Indicadores de

Desempenho da
Manutenção

1
 Índice
Índice .............................................................................................................................................. 2
Indicadores e Índices de Desempenho na Manutenção ......................................................... 4
1. Introdução .......................................................................................................................... 4
2. Conceitos de Qualidade .................................................................................................... 4
3. TQC - Controle de Qualidade Total (Estilo Japonês) ................................................... 5
3.1. Definição de Qualidade Total .................................................................................. 5
3.2. Controle Total – Definição ....................................................................................... 6
3.3. O Ciclo PDCA .............................................................................................................. 6
4. Indicadores ......................................................................................................................... 8
4.1. Conceituação de indicadores ................................................................................... 8
4.2. Componentes do indicador ...................................................................................... 8
4.3. Itens de Controle e Verificação ............................................................................... 8
4.4. Tipos de indicadores ................................................................................................. 9
4.5. Requisitos dos indicadores ....................................................................................... 9
4.6. Considerações importantes sobre indicadores (Itens de Controle e Itens de
Verificação)........................................................................................................................... 10
5. Técnica do 5W1H ............................................................................................................ 11
6. Indicadores da manutenção .......................................................................................... 11
7. Indicadores ou índices de Equipamentos .................................................................... 12
7.1. Introdução ................................................................................................................ 12
7.2. MTBF – Tempo médio entre falhas (Mean Time Between Failures) ............... 14
7.3. MTTR - Tempo médio para reparos (Mean Time To Repair) ........................... 18
7.4. Disponibilidade ......................................................................................................... 20
7.5. A análise dos indicadores de MTBF, MTTR e Disponibilidade. ......................... 25
8. Indicadores de planejamento e mão de obra ............................................................. 26
8.1. Eficiência da Programação Geral da Manutenção .............................................. 26
8.2. Aproveitamento de mão de obra – Hh real x Hh Disponível ............................ 27
8.3. Eficiência de atendimento ...................................................................................... 27
8.4. Utilização de Mão de obra por tipo de serviço.................................................... 28
8.5. Planejada x Não Planejada .................................................................................... 29
8.6. Backlog...................................................................................................................... 30
8.7. Análise do Backlog .................................................................................................. 31
8.7.1. Backlog estável ................................................................................................ 31
8.7.2. Backlog crescente............................................................................................ 32
8.7.3. Backlog decrescente ....................................................................................... 32
8.7.4. Backlog com aumento brusco ....................................................................... 33
8.7.5. Backlog com redução brusca ......................................................................... 34
8.7.6. Backlog com oscilações periódicas ou cíclicas ............................................ 34
8.8. Métodos de análise dos índices de planejamento e mão de obra ................... 35
9. Indicadores de satisfação .............................................................................................. 36
10. Indicadores de custo .................................................................................................. 36
10.1. Custo total da Manutenção ................................................................................ 36
10.2. Índice de custo de Mão de obra ....................................................................... 37

2
 10.3. Índice de custo de Materiais.............................................................................. 38
10.4. Índice de custo de Serviços ............................................................................... 38
10.5. Índice de custo de Despesas ............................................................................. 38
10.6. Índice de custo por Equipamento ..................................................................... 39
10.7. Análise ABC - Equipamento x Custos ............................................................... 39
10.8. Custo de manutenção x Faturamento .............................................................. 40
11. Indicadores de Materiais ............................................................................................ 41
11.1. Ineficiência de Almoxarifado ............................................................................. 41
12. Considerações gerais sobre os índices de Manutenção ........................................ 42
13. Bibliografia .................................................................................................................... 42

3
 Indicadores e Índices de Desempenho na Manutenção

“Não se gerencia o que não se mede, não se

mede o que não se define, não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se
gerencia”.
Deming

1. Introdução
A busca da excelência da qualidade, a necessidade de atender a satisfação dos
clientes e a contenção de gastos tornou a adoção de um sistema de qualidade uma
decisão estratégica para uma organização. E a manutenção, um dos setores que nas
primícias da história da evolução tecnológica e empresarial não possuía posição de
destaque atualmente se apresenta como fator estratégico para o sucesso da empresa.
Tendo este conhecimento, serão introduzidos alguns conceitos de qualidade na
qual o sistema de gestão de qualidade será o TQC (Total Quality Control = Controle de
qualidade Total), sendo atualmente o mais moderno sistema de gestão de qualidade e
que melhor atende as necessidades de um sistema organizacional.

2. Conceitos de Qualidade
Muitos são os conceitos aplicáveis à qualidade. Cada especialista no assunto
procura conceituá-la de acordo com a época, sua percepção e experiência, e seu campo
de atuação profissional. A seguir são apresentados alguns conceitos da qualidade de
autores consagrados na área:
Crosby: Qualidade é conformidade com os requisitos.
Juran: O nível de satisfação alcançado por um determinado produto no
atendimento aos objetivos do usuário, durante o seu uso é chamado de adequação ao
uso. Este conceito de adequação ao uso, popularmente conhecido por alguns nomes, tal
como qualidade, é um conceito universal aplicável a qualquer tipo de bem ou serviço. A

4
expressão “Adequada ao Uso” por sua vez, apresenta dois conceitos para a qualidade, o
de “Características do produto” – quanto melhores as características, mais alta a sua
qualidade, e de “Ausências de deficiências” – quanto menos deficiência, melhor a
qualidade.
Deming: A qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação total do
consumidor, considerando-se um equilíbrio entre os seguintes fatores: A qualidade
intrínseca do produto ou serviço, custo e atendimento; isso quer dizer: quantidade certa,
local certo e hora certa!
NBR – ISSO 9000:00: Grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos. Requisito são necessidades e expectativas que são expressas, de
forma implícita ou obrigatória.

3. TQC - Controle de Qualidade Total (Estilo Japonês)

O TQC é um sistema administrativo que se baseia na participação de todos os
setores da empresa e de todos os empregados, desde a alta administração até os níveis
mais baixos da organização, no estudo e controle da qualidade. FALCONI define o TQC
como sendo:
“O CONTROLE EXERCIDO POR TODAS AS PESSOAS PARA A SATISFAÇÃO DAS
NECESSIDADES DE TODAS AS PESSOAS”

3.1. Definição de Qualidade Total

Foi definida qualidade como sendo o atendimento as necessidades do cliente. No
TQC Qualidade total possui este mesmo conceito, exceto que quando citado “Total” está
sendo referido a “Clientes” dentro de um significado mais amplo, que é o de todas as
pessoas afetadas pela existência de uma organização. Estas pessoas (clientes) são os
consumidores (ou usuários) dos produtos da organização, seus colaboradores
(empregados e fornecedores) seus acionistas e os vizinhos (a sociedade). Deve-se
observar ainda que em função das necessidades operacionais de uma organização ela é
desmembrada em organizações menores (setores funcionais) que produzem e fornecem
5
produtos entre si, gerando o conceito dos Clientes internos, cujas necessidades
também devem ser atendidas para que os objetivos da organização maior sejam
cumpridos e assim atendidas as necessidades dos clientes finais (Clientes externos).

