Michael Versao Final

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
REGIONAL CATALÃO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DO PROJETO DE TRABALHO EM UMA

EMPRESA RENOVADORA DE PNEUMÁTICOS POR
MEIO DO ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
MICHAEL FELLIPE DE SOUSA ALMEIDA
Catalão, GO, Brasil

2018
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Ribeiro Moura

2018
Trabalho de conclusão apresentado ao curso

de Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Goiás, Regional Catalão, como
parte dos requisitos para a obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Ribeiro Moura

2018
Universidade Federal de Goiás
Regional Catalão
Curso de Engenharia de Produção
A Banca Examinadora, abaixo assinada,

aprova o Trabalho de Conclusão de Curso

elaborado por
Michael Fellipe de Sousa Almeida
como parte dos requesitos para a obtenção do grau de

Bacharel em Engenharia de Produção
______________________________________
Prof. Dr. Ricardo Ribeiro Moura (Orientador)
______________________________________
Prof. Me. Nome do Membro da Banca 1
______________________________________
Prof. Esp. Nome do Membro da Banca 2
Catalão, 25 de junho de 2018.

iii
DEDICATÓRIA
A Deus, princípio e fim de todas as coisas, refúgio e sustento para construção e finalização
deste.
Às duas mulheres essenciais em minha vida. À Ilma Sousa, minha mãe e à Maria Ana Romeiro,
minha avó. Pessoas marcadas pelos desafios e que sempre com amor regaram meus dias com
zelo e afeto, me ensinando que dificuldades nunca serão empecilhos capazes de nos fazer
desistir. A elas sou eternamente grato e dedico não só este trabalho, como minha graduação e
todo meu esforço para chegar até aqui.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por sempre ser sustento e abrir as portas para finalizar este trabalho.
Aos familiares e amigos, pelo suporte e pela torcida durante essa jornada.
Ao Sr. Josiclair Pires, instrumento fundamental para a realização da investigação.
Aos senhores Otoniel e Sérgio Mesquita por darem liberdade e total acesso à pesquisa em sua
empresa e oferecerem suporte total às dúvidas e questionamentos.
Ao professor Ricardo Ribeiro Moura, por acompanhar e orientar durante cada passo na
trajetória da finalização deste.
v
“Não morre aquele que deixou na terra a melodia de seu cântico na música de seus versos”
Cora Coralina
vi
RESUMO
Tendo vasta aplicabilidade, seja no dimensionamento da produção, seja na redução de esperas

desnecessárias, na formulação de rotas eficazes, bem como que na padronização dos métodos
de trabalho, as ferramentas de tempos e métodos e o estudo do trabalho dão grande respaldo a
objetivos como estes citados e outros que fazem parte do escopo organizacional. O presente
trabalho tem como fundamento, analisar a linha produtiva de uma empresa renovadora de
pneumáticos, elencando através das ferramentas e premissas da engenharia de tempos e
métodos, os detalhes e os pontos críticos do processo. O ponto chave do estudo partiu da
cronoanálise do processo da empresa, o que possibilitou fomentar ferramentas de análise e
resolução de problemas. Para o processo de medição, foi especificado que, por se tratar de um
processo mais variável diante das avarias apresentadas por cada pneu, foi necessário nivelar a
amostra para que os dados tivessem alto nível de confiabilidade. Com a amostra nivelada,
obtiveram-se os tempos médios dos processos, o que permitiu calcular o número de ciclos
apontados por 90% de confiabilidade. Além disso encontraram-se os tempos normais e padrão,
partindo das análises de fatores de ritmo e níveis de tolerância das atividades. Confrontando os
tempos médios aos tempos padrão encontrados, foi possível perceber que a maior variação se
encontra na tarefa de escareação com quase 6 minutos de diferença. Preocupou-se em investigar
a intensidade de execução do operador durante o processo por meio do diagrama homem-
máquina e do gráfico de Gantt, além de elaborar diagnóstico quanto ao layout da renovadora.
E, pautando nos tempos normais e padrão, fomentar o mapa do fluxo de valor dos estados atuais
e futuro, respectivamente. Por fim, conclui-se o efetivo detalhamento do processo de renovação
por meio das ferramentas de projeto de trabalho aqui apresentadas. Sugere-se a nivelação das
amostras de pneus por meio de uma classificação prévia que determine maior aperfeiçoamento
do padrão já apontado no processo.
Palavras-chave: Tempos e métodos, renovadora de pneus, projeto do trabalho, cronoanálise.

vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
2. REFENCIAL TEÓRICO 3
2.1 Estudo dos métodos 3
2.1.1 Ferramentas de análise e solução de problemas 5
2.1.2 Projeto de postos de trabalho: ergonomia 10
2.2 Estudo de tempos e movimentos 13
2.2.1 Cronoanálise 13
2.2.1.1 Fator de ritmo e Tempo normal 15
2.2.1.2 Fator de tolerância e Tempo padrão 16
3. METODOLOGIA 17
4. RESULTADOS 19
4.1 Apresentação da empresa 19
4.2 Análise do projeto de trabalho 19
5. CONCLUSÃO 35
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 37
7. ANEXOS 42
8. APÊNDICES 44
1. INTRODUÇÃO
Para Peinado e Graeml (2007, p.87) investigar os tempos, movimentos e métodos de

trabalho, sugere determinar o papel central que define o aumento da produtividade e a liderança
nos patamares de competitividade, além de definir métricas e parâmetros que atinjam respostas
financeiras positivas. Quinta (2011, p.3) defende que os sistemas produtivos das organizações
devem evoluir a fim de que as respostas aos estímulos dos clientes sejam atendidas com rapidez
e eficácia. É possível comprovar através de resultados nos trabalhos de Cruz (2008), Bandeira
(2012), Andrade (2006), Quinta (2011), Cunha (2012) e Gaspar (2016), a possibilidade de
sofisticar a metodologia de trabalho, abrangendo além das condições físicas e motivacionais, a
métrica de padronização das atividades e dos processos.
Validando a relevância do estudo de tempos e métodos, indo ao encontro da proposição
de aperfeiçoar os processos, Anis (2010, p. 3) relata o alcance de metodologias cuja a finalidade
seja apresentar dados seguros de tempos das atividades, oferecendo visão sistêmica do trabalho,
seja em seu roteiro, balanço de linha, carga homem-máquina, ou em níveis de produção e
qualidade, dentre outros aspectos. Abordagens como a de Tonucci (2008) e Rocha e Navarro
(2014) elucidam a maneira de como a incidência do estudo pode alterar no crescimento
industrial a partir da investigação da capacidade de produção, temporização de processos,
estabelecimento de tempo padrão ao sistema, o que implica na exclusão de atividades
desnecessárias.
A pluralidade dos trabalhos indica resoluções positivas quanto ao estudo dos métodos.
Já que suas abordagens estão atreladas a procedimentos em diversas áreas de aplicação, indo
desde o estudo de viabilidade em sistemas agrícolas, como por exemplo em sistemas de
colheitas (ROBERT, 2013; LOPES, 2007; BANTEL, 2010; GONÇALVES et al., 2014),
passando por aplicações em processos de construção civil (YOSHIDA, 2010; ROCHA
JUNIOR, 2014) e, até mesmo em atividades de saúde e enfermagem (SANCINETTI; GATTO,
2007).
Isso porque a aplicação desses procedimentos dá às organizações e aos responsáveis
pelo processo, uma visão mais sistêmica e a possibilidade de tomada de decisão mais acurada
e fomentada por maior exatidão, evitando assim, variações abundantes (JURAN, 1991 apud
ANIS, 2010, p. 3). Nesse aspecto, ao buscar nichos de produção favoráveis à aplicação dessas
técnicas e metodologias, encontrou-se ambiente favorável de pesquisa na indústria de
pneumáticos.
2
Com base nos dados da Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos (ANIP), o

setor abrange em torno de 0,7% do Produto Interno Bruto (PIB) industrial do país, atendendo a
todos os fabricantes de veículos e com geração de cerca de 29,5 mil empregos de forma direta
e 160 mil de forma indireta. Ainda de acordo com a ANIP, mesmo com a indústria em crise e
fatores como, a baixa na produção no ano de 2014 e o decréscimo de cerca de 15% na produção
de veículos, as vendas atingiram recorde, por volta de 74,3 milhões de pneus (MARRONE,
2015, p. 27). Dentro desse cenário há grande preocupação em relação ao descarte de pneus
usados para que se limitem possíveis danos ambientais. Para isso, existe a necessidade de uma
rede com soluções de coleta, transporte, armazenamento, reaproveitamento dos pneumáticos,
renovadores e destinação final (Mattioli et al, 2009, p. 6).
Inseridas nesse contexto, as empresas de reforma e renovação de pneus já utilizados,
auxiliam no suporte do reuso destes materiais. Como elucidado pela ANIP, esse grupo de micro
e médias empresas especializadas na remoldagem e reforma, tem papel fundamental na cadeia
(MARRONE, 2015). Para a Associação Brasileira de Recauchutadores, Reformadores e
Remoldadores de Pneus (ABR), a utilização de pneus reformados se trata de uma alternativa
financeiramente viável, segura e ecologicamente correta (MOREIRA et al., 2010).
Conforme Moreira et al. (2010), a ABR aponta uma taxa de reformas de pneumáticos
no Brasil que atinge a marca de 7,6 milhões entre veículos de grande porte como caminhões e
ônibus, 8 milhões de carros, 2 milhões de motocicletas e 300 mil de veículos rurais e agrícolas.
A atividade auxilia no mercado no que diz respeito à função de reduzir, de modo considerável,
custos gerados por automóveis, custos em logística, custos por serviços e custos de transporte.
A justificativa para tal suporte dos renovadores de pneus aos custos do mercado estão
intimamente ligados, ao custo do processo que analogamente representa cerca de 1/3 do preço
de um pneu novo, para veículos de grande porte. Já para um pneu de automóvel, esse percentual
aumenta para 60% se comparado a um novo (CARVALHO, 2007). O impacto desses custos
decrescidos ao logo da cadeia, incorrem ao final do processo de forma positiva, auxiliando na
economia e reduzindo o valor repassado aos clientes de produtos e serviços. Por tais fatores, a
reforma de pneumáticos corresponde a uma atividade conceituada e recomendada, sendo o
Brasil o segundo maior reformador de pneus do mundo, estando atrás somente dos Estados
Unidos (LOPES, 2005).
Porém, o mercado acumulou queda em suas vendas no biênio 2015/2016 de 35% em
perspectivas prévias. A partir desse panorama, as empresas de renovação de pneus tem tentando
reorganizar seus processos produtivos, a fim de reduzir excedentes sem afetar eficiência.
Entretanto, mesmo com as quedas, as projeções futuras são otimistas ao setor e, as organizações
3
tem a oportunidade de revisarem estratégias e se tornarem competitivas e mais desenvolvidas

(CARA..., 2016, p. 24).
Neste sentido, é perceptível a relevância de se estudar, não somente um setor até então
pouco explorado nas obras acadêmicas e literárias, mas também o comportamento de
organizações em meio ao cenário atual. Principalmente, no que tange à reordenação dos
processos e dos sistemas produtivos, bem como sua gestão de produção. O trabalho encontra
sua justificativa no contexto de entender a relação trabalhador e operação, abordando o estudo
de tempos e movimentos, engenharia de métodos e fatores ergonômicos e espaciais das
atividades.
Entende-se como objetivo geral, analisar o projeto de trabalho em uma empresa
especializada em renovação e remoldagem de pneumáticos por meio do estudo de tempos e
métodos. Como objetivos específicos, entendem-se as seguintes perspectivas:
 Realização de pesquisa bibliográfica pautada na metodologia de foco em tempos,
movimentos e métodos de trabalho, além de uma abordagem com base nas análises
ergonômicas entre operador e maquinário de operação;
 Análise de aplicabilidade e execução das ferramentas de solução de problemas na linha de
produção foco de estudo;
 Mensuração de tempos de operações e execução de tarefas a fim de compreender o processo
e elaborar padrão temporal das atividades;
 Detalhamento do tipo de layout, fluxo de processo e relação entre operações;
 Levantamento de aspectos ergonômicos e fatores que interfiram na padronização, eficiência
e ritmo das atividades;
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estudo dos métodos
O estudo de métodos de trabalho se faz como uma investigação contínua e sem fim, isto
porque a maneira com que se trabalha e se realizam as operações nunca deixa de mudar,
portanto o analista e/ou engenheiro, precisa estar atento às necessidades de aperfeiçoamento
das operações e as alterações necessárias (SCHIMID, 1957, p.12).
Peinado e Graeml (2005, p.89) ilustram este estudo sendo uma
[...] atividade dedicada à melhoria e desenvolvimento de equipamentos de
conformação e processos de produção para suportar a fabricação. Preocupa-se em
estabelecer o método de trabalho com relação a ajuste de máquinas, manuseio e
movimentação de materiais, layout, ferramentas e dispositivos específicos, medição
de tempos e racionalização de movimentos. (PEINADO; GRAEML, 2005, p.89)
4
Tal análise encontra sua relevância quando percebe-se a conveniência em elencar os

