Artigo de Capacitao Validado

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Objetivo geral de aprendizagem: Identificar conceitos, padro e recursos para modelagem de processos Este artigo relaciona-se s competncias: Fundamental 8: Identifica riscos na realizao das atividades sob sua responsab ilidade e implementa aes adequadas. Fundamental 9: Desenvolve suas atividades de forma organizada, para conclu-las com qualidade e no tempo previsto, possib ilitando a continuidade do processo de trab alho.

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Tabela de contedo
1 Recursos necessrios para realizao deste treinamento 2 Introduo 2.1 Contextualizao 2.2 Gesto de Processos no Banco do Brasil 3 Conhecendo o Processo 3.1 Indicadores do Processo 3.1.1 Definindo Indicadores 3.2 Documentao do Processo 3.3 Levantamento de Informaes sobre o Processo 3.3.1 Mtodos de Levantamento de Informaes com Gestores, Especialistas ou Executantes do Processo 3.3.2 Mtodo de Observao 3.4 Mtodo de Identificao dos Processos 3.4.1 Tcnica SIPOC 3.4.2 Refinamento de Processos 3.5 Identificao dos Riscos Operacionais do Processo 3.6 Identificao das Atividades de Controle do Processo 3.7 Identificao dos Tempos das Atividades 4 Representao Grfica do Modelo Atual 4.1 Utilizando o BPMN para modelar processos 4.1.1 Elementos bsicos de modelagem 4.1.2 Atividades 4.1.3 Gateways 4.1.4 Eventos 4.1.5 Conectores 4.1.6 Raias 4.1.7 Linguagem Utilizada 5 Conhecendo a ferramenta IBM WebSphere Business Modeler 5.1 Iniciando um Processo no Modeler

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5.2 Utilizando o Business Designer 5.3 Referenciando processos 6 Estudo de Caso 6.1 Modelagem do processo Abrir Conta Corrente 7 Praticando a Modelagem 7.1 Exerccio 7.1.1 Recursos necessrios para realizao deste exerccio 7.2 Dicas para Modelagem 8 Opes de capacitao 9 Informaes da concorrncia 9.1 A Bradesco Seguros gastou R$ 1 milho para unificar os processos de sinistro de carros e fazer a integrao dos canais. Assim, derrubou de 30 para 7 dias o pagamento dos seguros. 10 Referncias Bibliogrficas 11 Instrues Normativas 12 Avaliao de aprendizagem

Recursos necessrios para realizao deste treinamento

Aplicativo IBM Websphere Business Modeler instalado no computador Manual de Modelagem de Processos

Introduo
Nas ltimas dcadas temos presenciado a dinamizao dos mercados e o acirramento da concorrncia no setor bancrio. Esse cenrio caracterizado pela corrida dos bancos em busca de inovao de produtos e servios para atender clientes cada vez mais exigentes, que procuram melhores preos ou tarifas, alm de confiabilidade e atendimento personalizado. Para garantir o seu posicionamento no mercado, os bancos investem muito em automao e na oferta de produtos e servios diversificados. E a gesto sobre seus processos torna-se imprescindvel. O Banco do Brasil, atento s alteraes no setor bancrio, adotou modelo de Gesto de Processos que possibilita o alinhamento entre estratgia, negcio, tecnologia e cliente. Como outros modelos de gesto, a implementao no feita de um dia para outro e o envolvimento de todos necessrio. O primeiro passo para se envolver conhecer! Com o Sinapse Modelagem de Processos apresentamos aos funcionrios do Banco do Brasil os conceitos bsicos da Gesto de Processos, o mtodo e o ferramental de modelagem de processos como requisitos para capacitao em Gesto de Processos. Esperamos com essa ao de capacitao atingir os seguintes objetivos especficos: 1. 2. 3. 4. 5. reconhecer a importncia da adoo da gesto de processos para o aprimoramento contnuo dos processos; identificar conceito de BPM Business Process Management e BPMN Business Process Management Notation; utilizar tcnicas de levantamento de informaes da situao atual do processo; utilizar os elementos predefinidos de modelagem de processos; utilizar os recursos bsicos do software de modelagem IBM WebSphere Business Modeler.

Contextualizao
A ateno aos processos sempre esteve presente na histria da gesto empresarial, mas com enfoques diferentes. No final do sculo XIX e incio do sculo XX predominava a industrializao e era crescente a busca pelo planejamento e padronizao ideal da produo. Seja pela aplicao de mtodos cientficos, pela criao de mecanismos de controle ou pelo fracionamento das atividades, todas as iniciativas tinham como objetivo final o aumento da eficincia. Nesse momento histrico, fazia pouco sentido ouvir os clientes (Figura 1). Os mercados absorviam a produo conforme definido pela prpria indstria.

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Figura 1 - Declarao de Henry Ford. Clique aqui para visualizar a f igura em tamanho maior, em uma outra aba/janela. (http://w iki.bb.com.br/img_auth.php/7/74/HenryFord.jpg)

Aps a segunda guerra mundial, o Japo liderou uma revoluo nos conceitos de produo ao adotar a Qualidade Total, tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentas e mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender s exigncias e satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). [1] Com a Qualidade Total, o cliente passou a ter voz e as empresas desenvolveram a capacidade de traduzir desejos em requisitos de processo para garantir que o produto confeccionado atenderia aos desejos identificados. Alm disso, tcnicas de controle estatstico do processo passaram a garantir a qualidade no processo de fabricao, eliminando os custos dos refugos e do controle da qualidade incidente sobre o produto final. A gesto de processos de negcio tornou-se importante tema a partir da dcada de 90, quando a competio empresarial adquiriu novos contornos em virtude, principalmente, da incidncia de novas tecnologias e do acirramento da Figura 2 - Evoluo do BPM. internacionalizao dos conglomerados, inclusive por meio Clique aqui para visualizar a f igura em tamanho maior, em de fuses e aquisies. Esses componentes atribuem maior uma outra aba/janela. (http://w iki.bb.com.br/img_auth.php instabilidade ao ambiente competitivo das instituies. Os /2/22/Evolu%C3%A7%C3%A3o_BPM.jpg) concorrentes, por exemplo, podem vir de segmentos inesperados. Esse contexto requer que grandes conglomerados consigam promover mudanas e responder rapidamente a estmulos externos. A velocidade e preciso das respostas requerem que os processos sejam conhecidos, controlados e gerenciados com maestria. Esse foi o solo frtil para o surgimento de novos enfoques, como a criao de valor para os clientes e a gesto de processos de negcio ou BPM (sigla para Business Process Management). O BPM no um assunto novo. um modelo de gesto evoludo a partir das experincias e necessidades das organizaes na busca da sua perenidade (Figura 2). Na literatura so encontrados muitos conceitos sobre BPM e o ponto comum entre eles a sua apresentao como o mais amplo conjunto de opes de melhoria de processos. Isso se deve ao fato de que o BPM apresenta um modo mais completo de pensar o processo, incluindo como planej-lo, entend-lo e medi-lo, dentro de uma viso horizontal dos processos da organizao. A habilidade para mudar o processo buscando a melhoria contnua pressupe viso ampla e sistmica dos processos relacionados. Pela viso horizontal enxergamos um processo alm dos limites das diferentes unidades organizacionais. Um processo pode perpassar vrias reas e at mesmo ser constitudo por atividades de outros processos e pela viso horizontal que se torna possvel identificar e aperfeioar o processo como um todo (Figura 3). O BPM composto por metodologias que, considerando a horizontalidade dos processos, possibilitam a integrao dos clientes, fornecedores, executores e todos aqueles que tenham que interagir com o processo, dando organizao uma
Figura 3 - Horizontalidade dos Processos. Clique aqui para visualizar a f igura em tamanho maior, em uma outra aba/janela. (http://w iki.bb.com.br/img_auth.php /9/90/Horizontalidade.jpg)

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viso completa das suas operaes e das atuaes de cada participante em todos os processos de negcio. E para isso acontecer, o BPM rene mtodos, tcnicas e softwares para modelar, executar, controlar e analisar os processos. As caractersticas acima dotam o BPM de condies para integrar e alinhar estratgia, negcio, tecnologia e cliente, o que motivou a escolha do Banco do Brasil por este modelo.

