Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão

de Projetos – 2020

Aplicação do Método Ágil “Scrum” em uma Indústria de Alimentos

Paula Victoriano¹*; Daniel Luis Garrido Monaro2

1 Graduada em Engenharia de Alimentos. Rua Angelo Colla, 106 – Industrial Machadinho; 13478-711 Americana,
São Paulo, Brasil
2 PECEGE. Doutor em Engenharia de Produção. Rua Alexandre Herculano, 120 – Vila Monteiro; 13418-445,

Piracicaba, São Paulo, Brasil

*Paula Victoriano: paula_victoriano@hotmail.com

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Aplicação do método ágil “Scrum” em uma indústria de alimentos

Resumo

A aplicação do Método Ágil “Scrum” foi escolhida para melhoria na entrega das
atividades durante o desenvolvimento de um novo produto. Este método foi aplicado em uma
empresa alimentícia, com 200 funcionários, na área de P&D, com a participação do “Product
Owner”, do “Scrum Master”, do Time de Desenvolvimento e alguns “stakeholders”. O projeto
durou 4 semanas, onde houve reuniões para detalhar as tarefas, de acordo com o “Backlog”
do Produto apresentado inicialmente pelo “Product Owner”. No início da semana, o “Scrum
Master” implementou o método “Kanban”, para auxiliar o Time de Desenvolvimento a
organizar e priorizar suas tarefas semanais. Durante as quatro semanas, foram definidas as
tarefas com relação ao “Backlog” do Produto, bem como a homologação de novos
fornecedores, custos dos produtos, aplicações na Planta Piloto, degustações, estudos de
“shelf life” e a alteração de um dos produtos pelo cliente, durante o desenvolvimento, levando
todos a trabalharem de forma muito mais ágil, para entrega dentro do prazo. Com isso, pode-
se concluir que a metodologia Ágil “Scrum” foi muito eficaz na entrega dos produtos dentro do
prazo e custos estabelecidos.
Palavras-chave: Agilidade, Produtos Alimentícios, “Sprint”, Desenvolvimento, Produto.

Introdução

Os Métodos Ágeis de Gestão de Projetos, começaram a surgir na década de 90, mais

especificamente na área de engenharia de “software”. Os criadores de tais métodos,
frustrados com os resultados obtidos na entrega de projetos usando os métodos tradicionais,
decidiram por trabalhar em abordagens iterativo-incrementais de desenvolvimento de
“software”, com “feedback” constante e o mínimo de documentação possível (Junior, 2019).
Mesmo existindo há bastante tempo, apenas recentemente a palavra “Métodos Ágeis”
vem se destacando popularmente no Brasil por ser uma abordagem simplificada. Porém, a
expressão “ser simples” não deve ser confundida com falta de controle e completa anarquia,
pois “ser simples”, é fazer a diferença, ter agilidade e, ao contrário do que se parece, exige
muita organização e disciplina (Pereira et al., 2007).
Em oposição aos modelos tradicionais, as metodologias ágeis propõem ciclos de
desenvolvimento curtos, com entregas bem definidas e foco na melhoria contínua dos
processos e alinhamento da equipe. Com isso, passou a ser mais simples identificar erros e
falhas durante a execução do projeto e as pessoas envolvidas nele ganharam mais
flexibilidade e facilidade para fazer adaptações e evitar que determinados problemas
afetassem o seu resultado (Tameirão, 2019). É importante ressaltar que as metodologias
ágeis partem do pressuposto que a condução do projeto é feita por uma equipe pequena e
auto gerenciável. Essa equipe normalmente é sênior, multidisciplinar e concentrada em um
único local em que todo o esforço da equipe é empregado na qualidade da solução
apresentada, que deve acrescentar alto valor para o cliente do projeto (Justo, 2017).