movimentos e metodologias importantes à execução de determinada tarefa, eliminando o que
pode ser descartado, isto é, que causa atraso na operação e aumento dos tempos, fadiga ao
operário, menor esforço aplicado e baixo capital investido (SCHIMID, 1957, p.12). O projeto
do trabalho enfatiza a maneira com que os indivíduos relacionam-se às atividades exercidas,
isto é, o que executam, a forma com que interagem com outros operadores, as tecnologias
aplicadas e os métodos empregados (PEINADO; GRAEML, 2005, p.89).
Define-se por estudo do trabalho análise que abrange diferentes aspectos da operação,
seja a integração de novas técnicas de administração da produção, bem como a eliminação de
paradigmas rígidos de execução de atividades de trabalho e até mesmo, a incorporação de
conceitos de ergonomia, higiene e segurança do trabalho, qualidade e organização do trabalho
(CAMAROTTO, 2007, p.3).
Singh (2013, p.3) fomenta que a premissa de estudar o trabalho, sua execução e
ramificações, atrela-se à necessidade de avaliar o rendimento do trabalho humano que, por sua
vez, compromete-se à consideração tanto de fatores exteriores à empresa, isto é, a visão de
mercado e o comportamento socioeconômico e, como de fatores internos, maneira como a
produção organiza-se e a viabilidade de uso da tecnologia como forma de melhorar materiais,
processos e informações (CAMAROTTO, 2007, p.4; GREASLEY, 2008, p.57). Peinado e
Graeml (2007, p.88) sugerem ainda a abordagem dessa metodologia como exposição do
processo a uma análise detalhada com ênfase seja na operação, seja na tarefa, ou em ambos, a
fim de retirar qualquer item que classifique-se como desnecessário à atividade determinando o
melhor método e de maior eficiência.
Como forma de determinação e resolução de problemas, o estudo dos métodos oferece
a triagem de um projeto a fim de definir e fornecer possíveis resoluções de problema. Conforme
Barnes (1986, p.17), é um processo geral que visa formar um pensamento lógico e sistêmico
indicando resoluções possíveis aos problemas encontrados, por meio de cinco tópicos básicos.
O primeiro ponto é a (a) definição do problema que ocupa-se em reconhecer e levantar
a discrepância presente no processo, reconhecendo sua presença e que há necessidade de
solução. Em seguida, a (b) análise do problema, preocupa-se em descrever o funcionamento e
o andamento do processo atualmente, obtendo os fatos e como incidem na problemática. O
próximo passo é (c) a pesquisa de possíveis soluções, isto é, momento em que são levantadas a
solução que se enquadre nos critérios para que, em seguida, sejam (d) avaliadas as alternativas,
filtrando o quanto a resolução se aproxima dos critérios exigidos pelo problema. Por fim, a
5
partir da definição é preciso que se (e) recomende a ação, visto que a proposição é de comunicar
ao operador que executará, as especificidades e mudanças atreladas ao processo.
Além de oferecer panorama geral da metodologia aplicada nos processos, o projeto do
trabalho possibilita maior percepção de todo o processo, apontando não só o comportamento
quanto aos métodos, mas também elencando o que a análise de tempos não consegue assimilar
em suas investigações. Isto porque o fator humano apresenta grande variação no
comportamento dado os diferentes aspectos de cada operador, quanto as habilidades, a força e
as vontades (MARTINS; LAUGENI, 2005, p.15-16).
Os benefícios e sua aplicabilidade estão atrelados desde o estabelecimento de
padronização dos processos através das formulações de programas e roteiros produtivos que
dimensionem melhor os recursos, o nivelamento de parâmetros de desempenho do ambiente
fabril e seus aspectos, o fornecimento de dados efetivos, até mesmo à análise de custos de
operação e produção, formulação de roteiros, dentre outros (DIAS, 2015, p.60-63).
Além disso, conforme elucidado por Barnes (1986, p.40-41), a eliminação de trabalhos
desnecessários nas operações traz benefícios quanto aos custos, isso porque não haverá
interrupções e atrasos no desenvolvimento da atividade e, quanto ao treinamento, visto que a
resistência por meio dos operários a novas tarefas diminui quando estes percebem a diminuição
do esforço e carga de trabalho. Isto posto, a melhor maneira de simplificar o processo é optar
por alternativas que promovam obtenção de mesmos resultados ou melhores, com custos
menores ou até próximo a zero.
2.1.1 Ferramentas de análise e solução de problemas
Dias (2015, p.57) aponta que todo o projeto do trabalho envolve decisões globais e locais
que, apesar de sua inter-relação, precisam ser bem definidas em cada uma das atividades e
trabalhos na produção. Isto é, investigar as atividades de forma local e para isso, analisar passo
a passo todo o processo de fabricação (BARNES, 1986, p.46). Alguns questionamentos compõe
o pensamento crítico na elaboração a elaboração do projeto tais como “Quais tarefas devem ser
alocadas a cada pessoa na operação?”, “Onde o trabalho deverá ser alocado no processo?”,
“Quais as condições devem ser respeitadas no ambiente de trabalho?”, “Quais as habilidades
que devem ser desenvolvidas pelos operários na realização?”, dentre outros.
Algumas ferramentas servem, tanto como instrumentos de mensuração, como critérios
que possibilitam estabelecimento de níveis de desempenho e critérios de avaliação e
investigação se o processo possui capabilidade necessária à aplicação. E de fato, atrelam-se à
6
premissa básica do projeto de trabalho de eliminar partes que não agregam valor ao produto
e/ou processo, simplificando a operação e o processo global como um todo, identificando
atrasos, distâncias de transporte, processos e requisitos de tempo e processamento (CHASE,
2003, p.130-131).
Este tópico apontará, de forma sucinta e direta, algumas das ferramentas propostas no
presente trabalho: Gráfico de Pareto, Redes PERT/CPM, Gráfico de Gantt, Fluxograma do
processo, Mapofluxograma, Carta de operações, Tabela de inter-relacionamento, Diagrama de
atividade homem-máquina e o Mapa do fluxo de valor.
O gráfico de Pareto ocupa-se, em suma, em destacar as divergências essenciais em
meio a problemas dados como triviais. Isto é, torna-se uma representação eficiente a fim de
destacar a relevância de cada uma das relevâncias envolvidas em processos e o quanto
interferem na problemática geral (PEINADO; GRAEML, 2007, p.546-547). Sua
representatividade se dá por meio de barras verticais que através de sua disposição, elucidam a
problemática através das variáveis que a compreendem e seus comportamentos quando
comparadas umas às outras (RODRIGUES, 2014, p.123-124). Conforme exposto por Menezes
(2013, p.23) essa análise de Pareto, favorece o diagnóstico de problemas (defeitos, altos custos,
mau funcionamento, reclamações, dentre outros) e abrange um número pequeno de causas
sendo que, caso sejam identificadas e tomadas as devidas correções, é possível diminuir de
forma considerável o nível de perdas no processo.
De modo geral, a análise de Pareto preocupa-se em elencar as variáveis com maior nível
de criticidade a fim de classificar prioridade, classificando seus elementos da melhor maneira
que auxilie e dê suporte à análise e à resolução de problemas. Há também, relação estreita com
o modelo de gráfico de curva ABC que tem grande valia no âmbito organizacional, em que se
aplica uma curva evidenciando as extremidades de cada variável e seus resultados acumulativos
(CARVALHO; PALADININ, 2012, p.362-363; MARTINELLI, 2009, p.143-145).
É importante entender, que para estudar o projeto de atividades e operações, em primeiro
lugar é elaborado um diagrama de redes, que aponta uma sequência lógica dos acontecimentos
ao longo do processo e a forma com que são interligados conforme sua coerência processual.
Neste sentido, a fim de dialogar com o comportamento da rede, a ferramenta PERT/CPM vem
ao encontro dessa premissa quando se propõe oferecer respaldo à coordenação de projetos
(PEINADO; GRAEML; 2007, p.491-492). Mesmo sendo abordados de maneiras tão íntimas,
existem considerações específicas para cada método que, em suma, sua diferença está na forma
em que se consideram os tempos das atividades. No PERT abordam-se três estimativas de
tempo: otimista, provável e pessimista sendo que, por meio dessas abordagens de tempo, pode-
7
se estabelecer critérios de conclusão do projeto ou, estabelecer metas diante de um cronograma

(MODER; PHILLIPS; DAVIS, 1983, p.13-14).
Já o CPM, estabelece relação com o caminho crítico da rede, isto é, o tempo de
realização das atividades sem interrupção, no caminho mais longo do diagrama, em que este
caminho deve cumprir à risca seus tempos pré-determinados para que não existam atrasos e não
comprometa a finalização do projeto (HILLIER; LIEBERMAN, 2001, p.475-476). Isto porque
a premissa do CPM está atrelada em reduzir, de maneira considerável, o tempo necessário a fim
de cumprir as operações propostas, dando margem para que não ocorram atrasos que afetem de
modo sistêmico (MODER; PHILLIPS, 1970, p.5-7). De modo geral, o PERT preocupa-se com
os tempos probabilísticos das atividades, sendo que o CPM ocupa-se de tempos determinísticos.
Entretanto, são integrados e difundidos como um sistema em que os métodos incorporam-se
com suas vantagens e métricas de análise (PEINADO; GRAEML, 2007, p.497).
Hillier e Lieberman (2001, p.471-472) fomentam aspectos importantes a considerar na
construção e elaboração no projeto de redes. O primeiro aspecto estimula o analista a estudar
suas operações do projeto que farão parte do diagrama de redes com nível detalhado almejado
pelo mesmo, a fim de entender suas especificidades e sua atuação. Seu apontamento principal
é de explodir o projeto em suas atividades individualizadas. Em seguida, os autores apontam a
importância de se identificar as relações que precedem cada uma dessas atividades. Levantando
os antecessores e predecessores de cada uma das tarefas na rede, elencando também o ponto
inicial e final, isto é, onde o diagrama de rede se iniciará e terá seu fim. Cabe nesse ponto,
levantar os tempos de início e fim de cada atividade, tempo de processamento, tempos otimistas
e pessimistas, dentre outros, conforme a abordagem de análise.
Slack, Chambers e Johnston (2007, p.305-309) apontam que para se ter maior controle
das operações e melhor acompanhamento das atividades é necessário programá-las e agendá-
las. Dessa forma é possível antecipar possíveis problemas, a partir do apontamento do
cronograma de trabalho do início ao fim do processo que se estuda. Em poucas palavras, o
Gráfico de Gantt preocupa-se em apresentar a “distribuição temporal dos processos”
(CAMAROTTO, 2007, p.29), como que em um aspecto cronológico. Sua representação se dá
por meio da descrição das atividades que estão envolvidas no processo, das barras horizontais
indicando a duração das mesmas e, por fim, as distribuições verticais atreladas à unidade de
tempo utilizadas (FRANKLIN; NUSS, 2006, p.5-6; PEINADO; GRAEML, 2007, p.59).
Além disso, o gráfico de Gantt apresenta funcionalidade para representar carga de
trabalho, simultaneidade de atividades, sequenciamento e alocação, percentual de operação
entre outros (PEINADO; GRAEML, 2007, p.253). Slack, Chambers e Johnston (2007, p.305)
8
definem também como um método de programação que de forma simples dá rica

