GEST+âO DE ATIVOS - ESMERALDO - IESAE

GESTÃO DE ATIVOS: ênfase na excelência operacional e empresarial
1
2
3
Palestra Gestão de Ativos: Excelência Empresarial e Operacional – Dr. João Esmeraldo da
A JORNADA
2007 2013 2014
2017 2021
Lançamento em
breve.
4
COMITÊ ABNT/CEE251-
BRASIL
64 COLABORADORES
37 EMPRESAS
3 GRUPOS DE TRABALHO
5
6
7
GESTÃO DE ATIVOS
Atividade coordenada de uma organização para obter valor a partir dos ativos
Fonte: Esmeraldo, 2021.
Oportunidades
Performance
Custo
Risco Gestão de ativos:

Objetivos adição de valor para
Organizacionais as partes
interessadas
Valor
Workshop da Aliança – 17 SET 2021.

Dr. João Esmeraldo da Silva, Eng.
DEFINIÇÃO DE ATIVO
9
Ativo é um item, algo ou entidade
que tem valor real ou potencial para
uma organização.
QUAL É O VALOR?
10
O valor irá variar entre diferentes

organizações e suas partes interessadas, e
pode ser tangível ou intangível, financeiro,
ou não financeiro.
Fonte: ABNT NBR ISO 55.000:2014, p.3.

QUEM DETERMINA O QUE É VALOR É A ORGANIZAÇÃO
11
 Pode ser tangível (equipamentos, propriedades de posse da organização,
inventário);
 Pode ser intangível (aluguéis, marcas, ativos digitais, propriedades
intelectuais, licenças de uso, reputação, acordos;
 Ele será determinado pela organização e suas partes interessadas, de
acordo com os objetivos organizacionais.
Fonte: NBR ISO 55.000:2014

EXEMPLOS DE TIPOS DE
ATIVOS
1
2
Fonte: Esmeraldo, Kardec, Nascif, 2020.

ATIVOS FÍSICOS
13
ATIVOS INTANGÍVEIS
14
PROPRIEDADE
ATIVO DIGITAL INTELECTUAL REPUTAÇÃO
ACORDOS ALUGUÉIS
LICENÇA DE USO
EXEMPLOS DE ATIVOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
15
16
PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
17
É PRECISO SABER E ATENDER:
AS EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS DE FORMA EQUILIBRADA
18
CONCEITO DE RISCO
19
NOTA: Um efeito é um desvio em relação ao esperado - positivo e/ou negativo.

DESEMPENHO DO ATIVO
20
21
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE ATIVOS
22
PAS-55:2004: Gestão otimizada de ativos de infraestrutura
 IAM, com 23 organizações do Reino Unido.
PAS-55:2008 Gestão otimizada de ativos físicos

 IAM com 49 organizações, 15 setores da indústria, 10 países
Especificação que pode ser utilizada para fazer avaliações

de empresas, porém não é certificada pela ISO.
23
ASSET MANAGEMENT LANDSCAPE: 2011.
 Forum Global de Manutenção e Gestão de Ativos, 10 países.
ISO 55000:2014 – Gestão de Ativos.

 ISO com 60 organizações, 45 países.
 Norma reconhecida mundialmente.
 É o padrão para implantar o Sistema de Gestão de Ativos.
 A certificação é feita por empresas acreditadoras
aprovadas pela ISO/INMETRO.

24
25
PREMISSAS FUNDAMENTAIS
26
1. Ativos existem para fornecer valor

para a organização e suas partes
interessadas.
Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 3

27
2. A gestão de ativo não foca no

próprio ativo mas, no valor que o
ativo pode proporcionar à
organização.
Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 3

28
3. A gestão de Ativos traduz os

objetivos das organizações em
decisões técnicas e financeiras,
planos e atividades.
Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 1; 4.

29
4. O controle eficaz e a governança dos
ativos pelas organizações são essenciais
para obter valor por meio do
gerenciamento de riscos e oportunidades,
a fim de atingir o equilíbrio desejado entre
custo, risco e desempenho.

30
5. Os ambientes regulatório e legislativo
nos quais as organizações operam são
cada vez mais desafiadores e os riscos
inerentes que muitos ativos apresentam
estão em constante evolução.

31
6. A aplicação de um Sistema de Gestão
de Ativos fornece garantias para que os
objetivos da organização possam ser
alcançados de forma consistente e
sustentável ao longo do tempo.
Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. v.

