ISSN 1984-9354

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
LEAN SIX SIGMA EM PROCESSO DE ANÁLISE E
COMPILAÇÃO DE REGISTROS INDUSTRIAIS.

Joel de Mattos Rezende Júnior

joelmattos@.id.uff.br
(LATEC/UFF)

Resumo: Este artigo reúne livros de autores estrangeiros consagrados, revistas, sites especializados e outros artigos
sobre aplicação do conjunto de técnicas e ferramentas do Lean Six Sigma, no intuito de explorar seus fundamentos
além de demonstrar os resultados obtidos após aplicação destes em um conjunto de atividades relacionadas à análise e
compilação de registros industriais em uma empresa de grande porte que atua no mercado de petróleo e gás.
Neste estudo foi realizada uma análise das ações de melhoria de um processo utilizando ferramentas do Lean
Manufacturing e do Six Sigma. Através da eliminação de desperdícios e da redução de variação estatística, o indicador
de entrega dentro do prazo (OTD -On Time Delivery) do processo se elevou de 33% para 80% dentro do tempo
estipulado pelo negócio
A aplicação da metodologia foi realizada experimentalmente e sob supervisão de especialistas – um blackbelt e um
master blackbelt – porém o projeto ainda não foi formalmente contemplado e aprovado pelo grupo de análise de
projetos global da empresa.

Palavras-chaves: Lean Six Sigma, OTD, Data Book

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13 e 14 de agosto de 2015

1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

1.1. INTRODUÇÃO
Em um cenário de crescente concorrência, é natural que as organizações busquem níveis de qualidade
cada vez mais elevados. A corrida pela excelência de seus produtos, pela satisfação dos clientes, ou
maior lucratividade para seus acionistas se torna um ponto crucial para o atingimento de melhores
resultados. Neste contexto, uma metodologia de melhoria contínua e otimização de processos é
necessária. Entre outras, a metodologia Lean Six Sigma tem demonstrado, em grandes organizações, o
seu poder nas últimas décadas.

Lean Six Sigma na verdade é a composição de duas metodologias com propósitos diferentes, mas que se
complementam: Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta e Six Sigma ou Seis Sigma. Estas duas
metodologias serão detalhadas no desenvolvimento deste estudo. A combinação da rapidez e produção
enxuta “Lean” com a qualidade Six Sigmafoi proposta por, Michael L.George no livro Lean Six Sigma.

Este movimento, de união das duas metodologias, ganhou força quando Jack Welch, então CEO da
gigante norte-americana General Eletric, resolveu difundir em suas organizações o sistema de produção
e qualidade. O sucesso desta empreitada mostrou que esta é uma metodologia eficaz e por esse motivo é,
até os dias atuais, seguida pela GE. De acordo com Gary Cone – presidente e CEO da Global
Productivity Solutions (GPS) – em entrevista à revista HSM Management, além da GE e Motorola
(pioneira no Six Sigma), grandes empresas foram exemplos de seu sucesso como, AlliedSignal, ABB,
Ford, Citibank, Nokia, Compaq, Navistar, GenCorp, Sequa, Danaher, Crane, entre outras.

1.2 OBJETIVOS
Este estudo pretende reunir material sobre Lean Manufacturing e o conjunto de técnicas Six Sigma a fim
de entender a efetividade de sua soma – Lean Six Sigma – pelas grandes organizações por onde passou.
Isto se dará por meio de um levantamento do histórico e das ferramentas que cada teoria utiliza.

Será evidenciado, além disto, os resultados obtidos durante sua aplicação experimental em uma empresa
de grande porte atuante no mercado de Petróleo e Gás.

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2. METODOLOGIA
Neste estudo a coleta de dados será realizada através da leitura de livros como “A Máquina que mudou o
Mundo” para entender a fundo a o ambiente e a pesquisa que a equipe do MIT realizou sobre as
vantagens da produção da Toyota. Livros sobre ferramentas da qualidade e, principalmente, livros
consagrados sobre Lean Six Sigma de Michael L. George e Cristina Werkema. A pesquisa também se
realizará em sites especializados no Brasil e no mundo com seus diversos artigos publicados por aqueles
que aplicam os métodos em suas empresas.

2.1. LEAN MANUFACTURING

O termo “Lean” surgiu na década de 1990 em um livro publicado nos Estados Unidos, de nome A
Máquina que Mudou o Mundo (The Machine that Changed the World, 1990). Foi um estudo sobre a
indústria automobilística realizado no MIT, Massachusetts Institute of Technology. Neste trabalho o
Sistema Toyota de Produção evidenciava enormes diferenças em produtividade, qualidade,
desenvolvimento de produtos. A equipe do MIT estudou todo o contexto para explicar o porquê do
sucesso da empresa japonesa. Todos os métodos da Toyota foram mapeados e a equipe do MIT pôde
notar que aquela era uma produção enxuta e rápida.

