UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

NÚCLEO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PETRÓLEO

WILLYAM RAWELL SOUZA CORREIA

AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NA PERFURAÇÃO DE

POÇOS DE PETRÓLEO NA ÓTICA DAS EMPRESAS DE SONDAGEM

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

SÃO CRISTÓVÃO (SE)

2015
 WILLYAM RAWELL SOUZA CORREIA

AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NA PERFURAÇÃO DE

POÇOS DE PETRÓLEO NA ÓTICA DAS EMPRESAS DE SONDAGEM

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Núcleo de Graduação em
Engenharia de Petróleo como requisito
parcial ao título de bacharel em Engenharia
de Petróleo da Universidade Federal de
Sergipe

Orientador: Prof. MSc. Rafael de Castro Oliveira

SÃO CRISTÓVÃO (SE)

2015
 WILLYAM RAWELL SOUZA CORREIA

AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NA PERFURAÇÃO DE

POÇOS DE PETRÓLEO NA ÓTICA DAS EMPRESAS DE SONDAGEM

Trabalho de conclusão de curso aprovado pelo Núcleo de Graduação em Engenharia de

Petróleo da universidade Federal de Sergipe em XX de Julho de 2015.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________
Prof. MSc. RAFAEL DE CASTRO OLIVEIRA – Orientador
(UFS/PETROBRAS)

_______________________________________________
Prof. MSc JOÃO PAULO LOBO DOS SANTOS
(UFS)

_______________________________________________
Eng. LUNA MARIA TEIXEIRA VIANA
(NIC DO BRASIL)
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeço a Deus; fonte de todo o conhecimento e inspiração. Sem

a orientação, a força e a capacidade proveniente dEle nenhum dos meus sonhos
haveriam se cumprido.
Pelo conhecimento transmitido, paciência e dedicação agradeço a meus professores
da UFS, os quais admiro e que serviram de exemplo para a minha vida profissional. Em
especial agradeço a Manoel Marcelo, Luanda Gimeno, David Soares, João Paulo,
Reinaldo Cestari, José Bezerra e meu orientador neste trabalho; Rafael de Castro.
Agradeço ao Coordenador do curso; Prof. Gabriel Francisco pelo apoio dado nas
questões acadêmicas e sua dedicação ao curso de Engenharia de Petróleo.
Pelo apoio técnico, orientações e informações, fundamentais para a realização deste
trabalho agradeço à gerente de projetos e também Eng. de Petróleo, Luna Viana e ao
Luiz Felipe, Katherine e toda a equipe Gênesis. Agradeço também à Nic do Brasil pela
oportunidade e experiências únicas que vivenciei ao longo deste projeto.
Aos colegas de turma agradeço pela colaboração em todos os projetos e atividades
desenvolvidos ao longo destes anos, especialmente àqueles que se tornaram grandes
amigos, e não tendo espaço para citar todos mas sem esquecer de nenhum, registro aqui
os dois dos que estiveram comigo desde o início; Douglas Monteiro e Jorge Segundo.
Aos amigos de longa data agradeço a Wayne, Kaynã, Itaverton, Felipe, Tati e Leila,
que apesar de um pouco distantes no momento, estiveram ao meu lado em muitos dos
momentos mais importantes da minha vida.
De forma bastante especial agradeço ao apoio sempre presente da minha avó Dona
Lurdinha, Bisavó Dona Maroca, e dos tios e tias na longa lista que segue: Ronaldo,
Sandra, Ricardo, Jean&Cê, Kelly, Lily e por parte de pai: Tio Zezinho (in memorian),
Wanderlê, Vânia, Vanderlan, Valéria e Valdeilson. Sempre dispostos a me ajudar e com
participação imensurável em todo o processo
Àqueles que dedicaram suas vidas, tempo e recursos a fim de me ver chegar a este
ponto, deixo um eterno muitíssimo obrigado e a promessa de que em minha vida
profissional farei honrar todo o esforço realizado e confiança em mim depositada. Isto
digo aos meus pais Valdson e Jane Carla. À minha irmã Virna, também agradeço e
espero poder servir como exemplo na brilhante jornada que tem pela frente.
Pelo suporte incansável, por acreditar em mim quando eu mesmo já havia desistido,
pela convicção muitas vezes maior que a minha na minha capacidade para concluir este
trabalho, por ser a minha inspiração diária e por ser o amor que escolhi cultivar por toda
a minha vida, dedico a execução deste trabalho a ela; A mais linda e amável esposa;
Viviane. Te amo, amor.
Em Deus nós confiamos. Quanto aos outros, que tragam dados
William E. Deming
 RESUMO

A crescente competitividade do mercado de sondagem tem pressionado as empresas do

setor a buscarem continuamente meios para se manterem em destaque no mercado,
obter contratos e maximizar os seus lucros. Neste contexto, o presente trabalho propõe
uma avaliação da importância da gestão da qualidade neste sentido, e visa, também,
demonstrar a importância da aplicação dos seus conceitos e ferramentas na otimização
da performance operacional de sondas de perfuração. Foi realizada uma extensa revisão
da literatura sobre a evolução da qualidade, conceitos de projetos, tipos de poços,
técnicas de perfuração, tipos de sondas, e contratos de perfuração, e através da
implantação de um programa de melhoria operacional e redução de perdas, e também
do acompanhamento da perfuração de poços em campo foi possível demonstrar os
potenciais resultados positivos da metodologia desenvolvida no trabalho. As
comprovações dos resultados ficam por conta das melhorias observadas nas velocidades
de três operações de tempo não produtivo e do recebimento de uma proposta antecipada
de renovação do contrato de perfuração da sonda em estudo, comprovando a satisfação
do cliente com os serviços.

Palavras chave: Gestão da Qualidade; Perfuração de Poços; Empresa de Sondagem

 ABSTRACT

The increasing competitiveness faced by drilling contractors nowadays have pushed them
to be continually looking for ways of maintaining a prominent position in the market, and
of obtaining drilling contracts and maximizing their profits. In this context, the present
paper proposes an evaluation of the applications of quality management as an effective
way of tackling this situation, and aims to demonstrate the importance of its concepts and
tools in optimizing the operational performance of drilling rigs. An extensive literature
review has been conducted on the topics of; the evolution of quality, concepts of projects
and types of wells, drilling methods, drilling contracts and drilling rigs. Through the
implantation and field follow up of a program focused on operational improvement and
reduction of losses was possible to demonstrate the potential positive results of the
methodology developed in this work. The applicability of the methods were further
enforced by the increase in performance (speed) of three non-productive time operations,
and furthermore by the notification of an anticipated proposal for renewing the contract for
the drilling rig studied, thus showing the client’s satisfaction with the services provided.

KEYWORDS: Quality management; Well drilling; Drilling contractor

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Princípios da Gestão da qualidade................................................................ 16

Figura 2 – Ciclo PDCA ................................................................................................... 18
Figura 3- Fluxograma de operações básicas da perfuração de um poço ....................... 25
Figura 4- Tipos de Sondas de Perfuração Rotativa ........................................................ 27
Figura 5 – Sonda NIC 01 ................................................................................................ 28
Figura 6 - Sistema de Circulação (adaptado de Thomas, 2001) .................................... 32
Figura 7 - Organograma básico da Contratação de uma sonda de Perfuração, Adaptada
de (Bourgoyne Jr., et al., 1986) ..................................................................................... 38
Figura 8 – Fluxograma da aplicação da Gestão da qualidade na perfuração de poços . 43
Figura 9 – Estrutura para aplicação da metodologia do programa Perda Zero .............. 45
Figura 10 – Gráfico de Benchmarking inicial para descida de coluna no poço .............. 46
Figura 11 - Gráfico de Benchmarking inicial para montagem de BOP ........................... 47
Figura 12 – Chave hidráulica e Spider utilizados na operação de Descida de
Revestimento ................................................................................................................. 49
Figura 13 – Manipulador telescópico realizando o içamento de um tubo de revestimento
....................................................................................................................................... 50
Figura 14 – Operação de montagem do BOP na cabeça do poço ................................. 51
Figura 15 –Cabeça de revestimento instalada num revestimento de 13 5/8” ................. 51
Figura 16 – Plataformistas trabalhando na quebra de torque numa operação de
manobra de coluna......................................................................................................... 52
Figura 17 – Plataformista manuseando elevador na coluna a fim de elevá-la para fora
do poço .......................................................................................................................... 53
Figura 18 - Gráfico de tendência semestral da operação de Descida de revestimento . 54
Figura 19- Gráfico de tendência semestral da operação de Montagem de BOP ........... 56
Figura 20 - Gráfico de tendência semestral da operação de Descida de coluna ........... 57
Figura 21 - Gráfico de tendência semestral da operação de Retirada de coluna ........... 58
Figura 22 – Modelo de arranjo do BOP Sonda NIC 01 .................................................. 60
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................9
2 GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................................................10
2.1 EVOLUÇÃO DA ABORDAGEM DA QUALIDADE ........................................................................10
2.1.1 Era da Inspeção ...................................................................................................................12
2.1.2 Controle Estatístico da Qualidade ........................................................................................12
2.1.3 A Garantia da Qualidade ......................................................................................................13
2.1.4 A Gestão da Qualidade Total ...............................................................................................14
2.2 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................17
2.2.1 Ciclo PDCA ...........................................................................................................................17
2.2.2 Benchmarking .......................................................................................................................19
3 PERFURAÇÃO DE POÇOS ................................................................................................................20
3.1 O PETRÓLEO ..............................................................................................................................20
3.2 TÉCNICAS DE PERFURAÇÃO ....................................................................................................21
3.3 CATEGORIAS E FINALIDADES ..................................................................................................22
3.4 PROJETO E EXECUÇÃO DO POÇO...........................................................................................23
3.5 OS TEMPOS OPERACIONAIS ....................................................................................................26
3.6 SONDAS DE PERFURAÇÃO .......................................................................................................27
3.6.1 Sistema de geração de energia ...........................................................................................28
3.6.2 Sistema de sustentação de cargas ......................................................................................29
3.6.3 Sistema de movimentação de cargas ..................................................................................30
3.6.4 Sistema de circulação ..........................................................................................................31
3.6.5 Sistema de rotação ...............................................................................................................32
3.6.6 Sistema de segurança de poço ............................................................................................33
3.6.7 Sistema de monitoramento ..................................................................................................34
3.7 CONTRATOS DE PERFURAÇÃO ...............................................................................................34
3.7.1 Diária ....................................................................................................................................34
3.7.2 Turnkey .................................................................................................................................39
3.7.3 Metragem .............................................................................................................................40
4 PROGRAMA PERDA ZERO ...............................................................................................................41
4.1 OBJETIVOS .................................................................................................................................41
4.2 CONCEITOS E METODOLOGIA .................................................................................................42
4.3 APLICAÇÃO PRÁTICA DA METODOLOGIA E RESULTADOS ..................................................44
4.3.1 Planejar Operações ..............................................................................................................44
4.3.2 Executar Operações .............................................................................................................48
4.3.3 Avaliar Resultados ................................................................................................................53
4.3.4 Agir sobre Resultados ..........................................................................................................58
4.4 RESULTADOS E POTENCIAL .....................................................................................................62
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..............................................................................................64
6 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................65
 9

