UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE - FURG

ESCOLA DE ENGENHARIA
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA EMPRESARIAL

ANDRIGO MACHADO RODRIGUES

RODRIGO HENKE DE LIMA

ORÇAMENTAÇÃO PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO SETOR

METALMECÂNICO

Rio Grande
2023
 ANDRIGO MACHADO RODRIGUES
RODRIGO HENKE DE LIMA

ORÇAMENTAÇÃO PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO SETOR

METALMECÂNICO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à disciplina de Projeto de Graduação em
Engenharia Mecânica Empresarial, da
Universidade Federal do Rio Grande, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Engenharia Mecânica
Empresarial.

Orientador: Prof. Me. Geordano de Moura

Valadão

Rio Grande
2023
2
 Ficha Catalográfica

R696/D278 p Rodrigues, A.M-1989; De Lima, R. H.-1988.

ORÇAMENTAÇÃO PARA PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS NO SETOR METALMECÂNICO / Andrigo
Machado Rodrigues; Rodrigo Henke de Lima. – 2023.

Projeto de Graduação da Escola de Engenharia –

Universidade Federal do Rio Grande - FURG. Graduação em
Engenharia Mecânica Empresarial, Rio Grande/RS, 2023.
Orientador: Geordano de Moura Valadão

1.Orçamentação 2. Gerenciamento de Projetos 3.

Levantamento de Custos 4. Planejamento 5. Análise Técnica 6. Estudo de
caso. Valadão, Geordano de Moura. Titulo.

CDU 621

3
 ANDRIGO MACHADO RODRIGUES
RODRIGO HENKE DE LIMA

ORÇAMENTAÇÃO PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO SETOR

METALMECÂNICO

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, como requisito parcial, para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Mecânica Empresarial, Escola de Engenharia, Universidade
Federal do Rio Grande.

Prof. Maurício de Oliveira Silva

Coordenador do Projeto de
Graduação

Banca Examinadora:

________________________________________
Prof. Geordano de Moura Valadão (orientador)

Universidade Federal do Rio Grande - FURG

______________________________________
Prof. Antonio Domingues Brasil

Universidade Federal do Rio Grande - FURG

______________________________________
Prof. Rafael Lipinski Paes

Universidade Federal do Rio Grande - FURG

4
Dedicamos este trabalho à Universidade
Federal do Rio Grande, por nos
proporcionar uma graduação em um
nível excelente de ensino, e também aos
nossos familiares pelo apoio durante
esta jornada.

5
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao nosso orientador, Geordano de Moura Valadão, por se propor a

conduzir o projeto de conclusão de curso, e por todo auxílio empregado durante o processo,
e também aos demais componentes da nossa banca avaliadora: os professores Antonio
Domingues Brasil e Rafael Lipinski Paes, por toda paciência e auxílio no processo.
Aos nossos familiares que sempre estiveram ao nosso lado nos bons e maus
momentos durante o trajeto pela graduação.
Às nossas namoradas, Carolina e Kyara, por nos acompanhar na jornada da vida,
por ter paciência em muitos momentos difíceis e por nos auxiliarem na composição deste
projeto de graduação de muitas formas.
Agradecemos aos colegas que partilharam este tempo de graduação conosco.
E também à Universidade Federal do Rio Grande e aos professores que ao longo do
curso sempre presaram por nos conceder um ensino de alta qualidade.

6
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo”.
Winston Churchill

7
 RESUMO

O setor industrial está cada vez mais dinâmico, há uma busca constante pelo aumento da produtividade,
qualidade e diminuição dos custos por parte das empresas. Um ponto chave para a execução de um
projeto está na etapa inicial, que é o desenvolvimento de um orçamento bem estruturado. O domínio
desta área é de uma importância enorme uma vez que muitos contratos são encerrados ou deixam as
empresas prestadoras de serviços em condições financeiras ruins devido a problemas gerados por um
orçamento feito de maneira errada ou mal formulado. Este trabalho visou justamente trazer um modelo
estrutural que pudesse auxiliar no desenvolvimento de orçamentos, com o objetivo de apresentar uma
proposta metodológica voltada para esse nicho que está inserido dentro da gestão empresarial. A
proposta metodológica de orçamentação tem como base um estudo de caso relativo a uma empresa
estudada, onde foi escolhido um dos projetos que a empresa executa para realizar um comparativo e
verificar quais os principais erros cometidos por esta, e se é possível desenvolver melhorias no processo
orçamentário que atualmente a mesma utiliza. O foco principal para o desenvolvimento da proposta
orçamentária está no levantamento de custos no que tange o orçamento para a execução de um projeto,
para isso foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre os tipos de custos dentro de um projeto similar
ao utilizado no estudo de caso. Para possibilitar o desenvolvimento da proposta orçamentária foi
desenvolvida uma metodologia para levantamento de custos que compõe um orçamento para execução
de um projeto. Nela os principais fatores relativos aos custos foram estabelecidos. Por fim, foi elaborada
a proposta orçamentária em si, onde com base no referencial teórico e na metodologia estabelecida foi
possível gerar os levantamentos de custos para essa demanda em particular. Os resultados se
concentraram no levantamento de custo de mão de obra, consumíveis, BDI, impostos e a reserva de
contingenciamento. Também foi possível verificar os métodos utilizados pela empresa estudada, o seu
orçamento para o projeto escolhido, o tipo de levantamento de custo que esta realiza, e o que é
considerado dentro destes levantamentos de custos. Estas informações possibilitaram realizar um
comparativo de métodos e verificar quais os principais problemas e erros que a empresa estudada possui
em seu processo orçamentário. Com os resultados pode-se sugerir melhorias a empresa estudada e
também os mesmos podem servir de base para outras empresas do mesmo porte que não possuem um
processo orçamentário bem estruturado, podendo assim desenvolver um modelo de configurador para
orçamento e melhorar o fluxo orçamentário.

Palavras-chave: Orçamentação. Gerenciamento de projetos. Levantamento de custos.

Planejamento. Análise Técnica.

8
 ABSTRACT

The industrial sector is increasingly dynamic, there is a constant search for increased productivity,
quality and cost reduction by companies. A key point for the execution of a project is in the initial stage,
which is the development of a well-structured budget. Mastering this area is of enormous importance
since many contracts are terminated or leave service providers in bad financial conditions due to
problems generated by a budget made incorrectly or poorly formulated. This work aimed precisely at
bringing a structural model that could help in the development of budgets, with the objective of
presenting a methodological proposal aimed at this niche that is inserted within business management.
The methodological proposal for budgeting is based on a case study of a company studied, where one
of the projects that the company executes was chosen to carry out a comparison and verify the main
errors committed by it, and if it is possible to develop improvements in the process. budget that it
currently uses. The main focus for the development of the budget proposal is on the survey of costs
regarding the budget for the execution of a project, for this a bibliographical research was carried out on
the types of costs within a project similar to the one used in the case study. To enable the development
of the budget proposal, a methodology was developed to survey costs that make up a budget for the
execution of a project. In it, the main factors related to costs were established. Finally, the budget
proposal itself was elaborated, where based on the theoretical framework and the established
methodology, it was possible to generate cost surveys for this particular demand. The results focused on
the cost of labor, consumables, BDI, taxes and the contingency reserve. It was also possible to verify
the methods used by the company studied, its budget for the chosen project, the type of cost survey it
performs, and what is considered within these cost surveys. This information made it possible to
compare methods and verify the main problems and errors that the studied company has in its budgeting
process. With the results, improvements can be suggested for the company studied and they can also
serve as a basis for other companies of the same size that do not have a well-structured budget process,
thus being able to develop a budget configurator model and improve the budget flow.

Keywords: Budgeting. Budgeting. Project management. Cost survey. Planning. Technical

analysis.

