DESAFIOS

GERENCIAIS
PARAO
SÉCULO XXI
liais s;io as questões "quen-danças sempre perturbam, e fOibaseado em
tes" de a m a Ilhñ'? contexto de intensas mudanças que o visio-
Peter
I começa o livro nário IOrmulot1as questöes-desalios que são
Gerenciais para objeto dessa obra. Ele explica sua angústia:
o Século A'A'/ chamando a "Vivemos u 111período de profunda transição.
atençáo do leitor para os muitos casos, as novas realidades e suas
pontos cruciais -e "de sida ou morte', em demandas requerem uma reversño de políti-
suas palas ras- (lite, certamente, serio os (le- cas que funcionaram bem no último século DRUCKE')
safios centrais no século XXI. e, ainda mais, mudança na mentalidade das Desafios Gerenciais
Estratégia competit liderança, criati- organizações e das pessoas". para o Século XXI
idade, trabalho em equipe e tecnologia sio A obra está dividida em seis capítulos. O
desafios gerenciais que já podr•rtlser iden- primeiro procura levantar perguntas em vez DRUCKER. Peter. De,afios
titicados, discutidos, analisados. Entretanto, de dar respostas. Por que as hipóteses são Gerenciais para o ¼ulo XXI.
Traduçåode Nivaldo Montingelli Jr.
até agora, poucas empresas executisos o importantes? Qual a única maneira certa 4. ed. Såo Paulo: Thomsoa. 2007.
fazem. "Aqueles que trabalham nesses desa- de gerenciar pessoas? No segundo capítulo,
os (It•- I)rucker toca a estratégia e as novas realida-
fios hoje e se prepara '11para os 110',
safios serijo os líderes e (iominarao ama- (ICS,lhzell(lo 11ma análise sobre a queda da
nllñ", profi•ti/.a Os que esperarem taxa de natalidade e o crescimento de seto-
até que esses pontos lenham se tornado, de res da economia. Ele também define desem-
fáto, questões quentes pros, a t, el Ilit•nle
descompasso entre as realidades economica
para trás. 'l'al'.ez n u nea se recuperem.
e política. O gerenciamento de mudanças é
l)/'.sq/ios Gerenciais para o Século .i A4 é
o tema tratado no terceiro capítulo: políti-
pela primeira se,'.,em 1999,e sua elabora- cas de mudanças, janelas de oportunidade,
çño deixou o entño proli•ssor da Claremont testes piloto, continuidade das mudanças e
Graduate School perlu rbado. Alina l, criação (Iolilturo.

55
 No quarto capítulo, Peter Drucker convi- Para o autor, existem alguns princípios
da o leitor a pensar sobre a nova revolução de organização. Um deles é a necessidade de
da informação, a fim de descobrir que dados transparência. "As pessoas têm de conhe-
serão úteis para os executivosda era do co- cer e compreendera estrutura organizacio-
nhecimento e como organizá-los de maneira nal na qual se espera que trabalhem." Esse
a contribuir para açöes eficazes dentro das princípio parece óbvio, mas, com muita fre-
empresas. No capítulo cinco, o autor traça qtlència,é violado nas instituiçöes.
um paraleloentre a produtividadedo traba- Outro princípio saudável é o da propor-
lhador manual e o futuro da produtividade cionalidade entre a autoridade e a res-
do trabalhador do conhecimento. Por fim, no ponsabilidade: alguém deve ter autoridade
sexto capítulo, ele trata das novas demandas para tomar a decisão final em determinada
sobre o indivíduoe analisa a revoluçãodo área e precisa claramente estar no comando
autogerenciamento para o futuro da socie- durante uma crise. "Em uma organização, uma
dade e das organizaçöes nela inseridas. pessoa deve ter somente um senhor", resume
Drucker, que também afirma que uma estru-
GERENCIAMENTO ADEQUADO tura saudável apresenta o menor número pos-
À TAREFA sível de camadas, ou seja, segue o princípio da
Drucker afirma que o centro da sociedade, da hierarquia em estrutura o mais achatada
economia e da comunidade modernas não é
a tecnologia, tampouco a produtividade, mas "A ORGANIZAÇÃO É UM
a instituição gerenciada como órgão da socie-
dade, que é um organismo. A gestão é ferra- INSTRUMENTO PARATORNAR
menta, função e instrumento que tornam as
instituiçõescapazes de produzir resultados. AS PESSOAS PRODUTIVAS NO
Essa realidade leva-nos a um novo paradigma
TRABALHOCONJUNTO"

gerencial,em que a gerência tem como

preocupação e responsabilidadetudo o que
afeta o desempenho da instituiçãoe seus re-
sultados, tanto interna como externamente.da informação, "cada tw•transmissor dobra o
O estudo do gerenciamento teve início ruído e corta a mensagem pela metade".
com a súbita emergência de grandes organi-
zaçöes. O autor recorda: "Há mais de um sé-
culo, o estudo de organização baseou-se na
hipótese de que existe, ou existirá, uma orga-
nização certa".A chamada "única organiza-
çäo certa" tem mudado de feição ao longo do
tempo, porém ainda se busca a organização
ideal. Entretanto,tornou-se claro que não
existe uma empresa certa, mas várias, cada
uma com forças e limitaçöesdistintas e ati-
vidades específicas. Ficou evidente que a or-
ganização não é um conceito absoluto, e sim
um meio para tornar as pessoas produtivas
no trabalho conjunto. Assim, uma estrutura
organizacional é adequada a determinadas
tarefas, em certas condiçöès e ocasiöes.
possível. Ele
lembra que, segundo a teoria
0 autor comentaque tais princípios
não nos dizem o que fazer, e sim o que não
fazer. É preciso estudar as forças e limi-
taçöes da organização.Para certas tare-
fas, quais estruturas são mais adequadas?
Quando, no desempenho de uma tarefa,
deve-se passar de um tipo de organização
para outro? Sem dúvida, é necessário es-
tudar e usar estruturas mistas, em vez de
apenas as puras.
Drucker reconhece que os pioneiros do
gerenciamentode cem anos atrás estavam
certos: a estrutura organizacionalé neces-
sária. Afirma, contudo: "Como há grande
número de estruturas diferentespara orga-
nizaçöes biológicas,também há várias or-

