UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ – DEPARTAMENTO DE

PÓS-GRADUAÇÃOEM ENGENHARIA FERROVIÁRIA

Douglas Claudemiro Emílio

INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO VISANDO MELHORIAS NO DESEMPENHO E

EXECUÇÃO DO TRABALHO DOS COLABORADORES DA GEPLAN
ENGENHARIA LTDA NOS CONTRATOS DE MANUTENÇÃO EM
INFRAESTRUTURA DA MALHA SUDESTE

Conselheiro Lafaiete - MG
2021
 Douglas Claudemiro Emílio

INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO VISANDO MELHORIAS NO DESEMPENHO E

EXECUÇÃO DO TRABALHO DOS COLABORADORES DA GEPLAN
ENGENHARIA LTDA NOS CONTRATOS DE MANUTENÇÃO EM
INFRAESTRUTURA DA MALHA SUDESTE

Projeto de Conclusão de curso apresentado

como requisito para aprovação no curso de
Pós-graduação em Engenharia Ferroviária, da
Estácio de Sá, sob orientação do Professor
Kleber Almeida Ramos de Jesus.

Conselheiro Lafaiete – MG
2021
 ENGENHARIA FERROVIÁRIA

Douglas Claudemiro Emílio

INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO VISANDO MELHORIAS NO DESEMPENHO E

EXECUÇÃO DO TRABALHO DOS COLABORADORES DA GEPLAN
ENGENHARIA LTDA NOS CONTRATOS DE MANUTENÇÃO EM
INFRAESTRUTURA DA MALHA SUDESTE

Projeto de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Estácio de Sá, como requisito

para a obtenção do grau de Especialista em Engenharia Ferroviária.

Aprovado em, _____de_______________de20___.

Orientador

Professor Kleber Almeida Ramos de Jesus

Examinador

Professor Jose Roberto Martins Pataro

NOTA FINAL _____

Dedico este trabalho especialmente à minha família pelo
apoio incondicional durante toda a jornada, e dedico
também a todas as pessoas que ajudou de alguma forma.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela dádiva da vida e pelos incontáveis

momentos de força e de sabedoria.

À minha mãe Odete do Espírito Santo pela dedicação, apoio, paciência e

força durante os momentos mais difíceis e de desespero, sempre ao meu lado
dando todo o apoio cabível.

À meu Pai Luiz Claudemiro (em memória) que foi um grande homem e um
grande exemplo de vida para todos da família, homem que demonstrou grande
coragem e força durante sua breve jornada em que esteve presente entre nós, a ele
todo o meu respeito e admiração eterna.

Ao meu irmão Diego do Espírito Santo pela parceria de sempre, pelos

conselhos de grande valia, que sempre me motivava a buscar o meu melhor em
todas as situações, caracterizando-se como uma fonte força e segurança.

A minha noiva Juslene Aparecida Moreira por estar sempre ao meu lado, em
todos os momentos mais difíceis da minha trajetória, cedendo seu apoio e suporte
incondicional, mantendo sempre com calma e paciência, fazendo com que os
momentos ao seu lado fossem mais leves e tranquilos.

Ao meu Orientador Professor Jose Roberto Martins Pataro, pela atenção

concedida em todos os momentos na qual era solicitada, pelos ricos ensinamentos
prestados e pelos materiais disponibilizados de prontidão.

Aos todos os meus amigos de turma pela boa convivência e pelo apoio nas
pesquisas de estudo e nos momentos de distração.

Aos Diretores e a todos os colaboradores da empresa Geplan Engenharia,

pela parceria no ambiente de trabalho e pelo apoio diário no desenvolvimento das
atividades e nos serviços prestados, sempre com qualidade e profissionalismo.
 RESUMO

Este trabalho busca compreender a percepção dos colaboradores da Geplan

Engenharia Ltda sobre os treinamentos oferecidos pela empresa. Em um mundo
globalizado e com as empresas em constantes mudanças, acompanhado os
avanços da tecnologia, a evolução da informação e as novas técnicas gerenciais. As
organizações estão cada vez mais competitivas no mercado, sempre investindo em
seu capital humano, e investir em treinamento é uma forma de capacitá-los para
essas evoluções. O capital humano é o maior patrimônio das organizações, e por
isso hoje o treinamento é direcionado a todos os envolvidos, estese tornou uma
questão vital para as empresas. O treinamento é um meio de influenciar de maneira
positiva a eficácia da organização, tornado seus colaboradores mais dispostos e
aptos a enfrentar os desafios no trabalho minimizando acidentes.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Treinamento. Organização e Capital Humano.

 Abstract

This work seeks to understand the perception of Geplan Engenharia Ltda.employees

about the training offered by the company. In a globalized world and with companies
in constant change, seeking to follow the advances in technology, the evolution of
information and new management techniques, organizations seek to become
increasingly competitive in the market. Because they know this, companies are
increasingly investing in their human capital, and investing in training is a way to
enable them to these developments. It is known that human capital is the greatest
asset of organizations, and that is why today training is directed to all employees,
training has become a vital issue for companies. Training is a means of positively
influencing the organization's effectiveness, by making its employees more willing
and able to face challenges at work minimizing accidents.

Keywords: People Management. Training.Organization and Human Capital.

.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES (FIGURAS)

Figura 1- Treinamento prático com operador de Mini Retro na recuperação do

sistema de drenagem da plataforma. ........................................................................ 13
Figura 2- Treinamento de Segurança Trabalhos em altura ....................................... 25
Figura 3- Treinamento prático trabalho em altura ..................................................... 25
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Cronograma de Atividades ........................... Erro! Indicador não definido.