9
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Alíquotas do Simples Nacional ........................................................................................ 24

Figura 2. Peneira vibratória. ............................................................................................................ 34
Figura 3. Vistas da peneira vibratória .............................................................................................. 34
Figura 4. Vistas da peneira vibratória .............................................................................................. 35

10
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Descrição das atividades do projeto ................................................................................. 38

Tabela 2. Custos totais de mão de obra direta ................................................................................. 39
Tabela 3. Custos de mão de obra direta por hora............................................................................. 39
Tabela 4. Custos de mão de obra direta mensal e diário.................................................................. 40
Tabela 5. Custos totais de mão de obra indireta .............................................................................. 40
Tabela 6. Custos de consumíveis ..................................................................................................... 41
Tabela 7. Custos fixos da empresa .................................................................................................. 41
Tabela 8. Reserva de contingenciamento ........................................................................................ 42
Tabela 9. Cálculo geral dos custos .................................................................................................. 43
Tabela 10. Custos de mão de obra da Empresa X ........................................................................... 44
Tabela 11. Custos de consumíveis da Empresa X ........................................................................... 44
Tabela 12. Custos, lucro e valor final do orçamento da Empresa X ................................................ 44
Tabela 13. Orçamento final da Empresa X ...................................................................................... 45
Tabela 14. Orçamento final proposto pelo projeto de graduação .................................................... 46
Tabela 15. Comparativo de lucratividade planejada dos orçamentos .............................................. 47

11
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BDI Benefícios e Despesas Indiretas

CLT Consolidação das Leis do Trabalho
EPI Equipamento de Proteção Individual
FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
HH Homem Hora
ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços
ISSQN Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza
MO Mão de Obra
MOI Mão de Obra Indireta
MOD Mão de Obra Direta
PMBOK Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos)
RDO Relatório Diário de Obra
TCPO Tabela de Composição de Preços para Orçamentos

12
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 14
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................16
1.3 ESTRUTURA. .................................................................................................................... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................ 18
2.1 CUSTOS QUANTO À IDENTIFICAÇÃO ....................................................................... 18
2.2 CUSTOS QUANTO AO VOLUME PRODUTIVO. ......................................................... 19
2.3 CUSTO DE MÃO DE OBRA ............................................................................................ 20
2.4 CUSTO DE CONSUMÍVEIS E EQUIPAMENTOS ......................................................... 20
2.5 PLANO DE CONTINGÊNCIA. ........................................................................................ 21
2.6 BDI. .................................................................................................................................... 22
2.7 IMPOSTOS SOBRE SERVIÇOS.......................................................................................24
3. METODOLOGIA PROPOSTA PARA ORÇAMENTAÇÃO................................................... 26
3.1 LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE MÃO DE OBRA..................................................27
3.2 LEVANTAMENTO DE CUSTO COM FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS...........28
3.3 LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE CONSUMÍVEIS..................................................29
3.4 RESERVA DE CONTINGENCIAMENTO.......................................................................30
3.5 LEVANTAMENTO DE CUSTOS BDI/overhead.............................................................31
3.6 LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE IMPOSTOS..........................................................31
4. RESULTADOS...............................................................................................................................33
4.1 ESTUDO DE CASO...........................................................................................................33
4.1.1 PARÂMETROS DO PROJETO ESTUDADO.................................................33
4.1.2 DESENVOLVIMENTO DO ORÇAMENTO PELA EMPRESA X................35
4.1.3 PROBLEMAS CONSTATADOS.....................................................................37
4.2 ANÁLISE DO ESCOPO.....................................................................................................37
4.3 LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE MÃO DE OBRA..................................................39
4.4 LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE CONSUMÍVEIS..................................................40
4.5 LEVANTAMENTO DE CUSTOS FIXOS........................................................................41
4.6 RESERVA DE CONTINGENCIAMENTO.......................................................................41
4.7 CÁLCULO GERAL DOS CUSTO.....................................................................................42
4.8 COMPARATIVO................................................................................................................43
5. CONCLUSÃO.................................................................................................................................48
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................49

13
 1. INTRODUÇÃO

Na atualidade, todos os dias muitos contratos são firmados entre empresas e

prestadores de serviços para a realização de atividades de todo o tipo. No âmbito industrial,
focando na área de engenharia mecânica, as atividades de montagem, reparo e manutenção
são as mais comuns, e dentro delas há uma infinidade de nichos que podem ser
mencionados. Neste contexto de prestação de serviço, o orçamento é muito importante, é a
etapa inicial para a execução de um projeto.

O Brasil apresenta um cenário preocupante nesse sentido. Um estudo realizado pela

McKinsley que é uma empresa de consultoria empresarial, constatou que desde 2015 a
produtividade industrial vem caindo. Em uma análise de 100 megaprojetos no país, foi
identificado que 80% destes estouraram o orçamento e tiveram atrasos de pelo menos 20
meses. É importante considerar que “o orçamento é um instrumento de planejamento e
controle de longo prazo” (SOARES, 2011, p. 14).
A gestão empresarial onde o processo de orçamentação está contido é um dos fatores
mais importantes dentro de um negócio, que consiste na habilidade de administrar a
empresa. A crescente demanda por rapidez na construção, menores custos e maior controle
da qualidade geram uma complexidade na gestão do processo de projeto (DA SILVA,
MELHADO, 2014, p. 1). O reconhecimento de mercado das empresas não se define apenas
na capacidade de as mesmas gerarem um produto ou serviço de qualidade, mas na aptidão
que a empresa irá ter de gerenciar todas as áreas que possui e gerir pessoas, que são pontos
diferenciais do sucesso empresarial.
É necessário levar em conta que

A ineficiência do planejamento dos gastos pode fazer com que a empresa não
utilize todo o potencial do seu capital, gerando inúmeros imprevistos e tendo que
tomar muitas ações emergenciais ao longo da obra para recuperar os desvios de
custos (CELERE, 2020, n.p.).

De acordo com a Celere (2020), existem 6 erros comuns que são cometidos na
elaboração de um orçamento e geram prejuízos, atrasos e gastos extras. Esses erros são:

 Falta de conhecimento específico sobre o projeto;

 Não incluir todos os custos, diretos e indiretos;
 Não calcular os benefícios e as despesas indiretas (BDI);
 Falta de detalhamento do orçamento;
 Problemas de comunicação;
14
  Não considerar imprevistos.

As etapas para o desenvolvimento de uma proposta orçamentária para a execução

de um projeto são basicamente divididas em: Recebimento do memorial descritivo que é
um documento enviado pelo cliente onde descreve detalhadamente suas necessidades. A
visita técnica ajuda a sanar dúvidas que a empresa prestadora do serviço possa ter em
relação ao memorial descritivo e a estabelecer um contato mais próximo cm cliente. Na
parte de estudo do projeto é realizada toda análise de escopo, cronograma, riscos
envolvidos, recursos necessários, entre outras análises. Depois de toda análise do projeto é
desenvolvida toda a estruturação do orçamento.
O foco deste trabalho é desenvolver uma proposta orçamentária estruturada nesses
aspectos, utilizando um modelo de projeto executado por uma empresa do setor metal
mecânico da cidade de Rio Grande/RS. O desenvolvimento será feito voltado para o
levantamento de custos para esta proposta orçamentária, que inclui:
 Levantamento de custos de MO;
 Levantamento de custos de ferramentas;
 Levantamento de custos de consumíveis,
 Reservas de contingenciamento,
 Levantamento de custos de overhead (BDI),
 Levantamento de custos de imposto.

Por questões de anonimato a empresa utilizada para o estudo de caso terá como
nomenclatura Empresa X.

1.1. OBJETIVOS

 Objetivo geral
Apresentar uma proposta metodológica de orçamentação para o setor de prestação
de serviço metalmecânico, utilizando como estudo de caso uma empresa de Rio
Grande/RS.

 Objetivos Específicos
- Estabelecer um método para levantamento de custos que envolvem mão de obra;

- Estabelecer um método para levantamento de custos de consumíveis;

15
 - Estabelecer um método para levantamento de custos com equipamentos;

- Comparar o orçamento utilizado pela empresa estudada com o proposto

pelo projeto.

