Dimensionamento de estruturas de PCM, Supervisão e

Engenharia da manutenção – Uma estratégia para redução de

custos, aumento de produtividade e entrega de resultados.

Wellington Nascimento da França (wellington_franca64@hotmail.com)

MBA em Gestão da Manutenção
Instituto de Pós-Graduação – IPOG
Andorinha, BA, 09/01/2022

Resumo
O dimensionamento de equipes de manutenção é considerado uma dificuldade por
pessoas que não tem formação em Gestão da Manutenção. Quando se trata da
estrutura funcional da manutenção no nível da Supervisão, Engenharia da
Manutenção e Inspeção e Planejamento, há uma lacuna de conhecimento por parte
dos gestores e tomadores de decisão que ocupam cargos de direção e gerência em
empresas e industriais sobre este assunto. Algumas questões necessitam serem
respondidas sobre o dimensionamento destas funções para evitar perdas de
produtividade e recursos de naturezas diversas tentando identificar o padrão ideal e
que possa auxiliar aos tomadores de decisão sobre este assunto. Este artigo tem por
objetivo coletar e analisar informações de profissionais experientes do mercado, que
exercem ou exerceram as funções de Supervisor, Engenheiro de Manutenção,
Inspetor de manutenção e Planejador com o propósito de avaliar uma tendência que
possa auxiliar no dimensionamento ótimo destas funções nos quadros das gerências
e coordenações de manutenção de diversos segmentos industriais. Os resultados
encontrados indicam que 79,3% dos profissionais consultados, independente da
função que ocupa, não estão com sua demanda de trabalho plenamente adequada.
Concluiu-se que é importante ampliar e discussão deste assunto de forma a encontrar
consenso sobre o dimensionamento das funções abordadas neste artigo, respeitando
os limites da capacidade humana evitando sobrecarga de trabalho destes
profissionais.

Palavras-chave: PPCM. Engenharia de manutenção. Planejamento. Inspeção.

Dimensionamento.

1. Introdução
Durante toda a história humana as questões relacionadas à liderança de
equipes para cumprimento de um propósito ou resultado foram fontes de vários
estudos, no quais muitos exemplos de líderes e organizações foram destacados.
Muitos anos antes de Cristo, estas características dos líderes e suas dificuldades em
lidar com a complexidade da natureza humana e administrar as diversas variáveis
envolvidas nos processos em que estavam inseridos, já demostravam que há a
necessidade de se avaliar por quanto de recurso humano, atividades ou processos
um líder ou especialista poderia se responsabilizar.
As questões de sobrecarga das lideranças e o impacto na produtividade das
equipes e entrega de resultados são de extrema importância, visto que a produtividade
de um homem frequentemente depende de um outro homem. Um líder ou especialista
sobrecarregado geralmente não conseguirá dar a atenção devida às necessidades de
sua equipe e nem atenção à solução de problemas ou até mesmo ao atendimento das
demandas mais simples.
Quando se questiona sobre a quantidade de supervisionados diretos que um
supervisor consegue liderar efetivamente as respostas são sempre relativas. Da
mesma forma quando se pergunta por quantos equipamentos um engenheiro de
manutenção ou inspetor de manutenção pode se responsabilizar. Em alguns casos é
o fator humano que decide. Um supervisor, engenheiro de manutenção ou inspetor
mais dinâmico certamente poderá absorver mais responsabilidades, mas qual é o
limite? Naturalmente o ônus de provar a necessidade de funções especializadas de
Planejamento, Programação e Controle de Manutenção (PPCM) e Engenharia da
Manutenção ficam a cargo dos gestores. Isto acaba levando tempo até que o gestor
faça a análise crítica dos equipamentos, priorize os ativos críticos, faça um projeto
piloto e levante dados para apresentação aos tomadores de decisão das empresas,
isto geralmente leva tempo e entra em conflito com as expectativas de resultados
rápidos das empresas. Uma pesquisa realizada pela Engeteles (TELES, 2021)
apontou que entre os anos de 2013 e 2015 houve um aumento do número de
contratações de gestores de manutenção de 25% para 30%, o que mostra uma
tendência de demanda de mercado para estes profissionais. A mesma pesquisa
também demostrou que o turnover (rotatividade das funções numa empresa) destes
profissionais foi de mais de 54%, cerca de 11% da média nacional do ano de 2015.
Segundo a pesquisa um gestor em média permanece na empresa por cerca de 2,5
anos.
Se analisarmos o turnover apresentado e a expectativa de aumento da
demanda de gestores da manutenção, vemos claramente uma oportunidade de
emprego para profissionais qualificados na gestão e também nas funções ligadas às
atividades de planejamento, programação, controle, engenheiros e supervisores de
manutenção.
Ainda segundo a pesquisa da Engeteles (TELES, 2021), 73% dos motivos de
substituição dos gestores estavam relacionados ao não atingimento de metas e
resultados esperados (Figura 1).
 Figura 1 – Motivo de substituição de gestores. Fonte: TELES, 2021.