Tabela 2- Tipos de Estratégias e Competências Organizacionais ............................ 22
Tabela 3- Vantagens e limitações do processo de treinamento e desenvolvimento . 24
Tabela 4- Base de Dados LC/FA 2019 ...................................................................... 26
Tabela 5- Base de Dados LC/FA 2020 ...................................................................... 27
Tabela 6- Comparação final de resultados obtidos nos treinamentos ....................... 33
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Relações de Produtividade ...................................................................... 20

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1. Tema do Projeto ........................................................................................... 12
1.2. Motivações do Projeto .................................................................................. 12
1.3. Tipo e Objetivo do Projeto ............................................................................ 14
2. METODOLOGIA DE TRABALHO ...................................................................... 14
2.1. Roteiro do trabalho da pesquisa .................................................................. 14
2.2. Premissas de pesquisa e análise ................................................................. 15
2.3. Dados e Métodos de coleta de dados .......................................................... 15
2.4. Critérios e Indicadores de análise dos dados ............................................... 16
2.5. Representação das análises dos dados....................................................... 17
2.6. Planejamento das atividades .......................... Erro! Indicador não definido.
3. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ............................................................... 18
3.1. Fundamentação teórica................................................................................ 18
3.1.1 – Serviços de manutenção na Geplan (obras) ........................................... 18
3.1.2 – Produtividade em serviços de manutenção ............................................ 19
3.1.3 - Competências dos profissionais em serviços de manutenção: matriz de
competências e funções. .................................................................................... 21
3.1.4 – Treinamentos: o que são, porque são importantes, treinamentos na
Geplan, descrição dos treinamentos .................................................................. 22
3.2. Base de Dados ou atividades desenvolvidas ............................................... 26
3.2.1 – Base de dados do ano de 2019: tabela com todos os dados coletados de
2019, e comentários gerais sobre os dados ....................................................... 26
3.2.2 – Base de dados do ano de 2020: tabela com todos os dados coletados de
2020, e comentários gerais sobre os dados ....................................................... 27
3.3. Análise de dados e apresentação de resultados .......................................... 28
3.3.1 – Análise de produtividade ......................................................................... 28
3.3.2 – Análise dos prazos.................................................................................. 29
3.3.3 – Análise dos Custos ................................................................................. 30
4. CONCLUSÕES .................................................................................................. 32
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 34
6. ANEXOS............................................................................................................. 35
1. INTRODUÇÃO

1.1. Tema do Projeto

Treinamento em desempenho e execução do trabalho de colaboradores da

Geplan Enga em contratos de Manutenção em Infraestrutura da Malha Sudeste.

1.2. Motivações do Projeto

Este trabalho teve origem dentro da Geplan Engenharia, fundada em 1988

com a razão social Geplan Gerenciamento e Planejamento Ltda, com o intuito de
gerenciar a implantação da infraestrutura da maior mina de estanho da América do
Sul de propriedade da Mineração Taboca S/A, pertencente ao grupo Paranapanema
S/A. Com o tempo expandiu seu campo de atuação inovando seus conceitos e
modernizando suas atividades, o que permitiu firmar grandes parcerias de sucesso
com grandes empresas de vários seguimentos. A Geplan possui sede na cidade de
Arcos/MG, é certificada na ISSO 9001:2002 e PBQP-H (Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat) Nível A. Atualmente empregam cerca de 100
funcionários, dispostos em várias obras pelo Brasil. As principais áreas de atuação
da empresa são: Manutenção e conservação de ferrovias (infraestrutura e
superestrutura), Terraplanagem; Saneamento Básico; conservação de rodovias;
Edificações e obras civis industriais. (Geplan Engenharia, 2021)

A principal motivação desse trabalho é filtrar dentro da Geplan Engenharia

Ltda., através dos colaboradores determinando o grau de satisfação e
aproveitamento quanto à qualificação, expertise, teoria e práticas adquiridas nos
treinamentos usando de base a Gestão de Pessoas, por ser uma área muito
sensível à mentalidade que predomina particularidades de cada profissional, sendo
assim extremamente situacional, pois depende de vários aspectos, porém dentro de
todo esse contexto existe uma ferramenta a fim de estabelecer a padronização que
é o Treinamento.
Tendo como uma premissa importante analisar os impactos que os
treinamentos focados no desenvolvimento das competências e capacitações
trouxeram benefícios à organização, do ponto de vista de custos e produtividade,
utilizando gráficos de produção para compará-la e confrontar tais dados de
desempenho.

A Geplan Engenharia Ltda. vem estudando sobre a melhoria em seus

treinamentos a cerca de um ano, quando houve diagnóstico breve no chão de
fábrica, onde foi extraída a percepção de colaboradores desvalorizados e
desmotivados, com pouca perspectiva de futuro dentro da empresa, buscando
imediatamente meios para fazer com que cada colaborador tivesse o conhecimento
do quanto sua atividade era importante para a conservação da malha, englobando a
operação como um todo, desde o colaborador que faz carga e descarga até o
operador da ponte hidráulica na aplicação de telhas no teto de túneis.

Figura 1- Treinamento prático com operador de Mini Retro na

recuperação do sistema de drenagem da plataforma.

Fonte: Próprio autor

Faz-se necessário considerar os diferentes níveis de aprendizado buscando

capacitação do ser humano para trabalhar e promover a aquisição de habilidades,
regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre suas
características profissionais e as exigências dos papéis laborais pré-determinados
pelo cliente.

Levando em consideração a complexidade do processo ferroviário, levamos

para a diretoria da empresa a necessidade imediata de melhorarmos a forma e
conteúdo aplicados em nossos treinamentos introdutórios e de reciclagem, visando
uma melhora intelectual dos colaboradores agregando conhecimento teórico, com a
prática que muitos já possuem para buscar desenvolvimento interpessoal no
processo a longo prazo, aperfeiçoando as capacidades e motivações dos mesmos a
fim de torna-los futuros membros valiosos da empresa.

1.3. Tipo e Objetivo do Projeto

Este é um “estudo de caso”, realizado na empresa Geplan Engenharia Ltda.,

que tem como objetivo analisar e compreender a importância dos treinamentos para
melhoria no desempenho das funções dos colaboradores, em contratos de obras de
Manutenção e conservação de ferrovias, referente aos contratos de Linha de Centro,
com a equipe de Barbacena e ao contrato da Ferrovia do Aço com equipe de Bom
Jardim, comparando indicadores de desempenho de funções antes dos
treinamentos realizados e após os treinamentos realizados no período de 2019 a
2020.

