Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP

Escola de Minas
Departamento de Engenharia de Produção,
Administração e Economia - DEPRO
Campus Morro do Cruzeiro
Ouro Preto – Minas Gerais - Brasil

ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA

TPM NA ACESITA

Thalles de Castro Nunes

Ouro Preto - MG
Março-2005
 THALLES DE CASTRO NUNES

ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA TPM NA

ACESITA

Monografia apresentada ao Departamento de

Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Ouro Preto como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. MSc. Jorge Luiz Brescia Murta

Ouro Preto

Escola de Minas - UFOP

Agosto / 2004

2
 FOLHA DE APROVAÇÃO

Monografia defendida e aprovada, em 11 de março de 2005, pela comissão

avaliadora constituída pelos professores:

_________________________________
MSc. Jorge Brescia Murta
Presidente da Banca

__________________________________
MSc. Jaime Antônio Sardi
1º Membro

__________________________________
MSc. Romério Rômulo Cordeiro de Moura
2º Membro

3
 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS....................................................................................................VI
LISTA DE SIGLAS......................................................................................................VII
RESUMO...................................................................................................................VIII
1-INTRODUÇÃO...........................................................................................................9
1.1-Origem do trabalho...............................................................................................10
1.2-Importância do trabalho........................................................................................11
1.3-Objetivos...............................................................................................................12
1.3.1-Objetivo Geral....................................................................................................12
1.3.2-Objetivo Específico............................................................................................12
1.4-Estrutura da Monografia.......................................................................................13
2-REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................14
2.1-Origem e Evolução da Manutenção Produtiva Total -TPM...................................14
2.2-Resultados esperados com a implantação da TPM.............................................18
2.2.1-Indicadores de Performance PQCDSM.............................................................19
2.3-Diretrizes Estratégicas..........................................................................................21
2.4-Planejamento para a implantação da TPM...........................................................21
2.4.1-Fases e etapas para a implantação da TPM.....................................................23
3- MODELO PROPOSTO...........................................................................................29
4- A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: O CASO
DA EMPRESA ACESITA............................................................................................30
4.1- Histórico da empresa ACESITA...........................................................................30

4.2- Realidade Empresarial da ACESITA...................................................................32

4
4.3- Processo De Produção.......................................................................................33

5- A IMPLANTAÇÃO DA TPM NA ACESITA.............................................................35

5.1- Definição da Estrutura de Suporte para a Implantação da TPM.........................36

5.2- Aplicação da metodologia TPM adaptada .........................................................40

5.3- A aplicação da implantação da metodologia na Prática.....................................45

5.4- Análise dos Primeiros Resultados.......................................................................46

CONCLUSÃO.............................................................................................................54
RECOMENDAÇÕES..................................................................................................56
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................57
ANEXO- Entrevista com o coordenador da TPM na CELQUI....................................59

5
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Evolução do conceito de manutenção.......................................................17

Figura 2 - Resultados propostos pela TPM.................................................................20
Figura 3 – Etapas de implantação da TPM.................................................................22

Figura 4- Fluxo de produção da ACESITA..................................................................34

Figura 5 – Etapas de implantação da TPM na ACESITA...........................................38

Figura 6- Fluxo para implantação da Manutenção Autônoma....................................41

Figura 7- Fluxo para implantação da Manutenção Planejada....................................42

Figura 8- Fluxo para implantação de Melhorias Específicas......................................43

Figura 9- Fluxo de implantação da Manutenção da Qualidade..................................44

Gráfico 1- Evolução da implantação da TPM nos equipamentos da CELQUI............47

Figura 10- LCT CELQUI..............................................................................................48

Gráfico 2 – tratamento das anomalias encontradas na LCT.......................................49

Gráfico 3- MTBF e MTTR na Linha de Corte Transversal..........................................50

Gráfico 4- Índice de disponibilidade e de funcionamento da LCT...............................51

Gráfico 5- Melhorias específicas na LCT....................................................................52

6
 LISTA DE SIGLAS

TPM – Manutenção Produtiva Total.

BM – Manutenção por quebra, oriunda do termo em inglês: Breakdown Maintenance.
PM – Manutenção Preventiva.
CM – Manutenção Corretiva.
MP- Prevenção da Manutenção.
JIPE- Instituto Japonês de Engenheiros de Plantas.
JIMP – Instituto Japonês de Manutenção de Plantas.
PQCDSM – P(Produtividade), Q(Qualidade), C(Custo), D(Entrega, do termo em
inglês Delivery), S(Segurança), M (Moral).
ME – Melhorias Específicas.
MA – Manutenção Autônoma.
MP – Manutenção Planejada.
MQ – Manutenção da Qualidade.
GA – Gestão Antecipada.
ET – Educação e Treinamento.
MPA – Melhoria dos Processos Administrativos.
SS – Segurança e Saúde.
MAB – Meio Ambiente.
TBM – Manutenção Baseada no Tempo.
CBM – Manutenção Baseada na Condição.
ACESITA – Aços Especiais Itabira.
CELQUI – Centro de serviços em laminados a quente de aço inoxidável.
CST - Cia Siderúrgica de Tubarão.
LCT – Linha de Corte Transversal.
MTTR - Tempo Médio Para Reparo.
MTBF - Tempo Médio Entre Falhas.
JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance.

7
 RESUMO

O objetivo do presente trabalho de pesquisa é avaliar o processo de

implantação e utilização do sistema TPM como método de gestão que identifica e
elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximizando a utilização do
ativo industrial e garantindo a qualidade de produtos a custos competitivos. Além
disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de
prevenção e de melhoria contínua.
Para o desenvolvimento do projeto será realizada uma abrangente
revisão da bibliografia utilizada e elaborado um questionário/entrevista, a ser
aplicado no centro de serviços de laminação a quente de inoxidáveis da companhia
ACESITA situada na região do Vale do Aço em Minas Gerais.
Após as visitas a serem realizadas na empresa, pretende-se apresentar
uma breve descrição da empresa analisada, onde procurar-se-á destacar o seu
posicionamento em termos de mercado, principais produtos produzidos, clientes e
concorrentes e outros dados relevantes.
Pretende-se também fazer uma descrição de todo o processo histórico
de implantação do sistema TPM na ACESITA, apresentando suas principais
dificuldades. Por fim, será apresentada uma análise dos primeiros resultados obtidos
com a implantação da TPM na CELQUI.

8
1-INTRODUÇÃO

No fim da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava destruído, com a

auto estima de sua população baixa, sendo a melhor saída para a restauração
nacional uma reestruturação industrial, pois para sobreviver, Japão precisava
produzir e exportar, tendo para isso que vencer o desafio principal de reverter a
reputação de produtor de produtos de segunda categoria, devido à exportação de
bens de má qualidade antes da segunda guerra mundial. O objetivo principal do país
então era recompor suas indústrias, que estavam envolvidas basicamente na
produção militar. Dentro deste cenário, os japoneses inovaram em tecnologias e
técnicas de organização, que se desenvolveram e os tornaram em exemplos de
gestão empresarial.
Dentro dessas técnicas, se destaca a Manutenção Produtiva Total, que
consiste no estabelecimento de todas as atividades necessárias para manter certas
condições no equipamento com o objetivo de obter uma produção perfeita com plena
garantia, ampliando a produtividade até o nível máximo com o menor custo e máxima
rentabilidade.
A aplicação da metodologia Manutenção Produtiva Total (TPM) tem
trazido resultados significativos tanto no processo produtivo quanto no administrativo
em várias indústrias em todo o mundo, elevando a produtividade em níveis
significativos, reduzindo as falhas e defeitos em equipamentos em que a metodologia
foi aplicada.
A implantação da metodologia TPM exige um grande comprometimento
de todos os níveis da empresa, por isso uma das etapas mais importantes da
implantação é a de educação, treinamento e divulgação.

9
1.1- Origem do trabalho

Analisando empresas que adotaram a metodologia Manutenção

Produtiva Total em seu sistema produtivo, como ferramenta de gestão da produção,
observa-se a máxima utilização do ativo industrial, garantindo a geração de produtos
de alta qualidade a custos reduzidos, além de desenvolver conhecimentos capazes
de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua.
Ao realizar uma visita técnica na companhia ACESITA, no centro de
serviços de laminação a quente de inoxidáveis da ACESITA (CELQUI), teve-se a
oportunidade de acompanhar algumas etapas do processo de implantação da
metodologia TPM em alguns equipamentos da linha de produção. Isto despertou o
interesse em conhecer detalhadamente o processo de implantação, os princípios de
funcionamento desse sistema, bem como os benefícios gerados numa empresa de
processo contínuo.