56 BOOK SUMMARY NO 10
 ESAFIOS GERENCIAIS PARA O SÉCULO XXI

"As PESSOAS TÊM DE CONHECER • "Empregadas" e "subordinadas". O au-

tor explica que uma das hipóteses insusten-
E COMPREENDERA ESTRUTURA táveis é a de que as pessoas que trabalham
para uma organizaçào sejam "empregadas"
oRGANlZAClONAL NA QUAL SE ESPERA em período integral e dependentes da em-
presa para seu sustento e carreira. A outra
QUE TRABALHEM é a de que quem trabalha para uma compa-
nhia é "subordinado".
As pessoas que trabalham para uma or-
ganizaçöes para o organismo social, que é ganização ainda podem ser, na maioria, em-
a instituição moderna". Em vez de buscar
a pregadas dela, mas uma crescente minoria
organização certa, os gestores têm de apren- -embora trabalhe para a empresa- não é
der a pesquisar, desenvolver e testar. "É pre- mais composta de funcionários. Esses indi-
ciso adequar a organização à tarefa." víduos trabalham para uma empresa tercei-
rizada, são contratados em regime temporá-
GESTÃO DE PESSOASCOMO rio ou são trabalhadores em período parcial.
ATIVIDADE DE MARKETING Cada vez mais, são profissionais autònomos
Drucker enfatiza que não há área em que as que trabalham por um período contratual
hipóteses tradicionais básicas sejam man- específico. Isso vale para as pessoas mais
tidas com tanta firmeza como na do geren- bem informadas e, portanto, para as mais
ciamento e da relação entre pessoas. No en- valiosas para a empresa.
tanto, também diz que, em nenhuma outra Sào, em escala crescente, os "trabalha-
área, tais hipóteses são tño divorciadas da dores do conhecimento", não subordina-
realidade e, portanto, tão contraproducen- dos, mas "associados". Terminado o estágio
tes. Elas se baseiam na ideia falaciosa de que de aprendizado, eles precisam saber mais
haja uma única maneira correta de gerir as sobre seu trabalho do que o próprio chefe;
pessoas, mas grupos diferentes de trabalha- caso contrário, serão desnecessários. Acres-
dores (Icsa•mser gerenciados de maneiras cente-se a isso o fato de os superiores hierár-
ditërentes e em ocasiões diferentes. quicos de hoje não terem ocupado os cargos
"Cada mais os 'empregados' pre- de seus subordinados, como acontecia até
cisam ser gerenciados como 'parceiros'. E poucas décadas atrás.
está na definição de parceria que todos os Drucker acredita que o ponto de partida
parceiros são iguais e que não se pode dar é gerenciar para o desempenho,
ordens a eles. É preciso persuadi-

em vez de gerenciar
-10s."Portanto, o gerenciamento de pessoas o trabalho das pessoas. Trata-se de uma
é, cada vez mais, um trabalho de marke- redefinição de resultados. A meta é tornar
ting. Em marketing, não se parte da per- as forças e o conhecimento de cada pessoa
produtivos. "Talvez a produtividade do tra-
gunta "O que nós queremos?", mas questio-
do conhecimento se torne o centro
na-se "0 que quer a outra parte? Quais são balhador
do gerenciamento de pessoas, assim como
seus valores? Quais são suas metas? O que
o trabalho na produtividade do trabalhador
ela considera resultados?". Isso não envol-
braçal tornou-se o centro do gerenciamento
ve qualquer teoria específica de gerencia-
de pessoas há cem anos", explica. Isso exige
mento de pessoas.
uma hipótese muito diferente: pessoas mio
Em Desq/ïos Gerenciaispara o Século
são gerenciadas, mas lideradas.
XXI, Drucker revê os seguintes conceitos
amplamente aplicados:

