administrar as expectativas, tais como o temor da perda dos empregos. Assegurar-se de que todos entendem a necessidade de mudana, bem como as novas funes, enquanto as mudanas forem implementadas. Criar uma atmosfera de experimentao, um ambiente em que se correm riscos e uma rede de segurana para tentativa-eerro. Oferecer boas recompensas e programas de reconhecimento, sistemas de sugestes e de compartilhamento dos ganhos. Fazer todo mundo entender as razes e os benefcios de Lean para a organizao, bem como para cada um individualmente. Analisar e compartilhar as informaes sobre custo versus benefcio. Enfatizar a responsabilidade de todo mundo. Em muitos casos, a implantao de projetos-piloto, talvez no modo Kaizen Blitz, consegue imediata adeso dos cticos. O sucesso obtido junto a esses apressados ganhadores pode, ento, ser transpos-

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prinCipais
ConCEiTos dE

lEan
to para outras reas, dentro de uma investida planejada. No fim das contas, Lean, para ser sustentvel, tem que se tornar um hbito no trabalho dirio ou a filosofia operacional de toda a organizao. Dar incio ao processo de Lean comparativamente fcil, mas mant-lo durante um longo trajeto requer planejamento robusto, disciplina, compromisso, pacincia, ambiente tolerante a algum risco ou erros, um bom programa de premiaes e reconhecimento, e receptividade do pessoal mudana e ao crescimento. Muitos gerentes descobriram que os trs ingredientes essenciais para o sucesso da implantao de Lean so: Compromisso constante, do tipo mo-na-massa, e de longo prazo por parte dos altos dirigentes. Treinamento em blocos construtores de Lean para todos os empregados. Boa gesto da mudana cultural durante a transformao da mentalidade tradicional de empurrar para a mentalidade Lean de puxar.

Aqui esto alguns conceitos teis a serem memorizados quando se estiver preparando uma transformao Lean: Criatividade antes do capital: a prtica da tempestade de idia (brainstorming) pela equipe, em busca de idias e solues, mais importante do que o gasto de grandes somas de capital. O pessoal que trabalhar no processo reunido para externar suas experincias, habilidades e capacidade intelectual de gerar um plano para reduo do desperdcio e melhoria do processo. Uma soluo no to perfeita que for implementada hoje melhor que uma soluo perfeita, mas tardia. Faa tudo agora! Estoque no ativo, mas sim custo ou desperdcio. Use a comprovada metodologia de planejarfazer-verificar-agir (ciclo PDCA) para desdobrar os aperfeioamentos tanto os incrementais como os de ruptura (ou salto de qualidade). Uma vez comeado, Lean uma viagem que nunca tem fim.

Jornada que nunca acaba

Muitas firmas tm seus campees de Lean e lhes do poderes por haverem implementado a transformao com xito. Esses campees ajudam outros empregados como seus mentores, treinadores, facilitadores de grupo, comunicadores, planejadores, avaliadores, iniciadores de melhoramentos contnuos e torcedores na celebrao de cada sucesso alcanado. Os campees tambm ajudam na permanente captao de ganhos por meio da padronizao dos trabalhos no mais alto nvel, medida que o processo de Lean for implementado, para no haver recuo. Lean no funcionar se for encarado meramente como um projeto, uma soluo pontual ou veculo para reduzir o tamanho da empresa. Por ser Lean uma viagem que jamais termina, sempre h espao para a melhoria contnua componente necessrio a qualquer sistema eficaz de gesto da qualidade e chave para se ter sucesso na economia global de hoje, altamente competitiva, de mudanas rpidas e focada no cliente. Comumente, 95% do tempo despendido para a execuo de uma atividade no agrega valor. Derrubando-se esse tempo de execuo para mais perto do tempo real de processamento, por meio da eliminao do tempo e das tarefas que no agregam valor, conseguir-se- o resultado duplo de redues de custo e de tempo de ciclo. Henry Ford sabia disto j em 1926, quando dizia: Uma das mais notveis realizaes para manter baixos os preos dos produtos Ford

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a abreviao gradual do ciclo de produo. Quanto mais tempo um artigo ficar no processo de industrializao e quanto mais ele for movimentado, maior ser seu custo final.

Breve histria de Lean

Em sua maioria, os conceitos de Lean no so novidades. Praticados pela Ford durante os anos 1920, muitos deles so familiares maioria dos engenheiros industriais. Poucos anos aps o fim da II Grande Guerra, Eiji Toyoda, da japonesa Toyota Motor Co., visitou fbricas norte-americanas de automveis para aprender e transplantar para a fbrica Toyota as prticas da produo automotiva americana. Com a eventual assistncia de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, da Toyota, Toyoda introduziu e aperfeioou continuamente um sistema de fabricao que tinha por objetivo reduzir ou eliminar tarefas que no agregavam valor ao produto aquelas pelas quais o consumidor no estava disposto a pagar. Hoje, os conceitos e tcnicas que entram nesse esquema so conhecidos como o Sistema Toyota de Produo, e foram recentemente reintroduzidos e popularizados na Amrica do Norte sob a designao de fabricao Lean.

