MELHORIA DE QUALIDADE UTILIZANDO O PROGRAMA 5 S

Lucas Tavares de Oliveira (I)

Cezário José da Silva Neto (II)

RESUMO

O programa 5 S desenvolvido no Japão logo após a segunda guerra mundial

vem sendo aplicada desde então em organizações por todo o mundo com o objetivo
de organizar da melhor maneira possível os ambientes de trabalho.

Esta técnica é aplicada nas empresas baseando nos 5 sensos desta metodologia:
senso de seleção /utilização (seiri), de organização (seiton), de limpeza (seiso),
de padronização (seiketsu) e de autodisciplina (shitsuke).

No propósito de melhorar a gestão de qualidade e buscando a melhoria contínua e

satisfação dos clientes das oficinas da Manserv do contrato de Uberaba foi aplicado
o programa dos 5 sensos nas seguintes etapas: diagnóstico da empresa,
planejamento de ação, formação da equipe, implantação das etapas do programa,
que está em andamento e auditorias.

Os resultados observados foram: uma melhor organização do ambiente de trabalho

e da comunicação entre setores, liberação de espaço físico, motivação dos
colaboradores e diminuição de desvios de segurança.

(I) Manserv Manutenção e Montagem – UT-06.0001.068 Engenheiro Manutenção

(II) Manserv Manutenção e Montagem – UT-06.0001.068 Encarregado Caldeiraria
1. INTRODUÇÃO

As formas de organização encontradas até a primeira metade do século passado se

mostraram ineficazes à medida que se instalava um ambiente turbulento (com a
importância das inovações tecnológicas, das fusões empresariais, da abertura de
mercados, do surgimento de novos modelos de gestão empresarial, etc). “Os altos
níveis de interdependência, complexidade e incerteza agora encontradas no
ambiente mundial ultrapassam os limites dentro dos quais a burocracia tecnocrata
foi projetada para operar” (TRIST, 1981, p.40).

Adicionado ao exposto acima, com o Pós-Guerra, o Japão se encontrou em uma

situação muito complicada. O país tinha que superar a escassez de recursos
naturais e, ainda encontrou barreiras industriais muito grandes. Suas exportações
eram limitadas no cenário mundial, pois seus produtos eram inferiores aos europeus
e aos americanos. Contudo, mesmo com toda a dificuldade que tinham seus
negócios empresariais encontraram uma forma de superar a crise: investir em
“Programas de Qualidade”.

Em meados do século passado, consultores como Deming e Juran que já

estudavam modelos de gestão empresarial voltados para qualidade foram chamados
para disseminar o conceito da chamada “Revolução da Qualidade” no meio
empresarial japonês. Os japoneses em pouco tempo conseguiram atingir e superar
os padrões internacionais de qualidade, principalmente dos Estados Unidos. Então,
na década de 70, tornaram-se líderes na manufatura de produtos (altamente
competitivos internacionalmente, de baixos preços e qualidade superior aos
disponíveis no mercado).

Segundo Miller (1996) esse sucesso se deu em grande parte pelo fato de se ter
adotado o foco na qualidade como base fundamental da gestão empresarial e pela
maneira como implementaram e estruturaram esses processos.

O modo com que os japoneses administram seus negócios tem algo de peculiar que
distingue um pouco a sua cultura: geralmente aplicam primeiro o 5S para em
seguida implementar Programas de Qualidade. O 5S não é um processo de gestão
da qualidade, mas uma ferramenta para atingir o nível desejado de qualidade, por
meio de um aprendizado contínuo e da geração de um ambiente favorável ao
desenvolvimento dos processos empresariais. Estes processos atingidos pelo 5S
não são apenas os voltados para a qualidade, mas também para diversas iniciativas
de melhoria, como por exemplo, produtividade, segurança, etc.

Este trabalho tem por finalidade mostrar como a implementação do programa 5S

pode favorecer as empresas que desejam adotar a Gestão da Qualidade Total
(GQT), ilustrando através de alguns casos. Porém, inicialmente é apresentado o 5S.
2. O PROGRAMA 5S

O programa 5S vem de cinco palavras japonesas que começam com a letra S,

sendo elas: seiri (senso de utilização), seiton (senso de ordenação), seisou (senso
de limpeza), seiktsu (senso de saúde) e shitsuke (senso de auto-disciplina), que em
sua tradução no Brasil teve a visão de senso para que fosse assegurado a
abrangência do assunto.