A expectativa de resultados esperados pelas empresas passa por vários fatores

relacionados a custo, obrigações legais, responsabilidade ambiental e trabalhista.
Neste ambiente o desafio para os gestores de manutenção atenderem estas
expectativas é muito grande. A Figura 2 apresenta o resultado de uma pesquisa com
a expectativas de resultados para os Gestores de Manutenção.

Figura 2 - Expectativas sobre os gestores de manutenção. Fonte: TELES, 2021.

Conforme demonstrado acima, as expectativas das empresas têm sido

elevadas e o turnover de gestores tem é consequência do não atendimento destas
expectativas. Consequentemente, a manutenção e a gestão dos ativos das indústrias
brasileira segue patinando em não conseguir atingir níveis de classe internacional, e
nem aplicar as modernas técnicas e ferramentas a disposição da Gestão e da
Engenharia de Manutenção para melhorar a competitividade do país.

Em mais uma pesquisa realizada de 2016 a 2019 com os seus clientes, a

Engeteles (TELES, 2021) também atestou o seguinte:

 72% dos profissionais não sabiam o que de fato significa o termo

“Disponibilidade”;
 81% dos profissionais não sabiam como medir a disponibilidade inerente
de um ativo da forma correta;
 57% dos profissionais nunca tinham ouvido falar da norma NBR-5462;
 53% das empresas brasileiras não medem a disponibilidade dos ativos;
 81% não sabem a confiabilidade dos ativos para o ano seguinte;
 62% não elaboram um orçamento para manutenção;
 Apenas 38% das empresas não medem os seus resultados;
 84% dos Gestores de Manutenção desconhecem termos básicos de
Confiabilidade Industrial;
 94% dos profissionais não sabem estimar a confiabilidade de um
equipamento para o próximo ano;
  88% das empresas não têm histórico de informações o suficiente para
implantar uma estratégia de Manutenção Centrada em Confiabilidade;
 O Fator de Produtividade da mão de obra dos profissionais de
manutenção teve média de 11%;
 94% das empresas não medem o Fator de Produtividade da Mão de Obra
da Manutenção (Wrench Time);
 3% das empresas aplicaram alguma estratégia para elevar o Wrench
Time no último ano (TELES, 2021).

