BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

JOBE LUCAS MACHADO RAMOS

ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO DO

CONCRETO: estudo de caso em uma indústria concreteira localizada no sul
do Brasil

PORTO ALEGRE
2022
 JOBE LUCAS MACHADO RAMOS

ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO DO

CONCRETO: estudo de caso em uma indústria concreteira localizada no sul
do Brasil

Projeto final de curso em engenharia

apresentado ao Centro Universitário Ritter
dos Reis, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof. Dr. Enio Ricardo Coelho

PORTO ALEGRE
2022
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos

meus familiares e amigos que
sempre me apoiaram em todos os
momentos e a todas as pessoas
que lutam por seus sonhos.
 AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos e a minha família, principalmente meus pais, pelo amor,
incentivo e apoio incondicional.
Agradeço a minha mãe Cláudia, e minha irmã Carolina, heroínas que me
deram o exemplo a ser seguido, me incentivando nas horas difíceis, de desânimo e
cansaço.
Ao meu pai, Júlio que apesar de todas as dificuldades me fortaleceu e que
para mіm foi muito importante.
Obrigada minha esposa Michele, que nos momentos de minha ausência
dedicados ao estudo superior, sempre fizeram entender que o futuro é feito a partir da
constante dedicação no presente!
Meus agradecimentos aos amigos, companheiros de trabalhos e irmãos na
amizade que fizeram parte da minha formação e que vão continuar presentes em
minha vida com certeza.
Agradeço a meu pai e minha mãe por sempre estarem presentes e me
apoiarem no desenvolvimento do meu TCC, sem eles com certeza a tarefa teria sido
muito mais árdua.
Agradeço a todos, minha família, parentes e amigos que com seu incentivo me
fizeram chegar à conclusão do meu curso e começo de uma nova carreira.
A todos os meus amigos, particularmente Igor e Fabiano, meus sinceros
agradecimentos. Vocês desempenharam um papel significativo no meu crescimento,
e devem ser recompensados com minha eterna gratidão.
Quero agradecer aos meus amigos mais queridos, Marcio e Victória, por sua
compreensão durante os tempos de ausência ao longo do ano de TCC. Eles sempre
estiveram presentes com palavras de encorajamento e força. Vocês também fazem
parte da minha jornada durante este tempo de minha vida.
Aos meus queridos amigos, quero agradecer pelo apoio, força, amor e
assistência inabalável.
Quero agradecer aos meus dois melhores amigos, Igor e Fabiano. Obrigado por
todos os conselhos úteis, bem como palavras motivacionais e puxões de orelha. As
risadas que compartilhei durante esse momento difícil na faculdade, também me
ajudaram a passar o dia. Obrigado por tudo. Este TCC também é de vocês!
 RESUMO

A busca por vantagens competitivas, diminuição de custo e maximização de lucros é

fundamental para sobrevivência e sucesso de qualquer organização. Alinhar
conhecimentos práticos e teóricos na administração da produção é de suma
importância para atingir os objetivos esperados pelas empresas. Observando esta
tendência cada vez maior, este trabalho tem por objetivo focar no estudo do processo
de fabricação do concreto e propor melhorias a instalação de um equipamento para
estoque intermediário permitindo assim que o processo de carregamento e dosagem
fique totalmente automatizado. Ao identificar conceitos da produção como qualidade,
confiabilidade, custos, flexibilidade e rapidez é possível ver como a empresa usa sua
estratégia para andamento dos seus negócios. Através de um estudo de caso em uma
pesquisa exploratória foram coletados e analisados os dados fornecidos pelo do
sistema atual da empresa gerando uma base de dados para assim identificar os
pontos de atenção, desvios, gargalos e possibilidades de melhorias na produção. Com
a instalação do equipamento é possível prever a redução de 50% do tempo médio de
carregamento, aumento de 150% na capacidade produtiva, maior confiabilidade no
sistema com diminuição de erros humanos bem como desperdício de matéria-prima.
Complementando os demais benefícios, os custos serão reduzidos e a qualidade do
produto irá aumentar. Por fim, de acordo com os valores demonstrados, pode-se
perceber que o valor investido no equipamento pode ser rapidamente pago com
aproximadamente dezessete dias de produção.

Palavras-chave: Redução de desperdícios. Sistemas Produtivos. Redução de Custo.

Qualidade.
 ABSTRACT

The search for competitive advantages, cost reduction and profit maximization is
fundamental for the survival and success of any organization. Aligning practical and
theoretical knowledge in production management is of paramount importance to
achieve the goals expected by companies. Observing this growing trend, this work
aims to focus on the study of the concrete manufacturing process and propose
improvements to the installation of equipment for intermediate storage, thus allowing
the loading and dosing process to be fully automated. By identifying production
concepts such as quality, reliability, costs, flexibility and speed, it is possible to see how
the company uses its strategy for the progress of its business. Through a case study in
an exploratory research, the data provided by the company's current system were
collected and analyzed, generating a database to identify points of attention,
deviations, bottlenecks and possibilities for improvements in production. With the
installation of the equipment, it is possible to predict a 50% reduction in the average
loading time, a 150% increase in production capacity, greater reliability in the system
with a reduction in human errors as well as waste of raw materials. Complementing the
other benefits, costs will be reduced and product quality will increase. Finally,
according to the values shown, it can be seen that the amount invested in the
equipment can be quickly paid off with approximately seventeen days of production.

Keywords: Waste reduction. Productive Systems. Cost reduction. Quality.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Principal Suporte do STP ........................................................................... 22

Figura 2 - Fluxo Total de Valor .................................................................................. 27
Figura 3 - Diagrama de Pareto .................................................................................. 29
Figura 4 - Etapas do controle de processos ............................................................... 30
Figura 5 - Ciclo PDCA de controle de processos ....................................................... 31
Figura 6 - Ciclo PDCA para alcance de metas de melhoria ........................................ 32
Figura 7 - Ciclo PDCA para alcance de metas padrão ............................................... 33
Figura 8 - Conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhoria ......................... 34
Figura 9 - Layout de uma central de dosagem de concreto ........................................ 39
Figura 10 - Atividades para a produção de concretos dosados em central. ............... 40
Figura 11 - Etapas de elaboração do trabalho ............................................................ 43
Figura 12 - Estrutura Organizacional da Empresa X .................................................. 46
Figura 13 – Fluxograma do Processo de Carregamento. ........................................... 48
Figura 14 - Sistema de carregamento Uniball ............................................................. 49
Figura 15 - Tabela de seleção de traços..................................................................... 50
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Indicações para cada tipo de Cimento Portland. ....................................... 17

Quadro 2 - Perdas e Possíveis Efeitos ........................................................................ 24
Quadro 3 - Método do 5W2H ....................................................................................... 35
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Especificações Granulométricas da Areia .................................................. 19

Tabela 2 - Plano de Ação ............................................................................................ 36
Tabela 3 - Cargas Amostradas .................................................................................... 51
Tabela 4 - Diferença e erros de quantidades de agregados ........................................ 52
Tabela 5 - Tempos médios e volumes ......................................................................... 53
 LISTA DE SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ASTM - American Society for Testing and Materials

CDC – Concreto Dosado Central

Ibracon – Instituto Brasileiro de Concreto

JIT – Just in Time

NBR – Norma Brasileira Regulamentadora

STP – Sistema Toyota de Produção

 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................... 11
1.2DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................... 12
1.3OBJETIVOS .......................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 12
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 13
2. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................... 15
2.1 CONCRETO .......................................................................................................... 15
2.2 COMPONENTES DO CONCRETO ....................................................................... 16
2.2.1 Cimento Portland (Aglomerante) ..................................................................... 16
2.2.2 Areia (Inerte) ...................................................................................................... 18
2.2.3 Aditivos .............................................................................................................. 19
2.2.4 Água de Amassamento .................................................................................... 20
2.3. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................................... 21
2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSO .......................................................................... 26
2.5 DIAGRAMA DE PARETO ...................................................................................... 28
2.6 CICLO PDCA ......................................................................................................... 29
2.7 PLANO DE AÇÃO 5W2H....................................................................................... 34
2.8 PRODUÇÃO DO CONCRETO DOSADO EM CENTRAL ...................................... 36
2.8.1 Processo de produção do concreto dosado em central ............................... 38
2.8.2 Controle de qualidade de concreto dosado em central ................................ 41
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................. 43
4. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................. 45
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA X...................................................................... 45
4.1.1 Estrutura da Empresa X ................................................................................... 45
4.2 PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE CONCRETO NA EMPRESA X ..................... 47
4.3 ANÁLISE SISTEMA ATUAL .................................................................................. 49
4.3.1 Base de dados................................................................................................... 51
4.3.2 Análise de Quantidade ..................................................................................... 51
4.3.4 Tempo e Produtividade .................................................................................... 52
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ......................... 55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 58
 11

1 INTRODUÇÃO

No modelo de mercado altamente competitivo as organizações vivem a

constante busca pela otimização de recursos, aumento da rentabilidade e lucratividade
em seus negócios, uma vez que, a velocidade em que obtém esse êxito e melhoria,
reflete a vantagem de mercado ao qual podem atingir vantagem sobre seus
concorrentes. Assim, toda organização que deseja maximizar seus ganhos e tornar-se
mais competitiva precisa inovar em seus processos, tanto em questão de
equipamentos e principalmente em gestão (CORBETT NETO, 2018).
Conforme o Instituto Brasileiro de Concreto estima-se que anualmente são
consumidas 11 bilhões de toneladas de concreto. No Brasil, o concreto produzido nas
centrais dosadoras de concreto (CDC) gira em torno de 30 milhões de metros cúbicos.
Outro fator importante que contribui muito para a crescente utilização do concreto,
além do desenvolvimento tecnológico, foi à racionalização do processo de produção,
que criou as indústrias chamadas centrais dosadoras de concreto. Dessa
industrialização pode resultar redução de custos, maior capacidade de produção,
mantendo o desempenho e qualidade exigida no concreto (IBRACON, 2009).
O sistema de produção lean manufacturing surgiu através da necessidade de
empresas japonesas do setor automobilístico em desenvolver métodos diferentes para
a produção de veículos do que os realizados pela indústria americana, como a
produção em massa, já que não seria possível competirem nos conceitos idealizados
pelos americanos (CORREIA, 2016).
A invenção deste método de produção passou a ser conhecido como sistema
de manufatura enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Através deste, foi possível que
tal filosofia fosse aplicada a todas as organizações, de modo a propiciar o uso correto
dos recursos, reduzindo custos, aumentando a lucratividade, otimizando tempo e
recursos. Contudo pode-se dizer que o objetivo do Sistema Toyota de Produção é a
eliminação das perdas e de elementos que não são necessários, com intuito de reduzir
os gastos de matéria prima, mão de obra, tempo de máquina, custos entre outros.
(OHNO, 2015).
Desta forma, o estudo em questão aborda a aplicação dos conceitos do lean
manufacturing aplicado à produção do concreto. A análise descreverá as ocorrências e
variáveis do processo de fabricação de que modo à aplicação dessas ferramentas
podem propiciar melhorias significativas atreladas à questão produtiva.
 12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

O problema de pesquisa deste estudo consiste em buscar possíveis soluções

para a melhoria do processo de fabricação do concreto com ênfase na metodologia de
produção enxuta, com a redução de perdas, aumento da eficiência produtiva e na
qualidade de entrega do produto.
Este trabalho propõe analisar o sistema atual de produção da fábrica de
concreto, de uma empresa atuante no ramo da construção civil, elencando possíveis
falhas no processo conceptivo que inicia desde o pedidodo cliente até a entrega final
do produto. Inúmeros trabalhos acadêmicos indicam que a importância da metodologia
da produção enxuta está diretamente ligada ao sucesso da empresa
independentemente do segmento em que atua. Desta forma, este trabalho visa
responder a seguinte questão de pesquisa: É possível melhorar o processo produtivo
do concreto utilizando o sistema Toyota de produção?

