Você está na página 1de 14

1-Definições estratégicas:

Ameaças:
-Mercado asiático com custos menores e valor final do produto também menor.
-Clientes buscando outros produtos com tecnologias mais aprimoradas.
-Contato e comunicação com o cliente deficientes, na busca de “feedback” da sua satisfação.
-Entrada, no fluxo de fornecimento, de empresas de baixa qualidade devido à política de baixar os
custos de compras.
-Concorrentes apresentando produtos com Qualidade final melhor do que os da empresa.
-Perda de colaboradores experientes para o mercado de trabalho por falta de motivação (baixa
qualidade dos processos, repetição das não conformidades, falta de treinamento e crescimento
profissional, etc.).
-Alta direção com cultura diferente e dificuldades de comunicação devido ao seu idioma de origem.

Oportunidades:
-Produto novo com nova tecnologia.
-Novo procedimento de Satisfação dos Clientes para se ter um “feedback” do atendimento das suas
necessidades e expectativas.

Pontos Fracos:
-Funcionários temporários em funções críticas para o macro-processo da empresa (soldadores,
pintores (processos especiais), operadores de testes, inspetores).
-Falta de conscientização dos colaboradores do chão de fábrica no tocante à auto-inspeção, à
necessidade deles serem os donos da Qualidade do seu processo e não só o departamento da
Qualidade da empresa.
-Visão generalizada e apoiada pela alta direção em se dar importância às ações de correção
(resolver o efeito, ação imediata) e não se dar importância às ações corretivas (impedir a
reincidência das não conformidades através da identificação das causas e seu respectivo bloqueio).
-Falta de valorização do levantamento estatístico da Qualidade e do uso das ferramentas da
Qualidade (PDCA, estratificação, MASP, etc.), visando um ataque às causas mais eficiente e eficaz,
analisado e melhor planejado.
-Comunicação deficiente das necessidades de vendas pelos processos de Planejamento,
Planejamento e Controle da Produção e Compras, gerando inúmeras alterações do programa, não
cumprimento de “lead time” de fornecedores, baixa eficácia na previsão de vendas, etc.

Pontos Fortes:
-Conscientização da alta diretoria quanto à necessidade de um procedimento para comunicação das
informações do mercado até à produção através de um planejamento mais eficiente e eficaz
envolvendo uma visão interdepartamental (Comercial regional, Planejamento, Planejamento e
Programação da Produção, Compras).
-Contratação de pessoas novas com visão sistêmica e de processos para tornar o macro-processo da
empresa mais eficiente e eficaz.
-Conscientização de que todos fazem parte da Qualidade em seus processos e não só o
departamento da Qualidade.
-Começo de uma mudança cultural lenta, mas gradual, a níveis de gerências e diretoria no tocante a
se aplicarem novos conhecimentos, conceitos , ferramentas da Qualidade, etc. (ex: procedimento de
gestão de projetos usando a filosofia PMBOK).

Pág.01
-Começo de uma visão de busca de mensuração de custos. Para onde e como está indo o prejuízo?
Várias não conformidades de importados (ex: compressores) onde não existe uma negociação com
o fornecedor em relação à contabilidade dos prejuízos, já começam a ser levantadas e cobradas dos
seus respectivos responsáveis (contratos melhor elaborados, etc.).

Negócio:
-Projetar, fabricar, vender e prestar assistência técnica em equipamentos no segmento xxxxxx.

Missão:
-Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes finais através de produtos com Qualidade, custo
menor e entrega nos prazos acordados. Agregar valor ao produto em todas as fases, assegurando o
desenvolvimento e melhoria contínua dos processos e prestar assessoria e assistência técnica ao cliente
melhorando a rentabilidade e aprisionamento do mesmo (“lock-in”).

Visão:
-Ser uma empresa modelo de Qualidade a nível internacional num período de dez anos, através da
fabricação de um produto sem não conformidades e com custos reduzidos.

