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ETEC Dr.

Celso Charuri

ADMINISTRAO DA PRODUO

3 MOD- ADM

PROF. ROBERTO FERNANDES DE SOUZA

BASES TECNOLGICAS: 1. Conceitos e estrutura da Administrao da Produo 2. Sistemas de Produo 3. Planejamento e Controle da Produo 4. Desenvolvimento de novos produtos 5. Modelos de Administrao da Produo (primria, secundria e terciria) 5.1. Manuteno dos equipamentos (preventiva e preditiva) 6. Modelos de Qualidade (ndices de Desempenho, Balanceamento, novas tecnologias) 7. Anlise dos Processos de Produo

1 CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam, ento, os primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada, j que os artesos estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente classificando prioridades, atendiam especificaes prefixadas e determinavam preos para suas encomendas. A produo artesanal tambm evoluiu. Os artesos, em face do grande nmero de encomendas, comearam a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em 1764 por James Watt, tem inicio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os artesos, que at ento trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupado nas primeiras fbricas. Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias, como a padronizao dos produtos e seus processos de fabricao; o treinamento e a habilitao da mo-de-obra direta; a criao e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso; o desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controles financeiros e da produo; e desenvolvimento de tcnicas de vendas. Na dcada de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. A titulo de ilustrao, no final de 1996, j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto.

NOVOS CONCEITOS Just-in-time Engenharia simultnea Tecnologia de grupo Consrcio modular Clulas de produo Desdobramento da funo qualidade (QFD) Comakership (Co-fabricao) Sistemas flexveis de manufatura Benchmarking Just-in-time o gerenciamento da produo usando o mnimo de matria-prima possvel. Requer um rgido controle de abastecimento. Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento de quantidade necessria de componentes, no momento e em locais corretos.

JIT requer os seguintes princpios: . Qualidade: deve ser alta, porque distrbios na produo por erros de qualidade reduziro o fluxo de materiais; . Velocidade: essencial em caso de se pretender atender demanda dos clientes diretamente conectados com a produo, em vez de por meio dos estoques; . Confiabilidade: pr-requisito para se ter um fluxo rpido de produo; . Flexibilidade: importante para que se consiga produzir lotes pequenos, atingir fluxo rpido e tempos de produo curtos; . Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda. Engenharia simultnea Envolve a participao de todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Cliente e fornecedores so tambm envolvidos com objetivos de reduzir prazos, custos e problemas de fabricao e comercializao. Tecnologia de grupo uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades fsicas dos componentes (com roteiros de fabricao semelhantes, agrupando-os em processos produtivos comuns). Consrcio modular A primeira fbrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a Volkswagen, na diviso de caminhes e nibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos mdulos, para a montagem de veculos. Cdulas de produo So pequenas unidades de manufatura e/ ou servios com mecanismos de transportes e estoques intermedirios entre elas. So dispostas em U com o objetivo de haver maior produo. Exige que o funcionrio seja polivalente. Visa tambm obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito , muitas vezes, detectado na prpria estao. Desdobramento da funo qualidade (QFD) Como o prprio nome sugere, a qualidade desdobrada em funes que primam por procedimentos objetivos em cada estgio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa at a sua venda. Comakership (Co-fabricao) O fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as vrias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo. A Co-fabricao representa o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor. Sistemas flexveis de manufatura So mquinas de controle numrico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automtico de transporte. Benchmarking So as comparaes das operaes realizadas em uma unidade produtiva com os indicadores apresentados por empresas lideres em seus segmentos. Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, de certos aspectos, um retorno ao artesanato sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas. Organizao na Produo

As trs funes centrais: Funo de Marketing Funo Desenvolvimento de produto Funo de Produo As funes de apoio: Funo contbil e financeira Funo de recursos humanos Funo de informao e tecnologia Funo de engenharia e suporte tcnico ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO Nossa sociedade repleta de organizaes que desenvolvem atividades voltadas para a produo de bens e servios, seja com fins lucrativos (empresas), seja sem fins lucrativos (exrcitos, igrejas, servios pblicos, etc.). Essas organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, apresentando tamanhos, caractersticas, estruturas e objetivos diferentes. Dependendo do tamanho e da complexidade das operaes, podem ser dirigidas por poucas ou varias pessoas, alocadas em diversos nveis hierrquicos. Em todos os casos, porm, existem profissionais que planejam, coordenam, dirigem e controlam os recursos humanos (pessoas) e materiais (recursos fsicos, financeiros, tecnolgicos e mercadolgicos), buscando atingir os objetivos da organizao. A essa conduo racional das atividades de uma organizao podemos chamar administrao. Para desempenhar essa tarefa, o administrador tambm deve considerar as variveis externas, muitas vezes incontrolveis, que influenciam no desempenho da organizao. As constantes mudanas econmicas, poltico-legais, tecnolgicas, sociais, culturais do ltimo sculo inseriram as pessoas s organizaes dentro de um ambiente dinmico, complexo e extremamente competitivo. Nesse contexto, o domnio do conhecimento tcnico e especializado sobre uma atividade ou negcio no basta para o sucesso de uma organizao. preciso deter o conhecimento sistmico (viso das partes e do todo) em relao organizao e ao seu ambiente. Para tudo isso, o conhecimento administrativo passa a ser essencial, no apenas para os tcnicos em administrao, como tambm para qualquer profissional ou empreendedor que queira atuar em uma organizao com sucesso. Seja qual for a rea de atuao, interesses ou formao profissional, entre suas especialidades deve-se encontrar ainda a administrao. 2 SISTEMAS DE PRODUO A conceituao de sistema tem sido utilizada no desenvolvimento de vrias disciplinas, tanto nas cincias exatas como humanas. Para nossas aplicaes, sistema um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A figura a seguir apresenta uma representao clssica de sistema:

Empresa
Ambiente M. Obra Capital Energia Imputs Outros insumos Funes de transformao outputs Produtos Servios Ambiente

Todo sistema compe-se de trs elementos bsicos: As entradas (inputs), as sadas (outputs) e as funes de transformao; Os inputs so os insumos, conjunto de todos os recursos necessrios tais como: instalaes, capital, mo-de-obra, tecnologia, energia eltrica, informaes e outros. Eles so transformados em outputs pelas funes de transformao, como decises, processos, regras heursticas (mtodo de buscar soluo de problemas atravs de perguntas e respostas), modelos de simulao, julgamento humano, etc. Os outputs so produtos manufaturados, servios prestados, informaes fornecidas. Sistemas de produo: so aqueles que tm por objetivo a fabricao de bens manufaturados, a prestao de servios ou fornecimento de informaes; Eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Assim, uma deciso ou uma ao tanto mais eficaz quanto mais prximos dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos. Eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade. Fonte: Administrao da Produo Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva 2 edio. Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a apresentao lgica e organizada das classificaes dos sistemas de produo. Moreira (1998, p.8) define o que um sistema de produo e descreve brevemente seus elementos e suas interaes. Apresenta ento duas classificaes de sistemas de produo, primeira denomina Classificao Tradicional e segunda Classificao Cruzada de Schroeder. A Classificao Tradicional, em funo do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produo em trs grandes categorias: a) Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha: apresentam seqncia linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados i) produo contnua propriamente dita: o caso das indstrias de processo, este tipo de produo tende a ter um alto grau de automatizao e a produzir produtos altamente padronizados; ii) produo em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno b) Sistemas de produo intermitente (fluxo intermitente) i) por lotes: ao trmino da fabricao de um produto outros produtos tomam seu lugar nas mquinas, de maneira que o primeiro produto s voltar a ser fabricado depois de algum tempo ii) por encomenda: o cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo ser seguidas essas especificaes na fabricao.