[ISM MANAGEMENT
57
 • n'cnologias e usuários finais.
Outra hi- po (In gerência definido legalmente, será
pótese insustentável é n que
afirma que tec- sobre essa parcela que o fabricante possuirá
nologia e usuários estio na origem (In ascen-
sio da empresa e (Ia economia qualquer inlOrmaçño,e seria ela que ele po-
modernas. O (leria tentar gerenciar.
melhor exemplo disso é o da
indústria Carma-
coutica, que veio a depender cada
vez mais
"NÃO É POSSÍVEL CRIAR O AMANHRA
tório de pesquisa farmacêutica.
Ao contrário MENOS QUE SE JOGUE FORA O
XXnão correm em paralelo, mas
ONTEM"
se cruzam
constantemente. "Essas tecnologias exter- l)rtlcker afirma que é preciso urna re-
nas forçam a indústria a
aprender, adquirir, deliniçño de escopo da gerência. "A gerên-
adaptar-se e mudar sua mentalidade
ou mes- cia tem de abranger todo o processo." Para
mo seu conhecimento tecnológico."
O ponto de partida para a
ele, a nova hipótese sobre a qual a gerên-
gerência não cia, seja corno disciplina, seja corno prática,
pode mais ser seus produtos
ou serviços, tam- deve se basear é a de que o seu escopo não
pouco o mercado e os Usos finais
conhecidos é o legal. Precisa scr operacional, abranger
para esses ptN)dutos e
serviços. Ele precisa ser todo o processo e ser rocado em resultados e
aquilo que os clientes consideram
valor. "F, o desempenho ao longo de toda a cadeia eco-
que é valor para o cliente é sempre
muito dife- nômica. O mesmo vale para a hipótese que
rente do que é valor ou qualidade
para o forne- defende que a economia doméstica, definida
cedor. Isso se aplica tanto a uma empresa
como por fronteiras nacionais, fixa os limites para
a uma universidade ou a um hospital",
explica o empreendimento e o gerenciamento tan-
o autor. Em outras palavras, Drucker
frisa que a to para empresas corno para nño empresas.
gerência terá de ser baseada na hipótese de
que Mesmo indústrias tradicionais, como a au-
nem a tecnologia, nem o uso final são pilares tomobilística oti a de seguros, não são mais
para a política gerencial, mas sim limitaçöes a
organizadas dessa maneira.
ela. As bases devem ser os valores do cliente e Assim, gerência e fronteiras nacionais
suas decisões sobre a distribuição dc renda dis- deixaram de ser congruentes. O escopo da
ponível. É por elas que as políticas gerenciais e gerência não pode mais ser politicamente
a estratégia terão de começar. definido. A nova hipótese precisa anunciar
que as fronteiras nacionais são importan-

• Escopo gerencial definido legal e po- tes, mas principalmente como restriçöes.
liticamente. A gerência, na teoria e na prá-
tica, lida com a entidade legal, o empreen-
dimento individual. Comando e controle são
legalmente definidos, porém não podem ser
exercidos fora dos limites legais de suas ins-
tituiçöes. "l lá quase cem anos, tornou-se cla-
ro, pela primeira vez, que a definição legal
não era adequada para gerenciar um grande
empreendimento." O autor cita o exemplo
da participação da empresa mantil'atureira
típica nos custos e receitas do processo eco-
nòmico. Aquilo que o cliente paga raramente
chega a 100/0 do total. No entanto, se o esco-
A
prática da gerência, e apenas para em-
presas, terá de ser delinida operacionalmen-
te e não politicamente.
• Novoparadigma: empreendedorismo,
gestño e desempenho. Todasas hipóteses
tradicionais levam à conclusño equivocada
de que o interior de uma organizaçõtoseja o
domínio da gerência. "Essa hipótese expli-
ca a totalmente incompreensíwl distinção
entre gerenciamento e espírito empreende-
dor." Na prática, essa (listinçño tliio fir,'.sen-
tido. Um em preendi mento, u ma em
presa

58 N" 10
 ESAFIOS GERENCIAIS PARAO SÉCULO XXI

ou qualquer outra instituieao que nao ittose podem ser considerados certezas. Contudo,
nem se empenhe em espirito empreendedor sno essencialmente econôtnieos, e sim
tido sobres por muito tempo. Portanto, sociais e politicos.
espirito empreendedor sno
duas dimensöes ditòrentes (Ia mesma taretit. t. Queda da taxa de natalidade no mun-
"t 'nt empreendedor nio aprender ge• do desemols ido. Essa queda, além de fortes
renetar tido durat så muito, assim conto unta impactos politicos e sociais. terá grandes im-
geÑtteia que nào aprender inovar." plicaçòes econòtnieas e sobre as empresas. e
A gerência existe para o bem dos restil• algumas ii podem ser exploradas e testadas.
tados de empresa. que vai tornar comprometimento de recursos com
a instituiçào capaz dc produzir resultados base etn expectativas tilturas precisa começar
tora dela mesma, l". isso um pela demografia e pela queda da taxa de na-
paradigma: preocupaçào da gerência e De todos os acontecimentos, esse é
sua sào tudo o que atl'ta o o mais espetaetllar, inesperado e sem prece-
desempenho da empresa e seus resultados, dentes", afirma o autor. Etn todos os países
dentro ou sob o controle da instituiçào desenvolvidos, os mais velhos tornaram-se o
ou totalmente além dele. grupo mais próspero. Seu mimem continua-
mas sua renda permanecerá nos
"As EMPRESAS OS INDIVÍDUOS mesmos patamares ou cairá? F.o que signifi-
ea para a economia e para as etnptvsas a que-
TERÃO APRENDERA da no número de josa•nse, principalmente,
de pessoas com menos de ts anos? apenas
ORGANIZAR AS INFORMAÇÒES ameaça ou poderá ser uma oportunida-
COMO SEU IAVF" de? resposta essas perguntas moldará o
A
mercado dc consumo nos países desenvolvi-
dos com ele, toda a economia.

l)rttelser estratégia o teste da

teoria do negocio. e littalidadeé

2. Mudanças na distribuiçào de
renda. Asoseilaçöes nas parcelas de renda,
capacitar organiza- embora muito importantes, normalmente
çào a atingir os resultados desejados em recebem pouca atençào. l)rueker questiona
um ambiente impreusis el, unta St"'.que lhe por que as empresas e os setores mantêm o
permite ser intencionalmente oportunista. A controle das cifras de suas vendas, mas pra-
incapacidade de produzir os resultados espe- tieamente desconhecem a parcela de ren-
rados. assim conto sucessos inesperados, é a disponixel de seus clientes, sejam eles
organizaçòes ou consumidores tinais.
primeira indicaçào de que teoria do negócio
precisa ser redefinida ou repensada. parcelas de renda disponisa•lconstituem a
Para o autor, só possisel identificar titttdaçào de toda infortnaçào eeonòtniea e
Uttta oportunidade se hous er uma estra- também a base mais confiável para a estra-
tégia; caso contrário, ttào lui como saber tégia", afirma ele. Como regra, o comporta-
o que aproxima etnptv.sa dos resultados mento da distribuiçào da renda disponivel
desejados e o que dessuo e de para uso em uma categoria de produtos ou
recursos. Mas em que certezas pode se tutt- serviços tende a persistir por longos perio-
(lamentar estratégia etn um periodo de rá- dos e costuma ser para o ei-
pidas mudanças e total incerteza? l)rueKer elo dos negócios. Por essa ra•tào, existem
responde que sio cinco os li•ttómenos que poucas mudanças mais importantes para