Bem como buscar entender os principais tipos de treinamentos, seus

processos, como são planejados, a maneira como é realizado o diagnóstico das
necessidades, como são executadas e avaliadas. O desenvolvimento de todas as
atividades pertinentes aos treinamentos será considerado principalmente as
necessidades percebidas no dia a dia, originadas a partir de questionários e
formulários executados diretamente com os colaboradores público-alvo deste estudo
de caso.

2. METODOLOGIA DE TRABALHO

2.1. Roteiro do trabalho da pesquisa

Estudo de Caso na empresa Geplan Engenharia Ltda., realizado com os

funcionários da empresa, tal estudo contou com a participação de dez colaboradores
do chão de fábrica, tais colaboradores desempenhavam as funções de operador e
ajudante, que vinha a cerca de um ano analisando estratégias para propor aos
colaboradores treinamentos visando uma melhoria na qualidade do trabalho a ser
executado e nas condições de trabalho. Conforme o roteiro descrito a seguir.
 • Desmotivação de colaboradores;
• Determinar as funções a serem
• Treinamentos especificos para melhoria na qualidade de vida dentro da organização;
Identificação • Contratos da Manutenção em Infraestrutura da Malha Sudeste
do cenário • Periodo de 2019, custos e funções realizadas na manutenção
• Definir funções e treinamentos que foram realizadas em 2019
• Periodo de 2020, custos e funções realizadas na manutenção
• Questionários qualitativos a respeito dos treinamentos presentes na empresa;
• Informações coletadas com funcionários ;
Instrumento • Pesquisas realizadas diretamente no chão de fábrica;
de pesquisa • Confrontação de dados das pesquisas ;
• Comparação de resultados.
• Definir indicadores e coleta de dados

• Levantamento de dados (2019, 2020);

• Comparativos;
Análise e
• Indicadores de desempenho;
resultados
• Análises dos resultados das pesquisas;
• Discussões;
• Análises de estratégias e soluções para solucionar as demandas .

2.2. Premissas de pesquisa e análise

Premissa 1: As informações das pesquisas que serão realizadas internamente com

os colaboradores da empresa Geplan Engenharia Ltda.

Premissa 2: Todas as informações de coleta de dados serão coletadas em dias e

horários diferentes, o que não afetará a coleta de dados.

Premissa 3: Todas as pesquisas foram realizadas com a autorização da gerência da

empresa.

Premissa 4: Os dados coletados seguirão um mesmo padrão de formulário.

Premissa 5: Todas as fontes de consultas, tais como referências, serão devidamente

apresentadas no relatório para eventuais consultas.

2.3. Dados e Métodos de coleta de dados

• Respostas de questionários: Serão coletadas nas áreas de trabalho onde os

colaboradores atuam, tendo como fontes os documentos internos da empresa
relacionados ao desempenho profissional;

• Pesquisas de campo: Serão realizadas pesquisas com os colaboradores do

chão de fábrica objetivando ouvir seus questionamentos, reclamações e
sugestões de melhorias.
Conjunto de dados pré-treinamentos e definições: Janeiro/2019 a Dezembro/2019
• Produtividade na função de manutenção
• Prazo de entrega dos serviços de manutenção: 30 dias
• Custo com serviço de manutenção
• Matriz de funções
Conjunto de dados pós-treinamento e definições: Janeiro/2020 a Dezembro/2020
• Produtividade na função de manutenção
• Prazo de entrega dos serviços de manutenção: 30 dias.
• Custo com serviço de manutenção
• Matriz de funções

2.4. Critérios e Indicadores de análise dos dados

• Indicador de produtividade relativa (2020/2019)

• Indicador de prazo de relativo (2020/2019)
• Indicador de custo médio relativo (2020/2019)

Indicadores de produção %: Com base nas médias de produção do período de 2019

e com base nas médias do mesmo período de 2020, iremos comparar a melhoria de
desempenho e execução após a aplicação de treinamentos.

Índices de satisfação %: com base na pesquisa de campo iremos quantificar os

índices de satisfação dos colaboradores.
2.5. Representação das análises dos dados

Para apresentação das análises dos dados obtidos por meio de estudo de caso e
pesquisas extras, serão utilizados gráficos de barras e linhas a fim de comparar os
dados referentes aos períodos de 2019 e 2020, sendo que, para cada indicador será
realizado dois gráficos distintos, um para cada obra específica. De acordo com os
modelos representativos que seguem abaixo:

Faturamento de obras - 2019/2020

500 451 60
450 51
48 50
400 50
350 42
281

Mensal - KR$
Anual - KR$

300 39 40
34 35,0
250 30 31
29 29
200 33 30
150 31
28 27
100 26 20
24 23
21 22 22 22,0
50 19
0 16 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019 2020

Faturamento obra Ferrovia do aço (FA) - 2019/2020

700 90
561 78
600 80
71
500 62,0 70
Mensal - KR$
Anual - KR$

401 60
400 50 51
49 47
45 43 50
300 40 38
38 35,0 40
32
200 35 40 30
28 32 34
30
100 25 26 20
19 19
0 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019 2020
3. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

3.1. Fundamentação teórica

3.1.1 – Serviços de manutenção

Com os avanços tecnológicos, a ascensão da globalização, adoção de

práticas sustentáveis desencadeou a aquisição de uma responsabilidade social por
parte das organizações, apresentando elevados indícios da economia em toda parte
do mundo. Como consequência disso ocorre naturalmente à concorrência entre as
empresas, fazendo com que estas busquem novos horizontes a fim de melhorar o
desempenho e a produtividade de seus colaboradores. A atividade de manutenção
nesse caso se integra de forma bastante eficaz juntamente ao processo de
produção, essa integração influencia positivamente tanto na melhora de qualidade e
produtividade quanto nos resultados operacionais e consequentemente na parte
financeira do negócio (XENOS, 1998).

As definições de manutenção podem variar de acordo com os autores que

estudam o assunto, mas, ao analisar algumas definições, notoriamente no desfecho,
os autores chegam a um mesmo resultado, a uma mesma definição. De acordo com
Monchy (1987, p.3), “o termo manutenção tem sua origem no vocábulo militar, cujo
sentido era manter as unidades de combate o efetivo e o material num nível
constante de aceitação”.

Para Kardec & Nascif (2009, p.23) define o ato de manter ou a manutenção
industrial como “garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações
de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente
com confiabilidade, segurança e custos adequados”.

