LEAN MANUFACTURING APLICADO EM SETOR DE EMPRESA DE

IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS

LEAN MANUFACTURING APPLIED IN ROAD IMPLEMENT COMPANY SECTOR

Bruno Henrique de Paula 1, Bernardo Luís Pessuto 2

1 Bruno Henrique de Paula, Docente, UNILAGO, brunodepaularp1@gmail.com

2 Bernardo Luís Pessuto, Orientador, UNILAGO, b_pessuto@hotmail.com

RESUMO: Este trabalho tem por objetivo apresentar de maneira prática a aplicação de ferramentas da cultura
Lean Manufacturing em um setor produtivo de uma empresa de implementos rodoviários. Para isso, foram
compreendidos os tipos de processos já existentes antes da aplicação da proposta de melhoria e as
ferramentas que as auxiliaram. O método consiste em reduzir desperdícios e melhorar o aproveitamento de
recursos materiais e de mão de obra, através de ferramentas de otimização, alternativas que serão
posteriormente avaliadas e chegando assim em uma avaliação final, onde o estudo de caso foi a constatação
do aumento de eficiência do setor.

Palavras Chave: Lean Manufacturing; Desperdício; Eficiência; Otimização; Ferramentas.

ABSTRACT: This paper aims to present in a practical way the application of Lean Manufacturing tools in a
productive sector of a road implement company. For this, we understood the types of processes already
existing before the application of the improvement proposal and the tools that assisted them. The method
consists in reducing waste and improving the utilization of material and labor resources through optimization
tools, alternatives that will be later evaluated and thus reaching a final evaluation, where the case study was
the finding of increased efficiency of the sector.

Keywords: Lean Manufacturing; Waste; Quality; Products; Services.

1. INTRODUÇÃO

A empresa em estudo se faz uma das líderes em seu segmento, fabricando implementos rodoviários
dos mais variados modelos, sendo eles da linha leve média ou pesada, devido ao desafio em conseguir se
manter entre os primeiros lugares em número de vendas, a empresa deve estar apta a receber exigências do
mercado, principalmente em relação a demandas de produção, o que nem sempre é algo que se consiga ser
previsto com antecedência, infelizmente, podendo extrapolar o limite produtivo projetado pela empresa,
fazendo com que a mesma perca clientes e espaço no mercado. Para suprir essas demandas do mercado e
continuar ganhando clientes, é fundamental que se trabalhe com indicadores para se aumentar a
produtividade (PEREIRA, 2019). O aperfeiçoamento de linhas produtivas está diretamente ligado a redução
de desperdícios, sendo uma das ações que pode ser aplicada para superar seus concorrentes. Para isso, o
trabalho se tem como propósito de uma alteração no processo produtivo do setor, visando seu
aperfeiçoamento e consequente aumento de produtividade. O setor em questão que precisou dessa atenção
é o de montagem final carroceria furgão, onde são produzidos dois tipos de carrocerias: Isoplastic e Isolado.
2. OBJETIVO

O trabalho teve como objetivo geral propor uma melhoria aplicando ferramentas do Lean
Manufacturing em um setor de uma empresa no segmento de implementos rodoviários, alterando os
processos anteriores melhorando assim, sua produtividade. A produtividade pode ser medida através da
eficiência, mão de obra total disponível por turno dividido por total de produtos fabricados naquele mesmo
turno. Onde o valor em hora também pode ser utilizado em minutos, tanto a mão de obra quanto ao tempo
dos produtos.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica para apoiar o tema do trabalho, pesquisando-se
por teses, dissertações e livros, com destaque para o livro ‘’Entendendo, aprendendo e desenvolvendo
Sistema de Produção Lean Manufacturing’’ do autor Marcus Vinicius Rodrigues e também a monografia:
Método S.L.P. Aplicado em empresa de Implementos Rodoviários. 69f. 2019. Trabalho de Conclusão de
Curso, (Especialização em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo, São Carlos, 2019.)