tlSM
59
 uma empresa do que uma alteraçio nessa rapidamente a produtividade dos líderes da
tendência. indústria. Isso vale principalmente em ma-
nufatura", destaca. A baixa produtividade dos
5. Definiçao de desempenho. A ideia litncionários põe em risco a sobrevivência de
norte-americana de que as empresas deve- urna empresa, e os baixos custos da rnño de
riam ser dirigidas de acordo com os inte- obra não mais proporcionam urna vantagem
resses dos acionistas no curto prazo não é que compense a baixa produtividade.Assim,
mais sustentável, afirma Drucker. De outro a estratégia tem de aceitar urn novo funda-
lado. a futura segurança econòrnica de um mento. Qualquer instituição —enão apenas as
número cada vez maior de pessoas depende empresas—precisa medir-se em relação aos
de seus investimentos econômicos, de sua padrões estabelecidos pelos líderes de cada
renda como proprietárias. Portanto, a ênfa- setor em qualquer parte do mundo.
se no desempenho que beneficie os acionis-
tas não vai desaparecer. Ao mesmo tempo, 5. Incongruencia entre globalização eco-
as empresas terão de satisfazer os interes- nðmica e realidade política. A economia
ses dos funcionários que trabalham com co- do mundo está cada vez mais globalizada e as
nhecimento ou, pelo menos, colocar esses fronteiras nacionais são impedimentos para
interesses em posição tal que possam atrair os centros de custos das empresas. De outro
e reter os funcionários que necessitam e lado, as fiUt1teiras políticas não desaparecerão,
torná-los produtivos. É preciso aprender a e é pouco provável que unidades económicas
estabelecer novos parâmetros de desempe- regionais, como o Mercosul ou a União Euro-
nho. "Teremos de aprender corno equilibrar
resultados no curto prazo com a prosperida- "A FINALIDADE DA INFORMAÇÃO NÃO
de no longo prazo e a sobrevivência da em-
presa." Portanto, o desempenho deverá ser É CONHECIMENTO, É SER CAPAZ DE
definido em termos não financeiros, para
que tenha significado para os trabalhadores TOMARAS PROVIDÊNCIAS CORRETAS"
do conhecimento e gere compromisso por
parte deles. E esse é um retorno não finan- peia, enfraqueçam fronteiras ou as superem.
ceiro, um valor. A estratégia terá, cada vez Portanto, existe Ilma verdadeira economia
mais, de ser baseada em novas definições global de dinheiro e informação, mas há cada
de desempenho. vez mais realidades nacionais e locais que são
económicas e, acima de tudo, politicas. A pri-
4. Competitisidade global. Todasas em- meira regra para uma empresa gerencia-
prvsas devem fazer da competitividade glo- mento da incongruência entre eco-
bal uma meta estratégica, afirma Drucker. nómica e politica é não fazer qualquer coisa
"Nenhuma delas pode esperar sobreviver ou que não satisfaça a realidade econòrnica. Além
ter sucesso, a menos que esteja à altura dos disso, se aquilo que parece uma oportunidade
padröes fixados pelos líderes em seu campo, (como uma troca de favores por meio de
em qualquer parte do mundo." Para ele, rulo é suborno, por exemplo)
mais possível basear o desenvolvimento cor-

não aproxima a insti-

tuição de sua meta estratégica, passa a ser um
porativo ou de um país em mio de obra ba- desvio. Drucker chama a atenção ainda para
rata. "Por menores salários que pague, uma a questão da volatilidade e instabilidade das
empresa -a não ser que seja pequena- tem moedas. "Toda gerência terá de aprender a
pouca probabilidade de sobreviver ou prospe- gerenciar sua exposição cambial, mesmo que
rar, a menos que sua força de trabalho atinja nño exporte ou importe", declara.

