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Panambi
2013
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Banca Avaliadora:
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus acima de tudo pelas oportunidades que tive e pela persistência para
seguir sempre em frente, superando todos os obstáculos.
À família, pai, mãe, irmão e namorada pela educação e pelo apoio fornecido em
todos estes anos.
Aos colegas e amigos que participaram desta caminhada e realização deste trabalho,
direta e indiretamente.
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RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 9
1. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 11
1.1. Manutenção Produtiva Total (TPM).............................................................................. 11
1.1.1. Evolução da Manutenção .............................................................................................. 12
1.1.2. Ciclo PDCA .................................................................................................................. 13
1.1.3. Programa 5S.................................................................................................................. 15
1.1.4. Tipos de Manutenção .................................................................................................... 16
1.1.5. Manutenção Autônoma ................................................................................................. 17
1.1.6. Manutenções Planejadas ............................................................................................... 18
1.1.7. Manutenção Preventiva ................................................................................................ 18
1.1.8. Manutenção Preditiva ................................................................................................... 20
1.1.9. Confiabilidade............................................................................................................... 21
1.1.10. Mudança de Modelo Mental ......................................................................................... 22
1.2. Estudo dos Custos.......................................................................................................... 23
1.2.1. Desempenho Financeiro da Manutenção ...................................................................... 25
1.2.2. Indicadores Financeiros da Manutenção ...................................................................... 25
1.2.3. Custo da Manutenção por Faturamento Bruto .............................................................. 25
2. MÉTODOS E PROCEDIMENTOS.................................................................................. 27
2.1. Treinamentos Específicos por Operação ...................................................................... 28
2.2. Treinamentos para as Lideranças .................................................................................. 33
2.3. Classificação de Máquinas ........................................................................................... 33
2.4. Sistema para Coleta de Dados de Manutenção ............................................................. 34
2.5. Definição dos Indicadores ............................................................................................ 36
2.6. Planejamento das Preventivas....................................................................................... 38
2.7. Tempo Padrão das Manutenções Preventivas ............................................................... 38
2.8. Análise dos Custos ........................................................................................................ 40
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................... 41
3.1. Indicadores de Manutenção .......................................................................................... 42
3.2. Planejamento das Preventivas....................................................................................... 47
3.3. Análise dos Custos ........................................................................................................ 47
4. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 50
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 51
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INTRODUÇÃO
Atualmente, produzir cada vez mais, com menos custos e mais rapidamente,
passaram a ser desafios comuns para indústrias que pretendem permanecer no mercado. Por
esse motivo, a medição do sistema de manufatura vem sendo cada vez mais essencial para a
resolução de problemas e para a própria melhoria contínua desses sistemas de manufatura.
1. REVISÃO DA LITERATURA
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma metodologia que tem como objetivo
melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. É uma ferramenta que ataca os maiores
desperdícios nas operações de produção. Esta metodologia se originou de uma necessidade de
um fornecedor atender os exigentes requisitos do Sistema Toyota de Produção. Atualmente o
TPM é utilizado em várias empresas em todo o mundo para melhorar a capacidade de seus
equipamentos e atingir metas para a redução de desperdícios, incluindo restauração e
manutenção de condições padrões de operação.
TPM (Total Productive Maintenance) iniciado no Japão, no qual tinha seu foco na
produção caracterizado pelo ideal de quebra zero e possuía cinco pilares. Aprimorado em
1989 como TPM 2ª geração traduzia a visão aplicada para toda a empresa sustentado em oito
pilares e trazia o compromisso de chegar a perda zero. A 3ª geração do TPM em 1997
propunha satisfação global adicionada no rendimento a redução de custos, também
desenvolvida em oito pilares.
visa evitar as interrupções de operações das funções desempenhadas por equipamentos ou dos
componentes; perda da função definida do equipamento, falhas e ausência de funcionamento
definitiva dos mesmos.
A partir de 1960 a grande preocupação estava voltada aos novos projetos surgindo a
Maintenance Prevention – MP (prevenção contra manutenção). Os projetos eram elaborados
com a preocupação idealizada a não dar manutenção e assumia a união dos esforços para
aproximar desse ideal, sendo também conhecida por maintenance free.
