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MATHEUS HORSTMANN
São José
2008
MATHEUS HORSTMANN
São José
2008
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MATHEUS HORSTMANN
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Dedico este trabalho aos meus pais Lourivaldo
Horstmann e Eudóxia de Cássia Souza Horstmann, a
meus irmãos Jonas e Gabriela Horstmann e minha
namorada Juliana Areias Melo.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família por ter me apoiado em todos esses anos dando incentivo e
força. Também agradeço a minha namora pela paciência e ajuda. Agradeço também ao meu
orientador Professor José Glauber por ter me orientado neste trabalho. E por fim agradeço aos
meus amigos que sempre compartilharam comigo as minhas conquistas.
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RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo a implantação de uma linha produtiva na
empresa Multiplacas Indústria e Comércio de Placas Ltda. com o auxílio das ferramentas de
engenharia industrial. O capítulo dois dá ênfase na parte teórica textualizando o histórico dos
sistemas produtivos desde Ford até o Sistema Toyota de Produção. Abordando mapeamentos
do processo, levantamento de tempos e da ostentação aos sete desperdícios. Ainda aborda os
tipos de arranjos produtivos encontrados nas indústrias, citando as vantagens e desvantagens
de cada tipo de arranjo.
O capitulo três trata da metodologia de implantação de uma linha produtiva, na qual é
abordado o plano de implantação do Sistema Toyota de Produção, segundo Shingo, assim foi
adaptado à realidade da empresa uma metodologia de implantação.
O estudo de caso descreve o histórico da empresa demonstrando as necessidades da mesma de
fabricar placas de automóveis e a busca por baixos custos de produção, baixos desperdícios e
baixos tempos de setup. Descreve também o layout produtivo da fábrica e o seu fluxograma.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 7
1.1 Contextualização do mercado e das organizações............................................................ 7
1.2 Objetivo do trabalho ......................................................................................................... 8
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 8
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................................... 8
1.3 Justificativa do trabalho.................................................................................................... 9
1.4 Apresentação dos capítulos .............................................................................................. 9
1.4.1 Introdução.................................................................................................................... 10
1.4.2 Fundamentação teórica ................................................................................................ 10
1.4.3 Metodologia de implantação de uma linha produtiva ................................................. 10
1.4.4 Estudo de caso ............................................................................................................. 10
1.4.5 Conclusão .................................................................................................................... 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................. 11
2.1 Histórico e evolução dos Sistemas de Produção ............................................................ 11
2.2 Sistema Toyota de Produção .......................................................................................... 12
2.3 Ferramentas de Engenharia Industrial (STP).................................................................. 14
2.3.1 Mapeamento do Processo ............................................................................................ 14
2.3.2 Levantamento de Tempos............................................................................................ 15
2.3.3 Técnicas de Ferramenta – Sete Desperdícios .............................................................. 18
2.4 Arranjos produtivos (Layout) ......................................................................................... 19
2.4.1 Processo Contínuo ....................................................................................................... 21
2.4.2 Job Shop ...................................................................................................................... 22
2.4.3 Flow Shop.................................................................................................................... 24
2.4.4 Produção Celular ......................................................................................................... 27
2.4.5 Produção por Projeto ................................................................................................... 30
3. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA LINHA PRODUTIVA ............ 32
4. ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 34
4.1 A Empresa em Estudo .................................................................................................... 34
4.2 Relatos da Implantação................................................................................................... 35
4.3 Resultados alcançados .................................................................................................... 50
4.4 Considerações................................................................................................................. 50
5. CONCLUSÃO................................................................................................................. 52
6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 53
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1. INTRODUÇÃO
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tornam suas atividades comerciais mais vantajosas, uma vez que passam apenas a imprimir e
lacrar as placas, dispondo assim de mais tempo livre para atentar-se aos seus clientes.
Os fabricantes de placas credenciados pelo DETRAN em Florianópolis são:
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1.3 Justificativa do trabalho
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1.4.1 Introdução
Nesse capitulo será apresentada à empresa em estudo e como foi implantada a linha de
produção. Também será apresentado os Resultados Obtidos e Considerações.
1.4.5 Conclusão
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
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Neste mesmo período os japoneses começaram a ganhar mercado com seus produtos
mais baratos e com boa qualidade, devido à utilização de outros princípios de produção. Estes
princípios se baseavam-se no conceito Just-in-Time, no qual a TOYOTA é pioneira.