3.1 Pensamento Lean

Antes que se apresente o estudo de caso, é interessante que se entenda a definição de Lean
Manufacturing, que é um pensamento ou pode se dizer também, uma cultura. Na década de 1980,
pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) perceberam a grande ascensão da indústria
automobilista em relação às outras indústrias, o que motivou a parceria ao International Motor Vehicle
Program (IMVP) para realizar um profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico
localizados nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coréia do Sul. Essa pesquisa foi publicada em 1990
por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro ‘’The Machine that Changed the World’’ (JONES, D.T;
WOWACK, J.P.A, 2004). Após a pesquisa citada ficou evidente que o diferencias das indústrias
automobilísticas, principalmente as asiáticas eram a forma de gestão dos negócios, nas relações com os
fornecedores e na eficácia em seu sistema produtivo, boa parte desse êxito conquistado devido às boas
práticas que as empresas tinham como cultura, principalmente as Japonesas. A Toyota foi a organização que
demonstrou possuir técnicas e modelos de gestão e de produção mais eficazes, e a sistematização dessas
práticas, com foco integrado nos ciclos da produção e do consumo, e tendo o produto como elo, foi
denominado Lean Manufacturing. Já um roteiro para o entendimento do Pensamento Lean foi proposto por
J. Womack e D. Jones no livro ‘’Lean Thinking’’ (JONES, D.T; WOMACK, J.P.A 2004). Os autores resumiram o
pensamento Lean em cinco princípios: valor, cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produção puxada e
busca da perfeição, assim como representada na Figura 1.
 Figura 1: Princípios do Pensamento Lean

FONTE: Marcus Vinicius Rodrigues (2015).

3.2 Os sete desperdícios fundamentais

O foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte principal e eliminação de desperdícios
em todas as etapas e em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização ou de mudanças das
ações que as geram. Muitos têm sido os métodos ou técnicas utilizadas para esse fim. Ohno tinha duas
posições notáveis em relação aos resultados organizações: em uma ele acreditava que ‘’o aumento da
eficácia só faz sentido quando este associado à redução de custos’’ e, na outra, que ‘’a eficiência deve ser
melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo’’ (OHNO,T Brookman, p.38).
É ainda de Ohno a proposta de equação: Capacidade atual = Trabalho + Desperdício. Ele associou a variável
trabalho, em primeiro plano, aos colaboradores: é possível produzir mais com a mesma ou menos força de
trabalho. A eficiência total deve ser atingida com o zero desperdício, toda via, foi Shigeo Shingo, consultor
da Toyota na época de Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento sobre o desperdício não
só com o foco na mão de obra, mas também considerando todas as atividades organizacionais. Assim, foram
elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrência de desperdícios: superprodução, espera, transporte,
processos, estoque, movimentação e produtos defeituosos, como fica demonstrado na Figura 2.
 Figura 2: 7 desperdícios

FONTE: Marcus Vinicius Rodrigues (2015).

O desperdício associado à superprodução diz respeito à produção em excesso, ou seja, em