3.2. Controle Total – Definição

Controlar significa identificar e medir resultados, analisar, levantar as causas dos
resultados e atuar para gerar otimizações e corrigir imperfeições no processo. Para tal
forma de controle pode-se utilizar o Ciclo PDCA.

3.3. O Ciclo PDCA

O método do Ciclo PDCA que se baseia no controle de processos foi desenvolvido
na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando
mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão.
Neste sentido a análise e medição dos processos são relevantes para a manutenção
e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a
documentação destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado:
a. P (Plan = Planejar): Definir a necessidade, planejar o que será feito,
estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas
propostas.
b. D (Do = Executar): Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar
o planejado conforme as metas e métodos definidos.
c. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar
continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme
planejados.
d. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações
corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a
necessidade de corrigir ou melhorar processos.

6
 A figura 1 demonstra de forma simples e reduzida a forma de atuação na gestão
com o PDCA.

ACTION PLAN
Defina as
Atue no processo Metas
em função dos
resultados Determine os
métodos para

A P alcançar as
metas

C D Eduque e
treine
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Execute o
trabalho

CHECK DO

Fig. 1 – PDCA – Método de gerenciamento de Processo

No PDCA, a terceira etapa do ciclo (Check = Checar) é a fase na qual todas as

informações referentes ao processo são tratadas de forma que com base nas mesmas, é
possível conhecer quantitativamente a situação e com isso, determinar importantes
decisões de melhoria ou mesmo correções do processo. Tais informações são conhecidas
como Indicadores.

7
 4. Indicadores

4.1. Conceituação de indicadores

Indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento do sistema
organizacional e as informações fornecidas são essenciais para o processo de tomada de
decisão. Podem ser obtidos durante um processo ou no seu final.
O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo de um período
podendo esta ser uma função estatística, este permite obter informações sobre
características, atributos e resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo.

4.2. Componentes do indicador

O indicador pode ser composto por quatro elementos:
a. Índice: O valor numérico proveniente de uma relação matemática entre as
variáveis do produto / serviço / sistema / processo;
b. Referencial Comparativo: É um índice arbitrado ou convencionado para o
indicador, utilizado como padrão de comparação;
c. Metas: São os índices arbitrados para indicadores a serem alcançados num
determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no
futuro. Elas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste
em desenvolver ações, visando atingir metas. Uma meta possui três
componentes: objetivo valor e prazo. Exemplo: Reduzir o Tempo Médio Para
Reparo em até 50%;
d. Equação de obtenção do indicador: Indica como o valor numérico índice é
obtido.

4.3. Itens de Controle e Verificação

Os Itens de controle e Verificação são utilizados para medir e para possibilitar a
análise dos processos. Estes possuem como definição:
a. Itens de controle: Os itens de controle são Índices numéricos
estabelecidos sobre os Efeitos de cada processo ou elemento do processo para
8
 medir a qualidade. Isto é, serão analisados os resultados finais de cada
processo.
b. Itens de verificação: São Índices numéricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam determinado item de controle.

4.4. Tipos de indicadores

São classificados como tipos de indicadores basicamente aquele que trazem de
forma geral as informações referentes ao sistema organizacional, sendo basicamente:
a. Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra
na direção da consecução da sua visão. Refletem o desempenho em relação
aos fatores críticos para o êxito.
b. Indicadores de Produtividade (Eficiência): Medem a proporção de
recursos consumidos com relação às saídas de processos.
c. Indicadores de Qualidade (Eficácia) Focam as medidas de satisfação dos
clientes e as características do produto / serviço.
d. Indicadores de Efetividade (Impacto): Focam as conseqüências dos
produtos / serviços. Mede a eficácia e eficiência do produto / serviço.
e. Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resposta de um
processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

4.5. Requisitos dos indicadores

a. Disponibilidade de dados: Facilidade de acesso para coleta, estando
disponível quando solicitado.
b. Simplicidade: Facilidade de ser compreendido.
c. Baixo Custo: A obtenção dos dados deve possuir um baixo custo.
d. Adaptabilidade: Capacidade de resposta a mudanças
e. Estabilidade: Permanência no tempo, permitindo a formação de série
histórica.

9
 f. Rastreabilidade: Facilidade de identificação da origem dos dados, seu
registro e manutenção.
g. Representatividade: Atender as etapas críticas dos processos, serem
importantes e abrangentes.

4.6. Considerações importantes sobre indicadores (Itens de

Controle e Itens de Verificação)
a. Não é possível gerenciar um processo que não se dispõe de indicadores. Os
indicadores são fundamentais quando se deseja uma eficaz medida e análise
de um processo e assim seu gerenciamento.
b. Os indicadores devem ser sempre mensuráveis, permitindo assim sua avaliação
objetiva.
c. Os itens de controle são estabelecidos para medir os resultados de um processo
e assim possibilitar que se analise o processo e se atue para a manutenção ou
melhoria da sua qualidade total. Isto é, eles são estabelecidos para se controlar
o processo. Assim sendo, só se deve estabelecer item de controle sobre algo
que se possa exercer o controle, ou seja, sobre o resultado de um processo
sobre o qual se tenha autoridade.
d. Os itens de controle devem se relacionar, direta ou indiretamente, às
características da qualidade a qual se referem. Os itens de controle referentes
às características das qualidades subjetivas são medidos de forma indireta
sendo necessário estabelecer mais de um item de controle para gerenciar uma
característica da qualidade subjetiva.
e. Os itens de controle devem ser indexados sempre que possível para que seja
possível fazer comparações.
f. Os itens de verificação não são fundamentais ao gerenciamento de um
processo, porém o acompanhamento de determinadas causas do processo
através dos seus itens de verificação pode garantir de maneira mais ágil a
obtenção dos resultados esperados para um determinado item de controle.

10
 g. Sendo as causas de um processo os efeitos dos subprocessos que o compõem,
logo, os itens de verificação de um processo são considerados os itens de
controle dos subprocessos que o compõem.
h. Gerenciar os indicadores organizando-os em uma tabela utilizando os conceitos
da ferramenta 5W 1H, onde para cada indicador são apresentados os valores a
ser atingido (Meta), o responsável por sua medição e obtenção, como calculá-
lo, quando, local, por que, etc.

5. Técnica do 5W1H
A técnica do 5W1H tem como objetivo facilitar a descrição dos aspectos de uma
atividade, plano, programa ou processo, que precisam estar bem definidos para sua
correta execução. Deve conter nas informações desejadas:

WHAT “O que” (o que deve ser feito?). Assunto

WHO “Quem” (quem são os responsáveis pela execução?).

WHERE “Onde” (setor / local em que deve ser executado?).

WHEN “Quando” (ocasião em que se deve ser executado?).

WHY “Por que” (por que deve ser executado?).