Just-in-Time é definido por produzir na hora certa, sem a necessidade de estoque. Na
filosofia Just-in-Time, o ritmo da produção é dado pelo mercado, ao contrário do que era
preconizado pela filosofia Just-in-Case. Só será produzido um determinado produto quando
houver a necessidade deste. Este método também é conhecido por produção puxada.
(BLACK, 1998).
Just-in-Time é uma ferramenta do Sistema Toyota de Produção (STP), cujos
fundamentos estão baseados na busca pela eliminação total dos desperdícios e na redução dos
custos. (BLACK, 1998).
A historia da Toyota teve início com Sakichi Toyoda, no século XIX. A tecelagem era
um importante setor industrial do Japão e em 1884 Sakichi começou a fabricar teares mais
baratos que funcionavam melhor que os existentes na época.(LIKER, 2005).
Sakichi criou um tear automático capaz de interromper o funcionamento caso fosse
verificado um fio rompido. Essa invenção é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção
(STP), autonomação (automação com um toque humano), assim os operários podiam executar
outras tarefas que agregassem valor ao produto. (LIKER, 2005).
Após retornar de sua primeira viagem aos Estados Unidos, em 1910, Sakichi Toyoda
destinou ao seu filho Kiichiro Toyoda a missão de construir uma fábrica de automóveis, por
acreditar que os veículos eram o futuro. (OHNO, 1997).
Kiichiro estudou Engenharia Mecânica na Tokyo Imperial University, onde obteve
conhecimentos mecânicos necessários para fundar a empresa dos sonhos de seu pai. A Toyota
Indústria Automotiva tinha a filosofia de administração de Sakichi com a contribuição de
Kiichiro. (OHNO, 1997).
A principal contribuição que Kiichiro Toyoda desenvolveu para o STP foi a filosofia
Just-in-Time (JIT) e o Kanban (ferramenta de puxar a produção, inspirada na logística dos
supermercados norte-americanos).
Em 1937, Kiichiro desenvolveu o primeiro protótipo de veículo para atender a
demanda de caminhões devido à exigência da Segunda Guerra Mundial. Com a perda para os
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Estados Unidos, o Japão ficou praticamente destruído. Assim, os norte-americanos, vendo a
necessidade de reconstruir o Japão, apoiaram a Toyota na fabricação de caminhões para
ajudar na reconstrução do país.
Com o cenário de pós-guerra, a Toyota Motor Company tinha uma dívida oito vezes
maior que seu capital. Por isso Kiichiro adotou várias medidas como: redução de 10% do
salário dos funcionários, corte de custos e corte voluntário de pagamentos administrativos.
Pensando em reerguer a empresa, Kiichiro deu um prazo de três anos para alcançar
patamares semelhantes aos americanos. Caso contrário, a indústria automobilista japonesa não
sobreviveria. (OHNO, 1997).
Sabendo que a produção em massa americana não se adequaria ao perfil japonês, a
Toyota tinha que buscar um jeito para que a produção em massa americana fosse adaptada aos
padrões japoneses.
Com baixo capital de giro e com uma dívida muito grande, Toyoda pediu que 1600
funcionários se aposentassem voluntariamente, por ser contrário a demissões de funcionários.
Mesmo assim, vendo que não conseguia resultados, Kiichiro Toyoda assumiu sozinho toda a
responsabilidade e pediu sua demissão. (LIKER, 2005).
Eiji Toyoda, primo mais novo de Kiichiro, assumiu a presidência da Toyota Motor
Company e continuou os ensinamentos aprendidos com seu tio Sakichi e com seu primo. Eiji
sabia que o único modo de aprender e conseguir que as coisas fossem bem feitas era botando
a mão na massa (genchi genbutsu).
Eiji teve um importante papel na seleção dos novos diretores que moldaram as vendas
de produtos, entre eles Taiichi Ohno que foi transferido da divisão têxtil para a
automobilística. (OHNO, 1997).
Taiichi teve o dever de igualar os processos de produção da Toyota com os processos
de produção em massa da empresa americana Ford. Porém, com a realidade japonesa da
época: pequenas quantidades e vários modelos, com baixos custos.
Para fazer com que o fluxo de caixa andasse mais rapidamente, Taiichi precisava
diminuir o tempo de entrega do produto e assim dominar o sistema de produção desenvolvido
por Ford. Em 1950 decidiu viajar para os Estados Unidos para conhecer as fábricas da Ford.