32
GESTÃO DE ATIVOS
33
Atividades coordenadas de uma
organização para produzir valor.
Fonte: NBR ISO 55.000:2014.

CAPABILIDADE
34
Medida da capacidade e habilidade
de uma entidade (sistema, pessoa
ou organização) para atingir os seus
objetivos.
▹ NOTA: As capabilidades de gestão de ativos incluem processos, recursos,
competências e tecnologias para permitir o eficaz e eficiente
desenvolvimento e entrega de planos de gestão de ativos e atividades da vida
do ativo e sua melhoria contínua.
CAPABILIDADE
É a medida da capacidade e habilidade de uma entidade (sistema, pessoas ou organização) em atingir os seus objetivos.
SUPORTABILIDADE
A probabilidade que o apoio necessário estará disponível quando for preciso.
DISPONIBILIDADE
A probabilidade que um item estará disponível quando precisar operar.
MANTENABILIDADE
Condições de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar
suas funções requeridas, sob condições especificadas, quando a
manutenção é executada sob condições determinadas e mediante
procedimentos e meios prescritos (NBR 5462, 1994).
CONFIABILIDADE
A probabilidade que um item operará de acordo com um padrão
definido por um período definido de tempo num ambiente definido.
Workshop da Aliança – 17 SET 2021. Fonte: Esmeraldo, Kardec, Nascif, Lafraia, 2014.
36
37
38

GERENCIAR ATIVOS É DIFERENTE DE GESTÃO DE ATIVOS
39
DIFERENÇA ENTRE GESTÃO DE ATIVOS
E
GERENCIMENTO DE ATIVOS
4
0

41
SISTEMA DE GESTÃO DE ATIVOS
42
Conjunto de elementos inter-
relacionados ou iterativos para
estabelecer a política, os objetivos
e o processo para atingi-los.
NOTA: O sistema de gestão de ativos é um subconjunto da gestão de ativos.

OS IMPACTOS DO SISTEMA DE GESTÃO DE ATIVOS NA ORGANIZAÇÃO
43
Um sistema de gestão de ativos impacta toda a organização,
incluindo suas partes interessadas e prestadores de serviços
externos, e pode usar, conectar ou integrar muitas atividades e
funções da organização, que seriam de outra forma, gerenciadas ou
operadas de forma isolada. O processo de estabelecer um sistema de
gestão de ativos requer um entendimento profundo de cada um dos
seus elementos e as políticas, planos e procedimentos que os
integram.
SISTEMA DE GESTÃO DE ATIVOS
44
Fonte: NBR ISO 55.000:2014, p. 18

PORTIFÓLIO DE ATIVOS
45
Ativos dentro do escopo do
Sistema de Gestão de Ativos.

RELACIONAMENTO ENTRE OS PRINCIPAIS
46 TERMOS DA GESTÃO DE ATIVOS

ESTRUTURA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE ATIVOS
47
Fonte: Grifin apud Gandarillas, 2013.

O FOCO EM CADA NÍVEL DA GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO
48 NÍVEIS DE GESTÃO
TERMOS APLICADOS FOCO
DE ATIVOS
Gestão
Alinhamento de processos, obrigações e Metas estratégicas e
da
responsabilidades na organização. organizacionais.
Organização
Otimização do
Atividade coordenada da organização para obter investimento e
Gestão de ativos
valor a partir dos ativos. planejamento da
sustentabilidade.
Conjunto de elementos que interagem para

Sistema Desempenho do
estabelecer a política de gestão de ativos, seus
de sistema, otimização
objetivos e os processos para alcançarem, estes
Gestão de Ativos do custo e risco.
objetivos.
Portfólio Otimização das

Ativos que estão dentro do escopo do sistema de
de atividades do ciclo de
gestão de ativos.
Ativos. vida.
49
50
PORQUE MUDAR?
Insanidade é continuar fazendo
sempre a mesma coisa e esperar
resultados diferentes.
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
51
É a criação de uma posição

única e valiosa, envolvendo um
conjunto diferente de atividades.
Fonte : Michel Porter.

A relação entre o Sistema de Gestão de Ativos com a Gestão de Ativos
52
 Um Sistema de Gestão de Ativos é usado pela
organização para dirigir, coordenar e controlar as
atividades de gestão de ativos.
 Ele pode proporcionar melhorias no controle de riscos e
garante que os objetivos de gestão de ativos serão
alcançados através de uma base consistente.

A VISÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE ATIVOS
53
É uma mudança estratégica para
integrar o mundo da manutenção e da
operação com o mundo da estratégia
de negócio. Fonte: Esmeraldo, Alan, Lafraia e Nascif; p. 40, 2004.

O GESTOR DE ATIVO É A PONTE QUE INTERLIGA A ESTRATÉGIA
DA ORGANIZAÇÃO COM A BASE DA OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
54
Fonte: Esmeraldo, Alan, Lafraia e Nascif; p. 40, 2004.

O GESTOR DE ATIVO É A PONTE QUE INTERLIGA A ESTRATÉGIA
DA ORGANIZAÇÃO COM A BASE DA OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
55
Fonte: Esmeraldo, Alessandro; 2019.