Fronteira do Sistema

c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio: produto nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqncia predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. A Classificao Cruzada de Schroeder considera duas dimenses. De um lado, a dimenso tipo de fluxo de produto de maneira semelhante classificao tradicional. De outro, a dimenso tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: - Sistemas orientados para estoque: produto fabricado e estocado, antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rpido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor reduzida; - Sistemas orientados para a encomenda: as operaes so ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preo e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a orientao para estoque ou para encomenda, com exemplos de indstrias e do setor de servios. Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmtico, afirma que do ponto de vista gerencial a classificao mais til por tipo de produo: - Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo) - Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido) - Processo ou contnuo (pouca variedade, grande volume) - Repetitivo (pouca variedade, grande volume) - Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos farmacuticos, servios pblicos) Concluso Todos os critrios que servem como base para as classificaes acima apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de transformao e sadas), de maneira que resulta mais fcil compreend-las. verdade que algumas classificaes so mais importantes do que outras quando o objetivo escolher a ferramenta terica ou tcnica que pode ser aplicada em determinado sistema de produo. Porm, a compreenso global das diversas classificaes no deixa de ser uma fonte de reflexo que pode levar-nos a assimilar outros conhecimentos com maior facilidade. Bibliografia MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. 3. Ed. So Paulo: Pioneira, 1998. PLOSSL, George W. Administrao da Produo; como as empresas podem aperfeioar as operaes a fim de competirem globalmente. So Paulo: Makron Books, 1993. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produo. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1995. SLACK, Nigel et. al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. ZACARELLI, Srgio Baptista. Programao e Controle da Produo. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1979. Fonte: Wattson Perales UFRN / CT / DEPT - Campus Universitrio Natal RN www.ebah.com.br/classificacoes-dos-sistemas-de-producao-pdf-a49077.html

3 PLANEJAMENTO, PROGRAMAO e CONTROLE da PRODUO (PPCP). O sistema de PPCP uma rea de deciso de manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e servios. A figura a seguir representa a posio do PPCP no modelo geral da administrao da produo.

O PPCP tambm um sistema de transformao de informaes, pois recebe informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbncia transformar estas informaes em ordens de fabricao. Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma funo de administrao, que vai desde o planejamento at o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para atender o programa de vendas preestabelecido.
Objetivos estratgicos da produo Papel e posio competitiva produo

Estratgia da produo

Ambiente
Recursos Input Projetos Melhoria output Bens e servios

PPCP

O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situao corrente dos recursos o que envolve pessoas, equipamentos, instalaes, materiais e das ordens de compra e de produo alm de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informao deve estar disponvel e atualizada para que possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de servios, melhorar o planejamento, a programao e o controle em um ambiente de negcios internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poder ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informao deve estar disponvel tambm no cho de fbrica. Portanto o sistema de PPCP um sistema de informaes que relacionado estratgia de manufatura e apia a tomada de decises tticas e operacionais, referente s questes: o O que produzir e comprar; o Quanto produzir e comprar; o Quando produzir e comprar; o Com que recursos produzir. O sistema de PPCP e os objetivos estratgicos da manufatura. A integrao do sistema de PPCP estratgia de manufatura aborda a relao entre: o As decises do sistema de PPCP e os critrios competitivos da manufatura; o As decises do sistema de PPCP e as demais reas de deciso da manufatura; o As decises do sistema de PPCP e as demais funes da empresa. Portanto, as decises tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o desempenho da manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratgia competitiva da empresa. Como conseqncia tem-se que, caso o sistema a ser utilizado para o desenvolvimento do PPCP no seja adequado ou no apresente as caractersticas funcionais necessrias, a estratgia empresarial poder ser comprometida. Assim, a programao da produo deve

assegurar uma alta taxa de utilizao das instalaes, e a sequncia da programao dos produtos deve minimizar os tempos de setup. As decises do PPCP nos sistemas de produo descontnuos. As decises no sistema de PPCP referem-se s atividades bsicas de planejar e controlar e podem ser divididas de acordo com: o O horizonte de planejamento; o As perguntas a serem respondidas; o Os ambientes de manufatura; o A operao do sistema de PPCP. Ambientes de manufatura Podem ser classificados como: MTS: Fabricao para estoque (make to stock); ATO: Montagem sob encomenda (assemble to order); MTO: Fabricao sob encomenda (make to order); ETO: Engenharia sob encomenda (engeneering to order). O AMBIENTE MTS No ambiente MTS, so produzidos produtos padronizados baseados em previses de demanda e nenhum produto customizado produzido. Os sistemas MTS apresentam a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, mas costumam gerar altos nveis de estoques, pois as empresas estocam o produto pronto. O AMBIENTE ATO O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas o produto final configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam estocar os subconjuntos e, aps receber o pedido do cliente, montam o produto solicitado. O ambiente MTO No ambiente MTO, o produto final desenvolvido a partir dos contatos com o cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo em que esto sendo produzidos. Esse ambiente deveria ser referido como design to order e pode ser entendido como um ETO. O ambiente ETO No ambiente ETO ou engenharia sob encomenda, o projeto, a produo de componentes e a montagem final so feitos a partir de decises do cliente. Portanto, no h possibilidade de serem mantidos estoques, j que o ETO como se fosse uma extenso do sistema MTO. Fatores, tcnicas e abordagens A tabela a seguir apresenta outras questes importantes que influenciam o PPCP. Fatores que afetam as decises no PPCP. Critrios competitivos da manufatura. Tipo de demanda. Tipo de produto. As caractersticas do processo produtivo. As caractersticas do fornecimento de recursos ao processo produtivo. Tcnicas de previso de demanda. Tcnicas de planejamento da produo. Tcnicas de programao de produo. Tcnicas de controle de produo. Tcnicas de gesto de estoque. MRP. JIT ou outras formas de organizao da produo. Abordagem de projetos.

Principais tcnicas utilizadas no PPCP.

