Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão

de Projetos – 2019

Aplicação do PDCA e ferramentas da qualidade em uma indústria de biotecnologia

Susana Maria Cabral¹*; Cristiane Aparecida dos Santos Baggi2

1Bacharel em Ciências dos Alimentos. Rua Leão XIII, 636 - Vila Independência; 13418-110 Piracicaba, SP, Brasil
2PECEGE. Mestre em Educação. Rua Alexandre Herculano, 120 – Vila Monteiro; 13418-445 Piracicaba, SP, Brasil
*autor correspondente: smcabral@usp.br

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Aplicação do PDCA e ferramentas da qualidade em uma indústria de biotecnologia

Resumo

Paradas não programadas de equipamentos podem gerar grandes perdas no processo

de produção de uma indústria, além de impactar na segurança dos colaboradores. Em uma
indústria de Biotecnologia por exemplo, a parada de alimentação dos Biorreatores impacta
diretamente na produtividade e pode causar prejuízos enormes condenando todo um lote. O
objetivo deste trabalho foi analisar as paradas não programadas de alimentação dos
fermentadores e aplicar o Ciclo de “Plan - Do - Check – Act” [PDCA], bem como ferramentas
da qualidade em uma indústria de Biotecnologia. Trata-se de uma metodologia simples, mas
que requer comprometimento de todos. Foram levantadas e analisadas as causas das
paradas gerando um plano de ação envolvendo toda a equipe. Foi realizada uma análise
antes e depois da implementação do sistema e pode-se observar que houve resultado
significativo nas horas de parada, atingindo uma redução de 75%. Além disso, constatou-se
um envolvimento grande da equipe e participação ativa levando a resultados positivos e
expansíveis a outras áreas. Assim, além de contribuir para os resultados de produtividade do
processo, a ferramenta influenciou positivamente na produtividade dos colaboradores.
Palavras-chave: Sherwart; qualidade; “parada de processo”; melhoria

Introdução

A globalização dos mercados cada vez mais exige processos mais eficientes, com
maior qualidade e menores custos. Tal meta requer que as indústrias revejam seus processos
na busca de melhorias e resultados a fim de garantir condições para competir e sobreviver
nesse mercado.
Essa busca por melhores resultados econômicos e financeiros passa obrigatoriamente
pela melhoria de todos os processos internos. Assim, as técnicas de gerenciamento de
processos que trabalham com esse foco ganharam muita força nas empresas brasileiras a
partir do início dos anos 90 (Werkema, 1995).
Dentre elas destaca-se a gestão da qualidade, que tem como objetivo a padronização
de processos e a garantia da qualidade de produtos e serviços através de planejamento,
controle e aprimoramento. As ferramentas da qualidade ajudam a potencializar as habilidades
e competências da equipe, disponibilizando métodos estruturados e técnicas para a
identificação das possíveis causas e a descoberta de soluções para o problema (Johansson
et al., 2006).
O conceito Kaizen está diretamente relacionado com a melhoria contínua conforme a
própria palavra o indica (palavra de origem japonesa que significa “mudar” para “melhor”).
Esta é uma filosofia que nasceu no Japão tendo sido adotada no mundo ocidental a partir da
década de 80 (Imai, 1996).
O ciclo “Plan - Do - Check – Act” [PDCA] (também chamado de Ciclo de Deming ou
Ciclo de Shewhart) é um método gerencial de tomada de decisões muito utilizado pelas
empresas para o gerenciamento da melhoria contínua. Por ser uma ferramenta fácil e