1 INTRODUÇÃO

Empresas de sondagem são organizações detentoras de sondas: conjunto de

equipamentos utilizados na construção (perfuração), completação, intervenção e
avaliação de poços. A perfuração, no entanto é notadamente o serviço de maior valor
prestado por estas empresas devido à sua grande relevância nos negócios do seu
principal cliente; as empresas operadoras de blocos de petróleo e gás. Para estas
empresas, a perfuração de poços tem papel crucial nas tomadas de decisão durante as
fases de exploração e desenvolvimento de um blocopp, e consequentemente, nos
resultados obtidos pela indústria petrolífera de forma geral.
As principais expectativas de uma empresa operadora com relação às empresas
que vos prestam serviços de sondagem estão relacionados à sua eficiência e eficácia
operacional. Uma operadora, antes de contratar uma sonda, elabora um planejamento
dos poços que deseja perfurar, planeja investimentos e faz especulações sobre os
resultados que virão (número de poços x tempo x retorno sobre investimento). Dessa
forma, para atender as expectativas de seu cliente, a empresa de sondagem precisa
cumprir os seus planos e entregar os resultados por eles esperados nos prazos
delimitados. Em outras palavras, o desejo de uma operadora é que sua contratada
trabalhe de forma efetiva na busca por minimizar o tempo de não petróleo (seu principal
ativo) através da redução do tempo não produtivo (tempo que não proporciona o avanço
em profundidade de um poço), e dos tempos perdidos (tempo de sonda parada).
Portanto, se uma empresa de sondagem deseja obter e manter uma posição de
destaque no mercado, ela precisa focar o gerenciamento dos seus recursos em atender
as necessidades e requisitos deste que é o seu maior cliente em potencial.
Sabe-se que o atendimento às necessidades do cliente é uma das principais
premissas da gestão da qualidade. Outras premissas desta, como; Abordagem por
processos, abordagem factual (gerenciamento de dados), envolvimento de toda a equipe
de trabalho, e liderança, também estão intimamente relacionadas e cooperam na
intenção de não apenas atender, mas de superar as expectativas do cliente com relação
a prestação de um serviço. Dessa forma, fica claro que trabalhar com gestão da
 10

qualidade, aumenta significativamente as chances que uma empresa de sondagem tem

de obter e manter bons contratos de perfuração.
Além disso, como resultado da aplicação dos conceitos da gestão da qualidade, a
empresa de sondagem também terá meios para maximizar os seus lucros, pois na busca
por garantir a satisfação do cliente, ela otimizará os seus processos, reduzindo as perdas
em geral e consequentemente os seus custos com manutenção e as perdas de receita
geradas por indisponibilidade de sonda. Por outro lado, a otimização dos processos
naturalmente também resultará em melhoria de performance, o que em certos tipos de
contratos de perfuração significa um aumento no faturamento da empresa.
Ainda como resultado do efetivo uso da gestão da qualidade na perfuração, temos
melhorias nos aspectos relacionados à segurança e meio ambiente, estes porém, apesar
da relevância, não são abordados neste trabalho.
 9

2 OBJETIVOS

2.1 GERAIS
 Avaliar a importância da aplicação dos conceitos, técnicas e ferramentas da
gestão da qualidade na obtenção de êxito nas operações de perfuração de
poços de petróleo.
 Mostrar de maneira qualitativa os efeitos da aplicação da Gestão da
qualidade na maximização dos lucros de uma empresa de sondagem e na
manutenção e obtenção de contratos de perfuração.
 Demonstrar os impactos da gestão da qualidade na satisfação e
atendimento às necessidades do cliente que é a empresa operadora de um
bloco de petróleo e gás.

2.2 ESPECÍFICOS
 Revisar a literatura sobre gestão da qualidade, técnicas de perfuração,
sondas de perfuração, conceitos de projetos e tipos de poços, e os formatos
típicos de contratos de perfuração.
 Acompanhar em campo a execução de três operações de tempo não
produtivo; a descida de revestimento, a manobra de coluna de perfuração,
e montagem dos blowout preventers (BOP).
 Apresentar os resultados da implantação de um programa de melhoria de
performance operacional e inibição de perdas numa sonda de perfuração
terrestre no estado do Rio Grande do Norte.
 10

3 GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 EVOLUÇÃO DA ABORDAGEM DA QUALIDADE

Para entender o que é gestão da qualidade (GQ) é preciso compreender primeiro

o que é qualidade em si. De forma geral e resumida, a palavra qualidade, no senso
comum, está associada a algo que se considera bom; e por sua vez, podemos dizer que
considera-se bom aquilo que atende satisfatoriamente determinada demanda ou
expectativa.

No entanto, é impossível dar uma definição concisa para qualidade sem que ela
esteja aplicada a algum contexto temporal. Pois com base nas bibliografias consultadas
sobre este tema, a qualidade é um conceito vivo, mutável e seu significado tem evoluído
ao longo do tempo. O que se considerava qualidade no século XIX é bem diferente do
conceito que se tem hoje no século XXI. Na busca por identificar e entender a evolução
da qualidade ao longo do tempo é preciso abordar a qualidade a partir de alguns aspectos
que nos levam buscar respostas para no mínimo quatro questionamentos, são eles:
Como qualidade é vista? Como é buscada? Porque é buscada? E quem é o responsável
por garanti-la?

Muitos autores, com a intenção de descrever a evolução da qualidade de uma

forma mais didática tentam classificá-la em fases. No entanto, a subjetividade e
abrangência deste conceito impossibilita uma divisão exata das épocas. Mesmo assim,
é possível notar que em linhas gerais, a maioria deles concordam com a forma como a
qualidade evoluiu. Numa mescla da proposta de Pearson (2011), Rocha et al. (2014) e
Monaco e Mello (2007), e podemos definir qualidade em quatro momentos ou eras; a da
Inspeção, a do Controle estatístico da qualidade, a da Garantia da qualidade e a era da
Gestão da qualidade total ou Gestão estratégica da qualidade. De maneira geral, ambos
os autores também concordam com a forma como os conceitos e a abordagem da
qualidade evoluiu com o tempo. Assim, podemos responder aos quatro questionamentos
propostos anteriormente de forma concisa, conforme é mostrado na tabela abaixo:
 11

Tabela 1- Matriz da evolução dos conceitos da qualidade ao longo dos anos

A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
CONTROLE
GARANTIA DA GESTÃO DA
QUALIDADE INSPEÇÃO ESTATÍSTICO DA
QUALIDADE QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE
Superação das
Conformidade a um Conformidade a um expectativas do cliente e
Isenção de defeitos e
Como é vista? padrão (isenção de padrão (isenção de de todos os que estão
satisfação do cliente.
defeitos). defeitos). envolvidos com a
empresa.
Planejamento,
acompanhamento dos
Inspeção do produto Investimento na processos, Análise dos
Como é Inspeção do produto
acabado por prevenção do defeito resultados, e
buscada? acabado um a um.
amostragem antes que aconteça. determinação de ações
corretivas e preventivas
e de melhoria.
Impedir a criação e
distribuição de produtos
Impedir a criação e defeituosos,
distribuição de produtos Reduzir perdas e custos,
Por que é Impedir distribuição de Impedir distribuição de
defeituosos, Aumentar a
buscada? produtos defeituosos. produtos defeituosos.
Reduzir prejuízos e produtividade, agregar
custos. valor e se diferenciar da
concorrência se
destacando no mercado.
Toda a equipe de
Quem é Inspetores de Setor especifico para a Toda a Equipe de trabalho com foco na alta
responsável? qualidade. qualidade. trabalho. gerência como fonte de
liderança e motivação.
 12

3.1.1 Era da Inspeção

Na visão de Garvin (2002) apud Rocha, et al. (2014) a primeira era da qualidade,
a da Inspeção, ocorreu no auge da revolução industrial, por volta de 1900. No entanto,
é importante que seja ressaltado que a inspeção foi uma das primeiras formas de
preocupação com a qualidade, e já era praticada em épocas mais antigas, quando ainda
predominava a manufatura e o trabalho artesanal. Nesta época, a inspeção era feita em
cada produto pelo próprio artífice, com base na sua própria experiência. Já no século
XVIII, no início da revolução industrial, com o aumento da capacidade produtiva, e a
fragmentação do processo produtivo proposta por Frederick Taylor, surgiu a necessidade
da criação de cargos para profissionais especializados em realizar a inspeção; os
Inspetores da qualidade. Eles seriam responsáveis por inspecionar toda a produção,
avaliando a conformidade dos produtos com padrões e gabaritos pré-definidos, e a
garantindo que produtos não conforme não chegariam ao consumidor final. Vemos então
que o foco estava o produto acabado e não havia nenhuma forma de análise do processo
produtivo na busca por prevenir a causa dos defeitos. (PEARSON, 2011)

3.1.2 Controle Estatístico da Qualidade

Com o passar dos anos, o continuo crescimento da produtividade, logo passou a

inviabilizar a inspeção produto a produto anteriormente realizada. Foi então neste
contexto que segundo Maximiano (2000) e Ballestero-Alvarez (2001) apud Monaco e
Mello (2007), por volta de 1924, W. A Shewart introduziu o uso de ferramentas e
procedimentos da estatística como a inspeção por amostragem ao longo do processo
produtivo. Já na década de 1940, conforme Pearson (2011), Shewart criou uma
ferramenta até hoje utilizada na detecção de variações dos processos produtivos; O
gráfico de controle do processo. Esta era, chamada por Garvin (2002) apud Rocha et al.
(2014) de Controle estatístico da qualidade, mostra avanços em relação ao momento
anterior (inspeção) pois demonstra indícios da preocupação de alguma forma com o
controle do processo produtivo em si.
Neste momento, de acordo com Pearson (2011) começam a ser criados, nas
empresas, setores específicos dedicados à qualidade, no entanto, permanecia o conceito
 13

de inspeção de produtos prontos. Os defeitos, apesar de agora estarem melhores

quantificados e registrados não tinham suas causas investigadas na busca por prevenir
a falha. Apesar de a criação de departamentos unicamente focados na qualidade
demonstrar um crescimento na preocupação das organizações com este conceito, esta
ação traz também um efeito negativo, como será demonstrado mais à frente; o isolamento
do setor da qualidade em relação aos demais agentes do processo produtivo.

3.1.3 A Garantia da Qualidade

O terceiro momento, conhecido como Era da garantia da qualidade mantem os

avanços da era do controle estatístico da qualidade, e inova em outros aspectos muito
importantes. Com início no período pós Segunda Guerra Mundial, esta era foi marcada
por mudanças significativas na forma coma a qualidade era definida, nos meios pelos
quais ela era buscada, nos motivos da sua busca e nos responsáveis pela sua garantia.
A qualidade ainda era vista como a isenção de defeitos e falhas no produto final,
mas teve uma grande evolução; Juntamente ao surgimento das ideias de Armand
Feigenbaum sobre o controle da qualidade total houve também o início da focalização na
satisfação do cliente como critério definidor de qualidade. Outra mudança significativa foi
que, finalmente, a ênfase passou a estar na prevenção dos defeitos antes que eles
aconteçam e não apenas na inspeção e eliminação de produtos prontos defeituosos,
significando, consequentemente, a redução do desperdício, prejuízos e custos em geral.
Além de todas estas evoluções, a era da garantia da qualidade também foi marcada pela
mudança na forma como a qualidade era garantida. Ao invés da existência de um setor
específico que deveria cuidar apenas da qualidade, as empresas começaram a trabalhar
a ideia de que a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos; dos operários a
alta diretoria. (PEARSON, 2011)
O Japão foi um grande expoente no estudo e aplicação da qualidade. Notáveis
pela sua disciplina, os japoneses entenderam a importância da qualidade como meio para
se reerguer após a guerra e alcançar uma posição de destaque frente à concorrência. A
visão dos japoneses quanto à qualidade e o conceito de valorização do cliente inerente
a sua própria cultura foram fatores importantes e contribuíram significativamente para o
 14

desenvolvimento das teorias e ferramentas da qualidade nos anos seguintes. (ROCHA,

et. al 2014).

3.1.4 A Gestão da Qualidade Total

No quarto momento da evolução da qualidade chegamos finalmente a sua

concepção contemporânea. Conforme Pearson (2011), o conceito de qualidade “evoluiu
e hoje se coloca como uma forma de pensar, como um modelo sistêmico de gestão ao
qual chamamos gestão da qualidade total”. Nesta nova abordagem, a qualidade de um
produto ou um serviço está ligada a forma como uma empresa se relaciona com o seu
cliente, com a sociedade, o meio ambiente, com os seus colaboradores e seus
fornecedores. Em outras palavras, o desenvolvimento de um produto ou serviço, no
âmbito da gestão da qualidade total (GQT), deve ser pensado para superar as
expectativas dos seus clientes e de todos aqueles que se relacionam com a organização
de alguma forma.
Ainda segundo Pearson (2011), na GQT, “questão da qualidade passou a ser vista
não mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mas como uma
maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência.”. Vemos aqui
que a partir deste momento, passou a existir a percepção estratégica dos efeitos da
qualidade de um produto ou serviço nos negócios da empresa, como será demonstrado
no caso estudado no capítulo 5.
A GQT também passa a incorporar o conceito de melhoria contínua como maneira
de alcançar e manter altos níveis de qualidade. Baseando-se no acompanhando dos
processos para identificar oportunidades de melhoria e a partir de uma base de dados
real buscar e identificar as causas básicas dos problemas, para que, por fim, seja possível
determinar medidas corretivas, preventivas e de melhoria.
Assim como na fase da garantia da qualidade, a GQT enfatiza a importância da
participação de toda a força de trabalho para se alcançar bons resultados. Um destaque
nesta era, é a responsabilidade atribuída àqueles que ocupam cargos de gerência na
liderança de todo o processo da busca pela qualidade.
 15

A forma interessante e bastante abrangente como a GQT é conceituada segundo

Richard Williams é digna de citação.