Abordagens PPCP.

do

A programao cho de fbrica e o controle da produo. Uma vez definidas as ordens de produo, essas devem ser seqenciadas na fbrica. Esse processo conhecido como sequenciamento ou programao de cho de fbrica. Uma vez seqenciadas as ordens de produo, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variveis de medida que possibilitem responder as questes relevantes tais como: em que fase a ordem de produo se encontra? Quando produto ser terminado? Quanto tempo de mquina necessrio? Entre outras questes. O tipo de programao em funo dos ambientes de manufatura. Qual a viso que o PPCP deve ter em funo da definio do ambiente de manufatura? Caso a definio da empresa seja MTS, o PPCP inicia-se com a previso de vendas dos produtos acabados e programam-se os produtos acabados. Caso a empresa defina uma estratgia ATO, deve ser feita a previso dos componentes e dos subconjuntos (e no dos produtos acabados) e deve ser programada a fabricao e a compra daqueles componentes. Caso a definio seja MTO, a empresa dever fazer previses a respeito das matrias primas e dos componentes mais crticos e estoc-los. No caso ETO, a programao da produo utilizar as tcnicas especfica de redes (CPM e PERT) e dever dar muita ateno sua capacidade instalada para a manuteno dos prazos contratados com os clientes. Os produtores de veculos tempos atrs, Intitulavam-se fabricantes. A estrutura de produo era de fabricar todos (ou muitos) dos componentes a serem utilizados, e a programao da produo era funo dos nveis de estoques dos produtos acabados. Essa estrutura era claramente de uma manufatura MTS. Atualmente esses produtores intitulam-se montadores de veculos e esforam-se para fabricar alguns componentes crticos ou estratgicos, deixando a fabricao dos demais componentes e conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem conjuntos montados, por exemplo, o painel inteiro do veculo). Apesar de ainda, na maioria das vezes, O PPCP ser desenvolvido em funo dos estoques de produtos acabados, existe uma forte tendncia para fabricar sob encomenda, por meio da utilizao da internet, o que caracteriza uma manufatura ATO. Ainda assim, acreditamos que dificilmente, uma montadora de veculos em massa consiga migrar para uma manufatura MTO ou ETO, que seria uma manufatura sob encomenda pura, mas outras empresas industriais tm se direcionado para estes ambientes. Empresas que fabricam veculos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente um sistema de produo MTO, no qual mantm estoques de componentes estratgicos. A DELL Computer e a Itautec utilizam um sistema de manufatura ATO, mantendo componentes e subconjuntos em estoque e montando o produto final de acordo com as especificaes de seus clientes. J a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. uma empresa que detm a tecnologia de fabricao de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para que produzam os calados. Fonte: Administrao da Produo Petrnio D. Martins e Fernando Piero Laugeni Editora Saraiva 2 Edio.

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4 - DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratgia empresarial de longo prazo. Basicamente, a empresa pode desenvolver seus novos produtos com base na tecnologia que possui. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema de procura de compradores para o pessoal de vendas. Outra postura fabricar o que pode vender. A empresa ouve a voz do mercado e fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se a necessidades de consumo para seus produtos. A empresa pode utilizar duas estratgias, utilizando assim uma estratgia mista, que maximiza seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. Gerao da ideia nessa fase a ideia inicial lanada, seja a partir da tecnologia disponvel, ou de estudos e pesquisas de mercado. So considerados os aspectos internos da empresa, suas reas de competncia, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as disponibilidades de recursos financeiros, etc. No que tange aos aspectos externos, so considerados os nichos de mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a concorrncia, utilizando-se, muitas vezes, da chamada engenharia reversa, isto , desmontase um produto do concorrente e, pela anlise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um novo produto, incorporando-se novos materiais. Especificaes funcionais determinam-se os objetivos do produto, isto , qual ser sua funo, suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fontes de suprimento de matriasprimas e demais insumos, que mercados especficos dever atender, quanto dever custar, vantagens e desvantagens em relao a seus concorrentes, etc. Seleo do produto define-se um produto que atenda aos requisitos anteriores. Nessa fase, pode-se iniciar a aplicao do desdobramento da funo qualidade. Projeto Preliminar elabora-se um projeto preliminar do produto. o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como tambm de eventuais futuros fornecedores, numa espcie de parceria. uma fase da engenharia simultnea. Construo do prottipo dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constri-se um prottipo para ser testado. Testes o prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise de sua robustez, do grau de sua aceitao pelo mercado e de seu impacto junto aos concorrentes. Muitas vezes, feito tambm um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas. Projeto Final detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificaes tcnicas, fluxogramas de processos, entre outros. Introduo coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de seu ciclo de vida. Avaliao periodicamente, faz-se uma avaliao do desempenho do produto, sendo, ento, introduzidas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase de maturidade e estando em declnio, retirado do mercado.

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5. MODELOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO (Primria; secundria e terciria). Nas economias h trs setores principais de atividade econmica:

Setor primrio: Compreende a extrao e produo de materiais crus, como milho, carvo, madeira e ferro. (Um mineiro e um pescador seriam trabalhadores do setor primrio.) Setor secundrio: Compreende a transformao de materiais crus ou em grau de processamento intermediio em bens de produo ou de consumo, por exemplo, ao em carros, ou tecidos em roupas. (Um pedreiro e uma estilista seriam trabalhadores do setor secundrio.) Setor tercirio: Compreende o fornecimento de servios para as empresas e para os consumidores, como creches, cinemas e casas lotricas. (Um vendedor de shopping e um contador seriam trabalhadores do setor tercirio.)

Fundamentos da administrao: Planejar, Organizar, Controlar, Liderar, atividades das organizaes e as funes: Mercadolgicas. Contbeis, Gesto de pessoas, Logstica, de Qualidade, entre outras, e de produo em si. Com base nos pressupostos acima, o que podemos considerar que seja especfico para cada um dos setores estudados; e o que podemos considerar de carter geral para todos os seguimentos?

5.1 MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS (preventiva e preditiva) Historicamente a manuteno classificada em preventiva e corretiva. Mais recentemente, surgiram os conceitos de manuteno preditiva e produtiva total, j utilizados em vrias empresas. Manuteno Corretiva. Como o nome bem diz, a manuteno corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalao que tenha cessado ou diminudo sua capacidade de exercer as funes para as quais foi projetado. de longe a mais usual entre ns. Praticamente todas as empresas tm uma pessoa ou equipe prpria ou terceirizada cada vez mais comum a terceirizao responsvel por consertar um equipamento que quebrou. Elas so tipicamente reativas. S agem depois de ocorrido o problema. Manuteno Preventiva. A manuteno preventiva consiste em executar uma srie de trabalhos, como trocar peas e leo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programao preestabelecida. Normalmente os manuais de instalao e operao que acompanham os equipamentos fornecem as instrues cobre a manuteno preventiva, indicando a periodicidade com que determinados trabalhos devem ser feitos. A manuteno preventiva exige acima de tudo, muita disciplina. S as empresas maiores e mais organizadas e conscientes dispem de equipes prprias ou terceirizadas para os servios de manuteno preventiva. As vantagens da manuteno preventiva so inmeras, por exemplo: o Aumenta a vida til dos equipamentos; o Reduz custo, mesmo a curto prazo; o Diminui as interrupes do fluxo produtivo;

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o o o

Cria uma mentalidade preventiva na empresa; programada para os horrios mais convenientes; Melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais dos equipamentos.