10
1.2- Importância do trabalho

A importância deste trabalho está principalmente no estudo do uso da

TPM como um completo sistema de Gestão empresarial, sendo utilizada por
empresas de todo o mundo para solucionar problemas de manutenção, que muitas
vezes acarretam problemas de má qualidade, atrasos nas entregas e outros ligados
ao desperdício. Estes problemas levam ao aumento dos custos de produção, que
podem ser resolvidos tornando a empresa mais competitiva.
Sabendo que o mercado está cada vez mais competitivo e exigente,
organizações industriais de todos os setores tentam resolver de forma eficiente seus
problemas de perdas na produção, seja por interrupção do processo ou por não
conformidade do produto acabado devido às falhas e defeitos das máquinas
envolvidas nos processos produtivos.
Estudaremos a proposta da TPM, que é justamente estabelecer
atividades necessárias para manter aos equipamentos em condições ótimas de
produção, com o envolvimento de todos os funcionários.
Assim, compreendendo esta postura de eliminação de desperdícios,
destacaremos as principais vantagens e dificuldades na implantação da metodologia
TPM, complementando o embasamento teórico com um estudo de caso no centro de
serviços de laminação a quente de inoxidáveis da empresa ACESITA (CELQUI).

11
1.3- Objetivos

1.3.1- Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo geral analisar o processo de

implantação e a utilização do sistema TPM como ferramenta de Gerência da
Produção em uma empresa de processo contínuo, verificando as mudanças nos
resultados dos processos produtivos e gerenciais da empresa com a implantação da
TPM.

1.3.2- Objetivos Específicos

O trabalho tem por objetivo a análise e o estudo da implantação da

TPM na indústria Siderúrgica ACESITA, situada na região do Vale do Aço em Minas
Gerais, destacando as dificuldades e os resultados esperados com a implantação.
De um modo específico, se quer:
• Abordar conceitos ligados a Manutenção Produtiva Total, através de uma
revisão bibliográfica;
• Obter informações sobre o processo de implantação da TPM;
• Conhecer e analisar as etapas desenvolvidas na implantação da TPM na
empresa;
• Analisar as dificuldades que a empresa obteve na implantação e os

12
 resultados obtidos na sua utilização;

1.4 - Estrutura da Monografia:

A monografia está estruturada em 6 capítulos:

No capítulo 1 “Introdução”, será apresentado o conteúdo do trabalho,
destacando as principais atividades desenvolvidas durante a realização da pesquisa.
Além disso, será apresentado um resumo das análises e das conclusões obtidas. Por
fim, serão apresentadas as principais conclusões, limitações e dificuldades
encontradas na execução dessa pesquisa.
O capítulo 2 ”Referencial Teórico”, será composto por uma revisão
bibliográfica, destacado os principais conceitos de TPM. Nesse capítulo será descrito
o processo histórico do surgimento do sistema TPM, as etapas de implantação e a
lógica de funcionamento. Será destacada uma visão abrangente sobre a implantação
e a importância do TPM baseada em alguns autores.
O capítulo 3 “Metodologia Proposta”, apresenta o modelo genérico
proposto, abordando assuntos do sistema TPM, assim como será realizada a
pesquisa.
O capítulo 4 “A implantação do sistema TPM de gestão da produção: o
caso da empresa ACESITA” e o capítulo 5 “A implantação da TPM na ACESITA” ,
descrevem a aplicação prática da metodologia. Será apresentado uma breve
descrição da empresa ACESITA, onde se destacará o seu posicionamento em
termos de mercado, principais produtos produzidos, principais clientes e
concorrentes, e outros dados relevantes. Será descrito todo o processo histórico de
implantação do sistema TPM na empresa ACESITA. Além disso, será apresentado
as análises e interpretações da realidade empresarial observada.
Na “Conclusão” e “Recomendações”, serão apresentada as vantagens
e as dificuldades da implantação do sistema TPM, a partir da realidade da empresa.
A conclusão será feita a partir da revisão bibliográfica, do estudo de caso e da

13
aplicação realizada, mostrando as principais conclusões a que se chegou,
enfatizando o atendimento do objetivo geral e dos objetivos específicos propostos no
capítulo 1, enunciando cada objetivo e como ele foi atingido. Além disso, serão
apresentadas as limitações encontradas durante a execução do trabalho, bem como
serão feitas recomendações de novos estudos complementares para os pontos onde
não foi possível atacar, ou por falta de tempo ou de conhecimentos específicos.
No Capítulo 6 “Referências Bibliográficas” estará descrita toda a
bibliografia que foi mencionada no corpo do projeto, seguindo uma norma aceita para
fazer citações e listar bibliografias.

2 -REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Origem e Evolução da Manutenção Produtiva Total - TPM

Segundo Nassar e Tenório (2002), depois da Segunda Guerra Mundial,

as empresas japonesas se lançaram na busca de alcançar metas governamentais de
reconstrução nacional, tendo como objetivo principal recompor as indústrias que
estavam envolvidas basicamente na produção militar. Por questões de
sobrevivência, o Japão precisava produzir e exportar, tendo para isso que vencer o
principal desafio de reverter a reputação de produtor de produtos de segunda
categoria, devido à exportação de bens de má qualidade antes da segunda grande
guerra.
Conforme afirma Juran, para solucionar seus problemas de qualidade,
os japoneses se prontificaram a aprender como os outros países gerenciavam para

14
obtê-la, adaptando e criando técnicas de gestão e produção que garantissem a
qualidade dos seus produtos, aumentando a produtividade e reduzindo custos.
Foi dentro deste grande movimento japonês em busca da qualidade
que se desenvolveu a Manutenção Produtiva Total (TPM), que nos últimos 50 anos
evoluiu de uma metodologia de manutenção para um completo sistema de gestão
empresarial.

Apesar de todo o esforço realizado pelas indústrias na busca do

aumento da produtividade, os resultados obtidos eram relacionados por perdas na
produção, seja por interrupção do processo ou por não conformidade do produto
acabado devido a falhas e defeitos das máquinas utilizadas no processo produtivo, já
que até antes de 1950, a manutenção da máquinas e equipamentos somente era
realizado após a quebra (BM).
Buscando reduzir o número de quebras nas máquinas e equipamentos,
foi desenvolvida e implantada na indústria americana a Manutenção Preventiva (PM),
que, segundo Shirose (1994:9), é um programa que inclui as inspeções planejadas,
substituição de peças e reparações como medidas projetadas para evitar as falhas
catastróficas e controlar a deterioração. O advento da Manutenção Preventiva
instituiu a era da manutenção baseada no tempo.
A partir de 1951 a Manutenção Preventiva (PM) foi adotada pelas
indústrias japonesas para melhorar seu processo de manutenção, sendo que,
segundo Shirose (1994:9-10), com o passar dos anos a PM foi se adaptando às
novas tendências que o mundo moderno exigia da indústria. Exemplo disso foi a
implantação do conceito Manutenção Corretiva (CM), que estimula as reparações
orientadas para melhorar as instalações e reduzir a possibilidade que o mesmo
defeito volte a ocorrer. Outra mudança posterior veio com o conceito de Prevenção
da Manutenção (MP) que atua na fase do projeto do equipamento, que tem como
objetivo construí-lo de forma que requeira o mínimo de manutenção.
A reunião, pelos japoneses nos anos 60, de todos os métodos de
manutenção PM, BM, CM e MP, somados aos enfoques das engenharias de
confiabilidade, mantenabilidade e econômica, geraram uma nova metodologia

15
denominada Manutenção Produtiva (PM), que amplia a produtividade até o nível
máximo com menor custo e máxima rentabilidade.

Na busca de maior eficiência da Manutenção Produtiva, por meio de um

sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos
empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. O termo TPM foi definido pelo
Instituto Japonês de Engenheiros de Plantas (JIPE) percursor do Instituto Japonês
Manutenção de Plantas (JIPM).
Nesta época era comum:
• Avanço na automação industrial;
• Melhoria da qualidade;
• Aumento da concorrência industrial;
• Emprego do sistema just-in-time;
• Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
• Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados
sujos, pesados ou perigosos;
• Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A
empresa usuária da máquina se preocupava em valorizar e manter seu patrimônio,
pensando em termos do ciclo de vida do equipamento. No mesmo período surgiram
outras teorias com os mesmos objetivos.

16
 O quadro a seguir mostra a evolução do conceito de manutenção ao longo do
tempo:
Até década de Década de 50 Década de 60 Década de 80
Períodos
50
Estágio/ Manutenção Manutenção Manutenção Manutenção
Conceitos corretiva Preventiva do Produtiva
Sistema Total
De produção (TPM)
Reparo X X X
corretivo
Gestão
mecânica X X X
da
manutenção
Manutenções
Preventivas X X X
Visão X X
sistemática
Manutenção
corretiva com
incorporação
de melhorias X X
Prevenção
de X X
manutenção
Manutenção
Preditiva X
Abordagem
Participativa X
Manutenção
Autônoma X
Figura 1 – Tabela evolução do conceito de manutenção

17
 Desde a sua concepção, a TPM vem passando por um processo de
evolução muito grande, tendo sido inicialmente desenvolvida para uso em indústrias
de manufatura, sendo adotada atualmente por industrias de processos.
Segundo Suzuki (1994:2), inicialmente, as atividades de TPM se
limitaram aos departamentos diretamente relacionados com os equipamentos.
Atualmente, os departamentos administrativos e de apoio, a aplicam também para
melhorar a eficácia de suas próprias atividades. Os métodos de melhoria TPM estão
sendo aplicados também nos departamentos de desenvolvimento e vendas.

