Stão de Operações e Cadeias de Suprimentos

GESTÃO DE OPERAÇÕES E CADEIAS
DE SUPRIMENTOS
Aldo Santos
SUMÁRIO
1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES.............................. 3

2 PLANEJAMENTO E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ................................... 31
3 RECURSOS EMPRESARIAIS: GESTÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO ...... 63
4 MÉTODOS QUANTITATIVOS DE ESTOQUES ........................................... 85
5 LOGÍSTICA E CADEIA DE ABASTECIMENTO .......................................... 114
6 GESTÃO DA QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE ................................... 138
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1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES
A área de Gestão de Operações está intrinsecamente ligada às áreas produtivas e de

realização de uma organização. Quando são conceituadas como produtivas, estão
relacionadas à transformação de um produto, geralmente caracterizado pelas empresas
de manufatura, indústria ou fabricação, seja qual for a nomenclatura conhecida deste
segmento. Já quando é conceituada como realização, está relacionada principalmente
às prestadoras de serviços e ao comércio que envolve a prestação de alguma atividade
ou processo, tendo como objetivo atender e solucionar a necessidade de um cliente.
Podemos afirmar que esta área é o elo entre a empresa e o cliente em relação à entrega
de um produto ou a realização de um serviço, uma área prática, de execução de
atividades e processos manuais ou com o apoio da tecnologia, e que tem o suporte das
áreas financeiras, comerciais e de Recursos Humanos.
Começamos aqui nossa caminhada por esta grande área estratégica, da qual
conheceremos quatro de suas principais áreas: Produção, Gestão de Materiais e
Patrimônio, Logística e Qualidade.
Neste primeiro bloco, vamos ter uma noção sobre a evolução e o conceito histórico que
envolve estas áreas, a influência da Administração Científica de Taylor para os sistemas
produtivos, o conhecimento do processo através do Modelo de Transformação, as
Estratégias e os Sistemas básicos de produção, além do conceito envolvendo as
metodologias do Just in Time e do Lean Manufacturing.
Ao final deste bloco teremos a exposição de um material, abordando um ponto

importante envolvido com a Indústria 4.0 como uma revolução tecnológica que deve
avançar nos próximos anos. Com isso, esperamos que você tenha uma visão da
importância estratégica da área de operações.
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1.1 Evolução do sistema de produção, qualidade e logística
As áreas produtivas de logística e de qualidade têm sua evolução histórica entrelaçada,

principalmente por serem processos que têm interligação. Porém, podemos considerar
que, mesmo existindo funções e atividades desde os primórdios da humanidade, apenas
a partir da década de 1950 temos uma evolução estratégica e uma correlação entre
todas as áreas, ou seja, os processos são interligados em suas decisões e uma área
depende da outra para gerar o melhor resultado possível.
1.1.1 Evolução do conceito de produção
Uma das premissas para o conceito de produção já vem da era primitiva, em que o
homem tinha que produzir para sua própria subsistência. Atividades como caçar, pescar,
plantar, construir seu próprio abrigo, produzir suas vestimentas, todo este contexto está
relacionado a aspectos produtivos.
Com a evolução, temos também como exemplo o período medieval, era em que já tinha
uma sociedade mais formada, pessoas morando em castelos e vilas. Ainda havia a
necessidade da subsistência, porém tinham também as construções, o plantio em larga
escala, o comércio e as atividades dos ferreiros, na construção de armas, principalmente
por ser uma era de grandes batalhas.
A partir do século XVIII, tivemos diversas mudanças no conceito de sociedade, como as

influências políticas, da Igreja, dos filósofos, cientistas, e também cultural. Em termos
de produção, temos um aspecto presente que envolve os artesãos, pessoas que criavam
e produziam produtos para uso pessoal e familiar, mas que também virou moeda de
troca, chamada de “escambo”. Por ainda não haver um sistema financeiro, as pessoas
trocavam as mercadorias entre si como uma forma de moeda.
Com o passar dos anos e o crescimento da sociedade, outros fatores foram surgindo,
dentre eles as duas grandes Revoluções Industriais, o marco para o sistema produtivo.
A primeira era da Revolução Industrial ficou marcada pela criação da máquina a vapor,
a mecanização na agricultura, tendo como base o uso do carvão e do ferro como
material base para a fabricação e funcionamento das fábricas.
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Após certo período, veio a segunda Revolução Industrial, marcada pelo uso do aço e da
eletricidade como fator motor da industrialização. Com a crescente necessidade de
consumo e aumento da demanda e um forte apelo à industrialização, entre os séculos
XVIII e XIX surgiram as primeiras grandes fábricas, e com isso a migração do trabalho
artesanal foi inevitável para as indústrias, principalmente em função dos salários
atrativos e a possibilidade de ganhos reais.
Entre os anos 1890 e 1940, houve muitas transformações no processo de

industrialização e, com elas, nos conceitos das teorias administrativas, cada uma
defendendo um ponto de vista em relação aos processos, à organização e aos fatores
humanos. Em um período sequencial vieram as duas Grandes Guerras Mundiais,
iniciando um processo de mudança política, econômica e, porque não, industrial.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão devastado teve o apoio dos Estados Unidos
para se reerguer como economia. Um dos fatores que chamaram atenção para este
contexto foram as técnicas orientais, sendo um dos principais precursores o chamado
Sistema Toyota de Produção, no qual com o uso de metodologias e ferramentas
revolucionaram a forma de pensar o sistema produtivo. A base era a eficiência, a
produtividade e a diminuição drástica de desperdícios e custos no sistema produtivo.
Temos também, a partir disso, o pensamento produtivo de forma “estratégica”, mas

ainda com um caminho longo para adequação empresarial. A partir da década de 1950,
o crescimento mundial se acelera, assim como o crescimento demográfico e,
consequentemente, o aumento de consumo por produtos. Os japoneses começam a
observar a possibilidade de fornecer produtos diferenciados ao consumidor, se
atentando à sua necessidade e gosto, e não mais apenas produzir algo e “empurrar”
para o consumidor.
A partir deste período surgem diversas outras transformações no conceito de produção,

principalmente com a robótica, a automação e os sistemas computadorizados. Em
paralelo, não se pode deixar de lado as transformações mundiais, a globalização, o
cenário político e econômico, a concorrência cada vez mais acirrada a qual permeia até
os dias atuais.
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1.1.2 Evolução e conceito de Qualidade
Segundo Mello (2011), o termo qualidade vem do latim qualitate, conceito desenvolvido
por diversos estudiosos e que tem origem na relação das organizações com o mercado.
Entre o final do século XVIII e início do século XIX, houve diversas transformações no
cenário industrial, principalmente:
 mudança da era de produção artesanal para produção em massa;

 duas Revoluções Industriais;
 mecanização da agricultura;
 mudança no conceito de sociedade;
 aumento da população e do consumo;
 mecanização das indústrias;
 mudanças políticas e econômicas.
Os processos fabris focam mais a produtividade, ficando de lado os conceitos que

envolvem a qualidade do produto, como consequência o número de produtos rejeitados
e retrabalhos é expressivo, gerando altos custos, desperdícios e ineficiência produtiva.
Mello (2011) e Custódio (2015) relatam os estágios (Figura 1.1) que foram impactantes
no processo de evolução da qualidade no período industrial até os atuais momentos:
 1ᵃ Era – Inspeção da Qualidade: este estágio foi dominante na era pós Revolução
Industrial, inclusive no período de Taylor, mentor da Administração Científica. O
conceito se baseava em separar os produtos bons dos produtos ruins, em que a
inspeção de produtos faz parte do processo produtivo, entretanto, feita apenas
no final da produção de um item. Este tipo de abordagem gerou situações como
retrabalho e desperdício de materiais e produtos.
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Gestão pela
Garantia de Qualidade
Controle de qualidade Total
qualidade
Inspeçã
• Inspeção • • Análise • 1ª preocupação:

• Métodos de cliente
Planejamen estatístic resultados • Prevenção de
to os • Ações defeitos
• Análise de • preventiv • Menor custo
as • Melhor preço e
resultados Controle
• prazo
de
Fonte: Disponível em
<https://elearning.iefp.pt/pluginfile.php/48390/mod_scorm/content/0/ane03/01ane03t.htm>. Acesso
em: 13 dez. 2019.
Figura 1.1 – Esquema representativo da evolução da Qualidade
 2ᵃ Era – Controle Estatístico da Qualidade e do Processo: ocorreu em meados do

período Pós-Guerra com a evolução dos conceitos orientais em relação ao
sistema produtivo e de qualidade. O objetivo principal era, em vez de inspecionar
o produto, garantir a sua qualidade no processo (Figura 1.2). Com isto, os índices
de rejeição e desperdícios diminuíram de forma acentuada nas empresas. Uma
das características marcantes neste período foi o Sistema Toyota de Produção
que veremos mais à frente.
 3ᵃ Era – Sistema e Garantia da Qualidade: ocorreu em meados dos anos 1970 e

1980, onde os padrões de consumo começam a mudar e com eles as exigências
dos consumidores perante seus fornecedores. Os compradores passam a exigir
uma garantia assegurada de seus produtos ou serviços que são adquiridos. Com
esta filosofia é necessária a implementação de sistemas que garantam a
qualidade do produto ou serviço.
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 4ᵃ Era – Gestão da Qualidade: os sistemas eram apenas voltados aos produtos e
serviços, mas é necessário ter também a responsabilidade da empresa
envolvendo fornecedores, clientes e funcionários. Com isso, as normas de
qualidade passam a ter enfoque não somente nos processos, mas no sistema de
gestão da empresa como um todo.
A Qualidade sempre está em movimento, acompanhando as mudanças tecnológicas, as

mudanças comportamentais dos consumidores, aspectos que envolvem a concorrência
e a diminuição de custos para as empresas, e pontos importantes como a saúde e a
preservação do consumidor.
1.1.3 Evolução e conceito de Logística
Para compreender a evolução do conceito de Logística, vamos retratar de forma

cronológica como os acontecimentos relacionados a este processo foram se tornando
importantes ao longo do tempo.
Inicialmente, vamos considerar as tribos nômades muito comuns nas eras mais antigas.
Por não ter moradia fixa, a tribo migrava de região para região, mas sempre em função
de alguma situação que poderia vir a ocorrer. O que chama a atenção é que esta
mudança gerava uma estratégia logística; no caso, organizar os utensílios, definir rotas
e tempo até chegar a outra região, entre outros fatores. O que poderia mudar nessas
decisões era a forma como a mudança poderia ocorrer, ou seja, por motivos diferentes.
No caso de escassez de alimentos, mudança brusca de temperatura ou alguma situação

previsível, o planejamento logístico era de certa forma organizado. Porém, em situações
de guerras tribais, animais ferozes ou algum contexto não planejado, a organização não
ocorria. Este contexto nos remete ao planejamento logístico, no qual, quando há
planejamento logístico e organização, os resultados são os melhores possíveis.
Avançando um pouco mais na história, temos a contextualização das guerras medievais.

Pela visão que temos, as guerras geralmente tinham, de um lado, os grandes exércitos
com uma estrutura mais sólida em termos de armamentos e número de soldados, e do
outro as províncias, aldeias e tribos com uma estrutura bem menor, tanto de
armamentos como de soldados. Porém, nas batalhas, não necessariamente os grandes
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exércitos saíam vitoriosos em função de um detalhe: a “estratégia de mapeamento do
terreno”. As tribos rebeldes, por conhecer a região e saber dos atalhos, levavam
vantagens nas batalhas através das emboscadas, e mesmo sendo uma vitória provisória,
era uma vitória. Este contexto está relacionado à estratégia logística, na qual, mesmo
sem recursos, uma empresa pode atender ao seu cliente por meio da inteligência
estratégica e criatividade.
Outros exemplos podem ser considerados, como as pirâmides do Egito, cuja construção
se deu por meio da movimentação de grandes pedras através de roletes, além da
organização de pessoas na coordenação dessas construções.
No descobrimento de terras, temos a questão da matéria-prima explorada, e neste

contexto entra a questão dos meios de transporte, neste caso o marítimo, e o
carregamento dos materiais, relacionado ao manuseio e movimentação.
Nas duas Grandes Guerras, temos a questão do abastecimento de tropas, sendo um

diferencial para as batalhas, nas quais uma tropa bem alimentada, com transporte e
armas teria uma vantagem competitiva em relação a uma tropa sem estes recursos.
Assim como na área de Produção, a Logística começa a ter um enfoque mais estratégico
a partir da década de 1950 que também está relacionado ao avanço da industrialização
e dos conceitos das técnicas orientais, como o Sistema Toyota de produção, no qual há
o estudo de estoques, transporte e movimentos, o modelo do Just in Time, a produção
enxuta e diversos outros fatores.
A partir da década de 1950, há um grande crescimento populacional e demográfico e,

com isto, a necessidade de abastecimento da cadeia como um todo. Os estudos sobre
níveis de estoques, a Tecnologia da Informação, a globalização, a terceirização e a
necessidade crescente de eficiência das empresas levam a logística a ser apenas parte
de um processo que agora se denomina “Gestão da Cadeia de Abastecimento”.
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A evolução do conceito de logística tende a se tornar mais amplo com o comércio
eletrônico e a redução de estoques ao longo da cadeia, e hoje essa é uma das áreas que
ainda requer estudos para diminuição de custos e tempos de entrega para atender as
necessidades dos clientes. Em suma, produção, logística e qualidade estão intimamente
ligados cada um com suas especificidades, mas com um resultado conjunto.
1.2 A influência da Administração Científica de Taylor
O início da industrialização passa pela Revolução Industrial, pela mudança do trabalho

artesanal para o trabalho em massa das fábricas e também dá ênfase aos estudos
científicos sobre este comportamento. Começa neste momento um movimento voltado
às teorias administrativas.
Neste período, três importantes teorias são difundidas (Quadro 1.1), cada uma
defendendo seu ponto de vista, e considerando em outras certa convergência em alguns
temas, mas também críticas veementes sobre as ideias defendidas pelos seus autores.
A primeira teoria, tema deste contexto, envolve a Administração Científica de Taylor,

totalmente pautada na visão de processos produtivos. A segunda, idealizada por Fayol,
trata da organização como uma estrutura, denominada de Teoria Clássica. A terceira é
a Humanista, sendo seu principal pensador Elton Mayo, que defende o aspecto humano
em detrimento do mecanicismo da indústria.
Quadro 1.1 – Teorias administrativas
Teoria Ênfase Principal enfoque

Racionalização do trabalho no
Administração Científica Nas tarefas (1903)
nível operacional
 Organização formal
 Princípios gerais de
Teoria Clássica Na estrutura (1916)
Administração
 Funções do administrador
 Organização informal
 Motivação
Teoria das Relações
Nas pessoas (1932)  Liderança
Humanas
 Comunicações
 Dinâmica de grupo
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Como já mencionamos anteriormente, a Administração Científica teve como idealizador
o Engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e seus estudos se baseavam na
aplicação de métodos científicos na produção, com o objetivo de alcançar elevada
eficiência industrial, devido à preocupação em reduzir desperdícios e elevar a
produtividade. Seu método consistia na observação e mensuração dos resultados, por
isso que se denomina Administração Científica.
Entre seus estudos estão:
 a definição de tempos, com a cronometragem da produção;
 os movimentos, sempre buscando a menor quantidade com a mesma eficiência;
 os métodos pelos quais se observa qual a maneira correta de se realizar uma

atividade e também quais os instrumentos adequados para seu uso;
 a análise de processos, sempre buscando a melhor forma de se produzir um

determinado produto, através da padronização e o controle das operações
fabris.
É óbvio que o estudo de Taylor não busca apenas a eficiência através de modelos
práticos, é também necessário observar a figura do empregado e suas necessidades de
motivação.
No chamado Primeiro Período de Taylor, ele procurou como fator motivador pagar
salários altos e ter baixos custos unitários de produção, exigindo uma quantidade “x” de
produção em troca de pagamento. No treinamento e aperfeiçoamento das aptidões, na
denominada “especialização do trabalhador”, a ideia central era de que um operário
fazendo a mesma atividade repetitiva teria tanta habilidade que poderia gerar mais
produção.
No Segundo período de Taylor, a adoção de métodos empíricos ineficazes acabava

desperdiçando tempo e esforço da empresa. Isto é relacionado às ideias de uso de
máquinas e equipamentos não funcionais. Por isso, Taylor classificou três fatores que
podiam comprometer o rendimento produtivo como um todo:
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1) Vadiagem sistemática: consistia em que os trabalhadores reduzem de forma
proposital seu rendimento com o interesse na proteção do emprego, pois
acreditam que o maior rendimento do homem ou máquina irá gerar
desemprego;
2) Desconhecimento da gerência da rotina de trabalho do funcionário e do tempo
necessário para execução; e
3) A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Em seus estudos, Taylor contribuiu com uma das mais conhecidas regras de estudos
voltadas para a Administração Científica conhecida como ORT – Organização Racional
do Trabalho.
Este estudo era embasado em pontos necessários para poder ter um melhor rendimento
produtivo, caracterizados como:
 Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos

o Eliminar os movimentos inúteis e substituir por eficazes;
o Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
o Distribuir uniformemente o trabalho (evitar ociosidade e excesso de
trabalho);
o Equalizar salários e prêmios por aumento de produção.
 Estudo da fadiga humana
Baseava-se na anatomia e fisiologia humana (só que o estudo foi estatístico e

não fisiológico). Tinha como base:
o Evitar a execução de movimentos inúteis;

o Executar mais precisamente os movimentos úteis;
o Criar uma seriação apropriada (sequência de movimentos) aos
movimentos apropriados.
Taylor acrescenta que a fadiga no trabalhador gerava:
o Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;
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o Perda de tempo;
o Aumento da rotação de pessoal;
o Doenças;
o Acidentes;
o Diminuição da capacidade de esforço.
 Divisão do trabalho e especialização do operário
Este estudo é decorrente dos tempos e movimentos. Consistia em diminuir o

número de tarefas do funcionário e gerar especialização naquela atividade
específica. Com isto, criou-se o Sistema de Linha de Produção Seriada, em que
cada funcionário executava uma etapa do processo. O Sistema se expandiu para
grande parte das empresas. O funcionário deixou de trabalhar à sua maneira e
começou a atuar de forma automática e repetitiva.
 Desenho de cargos e tarefas
Taylor foi o primeiro a tentar estabelecer o desenho de cargos e tarefas, o qual

foi reverenciado por alguns e muito criticado por outros.
A simplificação nos cargos permitiu:
o Admitir empregados menos qualificados, salários menores e redução de

custos produtivos;
o Minimização dos custos de treinamento;
o Redução de erros na execução, diminuindo refugo e rejeições;
o Facilidade de supervisão, onde cada supervisor controlava um elevado
número de subordinados;
o Aumento da produtividade por trabalhador devido a especialização.
 Incentivos salariais e prêmios de produção
Como fator motivacional foi estabelecido que a remuneração baseada no tempo

(mensalista, diarista ou horista) não estimulava o trabalhador a produzir, por isto
foi proposta a remuneração por peça produzida ou por volume de produção. Era,
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porém, necessário estipular padrões ou metas baseadas no tempo de execução
para gerar os ganhos. A produção normal era fixa e, se aumentasse o volume
produzido, aí sim era acrescido de uma remuneração superior.
 Conceito de Homo Economicus
Taylor considerava que todo funcionário é influenciado por recompensas

salariais, econômicas e materiais. O homem trabalha não porque gosta, mas
porque precisa. O homem é motivado a trabalhar pela necessidade de
subsistência.
 Condições de trabalho
A eficiência do trabalho não depende somente do método e de incentivos

salariais, sendo necessário um conjunto de condições que garantam o bem-estar
físico do trabalhador e diminuam a fadiga humana.
Taylor instituiu dentro das condições de trabalho:
o a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

o a racionalização do fluxo de produção através da adequação do arranjo
físico;
o a melhoria do ambiente físico de trabalho: ventilação, ruído, conforto em
geral;
o o uso de instrumentos e equipamentos especiais como transportadores
para redução de movimentos desnecessários.
• Padronização
Com o intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade do processo, foi instituída

a padronização de:
o Métodos e processos de trabalho;

o Máquinas e equipamentos;
o Ferramentas e instrumentos;
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o Matérias-primas e componentes;
o Tempos de produção.
Apesar de o contexto explorar o aspecto metódico, prático e funcional do

sistema produtivo sem abordar a estrutura ou o aspecto humano de forma mais
enfática, sem dúvida houve uma grande contribuição para a gestão produtiva,
baseada na eficiência do processo e da determinação de tempos de produção;
nos métodos adequados de trabalho; na redução de movimentos inadequados
ao processo; e na padronização dos métodos e processos.
Muitos destes estudos ainda são presentes até hoje em muitas empresas como
forma de gerenciar os sistemas produtivos.
1.3 Sistema Toyota de Produção: Lean Manufacturing, Just in Time, Sistema Push e
Pull
1.3.1 O Sistema Lean Manufacturing
O Sistema Lean Manufacturing, que traduzindo significa Produção Enxuta, foi um dos
grandes pilares do Sistema Toyota de Produção que hoje é muito utilizado nas indústrias
automotivas do Brasil.
Segundo Chiroli (2016), a produção enxuta tem como característica o aumento da

eficiência e a eliminação de desperdícios, excluindo atividades que não agregam valor
ao produto para o cliente.
Para Custódio (2015), é uma abordagem sistemática para identificar e eliminar os

desperdícios (atividades que não agregam valor) através da melhoria contínua, com o
fluxo de material puxado pelo pedido do cliente.
Hoje, temos diversos casos de implementação do Lean em empresas dos mais diferentes
setores, tais como: construção civil, aeronáutica, siderurgia, papel/celulose, alimentos,
saúde, seguradoras, bancos, tecnologia da informação, indústria naval, farmacêutica,
entre outros.
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Para o sucesso da transformação Lean, o ideal é que o conceito seja aplicado em todas
as áreas da empresa, de vendas a compras, de finanças a Recursos Humanos. Este
conceito não está vinculado a escalas de produção, setores da economia e outros
fatores, portanto pode ser aplicado a qualquer empresa.
Para Paranhos Filho (2012), é uma proposta de mudança da mentalidade, voltada para
sua empresa/produto, visando à satisfação total do cliente sem que ele tenha que pagar
pelas falhas e desperdícios que ocorrem durante os processos envolvidos na
fabricação/manuseio.
1.3.2 A essência do Lean Manufacturing: reduzir desperdícios
A essência do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdícios, através do Jidoka

e do JIT e com o uso das ferramentas:
 reduzindo tempo;
 reduzindo estoques;
 reduzindo área;
 reduzindo etapas;
 reduzindo defeitos.
O Sistema Lean Manufacturig considera desperdício tudo que não agregue valor ao
cliente e que não tenha correlação com as práticas adotadas na empresa.
Foram estabelecidos então oito principais desperdícios que devem ser evitados na
organização:
1) Tempo de espera: funcionários que ficam esperando pelo próximo passo no

processamento, ferramenta, suprimento, peça etc., e que, devido a esta espera,
ficam parados ou ociosos no processo.
2) Defeitos: produzir peças fora das especificações do cliente ou do padrão da
empresa, gerando retrabalho e desperdícios. Daí vem o enfoque de produzir
certo da primeira vez.
3) Transportes: associado ao movimento de estoque em processo por longas
distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais,
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peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos
sem ganhos para a produção.
4) Movimentação: movimentações desnecessárias, qualquer movimento inútil que
os funcionários tem que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou
empilhar peças, ferramentas etc. Caminhar também é considerado perda.
5) Excesso de estoques: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de
produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos
danificados, custos de transportes e de armazenagem e atrasos.
6) Superprodução: produzir antecipadamente mais do que a demanda do cliente
ou sem um planejamento adequado.
7) Superprocessamento: processamento extra (superprocessamento ou
processamento incorreto) com passos desnecessários para processar as peças.
8) Capital intelectual: desperdício de talentos, pois os colaboradores não
desempenham ao máximo as suas capacidades profissionais e produtos.
Foi com base nesta filosofia que o Sistema Toyota se instaurou e constituiu uma das
maiores empresas no âmbito mundial e suas ideias são, ainda hoje, utilizadas
largamente por outras empresas.
1.3.2 Just In Time
Outra filosofia ou metodologia adotada no Sistema Toyota de Produção foi o JIT – Just
in Time. Característico de uso nas empresas automotivas (até hoje), este sistema tem
como premissa básica não ter formação de estoques e fabricar o produto de forma
planejada, adquirindo seus componentes apenas quando for fabricar. Engana-se,
porém, quem pensa que o Just in Time pode vir a ser aplicado somente nas empresas
fabris. Muitas vezes estes processos ocorrem no segmento de serviços e nem nos damos
conta dele funcionando.
Para que a estratégia do JIT funcione, um ponto importante é o planejamento adequado.

Mas como funciona o JIT?
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Vamos supor que uma determinada empresa pretenda fabricar um lote de 500
computadores já encomendados por um determinado cliente. A empresa não tem peças
suficientes para montá-los, então faz um planejamento junto aos seus fornecedores de
peças e componentes, justamente para a montagem dos 500 computadores.
Sendo assim, todo o planejamento é feito e os fornecedores são acionados para o envio
das peças componentes para a montagem dos computadores. Assim que todo o
planejamento está redondo, é necessário acionar os fornecedores para as entregas dos
componentes. Assim que eles chegam, são levados à linha de produção e executada a
montagem e os testes. Dependendo da negociação, estes 500 computadores já estão
vendidos e, sendo assim, após os testes e conferência final, já é preparada sua carga
para despacho.
Uma das ferramentas de apoio ao JIT é o Kanban, termo de origem japonesa que
significa cartão ou sinalização, o qual auxilia o processo de identificação dos fluxos e
abastecimento nas linhas produtivas, evitando sua falta e abastecendo somente quando
necessário, evitando também o excesso de estoques.
Atualmente, há várias formas de fazer esta sinalização além dos cartões, como o Kanban
eletrônico através da sinalização de luzes, o sistema de duas caixas, e outras
possibilidades específicas. Para que o sistema funcione, é necessário ter organização e
disciplina.
1.3.3 Sistema Push e Pull
Os sistemas de produção envolvem uma estratégia interessante. O sistema Push ou de

produção empurrada, como o próprio nome diz, escoa os produtos para o mercado
consumidor. Geralmente, são produtos que têm boa aceitação de mercado, os quais a
empresa pode fazer estoques facilmente, o que conseguirá escoar sua produção. São
compostos por produtos Classe A de saída, também conhecidos como produtos de Alto
Giro, ou que têm boa saída de mercado, como açúcar, arroz, feijão, leite, água mineral,
alguns produtos de higiene e limpeza, entre outros.
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O sistema Pull, ou de produção puxada, tem sido uma estratégia utilizada pelas
empresas em função do mercado consumidor comprar apenas aquilo que lhe interessa.
Para a empresa, esta estratégia é ideal para regular sua produção e estoques.
Geralmente, são produtos de saída os quais têm que se controlar o consumo ou
demanda do mercado, ou seja, a empresa só produzirá o que o mercado realmente está
consumindo.
Uma ferramenta útil para este tipo de sistema são as “previsões” quantitativas. A
empresa pode até fazer estoque destes produtos, mas não deve ser tão elevado, pois
pode ter o risco de ficar com esse estoque parado por um tempo. Alguns exemplos de
produtos são: equipamentos eletroeletrônicos, celulares, móveis (estes muito em
função da inovação do mercado), cosméticos de aromas ou fragrâncias específicas (pois
vai muito em função do gosto do cliente), vestuário e calçados (também em função de
moda). No varejo em geral, muitos destes produtos têm a sua produção puxada em
função da demanda.
O sistema Just in Time, por exemplo, utiliza o sistema de produção puxada, ou seja, só é
produzido através de pedido de encomenda.
1.4 Estratégias de produção
A estratégia de produção é uma análise que deve ser feita em função do mercado em
que a empresa está inserida, do tipo de produto ou serviço fornecido e das variáveis que
o envolvem. Novamente reforçamos que uma empresa não necessariamente produz um
bem físico, ou seja, transforma matéria-prima em produto acabado. Ela pode produzir
serviços, solução ao cliente, bem-estar, entre diversas outras atividades, e é por isso que
ela deve conhecer o mercado no qual está inserida.
A Administração da Produção está realmente relacionada à gestão de fabricação de um

produto, de um bem físico, desde uma pequena empresa fabril até uma multinacional
de grande porte. Boa parte da estrutura de gestão e os processos envolvidos são
similares, o que pode mudar é o produto, o volume fabricado, a dificuldade na
manufatura, a tecnologia empregada e diversos outros fatores, porém o esqueleto de
gestão é basicamente o mesmo.
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A Gestão de Operações está mais condicionada às empresas comerciais e de serviços,
como um restaurante no qual envolve a gestão de alimentos, funcionários, atendimento
ao cliente, demanda, prato do dia, entre outras variáveis. Para se ter um bom resultado
é necessário se fazer uma boa gestão de cada um dos processos.
Outros exemplos que envolvem operações são as áreas de construção civil, bancos,
empresas de logística, prestadoras de serviços, ou seja, empresas que não
necessariamente transformam um produto, mas sim proveem uma solução ao cliente.
Os autores consideram que uma empresa tem três áreas centrais: comercial, produção
e desenvolvimento de produtos. A área comercial é responsável por divulgação e vendas
dos produtos ou serviços e é essencial para prover o retorno para a empresa através da
comercialização. A área de desenvolvimento de produtos é responsável por criar ou
modificar produtos para atender às necessidades e gostos dos clientes. E a área de
produção é responsável por transformar os produtos e serviços para atender à
necessidade dos clientes.
Também há as áreas de apoio, que dão suporte às áreas principais e são tão importantes
quanto elas: Recursos Humanos, Logística, Financeira e Administrativa. A área de
Recursos Humanos, como o próprio nome diz, está relacionada com o trato com os
funcionários, dando suporte a eles e às áreas da empresa, contratando, treinando e
avaliando os funcionários, além da gestão de pessoal, como pagamentos, benefícios e
suporte. A área Financeira é responsável por investimentos, custos, pagamentos e toda
a gestão da saúde financeira da empresa. A Logística faz a gestão de compras de
materiais e estoques, transportes e distribuição. E a área administrativa, na qual é um
braço da Financeira, dá suporte à infraestrutura da empresa, como manutenção,
vigilância, limpeza e outras atividades diversas.
1.4.1 O modelo de transformação
Em uma organização, seja ela produtiva, de prestação de serviços ou mesmo comercial,

tem etapas diferentes para o processamento de seus pedidos ou realização do serviço.
O entendimento destas etapas e o conhecimento sobre a necessidade que cada um
destes pontos envolve é necessário para organizar o processo produtivo também.
20
O modelo de transformação (Figura 1.2) é uma técnica de análise e avaliação dos
insumos, processos e informações essenciais para a transformação de um produto ou
serviço. O modelo é basicamente composto de:
Figura 1.2 – Modelo de Transformação
O modelo de transformação pode até ser considerado um mapeamento simples de um

processo, em que se dividem as informações ou necessidades em três etapas distintas,
a saber:
 Entrada: processo no qual se concentram todas as informações necessárias do

cliente, dos processos, do produto, do serviço, ou seja, todos os subsídios
necessários para que se possa realizar o produto ou serviço sem falhas. É
provável que, nesta etapa, se reúna um grande número de informações e
envolvidos.
 Transformação: processo que envolve fabricar um produto ou realizar um
serviço com base nos objetivos definidos e com informações e recursos das
entradas disponibilizados. Na transformação, uma característica não mensurável
importante é o conhecimento. Também a fase de fazer acontecer, fabricar,
transformar o produto, desenvolver e realizar o serviço. Nesta fase, podem ser
listados principalmente os recursos, os processos necessários, tempos de
preparo, quantidades necessárias, ou seja, envolvem um conhecimento técnico
sobre o produto ou processo.
 Saída: fechamento, resultado final do processo. Cumprimento do objetivo.
Satisfação do cliente. Entrega. Na saída temos o processo de finalização que vai
envolver a entrega do produto ou serviço para o cliente.
21
Quadro 1.2 – Exemplos de modelo de transformação
Exemplo: Procedimento cirúrgico