Conforme Silva (1994), o programa que tem por objetivo melhorar as condições das
pessoas pode ser implantado em qualquer organização, independente de seu ramo
ou tamanho. Este só traz benefícios ao envolvidos, desenvolvendo espírito de
equipe, aumentando a autoestima dos colaboradores, tornando o ambiente
organizado com facilidade de localização dos objetos, reduzindo os estoques
ociosos, aumentando a produtividade, otimizando os recursos, eliminando
desperdícios e conscientizando as pessoas em relação ao meio ambiente.

É um programa de vital importância para as empresas aumentarem seu nível de

qualidade, promovendo o crescimento das pessoas, sendo um programa voltado
para a criação de hábitos saudáveis. Para sua implementação é necessário o
envolvimento e responsabilidade da organização como um todo, e apesar dos
resultados serem imediatos, precisa-se de paciência, persistência e flexibilidade,
pois o programa é de uso contínuo e deve ser realizado todos os dias.

De acordo com Silva, Bordenal e Parra (2006), o programa não deve ser medido por
aquilo que se é descartado, e sim pela melhora com sua utilização e pelo quanto se
evitou os desperdícios de material, tempo, talento, energia, etc.

Para a implantação do programa é necessário o planejamento de todos os seus

passos, pois apesar de fácil implantação exige-se muita paciência, perseverança e
disciplina já que este tem por finalidade a mudança de hábitos e comportamentos
que são criados pelas vivências e experiências adquiridas ao longo da vida.

2.1. SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)

É o primeiro passo a ser dado no Programa 5S. Consiste em selecionar e eliminar o

que é desnecessário do local de trabalho. Para que este senso tenha êxito, é preciso
definir claramente o que é, ou não, útil no local de trabalho, ou que se tenha
previsão de uso em breve. Com este senso, os benefícios são vários, como: maior
espaço no local de trabalho, segurança, facilidade de limpeza e manutenção, melhor
controle de estoque, redução de custos, entre outros benefícios.
2.2. SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON)

Este define os locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor os

materiais, ferramentas, equipamentos e utensílios. O importante, neste senso, diz
respeito à organização pessoal, onde todos devem reservar um tempo para planejar
o dia de trabalho, anotar compromissos na agenda e consultá-la sempre que
preciso, e, também priorizar os mesmos por ordem de importância, para otimizar
tempo.

2.3. SENSO DE LIMPEZA (SEISO)

Busca eliminar a sujeira, ou objetos estranhos, para manter limpo o ambiente, bem
como manter dados e informações atualizadas, garantindo, assim, a correta tomada
de decisões. Este senso não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não sujar.
Nesse aspecto, poderão existir algumas resistências por questões culturais dos
funcionários, dificultando a quebra de paradigmas. O senso de limpeza, implantado,
resulta em: ambiente agradável e saudável; melhoria do relacionamento interpessoal
e, por conseguinte, do trabalho em equipe e, ainda, melhor conservação de móveis,
equipamentos e ferramentas, reduzindo os desperdícios.

2.4. SENSO DE SAÚDE (SEIKETSU)

Apresenta suas respectivas particularidades como higiene, saúde e integridade. Ele

cria condições favoráveis à saúde física e mental, mantendo o ambiente livre de
agentes poluentes proporcionando uma melhor qualidade nas condições de
trabalho. Este senso busca manter os três primeiros “Ss”, de forma contínua e
padronizada. Este senso, ao abordar a saúde mental, enfoca o comportamento
ético, de forma que as relações interpessoais criem um ambiente saudável, de
respeito mútuo.

2.5. SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

Caracterizado pela educação e o compromisso. Desenvolve o hábito de observar e

seguir normas e procedimentos, como a atender às especificações. Este senso
caracteriza-se pelo desenvolvimento mental, moral e físico, para a disciplina
inteligente, que é o respeito a si próprio e aos outros. Disciplinar é praticar, para que
as pessoas façam as coisas certas, naturalmente. É uma forma de criar bons
hábitos. É um processo de repetição e prática.