Gesto de Processos no Banco do Brasil

No Banco do Brasil h centenas de processos que se interrelacionam e o grande desafio como conhecer, fazer funcionar, avaliar, controlar e melhorar os processos de maneira que os objetivos estratgicos sejam atendidos com a maior eficincia possvel. Ao adotar um modelo de Gesto de Processos o Banco do Brasil tem como objetivos: Garantir a satisfao dos clientes, a qualidade no atendimento e a customizao de acordo com as suas necessidades; Atender a requisitos de controle e verificar a adequao permanente s normas e regulamentos externos; Promover a inovao, com vistas melhoria permanente da eficincia e competitividade, em consonncia com as melhores prticas de mercado; Viabilizar a integrao de canais, aplicaes, ferramentas e recursos de TI; Melhorar a performance operacional em termos de custo, tempo e qualidade; Promover a reduo de riscos: prospectando, identificando, monitorando e mitigando riscos. Tais objetivos, representados na figura abaixo, motivam a documentao, anlise e reviso dos processos no Banco do Brasil.

A possibilidade de integrao dos objetivos acima um diferencial proporcionado pelo modelo de Gesto de Processos adotado pelo Banco do Brasil. Esses objetivos sempre estiveram presentes na organizao, mas a falta de padronizao e sistematizao da modelagem de processos provocava inmeras iniciativas de documentao e reviso sem que a empresa pudesse gerir de forma estruturada, por exemplo, o seu desempenho. Alm disso, a falta de unicidade de mtodos e ferramentas tambm motivava a criao de distintas bases de processos, dificultando a integrao, atualizao e disseminao do conhecimento organizacional. Considerando que um processo pode ser definido como a ordenao de tarefas com um incio, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e sadas, dentro do modelo de Gesto de Processos adotado pelo Banco do Brasil, os processos sero documentados numa base nica e disponibilizados para a visualizao dos gestores, executores e demais interessados. Para atender s necessidades desses pblicos, a modelagem dos processos contemplar as diferentes vises incidentes sobre eles. A modelagem de processo no Banco do Brasil orientada pela arquitetura de processos que pode ser definida como a organizao e encadeamento dos processos da empresa de forma hierrquica em nveis. Os nveis representam a decomposio dos processos de modo organizativo, partindo do mais alto nvel do processo at o ltimo nvel. O ltimo

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nvel aquele que contm os processos operacionais, que so desdobrados em tarefas. Na figura abaixo esto representados os nveis de hierarquia de processos do Banco do Brasil:

Nossa empresa possui milhares de processos que se interrelacionam e preciso possibilitar organizao uma viso integrada do seu funcionamento. Modelar processos contribui para a concretizao da viso integrada no Banco do Brasil. Alm disso, com a modelagem, possvel a descrio da situao atual do processo como forma de subsidiar a anlise, visando melhoria da eficincia operacional, dentre outros benefcios. Conhecer o processo ou entender a sequncia de atividades e os elementos que o compe possibilita o cumprimento do trajeto rumo aos objetivos sem desvios. Na execuo de um processo podem ocorrer imprevistos, mas com as informaes necessrias fica mais fcil tomar a deciso de qual alternativa escolher para que o objetivo ou a entrega daquele processo no seja prejudicado. Alm disso, pelas informaes disponibilizadas possvel medir e avaliar como est o desempenho do processo.

Conhecendo o Processo
A empresa pode ser definida como um conjunto organizado e articulado de processos para a obteno de determinados resultados. Mas, o que um processo?

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Como foi dito no captulo anterior, os processos podem ser entendidos como a ordenao de tarefas, com um incio, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e de sadas. Para exemplificar um processo, imagine que voc foi contratado por uma empresa de alta costura e sua meta confeccionar um blazer exclusivo para um astro de cinema. Ele determinou os requisitos que devem ser atendidos: dimenses, modelo, cor e textura do tecido, prazo e local para entrega. Alm das especificaes dadas pelo astro do cinema, voc possui os insumos e estrutura necessrios para a confeco da pea, que so: tecido, aviamentos, moldes, pessoas especializadas, mquinas, ateli, etc. Com os requisitos do cliente e os insumos em mos, voc planeja a produo do blazer e inicia o processo de fabricao: corta o tecido, realiza uma pr-costura, verifica as dimenses, realiza a costura definitiva, executa os acabamentos, passa, embala a pea e a remete para o cliente.

Figura 4 - Representao de um processo. Clique aqui para visualizar a f igura em tamanho maior, em uma outra aba/janela. (http://w iki.bb.com.br/img_auth.php /9/95/Representa%C3%A7%C3%A3o_do_processo.jpg)

Voc conseguiu visualizar o processo de transformao? Imagine a diferena entre pedaos de tecido, linhas, tesouras, botes e o produto acabado. O que fez a diferena entre um estado e outro foi a execuo de aes, aqui denominadas de tarefas, por pessoas ou mquinas sobre um conjunto de insumos determinados pelos requisitos do cliente. Agora que a definio do processo est dada, veremos como gerenci-lo. Para isso, alm de saber conceitu-lo e model-lo, necessrio estabelecer indicadores que informem se o processo est andando conforme o planejado e se os resultados esperados esto sendo alcanados.

Indicadores do Processo
A documentao dos processos faz parte de um conjunto de aes que permitiro ao Banco gerir suas atividades com maior eficincia. Essa gesto viabilizada por meio de identificao, definio e acompanhamento de indicadores. Indicadores so dados objetivos que descrevem uma situao sob o ponto de vista quantitativo, num certo perodo de tempo. Estabelecem medidas verificadoras do cumprimento de metas, sinalizam se o rumo que a organizao est seguindo est alinhado aos objetivos definidos e subsidiam a tomada de deciso gerencial. Os indicadores devem apresentar as seguintes caractersticas:

O resultado da comparao, alm de indicar oportunidade de alterao no processo, pode levar a trs possibilidades: Reviso no processo de medio, reavaliando as frmulas, coleta de dados, periodicidade, etc; Analisar o padro comparativo, reexaminando se o padro o mais indicado; e Revisar a origem da construo do indicador, reavaliando toda a estrutura do indicador. Os principais elementos da estrutura de um indicador so:

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Fonte: Adaptado de Navarro, 2005. Na gesto de processos usualmente so utilizados dois tipos de indicadores: Indicadores de Desempenho So indicadores que medem se os resultados esperados foram alcanados. So exemplos de indicadores de desempenho: satisfao de clientes e rentabilidade do produto. O monitoramento dos Indicadores de Desempenho permite fornecer uma base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados. Metas so valores arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num determinado perodo de tempo. Uma meta possui trs componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o final do ano. Indicadores de Acompanhamento So indicadores que medem se os fatores que podem afetar os resultados esto se comportando conforme o esperado. So exemplos de indicadores de acompanhamento: tempo e custo. O monitoramento dos Indicadores de Acompanhamento permite: Prever se a meta do indicador de desempenho ser alcanada; Antecipar causas antes que elas gerem um problema ou evitem o atingimento da meta definida para o processo; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso; Identificar as reas com oportunidades de reviso; Fornecer uma base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.

Definindo Indicadores

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Para definir Indicadores de Desempenho especifique: O que preciso medir para saber se os resultados sero atingidos; e Os resultados desejados para o processo (metas a serem alcanadas). Na criao da meta baseie-se, se possvel, em srie histrica e benchmarking.