1.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O estudo foi desenvolvido dentro de uma empresa responsável pela produção e

comercialização de concreto, localizada no munícipio de Porto Alegre (RS),
denominada a partir de agora como Empresa X, visando buscar melhoria da qualidade
de produção ao passo que reduz custos e desperdícios do processo. O estudo foi feito
junto à área de engenharia em conjunto com o setor de qualidade e comercial,
analisando os impactos da organização na qualidade do produto e o seu custo para
ser produzido.
Não foram abordados detalhes sobre os demais processos do setor, assim
como também não foram analisados demais processos operacionais da empresa. Os
dados e resultados dos processos do setor de produção de argamassa foram
coletados e analisados dentro do período dos meses de julho a setembro de 2022. O
trabalho envolve o processo de coleta de dados, acompanhamento, análise do
processo e conclusão sobre os resultados obtidos dentro do processo do setor de
produção de concreto da Empresa X.

1.3 OBJETIVOS

Os objetivos do presente trabalho são apresentados a seguir.

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem objetivo geral da implementar a metodologia de produção

enxuta em uma empresa de produção de concreto, sendo possível identificar os
 11
desperdícios do sistema de produção atual e aplicar as ferramentas necessárias para
a melhoria contínua do processo, aumentando a sua eficiência e a qualidade do
produto ofertado ao mercado da construção civil.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Objetivos específicos necessários para realização deste trabalho são:

 Mapear o processo de fabricação do concreto;

 Identificar falhas no processo de fabricação do concreto;

 Elaborar um plano de ação visando eliminar as perdas no processo de

fabricação do concreto;

 Praticar a sustentabilidade em relação à otimização dos recursos naturais.

1.4 JUSTIFICATIVA

Com vistas no cenário do mercado de negócios atual, é necessário melhorar

todo o ciclo de produção do concreto, com o intuito de tornar a empresa, cada vez
mais competitiva, assegurando principalmente a qualidade dos produtos por ela
fornecida. Neste contexto, o atual mercado de concreto usinado é bastante acirrado,
uma vez que as organizações deste setor buscam a melhoria contínua em seus
processos. Com a crescente concorrência e pesquisa do desenvolvimento por novas
tecnologias, as organizações devem estar no mundo dos negócios para obter
progresso contínuo.
No âmbito empresarial o presente estudo visa à identificação das perdas do
processo produtivo de uma empresa atuante no mercado nacional, com a intenção de
aplicar a metodologia e ferramentas do STP, melhorando o processo de produção
como um todo. O programo do STP contribui para atividades operacionais nas
estações de trabalho, apoio na redução de custos e no aumento do potencial
competitivo para manter o estabelecimento competitivo no mercado empresarial
(CORBETT NETO 2018).
A superprodução também representa desperdício, uma vez que os produtos
excedentes também geram gastos irrecuperáveis e não atendem qualquer
necessidade da empresa. Produzir mais do que o necessário, cria um leque de outros
desperdícios como: área de estoque, deterioração, custos de energia, manutenção de
equipamentos e obsoletismo (MANFREDINI; SUSKI, 2010).
O modelo de gestão lean manufacturing conta com a utilização de sete
ferramentas que tornam possível seguir a filosofia de forma bem sucedida. Tais
ferramentas são conhecidas como Kaisen (melhoramentos), são elas: 5S; fluxo
 12
contínuo; manutenção produtiva total; redução de setup; trabalho padrão; sistema a
prova de erros, sistema puxado e Kaban. Estas ferramentas favorecem o aumento da
motivação e a produtividade do trabalhador (OGAYAR; GALANTE, 2013).
Segundo Pascal (2008) as melhorias são impossíveis sem estabilidade dos
processos. Os 5S dão suporte para o trabalho padronizado e a manutenção produtiva
total, que são centrais para a estabilidade de método e de máquina, respectivamente.
Além do mais, Os 5S dão suporte à produção just-in-time (JIT) fornecendo
informações práticas que facilitam a tomada de decisões.
Ainda com relação às ações aplicadas dentro do ambiente organizacional,
podem ser apontados outros benefícios atrelados à ação das ferramentas do lean
manufacturing. A primeira delas é a capacidade de fornecer um produto com mais
qualidade, sendo um dos principais focos da organização. Além disso, essas
ferramentas podem aperfeiçoar os processos, aplicação e alocação de recursos,
evitando perdas e reduzindo os custos da operação, aumentando a produtividade
geral (CORBETT NETO, 2018).
Do ponto de vista acadêmico é possível observar que sem a aplicação do lean
manufacturing, há muitas áreas que podem sofrer dificuldades para a produção, tanto
com relação à perda de insumos, problemas de condicionamento e logística de
materiais, planejamento de produção, comercial, entre outros.
Desse modo, é possível que seja praticada a integralidade de matérias de modo
a auxiliar os futuros profissionais, permitindo que haja uma capacidade de
discernimento maior com relação à identificação dessas condições adversas. Este
trabalho também pode ser utilizado como fonte de pesquisa e aprendizagem por
toda comunidade acadêmica da engenharia, podendo surgir novas oportunidades de
pesquisas cientificas no setor da indústria cimenteira.
 15
2 REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo se refere à bibliografia que foi utilizada no decorrer do trabalho,

para a execução do mapeamento do processo e a criação do plano de melhoria da
Empresa X.

2.1 CONCRETO

De acordo com Kaefer (1998), as primeiras evidências de concreto surgiram em

Roma, há aproximadamente 2000 anos atrás. Primeiramente ele foi bastante utilizado
apenas como argamassa para acabamento e assentamento de tijolos em pequenas
construções. Após descobrirem sua resistência, passou-se a usar também nas
construções de estradas. Os primeiros ensaios e testes de resistência do concreto
aconteceram em 1836, na Alemanha. Os testes consistiam em medir a resistência à
tração e compressão. É interessante salientar também, que nesta mesma década o
desenvolvimento do concreto foi bastante notável, visto que seu uso começou a ser
mais frequente em fundações e obras de maior porte.
O concreto é uma mistura homogênea de cimento, agregados miúdos e
graúdos, com ou sem a incorporação de componentes minoritários (aditivos químicos
e adições), que desenvolve suas propriedades pelo endurecimento da pasta de
cimento. Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Kaefer (1998, p.2) afirma que “podemos ir mais longe que isto, a milhões de
anos atrás, se considerarmos que os primeiros cimentos e concretos foram gerados
pela natureza. Podemos até considerar as rochas sedimentares como concretos
naturais. Quanto ao concreto em sua natureza básica pode-se classificar como um
material plástico que contém uma boa versatilidade, podendo ser moldado em
qualquer forma. Com o processo de endurecimento, o mesmo atinge resistência
suficiente para suportar os esforços que os solicitam:
O concreto é material construtivo amplamente disseminado. Podemos
encontrá-lo em nossas casas de alvenaria, em rodovias, em pontes,
nos edifícios mais altos do mundo, em torres de resfriamento, em
usinas hidrelétricas e nucleares, em obras de saneamento, até em
plataformas de extração petrolífera móveis. Estima-se que anualmente
são consumidas 11 bilhões de toneladas de concreto, o que dá,
segundo a Federación Iberoamericana de Hormigón Premesclado
(FIHP), aproximadamente, um consumo médio de 1,9 tonelada de
concreto por habitante por ano, valor inferior apenas ao consumo de
água. No Brasil, o concreto que sai de centrais dosadoras gira em torno
de 30 milhões de metros cúbicos. (PEDROSO, 2009, p. 14).

Atualmente o concreto é um dos materiais mais utilizados no mundo, devido a

sua grande diversidade de aplicações em variados tipos de construções. De acordo
com Mehta e Monteiro (2014), o concreto possui um índice de consumo atual muito
 16
maior que 50 anos atrás, cerca de 19 bilhões de toneladas métricas são consumidas
anualmente.

2.2 COMPONENTES DO CONCRETO

2.2.1 Cimento Portland (Aglomerante)

O concreto é composto da mistura entre água, cimento, agregado graúdo e

miúdo, de modo que a água ao hidratar o cimento gera uma pasta que encobre e
adere os agregados, podendo ser moldado em diferentes formatos, sendo este para a
construção civil primordial interesse (PETRUCCI, 1968).
O concreto hidráulico é um material de construção que se compõe como uma
mistura de um aglomerante com um ou mais materiais inertes e água. Logo que
misturado, deve proporcionar condições de plasticidade que permitam operações de
manuseio que são fundamentais no lançamento nas fôrmas, adquirindo, com o tempo,
pelas reações que então se processarem entre aglomerante e água, coesão e
resistência (PETRUCCI, 1968).
Segundo Ribeiro et. al (2002), o cimento contribui para a resistência mecânica
do revestimento, auxiliando na retenção de água, na plasticidade e melhora na
aderência ao substrato, porém quanto maior a quantidade de cimento maior será a
retração. Os principais tipos de cimento Portland são:
a) Cimento Portland Comum (CP I) É o cimento Portland sem quaisquer adições,
exceto gesso, usado para controlar a pega (o tempo necessário para o endurecimento
parcial do composto). É recomendado para o uso em construções de concreto em
geral, quando não são exigidas propriedades especiais do cimento. É normalizado
pela ABNT NBR 5732.
b) Cimento Portland Composto (CP II) Tem adições de escória, pozolana ou fíler em
pequenas proporções. Sua composição segue a norma ABNT NBR 11578. Devido ao
desempenho equivalente ao CP I, o cimento composto atende plenamente às
necessidades da maioria das aplicações usuais, apresentando, em muitos casos,
vantagens adicionais.
c) Cimento Portland de Alto-Forno (CP III) Normalizado pela ABNT NBR 5735, este
cimento pode conter escória de alto-forno variando de 35 a 70% de sua massa. Por
apresentar maior impermeabilidade e durabilidade, baixo calor de hidratação e alta
resistência à expansão e a sulfatos (reações álcali-agregado), este cimento é
vantajoso em obras de concretomassa, tais como a construção de barragens.
d) Cimento Portland Pozolânico (CP IV) Possui pozolana em quantidade que varia de
15 a 50% de sua massa. É normalizado pela ABNT NBR 5736. Recomendado para
 17
obras expostas à ação de água corrente e para ambientes agressivos por suas
propriedades de baixa permeabilidade, alta durabilidade, alta resistência à
compressão a idades avançadas.
e) Cimento Portland de Alta Resistência Inicial (CP V – ARI) Por atingir altas
resistências já nos primeiros dias de aplicação, este cimento é usado por fábricas. de
blocos para alvenaria, blocos para pavimentação, de tubos, lajes, meio-fio, mourões,
postos e de elementos arquitetônicos pré-moldados, que necessitam de um cimento
de elevada resistência inicial para a rápida desforma. O desenvolvimento dessa
propriedade é obtido pela utilização de uma dosagem específica de calcário e argila na
produção de clínquer e pela moagem mais fina do cimento, normalizados pela ABNT
NBR 5733.
f) Cimento Portland Resistente a Sulfatos (RS) normalizados pela ABNT NBR 5737 e
recomendado para obras em ambientes agressivos, tais como: redes de esgotos e
obras em regiões litorâneas, subterrâneas e marítimas. Os cinco tipos de cimento
expostos anteriormente podem ser resistentes a sulfatos, caso observarem os
parâmetros para essa propriedade.
g) Cimento Portland de Baixo Calor de Hidratação: Da mesma forma é considerado
cimento de baixo calor de hidratação os tipos anteriores que demonstrem uma
dissipação mais prolongada do calor gerado durante a hidratação do cimento. Definido
pela ABNT NBR 13116, é recomendado para grandes concretagens onde é
indispensável o controle de fissuras de origem térmica, como em obras hidráulicas.
h) Cimento Portland Branco (CPB): É o cimento de coloração diferenciada da
coloração natural cinza. Sua obtenção ocorre a partir de matérias-primas com baixos
teores de óxido de ferro e manganês e em condições mais severas de resfriamento.
Ao cimento branco assim obtido, podem-se adicionar pigmentos coloridos para
cimentos de diferentes cores. Segundo a NBR 12989, este cimento deve ter índice de
brancura maior do que 78%. É um cimento adequado aos projetos arquitetônicos de
concreto aparente e para composição de argamassas para rejunte de azulejos e
outras aplicações não estruturais.

