Gestão de Paradas de Manutenção: Sergio Canuto

GESTÃO DE PARADAS DE
MANUTENÇÃO
SERGIO CANUTO
6 a 22 Maio 2019 1
APRESENTAÇÃO
Sergio Ricardo Canuto Teixeira
 Engenheiro Mecânico – Universidade Federal de Uberlândia

 Especialista em Gerenciamento de Projetos – FGV
 Certificado PMP® (Project Management Professional) pelo PMI®
 Contatos: sergio_canuto@Hotmail.com
 Linkedin: https://br.linkedin.com/in/sergiocanuto
6 a 22 Maio 2019 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 2

APRESENTAÇÃO & EXPECTATIVAS

PARADA DE MANUTENÇÃO




Definição:
Turnaround
“Evento de grandes proporções, envolvendo um número
significativo de pessoas e custos”

Objetivos:
• Integridade dos equipamentos
• Recomposição da planta para mais uma campanha
• Assegurar a Confiabilidade das instalações
• Garantir Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Aplicação:
• Refinarias

Aplicação:
• Plataforma de Petróleo

Aplicação:
• Petroquímicas

Aplicação:
• Geração de energia

Aplicação:
• Celulose e papel

Aplicação:
• Siderurgia

Ou seja:
Plantas de processamento contínuo, que operam 24 horas por

dia, 7 dias por semana.

Serviços Típicos:
• Inspeção e testes de equipamentos
• Reparos diversos
• Desligamentos
• Projetos de desengargalamento (Debottleneck)
• Revamps (Revisão e Ampliação)

Serviços Típicos:
• Regeneração de catalisadores
• Calibração de instrumentos
• Recuperação de planta sinistrada
• Etc...

Por que gerenciar Parada de Manutenção?
• Número significativo de pessoas e recursos
• Grande montante de custos
• Constituem a maior despesa de manutenção única
identificável)

• Impacto direto nos custos de manutenção
• Impacto na confiabilidade
• Impacto na produção
• Impacto na lucratividade da planta.

• Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um
recurso essencial para a sobrevivência da empresa moderna.
• Saber planejar e executar projetos são uma necessidade real

em qualquer ramo da atividade.

Parada é um Projeto?
FILME - A História do Gerenciamento de Projetos

PROJETO ?
Esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou um resultado exclusivo.
PMBOK 6th edition

PMI - Project Management Institute
Uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos que auxilia, profissionais a aumentar
o sucesso das suas empresas.
Estabelecido em 1969, na Filadélfia (EUA);
Com mais de 470 mil associados no mundo (PMI annual report
2016).

PMBOK
Project Management Body of

Knowledge

PMBOK
Desenvolvido pelo Project

Management Institute (PMI), uma
das principais associações
mundiais em gerenciamento de
projetos, atualmente com mais
de 240 mil associados no
mundo.
PMBOK
Identificar o subconjunto do
conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que
é amplamente reconhecido
como boa prática.

PMBOK
Identificar significa fornecer

uma visão geral, e não uma
descrição completa.

PMBOK
Amplamente reconhecida
significa que o conhecimento e
as práticas descritas são
aplicáveis à maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que
existe consenso geral em relação
ao seu valor e sua utilidade

PMBOK
Boa Prática significa que existe

acordo geral de que a aplicação
correta dessas habilidades,
ferramentas e técnicas podem
aumentar as chances de
sucesso de projetos.

PMBOK (6th edition)
Capítulos: 4 – Gerenciamento da Integração do Projeto

5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto
6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto
7 – Gerenciamento dos Custos do Projeto
8 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto
9 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
10 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto
11 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto
12 – Gerenciamento das Aquisições do Projeto
13 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

PLANEJAMENTO DE PARADA
Desenvolver
Nada é deixado
para a
Imaginação
Disseminar Informações Organizar
ou
Improvisação.
Analisar

Projeto bem sucedido:
•Produziu todas as entregas planejadas;
•Foi completado dentro do cronograma aprovado;
 Nem antes e nem depois
•Foi executado dentro do orçamento aprovado;
•Foi entregue de acordo com todas as especificações
 Funcionais,
 De performance e
 Qualidade;
•Alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos;
•Atingiu todas as expectativas das partes interessadas.

Lições Estratégia de
Aprendidas Parada
ESTRATÉGIA
Execução da
Parada
DE Marcos
Significativos
GOVERNANÇA
Gestão da Organização
Parada de Parada

ESTRATÉGIA DE GOVERNANÇA
GOVERNAÇA
PLANO DE NEGOCIOS

Cronograma Processo de
• Marcos de
de longo prazo Gestão de
Parada
de Paradas Parada

Cronograma de longo prazo de Parada:
A frequência de paradas deve ser regida por:
• Integridade inerente e confiabilidade dos equipamentos da planta e taxa de
deterioração esperada.
• Taxas de falha dos equipamentos, vida do catalisador.
• Exigências estatuárias ou intervalos de inspeção baseada em risco.
• Qualidade das operações e manutenção.
• Grandes projetos de expansão que exigem ligação com instalações
existentes.
• Programa de manutenção de tanque que exige uma paralização simultânea.

ESTRATÉGIA DE GOVERNANÇA Parada Geral
Decoque
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Plant Unit
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Crude Destilling Unit 1000
High Vacuum Unit 1100
Visbreaker Unit 1200
Hydrogen Desulpherisation Unit 1300
HDS Fract 1350
Refinery Fuel Oil System
Seal Oil System
3820
4460

Regeneração

Slops System 5700 do catalisador
Troca do

Crude Destilling Recontacting Unit 1050
Naphta Hydrotreater Unit 1400
catalisador

NHT Stab/Splitter 1450
Platformer 1500
Platformer Regeneration 1550
LPG Recovery Unit 1600
LPG Absorber Unit 1650 Inspeção da

Hydrocraker Unit 1700
HCU Fractionator 1750 Caldeira

ADIP Regeneration 1 2000
ADIP Regeneration 2 2050
SRU1 2100
SRU2 2200
SCOT 2300
Sour Water stripper 2400
Stack Flare 5800

Cronograma Integrado
RLAM
Revap Recap
Replan Reduc
Petrobrás
RPBC Refap
Repar Regap
Reman

Petrobrás RLAM
Braskem UNIB

Cronograma Integrado Cenibra
... BSC
Int Paper Suzano
ABTCP
Eldorado Klabin
CMPC Fibria


Processos de Gestão:






Marcos de Parada:

Marcos de Parada:
Atividade -18 -17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Estratégia de Parada
Cronograma de longo prazo ◊
Premissas ◊
Orçamentação ◊
Time e organização ◊
Estratégia de contratação ◊
Geração do Escopo
Criação do escopo da Parada ◊
Congelamento do escopo ◊
Estimativa de custo ◊
Planejamento Detalhado
Planos de trabalho ◊
Planos de SSMA ◊
Contratação de serviços ◊
Aquisição de materiais ◊
Estimativa final de custo ◊
Pré Parada ◊
Planejamento operacional ◊
Execução ◊
Pós parada
Encerramento ◊
Capturar histórico ◊
Relatório ◊

Gestão permanente de Parada: Responsabilidades
• Definição do calendário plurianual de Paradas
• Orçamento anual de Paradas
• Administração do cadastro de serviços de Paradas
• Revisão de padrões
• Ações corretivas no sistema de Paradas

Gestão permanente de Parada: Perguntas
• Quem são as Partes interessadas (stakeholders)?
• O que deve ser produzido?
• Quando será feito?
• Por que deveremos fazer?
• Onde será feito?
• Quanto custará?
• Como será feito?

PREMISSAS E RESTRIÇÕES
Filme:

Premissas:
Hipóteses ou suposições Recurso
... Orçamento
Clima Cronograma
São afirmativas que

são pressupostas como
Produtividade Escopo verdadeiras, mas que
poderão estar erradas
Restrições:
Recurso
... Orçamento
Prazos Cronograma
Data Escopo São fatores que limitam

as opções da
Clima Produtividade equipe de planejamento

Restrições: KPI
• Quantificar e medir o desempenho de processos
• Colaborar para que alcance os objetivos
• Manter as restrições sob controle
• Checar se as premissas permanecem válidas.

Restrições: KPI Exemplos
• Custo x Orçamento
• Cronograma Previsto x Cronograma Real
• Escopo inicial x Escopo atual
• Indicadores de SSMA

RESTRIÇÃO TRIPLA
O cliente sempre vai querer obter o maior número de
benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o
serviço:
• Bom
• Barato
• Rápido

RESTRIÇÃO TRIPLA
• Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o

prazo;
RESTRIÇÃO TRIPLA
• Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou

reduzir o escopo;
RESTRIÇÃO TRIPLA
• Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo.

RESTRIÇÃO TRIPLA
MAL
RÁPIDO FEITO BARATO
UTOPIA
BEM NÃO
LIXO PAGO PODE
NÃO SER
EXISTE RÁPIDO
FAÇA
GRÁTIS VOCÊ
QUALIDADE

RESTRIÇÃO TRIPLA

TERMO DE ABERTURA

TERMO DE ABERTURA
Para que serve?
• Formaliza o Inicio do Projeto
• Consolida informações chave para a tomada de decisões
• Indica o responsável pela parada, sua autoridade e
respectivas responsabilidades
• Deve ser aprovado por alguém com autoridade suficiente para
respaldar o responsável pela Parada

TERMO DE ABERTURA
Deve conter as seguintes informações:
• Justificativa da Parada
 Qual o motivo de estar executando esta Parada?
 NR-13?
 Mau desempenha da planta?
 Oportunidade comercial?
 Preparação para oportunidades futuras? (Natal, inverno)

TERMO DE ABERTURA
• Prazos e Datas
 Data Prevista da Parada
 Duração prevista

TERMO DE ABERTURA
• Orçamento
 Qual o valor disponível para gastar?
 Temos disponibilidade de verba extra?

TERMO DE ABERTURA
• Objetivos e metas
 NR-13: Objetivo – Todos os equipamentos em conformidade até a
data da próxima Parada
 Mau Desempenho: Meta de desempenho mínimo esperado
 Preparação para oportunidades futuras (Natal): Meta conclusão
antes de 01-Outubro
 Orçamento: Meta – Abaixo do Orçamento

TERMO DE ABERTURA
• Fronteiras e interfaces
 Quais equipamentos farão parte da Parada
 Quais plantas, sistemas e subsistemas

TERMO DE ABERTURA
• Premissas (hipóteses) e restrições
 Datas mandatórias
 Clima
 Produtividade da mão de obra
 Horário de trabalho
 Regime de trabalho (turnos)

TERMO DE ABERTURA
• Riscos mais relevantes identificados
 Esses riscos deverão ser detalhados durante a fase de
Gerenciamento de Riscos

TERMO DE ABERTURA
• As principais partes interessadas (Stakeholders)
 Acionistas
 Gerentes
 Executantes
 Contratados
 Sindicato
 Comunidade
 Prefeito e políticos

TERMO DE ABERTURA
• Marcos Chave da Parada

TERMO DE ABERTURA

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Grupo de atividade que garantem a entrega dos produtos e
serviços dentro das exigências técnicas definidas:

Objetivos:
• Assegurar um trabalho de boa qualidade em todas as fases
de execução;
• Estipular metas de qualidade;
• Definir e elaborar procedimento de controle;
• Registro de rastreamento de materiais;
• Controle de atividades críticas;
• Auditorias, relatórios de não conformidade e retificação

Treinamentos:
Assegura que todas as pessoas da parada estejam
familiarizadas com os padrões e praticas de controle de
qualidade exigidas durante a execução.
• Reunião de alinhamento informando os objetivos da parada,
bem como todos os procedimentos administrativos
 Staff e indiretos
 Contratadas

Gestão do Controle da qualidade:
Definem as atividades, identificando os pontos de inspeção de
testemunho e outras exigências de inspeção
• Rastreabilidade de materiais
 Qualificação de fornecedores
 Inspeção periódica a processo de fabricação
 ISO-9000
• Estabelecimento de pontos de inspeção (hold points)

• Calibração de equipamentos e instrumentos
 Certificados de calibração (instrumentos e maquina de solda)
 Uso de instrumentos padrão
 Calibração de torquímetros
• Sistema de inspeção a ser adotado
 Por amostragem
 Total

• Verificação de documentos
 Controle de revisões de procedimentos
 Rastreabilidade de documentos
• Testes hidrostáticos e torqueamento de flanges;
 Procedimentos
 Relatórios

• Gestão a vista
 Indicadores de acompanhamento
 Benchmarking e metas a serem alcançadas
 Curva de avanço

Procedimentos e Instruções de trabalho:
Descrevem exigências de garantia de qualidade especificas para as
atividades de trabalho, por exemplo, soldagem, torqueamento de
parafusos, limpeza.
• Plano de Kitting – Reunião para discutir:
 sequencia de montagem de equipamentos complexos e do caminho
crítico
 Separação de materiais e formatação de kit de montagem para facilitar a
montagem
 Marcação de peças para agilizar desmontagem e montagem de
equipamentos
• Estudo de construtibilidade:
 Estudos e projetos de andaimes especiais
 Estudo de rigging para movimentação de cargas
 Marcação de peças para agilizar desmontagem e montagem de
equipamentos
 Dispositivos especiais de segurança
 Montagens provisórias, etc

• Marcação e etiquetagem de itens desmontados e enviados
para a oficina:
• Testes especiais para equipamentos
 Elétricos
 Mecânicos
 Instrumentos
 Outros

Controle de entregas:
Gerenciamento dos itens mencionados anteriormente para
assegurar que não haja nenhuma divergência do que foi
estipulado
• Procedimentos de recebimento de documentação
• Procedimentos para recebimento de serviços executados


PARTES INTERESSADAS

PARTES INTERESSADAS
Todas as
• Pessoas
• Entidades
• Departamentos
• Empresas
que tem capacidade de exercer influência, positiva (aliados),
negativa (inimigos) ou influência indeterminada, no projeto
(parada).