2.2 - Resultados Esperados com a implantação da TPM

Suzuki (1994:2) explica que há três razões principais pelas quais a TPM
se difundiu tão rapidamente na indústria japonesa e agora no resto do mundo:
garante drásticos resultados, transforma visivelmente os lugares de trabalho e eleva
o nível de conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e
manutenção.
A aplicação do princípio básico da TPM é a eliminação total das perdas
por toda a empresa. Os diversos fatores que influem nos resultados empresariais
são: redução de falhas nos equipamentos, minimização dos tempos em que os
equipamentos operam sem produzir ou com restrições na produção, redução no
tempo de pequenas paradas, diminuição nos defeitos dos produtos, elevação da
produtividade e redução dos custos, redução dos estoques e eliminação de
acidentes.
Além da melhoria nos resultados da empresa, a TPM transforma as
instalações normalmente impregnadas de poeira, óleo lubrificante e graxa, com
objetos em desordem visível e, em muitos casos, desnecessários e inadequados ao
processo de trabalho - em ambiente agradável e seguro.

18
 Suzuki (1994:4) ressalta que a TPM ajuda aos operários a entender seu
equipamento e ampliar a gama de tarefas de manutenção que podem praticar. Assim
eles tem oportunidade de fazer novas descobertas, adquirir conhecimentos e
desfrutar de novas experiências. Reforça a motivação, gera interesse e preocupação
pelo equipamento e alimenta o desejo de manter o equipamento em ótimas
condições.
Todo equipamento que não tem uma manutenção adequada, sofre um
processo natural de deterioração ao longo do tempo, reduzindo gradualmente sua
produtividade a patamares inferiores para o qual foi projetado. No processo inicial de
implantação da TPM a restauração dos equipamentos à condição inicial é de
fundamental importância, pois os deixam
em estado de novo, obtendo-se produtividade real igual àquela projetada na
concepção do equipamento.
Segundo afirma Seiichi Nakajima (1991:8), “não se pode obter este tipo
de resultado da noite para o dia. Normalmente se requerem três anos desde que a
introdução da TPM até que se obtenham resultados ótimos. Além do que, nas
primeiras fases da TPM, a companhia deve suportar os gastos iniciais para restaurar
as condições apropriadas dos equipamentos e formar o pessoal.”

2.2.1 – Indicadores de Performance PQCDSM

Todos os resultados obtidos por meio da implantação da TPM devem

ser medidos e comparados com os resultados da organização obtidos antes da TPM.
Esses resultados obtidos devem ser medidos por indicadores que caracterizem a
evolução da organização por intermédio das dimensões PQCDSM -
P(Produtividade), Q (Qualidade), C (Custo), D (entrega – termo em inglês delivery), S
(segurança), M (moral). O quadro abaixo destaca resultados possíveis de serem
atingidos por meio da implantação da TPM, consideradas as dimensões PQCDSM.

19
 Dimensão Exemplos de resultados
P Aumento da produtividade líquida
PRODUTIVIDAD Redução do número de avarias
E Aumento da eficácia global
Q Redução da taxa de defeitos no processo
QUALIDADE Redução das reclamações dos clientes
C Redução do custo de produção
CUSTO
D Redução de estoque de produtos e trabalhos em curso
Entrega
S Zero acidentes
SEGURANÇA Zero incidentes de poluição
M Sugestões de melhorias
MORAL
Figura–2 Resultados propostos pela TPM

A medição e o acompanhamento dos resultados, associados ao

estabelecimento de metas a serem alcançadas, permitirão a elaboração do processo
de planejamento para a implantação da TPM, trazendo como conseqüência o
desenvolvimento de ações executivas que conduzirão o caminhar da organização.

20
2.3 – Diretrizes Estratégicas

Para a implantação da TPM em uma empresa, existe a necessidade de

adaptação da metodologia apresentada pelo JIPM, desenvolvida para atender as
indústrias em geral, visando a adequá–la à realidade da organização.
Segundo Suzuki (1994:6-7), para o sucesso da implantação da TPM em
uma organização – atingindo o seu objetivo principal de eliminar totalmente as
perdas existentes – é necessário que a implantação da Manutenção Produtiva Total
seja suportada pelas seguintes diretrizes estratégicas:
• Criar uma organização corporativa que maximize a eficiência dos
sistemas de produção;
• Assegurar zero acidentes, defeitos e falhas;
• Envolver todos os departamentos na implantação da TPM, incluindo
desenvolvimento, vendas e administração;
• Envolver todos, desde a alta administração até os operadores da planta,
em torno do mesmo projeto;
• Orientar decididamente as ações em busca da zero perdas, apoiando-se
nas atividades dos pequenos grupos;

2.4 - Planejamento para a implantação da TPM

A implantação completa da TPM é realizada em 12 etapas distribuídas

em quatro fases distintas: Preparação, Introdução, Implantação e Consolidação. O
planejamento para essa implantação é realizado por meio do desenvolvimento das
fases de preparação e introdução.

21
 O quadro abaixo, apresenta de forma condensada as fases da
implantação com suas etapas:

FASES ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO

1. Declaração da decisão de implantação da TPM pela alta direção.

2. Educação, treinamento e divulgação para a implantação da TPM.
3. Organização da promoção da TPM.
4. Estabelecimento de diretrizes básicas e objetivos da TPM.
PREPARAÇÃO Identificação das grandes perdas.

Definição dos índices relativos ao PQCDSM.

5. Elaboração de um plano mestre para o desenvolvimento da TPM.

INTRODUÇÃO 6. Lançamento do projeto empresarial TPM.

7. Sistematização para elevação do rendimento produtivo.

Melhorias Específicas.

Manutenção Autônoma.

Manutenção Planejada.

IMPLANTAÇÃO Educação e planejamento.

8. Gestão antecipada.
9. Manutenção da Qualidade.
10. Melhorias dos Processos Administrativos.
11. Segurança, saúde e Meio ambiente.

CONSOLIDAÇÃO 12. Execução plena da TPM.

Figura 3 – Etapas de implantação da TPM (Adaptado de Suzuki 1994)

22
2.4.1-Fases e Etapas para Implantação da TPM

As fases e etapas para a implantação da TPM serão descritas a seguir,

levando em consideração seus principais aspectos:

1- Preparação:

Etapa 1 – Declaração da decisão de implantação da TPM

Segundo Suzuki (1994:8-9), quando a alta direção formula este

compromisso, deve deixar clara sua intenção de seguir o programa TPM até sua
finalização. Isto informa a todos os empregados e órgãos empresariais que a direção
compreende o valor estratégico da TPM e que facilitará o apoio físico e
organizacional necessário para resolver os diversos problemas que inevitavelmente
surgirão durante a implantação.
Conforme esclarece Nakajima (1991:13-14), caso a alta direção não
esteja comprometida com a TPM, não se deve seguir em frente, pois se para atacar
o problema a alta administração não assume a liderança, a transformação
necessária para a mudança das atitudes, equipamentos e ambiente corporativo não
acontecerá.

23
 Etapa 2- Educação, Treinamento e Divulgação

Nesta etapa devem ser planejadas e executadas todas as atividades de

endomarketing, propaganda interna da empresa, de treinamento e sensibilização dos
empregados por meio de visitas, palestras, etc. Os treinamentos devem ser
diferenciados para a alta e média gerência e para os demais trabalhadores.
Depois de uma auditoria que irá comprovar a efetividade das ações de
educação, treinamento e divulgação, inicia-se a terceira etapa.

Etapa 3 – Organização da Promoção e Organização de um Modelo

Suzuki (1994:10) ressalta que a TPM é promovida por meio de uma

estrutura de pequenos grupos que se distribuem por toda a organização. Neste
sistema, os lideres de pequenos grupos, de cada nível da organização são membros
de pequenos grupos do nível seguinte mais elevado. Também a alta direção constitui
em si mesma um pequeno grupo. Este sistema é extremamente eficaz para
desdobrar as políticas e objetivos da alta direção por toda a organização.

Etapa 4 – Estabelecimento de objetivos e diretrizes

Nesta etapa são estabelecidas as diretrizes básicas e os objetivos que

se quer alcançar com a implantação da TPM, partindo da construção da Visão e
Missão da empresa onde a metodologia será aplicada, fazendo, a seguir, uma

24
avaliação das demandas do ambiente interno e externo que levam a empresa a
implantar a TPM.