1.2. JUSTIFICATIVA

Observando a lacuna existente nas empresas referente a questão orçamentária, e

através de vivência no meio industrial e pesquisas bibliográficas, constatamos que este
setor nas empresas é um nicho carente de profissionais capacitados, estruturas de
orçamentação consolidadas e de informações mais dinâmicas. Dessa maneira, verificamos
a necessidade de abordar este assunto, possibilitando dessa forma, a construção de um
modelo de desenvolvimento orçamentário para projetos no setor metalmecânico, que
tenham um viés acessível e básico.

Um projeto orçamentário bem desenvolvido é de extrema importância para a gestão

da empresa. Este é o primeiro passo para garantir que a organização possua um controle
financeiro eficaz.

Neste contexto, o trabalho desenvolvido tem por objetivo expor uma visão mais
detalhada desta questão, colocando em foco o levantamento de custo e a importância deste
processo em si. Muitas falhas cometidas são atribuídas a outros fatores, ignorando a parte
orçamentária. Conforme Pires e Sathler (2018),

Os desafios na orçamentação pública brasileira de desempenho são todos aqueles

postos para ela em qualquer tempo e lugar: concepção e implantação de sistema
de custo, concepção e implantação de sistema de indicadores de resultados e
técnicas de avaliação, estruturação de sistema decisório orçamentário (PIRES,
SATHLER, 2018, p. 84).

Após está série de fatores expostos, é visível que este assunto precisa ser abordado.
E por isso o trabalho desenvolvido é de grande importância, para atrair a atenção para esta
questão e para uma exploração maior sobre este tema.

1.3. ESTRUTURA

O projeto tem como estrutura base a seguinte cronologia estrutural:

O primeiro capítulo tem o intuito de expor de uma maneira introdutória o tema que
está sendo abordado, mencionando o contexto do projeto de graduação com objetivos,
justificativa e estrutura.
16
 O segundo capítulo trata do referencial teórico utilizado, abordando os principais
pontos inseridos no orçamento executado. Irão ser abordados métodos, processos, e
conceitos integrantes da gestão de orçamentos que auxiliam as empresas a aumentar a
eficácia dentro do mercado de atuação com a intenção de alcançar os seus objetivos.

O terceiro capítulo trata da metodologia proposta para a orçamentação que será

desenvolvida a partir do que foi estabelecido no referencial teórico.

O quarto capítulo traz a metodologia empregada no projeto na forma de resultados,

o estudo de caso utilizado, os resultados obtidos e um comparativo de como se executava
orçamentos na empresa X e como foi desenvolvido no projeto.

E por fim é abordada a conclusão relativa ao que foi construído, e é exposto o

referencial bibliográfico.

17
 2. REFERENCIAL TEÓRICO

O foco do trabalho em questão é voltado à estimativa de custos para um escopo pré-

definido de fabricação metalmecânica, onde serão apresentados os tipos de custos a serem
considerados.
Segundo Leone (2000), os custos são definidos como o consumo de um fator de
produção medido em termos monetários para a obtenção de um produto, de um serviço ou
de uma atividade que poderá ou não agregar renda.

2.1. CUSTOS QUANTO À IDENTIFICAÇÃO

 Custos Diretos

Para Leone (2010, p.35) “são aqueles custos que podem ser facilmente identificados
com o objeto de custeio, são os custos diretamente identificados a seus portadores ”. Os
custos diretos são aqueles onde a sua identificação se relaciona com a produção de bens ou
serviços. Podem ser descritos como os componentes dos produtos. Exemplo: Para fabricar
uma estrutura como produto final são necessários componentes como matéria-prima (ferro
em perfis, chapa, tubos, etc.).
Esses componentes formam os custos diretos, que se caracterizam pela medida
identificável apresentada pelo material consumido, como unidade, peso, pacote, caixa, mão
de obra por produto, dentre outros (OLIVEIRA, 2018).
Os custos têm uma diferenciação conforme a sua natureza. Para cada tipo de custo
é adotado um critério de apropriação ou distribuição. A empresa necessita de um sistema
que realize o registro e anotações para que seja possível verificar a quantidade de material
utilizado e qual custo o mesmo está gerando.

 Custos Indiretos

Segundo Leone (2010, p.35) “são aqueles custos que não são facilmente
identificados com o objeto de custeio ”. Os custos indiretos são o oposto dos custos diretos:
eles não são passíveis de vinculação a um produto ou serviço em específico. Podemos citar
como exemplo o seguro que uma empresa possui em sua unidade fabril.
Os custos indiretos, conforme Martins (2001), não conferem uma condição passível
de mensuração objetiva, e qualquer que seja a tentativa de vinculação dos mesmos deve ser
18
realizada de forma arbitrária e/ou estimada.
Eles possuem uma necessidade distributiva, uma modelo de rateio, onde são
relacionados com o projeto em geral, por exemplo.
Dito isso, só é possível distinguir um custo como direto ou indireto quando um
produto específico ou uma parcela do serviço é colocado como parâmetro. Pode-se citar
como exemplo a fabricação de uma estrutura: a matéria-prima tubos qualifica-se enquanto
custo direto, já o salário do soldador que realiza a atividade é um custo indireto.
Porém, de acordo com Vargas (2009), se o objeto de análise for a atividade realizada
na fabricação de uma estrutura, o salário do soldador se configura como um custo direto.
Tudo depende do parâmetro analisado.

2.2. CUSTOS QUANTO AO VOLUME PRODUTIVO

 Custos Variáveis

De acordo com Leone (2010, p.39) “são os custos que variam de acordo com os
volumes das atividades devendo estar representados por bases de volume, que são
geralmente medições físicas ”. Os custos variáveis têm uma ligação direta com o volume
produtivo: quanto maior o volume de produção maior será o custo variável. São custos
dependentes da realização das atividades da empresa. Quando um produto ou serviço não
é realizado, os custos variáveis são nulos.
Caso seja considerada uma unidade de tempo, como mês, o valor de custos com os
materiais utilizados no projeto tem uma variação que depende do volume produzido.
Assim, os materiais caracterizados como diretos são custos variáveis.
Em suma, os custos variáveis são todos os custos que tem uma alteração conforme
o volume produtivo. Quanto maior a produção, mais custos variáveis são agregados.

 Custos Fixos

Para Leone (2010, p.41) “São custos que não variam com a variabilidade da
atividade escolhida. O valor total dos custos permanece praticamente igual ”. Os custos
fixos se configuram como o somatório das despesas de uma empresa em funcionamento,
mesmo que produza ou realize nenhum produto ou serviço (CREPALDI, 2018).
Os custos fixos têm uma relação direta com a estabilidade de sua geração. Quando

19
os custos apresentam uma constância apesar das alterações, na esfera das atividades
operacionais, estes independem do volume de produção. Mesmo que seja produzida uma
ou 500 unidades o valor do custo irá permanecer igual (OLIVEIRA, 2018).

2.3. CUSTOS DE MÃO DE OBRA

De acordo com Domingues (2021), a escolha da mão de obra depende do tipo de

execução das atividades realizadas no projeto, podendo ser dividida entre mão de obra
direta e indireta. Assim, podemos citar um exemplo de fácil entendimento: “os mecânicos
empenhados diretamente na execução dos serviços de instalação de um equipamento,
pondo a ‘mão na massa’, são considerados diretos, enquanto o técnico mecânico que os
supervisiona é indireto” (FERNANDES, 2012 apud DOMINGUES, 2021, p. 39). E ainda
pode ser considerada a mão de obra de apoio.
A mão de obra é um ativo essencial na execução de projetos, e os seus custos tem
impacto direto em tomadas de decisão. Por isso, é importante saber o custo efetivo de cada
colaborador. Os custos com a mão de obra vão além de simplesmente o salário do mesmo.
Muito valores incidem no valor total da mão de obra, como, por exemplo, alimentação,
transporte, impostos, 13º salário, férias e, até mesmo, podem ser considerados custos de
rescisão em projetos de curta duração, onde o desligamento do colaborador está
programado.
Para identificar os custos de mão de obra, a empresa pode analisar documentos de
controle de projetos anteriores que sejam semelhantes, como RDO’s. Também pode se
utilizar de uma ferramenta de apontamento, onde é verificado quais os colaboradores que
realizam cada atividade por produto ou por serviço, em um período de tempo (dia, semana,
mês), e por quanto tempo o serviço é realizado (minutos, horas) (OLIVEIRA, 2018).
Ademais, os custos de mão de obra podem ser definidos por meio de projetos anteriores,
utilizando dados salariais de outros projetos similares realizados.
Normalmente as empresas utilizam a ferramenta que consiste em acompanhar
ordens de serviço. Nela, o custo é registrado de maneira direta: qual a mão de obra que foi
utilizada, por quanto tempo, quais os materiais utilizados e por quanto tempo.