Quadro 1 - Indicações para cada tipo de Cimento Portland.

Cimentos Portland
Aplicação
CP I CP II CP III CP IV CP V CPB
Elementos pré-moldados de concreto, cura
     
por aspersão de água.
Elementos pré-moldados de concreto para
   
desforma rápida, cura por aspersão de água.
Elementos pré-moldados de concreto para
    
desforma rápida, cura térmica.
 18
Pavimento de concreto simples ou armado    

Pisos industriais de concreto     

Concreto arquitetônico 

Argamassa armada    

Solo Cimento    

Argamassa e concretos em meios

 
agressivos

Concreto massa  

Concreto com agregados reativos    

Argamassa de revestimento e assentamento

   
de tijolos e blocos
Argamassa de assentamento de azulejos e
  
ladrilhos
Argamassa de rejuntamento de azulejos e 
ladrilhos

Concreto simples    

Concreto magro    

Concreto armado      

Concreto protendido (pré-tensão)    

Concreto protendido (pós-tensão)      

Concreto armado para desforma rápida, cura

     
por aspersão de água
Concreto armado para desforma rápida. cura
     
térmica
Fonte: Adaptado ABCP, 2002.

2.2.2 Areia (Inerte)

Albuquerque (2000) explica que a areia é um sedimento de grãos cristalinos de

origem da desagregação das rochas geológica, composto em grande parte de quartzo
(SiO2), com diâmetros na faixa de 0,15 mm a 4,75 mm. Uma das funções da areia é
proporcionar à estabilidade, diminuindo a possibilidade do processo de retração.
Margalha (2011) inclui que as areias podem ser alocadas em dois grupos: as
areias siliciosas e as areias calcárias. A sua classe granulométrica subdivide-se em
finas, médias e grossas, conforme representação do Quadro 2.

Quadro 2: Granulometria da Areia

Tipos de Areia Ø dos grãos em mm
Fina 0,15 a 0,6
Média 0,6 a 2,4
Grossa 2,4 a 4,75
 19
Fonte: Adaptado de Bauer (2000)

A granulometria interage de forma condicionante nas propriedades do concreto,

um material arenoso desregular e baixa qualidade acomete um grande índice de vazio,
que consequentemente aumenta a retração e o custo. A melhor areia para o concreto
é aquela que apresenta granulometria contínua e com grãos arredondados, com uma
menor superfície a ser recoberta e um menor consumo de água e aglomerante. A
Tabela 1 representa este comparativo granulométrico.

Tabela 1 - Especificações Granulométricas da Areia

Maior a descontinuidade Maior o teor de

Propriedades Maior o grau de finura
granulométrica grãos angulados

Trabalhabilidade Melhor Pior Pior

Retenção de água Melhor Variável Melhor
Resiliência Variável Pior Pior
Retração de
Aumenta Aumenta Variável
secagem
Porosidade Variável Aumenta Variável
Aderência Pior Pior Melhor
Resistências
Variável Pior Variável
Mecânicas
Impermeabilidade Pior Pior Variável
Fonte: Sabbatini, 1998.

Recena (2014) afirma que as impurezas presentes na areia aumentam a

absorção de água diminuindo os índices de trabalhabilidade. A presença de torrões de
argila, matéria orgânica, materiais pulverulentos e carbonosos, prejudicam a aderência
da pasta de cimento, desencadeando as manifestações patológicas. Uma das funções
da areia é proporcionar à estabilidade de volume, diminuindo o processo de retração.
Margalha (2011) enuncia que os atributos como a granulometria, dureza,
heterogeneidade dos grãos e porosidade, influenciam no comportamento da
argamassa. A utilização da areia fina reduz a porosidade e a absorção da água na
mistura, aumentando os índices de resistência e utilização da areia grossa reduz a
ocorrência da patologia conhecida como fendilhão.

2.2.3 Aditivos

No Brasil, a regulamentação técnica para o uso de aditivos é feita pela NBR

11768 (ABNT, 2011) a qual classifica os aditivos em função de sua finalidade, nas
seguintes categorias:
a) plastificante: aditivo que aumenta o abatimento e a fluidez de argamassas ou
concretos frescos sem o uso de água adicional; ou que, para um mesmo abatimento
permite reduzir a quantidade de água necessária à mistura. Redução de água mínima
 20
de 6 %;
b) superplastificante tipo I: aditivo que aumenta consideravelmente o abatimento e a
fluidez de argamassas ou concretos frescos sem o uso de água adicional; ou que,
para um mesmo abatimento permite reduzir significativamente a quantidade de água
necessária à mistura. Redução de água mínima de 12%;
c) superplastificante tipo II: aditivo que aumenta consideravelmente o abatimento e a
fluidez de argamassas ou concretos frescos sem o uso de água adicional; ou que,
para um mesmo abatimento permite uma elevadíssima redução na quantidade de
água necessária à mistura. Redução de água mínima de 20%;
d) acelerador de pega: reduzem o tempo de transição entre o estado plástico e o
estado endurecido do concreto. Redução do tempo de pega inicial entre 1 min e
03h30min min;
e) retardador de pega: aumentam o tempo de transição entre o estado plástico e o
estado endurecido do concreto. Aumento do tempo de pega inicial entre 1 min e
03h30min min;
f) acelerador de resistência: aditivo que aumenta a taxa de desenvolvimento das
resistências iniciais do concreto, podendo ou não modificar o tempo de pega.
Resistência à compressão superior a 120 % na idade de 24 h e superior a 90 % na
idade de 28 dias, em relação ao sistema de referência;
g) incorporador de ar: aditivo que permite incorporar, durante o amassamento do
concreto, uma quantidade controlada de pequenas bolhas de ar. Exsudação de água
máxima de 2 %.

2.2.4 Água de Amassamento

Segundo Guimarães (2002), a água utilizada no concreto não pode conter

matéria orgânica, (como argila, folhas e materiais oleosos). A quantidade de água
deve proporcionar uma boa trabalhabilidade durante sua utilização, sem causar a
segregação dos agregados. A água é responsável por ativar as reações químicas do
aglomerante, devendo atender certos parâmetros recomendados pelas normas
técnicas garantindo a homogeneidade da mistura.
A água é fundamental na preparação do concreto, sua dosagem interfere nas
reações químicas da mistura, alterando as características técnicas de resistência e
durabilidade das estruturas, pois o cimento consome aproximadamente 19% de seu
peso em água para formar os cristais sólidos que promovem a resistência mecânica
do concreto.
O líquido também atua na trabalhabilidade do concreto, ou seja, colabora para
que a mistura assuma aspecto plástico suficiente para ser transportada e aplicada nas
 21
fôrmas. Mas é preciso fazer o controle de água para não ter problemas com o
concreto. Os requisitos para a água ser considerada apropriada para o preparo do
concreto é especificado pela NBR 15.900-1 que cita o processo de amostragem, assim
como os processos para sua avaliação (ABNT, 2009).
De acordo com as normas, a classificação dos tipos de água é realizada
segundo sua origem, tornando capaz de identificar se a água é adequada ou não para
a preparação do concreto. Os tipos são: água pluvial água de abastecimento público,
água de fontes subterrâneas, água natural de superfície, água recuperada de
procedimento de preparo do concreto, e água residual industrial, água salobra, água
de esgoto e água proveniente de esgoto tratado e, por último, água de
reaproveitamento resultante de estação de tratamento de água de esgoto.
Se porventura a água utilizada apresentar propriedades indevidas, é
conveniente a execução de ensaios, para constatar a influência das impurezas, sobre
a estabilidade do volume, tempo de pega e resistência mecânica, sendo capaz de
causar corrosão das armaduras e eflorescências na superfície do concreto. Sendo
assim considerada aceita aquela que obedecer aos critérios expostos na NBR 15.900 -
1, baseado na confirmação dos ensaios.
As patologias que as substâncias inapropriadas à água de amassamento
podem provocar no concreto, são inúmeras, porém diversas vezes os danos causados
por estas substâncias são menores, do que quando acrescentarmos excesso de água
à mistura. A utilização indefinida desse elemento do concreto é capaz de ocasionar
significativas reduções na sua impermeabilidade e resistência. Torna-se insignificante
um projeto bem feito se o concreto não alcançar a resistência calculada. (PETRUCCI,
1968).

2.3. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção (STP) teve seu início logo após a Segunda
Guerra Mundial, diante dos problemas que as indústrias japonesas
enfrentavam: produção muito baixa e uma enorme escassez de recursos. O princípio
da fabricação do STP prioriza a uma produção objetiva e qualificada sem defeitos, que
também é uma forma de eliminar desperdícios. O seu embasamento foi no Taylorismo
e no Fordismo. (MONDEN, 2015). O STP foi um ajustado à realidade na qual o Japão
vivia, onde se buscava produzir uma variedade grande de modelos, mas em pequenas
quantidades, visando aumentar a eficiência da produção eliminando perdas. (OHNO,
2015).
O STP é uma filosofia que procura aperfeiçoar a organização para atender as
exigências do cliente no menor prazo possível, porém mantendo a mais alta qualidade
 22
e o menor custo (LIKER, 2019). Esta nova filosofia, visa eliminar integralmente o
desperdício, ou seja, o excesso de pessoas, estoques e equipamentos, onde todos as
perdas se tornam parte dos custos diretos e indiretos de mão de obra. (LAUGENI,
2017). Na Figura 1 o STP, é definido por duas vertentes principais: o Just in Time e o
Jidoka. (MORENO, 2016).

Figura11 -- Principal
Figura Principais Suporte
Suportes do
do STP
STP

Fonte: ILMA e MARTINS, 2017.