PARTES INTERESSADAS
Exemplo de Partes Interessadas:
• Gerente de Operação;
• Gerente de Manutenção;
• Supervisores, Técnicos e executantes;
• Diretores da empresa;
• Acionistas;
• Prestadores de serviços;
• Sindicatos;
• Comunidade;
• Sua família;
• Governo;
PARTES INTERESSADAS
As expectativas de cada parte interessada devem ser analisadas
bem como o seu impacto na Parada e...
Desenvolver estratégias apropriadas para:

• Minimizar a capacidade de ação dos Inimigos
• Maximizar ou potencializar a capacidade de ação dos
aliados

PARTES INTERESSADAS
Identificar:
• Listar
• Analisar
GRANDE CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA
Grande capacidade de Influencia positivamente a parada

destruir o projeto
MAUS BONS
INTERESSE INTERESSE
NEGATIVO POSITIVO
TOMAM
O SEU LIDER DE
TEMPO TORCIDA
Se pegam na Picuinha Vendem a ideia
PEQUENA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA

PARTES INTERESSADAS
Deve haver uma comunicação contínua para entender as
necessidades e expectativas das partes interessadas:
• Gerenciando os interesses conflitantes;
• Incentivando o engajamento
Gerenciar as partes interessadas de maneira apropriada pode

fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma parada.

PARTES INTERESSADAS

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

A importância da comunicação é subestimada nos
ambientes industriais:
• Pessoas acham que uma vez falado ou escrito algo, a sua
compreensão é automática.
• Ou pior ainda, não falam e nem escrevem e desejam que
todos entendam.
• Quanto melhor for a comunicação, maior é a chance de
conseguirmos que as outras pessoas façam aquilo que
desejamos delas.

Plano de Comunicações:
Aos 18 meses antes da parada é importante elaborar um plano
de Comunicações

Regras importantes: Alta Gerencia
• Requer informações objetivas e com menor frequência.
• Prefere visões gerais do progresso
 Cronograma de marcos
• Apresentação dos problemas isolados com as possíveis
soluções recomendadas.

Regras importantes: Gerentes Funcionais
• Os gerentes funcionais gostam de detalhes imediatos
 (o que vai acontecer na minha área?)
• Informações sobre o progresso da parada,
• Impacto sobre as projeções e
• Atualização de recursos.

Regras importantes: Membros da Equipe
• Os membros da equipe precisam de informações detalhadas,
que orientem suas decisões

Regras importantes: Clientes
• Devem ser informados do progresso da parada regularmente.

Regras importantes: Grupos de apoio
• Os grupos de apoio e representantes externos devem
compreender como seus papeis e tarefas influenciam a
parada

Regras importantes: Comunidade
• Os membros da comunidade devem ser perguntados sobre
as informações que necessitam e como desejam recebe-las.

Nível de
Quem Meio Conteúdo Frequência
detalhe
Executantes e 1 – Mural Pão Quente Situação das frentes
Supervisores Marcos alcançados
No mínimo a
Planejamento para vencer dificuldades Alto
cada 3 dias
Aprendizado com acidentes e quase
acidentes.
2 – Verbal (palanque) Big DDSSMA
Assuntos relacionados com Segurança
Alto Diário
Atividades mais relevantes do dia
APR´s dos principais serviços
Equipe do 1 – Verbal (Reunião) Situação das frentes
Empreendimento e Marcos alcançados
Engenharia Planejamento para vencer dificuldades Alto Semanal
Aprendizado com acidentes e quase
acidentes.
2 – Relatório escrito Avanço físico-financeiro
Numero de acidentes Médio Quinzenal
Observações importantes

Nível de
Quem Meio Conteúdo Frequência
detalhe
Gerente Geral 1 – Verbal Informal Toda informação relevante Semanal
Alto
(Minimo)
2 – Verbal (Reunião) Situação geral Baixo Quinzenal
3 – Relatório escrito Avanço físico-financeiro
Numero de acidentes Alto Quinzenal
Observações importantes
Comitê de Gerentes 1 – Verbal (Reunião) Avanço físico-financeiro
Acidentes Baixo Mensal
Dificuldades e providencias
2 – Relatório escrito Dados com nível maior de detalhes Médio Mensal

Plano de Comunicações: Sugestão
Pré Parada Execução Pós Parada
18 meses antes da Parada

• Reunião de abertura (“Kick-off meeting”)
 Alta Gerencia
 Gerentes Funcionais
 Força de trabalho

Entre 12 meses e 2 meses antes da Parada

• Reunião Mensal de acompanhamento do PPB
 Equipe de Planejamento

2 meses antes da Parada

• Apresentação do plano formal da Parada (Objetivos e principais serviços)
 Corporativo da empresa
 Todos os interessados na Parada
Entre 2 meses e 1 mês antes da Parada

• Reuniões quinzenais de acompanhamento
 Contratadas

Entre 1 mês antes da Parada e a Parada

• Reuniões semanais de acompanhamento
 Contratadas

Inicio da Parada
• Reunião Global de Parada (DDSMA Geral)
 Gerentes funcionais
 Força de trabalho (Fiscais)
 Contratadas (encarregados e executantes)
Inicio da Parada
• Reunião Global de Parada (DDSMA Geral)
 Informar os principais objetivos da parada
 Principais serviços
 Enfatizar a questão de SSMA

Inicio da Parada
• Informativo para a Comunidade
 Comunidade ao redor das instalações industriais
 Sindicatos
 Outros interessados

Durante a Parada
• Reunião diária de Parada
 Coordenadores das frentes
 Fiscais das frentes de trabalho
• Informar o balanço do dia e providencias proativas para o dia
seguinte
Durante a Parada
• Reunião de Parada (2 vezes por semana)
 Gerente de Parada
 Coordenador geral
 Coordenadores das frentes
 Gerentes funcionais das áreas envolvidas (produção e manutenção)
 Gerente de segurança industrial
 Serviços de apoio
 Suprimentos
Durante a Parada
• Reunião de Parada (2 vezes por semana)
 Avanço físico de cada frente, comparando com o previsto
 Principais problemas e soluções implementadas
 Custos
 Indicadores de SSMA
Após a Parada
• Relatório Final de Parada
 Avanço físico comparando com o previsto
 Custos comparados com o previsto
 Principais problemas encontrados e soluções implementadas
 Indicadores de SSMA
 Etc...

GERENCIAMENTO DE SSMA

Considerações sobre a Parada:
• Evento com grandes riscos à integridade das pessoas e meio
ambiente.
• Introdução de grande número de pessoas em uma área reduzida
• Trabalho sob pressão com relação ao cumprimento de prazos.
• Manuseio de equipamentos e produtos perigosos

Responsabilidade da Linha de comando:
• A responsabilidade da segurança é de cada um dos membros da
equipe.
• É quem mais conhece do serviço a ser executado
• O Técnico de segurança tem como objetivo de orientar e apoiar a
equipe

Ferramentas de Apoio: Auditoria Comportamental
• Podem ser individuais ou em grupos
• Objetivo de identificar e corrigir atos e condições inseguras na
área
• Atos inseguros:
 Uso de EPI´s
 Ordem arrumação e limpeza
 Procedimentos
 Ergonomia (posicionamento das pessoas)
 Equipamentos e ferramentas

6 a 22 Maio 2019 Emissão de PT´s
GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 123
• Condições inseguras
 Perigo de queda
 Perigo de bater contra alguma coisa
 De ser atingido por um objeto
 Perigo de encostar em um ponto quente
 Encostar em um ponto energizado
 Posição ergonômica incorreta

Importante
• É fundamentas identificar e reconhecer equipes que
trabalham em conformidade com a segurança.

Ferramentas de Apoio: Análise e investigação de acidentes
Boi que pisa no mesmo buraco não é boi, é burro
O burro nunca aprende,

o inteligente aprende com sua própria experiência e
o sábio aprende com a experiência dos outros.

• Objetivos:
 Evitar recorrências
 Identificar falhas no gerenciamento de segurança.
 Demonstrar compromisso com a segurança.

• Deve ser elaborada por equipe multifuncional:
 Técnico de segurança
 Supervisor da manutenção
 Representante da operação
 Próprio acidentado, quando for possível
 Outros interessados

Ferramentas de Apoio: Análise Preliminar de Risco (APR)
Reflexão conjunta sobre quais são os principais riscos associados

ao serviço e quais maneiras de se bloquearem esses riscos

• Deve ser elaborada por equipe multifuncional:
 Fiscal do contrato
 Supervisor da contratada
 Operador responsável pela liberação
 Técnico de segurança da contratada
 Técnico de segurança da tomadora de serviços
Importante: Garantir com que as pessoas envolvidas da atividade
conheçam a APR (assinatura no verso)

Ferramentas de Apoio: Reuniões de Segurança
Reunião especifica que abordem somente temas relacionados à
segurança industrial e meio ambiente.
• Participação de (tomadores de serviço e contratadas):
 Gerentes
 Supervisores
 Técnicos de segurança

Ferramentas de Apoio: Reuniões de Segurança
Apresentação e discussão dos seguintes tópicos:
• Apresentação do eventual número de acidentes por contratada.
• Principais irregularidades observadas
• Apresentação, pelos coordenadores e Gerentes das medidas
adotadas em face dos acidentes e das irregularidades
observadas
• Acompanhamento das ações preventivas

Ferramentas de Apoio: Inspeção de Ferramentas e
Equipamentos
Equipamentos e ferramentas em mau estado de conservação tem
sido causa básica de inúmeros acidentes, entre eles algumas
fatalidades
 Maquinas de solda
 Lixadeiras
 Geradores
 Conjunto oxi-acetileno

Ferramentas de Apoio: Inspeção de Ferramentas e
Equipamentos
Recomenda-se a elaboração e utilização de lista de verificação
com todos os itens de inspeção e a utilização de etiqueta de
inspeção.

Ferramentas de Apoio: Outras Ferramentas
• DDS Geral
• Concurso de frases de segurança
• Identificação de vias de acesso
• Lojinha de EPI´s (fornecedor externo)

Liberação de Energia
Durante a manutenção de máquinas e equipamentos, o arranque de
um equipamento ou a liberação de energia armazenada inesperado
pode resultar em ferimentos graves ou morte para os trabalhadores.
• Quase todo acidente esta associado à liberação não controlada
de energia.
 Impacto de uma peça que caiu
 Choque elétrico
 Queimaduras

Fontes de energia podem ser perigosas para os trabalhadores:
 energia elétrica,
 mecânica,
 hidráulica,
 pneumática,
 química,
 térmica ou
 outras fontes

Praticas e procedimentos apropriados podem proteger os
trabalhadores da liberação de Energias Perigosas.
O Padrão OSHA (Occupational Safety and Health Administration –

USA) para o controle de Energias Perigosas (LOTO –
Lockout/Tagout) descreve as práticas e procedimentos necessários
para desativar máquinas ou equipamentos para evitar a liberação de
energia perigosas.

Liberação de Energia - Dispositivos




Plano de SSMA
O Plano de SSMA deve tratar de alguns pontos importantes:
• Situação geral da unidade deverá se avaliada e cuidados
adicionais identificados como necessário para a paralização
• Situações particulares devem merecer atenção especial no plano
• Marcar data e discussão da pauta da reunião prévia com as
contratadas
• Decisão de incluir ou não simulado de evacuação geral da área
• Medidas necessárias ainda cabíveis antes da parada da planta
para aumentar
6 a 22 Maio 2019
a segurança da parada.
Plano de SSMA
Itens que devem ser abordados no plano:
• Alocação de técnicos de segurança
• Exigências gerais:
 APR´s
 PT´s
 Cursos de integração
 DDS
• Programa de auditorias
Plano de SSMA
• Simulados
• Campanhas motivacionais
• Procedimento na ocorrência de acidentes (investigação,
inclusive)

Plano de SSMA
• Condições mínimas de segurança para:
 Uso de fumo
 Maquinas de solda
 Andaimes
 Cilindro de gases
 Ventilação de equipamentos
 Equipamentos de combate a incêndio
 Isolamento de área
 Movimentação de carga
 Serviços sobrepostos (em dois níveis)
Plano de SSMA
• Condições mínimas de segurança para:
 Trabalho em altura
 Proteções eventuais canais de águas oleosas (inflamável)
 Queda de materiais e equipamentos
 Uso de rádios
 Espaço confinado
 Proteção respiratória (Poeira, gases e fumos metálicos)
 Elevadores temporários
 Fluxo de pedestres
 Embarque e desembarque de trabalhadores

6 a 22 Maio 2019 Bloqueio e etiquetamento de
GESTÃO EM PARADAS DE energias
MANUTENÇÃO perigosas
– SERGIO CANUTO - PMP 148

GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS

A fim de gerenciar adequadamente os resíduos gerados durante a
parada, as seguintes ações devem ser tomadas:
• Identificação
• Classificação
• Disposição e
• Controle

Identificação
Identificar os materiais de resíduos e efluentes de cada
equipamento, sistema e tubulação nos quais o trabalho será
realizado durante a parada.
• Resíduos sólidos
 Sucata, isolamento térmico, obras civil, borra e/ou depósitos de tanques,
trocadores de calor, tores e tubulações, incrustações, bandejas e
recheios de torre, catalisadores;

Identificação
• Resíduos líquidos
 Hidrojato, lavagem de equipamento, drenagem de equipamentos,
caminhão a vácuo, óleo;
• Resíduos gasosos:
 Gases, vapores, fumos metálicos (solda), steam-out;

Classificação - Norma ANBT NBR 10004
• Classe I – Perigosos
 São aqueles que apresentam algum tipo de periculosidade, que pode ser
identificada por meio de características como a inflamabilidade,
toxicidade, corrosividade, dentre outras
• Classe II – Não Perigosos
 São todos aqueles que não possuem as características de
periculosidade citados na Classe I.

