Gestão da Manutenção em

Pós-graduação em Engenharia da Produção e
Gestão da Produção e Operações
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Prof. Dr. Cláudio L R Conde
Apostila de Gestão da Manutenção
Prof.º Dr. Cáudio L R Conde

1 E-mail: claudiolconde@gmail.com
PLANO DE ENSINO
MÓDULO: GESTÃO DA MANUTENÇÃO
OBJETIVO
Auxiliar os participantes do módulo de Gestão da Manutenção no conhecimento e uso de
instrumentos de planejamento e organização de uma área de manutenção, tais como gestão de
recursos e de pessoal, com o objetivo de contribuir com a qualidade final dos produtos e
serviços, administrando os custos associados em níveis aceitáveis e dentro de uma visão
responsável e comprometida com a preservação do meio-ambiente.
EMENTA
Manutenção - aspectos históricos e conexão com a estrutura organizacional; principais técnicas

utilizadas em manutenção: corretiva, preventiva, preditiva e seletiva; manutenção produtiva total
(tpm); conexão com a melhoria da qualidade relações com a cultura organizacional.
Unidade I – MANUTENÇÃO – HISTÓRICO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
1.1 Histórico.
1.2 Conceitos Básicos.
1.3 Estrutura de uma área de Manutenção.
1.4 Definição básica de um área de PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção;
1.5 Relação da manutenção com as demais áreas da organização: suprimentos,
recursos humanos, planejamento, construção e operação.

Unidade II – PRINCIPAIS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO.
2.1 Manutenção Corretiva;

2.2 Manutenção Preditiva;
2.3 Manutenção Preventiva;
2.4 Manutenção Seletiva:
2.5 Uso integrado das técnicas de manutenção.
Unidade III – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL.
3.1 Indicadores de Manutenção;

3.2 Eficiência Global do Equipamento (OEE);
3.3 TPM – Histórico e Objetivo;
3.4 Método oito S;
3.5 Eliminação de Perdas;
3.6 Quebra “zero”;
3.7 Diagrama Espinha de Peixe;
3.8 Diagrama de Gantt.
METODOLOGIA
Os conteúdos serão desenvolvidos através de uma metodologia dinâmica, visando relacionar a
teoria e a prática empresarial, envolvendo os alunos na participação de aulas expositivo-dialógicas,
debates, atividades individuais e em grupo; exercícios; estudos de caso e recursos de PowerPoint;
Retro Projetor; Quadro Magnético; dentre outros. Pretende-se estimular a apresentação de sínteses
e de temas afins ao conteúdo ministrado, além de mecanismos de feedback. Inclusive atendimento
disponibilizado pelo docente aos alunos, fora da sala de aula, valorizando as relações inter-pessoais.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO
 Observar a maneira como os alunos apresentam suas idéias e, principalmente, como eles
argumentam em favor das mesmas;
 Participação dos trabalhos desenvolvidos em sala de aula e estudo de caso, com orientação
para o mundo do trabalho profissional e;
 Assiduidade.
 Por fim, durante o módulo os alunos realizarão atividades que irão compor 50% da
avaliação (nota) e realizarão uma prova objetiva/subjetiva que valerá os demais 50%.

BIBLIOGRAFIA
MIRSHAWKA, V. Manutenção preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo: Makron.
McGraw-Hill, 1991.
NAKAZATO, K. Manutenção planejada em TPM. In: XXIV Evento internacional de TPM. São
Paulo. 1997. 105 p.
NEPOMUCENO, L. X. Manutenção preditiva em instalações industriais. São Paulo: Edgard

Blucher, 1985.
TAVARES, L. Excelência na manutenção. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. 147 p.

Unidade I – MANUTENÇÃO – HISTÓRICO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
 Histórico.
 Conceitos Básicos.
 Estrutura de uma área de Manutenção.
 Definição básica de um área de PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção;
 Relação da manutenção com as demais áreas da organização: suprimentos,
recursos humanos, planejamento, construção e operação.

1.1 Histórico.
Origem da palavra Manutenção: Manus Tenere – Manter o que se tem
1ª fase – Até século XVIII
Antes da Revolução industrial:
- Equipamentos simples
- Artesãos que fabricavam e mantinham suas próprias máquinas
Figura 1
2ª fase – Até a 1ª metade do século XX
Início da revolução industrial:
- Manutenção corretiva

Figura 2
1ª Guerra Mundial (1914-1918) –
Máquinas bélicas mais sofisticadas e uso crescente e massivo da aviação:
- Criação das “equipes de manutenção”
- A subordinação hierárquica era vinculada ao órgão de produção.
Figura 3

Após a 1ª guerra, incorporação dos “times de manutenção” no setor industrial civil:
Equipamentos mais sofisticados e crescente necessidade de manter a continuidade da produção,

cumprir prazos e produzir com menor custo.
2ª Guerra Mundial – maior especialidade das equipes. Incorporação de especialistas com melhor
formação técnica.
3ª fase – 2ª metade do século XX:
Manutenção preventiva:
– Avanço da indústria aeronáutica
– necessidade de operar sem falhas (disponibilidade operacional)
Começo da “engenharia de manutenção” (CONFIABILIDADE E CUSTO) –
- Manutenção preditiva
- Planejamento e controle da manutenção
- Uso da informática para manutenção e controle
- Manutenção Produtiva Total
- Manutenção Pró-ativa


1.2 CONCEITOS BÁSICOS
MANUTENÇÃO – Definição:
Todas as ações técnicas e administrativas que visem preservar o estado de um equipamento ou

sistema, ou para recolocar ou para colocar um equipamento ou sistema de retorno a um estado no
qual ele possa cumprir a função.
DEFEITO –
Qualquer desvio de uma característica de um item em relação a seus requisitos (NBR 5462-1994).
É uma alteração nas condições suficiente para que a sua operação normal não seja satisfatória.
Um defeito não torna a máquina indisponível, não é uma falha funcional.
DEFEITO –
Aceitação geral – o reparo de um defeito é manutenção preventiva pois a máquina não “falhou”.
FALHA –
Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Depois da falha o item tem
uma pane (NBR 5462-1994)