representatividade às atividades. Entretanto, vale ressaltar que essa ferramenta não atua como
opção para otimização de projetos, isso porque ocupa-se da premissa de apresentar por meio de
visualização simplificada, o cenário atual e se for necessário, o almejado, além de fornecer
alternativas de possíveis alterações que venham a aperfeiçoar o projeto (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p.299-300)
Carvalho e Paladini (2012, p.369) afirmam que representações gráficas podem auxiliar
na exposição visual de problemas, critérios e aspectos importantes das operações. É nesse
contexto que o fluxograma do processo surge como ferramenta que traz a representatividade
do passo a passo das etapas em uma operação global. Sendo utilizada em diversas áreas por
oferecer escopo à investigação e pesquisa, essa ferramenta atua desde os processos na gestão
da qualidade, na programação computacional, até às atividades de manufatura (MARTINELLI,
2009, p.74). Essa técnica permite compreender melhor os diversos níveis de um processo e/ou
execução de uma atividade. Apresenta o fluxo de operações por meio de sua sequência em que
deverão ser executadas e, usualmente tendo seu início e final a partir de suas entradas e saídas
respectivamente (BARNES, 1986, p.46). Ao utilizar um fluxograma, permite-se entendimento
rápido e análise eficiente por meio da visualização facilitada que abrange de forma simples o
fluxo passo a passo (PEINADO; GRAEML, 2007, p.150).
A partir da esquematização apresentada no fluxograma é possível definir cada um dos
processos e suas interdependências, seu fluxo do início ao fim. Essa definição é possível pela
relação dada entre o tipo de atividade e o símbolo gráfico correspondente a ela. Além disso,
essa ferramenta permite, mais que observar o sentido em que ocorre processamento, auxilia no
entendimento do processo por meio de tempos de duração de tarefas, distâncias, custos, locais
de execução, taxa de processamento, dando abordagem de análise sistêmica (CAMAROTTO,
2007, p.16-17; RODRIGUES, 2014, p.27-28; MENEZES, 2013, p.28-29; MARTINELLI,
2009, p.74-75).
Outra maneira de apresentar todos esses fatores de modo a entender como fluxo, seria
em um mapa que permite visualizar o trânsito desses fatores, ou como é chamado, em um
mapofluxograma. Este apresenta as mesmas características do fluxograma, só que nesta
abordagem, usufrui da planta industrial e por meio dela traça as relações presentes no processo
(BARNES, 1986, p.74-75; CAMAROTTO, 2007, p.28-29).
Voltada à necessidade de descrever o desenvolvimento de cada um dos elementos
envolvidos nas atividades, carta de operações ou fluxograma de operações é uma ferramenta
que fomenta a listagem do passo a passo da operação, descrevendo como que em um manual,
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a operação como num todo, fazendo uso também de ícones e premissas do fluxograma de
processos. Sua diferença para este último se dá na abrangência, sendo que preocupa-se no
desenvolvimento das atividades de forma macro apontando seus detalhes (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p.104-105; BARNES, 1986, p.67-69).
A matriz de prioridade estabelece relação entre um par de variáveis (sendo elas
atividades do processo ou representações internas do projeto, por exemplo) e o tempo em que
isso ocorre (CAMAROTTO, 2007, p.13). Isso significa que observar o relacionamento entre
distância de movimentação e duração, apontam melhor abordagem quanto ao cálculo de custos
envolvidos no processo, bem como a elaboração de soluções viáveis a fim de resolver
problemas (ROWBOTHAM; GALLOWAY; AZHASHEMI, 2007, p.117-118).
Além disso, as tabelas de inter-relacionamento oferecem, como apontado por Slack,
Chambers e Johnston (2009, p.196-197), escopo para elaboração de fluxos de relacionamento
entre operações e sua importância, demonstrando isso de forma qualitativa. Isto é, dá suporte
ao desenvolvimento de layouts, custos de movimentação e de tempo de processamento
(ROWBOTHAM; GALLOWAY; AZHASHEMI, 2007, p.117-118). Camarotto (2007, p.13-
14) aponta que a matriz apresentará componentes do sistema atrelados aos fluxos entre
componentes, isto é, o que se movimenta, interligados pelos fatores de seu relacionamento, isto
é, o valor de relacionamento de componentes e fluxo.
Esses relacionamentos podem ser apresentados por alguns diagramas que elucidam a
informação de forma representativa e facilitada. A matriz “de-para” (ou cartas de-para),
ilustram os fluxos entre variáveis e a medida em que ocorrem as relações entre elas, podendo
dar escopo para decisão por níveis de importância, desde o mais prioritário até o menos
prioritário onde é auxiliada também por outra ferramenta que tem a mesma premissa: a matriz
triangular, que é capaz de apontar a totalidade da ocorrência das relações entre os fluxos
(ROWBOTHAM; GALLOWAY; AZHASHEMI, 2007, p.117-118).
O diagrama de atividade ocupa-se da premissa de analisar trabalhos que envolvam
ciclos, repetitividade e coordenação entre operações e a relação vigente na interface entre
homem e equipamento (CAMAROTTO, 2007, p.23). Logo de início é fácil entender evidências
reais de tempos de espera e ociosidade levando em consideração a intermitência desse trabalho,
isto é, o tempo de espera em que o operador alimenta o funcionamento da máquina, retira a
peça depois de ser processada pela mesma, ou até mesmo a ociosidade do empregado em
aguardar o processamento do equipamento (BARNES, 1968, p.78). Nesse caso, sugere-se uma
análise ainda mais detalhada de um diagrama que estabeleça a relação entre homem e máquina
no processo abordando suas cargas de trabalho, relação de trabalho, simultaneidade e tempos
10
de ociosidade. Esse diagrama ampara as análises quando o tempo de trabalho do operador é

menor que o do equipamento, na possibilidade de o empregado operar mais de um equipamento
e a forma com que isso afeta na efetividade do trabalho (CHASE, 2003, p.133).
Barnes (1968, p.78-79) aponta a importância em se diferenciar das três etapas básicas
de uma atividade: (1) preparação, (2) execução e, por fim, (3) finalizar. Para a construção do
gráfico Camarotto (2007, p.23-24) aponta que sua representação acontece por segmentos
gráficos (retas e colunas) que indiquem escalas de tempo de acordo com a necessidade de
análise e que obedeçam a seguinte classificação de atividades: (1) independentes (operador ou
máquina executam suas funções que não dependem um do outro), (2) combinadas (empregado
e equipamento realizam suas atividades simultaneamente), (3) Espera (indivíduo e/ou
maquinário aguardam sem operar).
Por fim, Rother e Shook (2003, p.3) definem o mapa do fluxo de valor como uma
ferramenta que “[...] ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida
em que o produto segue o fluxo de valor”. É uma ferramenta que promove o passo a passo de
uma cadeia de processamento, seja agregando ou não valor. É uma ferramenta que ajuda a ver
os detalhes de cada processo isolado num contexto sistêmico, ajuda a sinalizar desperdícios,
denota as decisões, dá suporte a um plano de implementação de uma política enxuta, confronta
fluxos de informações e materiais, dentre outros benefícios. Sua construção se dá a partir do
desenho que demonstra o fluxo processual começando da esquerda à direita, delimitando tarefas
e subtarefas, atividades paralelas, estocagens, tempos de processamento, tempos do ciclo
produtivo, tempos de setup1, lead time2, podendo anexar também o percentual de valor agregado
ao produto (NASH; POLING, 2008, p.2-7).
Para elaborar um mapa do fluxo de valor é preciso estar atento a algumas características:
a família de produtos a se analisar e/ou contexto do processo que será mapeado, responsáveis
por cada processo, coletar dados do estado atual a partir de cronometragens, informações quanto
a capacidade de produção, estoque e ciclos, além de elaborar o fluxo de informação ideal e que
alimenta o mapa organizacional. Por fim, elencar os aspectos propícios à mudança e o quais
devem ser as abordagens críticas que levem o processo ao nível mais enxuto de produção
(ROTHER; SHOOK, 2003, p.14-41).
2.1.2 Projeto de postos de trabalho: ergonomia
1
Termo para o tempo de preparação de máquinas e equipamentos para o processamento;
2
Termo para o tempo que o produto tem para percorrer toda a cadeia, ou nesse caso, todo o fluxo de valor;
11
Para a elaboração do projeto do trabalho, o projetista deve-se ocupar principalmente de

extrair o melhor das capacidades, sejam das máquinas e equipamentos, seja do ambiente de
trabalho, a fim de atrelar habilidades e capacidades humanas, na premissa de efetuar o modo
operacional mais efetivo (BARNES, 1986, p.167).
Estuda-se a ergonomia como referência de pesquisas e investigações das relações de
fator humano e ambiente organizacional. Isto é, as condições ambientais e como são
estabelecidas, além de levantar o modo como afeta no desenvolvimento do projeto de trabalho,
abrangendo aspectos como características ambientais (barulho, calor, iluminação, dentre
outros), conforto e segurança de empregados para a realização de tarefas e o melhor método de
realização de tarefas que respeitem as condições individuais (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p.248).
Slack, Chambers e Johnston (2009, p.249) apontam que
A ergonomia ocupa-se primariamente dos aspectos fisiológicos do projeto de trabalho,
isto é, com o corpo humano e como ele ajusta-se ao ambiente. Isso envolve dois
aspectos. Primeiro, como uma pessoa relaciona-se com as condições ambientais de
sua área de trabalho imediata [...] a temperatura, a iluminação, o barulho ambiente,
etc. Segundo, como a pessoa interage com os aspectos físicos de seu local de trabalho
[...]. Esses dois aspectos estão ligados por duas ideias comuns: [...] ou o trabalho pode
ser adequado às pessoas que os fazem ou, alternativamente, as pessoas podem ser
levadas [...] a adequarem-se ao trabalho [...]. É importante adotar uma abordagem
científica do projeto de trabalho [...]. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009,
p.249)
Sabe-se que para construir a ação ergonômica a partir do ponto de vista do trabalho é
preciso entender o processo e a sua representatividade e de como pode ser elaborado, construído
e elaborado. Nesse sentido é que a atuação da ergonomia encontra-se, atrelada ao que envolve
o fator humano nas atividades, isto é, sua saúde, o fator segurança na realização das mesmas,
junto às premissas para serem efetivadas nos processos, como flexibilidade e capacidade para
produtividade (GUÉRIN et. al, 2001, p.41-42).
Isso porque, segundo Barnes (1986, p.168-169), para encontrar a melhor maneira de
realização do trabalho é preciso entender os estímulos (percepção, decisão e ação) do indivíduo
a fim de que o mesmo seja favorecido pelo ambiente que favoreça seus sinais sensoriais para
melhor receber a informação. De forma prática, para projetar o método de trabalho é necessário
levar em conta a necessidade de que o operador realize sua atividade em menos tempo e com
mais facilidade, isto é, com o mínimo de esforço. Outro aspecto para essa elaboração é de que
sejam envolvidos na tarefa, o mínimo possível, seja de esforços, comprimento de movimentos
e membros do corpo envolvidos (BARNES, 1986, p.169).
Slack, Chambers e Johnston (2009, p.249) apontam aspectos importantes das diretrizes
de saúde ocupacional do trabalhador: a temperatura em que a atividade é exercida, iluminação
12
dos ambientes e como se relaciona quanto à execução das operações, exposição à ruídos e níveis
de segurança que o trabalhador deve ser submetido. Camarotto (2007, p.54) completa
apontando diversos fatores que contribuem para a prevenção da fadiga no ambiente de trabalho.
Em primeiro lugar, a análise de ritmo de trabalho, preocupando-se na frequência, velocidade,
repetitividade na realização das operações. Em seguida, as pausas que devem ocorrer durante a
jornada e que são de direito do trabalhador para que seu organismo se recupere. Por fim há o
cuidado da exposição do empregado aos fatores naturais e ambientais: químicos, físicos,
mecânicos, ergonômicos, além de riscos biológicos, dentre outros.
Iida (1990, p.232) denota que condições favoráveis no ambiente de trabalho que
favorecem a produtividade e gerem conforto durante as operações. Másculo e Vidal (2011,
p.72-73) ainda, destaca que os níveis de ruído devem estar de acordo com a NBR10152 devendo
estar em até 65 dB. Quanto à iluminação do ambiente, deve ser de modo uniforme levando em
conta aspectos que interfiram na realização do trabalho estando em conformidade à NBR5413.
Entende-se que projetar o trabalho engloba também a distribuição, alocação e
posicionamento dos aspectos que envolvem o ambiente de trabalho (CAMAROTTO, 2007,
p.55), isto é, favorecer o arranjo espacial dos recursos podendo ser eles máquinas necessárias
para as operações, peças, funcionários, setores e departamentos (GRABNER, 2017, p.184).
Slack et. al (1997, p.160) define o arranjo físico de uma organização.
O Arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos
recursos de transformação. [...] definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção [...] determina sua
“forma” e sua aparência. [...] Mudanças relativamente pequenas na localização de uma
máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudanças de salas em
um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas através da operação.
Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção (SLACK et. al,
1997, p.160).
Em suma, um layout facilitado e efetivo preocupa-se em favorecer as organizações nos

seguintes aspectos: minimizar custo de manuseio de materiais ao longo da cadeia, diminuir as
etapas de gargalo do processo, possibilitar flexibilidade produtiva e/ou aumento da capacidade
produtiva, auxiliar na supervisão facilitada, aproveitamento da planta organizacional da melhor
maneira, redução de riscos aos empregados promovendo facilitação da cultura ergonômica e do
fluxo de comunicação e informação no processo (SHIM; SIEGEL, 1999, p.206; PEINADO;
GRAEML, 2007, p.201-202).
Classificam-se, basicamente, cinco tipos de arranjo físico: por produto ou linha, por
processo ou funcional, celular, por posição fixa e misto, conforme apontam Peinado e Graeml
13
(2007, p.202-228), Slack et. al (1997, p.163-169), Dias (2015, p.74-78) e Grabner (2017, p.185-
187).
2.2 Estudo de tempos e movimentos
Barnes (1986, p.1) define o estudo de tempos e movimentos como
[...] o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1)
desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; (2)
padronizar esse sistema e método; (3) determinar o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando em ritmo normal, para executar uma
tarefa ou operação específica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no método
preferido (BARNES, 1986, p.1).
Corroboram a esse fundamento de Barnes (1986, p.1) os seguintes autores: Peinado e

Graeml (2007, p.87-88), Chiavenato (2003, p.56-58), Camarotto (2007, p.3-4), Machline et. al
(1987, p.479-480), Muhamad e Mahmood (2005, p.3-4), Novaski e Sugai (2002, p.2-3),
Seifermann et. al (2014, p.589), Martins e Laugeni (2005, p.84), Chase et. al (2003, p.135) e
Schimd (1957, p.1).
Schimid (1957, p.2) aponta que a partir das definições elucidadas é possível delinear a
abordagem dos estudos do projeto de trabalho, visto que estão ligados não só às respectivas
taxas e às determinações de tempos de operações, mas também ao método empregado nas
operações. Por isso a interpelação desse estudo se dá além do que simplesmente a medição dos
tempos das atividades, tendo amplitude nos demais aspectos como métodos empregados na
execução das atividades, layout do ambiente de trabalho, ritmo das operações, atividades
padrão, estudos ergonômicos e demais desmembramentos já explicitados.
Isto significa que, a partir da premissa da investigação de tempos e movimentos, pode-
se eliminar trabalho desnecessário, elucidar procedimentos mais eficazes e, auxiliar na
determinação de índices de produtividade e desempenho. Essas técnicas de estudo influenciam
no nível de produção e rendimento, além de mensurar a qualidade da execução do trabalho
(MUHAMAD; MAHMOOD, 2005, p.4).
2.2.1 Cronoanálise
Barnes (1986, p.272) traz uma definição clássica, porém atual sobre a técnica.
O estudo de tempos é usado na determinação do tempo necessário para uma pessoa
qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma tarefa
especificada. [...] enquanto o estudo de movimentos é predominantemente analítico,
o estudo de tempos envolve medida. O estudo de tempos é usado para medir o trabalho
14
[...], é o tempo, em minutos, que uma pessoa adaptada ao trabalho e completamente

treinada no método específico levará para executar a tarefa trabalhando em ritmo
considerado normal. Este tempo é denominado o tempo-padrão para a operação
(BARNES, 1986, p.272).
Olhando para o aspecto da produção, há diferentes abordagens de tempo