Etapa 5 – Elaboração do Plano Mestre para o desenvolvimento da TPM

Após a identificação, mensuração e valoração monetária das perdas,

com a conseqüente elaboração da árvore de perdas, e considerando os trabalhos
realizados no equipamento-modelo, pode-se então elaborar o Plano Mestre que
consiste no planejamento das fases de implantação e consolidação (etapas 7 a 12).

2- Introdução:

Etapa 6 – Lançamento do Projeto Empresarial

Cumpridas as cinco primeiras etapas, uma auditoria deve ser realizada

para a confirmação da fase de preparação. A auditoria deve contemplar os
seguintes aspectos:
• O comprometimento gerencial com o programa;
• O conhecimento dos empregados sobre a metodologia, e o grau de
envolvimento desses com o programa;
• A estruturação e funcionalidade dos comitês, secretarias e pilares de
sustentação;

25
 • Se os objetivos, metas e estratégias estão coerentes com os objetivos
empresariais traçados pela alta administração;
• O plano mestre deve ter todas as atividades dos pilares previstas nas
etapas de 7 a 11.

3- Implantação:

Etapa 7 – Sistematização para a elevação do rendimento produtivo

Nesta etapa devem ser implantadas as atividades referentes aos pilares

de Melhorias Especificas, Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e
Educação e Treinamento.

• Melhorias Especificas
O pilar de melhorias específicas trata das melhorias que serão
implantadas com o objetivo de aumentar a eficiência operacional com a conseqüente
eliminação ou redução das grandes perdas do sistema produtivo.
• Manutenção Autônoma
Atua com o enfoque no homem de operação, mudando sua visão sobre
trabalho, capacitando-o e habilitando-o para uma administração autônoma de seu
equipamento.

• Manutenção Planejada
Com a implantação da Manutenção Autônoma todas as atividades mais
simples de inspeção e manutenção passam a ser de responsabilidade da equipe de
operação da planta, a equipe de Manutenção fica responsável pelo desenvolvimento
de tarefas de manutenção mais complexas, que exijam conhecimentos mais
profundos e desmontagens mais difíceis de serem executadas pela equipe de
manutenção autônoma.

26
• Educação e Treinamento
Para que os objetivos da manutenção Produtiva Total sejam atingidos,
educação e treinamento são fatores fundamentais, já que todo o programa de
implantação da TPM é baseado na mudança de comportamento das pessoas, na
ampliação do conhecimento acerca do funcionamento dos equipamentos, de
processos de informação, logísticos e na aquisição de novas habilidades.

O pilar Educação e Treinamento propicia aprendizado aos operadores e

mantenedores, sem procedimentos complexos, que exijam altos recursos e lhes
tomem muito tempo.

Etapa 8 – Gestão Antecipada

A Gestão Antecipada de um equipamento ou produto tem por finalidade

utilizar todo o aprendizado obtido na Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada
e melhorias Específicas no desenvolvimento de produtos que sejam de fácil
fabricação ou de equipamentos de fácil utilização, e que esta fabricação se realize no
mais curto período de tempo possível e com o menor custo.

Etapa 9 – Manutenção da Qualidade

O Pilar Manutenção da Qualidade realiza toda as atividades

necessárias visando garantir a fabricação de produtos acabados isentos de defeitos.

Tsuchiya (1995:145) afirma que a gestão Manutenção da Qualidade

consiste em aplicar as idéias e procedimentos da manutenção preventiva ao desafio

27
de lograr zero defeito de qualidade identificando todos os fatores relevantes
concebíveis e tomando ação contra eles antes que se convertam em problemas.

Etapa 10- Melhorias nos Processos Administrativos

Neste pilar deve-se desenvolver as atividades de melhorias específicas

nos departamentos administrativos e de apoio de maneira que aumentem a eficácia
do sistema de produção através do aprimoramento dos sistemas, melhorando as
atividades que dão apoio a área produtiva, reduzindo seus desperdícios e perdas
processando informações com qualidade e rapidez.

Etapa 11 – Segurança, Saúde e Meio Ambiente

De acordo com Suzuki (1994:332-333) ainda que a TPM se centre

inicialmente nos equipamentos, seu objetivo é estabelecer condições que refletem a
compreensão de que as plantas de produção são sistemas homens-máquinas. O
zero acidentes e poluição devem ser estudados sob ambos os ângulos.

Com relação aos aspectos de saúde, devem ser identificadas as

inconveniências relacionadas à saúde humana, que afetem a indivíduo, por meio da
avaliação de:

• Possibilidades de riscos ambientais;

• Problemas relativos à saúde ocupacional;
• Fatores de riscos orgânicos;
• Fatores de riscos ergonômicos;
• Fatores psicossociais.

28
4- Consolidação:

Etapa 12 – Execução Plena da TPM

Esta etapa tem por objetivo manter os níveis e resultados da

organização, uma vez alcançadas as metas propostas pelo programa de implantação
da TPM.

3- MODELO PROPOSTO

A primeira etapa do projeto será a definição dos conceitos relacionados

ao sistema TPM. Isto será feito a partir de uma revisão bibliográfica sobre o assunto,
através da leitura e elaboração de resumos de artigos, revistas, livros e outras
informações da Internet.
Na segunda etapa, será realizado um levantamento na empresa
ACESITA que implantou o sistema TPM para solucionar seus problemas de
manutenção. A partir de então, será elaborada um agenda de visitas técnicas para
realizar a pesquisa.

Já a terceira etapa, consistirá na elaboração de uma síntese das

primeiras entrevistas, baseada na literatura e na realidade empresarial observada,
com o intuito de destacar os principais elementos que devem compor o questionário.

29
 A quarta etapa, consiste na aplicação do questionário e processamento
dos dados. Finalmente, será feita uma análise detalhada, a fim de interpretar e
compreender a realidade da empresa, no intuito de elaborar as conclusões e
recomendações.

4- A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: O CASO

DA EMPRESA ACESITA

4.1- Histórico da empresa ACESITA

Fundada em 31 de outubro de 1944 pelos engenheiros Amyntas

Jacques de Moraes, Percival Farqhuar e Athos Lemos Rache, a ACESITA entrou em
operação em abril de 1949, com o objetivo de produzir aço especial para o
abastecimento do mercado nacional.
As obras de instalação da siderúrgica, na então localidade de Timóteo,
às margens do rio Piracicaba, em Minas Gerais, foram financiadas pelo Banco do
Brasil. Em 1951, o banco converteu esses créditos em participação societária e
transformou-se no sócio majoritário, com 79% do capital social da companhia.

30
 Inaugurada com capacidade para produzir 60 mil toneladas de aços
especiais por ano, a empresa contava com a Usina Hidrelétrica de Sá Carvalho para
suprir a sua demanda de energia e com reservas de minério de ferro. Até atingir a
capacidade instalada atual, de 850 mil toneladas/ano de aço líquido, a usina passou
por três grandes expansões. Nas duas primeiras, passou a produzir aços ao carbono
e micro-ligados e aços ao silício de grão orientado (GO) e de grão não-orientado
(GNO). Em 1977, durante a terceira fase de expansão, iniciou a produção de aços
inoxidáveis.

Ao mesmo tempo em que executava sua terceira expansão e tornava-

se a única fabricante de aços planos inoxidáveis da América do Sul, a Acesita iniciou
a formação do atual complexo empresarial. Sua estrutura empresarial permaneceu
nas mãos do governo federal até outubro de 1992, quando a empresa foi transferida
para a iniciativa privada.

Os anos 90 significaram para a Acesita uma arrancada rumo ao

próximo século. Dois anos após o leilão, ao completar 50 anos, a empresa iniciou um
ousado plano de investimento na modernização tecnológica da Usina de Timóteo e
na ampliação de sua capacidade produtiva de aços inoxidáveis laminados a frio.
Com investimentos da ordem de US$ 600 milhões, a empresa concluiu, no segundo
trimestre de 1998, a sua quarta expansão, elevando a capacidade da linha de inox
das 160 mil toneladas/ano, para 290 mil toneladas/ano. Com esses investimentos, a
empresa habilitou-se para o mercado globalizado. O passo seguinte foi a aquisição
da participação acionária na CST (Cia. Siderúrgica de Tubarão).

Desde fevereiro de 2002, a Acesita é associada ao grupo siderúrgico

europeu Arcelor, o maior do mundo em volume de aço produzido. O apoio da
estrutura mundial de distribuição do grupo Arcelor transformou a Acesita numa
empresa francamente exportadora. Com escala de produção ajustada aos padrões
globais, a Acesita assegura ainda seu papel de supridor do mercado brasileiro e do
Mercosul em aços especiais.

31
4.2- Realidade Empresarial da ACESITA

A ACESITA S.A. é a única produtora de aços planos inoxidáveis e

siliciosos da América do Sul. Também produz aços ao carbono especiais. Atua,
ainda, na venda, distribuição e prestação de serviços em aço inox, tubos em inox,
reflorestamento e produtos florestais.