2.4. CUSTOS DE CONSUMÍVEIS E EQUIPAMENTOS

O custo de consumíveis e equipamentos entra no processo de aquisições do projeto.

Tal processo inclui uma série de passos necessários, onde a finalidade é a aquisição de
20
produtos, consumíveis e equipamentos necessários para o projeto. Podem ser utilizados
como base documentos de projetos anteriores para desenvolver estimativas a partir destes.

Segundo o PMBOK (2017), a gestão das aquisições inclui processos, onde é feito o
gerenciamento e supervisão necessários para o desenvolvimento e controle de contrato,
pedidos de compra, entre outros.
A primeira etapa é o planejamento, onde são tomadas decisões relativas às compras
para a execução dos projetos, e estas são documentadas (parâmetros de compras, por
exemplo). Após o planejamento ocorre o desenvolvimento, onde são verificados os
fornecedores, as bases de preços para geração de uma planilha constando os valores dos
consumíveis, ferramentas e equipamentos necessários. E por fim, o controle, que é o
processo onde é feita a gestão dos materiais comprados, adição de materiais, exclusões e
desempenho dos materiais utilizados.

2.5. PLANO DE CONTINGÊNCIA

A gestão de contingência dentro de empresas não é um processo limitado a situações

adversas. Ela tem o papel de elaborar planos de contingência a serem usados pelas empresas
nos processos de negociação. E, também, planos que atuem em situações emergenciais para
que a empresa tenha uma garantia de integridade para com os colaboradores e clientes, e
para prestar uma espécie de suporte aos ativos da empresa em geral (DUTRA, 2017).
A gestão de contingência atua como uma ferramenta de auxílio à gestão da empresa
para a elaboração de planos que resguardem a mesma em situações adversas. As situações
de contingência dentro da empresa podem ser desde a falta de um item imprescindível para
a realização das atividades, até situações que envolvam intempéries relacionadas às
condições da natureza, como, por exemplo, chuvas que impossibilitam as atividades de
serem realizadas (DUTRA, 2017).
O planejamento correto aliado a práticas pré-estabelecidas pode determinar o
sucesso da empresa no desenvolvimento dos seus projetos, no que se refere ao
gerenciamento e tratamento de contingência corporativa.
Um exemplo muito presente nos últimos anos que demandou planos de
contingenciamento foi a Covid-19. Durante a pandemia, as empresas tiveram que enfrentar
muitas adversidades por conta de uma situação que não era esperada. Trata-se de uma crise
de saúde que assolou o planeta e que reverberou na manutenção das empresas, com a
21
diminuição de postos de serviço e redução de matéria-prima e mão de obra. Inúmeras
empresas que acreditavam estar preparadas para o momento de pandemia, na realidade não
estavam. Executivos que se consideravam gestores de contingência tiveram problemas em
gerir a empresa durante o período, tomando decisões erradas que colocaram os funcionários
em risco e o futuro da empresa também. O argumento usado pelos executivos foi: “não
conhecemos o que estamos enfrentando” (DUTRA, 2017).
É nesse ponto que o plano de contingenciamento entra em cena. Trata-se de uma
aposta na metodologia de gestão de riscos que tem um papel estratégico fundamental, pois
estimula os gestores a desenvolver um pensamento prévio nos impactos que o negócio
sofrerá.
O princípio para o desenvolvimento de um plano de contingência é o planejamento.
De acordo com Martins (2021), o plano de contingência atua como uma estratégia para a
empresa em caso de uma situação adversa que foge ao planejamento. Se desenvolvido de
maneira correta, possibilita a mitigação dos riscos a auxilia na normalização das situações.
O planejamento utiliza todos os dados disponíveis para que seja possível elaborar
cenários onde eventuais problemas possam aparecer e verificar quais os impactos que o
projeto pode sofrer, vislumbrando uma situação futura. É feito a identificação dos riscos, a
separação destes por gravidade e probabilidade e são definidos quais os riscos mais
impactantes.
Após o desenvolvimento do planejamento é feita a execução, onde as ferramentas
de contingência são aplicadas, como a matriz de riscos, análise de reservas, análise de
impactos, plano de resposta e a disseminação.

A última etapa para o desenvolvimento do plano de contingenciamento ocorre após

o mesmo estar vigente. É necessário que seja realizado o controle e monitoramento das
condições que levaram sua criação, para verificar se uma situação de risco de fato
aconteceu e se o plano desenvolvido foi eficaz nesse sentido; se não apareceram novos
fatores a serem adicionados no plano de contingenciamento.

2.6. BDI

Segundo o TCPO (2010), a sigla BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) remete a uma
taxa que é adicionada dentro do custo de um projeto, onde a sua função é cobrir despesas
indiretas da empresa. Dentro do BDI, também estão inclusos os riscos do empreendimento,
despesas financeiras incorridas, tributos operacionais e outras despesas comerciais. O lucro
22
da empresa e os resultados são derivados de operações que levam em conta dados objetivos
referentes a cada projeto desenvolvido.
A taxa BDI não deve estar sujeita simplesmente a um valor arbitrado pela empresa.
A mesma tem o dever de estabelecer e descrever os componentes que estão inclusos na
taxa.
Para Oliveira (2017), o BDI corresponde às despesas indiretas que incidem sobre o
custo direto, mais o lucro planejado pela execução de projetos, e impostos aplicáveis, que
tem reflexo no preço final. A taxa de BDI pode ser inserida quando os custos unitários são
compostos ou no fim do processo de orçamento. Ela tem, portanto, um papel de
complemento orçamentário.
Os custos indiretos tem uma decorrência do âmbito estrutural da empresa, e não
devem ser atribuídos diretamente a execução de um projeto (DIAS, 2011 apud OLIVEIRA,
2017). Os custos que tem mais impacto são:
 Taxa de custo financeiro;
 Taxa de tributos federais;
 Taxa de risco do empreendimento;
 Taxa central administrativa;
 Taxa de tributos municipais;
 Taxa de despesas de comércio;
 Taxa de lucro.

A composição do BDI tem de adicionar itens relativos aos custos indiretos

administrativos, taxa de risco da empresa, capital de giro, todos os tributos, custos de
comércio e lucro. Os custos que compõem a infraestrutura da empresa, mobilização e
desmobilização, entre outros, não devem estar inclusos no BDI (TASAKA, 2006 apud
OLIVEIRA, 2017).
O custo de overhead pode ser considerado um tipo de custo indireto, mas com
relação às despesas gerais. Tendo como referência as despesas de funcionamento da
empresa, esta modalidade de custo está inserida dentro do BDI. O overhead são as despesas
indiretas que a empresa possui para atuar, indiferente do contrato executado. De uma
maneira simples, os custos de overhead são aqueles que necessitam ser rateados dentro do
custo geral do projeto.