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Segundo Tameirão (2019), apesar de muitas das metodologias serem anteriores a

isso, em 2001 um grupo composto por 17 pessoas se reuniu para debater sobre essas novas
abordagens em gestão de projetos e criou o chamado Manifesto Ágil, que, de certa forma,
oficializa a existência das metodologias e estabelece princípios que as caracterizam, sendo
eles: comunicação, praticidade, alinhamento de expectativas e colaboração e adaptabilidade
e flexibilidade.
Devido a competitividade do mercado, a busca por diferenciais estratégicos e
inovações deve ser contínua; sendo assim, as corporações sentiram a necessidade de adotar
formas proativas no desenvolvimento de projetos para ter soluções de forma mais rápida e
efetiva. Um dos métodos ágeis mais populares é o “Scrum”, no qual deve-se ter ampla
compreensão sobre a equipe e ter papéis bem definidos para cada um dos envolvidos.
A metodologia “Scrum” estabelece conjuntos de regras e práticas de gestão que são
adotadas para garantir o sucesso de um projeto. Centrado no trabalho em equipe, melhora a
comunicação e maximiza a cooperação entre o time, permitindo que cada membro da equipe
responsável pelo projeto, faça o seu melhor e se sinta bem com o que faz. Mais tarde, essas
simples ações refletem em um aumento de produtividade (Bissi, 2007).
O setor de Pesquisa e Desenvolvimento [P&D] é um dos principais índices de sucesso
de uma empresa, sendo um processo de inovação. Como atualmente os ciclos de vida dos
produtos estão cada vez menores devido a demanda de produtos competitivos, as chegadas
ao mercado são mais velozes. As áreas de P&D precisam se tornar mais eficientes, mais
eficazes e mais rápidas para permanecerem no negócio (Strafacci, 2018).
A implantação do “Scrum” nas indústrias agiliza os processos na linha de produção,
resultando em operações mais rápidas e a garantia de entregas com qualidade. Ele é capaz
de facilitar o trabalho de uma equipe e acompanhamento do “status” do projeto, otimizando a
gestão e possibilitando o cumprimento de prazos. O “Scrum” se torna um aliado no ambiente
industrial para produtividade e eficiência (Tecnicon, 2019).
Precisamente, em uma Indústria de alimentos, a qual exige um grande cuidado nas
entregas de produtos com qualidade e respeitando os padrões das Boas Práticas de
Fabricação, o método “Scrum” tem um papel primordial, pois o time do projeto será
supervisionado em todo o processo, para que as atividades de cada membro da equipe sejam
entregues dentro do prazo.
Deve-se evitar o tempo das melhorias que serão feitas e os prazos devem ser
denominados em esforços pequenos, médios ou grandes. Reunir-se para planejar é essencial
na definição dos objetivos e os passos que cada membro da equipe deve seguir (Tecnicon,
2019).

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Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo geral a aplicação da

metodologia “Scrum” em uma indústria de alimentos para agilizar as entregas de um projeto
de lançamento de um novo produto na área de Pesquisa e Desenvolvimento.

Material e Métodos

O presente estudo se caracteriza como um estudo de caso que consiste em um

método de pesquisa que analisa um fenômeno real considerando o contexto em que ele está
inserido e as variáveis que o influenciam (Yin, 2007).
O estudo de caso foi desenvolvido na Empresa A que possui aproximadamente 200
funcionários, localizada em Americana, interior de São Paulo, considerada de médio porte e
que produz diversos tipos de alimentos. A empresa iniciou a implementação do método
“Scrum” em sua área de P&D para agilizar as entregas de um projeto de lançamento de um
novo produto em uma nova linha de produção. A entrega foi de “cupcakes”, pois implementou
uma nova linha na parte de forneados, visto que nunca trabalharam com estes tipos de
produtos anteriormente.
As pessoas envolvidas nessa implementação foram: “Product Owner”, que tomava
conta da equipe, supervisionando as etapas de entregas e responsável por gerenciar o
“Backlog” do Produto, uma pessoa experiente, sabia o que estava fazendo e tinha muita
experiência neste assunto; “Scrum Master” que cuidava da implementação do “Scrum”,
ajudando a todos com o entendimento, prática e valores do “Scrum”, este era um terceiro
contratado pela empresa, também uma pessoa bem experiente no assunto; e o Time de
Desenvolvimento, com aproximadamente 6 pessoas, que faziam as entregas desde seleções
das matérias-primas e novos fornecedores, até o produto pronto para o mercado; sendo estas
pessoas que já faziam parte da área de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa, todos com
treinamentos em Métodos Ágeis, realizados em empresas de referência, além da participação
de alguns “stakeholders” como o Diretor da empresa e o cliente, que fizeram parte da reunião
de degustação dos produtos.
O PO desenvolveu uma lista de objetivos, chamada “Backlog” do Produto que
explicava como seria o produto, processos de aplicações e definições das formulações,
podendo haver mudanças no decorrer do desenvolvimento. Com essas demandas iniciadas,
através da “Backlog da Sprint”, foram criadas as “Sprints”, reuniões de 15 minutos com
frequência diária e uma reunião no início da semana para passar as informações, com este
ciclo durando quatro semanas, conforme Figura 1.