Chegando lá, observou que pouca coisa tinha evoluído desde 1930, e muitas máquinas
trabalhavam sem parar causando grandes estoques intermediários, camuflando falhas de
produtos, etc. (PAULA, 2004).
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Taiichi também observou a pouca automação fabril, com um operador para cada
operação. Ele sabia que os funcionários poderiam ter um melhor aproveitamento com alguma
automação, trabalhando em múltiplas funções. Porém, Taiichi observou a idéia de fluxo
contínuo, uma maneira de criar o fluxo unitário de peças que se alteraria de acordo com a
demanda. (SHAPPO, 2007).
Quando a crise do petróleo de 1970 ocorreu, muitas empresas sofreram bastante com
seus altos custos de produção. Porém, a Toyota conseguiu contornar essa crise, com lucros
menores, mas obtendo ganhos de maior expressão em relação a outras montadoras.
A Toyota está baseada no sistema que leva seu nome: o Sistema Toyota de Produção,
no qual preconiza a melhoria contínua de seus processos, através da eliminação de
desperdícios do processo de produção, objetivos da filosofia Just-in-Time.
Um processo pode ser definido como uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificado. Também pode ser
definido como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utiliza os recursos da
organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que busca
melhorar os processos existentes e implantar uma nova estrutura voltada para processos. A
sua análise permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços.
Existem várias técnicas de representação disponíveis, usadas para construir modelos
de processo, que auxiliam na elaboração de diferentes tipos de mapas. Entre essas técnicas
citam-se algumas:
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Em qualquer das técnicas acima citadas, o mapeamento do processo segue,
normalmente, as seguintes etapas:
1. Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs (entradas)
e outputs (saídas) envolvidos no fluxo de trabalho;
2. Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e
estudo dos documentos disponíveis;
3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do
modelo.
O mapeamento de processo é reconhecido pelo importante papel que pode
desempenhar, ao ajudar a entender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho, para que
sejam feitas as avaliações de eficiência e eficácia e ao dar direções para um programa de
execução das atividades.
O estudo de tempos foi idealizado por Frederick Taylor no início do século vinte para
estabelecer tempos-padrão, no qual defendia que o trabalhador deveria atingir, no mínimo, a
produção padrão estabelecido pela fábrica (PEREIRA, 2006).
O tempo-padrão para cada elemento é constituído por duas partes, que são: o tempo
básico (1), tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz um trabalho qualificado com
desempenho padrão; e a tolerância (2), concessões acrescentadas ao tempo básico para
permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais (SLACK, 2002).
Uma técnica utilizada para a obtenção do tempo-padrão é a cronometragem, que
consiste em ter um cronômetro para registrar os tempos de cada operação. A vantagem é de
ser um método preciso e econômico.
Os dados obtidos com a cronometragem são colocados numa tabela, a exemplo da
figura abaixo, para poder retirar informações como o tempo-padrão.
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Figura 1: Exemplo de tabela de estudo de tempos.
Fonte: MOTTA, pág. 42.
• Operação, na qual tem caráter de trabalho que agrega valor ao produto (SLACK,
2002);
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2.3.3 Técnicas de Ferramenta – Sete Desperdícios
Segundo o STP, estoque é uma das perdas de maior significado, existindo dois tipos de
estoques: natural e necessário. (SHINGO, 1996);
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7. Produtos defeituosos: o retrabalho é um desperdício por o produto ter de voltar à
linha de produção causando perdas.
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desejados. Geralmente as principais características esperadas no desenvolvimento de um
sistema de transformação são (MEREDITH, SHAFER. 2002):
• Eficiência;
• Eficácia;
• Capacidade;
• Tempos de atravessamentos (lead time);
• Flexibilidade.
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Figura 4: Tipos de Layout.
Fonte: Meredith e Shafer,pág. 165, 2002.
Para cada caso deve ser analisado qual tipo de layout irá se adaptar melhor. Muitas
vezes uma relação entre layout pode ser a solução, pois a fábrica poderá não ter um arranjo
físico ideal.