60 BOOK SUMMARY N O IO
 USAMOSGERENCIAIS PARAO SÉCULO XXI

"0 AUTOGERENCIAMENTO
UMA veis e adiadas o máximo possível.
de tumulto, as mu•
REVOLUÇÃO EM ASSUNTOS I IUMANOS: afirma que, em períodos claro
danças sno norma. "É. dolo-
REQUERQUE CADA TRABALHADOR DO rosas, arriscadas e requerem grande dose
de estorço. Porém, menos que se enten•
coNHEClMENTO PENSE E SE COMPORTE que tarefa da organizaçno é liderar
mudanças, ela 'tio sobreviverá." Segundo
COMO UM EXECUTIVO PRINCIPAL" ele, etn períodos de rópidas mudanças es-
trttturais, os únicos que sobreviu•rn sno os
As malidades trazidas pelo autor sobre os líderes de mudanças.
titndatnentos da estratégia nio dizem a Portanto,tornar-se lider de mudanças
empresa o que til?.ere muito menos como. um desalio central de gerenciamento para o
lesatntattt as perguntas às quais a estratégia tem século XXI.Esse líder vê as mudanças como
de achar as tvspostas em cada organintçào.F, oportunidades, sabe corno encontrar as boas
há perguntas que até hoje a ratit- mudanças e como torná-las eficazes, fora e
mente ou nunca levou em conta. No entanto, dentro da empresa. Isso requer:
ele afirma que, "a menos que uma instituiçâo
comece pela consideraçào dessas novas reali- Políticaspara criar o futuro.
dades, ela nào terá uma estratégianem estará Métodossistemitieos para buscar e pre-
preparada para os desafios que os próximos ver mudanças.
anos ou décadas saio le\atntar".A nio ser que Amaneira certa para introduzir mudan-
esses desafios sejam entivtltados de maneira ças, dentro e fora da empresa.
nenhum entptvenditnetlto poderá es- Políticas para equilibrar mudanças e
pertit•ter sucesso e, muito menos, prosperar prontos er a continuidade.
em um período de turbulèneia,de mudanças
estruturais e de transtormaçöeseconòmieas, POLÍTICASDE MUDANÇA
sociais, políticas e tecnológicas. Drueket•ensina que, para ser um lider de
mudanças, é preciso disposiçào e capacida-
LIDERANDO MUDANÇAS de para mudar aquilo que está sendo feito,
Mesmo que todos aceitem que "mudanças bem como para fazer coisas novas e diferen-
sûo eis", isso ainda implica que elas te.s.Contudo, é necessária, também, a ado-
sejam corno ••mortee impostos": impresisí- çào de algumas politicas:

TESTES PILOTO
É quase uma lei da natureza que qualquer coisa que seja novo produto ou serviço é encontrar um cliente que
realmente nova encontre seu principal mercado e sua realmente queira algo novo e esteja disposto a trabalhar
maior aplicaçäo onde e como näo era esperado. Drucker com o produtor para transformar em sucessoo novo
afirma que nem estudos,nem pesquisasde mercado, produto ou serviço. Se o teste piloto for benvsucedido.
nem modelos de computador substituem o chamado o risco da mudança tende a ser bastante pequeno e os
"teste da realidade". Tudo o que é melhorado ou que é desafios gerenciais menos prementes. Fica claro, assim,
novo precisa ser testado em pequena escala. por onde comesar a mudança e como introduzi-la. além
O autor diz que uma boa maneira para testar um de qual estratégia empregar.

tlSM MANAGtMiNi
61
 vice-ver-
f. Abandono do ontem. A primeira ne- aumentam de forma generalizada, e garante
praticamente
cessidade é liberar recursos, deixando de sa em épocas más. "Isso
Drucker. O primei-
comprometê-los com a manutenção do que a perda do futuro", adserte
os
não mais contribui para o desempenho e orçamento é o operacional, que mostra
negócio (80% a dos
não produz resultados. "Não é possível criar gastos para manter o
tem um
o amanhã a menos que antes se jogue fora gastos totais). O líder de mudanças
o ontem." Para o autor, deve-se sistematica-
mente abandonar o "o quê" e o "como", em-
bora essas nunca sejam medidas populares.
"As PARCELAS DE RENDA
DISPONÍVEL CONSTITUEM A
2. Aperfeiçoamento organizado. Qual-
quer coisa que uma empresa faça, interna FUNDAÇÃO DE TODA INFORMAÇÃO
e externamente, precisa ser aperfeiçoada de
maneira sistemática e contínua, a uma taxa ECONÓMICA
E TAMBÉM A BASE MAIS
anual prefixada: na maior parte das áreas, CONFIÁVEL PARA A ESTRATÉGIA"
como têm mostrado os japoneses, uma taxa
anual de aperfeiçoamento dc 5% é realista
e atingível. O autor ensina que aperfeiçoa- segundo orçamento separado para o futuro, o
mentos contínuos em qualquer área acabam qual permanece estável em épocas boas e más
transformando a operação e levam a inova- (10% a dos gastos totais). "O orçamento
çöes nos produtos e serviços e a novos pro- para o futuro também deve incluir gastos para
cessos e negócios. explorar o sucesso."

6. Continuidade. Mudança e
5. Exploração do sucesso. Para serem lí- continuidade não são opostas. As pessoas
deres de mudanças, as instituições precisam
têm de saber onde estào e o que podem espe-
rar da empresa. Para mudar rapida mente, é
focalizar oportunidades, matar de fome os
problemas e alimentar as oportunidades. preciso manter relacionamentos próximos e
"As instituições que têm sucesso em ser lí- contínuos também com fornecedores e dis-
deres de mudanças certificam-se de alocar tribuidores. "O equilíbrio entre mudança e
pessoal às oportunidades", revela Drucker. continuidade requer tim trabalho ininterrup-
Isso significa explorar os próprios sucessos to de infòrmaçào, pode haver su rpresas."
e construir sobre eles. Esse equilíbriodeve se basear etil compen-
saçño, reconhecimento e recompensas.
4. Inovação sistemática. Embora não seja
a mais importante, essa é a área à qual mais 7.Criação do futuro. Asmudanças de curso
atenção está sendo dada hoje. E a principal precisam se adequar às realidades. Contudo,
razão é que uma política de inovação siste- dentro das restrições, o tuturo é maleável,
mática produz a mentalidade para que a em- "ainda pode ser criado". Drucker
conside-
presa seja líder de mudanças. "Ela faz com ra que criar o futuro é altamente
arriscado,
que a organização inteira veja mudanças mas não tentar criá-lo é muito mais.
como oportunidades."
IN FORMAÇÃO COMO
RECUIeSO-CHAVE
5. Políticas contábeis e orçamentárias "É a informaçño que possibilita
aos trabalha-
adequadas. Na maior parte das empresas, dores do conhecimento
existe somente um orçamento, ajustado ao Com essa afirmativa, seu trabalho."
Peter Drueker deixa
ciclo dos negócios. Em épocas boas, os gastos claro que a informação é um
recurso-ehave

62 BOOK SUMMARY N" IO

 ESAFIOS GERENCIAIS PARA O SÉCULO XXI

JANELAS DE OPORTUNIDADE
Peter Drucker define inovação como um trabalho duro, que deve ser organizado como parte regular de
cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerenciai. Isso requer uma politica sistemática para bus-
car, cada seis ou doze meses, mudanças que possam ser oportunidades nas áreas que ele chama de "janelas
de oportunidade". São elas:

Os sucessos e fracassos inesperados da organização e de seus concorrentes.