O Lean Manufacturing é uma iniciativa para eliminar desperdícios e acelerar processos na medida em
que se cortam os passos que não agregam valor, ou que são considerados desnecessários. Parte-se da
premissa de que toda e qualquer organização está desperdiçando sem notar nas diversas áreas, tanto
administrativas quanto operacionais.

Womack e Jones no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (1990), afirmam que existe uma forma de
evitar o desperdício. O Lean Thinking, ou Pensamento Enxuto, é uma forma eficaz de alinhar as ações
que agregam valor, sem interrupção. De acordo com o Lean Institute Brasil, os princípios do Lean
Thinking são:

Especificar o valor. Em primeiro lugar é preciso definir o que é valor. É o cliente e não a empresa que
define. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é a necessidade,
procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar
os lucros via melhoria contínua dos processos reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

Identificar a cadeia de valores. A partir daí, identificar o fluxo de valor. Isto significa dissecar a cadeia
produtiva e separar os processos em três tipos:

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o Aqueles que efetivamente geram valor;

o Aqueles que não geram valor, mas são importantes para manutenção dos processos e da
qualidade e, por fim;
o Aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Criar fluxos contínuos. A seguir, deve-se dar “fluidez” para os processos e atividades restantes, o que
exige uma mudança de mentalidade. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ter sentido
na redução dos tempos de concepção de produtos e de processamento de pedidos e na diminuição de
estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma
“atualidade: a empresa pode atender à necessidade dos clientes quase instantaneamente”.

Produção puxada. O fluxo contínuo permite a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais
empurram os produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O consumidor passa a
“puxar” a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto.

Buscar a perfeição. A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor.
A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da
empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de
diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um
todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

2.1.1 PRINCIPAISFERRAMENTAS E TÉCNICAS

Muitas empresas vêm investindo nas atividades que buscam a eliminação do desperdício nos últimos
anos. Algumas ferramentas são utilizadas para identificar essas oportunidades de melhoria e
operacionalizar o que foi identificado anteriormente. Algumas destas estão descritas abaixo conforme
OHNO (1997):

Mapeamento da Cadeia de Valor (VSM: Value Stream Mapping) – Consiste de um modelo de

mapeamento de processos que identifica operações que agregam e que não agregam valor ao processo.

5 “S” – Seiri: Senso de Utilização e Descarte, Seiton: Senso de Ordenação, Seiso: Senso de Limpeza,
Seiketsu: Senso de Asseio e Setsuke: Senso de Disciplina.

MPT: Manutenção Produtiva Total – Sistema em que cada operador conhece e faz manutenções,
tanto preventivas quanto corretivas, de suas próprias máquinas, evitando paradas programadas para
manutenção.

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Kanban – Sistema de controle de fluxo de produção e materiais de demanda puxada;

Células de Manufatura – Layout em “U”, arranjos de postos de trabalho ou máquinas.

Poka-Yoke – Sistema a prova de falhas:

Jidoka (jidoká) – Sistema de recusa de erros. Evita propagação de não-conformidades;

Kaizen – Ferramenta para pequenas e poderosas melhorias de todos envolvidos;

2.2. SIX SIGMA

Carl Frederick Gauss (1777-1855) é apontado como antecessor do Six Sigma, ao introduzir o conceito de
curva normal e os estudos estatísticos. Porém, a métrica na variação de produtos, pode ser vista a partir
da década de 1920, quando Walter Shewhart demonstrou que qualquer processo que obtivesse uma
variação maior ou igual a três sigma de sua média precisaria ser corrigida. Em seguida, vários outros
padrões de medição surgiram, temos como exemplo os quase desconhecidos CPK e Zero Defects. Hoje
os tais Seis Sigmas são estudados em 3 diferentes níveis, de acordo com a Motorola University, como
Métrica, como Metodologia e como um Sistema de Gestão ou Filosofia. No passado os Six Sigma
simplesmente se igualavam a 3,4 Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO Defects per Million of
Opportunities), ou seja, situação muito próxima de zero defeito. Mas a ideia do Six Sigma evoluiu com o
tempo, de um literal “3,4 DPMO” ou contagem de defeitos em produtos ou processos, para uma
metodologia para trazer melhoria aos negócios. Esta metodologia faz a organização se focar em
entender e gerenciar os requisitos dos clientes, alinhar processos para atingir tais requisitos, analisar
dados para minimizar variações nestes processos de forma a trazer melhorias rápida e sustentavelmente
à organização.