Para Correia (2016) o Just in Time (JIT) significa produzir apenas quando
necessário, sempre cuidando do tempo de entrega ao cliente, e levando em
consideração o tempo de entrega, ou seja, o tempo ou supressão do processo para
conversão de produtos durante o processo produtivo, o produto acabado, neste caso,
em ambiente fabril, será fabricado com estoque zero.
Outro pilar do STP é o Jidoka que é um mecanismo de controle de
anormalidades no processo, e as possíveis causas dessas anormalidades podem ser
investigadas imediatamente (SANTOS 2015). O Jidoka é a capacidade das linhas de
produção serem paradas, eventualmente, quando os problemas ocorrerem, como:
mau funcionamento do equipamento, problemas de qualidade ou de trabalho atrasado;
quer seja por máquinas que têm a capacidade de detectar anormalidades ou pelos
funcionários (ABDULMOUTI, 2015).
 23
Lira e Silva (2019) descrevem que este processo visa prevenir a produção de
qualquer produto defeituoso, identificando anomalias e possibilitando o controle de
defeitos. Com essa técnica produzirá somente o necessário, bem como aumenta a
eficiência dos processos produtivos sem a necessidade de dedicar operadores apenas
para monitorar as máquinas.
Santos (2015) relatam sobre a padronização e estabilidade da casa
representada pelo conceito enxuto. Para Souza (2016) a base do STP é a eliminação
de desperdícios na produção. Shingo (1996) descreve duas maneiras de melhorar o
processo. A primeira é usar a Engenharia de Valor para melhorar o produto. A
segunda é melhorar o método de fabricação do ponto de vista da engenharia de
produção ou da tecnologia de fabricação.
Segundo Womack et al., (2017) a produção enxuta visa produzir um número
reduzido de produtos, e possui em sua equipe profissionais multifuncionais em todos
os níveis da empresa, máquinas cada vez mais automatizadas, e busca constante
pela perfeição, qualidade, ausência de imperfeições e satisfação do cliente. Para o
autor produção enxuta requer produção de pequenos lotes, elimina o custo de
estoque, maximiza a qualidade do produto, aumenta a diversidade, elimina perdas e
retrabalho e é uma atividade diferente da produção em massa.
Liker (2019) revela que para qualificar o STP, é necessário identificar e eliminar
o que definimos como a perda causada pela superprodução, à perda causada pela
espera, a perda causada por transporte, e as perdas causadas pelo processamento.
Perdas causadas por si mesmo, perda de estoque, perda de movimento, perda da
fabricação do produto defeituoso. O autor acrescenta ainda uma oitava perda, que ele
acredita se umas das maiores perdas, que inclui o não uso da criatividade dos
funcionários da organização.
Shingo (1996) defende que a produção é a rede de processos e operações que
transforma matérias primas em produtos acabados. Para alcançar a melhoria da
qualidade, é necessário saber distinguir entre processos de produto e processos de
produção. Fluxo de trabalho (operação) e analise separadamente. Tortorella et al.
(2017) destaca que o tempo de processamento se refere ao tempo que leva para
transformar as matérias primas em produtos acabados. Moreno (2016) indica que
muitas empresas têm adotado o Toyotismo como modelo de produção para minimizar
custos, eliminar perdas, excesso de mão de obra e estoque final.
Monden (2015) apresenta essas sete perdas, dividindo-as em duas funções. As
cinco primeiras perdas estão relacionadas às funções do processo, pois são
projetadas para racionalizar o fluxo de objetos de trabalho no tempo e no espaço. Os
dois últimos estão diretamente relacionados às funções operacionais, cujo foco
 24
principal é a análise do objeto de trabalho (pessoal e equipamento). Nos itens a seguir
discutiremos essas perdas:
a) Perdas por superprodução: Pode-se dizer que há superprodução no
sentido de “demais”, também pode ser chamada de superprodução quantitativa, e há
superprodução no sentido de saída esperada, que pode ser chamada de
superprodução esperada;
b) Perda de transporte: A perda de transporte está diretamente relacionada a
todas as atividades de manuseio de materiais que geram custos e não agregam
valor;
c) Perda de processamento em si: Essa perda ocorre nas atividades de
processamento/fabricação, é desnecessária ao processo e não aumentara o valor
do produto;
d) Perdas devido à fabricação de produtos defeituosos: Refere-se à perda
ocasionada pela fabricação de peças, subconjuntos e produtos acabados que não
atendem as especificações;
e) Perdas nos estoques: significa que há uma grande quantidade de matérias
primas, materiais em processamento e até mesmo estoque de produtos acabados, o
que acarretara elevados custos financeiros e demanda adicional por espaço físico;
f) Perdas no movimento: Os transtornos da mobilidade estão diretamente
relacionados a ações desnecessárias quando os trabalhadores realizam tarefas;
g) Perdas por espera: A perda de espera está relacionada ao tempo que
máquinas e trabalhadores não podem usar de forma eficiente. O Quadro 2 possibilita
a análise das perdas, suas causas e seus possíveis efeitos nos resultados das
empresas.

Quadro 2 - Perdas e Possíveis Efeitos

Perda Causa Efeito
Superprodução Produzir antes do necessário Grandes níveis de estoque
Espera Nivelamento deficiente entre Ociosidade de recursos
processos
Transporte Layout ineficaz Baixa produtividade
Aumento do tempo de
Processamento Deficiência de projetos de processamento
produtos e processos e perdas relacionadas aos
materiais
Estoque Quantidade excessiva de Aumento dos custos e riscos de
materiais e produtos acabados obsolescência

Movimentação Deficiência no projeto dos Baixa produtividade e redução

processos da eficiência fabril

Fabricação Elevada quantidade de anomalias Aumento de todas as perdas

Defeituosa no processo citadas

Fonte: Adaptado de CORREIA, 2016.

 25

O quadro acima de perdas e possíveis impactos ilustram os sete tipos de

perdas de forma simplificada. Quando a produção se antecipa ou excede a produção
exigida pelo cliente, levará à perda de superprodução, e essa superprodução acabará
por trazer uma grande quantidade de estoque excedente para a empresa (CORREIA,
2016).
Quando se trata de perda de espera, pode-se dizer que isso é causado por
desníveis no processo, o que cria um gargalo em algum ponto do processo. Um layout
planejado incorretamente pode resultar em produtividade reduzida (MARTINS;
LAUGENI, 2015). A perda de processamento pode ser causada por dois fatores,
design de produto ou processo inadequado, resultando em aumento do tempo de
processamento e perda relacionada às matérias primas.
Quando o número de produtos acabados aumenta e o custo aumenta, ocorre
perda de estoque. A perda de processamento é causada pela falta de projetos, o que
afeta diretamente a produtividade da organização. Por fim, as fracas perdas de
fabricação são causadas por muitas anormalidades no processo, levando a um
aumento de todas as outras perdas já mencionadas (MARTINS; LAUGENI, 2015).
A indústria está sempre mudando, pelo fato de seus produtos competirem com
similares no Brasil e no exterior em preço e qualidade. Sendo assim, é necessário
aprimorar continuamente a tecnologia, a qualidade e buscar sempre a relação custo-
benefício e satisfação do cliente. De acordo com Oliveira (2013), o STP será o método
ideal para produzir mais com menos tempo, menos mão de obra, menos espaço físico,
menos máquinas e menos matérias primas (MPs). Produtos e entregar produtos de
alta qualidade aos clientes na quantidade certa e na hora certa.
Para Womack et al. (2017), o ponto principal da produção enxuta é o valor que
o cliente final dá ao produto ou serviço. Martins; Laugeni (2015) fala que ao eliminar
perdas e enxugar os processos das empresas é torná-la lean. Corrêa (2019) classifica
as atividades de operações realizadas em uma organização como:
a) Atividades que agregam valor: São atividades que na visão do cliente,
valorizam o produto/serviço e que acrescentam características que são a razão de
seu consumo;
b) Atividades que não agregam valor: São atividades que na visão do cliente,
não valorizam o produto/serviço e que não acrescentam características necessárias
a ele;
c) Atividades necessárias que não agregam valor: São atividades que na
visão do cliente, não valorizam um produto/serviço e que não acrescentam
 26
características necessárias a ele, porém estão presentes em seu processo, um
exemplo bem simples disso é a inspeção por qualquer motivo.
Womack et al., (2017) dizem que a mentalidade enxuta significa produzir cada
vez mais com cada vez menos. Mas para que isso é necessário à utilização dos
cinco princípios, que são especificar o valor, identificar a cadeia de valor, fluxo,
produção puxada e perfeição:
a) Especifique o valor: significa quanto, o consumidor está disposto a pagar,
pelo produto;
b) Cadeia de valor: depois de definido o valor do produto, é necessário
eliminar do processo produtivo todas as etapas que não agreguem valor ao produto,
significa mapear todo o processo, encontrar as perdas, e criar as possíveis
melhorias;
c) Fluxo: o fluxo é um reflexo da cadeia de valor, pois significa mapear o
processo visando eliminar todas as perdas;
d) Produção puxada: saber primeiro o que o cliente necessita para logo em
seguida iniciar o processo de produção, isso garante que será feito a quantidade
certa, com qualidade e no tempo certo;
e) Perfeição: isso é a famosa melhoria contínua depois de ter sido eliminado
todas as perdas no processo produtivo, o próximo objetivo seria buscar cada vez
mais a excelência.
Black et al., (2019) sustenta que a solução para a maioria das empresas em
questão de eliminar perdas, melhorar a qualidade de seus produtos e reduzir seu lead
time, é conseguir adotar em sua política o STP. De acordo com Pacheco (2014), o
STP vem sendo referenciado como sistema de produção enxuta e é nesse quesito que
se encaixa o mapeamento de processo, com ele teremos as melhorias onde realmente
haja impacto na produção e nos custos da empresa.

2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSO

Tortorella et al., (2017) acredita que as perdas afetarão os custos diretos da

empresa e aponta que o mapeamento de processos pode trazer muitos benefícios
relacionados à redução de perdas. Essa redução trouxe um aumento de qualidade,
uma redução de custos e melhoria contínua, pois pode-se inferir que determinar a
perda no processo produtivo pode reduzir muito o tempo de entrega do processo.
Martins e Laugeni (2015) afirmam ter alcançado resultados positivos após a
aplicação do mapeamento de processos no desenvolvimento de produtos, o que pode
identificar perdas inerentes ao processo, possibilitando melhorias e reduzindo bastante
o lead time processo (PDP) para desenvolvimento de produtos. Corrêa (2019) explica
 27
que o principal objetivo do mapeamento de processos é delinear o processo e ajudar a
determinar as principais etapas, que podem ser aplicadas a todos os níveis do
processo.
Para Corbett Neto (2018), é necessário descobrir o ‘’rumo’’ antes de começar a
desenhar um mapa para entender os motivos da análise e confirmar que a análise
ficará mais segura dessa forma. Ele ainda acrescenta que do início ao fim do
processo, a sequência de atividades é a chave para um entendimento claro do
mapeamento.
Santos et al., (2015) afirmam que o mapeamento de processos também é útil
para a comunicação entre regiões, principalmente quando fornecem informações
específicas sobre o fluxo de trabalho. Corrêa (2019) explica que, se o mapeamento de
processos for realizado de forma adequada, reduzirá custos, tempo, matéria-prima e
manter os processos mais sincronizados.
O mapeamento de processos pode ser visto do ponto de vista da agregação de
valor, por meio do mapeamento do fluxo de valor, que é uma ferramenta do sistema de
produção enxuta, que permite a uma empresa visualizar todo o fluxo de valor do
processo de sua produção. Monden (2015) afirmaram se o fluxo de valor são todas as
ações de valor agregado, então as matérias-primas são transformadas em produtos e
entregues aos clientes.
Para Womack et al., (2017), o valor é definido pelo cliente, ou seja, o que ele
pensa ser necessário para o produto a ser adquirido, para a empresa não é tão eficaz
produzir algo no produto produzido pelo cliente. A Figura 2 mostra o fluxo de valor total
de forma macroscópica.

Figura 2 - Fluxo Total de Valor

Fonte: FERRO, 2018.

Segundo Oliveira (2013), para realizar a MFV, o produto deve ser seguido no
início da operação do produto, e as demais operações devem ser realizadas após o
produto anterior para definir todas as operações necessárias à fabricação do produto.
Correia (2016) indica que o MFV é uma ferramenta importante para mapear
corretamente o processo de produção, porque depois de mapear todo o processo, a
 28
decisão fica mais fácil. O mapeamento passa a ser a referência para a sequência de
implantes enxutos.
O mapeamento das perdas facilita a implantação do STP, e essas perdas
podem ser superadas por meio da melhoria contínua. Womack et al., (2017) apontam
que Kaizen pode ser definido para criar mais valor com menos perdas e desperdícios.
Para eliminar essas sete perdas, Corrêa (2019) propôs ferramentas aplicáveis a cada
um dos princípios mais importantes da produção enxuta.
Cleto e Martins (2016) aplicaram o método MFV à indústria de embalagens de
papel para reduzir perdas em uma de suas linhas de produção. Após a aplicação
deste método, o estado da linha de produção pode ser diagnosticado com mais
precisão, as perdas também podem ser eliminadas, os custos envolvidos podem ser
monitorados e a produtividade e qualidade da empresa podem ser melhoradas.
Correia (2016) utiliza o MFV para auxiliar na melhoria do fluxo de materiais e
informações na área de suporte gráfico da indústria gráfica, esse mapeamento
possibilita a criação de projetos na indústria, reduzindo assim as perdas como um
todo.