GQT é um processo, uma técnica, um estilo gerencial, uma meta, uma ferramenta
e, sobretudo, um estilo de liderança criadora de uma cultura organizacional que
ajuda a meta que é criar produtos [...] da mais alta qualidade possível. (Williams,
1995 apud Rocha et al., 2014)

Segundo Rocha et al. (2014), “A amplitude do conceito de GQT é tal que, por
vezes, o entendimento dos vários conceitos a ele atribuído pode ficar prejudicado...”
Neste contexto torna-se válido ter uma lista de princípios que definem gestão da
qualidade de forma prática e conforme Souza (2010), segundo a International
Organization for Standardization (ISO) são definidos 8 princípios que sustentam a ideia e
orientam a pratica da gestão da qualidade. Estes, estão relacionados e descritos de
maneira breve abaixo:

 Focalização no cliente – Organizações são movidas pelos clientes. Por

tanto, elas devem ter como meta estar sempre pronta a atender ou até
exceder as suas expectativas da melhor maneira.
 Liderança – O papel de um bom líder é primordial para o sucesso de
qualquer projeto. Na gestão da qualidade ele deve ter uma postura ativa e
que tenha um impacto motivador positivo nas pessoas que fazem a
organização.
 Envolvimento das pessoas – Para que uma empresa aplique a gestão da
qualidade efetiva e eficazmente, é preciso que haja o envolvimento de toda
a sua força de trabalho. Assim será possível obter um aproveitamento
máximo das suas habilidades em função dos objetivos da organização.
 Abordagem dos processos – Um princípio chave na otimização dos
resultados de uma organização é a identificação dos processos que
compõem a sua atividade. Ela é a base para a padronização, otimização e
controle da atividade empresarial como um todo.
 16

 Abordagem da gestão como um sistema – Além de identificar e trabalhar

em cima dos processos básicos de uma atividade, é proveitoso para uma
organização gerenciar aqueles que estão relacionados de forma sistêmica.
 Abordagem Factual – Este tipo de abordagem diz respeito ao suporte
utilizado na tomada de decisão. As chances de se tomar uma decisão eficaz
e correta aumentam quando são baseadas na análise de informações e
dados reais.
 Melhoria contínua – Pode ser entendida como o uso inteligente das
informações e dados provenientes de eventos do histórico da organização
a fim de produzir conhecimento e definir ações de melhoria para otimização
dos resultados futuros.
 Relações mutualmente benéficas com fornecedores – É essencial que
uma organização mantenha boas relações com aqueles que fazem parte
de alguma forma da sua atividade. Fornecedores são como colaboradores
externos e portanto, tem potencial para afetar os resultados que serão
entregues ao cliente.

A Figura 1 traz uma visão ilustrativa dos princípios que estão ligados à Gestão da
qualidade.

FOCO NA
SATISFAÇÃO
DO CLIENTE

ENVOLVIMENTO
ABORDAGEM
DE TODA A
POR
EQUIPE DE
PROCESOS
TRABALHO

GESTÃO DA
QUALIDADE

ABORDAGEM
LIDERANÇA
FACTUAL

MELHORIA
CONTÍNUA

Figura 1 – Princípios da Gestão da qualidade

 17

3.2 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE

Como acabamos de ver, a gestão pela qualidade consolidou-se como um sistema

de gerenciamento de recursos bastante abrangente que tem por objetivo principal
garantir a satisfação dos clientes (a princípio) e de todos os envolvidos com as atividades
da empresa (colaboradores, acionistas, fornecedores, sociedade, etc.). No decorrer dos
anos, como maneira de auxiliar os gestores na implantação e prática da gestão da
qualidade surgiram algumas ferramentas e técnicas muito importantes. (PEARSON,
2011).
Nesta seção, serão apresentados os conceitos e métodos de algumas ferramentas
e técnicas com base na forma como são descritas nas obras de Pearson (2011) e Rocha
et al. (2014).

3.2.1 Ciclo PDCA

Criado Walter A. Shewart na década de 1920 e posteriormente difundido e

aplicado por William E. Deming na segunda metade do século 20, o Ciclo PDCA (ciclo de
Deming) é uma sequência geral, contínua e permanente de atividades a que, segundo
seu criador, deve ser seguida pela gestão de uma empresa que deseja identificar e
solucionar problemas relacionados aos seus processos. É importante dizer que o Ciclo
não é apenas um meio interessante para corrigir processos ineficazes, mas também é
útil no aprimoramento de processos na busca pela excelência, visões que se ajustam
perfeitamente com a ideia de gestão da qualidade.
Pearson (2011) ressalta a importância da comparação entre o método usualmente
realizado nas empresas que não fazem a gestão da qualidade e o método proposto no
Ciclo PDCA como forma de evidenciar as deficiências causadas pela falta de Gestão da
qualidade (GQ). Na página 67 desta obra é indicado que: “um processo produtivo usual
possui basicamente três etapas mais ou menos estanques: planejamento, produção e
checagem ou inspeção”. Ainda segundo ele essa forma de gestão é ineficiente no tocante
à qualidade pois não trabalha com a prevenção do erro. A razão para isto é a falta de
participação e troca de informações entre as pessoas que trabalham em cada etapa, por
exemplo, quem faz o planejamento não tem conhecimento suficiente sobre a execução,
os que trabalham na execução não opinam e não tem participação no planejamento e
 18

quem realiza a inspeção a realiza sem o embasamento necessário sobre a execução e

não participa do planejamento para sugerir melhorias.

Pla PLANEJAR EXECUTAR Do

n

Act AGIR AVALIAR Check

Figura 2 – Ciclo PDCA

A Figura 2, exemplifica o Ciclo PDCA e suas 4 etapas são descritas abaixo:

P – Planejar (Plan) – Nesta etapa convergem informações sobre as expectativas dos

clientes internos e externos quanto ao produto ou serviço e a partir destas informações,
são definidos ou atualizados as metas a serem alcançadas, e os processos, métodos e
recursos que serão utilizados para se chegar ao resultado final.

D – Executar (Do) – É o momento de implementar na prática tudo aquilo que foi planejado,
sempre mantendo o foco nas metas e procedimentos definidos. Para isso é importante
que a equipe de execução seja educada (treinada) nos procedimentos e esteja
consciente das metas que precisam ser alcançadas.

C – Avaliar (Check) – Esta é uma etapa crucial para o sucesso da metodologia do PDCA.
Aqui são verificados e medidos os resultados obtidos, avaliando se foram atingidas as
metas e diretrizes definidas na etapa do planejamento. Para isso utilizam-se também
ferramentas de análise de dados de forma a extrair o máximo possível de conhecimento.

A – Agir (Act) – Com base nas informações obtidas e nos resultados de análises mais
detalhadas são definidas nesta etapa as ações corretivas, preventivas e de melhoria, de
forma a otimizar o processo. Estas ações servirão de base para uma nova fase de
planejamento que terá em mente a prevenção dos erros cometidos ou a manutenção dos
bons resultados obtidos no ciclo anterior.
 19

Com a prática contínua das etapas do ciclo de Deming (melhoria contínua), é

possível e esperado que em algum ponto possa se verificar:

 Maior controle dos processos - Atividades sendo realizadas de forma

padronizada e consistente.
 Colaboradores mais envolvidos e empenhados em trabalhar para alcançar
os objetivos da organização através da qualidade.
 Redução de ocorrência de falhas no processo produtivo, inibindo perdas e
prejuízos e por consequência gerando o aumento da produtividade e a
redução de custos

3.2.2 Benchmarking

Termo em inglês que numa tradução livre pode ser entendido como “comparação”,
o benchmarking é mais uma ferramenta da gestão da qualidade. A sua lógica está
intimamente ligada ao conceito de melhoria contínua, pois visa segundo Rocha et al.
(2014) “a busca de um referencial de excelência” seja dentro da própria organização ou
externamente.
Ainda segundo Rocha et al. (2014) atuar com benchmarking significa:
 Identificar carências nos processos internos da organização através de
parâmetros claros.
 Buscar as melhores referências dos processos relacionados, sejam elas
internas ou externas, regionais ou até internacionais.
 Elaborar projeto de implantação das boas práticas e métodos encontrados.

Como veremos mais a frente, o conceito de benchmarking pode ser potencializado

quando associado a métodos de gerenciamento de dados e à estatística, provendo meios
muito interessantes para a análise e comparação interna e externa do desempenho de
uma empresa, tornando visíveis as oportunidades de melhoria.
 20

4 PERFURAÇÃO DE POÇOS

A razão de uma empresa de sondagem atuar e investir na perfuração de poços

está, obviamente na demanda do mercado pela construção de tais poços. Mas de onde
surge a necessidade por poços? A resposta está nos valiosos recursos naturais que se
encontram acumulados no subsolo às mais variadas profundidades. O petróleo, por
exemplo, é um dos recursos mais necessários e buscados no mundo atual. Devido à sua
enorme capacidade de agregação de valor na forma dos seus variados subprodutos,
empresas tem investido grandes quantias de dinheiro na sua pesquisa, exploração,
produção e beneficiamento (refino). Para produzir petróleo, no entanto, é preciso chegar
até ele, e este, entre outros, é o papel da perfuração.
Diante do exposto, torna-se clara a importância da empresas do setor petrolífero
para empresas de sondagem, e justifica-se uma explicação mais detalhada sobre o
petróleo como a que é dada na seção seguinte.

4.1 O PETRÓLEO

O petróleo é certamente o maior recurso natural utilizado no mundo atualmente.

Não somente ele é a fonte principal de energia para indústrias e essencial para a
existência dos atuais meios de transporte, mas também é matéria prima na fabricação de
uma infinidade de plásticos e diversos outros produtos como tintas, resinas e até
medicamentos. Contudo, até que este valioso bem chegue as refinarias e indústrias e
seja utilizado na manufatura dos produtos anteriormente citados, um longo caminho é
percorrido.

Sendo composto por centenas de hidrocarbonetos e várias outras substâncias

químicas, a teoria mais aceita é a de que o petróleo que hoje é produzido foi formado a
milhões de anos atrás, em decorrência da deposição de restos de animais e vegetais no
fundo de lagos, oceanos e mares. Restos estes que após terem sido soterrados por várias
camadas de rocha, foram submetidos a altas pressões e temperaturas, sofreram
decomposição, passaram por uma série de transformações químicas e físicas e
acabaram por se acumular no que conhecemos por jazidas de petróleo. (PRESS et al.,
2006)
 21

Conhecido como Betume no mundo antigo, o petróleo já era utilizado pela

humanidade desde os tempos dos egípcios, passando pelos gregos e romanos, árabes
e índios pré-colombianos. Sua utilização ia desde a pavimentação de estradas ao
embalsamamento de mortos e construção de monumentos. (THOMAS, 2001), (YERGIN,
2009)
O ponto de partida na busca pelo petróleo é a localização das jazidas (reservas de
hidrocarbonetos). Nesta fase são utilizados os métodos da geologia e as técnicas da
geofísica a fim de estudar em detalhe o solo e subsolo e identificar os locais mais
prováveis de encontrar óleo. O passo seguinte é a perfuração (foco deste trabalho).
Inicialmente, nos locais previamente indicados pela geologia e geofísica, é
perfurado o chamado poço pioneiro, e em caso de constatação da existência de petróleo,
são perfurados outros poços no intuito de avaliar a extensão do reservatório e conhecer
melhor o subsolo. Se tal avaliação mostrar que é técnica e economicamente viável
produzir o petróleo encontrado, é então planejada a melhor forma de se explotar
(produzir) a reserva encontrada. A partir daí, entrariam em cena as sondas de
completação com o objetivo de equipar o poço para produzir o petróleo da maneira mais
eficiente possível. No entanto, este trabalho abrange somente as atividades de
perfuração devido à sua importância nas tomadas de decisão no planejamento do
desenvolvimento de campos de petróleo.