quantidade elevadas ou no tempo errado, o que gera estoques adicionais e tende a encobrir problemas em
todo o processo. Já o desperdício em virtude da espera está associado ao tempo parado da mão de obra,
peças ou equipamentos e pode-se dividir espera do lote ou espera do processo; no entanto, os dois tempos
de espera são significativos e tendem a trazer desperdícios. O desperdício vinculado às atividades de
transporte é causado principalmente por layouts mal projetados, o que tem como consequência
movimentações desnecessárias de peças, estoque e equipamentos, gerando custos e desperdícios. O
desperdício gerado do processo diz respeito à metodologia do processo em si, são procedimentos e
atividades desnecessárias, utilização de equipamentos dimensionados de forma errada, alocação de mão de
obra inadequada, entre outros. A análise desse tipo de desperdício possibilita identificar o que sento utilizado
ou colocado à disposição do processo que tem custo, porém não gera valor ao produto final resultante desse
processo. O desperdício relacionado a estoque é causado pela estocagem de peças ou produtos
semiacabados em quantidades superiores ao realmente necessário, o que pode ocorrer por conta de vários
fatores e, além de imobilizar capital sem necessidade, pode trazer várias outras consequências, como
utilização não adequada de espaços, omissão de falhas no fluxo ou nivelamento do processo, riscos com
estocagem e outros custos vinculados à estocagem. O desperdício quanto relacionado à movimentação está
relacionado principalmente ao movimento interno dos operadores nas estações de trabalho para realizar
suas tarefas específicas diante do posicionamento das ferramentas, do layout e da localização dos
equipamentos, dos aspectos ergonômicos dos equipamentos e do próprio setor produtivo. O desperdício
motivado por produtos defeituosos é provocado pela produção de bens ou serviço fora das especificações e
necessidades dos clientes internos ou externos, o que provoca retrabalho, acarretando elevados custos e
desperdícios para a empresa.
3.3 Kanban

O termo Kanban surgiu no Japão e foi utilizado inicialmente com significado de ‘’cartão’’ / ‘’etiqueta’’.
Nas organizações atuais, é utilizado para identificar um eficaz sistema de informação para o gerenciamento
e a otimização do fluxo de materiais em um processo produtivo. Hoje em dia, o ‘’cartão’’ vem sendo
substituído em algumas organizações por outros sistemas de informação visual, como sinais luminosos, bolas
coloridas, caixas vazias, locais demarcados e vazios, entre outro (RODRIGUES, 2015), o sistema Kanban
permite essa flexibilidade dependendo da necessidade da empresa.
No Sistema Kanban deve existir um equilíbrio no processo, entre a fase anterior e posterior, não se
deve produzir mais do que a fase posterior precisa. Assim, o processo posterior não deve ter mais do que o
necessário para a sua produção. Quando existe um desequilíbrio entre as fases, o que se gera é estoque, que
nada mais é do que dinheiro parado sem gerar valor, situação comum em processos empurrados, onde o
volume de produção é que cadência o ritmo. No Kanban o que vai acontecer é o contrário, teremos o
conhecido sistema puxado, onde a fase posterior é que diz o volume necessário a ser produzido pela fase
anterior, assim gerando o menor estoque possível.

4. ESTUDO DE CASO

Como foi dito, o trabalho tem como propósito a alteração no processo produtivo de um setor da
empresa, que no caso é o de montagem final de carrocerias Furgão Isoplastic e Isolado, que são dois tipos de
modelos para essas carrocerias, no qual o primeiro modelo seus perfis são colados e o segundo tem seus
perfis rebitados para desenvolver a montagem. Produtos demonstrados na Figura 3 e 4.

Figura 3: Carroceria Furgão Isoplastic

FONTE: Site da empresa de implementos rodoviários

Figura 4: Carroceria Furgão Isolado

 FONTE: Site da empresa de implementos rodoviários

4.1 Mudanças de Layout

Após observação do setor em trabalho a primeira situação que poderia ser melhorada a ser notada
foi em relação ao posicionamento da linha de produção, que funcionava com duas linhas, uma para o produto
Isoplastic e outra para o Isolado, os produtos ficavam parados e o que se movimentava eram os funcionários,
o chamado layout posicional. No setor as peças saíam do almoxarifado e eram levados até um local dentro
do setor chamado centro de distribuição, onde os próprios funcionários do setor tinham que ir buscar as
peças dependendo de suas necessidades. Movimentação representada na Figura 5.