2.2.1 COMO MÉTRICA

O crédito pela primeira vez em que foi utilizado o termo "Sigma" é do engenheiro da Motorola, Bill
Smith. Este termo é comumente utilizado como uma escala de níveis de qualidade. Usando a escala, Six
Sigma iguala a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (3,4 DPMO – 3,4 Defects per Million of
Oportunities). Six Sigma então é um reforço para redução de defeitos na indústria e tem sido aplicado a
outros processos dos negócios, mas com o mesmo propósito.

O termo “sigma” é uma letra do alfabeto grego (σ) surge da relação entre a variação em um processos
ou produto e os requisitos do cliente associados a este processo ou produto. Considerando a curva

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normal, a distância entre a linha central, ou média, e o ponto de inflexão (onde a curva inicia a mudar
direção) é conhecida como desvio padrão, representado pelo sigma (σ). Sessenta e oito por cento (68%)
dos dados estão a um desvio padrão (1σ) acima ou abaixo da média, noventa e cinco (95%) dentro de
dois desvios (2σ) e noventa e nove (99%) dentro de três devios (3σ). Então a área entre -3σ e +3σ
representa 99% dos dados.

Figura 1: Distribuição Normal

Reprodução própria, baseada em treinamentos sobre o assunto.

De acordo com Michael L. George, os números representam como a distribuição de saídas (outputs)
reais se comparam ao intervalo de valores aceitáveis, ou requisitos do cliente. Para Michael, “um defeito
é qualquer valor que esteja fora das especificações do cliente. Quanto mais a distribuição se encaixa
dentro das especificações, maior será o nível sigma.” (tradução livre). Para que seja possível comparar
processos ou produtos diferentes, optam também por uma taxa padronizada, chamada DPMO (defeitos
por milhão de oportunidades)

Nível
DPMO Rendimento
SIGMA
6 3.4 99.9997%
5 233 99.9770%
4 6,210 99.3790%
3 66,807 93.3200%
2 308,537 69.2000%
1 690,000 31.0000%
Um nível sigma de qualidade oferece um indicador de quão frequente um defeito ocorre, onde um nível
sigma mais alto indica um processo que tenha menor probabilidade de criar defeito. Consequentemente,
quando o nível sigma de qualidade aumenta, melhora a confiabilidade do produto, a necessidade por
testes e inspeções se atenua, trabalhos em progresso diminuem cycle-time se reduz, custos caem, e a
satisfação do cliente só pode subir.

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Então, ser capaz de ter um processo Seis Sigmas significa que um processo que produz apenas 3,4
defeitos por milhão de oportunidades apesar das variações esperadas.

2.2.2 COMO METODOLOGIA

Durante a década de 1980, os engenheiros da Motorola, tendo Bob Galvin como líder, estabeleceram
que os tradicionais níveis de qualidade, até então mensurados em milhares de oportunidades, não
forneciam resultados suficientemente satisfatórios, passando a considerar milhões como um nível de
qualidade padrão. A Motorola então desenvolveu um novo conceito e criou a Metodologia Six Sigma,
que associada à necessidade de uma mudança cultural, tem ajudado a companhia a atingir grandes
resultados.

É metodologia a partir do momento que se utiliza de ferramentas estatísticas e se trata identifica um

problema e o trata com o método DMAIC, que será explicado adiante. O objetivo do Six Sigma como
metodologia, é tratar situações onde os processos ou produtos estão com alto número de erros ou
variações por oportunidade ou processos que estejam desviando dos objetivos centrais de qualidade para
o cliente, conforme ilustrado abaixo.

Figura 2: Objetivo da Metodologia

Reprodução própria, baseada em treinamentos sobre o assunto.

Six Sigma é, segundo Process Quality Associates Inc. uma abordagem disciplinada e quantitativa,
envolvendo a criação de um sistema e um processo para a melhoria das métricas de produção, serviço ou
processos financeiros. A abordagem conduz todo o processo de seleção dos projetos certos com base nos
objetivos do negócio da organização e em selecionar e treinar as pessoas certas para obter os resultados.
Projetos de melhoria seguem um processo disciplinado definido por um sistema de quatro fases: medir,
analisar, melhorar e controlar (MAIC).

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Às vezes, uma fase preliminar, “definir”, é adicionada ao início, para fazer uma seleção apropriada de
projetos e definição do problema. O problema deve ser crônico e de impacto.

Figura 3: DMAIC

BASU, Ron. 2009. Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques.
DMAIC é um ciclo, pois as equipes sempre renovam seus focos ao final de cada projeto, fazendo desta
forma a melhoria – de fato – contínua.