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Esse tipo de indústria tem produção altamente automatizada, com equipamentos
extremamente especializados, na maioria das vezes eletrônicos e computadorizados. A
automação nessas indústrias é necessária devido ao tipo de produtos e alterar o índice de
produção pode ser algo bem difícil. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
Como vantagens da utilização do layout por processo contínuo pode ser citada:
Como desvantagens da utilização do layout por processo contínuo podem ser citadas:
O layout tipo job shop tem por característica a produção de uma grande variedade de
produtos em pequenos lotes. Assim, cada produto é processado de maneira diferente. As
características gerais de uma indústria do tipo flow shop são o agrupamento de pessoal e
equipamento de acordo com a função, uma grande variedade de insumos, uma quantidade
considerável de transporte de pessoal, material ou recipientes e grandes variações nos tempos
de fluxo do sistema. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
O arranjo físico é normalmente utilizado quando uma operação deve freqüentemente
produzir diferentes produtos ou agilizar a entrega dos produtos aos clientes. Este tipo de
layout acaba gerando quase sempre estoques intermediários de produtos, pelo fato de
necessitar de uma grande área de produção. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
Algumas vantagens encontradas no layout funcional podem ser:
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• Baixo investimento em equipamentos;
• Ocupação do trabalhador mais satisfatória.
O layout da indústria tipo job shop é provavelmente um dos elementos mais importantes que
afetam a eficiência da industria desse tipo. O problema é da variedade de produtos e das
constantes mudanças nos mesmos que caracterizam as organizações. Um layout bom para um
determinado conjunto de produtos pode não ser tão bom assim para outro determinado
conjunto produto. Isso se torna verdade porque nesse tipo de indústria não existe uma
exclusividade no tipo de produtos fabricados. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
Na figura abaixo pode ser observado o exemplo de um layout tipo job shop, onde
existem vários departamentos trabalhando no processamento de um certo produto.
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Figura 5: Exemplo layout job shop.
Fonte: Meredith e Shafer,pág. 150, 2002.
Flow Shop é semelhante ao processo contínuo. A diferença entre esses dois tipos de
layout é que no flow shop existe um produto descontínuo, enquanto que nos processos
contínuos o produto final não é naturalmente divisível. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
O flow shop também é conhecido como layout em linha, por se caracterizar quase
sempre em uma linha de produção, ou seja, os processos são posicionados de acordo com a
seqüência de produção do produto e o fluxo de materiais é direto.
Os layouts por produto (flow shop) são normalmente utilizados quando existe uma alta
produção. Os equipamentos instalados são posicionados de forma a se ter uma seqüência de
produção e, assim, é possível reduzir as distâncias e movimentações entre diferentes
operações. Na figura abaixo é possível notar um layout de flow shop. Pode ser observado que
tanto os serviços e os produtos podem ser organizados como indústrias do tipo flow shop e
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podem obter muitas vantagens com esta forma de processamento. (MEREDITH, SHAFER.
2002).
O flow shop não necessariamente precisa ser em uma linha reta, mas requer que os
materiais sejam deslocados de maneira continua para a próxima etapa da produção. Dessa
forma, o layout em linha proporciona um fluxo lógico, simples e de pequeno espaço.
(MEREDITH, SHAFER. 2002).
As vantagens do layout de flow shop:
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• Equipamento especializado e de alto custo;
• Sistema produtivo com pouca ou nenhuma flexibilidade;
• Tarefas monótonas;
• Necessidade de supervisão constante.
8 x60
TC = = 0,4 min/ solicitação
1.200
1,9
NT = = 4,75
0,4
1,9
Eficiência = = 95%
5 x04
Assim pode equilibrar a linha atribuindo tarefas às equações. Presume-se que todos os
trabalhadores podem executar qualquer uma das tarefas. Existem várias regras para equilibrar
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a linha e uma delas é a TOL, selecionar a tarefa com o Tempo de Operação mais Longo a
seguir:
• Construir uma lista das tarefas cujas tarefas anteriores já foram concluídas;
• Considerar cada uma dessas tarefas, uma por vez, na ordem TOL e colocá-las
dentro da estação;
• À medida que uma tarefa é colocada provisoriamente em uma estação, pode-se
adicionar novas tarefas subseqüentes à lista;
• Considerar o acréscimo à estação de qualquer tarefa na lista cujo tempo se encaixe
no tempo restante da estação;
• Continuar dessa forma até sobrar o mínimo de tempo ocioso possível para a
estação. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
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Figura 6: Exemplos layout, job shop e produção celular.