Glossrio
Breakthrough
Breakthrough improvements, conceito desenvolvido por Juran, uma quebra de paradigma representada por uma mudana dramaticamente positiva na qualidade de um produto ou servio, ou seus processos, capaz de elev-los a um nvel jamais alcanado. um salto de qualidade, que contrasta com a melhoria contnua ou incremental (kaizen).

Ciclo PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas no controle de processos. O P de Plan (planejar) abrange as etapas de determinao de objetivos e metas, bem como a definio dos mtodos para alcan-los. O D de Do (fazer) compreende o treinamento do pessoal e a implementao do trabalho. O C de Check (checar) verifica os efeitos da implementao. No A de Act (agir), adotam-se as medidas necessrias, inclusive corretivas (se houver).

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DMAIC
Acrnimo formado pelas iniciais de cinco palavras inglesas que definem fases interconectadas em busca do Seis Sigma. Essas palavras so: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).

Fabricantes OEM
Original equipment manufacturer, ou fabricante original do equipamento. Componentes OEM so fabricados para montadores de equipamentos (como os de computadores), que colocam os produtos montados sob sua marca no mercado consumidor.

ISO/TS 16949
Norma automotiva mundial elaborada pelos membros da International Automotive Task Force (IATF). Em 1996, as trs grandes montadoras dos Estados Unidos Chrysler, Ford e General Motors uniram esforos com fabricantes europeus e formaram a IATF, a fim de harmonizar seus requisitos de qualidade. Trs anos depois, surgiu a ISO/TS 16949:1999, que substituiu no fim de 2006 a QS-9000 (EUA) e os padres europeus equivalentes.

Just-in-time
a filosofia da eliminao do desperdcio e da sobra no processo total de fabricao, da compra distribuio. No ambiente just-in-time, tudo o que no agrega valor eliminado. Alm da eliminao das perdas, o just-in-time trabalha dimenses como a qualidade (melhoria contnua ou kaizen), manuteno, comprometimento das pessoas e relacionamento com os fornecedores. Por trs do produzir o necessrio, no tempo e na qualidade necessrios, h toda uma filosofia que transcende o sistema de produo.

Kaizen
Palavra japonesa que ficou mundialmente famosa com o livro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (1986), de Masaaki Imai. Significa melhoria contnua baseada no princpio de fazer o melhor possvel, das pequenas s grandes coisas, estabelecer padres gradualmente melhores e comprometer todos os nveis hierrquicos com a melhoria.

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Kanban
Termo japons que a pedra angular da produo puxada (pull system) que, por sua vez, integrante do just-in-time. O kanban um carto que sinaliza a operao anterior autorizada para produzir a unidade seguinte. , portanto, usado como meio de controle da produo.

Trs Ms
Muda, Mura e Muri conhecidos como trs Ms so prticas abolidas pelo Sistema Toyota de Produo. Muda qualquer atividade que gaste recursos sem agregar valor ao cliente. Mura, por sua vez, a falta de regularidade na produo picos alternados com longas esperas. Muri sobrecarga, tanta de equipamento, como sobre o pessoal.

Poka-yoke
Termo japons que se refere a um design prova de erros, no qual toda ambigidade eliminada e se torna praticamente impossvel executar o setup de uma mquina ou produzir uma pea ou realizar qualquer montagem de forma incorreta. Em geral, essa tcnica executada por meio do desenho de componentes de uma ferramenta ou de um processo de montagem no qual o ajuste s ocorre na orientao ou seqncia apropriada.

Produo puxada
Do ingls pull system, o sistema de produo puxada um meio de gerenciar o cho-de-fbrica sem estoque em processamento. A produo um ponto acima requer a demanda do cliente um ponto abaixo, sinalizada pelo sistema kanban. a anttese da produo empurrada (push system), baseada em determinados planejamentos a partir de comportamento do mercado.

SMED
Acrnimo de single-minute exchange of dies, uma tcnica de reduo de setup desenvolvida pelo Dr. Shigeo Shingo, o idealizador do Sistema Toyota de Produo. Grosso modo, significa troca rpida de uma ferramenta, em menos de dez minutos.

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Seis Sigma
Sigma a 18 letra do alfabeto grego e corresponde ao nosso s. O termo Seis Sigma origina-se do Programa de Qualidade Seis Sigma da Motorola, lanado em 1987. Alcanar o Seis Sigma, segundo Mario Perez-Wilson (Seis Sigma, Qualitymark, 2000), significa reduzir defeitos, erros ou falhas a zero defeito e/ou reduzir o sigma ou desvio padro a um valor que permitir encaixar 12 vezes o valor do sigma entre os limites superior e inferior de especificao, ao mesmo tempo em que se mantm a mdia o mais prximo possvel do meio das especificaes.

Setup
Na produo Lean, setup preparao e troca de ferramentas numa mquina. Um dos mais famosos tericos da reduo do tempo de setup Shigeo Shingo que concebeu o sistema de produo com estoque zero da Toyota. Ele desenvolveu a tcnica chamada Single Minute Exchange of Dies (Smed) troca rpida, em menos de dez minutos.

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