Livro Administracao de Operacoes

Administração de
Operações
Administração de
Operações
1ª edição
2017
Presidente do Grupo Splice Antônio Roberto Beldi
Reitor João Paulo Barros Beldi
Diretor Administrativo Financeiro Claudio Geraldo Amorim de Souza
Diretora da Educação a Distância Jucimara Roesler
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas Henry Julio Kupty
Gestora do Instituto da Área da Saúde Marcela Unes Pereira Renno
Gestora do Instituto de Ciências Exatas Regiane Burger
Autoria Fernando Molon Abreu
Marcos Vinícius Isaias Mendes
Parecerista Validador Cleyton Izidoro
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Sumário
Unidade 1
Introdução, conceitos e princípios à administração
da produção e operações.............................................. 5
Unidade 2
Conceito, Estrutura e Estratégia de Produto............24
Unidade 3
Localização das instalações produtivas.....................42
Unidade 4
Layout e Arranjo Físico de Instalações Produtivas
e Gestão de Estoques...................................................59
Unidade 5
Estudo de tempos e métodos......................................81
Unidade 6
Planejamento e Capacidade Produtiva I: conceitos e
funções do Planejamento e Controle da Produção,
Supply Chain e Logística...............................................99
4
Sumário
Unidade 7
Planejamento e Capacidade Produtiva II – previsão
de vendas, planejamento agregado e gestão de
operações em serviços...............................................118
Unidade 8
Planejamento e Capacidade Produtiva III –
métodos avançados de planejamento e
gestão da produção....................................................136
5
Unidade 1
Introdução, conceitos e
princípios à administração da
produção e operações
1
Para iniciar seus estudos
Na Unidade 1, aprofundaremos os conhecimentos nos conceitos funda-

mentais na administração da produção. Isto irá permitir que você iden-
tifique e compreenda esses conceitos no âmbito da administração da
empresa, e faça uma boa aplicação de seu conhecimento na prática.
Objetivos de Aprendizagem
• compreender o que é a administração da produção e operações,

seus fundamentos e sua evolução histórica;
• identificar os conceitos fundamentais dentro da empresa;
• objetivar os alunos a terem uma visão da prática desses sistemas e
desenvolver a aplicação no âmbito empresarial.
6
Tópicos de estudo
1.1 Conceito
1.2 Evolução histórica
1.3. Funções gerenciais
1.3.1 Nível estratégico
1.3.2 Nível tático
1.3.3 Nível operacional
1
1.4. Objetivos da APO
1.4.1 Planejar
1.4.1 Organizar
1.4.1 Liderar
1.4.1 Controlar
1.5. Avaliação produtiva
1.5.1 Sistema de produção
1.5.2 Produtividade
1.5.3 Medidas de Produtividade
7
Administração de Operações | Unidade 1 - Introdução, conceitos e princípios
1.1 Conceito
Vocês já se perguntaram o que significa Administração da Produção e Operações (APO)? Pois bem, este tema
compreende um amplo assunto, no qual não podemos tratar de forma isolada. Ela é a responsável por tratar de
como são produzidos os bens e os serviços dentro das organizações. Em outras palavras, a APO trata de como
transformar um bem ou um serviço em outro de maior utilidade.
As grandes mudanças na contemporaneidade, fazem com que os sistemas de produção sejam cada vez mais
especializados e com tecnologias avançadas, para poder acompanhar de forma otimizada o mercado.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 5) a “administração da produção e operações (APO) é a administração do
sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização”.
Podemos entender como insumos: matérias primas, máquinas, dinheiro (o que seria uma entrada) em produtos
e serviços (saída).
Figura 1.1 - Produção de bens.
Legenda: Matéria-prima se transformando em produto.

Fonte: <http://3.bp.blogspot.com/CIwUiMA7Ts/VGBCFAz3a0I/AAAAAAAACkw/VT2AVesK19U/s1600/
administra%C3%A7%C3%A3o-da-produ%C3%A7%C3%A3o.jpg>.
A figura 1.1 retrata o conceito, no qual se tem um funcionário, produzindo algum bem. A figura 1.2, mostra de
forma mais clara sobre a definição de APO.
Figura 1.2 - Fluxo.
Legenda: Entrada de insumos, processamento e a saída (bens e/ou serviços).

Fonte: <http://4.bp.blogspot.com/EB0zpaIpFJU/VGChPSXBgDI/AAAAAAAAClA/1Oxe9KZPuEc/s1600/processo-
administra%C3%A7%C3%A3o-da-produ%C3%A7%C3%A3o.jpg>.
8
1.2 Evolução histórica

Os sistemas de produção são antigos, existiram desde sempre, porém não da mesma forma que é dada hoje , já
que era feito de forma bastante precária e arbitrária. Por exemplo, quando o homem na antiguidade polia a pedra
a fim de transformá-la em um bem melhor, esse estava seguindo um sistema de produção. Outro exemplo eram
as transações que existiam em que cada uma das partes entregava um bem ou prestava um serviço em troca de
um outro bem ou serviço.
Temos ainda, como, por exemplo, a construção das pirâmides do Egito, a muralha da China, grandes obras, den-
tre muitas outras, que exigiam grandes aplicações da APO, embora não se detivesse o conhecimento a cerca do
assunto. Para o nosso estudo, períodos dessas épocas não serão tratados, só a partir da Revolução Industrial. A
era pós-revolução, é o início das atividades da administração que temos na atualidade.
A fim de entendermos melhor as fases da evolução da administração de produção e operações, observarmos a
1.3. Essas etapas são os princípios na sua fase de evolução. Portanto, iremos tratá-las de forma conjunta e resu-
mida essas fases.
Como muitos sabem, a Revolução Industrial se deu inicialmente na Inglaterra, em meados do século XVIII, com
um grande desenvolvimento e, com isso, houve a substituição da mão de obra humana e a força da água pela
força mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril.
Figura 1.3 - Os marcos históricos da evolução da APO.
Legenda: Os marcos históricos da evolução da APO.

Fonte: GAITHER (2002, p. 9).
Segundo Martins (2005), a invenção do motor a vapor (inventado por Watt, em 1764), gerou a força motriz para
as fábricas e deu um grande estímulo para outras invenções e, as disponibilidades dos motores e das máquinas
daquela época, o que tornou possível trabalhar em fábricas distantes dos rios. Devido a esses fatores, as fábricas
estavam se tornando muito grandes, havendo a necessidade de sua organização de forma lógica com intuito de
melhorar a produção. No fim desse século, as fábricas, tornaram seus serviços maquinizados e, ainda, desenvol-
veram maneiras de planejar e controlar o serviço.
Logo a revolução se espalhou para outros países da Europa e também para os Estados Unidos (EUA). Lá, a pri-
meira grande fábrica foi a da indústria têxtil. De acordo com Gaither (2002), a Revolução Industrial teve enormes
avanços com o surgimento do motor a gasolina e da energia elétrica, nos anos de 1800. As indústrias cresciam
muito com o surgimento de guerras, como, por exemplo, a Guerra Civil. Mas, em meados do século XIX, foi que
realmente o sistema antigo foi substituído pelo fabril, embora os outros grandes avanços na indústria viriam
acontecer ainda.
9
E muitos fatores contribuíram para o desenvolvimento industrial, como, por exemplo, a abolição do trabalho
escravo, que promoveu um grande fluxo de pessoas da zona rural para as cidades e a imigração, levando os
Estados Unidos da América a terem um forte desenvolvimento. Outro fator importante foi à colonização, que,
com a rápida exploração, deu-se a necessidade da exportação das colônias para as províncias. Com isso, grandes
ferrovias foram se desenvolvendo, o que proporcionou um eficiente sistema de transporte para eles.
Então, o final do século XIX, apresentou fatores muito importantes, os quais merecem destaque.
Em 1900, todos esses acontecimentos – expansão do capital e capacidade da produção, ampliada
força de trabalho urbana, novos mercados ocidentais e um eficiência sistema de transporte nacio-
nal – preparam o cenário para a grande explosão de produção do início do século XX (GAITHER,
2002, p. 8).
Para satisfazer os grandes mercados da época, fez-se necessário um núcleo de profissionais a desenvolverem
métodos e filosofias, que foram denominadas de administração científica. O grande nome desse método e filo-
sofia é Frederick Winslow Taylor, conhecido como o pai da administração científica. Ele era um engenheiro esta-
dunidense, que estudou os problemas das fábricas, ou melhor, como produzir mais com menos custo. Com isso,
surgiu a ideia de produtividade, que em termos menos formais é uma relação entre o que foi produzido (saídas,
receitas) e o custo gerado para produzir (mão de obra, energia, matéria-prima, etc.). Portanto, podemos fazer
uma quantificação da produtividade, como sendo:
O quadro 1.1 mostra os principais autores e suas contribuições para a administração científica.
Quadro 1.1 – Grandes nomes da administração científica.
Contribuinte Tempo de Duração Contribuições

Frederick Winslow Taylor 1856-1915 Princípios de administração científica, princípio
da exceção, estudo do tempo, análise de
métodos, padrões, planejamento, controle
Frank B. Gilbreth 1868-1934 Estudo dos movimentos, métodos, therbligs,
contratos de Construção, consultoria
Lillian M. Gilbreth 1878-1973 Estudos da fadiga, ergonomia, seleção e
treinamento de empregados
Henry L. Gantt 1861-1919 Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por
incentivo, abordagem humanística ao trabalho,
treinamento
Carl G. Barth 1860-1939 Análise matemática, régua de cálculo, estudos
de suprimentos e velocidade, consultoria para a
indústria automobilística
Harrington Emerson 1885-1931 Princípios da eficiência, economia de milhões
de dólares em ferrovias, métodos de controle
Morris L. Cooke 1872-1960 Aplicação da administração científica à
educação e ao governo
Legenda: O quadro mostra os grandes autores e suas contribuições para a administração científica na evolução da APO.
Fonte: GAITHER (2002, p. 9).
10
Com a crescente necessidade de aumento da produção, automaticamente, faz-se necessária a melhoria das
operações. No início do século XX, é criada a linha de montagem seriada, proposta por Henry Ford, a qual revolu-
cionou os processos de produtos existentes. Devido a isso, surge um conceito empregado até hoje: a produção
em massa.
A partir disso, foram definidas várias técnicas e conceitos, que aumentam a produção de forma fantástica, como,
por exemplo, linhas de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, arranjo
físico, balanceamento de linha, produtos em processo. Exemplos desses conceitos aplicados dia a dia, são, por
exemplo, as fábricas de carros. A grande produção em massa e as fantásticas linhas de montagem.
Isso revolucionou de maneira grandiosa as fábricas do mundo inteiro, inclusive as brasileiras, pois a produção
em massa, com as linhas de montagem criavam padrões que proporcionavam a grande produção com um custo
relativamente menor. Em alguns países do mundo, com essa técnica e conceito criados por Ford, certas fábricas
chegavam a produzir cerca de 3,5 veículos/minuto.
A figura 1.4 mostra uma linha de produção na fábrica de Highland Park (EUA), no ano de 1913.
Figura 1.4 – Linhas de produção.
Legenda: A imagem ilustra uma linha de produção em uma fábrica de veículos nos EUA.
Fonte: <http://www.tribunapr.com.br/wp-content/uploads/sites/1/2011/11/17-11-11_mt1171111.jpg?a86372>.
Essas técnicas e conceitos de produção de Henry Ford foram amplamente utilizados até certos anos da década de
1960. A partir desta data, foram surgindo outras técnicas produtivas, as quais foram denominadas de produção
enxuta.
Este sistema de produção é também conhecido como Lean Manufacturing, Produção Lean, Lean Thinking, Pro-
dução Puxada, ou TPS (Toyota Production System). Foi elaborado pela Toyota, no Japão, entre os anos de 1948
– 1975.
Ele é visto como um gerenciamento que busca otimizar a organização de forma que visa atender ao cliente, com
baixo custo, menor prazo, alta qualidade, entre outros. De certa maneira, esse tipo de técnica visa melhorar rela-
ção com o cliente e aumentar a lucratividade.
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Devido a isso, alguns conceitos foram introduzidos, e iremos citar alguns deles, que são citados em (MARTINS,
2005, p. 3-4):
• just in time (JIT): é um dos pilares, e tem a função de gerenciar a produção, fazendo sua otimização, como
produzir um grande volume com o mínimo de entrada (entrada, nesse caso, é o que é necessário para a
produção de determinado item). Faz-se necessário também um bom controle para que a alimentação da
entrada aconteça exatamente quando solicitado (boa automatização), com um nível alto de qualidade,
evitando que o estoque fique cheio, ou escasso ou tenha desperdícios de produtos;
• engenharia simultânea: envolve várias áreas da empresa e, ainda, o cliente no desenvolvimento do
produto. O objetivo dessa parte é a redução de custos, prazos e também problemas na confecção do
produto e sua comercialização;
• tecnologia de grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades físicas
dos componentes - com roteiros de fabricação semelhantes - agrupando-os em processos produtivos
comuns. Facilita a definição de células de produção (MARTINS, 2005, p.3);
• Células de produção: São locais de trabalho onde o processamento de determinados itens acontece um
após o outro, e que se movem em fluxo contínuo (ou próximo do contínuo). A forma em U (figura 1.5) é
a mais comum, pois facilita a combinações de várias tarefas e, também, não deixa percorrer distâncias
longas. Veja que no local pode ser feito o controle da qualidade do produto e corrigido na própria estação
de trabalho, ganhando tempo;
• desdobramento da função qualidade: objetiva a cumprir todos os desejos do consumidor. É desmembrada
em partes, desde o projeto do produto até a venda e distribuição e é responsável pela qualidade do
produto no geral;
• sistemas flexíveis de manufatura: do inglês flexible manufacturing systems - FMS, são sistemas de
produção altamente automatizados, cuja finalidade é atender a variações no processo de fabricação do
produto. Eles apresentam uma capacidade de produzir uma vasta gama de peças em um mesmo sistema
de controle;
• manufatura integrada por computador: pode ser definida como um monitoramento e controle de todos
os aspectos, baseado em computador. São interligados por rede, no qual é controlado desde o projeto do
produto até o seu controle de qualidade;
• benchmarking: é uma etapa altamente importante, que muita das vezes é esquecida. Ela faz pesquisa,
levantamento e comparações das operações/processos de uma organização à outra. Em palavras mais
usuais, o que a sua empresa esta fazendo e o que a minha esta fazendo para obter o mesmo produto ou
similares.
12
Figura 1.5 – Célula de produção.
Legenda: A célula de produção mais comum é a em forma de U.

Fonte:<https://www.lean.org.br/img/vocabulario/Exemplo-de-uma-c%C3%A9lula-em-U.jpg>.
Foi tratado de forma ampla o conceito de sistema de produção enxuta. Alguns alunos podem
estar se perguntando: “como são as características de uma empresa enxuta?”. Quais os
benefícios da produção enxuta, tanto para os clientes como para as empresas?
Vamos apresentar algumas vantagens e desvantagens da produção enxuta, para ficarmos mais inteirados sobre
o conceito.
Vantagens:
• identificação de atividades que agregam valor;
• identificação e eliminação de desperdícios;
• o mapeamento do fluxo de valor oferece uma representação visual e mostrar lugares para melhorias e
redução de resíduos;
• a qualidade geral do produto da empresa é aperfeiçoada ao longo do processo.
13
Desvantagens:
• questões na cadeia de fornecimento, pois os fornecedores precisam atender rapidamente às ordens de
produção;
• requer uma gestão de perto, a fim de encontrar e/ou tratar possíveis problemas para manter a eficiência
da produção;
• empregado resistente à mudança, que se recusa a transformar a maneira de trabalho.
A empresa sempre objetiva o lucro, mas cresce altamente a satisfação do consumidor e, isto tem levado as empre-
sas/fábricas, cada vez mais a procurarem soluções que sejam mais eficientes, eficazes e com alta produtividade.
Além disso, as empresas têm procurado o feedback com o cliente, ou seja, o pós-venda, procurando obter infor-
mações sobre a satisfação dele, e vendo o que pode ser feito para a melhoria de seu produto, a fim de conseguir
se adequar a grande competição do mercado mundial.
1.3. Funções gerenciais

Toda empresa tem três níveis de planejamento que são administração, decisão e a operação. Uma empresa sem
planejamento é como sair para viajar e não saber o destino. Por isso, trata-se de um quesito muito importante,
uma vez que determina o objetivo da empresa.
Para isto, faz-se necessário a divisão da empresa em níveis, tanto do ponto de vista hierárquico, quanto dos pra-
zos para cumprir as ações e como cada planejamento influência no rendimento da organização. Estes níveis se
dividem em três: estratégico, tático e operacional. A figura 1.6, exemplifica, de forma sucinta, essas classes.
Figura 1.6 – Níveis gerenciais.
Legenda: A imagem ilustrativa mostra os níveis de planejamento empresarial.

Fonte: <http://2.bp.blogspot.com/5QD5fSA3uc/U7nAc9_D2pI/AAAAAAAACSE/QwFgL4B-vtM/s1600/planejamento-
estrat%C3%A9gico-t%C3%A1tico-operacional.jpg>.
14
1.3.1 Nível estratégico
Este tipo de planejamento começa é a linha de partida. É a visão em longo prazo da empresa, feito para uma
média de 5 a 10 anos, e são levados em conta fatores externos (visão global do mercado), fatores internos (onde
sua empresa está localizada). É aqui que definimos os valores, visão e a missão da empresa. Geralmente, depen-
dendo de como a empresa separa o nível hierárquico de seus processos, é missão da autarquia administrativa:
dono da empresa, presidente, diretor. São eles que têm a responsabilidade de fazer esse tipo de planejamento.
Com isso, nesse nível, são definidos os objetivos da empresa, ou seja, onde ela quer chegar, a sua missão, a visão
e seus valores. Portanto, são definidas as metas e os objetivos. Podemos formular algumas perguntas acerca do
planejamento estratégico que deixam fácil o seu entendimento.
Logo, nesse nível, busca-se responder a algumas perguntas para chegar aos objetivos desejados:
• que empresa somos?
• o que fazemos?
• por que fazemos?
• em qual nível estamos?
• onde queremos estar em longo prazo?
• o que a nossa empresa valoriza?
Aqui é preciso ser inspirador e motivador, pois esses planejamentos, em longo prazo, são uma grande ferramenta
para garantir o objetivo da empresa e a satisfação de seus clientes.
1.3.2 Nível tático
O nível tático fica abaixo do estratégico, ou seja, mais limitado em nível departamental e, enquanto o planeja-
mento estratégico é feito em longo prazo, o tático é de médio prazo.
Uma das principais diferenças entre o estratégico e o tático, é que o primeiro é voltado para a empresa como um
todo, e o outro é limitado em nível mais departamental, para algumas áreas. Portanto, de certa forma, o planeja-
mento tático é um desmembramento do estratégico para cada setor da empresa. Esse traduz e interpreta o nível
estratégico e aplica-se para concluir as metas da empresa.
Igual feito no nível estratégico, elaboramos algumas questões, a fim de melhor entender as decisões desse nível:
• o que devemos fazer?
• conseguiremos fazer?
• é rentável para nós?
• irá funcionar?
• quando devemos fazer?
15
1.3.3 Nível operacional
Descendo ainda mais, temos o operacional. Neste nível, temos planos mais focados, de curto prazo (planos de
meses). É daqui que saem as ações e metas determinadas no nível logo acima (tático), a fim de atingir os objetivos
globais da empresa.
Trata-se do nível de execução, no qual são definidos os planos de ações e os cronogramas dos processos que
necessitam ser desenvolvidos dentro do período pré-estabelecido. Vale ressaltar que esses planejamentos estão
interligados, pois o estratégico planeja, o tático desmembra e o operacional irá executar.
Com isso, fica clara a importância de cada um deles, pois a elaboração de um plano ruim, em algumas dessas
etapas, desencadeia uma série de fatores negativos para a empresa. Mas a corporação sentirá mais com um erro
em um nível mais alto, do que um nível mais inferior.
Da mesma maneira que nos demais, foram elaboradas algumas perguntas que nos ajudam a entender o que ele
planeja:
• como devemos executar?
• quem irá executar?
• qual o prazo?
• quais os recursos para executar?
• qual o custo da produção?
• quais são os meios para execução?
1.4. Objetivos da APO
Os níveis estratégicos, como sabemos e veremos adiante, também, estão inteiramente relacionados aos obje-
tivos da empresa. Vamos fazer um paralelo com o livro do Martins, 2005, que trata os objetivos de forma mais
sucinta:
As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e
longo prazo se inter-relaciona, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais ativi-
dades, na tentativa de transformar insumos, tais como matéria prima, em produtos ou serviços,
necessitam de recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. É objetivo da APO a gestão
eficaz dessas atividades (MARTINS, 2005, p. 6).
Com o passar dos anos, as teorias da administração de produção e operações, incluíram em sua definição, o pro-
cesso de planejar, organizar, liderar e controlar. Estes quatro processos formam um ciclo, altamente dependendo
um do outro, como podemos observar na figura 1.6.
16
Figura 1.7 – Processos na empresa.
Legenda: A relações entre os quatro processos mais importantes.

Fonte: PEINADO (2007, p. 45).
1.4.1 Planejar
Como podemos observar independente do nível hierárquico, toda etapa de um produto deve ser iniciado com a
fase de planejamento (planejar). Planejar tem um significado de estabelecer os objetivos da empresa, e quais as
decisões (caminhos) se chegará ao produto final. Como vimos, isto é um trabalho mais para o nível estratégico,
no qual primeiro é discutida a forma como vai se proceder, e levar em conta as questões internas e externas no
momento de planejar.
Essa etapa envolve muita imaginação e criatividade, e um amplo conhecimento da empresa e do cenário mun-
dial, portanto, um profissional com ampla experiência faz-se de grande valor.
Segundo Peinado (2007), planejar envolve informações baseadas em fatos e dados, para se tomar as decisões e
não em palpites e suposições, pois os riscos de insucesso podem ser altos.
1.4.2 Organizar
A fase de organizar é algo de como colocar em prático aquilo que foi planejado, ou seja, a organização em recur-
sos da empresa. Nesta etapa é que se define como o projeto do produto será feito e a forma que será usada para
desmembrar entre os vários setores dela. Lembrando que, entra ainda, o detalhe da produtividade, visando sem-
pre o menor tempo e custo, sem que se perca a qualidade.
Outra forma de explicar essa etapa, envolve a organização. Segundo Peinado (2007), trata-se de um processo de
apontar o trabalho, a pessoa competente e os recursos da organização, criando, assim, um sistema para que, o
que foi planejado (na etapa anterior) seja passado adiante, ou seja, depois de definido onde queremos chegar, é
necessário organizar para atingir esse objetivo.
17
1.4.3 Liderar
Podemos também encontrar, em algumas bibliografias, a palavra dirigir, que possui o mesmo significado de lide-
rar. Esta fase nada mais é fazer com que os recursos sejam mobilizados de forma eficiente para se chegar aos
resultados desejados. Aqui, não é importante apenas designar as tarefas, mas também saber motivar o empre-
gador e influenciar de maneiro positiva.
Muitos líderes pecam nesse quesito, embora sejam muito bons em outros. Você deve ser capaz de lidar com a
emoção das pessoas, compreender e fazer com elas superem alguns obstáculos e gerem pontos positivos para a
empresa.
Mas, muita vezes, torna-se difícil agradar a todos. Mas, deve-se tentar amenizar da melhor forma possível, com-
preender e motivar a pessoa. Portanto, é preciso fazer o possível para manter o trabalhador satisfeito de forma
coletiva, sem que as finanças da empresa sejam prejudicadas.
1.4.4 Controlar
Até aqui, planejamos, organizamos e orientamos tarefas aos subordinados, mas isso por si só na prática, não
garante que o serviço será bem executado. É nesse ponto que entra a fase de controle.
É aqui que envolve a geração de padrões, avaliação de desempenho, e realização comparativa, para ver como
esta o andamento do trabalho, e se em caso negativo, agir para melhorar esse resultado.
Segundo Peinado (2007), toda pessoa que administra uma empresa deve verificar como estão saindo os resulta-
dos, se estão de acordos com os objetivos planejados, inicialmente. Caso não esteja em conformidade, o gestor
deve tomar ações para que volte à normalidade. Portanto, o líder deve ter o pleno controle da situação.
1.5. Avaliação Produtiva

Como vimos no início do módulo, um conceito mais tradicional de produtividade é a relação entre o que saí
(produtos e/ou serviços) pela entrada (matéria-prima, mão de obra, etc.). Dessa forma, a produtividade depende,
primordialmente, do output e o input:
Como podemos ver, na saída ou na venda do produto, há uma alta influência do mercado, da qual, geralmente,
a empresa não tem controle. Ela tem um bom controle da entrada, mas o que predomina é o mercado, que força
as empresas a baixarem o custo. Dessa forma, cada vez mais, faz-se necessário a atualização desse processo por
parte das corporações, pois um bom gerenciamento diminui o custo total da produção, e oferece um bom valor
de mercado.
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Temos vários fatores que afetam a produtividade, que vamos destacar alguns a seguir:
• relação do capital com o trabalho: esse fator indica um investimento em maquinários em relação
aos trabalhadores. A tendência é que cada vez mais surjam plantas automatizadas, pois aumentam a
produtividade e diminuem os custos;
• as crises energéticas enfrentadas, que aumentam os custos da empresa;
• a inovação e tecnologia são altamente importantes na produtividade. Muitas empresas fazem
investimentos em pesquisas e desenvolvimentos, os chamados P&D;
• algumas empresas recebem incidências de determinados impostos devido ao risco de contaminação
ambiental. Isto gera mais custos a produção, o que de certa forma, deve ser compensando em outro
aspecto para manter a produtividade.
A figura 1.8 ilustra o impacto de diversões fatores na produtividade e na qualidade da empresa.
Figura 1.8 – Impacto na produtividade e qualidade.
Legenda: O fluxograma ilustra diversos fatores na produtividade e qualidade da empresa.