HOW “Como” (de que maneira deve ser executado?). Qual o método

E não esquecer o:

HOW MUCH (Quanto custa para executar)

6. Indicadores da manutenção
Para se analisar a performance da manutenção, deve se estudar os quatros
elementos básicos intrínsecos de um processo de manutenção:
- Equipamento

11
 - Mão de Obra (Fator Humano)
- Custo
- Material
E as análises desses elementos devem ser feitas seguindo as recomendações
anteriormente citadas para indicadores.
Como forma de satisfazer as recomendações sobre indicadores, a utilização de um
Software de manutenção auxilia de forma eficaz e atualmente é uma ferramenta que não
pode ser desprezada no processo de qualidade na manutenção.

7. Indicadores ou índices de Equipamentos

7.1. Introdução
Os indicadores ou índices de equipamentos são informações que traduzem o
desempenho dos equipamentos em números e gráficos, este índice pode demonstrar
dados relativos a produção e a manutenção, mas como este material é dedicado à
manutenção, serão analisados apenas os índices voltados a manutenção.
EQUIPAME
NTO

SISTEMA SISTEMA

SUBSISTE SUBSISTE SUBSISTE SUBSISTE

MA MA MA MA

COMPONE COMPONE COMPONE COMPONE

NTE NTE NTE NTE

COMPONE COMPONE COMPONE COMPONE

NTE NTE NTE NTE

COMPONE COMPONE COMPONE COMPONE

NTE NTE NTE NTE

Fig. 2 – Classificação Básica dos elementos de um equipamento.

Os equipamentos são unidades complexas de ordem superior integrada por

conjuntos e componentes agrupados para formar um sistema funcional. Isto é, um
equipamento é um sistema ou conjunto de sistemas com funções determinadas e distintas
que atuando em conjunto geram a função principal, os sistemas e subsistemas possuem
a capacidade de serem reparados, enquanto que os componentes, que são os elementos

12
que compõem os subsistemas, podem falhar uma única vez, isto é, não podem ser
reparados.
As leis da física demonstram que qualquer sistema organizado exposto ao mundo
real sofre deterioração. O resultado final desta deterioração é uma total desorganização
(também conhecida como “caos” ou “entropia”) a menos que sejam tomadas ações para
interromper qual processo está causando a deterioração do sistema.
O índice de equipamento terá basicamente como ponto de análise a “falha” e os
fatores que a envolvem. Para analisar a falha devem ser observados alguns conceitos:
- Manutenção: Conjunto de ações destinadas a manter ou recolocar um item num
estado no qual pode executar sua função requerida.
- Item: Termo geral que define qualquer parte, subsistema, sistema ou
equipamento que possa ser considerado individualmente e ensaiado
separadamente.
- Item não reparável: Item que não é reparável nem reposto após ocorrência de
uma falha, durante o processo de avaliação de confiabilidade.
- Sistema: Conjunto de equipamentos ou subsistemas que são responsáveis para
execução de uma função.
- Subsistema: Divisão lógica do sistema em partes que facilitem a análise do
mesmo.
- Componente: É um item que pode falhar apenas uma vez. Um sistema reparável
pode ser reparado pela substituição dos componentes falhos.
- Função: Toda e qualquer atividade que o item desempenha, sob o ponto de vista
operacional.
- Falha: Perda de uma função.
- Falha funcional: Incapacidade de qualquer item em atingir o padrão de
desempenho esperado e/ou Perda de função.
- Causa da falha: Circunstância que induz ou ativa um mecanismo de falha.
- Modo de falha: É qualquer evento que pode levar um ativo (sistema ou processo)
a falhar e/ou que causa uma falha funcional. Pode ser definido de formas gerais
como Causa da falha.

13
 - Efeito da Falha: É o resultado da ocorrência de um Modo de falha, ou seja, o que
acontece após a ocorrência do modo de falhas, simultaneamente trazendo algumas
conseqüências.
- Vida útil: Intervalo de tempo durante o qual um item desempenha sua função
com a taxa de falha especificada, ou até a ocorrência de uma falha não reparável.
- Redundância: Dois ou mais órgãos realizando funções semelhantes, tais que a
falha de um só deles, não provoca um certo conjunto de falhas de desempenho, e
a falha de todos provoca, chamam-se redundantes.
- Independência: Diz-se que existe a independência absoluta quando a falha de
um desses órgãos ou itens não tem qualquer elemento de ligação com a falha do
outro.

7.2. MTBF – Tempo médio entre falhas (Mean Time Between

Failures)
O MTBF é um indicador que conforme o significado da sigla demonstra o tempo
médio entre a ocorrência de falhas.
A equação original do MTBF provém da análise estatística de falha, onde a base
para o mesmo é a taxa de falhas. O MTBF é a função inversa da taxa de falha, sendo
definido o MTBF como a soma do tempo operacional do equipamento dividido pelo
número total de falhas.
 t op 1
MTBF  sendo originalmente: MTBF 
N 
Onde:

14
top = Tempo de operação
N = Número total de falhas
 = Taxa de falhas
O valor de MTBF é expresso em unidade de tempo, sendo o mais usual horas.

Quantidade de falhas X Tempo

6 45
5 35
Falhas (unid)

4 50
3 30
2 50
1 25
0 10 20 30 40 50 60
Tempo (horas)

Fig. 3 – Gráfico de Quantidade de falhas X Tempo.

Exemplo 1:
Considerando o gráfico de falhas como sendo de um certo equipamento “X”
verifica-se que:
- Nele existem seis ocorrências de falhas.
- Cada uma das ocorrências ocorreu em um espaço de tempo distinto.
- As durações das ocorrências podem se equivaler, mas isso é uma casualidade.
- Neste gráfico não foram considerados os tempos de reparo.
- Para se calcular o MTBF deste equipamento temos que somar os tempos de
operação para assim obter a somatória do tempo de operação:

t op  45  35  50  30  50  25  235

- Tendo a somatória do tempo de operação, divide-se este valor pelo número de

ocorrências “N=6”.
 t op 235
MTBF    39,167h
N 6

15
 - Obtém-se assim o tempo médio entre falhas igual a MTBF = 39,167h.

A análise do exemplo é feita sobre uma base de dados na qual não demonstra o
tempo de reparo, sendo uma situação diferente da encontrada no cotidiano da
manutenção, sendo o mais comum o padrão apresentado abaixo:

Funcionamento

Tempo

Falha / Reparo

Tempo de campanha

Fig. 4 – Gráfico - Funcionamento & falhas X Tempo.

Para esta situação o tempo de operação é o tempo total ou tempo de campanha,

menos o tempo de reparo.
t op.  t camp.  t rep.