(CAMAROTTO, 2007, p.30-31), porém o estudo de tempos pauta-se em aspectos básicos que
justificam-se por sua influência e usabilidade. Os mesmos, são corroborados pelos autores
Barnes (1986, p.272-274), Chase (2003, p.135), Dias (2015, p.63), Porter (2009, p.48), Peinado
e Graeml (2007, p.95-96), Schimd (1957, p.32-34), Martins e Laugeni (2005, p.84) e, de modo
geral, são descritos a seguir.
 Criar métricas que permitam elaborar e programar o trabalho como um todo;
 Dar escopo quanto à relação de custos das operações e dar suporte à elaboração de
orçamentos e custeio das atividades, além de formular estimativas e determinação de
preços;
 Determinação do grau de eficiência dos elementos envolvidos no processo (seja de
máquinas, informações e/ou pessoas);
 Elaboração de incentivos, pautadas nas métricas de eficiência do processo, aos
empregados;
 Fomentam parâmetros e escopos de análise no que tange ao desempenho produtivo,
balanceamento, custos, roteirização e planejamento fabril.
Para proceder com as medições, quando se trata de uma análise com base em tempos
cronometrados, utilizam-se elementos que possibilitem suporte e baixo nível de variação dos
dados. Recomenda-se a utilização de cronômetros decimais a fim de temporizar de fato, de uma
câmera que registre o filme do processo, de uma prancheta com o cronômetro e a folha de
observações (BARNES, 1986, p.274-277; MARTINS; LAUGENI, 2005, p.84-85; PEINADO;
GRAEML, 2007, p.96).
O tamanho da amostra sempre influenciará no resultado e na conclusão das análises, por
isso é importante estar atento à determinação do número de ciclos que se deve mensurar para
que a medida estatística seja aceitável. Considera-se como tempo de ciclo, a duração necessária
de concluir um ciclo de trabalho do sistema, que despreze tempos de folgas e paradas ou
interrupções em geral (CAMAROTTO, 2007, p.35-36; PEINADO; GRAEML, 2007, p.97-98).
Em primeiro lugar, calcula-se o nível de erro aceitável para a amostra, baseado na média
de elementos mensurados e em seu desvio padrão. Para isso a Equação (1) aponta o cálculo do
desvio-padrão geral (δ), isto é, de toda a amostra, sendo Xn a leitura do cronômetro para n
medidas, 𝑋̅ a média das medições, ∑ a soma de todas as Xn leituras e N é o número total de
observações. Determina-se também, o erro-padrão da média da amostra conforme aponta a
Equação (2), em que δ’ é o desvio-padrão da média de amostras, δ é o desvio-padrão geral e N
é o número total de observações (BARNES, 1986, p.285).
15
∑(𝑋𝑛 − 𝑋̅)2
δ=√ (1)
𝑁
δ
δ′ = (2)
√𝑁
Ainda segundo o autor, utiliza-se o nível de confiança de 95% e erro relativo de + 5%,
isto é, há 95% de chance de que o resultado divergirá mais do que 5% para mais ou para menos,
ou também com 90% de confiança com + 10% de erro. Portanto, a partir dessa informação
dispõe-se das Equações (3) e (4) que apresenta por meio N’ o número de ciclos que devem ser
observados a fim de atingir esse nível de confiança.
2
40√𝑁∑𝑋𝑛 2 − (∑𝑋𝑛 )2
𝑁′ = ( ) (3)
𝑋𝑛
2
20√𝑁∑𝑋𝑛 2 − (∑𝑋𝑛 )2
𝑁′ = ( ) (4)
𝑋𝑛
Para a análise é preciso observar a velocidade da realização das operações e compará-la

com o ritmo normal e o tempo-padrão estabelecido, observando a dispersão e o tamanho do
desvio-padrão na amostra observada. Por fim, são realizados os ajustes quanto à especificada
da análise e observação para cada processo, levando em conta sempre os aspectos de fadiga e
esforços excessivos dos operadores e a eficiência do sistema, além do quanto se deseja evoluir
no que diz respeito aos níveis de produção (GOBETTO, 2014, p.73; CHASE, 2003, p.135).
Basicamente, esse estudo a partir das fórmulas apresentadas, segue o seguinte fluxo de
execução: (1) Descrição do método nas folhas de observações na forma mais detalhada possível,
(2) Estimativa do número de ciclos, (3) Leitura e registro dos tempos cronometrados, (4)
Avaliação do ritmo conforme mensurações realizadas, (4) Verificação quanto ao número de
cronometragens, se é suficiente ou não e por fim, (5) Partir para análise dos dados a partir do
comportamento nos gráficos de controle e ferramentas já apresentadas (BARNES, 1986, p.296).
2.2.1.1 Fator de ritmo (FR) e tempo normal (TN)
Essa avaliação parte do princípio de comparação entre o ritmo do empregado enquanto

executa sua atividade com seu próprio conceito de ritmo normal e de costume. Ela parte da
premissa do analista enquanto observador e julgador das etapas de execução do processo que é
realizado e não há parâmetro que determine os níveis de classificação, porém o analista deve-
16
se atentar à maneira que julga, tentando se aproximar ao máximo do nível satisfatório à

atividade (BARNES, 1986, p.298).
Avalia-se conforme quatro parâmetros chave para a classificação desse fator de ritmo.
O primeiro deles é habilidade que corresponde ao quão hábil a operação exige que o operador
seja. Em seguida, classifica-se o esforço, que diz respeito à constância no método, isto é, quanto
a tarefa precisa que o operador se esforce. Outro aspecto é o de condições, que avalia o ambiente
e, por fim, a consistência, que ocupa-se em classificar a velocidade dos movimentos e maneira
como devem ser conduzidos (CAMAROTTO, 2007, p.44-45). O Anexo A apresenta as
classificações e as respectivas pontuações para cada julgamento que o analista pode ter ao
observar a execução das atividades. A partir daí calcula-se o valor do fator de ritmo (FR),
considerando os valores atribuídos a cada uma das classificações mais 1 (um) a fim de
classificar quanto ao percentual de velocidade e se é acelerada, normal ou lenta (BARNES,
1986, p.299). Este cálculo é expresso por meio da Equação (5).
𝐹𝑅 = 1 + (𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 + 𝐸𝑠𝑓𝑜𝑟ç𝑜 + 𝐶𝑜𝑛𝑑𝑖çã𝑜 + 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑖𝑠𝑡ê𝑛𝑐𝑖𝑎) (5)
Com a classificação do ritmo da atividade pode-se então, calcular o tempo normal (TR),
relacionando o fator de ritmo ao tempo médio (TM) de se executar tal tarefa (CAMAROTTO,
2007, p.45). Para isso multiplica-se as duas variáveis, conforme elucidado pela Equação (6).
𝑇𝑁 = 𝑇𝑀 ∗ 𝐹𝑅 (6)
É importante ressaltar que o tempo normal não apresenta níveis de tolerância no seu
resultado, isto é, não considera interrupções, paradas estratégicas, esperas, dentre outros fatores.
É o tempo livre de outras interferências que corresponde ao tempo ideal para que o operador
realize em ritmo normal, entretanto, não há veracidade na análise quando se espera que o
trabalhador trabalhe sua jornada sem nenhuma interrupção (BARNES, 1986, p.313). Para essa
abordagem, preocupa-se em levantar os fatores de tolerância.
2.2.1.2 Fator de tolerância (FT) e tempo padrão (TP)
Slack, Chambers e Johnston (2009, p.260) definem tolerâncias como sendo valores
acrescidos ao resultado do tempo básico de execução da operação que possibilite ao empregado
recuperação da execução das tarefas de trabalho, variando conforme a natureza do trabalho.
Essas tolerâncias estão intimamente ligadas a geração de fadiga no ambiente organizacional
que, por sua vez, atrelam-se às condições ambientais onde está sendo executada a tarefa
17
(temperatura, ruído, riscos químicos, cores, vibrações, ergonomia do posto de trabalho, dentre
outros fatores) (MARTINS; LAUGENI, 2005, p.87).
Conforme apontam Peinado e Graeml (2007, p.102), observa-se o uso de uma taxa de
tolerância de 15% a 20% para trabalhos considerados normais em ambientes normais. O Anexo
B apresenta margens de percentuais de tolerâncias para realização de diferentes tipos de
trabalhos e níveis de exposição durante a jornada de execução das atividades.
A Equação (7) apresenta o cálculo o fator de tolerância (FT) que se dá pela soma dos
percentuais de tolerâncias mais 1 (um), conforme denotado por Camarotto (2007, p.48).
𝐹𝑇 = (1 + ∑𝑡𝑜𝑙𝑒𝑟â𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠) (7)
Conforme defendido por Martins e Laugeni (2005, p.87), costuma-se adotar o fator de
tolerâncias 1,05 para trabalhos em escritórios e administrativos e, o valor variando entre 1,10 e
1,20 para trabalhos ambientes fabris com condições ambientais favoráveis e níveis de fadiga
intermediários. A partir dessa abordagem, pode-se calcular o tempo padrão (TP) da operação,
levando com conta o tempo normal que se realiza a atividade e as tolerâncias durante a jornada
para a execução da mesma (CAMAROTTO, 2007, p.48; BARNES, 1986, p.321). A Equação
(8) aponta o cálculo para o resultado do tempo padrão da operação.
𝑇𝑃 = 𝑇𝑁 ∗ 𝐹𝑇 (8)
Barnes (1986, p.326) elucida ainda que, o resultado padrão deve ser assertivo quanto ao
modo de executar a atividade, salvo os casos em que ocorrem mudanças no arranjo,
metodologia de trabalho, equipamentos e ferramentas e condições ambientais. Isto é, o tempo
padrão ocupa-se da seguridade quanto à forma de execução do operador sendo este padronizado
e especificado para que se mantenha a duração resultante.
3. METODOLOGIA
Em primeiro lugar, explicitou o tipo de pesquisa quanto ao propósito, que conforme

apontam Sampieri, Collado e Lucio (2010, p.77;80) e Hair Jr. et. al (2005, p.83), é de aspecto
descritivo, isto porque, ocupa-se em levantar propriedades, aspectos importantes e
características principais do instrumento de estudo que se submeta a análises a fim de apontar
tendências e elaborar fluxo.
Nesse sentido, pautaram-se os objetivos de pesquisa em descrever o processo da
empresa, levantando aspectos positivos e negativos de sua gestão e do processo produtivo, além
18
de analisar as características do projeto de trabalho por meio das ferramentas de ergonomia,