Fonte: MARTINS (2005, p. 11).
19
1.5.1 Sistema de Produção
Sistema é um determinado conjunto cujos elementos se relacionam para atingirem um objetivo em comum. Os
sistemas de produção têm por objetivo a fabricação de produtos manufaturados, a prestação de serviços.
Todo e qualquer sistema possui três processos básicos: a entrada (input), processos e a saída (output), conforme
é ilustrado na figura 1.9.
Figura 1.9 – Produção.
Legenda: Imagem ilustrativa do de como se procede os processos básicos da produção

Fonte:<https://producaoconceitual.files.wordpress.com/2010/11/imagem.jpg>.
1.5.2 Produtividade
Somente no início do século XX que o termo produtividade assumiu a relação entre saída pela entrada. Podemos,
então, dizer que temos a ideia de produtividade em capital, insumos, mão de obra, produtos, entre outros.
Foram feitas várias análises sobre sua definição e que, segundo Martins (2005, p. 13), nos levaram a duas defini-
ções básicas.
Produtividade parcial é a relação entre o produzido, medido de alguma maneira, e o que foi con-
sumido (recursos). Assim a produtividade da mão-de-obra é uma produtividade parcial. Com o
mesmo pensamento, faz-se válido para o capital.
20
1.5.3 Medidas de Produtividade
As medidas da produtividade podem ser feitas de várias formas. Umas delas, no âmbito nacional, é a avaliação
do produto interno bruto (PIB). Temos outro indicador importante também que é o índice de produtividade da
mão de obra.
Dentro das organizações, podemos ter alguns medidores, tais como produtividade total (PT), produtividade par-
cial do trabalho (PP), produtividade parcial de capital (PP) e produtividade parcial dos materiais (PP).
Vamos fazer um breve comentário sobre essas produtividades:
• produtividade total: é a relação entre a medida de saída, que foi determinada entre dois instantes, cujos
preços vão do instante inicial, da entrada entre dois instantes e são referência do instante inicial;
• produtividade parcial do trabalho (PP): é a relação entre a saída total no período, e a saída de mão de obra
no mesmo período, em que em ambos os preços são mantidos;
• produtividade parcial do capital (PP): é a relação entre a saída total, com preços constantes no período e
a entrada de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno constante;
• produtividade parcial dos materiais (PP): é a relação entre a saída total no período e a entrada dos materiais
intermediários comprados no período, ambos a preços constantes.
Para mais detalhes sobre produtividade, a evolução histórica dela, a sustentabilidade nos
negócios e, ainda, a implantação de um programa de melhoria na produtividade, acessem os
dois artigos a seguir, os quais estão disponíveis em: <http://www.rbgdr.net/032007/artigo4.
pdf.https://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigo_apo.pdf>.
21
Considerações finais
Nesta unidade, foram introduzidos os conceitos e princípios da adminis-
tração da produção e operações. Vamos agora detalhar os seguintes tópi-
cos apresentados:
foi introduzido o conceito de administração da produção e operações;
como é o processo para uma matéria-prima se tornar produto, e como
fazer;
mostramos a evolução histórica, aplicadas desde o princípio da evolução
humana; com a Revolução Industrial é que se teve o conceito de APO; nos
períodos pós- guerras, houve a evolução para a prática;
falamos sobre os níveis de planejamento; o nível estratégico, na qual é um
nível hierárquico alto, no qual planeja, o nível tático, que traduz e inter-
preta o planejamento do nível estratégico, e falamos sobre o nível opera-
cional, que executa as ações;
discutimos outro ponto importante que são os objetivos da APO, em que
é preciso planejar, organizar, liderar e controlar de maneira conjunta.
Por fim, mostramos como fazer a avaliação produtiva de uma empresa,
conceito altamente importante para quantificar como está a sua corpo-
ração.
22
Referências bibliográficas
GAITHER, N. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pioneira, 2002.
MARTINS, P. G. et.al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2010.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma refe-

rência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
23
Unidade 2
Conceito, Estrutura e Estratégia
de Produto
2
A globalização da economia, submetendo as empresas à concorrência em

escala mundial, alçou o processo de desenvolvimento dos Produtos a um
patamar estratégico dentro das corporações. Nesse cenário, não apenas
o entendimento de como o processo funciona, mas também a percep-
ção estratégica de como o Produto pode conduzir a empresa a vantagens
competitivas sustentáveis, são requisitos essenciais a qualquer analista
ou gerente de operações. Sendo assim, esta unidade propõe uma visão
aprofundada sobre o papel estratégico do Produto para as empresas de
manufatura e de serviços, englobando temas como o desenvolvimento
de novos produtos, estratégias competitivas aplicadas ao produto e pro-
jetos de processos produtivos, tendo como foco tanto profissionais que
desejam se aprofundar na indústria, quanto aqueles que optarem por car-
gos em empresas de serviços ou de consultoria.
25
• Compreender e aplicar, dentro do ambiente de trabalho, métodos,

processos e estratégias para o desenvolvimento de produtos e
novos produtos;
• Apreender, de forma crítica, de que maneira o Produto pode
contribuir para a estratégia competitiva das empresas;
• Desenvolver a percepção dos alunos para projetar processos
2
produtivos, em empresas de manufatura ou de serviços.
Tópicos de Estudo
2.1 Projeto de Produto e Desenvolvimento de Novos Produtos

2.1.1. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
2.2. Ciclo de Vida do Produto
2.3. Estratégias Competitivas Aplicadas ao Produto
2.3.1. Estratégias Competitivas
2.3.2. Estratégias de Manufatura
2.4. Projetos de Processos de Produção
2.4.1. Fatores Importantes em Projetos de Processos
2.4.2. Tipos de Projetos de Processos
26
Administração de Operações | Unidade 2 - Conceito, Estrutura e Estratégia do Produto
2.1. Projeto de Produto e Desenvolvimento de Novos Produtos

O projeto de produto é uma área extremamente dinâmica das empresas, independentemente de serem focadas
em bens manufaturados ou serviços. Geralmente, essa área é formada por profissionais de múltiplos campos
do saber, exigindo alta capacidade de integração entre equipes. Além disso, estudos revelam que a maioria dos
problemas de qualidade, reside em falhas no projeto de produto, e não nos processos de produção. Ou seja, além
de estratégica, esta é uma área dinâmica e com necessidade constante de aperfeiçoamento e inovação.
Observe ainda que:
Desenvolver novos produtos é um desafio constante. No mundo em transformação em que vive-
mos, a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços
inovadores, estará condenada ao desaparecimento. Todo produto deve ser funcional, de fácil uti-
lização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos autoexplicati-
vos - como os comandos dos painéis dos automóveis -, ser compatível com as preocupações de
preservação do meio ambiente, e seu projeto apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado
com a colaboração de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado e mon-
tado (MARTINS et al, 2005, p.69-70).
Sendo assim, é comum a categorização do projeto de produto em quatro técnicas principais:
• Facilidade de montagem (design for assembly) – o interesse é trabalhar para que o produto seja o mais
fácil de montar possível, ou seja, busca-se montar o produto de maneira pouco custosa e otimizável.
• Facilidade de fabricação (design for manufacture) – busca-se facilidade de fabricação e baixo custo.
Nesse sentido, o processo estrutura-se em torno de: a) processos repetitivos e bem compreendidos; b)
pouco manuseio e baixo uso de ferramentas; c) número mínimo de componentes e submontagens; e, d)
padronização sempre que possível.
• Facilidade para a desmontagem (design for disassembly) – o objetivo é projetar um produto que seja
facilmente desmontável, facilitando sua disposição e armazenamento após o uso, ou sua manutenção,
quando da necessidade de substituição de componentes desgastados.
• Adaptabilidade ao meio ambiente (design for environment) – essa técnica visa o uso de materiais
recicláveis ou biodegradáveis, e que consumam pouca energia na fabricação e no uso. Está em ascensão
na atualidade, em virtude das preocupações ambientais cada dia mais presente na sociedade e,
naturalmente, no ambiente empresarial.
Outras técnicas comuns na etapa de projeto de produto são: engenharia simultânea, engenharia robusta e enge-
nharia de valor. A engenharia simultânea, ou engenharia concorrente, é uma técnica que permite a elaboração
simultânea de várias etapas do processo de produção, ou uma interação continuada entre o processo de desen-
volvimento do produto/serviço e o projeto do processo de produção. Essa técnica ilustra muito bem a interação
continuada entre o projeto do produto e o projeto de processo de produção. Através dessa técnica, o ciclo do
projeto do processo de produção é significativamente compactado. Além disso, a engenharia simultânea reduz,
consideravelmente, os erros no projeto de processo, evitando retrabalhos e agilizando as operações.
27
Figura 2.1. Engenharia Simultânea: Projeto de Produto e Processo
Legenda: Interações entre o projeto de produto e o projeto de processo na engenharia simultânea. Vale observar como a
interação continuada possibilita a economia de tempo e evita o retrabalho, tornando desnecessário o desenho de novos
projetos de processos a cada alteração no layout do produto, durante a etapa de desenvolvimento de novos produtos.
Fonte: Adaptada de Gaither (2002, p. 100).
A engenharia robusta, por sua vez, enfoca na criação de produtos mais resilientes e resistentes possíveis, tanto
durante a fabricação quanto no uso, através do delineamento de experimentos que propiciem a criação dessas
características. Por fim, a engenharia de valor é uma técnica de análise, seleção e substituição de componentes
de alto valor por correspondes de menor custo, com a finalidade de baratear o produto final.
Para mais detalhes sobre a engenharia simultânea, você poderá consultar a dissertação de
mestrado “Formação de Equipes na Implantação da Engenharia Simultânea”, de José Hen-
rique Abreu, que tratou da aplicação dessa técnica nos projetos de desenvolvimentos de
produtos em indústrias de alta tecnologia. A dissertação está disponível para download em:
<http://saturno.unifei.edu.br/bim/0031166.pdf>.
28
2.1.1. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Em geral, o desenvolvimento de novos produtos passa por etapas relativamente constantes. Esse processo inclui
as seguintes etapas:
Quadro 2.1. Etapas do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Etapa Descritivo
1 Geração da Ideia São consideradas as áreas de competência da empresa e, em geral,
estudos de mercado, para o lançamento de uma ideia inicial de
produto.
2 Especificações Funcionais Determinam-se os objetivos, características básicas, matérias primas
e processo de fabricação do produto, bem como informações sobre
mercado alvo, preço e posicionamento com relação a concorrentes.
3 Seleção do Produto Baseado nos critérios anteriores, define-se um novo produto.
4 Projeto Preliminar Em um processo de engenharia simultânea, integrando
departamentos e recursos humanos diversos da firma, elabora-se um
projeto de produto.
5 Construção do Protótipo Constrói-se um protótipo de produto, para ser posteriormente
testado.
6 Testes O protótipo é submetido a testes, analisando-se sua robustez, seu
grau de aceitação mercadológica e seu posicionamento junto a
concorrentes.
7 Projeto Final Detalhamento de produto, com diagramas e fluxogramas de
processos, lista de materiais, especificações técnicas, dentre outros
requisitos.
8 Introdução Insere-se o produto no mercado, iniciando-se a primeira etapa de seu
ciclo de vida.
9 Avaliação Avaliação periódica do desempenho do produto, introduzindo-se
alterações quando necessárias.
Fonte: Adaptado de Martins (2010).
Também é possível analisar o processo de produção e desenvolvimento de produtos através de uma perspectiva
integrada, conforme propõem Rozenfeld et al (2006). Nesse sentido, o desenvolvimento de produtos encaixa-se
entre um conjunto de atividades pré-processo e pós-processo. No primeiro, a discussão sobre necessidade, via-
bilidade e rentabilidade da introdução de um novo produto é inserida no Planejamento Estratégico. No segundo,
são indicadas uma série de atividades pós-inserção do produto no mercado, incluindo seu acompanhamento e
sua descontinuação, quando não atender mais as necessidades da companhia.
29
Figura 2.2. Processo Integrado de Desenvolvimento de Produtos
Legenda: Evidência de processos de apoio, pré-desenvolvimento e pós-desenvolvimento de

produto. O Planejamento Estratégico de produto é a etapa anterior a todas as outras, evidenciando o
direcionamento e as considerações mais relevantes do processo de desenvolvimento do produto.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 152).
Além disso, há um conjunto de processos de apoio, englobando o gerenciamento da mudança em processo da

área de engenharia e melhorias no processo de desenvolvimento de produtos, que ocorrem de forma paralela
junto à organização.
2.2. Ciclo de Vida do Produto

Um conceito importante quando tratamos da gestão de produtos é o de ciclo de vida. Ele refere-se às etapas da
existência do produto, que podem ter variadas durabilidades. É bastante útil para a escolha das estratégias mais
adequadas para o planejamento do portfólio, decisão de descontinuação e monitoramento de vendas, dentre
outras.
Normalmente, divide-se o ciclo de vida do produto em quatro fases, a saber: introdução, crescimento, maturi-
dade e declínio.
• Introdução: fase inicial da existência do produto, caracterizada por volume de vendas relativamente baixo,
pedidos moderadamente customizáveis. É comum que muitos produtos não passem dessa fase.
• Crescimento: produto começa a consolidar-se no mercado, aumenta o nível da produção, o que pode
alterar processos produtivos. Geralmente configura-se como etapa de forte padronização da produção.
• Maturidade: nesta etapa o produto já se encontra consolidado no mercado, com relativa estabilidade na
demanda e nos processos produtivos.
• Declínio: produto passa a perder market share (participação no mercado), com demanda decrescente. É
o momento de decidir se o produto deve ser descontinuado ou mantido no mercado, geralmente com
estratégias adaptativas para expandir seu ciclo de vida.
30
Figura 2.3. Ciclo de Vida do Produto
Legenda: Destaque para as quatro etapas do ciclo de vida dos produtos: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Fonte: <http://meioambiente.culturamix.com/natureza/ciclo-de-vida-e-reproducao>
2.3. Estratégias Competitivas Aplicadas ao Produto

A partir do advento da Revolução Industrial surgiu a necessidade de padronização de produtos e processos. Nesse
contexto, à medida que os consumidores perdiam gradativamente a capacidade de influenciar as características
dos produtos que compravam, projetistas e engenheiros de produção focavam na redução de custos opera-
cionais e no aumento da capacidade produtiva. Esse processo, muito caracterizado pelo conceito de produção
em massa, foi denominado por Martins (2010) de etapa product-out, ou seja, com foco central em “colocar” o
produto no mercado.
No entanto, após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento de novos métodos de produção pelos
japoneses, e com a consequente escalada internacional de venda desses produtos, passou-se a adotar cada vez
mais o critério de qualidade como diferencial. Assim, as empresas foram obrigadas a dar voz aos interesses e
exigências de consumidores. Esse processo caracterizou uma nova etapa de desenvolvimento empresarial, fre-
quentemente referenciada como market-in, ou, em outras palavras, levar para dentro das empresas o que o
mercado deseja. A figura abaixo ilustra esses dois movimentos.
Figura 2.4. Orientações Product-out e Market-in
Legenda: Tendências históricas de orientação das empresas para operações (product-out) e para mercado
(market-in). O ponto de inflexão que balizou a transição de uma etapa para a outra foi a Segunda Guerra Mundial.
Fonte: Martins et al. (2010).
31
Nesse cenário, a maneira como a empresa situa-se estrategicamente diante do trade-off necessidades dos
clientes versus capacidade produtiva define a sua competitividade. A partir dessas duas orientações, as empresas
passaram a dispor de um grande conjunto de opções de estratégias que, aplicadas individualmente ou em con-
junto, refletem seu posicionamento de mercado. Dentre as estratégias possíveis, Martins (2010) identifica dois
grandes grupos: estratégias competitivas e estratégias de manufatura.
2.3.1. Estratégias Competitivas
Esse conjunto de estratégias está fortemente relacionado ao processo de Planejamento Estratégico da empresa,
que define o seu posicionamento de médio-longo prazo no mercado (em relação a concorrentes e stakeholders)
e em termos de visão interna (busca de vantagens competitivas). Ainda que sejam estratégicos, esses aspectos
influenciam enormemente as operações da empresa.
O Planejamento Estratégico tem deixado de ser papel exclusivo de CEOs e diretores de

empresas, atingindo gradativamente níveis hierarquicamente inferiores das organizações,
em modelos de planejamento participativo. De que maneira essa tendência pode se refletir
na área de Operações das companhias? Quais as implicações desse movimento para a per-
cepção sobre o papel estratégico dos Produtos e Processos Produtivos?
Nesse contexto, ao planejar estrategicamente sua área de Operações, as empresas podem aplicar, de forma con-
junta ou independente, uma das seguintes estratégias (dentre outras possíveis):
• Informatização: através de sistemas informatizados as empresas podem adquirir e desenvolver vantagens
competitivas. Exemplo marcante são os ERPs (Enterprise Resource Planning), softwares de gestão de
processos de negócios popularizados a partir da década de 1990.
• Qualidade total: foco em produtos e serviços de qualidade superior. É interessante observar que esta
estratégia deve estar extremamente bem alinhada com a estratégia de preços e a de posicionamento
de mercado da companhia, para não ocorrer uma miopia de qualidade, em produtos que não seriam
vendidos por possuírem preço superior ao potencial de pagamento dos clientes.
• Aquisições: adquirir outras empresas que possuam capacidades complementares pode ser uma estratégia
importante. Deve-se observar, no entanto, o potencial financeiro da compradora, o alinhamento cultural
e tecnológico, e o planejamento de longo prazo para que a decisão tomada seja benéfica para ambas as
firmas.
• Incentivos: incentivos aos colaboradores, em busca de melhores resultados. A política de benefícios
da companhia deve alinhar estrategicamente o potencial e necessidades dos colaboradores com a
capacidade financeira da companhia, avaliando, de modo pragmático, o balanço entre o desempenho
demonstrado versus os incentivos recebidos.
32
• Marketing: o planejamento de marketing é uma das ferramentas mais importantes em termos de

gerenciamento do portfólio de produtos. Periodicamente, deve-se proceder a uma análise produto a
produto, identificando em que etapa do ciclo de vida eles estão e quais os últimos resultados em termos
de vendas, para, a partir disso, definir-se qual a melhor estratégia para cada produto.
• Robotização: automatização das linhas de produção através do uso de robôs, geralmente com manufatura
integrada por sistemas de computador. É muito comum na fabricação de máquinas e equipamentos, por
exemplo, na indústria automotiva, aeronáutica e de eletrodomésticos.
2.3.2. Estratégias de Manufatura
Como vimos, a empresa dispõe de um variado conjunto de opções de estratégias competitivas. No entanto, ao
estabelecer sua estratégia de manufatura, ou de operações, os executivos responsáveis devem analisar atenta-
mente alguns critérios:
• Custos: embora a redução de custos seja uma constante nas empresas, deve-se atentar para a qualidade
dos produtos e serviços produzidos. Um planejamento eficaz de custos fixos e variáveis é essencial para a
manutenção da vantagem competitiva.
• Qualidade: a implantação de processos de planejamento e controle da qualidade pode representar um
grande avanço na estratégia competitiva da empresa, especialmente num cenário em que clientes têm
cada vez mais acesso a informação e, por consequência, são mais exigentes.
• Prazo de entrega: prazos curtos de entrega trazem maior satisfação aos consumidores e influenciam
na redução de estoques intermediários, sendo um elemento essencial na formulação da estratégia de
operações.
• Flexibilidade: capacidade da empresa adaptar-se a mudanças bruscas ou a tendências do mercado.
Quanto mais flexível e ágil a empresa, maior as chances de atender às demandas do consumidor, saindo
à frente de suas competidoras.
• Inovação: Existem inúmeros tipos de inovação, dentre eles de produto, de processo e de modelo de
negócio. Seu impacto reside no fato da empresa inovadora possuir um ativo estratégico que nenhum
outro concorrente possui.
• Produtividade: capacidade dinâmica da organização constantemente moderar a relação custo-benefício
de suas ações, contando positivamente sua habilidade de inovar e sua flexibilidade.
• Tecnologia: escolha estratégica de tecnologia, levando em consideração seu processo de caducidade e
substituição. Um exemplo interessante é o das Tecnologias da Informação e Comunicação, que a partir
dos anos 2000 contribuíram fortemente para as empresas impulsionarem seus processos de produção.
33
Figura 2.5. Estratégias Aplicadas ao Produto
Legenda: Categorização e ramificações possíveis de estratégias competitivas e de manufatura aplicadas ao Produto.

Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
2.4. Projetos de Processos de Produção

A engenharia de processos de produção passou por avanços significativos com a introdução da tecnologia da
informação e de programas de computador nas rotinas das fábricas. O tempo desde a concepção dos produtos
até sua inserção no mercado foi drasticamente reduzido e, gradativamente, os engenheiros e projetistas de pro-
dutos puderam se deslocar de rotinas mais operacionais para trabalhos mais táticos e estratégicos, muitas vezes
integrando projetos de produtos com projetos de processos.
Um exemplo interessante nesse sentido é o da empresa Boeing, que utiliza a técnica de engenharia simultânea
(abordada anteriormente) para produzir aeronaves que estão entre as mais competitivas do mundo. Graças a
softwares avançados e a simulações computadorizadas, a empresa utiliza uma técnica de realidade virtual para
auxiliar engenheiros a integrar múltiplos componentes e subsistemas dentro de projetos de produtos. Através
do uso de fly-through virtual animado, é possível visualizar os diferentes sistemas (tubulação, elétrico, circulação
de ar) em funcionamento e fazer as adaptações ou correções necessárias antes do produto ir para produção. Ou
seja, as correções no processo ocorrem antes que a emprega gaste tempo e recursos financeiros com a produção
de protótipos (GAITHER, 2002).
Outra aplicabilidade das tecnologias nos projetos de processos é a possibilidade de melhoramento dos produtos
existentes. Nesse caso, a engenharia de valor (também abordada anteriormente), técnica que consiste na busca
pela redução de custos de produção, gastando menos componentes ou economizando em procedimentos não
necessários, pode acarretar melhorias de longo prazo consideráveis para a empresa. O redesenho dos produtos,
de forma a diminuir o número de componentes necessários na montagem, é outra estratégia nesse sentido.
34
O projeto de processo é influenciado consideravelmente pelo projeto de produto. Pode-se, por exemplo, projetar
processos para obter facilidade de produção/fabricação, ou para obter produtos de máxima qualidade. No pri-
meiro caso, três conceitos são cruciais: especificação (descrição detalhada dos componentes, incluindo medidas
e tolerâncias), padronização (redução de variedade entre um grupo de produtos ou peças, geralmente resultando
em volumes mais elevados dos mesmos) e simplificação (eliminação de recursos complexos, de maneira a obter
qualidade mais elevada e maior satisfação dos clientes).
Observe também que, além do planejamento e projeto de processos, devem ser considerados detalhadamente
dois subsistemas: entradas (inputs) e saídas (outputs). O primeiro abrange todos os elementos anteriores à pro-
dução, como planejamento de operações, seleção de matérias-primas, informações detalhadas sobre o produto/
serviço que será produzido. O segundo abrange os aspectos pós-produção, como modelagem de armazéns e
estoques, quantitativo de pessoas e inter-relações com a área de vendas.
A tabela a seguir traz uma categorização importante dos elementos pré e pós-processos.
Tabela 2.1. Sistemas de Planejamento e Projeto de Processo
Entrada (inputs) Planejamento e Projeto de Saída (outputs)

Processo
1. Informação sobre produtos e 1. Escolha do tipo de processo 1. Processos tecnológicos
serviços
- demanda por produto/serviço - coordenado com estratégias - projeto de processos específicos
- preços e volumes - ligações entre processos
- ambiente competitivo
- desejos e necessidades do
consumidor
- características do produto
desejado
2. Informação sobre o sistema de 2. Estudos da integração vertical 2. Facilidades
produção
- disponibilidade de recursos - capacidades do fornecedor - projeto de construções
- aspectos econômicos da - decisões de aquisição - layout de instalações
produção
- tecnologias conhecidas - decisões de fazer ou comprar - escolha de equipamentos
- tecnologia que pode ser
adquirida
- potencialidades predominantes
- fragilidades
3. Estratégia de operações 3. Estudos do processo/produto 3. Estimativas de pessoal
- estratégias de posicionamento - passos tecnológicos principais - requisitos no nível de habilidades
- armas competitivas necessárias - passos tecnológicos menos - número de empregados
importantes
- foco nas fábricas e instalações de - simplificação de produto - treinamento e retreinamento
serviços
- alocação de recursos - padronização de produto - requisitos
projeto de produto para obter - requisitos de supervisão
produtividade
35
4. Estudos do equipamento
- nível de automação
- ligações de máquinas
- escolha do equipamento
- ferramentaria
5. Estudos dos procedimentos de
produção
- sequência de produção
- especificações de materiais
- necessidade de pessoal
6. Estudos das instalações
- projetos de construção
- layout de instalações
Legenda: Três sistemas para o planejamento e projeto de processo: entradas, projeto de processo e saídas.
Fonte: Adaptada de Gaither (2002).
2.4.1. Fatores Importantes em Projetos de Processos
Alguns fatores relevantes afetam a escolha de projetos de processo, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Quadro 2.2. Fatores que afetam Projetos de Processos
Fator Elementos de destaque

Deve-se atentar para as quantidades demandadas
dos produtos e serviços solicitados pelos clientes;
Os ritmos, tendências e variações sazonais de vendas
(que podem interferir na Produção) devem ser levados
Natureza da demanda por produto/serviço
em consideração;
Preços afetam demandas e, por conseguinte,
quantidades produzidas. Assim, preços e processos
produtivos devem ser sincronizados.
Integração vertical refere-se à extensão da cadeia de
suprimentos (desde fornecedores a entregadores de
produtos finais) sob a responsabilidade da empresa;
Relaciona-se à quantidade de projetos de processos
produtivos que precisam ser planejados;
Grau de integração vertical Pequenas empresas geralmente têm baixo nível de
integração; empresas de grande porte costumam ter
alto nível de integração vertical;
Também está relacionado às decisões de fabricar
componentes ou comprá-los de fornecedores
(outsourcing), ou seja, uma decisão make or buy.
36
Flexibilidade de produto diz respeito à capacidade

de mudança de um produto/serviço para outro.
Faz-se necessária quando o negócio exige produtos
projetados de modo personalizado, em pequenos
volumes. Outra situação é quando novos produtos
Flexibilidade de produção devem ser introduzidos rapidamente;
Flexibilidade de volume é a capacidade de aumentar
ou reduzir drástica e rapidamente as quantidades
produzidas. Aplica-se em casos de demandas
sazonais (picos e vales de demanda), ou quando não é
viável utilizar estoques.
A decisão de automação é altamente estratégica,
uma vez que, normalmente, envolve uma mudança
considerável no processo produtivo, no número de
trabalhadores requeridos e na disposição da fábrica.
Grau de automação Além disso, envolve custos geralmente altos;
É uma tendência cada vez maior nas empresas que
buscam maior flexibilidade de produção e maior
qualidade em seus produtos, além de economia com
mão de obra.
A qualidade do produto é uma estratégia
fundamental para empresas que visam os mercados
globais.
Qualidade do produto/serviço Atualmente, até empresas de produção em massa
(como empresas automotivas) têm alto padrão de
qualidade em seus produtos, especialmente graças
aos avanços tecnológicos das últimas duas décadas.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Esses fatores relacionam-se a distintas áreas da organização, podendo muitas vezes ser tratados por áreas aparta-
das das Operações. Nesse sentido, é importante que analistas e gestores da área tenham visão estratégica sobre
esses elementos, e sobre a importância de um olhar mais apurado para as formas como eles podem aumentar a
competitividade e o papel estratégico das operações para a empresa.
37
2.4.2. Tipos de Projetos de Processos
Há três tipos de Projetos de Processo: Focalizado no Produto, Focalizado no Processo e Manufatura Celular:
• Focalizado no Produto - Nesse caso, os departamentos de produção são organizados de acordo com o
produto/serviço que está sendo produzido. Também conhecido como linha de produção ou produção
contínua, esse arranjo produtos/serviço geralmente seguem caminhos lineares, diretos, sem recuos ou
desvios. Há duas formas gerais de aplicação da organização fabril focalizada em produto: manufatura
discreta e manufatura por processo. Na manufatura discreta são produzidos produtos distintos (por
exemplo, baterias de celular e de notebook), em sistemas de produção individuais ou comuns. Cada
sistema pode ser dedicado apenas a um produto, nunca sendo modificado para outros produtos,
ou podem ser produzidos em lotes, o que exige que o sistema seja modificado para outros produtos.
Já na manufatura por processo, os fluxos de materiais se movem entre operações de produção como,
por exemplo, moagem, cozimento, mistura, quebra, fermentação etc., muito comuns na indústria de
alimentos, produtos químicos, petroquímicos, papel e celulose, dentre outros.
Figura 2.6. Projeto de Processo Focalizado no Produto
Legenda: Bipartição do projeto de processo focalizado no produto: manufatura discreta e manufatura por
processo. Para cada tipo de projeto, são apresentados alguns tipos de indústrias que os utilizam.
• Focalizado no Processo - As operações de produção são agrupadas de acordo com o tipo de processo.
Assim, operações que envolvem processos tecnológicos similares são agrupadas no mesmo departamento.
Essa categoria também é chamada de job shops (oficinas), considerando que os produtos se movem de
departamento em departamento em lotes (tarefas). Os produtos normalmente seguem roteiros altamente
irregulares, do tipo stop-and-go e ziguezague, com desvios, recuos e retornos bastante variáveis de
acordo com o tipo de produto. As tarefas consomem boa parte do tempo esperando seu processamento
nos departamentos de produção. Tais sistemas exigem grande habilidade e maior treinamento dos
funcionários, mais supervisão e controle. Exemplos desse tipo de operações são hospitais, oficinas de
automóveis e fábricas focadas em montagem.
38
• Manufatura Celular - Nessa categoria, algumas peças são designadas a células de manufatura para serem
fabricadas, geralmente uma família de peças para cada célula. Algumas características fundamentais
diferem as células de manufatura das job shops: há maior similaridade das peças dentro das células e o
fluxo de peças dentro das células tende a ser mais similar aos sistemas focalizados em produtos, ao passo
que nas job shops esse fluxo é muito variável. Nesse arranjo, as mudanças de máquina entre lotes de
peças são simplificadas, reduzindo custos de mudanças, além de haver menos variabilidades de tarefas,
mais roteiros diretos ao longo da produção, menor tempo de espera, facilitando o controle de qualidade
e o planejamento da produção. Geralmente, a produção de peças em manufatura celular é uma etapa
intermediária dos processos produtivos em job shops (focalizado no processo).
Figura 2.7. Projeto de Célula de Manufatura
Legenda: Esboço de um projeto de processo em formato de manufatura celular.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Cabe observar, ainda, que há muitas inter-relações entre as decisões de projeto de produto, projeto de processo
e a política de estoques, que será apresentada mais adiante nesta disciplina. Nesse sentido, pelo menos duas
decisões são de fundamental relevância:
1. Determinar o tipo de projeto de produto - personalizado ou padrão. 2. Decidir sobre a política
de estoques de bens acabados - produzir para estoque ou produzir sob encomenda. Essas duas
decisões estão intimamente relacionadas porque a decisão entre projetos personalizados ou
padronizados necessariamente afeta o tipo de política de estoques acabados que é tanto prática
como possível (GAITHER, 2002, p. 113).
39
Nesta unidade foram abordados tópicos de alta relevância para a área de
Administração de Operações no ambiente organizacional. A seguir, abor-
damos os principais pontos discutidos.
Foram avaliados, inicialmente, os tipos de produtos e, com base neles, as
opções possíveis de design de processos. Destacamos quatro categorias
de projeto de produto comuns na indústria: design for assembly, design
for manufacture, design for disassembly e design for environment.
Abordamos o processo de desenvolvimento de novos produtos, com a
preocupação de apresentar não apenas os elementos diretamente asso-
ciados ao processo, mas incluindo também elementos pré- e pós-pro-
cesso. Nesse fluxo, introduzimos, também, o importante conceito de ciclo
de vida do produto, em suas quatro fases: introdução, crescimento, matu-
ridade e declínio.
Analisamos as estratégias competitivas aplicadas ao produto. Nesse
enquadramento, os manuais de Administração costumam dividir tais
estratégias em: estratégias competitivas e estratégias de manufatura.
Optamos por seguir essa divisão, abordando algumas das principais
estratégias em cada eixo de análise.
Dedicamos a parte final da unidade aos projetos de processos de produ-
ção. Inicialmente encaixamos o projeto de processo no tópico mais amplo
do Planejamento da Produção. Analisamos em detalhe alguns dos fato-
res mais importantes em projetos de processos, explorando ainda os três
tipos fundamentais de projetos: focalizados no produto, no processo e
células de manufatura.
40
Pioneira, 2002.
MARTINS, P. G. et.al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2010.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma refe-

rência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
41
Unidade 3
Localização das instalações
produtivas
3
Nas unidades anteriores, demos início ao nosso curso, falando sobre o

conceito e princípios da administração da produção e operações. Projeto
dos produtos e o desenvolvimento de outros, o ciclo de vida, as diversas
estratégias aplicas ao produto e os processos de manufatura e serviços.
Ao longo desta unidade, iremos abordar o estudo sobre a localização das
instalações produtivas. A importância das decisões que devem ser toma-
das, quais fatores nos levam a tomar essas decisões e a escolha da melhor
localização para instalação da organização.
• compreender a importância das decisões sobre a instalação da

organização;
• identificar os principais fatores determinantes nas decisões;
• determinar as melhores posições geográficas para as instalações
organizações;
• objetivar os alunos a terem uma visão da prática para determinação
da localização.
43
Administração de Operações | Unidade 3 - Localização das instalações produtivas
3.1 Introdução
A decisão sobre o local de instalação da empresa é um papel importantíssimo no planejamento estratégico das
organizações, tanto que é assunto obrigatório.
De acordo com Peinado (2007), localizar uma organização significa determinar o local mais apropriado para a ins-
talação de sua base operacional, a partir da qual serão confeccionados os produtos e/ou a prestação dos serviços.
Além disso, com o crescente mercado, a empresa vê necessário ampliar seus negócios e, com isso, surge a neces-
sidade de ampliá-la. Devido a esses fatores, deve-se fazer todo o planejamento para a instalação das filiais.
A imagem 3.1 ilustra o conceito de localização das instalações, que representa a sua localização geográfica den-
tro da cadeia de produção da organização.
Figura 3.1 – Localização geográfica da organização.
Legenda: A localização de uma empresa representa a localização geográfica.