A usina está localizada no município de Timóteo, na região do Vale do

Aço, em Minas Gerais. Possui capacidade instalada para 850 mil toneladas de aço
líquido por ano. Liga-se por ferrovia e rodovias aos principais centros consumidores e
regiões portuárias do país. Está a 215 km de distância de Belo Horizonte; a 810 km
de São Paulo e a 661 km do Rio de Janeiro.

A ACESITA S.A. emprega cerca de 3,1 mil pessoas. Somados os

trabalhadores das empresas controladas, este número sobe para 4,3 mil
funcionários. A receita líquida da empresa foi de R$ 1,3 bilhão em 2001, e de R$ 2,2
bilhões quando contabilizado o resultado das controladas (receita líquida
consolidada).

Os investimentos desde a privatização da empresa, de 1993 a 2002,

somam US$ 781 milhões. Destes, US$ 100 milhões foram empregados no programa
de modernização e reestruturação produtiva da usina de Timóteo, empreendido no
biênio 2001/2002 e praticamente concluído no primeiro semestre do ano, restando
apenas US$ 9 milhões a serem investidos no segundo semestre.

A ACESITA também integra a Aços Planos do Sul (59,9% ACESITA

S.A. e 49,9% Arcelor), que é a maior acionista individual da CST (Companhia

32
Siderúrgica de Tubarão), com 37% do capital total da empresa. A CST detém o
menor custo de produção de placas de aço carbono do mundo.

4.3- PROCESSO DE PRODUÇÃO

A ACESITA é uma siderúrgica integrada, com processo produtivo a

partir da redução do minério de ferro com carvão vegetal e coque em seus dois altos-
fornos, e minério de cromo no forno elétrico de redução.

A produção dos aços inoxidáveis e especiais abrange todas as etapas

do processo siderúrgico:

• Redução nos altos-fornos (com tratamento de desciliciação, desfosforação e

dessulfuração para produção de aços especiais).

• Aciaria, onde são produzidos os aços silício GO, GNO e carbono em

convertedor a oxigênio, forno de desgaseificação e forno panel a, em
processo de lingotamento contínuo.

• Laminação de tiras a quente, onde são produzidas as chapas grossas e

bobinas a quente de inox e carbono.

• Laminação a frio de inox, onde as bobinas a quente de inox são

transformadas em bobinas laminadas a frio através de fornos box,
recozimentos e decapagens químicas, laminadores senzimir, esmeriladoras e
laminador de encruamento.

• Laminação a frio de silício, onde são produzidas as bobinas finais de aço

silício de grão orientado (GO) e não orientado (GNO) através de
equipamentos de recozimento e decapagem química, laminadores senzimir,
forno de descarbonetação e recozimento final, forno de revestimento em caixa
e linha de revestimento e aplainamento térmico.

33
O fluxo de produção da ACESITA é demonstrado na figura a seguir:

34
 Fi
gura 4- Fluxo de produção da ACESITA

5- A Implantação da TPM na ACESITA

35
 Desde sua privatização na década de noventa, a companhia ACESITA
vem passando por um processo de modernização e reestruturação produtiva,
investindo em novas tecnologias, com o objetivo de se tornar mais competitiva. Para
este investimento, foram desenvolvidos estudos com o intuito de encontrar e corrigir
falhas no processo produtivo. Entre estes problemas, ficou evidente graves falhas
ligadas diretamente ao desempenho dos equipamentos no processo produtivo, bem
como problemas de manutenção, levando a um alto índice de paradas devido a
quebras de equipamentos durante o processo.

A manutenção dos equipamentos era feita somente pela equipe de

manutenção, em paradas programadas ou quando ocorria a quebra do equipamento.
Desta forma, muitos problemas que poderiam ser prevenidos ocorriam, causando
perdas ao longo do processo produtivo.

No ano de 1998, teve início uma série de encontros estratégicos para

discutir o destino da ACESITA no cenário econômico do setor metalúrgico brasileiro
e mundial. Nestes encontros, estabeleceu-se que a ACESITA deveria usar a
Manutenção Produtiva Total -TPM como metodologia de gestão do processo
produtivo da empresa, pois a solução das causas da baixa eficiência dos
equipamentos poderia ser obtida por meio da implantação da Manutenção Produtiva
Total, pelo fato de a TPM ser um método de gestão que identifica e elimina as perdas
existentes no processo produtivo, maximiza a utilização do ativo industrial e garante
a geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos.

Além disto, a metodologia TPM desenvolve conhecimentos capazes de

reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua, garantindo o
aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos, sem
investimentos adicionais.

Na ACESITA a TPM visa a eliminação das causas das quebras e dos

defeitos, aumentando a eficácia dos equipamentos, com a participação de todos os
funcionários. O aumento da disponibilidade, fácil operação e manutenção dos
equipamentos, contribuem com a qualidade total e com a maximização da
produtividade. A TPM também propicia o aumento da vida útil dos equipamentos,

36
tendo como conseqüência uma economia em manutenções. Assim o ambiente de
trabalho fica mais saudável, com limpeza, organização e segurança.

A integração entre departamentos, principalmente produção e

manutenção é essencial para o processo de implantação da TPM. Essa integração
exige mudança de comportamento de todos, desde a alta direção até os operários.

5.1- Definição da Estrutura de Suporte para a Implantação da TPM na ACESITA

Após a tomada da decisão de se implantar a Manutenção Produtiva

Total na ACESITA, iniciou-se o processo de definição da estrutura de suporte à
implantação da TPM. A consultoria contratada para dar assistência à implantação foi
a Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). Essa consultoria realizou um amplo
diagnóstico nas áreas produtivas da empresa, e propôs que o departamento de
Melhoria Contínua tivesse como objetivo principal maximizar os sistemas e
equipamentos escolhidos como alvo naquela oportunidade. De uma maneira geral, o
departamento de Melhoria Contínua trata de todos os assuntos ligados à TPM, sendo
responsáveis por desenvolver e disseminar as atividades de implantação da
metodologia TPM por toda a empresa.
A JIMP teve um papel fundamental de acompanhar a implantação da
metodologia e fazer as auditorias para avaliar e sugerir alterações de rumo, se fosse
o caso, sempre no sentido de melhorar os resultados da ACESITA.

A partir da consolidação da área de Melhoramento Contínuo como

principal difusora da TPM na empresa, iniciou-se uma fase de capacitação intensa
dos gerentes da diretoria, com a realização de cursos e palestras de treinamento,
além da busca de experiências até fora do Brasil para iniciar o programa. Todo

37
corpo gerencial da empresa foi treinado para saber da importância e como
funcionava o TPM. A JIMP foi responsável pelos treinamentos dos gestores do TPM
e estes são os responsáveis pela sua disseminação dentro da empresa.
A TPM possui no total 8 pilares, mas a ACESITA decidiu adaptar a
metodologia à sua realidade, aplicando apenas 4 desses pilares, que são:
Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada, Melhoria Específica e Manutenção
da Qualidade. Hoje na ACESITA o equipamento que esta na fase mais adiantada
está no terceiro passo da Manutenção Autônoma. Os outros pilares estão sendo
implantados de maneira paralela ao pilar Manutenção Autônoma.

Assim, as fases de implantação da TPM ficaram divididas da seguinte

maneira:

38
 FASES ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO

1. Declaração da decisão de implantação da TPM pela alta direção.

2. Educação, treinamento e divulgação para a implantação da TPM.
3. Organização da promoção da TPM.
4. Estabelecimento de diretrizes básicas e objetivos da TPM.
PREPARAÇÃO 5. Identificação das grandes perdas.
6. Definição dos índices relativos ao PQCDSM.
7. Elaboração de um plano mestre para o desenvolvimento da TPM.

INTRODUÇÃO 8. Lançamento do projeto empresarial TPM.

9. Sistematização para elevação do rendimento produtivo.

IMPLANTAÇÃO 10. Melhorias Específicas.
11. Manutenção Autônoma.
12. Manutenção Planejada.
13. Educação e planejamento.
14. Manutenção da Qualidade.

CONSOLIDAÇÃO 13. Execução plena da TPM.

Figura 5 – Etapas de implantação da TPM na ACESITA

O processo de implantação seguiu um caminho de “cima para baixo”

segundo a escala hierárquica da empresa, onde o gerente ou o supervisor de cada
área seria o responsável pelo processo de implantação da TPM, promovendo o

39
treinamento prático e a capacitação de suas equipes. Assim, a TPM passaria a ser
implantada na prática pelas equipes de operação e de manutenção sob a supervisão
direta dos gerentes, e com isso provocando a mudança no comportamento dos
trabalhadores, que é necessária para o sucesso da implantação desta metodologia.