Salienta-se que esses sensos movem a organização da posição atual para uma
posição futura desejável, adotando mudanças de comportamento, e relacionamento
interpessoal contribuindo com o desenvolvimento da empresa.
 3. DESENVOLVIMENTO

Neste tópico será abordado o trabalho que foi executado nas oficinas da Manserv
Manutenção do contrato da Vale fertilizantes de Uberaba quanto à implementação, a
resolução, métodos utilizados e os resultados da implementação do programa 5 S.

3.1. DESCRIÇÃO DO LOCAL DO ESTUDO

O estudo de melhoria foi realizado nas oficinas de manutenção da Manserv do

contrato da Vale Fertilizantes de Uberaba onde a Manserv Manutenção presta
serviços e faz a gestão das oficinas e complementar. Buscando sempre a melhoria
contínua dos seus processos e qualidade total foi implantado o programa 5 S. Esta
metodologia implantada pode ser comprovada com a verificação do
desenvolvimento do trabalho. A conclusão é feita com um balanço das melhorias
atingidas, comprovando a eficácia do programa.

3.2. O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO

Como primeiro passo foi elaborado e seguido cronograma de tarefas estratégicas

para implantação do programa 5 s, conforme mostrado no quadro abaixo.

DATAS
Nº TAREFAS Responsável
PREVISTO REALIZADO
1 Realizar Diagnóstico do 5S ( com foco nos 3S). Engenharia 08/04/13 08/04/13
Engenharia e
2 Discutir Diagnóstico com o Coordenador Coordenador
08/04/13 08/04/13

Engenharia e
3 Apresentar Proposta ao Gerente Coordenador
08/04/13 08/04/13

4 Capacitar Comitê e Elaborar Cronograma Engenharia 09/04/13 09/04/13

Apresentar Diagnóstico aos Coordenadores, Supervisores
5 Engenharia 09/04/13 09/04/13
e Líderes (14h00-15h00)
Coordenador
6 Apresentar o Cronograma ao Cliente 5S e Gerente
09/04/13 OK

7 Adquirir Livros e Cartilhas de 5S Lucas 16/04/13 30/05/13

8 Realizar Registros fotográficos (vide quadro 2) Lucas 19/04/13 09/05/13
15 a
9 Criar expectativa para o Dia D Comitê 19/04/13
OK
10 Treinar colaboradores com ênfase em 3S Lucas 17 a 24/04 OK
11 Programar e realizar Dia D. Envolver Cliente Comitê 25/04/13 22/05/13
12 Elaborar Plano de Ação Supervisores 03/05/13 OK
Incluir o 5S como tema dos DDS´s (toda quarta-feira. A partir de
13 Líderes OK
Quando inviável, no dia seguinte) 08/05/13
14 Capacitar Auditores de 3S Engenharia 24/05/13 OK
Realizar Auditoria Cruzadas de 3S (bimestral); Elaborar A partir de
15 Cezário
calendário de Auditorias. 27/05/13
 Divulgar resultados: Auditorias, Boas Práticas, Conceitos,
A partir de
16 Melhor Área e Área Destaque, Fotos de eventos, Jornal Cezário 03/06/13
Manserv.
17 Reconhecer Melhor Área/Área Destaque. Convidar Cliente Lucas 03/06/13
18 Elaborar Plano de Ação Supervisores 07/06/13
Fazer Follow-up do Plano de Ação na reunião mensal. Mensal
19 Cezário
(Elaborar calendário de reuniões) mente
Mensal
20 Realizar reuniões do Comitê de 5S Lucas mente
Tabela I - Cronograma Atividades Estratégicas - 5 S