Fonte:<https://cptstatic.s3.amazonaws.com/imagens/enviadas/materias/materia1773/m-modais-transporte.jpg>.
3.2 Importância das decisões

Antes de entramos neste ponto, vamos fazer uma breve reflexão sobre o nosso assunto.
Imagine você, um novo empreendedor que irá montar seu negócio. Agora pense onde você
irá instalar sua empresa, qual a melhora localização para ela se situar? Quais fatores devem
ser levados em conta para a instalação?
44
Decisões erradas sobre a posição da empresa comprometem os custos, e consequentemente, influenciam forte-
mente na produtividade. Porém, esse estudo é privado de cada empresa, pois podemos ter uma boa localização
para determinada firma, e esse mesmo local não ser apropriado para outra.
Um problema simples de pensar é sobre a logística. Onde podemos instalar nossa empresa para que se facilite a
logística dela? Observe a imagem abaixo.
Figura 3.2 – Logística.
Legenda: Importância de uma adequada localização para facilitar a logística.

Fonte:<http://www.placo.com.br/sites/gypsum.eeap.placo.br/files/styles/large/public/content/header-image/logistica.
jpg?itok=OVulYpNe>Acesso em 01/06/2017>.
Outro exemplo que iremos descrever demonstra duas empresas, completamente diferentes no ramo. Imagine uma
empresa de aeronáutica e outra de produtos alimentícios. Nos últimos anos, a demanda por transportes aéreos
aumentou, e portanto, a empresa vê a grande necessidade de aumentar a sua capacidade produtiva. De forma aná-
loga, com o aumento populacional, a demanda por produtos alimentícios cresce, e da mesma forma a organização
tende a produzir mais. O que as duas empresas necessitam é aumentar a sua capacidade produtiva, mas isso não
pode ser feito de forma aleatória, podendo prejudicar drasticamente a produtividade da organização.
Dessa forma, para uma boa localização, devem-se determinar alguns parâmetros como a capacidade da pro-
dução, onde estará situada a organização e em que período é necessária, pois isso sofre muita influência
no mercado regional, nacional e até internacional, dependendo da organização. As particularidades de cada
empresa, então, são:
• expansão de uma unidade já existente;
• a instalação de uma nova unidade;
• a mudança de local de alguma unidade.
45
Mas para isto, todas essas opções demandam custos, e se faz necessário o bom planejamento para averiguar se
é lucrativo para a empresa. Por exemplo, para a primeira opção, é necessário ter espaço, pois isto gera um menor
custo que abrir outra unidade. Já para a instalação de uma nova unidade, é necessário avaliar custo benefício; já
para a outra opção, temos os custos de fechar e abrir novamente.
A figura abaixo demonstra a indecisão de qual caminho a pessoa irá seguir. Portanto, com um adequado plane-
jamento, a empresa não chegará nesse ponto, no qual ficará indecisa sobre qual caminho seguir para atingir os
objetivos e metas desejadas.
Figura 3.3 – Importância das decisões.
Legenda: Pessoa sem saber qual caminho irá seguir.

Fonte:<http://1.bp.blogspot.com/_yXNHrlhxbBc/SorVxyzJdwI/AAAAAAAAACs/yIOlNt9V0so/w1200-h630-p-k-no-nu/
imagem+ii.bmp> Acesso em 01/06/2017.
A criação de uma nova organização é um dos fatores mais críticos, pois o empreendedor não tem dados, relatos
anteriores para tomar como base. Então, deve ser analisada de forma mais detalhada, fazendo um benchmarking
do ramo empresarial.
No Brasil, a cada ano, cresce mais o número de empreendedores. Uma das explicações para este fator é o cenário
de crise, mas isto mostra ainda mais a importância das decisões sobre a instalação da organização.
Independentemente da razão para este elevado grau de negócios, que pode estar mais ligado
com a necessidade, devido as crises enfrentadas no país, o fato de se criarem novos negócios
atribui uma importância adicional em relação à localização das organizações. É importante que
além das ideias de um bom negócio, tenha-se um bom planejamento, para que assim garanta a
meta e os objetivos traçados para a organização (PEINADO, 2007, p. 289).
Já a mudança de local da empresa é menos crítico do que a abertura, pois esta já existe e irá reabrir em outro
local. Então, para o planejamento, existe o conhecimento, o histórico da empresa anterior. Esse caso pode estar
relacionado a diversos fatores, tais como cita Peinado ( 2007), há o esgotamento da matéria-prima da região,
oportunidade de incentivos fiscais consideráveis em outra praça, necessidade de estar mais próximo dos clientes
ou dos fornecedores, falta de espaço físico para expansão das instalações já existentes, aumento exagerado dos
46
custos operacionais em função de características locais, oportunidade de um mercado melhor em outra região,
surgimento de forte concorrente na região, entre tantas outras.
O outro caso é o de expansão da instalação. Podemos fazer isto de dois modos: com a abertura de uma nova
instalação ou ampliar a mesma. Isso é devido a fatores como demanda é muito elevada, ou, necessitasse-se da
organização que amplia seus negócios, buscando outros mercados. Este fator tem pontos positivos para o plane-
jamento, pois existe a experiência adquirida e isso facilita a busca do local para ampliar a instalação.
Como já mencionados anteriormente, a localização da empresa é imprescindível para o sucesso. Um local de
instalação inapropriado pode levar a empresa à falência, ou ao não atingimento das metas e objetivos traçados
para a organização.
A figura 3.4 mostra a importância da localização em relação aos clientes, aos fornecedores, aos centros de dis-
tribuição, entre outros.
Figura 3.4– Importância da localização.
Legenda: Localização da empresa em relação a clientes, fornecedores, recursos.

Fonte: <http://www2.ita.br/~correia/TRA-53/semana_10.pdf. Acesso em 01/06/2017>.
Este estudo merece uma devida atenção, pois as decisões que se tomam em relação à localização das organiza-
ções são em longo prazo; a localização tem forte influência sobre os custos operacionais e, para uma instala-
ção, temos elevado custo, como a figura 3.3 ilustra, se tivermos a organização em posição não estratégica.
As decisões sobre a localização das instalações são tomadas em longo prazo, pois empresa nenhuma se instala
em um local com o intuito de alterá-lo em curto prazo, principalmente, empresas de grande porte. Além disso,
a instalação de uma organização em uma região desperta interesse político, pois temos a geração de empregos
e, ainda, os impostos a serem pagos. Com isso, a empresa tem interesses em benefícios fiscais e, isso se deve aos
acordos em longo prazo, feitos com a administração pública.
Outro ponto importante a ser considerado são os custos da operação. Podemos citar os custos com o transporte,
a mão de obra escassa, os recursos em falta na região, os quesitos no impacto ambiental, a precária infraestru-
47
tura regional, dentre inúmeros outros que podem vir a influenciar nos custos operacionais, devemos, então, levar
todos esses fatores em consideração.
Além disso, uma instalação envolve altos custos. Para uma empresa se instalar em determinado local, temos a
despesa com a aquisição do terreno, a construção da instalação, aquisição dos equipamentos necessários, os
trabalhadores para a empresa, aspectos burocráticos, entre outros e, dessa forma, enfatiza-se mais ainda o cri-
terioso cuidado para selecionar um adequado local .
Para ilustrar os pontos citados acima, observe a figura 3.5.
Figura 3.5 – Fatores para a localização.
Legenda: Alguns fatores que impactam nas instalações organizacionais.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2017.
Um ramo empresarial que sofre forte influência sobre a decisão da instalação é o comercio varejista.
Existem poucos estudos sobre os pontos importantes acerca das tomadas de decisões para
instalação da empresa, em mercados varejistas. O artigo indicado investiga esses fatores,
fazendo levantamento de pontos positivos e negativos e, ainda, métodos para isso. Dispo-
nível no link: <http://www.revistapmkt.com.br/Portals/9/Edicoes/Revista_PMKT_004_03.
pdf>. Acesso em: 1 jun. 2017.
A localização no comércio varejista é percebida como um aspecto vital; no entanto, nem todos os estudos feitos
na área abordam a relevância dos fatores listados. Para cada ramo comercial, supõe-se que tais fatores resultem
48
em um aumento das vendas de maneira diferente. Baseiam-se, ainda, na experiência que cada empresário tem
ao decidir em que lugar construir ou fixar seu estabelecimento.
Investigam-se os fatores com o mesmo procedimento adotado pelos empresários, porém com suporte metodo-
lógico de pesquisa a partir de correlações de Pearson, com grandezas de faturamento. Obtém-se, desse modo,
uma base analítica, a qual fornece direções para formular uma metodologia a fim de usar em investigações futu-
ras de relacionamento entre características de localização e resultado no negócio.
Assim, algumas características acabam tendo forte correlação, seja positiva ou negativa; outras, por sua vez, são
irrelevantes para a localização específica de determinadas empresas. Para as mais diversas atividades comerciais,
novas pesquisas são necessárias, a fim de obter um estudo aprofundado sobre todas as questões que precisam
ser levantadas.
3.3 Fatores determinantes nas decisões

Esta parte destina-se aos diversos fatores que são necessários a serem levados em conta para tomar a decisão do
local de instalação da organização.
Como já mencionamos antes, a localização tem forte impacto sobre os objetivos e metas da empresa, e é reali-
zado em longo prazo. Vários fatores são importantes para as tomadas de decisões, e podemos citar:
• a disponibilidade de mão de obra;
• quão fácil é a obtenção de matéria-prima;
• como é a cultura, a infraestrutura do local (energia, transporte);
• e onde se situam os clientes;
• custo para aquisição do terreno;
• construção da instalação;
• fatores institucionais.
Existem outros fatores com menos impacto nas decisões da instalação da unidade produtiva. Iremos, mais
adiante, comentar sobre estes outros fatores.
Segundo Peinado (2007), geralmente, o grande número de fatores que podem influenciar na decisão obedece
ao famoso princípio de Pareto, e nada mais é do que alguns poucos entre os muitos que existem e que devem
exercer influência cuidadosa no estudo. Em outras palavras, existem diversos fatores, e dentre esses, alguns com
mais peso e que influenciam mais em conta do que outros menos relevantes.
Porém, os fatores não são padrões para todas as empresas. Alguns são mais importantes para umas do que para
outras, como, por exemplo, o ramo industrial. Este depende fortemente de energia elétrica, devendo a empresa
procurar um local com maior disponibilidade desse recurso. Outra é o ramo da cervejaria, que necessita de grande
quantidade de água com qualidade, então, este critério deve ter um peso mais relevante do que outros.
Além do exposto acima, a decisão sobre o local pode envolver desde a escolha de um país até uma local estra-
tégico específico. Vamos expor uma figura detalhada abaixo, extraída de GAITHER (2002, p. 180), que apresenta
fatores para a escolha de um país, uma região, uma comunidade e um local estratégico.
Figura 3.6 – Fatores determinantes.
49
Legenda: Fatores determinantes nacional, regional, comunitário e estratégico local.

Fonte: GAITHER, 2002, p. 180.
Daremos ênfase, agora, aos conceitos mais relevantes e faremos a separação deles em fatores operacionais,
fatores institucionais e de mercado.
3.3.1 Fatores Operacionais
Os fatores mais relevantes operacionais são:

• aquisição do terreno e a edificação;
• matéria-prima;
• mão de obra;
• infraestrutura.
Um dos fatores importantes é a compra do terreno, isso demanda um elevado custo, e depende fortemente da
localização dele. Outro é a construção da instalação e aquisição de equipamentos, embora sejam despesas ini-
ciais, ou seja, gastos apenas uma vez, são de alto valor.
Outro quesito muito relevante é a matéria-prima. Vamos imaginar organizações que lidam com numerosos volu-
mes de matéria-prima, embora o produto final possua pequeno volume. São exemplos as empresas minerado-
ras, organizações que lidam com carne (granjas de frango e porco, e carne vermelha). Essas buscam se instalar
em regiões próximas à matéria-prima, pois imagine transportar toneladas de minério de ferro, por centenas ou
até milhares de quilômetros, se o produto final for apenas quilos. Isso iria gerar um custo muito elevado para a
organização. Da mesma forma, as empresas que lidam com carne, na qual buscam optar pela instalação aos
arredores dos criadouros de gado, porco, frango, dentre outros.
50
É prática comum no ramo empresarial brasileiro quem está vendendo, arcar com as despesas de transporte,
como, por exemplo, o fornecedor arcar com o transporte e a empresa, na venda do produto final, arcar com a
despesa para o consumidor.
Podemos, então, imaginar que a instalação da organização perto dos fornecedores de matéria-prima é menos
importante do que a sua localização em relação aos consumidores, embora se devam levar em conta esses fatores.
Outro requisito muito importante para a instalação da organização é a disponibilidade de mão de obra. As ins-
talações de unidades produtivas próximos a grandes centros urbanos determinam remunerações mais elevadas
quando comparados com regiões mais afastadas. Além deste detalhe, e deve-se levar em conta a qualificação
dos trabalhadores, para cada ramo empresarial. Podemos pensar nesse fator em relação à oferta e à demanda.
Um modo de avaliá-lo é verificar a qualidade em relação à quantidade, podendo assim, contratar um bom empre-
gador especializado para determinada função com uma remuneração adequada.
A figura 3.6 ilustra o desvio do salário médio brasileiro em regiões do Brasil.
Figura 3.7 – Desvio salarial.
Legenda: Desvio do salários regional em relação a média salarial brasileira.

Fonte: PEINADO, 2007, p. 296.
O sistema de infraestrutura é a parte de que trata dos recursos naturais, como água, energia, transporte, entre
outros. Esse é um fator importantíssimo, pois se o local de instalação já conta com uma ampla rede de infraestru-
tura, como, por exemplo, vias, restaurantes, papelarias, correios hospitais, escolar, torna-se mais fácil a realização
de alguma atividade de trabalho. O sistema de transporte é um fator crucial, pois dependendo do local de insta-
lação, os custos para a realização da locomoção de produtos se torna muito elevado.
3.3.2 Fatores institucionais
51
Os fatores mais relevantes institucionais são:

• legislação vigente, tanto a ambiental como a trabalhista;
• os encargos tributários;
• a estabilidade política e jurídica.
É de grande interesse local a instalação de empresas em sua região, devido aos impostos gerados, o consumo e
também da geração de empregos, além de outros. Então, estados, municípios entram em uma verdadeira dis-
puta para atrair organizações para sua região. Isso pode ser feito de algumas maneiras, tais como: doação de
terrenos para a empresa se instalar no local, a isenção ou a diminuição dos fiscos (incentivos fiscais). Por isso,
também que um dos fatores é a estabilidade política e jurídica regional, pois estando estável a negociação desses
incentivos, torna-se, de certa forma, mais negociável.
3.3.3 Fatores de mercado
Os fatores mais relevantes de mercado são:

• qualificação do serviço local;
• adequação do local;
• localização do mercado consumidor.
A qualificação do serviço local já foi comentada anteriormente na parte de mão de obra.
Mas, o fator mais importante nesse caso é a localização do mercado consumidor. Portanto, o cliente é o foco mais
importante nas empresas. Logo, os custos dos transportes podem gerar uma queda da lucratividade da empresa
e, além disso, o mercado consumidor deve estar situado próximo à instalação empresarial.
Portanto, os objetivos das decisões e planejamento para instalação da unidade produtiva dependem do tipo
de organização. Segundo Peinado (2007) as organizações comerciais e industriais, que visam o lucro, procuram
obter uma boa relação entre receitas e custos (produtividade) a partir das diversas possibilidades de instalação e,
as sem fins lucrativos fazem um balanço para atingir o equilíbrio. Portanto, busca-se o equilíbro entre os custos
que se alteram de localização para outra localização, possiblidade de prestação de serviço de qualidade e, claro,
uma elevada receita. Resumindo, a empresa busca a maximizar as receitas e minimizar os custos e, assim, obter
uma melhor localização.
A figura 3.8 mostra, de forma clara, essas relações entre os objetivos de cada ramo empresarial.
52
Figura 3.8 – Relação entre os objetivos.
Legenda: Relação entre os objetivos em comparação com os dois tipos de organizações.

Fonte: PEINADO, 2007, p. 291.
3.4 Localização a empresa e lojas

Até agora, falamos das importantes decisões sobre as instalações produtivas e dos fatores determinantes nessas
decisões. Mas, como determinar realmente o local dessas instalações? É nesta secção que iremos tratar sobre isso.
Após determinados os fatores de decisão para a instalação da empresa, devemos decidir o local de instalação. Para
isso, existem diversos modelos os quais se baseiam em dois tipos de dados: os quantitativos e os qualitativos.
Os dados quantitativos são aqueles que podemos obter valores numéricos, mais precisos. Exemplos são a
demanda, os custos de transportes, a aquisição de matéria-prima, custos de construção e da instalação de equi-
pamentos, entre outros.
Já os dados qualitativos são aqueles que não são mensuráveis facilmente, precisando, às vezes, de modelos esta-
tísticos para sua quantificação. São exemplos as variáveis climáticas, a qualidade de vida e mão de obra, dentre
outros fatores.
A fim de avaliarmos a localização das empresas e lojas iremos demonstrar quatro tipos de avaliações, que são:
• modelo do centro de gravidade;
• modelo da ponderação qualitativa;
• modelo da análise CLV (Custo x Lucro x Volume)
• modelo para localização de lojas.
3.4.1 Modelo do centro de gravidade
53
Um meio para buscar o melhor local para instalação de uma organização é através do método Centro de Gravi-
dade, também conhecido como método da grade. Segundo Peinado (2007), este pode ser utilizado para deter-
minar uma nova instalação, levando-se em conta as localizações já existentes, pois ele necessita de dados, para
seus cálculos, anteriores. Ele pode ser relacionado com diversos tipos de taxas, volumes, distâncias, pesos para
selecionar o local com o menor custo.
Nesse método, o centro de gravidade terá duas coordenadas, que são os pontos ideais para a instalação da orga-
nização. Portanto, iremos calcular o centro de gravidade, e a instalação que mais se aproximar dessas coordena-
das será a mais adequada.
X
∑
=
V ⋅R ⋅ X
i i
e Y
∑V ⋅ R ⋅ Y
i i i i
∑V ⋅ R i ∑V ⋅ R
i i i
As variáveis Vi , Ri , X i e Yi representam, respectivamente:

• volume movimentado para o ponto i;
• custo unitário do transporte para o ponto i;
• coordenadas dos pontos de suprimentos/consumo i.
A figura 3.8 ilustra esse método. Os pontos em azul são as coordenadas X e Y, com isso se deve calcular o centro
de gravidade e selecionar o local que mais se aproxima deste ponto.
Figura 3.9 – Método centro de gravidade.
Legenda: Pontos de suprimentos e transporte.

Fonte:http:<//3.bp.blogspot.com/-MktGnHXYIMA/UFH-dw-MZ6I/AAAAAAAAAOc/9WpcYrb3NEU/s1600/Metodo+centro
+de+gravidade+custo.png> Acessado em 03/06/2017.
3.4.2 Modelo da ponderação qualitativa
54
São usados para utilizar dados qualitativos, quando não se pode obter uma estrutura de custo para cada possí-
vel região de instalação, obtendo dessa forma outros fatores, tais como clima, mão de obra, condições de vida,
transporte, escolas, entre outros fatores.
Selecionados os fatores relevantes para esse modelo, é necessário atribuir peso para cada fator, e o somatório
dele deverá ser um. Exemplo: o transporte tem um maior peso sobre os benefícios fiscais, então, o peso para o
transporte será de 0,6 e o dos benefícios fiscais de 0,4.
Nesse método, teremos as localidades e os fatores. Vamos citar um exemplo a fim de ilustrar como são feito os
cálculos.
Após atribuir pesos para os fatores e inserir as notas de cada um para cada empresa, deve-se fazer a multiplica-
ção do peso pela nota de cada fator e no final somar. Com isso, o melhor local para a instalação da organização
será a que apresentar o maior valor do somatório, que no caso do exemplo abaixo, é o local A.
Localização A Localização B
Fator Peso Nota Peso x Nota Nota Peso x Nota
Clima 5 6 30 5 25
Transporte 8 7 56 8 64
Mão de obra 7 8 56 5 35
Escolas 4 5 20 4 16
Condições de vida 8 8 64 10 80
Somatório - - 226 - 220
3.4.3 Modelo da análise CLV (custo x lucro x volume)

Este modelo parte de uma previsão da quantidade de vendas e do preço, e isto torna possível calcular o lucro dos
prováveis locais de instalação das organizações.
O primeiro passo é fazer o levantamento dos custos e dos preços de vendas. Devem-se levar em consideração os
custos fixos e variáveis. Com isso, temos o custo fixo anual, o custo variável unitário, o preço de venda unitário e a
demanda anual prevista. Agora, vamos calcular o lucro previsto em um determinado período.
n ⋅ ( PVu − CVu )
MCT =
Lucro
= MCT − CFT
Em MCT e CFT representam a margem de contribuição total e custo fixo total. Já PVu e CVu representam preço
de venda variável unitário e o custo venda unitário, e n é ponto de equilíbrio.
3.4.4 Modelo para avaliação de lojas
55
Modelos para localização de lojas são mais restritos, que segundo Martins(2005), é um dos únicos modelos, e
será apresentado a seguir. Para fazer uma estimativa, deve-se considerar a clientela regional que frequenta a
determinada loja.
A fórmula abaixo nos fornece a estimativa para o cálculo de avaliação das lojas, que é dado por:
Sj
TijA
N ij = Ci ⋅ Pij ⋅ n C
Sj i
∑T
j =1
A
ij
A
Em que N ij , Ci , Pij , S j e Tij representam, respectivamente, número de clientes da região i disposto a irem até
o local j, número total de clientes residentes na região i, probabilidade de um cliente ir de i para j, área total da loja
em j e tempo que o cliente leva para sair de i e chegar em j. Normalmente, o para A vale 2.
56
Nesta unidade, foi feita uma breve introdução sobre a localização da
empresa. Falamos sobre a importância e os fatores determinantes nas
decisões e, por fim, os principais métodos para determinar a localização
de instalações de corporações e lojas. Vamos agora detalhar os seguintes
tópicos apresentados:
• foi feita a definição da localização da empresa, que nada mais é do
que a localização geográfica empresarial;
• no outro tópico, falamos sobre as diversas importâncias das
decisões, os cuidados que devem ser tomados para a seleção da
instalação de uma organização, pois isto afeta diretamente nos
custos;
• comentados os demasiados fatores determinantes para as tomadas
de decisões, como a mão de obra, matéria-prima, incentivos fiscais,
disponibilidade de recursos, infraestrutura, dentre muito outros.
Por fim, falamos sobre os principais modelos para determinar a locali-
zação das empresas, que são: modelo de centro de gravidade, modelo
da ponderação qualitativa, análise CLV e também sobre um dos poucos
modelos para calculo de instalação de lojas.
57
GAITHER, N. Administração da produção e operações. 8.ed. São Paulo:
Pioneira, 2002.
MARTINS, P. G. et.al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2010.
PEINADO, J. Administração da produção (Operações Industriais e de

Serviços). 1. ed. Curitiba: Unicempa, 2007.
58
Unidade 4
Layout e Arranjo Físico de
Instalações Produtivas e Gestão
de Estoques
4
Você já parou para refletir sobre como os processos de produção são

organizados dentro das fábricas em plantas produtivas? Como são orga-
nizados os fluxos de matérias primas dentro de máquinas, equipamentos
e departamentos, a fim de se obter um produto final, pronto para distri-
buição no mercado? Esses aspectos serão abordados em detalhes nesta
unidade, que versará tanto sobre layout e estruturação de plantas pro-
dutivas como sobre a organização e administração de estoques dentro
dessas plantas.
• Determinar os layouts fabris mais adequados para os diferentes

tipos de empresas e processos produtivos;
• Determinar a política de estoques, tendo em vista as necessidades
e capacidades da empresa, e as demandas do mercado com vista
ao produto;
• Alinhar decisões sobre layouts fabris e sobre a política de estoques
às decisões mais amplas e estratégicas da área de Operações da
companhia.
60
Administração de Operações | Unidade 4 - Layout e Arranjo Físico de Instalações Produtivas
e Gestão de Estoques
4.1. Layout de empresas industriais: recursos, tipologias e
elaboração de layout
A determinação do layout, isto é, da organização espacial dos meios de produção e dos processos produtivos
de empresas industriais, envolve uma série de decisões. Uma delas, diz respeito à localização ótima da planta
industrial, processo que estudamos na unidade anterior. Essa decisão impacta, por exemplo, na proximidade de
fornecedores e de canais de distribuição, que afetará o tipo de layout a ser adotado. Outra decisão, importante
é referente à capacidade produtiva, ou seja, a quantidade de bens (ou serviços) que desejamos produzir por uni-
dade de tempo. Existe um tipo de layout mais adequado para cada tipo de produto.
Podemos identificar, ainda, a opção por turnos de trabalho, como essencial na definição do layout. Turno de
trabalho é o período de tempo, por dia, no qual uma equipe de funcionários exerce suas funções na empresa.
Normalmente, as empresas optam por 1, 2 ou 3 turnos, cuja duração programada varia de acordo com as espe-
cificações da empresa.
De acordo com Martins et al (2010),
Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem
utilizados é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do layout. A
capacidade de produção da empresa depende dos gargalos, isto é, dos processos ou dos equi-
pamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados (MARTINS et al,
2010, p.137).
Assim, por exemplo, em uma empresa de serviços, em que são produzidos relatórios financeiros que, necessa-
riamente, devem passar pela aprovação de um diretor, considera-se que a aprovação do diretor seja um gargalo,
pois limita a capacidade produtiva (ou seja, de entrega do relatório final) da empresa. Numa empresa de manu-
fatura, em que são fabricados sapatos de couro que, após cortados e costurados, devem necessariamente passar
por uma máquina de verniz, considera-se que essa máquina seja um gargalo, pois limita a capacidade produtiva.
Ou seja, alguns recursos importantes para a elaboração do layout são: a localização da planta; a capacidade
produtiva; os turnos de trabalho; e, os gargalos. De posse desses inputs de informações, podemos partir para a
determinação do layout fabril. Segundo Gaither (2002, p.197):
Planejar o layout da instalação significa planejar a localização de todas as máquinas, utilidades,
estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais,
corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas de compu-
tador, e ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prédios.
Gaither (2002) definiu o conceito de sistema de manuseio de materiais como sendo a rede de transportes que
recebe materiais, armazena-os em estoques, movimenta-os dentro das instalações e entre distintas instala-
ções, e finalmente dispõe os produtos finalizados nos meios de transporte que os levarão aos clientes finais.
Assim, Gaither (2002) argumenta que o projeto de layout deve ser desenvolvido de forma integrada ao sistema
de manuseio de materiais. Por exemplo: se forem necessários sistemas de transporte aéreo para materiais, as
paredes do prédio devem ser suficientemente fortes para suportar o maquinário necessário para tanto. Se cargas
muito pesadas forem ser movimentadas por dentro das instalações, os pisos devem ser preparados para resistir o
peso e o atrito. Corredores e instalações devem ser suficientemente grandes e largos para possibilitar a passagem
e disposição das distintas máquinas, cargas e equipamentos que por aí passarão.
61
“Para a elaboração do layout, são necessárias informações sobre especificações e caracte-

rísticas do produto, quantidades de produtos e de materiais, sequências de operações e de
montagem, espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para movimen-
tação do operador, estoques e manutenção, e informações sobre recebimento, expedição,
estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes.” (MARTINS, 2010, p. 141)
Nesse sentido, o quadro a seguir apresenta uma estrutura dos principais objetivos para layouts para operações
de manufatura, de armazenamento, de serviços e de escritórios.
Quadro 4.1. Alguns objetivos dos layouts de instalações.
Objetivos de Layouts de Instalações