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Figura 1. Resumo do Método Ágil Scrum

Fonte: Justo (2017)

Antes de iniciar as “Sprints”, foi feita uma atividade chamada “Sprint Planning Meeting”
(reunião de planejamento da “Sprint”), que consistiu em uma reunião na qual foi realizado o
planejamento da “Sprint”. O objetivo da “Sprint Planning Meeting” é um alinhamento entre o
Time de Desenvolvimento e o “Product Owner” (Camargo, 2019).
O produto que o PO precisava que fosse desenvolvido, com cronograma específico,
foram pequenos “cupcakes” nos sabores “Cenoura com cobertura de brigadeiro” e “Laranja”,
para entregar a um evento beneficente com crianças carentes, que aconteceu em São Paulo
no dia 16 de maio de 2020, 30 dias após o início do projeto. Para isso, listou algumas
características que o produto foi obrigado a ter como textura macia e sabor característico. O
custo de cada “cupcake” não poderia passar de R$ 5,00 e teriam que ser entregues 10.000
“cupcakes” de cada sabor, totalizando 20.000 “cupcakes”. As matérias-primas e embalagens
deste produto tinham como premissa serem de ótima qualidade e de fornecedores com
certificados BPF [Boas Práticas de Fabricação] e HACCP [Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controle] para que pudessem realizar testes industriais na fábrica.
Para que as tarefas fossem organizadas, o “Scrum Master” implementou um “Kanban”,
método que utiliza cartões de diferentes cores, no qual divide as tarefas em "A Fazer",
"Fazendo" e "Feito", conforme apresentado na Tabela 1, aumentando a eficiência das tarefas
e, todos os dias depois a reunião da “Sprint”, saíam tarefas realizadas por todo o Time de
Desenvolvimento, fazendo com que todas as tarefas fossem organizadas de maneira a deixar
o time em dia com suas responsabilidades.

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Tabela 1. Quadro “Kanban”

Fonte: Dados originais da pesquisa

O “Scrum Master” conseguiu perceber a diferença de se trabalhar com o método

“Kanban”, pois foi notada tamanha agilidade, auxiliando na redução de riscos e incertezas,
diminuição dos atrasos e planejamento das entregas.

Resultados e Discussão

No método “Scrum”, existe o “Product Owner” [PO], ou Dono do produto, que

representa os interesses do usuário final ou do cliente e que determina junto à outras pessoas
da equipe, o que deve fazer parte do produto em termos de funcionalidade e, então, é criada
uma lista em ordem de prioridade, conhecida como “backlog”.
O “Scrum Master” é aquele que garante que o “Scrum” seja entendido e aplicado, de
forma a maximizar o valor gerado pela equipe de trabalho (Schwaber e Sutherland, 2017). Ele
é o responsável por garantir que o time de trabalho siga as práticas e regras da metodologia.
As principais atividades realizadas para que se garanta o rigor na sua aplicação são:
assegurar que a equipe de trabalho realize as reuniões diárias no horário certo e de forma
produtiva; resolver impedimentos da melhor maneira possível; manter o foco nas reuniões;
treinar o time de desenvolvimento onde a prática não é totalmente adotada e compreendida;
e indicar pontos de melhoria no processo e no ferramental (Ribeiro e Ribeiro, 2015).
De acordo com Tameirão (2019), as tarefas começam a ser distribuídas entre o “Scrum
Team” e se iniciam as “Sprints”, que nada mais são do que intervalos de tempo de
desenvolvimento, que não duram mais do que quatro semanas.