Perda de capacidade de um item para realizar sua função específica. Pode equivaler ao termo
“avaria”
Aceitação geral – a remoção de falhas é considerada manutenção corretiva
PANE –
É um estado de um item em falha (NBR 5462-1994)
Estado ou situação em que um equipamento não pode ser posto a trabalhar, pois trará problemas de
produção com má qualidade ou risco de vida ou perda de patrimônio.
CONFIABILIDADE –
É a capacidade de um item de desempenhar uma função requerida sob condições especificadas,

durante um intervalo de tempo (NBR 5462-1994)
“Conceito de confiabilidade relativa”
TAG –
É o local que ocupa um equipamento ou conjunto de equipamentos.
Também pode ser explicado como o endereço físico do equipamento ou conjunto de equipamentos.
Bastante útil em grandes plantas industriais.
ITEM DE CONTROLE –

Item estabelecido para medir a qualidade de um processo.
Pode-se efetuar o controle com a apuração sistemática de um ou mais indicadores para acompanhar
a evolução do desempenho da máquina, unidade, ou qualquer que seja o item de controle.
FOLLOW UP –
Acompanhamento ou monitoração da situação atual do componente, equipamento ou sistema.
BANCO DE DADOS –
É um conjunto de informações referente a manutenção, pessoal, serviços, eventos e ocorrências.
Fundamental para Planejamento e Controle da Manutenção.
RETROFITTING –
Consiste em reforma de um equipamento para atualizá-lo tecnologicamente.
TEROTECNOLOGIA –
Técnica que orienta que haja, desde a concepção do equipamento até sua instalação e operação, a
presença efetiva de um homem especialista em manutenção.
1.3 ESTRUTURA DE UMA ÁREA DE MANUTENÇÃO
Evolução Hierárquica –
- Equipes de manutenção – Após 1ª Guerra Mundial

- Estruturas formais de manutenção – após 2ª Guerra Mundial e indústria aeronáutica
- Formação de “departamentos”, mesmo nível da produção/operação – tendências atual
Figura 4 - Estrutura Até 1ª Metade do Século XX

Figura 5 - Estrutura Atual
ATIVIDADE: Apresentação de filme e debate:
1.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
Kelly e Harris (1980) abordam que as organizações industriais existem em função do lucro, utilizando
equipamentos e mão-de-obra para transformar materiais em produtos acabados.

Desta forma, relacionam manutenção com rentabilidade já que, exerce influência direta na
capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos.
Xenos (1998), explica que todos os equipamentos possuem um desgaste natural pelo seu uso e que
com a finalidade de evitar a degradação destes e das demais instalações das empresas é que existem
as atividades de manutenção.
Faria (1994) enfatiza que os custos em torno de um departamento de manutenção devem ser
gerenciados para que seja o mínimo necessário e suficiente.
Estes, se mal administrados, poderão gerar falta de capital de giro para a empresa já que são capazes
de motivar horas extras desnecessárias e alto estoque de peças com pouco giro.
Sendo assim, é natural que a área de manutenção seja cobrada para reduzir os seus custos e como
conseqüência, os custos da empresa através da utilização de melhores métodos de trabalho,
observa-se que quando a manutenção é bem planejada é possível gerar um aumento da
disponibilidade dos equipamentos, maior vida útil e menor custo específico
(BRANCO FILHO, 2008).
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO –
Conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tarefas de
manutenção contra valores preestabelecidos e adotar medidas de correção de desvios para
consecução dos objetivos e da missão da empresa, usando os meios disponíveis.
- Planejamento –

Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações visando a consecução
de determinados objetivos
- Programação –
O plano de trabalho de uma empresa ou organização para ser cumprido ou executado dentro de um
determinado período de tempo
- Controle –
Fiscalização exercida sobre atividades de pessoas ou departamentos para que não se desviem das
normas preestabelecidas. Deve incluir atividades de correção de eventual desvio.
- Premissa básica do PCM –

É a existência de uma divisão, seção ou qualquer estrutura que executa com exclusividade a função
de PCT
- Vantagens –
1) Redução de perda de tempo da mão de obra direta
- O que fazer, onde, quando, como, quem , com que ferramentas e sobressalentes.
2) Aumento da eficiência do trabalho de manutenção
3) Padronização do procedimento de manutenção
4) Análise dos desvios de metas e proposição de medidas de correção
- Acompanhamento da manutenção e seus custos –

Padrão dos EUA – A mão de obra de manutenção programada trabalha em média 30% a 40%
do tempo pago. A mão de obra com PCT ocupa 80% do tempo com atividade fim de manutenção.

- Causas de insucesso no PCM –

1) Planejador com perfil inadequado
2) Falta de poder do planejador/programador
3) Dificuldade de suprimento
- Causas de Perda de produtividade na Manutenção –

1) Os executantes esperam por instruções ou peças
2) Falta de padronização no execução
3) Falta de ferramental adequado
4) Ausência de algum “especialista” na equipe
- Fatores de Aumento da Produtividade na Manutenção

1) Pessoal motivado
2) Descrição da tarefa bem feita
3) Peças e materiais disponíveis no local
4) Operação e produção cooperam na entrega da máquina
- O Homem de PCM - Programador –

1) Experiência em manutenção
2) Organização
3) Perfil de planejamento
- Tarefas do Programador –
1) Programar as tarefas de manutenção preventiva em conjunto com supervisores das equipes
executantes
2) Desenvolver padrões de execução ou procedimentos padrão para todos os trabalhos
repetitivos

3) Descrever com detalhes trabalhos perigosos
4) Manter arquivos e banco de dados atualizados sobre os serviços de manutenção
5) Manter arquivo e publicar com o histórico de execução de serviços e manutenções
programadas previstas por item de manutenção
6) Definir indicadores de acompanhamento e implantar coleta de dados junto às equipes de
manutenção
7) Manter arquivo de histórico de manutenção por equipamento
8) Manter arquivo histórico com os dados das Permissões de Trabalho executadas
1.5 RELAÇÃO DA MANUTENÇÃO COM AS DEMAIS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO
As principais áreas de interface da manutenção são:
1) Suprimentos
2) Almoxarifado
3) Transporte
4) Segurança do Trabalho
5) Recursos Humanos
6) Operação
7) Planejamento, Projeto e Construção
- Problemas nas relações com demais da empresa –

1 Atrasos nas programações de manutenção
Áreas cuja ação pode provocar:
Suprimentos (demora nas compras de ferramentas e insumos)
Almoxarifado (desorganização, demora)