estudo de tempos e movimentos, métodos de execução de processo e layout. A partir de então,
foram elaborados o plano de trabalho e a maneira com que deveria ser conduzido o processo de
pesquisa ao longo da investigação atrelado à pesquisa bibliográfica (LAKATOS; MARCONI,
1992, p.46). Em primeiro lugar, preocupou-se em apontar na introdução a viabilidade do estudo
da temática escolhida, além de elencar aspectos atuais e a inserção da pesquisa no mercado de
renovação de pneumáticos.
As fontes pesquisadas nessa parte, pautaram-se em bancos de teses e dissertações de
centros universitários do país além de universidades no exterior que continham obras
relacionadas quanto a aplicabilidade do estudo e em arquivos especializados sobre a indústria
de pneumáticos bem como revistas específicas. Corroborando tais fatores, elaborou-se a
justificativa de abordagem da pesquisa e sua efetividade de realização. Em seguida, buscou-se
respaldo na literatura quanto aos objetivos elencados e à premissa do estudo. As fontes de
pesquisa abrangem desde os repositórios de teses e dissertações, como também as plataformas
Scielo, Science Direct, Google Acadêmico, Periódicos CAPES e Elsevier.
No que tange aos resultados, apontam abordagem mista, sendo definidos tanto como
representação qualitativa, por elencar abordagens do processo, perspectiva dos envolvidos,
interpretações do ambiente e coleta de evidências (MIGUEL et. al, 2012, p.52-56; SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2010, p.7-10), por meio de elaboração e análise de algumas de
ferramentas de caráter interpretativo das etapas do processo. Bem como, representação
quantitativa, que ocupa-se de elaborar o fluxo de processos e sua ordem, levantamento de
variáveis e sua relação com os dados numéricos, observação de dados, medições e mensuração
das variáveis e elaboração de amostras (MIGUEL et. al, 2012, p.52-56; SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2010, p.7-10).
Percebeu-se a necessidade de elaborar o fluxograma de processos da organização a fim
de obter visão sistêmica das operações e, a partir disso, elencaram-se as atividades críticas do
processo. Se deu por meio de observação direta na empresa, a fim de compreender as métricas
de trabalho e a forma com que interagem, indivíduo e ambiente e fomentar as análises.
Em seguida, iniciando o processo de cronoanálise, foi realizada a medição dos tempos
das operações a partir de cinco a dez medidas de tempo com a intenção de calcular o desvio
padrão da amostra e o nível de confiança da mesma a fim de que, a partir do cálculo, pudesse
descobrir a quantidade de ciclos que deveriam ser mensurados com alto nível de confiabilidade.
Foram utilizados um cronômetro digital, uma câmera digital, uma folha de cronometragem e
uma prancheta. A dinâmica para as medições se deu de forma contínua em que a partir do
19
término do ciclo se registrava o tempo exato de seu encerramento, além de obter a partir do
cronômetro o tempo de duração para cada ciclo mensurado.
A partir da amostra de tempos coletada, formularam-se os cálculos necessários com a
quantidade ideal de ciclos que deveriam ser medidos. Essa informação, possibilitou nortear
outras visitas a fim de alimentar as planilhas de tempos e as ferramentas de análise do trabalho.
Além disso, promoveu-se também as investigações quanto ao ambiente e fator ergonômico das
atividades. Para alimentar as demais ferramentas de suporte e análise do projeto de trabalho,
aproveitou-se tanto das filmagens durante a cronoanálise, além de entrevistas informais com os
operadores envolvidos no processo, como das informações coletadas durante a observação.
4. RESULTADOS
4.1 Apresentação da empresa
A empresa estudada trata-se de uma renovadora de pneus que trabalha com recapagem
de pneus agrícolas, máquinas pesadas e pneus de carga/camionete, seu carro chefe, além de
oferecer serviços de truck-center. Atua no mercado desde maio de 2009 a fim de suprir a
necessidade crescente em serviços de qualidade na cidade por atendimentos em renovação de
pneus. Conta com 36 colaboradores diretos, divididos nos setores de produção, administração
e vendas.
Possui demanda de cerca de 1100 pneus produzidos, onde os clientes estão distribuídos
em 15 % como pessoas físicas, que vão até o local em que a empresa está localizada e requisitam
a recapagem de pneus, sendo em sua grande maioria caminhoneiros e, os outros 85 % como
pessoa jurídica de empresas de grande porte da região, como mineradoras, montadoras de
automóveis de passei e agrícolas, indústrias de fertilizantes, dentre outras. Atende somente no
local físico em que está localizada, sendo necessário que os clientes levem o veículo até a
empresa e façam o pedido de recapagem e/ou truck center.
A empresa ocupa-se do processo de recapagem que é a retirada ou renovação da banda
de rodagem, a parte externa do pneu que entra em contato com o solo e, em alguns casos, há
também retirada do flanco, parte lateral do pneu posterior à banda havendo para cada processo
uma carta que descreve os detalhes da operação que denomina-se Procedimento Operacional
Padrão – POP.
4.2 Análise do projeto de trabalho

20
Em primeiro lugar, formulou-se o fluxograma de processos da organização a fim de

visualizar, de maneira macro, as ligações, a cadeia de processamento e os fatores de decisão
que norteiam as atividades. Essa ferramenta é disposta pelo Figura 4.1. O fluxograma apresenta
que ao longo de todo o processo há intensa presença de etapas de análise do produto, a fim de
que a atividade seja minuciosamente estudada e analisada para que não haja discrepâncias e
seja oferecido um produto com alto nível de qualidade. Vale ressaltar que, tais atividades não
seguem um padrão em sua execução visto que parte de um desempenho mais empírico do que
padronizado, não excluindo as métricas de análise e processamento indicados por cada POP.
Outra maneira de apresentação do fluxo das operações é dada no Figura 4.2, através da
carta de operações que elucida passo a passo das atividades. A Figura 4.3 traz a representação
(a) layout da empresa e o fluxo por meio do (b) mapofluxograma, especificando principalmente,
a maneira com que o produto se desloca ao longo do processo fazendo uso da planta
organizacional e da disposição dos setores. Vale salientar que o fluxo dado é tido como o padrão
de processamento para todos os pneus que transitam por todas as etapas da cadeia e tem
necessidade de realizar todas as fases. Porém, há casos em que o pneu poderá realizar outros
caminhos na rede quando não há intenção de seguir todo o processamento porque seu nível de
avaria é menor ou há intenção de alterar partes pontuais de sua estrutura. Estas representações
serão abordadas na explanação da rede PERT/CPM.
É possível classificar o layout da empresa como um arranjo por produto, tanto pelo fato
de que submete o produto a uma sequência de operações bem definida, quanto pelo nível de
produtividade alta e em massa, padronização elevada e existência de gargalos. As operações
com maior gargalo ao longo da cadeia, a partir das observações realizadas, são a escareação e
a vulcanização, isto porque há intensa espera dos produtos antes de serem processados nessas
atividades elevando o tempo total do processo, quando consideradas estas esperas.
Já quanto à disposição física permitiu considerar o layout como favorável ao processo,
visto que os aspectos importantes à realização do mesmo estão bem disponíveis e atendem as
exigências de cada atividade. As distâncias são bem definidas, além do espaço existente entre
elas, havendo também locais de espera e reserva para os pneus que aguardam processamento.
Outro aspecto positivo é o trilho suspenso em que os produtos são colocados para que não
tenham contato com o chão e mantenha sua qualidade não afetando sua estrutura. Um aspecto
negativo remete-se as etapas de escareação e aplicação de cola por serem realizadas em
ambientes mal iluminados, com alta exposição a faíscas, cheiro forte, produtos cortantes e
tóxicos.
21
Figura 4.1 – Fluxograma de Processos

Fonte: Elaborado pelo autor.
Para entender melhor o fluxo das operações, foi elaborada a carta de inter-
relacionamento. Por meio de uma matriz triangular pode-se elaborar a relação entre os setores
e o nível de prioridade a partir da sua relação na cadeia de processos. A Figura 4.4 apresenta a
matriz triangular destacando os inter-relacionamentos das operações. A classificação dada
como prioridade alta refere-se a processos que tem necessidade de serem alocados mais
próximos, já os processos com prioridade média, possuem relação, porém não tem grande
necessidade de proximidade, mas por se relacionarem ao longo da cadeia não devem estar em
extremidades opostas no layout.
Quando confrontados ao layout da empresa, percebe-se que os processos classificados
como alta prioridade estão alocados bem próximos, o que facilita o fluxo de processamento.
Ressalta-se aqui a relação entre processos como a aplicação de cola, a aplicação da banda de
22
rodagem, o envelopamento e a vulcanização que possuem alta prioridade e sua disposição se

dá em cadeia o que favorece a execução de cada uma das atividades, não alterando a qualidade
do produto e as características da renovação. Até mesmo em atividades com prioridade tida
como média, há proximidade em sua disposição no layout, aponta-se as relações entre o exame
de classificação e a raspagem, escareação e aplicação de cola, aplicação da banda e
vulcanização.
Figura 4.2 – Fluxograma de Operações

23
Figura 4.3 – Layout e Mapofluxograma de processos da empresa

Figura 4.4 – Matriz triangular com as prioridades de inter-relacionamento do layout da empresa

O processo de renovação, por mais que haja padrão em suas operações contém um certo
empirismo que parte muito do feeling do operador enquanto processa o produto. Isto porque,
um mesmo pneu, com as mesmas características estruturais, pode variar seu tempo de operação
se o operador perceber que há necessidade de efetuar reparos mais detalhados ao produto. Outro
fator importante se dá nas etapas de análise que não possuem padrão de tempos e não se
24
encontraram maneiras padronizadas de mensurar os tempos de sua execução. Nesse sentido,

convencionou-se a investigação para as etapas de processamento efetivo, que seguem padrão
com maior escopo à mensuração dos tempos e a relação entre operador e equipamento. Essa
convenção parte do cenário de que o pneu sofre etapas de análise dentro das operações
investigadas, não interferindo ao resultado final. As atividades mensuradas convencionadas
nesse cenário são a limpeza, a raspagem, a escareação, a aplicação de cola, a aplicação da banda
de rodagem e o envelopamento. A etapa de vulcanização não aponta variação de tempos, sendo
uma operação em que os pneus são processados em um tempo fixo e também, trata-se de uma
atividade exclusiva da autoclave, onde o operador somente coloca os pneus em seu interior.
Portanto, essa atividade não foi mensurada, considerando a análise da ação de inserir os pneus
na câmara de autoclave como parte da atividade de envelopamento. O transporte de uma
atividade a outra também foi considerado como parte da finalização de cada operação, não
considerando as pausas e os gargalos dos produtos para serem processados.
O Apêndice A aponta o gráfico com as primeiras medições realizadas nas atividades
com o cenário convencionado. As medidas apresentadas foram transformadas em minutos,
sendo realizadas dez medidas para processos com mais de 2 minutos de duração e, cinco
medidas para processos com duração inferior a 2 minutos. Percebe-se que todas as atividades
tiveram alta variação e não apresentaram tendência nos tempos mensurados, com exceção da
etapa de limpeza com pequenos pontos mais longe da linha de tendência. Essa tendência
justifica-se pelo padrão de operação, sendo que na etapa de limpeza, o operador coloca o
produto na máquina de limpeza e ela opera durante a média de tempos apresentada. O que varia
é a retirada do pneu da máquina e o tempo de finalização e encaminhamento à outra etapa.
A fim de encontrar padrão para as medições, foram realizados testes com as amostras
escolhendo a fase que mais se aproximava da tendência. A primeira fase ocupou-se de
diferenciar os tempos de processamento para cada classificação de pneus escolhendo os dois
mais presentes: aro 22,5 e aro 24. A diferença entre uma classificação e outra foi percebida
somente nas atividades de limpeza e raspagem, porém, mesmo assim ainda não tinha elevado
grau de significância. Para as demais operações, a variação não se justificava pelo tamanho do
aro do pneu, o que permitiu elaborar a segunda fase. Para esse novo cenário, com base nas
premissas apontadas pelos operadores inseridos ao processo, levantaram-se os tempos
relacionados a amostras com grau de avaria e necessidade de restauração mais próximos,
excluindo os pontos mais variáveis do gráfico a fim de encontrar tendência nas amostras. Então,
com essa nova abordagem encontraram-se as variações consideradas favoráveis à pesquisa
25
conforme dispostas no Apêndice B. Os tempos que alimentaram essas dispersões são mostrados
no Apêndice C conforme cada atividade analisada.
Em seguida, na terceira fase, calculou-se o número de ciclos ideais para um grau de
confiança de 95% com + 0,05 de erro por meio da Equação (3) e também o N’ para 90% de
confiança com + 0,1 de erro relativo conforme Equação (4). A diferença entre os números de
ciclos ideais encontrados é apontada na Tabela 5.1. Percebeu-se que para processos como a
raspagem, a escareação, a aplicação da banda de rodagem e o envelopamento, há necessidade
de grande número de coletas de tempos, o que inviabilizaria o escopo da pesquisa. Nesse caso,
optou-se pela amostragem com 90% de confiança.
Outro ponto, foi a percepção de que ao processo de limpeza, tanto para pneus de aro
22,5 como para pneus de aro 24, por se tratar de um processo de mínimo grau de variação e
com tempos de duração muito próximos, o grau de confiança de 90% resulta no número de
ciclos a ser coletado de aproximadamente 1. A fim de apontar maior nível de detalhamento,
para esse caso, optou-se pelo grau de confiança de 95%, o que sugere a verificação de no
mínimo 4 e 3 ciclos respectivamente.
Nesse cenário, optou-se por considerar aos processos de Limpeza, Escareação e
Aplicação de cola, as medidas de tempo já cronometradas e apontadas pelo Apêndice C. Para
os demais processos, realizaram-se novas medições a fim de atingir o nível apontado pelo
cálculo, sendo realizadas mais 1 medida à raspagem em pneus de aro 22,5, 4 medidas à operação
de aplicação de banda de rodagem e outras 6 medidas à operação de envelopamento. Tal
mensuração é disposta no Apêndice D.
PROCESSOS 95% N’ 90% N’

Limpeza - Pneus aro 22,5 3,77 4 0,94 1
Limpeza - Pneus aro 24 3,28 3 0,82 1
Raspagem - Pneus aro 22,5 25,79 26 6,45 6
Raspagem - Pneus aro 24 13,41 13 3,35 3
Escareação 20,14 20 5,03 5
Aplicação de cola 15,97 16 3,99 4
Aplicação da banda de rodagem 36,35 36 9,09 9
Envelopamento 43,91 44 10,98 11
Tabela 4.1 – Comparação entre N’ encontrado a partir de 90% e 95% de confiança

Fonte: Elaborado pelo autor
Em seguida, a partir das análises estabeleceram-se os parâmetros de fator de ritmo,

apontando conforme Anexo A, a relação do trabalhador diante da operação. O Apêndice E traz
o detalhamento de cada classificação dada conforme descrição do que motivou cada critério.
26
Ressaltam-se os processos que receberam alta classificação como a Raspagem, Escareação,