2.2.3. COMO FILOSOFIA OU SISTEMA DE GESTÃO

De acordo com artigos da Motorola University sobre a história do Six Sigma, a Motorola foi uma das
primeiras companhias a perceber que a abordagem como métrica e metodologia de qualidade ainda não
era suficiente para levar a um avanço nas melhorias. Six Sigma então evoluiu novamente, para o que se
chama de Sistema de Gerenciamento Six Sigma ou Filosofia Six Sigma, que é um processo estruturado
para garantir que todos os esforços de melhoria estejam alinhados à estratégia do negócio.

O caso mais famoso de aplicação da metodologia Six Sigma foi a da General Electric, esta foi
considerada modelo a ser seguido e serviu como difusora desta metodologia para todo o mundo com o
apoio incondicional e fanático do então presidente e CEO da GE, Jack Welch.

Em sua auto biografia, intitulada em português de “Jack Definitivo”, Jack conta que, diferentemente da
Motorola, a GE estava tão bem quanto ou, até, melhor que seus concorrentes no que diz respeito à
variação nos produtos. Jack afirma que na época, ano 1996, a GE tinha processos com variação de 3,5σ
ou aproximadamente 35.000 DPMO. Isto significa 96,5% de bons resultados. A meta era atingir 6σ (ou
3,4 DPMO) de forma a elevar para 99,9997% de bons resultados. Este objetivo pode ser traduzido em
uma taxa de defeitos 10.000 vezes menor!

Quando praticado como um Sistema de Gestão, Six Sigma se torna uma poderosa forma para executar
estratégias do negócio. Pois pode alinhar a estratégia aos pontos críticos que mais precisam ser

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desenvolvidos, além de mobilizar equipes a atacar projetos com impactos maiores. Isto sem dúvida é
capaz de acelerar os resultados do negócio e trazer um ritmo que se sustenta naturalmente.

2.3. LEAN SIX SIGMA

De acordo com o livro “Lean Six Sigma for Services” (L. GEORGE, Michael, 2003) o Lean
Manufacturing precisa do Six Sigma e a recíproca é verdadeira. A partir do momento que se conhece os
dois, não se consegue mais dissociá-los.

Lean precisa de Six Sigma pois não prevê explicitamente a cultura e infraestrutura necessária para
atingir e sustentar resultados. O impacto da variação não é reconhecido pois Lean não possui
ferramentas para redução de oscilações no intuito de colocar um processo em controle estatístico. Além
disso, as necessidades do cliente não estão no centro das ideias como em Six Sigma.

E, ainda de acordo com Michael L. George (2003) existem razões para Six Sigma precisar do Lean
Manufacturing.

1. Identificar o desperdício através de mapeamento de valores;

2. Aperfeiçoar rapidez de processos e capacidade de entrega;
3. Ferramentas específicas para rapidez (TPM, 5s, etc.);
A mensagem que Michael L. George deixa é que é muito mais difícil atingir altos níveis de qualidade
com processos que tenham muitas fases.1 O jeito mais eficiente de atingir o nível 6σ de desempenho é,
portanto, simultaneamente melhorar a qualidade e aplicar os princípios Lean para eliminar fases que não
agregam valor aos processos.
O fato é que Lean Six Sigma é uma ótima ferramenta para executar as estratégias do presidente e uma
ferramenta tática para gerentes atingirem suas metas. A mistura dos temas chave de Lean e Six Sigma
nos proporciona cinco “leis” de acordo com Michael L. George. Leis, estas, que fornecem uma direção
para os esforços.

0: A Lei do Mercado: O cliente define a qualidade.

1: A Lei de Flexibilidade: A velocidade é proporcional à flexibilidade do processo.

2: A Lei do Foco: 20% das atividades em um processo causam 80% dos atrasos.

1
Conclusão se baseia no gráfico RTY (Rolled Throughput Yield).

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3: A Lei da Velocidade: A velocidade é inversamente proporcional à quantidade de WIP (work-in-

process, ou seja número de trabalhos em processo).

4: A Lei da Complexidade e Custo: A complexidade do serviço ou produto ofertado geralmente soma

mais custos de valor não agregado e WIP do que uma baixa qualidade ou velocidade pode proporcionar.
De acordo com artigos da Motorola University publicados, o programa Six Sigma faz da melhoria e da
mudança, a tarefa que ocupa em tempo integral uma pequena porcentagem do quadro de funcionários de
uma organização. Esses agentes em tempo integral são aqueles que dão caráter de instituição da
mudança.