Transporte (falta de estrutura, priorização inadequada)
2 Cancelamento de programações
Suprimentos (demora nas compras de ferramentas e insumos)
Almoxarifado (desorganização, demora)
Transporte (falta de estrutura, priorização inadequada)
Segurança do trabalho, Operação (procedimentos redundantes e desnecessários ou a falta

de cuidados básicos)
3 Equipamentos e produtividade em risco

Planejamento, Projeto, Construção (ergonomia dos equipamentos)
Segurança do trabalho, Operação (procedimentos redundantes e desnecessários ou a falta

de cuidados básicos)
4 Relações tensas.
5 Equipamentos e expansão sem levar em conta a manutenção (facilidade de reposição de peças,

facilidade de acesso para manutenção, custo e etc.)
6 Problemas na identificação de anomalias
ATIVIDADE:

Apresentação de Filme e Debate
ATIVIDADE:
Simulação de Preenchimento Ordem de Serviço quando da realização de manutenção

Unidade II – PRINCIPAIS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO.
 Manutenção Corretiva;
 Manutenção Preditiva;
 Manutenção Preventiva;
 Manutenção Seletiva:
 Uso integrado das técnicas de manutenção.

2.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
ABNT:
Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a colocar um item em

condições de executar uma função requerida.
“É toda manutenção realizada em máquinas que estejam em falha, para reparar a falha” (Gil
Branco Filho).
A manutenção corretiva pode ser de emergência ou programada para data posterior ao surgimento e
registro da falha.
O item fica em pane até a manutenção corretiva.
CONSEQUÊNCIAS:
O uso somente da MC leva a uma contínua degradação das máquinas e instalações, podendo
ocorrer perda de produção, risco à integridade das instalações, ao meio ambiente e riscos à vida
humana.
ACEITÁVEL:
- Não são necessários padrões de continuidade elevados.
- As possíveis falhas não causam danos à propriedade, ao meio ambiente e à vida humana.
- É mais barato do que a manutenção programada

2.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Manutenção realizada em máquinas que não estão em falha e em condição operacional adequada.
Diminui o risco de pane inesperada, que pode ocasionar:
- Perda de produção.
- Não cumprimento de prazos contratuais.
- Prejuízos financeiros.
A estratégia de manutenção preventiva tem as seguintes vantagens:
- Reduz o risco de pane inesperada.
- Reduz o risco de acidentes.
- Reduz o risco ao meio ambiente.
A estratégia de manutenção preventiva tem as seguintes desvantagens:
- é, em geral, mais onerosa do que a manutenção corretiva.

- Exige parada da máquina ou unidade da fábrica, embora, ao contrario da MC está
pode ser programada.
- Uso de sobressalentes em demasia.

Figura 6
2.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
Todo trabalho de acompanhamento e monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros

operacionais e de sua eventual degradação.
Neste contexto, a intervenção se da através de manutenção programada por condição ou

estado ou manutenção corretiva.
A estratégia de manutenção preditiva tem as seguintes vantagens:
- Permite aproximar a parada para manutenção da real necessidade desta pela evolução do
seu estado.
- Em geral, reduz o custo com peças de reposição.
- É bastante eficaz onde o custo de falha é grande (equipamentos estratégicos).

A estratégia de manutenção preditiva tem as seguintes desvantagens:
- Apresenta elevado custo com equipamentos e serviços de monitoração.

- Vale ressaltar que se considera, na maioria dos casos, estratégia de manutenção
preditiva, aquela realizada com apoio de instrumentação.
Técnicas de M Preditiva:
- Ultra-som –
Ensaio não destrutivo para a detecção de defeitos ou descontinuidade internas nos
materiais ferrosos ou não ferrosos. Ex: Chapa de navios, juntas soldadas, pontes e etc.
Muito utilizada principalmente nas áreas de caldeiraria e estruturas marítimas na

verificação da integridade dos materiais, sem danificá-la.
A propagação de ondas ultra-sônicas em materiais policristalinos esta sujeita a

interações com grãos e contornos, inclusões, porosidade, microtrincas, etc.
Essas interações causam efeitos de perdas de energia (atenuação) e variação de

velocidade, na qual são fatores importantes na caracterização dos materiais.

- Análise Vibrações
Ocasionam falhas nas máquinas por fadiga, rompimento de contatos, desgaste do
material, perda de rendimento e etc. às vezes pode ser percebido, mas não mensurado
sem equipamentos.
Monitoramento ou análise de vibrações (acelerômetros)–
A análise das vibrações operacionais de um equipamento permite detectar desbalanços,

desalinhamentos, desgaste de rolamentos,folgas em mancais, falta de rigidez nas bases
ou de lubrificação.
Figura 7

- Termografia
Ensaio não destrutivo que permite o sensoriamento remoto de pontos ou superfícies
aquecidas por meio de radiação infravermelha. É realizado à distância, sem risco.
- Ex: Verificação de conexões nas redes de energia elétrica

- Isolamento térmico de fornos e caldeiras
Figura 8
- Análise de óleo lubrificante

Objetivos:
Determinar o momento exato da troca do óleo lubrificante
Verificar desgastes no equipamento que podem ser identificados por:
1. Nível de contaminação da água

2. Qtde de resíduos de carbono
3. Viscosidade do óleo
4. Acidez
5. Ponto de fulgor

Figura 9
2.4 MANUTENÇÃO SELETIVA
Surgiu nos anos 60, antecedeu a manutenção preditiva. É menos abrangente e permite a análise da
situação de peças dos equipamentos para a tomada de decisão sobre paradas programadas
Apresenta as mesmas vantagens da Manutenção Preditiva:
Reduz custo de manutenção
Reduz paradas desnecessárias
Porém, oferece riscos se a avaliação for inadequada.

A Manutenção Preditiva em relação à Manutenção Seletiva é considerado um grande avanço da
Engenharia de Manutenção, pois permite o monitoramento com maior confiabilidade da situação
operacional do equipamento ou do conjunto.
2.5 USO INTEGRADO DE TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
As estratégias de manutenção em vez de serem aplicadas independentemente são integradas para

tirarmos vantagens de seus pontos fortes de modo a otimizar a operacionalidade e eficiência da
instalação e dos equipamentos, enquanto minimizamos o custo do ciclo de vida.
A análise das políticas de manutenção na indústria da aviação civil na década de 60 e no início dos
anos 70 conduziu ao desenvolvimento dos conceitos da Manutenção Centrada na Confiabilidade
(RCM – Reliability Centred Maintenance).
Nowlan and Heap demonstraram que a forte correlação entre idade (tempo) e falha não existe.
A estratégia de manutenção combinada em conformidade com a confiabilidade necessárias, custo e

segurança de equipamento, do pessoal e ambiental são de extrema relevância.