23
 2.7. IMPOSTOS SOBRE SERVIÇOS

Os impostos sobre serviços são deduzidos quando a empresa tem como fator gerador
a prestação de serviços, o que ocasiona uma obrigatoriedade no pagamento do imposto.
Existem dois impostos conhecidos que são ligados à prestação de serviços: o ISSQN
(Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza) e o ICMS (Imposto Sobre Circulação de
Mercadorias e Prestação de Serviços).
Em 2007 foi implementado um imposto bastante usado por empresas prestadoras de
serviços: o Simples Nacional, regido pelo Estatuto Nacional da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte. Sua atuação ocorre por meio de um regime especial unificado
de arrecadação de tributos e contribuições incidentes sobre microempresas e empresas de
pequeno porte (ANDRADE, 2010). O seu principal objetivo é a redução da carga de
tributos através da unificação de tributos federais variados em um único.
Segundo a Lei complementar Nº 123 de 2006, o imposto funciona com uma alíquota
global de 4,5% a 33%, dependendo da receita bruta da empresa, com relação à atividade
desempenhada que está descrita no anexo II da mesma.
O ramo de atuação da prestadora de serviços se configura como prestação de
serviços e, pelo faturamento anual médio, se caracteriza como uma empresa de pequeno
porte. Para a empresa estar na faixa de utilização do simples nacional, o faturamento não
deve ultrapassar R$ 360 mil reais para microempresas e de R$360 mil a R$4,8 milhões para
empresas de pequeno porte. O valor da alíquota tem uma variação mensal de acordo com
o faturamento. A figura abaixo 1 mostra a faixa de alíquotas segundo o imposto Simples
Nacional.

Figura 1 – Alíquotas do Simples Nacional.

Fonte: ://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm. Acesso em: 24 jan. 2023.

24
 Conforme Andrade (2010), muitos empresários entendem que a utilização do
Imposto Simples Nacional é muito vantajosa, pois pode proporcionar uma economia de até
70% em comparação ao lucro real e presumido. Mas, o uso desse tipo de tributo deve passar
por uma análise prévia, já que dependendo da empresa o Simples Nacional pode não ser
uma boa opção.

25
 3. METODOLOGIA PROPOSTA PARA A ORÇAMENTAÇÃO

Na metodologia serão abordados os tipos de levantamentos de custos que devem ser

considerados em uma orçamentação, e que farão parte da metodologia proposta.
O objeto tomado como referência para o desenvolvimento da metodologia é uma
peneira de rejeitos vibratória modelo 704-SB01, onde a Empresa X, que é o caso a ser
estudado, presta serviços de fabricação e montagem metalmecânica para o mercado
industrial de Rio Grande (RS) e região, e tem a demanda de fabricação para o equipamento
mencionado.
As etapas para o desenvolvimento de uma proposta de orçamento para a execução
de um projeto são basicamente divididas em:
 Recebimento do memorial descritivo: Documento onde consta os detalhes do
projeto, pontos que o cliente julga necessário, padrões de qualidade, fabricação,
entre outros.
 Visita técnica: Etapa onde o representante da empresa vai até a contratante para
analisar o equipamento que necessita ser reparado. No caso de uma fabricação, é
enviado à contratada um memorial aprofundado com os detalhes de fabricação do
projeto. Assim, a contratante pode dimensionar todos os custos envolvidos.
 Estudo do projeto: Com o MD em mãos, a contratada consegue analisar todos os
custos que envolvem o projeto.
 Orçamento: Após a análise do projeto, é feito o levantamento de todos os custos e,
então, é elaborado o orçamento para a execução do projeto.

Para o desenvolvimento da metodologia que dará origem aos resultados, foram

estabelecidos passos a serem seguidos, no formato de um roteiro para a elaboração da
proposta orçamentária. São estes:

 Levantamento de custos MO;

 Levantamento de custos de ferramentas;
 Levantamento de custos de consumíveis;
 Reservas de contingenciamento;
 Levantamento de custos de overhead (BDI), planejamento, qualidade, engenharia,
administrativo, direção, entre outros;
 Levantamento de custos de imposto.

26
 3.1. LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE MÃO DE OBRA

Para o levantamento dos custos da mão de obra, as seguintes etapas devem ser
seguidas a fim de obter êxito no processo:

 Descrever as funções necessárias para realizar as atividades, com base no escopo;

 Determinar o quantitativo de cada função com base no cronograma (número de
colaboradores por função e tempo);
 Determinar os salários praticados;
 Acrescentar ao salário as incidências de impostos e contribuições;
 Levantamento de despesas sobre a MO: alimentação, transporte, moradia, vale
alimentação, EPIs.

Para a realização do projeto, no que diz respeito à mão de obra, foi utilizada uma
análise do escopo. Nela foram verificadas as atividades que são necessárias para o seu
desenvolvimento. Assim, após essa definição, foram calculados os profissionais
necessários para compor a equipe de execução do projeto.
 MOD: Auxiliar mecânico, Mecânico, Caldeireiro, Torneiro, Soldador e Supervisor
de produção.
 MOI: Assistente administrativo e Assistente de PCP (mão de obra de overhead).

Para o levantamento dos custos que incidem sobre os colaboradores que representam
a mão de obra do projeto, foram arbitrados valores de salários compatíveis com a região.
Dessa forma, foi utilizada a Convenção Coletiva do Trabalho (2023) do sindicato da cidade
para a categoria, e foi possível estipular os valores relativos aos benefícios.
Além dos dois valores mencionados anteriormente, os demais são estabelecidos pela
CLT, com taxa percentual padrão:
 Salário base: O valor do salário base dos colaboradores foi arbitrado a partir da
média de salário pago pela função específica na região, e considerando os projetos
anteriores.
 FGTS: Uma forma de poupança feita individualmente por funcionário, que leva em
consideração o salário do mesmo. Quanto maior o salário, maior o depósito de
FGTS por parte do empregador. O FGTS atua em uma porcentagem de 8% sobre o
salário dos colaboradores.
27
  13º salário: O empregador, por lei, tem a incumbência de pagar um 13º salário aos
colaboradores, ou um reflexo respectivo aos meses trabalhados. Este custo entra
para o cálculo de custos de mão de obra, com porcentagem de 8,33% sobre o salário
do colaborador.
 Férias: Outro direito previsto em lei são as férias ou o reflexo de meses trabalhados,
onde o colaborador tem um valor mensal de 11,11% sobre o seu salário.
 INSS + FGTS sem 13° salário e férias: O empregador tem um custo individual com
o colaborador no que diz respeito ao INSS e FGTS, no valor de 1,56%.
 Aviso indenizado: Em projetos de curta duração o valor de aviso indenizado pode
ser considerado nos custos, representando 8,33% sobre o salário do colaborador.
 Multa rescisória: A multa rescisória é outro valor que entra nos custos. Ela
representa 4,44% sobre o salário do colaborador.
 Insalubridade: No contrato em questão foi estabelecido o pagamento de um
adicional de insalubridade pelas condições de trabalho, com um valor fixo a todos
os colaboradores do projeto no valor de R$260,00.
 Vale alimentação: Pela Convenção Coletiva do Trabalho (2023) para a categoria é
realizado o pagamento de um valor referente ao vale alimentação no valor fixo de
R$517,00.
 Vale transporte: A gestão da empresa, por opção, definiu que não será
disponibilizado transporte por parte da empresa. Com isso, todos os colaboradores
receberão um valor fixo de R$213,40. Essa média de custos foi calculada a partir
dos gastos com o transporte particular ou público.

3.2. LEVANTAMENTO DE CUSTOS COM FERRAMENTAS E

EQUIPAMENTOS

Para a realização do levantamento de custos das ferramentas e equipamentos, deve

ser feita uma análise do escopo. Também devem ser avaliadas as atividades que serão
necessárias durante o processo produtivo, conforme os seguintes passos:

Planejamento:
São verificadas as atividades que serão desenvolvidas no projeto e quais as
ferramentas necessárias para todas as atividades. Esse processo deve ser executado com
minúcia.
28
Execução:
É feito um levantamento para verificar quais as ferramentas que a empresa possui
em seu estoque e quais devem ser adquiridas. Caso a empresa possua todas as ferramentas
e equipamentos necessários para a execução do projeto, pode ser feita a inclusão de uma
taxa de depreciação no orçamento. Todavia, quando existe a necessidade de compra, o valor
pode ser incluso no orçamento diluído no valor de lucro.