Podendo então a equação do MTBF ser descrita da seguinte forma:

t camp.  t rep.
MTBF 
N
Onde:
tcamp. = tempo de campanha ou de estudo
trep. = tempo de reparo
N = Número total de falhas
Para se aumentar a precisão do MTBF, pode ser utilizado um artifício como o
descarte das informações de falhas das extremidades, isto é, podem ser eliminadas:

16
 - O período do início do estudo até o reparo da primeira falha.
- O período de reparo da última falha até o fim do tempo de estudo.
Este artifício pode ser utilizado no caso de uma análise onde o período estudado
não tem como início a instalação do equipamento novo e quando o tempo de estudo ou
campanha não se encerra na correção da última falha. Esses valores das extremidades
podem influenciar positivamente ou negativamente no valor do MTBF, podendo ser
chamada de zona de incerteza
.

Funcionamento

Tempo

Falha / Reparo

Tempo de campanha

Fig. 5 – Gráfico - Funcionamento & falha X Tempo com eliminação de extremidades.

Com a utilização deste artifício, a zona de incerteza é eliminada porque estão sendo
utilizadas as informações desde a situação em que o equipamento é reposto em operação
até a ocorrência e reparo da ultima falha, sendo fechado o ciclo.
Para se obter um valor estatístico confiável de média, é imprescindível uma
amostragem ampla de dados, podendo ser conseguido tal amostragem determinando um
perío

17
 7.3. MTTR - Tempo médio para reparos (Mean Time To Repair)
O MTTR define-se como o tempo médio para reparo, ou seja, a média aritmética
dos tempos levados para colocar um item num estado no qual pode executar sua função
requerida.
O processo de uma manutenção possui várias etapas, no caso da manutenção
corretiva as atividades podem ser divididas em duas etapas:
I. Tempo de manutenção ativa: isolar a falha, realização efetiva da manutenção,
testar.
II. Tempo Administrativo: planejar a intervenção, determinar mão de obra,
deslocamento, obtenção do ferramental e equipamentos de testes.
A somatória dos tempos destas atividades determinam o tempo de reparo de um
equipamento.
Os diferenciais entre o tempo de reparo da ação corretiva e da ação preventiva de
troca são:
- A etapa de isolamento da falha é eliminada já que não ocorre a falha.
- A obtenção de peças sobressalentes e ferramentas são executadas anteriormente
sem influência direta no tempo de manutenção.

Isolar Planejar as Obter Deslocar-se Desmontar

a Atividades da Sobressalentes reparar e Testar
para o local
Falha Manutenção e ferramentas montar

Tempo de reparo

Operação Normal

Tempo de Manutenção Ativa

Tempo Administrativo

Fig. 6 – Representação do tempo de reparo em manutenção corretiva.

A equação do MTTR assim como o MTBF surgiu da análise estatística de falhas,

onde a base para esta equação é a taxa de reparo. Sendo o MTTR o inverso da taxa de

18
reparo, sendo definido o MTTR como a soma do tempo de reparo do equipamento dividido
pelo número total de falhas.

MTTR 
t r
sendo originalmente MTTR 
1
N 
Onde:
tr = Tempo de reparo
 = Taxa de reparo
N = Número total de falhas
Analisando o gráfico de Funcionamento & falhas x Tempo pode-se aplicar o artifício
da mesma maneira que o MTBF.

Funcionamento

Tempo

Falha / Reparo

Tempo de campanha

Fig. 7 – Gráfico - Funcionamento & falhas X Tempo.

Será assumido como o tempo de reparo sendo o tempo total ou tempo de

campanha, menos o tempo de operação.
t rep.  t camp.  t op.

Podendo então a equação do MTTR ser descrita da seguinte forma:

t camp.  t op.
MTTR 
N
Onde:

19
 tcamp. = tempo de campanha ou de estudo
top. = tempo de operação
N = Número total de falhas

O mesmo artifício para se aumentar a precisão do MTBF, pode ser utilizado com o
MTTR, executando o descarte das informações de falhas das extremidades, isto é, podem
ser eliminadas:
- O período do início do estudo até o reparo da primeira falha.
- O período de reparo da última falha até o fim do tempo de estudo.

Funcionamento

Tempo

Falha / Reparo

Tempo de campanha

Fig. 8 – Gráfico - Funcionamento & falha X Tempo com eliminação de extremidades.

Com a utilização deste artifício, a zona de incerteza é eliminada porque estão sendo
utilizadas as informações desde a situação em que o equipamento é reposto em operação
até a ocorrência e reparo da ultima falha, sendo fechado o ciclo.

7.4. Disponibilidade
Disponibilidade D(t) é a probabilidade de que um sistema esteja em condições
operacionais no instante t. Esta definição tem sido utilizada para expressar o conceito de
“disponibilidade instantânea”, tendo em vista a sua dependência temporal implícita.

20
 A disponibilidade média Dméd (T) é dada pela expressão:
T
1
Dméd (T )   D(t )  dt
T0

É freqüente descobrir que, depois de alguns efeitos transitórios iniciais, a

disponibilidade instantânea assume um valor independente do tempo. Tornando assim
importante o conceito de disponibilidade assintótica ou estacionária.
T
1
T  T 
D   Dméd ()  lim D(t )  dt
0

Supondo que um componente reparável possui apenas dois estados de interesse,

a saber:o
- S0  Funcionando
- S1  Falho
Considerando falha a transição do estado funcionando (normal) para o estado falho
e de reparo a transição no sentido inverso, ou seja:
- Falha: Funcionando  Falho
- Reparo: Falho  Funcionando
O Diagrama da fig. 9 mostra a transição de falha e reparo. O componente falhou
no instante t1 e foi reparado em t2, sendo que o intervalo de tempo t2 – t1 é o tempo de
reparo.

Falha
S0
Estado

t2
t1
S1 Reparo

Fig. 9 – Transição falha e reparo

Para um sistema de dois estados So e S1 a disponibilidade D(t) e a indisponibilidade

I(t) são as probabilidades que se esteja ou no estado S0 ou no estado S1 respectivamente,
no instante t, onde t é medido a partir da data na qual o sistema começou a operar.
Tem-se, portanto, as condições iniciais:
- D(0) = 1.
21
 - I(0) = 0.
E naturalmente, a condição geral:
D(t )  I (t )  1

Considerando-se a mudança em D(t) entre t e t + t, existem duas contribuições.