Objetivos para os Layouts da Operação de Manufatura
Fornecer suficiente capacidade de produção.
Reduzir o custo de manuseio de materiais.
Adequar-se a restrições do lugar e do prédio.
Garantir espaço para as máquinas de produção.
Permitir elevada utilização e produtividade da mão-de-obra, das máquinas e do espaço.
Fornecer flexibilidade de volume e produto.
Garantir espaço para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados.
Garantir segurança e saúde para os empregados.
Permitir facilidade de supervisão.
Permitir facilidade de manutenção.
Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.
Objetivos Adicionais para os Layouts da Operação de Armazenamento
62
Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte.
Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga unitizada. Permitir
facilidade de contagem de estoques.
Promover acurados registros dos estoques.
Objetivos Adicionais para Layouts da Operação de Serviços
Proporcionar conforto e conveniência para o cliente.
Fornecer um ambiente atraente para o cliente.
Permitir uma exposição atraente das mercadorias.
Reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes.
Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho.
Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.
Proporcionar rotação de estoques para os produtos que estão na prateleira.
Objetivos Adicionais para os Layouts da Operação de Escritório
Reforçar a estrutura da organização.
Reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes.
Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho.
Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.
Legenda: Observe como há objetivos convergentes, que se repetem na organização do layout dos três diferentes tipos
de operações: manufatura, serviços e escritórios. Veja também, que as operações de armazenamento são as mais
“impessoais”, frequentemente baixa movimentação de funcionários e, em geral, sem intervenção de clientes.
Fonte: Gaither, 2002, p. 198.
Dados os condicionantes apontados até aqui, a literatura de Administração de Operações costuma distinguir
cinco tipos de layouts.
• Layout por processo ou funcional ou job shop: todos os materiais e equipamentos de mesmo tipo são
desenvolvidos na mesma área, e montagens e operações semelhantes são agrupadas na mesma área.
Segundo Gaither (2002, p. 199), “se a instalação de manufatura produzir uma variedade de produtos
personalizados em lotes relativamente pequenos, a instalação provavelmente usará um layout por processo”.
• Layout por produto ou em linha: nesse caso, as máquinas e/ou estações de trabalho, são colocadas
de acordo com a sequência das operações, sendo executadas conforme uma sequência, normalmente
sem desvios. Geralmente, esses layouts usam máquinas especializadas, configuradas em uma única
vez para executar uma operação específica durante longos períodos de tempo em um produto. Devido
à repetitividade das tarefas e ao estreito rol de movimentos realizados, esse padrão costuma gerar
monotonia e estresse para os operadores. Um bom exemplo desse layout são as linhas de montagem de
automóveis.
• Layout de manufatura celular, ou células de manufatura, ou celular: em um só local organizam-se
diferentes máquinas e equipamentos de modo que possa ser fabricado o produto inteiro. Matérias primas
deslocam-se dentro da célula buscando os processos correspondentes. Em geral, esse arranjo possibilita
63
alta flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes de produtos, pouco transporte de material e reduzida
necessidade de estoques. Além disso, permite alto nível de qualidade e produtividade.
• Layout por posição fixa ou posicional: o material permanece fixo em determinada posição e as máquinas
se deslocam até esse local a fim de executar as operações necessárias. São usados quando o produto
é muito volumoso, grande, pesado ou frágil. Normalmente é usado na produção de navios, mísseis,
aeronaves, turbinas e grandes máquinas e equipamentos.
• Layouts combinados ou híbridos: são combinados os diferentes arranjos de layout acima para a produção
de um bem físico. Nesse sentido, um exemplo interessante é o da montagem de aeronaves:
Como (...) exemplo de layout híbrido, considere a montagem final do avião comercial da Boeing
(modelos 737, 747, 757, 767 e 777). Durante a montagem final, cada unidade de aeronave é
localizada num espaço de montagem de posição fixa. Entretanto, a cada dois ou três dias. Cada
aeronave é retirada de seu espaço e empurrada até o espaço de montagem seguinte, onde dife-
rentes tarefas de montagem são executadas. Desse modo, não obstante um avião ser montado
durante dois ou três dias numa localização fixa, ele percorre de seis a oito diferentes espaços de
montagem, numa forma de layout por produto (GAITHER, 2002, p. 201).
Figura 4.1. Layout híbrido na montagem de aeronave.
64
Legenda: Na montagem de aeronaves os materiais, máquinas e equipamentos movimentam-se
em torno do produto, realizando diversos tipos de operações. Em seguida, a aeronave costuma
passar por outros processos, em áreas diferentes da inicial, como pintura e verniz. Agrupando tantos
elementos do layout em posição fixa e em linha, esse processo caracteriza um layout híbrido.
Fonte: <www.123rf.com> ID da imagem: 37030028
4.2. Principais tipos de layout e exemplos de aplicação
4.2.1. Layout funcional
Para o desenvolvimento desse tipo de layout, inicialmente devem ser estabelecidos os centros produtivos, de
maneira a minimizar os custos de transportes de material. Em seguida, devem ser alocados os demais centros de
serviços. Diferentes alternativas devem ser geradas e avaliadas, em modelos de layout claramente visíveis e dis-
tinguíveis, podendo ser utilizados programas de computador, ou plantas em maquetes, gabaritos ou até mesmo
rascunhos em folhas de cartolina. A seguir será apresentado um exemplo de aplicação, para esclarecer como
esse processo ocorre.
4.2.2. Avaliação de layout funcional
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 1 - Adaptado de Martins (2010, p. 143-5).

Em um estudo de avaliação de layout, desenvolveram-se duas alternativas para localização de seis setores pro-
dutivos A, B, C, D, E e F dentro de uma fábrica. Abaixo são mostradas as quantidades (em toneladas) que devem
ser transportadas (Tabela 4.1), os setores produtivos (Figura 4.2) e os custos por mês e por tonelada (Tabela 4.2.).
Determine a alternativa que apresenta o menor custo total de transporte. Observando que a fórmula para custo
do transporte é:
Custo do transporte = , onde:

Cij = custo do transporte entre origem i e destino j
Dij = distância entre origem i e destino j
Qij = quantidade (ou volume) transportado entre i e j
Tabela 4.1. Quantidades em Tonelada por Mês
65
SETOR QUANTIDADE SETOR QUANTIDADE SETOR QUANTIDADE SETOR QUANTIDADE
A-B 100 A-E 30 B-F 100 D-E 90
A-C 50 B-C 80 C-D 50 D-F 30
A-D 80 B-E 60 C-F 80
Fonte: Martins, 2010, p.144
Tabela 4.2. Custos por Metro por Tonelada
DISTÂNCIA $
Até 10m 1,00
Entre 11m e 20m 1,50
Acima de 20m 2,00
Fonte: Martins, 2010, p.144
Figura 4.2. Alternativas de Layout para exemplo de aplicação 1
Legenda: As distâncias estão em metros, e são consideradas no centro geométrico de cada área.
Fonte: Martins, 2010, p. 143
Resolução
66
Primeiro, é preciso encontrar as distâncias x e y:
Em seguida, elaboram-se os quadros de avaliação das alternativas 1 e 2, para posterior comparação:
Tabela 4.3. Resolução exemplo de aplicação 1.
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
SETOR QUANT. DIST. CUST. TOTAL SETOR QUANT. DIST. CUST. TOTAL
A-B 100 10 1 1000 A-B 100 35 2 7000
A-C 50 35 2 3500 A-C 50 18 1,5 1350
A-D 80 18 1,5 2160 A-D 80 15 1,5 1800
A-E 30 15 1,5 675 A-E 30 10 1 300
B-C 80 25 2 4000 B-C 80 29 2 4640
B-E 60 18 1,5 1620 B-E 60 25 2 3000
B-F 100 29 2 5800 B-F 100 25 1,5 2250
C-D 50 29 2 2900 C-D 50 10 1 500
C-F 80 15 1,5 1800 C-F 80 25 2 4000
D-E 90 10 1 900 D-E 90 28 1,5 2430
D-F 30 25 2 1500 D-F 30 35 2 2100
TOTAL $ 25.855 TOTAL $ 29.370
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de Martins, 2010, p. 144-5.
Sendo assim, a melhor alternativa é a de menor custo, ou seja, a 1.
4.2.3. Layout em linhas de montagem
A linha de montagem é uma série de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados de forma
sequencial, e sem a compartimentalização das atividades em departamentos de trabalho.
Para resolver os exercícios relacionados a esse tipo de layout, alguns conceitos e fórmulas serão importantes:
• Tempo de ciclo (TC): frequência com que o produto deve sair da linha de produção
TC = tempo de produção/quantidade de peças no tempo de produção
• Número mínimo de operadores (N): número mínimo de operadores que em teoria seriam necessários
para essa produção
67
N = tempo total para produzir uma peça na linha/TC
• Número real de operadores (NR): é o número efetivo de operadores necessários para atender aos
requisitos da operação. Determinado por inferência ou simulação, esse número sempre deverá ser menor
ou, no limite, igual ao tempo de ciclo (TC).
• Eficiência do balanceamento (E): eficiência da produção, por etapa, definida como:
E=N/NR
4.2.4. Avaliação de layout em linhas de montagem
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 2 – Adaptado de Martins (2010, p. 146-7)

Considere uma linha de montagem, contendo os processos a seguir. Deseja-se produzir 10 peças por hora, sendo
que cada operador trabalha 45 minutos por hora. Os tempos estão em minutos/peça. Determine:
a. TC e N
b. NR
c. E
Figura 4.3. Linha de montagem para exemplo de aplicação 2
Fonte: Martins, 2010, p. 146
Resolução
a) TC = 45min/10 peças = 4,5 minutos/peça
T total = 3 + 3,5 + 2,8 + ... + 3 = 17,5 min
Logo, N = T total / TC = 17,5 / 4,5 = 3,89 operadores, em teoria.
b) Uma das resoluções possíveis é
POSTO 1 2 3 4 5 TC
Ocupações A B+C F+D G E
68
Tempo (min) 3 4,5 4,5 2,5 3 4,5
Ocupação (O) 66,7% 100% 100% 55,6% 66,7%
Fonte: Martins, 2010, p.147.
Observe que os tempos não podem exceder TC (4,5min), de modo que a divisão das ocupações deve levar isso
em consideração. Além disso, veja que as taxas de ocupação são determinadas dividindo-se os tempos por TC.
Observe que apenas os operadores 2 e 3 operam na máxima eficiência.
c) E = 3,89 operadores (em teoria) / 5 operadores (na realidade) = 77,8%.
Foram apresentados exemplos de aplicação para os dois tipos de layout mais comuns em empresas industriais.
Os demais tipos de layout serão explorados em exercícios oportunamente.
4.3. Layout de escritórios

Normalmente, os layouts de escritórios consideram a área ocupada por pessoa de 5 m² a 7 m². Deve-se conside-
rar uma proximidade suficiente entre funcionários de maneira a não barrar a comunicação. Além disso, deve-se
atentar para o critério de privacidade, de maneira que assuntos sigilosos possam ser tratados.
É preciso elaborar também espaços para reuniões entre os times, ou reuniões com clientes. É bastante comum o
uso de layouts do tipo paisagem, com divisórias baixas, que possibilitem a comunicação entre funcionários loca-
lizados lado a lado. Em geral, os níveis gerenciais ou de diretoria apresentam salas exclusivas, que possibilitam o
tratamento de assuntos sigilosos.
Figura 4.4. Layout de escritório
Legenda: Os layouts de escritórios devem respeitar os critérios de comunicação e privacidade.

Fonte: <www.123rf.com > ID da imagem: 48653238.
69
4.4. Determinação da quantidade de equipamentos
De acordo com Martins et al (2010), a quantidade de equipamentos a ser utilizado num layout produtivo, depende
de uma série de fatores, dentre eles:
• Capacidade produtiva;
• Número de turnos;
• Especificações técnicas dos equipamentos.
Nesse sentido, o exercício abaixo traz uma ilustração desse processo.
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 3 – Adaptado de Martins (2010, p.137-8)
Uma fábrica de sapatos deseja instalar um número de máquinas industriais de costura que seja suficiente para
produzir 500.000 sapatos por ano. Cada máquina deverá trabalhar dois turnos de 8h por dia, com um trabalho
útil de 6,5h/turno. Cada máquina deve produzir um sapato a cada 10 minutos. Considere que há uma perda de
2% da produção, e que o ano tem 300 dias úteis. Quantas máquinas de costura serão necessárias para atender
à demanda estipulada?
Resolução
Passo 1: determinar quantos sapatos cada máquina poderá produzir por ano:
• (6,5 h/turno x 60 min/h) / 10 sapato/min = 39 sapatos/turno
• 39 sapatos/turno x 2 turnos/dia x 300 dias/ano = 23.400 sapatos/ano
• 23.400 - 2% de 23.400 = 22.932 sapatos/ano.máquina
Passo 2: determinar o número de máquinas:
• (500.000 sapatos/ano) / 22.932 sapatos/ano.máquina = 21,8 máquinas.
Em resumo, a decisão final dependerá da capacidade financeira da empresa, e da acurácia do modelo empre-
gado. Pode-se adotar 21 ou 22 máquinas, dependendo desses fatores.
4.5. Processos de Estoques: recebimento de materiais,

armazenamento e distribuição
O processo de administração de estoques envolve uma variedade de atividades relativas à movimentação e
armazenagem de materiais na empresa. Segundo Martins et al (2010) existe um esquema que pode ser usado
para ilustrar esse processo.
70
Figura 4.5. Ciclo da administração dos materiais
Fonte: Martins, 2010, p. 262.
As principais atribuições da área de materiais de uma empresa são compras, programação da produção, armaze-
namento e logística. A necessidade do cliente é o princípio norteador da área. Após a demanda do cliente, é feita
análise junto ao órgão de planejamento de material para verificar se o material está em estoque, ou se deverá ser
comprado ou fabricado.
Após isso, a reposição dos materiais deve ser o foco. Dois processos são cruciais nessa etapa: a seleção de forne-
cedores e a emissão do pedido de compra. A seleção do fornecedor deve envolver uma categorização de forne-
cedores por tipos de materiais, confiabilidade, prazos de entrega ou outras variáveis que o analista prefira. Deve-
-se, sempre que possível, planejar pedidos em lotes que atendam a empresa no médio e longo prazo, para evitar
repetições excessivas. Por outro lado, os pedidos de compras devem atender às especificidades de cada empresa.
Nesse sentido, Martins (2010) desenvolve uma listagem de elementos que devem aparecer em documentos de
emissão de pedidos de compras:
• Dados da empresa, como razão social, endereço, telefone, e-mail etc.
• Dados do material: quantidade, preço, especificidades.
• Dados da embalagem: tipo, quantidade de material por embalagem etc.
• Dados de qualidade: certificações, qualidade assegurada, normas de recebimento.
• Condições de pagamento.
• Condições do fornecimento: horário de entrega, seguro.
71
Duas importantes questões fundamentam o planejamento de estoques: 1) quanto de cada

material pedir quando pedidos forem feitos a fornecedores externos ou a departamentos
de produção dentro da empresa; e, 2) quando fazer os pedidos. Em que etapas do ciclo de
administração dos materiais você julga que essas perguntas são feitas? Por quê?
O recebimento de materiais abrange uma etapa de conferência de notas fiscais e pedidos de compra com o que efe-
tivamente foi entregue. Devemos atentar ainda para possíveis divergências no recebimento, casos nos quais podem
ser utilizadas cartas de correção ou, em casos mais graves, acionar a área contábil da empresa. A área de recebimento
também pode ser preparada de modo a separar materiais aprovados, em inspeção e reprovados na inspeção.
O armazenamento de materiais atende a uma série de funções na organização. O quadro a seguir ilustra dez
dessas funções.
Quadro 4.2. Funções do armazenamento de materiais em estoques.
Ordem Função Descritivo

1 Objetivos do Manutenção de materiais em bom estado, fácil visualização
armazenamento e diferenciação de itens. Armazenamento eficiente diminui
espaço alocado, facilitando a movimentação e operação dos
materiais.
2 A equipe A priori, deve-se optar pelo menor número possível de pessoas,
uma vez que o armazenamento de itens deve ser organizado via
sistema informatizado. Funcionários devem possuir elevado nível
de familiaridade com o espaço e o modelo de armazenamento.
3 Equipamentos de Devem ser simples, flexíveis e de baixo custo. Exemplos desses
movimentação equipamentos são empilhadeiras e carrinhos manuais.
4 Equipamentos de Devem ser resistentes, porém adaptáveis e flexíveis ao ambiente
estocagem de armazenamento. Exemplo disso, são as estruturas de metal,
contentores modulares, pallets padronizados e porta-pallets.
5 Codificação de A codificação é utilizada para identificar materiais dentro
materiais dos estoques. Em geral, utilizam-se códigos que agrupam os
materiais em grupos, subgrupos, classes, números sequenciais e
dígitos de autocontrole.
6 Endereçamento de Através do código, deposita-se o material no local indicado, de
materiais maneira que, no futuro, possa ser identificado.
72
7 Custos Existem custos fixos e custos variáveis envolvidos no
armazenamento de materiais. Os fixos envolvem aluguel
ou compra de imóvel e equipamentos de estocagem e
movimentação, seguros e salários. Dentre os custos variáveis
podemos identificar: perdas, operação de equipamentos, custos
operacionais, dentre outros.
8 Inventários O objetivo dos inventários é assegurar que as quantidades
físicas em estoque sejam aderentes às listagens dos relatórios
contábeis. São fundamentais para assegurar a confiabilidade
das projeções disponibilizadas pelos sistemas de MRP, ERP e
similares.
9 Código de barras Constitui-se de uma série de linhas e espaços utilizados para
identificar itens em estoque. Cada número é representado por 2
barras e 2 espaços.
10 Layout de Alguns princípios são fundamentais, como: dimensionamento
almoxarifado correto de corredores, em adequação aos fluxos, volumes e
quantidades de materiais que por aí transitarão.
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de Martins et al (2010).
Além disso, a função logística (distribuição física e entrega) é responsável pelo transporte dos produtos aos canais
e distribuição e, por vezes, aos clientes finais. Em geral, os produtos são dispostos em grandes Centros de Distri-
buição, onde são organizados e separados para o envio.
Figura 4.6. Centro de Distribuição da empresa Saraiva.
Legenda: “O galpão tem 22.000 metros quadrados. A Saraiva está no local desde
2013 e usa cerca de 60% de sua capacidade de armazenamento”.
Fonte: A força-tarefa da Saraiva para entregar pedidos na volta às aulas, Revista Exame, 24 Jan. 2017, http://exame.abril.
com.br/negocios/a-forca-tarefa-da-saraiva-para-entregar-pedidos-na-volta-as-aulas/
73
Segundo Gaither (2002, p. 299):
Quase todos os sistemas de estoque revisam continuamente suas práticas de emissão de pedidos
e modificam suas quantidades de pedido, pontos de pedido e intervalos de tempo, quando neces-
sário, para obter o tipo de desempenho de estoque desejado. Quando vemos o planejamento
de estoques como um sistema dinâmico que é modificado continuamente quando necessário,
menos ênfase precisamos dar a qualquer um dos cálculos. De fato, em vez de usar o LEC (Lote
Econômico de Compras), muitas empresas definem quantidades pedidas iniciais com base na tra-
dição, em estimativas grosseiras ou em outros fatores. Depois, elas aumentam ou diminuem as
quantidades pedidas para que se enquadrem em seus padrões de demanda e oferta. Desse modo,
os sistemas de estoque desenvolvem empiricamente quantidades de pedido e pontos de pedido
de forma que não resultem nem em stockouts excessivos nem em estoques excessivos.
Ou seja, é ainda bastante comum que empresas industriais de pequeno e médio porte utilizem a experiência
passada ou critérios de sazonalidade durante o ano para definir as quantidades de materiais em estoque.
Os centros de distribuição (CD) são recursos estratégicos para a armazenagem e distribuição

de produtos acabados utilizados pelas empresas. No artigo: “Centro de Distribuição: armaze-
nagem estratégica”, encontramos uma excelente revisão sobre o uso de CDs em diferentes
segmentos industriais, além de relacionarem os layouts produtivos aos tipos de CDs. Con-
fira o artigo na íntegra através do link: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2003_
tr0112_0473.pdf”>.
4.6. Gerenciamento de Estoques: Sistema ABC e outros

sistemas de gestão
Devem-se distinguir dois tipos de itens de estoques: os de demanda independente (produtos finais) e os de
demanda independente (materiais intermediários ou meios de produção). Aqui abordaremos os materiais de
demanda independente. Os materiais de demanda dependente serão abordados na última unidade de estudo
desta disciplina.
4.6.1. Sistema de Classificação ABC
De acordo com Simões e Ribeiro (2007), a curva ABC de estoques foi desenvolvida por Vilfredo Pareto no século
XIX. No entanto, foi apenas nos anos 1950 que esse método foi utilizado na administração de operações, confi-
gurando a partir daí um dos principais métodos empregados no planejamento de estoques.
74
Vilfredo Pareto estudou a distribuição de renda entre a população e ressaltou a existência de uma
lei geral de má distribuição, ou seja, ele comprovou que uma parte menor da população absor-
via uma grande porcentagem de renda, restando uma porcentagem significativamente menor de
renda para a parte que representava o maior percentual da população. Segundo Pareto, a relação
dos percentuais era na proporção de 80% e 20%, o que segundo seus estudos mostrava que 20%
da população representavam a maior parte da renda e os 80% restantes da população era com-
posto pela parte que representava. (…) No início dos anos 50, a lei de Pareto foi adequada por alguns
engenheiros da General Eletric (GE), para a administração dos estoques dando início ao sistema de
análise ABC. Sob instruções de H.F. Dixie, a General Eletric (GE), logo após a segunda Guerra Mun-
dial, pôs em prática para o controle de estoques o método de Pareto, sendo a primeira empresa a
utilizar a filosofia na gestão de estoques. Atualmente, a curva ABC é um dos sistemas de análise de
estoques mais utilizados pelas empresas devido à facilidade, praticidade e eficiência além de poder
ser utilizada em qualquer empresa de qualquer segmento. (SIMÕES e RIBEIRO, 2007, p. 4)
A classificação ABC é uma ordenação dos itens conforme o seu valor financeiro. Depois de ordenados os itens, as
listagens são agrupadas em três categorias – A, B e C. Do seguinte modo (interpretação da Figura 4.7):
• A – constituída de 20% dos itens e o valor do estoque é 75%;
• B – constituída de 30% dos itens e o valor do estoque é 20%;
• C – constituída de 50% dos itens e o valor do estoque é 5%.
Figura 4.7. Curva ABC.
Legenda: Os itens da área A representam 20% do total de itens, mas 75% do valor total do estoque;
os itens na área B representam 30% do total de itens, mas 20% do valor total do estoque; os itens
na área C representam 50% do total de itens, mas apenas 5% do valor total do estoque.
Fonte: Gaither (2002, p. 298).
75
4.6.2. Avaliação do Sistema ABC
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 4.
Considerando que no sistema de classificação ABC,
• A representa 20% dos tipos de peças,
• B representa 30% dos tipos de peças,
• C representa 50% dos tipos de peças.
Faça a análise ABC da seguinte amostra.
Tabela 4.5. Exemplo de aplicação 4.
Tipo de Peça Quantidade Valor unitário (R$)

1 135 10,00
2 100 10,00
3 40 100,00
4 400 20,00
5 2.000 10,00
6 10.000 10,00
7 120 50,00
8 135 10,00
9 10 5,00
10 20 8,00
12.960
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Resolução
• Passo 1: Multiplicar quantidades por valor unitário, e ordenar as peças de modo decrescente de valor total:
76
Peça Quantidade Valor unitário (R$) Valor Total (R$)

6 10.000 10 100.000,00
5 2.000 10 20.000,00
4 400 20 8.000,00
7 120 50 6.000,00
3 40 100 4.000,00
1 135 10 1.350,00
8 135 10 1.350,00
2 100 10 1.000,00
10 20 8 160,00
9 10 5 50,00
Total 141.910,00
• Passo 2: Determinar quais peças comporão as categorias A, B e C, conforme os percentuais apresentados

no enunciado.
A = 20% de 10 = 2 peças (peças 6 e 5, pois correspondem aos maiores valores totais)
B = 30% de 10 = 3 peças (peças 4, 7 e 3, pois são as seguintes)
C = 50% de 10 = 5 peças (peças 1, 8, 2, 10 e 9, pois são as restantes)
• Passo 3: Calcular os percentuais acumulados, do seguinte modo:
Primeira linha: 100.000,00 / 141.910,00 = 70,47%
Segunda linha: (100.000,00 + 20.000,00) / 141.910,00 = 84,56%
O resultado final é mostrado na tabela a seguir:
77
Tabela 4.7. Resultado final do exemplo de aplicação 4.
Peça Quantidade Valor unitário (R$) Valor Total (R$) Categorias Percentuais
6 10.000 10 100.000,00 A 70,47%
5 2.000 10 20.000,00 A 84,56%
4 400 20 8.000,00 B 90,20%
7 120 50 6.000,00 B 94,43%
3 40 100 4.000,00 B 97,24%
1 135 10 1.350,00 C 98,20%
8 135 10 1.350,00 C 99,15%
2 100 10 1.000,00 C 99,85%
10 20 8 160,00 C 99,96%
9 10 5 50,00 C 100,00%
Ou seja,
• A representa 20% das peças, mas corresponde a 84,56% do valor total do estoque;
• B representa 30% das peças, mas corresponde a 12,68% (97,24% - 84,56%) do valor total do estoque;
• C representa 50% das peças, mas corresponde apenas a 2,76% (100% - 97,24%) do valor total do estoque.
4.6.3. Outros métodos de gestão de estoques
Existem muitos outros métodos para a gestão de estoques além do ABC. Porém, a análise aprofundada desses
métodos não faz parte do escopo desta unidade. No entanto, a seguir é feita uma breve apresentação de alguns
desses métodos:
• Sistema de reposição contínua: também denominado sistema de estoque mínimo ou sistema do ponto
de reposição. Esse método funciona da seguinte maneira: “calcula-se um nível de estoque, R, e quando o
estoque do material alcança esse valor é emitida uma ordem para a reposição do estoque na quantidade,
Q, fixa ao longo do tempo, recomeçando o ciclo” (MARTINS et al, 2010, p. 274);
• Lotes econômicos de reposição contínua: são basicamente uma reformulação do modelo anterior,
podendo focar em dois aspectos: lote econômico de compra (LEC) e o lote econômico de fabricação (LEF),
havendo métodos de cálculos associados a cada um desses tipos;
• Sistema de reposição periódica: também conhecido como sistema de estoque máximo, funciona da
seguinte maneira: “faz-se basicamente a revisão do sistema, seja a verificação do nível de estoque do item
em intervalo fixo, por exemplo, semanal, quinzenal ou mensalmente, e estima-se a quantidade necessária
para completar um nível estoque máximo previamente calculado, encomendando-se a reposição dessa
quantidade” (MARTINS et al, 2010, p. 284).
78
Nesta unidade, pudemos refletir sobre a elaboração de layouts de plantas
produtivas e sobre a gestão de estoques. Sendo assim, os principais tópi-
cos trabalhados na unidade foram:
• Introduzimos o conceito de layout fabril e categorizamos
essa unidade em: instalações de manufatura, de serviços, de
armazenamento e de escritórios. Identificando ainda os objetivos
de cada um desses enquadramentos;
• Refletimos sobre os diferentes tipos de layouts, englobando: layout
por processo, por produto, celular, em posição fixa e híbrido;
• Aprofundamos o estudo dos layouts por processo e por produto,
através de exemplos de aplicação e da resolução de questões
práticas. Esses exercícios poderão ser utilizados para resolver
questões relativas aos demais tipos de layouts;
• Fornecemos um método para a determinação da quantidade de
equipamentos, seguido de um exemplo de aplicação;
• Seguimos com o estudo dos processos de Estoques. Na primeira
parte, apresentamos o ciclo de administração de materiais, e
explicamos de modo aprofundado todas as etapas desse ciclo.
Por fim, apresentamos os modelos de gerenciamento de estoques. Foca-
mos no modelo ABC, inclusive através da resolução de um problema
prático. Em seguida, apresentamos alguns outros modelos de gerencia-
mento de estoques.
79
Pioneira, 2002.

Saraiva, 2010.
SIMÕES, L.; RIBEIRO, M. A curva ABC como ferramenta para análise de

estoques. Encontro Científico e Simpósio de Educação Unisalesiano,
2007. p. 1-9.
RODRIGUES, G.; PIZZOLATO, N. Centros de Distribuição: armazenagem

estratégica. XXIII Encontro Nacional de Eng. de Produção - Ouro Preto,
MG, Brasil, 21 a 24 out. 2003.
80
Unidade 5
Estudo de tempos e métodos

5
Nas unidades anteriores, demos inicio ao nosso curso, falando sobre o
conceito e princípios da administração da produção e operações. Projeto
dos produtos e o desenvolvimento de outros, o ciclo de vida, as diversas
estratégias aplicas ao produto e os processos de manufatura e serviços.
Falamos sobre as localizações das instalações produtivas e dos arranjos
físicos das instalações produtivas e a organização dos estoques. Nesta
unidade de ensino, apresentaremos o estudo dos tempos e dos méto-
dos, como determinar o melhor método para executar uma tarefa, e o
tempo padrão para executá-la, bem como as melhorias nos processos e
operação e, também, as melhorias nos serviços e organizações, além dos
aspectos ergonômicos.
• compreender os conceitos do estudo de tempos e métodos;

• fornecer as respectivas noções teóricas para aplicação das
metodologias nos processos de trabalho;
• compreender qual melhor técnica utilizar nas organizações e
como utilizá-la;
• objetivar os alunos a terem uma visão da prática para determinação
dos tempos e métodos.
82
Administração de Operações | Unidade 5 - Estudo de tempos e métodos
5.1 - Finalidade
A eficiência e os tempos de produção dependem fortemente do tipo de serviço dentro da organização. São
influenciados pelo material que circula na empresa, pelo tipo de processo que se escolha, pelos tipos de tecno-
logia empregada, e sofrem forte influência pelo tipo de trabalhador, pois cada um age de uma forma diferente,
e isso dificulta a medição desses tempos. Organizações com alto índice de automatização são mais fáceis de
cronometrar os tempos.
Mas o que é o estudo de tempos e de métodos? Suponhamos que se selecione um trabalhador qualificado, trei-
nado e com uma ampla experiência para designar uma respectiva função. O estudo do tempo irá determinar o
intervalo de tempo que essa pessoa gasta para executar uma tarefa e/ou operação, trabalhando em um ritmo
normal de serviço. Em outras palavras, é o intervalo de tempo que o trabalhador gasta para executar o seu ser-
viço. O estudo do tempo também é conhecido como cronoanálise.
Já os métodos são as formas como executar as tarefas dentro desses tempos, ou seja, eles encontram a melhor
maneira de se executar uma tarefa dentro daquele tempo “ótimo”, como iremos ver mais adiante no que con-
cerne à cronometragem, que é um dos métodos mais utilizados na indústria para medir o trabalho.
A figura 1 mostra esses os dois estudos e as suas funções, as quais foram descritas acima.
Figura 5.1 – Estudo de tempos e métodos.
Legenda: Descrição do estudo do método e tempos.