Manuteno Preditiva. A manuteno preditiva consiste em monitorar certos parmetros ou condies de equipamentos e instalaes de modo a antecipar a identificao de um futuro problema. Assim, pela anlise qumica do leo de corte de uma mquina-ferramenta, podem-se detectar problemas de desgaste nas ferramentas de corte. Pela anlise de fotos infravermelhas de um painel eltrico, podem-se detectar pontos de superaquecimento que logo provocariam uma interrupo no fornecimento de energia eltrica. Para componentes crticos, como o eixo de uma turbina, a monitorao feita em tempo real, com a utilizao de sensores e softwares especficos que interpretam os dados colhidos, transformando-os em informaes gerenciveis. A manuteno preditiva quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia especfica, que poucas empresas podem fornecer. Manuteno Produtiva Total. Diferentemente dos casos acima, a manuteno produtiva total (TPM) vai alm de uma forma de se fazer manuteno. mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, no os de manuteno, mas todos diretamente ligados ao processo produtivo. Visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Isto , atingir uma situao aparentemente impossvel, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operao. uma condio muito difcil de ser atingida, porm no impossvel. Foi desenvolvida no Japo na dcada de 1960, a partir de conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, e est se espalhando pelo mundo todo. No Brasil, vrias empresas j a implantaram (em 1996, as empresas Pirelli Pneus, de Santo Andr SP, e Pirelli Cabos, de Cerquilho SP, receberam o Prmio Excelncia TPM 96 1 Categoria, oferecido pelo JIPM Japan Institute of Plant Maintenance). A TPM apia-se em trs princpios fundamentais, a saber: Melhoria das pessoas: sem o desenvolvimento, preparao e motivao das pessoas, praticamente impossvel atingir um nvel adequado de aplicao da filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade dever ser atingida; Melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos constituem o maior recurso da empresa. A teoria da TPM advoga que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindo-se a partir da, grandes ganhos de produtividade. falso supor que uma fbrica para ser moderna e de alta produtividade, deve contar com equipamentos novos; Qualidade total: A TPM parte integrante dos conceitos de qualidade total, j to difundidos entre ns. A implantao de um programa de TPM deve caminhar paralelamente implantao de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade.

Fonte: Administrao da Produo Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva 2 edio.

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CASO REAL Manuteno Preventiva e Preditiva.


Empresa pesquisada: Baldin Bioenergia S/A. (Cidade de Pirassununga)

Nmero de funcionrios na rea de Manuteno: Na safra 60, na entre safra, todos os 200 colaboradores fazem manuteno.

Toneladas de cana processadas anualmente:


1.500.000 toneladas de cana.

Manuteno Preventiva: realizada somente nas paradas programadas (anual, semestral, quando ocorre excesso de chuva e tem que parar o processo).

TPM - Manuteno Produtiva Total: Os operadores so treinados para executarem pequenos reparos.

Manuteno preventiva realizada por terceiros:

Aproximadamente 10% no perodo de entre safra, caso nosso cronograma no atenda p/ inicio safra.

Manuteno preditiva: Totalmente terceirizada em funo dos altos custos envolvidos.

Equipamentos utilizados: So das empresas terceirizadas, que realizam o servio de 3 em 3 meses na indstria.

Viabilidade de se manter a manuteno preditiva:

Sim, por que ela detecta um futuro problema no equipamento, portanto pode evitar uma quebra tomando algumas atitudes em cima dos resultados de anlise de vibrao e termografia, e o acompanhamento do histrico do equipamento tambm muito importante.

Programa especializado para o gerenciamento da manuteno:

SIMAN Empresa Biosalq.

Principais parmetros de alimentao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno:

Mo Obra cadastramento equipes, apontamentos.

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Custo Todos os materiais empregados e mo obra interna e terceirizada. Manuteno Preventiva - cadastro de equipamentos, periodicidade manuteno; Lubrificao (todos os pontos de lubrificao, perodo e o tipo lubrificante). Programao de todas as tarefas que pretende se realizar por equipamento. Manuteno Preditiva (Anlise vibrao e Termografia)

6 MODELOS DE QUALIDADE (ndices de Desempenho Itens de Controle, Balanceamento, Novas Tecnologias) Definio dos ndices de Desempenho (Itens de Controle da Rotina) Mtodo para Determinao dos Itens de Controle. Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo de cada um, permitindo que esse processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) atravs destes ndices. A tabela a seguir mostra um mtodo para a determinao dos itens de controle de cada um. Mtodo para determinao de Itens de Controle da Rotina de todos os nveis hierrquicos. 1 2 Rena seu staff e seus subordinados imediatos. Pergunte: Quais so os nossos produtos/servios? (Que fazemos aqui?), Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum (ou como decorrncia disto) um produto ou servio. Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais so as necessidades de nossos clientes? Itens de Controle da Qualidade: Como poderemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de reclamaes? Qual o ndice de refugo? Itens de Controle de Custos: Qual a planilha de custo de cada produto? (Faa voc mesmo, ainda que em nmeros aproximados. No espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar). Qual o custo unitrio do produto? Itens de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto/servio? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc. Itens de Controle de Moral: Qual o tur-over de nossa equipe? Qual o ndice de absentesmo? Qual o nmero de causas trabalhistas? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o nmero de sugestes? Etc. Itens de Controle de Segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes com nosso produto? Etc. Monte a Tabela de Itens de Controle Ver figura Tabela de Itens de Controle.

3 4

8 9

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Este mtodo pode ser utilizado por qualquer nvel hierrquico, tanto nas reas administrativas quanto de operao e manuteno. A experincia japonesa mostra os seguintes nmeros aproximados de itens de controle: nvel diretor = 100, nvel de departamento = 50 e nvel de seo = 30. possvel tambm para o chefe estabelecer alguns itens de verificao. No entanto, dois fatos devem ser mantidos em mente: A S possvel exercer o controle sobre os itens de controle (estes so os itens de controle controlveis ou gerenciveis). B Os itens de controle de Rotina so definitivos; os itens de verificao so temporrios e estabelecidos enquanto durar um problema. Nunca estabelea um item de controle para algo que voc no possa controlar (atuar na causa do desvio). A figura Exemplo de Item de Controle, a seguir, representa um item de controle, no qual so mostrados: A Os resultados de anos anteriores (referncia). B Os resultados do ano atual (a frequncia da medida ir depender de cada item de controle). C A meta para o ano atual. D Uma seta que indica a direo melhor. E O melhor valor do mundo (benchmark). Estes grficos que mostram os itens de controle devem ser padronizados para melhor entendimento de todos.