Classificação - Norma ANBT NBR 10004
• Classe II A – Não Perigosos Não Inertes
 São aqueles que não se enquadram nem na classe I – Perigosos, nem na
classe II B – Inertes.
 Basicamente, são resíduos que não possuem os aspectos de periculosidade,
podendo apresentar características como a combustilidade, a
biodegradabilidade e a solubilidade em água.
• Classe II B – Não Perigosos Inertes
 São aqueles que uma vez submetidos a testes de solubilização, não
apresentam nenhum de seus constituintes solubilizados em concentrações
superiores aos padrões de potabilidade da água — em síntese, a água continua
potável quando em contato com esses resíduos.
Disposição:
Antes de pensar em Disposição, temos que analisar a prioridade no
momento da Geração
1 – Não Geração
2 - Redução
3 - Reutilização
4 - Reciclagem
5 - Tratamento
6 – Disposição Final

Disposição:
Geração Armazenamento Tratamento e

• Classe I, • Formação de carga de
• resíduos
Disposição
Classe IIA e • Reciclagem
• Classe IIB • Perigosos
• Aterro
• Administrativo • Não perigosos
• Coprocessamento
• Industrial • Incineração
• Manutenção • Compostagem
Acondicionamento Transporte
• Tambor, • Depende do tipo de
• Container acondicionamento
• Big bag • Caminhão Bau
• Gaiolas • Caminhão Munk
• Isocontainer • Compactador
• Baia • Pick-up
• Outros

Controle:
Registros de movimentação
• Devem ser mantidos e atualizados todos os registros
relacionados ao tipo e quantidade dos resíduos produzidos, bem
como o encaminhamento dado aos mesmos.


GERENCIAMENTO DE RISCOS





Período de Parada Perfeita
Período de Parada Típica

Período de Parada Perfeita
Período de Parada Típica

Algumas falhas típicas de Parada:
• Atrasos na liberação total da unidade e falhas na
descontaminação dos equipamentos;
• Espera na emissão de PT´s, testes de estanqueidade e
hidrostáticos, inspeção e aceitação final;
• Retrabalho e aumento de custos;
• Falha na antecipação de trabalhos críticos;
• Planejamento pobre das atividades de operação;

Algumas falhas típicas de Parada:
• Atrasos no re-comissionamento e partida causados por:
 Falhas como vazamento de flanges,
 Mau funcionamento de instrumentos, filtros ou queimadores bloqueados,
 Internos de vasos instalados incorretamente, etc;
• Alterações de engenharia que não resultam no desempenho
esperado;
• Restrições de produção devido a falhas introduzidas na Parada.

O sucesso em uma Parada de manutenção é:
Não somente:
• Completar o escopo da Parada no prazo, dentro do orçamento
previsto e com zero acidentes...
Mas também:
• Parada perfeita (Flawless), comissionamento, partida e operação,
incluindo o período de campanha, sem problemas introduzidos na
Parada

O que são Riscos:
Nunca dispomos de 100% das informações necessárias para a
tomada de decisões, o que caracteriza a incerteza.
Detemos todas as absoluta certeza Não é Risco. É coisa
informações conhecida
Detemos informação não temos certeza probabilidade de

parcial ocorrer ou não
Não detemos total a “gente não sabe

absolutamente desconhecimento que não sabe”, total
nenhuma informação incerteza.

“Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. Eu só
me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as
coisas que sei que não sei, é fácil — é só procurar que vou
saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem
por onde começar!”
Einstein

Espectro do gerenciamento de riscos
Nunca dispomos de 100% das informações necessárias para a
tomada de decisões, o que caracteriza a incerteza.
 não cobre a total certeza,
 nem a total incerteza
 Espectro de incerteza previsível que contempla a maior parte do que
pode ocorrer com projetos.

Espectro do gerenciamento de riscos
Sem Informação Parcial Informação

Informação Completa
Total Incerteza Incerteza Total

Incerteza Geral Específica certeza
Espectro do Gerenciamento de Risco do Projeto

Total desinformação só existe até que as coisas aconteçam pela
primeira vez.
A partir daí deixa de ser desconhecida, porque passa a existir a
informação histórica.
Twin Towers
11 de setembro de 2001

De que você tem certeza?
• NADA! Não temos certeza absoluta de nada,
O que pode dar errado no projeto?
• TUDO! Tudo pode dar errado na parada.
Riscos são eventos incertos que podem ocorrer ou não e, com

certeza, vão afetar os objetivos da parada.

Necessidade de tomar decisões em ambientes de incerteza
O gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis

incertezas e tentar controlá-las


Componentes do Risco:
Todo risco tem, obrigatoriamente, três componentes:
• O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do
risco, bem como seu efeito (consequência);
• Uma probabilidade associada → Causa;
• Um impacto no projeto → Efeito

Componentes do Risco:
Ações sobre a causa do risco
• Mexe na probabilidade de o risco acontecer;
Ações sobre o efeito do risco
• Mexe no impacto do risco.

Reação das pessoas às situações de Risco:
Pessoas diferentes reagirão à mesma situação de risco de formas
distintas.Alto
Ações
Derivativos
c eira
an
Risco
F i n
aç ão
lic
Ap
Poupança
Baixo
Risk Taker
Avessas Perfil das Pessoas
Não podemos deixar o processo de gerenciamento de riscos de um
projeto na mão de apenas uma pessoa:
• Pessoas avessas a riscos tenderão a criar mecanismos de
defesa excessivos, encarecendo sobremaneira o projeto.
• Tomadores de risco tenderão a não dar a devida importância para
situações de riscos médios ou pequenos, aumentando muito a
exposição do projeto.

É necessário desenvolver o gerenciamento de riscos de um projeto
em equipe, de forma a podermos diluir as características pessoais
extremas.

Estratégias de reação aos riscos:
Segundo o PMBOK (6ª edição), existem varias estratégias possíveis
de resposta aos riscos do projeto:
• Riscos Negativos: • Riscos Positivos (Oportunidades):
 Prevenir  Provocar
 Transferir  Compartilhar
 Mitigar  Melhorar
 Aceitar  Aceitar

Riscos Negativos: Prevenir
• Envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para
eliminar (prevenir) a ameaça apresentada por um risco adverso,
visando isolar os objetivos do projeto dos possíveis impactos.
 extensão do cronograma
 redução do escopo,
 aquisição de especialistas.

Riscos Negativos: Prevenir
• Pode estar relacionado com novas formas de abordar,
tecnicamente, a solução proposta pelo projeto.
• Riscos específicos classificados como de alta criticidade ou de
alto valor esperado,
• Prevenir, na prática, significa implementar ações para levar a
probabilidade do risco à zero!
Filme 1 Filme 2
Riscos Negativos: Transferir
• Corresponde à mudança da responsabilidade de um impacto
negativo de uma ameaça para terceiros, embora esse fato não
elimine os riscos.
• A transferência da responsabilidade pelo risco é mais eficaz
quando relacionada à exposição a riscos financeiros.

Riscos Negativos: Transferir
• Na prática, a transferência de um risco não o elimina, apenas
discute sob a responsabilidade de quem ficará o ônus do risco.
• A probabilidade de o risco ocorrer continua existindo e seu
impacto potencial também.

Riscos Negativos: Mitigar
• Visa à redução da probabilidade ou do impacto de um evento de
risco adverso até um limite em que o valor esperado resultante
seja aceitável.
 realização de testes
 escolha de um fornecedor mais estável
• Em geral, a mitigação no início do projeto (prevenção) certamente
é mais eficaz do que a tentativa de reparar os danos após a
ocorrência do risco (contingência).
Riscos Negativos: Aceitar
• Nos riscos nos quais a probabilidade de ocorrência é baixa, bem
como é baixo seu impacto nos objetivos do projeto, ou naqueles
nos quais não há o que fazer, o gerente de projetos e sua equipe
podem simplesmente aceitá-los.
• Nesses casos os objetivos do projeto estão, de certa forma,
desprotegidos, mas, caso os riscos ocorram, podem ser
contingenciados.
• Na prática, a aceitação do risco não mexe na probabilidade nem
no impacto doGESTÃO
6 a 22 Maio 2019
risco, nem significa custos imediatos.
EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 189
Riscos Positivos: Explorar ou Provocar
• Riscos com impactos positivos e nos pontos em que deseja
garantir que a oportunidade seja concretizada.
• Elimina a incerteza associada ao risco positivo, fazendo com que
a oportunidade aconteça.
• Mexer na probabilidade do risco provocando a causa raiz
elevando a 100%.

Riscos Positivos: Compartilhar
• Atribuir a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade
em beneficio do projeto.
 Formação de parcerias
 Joint venture
 Alianças
• Suas ações individuais conjuntas resultem em oportunidades
mais eficazes
Riscos Positivos: Melhorar ou Alavancar
• Alterar o tamanho da oportunidade
• Aumento da probabilidade ou dos impactos positivo
• Identificação e maximização acionadores do risco

Riscos Positivos: Aceitar
• Oportunidades onde a probabilidade é baixa e seu impacto
também
• Nada a Fazer.

Identificação dos Riscos: 3 passos
• Analogia com outras paradas anteriores (internas ou externas)
• Identificação de novos Riscos
• Desenvolvimento de uma lista de riscos e sua caracterização

Identificação dos Riscos: Onde buscar as informações
• Cada item do escopo é uma fonte potencial de riscos
• Cada caixa da EAP (WBS) é uma fonte potencial de riscos
• Cada atividade do cronograma é uma fonte potencial de riscos
• Cada recurso do orçamento é uma fonte potencial de riscos

Identificação dos Riscos: Considerar as fontes potenciais de riscos
• Riscos associados ao ambiente da parada
• Riscos associados ao escopo
 escopo mal definido
• Riscos associados aos prazos
 Prazos apertados ou
 Inviáveis

Identificação dos Riscos: Considerar as fontes potenciais de riscos:
• Riscos associados a recursos humanos
 Doenças
 Absenteísmo
 Produtividade
 Demissão
 Greve

• Riscos associados a falta de comunicações
 Perda de informações
 Comunicação ineficaz
• Riscos associados a perda de qualidade
 Falhas e inadequações de conteúdo

• Riscos associados a suprimento e aquisições
 Baixa performance de produtos
 Produtos fora de especificação
• Etc...

Identificação dos Riscos: Coleta de Informações
Ferramentas de identificação de riscos
• Brainstorming

• Brainstorming
• Brainwritting

• Brainstorming
• Brainwritting
• Técnica Delphi

• Brainstorming
• Brainwritting
• Técnica Delphi
• Análise de SWOT..

Identificação dos Riscos: Brainstorming
• Objetivo: Carona na ideia do outro
• Dinâmica de grupo
• Participação e contribuição de todos
• Somente 2 Regras:
 Não ao não
 Não há outra regra

Identificação dos Riscos: Brainwritting
• Dinâmica de grupo
• Participação e contribuição de todos
• Uma folha onde os participantes escrevem suas contribuições
• Depois de um tempo essa folha passa para outro participante
• Até passar por todos os participantes

Identificação dos Riscos: Técnica Delphi
• Dinâmica remota e anônima
• O Facilitador distribui informações sobre a parada e solicita uma
relação de riscos de cada participante remotamente
• Somente o facilitador sabe quem são os participantes
• O facilitador consolida as diversas listas e distribui novamente
aos participantes
• O processo se repete entre duas a quatro vezes.
Identificação dos Riscos: Análise de SWOT
• Abordagem de análise estratégica
• Abreviação de :
 Strenghts (Forças)
 Weaknesses (Fraquezas)
 Opportunities (Oportunidades)
 Threats (Ameaças)

Elementos da Análise SWOT
• Forças (Strenghts)
 Recursos e competências superiores que se dispõem para explorar e
alavancar oportunidades e minimizar ameaças.
• Fraquezas (Weaknesses)
 Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser
superadas para explorar/alavancar oportunidades e minimizar ameaças.