Fonte:<http://3.bp.blogspot.com/_9BlApZ7XTt4/TTsodq4yaJI/AAAAAAAAAAw/cHntt_THh0/s1600/%25C3%25A1reas+de
+estudo+da+engenharia+de+m%25C3%25A9todos+e+processos+produtivos.jpg>.
83
O início desses trabalhos se deu com Frederick Winslow Taylor, por volta dos anos de 1880. Ele iniciou o estudo
dos tempos. Na mesma década, Frank Bunker Gilbreth iniciou o estudo dos métodos (movimentos). No Brasil
esses estudos chagaram em torno de 1950, trazidos por multinacionais, e foram implantados, principalmente no
ABC paulista, em empresas siderúrgicas.
A figura 2 mostra, de forma ilustrativa, a história do estudo de tempos e dos métodos, desde seu inicio até os
tempos atuais.
Figura 5.2 – História.
Legenda: História do estudo dos tempos e métodos.

Fonte:<https://image.slidesharecdn.com/engenharia-de-mtodosconceitos 1212152816773299-8/95/engenharia-de-
mtodos-conceitos-4-728.jpg?cb=1212127630>.
Portanto, o estudo de tempos e de métodos são um estudo completo dos sistemas de trabalhos. Seus objetivos são:
• desenvolver um sistema e um método os quais se adequem melhor às necessidades do processo;
• padronizar esses sistemas e métodos desenvolvidos;
• determinar o tempo gasto pelo trabalhador (o trabalhador deve ter as características descritas acima);
• orientar o trabalho do trabalhador no método desenvolvido.
Quando um cliente necessita melhorar sua produtividade, a cronoanálise é indicada para que ele possa entender
de maneira detalhada o que ocorre no processo, qual sua capacidade de produção real, a eficiência do balancea-
mento, os pontos de ineficiência, as interações entre os postos de trabalho, os desperdícios de tempo, etc.
84
Falamos até agora sobre a finalidade e os objetivos deste estudo, e seus precursores. Mas
algumas perguntas surgem. Quando desenvolvemos algum método ou estudo aplicado em
algo, é porque alguém notou que aquilo se faz necessário. Portanto, qual foi a causa básica
que levou à criação desse estudo? Como isso foi dado?
5.2 - Metodologia e equipamentos para estudo.

Nesta seção, vamos falar sobre os métodos para determinar os tempos de produção, e os equipamentos para a
sua determinação. Vejamos os equipamentos mais utilizados para realização do estudo dos tempos:
5.2.1 - Equipamentos para cronometragem do tempo
Cronômetro de hora centesimal: este cronômetro calcula o tempo centesimal, ou seja, quando o ponteiro
maior der uma volta o tempo medido é 1/100 de hora. Pode-se utilizar o cronômetro comum, mas, devemos
atentar para o valor fornecido. Este oferece um tempo em 1/60, com isso é necessário a transformação para
1/100. Já esse cronômetro de hora centesimal, que pode ser facilmente encontrar no mercado, fornece o tempo
final, sem a necessidade de transformação.
Filmadora: este equipamento registra de forma eficiente osmovimentos executados pelo trabalhador, auxiliando
o analista de trabalho na verificação da execução com a velocidade de operação. Além disso, o equipamento eli-
mina o fator psicológico do trabalhador, em relação ao cronômetro, pois suprime a tensão do operador quando
o cronoanalista está executando sua tarefa.
Folha de observações: os registros dos tempos e outras informações relativas à execução do trabalho são feitas
nas folhas de observações. Na maioria das vezes, cada empresa desenvolve sua folha de observações.
Prancheta: serve para apoio da folha de observações e do cronômetro, exceto quando a mensuração é feita por
filmes. A figura 3 mostra a filmadora e o cronometro normal e o centesimal.
85
Figura 5.3 – Equipamentos.
Legenda: Cronômetro normal, centesimal e filmadora.

Fonte: <https://www.google.com.br>.
5.2.2 Determinação do tempo cronometrado
Para determinar o tempo padrão de operação, primeiramente, devemos conversas com os trabalhadores e os
encarregados sobre o tipo de trabalho que será executado, pois este tem total influência no processo. Segundo
(Martins, 2005), os tempos de produção padrões medidos podem servir como referência futura, para avaliar o
desempenho de determinado local de produção, como, por exemplo, a confecção de uma camisa.
Para isso, é necessário determinar alguns passos. Primeiramente, a operação é dividida em elementos, pois, às
vezes, é difícil cronometrar o processo como um todo. Voltando ao exemplo, podemos dividir a confecção da
camisa em ombros, mangas e assim por diante. Segundo (Peinado, 2007), deve-se tomar certo cuidado para não
dividir a operação em muitos passos ou demasiadamente em poucos. Além desses detalhes e, já mencionado
antes, o operador precisa ser qualificado para aquela determinada área. Outro ponto, para auxílio e registro, é o
uso de esboços esquemáticos da peça e do local e outros dados que se fazem necessários para o processo de
cronometragem.
Depois de realizado todos esses procedimentos, faz-se uma cronometragem, de forma preliminar, que é neces-
sária para obtenção dos ciclos (será discutido adiante). Pode ser determinado, então, o tempo médio (TM), a
avaliação da velocidade de operação, o tempo normal (TN), tolerâncias. Depois de calculados todos esses parâ-
metros, e com o auxílio de gráficos dos dados para verificar a qualidade, pode-se determinar o tempo padrão de
operação, lembrando que esses procedimentos serão detalhados abaixo.
Divisão da operação em elementos: a divisão da operação em elementos é nada mais do que separar a opera-
ção em etapas. Podemos pensar em um exemplo simples. Imagine que você chega à sua casa para estacionar o
carro na garagem, porém o portão é manual e não automático. Logo, as tarefas a serem feita são: ir até o portão,
abri-lo, voltar para o carro, estacionar, voltar ao portão e fechá-lo. Podemos dividir esta etapa em três: 1- ir até o
portão e abrir; 2 – voltar para o carro e estacionar e 3 – ir para o portão e fechá-lo.
Determinação do número de ciclos: para obtenção de um resultado de confiança, é necessária a realização
de vários experimentos, ou seja, a execução de várias cronometragens. Mas quantas vezes são necessárias? Esse
número de ciclos é determinado por uma expressão proveniente da estatística, e é dada pela expressão a seguir:
86
2
 z⋅R 
n= 
 Er ⋅ d 2 ⋅ x 
Em que:
n = número de ciclos a serem cronometrados;
z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;
R = amplitude da amostra;
Er = erro relativo da medida;
d 2 = coeficiente em função do número de cronometragem realizada preliminarmente;
x = média dos valores das observações.
Normalmente, para determinação do z , são fixadas probabilidades entre 90 e 95 % e erros relativos entre 5 e 10
%. A tabela abaixo mostra alguns valores para z e para o coeficiente d 2 .
Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97%

Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17
n 2 3 4 5 6 7 8 9
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970
Determinação e avaliação da velocidade do operador: trata-se de uma das etapas mais difíceis e
importantes do estudo dos tempos. Nesta parte, o avaliador (cronoanalista) determina a velocidade do
operador subjetivamente. Ele determina uma velocidade normal (cujo valor é 100%) e a partir desse ponto,
avalia se o operador esta trabalhando abaixo ou acima da velocidade normal adotada. Devido ao fato de que
o cronoanalista fazer essa imposição de velocidade de forma subjetiva, é necessário que esses avaliadores
façam treinamentos, utilizando operações padrões, ou operações no setor da empresa que tenham velocidades
normais conhecidas. Uma fórmula utilizada para determinar o tempo normal é:
TN
= TC ⋅ V ,
em que o TC é o tempo cronometrado e V é a velocidade do operador.
Tolerâncias: todo trabalhador não trabalha de forma contínua, sem intervalos de descanso e, isto deve ser pre-
visto. Existem duas formas dessas interrupções: as paradas para necessidades fisiológicas e aquelas para a pessoa
não ficar fadigada do serviço.
As paradas para atendimentos das necessidades fisiológicas podem variar de acordo com o ambiente de traba-
lho; com a jornada de trabalho; com o indivíduo; e até de país para país. Porém, geralmente, a média de intervalo,
para uma jornada de 8 horas diárias, entre 10 a 25 minutos, cerca de 2 a 5% apenas da jornada de trabalho.Outro
requisito é sobre as pausas para descanso devido à fadiga. Estas se dão por fatores não só como o trabalho reali-
zado, mas também conforme o tipo de ambiente em que o indivíduo trabalha. Portanto, a fórmula para calcular
o fator de tolerância é dada por:
87
1 ,
FT =
1− p
em que p é a percentagem, que pode ser avaliada pelo quadro abaixo.
Quadro 5.1 – Tolerância de trabalho.
DESCRIÇÃO % DESCRIÇÃO %
A. Tolerâncias invariáveis: 4. Iluminação deficiente:
1. Tolerâncias para necessidades pes-soais: 5 a. Ligeiramente abaixo do recomendado 0
2. Tolerâncias basicas para fadiga 4 b. Bem abaixo do recomendado 2
B. Tolerâncias variáveis: c. Muito inadequada 5
1. Tolerância para ficar em pé 2 5. Condições atmosféricas: 0-10
(calor e umidade) – variáveis
2. Tolerância quanto à postura 6. Atenção cuidadosa
a. Ligeiramente desajeitada 0 a. Trabalho razoavelmente fino 0
b. Desajeitada (recurvada) 2 b. Trabalho fino e de precisão 2
c. Muito desajeitada (deitada, esticada) 7 c. Trabalho fino ou de grande precisão 5
3. Uso de força ou energia muscular: 7. Nível de ruído:
(erguer, puxar ou levantar) a. contínuo 0
Peso levantado em quilos b. intermitente – volume alto 2
2.5 0 c. intermitente – volume muito alto 5
5.0 2 d. timbre elevado – volume alto 5
7.5 2 8. Estresse mental:
10.0 3 a. processo razoavelmente complexo 1
12.5 4 b. processo complexo, atenção abrangente 4
15.0 5 c. processo muito complexo 8
17.5 7 9. Monotonia:
20.0 9 a. baixa 0
22.5 11 b. média 1
25.0 13 c. elevada 4
27.5 17 10. Grau de tédio:
30.0 22 a. um tanto tedioso 0
b. tedioso 2
c. muito tedioso 5
Legenda: Valores percentuais para calcular o fator de tolerância.

Fonte: Peinado (2007, p. 102).
88
Determinação do tempo padrão: por fim, podemos calcular o tempo padrão, que pode ser dado por:
1. Calcule a média do tempo das n cronometragens realizadas;
2. Determine o tempo normal: TN = TC x V;
3. Determine o tempo padrão: TP = TN x FT.
A figura 4 ilustra de forma explicativa os processos para cálculo do tempo padrão.
Figura 5.4 – Tempo padrão.
Legenda: Processos necessários para cálculo do tempo padrão.

Fonte: Fernando Abreu.
5.2.3 – Determinação do tempo padrão para atividades acíclicas e para um

lote de uma mesma peça.
Segundo (Martins, 2005), a fabricação de uma peça depende da execução de uma sequência de operações. Com isso,
o modo de calcular o tempo padrão para uma atividade acíclica pode ser descrito de acordo com a fórmula abaixo:
TS TF
TP = + ∑ TPi +
q L
TS é o tempo padrão do setup, q é a quantidade de peças para as quais o setup é suficiente, TPi tempo padrão
da operação i, TF tempo padrão das atividades de finalização e L é o lote de peças para que ocorra a finalização.
O tempo de setup é o tempo necessário para que a máquina volte a produzir uma nova peça, esteja funcionando
normalmente para que uma nova peça comece a ser produzida, e o tempo de finalização é o tempo, que, por
exemplo, um lote de peças é colocado dentro de uma caixa e é embrulhado.
O tempo padrão para um lote de uma mesma peça é relacionado com o tempo para atividades acíclicas, dado
da seguinte forma:
TP =n ⋅ TS + p ⋅ ∑ TPi + f ⋅ TF
89
As constantes que entram na fórmula são: n número de setups que necessitam serem feitoo; p quantidade de
peças presentes no lote e f é o número de finalizações que necessita serem feitas.
5.2.4 – Tempos pré-determinados (sintéticos)
Este tipo de tempo tem a possibilidade de calcular o tempo padrão para um trabalho ainda não iniciado. Essa é
a maior vantagem em relação à cronometragem. Os dois principais sistemas de tempos sintéticos são: fator de
trabalho, do inglês work-factor, e sistema métodos e medidas de tempo, do inglês methods-time measurement
(MTM). São métodos que dividem a operação em etapas, e para as quais existem tabelas, cujos tempos de exe-
cução de cada etapa estão determinados. Assim, o tempo padrão é calculado somando-se todos os movimentos
realizados. As etapas de que podem envolver a operação são:
• alcançar;
• movimentar;
• girar;
• agarrar;
• posicionar;
• soltar;
• desmontar;
• tempo para os olhos.
É dada uma unidade diferente nos tempos de cada um dos micromovimentos nas tabelas, que é o TMU – time
measurement unit, que 1 TMU equivale a 0,0006 minutos ou 0,00001 hora.
As várias tabelas que fornecem os tempos para tais procedimentos podem ser encontrar em Martins (2005, p.
91-92) e em Peinado (2007, p. 111, 112 e 113).
5.2 - Amostragem de trabalho.

Segundo Martins(2005), a amostragem do trabalho consiste em fazer observações intermitentes sem um perí-
odo consideravelmente maior do que o estudo com a cronometragem e, ainda, envolve a porcentagem de tempo
que um operário ou uma máquina a cada atividade.
O método é aplicado nas seguintes situações:
• estima o tempo de espera, que tem como base o estabelecimento da tolerância de espera;
• estima a utilização de maquinários e equipamentos de transporte;
• estimar os tempos gastos em inúmeras atividades;
• estimativa do tempo padrão, que usa a combinação dos processos de avaliação e de amostragem do
trabalho, baseados em dados estatísticos.
90
Este conceito foi introduzido na década de 1930 na indústria, por Tippett, mas a sua prática obteve sucesso a
partir da década de 1950, merecendo anotação importante:
Hoje seu uso chega a ser maior do que o estudo de tempos cronometrados, devido ao crescimento
das indústrias de serviços e dos modernos pontos-de-venda, como os hipermercados, e à neces-
sidade de usar ferramentas simples de avaliação, no âmbito do chão-de-fábrica, que permitem
análises rápidas por meio de grupos de círculos de controle de qualidade (CCQs), componentes
de grupos autônomos ou semiautônomos de trabalho, grupos-tarefa (task teams) envolvidos em
estudos de kaizen, etc. (MARTINS, 2005, p. 93).
O objetivo nesta metodologia é obter com um certo grau de confiabilidade, determinando estatisticamente, uma
estimativa da duração da atividade. Para fazê-la, devemos estabelecer um erro admissível.
Para isso, alguns procedimentos se fazem necessários:
• as observações devem ser instantâneas, ou seja, no momento que o avaliador olhar, deve anotar a
atividade;
• essas observações precisam ser ao acaso, não seguindo nenhum padrão de tempo;
• a quantidade de observações deve ser grande o suficiente para representar todo o campo, de modo a
atingir o grau de confiabilidade e o erro para o estudo. Com isso, é necessário determinar um tamanho de
amostras necessárias, na qual é dada pela fórmula abaixo.
2
 Z   1− p 
=N   ⋅ 
 Er   p 
N é o número de observações necessárias, Z é o coeficiente de distribuição normal, Er é o erro relativo aceitável e

p é a proporção da atividade estudada no campo das atividades.
Uma ferramenta poderosa, de fácil acesso e popular, para fazer essas análises é o Excel.
Algumas pessoas podem estar se perguntado: quando devo utilizar uma abordagem e a outra? De acordo com
Peinado (2007), algumas organizações brasileiras, do tipo industrial, têm utilizado quase que exclusivamente a
cronoanálise. A amostragem de trabalho tem sido largamente empregada em escolas, hospitais e hipermerca-
dos, que são empresas de serviços.
Vamos apresentar algumas vantagens e desvantagens da amostragem de trabalho em relação aos tempos cro-
nometrados.
Vantagens Desvantagens
• operações cuja medição por cronômetro é cara; • não é bom para operações de ciclo restrito;
• estudos simultâneos de equipes; • não pode ser detalhada como estudo com cronômetro;
• custo do cronoanálista é alto; • a configuração de trabalho pode mudar no período;
• observações longas diminuem a influência de • a administração não entende tão bem;
variações ocasionais;
• o operador não se sente observado de perto. • às vezes se esquece de registrar o método de trabalho.
91
O estudo de tempos e de métodos é muito importante em organizações. Mas, na maioria das

vezes, necessitamos de aplicações práticas para melhor entender esses processos. Portanto,
o artigo disponível no link fornece o estudo de tempos e de métodos para a elaboração de
folha de processos no setor de cadeiras. Esse artigo tem como objetivo sugerir melhorias
no processo, visando ao aumento da produtividade, eficiência e padronização de tempos.
Acesse: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_stp_177_013_22476.pdf>.
Acesso em: 1 jun. 2017.
5.3 - Processos e operações.

Processo constitui-se no caminho que um material (ou informação) realiza desde à entrada até a saída da
empresa, com um grau de transformação. Seja em uma empresa manufatureira, seja em uma de serviços, o pro-
cesso é formado por diferentes operações.
Em outras palavras, processo é o caminho pelo qual a matéria-prima é transformada em produto; fluxo de maté-
rias sendo transformado em produtos acabados. Já operações são as ações efetuadas sobre o material pelos
operadores e máquinas, que efetuam a transformação de matéria-prima em produto.
5.4.1 – Melhoria de processos industriais
Sempre estamos buscando melhorias nos processos, pois dessa forma, podemos diminuir os custos. Para isto, a
melhoria dos processos é composta por quatro etapas.
Estágio preliminar: uma nova maneira de pensar
Etapa 1: Conceitos básicos
• observar as máquinas e tentar descobrir os problemas;
• tentar reduzir os defeitos o máximo possível até a zero;
• analisar as operações comuns a produtos diferentes, buscando sempre a diminuição dos custos;
• procurar os problemas.
Etapa 2: Como melhorar? Para que entendamos o que é necessário melhorar, deve-se compreender o processo.
Para isto, é necessário recorrer a modelos e a gráficos. Um modelo conceitual é o 5W2H, que nada mais é do que:
• o quê? - objeto;
• quem? – sujeito;
92
• como? – método;
• onde? – local;
• quando? – tempo;
• por quê? – razão;
• quanto custa? – custo.
Etapa 3: Planejamento das melhorias
• envolvimento no problema;
• geração de ideias para a soluçãoe, com isso surgem doze perguntas:
• pode ser eliminado?
• pode ser feito inversamente?
• isso é normal?
• no processo, o que é sempre fixo e o que é sempre variável?
• é possível aumento e redução nas variáveis do processo?
• a escala do projeto modifica as variáveis?
• há backup de dispositivos?
• há operações que podem ser realizadas em paralelo?
• pode-se mudar a sequência das operações?
• há diferenças ou características comuns a peças e operações?
• há movimentos ou deslocamentos em vazio?
Etapa 4: A implementação das melhorias do projeto
• entender o cenário;
• tomar diferentes ações para que a implantação dê resultados satisfatórios:
»» ações de prevenção;
»» ações de proteção;
»» ações de correção.
5.4.2 – Registro de um processo industrial
93
Os registros de um processo industrial são feitos por simbologias, designadas para cada processo. A figura 5 nos
mostrar alguns símbolos utilizados para designar essas atividades. Em Martins (2005, p. 99), podemos encontrar
mais símbolos.
Figura 5.5 – Registro de processos.
Legenda: Simbologias utilizadas para registrar os processos.

Fonte: Fernando Abreu.
5.5 - Aspectos ergonômicos

Muitas vezes, tentamos nos adaptar ao meio, fazendo enorme esforço para o ser o indivíduo que se ajusta àquele
determinado local. Isto não é a forma correta de se fazer.
Os aspectos ergonômicos vêm para tratar desses problemas. Seu objetivo é a adaptação das tarefas e do local de
trabalho às características do homem, tais como a sensorial, as perceptivas e as físicas.
Para isso, são definidas em normas, medidas de cadeiras, mesas, coisas relacionadas à antropologia, para não
prejudicarem membros do corpo, como a coluna.
Outro aspecto são os movimentos, tais que não limitem muito, e também facilitem para o trabalhador.
O local de trabalho deve estar agradável, como a temperatura ambiente de trabalho, a qualidade do ar deve ter
um nível aceitável, uma boa iluminação, e ruídos dentro de certos aspectos.
5.6 - Melhorias nos serviços
94
Nas melhorias de serviços, tanto o caminho proposto como a metodologia 5W1H pode ser utilizada. A organi-
zação precisa determinar o que é necessário fazer e, depois, de que maneira fazer. Podemos tirar uma conclusão
disto da seguinte forma, a empresa precisa verificar se o processo é realmente importante, se ele é necessário, e
se sim, como este processo deverá ser realizado.
Existem diversas simbologias para a representação dos serviços. A figura abaixo nos mostra alguns desses símbolos.
Figura 5.6 – Simbologia.
Legenda: Simbologias utilizadas para registrar os serviços.

Fonte: MARTINS, 2007, p.109.
5.7 -Melhorias nas organizações.

De acordo com Martins (2005), diversos conceitos e metodologias vêm sendo utilizados, desde Henry Fayol e
Alfred Sloan, para aperfeiçoar o trabalho e a organização em conjunto. Aspectos relacionados com os trabalha-
dores têm ganhado destaque desde a década de 1930. Nos tempos atuais, alguns aspectos interessantes têm
sido enfatizados e merecem destaque: são a bioreengenharia e o empowerment.
Conceitos e metodologias diversos têm sido utilizados desde Henry Fayol e Alfred Sloan para melhorar o traba-
lho e a organização como um todo. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados
desde as experiências de Elton Mayo, na década de 1930. Atualmente, há alguns enfoques interessantes que
devem ser ressaltados.
5.7.1 – Bioreengenharia
95
Este conceito propõe um rearranjo da organização do trabalho, no qual consistem em por em sério os processos
individuais, tendo assim um grande envolvimento das equipes encarregadas de análises. Isso também gera pontos
de conectividade, ou seja, a detecção de processos que se conectam, obtendo uma relação entre a causa e o efeito.
Segundo Martins (2005), deve-se partir para renovação da organização, baseada em uma análise dos salários dos
trabalhadores, na ampliação desse sistema de salários e na permissão para que os trabalhadores determinem
seu próprio salário, claro que com ressalvas e, isto é feito de forma conjunta.
Outro aspecto é a construção de um aprendizado individualizado, no qual a empresa se empenha em demonstrar
ao funcionário que ela está interessada em seu desempenho pessoal e melhoria na sua qualidade de vida.
5.7.2 – Empowerment
O conceito de empowerment está ligado ao exercício de liderança dentro das empresas, por parte dos funcio-
nários. Muitas vezes este é confundido com a autonomia, o que não é bem assim. Ele representa a estratégia da
organização e de seus gestores de delegarem a tomada de decisão para seus colaboradores, gerando a flexibili-
zação, a agilidade e a melhoria nas tomadas de decisões.
Ele permite ao funcionário tomar decisões, baseados em informações fornecidas pelos gestores e, com isso,
gera-se um aumento na participação, maiores responsabilidades e, também, uma maior relação entre eles.
Para a aplicação de maneira correta do empowerment, alguns passos são necessários e merecem destaques:
• e compartilhamento de informações com todos os envolvidos;
• fornecer uma real autonomia: além do compartilhamento de informações, é necessária certa autonomia,
pois o funcionário se sente mais envolvido no processo, e com isso, lidera de maneira mais correta os
processos;
• este conceito reduz as burocracias e também os níveis hierárquicos, o que torna as organizações mais
rápidas.
96
Nesta unidade, foi discuto o estudo dos tempos e dos métodos. Inicial-
mente, falamos da finalidade deste tipo de estudo, abordamos as meto-
dologias e equipamentos para cálculos dos tempos. Abordamos aspectos
relacionados com processos e com as operações e suas melhorias, a inser-
ção nas organizações dos aspectos ergonômicos e, por fim, das melhorias
nos serviços e organizações. Vamos detalhar de maneira sucinta cada
tópico discutido:
• foi discutida a finalidade deste tipo de estudo, que nada mais é do
que o estudo sistemático dos sistemas de trabalho;
• mais adiante mostramos metodologias e equipamentos para
determinar os tempos de execução dos processos: tempos
cronometrados e amostragem de trabalho;
• falamos sobre os processos e operações e as melhorias nas
organizações nestes aspectos;
• outro ponto importante são os aspectos ergonômicos, em que
é o ambiente de trabalho e as tarefas que devem se adaptar ao
trabalhador e não o contrário;
• por fim, mostramos as melhorias que podem ser feitas nos
serviços, utilizando um dos mais populares conceitos, o 5W1H, e
para as melhorias organizacionais as abordagens de reengenharia
e empowerment.
97
Saraiva, 2010.
PEINADO, J. Administração da produção: operações industriais e de ser-

viços. 1. ed. Curitiba: Unicempa, 2007.
ANDRADE, M. M. A. Importância do estudo de métodos e tempos nas

organizações no que se refere aos custos do processo de fabricação.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao DCC, da UFSC. Florianó-
polis, 2006.
98
Unidade 6
Planejamento e Capacidade
Produtiva I: conceitos e funções
do Planejamento e Controle
da Produção, Supply Chain e
6
Logística
Até agora estudamos aspectos da estrutura da área de Operações das

empresas. Vimos aspectos relacionados ao produto, à fábrica, aos funcio-
nários, aos processos produtivos e à localização das plantas produtivas.
A partir daqui, e até o final da disciplina, estudaremos como esses ele-
mentos individuais influenciam um ao outro, e como estão alinhados no
processo produtivo integrado. Ou seja, como os gerentes de operações
utilizam esses elementos estruturais para realizarem a gestão e o controle
da capacidade produtiva da empresa.
100
• Entender como os diversos elementos da área de Operações

estudados até aqui são integrados no planejamento e controle da
produção;
• Compreender e aplicar o conceito e as metodologias de gestão da
produção do sistema de Planejamento, Programação e Controle
da Produção (PCPP);
• Entender o conceito e os principais elementos envolvidos às áreas
de Supply Chain e Logística das empresas;
• Associar os elementos estudados na unidade ao dia a dia
empresarial, auxiliado pelos conceitos e exemplos de aplicação
sugeridos.
101
Administração de Operações | Unidade 6 - Planejamento e Capacidade Produtiva I:
conceitos e funções do Planejamento e Controle da Produção, Supply Chain e Logística
6.1 Estratégia Produtiva e Sistema de PPCP
O sistema de PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) está associado ao conceito de capaci-
dade produtiva. Segundo Peinado e Graeml (2007, p. 241), o conceito de capacidade, por sua vez, está associado
à ideia de “competência, volume máximo ou quantidade máxima de ‘alguma coisa.’” Quando associado à noção
de produção, no entanto, é importante considerar o papel dinâmico da capacidade e, a partir daí, é preciso incluir
a variável “tempo” no conceito de PCPP. Sendo assim, não basta apenas falar que “o forno industrial é capaz de
assar 150 pães”, sendo preciso definir em quanto tempo essa atividade é realizada. Ou seja, o mais correto seria
indicar que “o forno industrial é capaz de assar 150 pães em 10 minutos, ou seja, 900 pães por hora”.
Assim, quando nos referimos apenas à capacidade de processamento de determinada máquina ou sistema pro-
dutivo, nos referimos à capacidade estática. Porém, quando inserimos a dimensão tempo, passamos a nos refe-
rir à capacidade dinâmica, ou capacidade de produção.
Peinado e Graeml (2007) referem-se ainda a outros tipos de capacidades:
• Capacidade instalada: capacidade máxima que uma unidade produtora poderia produzir se trabalhasse
ininterruptamente, sem se considerar nenhuma perda;
• Capacidade disponível: capacidade máxima que uma unidade produtora poderia produzir durante a
jornada de trabalho disponível, sem considerar qualquer tipo de perda;
• Capacidade efetiva: representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas dessa
capacidade;
• Capacidade realizada: é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, ou seja,
é a capacidade que realmente acontece em determinado período.
Já de acordo com Martins et al. (2010), a estratégia de manufatura que caracteriza o sistema de PPCP é estrutu-
rada em torno de critérios competitivos que, construídos em torno de elementos objetivos e áreas de decisão,
englobam todo o sistema produtivo.
Os objetivos, ou prioridades competitivas, podem variar de acordo com o teórico da Administração de Opera-
ções, ou com o gestor de produção responsável. No entanto, algumas dessas prioridades comuns são dispostas
no quadro a seguir:
Quadro 6.1 - Objetivos do PPCP
Qualidade, Confiabilidade, Custos, Flexibilidade, Investimento, Entrega,

Introdução de Produtos, Inovação, Velocidade.
Fonte: Martins et al. (2010).
Relativamente às áreas de decisão, Martins et al. (2010) subdividem-nas em duas vertentes: estrutura e infraes-
trutura. As decisões de estrutura relacionam-se ao tipo de tecnologia que caracterizará o sistema produtivo. Já
as decisões de infraestrutura relacionam-se às operações do sistema produtivo. As duas figuras a seguir tradu-
zem essas duas vertentes de acordo com os autores.
102
Figura 6.1 - Áreas de decisão da Estrutura da Manufatura
AS ÁREAS DE DECISÃO DA ESTRUTURA DA MANUFATURA

ÁREA DE DECISÃO CONJUNTO DE DECISÕES
Capacidade • Política de adequação da capacidade em relação à
demanda no longo prazo.
• Planejamento da capacidade no longo prazo.
Instalações industriais • Número, tamanho e localização das instalações
industriais.
• Layout industrial.
ESTRUTURA
• Manutenção.
Tecnologia • Equipamentos e capabilidade.
• Grau de automação, integração, flexibilidade e escala
de variação de capacidade da tecnologia.
Integração vertical • Direção.
• Extensão.
Legenda: Os autores dividem a vertente da estrutura em Capacidade, Instalações Industriais, Tecnologia e

Integração Vertical, ou seja, todos relacionados à organização e configuração do sistema produtivo.
Fonte: Martins et al. (2010, p. 212)
103
Figura 6.2 - Áreas de Decisão da Infraestrutura da Manufatura
AS ÁREAS DE DECISÃO DA INFRAESTRUTURA DA MANUFATURA

ÁREA DE DECISÃO CONJUNTO DE DECISÕES
Sistema de PPCP: • Gerenciamento da demanda.
Planejamento, programação • Planejamento da capacidade no médio prazo.
e controle de produção
• Programação e controle da produção.
• Gerenciamento dos estoques.
• Função dos estoques na configuração do processo.
Fluxo de materiais • Sistema de logística interna: armazenamento e
movimentação de materiais.
• Sistema de logística externa: suprimentos e
distribuição física.
Relacionamento com os • Política de relacionamento com os fornecedores.
fornecedores
• Gerenciamento dos suprimentos.
Gerenciamento da qualidade • Sistema de garantia da qualidade.
INFRAESTRUTURA • Sistema de melhoria.