Fonte: Meredith e Shafer, pág. 156, 2002.
O arranjo celular é utilizado para abrigar grupos de peças. Esses grupos podem ser definidos
como peças com processos similares ou seqüências similares e por famílias de peças. O layout
celular ainda é usado para agilizar o processo ou combinações de operações, para a elaboração
de lotes de produtos, para variações no mix de produção ou quando diferentes partes do
produto são fabricadas seqüencialmente. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
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Figura 7: Organização das peças.
Fonte: Meredith e Shafer, pág. 157, 2002.
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Na figura abaixo mostra-se um exemplo de um arranjo celular, onde o operário se
desloca para fazer cada uma das etapas.
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Exemplos desses produtos são: uma campanha presidencial, uma barragem, desenvolvimento
de produto. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
A produção por projeto proporciona tempos de reação às mudanças extremamente
curtos, sendo indicado para situações onde se tem que ficar atento a uma série de mercados
que mudam rapidamente. A organização tradicional facilmente ficaria para trás de seus
concorrentes. A produção por projeto é indicada para grande escala com várias atividades
interdependentes que requerem uma ótima coordenação. (MEREDITH, SHAFER. 2002).
Vantagens da produção por projeto:
• Alta flexibilidade;
• Menor capital em estoque;
• Menor tempo perdido em transporte de materiais.
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3. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA LINHA
PRODUTIVA
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4. ESTUDO DE CASO
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4.2 Relatos da Implantação
Nessa primeira etapa, foi realizado um estudo do local para examinar qual era o espaço
disponível e se seriam necessárias algumas modificações para o começo da implantação.
Assim, foram realizadas algumas reuniões identificando quais modificações seriam
necessárias para a adequação do local.
As modificações necessárias identificadas para a adequação do local foram:
Antes de começar a fabricar, foi visitado algumas empresas fabricantes de placas para
verificar o processo produtivo delas. Desse modo foi possível observar os equipamentos
utilizados, as técnicas de fabricação, seus pontos fortes e seus pontos fracos.
A análise dos equipamentos utilizados por estes fabricantes foi importante, pois assim
foi possível visualizar quais equipamentos iram ser utilizados pela Multiplacas.
Visualizando as técnicas de fabricação desses fabricantes foi possível ver seus pontos
fortes e seus pontos fracos na fabricação das placas.
Os pontos fortes que podem ser destacados desses fabricantes são:
• Baixo estoque;
• Alta demanda;
• Baixo lead time.
Com todas essas informações foi possível decidir quais equipamentos utilizar e que
tipo de layout seria mais adequado utilizar na empresa.
Essa etapa do projeto foi importante, pois nela foi definida quais equipamentos teriam
que ser adquiridos, reformados ou modificados para a utilização na fabricação de placas.
O primeiro passo foi analisar os equipamentos que a empresa já possuía, para
averiguar se teriam utilidade. Assim, nessa primeira análise, têm-se dois grupos de
equipamentos: os que teriam de ser reformados e os que teriam de ser modificados. Ao
término dessa análise os equipamentos que teriam utilidades para a empresa foram:
A seleção de layout foi feita com base nos Sete Desperdícios do STP (Sistema Toyota
de Produção), para ter o melhor aproveitamento.
A área disponível para a acomodação dos equipamentos foi importante para a escolha
do layout produtivo, sendo uma restrição encontrada. Outra restrição foi os tamanhos dos
equipamentos utilizados. A limitação encontrada foi à capacidade produtiva de cada
equipamento.
Um dos requisitos de direção da empresa era da fábrica necessitar de um número
reduzidos de funcionários para operá-la, desse modo foi necessário implantar um layout com
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pouca movimentação de funcionários e produtos não acabados, utilizando também
equipamentos automatizados.
Sabendo que a bobina de alumínio teria que ser limpa e seca logo em seguida, foi
criada uma linha de equipamentos para fazer todo esse processo sem necessitar de um
funcionário supervisionando todo esse processo.
Para a colocação de películas era necessária a utilização de uma laminadora. Desse
modo à laminadora foi colocada perto do fim da linha de lavação para a bobina não ter que se
transportada por uma distância maior. A guilhotina foi colocada atrás da laminadora por as
chapas de alumínios saírem da laminadora prontas para serem cortadas. Desta maneira se
criou uma linha de colocação películas e cortes de placas sem muito movimento e com apenas
um funcionário fazendo essa etapa.