Com base nas informações este artigo pretende contribuir na discussão sobre
o dimensionamento das funções de engenharia, PPCM e Supervisão, em
reconhecimento da importância para o aumento da competitividade das indústrias
brasileiras.
Desta forma surgem as questões: Quantas pessoas um Supervisor de
Manutenção pode gerenciar efetivamente, considerando os padrões atuais de gestão
de pessoas e também o ambiente de muitas expectativas em relação ao
gerenciamento da manutenção e dos ativos? Por quantos equipamentos um
engenheiro de manutenção pode se responsabilizar e conseguir aplicar as melhores
práticas e técnicas disponíveis? Qual o total de “Homem hora” (H.h) que um
Planejador de Manutenção pode administrar e garantir a produtividade e as diretrizes
de Qualidade Segurança, Saúde e Meio Ambiente das empresas (QSSMA)? Quantos
equipamentos um inspetor de manutenção pode inspecionar e entregar relatórios de
inspeções confiáveis para o PPCM?
Este artigo tem por objetivo apresentar informações históricas, características
e limitações da capacidade humana além de coletar e analisar informações, através
de uma pesquisa junto a profissionais experientes do mercado, que exercem ou
exerceram as funções objetos deste estudo, com o propósito de avaliar uma tendência
que possa auxiliar no dimensionamento ótimo destas funções nos quadros das
gerências e coordenações de manutenção de diversos segmentos industriais.

2. A missão das funções analisadas e seu fluxo de trabalho

Segundo Lourival Tavares (Tavares,199) a organização moderna da
manutenção pode ser separada em três partes que devem ser independentes entre
si, mas que trabalham de forma integrada, são elas:

a. Execução da manutenção - ExM: responsável por executar a

manutenção corretiva ou preventiva, seguindo os padrões do PCM e
validados pela Engenharia de Manutenção – EdM. Nela trabalham os
supervisores de manutenção e os demais executores, conforme as
respectivas qualificações;
b. PPCM: Órgão responsável pelo planejamento, programação e controle
da manutenção. Nele trabalham os inspetores de manutenção e os
planejadores. Geram serviços planejados para execução da
manutenção - ExM;
c. Engenharia de Manutenção – EdM: Órgão responsável pela
confiabilidade, manutenibilidade e com ações de grande impacto na
redução de custos dos ativos. Nela trabalham os engenheiros de
manutenção.
 2.1 Supervisão da Execução da Manutenção – ExM

Antes de executar a manutenção propriamente dita, que é uma tarefa técnica,

padronizada com o apoio do PPCM e da Engenharia de Manutenção – EdM, a
principal missão da execução da manutenção é fazê-la em consonância com a
legislação, normas internas, respeito ao meio ambiente e saúde ocupacional.
Cabe ao supervisor de manutenção conduzir e liderar os processos de
execução num ambiente de auditorias periódicas de qualidade, segurança e meio
ambiente. Cabe também ao supervisor fiscalizar o pessoal de execução, avaliá-los,
dar feedback aos funcionários e zelar pela integridade física dos mesmos, além do
cuidado com as instalações e ferramental utilizado pelos colaboradores.
No artigo de Sasser Jr e Leonard, “Deixem os supervisores de primeira linha
fazerem o trabalho deles” (Sasser Jr e Leonard, 1980, tradução nossa), ficam
evidentes as dificuldades do exercício da supervisão. As responsabilidades desta
função exigem um claro dimensionamento da equipe para que supervisor não seja
exposto a níveis elevados de estresse, que possam colocar em risco o cumprimento
de sua missão e principalmente o seu cuidado com os profissionais sob sua
responsabilidade.
Complementando a informação acima, a consultoria em recursos humanos
ERC apontou em seu artigo: Quanto empregados um Supervisor de administrar?
(ERC, 2021, tradução nossa) que diante das responsabilidades, e considerando a
atividade da empresa, um supervisor poderia administrar de 15 a 20 pessoas. No
mesmo artigo da ERC Consultoria, alguns experts chegaram a apontar de 5 a 6
pessoas.

No quadro 1 abaixo, é possível verificar uma relação entre as características

da organização e o número de supervisionados por supervisor.

Característica da organização Análise com relação ao número de supervisores

Empresas maiores tendem a apresentar um menor número de

Tamanho da organização
supervisores por supervisionados

Empresas que não possuem uma cultura forte em gestão ou

Cultura da organização certificações tendem a ter um menor número de supervisores
por supervisionados.