Elementos da Análise SWOT
• Oportunidades (Opportunities)
 Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e políticas,
com consequências potencialmente positivas para a parada
• Ameaças (Threats)
 Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e políticas,
com consequências potencialmente positivas para a parada

Modelo Gráfico:
Ameaça Oportunidade
Forças
Fraquezas

Modelo Gráfico:
Estamos prontos
Forças para enfrentar
essas forças
Fraquezas

Modelo Gráfico:
Estamos prontos
para capturar ou
Forças alavancar essas
oportunidades
Fraquezas

Modelo Gráfico:
Forças
NÂO estamos
prontos para
Fraquezas enfrentar esses
ameaças

Modelo Gráfico:
Forças
NÂO Estamos
prontos para
Fraquezas capturar ou
alavancar essas
oportunidades

Modelo Gráfico:
Estamos prontos
Estamos prontos
para capturar ou
Forças para enfrentar
alavancar essas
essas forças
oportunidades
NÂO Estamos
NÂO estamos
prontos para
prontos para
Fraquezas enfrentar esses
capturar ou
alavancar essas
ameaças
oportunidades

Entende-se por “estar pronta” (Força)
• Possuir recursos humanos, financeiros, logísticos, sistêmicos e
competência para atuar na oportunidade/ameaça do ambiente
externo
Entende-se por “não estar pronta” (Fraqueza)
• Pressupõe a inadequação ou inexistência de um ou mais dos
recursos necessários para poder atuar na oportunidade/ameaça

Listagem dos riscos
A listagem dos riscos deve ser:
• Clara o suficiente para poder ser entendida por todos
• Evitar o uso de termo estritamente técnicos
• Evitar o uso de termos específicos e em língua estrangeira

Listagem dos riscos
A descrição final do risco:
• Feito em um único texto
• Contemplando a causa raiz do risco identificado (fonte do risco)
• E o seu efeito
• Exemplo:
 Se o risco ... ocorrer, então o impacto será ...
 Se chover, não haverá o churrasco...

Qualificação dos Riscos
• Dar uma dimensão, um peso para cada risco
• Gerenciar os riscos de maneira diferenciada
• Parâmetros de Probabilidade e Impacto são expressos em:
 Adjetivos
 Alto, médio, baixo
 Muito alto, alto, médio, baixo e muito baixo
 Cores
 Escala numérica
 0a1
6 a 22 Maio 2019  1a9 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 219
Exemplo Prático: EAP do Projeto

Exemplo Prático: Riscos Identificados

Exemplo Prático: Parâmetros de probabilidade e de impacto

Exemplo Prático: Matriz de Risco

Exemplo Prático: Riscos Qualificados

Exemplo Prático: Riscos Priorizados

Exemplo Prático: Plano de Resposta aos Riscos


Exercicio: Plano de Resposta aos Riscos
VIAGEM AOS ESTADOS

UNIDOS - ORLANDO

GERENCIAMENTO DO ESCOPO


Escopo do Escopo do
Produto Projeto
Filme
Relacionado ao conjunto de
características e funções que
Escopo do Escopo do
o produto final deve ter:
Produto Projeto
• Especificações
• Desenhos

Relacionado ao trabalho que
deve ser realizado para que
Escopo do
seja entregue o produto final Escopo do
Produto
com as características e Projeto
funções que foram definidas.
• EAP ou WBS

• Serviços a serem executados na
Parada (escopo definido)
• Materiais comprados e
Escopo do Escopo do
requisitados
Produto • Projeto
Contratos firmados
• Apoios contratados
• Cronograma da Parada
• Etc...

• Levantamento do escopo
• Detalhamento das atividades
• Elaboração do cronograma
Escopo do
• Identificação dos parceiros e Escopo do
Produto
elaboração dos contratos Projeto
• Identificação e compra de
materiais,
• Etc...

EAP
Escopo do Escopo do
dos
Produto Projeto
Serviços da Parada

EAP
Escopo
do do Escopo do
Produto
Planejamento Projeto
da Parada

EAP
Escopo
do do Escopo do
Produto
PPB
Planejamento Projeto
da Parada

PPB – Plano de Preparativos Básicos
Planejamento dos serviços de parada:
• Elaboração do termo de abertura;
• Elaboração do plano de comunicação da parada;
• Levantamento do escopo;
• Definição do escopo;
• Detalhamento dos serviços;
• Levantamento de materiais;

Planejamento dos serviços de parada:
• Estimativa de custos;
• Elaboração do plano de qualidade de parada;
• Elaboração do plano de riscos da parada;
• Gerenciamento das aquisições da parada;
• Gerenciamento de SSMA da parada.

Serviço a pessoas:
• Vigilância;
• Conservação e limpeza;
• Alimentação e locação de utensílios;
• Tenda (restaurante e vestiário provisórios);
• Locação de gerador de energia para tenda;
• Transporte eventual;

Serviço a pessoas:
• Locação de sanitários químicos;
• Instalações eletro-hidráulico;
• Supervisão e fiscalização;

SSMA (Segurança, saúde e meio ambiente):
• Observadores e técnicos de segurança;
• Apoio de enfermagem;
• Resgatista;
• Locação de explosímetros;
• Locação de mascaras panorâmicas;

Apoios diversos:
• Lubrificação;
• Apoio de almoxarifado;
• Locação de compressor de ar;
• Locação e operação de empilhadeira;
• Locação de caminhão munk;
• Locação de multimídia;

Apoios diversos:
• Locação de rádios comunicadores;
• Ensaios especiais.

Escopo do Produto “Serviços da Parada”
Serviços de manutenção que serão executados durante a

interrupção de produção da planta.
Definidos, planejados e contratados na fase de planejamento do

projeto parada.
Escopo das paradas programadas normalmente muda até o último

minuto antes da execução.
Subcomitês:
Profissionais especialistas de cada uma das disciplinas.
Possuem o histórico de manutenção da planta.

Subcomitês:
Definir coordenadores Definir membros dos Consolidar lista de Congelamento do
dos Subcomitês Subcomitês serviços escopo
Levantar e classificar
Estimar custos
serviços necessários
Valor total <

S
orçamento?
Gerente Geral
Definir pacotes de
Coord Sub Comitê Fim DESAFIO DO ESCOPO
trabalho
Elimina serviços menos
Planejamento
importantes
Todos

Subcomitês:
Levantar todas as ordens de serviço .

• Manutenção preventiva,
• Corretiva,
• Recomendações de fabricantes,
• Hazop (*),
• Relatórios de análise de acidentes e incidentes,
• Necessidades legais, exemplo de NR-13,
• Experiência própria de cada um dos membros,
• etc;
* - HAZOP (HAZARD AND OPERABILITY STUDIES) é uma técnica de análise qualitativa desenvolvida com o intuito de examinar as linhas de processo, identificando perigos e prevenindo problemas.
Subcomitês:
Definir as estratégias de SSMA e Suply Chain;
Definir o escopo de Parada (serviços principais e/ou apoios);
Esclarecimentos técnicos de execução;
Apoiar no detalhamento dos serviços;

Subcomitês:
Definir as atividades necessárias para execução dos serviços;
Apoiar no levantamento de materiais de aplicação;
Informar à equipe de Paradas (Automação e Investimentos);
Suportar na mobilização de Materiais e contratação de serviços.

Subcomitês: Coordenação
Responsável Coordenador de Planejamento da Parada.
Participantes Coordenador de manutenção;
Coordenador de operação;
Responsável por cada subcomitê.
Responsabilidades • Suportar todos os subcomitês;
• Validar escopo da parada;
• Definição da estratégia de contratação;
• Identificação dos serviços que só podem ser feitos em paradas;
• Interfaces com o investimento;
• Validar as alterações de escopo.

Subcomitês: Segurança Saúde e Meio Ambiente (SSMA).
Responsável Coordenador de SSMA.
Participantes Técnicos de segurança;
Responsabilidades • Elaborar e divulgar plano de Manejo de resíduos industriais da Parada;
• Elaborar plano estratégico de SSMA da Parada:
 Motivacional;
 Sorteio de brindes;
 DDSSMA Gerais;
 Calendário de Safety Tour.
• Controle e divulgação de desvios;
• Apoiar na identificação dos serviços que necessitam APP;
• Apoiar na elaboração das APP´s;
• Identificar necessidades de:
 Observadores de segurança;
 Resgatista;
 Mascaras panorâmicas;
 Explosímetros;
 EPE´s em geral.

Subcomitês: Inspeção e equipamentos estáticos.
Responsável Engenheiro de Confiabilidade de estáticos.
Participantes Engenheiros e Técnicos de Manutenção Caldeiraria;
Inspetores de equipamentos;
Planejador de manutenção de rotina – Caldeiraria.
Responsabilidades • Levantar o escopo de inspeções de NR-13;
 Equipamentos estáticos;
 Válvulas de segurança.
• Definir as tarefas de inspeção;
 Tipo de inspeção;
 Abrangência da inspeção;
 Preparação para inspeção;
 Nível de exigência da inspeção.
• Levantar o escopo de RI´s;
• Identificar Spec e procedimento de soldagem das RI´s;
• Revisar as RI´s;
• Levantar escopo de vazamentos e válvulas de bloqueio;
• Participar da contratação da empresa prestadora de serviço.

Subcomitês: Mecânica.
Responsável Engenheiro de Confiabilidade de mecânica.
Participantes Engenheiro de confiabilidade de mecânica;
Técnicos de Manutenção Mecânica;
Planejador de manutenção de rotina – Mecânica.
Responsabilidades • Levantar o escopo de manutenção preventiva;
• Levantar serviços oriundos de Análise de falhas;
• Levantar o escopo de manutenção corretiva;
• Definir as tarefas básicas e necessidades de contratações de apoio;
 Máquinas de carga;
 Alinhamento;
 Vibração
 Outros.
• Detalhar serviços não rotineiros;
• Levantar materiais de uso certo e uso provável;
• Checar sobressalentes (Quantidade e preservação);
• Identificar os serviços que só podem ser executados em Parada Geral;

Subcomitês: Elétrica.
Responsável Engenheiro de Confiabilidade de elétrica.
Participantes Engenheiro de confiabilidade de elétrica;
Técnicos de Manutenção elétrica;
Planejador de manutenção de rotina – elétrica.
• Definir necessidade e período de Blackout;
• Definir as tarefas de básicas e necessidades de contratações de apoio;
 Painéis;
 Geradores

Subcomitês: Instrumentação.
Responsável Engenheiro de Confiabilidade de instrumentação.
Participantes Engenheiro de confiabilidade de instrumentação;
Técnicos de Manutenção instrumentação;
Planejador de manutenção de rotina – instrumentação.

Subcomitês: Operação e processo.
Responsável Engenheiro de operação da planta.
Participantes Coordenador de operação;
Engenheiro de processo;
Técnico de operação.
Responsabilidades • Detalhar cronograma de liberação e partida da Planta;
• Levantar o escopo de serviços de Demanda Operacional e de processo;
• Levantamento de facilidades e dispositivos para liberação da unidade;

Subcomitês: Investimentos.
Responsável Coordenador de investimentos.
Participantes Equipe de investimentos.
Responsabilidades • Detalhar cronograma de serviços e informar ao planejamento de Paradas;
• Interface com a manutenção.

Subcomitês: Serviços a pessoas.
Responsável Coordenador de Serviços a pessoas.
. Participantes Planejamento de paradas.
Responsabilidades • Identificar e quantificar apoios necessários;
 Vigilância;
 Conservação e limpeza;
 Transporte eventual;
 Alimentação;
 Tenda (refeitório e vestiário);
 Sanitários químicos;
 Etc.
• Coordenar mobilização de apoios;

Subcomitês: Suprimentos – Materiais.
Responsável Analista de materiais.
Participantes Planejamento de paradas.
Responsabilidades • Suprir materiais de Parada na data adequada;
• Diligenciar compra/empréstimo de materiais;
• Verificar sobras de Paradas;

Subcomitês: Suprimentos – Contratações.
Responsável Analista de contratações.
Participantes Planejamento de paradas.
Responsabilidades • Liderar processo de contratação;
• Identificar prestadores de serviço de Parada;
• Apoio na elaboração das Cartas Convite;
• Participação na negociação das propostas.

Subcomitês: Suply Chain.
Responsável Analista de Suply chain.
Participantes Diretor regional;
Gerente de Planta;
Coordenado de Planta;
Planejamento de Paradas;
Responsabilidades • Definir data de Parada de acordo com a demanda comercial.

Subcomitês: Resultados
lista de ordens de serviços classificadas de acordo com o critério:

• Serviços Compulsórios
• Serviços de SSMA
• Serviços Mandatórios
• Serviços Necessários
• Serviços desejáveis

Serviços Compulsórios
 Serviços necessários para atendimento a uma exigência legal tais

como NR-10, NR-13, determinação do DRT etc.

Serviços de SSMA
 Serviços oriundos de Hazop, análises de risco, relatórios de

acidentes ou incidentes, recomendação da seguradora ou outras
demandas de SSMA.