Entradas Transformação Saídas
Informações do cliente:
 Autorização e
 Retorno ao quarto
internação
 Consulta  Acompanhamento
 Informações ao
 Exames  Medicação
paciente
 Diagnóstico
 Preparo
Agendamento / Reserva:
 Encaminhamento à
 Hospital cirurgia  Avaliação final
 Autorização do  Prontuário e exames  Alta Hospitalar
Convênio  Anestesia
 Exames pré-  Procedimento cirúrgico
operatórios
 Resultado do
Preparo:
processo para o
cliente
 Contrato de internação
 Avaliação do
 Insumos necessários Sala de recuperação
hospital
 Tipo de procedimento
 Avaliação do
 Equipe / Horário
médico
Este mesmo processo pode ocorrer em diversas áreas e segmentos (Quadro 1.2), mas
sempre de forma estruturada para que venha a ser um processo adequado e correto.
Podemos dizer que o mapeamento das entradas, transformação e saídas é vital para a
organização produtiva.
1.4.2 Tipos de Produção: os 4 Vs da Produção
De uma forma geral as empresas têm um perfil produtivo e neste contexto explanamos
os chamados 4 Vs da Produção, no qual detalharemos a seguir.
1) Volume de produção: uma empresa pode ter duas variáveis neste sentido, ou
tem alto volume de produção ou baixo. Como alto volume vamos identificar
aquelas empresas que produzem produtos em grandes quantidades, por
exemplo, uma indústria de bebidas, de açúcar, de papel, onde seu produto é
22
produzido em larga escala. Já algumas empresas têm que limitar a quantidade
produzida, pois grandes volumes podem gerar desperdícios de estoques. Alguns
exemplos envolvem empresas de tecnologia, de cosméticos (em função da
grande variedade de produtos), os próprios restaurantes, uma pizzaria, entre
outros diversos exemplos. Neste contexto atual é nitidamente observado que as
características da maioria das empresas estão vinculadas ao baixo volume de
produção, muito em função do próximo “V” que discutiremos a seguir.
2) Variedade de produção: está relacionada à quantidade de produtos diferentes
que são produzidos ou fornecidos pela empresa. Uma empresa com baixa
variedade em seu portfólio tende a produzir altos volumes, por exemplo, uma
distribuidora de água mineral, um fabricante de leite longa vida, entre outras
empresas que envolvem produtos com alta demanda de mercado. Já algumas
empresas trabalham com uma variedade alta de produtos, isto faz com que ela
tenda a produzir um pouco de cada para atender ao mercado consumidor. Um
grande exemplo é a indústria de cosméticos, a qual tem em seu portfólio uma
grande variedade de produtos de beleza, pois o gosto do cliente é variável e,
portanto, a empresa tende a produzir apenas aquilo que o mercado está
consumindo.
3) Variação de demanda: a variação de demanda também pode ser alta ou baixa.
Em um hipermercado, em uma farmácia a variedade de demanda é alta, pois
cada produto tem uma saída baixa ou média, com algumas exceções, e isto gera
uma necessidade de atendimento a demanda de forma muito particular. O
mesmo exemplo é em um restaurante à la carte onde você pode ter vários
pratos, porém sai um pouco de cada. Já em empresas que têm baixa variedade
em sua demanda, tende a ter poucos produtos e alto volume de demanda, como
é o caso de uma distribuidora de água mineral, uma rede de fast food com pratos
padronizados, e você tem uma opção limitada. Porém, é possível que em uma
empresa tenha uma variação no volume de demanda de um produto ou serviço
para outro.
4) Grau de visibilidade: vamos considerar como grau de visibilidade o contato do
cliente com a empresa. Um bom exemplo é o restaurante, em que o garçom é
colocado na linha de frente e, dependendo do contato com o cliente, se seu
23
atendimento não for o mais adequado, o garçom trará desconfiança a ele. Neste
mesmo estabelecimento, temos a cozinha, onde muitas vezes o cliente não tem
acesso, gerando um grau de visibilidade baixa e por isso não pode ser avaliado
como bom ou ruim por ele. Mesmo que o cliente tenha acesso, nem sempre esta
visita ocorrerá.
De qualquer maneira, esta é uma das estratégias mais interessantes para se conhecer o
perfil de funcionamento da empresa.
1.5 Indústria 4.0
Atualmente temos o movimento voltado à Indústria 4.0. Basicamente, este conceito

aborda como as novas tecnologias irão influenciar a Indústria do Futuro. Na verdade, já
estamos passando por estas mudanças muito em função da tecnologia da informação.
Aliado ao conceito de automação, robótica e gestão de informações, esta revolução

tende a produzir e entregar mais rápido somente o necessário, e também tem como
consequência diminuir a mão de obra humana pelas tecnologias. Por isso, é necessário
se preparar para este novo conceito e também se tornar um profissional do futuro.
Desde a era da produção artesanal, a manufatura e as operações vêm passando por

transformações, antes com um enfoque voltado à produtividade, redução de custos e
qualidade, hoje com uma necessidade diferenciada, como a integração de processos e
a mobilidade.
Dentre este movimento temos diversos termos que devem ser incorporados às
empresas para a produção de bens e serviços, como: big data, internet das coisas,
inteligência artificial e muito mais.
É importante destacar que “o avanço da tecnologia é inevitável e, por isso, não

deveria ser encarado como uma coisa ruim”. Deve, porém, ser avaliado em como é
possível “melhor aproveitar os impactos positivos e minimizar os negativos” (FIA, 2018).
Muitas são as concepções sobre o conceito de Indústria 4.0, mas no geral todos sempre
a associam, principalmente, ao uso da automação e tecnologia da informação, além das
principais inovações tecnológicas desses campos.
24
A automação e a robótica já vêm há algum tempo substituindo a mão de obra na
indústria e tem avançado cada vez mais na área de serviços, onde, aliadas à tecnologia
da informação, fazem com que o cliente passe por um processo de compra através do
autoatendimento.
Fonte: Disponível em <https://culturaanalitica.com.br/quarta-revolucao-industrial> Acesso em: 13 dez.

2019.
Figura 1.3 – Linha do tempo das revoluções industriais
Porém, a automação e a robótica estão saindo do contexto de apenas operacionalizar

processos e têm avançado para um contexto de autonomia na realização de atividades
que antes necessitavam do intelecto humano.
No final, podemos dizer que a indústria 4.0 é a realidade na qual a tecnologia

industrial está cada vez mais eficiente: mais inteligente, mais rápida e mais
precisa.
E independente.
(...)
[As revoluções partem de um contexto amplo de mudanças de cenários, e a

indústria 4.0] não é qualquer novidade no processo de um fabricante que
desencadeia uma revolução industrial, e sim uma tendência tecnológica que
impacta a produção a nível mundial (FIA, 2018).
25
Não ocorre de forma instantânea, vai se construindo ao longo do tempo, se
transformando na velocidade em que o avanço vai se tornando inevitável.
Esta nova revolução já é um braço da terceira revolução, que “chegou junto com a
informática, internet, computadores pessoais e toda a gama de plataformas digitais que
modernizou o trabalho em fábricas e escritórios” (FIA, 2018).
O termo indústria 4.0 surgiu de um projeto de um grupo de trabalho presidido

[por] Siegfried Dais e Henning Kagermann.
Em 2012, eles apresentaram um relatório de recomendações para o governo

alemão, planejando a implementação e desenvolvimento do que chamaram
de indústria 4.0.
Segundo eles, seis princípios caracterizam o projeto. São os seguintes:
1. Tempo real: a capacidade de coletar e tratar dados de forma instantânea,

permitindo uma tomada de decisão qualificada em tempo real.
2. Virtualização: é a proposta de uma cópia virtual das fábricas inteligentes,

graças a sensores espalhados em toda a planta. Assim, é possível rastrear e
monitorar de forma remota todos os seus processos.
3. Descentralização: é a ideia da própria máquina ser responsável pela

tomada de decisão, por conta da sua capacidade de se autoajustar, avaliar as
necessidades da fábrica em tempo real e fornecer informações sobre seus
ciclos de trabalho.
4. Orientação a serviços: é um conceito em que softwares são orientados a

disponibilizarem soluções como serviços, conectados com toda a indústria.
5. Modularidade: permite que módulos sejam acoplados e desacoplados

segundo a demanda da fábrica, oferecendo grande flexibilidade na alteração
de tarefas.
6. Interoperabilidade: pega emprestado o conceito de internet das coisas, em

que as máquinas e sistemas possam se comunicar entre si (FIA, 2018).
Junto ao mencionado anteriormente, temos algumas das tecnologias que podemos

considerar os pilares disso tudo:
Internet das coisas (...) também conhecida pela sigla IoT (de Internet of
Things), é um conceito que trata da conexão de aparelhos físicos à rede.
Não se trata de ter mais dispositivos para acessar a internet, mas sim a
hiperconectividade ajudando a melhorar o uso dos objetos.
Isso acontece dentro das residências (televisão, ar-condicionado, geladeira e

campainha conectados, por exemplo).
Mas também nas indústrias, com máquinas gerando relatórios instantâneos

de produção para o software de gestão na nuvem.
Essa possibilidade é uma das bases da indústria 4.0.
26
Big Data
(...) é o termo utilizado para se referir à nossa realidade tecnológica atual, em

que uma quantidade imensa de dados é coletada e armazenada diariamente
na rede.
(...)
Eis aqui uma questão que um filósofo julgaria um paradoxo: são

desenvolvidos algoritmos que permitem aos robôs tratarem e aproveitarem
grande parte desses dados.
(...)
Inteligência Artificial
Com o big data (coleta, armazenamento e tratamento de dados) e da internet

das coisas (conexão entre máquinas e sistemas), uma fábrica tem as
ferramentas básicas para entrar na Quarta Revolução Industrial.
Para uma atuação realmente inovadora, no entanto, falta a inteligência

artificial (IA), que é o que permite a tomada de decisão da máquina sem a
interferência humana.
Essa é uma questão bastante polêmica e temida por muitos que tentam
enxergar o futuro da IA a longo prazo, tema que abordaremos mais adiante.
(...)
Computação em nuvem
(...) os sistemas são armazenados em servidores compartilhados e

interligados pela internet, de modo que possam ser acessados em qualquer
lugar do mundo.
No contexto da indústria 4.0, isso permite ultrapassar os limites dos

servidores da empresa e ampliar as possibilidades de conectividade entre
sistemas (FIA, 2018).
Como toda mudança, conceitos novos trazem impactos positivos e negativos. Dentre os
impactos positivos temos, é óbvio, a questão da facilitação de tarefas, maior
produtividade, qualidade e agilidade dos processos. Assim como deve reduzir a mão de
obra operária, pode dar oportunidades para o conhecimento científico, abrindo espaço
para novos profissionais.
Dentre os aspectos negativos, um dos mais preocupantes é a criação de uma

dependência da tecnologia. Também a questão da segurança de informações e de
sistemas, a centralização tecnológica em alguns poucos grupos empresariais,
transformações drásticas de mercado, tanto de consumo como de renda,
principalmente com o impacto no mercado de trabalho. Porém, é inevitável que as
máquinas venham a assumir muitas funções humanas nas empresas.
27
Mas tudo indica que o saldo, no final, será negativo.
As máquinas inteligentes vão resultar em demissões no mundo todo.
(...)
Em 2016, uma pesquisa feita junto a empresários de 15 economias estimou

que as novas tecnologias suprimiriam até 7 milhões de postos de trabalhos
em países industrializados nos cinco anos seguintes.
(...)
Um dos grandes problemas da economia brasileira é que ela é baseada em

serviços e em produtos de pouco valor agregado, altamente sujeitos à
volatilidade do mercado internacional e com margens de lucro pequenas.
A indústria se encontra estagnada e pode-se dizer que estamos na rabeira

tecnológica, mesmo se comparados a outros países em desenvolvimento.
Ou seja, implantar a realidade da Quarta Revolução Industrial é um desafio,

tendo em vista que sempre engatinhamos nas revoluções anteriores.
Para não ficar para trás, o país precisa formar profissionais qualificados,
para planejar, executar e gerenciar as inovações tecnológicas.
Além do conhecimento técnico, é necessário estimular a criatividade,

proatividade e gosto de inovação. E ofertar uma melhor infraestrutura em
logística e telecomunicações.
As mudanças nas empresas
Para os gestores, o primeiro passo é buscar a informação e procurar entender

dos conceitos, princípios e pilares da indústria 4.0.
Assim, terão a possibilidade de mensurar de forma precisa todos os impactos

e benefícios da implementação das novas tecnologias em suas empresas.
(...)
Investir na formação de um especialista pode até ser mais vantajoso do que

contratar alguém de fora, pois o profissional já conhece a cultura
organizacional da empresa, e a tendência é que, para retribuir o
investimento, seja leal a ela (FIA, 2018).
Conclusão
Neste bloco compreendemos, através dos fatores históricos, a evolução do sistema

produtivo, aliado às áreas de qualidade e logística, e que estas áreas estão de certa
forma ligadas uma à outra. Atualmente, como parte desta evolução, é interessante
observar os efeitos que envolvem a Indústria 4.0 e a internet das coisas. Apesar de ter
evoluído em muito da década de 1950 até os dias atuais, a velocidade de transformações
globais em diversas áreas como a de Humanas, Saúde, Biológicas e de Tecnologia,
estarão de alguma maneira ligadas à área de operações.
28
A teoria de Taylor é uma visão crítica ao processo de fabricação, mas que até hoje se faz
presente em muitas empresas. Porque não seria importante medir os tempos de
produção? Se isto não ocorrer, as pessoas podem trabalhar no tempo que elas querem?
Imagine ir a um fast food e levar mais de 30 minutos para ter o lanche, porque o
funcionário fez o mesmo no seu tempo. É claro que é um exemplo exagerado, até
porque isto não ocorre, e justamente porque os tempos de atendimento e entrega são
medidos e monitorados.
As contribuições das metodologias também não tão novas que envolvem o Lean
Manufacturing e o Just in Time é presente até hoje nas indústrias automobilísticas, e se
percebermos, elas continuam no mercado e sempre fortes em seus segmentos.
Podemos constatar que estas metodologias são um sucesso. Atualmente, no cenário em
que estamos passando a enxugar processos e diminuir desperdícios, já não é mais
necessário apenas, é obrigatório.
Quando estudamos, às vezes damos pouca importância a contextos mais técnicos, como
o modelo de transformação e as estratégias de produção. Porém, ao montar um negócio
ou empreendimento nos vemos com várias decisões a serem tomadas, processos
desorganizados por falta de conhecimento, desperdícios, atrasos, refugos, entre outras
situações. E o nosso lucro vai junto com esta falta de conhecimento. Então, isto nos faz
refletir quanto a importância de entender e mapear um processo, conhecê-lo, medi-lo
e melhorá-lo através dos objetivos de desempenho, saber a melhor estratégia para o
negócio. Quando não há este conhecimento, ele ocorrerá através de erros e acertos,
porém isto poderá ser muito tarde.
Por fim, vimos o importante e alarmante conceito que envolve a indústria e sua
revolução, também conhecida como Indústria 4.0. Nela são abordados aspectos básicos,
transformações do setor, exemplos de conceitos aplicados, vantagens e desvantagens
que podem gerar a partir deste conceito.
29
REFERÊNCIAS
CHIROLI, D. M. G. Avaliação de Sistemas de Qualidade. Curitiba: Editora InterSaberes,

2016. (Livro Eletrônico).
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2015.
FUNDAÇÃO Instituto De Administração (FIA). Indústria 4.0: o que é, consequências,

impactos positivos e negativos [Guia Completo]. FIA, 6 jul. 2018. Disponível em:
<https://fia.com.br/blog/industria-4-0/>. Acesso em: 10 nov. 2019.
MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Editora InterSaberes,

30
2 PLANEJAMENTO E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Uma das definições mais importantes em uma empresa se refere ao conhecimento e

dimensionamento da sua capacidade produtiva e, em função disto, como estruturar os
recursos humanos e de infraestrutura. Esta dúvida ocorre principalmente por conta do
planejamento de atendimento esperado pelo mercado, o qual por vezes é incerto em
um primeiro momento, mas necessário para definir uma estimativa inicial.
Com base na capacidade produtiva, o próximo contexto envolve o planejamento

produtivo, sua programação e controle. Então, medir a eficiência do processo e, através
da definição da produtividade, estudar como melhorar o seu rendimento.
A capacidade produtiva se refere ao entendimento sobre o contexto de quanto a

empresa deve produzir, suas dimensões, o monitoramento da capacidade e sugestões
sobre a necessidade de uma expansão futura. Haverá um exemplo básico para ter
entendimento sobre estas variáveis.
Já sobre o dimensionamento de funcionários e equipamentos, está relacionado com

uma das grandes dificuldades por parte de quem monta um empreendimento, e ao
dimensionamento tanto de funcionários como de equipamentos. Para isso, é necessário
obter informações sobre o processo para dimensionar corretamente estas
necessidades.
Os sistemas de apoio à manufatura com ênfase no sistema de Planejamento de Recursos

Materiais (MRP) demonstram um dos processos que envolvem o planejamento e a
programação do sistema produtivo, que em seguida será enfatizada, colocando sua
importância para as organizações produtivas, mas também chamando a atenção para a
sua aplicação em outros segmentos.
Essa base é fechada no planejamento, programação e controle de produção, essencial

para se definir as necessidades de atendimento ao mercado no qual a empresa está
inserida.
31
Por fim, é importante verificar o quanto a empresa está sendo efetiva em suas
operações e conseguimos observar isto através da medição de sua produtividade e o
seu monitoramento, essencial para o administrador prever alterações ou melhorias na
empresa sempre em busca de melhores resultados operacionais.
2.1 Capacidade produtiva
Toda organização tem uma capacidade produtiva máxima para a realização de um

produto ou serviço. Uma padaria, por exemplo, deve ter em conta qual a média de pães
ou fornadas que deverá produzir em um determinado período de tempo, sempre
observando a demanda dos clientes e a capacidade de produzir esta quantidade
necessária.
É óbvio que durante este período pode haver uma ociosidade no processo e também
um pico de consumo. Por isso a ideia de capacidade e estabelecer um projeto que
atenda uma demanda média, pois, se os recursos forem escassos, não suportará a
demanda, e se houver excesso de recursos, a empresa terá desperdício e ociosidade.
O grande sonho de qualquer empresa é ter uma estrutura que atenda a demanda sem
excesso de recurso e sem ociosidade, talvez uma utopia, mas que se projetada de forma
embasada poderá amenizar parte desses efeitos.
Geralmente, a definição da capacidade produtiva envolve:
 O quanto uma empresa pode produzir;

 O planejamento de necessidade da infraestrutura (máquinas, equipamentos,
ferramentas, espaço físico etc.);
 O planejamento da necessidade de mão de obra;
 Influência nos custos produtivos (ociosidade ou horas extras);
Define-se capacidade como a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem

ser realizados em uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
No quadro 2.1 temos alguns exemplos de como uma unidade produtiva pode ter suas
capacidades estimadas.
32
Quadro 2.1 – Exemplos de capacidades produtivas
Capacidade
Organização Capacidade Tempo Processos
máxima
Cinema 400 lugares 2 horas 3 sessões 1.200 pessoas
1 leito por
Leito de hospital 35 vagas Diária 35 pacientes/dia
paciente
10 salas,
Escola 4 horas 2 turnos 800 vagas
40 carteiras
24
Hidroelétrica 10 MW 2 usinas 20 MW
horas
Fábrica de 3.000 1 turno,
2 turnos 6.000 unidades
fogões unidades 8 horas
Claro que estes exemplos só são para dar uma dimensão do quanto uma empresa pode
vir a produzir, porém diversos fatores podem influenciar esses resultados e gerar
números diferentes dos estabelecidos. Para ter este entendimento, é necessário
compreender quais são os tipos de capacidades existentes e como as dimensionamos.
2.1.1 Tipos de capacidade
A definição dos tipos de capacidade serve para avaliar o conhecimento e o resultado de

sua utilização, assim como as possibilidades futuras de expansão ou alguma tomada de
decisão estratégica.
a) Capacidade instalada: capacidade máxima que pode ser utilizada durante 24

horas, 30 dias por mês, de forma ininterrupta e sem perdas no processo.
Ela informa qual é a capacidade máxima utilizando todo um período possível sem
nenhum tipo de perda. Neste caso vamos considerar um período mensal (30
dias), trabalhando durante 24 horas ininterruptas. Sendo assim, teremos:
= 300 carros por hora x 24 horas x 30 dias no mês
= 300 x 24 x 30
= 216.000 veículos por mês
33
Então, se esta empresa produz 300 carros por hora, a capacidade instalada dela
pode gerar no máximo 216.000 veículos ao final de um período mensal, não
considerando nenhum tipo de perda de processo.
b) Capacidade nominal: é a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode

produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração
qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em
função da jornada de trabalho que a empresa adota.
A capacidade nominal estima que a empresa irá definir um período de atividade,

ou seja, não irá utilizar o tempo total.
Vamos supor que esta empresa opera de segunda a sábado (neste caso iremos
tirar 4 dias, supondo que seja o número de domingos no período de 30 dias),
durante o período de 2 turnos (16 horas), sendo assim, teríamos:
= 300 carros por hora x 16 horas x 26 dias no mês
= 300 x 16 x 26
= 124.800 carros
Então, se esta empresa produz 300 carros por hora, a capacidade nominal dela
pode gerar no máximo 124.800 veículos ao final de um período mensal, não
considerando nenhum tipo de perda de processo, mas conforme períodos
definidos ou preestabelecidos de carga de trabalho.
c) Capacidade operacional: é a capacidade máxima possível que uma operação,

produção ou serviço pode ser executada considerando perdas planejadas no
processo (parada de máquinas, falta de insumos, descanso de funcionários etc.).
O cálculo da capacidade operacional é feita com base na capacidade nominal

definida, porém, neste caso, temos que considerar possíveis perdas no processo,
como parada de máquinas, falta de material, intervalo de refeição dos
funcionários etc. Vamos supor que neste caso, a empresa tem 15% de perdas no
processo, sendo assim teríamos:
34
= 300 carros por hora x 16 horas x 26 dias x 0,85 coeficiente perdas
= 300 x 16 x 26 x 0,85
= 106.080 veículos
Então, se esta empresa produz 300 carros por hora, a capacidade operacional
dela pode gerar no máximo 106.080 veículos ao final de um período mensal,
considerando possíveis perdas de processo, mas conforme períodos definidos ou
preestabelecidos de carga de trabalho.
Esta é a condição mais aceitável dentro do cálculo de capacidade, ou seja, esta é

a meta principal que tem como objetivo a capacidade definida pela empresa por
ser a mais próxima de sua realização.
d) Capacidade realizada: é a quantidade produzida realizada pela unidade

produtiva em um dado intervalo de tempo. Podemos colocar como sendo a
capacidade real, pois ela é o resultado da produção gerada na empresa. No caso
da capacidade realizada, podem ocorrer perdas “não” planejadas no processo
(falta de material, falta de energia, problemas de qualidade, falta de plano de
produção etc.).
Porém, o entendimento dos tipos de capacidade só é possível por meio de

informações que irão gerar resultados produtivos, ou seja, demonstrar na prática
o quanto uma empresa consegue produzir em uma unidade produtiva.
Para definirmos a capacidade produtiva é necessário conhecer os parâmetros do

processo, por exemplo, quantas unidades no período de tempo. Vamos
considerar um exemplo simples.
Vamos supor que em uma fábrica de automóveis, sejam produzidas 300

unidades por hora. Vamos então calcular as capacidades instalada, nominal,
operacional ou efetiva e realizada, de acordo com o já estabelecido
teoricamente.
35
É o que realmente aconteceu. Mesmo com as paradas programadas, podem
acontecer outras situações que geram perdas ou não. Neste caso temos que
considerar o que realmente aconteceu na empresa. Vamos supor que tivemos
em um determinado período (já realizado) perdas de mais de 5% fora os 15% já
considerados, neste caso o resultado seria:
= 300 carros por hora x 16 horas x 26 dias x 0,8 coeficiente perdas
= 300 x 16 x 26 x 0,8
= 99.840 veículos a sua produção real
Esta situação ou este resultado espelha algo que ocorreu em um período e foram
feitas as medições do processo. Neste caso, a empresa tem que reavaliar por que
e quais os motivos que geraram os 5% adicionais de perdas e corrigi-los. Se este
fenômeno não diminuir, é muito provável que a capacidade operacional não seja
só de 15%, ou seja, será maior. Então essa capacidade deve ser revista.
2.1.2 Medidas da capacidade
É uma forma de medir a disponibilidade, a utilização e a eficiência da capacidade

produtiva da empresa, importante para a tomada de decisões, tanto em relação à
subutilização, como também avaliar o resultado real do uso da capacidade.
Para definir as medidas da capacidade, preciso ter a informação de cada capacidade

medida. Vamos ver conforme exemplo anterior:
Capacidades Veículos
Instalada 216.000
Nominal 124.800
Operacional 106.080
Realizada 99.840
a) Grau de disponibilidade: envolve saber o quanto da capacidade produtiva está

disponível para uso e até quanto poderá ampliar a sua utilização, chegando ao seu limite
máximo. Para isso, utilizamos a seguinte fórmula (%):
36
b) Grau de utilização: permite saber o quanto da capacidade produtiva está sendo
utilizada em relação a sua real disponibilidade. Para isso, utilizamos a seguinte fórmula
(%):
Esta medição é importante para dimensionar o quanto de perdas a empresa tem em

seus processos. Apesar de indicar uma capacidade de utilização máxima, ela pode sofrer
variações em função de diversos fatores.
c) Índice de eficiência: permite saber o quanto da capacidade de uso está realmente

sendo trabalhada diariamente. Para isto utilizamos a seguinte fórmula (%).
Esta avaliação pode resultar da necessidade da empresa ter que redimensionar sua
estrutura ou então ter ações comerciais que explore ao máximo o uso da capacidade da
empresa.
Portanto, para o administrador é importante fazer estas medições para poder

determinar o quanto a empresa está atendendo os percentuais de capacidade
estabelecidos.
37
É importante ressaltar que em tempos de ociosidade (por baixa demanda produtiva)
esses números tendem a cair, mas não por falta de capacidade, mas sim por uma
questão de mercado.
Assim, se a empresa tiver uma demanda elevada, estes números também terão
informações que podem gerar a necessidade de uma capacidade adicional, a qual
iremos ver a seguir.
2.1.3 Expansão da capacidade
A expansão da capacidade é uma avaliação que o gestor deve considerar quando

observa que existem limitações quanto ao que a empresa está ou pode prover em
relação ao volume produzido, atendimento e serviço realizado. Alguns fatores que
acenam para aumento da expansão da capacidade são, por exemplo:
 expansão da atuação da área comercial de vendas;

 aumento do faturamento da empresa por longo período;
 atrasos na produção ou na entrega de produtos e serviços;
 aumento do volume de horas extras adicionais;
 aumento dos custos dos processos produtivos.
Porém, deve-se ter um cuidado na decisão por aumentar a expansão da capacidade,

principalmente se for algo transitório em que as vendas oscilarem e tiverem uma queda
brusca, idem à oscilação do faturamento que pode gerar à frente máquinas e
funcionários ociosos.
Porém, é possível ter algumas alternativas para aumento da expansão da capacidade

momentânea sem necessariamente ter um investimento fixo, mas um investimento
temporário. Várias decisões alternativas podem elevar a capacidade produtiva e, muitas
vezes, por um período temporário, podendo reajustar a capacidade novamente a
padrões anteriores. Dentre estas alternativas, temos:
 expansão do turno de trabalho;

 trabalho aos finais de semana x horas extras;
 aumento do quadro funcional;
38
 contratação avulsa ou temporária;
 compra de equipamentos;
 troca de equipamentos improdutivos;
 locação de equipamentos;
 terceirizar produção;
 rearranjo do layout;
 locação de espaços.
O administrador deve ter esta visão e conhecimento no qual irá propiciar uma tomada
de decisão mais adequada sobre qual forma de expansão se dará na empresa.
2.2 Dimensionamento de equipes, máquinas e equipamentos
Após definir a capacidade produtiva da empresa, há outro desafio pela frente: quantos
funcionários são necessários para executar as atividades ou tarefas? Qual o número de
pontos de trabalho ou equipamentos necessários? Estas são questões que são possíveis
de ser respondidas, porém é necessário conhecer as características do processo em
questão.
Não estimar adequadamente esta necessidade pode gerar ociosidade no processo (ter
mais recurso que o necessário) ou não atendimento à demanda (menos recurso que o
necessário), sendo assim é necessário calcular qual o número adequado, tanto de
funcionários como de equipamentos para atender às demandas da empresa.
Inicialmente, vamos trabalhar como podemos dimensionar o número de funcionários
em um processo e depois o número de equipamentos.
2.2.1 Dimensionamento de equipes
As definições da mão de obra se dão em função:
a) da necessidade a ser produzida ou da demanda prevista ou estimada (serviços);
b) do tempo necessário para a produção de cada atividade e o tempo total para

realização;
39
c) das prováveis perdas que podem ocorrer nos processos junto aos funcionários
(férias, atestados, folgas, necessidades fisiológicas etc.);
d) da agilidade e qualidade dos funcionários;
e) do treinamento dado aos funcionários.
Esses são alguns dos parâmetros para poder se estabelecer um número de funcionários
para um determinado processo. Vamos exemplificar de forma prática.
Vamos supor que um laboratório de exames clínicos necessite contratar atendentes,

tanto para a realização de exames (B) como para atender o público no preenchimento
de fichas (A). Vamos considerar que sejam dois processos distintos (A e B).
A demanda de atendimentos estimada é de 300 clientes diariamente, executando os

mais diversos tipos de exames. Para o atendimento no preenchimento de ficha e
aprovação (A), o tempo médio gasto é de 15 minutos por cliente. No caso da realização
de exames, o tempo médio de atendimento é de 20 minutos em média.
É importante considerar também as perdas do processo (capacidade operacional) que

neste exemplo podem ser o horário de refeição dos funcionários, as necessidades
fisiológicas e outros problemas inerentes a ele. Vamos supor que as perdas sejam em
torno de 15%, sendo assim 85% serão de trabalho efetivo (0,85).
A clínica funciona das 6 da manhã até às 18 horas, porém, pelos estudos realizados, 80%
dos exames ocorrem no período da manhã. Como a carga horária é longa, a empresa
deve dividir as equipes em 2 turnos (das 6h às 14h e das 10h às 18h).
1) Primeiro passo: entendendo a demanda
Como a demanda pela manhã é maior, vamos estimar o número de clientes que podem
ser atendidos neste período. Sendo assim, temos:
40
Demanda total: 300 clientes
Estimativa: 80% da demanda de atendimento
300 x 0,8 = 240 clientes no primeiro período
Sabemos que no primeiro período poderemos atender em torno de 240 clientes. Agora,
é necessário definir a quantidade de funcionários com base nas informações no
enunciado.
2) Segundo passo: definindo os parâmetros
Atividade A: Atendimento e preenchimento de ficha – tempo médio = 15 minutos
Atividade B: Funcionária que fará o procedimento de exame – tempo médio = 20

minutos
Capacidade operacional = tempo de trabalho efetivo = 0,85 do período
Demanda do primeiro período = 240 clientes
3) Terceiro passo: calculando a necessidade
Para fazer este cálculo, é necessário aplicar uma fórmula, onde temos:
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒙 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆

𝑷𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝒄𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍
Na fórmula temos que equalizar o período (horas para minutos) para coincidir com o
tempo de atividade que está em minutos e o período de trabalho em horas. Portanto,
vamos equalizar a informação para minutos.
 Cálculo da atividade A: primeiro turno
Substituindo as informações na fórmula, teremos para a atividade A o preenchimento

de fichas no seguinte resultado:
𝟐𝟒𝟎 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒙 𝟏𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝟖 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝒄𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝟎, 𝟖𝟓
41
𝟐𝟒𝟎 𝒙 𝟏𝟓 𝟑.𝟔𝟎𝟎
= = 𝟖, 𝟖𝟐 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏á𝒓𝒊𝒐𝒔
𝟖 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟖𝟓 𝟒𝟎𝟖
O resultado encontrado foi de 8,82 funcionários que, neste caso, podemos arredondar
para 9 funcionários, que seria a necessidade para a atividade A no primeiro período.
 Cálculo da atividade B: primeiro turno
O mesmo contexto se dá em relação à atividade B. Substituindo as informações na

fórmula, teremos para a atividade B a realização de exames no seguinte resultado:
𝟐𝟒𝟎 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒙 𝟐𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝟐𝟒𝟎 𝒙 𝟐𝟎 𝟒.𝟖𝟎𝟎
= = 𝟏𝟏, 𝟕𝟔 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏á𝒓𝒊𝒐𝒔
𝟖 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟖𝟓 𝟒𝟎𝟖
para 12 funcionários, que seria a necessidade para a atividade B no primeiro período.
 Cálculo da atividade A: segundo turno
Substituindo as informações na fórmula, teremos para a atividade A o preenchimento

de fichas no seguinte resultado:
𝟔𝟎 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒙 𝟏𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
𝟔𝟎 𝒙 𝟏𝟓 𝟗𝟎𝟎
= = 𝟐, 𝟐𝟎 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏á𝒓𝒊𝒐𝒔
𝟖 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟖𝟓 𝟒𝟎𝟖
para 2 funcionários, que seria a necessidade para a atividade A no segundo período, pois
ainda há suporte de funcionários calculados no primeiro período.
 Cálculo da atividade B: segundo turno
O mesmo contexto se dá em relação à atividade B. Substituindo as informações na

fórmula, teremos para a atividade B a realização de exames no seguinte resultado:
42
𝟔𝟎 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒙 𝟐𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
𝟔𝟎 𝒙 𝟐𝟎 𝟏.𝟐𝟎𝟎
= = 𝟐, 𝟗𝟒 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏á𝒓𝒊𝒐𝒔
𝟖 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟖𝟓 𝟒𝟎𝟖
O resultado encontrado foi de 2,94 funcionários, onde neste caso podemos arredondar
para 3 funcionários, que seria a necessidade para a atividade B no segundo período.
 Necessidade total de funcionários
Fazendo o fechamento, o total de funcionários será de:
Processo 1º Período 2º Período Total

Atividade A 9 2 11
Atividade B 12 3 15
Considerações: este cálculo traz de uma forma confortável a quantidade necessária de

funcionários para os processos A e B. Porém, é necessária também a atuação no
processo de gestão, por exemplo, fazer o revezamento de almoço entre as funcionárias
dos turnos 1 e 2, gerir as possíveis faltas que podem vir a ocorrer, rever o percentual de
demanda dos períodos 1 e 2, entre outras situações.
Este é um cálculo simples e básico para dimensionamento de funcionários, porém é

importante que o gestor conheça os parâmetros do processo, como a demanda
estimada, os tempos das atividades, definição de perdas, ter o período de atendimento
da demanda ou de fabricação. Com base nestas informações, conseguirá estimar a
necessidade de funcionários.
2.2.2 Dimensionamento de máquinas e equipamentos
O entendimento sobre dimensionamento de máquinas e equipamentos é bem similar

com o dimensionamento de funcionários. Mesmo assim é necessário conhecer o
processo, a capacidade de máquina, a demanda de mercado e outros fatores.
43
No exemplo anterior, de dimensionamentos de funcionárias de uma clínica, temos uma
situação diferente. É possível definir a necessidade de infraestrutura em função dos
atendimentos. Vamos supor o seguinte:
No caso das atendentes, seria necessário um computador, uma mesa e uma cadeira
(atividade A).
No caso das funções de realização de exames, boxe (Atividade B).
O resultado encontrado em relação a funcionários foi:
Processo 1º Período 2º Período Total

Atividade A 9 2 11
Atividade B 12 3 15
Sendo assim, teríamos que estruturar a clínica pelo número de atendimentos médios
que neste caso iria gerar:
Atividade A – 9 computadores, 9 cadeiras e 9 mesas
Atividade B – 12 boxes
Teríamos uma ociosidade no 2º período, mas o impacto de não atender no 1º período

seria muito maior.
Vamos supor que, além dos recursos acima, teríamos que ter cadeiras para os clientes
esperarem o atendimento. Neste caso também podemos fazer um cálculo direto. São
240 clientes em média no período de 8 horas, sendo que a espera é de 15 a 20 minutos.
Se considerar 240 atendimentos em 8 horas, teríamos 30 atendimentos por hora. No

processo A que dura 15 minutos, teríamos 9 atendimentos simultâneos, então, pela
rotatividade média, poderíamos estimar pelo menos 20 cadeiras de espera para os
clientes. Poderíamos ter momentos que ficariam clientes em pé, porém pela demanda
média seria suficiente para ter todos os clientes sentados durante o atendimento.
 Dimensionamento de equipamentos
44
Veremos agora um exemplo para dimensionar um equipamento.
Vamos supor que uma padaria atenda, em uma região, além de clientes, pessoas físicas,
bares e restaurantes. A demanda de atendimento no período de pico (entre 6h e 10h da
manhã) seja de 420 pães por hora. Para fazer cada pão, o tempo para assar é de 15
minutos, e em cada forno cabem em torno de 60 pães. Vamos supor que também haja
uma perda estimada no processo em torno de 10% neste horário, ou seja, o processo
não é totalmente contínuo.
Vamos, então, analisar como podemos dimensionar a quantidade de fornos necessários.
Neste caso podemos utilizar a mesma fórmula para dimensionamento de funcionários,

conforme segue:

Vamos separar as informações conforme o case explanado:
Demanda = 300 pães / hora
Tempo de fornada = 15 minutos
Capacidade do forno = 60 pães
Período de atividade = 4 horas para uma demanda média de 420 pães / hora
Perda do processo = 10%, então o tempo efetivo será de 90% ou 0,9
Utilizando a fórmula, temos então:

Neste caso, como são vários parâmetros, temos de ter o cuidado de achar o resultado
correto. Se considerar a demanda de 1 hora, deverá ter o período também de 1 hora. Se
considerar a demanda de 4 horas, deverá ter o período também de 4 horas. Assim, terá
o mesmo resultado.
45
Vamos ver isto na prática:
Considerando 1 hora:
𝟒𝟐𝟎 𝒙 𝟏𝟓 𝟔𝟑𝟎𝟎
= = 𝟏𝟏𝟔, 𝟔𝟔 (? )
𝟏 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟗 𝟓𝟒
Considerando 4 horas:
𝟏𝟔𝟖𝟎 𝒙 𝟏𝟓 𝟐𝟓𝟐𝟎𝟎
= = 𝟏𝟏𝟔, 𝟔𝟔 (? )
𝟒 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟗 𝟐𝟏𝟔
Vimos que é obtido o mesmo resultado. Porém, por que 116,66 e ao que corresponde
este valor? Pois bem, temos que lembrar que a capacidade do forno é de 60 pães, então
temos que considerar este fator. Então, para termos o número de equipamentos ou
fornos, temos que dividir o resultado por 60.
Sendo assim, teremos:
𝟏𝟏𝟔,𝟔𝟔
= 𝟏, 𝟗𝟒 𝒇𝒐𝒓𝒏𝒐𝒔
𝟔𝟎
Neste caso, poderíamos arredondar para 2 fornos, que atenderiam a demanda de 420
pães por hora.
Se usarmos a fórmula, considerando a capacidade do forno, teremos:
Considerando 1 hora:
(𝟒𝟐𝟎 ÷ 𝟔𝟎) 𝒙 𝟏𝟓 𝟏𝟎𝟓

= = 𝟏, 𝟗𝟒 𝒇𝒐𝒓𝒏𝒐𝒔
𝟏 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟗 𝟓𝟒
Considerando 4 horas:
(𝟏𝟔𝟖𝟎 ÷𝟔𝟎) 𝒙 𝟏𝟓 𝟒𝟐𝟎

= = 𝟏, 𝟗𝟒 𝒇𝒐𝒓𝒏𝒐𝒔
𝟒 𝒙 𝟔𝟎 𝒙 𝟎,𝟗 𝟐𝟏𝟔
Portanto, deve-se ter cuidado ao tratar as informações, pois, além de conhecer o

processo, tem que saber utilizar as informações em mãos.
Resumindo, as definições de equipamentos se dão em função:
46
 Da capacidade de projeto do equipamento;
 Do tempo que se leva para cada unidade ser produzida;
 Do tempo disponível para que a máquina ou equipamento possa operar;
 Das considerações das possíveis perdas do equipamento, como paradas,
manutenções, setup ou outras situações previstas.
Esta é uma base adequada para compreender como dimensionar funcionários e

equipamentos em um processo.
2.3 Sistemas de Apoio à Manufatura (MRP)
Os Sistemas de Apoio à Manufatura ou à produção envolvem a tecnologia de software

empregada para poder auxiliar as empresas no planejamento produtivo ou de
operações.
Temos que vislumbrar que, com a tecnologia cada vez mais avançada, as possibilidades
de uso de ferramentas tecnológicas para uma produção ou programação de serviços
sejam cada vez mais baseadas na mobilidade e interatividade, cada vez mais abertas.
Porém, não podemos deixar de destacar os softwares de gestão básicos que permeiam
há muito tempo o mercado. Dentre estas ferramentas de gestão, temos o Software ERP
– Planejamento de Recursos Empresariais, o qual, hoje, a maioria das empresas utilizam,
integrando as áreas empresariais (comercial, financeiro, logística, produção, recursos
humanos, engenharia, qualidade entre outros). Nos dias atuais, dificilmente temos uma
empresa que não utilize algum tipo de software de gestão integrada.
Em muitos destes softwares temos uma parte destinada ao planejamento produtivo e

de operações. Muitas nomenclaturas podem ser consideradas dentro desta arquitetura
como MPS, CRP, DRP, MRP, MRPII e outros mais específicos.
As funcionalidades principais são:
 MPS ou PMP – Plano Mestre de Produção: mostra as quantidades físicas e

programação para produtos acabados, muito interessante para avaliar o
planejamento produtivo. Nele, não há detalhamento de material, apenas os
produtos finais (iremos abordar o mesmo em PPCP);
47
 CRP – Planejamento dos Recursos de Capacidade: demonstra como pode ser
distribuído o planejamento produtivo com base em sua capacidade, estimando
tempo de máquina, perdas, setup, entre outras informações;
 DRP – Planejamento dos Recursos de Distribuição: utilizado na programação de
distribuição de produtos acabados, mais utilizados na logística de entrega da
empresa. Hoje este programa é praticamente substituído pelo WMS e TMS na
logística;
 MRPII – Planejamento de Recursos da Manufatura: similar ao CRP, este software
auxilia no planejamento de produção, fornecendo também informações sobre
capacidade de máquina, alocação de recursos, cálculos de tempos de produção
e, principalmente, alocação de recursos financeiros, entre outras
funcionalidades;
 MRP – Planejamento de Recursos Materiais: um dos primeiros softwares
voltados à produção, e que faz o planejamento detalhado das necessidades de
materiais em um processo produtivo. O mesmo será base da explanação deste
conteúdo.
2.3.1 MRP – Planejamento de Recursos Materiais
O termo MRP significa “Material Requirement Planning” ou, traduzindo, Planejamento

de Recursos Materiais. Este sistema faz a verificação da necessidade dos componentes
que serão utilizados na composição do produto, além de prover a visualização das
quantidades em estoques.
Vamos mostrar um passo a passo para definir as necessidades materiais:
1) Conhecer a árvore ou estrutura de produtos
A árvore ou estrutura de produtos nos dá uma dimensão de como é composto o

produto que será fabricado. Nele, identificamos quais são os componentes utilizados
no produto e também quais são as quantidades de cada componente. Esta é apenas
uma forma visual de entender o processo, pois o sistema irá fornecer estas
48
informações no ato da programação. Seguem exemplos nas figuras 2.1, 2.2 e 2.3:
Figura 2.1 – Árvore de produtos
Figura 2.2 – Árvore de produtos e níveis
Fonte: GONÇALVES FILHO; MARÇOLA, 1996, p. 161.
Figura 2.3 – Desenho de estrutura de produto
49
2) Ter a lista de materiais do produto (BOM – Bill of Material)
A lista de material (Quadro 2.2), também detalha cada componente utilizado no produto
e as quantidades destes componentes. Também serve como orientação, pois o mesmo
também está contemplado no programa.
Quadro 2.2 – Exemplo de lista de materiais
3) Definir as quantidades de produtos a fabricar (MPS)
O MPS ou o PMP – Programa Mestre de Produção – indica para o planejamento quais

são os produtos que serão fabricados no período a ser programado. Esta listagem é a
base para que se faça todo o trabalho de planejamento de materiais de cada produto.
50
Quadro 2.3 – Exemplo de tabela para as quantidades de produtos a serem fabricados
 Período: semana ou dia de fabricação

 Demanda: necessidade de atendimento do pedido
 Lead time: tempo para que chegue o componente/material
 Programação: programa a necessidade de compra do material
 Saldo inicial: saldo no início do período
 Saldo final: saldo no final do período
4) Definir a programação com base na disponibilidade de materiais
Nesta etapa, com as informações do que, quando e quanto se pretende produzir, são
analisadas, através do MRP, as quantidades de materiais necessárias para a
programação de produção. Caso não se tenha os materiais, a área de compras é
acionada.
5) Emitir as Ordens de Produção ou Fabricação
A Ordem de Produção ou Fabricação é um documento interno (Figura 2.4) da empresa

no qual ela direciona as informações entre os departamentos envolvidos. Mesmo que
as empresas tenham um sistema de informação desenvolvido, um documento físico
muitas vezes garante a efetividade do caminho no qual se faz todo o processo de
programação até a fabricação do produto.
O nome do documento pode variar de empresa para empresa, como Ordem de

Produção (OP), Ordem de Fabricação (OF) e Ordem de Montagem (OM). Também
podem variar as informações contidas no documento, como a lista e quantidade de
materiais, quantidade de produto, prazo de fabricação, entre outras informações.
51
Fonte: Disponível em <http://www.mhtec.com.br/produtos/wiser-erp/>. Acesso em: 13 dez. 2019.
Figura 2.4 – Exemplo de Ordem de Produção
Todo este contexto está relacionado ao processo do MRP, que envolve toda a
programação de recursos materiais e, consequentemente, a programação de produção,
a qual iremos reforçar em um próximo bloco.
2.4 Planejamento, programação e controle da produção
O planejamento, programação e controle da produção é um departamento comum

dentro das empresas de manufatura ou fabricação. Este setor é responsável por definir,
programar, controlar e alterar tudo o que vai ser fabricado na empresa.
Seu processo é muito comum dentro deste segmento (fabril), ou seja, são muito
parecidos não importando se a empresa é fabricante de alimentos, de produtos
eletroeletrônicos, automotiva, moveleira, entre outras diversas empresas fabris.
O objetivo principal desta área é responder aos seguintes questionamentos:
 O que devo produzir?

 Quanto devo produzir?
 Quando devo produzir?
52
Estes questionamentos são respondidos à medida que o material está sendo
desenvolvido.
A sigla PPCP define inclusive as atividades que envolvem este setor, sendo:
• Planejamento
P
• Programação
P
• Controle da Produção
CP
São basicamente três processos distintos, cada um com uma responsabilidade e

atividades ou tarefas específicas.
2.4.1 Planejamento
O planejamento é responsável por definir, junto com as outras áreas da empresa, “o

que” e “qual a quantidade” será produzida em cada item. Aqui já respondemos duas das
questões que envolvem este processo.
Porém, o planejamento não é responsável por definir estas questões, ele apenas
gerencia este processo. Então, quem é responsável por definir estas perguntas? Na
verdade, o departamento mais interessado nestas questões é a área comercial, pois ela
é que sabe das necessidades do mercado consumidor. Sendo assim, o planejamento
consulta a área de vendas e verifica quais são as necessidades ou quais são os produtos
que devem ser produzidos e quais as quantidades necessárias. Essa informação alimenta
o programa MPS ou PMP, Plano Mestre de Produção.
No quadro 2.4, temos um exemplo de uma programação definida de produção.
53
Quadro 2.4 – Programação bruta de produtos
É fácil compreender através da planilha acima quais foram as definições sobre o que
deve ser produzido. Com base nestas informações, o planejamento faz o seu processo
de verificar estoques do produto acabado e refinar quais são as necessidades brutas de
produção.
Porém, ainda não se é definido todo este planejamento sem o aval de algumas áreas-
chave da empresa. Sendo assim, é convocada uma reunião com estas áreas, envolvendo
Diretoria, Financeiro, Produção, Qualidade, Comercial e outras áreas afins. Muito
provavelmente haverá um debate e questionamentos, o que é adequado para fechar
este planejamento. Por exemplo, para que se produza algo, é necessário saber se a
empresa tem capital para investir ou comprar matéria-prima, e isto quem vai definir é a
área financeira. A produção vai dizer se tem capacidade de atendimento e pessoal
disponível e cada área vai colocando seu ponto de vista. Após as discussões, este
planejamento é fechado, passando para o processo seguinte que é a programação.
2.4.2 Programação
A programação é um processo detalhado daquilo que o planejamento iniciou com a

definição “do que” e de “quanto” deve ser produzido na empresa.
54
Utilizando o programa PMP (Plano Mestre de Produção) e o programa MRP
(Planejamento de Recursos Materiais), a programação analisa todas as necessidades
para que possa ser feita a fabricação dos produtos. Basicamente, a programação:
 Verifica o que será produzido, a quantidade, e, em cima disso, define qual vai ser
a sequência de produção, sempre observando o controle de nível de estoque; ou
seja, nunca produz um item somente, faz a variação de vários produtos para que
se possa ter este equilíbrio de estoques.
 Verifica se há todos os componentes e matéria-prima suficiente para atender às
ordens de produção, utilizando a estrutura de produtos, a lista de materiais e o
sistema.
 Caso não haja os materiais, aciona a área de compras, que também se programa
para adquirir as necessidades de insumos conforme definido pela programação.
 Com a aquisição dos itens, alimenta o estoque e, consequentemente, os
componentes são separados nas ordens de produção que, depois de completa,
é encaminhada para a área produtiva.
Descrever como funciona o processo é relativamente fácil, mas a dificuldade maior é na

empresa, principalmente quando há muitos itens necessários para fabricar os produtos,
além de muitas vezes depender da entrega dos fornecedores. Todos esses fatores
podem comprometer a programação e a fabricação dos produtos.
2.4.3 Controle da produção
Este é sem dúvida um processo mais tranquilo do que os dois anteriores. O controle de
produção visa verificar se aquilo que foi planejado e programado está sendo executado.
É muito comum, durante a fabricação, faltar insumos e componentes e, assim, a
produção adiantar outros produtos que não são necessários. Isso pode comprometer
toda a programação, por isso ela acaba controlando essas ordens.
Também é comum surgir a necessidade de alteração da programação, ou por sugestão

do planejamento ou da área comercial, e neste caso a programação intervém nesta
alteração.
55
Este, basicamente, é o contexto de planejamento, programação e controle da produção
muito eficiente nas empresas manufatureiras.
2.4.4 Estratégias de produção
Algumas estratégias de produção e atendimento podem ser planejadas pela empresa.

Para isso, é importante conhecer quem são seus clientes, o mercado, o tipo de produto
e o processo de produção. Algumas dessas estratégias são:
 Make-to-order (fabricar sob encomenda): envolve a fabricação de produtos

através de encomenda. Geralmente envolve clientes e produtos mais
personalizados, baixa escala de produção e alta especialização, como fabricação
de equipamentos médicos, máquinas específicas, entre outros.
 Assemble-to-order (montar sob encomenda): método que envolve fabricar uma
grande variedade de produtos com poucas montagens e poucos componentes;
ou seja, é possível fabricar vários modelos diferentes com processos
padronizados, como computadores e casas pré-fabricadas.
 Make-to-stock (fabricar para estocar): tem o mesmo significado para a produção
empurrada. Geralmente, envolve uma produção para estoque, pois seu produto
tem alta demanda, em que a ideia é não deixar o mercado desabastecido até
porque sabe-se que a demanda é confiável.
2.4.5 Planejamento e programação em serviços e comércio
Estes dois segmentos, de certa forma, podem aproveitar os conceitos do PPCP e aplicar
um modelo similar para seus processos. Vamos dar dois exemplos.
Primeiro, vamos imaginar um restaurante. Como ele se planeja, se programa e controla

o seu processo? De certa forma, o primeiro passo é entender a demanda por pratos e
refeições em um determinado dia ou antecipar estas informações.
Com o conhecimento da demanda, deve-se planejar o que será comprado para poder
se programar para a realização dos pratos, cozinhar, arrumar o local, entre outras
atividades.
56
Apesar de ser um processo mais dinâmico e incerto, acaba tendo características
similares às do processo fabril. Porém, as informações variam diariamente, enquanto
que em uma fábrica, sua programação pode ser de médio ou longo prazo.
Segundo, vamos imaginar uma prestadora de serviços que trabalha com técnicos de
campo. Se compreendermos bem todo o planejamento e a programação, então eles
serão pensados com base nas necessidades dos clientes, analisando também a escala
de trabalho, o tempo de atendimento e outros fatores.
Uma coisa é certa: sendo indústria, comércio ou serviços, o planejamento produtivo ou

de operações é essencial para se obter os melhores resultados para a empresa e,
consequentemente, para o atendimento ao cliente.
2.5 Produtividade, eficácia e eficiência
A produtividade é mais que uma simples medida de eficiência produtiva. Está

relacionada aos objetivos que toda empresa busca atingir para que se tenha o melhor
resultado na produção ou prestação de um serviço (PARANHOS FILHO, 2012).
Produtividade é o resultado daquilo que é produtivo, ou seja, do que se produz, do que

é rentável, sendo a relação entre os meios ou recursos utilizados e o resultado obtido
na geração de um produto.
Para se definir a produtividade, temos, de um lado, o resultado a ser obtido no objeto

produzido em valores absolutos, como peso, litros, unidades etc., e, do outro, os
recursos aplicados que podem ser diversos, como materiais, mão de obra, energia,
maquinário, entre outros específicos. A produtividade acontecerá quanto maior forem
os resultados obtidos ou menor a quantidade de recursos utilizados.
Para medir a produtividade de um processo, utilizamos a seguinte equação (PARANHOS

FILHO, 2012):
𝐐𝐭
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐭 =
𝐈𝐭 onde,
57
 Prodt = produtividade absoluta no período t;
 Qt = produção obtida no período t;
 It = insumos utilizados no período t.
Vamos utilizar um exemplo simples: supondo que uma fábrica de laticínios produza 240
kg de queijo em 8 horas efetivas de trabalho. Neste caso, temos o resultado como a
produção de 250 kg e como recurso as 8 horas de trabalho.
A produtividade será então:
𝐐𝐭 𝟐𝟒𝟎 𝐤𝐠 (𝐑𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐝𝐨)
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐭 = , onde = 𝟑𝟎 𝐪𝐮𝐢𝐥𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐡𝐨𝐫𝐚
𝐈𝐭 𝟖 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 (𝐑𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨)
Também podemos ter outros fatores associados a essa medição. Vamos rever o mesmo
exemplo, considerando agora o uso de 2 funcionários no processo, que também é um
recurso utilizado. Sendo assim, teremos:
𝟐𝟒𝟎 𝐤𝐠 (𝐑𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐝𝐨)
= 𝟏𝟓 𝐤𝐠 𝐩𝐨𝐫 𝐟𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧á𝐫𝐢𝐨
𝟖 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐱 𝟐 𝐟𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧á𝐫𝐢𝐨𝐬 (𝐑𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨𝐬)
É importante que a empresa saiba o que está querendo medir como produtividade para
que possa avaliar o quanto o processo está adequado. Porém, de nada adianta medir a
produtividade se não houver uma meta estabelecida e o monitoramento da produção.
A meta é um valor atribuído ao resultado que se esperam do sistema produtivo e que é

avaliado de acordo com a capacidade produtiva, o tempo necessário para se produzir o
produto e todos os recursos necessários.
Já o monitoramento da produção é uma forma de acompanhar, avaliar e melhorar o

desempenho produtivo durante um determinado período, podendo ser diário, semanal
ou mensal (PARANHOS FILHO, 2012).
58
2.5.1 Produtividade global
Muitas vezes, é possível medir uma produtividade mais ampla com um período mais
longo como o anual e fazer comparativos entre anos anteriores, assim como períodos
mensais e utilizar o mesmo critério, acompanhando e monitorando o processo. Existem
também situações que a empresa não tem muito detalhamento do processo e pode
fazer uma medição global, por exemplo.
Vamos supor que uma empresa fature, no ano corrente, a soma de R$ 3,52 milhões e
para isso utiliza 148 funcionários em seu quadro de trabalho. A meta da empresa é ter
uma produtividade de R$ 1,5 mil por funcionário. Como o período de faturamento é
anual e o quadro de trabalho é fixo, neste caso temos que converter um dos valores.
Para simplificar, vamos atualizar o valor em R$ para o período mensal. Neste caso, temos
R$ 3,52 milhões/12 meses, onde o valor mensal é de R$ 293,3 mil de faturamento.
Agora, podemos achar a produtividade e, neste caso, vamos dividir o resultado em R$
mensal encontrado pelo número de funcionários, onde teremos: R$ 293,3/148
funcionários e a produtividade será de R$ 1,98 mil por funcionário.
Se a meta é de R$ 1,75 mil e a produtividade foi de R$ 1,98 mil por funcionário, significa
que a empresa atingiu a meta e ainda foi eficiente em 13,14%.
Diante desse contexto, temos a análise da eficiência produtiva da empresa, em que a

eficiência é a melhor obtenção dos resultados de produção com a utilização dos recursos
por ela dimensionados. Sendo assim, a eficiência está relacionada ao uso adequado dos
recursos para se obter o resultado produtivo.
2.5.2 E a eficácia, onde entra?
A eficácia é um valor mais global do resultado, e está condicionada ao atendimento do

cliente. Uma empresa pode ser eficiente e não ser eficaz, o que é muito difícil; mas o
inverso com ela sendo eficaz seria mais comum, ou seja, atingir os resultados globais
sem ser efetiva, gastando mais recursos do que os dimensionados.
Outra forma de medir a eficácia é através de indicadores de performance ou

desempenho. Vamos, a seguir, verificar algumas dessas métricas.
59
2.5.3 Objetivos de desempenho
Outra métrica para medir o desempenho de uma organização está relacionada aos
objetivos de desempenho. Este remete a alguns indicadores estratégicos para avaliar e
acompanhar o desempenho da empresa face ao ambiente externo (que envolve os
clientes) e no ambiente interno (que envolve os aspectos operacionais). Poucas
empresas conseguem medir e monitorar estes desempenhos de forma integral,
dificultando a melhoria dos processos e dos produtos ou serviços. Estas dificuldades
envolvem a falta de visão da própria empresa, a falta de recursos para criar estes
indicadores, dificuldade em colher e filtrar as informações, e em alguns casos definir
responsáveis pelo lançamento das informações, gerando indicadores incompletos. De
acordo com Slack et al. (2008 apud Custódio, 2015), os indicadores de desempenho
essenciais ao monitoramento dos processos envolvem:
 Qualidade: consiste em fazer as coisas corretamente, evitar retrabalho, utilizar

material adequado, ter profissionais treinados e qualificados, satisfazer as
necessidades e resolver o problema do cliente, e tudo o que está relacionado à
manutenção da qualidade do produto ou do serviço.
 Confiabilidade: confiança no produto, no serviço prestado, na empresa, na
marca, nos processos da empresa e nas pessoas. Uma empresa que conquista a
confiança dos consumidores consegue retê-los e criar fidelidade.
 Rapidez ou velocidade: ter agilidade nos processos, cumprir os prazos acordados
e atender prontamente, principalmente na área de serviços (comércio
eletrônico, hospitais, bancos, restaurantes etc.).
 Flexibilidade: quando possível, a empresa deve flexibilizar seus produtos e
serviços aos clientes, possibilitando-lhes opções de escolha. Porém, a empresa
deve ter cuidado e avaliar o quanto isto está a seu alcance, não prejudicando à
própria empresa ou então oferecendo baixa qualidade no fornecimento por não
conseguir honrar seus compromissos. Exemplos:
o Mix de produtos diferentes como aroma, embalagem, cores etc.;
60
o Flexibilidade na área de serviços, como horário de atendimento, pacotes
alternativos com valores diferenciados, flexibilidade de locais de
atendimento, entre outros.
 Custos: envolve mais um processo interno à empresa, que pode afetar o cliente
em relação ao repasse do custo e, consequentemente, ao lucro da empresa.
Reduzir custos reduzindo qualidade pode ser um grande risco à empresa.
 Produtividade: conforme já visto, a produtividade está relacionada com a
eficiência da empresa (produtividade = produzir com eficiência). Isto pode gerar
melhor resultado para a empresa e possibilita o atendimento de metas que estão
relacionadas à eficácia para o cliente.
Conclusão
Um dos grandes desafios de um empreendedor é definir a capacidade produtiva da

empresa, não só por questões técnicas e de conhecimento do produto ou processo, mas
também em função do aporte financeiro. Quando se monta uma empresa, o dispêndio
financeiro é elevadíssimo para poder montar uma estrutura inicial e também para
mantê-la.
Temos visto uma mudança drástica no cenário econômico com o aumento cada vez
maior dos empreendedores individuais. Mais um motivo para compreender que grandes
empreendimentos tendem a findar em função desta mudança de cenário.
De qualquer maneira, uma vez entendendo como será estruturada a capacidade, é hora
de se planejar e programar as necessidades, ou de produção ou de atendimento ao
serviço. Não é um processo difícil, mas pode ser bem trabalhoso, principalmente se o
processo tiver características críticas, muitos materiais e processos envolvidos. Porém,
é extremamente necessário para que se tenha uma boa gestão das operações. Os
conceitos de planejamento, programação e produtividade estão de certo modo ligados
um ao outro, principalmente em função do resultado que se espera obter.
61
REFERÊNCIAS

do Brasil, 2015.
GONÇALVES FILHO, E. V.; MARÇOLA, J. A. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.3, n.2, p. 156-172,
ago. 1996. Disponível em: https://bit.ly/2PUuweT. Acesso em: 13 dez. 2019.