Política da Qualidade:

“Nosso compromisso é atender as necessidades dos clientes através de produtos confiáveis e foco de todos
os colaboradores no alinhamento com a estratégia da empresa e com a melhoria contínua”.

Estratégia da empresa:

-Identificar e buscar a perfeição nos processos visando agregar cada vez mais valor (a curto e a longo
prazo) ao produto final, através da redução de custos nos processos (redução de desperdícios,
redução de não conformidades, redução do custo da não Qualidade (sucata, retrabalho, desperdícios,
etc.)) e buscando a identificação e bloqueios das causas das não conformidades.

EM BRANCO

Pág.02
2-Definições das perspectivas estratégicas:

Valor a curto e
longo prazo para
Estratégia de produtividade os acionistas Estratégia de crescimento

Perspectiva Melhorar a Aumentar a Expandir as Aumentar o


financeira estrutura de utilização dos oportunidade valor para os
custos ativos s de receita clientes

Proposição de valor para o cliente

Perspectiva do
Serviços Parceria
cliente Preço Qualidade Disponibilidade s

Funcionalidade Marca

Atributos do produto Relacionamento / imagem

Processo de gestão Processo de gestão de Processos de inovação Processos regulatórios e


Operacional clientes sociais
Perspectiva -Abastecimento -Seleção (CML) -Identificação de -Emprego (RH)
interna (CMP) -Conquista (CML) oportunidades (CML) -Segurança e saúde (RH)
-Produção (PRD) -Retenção (CS) -Projeto e -Meio ambiente (ENG e
-Distribuição (EXP) -Crescimento (CML) desenvolvimento (PRT) PRT)
-Qualidade (DGQ) -Comunidade (Direção)

Capital Humano

Perspectiva de
aprendizado e
Capital de informação
crescimento

Capital Organizacional

Trabalho
4 pilares de Cultura Liderança Alinhament em equipe
uma o
organização

Pág.03

4-Definições dos objetivos, indicadores e metas para atender a estratégia da empresa:


4.1-Processos POC (Processos Orientados para o Cliente)

4.1.1-Processo comercial:

TEMA:
Comercial

FINANCEIRA
Expandir as oportunidades de receita.
Aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de garantia do CML. IGCML (índice de garantia do IGCML <= 10 %
Preço, funcionalidade,
(devidos a erros de digitação, erro de comercial)
disponibilidade
pedido, acordo com cliente, pedido
errado do cliente, etc.) R$ envolvido
Relacionamento / imagem:
IGCML= ------------------- X 100
Serviços, parcerias, marca do produto
R$ faturado

-Reduzir o índice de prorrogação de IPP (índice de prorrogação de IPP <= 3 / mês


pagamento pagamentos)

IPP = número de eventos / mês

-Aumentar o índice de satisfação do ISC (índice de satisfação do ISC => 70% em


cliente cliente) cada pergunta do
questionário
ISC = conforme pesquisa de anual
satisfação do cliente

PROCESSOS INTERNOS
Menor “lead time” do processo,
programa de produção mais eficiente.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Motivação, carga horária melhor
programada, menos alterações na
rotina, melhor planejamento,
alinhamento com a estratégia da
empresa. Melhor fluxo de
informações, trabalho em equipe
numa visão de processos e não
departamental, cultura de
planejamento.

Obs: Identificar mensalmente, através de estratificação, as causas principais das não conformidades (erro
de digitação, erro de pedido, acordo entre diretoria e cliente, pedido errado do cliente, etc.) e elaboração de
plano de ações para bloqueio destas não conformidades. Elaborar a estratificação envolvendo valores para
serem comparados com o faturado. Isto indicará o real prejuízo.

Pág.04
4.1.2-Processo do Projeto e Desenvolvimento:

TEMA:
Projeto

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos.
Aumentar a utilização de ativos.
Expandir as oportunidades de receita.
Aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de interferência na IIPRD1 (índice de IIPRD1 <= 5 Kmin /
Preço, funcionalidade,
produção. interferência na produção) mês
disponibilidade
IIPRD1= paradas na produção
Relacionamento / imagem:
devido a interferência do Projeto
Parcerias, marca do produto
(erro de projeto, revisão de
desenho desatualizada, etc.)