Empresas com um maior risco na atividade tendem a ter um

Natureza do trabalho
menor número de supervisionados por supervisor.
Habilidades de competências do Supervisores com maiores habilidades gerenciais pode ter
Supervisor capacidade de assumir um número maior de supervisionados.
Habilidades e competências dos Trabalhadores mais qualificados podem executar atividades
trabalhadores com um nível menor de supervisão.
 Atividades em que os trabalhadores executam as atividades e
Nível e Interação entre
forma de medição da produtividade é automática ou de fácil
supervisores e trabalhadores
visualização pode requerer um nível menor de supervisão.
Quadro 1 – Análise das características das organizações e o número de supervisores por
supervisionados – Fonte: Adaptado de ERC (2021), tradução nossa.

Uma outra abordagem sobre o assunto seria observando dados históricos. Em

relatos históricos podemos ver a importância do dimensionamento correto na
produtividade e na disponibilidade do líder para dar atenção à demanda dos seus
subordinados. Moisés teve problemas de liderança que foi atenuado com a delegação
e distribuição correta da carda de trabalho. Neste caso chegou-se a quantidade de 1
líder para 10 liderados (BIBLIA SAGRADA, Êxodo 18.32).
Outra organização secular que merece ser observada são as forças armadas.
Analisando a estrutura organizacional do exército brasileiro podemos verificar que a
menor fração numa unidade de infantaria ou de artilharia são 10 pessoas, sendo uma
delas o líder, geralmente um sargento.
Também a psicologia estudou indiretamente o assunto referente a amplitude
de comando. Um estudo científico publicado por G.A. Miller (MILLER, 1956) na revista
Psychological Review, demostrou a limitação humana de absorção de informação
associando os inputs e outputs (recebimento da informação e comunicação às
equipes). Nesta abordagem pode-se associar com um sistema de comunicação o
relacionamento entre supervisor e supervisionados:
Se agora imaginar um sistema de comunicação, perceberá que existe
uma grande variabilidade sobre o que entra no sistema e também uma
grande variabilidade sobre o que sai. O input e o output podem, portanto,
ser descritos em termos da sua variância (ou da sua informação). Se for
um bom sistema de comunicação, contudo, deve haver alguma relação
sistemática entre o que entra e o que sai. Ou seja, a saída dependerá do
input, ou será correlacionada com o input. Se medirmos esta correlação,
então podemos dizer quanto da variação da saída é atribuível à entrada
e quanto é devido a flutuações aleatórias ou "ruído" introduzido pelo
sistema durante a transmissão. Assim, vemos que a medida da
informação transmitida é simplesmente uma medida da correlação input-
output. (...) O problema experimental consiste em aumentar a quantidade
de informação de entrada e medir a quantidade de informação
transmitida. (...) Esperamos que, à medida que aumentamos a
quantidade de informação de entrada, o observador comece a cometer
cada vez mais erros (MILLER, 1956, p. 2, 6º parágrafo. Tradução nossa).

Em seu estudo, Miller (1956) identificou como capacidade de canal ("channel

capacity") o momento em que, com o aumento da quantidade e da frequência de
informação introduzida num sistema, começa a aparecer erros de entendimento e
interpretação.

Há duas formas de aumentarmos a quantidade de informação

introduzida. Poderíamos aumentar a taxa a que damos informação ao
observador, de modo a que a quantidade de informação por unidade de
tempo aumentasse. Ou poderíamos ignorar completamente a variável de
tempo e aumentar a quantidade de informação de entrada, aumentando
o número de estímulos alternativos. Na experiência de julgamento
absoluto, estamos interessados na segunda alternativa. Damos ao
observador tanto tempo como ele quer fazer a sua resposta;
simplesmente aumentamos o número de estímulos alternativos entre os
 quais ele deve discriminar e olhar para ver onde começam a ocorrer as
confusões. As confusões aparecerão perto do ponto a que estamos a
chamar a sua "capacidade de canal" (MILLER, 1956, p.3, 11º parágrafo.
Tradução nossa).