ABRAGÊNCIA DA GESTÃO DE GESTÃO
56
 A gestão de ativos permite a aplicação de abordagens
analíticas para a gestão de um ativo durante as
diferentes fases do seu ciclo de vida.
 Desde a concepção da necessidade do ativo até o seu
descarte final, e inclui a gestão de qualquer obrigação
ou passivo após descarte.
FOCO ESTRATÉGICO: CAPABILIDADE
57

58
PILARES DE SUSTENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE ATIVOS
59
VALOR
Ativos existem para fornecer valor para a
organização e suas partes interessadas.
60
61
GARANTIA
 Implementação de processos que garantem a capabilidade em todas as
fases do ciclo de vida;
Fonte: Adaptado de: ABNT NBRISO 55.000:2014, p. 4.

62
GARANTIA
 Implementação de processos de monitoramento e melhoria continua.

63

64
RISCO
Traduz os objetivos das organizações em
decisões, planos e atividades relacionadas
aos ativos, utilizando uma abordagem
baseada em riscos.
65

CICLO DE VIDA
66
Estágios envolvidos na gestão de
um ativo.
 NOTA: A designação e o número de estágios e as atividades em cada estágio usualmente variam
em diferentes por setores da indústria e são determinados pela organização

O CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE BENS DE CAPITAL
INSPEÇÃO
ANÁLISE
ANÁLISEDODONEGÓCIO
NEGÓCIO PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO E OPERAÇÃO
6 & CONCESSÃO
(Projeto
(Projeto
conceitual)
conceitual) (Planejamento da implementação do empreendimento) ACEITE
CONVERSÃO
DESCARTE
MANUTENÇÃ
OU
EXECUÇÃO O
(Implantação do Empreendimento) OPERAÇÃO OPERAÇÃO
FEL 1
FEL 3
ENGENHARIA DETALHADA
START UP / OP. ASSISTIDA
DESCOMISSIONAMENTO
4
COMISSIONAMENTO
OPERAÇÃO PLENA
CONSTRUÇÃO E
MONTAGEM
MELHORIAS
FABRICAÇÃO
RUMP UP
HAND OVER
COMPRAS
CARGA
3
1
FEL 2
ECONÔMICA
EQUIPE
RESPONSABILIDADE DA EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO
SELEÇÃO
SELEÇÃO DEDE
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS
(Análise
(Análise
dada
Préviabilidade)
Préviabilidade)
DONO DA INSTALAÇÃO
Fonte: imagem cedida pela empresa CENGE – Consultoria em Engenharia e Gestão, 2021
ATIVIDADES DO CICLO DE VIDA
68
Atividades realizadas diretamente
nos ativos durante o ciclo de vida.

A GESTÃO DE ATIVOS DEVE APOIAR A TOMADA DE DECISÃO POR MEIO DA
BUSCA DO EQUILÍBRIO ENTRE: OPORTUNIDADE, CUSTO, DESEMPENHO E RISCO
69
A ARVORE DO CUSTO DO CICLO DE VIDA DO ATIVO
70
RELAÇÃO CUSTO X RISCO X DESEMPENHO
71 Prêmio por Prêmio por
atingir a meta atingir a meta
de produção de custos
120.000
100.000
Impacto total
Custo Anual ($)
nos negócios
80.000
Ótimo
60.000 Econômico
Risco
40.000
Diretos
72
ÁREA IT DISCIPLINA IT ÁREA DISCIPLINA
1 Política de Gestão de Ativos 21 Estratégia de Informação de Ativos
2 Objetivos e Estratégias da Gestão de
Ativos
22
INFORMAÇÃO DE ATIVOS
Normas de Informação de Ativos
ESTRATÉGIA & 3 Análise de Demanda 23 Sistemas de Informação de Ativos
PLANEJAMENTO
4 Planejamento Estratégico 24 Gerenciamento de Informação e Dados
5 Planejamento de Gestão de Ativos 25 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e de Compras
6 Tomada de Decisão de Investimento

de Capital
26 Liderança na Gestão de Ativos
Tomada de Decisão de Manutenção e ORGANIZAÇÃO & PESSOAS
7 27 Estrutura Organizacional
TOMADA DE DECISÃO Operações
NA GESTÃO DE 8 Realização do Valor do Ciclo de Vida 28 Cultura Organizacional
ATIVOS
9 Estratégia de Mobilização de Recursos 29 Gerenciamento de Competências
10 Estratégia de Interrupções e
Paralisações
30 Gestão e Avaliação de Riscos
11 Normas Técnicas e Legislação 31 Análise de Resiliência e Plano de Contingencia

12 Aquisição e Criação de Ativos 32 Desenvolvimento Sustentável
13 Engenharia de Sistemas 33 Gestão de Mudanças
14 Gerência de Configuração 34 ANÁLISE DE RISCO Monitoramento da Saúde e Desempenho dos Ativos
CICLO DE VIDA DO 16
ATIVO
Fornecimento de Manutenção 35 Monitoramento do Sistema de Gestão de Ativos
17 Engenharia de Confiabilidade 36 Análise de Gestão, Auditoria & Segurança
18 Operação de Ativos 38 Valorização e Custo do Ativo
19 Gestão de Recursos 39 Engajamento das Partes Interessadas
20 Gestão de Interrupções e Paralizações
ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE ATIVOS
21 Resposta a Incidentes e Falhas
Fonte: The Asset Management Landscape, p. 52. 2
ABNT NBR ISO 55001:2014
74
• 7 Elementos
• 27 Requisitos

4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
75
4.1 Entendimento da organização e seu contexto
A organização deve determinar as questões internas e externas que são pertinentes
para as suas finalidades e que afetam a sua habilidade de alcançar O(s) resultados(s)
pretendido(s) de seu sistema de gestão de ativos.
Os objetivos da Gestão de ativos, incluídos no plano estratégico de gestão de ativos
(SAMP), devem ser alinhados e consistentes com os objetivos organizacionais.