As prensas foram posicionadas atrás da guilhotina por as placas já estarem cortadas.
Ficando o caminho mais curto, a prensa de oito toneladas foi posicionada entre a de doze e a
de vinte e cinco por serem utilizadas nos dois modelos de placas.
A serigrafia teria que ser posicionada perto da estufa pelo motivo das placas de carros
terem que ser secas após serem pintadas. Desse modo ela foi colocada logo à frente do suporte
tracionador.
Como vantagens desse layout produtivo tem-se a baixa movimentação de pessoas e
produtos, alta produtividade, baixos estoques intermediários e baixo tempo de produção.
As desvantagens desse layout produtivo são a baixa flexibilidade e equipamentos
especializados.
Portanto, o layout produtivo da produção da Multiplacas ficou como a figura abaixo:
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Figura 9: Layout produtivo da Multiplacas.
Fonte: o autor.
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O fluxograma da empresa Multiplacas foi elaborado pensando em ter um menor tempo
de setup, movimentação e menor lead time. Na figura abaixo será demonstrado o fluxograma
da linha da placa de moto:
De acordo com o fluxograma acima se percebe que para fabricar placas de motos têm-
se dez operações. A primeira operação é a de rebobinar a bobina, sendo necessária colocar a
bobina no suporte de bobina. A partir desse momento, leva-se o suporte de bobina com a
bobina para o local que irá remeter a lâmina ao tanque lavador. O tanque lavador tem dois
equipamentos acoplados, o tanque e a lavadora. No tanque há uma solução química para
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auxiliar a lavadora a tirar toda a sujeira da lâmina. Em seguida, na frente do tanque lavador
encontra-se outro tanque com água para eliminar todo o resíduo químico. A estufa serve para
secar a lâmina, que irá passar dentro da mesma e seguirá caminho até o suporte tracionador,
que estará puxando a lâmina de alumínio, rebobinando-a.
Este processo explicado acima é contínuo, assim só é necessário um operário para
acionar o começo e esperar o fim do outro lado da linha, no suporte 2. Na figura abaixo é
possível verificar como a bobina sai do suporte e segue o caminho citado acima.
O próximo passo da bobina, agora limpa, é seguir para a laminadora, onde receberá as
películas refletivas e seguirá para a guilhotina para ser cortada no tamanho das placas de
moto. Esse também é um processo contínuo, necessitando de um operário para operá-lo.
Antes de chegar na guilhotina a bobina passa por uma calandra para a chapa de alumínio ficar
plana e ser cortada no tamanho certo.
A figura abaixo mostra o processo de colagem de película na bobina de alumínio,
seguindo para a guilhotina:
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Figura 12: Laminadora colando película.
Fonte: o autor.
Após passar pela guilhotina as placas caem num recipiente, para formar um estoque
intermediário. Para serem prensadas, primeiro as placas irão passar pela prensa de oito
toneladas. Na prensa de oito toneladas é necessário fazer “setups”, porque a ferramenta
instalada nela corta as bordas das placas tanto de moto quanto de carro e também faz as
furações para a tarjeta e lacres.
Para facilitar os setups será instalada uma mesa com as ferramentas necessária para o
mesmo, contendo todas os equipamentos necessários. Depois de passar pela prensa de oito
toneladas o lote de placas segue para a prensa de doze toneladas para fazer os rebaixos
necessários, não sendo preciso fazer nenhum setup. Após passar pela prensa de doze toneladas
as placas estão prontas para encaixotar.
A figura abaixo mostra como fica o produto final, com todas as furações e rebaixos
feitos.
As cor de fundo das placas podem sofrer alteração, conforme o uso da motocicleta, de
acordo com a tabela abaixo. Porém, as motos sempre terão que ter a película refletiva como
fundo, não importando a cor. A tabela abaixo identifica as cores e o uso dos veículos.
42
Figura 13: Placa de moto finalizada, pronta para receber os caracteres de identificação.
Fonte: o autor.
Cor
Categoria do Veículo Placa e tarjeta
Fundo Caracteres
Particular Cinza Preto
Aluguel Vermelho Branco
Experiência/ Fabricante Verde Branco
Aprendizagem Branco Vermelho
Coleção Preto Cinza
Oficial Branco Preto
Missão Diplomática Azul Branco
Corpo Consular Azul Branco
Organismo Internacional Azul Branco
Corpo Diplomático Azul Branco
Organismo
Azul Branco
Consular/ Internacional
Acordo Cooperação
Azul Branco
Internacional
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Representação Preto Dourado
Tabela 1: Cores de identificação das placas.