Num sistema de comunicação entre o supervisor e seus supervisionados, numa

unidade de manutenção qualquer, esta situação poderá ser verificada através do
aumento da quantidade de colaboradores na equipe deste supervisor, fazendo com
que comecem a aparecer erros de comunicação resultando em dificuldade de levar a
mensagem da empresa para equipe de forma a ter uma implantação, o mais rápido
possível, de sua estratégia.
Ainda no estudo feito por Miller (1956), podemos associar a quantidade de
informações recebidas pelos supervisores, por exemplo ferramentas de gestão,
procedimentos e normas, com o limite da sua capacidade de receber as informações,
processar e passar para seus supervisionados
Miller (1956) também apresentou diversos testes feitos por psicólogos, todos
eles com resultados semelhantes, nos quais foi alterado apenas o tipo de informação
adicionada ao sistema de comunicação. Dentre eles, pode-se citar o teste do Prof.
Irwin Pollack (1925-2021), que associou a capacidade de músicos profissionais de
interpretar os tons de notas musicais:
Pollack pediu aos ouvintes que identificassem os tons, atribuindo-lhes
números. Os tons eram diferentes em relação à frequência, e cobriam o
intervalo de 100 a 8000 cps em passos logarítmicos iguais. Foi soado um
tom e o ouvinte respondeu atribuindo-lhes um numeral. Depois de o
ouvinte ter dado a sua resposta, foi-lhe dito a identificação correta do tom.
(...) Quando apenas foram utilizados dois ou três tons, os ouvintes nunca
os confundiram. Com quatro tons diferentes as confusões eram bastante
raras, mas com cinco ou mais tons as confusões eram frequentes. Com
catorze tons diferentes, os ouvintes cometeram muitos erros (MILLER,
1956, p.3, 12º parágrafo. Tradução nossa).

Os artigos e estudos citados deixam claro a limitação da memória humana de

processar adequadamente uma grande quantidade de informação. Numa atividade de
manutenção, especialmente nas empresas ditas de classe mundial, uma enormidade
de informações estão sendo processadas e decisões estão sendo tomadas. Num
ambiente de muita pressão e que demanda muita agilidade, o supervisor de
manutenção tentará fazer o seu trabalho zelando pela integridade, saúde física e
mental de seus liderados, fiscalizando e fazendo cumprir as determinações da
empresa, atuando como elemento multiplicador das mais diversas ferramentas de
gestão, determinar os níveis ótimo da relação entre líder e subordinado é um assunto
de grande importância.

2.2 Programação, Planejamento e Controle da Manutenção – PPCM

O PPCM é uma das estruturas mais importantes, e também uma das mais
incompreendidas por aqueles que tem deficiência de informação sobre gestão da
manutenção. Pelo seu caráter administrativo, ainda hoje, em algumas empresas,
conta com a “má vontade” desde a alta gestão, que naturalmente a identifica como
custo, quanto da Execução que a identifica como burocracia. Estas empresas ainda
não entenderam o valor de um PPCM bem dimensionado e estruturado.
 Tavares (1999) questiona em seu livro Administração moderna da manutenção:
Por que a Manutenção é um Centro de Lucros? Ele mesmo dá a resposta:

(...) está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de
consultoria e organizações profissionais, que para o bom desempenho
da produção em termos mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao
redor de 2% ou menos do valor do ativo (TAVARES, 1999, p.5 ).