Nesta fase buscou-se que as pessoas mudassem a forma de fazer as

suas atividades, acompanhando-as de perto para que não retornassem à forma
antiga, e esperou-se que o tempo levasse à mudança definitiva de comportamento.
Antes da difusão da TPM em todos os equipamentos da empresa,
foram escolhidas as máquinas que representassem maior importância para a área,
equipamentos que não poderiam ficar sofrendo com paradas não programadas de
manutenção, para evitar dificuldades de implantar simultaneamente a TPM em todos
os equipamentos da ACESITA.
Em novembro de 2000, teve início a preparação para a implantação da
TPM na ACESITA, com a realização de vários cursos, de maneira mais direcionada,
adaptando a metodologia à realidade de uma empresa siderúrgica como a ACESITA.
Passo a passo a metodologia foi disseminada, e os manuais da TPM
foram ajustados à realidade da empresa. Para isso os gerentes e supervisores, os
facilitadores da TPM, puderam contar com o apoio de instrutores, que davam
orientações sobre como conduzir a implantação da TPM.
Toda a estrutura para a implantação da TPM foi montada com
incondicional apoio do corpo gerencial na fase de adaptação e identificação das
deficiências da empresa e na escolha dos pilares de sustentação.

5.2- Aplicação da metodologia TPM adaptada

40
 Na apresentação da metodologia TPM aos membros da alta e média
administração, além de supervisores, da ACESITA, onde foram abordados os
seguintes tópicos:

- exposição conceitual do método de gerenciamento TPM;

- apresentação dos objetivos a serem alcançados;

- apresentação de casos e experiências realizadas por outras empresas;

- solicitação do apoio formal dos gerentes à implantação do TPM.

O resultado da apresentação repercutiu de forma positiva, tendo-se obtido o

comprometimento dos gerentes para o prosseguimento do projeto, segundo o
gerente da CELQUI. .
Conforme a adaptação da metodologia à realidade da ACESITA, os
pilares de sustentação da TPM aplicados pela empresa são : Manutenção Autônoma,
Manutenção Planejada, Melhoria Específica e Manutenção da Qualidade.

1. Manutenção Autônoma

Esta é uma etapa de suma importância pois é o ponto de partida da

implementação efetiva do TPM. Na ACESITA, esse pilar teve um enfoque no homem
de operação, mudando sua visão sobre trabalho, capacitando-o e habilitando-o para
uma administração autônoma de seu equipamento. Assim o homem de operação
tem o domínio sobre os equipamentos, conseguindo prever defeitos e falhas, e
tomar as providências necessárias para evitar que esses fatores primários se
desenvolvam e se transformem em problemas graves.

Os principais objetivos da Manutenção autônoma são:

• Motivar as equipes de manutenção e de operação para trabalharem em conjunto

para atingirem a meta comum de restaurar e manter as condições básicas dos
equipamentos, parando o processo de deterioração desses;
• Ajudar os operadores a aprender sobre as funções dos equipamentos, os
problemas comuns que podem ocorrer e como evitar esses problemas;

41
• Preparar os operadores para que sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manutenção na busca da melhoria do rendimento global e do
aumento de confiabilidade da planta e dos equipamentos.
Na ACESITA, o desenvolvimento da Manutenção Autônoma é realizado
por meio dos passos apresentados no fluxo a seguir:

Limpeza Inicial

Eliminação de Fontes de sujeira e locais de difícil

acesso

Inspeção geral dos Equipamentos

Inspeção Geral do Processo

Sistematizar Manutenção Autônoma

Gestão Autônoma plena

Figura 6- Fluxo para implantação da Manutenção Autônoma

Uma ferramenta importante da Manutenção Autônoma é a Lição Ponto

– a – Ponto, que tem como objetivo educar, treinar e capacitar, de modo rápido, claro
e objetivo. Os temas podem ser : conhecimento básico, exemplo de problemas ou
exemplo de melhoria. Além disso, serve para possibilitar o acompanhamento do que
foi ensinado e compreendido por todos os elementos do círculo e se está sendo
praticado no dia a dia.

42
2. Manutenção Planejada

Como na Manutenção Autônoma a equipe de operação é responsável

pelas inspeções e manutenção dos equipamentos que operam, o pessoal de
manutenção realiza dois tipos de atividades: atividades que melhoram os
equipamentos e atividades que melhoram a tecnologia e capacidade de manutenção.

A manutenção planejada tem por objetivo atingir zero falhas e defeitos

ao menor custo. Na ACESITA isto é feito combinando atividades de Manutenção
Baseada no Tempo, com atividades de Manutenção Baseada na Condição e
atividades de Manutenção por Quebra. A implantação da Manutenção Planejada foi
realizada na empresa por meio dos seis passos apresentados no fluxo a seguir:

Avaliação dos equipamentos e levantamento da situação atual

Restauração das deteriorizações e melhorias dos pontos

d fi i

Criação de um sistema de informações e dados

Criação de um sistema de manutenção periódica

Avaliação do sistema de manutenção planejada

Criação de um sistema de manutenção preditiva

Figura 7- Fluxo para implantação da Manutenção Planejada

3. Melhorias Específicas

As melhorias implantadas com o objetivo de aumentar a eficiência

operacional com a conseqüente eliminação ou redução das grandes perdas do
sistema produtivo são denominadas melhorias específicas.

A implantação do pilar Melhoria Específica na ACESITA começou com

a identificação dos tipos de perdas existentes no processo produtivo ou em

43
atividades de apoio a este, comparando-se a situação atual ao perfil ideal. Todas as
perdas foram devidamente classificadas em grupos e mensuradas. O distanciamento
entre a situação atual à condição ideal serve de referência para o que deve ser
minimizado ou quando possível eliminado.

No estabelecimento de objetivos e diretrizes, visando definir as metas

de redução de perdas durante a fase de preparação para a implantação da TPM,
foram identificadas varias perdas, sendo que com a conclusão da etapa Melhoria
Específica a identificação das perdas ficou mais precisa.

A implantação de uma melhoria em um processo ou equipamento na

ACESITA obedece ao fluxo apresentado a seguir:

Identificar e
priorizar
ações

Elaborar
Clarificar o Isolar cronograma de
tema problemas implantação

Acompanhar Implantar
resultados melhorias

Figura 8- Fluxo para implantação de Melhorias Específicas

4. Manutenção da Qualidade

Os operadores e técnicos, por meio da Manutenção Autônoma e

Planejada, buscam em suas atividades diárias obter a falha zero e o defeito zero nos
equipamentos das plantas, o Pilar Manutenção da Qualidade realiza todas as
atividades necessárias visando garantir a fabricação de produtos sem defeitos.

A Manutenção Produtiva Total procura manter os equipamentos em

condição de produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade se evitam
checando e medindo periodicamente as condições dos equipamentos e verificando

44
se estão dentro do limite especificado. Como a ACESITA produz aços inoxidáveis e
especiais, a Manutenção da Qualidade concentra seus esforços no sentido de
manter os parâmetros de qualidade do produto aço dentro dos limites especificados
para manter a qualidade do produto.

O fluxo abaixo mostra a implantação do Pilar Manutenção da

Qualidade:

Montar a Matriz QA (Garantia da Qualidade)

Analisar as condições de entrada na produção Matriz QM

Elaborar Quadro de Problemas

Estabelecimento de Prioridades

Avaliar impacto das ações propostas

Implantar Melhorias

Rever a Matriz QM e Estabelecer pontos Q

Montar Tabela de indicadores de Qualidade

Figura 9- Fluxo de implantação da Manutenção da Qualidade

5.3- A aplicação da implantação da metodologia na Prática

45
 Seguindo o Cronograma de previsão de implantação da TPM nos

equipamentos da ACESITA, de acordo com as prioridades da área, a implantação

segue a seguinte seqüência:

1- No dia determinado para se iniciar a implantação em um equipamento, o gerente

da área, juntamente com o gerente de melhoramento contínuo, fazem uma
reunião com todos os operadores, onde são feitas maiores explicações sobre a
importância e objetivos desta etapa;
2- É feita uma limpeza geral e lubrificação do equipamento pelos operadores e
funcionários da área, que encontram anomalias durante esse processo. As
anomalias encontradas são descritas em fichas, que terão seus dados usados
para o preenchimento das etiquetas que serão utilizadas para identificar o local,
bem como a anomalia encontrada, facilitando seu reparo;
3- Depois de preencher as etiquetas com o tipo de anomalia, o
local/setor/subconjunto do equipamento onde está o defeito e a prioridade de
reparo, elas são “amarradas” na máquina, no local da anomalia, sendo que a
etiqueta de cor azul é indicada o tipo de anomalia que o próprio operador tem
competência, habilidade para resolver, e as vermelhas serão resolvidas pelo
pessoal de manutenção;
4- Com o fim da etiquetagem do equipamento, ocorre uma reunião de encerramento
com todos os funcionários que trabalharam no processo, o gerente da área e o de
melhoramento contínuo, onde tratam de problemas ocorridos durante
implantação. Também são feitas orientações de procedimentos de reparo das
anomalias e inserção de novas etiquetas.
Todo esse processo é supervisionado pela gerência da área, que
auxilia os operadores em todo o processo. Na área, próximo do equipamento onde
ocorreu a implantação, instala-se um painel onde estão destacadas a quantidade e o
tipo de etiquetas, de modo que todos funcionários fiquem informados de toda a
evolução da implantação da TPM no equipamento. A medida que os problemas vão

46
sendo resolvidos e as etiquetas vão sendo retiradas, o quadro vai sendo atualizado
pelo supervisor da TPM da área.
Depois de todo esse processo, o equipamento passa a ser tratado
conforme a metodologia TPM, sendo que periodicamente ele são submetidos a
auditorias, onde são avaliadas suas condições e a evolução da aplicação da
metodologia.