Figura 4: Patrocinadores e especialistas

WERKEMA, Cristina. 2006. Lean Seis Sigma – Volume 4: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing

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3. ESTUDO DE CASO
A empresa alvo deste estudo tem foco em reparo e remanufatura de equipamentos de perfuração e
produção de petróleo, além de outras atividades relacionadas, como aluguel de ferramentas, fabricação e
venda de peças sobressalentes, inspeção e operação destes equipamentos à bordo de sondas/plataformas
de petróleo.

Esta empresa começou, em 2012, uma operação global para se dividir em dois negócios diferentes. Um
dos negócios era considerado uma divisão de produtos que cresceu ao demonstrar grande lucratividade,
ganhando visibilidade. Seus departamentos de Vendas, Engenharia de Produtos e Industrial,
Planejamento, Compras, Produção, Gestão de Contratos e Qualidade, gradativamente, receberam maior
autonomia e novas lideranças surgiram. Com o tempo seus processos se diferenciaram pois foi aberta a
possibilidade de novas ideias serem testadas e implementadas.

A Gestão da Qualidade, que também contava com CQ – Controle da Qualidade e GQ – Garantia da

Qualidade, só recebeu autonomia e um novo gerente em 2013. Este seria o ano que todos os novos
processos poderiam ser evidenciados em procedimentos e novas instruções de trabalho. Os novos
métodos, mais específicos e focados no negócio começaram a ser documentados.

Na própria GQ não se controlava o processo de análise e compilação de registros industriais. Este

processo não tinha divisões de atividades, nem índices para evidenciar sua execução. Isto foi visto pela
nova gestão como necessário, pois o tempo levado na compilação destes registros em “data books”, ou
livros de dados, tinha impacto direto no faturamento dos serviços de reparo ou remanufatura realizados
na fábrica, pois o cliente condiciona o pagamento ao recebimento dos registros e o prazo determinado de
5 dias não vinha sendo seguido.

3.1 DEFINE (DEFINA)

Logo no primeiro mês, baseado na necessidade do cliente, foi definido que se controlasse o tempo de
ciclo de compilação até a entrega dos registros. Durante os próximos meses, os dados foram computados
e concomitantemente ideias para reduzir o tempo de execução foram anotadas.

Inicialmente seriam 3 meses de observação, porém com diversos imprevistos e a equipe bastante
reduzida este tempo se estendeu a 8 meses, ou seja até o final de agosto.

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Em julho de 2013 foi iniciado o projeto em paralelo às observações. O primeiro passo foi fazer o
“Project Chart” que é usado principalmente para fazer uma definição clara e objetiva do projeto, e
reconhecer as autoridades dos envolvidos. Este deve conter em seu corpo, de acordo com BASU (2009),
as seguintes informações:

 Business case ou Estudo do Caso. Este justifica o porquê do projeto, e que valor ele tem para a
empresa.
 Problem Statement ou Declaração do Problema. Também chamado de Opportunity Statement ou
Declaração de Oportunidade e inclui o problema a ser resolvido, as circunstâncias em que ele ocorre, e
impacto que causa.
 Goal Statement ou Declaração das Metas. Descreve as metas e foco e o que se espera da resolução
em termos de custo, tempo e valor.
 Project Scope Statement ou Declaração do Escopo de Projeto. Define o tamanho e extensão do
projeto, também delimita os limites no que diz respeito a áreas envolvidas e custos.
 Preliminary Project Plan ou Plano Preliminar do Projeto. É o mapa das principais atividades,
responsabilidades destas e expectativa de entrega de cada.
 Team Composition Statement ou Declaração de composição da equipe. Identifica os recursos
humanos que serão alocados no projeto, a posição de cada um dos envolvidos, incluindo estruturas de
hierarquia.

 Árvore CTQ ou Drilldown Tree

Figura 5: Árvore CTQ

Reprodução própria baseada no projeto LSS

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Na fase da Árvore CTQ deve-se identificar os fatores críticos da qualidade para o projeto e definir o
tempo de entrega. Conforme BASU (2009), para isto se usa a técnica dos 5W+1H – Who, When, Where,
What, Why & How.

No caso deste projeto, especificamente, foi determinado apenas um CTQ pois a atividade ainda não
tinha divisões e sub-processos a serem observados. Uma nova capacidade do processo será definida no
C do DEMAIC com um novo objetivo atacando mais CTQs, visto que o processo será dividido em mais
partes durante o desenvolvimento do novo procedimento.

A esta altura o CTQ selecionado, “Cycle Time” era divido em duas partes apenas:

1. Análise para liberação do equipamento via Certificado de Conformidade e;

2. Compilação dos registros em data books.
Ainda em julho de 2013, as primeiras atividades tiveram seus prazos definidos conforme Mapa de
Marcos de Realização abaixo.