Diante desta constatação é impossível pensar em uma manutenção sem um

PPCM estruturado.
Ao longo dos anos a organização da manutenção sofreu várias modificações e
arranjos. Muitos artigos foram escritos e trabalhos profissionais publicados. Dentre
eles, um dos mais citados, é o estudo sobre produtividade publicado por Doc Palmer
(2012), onde ele definiu o conceito de “wrench time” como o tempo efetivo que um
profissional na execução das atividades que “impulsionam o trabalho” (“moves the job
ahead”).
Segundo Palmer (2012), mesmo nas empresas mais produtivas, apenas 35%
da força de trabalho é aplicada no “wrench time”. Uma pesquisa, sobre percepção de
utilização da mão de obra, realizada numa mineradora com supervisores,
encarregados e técnicos confirmou os estudos de Doc Palmer. Conforme os
resultados publicados na Tabela 1, confirmou-se a baixa disponibilidade da mão de
obra para serviço efetivo em manutenção. Com base nas informações acima fica claro
que apenas um PPCM, bem estruturado e dimensionado, pode ajudar as
organizações aumentem consideravelmente seus lucros, na medida que aumenta a
quantidade de ações proativas de manutenção, através das atividades de inspeção,
predição e prevenção às falhas e defeitos frente aos serviços reativos de manutenção
corretiva

Tabela 1 – Pesquisa de percepção de utilização de mão de obra.

Fonte: O Autor (FRANÇA, 2021).
 Pela natureza das atividades pontuadas, que tiram a mão de obra dos trabalhos
efetivos de manutenção nas máquinas, equipamentos e instalações, fica claro que
apenas o planejamento e a programação podem aumentar a produtividade dos
trabalhadores. Isto poderá ocorrer apenas se o PPCM estiver instalado e bem
dimensionado.
Como demostrado na Tabela 1, fica claro, conforme a análise de Palmer (2012),
a deficiência de planejamento e inspeção prévia como causa da perda de
produtividade dos colaboradores.
Desta forma, associando o resultado da pesquisa de G.A. Miller (1956),
apresentada no tópico 2.1, sobre o limite da capacidade humana de processar uma
determinada quantidade de informação, é possível entender as dificuldades que um
planejador, operando num ambiente de sobrecarga de trabalho devido ao mal
dimensionamento da quantidade de OS´s e H.h para planejar, pode ter no exercício
de suas funções. Como o planejador trabalha numa escala semanal, ele pode não
conseguir processar toda a informação para disponibilizar para a execução da
manutenção todas as OS´s devidamente planejadas. Isto gera insatisfação dos
executores, não programação de toda a quantidade de serviços pendentes, problemas
com análises da criticidade das tarefas, gerando aumento de custo da manutenção e
baixa disponibilidade dos equipamentos.
Nas figuras 3 e 4 pode-se analisar, respectivamente, o fluxo do planejamento e
programação dos serviços, e inspeção de materiais para as manutenções
programadas no almoxarifado. É possível verificar, desta forma, as rotinas do trabalho
de um planejador e imaginar o impacto do seu trabalho sem um dimensionamento
correto da quantidade de equipamentos e de H.h administrado.

Figura 3 – Fluxograma de planejamento e programação dos serviços. Fonte: O Autor (FRANÇA,

2021).
Figura 4 – Fluxograma de inspeção de materiais para as manutenções programadas. Fonte: O Autor
(FRANÇA, 2021).

2.2.1 Serviços de Inspeção de manutenção

Uma outra função importante do PPCM, que necessita ser bem dimensionada,
são os serviços de inspeção de manutenção. Utilizando-se das especificações
técnicas de desempenho do equipamento, de instrumentos de medição do
desempenho ou condição (como termógrafos, sensores de vibração, manômetros,
cronômetros, entre outros), além da experiência, e de sua habilidade de perceber a
condição da máquina (através de seus sentidos e de conversas com a operação), o
Inspetor de Manutenção consegue informações do equipamento, que é a base para a
tomada de decisão sobre parar para a manutenção preventiva ou manter o
equipamento em operação. Esta é uma função chave para a medição de um dos
principais indicadores da gestão do ativo - o OEE (Overall Equipment Effectiveness) -
uma vez que ela tem a missão de identificar o início da perda de produtividade do
equipamento antes do mesmo entrar em modo de falha, evitando assim perda de
produção e parada do ativo, devido a falha corretiva.
Da mesma forma, é possível imaginar a dificuldade que tem o Inspetor em
cumprir com a suas rotas de inspeção, e após isto ter o tempo para analisar os
resultados e fazer as recomendações para o PPCM tomar as medidas necessárias ao
planejamento e programação das correções. Um inspetor de Manutenção
sobrecarregado, teria grande prejuízo ao seu trabalho e não daria o retorno esperado
relacionado à confiabilidade e redução das manutenções corretivas dos
equipamentos.
 Na figura 5, é possível avaliar o fluxo de trabalho típico de um Inspetor de
Manutenção. É possível então imaginar qual o dimensionamento adequado para que
um Inspetor possa fazer o seu trabalho adequadamente.