• Monitoramento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Organização • Estrutura organizacional.
• Centralização, estilo de liderança, comunicação.
Gerenciamento da força de • Nível de especialização da força de trabalho.
trabalho
• Política de remuneração.
• Política de recrutamento e seleção.
• Política de treinamento.
Gerenciamento dos • Projeto do pacote produto-serviço.
produtos
Medidas de desempenho • Prioridades, padrões e métodos.
Sistemas de informação • Coleta, processamento e disponibilização de
informações.
Legenda: Observe como os autores abordam os aspectos operacionais, ou de funcionamento,

do sistema produtivo. Desde o sistema PPCP até tópicos da gestão dos fluxos de materiais,
fornecedores, funcionários e gerenciamento do portfólio de produtos.
Fonte: Martins et al. (2010, p. 212).
Assim, é possível caracterizar o planejamento da produção na manufatura como um processo que engloba eta-
pas de longo prazo (LP), médio prazo (MP) e curto prazo (CP). Aqui, consideramos LP aquelas etapas que são
realizadas em anos, MP aquelas realizadas num período de 6-18 meses, e CP aquelas que podem ser realizadas
104
no campo de algumas semanas. No Planejamento da Capacidade de LP são estabelecidos planos de produ-
ção para linhas de produtos completas, por exemplo, todas as máquinas agrícolas produzidas por uma empresa
do ramo. Nesse cenário, executivos e vice-presidentes fazem planos estratégicos de LP cobrindo três grandes
enquadramentos: 1) instalações, 2) planos de grandes fornecedores, verificando possibilidades de integração
vertical e 3) planos de processamento, envolvendo tecnologias de produção, processos e sistemas de automação.
Em seguida, na etapa de planejamento de MP, os planos estabelecidos referem-se a famílias de produtos. Assim,
se nos referimos novamente ao exemplo já citado, nesse caso falaríamos em máquinas agrícolas da série B
(colheitadeiras), i.e., apenas uma família das máquinas produzidas em nossa companhia hipotética. Esse pro-
cesso é também chamado de Planejamento Agregado, e nele os gerentes de divisões ou departamentos pla-
nejam aspectos relativos a: 1) empregos, como demissões, contratações, férias etc.; 2) estoques; 3) utilidades; 4)
modificações nas instalações; e 5) contratos de fornecimento de materiais.
Nos planejamentos de CP, também chamados de Programas Mestres de Produção, são planejados modelos de
produtos específicos. Voltando à nossa situação hipotética, seriam planejadas aqui máquinas colheitadeiras de
capacidade moderada (por exemplo, modelo B23). Nesse cenário, gerentes de produção ou de operações fabris
fazem planos de programas envolvendo quantidade de tempo requerido para a produção de produtos finalizados.
Abaixo dessas três etapas, isto é, numa escala temporal reduzida, são planejados modelos de produtos especí-
ficos. Englobando, portanto, horas de trabalho, materiais e componentes de produção. Essa é a etapa chamada
de PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção), ou simplesmente Sistemas de Planejamento e
Controle da Produção (PCP), para alguns autores. Nessa etapa, gerentes de fábrica fazem planos relativos a: 1)
cronogramas da produção de peças; 2) cronogramas de compra de matérias-primas; 3) cronogramas mais gerais
do setor de produção, envolvendo preparação de máquinas, movimentações de lotes e rotinas fabris; 4) crono-
gramas relacionados a turnos e à mão de obra.
Gaither (2002) dividiu a etapa de PPCP em quatro diferentes modalidades: Sistemas de Estoque de Reserva, Sis-
temas Empurrar, Sistemas Puxar e Sistemas Concentrados nos Gargalos.
Na abordagem dos Sistemas de Estoque de Reserva, a ênfase está na manutenção de depósitos de materiais
para sustentar a produção. Muitos produtos de cada tipo são produzidos de antemão e armazenados no estoque
de produtos acabados. Gaither (2002, p. 259) assim descreve essa abordagem:
Quando são feitos embarques para os clientes, o tanque “estoque de produtos acabados” tem
seus produtos drenados, e a montagem final faz mais unidades deles, drenando as peças e sub-
montagens que foram feitas antecipadamente e guardadas no estoque de produtos em processo.
À medida que os estoques de produtos em processo se exaurem, mais peças e submontagens são
produzidas drenando-se o estoque de matérias-primas. À medida que o estoque de matérias-
-primas se esvazia, pedidos de mais matérias-primas são feitos aos fornecedores.
No entanto, com os modernos sistemas de comunicação e informação, esse modelo tem se tornado obsoleto.
Outro problema é que esse sistema pode levar à formação de estoques excessivos, e é pouco flexível a alternân-
cias nas demandas dos clientes.
Já na abordagem dos Sistemas Empurrar, o foco é no uso estratégico de informações sobre clientes, fornecedo-
res e produção para administrar fluxos de materiais. Matérias-primas e peças de submontagem são planejadas
para chegarem a seus destinos aproximadamente no momento em que serão necessárias, de modo a evitar
estoques ou acúmulos de materiais. Segundo Gaither (2002, p. 259), nesse sistema:
Lotes de materiais são empurrados pelas portas dos fundos das fábricas, um após outro, os quais,
por sua vez, empurram outros Iotes ao longo de todas as etapas de produção. Esses fluxos de
materiais são planejados e controlados por uma série de programas de produção que estabele-
cem quando lotes de cada produto em particular devem sair de cada etapa da produção.
105
Os Sistemas Puxar, por sua vez, estão focados na produção de estoques específicos a cada etapa da linha de produ-
ção. Em um paralelo ao sistema descrito anteriormente, Gaither (2002, p. 261) observou que: “Nos sistemas empur-
rar, olhamos para o programa para determinar o que produzir em seguida. Em sistemas puxar, olhamos somente
para etapa de produção seguinte e determinamos o que é necessário aí, e então produzimos somente isso”. Nesse
sentido, matérias-primas e peças são puxadas do fundo da fábrica rumo à parte da frente da fábrica, onde se tor-
nam produtos acabados. Esse método é comumente conhecido como manufatura Just-in-Time (JIT).
O Just-in-Time é um método de produção derivado do sistema Toyota, também conhecido

como sistema kanban e assim referido até mesmo por essa empresa. Esse modelo propicia
ganhos logísticos enormes, ao reduzir o volume dos estoques e propiciar maior flexibilidade
ao sistema produtivo. O artigo “Adoção do Just-in-Time no Varejo: o caso Zara” traz uma
interessante aplicação desse modelo no varejo, com um estudo de caso. Ele pode ser con-
ferido na íntegra através do link: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_
STO_069_492_10818.pdf>. Acesso em: 2017.
Por fim, os Sistemas Concentrados nos Gargalos utilizam como base a tecnologia conhecida como Tecnolo-
gia Otimizada de Produção (TOP). Essa tecnologia é baseada num “sistema de informação [...] apropriado para
ambientes de job-shop complexos. Ao desenvolver a quantidade de trabalho a ser feita em cada centro de tra-
balho, dada uma combinação (mix) de produtos, essa tecnologia localiza os gargalos nos processos de produção”
(GAITHER, 2002, p. 262).
Sendo assim, caso seja necessário que um produto percorra uma série de operações, não importa o quão rápidas
sejam as demais operações da série, já que a capacidade de processamento do gargalo determina a capacidade
da série. Logo, uma vez que os gargalos tenham sido identificados, a TOP se encarregará de programar a quanti-
dade de operadores, máquinas e ferramentas nos gargalos, de modo a otimizar a produção.
106
Figura 6.3 - Planejamento da Produção na Manufatura
Legenda: Na parte superior da hierarquia, os três níveis do horizonte de planejamento da produção,

de LP, MP e CP. Na parte inferior, as quatro modalidades de PPCP apresentadas.
Fonte: Adaptado de Gaither (2002, p. 236).
6.2 Programação da Produção em Perspectiva:

do Chão-de-fábrica à Supply Chain
Uma vez realizados os pedidos, ou ordens de produção, os mesmos devem ser “sequenciados” na fábrica, ou seja,
devem ser definidas as prioridades e o ordenamento da produção. Após isso, procede-se ao acompanhamento
do pedido, através de instrumentos e medidas de desempenho ou capacidade de utilização de maquinário, com
vistas a responder às perguntas a seguir, dentre outras:
• Em que fase a ordem de produção se encontra?
• Quando o produto será terminado?
• Quanto tempo de máquina será necessário?
Nesse sentido, Zattar e Sacchelli (2002) reconhecem a existência de pelo menos quatro softwares amplamente
utilizados para o sequenciamento da produção no chão-de-fábrica. Cada um desses softwares será brevemente
apresentado e descrito a seguir, porém destacamos que eles serão analisados em profundidade na Unidade 8
desta disciplina.
107
Os dois primeiros desses softwares são o Material Requirements Planning (MRP) e a sua evolução, o Manufacturing
Resource Planning (MRP II). Esses são sistemas hierárquicos, que planejam a produção partindo do LP até chegar
aos níveis mais básicos e de CP, como programação de componentes e máquinas para a produção imediata. Eles
utilizam a previsão de vendas como input de informação para o planejamento e cálculo dos recursos e materiais
necessários à produção.
O terceiro software faz parte da modalidade genericamente conhecida como Finite Capacity Scheduling (FCS).
Segundo Zattar e Sacchelli (2002), esse tipo de software utiliza a capacidade (finita e limitada) do sistema pro-
dutivo como principal restrição para a tomada de decisões. Esses sistemas são usados para ordens de produção
complexas, sem padrão definido, como ordens que necessitem de overlapping (sobreposição de ordens) e split
(divisão de ordens). Como resultado, os FCS não são padronizados, existindo diversos tipos e modelos, por exem-
plo: focados no método de solução do problema, focados no grau de interação com o usuário ou focados nas
funções do planejamento produtivo.
O quarto tipo de software representa uma evolução natural dos FCS, são os Advanced Planning Schedule (APS),
que estendem o nível de análise para além da capacidade produtiva finita. Seu principal diferencial foi a introdu-
ção do planejamento da entrega de matérias-primas para o cumprimento das ordens de produção, além, é claro,
de levarem em consideração a capacidade produtiva do sistema.
Esses aspectos podem nos levar a crer que a gestão da produção é uma função estrita da empresa, ou que pode
por ela ser controlada de forma integral. Essa afirmação é verdadeira só em parte, uma vez que de fato a empresa
pode controlar muitos aspectos das operações de produção, especialmente através dos mais variados softwares
de controle, conforme vimos até aqui. No entanto, certos aspectos estão fora da alçada de controle da empresa,
pois se referem a fornecedores, distribuidores e clientes, que, dependendo do nível de integração da firma,
podem fazer parte de organizações diferentes, com lideranças, processos e rotinas diversas. Toda essa estrutura
composta especialmente por fornecedores, distribuidores e clientes compõe a Cadeia de Suprimentos, tam-
bém referenciada pela expressão em inglês: Supply Chain.
6.3 A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain): Definições,

Projetos de Implantação e Softwares de Controle
A cadeia de suprimentos é um conceito amplamente debatido e estudado no âmbito da Administração e da
Engenharia de Produção, para citar apenas as duas áreas com interface mais próxima ao conceito. Dentre os
diversos autores analisados na preparação deste e-book, entendemos que a visão de Talamini, Pedrozo e Silva
(2005) traduz muito bem a forma como entendemos a cadeia de suprimentos e a sua gestão.
A gestão da cadeia de suprimentos é a integração dos processos-chave de um negócio partindo
do usuário final até os fornecedores iniciais de produtos, serviços e informações que adicionem
valor para o comprador e para outros stakeholders. Uma Cadeia de Suprimentos é composta por
diversos agentes que atuam ativamente no sentido de atender à demanda do mercado consumi-
dor. Esse conjunto de agentes não está preocupado apenas em disponibilizar produtos e serviços
em quantidade, qualidade e preço esperados pelos clientes, mas atuam como estimuladores da
demanda dos seus produtos (TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 109).
De acordo com Lambert et al. (1998), há três dimensões estruturais da cadeia de suprimentos, necessárias para
descrever, analisar e gerenciar a cadeia. São elas: estrutura horizontal, estrutura vertical e posição horizontal da
empesa focal.
108
A estrutura horizontal refere-se à quantidade de níveis ou camadas existentes ao longo da cadeia. Na figura 6.4
a seguir, por exemplo, a cadeia de suprimentos é composta por três níveis de fornecedores e três níveis de clientes
relativamente à empresa foco.
A estrutura vertical, por sua vez, refere-se ao número de fornecedores/compradores existentes em cada nível
da cadeia.
Já a posição horizontal da empresa focal relaciona-se ao fato de que a empresa pode posicionar-se mais pró-
xima do ponto de origem (fornecedores) ou mais próxima do ponto de consumo (clientes), ou em qualquer posi-
ção entre o início e o final da cadeia de suprimentos.
A figura a seguir ilustra uma estrutura padrão de cadeia de suprimento, onde seus diversos componentes podem
ser identificados.
Figura 6.4 - Estrutura da Rede de uma Cadeia de Suprimentos
Fonte: Talamini, Pedrozo e Silva (2005, p. 111).
Ainda segundo Talamini, Pedrozo e Silva (2005), podem ser destacados quatro tipos de ligações empresariais
entre os membros de uma cadeia de suprimentos:
• Ligações de processos gerenciados: são ligações com empresas e níveis que a empresa focal entende
ser necessário gerenciar e controlar mais de perto;
• Ligações de processos monitorados: são processos de importância secundária para a empresa focal,
porém, devido à sua relevância, é necessário o seu monitoramento, via auditorias ou processos similares.
Esses processos são gerenciados por outras empresas pertencentes à cadeia;
• Ligações de processos não gerenciados: são processos de importância menor para a empresa focal,
que por conta disso não vê necessidade de gerenciamento ou monitoramento;
109
• Ligações de processos com não membros: são ligações entre membros da cadeia de suprimentos e
outros membros que não pertencem exclusivamente a essa cadeia de suprimentos.
A Endeavor Brasil (2015) destacou alguns aspectos a serem desenvolvidos na gestão da cadeia de suprimen-
tos, a fim de otimizar o rendimento de todas as etapas logísticas, com vistas a maximizar a satisfação do cliente
final. Nesse sentido, são incorporadas atividades como: “planejamento do equilíbrio entre oferta e previsão
de demanda; seleção e relacionamento com fornecedores; fabricação do produto; armazenagem do produto;
entrega do produto; devolução do produto pelo cliente, caso necessário; e serviço de atendimento ao cliente”.
Assim, dentre os aspectos identificados pela Endeavor (2015) para a otimização da cadeia de suprimentos,
encontram-se: Agilidade e controle da linha de produção; realização de previsões de demanda a fim de evitar
faltas e desperdícios; identificação de parceiros inovadores e eficientes; monitoramento do desempenho dos
fornecedores e, quando possível, utilização de um único software de gestão para a cadeia de suprimentos.
6.3.1 Implantação de Supply Chain Management (SCM)
De acordo com Carneiro e Araújo (2003), o processo de implantação da SCM não é fácil, e a literatura indica uma
série de fatores críticos nesse processo de implantação. Um desses fatores é a complexidade do conceito de
visão estratégica integrada. Nesse sentido, um dos motivos para essa complexidade é a dificuldade de conven-
cimento das partes de que, para o bom funcionamento da cadeia, elas devem atuar de modo integrado. Uma
possível maneira de se conseguir isso é através da otimização do desempenho da cadeia como um todo, e não
focar excessivamente na performance das partes de modo individual.
Outro fator crítico apontado por Carneiro e Araújo (2003) é o gerenciamento das expectativas dos investido-
res. De fato, a implantação de uma SCM envolve um grande número de recursos, em especial dinheiro e tempo,
e o seu retorno não é imediato. Diante disso, é necessário administrar as expectativas de investidores e acionistas
das diversas empresas que compõem a cadeia.
Além desses, a reengenharia da cadeia de suprimentos pode ser necessária, em situações em que o funciona-
mento está com problemas e quando é verificada a possiblidade de melhorias. Nesses casos, alguns elementos
devem ser observados na integração de uma cadeia de suprimentos reformulada, destacando-se: os tipos de
processos de negócios da cadeia, o tipo de estrutura da cadeia e os seus componentes gerenciais (CARNEIRO;
ARAÚJO, 2003).
Por fim, esses autores reconhecem uma complexidade na implantação da SCM relativa ao gerenciamento interno
do processo. Sendo assim, dois conjuntos de componentes devem ser observados com cuidado: componentes
técnicos e físicos e componentes gerenciais e comportamentais. No primeiro conjunto de componentes, Car-
neiro e Araújo (2003) reconhecem: planejamento e controle das operações, estrutura organizacional, estrutura
de trabalho e das atividades, estrutura do fluxo do produto e da comunicação e informação. Já nos componentes
gerenciais e comportamentais, os mesmos autores identificam: métodos de gerenciamento, estrutura de poder
e liderança, estrutura de riscos e recuperação, cultura e atitudes.
Observe que todos esses elementos, ainda que dispersos por um contínuo enorme de áreas, funções e especifi-
cidades, devem ser monitorados e engajados no planejamento integrado da implantação da SCM.
110
6.3.2 Sistemas de Informações Gerenciais e a Supply Chain Management (SCM)
No site do portal Administradores.com temos uma definição para Sistemas de Informação Gerencial (SIG):
O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização
de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão.O sis-
tema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma
integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório (MAGALHÃES, 2008).
De acordo com Souza e Protil (2006) existe uma estreita relação entre um tipo específico de SIG, chamado Enter-
prise Resource Planning (ERP), e a Cadeia de Suprimentos.
Segundo os autores, um ERP seria: “Um sistema que automatiza e integra processos de negócios encontrados
em ambiente de manufatura, incluindo processos e negócios no chão-de-fábrica”. Ou seja, é um sistema que
integra todo o planejamento das operações da empresa, incluindo aí não apenas a manufatura, mas os processos
financeiros, de recursos humanos, custos e logísticos, ou seja, todos os processos internos da firma.
No entanto, apesar de os ERPs integrarem praticamente todos os processos internos da empresa, Souza e Protil
(2006) observam que os ERPs têm um papel mais limitado, se comparados à SCM. Os ERPs são “sistemas tran-
sacionais que tendem a focar no nível operacional não possuindo muita capacidade analítica para ajudar em
decisões de planejamento e estratégicas. Eles são ótimos em informar aos gerentes o que está acontecendo, mas
não em informar o que deve estar acontecendo” (SOUZA; PROTIL, 2006, p. 4).
ERPs são bons, por exemplo, para informar o histórico de vendas de determinado produto, ou para rodar folhas
de pagamento mensais, ou ainda para a extração de relatórios financeiros e acompanhamento de desempenho.
Ou seja, são capazes de realizar um conjunto de rotinas relacionadas ao fornecimento de informações, porém não
apresentam recursos para a tomada de decisões. Essa função é atendida pelas chamadas ferramentas analíti-
cas. Da seguinte forma:
Em contraste com os ERPs, as ferramentas analíticas não são sistemas transacionais, no que
tange o armazenamento de dados e processamento de tarefas do dia a dia. Ao contrário, através
de sofisticados algoritmos e análise de cenários, elas possibilitam aos gerentes tornar as opera-
ções mais eficientes bem como entender melhor o impacto de suas decisões estratégicas. Por
exemplo, um sistema ERP pode fornecer o histórico da demanda, níveis de estoque e tempo de
fornecimento, e o sistema analítico pode determinar qual deve ser o nível de estoque a fim de se
maximizar a lucratividade da operação (SOUZA; PROTIL, 2006, p. 5).
Sendo assim, essas ferramentas analíticas têm melhor capacidade de apoiarem a implantação de uma SCM. O uso
dessas ferramentas permite a tomada de decisões de maneira mais apurada, e de modo mais rápido. Além disso, há
muitas outras vantagens em sua utilização, dentre elas as três a seguir, apontadas por Souza e Protil (2006):
• Possibilidade de planejamento integral da cadeia de suprimentos;
• Real otimização através da definição correta de alternativas;
• Uso de um sistema de planejamento hierárquico.
111
6.4 A Função Logística: Aspectos Operacionais e Estratégicos
Em termos práticos, Rosa (2011, p. 16) define Logística como:
A colocação do produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no prazo certo, com a qua-
lidade certa, com a documentação certa, ao custo certo, sendo produzido ao menor custo, da
melhor forma, e deslocado mais rapidamente, agregando valor ao produto e dando resultados
positivos aos acionistas e aos clientes. Tudo isso respeitando a integridade humana de emprega-
dos, de fornecedores e de clientes e a preservação do meio ambiente.
Porém, antes de dar início à análise das especificidades da Logística, vale a pena definir e analisar dois concei-
tos relevantes para o tema: Nível de Serviço e Qualidade na Logística. O nível de serviço é um tipo de medida
de qualidade considerando a ótica do cliente. Ele engloba aspectos como confiabilidade, integridade da carga,
prazo de entrega em consonância com o combinado, dentre outros aspectos. Sendo assim, a empresa deve ado-
tar um nível de serviço adequado às suas capacidades e às exigências dos clientes, obviamente, de acordo com as
características dos produtos vendidos. A seguir são apresentados alguns exemplos de níveis de serviços.
Quadro 6.2 - Exemplos de Níveis de Serviços
Nível de Serviço “Correto” Nível de Serviço “Incorreto”

Deve ser entregue no dia 30/1/2010, às 9h, no Deve ser entregue rápido.
armazém de Vitória, endereço x.
É permitido 2% de perda de peso de material Não pode perder muito produto.
até a entrega no armazém do cliente.
O produto não pode sofrer qualquer tipo de Não pode estragar muito o produto.
avaria durante o processo logístico.
Fonte: Rosa (2011, p. 21).
Outro ponto interessante acerca do nível de serviço é que, uma vez estabelecido, ele deve ser o objetivo a se per-
seguido pela empresa, nem mais, nem menos, mas exatamente o que foi previamente combinado.
Já o conceito de qualidade na logística está relacionado ao obedecimento de todos os níveis de serviço con-
forme estabelecido em contrato. Assim, “fazer além do combinado no nível de serviço não é qualidade, é desper-
dício”. (Rosa, 2011, p. 28).
Com relação à Logística, Rosa (2011) entende que ela é estruturada em torno de três conjuntos de atividades
principais: Gestão do Processamento do Pedido; Gestão do Transporte e Gestão do Estoque. A figura a seguir
ilustra essas funções, e sua relação com outras atividades complementares, como compras, embalagem, arma-
zenamento e transporte.
112
Figura 6.5 - Atividades da Logística
Legenda: Níveis de Serviços das atividades de Logística

Fonte: Rosa (2011, p. 29).
Assim, na atividade de Gestão do Processamento do Pedido, observamos a infraestrutura de TIC (Tecnologia da

Informação e Comunicação) necessária para o recebimento e direcionamento dos pedidos, as normas, procedi-
mentos e fluxos de informação dentro da empresa.
Na Gestão de Transporte é selecionado o modal de transporte mais adequado para a realização das entregas,
é feito o dimensionamento da frota e tomada a decisão de se adotar uma frota interna ou terceirizar essa ativi-
dade para uma empresa especializada. Além disso, são estudadas as melhores rotas ou roteiros a serem seguidos
pelas cargas, onde se pode optar pela intermodalidade ou multimodalidade, e são feitas as programações de
chegada e saída de frotas.
A atividade de Gestão de Estoque já foi estudada em detalhe na Unidade 4. No entanto, resumidamente, nessa
etapa são estabelecidas as políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados dentro da planta
produtiva, a previsão de vendas. Decisões complementares são a definição da quantidade e do espaço dos arma-
zéns a serem utilizados. Outras atividades envolvidas com a Gestão de Estoques são: Compras, Armazenagem,
Embalagem e Manuseio de Materiais.
113
Glossário
Segundo Rosa (2011, p. 30):

• Modal de Transporte: são os diversos tipos de transporte disponíveis para se
transportar uma carga (exemplos: aéreo, terrestre, aquático).
• Intermodalidade: é o transporte de qualquer mercadoria realizado por mais de um
tipo de modal.
• Multimodalidade: em termos operacionais é igual à intermodalidade, a diferença é
que na multimodalidade apenas um documento responde por todos os meios de
transporte utilizados.
6.4.1 Estratégia e Planejamento Logístico
O Planejamento Logístico possui três grandes objetivos, segundo Rosa (2011): redução de custos, redução de
investimento e melhoria de serviço. Esses critérios orientam a atividade da área, levando em consideração os
níveis de serviço adotados. Levando esses aspectos em consideração, podemos associar alguns tópicos que
devem ser avaliados no Planejamento Logístico de cada uma das três atividades da Logística:
Localização:
• Número, dimensão e localização das instalações produtivas;
• Alocação de armazéns para atender a certas áreas.
Transporte:
• Escolha do modal;
• Escolha das rotas;
• Tipo de embarque.
Estoque:
• Distribuição dos estoques;
• Níveis de estoque.
Cada uma dessas modalidades envolve decisões nas três áreas típicas do planejamento estratégico: Estratégico,
Tático e Operacional. Um exemplo típico da relação entre a Estratégia e o Planejamento Logístico é o das consul-
torias de gerenciamento de Operações, que são contratadas em sua maioria para resolver problemas da cadeia
de suprimentos e planejamento logístico. Particularmente no Varejo, essas questões são amplamente debatidas,
por exemplo, nos processos de definição da localização e especificações até a etapa de implantação de Centros
de Distribuição Logísticos, um dos tipos de projetos mais comuns no âmbito dessas consultorias.
114
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de estudar os aspectos introdu-
tórios do grande tema dentro de Administração de Operações dedicado
ao Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). Especifi-
camente, pudemos aprender sobre os seguintes tópicos:
• Principais objetivos e áreas de decisão relacionadas ao PPCP e
abordamos os principais centros de decisões e tipos de decisões
tomadas relacionadas à estrutura e à infraestrutura de apoio à
produção;
• Divisão das diversas etapas de apoio e precedentes ao PPCP
relacionadas ao Longo Prazo, Médio Prazo e Curto Prazo,
englobando, respectivamente, Planejamento da Capacidade de
LP, Planejamento Agregado e Programas Mestres de Produção;
• Quatro principais tipos de sistemas de PPCP: Estoques de Reserva,
Sistemas Empurrar, Sistemas Puxar e Sistemas Concentrados nos
Gargalos;
• Grande área chamada Supply Chain Management (SCM) ou Gestão
da Cadeia de Suprimentos, focando na sua definição, principais
aspectos, programas e processos de implantação de SCM e
softwares de apoio.
Fizemos, por fim, um recorrido pelos principais temas relacionados à
Logística Empresarial, abordando conceitos relevantes para entendê-los,
as principais atividades da Logística e, por fim, exploramos a intrincada
relação entre Logística e Planejamento Estratégico.
115
CARNEIRO, T.; ARAÚJO, C. Desafios na implantação do Supply Chain
Management. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXIII, 21
a 24 out. 2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: UFOP, 21 a 24 out. 2003.
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gestão logística. 15 abr. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/
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TRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXVIII, 13 a 16 out.
2008, Rio de Janeiro, RJ. Anais… Rio de Janeiro, RJ: Hotel Windsor Barra,
13 a 16 out. 2008. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
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triais e de Serviços). Curitiba: UnicemP, 2007.
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tema Universidade Aberta do Brasil, UAB - CAPES/MEC, 2011.
116
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de Produção, XXVI, 9 a 11 out. 2006, Fortaleza, CE. Anais... Fortaleza, CE: ABEPRO; UFC; URCA, 9 a 11 out. 2006.
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exploratória na cadeia exportadora de carne suína. Gestão & Produção, v. 12, n. 1, p. 107-120, 2005.
ZATTAR, I.; SACCHELLI, C. Otimização da Programação e Sequenciamento da Produção em um Tratamento Tér-

mico com a Utilização de Sistemas de Capacidade Finita. In: Congresso Regional de Iniciação CientÍfica e Tecno-
lógica em Engenharia (CRICTE), 17, 2002, Passo Fundo/RS. Anais... Passo Fundo/RS: ABEPRO, 2002.
117
Unidade 7
Produtiva II – previsão de
vendas, planejamento agregado
e gestão de operações em
7
serviços
Nas unidades anteriores, demos início ao nosso curso falando sobre o

conceito e os princípios da administração da produção e operações; pro-
jeto dos produtos e o desenvolvimento de outros, o ciclo de vida, as diver-
sas estratégias aplicas ao produto e os processos de manufatura e servi-
ços. Ao longo desta unidade, iremos abordar o estudo sobre a localização
das instalações produtivas, assim como a importância das decisões que
devem ser tomadas, quais fatores nos levam a tomar essas decisões e a
escolha da melhor localização para a instalação da organização. Na atual
unidade, iremos tratar dos assuntos relacionados com as previsões de
vendas, suas estratégias e métodos para previsão; o planejamento agre-
gado, que se faz necessário devido aos vários tipos de produtos existentes
e, por fim, iremos tratar da gerência das operações em serviços, sendo
que devemos tomar certo cuidado com esses tipos de saídas.
119
• Compreender as necessidades das previsões de vendas e os

cálculos e controles para as previsões.
• Elaboração de um bom plano agregado e sua implementação.
• Proporcionar aos alunos uma visão da prática da elaboração dos
planos de vendas; do plano agregado e da atuação dos serviços.
120
Administração de Operações | Unidade 7 - Planejamento e Capacidade Produtiva II – previsão de
vendas, planejamento agregado e gestão de operações em serviços
7.1 Planejamento, predição e previsão
A previsão de vendas é, no básico, uma forma de estimar as quantidades de vendas e, consequentemente, obter
o futuro faturamento da empresa, além de auxiliar o planejamento. Existem várias formas de fazer essas previ-
sões, as quais serão discutidas em seções posteriores. Um de seus principais objetivos é identificar a possiblidade
dos negócios em um período determinado. Portanto, em classes da empresa, podemos dizer que a previsão de
vendas se faz importante para utilizar maquinários de maneira adequada, assim como a reposição de materiais,
adequando os processos industriais de maneira correta e no momento certo.
A Figura 7.1 mostra a previsão de vendas e o que realmente foi vendido. Podemos ver a importância desse estudo
porque com ele se pode produzir a quantidade adequada para a venda, não ocasionando desperdícios.
Figura 7.1 – Previsão de vendas
Legenda: Previsão de vendas de uma empresa em um determinado período.