4.2 TÉCNICAS DE PERFURAÇÃO

Há relatos de que a perfuração de poços já era realizada pelos chineses há

milhares de anos, com o objetivo de encontrar sais e água. No entanto, apenas em 1859,
em Titusville, Pensilvânia, EUA, foi que Edwin Drake perfurou o primeiro poço com o
objetivo de encontrar petróleo para fins comerciais. O poço de Drake foi perfurado
utilizando o mesmo princípio utilizado pelos chineses; o antigo sistema percussivo; o qual
teve sua importância até o surgimento, no final do século XIX, da inovadora técnica
rotativa de perfuração.
A técnica rotativa é a mais comum, senão a única, utilizada na perfuração de poços
de petróleo no presente. Nela, a perfuração é realizada utilizando-se uma coluna de tubos
de aço conectados a uma broca em sua extremidade.
 22

A rotação aplicada na coluna em conjunto com o peso dos tubos aplicado sobre a
broca, é responsável pela trituração das rochas. Os cascalhos gerados pela perfuração
são então transportados à superfície em suspensão no fluido de perfuração. Este fluido,
também chamado de lama, é injetado por bombas no interior da coluna de perfuração, e
saindo através dos jatos existentes nas brocas, retornam a superfície pelo espaço anular
entre a coluna e o poço. (BOURGOYNE Jr., et al, 1986)
Ao atingir uma profundidade na qual a pressão hidrostática exercida pelo fluido
não é mais capaz de sobrepor a pressão dos fluidos que estão nos poros da rocha, tubos
de aço são descidos no interior do poço, e o espaço anular entre este revestimento e as
paredes do poço é preenchido com cimento a fim de proporcionar condições seguras
para descer novamente a coluna de perfuração com uma broca de menor diâmetro, e
prosseguir com a perfuração até a profundidade final projetada para o poço. (THOMAS,
2001)
Como podemos perceber, perfurar um poço não é uma tarefa simples. É
necessário ter conhecimento sólido sobre várias áreas, como a geologia, física, química
e a matemática a fim de elaborar um planejamento conciso que permita a construção do
poço de forma eficaz e segura.

4.3 CATEGORIAS E FINALIDADES

Apesar de serem perfurados da mesma forma (técnica), os poços diferem entre si

quanto a finalidade para a qual são projetados. Segundo (Petrobras, 2015) os poços
podem ser classificados em nove categorias, conforme abaixo.

1- Poço pioneiro: O primeiro poço perfurado em um campo na busca por petróleo

e/ou gás natural;
2- Poço estratigráfico: Poço perfurado para coletar informações e dados
geológicos das camadas de rocha.
3- Poço de extensão ou delimitatório: Tipo de poço perfurado quando a intenção
é ampliar ou identificar os limites de uma jazida;
4- Poço pioneiro adjacente: O primeiro poço perfurado em uma área próxima a
uma descoberta anterior.
 23

5- Poço para jazida mais rasa: Construído para avaliar se existem jazidas mais
rasas do que as já descobertas numa determinada área;
6- Poço para jazida mais profunda: Construído para avaliar se existem jazidas
mais profundas do que as já descobertas numa determinada área;
7- Poço de produção ou desenvolvimento: Após as informações coletadas e
conhecimento obtido da perfuração dos poços anteriores, e levando em conta
a viabilidade econômica do projeto, são perfurados os poços de produção ou
desenvolvimento. É através destes poços que o petróleo é finalmente
produzido.
8- Poço de injeção: A fim de aumentar ou até recuperar a produção de petróleo
de um reservatório, fluidos como água, vapor, gás e outros produtos químicos
são injetados no reservatório através e poços.
9- Poço especial: Poços que não se encaixam nas descrições anteriores são
chamados de Especiais.

4.4 PROJETO E EXECUÇÃO DO POÇO

Como mostrado na seção anterior, a motivação da perfuração de um poço é

variada e ampla. No entanto, independentemente do tipo ou finalidade, o projeto de um
poço segue, em linhas gerais, os mesmos princípios.
Um projeto de perfuração é resultado da reunião do conhecimento de especialistas
de diversas áreas; geólogos, geofísicos, químicos, e várias especialidades de
engenheiros. Todos eles trabalham em conjunto e empenham-se em criar projetos de
perfuração que tenham o menor custo, atinjam o objetivo final no menor tempo possível
e principalmente que sejam realizados de forma segura.
É no projeto que são definidas todas as operações de execução do poço, o número
e a profundidade das fases, a configuração dos Equipamentos de segurança de cabeça
de poço (ESCP), os tipos de revestimentos a serem descidos no poço, os parâmetros de
perfuração e etc.
A Figura 3 traz um fluxograma que ilustra de forma simplificada a sequência
operacional das principais atividades de execução de um poço. Existe uma variedade de
outras operações que podem ser executadas, entretanto, a intenção do fluxograma, é
 24

destacar apenas três as quais são foco deste trabalho muito importantes para a
construção do poço, são elas; montagem de BOP, manobra de coluna (retirada e descida
de coluna do/no poço) e descida de revestimento. Cada uma destas, são descritas
brevemente abaixo:

 Montagem de BOP – É o processo de instalação dos blowout preventers na

cabeça do poço, a fim de garantir maior segurança na perfuração. Os BOP são
equipamentos que quando acionados são capazes de fechar o poço com
segurança, prevenindo o risco do retorno de fluidos da formação para a superfície
(blowouts) e possibilitando o controle de influxos menores (kicks).

 Manobra de coluna – É realizada sempre que faz-se necessário, por algum

motivo, retirar ou descer toda ou parte da coluna do/no poço. Entre os motivos
para tal estão a necessidade de substituir a broca, fazer alguma modificação nos
elementos da coluna, ou simplesmente, a chegada ao final de uma fase ou do
poço.

 Descida de revestimento – Segundo Thomas (2001) e conforme pode ser visto

na Figura 3, um poço é perfurado em fases (etapas). O número de fases está
relacionado com as características das formações a serem perfuradas. A operação
de descida de revestimento é realizada sempre ao término de uma fase com a
descida de tubos de aço no poço, e é sempre seguida da cimentação do
revestimento – preenchimento do espaço anular com uma pasta especial de
cimento.
 25

Figura 3- Fluxograma de operações básicas da perfuração de um poço

 26

4.5 OS TEMPOS OPERACIONAIS

Baseando-se no exposto em Amorim (2008) é possível desenvolver alguns conceitos

sobre classificação dos tempos e atividades operacionais de um poço.
Quando perfuramos um poço, temos basicamente duas situações: Ou se está
perfurando, ou se está criando condições para perfurar. Na perfuração em si, o tempo
despendido será dependente da taxa de perfuração, a qual é uma função de várias
variáveis, como o tipo de broca utilizado, a dureza da formação, o peso sobre a broca, a
rotação imposta... etc. Ou seja, o tempo será uma função de alguns parâmetros físicos
que podem ser definidos em projeto, e posteriormente acompanhados, controlados e
otimizados durante a perfuração. De forma geral, o somatório dos tempos das operações
que propiciem o avanço direto do poço é chamado de “tempo produtivo” (TP).
Do outro lado temos a segunda situação: Criando condições para perfurar. Aqui se
enquadram operações como descida de revestimento, cimentação, instalação e
manuseio de BOP, perfilagem, circulação, manobras de coluna ou qualquer outra
operação que não proporcione o avanço em profundidade do poço, mas que são
importantes, senão indispensáveis para que a perfuração continue e o objetivo final seja
atingido. O tempo despendido neste tipo de operações é chamado de “tempo não
produtivo” (TNP).
Excepcionalmente, podem ocorrer durante a perfuração, operações que não se
enquadram em nenhum dos casos acima expostos. São operações não programadas no
projeto do poço, que não fazem o poço avançar em profundidade, nem proporcionam
condições para isto. Pelo contrário, estas são operações que impedem a perfuração de
prosseguir e podem até mesmo colocar em risco a própria conclusão do poço. Dentre
estas, podem-se destacar as atividades de pescaria e a manutenção corretiva de
elementos essenciais para a perfuração. Tais operações são consideradas anomalias e
ao tempo gasto nestas dá-se o nome de “tempo perdido” (TP).
 27

4.6 SONDAS DE PERFURAÇÃO

Para que todos os processos descritos na seção anterior sejam executados, um

conjunto de vários equipamentos chamado sonda de perfuração é utilizado. Existem
atualmente diversos tipos de sondas; a Figura 4 adaptada de Bourgoyne Jr. et al (1986)
e Thomas (2001) traz uma classificação geral das que utilizam o sistema rotativo.
Sondas de
Perfuração
rotativa

Marítima Terrestre

Suporte no
Flutuantes Convencional Móvel
fundo marinho

Navio Sonda Auto-eleváveis Mastro portátil

Semi Mastro canivete

Tension Leg
submersível

Fixas

Figura 4- Tipos de Sondas de Perfuração Rotativa adaptada de Bourgoyne Jr. et al

(1986) e Thomas (2001)

A Figura 5 mostra a sonda de perfuração na qual foram realizados os estudos de

campo deste trabalho. Ela é terrestre do tipo convencional, e tem capacidade para
perfurar poços verticais e direcionais com até 3000 m de profundidade usando tubos de
perfuração de 4 ½”.
 28

Figura 5 – Sonda NIC 01

De forma geral e comum a todos os tipos de sonda acima relacionados, os

equipamentos que as compõe podem ser agrupados em 7 categorias ou sistemas de
acordo com a sua finalidade, sendo eles: o de geração e transmissão de energia, o de
sustentação de cargas, o de movimentação de cargas, o de rotação, o de circulação, o
de segurança e controle de poço e o sistema de monitoramento. Com base nas
informações obtidas em Bourgoyne Jr. et al (1986) e Thomas (2001) e Schlumberger
(s.d.) estes sistemas foram brevemente descritos nas seções a seguir.

4.6.1 Sistema de geração de energia

Como pode-se imaginar, para executar todas as atividades da sonda e construir

um poço, uma quantidade enorme de energia é consumida. Nas primeiras sondas a
energia era fornecida por motores a vapor, no entanto, o aumento da potência e inovação
das sondas (e consequente consumo de combustível) os motores a vapor acabaram
sendo substituídos por motores de combustão interna e a utilizar o diesel como
combustível. Outras fontes de energia podem ainda ser utilizadas, como a energia
elétrica, a depender da disponibilidade e relação custo-benefício. As sondas que utilizam
motores a diesel são ainda classificadas em: mecânicas e diesel-elétricas.
 29

4.6.2 Sistema de sustentação de cargas

Este sistema é responsável por suportar o peso dos equipamentos de sub-

superfície que são descidos e retirados de dentro do poço; como os tubos de perfuração,
comandos e tubos de revestimento. Os seus principais componentes são a torre ou
mastro, a subestrutura, e o estaleiro.
a) Torre ou Mastro
O mastro é uma resistente estrutura treliçada, fabricada em aço e em formato
piramidal que é montada acima da plataforma de trabalho da sonda, com o intuito
principalmente de; prover altura suficiente para que os elementos que compõem a
coluna de perfuração possam ser manobrados para dentro e fora do poço, e oferecer
sustentação para o peso da coluna que é manobrada.
A capacidade de sustentação do mastro é um limitante da profundidade máxima
de perfuração que uma sonda pode atingir, pois cada vez que se adiciona um tubo à
coluna, adiciona-se consequentemente, mais peso. Dessa forma, quanto maior for o
limite de tensão que o mastro possa suportar, maior será a profundidade possível de
ser atingida pela sonda.
Por exemplo, um tubo de perfuração com diâmetro nominal 4 ½” (16,6 lb/pe) tem
em média 9,5m e pesa por volta de 225kg. Ou seja, para uma coluna de 1000 metros
deste tubo, o mastro precisaria suportar no mínimo uma carga de 24 toneladas (sem
contar ainda com o peso dos comandos e outros componentes do BHA.
Uma outra característica importante do mastro é a sua altura, pois é ela quem irá
determinar quantos tubos a sonda é capaz de manobrar de cada vez, e
consequentemente será a base para o nível de agilidade e performance da sonda.
Uma sonda como a da Figura 5, por exemplo, com um mastro de 38m, pode manobrar
seções de dois tubos (aproximadamente 19m) por vez.

b) Subestrutura
É um conjunto de vigas de aço montadas sob o mastro, de forma a; transmitir
equilibradamente o peso do mastro e outros equipamentos para as bases, e prover
o espaço necessário para que sejam instalados sobre o poço os equipamentos de
segurança de superfície. A parte superior da subestrutura é chamada de
 30

plataforma, é lá onde está localizado o painel de controle dos principais

componentes da sonda e onde as operações de manobra e conexão são
realizadas pelos plataformistas (para o caso de sondas sem top drive).
c) Estaleiros
A coluna de perfuração é normalmente armazenada em caixas resistentes e
adaptadas para o transporte. No entanto, para dar agilidade à perfuração, um
estaleiro é posicionado ao lado da subestrutura de forma a alocar os elementos
da coluna (tubos de perfuração, comandos e tubos de revestimento)
temporariamente facilitando o manuseio daqueles que irão descer ou foram
retirados do poço.
4.6.3 Sistema de movimentação de cargas

Este sistema é responsável pela movimentação da coluna de perfuração no poço.