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Antes de se iniciar uma “Sprint”, é feito seu planejamento, a chamada “Sprint Planning”
em que o “Product Owner” mostra as funcionalidades prioritárias para toda a equipe e,
perguntas são feitas durante a reunião, as quais as funcionalidades são quebradas em tarefas
técnicas após a reunião. Todas essas tarefas darão origem ao “Sprint Backlog”, não sendo
preciso que todos os itens que estão no “Product Backlog” sejam descritos pelo “Product
Owner”. Apenas os itens de maior prioridade podem ser descritos, deixando os itens de menor
prioridade para serem discutidos no próximo “Sprint Planning Meeting” dependendo do
tamanho do “Product Backlog” e da velocidade da equipe. (Camargo, 2019).
O “Scrum Sprint Planning” é dividido em duas fases. Na primeira, é feita a
apresentação do que será desenvolvido e, na segunda, a definição de como será feito. Ao
finalizar a “Sprint Planning” tem-se dois artefatos finalizados: “Sprint Backlog” e Meta do
“Sprint”. O sucesso ou não da “Sprint Planning” acontecerá no “Sprint Review”, que é feito ao
final do “Sprint” (Camargo, 2019). Ao final de cada “Sprint” o time para e faz uma revisão das
atividades que foram desenvolvidas, para validar se tudo foi feito como deveria, se há algo
que precisa ser refeito ou se é preciso adaptar algum ponto. Então, parte-se para “Sprint”
seguinte, até que o “backlog” esteja concluído e o produto esteja pronto para a entrega.
Em períodos mais curtos, nas entregas em última instância, há a redução do custo da
falha, gerando encurtamento da curva de aprendizado, tornando a empresa mais versátil em
suas escolhas estratégicas. As empresas tenderão a ofertar serviços e experiências cada vez
mais, de forma complementar aos seus produtos. Os desenvolvimentos, protótipos e
validações de novos modelos de negócios deverão ser ágeis, assim como as informações e
dados, internamente, que deverão cada vez mais ser gerenciados, em comparação às peças
e componentes na produção (Strafacci, 2018).
Assim, foi aplicado o método “Scrum” no estudo de caso. Antes de iniciar, de fato o
trabalho, o PO reuniu todo o time do projeto, para apresentar o “Backlog” do Produto,
mostrando visualmente como seria o produto a ser desenvolvido, conforme apresentado na
Figura 2.

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Figura 2. “Backlog” do Produto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O “Backlog” do Produto foi desenvolvido através dos pré-requisitos que o próprio

cliente solicitou e, é claro, com as experiências de todos os envolvidos neste projeto. As
principais premissas que o produto deveria ter seriam textura macia e sabor característico de
cenoura com a cobertura de brigadeiro “de panela” e de laranja.
Como mostrado na Figura 2, o nível mais baixo do “Backlog” era a Aquisição de
Conhecimento, na qual deveriam haver níveis técnicos trabalhando neste projeto, vindo
depois o Trabalho Técnico ou seja, se há aquisição de conhecimento, há o trabalho técnico
de conhecimento específico; os Defeitos que haveriam no meio do caminho, por isso foram
solicitados vários testes no “Backlog da Sprint”, para que o produto saísse perfeito e acima de
tudo que fosse funcional, tivesse Funcionalidades que o cliente requisitou.
Após a disseminação de como seria o “Backlog” do produto, a próxima etapa consistiu
na “Sprint Planning Meeting”, que foi feita em cerca de 30 minutos, na sexta-feira de manhã,
antes da semana que, de fato, iria iniciar as tarefas para implementação do “Scrum”. Essa
reunião buscou planejar como seria apresentada a “Backlog da Sprint” e o “Backlog” do
Produto, no qual o produto foi discutido, seu sabor característico detalhado e o pré-requisito
que o cliente solicitou, que seria a textura macia, bem como os grupos que ficariam
responsáveis por cada tarefa que seria apresentada na “Backlog da Sprint”.
Para não atrasar o início da semana posterior, a “Backlog da Sprint” foi realizada
naquele mesmo dia, as 16:00 horas já com a apresentação das tarefas propostas pelo PO,
conforme Figura 3.

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Figura 3. “Backlog da Sprint”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A “Backlog da Sprint” foi definida para ser realizada em 4 semanas e, também os

tempos de reunião de cada semana, como mostra na Figura 3, bem como a discussão de
como seriam definidas as tarefas através do quadro “Kanban” para que cada pessoa
descrevesse suas tarefas no decorrer das semanas.
A Figura 4 apresenta o “Kanban” da primeira semana de trabalhos.