Fonte: DENATRAN.
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Como a produção de placas ainda está em fase de ajustes, não foi possível coletar os
tempos de produção das placas, mas foi possível calcular o tempo de setup.
Quanto menor for o tempo de setup, menor será o desperdício de tempo, aumentando a
produtividade. Como já citado acima, a única ferramenta que necessita de setup é a prensa de
oito toneladas, por ela cortar as rebarbas de placas de moto e carro e ainda fazer as furações.
Dessa maneira foi elaborada uma mesa ao lado da prensa com as ferramentas
necessárias para fazer de maneira mais rápida possível a troca de ferramentas. Essa prensa
pode fazer quatro operações descritas abaixo:
Em cada uma dessas operações citadas acima é necessário fazer o setup. Não
importando a ordem de operação, o tempo médio de setup é de 15 minutos, identificando
assim um possível gargalo.
Foi definida que a primeira operação da prensa será a de cortes de quinas. Essa
operação foi identifica como a primeira, pois a placa tem que passar duas vezes na prensa. A
primeira passagem para cortar as quinas de um lado da placa e a segunda para cortar do outro
lado.
Fazendo o setup para ferramenta de furação é possível agora fazer os furos da placa. É
necessário que a placa passe uma única vez para fazer os seus seis furos. Não importa se as
placas são de carros ou de motos, pois essa sempre será a seqüência de uso da prensa de oito
toneladas. Por essas operações levar tempo, é necessário criar um estoque intermediário, que
será definido de acordo com a produção prevista para o dia.
Outra operação que pode se tornar gargalo é a estufa, quando usada na fabricação de
placas de carros e a serigrafia. A capacidade atual da estufa é de suportar 125 placas de carro
no total, divididas em cinco gavetas. O tempo que cada placa tem que ficar na estufa para
secar é de 20 a 30 minutos com temperatura ente 120°C a 160°C, de acordo com a Resolução
241 do CONTRAN, devido à padronização das tintas.
A serigrafia tem capacidade de pintar duas placas por vez, levando 20 segundos para
pintá-las. Devido a essas operações, na fabricação de placas de carro também é necessário ter
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estoques intermediários. A fabricação de placas de carros pintadas tem maior dificuldades e o
lead time acaba sendo maior, mas acaba sendo mais barata, pois a película refletiva tem um
custo alto.
Custos
Alumínio Película
R$/ kg R$ 13,40 R$/ metro² R$ 133,00
Quantidade 90 kg Quantidade 1 m²
Total R$ 1206,00 Total R$ 133,00
Tabela 2: Custos gerais para placas de motos.
Fonte: o autor.
Alumínio
Tamanho
Bobina 240 m
Placas 18,7cm
Quantidade 1280 placas
Tabela 3: Quantidade de placas por bobina para placas de moto.
Fonte: o autor.
Esse é o custo da matéria prima para a fabricação das placas de moto. Para as placas
de carro os custos de alumínio e película são os mesmos. Mas agora é possível ter 16 películas
de carro então se tem:
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Alumínio
Tamanho
Bobina 240 m
Placas 40 cm
Quantidade 600 placas
Tabela 5: Quantidade de placas por bobina para placas de carros.
Fonte: o autor.
No início a empresa irá fabricar placas para atender a demanda interna. Essa demanda
é para a empresa da Multiplacas especializada em colocação e lacração de placas. Então a
fábrica terá três clientes:
• Multiplacas Florianópolis;
• Multiplacas Palhoça;
• Multiplacas Santo Amaro da Imperatriz.
Somando todas as empresas temos uma demanda total média de 785 placas de motos
mês, e de 1.100 pares de placas carros mês, ou seja, 2.200 placas mês.
Essa é a demanda inicial esperada pela fábrica de placas Multiplacas. Com a busca
pelo baixo custo de fabricação e boa qualidade das placas é esperado que a demanda aumente
com outras empresas credenciadas comprando os produtos da empresa.
Como a empresa fabricará placas de moto e carro é esperado que comece a fabricar
tarjetas de identificação das placas, porém ainda não se começou a fabricar as tarjetas.