Como .t é a probabilidade condicional de ocorrer uma falha durante t, dado que o
sistema é disponível no instante t, a perda de disponibilidade durante t é .t.D(t).
De modo semelhante, o ganho em disponibilidade é igual a .t.I(t), onde .t é
a probabilidade condicional que o sistema seja reparado durante t, dado que é
indisponível no instante t. Assim:
D(t  t )  D(t )  tD(t )  tI (t )

ou, sabendo-se que I (t )  1  D(t )

D(t  t )  D(t )
 (   )  D(t )  
t
Pode-se, aqui, usar o fator integrante exp( + ) junto com a condição inicial D(0)
= 1 para obter:
 
D(t )   exp[ (   )t ]
 
Deve-se notar que a disponibilidade começa com D(0) = 1 e decresce
monotonicamente até o valor assintótico:
1

1

O qual depende somente da relação entre a taxa de falha e reparo.
Pode-se agora obter a disponibilidade na média do intervalo:
 
Dméd (T )   {1  exp[ (   )T ]}
 (   ) 2 T

E a disponibilidade assintótica é obtida fazendo T tender ao infinito, logo:


D   Dméd ()  D() 

Desde que, na maior parte dos exemplos, as taxas de reparo são muito maiores
que as taxas de falha, pode-se utilizar a aproximação:

22
 
D  1 

A forma mais popular para expressar a disponibilidade no estado estacionário é
aquela em função de MTTR e MTBF
1

  
MTBF
D 
MTBF  MTTR 1 1   

 
Esta expressão é às vezes usada para obter a disponibilidade mesmo que a falha
ou reparo não seja caracterizado “adequadamente” pela distribuição exponencial. Isto é
freqüentemente conveniente, quando em geral a disponibilidade é tomada sobre
intervalos de tempo relativamente grandes (indisponibilidade “média”), tornando-se
pouco sensível aos detalhes das distribuições das falhas ou dos reparos.
Utilizando-se da equação em função do MTBF e MTTR:
MTBF
D 
MTBF  MTTR
E sabendo se que:
t camp.  t rep. t camp.  t op.
MTBF  , MTTR  e t camp.  t op.  t rep.
N N
Temos:
t camp  t rep t camp  t rep
MTBF N N
D    
MTBF  MTTR t  t t  t 2  t  (t rep  t op. )

camp rep camp op . camp

N N N

t camp  t rep t camp  t rep

N N t camp  t rep
D    
2  t camp.  t camp. t camp. t camp.
N N
t op
D 
t camp.

Onde:
D = Disponibilidade

23
 tcamp. = tempo de campanha ou de estudo
top. = tempo de operação

Para uma aplicação efetiva do conceito de disponibilidade, deve-se analisar a

seguinte definição:
A disponibilidade é a medida do grau em que um item estará em estado operável
e confiável no início da missão, quando a missão for exigida aleatoriamente no tempo.
Missão é a indicação de ação que deve ser efetuada através de uma tarefa, para se
atingir o objetivo especificado.
É sabido o fato de que o período de funcionamento de muitos equipamentos não
possui regime permanente, isto é, não possui um ciclo de 24 horas diário, tendo períodos
de intervalo nos quais não podem ser desprezados, conforme demonstrado abaixo.
Funcionamento
Estado

Tempo
Intervalo

Reparo

Fig. 10 – Regime de funcionamento com intervalo

Esta forma de funcionamento faz com que o tempo de campanha não seja
contínuo, e com isso, surge a possibilidade de tratar a disponibilidade apenas no período
no qual é exigido o funcionamento do equipamento, pois geralmente a sua missão é
solicitada apenas naquele intervalo.
Desta forma, pode-se adaptar a equação de disponibilidade considerando apenas
o período no qual é exigida a missão. Tendo a seguinte expressão:
t op.
D" 
t camp.  t int .

Sendo:

24
 D” = Disponibilidade em regime sazonal
tcamp. = tempo de campanha ou de estudo
top. = tempo de operação
tint. = tempo de intervalo

Tal forma de funcionamento do equipamento possibilita que intervenções de

manutenção sejam executadas nos períodos de intervalo, não interferindo no valor de
Disponibilidade sazonal.
É possível a utilização da disponibilidade em regime sazonal para equipamentos
como índice. Mas deve-se deixar claro que o tratamento de disponibilidade sazonal não
satisfaz o conceito geral de disponibilidade, pois considerando que a missão pode ser
exigida no tempo t, sendo este aleatório, existe a possibilidade deste tempo t ocorrer
justamente no período de intervalo, pois nada impossibilita que a missão seja exigida
neste prazo. E se por algum motivo este não estiver apto a cumprir a missão neste
instante t que devido ao acaso está no período de intervalo, conclui-se o equipamento
está indisponível, sendo que a disponibilidade sazonal pode indicar o equipamento como
disponível.

7.5. A análise dos indicadores de MTBF, MTTR e Disponibilidade.

Os indicadores de MTBF, MTTR e Disponibilidade informam as condições atuais dos

equipamentos, demonstrando desde os equipamentos mais críticos até os de maior
desempenho. Utilizando estes itens de controle devem ser determinados metas e traçar
planos de ação para melhorar os indicadores dos equipamentos críticos e manter o nível
dos equipamentos com bom desempenho.
As metas podem ser determinadas acrescentando uma porcentagem sobre o valor
médio obtido no setor.
Depois de verificada a meta, deve-se levantar um número de equipamentos
críticos, sendo eles os quais possuam os valores mais dispersos negativamente em relação
à meta para receberem atuação mais rígida da manutenção, a ação pode ser baseada na
otimização de ações preventivas, preditivas e melhorias de projeto. Essas ações podem
ser detectadas através de FMEAS e análise de histórico de falhas dos equipamentos.

25
 Para uma melhor visualização deve-se tratar em gráficos os resultados dos
cálculos.
Os resultados obtidos devem ser arquivados para serem comparados futuramente
com outros indicadores coletados posteriormente.
Estes indicadores devem ser coletados em uma condição ideal no mínimo
mensalmente e no máximo semestralmente, para que seja possível acompanhar a
evolução do desempenho dos equipamentos, e para e se houve mudanças significativas
na situação dos equipamentos destacados como mais críticos pelo indicador anterior,
verificando se houve melhoria no MTBF, MTTR e Disponibilidade, comparando os novos
valores com os antigos.

8. Indicadores de planejamento e mão de obra

Este índice tem como objetivo analisar os recursos humanos utilizados na
manutenção. Deve-se ter como objetivo inicial transparecer nos índices a realidade da
manutenção, sem se importar com benchmark neste primeiro estágio. Devem-se
determinar metas e ações de aprimoramento dos processos de manutenção e continuar
o levantamento dos índices até que as informações sejam confiáveis para se iniciar os
comparativos com outras empresas.

8.1. Eficiência da Programação Geral da Manutenção

A eficiência da Programação da Manutenção pode ser medida analisando a
quantidade de Ordens de Serviços planejados para o período pela quantidade executada
no mesmo período. Resultando numa equação:
Hh _ OS ' s _ Executadas
Ef prog .   100
Hh _ OS ' s _ Planejadas

Onde:
Efprog = Eficiência de programação
Hh_OS`s_Executadas = Somatória de Homem hora das OS`s executadas no
período de estudo

26
 Hh_OS`s_Planejadas = Somatória de Homem hora das OS`s planejadas no
período de estudo

Através deste indicador pode-se saber se a programação é conveniente, se a

manutenção está capacitada a atender e encerrar as ordens de serviço planejadas.