Incongruências nos processos de produção e de distribuição ou no comportamento dos clientes.
Necessidadesde processos.
Mudanças nas estruturas do setor e do mercado.
Mudanças demográficas.
• Mudanças em significado e percepção.
Novo conhecimento.

para criar um elo cada vez decisões por eles." Mas quem produz os
maior entre os colegas de trabalho, a dados não pode saber que dados os usuários
empresa e sua rede de relacionamentos. necessitam para, então, transformá-los em
Ele acredita que, para as tarefas da alta informaçöes.
gerència, a tecnologia da informação (TI) roi A verdadeira revolução da informa-
até agora uma produtora de dados, e não de çäo, afirma o autor, será conduzida não por
informações ou de novas e dilërentes per- pessoas de TI, mas por contadores e edito-
guntas e estratégias. "Os altos executivos não res. "As empresas e os indivíduos terão de
tem usado a nova tecnologia porque ela não aprender a organizar as informaçöes como
tem fornecido as informações que eles ne- seu recurso-chave." Drucker relata que não
cessitam para StiaStarefas." Ninguém pode há dois executivos que organizem as mes-
prover as informações de que precisam os mas informaçöes da mesma maneira. "Elas
trabalhadores (io conhecimento, sobretudo precisam ser organizadas do modo pelo qual
os executivos, a n;-toser eles próprios. cada um trabalha."
Um sistema de informação adequado
deve levar os executivos a fazer as pergun-
"TEREMOSDE APRENDERA EQUILIBRAR tas certas, não apenas a dar as informaçöes
que
RESULTADOSNO CURTO PRAZO COM A meiroeleslugar, esperam. Isso pressupöe, em pri-
que eles saibam quais infor-
PROSPERIDADE NO LONGO PRAZO E A maçöes necessitam. Também requer que as
obtenham de modo regular e que integrem
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA" sistematicamente as informações em suas
tomadas de decisão.
Drucker pontua que começa a ser or-
Drucker chama a atenção para a exis- ganizada a inteligência da empresa, isto é,
tència de um mercado para informações, as informaçöes sobre concorrentes reais
que, no entanto, se encontra desorganizado. e potenciais em todo o mundo. Ele cita o
Ele analisa que, até agora, poucos executi- exemplo de algumas multinacionais, como
vos fizeram algum esforço para decidir o Unilever, Coca-Cola, Nestlé, algumas tra-
que necessitam e, menos ainda, como or- (ling companiesjaponesas e umas poucas
ganizar esses dados. "Eles tendem a deixar grandes empresas de construção, que têm se
que os produtores de dados tomem essas esforçado para montar sistemas para coletar

HSM MANAGEMENT
6?
 e
externas, geral, jogn as providências corretas," Para
porém,
preei- que isso aconteça, os executivos precisam
começar o tralmlljo. se tornando, aprender coisas: eliminar dados que
o maior de"" tio de est/io ligados às inrorrnaç•öc.s de que pre-
todas organizaçOes, cisam e organizá-los, analisá-los, interpretá-
Muitos executivos têm que 10spara, entño, rocar as informaçöes resul-
ú n ien manei t'" de organi'/,m•
tatites essas açöes.
com eliciei" simplesmente, corn que
pessoa seja informada respeito de algo
incomum. t 'ma práticas utilizadas com "O ORÇAMENTO PARAO FUTURO
esse lim "carta do gerente",
pessoas que trabalham com gerente lhe TAMBÉM DEVE INCLUIR GASTOS PARA
escrevem carta contando qual-
quer coisa itjeotnutn e inesperada dentro dc EXPLORAR O SUCESSO"
suas de trabalho e
"Amaior parte coisas incomuns pode
ser deixada de lado com segurança , afirma Drucker ressalta que, no longo prazo,
o autor. No entanto, sempre existe urn even- as informaçöcs externas podem ser as mais
to excepcional, aquele que está ror;) (Ia garna importantes que os executivos necessitam
normal de distribuiçño probabilística. há para seu trabalho. Elas constituem a base
tima concatenaçno de eventos insignifican- não apenas para açöcs corretas, mas tam-
tes na área de cada relatório, mas significan- l)ém para os desafios da produtividade e do
tes se somados, l)rucl€er alerta que, muitas autogcrenciarncnto.
vezes, as cartas do gerente revelam urn pa-
(Irao ao se deve prestar atençño, porque A PRODUTIVIDADE DO
transmitem in IOrrnaçöes. TRABALHADORDO CONHECIMENTO
"A finalidade (In infijrrnaçño nño é pro- O que a emergência do trabalha-
ver conhecimento, é capacitar para que se- dor do conhecimento