Exemplo de Item de Controle Representao Grfica dos Resultados de um Item de Controle.


3
2,67 2,45

MELHOR

2 Meta p/ dez/X2 = 1,22% (50% da mdia do


NDICE DE DEFEITOS (%)

ano anterior)

1 Benchmark (melhor concorrente do mundo)

0 X0 X1 JFMAMJ JA SOND 20X2

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Mtodo para o Estabelecimento de Metas. Estabelecer metas do ponto de vista do conceito de controle de qualidade, comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle. O estabelecimento de metas em qualquer nvel hierrquico pode provir de vrias fontes: a) Das necessidades de seus clientes. b) Do planejamento estratgico geral da empresa. c) Da viso estratgica do prprio gerente. Tome-se como exemplo o estabelecimento de metas sobre o ndice de defeitos, como mostrado na figura Exemplo de uma Representao Grfica dos Resultados de um Item de Controle. O valor de 20x1 foi de 2,45%. Pode estipular como meta uma reduo de 50% sobre a mdia do ano anterior. Portanto, a meta para 20x2 seria aproximadamente 1,22%. Uma vez estipulada a meta, o gerente deve conduzir uma anlise do processo para determinar as medidas (mtodos, meios, contramedidas) necessrios para atingir aquelas metas. O conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente e sua determinao necessria para que possa ser estabelecido um plano de ao do gerente para o ano seguinte. Ao estabelecer suas prprias metas, o gerente leva em conta os seguintes fatores: a) Descrio da funo. b) Problemas residuais do ano anterior. c) Sua prpria viso estratgica para sua rea de trabalho. d) Situao e tendncia dos concorrentes e seu desenvolvimento tecnolgico. As metas da alta administrao (Gerenciamento Interfuncional) tm prioridade sobre as metas do gerente e so obrigatrias (devem ser cumpridas). As metas estabelecidas pelo prprio gerente so opcionais. A principal meta de cada gerente o atendimento s necessidades de seus clientes internos e externos. Neste sentido cada gerente deve procurar seus clientes e saber suas necessidades. Por exemplo, se um de seus produtos um relatrio financeiro, procure o seu cliente e pergunte: a) Voc est gostando do relatrio? b) Gostaria de sugerir melhorias? c) Que tal o tamanho da letra? d) As informaes so suficientes? Esto excessivas? Insuficientes? e) A disposio em tabelas est boa? Ou voc preferiria os dados em forma grfica? f) Voc gostaria de uma anlise prvia dos dados? g) A encadernao est boa? h) Existem dados em excesso ou falta? Ao procurar atend-lo (simpatia) e ao procurar agregar fatores de satisfao imaginando-se em seu lugar (empatia), voc estar agregando valor, melhorando a qualidade e, por conseguinte a produtividade. Estas coisas so simples, mas ns no a praticamos regularmente. Exemplo de Tabela de Itens de Controle.
PRODUTO (OU FUNO) ITEM DE CONTROLE UNIDADE DE MEDIDA PRIORIDADE (A, B, C) FREQUNCIA
MTODO DE CONTROLE QUANDO ATUAR COMO ATUAR
CONVOCAR REUNIO DOS GERENTES, VENDEDORES DA REA E ASSISTNCIA TCNICA. DETERMINAR CAUSAS E TOMAR AES.

VENDAS

MARKET SHARE DO PRODUTO X

% DAS VENDAS SOBRE TOTAL DE VENDAS, DE PRODUTO SIMILAR

1 VEZ AO MS

SEMPRE QUE FOR INFERIOR A 50%

Fonte: Controle da Qualidade Total (No Estilo Japons). Vicente Falconi Campos.

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Editora: QFCO 3 Edio.

Balanceamento. Balanceamento de Linhas de Montagem para Produto nico. Para o balanceamento deve-se em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo. O tempo de ciclo expressa a frequncia com que uma pea deve sair da linha ou, em palavras, o intervalo de tempo entre duas peas consecutivas. Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peas em 6,5 horas de trabalho. O tempo de ciclo de 6,5 x 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/pea. Isto , a cada 0,39 minuto a linha deve produzir uma pea, para que seja alcanada a produo de 1.000 peas nas 6,5 horas disponveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como: TC = tempo de produo Quantidade de peas no tempo de produo A partir do tempo de ciclo, determinamos o nmero de operadores que, teoricamente, seriam necessrios para que se tivesse aquela produo (nmero terico, N): N = tempo total para produzir uma pea na linha Tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da pea em cada operao temos: N = Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o nmero terico de operadores suficiente para os requisitos de produo, determinado-se o nmero real de operadores (NR). Esse nmero real determinado por simulao, distribuindo-se os trabalhos em postos e alocando-se a cada posto o menor nmero possvel. Para essa alocao, devemos sempre considera que o tempo de cada operador dever ser menor ou, no limite, igual ao TC. Uma vez determinada a soluo, calculamos a eficincia do balanceamento (E). A eficincia do balanceamento igual a: E= N/NR Exemplo 1 Tempo da pea x tempo de ciclo o Tempo da pea = tempo de todas as tarefas. o Tempo de ciclo = intervalo de tempo entre 2 peas consecutivas (tempo mximo).
2

4 min.

5 min. -

Tempo da pea = 4 + 5 + 4 = 13 (1 s operador). Tempo de ciclo = Max. (4, 5, 4) = 5 (1 operador por posto de Trabalho). 4 min.
3

Exemplo 2

Clculo do tempo de ciclo C = Tempo mximo disponvel Produo desejada

Calcular o TC necessrio para produzir 6.000 unidades em uma semana de 40 horas de trabalho. Resposta: 40h x 50/6000 = 0,4 min/unidade

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Exemplo 3 Dimensionamento da linha de montagem. Uma linha de montagem tem os processos que seguem. Sabendo que desejamos produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar: a) Tempo de ciclo (TC) e o nmero terico de operadores (N). b) O nmero real de operadores (NR) e a diviso de trabalho entre eles. c) A eficincia do balanceamento (E). Os tempos so em minutos por pea.
B 3,5 C 1,0

A 3,0

D 1,7

E 3,0

F 2,8

G 2,5

Soluo a) TC = 45 min/10 peas = 4,5 minutos por pea. Ti = 3,0 + 3,5 + ...+ 3,0 = 17,5 minutos. N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores. b) POSTO Operaes Tempo (T) Ocupao (O) 1 A 3,0 66,7% 2 B+C 4,5 100,0% 3 F+D 4,5 100,0% 4 G 2,5 55,6% 5 E 3,0 66,7% TC 4,5 min.

c) E = 3,89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77,8%. Como se pode ver, no possvel alcanar a produo de 10 peas em 45 minutos com 4 operadores, sendo necessrios ao menos 5 operadores. A diviso do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades dentro da sequncia lgica do fluxo do processo, porm com um tempo que no supera o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Nota-se, porm, que h uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando por base o tempo de ciclo, verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo, enquanto os demais trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de montagem, o layout fosse em clula de manufatura, os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor distribuio do trabalho. A eficincia mdia foi calculada em 77,8%. No caso anterior a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se pode dizer a respeito? Soluo: Caso dispusssemos de 4 operadores, uma possvel diviso do trabalho seria: POSTO Operaes Tempo (T) 1 A 3,0 2 B+C 4,5 3 F+D 4,5 4 G+E 5,5 TC 5,5min.