2.5 DIAGRAMA DE PARETO

Isnard (2018) demonstra que o gráfico de Pareto é um método de descrição de

informações em forma gráfica, cujo objetivo principal é pesquisar e descobrir quais
itens do processo são os principais causadores de problemas e perdas. Segundo Liker
(2019) o gráfico de Pareto é uma ferramenta que pode facilmente visualizar e
identificar a perda, pois utiliza a forma de um gráfico de barras que ordena a
frequência de ocorrência, listando assim a prioridade de perda.
Souza (2016) destaca que o gráfico de Pareto é uma ferramenta qualificada que
auxilia na definição de prioridades em qualquer processo. O autor ainda aponta que a
ferramenta é útil para decisões de gestão, investimentos, compras e sugestões de
melhorias. A Figura 3 mostra um exemplo do gráfico de Pareto (ISNARD, 2018).
 29

Figura 3 - Diagrama de Pareto

Fonte: Adaptado de ISNARD, 2018.

Neste diagrama de Pareto é possível constatar que os principais problemas

encontrados na produção de um produto específico são rebarbas, diagrama menor,
diagrama maior, sem usinagem e outros. Estes problemas também foram
evidenciados com maior frequência antes de implantação das ações corretivas, porém
acredita-se que com a utilização do novo sistema estas não conformidades serão
sanadas.

2.6 CICLO PDCA

O Ciclo PDCA visa encontrar possíveis falhas ou problemas no processo e

corrigi-los não sendo suficiente para se melhorar de forma contínua. Liker (2019)
mostra que é importante identificar os problemas prioritários, observar e coletar dados,
fazer uma análise para buscar as causas-raízes, planejar e programar as ações e,
finalmente, verificar os resultados. Segundo o autor, o processo pode ser representado
pela Figura 4.
 30
Figura 4 - Etapas do controle de processos

Fonte: Adaptado de ISNARD, 2018.

Conforme ilustrado acima, método é uma sequência lógica de processos para

se atingir uma meta (LIKER, 2019). O método mais utilizado em práticas e programas
de melhoria contínua é o Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming. Este
ciclo utiliza como meio para conseguir planejar e controlar atividades que a levarão a
alcançar um objetivo. Segundo Isnard (2018), o PDCA é um método de solução de
problemas e melhoria contínua, onde as causas do problema são investigadas sob o
ponto de vista dos fatos, e a relação da causa e efeito é analisada com detalhe,
resultando em contramedidas planejadas para o problema.
Monden (2015) conceitua o Ciclo PDCA como um método gerencial de tomada
de decisões que garante o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização. O Ciclo é formado por quatro etapas que se comportam de maneira
cíclica: planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir corretivamente (act). As
iniciais dos nomes em inglês de cada uma destas etapas formam o nome do método.
Campos (2017) define cada uma das etapas:
 (P) Plan – Planejar: Consiste em estabelecer metas sobre itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas. Nesta etapa também é feita
a coleta e análise de dados.
 (D) Do – Executar: Executar as tarefas conforme planejadas na etapa anterior.
Nesta etapa, também são feitos treinamentos no método que será utilizado.
 (C) Check – Verificar: A partir dos dados coletados após a execução, compara-
se o resultado alcançado com a meta planejada.
 31
 (A) Act – Agir corretivamente: Nesta etapa, o usuário detecta desvios e atua
no sentido de fazer correções definitivas, de modo que o problema não volte a ocorrer.
A Figura 5 demonstra a correlação entre as etapas do PDCA.

Figura 5 - Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Adaptado de LIKER, 2019.

Este tipo de ciclo é conhecido como Ciclo PDCA de melhoria. A partir dele, um
processo atinge um novo nível, e deve estabelecer uma nova meta para permanecer
nele (CORBETT NETO, 2018). Uma forma mais detalhada do Ciclo PDCA é o Método
de Análise e Solução de Problemas (MASP), conforme ilustrado na Figura 6.
 32
Figura 6 - Ciclo PDCA para alcance de metas de melhoria

Fonte: CORREIA, 2016.

No nível de controle, o Ciclo PDCA deve ser utilizado para atingir metas
padrões ou para manter os resultados em um nível desejado. Este ciclo é designado
por Ciclo SDCA (MARTINS; LAUGENI, 2015). A etapa S, de standard, ou padrão,
funciona como a etapa de planejamento do Ciclo PDCA, com a diferença de que
nesta, serão definidos procedimentos-padrão e faixas-padrão aceitáveis. As outras
etapas são equivalentes às etapas do Ciclo PDCA, sempre seguindo procedimentos
padrões operacionais. O Ciclo SDCA é apresentado na Figura 7.
 33
Figura 7 - Ciclo PDCA para alcance de metas padrão

Fonte: CORREIA, 2016.

Para Isnard (2018), melhorar continuamente um processo significa melhorar

continuamente os seus padrões (de equipamentos, materiais, técnicos, procedimento
etc.). O Ciclo PDCA, em suas diversas formas, auxilia e garante à empresa atingir
essas metas e manter seus padrões, conforme ilustrado na Figura 08.
 34
Figura 8 - Conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhoria

Fonte: ISNARD, 2018.

2.7 PLANO DE AÇÃO 5W2H

Segundo Isnard (2018) essa ferramenta consiste em um plano de ação para

atividades pré-estabelecidas que tenha a necessidade de serem desenvolvidas com a
maior clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades.
A 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua
simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em gestão de
projetos, análise de negócios, elaboração de planos de negócio, planejamento
estratégico. O objetivo deste procedimento técnico é permitir que todas as atividades
planejadas possam ser discutidas em grupo, antes da sua configuração no
cronograma de ações administrativas de uma empresa ou instituição (LIKER, 2019).
A finalidade é fazer com que todas as tarefas a serem executadas sejam
planejadas de forma objetiva, assegurando a implementação de forma organizada.
Segundo o Isnard (2018), a ferramenta 5W2H é prática e permite identificar as rotinas
mais importantes de um processo, projeto ou até mesmo de uma unidade de
produção. Ademais possibilita identificar cada colaborador dentro da organização, o
que faz e porque realiza tais atividades.
Liker (2019) descreve que a ferramenta 5W2H é plano de ação, trazida em um
formato de tabela que é muito utilizada a nível gerencial. Esta ferramenta procura
atingir de um modo prático à compreensão de responsabilidades, métodos, prazos e
objetivos auxiliando na etapa de planejamento do ciclo PDCA.
 35
Isnard (2018), também sustenta a ideia de que a ferramenta 5W2H foi
elaborada para apoiar a aplicação do ciclo PDCA, apoiando fortemente na fase de
planejamento com o intuito principal de encontrar respostas às perguntas,
esclarecendo assim os problemas encontrados. O Quadro 4 demonstra as perguntas
que compõem a ferramenta 5W2H.

Quadro 3 - Método do 5W2H

Método do 5W2H
What O que? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por que? Por que a ação será executada?
How Como? Como será executada essa ação?
2H How Much Quanto custa? Quando custará para executar a ação?
Fonte: Adaptado de ISNARD, 2018.

Isnard (2018) relata que a técnica 5W2H é uma ferramenta simples, porém
poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo,
problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser usado em três etapas na solução
de problemas:
a) Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para aumentar o
nível de informações e buscar rapidamente as falhas;
b) Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que deve
ser feito para eliminar um problema;
c) Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem ser
seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de modelos.
Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a planilha
5W2H é extremamente útil. O melhor é que pela sua praticidade, ela pode ser feita em
organizações de qualquer porte, pois não necessita de uma equipe técnica
especializada desde que tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organize-
o de maneira a obter muito sucesso (ISNARD, 2018).
Através das respostas obtidas, o planejamento e as tomadas de decisões se
tornam mais fácil. A Tabela 2 ilustra como a ferramenta funciona, ela traz as rotinas de
maior importância, mostrando seus problemas e trazendo junto às soluções. (LIKER,
2019).
 36
Tabela 2 - Plano de Ação
Plano de Ação

Área: Data:

Meta planejada: Responsável:

O quê Quando Quem Onde Porque Como Quanto

Fonte: Adaptado de LISBOA e GODOY, 2012.

2.8 PRODUÇÃO DO CONCRETO DOSADO EM CENTRAL

A produção do concreto dosado e produzido em central surgiu com o objetivo

de atender às obras de infraestrutura que necessitam de grandes volumes de concreto
em curto período de tempo e com uma menor variabilidade de suas resistências
mecânicas (Regattieri; Maranhão, 2011, p.501). A ABESC - Associação Brasileira das
Empresas de Serviços de Concretagem define:
Concreto dosado em central é o concreto executado pelas empresas
prestadoras de serviços de concretagem (concreteiras), dentro dos
mais altos níveis de qualidade e tecnologia. A dosagem correta dos
seus materiais componentes - cimento, água, agregado (brita e areia) e
aditivo quando necessários - é feita seguindo-se as normas específicas
regidas pela ABNT e de acordo com o tipo de obra. O concreto dosado
em central além de ser prático, seguro, resistente e com alta
trabalhabilidade é também muito econômico.