-Reduzir o índice de custos iniciais de ICNP (índice de custos de novo ICNP <= 10% do valor
garantia e de serviços em campo. produto) de cada produto novo /
6 meses de operação.
ICNP = % do valor da máquina
gasto nos 6 primeiros meses já
no cliente.
ICPRT => 95 % de
-Incrementar o uso das ferramentas de ICPRT (índice de atividades cumpridas
gestão no fluxo de novos projetos. cumprimento de projeto) X atividades
planejadas
ICPRT = % do que está nos
documentos do projeto
(IT/PRT-01/7.3) e foi realmente
cumprido.
PROCESSOS INTERNOS
Menores falhas de produção e
devolução ou reclamação de clientes.
Redução do ciclo de desenvolvimento
através de melhor planejamento.
Envolvimento de todos no uso de
ferramentas de gestão de projetos.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Motivação (participação de outras
áreas no projeto), carga horária
melhor programada, menos alterações
na rotina, melhor planejamento,
alinhamento com a estratégia da
empresa. Melhor fluxo de
informações, menos retrabalhos nos
processos produtivos.

Obs.: o ICNP visa sabermos o quanto o produto novo lançado no mercado foi realmente bem analisado
criticamente na fase do projeto (comparando as necessidades do cliente com os resultados obtidos no
projeto, ensaios, etc.). É o mensuramento do quanto temos de custo em alterações, revisões, etc. num
produto com seis meses de operação (por isso a necessidade de dados, informações, mais eficientes vindas
do campo, inclusive dados do “start-up” da máquina).
Pág.05

4.1.3-Processo da Produção:
TEMA:
Produção

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
expandir as oportunidades de receitas
e aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de sucata ISUC (índice de sucata) ISUC <= R$ 8 K
Preço, funcionalidade,
disponibilidade e qualidade
ISUC= R$ perdidos por minutos
parados devido a sucata mais R$
Relacionamento / imagem:
perdidos em material sucatado.
Serviços, marca do produto

-Reduzir o índice de retrabalho. IRET (índice de retrabalho) IRET <= R$ 5 K

IRET = R$ perdidos em minutos


gastos em retrabalho na linha
produtiva.

-Aumentar o Rendimento Operacional ROG (Rendimento ROG => 85 % no


Global operacional global) primeiro semestre e
após 90 %
ROG = D x IPO x IQ
Onde:
D=disponibilidade, IPO= índice
de performance operacional,
IQ= índice de qualidade
PROCESSOS INTERNOS
Menores falhas de produção e
reclamação de clientes. Melhor
controle dos custos e desperdícios do
processo produtivo através de
controle dos rendimentos.
Redução dos desperdícios.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Motivação, cultura de uma produção
enxuta (“lean manufacture”),
alinhamento do processo produtivo
com a estratégia da empresa (baixo
custo e qualidade). Visibilidade para
todos dos ganhos com a redução de
custos no processo produtivo.

Disponibilidade = ((tempo de carga – tempo com paradas)/ tempo de carga) X 100


Índice de Performance operacional = ((tempo de ciclo teórico X qde. de aparelhos produzidos) / tempo
operacional) X 100
Índice de Qualidade = (Qde. produzida – (qde. sucatada - qde. retrabalhada) / Qde. produzida) X 100

Pág. 07

4.2-Processos de suporte ao POC (“Processo Orientado para o Cliente”):


4.2.1- Aquisição:

