ABRIL 2017 | hbrbr.com.

br GESTÃO PESSOAL 84 TECNOLOGIA 72

Como enfrentar A verdade sobre
suas decisões a Blockchain
mais difíceis Marco Iansiti e Karim R. Lakhani

Joseph L. Badaracco GESTÃO ORGANIZACIONAL 64

GESTÃO PESSOAL 44
Você está
O efeito do resolvendo
escândalo os problemas
Boris Groysberg, Eric Lin, George certos? Editores

Serafeim e Robin Abrahams Thomas Wedell-Wedellsborg

OCÊ NÃO PODE

CONSERTAR
A CULTURA
ORGANIZACIONAL CO EO
ABRIL 2017
ARTIGOS
GESTÃO DE MUDANÇA
A culpa não é da cultura
organizacional
Quando uma empresa está
em crise, em geral é
20
porque o negócio está
quebrado.
Jay W. Lorsch e
Emily McTague
20
GESTÃO DE PESSOAS
O ecossistema de
valor compartilhado
É necessário que as
empresas se associem
com governos, ONGs e até
mesmo com concorrentes
para distribuir e colher os
benefícios econômicos do
progresso social
Mark R. Kramer e Marc W. Pfitzer
54
4 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
ENTREVISTA HBR
“Precisamos intensificar
o nosso senso de urgência”
Os problemas dos clientes
não se resolvem com
o tempo, mas sim com
correções.
Meg Whitman, CEO da
Hewlett Packard Enterprise.
Entrevistada por
Adi Ignatius.
30
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Você está resolvendo
os problemas certos?
Reformulá-los pode revelar
soluções inesperadas.
Thomas Wedell-Wedellsborg
64
ECONOMIA
Lições da
neurociência
Como construir uma
cultura organizacional
GESTÃO PESSOAL
O efeito do escândalo
Quando as empresas
cometem delitos, os
executivos são prejudicados
de resiliência. pelo mercado de trabalho
George S. Everly Jr., Ph.D. — mesmo que não tenham
envolvimento no caso.
38 Boris Groysberg, Eric Lin,
George Serafeim e
Robin Abrahams
44
TECNOLOGIA
A verdade sobre
a Blockchain
Serão necessários anos para
transformar os negócios.
A jornada começa agora.
Marco Iansiti e
Karim R. Lakhani
72
JAMIE CHUNG
 ABRIL 2017

12 PEDIDO DE DEMISSÃO
RADAR Pegue esse trabalho e…
As empresas devem prestar
Novas ideias e pesquisas atenção ao modo como tratam
em andamento o funcionário demissionário.
16 DEFENDA SEU ESTUDO
“Consultar seu travesseiro”
não leva a decisões melhores
Novas descobertas surpreendentes
sobre como o sono pode afetar
os processos mentais.

90
83 GESTÃO PESSOAL
EXPERIÊNCIA
Administre seu
Como enfrentar suas
decisões mais difíceis
Cinco questões práticas podem
DECORPOEALMA
MIKE KRZYZEWSKI
crescimento profissional ajudar a tomar a decisão certa
quando as escolhas são dúbias.
Joseph L. Badaracco

6 Carta ao leitor
SEÇÕES 88 Resumo da edição
CHRISTOPHER DELORENZO, STREETER LECKA/GETTY IMAGES

FIQUE CONECTADO CONOSCO

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ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 