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bastante intuitiva, o Ciclo PDCA pode ser aplicado a praticamente qualquer tipo de projeto e
ajuda a direcionar a equipe para o desenvolvimento de melhorias contínuas, estimula os
sentidos para a identificação de falhas e oportunidades de aprimoramento e ainda contribui
para que todos os envolvidos visualizem as mudanças realizadas (Campos, 1992). O PDCA
pode ser utilizado para manter o resultado atingido ou na busca de um resultado melhor.
Quanto mais dados, informações e conhecimento sobre o processo e o problema, maior a
probabilidade de sucesso do ciclo (Campos, 1994). Assim, é muito importante que todos os
envolvidos em sua aplicação tenham familiaridade com o processo, experiência e atuação na
área que será objeto da análise (Tachizawa e Sacaico, 1997).
Para que seja implantado o sistema de gestão da qualidade existem diversas
ferramentas de apoio/suporte para analisar fatos e auxiliar na tomada de decisão. Uma forma
muito utilizada para a identificação do problema é o gráfico de Pareto, que organiza em ordem
decrescente os dados relacionados aos problemas que ocorrem em um determinado processo
e assim, estabelece as prioridades (Vieira, 1999).
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas da qualidade mais tradicional. Esta
ferramenta incentiva a participação e valorização do colaborador (Cardoso, 1995). Consiste
em uma forma gráfica usada como metodologia de análise para representar fatores de
influência (causas) sobre um determinado problema (efeito). O diagrama em si não identifica
as causas do problema, ele organiza de forma eficaz a busca das causas, enriquecendo a
análise e a identificação da solução (Giocondo, 2011).
Enfrentar problemas é uma demanda diária nas mais diversas empresas e indústrias.
Paradas não programadas no processo de produção, por exemplo, podem ser um enorme
problema nas indústrias por gerar grandes impactos nos custos, na segurança e motivação
do ambiente de trabalho, na capacidade de entregar o produto ao cliente no prazo acordado,
na queda da produtividade, na queda da lucratividade do negócio, entre outros fatores. Por
isso, a utilização de sistemas de gestão que potencializam a utilização dos recursos e
eliminam os desperdícios dentro dos processos de produção são cada vez mais necessários
para a manutenção das empresas no mercado altamente competitivo, como já mencionado.
Tendo em vista a importância da eficiência dos processos de melhoria nas operações
e a necessidade de adoção de métodos estruturados para resolução de problemas, o objetivo
deste trabalho foi analisar as paradas não programadas de alimentação dos fermentadores e
aplicar o Ciclo de PDCA (bem como ferramentas da qualidade) em uma indústria de
Biotecnologia.

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Material e Métodos

A classificação para a pesquisa adotada nesse estudo quanto ao objetivo é descritiva,

e qualitativa com relação à sua natureza, pois segundo Gil (1999), entende-se que as
pesquisas descritivas têm como finalidade principal o estabelecimento de relações entre
variáveis ou eventos. Quanto a técnica de coleta de dados foi utilizada a pesquisa-ação e
quanto ao objeto de estudo, o estudo de caso. A pesquisa-ação é utilizada para identificar
problemas relevantes dentro da situação investigada, definir um programa de ação para a
resolução e acompanhamento dos resultados (Thiollent, 2007). Para análise de dados foi
adotada a Estatística Descritiva Univariada (Malhotra, 2001).
O estudo de caso foi desenvolvido em uma Indústria no ramo de Biotecnologia no
interior de São Paulo, com 200 funcionários. O processo consiste em três sistemas “Ultra High
Temperature” [UHT] que alimentam 10 fermentadores. Todas as ocorrências relacionadas a
tais equipamentos foram registradas e analisadas no período de fevereiro de 2018 a setembro
de 2019.
Este trabalho surgiu em função da necessidade de analisar as paradas indesejadas
do funcionamento do sistema UHT. Por se tratar de um processo biológico, a fábrica funciona
24 horas e não há espaço para falhas no sistema UHT pois isso implica na parada de
alimentação dos fermentadores e consequentemente queda na produtividade ou até mesmo
perda do processo. Longos períodos sem alimentação podem causar danos irreversíveis ao
micro-organismo condenando todo um lote.
Para evitar esse problema no processo, definiu-se trabalhar no sentido de reduzir o
índice de paradas através da aplicação dos conceitos da metodologia PDCA aliado as
ferramentas da qualidade, de forma a reduzir/eliminar essas ocorrências que impactam
diretamente no processo e no custo final do produto.
Para promover a melhoria contínua dos processos por meio do PDCA, foi adotado um
circuito de quatro etapas, descritas a seguir, Figura 1, de acordo com Ishikawa (1989, 1993)
e Campos (1992):

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Figura 1. Ciclo do PDCA

Fonte: Hosotani (1992)

Planejamento (“Plan”): fase que identifica e analisa o problema. O benefício de se

identificar e analisar as falhas é descobrir a sua causa raiz e eliminá-la. A análise da causa
raiz das falhas é sempre uma oportunidade de aprendizado para toda a equipe. Foi designada
uma equipe multidisciplinar composta por colaboradores da área de Manutenção, Pesquisa e
Desenvolvimento, Produção e Automação para a condução de todas as etapas do projeto. O
objetivo foi reunir a experiência prática e a multidisciplinaridade destes profissionais. O critério
para definição dos componentes baseou-se na qualificação individual e na experiência
apresentada. O grupo passou por uma explanação conceitual sobre o projeto e sobre a
metodologia a ser aplicada. Todas as ocorrências e ações foram registradas em planilhas
padronizadas em arquivo do Microsoft Excel® e compartilhadas para acesso virtual dos
membros da equipe. Foram realizadas reuniões para debates e atualizações. Após
identificação do problema e análise de causa e efeito foi elaborado um plano de ação onde
foram definidas as ações e os respectivos responsáveis, bem como os prazos determinados
para cada item.
Execução (“Do”): nesta etapa as tarefas previstas no plano de ação foram executadas.
Nesta fase houve o envolvimento de outros colaboradores e divulgação do andamento das
tarefas para que toda a equipe estivesse a par dos avanços e alterações no processo.
Verificação (“Check”): após o prazo determinado, foi realizada a análise dos resultados
obtidos até o momento. Com base nos indicadores, avaliou-se os impactos da implementação
das ações do planejamento.
Ação (“Act”): é a etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados
obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou tomar
ações corretivas, caso o plano não tenha sido efetivo a fim de gerar a melhoria contínua do