A definição de manutenção na visão dos autores Kardec & Nascif (2009), em

síntese nos diz que a principal função da manutenção seja ela de equipamentos ou
instalações é a de garantir o pleno funcionamento dos mesmos, preservando o
ambiente e reduzindo custos com a produtividade.

O conceito de manutenção pode variar de acordo com a visão e percepção

dos autores que estudam sobre o assunto. De acordo Kardec & Nasci:
 “as atividades de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para
se tornar eficaz; ou seja, não basta apenas, reparar o equipamento ou
instalação tão rápido quanto possível, mas, principalmente, é preciso
manter a função do equipamento disponível para a operação, evitar a falha
do equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produção não
planejada”. (KARDEC & NASCIF, 2009, p.11).

De uma forma bem clara e exemplificada, os autores mostraram uma

deficiência relacionada à manutenção, tecendo uma crítica coerente a respeito da
eficácia da manutenção, pois, o importante não está apenas no reparo imediato de
uma máquina ou de um equipamento por algum tempo determinado, mas, em
manter em plano funcionamento todo o sistema produtivo, reduzindo
significativamente o risco de ocorrer falhas e causar maiores prejuízos na
produtividade da empresa.

A manutenção com o passar dos anos vêm assumindo responsabilidade na

garantia da confiança e disponibilidade, fatores estes que refletem no desempenho
produtivo nas atividades da organização (NUNES & VALLADARES, 2008).

A importância na qual a função da manutenção desempenha nos dias de hoje

está enfatizada por Nunes & Valadares, quando explicam que:

“Em linhas gerais, pode-se afirmar que toda evolução tecnológica dos
equipamentos, processos e técnicas de manutenção, a necessidade de
controles cada vez mais eficientes e de ferramentas de apoio à decisão, o
desenvolvimento de estudos relativos ao desgaste e controle de falhas e
suas consequências, a dependência de equipes treinadas e motivadas para
enfrentar estes desafios, o desenvolvimento de novas técnicas, e,
consequentemente, os custos de manutenção em termos absolutos e
proporcionalmente às despesas globais, transformaram a gestão da
manutenção em um segmento estratégico para o sucesso empresarial”.
(NUNES E VALLADARES, 2008, p.4)

3.1.2 – Produtividade em serviços de manutenção

O mercado atual de trabalho enfrenta desafios com a grande competitividade

entre as organizações, muitas dessas empresas apostam na qualidade de
produtividade podendo assim mensurar seus resultados e analisar suas ações com
eficiência. Sobre a produtividade, de acordo com Reggiani et. al. 2005.

“A produtividade é um instrumento no apoio ao processo de gestão, e tem

se mostrado eficaz na avaliação, principalmente da organização como um
todo. Também pode e deve ser colocado em prática a nível de centro de
 custo ou lucro, desde que o impacto das ações seja avaliado no contexto
global” (REGGIANI ET AL., 2005, p. 2).

Podemos classificar os recursos sem humanos, materiais e capital. O quadro 1

mostra a relação de produtividade de cada um deles, de acordo com Reggiani et. al
2005.

Quadro 1- Relações de Produtividade

Fonte: Reggiani et al.(2005,p.2).

Na concepção dos autores apresenta a importância da aplicação da

produtividade na prática em diversas áreas dentro das organizações, sendo uma
grande aliada do processo de gestão empresarial, ou seja, a produtividade como
método de avalição pode ser vista como uma excelente ferramenta de gestão para
todas as áreas da empresa.

A produtividade em geral pode ser mensurada através da ligação entre os

resultados e os esforços adotados para alcança-los, seus conceitos geralmente
pode ser adequados em qualquer setor da organização. (AMORIM, 2003).

Podemos considerar a manutenção como um sistema onde temos dois polos,

as saídas basicamente seriam os serviços em oferta e as entradas seriam os
recursos para execução de serviços, como por exemplo, a utilização de ferramentas
e equipamentos. Entretanto, no entendimento de autores como Pinto e Xavier
(2001), o termo ‘saídas’ no contexto de manutenção não pode ser limitado apenas
ao serviço realizado, ou ao tempo gasto, pois, a saída nesse caso está relacionada
aos resultados obtidos, bem como manutenção de máquinas e equipamentos em
perfeito estado, melhoria de desempenho, redução de custos, ou seja, é como a
manutenção atua no aumento da produtividade da organização.
3.1.3 - Competências dos profissionais em serviços de manutenção: matriz de
competências e funções.

As pessoas dentro da organização são fundamentais para a produtividade ser

desenvolvida de acordo com os objetivos e cronograma da empresa. Sobre a
importância das pessoas Chiaventato, 2010 nos diz que:

“Não existem organizações sem pessoas, exatamente pelo fato de que os

resultados e a tecnologia não são auto-suficientes: eles são inertes e
estatísticos [...] no fundo recursos e tecnologias funcionam como
ferramentas ou instrumentos de trabalho das pessoas. (CHIAVENATO,
2010, p.32).

Chiavenato (2010), nos mostra a importância fundamental das pessoas para o

bom funcionamento das organizações, pois, por mais avançada que seja a
tecnologia, é necessário que se tenha funcionários capacitados e treinados de
acordo com a função a ser desenvolvida, com as devidas competências.

Competências no ambiente profissional são essenciais para a execução do

planeamento da organização, geralmente nestas existe um setor específico para
acompanhar e identificar as competências dos colaboradores.

Para Leme, 2005, p.01:

“Identificar as competências de que uma função precisa; identificar que o

colaborador possui; fazer o cruzamento das informações apuradas [...]
identificando o gap de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento
específico para o colaborador”. (LEME, 2005, p.01)

A matriz de competências e funções dos profissionais em serviços de

manutenção pode ser desenvolvida de acordo com a definição de competências
apresentadas por Leme, 2005.