Aplicação de cola e a Aplicação da banda de rodagem.
O Gráfico 4.1 utiliza a ferramenta de pareto para denotar a porcentagem de influência
dos fatores de ritmos à cada atividade. Percebe-se que a Raspagem e a Aplicação de cola
possuem alto grau de ritmo por se tratarem de processos com grande esforço aplicado durante
sua execução. Os operadores devem dispender grande nível de força e atenção para que não
sejam encontradas avarias no item processado. Já para a Escareação e a Aplicação de cola, além
da atenção e da experiência que a atividade exige, outro fator que se deve atentar é a condição
onde se é executado o processamento, já que são espaços bastante apertados, mal iluminados e
com alta grau de exposição.
Em seguida, preocupou-se em estabelecer parâmetros quanto às tolerâncias de cada
atividade da cadeia. Seguindo a mesma linha dos padrões apontados na literatura, as atividades
de Limpeza e Envelopamento tiveram níveis normais de tolerâncias, haja visto que seu processo
tem alto nível de simplicidade além de serem realizadas em condições favoráveis e não exigirem
alto grau de aplicação força e atenção. Já as operações com grande teor de tolerância referem-
se à Raspagem e à Escareação. A primeira contempla alto nível de uso da força com
manipulação de itens pesados, alto nível de ruído e processo com alto nível de complexidade e,
a segunda, além da grande complexidade e do alto teor de ruídos, há exposição ao calor e
iluminação deficiente, além do odor excessivo.
100%
94%
82%
66%
48%
25% 23%
17% 16%
12%
6%
Raspagem Aplic. da banda Escareação Aplic. de cola Envelopamento Limpeza
Gráfico 4.1 – Pareto com os percentuais de ritmo para cada atividade

A Tabela 4.2 apresenta a média dos tempos a partir do número de ciclos considerado,
os desvios-padrão da média e da amostra, o valor dado às tolerâncias, a classificação do fator
27
de ritmo e os cálculos dos tempos normais e padrões para cada processo. Promove-se então,
paralelo entre os tempos médios já realizados comparando-os ao cenário programado quanto às
classificações de ritmo e tolerâncias. Através da cronoanálise pode-se constatar que os pneus
de aro 22,5 e aro 24, nas atividades de limpeza e raspagem, não sofreram variação significativa,
obtendo tempos normais e padrão bem próximos com pequena alteração entre eles.
Em suma, quando comparam-se os tempos médio aos tempos padrão, as atividades de
limpeza e envelopamento são as que mais se aproximam do atual cenário encontrado na
empresa, já que a diferença é de alguns segundos apenas. Em seguida, destacam-se as atividades
de raspagem, aplicação de cola e aplicação da banda de rodagem, que sugerem alteração de 1 a
3 minutos a mais do que já é realizado. Já a grande alteração se dá na escareação que sugere
tempo padrão cerca de 6 minutos a mais da maneira como é realizado.
É importante ressaltar que no processo de escareação, por ser uma atividade empírica,
o tempo padrão encontrado é uma referência à forma com que o operador executou a atividade
ao longo da pesquisa, podendo sofrer variações caso não siga esse tempo médio aqui
apresentado. Elucidando as variações entre os cenários, atual e proposto, o Gráfico 4.2
apresenta essa relação dos valores mostrados na Tabela 4.2 entre tempo médio e tempo padrão,
transformando-os no formato de tempo com minutos e segundos.
PROCESSOS X̅ dp dp' FR TN FT TP
Limpeza - Pneus aro 22,5 1,30 0,06 0,02 1,08 1,40 1,08 1,51
Limpeza - Pneus aro 24 1,65 0,07 0,02 1,08 1,79 1,10 1,96
Raspagem - Pneus aro 22,5 3,67 0,47 0,21 1,32 4,85 1,20 5,82
Raspagem - Pneus aro 24 3,99 0,36 0,16 1,32 5,27 1,22 6,43
Escareação 13,90 1,56 0,70 1,22 16,95 1,22 20,68
Aplicação de cola 2,42 0,24 0,11 1,21 2,95 1,18 3,48
Aplicação da banda de rodagem 4,99 0,77 0,26 1,30 6,49 1,16 7,52
Envelopamento 2,85 0,50 0,15 1,15 3,27 1,06 3,47
Tabela 4.2 – Média, Desvio-padrão da média, Desvio-padrão da amostra, Fator de Ritmo,

Tempo Normal, Fator de Tolerâncias e Tempo Padrão dos Processos
A partir dos tempos médios encontrados e de estabelecer o estudo dos movimentos nas
operações, ocupou-se em construir os diagramas homem-máquina para as seis operações
analisadas, conforme aponta o Apêndice F. A análise da ferramenta permitiu elucidar a relação
processual entre indivíduo e equipamento, o que permitiu corroborar aspectos como: ritmo das
operações, ociosidade do operador e da máquina, tempos de processamento e espera.
28
Tempo Médio Tempo Padrão

20:41
13:53
07:31
05:49 06:25
04:59
03:40 03:59 03:28
02:26 02:50 03:28
01:17 01:30 01:39 01:57
Pneus aro 22,5
Pneus aro 22,5
Aplicação de
Escareação
Aplicação da
Pneus aro 24
Pneus aro 24
Envelopamento
Raspagem -
Raspagem -
banda de
Limpeza -
rodagem
Limpeza -
cola
Gráfico 4.2 – Relação entre tempo médio e tempo padrão das operações
O diagrama corroborou aos fatores de ritmo dados às operações de raspagem,

escareação, aplicação de cola e da banda de rodagem. Isto porque, por meio da ferramenta,
pode-se elucidar que o operador não possui nenhum momento de ociosidade na realização do
ciclo de produção. Pode-se levantar dois aspectos diante desse diagnóstico: o primeiro, o
operador tem 100% de aproveitamento na execução de sua tarefa e, o segundo, é um fator
essencial à geração de fadiga e desgaste do fator humano na operação.
Já para as atividades de limpeza e envelopamento, percebeu-se alto nível de ociosidade
na execução das mesmas. Ambas representam espera do operador enquanto há operação da
máquina, sendo que ambos não trabalham simultaneamente. Com a intenção de comprovar o
percentual de ociosidade do operador nas atividades, recorreu-se ao diagrama de Gantt que, por
meio da relação entre o tempo médio de cada execução, descrevendo-as por meio de taxa
percentual correspondente ao panorama geral do ciclo de operação. Tal representação é dada
por meio do Apêndice G.
O gráfico mostra a relação do operador e suas execuções diante dos processos, seja
diante de uma atividade ou mais de uma, diferenciando-se da análise de homem-máquina que
mostra o operador diante de uma única operação. Na atividade de limpeza, por exemplo, o
operador executa ações sem nível de ociosidade, diferente de como mostra o diagrama homem-
máquina. Isto porque, a partir do momento que a máquina de limpeza executa a ação, ele utiliza
desse tempo para realizar uma etapa de análise do pneu retirando os detritos da superfície do
item. Essa ação não é apresentada na análise homem-máquina porque não refere-se ao processo
29
de limpeza. Como mostra o fluxograma do processo, após a realização da limpeza, o pneu segue
para uma etapa de análise, que é feita pelo operador que também é responsável pela limpeza.
Já na etapa de envelopamento, o gráfico evidenciou que há sim grande percentual de
ociosidade, isto porque, durante o processamento da máquina de que retira o ar da borracha
envelopadora, o operador aguarda e não pratica nenhuma operação. Enquanto que, para as
demais operações, os gráficos corroboraram às classificações já apresentadas, visto que
referem-se a 100% da taxa de execução das atividades. Para estas operações, o operador não
pode parar no meio de sua atividade sem que afete o andamento da mesma.
Partindo tempo padrão encontrado, foi possível elaborar a rede PERT/CPM com a
proposta de evidenciar as possíveis trajetórias que o produto pode ter na linha, a partir da
premissa que a sequência de operações já apresentada seria o fluxo básico, podendo ter outras
ramificações. Tal representação é disposta na Figura 4.5. Sua elaboração partiu das análises de
quais caminhos o pneu pode assumir na cadeia da empresa, para além da premissa básica aqui
ilustrada. Percebeu-se a dependência dessas atividades e suas ramificações e também,
possibilitou simular o tempo padrão de todo o processo seguindo as medidas encontradas.
Elencou-se na rede, além do fluxo padrão já mencionado, outras duas possibilidades: o
pneu que não precisa retirar toda a banda de rodagem e somente, retirar partes de sua estrutura
defeituosa e aplicar preenchimento nos locais escareados, ou então, o pneu que contem alto
nível de desgaste em sua banda de rodagem e precisa somente ser escareado para receber uma
nova. A partir disso, elaborou-se a rede a partir das dependências entre as atividades. Com isso,
pode-se concluir que para o processamento a partir dos tempos padrão, o fluxo teria duração
máxima de 163,54 minutos, com nenhuma incidência de folgas ao longo da cadeia, sendo uma
abordagem sem levar em conta etapas de análises existentes, considerando apenas as análises
incluídas nos processos e não como tarefas independentes. O que indica que o processo deve
seguir seu nível de padronização sendo preciso atentar-se aos atrasos para que não
comprometam o andamento do fluxo como um todo.
Porém vale ressaltar que, o processo sofre variações justamente no nível de análise a
partir do detalhamento e criticidade encontrada para cada produto, o que dificulta mensurar um
cenário ideal de aplicação desses tempos. Isto significa que, o padrão aqui encontrado pode ser
levado em conta se fatores como a variação de ritmo, nível de criticidade do produto e
comportamento das análises estiverem próximos aos das amostras aqui apresentadas.
Importante ressaltar que os tempos de espera entre os processos também não são levantados,
sendo uma abordagem que leva em conta a simultaneidade entre as operações em que o pneu
já sai de uma atividade e já é colocada em outra.
30
Figura 4.5 – Rede PERT/CPM a partir dos tempos calculados

Ao analisar o tempo de operação da rede, entende-se que a mesma é válida visto que,
mesmo sem considerar as etapas de análises no fluxo e considerando-as como parte dos
processos investigados, estas considerações não interferem no tempo total de ciclo do processo
que se assemelha muito ao real, quando não indicados os tempos de pausas e esperas dos pneus
nos processos. Vale ressaltar, que a incidência das pausas nos processos se dá muitas vezes pelo
fator de ritmo da operação e, no caso da operação de vulcanização, o processo só se inicia
quando a autoclave está com todos os lugares ocupados ou com 90% deles completos. Quando
aponta-se o fator de ritmo da operação, destaca-se o aspecto de relação entre as atividades. Por
exemplo, o tempo total de raspagem é significativamente menor que o tempo da próxima
atividade, isto é, a escareação. Nesse caso, os pneus ao saírem da raspagem, aguardam em uma
fila o término dos produtos que estão sendo processados.
Para que a investigação atingisse um patamar macro, seja nas considerações de pausas
e espera do processo, seja no aspecto de cadeia produtiva para além da linha de produção, foi
elaborado o mapa do fluxo de valor da empresa, apontado na Figura 4.6, com a premissa de
apresentar as relações de todas as etapas envolvidas na cadeia, elucidando os pontos de
possíveis melhorias. O mapa do estado atual traz a relação entre empresa, fornecedor e clientes,
evidenciando a frequência com que isso ocorre, além dos tempos de processamento, tempo de
setup, tempo total do ciclo de operação e tempo de ociosidade e espera para processamento.
Denota também o acompanhamento das atividades que é realizado por uma conferência
realizada por um operador que observa e anota o pneu processado nas atividades de raspagem
e quando é finalizado o processo de vulcanização, além de fazer conferência entre a aplicação
de cola e aplicação da nova banda de rodagem, funcionando como um ponto de referência da
produção.
31
O lead time encontrado foi de 252,13 minutos que correspondem aos tempos médio de
espera percebido nas operações. Destes, a maior incidência foi entre os processos de
envelopamento e vulcanização que o pneu deve aguardar a autoclave estar com sua capacidade
completa. Para este processo são realizados em cerca de 2 ciclos de vulcanização por dia. Destes
tempos de espera, calculou-se o percentual de valor agregado do processo, sendo que de todo o
lead time tem-se que somente 3,97% agrega valor ao produto, sendo um ponto de melhoria para
o mapa do estado futuro, como apresentado no Figura 4.6.
Para o estado futuro, utiliza-se dos tempos padrão encontrados e a realocação de
funcionários, retirando um do processo de envelopamento e inserindo-o na etapa de escareação
que é um dos gargalos do processo. Para a espera no processo de vulcanização não há como
dimensionar o decréscimo dessa taxa visto que parte da demanda atual de pneus a serem
renovados. Quanto maior a demanda, mais ciclos de vulcanização são realizados nas duas
autoclaves da empresa. Já aos outros tempos de espera o mapa futuro sugere a diminuição
considerável para que seja diminuído o lead time dos processos e, consequentemente, do
processo como um todo, conforme aponta Figura 4.7.
Por fim, apresentam-se os níveis de condições ergonômica nos postos de trabalho.
Alguns dos fatores críticos já foram apontados neste presente trabalho quando são abordadas
as classificações de ritmo das atividades. Em suma, os aspectos que mais chamaram a atenção
foram a iluminação dos ambientes em que são executadas as operações de escareação e
aplicação de cola, tendo baixa iluminação, exposição a gases tóxicos e a forte odor, incidência
de faíscas e manipulação de objetos cortantes. Os operadores fazem uso dos equipamentos de
proteção individuais, porém consideram-se atividades de riscos com alto nível de exposição a
possíveis acidentes. Já quanto ás posturas, o Apêndice H apresenta o esquema com a análise
para três das atividades com altos critérios de ritmo: raspagem, escareação e aplicação da banda
de rodagem que foram identificadas como atividades realizadas adequadamente.
Partindo das premissas ergonômicas apresentadas, analisaram-se estas atividades que
possuem 100% de execução do operador durante o tempo de atividade e também receberam
altos fatores de ritmo em suas considerações. Para as etapas de raspagem, escareação e
aplicação da banda de rodagem, encontraram-se posturas adequadas do operador ao realizar
suas atividades. Concentrando sua força nos pontos de apoio dos membros inferiores, mantendo
angulação de 90º dos membros superiores e mantendo a coluna ereta durante todo o tempo.
Alguns aspectos pontuais ressaltam o fator de ritmo elevado das operações, no que diz respeito
às forças aplicadas na etapa de raspagem, visto que o operador precisa colocar força para
manipular a máquina de raspagem e para que esta seja bem realizada. Na operação de
32
escareação o operador mantem sua cabeça abaixada por longos momentos e, por ser uma etapa
com intensa chegada de produtos, entende-se que há incidência de alto nível de fadiga à
realização da operação.
Já para a atividade de aplicação de cola foram percebidas posturas inadequadas durante
toda a execução da operação, conforme apresenta na Figura 4.8. A operação sugere ao operador
que ele se incline diversas vezes a fim de analisar o pneu e se está completo de cola nos pontos
necessário, além de sua manipulação dentro da máquina não permitir que ele conduza o
processo com posturas adequadas e que não afetem o grau de fadiga durante a operação. Além
disso, motivada por uma falha, a máquina não permanece com o pneu estático para que seja
feita a aplicação interna, o que faz com que o operador se incline cada vez mais.
Para estes casos, sugere-se manutenção a formulação de um calendário de manutenção
preventiva que evite mal funcionamento de equipamentos, bem como acompanhamento de
como estão executando durante o processo, evitando perdas, gargalos e acidentes que possam
ocorrer. Sugere-se também, paradas estratégicas aos funcionários durante o processo. Essas
paradas já encontram-se inseridas nos tempos padrão encontrados, possibilitando a promoção
da saúde e da cultura ergonômica ao processo. Por fim, ao início do dia, seria importante que a
equipe fizesse a ginástica laboral que favorece na realização das atividades durante a jornada
de trabalho e auxilia na promoção da saúde do trabalhador. Além do uso intensivo dos
equipamentos de proteção individuais para a realização das atividades.
33
Figura 4.6 – Mapa do fluxo de valor do estado atual com os tempos médios encontrados
34
Figura 4.7 – Mapa do fluxo de valor futuro com os tempos padrão encontrados
35
Figura 4.8 – Condições ergonômicas do processo de aplicação de cola