Tempo de
Responsável pelo Responsável pelos
Áreas Auditoria
Plano de Ação Registros Fotográficos
(min)
Mecánica 60
Vanderlei Elias Luiz Fernando
Usinagem 40
Balanceadora 40
Instrumentação 60
Mauro Reimberg Mauro Reimberg
Refrigeração 60
Elétrica 60
Predial 40
Carpintaria 40
Civil Ricardo Rodrigues Cezário Neto 40
Fibra 40
Andaime 40
Borrachas e Correias 60
Lubrificação Warlley Lázaro 40
Ferramentaria Adélio 60
Cezário Neto
Máquinas de Carga Luciano 40
Caldeiraria Francisco Tosta 60
Cezário Neto
Válvulas Francisco Tosta 40
Segurança Edson Souza Édson Souza 30
Administração Raymundo Neto Lucas 90
QUADRO I - Responsáveis planos de ação e registros fotográficos

3.2.1. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL

Foi realizado um diagnóstico de todas as oficinas e áreas pertencente à Manserv,

verificando o nível atual de aplicação dos 3S, para facilitar a elaboração do
cronograma de implantação.

O diagnóstico operacional foi realizado pelo setor de engenharia, aplicando o check

list de 3S e fazendo um registro fotográfico dos locais.
 FIGURA I - Check list 3 S

3.2.2. TREINAMENTOS

Todos colaboradores (executantes, líderes, administrativos, supervisores) foram

treinados nos conceitos e objetivos básicos do 5S, como praticar, dia “D”, com carga
horaria de 2 horas.

Os integrantes do Comitê de 5S e auditores foram passados por um treinamento

específico onde é abordada a metodologia de implantação, apresentação do check
list dos 3S e uma aula prática.
 FIGURA II - Treinamento 5S colaboradores.

3.2.3. DIA DA GRANDE LIMPEZA “DIA D”

Após os treinamentos dos conceitos do 5S, o Dia D foi definido e programado em

conjunto com o cliente a melhor data para ser realizado. A execução do Dia D teve
foco em:

Descartar o material desnecessário consultando demais colegas e o líder da área;

Organizar a área de trabalho;

Limpeza em todas as áreas de trabalho;

Limpeza de máquinas e equipamentos;

Limpeza de locais de guarda e recursos.
 FIGURA III - Colaboradores trabalhando no dia D.

3.2.4. AUDITORIAS

As auditorias nas áreas foram realizadas por colaboradores da própria unidade,

sendo que os mesmos eram de diferentes das áreas auditadas. O primeiro ciclo de
auditoria ocorreu uma semana após o dia D. Dicas utilizadas nas auditorias:

A auditoria deve acontecer em um período máximo de 5 dias úteis.

A frequência de auditoria interna deve ocorrer no mínimo trimestralmente.

A ferramenta utilizada para avaliação é através do check list.

O Coordenador e o supervisor de cada área analisam os relatórios das auditorias
e comunica os resultados apresentados á equipe.

Nos dias atuais as auditorias estão ocorrendo bimestralmente, conforme calendário

na figura abaixo:
 FIGURA IV - Calendário de Auditorias de 5S

3.2.5. PLANO DE AÇÃO

O plano de ação é elaborado após as auditorias com objetivo de corrigir anomalias

encontradas nos processos e na rotina, determinando datas e responsabilidades. O
plano de ação é elaborado pelo responsável de cada área auditada e é validado pelo
coordenador da unidade de trabalho.

FIGURA IV - Plano de Ação 5S

4. RESULTADOS
.

Os primeiros resultados alcançados, os visuais, serão expostos mediante

acompanhamento do aspecto do ambiente da Manserv antes e depois da
implantação do programa 5S. Posteriormente serão discutidos os resultados
intangíveis obtidos.

Anteriormente nas oficinas em geral não havia lixeiras padronizadas para descartes
de resíduos e nem um local adequado para armazená-los, em alguns armários de
peças sobressalentes não possuíam identificação nem ordenação das peças
dificultando a localização e o aspecto de bagunça prevalecia, acumulo e excesso de
materiais, sujeira no chão e nas bancadas.