Para definir Indicadores de Acompanhamento especifique: Os fatores crticos do processo que afetam o alcance do resultado; e Qual a melhor forma de acompanhar se esses fatores esto se comportando de acordo com o planejado. Importante: O indicador de acompanhamento deve ser medido em prazos inferiores ao do indicador de desempenho, de forma que haja tempo hbil para correo dos possveis desvios para alcanar a meta ou para permitir a sua reviso, se possvel. Ex: semanal; mensal.

ATENO: Verifique se o processo possui indicadores e qual a sua finalidade (desempenho ou acompanhamento). Se no for identificado no processo atual nenhum outro indicador, crie-o a partir dos dados e informaes levantados no processo, conforme apresentado. Tais indicadores subsidiaro o conhecimento de como o processo atual est se comportando e as informaes sero utilizadas para posterior comparao do processo antes e depois de implementaes de melhorias.

Documentao do Processo
No Banco do Brasil, como em quase todas as organizaes, comum que os funcionrios diversifiquem, no decorrer do tempo, os servios executados, seja em virtude de transferncia para outras localidades, ou pela oportunidade de assumir novas funes, ou mesmo pela necessidade de se iniciar em um novo servio. E nesses momentos, quem nunca se deparou, pelo menos uma vez, com a falta de informaes claras sobre o que e como fazer? Motivos para que isso acontea so muitos: falta de tempo para transmitir as informaes, variaes ocorridas entre as instrues de trabalho formalizadas e a melhor forma de realizar as atividades, dentre outros. Quem j passou por essa experincia sabe como seria bom melhorar essa situao. E um dos caminhos indicados para isso a documentao dos processos. Conceitualmente, documentao de processos consiste em descrever a forma como as atividades so desenvolvidas, suas interrelaes e as responsabilidades de cada funcionrio durante a execuo do processo. A documentao, quando bem conduzida, facilita o fluxo de informao da empresa, j que todas as informaes sobre o processo estaro disponveis aos interessados. Alm disso, processos documentados corretamente evidenciam se o

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que est sendo realizado est de acordo com o que foi determinado. Outros benefcios esto vinculados documentao: Entendimento sobre como o trabalho flui ao longo do processo; Informaes organizadas sobre os procedimentos fornecem uma base consistente para reviso e melhoria de processos; Compartilhamento de conhecimentos; Preservao das experincias da instituio. A documentao consiste no detalhamento minucioso das tarefas que inclui a descrio do modo especfico de executar uma tarefa, apresentando os riscos inerentes quela tarefa, bem como os recursos utilizados (ex: sistemas). O processo de documentao no deve ser associado a uma atividade burocrtica da organizao, pois por ele que a organizao estabelece os mtodos de trabalho que proporcionam resultados melhores tanto em qualidade quanto em produtividade. Processos documentados por meio de modelagem oferecem a vantagem de serem mais fceis de entender em comparao com outros mtodos de documentao.

Levantamento de Informaes sobre o Processo

O objetivo desta fase levantar informaes prvias sobre o processo a ser documentado. Para levantamento dessas informaes, pesquise em: Leis e regulamentaes que tm influncia sobre o processo; Instrues normativas sobre o processo; Fluxos do processo, atuais e anteriores; Procedimentos operacionais padro (POP). importante tambm que voc levante informaes sobre que recursos so utilizados na execuo do processo a ser modelado (equipamentos, softwares, instalaes, pessoas, canais). Para a obteno de mais informaes do processo atual, importante que voc oua os envolvidos no processo (gestores, especialistas ou executantes do processo), mas lembre-se de sempre trabalhar com fatos e dados, no com opinies ou juzos de valor. O processo pode ainda conter uma instituio externa como executante. Neste caso, levante informao sobre o tempo de execuo da tarefa realizada pela instituio externa e, se possvel, obtenha uma descrio geral da tarefa. Quando parte do processo executada pelo cliente, levante informaes sobre o tempo mdio que ele leva para executar a tarefa e, se possvel, obtenha uma descrio geral da tarefa. Exemplo de tarefa executada pelo cliente: registro de contrato de financiamento de veculo em cartrio. Para realizar o levantamento de informaes com os envolvidos no processo, voc deve definir um dos mtodos a seguir:

Mtodos de Levantamento de Informaes com Gestores, Especialistas ou Executantes do Processo Caso o modelador no conhea todo o processo, pode-se utilizar entrevista e observao. Ambas exigem alguma forma de padronizao na coletas de dados, o que permite a anlise posterior de maneira uniforme. As entrevistas devem ser realizadas, individual ou coletivamente, com os funcionrios que executam o processo. Para realizao de uma entrevista necessrio elaborar um roteiro. O roteiro um apanhado de perguntas e questes abertas para guiar o entrevistado (ou grupo) durante a entrevista. Outra forma de levantar informaes a utilizao de um questionrio. O questionrio contm uma srie ordenada de perguntas abertas (o entrevistado elabora sua opinio de forma escrita) ou fechadas (o entrevistado seleciona apenas uma resposta dentre as apresentadas) ou perguntas abertas e fechadas. As perguntas podem ser respondidas com ou sem a presena do entrevistador. Orientaes Gerais: Identifique o assunto a ser abordado; Identifique o pblico-alvo; Elabore questes de forma que permitam obter do(s) entrevistado(s) as informaes desejadas ; Adeque o vocabulrio, a durao da entrevista/questionrio, o assunto e a metodologia de coleta de dados s caractersticas dos entrevistados; Assegure o sigilo das informaes levantadas aos entrevistados; Armazene as informaes obtidas.

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Elaborao de Roteiros Para elaborao de um roteiro importante seguir algumas diretrizes, a saber: Desenvolva o roteiro de forma que o tempo de aplicao no ultrapasse 2 horas quando realizada em grupo, e 1 hora quando feita individualmente. Certifique-se de que o roteiro, de fato, atende ao seu propsito. Distribua os blocos de questes de forma encadeada, partindo de assuntos mais abrangentes para os mais especficos. Os blocos de questes devem seguir uma lgica. Inicialmente propicie um momento para quebrar o gelo entre entrevistado e entrevistador e, logo em seguida, faa contextualizao da entrevista, abrangendo os objetivos da entrevista, onde se pretende chegar, etc. Estruture as questes. No h certo ou errado; o roteiro faz parte de um levantamento de dados exploratrio. Vale a percepo, o sentimento do entrevistado em relao a determinado assunto. Seja flexvel. Tanto o roteiro quanto o entrevistador devem ser flexveis. O roteiro serve como balizador para a entrevista, muitas vezes suas questes apenas iniciam uma investigao sobre determinado assunto. Cabe ao entrevistador aprofundar as questes de seu interesse ainda que no estejam descritas formalmente no instrumento de coleta de dados. Colete os dados. Faa suas anotaes enquanto o entrevistado tece suas consideraes, no o interrompa, permita que se expresse livremente. Se for interessante, reforce a pergunta ou explore mais determinado tema. aconselhvel que se grave a entrevista para, em caso de dvida, consultar novamente o material antes de compilar os resultados. Elaborao de Questionrios Para elaborao de um questionrio importante seguir algumas diretrizes: Delimite o tema a ser investigado; Selecione as questes que iro compor o questionrio; Estruture um questionrio com durao mxima de 30 minutos para ser respondido; D preferncia s questes fechadas; A fim de facilitar a tabulao dos dados, sempre que possvel utilize perguntas que admitam apenas uma resposta vlida, no permitindo interpretaes pessoais; Confira objetividade ao enunciado das questes; Organize as perguntas em uma ordem lgica; As perguntas de abertura devem ser simples. As perguntas difceis, delicadas ou complexas devem ser colocadas mais para o fim da sequncia; Formate o instrumento de coleta de dados; Enumere as questes; se necessrio, distribua-as em blocos (grupos de questes pertencentes ao mesmo tema); Fornea as instrues para o seu preenchimento.