2. Marcos de Realização do Projeto ou Project Milestones

Figura 6: Marcos de Realização

Reprodução própria baseada no projeto LSS

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Os marcos foram determinados com base na estrutura DMAIC, nos pontos Críticos à Qualidade – ou
Critical to Quality (CTQ) e no propósito do projeto.

3.2 MEASURE (MEDIÇÃO)

Nesta fase se procura descobrir com que frequência os defeitos ocorrem.

Devido à vasta lista de produtos com níveis diferentes de complexidade, foi selecionado apenas um
equipamento como amostra dos dados para o projeto. Os dados se mostraram fiéis a média geral e
durante os 8 meses foram observados 15 Conectores H4, conforme lista abaixo.

Figura 7: Lista da amostra

SAMPLE DATA COLLECTED FOR PROJECT Y
DESCRIPTION COC CYCLETIME DATABOOK

H4 CONNECTOR - E 10/01/2013 13 23/01/2013

H4 CONNECTOR - DXE 12/01/2013 3 15/01/2013
H4 CONNECTOR - DXE 18/01/2013 5 23/01/2013
H4 CONNECTOR - E 21/01/2013 0 21/01/2013
H4 CONNECTOR - DXE 25/03/2013 9 03/04/2013
H4 CONNECTOR - EXF 25/03/2013 9 03/04/2013
H4 CONNECTOR - E 26/03/2013 8 03/04/2013
H4 CONNECTOR - DXE 24/04/2013 14 08/05/2013
H4 CONNECTOR - DXE 21/05/2013 0 21/05/2013
H4 CONNECTOR - HD 24/05/2013 0 24/05/2013
H4 CONNECTOR - DXE 13/06/2013 6 19/06/2013
H4 CONNECTOR - HD 25/06/2013 7 02/07/2013
H4 CONNECTOR - DXE 28/06/2013 10 08/07/2013
H4 CONNECTOR - EXF 14/08/2013 9 23/08/2013
H4 CONNECTOR - DWHD 14/08/2013 9 23/08/2013
Reprodução própria baseada no projeto LSS

 Histograma
Figura 8: Histograma MINITAB

Reprodução própria baseada no projeto LSS

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De acordo com HOSKEN (2012), histograma é um diagrama de barras que representa a distribuição da
ferramenta de uma população no intuito de verificar o comportamento de um processo em relação às
especificações do cliente.

O gráfico acima distribuiu as ocorrências em número de dias. São considerados defeitos, as barras acima
de 5 dias.

 Gráficos de dispersão
Figura 9: Gráfico de dispersão com Normal

Reprodução própria baseada no projeto LSS

Baseado no livro “Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques” de
BASU (2009), este é um gráfico cartesiano que representa a relação entre duas variáveis no intuito de
verificar a correlação entre elas. A partir deste gráfico pode-se identificar as discrepâncias para refinar a
seleção de dados.

 Cartas de controle de qualidade

Figura 10: Individuals and Moving Ranges Charts

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Reprodução própria baseada no projeto LSS

As cartas de controle são gráficos com limite de controle, que permitem o monitoramento dos processos,
deixando claro quando uma entrada no sistema está fora do limite. Estas cartas de controle evidenciam
as discrepâncias. Os gráficos acima foram emitidos através do software MINITAB duas cartas em
comparação, chamados “Individuals and Moving Ranges Chart”, ou seja gráfico de dados individuais e
das faixas do atual para o potencial.

3.3 ANALIZE (ANALISE)

Nesta fase se procura saber o porquê, quando e aonde os defeitos ocorrem.

 Mapeamento de Processo
Figura 11: Mapa de processo

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Reprodução própria baseada no projeto LSS

O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de

ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.
Segundo o livro “Mapeamento de Processos: A importância para as organizações” (ALVES, Renata.
2012) o mapeamento também auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos
(pontos que precisam ser melhorados tais como: complexidade na operação, reduzir custos, gargalos,
falhas de integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de
documentação e aprovações), além de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os
processos e aumentar a performance do negócio.
Através do Mapa de Processo acima foram mapeados 4 sub-processos:

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 No primeiro quadro:
1. Análise da rastreabilidade de novas peças (substituídas) e;
2. Emissão do certificado e gravação do data book.

 No segundo quadro:
1. Arquivamento de registros de qualidade e;
2. Arquivamento de Ordens de Produção.
Observou-se que o processo de compilação dos data books não é detalhado e, além disso, todo o
processo é “empurrado” pela fase anterior.