2012. (Livro Eletrônico)
62
3 RECURSOS EMPRESARIAIS: GESTÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO
A Gestão de Recursos Empresariais é essencial para se obter um bom resultado de

gestão, no que envolve o uso de recursos empresariais. Dentre eles, temos: os materiais,
os patrimoniais, os recursos humanos, financeiros, tecnológicos e, atualmente, um
recurso que também deve ser gerido, o qual envolve a Gestão de Serviços, muito em
função da terceirização de algumas atividades e processos da empresa.
Porém, o nosso foco central será na gestão de materiais e patrimônio, que estão
intimamente ligados à área de operações da empresa. É óbvio que os recursos
financeiros, tecnológicos e humanos, principalmente, são importantes, porém a
responsabilidade geralmente está em outras áreas da empresa e não necessariamente
em operações e produção.
Para compreender alguns pontos da Gestão de Recursos sob a responsabilidade de

Operações, vamos inicialmente mencionar os recursos empresariais, conforme já
colocado anteriormente, e vamos dar um foco em alguns pontos importantes que
envolvem a Gestão Patrimonial.
Por mais importante que seja a Gestão de Patrimônio, ela, de certa forma, gera menos
processos e necessidade de gestão. Sendo assim, nosso próximo contexto envolve a
Gestão de Materiais, que, aí sim, temos diversas variáveis para controlá-la. Neste caso,
vamos colocar de forma superficial quais são alguns destes controles e gestão, mas sem
entrar muito em seu detalhamento.
Vamos também ter um item à parte dedicado à gestão da área de compras, destacando
suas principais atribuições e parâmetros para gestão. Condicionado a este contexto,
vamos analisar uma situação que envolve a tomada de decisão entre comprar algo,
requisitar ou terceirizar o processo para o mercado externo.
Por fim, reforçando a parte que envolve estoques e produção, vamos falar sobre arranjo
físico, destacando a importância em conhecê-lo, além de seus principais processos e
tipos.
63
3.1 Recursos empresariais e Gestão Patrimonial
Como destacado em nossa introdução, a empresa geralmente tem seis recursos

principais a serem geridos nas organizações (Quadro 3.1).
Quadro 3.1 – Gestão de Recursos Empresariais
Patrimoniais Materiais Financeiros Humanos Tecnológicos Serviços

Bens da Estoques:
- Sistema de
empresa: - Materiais em
- Funcionários Informação
- Máquinas geral Recursos - Terceirização
- Fornecedores - Tecnologia de
-Equipamentos - Produtivos e monetários - Prestadores de
- Acionistas produção ou
- Veículos improdutivos da empresa serviços
- Clientes processo
- Ferramentas - Produtos
- Conhecimento
- Móveis acabados
Um dos recursos que
Apenas 1 aula e Maior
Recursos que de alguma forma gerenciam e mais tem aumentado
concentração
pesquisa de apoiam tanto na Gestão de Patrimônio como na nas empresas e que
de informação
campo de Materiais da empresa deve ser bem
da disciplina
gerenciado
Aos recursos patrimoniais será dado destaque ainda neste bloco, e detalharemos o seu
contexto à frente.
Os recursos materiais, os quais envolvem principalmente os estoques, materiais em

geral, é o que demandam uma maior gestão em seus processos, devido a sua própria
complexidade e diversas variáveis envolvidas. Os fatores que envolvem gestão de
estoques serão abordados em diversos contextos que abrangem a identificação, o
cadastro, a aquisição, os cálculos de níveis de reposição, a gestão de inventários e outros
pontos diversos.
Os recursos financeiros que envolvem os investimentos, através do aporte financeiro, o

levantamento de custos e os processos contábeis são atividades voltadas à Gestão
Financeira da empresa.
Os recursos humanos, apesar de ter sua força de trabalho voltada a todos os setores da
empresa, têm, de certo modo, através da área de Recursos Humanos e de
Departamento Pessoal, apoio na contratação, demissão, benefícios, apontamento e
pagamento de salários. Nas áreas operacionais, a Gestão de Recursos Humanos é uma
tarefa ou atividade complexa e que necessita de habilidade do gestor.
64
Os recursos tecnológicos, diferente do que se pode pensar, não está relacionado aos
computadores e periféricos, pois eles são recursos patrimoniais. Os recursos
tecnológicos envolvem geralmente os softwares e a inteligência tecnológica empregada
pela empresa. Até mesmo as soluções, robótica e automação fazem parte dos recursos
tecnológicos empregados pela empresa.
A Gestão de Serviços deve ser creditada como um recurso empresarial, pois o contexto
se dá principalmente em função do crescimento dos processos de terceirização em
diversas áreas e também à necessidade de contratação cada vez maior nas empresas.
3.1.1 Gestão Patrimonial
A gestão patrimonial, apesar de importante, se bem organizado, é um processo

relativamente simples de se gerenciar na empresa. Porém, se a empresa não tiver uma
estratégia relacionada a este contexto, podem ocorrer situações críticas em relação ao
próprio patrimônio da empresa, como a deterioração e o extravio, por exemplo. A
complexidade da Gestão de Patrimônio está relacionada ao porte (tamanho) da
empresa, à quantidade de funcionários e a como o patrimônio está sendo gerenciado
(ou controlado). Para uma boa Gestão Patrimonial é importante que a empresa:
1) Classifique quais são seus bens, conforme alguns exemplos:
Patrimônio Característica
Pode ser caracterizado mais como um ativo da empresa, mas não
necessariamente é de seu uso, a não ser que possa ser utilizado
Terrenos como estacionamento ou pulmão para estoque. O principal
cuidado envolve a segurança do local para que não se tenha
invasão ou joguem resíduos de lixo no lugar.
Pode ser considerado como um prédio, galpão, salão etc. Pode ser
locado ou próprio. O principal cuidado envolve a segurança e
Imóveis
acesso ao local e às manutenções prediais e cuidados com o
imóvel.
Hoje, com a terceirização de transportes, muitas empresas
abriram mão de ter veículos próprios, principalmente pelos custos
de manutenção e necessidade de se ter um motorista contratado
pela empresa. Mesmo assim, dependendo da empresa, é
Veículos
adequado ter um veículo disponível para uso.
O principal cuidado envolve a manutenção, o controle sobre
quilometragem, sobre a utilização e uma forma também do
cuidado que o usuário deve ter com esses veículos.
(Continua...)
65
(...Continuação)
Geralmente envolve as máquinas utilizadas no processo produtivo
da empresa. Muito comum nas indústrias manufatureiras, já em
Máquinas serviço ou comércio podem ser considerados os equipamentos
principais na transformação do processo (fogão, geladeiras,
freezers etc.).
Geralmente envolve bens de menor porte e são utilizados para
agregar ao negócio da empresa.
- Comum: notebooks, computadores, impressoras, celulares etc.;
- Específicos: batedeiras, liquidificadores, ferramentas elétricas
Equipamentos
manuais etc.
Aqui se deve ter um grande cuidado, pois geralmente são visados
pelo seu valor ou pela facilidade de utilização, assim devendo ser
o controle o mais rígido possível.
Também consiste em bens de pequeno porte que auxiliam
geralmente nas execuções de tarefas manuais.
- Ferramentas mecânicas (chaves, alicates, material de
Ferramentas
manutenção em geral etc.).
Manuais
Apesar de não ser muito comum, é específico de algumas
empresas. Também deve se ter um controle rígido, pois é fácil de
ser extraviado.
Consiste geralmente em mesas e cadeiras utilizadas nas empresas.
Mobiliário
Também se deve ter cuidado em sua preservação, mas é comum
ir se deteriorando com o passar do tempo.
2) Tenha meios de como controlar estes bens e registre as informações.
As principais formas de controle e registro envolvem:
 Utilização de uma etiqueta ou plaqueta de identificação. Atualmente, muitas

empresas utilizam esta plaqueta com um código de barras e um número
identificando o bem;
 Registro dos bens em planilhas de controle, mas hoje muitos sistemas
informatizados já tem embutido em seu ERP um módulo de Gestão Patrimonial;
 Inventários de patrimônio;
 Estabelecimento de periodicidade (uma ou duas vezes ao ano);
 Equipe montada para auditar e gerar o relatório;
 Comparação das informações de um inventário para outro.
66
3) Delegue responsáveis pelo gerenciamento e controle do bem.
É importante definir quem irá controlar os bens patrimoniais na empresa, ou seja, é

necessário delegar estas responsabilidades. Portanto vem a questão: quem ou qual
departamento é responsável por esta gestão?
Anos atrás, muitas empresas tinham um departamento chamado de Segurança

Patrimonial, no qual, além da responsabilidade em controlar os ativos, também tinha a
responsabilidade de segurança e acesso dos funcionários.
Algumas empresas colocam esta responsabilidade na área de custos e outros colocam

que todos os departamentos devem ter a responsabilidade sobre seus ativos.
Independentemente de quem é o responsável, o importante é definir o mesmo.
4) Tenha meios de como assegurar o não extravio do bem na empresa.
É um tema controverso, mas muito importante. A empresa não deve se descuidar

quanto à possibilidade de furto ou extravio de um bem patrimonial. Atualmente, com
muitos funcionários utilizando equipamentos portáteis (notebook, celulares etc.) este
critério ficou ainda mais complicado de se fazer.
Mesmo assim, é importante que a empresa identifique pontos de fragilidade em sua

segurança como a possibilidade de acesso de funcionários e clientes (entradas e saídas);
procedimentos para revista pessoal e de veículos. Uma coisa é certa, se relaxar na
segurança, a possibilidade de extravios é enorme.
5) Aproveitar o controle e trabalhar aspectos que envolvam manutenção preventiva e

corretiva do bem.
O controle patrimonial dá a possibilidade de a empresa fazer o gerenciamento de

manutenções preventivas e corretivas em seus bens. Para isto, a empresa deve criar
controle e responsabilidades. Também existem módulos nos sistemas que fazem o
gerenciamento das manutenções.
Pontos importantes:
67
 Aquisição de bens patrimoniais: atualmente as empresas têm um forte controle
e justificativa para a compra de um bem patrimonial, e a justificativa vai muito
ao encontro do rígido controle e necessidade gerada para estas aquisições. A
aprovação da compra de um item geralmente envolve estudo de necessidades e
aprovação gerencial.
 Bens patrimoniais de empresas públicas: todo o processo em uma empresa
pública é muito mais crítico do que em uma empresa privada. Vai desde má
gestão, interesse, corrupção, descuido dos funcionários, falta de investimentos
e novas aquisições, como outros fatores diversos.
 Importância do controle patrimonial: porque é necessário fazer a gestão de
patrimônio:
o Saber o que se tem na empresa (controle adequado);
o Dificultar o extravio de equipamentos ou qualquer outro patrimônio da
empresa;
o Envolver a apuração do Ativo Fixo da empresa (valor da empresa,
depreciação do patrimônio, cálculo do IR etc.);
o Facilitar a gestão das manutenções preventivas;
o Envolver, principalmente, custos e dispêndios financeiros.
3.2 Gestão de Recursos Materiais
Como já abordado anteriormente, a Gestão de Recursos Materiais, a qual envolve

principalmente os estoques da empresa, é uma das funções ou atividades com um
número de detalhes elevado e de diferentes concepções, desde a questão da
organização, identificação até os controles e cálculos existentes.
Nesta seção, vamos nos conter mais na parte de organização, identificação e controle
de estoques, e a parte mais técnica de cálculo vai sendo demonstrada durante os
materiais explanados nos blocos.
3.2.1 Importância da Gestão de Recursos Materiais
A administração de materiais surgiu em função da própria evolução de modelos

administrativos. Administrar materiais envolve a necessidade de “administrar recursos”.
68
Recursos envolvem dispêndios financeiros e resultados para a empresa. Administrar
materiais é mais do que uma função estratégica da empresa, é a sua própria
sobrevivência.
A Gestão de Materiais é bem mais complexa do que a Gestão de Patrimônio. Esta gestão
também pode ser diferente dependendo do segmento, do porte ou do tamanho da
empresa, do tipo de material utilizado no processo, entre outros fatores.
Então, porque que é importante fazer uma boa Gestão de Materiais?
 Por envolver a aplicação de recursos financeiros;

 Minimizar investimentos em estoques;
 Prever adequadamente a necessidade de materiais (demanda);
 Não deixar faltar produto ao cliente, mas também não deixar sobrar materiais
em excesso na empresa;
 Comprar bem e utilizar os materiais adequadamente.
A complexidade da Gestão de Estoques em cada segmento ocorre muito em função:
 Do porte ou tamanho da empresa: teoricamente, empresas de menor porte têm

estoques menores e com menos itens, o que pode facilitar a sua gestão;
 Da variedade de materiais: este é um dos grandes problemas que envolvem os

estoques, quanto maior a variedade, mais complexa é a sua gestão. Imagine você
gerenciar o estoque de um hipermercado que deve ter pelo menos 100.000 itens
diferentes de várias categorias;
 Da quantidade de materiais: este contexto se relaciona ao volume de produtos
de estoques, mas que pode não ser tão crítico se sua variedade for baixa, como
uma distribuidora de água mineral;
 Das características físicas dos materiais: aqui sim pode ser um complicador.
Imagine só gerenciar matérias como batons, parafusos, produtos muito técnicos,
produtos alimentícios que têm a validade curta, entre outros.
69
3.2.2 Classificação e identificação de materiais
A classificação de materiais é uma forma de a empresa identificar os materiais por

grupos ou famílias, facilitando o processo de gestão. As classificações são:
Classificação Característica Indústria Comércio Serviços

Material em sua forma
simples e que será
transformado no processo
Matéria-prima x
(plástico, solventes,
aromatizantes, farináceos,
açúcares)
Materiais prontos que
podem ser agregados ao
Componentes x
produto (parafusos,
componentes eletrônicos)
Peças semiprontas e que são
Subconjuntos montadas diretamente em x
um produto
Materiais que não compõem
o produto, mas são
Insumos x x x
agregados a ele
(embalagens, etiquetas)
Em um restaurante, podem
ser os ingredientes que irão
Insumos 2 x
compor os pratos (carnes,
legumes, farinhas)
Produto Produto final que será
x x x
acabado destinado ao cliente
Materiais que podem ser
utilizados na empresa para
suporte à produção ou
transformação (material de
Consumo x x x
escritório)
E também de consumo dos
funcionários (higiene,
descartáveis)
Estoque que envolve
Material de materiais para manutenção
x x
manutenção de estrutura da empresa
(elétrica, alvenaria)
Este é apenas um quadro genérico, pode ser que algumas empresas tenham outras
classificações para seus estoques.
70
3.2.3 Tipos de estoques
A categorização de estoques é fundamental em alguns casos para diferenciar os tipos

de materiais conforme demonstrado na “classificação de materiais”. Isto porque às
vezes é necessário deixar os itens em locais separados. Por exemplo: o ideal é deixar
matérias-primas em local diferente de produto acabado, pois eles envolvem destinos
diferentes. Ou, em um restaurante teremos um estoque de perecíveis e outro de
congelados e resfriados. Sendo assim, alguns dos tipos de estoques são:
 Estoque de materiais: é o estoque em que geralmente ficam os materiais

produtivos (matéria-prima), os improdutivos (insumos) e outros diversos tipos
de materiais (manutenção, descarte etc.). Um exemplo clássico é o almoxarifado,
um tipo de estoque comum na indústria;
 Estoque de materiais em processo: é o estoque de materiais que estão sendo
transformados ou processados, ou seja, os componentes já estão em processo
de fabricação. Neste caso, é importante que a empresa faça o seu planejamento
de necessidade de materiais e sempre conte com o estoque em processamento;
 Estoque de produtos acabados: é o estoque de produtos prontos ou finalizados
e que está pronto para consumo ou venda ao cliente final. Na indústria o local
deste estoque é a expedição;
 Estoque em trânsito: é o estoque de produtos e materiais de qualquer natureza
que estejam em trânsito, do fornecedor para o cliente. O grande problema é a
responsabilidade sobre ele, pois ainda não chegou ao seu destino. Se houver
algum sinistro como acidente com a carga, roubo ou extravio, deve ser analisado
o motivo da ocorrência, por isso o cuidado com este tipo de estoque;
 Estoque em consignação: é o estoque que envolve parceria entre fornecedores,
em que o detentor do produto, que é o fornecedor, e o seu parceiro, que o
expõe, fazem um contrato de comercialização desse produto. Hoje alguns
fornecedores trabalham com este sistema, principalmente quando querem
alavancar as vendas ou a marca do produto.
71
Estes são alguns dos tipos de estoques, porém a empresa pode definir quantos estoques
forem necessários, porém deve avaliar fluxo, custo e espaço físico. Por outro lado, não
é recomendável ter um único estoque com todos os materiais misturados.
3.2.4 Descrição, classificação e identificação de materiais
A descrição, classificação e identificação de materiais é vital para a organização e

facilidade em encontrar um material no estoque. As empresas utilizam modelos muito
similares para tratar esse contexto, porém tem a liberdade e autonomia de criar padrões
próprios. É necessário compreender qual a diferença entre uma classificação,
identificação e classificação de materiais. Vamos ver:
 Descrição do item: nome que é dado ao material. O mesmo deve seguir um

padrão para que não ocorram duplicidade de um mesmo material de aplicação
diferente. A dica neste caso é utilizar o nome do produto dado pelo fornecedor.
Às vezes é necessário abreviar a descrição em função do número de caracteres
que o sistema da empresa determina;
 Identificação: é dada pela empresa e geralmente é feita de forma Alfanumérica
(com números e letras). Deve se tomar o cuidado para não colocar identificações
muito complexas;
 Classificação: é uma forma de ordenar ou separar o produto, como por exemplo,
por família, por produto, por localização etc.
No quadro 3.2 temos exemplos de produtos com sua descrição, identificação e

classificação.
Quadro 3.2 – Descrição, identificação e classificação de materiais
Descrição Identificação Classificação

Shampoo Babosa 250 ml 100.345
Família Shampoo – 100.XXX
Shamp Ervas 500 ml 100.482
Condicionador Babosa 250 ml 300.230 Família Condicionador –

Condic Ervas 500 ml 300.438 300.XXX
72
Veja que no exemplo foram colocadas duas formas de descrição, uma com o nome do
produto (Shampoo) e o outro abreviado (Shamp). É importante que a empresa
mantenha um padrão uniforme, por isso é importante definir apenas um responsável
pelo processo de cadastro de produtos.
Os objetivos da descrição, identificação e classificação tem como meta:
 Facilitar e otimizar a identificação e localização dos itens em estoque;

 Facilitar a comunicação interna na empresa;
 Evitar a duplicidade de itens;
 Facilitar a padronização de materiais;
 Obter um controle contábil dos estoques;
 Fazer a catalogação de todos os materiais da empresa;
 Facilitar os processos de compras e recebimento.
Algumas outras funções na Gestão de Estoques envolvem:
 Cadastro e inativação dos materiais: uma empresa costuma ter novos produtos
em seus estoques e também a descontinuidade de outros, portanto o processo
de cadastro e inativação deve ser sempre revisto;
 Prevenção de perdas: prática que consiste em orientar, verificar e acompanhar
as quebras de estoques, sempre trabalhando no reaproveitamento e na
orientação de práticas para que não ocorram avarias em estoques;
 Gestão de Inventários: processo de verificação e comparação da informação do
sistema x físico. Esse processo gera a acuracidade de estoques, a qual garante o
quanto um estoque está correto;
 Cálculos de estoques: alguns cálculos são necessários para verificar como o
estoque se comporta. Dentre eles, temos o giro e cobertura de estoques, o lote
econômico, o ponto de ressuprimento, a curva ABC, o estoque médio e de
segurança e outros mais específicos. O uso deles é imprescindível para uma boa
gestão de estoques;
73
 Organização: quanto mais organizado um estoque, melhor o seu processo para
encontrar os materiais, evitar desperdícios e quebras, além da segurança local
dos usuários.
Estes são alguns dos contextos que envolvem a gestão de estoques. Fora esses, ainda
temos o uso de equipamentos e estruturas de armazenagem, o processo de separação
de produtos, procedimentos de manuseio e movimentação de materiais, entre outras
atividades, e é por isto que envolve uma atividade bastante dinâmica. Alguns destes
contextos estaremos verificando ao longo deste material.
3.3 Gestão de Compras
A maior parte das empresas, independentemente do porte ou segmento em que atua,

necessita ter uma área de compras ou precisa comprar algo para a empresa. A compra
pode envolver matéria-prima, insumos, produtos acabados e a contratação de serviços.
Três pontos são importantes para um bom resultado no processo de compras: custos,
prazo e qualidade.
Hoje é inevitável que na escolha da compra de um item o preço não interfira,

principalmente se o item for de mesma marca e fabricante. A diferença de preço será
fundamental para a escolha.
Porém, o componente prazo também é fundamental, pois está relacionado ao tempo

em que este produto será fornecido. Às vezes, para a empresa, é melhor pagar um pouco
mais, mas ter o produto mais rápido em mãos. O prazo também está relacionado com o
pagamento e tem sido um forte fator nas negociações entre as empresas.
A qualidade hoje, em função dos sistemas de qualidade, força o fornecedor a garanti-la,

mas deve-se ter cuidado, principalmente quando a oferta é fora da realidade de
mercado.
3.3.1 Operações do sistema de compras
Alguns processos são comuns nas organizações, sendo assim elencamos alguns deles
para conhecimento:
74
 Sistema de três cotações: consulta de três fontes de fornecimento para
avaliação, na qual já existem pré-requisitos aprovando a consulta a elas. Evita-se
fazer consulta a muitas fontes para não haver perda de tempo. Tem por
finalidade partir de um número mínimo de cotações para encorajar novos
competidores.
 Sistema de preço objetivo: conhecimento prévio do preço do item, geralmente
registrado no sistema da empresa. Auxilia nas decisões do comprador. Garante
ao comprador uma base para as argumentações (negociação) nas discussões de
aumentos de preço e nas negociações de distribuição da porcentagem.
 Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada
decisão da escolha na aprovação da compra. Protege o comprador de uma
decisão individual e permite que os responsáveis pela solicitação estejam
envolvidos no processo de compras. Mas deve-se tomar o cuidado de não
paralisar o processo em função da falta de quem aprove os pedidos.
 Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecer desnecessária e
burocrática, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao pedido,
além de possibilitar no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de
negociação. Permite também a revisão e estará sempre disponível junto ao
processo de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior. Garante também
a todas as partes interessadas a comprovação da participação e conhecimento
dentro do processo do ciclo de compras.
 Envolvidos: requisitante; comprador; aprovação e fornecedor.
 Documentos comuns: requisição de compras; solicitação de compras; mapa de
concorrência; pedido de compras; nota fiscal e manifesto.
Uma outra atividade importante no processo de compras é a classificação e

desenvolvimento de fornecedores. O fornecedor é toda empresa que fornece um
produto ou serviço para outra empresa. Assim como a empresa em que atuamos tem
diversos fornecedores, ela também acaba sendo um fornecedor.
75
O desenvolvimento de fornecedores envolve a necessidade de a empresa desenvolver
novos fornecedores por diversos motivos, como a criação de novos produtos,
diminuição de custos, opções de fornecedores, novas tecnologias etc.
A avaliação desses fornecedores é uma forma de medir seu desempenho, usando

diversos critérios e pontuando cada um deles. Esta avaliação pode ser feita durante o
desenvolvimento (mais rigoroso) e durante o fornecimento (mais flexível).
A seleção de um fornecedor é um processo que envolve a escolha de um fornecedor em

função de critérios adotados pela empresa, depois que o fornecedor passa por diversas
avaliações e comprovações dos requisitos necessários para fornecimento de um
produto ou serviço.
Alguns destes critérios envolvem:
 Financeiro: formas de pagamentos, prazos, flexibilidade etc.;

 Estrutura: se a empresa tem capacidade para atendimento;
 Qualidade: produto, certificados, assistência técnica.
Depois que um fornecedor é escolhido, são feitos homologação e cadastro ou registro

no sistema da empresa. Então, a homologação de fornecedores envolve o registro do
mesmo após aprovação e seleção. É como se fosse uma ficha de registro do fornecedor,
considerando-o como um fornecedor da empresa, ou seja, homologado. Já o cadastro
envolve todas as informações do fornecedor, do produto, de preços, dos prazos etc., e
é essencial para que o comprador possa ter acesso a todas as informações do
fornecedor.
3.4 Decisão fabricar x comprar
Atualmente, as empresas têm analisado qual é a melhor estratégia que envolvem os

seus processos internos e os impactos gerados junto aos custos e aos clientes. Esta
análise ficou mais evidente com o processo de terceirização em produção e serviços. Por
vezes, comprar ou adquirir um produto ou serviço fica menos custoso do que fazer o
mesmo internamente, principalmente quando este fator está relacionado a volume ou
a serviços nos quais a empresa não tem muito domínio.
76
O “fabricar”, neste caso, está relacionado à empresa fazer o seu próprio processo com
os custos internos. Enquanto o “comprar” consiste em adquirir de fonte externa um
produto ou serviço e repassar ao seu cliente, e ainda ter lucro com esta operação.
O ponto que mais pesa nesta análise são os “custos”. Não que o fator qualidade e prazo
não esteja intrínseco, mas o custo é fator determinante para a escolha do processo mais
ideal.
Para avaliar este contexto, é ideal conhecer quais são os Custos Totais (CT) de cada
processo, e para isso teremos que utilizar uma fórmula simples para compreender. Além
do Custo Total (CT), temos que conhecer outros custos, conforme citado a seguir:
 Cv = Custo variável (por cada unidade)

 Q = Quantidade
 CF = Custo de Fabricação
 CT = Custo Total
Para o Custo de Fabricação, temos:
CT = (Cv x Q) + CF
Para o Custo de Compras, temos:
CT = Cv x Q
Exemplo prático:
Vamos supor que uma empresa de Buffet tenha o processo de produzir os seus salgados,
desde a massa até que sejam fritos ou assados. Vamos analisar uma encomenda de
1.000 salgados para um evento (Q). Para manter esta estrutura, ou seja, fabricar
internamente, este Buffet tem um custo variável de fabricação (Cv) de R$ 0,50 na média,
e uma estrutura fixa ou Custo de Fabricação (CF) de R$ 1.500,00 para este volume de
encomenda. Neste caso, o Custo Total (CT) seria:
77
CT = (Cv x Q) + CF
CT = (0,50 x 1000,00) + 1.500,00
CT = 500,00 + 1.500
CT = R$ 2.000,00
Então, R$ 2.000,00 seria o custo para poder fabricar estes 1.000 salgados internamente.
Agora, vamos supor que a empresa fez uma cotação externa para uma outra empresa,
e esta passou o custo de R$ 0,35 por salgado. Qual seria o Custo Total (CT)?
Temos que analisar que para comprar externamente não temos o Custo de Fabricação,
apenas o Custo variável do item e a quantidade. Então o cálculo ficaria:
CT = Cv x Q
CT = 1,75 x 1000,00
CT = R$ 1.750,00
Então, R$ 1.750,00 seria o custo para poder encomendar estes 1.000 salgados de outro
fornecedor.
Se analisarmos bem, mesmo o custo unitário sendo maior na compra de um outro

fornecedor, o Custo Total ainda seria melhor se fizesse o processo de compra.
Lembrando que estamos medindo apenas os custos, então fica evidente que a melhor
escolha seria encomendar o mesmo do fornecedor em vez de fabricar internamente.
No quadro 3.3, elencamos algumas vantagens e desvantagens dos dois processos:
78
Quadro 3.3 – Vantagens e desvantagens em fabricar ou comprar
FABRICAR (Interno) COMPRAR (Externo)

Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
- Fica na mão do
fornecedor
- Mudança de - Não ter estrutura
- Preço variável x
- Não depende dos produto pode ter física
aumento do custo
terceiros alto custo - Não ter estoques
unitário
- Maior lucro por - Não achar - Custo pode ser
- Variação do
unidade (quando fornecedor para o menor do que se
Padrão de
volume é elevado) produto ou serviço fosse fabricar
Qualidade
de imediato - Foco no negócio
- Exposição do
central da empresa
mercado da
empresa
Apesar de ser um contexto simples, é uma ótima avaliação em relação à estratégia que
a empresa possa vir a adotar.
3.5 Arranjo físico e fluxo
A organização produtiva de uma empresa geralmente começa com uma boa disposição
dos itens que estão em seu local físico. O impacto é direto quando se visualiza um
ambiente bem organizado, seja pelos funcionários, clientes e até fornecedores. Esta boa
organização pode trazer ganhos produtivos, de tempo, de redução de desperdício, de
se ter um ambiente saudável e agradável.
O arranjo físico é a organização racional dos recursos transformadores de uma empresa,

na qual são alocadas todas as instalações, equipamentos e pessoas com o objetivo de
ter um fluxo de processos coerente com os objetivos esperados.
Já o fluxo está relacionado ao caminho que o processo percorre ao longo do sistema

produtivo. Pode envolver materiais, pessoas e processos.
Os objetivos do arranjo físico são:
 incrementar a produção;
 determinar o fluxo ou caminho produtivo;
 determinar o posicionamento dos objetos no processo produtivo;
79
 facilitar a visualização dos processos;
 orientar claramente a localização de produtos ou do local de circulação;
 reduzir o manuseio;
 reduzir o tempo de manufatura;
 diminuir congestionamento e confusão;
 melhorar a utilização do espaço disponível;
 diminuir quantidade de material em processo;
 minimizar distâncias de movimentação de materiais, serviços e pessoas;
 dispor racionalmente as seções;
 aumentar o moral e a satisfação do trabalho e do trabalhador;
 tornar o ambiente mais agradável e seguro.
As situações críticas decorrentes são:
 obsolescência das instalações;

 ambiente de trabalho inadequado;
 condições inseguras;
 ambiente desorganizado;
 manuseio excessivo;
 falta de espaço físico;
 dificuldade em encontrar materiais.
Um outro ponto importante envolve o Mapeamento de Áreas de Risco. Esse contexto

está relacionado com a liberação pelo Corpo de Bombeiros das áreas de risco, como
saídas de emergência, gerenciamento de risco de incêndio, sinalização de emergência,
extintores e hidrantes e o próprio mapa indicando os riscos ergonômicos, químicos,
físicos e bacteriológicos.
O gestor de uma empresa deve ter conhecimento sobre as documentações que

envolvem as plantas da empresa, o laudo de aprovação do corpo de bombeiros,
conhecimento sobre as mudanças estruturais, não de caráter técnico, mas como um
gestor responsável.
80
No projeto de um arranjo físico é necessário conhecer o tipo de produto que é fabricado
ou comercializado para que se possa definir qual será o melhor layout ou disposição
física de máquinas, equipamentos, materiais e pessoas. No quadro 3.4 temos as
definições dos principais tipos de arranjo físico, para o qual o processo se enquadra, suas
características e exemplos para ter uma noção de como eles se encaixam em cada tipo.
Quadro 3.4 – Principais tipos de arranjo físico
Tipo de Tipo de
Características Exemplos
AF processo
Exclusivos de produção única
Construção de navios e
e não repetitiva, na qual os
aviões; construções de
recursos transformadores
Posicional Projeto prédios, viadutos;
(materiais) estão à volta dos
perfuração de poços de
recursos transformados
petróleo etc.
(produto) e são fixos.
Envolve baixo volume de
produção com alta variedade,
Serviços de técnicos
tendo como característica
especializados (alfaiate,
principal que cada produto
Processo Jobbing fabricação de salgados,
deve compartilhar os recursos
restauradores de móveis,
da operação com outros
sapataria).
produtos. O processo tem
baixo grau de repetição.
Oficinas de costura,
Células de trabalho onde montagem de
fazem atividades únicas e computadores, serviços de
Celular Lotes
idênticas separadas de outros telemarketing, baias de
processos. trabalho em um escritório
(Financeiro, RH).
Fábrica de bebidas,
alimentos, produtos de
Produz bens em alto volume e
limpeza, tudo que é
Produção variedade relativamente
Produto produzido de certo modo
em massa estreita.
em grande quantidade e
de forma seriada.
Produz grande volume e baixa
variedade, e operam por
períodos de tempo mais
Refinarias de petróleo,
Processo longos; muitas vezes estão
Produto siderúrgicas e fábricas de
contínuo associados a tecnologias
celulose.
relativamente inflexíveis, de
capital intensivo e com fluxo
altamente previsível.
81
3.5.1 Aspectos das decisões do arranjo físico
No projeto de arranjo físico é importante também ter atenção a alguns aspectos que
podem facilitar o processo de Gestão do Local de Trabalho. E, entre estas decisões:
 Segurança inerente: todos os processos que podem representar perigo, tanto

para a mão de obra como para os clientes, não devem ser acessíveis a pessoas
não autorizadas. Por isso, é importante identificar as áreas de perigo e restringir
o acesso, assim como informar a forma correta de trabalho no local.
 Extensão do fluxo: o fluxo de materiais, informações ou clientes devem ser
canalizados pelo arranjo físico, de forma a atender aos objetivos da operação.
Também se considera a possibilidade de alterar o layout para se adaptar a
produções de diferentes produtos, ou seja, não ser um layout fixo e rígido.
 Clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma
clara e evidente para clientes e para mão de obra. Também tem relação com a
comunicação clara do local.
 Conforto da mão de obra: a mão de obra deve ser alocada para ambientes
distantes de partes da operação barulhentas ou desagradáveis. O arranjo físico
deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando
possível, agradável.
 Coordenação gerencial: supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela
localização da mão de obra e dispositivos de comunicação. Neste caso, o layout
deve facilitar a visualização de como a produção está acontecendo, onde estão
as pessoas e se elas estão trabalhando corretamente.
 Acesso: todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis
para permitir adequada limpeza e manutenção. Locais de difícil acesso dificultam
o trabalho de manutenção e até o fluxo de materiais e pessoas.
 Uso do espaço: todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado de espaço
disponível da operação (incluindo o espaço cúbico, assim como o espaço de
piso). Hoje é muito caro o metro quadrado, portanto tudo que puder ser
aproveitado do espaço envolve redução de custo para a empresa.
82
Conclusão
A Gestão de Recursos é uma habilidade essencial do administrador. Mesmo que não

tenha aderência ou conhecimento técnico ou específico em uma área, deve ter uma
visão geral sobre como gerenciar estes recursos. Para isto, é importante que se
identifique os recursos existentes na empresa.
A Gestão de Patrimônio não é tão complexa, mas talvez por esse motivo passe muitas
vezes desapercebida pelos gestores, e a possibilidade de danos e extravio do patrimônio
pode ser grande. Por isso é importante controlar e delegar responsabilidades aos
cuidados que envolvem o patrimônio da empresa.
Bem mais complexa é a Gestão de Materiais, que, por ser rotativa, sempre há
movimentação e mudanças. Portanto, é necessário identificar corretamente, conhecer
os produtos envolvidos, definir uma equipe de gestão apropriada, ter organização.
Todos são pontos fundamentais para uma boa Gestão dos Materiais.
Atualmente, com a terceirização de atividades e com os custos sendo atrativos, é

necessário sempre estar de olho no mercado, pois muitas vezes pode ser interessante,
em vez de ter esforços internos, contratar ou adquirir produtos de fora da empresa.
O arranjo físico também requer um conhecimento técnico, porém, depois que é

definido um Projeto de Layout, é adequado acompanhar as mudanças promovidas na
empresa, seja em relação ao seu produto ou processo, pois elas podem gerar
necessidades de modificação.
83
REFERÊNCIAS

do Brasil, 2015.