Mtodo de Observao A observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se deseja estudar. A observao do processo pode ser efetiva para identificar variaes e desvios que ocorrem no trabalho dirio. Entretanto, envolve o risco de os executores fazerem o que pensam que se deseja ver, em vez do que normalmente fazem. Orientaes Gerais Elabore um formulrio que possibilite a identificao da informao desejada e permita ao observador registrar com preciso as informaes e a anlise de dados. Os formulrios observacionais devem especificar quem, o qu, quando, onde, por qu e o modo de comportamento a serem observados. O formulrio deve seguir as mesmas diretrizes apontadas para a elaborao de questionrios.

Mtodo de Identificao dos Processos

O Mtodo de Identificao dos Processos consiste em aplicar a Tcnica SIPOC seguida da Tcnica de Refinamento dos Processos. Tcnica SIPOC Quando pensamos em um assunto nos deparamos com um conjunto de processos. Para auxiliar a identificao dos

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processos vinculados a um assunto aconselha-se a utilizao da tcnica Sipoc. Sipoc uma sigla em Ingls para Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processos), Outputs (Sadas) e Customers (Clientes) - tambm conhecido como diagrama de contexto. O Sipoc uma ferramenta que permite visualizar os principais processos envolvidos no projeto. Na nossa metodologia, ser utilizado para identificar todos os processos de um assunto. Nesse momento, no necessrio se preocupar com o fluxo detalhado dos processos, nem com as decises e excees que acontecem durante a execuo dos processos. O importante que se faa um exerccio onde so listados todos os processos, baseado nas informaes obtidas at o momento. Para Criar um Sipoc Crie um rascunho do assunto usando um aplicativo (Word, Excel, Visio, etc.) ou papel. Neste caso, utilize blocos adesivos (Post-it) e papel de grande formato para listar todos os processos; Defina o assunto a ser mapeado; Identifique os processos que compem o assunto. O Sipoc deve ser construdo de dentro para fora, comeando do centro, com o processo; Defina as sadas dos processos. Sadas so produtos, servios ou informaes que os processos produzem; Defina as entradas para cada processo. Entradas so os fatores que desencadeiam os processos; Identifique o humano, capital, informao, materiais e recursos exigidos pelo processo para produzir as sadas identificadas. comum a sada da etapa anterior ser a entrada da etapa subsequente. Defina os clientes dos processos. Clientes so os que recebem as sadas. Cada sada deve ter um cliente. Defina os fornecedores para os processos. Fornecedores so os que fornecem os insumos. Cada entrada deve ter um fornecedor. De onde vem a informao ou material com o qual voc trabalha? Quem so seus fornecedores? Em alguns processos, o fornecedor e o cliente podem ser a mesma pessoa.

Ao preencher o Sipoc, certifique-se se foram contemplados todos os processos vinculados ao assunto. Para isso, observe se foram contemplados aqueles referentes ao incio, conduo, trmino e consulta de um produto ou servio, bem como os de avaliao e acompanhamento. Refinamento de Processos Aps o Sipoc, o prximo passo entender em que nvel cada processo identificado se encontra. Caso o processo esteja em alto nvel ser necessrio desdobr-lo em processos menores. O Banco do Brasil utiliza a modelagem de processos com a finalidade de uniformizar o entendimento da forma de executar as tarefas contidas nos Figura 5 - Exemplo de Sipoc. processos. Sendo assim, os Clique aqui para visualizar a f igura em tamanho maior, em uma outra aba/janela. processos devem ser (http://w iki.bb.com.br/img_auth.php/8/84/Exemplo_de_Sipoc.jpg) documentados no ltimo nvel, onde no se consiga mais decompor em outros processos. Nesse nvel possvel visualizar apenas as tarefas com as instrues de como elas devem ser executadas. IMPORTANTE: tarefa a parte indivisvel do trabalho e pode ser entendida como a ao executada por uma nica pessoa. Dessa maneira, antes de iniciar a documentao em forma de fluxo na ferramenta disponibilizada pelo Banco do Brasil, necessrio refinar os processos listados at que eles cheguem ao ltimo nvel. Os processos que no podem ser desdobrados em outros e que se caracterizam por ser um conjunto de tarefas exclusivamente, so denominados processos operacionais e esses sero documentados.

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Para identificar cada processo operacional listado no Sipoc, pergunte sucessivamente: Quais as atividades necessrias para executar este processo?. Repita a pergunta para cada processo desdobrado at no ser mais possvel efetuar a decomposio.

Figura 6

Figura 7

Orientaes Gerais para aplicar a tcnica de refinamento

Caso o trabalho envolva vrias pessoas, para permitir a visualizao por todos os envolvidos, utilize blocos

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adesivos (post-it) ou papis em branco para representar as atividades do processo que est sendo refinado. Comece indicando o nome do processo identificado no Sipoc. Aplique a tcnica de refinamento, listando as atividades identificadas. Para denominar as atividades utilize verbo no infinitivo e complemento verbal. Quando utilizar post-it coloridos para representar e diferenciar as atividades decompostas, convencione as cores para melhor entendimento do grupo. Quando o refinamento chegar ao nvel de tarefa, j est identificado o processo operacional. Grave o modelo, fotografe-o caso necessrio, visando a facilitar, posteriormente, a documentao do processo na ferramenta IBM Websphere Business Modeler/Business Designer. Representao Grfica do Mtodo de Identificao de Processos Operacionais

Identificao dos Riscos Operacionais do Processo

Risco operacional a possibilidade de perdas resultantes de falha, deficincia ou inadequao de Processos Internos, Pessoas e Sistemas ou Eventos Externos. Esta definio inclui a possibilidade de perdas decorrentes do risco legal. Os riscos operacionais dos processos devem ser identificados e classificados, para que seja possvel adotar aes de forma a mitigar os impactos nos resultados do Banco. O objetivo dessa classificao proporcionar uma viso consolidada dos riscos operacionais do Banco do Brasil. Fatores de risco operacional No Banco do Brasil os riscos operacionais so classificados em decorrncia dos fatores de risco a seguir:

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Categorias do risco operacional No Banco do Brasil os riscos operacionais so classificados conforme a categoria de eventos de risco a seguir:

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Identificao do risco operacional do processo Para identificar e registrar os riscos operacionais do processo e suas fragilidades importante seguir as etapas a seguir:

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Identifique situaes relacionadas possibilidade de erros, falhas ou inadequaes que possam vir a ocorrer durante a execuo do processo. Exemplo de erros, falhas ou inadequaes, identificado no Processo Apurar exposio cambial parcela Pcam, executado pela Diretoria de Gesto de Risco, foi identificado:

Avalie, para cada situao identificada, se a ocorrncia desse evento pode gerar perda financeira. Essa situao corresponde ao risco operacional do processo. Para cada risco operacional, descreva a possvel perda financeira identificada conforme o exemplo a seguir, avaliando inclusive a possibilidade de ocorrncia de distores nos registros contbeis.

Para cada risco operacional identificado, avalie a probabilidade de ocorrncia e o impacto, caso o risco venha a se manifestar, conforme indicado na tabela.

Exemplo de avaliao de probabilidade e impacto do risco operacional:

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Para cada risco operacional do processo, identifique a(s) tarefa(s) que contm a fragilidade que pode levar a ocorrncia do risco e classifique-o quanto ao fator de risco, conforme o exemplo a seguir.

Evidencie na descrio do processo os riscos operacionais identificados, sua categoria, probabilidade, impacto da perda e possveis ocorrncias que causem distores nos registros contbeis, caso venha a acontecer, conforme exemplo e padro a seguir:

Na descrio das tarefas do fluxo de processo identifique as fragilidades e os fatores de risco que esto associados ao risco operacional do processo, conforme exemplo e padro a seguir:

Identificao das Atividades de Controle do Processo

Em um processo, as atividades de controle so representadas por tarefas que, quando executadas, permitem reduo ou administrao dos riscos. Sua identificao obrigatria porque permite o gerenciamento de riscos inerentes ao processo. As atividades de controle podem ser de dois tipos: preventivo e detectivo.