De acordo com Neville (1997), o controle de produção do concreto deve ser

obrigatório, porém como em uma central dosadora é possível um controle realmente
rigoroso de todas as operações de obtenção do concreto fresco. Também são
assegurados os cuidados necessários durante o transporte do concreto com
caminhões agitadores, mas, normalmente o lançamento e adensamento permanece
sob responsabilidade da obra.
O tipo de concreto é definido conforme a complexidade da obra, e com isso
possuem variáveis, entre elas, econômicas, método de execução, resistência, e
dependendo da situação exige uma mão de obra especializada. O concreto usinado,
como popularmente conhecido, é o Concreto Dosado em Central (CDC), este é
dosado e misturado em equipamentos estacionários ou em caminhãobetoneira
conforme exigem as normas, sendo ainda transportado por caminhões-betoneira ou
outro equipamento especializado para o transporte, que possui ou não dispositivo de
agitação (NBR 12655 ABNT, 2015).
O transporte entre a central e o local de lançamento do concreto deverá ser o
menor possível, diminuindo o quanto puder o tempo de transporte do mesmo, para
garantir suas propriedades especificadas e exigidas em norma e também a
 37
homogeneidade do material antes que inicie a pega, que é o tempo que se refere às
etapas de solidificação, enrijecimento ou endurecimento do concreto (NBR 12655
ABNT, 2015). Conforme o item 4.5.3 da NBR 7212 (ABNT, 2012), o tempo máximo
recomendado para o intervalo entre a adição de água ao concreto e sua disposição
final na forma é de 150 minutos se o mesmo for transportado em caminhão betoneira e
60 minutos caso o transporte seja realizado por veículo não dotado de equipamento de
agitação. Caso o concreto atinja o tempo de pega antes de chegar ao local de
lançamento, a resistência deste fica comprometida, principalmente quanto a sua
plasticidade e trabalhabilidade, dificultando as operações de concretagem
subsequentes e consequentemente comprometendo a qualidade final do material.
A empresa prestadora do serviço de concretagem tende a assumir a
responsabilidade diante do serviço prestado, e cumprir as determinações relacionadas
às etapas de preparo do concreto, assim como as disposições da NBR 7212 (ABNT,
2012). A documentação referente à realização destas determinações e disposições
deve ser disponibilizada para o responsável da obra contratante e arquivada na
companhia de serviços de concretagem, estando preservada durante o tempo
determinado previsto na legislação vigente.
De acordo com Regattieri e Maranhão (2011), as principais vantagens da
utilização do Concreto Dosado em Central são velocidade, racionalização dos
canteiros de obras, flexibilidade, qualidade, economia, e o suporte técnico. No que
concerne a racionalização dos canteiros de obras, destaca-se o fato de o estoque de
materiais não é realizado no local da obra, consequentemente liberando um espaço
maior para outras atividades pertinente a mesma. Quanto a velocidade podemos
destacar como característica a evolução dos equipamentos utilizados, permitindo a
execução de grandes volumes de concreto em um pequeno espaço de tempo, além de
que estas podem até mesmo ser preparadas durante seu transporte.
Em relação a sua qualidade, há um estudo prévio para definição do traço de
dosagem, bem como a escolha adequada de insumos e a proporção ideal de cada
material para que resultem em um concreto homogêneo. Além disso, fazendo com que
possua um sistema de controle de qualidade com mais segurança no processo de
produção. Ainda conforme explicação de Regattieri e Maranhão (2011), a flexibilidade
é muito importante de ser analisada, visto que para uma central dosadora não há
dificuldade de fabricação de peças com alturas e larguras diferentes, e com
lançamento de concretos de diferentes propriedades. Além disso, o fato de fornecer
quantidades de concreto em grande escala, favorece quanto a economia, pois facilita
a negociação de preços com fornecedores. E por último, mas não menos importante, o
autor destaca que uma empresa fornecedora adequadamente capacitada, possui uma
 38
equipe de departamento técnico, onde é possível auxiliar os empreendedores visando
um aperfeiçoamento no processo de fornecimento do concreto.
Segundo Neville (2016), o custo do concreto dosado em central pode ser um
pouco maior do que o do concreto produzido no canteiro de obras, mas pela economia
na organização do canteiro, é frequentemente compensado. Um dos agravantes do
concreto produzido em central, é a demora para o lançamento quando este chega no
local de destino, e essa espera pode ser ocasionada por vários motivos, dentre eles os
mais comuns são: o concreto chegar na obra antes do tempo previsto, poucos
funcionários no canteiro, estrutura precária, e etc.
Após as duas horas e meia, conforme mencionado anteriormente pela norma
NBR 7212 (ABNT, 2012), o concreto começa a perder sua trabalhabilidade, podendo
segregar e exsudar, dificultando seu lançamento e também as etapas seguintes de
adensamento e acabamento do mesmo. Muitas vezes por falta de instrução dos
colaboradores, é comum, a adição de água ao concreto, para que retorne a sua fluidez
anterior e seu manuseio volte a ser mais fácil. Porém esse aumento equivocado de
água no concreto, pode ocasionar sérios problemas no desempenho deste, pois
aumentará o fator água/cimento, fazendo com que se perca a homogeneidade da
mistura, influenciando diretamente em sua resistência (TEIXEIRA; PELISSER, 2007).

2.8.1 Processo de produção do concreto dosado em central

O concreto usinado dosado em central é normatizado pela norma NBR 7212

(ABNT 2012), quanto a sua execução e procedimentos necessários para a mesma.
Este é obtido de centrais dosadoras, que possuem sua produção compostas de silos
armazenadores, balanças, correias transportadoras e equipamentos de controle.
Comumente, para obras urbanas, a homogeneização e a mistura dos materiais são
feitos nos próprios caminhões betoneiras. Contudo, em obras de grandes magnitudes,
como estradas e barragens, pode haver a necessidade de instalação de uma central
exclusiva no próprio canteiro de obras, proporcionando a mistura dos materiais in loco
(REGATTIERI; MARANHÃO 2011).
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Concretagem
do Brasil (ABESC, 2007), deve-se informar para a central dosadora, a resistência
característica do concreto (fck), a trabalhabilidade (slump), a dimensão máxima do
agregado e a classe de agressividade.
Para centrais misturadoras a NBR nos mostra no procedimento de mistura:

Os materiais componentes do concreto, devidamente dosados, são colocados

em um misturador e após homogeneização completa, são descarregados em
 39
um veículo para o transporte até a obra. Os equipamentos devem ser
verificados quanto ao desgaste das pás, estanqueidade do misturador,
velocidade e tempo de mistura e aderência/limpeza do misturador, a fim de
assegurar a eficiência necessária para a mistura. Devem ser obedecidas as
especificações dos equipamentos no que diz respeito ao tempo de mistura,
velocidade, número de rotações e capacidade volumétrica. (NBR 7212 ABNT,
2012, p.6).

Para centrais dosadoras a NBR nos mostra no procedimento de mistura:

Os materiais componentes do concreto devem ser colocados no caminhão

betoneira na melhor ordem e nas quantidades totais tecnicamente
determinadas. A verificação quanto à qualidade da mistura da betoneira deve
contemplar sua estanqueidade, a ausência de concreto aderido às paredes da
betoneira e os parâmetros e seus limites especificados na Tabela 1. (NBR 7212
ABNT, 2012, p.6).

De acordo com a NBR 7212 (ABNT, 2012), a mistura do concreto poderá ser
realizada completamente no caminhão betoneira, quando transportado por
equipamento dotado ou não de agitação. Regattieri e Maranhão (2011) explicam, que
conforme cada tipo de central, a sua capacidade de produção, o seu modo de
organização de equipamentos e estoques de materiais variam, bem como a
quantidade de baias para os agregados. Estes diversificam de acordo com o porte de
cada central. A Figura 9, apresenta o layout de uma central dosadora de pequeno
porte.
De acordo com Maranhão (2011), o layout de uma central de pequeno porte, é
caracterizado por dispor os estoques de agregados e os silos de cimento em lados
opostos para facilitar o fluxo de materiais e minimizar os riscos de acidentes, conforme
Figura 10.

Figura 9 - Layout de uma central de dosagem de concreto

Fonte: ISAIA (2011, p.505).

O fluxograma de atividades geralmente encontrados em centrais de
 40
concretagem no Brasil está representado na Figura 10. Durante o recebimento dos
materiais são executados controles para avaliar se atendem os requisitos
especificados pelas normas brasileiras ou regimento interno da empresa.

Figura 10 - Atividades para a produção de concretos dosados em central.

Fonte: ISAIA (2011, p.505)

O gráfico 1 a seguir demonstra a diferença de tempo necessário para execução

das etapas relacionadas às atividades de fornecimento de concreto, quando usado
concreto de linha, ou seja, com traço já determinado e em execução, ou quando tem a
necessidade de desenvolvimento de um traço específico (REGATTIERI; MARANHÃO,
2011).
 41
Gráfico 1 - Ilustrativo do tempo necessário para as atividades de fornecimento

Fonte: Adaptado de Regattieri e Maranhão (2011, p. 519).

2.8.2 Controle de qualidade de concreto dosado em central

De acordo com Regattieri e Maranhão (2011), existem duas etapas de controle

de qualidade:

 A primeira é quanto à seleção e controle de recebimento dos materiais, onde

uma central realiza continuamente avaliações dos materiais utilizados no
preparo do concreto em que são comparadas suas propriedades com
padrões pré-estabelecidos. No recebimento do caminhão de cimento, o
responsável pela central deve conferir os dados da nota fiscal como
classificação do cimento, data e destino da carga, e também verificar a
existência e integridade dos lacres.
 A segunda etapa é quanto o controle da qualidade da produção e de
aceitação do concreto, onde são continuamente realizados dois tipos de
controle, um interno da central, denominado por controle de qualidade, e
outro controlado diretamente na obra, denominado por controle tecnológico,
e realizado por laboratórios especializados.

Periodicamente devem-se realizar ensaios para avaliação da água, fornecendo

 42
os subsídios para realização de correções nos traços quando se fizer necessário, além
disso, são moldados corpos de prova para a avaliação da resistência a compressão
axial, principalmente nas primeiras idades; a segunda etapa é quanto o controle da
qualidade da produção e de aceitação do concreto, onde são continuamente
realizados dois tipos de controle, um interno da central, denominado por controle de
qualidade, e outro controlado diretamente na obra, denominado por controle
tecnológico, e realizado por laboratórios especializados.
Ambos os controles, os cuidados na amostragem, moldagem, armazenamento
na obra, transporte e cura dos corpos-de-prova devem ser os mesmos, a diferença é
que o controle tecnológico tem o objetivo de avaliar se o concreto que está sendo
entregue é igual ao contratado. Os ensaios de para avaliação da consistência (slump)
devem ser realizados em todos os caminhões betoneira que chegam as obras,
enquanto a avaliação de propriedades mecânicas pode ser total ou parcial, em caso
de amostragem parcial, deve-se atentar para a quantidade mínima de seis amostras e
para os critérios de seleção dos caminhões betoneira que serão objeto de
amostragem.
 43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente trabalho se enquadra em uma pesquisa exploratória, uma vez que

busca identificar os fatores que podem contribuir para a projeção de um novo sistema
de produção. Para Lakatos e Marconi (2003, p.188) a pesquisa exploratória:

[...] são investigações de pesquisa empírica, cujo objetivo é a

formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade:
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com
um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa
futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.

Com relação ao método de procedimento adotado nesse estudo, utilizou-se um

método monográfico ou estudo de caso. Segundo Gil (2002), o estudo de caso
consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível
mediante outros delineamentos já considerados.
Conforme a técnica de pesquisa utilizada, Lakatos e Marconi (2003, p.174)
dizem que documentação indireta é “a fase da pesquisa realizada com o intuito de
recolher informações prévias sobre o campo de interesse”. As autoras ressaltam,
ainda, que a documentação direta é importante “no levantamento de dados no próprio
local onde os fenômenos ocorrem” (2003, p.186). A técnica de pesquisa utilizada neste
trabalho será documentações indiretas e diretas.
A Figura 11 esboça as etapas que constituem o processo deste trabalho
acadêmico.

Figura 11 - Etapas de elaboração do trabalho

Fonte: Elaboração pelo autor, 2022.