3.4 IMPROVE (MELHORE)

Muitas das ideias de melhoria do processo já haviam sido anotadas e em uma reunião com os principais
envolvidos no processo foram levantadas outras formas de como ajustar o processo utilizando as
ferramentas abaixo.

 Brainstorming
O termo Brainstorming significa tempestade de ideias e, segundo FERREIRA (2004), consiste em um
conjunto de ideias ou sugestões criado pelos membros da equipe que permite avanços na busca de
soluções. A intenção que se tem para seu uso é a de ampliar a quantidade de opções a serem analisadas.

As vantagens (HOSKEN, 2012) são que o Brainstorming permite a manifestação das pessoas; É uma
técnica flexível; É de fácil aplicação; E além disso, possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos
membros da equipe. Porém existem desvantagens, se o objetivo não estiver claro, pode vir a se tornar
uma perda de tempo, em vez de trazer ideias ou sugestões criativas; E nem sempre leva a solução
esperada para o problema.

 Diagrama de Afinidade
O Diagrama de Afinidade, de acordo com o FINAMORE JR (2008) é uma ferramenta que organiza
ideias ou outros tipos de informação verbal dentro de grupos relacionados. Ele incentiva a criatividade e
o pensamento intuitivo.

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 Técnica de Votação Nominal de Grupo

Trata-se de uma votação de importâncias ou prioridades para resolução de cada problema, ao final se
tira a soma das notas dadas, aqueles que se destacam são considerados de prioridade mais alta, como
podemos ver no exemplo abaixo:

 Lean Manufacturing

Este é um momento propício para pôr em prática todo conhecimento adquirido sobre as ferramentas e o
pensamento enxuto ou Lean Thinking.

AÇÕES TOMADAS

Em resumo as ações tomadas fizeram o processo se transformar em um acompanhamento em “tempo

real” da produção. Desde o escopo inicial de reparo da engenharia o trabalho de compilação de dados se
inicia, deixando para o final apenas o encerramento de não-conformidades e revisão do data book que já
é montado durante o processo.

Figura 12: Novo mapa de processo simplificado

Reprodução própria baseada no projeto LSS

A atividade considerada diária, ou “Daily Activity” é de digitalização e arquivamento. As sequenciais

iniciam no escopo da engenharia e vão até a entrega do data book.

Atividade 1 – Criar controle de análise baseado no escopo de reparo;

Atividade 2 – Análise de registros de rastreabilidade de peças novas (substituídas);
Atividade 3 – Análise final e revisão para emissão do certificado;
Atividade 4 – Compilação final do data book, que agora é feita durante o processo.

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A partir da Atividade 1, todo registro recebido é arquivado e mencionado neste controle. Além disso, as
não conformidades que surgem são tratadas, de modo a incluir o escopo de retrabalhos.

3.5 CONTROL (CONTROLE)

Após implementar as melhorias ao processo, entre novembro e dezembro de 2013 foi iniciada a fase de
controle utilizando as ferramentas abaixo.

 Gráfico de Gantt
BASU (2009) detalhou o gráfico de Gantt, que é usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de
um projeto sobre o tempo. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem
como barras sobre o eixo horizontal do gráfico. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no
grupo, desde que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela. O
software mais utilizado para este gráfico é o MS-Project.

 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra.
Idealizado por Shewhart, na década de 20 e divulgado por Deming ao aplica-lo em 1950. A sigla é
justamente os passos a serem seguidos, onde P (plan, planejar), D (do, fazer), C (check, checar), A (act,
agir). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida se executa os passos planejados. Checa-se o que
foi feito para ver se estava de acordo com o planejado e então, tomam-se ações para eliminar ou
diminuir defeitos no produto ou na execução.

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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados obtidos a partir da aplicação da metodologia foram os esperados. Seguem abaixo gráficos
e números comparativos dos primeiros 15 Conectores H4 observados (à esquerda) e dos 16 posteriores
às ações implementadas (à direita).