Fonte: <http://s3-us-west-1.amazonaws.com/blog.luz.vc/wp content/uploads/2015/08/Proje%C3%A7%C3%A3o-
Financeira-projetado-x-realizado.png. (Adaptado por Fernando Abreu)>.
Para termos um melhor entendimento sobre os conceitos de planejamento, predição e previsão, iremos explicar
esses conceitos.
Planejamento: são processos que descrevem como as atividades devem caminhar para atingir os objetivos defi-
nidos anteriormente. Pensando em um exemplo prático, é quando iremos fazer uma viagem longa, na qual iden-
tificamos locais para nos hospedar, avaliamos preços de passagens, locais que desejamos visitar, ou seja, é feito
todo um levantamento para definir a melhor escolha de atender o que queremos.
Predição: são meios utilizados para determinar acontecimentos futuros com base em informações subjetivas e
sem conceitos claros para se trabalhar. Trata-se de meios com maior nível de dificuldade de se obter uma con-
clusão objetiva.
Previsão: enquanto a predição é baseada em informações subjetivas e sem metodologias, a previsão é feita com
base em metodologias estatísticas, matemáticas ou econométricas. São modelos com maior clareza de trabalho,
ao contrário da predição.
121
Estamos falando sobre previsão de vendas, mas, para termos uma previsão nas vendas, devemos ter informações
sobre a demanda. Assim, temos quatro padrões mais comuns de demanda, que são:
• média: as demandas flutuam em torno de um número;
• tendência linear: a demanda segue uma equação de reta, e seus valores flutuam em torno dessa reta;
• tendência não linear: a demanda segue uma equação não linear, e seus valores flutuam em torno dessa
equação;
• estacional ou sazonal: a demanda por crescer ou decrescer, dentro de períodos, mas variando em torno
de um ponto constante.
A figura a seguir mostra esses quatro padrões mais comuns de demanda.
Figura 7.2 – Tipos de demanda
Legenda: Tipos mais comuns de demandas.

7.2 Maneiras de previsões

As maneiras, ou tipos de previsões, podem ser dados em curto, médio e longo prazo. As previsões feitas em
curto prazo são demandas de recursos operacionais (compras e programação de produção), já as de médio prazo
são táticas (planejamento orçamentário e planos operacionais) e as de longo prazo são estratégicas (planos de
expansão, investimentos e diversificação).
As previsões de curto prazo são feitas com a utilização de modelos estatísticos baseados em médias ou no ajuste
de retas, como veremos adiante. Já as de médio (dois a três anos) e longo prazo (mais de dois anos) são feitas
com base em modelos econométricos ou explicativos, utilizando-se recursos computacionais para a previsão. Os
modelos econométricos podem ser explicados pela seguinte equação:
V=k ⋅ Pα ⋅ R β
122
Onde:
k é uma constante;
α e β são coeficientes numéricos;

P é a população consumidora; e
R é a renda per capita da população.
Outro método para a previsão de demanda é a técnica Delphi. A metodologia desse tipo de previsão é dada da
seguinte forma: é proposta a um grupo a discussão da previsão de demanda; opiniões são obtidas do grupo por
meio de questionários; o coordenador da área recebe as respostas, trata-as estatisticamente e obtém um resul-
tado preliminar. Após a obtenção do resultado preliminar, este é enviado de volta ao grupo para que os membros
possam rever suas opiniões, e o processo é repetido até que cheguem a um resultado convergente.
7.3 Métodos baseados em médias e outros

Os métodos a seguir são feitos com base em dados do passado. Isto porque existe uma tendência de que o pas-
sado continue no futuro e, caso isto não ocorra, é necessária a utilização de outros métodos.
7.3.1 Média móvel simples
Como o próprio já implica, é uma média simples, baseada na média dos n números de períodos anteriores. É
necessário adotar quantos períodos serão considerados para o cálculo da média. Uma fórmula para essa média
é dada por:
n
∑D i
D= i =1
7.3.2 Média móvel ponderada
De forma similar à média móvel simples, à média móvel ponderada é atribuído um peso para cada dado e, com
isso, é feita a média. A Tabela 7.1 mostra a forma de cálculo desse tipo de previsão.
Tabela 7.1 – Dados para a média ponderada
Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Consumo 52 49 51 47 54 46
Peso 0,2 0,25 0,3 0,1 0,1 0,05
52 ⋅ 0, 2 + 49 ⋅ 0, 25 + 51 ⋅ 0,3 + 47 ⋅ 0,1 + 54 ⋅ 0,1 + 46 ⋅ 0, 05 50,35

D =
0, 2 + 0, 25 + 0,3 + 0,1 + 0,1 + 0, 05 1, 00
D = 50,35 unidades
123
7.3.3 Média móvel com ajuste exponencial
Esse tipo de média tem a característica de dar maior peso ao preço mais recente no cálculo. Ela é calculada com
base na última previsão realizada no período predeterminado, acrescentada ou subtraída de um coeficiente, o
qual multiplica o real consumo (C) e a previsão no período predeterminado. A equação a seguir nos mostra como
determinar a previsão de demanda.
Dt= Dt −1 + β ( Ct −1 − Dt −1 ) , 0 < β <1
A constante β pode ser calculada utilizando-se os períodos n, da seguinte forma:
2
β=
n +1
7.3.4 Ajustamento sazonal para fenômenos sem tendências
Segundo Martins et al. (2005), existem diversos métodos para a obtenção de previsões quando temos um con-
sumo sazonal, e um dos mais aplicados é o método do coeficiente sazonal.
Para determinar a demanda do próximo ano, temos que seguir os seguintes passos:
• determinar o coeficiente sazonal de cada período de cada ano;
• determinar a média dos coeficientes para o mesmo período.
Nesse sentido, para encontrarmos a previsão para o mesmo período no ano seguinte basta multiplicarmos o
fator sazonal de cada período pela média da previsão de vendas daquele ano. A Tabela 7.2 mostra o consumo de
quatro anos em períodos quadrimestrais.
Tabela 7.2 – Dados para ajustamento sazonal
Quadrimestre 1º ano 2º ano 3º ano

1 52 70 100
2 220 300 250
3 340 320 460
Total 612 690 810
Média 204 230 270
Para determinarmos os coeficientes sazonais de cada ano, em cada período, devemos fazer conforme a Tabela 7.3.
Tabela 7.3 – Cálculo dos coeficientes
Quadrimestre 1º ano 2º ano 3º ano Média

1 52/204 = 0,255 70/230 = 0,304 100/270 = 0,370 0,289
2 220/240 = 0,917 300/230 = 1,304 250/270 = 0,926 1,049
3 340/240 = 1,417 320/230 = 1,391 460/270 = 1,704 1,504
124
Agora, suponha que a previsão para o 4° ano será de 900. Logo, para o 1°, 2° e 3° quadrimestres teremos os
seguintes valores:
900
0, 289 ⋅ =
86,7
3
900
1, 049 ⋅ 314,7
=
3
900
1,504 ⋅ 451,2
=
3
7.4 Ajustamento
Para a previsão de vendas de consumo sazonal ou estacional com tendências os métodos são um pouco diferen-
tes. Vamos, a seguir, falar sobre esses métodos, mas, primeiramente, iremos mostrar duas formas de ajustes de
tendências, que são: ajustamento exponencial duplo e ajuste de retas, pelo meio de regressão linear.
• Regressão linear: a regressão linear é um ajuste de reta. De acordo com os dados fornecidos, ela descreve
a melhor reta para ajustar os pontos. A equação que descreve a reta é dada a seguir, onde: X é o termo
independente, Y é o termo dependente, a e b são os coeficientes da reta. Programas computacionais,
como, por exemplo, o Excel, fazem esses cálculos automaticamente.
Y= a + bX
Usaremos o método dos mínimos quadrados para determinar os coeficientes da reta, os quais são dados por:
b=
∑ xy − nx y e a= y − x
∑ x − n ( x)
2
2
Pode ser determinado um coeficiente que nos fornece a informação da porcentagem dos dados que são ajusta-
2
dos pela reta, que é o coeficiente de determinação ( r ), e pode ser calculado por:
n∑ xy − ∑ x ⋅ ∑ y
r=
( ∑ x − ( ∑ x ) ) ⋅ ( n∑ y − ( ∑ y ) )
2 2 2 2
O coeficiente de determinação varia entre 0 e 1. Quanto mais próximo do valor 1, melhor é a justificativa dos
dados pela reta, sendo que um bom valor é acima de 0,7.
• Ajustamento exponencial duplo: Também conhecido como método de dois parâmetros de Holt, são
usadas as seguintes equações para o ajustamento:
At = α ⋅ Ct + (1 − α ) ⋅ ( At −1 + Tt −1 ) → Pr evisão para o período t

Tt = β ⋅ ( At − At −1 ) + (1 − β ) ⋅ Tt −1 → valor da tendência para o período t
Dt + k = At + k ⋅ Tt
125
7.4.1 Ajustamento sazonal: Modelo Winter
Esse modelo é uma extensão do ajustamento exponencial duplo e acrescenta uma formulação para fazer uma
estimativa da sazonalidade, utilizando as seguintes equações:
Yt
At α
= + (1 − α ) ⋅ ( At −1 + Tt −1 ) → Série amortecida
St − L
Tt = β ⋅ ( At − At −1 ) + (1 − β ) ⋅ Tt −1 → valor da tendência para o período t
Y 
St γ  t
=  + (1 − γ ) St − L
 At 
^
Yt + p = ( At + p ⋅ Tt ) St − L + p
7.4.2 Ajustamento sazonal: Tendências lineares
Segundo Martins et al. (2005), esse modelo presume que, para determinar os valores que serão previstos, deve-
-se encontrar a equação de uma reta e o coeficiente sazonal em cada período desejado. Tomando como base os
dados da Tabela 7.2 e Tabela 7.3, iremos fazer um exemplo dessa aplicação.
Anos Demanda Parâmetros de regressão

1 612 b = 99
2 690 a = 506
3 810
A reta que faz o ajuste da previsão é Y = 506+99*X, onde: X é dado em anos.
7.5 Seleção e controle do modelo de previsão de vendas

Esta seção irá tratar da seleção e do controle dos modelos de previsão que melhor ajustam os dados. Para isso,
podemos avaliar os métodos por quatro parâmetros, que são: soma acumulada dos erros da previsão (SAE); erro
quadrado médio (EQM), desvio-padrão (DP) e média da soma dos erros absolutos (MSEA). O erro é a diferença
entre o valor real da demanda e o calculado. Já o erro absoluto é o módulo desse erro.
Para fazermos o controle do modelo de previsão, devemos tomar alguns cuidados. Quando selecionamos um
modelo para prever as vendas, isso é feito dentro de determinado período, e, portanto, não se pode concluir que
esse modelo irá representar os dados indefinidamente. Para averiguar esse ponto são acrescentados os controles
dos modelos de previsões, que irão assegurar que eles representem verdadeiramente os dados. Esse controle é
feito por dois métodos: o sinal de rastreamento – TS e o sinal de Trigg – TR.
• Sinal de rastreamento (TS): ele pode ser determinado pela seguinte expressão:
desvio acumulado DA
TS =
desvio absoluto acumulado médio DAAM
126
O desvio acumulado é calculado como o valor real menos o absoluto; e o erro da previsão, em valor absoluto.
• Sinal de Trigg (TR): segundo Martins et al. (2005), o modelo de rastreamento de sinal tem uma
desvantagem, pois deve ser calculado em todo o período para evitar acúmulo de desvios. Já o modelo TR
vem para corrigir esse problema. Podemos determinar o sinal de Trigg pela seguinte expressão:
erro médio exp onencial EME

TS =
desvio absoluto acumulado médio DAAM
O erro médio exponencial pode ser calculado por:
=EMEt ( Desvio médio )t + (1 − α ) EMEt −1
Falamos sobre os modelos para as previsões de demanda, a seleção e seu controle, mas os
exemplos apresentados são para poucos anos e pequenos períodos. A fim de vermos uma
aplicação dessas metodologias, acesse o artigo que faz uma aplicação dos modelos de pre-
visão de demanda em farmácia hospitalar. Além disso, são utilizadas ferramentas compu-
tacionais para a previsão, como o Excel© e o Forecast Pro for Windows©. Disponível em:
<http://www.producao.uff.br/conteudo/rpep/volume112011/RelPesq_V11_2011_04.pdf>.
Acesso em: 16 jun. 2017.
7.6 Perfil da demanda

Grande parte das organizações tem um rol de diferentes produtos, tornando-se extremamente difícil, na maioria
das vezes, efetuar uma previsão da demanda de cada produto produzido. Com isso, surge a necessidade de uma
metodologia que engloba a demanda de vários produtos em um número baixo, mas que represente todos os
produtos. A demanda que será prevista para esse produto é denominada demanda agregada.
O planejamento agregado, segundo Martins et al. (2005), visa a compatibilizar os recursos produtivos da
empresa com a demanda agregada, no médio prazo, ou seja, com um período entre 5 a 18 meses. Assim, a
empresa deve definir as estratégias de operações, que poderão ser:
• regularizar os recursos para atender a demanda;
• trabalhar na demanda de modo que os recursos possam supri-las;
• utilizar uma estratégia mista, a qual atua na demanda e nos recursos.
127
Para efetuar o planejamento agregado de forma correta, é necessário obter um perfil de demanda, represen-
tando-o graficamente. A figura a seguir nos mostra graficamente o perfil de demanda. Para construir o gráfico,
iremos utilizar os dados apresentados na Tabela 7.4, em que D representa a demanda por mês.
Tabela 7.4 – Dados para o gráfico do perfil da demanda
Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
D 75 65 64 59 54 45 42 53 60 79 86 96
Figura 7.3 – Perfil da demanda
Legenda: Gráfico do perfil da demanda em unidades por mês.

Podemos avaliar que se tomarmos uma média de produção, que gira em torno de 65 unidades, em alguns meses
haverá excesso e, em outros, falta. Os dois fatores são indesejáveis para o lucro da empresa. Por isso, o planeja-
mento agregado tenta amenizar essa situação, selecionando uma solução de menor custo para a empresa.
Vamos falar um pouco sobre o Plano Mestre de Produção (MPS). A abreviação é proveniente do inglês – Master
Production Schedule – e é um documento que visa a mostrar quais produtos serão fabricados e quantas unidades
desse produto serão produzidas em um determinado período. Para isso, é necessário elaborar o plano agregado
(que será tratado adiante) e desdobrado para criarmos o MPS. A figura a seguir apresenta o Plano Mestre de Pro-
dução.
128
Figura 7.4 – Plano Mestre de Produção
Legenda: Etapas do Plano Mestre de Produção.

Fonte: <http://3.bp.blogspot.com/rfvdWfpaAXA/Tml6gGUiDWI/AAAAAAAAA0k/OxNSsI50z2g/s1600/MPS.bmp>.
7.7 Estratégias de atuação

Pode-se atuar estrategicamente de três formas: nos recursos, na demanda ou em ambos. A atuação nos recursos
e na demanda é a mais usada, chamada de atuação mista. Não iremos fazer o subtópico para essa estratégia, pois
é a atuação nos recursos e na demanda ao mesmo tempo.
129
7.7.1 Atuação nos recursos
Temos quatro formas para atuação nos recursos, e iremos descrevê-las a seguir:
• admissão e demissão: é a forma de contratar ou demitir profissionais qualificados para aquela
determinada tarefa. Quando temos um alto grau de demanda, tem-se um elevado custo, tanto na
admissão quanto na demissão;
• horas extras: a fim de suprir a demanda sem a necessidade de uma alta contratação, são feitos turnos de
horas extras, mas, no geral, as horas extras têm um custo muito mais elevado do que as horas de trabalho
normais;
• subcontratações: é a terceirização para a fabricação de certas unidades que, devido à alta demanda,
requer uma maior mão de obra, e, para suprir essa demanda, faz-se a terceirização sem a necessidade de
contratar mais funcionários;
• estoques: em relação ao estoque, é feito com que este consuma a variação da demanda. É uma das
técnicas mais utilizadas.
7.7.2 Atuação na demanda
Temos três formas estratégicas para atuação na demanda, e iremos descrevê-las a seguir:
• preço na venda: o preço é uma questão de oferta e procura. Quando há uma escassez de recursos, é
aumentado o preço da venda, e quando temos uma sobra de recursos há diminuição do preço da venda;
• promoções: outra forma de diminuir o preço é fazendo promoções quando temos grande número de
recursos;
• entrega atrasada: esse método é utilizado no atraso da entrega dos pedidos para os clientes até que se
tenha um nível de recurso que consiga atender corretamente a demanda, mas isso pode gerar insatisfação
para os clientes, ou até mesmo perdê-los.
7.8 Criação do plano agregado
A criação do plano agregado de produção pode ser feita de diversas maneiras, e devem ser levadas em conta as
estratégias de atuação. O plano também deve ser criado em relação ao perfil da demanda, de suma importância
para este tópico. A figura a seguir nos mostra como é importante uma boa estratégia, pois é como um quebra-
-cabeça: se não tivermos um bom plano desenvolvido, torna-se difícil um resultado satisfatório.
130
Figura 7.5 – Estratégias
Legenda: Estratégias para a atuação nos recursos e/ou na demanda.

Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/wp-content/uploads/2012/10/PA.jpg>.
Quando falamos sobre a elaboração do plano agregado, estamos falando em um planeja-

mento de médio prazo. Então, surgem as perguntas: “por que esse horizonte do plano agre-
gado é feito no médio prazo?”, “esse horizonte depende dos tipos de produtos?”, e, se sim,
“por que depende?”.
7.9 Atributos dos serviços

Temos diversos tipos de atributos dos serviços, mas temos quatro principais características, que são: intangibili-
dade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
• Intangibilidade: os serviços não podem ser medidos, mensuráveis, assim como temos nos produtos.
Dessa forma, procura-se um meio para tornar os serviços tangíveis, e uma das formas é evidenciar a
qualidade do serviço prestado.
• Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos instantaneamente, diferentemente dos
produtos. A presença do cliente aumenta, ainda mais, a preocupação com sua satisfação.
• Variabilidade: os serviços apresentam uma grande variação de cliente para cliente. Este é um dos maiores
problemas na gerência de serviços.
• Perecibilidade: os produtos podem ser produzidos e ser mantidos em estoque, assim, caso aumente a
demanda, temos produtos a oferecer. Os serviços não possuem essa característica, pois não podemos
pô-los nos estoques, devendo, assim, existir sempre o equilíbrio entre a oferta e a demanda.
• Outras características: mão de obra intensiva e curtos lead times.
131
7.10 Vertentes de serviços
O grande aumento e a maciça consolidação da área de serviços é um fenômeno no mundo inteiro que é apon-
tado como uma das novas pontas de geração de dinheiro, postos de trabalhos e, também, novas formas de
organizações na economia mundial.
Vamos falar sobre algumas tendências desse setor.
• Melhoria nos serviços prestados: cada vez mais a computação avança e, com isso, são alcançados
programas computacionais que nos permitem fazer simulações, projetos mais precisos e com menos
erros, devido à falha humana.
• Aumento da competitividade: além da melhoria devido aos serviços prestados, temos uma melhoria
devido ao aumento da competitividade, buscando-se sempre a melhoria nos serviços.
• Tecnologia e automação em serviços: o uso da tecnologia em nosso favor já vem sendo feito há alguns
anos. Além disso, a automatização dos processos é de suma importância, pois elimina os erros gerados
por humanos, sendo que os processos são controladas por centrais programadas. Um exemplo no setor
de serviço são as secretárias eletrônicas de empresas de telefonia.
• Adequação de trabalhos em serviços: a prestação de serviços deve ter uma forma bem especializada.
Por exemplo, uma empresa de telefonia: quando um técnico se desloca para atender um cliente por falta
de internet, esse profissional deve ser altamente especializado naquele ramo. Com isso, existe a grande
necessidade de capacitação e qualificação daquele profissional.
A figura a seguir nos mostra o mix no ramo de serviços, assim como temos nos produtos.
Figura 7.6 – Mix nos serviços
Legenda: Mix de marketing no setor de serviços.

Fonte: <http://www.comunicacaoetendencias.com.br/wpcontent/uploads/2014/02/As-principais-
caracter%C3%ADsticas-dos-servi%C3%A7os-e-seu-Mix-de-Marketing.jpg>.
132
7.11 Planejamento de serviços
Da mesma forma que foi feito o planejamento para os produtos, deve ser feito para os serviços. Temos duas
estratégias atuantes nesse caso: as estratégias para a demanda por serviços e a oferta dos serviços, que serão
detalhadas adiante.
7.11.1 Estratégias de administrar as demandas de serviços
Segundo Martins et al. (2005), o atendimento à demanda, em tempo e hora, com uma boa qualidade, é um dos
objetivos do planejamento da produção dos serviços. Mas, em contrapartida, a demanda varia muito. Um exem-
plo claro é o dos bares e restaurantes, que têm horários determinados de picos.
Como já foi mencionado anteriormente, os serviços não podem ser estocados, por isso, deve-se determinar um
ponto de equilíbrio entre a oferta e a demanda. Assim, podem ser implementadas algumas estratégias, como,
por exemplo, alterando os preços em determinados horários, fazendo com que o serviço tenha menos horários
de pico. Outra estratégia pode ser a distribuição de senhas e a formação de filas.
7.11.2 Estratégias de administrar as ofertas de serviços
Outras estratégias têm relação com a oferta dos serviços. Pode-se fazer turnos de horas extras, aumentando a
oferta do serviço. Algumas empresas, como o exemplo dos bares e restaurantes, podem contratar trabalhadores
para os horários de picos, suprindo, assim, a demanda.
7.12 Programas em serviços

Um dos métodos de fazer a programação em serviços é a teoria das filas. Essa teoria faz parte de uma seção
dos estudos da probabilidade, a qual faz o estudo da formação de filas através de modelos matemáticos. Nos
serviços, temos uma capacidade de atendimento; os clientes, que no caso são a demanda, aparecem em uma
determinada velocidade. Podemos então pensar de forma sucinta que, quando a capacidade de atendimento (ou
velocidade de atendimento) for maior do que a velocidade da demanda, os clientes serão atendidos mais rapi-
damente e, com isso, ficarão mais satisfeitos. Mas essas capacidades, nos casos de serviços, não formam certos
padrões ao longo do tempo, podendo, então, formar filas. Essa formação de filas é estudada de forma estatística
por modelos matemáticos.
133
Nesta unidade de ensino falamos sobre as previsões de vendas, o planeja-
mento agregado e sobre a gerência de operações em serviços, que devem
ser tratados de maneira diferente dos produtos. Vamos então detalhar os
tópicos apresentados.
• Inicialmente, conceituamos o planejamento, a predição e a
previsão de vendas.
• Tratamos das várias maneiras de previsão que existem.
• Relatamos os métodos para as previsões, métodos baseados
em médias e os ajustamentos sazonais e, ainda, os ajustes para
esses modelos.
• Mostramos a seleção e o controle dos modelos de previsão, que
são de suma importância para melhor determinar os modelos de
previsões.
• Os outros tópicos foram sobre o planejamento agregado, em que
citamos o perfil de demanda, as estratégias de atuação, o Plano
Mestre de Produção e, ainda, a criação do plano agregado.
Por fim, falamos sobre a gerência das operações nos serviços: as caracte-
rísticas dos serviços e suas vertentes; falamos sobre o planejamento dos
serviços, que são altamente difíceis de contabilizar, e da programação
para os serviços.
134
Pioneira, 2002.