As principais atividades de controle so:

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Para cada tarefa de controle identificada no fluxo do processo necessrio identificar e registrar as seguintes informaes: Tipo da tarefa de controle Identificar se a tarefa um controle preventivo ou detectivo. Frequncia de execuo da tarefa Indicar a quantidade de vezes que a tarefa de controle executada no Banco, conforme o quadro abaixo.

Natureza da tarefa de controle Identificar se a tarefa automatizada ou manual:

Quando uma tarefa de controle for conduzida por um funcionrio diferente do responsvel pela execuo da tarefa, deve ser explicitada no fluxo a regra de negcio. Segundo o Business Rules Groups (2000), uma regra de negcio uma expresso que define ou restringe alguns aspectos do negcio, com a inteno de declarar a estrutura do negcio, controlar ou influenciar o comportamento dele. Exemplo de Regra de negcio da tarefa: a confirmao da alterao cadastral s pode ser realizada por funcionrio diferente do funcionrio que realizou a alterao do cadastro.

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Identificao dos Tempos das Atividades

No Banco do Brasil, para subsidiar a precificao de um processo necessria a mensurao do tempo mdio de execuo de cada uma das tarefas que o compem por funcionrio certificado pela Diretoria de Controladoria (Dirco). A Dirco gestora da cronoanlise e possui a relao de funcionrios colaboradores certificados para realiz-la. Para recrutar um colaborador, entre em contato com a Dirco/Diviso de Modelagem de Custos. Se o gestor optar por treinar funcionrios em cronoanlise, solicite o treinamento por meio de correio corporativo, enviado por Gerente de Diviso ou superior, caixa postal corporativa 8550-g (Diretoria de Controladoria / Diviso de Modelagem de Custos), fornecendo a relao de treinandos e o perodo desejado para treinamento.

Representao Grfica do Modelo Atual

Para prosseguirmos, vamos recapitular os objetivos da modelagem: documentar o processo j existente e implantado, possibilitando viso ampla e horizontal das atividades da empresa; subsidiar anlise da situao atual, visando melhoria contnua; possibilitar o gerenciamento dos processos sob diversas ticas, como custos, controle, riscos, etc. A modelagem do processo atual, conhecida pela expresso em ingls "as is", significa modelar o processo tal como ele executado. As tcnicas e roteiros apresentados apoiam a modelagem, preparando para a representao grfica do processo na ferramenta IBM WebSphere Modeler. A Ferramenta possibilita o detalhamento do fluxo de um processo de negcio, suas tarefas, regras, custo, durao, recursos, organizaes envolvidas e outros elementos necessrios. Basicamente, modelar um processo significa representar graficamente como so realizadas as atividades do processo, registrando por meio de smbolos predefinidos, todos os elementos que fazem parte do processo tais como: entradas/insumos, executores, tarefas, sadas/produtos, dentre outros.

Utilizando o BPMN para modelar processos A utilizao de smbolos uma forma de facilitar a compreenso das informaes do processo modelado. Por isso, o Banco do Brasil adotou o padro de notao BPMN (sigla em ingls para Business Process Modeling Notation). O BPMN um conjunto de objetos grficos de notao, criado para representar os elementos de um processo, com o objetivo de oferecer suporte ao seu gerenciamento.

Elementos bsicos de modelagem

Os elementos de modelagem, conhecidos como Elementos de Fluxo, so os principais objetos grficos que representam o processo. Existem trs tipos de elementos de fluxo: atividades, gateways e eventos. Os elementos so dispostos em linha horizontal, da esquerda para a direita, na sequncia lgica que acontecem.

Ativ idades

As atividades representam o trabalho realizado em um processo. Atividades podem ser: processos, subprocessos e

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tarefas. O processo pode ser decomposto em partes menores, denominadas subprocessos. As tarefas representam as atividades que no podem ser decompostas. Na modelagem possvel representar os tipos de atividades, dependendo das caractersticas do trabalho que executado. Cada atividade a ser utilizada no fluxo tem uma representao visual especfica, conforme mostra a tabela a seguir.

Para a etapa de documentao devem ser utilizados no fluxo apenas os tipos de atividades acima descritos. As tarefas automatizadas devem ser representadas no fluxo quando: Entregam dados ou documentos necessrios para a continuidade do processo. Representam uma tarefa de controle.
Gatew ays

Os gateways so decisores utilizados para controlar o fluxo do processo. So utilizados para mostrar caminhos alternativos a partir de uma atividade anterior. Controlam a diviso e a recombinao de caminhos em um fluxo do processo.

Ev entos

Os eventos definem o incio, fim ou trmino de um fluxo de processo de negcio. Cada evento tem uma representao visual, conforme mostra a tabela a seguir.

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Conectores

Os elementos de fluxo so ligados entre si por conectores.

Raias

As raias so utilizadas para representar a unidade executante do processo de trabalho. Quando o processo de trabalho executado por todas as unidades de determinado grupo utilizamos o nome do grupo na raia.

Quando o processo de trabalho executado por determinada unidade, deve ser especificado seu nome na raia.

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Quando parte do processo de trabalho executado por Clientes ou uma Instituio Externa, tais como: CEF, cartrios, BNDES, Assistncias Tcnicas, etc, deve ser especificado o seu nome na raia.

A lista com as unidades executantes est disponvel ao final do manual de modelagem. Consulte-a fim de manter o padro de nome estabelecido.
Linguagem Utilizada

Para que o fluxo do processo seja objetivo, de fcil entendimento e conciso, o nome das atividades deve comear com letra maiscula e conter apenas um verbo no infinitivo, acompanhado de complemento. Exemplos: Impostar dados; Conferir dados; Redigir instrues normativas, Despachar registro de inteno de frias.

Conhecendo a ferramenta IBM WebSphere Business Modeler

A ferramenta Modeler apresenta as funcionalidades necessrias para representar o processo com todos os elementos j apresentados na seo anterior. Com todas as informaes sobre o processo,agora o momento de incluirmos o fluxo utilizando os elementos predefinidos na ferramenta.

Iniciando um Processo no Modeler

Para criar um processo, execute o WebSphere Business Modeler. Ao iniciar esse aplicativo, ser aberta uma janela na qual voc especifica o local do espao de trabalho para a sua sesso atual. O local padro est em sua pasta Meus Documentos, mas pode ser alterado conforme a sua necessidade. Espao de Trabalho - a pasta na qual o WebSphere Business Modeler armazena informaes do modelo e as preferncias do usurio.

No marque a opo Utilizar como padro e no perguntar novamente. Marcando essa opo a tela de seleo de espao de trabalho no ser habilitada e impossibilitar a escolha de um novo espao. Caso seja a primeira vez que voc executa o WebSphere Business Modeler em um espao de trabalho, ser aberta a tela de boas vindas. Clique em um dos campos assinalados para abrir o assistente Comece a Delinear um Processo.

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Outra forma de selecionar o ambiente Business Designer, espao onde os processos sero modelados, encontra-se demonstrado a seguir: clique no cone identificado pelo crculo vermelho na figura abaixo.

V em "outros" e selecione o "Business Designer"

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Na figura abaixo temos uma ilustrao da tela inicial do Modeler/Business Designer.

Clique no cone "Mapa de Processo" para iniciar a modelagem de um processo.

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Nomeie o processo a ser documentado. Lembre-se de utilizar verbo no infinitivo e completo nominal.

No campo Descrio do processo operacional descreva o processo de forma sucinta e especifique o risco operacional conforme padro abaixo:

Abaixo, uma viso geral da tela onde o processo ser documentado.

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Outra forma de incluir informaes ou alterar a descrio do processo encontra-se demonstrado abaixo. Na rea de trabalho, clique no cone ao lado do nome do processo operacional. Ser aberta tela com o detalhe do processo.