4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
76
4.2 Entendimento das necessidades e das expectativas das partes interessadas.
A organização deve determinar:
- as partes interessadas que são pertinentes ao sistema de gestão de ativos;
- os requisitos e expectativas destas partes interessadas em relação à gestão de ativos;
- os critérios para a tomada de decisão em gestão de ativos;
- os requisitos das partes interessadas para o registro de Informações financeiras e não
financeiras pertinentes à gestão de ativos, e para relatá-las tanto interna quanto
externamente.
5 LIDERANÇA
77
5.1 Liderança e comprometimento
A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com respeito ao sistema de
gestão de ativos:
- assegurando que a política de gestão de ativos, o SAMP e os objetivos da Gestão de
ativos sejam estabelecidos e sejam compatíveis com os objetivos da organização;
- assegurando a integração dos requisitos de sistema de gestão de ativos com os
processos de negócio da organização;

5 LIDERANÇA
78
- assegurando que os recursos para o sistema de gestão de ativos estejam disponíveis;
comunicando a importância de uma gestão de ativos eficaz e que esteja em conformidade
com os requisitos do sistema de gestão de ativos;
- assegurando que o sistema de Gestão de ativos alcance seus resultados pretendidos;
- orientando e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de Gestão de
ativos;
- promovendo a colaboração multifuncional dentro da organização;
- promovendo a melhoria contínua;

5 LIDERANÇA
79
- apoiando outros papéis de gestão relevantes para demonstrar como sua liderança se
aplica ás áreas de sua responsabilidade;
- assegurando que a abordagem utilizada para o gerenciamento de riscos na gestão de
ativos está alinhada com a abordagem da organização para o gerenciamento de riscos.

6 PLANEJAMENTO
80
6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades para o sistema de Gestão de ativos
Ao planejar o sistema de gestão de ativos, a empresa deve considerar as questões
mencionadas em 4.1, os requisitos mencionados em 4.2 e determinar os riscos e as
oportunidades que necessitam ser tratados para:
dar garantia de que o sistema de Gestão de ativos possa alcançar o(s) resultado(s)
pretendido(s);
- prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
- alcançar a melhoria contínua.

6 PLANEJAMENTO
81
6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades para o sistema de Gestão de ativos
A organização deve planejar:
a) ações para tratar estes riscos e oportunidades, considerando como estes riscos e
oportunidades podem mudar com o tempo;
b) como:
- integrar e implementar as ações dentro dos processos de seu sistema de Gestão de
ativos; avaliar a eficácia dessas ações.

7 APOIO
82
7.1 Recursos
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento,
implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de Gestão de ativos.
A organização deve fornecer os recursos requeridos para o cumprimento dos objetivos da
Gestão de ativos e para implementação das atividades previstas no(s) plano(s) de Gestão
de ativos.
7 APOIO
83
7.2 Competências
A organização deve:
- determinar a competência necessária da(s) pessoa(s) que realiza(m) trabalho sob seu
controle, que afeta(m) o desempenho dos seus ativos, o desempenho da Gestão de ativos
e o desempenho do sistema de gestão de ativos;
- assegurar que essa(s) pessoa(s) seja(m) competente(s), com base em formação,
treinamento ou experiência apropriados;

7 APOIO
84
7.2 Competências
- onde aplicável, executar ações para adquirir a competência necessária e avaliar a eficácia
das ações executadas;
- reter informação documentada apropriada como evidência da competência;
- analisar criticamente periodicamente as necessidades e requisitos de competências,
atuais e futuros.
7 APOIO
85
7.2 Competências
- onde aplicável, executar ações para adquirir a competência necessária e avaliar a eficácia
das ações executadas;
- reter informação documentada apropriada como evidência da competência;
- analisar criticamente periodicamente as necessidades e requisitos de competências,
atuais e futuros.
8 OPERAÇÃO
86 8.1 Planejamento operacional e controle
A organização deve planejar, implementar e controlar os processos necessários para atender aos
requisitos e implementar as ações determinadas em 6.1, no(s) plano(s) de Gestão de ativos
determinado(s) em 6.2 e as Ações corretivas e preventivas definidas em 10.1 e 10.2, por meio:
- do estabelecimento de critérios para os processos requeridos;
- da implementação do controle dos processos em conformidade com os critérios;
- da manutenção das Informações documentadas na abrangência necessária para ter confiança e
evidência de que os processos foram realizados conforme planejado;
- do tratamento e monitoramento dos riscos, utilizando a abordagem descrita em 6.2.2.