SAMPLE DATA COLLECTED FOR PROJECT Y SAMPLE DATA COLLECTED FOR PROJECT Y
DESCRIPTION COC CYCLETIME DATABOOK DESCRIPTION COC CYCLETIME DATABOOK
H4 CONNECTOR - E 10/01/2013 13 23/01/2013 H4 CONNECTOR - E 11/09/2013 0 11/09/2013
H4 CONNECTOR - DXE 12/01/2013 3 15/01/2013 H4 CONNECTOR - DXE 09/10/2013 2 11/10/2013
H4 CONNECTOR - DXE 18/01/2013 5 23/01/2013 H4 CONNECTOR - DWHD 11/10/2013 4 15/10/2013
H4 CONNECTOR - E 21/01/2013 0 21/01/2013 H4 CONNECTOR - DXE 28/10/2013 4 01/11/2013
H4 CONNECTOR - DXE 25/03/2013 9 03/04/2013 H4 CONNECTOR - HD 28/11/2013 5 03/12/2013
H4 CONNECTOR - EXF 25/03/2013 9 03/04/2013 H4 CONNECTOR - DXE 28/11/2013 7 05/12/2013
H4 CONNECTOR - E 26/03/2013 8 03/04/2013 H4 CONNECTOR - EXF 10/12/2013 3 13/12/2013
H4 CONNECTOR - DXE 24/04/2013 14 08/05/2013 H4 CONNECTOR - EXF 14/01/2014 0 14/01/2014
H4 CONNECTOR - DXE 21/05/2013 0 21/05/2013 H4 CONNECTOR - EXF 14/03/2014 5 19/03/2014
H4 CONNECTOR - HD 24/05/2013 0 24/05/2013 H4 CONNECTOR - EXF 15/03/2014 4 19/03/2014
H4 CONNECTOR - DXE 13/06/2013 6 19/06/2013 H4 CONNECTOR - DWHD 21/03/2014 3 24/03/2014
H4 CONNECTOR - HD 25/06/2013 7 02/07/2013 H4 CONNECTOR - DWHD 25/03/2014 1 26/03/2014
H4 CONNECTOR - DXE 28/06/2013 10 08/07/2013 H4 CONNECTOR - E 28/03/2014 3 31/03/2014
H4 CONNECTOR - EXF 14/08/2013 9 23/08/2013 H4 CONNECTOR - D 22/09/2014 4 26/09/2014
H4 CONNECTOR - DWHD 14/08/2013 9 23/08/2013 H4 CONNECTOR - EXF 28/10/2014 0 28/10/2014
H4 CONNECTOR - DXE 09/12/2014 3 12/12/2014

.3

Foi possível notar que a metodologia é amplamente difundida e aplicada em diversas regiões do país.
Artigos, revistas e estudos acadêmicos de aplicação dos métodos em diversas áreas mostraram que
muitas empresas estão adotando Lean Six Sigma como metodologia de melhoria contínua enquanto
vários cursos surgem. A partir deste levantamento bibliográfico exploratório foi possível conhecer
melhor esta metodologia de forma a familiarizar e preparar o leitor para os projetos de melhoria nos
mais variados setores.

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 REFERÊNCIAS

 BASU, Ron. 2009. Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques.
Butterworth-Heinmann.
 ECKES, George – Making Six Sigma Last, Managing the Balance Between Cultural and Technical
Change, John Wiley & Sons, Inc. 2001.
 FINAMORE JR, Weyder Alves. 2008. Aplicação do Modelo Six Sigma na Administração de
Operações. Universidade Federal de Juiz de fora.
 GEORGE, Michael L. 2002. Lean Six Sigma – Combing Six Sigma Quality with Lean Speed.
EditoraMcgraw Hill.
 GEORGE, Michael L. 2003. Lean Six Sigma for Services. Mcgraw Hill.
 HOSKEN, Márcio José de Campos, Produzindo e Montando sua Qualidade, 2ª edição – disponível em
http://www.qualidade.adm.br/
 iSix Sigma. Acesso em 23 de junho de 2013. Link: www.isixsigma.com
 Lean Construction. Acesso em 26 de junho de 2013. Link:
www.leanconstruction.wordpress.com/2010/03/15/o-que-e-lean-six-sigma
 Lean Six Sigma. Acesso em 25 de junho de 2013. Link: www.leansixsigma.com.br
 Lean Manufacturing.: Acesso em 25 de junho de 2013: www.leanmanufacturing.com.br
 MAGALHAES, Juliano M. – As 7 Ferramentas da Qualidade - Modelos de Gestão: Qualidade e
Produtividade. Link: http://www.aprendersempre.org.br
 Revista HSM Management, Edição 38. Dossiê Six Sigma
 RIANI, Aline Mattos. 2006. O Lean Manufacturing aplicado na Becton Dickinson. Universidade
Federal de Juiz de Fora.
 RUTHES, Sidarta, Seis Sigma: Melhoria da Qualidade através da Redução da Variabilidade, Revista
Gestão Industrial.
 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. Rio de
Janeiro, Atlas, 2000.
 WERKEMA, Cristina. 2006. Lean Seis Sigma – Volume 4: Introdução às Ferramentas do Lean
Manufacturing. 1ª edição. Editora Wekerma Ltda.
 WOMACK, James P. e JONES, Daniel T. A Máquina que Mudou o Mundo. Editora Campus.

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