Como inicializar o Modeler - Business Designer Voc conheceu nas sees anteriores os elementos bsicos e alguns recursos da ferramenta IBM WebSphere Business Modeler. Mas, a melhor maneira para voc aprofundar seus conhecimentos praticando na prpria ferramenta! Antes de iniciar a modelagem dos seus processos, familiarize-se com a ferramenta, explore os recursos que ela possui. Para auxiliar, disponibilizamos um vdeo de curta durao demonstrando como se inicia a modelagem de um processo na ferramenta IBM WebSphere Business Modeler.

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1. Iniciando o Modeler

Utilizando o Business Designer

Na rea de trabalho do Business Designer, clique na Paleta e selecione Paleta Detalhada, conforme representado a seguir:

Leiaute de Raias O leiaute de raias possibilita a visualizao do processo a partir das unidades organizacionais executantes do processo. Para selecionar o leiaute de raia, clique no cone assinalado na figura abaixo: selecione "Unidade Organizacional".

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Para acrescentar outras raias, clique no sinal de +:

Para alterar o nome, clique em cima da coluna "no designado".

Importante: Na modelagem o leiaute a ser utilizado deve ser o leiaute de raia por Unidade Organizacional. Selecione o leiaute de raia antes de iniciar a modelagem.

Representao das Tarefas do Processo As tarefas podem ser: Tarefa Manual executada com interveno humana. Exemplo: despachar frias, verificar documentos.

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Tarefa de Servio ou Automatizada executada por um dispositivo ou sistema sem interveno humana. Exemplo: conferir validade do CPF na base da Receita Federal. Para criar Tarefas Manuais, clique em cima do elemento e arraste-o para a rea de modelagem.

Para criar Tarefas de Servio ou Automatizadas, abra a paleta, clique em cima do elemento e arraste-o para a rea de modelagem.

Denominao da tarefa Para nominar uma tarefa, d um duplo clique sobre o nome tarefa. Ser exibida tela para digitao do nome da tarefa.

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Ao nominar a tarefa: sempre utilize verbo no infinitivo, acompanhado de complemento. Exemplo: Assinar documento; observe a lista de verbos apropriados para nominar tarefas, disponvel no Manual de Modelagem; no utilize no fluxo formas negativas como tarefas. Exemplo: No assinar documento; no repita nomes de tarefas no fluxo do processo operacional. Como iniciar a modelagem Disponibilizamos um vdeo demonstrando como utilizar os elementos do Business Designer para modelar um processo.

1. Iniciando a Modelagem

Detalhes da tarefa Em todas as tarefas deve haver o registro das informaes necessrias para a sua execuo. Clique no canto superior direito. A janela aberta disponibilizar o campo "descrio" para a incluso das informaes sobre a tarefa.

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No campo descrio descreva as instrues de como a tarefa deve ser executada, no seguinte padro:

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A descrio de todas as tarefas dever seguir o seguinte padro, inclusive com a enumerao constante abaixo:

Caso no haja detalhamento para cada um dos campos enumerados, escreva no se aplica.

Para que fiquem visveis outros campos do Detalhe da tarefa, clique em Mostrar e marque as opes: Executores, Entrada e Sadas.

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Entradas e Sadas Entradas so documentos, informaes ou dados que so transformados na execuo da tarefa. As entradas transformadas representam as sadas. Para registrar as entradas da tarefa, clique no canto superior direito da tarefa. Ser exibida a tela Detalhes. Clique na opo Incluir, clique na opo Escolher, selecione Texto e digite a entrada da tarefa.

Executante da Tarefa Indique o responsvel pela execuo da tarefa informando o respectivo cargo ou comisso. Para registrar o responsvel pela execuo da tarefa, clique no canto superior direito da tarefa. Ser exibida a tela Detalhes da tarefa e clique na opo Incluir. Ser exibida a tela Incluir um Executor. Digite a funo no campo Tipo a ser procurado, procure e selecione a funo desejada e clique em OK.

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Importante: As tarefas executadas pelo cliente tambm so representadas no fluxo. Note que Cliente pode figurar no processo como Executor de uma tarefa ou como Unidade Organizacional nas raias. Criao de Links Para criar links de pginas da intranet ou internet, digite o endereo eletrnico no campo de descrio da tarefa, selecione o endereo, clique na opo "incluir um link", que ser habilitada aps a seleo do endereo.

Tarefas de Controle As tarefas classificadas como de controle devem ser coloridas de maneira distinta para facilitar a identificao. A cor preta ser utilizada para sinalizar as atividades de controle detectivo e a cor cinza ser utilizada para as atividades de controle preventivo. Para alterar a cor, clique em cima da tarefa e na paleta selecione a opo conforme abaixo:

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Para colorir o texto da tarefa de controle, clique em cima da tarefa, abra a paleta do cone Estilo e clique no elemento Cor de Texto. Ser aberta uma paleta de cores. Selecione a cor.

A tarefa de controle detectiva representada na cor preta e a cor de texto na cor branca.

A tarefa de controle preventiva representada na cor cinza e a cor de texto no deve ser alterada.

Fragilidades Associadas ao Risco Operacional

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As tarefas que contm as fragilidades associadas aos riscos operacionais, devem ser explicitadas no fluxo na cor laranja. Para alterar a cor, proceda conforme orientao contida nas atividades de controle. Observe a cor laranja a ser utilizada.

Representao das Decises (gateways) Os gateways so decisores utilizados para controlar o fluxo do processo. Para criar o gateway exclusivo, clique em cima do elemento e arraste-o para a rea de modelagem.

Para criar o gateway paralelo, abra a paleta detalhada, clique em cima do elemento e arraste-o para a rea de modelagem.

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Formas corretas de utilizao dos gateways: Os gateways exclusivos podem ser utilizados com perguntas cujas respostas podem ser sim ou no.

Os gateways exclusivos podem ser utilizados para direcionar dois ou mais fluxos alternativos.

Os gateways exclusivos podem ser utilizados para recombinar dois ou mais fluxos em um nico caminho.

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Os gateways paralelos devem ser utilizados quando duas ou mais tarefas ocorrerem em paralelo obrigatoriamente.

Os gateways paralelos devem ser utilizados para recombinar e sincronizar fluxos de caminhos paralelos, necessariamente so utilizados aps a utilizao de um gateway paralelo.

Forma incorreta de utilizao do gateway.

Conexo entre Elementos

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O conector faz a ligao entre os elementos. Para criar um conector, clique na seta no canto inferior direito da tarefa e arraste-a at o centro do elemento de destino.

Cada tarefa deve receber apenas uma conexo. Caso haja mais de uma conexo na tarefa, utilize o gateway exclusivo. Forma correta.

Forma incorreta.

Importante: Todos os elementos do fluxo devem estar conectados. Anotaes

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As anotaes permitem incluir comentrio ou nota e associ-lo a uma tarefa ou gateway. Para criar uma anotao, abra a paleta, clique em cima do elemento, arraste-o para a rea de modelagem.

Na rea de modelagem, vincule-o atividade que desejar.

Desfazer ltima Alterao

Para desfazer a ltima alterao, abra a paleta em Aes e clique em cima do elemento

Numerao dos Elementos do Fluxo

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Para numerar os elementos do fluxo, clique no cone Mostrar Nmeros. A numerao dos elementos do fluxo facilita a identificao das atividades.

Gerao de Relatrio Para gerar relatrio da modelagem, clique no cone Microsoft PowerPoint.

Ser exibida a tela Selecione Formato para Exportao. Clique em OK.

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Ser aberta a tela Exportar como relatrio do Microsoft PowerPoint. Clique em OK.

Ser aberta a tela Download de arquivos para salvar o relatrio.

O relatrio em formato de PowerPoint apresenta uma viso geral do fluxo do processo operacional e a descrio contida no detalhe de cada tarefa.