CARTA AO LEITOR
ANTES DE MUDAR A CULTURA
ORGANIZACIONAL, MUDE
DE ESTRATÉGIA
A reestruturação da cultura organizacional é constantemente apontada por
grandes executivos como a melhor solução para resolver os problemas de
uma empresa. A matéria de capa da HBR deste mês traz uma outra visão
sobre a questão.
Jay W. Lorsch, professor da Harvard Business School, e Emily McTague,
pesquisadora associada da mesma instituição, entrevistaram quatro gestores
reconhecidos pelo mercado que garantem que não é possível “consertar” a
cultura de uma empresa. Doug Baker, CEO da Ecolab, Richard Anderson, ex-
CEO da Delta Air Lines, Alan Mulally, ex-CEO da Ford e Dan Vasella, ex-CEO
da Novartis, acreditam que a cultura organizacional só pode ser mudada com
a implantação de novos modelos estratégicos para enfrentar os problemas.
As experiências compartilhadas por eles demonstram que a cultura ideal não
é um alvo fixo a ser atingido, mas sim um ambiente transitório que pode ser
estabelecido caso os gestores tomem as decisões corretas.
Ainda nesta edição, os professores Boris Groysberg, Eric Lin, George Serafeim
e Robin Abrahams, todos da Harvard Business School, analisam os efeitos que
escândalos de grande proporção exercem sobre as carreiras de executivos —
ainda que eles não estejam pessoalmente envolvidos.
O levantamento realizado pelos professores aponta que a empregabilidade
de executivos é drasticamente afetada quando escândalos envolvendo as
empresas em que trabalharam vêm à tona. Mesmo quando já estão desligados
da organização há anos, oportunidades são mais escassas e os salários
menores. Mulheres sofrem ainda mais com este “estigma organizacional”.
Em um momento que exige tanta transparência e compliance das
grandes corporações, o tema não poderia ser mais relevante.

OS EDITORES

6 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

 O INGLÊS QUE VAI IMPULSIONAR SUA
CARREIRA PODE LEVÁ-LO AINDA MAIS LONGE.
Certificado de Autorização CAIXA nº 1-0251/2017

Matricule-se no curso Classic e CONCORRA A DUAS BOLSAS DE ESTUDO no

curso intensivo de julho, no Centro de Língua Inglesa e Cultura Americana
da Universidade do Novo México, NOS EUA, COM TUDO PAGO.

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2¿RFRQGXWRU
GDLQRYDomR
Na revolução digital, novos modelos de negócios devem
se basear na segurança cibernética
Há temas corporativos que, com o tempo, recebem um tratamento
mais restrito. A segurança cibernética, por exemplo, é sempre
afng[Y\YhYjYYd]jlYj]ehj]kYkkgZj]jak[gk]kh][ŠÕ[gk\]
fraudes, invasões e roubo de dados no mundo virtual. Até aí,
nada de errado – muito pelo contrário. Ocorre que os tempos
atuais, de transformação digital, alçaram esse assunto a um
patamar decisivo para a estratégia das empresas – e boa parte
delas ainda não se deu conta. “Ninguém mais inova sem uma
postura proativa de segurança cibernética”, diz Demetrio
Carrión, sócio de Cybersecurity da EY. “Ela faz a diferença
]flj]l]j^g[g$]Õ[aˆf[aY]hjg\mlana\Y\]]Õ[Yj]fngdna\g
com distrações o tempo todo.”
Apresenta
As distrações, no caso, traduzem-se no enorme volume de
tempo, recursos e valor de mercado que se perde ao cair
nas mãos de criminosos virtuais – cada vez mais organizados
]kgÕkla[Y\gk&Gim]Yk]ehj]kYkZjYkad]ajYklˆe^]alg^j]fl]
a essa realidade? “Pouco, ainda”, antecipa Carrión. No
Brasil, 39% dos executivos dizem que ao menos metade dos
orçamentos para segurança cibernética serão investidos em
ferramentas de monitoramento proativas, de acordo com
o estudo Global Forensic Data Analytics Survey 2016, da EY.
Globalmente, a porcentagem é de 63%.
Não é difícil conceber por que o resultado no Brasil é
insatisfatório. Quando modelos de negócios, além de processos
Ainda é pouco
Empresas em que ao menos metade dos recursos para
segurança cibernética serão investidos em ferramentas
de monitoramento proativas.