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processo. No caso, como será discutido a diante, houve melhoria significativa de modo que
as ações foram adotadas.
Durante a aplicação do Ciclo PDCA, para obtenção de dados e resultados confiáveis,
podem ser utilizadas diversas Ferramentas da Qualidade, as quais aplicadas de maneira
correta levam a causa raiz dos problemas, facilitando a tomada de ações e decisões para a
resolução dos mesmos. Entre as ferramentas disponíveis, foram adotadas neste trabalho:
• Diagrama de Pareto: Auxilia na identificação do problema. É ferramenta gráfica e estatística
que organiza e identifica os dados de acordo com suas prioridades, pela decrescente
ordem de frequência (Chileshe, 2007; Hagemeyer et al., 2006),
• Brainstorming: caracteriza-se como uma reunião de grupo em que novas ideias são
buscadas visando maximizar o fluxo de sugestões, a criatividade e a capacidade analítica
do grupo (Bamford e Greatbanks, 2005),
• Diagrama de causa e efeito (Ishikawa), que é um processo que permite a analisar e
identificar as principais causas de variação do processo ou da ocorrência de um problema,
possibilitando a identificação das possíveis causas de forma específica e direcionada
(Ivanovic e Majstorovic, 2006; Venkatraman, 2007).
• 5W2H, utilizada para organizar e planejar plano de ações. Facilita a visualização e
acompanhamento da execução de cada ação (Werkema, 1995).

Resultados e Discussão

A adoção da metodologia PDCA ajudou a nortear a equipe na análise do problema.

Os integrantes mostraram interesse e comprometimento com o projeto desde o início da
proposta.
Integrar diferentes áreas proporcionou rica discussão e pontos de vista distintos,
ampliando o leque de possibilidades de causa. Os avanços e resultados obtidos em cada
etapa do PDCA estão descritas a seguir:

Etapa de Planejamento

Foi estabelecido como meta a redução do tempo de equipamento parado pois isso
impacta diretamente na alimentação dos fermentadores e consequentemente na
produtividade.
Para mensurar o problema, foi realizado um levantamento das paradas de alimentação
ocorridas de fevereiro de 2018 a dezembro de 2018 (Figura 2) e os motivos que levaram a
isso. Os registros de ocorrência e relatórios de turno se mostraram muito importantes nesta

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etapa, bem como a experiência dos colaboradores. Exemplificando uma ocorrência, em maio
ocorreu a parada de um sistema UHT por uma hora para manutenção corretiva na válvula de
controle de vapor no mesmo intervalo em que o outro sistema estava em processo de limpeza.
Considerando que 6 fermentadores estavam em produção neste momento, são contabilizadas
6 horas de parada de alimentação.

Figura 2. Dados de parada dos equipamentos no período de fev. 18 a dez. 18

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A partir das informações levantadas, os registros foram analisados e agrupados. A

estratificação do problema está apresentada na Tabela 1 e o diagrama de Pareto obtido estão
na Figura 3.

Tabela 1. Estratificação das causas de parada dos equipamentos.

Descrição Total % Acumulado
Queda UHT por processo (A) 25% 25%
Quedas com motivos não encontrados (B) 25% 50%
Quebra trocador (C) 20% 70%
Quebra bomba (D) 20% 90%
Falha de instrumentos (E) 8% 98%
Queda energia (F) 2% 100%
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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30% 100%
90%
25% 80%
70%
Frequência

20%
60%
15% 50%
40%
10% 30%
5% 20%
10%
0% 0%
A B C D E F
Problemas

Total % Acumulado

Figura 3. Gráfico de Pareto obtido pela estratificação das ocorrências.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Para a análise de causa foi realizado uma reunião de Brainstorming onde a livre
expressão dos participantes foi assegurada. No início houve certa resistência por parte dos
membros da equipe e constrangimento na participação de alguns. Mas após esclarecimentos
e encorajamento a participação aumentou e todos fizeram contribuições relevantes. A Figura
4 demonstra as informações levantadas organizadas no Diagrama de causa e efeito
(Ishikawa).