Exportao da modelagem Para exportar a modelagem, abra a paleta do cone Exportar e clique no elemento Arquivo do Business Designer.

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Ser aberta a tela Exportar para um Arquivo WebSphere Business Compass e clique em OK.

Ser aberta nova tela. Clique novamente em OK.

Ser aberta tela de Download de Arquivos, clique em salvar e escolha o endereo de destino do arquivo. O arquivo ser exportado na extenso: .bca.

Importao da modelagem Para importar um arquivo que foi exportado, clique no cone Fazer Upload do Arquivo, localizado na aba Documentos do Business Designer.

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Ser aberta uma tela, clique em Procurar. Ser aberta a tela Escolher Arquivo, selecione o arquivo e clique em OK.

Impresso da modelagem Para imprimir a modelagem, abra a paleta do cone Microsoft PowerPoint e clique em Arquivo PDF.

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Ser aberta a tela Exportar como arquivo PDF. Clique em OK.

Ser aberta tela para salvar o arquivo. Gerado o arquivo PDF, ser possvel abri-lo e imprimi-lo.

Referenciando processos
Como dito anteriormente, numa organizao h milhares de processos que se interrelacionam entre si. Dessa maneira, muitas vezes, para a execuo de um processo operacional so utilizados tarefas de outros processos operacionais, que podem ou no ser do mesmo gestor. Um exemplo rotineiro em nossa empresa a atualizao cadastral. Assuntos diversos como conta corrente ou financiamentos utilizam atividades que esto contidas no conjunto de processos do assunto Cadastro. Denominamos essa situao de referenciamento de processos. Processo referenciado a representao de um processo operacional no fluxo de outro processo operacional. Usado quando a continuidade de um processo depender da execuo de outro processo operacional. Para referenciar um processo utilize o elemento da Tarefa Manual. Avalie se o processo a ser referenciado j se encontra catalogado na relao de processos disponibilizada pelo Escritrio de Processos da Diretoria de Estratgia e Organizao. Em caso positivo, represente no fluxo o processo a ser referenciado com o nome especificado no catlogo de processos. Exemplo: Processo referenciado: Publicar IN.

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Em caso negativo, represente no fluxo o processo a ser referenciado e especifique o nmero do procedimento da instruo normativa a que ele se refere e a verso. Exemplo: Processo referenciado: Atualizar cadastro IN XXX-2 1.1.3 verso 3.

Caso o processo a ser referenciado no esteja normatizado, represente-o no fluxo, nomine-o e especifique o gestor. Exemplo: Processo referenciado: Avaliar interesse negocial - Gestor: Dicre.

Importante: O processo a ser referenciado no precisa ser disposto em raia prpria, nem apresentar descrio.

Estudo de Caso
O caso que se segue pode ser hipottico e foi criado pela rea com propsito ilustrativo, para estimular os funcionrios a relatarem experincias, exitosas ou no, de utilizao do objeto deste artigo. Colega, compartilhe sua experincia aqui

Modelagem do processo Abrir Conta Corrente

Em 2010, o processo Abrir Conta Corrente foi um dos priorizados para modelagem e otimizao pela Frente Racionalizao de Processos do Programa BB 2.0.

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Definido o processo a ser modelado, iniciou-se a fase de planejamento dos trabalhos que consistiu em reunir equipe tcnica - Gestor do Processo, Direo, Dicoi, Dirco e Ditec, conhecer os normativos, selecionar as dependncias a serem visitadas, articular-se com a Dired para verificar disponibilidade das agncias e fechar o cronograma de visitas e providenciar deslocamento e hospedagem. Depois do planejamento, iniciou-se a preparao para modelagem. Foi verificado o estgio atual de documentao do processo, onde se constatou uma representao do fluxo feita h dois anos. Na poca no existia a digitalizao de documentos e o grupo optou por nova modelagem. Na sequncia, detalhou-se o planejamento e a execuo da etapa de levantamento de informaes. Com as informaes dos especialistas prepararam o roteiro para visita rede de agncias. Com o objetivo de conhecer o processo e se preparar para a modelagem foi elaborado o Sipoc. A equipe decidiu incluir nas informaes do Sipoc o executante da atividade. Feito levantamento inicial, a equipe realizou visitas tcnicas em algumas agncias no pas.
Figura 7 - Exemplo do Sipoc produzido na modelagem do processo Abrir Conta Corrente. Clique aqui para visualizar a f igura em tamanho maior, em uma outra aba/janela. (http://w iki.bb.com.br /img_auth.php /d/da/Sipoc_Abertura_Conta_PF_parte_

Ao chegar na primeira agncia, escolheram trs funcionrios para serem entrevistados. Durante a primeira entrevista os integrantes da equipe confiaram na memria e fizeram poucas anotaes. Depois que o entrevistado voltou ao atendimento a clientes, tentaram montar um fluxo com post-its e perderam muito tempo porque tinham diferentes interpretaes do que o colega tinha relatado.

Aps a experincia com a primeira entrevista, antes de chamar o segundo entrevistado, decidiram adotar uma estratgia de registro mais rigorosa. Um colega do grupo ficaria concentrado em fazer as perguntas da entrevista, outro gravaria com o seu celular e os demais anotariam detalhadamente o relato do colega da agncia. O resultado foi muito melhor. A entrevista levou 35 minutos. E eles conseguiram elaborar um fluxo em 30 minutos. A terceira entrevista foi bem mais rpida que as duas primeiras. Como uma verso do fluxo j estava visvel, o colega da agncia teve mais facilidade e incluiu elementos que julgava necessrios. bom lembrar que nesse momento estamos descrevendo como feito, com a maior riqueza de detalhes possvel. Desenhado o fluxo, a equipe tcnica reuniu os trs entrevistados e fechou a verso que representava o jeito predominante de realizar a abertura de conta corrente na agncia. Foram visitadas mais duas agncias e a experincia das primeiras entrevistas foi aproveitada. Desde o primeiro colega, foram gravados os relatos, filmada a execuo do processo (o que pode ajudar inclusive na cronoanlise) e registrados em papel.

A partir do relato, reflita: 1. Quais so as etapas prvias necessrias para realizao da modelagem? 2. O que deve ser observado para que o contedo das entrevistas seja aproveitado integralmente? 3. Aps o Sipoc, qual a prxima tcnica a ser aplicada?

Praticando a Modelagem
Exerccio
Recursos necessrios para realizao deste exerccio Aplicativo IBM Websphere Business Modeler instalado no computador Manual de Modelagem de Processos Para fixar e praticar a documentao de um processo, voc dever modelar o processo "Contratar Produto X". Considere que j foram concludas as etapas de identificao da situao do processo, levantamento de informaes, identificao

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e refinamento dos processos. Aps essas etapas, voc descobriu o caminho do processo operacional: a pessoa fsica chega agncia e necessita de atendimento pessoal. Durante o atendimento, o funcionrio explicar as caractersticas do Produto X e os procedimentos para adquiri-lo. O funcionrio inicia os procedimentos de contratao do Produto X. Agora, utilize os recursos e funcionalidades que foram apresentados, modele um processo na ferramenta WebSphere Business Modeler conforme as informaes dadas abaixo: Nome do Processo: Contratar Produto X; Atividades: Disponibilizar informaes sobre o produto X, Consultar dados cadastrais, (Atualizar Cadastro), Solicitar documentos especficos para contratao do produto X, Providenciar documentos, Receber documentos, Conferir documentos, (Solicitar documentos faltantes ao cliente), Incluir proposta, Solicitar deferimento, Conferir proposta, (Ajustar proposta), Deferir proposta, Imprimir contrato, Solicitar assinatura, Assinar contrato, Liberar produto X e Arquivar documentos; Raias: Agncias e Cliente; Entradas e sadas: informao, documentos, proposta, contrato. IMPORTANTE: As atividades entre parnteses referem-se ao caminho alternativo a ser seguido aps os gateways inclusos no fluxo, cujas respostas so no. Apesar da semelhana com algumas atividades no Banco, esse processo fictcio, por isso, utilize apenas as atividades listadas acima. Quando o Sinapse for complementado por treinamento presencial, imprima o fluxo que voc modelou e leve-o no dia do treinamento.