 44
Conforme a imagem acima demonstra, a primeira etapa do presente trabalho
consiste no referencial teórico, onde estabeleceu-se um referencial baseado artigos e
teses através da busca por palavras-chave como “lean manufacturing” e “manufatura
enxuta” nas bases de dados do Scielo; ResearchGate; Capes; livros e revistas
científicas.
A metodologia deste trabalho mescla os campos da pesquisa quantitativa, que
é baseada em números e gráficos para chegar a um resultado, observando e
analisando dados e com a pesquisa descritiva, pois se faz uma coleta de dados
qualitativos descrevendo todas as etapas estudadas de um determiando processo.
O mapeamento dos processos constitui um estudo de caso que foi realizado
com base na análise descritiva dos processos que constituem a produção da
argamassa colante. A coleta de dados ocorreu no período de junho de 2022 a agosto
de 2022, pelos funcionários que faziam parte do setor de produção de pré-dosagens.
Ao final da coleta de dados, o pesquisador possui as informações necessárias
para evidenciar os processos de produção que necessitam de correção, diante de
métodos mais assertivos para um determinado caso. Nesta etapa quanto maior o a
precisão e detalhamento de dados levantados anteriormente, melhor deverá ser a
interpretação dos resultados atrelado com as possíveis melhorias na linha de
produção.
 45
4. DESENVOLVIMENTO

Esta seção apresenta a situação geral da empresa, o campo de pesquisa e o

processo de mapeamento. Em seguida, as etapas realizadas no desenvolvimento do
estudo de caso são descritas detalhadamente e são apresentadas sugestões para
melhorias nos processos abordados.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA X

Fundada em 1976, a Empresa X se consolida como um conjunto de empresas

com unidades de negócios espalhadas pelo Brasil e exterior, que oferece produtos e
serviços com excelência. Atuando inicialmente nas áreas de concreto, agregados e
cimento e hoje também agrega em seu portfólio participações em empresas de
transporte a granel, argamassa, cal industrial, energia renovável e upcycling.
Seus mais de 7.000 integrantes são parte de um processo produtivo
responsável, comprometido e sustentável. A Empresa X atua sobre a crença no ser
humano e em seu desenvolvimento, buscando crescimento contínuo em harmonia
com a comunidade e o meio ambiente.
Uma das maiores empresas de concreto do Brasil, a Empresa X possui 268
unidades, presença em sete países (Brasil, Argentina, Bolívia, Peru, Colômbia,
Panamá e Estados Unidos) e capacidade anual para produzir 12 milhões de metros
cúbicos de concreto.
Com o apoio de seu avançado laboratório tecnológico, oferece um serviço de
qualidade para todos os tipos de concreto, e para obras grandes ou pequenas. Sua
estrutura conta com unidades fixas e móveis, com todo o equipamento, material e
operação a serviço do cliente.
Para elaboração deste estudo, foi realizado o acompanhamento do processo
produtivo do concreto usinado na filial de Porto Alegre - RS, no período supracitado
anteriormente, onde evidenciou uma produção diária na média de 500 m³.

4.1.1 Estrutura Hieráquica da Empresa X

Em relação à sua estrutura organizacional, a empresa possui representantes

em cada departamento. A Figura 12 mostra o organograma da instituição
apresentando a estrutura organizacional e suas respectivas funções.
 46
Figura 12 - Estrutura Organizacional da Empresa X

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

A imagem acima demonstra a divisão organizacional em níveis hierárquicos da

Empresa X, onde constituem basicamente cinco níveis, Cliente, Líder de Unidade,
Líder Regional, Líder de Setor e Acionista. Este escalonamento tem como objetivo
melhorar os processos de ação e informação dentre o grupo de colaboradores.
O atendimento é uma importante ferramenta para qualquer empresa. Se feito de
modo satisfatório, pode gerar a fidelização dos clientes que poderão propagar a
empresa sem que ela gaste com marketing. “Os clientes satisfeitos compram
novamente e contam aos outros suas boas experiências. Os clientes insatisfeitos
muitas vezes mudam para a concorrência e depreciam o produto aos outros.”
(KOTLER, 2007, pg. 5).
Henry Fayol definia o gestor com um simples apontamento: a pessoa que
desempenha esse papel está apta a interpretar os objetivos levantados pela empresa,
atuando sempre com base no planejamento, organização, liderança e controle,
convergindo tudo para a obtenção do que foi estipulado.
Ou seja, toda empresa passa por uma fase de planejamento organizacional. A
partir disso, o planejamento estratégico e operacional fica sob responsabilidade dos
gestores, que irão mover cada um no seu departamento e realizar um sincronizado
trabalho de equipe e entre setores.
 47
4.2 PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE CONCRETO NA EMPRESA X

Conforme mencionado na metodologia, o início do trabalho ocorreu pela busca

de informações sobre o processo produtivo. Na sequência, fizeram-se alguns
questionamentos junto ao gestor da empresa para levantar a percepção dele sobre os
processos de produção. Foi relatado pelo entrevistado que a produção realizada e a
capacidade da central atende a demanda da região e suas necessidades, mas poderia
ter melhor desempenho.
A manutenção do equipamento ocorre de forma preventiva e corretiva, já que o
sistema trabalha com poucas paralisações e é de simples estrutura, apresentando
poucas falhas, sendo de fácil conserto e alto índice de confiabilidade. A percepção
sobre os temas levantados e que o gestor está mais focado em gerenciar suas
variáveis como vendas, produção, manutenção, mão de obra, negociação de compras
do que aumento de capacidade.
Para um melhor entendimento e clareza aos colaboradores no andamento dos
negócios, a empresa possui vários procedimentos que norteiam como devem ser
conduzidas as atividades. Dentro desses processos, identifica-se a parte de vendas e
captação de clientes, parte de recebimento de matéria-prima, a parte da produção,
qualidade, tecnologia, manutenção, processos de crédito e cobrança, entre outros.
O presente estudo trata da parte operacional, a qual foi identificada de suma
importância para o alcance dos resultados esperados, também desconsideram-se os
diversos tipos existentes de concreto resultantes da operação, visto que a forma de
produção é a mesma e não existe set-up para mudar o traço, apenas variações nas
quantidades.
Durante a elaboração do fluxograma de processo de carregamento e análise do
procedimento fornecido (Anexo A), foi possível perceber algumas falhas na operação e
no procedimento como:

 Repetidor digital, onde o operador visualiza as quantidades de material,

apresentou defeito e não foi consertado corretamente devido a elevado custo e
por falta de empresa especializada na região, com isso o balanceiro tem que
prescrever manualmente as quantidades a serem carregadas. Há grande
probabilidade de erro de anotação, de entendimento, erro de somas e troca de
registros, somente com essa questão de problema do repetidor;
 Tempo elevado de carregamento diferente do especificado em procedimento
interno. Procedimento fala em 1m³ por minuto carregado.
 O procedimento descreve para deixar um caminhão ao final do dia já
 48
estacionado pra iniciar o carregamento do dia seguinte. Isso não se faz
importante, pois se o caminhão estacionado apresentar alguma falha bloqueia o
carregamento dos demais;
 O procedimento de carregamento deve ser revisto. É datado de novembro de
2015 e o procedimento de moldagens/qualidade já está obsoleto. Também
poderia ser descrito um procedimento para cada tipo de atividade;
A fim de uma melhor explicação dos processos para a operação do
carregamento elaborou-se um fluxograma dos principais passos percorridos até a
conclusão do carregamento e saída da central conforme foi observado na Figura 13.

Figura 13 – Fluxograma do Processo de Carregamento.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2022.

 49
4.3 ANÁLISE SISTEMA ATUAL

O sistema usado é o mesmo da empresa anterior, relativamente antigo pelos

padrões atuais. Pela Figura 14 verifica-se uma foto do sistema, após o balanceiro
comandar a instrução para carregamento. É divido em quatro balanças: Agregados;
Cimento; Aditivo e Água. Pode-se ver que o sistema já carrega as quantidades
teoricas previstas no tipo especifico de concreto. Automaticamente o software já prevê
os erros reais os erros relativos, sendo aceitável uma tolerância de 3% de erro. Assim,
um desvio maior o sitema emite um aviso e para o processo, até a intervenção do
balanceiro.

Figura 14 - Sistema de carregamento Uniball

Fonte: Elaborado pelo autor, 2022.

A Figura 15 já apresenta a foto do sistema em outra carga, após a dosagem do

material e durante o processo de descarga para o caminhão.
 50
Figura 15 - Tabela de seleção de traços.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2022.

Para esta carga de exemplo pode-se analisar os seguintes pontos:

 A balança de agregado precisa ser zerada, está com peso negativo (-45Kg);

 Brita 0 foi carregada com menos 96 kg, erro de -1,34% Ficam na cor amarela,
pois o sistema já identifica um ponto de atenção;
 Nesta carga não teve uso de Brita 1;
 Areia Média pesou-se 38kg a mais com erro 0,83%. Fica na cor verde, pois esta
dentro da margem ideal de erro;
 Areia Fina. Também está com ponto de atenção, pois foi com 58Kg a menos, -
1,86% de erro;
 Balança de cimento está com 123 Kg que ainda irão para o caminhão, esta no
meio do processo e teve um erro de apenas 5 kg;
 O aditivo, por ser em quantidades pequenas, o erro é bem menor;
 A Balança da água está em vermelho, pois ainda não terminou o processo e irá
para o caminhão na sequência. Acontece de em alguns casos o caminhão vir
com água no balão e o balanceiro descontar quantidade de água para não
danificar o produto.
Já fora mencionado que a parte da balança de agregado é carregada
diretamente pelo operador da pá carregadeira (sem automação) onde se podem
perceber os maiores desvios, diferentemente das partes automatizadas do sistema.
Analogamente podemos saber que estas quantidades terão valores bem expressivos
 51
quando forem somadas mensalmente, bem como a variação da qualidade e
confiabilidade do produto.

4.3.1 Base de dados

O estudo baseou-se na elaboração de uma planilha de amostragem com os

dados retirados dos relatórios fornecidos pela empresa, assim compilando os dados
para melhor análise dos fatos. Foram analisados os últimos três meses fechados de
produção no caso os meses de julho, agosto e setembro de 2022. Para melhor
representatividade do todo, usou-se equações estatísticas para amostragem com grau
de confiança de 95% e erro de 5%, conforme ilustrado na Tabela 3.

Tabela 3 - Cargas Amostradas

Período Cargas produzidas no mes Volume amostrado (m³) N° de cargas amostradas
Julho 345 4507,5 150
Agosto 421 5014 150
Setembro 444 5215 150
Fonte: Elaborado pelo autor, 2022.

Na execução da planilha, a disposição da ordem dos materiais se dividiu em

função da parte manual e automatizada e conforme disposição do relatório. Não foram
consideradas as quantidade de água na planilha, pois pode acontecer de o motorista
vir da obra anterior com água no balão da betoneira assim apresentando muita
diferença do previsto para o real, distorcendo as médias devido ao alto desvio. Outro
fator que também não foi levado e consideração foi à questão da umidade de areia,
visto que os relatórios já apresentam as quantidades reais e teóricas informadas pelo
operador. A umidade muda à quantidade e volume da areia na carga.
Durante a elaboração do material de estudo e análise do sistema algumas
considerações foram observadas:
 O erro na dosagem de aditivo pode acarretar em problema técnico no produto
como tempo de secagem do concreto, porem seu uso reduz quantidade de
água;
 A capacidade da concha da pá carregadeira determina quantas “viagens” são
necessárias para abastecimento dos agregados;
 O tempo de carregamento não está diretamente ligado ao volume, mas sim em
quantas conchas da máquina são necessárias para atingir o volume e quantos
tipos de agregados compõem a carga.

4.3.2 Análise de Quantidade

Pelo que se pode perceber a tendência de todos os meses pesquisados e nas

 52
médias e diferenças calculdas os resultados se apresentaram negativos, ou seja, está
indo menor quantidade de material que o previsto. Quando vemos o erro unitário são
valores pequenos, mas o montante no mês são valores expressivos, também nota-se
que alguns erros estão próximo do limite do aceitaval na média e muitas cargas
apresentaram desvios superior ao permitido, 3%, e mesmo assim cargas continuaram
no processo e não foram descartadas ou ajustadas.
Pela Tabela 4 podemos verificar a questão da quantidade e erros dos materiais
carregados pela pá carregadeira.

Tabela 4 - Diferença e erros de quantidades de agregados

Fonte: Elaborado pelo autor, 2022.

É notório que praticamente todas as diferenças nas quantidades dos materiais

ficaram negativas. Isso decorre principalmente pela operação manual desta parte do
processo e pelo problema no repetidor digital da balança de agregado conforme
mencionado anteriormente. Quando o operador está carregando o material, e ao se
aproximar da quantidade prevista, o balanceiro já conclui manualmente a pesagem e
passa para a quantidade seguinte, do novo agregado. Provavelmente a pressa em
concluir o carregamento faz com que não se chegue à quantidade prevista, assim
deixando o erro negativo.
Este fator poderia ser resolvido se o repetidor digital estivesse corretamente
funcionando, quando o operador da pá estava ciente das quantidades previstas e
visualizava o andamento do carregamento e trocava os tipos de materiais.
Esta situação de erros negativos acarreta pelo menos dois problemas, pode
acontecer de falta de volume para o cliente final e distorções no controle de qualidade
e confiabilidade do produto, por outro lado gera certa economia na quantidade de
máteria-prima, com inventário do estoque apresentando diferenças positivas.