corvi0 DESCOBRIR DE QUAIS INFORMAÇÕES O EXECUTIVO

Em Desafios Gerenciais para o Século XXI, Drucker ensi-
na que, para produzir as informações que necessitam, os
executivos têm de começar pelas seguintes perguntas:
• Que informações devo às pessoas com quem
trabalho e das quais dependo? De que forma? E em
que prazo?
• De que informações eu preciso? De quem?
De que forma? E em que prazo?
O autor explica que essasduas classesde perguntas
eståo interligadas, mas sao diferentes. "Que informa-
çÖes devo" vem em primeiro lugar, porque estabelece
comunicaçöes. Se estas nao forem estabelecidas, não
haverá informaçöes retornando para os executivos. Se-
gundo Drucker, o que torna as comunicaçöes eficazes
no local de trabalho é o fato de estaremfocadas em
algo externo à pessoa. "Elas devem focalizar umatare
fa e um desafio comuns, ou seja, o trabalho."
Ele afirma que os executivos que fizerem essasper-
guntas logo descobrirão que poucas das informações
que necessitamprovêm do sistema de informações da
empresa. Algumas vêm da contabilidade, embora, em
muitos casos, os dados contábeis precisem ser rearranja-
dos para que sejam aplicados. "Muitas das informações
que os executivos necessitam virão de fora da empresa
e terão de ser organizadas separadae distintamente
do sistemade informação interno."
O autor salienta que, se os indivíduos fizeremes•
sas perguntas com seriedade, logo passarãoa enten-
der o que necessitame, então, poderãoorganizaras
informações.

64 b00K SUMMARYN O 10
 ESAFIOS GERENCIAIS PARAO SÉCULO XXI

coM0 A GE ORGANIZOU SUAS INFORMAÇOES

Desdeque Jack Welch assumiu como CEO, em 1981,
riqueza do que
a General Electric (GE) criou mais
qualqueroutra companhia do mundo. Um dos prin-
cipais fatores que levaram a esse sucessofoi o fato
de a empresa ter organizado as mesmas informaçöes
de desempenhode cada uma das unidades de negó-
cios de modos diferentes para finalidades distintas.
Ela manteve os tradicionais relatórios financeiros e
de marketing e organizou os mesmos dados para a
estratégia de longo prazo, para mostrar não só su-
cessose fracassos inesperados, mas também onde os
eventos reais diferiam de maneira substancial daquilo
que era esperado.A GE também organizou os dados
de modo a focar o desempenho inovador do negócio,
o qual se tornava importante fator na determinação
da compreensåo e dos bónus do gerente-geral e do
pessoal gerenciai de uma unidade de negócios. Os da-
dos foram organizados para mostrarcomo a unidade
de negócios e sua gerência tratavam e desenvolviam
o pessoal —informaçäoque passou a ser fator-chave
na decisão sobre a promoção de um executivo e do
gerente-geral de uma unidade de negócios.

e sua produtividade significam Isso. no entanto. pode ser medido ou é

para a administração de unta emptv- puramente intangisa•l?Drucker diz que esse
sa e para o futuro do sistemaeeonòmieo? será um problema central para a gestão, os
Drucker avalia que, nos anos t9S0 e investidores e os mercados de capital. Afinal,
1990,os fundos de pensio e inxestidores o que significa capitalismo quando o conhe-
institucionais tornaram-se os principais cimento, e nio o dinheiro, goxorna? E o que
acionistas de empresas de capital aberto significam livres mercados quando os traba-
nos países Isso prmocotl, lhadores do conhecimento sào os verdadei-
nos Estados I inidns. um grande debate so- ros ativos? "Eles nào podem ser comprados
bre a administraçñosdas organizações. Com nem vendidos, nào vétn com uma fusào ou
a (10s de pen.sûoe run- aquisiçào", pondera o autor. Para ele, é certa
dos mútuos proprietários de empresas a questào de que a emergencia do trabalha-
de capital aberli', poder P,'tSS0ttpara eles. dor do conhecimento e de sua produtiûdade
Segundo o autor, Illitdanças semelhantes na vai, dentro de pouco tempo. provocar tutt-
definiçño da finalidade das empresas e tam- danças rundatnentais na própria estrutura e
bétn de sua administraçño podem ser espe- na natureza do sistema economieo.
radas em outros países desens olsi(los.
Ele afirma que, ainda assim, dentro de A REVOLUÇÃODO
pouco tempo, vamos enfrentar nosanmente AUTOGERENCIAMENTO
o problema da administraçào das corpora- l)rueker adverte que cada mais e mais
çöes. "Teremos de redefinir a finalidade da pessoas precisarào aprender a se desemol-
organizaçño empregadora e de sua gerên- sor e a permanecer ens e mentalmente
eia como sendo dupla, satisfazendo os pro- durante uma vida profissional de 50
prietários legais e os trabalhadores do eo- anos. Elas terio de aprender também como
n hecimento." A capacidade de sobresiv er e quando mudar o que ratem e estar prepa-
das empresas dependerá de sua satntagetn radas para mais de um emprego, mais de
compa rativa em tornar produtiso o traba- uma atribuiçào, mais de uma carreira.
lhador do conhecimento. F, a capacidade "Os trabalhadores do conhecimento en-
de atrair e reter os melhores trabalhado- ti•entam demandas drasticamente t10Nas,
res do conhecimento é a primeira e mais atirma o autor. Eles precisam perguntar:
importante precondiçào. "Quais sio minhas forças? "Como traba-

IISM MANAC.fMtN1 65
 FATORES DE PRODUTIVIDADE produtividade do trabalhador do
determinam a
Drucker apresenta seis importantes fatores que