Figura 5: Layout anterior

FONTE: Autor

Com o layout funcionando dessa forma ficavam nítido os desperdícios tanto por transporte de
materiais que passavam pelo almoxarifado, centro de distribuição e linha de produção; quanto por
movimentação de pessoas que tinham de sair de seus postos de trabalho para irem até o centro de
distribuição buscar seus itens necessários. Nesse sistema que operava anteriormente, um funcionário do
setor era responsável por comunicar ao almoxarifado que estava acabando o ‘’item x’’, que procurava
providenciar de acordo com a quantidade solicitada, sem embasamento na programação do setor.
 Na melhoria proposta o centro de distribuição foi substituído por prateleiras de materiais abastecidas
pelo sistema Kanban, essas prateleiras eram colocadas dentro de cada posto de trabalho e foram utilizados
3 caixas para cada item que haviam no setor. As caixas eram identificadas com etiqueta verde, amarela e
outra vermelha para sinalizar a prioridade daquele determinado item. Assim que a caixa ficava vazia, era
‘’disparada’’ a necessidade de reposição do item onde o funcionário responsável do almoxarifado passava
para recolher, que através da cor da etiqueta conseguia se orientar no que é mais urgente. A quantidade a
ser solicitada é baseada no consumo diário e na meta do produto que será fabricado, permitindo essa
flexibilidade através do Kanban.
A movimentação era muito alta devido o produto ficar fixo e os funcionários terem que se
movimentar com suas ferramentas para chegar até ele, o layout foi modificado sendo criado postos de
trabalho e unificando a linha para os dois tipos de produtos levando em conta que são muito semelhantes, a
partir daí o produto passaria a se movimentar em linha. Esse transporte do produto será feito através de um
carrinho que fica por baixo do produto o qual os funcionários fixos em seus postos de trabalho empurram
manualmente até a próxima etapa. O layout proposto foi representado na Figura 6 a seguir.

Figura 6: Layout proposto

FONTE: Autor

4.2 Matriz de dependência

Para essa criação de postos de trabalho, foi observada cada etapa do processo e assim feito uma
matriz de dependência entre as atividades, para se ter critério da escolha da sequência de atividades a se
realizar em cada posto, para que houvesse o mínimo possível de tempo ocioso e espera. Resumo no Quadro
1 a seguir.

QUADRO 1 - Continuação dos postos de trabalho

POSTO 1
MONTAGEM DA ESTRUTURA DEPÊNDENCIAS
ATIVIDADE 1
ATIVIDADE 2

MONTAGEM DA CAIXA DEPÊNDENCIAS

ATIVIDADE 3
ATIVIDADE 4
ATIVIDADE 5

POSTO 2
SOLDA 1 5
ATIVIDADE 6 5
ATIVIDADE 7 7
ATIVIDADE 8 7
ATIVIDADE 9 5
ATIVIDADE 10 5
ATIVIDADE 11 10

ELÉTRICA 1
ATIVIDADE 12 5
ATIVIDADE 13 12

POSTO 3
ACABAMENTO INTERNO 1 DEPÊNDENCIAS
ATIVIDADE 14 8
ATIVIDADE 15 8
ATIVIDADE 16 11
ATIVIDADE 17 16
ATIVIDADE 18 17

ACABAMENTO EXTERNO 1 DEPÊNDENCIAS

ATIVIDADE 19 15
ATIVIDADE 20 18

ELÉTRICA 2 DEPÊNDENCIAS
ATIVIDADE 21 13
ATIVIDADE 22 21

POSTO 4
ACABAMENTO INTERNO 2 DEPÊNDENCIAS
ATIVIDADE 23 18
ATIVIDADE 24 23
ATIVIDADE 25 24
ATIVIDADE 26 25
ATIVIDADE 27 26

ACABAMENTO EXTERNO 2 DEPÊNDENCIAS

ATIVIDADE 28 20
ATIVIDADE 29 28
ATIVIDADE 30 29
ATIVIDADE 31 29
ATIVIDADE 32 29
ATIVIDADE 33 32
ATIVIDADE 34 33
ATIVIDADE 35 34
ATIVIDADE 36 35
ATIVIDADE 37 36