Controle:
É possível que durante a execução do projeto alguma ferramenta ou equipamento
estrague e tenha que ser feita uma nova aquisição. Dado esse fator, pode ser adicionado ao
orçamento uma porcentagem relativa a alguma possível compra, ou ainda arbitrar um valor
para ser incluso na reserva de contingenciamento.

Uma sequência lógica para a definição das ferramentas pode ser seguida:

 Análise das atividades a serem executadas;

 Levantamento das ferramentas a serem utilizadas;
 Estimar quantitativos de cada tipo de ferramenta;
 Comparar com projetos anteriores semelhantes.

3.3. LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE CONSUMÍVEIS

Os custos de consumíveis seguem o mesmo padrão do levantamento de custos de

ferramentas e equipamentos. Com a verificação das atividades realizadas, é possível
averiguar quais os consumíveis que serão necessários para a realização das mesmas. Se faz
uma estimativa de consumo para se obter a quantidade de consumíveis necessários para
todo o projeto. Além disso, deve se colocar uma margem de segurança que geralmente é
em torno de 20%.
É feita uma cotação dos valores dos consumíveis com fornecedores para verificar o
preço unitário de cada item e, com isso, se chegar a um valor geral. Podem ser levados em
consideração projetos anteriores para definição prévia de valores. Após a verificação do
valor geral, o mesmo é adicionado ao valor do orçamento.
Uma sequência lógica para a definição dos consumíveis pode ser seguida:
 Análise das atividades a serem executadas;
 Levantamento dos consumíveis a serem utilizados;
29
  Estimar quantitativos de cada tipo de consumível;
 Comparar com projetos anteriores semelhantes.

O levantamento de consumíveis é baseado nas atividades que serão executadas,

realizando um planejamento de quais materiais serão necessários.

3.4. RESERVA DE CONTINGENCIAMENTO

Para o desenvolvimento da reserva de contingenciamento foram idealizados fatores

que possam colocar em risco a execução do projeto:
 Greves;

 Dissídio;

 Quantidade de mão de obra;

 Intempéries;

 Produtividade.

A reserva de contingenciamento tem o papel de distribuir as perdas e, assim, evitar

que estas representem um prejuízo muito grande para os resultados finais da empresa.
Exemplo:
Uma empresa tem um cronograma de entrega onde o atraso pode gerar multa no
faturamento. A mesma realiza parte de suas atividades a céu aberto. Se em uma semana
ocorrer um nível de chuvas elevado, tornando as atividades impossíveis de serem
realizadas, a empresa irá ter um atraso na sua produção. Este atraso pode levar a empresa a
ter uma redução drástica no seu faturamento. Por isso, é feito o planejamento de uma
reserva de contingência inserida no orçamento.

Alguns passos devem ser executados:

 Análise: Deve ser feita uma análise do projeto com um todo e verificado quais são
os fatores passíveis de gerar prejuízos. Fatores estes que fogem ao controle da
empresa (que não dependem dela para acontecer).

 Desenvolvimento: É realizada uma planificação onde todos os fatores ficam

30
 dispostos. Estes podem ser divididos em duas partes: os impactos sobre o custo de
mão de obra e os impactos sobre a produtividade.

 Aplicação: Após a análise e o desenvolvimento, etapas onde os impactos são

encontrados e mensurados, são realizados os cálculos dos valores, que são
adicionados ao orçamento.

 Plano de resposta: Mesmo que os custos relativos aos impactos sejam adicionados
ao orçamento, ainda é possível desenvolver um plano de ação onde ocorra o
planejamento do que pode ser feito em caso de uma situação adversa.

3.5. LEVANTAMENTO DE CUSTO BDI/overhead

O levantamento de custos BDI/overhead é realizado de forma que contemple os

custos indiretos relativos ao projeto. Assim, para este levantamento, foram considerados os
custos fixos da empresa agregados aos custos da mão de obra indireta. Todos estes custos
não terão uma precificação direta, mas serão inclusos de maneira fragmentada, ou seja, de
maneira ponderada no âmbito dos custos diretos do projeto. Cabe salientar que como a
empresa realizada muitos projetos simultâneos, os custos serão ponderados de maneira que
cada projeto assimile uma parte destes.

3.6. LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE IMPOSTOS

A empresa X é optante do imposto na modalidade Simples Nacional, como vimos

anteriormente, este é um imposto simplificado muito difundido e utilizado por
microempresas e empresas de pequeno porte. Além do imposto pelas receitas da empresa,
há também os impostos por colaborador, que já foram expostos anteriormente. Estes ficam
diluídos no custo de mão de obra do contrato.
O Imposto Simples Nacional funciona por meio de uma alíquota de 4% a 17,42%.
Mas, tudo depende do tipo de serviço realizado.
A empresa se enquadra na atividade de prestação de serviços, no parágrafo 5º do
artigo 18 da lei que rege a tributação do Simples Nacional. Diretamente, realiza atividades
de fabricação e manutenção (com retenção e sem retenção). Dessa forma, cada tipo de
atividade representa uma alíquota distinta:
 Fabricação: 9,64%

31
  Industrialização: 9,13%
 Manutenção sem retenção: 13,52%

A atividade do projeto é de industrialização e representará uma alíquota de imposto

de 9,13% sobre o faturamento da empresa X.
O imposto funciona com uma alíquota global de 4% a 17,42% sobre a receita bruta
da empresa. Para a empresa estar na faixa de utilização do Simples Nacional, o faturamento
não deve ultrapassar R$ 240 mil reais para microempresas e de R$240 mil a R$2,4 milhões
para empresas de pequeno porte.
Conforme Andrade (2010), muitos empresários entendem que a utilização do
Imposto Simples Nacional é muito vantajosa, pois esse tipo de tributo pode proporcionar
uma economia de até 70% em comparação ao lucro real e presumido. Entretanto, o uso do
Imposto Simples Nacional deve passar por uma análise prévia, já que dependendo da
empresa ele pode não ser uma boa opção.

32
 4. RESULTADOS

Os resultados é a parte do trabalho onde por meio do referencial teórico e da

metodologia se consegue embasar e verificar se o objetivo proposto foi atingido.
O objeto dos resultados é o levantamento dos custos, a comparação do que foi obtido
para com o que é utilizado pela empresa estudada e o desenvolvimento de um orçamento
final. Serão apresentados os resultados dos levantamentos de custos primeiramente de
forma individual por meio da apresentação de tabelas com os custos, e posteriormente, uma
tabela geral onde constam todos os custos do projeto de maneira agrupada.

4.1. ESTUDO DE CASO

O estudo de caso consiste em realizar a coleta e analisar informações obtidas sobre

um determinado assunto, indivíduo e grupo. Tal processo tem a função de realizar um
estudo sobre os aspectos do material em que está sendo feito o estudo de caso. É um modelo
de pesquisa quantitativa e/ou qualitativa que busca expor, por meio de um aprofundamento,
o objeto de estudo (PRODANOV, 2003 apud CZARNESKI, et al., 2015).
O equipamento utilizado como modelo para o estudo de caso será uma peneira de
rejeitos vibratória modelo 704-SB01, que é utilizada em uma empresa de grande porte do
setor industrial de Rio Grande (RS). Esta empresa realiza processos seletivos de prestadores
de serviços para a industrialização deste equipamento. A contratante fornecerá todos os
componentes de montagem. Já a contratada se encarregará de realizar a montagem.
A escolha do equipamento parte do princípio de que a empresa estudada já executou
a sua industrialização. Com isso, é possível ter uma base comparativa, onde os custo e
orçamento que a empresa X desenvolveu podem ser confrontados com o levantamento de
custo e orçamento proposto no projeto.