4.3.4 Tempo e Produtividade

Um dos pontos principais do estudo é o levantamento do tempo gasto para

 53
abastecimento dos agregados pelo operador da pá carregadeira. Este tempo
apresentou uma média de 43% do tempo total de carregamento, conforme análise dos
dados retirados dos relatórios internos. Pode-se perceber que o tempo médio gasto no
carregamento de acordo com tabela de estudo é de 14 minutos para uma carga de
8m³.
Conforme estrutura e forma de produção atual pode-se calcular a produtividade
média da empresa. A média do tempo de carregamento 14m e 06 segundos – e
média da cargas no mês, é possível considerar uma produção média de 4,2 cargas
por hora com volume médio de 8,0m³. Considerando o tempo de jornada de trabalho
determinado pela empresa das 07:00h as 16:48h e não descontando o horário de
almoço, pois pode ser revesado entre os colaboradores, assim a produção não precisa
ser interrompida, chegamos a capacidade média de aproximadamente 32 cargas no
dia no horário comercial, ou seja, 256m³. Mostram-se os tempos médios, assim,
considerando uma maior produção, com processo mais ajustado. Na Tabela 5,
podemos ver a media dos tempos e volumes.

Tabela 5 - Tempos médios e volumes

Tempo médio Volume médio Média Tempo médio Tempo
de de carga m³/minuto carregamento médio
carregamento dos agregados proporcional
(%)
Julho 00:12:13 7,2 00:02:24 642 50,84
Agosto 00:14:28 7,0 00:03:01 766 43,03
Setembro 00:16:35 7,0 00:02:48 648 42,62
Fonte: Elaborado pelo autor, 2022.

Outras análises podem ser feitas observando a Tabela 5. O tempo médio gasto
no carregamento total está totalmente diferente do especificado no procedimento da
empresa que sugere 1 minuto por m³, que este defasado e fora da realidade da filial. A
capacidade máxima de cada caminhão é 8m³, logo estes equipamentos estão com
media de 81% de aproveitamento.
O tempo médio de carregamento para os agregados compõem praticamente
43% do tempo total da carga. No mês de julho a pá carregadeira passou por
manutenção e foi substituído por um retroescavadeira de capacidade bem inferior, o
que acabou elevando a média do mês para 50% do tempo. Para este tipo de
operação, podemos perceber que a demora em carregamento dos agregados é o
gargalo da produção que precisa ser resolvido.
Sobre a questão da produtividade, para atender a demanda do mercado a
empresa conta com a disposição de dez caminhões betoneiras e quatro bombas de
concreto e uma pá carregadeira que é terceirizada. A frota é relativamente antiga e
apresenta certa depreciação, o que necessita manutenção frequente não estando
100% disponível o mês inteiro. Já a pá carregadeira, que abastece todas as cargas, é
 54
mais moderna e apresenta menos intervenção. Porém, em caso de paralisações, a
produção para por completo até sua recolocação em funcionamento. Por estratégias
definidas para esta frota disponível, a meta é de 5500 m³ por mês, ou seja, 550 m³ por
caminhão.
Como visto, também por questões de mercado não é possível aproveitar
sempre 100% da capacidade do caminhão. Dependendo do tipo de obra, se é laje ou
piso ou fundações, do volume total a ser aplicado no dia e a distância do local de
descarga a produtividade do dia aumenta consideravelmente.
 55
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O estudo atingiu seu objetivo em todas as áreas da empresa. Após os

levantamentos feitos, pode-se notar os gargalos da produção, a ineficiência em alguns
processos e a possibilidade de ajustes de gestão e operacionais. Estes ajustes, se
implantados, irão acrescentar benefícios ao processo produtivo e não ira incidir em
custos elevados a empresa.
Sobre o equipamento de estoque intermediário, sua instalação é muito viável.
Pelo giro de produção que a empresa apresenta, esta melhoria se mostra necessária
para modernização e adequação do processo produtivo, mais agilidade e não ficar
com processo defasado frente aos concorrentes. Também relativo ao que produz
mensalmente e os valores que pratica nas vendas, os custos de instalação não se
mostraram de valor muito elevado, tendo retorno garantindo em curto espaço de
tempo. Ainda referente questão de qualidade o produto apresentará menores
variações e maior confiabilidade, bem como possibilitaria evitar problema de falta de
volume e melhor rastreabilidade ao cliente final.
O processo em geral apresenta muitas particularidades e oportunidades de
melhoria. Começando pelo procedimento de carregamento que deve ser revisto e
adaptado para realidade da central, bem como, atender aos requisitos dos formulários
de gestão da qualidade, elaborados e assinados pelo responsável técnico, ter
numeração compatível, possuir rodapé e cabeçalho, como previsto.
Conforme observado, é necessário melhorar o treinamento dos colaboradores e
operadores. É possível perceber que eles realizam as atividades sem entender o
contexto de todo o processo. Uma gestão mais qualitativa, com mais aplicação de
recursos e com menos economia é mais necessária. Apenas diminuir custos e deixar
problemas de qualidade e de volume mais vulneráveis é bastante arriscado.
Devido à produção contínua para atendimento das necessidades dos clientes é
difícil realizar paradas para manutenção, porém se faz necessário melhor organizar as
manutenções preventivas.
A parte do sistema da automação está muito manual, pelo fato do balanceiro
precisar confirmar o volume dos agregados. Com o balanceiro confirmando o volume
de cada agregado, no sistema, permite que o operador da pá carregadeira acabe
colocando menos quantidade do que o previsto, tudo geralmente em função de pressa
geralmente.
Nota-se que os erros das partes automatizas são bem inferiores aos erros das
partes manuais do processo.
O Investimento em uma nova estrutura apresenta muitos pontos positivos e
 56
possui retorno satisfatório e em curto espaço de tempo. O preço médio de venda do
concreto esta em R$ 450,00 por m³ e apresenta um lucro bruto estimado em R$
112,00 por metro. Se trata apenas de uma projeção mas considerando estes valores
passados pelo gestor, ao produzir 1200 m³ de concreto é possível resgatar o
investimento da instalação.
Para solução do problema de tempo de carregamento e diferença das
quantidades, sugere-se como alternativa a adaptação de uma central tipo caixa, para
quatro agregados (chamada de P4) assim possibilitando a automação do sistema.
Esse tipo de central apresenta muitos benefícios como:
Rapidez no carregamento: o sistema fica com multiprocessamento e pode se realizar
tarefas simultâneas, reduz o tempo de carregamento e o intervalo entre as cargas;
 Precisão de dosagem: o sistema automatizado ajusta o fluxo de vazão dos
materiais durante a dosagem melhorando muito a precisão, eliminando a falha
humana;
 Maior Controle: o sistema possui todos os registros das operações estando
disponível para consultas e indicadores da produção;
 Segurança: em caso de alguma anomalia o sistema interrompe o processo para
não comprometer a qualidade do produto;
Outro importante fator a ser considerado na instalação de uma P4, é o aumento
da capacidade produtiva. Conforme indicação do fornecedor no orçamento para
instalação, o mesmo garante que o tempo médio de carregamento fica
aproximadamente em 9 minutos para cargas de 8m³. Nominalmente a capacidade
produtiva passaria para dia 650m³. Isso significa um aumento de produtividade na
grandeza de 120% em relação a media de carregamento demonstrada.
Estas propostas, além dos benefícios citados acima, apresentam ainda as
seguintes vantagens:
 Aumento da capacidade produtiva;
 Menores tempos de ciclo;
 Diminuição custo de horas extras;
 Redução em 50% no tempo carregamento, consecutivamente redução consumo
diesel nos caminhões e pá carregadeira e redução dos consumos de energia
elétrica.
Através de levantamento feito com fornecedores de empresas metalúrgicas que
prestam serviço para concreteiras, o serviço de adaptação na estrutura vigente com a
caixa de agregado P4, mais correias transportadoras, apresentam um custo de R$
275.000,00, para confecção e instalação dessas novas estruturas.
Ainda há de se considerar um custo aproximado de R$ 18.000,00 para obras
civis como a base para estrutura, e um custo para melhoria e atualização do software
 57
de carregamento previsto em R$ 27.000,00, chegando assim em um custo total de R$
320.000,00 para instalação total em um prazo de cinco dias para adequação e
colocação do sistema em funcionamento, desde que as peças já cheguem montadas
na empresa.
 58

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 60
ANEXO A – Procedimento de Carregamento

Objetivo:
Otimizar o carregamento do concreto na unidade aumentando a produtividade e
reduzindo os custos.
O que é Ciclo de Carregamento?
É o tempo que se leva para carregar uma betoneira. Ele se inicia no momento da
liberação da carga e só acaba quando a betoneira sai da unidade, com o concreto
dosado, nota fiscal, formas de moldagem e lacre.
Do ponto de carga até a saída da unidade, levar no máximo 1 minuto por m³.
Roteiro de carregamento
As ações dos integrantes devem acontecer simultaneamente.
Parte 1 – antes das 07h00
Líder de Unidade / Líder de Central – Conferir se ficou caminhão no ponto de carga
para ser carregado logo pela manhã;
Operador de central – tirar e manter a umidade da areia atualizada e entregar a ordem
de pesagem com as quantidades dos materiais corrigidas ao Operador de Pá
rapidamente;
Operador de Pá – Estar próximo da pá carregadeira e assim receber a ordem de
pesagem, providenciar o carregamento dos materiais rapidamente (towgo). Nos casos
de caixa de agregados, o operador da pá deve enchê-las no dia anterior, mantendo-as
abastecidas durante o dia;
Operador de Betoneira – Estar próximo ao equipamento no ponto de carga, ciente do
endereço do cliente e do slump do concreto que será carregado;
Ajudante – Manter as formas devidamente limpasse armazenadas em local próximo ao
ponto de carga.
Parte 2
Operador de Betoneira – manter a betoneira funcionando em rotação de carregamento
( de 14 a 16 voltas/minuto e 1500 a 1700 RPM).
Operador de Central – Colocar 80% da agua no traço durante o carregamento dos
agregados (atenção com a pressão da bomba d’água, pelo menos 5 CV). Durante o
carregamento dos agregados o Operador de Central deve deixar a nota fiscal pronta
(dar preferência à programação feita no “sistema Polimix”), aguardando somente a
quantidade de água que poderá ser adicionada na obra.
Parte 3
Operador de Betoneira – Com a betoneira carregada, o Operador deve retirá-la do
ponto de carga, levando-a para o dosador e deixando o ponto de carga livre para que
outra betoneira possa ser carregada. As forma de moldagem devem estar na
betoneira;
Operador de Central – Passar a próxima ordem de pesagem para o operador da Pá
(towgo) ou iniciar uma nova pesagem (caixa de agregados).
Operador de Pá – Para maior produtividade manter as caixas sempre abastecidas. No
caso de towgo, estar pronto para providenciar a nova carga assim que o mesmo for
esvaziado.
Parte 4
Operador de Betoneira – Informar ao Operador de Central quantos litros de água
foram utilizados no dosador.
Operador de Central – recebendo a notícia de quantos litros de agua forma utilizados
no dosador, finalizar a nota fiscal e entrega-la junto com as etiquetas de moldagem e
lacre ao Operador de Betoneira, que por sua vez, lacra a betoneira (a betoneira deve
estar ajustada em 2 a 4 voltas por minuto).