Serviços Mandatórios
 Serviços necessários para a continuidade operacional imediata

da planta;

Serviços Necessários
 Serviços necessários para manter a confiabilidade da planta.
 Manutenções preventivas.

Serviços Desejáveis
 Serviços que não se enquadram em nenhuma categoria citada

acima.

Relação de todos os serviços que GOSTARÍAMOS que fossem

executados na Parada.
1º CONGELAMENTO DO ESCOPO

Escopo Congelado:
• Reflete a necessidade técnica
• Não significa que será integralmente executada
• Custos deverão estar enquadrados no orçamento de parada
E se o escopo não se enquadrar no orçamento?

Caso o escopo não se enquadre no orçamento da Parada, deverá

se realizado a DEPURAÇÃO DO ESCOPO

Depuração do Escopo
Eliminar as Ordens de Serviço até que o orçamento da Parada seja

atingido.

Eliminar as Ordens de Serviço seguindo a seguinte priorização:

• Os serviços desejáveis
• Os serviços necessários,
• Os serviços mandatórios,
• SSMA e
• por último os serviços compulsórios,
Até que o valor do orçamento seja alcançado

As premissas fundamentais para a Depuração do Escopo são:

 Avaliar todo o escopo – item por item e não por grupo de equipamentos;
 Serviços para atendimento a legislação analisar apenas a possível execução
fora da parada;
 Decisão sempre do grupo e não individual;
 Definição real do serviço a ser executado na parada;


 Decisões baseadas no risco x benefício
 Congelamento formal do escopo no final dos trabalhos;
 Divulgação do escopo congelado para todos os envolvidos;
 Serviços de investimento analisar apenas se é possível executar fora da
parada e definir serviços de pré e pós parada;


 Não analisar neste momento transferência de custos para manutenção de
rotina;
 Esquecer a premissa “sempre foi feito assim porque mudar agora?”;
 Abertura para aceitar os questionamentos;
 Participação de todos.

Os objetivos da Depuração do Escopo são:

 Garantir na parada apenas a execução de serviços que não podem ser
realizados com a planta operando; (ATENÇÂO)
 Redução do número de pessoas envolvidas no evento, diminuindo o número
de homens exposta ao risco;
 Redução do tempo da parada;
 Redução do custo da parada.

Requisitos:
• Histórico dos equipamentos:
 Últimas intervenções;
 Resultados de inspeções realizadas;
 Desempenho operacional;
 Performance do equipamento;
 Planejamento.

Requisitos:
• Premissas da parada:
 Campanha prevista;
 Produção desejada;
 Metas de SSMA;
 Disponibilidade operacional.

Resultado:
lista de ordens de serviço que só podem ser executadas
durante o período de interrupção da operação da planta.
2º CONGELAMENTO DO ESCOPO

Baixo Fora do Escopo da Parada
Lista de Trabalhos de Parada
Premissas e Restrições de
Parada Risco de não
executar a
atividade
Dados e Fatos Históricos
• Corrosão e falhas
• Desempenho dos
equipamentos
Permanece no Escopo da
• Registros de Inspeções Alto
Parada
• Experiências e práticas


EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Work Breakdown Structure (WBS)

• Decomposição hierárquica do escopo total da Parada a fim de atingir os seus
objetivos e criar as entregas necessárias;
• Representa o que deverá ser entregue (executado) pela parada;
• Base para o estabelecimento de todos os esforços
• Entrada importante para gerenciamento de riscos;

Nome do Projeto
Ger. Projeto Entrega 1 Entrega 2 Entrega 3 Fechamento
Ger Escopo Entrega 1.1 Entrega 2.1 Entrega 3.1 Contrato
Lições
Ger Tempo Entrega 1.2 Entrega 2.2 Entrega 3.2
aprendidas
Ger Custo Entrega 1.3 Entrega 2.3 Entrega 3.3 Fech. Projeto
Ger Qualidade Enttega 1.4 Entrega 2.4 Entrega 3.4
Ger Pessoas
Ger
Comunicação
Ger Risco
Ger Aquisições
Ger Pat Interess

–I–
Cobiçarás a EAP do próximo

• Aprender com o passado

• Escopo de projetos semelhantes.
• Converse com outros profissionais de
gerenciamento

–II–
Explicitarás todas as entregas,

inclusive as necessárias ao
gerenciamento do projeto

• Escopo do projeto x Escopo do Produto

• O escopo do projeto é representado pela
EAP.
• Se não estiver na EAP não faz parte do
projeto

–III–
Não usará os nomes em vão

• Não usar nomes vagos

• Não pode gerar dúvidas a respeito da
entrega
• Utiliza substantivos para representar os
produtos e serviços.
• Não indique seu processo de geração,
mas sim o resultado desse processo.
• Testar o equipamento > Teste do
equipamento

–IV–
Guardarás a descrição dos

pacotes de trabalho no dicionário
da EAP

• Dicionário da EAP: Documento que

define ou descreve o trabalho a ser
realizado em cada pacote de trabalho.
• Descrição clara e não ambígua dos
pacotes de trabalho deverá ser definida
no dicionário da EAP, que especifica
com detalhes a entrega.
–V–
Decomporás até o nível de

detalhe (pacote de trabalho) que
permita o planejamento e
controle necessário para a
entrega do deliverable
• O pacote de trabalho passa a ser

referencia em:
 Planejamento;
 Controle de tempo,
 Custos,
 Riscos,
 Qualidade,
 Aquisições,
 Pessoas,
 Comunicações e
 Escopo do projeto.

– VI –
Não decomporás em demasia, de

forma que o custo/tempo de
planejamento e controle não
traga benefício correspondente

• O custo do controle não pode exceder o

benefício desse esforço.

– VII –
Honrarás o pai

• Cada entrega da EAP deverá ser

componente da entrega da qual ela foi
decomposta (entrega pai).

– VIII –
Decomporás de forma que a

soma das entregas dos elementos
componentes (filhos)
corresponda à entrega do
elemento pai.
• Todas as entregas-filhas reunidas

representem a totalidade de uma
entrega-pai.
• Nenhuma entrega dependente deverá ser
esquecida.
• Mandamento dos 100%

– IX –
Não decomporás em somente

uma entrega.

• Um elemento da EAP não deve ter

somente um componente (filho).

–X–
Não repetirás o mesmo elemento

como componente de mais de
uma entrega

• Não pode ter um elemento como

elemento (filho) de mais de uma entrega
(pai).

Tipos de Abordagem para elaboração da EAP:
• Top-down
• Bottom-up
Parada = Abordagem Bottom-up

Elaboração da EAP utilizando abordagem Botton-up:
• Liste todas as entregas da Parada;
 Agrupe as entregas relacionadas.
 Contenha de dois a oito entregas por grupo.
• O nome do agrupamento deve sintetizar as entregas dos elementos
agrupados;
• Repita o agrupamento até que chegue no nível do projeto;
• Revise a EAP perguntando: esta faltando alguma entrega do projeto?
• Confira a EAP utilizando os dez mandamentos.
Exercício:
EAP de um churrasco

Controle do Escopo
A qualquer momento aparecem serviços que devem ser incluídos na parada
Para o sucesso da Parada é imprescindível um rígido controle de mudanças
Criar entraves a qualquer alteração
Envolvimento do maior número de pessoas possível

Controle do Escopo
Solicitação de Modificação de Escopo (SME)
• SME em período de Pré Parada;
• SME em período de Parada.
Diferentes ritmos de análise e de decisão das solicitações

Controle do Escopo
• Na Pré Parada temos mais tempo para detalhamento e levantamentos de

materiais e dos custos;
• No período de Parada, o tempo entre o recebimento da solicitação e a

decisão da aprovação, ou não é fundamental para o sucesso da parada

Controle do Escopo
• A diferença fundamental é a avaliação por parte da equipe de planejamento

quanto ao prazo de execução dos serviços e o tempo necessário para a
entrega dos materiais necessários.

Controle do Escopo
• Caso o prazo de execução do serviço ou o tempo de recebimento dos

materiais seja maior que o prazo total da parada e os serviços forem
imprescindíveis para a continuidade operacional da planta, pode ser
autorizada a extensão do prazo total da parada

Fluxograma
De
Processo
SME
Pré-Parada

Fluxograma
De
Processo
SME
Parada

Controle do Escopo
Solicitação de Modificação de Escopo (SME) – Modelo

Controle do Escopo
Solicitação de Modificação de Escopo (SME) - Modelo

Controle do Escopo
Descrição suscinta e clara da solicitação
Resposta à pergunta “por que a solicitação é necessária?”
Neste ponto o solicitante deverá deixar claro o impacto que pode

ocorrer caso a solicitação não seja atendida.

Controle do Escopo
Indica para a equipe de planejamento de paradas o evento motivador da

modificação do escopo.
Este questionamento faz com que os responsáveis pelo levantamento dos serviços de parada,
responsáveis pelos subcomitês, se esforcem e garantam que todo o serviço necessário
seja incluído no período adequado.
Controle do Escopo

Controle do Escopo
A equipe de planejamento avalia a solicitação e preenche os dados acima.

Controle do Escopo
Com base no parecer da equipe de planejamento, o Gerente Geral aprova ou não o Serviço Extra.
Quando Aprovado:
AUTORIZAÇÃO DE SERVIÇO EXTRA - ASE

Controle do Escopo
• A maioria dos problemas aparece por solicitações feitas pelos fiscais e

pessoal de operação, sem conhecimento da equipe de planejamento.
• Como evitar?
• Seminário de esclarecimento tanto para pessoal próprio quanto para

contratados.

Controle do Escopo
Seminário de Esclarecimento:
• Todo serviço adicional de Parada deverá ser aprovado antecipadamente
através da emissão de uma SME
• Todo serviço adicional deverá ser cadastrado em uma planilha de controle do

planejamento (em forma de Adendo) não incluso no cronograma principal
• Todos os materiais necessários para execução dos serviços adicionais devem

ter sua requisição de material emitida através da Ordem de Serviço no ERP
Controle do Escopo
• Todos os materiais necessários para execução dos serviços adicionais devem
ter sua requisição de material emitida através da Ordem de Serviço no ERP
• Todo serviço que pode interferir na duração da Parada, deve ser iniciado
imediatamente após aprovação da SME, e discutido nas reuniões de Parada.

Controle do Escopo
• O faturamento de todo e qualquer serviço, dentro do objeto do contrato,
executados durante as paradas de manutenção deverão ser acompanhadas
de um Demonstrativo de Medição (DM) aprovado, respectivamente, pelo
Fiscal dos serviços, coordenador de manutenção e pelo coordenador do
planejamento.

Controle do Escopo
• Para os serviços adicionais, a contratada deverá apresentar previamente
uma Solicitação de Modificação de Escopo (SME), informando objeto, prazo
de execução bem como o preço final do serviço em questão. A autorização
de execução dar-se-á somente após as autorizações prévias do Fiscal dos
serviços, coordenador de manutenção, pelo coordenador do planejamento e
pelo gerente da planta, respectivamente.
Controle do Escopo
• Para o faturamento do serviço adicional o parceiro deverá apresentar o
Demonstrativo de Medição (DM) devidamente aprovado pelo Fiscal dos
serviços, comprovando a execução, pelo Coordenador de Manutenção e pelo
Coordenador do planejamento acompanhado da SME igualmente aprovada.

Verificação do Escopo
Processo de obtenção da aprovação formal de uma entrega (deliverable) por

parte dos envolvidos (stakeholders) responsáveis pela aceitação das entregas
do projeto.

Grupo de inspeção de equipamentos estáticos é responsável pela aceitação dos

trabalhos executados em equipamentos estáticos e tubulação.
Os fiscais de cada frente de serviço é o responsável pela aceitação dos serviços

de sua responsabilidade.

Verificação do Escopo – Modelo de Check-out
ATIVIDADES OPERAÇÃO FISCAL DATA
GERAL
a. Verifique as informações da folha de especificação versus PD, EFD, etc.
b. Documentações do fabricante recebidas
c. Dados da plaqueta estão de acordo com as informações acima.
d. Documentos de qualidade da montadora foram recebidos, verificados e aprovados.
INTERNO E EXTERNO
a. Os pontos de ancoragem estão firmes e porcas torqueadas.
b. Guarda corpo foi montado corretamente, sem aberturas.
c. O tanque está no prumo e a orientação e localização está correta conforme projeto.
d. Todas as escadas e plataformas instaladas de acordo com as especificações

Verificação do Escopo – Punch List
Os problemas identificados no Check-out entram no Punch List e são
monitorados até a sua execução.
VERIFICADO CONTRATADO VERIFICADO

ATIVIDADES PRIOR
POR DATA POR DATA POR DATA








GERENCIAMENTO DO TEMPO


Uma verdade incontestável dos nossos tempos:
Paradas atrasam...
Custo do atraso?
Insatisfação?

Quanto maior o atraso...

Mais lento o resultado esperado.

Parada atrasada significa:

Perda de uma oportunidade...
Perda de mercado.

Definição:
Conjunto de processos exigidos para assegurar que a parada
será executada no tempo previsto.

Gerenciamento Gestão de
de Projetos Ferramentas

MS Project Planejador?

Word Escritor?

MS Project
X
Planejador?

Importante:
Saber o que há por trás dos softwares de

planejamento
Não queremos Piloto de MS Project.
Até porque...