8 OPERAÇÃO
87 8.2 Gestão de mudanças
Riscos associados a qualquer mudança planejada, permanente ou temporária, que podem ter um
impacto sobre o alcance dos objetivos da Gestão de ativas devem ser avaliados antes da mudança ser
implementada.
A organização deve assegurar que tais riscos são gerenciados de acordo com 6.1 e 6.2.2.
A organização deve controlar mudanças planejadas e analisar criticamente as consequências
indesejadas das mudanças, executando ações para mitigar quaisquer efeitos adversos, conforme
necessário.
9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
88 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
A organização deve determinar:
a) o que precisa ser monitorado e medido;
b) os métodos de monitoramento, medição, análise e avaliação, conforme aplicável, para assegurar
resultados válidos;
c) quando o monitoramento e a medição devem ser realizados;
d) quando os resultados do monitoramento e medição devem ser analisados e avaliados.

9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
89 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
A organização deve avaliar e relatar:
- o desempenho de ativos;
- o desempenho da gestão de ativos, incluindo o desempenho financeiro e não financeiro; a eficácia do

sistema de gestão de ativos.
A organização deve avaliar e relatar a eficácia dos processos de gerencimento de riscos e

oportunidades.
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência dos resultados de
monitoramento, medição, análise e avaliação.
A organização deve assegurar que seu monitoramento e medição permitam que ela cumpra os requisitos
de 4.2.
10 MELHORIA
90 10.1 Não conformidade e ação corretiva
Quando uma não conformidade ou incidente ocorrer com seus ativos, com a Gestão de ativos ou com o
sistema de gestão de ativos, a organização deve:
a) reagir a não conformidade ou incidente e, conforme aplicável:
- executar ações para controlar e corrigir;
- tratar as consequências;
b) avaliar a necessidade de ações para eliminar as causas da não conformidade ou incidente, a fim de
que não ocorra ou se repita em outros lugares, por meio de:
Análise crítica da não conformidade ou incidente; determinação das causas da não conformidade ou
incidente;
- determinação da existência de não conformidades semelhantes, ou que potencialmente possam

ocorrer;
10 MELHORIA
91 10.1 Não conformidade e ação corretiva
c) implementar qualquer ação necessária;
d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada; e
e) fazer mudanças (ver 8.2) no sistema de gestão de ativos, se necessário.
As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades ou incidentes
encontrados.
A organização deve reter informações documentadas como evidências:
- da natureza das não conformidades ou incidentes e as ações subsequentes tomadas;
- dos resultados de qualquer ação corretiva.

10 MELHORIA
92 10.2 Ação preventiva
A organização deve estabelecer processos para, proativamente, identificar potenciais falhas no

desempenho dos ativos e avaliar a necessidade de ações preventivas.
Quando uma falha potencial é identificada, a organização deve aplicar os requisitos de 10.1. 10.1 Não
conformidade e ação corretiva
c) implementar qualquer ação necessária;
d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada; e
e) fazer mudanças (ver 8.2) no sistema de gestão de ativos, se necessário.
As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades ou incidentes
encontrados.
A organização deve reter informações documentadas como evidências:
- da natureza das não conformidades ou incidentes e as ações subsequentes tomadas;
- dos resultados de qualquer ação corretiva.

93
BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE ATIVOS PARA A ORGANIZAÇÃO
94
 Propicia a melhoria do retorno sobre os investimentos e a redução de custos, preservando o
valor do ativo e sem sacrificar as realizações dos objetivos organizacionais de curto ou longo
prazo;
 Permite à organização melhorar seu processo de tomada de decisões sobre investimentos em
ativos a partir do balanceamento entre os custos, riscos, oportunidades e desempenho;
 Ao garantir o desempenho dos ativos pode acarretar a melhoria de produtos e serviços.

95
 Melhora a habilidade da organização demonstrar sua responsabilidade social por meio de suas
práticas de negócios responsáveis e éticas e, também capacidade de administração tais como:
reduzir emissões, conservar recursos e adaptar-se às mudanças climáticas; possibilita à
organização demonstrar socialmente;
 Risco gerenciado: a redução das perdas financeiras, a melhoria da saúde e segurança, o
patrimônio de marca e a reputação; minimizando o impacto ambiental e social, podem resultar na
redução dos passivos, tais como os prêmios de seguros, multas e penalidades;

96  Conformidade transparente: com as exigências legais, estatutárias e regulatórias, tanto quanto a
aderência às normas de gestão de ativos, políticas e processos podem permitir a demonstração da
conformidade.
 Melhoria de Imagem por meio da melhoria da satisfação do cliente, conscientização das partes
interessadas e confiança.
 Melhoria da sustentabilidade organizacional por meio da gestão eficaz dos efeitos de curto e longo
prazo, despesas e desempenho, permite melhorar a sustentabilidade das operações e da
organização.
 Melhoria da eficiência e eficácia por meio da análise crítica e melhoria dos processos, dos
procedimentos e desempenho de ativos, permitem o alcance dos objetivos organizacionais.