É composto pelo guincho, bloco de coroamento, catarina, cabo de perfuração, gancho e
elevador.

a) Cabo de perfuração
É um resistente cabo de aço trançado, o qual, em uma extremidade é enrolado na
bobina de cabo ‘novo’, e passando por uma âncora, pela catarina e bloco de
coroamento, tem sua outra extremidade enrolada no guincho.
b) Guincho
A sua principal função é elevar ou abaixar a coluna de perfuração, enrolando ou
desenrolando o cabo de perfuração respectivamente. O guincho também conta
com um sistema de freio, o qual é de extrema importância no controle da taxa de
perfuração pois controla a velocidade com que as cargas são movimentadas no
poço, e também um dos principais parâmetros da perfuração que é o peso aplicado
sobre a broca (PSB),
c) Bloco de coroamento
É um conjunto de polias instalado fixo na parte superior do mastro, responsável
por transmitir através do cabo de perfuração o movimento do tambor principal, e
suportar as cargas suspensas pelo mesmo.
d) Catarina
 31

É um conjunto de polias móvel utilizado juntamente com o bloco de coroamento

para aumentar a capacidade de sustentação de cargas pelo cabo de perfuração.
O cabo é passado alternadamente entre a catarina e o bloco de coroamento “N”
vezes, diminuindo proporcionalmente a “N” o trabalho realizado pelo guincho na
sustentação de uma determinada carga.
e) Gancho e elevador
O gancho é um equipamento que é conectado a parte inferior da catarina e é
responsável por protege-la dos impactos e choques que possam ocorrer na
movimentação de cargas. Já o elevador, é um outro equipamento que tem sua
extremidade superior presa a alças localizadas na lateral do gancho e na outra
extremidade tem o formato de dois meios círculos que são utilizados para
movimentar equipamentos tubulares para dentro ou para fora do poço.

4.6.4 Sistema de circulação

A principal finalidade do sistema de circulação é a remoção dos cascalhos gerados

durante a perfuração. Os seus principais componentes são: bombas de lama, tanques de
fluido, equipamentos de tratamento de fluido e equipamentos de mistura de fluido.

Antes de iniciar a perfuração, o fluido ou lama de perfuração é preparada nos

tanques, para que possa ser então succionado pela bomba de lama e injetados no posso
pelo interior da coluna. No fundo do poço, o fluido passa então por orifícios (jatos)
existentes na broca e retornam a superfície, trazendo consigo os cascalhos. Já na
superfície a lama é direcionada a equipamentos que removerão os sólidos ou gás e
condicionarão o fluido para que este possa voltar aos tanques e ser reinjetado no poço.
A Figura 6 mostra todo o sistema de forma esquemática.
 32

Para Bombas
Centrifuga de alta
Velocidade
Do poço

Figura 6 - Sistema de Circulação (adaptado de Thomas, 2001)

4.6.5 Sistema de rotação

Este sistema é composto pelos equipamentos que possibilitam a rotação da broca.

De forma geral, existem três meios para se obter tal objetivo; o conjunto Kelly + mesa
rotativa, o Top drive e motores de fundo.

a) Kelly + Mesa rotativa

Neste sistema clássico, motores da própria sonda produzem energia para gerar o
movimento da mesa rotativa, que por sua vez transmite a rotação ao kelly, um tubo
de parede externa poligonal, conectado à coluna de perfuração, fazendo por
consequência a broca girar.
b) Top drive
Em substituição ao sistema kelly + mesa rotativa, algumas sondas dispõem do
chamado Top drive. Este dispositivo, dispõe de um motor (elétrico ou hidráulico)
acoplado à catarina, que através de algumas engrenagens é capaz de gerar
rotação e transmiti-la diretamente à coluna. Todo o conjunto é disposto em trilhos
verticais fixados a torre e traz duas principais vantagens em relação sistema
clássico; permite a retirada e descida da coluna com rotação e circulação de fluido,
o que diminui os riscos de prisão da coluna, e possibilita a perfuração de até quatro
tubos por vez ao invés apenas um tubo como no sistema kelly e mesa.
 33

c) Motor de fundo
Estes motores são acionados hidraulicamente pelo próprio fluido de perfuração e
são alocados logo acima da broca. A vantagem deste sistema está no fato de que
a rotação gerada é aplicada diretamente à broca, assim a coluna não é
rotacionada, reduzindo assim o seu desgaste. Motores de fundo são bastante
utilizados na perfuração de poços direcionais.
d) Kelly spinner
Este equipamento, é um dispositivo pneumático utilizado para girar o Kelly e
facilitar o enroscamento dos tubos de perfuração. Apesar de bastante útil no
enroscamento, ele não é capaz de fornecer o torque adequado para realizar uma
conexão e muito menos para rotacionar toda a coluna de perfuração.

4.6.6 Sistema de segurança de poço

Com os poços de petróleo atingindo profundidades cada vez maiores, e tendo em

vista as altas pressões sob as quais os fluidos estão confinados em subsuperfície, surgiu
a necessidade de se desenvolver métodos e equipamentos de segurança para evitar um
eventual fluxo indesejável de tais fluidos para a superfície (kick). É nesse contexto que
surgiu o que conhecemos por E.S.C.P - Equipamentos de Segurança de Cabeça de
Poço. Com eles, é possível detectar kicks, fechar o poço com segurança, aumentar a
densidade do fluido a fim de controlar o influxo, e direcionar o fluxo dos fluidos invasores
para distante da sonda e do pessoal. Caso o kick não seja controlado eficientemente
pode vir a acontecer um blowout, um fluxo descontrolado de fluidos da formação para a
superfície podendo causar danos pessoais, materiais, ao meio ambiente e até mesmo ao
próprio reservatório.
Os principais Equipamentos de segurança de poço são:
 Cabeça de poço (Cabeça de revestimento, Carretel de perfuração, Carretel de
revestimento, Adaptadores, Cabeça de produção)
 Preventores (Anular e de gavetas)
 Choke manifold
 Separador atmosférico
 Desgaseificador a vácuo
 34

 Queimador

4.6.7 Sistema de monitoramento

Este sistema é composto por equipamentos que permitem acompanhar os

parâmetros da perfuração. Alguns destes equipamentos são; o Indicador de peso
(também chamado de Martin decker), Indicador de strokes das bombas de lama,
Indicador de pressão de bombeio e o Registrador de inclinação (Totco). A maioria das
sondas hoje em dia conta com sistemas de automação do monitoramento, que funcionam
com a distribuição de sensores em vários pontos da sonda e workstations onde são
registrados e arquivados uma gama enorme de parâmetros. Um dos sistema mais
utilizados é o desenvolvido pela empresa PASON.

4.7 CONTRATOS DE PERFURAÇÃO

O processo de perfuração de um poço se inicia quando a contratante (empresa

operadora), elabora um projeto detalhado do poço (ou poços), e prepara um contrato com
as especificações dos equipamentos necessários e requisitos mínimos a serem
atendidos pela companhia que executará o contrato. (BOURGOYNE Jr., et al., 1986)

Segundo Flanagan e Brown (2014), na perfuração terrestre, existem três tipos de

contratos que são comumente utilizados; Diária, Metragem, e Turnkey, e eles se
diferenciam fundamentalmente pela forma como são alocados os riscos entre a
contratante e a contratada e pela forma de pagamento. A seguir, cada um destes três
formatos de contrato será descrito conforme o disposto no referido trabalho e algumas
definições encontradas em Schlumberger (s.d.).

4.7.1 Diária

Neste tipo de contrato, é definida uma taxa correspondente aos serviços e a

locação de uma sonda por um período de 24h. O valor desta taxa depende de vários
fatores como; tipo da sonda, porte (capacidade), tamanho da equipe de trabalho, nível
de performance, além das condições de mercado como demanda e oferta. Na maioria
dos casos o valor da taxa pode ainda ser fracionado em valores tão curtos quanto meia
hora.
 35

Poderá ser pago um valor reduzido proporcional da taxa em algumas situações;

como por exemplo quando a sonda está em DTM ou paralisada por motivos além da
responsabilidade da contratada. Em alguns contratos esse valor é chamado de “Taxa
Aguardando”.

O formado de diárias, dentre os três formatos aqui citados, é o de menor risco para
a empresa de sondagem, mas também possivelmente o de menor lucro. Quando uma
sonda é contratada sob este formato, a distribuição de responsabilidade ocorre de forma
que a contratada assume riscos mais específicos relacionados a execução do poço e a
manutenção da sonda, enquanto que a operadora fica responsável por todos os outros
riscos de forma geral relacionados ao poço em si, como problemas encontrados no poço
que causem atraso nas operações ou até o comprometimento das mesmas. Dessa forma,
a operadora fica isenta do pagamento da taxa à contratada quando por culpa desta, as
operações normais forem interrompidas por algum período, mas continua efetuando o
pagamento quando a culpa é alheia a contratada.
As cláusulas que determinam as situações em que se aplicarão a taxa completa,
a taxa aguardando ou haverá isenção de taxa são específicas a cada contrato, mas de
maneira geral, baseiam-se na ideia de que “a sonda é da contratada mas a maior
autoridade e responsabilidade sobre o poço é da operadora”. Como exemplo, vemos a
seguir algumas disposições de um contrato de perfuração por diária de uma importante
empresa da indústria petrolífera, onde são especificados os casos para aplicação de cada
taxa (ou isenção).

A) Taxa de operação (100% do valor)

- Perfuração de poço
- Manobras;
- Descida de Revestimento;
- Cimentação de poço;
- Testemunhagem, perfilagem e amostragem lateral;
- Testes de formação;
- Completação de poço;
- Montagem e teste de ESCP;
 36

- Descida ou retirada de qualquer ferramenta ou equipamento no interior do

poço;
- Preparação de fluido de perfuração e/ou completação;
- Circulação direta ou reversa;
- Operações de corrida e corte de cabo de perfuração.

B) Taxa Aguardando (80% do valor)

- Todo o tempo de paralisação das operações por motivo de DTM
(Desmontagem, Transporte e Montagem)
Sob as seguintes condições desde que comprovada a isenção de
responsabilidade da contratada.
o Derramamento de poluentes;
o Execução dos serviços de limpeza da poluição.
- Aguardando condições de luminosidade natural (luz do dia) para realização
de testes de formação durante a perfuração (quando não estiver
circulando);
- Aquisição de registros de pressão estática nos testes de formação.