Do total de 47 processos do PMBOK,
MS Project responde somente por 2 processos

Processos:
Estimativa da
Definição da Sequenciament Estimativa do
Duração da
atividade o da atividade Recurso
Atividade

Definição da Atividade
Primeiro processo do Gerenciamento do tempo
Atividades são as menores células gerenciais de um projeto e

devem ser cuidadosamente planejadas e documentadas
Ações necessárias para cumprir o Pacote de Trabalho

Não confundir Atividade com Pacote de Trabalho:
Pacote de Trabalho Entrega do Escopo
Ações necessárias para cumprir o

Atividade
Pacote de Trabalho

Definição da Atividade – Precisão Gerencial
Alto Número de Grande número Nível de Mais trabalho Mais pessoas Maior
EAP detalhada
entregas de Atividades controle ALTO gerencial para controlar CUSTO

Até onde detalhar a lista de atividades?
• Deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo
da atividade
• Definir interdependência das atividades
• Fazer a alocação do recurso para a atividade
• A duração não deve ser maior que o período de reporte definido

Recomendações:
• Maior nível de Detalhes:
 Caminho crítico
 Entregas importantes
 Entregas de maior custo envolvido
 Entregas de maior risco
• Menor nível de detalhes:

 Restante das atividades
 Empresas comGESTÃO
6 a 22 Maio 2019 baixoEMnível de maturidade
PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 356
Definição da Atividade – Utilização de Marcos ou Milestones
• Exprimir um evento pontual no tempo.
• Datas no cronograma que representam eventos importantes
• Atividade sem duração, sem trabalho, sem custo e sem recursos

Definição da Atividade – Utilização de Marcos ou Milestones
Definição de Eventos:
• Entrega do produto ou serviço resultante (final do projeto)
• Entrega de pacotes de trabalho da EAP
• Eventos pontuais relevantes
 recebimento de relatórios,
 validação de entrega de pacote)
• Datas importantes ou restrições do projeto (fechamento de contrato, inicio da
Parada)
• Interface com eventos externos (recebimento de material, etc)
Definição da Atividade – Cronograma de Marcos
Definição de Eventos:
• Possibilita visualizações simplificadas
• Entregas da EAP em uma visão temporal
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Inicio da Parada
Corte de carga ◊
A-100
Drenagem concluida ◊
Descontaminação concluida ◊
Inicio da Manutenção ◊
Corte total de energia ◊
Retorno Energia ◊
Fim da Manutenção ◊
Inventário da planta ◊
Aquecimento ◊
Partida da Planta ◊
Planta especificada ◊

Pacote
Alvenaria
Atividade
Alvenaria andar 8 Alvenaria andar 9 Alvenaria andar 10
Marco
Alvenaria concluída
Com a definição das atividades concluída teremos maior

conhecimento do escopo e assim poderemos revisar a EAP.

Sequenciamento das Atividades
• Diagrama de Rede
• Métodos de Diagramação
• Tipos de Dependências
• Tipos de Relações de Dependência
• Leads (antecipações) e Lags (atrasos)
• Atividades sumário (hammock)

Sequenciamento das Atividades - Diagrama de Rede
• Lista de atividades e marcos em uma sequencia lógica
• Visualização de como a parada ira transcorrer
• Relacionamento lógico entre as atividades
• Relação de precedência
• Antecipações necessárias
• Atrasos necessários
Diagrama
de Rede Gráfico de
PERT

Métodos de Diagramação: ADM (Arrow Diagramming Method)
• Ou ainda AOA (Activity on Arrow) onde as setas representam as atividades

• Inventado nos anos 50
• Usa apenas de relações tipo Fim-Inicio

• Uso de atividades fantasma (dummy) (sem tempo e sem recurso)
• Somente para demonstrar relação de dependência.

Métodos de Diagramação: PDM (Precedence Diagramming Method)
• Introduzido entre 1962 e 1964 pela Stanford University
• Encomendado pela Marinha dos EUA

• Facilita a visualização e sua interdependências
• Método mais flexível e resolve atividade fantasma (dummy)

Métodos de Diagramação: CDM (Conditional Diagramming Method)
• Adequados para projetos de pesquisa e desenvolvimento
• Inclusão de derivações probabilísticas, múltiplas saídas, desvios
condicionais e loops.

Sequenciamento das Atividades – Relação de Dependência
Fim-Início (Finish-to-Start ou FS)
A Tarefa B não pode ser iniciada até que a Tarefa A seja concluída.
Tarefa A
Tarefa B
Cavar fundação (Tarefa A) deve ser concluída antes que a equipe possa começar a Despejar
concreto (Tarefa B).

Fim-Fim (Finish-to-Finish ou FF)
A Tarefa B não pode terminar até que a Tarefa A seja concluída. Elas não precisam terminar ao
mesmo tempo: a Tarefa B pode terminar a qualquer momento depois que a Tarefa A terminar.
Tarefa A
Tarefa B
A equipe está instalando a fiação da construção e a inspecionando, ao mesmo tempo. Até que
Instalar fiação (Tarefa A) seja concluído, você não poderá concluir Inspecionar instalações
elétricas (Tarefa B).

Início-Início (Start-to-Start ou SS)
A Tarefa B não pode ser iniciada até que a Tarefa A seja iniciada. Elas não precisam iniciar ao
mesmo tempo: a Tarefa B pode começar a qualquer momento depois que a Tarefa A começar.
Tarefa A
Tarefa B
Para economizar tempo, você quer nivelar o concreto em um lado da fundação enquanto ele
ainda está sendo despejado do outro lado. Mas Nivelar concreto (Tarefa B) não pode começar
até que Despejar concreto (Tarefa A) também tenha começado.

Início-Fim (Start-to-Finish ou SF)
A Tarefa B não pode terminar até que a Tarefa A seja iniciada. A Tarefa B pode terminar a
qualquer momento depois que a Tarefa A começar. Este tipo de vínculo raramente é usado.
Tarefa A
Tarefa B
As estruturas do telhado de sua construção são construídas fora do local, Você não pode
concluir Montar telhado (Tarefa B) até que Entrega de estrutura (Tarefa A) comece.

Sequenciamento das Atividades – Tipos de Dependência
Obrigatórias (hard-logic)
• Inerente à natureza do trabalho.
• Normalmente envolve limitações físicas
• Exemplo: para pintar uma parede é necessário construí-la antes.

Arbitrárias (soft-logic)
• Não são obrigatórias
• Normalmente melhores práticas de mercado.
• Desejo da equipe de planejamento
• Exemplo: executar o serviço de elétrica antes de pintar a casa

Externas
• Envolvem relações de dependência entre atividades fora do controle do
projeto
• Exemplos: Licenças ambientais, alvarás, materiais, etc.

Sequenciamento das Atividades – Leads e Lags
Lead – Antecipação de uma atividade sucessora devido a alguma causa

externa ou em função de uma decisão da equipe de planejamento sem ter
terminado a atividade anterior.
Lag – Atraso de uma sucessora em função da necessidade algum tipo de

retardo. Exemplo: cura de refratário.

Estimativa de Recursos:
Recurso é tudo que serve para execução das atividades ou que é
consumido por elas.
• Recursos de Trabalho
 Pessoas e equipamentos
 Influenciam na duração das atividades
• Recursos Materiais
 Não influenciam na duração da atividade
 São consumidos pela sua execução
 Atividade só será concluída somente se apresentado em quantidade suficiente
Recursos Humanos
• Responsável pelos impactos positivos e negativos em:
 Prazos,
 Custos
 Qualidade
 Etc...
• Seu desempenho define o sucesso ou fracasso da Parada

Trabalho = Esforço para que cada recurso (de trabalho) cumpra seu
papel na atividade.
Trabalho ≠ Duração
Homem-hora Horas ou Dias

(Hh) Uteis

Trabalho = Duração x Recurso x Produtividade
• Trabalho = Constante
• A duração é inversamente proporcional à quantidade de recurso.
• Se dobrar a quantidade de recurso, a duração cai pela metade;
• Porém, esta relação não é linear
• Tem um limite

Trabalho = Duração x Recurso x Produtividade
• Limite do espaço físico

• Uns atrapalham os outros
• A duração tende a aumentar

• Já definimos os atividades
• Já preparamos o diagrama de rede
• Já estimamos os recursos
Quantos períodos de tempo serão necessários para a execução de

uma determinada atividade?

Estimando a duração das atividades:
Fatores que devem ser considerados

• Ameaças e oportunidades
• Competência dos recursos
• Produtividade dos recursos
• Curva de aprendizado
• Tipo do atividade (orientada a recurso ou não)

Atividades orientadas pelo empenho (esforço)

Recurso Duração
Atividades que não são orientadas ao empenho (esforço)

Recurso Duração
Exemplo: 1 mulher gera um bebe em 9 meses

9 mulheres não gera um bebe em 1 mês
A duração das atividades podem variar em função de:
• Nível de conhecimento do profissional
• Interrupções no expediente (demora para retornar ao serviço)
• Eventos inesperados (chuva, falta de material, etc)
• Erros e mal entendidos

Ingredientes para uma boa estimativa de duração:

• Conhecer o passado
• Conhecer as premissas e restrições
• Conhecer os riscos
• Conhecer a disponibilidade, capacidade e características dos
recursos disponíveis

Técnicas para estimativa de duração:

• Dados históricos
• Opinião de especialistas
• Técnica Delphi
• Estimativas paramétricas (ex. por m2)
• Similaridade com outras atividades
• Estimativa de 3 pontos
Pergunta: Quanto tempo leva de sua casa até o trabalho?

• Resposta: 1 hora
• Tem certeza?
• Os imprevistos foram considerados?
 1 hora com transito normal
 Se chover 1:30 hs
 Se estiver tudo livre, 40 min

Ao elaborar um cronograma, utiliza-se do mesmo raciocínio.
Antes de fechar o cronograma:

• Analisar todos os riscos
• Positivos e
• Negativos

Estimando a duração das atividades: Estimativa dos 3 pontos
Define 3 valores para cada atividade
• Mínimo (Otimista) = O
• Mais Provável = MP
• Máximo (Pessimista) = P
Para cada atividade calcula o valor PERT:
PERT = Program Evaluation and Review Technique

Estimando a duração das atividades: Estimativa dos 3 pontos

Estimando a duração das atividades: Simulação de Monte Carlo
Técnica matemática que leva em conta o risco, em análises quantitativas;
Criado na 2ª Guerra mundial
Projeto Manhattan – Bomba Atômica

Como funciona:
Um software gera valores aleatórios para cada atividade (dentro dos valores
especificados) e calcula o prazo do cronograma.
O software repete este procedimento milhares de vezes e apresenta a

distribuição dos valores obtidos.

Fornece uma gama de resultados possíveis e as probabilidades de ocorrência desses

resultados
A empresa determina que o cronograma da Parada precise durar 10 dias.
Com a Simulação de Monte Carlo é possível determinar qual a probabilidade do

projeto ter esta duração determinada e até argumentar com o seu Gerente,
caso a probabilidade seja baixa, que não é possível entregar o projeto na data
almejada.


Utilizado em:
• Finanças,
• Gerenciamento de Projetos
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Seguros

Softwares:
@risk
Oracle Cristal Ball

Cronograma da Parada:
Objetivo do cronograma:
• Determinar o caminho crítico
• Identificar as folgas das atividades não críticas
• Período de trabalho da parada e dos recursos
• Completar a parada no menor prazo possível, ou no prazo determinado.

Cronograma da Parada:
Ingredientes para montar o cronograma:

• Objetivos da parada
• Premissas e restrições
• Lista de atividade
• Diagrama de rede
• Estimativa de duração de cada atividade
• Experiência em paradas similares (Importante).
• Disponibilidade dos recursos (calendário)

Cronograma da Parada: Calendário
Programação de datas (e horas) úteis da Parada
Define dia e horário que o recurso estará disponível para executar a atividade.
Influencia diretamente na data Final das atividades no cronograma

0
Cronograma da Parada: Calendário 2
Exemplos: Período e horário da Parada

5
dom seg ter qua qui sex Sab 9
10
1 2 3 4 5 11
6 7 8 9 10 11 12 12
13
13 14 15 16 17 18 19 14
15
20 21 22 23 24 25 26 16
27 28 29 30 17
18
19
20
21
22
23

0
Exemplos: Calendário do recurso Dia

5
10
1 2 3 4 5 11
6 7 8 9 10 11 12 12
13
13 14 15 16 17 18 19 14
15
20 21 22 23 24 25 26 16
27 28 29 30 17
18
19
20
21
22
23

0
Exemplos: Calendário do recurso Noite

5
10
1 2 3 4 5 11
6 7 8 9 10 11 12 12
13
13 14 15 16 17 18 19 14
15
20 21 22 23 24 25 26 16
27 28 29 30 17
18
19
20
21
22
23

0
Exemplos: Calendário do recurso Total

5
10
1 2 3 4 5 11
6 7 8 9 10 11 12 12
13
13 14 15 16 17 18 19 14
15
20 21 22 23 24 25 26 16
27 28 29 30 17
18
19
20
21
22
23

0
Exemplos: Calendário de Radiografia

5
10
1 2 3 4 5 11
6 7 8 9 10 11 12 12
13
13 14 15 16 17 18 19 14
15
20 21 22 23 24 25 26 16
27 28 29 30 17
18
19
20
21
22
23

Cronograma da Parada: Datas
Restrição de Datas:
Controlam o inicio ou o final de uma atividade e o grau de quanto ela poderá ser
reagendada.