97
98
CASOS INTERNACIONAIS DE SUCESSO
99
O Projeto da Scottish Power para obter a certificação do PAS55 fez parte de um grande
Programa de Transformação Operacional que por mais de 2 anos testemunhou o alcance
dos seguintes benefícios:
 US$ 2 Milhões na redução em bonificações dos seguros;
 20% de redução de custos em operação e manutenção;
 22% aumento na disponibilidade na planta;
 25% de redução na taxa de paradas forçadas.

100
“Eu liderei a jornada da Wessex Water para obter a certificação do PAS55 em 2008 e posso
afirmar que os benefícios alcançados desde então incluíram uma adesão de alto nível aos
sistemas de gestão de ativos estruturados, uma maior consciência sobre os riscos de cada
nível da gestão de ativos (estratégico, tático e operacional) e uma habilidade em demonstrar
aos reguladores que temos sistemas estruturados adequadamente e meios para obter
vigilância externa e monitoramento além das abordagens internas utilizando PDCA”.

Steve Arthur
Asset Manager.
101
400 projetos de investimento priorizados em 3 semanas. £ 2,5 Milhões economizados.
US$ 150 Milhões de melhoria em custo/risco com decisões sobre sobressalentes críticos.
Redução anual de 50% em paradas planejadas.
Revisão dos ciclos de paradas anuais para a cada 4 anos.

102
 UK National Grid: Redução de 28% em desligamentos planejados.
 Yorkshire Electricity: Economia de 75% em atividades de testes de

segurança.
China Light & Power:

 Redução de 90% em minutos perdidos por consumidores;
 20% de redução em custos e crescimento de 20% no portfólio de ativos,
simultaneamente.
103
TRANSPORTE PÚBLICO UK.
 Extensão do ciclo de vida de trilhos.
 Melhoria de de 20% a 30% na manutenção e disponibilidade de escadas rolantes.
DISTRIBUIÇÃO E TRATAMENTO DE ÁGUA.
 Economia anual de 30% em manutenção de sistemas de cloração e filtração de esgotos.

104
CASOS NACIONAIS DE SUCESSO
105
106
107
108
O CASO DAS USINAS DE
PELOTIZAÇÃO DA VALE
MUDANÇA DA ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO
ANTES ATUALMENTE
PREDITIVA
CORRETIVA PREVENTIVA
 MANUTENÇÃO CONDICIONAL.
 OTIMIZAÇÃO DAS ORDENS DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO.
 ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO
 ALTO GANHO DE MTBF de 4 a 10h para 86 horas.
 GANHO DE 5% NA DISPONIBILIDADE FÍSICA DA PLANTA.
2006 120
VALOR DO ESTOQUE
100
90
83,2 81,3
80
77,4 77,9
73,1 70,6
R$ / MILHÕES
70
60
69,3
50
40
30
20
10
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Maior previsibilidade do nível dos estoques, por meio de simulações, á medida que evoluiu e consolidou o
Sistema de Gestão de Ativos.
2. Sensível redução dos estoques de peças sobressalentes e de reposição devido a mudança da estratégia de
manutenção.
3. Redução do impacto dos estoques para as duas novas Plantas: Vargem Grande e Usina 8 em Tubarão.
GASTOS + INVESTIMENTOS
(R$/TONELADA)
100
R$/t
90
80
70
60
50
40
30
20
19,1 17,3 17,4

10
15,6 12,8 13,2 14,4
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1. Redefinição da estratégia de manutenção em, conformidade com o Ciclo de Vida do Ativo.
2. Redução de 30% nos gastos com manutenção (R$/t) em função do monitoramento on-line e preditivo e, também,
mudanças na estratégia de manutenção.
3. Estabilização e redução dos gastos+investimentos/tonelada á medida que o Sistema de Gestão de Ativos se consolida.
4. Redução de R$ 80 milhões nos gastos com materiais e serviços devido a otimização das atividades de manutenção.
5. Revisão da Estratégia de Investimentos com base no Desempenho x Custo x Risco e Confiabilidade, apoiada pela
Engenharia da Confiabilidade
DISPONIBILIDADE FÍSICA X TAXA DE RISCO
ESTABILIZAÇÃO E SUSTENTABILIDADE D A P LA N TA, AO LONGO DO TEMPO!
100
92,8 % 94,0 % 95,18 %