De acordo com Zarifian (2003, p. 137) o conceito de competências é baseada

em três elementos:

“Competências é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em

situações profissionais com as quais ele se defronta. Competências é uma
inteligência prática das situações que se apoia em conhecimentos
adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das situações
aumenta. Competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta
das mesmas situações de compartilhar desafios, de assumir áreas de
responsabilidade.” (ZARIFIAN, 2003, p.137)
 Simplificando as ideias expostas pelo autor, as competências podem ser
entendidas como um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes, é a
praticada inteligência para resolver situações com base em seu conhecimento.

Podemos enriquecer a definição de competência de acordo com as

colocações de Fleury e Fleury, (2007, p.3) onde a competência é como “um saber
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, interagir, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, agregando valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”.

A respeito dos tipos de competências organizacionais e estratégias, abaixo

segue a tabela 1, com informações exemplificadas sobre o assunto, na visão de
Fleury e Fleury, 2001.

Tabela 1- Tipos de Estratégias e Competências Organizacionais

Estratégia Competências essenciais

Empresarial Operações Produto Marketing
Marketing de produtopara
Excelência operacional Manufatura classe Inovações mercados de massa
mundial incrementais

Marketing seletivo
para
Inovação em produto Scale up e fabricação Inovações radicais mercados/clientes
primária receptivos a inovação

Desenvolvimento de Marketing voltado a

Orientada para serviços Manufatura ágil, soluções e sistemas clientes específicos
flexível específicos (customização)

Fonte: Fleury e Fleury (2001)

3.1.4 – Treinamentos: o que são, porque são importantes, treinamentos na

Geplan, descrição dos treinamentos.

O processo de treinamento dentro de uma organização possui grande

importância para o desenvolvimento e qualificação dos profissionais, agrega valor
para as empresas e enriquece seu conhecimento nos âmbitos pessoal e profissional.

Para Marras (2001, p.145): “treinamento é um processo de assimilação

cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidade ou
atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou sua otimização no
trabalho.

De acordo com o autor o treinamento se configura como um processo de

curto prazo, mas, em alguns casos este poderá ocorrer também no longo prazo,
sendo utilizado como uma importante ferramenta de melhoria no desempenho de
equipes de trabalho em suas atividades dentro da empresa.

Corroborando com a definição de Marras (2001, p.145), a respeito do

treinamento, temos na definição de Lacombe, 2005 uma versão mais completa a
respeito do assunto, para o autor:

Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é
usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que
você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, você a está
treinando. Preferimos definir treinamento como qualquer atividade que
contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade,
para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou
atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas
funções ou atividades. (Lacombe, 2005, p. 311)

Entende-se que na visão de Lacombe, 2005a todo instante nas empresas

ocorre o processo de treinamento, mesmo em casos mais simples, como por
exemplo, quando um colaborador ensina o outro como fazer determinado serviço,
ele está realizando o processo de treinamento, a qual gera impactos positivos e
prepara os trabalhadores no exercício de novas funções, de maneira mais eficiente.
(LACOMBE, 2005).

De forma genérica, Chiavenato (2010, p.367), define o treinamento como

sendo: [...]

“o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira

excelente as tarefas especificas do cargo que deve ocupar. Modernamente,
o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada
vez mais valiosas”.

Chiavenato é considerado um dos escritores mais renomados da área de

administração, dentro dessa área é referência em assuntos relacionados a Recursos
Humanos, que é o setor responsável por ministrar e formular os treinamentos nas
organizações. Para o autor o treinamento de modo geral é o processo de excelência
a qual a pessoa é submetida para alcançar objetivos relacionados ao seu cargo, ou
a função que deseja conquistar. (CHIAVENATO, 2010)

Tabela 2- Vantagens e limitações do processo de treinamento e desenvolvimento

VANTAGENS LIMITAÇÕES
Ganho em competitividade e Mobilização de recursos
qualidade.
Identifica os pontos fortes e fracos Dificuldade de gerir modismos
das pessoas
Capacitaras pessoas organização. Resistência originada por quem
“sabe tudo, sabe muito”.
Aumento da lucratividade da Pessoas tem dificuldade de
empresa visualizar seu próprio
crescimento.
Racionaliza procedimentos e Incerteza quanto à continuidade
desenvolve pessoas do programa
Aumenta a produtividade Dificuldade do remanejamento
de pessoas.
Propicia um clima organizacional Pessoas que adquirem
saudável competências essenciais além
das exigidas
Reduz desperdícios e retrabalho Dificuldade de outplacement
(fazer de novo) (recolocação no mercado)
Fonte: Chiavenato (2004 p.111) Adaptado.

Analisando as informações apresentadas na tabela Vantagens e limitações do

processo de treinamento e desenvolvimento, de Chiavenato (2004), podemos notar
que há presença de certas limitações na implantação do treinamento, mas é
importante salientar que as vantagens para as empresas são inquestionáveis.

A Geplan organiza treinamentos frequentemente visando desenvolver as

habilidades profissionais e pessoais de seus colaboradores. Todo efetivo da
empresa passa por treinamentos de qualificação e aperfeiçoamento, treinamentos
introdutórios também são aplicados antes da realização das atividades práticas,
capacitando os funcionários para que possam realizar as atividades com segurança
e com elevados índices de produtividade, treinamentos de segurança e saúde
ocupacional são realizados frequentemente. Além de treinamentos operacionais, e
específicos para máquinas e equipamentos.
 Figura 2- Treinamento de Segurança Trabalhos em altura

Fonte: Próprio autor

Figura 3- Treinamento prático trabalho em altura

Fonte: Próprio autor

Os principais treinamentos realizados na referida empresa estão relacionados

ao aprendizado, a melhoria de desempenho, a aquisição de novos conhecimentos,
dentre eles estão treinamento teórico-prático em altura; treinamento de motivacional,
treinamento operacional, treinamentos para o manuseio de equipamentos.
3.2. Base de Dados ou atividades desenvolvidas

3.2.1 – Base de dados do ano de 2019: tabela com todos os dados coletados de
2019, e comentários gerais sobre os dados.