1. A respostaadequada à pergunta: "Qual é a tarefa?" pela produtividade deve ser dos próprios
2. O autogerenciamento e a autonomia (a responsabilidade
trabalhadores do conhecimento).
tarefa e da responsabilidade.
3. A inovação continuada como parte do trabalho, da
4. O aprendizado e o ensino contínuos.
importante quanto a quantidade Produzida.
5. A qualidade da produção, que, no mínimo, é tão trabalhar para a empresa.
6. O tratamento do trabalhador como um ativo que deseja

lho?", "Como aprendo?", "A que

lugar pertenço?","Qual é minha contribui-
cão? Devem, ainda, assumir responsabili- rém, não é verdade. A maioria
dade no relacionamento e planejar a segun- das pessoas sabe como aprende, mas não
da metade de sua vida. como agir de acordo com o conhecimento.
O autor enumera angústias comuns da E esse agir é a chave para o desempenho,
nova era e faz um chamado à açño•. bem como o inverso é condenar-se ao mau
desempenho.
"Quais são minhas forças?" Para a
maioria das pessoas, conhecer suas forças • "Aque lugar pertenço?" Carreiras de su-
era irrelevante há poucas décadas; nascia- cesso não são planejadas. São carreiras de
-se para determinada tarefa e certa linha de pessoas que estão preparadas para a opor-
trabalho. Agora elas tem opções e precisam tunidade, porque conhecem suas forças, a
conhecer suas forças para saber a que lu- maneira pela qual trabalham e seus valores.
gar pertencem. A energia, os recursos e o Saber a que lugar pertence faz com que uma
tempo devem ser dirigidos para transfor- pessoa comum -esforçada, competente, mas
mar alguém competente em um astro de medíocre- tenha desempenho notável.
desempenho.

• "Como trabalho?" A minoria dos traba- "SE AQUILO QUE PARECER UMA
lhadores sabe como consegue que as coi-
sas sejam feitas. A maioria nem tem ideia
OPORTUNIDADE NÃO APROXIMAR
de que as pessoas trabalham de maneiras A INSTITUIÇÃO DE SUA META
distintas. Elas trabalham de um jeito que
não é o seu, isto é, um jeito que alguém ESTRATÉGICA, ENTÃO PASSA A SER
lhes ensinou ou impôs, e isso praticamen-
te garante o baixo desempenho. A maneira UM DESVIO"
como alguém trabalha é individual, é sua
personalidade.
• "Qual é minha contribuição?" Essa
• "Como aprendo?" Em toda parte, as es- pergunta leva do conhecimento à açûo.
Os
colas são organizadas com base na crença resultados devem ser significativos,
fazer
de que há uma maneira certa de aprender (lilèrença, ser visíveis e, se possível,
mensu-
e que ela é a mesma para todos. Isso, po- ráveis. Isso conduz às conclusöes
de açño:

66 BOOK SUMMARY N O 10
 ESAFIOS GERENCIAIS PARA O SÉCULO XXI

o que fazer, onde começar, como começar c tade da vida: começar a criá-la muito antes
que metas e prazos fixar. Responder a essa dc entrar nela.
pergunta confere ao indivíduo, ao mesmo O FUTURO DA SOCIEDADE
tempo, liberdade e responsabilidade. Segundo Drucker, o autogerenciamento é uma
revolução, pois requer que cada trabalhador
• "Como devo me relacionar?" Asempre- do conhecimento pense e se comporte como
sas não são mais construídas com basc na um executivo principal. Também implica uma
força, mas sim em confiança. Portanto, assu- mudança dc quase 180graus nos pensamentos
mir a responsabilidade no relacionamento é c açöes dc todos os trabalhadores do conhe-
um dever, uma necessidade absoluta. Sem- cimento, até mesmo os mais jovens. O autor
pre que alguém for membro de uma orga- avalia que o autogerenciamcnto fundamenta-
nizaçño, deve essa responsabilidade a cada -sc cm duas realidades opostas: sobrevivência
um com quem trabalha, de cujo trabalho dc- às organizaçõesc mobilidade do trabalhador
pende ou que dependa de seu trabalho. do conhecimento.
Para ele, a mais importante contribuição
• "O que faço depois?" Pelaprimeira vez que a administração precisa fazer no século
na história humana, os indivíduos podem XXIé elevar a produtividadc do tra-

balhador do conhecimento. "Os ativos mais

"É UM DESAFIO CENTRAL DE valiosos de uma instituição do século XXI, seja
empresa ou não, serão seus trabalhadores do
GERENCIAMENTO PARA O SÉCULO XXI conhecimento e sua produtividade."
QUETODA ORGANIZAÇÃO SE TORNE Drucker conclui afirmando que essa revo-
luçño ocorrerá em todos os países desenvol-
LÍDER MUDANÇA" vidos e salienta: "Essas mudanças vão muito
além do gerenciamento, vão além do indiví-
duo e sua carreira. Elas serão as verdadeiras
esperar sobreviver às organizações. Isso cria construtoras do futuro da sociedade". a
um desafio totalmente novo: o que fazer com
a segunda metade da vida? Drucker afirma
que é possível iniciar uma carreira nova,
mantendo-se dentro do seu campo de atua-
çüo (por exemplo, deixando alguma função
administrativa na indústria e assumindo
função correlata no terceiro setor), ou ainda
desenvolver uma carreira diferente em para-
lelo (por exemplo, dividindo-se entre o em-
prego de anos e uma atividade que requeira
menor dedicação, talvez em uma organiza-
cão não governamental). O autor também
fala sobre os empreendedores sociais, que,
após terem sido bem-sucedidos na primeira
carreira, da qual gostam muito, já não ex-
traem dela desafios. Buscam, então, o desa-
fio de criar uma organização,normalmente
sem fins lucrativos. O autor alerta que existe
um requisito para gerenciar a segunda me-

HSM MANAGEMENT 67