4.1.1. PARÂMETROS DO PROJETO ESTUDADO

Os parâmetros que nortearam a execução da proposta foram:

 Equipamento: Peneira de rejeitos vibratória modelo 704-SB01;

 Escopo: Industrialização de uma peneira vibratória;
 Prazo de entrega: 15 dias;
 Custos de material (de aplicação): Material fornecido pela contratante;
33
  Tipo de jornada de trabalho: Normal e parcial (hora extra quando necessário);
 Orçamento: Valor para industrialização (montagem) de uma peneira.
Para a industrialização da peneira de rejeitos a empresa contratada irá receber a
matéria-prima de forma bruta, como chapas e perfis, e realizará a industrialização do
material. Assim são gerados os componentes que formam a peneira. Na execução do
projeto, os custos dos materiais necessários para a industrialização da mesma são de
incumbência da contratante. Nas figuras 2,3 e 4 é possível verificar uma configuração
básica da peneira.

Figura 2 – Peneira vibratória.

Fonte: Cliente, 2022.

Figura 3 – Vistas da peneira vibratória.

Fonte: Cliente, 2022.

34
 Figura 4 – Vistas da peneira vibratória.

Fonte: Cliente, 2022.

O estudo de caso será utilizado como método para possibilitar a apresentação de

metodologia orçamentária como um modelo de levantamento simulado de custos, voltados
para um projeto real executado. O intuito é desenvolver melhorias e compará-las com os
métodos atuais utilizados pela empresa estudada, no caso, a empresa X, que é uma
prestadora de serviço do ramo metalmecânico.
Por intermédio do método de estudo de caso, pretende-se compor o desenvolvimento
dos objetivos estabelecidos, e o mesmo foi feito a partir de informações obtidas com auxílio
de um colaborador atuante na empresa, onde o projeto, que é objeto de estudo, já foi
realizado anteriormente. Com isso, foi possível verificar como funciona o desenvolvimento
da empresa em relação à formulação de orçamentos para a execução de um projeto.

4.1.2. DESENVOLVIMENTO DO ORÇAMENTO PELA EMPRESA X

O estudo de caso é desenvolvido a partir do padrão de realização de um orçamento

para projeto da Empresa X. Por meio dos objetivos definidos espera-se verificar os
possíveis problemas na execução de orçamentos por parte da empresa e oferecer uma
alternativa onde a otimização do processo orçamentário seja alcançada.
A empresa se configura como de pequeno porte e oferece a prestação de serviços na
área industrial no município de Rio Grande (RS). A prestação de serviços da empresa
35
estudada é voltada para o segmento metalmecânico, realizando montagem, fabricação e
reparos. O seu processo de realização de orçamento é um tanto simples e está estruturado
nas seguintes etapas:

 Solicitação de cotação: A contratada realiza o contato com a prestadora de serviços

e notifica sobre um escopo a ser realizado;

 Análise: Dependendo do projeto, há duas formas de proceder:

- No caso de um projeto novo de fabricação ou montagem, é encaminhado à
contratante o desenho do equipamento ou estrutura para que, com o mesmo, seja
feita uma análise, onde são verificados os critérios que definirão os custos do
projeto;
- Caso seja um projeto de reparo ou manutenção, é realizada uma visita técnica in
loco, onde é verificada as condições do equipamento ou estrutura, para que assim o
orçamento possa ser elaborado.

 Identificação das atividades necessárias: É a etapa onde a empresa com a partir

da análise feita consegue definir quais são as atividades que serão necessárias para
execução do projeto. Com base nas informações fornecidas pela contratante,
desenhos técnicos, memorial descritivo, são verificados os principais aspectos da
industrialização e é realizada a definição das atividades que serão necessárias para
a execução do projeto.

 Levantamento de mão-de-obra necessária: Após a verificação das atividades, é

feito os quantitativos de colaboradores necessários para a execução do projeto.
Comumente a empresa se utiliza da experiência dos profissionais da gestão em
projetos anteriores para definir a mão de obra necessária.

 Levantamento de consumíveis necessários: O levantamento de consumíveis

segue o mesmo padrão da mão de obra. Com base nas atividades identificadas, é
feita uma verificação de quais os consumíveis que serão utilizados.

 Desenvolvimento dos custos e prazos: Os custos são definidos a partir do

36
 quantitativo de mão de obra e consumíveis.

 Apresentação do orçamento ao cliente: Após a definição dos custos, a empresa

envia ao cliente um orçamento, onde constam os valores da mão de obra,
materiais/consumíveis e encargos. Havendo a aprovação, a execução do escopo fica
definida para começar a partir da chegada dos materiais na sede da empresa,
enviados pela contratante.

4.1.3. PROBLEMAS CONSTATADOS

Quando um projeto novo é orçado, a gestão da Empresa X não considera muitos

custos no processo de orçamentação, desconsiderando impostos e encargos que incidem
sobre os colaboradores que trabalham na empresa e materiais que serão adquiridos. Tal
situação acontece por a empresa julgar que os custos que incidem sobre os colaboradores e
consumíveis devem ser distribuídos por todos os projetos executados. Assim, os custos
ficam diluídos dentro da margem de lucro da empresa.
A margem de lucro considerada é na faixa de 50%. Porém, com a não inclusão de
todos os encargos sobre os colaboradores, consumíveis, reserva de contingência e
rateamento de custos overhead, acaba que o lucro de 50% se torna ilusório e grande parte
do mesmo é consumido pelos fatores mencionados acima.
A empresa, segundo informações, muitas vezes concluía os projetos com uma taxa
de lucro mínima, onde basicamente era possível fazer apenas o pagamento dos custos de
colaboradores e materiais, não sobrando um lucro efetivo para a mesma.
Outro ponto que vale destacar é que a empresa estabelecia um prazo arbitrado.
Todavia, não realizava um cronograma de execução, deixando o cumprimento da entrega
ao acaso.

4.2. ANÁLISE DE ESCOPO

Para a realização do projeto foram analisados os desenhos técnicos fornecidos pela

contratante e definidas as seguintes atividades:

 Montagem; Caldeiraria; Solda; Comissionamento; Pintura.

Com as funções necessárias definidas com base nas atividades, é possível

37
identificar a quantidade de cada função que se faz necessária para a execução do projeto,
e assim, prosseguir para a etapa de levantamento de custos. A Tabela 1 a seguir mostra
as atividades que serão executadas no âmbito do projeto.

Tabela 1 – Descrição das atividades do projeto.

DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM 16-QUADRO SUPORTE SILO
RIG1-DES-2021-704-03-012-SUBMONTAGEM 15-SILO
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM QUADRO LATERAL
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM QUADRO LATERAL_MIR
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM QUADRO TELA
RIG1-DES-2021-704-03-012- INSTALAÇÃO CUNHA
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM CANTONEIRA TRAV. POSTE
RIG1-DES-2021-704-03-012- MONTAGEM CANTONEIRA TRAV POSTE 2
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM CANTONEIRA TRAV FRON.
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM QUAD PROT LATERAL
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM TAMPA 1
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM QUADRO PROT. POSTERIOR
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM TAMPA 3
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM QUAD PROT FRONTAL
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM TAMPA 5
RIG1-DES-2021-704-03-012-042- MONTAGEM CHAPA SILO
RIG1-DES-2021-704-03-012-043-MONTAGEM CHAPA SILO INFERIOR
RIG1-DES-2021-704-03-012-SUBMONTAGEM QUADRO SILO
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM FLANGE INFERIOR
RIG1-DES-2021-704-03-012-INSTALAÇÃO PÉ PENEIRA-1
RIG1-DES-2021-704-03-012-INSTALAÇÃO PÉ PENEIRA-2
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM SUPORTE MOLA MONTAGEM
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM SUPORTE MOLA 1
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM REJEITO
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM TELA-SUP-MOTOVIBRADOR
RIG1-DES-2021-704-03-012-MONTAGEM NERV-SUP-MOTOVIB
RIG1-DES-2021-704-03-012MONTAGEM PENEIRA

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

38
 4.3. LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE MÃO DE OBRA

Custos MOD (Mão de Obra Direta):

Para o levantamento dos custos de mão de obra direta, foram utilizados os padrões
estabelecidos na metodologia. Assim, as funções foram identificadas e, com isso, foram
estimados os custos incidentes sobre os colaboradores a partir da Convenção Coletiva do
Trabalho (2023) e com a base salarial da região, resultando no custo total sobre a mão de
obra ilustrados nas Tabelas 2, 3 e 4 apresentadas a seguir.