Saraiva, 2010.
135
Unidade 8
Produtiva III – métodos
avançados de planejamento e
gestão da produção
8
Nesta unidade final da disciplina, o objetivo será apresentar sistemas e

métodos avançados do planejamento e controle da produção. Esses siste-
mas são importantes porque, em muitos casos, ditam como são as rotinas
diárias no chão de fábrica das empresas manufatureiras. Além disso, eles
orientam todo o planejamento de recursos materiais para a produção,
orientando decisões desde a compra de matérias-primas até questões
relacionadas à expansão da planta produtiva. Esperamos que a unidade
auxilie na compreensão da importância e das principais características de
cada sistema/método, contribuindo para o desempenho dos estudantes
e futuros profissionais em Gestão de Operações.
137
• Compreender o funcionamento dos sistemas (MRP, MRP II e ERP) e

métodos (Just-in-Time, Kanban e Caminho Crítico) apresentados e
relacioná-los a situações concretas do dia a dia empresarial.
• Aplicar e situar os conhecimentos adquiridos nesta unidade em
relação aos demais tópicos estudados na disciplina, de forma a
construir um arsenal integrado de conhecimento sobre Gestão de
Operações.
• Distinguir e selecionar os tópicos apresentados na unidade que
mais condizem com a rotina de trabalho, atual ou pretendida, dos
alunos e futuros profissionais.
138
Administração de Operações | Unidade 8 - Planejamento e Capacidade Produtiva III – métodos
avançados de planejamento e gestão da produção
8.1 Planejamento das Necessidades Materiais: MRP
De forma introdutória: o que você imaginou ao ler o título desta unidade? A expressão “métodos avançados”
pode soar assustadora de início, ou pelo menos ser um sinal de “estudos complicados” adiante. Mas não pense
dessa forma. Os métodos avançados aos quais o título da unidade se refere são apenas a continuação prática de
tudo o que estudamos até aqui. Eles dizem respeito ao planejamento da produção no nível do chão de fábrica,
através do uso de softwares, métodos e sistemas de produção especificamente orientados para a gestão dos
recursos (matérias-primas, particularmente) necessários à produção previamente planejada.
De maneira geral, o Planejamento da Capacidade de Recursos nas empresas é um processo integrado a partir
do Programa Mestre de Produção (MPS). Esse MPS é testado pelo planejamento das necessidades de materiais
(MRP) e pelo planejamento das necessidades de capacidade (CRP) num processo que, segundo Gaither (2002, p.
309), dá-se de acordo com três etapas.
• Pergunta orientadora: suficientes materiais podem ser comprados e existe suficiente capacidade extra
para produzir os itens finais no MPS?
• Implicação operacional: se os materiais comprados ou a capacidade de produção não estiver
economicamente disponível, o MPS deve ser mudado.
• Ponto de ação: depois que o MRP e o CRP determinam que um MPS é exequível, o MPS torna-se o núcleo
de um plano de produção de curto prazo.
O MRP (sigla de material requirements planning) é um software, ou sistema de apoio à produção, amplamente
utilizado nas empresas manufatureiras.
O MRP é um sistema computadorizado que toma o MPS como um dado; ele explode o MPS na
quantidade exigida de matérias-primas, peças, submontagens e montagens necessárias em cada
semana do horizonte de planejamento; reduz essas necessidades de materiais para considerar os
materiais que estão em estoque sob encomenda; e desenvolve um programa de pedidos de mate-
riais comprados e peças produzidas durante o horizonte de planejamento. (GAITHER, 2002, p. 310).
A figura a seguir ilustra o passo a passo, sob a forma de fluxograma, que ocorre na empresa, desde a determi-
nação da quantidade de produtos a produzir até a compra das matérias-primas necessárias e a programação da
produção no chão de fábrica. Conforme você pode verificar pelo esquema, o MPS, o MRP e o CRP são sistemas
intermediários de apoio, testes e avaliações do sistema produtivo que entram em operação antes de qualquer
decisão final de compra ou programação da produção.
139
Figura 8.1 – Sistema de Planejamento das Necessidades de Recursos
Além disso, Gaither (2002) considera que existem certos objetivos dos sistemas MRP. O autor exemplifica que,
normalmente, gerentes de operações adotam o MRP por algumas razões, especialmente para: melhorar o ser-
viço ao cliente, reduzir investimentos em estoque e melhorar a eficiência operacional da fábrica. Sendo assim, de
acordo com Gaither (2002, p. 312-313):
• Na perspectiva de melhorar o serviço ao cliente:
O MRP não somente fornece as necessárias informações administrativas para que possa fazer
promessas de entrega que podem ser cumpridas, mas também as promessas são incorporadas
140
ao sistema de controle MRP que orienta a produção. Por conseguinte, as datas de entrega prome-
tidas tornam-se metas a serem cumpridas pela organização, e a probabilidade de cumprimento
das datas de entrega prometidas é melhorada.
• Em termos de redução de investimentos em estoques:
Quando são usados sistemas do lote padrão e ponto de pedido para programar pedidos de uma
matéria-prima, a quantidade pedida mais o estoque de segurança permanecem em estoque até
que o item final da matéria-prima apareça no programa mestre de produção (MPS). Uma vez que
esses aparecimentos podem estar separados por diversas semanas o padrão dos níveis de esto-
que tem longos períodos de estoques cheios intercalados por breves períodos de níveis baixos.
No MRP, por outro lado, os pedidos de matérias-primas são programados para chegar aproxima-
damente no tempo em que o item final da matéria-prima vier a aparecer no MPS. O padrão dos
níveis de estoque no MRP tem longos períodos de baixos níveis de estoque intercalados por bre-
ves períodos de estoques cheios. O impacto do MRP nos níveis de estoques de matérias-primas é,
portanto, a redução drástica dos níveis médios de estoque.
• Em relação ao melhoramento da eficiência operacional da fábrica:
Uma vez que o MRP controla melhor a quantidade e os tempos de entrega de matérias-primas,
peças, submontagens e montagens para as operações de produção, os materiais certos são
entregues à produção na hora certa. Adicionalmente, o recebimento de materiais pode ser desa-
celerado ou acelerado em resposta a mudanças nos programas de produção. Esses controles de
MRP resultam em reduzidos custos de mão-de-obra, materiais e gastos indiretos.
8.1.1 Elementos dos Sistemas MRP
A figura a seguir ilustra os principais elementos de um sistema MRP, categorizados em três etapas: entradas, sis-
temas de computador MRP e saídas.
141
Figura 8.2 – Sistema MRP
Os itens que compõem o esquema apresentado são:

ENTRADAS
• pedidos/previsão de peças de reposição: elementos que decorrem de uma demanda específica,
podendo ser periódica ou não, relacionada à quantidade de pedidos decorrentes das ações de vendas;
• arquivo situação do estoque: é um arquivo computadorizado com um registro completo de cada
material mantido em estoque;
• Programa Mestre de Produção (MPS): é desenvolvido para renovar estoques de itens acabados ou para
atender pedidos de clientes. Um MPS se inicia como um programa experimental a ser testado quanto à
viabilidade através do MRP e do CRP. À medida que esses programas se mostram viáveis, eles se tornam
o MPS que será posto em ação;
• arquivo lista de materiais: é uma Iista dos materiais e suas quantidades necessárias para produzir uma
unidade de um produto ou item final.
142
PROGRAMA DE COMPUTADOR MRP
• sistemas MRP: esses sistemas operam em cinco etapas, de acordo com Gaither (2002, p. 315):
1) MPS determina o número de itens finais necessários para cada período de tempo;
2) Numerações adicionais de peças, não incluídas no MPS, mas deduzidas a partir dos pedidos dos
clientes são incorporadas como itens finais;
3) MPS e peças de reposição são “explodidos” em necessidades brutas para todos os materiais por
período de tempo futuros;
4) As necessidades brutas de materiais são modificadas pela quantidade de materiais disponíveis
e já pedidos para cada período consultando-se o arquivo situação do estoque;
5) Os pedidos são contrabalançados para períodos de tempo mais antecipados para levar em conta
os lead times em cada etapa do processo de produção e os lead times dos fornecedores.
SAÍDAS
• dados sobre transações de estoques: esses dados podem compor relatórios diretamente extraídos do
sistema MRP e servir de input para os arquivos de situação dos estoques. São dados de apoio à tomada
de decisões.
• saídas principais: essas saídas são compostas por dois conjuntos de arquivos:
1) Programação de pedidos: um programa da quantidade de cada material a ser pedida em cada
período de tempo. Esse programa é usado pelo departamento de compras para fazer pedidos a
fornecedores e pela produção para pedir peças, submontagens ou montagens de departamentos
de produção de estágios anteriores do processo produtivo.
2) Mudanças nos pedidos programados: modificação de pedidos programados anteriormente.
As quantidades pedidas podem ser mudadas, pedidos podem ser cancelados, ou podem ser atra-
sados ou adiantados para diferentes períodos de tempo por meio do processo de atualização.
(GAITHER, 2002, p. 315).
• saídas secundárias: compostas por três tipos de informações:
1) Relatório das exceções – relatórios que destacam itens que exigem atenção da administração
a fim de fornecerem a quantidade certa de materiais em cada período de tempo. Exceções típicas
observadas são o relatório de erros, pedidos atrasados e excessiva produção de sucata;
2) Relatórios do desempenho - relatórios que indicam quão bem o sistema está operando.
Exemplos de medidas do desempenho utilizadas são os giros de estoque, porcentagens das pro-
messas de entrega mantidas e incidências de stockout;
3) Relatórios do planejamento - relatórios para serem usados em atividades futuras de planeja-
mento de estoques. Exemplos dessas informações de planejamento são as previsões de estoques,
relatórios de compromisso de compra, rastreamentos de fontes de demanda e planejamento das
necessidades de materiais de longo prazo. (GAITHER, 2002, p. 316).
143
8.1.2 Transição do MRP para o MRP II e ERP
Segundo Martins et al. (2010), os sistemas MRP II representaram uma evolução gradual e natural relativamente
ao MRP, graças aos avanços tecnológicos e à crescente evolução nas tecnologias de informação e comunicação.
No MRP II, além dos materiais que já eram tratados pelos softwares MRP, passou-se a considerar também outros
insumos, como mão de obra, equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações, dentre outros.
Os softwares com essas capacidades de processamento passaram a ser chamados de manufacturing resources
planning (MRP II), traduzidos para planejamento dos recursos de manufatura.
Figura 8.3 – Evolução histórica dos sistemas MRP, MRP II e ERP
Legenda: Em cada evolução, eleva-se o nível de abrangência e capacidade

de incorporação de processos de trabalho dos softwares.
Se o MRP foi inicialmente desenvolvido para organizar processos ligados estritamente à produção, os ERP têm
capacidade de organizar basicamente todos os processos da firma, sejam eles ligados à parte financeira, sejam
ligados aos aspectos contábeis, aos Recursos Humanos e, é claro, às operações.
Posteriormente, com as evoluções tecnológicas e a compreensão do papel cada vez mais estratégico dos siste-
mas integrados de gestão, o sistema MRP II sofreu uma evolução, surgindo a partir disso os chamados softwares
ERP, ou Enterprise Resource Planning.
144
8.2 Planejamento dos Recursos de Manufatura: MRP II
De modo geral, Gaither (2002) traz uma interessante descrição/definição do que seria o MRP II:
Quadro 8.1 – Definição de MRP II
Um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de uma empresa manufatureira; ele
encaminha o planejamento operacional em unidades, o planejamento financeiro em dólares, e tem uma
capacidade de simulação para responder a perguntas do tipo “O que acontecerá se...?”. Ele é composto de
uma variedade de funções, ligadas umas às outras: planejamento dos negócios, planejamento de vendas
e operações, planejamento da produção, programa mestre de produção, planejamento das necessidades
de materiais, planejamento das necessidades de capacidade e sistemas de suporte à execução para
capacidade e materiais. A saída desses sistemas é integrada com relatórios financeiros, como, por exemplo,
o plano de negócios, relatório de compromisso de compra, orçamento de embarque, projeções de estoques
em dólares etc. Planejamento dos Recursos de Manufatura é uma consequência natural e uma extensão do
MRP de loop fechado.
Segundo Alves (2001), além das funções do MRP, o MRP II abrange duas outras funções ou módulos principais: o
Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) e o Controle da Fábrica (SFC).
8.2.1 Planejamento das Necessidades de Capacidade: CRP
O CRP está relacionado ao planejamento dos roteiros de produção para atendimento de pedidos programados,
em períodos acordados junto à equipe de produção. Este é um dos processos de teste do MPS, descrito por Gai-
ther (2002, p. 330) conforme segue:
O CRP pega as liberações de pedidos programados dos programas MRP e atribui os pedidos a
centros de trabalho, consultando os roteiros de produção. Os roteiros de produção especificam
a sequência dos processos de produção que cada pedido exige. Em seguida, os lotes de mate-
riais são transformados em necessidades de capacidade usando padrões de mão-de-obra de
máquina, então programações das cargas semanais são preparadas para cada centro de trabalho
que inclui todos os pedidos.
De acordo com Alves (2001, p. 2):
O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios
materiais. Sem a provisão da capacidade adequada os benefícios de um sistema de administra-
ção não serão plenamente alcançados. É feita uma avaliação prévia, chamada rough-cut capacity
planning, cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produção que
sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados. Não encontrada uma inviabilidade
evidente do plano mestre de produção, este é então explodido pelo módulo MRP em termos das
necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produção para os itens par-
ticulares. Com base na explosão detalhada e utilizando informações detalhadas a respeito dos
roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item, o módulo CRP calcula, então
período a período, as necessidades de capacidade produtiva.
145
Um conceito importante no CRP é o de programas de carga. Programa de carga, segundo Gaither (2002, p.
330), é um
[...] dispositivo para comparar as horas de trabalho e as horas de máquina reais necessárias para pro-
duzir o MPS com as horas de trabalho e as horas de máquina disponíveis em cada semana. Os pro-
gramas de carga geralmente são preparados numa hierarquia que parte de centros de trabalho no
início do sistema de manufatura e percorre etapas sucessivas até o final do sistema de manufatura.
Ou seja, em resumo, O CRP é um dos mecanismos de teste ou busca de falhas no MPS. Após rodar esse módulo,
e corrigidas as possíveis falhas por ele apontadas, dá-se ação ao determinado no MPS.
8.2.2 Controle da Fábrica (SFC)
Conforme Alves (2001, p. 3):

O módulo de controle de fábrica é responsável pelo sequenciamento das ordens, por centro de
produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no nível de chão-
-de-fábrica. É um módulo que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma
mais fiel possível aos planos. As principais entradas para o módulo de controle de fábrica são os
dados de roteiro e lead time para cada item. O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de
programação finita, com base em regras de sequenciamento, para proceder ao carregamento
detalhado das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir sequências
preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos.
Ou seja, o SFC (Shop floor control), ou sistema de controle no chão de fábrica, é responsável pelo sequenciamento
das ordens de fabricação nos sistemas produtivos. É, portanto, um dos grandes responsáveis pela organização e
agilidade do sistema de produção.
A implantação de sistemas MRP e MRP II é um tópico bastante estudado em programas de

Engenharia de Produção e Administração de Empresas. Nesse caso, um interessante exem-
plo foi a dissertação de mestrado de Marques (2007), que analisou as possibilidades de inte-
gração de um sistema MRP com um sistema de Produção Enxuta (como o Just-In-Time). A
dissertação pode ser consultada na íntegra em: <file:///C:/Users/bae/Desktop/DaniMarcelo-
NonatoMarques.pdf>. Certamente a leitura desse material seria um excelente complemento
a esta unidade de estudo.
146
8.3. Sistemas Integrados de Gestão: ERP
De acordo com Martins et al. (2010, p. 387), o ERP (Enterprise Resource Planning) é:
[...] um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação, com o objetivo de
promover a integração entre os processos de negócios da organização e fornece elementos para
as decisões estratégicas. O sistema ainda possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria
de seus processos de negócio, compartilhar dados e práticas em toda a e empresa e produzir e
acessar as informações em tempo real.
Em termos de evolução temporal, o esquema abaixo apresenta quais são as modalidades do ERP que foram her-
dadas no MRP e do MRP II.
Figura 8.4 – Evolução dos sistemas do MRP ao ERP
Um exemplo interessante de ERP, talvez o mais usado, é o SAP R/3. Esse ERP é baseado na filosofia da “solução
única”, ou seja, uma solução totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a uma
empresa. O quadro a seguir, elaborado a partir de Martins et al. (2010), ilustra os principais módulos do SAP R/3
e suas subdivisões.
147
Quadro 8.2 – Principais módulos e subdivisões do ERP SAP R/3
Recursos Humanos Contabilidade Financeira Controladoria

• Estrutura organizacional; • Contabilidade geral; • Contabilidade por centros de
custos e gastos gerais;
• Desenvolvimento de pessoal; • Contas a receber;
• Custeio por atividade (ABC);
• Planejamento de custos de pessoal; • Contas a pagar ativos fixos;
• Custos de produção; análise de
• Administração de capacitação e • Consolidação; rentabilidade.
eventos;
• Livros especiais.
• Recrutamento e seleção.
Investimentos de Capital Tesouraria Vendas e Distribuição
• Planejamento/orçamento/controle • Administração de caixa (fluxo • Relação de clientes e produtos;
de investimento; de caixa);
• Promoções de vendas/atividades
• Projeção/simulação/cálculo de • Administração de tesouraria; de vendas;
amortização.
• Mercado de capitais; • Consultas/cotações/ pedidos;
• Mercado de valores. • Verificação de crédito.
Manutenção Materiais Controle de Qualidade
• Administração de objetos técnicos; • Compras; • Planejamento da qualidade;
• Planejamento de manutenção e • Contagens cíclicas; • Inspeção da qualidade;
serviços;
• Gestão de materiais; • Controle da qualidade;
• Gestão de avisos e pedidos de
• Verificação de faturas. • Notificações da qualidade;
manutenção e serviço;
• Planejamento de capacidades. • Certificados da qualidade.
Projetos Produção Produção em Indústrias de
Processos
• Dados mestres; dados do projeto; • Planejamento de vendas;
• Administração de recursos;
• Planejamento do projeto; • Planejamento de produção;
• Administração de fórmulas;
• Planejamento de custos; • Planejamento de
necessidades de materiais; • Planejamento, programação e
• Gestão de orçamento; execução de processos;
• Previsões;
• Cronograma de atividades. • Administração de processos.
• Planejamento de recursos de
fabricação (MRP II);
• Planejamento de capacidade;
• Controle de chão de fábrica.
148
Controle de Empresa Workflow
• Sistema de informação executiva • Componente integrado do
(EIS); R/3;
• Planejamento de negócio e projeção; • Definição da estrutura
organizacional (postos e
• Contabilidade para centro de funções);
benefícios;
• Esquemas de workflow
• Consolidação (disponível no Ri3 predefinidos;
Release 4.0).
• Ferramenta gráfica para
definir novos esquemas;
• Sistema de informação de
workflow.
Fonte: Adaptada de Martins et al. (2010).
Assim, observa-se que:

[...] o ERP facilita o controle, pois com todas as informações armazenadas no sistema, pode-se
verificar o desempenho das várias áreas da empresa. Por fim, fornece suporte à decisão pelas fun-
cionalidades que gradativamente vêm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a deno-
minação de business intelligence ou inteligência de negócios. (MARTINS et al., 2010, p. 400).
8.4 Sistemas de PPCP no chão de fábrica: Just-in-Time e

Kanban
Um tópico importante dentro da Administração de Operações é a decisão sobre qual sistema de programação
da produção é o mais adequado para cada contexto empresarial ou produtivo. Nesse enquadramento, diversas
modalidades de sistemas podem ser adotados, e, em muitos casos, usadas de forma híbrida para maximizar as
potencialidades de cada sistema.
A expressão “PPCP no chão de fábrica” designa sistemas que visam à otimização de resultados nas etapas iniciais
da cadeia de produção, particularmente buscando a maximização de uso dos recursos disponíveis, otimização de
gargalos e redução de desperdícios.
A seguir, serão apresentados os dois sistemas com essas finalidades mais comumente citados na literatura e
utilizados no dia a dia empresarial.
8.4.1 Sistema Just-In-Time (JIT)
O Sistema JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, por Taiichi Ono, visando, especialmente, a
combater desperdícios. Sendo consideradas desperdícios todas aquelas atividades que consomem e não agre-
gam valor, como, por exemplo, estoques elevados, que são montados à custa de dinheiro, transporte interno,
paradas intermediárias, esperas em processos, dentre outras.
149
A partir dessa filosofia, o JIT evoluiu e hoje é uma corrente gerencial relativamente comum nos sistemas de ges-
tão. Além de eliminar desperdícios, o sistema visa, atualmente, a colocar o componente certo, no lugar certo e
na hora certa, utilizando uma expressão apresentada por Martins et al. (2010).
Normalmente, associa-se o JIT a quatro objetivos essenciais, conforme a Figura 8.5 demonstra.
Figura 8.5 – Objetivos do JIT
Segundo Alves (1995), o JIT está fundamentalmente relacionado à redução de custos nas organizações. Nesse
contexto, o autor aponta sete categorias de fontes de desperdícios nas empresas.
• Desperdício de superprodução.
• Desperdício de espera.
• Desperdício de transporte.
• Desperdício de processamento.
• Desperdício de movimento.
• Desperdício de produção de produtos defeituosos.
• Desperdício de estoques.
Ao mesmo tempo em que apresenta essas fontes de desperdícios, Alves (1995) analisa as ferramentas estraté-
gicas do JIT para reduzir custos de produção.
Essas ferramentas são apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 8.3 – Ferramentas estratégicas do JIT
150
Ferramenta Descritivo
Mudança de mentalidade Consiste na consciência, por parte de altos gerentes, de que é necessário
que todos os funcionários da firma adotem o sistema genuinamente, uma
vez que todos serão impactados pelas mudanças trazidas pelo JIT. Nesse
contexto, flexibilidade é a palavra de ordem.
Organização do local de Também chamada de metodologia 5-S, essas melhorias derivam dos
trabalho acrônimos em japonês para:
• Seiri (organização);
• Seiton (locação);
• Seizo (limpeza);
• Seiketsu (padronização);
• Shitsuke (disciplina).
Manutenção produtiva total Programa de manutenção no qual os operadores participam ativamente na
preservação das máquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o
fluxo de produção seja suave e contínuo.
Redução de set-up Reduzir continuamente o tempo de preparação (set-up) das máquinas
e equipamentos para a produção de lotes pequenos, em resposta às
exigências do mercado.
Produção celular e operador O arranjo físico geralmente utilizado nas empresas que adotam o sistema
polivalente (ou multifuncional) JIT é a célula de produção. A produção celular é uma técnica de fabricação
de pequenos e médios lotes que associa o layout linear a uma técnica
denominada tecnologia de grupo. Assim, consegue-se combinar as
vantagens do sistema linear e funcional.
Automação O Just-In-Time, como estratégia para adquirir vantagem competitiva
em custo, procura, através do Jidoka (correspondente em japonês para
Automação), uma automatização de baixo custo. Isto significa adaptar
acessórios aos equipamentos manuais existentes visando a eliminar tempos
ociosos do operador e aumentar a eficácia do conjunto homem-máquina.
Balanceamento da produção Balancear ou estabilizar a produção significa, na prática, congelar o
programa diário de produção, por um certo período (normalmente 30 dias,
quando a produção é pouco diversificada), para que se produza exatamente
o mesmo “mix” de produtos na linha final de montagem, ao longo daquele
período. Para empresas com grande variedade de itens, esse balanceamento
ou nivelamento é feito diariamente, seguindo uma prioridade sincronizada
com os pedidos dos clientes.
Controle de qualidade O CQI desenvolveu-se e continua desenvolvendo-se sobre o princípio de
integrado que as atividades dos departamentos não devem ser isoladas, mas constituir
um trabalho interativo e coordenado. Esse trabalho visa não só a efetuar
um controle da qualidade integrado, mas também que o controle de
custo (controle de lucros e controle dos preços), o controle da quantidade
(quantidade de produção, de vendas, de estoque) e o controle da data de
entrega sejam incentivados e integrados.
Qualidade assegurada A garantia da qualidade é a própria essência da qualidade total. Significa
todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um
produto para que o consumidor possa comprá-lo com confiança e usá-lo por
longo tempo com satisfação e segurança.
151
Kanban O Kanban é uma ferramenta gerencial de controle da produção através
do uso de cartões, em que quem determina a fabricação do lote de um
centro produtivo é o consumo das peças realizado pelo centro produtivo
subsequente.
Fonte: Adaptado de Alves (1995).
8.4.2. Sistema Kanban
Segundo Martins et al., (2010, p. 408),

[...] kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT.
Na língua japonesa a palavra kanban significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispo-
sitivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O kanban é um
subsistema do JIT, os dois termos não são sinônimos. O objetivo do sistema é assinalar a neces-
sidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de
garantir a fabricação ou montagem subsequente. Isso é obtido puxando-se as partes na direção
da linha de montagem final.
Na atualidade, o sistema Kanban mais difundido:
[...] é o sistema de dois cartões, um deles denominado Kanban de produção e o outro Kanban de
transporte. O Kanban de produção dispara a produção de um pequeno lote de peças de deter-
minado tipo, em determinado centro de produção da fábrica. Não existe um modelo padronizado
de cartão, mas, em geral, contém as seguintes informações: código da peça, descrição da peça,
quantidade de peças representada pelo cartão, tamanho do lote a ser produzido, centro de pro-
dução responsável e local de armazenagem. (ALVES, 1995, p. 19).
Figura 8.6 – Sistema Kanban de produção e de transporte
Fonte: Alves (1995, p. 20).
Além disso, um aspecto essencial do Kanban é a ordenação em um fluxo que puxa as peças na direção da mon-
tagem final, conforme esquema apresentado a seguir.
152
Figura 8.7 – Esquema do Sistema Kanban
Fonte: <http://www.mundocarreira.com.br/produtividade/o-que-e-e-como-funciona-o-sistema-kanban/>.
8.5 Método do Caminho Crítico

O Método do Caminho Crítico (ou Critical Path Method, CPM) refere-se a um conjunto de técnicas para o plane-
jamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Atualmente, esse método é calculado por um conjunto
de softwares especializados, dentre eles, um dos mais famosos é o MS Project. Vale lembrar que a expressão
“caminho crítico” refere-se à redução do cronograma ao nível de menor duração de atividades, sempre que pos-
sível realizando atividades simultâneas, de modo a maximizar o uso de recursos, obviamente, obedecendo à sua
capacidade de operação.
O esquema da Figura 8.8 demonstra como é a representação clássica do Caminho Crítico no MS Project.
Figura 8.8 – Representação do Caminho Crítico no MS Project
153
Fonte: <http://blog.mundopm.com.br/2014/05/17/aplicando-ccc/>.
154
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de concluir a disciplina de Adminis-
tração de Operações, analisando métodos avançados de gestão da produ-
ção. Especificamente, pudemos aprender sobre os seguintes tópicos:
• Abordamos inicialmente o conceito de MRP e definimos a
metodologia. Você foi capaz de estruturar e analisar o sistema
de planejamento das necessidades de recursos através de um
fluxograma evolutivo, de cima para baixo.
• Em seguida, tratamos dos principais objetivos e elementos dos
sistemas MRP, incluindo entradas, elementos do programa e saídas.
• Foi desenvolvido um breve esquema da transição histórica do MRP
para o MRP II e para o ERP. Após isso, tratamos das especificidades
e utilidades do MRP II, sempre comparando e analisando seu
diferencial em relação ao MRP.
• Ainda em termos de MRP II, abordamos seus dois principais
diferenciais: o sistema de necessidades de capacidade (CRP) e o
sistema de controle de fábrica (SFC).
• A análise seguinte foi relativa aos softwares ERP. Nesse sentido,
além de abordarmos os elementos definidores desses softwares,
exemplificamos com um dos principais ERPs usado atualmente no
mercado, o SAP R/3.
• O próximo tópico abordado, sistemas de PPCP no chão de fábrica,
foi bipartido em dois eixos: sistema JIT e um de seus principais
elementos, o Kanban.
Concluímos esta unidade de métodos avançados de planejamento e ges-
tão da produção com um breve apontamento sobre o Método do Cami-
nho Crítico. Com isso, finalizamos também a disciplina Administração de
Operações.
155
ALVES, J. O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo.
II Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos. Anais eletrôni-
cos... Campinas, SP, Brasil, 16 a 20 de outubro de 1995.
______. MRP II e Manufatura Enxuta: vantagens, limitações e integração.

XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais eletrônicos...
Salvador, BA, p. 1-8, 2001.

Pioneira, 2002.

Saraiva, 2010.
MARQUES, M. Implantação de um sistema MRP em ambiente de Pro-

dução Enxuta com alta diversidade de componentes e sazonalidade.
2007. 101 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola
de Engenharia de São Carlos da USP, Universidade de São Paulo, São Car-
los, 2007.
156

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Administração de

Na Unidade 1, aprofundaremos os conhecimentos nos conceitos funda-

• compreender o que é a administração da produção e operações,

Figura 1.1 - Produção de bens.

Legenda: Matéria-prima se transformando em produto.

Figura 1.2 - Fluxo.

Legenda: Entrada de insumos, processamento e a saída (bens e/ou serviços).

1.2 Evolução histórica

Figura 1.3 - Os marcos históricos da evolução da APO.

Legenda: Os marcos históricos da evolução da APO.

Quadro 1.1 – Grandes nomes da administração científica.

Contribuinte Tempo de Duração Contribuições

Figura 1.4 – Linhas de produção.

Figura 1.5 – Célula de produção.

Legenda: A célula de produção mais comum é a em forma de U.

1.3. Funções gerenciais

Figura 1.6 – Níveis gerenciais.

Legenda: A imagem ilustrativa mostra os níveis de planejamento empresarial.

1.3.1 Nível estratégico

1.3.2 Nível tático

1.3.3 Nível operacional

1.4. Objetivos da APO

Figura 1.7 – Processos na empresa.

Legenda: A relações entre os quatro processos mais importantes.

1.5. Avaliação Produtiva

Figura 1.8 – Impacto na produtividade e qualidade.

Legenda: O fluxograma ilustra diversos fatores na produtividade e qualidade da empresa.

1.5.1 Sistema de Produção

Figura 1.9 – Produção.

Legenda: Imagem ilustrativa do de como se procede os processos básicos da produção

1.5.3 Medidas de Produtividade

MARTINS, P. G. et.al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma refe-

A globalização da economia, submetendo as empresas à concorrência em

• Compreender e aplicar, dentro do ambiente de trabalho, métodos,

2.1 Projeto de Produto e Desenvolvimento de Novos Produtos

2.1. Projeto de Produto e Desenvolvimento de Novos Produtos

Figura 2.1. Engenharia Simultânea: Projeto de Produto e Processo

2.1.1. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Quadro 2.1. Etapas do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Figura 2.2. Processo Integrado de Desenvolvimento de Produtos

Legenda: Evidência de processos de apoio, pré-desenvolvimento e pós-desenvolvimento de

Além disso, há um conjunto de processos de apoio, englobando o gerenciamento da mudança em processo da

2.2. Ciclo de Vida do Produto

Figura 2.3. Ciclo de Vida do Produto

2.3. Estratégias Competitivas Aplicadas ao Produto

2.3.1. Estratégias Competitivas

O Planejamento Estratégico tem deixado de ser papel exclusivo de CEOs e diretores de

• Marketing: o planejamento de marketing é uma das ferramentas mais importantes em termos de

2.3.2. Estratégias de Manufatura

Figura 2.5. Estratégias Aplicadas ao Produto

Legenda: Categorização e ramificações possíveis de estratégias competitivas e de manufatura aplicadas ao Produto.

2.4. Projetos de Processos de Produção

Tabela 2.1. Sistemas de Planejamento e Projeto de Processo

Entrada (inputs) Planejamento e Projeto de Saída (outputs)

2.4.1. Fatores Importantes em Projetos de Processos

Quadro 2.2. Fatores que afetam Projetos de Processos

Fator Elementos de destaque

Flexibilidade de produto diz respeito à capacidade

2.4.2. Tipos de Projetos de Processos

Figura 2.6. Projeto de Processo Focalizado no Produto

Figura 2.7. Projeto de Célula de Manufatura

Legenda: Esboço de um projeto de processo em formato de manufatura celular.