Figura 10
Aspectos a levar em conta na escolha da técnica de manutenção:
1. Quais as consequencias sobre a segurança de pessoas.

2. Quais as consequencias sobre o meio ambiente.
3. Qual a confiabilidade necessária.
4. Qual o custo de Manutenção.
5. As falhas ocultas e degradação podem ser detectadas por monitoramento.

– Nível de atuação no Brasil:
Manutenção Corretiva 28 %
Manutenção Preventiva 36 %
Manutenção Preditiva 19 %
Engenharia da Manutenção 17 %
ATIVIDADE: Filme e Debate

Unidade III – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL.
 Indicadores de Manutenção;
 Eficiência Global do Equipamento (OEE);
 TPM – Histórico e Objetivo;
 Método oito S;
 Eliminação de Perdas;
 Quebra “zero”;
 Etapas de Implantação da TPM;

3.1 INDICADORES DE MANUTENÇÃO
A forma mais simples e pratica para iniciar-se o processo de redução de desperdícios é medir gastos
e investimentos e compará-los com resultados obtidos.
O uso de indicadores de desempenho é uma das ferramentas praticada e eficaz para este objetivo
Pode-se em muitos casos, utilizar-se destes indicadores não apenas como ferramentas de medição
de desempenho, mas também compondo ferramentas motivacionais, disseminando objetivos e
estimulando seus colaboradores ao cumprimento destes.
Outra possibilidade é a utilização destes indicadores como forma de posicionar a empresa face aos
concorrentes quanto às diversas condições, tais como, produtividade, qualidade, investimentos, etc.
– benchmark –, podendo determinar mudanças de políticas, buscando dar novos rumos para a
empresa.
Segundo KARDEC et alli. (2002) os indicadores de manutenção são desenvolvidos e utilizados pelos
gerentes visando atingir as metas operacionais definidas pelas empresas.
Estes índices são segundo TAVARES (1999) denominados de “índices de classe mundial”, são
utilizados segundo a mesma expressão em vários países inclusive no Brasil:
• Tempo Médio entre falhas (MTBF ou TMEF)

• Tempo Médio para Reparo (MTTR ou TMPR)
• Tempo Médio para Falha (MTTF ou TMPF)

• Disponibilidade do Equipamento (DE)
• Custo de manutenção por Faturamento (CMFR)
Exemplo :
Equipamento principal do processo, que em determinado ano teve 10 interrupções conforme segue:
Int 1: Programada – 10 hs
Int 2: Corretiva – 5 hs de Espera + 5 de Intervenção da manutenção
• Tempo Médio entre falhas (MTBF ou TMEF)
Definido com a divisão da soma de horas disponíveis do equipamento para operação (HD) pelo
número de intervenções corretivas neste equipamento no período (NC):
MTBF = HD / NC

Valor alto é sinal positivo, visto que indica que o número de intervenções corretivas vem diminuindo.
• Tempo Médio para Reparo (MTTR ou TMPR)
Definido com a divisão da soma de horas de indisponibilidade do equipamento para operação devido
manutenção corretiva (HIM) pelo número de intervenções corretivas neste equipamento no período
(NC)
MTTR = HIM / NC
• Tempo Médio para Falha (MTTF ou TMPF)
Definido com a divisão da soma de horas disponíveis do equipamento para operação (HD) pelo
número de falhas do equipamento/componente não reparável no período (NF)
MTTF = HD / NF
Vale ressaltar que o foco deste indicador são equipamentos/componentes não reparáveis.
• Disponibilidade do Equipamento (DE)

É a capacidade de um item estar em condição de executar uma certa função em um dado instante ou
durante um intervalo de tempo. Pode ser dada pela relação entre as Horas Disponíveis para Trabalho
e as Horas Totais do Período (em que a disponibilidade é requerida).
DE = (HDT / HG) x 100%
• Custo de manutenção por Faturamento (CMFR)
É a relação entre custo total de manutenção CM e o Faturamento Bruto da empresa no período (FR).
CMFR = (CM / FR) x 100%
• Custo de Manutenção (CM):
1. Pessoal: Despesas com salários e prêmios diretos, encargos sociais, gastos com
aperfeiçoamento.
2. Materiais: Custo de reposição, custos administrativos: água, energia elétrica e outros,
almoxarifado, compras etc.
3. Contratação de serviços externos.
4. Depreciação: de equipamentos e ferramentas de manutenção.
5. Perdas de faturamento: perdas de produção e desperdício de matéria prima.

Estudo de caso 3.1:
• Em 1 ano, a empresa x teve as seguintes ocorrências nos seus equipamentos principais.

Calcular os indicadores:
• Equipo 1: 15 paradas para manutenções corretivas; ficando em média, 16 horas sob
intervenção da manutenção
• Equipo 2: (não reparável): 30 paradas programadas de 2 horas cada para substituição de
componente.
• Custo médio da hora parada para manutenção: R$ 200,00 (pessoal total envolvido); R$
300,00 (materiais e insumos gastos). Na empresa não são consideradas as depreciações.
• Faturamento da empresa: R$ 3.000.000,00/ano
Estudo de Caso 3.2:
• O que é melhor no caso abaixo: equipe própria ou terceirização da manutenção:

• Opção com equipe própria:
• Custo de hxh = R$ 400,00 / por hora de trabalho de um time médio de manutenção.
• Custo de insumos = R$ 300,00 / hora de trabalho da equipe de manutenção em
média
• Treinamento/reciclagem= R$ 5.000,00/ano, para toda a manutenção
• Despesas administrativas= R$ 10.000,00/ano, para toda a manutenção
• Depreciação de equipamentos para ensaios= R$ 5.000,00/ano
• Quantidade de horas para manutenção: 200 horas/Mês, para toda