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O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produo possvel seria: Produo = 45min/ (5,5 min. /pea) = 8,18 peas, no se atingindo a cota de 10 peas em 45 minutos. Linha de Montagem Multiprodutos. A metodologia para balancear a linha mesma da linha de um s produto, considerando-se tempo de ciclo o tempo ponderado em funo da quantidade a produzir de cada modelo. Exemplo 4 Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e Z, cuja sequncia de montagem dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 48 minutos por hora, e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, determinar: a) O tempo de ciclo e o nmero terico de operadores. b) A diviso do trabalho e o nmero real de operadores. c) A eficincia do balanceamento. PRODUTO Quantidade por hora TEMPOS POR OPERAO (MIN) A B C D E Tempo total (minutos) X 10 2,5 1,7 2,0 1,6 7,8 Y 8 3,0 1,2 1,5 1,0 6,7 Z 12 2,8 2,4 0,8 2,0 8,0

Soluo Determinar o tempo ponderado para cada operao. Tem-se: A: (2,5 x 10 + 3,0 x 8 + 2,8 x 12)/30 produtos = 2,72 min. B: (1,7 x 10 + 1,2 x 8 + 2,4 x 12)/30 produtos = 1,85 min. E sucessivamente C = 0,72 min. D = 1,73 min. E = 0,53 min. a) TC = 48 min. /30 produtos = 1,6 min. /produto Ti = 7,55 min.; N = 7,55/1,6 = 4,72 operadores.

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b) Soluo POSTO Operaes N operadore s Tempo (T) 1,36 1 A 2 2,72/2 0,93 2 B 2 1,85/2 0,87 3 D 2 1,73/2 1,25 4 C+E 1 1,25 1,36

A soluo acima dada em funo de no ser possvel ultrapassar o tempo de ciclo, que de 1,6 minuto. Contudo, verifica-se que com 7 operadores poderia ser produzida maior quantidade total de produtos, pois o novo tempo de ciclo seria de 1,25. Com esse tempo de ciclo a produo possvel (em mdia) seria: Produo = 48min./1,36 = 35,29 produtos. c) Supondo que realmente fossem produzidos somente os 30 produtos, a eficincia seria: E= 4,72/7 = 67,4%. Como considerao prtica, seria recomendvel um reestudo das operaes, para que Houvesse uma melhor utilizao dos recursos produtivos. Fonte: Administrao da Produo Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva 2 edio.

Novas Tecnologias Conceitos Gerenciais e Tecnologias. Conceitos Gerenciais.

A FBRICA DO FUTURO: . Organizao da produo . Projeto dos produtos e dos processos . Layout . Posto de trabalho . Compromisso com o meio ambiente . Gesto do conhecimento A Fbrica do Futuro No um ambiente cheio de robs e computadores comandando todas as operaes. Ela, alm de se caracterizar por um alto nvel de automao, estar devidamente organizada em torno da tecnologia e do conhecimento. Organizao da produo Focada na alta produtividade. As atividades que no agregam valor so eliminadas. A filosofia de fazer certo desde a primeira vez levada a extremos. Os refugos e retrabalhos no so admitidos. Os mtodos de trabalho tm mecanismos para a preveno de problemas. Os nveis de estoques so baixssimos, pois o just-in-time est em toda parte, e os componentes so entregues diretamente nas linhas de fabricao e/ou

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montagem. As fbricas so extremamente limpas e organizadas, em decorrncia da aplicao sistemtica do housekeeping1. Projeto dos produtos e dos processos Aplicao de engenharia simultnea em larga escala. Uso das funes de qualidade em todas as etapas da produo. Anlise de falhas. Produtos com menor nmero de componentes. Layout Uso adequado (otimizao) do espao da produo o elemento determinante da fbrica do futuro. As fbricas grandes at ento tidas como padro so divididas em vrias pequenas unidades dentro da fbrica original, devidamente focalizadas, organizadas em clulas de produo, com elevado grau de automao. Posto de trabalho projetado tendo em vista os conceitos de ergonomia visando o conforto, o bem estar e a segurana do trabalhador. O ambiente de trabalho, alm de extremamente limpo, conta com floreiras, jardins, cafezinhos, etc. tudo no meio das mquinas, ao lado de corredores com trnsito de empilhadeiras e outros meios de transporte interno. Comunicao Visual a comunicao visual est cada vez mais presente nas fbricas e escritrios. As informaes sobre produo, produtividade, objetivos atingidos e a atingir, etc. esto dispostas em quadros espalhados por todas as instalaes, para serem lidos, analisados e criticados por todos os colaboradores. A era dos gerentes que guardam as informaes para deter o poder est chegando ao fim. Compromisso com o meio ambiente A fbrica do futuro deve ser ecologicamente correta (no confundir com politicamente correta), isto , no ser poluidora. Deve ser certificado nos termos da ISO 14.000 ou normas correspondentes. A preocupao em trabalhar com materiais reciclveis est presente em todas elas. Exemplo da Johnson & Johnson do Brasil com a preservao do meio ambiente foi reconhecida atravs da Certificao ISO 14001, a chamada ISO Verde. A reciclagem de resduos na unidade brasileira saltou de 39% em 1992 para 65% em 2000. Gesto do conhecimento A fbrica do futuro tambm marcada por uma administrao em que o conhecimento no est centralizado na figura do chefe de seo, mas compartilhado com todos os colaboradores. A prioridade no a simples produo massificada, mas a produo em que os conhecimentos so aplicados para melhorar o desempenho.

Tecnologias Projeto Auxiliado por Computador. O CAD (Computer aided design = projeto auxiliado por computador) um software que permite dar suporte funo de projeto. Permite o arquivo de desenhos, independentemente de sua complexidade, e sua recuperao e modificaes. A entrada de dados feita diretamente nos terminais ou por uma mesa traadora. A impresso pode ser feita por plotters ou impressoras convencionais. Os benefcios decorrentes do CAD so inmeros. Os arquivos tcnicos de desenhos, que ocupavam salas inteiras, hoje so armazenados por meio eletrnico. Outra conseqncia do CAD foi o desaparecimento quase que completo das salas de desenho, com suas inmeras pranchetas, que hoje so peas de museu. O CAD vai bem alm de simples desenho. Clculos de volume, peso, dimenses, resistncia trao, compresso,condutividade trmica,entre outros, so efetuados diretamente pelo computador, de forma precisa e rpida, dispensando-se
1

Housekeeping: Termo ingls que significa o prprio funcionrio manter limpo e organizado o local de trabalho.