ELÉTRICA 3 DEPÊNDENCIAS
ATIVIDADE 38 22

ITENS ESPECIAIS DEPÊNDENCIAS

 ATIVIDADE 39 36
ATIVIDADE 40 39
ATIVIDADE 41 40
ATIVIDADE 42 41
FONTE: Autor (2019)

4.3 Definição do Takt Time

Uma definição mais adequada pode ser a seguinte: takt-time é o ritmo de produção necessário para
atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou
célula (Roberto dos Reis Alvarez, 2001). O Takt time é calculado dividindo-se o volume da demanda da
produção por turno (necessidade já prevista) pelo tempo disponível de trabalho por turno. Sabemos que um
ritmo de produção mais rápido gera estoque, enquanto que um ritmo mais lento cria a necessidade de
aceleração do processo, gerando perdas, é usado para sincronizar o ritmo de produção com o ritmo da meta
imposta. O objetivo é alinhar com precisão a produção à demanda, definindo a cadencia de todo o processo,
marcando o ritmo de produção necessário para que as demandas possam ser atingidas, podendo ser
considerada a batida do coração de um sistema (ROTHER, 1998).
No caso estudado, a diretoria determinou a meta de 4 produtos diários para o setor, considerando
que temos disponíveis um turno de 8,8 horas de trabalho diário, que transformados em minutos são 528 por
dia. Para a produção desses 4 produtos, o Takt time será de 132 minutos, isso significa que a cada 132
minutos do turno 1 produto tem que ser feito para que a produção esteja em um ritmo correto para se
atender a necessidade da meta imposta. Cálculo feito na equação 1 a seguir:

𝑀𝐸𝑇𝐴 ∶= 4

𝑇𝑈𝑅𝑁𝑂 ∶= 8,8 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑇𝑈𝑅𝑁𝑂 ∶= 528 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑈𝑅𝑁𝑂 528
𝑇𝐴𝐾𝑇 𝑇𝐼𝑀𝐸 ∶= 𝑀𝐸𝑇𝐴
= 4
= 132 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 (1)

É interessante que informações como essa do takt time sejam de fácil visualização para todos os
funcionários do setor, como mostra a Figura 10 foi feito um quadro identificador com o andamento da
produção no dia, onde se registrava o horário de começo e o término estipulado para o produto, e com as
sinalizações coloridas para se enxergar de maneira rápida a situação da linha, se no caso o produto foi
concluído no prazo, concluído com atraso ou ainda não concluído.

Figura 10: Takt time, gestão à vista

FONTE: Autor
4.4 Balanceamento do setor

No contexto da Gestão da Produção, uma técnica bastante utilizada é a do balanceamento de linha

de produção que busca otimizar e sincronizar os recursos necessários para o processamento de um produto
ou serviço, de forma a atender a demanda nas quantidades e datas previstas. Uma linha de produção consiste
num conjunto de postos de trabalho cuja posição é fixa e cuja sequência é ditada pela lógica das sucessivas
operações a realizar e descritas na gama operatória. O balanceamento de uma linha de produção consiste,
pois, em distribuir a carga das várias operações o mais uniformemente possível pelos vários Postos de
trabalhos. O balanceamento de linha de fabricação e montagem trata de nivelar os seus níveis de produção
com relação aos tempos, dando a mesma carga de trabalho às pessoas ou máquinas. O balanceamento
elimina os “gargalos” de produção, as etapas em atraso, resultando em um máximo de produtividade e
eficiência, mantendo um bom ritmo de trabalho do conjunto. Também se mostra necessário em casos de
mudanças nos processos, como inclusão ou exclusão de novas operações, mudanças no tempo de
processamento, de componentes e na taxa de produção (NEUMANN; SCALICE, 2015).
O balanceamento de linhas realiza a distribuição de atividades sequenciais por postos de trabalho,
de modo a permitir uma elevada utilização de trabalho e de equipamentos, e minimizar o tempo ocioso.
Operações com tempo ocioso ou sobrecarregadas representam problemas de eficiência da linha, o que gera
alterações na capacidade e aumento no custo final do produto (NEUMANN; SCALICE, 2015). Como nas linhas
de produção, os recursos são organizados de acordo com as etapas do processo de transformação, um
problema encontrado pode ser a distribuição de tarefas entre os diferentes postos de trabalho. Para isso, é
necessário conhecer o tempo padrão de cada uma das operações, buscar essa informação diretamente no
chão de fábrica, de forma que o equilíbrio entre os tempos produtivos possa garantir a estabilidade do
processo (NEUMANN; SCALICE, 2015).
No caso estudado foi coletado o tempo de execução de cada etapa do processo e alocado as
atividades de acordo com cada posto de trabalho e quantidade de funcionários necessários, respeitando o
takt time do ritmo de produção desejado. Informações são mostradas no Quadro 2.