Fonte: EY, Global Forensic Data Analytics Survey 2016

e sistemas internos, passam a se basear em tecnologias como

big data, data analytics, computação em nuvem, robótica,
afl]jf]l \Yk [gakYk$ afl]da_ˆf[aY YjlaÕ[aYd$ aehj]kkƒg +< ]
tantas outras ferramentas digitais e conectadas, a empresa
afl]ajY Õ[Y ]phgklY& ÉEmalYk [gehYf`aYk ljY\a[agfYak Yaf\Y lˆe
\aÕ[md\Y\] \] da\Yj [ge dafck eYda[agkgk im] [`]_Ye hgj ]%eYad
Ygk ^mf[agfjagkÊ$ \ar ;Yjjaf& ÉAeY_af]%Yk$ ]flƒg$ fY `gjY \]
detectar, resistir e reagir com exatidão a ameaças complexas
em meio à Indústria 4.0?”

É alarmante – mas não deve ser má notícia. Há uma série

de novas abordagens à disposição, como aponta o relatório
Will your brand survive in a digital word?, da EY. Elas passam
hgj ]fngdn]j dŠ\]j]k \Yk j]Yk \] eYjc]laf_$ n]f\Yk$ h]kkgYk
e desenvolvimento na cultura da segurança cibernética. Entre
as prioridades na proteção, estão propriedade intelectual,
estratégias de mercado e dados de clientes – temas altamente
k]fkŠn]ak& HdYfgk \] [gflaf_ˆf[aY jgZmklgk ] afl]_jY\gk [ge
os demais riscos, análises preditivas e políticas incisivas para
toda a cadeia de valor também entram na cultura a fomentar. Acesse ey.com.br/digital
“É uma questão de solidez”, diz Carrión. “A segurança
[aZ]jf†la[Y †$ Y_gjY$ g Õg [gf\mlgj \Y afgnY…ƒgÊ&
EDITOR-CHEFE CONSELHO EDITORIAL
Adi Ignatius Elaine Saad
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JORNALISTA RESPONSÁVEL
Volume 95, Número 04, Abril 2017 Roberto Müller Filho
 ABRIL 2017

Radar

O REAL VALOR
DAS “CURTIDAS”
PEDIDO DE DEMISSÃO
As empresas devem prestar atenção ao
modo como tratam o funcionário demissionário
VAREJO
Como encontrar a política de devolução perfeita
DEFENDA SEU ESTUDO
“Consultar seu travesseiro” não leva a decisões melhores

ILUSTRAÇÕES DE MELINDA BECK

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 11 
RADAR

DO ARQUIVO
“Se o Dow sobe ou cai, pouco importa para as empresas o que as ações representam.

1987 O mercado de ações é irrelevante... E ainda assim continuamos a nos preocupar

com grande seriedade, como se significasse algo real.”
“THE MYSTERIOUS DISAPPEARANCE OF RETAINED EARNINGS”, POR BEN C. BALL JR. (HBR, JULHO-AGOSTO DE 1987)

PEDIDO DE DEMISSÃO
PEGUE ESTE TRABALHO E…
Idealmente, todo profissional que pretende deixar um emprego
avisaria o chefe durante um encontro franco e respeitoso —
seguido por várias semanas de trabalho até o dia da partida. Mas
não é o caso de metade das demissões, de acordo com entrevistas
com quase 450 trabalhadores e gestores dos EUA realizadas por
pesquisadores da Oregon State e da University of Oklahoma.
O maior determinante do estilo de pedido de demissão é a
opinião do trabalhador sobre o tratamento que recebeu. “Muitos
veem esse momento como a última chance de acertar as contas com
a organização ou com o gestor”, dizem os pesquisadores. Para as
empresas, a maneira como se dá a saída pode fornecer informações
úteis: se muitos trabalhadores fazem isso de forma negativa, é
provável que isso seja um sinal de insatisfação com o tratamento, o
que pode indicar problemas de gestão que devem ser abordados.