Figura 4. Dados obtidos para possíveis causas de parada dos equipamentos.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os itens levantados foram listados e enviados aos 5 membros que priorizaram as

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causas de acordo com sua opinião (Tabela 2). A priorização foi feita individualmente por e-
mail de modo que não houvesse influência dos demais nas notas atribuídas. As notas
deveriam ser distribuídas obedecendo o critério de que 30% dos itens deveriam ter nota 5
(forte), 50% nota 3 (moderado) e 20% nota 1 (Fraco).

Tabela 2. Priorização das causas de parada dos equipamentos

Causa Co* 1 Co 2 Co 3 Co 4 Co 5
Queda por processo - VC vapor 5 5 5 5 5
Falha de instrumentos por vibração 3 5 3 3 5
Falha de instrumentos por falta de
5 5 3 3 3
manutenção preventiva/calibração
Quedas com motivos não
encontrados - falta de registro no 3 3 5 5 3
WW
Queda por processo - falha na
3 3 5 3 3
automação
Queda por processo - CIP 5 3 3 3 3
Danos no tocador por golpe e
3 3 3 3 5
sobrepressão (falha válvula)
Danos bomba - vibração, golpe,
3 3 5 3 3
cavitação
Queda com motivo não encontrado
5 3 1 5 3
(falta de acompanhamento)
Queda falha de válvula (feedback) 5 5 3 1 3
Queda UHT processo por erro
1 5 3 5 1
operacional
cQuebra bomba por montagem
3 3 3 5 1
incorreta
Quebra trocador por montagem
3 3 3 3 3
incorreta
Falha instrumentos por material
1 3 3 1 5
inadequado
Queda UH partida 1 3 5 3 1
Queda por variação Utilidades 1 1 3 3 5
Danos bomba por falta de
3 1 1 1 3
lubrificação
Danos trocador - gaxeta ressecada 3 1 1 1 1
Retenção inadequada 3 1 1 3 3
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Nota: *Co = colaborador

As causas levantadas foram debatidas pela equipe a fim de buscar ações e soluções.
A discussão foi intensa e muito proveitosa. Utilizando a metodologia 5W2H foram criadas
diversas demandas de melhoria gerando um plano de ação (Tabela original não apresentada).
As ações executadas e seus responsáveis estão apresentadas na Tabela 3.

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Tabela 3. Plano de ação para reduzir as paradas dos equipamentos

AÇÃO (O QUE) / ETAPA (COMO) QUEM
Realizar check list das válvulas que não estão no programa de controle Colaborador 1
Fazer cadastro das válvulas indicadas no item anterior Colaborador 4
Revisar plano de manutenção preventiva dos itens do UHT Colaborador 2
Revisar os POPs de manutenção do UHT Colaborador 2
Realizar treinamento dos colaboradores do POP de manutenção atualizado Colaborador 2
Revisar POP de operação do UHT Colaborador 3
Realizar treinamento dos colaboradores do POP de operação atualizado Colaborador 3
Alterar tempo de resposta das válvulas (feedback) e testar Colaborador 4
Realizar ajuste no tempo de inversão de válvulas evitando sobre pressão no
Colaborador 4
sistema
Realizar ajuste fino da VC de vapor Colaborador 2
Criar check list de conferência da VC em campo antes de iniciar o processo Colaborador 5
Treinar equipe de manufatura para realização adequada do check list Colaborador 5
Criar check list de conferência de lubrificação dos selos em campo Colaborador 5
Treinar equipe de manufatura para realização adequada do check list Colaborador 5
Montar estratégia de comunicação com equipe de suprimento de vapor externo e
Colaborador 1
inversão para vapor interno
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Etapa de Execução do plano de Ação

Nesta etapa as ações foram concretizadas, sempre acompanhadas por todo o grupo
e debatidas semanalmente. Os líderes foram envolvidos e comunicados quanto às alterações
e atualizações realizadas. As equipes foram treinadas em suas respectivas áreas e
procedimentos mantendo todos no mesmo nível de conhecimento e informação.
As ações foram implementadas durante o mês janeiro de 2019 e devidamente
registradas. Todas as ações foram executadas dentro do prazo.

Etapa de verificação

Após execução das ações levantadas, treinamento realizados e procedimentos em

prática, fez-se um novo acompanhamento e levantamento das paradas de alimentação. A
verificação do resultado do projeto foi realizada considerando o comparativo de horas de
parada do sistema UHT antes e após implementação das ações. O período de verificação pós
execução do plano compreendeu os meses de fevereiro a setembro de 2019.
Foi observada uma redução expressiva de paradas no período, porém ainda há
ocorrências. Os dados de parada após aplicação do método estão apresentados na Figura 5.