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assim, a construo de dispendiosos modelos fsicos.

A classificao e a codificao podem ser efetuadas em funo da forma fsica, facilitando a identificao futura. A experincia demonstra que a maioria dos projetos elaborada ou desenvolvida a partir de projetos j existentes. Um projeto de classificao bem elaborado permite um agrupamento racional de peas, facilitando a determinao das clulas de produo. Outra vantagem da utilizao do CAD que ele permite simular montagens e analisar suas conseqncias nos processos de fabricao e na obteno da qualidade desejada. Levantamentos constataram que as causas bsicas de muitos problemas de qualidade estavam, em 80% dos casos, no projeto e no na fabricao, ou outro fator qualquer. Outra vantagem do CAD seu contato com a manufatura. Informaes do CAD alimentaro o processo manufatureiro na escolha das mquinas e ferramental adequados, no roteiro dos processos, permitindo a simulao de processos alternativos. (Caso real: RoboCAD VW originrio de Israel) O CAD tambm facilita o desenvolvimento de projetos em localidades distintas. As empresas, mesmo em continentes diferentes, podem enviar, via internet, desenhos para serem analisados e comentados, e imediatamente devolvidos com eventuais alteraes j incorporadas. Isso vem facilitando tremendamente o desenvolvimento de novos produtos e processos, melhorando sua qualidade, a padronizao de produtos, facilitando a documentao e criando um banco de dados consistente. Manufatura Auxiliada por Computador. O sistema CAM (Computer aided manufacturing = Manufatura auxiliada por computador) permite que mquinas (normalmente operatrizes) executem suas operaes seguindo instrues de um computador. Por dispositivos servomecnicos, o computador determina a velocidade de avano e de rotao, efetua medidas dimensionais, seleciona ferramental, controla a velocidade de alimentao das peas a serem trabalhadas, a profundidade de corte, as foras e momentos a serem aplicados. Mquinas com tais caractersticas so ditas de controle numrico (NC= numerically controled), quando as instrues ou programas so armazenados em fitas ou cartes perfurados nos sistemas mais antigos. Quando as instrues so armazenadas em chips ou outro meio eletrnico, so ditas mquinas CNC (computer numerically controle = controle por comando numrico). AS mquinas CNC podem ser programadas e reprogramadas de acordo com as necessidades do momento, j que cada uma dispe de um computador. As denominadas mquinas DNC (direct numerically controled = controle numrico direto) so controladas por um computador central, e no individual. Os desenhos feitos em CAD alimentam os computadores que controlaro as mquinas CNC e DNC. cada vez maior o nmero de equipamentos que utilizam esta tecnologia, sendo um bom exemplo o corte de chapas de ao inoxidvel para a fabricao de cozinhas industriais. Os desenhos com o desenvolvimento das peas so feitos em uma estao CAD e transmitidos por um software especfico, para a mquina automtica que efetua o corte com a utilizao de raios laser, ou jato dgua. Manufatura Integrada por Computador.

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Em muitos sistemas se consegue automatizar o transporte e a alimentao das mquinas pelos chamados AGV (automated guided vehicles = veculos comandados por computador), que operam em sistemas ASRS (automated storage and retrieval systems = sistemas computadorizados de armazenagem e coleta). No mundo ainda so poucas as fbricas que atingiram tal estgio de desenvolvimento tecnolgico. Robtica. A palavra rob sempre exerceu grande fascnio sobre as pessoas, que muitas vezes associavam a ela a ideia de algo com forma de ser humano, com uma parafernlia de fios, luzes intermitentes e voz metlica. O rob industrial no nada disso. Ele nada mais que uma mquina controlada por computador. Os robs,alm da mo-de-obra direta que economizam, tm maior flexibilidade no projeto de peas, operam 24 horas por dia, realizam tarefas perigosas, podem trabalhar em ambientes insalubres, no tm fadiga e produzem qualidade uniforme. Fonte: Administrao da Produo Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva 2 edio.

7 ANLISE DOS PROCESSOS DE PRODUO. Mapeamento de processo envolve simplesmente a descrio de processos em termos de como as atividades relacionam-se uma com as outras dentro do processo. As tcnicas identificam os tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de materiais, pessoas ou informaes que o percorrem. Smbolos de mapeamento de processo So usados para classificar diferentes tipos de atividades. Embora no exista um conjunto universal de smbolos utilizados em o mundo para um tipo de processo, existem alguns que so comumente usados. A maior parte deles deriva ou dos primrdios da administrao cientfica, de cerca de um sculo atrs ou, mais recentemente, do grfico de fluxo de sistemas de informao. A figura a seguir ilustra os smbolos que sero utilizados. Smbolos de mapeamento de processos derivados da Administrao Cientfica: Operao: uma atividade que diretamente agrega valor. Inspeo: checagem de algum tipo.

Transporte: movimentao de algo. Atraso espera, por exemplo, de materiais.

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Estoque estoque deliberado.

Smbolos de mapeamento de processos da Anlise de Sistemas. Incio ou final de um processo.

Atividade. Input ou output de processo. Direo do fluxo. Deciso Exercitando o poder discricionrio. Esses smbolos podem ser dispostos em ordem, em srie ou em paralelo, para descrever qualquer processo. Por exemplo, a operao de fornecimento de alimentao no varejo de um grande campus. A maior parte desses pontos vende sanduches padronizados que so preparados na cozinha central da universidade e transportados para cada ponto-de-venda diariamente. Entretanto, um desses pontos-de-venda diferente; um quiosque que prepara sanduches mais caros, customizados de acordo com a solicitao do cliente. Os consumidores podem especificar qual o tipo de po que desejam e podem entre uma ampla combinao de diferentes recheios. Dado que as filas para esse servio customizado esto se tornando excessiva, o gerente de alimentao est considerando reprojetar o processo para agiliz-lo. O novo projeto de processo baseia-se em descobertas de um recente estudo sobre o processo atual que demonstrou que 90% de todos os consumidores solicitam somente dois tipos de po (broinha e po italiano) e trs tipos de recheio de protena (queijo, presunto e frango). Portanto, os seis sanduches bases (dois tipos de po x trs tipos de protena) poderiam ser preparados com antecedncia e customizados com salada, maionese etc., medida que consumidores fizessem os pedidos. Os mapas de processo para a preparao e venda sanduches padronizados, dos atuais sanduches customizados e dos novos so ilustrados na figura a seguir:

Processo de sanduche padro


Matria Prima montagem sanduches estocados movimentao p/ as lojas sanduches estocados venda recebimento de pagamento

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Solicitao do consumidor

Processo antigo de sanduches customizados


Matria Prima montagem recebimento de pagamento

Solicitao do consumidor

Novo processo de sanduches customizados


Montagem de todo O sanduche

Montagem de Bases

usar base padro?

no Recebimento de pagamento recheios

po e recheio base

solicitao do consumidor

sim

bases estocadas

montagem a partir da base padro

Observe que a introduo de algum grau de discricionaridade no novo processo torna-o mais complexo para mapear em um nvel mais detalhado. Essa uma das razes por que os processos so normalmente mapeados em um nvel mais agregado, denominado mapeamento de processo de alto nvel, antes que mapas mais detalhados sejam feitos.