Quadro 2 - Tempo de atividades

DESCRIÇÃO Operador Tempo (minutos) Quant. M.O Tempo acumulado (minutos)
Atividade 1 OP.1 15 1
Atividade 2 OP.1 10 1 15
Atividade 3 OP.1 7 1 25,0
Atividade 4 OP.1 5 1 32,0
Atividade 5 OP.1 43 1 37,0
Atividade 6 OP.1 13,4 1 80,0
Atividade 7 OP.1 5,8 1 93,4
Atividade 8 OP.1 8,45 1 99,2
Atividade 9 OP.1 15,2 1 107,7
Atividade 1 OP.2 / OP.3 15,2 2
Atividade 2 OP.2 / OP.3 1,6 2 15,2
Atividade 3 OP.2 / OP.3 7,3 2 16,8
Atividade 4 OP.2 / OP.3 8,5 2 24,0
Atividade 5 OP.2 / OP.3 6,7 2 32,5
Atividade 6 OP.2 / OP.3 24,5 2 39,2
Atividade 7 OP.2 / OP.3 1,6 2 63,6
Atividade 8 OP.2 / OP.3 3,6 2 65,2
Atividade 9 OP.2 / OP.3 9,9 2 68,8
Atividade 10 OP.2 / OP.3 1,4 2 78,7
Atividade 11 OP.2 / OP.3 15,2 2 80,1
Atividade 12 OP.2 / OP.3 2,1 2 95,3
Atividade 13 OP.2 / OP.3 14,9 2 97,4
 Atividade 14 OP.2 / OP.3 3,0 2 112,3
Atividade 15 OP.2 / OP.3 12,1 2 115,3
Atividade 16 OP.4 30 1
Atividade 17 OP.4 40 1 30
Atividade 18 OP.4 6,3 1 70
Atividade 19 OP.4 31,9 1 76,3
POSTO 2
Atividade 1 OP. 5 / OP. 6 16,4 2 0
Atividade 2 OP. 5 / OP. 6 15 2 16,4
Atividade 3 OP. 5 / OP. 6 4,15 2 31
Atividade 4 OP. 5 / OP. 6 7,5 2 35,6
Atividade 5 OP. 5 / OP. 6 38,7 2 43
Atividade 6 OP. 5 / OP. 6 5,55 2 81,8
Atividade 7 OP. 5 / OP. 6 6,55 2 87
Atividade 8 OP. 5 / OP. 6 7,2 2 94
Atividade 9 OP. 5 / OP. 6 2 2 101,1
Atividade 1 OP. 7 14,1 1
Atividade 2 OP. 7 10,0 1 14,1
POSTO 3
Atividade 1 OP.8 26,6 1
Atividade 2 OP.8 14,8 1 27
Atividade 3 OP.8 37,8 1 41
Atividade 4 OP.8 33,6 1 79
Atividade 5 OP.8 10,7 1 113
Atividade 6 OP. 9 54 1
Atividade 7 OP. 9 14,2 1 54
Atividade 3 OP. 7 19,3 1
Atividade 4 OP. 7 23,6 1 19
POSTO 4
Atividade 1 OP. 10 / OP. 11 / OP. 12 11,4 3
Atividade 2 OP. 10 / OP. 11 / OP. 12 9,6 3 11
Atividade 3 OP. 10 / OP. 11 / OP. 12 39,8 3 21
Atividade 4 OP. 10 / OP. 11 / OP. 12 41,6 3 61
Atividade 5 OP. 10 / OP. 11 / OP. 12 4,4 3 102
Atividade 1 OP. 13 / OP. 14 17,1 2
Atividade 2 OP. 13 / OP. 14 9 2 17
Atividade 3 OP. 13 / OP. 14 15,05 2 26
Atividade 4 OP. 13 / OP. 14 8,2 2 41
Atividade 5 OP. 13 / OP. 14 4,45 2 49
Atividade 6 OP. 13 / OP. 14 7,9 2 54
Atividade 7 OP. 13 / OP. 14 7,05 2 62
Atividade 8 OP. 13 / OP. 14 5,4 2 69
Atividade 9 OP. 13 / OP. 14 13,8 2 74
Atividade 10 OP. 13 / OP. 14 17,9 2 88
Atividade 1 OP. 15 8,3 1
Atividade 2 OP. 15 32,8 1 8
Atividade 3 OP. 15 17,2 1 41
Atividade 1 OP. 16 e OP. 17 80 2
Atividade 2 OP. 16 e OP. 17 10 2 80
Atividade 5 OP. 7 12,9 1
FONTE: Autor (2019)