5.4- Análise dos Primeiros Resultados

Segundo a JIMP, os resultados obtidos por intermédio da implantação

da TPM devem ser medidos por meio de indicadores que caracterizem a evolução
da organização por meio das dimensões PQCDSM – P(Produtividade), Q
(Qualidade), C(Custo), D(Entrega), S(Segurança) e M(moral).
Na ACESITA indicadores gerais usados foram: Índice de
Funcionamento e Disponibilidade, Tempo Médio entre Falhas (MTBF) e Tempo
Médio para Reparos (MTTR), Evolução das etiquetas de TPM Azul e Vermelha,
além de algum outro índice que cada área julgar importante para cada equipamento.
Para a análise de alguns dos primeiros resultados da implantação da
TPM, serão utilizados dados de equipamentos do Centro de serviços em laminados
a quente de aço inoxidável da ACESITA, CELQUI, área pioneira no processo de
implantação da TPM na empresa.
O gráfico abaixo mostra a evolução da Implantação da TPM na
CELQUI:

47
 6

5
Quant. de Equipamento

4
Planejado
3
Realizado
2
Tendência
1

0
T1/02 T2/02 T3/02 T4/02 T1/03 T2/03
Trimestre

Gráfico 1- Evolução da implantação da TMP nos equipamentos da CELQUI

Pelo gráfico podemos ver que a evolução da implantação da TPM não

foi cumprida conforme o planejado, sendo esse atraso causado pelo aumento de
produção da área para atender a demanda do período, ficando inviável a
paralisação para a implantação.
A linha de corte transversal é um dos equipamentos mais importantes
da CELQUI, sendo responsável pelo corte transversal de chapas e de bobinas, para
posterior tratamento.

A figura abaixo mostra a linha de corte transversal da CELQUI:

48
 Figura 10- LCT CELQUI

Na linha de corte transversal (LCT), o tratamento das anomalias encontradas na

Implantação da TPM seguiu o gráfico a
seguir:

49
 Manutenção Levantadas Manutenção Resolvidas Operação levantadas
Operação Resolvidas Total Acumulado levantadas Total Acumulado resolvidas

2100
1868
1800 1770

1500
1278
1200 1178
1131
1186

900 837
790

600 590
584

341
300

03
2
02

2
02

02
2

02
l/0

t/ 0
t/0

n/
v/
o/
n/

z/
ju

ou
se

de
no

ja
ju

ag

Gráfico 2 – tratamento das anomalias encontradas na LCT

Pela analise do gráfico, percebemos que no período de oito meses,

foram levantadas um total de 1868 anomalias na linha de corte transversal, entre
operação e manutenção, sendo que nesse período foram solucionadas 1770 destas
anomalias. Como o operador é treinado para conhecer o equipamento na fase de
Manutenção Autônoma, quase todas as anomalias de operação levantadas(590
anomalias) foram resolvidas(584 anomalias). As anomalias de manutenção, por
precisarem de maior planejamento para serem resolvidas, tiveram um menor índice
de solução, ficando com 93,3% de problemas resolvidos.

50
 O Tempo Médio Entre Falhas (MTBF) e o Tempo Médio Para Reparo
(MTTR) da linha de corte Transversal são mostrados no gráfico a seguir:

120

92,34
88,36
90 86,36
Horas

60
MTBF
36,06 MTTR
30

2 2,01 1,08 1,4

0
2000 2001 2002 jan/03
Ano

Gráfico 3- MTBF e MTTR na Linha de Corte Transversal

Comparando o Tempo Médio entre as Falhas(MTBF) da linha de corte

Transversal depois do início da implantação da TPM em 2000, teve-se um aumento
de 2,5 vezes no ano de 2001, chegando a 2,6 vezes maior no ano de 2002 em
relação a 2000. Em janeiro de 2003, teve-se uma média de 2,46 vezes maior que
2000. Com essa diminuição considerável de falhas no equipamento,

houve um aumentando significativamente na confiabilidade do equipamento, índice

importante em uma empresa de processo contínuo como a ACESITA.
Como as anomalias já estão marcadas e classificadas, em caso de falha a
manutenção tende a ser mais rápida diminuindo assim o Tempo Médio para

51
Reparos. Pelo gráfico, temos que no ano de 2000, o MTTR era de 2:00hs, enquanto
no ano de 2002 era de 1:06hs.

O índice de disponibilidade e funcionamento da LCT é mostrado no

gráfico a seguir:

Disponibilidade Func Automatizado Func Real

100 95,1
91,1 86,2
90 87,2 85,6
85,4 85,6 85,4 87,5

80
70
60
50
40
30
20
10
0
2000 2001 2002 2003

Gráfico 4- Índice de disponibilidade e de funcionamento da LCT

A disponibilidade do equipamento teve um aumento de 10% desde o

inicio da implantação da TPM, índice importante para a ACESITA, que tem que ter
segurança na disponibilidade dos seus equipamentos para cumprir o planejamento
da produção.

A implementação de melhorias no equipamento são importantes pois

faz diminuir as grandes perdas do sistema produtivo, aumentando a eficiência

52
operacional do equipamento. Muitas vezes essas melhorias são sugeridas pelos
próprios operadores.

O gráfico abaixo mostra a evolução das aplicações das melhorias na

LCT:

20
18
16
14
Quantidade

12
Etiquetas Levantadas
10
Etiquetas Resolvidas
8
6
4
2
0
2000/2003

Gráfico 5- Melhorias específicas na LCT

Foram sugeridas 18 melhorias na linha de corte transversal no período

de 2000 à 2003, sendo 12 delas implementadas no equipamento. Essas melhorias
segundo os supervisores da área, além de melhorarem as condições operacionais do
equipamento, levantam a motivação dos funcionários, uma vez que eles vêm suas
idéias colocadas em prática.

Na CELQUI, quando foi realizado esse trabalho, ainda não havia sido
divulgado nenhum resultado de pesquisas feitas visando medir o nível de motivação
dos funcionários com a aplicação da metodologia. Mas segundo o coordenador da
TPM na área, os funcionários estão em sua maioria satisfeitos, pois com a TPM eles
aumentam seus conhecimentos sobre os equipamentos e processos. Isso além da
motivação financeira, pois na ACESITA se trabalha com o cumprimento de metas de

53
produtividade e segundo os próprios funcionários, a TPM os ajuda no cumprimento
dessas metas.

54
 Conclusão

As conclusões obtidas com o desenvolvimento do presente trabalho

são:
• A Manutenção Produtiva Total é fundamental como forma de melhorar a
gestão da manutenção nas Empresas Industriais;
• Para que a TPM possa ser implantada com sucesso torna-se necessário
implantar uma base sólida constituída dos conceitos tradicionais de
manutenção (manutenção preventiva, preditiva e corretiva);
• A TPM visa a Falha-Zero e pode ser visualizada como um dos pilares
fundamentais para a implantação do chamado Sistema Toyota de
Produção.
A implantação da Manutenção Produtiva Total trouxe e tem trazido
resultados significativos para a CELQUI e conseqüentemente para a ACESITA em
suas atividades produtivas.

AS melhorias no layout e no desempenho de alguns equipamentos já

são contabilizados pela CELQUI desde a implantação da TPM. Na Linha de Corte
Transversal(LCT), após o cumprimento da etapa Manutenção Autônoma, o
rendimento aumentou 35%, a disponibilidade 9,48% e o índice de desempenho
22,6%, segundo o coordenador do programa na CELQUI.

O processo de implantação da TPM na CELQUI vem seguindo os

requisitos fundamentais definidos pelo Japan Institute for Plant Maintenance,
adaptando a metodologia do programa a realidade de uma empresa siderúrgica.
Com isso, a ACESITA vem atingindo os cinco principais objetivos propostos pelo
programa, que são:

• Maximização do rendimento global dos equipamentos;

55
• Desenvolvimento de um sistema de manutenção produtiva que leve em
consideração toda a vida útil do equipamento;
• Envolvimento de todos os departamentos, planejamento, projeto, utilização e
manutenção, na implantação da TPM;
• Envolvimento ativo de todos os empregados - desde a alta gerência até os
trabalhadores de chão-de-fábrica;
• Torna a TPM um movimento visando à motivação gerencial, através do
desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos.