SETE ESTILOS DE PEDIDOS DE DEMISSÃO QUE FUNCIONÁRIOS DIZEM USAR E SUPERVISORES DIZEM OBSERVAR
SEGUINDO AS REGRAS.
Envolve reunião com o gestor, 31%
período de aviso prévio e
explicação do motivo da saída. 31%

MARKETING
GRATIDÃO.
A conversa gira em torno da apreciação 9
do empregado pelo trabalho/empresa,
11
o que contribui com a transição.
MARCAS QUE RECEBEM
A PAR DA SITUAÇÃO.
O funcionário diz ao chefe que 8 MUITAS “CURTIDAS” PODEM
pretende sair, eliminando o
elemento surpresa. 8 SER SUPERESTIMADAS
SUPERFICIAL.
É semelhante ao “Seguindo as regras”,
mas a discussão é mais curta e o
motivo é omitido ou pouco claro.

ESQUIVA.
O empregado se demite por escrito e
avisa o RH ou a outros colegas e deixa
que o assunto chegue ao gestor.
IMPULSIVO.
O funcionário sai sem premeditação
ou aviso, deixando que a empresa se
vire para fazer a transição.
“SAIR QUEIMADO”.
O funcionário tenta prejudicar a
organização ou seus membros, muitas
vezes com agressões verbais.
FONTE “SAYING GOODBYE: THE NATURE, CAUSES, AND CONSEQUENCES OF EMPLOYEE RESIGNATION STYLES”,
POR ANTHONY C. KLOTZ E MARK C. BOLINO (JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 2016)
17
29
P ara muitos da área de marketing, tornou-se
um símbolo de sucesso: quantas pessoas “cur-
tem” a página do Facebook da empresa? Com
o avanço desse tipo de métrica, muitas marcas co-
meçaram a gastar milhões de dólares para ten-
9
tar aumentar os seguidores de mídia social — e os
17
gestores tentam esclarecer algo que muitas vezes
é ilusório quando se trata de gastos com marketing:
4 qual é o retorno sobre o investimento?
Ao longo dos últimos anos, acadêmicos utili-
9
zaram vários métodos para quantificar o valor dos
seguidores de mídias sociais, sem resultados con-
10
sistentes. Em um novo estudo, pesquisadores da
7
Harvard Business School realizaram cinco experi-
mentos envolvendo milhares de temas para explorar
duas perguntas: será que o fato de alguém curtir
uma marca sugere que é mais propenso a comprá-la?

12 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

 Mulheres empreendedoras têm mais sucesso nas plataformas de crowdfunding que homens. Sua linguagem
emocional e inclusiva, em vez de jargões do negócio, lhes dá essa vantagem, apontam os pesquisadores.
“THE NARRATIVE ADVANTAGE: GENDER AND THE LANGUAGE OF CROWDFUNDING,”
BY ANDREEA GORBATAI AND LAURA NELSON