92,7 % 93,8 % 93,8 %
90 92,3 %
89,8 %
80
73%
70
60
50
51% 51%
40
30
30% 30% 29%
20
10
Risco Atual 33%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
DISPONIBILIDADE FÍSICA TAXA DE RISCO
GANHO DE 5% NA DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DA MAIOR NÍVEL DE CONTROLE SOBRE OS RISCOS CRÍTICOS AO NEGÓCIO:
PLANTA:
 Capabilidade;
 Confiabilidade; Redução significativa do Prêmio do Seguro.
 Mantenabilidade;
 Suportabilidade;
 AUMENTO DO VOLUME DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO.
EXEMPLO DE ADIÇÃO DE VALOR PARA O NEGÓCIO
Parque de Geração Hidroelétrica
Depoimentos de Executivos...
Empresa do setor elétrico brasileiro
“Há três anos, antes de iniciar o processo de certificação, não era comum ouvir avaliações sobre os riscos das
falhas de equipamentos para produção e seus impactos nos negócios”.
“A introdução dos conceitos da nova norma de Gestão de Ativos provocou mudanças de atitude dos colaboradores.
Hoje, há uma preocupação maior com o planejamento”.
“A geradora apresenta resultados positivos como a redução da taxa de indisponibilidade de suas máquinas. O
índice, que era de 1,24% em 2009, passou para 0,35% em 2012. “Os benefícios de gerir um ativo físico com
precisão são sentidos diariamente com a melhora constante dos indicadores de desempenho da empresa. Além
disso, também há maior otimização dos investimentos”.
Ítalo Freitas Filho, Presidente da AES Tietê.

PLANO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE ATIVOS SAMP
Informação documentada que especifica como converter os objetivos organizacionais em objetivos
da gestão de ativos, a abordagem para o desenvolvimento de planos de gestão de ativos e o
papel do sistema de gestão de ativos no apoio à realização dos objetivos da gestão de ativos.
NOTA 1 Um plano estratégico de gestão de ativos é derivado do plano organizacional.
NOTA 2 Um plano estratégico de gestão de ativos pode ser contido, ou pode ser um plano
subsidiário do plano organizacional.
3.3.3 PLANO DE GESTÃO DE ATIVOS

Informação documentada que especifica as atividades, recursos e prazos requeridos para um
ativo individual, ou um agrupamento de ativos, para atingir os objetivos da gestão de ativos da
organização.
118
COMO IMPLANTAR O SISTEMA DE GESTÃO DE ATIVOS

Dr. João Esmeraldo da Silva, Eng.
ALOCAÇÃO DA GESTÃO DE ATIVOS AO
PLANO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
1
2
0
Palestra Gestão de Ativos: Excelência Empresarial e Operacional – Dr. João Esmeraldo da Silva, Eng. – IFMG/OURO PRETO - ABRIL 2021
OS DESAFIOS DO DE ATIVOS EM UMA GRANDE CORPORAÇÃO
121
1 2 3 4 5 6 ATENDER AS
DEMANDAS DE FORMA
PLANOS E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS SUSTENTÁVEL
DE
CADA UNIDADE DE NEGÓCIO
COMO UNIR AS DUAS PONTAS
ENTENDER AS DEMANDAS ESTRATÉGICAS

122
123
ATENDER DE FORMA SUSTENTÁVEL
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL E OPERACIONAL
ENTENDER AS DEMANDAS ESTRATÉGICAS

A INTEGRAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO COM A BASE DAS OPERAÇÕES
DO NEGÓCIO
SUPRIMENTOS
FINANCEIRO
MARKETING
VENDAS
R. H.
1
2
4

TIPOS DE ATIVO
125

126
Sistema de gestão para a gestão de ativos cuja função é:
 Estabelecer a política de gestão de ativos
 Os objetivos da gestão de ativos.
Metas Estratégicas da Organização Sistema de Gestão Corporativa

Gestão da
Sistema de Gestão de Ativos – SGA Organização
Valor do investimento de capital,

desempenho e sustentabilidade Gestão do Portfólio
de Ativos
Desempenho do sistema,
otimização de custos & riscos Gestão do Sistema de Ativos
Custo do ciclo de vida dos

ativos & desempenho Gestão Individual de Ativos
Especificação / Reforma /
Aquisição Operação Manutenção Descarte

Fonte: Esmeraldo, Kardec, Nascif, 2020 (adaptado da PAS 55).
FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS
DE GESTÃO DE ATIVOS
128
129
DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE DE GESTÃO DE ATIVOS
130
131
132
133
CONCLUSÕES
 A Gestão de Ativos proporciona uma visão robusta e ampliada do contexto da organização e das partes
interessadas.
 O diagnóstico consistente do nível de maturidade organizacional da gestão de ativos é a peça fundamental do