8.2. Aproveitamento de mão de obra – Hh real x Hh Disponível

Deve se analisar juntamente com a análise de eficiência de programação se a
programação utiliza adequadamente a mão de obra disponível, segundo a seguinte
expressão na qual é analisada a mão de obra utilizada em relação à mão de obra
disponível.
Hh _ real
Aprov.MO   100
Hh _ disponível

Onde:
Aprov.MO = Aproveitamento de Mão de obra
Hh_real = Somatória de Homem hora reais utilizadas no período de estudo
Hh_disponível = Somatória de Homem hora disponível no período de estudo

8.3. Eficiência de atendimento

A utilização de itens de verificação é de grande utilidade para atingir bons
resultados de aproveitamento e eficiência de manutenção, pode ser aplicado como item
de verificação a seguinte expressão:
OS `s _ executadas
Ef atend . 
OS `s _ planejadas

Onde:
Efatend. = Eficiência de atendimento
OS`s_Executadas = Somatória de OS`s executadas no período de estudo
OS`s_Planejadas = Somatória de OS`s planejadas no período de estudo

27
 Esta expressão difere da eficiência de programação justamente pelo fato de serem
utilizadas na equação de eficiência de atendimento a quantidade de OS`s ao invés de Hh
como na equação de eficiência de programação.

8.4. Utilização de Mão de obra por tipo de serviço

O controle dos tipos de atividades exercidos pela manutenção é um bom índice
para se conhecer não somente sobre a ação da manutenção, mas como também as
condições dos equipamentos de uma forma geral. O índice de percentual de utilização da
manutenção por tipo de serviço é uma relação entre o Hh utilizado por tipo de serviço e
o Hh total utilizado em manutenção. Este utiliza a seguinte expressão:
Hh _ serviço
%utilserv.   100
Hh _ total

Onde:
%utilserv = Porcentagem de utilização de mão de obra por serviço. Sendo estes
serviços: Corretiva, Preventiva, Preditiva, instalação, reforma, etc.
Hh_serviço = Somatória de Homem hora das OS`s executadas do tipo de serviço
no período de estudo.
Hh_Total = Somatória de Homem hora de todas as OS`s de todos tipos de serviço
no período de estudo.

Neste índice pode se saber o quanto da mão de obra é utilizado em manutenções

corretivas, preventivas, preditivas, melhorias, reformas, instalações e outros possíveis
serviços inerentes à manutenção. Logo, teremos a seguinte situação:
Hh _ corretivas
%utilcorr .   100 , para se conhecer a porcentagem de utilização de
Hh _ total

mão de obra em manutenções corretivas.

Hh _ preventivas
%util prev.   100 , para se conhecer a porcentagem de utilização de
Hh _ total
mão de obra em manutenções preventivas.

28
 Hh _ preditivas
%util pred .   100 , para se conhecer a porcentagem de utilização de
Hh _ total
mão de obra em manutenções preditivas.
Etc.
Executado o levantamento de utilização da mão de obra para cada tipo de serviço,
deve ser introduzido em um gráfico todo o resultado dos cálculos, para se compararem
os resultados obtidos.

8.5. Planejada x Não Planejada

Ter o conhecimento e relacionar a quantidade de mão de obra utilizada em
manutenções planejadas (preventiva, preditiva, etc) e não planejadas (corretiva) é
importante para que se tenha o conhecimento da evolução do processo de manutenção,
pois quanto maior o percentual de manutenções planejadas em relação às não planejadas
melhor a situação da manutenção. Para este índice pode ser utilizada a seguinte
expressão:
Hh _ OS `s _ planejadas
% plan   100
Hh _ Total
Sendo:
%plan = Porcentagem de OS`s planejadas
Hh_OS`s_planejadas = Somatória de Homem Hora de OS`s planejadas
(Preventiva, preditiva, reforma, etc) no período de estudo.
Hh_Total = Somatória de Homem hora de todas as OS`s de todos tipos de serviço
no período de estudo.

Hh _ OS `s _ não _ planejadas
%nplan   100
Hh _ Total
Sendo:
%plan = Porcentagem de OS`s não planejadas
Hh_OS`s_não_planejadas = Somatória de Homem Hora de OS`s não planejadas
(Corretiva) no período de estudo.

29
 Hh_Total = Somatória de Homem hora de todas as OS`s de todos tipos de serviço
no período de estudo.

Utilizando estes índices é possível saber como está sendo alocada a mão de obra
na manutenção, se há necessidade de contratar mais pessoas, de diminuir a equipe, ou
mesmo transferir as pessoas para outra equipe. Deve-se observar que existe na indústria
uma certa sazonalidade o qual deve ser levado em consideração antes de se tomar
qualquer decisão em relação à alteração no quadro de pessoas, e levar em consideração
qual a função do funcionário e quais os motivos e competências que mantém o indivíduo
na equipe o qual ele pertence.

8.6. Backlog
O Backlog tem como definição ser o período de tempo necessário para que um
grupo de manutenção execute todas as atividades pendentes, supondo que durante esse
tempo nenhum novo serviço será solicitado a esse grupo.
Para se obter o Backlog algumas condições devem ser satisfeitas:
- Ter previsão do tempo de execução das ordens de serviço atrasadas.
- Ter disponibilidade de mão de obra para se executar as ordens de serviço
pendentes.
Tendo cumprido as condições pode ser aplicada a seguinte expressão:
Hh _ necessário
Back log 
Hh _ disponível
Onde:
Hh_necessário = A somatória de Homem hora necessárias das OS`s pendentes.
Hh_disponível = A somatória de Homem hora disponível
Deve se considerar que:
- O Hh necessário deve ser relacionado a um grupo de manutenção ou especialidade.
Ex. Eletricista
- O Hh disponível deve ser de acordo com o grupo de manutenção podendo ser
Hh/dia, Hh/mês, etc, sendo o mais comum Hh/dia.
30
 A principal função do backlog é de informar todos os serviços que não foram
atendidos até uma data determinada, verificar se a mão de obra alocada é suficiente e se
as condições para a manutenção (disponibilidade de peças sobressalentes, ferramental
necessário adequado e mão de obra especializada) são ideais para se executar um bom
serviço no prazo estimado. O Backlog é um importante fator para se demonstrar a
ineficiência da manutenção.
É conhecido o fato de que prever a quantidade de horas de mão de obra para
alguns tipos de serviço como a corretiva é impraticável, devido ser um tipo de serviço que
trata de imprevistos. Para não se perder a informação de backlog pode ser feito o
levantamento de número de Ordens de serviço pendentes.

8.7. Análise do Backlog

O índice de Backlog deve ter uma análise cuidadosa, pois muitos fatores podem
contribuir para este índice, o backlog pode apresentar os seguintes comportamentos:

8.7.1. Backlog estável

Backlog

semanas

Fig. 11 – Gráfico de Backlog estável.

Quando é apresentada uma situação como esta, não quer dizer que a situação é
boa, pois pode existir a estabilidade, mas sempre com uma quantidade muito alta de
Ordens de serviço pendentes, isto é, baixo rendimento e um valor de Backlog constante.

31
 Caso o valor do backlog seja estável for considerado alto, pode-se contratar mão
de obra temporária para a execução de serviços pendentes, até que o valor seja reduzido
a índices aceitáveis, ou autorizar a equipe a fazer horas extras para baixar o Backlog.