2012. (Livro Eletrônico)
PONTES, H. L. J.; ALBERTIN, Marcos Ronaldo. Logística e distribuição física. Curitiba:

Editora InterSaberes, 2017. (Livro Eletrônico)
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 6. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.
84
4 MÉTODOS QUANTITATIVOS DE ESTOQUES
Estes são conceitos mais técnicos que envolvem a Gestão de Estoques. É necessário ter
um entendimento de como os cálculos são importantes na Gestão de Estoques, ou seja,
não adianta somente fazer os cálculos, é necessário entender o fenômeno ou qual a
influência dele e qual é o resultado esperado.
Inicialmente, vamos tratar das curvas de estoques, através da curva ABC e XYZ. Ambas
classificam a importância do item em relação ao faturamento e também em seu
posicionamento de estoque. Também influencia na Gestão de Inventários, ou seja, o
processo que determina a acuracidade dos estoques.
O giro e a cobertura de estoques são dois cálculos que andam em conjunto, pois uma
decisão é influenciada pela outra. Primeiramente, é necessário entender como funciona
o giro e, com este conhecimento, pode ser trabalhada a estratégia de cobertura de
estoques de um item.
O lote econômico, apesar de interessante, é um cálculo não tão complexo. Talvez a

dificuldade maior seja levantar as informações para conhecê-lo. Outro problema é a sua
aplicabilidade, pois talvez muitas empresas não o utilizam em função de fatores que
abordaremos de acordo com o desenvolvimento do conteúdo.
Aqui sim temos uma sistemática importante: os modelos de reposição. Ele

provavelmente é uma ótima ferramenta de cálculo para poder saber o momento certo
em fazer o pedido de um item para a sua reposição.
O último conceito tem uma complexidade maior, pois envolve um processo de gestão e
está relacionado aos inventários da empresa que irá gerar o índice de acuracidade, no
qual determina o quanto o estoque está correto. Ele não se baseia apenas em um
simples cálculo, envolve todo um conhecimento, orientação às equipes, práticas
corretas de operação, e, por isso, sua complexidade.
85
Enfim, todos os modelos aqui citados são importantes, mas também o entendimento. É
óbvio que esses conceitos sejam necessários mais ao trabalho de um analista do que a
um gestor que toma decisões. Porém, uma vez aplicado o conceito, poucas alterações
são feitas ao longo da implementação, gerando mais uma manutenção deles. Vamos
partir para esta jornada?
4.1 Curvas de estoques
As curvas ABC e XYZ são meios que as empresas utilizam para classificar os seus estoques
em função de uma determinada importância, a qual irá gerar algumas tomadas de
decisões.
4.1.1 Curva XYZ
Primeiramente, vamos começar com a curva XYZ. Apesar de talvez não ser tão
impactante no dia a dia, ela serve de parâmetro para determinar a importância do item
em relação a tê-lo ou não em estoque, e também avaliar produtos substitutivos.
A ordem é:
X = de baixa importância
Y = de média importância
Z = de alta importância
Agora vamos conceituar e dar exemplos.
 Classe X = Ordinário: item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente

compromete o atendimento de um usuário interno (serviço ou produção) ou
externo (cliente final), mas não implica maiores consequências. Por exemplo, se
você estiver em uma rede de fast food e pede um lanche com refrigerante, fritas
e um sorvete, mas, ao terminar a compra, descobre que havia acabado o último
item no estabelecimento, dificilmente você deixará de comprar o lanche em
função da falta do sorvete, podendo ficar frustrado, mas não ao ponto de
cancelar o lanche.
86
 Classe Y = Intercambiável: apresenta razoável possibilidade de substituição com
outros itens disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos,
caso seja necessário, em detrimento dos custos envolvidos. Seguindo a mesma
linha de exemplo da rede de fast food, mas não no mesmo contexto. Vamos
supor que você pede um determinado tipo de bebida, um refrigerante à base de
guaraná, e não tem, porém faz a opção por um refrigerante de cola; neste caso,
a substituição não irá gerar maiores impactos neste instante. Contudo, é
necessário que a empresa se programe para adquirir o refrigerante de guaraná
em estoque.
 Classe Z = Vital: item cuja falta acarreta consequências críticas, tais como
interrupção dos processos da empresa, podendo comprometer a integridade de
equipamentos e/ou segurança operacional. Na mesma linha do exemplo que
estamos trabalhando, é vital que não falte o hambúrguer de carne, o pão de
hambúrguer e também a batata em uma rede de fast food, pois iria
comprometer totalmente o atendimento ao cliente.
Estes são os conceitos que envolvem a classificação XYZ. Para a empresa controlá-los,
poderia, por exemplo, fazer uma marcação no cadastro do item e assim o sistema iria
sempre alertar sobre estas condições.
4.1.2 Curva ABC
A curva ABC também, de certo modo, classifica os itens conforme sua importância para
a empresa. Ela orienta tanto a parte comercial e de faturamento (volume de vendas),
como também a parte operacional (movimentação do produto em estoque).
Inicialmente vamos compreender a sua importância.
A ordem é:
 A: item que mais vende em termos de faturamento, vital para a empresa, não
pode faltar de jeito nenhum.
 B: item de médio faturamento, mas que também é importante, pois agrega valor
para a empresa, e sua falta temporária pode até ser curta, mas é preciso ser
reposta o quanto antes.
87
 C: item de baixa saída, muitas vezes serve para complemento ou atendimento
específico de um determinado cliente. Sua falta não acarreta problemas maiores.
Geralmente, são itens de baixo estoque na empresa.
Para que possa entender a importância da curva ABC, primeiro temos que informar
sobre algumas regras (ou fenômenos) do processo:
1ª Um item caro não necessariamente é um item curva A, enquanto que um barato

pode ser. Este conceito não está relacionado ao valor do produto, e sim ao valor
do produto vezes o volume de vendas. Se um produto barato vender muito, ele
deve ser um item curva A.
2ª Para determinar a curva ABC é interessante pegar um período fechado. Pode ser
até semanal, mas para uma análise mais profunda, o ideal é pegar um período
mensal, por exemplo.
3ª A regra para estabelecer a Curva geralmente envolve uma política da empresa,
ou seja, ele quem determina os valores de acordo com seus interesses. Aqui
aplicaremos uma curva de modelo, mas que pode ser diferente de empresa para
empresa.
4ª A curva ABC é determinado pelo faturamento do item, e não pela quantidade de
unidades que ele vende, reforçando o que foi informado primeiro.
5ª Um outro levantamento importante é sobre os itens da empresa. Todo produto
que a empresa tem é um item, e, se mudar sua característica, será outro item.
Por exemplo: o açúcar de 1Kg é um item, o de 5Kg é outro item, então teremos
2 itens diferentes. Se tivermos 3 fornecedores de açúcar, teremos, neste caso, 6
itens diferentes.
6ª Em relação ao contexto anterior, todos os itens da empresa serão classificados,
sendo A, B ou C.
Com base no que foi colocado, vamos supor que a empresa TecnoLog Produtos de
Informática fechou o faturamento mensal de vendas e, de acordo com o resultado, teve
R$ 465.000,00 de faturamento de todos os itens vendidos. A empresa tem, em seu
portfólio, em torno de 320 itens comercializados.
88
A política da empresa determina que para definir a curva ABC deve ser utilizada a
seguinte tabela:
Todos os itens somados juntos à venda total chegaram a 60% do

Curva A
faturamento de vendas
Curva B
Curva C
Com essa informação, é possível fazer um corte para determinar a curva ABC, ficando,
assim, a tabela:
Faturamento Total R$ 465.000,00

Curva A 60% de R$ 465.000,00 = R$ 279.000,00
Curva B 30% de R$ 465.000,00 = R$ 139.500,00
Curva C 10% de R$ 465.000,00 = R$ 46.500,00
Após tirar a lista de vendas, os valores são classificados em ordem decrescente de

faturamento, somando todos os itens até chegar em R$ 279.000,00. Quando chegar
próximo deste valor, o corte é feito como curva A, pois estes itens atingiram 70% do
volume de vendas.
Depois, continua até determinar a curva B e a curva C.
Mas quantos itens são A, B e C? Geralmente é muito comum que os itens de classe A
sejam a menor parte do estoque, e os itens de classe C são a maior parte. Geralmente,
essa curva fica da seguinte forma:
Classe A – de 7% a 10% dos itens
Classe B – de 25% a 40% dos itens
Classe C – Acima de 50% dos itens
89
Vamos supor que no exemplo que citamos anteriormente, no qual a empresa tem 320
itens, o resultado da curva foi:
Total de itens 100% 320 itens

Curva A 10% dos itens 16 itens
Curva B 30% dos itens 112 itens
Curva C 60% dos itens 192 itens
Finalizando, a tabela completa ficaria:
Curva Faturamento = R$ 465.000,00 Itens = 320 total

A 60% R$ 279.000,00 5% 16 itens
B 30% R$ 139.500,00 35% 112 itens
C 10% R$ 46.500,00 60% 192 itens
Lembre-se: para determinar esta curva, deve-se fazer o levantamento do faturamento

do período, ter as regras para definir a curva e fazer o corte para encontrar os itens
assim que atingir o faturamento de cada curva, conforme a política da empresa.
Lembre-se também: um item classe A pode se tornar classe B de um período para outro
e vice-versa. Por isso, é sempre necessário fazer este levantamento, também para
definir a reposição do material, a alocação no estoque da empresa, entre outros fatores.
4.2 Giro e Cobertura de estoques
O Giro e a Cobertura de estoques são dois tipos de cálculos onde a sua análise pode ser
trabalhada em conjunto. Geralmente, entende-se primeiro o Giro de estoques e, nele,
trabalha-se a Cobertura do estoque.
O giro de estoques mede quantas vezes o estoque de um produto se renovou ou girou.

O objetivo é verificar se um determinado item tem boa comercialização ou não. Quanto
maior o giro de um item, melhor é o seu resultado dentro da organização. O cálculo do
Giro de estoques pode ser feito por valores monetários ou por quantidade física.
Vamos primeiramente entender como se faz o cálculo e depois faremos a análise de

acordo com o resultado obtido.
90
O cálculo do Giro pode ser em unidades ou valor monetário, mas em valores (R$) tem
que tomar cuidado com o custo do material em estoque e o seu preço de venda, que
será diferente.
A fórmula básica para o cálculo do Giro de Estoques é:
𝐕𝐞𝐧𝐝𝐚 𝐦é𝐝𝐢𝐚 𝐧𝐨 𝐩𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨

𝐆𝐢𝐫𝐨 =
𝐄𝐬𝐭𝐨𝐪𝐮𝐞 𝐦é𝐝𝐢𝐨 𝐧𝐨 𝐩𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨
Cuidados: é importante considerar o período corretamente (mês x mês) (ano x ano), ou

seja, caso necessário, tem que equalizar os valores. O resultado obtido não tem
nomenclatura. Vamos analisar um exemplo para ter entendimento.
• Exemplo 1:
Vamos supor que em um supermercado houve a venda de 450 unidades de óleo de soja
em um período mensal (30 dias) e o estoque médio é de 150 unidades de óleo de soja.
Com base nas informações e com a fórmula aplicada o valor de giro de estoques do óleo
de soja é de:

𝐆𝐢𝐫𝐨 =
𝟒𝟓𝟎
𝐆𝐢𝐫𝐨 = = 𝟑 𝐯𝐞𝐳𝐞𝐬
𝟏𝟓𝟎
Este resultado indica que o giro de estoque foi de 3 vezes em um período de 30 dias.
Depois, entenderemos o que isto vem a significar.
Vamos agora utilizar um exemplo diferente. Vamos manter o mesmo estoque médio,
porém vamos alterar as vendas no período.
• Exemplo 2:
Utilizando a mesma informação de estoque médio, vendendo 50 unidades no mês (30

dias) e o estoque médio ser de 150 unidades, o giro de estoques calculado é de:
91
𝐆𝐢𝐫𝐨 =
𝟓𝟎
𝐆𝐢𝐫𝐨 = = 𝟎, 𝟑𝟑 𝐯𝐞𝐳𝐞𝐬
𝟏𝟓𝟎
Bem, enquanto no primeiro exemplo houve um giro de estoques de 3 vezes em 30 dias,

no segundo exemplo o giro foi de 0,33 vezes.
Para fechar o entendimento, vamos analisar o cálculo de Cobertura de estoques e depois

as duas informações em conjunto: Giro e Cobertura.
4.2.1 Cobertura de estoques
A Cobertura de Estoques é um cálculo que visa verificar por quantos dias o estoque
estará coberto em função de uma demanda média de consumo. O objetivo é assegurar
que não falte produto em um determinado período. Mas, é importante que a Cobertura
não seja muito longa, pois incide em custos de estoques para a empresa.
Existe mais de uma fórmula de cálculo de Cobertura, porém vamos utilizar a seguinte:
𝐄𝐬𝐭𝐨𝐪𝐮𝐞 𝐦é𝐝𝐢𝐨
𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 =
𝐕𝐞𝐧𝐝𝐚 𝐦é𝐝𝐢𝐚 𝐝𝐢á𝐫𝐢𝐚
Agora, vamos utilizar a mesma informação dos exemplos anteriores de Giro de

Estoques.
• Exemplo 1:
Vamos supor que em um supermercado houve a venda de 450 unidades de óleo de soja
em um período mensal (30 dias) e o estoque médio é de 150 unidades de óleo de soja.
Com base nas informações e com a fórmula aplicada o valor de cobertura de estoques
do óleo de soja é de:
92
Substituindo as informações da fórmula, teremos:
𝟏𝟓𝟎 𝟏𝟓𝟎
𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 = 𝟒𝟓𝟎 = 𝟏𝟓
( 𝟑𝟎 )
𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 = 𝟏𝟎 𝐝𝐢𝐚𝐬
Veja que a demanda média é a demanda diária das saídas, dividida pelo número de dias.
Agora, vamos trabalhar o exemplo 2.
• Exemplo 2:
Utilizando a mesma informação de estoque médio, se eu vendo 50 peças no mês (30

dias) e o meu estoque médio é de 150 peças, minha cobertura de estoques seria:
𝟏𝟓𝟎 𝟏𝟓𝟎
𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 = =
(𝟓𝟎
𝟑𝟎)
𝟏,𝟔𝟔
𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 = 𝟗𝟎 𝐝𝐢𝐚𝐬
Será que já é possível entender os motivos destes cálculos e análises? Vamos fazer um
comparativo dos dois cálculos nos dois exemplos.
93
4.2.2 Comparando o giro com a cobertura de estoques
Exemplo 1 Exemplo 1
𝟒𝟓𝟎 𝟏𝟓𝟎 𝟏𝟓𝟎

𝐆𝐢𝐫𝐨 = 𝟏𝟓𝟎 = 𝟑 𝐯𝐞𝐳𝐞𝐬 𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 = 𝟒𝟓𝟎 = 𝟏𝟓 = 𝟏𝟎 𝐝𝐢𝐚𝐬
( 𝟑𝟎 )
Exemplo 2 Exemplo 2
𝟓𝟎 𝟏𝟓𝟎 𝟏𝟓𝟎
𝐆𝐢𝐫𝐨 = 𝟏𝟓𝟎 = 𝟎, 𝟑𝟑 𝐯𝐞𝐳𝐞𝐬 𝐂𝐨𝐛𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 = 𝟓𝟎 = 𝟏,𝟔𝟔 = 𝟗𝟎 𝐝𝐢𝐚𝐬
(𝟑𝟎)
Veja que no exemplo 1 o resultado deu 10 dias de cobertura, mas o que isto quer dizer?
Significa que sempre haverá estoque para 10 dias e, se não fizer uma reposição, no
décimo dia irá faltar mercadoria.
Já no exemplo 2, a cobertura é de 90 dias, e neste caso é considerado muito longa, ou

seja, não irá faltar estoque por pelo menos 3 meses. Porém, podemos considerar que
teremos dinheiro parado, além da ocupação de espaço físico.
Então, no primeiro exemplo temos um giro de estoques mais rápido, ou seja, a cada 10
dias todo o estoque é zerado, sendo necessário repor mais 2 vezes no mês. Enquanto
no segundo exemplo temos um giro de estoques baixo, e por isso faz com que o estoque
dure mais, neste caso, 3 meses.
Portanto, quanto maior o giro, melhor para a empresa; e quanto menor o giro, mais
tempo o material fica parado em estoque. Porém, não existe uma regra clara do quanto
é melhor. Além disso, um giro de estoque muito alto acarreta em maiores operações de
entrada e saída.
A cobertura de estoques determina em quanto tempo não irá faltar estoques, baseado
na demanda média de consumo. Algumas aplicações interessantes para a Cobertura de
estoques seriam em situações como:
 compra de produtos importados;

 compra de produtos sazonais;
94
 produtos difíceis de se achar no mercado, ou seja, está em falta sempre;
 itens com Giro muito alto, diminuindo as operações, ou seja, diminuindo
principalmente as entradas.
Convido você a analisar o Giro e a Cobertura de estoques de algum item da empresa

para ter melhor compreensão. Geralmente, quem faz essa análise não é a área
comercial, mas sim quem atua na gestão de estoques.
4.3 Lote econômico
O Lote econômico de compras é um modelo de cálculo onde é possível determinar qual

a quantidade ideal de compras ou de fabricação de um determinado item. Ele responde
ao questionamento:
“Quanto devo Comprar ou Fabricar com o menor custo?”
Esta pergunta é interessante, pois para comprar ou fabricar qualquer quantidade de um

produto é preciso ter um valor adequado. No caso do Lote Econômico, não
necessariamente é calculado a quantidade ideal e sim a quantidade ideal com menor
custo possível.
Apesar de sua funcionalidade, vemos que hoje muitas empresas não utilizam este
modelo de cálculo, por diversos fatores, como: desconhecimento dos custos, falta de
controle de estoque, não regularidade nos processos de compras, fatores financeiros,
entre outros.
É importante que fique claro que o Lote econômico de compras não é um fator
determinante e fundamental para as empresas definirem sua quantidade a ser
comprada. Isto ocorre muito, pois entram fatores como:
 Oportunidades: se quem adquire um produto por acreditar que seja uma

oportunidade, pode comprar ou fabricar mais do que precisa;
 Descontos por quantidade: valores baixos geralmente levam as empresas a
comprar quantidades maiores;
95
 Quantidade mínima e máxima: política do fornecedor, no qual pode inviabilizar
o cálculo;
 Fatores de transportes: custos de frete geralmente impactam muito para a
decisão de compra. Se o fornecedor for muito distante, geralmente compra uma
quantidade maior para não ter que voltar novamente ao fornecedor, por estar
muito longe.
“Então, quando devo ou posso utilizar o Lote Econômico de Compras?”
Quando é adequado utilizar o LEC:
 para produtos de alto ou médio giro;

 para produtos de Demanda Regular;
 para itens com custos altos de Frete ou de Armazenagem;
 para itens importados, desde que haja um bom planejamento de demanda e
tamanho de Lote.
Quando não é adequado utilizar o LEC:
 produtos de demanda irregular;

 para itens Sazonais.
Para se calcular o lote econômico é necessário conhecer os componentes que geram os

valores para efetuar os cálculos:
Geralmente temos três medições a serem conhecidas:
1) Demanda de Consumo Médio (Anual)
Essa é uma informação importante e que muitos acabam errando o cálculo por não
considerar o período de demanda como anual.
96
2) Custo de se fazer o pedido
Este levantamento muitas vezes não é fácil de se fazer, então a empresa utiliza valores
médios de rateio para chegar ao custo médio de um pedido. As informações podem
envolver: a mão de obra do comprador, a emissão de nota fiscal, o volume de
quantidade comprada, os custos de frete, entre outros mais específicos.
3) Custo de Armazenagem
Os custos de armazenagem estão relacionados com a parte operacional do processo,

como movimentação, espaço físico, rateio de manutenção do local, entre outros.
Com base nas informações acima, a fórmula básica do cálculo de LEC é:
𝟐 𝐱 𝐃 𝐱 𝐂𝐩
𝐋𝐄𝐂 = √
𝐂𝐚
Onde:
 D - Demanda
 Cp - Custo do Pedido
 Ca - Custo de Armazenagem
 Importante: sempre converter o valor para o período anual
Vamos supor que uma empresa vende em média 500 unidades de um produto
mensalmente. O custo para se fazer o pedido é de R$ 50,00 todas as vezes que necessita
comprar, e o custo de armazenagem de uma unidade é de R$ 0,35. Calculando o LEC,
temos:
Primeiro temos que transformar a demanda mensal de 500 unidades para o valor anual.
Sendo assim, são 500 unid. X 12 = 6.000 unidades. Os outros parâmetros não necessitam
de alteração. Sendo assim, é possível aplicar a fórmula:
𝟐 𝒙 𝑫 𝒙 𝑪𝒑
𝑳𝑬𝑪 = √
𝑪𝒂
97
Substituindo, temos:
𝟐 𝒙 𝟔. 𝟎𝟎𝟎 𝒙 𝟓𝟎, 𝟎𝟎 𝟔𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝑳𝑬𝑪 = √ 𝑳𝑬𝑪 = √ 𝑳𝑬𝑪 = √𝟏. 𝟕𝟏𝟒. 𝟐𝟖𝟓, 𝟕𝟏
𝟎, 𝟑𝟓 𝟎, 𝟑𝟓
𝑳𝑬𝑪 = 𝟏. 𝟑𝟏𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔, 𝒂𝒑𝒓𝒐𝒙𝒊𝒎𝒂𝒅𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒆
O que este valor quer dizer?
Isso quer dizer que toda vez que for fazer a compra do item, o ideal é sempre comprar
1.310 unidades para que se obtenha o menor valor custo do item.
Neste caso, é possível também saber quantas vezes no período anual seria necessário
fazer uma Compra ou Fabricação do item. Para isso, basta utilizar a seguinte fórmula:
𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐚𝐧𝐮𝐚𝐥
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐨𝐦𝐩𝐫𝐚𝐬 =
𝐓𝐚𝐦𝐚𝐧𝐡𝐨 𝐝𝐨 𝐋𝐄𝐂
Substituindo os valores, temos:
𝟔. 𝟎𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒔 =
𝟏. 𝟑𝟏𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅
Seria necessário então Comprar ou Fabricar 4,58 vezes no período anual, ou seja, um
reabastecimento a cada 3 meses, aproximadamente.
Vale salientar que o LEC não é uma prática muito comum, porém, se sua análise for bem
trabalhada, é possível diminuir em muito os custos de compra ou fabricação de um item.
4.4 Modelos de Reposição de Estoques
Este é uma das técnicas de cálculo e análise de estoques consideradas mais importantes.
Os modelos de reposição de estoques tem como função responder:
“Qual o momento certo de fazer um pedido de Compra ou Fabricação (Quando Comprar

ou Fabricar)?”
98
Este talvez seja um questionamento simples de responder, mas muitas empresas têm
dificuldade de ter entendimento. É comum essa necessidade de abastecimento ser feita
em função da visão de sistema, da verificação física do estoque ou quando um item está
faltando, o que é um erro grave.
No Gráfico a seguir é possível verificar o efeito que a falta de reposição pode gerar no
estoque, veja que a Demanda ao longo do período vai gerando a diminuição do estoque,
e, se não houver uma reposição, o estoque ficará negativo, gerando o não atendimento
do cliente.
Vamos apresentar dois modelos simples mas muito efetivos, quando se trata de
trabalhar a reposição de estoques, que são: Reposição Periódica e Reposição Contínua,
conhecido também como Ponto de Pedido, Ponto de Ressuprimento ou Ponto de
Reposição.
4.4.1 Modelo de Reposição Periódica
Neste modelo as reposições são feitas em períodos fixos, ou seja, datas programadas.
Porém as quantidades podem ser variadas em função das quantidades de estoques.
Este modelo é muito interessante para itens com baixa demanda, e também podem ser
solicitadas a poucos fornecedores e itens variados. Por exemplo:
Em uma empresa é muito comum fazer a reposição de itens de escritório ou de higiene

em uma compra semanal ou quinzenal. Sendo assim, vamos supor que a mesma defina
que a cada dia 5 e, sequencialmente, dia 20 do mês será feita a solicitação do pedido.
99
Neste caso, os departamentos interessados fazem as suas solicitações, sobre quais itens
necessitam e também quais as quantidades necessárias. Então, é gerada uma listagem
com vários itens contendo essas informações.
“Agora, porque o mesmo é considerado de reposição periódica?”
Veja bem, se a solicitação seria no dia 5 e no dia 20 do mês, é considerado como um

período fixo de solicitação.
Porém, as quantidades podem ser variáveis, pois o consumo entre um período e outro
pode ser variável (baixo ou alto).
Fonte: Disponível em <http://www.acomsistemas.com.br/blog/controle-de-compras-conheca-sua-

empresa-atraves-da-gestao-estrategica/> Acesso em 15 set. 19.
É importante reforçar que este modelo é ideal para compras de muitos itens diferentes,
que tem baixo consumo de estoque e que pode ser comprado em um mesmo
fornecedor.
4.4.2 Modelo de Reposição Contínua
Este é o modelo em que se utiliza o conceito do Ponto do Pedido (PP). Nesse caso, as
quantidades podem ser fixas, podendo ser adotado inclusive o LEC (Lote Econômico).
Porém, o momento de compra pode ser variável no tempo, pois irá depender do
consumo de estoque e do nível de ponto de pedido.
100
Enquanto no modelo anterior os pedidos são no dia 05 e 20 de cada mês, este modelo
a solicitação pode ocorrer a qualquer momento, pois irá depender do disparo do pedido
que vamos compreender a seguir.
O ponto de pedido é um cálculo determinado a partir:
 Do lead time (processos internos + tempo entrega do Fornecedor);

 Da demanda média de consumo;
 Do estoque de segurança ou estoque mínimo.
O Ponto de Pedido será calculado com a seguinte fórmula:
𝐏𝐏 = 𝐄𝐦 + (𝐃𝐦 𝐱 𝐓𝐫)
Sendo:
PP = Ponto de Pedido
Em = Estoque mínimo
Tr = Tempo de reposição
Dm = Demanda Média Diária (mês)
Exemplo: uma peça é consumida a uma razão de 300 unidades por mês (considerar 30
dias), e seu tempo de reposição é de dez dias. Veja que, se não houver um pedido
realizado, o estoque tende a ficar negativo.
101
Bom, com base nas informações qual é o ponto de pedido, uma vez que o estoque
mínimo deve ser de 50 unidades? Calculando, temos:
𝐏𝐏 = 𝐄𝐦 + (𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐦é𝐝𝐢𝐚 𝐱 𝐓𝐫)
𝟑𝟎𝟎
𝐏𝐏 = 𝟓𝟎 + (( ) 𝐱 𝟏𝟎)
𝟑𝟎
𝐏𝐏 = 𝟏𝟓𝟎 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬
“Mas o que este resultado quer dizer?”
Quer dizer que, quando o Estoque chegar a 150 unidades ou menos, deverá ser emitido
um pedido de compra.
Temos que observar também uma informação importante: o tempo de reposição. No

mesmo exemplo, a reposição será de 10 dias. Mas, afinal, o que isto quer dizer?
O pedido (PP) será feito quando o estoque chegar a 150 unidades ou menos, e depois
de 10 dias irá chegar o produto e abastecer o estoque. O gráfico abaixo ilustra esta
situação:
102
Veja que, no dia 15 do período, o estoque chega a 150 unidades e é feito a solicitação
de compra, e depois de 10 dias do tempo de reposição o item chega e não deixa o
estoque desabastecido.
Este modelo é adequado para itens de alto giro de estoques, ou seja, produtos que têm
alto consumo.
Sendo o modelo de Reposição contínua ou periódica, o importante é nunca deixar o

estoque desabastecido. Há modelos híbridos e outras formas de reposição, porém estes
dois modelos, além de simples, são bem efetivos.
4.5 Gestão de Inventários
Muitas vezes se confunde a “Gestão de Inventários” com a “Gestão de Estoque”, porém

são conceitos distintos. Na verdade, o primeiro contexto faz parte ou é um processo da
Gestão de Estoques. Outras funções da Gestão de Estoque podem ser:
 gestão dos níveis mínimos e máximos dos materiais;

 cadastro e inativação dos materiais;
103
 gestão das operações de manuseio e movimentação;
 organização do Layout e dos materiais;
 prevenção de Perdas;
 gestão de Inventários;
 outras atividades diversas.
A Gestão de Inventários tem como objetivo deixar os estoques com as informações

corretas, comparando o saldo de sistema com o saldo encontrado fisicamente. Em
suma, a Gestão de Inventários consiste em verificar e confrontar as informações
constantes no sistema da empresa em relação à sua quantidade física em estoque.
Alguns parâmetros são importantes nesta verificação, como:
 Quantidade física: necessidade de contar o que está fisicamente no estoque;