Com as etapas alocadas de forma que respeitasse o tempo de takt time, foi gerado um gráfico para
que se representasse melhor o tempo das atividades, representado na Figura 11.
A linha vermelha mostra os 132 minutos do takt time, e o preenchimento em verde o tempo
acumulado das atividades dos operadores descritos no Quadro 2. Como vemos no gráfico foi alocada de
modo que o tempo das atividades não ultrapassassem a linha vermelha, sendo cada preenchimento em verde
um operador diferente e o tempo acumulado de suas atividades.

Figura 11: Gráfico takt time

FONTE: Autor

Todas as atividades e funcionários foram redistribuídos respeitando ao final o prazo calculado através
do takt time.

5. CONCLUSÃO

Após a análise in loco, foram encontrados desperdícios com grande potencial de melhoria,
desperdícios baseados na cultura do Lean Manufacturing, sendo de grande peso a questão movimentação
de funcionários e transporte elevados de materiais.
Quanto a movimentação de funcionários melhorou-se o layout do setor, antes dois ambientes de
trabalho por layout fixo, passando a ser um layout em linha, recebendo os diferentes produtos da empresa
de acordo com a demanda. Quanto a transporte elevado de materiais foi implantado o sistema Kanban, que
faz a solicitação automática de materiais e sendo disponibilizado diretamente na linha em prateleiras
próximos aos funcionários.
Fez-se também a criação de postos de trabalho, com a implantação do takt time e com o
balanceamento das atividades, onde redistribuiu tarefas para equalizar o tempo útil dos funcionários durante
sua jornada de trabalho atendendo a meta.
Através de cada estudo e análise sugeriu as mudanças a empresa que atendeu visando a melhora em
seu setor fabril. As mudanças foram então aplicadas e observados seus resultados ao longo dos meses, sendo
os resultados expressos em termos de Eficiência diária acumulada diariamente resultando na Eficiência
mensal comparada mês a mês. O resultado pode ser observado na Figura 12 para 2019 e Figura 13 para 2018.