Restrição de Datas: Flexível

• O início ou termino da atividade poderá ser reagendada
• Atividade pode ser iniciada tão logo quanto possível
• Atividade pode ser iniciada o mais tarde possível sem comprometer o prazo
final do projeto

Restrição de Datas: Inflexível

• Antecipações ou atrasos não são tolerados
• Atividade deve começar na data (nem antes e nem depois)
• Atividade deve terminar na data

Restrição de Datas: Semi Flexível

• O início ou termino da atividade tem limites para ser reagendada
• Atividade pode ser atrasada mas não antecipada (cura de cimento)
• Atividade pode ser antecipada mas não atrasada

Toda atividade tem uma faixa de datas permitidas para inicio e

término, sem comprometer a duração total da parada
Data mais cedo ou early date:
• Oportunidade mais cedo para iniciar uma atividade
Data mais tarde ou late date:

• Oportunidade mais tarde para iniciar uma atividade

B D
Duração = 3 Duração = 4
A E
I F
C
Duração = 5

3 6 6 10
B D
3 6 6 10
0 3 10 11
A E
I F
0 3 10 11
3 8
C
Duração = 5
Atividade C 5 10
Data inicio mais cedo: 3
Data inicio mais tarde: 5 (sem comprometer o prazo final)
Convenção para representação do diagrama:

Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
Duração: duração da atividade


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
Atividade: Descrição breve da atividade


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
IMC: Data de inicio mais cedo da atividade


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
TMC: Data de termino mais cedo da atividade


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
IMT: Data de inicio mais tarde da atividade


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
TMT: Data de termino mais tarde da atividade


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
Folga Total: O tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de
término da Parada
Folga Total – IMT – IMC ou TMT - TMC


Duração
IMC TMC
Atividade
Folga Total
IMT TMT
Folga Livre
Folga Livre = O tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de
inicio de sua sucessora


Duração Duração
IMC1 TMC1 IMC2 TMC2
Atividade Atividade
Folga Total Folga Total
IMT1 TMT1 IMT2 TMT2
Folga Livre Folga Livre
Folga Livre – IMC2 – TMC1 ou IMT2 – TMT1
É uma folga que não atrapalha nenhuma atividade do projeto

Cronograma da Parada: Técnicas para desenvolvimento do cronograma
PERT
• Program Evaluation and Review Technique
• Desenvolvido pela Marinha americana por ocasião do projeto Polaris
(submarino nuclear) (9 mil fornecedores e 70 mil atividades)
• Utiliza a estimativa dos 3 pontos para definir duração das atividades

CPM
• Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)
• Desenvolvido pela Dupont
• Utiliza o tempo que corresponde a moda (valor que mais se repete) para
definir duração das atividades
• Determina o caminho mais longo no diagrama da rede (caminho crítico)
• Determina a data mais cedo das atividades (Início e Termino)
• Determina a data mais tarde das atividades (Início e Termino)

CPM - Caminho Crítico:

• É o caminho com duração mais longa
• Determina o tempo mais curto para terminar a parada
• É o caminho com a menor folga (geralmente zero)
• Caminho com menor flexibilidade
• Caso as atividades do caminho crítico atrase, a parada também atrasa.

PERT-CPM:
• A maioria dos softwares de planejamento utilizam o PERT-CPM
que combina os dois métodos.

Cronograma da Parada: Obtenção das datas Mais Cedo e Mais Tarde
Cálculo Data Mais Cedo
3 6 6 10
B D
3 6 6 10
0 3 10 11
A E
I F
0 3 10 11
3 8
C
Duração = 5
5 10
Cálculo Data Mais Tarde

Cronograma da Parada: Exercício
1. Cronograma / Diagrama de rede
2. Duração total do evento
3. Data mais cedo de cada atividade
4. Data mais tarde de cada atividade
5. Folga total de cada atividade
6. Identificar o caminho crítico

Identificação Atividade Dependências Duração (h)
A Remover a porta - 0,25
B Retirar a fechadura A 0,25
C Lixar a porta B–E 1
D Consertar a fechadura B 2
E Comprar lixa e tinta - 2
F Dar a primeira demão C 0,75
G Lavar o pincel F 0,25
H Cura da tinta F 10
I Dar a segunda demão G-H 0,75
J Lavar o pincel I 0,25
K Cura da tinta I 10
L Colocar a fechadura K-D 0,5
M Recolocar a porta L 0,5


G J
0,25 0,25
E C F H I K L M
I 2 1 0,75 10 0,75 10 0,5 0,5 I
A B D
0,25 0,25 2

G J
0,25 0,25
E C F H I K L M
I 2 1 0,75 10 0,75 10 0,5 0,5 I
A B D
0,25 0,25 2

Cronograma da Parada: Aceleração do Cronograma
Técnicas utilizadas:
Compressão ou Crashing
• Aumento do número de recursos para redução da duração das atividades
• Somente atividades orientadas ao empenho
Paralelismo ou Fast Tracking
• Trabalho em paralelo quando deveriam ser feitos em série
• Aumenta o risco da parada

Cronograma da Parada: Cronograma de Barras
Diagrama de GANTT
• Facilidade de leitura, Acompanhamento e controle da parada,
CRONOGRAMA DE BARRAS
ATIVIDADE 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
A Y ........ ........ ........ ........ ........
B X ........ ........ ........ ........ ........
C X X X
D Y Y Y Y
E X X ........ ........ ........ ........ ........
F Y Y Y ........ ........ ........ ........ ........
G X X X

Cronograma da Parada: Nivelamento de Recursos
Pode-se otimizar os custos totais da parada, mantendo a duração final, através
da relocação de recursos dentro das folgas totais de cada atividade não critica.

Cronograma daCRONOGRAMA
Parada: Nivelamento de Recursos
DE BARRAS
ATIVIDADE 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
A Y ........ ........ ........ ........ ........
B X ........ ........ ........ ........ ........
C X X X
D Y Y Y Y
E X X ........ ........ ........ ........ ........
F Y Y Y ........ ........ ........ ........ ........
G X X X
HISTOGRAMA DO RECURSO X HISTOGRAMA DO RECURSO Y

4 4
3 3
2 2
1 1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Cronograma da Parada: Nivelamento de Recursos IMC DURAÇÃO TMC
ATIVIDADE
2 2 IMT RECURSO TMR
A B
Y X
6 8 6
INICIO C D G FIM
X Y X
4 6
E F
X Y

ATIVIDADE
0 2 2 2 2 4 IMT RECURSO TMR
A B
10 Y 12 12 X 14
0 6 6 6 8 14 14 6 20
INICIO C D G FIM
0 X 6 6 Y 14 14 X 20
0 4 4 4 6 10
E F
10 X 14 14 Y 20

ATIVIDADE
A B
10 Y 12 12 X 14
0 6 6 6 8 14 14 6 20
INICIO C D G FIM
0 X 6 6 Y 14 14 X 20
0 4 4 4 6 10
E F
10 X 14 14 Y 20

RECURSO X (NAS DATAS MAIS CEDO) ATIVIDADE
ATIVIDADE 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 IMT RECURSO TMR
A
B X
C X X X
D
E X X
F
G X X X
TOTAL 2 3 1 0 0 0 0 1 1 1
HISTOGRAMA DO RECURSO X
4
3
2
1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

RECURSO X (NAS DATAS MAIS CEDO) ATIVIDADE
A
B X
C X X X
D
E X X
F
G X X X
TOTAL 2 3 1 0 0 0 0 1 1 1

ATIVIDADE
A B
10 Y 12 12 X 14
0 6 6 6 8 14 14 6 20
INICIO C D G FIM
0 X 6 6 Y 14 14 X 20
0 4 4 4 6 10
E F
10 X 14 14 Y 20

RECURSO X NO CAMINHO CRÍTICO ATIVIDADE
A
B X
C X X X
D
E X X
F
G X X X
TOTAL 2 3 1 0 0 0 0 1 1 1

RECURSO X REDISTRIBUIDO ATIVIDADE
A
B X
C X X X
D
E X X
F
G X X X
TOTAL 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
HISTOGRAMA DO RECURSO X NIVELADO

4
3
2
1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

RECURSO Y (NAS DATAS MAIS CEDO) ATIVIDADE
A Y
B
C
D Y Y Y Y
E
F Y Y Y
G
TOTAL 1 0 1 2 2 1 1 0 0 0
HISTOGRAMA DO RECURSO Y
4
3
2
1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

ATIVIDADE
A B
10 Y 12 12 X 14
0 6 6 6 8 14 14 6 20
INICIO C D G FIM
0 X 6 6 Y 14 14 X 20
0 4 4 4 6 10
E F
10 X 14 14 Y 20

A Y
B
C
D Y Y Y Y
E
F Y Y Y
G
TOTAL 1 0 1 2 2 1 1 0 0 0

A Y
B
C
D Y Y Y Y
E
F Y Y Y
G
TOTAL 1 0 1 2 2 1 1 0 0 0

RECURSO Y REDISTRIBUIDO ATIVIDADE
A Y
B
C
D Y Y Y Y
E
F Y Y Y
G
TOTAL 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
HISTOGRAMA DO RECURSO Y NIVELADO

4
3
2
1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Controlar o Cronograma da Parada: Curva de Avanço
Maneira muito eficiente de apresentar informações gerenciais para o

acompanhamento de projetos.
A sua representação gráfica permite o claro contraste entre os desvios daquilo

que foi planejado em comparação com o realizado, de forma simultânea.

O primeiro passo na construção de um gráfico de curva em S é estabelecer a

baseline (linha de base) do projeto, que é o planejamento propriamente dito.
O realizado se trata das informações do trabalho efetivamente realizado no

projeto.

Uma vez que o planejamento – baseline de trabalho – está preservado e que a

realização física são conhecidos, basta que essas informações sejam
organizadas para a plotagem do gráfico da curva em S.

Para monitorar uma Parada, apenas uma curva em S não é suficiente.

Recomenda-se Uma curva S para:
• Análise geral,
• Para cada fase, ou frente de serviço, específica,
• Para o Caminho Crítico, etc.

Curva S
• Homem-Hora (Hh) estimado
Planejada
Curva S • Utilizar avanço físico

• Realização concreta
Realizada • Não utilizar Hh gasto

Exemplo prático: Construção, reboco e pintura de 20 m2 de parede
Dia Hh previsto Hh previsto (h)
1 dia Fazer limpeza e escavação 20
2 dia Assentar 10 m2 de tijolo 20
Assentar 10 m2 de tijolo 20
3 dia
Rebocar 10 m2 de parede 10
Rebocar 10 m2 de parede 10
4 dia
Pintar 20 m2 de parede 10
5 dia Limpeza geral 10
TOTAL 100

Cálculo do Avanço Previsto
Avanço acumulado
Dia Hh previsto Avanço Avanço no dia %
%
1 dia 20 h 20 % 20 %
2 dia 20 h 20 % 40 %
3 dia 20 + 10 h 30 % 70 %
4 dia 10 + 10 h 20 % 90 %
5 dia 10 h 10 % 100 %

Gráfico do Avanço Previsto

Calculo do Peso relativo de cada atividade:
Atividade Hh previsto Peso relativo Peso relativo %

Limpeza e escavação 20 h 20 %
Assentamento tijolo (20 m2) 20 + 20 h 40 %
Rebocar Parede (20 m2) 10 + 10 h 20 %
Pintar Parede (20 m2) 10 h 10 %
Limpeza geral 10 h 10 %

Realização:
 1º dia – Limpou, escavou e assentou 4m2 de tijolos
 2º dia – assentou 16m2 de tijolos e rebocou 10m2
 3º dia – rebocou 10m2 e pintou 20m2
 4º dia – limpou tudo

Cálculos: 1º dia: Limpou, escavou e assentou 4m2 de tijolos:
% execução da Peso relativo da

Atividade Avanço %
atividade atividade
Limpeza e escavação 1,00 = (100 %) 20 % (0,20) 1,00 x 0,20 = 0,20 20 %
Assentamento tijolo (20 m2) = 0,20 = (20 %) 40 % (0,40) 0,20 x 0,40 = 0,08 8%
Avanço no 1º dia: 28 %

Cálculos: 2º dia: Assentou 16m2 de tijolos e rebocou 10m2:
% execução da Peso relativo

Atividade Avanço %
atividade da atividade
Assentamento tijolo (20 m2) = 0,80 = (80 %) 40 % (0,40) 0,80 x 0,40 = 0,32 32 %
Rebocar Parede (20 m2) = 0,50 = (50 %) 20 % (0,20) 0,50 x 0,20 = 0,10 10 %

Cálculos: 3º dia: Rebocou 10m2 e pintou 20m2:

Atividade Avanço %
atividade atividade
Rebocar Parede (20 m2) = 0,50 = (50 %) 20 % (0,20) 0,50 x 0,20 = 0,10 10 %
Pintar Parede (20 m2) = 1,00 = (100 %) 10 % (0,10) 1,00 x 0,10 = 0,10 10 %