• Opção com terceirização:.
• contrato com custo mensal de R$ 100.000,00
3.2 EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
A sigla OEE vem do inglês Overall Equipment Effectivennes

Eficiência Global de Equipamento é um indicador desenvolvido pelo Instituto Japonês de
Manutenção de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance), capaz de medir os resultados
que surgem do conceito TPM (Manutenção Produtiva Total) e dos sistemas de produção que
são adaptações do sistema TPM as necessidades das Empresas.
Ele representa a medida de agregação de valor de um equipamento ou uma linha de

montagem.
1.1 O OEE é o produto dos 03 fatores:
a)Disponibilidade;
b)Perfomance;
c)Índice de Qualidade.
Eficiência Global do Equipamento (OEE) = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
O valor encontrado / medido varia entre 0 a 1 ou 0% a 100% .
Este indicador está sendo adotado por varias empresas de todos os setores produtivos devido a
sua abrangência. Antes o setor de Qualidade e o setor de Manutenção tinham o seu próprio

indicador, com o OEE todos os indicadores e todos os setores da empresa estão relacionados,
sendo responsabilidade de todos manter o OEE o mais alto possível.
Cálculo de OEE:
Disponibilidade teórica por ano = 24 horas/dia x 365 dias/ano = 8.760 horas

Motivos para paradas planejadas, p.ex.
a)Manutenção planejada (vem do plano de manutenção preventiva);
b)Horários de almoço e jantar;
d)Falta de ordem de produção (não há produtos a serem produzidos);
e)Férias ou paradas planejadas da operação (feriados etc.).
A soma das horas de paradas planejadas será subtraída da disponibilidade teórica e será a base
para o cálculo do OEE e igual a 100%.
Exemplo:
Disponibilidade Teórica anual = 8.760 horas
Paradas Planejadas / ano = 2.260 horas
Horas p/ ano = 6.500 horas = 100%
Desta base de 100% serão debitados agora as paradas relacionadas à disponibilidade,
performance e qualidade.
Cálculo de Disponibilidade:
Tempo Disponível: é o tempo total de trabalho programado.

Paradas Não Planejadas: Quebras, Manutenções corretivas, tempo de setups e máquinas, troca
de ferramentas.
Exemplos de Perdas por Disponibilidade:

O fator de disponibilidade é um indicador para medir perdas por paradas não planejadas. O
fator de disponibilidade se reduz pelas paradas de equipamento causado por ocorrências,
como p.ex.
a)Falta temporária de mão-de-obra (período curto);

b)Falta temporária de materiais;
c)Falta de ordem de produção;
d)Aguardando manutenção;
e)Aguardando liberação do Setor de Qualidade;
f)Queda de energia.
Basicamente todas as paradas do equipamento que ocorreram fora de programação são

paradas não planejadas e estarão prejudicando o indicador de disponibilidade. Ideal é que seja
analisado cada parada individualmente e montado planos de ações para que elas não ocorram
novamente.
É importante saber a diferença de disponibilidade e performance:

Disponibilidade está relacionada às paradas não programadas, sendo que estas paradas vão
influenciar diretamente no total peças produzidas em grande quantidade.
Cálculo de Performance:
Performance está relacionado à variação de ritmo causado justamente por pequenas paradas
na maioria dos casos ajustes ou limpezas que são realizadas pelos operadores do próprio
equipamento.
Quantidade Produzida - é a quantidade de produtos realizados em um tempo determinado.

Quantidade Programada - é a quantidade de produtos programados para ser realizados em
um tempo determinado.

Perdas por Performance:

a) variação de ritmo;
b) desempenho inferior ao desejado;
c) problemas de ajuste;
Qualidade:
Este indicador é o medido para perdas devido produtos defeituosos. O objetivo é identificar os
problemas da máquina que estão causando não conformidade nos itens que estão sendo
produzidos para não ocorrer perdas por qualidade.
A Qualidade compara a quantidade de não conformidade pela quantidade produzida.
Formula para cálculo de Qualidade:

Quantidade Realizada - é o total de peças produzidas (incluindo defeitos).
Quantidade Não Conforme - é o total de peças produzidas com defeitos.
Perdas por Qualidade:

a)Peças riscadas;
b)Peças danificadas.
OEE = Fator Disponibilidade x Fator Perfomance x Fator Qualidade x 100%
Exemplo Matemático:
OEE = 0,86 x 0,80 x 0,69 x 100% = 47,47%

Este percentual demonstra quanto do percentual planejado realmente foi utilizado para uma
produção eficiente; no exemplo tem quase 50% de perda. É fácil de identificar onde há um
potencial de melhoria ou qual indicador está prejudicando o OEE.
Esta análise parte da questão porque o equipamento:
a)Não produziu 100% do tempo disponível;

b)Não rendeu 100% da velocidade planejada;
c)Não obteve 100% de produtos na qualidade desejada?
Após o indicador de OEE ser implantado é fácil de obter dados confiáveis mostrando quais os
reais problemas da produção.
Não é ideal ter um equipamento que produz conforme o programado, porém, 25% das peças
produzidas apresentam uma não conformidade prejudicando o indicador de qualidade que
consecutivamente ira prejudicar o indicador de OEE, como também não adianta produzir 80
peças boas sendo que o programado era 100. O indicador de OEE mostrara qual o item
correlacionado a Disponibilidade, Performance ou Qualidade está com mais problemas ou
mais baixo cabendo ao responsável definir metas e planos de ação afim de que os reais
problemas sejam eliminados.

ESTUDO DE CASO:
Um indústria apresenta um processo de produção diário de 12 hs, de segunda à sábado. As
paradas programadas para manutenção ocorrem geralmente aos domingos, porém, durante 15
dias por ano é necessária uma parada geral da linha de produção para uma revisão geral. Esta
ocorre próximo ao final do ano quando a demanda diminui.
Assim a quantidade de manutenções corretivas se reduz para apena 2 por ano, com duração
média de um dia útil (12 hs cada).
Além disso, ocorrem cerca de 20 interrupções de energia/ano com duração de 2 horas em
média cada, com 30 minutos para retomada da produção.
Durante 10 % do tempo, ocorre problema de ajuste nas unidades, o que diminui o ritmo de
produção para apenas 80% das peças esperadas.
As paradas para ajuste são feitas durante a manutenção programada.
Neste período de 10 % de tempo com problemas de ajuste, a quantidade de peças com defeito
sobe de 1% em média, para 10 %.
CALCULE O OEE ANUAL
3.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva. Com isso,
ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de prejuízos
financeiros.
A partir de uma análise desse problema, passou-se a dar ênfase na manutenção preventiva. Com
enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total,
conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manutenção
preventiva e preditiva.