Dicas para Modelagem

Lembre-se dos smbolos de iniciar e terminar. Altere o leiaute para o formato de raias por unidade organizacional. Indique as unidades organizacionais em que elas acontecem. Inclua os decisores - lembre-se que na modelagem do processo voc deve considerar diversas possibilidades que podem ser representadas pelos decisores (Gateways). Exemplo: Cadastro atualizado? Coloque as atividades em ordem e crie as conexes entre os elementos. Identifique as atividades de controle e altere as cores conforme determinado (preto para tarefas de controle detectivo e cinza para preventivo) Observaes: como foi dito no decorrer deste curso, os processos do Banco do Brasil se interrelacionam e a atividade "Atualizar cadastro" trata-se de outro processo que, em determinada situao, pode ser utilizado no processo Contratar Produto X. No exerccio, no necessrio detalhar o processo "Atualizar cadastro", mas no esquea de referenci-lo.

Opes de capacitao
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2004. CRAIG, Gygi; DECARLO, Neil; WILLIAMS, Bruce. Seis Sigma para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2008. ROTONDARO, Roberto G. [et al.]. Seis Sigma Estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Ed. Atlas, 2006.

Informaes da concorrncia
A Bradesco Seguros gastou R$ 1 milho para unificar os processos de sinistro de carros e fazer a integrao dos canais. Assim, derrubou de 30 para 7 dias o pagamento dos seguros. Por: Carlos Ossamu Informaes desencontradas so mais comuns do que se deseja em empresas de grande porte. Isso acontece porque as companhias convivem com sistemas heterogneos, diferentes bancos de dados e a falta de integrao. Na Bradesco Seguros no era diferente. At bem pouco tempo, a informao fornecida por um funcionrio da central de atendimento a um corretor sobre o status de um aviso de sinistro, por exemplo, no raro estava desatualizada em relao ao fluxo real ou ao site da empresa. Mas isso mudou. A seguradora investiu 1 milho de reais na unificao do processo de sinistros

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para seguros de automveis, com a integrao dos canais a uma nica base de dados. Agora os corretores e os segurados tm uma informao nica, qualquer que seja o canal usado para a comunicao com a Bradesco Seguros. Trata-se de um grande trabalho de reviso e reformulao de processos, baseado nos conceitos de BPM (Business Process Management). O ambiente da Bradesco Seguros heterogneo. A empresa usa mainframe IBM com DB2 e servidores com banco de dados Oracle. Segundo Nelson Carlos da Luz Pimentel Meiga, superintendente executivo de tecnologia e desenvolvimento da Bradesco Seguros, a empresa partiu para a unificao da base de sinistros com extratores de dados dos sistemas legados, em um modelo baseado no BPM. "O maior desafio foi criar um workflow gil e eficiente", afirma Meiga. O volume de avisos de sinistro gira em torno de 17 mil por ms e so cerca de 15 mil os corretores que usam como principais canais de comunicao a internet, a central de atendimento e as mensagens por SMS, pelo celular. Segundo Meiga, o desenvolvimento da soluo foi realizado internamente, com o reforo de 20 profissionais terceirizados que atuaram no trabalho de programao. A Bradesco Seguros j utilizava a ferramenta FileNet para algumas aplicaes de imagem e resolveu us-la tambm para a criao do processo de workflow. Alm da contratao da mo-de-obra externa, o investimento de 1 milho de reais foi destinado ainda para a atualizao do banco de dados Oracle, agora na verso 9, para a atualizao de dois servidores, com dois processadores Xeon de 2.8 GHz e 6 GB de memria, e para a compra de 150 estaes de trabalho. A etapa de desenvolvimento durou cerca de seis meses e os resultados foram bons."Aumentamos em 90% o ndice de satisfao e reduzimos a praticamente zero as reclamaes. Antes, como no havia uma base de dados nica e os canais no estavam integrados, um sinistro poderia levar at 30 dias para ser pago. Hoje, isso feito em 7 dias", afirma Meiga. Mas somente a unificao dos canais no explica esse ganho de agilidade. Para agilizar o processo de sinistro, a Bradesco Seguros firmou uma parceria com a Audatex, uma empresa especializada em oramentos de sinistros, que passou a ter acesso ao novo sistema. Assim, ao ter o carro avariado, o cliente vai a uma oficina. Um profissional da Audatex faz a vistoria, o oramento e libera o conserto. "Eliminamos o custo de manuteno da infra-estrutura das sucursais e antigas reguladoras prprias da Bradesco Seguros", afirma. "Com a implantao do novo processo, a capacidade aumentou em cerca de 70% e agora possibilita efetuar a liquidao de sinistros em muito menos tempo", diz Meiga. A nova soluo possibilitou ainda a utilizao mais ampla de mensagens SMS, antes limitadas a algumas operaes. Agora, o cliente avisado pelo celular sobre o passo-a-passo do andamento de seu processo de sinistro. "Foi criada uma clula especializada em atendimento dentro da Central de Relacionamento, com cerca de 70 analistas, para recepcionar e efetuar o aviso de sinistro eletronicamente. Assim, as reguladoras j recebem os processos autorizados", afirma Meiga. A Bradesco Seguros implantou tambm uma ouvidoria, para que os clientes possam fazer reclamaes e sugestes. Os centros de servios, chamados Bradesco Auto Centers (BACs), foram integrados ao sistema. "O cliente pode fazer vistorias, reparos, instalaes e pegar carros reservas. Essas aes s so possveis porque temos uma base de dados nica e todos os canais integrados", diz Meiga. Fonte: Revista Info Corporate - Edio 50

Referncias Bibliogrficas
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1. Qualidade Total (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total) - Wikipedia. Publicado inicialmente em 26/07/2007. Acessado em 31/05/2011. 2. BARBAR, Saulo (organizador). Gesto por Processos - Fundamentos, Tcnicas e Modelos de Implmentao. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2008. 3. BRG Business Rules Group. Defining Business Rules. What Are They Really 2000, reviso 1.3. Disponvel em http://www.businessrulesgroup.org. Acessado em julho de 2011 4. COSO Gerenciamento de Riscos Corporativos - Estrutura Integrada. Disponvel em: http://www.coso.org. Acessado em 04/02/2011. 5. CURY, Antonio. Organizao e Mtodos - Uma viso holstica. So Paulo: Editora Atlas, 2009 6. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. So Paulo: Bookman, 2004 7. MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2004. 8. PAIM, R. et. Al. Gesto de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009

Instrues Normativas
INC: (http://intranet1.bb.com.br/inc) (digite aqui os normativos relacionados ao objeto desse artigo, no formato IN 389-1-3: Desenvolvimento de Programas de Educao Corporativa)

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Avaliao de aprendizagem
O cdigo do teste para consulta no sistema GQW 235. O acesso ao teste GQW referente a este treinamento controlado, de acordo com o pblico-alvo definido pela rea responsvel pelo treinamento. Para que esse treinamento seja cadastrado em seu currculo funcional, voc dever responder ao respectivo teste. Alerta: o jubilamento por trs reprovaes impede definitivamente o usurio de realizar nova tentativa. Clique aqui para conhecer as regras da avaliao e acessar o teste. Obtida de "http://wiki.bb.com.br/index.php/Sinapse/Estrat%C3%A9gia_e_Organiza%C3%A7%C3%A3o /Modelagem_de_Processos" Categorias: Artigos de capacitao | Competncia 8 | Competncia 9 | Sinapse | Servios e processos | Estratgia e Organizao Esta pgina foi modificada pela ltima vez s 10h37min de 12 de abril de 2012. Esta pgina foi acessada 12 963 vezes.

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