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A figura a seguir ilustra isso para a nova operao de sanduches customizados: A operao de fabricao e venda de sanduches customizados:
preparar Preparar Conforme solicitao. Recebimento de pagamento

Materiais e consumidores do sanduche

consumidores com seus sanduches

Processo geral de produo e Venda de sanduches customizados

Po e recheio base Preparo de todo O sanduche

usar base padro

no

O processo detalhado de preparo de sanduches customizados recheios

solicitao do consumidor

sim

preparo a partir da base padro bases estocadas

No nvel mais alto, o processo pode ser desenhado simplesmente como um processo de inputtransformao-output, com os ingredientes dos sanduches e consumidores como recursos de input e consumidores satisfeitos com seus sanduches como outputs. No se inclui aqui nenhum detalhe de como inputs so transformados em outputs. Em um nvel ligeiramente mais baixo e mais detalhado, identifica a sequncia das atividades de uma forma apenas geral.

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Assim, a atividade de descobrir qual o tipo de sanduche que um consumidor deseja, decidir se pode ser preparado a partir de um sanduche base acrescentado dos ingredientes necessrios para atender solicitao do consumidor est toda contida na atividade geral preparar conforme solicitao. Em um nvel mais detalhado, todas as atividades so mostradas (ilustramos todas as atividades dentro do item preparar conforme solicitao) O novo processo tentou oferecer o mesmo nmero de amplas opes disponveis anteriormente sem a demora do servio antigo. Em outras palavras, mantinha nveis similares de flexibilidade (oferecendo a mesma variedade) ao mesmo tempo em que aprimorava a rapidez do servio. O novo formato provavelmente aumentaria a eficincia do processo porque as bases dos sanduches poderiam ser preparadas durante perodos de baixa demanda. Isso balancearia a carga de trabalho dos funcionrios, aprimorando, portanto o desempenho de custo. A qualidade dos sanduches presumivelmente no ir sofrer, embora a pr-montagem dos sanduches bases poderia afetar o frescor de aparncia e sabor. A confiabilidade do novo processo menos fcil de avaliar. No antigo, o tempo entre solicitar o sanduche e sua entrega era longo, mas razoavelmente previsvel. O novo processo, entretanto ir fornecer o sanduche de forma mais rpida em 95% das vezes, mas ir demorar mais se o sanduche no for padro. A tabela a seguir resume o desempenho do novo processo: Avaliao de desempenho do novo processo de customizao de sanduches. Objetivo desempenho Qualidade Rapidez Confiabilidade. de Mudana com o novo processo Nenhuma mudana Comentrios Checagem para assegurar que as bases de sanduche no se deteriorem no estoque.

Flexibilidade. Custo.

Mais rpido para 95% dos consumidores. Tempos de entrega menos Necessidade de administrar a confiveis. expectativa do consumidor a respeito do tempo de espera de um sanduche no padro. Nenhuma alterao. Custo potencialmente menor. Necessidade de prever o nmero de cada tipo de sanduche base a ser pr-montado.

Fonte: Administrao da Produo Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston Editora Atlas Terceira Edio.

AVALIAO DA PRODUTIVIDADE CONCEITO DE PRODUTIVIDADE OUTPUT Sada INPUT Entrada

PRODUTIVIDADE = OUTPUT INPUT A conceituao de produtividade tem abrangncia ampla, uma delas, talvez a mais tradicional, a que considera a produtividade como a relao entre o valor do produto e/ou servio

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produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Assim a produtividade depende essencialmente do output e do input. O valor obtido na venda do produto e/ou servio tem um componente primordial, que o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da empresa. O outro fator, a gesto dos custos dos insumos, pode ser controlado pela empresa. As empresas tm sofrido presso do mercado no sentido de baixarem os preos de vendas, ou seja, do output, forando, dessa forma, a baixarem na mesma proporo, ou de forma mais acentuada, os custos dos insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela produtividade. Vrios so os fatores que determinam a produtividade de uma empresa, merecendo destaque: Relao Capital x Trabalho Indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra aplicada. medida que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituies de equipamentos so feitas sempre visando o ganho em produtividade. Escassez de Recursos Tem gerado problemas de produtividade, como a energia eltrica, por exemplo, a qual o Brasil nos anos de 2001 e 2002 passou pela crise energtica afetando diretamente as produes das fbricas que no geravam sua prpria energia, prejudicando no s a linha de produo, mas a distribuio, principalmente para aqueles que trabalham com o sistema JIT. Mo-de-obra No adianta ter mo-de-obra barata, que no seja produtiva. Na era do trabalhador do conhecimento, seus elevados custos so mais do que recompensados por sua produo. Inovao e Tecnologia So os grandes responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos. Restries Legais Tm imposto limitaes a certas empresas, forando-as a implantar equipamentos de proteo ambiental, com impactos na produtividade. Exemplo das Companhias prximas ao Rio Paraba do Sul investiram em programas de reduo de consumo, fazendo com que a cobrana pelo uso da gua do rio no as pegasse desprevenidas. Grandes indstrias da regio do Vale do Paraba, em So Paulo, como a Kaiser de Jacare, j vinham se preparando h alguns anos para os custos decorrentes desta nova taxa, investindo em programas de reduo de consumo de gua e tratamento de efluentes. Fatores Gerenciais Tem a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade. Qualidade de Vida Reflete a cultura do ambiente em que a empresa est inserida. Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade imediato. A produtividade assunto importante para qualquer nvel da organizao. Podemos mesmo dizer que o objetivo final de todo o gerente aumentar a produtividade da unidade organizacional sob sua responsabilidade, sem, entretanto, descuidar da qualidade. Aumento na produtividade fornece os meios para o aumento da satisfao do cliente, reduo dos desperdcios, reduo dos estoques de matria-prima, produtos em processos e de produtos acabados, a reduo nos preos de vendas, reduo dos prazos de entrega, melhor utilizao dos recursos humanos, aumento dos lucros, segurana no trabalho e maiores salrios. Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanas na tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do trabalho, ou em todas em conjunto.

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Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definio de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com ndices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia est se tornando comum graas aos processos de benchmarking. A partir dos nveis identificados, das comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Feito o planejamento com a fixao de objetivos, resta passarmos a ao, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas medidas e assim sucessivamente. A administrao da produtividade corresponde ao processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, distribuio e venda de um produto ou servio por meio da integrao de todas as fases do ciclo da produtividade. As quatro fases que formam o ciclo da produtividade so: medida, avaliao, planejamento e melhoria.

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