Cálculos: 4º dia: Rebocou 10m2 e pintou 20m2:

Atividade Avanço %
atividade atividade
Limpou Tudo 100 % = (1,00) 10 % (0,10) 1,00 x 0,10 = 0,10 10 %

Avanços Previsto e Realizado:
Previsto Realizado
Dia
no dia % acumulado % no dia % acumulado %
1 dia 20 % 20 % 28 % 28 %
2 dia 20 % 40 % 42 % 70 %
3 dia 30 % 70 % 20 % 90 %
4 dia 20 % 90 % 10 % 100 %
5 dia 10 % 100 %

Gráfico de Avanço Previsto:

Gráfico de Avanço Previsto + Realizado 1º dia:




Softwares de Planejamento:
Características:
• Fabricante Microsoft
• Mais amigável
• Alguma dificuldade no nivelamento
• Diagrama PERT necessita de ajustes manuais
• Não fornece Curva de avanço Planejado x Real
• Limitação no tamanho dos projetos

Softwares de Planejamento:
Características:
• Fabricante Oracle
• Menos amigável
• Diagrama PERT bem apresentado
• Fornece curva “S”
• Suporta qualquer tamanho de empreendimento


GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Contratos:
Contratos constituem instrumentos que permitem concretizar um acordo entre o

cliente e fornecedor.
O objetivo do Gerenciamento das Aquisições é propiciar a manutenção de

relações comerciais sólidas e equilibradas entre o cliente e o fornecedor

Suprimento de Bens (Materiais e Equipamentos)
Pontos Importantes:
• Identificar os equipamentos (e materiais críticos) com prazo de entrega
maiores
• Identificar se a compra do material será no mercado nacional ou internacional
(importado)
• Emitir rapidamente os pedidos de compra, com antecedência mínima de 12
meses (pedido colocado no fornecedor)

Pontos Importantes:
• Sistema de Qualificação do fornecedor
 Verificar a experiência anterior
 Para quem ele já forneceu
 Como foi a qualidade de seu fornecimento
 Tradição é importante mas não é tudo
• Inspeções periódicas para equipamentos e materiais críticos e/ou especiais
 Pessoal próprio e/ou contratada
 Existem empresas especializadas em inspeção e, muitas vezes, com conhecimentos
6 a 22 Maio 2019 complementares
Pontos Importantes:
• Sobre-Especificações (Cuidado)
 Tome cuidado com a atitude do fulano pois ele é muito técnico
 Especificações de equipamentos e materiais para utilização diferentes
 Condições especiais x condições amenas

Suprimento de Serviços
O termo “parceria” está muito desgastado no Brasil, tantas vezes tem sido
desmoralizado pelos que usam essa palavra quando querem designar uma
relação comercial na qual a outra parte entra com o maior ônus.
É importante o resgate do termo Parceria, que vem da palavra Parceiro, que

vem de PAR, igual. Ou seja, as duas partes têm que querer ganhar, mas têm
que entender que a outra parte está ali para ganhar também. E juntos
conseguem fazer o que cada um sozinho não conseguiria.

Suprimento de Serviços: Tipos de contratos:
Contrato por administração ou Custo Reembolsável
• Os custos da contratação são reembolsados pelo tomador do
serviço.
• O risco maior é do tomador de serviço
• A possibilidade de prejuízo do fornecedor é diminuída

Contrato por administração ou Custo Reembolsável
Variações:
• Custo reembolsável mais taxa fixa
 (Custo do serviço + Lucro fixo)
• Custo reembolsável mais taxa de administração
 (Custo do serviço + % do Valor do contrato)
• Custo reembolsável mais bônus
 (Custo do serviço + Lucro fixo + Bônus por meta atingida)
Custo reembolsável mais taxa fixa
 (Custo do serviço + Lucro fixo)
• A contratada não cobra qualquer valor referente ao risco

• Custo adicional não gera lucro para a contratada
• Forma mais comum de contratação por custo reembolsável nos EUA

Custo reembolsável mais taxa de administração
 (Custo do serviço + % do custo do serviço)
• A contratada não cobra qualquer valor referente ao risco

• O Contratante paga os custos mais um percentual sobre os custos
• Quanto mais o fornecedor gasta, maior o lucro do contratado
• Muito ruim para o contratante
• É proibido nos EUA

Custo reembolsável mais bônus
 (Custo do serviço + Lucro fixo + Bônus por meta atingida)
• Remunerado pelos custos mais taxa fixa mais bônus por desempenho acima
do esperado.
• Objetivos comuns entre contratado e tomador de serviço
• Não deve existir qualquer valor correspondente ao risco

Contrato por Preço Unitário
 Muito utilizado no Brasil
Custo unitário é diferente de “por item”

• Unitário quer dizer por unidade de medida:
 Metro quadrado (m2)
 Tonelada (ton)
 Metro cúbico (m3)
 Homem-hora (Hh)

Contrato por Preço Global
 Forma mais comum de contratação de projetos de capital
• Paga-se pelo valor global estabelecido
• O risco é todo da contratada
 Também conhecido como “Lump-sum” ou
 EPC (Engineering + Procurement + Construction ou Detalhamento + Suprimento +
Construção e Montagem)
• Quando o fornecedor detém a tecnologia (subestação) e entrega a unidade

funcionando, recebe o nome de “Turn-Key” (gire a chave)
Suprimento de Serviços: Plano de Contratações
Definições necessárias antes de iniciar as contratações de serviços:
• Definir quais serviços deverão ser executados por equipe próprio e quais
serviços deverão ser contratados. Análise Make or Buy.
• Quais serão as formas de contratação
• Estratégia para alertar pontos importantes a serem observados na
composição da proposta
• Estratégia para garantir a qualidade

Suprimento de Serviços: Encerramento dos Contratos
Uma contratação só pode ser considerada encerrada quando:
• Todo o escopo estiver completado

• Os desenhos “as-built” forem entregues
• O valor devido tenha sido pago
• Lições aprendidas realizada em conjunto


GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Gerir custos em paradas é mais difícil que:
• Projetos simples
• Manutenção
A concentração de recursos é muito grande
O valor dos Lucro Cessante é o maior custo da Parada
O não cumprimento do prazo da parada leva ao não cumprimento
do orçamento

Estimativas de custo
Segundo o PMI, existem as seguintes estimativas de custo:
• Iniciais
• Preliminares
• Definitivas
Cada uma com as margens de erro diferentes

Estimativas de custo - Estimativa Inicial:
• Baixo grau de definição das atividades
• 18 ou 10 meses antes da parada
• Baseada em
 Paradas anteriores
 Feeling do planejador
 Top-down (analogia)
• Avaliação de especialista com vasta experiência
Margem de tolerância entre -25% e +75%
Estimativas de custo - Estimativa Preliminar:
• Escopo com o primeiro congelamento
• 12 ou 06 meses antes da parada
• Baseada em
 Características físicas dos trabalhos
 Modelos paramétricos (Custo/m2, custo/ton, custo/Hh, etc)

Estimativas de custo - Estimativa Final:
• Somente após o segundo congelamento do escopo
• 03 meses antes da parada
• Baseada em
 Cotações reais de equipamentos, mão de obra e materiais
 Bottom-up – feita a partir de todos os pequenos pacote de trabalho





Estimativas de custo - Recomendações:
• Inicie a parada com somente 75% do orçamento comprometido para fazer
frente aos serviços extras
• Segregue os custos após o primeiro congelamento até o segundo
congelamento
• Segregue os custos após o segundo congelamento até o inicio da parada
• Segregue os Custos dos serviços não previstos que surgiram durante a
parada

Estimativas de custo - Recomendações:
• Segregue os custos de materiais e equipamentos que ficaram mais caros do
que o previsto
• Segregue os custos com lucro cessante devido eventuais atrasos
Esses dados podem ser utilizado para planejar a próxima parada.


RESUMO
Parada bem Parada pobremente

gerenciada organizada
Planejamento, cronograma CPM listas de trabalho, somente coordenação verbal
 Comunicação melhorada  Falha de comunicação
 Menor custo possível Custos gerais muito maiores
 Menor tempo de parada possível  Maior tempo de parada
 Moral alta  Moral baixa
 Maior produtividade  Baixa produtividade
 Antecipação aos problemas  Reação aos problemas
 Baixo desgaste emocional  Maior estresse, tensão

RESUMO
Quem experimentou as duas abordagens sabe que só há uma
maneira de fazê-lo: a maneira correta.
Paradas programadas são importantes demais para simplesmente

"deixar que elas aconteçam".
Todas as paradas programadas, independentemente da sua

dimensão, devem ser geridas.
Não é possível gerir uma parada programada se não sabe o escopo
detalhado, a duração total, os caminhos críticos e quase-crítico.

RESUMO
Sem essas informações, é impossível medir e controlar
objetivamente o andamento dos serviços diariamente.
Sem um escopo detalhado e acompanhamento, provavelmente

utilizou-se muito mais mão de obra do que o necessário,
resultando em um desperdício de dinheiro da empresa.
Sem um cronograma justo não existe parâmetro para saber
quanto tempo ele levou para executar cada parada, resultando
em um desperdício de dinheiro da empresa.

RESUMO
Os custos com a correta organização, definição, estimativa,
planejamento, programação e controle de uma parada
programada são facilmente justificados.
As economias compensam em muito esses custos.
Executar uma parada programada sem planejamento é muito

caro
Muitos gerentes descobriram da pior maneira!

OBRIGADO

BIBLIOGRAFIA
• Valle, André Bitencourt do et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) guide 2004.
• Sotille, Mauro Afonso et al. Gerenciamento de Escopo em Projetos. Rio de Janeiro:
FGV, 2007.
• Xavier, Carlos Magno da Silva. Gestão de projetos: como definir e controlar o escopo do
projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.
• Verri, Luiz Alberto. Sucesso em Paradas de Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008.
• http://escritoriodeprojetos.com.br/restricao-tripla.aspx acessado em 21-08-2015.

BIBLIOGRAFIA
• Gil, Antonio Carlos – Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
• Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2008. Disponível em
<www.pmi.org.br>. Acesso em 12 jan.2010.
• Levitt, Joel. Turnaround Project Planning Primer, 2005. Disponível em
<http://www.interplansystems.com/turnaround-project-planning-primer/>. Acesso em 13
jan.2010.
• Levitt, Joel. Turnaround Project Management Primer- Justification for Managing Turnarounds,
2005. Disponível em <http://www.interplansystems.com/turnaround-project-
management-primer/managing-turnarounds.html>. Acesso em 13 jan.2010.
• Levitt, Joel. Project VS turnaround, 2005. Disponível em <
http://www.interplansystems.com/html-docs/atc-wht.paper.html>. Acesso em 13 jan.2010.

BIBLIOGRAFIA
• Ertl, Bernard. Applying PMBOK to Shutdowns, Turnarounds and Outages. Disponível em <
http://www.interplansystems.com/pmbok-turnaround-management/foreword.html>. 2005. Acesso
em 29 jan.2010.
• PMP Digital, Conceitos – Fases x Grupos de Processos de Gerenciamento, 2009, disponível em <
http://pmpdigital.wordpress.com/tag/definicao/>. Acesso em 17 jan.2010.
• Moraes, Adilson Araujo et al. Gestão de Risco: Uma análise da aplicação da metodologia de
gestão de riscos no Pólo Petroquímico de Camaçari. Trabalho de conclusão de curso (MBA em
Gerenciamento de Projetos). Salvador: FGV, 2007.
• HAZOP (Hazard and Operability Study). Disponível em
<http://www.skf.com/portal/skf/home/aptitudexchange?
contentId=0.296683.296684.296689.296702.341158. 2003>. 2003. Acesso em 14 fev.2010.
• WYSOCKI, Robert. Project management process improvement. Norwood: Artech House, 2003.

BIBLIOGRAFIA
• Control of Hazardous Energy (Lockout/Tagout). Disponível em <
https://www.osha.gov/SLTC/controlhazardousenergy/ >. 2005. Acesso em 25 fev.2016.
• Curva S. Disponível em https://artia.com/blog/entenda-o-que-e-a-curva-em-s-e-como-
usa-la-em-seus-projetos/
• Contratos. Disponível em
http://www.verriveritatis.com.br/Toro/dezembro2008/SuprimentoEContratacaoEmParada
s.pdf

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 Engenheiro Mecânico – Universidade Federal de Uberlândia

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Plantas de processamento contínuo, que operam 24 horas por

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• Saber planejar e executar projetos são uma necessidade real

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FILME - A História do Gerenciamento de Projetos

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Esforço temporário empreendido para criar um

PMBOK 6th edition

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6 a 22 Maio 2019 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 24

Project Management Body of

6 a 22 Maio 2019 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 25

Desenvolvido pelo Project

6 a 22 Maio 2019 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 27

Identificar significa fornecer

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6 a 22 Maio 2019 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 29

Boa Prática significa que existe

6 a 22 Maio 2019 GESTÃO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO – SERGIO CANUTO - PMP 30

Capítulos: 4 – Gerenciamento da Integração do Projeto

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Int Paper Suzano

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