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Figura 5. Dados de parada dos equipamentos no período de fev. 19 a set. 19

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Etapa de Ação

Nesta etapa foram feitos ajustes, de modo que ações que geraram impacto positivo
foram adotadas e ajustadas conforme necessidade e novas ações foram identificadas.
Observa-se que a cultura de melhoria contínua começa a fazer parte da equipe que inicia um
novo ciclo do PDCA.
A etapa de planejamento foi a mais trabalhosa e complexa, porém foi esta etapa que
facilitou o bom andamento das demais. O planejamento mostrou os caminhos a seguir e
organizou os próximos passos. Quanto mais informações forem agregadas ao planejamento,
maiores as possibilidades de que a meta seja alcançada.
As ações foram diversificadas e envolveram toda a equipe. Ficou evidente que as
paradas não eram problema de um setor específico, mas que havia pequenas oportunidades
de melhoria em todos eles. Isso salientou a importância para a equipe de não buscar culpados
quando problemas ocorrem, mas procurar pela solução e assumir responsabilidades.
O PDCA e as ferramentas da qualidade utilizadas neste trabalho se mostraram de
grande valia para redução das paradas, tal qual o objetivo proposto. Outros autores também
tiveram êxito ao aplicar essa metodologia em diferentes setores. Mariani (2005) comprovou
que a aplicação o método PDCA em uma indústria de bebidas para o gerenciamento de
processos, gerou ganho financeiro e redução no percentual de litros retornados, atingindo a
meta pré-determinada. Leonel (2008) mostrou que a utilização do PDCA em uma indústria
metalúrgica contribuiu para que os resultados fossem alcançados e até superados, reduzindo
o índice de paradas das máquinas e gerando grande aumento do retorno financeiro. Daniel e
Murback (2014) estudaram a aplicação das ferramentas da qualidade em diferentes empresas

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nacionais e concluíram que as mesmas são de grande utilidade auxiliando na obtenção de

resultados mais eficazes.
Cabe ressaltar que o período de observação das melhorias neste trabalho foi
relativamente curto, seria interessante continuar acompanhando a evolução por novos ciclos.
A ideia do PDCA como ciclo é justamente não ter um fim obrigatório e continuar “girando” num
processo de melhoria contínua. Assim, os colaboradores deram início a um novo ciclo e a
sugestão é que a mesma equipe acompanhe os resultados por 3 gerações (3 ciclos).
Se compararmos o mesmo período dos dois anos (considerando apenas fevereiro a
setembro) observa-se uma diferença muito significativa. São 235 horas de parada de
alimentação no primeiro período contra 59 horas após a implementação das ações. Embora
seja um resultado muito satisfatório, nota-se que ainda há espaço para melhoria e redução
nas horas.
Os resultados obtidos nesse caso encorajaram a formação de novos grupos para
aplicação desta metodologia em outras áreas do processo a fim de resolver outros problemas
observados na fábrica. A experiência foi compartilhada com os gestores que já iniciaram o
processo com novas equipes visando melhoria em diferentes indicadores.

Conclusão

O uso das ferramentas da qualidade foi essencial para condução e organização deste
trabalho. A utilização do diagrama de Ishikawa, por exemplo, possibilitou identificar as causas
diversas que afetam o funcionamento do sistema de forma ordenada e bastante visual. As
análises realizadas pela equipe retornaram respostas das condições reais observadas no
campo. Essa integração e discussão entre as observações reais e as informações obtidas
pelo sistema de registro foi muito produtiva gerando melhorias tanto no sistema quanto nos
relatórios. Com esse projeto foi possível mostrar que é possível reduzir perdas com pouco
investimento e com a participação ativa da equipe comprovando que a metodologia adotada
é eficaz. A redução de horas de parada foi muito significativa e há condições para reduzir
ainda mais. É muito importante rodar um novo ciclo para identificar essas novas oportunidades
de melhoria, o que já ficou alinhado com os colaboradores. Apesar do receio inicial, observou-
se que a equipe ficou muito motivada com as atividades e principalmente com os resultados
obtidos. Além da valorização do seu conhecimento e experiência, a aplicação do PDCA gerou
um grande aprendizado durante a execução das atividades, contribuindo para o
desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. O estudo estimulou a utilização destas
ferramentas em outras linhas e processos para a obtenção de resultados positivos formando
novas equipes e pode encorajar sua adoção em outras empresas também.

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