Figura 5 – Fluxograma do serviço de inspeção ou manutenção detectiva Fonte: O Autor (FRANÇA,

2021).

2.3 Engenharia de Manutenção - EdM

A Engenharia é um órgão dos mais importantes da Gestão da Manutenção. É

responsável técnica por todas as atividades, desde os planos de manutenção, seleção
de equipamentos novos, aprovação e análise das melhorias nos planos de
manutenção e adequação dos sistemas dos equipamentos às condições operacionais
das instalações. Além disso a Engenharia de Manutenção – EdM também é
responsável pela revisão anual dos planos de manutenção (com viés de aumento da
confiabilidade e redução de custo), verificação da criticidade dos equipamentos,
investigação e análise dos acidentes, bem como a garantia da adequação dos
equipamentos e instalações da empresa à legislação vigente.
Em algumas empresas, tem sido recorrente a associação do engenheiro ao
gestor da manutenção. É importante separar estas duas atribuições, pois são muitas
as atribuições de um engenheiro de manutenção. Mesmo em plantas pequenas, estas
atribuições existem e não devem ser confundidas com a Gestão da Manutenção, que
é menos operacional e tem um enfoque maior na gestão das pessoas, indicadores e
custo. Acumular as atividades do Engenheiro de Manutenção com as de gestor, antes
de ser uma atitude para reduzir custo, pode ser uma ação de grande prejuízo para a
empresa tendo em vista o potencial deste profissional para redução de custo e
melhoria contínua da manutenção através da implementação das melhores práticas
disponíveis no mercado, como a análise dos modos de falha (FMEA), análises das
falhas e projetos de melhoria da confiabilidade e manutenibilidade dos ativos.
Em qualquer dos segmentos industriais e independente do tamanho, as
empresas vêm enfrentando grande concorrência e, no segmento dos engenheiros de
manutenção, também tem experimentado grande pressão por parte dos
colaboradores, que têm buscado cada vez mais qualificações e melhores condições
de trabalho. Quando estes colaboradores são expostos a ambientes de sobrecarga
de trabalho, que normalmente compromete a qualidade de seus serviços e sua
qualidade de vida, surge a necessidade de buscar novas oportunidades, aumentando
o turnover, e causando perda da continuidade das melhorias já implantadas.

Bona (2018) fez o seguinte questionamento: “O que as empresas de

sucesso têm em comum?”. Como resposta vieram as seguintes:

“Conhecem o mercado e preveem mudanças; adaptam-se às necessidades

do cliente; contam com uma equipe capacitada; planejam sempre as novas
ações; investem na reputação da sua marca; avaliam os resultados
constantemente; apostam em ferramentas inovadoras.”

O trabalho da EdM pode alavancar todos os tópicos que foram obtidos como
resposta ao questionamento do André Bona (2018). A Engenharia de Manutenção
numa empresa, atuando de forma focada e bem dimensionada, é certamente um dos
principais fatores de sucesso. Numa Era onde a informação é considerada o novo
petróleo, ter profissionais com disponibilidade adequada para analisar e tratar aos
dados pode ser um grande prospector de oportunidades de melhorias de natureza
técnica ou de gestão.
As figuras 6 e 7 representam, entre outras responsabilidades da engenharia de
manutenção, aquelas que são regulares e geram demanda para o engenheiro. Nesta
situação, se não houver um dimensionamento adequado da quantidade de
equipamentos que o mesmo pode suportar, teremos perda de disponibilidade e
qualidade da manutenção.