O planejamento é uma das fases mais importantes, para não se dizer a mais
importante do ciclo, para explicar isso JURAN (1992) no seu livro descrevia que a medida em
que o planejamento progride, ele coleta muitas informações, e estas combinações de
informações resultantes são tão numerosas que se torna necessário estabelecer um meio
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(b) as metas não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo
antes do trabalho começar. As pessoas devem achar difícil atingir as metas, mas na devem
acreditar que seja possível.
(c) as metas são estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser considerado no
Sistema de Avaliação do Desempenho.
1.1.3. Programa 5S
Figura 3 - Os 5 's
Fonte: O Autor.
16
Manutenção
Fonte: O Autor.
Pela análise destes dados se observa que a maior média encontra-se na aplicação dos
recursos no tipo de manutenção preventiva, já o tipo de manutenção preditiva tem o menor
17
valor da série, provocados pelos custos necessários de investimento inicial e pelo paradigma
da mudança de cultura.
6° passo Padronização.
a) Lubrificação.
g) Instalação.
d) Eliminar improvisações
d) formação de arquivos.
Problemas como desgastes e contaminações, podem ser detectados por meio de uma
análise físico-química dos lubrificantes em uso no equipamento, análise essa que leva o nome
de ferrografia. Atritos excessivos, falhas de isolamento e mau contato podem ser detectados
pela termografia, que analisa o espectro de temperatura das partes do equipamento. Alterações
de densidade e de espessura podem ser detectadas por ultrassonografia. Outras técnicas como
a fluorescência para detecção de trincas, a análise de vibração e o alinhamento a laser
completam o arsenal da Manutenção Preditiva (ANTUNES, 2001).
A manutenção preditiva não visa a eliminação dos dois métodos anteriores, mais
minimiza-los de forma prática, técnica e objetiva, através de acompanhamento e/ou
monitoração de parâmetros, com uso de equipamentos e instrumentação adequada. O
monitoramento por tendência é a contínua e regular medição e interpretação das informações
coletadas, durante a operação da máquina. Isto nos informa a ocorrência de variações nas
condições da máquina e seus componentes, tornando a operação mais segura e econômica.
pode observar, de forma sensitiva natural, ou com uso de instrumentos que amplificam ou
auxiliam os sentidos humanos, pode transformar-se em parâmetro útil para o
acompanhamento e/ou monitoramento.
c) Oferece dados seguros sobre a frequência das falhas e as partes envolvidas, dando
margem para um dimensionamento mais perfeito do almoxarifado de manutenção.
1.1.9. Confiabilidade
MTBF (Mean Time Between Failures) que representa o tempo médio de operação
entre uma falha e outra do equipamento ou MCBF (Mean Cicles Between Failures) que
representa o número médio de ciclos entre uma falha e outra;
(1)
Para atingirmos valores menores nos custos e agirmos de forma a mudar o paradigma
e a mudança de cultura, necessitamos de uma mudança na forma de pensar e agir, de modo
que possamos ter um retorno maior com os equipamentos em produtividade, eficiência,
segurança, tempo de operação e satisfação, conforme tabela 2.
Esta figura 7 demonstrado por Mirshawa & Olmedo (1993), mostra que
investimentos crescentes em manutenção preventiva reduzem os custos decorrentes das falhas
em consequência, diminuem o custo total da manutenção, que somam os custos da
manutenção preventiva e os custos da falha.
Fonte: O Autor.
24
Na maioria das vezes as empresas acabam não tendo uma apuração dos custos de
manutenção detalhada, e acabam apenas justificando, após o ocorrido o que gastaram e como
gastaram.
Acredita-se que todos entendem que a manutenção está fazendo o melhor possível, e
que todos deveriam aceitar o que foi gasto. Se acaba achando que o que foi gasto era
necessário e todos deveriam aceitar.
25
O que ocorre é que as áreas de manutenção acabam achando que não tem
concorrência, não se dando conta que poderiam trabalhar de modo diferente.
Para ter o processo de manutenção sob controle, devemos ter domínio sobre o que
poderá acontecer, domínio sobre o que está acontecendo e ter condição de interferir para
corrigir eventuais desvios.
O custo é um dos parâmetros da qualidade total e a manutenção deve cuidar para que
o custo seja o menor possível, considerando ainda o custo de acidentes, das perdas de
produção, das indenizações, das perdas de matéria prima, dos retrabalhos, dos danos
ambientais e consequentemente recuperação e limpeza.