TEMA:
Compras

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
expandir as oportunidades de receitas
e aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de interferência na IIPRD2 (índice de IIPRD2 <= 15 K min /
Preço, funcionalidade,
produção interferência na Produção) mês
disponibilidade e qualidade
IIPRD2= paradas na produção
Relacionamento / imagem:
devido a interferência do
Serviços, parcerias e marca do
Compras (falta de material,
produto
produto fornecido não conforme,
etc.)
-Aumentar o índice de qualidade dos 85<IQF<=100 =
fornecedores IQF (índice de qualidade de classificação A
fornecedores) (totalmente
satisfatório)
100xLA + 25xLC + 5xLR
IQF= ------------------------------ 75<IQF<=85 =
LT classificação B
(satisfatório)
Onde:
50<=IQF<=75 =
LA=lotes aprovados no mês classificação C
LC=lotes aprovados (parcialmente
condicionalmente satisfatório)
LR=lotes reprovados
LT=lotes totais recebidos no mês IQF < 50 =
Classificação D
(insatisfatório)
PROCESSOS INTERNOS
Menores falhas de produção e
reclamação de clientes. Melhor
controle dos custos e desperdícios do
processo produtivo através de
controle dos rendimentos.
Redução dos desperdícios.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Motivação, cultura de uma produção
enxuta (“lean manufacture”),
alinhamento do processo produtivo
com a estratégia da empresa (baixo
custo e qualidade). Visibilidade para
todos dos ganhos com a redução de
custos no processo produtivo.

Obs: para o fornecedor com classificação C será aberta uma SAC (solicitação de ação corretiva) visando o
mesmo elaborar plano de ação a ser avaliado e auditado pela Qualidade. Para o fornecedor com
classificação D, o mesmo será bloqueado no sistema e só será liberado após novo processo de Avaliação e
Seleção.
Pág. 07
4.2.2- Planejamento e Controle de Produção:

TEMA:
PCP

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
expandir as oportunidades de receitas

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de alterações da IAPP (índice de alterações do IAPP <= 1 alteração a
Preço, disponibilidade e qualidade
programação decorrentes de programa de produção devido cada 10 dias
planejamento deficiente da demanda do a falhas de planejamento)
Relacionamento / imagem:
mercado
Marca
IAPP= quantidade de alterações
da programação de produção no
período, devido a planejamento
deficiente.

PROCESSOS INTERNOS
Redução de paradas na produção
devido à falta de material, por quebra
do “lead time” dos fornecedores.
Redução da entrada de fornecedores
de baixa qualidade para atenderem
com “lead times” menores que o
usual do mercado.
Liberação de espaço de estocagem
devido a menos produtos acabados no
estoque final e no recebimento.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Reforço na cultura do planejamento,
alinhamento do processo com a
estratégia da empresa no foco da
qualidade e do baixo custo (menos
retrabalho, menos paradas, menos
sucata).

Pág. 08

4.2.3- Expedição:
TEMA:
Expedição

FINANCEIRA
Expandir as oportunidades de receitas
e aumentar o valor para os clientes

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de atraso na entrega IEPA (índice de entrega de IEPA <= 20 dias média
Preço, disponibilidade,
do produto acabado produto acabado) / mês
funcionalidade
IEPA= prazo de entrega do
Relacionamento / imagem:
produto acabado desde a
Marca
emissão do pedido de compra à
entrega efetiva ao cliente.

-Perseguir o índice de entrega errada de IEPE (índice de entrega de IEPE = zero / mês
produtos acabados igual a zero produtos errados)

IEPE= quantidade de produtos


entregues errados (trocados,
voltagem errada, etc.) devido a
falhas na expedição (embarque,
troca de etiquetas, etc.)

PROCESSOS INTERNOS
Liberação de espaços no estoque
final.
Redução de custos no processo
devido a menos frete para repor
produto adequado e reparo de
produtos avariados no transporte.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Reforço na cultura do planejamento,
alinhamento do processo com a
estratégia da empresa no foco da
qualidade e do baixo custo (menos
prejuízos com fretes, reparos, etc.)
Motivação pela não repetição das não
conformidades (atrasos, reclamações,
etc.)