C) Isenção de Taxa (0% do valor)

- Nas operações de retrabalho de serviço por culpa (erro ou falha) da equipe
da contratada;
- Tempo utilizado na execução de operações que exceder o limite definido
na performance padrão para cada operação.
- Nas situações de desvio de poço, reperfuração, kick, prisão de coluna,
perda de circulação, pescaria ou abandono, motivadas pela contratada;
- Por atrasos decorrentes de falhas de execução da contratada, tais como
erros de medição de coluna, descida de coluna obstruída internamente,
manobra indevida de válvulas, etc;
- Por falta de componente da equipe mínima apresentada pela contratada,
além da multa cabível;
- Para efetuar limpeza dos tanques de lama devido à falha no sistema de
contenção de sólidos;
 37

- Em caso de enchentes, caso fortuito ou força maior, que obrigue a

paralisação dos serviços, até um tempo (período) pré-determinado em
contrato.
- Ocorrência de erupção (blow out), iminência de erupção, incêndio ou
derramamento motivado por ação ou omissão culposa da contratada
devidamente comprovada, inclusive eliminação da poluição causada ao
meio ambiente.

A Figura 7 traz um organograma básico que ilustra a participação de cada parte

num contrato por diária. Vemos a atuação de vários especialistas numa mesma sonda,
são eles: o encarregado da sonda, o fiscal de perfuração, o geólogo e alguns
representantes de campo de outras companhias de serviço.

O Encarregado da Sonda é o representante da empresa de sondagem em campo,

sendo responsável por toda a parte técnica que diz respeito ao bom funcionamento da
sonda e liderança sobre toda a equipe. O fiscal, do outro lado, é o representante da
empresa operadora, e é o ponto focal entre a engenharia de perfuração e a execução do
poço. O fiscal, age com base no projeto do poço e qualquer alteração relevante deve
estar em acordo com o supervisor de perfuração, que faz parte do grupo de especialistas
responsável pelo projeto
 38

Empresa de Empresa Empresas de

Sondagem Operadora Serviços

Contabilidade Manutenção
das Sondas
Engenharia de Locação e
Contabilidade
Reservatórios Acessos
Supervisor de
Operações
Avaliação de Engenharia
Operações Fluidos de
Formações de Produção Cimentação
Perfuração
Gerente de
Projetos

Engenharia de Supervisor de Monitoramento Avaliação de

Perfuração Perfuração de poço formações

Geologia
Revestimento Perfuração
Direcional

Brocas Equipamentos
de Completação

Encarregado Fiscal de
da Sonda Perfuração

Outras Sondas Outros Poços em

sob Contrato Andamento
Sondador

Plataformista Torrista

Equipe da Sonda
Representantes
de campo

Figura 7 - Organograma básico da Contratação de uma sonda de Perfuração, Adaptada de (Bourgoyne Jr., et al., 1986)
 39

4.7.2 Turnkey

De acordo com o (The Free Dictionary, s.d.) a palavra Turnkey significa “Fornecido,
Instalado ou adquirido na condição de pronto para o imediato uso, ocupação ou
operação”
Este tipo de contrato é visto como aquele que traz os maiores riscos e também a
possibilidade de maior lucro para a empresa de sondagem. Num contrato puramente
“turnkey”, a contratada assume todos os custos e todos os riscos envolvidos na
construção do poço, e é paga uma quantia pré-definida apenas se o objeto do contrato
(o poço) for entregue com a profundidade especificada e de acordo com qualquer outra
especificação firmada contratualmente.
O preço do poço para a operadora será a combinação do custo real do mesmo,
acrescido do lucro da contratada e uma margem de contingência referente aos altos
riscos assumidos pela empresa de sondagem. Dessa forma, fica claro que os lucros desta
serão maiores se: forem reduzidos os custos do poço de maneira geral; se o poço for
executado com sucesso num prazo mais curto que o contratado; o poço for executado
de forma correta do ponto de vista técnico e também houver a prevenção de acidentes
pessoais e ao meio ambiente.

Contratos Turnkey, no entanto, podem não ser “puros” e terem uma formatação
que aloque responsabilidades sobre certas partes do poço sobre a própria operadora,
caso a mesma julgue ser mais vantajoso. O exemplo real a seguir descreve as
responsabilidades de cada uma das partes de um contrato “parcialmente turnkey” ou
parcialmente integrado, como é de costume falar.

Poço ABC

A) Responsabilidades da Contratada
- Construção da locação e acessos
- Perfuração
o Fornecimento de brocas
o Fornecimento de acessórios de coluna
- Descida de revestimento
o Acessórios de revestimento
 40

- Cimentação
- Fluidos de perfuração (Fase 01 e Fase 02)

B) Responsabilidades da Contratante(operadora)
- Fluidos (Fase 03, 04, 05 e 06);
- Testemunhagem;
- Perfilagem;
- Fornecimento de tubos de revestimento.

4.7.3 Metragem

Este tipo de contrato é geralmente aplicado nos casos de perfuração numa

formação complexa ou pouco conhecida, onde é difícil para a operadora mensurar
previamente a duração do poço. Neste caso, a contratada é paga uma valor previamente
definido por cada metro perfurado até que se atinja o objetivo do poço.

Com relação aos riscos assumidos, aqui a empresa de sondagem assume a

maioria dos riscos relacionados ao poço, é recompensada por uma maior margem de
lucro. No entanto, vale ressaltar que da mesma forma como no turnkey, esta vantagem
econômica pode ser diminuída ou até perdida caso sejam encontrados problemas no
poço que diminuam a eficiência da perfuração e aumentem o custo por metro.
 41

5 PROGRAMA PERDA ZERO

Vimos até agora que independentemente do tipo de contrato sob o qual a empresa
de Sondagem possa estar trabalhando, ou do tipo de poço perfurado, é de fundamental
importância que ela mantenha as operações da sonda sendo executada da forma mais
eficiente possível, a fim de maximizar os seus lucros e satisfazer as expectativas dos
seus clientes.
Eficiência na perfuração, significa manter alta a performance da sonda, sem
comprometer a qualidade do poço, a segurança do pessoal envolvido e minimizando os
impactos ao meio ambiente. A consequência disto será o aumento da qualidade dos
serviços prestados e a obtenção e manutenção de lucrativos contratos de perfuração.
Conforme vimos no capítulo 3, o caminho para a obtenção dos objetivos acima citados é
a gestão da qualidade, através da aplicação de suas ferramentas, conceitos e técnicas.

Foi neste âmbito que surgiu o programa Perda zero. Fruto da parceria entre a
empresa de sondagem NIC do Brasil e a empresa de gerenciamento de performance de
sondas Gênesis Brasil, daqui em diante referidas como NIC e Gênesis, respectivamente.

Implantado como um projeto piloto na Sonda de perfuração terrestre NIC 01, o

programa é o resultado da motivação da Gênesis em melhorar o seu banco de dados
com os resultados operacionais da sonda e testar a sua metodologia, e a necessidade
da NIC em otimizar as suas operações para maximizar os seus lucros e oferecer serviços
de maior qualidade aos seus clientes.

O projeto teve início efetivamente em Janeiro de 2014, com a Sonda operando no

estado do Rio Grande do Norte, na construção de poços relativamente rasos (500 a
1200m) e do tipo de desenvolvimento em sua maioria.

5.1 OBJETIVOS

Os objetivos gerais do programa foram a otimização da performance operacional

da Sonda NIC 01 através do monitoramento das velocidades/duração das operações de
Manobra de Coluna, Descida de revestimento e Montagem de BOP, sem registros de
acidentes ou perdas menores, e com distribuição de prêmios à equipe de acordo com as
metas atingidas.
 42

5.2 CONCEITOS E METODOLOGIA

Os métodos do programa Perda zero confundem-se com os da gestão da

qualidade. E por isso mostram-se perfeitamente adequados na sustentação da ideia
central do trabalho que é mostrar a importância da gestão da qualidade na perfuração de
poços. A Figura 8 nos traz um fluxograma ilustrando a forma como os conceitos e
ferramentas da gestão da qualidade podem e foram aplicados na perfuração de poços
no âmbito deste programa.
Vemos neste fluxograma que a gestão da qualidade encaixa-se como um meio,
um caminho pelo qual os objetivos finais mostrados na base (Maximização de lucros e
contratos de perfuração) podem ser atingidos pelo atendimento às necessidades do
cliente (Empresa Operadora) no topo do fluxograma
Empresa operadoras como Petrobras, Shell, Chevron, BP e tantas outras da
indústria petrolífera, buscam por natureza, produzir petróleo. Ainda que estas empresas
possam hoje ser consideradas como empresas de energia, de um modo geral, é inegável
que o petróleo ainda é o maior ativo e representa maior parte dos seus negócios.
Portanto, produzir petróleo é mais que essencial para o sucesso das mesmas. Dessa
forma, demonstramos o primeiro ponto das necessidades de uma empresa operadora:
minimizar o tempo de não petróleo.
O segundo ponto está mais relacionado ao bloco gerencial. Quando uma
operadora decide explotar um campo, ela elabora um plano de desenvolvimento cria um
cronograma de poços a serem perfurados e mobiliza investimentos com base na
expectativa de retorno (óleo produzido). Assim, atrasos na execução de poços abalam o
planejamento podendo causar grandes prejuízos para a empresa.
No entanto, não adianta perfurar poços mais rapidamente e cumprir o cronograma
se tudo não for realizado de acordo com as diretrizes sob as quais cada poço é projetado
e não atinja os objetivos definidos.
 43

Figura 8 – Fluxograma da aplicação da Gestão da qualidade na perfuração de poços

 44

Tendo compreendido as necessidades do cliente, o fluxograma mostra que estas

podem ser atendidas através da prestação de serviços de qualidade e mais
profundamente pela aplicação das ferramentas e técnicas da gestão da qualidade como;
o Ciclo PDCA e o Benchmarking.
A utilização eficaz destas ferramentas trazem por sua vez, os resultados desejados
por ambas as empresas operadoras e as de sondagem, que são; a redução dos tempos
não produtivos, a otimização da performance operacional, a inibição de tempos perdidos
e de outras perdas.
No contexto deste trabalho uma perda é o desperdício de qualquer recurso que
pode ser evitado. Um exemplo de perda seria o desgaste prematuro de cintas de
içamento devido ao mal uso, ou a danificação de uma mangueira hidráulica devido a
aplicação de pressão excessiva. Um outro exemplo de perda que não é tão intuitivo são
operações de baixa performance, pois em alguns contratos, realizar uma operação num
tempo maior do que o padrão previamente definido significa perda de faturamento sobre
o tempo excedido.
Na parte central da Figura 8 vemos os princípios relacionados com gestão da
qualidade que foram discutidos no capítulo 3. Dentre estes, vale agora destacar a forma
como alguns deles foram aplicados no programa perda zero.

5.3 APLICAÇÃO PRÁTICA DA METODOLOGIA E RESULTADOS

A Figura 9 traz o esquema utilizado para aplicação do ciclo PDCA e do Benchmarking

nas operações da Sonda NIC 01. Conforme vemos, ela é composta por um ciclo de quatro
etapas nas quais temos entradas (inputs) e saídas (outputs) de informações, dados e
resultados. A seguir serão descritas cada uma das etapas.

5.3.1 Planejar Operações

O ciclo se inicia no primeiro quadrante (Planejar operações). A primeira etapa do

programa para aplicação da gestão da qualidade nas operações de perfuração é o
planejamento.
 45

- DEFINIÇÃO/REVISÃO DE - REGISTRO DE OCORRÊNCIAS

METAS, OBJETIVOS (SUGESTÕES DE MELHORIA)
- CRIAÇÃO/ REVISÃO E DEFUSÃO
DOS PROCEDIMENTOS
- ACOMPANHAMENTO DAS
- REQUISITOS DO CLIENTE PLANEJAR AS EXECUTAR OPERAÇÕES EM CAMPO
- BENCHMARKING (INTERNO E OPERAÇÕES OPERAÇÕES
EXTERNO)

- RESULTADOS DOS TEMPOS

AGIR SOBRE AVALIAR OS OPERACIONAIS
- RESULTADOS DAS AVALIAÇÕES - COMENTÁRIOS E OBSERVAÇÕES
RESULTADOS RESULTADOS
SOBRE A EXECUÇÃO

- PLANO DE AÇÃO - GRÁFICOS DE TENDÊNCIA

- MONITORAMENTO DAS AÇÕES - CONFRONTAMENTO
RESULTADOS X METAS/OBJETIVOS

Figura 9 – Estrutura para aplicação da metodologia do programa Perda Zero

A) Requisitos do cliente

Para um bom planejamento das operações é de fundamental importância que

sejam levados em consideração os requisitos e expectativas do cliente. Vale ressaltar
que esta preocupação deve ser contínua visto que tais requisitos podem mudar com o
tempo.