Tabela 3- Base de Dados LC/FA 2019

BASE DE DADOS DAS OBRAS LINHA DE CENTRO / FERROVIA DO AÇO

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
R$ 21.000

R$ 26.000

R$ 28.000

R$ 27.000

R$ 24.000

R$ 22.000

R$ 31.000

R$ 19.000

R$ 23.000

R$ 16.000

R$ 22.000

R$ 22.000
Produtividade
LC
(faturamento)

Prod. Total/LC = R$ 281.000,00

R$ 19.000

R$ 45.000

R$ 25.000

R$ 19.000

R$ 50.000

R$ 35.000

R$ 32.000

R$ 26.000

R$ 40.000

R$ 34.000

R$ 30.000

R$ 35.000
Produtividade
(faturamento)
FA

Prod. Total/LC = R$ 401.000,00

Prazos LC 27 25 28 28 30 26 30 30 30 25 30 30
(em dias)

Prazos FA 30 26 29 28 30 26 29 29 24 25 25 30
(em dias)
R$ 12.000

R$ 15.000

R$ 17.000

R$ 13.000

R$ 12.000

R$ 15.000

R$ 21.000

R$ 16.000

R$ 14.000

R$ 12.000

R$ 14.000

Custos R$ 13.000
manutenção
LC

Custo total anual – R$ 174.000,00

R$ 11.000

R$ 21.000

R$ 22.000

R$ 15.00

R$ 22.000

R$ 19.000

R$17.0000

R$ 12.000

R$ 20.000

R$17.000

R$ 12.000

R$ 18.000

Custos
Manutenção
FA

Custo total anual – R$ 206.000,00

Fonte: Próprio autor

3.2.2 – Base de dados do ano de 2020: tabela com todos os dados coletados de
2020, e comentários gerais sobre os dados.

Tabela 4- Base de Dados LC/FA 2020

BASE DE DADOS DAS OBRAS LINHA DE CENTRO / FERROVIA DO AÇO

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
R$ 48.000

R$ 39.000

R$ 34.000

R$ 50.000

R$ 30.000

R$ 51.000

R$ 33.000

R$ 42.000

R$ 31.000

R$ 29.000

R$ 35.000
R$29.000
Produtividade
LC
(faturamento)

Prod. Total/LC = R$ 451.000,00

R$ 28.000

R$ 71.000

R$ 32.000

R$ 38.000

R$ 78.000

R$ 49.000

R$ 43.000

R$ 40.000

R$ 51.000

R$ 47.000

R$ 38.000

R$ 62.000
Produtividade
FA
(faturamento)

Prod. Total/LC = R$ 561.000,00

Prazos LC 30 28 30 30 30 29 30 27 30 30 29 30
(em dias)

Prazos FA 30 28 30 30 30 29 30 30 30 30 29 30
(em dias)
R$ 23.000

R$ 15.000

R$14.000

R$ 20.000

R$ 14.000

R$ 16.000

R$ 25.000

R$ 16.000

R$ 21.000

R$ 17.000

R$ 19.000

R$ 14.000
Custos
manutenção LC

Custo total anual – R$ 211.000,00

R$14.000

R$ 24.000

R$ 16.000

R$ 21.000

R$ 25.000

R$ 23.000

R$ 24.000

R$ 21.000

R$222.00

R$ 24.000

R$ 21.000

R$ 22.000

Custos
Manutenção FA

Custo total anual – R$ 257.000,00

Fonte: Próprio autor

Os dados de produtividade e os dados de custos são valores aproximados, podendo

ocorrer margem de erro pra mais ou para menos, estes valores foram extraídos de
documentos internos da Geplan. Os prazos de entrega das atividades são de 30
(trinta) dias. A variação nos prazos está relacionada ao cronograma interno de
atividades da empresa. Tais informações são aplicam-se para as tabelas 2 e 3.
3.3. Análise de dados e apresentação de resultados

3.3.1 – Análise de produtividade

Gráfico 1: Comparativo de Faturamento LC2019-2020 - Fonte: Próprio Autor

Faturamento obra Linha de Centro(LC)- 2019/2020

500 451 60
450 51
48 50
400 50
350 42
281 39
Anual - KR$

Mensal - KR$
300 40
34 35,0
250 30 31
200 29 29 30
33
150 31
28 27
100 26 20
24 23
21 22 22 22,0
50 19
0 16 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019 2020

Analisando os dados apresentados no gráfico podemos perceber que no ano de

2019 o faturamento da empresa teve algumas variações não muito significantes, o
pico de faturamento ocorreu no mês de julho, faturando cerca de R$ 31.000,00. Os
dados apresentados no gráfico são aproximados e estão em KR$, os valores
apresentados são multiplicados por mil.

Gráfico 2: Comparativo de Faturamento FA 2019-2020 - Fonte: Próprio Autor.

Faturamento obra Ferrovia do aço (FA) - 2019/2020

700 90
561 78
600 80
71
500 62,0 70
Mensal - KR$

401
Anual - KR$

60
400 50 51
49 47
45 43 50
300 38 40 38 35,0 40
32
200 35 40 34 30
28 32 30
100 25 26 20
19 19
0 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019 2020
Este gráfico mostra que o faturamento da empresa cresceu cera de 61% no
rendimento anual em comparação com o mesmo período do ano de 2019. O pico de
produção nesse período ocorreu no mês de Julho, com faturamento de cerca R$
51.000,00. O crescimento considerável da produção teve relação com os
treinamentos de capacitação realizados pela empresa durante esse período.

3.3.2 – Análise dos prazos

Gráfico 3: Demonstrativo de prazos para execução de atividades LC - Fonte:

Próprio Autor.

Prazos execução de serviços LC- 2019/2020

322 321 60
320
50
318
316 40
Anual (dias)

Mensal
314 30 30 30 27 30 30
28 30 30 29 29 30,0
312 30
311
27 28 28 30 30 30 30 30 30,0
310 25 26
25 20
308
306 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Roçada e Limpeza Manual / Limpeza canaleta 2019
Roçada e limpeza manual/ Limpeza Canaleta 2020

O prazo padrão de execução das atividades é de 30 dias, mas, em muitos casos

esse prazo pode ser antecipado por diversos fatores, os prazos de entrega dos
serviços mantiveram uma média. Comparando os prazos de 2019 e 2020 nota-se
que a diferença entre os mesmo períodos são irrisórias.
 Gráfico 4: Prazos execução de serviços FA – Fonte: Próprio Autor

Prazos Ferrovia do Aço (FA) - 2019/2020

355 353 60
350
50
345
340 40

Mensal
334
Anual (dias)

30 28 30 30 30 29 30 30 30 30 29 30,0
335 30
330 30 28 30 29
26 29 26 29 24 25 25 30,0 20
325
320 10
20192020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Roçada e Limpeza Manual / Limpeza canaleta 2019
Roçada e limpeza manual/ Limpeza Canaleta 2020

O prazo para execução das atividades é de 30 dias, podendo ser entregues em

prazo menor que o planejado, este prazo se aplica para todos os meses dos anos de
2019 e 2020. Nos meses de junho e novembro de 2020, as atividades foram
realizadas antes do prazo determinado. Em 2019, apenas nos meses de janeiro,
maio e dezembro o prazo ocorreu como esperado, nos demais meses foram
executados com antecedência.