Origem da TPM:
A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em 1950.
Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção corretiva, após a
falha da máquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstáculo para a melhoria de
qualidade.
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo,

baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no
Japão.
Nessa época era comum:


a) Avanço na automação industrial;
b) Busca em termos de melhoria da qualidade;
c) Aumento da concorrência empresarial;
d) Emprego do sistema ‘just-in-time”;
e) Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
f) Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou

perigosos;
g) Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A empresa usuária da máquina
se preocupa em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em termos de custo do ciclo de vida
da máquina ou equipamento.

Figura 11
Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de TPM, envolvendo
toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento
da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares básicos (1ª fase) são
representados por:
a) Manutenção autônoma;
b) Melhorias Específicas;
c) Manutenção Planejada;
d) Educação e treinamento;

e) Controle Inicial.
Figura 12
Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:
a) Atividades que aumentam a eficiência do equipamento.
b) Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores.
c) Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção.
d) Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as
habilidades técnicas da pessoa.

e) Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.
Objetivos da TPM:
O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas,

equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento
das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é
o rendimento operacional global.
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:
a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o

“ideal” da máquina descartável.
d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar
seu rendimento.
Aplicar o programa dos oito S:
1-Seiri= organização; implica eliminar o supérfluo.
2-Seiton= arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem.

3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar.
4-Seiketsu= padronização; implica manter a arrumação, limpeza e ordem em tudo.
5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal.
7.Seison= eliminar as perdas.
8.Shikaro yaro= realizar coma determinação e união.
Eliminar as seis grandes perdas:
1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operação em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perdas por defeitos de produção.
6. Perdas por queda de rendimento.
Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:
1. Estruturação das condições básicas.
2. Obediência às condições de uso.

3. Regeneração do envelhecimento. (recuperação, reforma, retrofiting)
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).
5. Incrementar a capacitação técnica.
A idéia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha visível. A falha visível é
causada por uma coleção de falhas invisíveis como um iceberg. As falhas invisíveis normalmente
deixam e ser detectadas por motivos físicos ou psicológicos.
Figura 13
Motivos físicos:
As falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras.
Motivos psicológicos:
As falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou de capacitação dos operadores ou
mantenedores.

3.4 AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM
Conforme Tavares, a estimativa média de implementação do TPM é de 3 a 6 meses para a

fase preparatória, e de 2 a 3 anos para início do estágio de consolidação, considerando que
seja feita segundo as doze etapas sugeridas.
O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementação da metodologia.
Quadro 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM.

FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS
Essa Manifestação deve acontecer num

1. Manifestação da alta direção
Preparação para a encontro interno da empresa sobre TPM, e
sobre a decisão de introduzir o
Introdução. deve ser publicada num boletim interno da
TPM
empresa.
Executivos: Realizam estudos em grupo,

2. Campanha de divulgação e conforme os cargos que ocupam.
treinamento para introdução do
TPM. Funcionários em geral: passam por seções
orientados por projeção de "slides" ou outros
recursos.
3. Estrutura para implantação Comissão ou grupos de estudo por
do TPM. especialidade.
4. Estabelecimento de diretrizes
Benchmark e metas: previsão dos resultados.
básicas e metas para o TPM.
5. Elaboração do plano diretor Desde os preparativos para introdução até os

para implantação do TPM. detalhes da implantação.
Inicio da Convites: - Clientes; - Empresas Relacionadas;

6. Inicio do programa de TPM.
Introdução
- Empresas Colaboradoras.
Seleção de um equipamento modelo:

Implementação 7. Aperfeiçoamento
organização de uma equipe de projetos.
individualizado nos

equipamentos para melhorar

rendimento operacional.
8. Estruturação da manutenção Método de evolução passo a passo, diagnostico

por iniciativa própria. e aprovação.
9. Estruturação da manutenção Manutenção periódica, manutenção preditiva,

programada pelo departamento controle de construções, peças sobressalentes,
de manutenção. ferramentas e desenhos.
10. Treinamento para melhora

Treinamento concentrado dos líderes:
do nível de capacitacao da
treinamento das outras pessoas envolvidas.
operação e da manutenção.
11. Estruturação do controle da

Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial:
fase inicial de operação dos
LCC
equipamentos.
Recebimento do prêmio PM: busca de maior

12. Execução total do TPM e
Consolidação desafio através de objetivos cada vez mais
elevação do nível geral.
ambiciosos.
1a etapa - Manifestação da Alta Administração Sobre a Decisão de Introduzir o TPM.
A decisão da alta direção de adotar o TPM deverá ser divulgada para todos os funcionários,
pois todos deverão se preparar psicologicamente para colaborar na consecução das
expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão.
Em reunião de diretoria ou com as gerências a alta direção deverá declarar sua decisão pela
introdução do TPM.
A organização de eventos, como seminários e encontros sobre TPM, direcionados para todos
os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada a efeito, e nestas
oportunidades, se deve afirmar novamente a decisão de introduzir o TPM. A publicação desta
declaração deve ser feita nos boletins internos da empresa.

É recomendável que o TPM seja desenvolvido a nível da empresa como um todo, contudo,
quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas divisões em vários
locais, deve-se selecionar algumas divisões ou localidades como modelos, e efetuar nestes a
introdução piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos nestas áreas-piloto pode-se passar a
difundir o TPM por toda a empresa.
2a etapa - Campanha de Divulgação e Treinamento para Introdução do TPM.
O TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa através do aprimoramento das

pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida que se faz treinamento para a introdução do
TPM em todos os níveis hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre o assunto por
todos, que além disso passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade
para enfrentar o desafio proposto pelo TPM.
Recomenda-se que a mídia a ser utilizada na campanha interna seja através de "posters" e
"slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prática o TPM não é
suficiente que o programa se desenvolva por si só. Tal desenvolvimento será possível somente
após a realização de treinamentos adequados.
Nesta etapa, não apenas o setor de produção, mas todos os demais setores, como pesquisa e
desenvolvimento, projetos, área técnica de produção, vendas, compras, contabilidade, pessoal,
administração e outros, deverão também receber treinamento introdutório, o qual nada mais é
que um esclarecimento e conscientização sobre o TPM.
3a etapa - Estrutura para Implantação do TPM.
O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a
estrutura horizontal formada por comissões e equipes de projetos com a estrutura formal,

hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar participativamente através de pequenos

grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM a nível da empresa como um todo, deve-se constituir

uma comissão de TPM de toda e empresa, que se preocupará em promover a implantação do
programa de forma global.
Igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de promoção do TPM em cada divisão
ou filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoção do TPM e designar uma pessoa
dedicada, que será responsável pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou equipes de

projetos visando melhorias individualizadas nas áreas de divulgação, treinamento,
manutenção espontânea, manutenção programada e controle dos equipamentos na fase inicial,
entre outras.
Deve-se, também, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos grupos voltados
para o TPM, que terão como líderes os responsáveis de primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM dependerá enormemente de quem for escolhido

para presidente da comissão de implantação de TPM.
Os executivos deverão comparecer assiduamente às reuniões da comissão e liderá-las de

forma positiva e efetiva.
4a etapa - Estabelecimento de Diretrizes Básicas e Metas para o TPM.
O TPM deve ser parte integrante das diretrizes básicas da administração da empresa, bem
como dos seus planos de médio e longo prazos. Além disso, as metas do TPM devem fazer

parte das metas anuais da empresa e sua promoção deve ser feita de acordo com as diretrizes e
metas da empresa.
É importante definir claramente a postura que se deseja para cada nível hierárquico,
decorridos 3 a 5 anos após a introdução do TPM. Deve-se também estabelecer metas para a
incorporação dos conceitos e das principais sugestões para execução, obtendo o consenso de
toda a empresa sobre estas questões.
Deve-se fazer uma previsão do tempo necessário para alcançar um nível que permita à
empresa concorrer ao prêmio PM (Prevenção da Manutenção), assim como definir os
objetivos a serem alcançados nessa época (tais como metas relativas à redução de quebras,
aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.)
Para isso, é necessário efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos índices
atualmente verificados, e monitorá-los.
Recomenda-se fazer comparações entre a situação atual e o objetivo visado, ou seja, quando
se atingir o nível de concorrer ao prêmio PM, fazendo uma previsão dos resultados e alocando
recursos adequados para tal execução.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dúvida, a conquista do prêmio PM. Entretanto, o
prêmio no mínimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas não um fim, pois o que
realmente importa é a realização de melhorias.
Como meta para o TPM alcançar um nível que permita o recebimento do prêmio PM, devem-
se propor metas ambiciosas, como a redução do índice de defeitos de 10 para 1, ou a elevação
da produtividade em 50 %. Além disso, é importante a criação de um "slogan" que eleve o
moral de todos os funcionários e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas de fora
da empresa.
5a etapa - Elaboração do Plano Diretor para Implantação do TPM.

Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a
introdução do TPM, até a etapa de avaliação para o prêmio PM. Durante o desenvolvimento
do Plano Diretor deve-se medir sua promoção tendo em mente o propósito de alcançar o nível
esperado de avaliação, em base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no programa de

desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares básicos do TPM, e indicando
claramente o que deve ser feito e até quando. O cronograma, estabelecido a nível da empresa
como um todo ou de suas divisões ou filiais, é denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seção ou unidade deverá elaborar o seu
próprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real, fazendo-se uma avaliação do

progresso conseguido e introduzindo correções de acordo com a necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se não houver tempo
suficiente não se alcançará a melhora desejada. A elaboração do Plano Diretor deve
considerar um espaço de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se elaborar um manual que
possibilite a qualquer pessoa a compreensão do desenvolvimento do programa de TPM.
A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a evolução do

programa.
6a etapa - Início do Programa de TPM.
Encerrada a fase preparatória, terá início a implantação do programa. Trata-se, nesta etapa, de
fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos equipamentos, procurando que
cada funcionário da empresa compreenda as diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar

a motivação moral de todos para participar, desafiando as condições limites atuais, e atingir as
metas visadas.
É preciso programar uma cerimônia para lançar o desafio de eliminar as seis grandes perdas,
com garra e disposição, e conseguir o apoio de todos os funcionários às diretrizes emanadas
da Diretoria.
A cerimônia deve ser um encontro de todos os funcionários, no qual:
 é reafirmada a decisão da Diretoria de implantar o TPM;

 o procedimento de promoção do TPM é explicado, bem como as diretrizes básicas do
programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;
 é feita, por um representante dos funcionários, uma declaração solene de aceitação do
desafio de conquistar o prêmio PM;
 são recebidas manifestações de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;
Para esse encontro deverão ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e empresas
coligadas.
Até a data de início do programa propriamente dito, o treinamento visando à introdução ao

TPM, para todos os funcionários da empresa, já deverá estar concluído.
7a etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento Operacional.
Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto, composta por

pessoal da engenharia de processo e da manutenção, supervisores de linha de produção e
operários, é possível efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento
dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produção, ou
onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos 3 meses, pois assim, após a introdução
das melhorias pretendidas, será possível obter resultados altamente positivos.

Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras, "setup" e
ajustes, perdas devidas ao ferramental, operação em vazio e paradas momentâneas, redução da
velocidade, defeitos no processo e início de produção, e queda no rendimento), é aquela que
melhor atende à necessidade de redução de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de projeto com temas

específicos, é possível demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e
de manutenção. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada líder de grupo
poderá realizar as melhoria nos equipamentos do seu próprio local de trabalho, através de
pequenos grupos.
Para as melhorias individuais é necessário utilizar todos os métodos relevantes, tais como a
engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade, ou outros. Para
eliminar perdas crônicas em um equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da
engenharia de confiabilidade mais eficazes, que é o método de análise de PM - Prevenção da
Manutenção.
Cada setor ou seção deve selecionar um único equipamento piloto, pois não se deve atuar
sobre muitos ao mesmo tempo.
É sempre recomendável que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que domine o
método de análise de PM.
8a etapa - Estruturação para a Manutenção Espontânea.
O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se encarrega de
cuidar efetivamente de seus próprios equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores
da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manutenção espontânea deve ser adotada
por cada operador.