Não se pode esquecer que todos os negócios tem um ponto de equilíbrio, nem
manutenção em excesso e nem manutenção em falta. Não podemos esquecer, então, que uma
parte necessária da avaliação da manutenção é a sua avaliação quanto ao desempenho
financeiro.
Existe uma grande quantidade de índices de custos, que devem estar sempre prontos
para serem divulgados, mas, de um modo geral, deve haver divulgação sistemática apenas de
alguns. Apesar da imensa quantidade de indicadores que podem ser calculados, sabemos que
não são usados todos, é necessário escolher o que melhor auxilia a entender o que se passa e
qual a tendência dentro das metas estabelecidas.
(2)
26
2. MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
O setor metal mecânico é um dos mais extensos dentre todos os setores indústrias. Os
gêneros que o compõem - a metalurgia dos ferrosos e não ferrosos, a mecânica e os materiais
elétricos, de comunicações e de transportes - destacam-se pela grande heterogeneidade de
seus produtos. Boa parte deles é demandada como insumos que, ao se combinarem com
outros, viabilizam a manufatura de diversos bens intermediários, de capital, e de consumo
final, muitos destes últimos também produzidos no seu interior, como é o caso dos
automóveis.
Com base em todas as avaliações feitas até aqui, propõem-se a seguir algumas etapas
para implantação de indicadores de manutenção. Metodologias podem e devem ser
questionadas, revistas e abandonadas sempre que não se provarem como as mais adequadas
para serem atingidos os fins para os quais foram propostas.
O treinamento era baseado em uma máquina padrão e se focava como deveria ser
realizada a leitura do check-list não se dando ênfase as propriedades específicas de cada
equipamento.
Sendo assim, foi realizado em conjunto com as áreas técnicas de cada processo, áreas
de manutenção e centro de treinamento uma mudança nos treinamentos das operações dos
equipamentos. Foi incluído no treinamento de operação de cada equipamento como realizar a
manutenção autônoma, incluindo particularidades dos equipamentos, fotos e situações que
poderiam ocorrer caso não fosse realizado a manutenção adequada, conforme podemos
observar na figura 9a) e 9b) regiões de acumulo de cavaco, 9c) danos gerados devido ao
acúmulo de cavaco.
Fonte: O Autor.
30
Cada check-list de manutenção era composto por 3 folhas, uma para o preenchimento
da realização, a segunda com os itens que eram necessários verificar e a terceira com o croqui
do equipamento. Com a alteração se teve a preocupação em proporcionar um check-list mais
dinâmico e que fosse de fácil interpretação. Desta forma o mesmo foi reduzido para duas
folhas, a primeira, figura 10, contêm o que deve ser verificado, os campos para o
preenchimento da verificação, o que deverá ser utilizado para realizar esta manutenção (pano,
produto de limpeza) e a forma de se realizar (com o equipamento ligado, desligado ou
operando) e a segunda folha, figura 11, apresenta o croqui detalhando os itens a serem
verificados.
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Para resolver este problema, foi desenvolvido um treinamento teórico e prático para
todas as lideranças da produção.
manutenção, usado como critério principal as máquinas gargalo de produção ou com forte
impacto na qualidade e segurança do produto. Também todos os equipamentos que impactam
diretamente no meio ambiente.
Fonte: O Autor.
35
O sistema no seu desenvolvimento foi pensado para que sua utilização fosse rápida e
simples, não se perdendo muito tempo na retiradas dos indicadores e relatórios, assim
montamos um layout de sistema que simplificou bastante a coleta de dados conforme figura
13. O uso de controles informatizados permite uma maior simplicidade operacional, pois o
levantamento de dados é executado através de uma forma muito mais confiável e de uso mais
amplo. Os indicadores sugeridos podem ser utilizados para monitoramento da estamparia,
solda e pintura ou pode ser realizado o monitoramento através dos equipamentos de forma
individual dos processos existentes. As vantagens do monitoramento por área ou individual é
que desta forma se consegue identificar os setores que mais fogem dos objetivos.
Fonte: O Autor.
Fonte: O Autor.
Fonte: O Autor.
Fonte: O Autor.
MTTR: o tempo médio de reparo é o indicador que nos aponta o tempo que a equipe
de manutenção demanda para reparar e disponibilizar a máquina ou equipamento para o
sistema produtivo.
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Realizando uma análise correta dos indicadores será possível também aumentar a
disponibilidade dos equipamentos e máquinas para produção, já que será possível mapear os
pontos críticos nos diversos equipamentos cadastrados.