E as curtidas de uma pessoa influenciam os

amigos?
Os experimentos, com marcas bem conhe-
cidas, como Coca-Cola, Pepsi e Burt’s Bees, se
basearam em várias técnicas para avaliar ati-
tudes e comportamentos ao longo de períodos
curtos e longos. Alguns visavam descobrir se
curtir uma marca era simplesmente um sinal
de gosto (um indicador fraco) ou de maior pro-
pensão para comprar. (Os resultados apontam
para o primeiro.) Em um experimento, por
exemplo, anúncios de uma marca criavam
impressões semelhantes favoráveis entre as
pessoas que tinham aceitado um convite para
curtir a marca e outras que não haviam recebi-
do tal convite. Em outro, pessoas que tinham
curtido uma marca forneceram nome e ende-
reço de email de três amigos, que foram infor-
mados que seu amigo havia “curtido a mar-
ca” (sem menção dos meios de comunicação
social) ou que ele tinha “curtido a marca no
Facebook”. As mensagens que não citavam
o Facebook levavam mais pessoas a reivin-
dicar um produto gratuito — um resultado
que sugere que curtir algo numa mídia so-
cial é visto como um gesto simbólico e carre-
ga menos peso do que curtir em sentido mais
convencional.
Os pesquisadores argumentam que as
descobertas não significam que o marketing
de mídia social não vá produzir retornos, mas
talvez sejam necessárias medidas adicionais
para alavancar as “curtidas” como um com-
portamento rentável. (Por exemplo, estu-
dos anteriores mostram que muitos que pos-
tam conteúdo na página da marca começam
a comprar mais.) “O ato de curtir uma marca
no Facebook — que exige apenas alguns se-
gundos de atenção e um clique — pode ser um
sinal de predileção do consumidor simples-
mente muito fraco para inferir aumento na
preferência pela marca”, escrevem os pesqui-
sadores.
SOBRE A PESQUISA “Does ‘liking’ lead
to loving? The impact of joining a brand’s
social network on marketing outcomes”, por
Leslie K. John, Oliver Emrich, Sunil Gupta
e Michael I. Norton (Journal of Marketing
Research).
VAREJO
COMO ENCONTRAR A PERFEITA
POLÍTICA DE DEVOLUÇÃO
E nquanto os varejistas batalham por parti-
cipação de mercado, as políticas de devo-
lução constituem uma importante arma. A
teoria é que as devoluções flexíveis podem in-
fluenciar os consumidores que estão em cima do
muro, porque reduzem o risco na compra. Mas
há uma desvantagem: quando há muitas devo-
luções das compras, a rentabilidade cai. Então,
os varejistas olham para o lado positivo — uma
política que pode aumentar as vendas sem levar
a excessivas devoluções.
Para ajudá-los a encontrá-la, os pesquisa-
dores da University of Texas realizaram uma
meta-análise de 21 artigos de periódicos sobre
políticas de devolução. Eles identificaram cin-
co componentes: tempo de leniência (o perío-
do durante o qual devoluções são aceitas — por
exemplo, 30 dias); leniência monetária (quan-
do o varejista deve reembolsar todo o preço de
compra ou cobrar uma taxa de reabastecimen-
to); leniência no esforço (o aborrecimento envol-
vido, como precisar mostrar um documento ou
preencher um formulário); alcance da leniência
(é tudo retornável ou os itens em liquidação fi-
cam de fora?); leniência na troca (a devolução é
em forma de dinheiro, crédito na loja ou somen-
te de troca?).
Os pesquisadores analisaram outras teo-
rias em relação às formas pelas quais as políticas
de devolução podem influenciar os comprado-
res. O resultado mais importante: apesar de a
política branda aumentar as vendas e as devo-
luções, o salto na primeira é significativamen-
te maior do que o aumento na última. Assim, os
varejistas geralmente se beneficiam de políticas
flexíveis, mesmo depois de levar em conta os
custos de devolução.
Os pesquisadores observaram que ajustar
os cinco componentes de políticas de devolu-
ção pode afetar consideravelmente o compor-
tamento do consumidor. Políticas de leniência
monetária e leniência no esforço tendem a es-
timular compras. Já a permissão de devolução
por um período longo e a leniência na troca po-
dem reduzir as devoluções. “É preciso analisar
com cuidado os fatores de leniência porque os
efeitos na compra e na devolução são diversos”,
alertam. “Dependendo dos objetivos, os varejis-
tas podem se beneficiar mais das políticas de de-
volução complexas que variam em diversas di-
mensões do que das simples que mudam pou-
co”, concluem os pesquisadores.
HBR Reprint F1704A–P
SOBRE A PESQUISA “The effect of return
policy leniency on consumer purchase and
return decisions: a meta-analytic review”, por
Narayan Janakiraman, Holly A. Syrdal e Ryan
Freling (Journal of Retailing, 2016)