Figura 12: Eficiência até setembro 2019

EFICIÊNCIA 2019
80,0% 76,0% 75,0%
75,0% 71,0%
70,0%
61,0%
Eficiência

65,0% 59,0%
58,0%
60,0%
55,0% 48,0%
50,0%
45,0% 50,0% 51,0%
40,0%
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO
2019 50,0% 51,0% 48,0% 61,0% 58,0% 59,0% 71,0% 76,0% 75,0%

Meses

FONTE: Autor

Nos primeiros meses a Eficiência começando em 50% em janeiro, não houve evolução expressiva por
fevereiro e março, que foram os meses de estudo do setor. Em abril, maio e junho foram os meses de
alteração no setor, finalizando em 59% ao final de junho e chegando ao ponto mais alto de 61% em abril.
Devido resistência a mudanças do líder e demais funcionários, o aumento na Eficiência só veio a partir
de julho com a aceitação e implantação por completo das mudanças, saltando para 71% e finalizando com
75% em setembro. Uma média de 74% para os últimos 3 meses.
Grande parte dos resultados está diretamente ligado na aceitação pelo setor, ao treinamento dos
funcionários e a manutenção das melhorias, para que não se torne uma melhoria isolada e sem fundamento.
Como sugestão deverá ser realizado reuniões semanais para manutenção das melhorias, com recebimento
de sugestões e reclamações dos funcionários envolvidos, colocação de indicadores para a Eficiência final de
cada mês, sendo o aumento contínuo um motivador a todos como uma meta a ser alcançada.

Figura 13: Eficiência 2018

EFICIÊNCIA 2018
80,0%
75,0%
70,0%
Eficiência

65,0%
60,0%
55,0% 52,0%
50,0% 46,0%
52,0% 51,0% 52,5% 51,0%
45,0% 49,0% 49,5%
49,0%
40,0%
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO
2018 46,0% 52,0% 49,0% 52,0% 49,0% 51,0% 49,5% 52,5% 51,0%

Meses

FONTE: Autor
 Para efeitos comparativos, buscou-se informações do mesmo período no ano passado de 2018,
observando como estava a Eficiência do mesmo setor nos meses de janeiro até setembro. Os dados foram
obtidos através do banco de dados da empresa e posterior demonstração na Figura 13.
Conclui-se que em relação aos meses de janeiro até março, meses de estudo do setor, não houve
mudança significativa, mantendo a mesma média da Eficiência do ano passado, como demonstrado na Figura
14. Para os meses de abril até junho, os meses de aplicação das mudanças, houve uma melhora média de
aproximadamente 8,67% no setor, sendo um motivador para continuação das melhorias.
O resultado positivo se demonstra através do fechamento dos últimos 3 meses de trabalho, os quais
mostram a aplicação efetiva das melhorias, saindo o setor de uma média de 51% e indo para um porcentual
de aproximadamente 74%, resultando em um aumento médio de aproximadamente de 23% da Eficiência do
setor.

Figura 14: Comparativo

COMPARATIVO 2018x2019
80,0% 76,0% 75,0%
75,0% 71,0%
70,0%
61,0%
Eficiência

65,0% 59,0%
58,0%
60,0%
55,0% 52,0% 48,0%
50,0% 46,0%
52,0% 51,0% 52,5% 51,0%
45,0% 50,0% 51,0% 49,0% 49,5%
49,0%
40,0%
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO
2018 46,0% 52,0% 49,0% 52,0% 49,0% 51,0% 49,5% 52,5% 51,0%
2019 50,0% 51,0% 48,0% 61,0% 58,0% 59,0% 71,0% 76,0% 75,0%
Meses

FONTE: Autor

Como continuação de um possível próximo trabalho, poderá ser analisado a redistribuição de

funcionários, do takt time e balanceamento das atividades, de acordo com o tamanho do produto, pois a
variedade presente no trabalho foi apenas devido ao produto isolado e ao isoplastic, não levando em conta
as dificuldades de um produto maior em comprimento. Com posterior comparação da Eficiência antes e
depois das mudanças.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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