5. CONCLUSÃO
Elencando fatores de projeto do trabalho pôde-se realizar análise do processo produtivo

de uma empresa renovadora de pneumáticos, o que possibilitou levantar com precisão os
aspectos principais desse tipo de produção, bem como analisar com o detalhamento dado pelas
ferramentas de engenharia de métodos. Percebeu-se um padrão no roteiro das atividades, porém
a existência de um processo bastante empírico por parte do operador, visto que o processo de
renovação se dá por meio de criteriosas análises e padrões de execução bem peculiares a cada
produto processado. Nesse sentido a fim de entender melhor o processamento e as relações da
cadeia produtiva, foram construídas ferramentas como o fluxograma do processo, o
mapofluxograma e carta de operações, que possibilitaram ter olhar macro, porém detalhado, de
todo o sistema.
Em seguida, com o auxílio da matriz triangular pode-se elencar as relações prioritárias
do fluxo de operações e confrontar com o layout construído, percebendo que as alocações dos
setores são bem-dispostas favorecendo o andamento do processo. Para mensurar os tempos
normais e padrão, foram elaboradas fases de planejamento para padronização da amostra que
fomentasse a cronoanálise. Foi possível alinhar os dados mensurados a partir de uma análise
dos tempos médios de cada pneu processado fazendo nivelamento com a forma de avaria de
cada um deles. A partir de então, obteve-se os tempos de cada operação, o número de ciclos e
os tempos médios. Confrontando com os tempos médios e os tempos padrão encontrados, foi
36
possível perceber que a atividade de escareação é a que se distancia mais do padrão encontrado,
tendo cerca de 6 minutos de diferença.
Os tempos encontrados foram aspectos chaves que alimentaram outras métricas de
análise como o diagrama homem-máquina do estado atual das operações e sugeriu análise por
processo da relação operador e equipamento. Para esta análise as atividades de limpeza e
envelopamento demonstraram maior nível de ociosidade. Para confrontar a essa afirmação,
utilizou-se do gráfico de Gantt que promoveu análise voltada ao operador e ao percentual de
execução durante os processos. Percebeu-se então que o operador que atende o processo de
limpeza, ocupa-se de outra atividade durante o processamento da máquina, o que não acontece
na atividade de envelopamento, em que os operadores estão cerca de 67% do ciclo ociosos.
Diante das possibilidades, foi construída uma rede com os possíveis caminhos do pneu
na cadeia, o que sugeriu os tempos mais cedo e mais tarde para serem realizadas as operações.
Foi possível perceber que para ambas as alternativas, o processo não oferece folgas, tendo a
necessidade de maior atenção aos tempos realizados para que não haja atrasos de outra
atividade.
Porém, todas as resoluções feitas, não levaram em conta os tempos de espera durante os
processos que se fazem muito presente ao longo do fluxo. Para isso foi realizada a análise do
mapa do fluxo de valor atual, levantando o total de pausas entre atividades, tempos de
preparação, processamento e ciclo total de produção. O lead time encontrado foi de 252,13
minutos, sendo que somente 3,97 % desse tempo corresponde a um valor agregado ao produto.
Nesse sentido, foi elaborado o mapa do fluxo de valor do estado futuro com a sugestão de
dimensionamento de mais um operador na escareação, diminuído o tempo de espera dos
produtos e auxiliaria na diminuição desse gargalo. A redução dos tempos de espera entre as
operações foi sugerida, o que possibilitou encontrar o novo lead time de 230,04 minutos com
7,17% de valor agregado ao produto desse tempo.
Por fim, a análise das posturas ergonômicas durante o processo permitiu corroborar aos
fatores de ritmo e tolerância dados nas etapas de cronoanálise. Os aspectos mais críticos estão
relacionados aos processos de raspagem, escareação, aplicação de cola e aplicação da banda de
rodagem, sendo processos que dependem de muito esforço para sua execução, ou estão
inseridos em ambientes com condições pouco favoráveis à saúde do trabalhador. As etapas com
maior índice de posturas inadequadas é a aplicação de cola por se tratar de uma operação que o
empregado precisa se esticar para aplicar a cola ao pneu, o que deixa sua coluna encurvada
durante longos períodos e, além disso, há uma falha na máquina que acaba descendo o pneu
fazendo com que o operador se estique ainda mais para realizar sua atividade.
37
Conclui-se que o trabalho atinge seus objetivos de entender com detalhes o processo da
empresa renovadora de pneumáticos, bem como formular paralelo com as métricas
apresentadas pela literatura. Sugere-se como forma de sanar a dificuldade de padronizar os itens
na mensuração da cronoanálise, a classificação dos pneus no primeiro momento de exame,
definindo-os quanto ao seu grau de avaria e a partir do conhecimento dos operadores, rotular
os produtos com parâmetros pré-estabelecidos que possibilitem melhor dimensionamento da
produção e da sua capacidade quanto aos tempos padrão de produção. Como pesquisas futuras,
sugere-se acompanhamento dessa aplicação e validação da política de padronização dos
produtos quanto ao seu grau de avaria e necessidade de renovação.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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que se refere aos custos do processo de fabricação. 2006. 117 f. Trabalho de Conclusão de
Curso (Especialização) – Centro Sócio-Econômico, Departamento de Ciências Contáveis,
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42
7. ANEXOS
ANEXO A – Classificações de ritmos exigidos pelas operações
HABILIDADE ESFORÇO
+0,15 A1 Super-hábil +0,13 A1 Excessivo
+0,13 A2 +0,12 A2
+0,11 B1 Excelente +0,10 B1 Excelente
+0,08 B2 +0,08 B2
+0,06 C1 Bom +0,05 C1 Bom
+0,03 C2 +0,02 C2
0,00 D Médio 0,00 D Médio
-0,05 E1 Regular -0,04 E1 Regular
-0,10 E2 -0,08 E2
-0,16 F1 Fraco -0,12 F1 Fraco
-0,22 F2 -0,17 F2
CONDIÇÕES CONSISTÊNCIA
+0,06 A Ideal +0,04 A Perfeita
+0,04 B Excelente +0,03 B Excelente
+0,02 C Boa +0,01 C Boa
0,00 D Média 0,00 D Média
-0,03 E Regular -0,02 E Regular
-0,07 F Fraca -0,04 F Fraca
Fonte: Adaptado de Barnes (1986, p.298).

43
ANEXO B – Níveis de tolerância dados às operações
DESCRIÇÃO %
A. Tolerâncias invariáveis
1. Tolerâncias para necessidades pessoais 5
2. Tolerâncias básicas para fadiga 4
B. Tolerâncias variáveis
1. Tolerância para ficar em pé 2
2. Tolerância quanto à postura
a. ligeiramente desajeitada 0
b. desajeitada (recurvada) 2
c. muito desajeitada (deitada, esticada) 7
3. Uso de força ou energia muscular (erguer, puxar, levantar) - peso em Kg
a. 2,5 0
b. 5,0 2
c. 7,5 2
d. 10,0 3
e. 12,5 4
f. 15,0 5
g. 17,5 7
h. 20,0 9
i. 22,5 11
j. 25,0 13
k. 27,5 17
l. 30,0 22
4. Iluminação deficiente
a. ligeiramente abaixo do recomendado 0
b. bem abaixo do recomendado 2
c. muito inadequada 5
5. Nível de ruído
a. contínuo 0
b. intermitente - volume alto 2
c. intermitente - volume muito alto 5
d. timbre elevado - volume alto 5
6. Estresse mental
a. processo razoavelmente complexo 1
b. processo complexo, atenção abrangente 4
c. processo muito complexo 8
Fonte: Adptado de Peinado e Graeml (2007, p.102).

44
8. APÊNDICES
Apêndice A – Variações das medições iniciais
a) Limpeza
1,650
1,450
1,450 1,317 1,333 1,317
1,283 1,283 1,283 1,283
1,200 1,233
1,250
1,050
0,850
0,650
0,450
0,250
0,050
b) Raspagem
8,000
7,000
7,000 6,396
6,000 5,317 5,478
5,000 4,325
4,000
3,100
3,000 2,340
2,159
1,870
2,000
1,092
1,000
0,000
c) Escareação
25
20,492
20
17,031
16,278
14,683
15 13,603
11,283
10,034
9,582
10 8,326
6,459
0
45
d) Aplicação de cola
7,000
5,883
6,000
5,216
5,000 4,633
4,000
2,617 2,733
3,000
2,000
1,000
0,000
e) Aplicação da banda de rodagem

12,000 10,892 10,678
9,782 9,996
10,000
8,800
8,000
6,430
6,000
4,717
3,950 4,200
4,000 3,238
2,000
0,000
f) Envelopamento
4,000 3,667
3,450
3,500
2,667 2,900
3,000
2,317
2,500
2,000
1,500
1,000
0,500
0,000
46
Apêndice B – Variações das medições padronizadas
a) Limpeza - Pneus aro 22,5

1,6 1,45
1,3167 1,3333 1,3167
1,4 1,2833 1,2833 1,2833 1,2833
1,2 1,2333
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
b) Limpeza - Pneus aro 24

1,9
1,75 1,75 1,7167
1,7 1,6833
1,65 1,6167
1,7
1,55 1,5667 1,55
1,5
1,3
1,1
0,9
0,7
0,5
c) Raspagem - Pneus aro 22,5

5
4,4333
4,5
4
4
3,4 3,5
3,5 3,1167
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
47
d) Raspagem - Pneus aro 24

5 4,7
4,5
3,9333 3,8667 3,8167
4 3,65
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
e) Escareação
18 16,2667
16 14,6833
13,8
14 13,15
11,5833
12
10
f) Aplicação de cola
3 2,7333
2,6167 2,5333
2,5
2,1833 2,1167
1,5
0,5
0
48
g) Aplicação da banda de rodagem

7 6,4333
5,8
6
5,0667
4,7167
5
4,2
4
h) Envelopamento
5
4,5
4 3,6667
3,45
3,5
2,9
3 2,6667
2,3167
2,5
2
1,5
1
0,5
0
49
Apêndice C – Tabela com os tempos mensurados
a) Limpeza – Pneus aro 22,5 e) Escareação