 Descrição do Item: muitos itens podem ter similaridade ou estar incorretamente,
portanto é necessário sempre ler o item ao contar o mesmo;
 Posicionamento no estoque: verificar se os itens estão nos seus devidos locais.
Diversos motivos justificam a importância da realização de Inventários, como:
 Confiabilidade nas Informações Gerenciais: as informações gerenciais são

afetadas tanto quando estão corretas como incorretas, podendo gerar tomadas
de decisões que vão afetar os resultados da empresa.
 Confiabilidade em Comprar corretamente: a área de compras, tendo a
informação adequada, só irá abastecer aquilo que realmente precisa.
 Confiabilidade em Vender corretamente: aqui um ponto importante que envolve
a área comercial – se as informações estiverem corretas, o vendedor poderá ter
confiança em ofertar os produtos para o cliente, e o mesmo ter certeza que
receberá os produtos.
 Melhora da Performance Operacional: aqui envolve mais quem trabalha com os
estoques fisicamente, e isto quer dizer que a pessoa terá facilidade em encontrar
os produtos e também fará o processo de forma mais rápida.
104
 Influência nos Investimentos e Custos dos Estoques: todos os pontos anteriores,
se bem trabalhados, vão influenciar no investimento em estoque, sendo o mais
adequado possível.
“Mas, porque é necessário fazer inventários?”
Isto ocorre porque muitas situações geram erros ou fazem com que os estoques fiquem
incorretos. Alguns destes motivos são:
 alta movimentação de entrada e saída de materiais;

 erros operacionais na entrada (erro de sistema);
 erros operacionais na saída (erro para o cliente – troca, falta e sobra de
produtos);
 problemas internos (avarias, consumo, furtos);
 falta de espaço físico;
 outros.
4.5.1 Modalidades de Inventários
A empresa pode adotar várias formas para contar seus estoques e verificar se as
informações físicas batem com o sistema. Apesar de existirem vários modelos, vamos
contextualizar 4 modelos práticos, sendo:
a. Inventário Cíclico ou Rotativo
Este é um dos Inventários mais comuns e utilizados por empresas que possuem muitos
itens em estoques, geralmente feito em indústrias, distribuidores e varejistas. A
sistemática deste inventário não é simples, tem muitas etapas, a participação de uma
equipe e toda uma organização para realizar o mesmo.
Como o próprio nome diz, é cíclico ou rotativo, pois conta todo o estoque, todos os dias,
até se fechar o ciclo. Isso é feito de forma constante, geralmente definido pela curva
ABC de produtos, no qual já vimos como ele funciona em um bloco anterior. Mas, como
se usa a curva ABC para fazer um inventário cíclico? Vamos analisar o quadro a seguir.
105
Curva Contagem Média do Período Características
Poucos itens, grandes
A Período Curto Mensal
quantidades.
Muitos itens, quantidades
Bimestral ou
B Período Médio variadas, grau médio de
Trimestral
dificuldade.
Muitos itens, baixa
C Período Longo Semestral quantidade em estoque,
grau alto de dificuldade.
Vemos no quadro exposto, que o item de curva A, tem seu inventário feito de forma
mensal, ou seja, se tiver 300 itens de classe A, e 30 dias de contagem, isto quer dizer
que terei que contar 10 itens diferentes da classe A por dia, para que ao final de 30 dias
tenha contado todos os 300 itens.
O mesmo esquema é para o item B, porém na tabela se a contagem for Bimestral, em

vez de 30 dias, terei 60 dias para contar todos estes itens.
São pontos importantes para um Inventário Cíclico:
 O sistema seleciona aleatoriamente os itens a serem contados, e o mesmo nunca

se repete durante o ciclo, ou seja, se o item foi contado hoje, agora a próxima
contagem será só no próximo ciclo.
 A contagem tem que ser feita com os itens congelados no sistema, ou seja, o
mesmo não está ativo nem para dar entrada e nem para venda. Quando alguém
acessa o item, já vê a informação de que está em contagem.
 A contagem no inventário cíclico tem tempo definido, ou seja, não pode ficar o
dia inteiro, pois deverá ficar ativo para entrada ou saída.
 Para a realização do inventário Cíclico ou Rotativo é necessário montar uma
equipe de contagem.
 Geralmente, uma listagem dos itens a serem contados é gerada (sem quantidade
física), para não induzir a contagem de quem está fazendo o inventário;
 A equipe se encaminha para os endereços dos produtos e procede a contagem.
 Após a anotação, é feita uma comparação entre físico e sistema.
 Caso a divergência seja muito “alta”, é realizada uma segunda contagem.
106
 Depois, as informações são lançadas em sistema e é feita a verificação da
Acuracidade, que veremos posteriormente.
O principal benefício deste tipo de inventário é que, se todo dia contar um pouco de
cada item em estoque, amenizará os erros e melhorará a Acuracidade de estoques.
b. Inventário Geográfico
Geralmente determinado para inventariar uma determinada área do armazém ou uma

linha especifica de itens, o mesmo pode ser feito em uma contagem por:
 Rua: contar os itens que estão em um corredor específico (Rua A, B, C...) ou (Rua
1, 2, 3...);
 tipo de produto: alimentos, bebidas, cosméticos, eletrônicos etc. – escolhe-se a
contagem por categoria, por exemplo;
 família de produto: neste caso, poderia pegar itens de uma mesma família, por
exemplo, shampoo, desodorante, queijos, iogurtes, parafusos – ou seja,
produtos diferentes, mas que são de uma mesma família de produtos;
 valor de produto: contar produtos de alto valor agregado financeiramente.
“Porque devo fazer uma contagem Geográfica?”
Geralmente é em função de alguma divergência muito específica, na qual pretende-se

encontrar um erro. Por exemplo, um produto com alta divergência de estoque e que
está perdido.
c. Inventário de Verificação (cancelamento)
Este é um inventário bem prático de mercado. Vamos supor que a empresa fez a venda
de alguns produtos e não o encontra em estoque. Neste caso, é necessário cancelar o
item para não sair na nota e faltar para o cliente.
Quando isso ocorre é necessário bloquear o produto para não vender mais, e
posteriormente é tirada uma listagem dele com os endereços e estoques e feita uma
busca apurada para ver se encontram distorções.
107
Geralmente esse tipo de situação ocorre quando um produto está misturado com outro
(produtos similares) ou quando o mesmo está com o estoque muito baixo (final de
estoque). Depois de se fazer o inventário o sistema deve ser acertado.
d. Inventário Geral
O inventário geral é feito de acordo com a política da empresa, mas o ideal é fazer o
mesmo semestralmente ou anualmente. É claro que durante este período se faça
inventários regulares para o impacto não ser tão crítico.
O Inventário Geral tem, além do impacto de informação, também a verificação Contábil,

pois será utilizada para informar o patrimônio da empresa e também sua situação fiscal.
Além disso, todo um procedimento de planejamento deve ser feito geralmente com
estoque baixo em um período sem atividade, como, por exemplo, em um final de
semana, ou se for loja, durante a madrugada.
4.5.2 Acuracidade de Estoques
Neste subitem verificaremos, depois de ter contado o estoque, se ele está adequado ou
não. O termo Acuracidade – Índice calculado que determina a quantidade de itens
corretos no estoque, está relacionado à assertividade, ou seja, quanto maior a
acuracidade, mais certo estará o estoque, e consequentemente melhor é o desempenho
das operações e o resultado da organização.
Hoje a acuracidade de estoques é a meta certa para a Gestão de um profissional de

Logística, chegando a ter um retorno sobre o resultado.
Para se calcular a Acuracidade de Estoques é importante compreender os seguintes

pontos:
I. O que é um ITEM ou SKU
Primeiramente, vamos entender qual a diferença de “item” ou “SKU” e “quantidade

física”
108
“Item” é o mesmo que “SKU”, sigla em inglês que significa “Stock Keeping Unity”, que,
traduzindo para o português, ficaria “Unidade de Manutenção de Estoque”. Por
exemplo:
Em um mercado, temos diversos SKUs, ou seja: O pacote de arroz é um SKU ou item, o

açúcar é um SKU ou item. O pacote de açúcar de 1Kg é um SKU diferente do pacote de
açúcar de 5KG. Um fornecedor de Açúcar “A” tem SKUs diferentes do fornecedor de
Açúcar “B”.
Se considerarmos todas estas variáveis, teremos 6 SKU´s diferentes: (2 marcas, 2 pesos,

2 fornecedores diferentes).
II. O que é medido na Acuracidade
Aqui temos a diferença entre “item” e “quantidade”, ou seja, o que é medido para
cálculo de Acuracidade é se o item está de acordo ou não, e a sua quantidade física
apenas indicará se o item está correto. Veremos exemplos a seguir.
III. Divergência na contagem do item
Quando se faz a contagem de um item, dificilmente se obterá a informação do sistema

igual ao físico. E também não quer dizer que esteja incorreto. Na verdade, precisamos
calcular sua divergência, e depois aplicar uma tabela de tolerância para verificar esta
condição: item correto ou não.
A fórmula da Divergência é:
𝐒𝐚𝐥𝐝𝐨 𝐅í𝐬𝐢𝐜𝐨 − 𝐒𝐚𝐥𝐝𝐨 𝐒𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚

𝐃𝐢𝐯𝐞𝐫𝐠ê𝐧𝐜𝐢𝐚 (%) = 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐒𝐚𝐥𝐝𝐨 𝐒𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚
IV. Tolerância para aprovação do item
A tolerância é uma informação, que geralmente é definida pela empresa e que serve de
parâmetro para aprovar o item ou não, dentro de uma tolerância definida. Portanto, a
Tolerância é o grau de aceitação da divergência, como exemplo temos o quadro abaixo:
109
Classe Tolerância
A + / - 0,2%
B + / - 1,0%
C + / - 3,0%
Essa é uma referência fictícia, pois a empresa pode definir estas tolerâncias. Veja que
ela também está diferenciada para cada classe de produto.
V. Definindo se o item está correto ou não
Para maior entendimento, vamos dar dois exemplos diferentes.
O funcionário da empresa foi ao estoque e contou fisicamente 1.080 pacotes do item

Arroz de 5kg. No sistema, a informação é que tem 1.130 pacotes. A Tolerância para este
item estar correto é de + / - 2%.
Primeiro, vamos calcular a divergência, depois vamos analisar o resultado com a tabela
de Tolerância.
𝟏. 𝟎𝟖𝟎 − 𝟏. 𝟏𝟑𝟎
𝟏. 𝟏𝟑𝟎
− 𝟓𝟎
𝟏. 𝟏𝟑𝟎
𝐃𝐢𝐯𝐞𝐫𝐠ê𝐧𝐜𝐢𝐚 (%) = − 𝟒, 𝟒𝟐%
A Divergência calculada de -4,42%, e a Tolerância de aprovação do mesmo é de + / - 2%,

então isto significa que o item está incorreto.
Um segundo exemplo: um funcionário da empresa foi no estoque e contou fisicamente

2.305 litros de Leite Longa Vida. No sistema a informação é que tem 2.280 litros e a
Tolerância para este item estar correto é de + / - 3%.
Fazendo o cálculo de Divergência, temos:
110
𝟐. 𝟑𝟎𝟓 − 𝟐. 𝟐𝟖𝟎
𝟐. 𝟐𝟖𝟎
+ 𝟐𝟓
𝟐. 𝟐𝟖𝟎
𝐃𝐢𝐯𝐞𝐫𝐠ê𝐧𝐜𝐢𝐚 (%) = + 𝟏, 𝟎𝟗%
A Divergência calculada foi de +1,09%, e a Tolerância de aprovação do mesmo é de +/-

3%, então isto significa que o item está Correto.
VI. Calculando a Acuracidade:
Após definir os itens corretos ou não, é feito o cálculo de Acuracidade. A fórmula de

cálculo é:
𝐧º 𝐝𝐞 𝐢𝐭𝐞𝐧𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐜𝐨𝐫𝐫𝐞𝐭𝐨𝐬

𝐀𝐜𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 (%) = 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐧º 𝐝𝐞 𝐢𝐭𝐞𝐧𝐬 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬
Supondo que no estoque há 1.500 itens diferentes, dos quais 1.387 itens estão corretos,
utilizando a fórmula acima, a acuracidade seria:
𝟏. 𝟑𝟖𝟕
𝐀𝐜𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 (%) = 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝟏. 𝟓𝟎𝟎
𝐀𝐜𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 (%) = 𝟎, 𝟗𝟐𝟒𝟔 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐀𝐜𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 (%) = 𝟗𝟐, 𝟒𝟔%
Este resultado é bom ou ruim?
Não existe uma regra determinada sobre o nível de acuracidade aceitável. Nos EUA e no
Japão se trabalham com o índice de 99,7%. No Brasil, acima de 98% já é aceitável.
Portanto, este contexto fecha o processo de Gestão de Inventários.

111
Conclusão
A aplicação de métodos quantitativos em estoques pode resolver boa parte dos

problemas tanto na gestão de estoques como em relação à flutuação da Demanda e
atendimento ao Cliente. Um dos grandes problemas dentro desse contexto pode ser a
falta de um gerenciamento efetivo, pois talvez poucas empresas têm profissionais
adequados a analisar estes conceitos, com exceção dos grandes varejistas, pois isso é
fundamental para seus resultados.
A Curva ABC é muito fácil de ser trabalhada e os sistemas conseguem fazer esta
avaliação até de forma diária, o que interessa mesmo é que tenha alguém que analise
estas informações. A curva XYZ, apesar de ter pouca aplicação prática, também sinaliza
tomadas de decisões em função do posicionamento de estoque.
O Giro de estoques tem tanto o interesse financeiro, pois envolve produtos que mais
faturam, assim como fatores operacionais, pois se consegue observar a
operacionalização do item. Também um cálculo simples de aplicação, que os próprios
sistemas conseguem realizar, basta alimentar os dados corretamente. A Cobertura de
estoques é uma decisão que anda em conjunto com o Giro de estoques, mas que pode
ser fundamental a sua tomada de decisão em função da análise de itens específicos do
mercado. A Cobertura de estoques possibilita não faltar um item, porém deve ser
analisado o dispêndio financeiro e a taxa de ocupação dos estoques.
O Lote Econômico, apesar de ter uma aplicação interessante, é difícil ser aplicada de
forma constante, pois representa sempre a compra de um lote fixado. Sabemos que
hoje muitas empresas dependem do dispêndio financeiro para abastecerem seus
estoques, e também não irá se privar de uma compra grande se houver uma boa oferta
do mercado.
Os modelos de reposição são métodos eficientes e importantes em sua aplicação. Com

estes modelos é improvável que falte um produto em estoque e também consiga
trabalhar níveis adequados de estoques.
112
A Gestão de inventários também é imprescindível por uma série de questões, e dentre
elas é o valor de estoques que a empresa tem. A não manutenção e cuidado com os
estoques podem gerar grandes prejuízos à empresa, e a falta de controle ou
conhecimento dá margem para extravios e furos de estoques.
REFERÊNCIAS

do Brasil, 2015.

RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 6. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.
113
5 LOGÍSTICA E CADEIA DE ABASTECIMENTO
A Logística e a Cadeia de Abastecimento é uma das grandes áreas que envolvem as

Operações nas empresas. Esta área se tornou estratégica a partir da década de 50 para
as empresas, mas somente a partir da década de 80 é que realmente as práticas que a
envolvem se tornou fundamental, principalmente pela necessidade de redução de
custos e tempo de atendimento ao cliente, e influenciada pelas tecnologias,
principalmente a de informação. Logística é um conceito mais operacional (fazer na
prática) como movimentar, manusear, transportar, distribuir; enquanto que a Cadeia de
Abastecimento é mais estratégica e envolve a preocupação da empresa com o
Abastecimento como um todo, desde a extração da matéria-prima até o produto final
chegando ao consumidor.
A demanda e suas variáveis é um dos processos mais críticos da logística. O

entendimento deste contexto resulta em um melhor planejamento logístico, então será
abordado pontos fundamentais para entendimento da mesma. A previsão é uma outra
metodologia ou ferramenta que é justamente utilizada para compreender o efeito da
demanda e tomar decisões de como fazer o atendimento ao cliente.
O ciclo do pedido é um processo que dentro da empresa muitas vezes não tem dono, ou
seja, todos os setores participam do processo, mas muitas vezes não existe um
responsável direto pelo ciclo. Por isso é importante compreendê-lo, para que possa
torná-lo mais efetivo como um todo.
A área de Transportes e Distribuição que, apesar de serem processos distintos,

trabalham em conjunto e tem como objetivo entregar o produto no momento certo, na
quantidade contratada e com qualidade. Serão abordados processos que fazem parte
das duas áreas de forma distinta, mas que no final se conversam para um resultado
único.
As Estratégias Logísticas envolvem soluções para melhorar ou reduzir tempos de

processos, diminuição de custos, agilidade para a empresa e para o cliente, ou seja, são
formas de pensar que trazem resultados objetivos e agregadores para a empresa.
114
Vamos, então, conhecer alguns dos processos que envolvem esta grande área.
5.1 Gestão e Fluxo da Cadeia de Abastecimento
A Logística, apesar de já existir há muito tempo no dia a dia das empresas e também no
das pessoas, apenas se tornou estratégico em meados de 1.950 com as mudanças
propostas através do Sistema Toyota de Produção. Hoje ela ainda é vista como
processos que envolvem a armazenagem de materiais e transportes, mas muitos outros
são componentes desta área, que cresceu muito nos últimos anos em função da
necessidade de uma melhor estratégia empresarial e atendimento ao cliente.
Uma coisa importante é saber que Logística é diferente de Cadeia de Suprimentos, onde
na verdade a Logística é mais ligada aos processos que envolvem a armazenagem, o
transporte e a distribuição de produtos em geral, e seus sub processos, enquanto que a
Cadeia de Suprimentos envolvem mais uma visão estratégica da empresa com a
eficiência do fluxo de materiais desde a origem até o consumidor final.
Basicamente, este é o conceito de Logística. Para que isso ocorra, diversos processos são
envolvidos, como, por exemplo, conforme ilustra a Figura 5.1.
 O recebimento de materiais;
 A guarda de materiais em estoque;
 O processamento ou fabricação do produto final;
 O processamento dos pedidos;
 Os processos de armazenagem (manuseio e movimentação);
 O acondicionamento e estocagem;
 A separação e conferência dos produtos;
 A embalagem e expedição;
 A emissão de documentos fiscais;
 O Transporte e a Distribuição;
 E por fim a entrega ao cliente.
115
Figura 5.1 – Atividades típicas da Logística
Todas as etapas citadas acima fazem parte de processos voltados à logística, envolvendo
a gestão de tempo, custos e funcionários.
Já a Cadeia de Abastecimento é um processo mais atual e abrangente da Logística. Ela

tem o foco mais Estratégico, e que envolve o Abastecimento da Cadeia de Suprimentos.
Vamos imaginar um produto de consumo, como a laranja por exemplo (Figura 5. 2). A
sua origem está nas grandes plantações, nas diversas variações dos tipos, mas qual é o
seu destino?
Figura 5.2 – Plantação de laranja e suco envasado
116
Em um primeiro momento, imaginamos o consumidor final, que consome a mesma in
natura, mas se pensarmos bem este produto vai alimentar as empresas de Suco,
aromatizantes, essências, e outros mercados mais específicos. Sendo assim, este
produto não é apenas destinado ao consumo da fruta, exclusivamente. Fora isto, temos
o contexto de negócios, que pode envolver a exportação do produto.
Todo produto que consumimos tem um ciclo dentro de uma Cadeia de Abastecimento,
desde a sua origem, sendo ou não uma matéria-prima, até o produto final que será
consumido ou utilizado. Estes produtos estão relacionados aos bens de consumo, sejam
eles duráveis ou não, e que faz parte do cotidiano de todos os consumidores.
Através do Fluxo da Cadeia, podemos compreender o caminho do produto desde a sua

origem até o consumidor final. Diversas são as características e os processos envolvidos,
mas todos eles têm a sua importância no gerenciamento das atividades que envolvem
não somente a Logística e Produção, mas também a comercialização, a gestão dos
recursos financeiros e humanos, as tecnologias envolvidas, os procedimentos utilizados,
a Gestão da Qualidade, tanto no produto quanto no serviço e atendimento ao cliente,
ou seja, os vastos aspectos, envolvendo o fluxo como um todo (GONÇALVES, 2013).
A definição básica do fluxo envolve:
1º) Origem ou Extração:
Todo produto que consumimos tem a sua origem através da matéria prima bruta, ou
ainda sem um tratamento específico. As empresas Extrativistas dominam estas
atividades, onde a origem do produto pode ser através do Extrativismo Mineral, Vegetal
e Animal.
O Extrativismo Mineral é representado principalmente pela a exploração do Petróleo,

Gases, Minerais e muitos outras matérias importantíssimas para a geração de energia e
empregada em diversos produtos de bens duráveis.
O Extrativismo Vegetal (Figura 5.3) envolve a Agricultura principalmente através das

frutas, legumes, verduras e cereais, e ainda diversas outras culturas como as flores e
plantas diversas, utilizadas nas Indústrias de Perfumaria e Cosméticos.
117
Já o Animal é amplamente representado pela Pecuária, através do abate de gados,
suínos, caprinos, avícola, e também podemos considerar a caça e a pesca. Só estas três
representações irão gerar diversos produtos ao final da Cadeia.
Figura 5.3 – Seringueira: extração da borracha
2º) Transformação – Beneficiamento:
Muitos dos elementos explorados muitas vezes estão em estado bruto, ou seja, é
necessário fazer o seu beneficiamento e preparo para as Indústrias de produção,
fabricantes ou manufatureiras. Os componentes minerais alimentam as indústrias de
aço e de plástico, principalmente, muitas vezes incluindo produtos químicos e solventes
em sua composição. A indústria alimentícia é beneficiada através da Agricultura, seja ela
de grãos, como de diversas culturas que, além da mesa do consumidor, alimentam
diversas indústrias de processamento de alimentos. Além disso, temos a flora, que
alimenta as indústrias de perfumaria, diversas plantas que alimentam as indústrias de
medicamentos, a madeira que alimentam as indústrias moveleiras, e assim outras
diversas culturas e transformações no âmbito do extrativismo vegetal (Figura 5.4). No
caso do extrativismo animal, além do abate e indústria de corte, podemos ter o couro,
a lã, e diversos outros componentes que compõem produtos que consumimos.
118
Figura 5.4 – Borracha beneficiada
Todos estes materiais são transformados em matérias prontas para a fabricação final de
produtos, cada um com características específicas.
3º) Fabricação / manufatura:
Responsável por transformar a matéria prima ou montar subconjuntos e componentes

em produtos finais (Figura 5.5). É onde conhecemos o produto e a marca, pois será a
referência do produto final para consumo. Envolvem diversas empresas manufatureiras
como Automotivas, Vestuário, Calçados, Eletro Eletrônicos, Alimentícias,
Medicamentos, Cosméticos e Perfumaria; em suma, uma infinidade de produtos de
consumo.
Figura 5.5 – Fabricação de pneus
119
Nestes três primeiros fluxos, tanto na Extração como na Transformação e Fabricação, a
Logística é uma área de apoio, onde temos os diversos processos de armazenagem,
transporte e distribuição. As atividades principais envolvem o foco central de cada
empresa.
4º) Distribuição:
Aqui sim temos a parte do fluxo onde o enfoque principal envolve a Logística. O processo
de Distribuição (Figura 5. 6) envolvem empresas especializadas no segmento Logístico e
que faz o elo entre os Fabricantes e o Comércio Varejista e Atacadista principalmente.
Em algumas situações um Distribuidor pode atender o cliente final, principalmente em
compras realizadas através o Comércio Eletrônico.
Figura 5.6 – Distribuidor de pneus
5º) Comércio:
Alimentado pelos Distribuidores em sua maioria, o comércio é o ponto final da Cadeia

quando falamos em Abastecimento, pois a partir daí vem a escolha do cliente pelo
produto, que será consumido futuramente. O comércio envolve principalmente o Varejo
e o Atacado (Figura 5.7), mas há diversas segmentações específicas em sua composição,
como lojas de Departamentos, Home Centers, Hipermercados, entres outras
especificidades. No comércio em geral é também muito comum o uso de processos
logísticos específicos, como a armazenagem, o transporte e acondicionamento dos
produtos. O final da Cadeia envolve a escolha e compra feita pelo consumidor final.
120
Figura 5.7 – Elo final do ciclo do pneu
5.2 Gestão de Demanda e Previsão
Em um primeiro momento é importante que saibamos definir: o que é Demanda?
A Demanda está relacionada à necessidade de consumo em um determinado período

de tempo. A necessidade ou desejo é a motivação que gera o consumo, já o tempo é o
momento em que o consumo ou demanda pode ocorrer. (GONÇALVES, 2013)
Uma necessidade de consumo pode acontecer quando se faz compras no mercado,

quando se vai ao açougue, à padaria. Em todos estes estabelecimentos geralmente
iremos consumir ou comprar produtos que são necessários no dia a dia, ou porque
temos algum desejo em consumi-los. A mesma situação ocorre em serviços como
quando se vai ao cinema, ao parque, e também em produtos de consumo duráveis como
quando se compra um celular, uma roupa, um calçado, entre outros.
Um exemplo da aplicação da demanda é quando se vai ao restaurante almoçar, em que

tempo ou período isto ocorre. Se analisarmos bem, pode ocorrer entre 11h e 15h. No
caso de um Hipermercado, quando há o maior movimento ou demanda, podemos dizer
que durante a semana o maior movimento é no final da tarde, sendo maior aos sábados
e aos Domingos.
Mas para a Empresa o que significa Demanda? Em um primeiro momento “vendas”, mas
o objetivo principal envolve o seu “faturamento”.
121
As situações de mercado vão se modificando ao longo do tempo, entre eles temos a Lei
da Oferta e da Procura. É óbvio que o ideal seria a livre concorrência, e é o que mais
ocorre hoje no mercado como um todo, porém existem situações de produtos ou
serviços que temos uma variação da Oferta e da Procura. Por exemplo, em pacote de
viagens e hospedagens, nas férias ou em períodos de temporada, a oferta é
relativamente alta, porém a procura é muito maior, fazendo com que haja preços
elevados em sua contratação. Já em períodos de baixa temporada a procura é baixa, e
isso faz com que as empresas gerem promoções com o objetivo de atrair clientes.
Alguns fatores de Mercado pode gerar diferentes níveis de demanda, como:
 preço do produto;
 produtos concorrentes;
 concorrência (estabelecimentos);
 tipo de estabelecimento;
 região atendida.
Como também aspectos relacionados ao consumidor, como:
 a renda do consumidor;
 os hábitos e gosto dos consumidores;
 o perfil do consumidor;
 a necessidade de consumo.
Temos também algumas características que vamos considerar como Aspectos Técnicos,
que envolvem:
 Ciclo de Vida de um Produto: a Demanda do produto varia em função do seu

ciclo, desde a criação do produto até o momento de se estabilizar no mercado.
 Sazonalidade: caracterizado por produtos que tem uma maior saída em um
determinado período do ano.
 Tecnologia: produtos que tem sua vida útil modificada em função da inovação
tecnológica.
122
 Mix ou Portfólio de Produtos (Figura 5.8): está relacionado à variedade de
produtos de uma mesma linha, variedade de produtos de um mesmo mercado
concorrente. Gera um dos maiores problemas nas operações logísticas em
função do seu alto fracionamento. Os Distribuidores, Varejistas e Atacadistas
costumam ser os mais afetados com este processo. As variações envolvem cores,
aromas, fragrâncias, sabores, conteúdo e embalagem (BRASIL; PANSONATO,
2016).
Figura 5.8 – Mix de produtos: linha de esmaltes
Um outro ponto importante sobre a Demanda envolve a comunicação das áreas de MKT
e Comercial, que devem se alinhar às áreas de Produção e Logística, quando:
 fizer alguma campanha promocional;

 fizer grandes vendas negociadas;
 elaboração de kits promocionais;
 divulgação do produto em vários canais de comunicação.
Uma das melhores formas de se conhecer a demanda de um produto ou serviço é fazer

um levantamento periódico das vendas ocorridas (diário, semanal, mensal), pois através
dela é possível levantar valores e perfil da venda. Esta também é base para a Previsão,
a qual veremos a seguir.
123
5.2.1 Previsão
A Previsão se refere à ação e ao efeito de prever, ou seja, conjecturar o que vai acontecer
em um período futuro através de interpretação ou de indícios, chegando a um resultado
próximo do esperado. A Previsão é uma ferramenta de gestão empresarial que consiste
na utilização de métodos qualitativos ou quantitativos, gerando uma previsão de valores
(GONÇALVES, 2013).
No contexto Familiar e Pessoal, qual o procedimento comum para prever o que

precisamos quando vamos fazer compras no supermercado? A princípio, verificamos o
que e quanto temos na despensa, também analisamos o quanto consumimos em um
determinado período, e é com base nessas informações que determinamos o que
precisa ser comprado.
O mesmo ocorre em uma reforma ou construção, onde determinamos qual material

empregado na obra, início e término da mesma, custos envolvidos, ou seja, todos
fatores previsíveis.
Outras aplicações podem envolver, por exemplo, a previsão de Tempo e Temperatura,

diagnóstico para a Agricultura, Pouso e Decolagem de aeronaves, Navegação Marítima,
e outras possibilidades diversas.
Na área Comercial temos a previsão de vendas, que está relacionada com a Demanda
de consumo. Fatores como concorrência, projeção de Novos Clientes, projeção de
Mercados Emergentes, gerando perspectivas de Faturamento futuro.
Na Gestão Financeira temos a projeção de pagamentos e fluxo de caixa, estimativa

orçamentária, estimativa de faturamento, Liquidez e projeção de investimentos em
recursos.
Na Produção temos que prever a necessidade de Recursos Humanos – funcionários,

Recursos, materiais (matéria prima, insumos, Investimentos) máquinas e equipamentos,
Planejamento da produção (capacidade produtiva, Espaço físico, Estoques e Compras).
124
Na Logística: também os Recursos Humanos, níveis de estoques, atendimento de
pedidos, planejamento de entregas, quantidade de veículos, uso do espaço físico, gestão
de Compras, entre outras previsões que irão auxiliar no planejamento logístico.
Os resultados esperados de uma boa Previsão podem gerar Confiabilidade nas

informações e, consequentemente, a Qualidade no Atendimento ao Cliente, processos
menos estressantes, diminuição de custos e diminuição no tempo.
A Previsão não visa resolver um problema, mas pode ter como intuito “amenizar” o
efeito que envolve um determinado processo, chegando ao seu resultado mais próximo.
As previsões podem ser classificadas também como Qualitativas e Quantitativas. As

previsões Qualitativas são baseadas na experiência ou no conhecimento de profissionais
especializados na área ou através de pesquisas de opinião. São utilizadas quando há
ausência de dados e informações, no Lançamento de novos produtos, ou seja, quando
a demanda é desconhecida.
Já as previsões Quantitativas são baseadas em modelos de cálculos matemáticos, que

subdividem-se em Métodos Causais (diversos aspectos envolvidos, como econômica,
social, comportamento) e Séries Temporais (valores extraídos de comportamentos
passados, como vendas e consumo), sendo esta segunda a mais utilizada nas previsões
de vendas.
É importante observar que os modelos de cálculo são formas de tentar cercar o

problema da demanda que se torna muito variável. As empresas não necessariamente
utilizam um modelo de cálculo específico, ou seja, cada uma tenta formular aquele que
mais se adequa as suas necessidades, o número de períodos utilizados para os cálculos
também variam de empresa para empresa.
5.3 Ciclo do pedido
Todas as transações comerciais entre empresas ou entre empresas e consumidor que

envolva um produto ou serviço requer um tempo de atendimento. A única exceção
ocorre quando o produto é retirado imediatamente pelo cliente, então quando
compramos no mercado, na farmácia, abastecemos o carro, vamos a padaria e
125
compramos pão, e em todos estes casos levamos o produto ou serviço de imediato, não
há Ciclo do Pedido (BRASIL; PANSONATO, 2016). Fora os exemplos abordados, a maioria
dos processos, principalmente os empresariais, acabam envolvendo um Ciclo de Pedido.
O mesmo ocorre na área de Serviços. Um serviço no mecânico, no lava rápido, no

cabeleireiro e em um hospital ou clínica médica pode incorrer em um ciclo de tempo
(Figura 5.9).
Sendo assim, Ciclo do Pedido é o tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo
cliente até a sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento
necessita de um determinado tempo para ser executado (PONTES; ALBERTIN, 2017).
Figura 5.9 – Exemplo clássico de um ciclo de pedido.
Legenda – Processo de Execução de Pedidos: Manuseio de Inventário /

Gerenciamento de Armazenagem / Processamento de Pedido / Embalagem e
Transporte / Recebimento do Destinatário ou Retorno ao Remetente / Pedido
Entregue.
Hoje, os processos mais comuns quando envolve o cliente pessoa física, e que gera o
Ciclo do Pedido são as compras feitas pela Internet. Também se estende para empresas
que trabalham com Consultorias, Projetos Específicos, montagens, eventos também
atuam com o processo que envolve o Ciclo do Pedido. Alguns exemplos de produtos
entregues que envolvem um Ciclo de pedido e suas variações:
1. Sofá por encomenda (loja física) – 30 dias

2. Material de construção (loja física) – 03 a 07 dias
126
3. Compra pela internet – 03 a 07 dias (ou +)
4. Cozinha planejada (loja física) – 30 à 45 dias
5. Apartamento na Planta (lançamento) – 36 meses
6. Encomenda de Salgados (festa) – 03 dias antes
7. Sinistro colisão veículo – funilaria e pintura – indeterminado
Se analisarmos bem, em todos os segmentos citados acima, os tempos são muito

próximos, inclusive entre seus concorrentes. Nesse caso, a empresa tem que pensar em
como diminuir este tempo, mantendo a qualidade e os custos envolvidos para o cliente.
Mas quem são os envolvidos em um Ciclo de Pedido?
 Primeiramente, o próprio Cliente.