Pág. 09

4.2.4- Planejamento:
TEMA:
Planejamento

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
aumentar o valor para os clientes,
expandir as oportunidades de receita.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de interferência na IIPRD3 (índice de IIPRD3 <= 2 eventos
Preço, disponibilidade
produção devido a falhas de interferência na PRD devido
planejamento. ao PLJ)
Relacionamento / imagem:
Marca, Parcerias e Serviços
IIPRD3= n. de alterações no
programa de PRD devido ao PLJ
/ mês

-Reduzir o índice de devolução em IDGplj (índice de devolução IDGplj <= R$ 7 K


garantia devido a falhas no PLJ em garantia pelo PLJ)

IDGplj = R$ em garantia ou
devolvidos / mês

PROCESSOS INTERNOS
Redução de problemas de produção e
suprimentos por um melhor
planejamento e informação do
mercado, redução de custos.
Maior confiabilidade nos contratos
através de melhor eficiência na
identificação dos requisitos e
necessidades dos clientes.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Motivação de todos devido a uma
melhor cultura de planejamento.
Diminuição da repetição das mesmas
não-conformidades gerando
motivação. Melhor definição de
responsabilidade e autoridade.

Pág. 10

4.3-Processos de gestão:
4.3.1- Recursos Humanos (RH):

TEMA:
RH

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o absenteísmo IABS (índice de absenteísmo) IABS <= 2%
Preço, Qualidade, funcionalidade
IABS= (min falta / (n. de
Relacionamento / imagem:
funcion.X min.progr.)) X 100
Marca, Parcerias e Serviços

-Reduzir o retrabalho, a sucata e ISUC, IRET, ROG ISUC <= R$ 8 K


aumentar o Rendimento Operacional
Global como demonstrado no tema, IRET <=R$ 5 K
Produção, item 4.1.3
ROG => 85% no
primeiro semestre e
após 90 %

-Aumentar o índice de treinamento ITRE (índice de treinamento) ITRE => 2 % / mês

ITRE = (Total min. treinamento


/ n. de funcionários no mês) X
100

-Reduzir o índice de afastamento IAFA (índice de afastamento) IAFA <= 2 % / mês

IAFA = (total de min. falta por


acid. / (n. de funcion. X min.
programados)) X 100

-Reduzir o índice de “turn-over” ITO (índice de “turn-over”) ITO <= 4 % / semestre

ITO = (n. de funcion. que saíram


/ total de funcion. no semestre)
X 100
PROCESSOS INTERNOS
Emprego, segurança e saúde,
comunidade, imagem de uma
empresa preocupada com a
motivação.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Cultura da qualidade em cada
processo, não só na Qualidade. Cada
um sendo o inspetor do seu serviço.
Motivação diminuindo o
absenteísmo.

Pág. 11

4.3.2- Engenharia:
TEMA:
ENG

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Aumentar o índice de melhoria IMC1 (índice de melhoria IMC1 => R$40 /
Preço, disponibilidade, qualidade
contínua dos processos em ganhos contínua dos processos em R$) funcionário / mês
financeiros.
Relacionamento / imagem:
IMC1 = KR$ em redução de
Marca e Serviços
custos / número de funcionários
por mês

-Aumentar o índice de melhoria IMC2 (índice de melhoria IMC2 =>1 % de ganho


contínua dos processos em minutos contínua dos processos em mensal nos processos
ganhos no processo produtivo. minutos ganhos) produtivos em min.

IMC2 = (min. ganhos nos


processos produtivos / min.
programados) X 100

PROCESSOS INTERNOS
Melhoria da eficiência dos processos,
redução de custos, redução de
desperdícios, uso de novas
tecnologias e ferramentas para os
processos.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Motivação de todos devido á
melhoria de cada processo.
Visibilidade de todos nas ações com
poucos custos, mas grandes retornos
de eficiência. Cultura de busca da
perfeição pessoal e de cada um dos
processos.