Xn Duração (min) Xn Duração (min)
X1 1,2833 X1 11,5833
X2 1,2833 X2 13,1500
X3 1,2000 X3 16,2667
X4 1,2333 X4 14,6833
X5 1,3167 X5 13,8000
X6 1,4500 X̅ 13,8967
X7 1,2833
X8 1,2833 f) Aplicação de cola
X9 1,3333 Xn Duração (min)
X10 1,3167 X1 2,1833
X̅ 1,2983 X2 2,6167
X3 2,1167
b) Limpeza – Pneus aro 24 X4 2,7333
Xn Duração (min) X5 2,5333
X1 1,7000 X̅ 2,4367
X2 1,6500
X3 1,7500 g) Aplicação da banda de rodagem
X4 1,7500 Xn Duração (min)
X5 1,5500 X1 6,4333
X6 1,5667 X2 5,0667
X7 1,6167 X3 5,8000
X8 1,6833 X4 4,2000
X9 1,5500 X5 4,7167
X10 1,7167 X̅ 5,2433
X̅ 1,6533
h) Envelopamento
c) Raspagem – Pneus aro 22,5 Xn Duração (min)
Xn Duração (min) X1 2,3167
X1 3,1167 X2 3,6667
X2 3,4000 X3 2,6667
X3 3,5000 X4 3,4500
X4 4,4333 X5 2,9000
X5 4,0000 X̅ 3,0000
̅X 3,6900
d) Raspagem – Pneus aro 24
Xn Duração (min)
X1 4,7000
X2 3,9333
X3 3,6500
X4 3,8667
X5 3,8167
X̅ 3,9933
50
Apêndice D – Novas cronometragens realizadas
e) Raspagem – Pneus aro 22,5

Xn Duração (min)
X1 3,1167
X2 3,4000
X3 3,5000
X4 4,4333
X5 4,0000
X6 3,5892
X̅ 3,6732
g) Aplicação da banda de rodagem

Xn Duração (min)
X1 6,4333
X2 5,0667
X3 5,8000
X4 4,2000
X5 4,7167
X6 4,3218
X7 4,7940
X8 5,3750
X9 4,1956
X̅ 4,9892
h) Envelopamento
Xn Duração (min)
X1 2,3167
X2 3,6667
X3 2,6667
X4 3,4500
X5 2,9000
X6 2,4510
X7 2,6830
X8 3,0680
X9 3,4290
X10 2,4990
X11 2,1620
X̅ 2,8447
51
Apêndice E – Classificações de fator de ritmo

Aplicação banda
Limpeza Raspagem Escareação Aplicação de cola Envelopamento
de rodagem
Avaliação Descrição Avaliação Descrição Avaliação Descrição Avaliação Descrição Avaliação Descrição Avaliação Descrição
A2 - Função
que requer
A1 - Espera-
D - Processo grande A2 - Espera-
se do
padrão que A1 - Há habilidade para se grande
operador, alto C1 - Espera-se
não exige necessidade seguir as habilidade
HABILIDADE
nível de boa habilidade

habilidade de grande rotações do para se
habilidade no alargamento
extrema do habilidade pneu fazendo aplicar a
sendo um da borracha
operador visto para se definir aplicação nova banda
processo que ficará nas
que sua o ponto certo nivelada de para que não
0,00 funcionalidade 0,15 que se deve 0,15 extremamente 0,13 cola sem que 0,13 interfira na 0,06 partes interna e
empírico de externa do
se ocupa de parar de criem bolhas de vulcanização
retirada de pneu e no
inserir o pneu raspar e o excesso da e o produto
itens que modelamento
na máquina, nível de mesma e cubra sofra avaria
atrapalhem a da mesma no
programá-la e nivelamento toda a antes de
colocação da produto.
retirá-lo ao fim também superfície chegar ao
nova banda de
do processo externa e cliente.
rodagem.
interna do
produto.
A1 - Alto A2 - Há
C1 - Exige
nível de grande
esforço no
esforço visto esforço na
processo de B1 - Exige do
que o manipulação
inserção do operador grau B2 - Exige-se C1 - Esforço
ESFORÇO
operador da atividade,
pneu na de esforço esforço de viável deve ser
direciona a visto que a
máquina e voltado a posturas dispendido à
máquina a fim atividade
retirada do atenção à desconfortantes execução, por
0,05 mesmo, ao 0,13 de que atinja o 0,10 execução e à 0,08 em ambiente 0,12 depende 0,05 se tratar de
nível ideal, também de
longo do continuidade apertado e com processo
além de sua força
processamento de ações baixa simples e
efetuar trocas imposta ao
o operador realizadas no iluminação. padrão.
de moldes de produto para
pode ficar processo.
roda que que seja
ocioso e
possuem fixada a nova
descansar.
grande peso. banda.
F-O
E - Ambiente
C - Trata-se de ambiente
com forte
um ambiente D - Há fechado e
cheiro de
CONDIÇÕES
que não é presença de confinado,

borracha e cola,
favorecido de faíscas com forte C - Ambiente
além de mal B - Espaço
alto nível de durante o cheiro de arejado,
iluminado e arejado,
limpeza e processo, borracha, mal iluminado e
confinado, com iluminado e
0,02 também por 0,00 grande -0,07 iluminado, -0,03 a existência de 0,02 com grande 0,04 com grande
ser um espaço presença presença de espaço para
uma falha na espaço para
confinado em raspas de faíscas realização da
máquina que movimentações
que somente borrachas que durante o atividade
propicia
há o espaço voam durante processo e a
posturas
para a o processo. manipulação
inadequadas ao
máquina. de objetos
operador.
cortantes.
A - Atividade
A - Requer
extremamente
perfeita
empírica e
consistência e
CONSISTÊNCIA
com grande
C - Não alta nível de B - Espera-se B - Operação
necessidade
espera-se alto experiência, que o operador deve ser
de atenção na D - Atividade
nível de visto que o tenha alto nível realizada
execução, a que ocupa-se
consistência operador deve de experiência com grande
consistência de
por ser um retirar todos na aplicação da assertividade
0,01 processo 0,04 do processo 0,04 os detritos 0,03 cola a fim de 0,03 e alto nível 0,00 complexidade
deve ser na modelagem
majoritário do externos e não de
perfeita, visto da borracha no
equipamento internos do comprometer a manipulação
que a pneu.
que processa a pneu com aplicação da e
incidência de
limpeza grande banda. consistência.
erros pode
atenção nos
resultar no
seus
descarte do
movimentos.
produto.
Total 0,08 0,32 0,22 0,21 0,30 0,15

52
Apêndice F – Diagrama homem-máquina de atividades
a) Limpeza - Pneus aro 22,5

TEMPO MÉDIO 1,2983
OPERADOR TEMPO MÁQUINA TEMPO
Arrasta o pneu da área de

recebimento até a 0,133333
máquina
Em espera 0,2000
Colocação do pneu na
máquina e preparação para 0,066667
ligá-la
Processamento da limpeza 1,0000
Em espera 1,0551
Finalização da máquina 0,0551
Retirada do pneu da
0,0432 Em Espera 0,0432
máquina
Total em espera 1,0551 Total em espera 0,2432

Total em operação 0,2432 Total em operação 1,0551
Em espera Em operação
53
b)Raspagem
TEMPO MÉDIO 3,6732
Preparação da máquina e
0,2500
ajustes
Colocação do molde de roda

ajustável para receber o 0,3333 Em espera 0,6615
pneu
0,0782
máquina
Direcionamento e aplicação
da raspagem sob a antiga 2,0833 Processamento da raspagem 2,0833
banda de rodagem
Ajuste para raspagem do

0,1352 Em espera 0,1352
flanco
Direcionamento e aplicação
da raspagem sob os flancos 0,5000 Processamento da raspagem 0,5000
do pneu
Verificação do nível de
0,2500
raspagem pelo gabarito
Em espera 0,2932
Retirada do pneu e
0,0432
colocação no trilho suspenso
Total em espera 0 Total em espera 1,0899

54
c) Escareação
TEMPO MÉDIO 13,8967
Preparação do pneu e pré

análise dos locais a serem 0,7801 Em espera 0,7801
escareados
Realização da Escareação 12,5833 Realização da Escareação 12,5833
Limpeza 0,5333 Em Espera 0,5333

d) Aplicação de cola
TEMPO MÉDIO 2,4367
Análise de discrepâncias da
0,9534
superfície do pneu
Em espera 1,0201
0,0667
máquina
Rotação do pneu para

Aplicação da cola ao longo da
1,25 aplicação da cola na 1,25
superfície do produto
superfície do pneu
Retirada do item 0,0833
Em espera 0,1666
Colocação no trilho suspenso

0,0833
para descanso

55
e) Aplicação da banda de rodagem

TEMPO MÉDIO 4,9892
Última análise do pneu 0,4092 Em espera 0,4092
Aplicação de enxerto para

1,4133
nivelar a superfície
Colocação de borracha
0,6667
adesiva
Rotação do pneu 4,5800
Aplicação da nova banda de
1,5833
rodagem
Fixação 0,9167

f) Envelopamento
TEMPO MÉDIO 2,8447

Análise de lascas soltas e
discrepâncias na superfície e
0,1300
verificação da fixação da
banda Em Espera 0,3800
Envelopamento Externo 0,2500
Aplicação de vácuo
Em Espera 0,8333 0,8333
externo
Envelopamento Interno 0,4981 Em Espera 0,5000
Aplicação de vácuo
Em Espera 1,0833 1,0833
interno
Retirada do pneu 0,0500 Em Espera 0,0500
Total em espera 1,9166 Total em espera 0,9300

56
Apêndice G – Percentual de atividade para cada operador através do gráfico de Gantt
a) Operador 1
Preparar pneu para limpeza e
15%
acionando-a
Realizando análise do pneu

77%
anteriormente limpo
Pneu é limpo pela máquina 81%
Retirar pneu da análise e levar

4%
à raspagem Percentual de atividade
da máquina de limpeza..
Retirar pneu da limpeza e
3%
levar à análise
operador
b) Operador 2
Preparação da máquina e
18%
acionamento
Realização da raspagem da banda e

74%
do flanco
Análise e verificação do nível de

7%
raspagem
Retirar pneu e levar à escareação 1%
operador
c) Operador 3
Preparação do pneu à
6%
escareação
Execução do processo 91%
Limpeza e finalização 4%
operador
57
d) Operador 4
Análise do pneu escareado 39%
Colocar pneu na máquina para

3%
aplicação
Aplicação da cola conforme

51%
necessidade
Retirar pneu e levar à aplicação da

7%
banda
operador
e) Operador 5
Análise do pneu e checagem
8%
da aplicação
Nivelamento das partes

28%
escareadas
Colocação da borracha
13%
adesiva
Aplicação da nova banda de

32%
rodagem
Fixação 18%
operador
f) Operador 6
Análise da superfície e da
5%
nova aplicação Comprovação do percentual
de ociosidade do operador..
Envelopamento Externo 9%
Aplicação do vácuo 29%
Envelopamento Interno 18%
Aplicação do vácuo 38%
Retirar pneu e levar à

2%
vulcanização operador
58
Apêndice H – Análises ergonômicas dos postos de trabalho3
(a) (c)
(b)
3
(a) Raspagem; (b) Escareação; (c) Aplicação da banda de rodagem;

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

ANÁLISE DO PROJETO DE TRABALHO EM UMA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

MICHAEL FELLIPE DE SOUSA ALMEIDA

Catalão, GO, Brasil

MICHAEL FELLIPE DE SOUSA ALMEIDA

Orientador: Prof. Dr. Ricardo Ribeiro Moura

Catalão, GO, Brasil

MICHAEL FELLIPE DE SOUSA ALMEIDA

Trabalho de conclusão apresentado ao curso

Orientador: Prof. Dr. Ricardo Ribeiro Moura

Catalão, GO, Brasil

A Banca Examinadora, abaixo assinada,

ANÁLISE DO PROJETO DE TRABALHO EM UMA

como parte dos requesitos para a obtenção do grau de

Catalão, 25 de junho de 2018.

Ao Sr. Josiclair Pires, instrumento fundamental para a realização da investigação.

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𝐹𝑅 = 1 + (𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 + 𝐸𝑠𝑓𝑜𝑟ç𝑜 + 𝐶𝑜𝑛𝑑𝑖çã𝑜 + 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑖𝑠𝑡ê𝑛𝑐𝑖𝑎) (5)

2.2.1.2 Fator de tolerância (FT) e tempo padrão (TP)

Em primeiro lugar, explicitou o tipo de pesquisa quanto ao propósito, que conforme

de analisar as características do projeto de trabalho por meio das ferramentas de ergonomia,

4.1 Apresentação da empresa

4.2 Análise do projeto de trabalho

Em primeiro lugar, formulou-se o fluxograma de processos da organização a fim de

Figura 4.1 – Fluxograma de Processos

rodagem, o envelopamento e a vulcanização que possuem alta prioridade e sua disposição se

Figura 4.2 – Fluxograma de Operações

Figura 4.3 – Layout e Mapofluxograma de processos da empresa

Figura 4.4 – Matriz triangular com as prioridades de inter-relacionamento do layout da empresa

encontraram maneiras padronizadas de mensurar os tempos de sua execução. Nesse sentido,

PROCESSOS 95% N’ 90% N’

Tabela 4.1 – Comparação entre N’ encontrado a partir de 90% e 95% de confiança

Em seguida, a partir das análises estabeleceram-se os parâmetros de fator de ritmo,

Ressaltam-se os processos que receberam alta classificação como a Raspagem, Escareação,

Raspagem Aplic. da banda Escareação Aplic. de cola Envelopamento Limpeza

Gráfico 4.1 – Pareto com os percentuais de ritmo para cada atividade

Tabela 4.2 – Média, Desvio-padrão da média, Desvio-padrão da amostra, Fator de Ritmo,

Tempo Médio Tempo Padrão

Pneus aro 22,5

O diagrama corroborou aos fatores de ritmo dados às operações de raspagem,