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Figura 4. “Kanban” da Primeira Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Na primeira semana, a “Sprint” foi de duas horas e o PO pediu para que o Grupo A, do
Time de Desenvolvimento, desenvolvesse os fornecedores para as farinhas, ovos e óleos e o
Grupo B para cenouras, laranjas e aromas, já que para a parte das coberturas, a empresa já
produzia uma linha de chocolates, portanto possuía as matérias-primas para a cobertura de
brigadeiro dos “cupcakes” sabor cenoura.
Para seleção dos fornecedores, foi preciso muito cuidado e ajuda também do Time de
Qualidade da empresa, que entrou repentinamente como “stakeholder” do projeto, pois foram
eles que analisaram os requisitos que os fornecedores possuíam como certificações BPF
[Boas Práticas de Fabricação] e HACCP [Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle].
Houve uma seleção de documentos como análises Químicas, Microbiológicas e
Físicas de acordo com legislações brasileiras e de custos, pois não deveriam ultrapassar o
orçamento estipulado que seria de R$ 5,00 por “cupcake” e, para isso, foram feitos vários
estudos de custos, para encontrarem fornecedores aptos para essas entregas, conforme
imagem apresentado na Tabela 2.

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Tabela 2. Tabela de gastos de matérias-primas

Matéria- Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Total de
Prima A (R$/L) B (R$/kg) C (R$/kg) D (R$/dz) E (R$/dz) F (R$/kg) Gastos (R$)
Farinha 8,50 20.000,00
Ovos 11,00 9.000,00
Óleos 12,00 6.000,00
Cenouras 6,00 9.600,00
Laranjas 9,00 10.000,00
Aromas 28,00 25.000,00
Total de gastos com Matéria-prima 79.600,00
Total de gastos com Embalagem 4.400,00
Valor de cada “Cupcake” 5,00
Valor total dos gastos 84.500,00
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Foram feitas comparações entre os fornecedores como com relação aos ovos do
fornecedor E que estavam com um custo competitivo, quando comparado com o fornecedor
D que também fornecia ovos, no entanto suas laranjas estavam com um valor muito mais
abaixo que o fornecedor F que fornecia também cenouras. Foram calculados os valores das
matérias-primas e suas quantidades utilizadas, por exemplo, os óleos que seriam usados 500
litros, com o valor de R$ 12,00 o litro, custaria R$ 6.000,00 no final. O custo total com as
matérias-primas foi calculado de acordo com as quantidades que foram utilizados e o custo
total com embalagens, foram incluídas as embalagens mais simples de “cupcakes”.
No decorrer desta semana, houve reuniões de 15 minutos todos os dias, para os
integrantes do Time de Desenvolvimento resumirem como estavam sendo suas tarefas
naquela semana.
Conforme Figura 5, o “Kanban” da primeira semana estava sendo produtivo, uma vez
que, houve divisão das tarefas e ajuda do Time da Qualidade para análise da documentação.
A Figura 5 apresenta o “Kanban” da segunda semana de desenvolvimento do projeto.

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Figura 5. “Kanban” da Segunda Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Na segunda semana, como as atividades já estavam aumentando, pois para aquele

projeto já tinham todos os fornecedores, a “Sprint” foi de quatro horas para definição das
formulações dentro do custo e aplicação delas na Planta Piloto.
Foram desenvolvidas quatro formulações pelo Time de Desenvolvimento, sendo a 01
e 02 para o sabor Cenoura e pelo Grupo A e a 03 e 04 para o sabor Laranja e pelo Grupo B.
A formulação 01, foi testada com menos quantidade de açúcar e a 02 com mais quantidade
de açúcar e adição de fibra para substituir parte da quantidade de açúcar retirado e dar mais
“corpo” a massa. A formulação 03 foi testada com farinha de trigo branca e a 04 com farinha
de trigo integral.
A Planta Piloto não era muito grande e, para não atrasarem as entregas, a equipe foi
dividida em três times: Time 1 foi responsável pelas pesagens dos materiais, Time 2 pela
aplicação das formulações e Time 3 por embalar os “cupcakes”.
Como nunca haviam trabalhado com este tipo de produto e precisavam entregar o
mais rápido possível, o Time de Desenvolvimento acabou apressando algumas aplicações
para agilizar o trabalho, visto que alguns “cupcakes” saíram um pouco mais crus e tiveram
que ser refeitos, porém, ao final da semana conseguiram entregar as aplicações dos
“cupcakes" dentro do prazo estipulado naquela semana, como mostrado na Figura 6.
A Figura 6 apresenta o “Kanban” da terceira semana de desenvolvimento do projeto.