B) Dados de Benchmarking Interno e Externo

Conforme vimos no capitulo 3 o benchmarking é uma ferramenta de comparação

de resultados e processos bastante útil e tem papel fundamental na metodologia do
programa perda zero.
A base científica da técnica é a estatística e o gerenciamento de dados. O
processo se inicia pela coleta dos dados de perfuração de poços através dos Boletins
Diários de Perfuração (BDP), formulários onde são descritas cronologicamente as
operações ocorridas na sonda ao longo de um período de 24h.
Inicialmente, a NIC enviou à Gênesis o histórico de BDPs dos poços realizados
pela sonda NIC 01. A partir daí, foram codificados os tempos das operações que seriam
estudadas (Manobra de coluna, Descida de revestimento e montagem de BOP). Os
dados foram então carregados num software interno capaz de gerar os gráficos que
vemos nas figuras 10 e 11. Os gráficos da esquerda representam o benchmarking interno,
utilizando apenas os dados da NIC 01, já os da direita utilizam dados de outras sondas
do mesmo porte a fim de obter um benchmarking externo.
 46

Os gráficos são gerados a partir de um tratamento estatístico complexo que foge

ao escopo deste trabalho. Uma explicação simplificada seria dizer que os tempos das
operações carregadas são ordenadas e ajustados a uma distribuição probabilística log-
normal e passam por algumas simulações a fim de extraírem das distribuições as
separatrizes P25(verde), P50 (amarelo), P75(laranja) e P90(vermelho). Estas divisões
representam regiões que agrupam operações de uma certa faixa de performance. Em
outras palavras, teríamos por exemplo, que a região P25 é a região das operações que
foram realizadas com uma velocidade/duração entre as 25% melhores velocidades de
todo o histórico da sonda.
De forma a deixar a explicação ainda mais clara, tomemos como exemplo o gráfico
interno da Figura 10 que representa as operações de descida de coluna no poço. Para
este caso, vemos que a velocidade limite da região P50 é de 172m/h. Portanto isto
significa dizer que a região delimitada pela separatriz P50 reuni todas as operações de
descida de coluna da sonda NIC 01 que foram realizadas com velocidade igual ou
superior a 172m/h.
É Importante também compreender que os limites das regiões dos gráficos não
são estáticos e são modificados cada vez que um novo dado é alimentado no banco de
dados de determinada operação.

Figura 10 – Gráfico de Benchmarking inicial para descida de coluna no poço, Sonda

NIC 01 (a esquerda) e indústria (a direita), confeccionado em Outubro de 2014
 47

Outro ponto de análise do gráfico é a posição onde o “ponto” acerta o alvo. O Ponto
escuro visualizado em cada gráfico representa a comparação do resultado da operação
mais recente com todo o histórico, seja o da própria sonda ou o histórico de outras sonda
semelhantes. Da mesma forma que em um jogo de tiro ao alvo, quanto mais no centro
se “acerta” melhor o resultado (maior a velocidade da operação).

Figura 11 - Gráfico de Benchmarking inicial para montagem de BOP, Sonda NIC 01 (a

esquerda) e indústria (a direita), confeccionado em Outubro de 2014.

O visual peculiar dos alvos na Figura 11 nos mostram ainda um outro ponto de
vista sob o qual os gráficos podem ser avaliados. Vemos que no gráfico da sonda
(esquerda) a região verde é notadamente maior que a mesma região no gráfico da
indústria (direita). A explicação para tal aparência é simples; no histórico da sonda NIC
01, um número maior de operações foram realizadas com uma duração curta e um
número menor de operações foram realizadas em um tempo maior. Já no caso do alvo
da direita, vemos que no histórico da indústria, na maioria das vezes as operações de
montagem de BOP foi feita em um tempo longo, e apenas algumas poucas vezes
obtiveram uma velocidade maior, causando por este motivo a discrepância entre o
tamanho das áreas. Nota-se no entanto que isso não significa dizer que o banco de dados
da indústria tem um conjunto de operações piores. Vemos até que o P50 (4,5h) deste é
ainda melhor que o da sonda NIC 01 (7,0h), a diferença está no controle do processo. A
sonda NIC 01 executa esta operação com uma média menor, mas com maior
 48

consistência, já a indústria, executa melhor em algumas vezes mas também executa

muito pior em muitas outras vezes.

Por fim, a partir do conhecimento dos requisitos do cliente e tendo uma base de
conhecimento sólida formada através dos gráficos gerados pela Gênesis, é possível
então definir as metas e objetivos realistas e criar ou revisar os procedimentos
operacionais necessários. Por citar, a NIC já dispunha de padrões operacionais para as
três operações referidas, ao ponto em que eles foram apenas revisados. Também foram
elaborados cartazes explicativos com um resumido passo a passo para cada operação.
E todos os colaboradores foram treinados nos procedimentos operacionais da empresa
e foram cientificados sobre as metas e objetivos a serem atingidos no projeto. Na mesma
oportunidade também foram instruídos sobre a implantação e metodologia do Programa
Perda Zero.

5.3.2 Executar Operações

Capacitados e conhecendo as metas os colaboradores partem para o trabalho

conscientes dos princípios do programa e da importância da participação de cada um
deles para o sucesso do projeto. A etapa de execução é marcada pelo registro de
ocorrências ao longo das operações. Ocorrências não são necessariamente eventos
prejudiciais ou indesejáveis, mas qualquer tipo de observação feita pelos próprios
colaboradores da operação ou inspetores que possam atuar como sugestões de
melhoria.
Como parte deste trabalho, algumas operações foram acompanhadas em campo
a fim de estabelecer um contato direto com os operadores e coletar feedbacks sobre os
resultados. Anteriormente a cada operação o procedimento da mesma foi lido entre os
envolvidos e foi dada oportunidade para que cada um fizesse os seus comentários, caso
tivessem.

A) Descida de Revestimento

Após o fim de uma operação de descida de revestimento, foram feitos alguns

questionamentos ao Sondador (líder da equipe). Segundo ele a operação foi um sucesso,
no entanto, algumas sugestões de melhoria podiam ser feitas.
 49

Observou-se que na descida dos primeiros tubos a velocidade é mais lenta mas
aumenta à medida que a equipe vai “pegando o ritmo”. Vê-se então uma oportunidade
de melhoria da performance se for criado o hábito de sempre revisar os procedimentos
juntamente com a equipe antes de cada operação, assim a equipe poderá pegar o ritmo
mais rápido e tornar a operação mais ágil.
O sondador relatou que a chave hidráulica utilizada na descida dos tubos é
adequada e funciona bem. Ressaltou também que o manipulador telescópico utilizado
para içar os tubos de revestimento para a plataforma não tem a capacidade de
sustentação de carga mais adequada, mas mesmo assim, ele acredita que o sincronismo
da equipe é o mais importante no quesito da velocidade da operação.

Figura 12 – Chave hidráulica e Spider utilizados na operação de Descida de

Revestimento
 50

Figura 13 – Manipulador telescópico realizando o içamento de um tubo de revestimento

B) Montagem de BOP

No acompanhamento das operações de montagem de BOP verificou-se algumas

falhas que poderiam ter sido evitadas caso houvesse uma melhor programação das
atividades que devem ser realizadas previamente. Principalmente quanto ao que diz
respeito às medidas de altura entre a cabeça do revestimento e a plataforma necessária
para a montagem do BOP. Por algumas vezes, houveram problemas e atrasos nas
operações devido a erro no planejamento da altura da cabeça.
A equipe sugeriu que as operações poderiam ser mais rápidas caso passassem a
ser utilizadas chaves pneumáticas ao invés de chaves de impacto e marretas nas
atividades que envolvem o aperto e folga de parafusos que interligam os flanges do BOP,
cabeça de revestimento e adaptadores.
 51

Figura 14 – Operação de montagem do BOP na cabeça do poço

Figura 15 –Cabeça de revestimento instalada num revestimento de 13 5/8”

 52

C) Manobra de coluna

Ao acompanhar operações de manobra (retirada e descida) não foram observadas

falhas ou atrasos devido à falta de programação. As equipes mostraram agilidade e
conhecimento do passo a passo da operação.
No entanto, todos relataram observações quanto aos equipamentos disponíveis
para o trabalho. Segundo os mesmos, a falta de uma chave hidráulica adequada
impossibilita uma melhoria de performance, pois na ausência da referida chave, as
atividades de enroscamento, desenroscamento e torqueamento dos tubos tem que ser
realizadas utilizando a ineficiente chave de corrente.
Além da perda de performance imediata, o uso da chave de corrente ainda causa
o desgaste excessivo dos trabalhadores, o que acaba por comprometer ainda mais o
desempenho da equipe em manobras mais duradouras.
Outro ponto observado pelos colaboradores foi o não funcionamento do motor
Kelly spinner, o que causa perda de velocidade no enroscamento dos tubos na descida
de coluna, reduzindo assim toda a performance da operação.

Figura 16 – Plataformistas trabalhando na quebra de torque numa operação de

manobra de coluna.
 53

Figura 17 – Plataformista manuseando elevador na coluna a fim de elevá-la para fora

do poço

5.3.3 Avaliar Resultados

Após a execução das operações, o próximo passo dentro do ciclo PDCA é a

avaliação dos resultados. Para o projeto Perda Zero, a frequência de realização desta
etapa foi definida em 6 meses. Para auxiliar a avaliação da evolução da performance das
operações ao longo do tempo, a gênesis fornece também um outro tipo de gráfico
conforme mostrado nas Figuras 18, 19, 20 e 21.
O gráfico de tendência é o resultado da variação dos limites das separatrizes ao
longo do tempo. Através dele podemos visualizar como os resultados das operações
evoluíram em comparação com o histórico da própria sonda, e fazer dois tipos de análise:

A) Performance da operação
Esta análise indica o quão mais rápido a sonda foi capaz de realizar as operações.
Uma melhora na curva verde (P25) por exemplo, nos mostra que as velocidades
mais altas tornaram-se ainda mais altas. A mesma análise pode ser feita quanto
aos outros limites (P50 e P75).
 54

B) Quanto ao controle do processo

Apesar de ser desejado o aumento da performance, conforme vimos nos

princípios da gestão da qualidade, é importante que haja também um controle do
processo. Ou seja, as melhoras precisam ser consistentes e não aleatórias; é
preciso fazer bem e fazer sempre bem. A ideia é diminuir a dispersão (desvio
padrão), no gráfico isso é mostrado quando a distância entre as linhas verde e
vermelha diminuem.
A Figura 18 por exemplo mostra a melhoria da performance da operação de
descida de revestimento de 9 5/8” na sonda NIC 01 e ao mesmo tempo a perda de
controle do processo (aumento da distância entre as linhas verde e vermelha). Podemos
observar que há um aumento significativo nas velocidades das 25% melhores operações
enquanto que no conjunto das 75% melhores a velocidade permaneceu praticamente
constante.