Para o desenvolvimento da manutenção espontânea deve-se proporcionar treinamento a cada

passo, executar as manutenções, e as chefias devem avaliar os resultados que, um vez
aprovado, permitirá prosseguir para o passo subseqüente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza, identificar pontos
onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a limpeza é
efetuar a inspeção.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difícil acesso),
deve-se inicialmente providenciar ações contra fontes geradoras de problemas e proceder à
melhoria do acesso a pontos normalmente difíceis. Com isso será possível reduzir o tempo
gasto para efetuar a limpeza e a lubrificação.
Na terceira etapa (elaboração de normas para limpeza e lubrificação) as normas que serão
seguidas devem ser elaboradas pelo próprio usuário.
Na quarta etapa (inspeção geral) faz-se o treinamento nas técnicas específicas de inspeção
(por exemplo, o ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeção geral pequenos
defeitos nos equipamentos são detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, até
que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeção espontânea) efetua-se a inspeção espontânea com a finalidade de

manter as condições de performance originalmente concebidas para o equipamento.
Na sexta etapa (arrumação e limpeza) definem-se as ações necessárias ao controle das

estações de trabalho e sua manutenção.
Na sétima etapa (efetivação do autocontrole) as habilidades adquiridas nas etapas 1 a 6 serão

utilizadas para dar continuidade à manutenção espontânea e às atividades de melhoria dos
equipamentos.

As etapas 1 a 4 referem-se à parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos

equipamentos. Ao realizá-las com paciência e perseverança certamente serão alcançados os
resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as sujeiras,
ferrugens, lixo, vazamentos de óleo e outros.
9a etapa - Estruturação da Manutenção Programada pelo Departamento de Manutenção.
Nesta etapa a produção e a manutenção buscam complementar-se, com a adoção da

manutenção autônoma ou voluntária pela produção, enquanto a área de manutenção se
encarrega da condução do planejamento da manutenção.
O departamento de manutenção se desloca para uma nova modalidade de trabalho que é o da

incorporação de melhorias.
O planejamento da manutenção é a prática tradicional recomendada para a preservação de

máquinas, equipamentos e instrumentos, através da preparação dos calendários de trabalho e a
definição das normas e padrões para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo
inédito.
10a etapa - Treinamento para Melhoria do Nível de Capacitação da Operação e da

Manutenção.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de produção quanto

para o de manutenção, é o que preconiza esta etapa.
Não se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa, que se baseia
na conscientização, mas sim, busca a obtenção dos conhecimentos suplementares e
habilidades necessárias, através de aulas teóricas e práticas, desenvolvidas nos centros de
treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formação
profissional, visando à boa performance no trabalho.

Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educação e treinamento como
um investimento, no qual não se deve economizar, visto que apresenta um retorno garantido.
11a etapa - Estruturação do Controle da Fase Inicial de Operação dos Equipamentos.
Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa, tanto no que se refere aos
processos, como no que se refere à determinação ou construção de máquinas, buscando o
máximo rendimento operacional global.
É nesta fase, que os levantamentos das inconveniências, imperfeições e a incorporação de

melhorias são efetivadas, mesmo nas máquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos
possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM -
Prevenção da Manutenção, destinada a conquista de resultados de máquinas com Quebra
Zero/Falha Zero.
A aquisição de uma nova máquina deve levar em conta também estes conceitos de PM, além
dos fatores econômicos e financeiros, variáveis que, em função dos equipamentos atualmente
disponíveis no mercado, nem sempre são atendidas satisfatoriamente.
12a etapa - Execução Total do TPM e Elevação do Nível Geral.
Esta é a etapa da consolidação do TPM onde se dá o incremento do nível geral da sua performance.


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Pós-graduação em Engenharia da Produção e

Gestão da Produção e Operações

Prof. Dr. Cláudio L R Conde

Apostila de Gestão da Manutenção

Prof.º Dr. Cáudio L R Conde

MÓDULO: GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Manutenção - aspectos históricos e conexão com a estrutura organizacional; principais técnicas

Unidade I – MANUTENÇÃO – HISTÓRICO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

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Unidade II – PRINCIPAIS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO.

2.1 Manutenção Corretiva;

Unidade III – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL.

3.1 Indicadores de Manutenção;

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NEPOMUCENO, L. X. Manutenção preditiva em instalações industriais. São Paulo: Edgard

TAVARES, L. Excelência na manutenção. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. 147 p.

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Unidade I – MANUTENÇÃO – HISTÓRICO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

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Origem da palavra Manutenção: Manus Tenere – Manter o que se tem

1ª fase – Até século XVIII

Antes da Revolução industrial:

- Artesãos que fabricavam e mantinham suas próprias máquinas

2ª fase – Até a 1ª metade do século XX

Início da revolução industrial:

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1ª Guerra Mundial (1914-1918) –

Máquinas bélicas mais sofisticadas e uso crescente e massivo da aviação:

- Criação das “equipes de manutenção”

- A subordinação hierárquica era vinculada ao órgão de produção.

Apostila de Gestão da Manutenção

Prof.º Dr. Cáudio L R Conde

Equipamentos mais sofisticados e crescente necessidade de manter a continuidade da produção,

3ª fase – 2ª metade do século XX:

– Avanço da indústria aeronáutica

– necessidade de operar sem falhas (disponibilidade operacional)

Começo da “engenharia de manutenção” (CONFIABILIDADE E CUSTO) –

- Planejamento e controle da manutenção

- Uso da informática para manutenção e controle

- Manutenção Produtiva Total

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Prof.º Dr. Cáudio L R Conde

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

Todas as ações técnicas e administrativas que visem preservar o estado de um equipamento ou

Um defeito não torna a máquina indisponível, não é uma falha funcional.

Apostila de Gestão da Manutenção

Prof.º Dr. Cáudio L R Conde

Aceitação geral – a remoção de falhas é considerada manutenção corretiva

É um estado de um item em falha (NBR 5462-1994)

É a capacidade de um item de desempenhar uma função requerida sob condições especificadas,

“Conceito de confiabilidade relativa”

É o local que ocupa um equipamento ou conjunto de equipamentos.

Bastante útil em grandes plantas industriais.

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Prof.º Dr. Cáudio L R Conde

Acompanhamento ou monitoração da situação atual do componente, equipamento ou sistema.