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Figura 6. “Kanban” da Terceira Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Na terceira semana, a “Sprint” foi de 3 horas, para proposta de avaliações sensoriais

e estudos de “shelf life” acelerados, vida útil dos produtos aplicados na semana anterior.
Durante a terceira semana, na última reunião diária, houve a participação do Diretor da
companhia, bem como de um dos clientes que estavam organizando o evento beneficente em
São Paulo, para degustarem os “cupcakes” aplicados no laboratório e darem suas opiniões
dos produtos, conforme descritos no “Backlog” do Produto. As formulações aprovadas foram
a 03 com farinha branca para o sabor Laranja e a 01 com menos quantidade de açúcares
para o sabor Cenoura.
No início da terceira semana, o PO pediu para que cada integrante do Time de
Desenvolvimento comentasse sobre suas tarefas daquela semana, que eram avaliar o “Shelf
life” dos produtos, se as características foram mantidas ao longo do estudo, bem como suas
dificuldades, durante a reunião diária. Uma das dificuldades que todo o time apresentou foi a
falta de tempo, que já era escasso e, no meio do trabalho, no desenvolvimento da segunda
semana através das degustações junto à Diretoria da empresa, houve uma mudança pelo
cliente que propôs no lugar do sabor Laranja fossem feitos “cupcakes” sabor Chocolate, com
a formulação 03 aprovada, com farinha branca, mantendo as características já propostas no
“Backlog” do Produto. Isso gerou uma certa dificuldade na hora da divisão dos tempos e
desenvolvimento das tarefas, sendo assim apresentadas ao PO para que ele os ajudasse com
essa mudança, pois o tempo já estava terminando.
A Figura 7 apresenta o “Kanban” da quarta semana do desenvolvimento do projeto.

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Figura 7 “Kanban” da Quarta Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Como só tinha mais uma semana para a entrega dos produtos, na quarta semana, o
Time de Desenvolvimento responsável pelos fornecedores de aromas foi atrás dos mesmos
escolhidos para conseguirem um aroma para este sabor e na mesma semana foi aplicado na
Planta Piloto novamente, pois a fabricação e entrega já seria na próxima sexta-feira. Após
todos os testes refeitos, foram enviadas amostras para o cliente e este, aprovou-as.
Naquela mesma semana, na quinta-feira, após aprovação das aplicações dos produtos
na Planta Piloto, foram para o teste para avaliar a performance do processo, já que era novo
e, na sexta-feira, foi iniciada a fabricação para entrega na segunda-feira da semana seguinte,
pois o evento já seria realizado no sábado seguinte.
Após essas 4 semanas de implementação do método ágil “Scrum”, o “Scrum Master”
reuniu todo o Time de Desenvolvimento e o “Product Owner” para parabenizá-los pelo
trabalho ágil, entregando o produto com qualidade, aprovado pelo cliente e dentro do prazo e
custo, mesmo o cliente alterando o sabor de um dos “cupcakes” durante o desenvolvimento.
Como lição aprendida, ficaram as agilidades de atender ao cliente, mesmo com as
modificações geradas no decorrer do desenvolvimento e, também, nas aplicações dos
produtos que graças ao trabalho em equipe e organização, conseguiram entregar os produtos
dentro do prazo e custo pretendido pelo cliente.
Os principais erros apontados pelo PO durante o desenvolvimento foi a pressa que o
Time de Desenvolvimento teve durante as aplicações no laboratório, pois mesmo com a
pressão de entregar na data correta, acabaram fazendo as aplicações muito rápidas, e
durante as aplicações, alguns “cupcakes” tiveram de ser reaplicados.

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Conclusão

Após um mês de trabalho e dedicação total ao projeto, todos os planejamentos, mesmo

com as rápidas reuniões diárias e a mudança de uma parte do projeto durante a execução,
pode-se concluir que a metodologia Ágil “Scrum” foi muito eficaz na entrega do lançamento
de um novo produto na empresa A. Isto pode ser evidenciado pelo fato de que nunca haviam
trabalhado com este produto anteriormente, graças a agilidade, conhecimentos e técnicas dos
participantes, principalmente em projetos complexos nos quais as mudanças precisam ser
rápidas, estando dentro dos prazos e custos definidos pelo cliente, custos estes que
conseguiram entregar, após feitos muitos cálculos das quantidades e valores dos
fornecedores. A implementação do “Kanban” também foi útil na organização das atividades
durantes os 5 dias de cada uma das 4 semanas que foram desenvolvidos os trabalhos.

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