8.7.2. Backlog crescente

Backlog

semanas

Fig. 12 – Gráfico de Backlog crescente.

Esta situação representa o crescimento progressivo do valor do backlog,

demonstrando um crescimento em acúmulo de OS`s. A mão de obra insuficiente, má
qualidade do serviço ou supervisão inoperante podem ser fatores que contribuam com
este quadro. Deve-se tomar as providências internas como revisão da metodologia de
trabalho e aplicações de treinamentos antes de decidir ampliar o quadro de funcionários.

8.7.3. Backlog decrescente

Backlog

semanas

Fig. 13 – Gráfico de Backlog decrescente.

32
 Este gráfico representa uma condição de diminuição contínua do backlog,
demonstrando que as pendências estão sendo eliminadas progressivamente. Para evitar
falta de serviço e ociosidade no setor deve-se tomar as seguintes precauções:
- Verificar os critérios de contratação de serviços terceirizados;
- Verificar reintegração de serviços internos descartados ao plano de trabalho devido
à falta de mão de obra ou motivos adversos;
- Caso situação transitória, investir em qualificação da equipe (treinamentos);
- Transferência de funcionário para outros setores
- Dispensa de funcionários

8.7.4. Backlog com aumento brusco

Backlog

semanas

Fig. 13 – Gráfico de Backlog com aumento brusco

Este gráfico apresenta um aumento brusco de ordens de serviço, podendo estas

estar caracterizadas como:
- Entrada de ordens de serviços que consomem muita mão de obra, como
modificações, reformas e grandes reparos;
- Inspeções feitas nas áreas pelos supervisores de produção ou manutenção que
trazem um pico de serviço
- Mudanças de padrões de qualidade do solicitante;
- Redução de quadro de pessoal

33
 8.7.5. Backlog com redução brusca

Backlog

semanas

Fig. 14 – Gráfico de Backlog com redução brusca

Este gráfico demonstra uma redução brusca da quantidade de pendências,

podendo isto ser acarretado por:
- Contratação de mão de obra;
- Revisão de arquivo de backlog com baixa em OS`s não mais necessárias
- Contratação de terceiros

8.7.6. Backlog com oscilações periódicas ou cíclicas

Backlog

semanas

Fig. 15 – Gráfico de Backlog com oscilações periódicas ou cíclicas

Neste gráfico são demonstrados picos e quedas nas quantidades de Ordens de

serviço, podendo ser os fatores:
- Inspeções periódicas em áreas de produção;
- Erros ou vícios no sistema de encerramento de OS`s
- Registros de OS`s em reuniões periódicas com produção
- Eventos sazonais

34
 8.8. Métodos de análise dos índices de planejamento e mão
de obra
Assim como os indicadores de equipamentos, os índices de planejamento e mão
de obra devem ter uma peridiocidade de forma que a realidade da equipe e planejamento
de manutenção seja retratada nos índices.
Os índices de planejamento e mão de obra podem possuir a seguinte peridiocidade:
- Eficiência da Programação Geral da Manutenção: Mensal
- Aproveitamento de mão de obra – Hh real x Hh Disponível: Mensal
- Eficiência de atendimento: Mensal/Diário
- Utilização de Mão de obra por tipo de serviço: Mensal
- Planejada Versus Não Planejada: Mensal
- Backlog: Semanal
Para os índices devem ser determinados uma meta e tratar em gráficos os
resultados dos cálculos, Os resultados obtidos devem ser arquivados para serem
comparados futuramente com outros indicadores coletados posteriormente.
Deve-se executar uma análise conjunta de todos os índices para que a visão da
manutenção não seja pontual.
O índice de eficiência de atendimento deve ser tratado em dois períodos, pois o
índice diário passa a ser um índice de verificação do indicador mensal, que possui
tratamento de um item de controle.
Os índices de planejamento e mão de obra tratam acima de tudo dos recursos
humanos nos processos de manutenção, por isso fatores além da técnica devem ser
considerados em muitos casos de índices abaixo da meta.
Em uma análise de backlog deve ser salientado que os diversos padrões
apresentados podem aparecer simultaneamente em uma análise real de Backlog, sempre
lembrando que ao se tratar de fatores humanos, apenas a técnica não basta para resolver
os problemas de administração.

35
 9. Indicadores de satisfação
O índice de satisfação pode ser considerado junto ao MTBF e disponibilidade como
um indicador de eficácia da manutenção, pois neste pode ser determinado a satisfação
do cliente (produção) com relação à manutenção.
A forma de medição pode ser feita solicitando ao setor produtivo uma avaliação da
qualidade dos serviços prestados pela manutenção periodicamente.
Para uma melhor qualidade do índice de satisfação, o levantamento da satisfação
por Ordem de serviço ampliaria o universo da análise e um dado mais eficaz da satisfação.
A satisfação pode ser padronizada da seguinte forma:
- Ótimo
- Bom
- Regular
- Ruim
- Péssimo
- Rejeitado
Deve-se enfatizar que quando obtidas avaliações negativas, estas devem ser
justificadas para que os motivos destas possam ser também levantados e corrigidos.
Assim como outros índices, para o índice de satisfação deve ser determinado uma
meta e tratar em gráficos os resultados dos cálculos, Os resultados obtidos devem ser
arquivados para serem comparados futuramente com outros indicadores coletados
posteriormente.

10. Indicadores de custo

O indicador de custos tem como função relacionar os gastos com manutenção.
Este índice pode ser utilizado para levantar quais as principais fontes de despesas
para a manutenção.

10.1. Custo total da Manutenção

O custo total com manutenção pode ser determinado da seguinte forma:

36
 Ctot .   COS

Onde:
COS  C MO  C MT  C SV  C DE

Sendo:
Ctot. = Custo total da manutenção
COS = Custo da Ordem de serviço
CMO = Custo da mão de obra
CMT = Custo de material (Peças sobressalentes)
CSV = Custo de Serviços (Terceiros)
CDE = Custo de Despesas
Lembrando que todas as variáveis devem pertencer ao mesmo período de estudo.
Assim como outros índices, para este índice deve ser determinado uma meta e
tratar em gráficos os resultados dos cálculos, Os resultados obtidos devem ser arquivados
para serem comparados futuramente com outros indicadores coletados posteriormente.

10.2. Índice de custo de Mão de obra

O índice de custo de Mão de obra tem como função demonstrar o quanto foi
utilizado dos recursos financeiros em mão de obra dentro do período, A expressão
seguinte demonstra o quanto foi investido de mão de obra no período:
CTMO  CMO

Onde:
CTMO = Custo total de mão de obra
CMO = Custo de mão de obra por OS

Com esse índice podem ser levantados os custos com a mão de obra no período,
podendo utilizar este índice separando a mão de obra por tipo de serviço, isto é, podem
ser levantados os Custos de mão de obra com Manutenções corretivas, preventivas, etc.