Conforme Branco (2006), backlog é utilizado para determinar o tempo que a equipe
de manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes, supondo que não
cheguem novos pedidos ou ordens de serviço durante a execução dos serviços.
Os dados foram coletados durante o ano de 2012, para cada manutenção realizada se
registrou o tempo do início ao fim da realização dos itens planejados, conforme figura 17 foi
elaborado uma proposta no sistema de manutenção para se lançar os dados coletados,
facilitando desta forma o acesso a estas informações pela manutenção e pela produção.
39
Fonte: O Autor.
40
A análise dos custos visa demonstrar onde está sendo despendido o capital. Deve se
ter em conta que uma boa manutenção é responsável pelos gastos que efetua, assim se for uma
equipe perdulária, os custos de manutenção serão altos. Se for por demais ávara, poderemos
ter problemas de paradas frequentes devido à má qualidade de sobressalentes ou de
deficiência de mão de obra, em quantidade ou em qualidade. No entanto, deve ser dada
atenção ao fato de que ainda que a manutenção esteja bem dirigida, e se os operadores dos
equipamentos não dispensam cuidados que são importantes à máquina, o custo será sempre
maior que o indispensável.
Com estes dados pode-se analisar melhor o ciclo de vida do equipamento. Avaliar se
é vantajoso realizar uma manutenção corretiva ou então encaminhar a compra de um novo
equipamento.
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3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados dos trabalhos realizados foram coletados no ano de 2012 e 2013 sendo
analisadas as melhorias nos processos, com o objetivo de aumentar a disponibilidade dos
equipamentos e sua eficiência.
50%
45%
46%
40%
35%
30%
25%
20%
15% 18%
10% 12%
5%
0%
2011 2012 1º sem /13
Fonte: O Autor.
Criticidade:
B- Máquinas críticas: São consideradas únicas na planta da empresa, aquelas que não
possuem back-up para realização das atividades, também máquinas com aplicação única de
ferramental para produção de determinado produto.
Legenda de Prioridade
CRITICIDADE Manutenção
Programada
A B C PRIORIDADES
S S N 01 (Alta)
S N N 01 (Alta)
N S N 02 (Alta)
N N N 03 (Média)
Fonte: O Autor.
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Manutenção Corretiva;
Manutenção Corretiva Programada;
Manutenção Preventiva;
Lubrificação;
Manutenção Autônoma.
; (3)
; (4)
; (5)
; (6)
Fonte: O Autor.
A tabela 4 nos apresenta as máquinas que ficaram maior tempo paradas no período.
Fonte: O Autor.
Com estes dados foi possível verificar que as 10 máquinas presentes na tabela 4
representam juntas 26% do tempo de máquina parada, em um total de 135 máquinas. E que
estas horas paradas representam um total de 1,17% da disponibilidade da área. Tendo em
mãos estes dados ficou mais fácil de decidir onde agir.
46
Juntamente com estes dados foi elaborado ainda os dados de MTBF e MTTR
conforme figuras 21 e 22.
Figura 21 - MTBF
Fonte: O Autor.
Figura 22 - MTTR
Fonte: O Autor.
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Assim que selecionar uma das opções será emitido um aviso via sistema interno de
comunicação ao responsável da área para verificar a manutenção que está sendo
reprogramada, e preencher no relatório a justificativa do atraso.
Da mesma forma foi acordado com o time de manutenção que a negociação dos
equipamentos para a realização da preventiva somente seria realizada com o PCP, pelo
motivo do mesmo conhecer os pedidos dos cliente afim de não gerar problemas de entrega.
Contribuindo para um melhor agendamentos das manutenções a serem realizadas foi
coletado o tempo padrão das manutenções preventivas de todos equipamentos, incluindo estes
dados no sistema de planejamento das manutenções. Desta forma de forma rápida é possível
ser consultado pelo PCP e pela equipe de manutenção qual é o tempo padrão que lavará uma
determinada manutenção, conforme pode ser verificado na figura 24.
4. CONCLUSÃO
Figura 25 - Resultados
Fonte: O Autor.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTUNES Junior, J.A.V. Manutenção Produtiva Total: Uma análise crítica a partir
de sua inserção no Sistema de Produção Toyota, 2001. Disponível em: <
http://www.iautomotivo.com/page5.aspx>. Acesso em 17 out.2013.