Para a fabricação de tarjetas a empresa necessitará de um estudo para que esse novo
produto possa ser fabricado sem prejudicar a linha de produção existente. Outro produto que a
fábrica estuda em fabricar são placas personalizadas, placas comemorativas entre outras.
Ainda é possível a fábrica produzir outros produtos, que estejam relacionados com
chapas de alumínio, para poder tirar proveito de todos os equipamentos instalados, contudo
que não dificulte a produção principal das placas de motos e carros.
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4.3 Resultados alcançados
4.4 Considerações
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Figura 16: Lavadora com tanque.
Fonte: o autor
Outro equipamento que levou muito tempo para se adaptar aos requisitos do tipo de
layout que estava sendo implantado foi a estufa. A estufa foi modificada para servir como
secador da bobina de alumínio, quando o rolo está passando em forma de esteira por ela, e
também para secar a tinta das placas de carro. Assim, foram necessárias algumas
modificações até chegar ao produto que era necessitado.
A empresa espera começar a fabricar placas de motos logo, para poder diminuir seus
custos. Também é esperado o começo da fabricação de placas de carros em breve, por ter uma
demanda maior, já que são duas placas por veículo.
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5. CONCLUSÃO
O interesse deste trabalho foi à implantação de uma linha produtiva numa fábrica de
placas, tendo como base do desenvolvimento a eliminação total de perdas através dos sete
desperdícios de Shingo.
O Sistema Toyota de Produção com sua filosofia podem ser expressos como uma
metodologia administrativa de empresas, ou no caso deste trabalho uma maneira de auxiliar a
implantação de uma linha produtiva.
Os arranjos produtivos são também uma maneira de diminuir os desperdícios, assim,
aliando o STP com o arranjo produtivo mais adequado a cada caso, é possível conseguir
produtos com boa qualidade e baixos custos de fabricação.
Na implantação da linha produtiva da empresa, as etapas demonstradas foram
importantes, focando o arranjo produtivo da empresa e seus produtos. Com uma linha de
produção contínua a empresa conseguiu uma diminuição nas movimentações de funcionários
e produtos, diminuído assim as perdas no processo.
Com o término do trabalho, foi verificado que praticamente todos os objetivos do
trabalho foram alcançados, faltando apenas o levantamento de tempos, por motivos já
mencionados acima, assim pode-se concluir que o trabalho obteve sucesso em relação aos
objetivos.
Com esses resultados a empresa espera que a linha de produção esteja preparada para
aumentos da demanda sem a necessidade de alterações no seu layout produtivo, sempre
buscando a melhoria contínua de seus produtos e equipamentos.
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6. REFERÊNCIAS
1. PEREIRA, Maria Isabel / FERREIRA, Ademir Antonio / REIS, Ana Carla Fonseca
Gestão Empresarial - De Taylor Aos Nossos Dias. Pioneira, 1997.
2. MEREDITH, Jack R. / SHAFER, Scott M.. Administração da Produção para
MBAs. Tradução: Eliane Kanner. Porto Alegre Bookman, 2002.
3. ARRUDA, José Jobson. A Revolução Industrial. 3. Ed. São Paulo: Ática, 1994.
4. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga
escala. Tradução: Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.
5. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de gestão do maior fabricante
do mundo. Tradução: Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005.
6. PAULA, Fernando Saraiva de. Melhoria da Produtividade da Linha de Espelhos
de Segurança, Segundo Conceitos e Filosofia do Sistema Toyota de Produção.
2004. 110 f. Dissertação (Relatório de Estágio do Trabalho de Conclusão de Curso) –
Curso de Engenharia Industrial Mecânica. Universidade do Vale do Itajaí. São José,
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Produção em uma Empresa Fabricante de Aquecedores Solares. Universidade de
Engenharia Industrial Mecânica. Universidade do Vale do Itajaí. 2007.
8. SCHAPPO, Raquel T. M. Estudo e Análise da Implantação da Filosofia de
Produção Enxuta (Lean Production). Universidade de Engenharia Industrial
Mecânica. Universidade do Vale do Itajaí. 2007.
9. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
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<http://www.detran.sc.gov.br/ >. Acessado em 11/05/2008.
11. DENATRAN. Departamento Nacional de Trânsito. Disponível em
<http://www.denatran.gov.br/>. Acessado em 17/06/2008.
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