3.3.3 – Análise dos Custos

Gráfico 5: Demonstração de Custos LC - Fonte: Próprio Autor

Custos manutenção Linha de Centro- 2019/2020

300 60

250 50
211
200 174
Anual - KR$

40
Mensal - KR$

150
30
100 25
23 21
20 19
17 17 20
50 15 14 16 16
13 21 14 14,0
12 12
0
15 14 12 15 13 14 13,0 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019 2020
Ao analisar o gráfico 5, vemos que os custos com a manutenção dos meses
referentes a 2020 tiveram um crescimento considerável, esse crescimento não foi
proporcional ao aumento de produtividade, pois os custos tiveram pouco
crescimento com relação ao grande aumento de produtividade.

Gráfico 6: Demonstração de Custos FA – Fonte: Próprio Autor

Custos manutenção Ferrovia do Aço - 2019/2020

350 60
300
257 50
250

Mensal - KR$
206
40
Anual - KR$

200
150 30
24 25 23 24 24 22,0
100 22 22
21 21
19 20
50 21 22 21 20
14 12 18,0
11 16 17 17
0 15 12 10
2019 2020 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019 2020

Analisando o gráfico 6, foi observado que no ano de 2020 comparado ao ano de

2019, temos um aumento de 25% aproximadamente os custos de manutenção
frente a um aumento de produtividade na cada de 40%. Houve o aumento dos
custos, mas comparando com o crescimento da produtividade, os resultados finais
foram positivos.
4. CONCLUSÕES

Podemos concluir que a influência do treinamento aplicado aos colaboradores

com o objetivo de melhoria na produtividade se mostrou bastante satisfatório. Este
projeto teve como tema “Treinamento em desempenho e execução do trabalho de
colaboradores da Geplan Engenharia em contratos de Manutenção em Infraestrutura
da Malha Sudeste”.

Este projeto surgiu em detrimento das necessidades da empresa em melhorar

o desempenho dos colaboradores e aumentar a produtividade nos contratos de
manutenção. A organização adotou um método de pesquisa através de um
questionário (anexo1) que foi realizado diretamente com os funcionários do chão de
fábrica.

Analisando os resultados dos questionários respondidos, nota-se que a

maioria das respostas vai de encontro a um mesmo objetivo em comum, que diz
respeito à falta de treinamentos mais específicos e à frequência com que estes
ocorriam.

O treinamento nas organizações mostrou-se muito eficaz, apresentando

impactos positivos, aumentando os índices de produção e consequentemente do
faturamento da empresa, tomando como base os dados de 2019 e 2020. Este
aumento ocorreu no período pós-treinamento, onde se buscou explorar as
competências da equipe, cada um na sua função, atendendo assim seus objetivos e
anseios.

Os principais resultados obtidos através dos treinamentos estão relacionados

ao aumento considerável na produtividade da equipe e na manutenção dos custos
com os serviços de manutenção. Tais resultados estão apresentados na tabela 5.
 Tabela 5- Comparação final de resultados obtidos nos treinamentos

Lucro/Prejuízo Resultados
2019 2020
Anual (R$) (%)
Faturamento
Linha de R$281.000,00 R$451.000,00 R$170.000,00 + 61%
Centro
Ferrovia do R$401.000,00 R$561.000,00 R$160.000,00 + 40%
Aço

Custos
Linha de R$174.000,00 R$211.000,00 R$ 37.000,00 + 22%
Centro
Ferrovia do R$206.000,00 R$257.000,00 R$ 51.000,00 +25%
Aço

Fonte: Próprio autor

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMORIM, S. Medição de produtividade na manutenção, Apostila do 3º curso de

pós-graduação em engenharia de manutenção. Vitória, UFES, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 7ª reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a

administração participativa. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 1992.

______. Gestão de Pessoas: O novo Papel dos Recursos Humanos nas

Organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das

organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2010.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São
Paulo: Atlas, 2007.

FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São
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Geplan Engenharia. (28 de Janeiro de 2021). Empresa. Acesso em 17 de Fevereiro

de 2021, disponível em Geplan Engenharia:
http://www.geplan.com/paginas/empresa

Geplan Engenharia. (15 de 01 de 2021). Resposabilidade Social. Acesso em 18 de

Feveiro de 2021, disponível em Geplan Engenharia:
http://www.geplan.com/paginas/responsabilidade-social

KARDEC, A.; NASCIF J. Manutenção: função estratégica. 3ª edição. Rio de

Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 2009. 384 p.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.

São Paulo: Saraiva, 2005.

LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento,

seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.

MONCHY, F. A Função Manutenção. São Paulo: Durban, 1987.

NUNES, E. N; VALLADARES, A. Gestão da Manutenção com Estratégia na
Instalação de unidades Geradoras de Energia Elétrica. Disponível em:
<www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_20.pdf> Acesso em 15 out 2011.
PINTO, A. K. e XAVIER , J. A. N. Manutenção Função Estratégica, Rio de Janeiro:
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REGGIANI, Gibson Barcelos; PRADA, Narlúbia; FIGUEIREDO, Daniela Fonseca.

Gestão da produtividade: metodologia aplicada a uma indústria de bebidas. XII
SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005. Disponível em:
www.simpep.feb.unesp.br. Acesso em 23 de agosto de 2009

XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Preventiva: o caminho para eliminar

falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1998.

ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e

propostas. Trad Eric R. R. Heneault. São Paulo: Senac, 2003.

6. ANEXOS

ANEXO1– QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS

Questionário desenvolvido para coletar dados e informações dos funcionários da empresa

Geplan lotados nos contratos de manutenção.

Tempo médio de resposta: 15a20 minutos.

Elaboradopelo Pós-graduando: Douglas Cassemiro

Preenchimento Obrigatório
Nome:______________________Telefone: _______________________

Empresa:______________________Cargo:___________________

Autoriza a divulgação () Sim () Não

1. Dentre os modelos de manutenção apresentados abaixo, quais são mais

utilizados em sua empresa?

()Manutenção Corretiva Planejada ( ) Manutenção Corretiva Não-Planejada ( )

Manutenção Preventiva ()ManutençãoPreditiva ()Outros ____________

2. Quais dos modelos de manutenção ou ferramentas da qualidade abaixo são

utilizados?
( ) MCC ou RCM – Manutenção Centrada em Confiabilidade ()MPT ou TPM–Manutenção
Produtiva Total ( ) Indicadores de Manutenção ( )5S ()6 Sigma ()Outros ___________
3. Possui algum sistema manual ou informatizado de Planejamento e Controle de
Manutenção?
( ) Sim, é realizado manualmente, e engloba todos os serviços de manutenção, trazendo
excelentes resultados em termos de disponibilidade de máquinas, acompanhamento de
serviços, registro e análise de falhas e comprometimento com os resultados da organização.
( ) Sim, é realizado manualmente, e engloba todos os serviços de manutenção, trazendo
excelentes resultados em termos de disponibilidade de máquinas,acompanhamento de
serviços, registro e análise de falhas e comprometimento com os resultados da organização.
( ) Não, não existe qualquer controle relativo ao setor de Manutenção.
4. A empresa possui um planejamento estratégico com objetivos definidos onde o
setor de manutenção contribui decisivamente para alcançar estes objetivos?
( )Não possui nenhum Planejamento Estratégico.
( )Sim,possui Planejamento Estratégico e a manutenção participa ativamente.
( )Sim, possui Planejamento Estratégico,mas a manutenção contribui pouco para o alcance
dos objetivos.

5. Como está organizado o setor/área de manutenção da empresa?

( ) É descentralizado, sendo que há uma equipe própria de manutenção para
cadaprocessoou área.
( ) É centralizado, havendo apenas uma equipe de manutenção que atua em toda
aempresa.
() A manutenção é terceirizada por outra empresa especializada em mantenção.

6. A atual estrutura organizacional da manutenção atende às expectativas e à

demanda pelo setor dentro da empresa?
() Sim, os serviços são sempre atendidos dentro do tempo esperado e de acordo com os
procedimentos.
() Sim, na maioria das vezes, os serviços são atendidos dentro do tempo esperado.
() Sim, mas há falhas na organização do setor e,porvezes, má qualidade dos serviços.
() Não atende.

7. Como você avalia o desempenho dos responsáveis (supervisores/gerente) pela

área?
() Excelente, eles lideram ações de melhoria e estão comprometidos com os resultados,
promovem reuniões de conscientização com participação dos colaboradores para a
organização da manutenção.
() Muito bom, lideram ações de melhoria e demonstram comprometimento como
sresultados, mas nunca ou quase nunca buscam contato com os colaboradores.
() Bom, mas poderiam ser mais comprometidos e participar mais ativamente da rotina da
manutenção, para proposta de ações mais coerentes com os objetivos da área.
() Muito ruim,adotam medidas incoerentes ou não comunicam aos colaboradores sobre as
ações que estão sendo tomadas,além disso,poderiam ser mais participativos.
8. A gestão é baseada em itens de controle (disponibilidade, custos, confiabilidade,
etc.) definidos pela gerência e estes possuem análise crítica periódica?

() Sim, são definidos itens de controle e há auditorias periódicas que possibilitam medir
resultados.
()Sim, há itens de controle, mas as auditorias e análises simplesmente não são realizadas.
() Não.

9. A empresa está preocupada em diagnosticar a causa das principais falhas e possui

ferramentas para análise das mesmas, bem como mantém um histórico das causas
das falhas recorrentes?
( )Sim, é mantido registro das falhas e todas as falhas são diagnosticadas, buscando-se
sempre a melhor solução para elas através de ferramentas de análise de falhas.
( ) Sim, as falhas são sempre diagnosticadas e solucionadas através de ferramentas, mas
não há registro nem histórico de tais falhas.
( ) Não,o diagnóstico e análise de falhas é realizado aleatoriamente,e nem todas as falhas
são registradas.

10. Os funcionários são bem treinados e/ou capacitados para exercer sua função,
tendo pleno domínio dos procedimentos da área e tendo autonomia para implantar
melhorias?

( ) Sim, todos os funcionários são capacitados para a função e também recebem

treinamento. Respeitamos procedimentos e recebem incentivos para implantar melhorias.
( )Sim,os funcionários recebem treinamento,mas não há controle rígido sobre o uso correto
dos procedimentos.Todos tem autonomia para implantar melhorias.
( )Não,treinamentos ineficazes e contratação de mão-de-obra pouco capacitada.
11. A empresa avalia e monitora eficazmente os riscos das falhas, de maneira a
permitir o melhor planejamento das intervenções e controle dos equipamentos?

( )Sim,em todas as áreas. ( )Sim, mas não é eficaz. ( )Não.

()Sim,mas apenas quando os riscos envolvem aspectos regulatórios de segurança e meio
ambiente.

12. A empresa possui domínio entre a relação custo vs. risco envolvido em suas
decisões?

( )Sim, namaioria das operações ( )Sim,mas apenas nas operações mais críticas ( )Não.

ANEXO 2 - FICHA DE TREINAMENTO DE EPI

ANEXO 3 – TREINAMENTO OPERACIONAL PADRÃO

ANEXO 4 – ROF – REGULAMENTO DE OPERAÇÃO FERROVIÁRIA

ANEXO 5 – TREINAMENTO DE LEVANTAMENTO DE ASPECTOS E IMPACTOS E
LEVANTAMENTO DE PERIGOS E DANOS