Figura 18 - Gráfico de tendência semestral da operação de Descida de revestimento

A partir dos comentários do encarregado da sonda sobre estes resultados foi
possível obter as possíveis causas da dispersão.
 55

Segundo o encarregado, existe uma clara diferença de desempenho entre as 4

equipes de operação da sonda NIC 01. Em duas delas, os colaboradores são mais ágeis,
proativos e os líderes mostram maior preocupação em se programar previamente. Já as
outras duas turmas são carentes nestes mesmos pontos citados.
Este provavelmente é o motivo, segundo o encarregado, pelo qual o P25
aumentou mas o P90 não aumentou tanto. Em outras palavras, as melhores equipes ao
longo do tempo conseguiram fazer melhor ainda, mas as equipes mais fracas
continuaram operando numa velocidade tão baixa quanto faziam antes, contribuindo para
a dispersão dos valores e consequentemente perda de controle da operação como um
todo.
Outro ponto observado foi no que diz respeito à profundidade dos poços; o
encarregado entende também que a pequena profundidade na qual o revestimento de 9
5/8" é geralmente assentado realça disparidade entre as equipes, pelo seguinte motivo:
naturalmente, a descida de revestimento inicia com velocidade reduzida, e acelera
conforme a equipe entra no ritmo da operação. No entanto, algumas equipes demoram
mais para entrar no ritmo, e a pequena profundidade não deixa espaço para que tais
equipes melhorem a velocidade.
O encarregado apontou também que um dos Sondadores (um das duas equipes
mais fracas) demonstra insegurança quanto a execução de algumas atividades de forma
geral, o que também pode estar afetando a performance do mesmo e da sua equipe.
Na Figura 19, a operação desta vez é a montagem de BOP. Aqui vemos um caso
semelhante ao da descida de revestimento; uma melhora na performance acompanhada
de perda de controle no processo. Com uma diferença apenas no comportamento da
curva P75 que apresentou uma melhora relevante em relação ao início, entretanto, ainda
menos expressivo que os da P50 e P25, fazendo com que a distância entre as faixas
aumentasse sutilmente. Da mesma forma, o resultado pode ser atribuído à disparidade
entre as equipes.
 56

Figura 19- Gráfico de tendência semestral da operação de Montagem de BOP

Finalmente, temos as operações de descida e retirada de coluna (manobra) nas

Figuras 20 e 21 respectivamente. Vemos que tanto na descida quanto na retirada de
coluna, ao longo dos seis meses analisados, houve aumento no controle do processo
(mais expressiva na retirada de coluna). Uma possível causa para este maior controle
está no fato de que as operações de manobra não exigem o mesmo nível de
programação e preparação como acontece na descida de revestimento e montagem de
BOP. Dessa forma, o desempenho de todas as equipes tem a chance de evoluir de
maneira semelhante.
 57

Figura 20 - Gráfico de tendência semestral da operação de Descida de coluna

Já no que diz respeito a performance (velocidade) das operações os resultados da

descida e da retirada divergem. Para a descida vemos uma pequena melhora nas
velocidades. O motivo para tal é possível que tenha sido o início da utilização do kelly
spinner que estava com defeito no primeiros poços, e conforme citado anteriormente a
atividade de enroscamento estava sendo feita com a chave de corrente, o que tornava a
operação mais lenta e desgastava mais a equipe fisicamente.
Já na retirada de coluna, vemos uma acentuada queda na performance da
operação como um todo. No entanto, não houve até o momento da finalização deste
trabalho uma causa concisa para tal queda, é possível que a falta da chave hidráulica
reclamada pelos colaboradores no início do período tenha tido um efeito neste resultado,
e o desgaste contínuo do pessoal pela utilização da chave de corrente tenha afetado a
performance ao longo do tempo.
 58

Figura 21 - Gráfico de tendência semestral da operação de Retirada de coluna

5.3.4 Agir sobre Resultados

Esta etapa é a conclusão do ciclo PDCA, é aqui que são definidas as ações de
melhoria que serão tomadas. De posse dos resultados e análises feitas sobre as
operações deve ser elaborado um plano de ação. Este, deverá avaliar todas as
recomendações de melhorias feitas e revisar os dados gerados a partir da avaliação para
definir ações com responsáveis e prazos para realização. É importante lembrar que esta
é uma atividade da gerência da empresa e deve envolver as altas diretorias e nas
deliberações das mudanças que serão aplicadas a fim de dar seguimento ao processo
de melhoria contínua.
Também é de extrema importância que o andamento das ações seja
acompanhado pela gerência para garantir que os prazos serão cumpridos e que estarão
disponíveis os recursos necessários à realização das ações definidas.
Para as operações da NIC 01, as ações de melhoria foram definidas após a
conclusão da análise dos resultados semestrais das operações. Algumas atividades já
 59

foram realizadas como será mostrado a seguir, e outras estão programadas para serem
concluídas até o final de Agosto de 2015, para que os resultados das melhorais possam
ser confirmados até o fim do projeto, em Novembro de 2015.

A) Ações realizadas

Um evento atípico ocorreu durante umas das operações de descida de

revestimento logo no início do projeto; durante o Içamento de um tubo, repentinamente,
o cabo de aço que sustentava o tubo em uma das extremidades se soltou fazendo com
que o mesmo fosse arremessado adentro da plataforma quase atingindo o pessoal que
lá trabalhava. A operação foi paralisada no mesmo momento para que fosse buscada a
causa básica do incidente e fosse revisado novamente junto a turma o padrão para a
operação.
A reunião foi concluída com a decisão de substituir o cabo de aço utilizado por
uma cinta a fim de prover maior aderência, e a modificação de algumas frases no
procedimento para facilitar o entendimento e a realização da operação de forma mais
segura.
O procedimento foi revisado e as modificações foram difundidas entre as turmas.
O banner da operação também foi modificado de acordo com a revisão feita.
A partir deste incidente foi definido também que em todas as reuniões de pre-tarefa
deveriam ser lidos os procedimentos entre toda a equipe, tanto das três monitoradas no
programa quanto todas as outras operações da sonda.
Tendo em vista os problemas citados anteriormente referente aos erros de altura
da cabeça do revestimento na montagem de BOP, foi elaborado um modelo gráfico para
ser preenchido com as distâncias de forma prévia. Assim, será possível evitar os erros e
atrasos nas operações futuras. Vários modelos, prevendo diversas configurações foram
elaborados a fim de que o encarregado pudesse simplesmente adicionar as medidas dos
componentes e calcular de forma simplificada em que altura o revestimento deveria ficar.
Um dos modelos do esquema pode ser visualizado na Figura 22.
 60

Figura 22 – Modelo de arranjo do BOP Sonda NIC 01

 61

B) Ações futuras
 De forma comum às três operações, notou-se que há uma necessidade de
revisão dos procedimentos operacionais de modo a enfatizar a importância de uma
programação bem ajustada para as operações de descida de revestimento e
montagem de BOP. Todas as atividades prévias devem estar definidas em detalhe.
 Para facilitar o acesso de toda a equipe aos procedimentos deverão ser
criados guias resumidos das atividades que possam estar à disposição dos mesmos
na própria plataforma da sonda.
 Os banners de cada operação também deverão ser atualizados de acordo
com as revisões dos procedimentos e estarem afixados em local de fácil visualização.
 Para reforçar a participação da liderança, os encarregados deverão ser
instruídos a sempre realizarem a reunião de início de turno (DDSMS) em frente aos
banners quando alguma das três operações forem previstas para o turno.
 A fim de melhorar o registro das ocorrências e comentários sobre as
operações, juntamente com a equipe, deverá ser elaborado um questionário padrão
que será respondido pelo líder das equipes sempre ao final de cada operação
monitorada e enviado à Genesis e à gerência da NIC.
 Para reduzir a disparidade entre as equipes de operação mostrada nos
gráficos de tendência, deverá ser realizado treinamento com todas elas para
capacitação dos trabalhadores nos procedimentos revisados. No treinamento
deverão ser reforçadas entre os colaboradores as suas responsabilidades e
importância no projeto Perda Zero.
 Verificou-se a importância da disponibilidade de equipamentos adequados
à realização das atividades, bem como o seu bom funcionamento. Deverá ser
aprimorado o plano de manutenção preventiva da empresa a fim de evitar o que
ocorram falhas e atrasos durante as operações.

Após a conclusão destas ações será possível medir mesmo que qualitativamente
os resultados finais da aplicação dos conceitos da gestão da qualidade na perfuração de
poços. O ciclo, logicamente, deve seguir novamente para a etapa do planejamento das
operações, onde serão levados em consideração os resultados da rodada anterior na
 62

revisão das metas, métodos e estratégias que serão aplicadas na etapa de execução e
assim por diante. Eventualmente, é esperado que se atinja um patamar onde as
operações estarão sendo realizadas de forma controlada e ao máximo nível de
performance que pode-se alcançar. Neste ponto, o foco será a manutenção do sucesso
através dos mesmos passos; planejamento, execução, análise e ação.

5.4 RESULTADOS E POTENCIAL

A importância da GQ pôde ser claramente visualizada na implantação e resultados

do programa Perda Zero na sonda NIC 01, onde ao longo de seis meses foi possível
comprovar a melhoria operacional obtida na forma de aumento da velocidade das
operações de descida de revestimento, montagem de BOP e descida de coluna no poço.
Melhoria esta que consequentemente causa a redução dos tempo não produtivo (TNP) e
a otimização da duração do poço como um todo.
Tudo isso se reflete na satisfação do cliente (a empresa operadora dos poços) com
os serviços da contratada, que há 7 meses do fim do contrato já demonstrou oficialmente
interesse em renová-lo por mais um ano. Comprovando assim que a gestão da qualidade
traz efeitos positivos para o desempenho de uma empresa de sondagem na obtenção e
manutenção de contratos de perfuração.
As vantagens continuam no sentido da maximização dos lucros da empresa de
sondagem, NIC. Pois os dados coletados durante o programa serão utilizados de forma
a agregar mais valor ao negócio. Já a estrutura de melhoria contínua, criada a partir do
Ciclo PDCA e do Benchmarking e de princípios da GQ como a abordagem por processos,
liderança, abordagem factual, foco na satisfação do cliente e envolvimento de todos,
demonstrou ter um grande potencial na prevenção de perdas, melhoria de performance
e controle dos processos.
Um maior controle do processos operacionais é o resultado de colaboradores bem
capacitados e que fazem um trabalho bom de forma consistente. Tudo isto aliado à
sistemática de relatar qualquer anormalidade ocorrida durante as operações e o
tratamento efetivo de cada anormalidade com o bloqueio da causa básica é o caminho
para bloquear as causas básicas de qualquer perda.
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Seguindo este caminho, a maximização dos lucros da empresa de sondagem fica

evidenciada na medida em que as operações serão mais eficientes também do ponto de
vista econômico. Por exemplo, materiais consumíveis serão utilizados de forma otimizada
(reduzindo custos), os equipamentos serão manuseados de forma mais adequada
(evitando prejuízos com reparo e substituição), retrabalhos serão evitados, (prevenção
de prejuízo) e etc.
Portanto, a vista de tudo que foi discutido neste capítulo, pode-se concluir que a
metodologia do programa perda zero obteve êxito em sua aplicação prática e provou ter
potencial para resultados ainda maiores.
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6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Com base nos conceitos sobre gestão da qualidade e perfuração de poços

desenvolvidos nos capítulos 2 e 3, e levando em consideração os dados e resultados do
programa perda zero, podemos dizer que foram cumpridos com sucesso os objetivos
desta pesquisa. Ferramentas como o ciclo PDCA e o Benchmarking foram aplicadas e
resultados em melhoria da performance operacional foram observados nas operações de
descida de revestimento, montagem de BOP e descida de coluna no poço. A aplicação
dos princípios da gestão da qualidade possibilitaram a otimização e melhoria dos serviços
da sonda NIC 01, culminando em uma antecipada proposta de renovação do contrato e
demonstrando a satisfação do cliente com os serviços prestados. Também foi
demonstrado que as ações de melhoria propostas e a estrutura criada para promover o
controle dos processos operacionais são o caminho para a maximização dos lucros, o
qual virá pela inibição de prejuízos, perdas e redução dos custos operacionais na ótica
de uma empresa de sondagem.

Para trabalhos futuros recomenda-se que o tema seja expandido de forma a abranger
também as questões relacionadas à segurança, saúde e meio ambiente (SMS). Sendo
estes tópicos bastante relevantes no sentido em que juntamente com a qualidade,
formam a base para o sucesso de uma empresas em geral, em especial as de sondagem.

Sugere-se também que sejam aprofundados os estudos sobre a gestão da qualidade,

principalmente no tocante aos custos da mesma, possibilitando assim uma análise
quantitativa dos resultados.

Finamente, tendo em vista o sucesso obtido no monitoramento das operações de

montagem de BOP, descida de revestimento e manobra de coluna, recomenda-se que o
estudo seja ampliado às demais operações de perfuração a fim de obter resultados ainda
melhores.
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