A Manutenção Produtiva Total também tem um importante impacto nos

trabalhadores da empresa, já que, com o maior envolvimento dos funcionários com
sugestões de melhorias e identificações de problemas ocorreu uma aparente
elevação na motivação, satisfação e moral dos empregados.

Assim sendo, diante de uma metodologia devidamente implementada,

estão dadas as condições para que continue sendo benéfica para a empresa,
diminuindo desperdícios ao longo do processo produtivo e, por conseguinte,
reduzindo custos na produção.

56
 Recomendações

É imprescindível que a empresa continue investindo em treinamento e

divulgação para que a implantação da TPM continue sendo realizada com sucesso,
em todos os equipamentos da empresa.

Considerando a importância da TPM como ferramenta de gestão da

manutenção, o aprofundamento no estudo desta metodologia poderá possibilitar a
obtenção de ganhos nos processos produtivos e na melhoria da competitividade e da
qualidade em produtos e serviços. Esta metodologia sendo refinada, tornando-se
mais específica, possibilita seu uso nos mais diversos ramos de atividade. Assim,
fica a sugestão de serem elaborados estudos que permitam sua aplicação no setor
de transporte rodoviário, de prestação de serviços, tais como, hospitais, hotéis e
escolas, por se tratarem de setores estratégicos para o país.

57
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, Vicent Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte:

Fundação Getúlio Vargas, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

CONTADOR, José Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial.

São Paulo: Edgar Blücher Ltda,1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 5 ed. São Paulo: Makron

books, 1997. V.1.

DIAS, Carlos Roldão e CUSTÓDIO MARTINS, João Carlos. TPM- Uma estratégia
para a qualidade total. Espírito Santo, 1991.

FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovação

organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2 ed. São Paulo: Atlas,
1997.

IMAI, Yassuo. TPM como estratégia empresarial. São Paulo: Livraria Pioneira,
1990.

MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Companhia

Melhoramentos, 1998.

NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM: implantación del

mantenimento productivo total. 4. Ed. Madri: TGP S.A., 1991.

58
OHNO, Taiicchi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

SHIROSE, Kunio. TPM para operários. Madri: TGP, 1994.

SUSUKI, Tokutaaro. TPM em processos industriais. USA: Eduards Brothers, 1994.

TSUCHIYA, Seiji. Mantenimiento del calidad: cero defectos através da lá gestión

del equipo. Madri: TGP, 1995.

59
 ANEXO

Entrevista com o coordenador da TPM na CELQUI, Cleidson Miranda Ferreira.

1. Antes da implantação da metodologia TPM em alguns dos equipamentos da

CELQUI, como eram solucionados os problemas de manutenção?

Antes de implantarmos a TPM no equipamento, sua manutenção era feita por

tempo de uso da máquina (manutenção preventiva), ou à medida que surgissem
problemas com o equipamento (manutenção corretiva). A equipe de manutenção
ficava esperando até que o equipamento parasse para intervir e consertar a
anomalia. Isso muitas vezes demorava horas até que o defeito fosse identificado e
corrigido. Com a TPM os operadores estão mais qualificados, entendendo melhor do
seu equipamento. Assim fica mais fácil a identificação e concerto do problema.

2. Quando e porque começou o processo de implantação da TPM na ACESITA

e na CELQUI?

A metodologia TPM foi concebida pela ACESITA, para resolver seus

problemas de queda de produtividade por fatores relacionados com manutenção,
devido ao sucesso em outras siderúrgicas do grupo ACELOR, maior acionista da
ACESITA.O processo de implantação da TPM foi iniciado em novembro de 2000 na
ACESITA e na CELQUI iniciou em dezembro de 2000 sendo a antiga LCT (Linha de
Corte Transversal) o segundo equipamento a ter TPM na ACESITA.

3. Foram contratadas firmas de consultorias para dar suporte a implantação?

Antes de implementar o programa propriamente dito, foi criado uma área na

ACESITA denominada de Melhoria Contínua para cuidar de assuntos desse porte. A
partir daí se iniciou uma fase de treinamentos intensa com os gestores de tal área

60
onde além de conhecimento houve uma busca de experiências até fora do Brasil
para iniciar o programa. Todo corpo gerencial da empresa foi treinado para saberem
da importância e como funcionava o TPM. Houve uma contratação de consultoria
para treinamentos dos gestores do TPM e estes são os responsáveis pela sua
disseminação dentro da empresa.Todo esse processo foi assessorado pelo Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM), que foi de fundamental importância para a
realização da implantação.

4. Em qual equipamento a TPM foi implantada primeiro na CELQUI, e qual o

critério de escolha?

O primeiro equipamento da CELQUI foi a Linha de Corte Transversal (LCT). Foram

selecionados os equipamentos de maior prioridade seguindo critérios técnicos da
empresa.
Os equipamentos de maior prioridade são aqueles considerados mais importantes,
que causarão maior perda de produtividade, qualidade e segurança na área caso
ocorra uma quebra.

5. Quais as fases da TPM já foram implantadas na CELQUI?

O TPM possui no total 8 pilares. Na ACESITA decidiu-se aplicar apenas 04

destes pilares, adaptando a metodologia à empresa.Os pilares implantados e em
implantação na CELQUI são: Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada,
Melhoria Específica, e Manutenção da Qualidade. O hoje o equipamento que está
mais avançado (LCT) em termos de TPM já completou a fase de Gestão Autônoma
plena, sendo. Os outros pilares estão sendo implementados de forma paralela com o
pilar de Manutenção Autônoma, estando dentro do previsto no processo.

61
6. Sendo a fase de conscientização uma das mais importantes para o sucesso
da TPM, que recursos a ACESITA utilizou para fazê-la e quanto tempo
durou essa etapa?

A etapa de conscientização ou sensibilização das pessoas sobre a importância do

TPM para a ACESITA e para os próprios operadores foi feita com a
implementação de treinamentos práticos para demonstrar para os operadores o
que o TPM pode fazer dentro do seu local de trabalho.Essa etapa começou antes
da implantação, logo após a tomada de decisão do corpo gerencial, e dura até
hoje, pois o envolvimento de todos é de fundamental importância para a
consolidação dessa metodologia.

7. Quando se sabe a hora de passar para a próxima etapa?

O momento de se mudar de fase ou passo no TPM é determinado por

avaliação de alguns requisitos que são trabalhados dentro daquele passo e se

alcançado uma boa avaliação, o equipamento poderá mudar de passo, caso

contrário terá que implementar ações para melhorar os pontos em que não tem

boa avaliação para posteriormente realizar nova avaliação do equipamento.

8. Quando se faz auditorias? Elas são programadas ou sem conhecimento dos

funcionários?

As auditorias são realizadas pelos responsáveis de cada área de posse do

formulário de avaliação, sendo que nesta fase o funcionário não fica sabendo de
nada, pois essa avaliação é rotineira da área. Quando se atinge um bom patamar
na avaliação, isso é repassado para a equipe de coordenação que irá avaliar se

62
 realmente aquele passo do TPM está bem implementado, e atendendo os seus
requisitos, esta auditoria é divulgada para todos funcionários, de forma sirvam de
exemplo para as demais áreas.

9. Quais são os indicadores de performance utilizados?

Os indicadores gerais de performance utilizados pela ACESITA são: Índice de

Funcionamento e Disponibilidade, MTBF(Tempo Médio entre Falhas),

MTTR(Tempo Médio para Reparos), Evolução das etiquetas de TPM Azul e

Vermelha, além de alguns índices específicos da área.

10. A análise dos resultados foi satisfatória?

Os resultados do TPM são visíveis naqueles locais onde o programa é

aplicado, onde as quebras dos equipamentos são reduzidas a quase zero quando
não a este valor. Existe um melhor local para os operadores trabalharem, além de
um local mais organizado e seguro. Assim, ocorre um melhor desempenho dos
equipamentos, melhores condições de higiene e segurança no trabalho.

11. Quais as principais dificuldades encontradas nas fases já implantadas?

As dificuldades variam de local para local em que se implanta o TPM. De

maneira geral a principal barreira a ser quebrada pela TPM é o comprometimento

de todos, desde a alta gerência até o chão de fábrica, para o sucesso da

metodologia.

63
12. Com relação a satisfação dos funcionários com a Metodologia TPM, existe
alguma pesquisa realizada para medi-la?

Com a implantação da TPM os funcionários ficaram preocupados, com medo do

propósito inicial do programa. Com o tempo, eles perceberam que a TPM
melhoraria suas condições de trabalho e de renumeração , pois a metodologia
prevê aumentos de produtividade. Eles ficaram estimulados, pois a ACESITA
trabalha com um programa de cumprimento de metas de produção, que quando
alcançados, os funcionários recebem gratificações em seus salários. Assim, eles
alem de procurarem seguir as orientações da TPM, cobram de seus colegas de
trabalho o mesmo empenho, para que as metas sejam cumpridas e recebam as
gratificações.

64
65