OBS: os indicadores de melhoria contínua possibilitam a avaliação de ganho no “lead time” dos processos
e também o ganho, em valor monetário, para a empresa. Poderão, com o tempo, serem também
mensurados em relação a outros processos e não só os POC (“Processos Orientados para o Cliente”).

Pág. 12

4.3.3- Qualidade:
TEMA:
Qualidade

FINANCEIRA
Melhorar a estrutura de custos,
aumentar a utilização dos ativos,
expandir as oportunidades de receita
e aumentar o valor para os clientes.

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de avarias externas. IAEXT (índice de avarias IAEXT <= 0,8 % /
Preço, qualidade, disponibilidade,
externas) mês
funcionalidade
IAEXT = KR$ despesa em
Relacionamento / imagem:
avarias externas / KR$ faturado
Marca, Serviços e Parceria
-Aumentar o índice de efetividade nas IEAC (índice de efetividade de IEAC => 90 % /
ações corretivas (SAC). ações corretivas) período

IEAC = (número de ações


efetivas / ações implementadas)
X 100

-Aumentar o índice de conformidade no ICR (índice de conformidade ICR => 95 %


recebimento no recebimento)

ICR = (n. lotes inspecionados /


n. lotes programados p/
inspeção) X 100

PROCESSOS INTERNOS
Redução de não conformidades nos
processos, aplicação das ferramentas
da qualidade visando a prevenção de
não conformidades e a redução de
custos e desperdícios nos processos.
Processos mais eficientes devido a
melhor identificação das causas dos
problemas.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Implantação de uma cultura de cada
um se preocupar com a qualidade do
seu processo e não só o depto. da
qualidade ser o responsável.
Motivação de todos por visibilidade
de retornos eficazes (devido ao
ataque às causas e não aos efeitos).
Confiabilidade de todos nas
ferramentas da qualidade. Trabalho
em equipe. Troca de mais
conhecimentos entre todos.

OBS: o indicador ICR leva em conta a programação de itens pertencentes á lista de itens críticos mais
outros itens derivados de solicitações de inspeção. Mede a efetividade de inspeção no recebimento.

Pág. 13
4.3.4- “Customer Satisfaction” , satisfação do cliente:

TEMA:
CS

FINANCEIRA
Expandir as oportunidades de receitas
e aumentar o valor para os clientes

CLIENTE Objetivos Indicadores Metas


Atributos do produto:
-Reduzir o índice de reclamação de IRC (índice de reclamação de IRC <= 20
Disponibilidade, funcionalidade
clientes clientes) reclamações / mês
e Qualidade
IRC= número de reclamações
Relacionamento / imagem:
recebidas no mês
Marca, Parcerias e Serviços

-Aumentar o índice de retorno das IRRC (índice de retorno de IRRC = 100 % / 3


reclamações dos clientes reclamações de clientes) meses

n. de reclam. respondidas
IRRC= ----------------------- x100
n. reclam. recebidas

por período de 2 meses

-Aumentar o índice de retorno de IRPO (índice de retorno do IRPO <= 5 dias média
produto à operação produto à operação) / produto reclamado

Tempo decorrido desde o


recebimento da reclamação até á
volta do produto à operação
normal no cliente.

-Reduzir o índice de prazo de entrega de IPPS (índice de prazo de IPPS1 (pçs


peças sobressalentes entrega de peças compradas) <= 4 dias
sobressalentes)
IPPS2 (pçs
Prazo do pedido à entrega das manufaturadas) <= 15
peças dias
PROCESSOS INTERNOS
Foco maior nos processos internos
com qualidade para a diminuição da
carga deste processo. Melhor controle
de custos e prejuízos envolvendo
diretamente o cliente.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Cultura da qualidade como prevenção
interna para que o CS não seja
requisitado para correções e sim para
melhorias junto ao cliente.
Imagem divulgada por todos os
envolvidos de uma empresa
comprometida com o cliente
satisfeito.

Pág. 15