 A área Comercial, responsável por todo o atendimento e processamento do
pedido.
 A área Financeira, responsável por avaliar o crédito do cliente e a aprovação de
seu cadastro e compra.
 As áreas Operacionais (Produção, Logística Interna e Logística Externa),
responsável por fabricar e entregar o produto.
Cada uma destas áreas terá um prazo para fazer a tratativa do processo e isto incorrerá
em um tempo de atendimento.
Quem é o responsável por este processo nas empresas? Em um primeiro momento

ninguém, ou não há um responsável direto por este processo; em uma segunda
situação, que é a mais adequada, todos os departamentos envolvidos tem
responsabilidade.
5.3.1 Variabilidade do processo
A variabilidade do processo está relacionada à variação de tempo em que cada processo

executa as atividades dentro do ciclo, e a ocorrência de variabilidades podem ser
significativas nos tempos do ciclo do pedido e o principal motivo pode ser a falta de
padronização nos processos.
127
Exemplo de um Gráfico de variabilidade de tempos por processos:
Fonte: Disponível em <https://bit.ly/3648igB>. Acesso em: 18 out. 2019.
Figura 5.10 – Variabilidade no tempo de ciclo
Percepções conflitantes:
“Quando começa a contagem do tempo do ciclo do pedido e quando termina?”
Na visão do Cliente: Começa com a formalização ou transmissão do pedido. Termina

com o recebimento do pedido.
Na visão do Fornecedor: Começa com o recebimento do pedido. Termina com a

expedição do pedido da empresa. É fato que neste caso o fornecedor está agindo de
forma incorreta.
5.4 Transportes e Distribuição
5.4.1 Transportes
A área ou o processo de Transportes na empresa tem um enfoque mais operacional, de

realização, de gestão dos recursos. O Transporte é o meio “como” a mercadoria irá
chegar até o cliente.
128
Atualmente, muitas empresas estão neste segmento e, com isso, houve a
especialização, onde podemos considerar que as empresas são transportam todo e
qualquer tipo de carga, seja seca, congelada, perecível, química, viva, entre diversas
outras (PONTES; ALBERTIN, 2017).
A área de Transportes e Distribuição está na maioria das empresas sob a mesma

“Gestão”, mas com atividades distintas. Enquanto a área de Transportes é responsável
pelo veículo, pela operação de Transporte, a Distribuição é mais Estratégica, porém as
duas áreas devem trabalhar em conjunto, e em muitas empresas as duas áreas estão
sob a mesma gestão.
Alguns fatores são impactantes no processo de Transportes, como a decisão da empresa

por transporte próprio ou terceirizado, que, nesse caso, um fator que pesa bastante é o
custo. Atualmente há grande disponibilidade de empresas neste segmento, facilitando
o acesso das empresas que querem contratar um transportador.
Um dos maiores empecilhos são os custos envolvidos. Hoje o Transporte de produtos

tem um grande peso no processo de Logística da Empresa, pesando principalmente no
custo final do produto. Por isso é necessário adotar estratégias que os diminuam cada
vez mais (GONÇALVES, 2013).
Uma das características na tomada de decisão dos Transportes envolvem os tipos de

Modal. No Brasil, há 5 tipos de modais mais o Multimodal, conforme mencionado
abaixo, e também suas principais características.
 Aquaviário: relacionado ao transporte por águas nacionais, e o Marítimo

envolvem principalmente a importação e exportação de produtos. O Modal
Marítimo costuma ser lento, porém, além da grande capacidade de carga,
também tem os menores custos de todos os modais.
 Aéreo: como o próprio nome diz, está relacionado ao transporte por Aeronaves.
Uma das vantagens é a velocidade para este tipo de transporte, porém é caro e
tem limitações de peso e espaço. Viável para transporte de produtos de alto
valor agregado.
129
 Dutoviário: é o transporte realizado através de dutos, muito comum em
empresas de Gás, Petróleo, Grão, Água, entre outros específicos. O investimento
inicial é alto, porém se torna econômico ao longo do tempo e de uso.
 Ferroviário: transporte feito através de trilhos também tem a vantagem de ter
alta capacidade de carga e valor de frete baixo, porém tem rotas limitadas e foi
muito prejudicado pela falta de Investimentos.
 Rodoviário: é o maior sistema de transporte Nacional, responsável por
movimentar cerca de 60% do que consumimos. Tem como vantagem a alta
disponibilidade de empresas, flexibilidade de entrega para qualquer local, porém
ainda tem custos elevados e diversos riscos como os de roubo, acidentes e alguns
outros também críticos.
 Multimodal: é a conjunção de dois ou mais modais. Nesse caso, é necessário o
planejamento de embarque e desembarque, também a flexibilidade no trâmite
fiscal, podendo ter restrição de dimensões e pesos, e deve ter o transbordo
planejado. Podemos considerar que o Multimodal é aplicado na maioria dos
modais, pois, para se fazer um embarque aéreo, no porto, na ferrovia e a até nos
dutos, muitas vezes é necessário utilizar o transporte Rodoviário até chegar
nestes locais.
Alguns pontos são importantes gerir na área de Transportes, dentre eles podemos
destacar:
 Gestão de Frotas: Administrar os veículos em todo o contexto (manutenção,

seguro, combustível, vida útil, quilometragem etc.);
 Gestão de Fretes: Quando terceirizado ou agregado, sugerir as melhores opções
de mercado em busca da redução de custos com fretes. Contratar
transportadores avulsos gera conta de Frete e se não tiver controle pode ficar
alta;
 Gestão de Riscos: Relacionado ao sinistro da carga e do veículo (seguro
contratado), avaliação do risco eminente, instalação de rastreadores,
monitoramento, escolta armada etc. Também deve avaliar o risco do motorista
(seguro, carga horária);
130
 Gestão Operacional: Envolve principalmente a gestão de recursos humanos,
como motoristas, ajudantes, suporte à frota (roteirizador, monitor de transporte
etc.).
O Canal de Distribuição compreende o desenho ou fluxo de como a mercadoria pode ir,

desde a sua origem (produtor) até que se chegue ao consumidor (cliente final) (BRASIL
E PANSONATO, 2016 apud LAS CASAS, 1999).
De uma forma bem simples, podemos definir o canal (Figura 5.11):
Fonte: Adaptado de Las Casas, 1999.
Figura 5.11 – Canais de Distribuição
Os integrantes de um canal são chamados de intermediários. Quanto mais intermediário

há em um canal logístico, menor serão os lucros divididos entre os participantes, porém
será a única maneira de como a mercadoria sai do produtor até chegar ao cliente final.
Também é muito difícil encontrar um Canal com poucos participantes no processo sendo
ele bem específico. Vamos exemplificar um canal simples para que possamos ter o
entendimento sobre os participantes, ou seja, seus intermediários (GONÇALVES, 2013).
131
Hipermercado
Ceasa Horti fruti Consumidor
Feiras Livres
Produtor Cooperativa Bares e Consumidor

Rural Restaurantes
Fabricante
de Suco
Figura 5.12 – Exemplo de Distribuição da Laranja
No caso deste exemplo que envolve um produtor rural (Figura 5.12), temos 3 a 4 níveis
de intermediários, sendo o 1º Cooperativas, o 2º Ceasa e Fabricantes, o 3º
Hipermercados, Hortifrútis e Feiras Livres, o 4º Bares e Restaurantes e Consumidores
finais. Para o produtor rural seria muito complicado levar o seu produto até os bares,
restaurantes e consumidores finais, por isso acaba utilizando intermediários para que
este produto chegue até eles.
Mas como o Canal de Distribuição é definido? Quem são os responsáveis por esta
definição? A responsabilidade de criar o Canal de Distribuição em uma Grande ou Média
Empresa, é uma decisão conjunta que envolve basicamente três departamentos:
 Área Comercial através dos Departamentos de Marketing e Vendas: definem

aonde estão e quem são os clientes, e os mercados potenciais de vendas;
 A área de Transportes: define principalmente os custos que irão envolver estas
entregas e a disponibilidade de Transporte (veículos);
 A área de Distribuição: define a possibilidade de entrega, os prazos, a estratégia
correta para que o produto chegue até o cliente.
De forma resumida, podemos dizer que a Distribuição é um processo estratégico da

empresa, onde se define como e quando a mercadoria irá chegar até o cliente. Esta área
trabalha em conjunto com a área de Transportes e tem contato direto com a área
Comercial da empresa.
132
5.5 Estratégias logísticas
As Estratégias de Distribuição são meios, formas ou planos para que a empresa tenha
uma distribuição ágil, econômica e eficiente, e para isto adotam contextos que possam
fazer com que estas estratégias sejam as melhores possíveis (GONÇALVES, 2013).
Dentre as estratégias que iremos citar, vamos contextualizar:
 Cross Docking
 Transit Point
 Milk Run
 Operadores Logísticos
O Cross Docking, (Figura 5.13) também conhecido como cruzamento de Docas, é uma
estratégia que tem como objetivo não armazenar mercadorias no estoque, ou seja, uma
mercadoria que chega no Distribuidor, fornecido pelo fabricante, já tem o seu destino
certo; sendo assim, quando chega, já é descarregada, faz a entrada da nota e separa a
mercadoria para carregamento e despacho para o cliente final. Esta estratégia tem que
ser bem planejada e deve ser feita com base no contato com o fornecedor e com o
Cliente (BRASIL E PANSONATO, 2016).
Fonte: Brasil e Pansonato, 2016 apud Rexperts, 2015.
Figura 5.13 – Operação de Cross Docking
133
O Transit Point (Figura 5.14) é uma outra estratégia utilizada pelos Distribuidores, na
qual consiste em carregar um único veículo no ponto inicial de Distribuição, que será
descarregado em um outro ponto e distribuída em veículos menores, cada um
atendendo uma determinada região.
Vamos supor que a empresa tem o seu Centro de Distribuição na Região Sul, e atende
as outras Regiões (Centro, Norte, Leste e Oeste). Nesse caso, o veículo sai carregado na
Zona Sul, o mesmo percorre até a Região Central, e lá há 3 veículos esperando para
receber a carga, sendo que 1 dos veículos vai para a Região Oeste, outro para a região
Leste e um outro para a Região Norte. Nessa estratégia, evita-se a necessidade de ter 4
veículos carregando na Zona Sul, havendo uma economia de Transporte.
Figura 5.14 – Estratégia de Transit Point
Milk Run é um sistema de coletas programadas de materiais, um único veículo para

coletar material em diversas empresas e trazer até o ponto de destino. Esta estratégia é
mais utilizada no processo de entrada da empresa, onde coleta diversos materiais de
seus fornecedores e trazem todos eles em um único veículo até a empresa. Também é
uma estratégia Planejada, onde cada horário deve ser obedecido e tudo tem que ser
bem cronometrado para não ocorrer atrasos.
134
Traduzindo ao pé da letra, Milk Run significa Corrida do Leite (Figura 5.15). Esse nome é
devido ao processo de um transportador passar em duas ou mais fazendas sem cruzar
caminho na rota, retirar o leite e, em seguida, entregá-lo a uma empresa de laticínio.
Isso é um dos exemplos do conceito de Milk Run, que mais comumente é usado na
indústria automobilística.
Fonte: Disponível em <http://www.ccaexpress.com.br/blog/sistema-milk-run-de-coletas-programadas/>

Acesso em 13 dez. 2019.
Figura 5.15 – Processo tradicional x Milk Run
Uma última estratégia de Distribuição é a utilização de Operadores Logísticos no

processo da empresa. Os Operadores Logísticos são empresas que prestam qualquer
tipo de serviço na área de Logística, sendo os três principais: o Transporte, a Distribuição
e a Armazenagem. Geralmente, os Operadores Logísticos são contratados por
Fabricantes, que utilizam seus serviços, para movimentarem e armazenar os seus
produtos acabados ao longo da Cadeia. Com isto, os fabricantes esperam não ter que
realizar as Operações Logísticas da empresa, apenas a sua Fabricação (PONTES E
ALBERTIN, 2017).
Estas são algumas das Macro Estratégias que envolve o processo de Distribuição, mas a
empresa pode adotar diversas estratégias simples, desde que sejam bem planejadas e
gerem menores custos e ganho de tempo no processo de Distribuição.
135
Conclusão
A Logística e a Cadeia de Abastecimento envolvem as estratégias de abastecimento não

só das empresas como também para o consumidor final. Diversas são as áreas
envolvidas, como compras, estoques, produção, transportes, e também os diversos
processos como demanda, processamento de pedidos, movimentação, manuseio, enfim
uma área com muitas atribuições e que necessita de um bom gerenciamento para ser
eficiente quanto à gestão dos recursos e eficaz para o atendimento ao cliente.
A Demanda e suas variáveis é uma das análises a serem feitas para o entendimento de
como o processo logístico funciona e requer práticas para que se possa planejar melhor
o atendimento a esta demanda. A previsão é uma destas ferramentas, podendo
considerar como a vacina para a Demanda.
Se você comprar um produto e o fornecedor se comprometer em entregar depois de 5

dias, e, por fim, entregar em 10 dias, além da insatisfação, esta entrega tardia pode
resultar em outros problemas maiores. Por isso é importante o entendimento do Ciclo
do Pedido, e não só como cliente, mas como empresa, pois esse resultado pode
comprometer a fidelização junto ao cliente, tendo em vista que há muitos concorrentes
nos diversos segmentos empresariais, e hoje o tempo de atendimento é um diferencial.
O Transporte é o meio utilizado para levar qualquer tipo de carga de um ponto ao outro,
e a Distribuição é todo o planejamento de como esta entrega vai ocorrer, definindo
prazos e tendo o cuidado com o atendimento junto ao cliente. Apesar de serem
processos distintos, geralmente atuam em conjunto, em função do resultado obtido ter
interesse de ambas as áreas.
Enfim, este conteúdo oferece uma base de como funciona a área de Logística e de
Cadeia de Abastecimento, apesentado alguns de seus processos principais.
136
Referências
BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logística dos Canais de Distribuição. Curitiba, Editora

Intersaberes, 2016.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo, Pearson Education

do Brasil, 2015.
GERMANO, P. M. L.; GERMANO, M. I. S. Sistema de Gestão: qualidade e segurança

dos alimentos. Barueri-SP, Editora Manole, 2013.
GONÇALVES, P. S. Logística e Cadeia de Suprimentos: o Essencial. Barueri; São Paulo,

Editora Manole, 2013.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial (Livro Eletrônico). Curitiba,

Editora Intersaberes, 2012.
PONTES, H. L. J.; ALBERTIN, M. R. Logística e Distribuição física (livro eletrônico).

Curitiba, Editora Intersaberes, 2017.
137
6 GESTÃO DA QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE
A qualidade está intrínseca a produtos e serviços quando nos referimos aos clientes, e
somada a ela os processos, quando nos referimos às empresas. Desde o início do século
XX até os dias atuais muitas foram as contribuições deixadas nesta área. Porém, há 10 a
15 anos, parece que a mesma se estagnou nos mesmos preceitos deixados por seus
estudiosos, ou seja, não há mais muito movimento relacionado à esse contexto.
Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) são normas de qualidade voltadas à gestão

empresarial que vêm se sustentando desde à década de 80 e se atualizando para manter
um padrão de excelência para as empresas. Identificaremos algumas destas normas e
suas aplicações.
Em relação às ferramentas básicas da qualidade, como o próprio nome diz, são

ferramentas simples, mas bastante práticas em sua aplicação. Apesar de existirem desde
meados da década de 50 com o Sistema Toyota de Produção, ainda é largamente
divulgada em conceitos sobre qualidade.
Com o passar dos tempos, outras ferramentas mais avançadas com características
filosóficas e metodológicas foram fazendo parte do cenário empresarial, algumas com
aplicações mais simples e outras mais técnicas. Geralmente, essas ferramentas
necessitam do envolvimento das pessoas e do apoio da alta administração para que
funcionem adequadamente. Veremos apenas algumas destas ferramentas, pois é vasta
a quantidade de aplicações existentes.
A Manutenção Produtiva Total não poderia deixar de ser mencionada em um capítulo à

parte. Estamos passando por um momento que muito de nossas construções e
empresas estão envelhecendo, e manter as mesmas funcionando adequadamente é
parte deste papel de um programa de manutenção bem elaborado. Imaginemos
também serviços como Hospitais, Escolas, Shopping Center, locais que necessitam de
atenção e onde circulam muitas pessoas. Citaremos quais os principais tipos de
manutenção e suas características.
138
Por fim, iremos abordar o conceito de Logística Reversa e Sustentabilidade,
demonstrando através de dois de seus principais canais todo o contexto que envolve
esta área que tem se tornado importante, tanto para as empresas como para as pessoas.
Neste bloco, vamos trabalhar estes conceitos.
6.1 Sistemas de Gestão da Qualidade
Para Mello (2011), uma empresa é um organismo complexo, composto de vários

processos, sistemas, atividades, funções, interesses, objetivos métodos e pessoas.
Portanto, uma empresa é composta por um conjunto de elementos como se fosse um
sistema, e que trabalha em função de um lógica, para um fim específico. Dentro deste
contexto temos os diversos processos, que inclui a Gestão da Qualidade Total.
Segundo Chiroli (2016), a Gestão da Qualidade Total está relacionada a uma estrutura
organizacional criada para gerir e garantir a qualidade, os recursos necessários, os
procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas.
A Garantia da Qualidade é o conjunto de atividades que, implementadas, permitem a

segurança na satisfação dos requisitos planejados, sendo o principal objetivo aumentar
a confiabilidade dos produtos e serviços (CUSTÓDIO, 2015).
O pensamento sobre a Garantia da Qualidade Total foi desenvolvido por um grupo de

consultores – Deming, Juran e Feigenbaum – idealizado de TQM (Total Quality
Management), e o seu foco é o esforço para melhorar a qualidade de produtos e
processos, e atendimento ao serviço com o mínimo de desperdício e atendimento à
satisfação do consumidor final (CUSTÓDIO, 2015).
Segundo Bond et al. (2012), para implementar a Gestão da Qualidade nas empresas são
necessárias mudanças na cultura e no comportamento dos envolvidos, pois não se trata
apenas de processos, e sim de uma Filosofia na qual exige nova postura, atitude e
desenvolvimento, onde parte dessa transformação depende do engajamento da alta
administração da empresa.
139
6.1.1 Sistemas de Gestão da Qualidade
As Normas de Gestão da Qualidade é um componente estratégico de uma organização

que define requisitos para o sistema de gestão da qualidade e a forma como uma
empresa deve ser gerenciada, tendo o objetivo de identificar e atender as necessidades
dos clientes (CHIROLI, 2016).
A sigla para International Organization for Standardization deveria ser IOS e não ISO. No
entanto, como em cada país de línguas diferentes existiria uma sigla diferente, os
fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os países: ISO. Esta foi a sigla
escolhida porque, em grego, isos significa "igual", o que se enquadra com o propósito
da organização em questão.
A ISO é uma norma Internacional e, portanto, os Requisitos estabelecidos serão

aplicados aos países que estão credenciados a esta Instituição. A seguir, veremos
algumas das Normas que envolve a Família ISO (CHIROLI, 2016; SILVA, 2017; e
GERMANO, 2013).
 ISO-14000 – Sistema de Gestão Ambiental:
O principal objetivo da ISO 14000 e de suas normas é garantir o equilíbrio e

proteção ambiental, prevenindo a poluição e os potenciais problemas que esta
poderia trazer para a sociedade e economia.
 ISO-22000 – Sistema de Segurança Alimentar:
A ISO 22000 traz uma série de requisitos da gestão de segurança de alimentos

com o intuito de proporcionar a segurança dos gêneros alimentícios desde o
início da produção até a cadeia final, que é a chegada do produto na casa do
consumidor.
140
 ISO-TS 16949– Certificação Automotiva:
A ISO/TS 16949 é uma especificação técnica com base na ISO 9001, e é a norma
que define os requisitos do sistema de qualidade para a cadeia de fornecedores
da indústria automotiva. A nível nacional, as montadoras exigem que seus
fornecedores sejam certificados.
 OHSAS-18001 – Saúde e Segurança Ocupacional:
Norma de Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) que

visa proteger e assegurar que os colaboradores de uma organização tenham um
ambiente de trabalho saudável e seguro.
 SA-8000 – Responsabilidade Social:
A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que incentiva as

organizações a desenvolver, manter e aplicar práticas socialmente aceitáveis no
local de trabalho.
 ISO-9000 – Sistema de Gestão da Qualidade:
Como o próprio nome diz, é uma gestão de qualidade na qual as empresas

aplicam para ter a excelência nos processos internos e, consequentemente, a
satisfação do cliente.
Estas são, portanto, as principais normas da Série ISO, lembrando que as mesmas são
consideradas normas de Gestão, pois orientam as empresas a trabalharem um Sistema
de Gestão de Qualidade no âmbito empresarial, abrangendo todos os processos da
empresa com o objetivo de atender ao Cliente.
Uma outra norma que não faz parte da família ISO, mas que é bom citar, está
relacionado às Normas Regulamentadoras, também conhecidas como NR. Elas se tratam
do conjunto de requisitos e procedimentos relativos à segurança e medicina do
trabalho, de observância obrigatória às empresas privadas, públicas e órgãos do governo
que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
141
Essas normas são divididas e fracionadas em várias, sendo que cada uma tem suas
condições específicas estabelecidas. Alguns exemplos de NR são:
 NR 05 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

 NR 06 – Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
 NR 07 – Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional
 NR 09 – Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
 NR 15 – Atividades e Operações Insalubres
 NR 17 – Ergonomia
 NR 20 – Líquidos Combustíveis e Inflamáveis
 NR 23 – Proteção Contra Incêndios
6.2 Ferramentas Básicas da Qualidade
As ferramentas básicas da Qualidade foram criadas em detrimento da própria evolução

dos processos produtivos e da necessidade da investigação de causas e defeitos, tendo
como característica a simplificação em seu uso e os resultados obtidos direto,
possibilitando uma análise rápida.
Conhecida como as 7 ferramentas básicas da qualidade, é composta pelo Gráfico de

Pareto, Folha de Verificação, Diagrama de Ishikawa, Estratificação, CEP, Histograma e
Gráfico de Dispersão.
O objetivo deste bloco é demonstrar de forma rápida, simples e direta as

funcionalidades e aplicação de cada uma dessas ferramentas.
Como dito inicialmente, as ferramentas básicas da qualidade foram criadas na década

de 50, próximo ao período pós-guerra, da ascensão das Técnicas Orientais e do Sistema
Toyota de Produção (CUSTÓDIO, 2015; SELEME e STLADERL, 2012).
As ferramentas básicas da qualidade são técnicas que auxiliam as empresas e os

profissionais a:
 medir: um produto, um processo ou um efeito;

 mensurar: levantar dados, informações, gráficos;
142
 analisar: avaliar as causas ou efeitos indesejados;
 corrigir: propor soluções para correção dos problemas na causa.
 Objetivo: melhoria contínua.
Dentro deste conceito de Ferramentas da Qualidade, temos as sete ferramentas básicas,

que, apesar de serem da época do Sistema Toyota de Produção, ainda é aplicável em
muitas empresas. São elas:
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de causa e efeito
 Histograma
 Carta de controle (CEP)
 Estratificação
 Folha de verificação
 Diagrama de Dispersão
As empresas não necessariamente precisam utilizar todas as ferramentas para obter as

melhorias em seus processos e produtos, sendo assim devem avaliar qual ferramenta é
mais adequada para a empresa.
Um outro conceito importante é que estas ferramentas podem complementar uma a

outra, ou seja, é possível utilizar duas ou mais ferramentas para avaliar uma
determinada necessidade do processo. Aliás, é muito provável que isto venha a ocorrer.
Por exemplo:
Para fazer um levantamento de uma série de registros de inspeção de um determinado

produto, posso utilizar uma folha de verificação. Com essa ferramenta, consigo ter as
informações sobre a ocorrência no processo. Com o resultado, posso plotar estas
informações através de um Gráfico de Pareto ou uma Carta de Controle (CEP) e após
estas etapas, fazer a análise e avaliação do processo (CHIROLI, 2016).
143
Posso também utilizar o Diagrama de Ishikawa para levantar as principais ocorrências
em um processo. Porém, só levantar as informações não será suficiente para a análise,
e, sendo assim, será necessário utilizar um critério para o levantamento de informações
de tudo que foi levantado e depois a análise destes efeitos.
Hoje em dia é muito difícil afirmar sobre o grau de utilização ou quem utiliza estas
ferramentas, porém é muito útil principalmente nas áreas fabris ou operacionais da
organização.
Vamos ver agora como funciona cada uma destas ferramentas de forma básica.
 Gráfica de Pareto
O Diagrama de Pareto foi desenvolvido pelo Professor Vilfredo Pareto e adaptado por
Juran para análises dos problemas nos processos (CUSTÓDIO, 2015; SELEME e
STLADERL, 2012).
A ideia central consiste no conceito de que poucas causas geram a maior parte dos
problemas, e é nelas que devem ser concentrados os esforços de melhoria. Essa ideia
de relacionar as poucas causas com maior incidência de problemas é denominado como
regra 80/20. Mas como funciona?
A Figura 6.1 demonstra de forma clara que em uma situação de processo geralmente
20% das causas geram em torno de 80% do volume de defeitos, enquanto que um monte
de outras causas menores, são responsáveis por aproximadamente 20% dos volumes de
defeitos.
Figura 6.1 – Relação de Causas e incidências de erros

144
Para construir o Gráfico de Pareto é necessário primeiro fazer o levantamento de
informações do processo que está sendo investigado. Depois estas informações são
plotadas e gera-se o Diagrama de Pareto, onde será demonstrado em um gráfico de
barras onde se ordena as frequências das ocorrências da maior para a menor, conforme
Figura 6.2.
Figura 6.2 – Gráfico de Pareto
Se fizermos uma contagem, teremos um grupo com 6 causas claras e 1 causa diversa
sobre possibilidades de defeitos, nas quais geram o total de 200 defeitos. Se formos
aplicar o fator 80/20, poderíamos chegar a um número, ou seja, se há 200 defeitos,
quanto seria 80% deste valor? Nesse caso, seriam 160 unidades com anomalia. Vamos
somar as causas e erros conforme demonstrado em gráfico:
Tensão (104 unidades) + Arranhão (42 unidades), teríamos 146 unidades com defeitos.
Então, pegando o outro defeito próximo, neste caso o furo com 20 unidades defeituosas,
somada às demais 146 + 20 = 166 unidades defeituosas, onde atingimos o número até
superior a 80%. Neste caso então, teremos que atuar sobre as 3 primeiras causas
conforme gráfico acima.
Esta é basicamente, a forma com que se trabalha o Gráfico ou Diagrama de Pareto. Mas
não é uma regra fixa o 80/20, pois neste exemplo poderemos pegar apenas as 02
primeiras anomalias e já teremos um índice vem elevado para análise, em cima de
poucas causas.
145
 Folha de Verificação
A Folha de Verificação é um formulário utilizado para facilitar coleta e registro dos

dados, no qual os itens a serem examinados já estão impressos. O Objetivo é facilitar a
coleta dos dados e organizar os mesmos durante a coleta (CUSTÓDIO, 2015; SELEME e
STLADERL, 2012).
Para elaborar uma folha de verificação deve-se definir quais são as informações
pertinentes e os campos a serem utilizados, como o nome do produto ou item, data,
máquina, operador, campo descritivo, informações sobre o produto ou processo,
quantidade e outras informações pertinentes. Também deve-se treinar e instruir
pessoal para realizar a coleta.
 Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, como o próprio nome diz, foi desenvolvido pelo Prof. Karou
Ishikawa, também no período que envolveu o desenvolvimento das Técnicas orientais.
Esta ferramenta foi desenvolvida com o intuito de avaliar as relações existentes entre
um problema ou efeito indesejado e as suas possíveis causas (CUSTÓDIO, 2015; SELEME
e STLADERL, 2012).
Há outras denominações sobre esta ferramenta, também conhecido como Diagrama

Espinha-de-peixe, pelo seu formato parecido com o esqueleto de um peixe; diagrama
de causa e efeito; e incialmente também com a denominação 4M, evoluindo depois para
6M, sendo “M” porque todos os grupos de causas começam com esta inicial.
Cada um dos 6M deve ter uma análise específica, e não necessariamente pode
apresentar uma anomalia. Abaixo, temos cada causa e a principal análise feita sobre ela
(CHIROLI, 2016).
 Método: são avaliados os métodos utilizados tanto no processo como na

execução do produto. Base para melhoria ou modificação de processos e
instruções;
 Máquina: avalia situações como manutenção, regulagens, ajustes;
146
 Medida: avalia as medições e testes feitos no produto, se há coerência, se passou
algum detalhe;
 Meio Ambiente: Relacionado aos impactos ambientais como ruído, sujeira,
iluminação, motivação, equipe, e que possam vir a interferir no resultado do
processo.
 Mão de Obra: relacionado aos funcionários, necessidade de treinamento ou de
capacitação, contratação ou adequação da atividade;
 Material: Verificação do material utilizado, qualidade do material, avaliação ou v
verificação junto aos fornecedores.
Como funciona:
Geralmente, um grupo de funcionários e um líder se reúnem para discutir uma situação

de anomalia no processo (Efeito). O ideal é que sejam funcionários que tenham
entendimento sobre o contexto. Nessa reunião todos colocam os possíveis problemas
relacionados à cada uma das causas, sendo que uma pode ter mais situações críticas do
que outras.
A sua configuração gráfica, segue conforme Figura 6.3:
Figura 6.3 – Diagrama de Ishikawa
147
Após o debate e em paralelo o preenchimento das possíveis causas, o ideal é fazer um
levantamento da incidência de cada causa, podendo ser utilizada uma folha de
verificação, por um determinado período, e logo após utilizar um gráfico de Pareto com
as informações plotadas, sendo possível avaliar quais são as maiores causas que incidem
em erros para aquilo que está sendo analisado. Basicamente este é o funcionamento e
aplicação do Diagrama de Ishikawa.
 Fluxograma
O Fluxograma é uma representação gráfica que mostra todos os passos de um processo.

Ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados
entre si. Também utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de
produção (SELEME, 2012). Dentre as vantagens no uso de um Fluxograma, temos as de:
 Facilitar a organização do raciocínio, das atividades e das tarefas;

 Possibilitar identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento
e atividades que não agregam valor;
 Possibilitar a localização de elos e elementos desconexos ou perdidos e controle
de processos;
 Possibilitar a criação de pontos de verificação, decisão, revisão, registro e
arquivamento.
Simbologia: para a elaboração de um fluxograma são utilizados símbolos onde cada um

tem uma representação do processo. Na figura 5 são expostos alguns dos símbolos que
envolvem o fluxograma.
148
Fonte: Disponível em <https://www.researchgate.net/figure/Figura-23-Simbologia-do-fluxograma-
parcial-Fonte-Oliveira-2002-p-267_fig5_320024475>. Acesso em 13 dez. 2019.
Figura 6.4: Simbologia de Fluxograma
Há diversos tipos de fluxogramas, cada um deles com uma função específica, como o de
diagrama de blocos, diagrama de fluxo de processo e o mais comum é o fluxograma
padrão, conforme figura 6.5.
149
Fonte: Disponível em <https://www.researchgate.net/figure/Fluxograma-dos-Processos-para-
Identificacao-do-Centro-dos-Olhos-e-Base-do-Quarto_fig1_228962273>. Acesso em 13 set. 2019.
Figura 6.5 – Exemplo fluxograma padrão
 CEP, Histograma e Gráfico de Dispersão
Temos aqui três outras ferramentas que tem uma aplicabilidade mais específica e sendo
assim iremos tratar todas em conjunto e dar uma explanação básica sobre as mesmas,
pois requer um nível de conhecimento maior na utilização das mesmas. Vamos lá
(CUSTÓDIO, 2015; SELEME e STLADERL, 2012).
 CEP – Controle Estatístico de Processo
É uma ferramenta muito utilizada em processos de produção contínua ou de larga

escala, onde é necessário fazer medições aleatórias em um intervalo de tempo. Como o
próprio nome diz, “Controle” se refere à necessidade de controlar as peças
aleatoriamente, fazendo medições durante a fabricação; “Estatístico” porque esta
medição irá gerar informações que serão plotadas e posteriormente transformadas em
Gráficos de Controle; e Processo porque está relacionado a controlar o Processo, tendo
uma análise sobre os seus efeitos (medições) e tomando ações para sua correção, se for
necessário.
150
O objetivo principal do Controle Estatístico de Processo é garantir que o processo seja
estável ou que trabalhe dentro dos limites estabelecidos. Para fazer esta correção existe
uma determina uma faixa chamada de tolerância limitada por uma linha superior,
inferior e média do processo, que foram determinadas. Temos um exemplo conforme
Figura 6.6.
Figura 6.6 – Exemplo de Carta de Controle
Nesta figura podemos observar uma variação da medição de um processo, e temos

definido o Limite Inferior de Controle (LIC = 20) e o Limite Superior de Controle (LSC =
70). O ideal é que as medições estejam dentro destes limites e, quando isto não ocorre,
é necessário tomar ações para corrigir o processo. Note que nesta medição temos 3
situações de fora de controle, sendo uma na amostra 7 (medidas abaixo do especificado)
e as amostras 11 e 18 (medidas acima do especificado).
Claro que não são tão simples essas avaliações, mas esta é a base de funcionamento do
CEP – Controle Estatístico de Processo.
 Histograma
O Histograma é uma representação gráfica de distribuição de frequências de uma

determinada medição executada (CHIROLI, 2016). Por exemplo:
151
Podemos medir a temperatura de um ambiente a cada 10 minutos pelo período de 8
horas, onde teremos, neste caso, 48 medições da temperatura. É muito provável que
teremos uma variação nestas medições. Neste caso será feito um levantamento dos
resultados e, como também podem ter resultados iguais, os mesmos serão agrupados,
e através deste processo teremos então uma distribuição das frequências.
O resultado será muito parecido com o estabelecido na Figura 6.7.
Figura 6.7 – Gráfico Histograma
Assim como no CEP é necessário fazer uma avaliação detalhada do resultado obtido no
Histograma, e com base neste resultado ações serão tomadas para ajustes de processo.
O Histograma é muito utilizado para se fazer análises comportamentais, sociais, na

pesquisa de Marketing, em Estatística, pois é possível comparar situações em períodos
diferenciados. É uma ferramenta muito interessante, porém será utilizada por um
profissional preparado e analítico, pois não basta apenas levantar e plotar informações,
é preciso saber como analisar o seu efeito.
 Diagrama de Dispersão:
Segundo Custódio (2015), o diagrama de dispersão permite identificar relações entre

causas e efeitos pela interpretação gráfica das variáveis. Quando se altera uma variável
ou mais, um efeito é medido, e através dele é possível analisar ajustes no processo.
152
O diagrama de dispersão é um técnica interessante quando se faz necessário medir o
efeito de duas variáveis relacionadas a um produto ou processo único.
Por exemplo: suponha que tenhamos um determinado produto químico a ser produzido
com a formulação definida, e que queiramos ajustar o produto em função do material
empregado até achar a consistência adequada. Nesse caso, o resultado desta
formulação pode gerar uma série de informações diferenciadas. Estas informações são
anotadas e inseridas em um gráfico para acompanhar a sua evolução.
6.3 Ferramentas Metodológicas da Qualidade
Os diversos instrumentos que visam garantir a Qualidade foram criadas ao longo das
décadas, desde a Filosofia do Sistema Toyota de Produção e que avançou muito na
década de 80 em diante, sempre com o intuito de buscar melhorias, corrigir problemas,
novas soluções alternativas, alterar processos e produtos, entre outras metas.
Conforme abaixo, temos um resumo do conceito de Filosofia, Metodologia e de

Ferramentas da Qualidade, e alguns exemplos destas diversas modalidades.
Estão relacionadas ao conceito de

Práticas de Qualidade, que são
Kaizen,
Filosofias embutidas na Cultura Empresarial.
Lean Manifacturing
Muito comum nas Grandes Empresas
Multinacionais.
Prática de melhoria ou mudança que
5 Sensos, MPT
geralmente envolve os funcionário,
(Manutenção Produtiva
Metodologias com um método; não basta ter algo
Total), Poka Yoka, BPF,
para melhorar, o funcionário faz parte
BPA
do processo.
Ferramentas da Qualidade de diversas
aplicações que, assim como as básicas, Brainstorming,
Ferramentas
têm o propósito de melhoria da Benchmarking, 5W2H,
da Qualidade
qualidade de processos, produtos e Matriz GUT, QFD, 6 Sigma
serviços.
153
A diferença entre as Ferramentas Básicas e estas concepções, são ações que envolvem
um contexto mais organizacional, envolvimento das pessoas, cultura organizacional,
filosofia da empresa, enquanto as ferramentas básicas são aplicadas para melhoria
direta em um produto ou processo.
 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta muito conhecida para a solução de problemas. Podemos
considerá-la como uma Metodologia, pois a sua aplicação não é direta, ou seja, é
necessário seguir alguns passos para se obter um resultado final. Também é metódica,
ou seja, tem que fazer exatamente como está orientada.
Segundo (Custódio, 2015) o Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming e
Ciclo de Shewhard, é uma ferramenta que consiste em plano de análise em 04 etapas
(Figura 6.8) e (Figura 6.9), sendo:
Fonte: Disponível em: <http:/www.plantaoengenharia.com.br>. Acesso em 13 dez. 2019.
Figura 6.8 – Ciclo PDCA
 Plan (Planejar): etapa em que se estabelece como será feito o planejamento e

toda verificação do objeto de estudo.
 Do (Fazer): envolve a implementação das modificações ou ajustes que foram
definidas durante a etapa de Planejamento.
154
 Check (conferir): verifica se o que foi implementado está condizente com as
propostas de melhoria. Para isso, é necessário fazer verificações para analisar os
resultados e tomar as decisões sobre ajustes, modificação e padronização.
 Act (agir): momento em que se analisa a causa e propõem soluções de correção
ao objeto de estudo.
Fonte: Disponível em <http://www.8idea.com.br/ciclo-pdca/>. Acesso em 13 set. 2019.
Figura 6.9 – Quadro Resumo do Ciclo PDCA
A ferramenta é utilizada quando se quer tratar de um problema crônico em um

processo. Neste caso, funcionários irão se reunir e estabelecer um planejamento ou
plano de ação de como vão agir sobre este problema. Geralmente, ele já está
identificado, onde deve se discutir possíveis soluções. Nesse caso, ela entra em ação
orientando passo a passo em como trabalhar a solução do problema (SELEME e
STLADERL, 2012).
155
O Ciclo PDCA envolve uma Metodologia, pois é necessário utilizar vários passos para
fazer com que a ação ou resolução do problema seja concluída. É necessário também
muita disciplina, se comprometer com os Cronogramas de realização em cada etapa, ter
responsabilidade na execução de cada passo, pois, caso contrário, pode ser uma
ferramenta não muito efetiva.
É importante compreender que, sendo um Ciclo, essa metodologia considera como

sanado o problema dentro de uma meta estabelecida, não necessariamente é preciso
eliminá-lo, mas atingir metas estabelecidas. Por outro lado, caso o problema não se
resolva, é necessário reiniciar o ciclo e dar continuidade em todos os passos.
Porém, há de se considerar que é uma Metodologia cadenciada, e se a empresa não tem

preparo para fazer no tempo e da forma correta pode não vir a dar certo. Empresas
médias e pequenas tem muita dificuldade em utilizar a mesma, mas grande parte do
problema está na falta de recurso humano capacitado, pois é necessário ter senso crítico
e analítico.
 5W2H
Por vezes, na Organização, muitas atividades ou rotinas não são desenvolvidas em

função de algum ponto falho, e assim não vai para frente. Muitas reuniões acontecem,
muito se debate, mas após o seu termino aquilo que foi discutido se perde ao longo do
tempo, e não há responsabilidades.
O 5W2H é uma ferramenta de gestão que vem de cinco perguntas, em inglês, que
começam com a letra “W”, e duas questões que começam com a letra “H”. Veja, a seguir,
quais os significados de cada letra (Bond et al., 2012):
Os cinco “Ws” representam (em inglês): o que (what), por que (why), onde (where),
quando (when) e quem (who). Já os dois “Hs” indicam: como (how) e quanto custa (how
much).
156
Fonte: Disponível em <https://www.edersonmelo.com/5w2h-as-sete-perguntas-essenciais/>. Acesso em
13 dez. 2019.
Figura 6.10 – Esquematização 5W2H
Como funciona: para utilizar, também é necessário que se tenha uma reunião e se
discuta algum problema central crônico ou uma anomalia a ser resolvida. Nessa reunião,
são anotadas em cada letra quais serão as ações tomadas, e isto vem acompanhada com
informações como datas, custos, responsáveis, e é ai que está a principal função da
ferramenta.
Talvez sejam necessárias mais reuniões a fim de afinar cada contexto; sendo assim, pode
haver uma primeira reunião geral definindo inclusive todos os pontos, e no decorrer da
investigação outras reuniões vão sendo feitas para ajustar ou afinar o processo. Essa
ferramenta pode ser utilizada em conjunto com outras diversas, como a folha de
verificação, o gráfico de Pareto ou o próprio Ciclo PDCA.
Um dos pontos importantes é que se cumpra o cronograma estabelecido (Quando) para

que a mesma possa ter efetividade. Essa metodologia é bastante simples, mas, assim
como no Ciclo PDCA, é necessário ter responsabilidade e cumprir com os Cronogramas,
que, aliás, dentro da própria ferramenta já tem um contexto que fecha este ponto.
 Matriz GUT
A Matriz GUT, também conhecida como Matriz de Priorização de GUT, foi proposta por
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1981, como uma das ferramentas utilizadas
para detectar e priorizar problemas crônicos em um processo. Estas causas podem ser
abstratas ou não necessariamente direta, portanto é a partir daí é que se define o que
deve ser priorizado em uma ação corretiva (BOND et al., 2012).
157
Fonte: Disponível em <https://blog.egestor.com.br/matriz-gut/>. Acesso em 13 dez. 2019.
Figura 6.11 – Matriz GUT
É uma ferramenta de Qualidade usada para definir prioridades, dadas as diversas

alternativas de ação. A Matriz GUT (Figura 6.11) são iniciais de algumas pontuações que
devem ser feitas em cima de uma anomalia, e seu significado corresponde a:
 G – Gravidade: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o

problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados
quantitativa ou qualitativamente.
 U — Urgência: Pressão do tempo que existe para resolver uma dada situação
(p.ex., prazos definidos por lei, ou a eminência de ocorrência de uma mudança
num processo de trabalho podem aumentar a urgência de atendimento a uma
demanda).
 T — Tendência: Padrão ou tendência da evolução da situação (por exemplo, se a
demanda não for atendida, o desempenho do trabalho tenderá a ficar estável ao
longo do tempo? Poderá ficar comprometido? Existe tendência de melhoria?)
Como funciona: é necessário seguir algumas etapas, como:
1. Listar os problemas ou os pontos de análise: muito provavelmente existe uma

situação de processo que tem diversos problemas, porém não se tem uma
definição de qual é o mais crítico. Nesse caso, os problemas podem ser listados
e não necessariamente ter uma ordem do mais crítico para o menos crítico, mas
isto será definido após listar os problemas.
158
2. Pontuar cada tópico: aqui é necessário aplicar um peso, geralmente de 1 a 5, ou
seja dar uma nota ou número à aquele contexto, sendo que geralmente 1
significa menos crítico e 5 mais crítico. Estas notas devem ser dadas para G –
Gravidade, U – Urgência e T – Tendência.
3. Classificar os problemas: a classificação será baseada em um cálculo onde se
multiplica a nota dada à Gravidade vezes a Urgência e vezes a Tendência (G x U
x T). Ao final deste cálculo teremos uma pontuação sobre cada problema e
aquele que tiver maior pontuação é o item que será tratado imediatamente.
Por isto que a mesma é conhecida por uma Matriz de prioridade, onde, será priorizado
o problema com maior pontuação.
Vamos ver um exemplo conforme a Figura 6.12:
Fonte: Disponível em <https://klickpages.com.br/blog/matriz-gut-o-que-e/>. Acesso em 13 dez. 2019.
Figura 6.12: Exemplo de Aplicação Matriz GUT
Vamos analisar 2 resultados:
O Atraso na entrega de mercadorias obteve 5 pontos em todos os itens da Matriz. Seu

resultado final foi o valor de 125 pontos (5 x 5 x 5), sendo a pontuação máxima acabou
sendo nomeada como a Prioridade em se ter o Plano de Ação.
159
A Baixa taxa de conversão de landing pages obteve para G 3 pontos, U 4 pontos e T 2
pontos. Seu resultado final foi de 24 pontos (3 x 4 x 2), sendo o item com menor
pontuação, não se tornando a prioridade principal.
 5 Sensos
Técnica de Origem Japonesa que tem como conceito principal trazer um ambiente
limpo, organizado e seguro. Esta técnica é ideal para as empresas que tem grande fluxo
de movimentação de materiais e documentos e que sofre com a questão da
desorganização. Atualmente, o conceito foi expandido de 5S para 10S (Figura 6.13) em
algumas empresas, mas a raiz estão nos 5 primeiros Sensos (CUSTÓDIO, 2015).
Objetivos da Metodologia consiste em obter os seguintes resultados:
 Organização
 Limpeza
 Ambiente agradável
 Ambiente seguro
 Facilidade na identificação de materiais e processos
 Redução de desperdícios
Fonte: Disponível em <http://rubembrito.blogspot.com/2011/04/qualidade-programa-5s.html>. Acesso

em 13 dez. 2019.
Figura 6.13 – 5 Sensos
160
Características de cada Senso:
 Senso de Utilização:
o guarda, como um instinto natural das pessoas;

o identifica os excessos e/ou desperdícios e o “porquê”;
o adota medidas preventivas e evitar que voltem a ocorrer;
o identifica materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e
dados necessários e desnecessários;
o descarta ou dá a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao
exercício das atividades.
 Senso de Ordenação:
o significa “cada coisa no seu devido lugar”;

o define locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor tudo de
modo a facilitar o uso, manuseio, procura e localização de qualquer item;
o adota como critério a facilidade na definição dos locais apropriados;
o estoca, identifica, manuseia, repõe, retorna ao local de origem após uso,
consume itens mais velhos primeiro.
 Senso de Limpeza:
o elimina a sujeira e sua fonte ou objetos estranhos para manter limpo o

ambiente;
o não é o ato de limpar, mas o ato de "não sujar”;
o identifica a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos
evitar que ocorra novamente.
 Senso de Higiene:
o significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente

não agressivo e livre de agentes poluentes;
161
o mantem boas condições sanitárias nas áreas comuns, zelar pela higiene
pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de
fácil leitura e compreensão.
 Senso de Autodisciplina:
o desenvolve hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos,

atender especificações, sejam escritas ou informai;
o resulta do exercício de força mental, moral e física;
o demonstra respeito a si próprio e aos outros;
o segue os procedimentos, regras e normas da empresa, bem como a cultura;
o busca contribuir sempre para melhoria do ambiente de trabalho com
sugestões e instruindo os colegas com boas práticas.
Como funciona: como o 5S é uma metodologia, tem todo um trabalho geralmente

realizado por uma consultoria especializada, que já tem Know How para implementar
este processo, pois envolve um método, conscientização, treinamento, cronograma
aplicado e a busca pelos resultados.
De forma básica, boa parte da Metodologia é feita em um único dia, onde é definido o
que se “usa ou não” (Senso de Utilização), aquilo que não é usado deve ser descartado,
e o que se usa deve ser ordenado (Senso de Ordenação). Os demais itens são mais de
conscientização e, claro, de aplicação para a manutenção da metodologia permanecer
ativa. Se não houver disciplina (Senso de Autodisciplina) o problema poderá a ocorrer
novamente, ou seja, não terá a manutenção do sistema. Para que isto não ocorra,
também são feitos indicadores, sinalização e auditorias para verificação.
Em suma, uma ferramenta extremamente importante e que gera diversos resultados

benéficos.
6.4 Manutenção Produtiva Total
Na empresa em que atua, você percebe ocorrer problemas por falta de manutenção,
seja em equipamentos, computadores, aparelhos de ar condicionado, impressoras, e até
na infraestrutura da empresa. O que aconteceria em um Shopping Center se não
162
houvesse um sistema de ar condicionado central funcionando? E, em um mercado, o
que aconteceria com produtos refrigerados e congelados, caso houvesse a quebra do
equipamento?
O programa TPM (Total Productive Maintenance) foi criado com o objetivo de manter
as instalações da empresa funcionando plenamente e criar meios para corrigir os
problemas, em casos de anomalias. A Manutenção Produtiva Total (MTP) é a
manutenção realizada por todos os empregados, por meio de atividades de pequenos
grupos que visam ao controle completo dos equipamentos, tendo sua origem na sigla
inglesa TPM (Total Productive Maintenance). Alguns dos motivos para haver uma
manutenção envolve:
 dependência crescente na utilização de máquinas e equipamentos na indústria;

 dependência e crescimento do uso de tecnologia (dados e voz);
 interrupção que gera prejuízos financeiros;
 podem afetar o cliente por insatisfação de um serviço (telefonia, TV, internet).
Tipos de Manutenção:
 Preventiva: É a manutenção realizada com a intenção de reduzir ou evitar a

quebra ou a queda no desempenho do equipamento.
 Corretiva: Em linhas gerais, a manutenção corretiva significa Restaurar ou
Corrigir o funcionamento da máquina.
 Preditiva: e aquela que visa a realizar ajustes no maquinário ou no equipamento
apenas quando eles precisarem, porém sem deixá-los quebrar ou falhar.
 Detectiva: Previne um problema que possa a vir ocorrer em um produto.
Geralmente, são feitos vários testes de impacto para garantir a funcionalidade
do mesmo. Ex.: Airbag.
 Predial: Envolve um planejamento que visa a manutenção da Infraestrutura
predial da empresa. Verifica-se condições de alvenaria, elétrica, hidráulica e
estrutural como um todo.
163
Fatores de cuidados importantes:
 Segurança melhorada: evitam as falhas e dá segurança aos operadores;

 Confiabilidade aumentada: confiança do equipamento;
 Qualidade maior: em função da manutenção adequada;
 Custos de operações mais baixos: manter custa menos que corrigir;
 Tempo de vida mais longo: vida útil da máquina prolongada;
 Valor final mais alto: valorização em um repasse ao mercado.
Estas são considerações importantes acerca deste contexto. É muito comum as pessoas
associarem o programa de Manutenção como algo voltado às indústrias, ao pátio fabril,
o que não é verdade. Nas organizações públicas, como hospitais, escolas, shopping,
edifícios, vias públicas, pontes, rodovias, em todos os contextos é possível verificar a
importância da aplicação de Manutenção.
6.5 Logística Reversa e Sustentabilidade
Com o mesmo conceito de distribuição, porém voltado para o processo de forma

inversa, tem o objetivo de atender às necessidades de recolhimento de materiais
provenientes do pós-consumo e pós-venda. Com o passar dos tempos, a Logística
Reversa foi incorporada aos conceitos de Sustentabilidade Ambiental (GONÇALVES,
2013).
Na prática, a aplicação da Logística Reversa se resumem a dois Canais principais, sendo

o Canal Pós-venda o mais utilizado nos processos empresariais, caracterizado por
produtos, materiais, insumos de qualquer natureza que tenha pouco ou nenhum uso e
é proveniente de alguma anomalia constatada pelo cliente ou usuário final.
O processo de Pós-Venda é uma responsabilidade da empresa, onde os produtos ainda

estão em garantia de uso, portanto o cliente deve ter conhecimento do mesmo e utilizar
este canal para acionar o fabricante.
“Mas a Logística de Pós-Venda ocorre apenas quando um produto está com defeito?”
164
Para o consumidor final sim, podendo ser aplicado a qualquer tipo de produto, seja um
equipamento, um vestuário, um alimento, um medicamento, ou seja, qualquer
anomalia que tenha sido detectada ao consumir o produto.
Entretanto, a Logística Reversa não aplica apenas a um produto físico, também pode
estar relacionado a uma prestação de serviço que não foi bem realizada.
Já entre empresas, além do produto inadequado, outras situações podem gerar o

Processo Reverso, como, por exemplo, problemas na documentação fiscal, erro na
quantidade enviada de produtos, produtos trocados, erros comerciais (fonéticos),
produtos fora de padrão (rejeitados), produtos avariados no transporte.
É importante para a empresa que se faça a criação de um Canal Reverso Pós-Venda,

pois, assim como o Canal Direto, é importante estabelecer como este produto irá
retornar desde o cliente até o seu destino final de coleta. Não ter este canal cria uma
desorganização para a empresa e um mau atendimento ao cliente.
No caso do Canal Pós-Venda, é importante que se avalie os motivos do retorno de

materiais para que se faça a correção dos processos na Logística Direta.
Alguns problemas de Logística Reversa são:
 Qualidade do produto: não funciona, chegou para o cliente mas não funcionou
e está na garantia;
 Operacional: erros de separação do Depósito como faltando, sobrando ou
trocado;
 Transportes: avarias e tombamentos principalmente no trajeto;
 Sanitários: problemas de contaminação, tratamento com os perecíveis de forma
inadequada.
O Canal Pós-consumo envolve produtos já utilizados ou consumidos e que geram algum

tipo de resíduo sólido. Caracterizado por produtos, materiais, insumos de qualquer
natureza que já tenham sido utilizados e se faz necessário dar um destino ao mesmo,
que não seja descarte na natureza.
165
Alguns tipos de resíduos envolvem o Lixo Doméstico, Lixo Industrial, Construção Civil,
Lixo Eletro Eletrônico, Agrosilvopastoril, Saúde e Perigosos, Químico e outros diversos.
Figura 6.14 – Exemplos de Resíduos da Logística Pós-Consumo
Alguns contextos fazem com que a Logística Reversa Pós-Consumo seja avaliada para
ser melhorada cada vez mais, como as questões Culturais, o uso e emprego da Coleta
Seletiva, as Regulamentações Jurídicas (carros que são abandonados nos pátios e ficam
por anos sem destinação), maiores Investimentos Públicos, a própria preocupação com
as questões Ambientais, e por fim o próprio interesse Privado, que por vezes não tem
incentivo para atual nesta área.
Dentro da criação do canal reverso, é importante definir a destinação:
 qual caminho o material deve ter destino;

 produto que será dado um tratamento, ou seja, para onde o mesmo será
direcionado e também ao Tratamento: é o processo que vai ser dado ao material;
 produto conforme suas características físicas, definições legais, ou qualquer
outra definição pertinente.
A Logística Reversa é um mercado com muitas oportunidades, não só no

reaproveitamento e reciclagem como também na melhoria do Pós-Venda junto ao
Cliente.
166
Conclusão
As Normas do Sistema de Gestão da Qualidade tem como objetivo fazer com que a
empresa trabalhe com qualidade em seus processos, com o foco e objetivo no cliente.
Para implantar o SGQ é necessário atender aos Requisitos, cada um com uma
especificidade diferente.
Dissertamos sobre as ferramentas básicas da qualidade e a sua aplicabilidade que são

bem simples, porém efetivas, e também que foram desenvolvidas com o próprio avanço
da necessidade de melhoria de processos e produtos.
Vimos algumas ferramentas mais atuais com diversas utilizações, que são também
facilmente aplicadas, porém não tão diretas, e é necessário um treinamento, reuniões
departamentais, estruturação, cobrança, acompanhamento, e isto tudo pode, de certo
modo, ter falhas em sua consecução. Por isso, um dos pontos importantes é o
comprometimento não só com o uso da metodologia, mas com as responsabilidades de
cada um no envolvimento do processo.
Um programa de Manutenção visa de manter as instalações de uma empresa

funcionando adequadamente, trazendo segurança e conforto aos seus usuários.
Também, considera-se que é muito melhor manter do que corrigir, tornando-se menos
custoso e mais produtivo.
Por fim, retratamos a Logística Reversa e os dois principais canais que envolvem o Pós-
Venda e o Pós-Consumo, cada um com suas importâncias características. No Pós-Venda
é importante definir o canal reverso, assim como analisar os motivos que geram as
devoluções de produtos. No caso do Canal-Reverso, também é importante defini-lo,
analisar as barreiras que o envolvem e ter uma visão das oportunidades envolvidas em
relação aos produtos pós consumo, também considerando a destinação e o tratamento
adequado.
167
REFERÊNCIAS
BOND, M. T.; BUSSE, A.; PUSTILNICK, R. Qualidade Total: o que é e como alcançar.
Curitiba, Editora Intersaberes, 2012. (Livro Eletrônico).
CHIROLI, D. M. G. Avaliação de Sistemas de Qualidade. Curitiba, Editora Intersaberes,

CUSTÓDIO, M. F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo, Pearson Education

do Brasil, 2015.
GERMANO, P. M. L.; GERMANO, M. I. S. Sistema de Gestão: qualidade e segurança

dos alimentos. Barueri-SP, Editora Manole, 2013.
MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo, Pearson Education do Brasil, 2011.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba, Editora Intersaberes,

SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais (Livro

Eletrônico). Curitiba, Editora Intersaberes, 2012.
SILVA, R. A. da. Qualidade, Padronização e Certificação. Curitiba, Editora Intersaberes,

168

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GESTÃO DE OPERAÇÕES E CADEIAS

1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES.............................. 3

A área de Gestão de Operações está intrinsecamente ligada às áreas produtivas e de

Ao final deste bloco teremos a exposição de um material, abordando um ponto

As áreas produtivas de logística e de qualidade têm sua evolução histórica entrelaçada,

1.1.1 Evolução do conceito de produção

A partir do século XVIII, tivemos diversas mudanças no conceito de sociedade, como as

Entre os anos 1890 e 1940, houve muitas transformações no processo de

Temos também, a partir disso, o pensamento produtivo de forma “estratégica”, mas

A partir deste período surgem diversas outras transformações no conceito de produção,

 mudança da era de produção artesanal para produção em massa;

Os processos fabris focam mais a produtividade, ficando de lado os conceitos que

• Inspeção • • Análise • 1ª preocupação:

Figura 1.1 – Esquema representativo da evolução da Qualidade

 2ᵃ Era – Controle Estatístico da Qualidade e do Processo: ocorreu em meados do

 3ᵃ Era – Sistema e Garantia da Qualidade: ocorreu em meados dos anos 1970 e

A Qualidade sempre está em movimento, acompanhando as mudanças tecnológicas, as

1.1.3 Evolução e conceito de Logística

Para compreender a evolução do conceito de Logística, vamos retratar de forma

No caso de escassez de alimentos, mudança brusca de temperatura ou alguma situação

Avançando um pouco mais na história, temos a contextualização das guerras medievais.

No descobrimento de terras, temos a questão da matéria-prima explorada, e neste

Nas duas Grandes Guerras, temos a questão do abastecimento de tropas, sendo um

A partir da década de 1950, há um grande crescimento populacional e demográfico e,

1.2 A influência da Administração Científica de Taylor

O início da industrialização passa pela Revolução Industrial, pela mudança do trabalho

A primeira teoria, tema deste contexto, envolve a Administração Científica de Taylor,

Quadro 1.1 – Teorias administrativas

Teoria Ênfase Principal enfoque

Entre seus estudos estão:

 a definição de tempos, com a cronometragem da produção;

 os movimentos, sempre buscando a menor quantidade com a mesma eficiência;

 os métodos pelos quais se observa qual a maneira correta de se realizar uma

 a análise de processos, sempre buscando a melhor forma de se produzir um

No Segundo período de Taylor, a adoção de métodos empíricos ineficazes acabava

 Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos

 Estudo da fadiga humana

Baseava-se na anatomia e fisiologia humana (só que o estudo foi estatístico e

o Evitar a execução de movimentos inúteis;

Taylor acrescenta que a fadiga no trabalhador gerava:

o Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;

 Divisão do trabalho e especialização do operário

Este estudo é decorrente dos tempos e movimentos. Consistia em diminuir o

 Desenho de cargos e tarefas

Taylor foi o primeiro a tentar estabelecer o desenho de cargos e tarefas, o qual

A simplificação nos cargos permitiu:

o Admitir empregados menos qualificados, salários menores e redução de

 Incentivos salariais e prêmios de produção

Como fator motivacional foi estabelecido que a remuneração baseada no tempo

 Conceito de Homo Economicus

Taylor considerava que todo funcionário é influenciado por recompensas

A eficiência do trabalho não depende somente do método e de incentivos

Taylor instituiu dentro das condições de trabalho:

o a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

Com o intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade do processo, foi instituída

o Métodos e processos de trabalho;

Apesar de o contexto explorar o aspecto metódico, prático e funcional do

1.3.1 O Sistema Lean Manufacturing

Segundo Chiroli (2016), a produção enxuta tem como característica o aumento da

Para Custódio (2015), é uma abordagem sistemática para identificar e eliminar os

1.3.2 A essência do Lean Manufacturing: reduzir desperdícios

A essência do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdícios, através do Jidoka