Figura 6 – Fluxograma de análise de falhas e corretivas. Fonte: O Autor (FRANÇA, 2021).

 Figura 6 – Fluxograma revisão anual de planos de manutenção. Fonte: O Autor (FRANÇA, 2021).

2.4 Pesquisa de dimensionamento de PCM e Engenharia de Manutenção e

Supervisão da Execução
Um questionário de 16 questões foi enviado a profissionais de manutenção que
exercem ou já exerceram funções abordadas neste estudo, a saber: Engenheiro de
Manutenção, Planejador de Manutenção, Supervisor de Execução e Inspetor de
Manutenção. Dentre os profissionais consultados, 29 r
Retornaram 29 respostas consideradas válidas. E. Excluindo xcluiu-se as
aqueles que não responderam, ou não trabalham ou tiveram experiência na função.
, sSegue abaixo os principais resultados:
Fig.7 – Quantidade de colaboradores que um supervisor consegue administrar
efetivamente

Fig. 8 – Quantidade de pessoas que um planejador de manutenção

consegue administrar
Fig. 9 – Quantidade de equipamentos que o Engenheiro de Manutenção
consegue administrar

Fig. 10 – Quantidade de equipamentos que um Inspetor de Manutenção

consegue administrar
 Fig. 11 – Avaliação dos profissionais sobre adequação da sua demanda
de trabalha a sua capacidade como profissional

3. Conclusão

O universo de dados gerados por uma empresa ou equipamento, durante sua

operação podem, e devem, a serem transformados em informações, relacionadas
com as atitudes e ações das equipes de manutenção e operação. Estas informações
podem revelar grandes oportunidades de melhoria contínua e redução de riscos e
custos, que podem perpetuar a empresa em seu segmento de atuação e até mesmo
sua expansão. Ter estruturas bem dimensionadas e profissionais qualificados na
função de Execução da Manutenção, PPCM (Planejamento, Programação e Controle)
e Engenharia da Manutenção é condição básica para atingir este propósito, e ajuda a
identificar o equipamento ou fábrica oculta (aquela(e) que não produz), e colocar ela
para produzir de forma que as empresas possam montar uma estratégia de médio a
longo prazo para garantia da sua perpetuidade e competitividade.

Analisando os dados retornados pela pesquisa é possível definir, quando se

trata da gestão de pessoas, um padrão que não ultrapassa a relação de 1/30, o
número de líder por liderados. Esta razão afeta as funções de Supervisor e Planejador
de manutenção. Já observando as funções de engenharia de manutenção podemos
avaliar que mais do que 50% das respostas atestaram um limite de 100 equipamentos
para cada engenheiro. De fato, existe muita variabilidade nestas informações, porém
com base nos argumentos e estudos citados neste artigo, é importante respeitar os
limites da capacidade humana.

Dado a diversidade de segmentos industriais, comércio e serviços, onde a

manutenção é imprescindível, tanto como um centro de lucros, como para a
perpetuidade do negócio e da imagem da empresa, é importante mais discussões e
estudos de dimensionamento das funções de Engenharia, Planejamento, Inspeção e
Supervisão da execução, para que as empresas não demorem, com base nas suas
estratégias, a atingir seus resultados.

REFERÊNCIAS:
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Tradução de João Ferreira de Almeida. Brasília: Sociedade Bíblica do Brasil, 1969.
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Teles, Jhonata. Gestão da manutenção: O mercado, as oportunidades e os desafios.

Engeteles, 2018. Disponível em: https://engeteles.com.br/gestao-da-manutencao-
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Disponível em: https://www.yourerc.com/blog/post/span-of-control-how-many-
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Janeiro: Novo Polo, 1999.