plano de implementação do Sistema de Gestão de Ativos e, o SGA é a mola mestre para o alcance do sucesso no
suporte e apoio á tomada de decisão gerencial.
 O Gestor deve analisar como o portfólio de ativos críticos se comportam e, como eles contribuem para a adição de
valor ao negócio.
 Líderes/protagonistas em Gestão de Ativos não seguem apenas a evolução; eles ajudam a criá-la.
 Os melhores e mais ousados gestores de ativos enxergam os desafios e as mudanças nas práticas de gestão,
como uma nova oportunidade para atender melhor seus negócios e, impulsionar a diferenciação competitiva da
empresa.
 Os Líderes de Gestão de Ativos serão mais capazes de manter o equilíbrio do seu portfólio de ativos para atender
às muitas demandas do contexto da organização e das partes interessadas.
PUBLICAÇÕES NA ÁREA DE GESTÃO DE ATIVOS E MANUTENÇÃO
9º Fórum de Contabilidade e Controladoria das Distribuidoras de Gás Canalizado - 2017. Eng. João Esmeraldo da Silva, Dr.
Rio de Janeiro – MITSUI GÁS E NERGIA DO BRASIL
135
4
PUBLICAÇÕES NA ÁREA DE GESTÃO DE ATIVOS E MANUTENÇÃO
9º Fórum de Contabilidade e Controladoria das Distribuidoras de Gás Canalizado - 2017. Eng. João Esmeraldo da Silva, Dr.
Rio de Janeiro – MITSUI GÁS E NERGIA DO BRASIL
137
BIBLIOGRAFIA
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 55000:2014 - Gestão de Ativos – Visão geral,
princípios e terminologia. Rio de Janeiro: 2014.
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 55001:2014 - Gestão de Ativos – Sistemas de
gestão – Requisitos. Rio de Janeiro: 2014.
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 55001:2014 - Gestão de Ativos – Sistemas de
gestão – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 55001:2014. Rio de Janeiro: 2014.
LAFRAIA, João Barusso. Notas de Aula. MBA de Gestão de Ativos. Fundação Gorceix: 2017
ESMERALDO, João; KARDEC, Alan; LAFRAIA, João Barusso; NASCIF, Júlio. Gestão de Ativos. Rio de
Janeiro: QualityMark, 2014.
RELIASOFT. Mini Curso: Conceitos Básicos e Sistemas de Gestão de Ativos. 29o Congresso Brasileiro
Manutenção e Gestão de Ativos & ExpomanCongresso. São Paulo - Santos.
TAVARES, Lourival Augusto; ESMERALDO, João Silva; CALIXTO, Marco Antonio; POYDO, Paulo Roberto.
Mantenimiento Centrado em el Negocio. México: Noria. ESMERALDO, J. Manutenção centrada na
confiabilidade.
AGENDA
139

GEST+âO DE ATIVOS - ESMERALDO - IESAE

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GESTÃO DE ATIVOS: ênfase na excelência operacional e empresarial

2007 2013 2014

Fonte: Esmeraldo, 2021.

Risco Gestão de ativos:

Workshop da Aliança – 17 SET 2021.

Ativo é um item, algo ou entidade

que tem valor real ou potencial para

O valor irá variar entre diferentes

Fonte: ABNT NBR ISO 55.000:2014, p.3.

 Pode ser intangível (aluguéis, marcas, ativos digitais, propriedades

intelectuais, licenças de uso, reputação, acordos;

 Ele será determinado pela organização e suas partes interessadas, de

acordo com os objetivos organizacionais.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014

Palestra Gestão de Ativos: Excelência Empresarial e Operacional – Dr. João Esmeraldo da

NOTA: Um efeito é um desvio em relação ao esperado - positivo e/ou negativo.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014

PAS-55:2008 Gestão otimizada de ativos físicos

Especificação que pode ser utilizada para fazer avaliações

ISO 55000:2014 – Gestão de Ativos.

 Norma reconhecida mundialmente.

 É o padrão para implantar o Sistema de Gestão de Ativos.

 A certificação é feita por empresas acreditadoras

aprovadas pela ISO/INMETRO.

1. Ativos existem para fornecer valor

Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 3

2. A gestão de ativo não foca no

Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 3

3. A gestão de Ativos traduz os

Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 1; 4.

Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 1; 4.

Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. 1; 4.

Fonte: ABNT NBR ISO 55000: 2014, p. v.

Atividades coordenadas de uma

organização para produzir valor.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014

Palestra Gestão de Ativos: Excelência Empresarial e Operacional – Dr. João Esmeraldo da

Fonte: NBR ISO 55.000:2014.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014, p. 18

Ativos dentro do escopo do

Sistema de Gestão de Ativos.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014

Fonte: Grifin apud Gandarillas, 2013.

Conjunto de elementos que interagem para

Portfólio Otimização das

sempre a mesma coisa e esperar

É a criação de uma posição

Fonte : Michel Porter.

organização para dirigir, coordenar e controlar as

atividades de gestão de ativos.

 Ele pode proporcionar melhorias no controle de riscos e

garante que os objetivos de gestão de ativos serão

alcançados através de uma base consistente.

É uma mudança estratégica para

integrar o mundo da manutenção e da

operação com o mundo da estratégia

de negócio. Fonte: Esmeraldo, Alan, Lafraia e Nascif; p. 40, 2004.

Fonte: Esmeraldo, Alan, Lafraia e Nascif; p. 40, 2004.

Fonte: Esmeraldo, Alessandro; 2019.

Fonte: NBR ISO 55.000:2014