Tabela 2 – Custos totais de mão de obra direta.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

Tabela 3 – Custos de mão de obra direta por hora.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

39
 Tabela 4 – Custos de mão de obra direta mensal e diário.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

Custos MOI (Mão de Obra Indireta):

Os custos de mão de obra indireta seguem o mesmo padrão da mão de obra direta,
considerando todos os custos incidentes sobre os colaboradores indiretos. Os mesmos são
expostos na Tabela 5.

Tabela 5 – Custos totais de mão de obra indireta.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

4.4. LEVANTAMENTO DE CUSTOS DE CONSUMÍVEIS

Os custos de consumíveis foram obtidos por meio da identificação dos

consumíveis necessários para o projeto, tendo em vista que o fornecimento de
componentes necessários para a industrialização da peneira como chapas, perfis por
exemplo, serão fornecidos pela contratante. O tipo de consumível, quantidade e valor
unitário e total é apresentado na Tabela 6. Os valores para os mesmos foram obtidos
com a consulta de valores de consumíveis utilizados em projetos anteriores e realizando
uma pesquisa de mercado com alguns fornecedores.

40
 Tabela 6 – Custos de consumíveis.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

4.5. LEVANTAMENTO DE CUSTOS FIXOS

Os custos fixos representam todos os custos da empresa que não são

diretamente ponderados para a contratante, mas devem ser considerados para o
desenvolvimento do orçamento. Foi realizado levantamento de todos os custos fixos da
empresa, conforme Tabela 7

Tabela 7 – Custos fixos da empresa .

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

4.6. RESERVA DE CONTINGENCIAMENTO

A reserva de contingenciamento foi elaborada utilizando os principais fatores

que possam causar risco ao projeto, gerando atrasos e, consequentemente, possíveis
perdas. Os fatores utilizados são os de risco básico, que devem ser considerados dentro
41
de qualquer projeto. Por exemplo: A falta de produtividade gera um atraso na esfera da
execução.
Muito contratos preveem multas para o atraso nas entregas. Logo, as empresas
devem estar preparadas para este tipo de situação. A reserva de contingenciamento
auxilia a empresa a possuir um resguardo caso uma situação desta categoria aconteça.
A Tabela 8 ilustra os fatores levados em consideração para os cálculos das
contingências no projeto. Fatores estes que podem impactar nos custos referentes a mão
de obra, e nos custos referentes a produção. Por exemplo, o superdimensionamento da
mão de obra para o e projeto, e condições climáticas desfavoráveis.

Tabela 8 – Reserva de contingenciamento.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

4.7. CÁCULO GERAL DOS CUSTOS

A Tabela 9 expõe todos os custos relativos ao projeto de maneira agrupada e

geral, custos de mão de obra, custos de consumíveis, custos de overhead, reserva de
contingenciamento, além do lucro planejado e os encargos de impostos que incidem no
projeto.
Também são expostos os percentuais de lucratividade aplicados sobre esses
custos, que geram o lucro planejado.

42
 Tabela 9 – Calculo geral dos custos.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

4.8. COMPARATIVO

A empresa estudada realiza os seus orçamentos de maneira simples, deixando de

considerar muitos custos. Em um projeto como o estudado, eles são basicamente divididos
em custos de mão de obra, consumíveis e encargos. Caso não sejam analisados com maior
exatidão, possivelmente acarretará em perdas no lucro do projeto.

Na Tabela 10 a seguir estão dispostos os levantamentos de custos relativos a mão de

obra da Empresa X para o projeto de industrialização da peneira vibratória.

43
 Tabela 10 – Custos de mão de obra da empresa X.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

Na Tabela 11 é exposto o levantamento de custos de consumíveis que a Empresa X

realiza.

Tabela 11 – Custos de consumíveis da empresa X.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

Na Tabela 12 são apresentados os custos totais de mão de obra, consumíveis e os

custos de impostos orçados, bem como a taxa de lucratividade planejada da empresa para
o projeto com o valor de lucro em reais. Também é exposto o custo total do orçamento que
será repassado ao cliente.

Tabela 12 – Custos, lucro e valor final do orçamento da empresa X.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

44
 Com uma breve análise da planilha 11, é possível verificar que a empresa X
estabelece uma lucratividade de 50% para o projeto, valor este que é gerado a partir da
imposição desta lucratividade sobre o valor base do custo de mão de obra e de consumíveis.

Orçamento desenvolvido pela empresa estudada (Empresa X)

A tabela 18 retrata o orçamento final apresentado pela Empresa X a contratante,

descriminando os custos gerais de mão de obra, material/consumíveis e encargos,
totalizando um valor final de orçamento de R$16.025,45. Também são expostos os dados
da Empresa X, prazo de entrega, descriminação do equipamento e outras informações,
conforme mostrado na Tabela 13.

Tabela 13 – Orçamento final da empresa X.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

45
 Orçamento final proposto pelo projeto de graduação

A Tabela 14 mostra o orçamento final proposto pelo projeto de graduação, onde são
expostas as informações relativas ao projeto, a descriminação do equipamento, custos finais
de mão de obra, consumíveis e encargos.

Tabela 14 – Orçamento final proposto pelo projeto de graduação.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

46
 A Tabela 15 mostra o comparativo de percentual de lucro planejado, o lucro
planejado em Reais e o comparativo dos valores finais de orçamento. Tal comparativo é
feito no confronto dos dois orçamentos, o realizado pela Empresa X e o proposto pelo
projeto de graduação.

Tabela 15 – Comparativo de lucratividade planejada dos orçamentos.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2023.

O orçamento utilizado pela empresa propõe uma lucratividade de 50%. Porém, o

mesmo se compõe de forma ilusória, dado que a empresa não engloba todos os valores
necessários no seu orçamento, deixando de fora muitos custos que são importantíssimos.
Já o orçamento proposto fixa uma taxa de lucratividade menor. Nele, todos os custos são
levados em consideração. Desse modo, a empresa acaba por ter um lucro real maior, uma
vez que os riscos pela não inclusão de certos custos foram mitigados.

47
 5. CONCLUSÃO

Com base nos resultados obtidos, verificou-se que foi possível cumprir os objetivos
que haviam sido estabelecidos no princípio do trabalho. Assim, foi possível realizar a
apresentação de um modelo eficaz de metodologia orçamentária com o que foi exposto, e
em comparativo com a base orçamentária utilizada pela empresa que foi objeto de estudo.
Ficou evidente que a metodologia utilizada para composição da proposta
orçamentária tornou o orçamento mais real, e possivelmente, não irá trazer problemas
futuros na realização do projeto, como o comprometimento do lucro pela execução do
projeto, que é um dos problemas da empresa estudada. Foi também verificado que a
aplicação da metodologia proposta em um projeto real pode estabelecer uma padronização
orçamentária gerando um configurador para orçamentos, e bom como melhorar o fluxo
orçamentário da empresa X
Foi aplicado um grande esforço por parte dos autores para tornar o trabalho uma
ferramenta que apresente melhorias na formulação de orçamentos de projetos no que tange
à área de fabricação e montagem metalmecânica. Tal esforço se deu a partir da busca por
conhecimento prático e acadêmico, com uma ideia de otimização para o desenvolvimento
de orçamentos para um projeto. Mesmo que existam fatores limitantes, o trabalho
desenvolveu a metodologia orçamentária sobre um projeto específico e buscou trazer uma
vertente prática para o processo.
Consideramos que o trabalho apresenta pontos que contribuem para o
desenvolvimento de projetos. Caso seja feita a utilização dos modelos realizados, isto trará
benefícios para o utilizador, o que já pode ser considerado um sucesso para o projeto. A
ideia principal era justamente essa: desenvolver uma proposta que pudesse ter uma
utilização no âmbito real.

48
REFERÊNCIAS

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