37
 10.3. Índice de custo de Materiais
O índice de custo de materiais tem como função demonstrar o quanto foi gasto
com materiais durante o período de análise. Este índice pode ser demonstrado pela
seguinte expressão:
CTMT  CMT

Onde:
CTMT = Custo total de material
CMT = Custo de material por OS

10.4. Índice de custo de Serviços

O índice de custos de serviços visa demonstrar o quanto foi utilizado dos recursos
financeiros em serviços terceirizados. Este índice pode ser demonstrado pela seguinte
expressão:
CTSV   CSV

Onde:
CTSV = Custo total de material
CSV = Custo de Serviços terceirizados por OS

10.5. Índice de custo de Despesas

O índice de custos de despesas visa demonstra o quanto foi utilizado dos recursos
financeiros em despesas diversas. Este índice pode ser demonstrado pela seguinte
expressão:
CTDE   C DE

Onde:
CTDE = Custo total de despesas
CDE = Custo de despesas por OS

38
 10.6. Índice de custo por Equipamento
O índice de custos por equipamento visa demonstrar o quanto foi gasto pela
manutenção para manter o equipamento no período de estudo. Este índice pode ser
demonstrado pela seguinte expressão:
CM EQUIP   C ' MO C ' MT C ' SV C ' DE

Onde:
CMEQUIP = Custo de Manutenção do equipamento
C’MO = Custo de Mão de obra por equipamento
C’MT = Custo de Material por equipamento
C’SV = Custo de Serviços Terceirizados por equipamento
C’DE = Custo de Despesas por equipamento

10.7. Análise ABC - Equipamento x Custos

A análise ABC é um método de análise que ordena os itens em uma ordem
conforme variável de análise (sendo este crescente ou decrescente) e depois de
ordenados neste ranking, estes são divididos em faixas A, B e C. Estas faixas representam
a porcentagem do valor total da somatória da variável de análise. Os valores de 70% para
faixa A, 10% para a B e 20% para a C.
No caso da análise ABC de custos por equipamento:
- Devem ser contabilizados os custos em manutenção de cada equipamento,
reunindo todas as OS`s relacionadas ao mesmo e executando a somatória dos
custos;
- Devem-se ordenar os equipamentos conforme o custo de forma decrescente;
- Deve-se executar a soma dos custos de cada equipamento, resultando no custo
total de manutenção;
- Em seguida deve-se calcular quanto que equivale cada faixa, isto é, qual o valor
que representa 70% dos custos em manutenção para faixa A, qual o valor que
representa 10% dos custos de manutenção e qual o valor que representa 20% dos
custos de manutenção;

39
 - Levantado os valores referentes das faixas A, B e C, deve-se selecionar em ordem
decrescente conforme custo quais os equipamentos que comporão a faixa A, sendo
que a somatória dos custos destes equipamentos devem ser iguais ou
imediatamente superior ao valor que representa a faixa A, seqüencialmente para
a faixa B e finalizando a faixa C.
A faixa A da análise ABC representa os equipamentos que contribuem com 70%
dos gastos totais com manutenção, sendo então os equipamentos situados nesta faixa os
quais devem receber atenção quando se deseja reduzir os custos de manutenção global.
Sendo conhecidos quais são os equipamentos que encabeçam a lista da análise ABC, deve
ser planejada uma tomada de ação para reduzir os custos destes equipamentos, tendo
ciência de que com isso pode ocorrer redução em 70% dos custos totais de manutenção.
Deve ser feitos o acompanhamento mensal deste índice e o acompanhamento
preferencial dos equipamentos críticos, deve ser determinada uma meta de redução de
custos para esse equipamento e tratar em gráficos os resultados dos índices, Os
resultados obtidos devem ser arquivados para serem comparados futuramente com
outros indicadores coletados posteriormente e verificada de tal forma a evolução dos
equipamentos críticos. Deve-se enfatizar que os acompanhamentos dos equipamentos
críticos não são apenas dos índices de custos, mas junto com os índices de equipamento.

10.8. Custo de manutenção x Faturamento

Uma forma de controle de custos de manutenção é relacionar os custos de
manutenção com o faturamento da empresa. Este índice pode ser determinado utilizando
a seguinte expressão:
Ctot
CMF  100
Faturamento
Onde:
CMF = Relação do custo de manutenção x faturamento
Ctot = Somatória do custo com manutenção
Faturamento = Faturamento bruto da empresa

40
 Com esse índice, é possível se determinar quanto do faturamento da empresa é
investido em manutenção. Deve ser determinada uma meta para redução de custos e
tratar em gráficos os resultados dos cálculos, Os resultados obtidos devem ser arquivados
para serem comparados futuramente com outros indicadores coletados posteriormente.

11. Indicadores de Materiais

Sendo os materiais ou sobressalentes um importante fator para a eficiência da
manutenção, o acompanhamento por meio de índices dos materiais inerentes à
manutenção podem ser fatores que determinam a eficiência e a eficácia da manutenção.

11.1. Ineficiência de Almoxarifado

Um dos índices que podem ser levantados é tempo de espera de itens, isto pode
demonstrar a ineficiência de almoxarifado, ou seja, relacionar o tempo bruto de
manutenção total com o tempo perdido em falta de material ou espera da chegada das
peças sobressalentes. Conforme a expressão:
Tempo _ falta _ material
Inef almox. 
Tempo _ bruto _ manutenção
Onde:
Inefalmox. = Ineficiência de almoxarifado
Tempo_falta_material = Tempo perdido em falta de material ou espera da chegada
das peças sobressalentes no período de estudo.
Tempo_bruto_manutenção = Tempo bruto de manutenção no período de estudo.

Assim como outros índices, para o índice de materiais deve ser determinado uma
meta e tratar em gráficos os resultados dos cálculos, Os resultados obtidos devem ser
arquivados para serem comparados futuramente com outros indicadores coletados
posteriormente.

41
 12. Considerações gerais sobre os índices de Manutenção
Os índices de desempenho de manutenção devem, acima de tudo, refletir a
realidade da manutenção, munindo a manutenção com informações mais confiáveis e
assim ter um melhor direcionamento de ação para corrigir ou otimizar os elementos da
manutenção.
As informações dos indicadores apresentadas em gráficos devem estar em locais
visíveis para que todos, principalmente os colaboradores da manutenção, possam ter
acesso às informações e verificar como anda a manutenção, e para que eles tomem
consciência de que eles fazem parte do processo e que eles podem tornar os resultados
melhores.
Qualquer tomada de ação baseada nos indicadores nunca deve ter como orientador
um único índice, porque uma tomada de decisão baseado em um índice isoladamente
pode gerar uma ação errada que pode trazer complicações à manutenção.

13. Bibliografia
- CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.INDG Tecnologia
e Serviços Ltda - 8º Edição. Minas Gerais, 2004.
- Exército Brasileiro – Nota de instrução – Indicadores de Desempenho.
- BRANCO Filho, Gil – Apostila de Indicadores e Índices de Manutenção.

42