Foi realizado o Dia D pelos colaboradores da Manserv e após este dia, houve uma
auditoria para elaboração do plano de ação de melhorias de cada oficina/área. Após
este trabalho, o ambiente ficou mais limpo e saudável onde todos os colaboradores
que trabalham nos setores e a todos os que se utilizam das dependências das
oficinas passaram a encontrar as peças com maior facilidade. Foi eliminado as
sujeiras e dessa forma também a poluição visual existente no ambiente, a falta de
organização e ordenação, melhorando a qualidade de vida de todos os
colaboradores. Para caracterizar o descarte do “Dia D”, os materiais foram reunidos
no centro das oficinas, e a cada “monte” descartado, os envolvidos se certificaram
se realmente os itens não tinham mais uso, com isso perceberam o quanto se deixa
de jogar fora objetos inúteis, o que caracterizou uma evolução cultural na postura da
equipe.

Diante as melhorias podemos destacar:

• Liberação de espaços;
• Reaproveitamento de recursos;
• Redução de custos;
• Maior segurança através da prevenção de acidentes e conscientização;
• Otimização de tempo;
• Maior facilidade para visualização de itens de maneira que se consiga reduzir
os esforços;
• Acesso rápido e fácil aos itens necessários para desempenhar as tarefas.

Registros das Melhorias Alcançadas

 FIGURA V - Melhoria 5S Moto esmeril

FIGURAS VI e VII - Melhoria 5S Moto esmeril

FIGURAS VIII e IX - Organização e mudança de layout nas oficinas.

 FIGURAS X e XI - Pintura e delimitação.

5. CONCLUSÓES

O Programa 5S configura-se como a base de uma filosofia de gestão, que tem na

busca pela qualidade total, otimização dos processos e racionalização dos recursos,
seu principal foco.

O cenário atual, caracterizado por um mercado cada vez mais exigente e pela
concorrência cada vez mais acirrada, tem levado as organizações a empenharem
esforços implacáveis, visando à garantia de seus negócios. Esta garantia engloba a
maximização de sua performance suportada por programas capazes de diminuir os
custos, melhorar a produtividade, aumentar a flexibilidade, diminuir o tempo de ciclo
e, sobretudo, melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Assim, dentro desse
novo contexto organizacional, o sistema de gestão orientado para a Qualidade Total,
tendo no Programa 5S, a base de sua sustentação.

A implantação do Programa 5S em uma organização não é, no entanto, uma tarefa

fácil, visto que trabalha diretamente com a mudança de cultura e com o modo com
que cada colaborador deve passar a perceber suas atividades. Muda-se a filosofia
de trabalho. É necessário que cada colaborador tenha uma visão holística do
processo, compreendendo todo o entorno ao seu trabalho.

O trabalho em questão, de acordo com seu objetivo, apresentou a metodologia,

ferramentas e conceitos principais que envolvem o tema 5S.

O estudo de melhoria apresentado, por sua vez, demonstrou a aplicabilidade do

Programa, enfatizando a metodologia de implementação da filosofia 5S nas oficinas
da Manserv Manutenção.

A metodologia aplicada pela Manserv, para a implementação do modelo de gestão

do 5S, tem seu diferencial no fato da preocupação e envolvimento dos
colaboradores. A empresa acredita que o sucesso se faz através das pessoas, logo,
um dos primeiros passos da implantação se deu através de um treinamento para
conhecimento e conscientização, apresentação do programa e explanação sobre os
conceitos acerca do tema.

Pode-se confirmar, através deste estudo, que a estruturação de um sistema de

qualidade, baseado no programa 5S viabiliza a implantação de outros programas, os
quais poderão vir a acelerar a modernização e diferenciar a Manserv de outras
empresas, fornecendo a base cultural para a implantação de um programa de
qualidade total.

6. REFERÊNCIAS

CAMPOS, V.F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8ed. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

MILLER, W. “A working definition for total quality management (TQM)

researchers” , Journal of Quality Management, vol.1, nº2, pp. 149 -159, 1996

RIBEIRO, H. 5S: A base para a qualidade total. Salvador: Casa da qualidade,

1994.

TRIST, E. The evolution of socio-technical systems. Documento nº2 Ontario

Quality of Working Life Centre, junho, 1981.

SILVA, J. M. 5S: O Ambiente da Qualidade. Minas Gerais: Littera Maciel, 1994.

Unisalesiano; 2006.

SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 1996.