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 13 

O
trabalho
na era
da automação
Há um temor de que a automação
elimine empregos. E ele é
acompanhado de um nervosismo
ainda maior em relação ao impacto
da tecnologia. Há 20 anos, havia
menos de 700 mil robôs industriais
em todo o mundo, segundo a
International Federation of Robotics;
hoje, há 1,8 milhão, e o número
pode chegar a 2,6 milhões até
2019. A produção manufatureira
também cresceu, mas o emprego
no setor caiu em várias economias
avançadas. A tecnologia foi uma
causa dessas mudanças, mas não
a única.
Atualmente, os robôs estão
entrando no segmento de
serviços; a impressão 3-D pode
ser usada na fabricação de carros
e aeronaves; a biotecnologia vai
mudar a forma como cultivamos,
produzimos alimentos e fabricamos
medicamentos; e a nanotecnologia
e a inteligência artificial afetarão
várias indústrias. Tudo isso pode
acontecer muito mais rápido do
que esperamos.
Não surpreende que as pessoas
estejam apreensivas. Em 2016,
a PwC entrevistou mais de 5 mil
pessoas do público em geral, em
22 países, para entender o que elas
pensam sobre muitos dos temas que
abordamos com os CEOs em nossas
pesquisas. Do total, 79% acreditam
que a tecnologia provocará redução
de emprego nos próximos cinco
anos. Especialistas dizem que a
tecnologia poderá substituir os seres
humanos em todos os setores.
Porém, há várias razões para
as organizações continuarem
precisando de pessoas. Uma
delas é o tempo necessário para a
adoção das novas tecnologias, seja
porque as mais antigas ainda são
rentáveis ou porque o esforço e
os recursos necessários são muito
grandes. Além disso, a tecnologia
não consegue reproduzir, pelo
menos hoje, todos os trabalhos
ou os aspectos de uma função
específica. As tarefas em risco
são aquelas rotineiras, repetitivas
e padronizadas – assim como
atividades não rotineiras sobre as
quais existem dados suficientes
para que a máquina aprenda,
interaja e detecte anomalias. Em
geral, as atividades complexas e
as intuitivas serão mais difíceis
de serem substituídas. E mesmo
alguns dos trabalhos que poderiam
ser totalmente automatizados
permanecerão em mãos mudará. Computadores
humanas porque as
A tecnologia teve menos impacto superam os seres humanos em
empresas precisam que do que os CEOs globais previram larga escala quando se trata
as pessoas entendam de analisar grandes volumes
a experiência dos P (1998): Até que ponto, na sua opinião, o comércio de dados brutos. Mas eles
consumidores e como eletrônico transformará a concorrência na sua indústria? não têm intuição, empatia e
preferem interagir com a P (2017): Até que ponto a tecnologia mudou a
criatividade, características
tecnologia e os produtos e concorrência na sua indústria nos últimos 20 anos? necessárias para dar sentido
serviços que desejam. a esses dados. Juntos, homem
59% e máquina podem gerar
A tecnologia também cria
1998 mais valor para as empresas
empregos: para pessoas
do que de forma isolada. A
entusiasmadas ou então 2017
interação deles também pode
preocupadas com a evolução
tornar muitos trabalhos mais
da própria tecnologia para
interessantes e úteis.
os setores que se beneficiam
indiretamente dela (como No fim das contas, o que as
o de lazer, no qual surgem empresas mais precisam é
novas oportunidades à 33% de talentos: 69% dos CEOs
medida que as pessoas têm 30% brasileiros e 77% no mundo
mais tempo livre); e até 27% temem que a escassez
mesmo novas versões de de talentos prejudique o
“antigos” trabalhos. 20% 20% crescimento de suas receitas,
segundo nossas pesquisas.
Em última análise, foi a
É difícil encontrar líderes
capacidade de adquirir
criativos, inovadores e com
novas habilidades que 8% inteligência emocional. Na
manteve as pessoas
verdade, eles estão ainda mais
empregadas em outros
1% escassos do que em 2008,
momentos de grande
quando fizemos uma pergunta
transformação, como a
Transformação Impacto Impacto Nenhum semelhante.
Revolução Industrial.
total da indústria significativo moderado impacto
Alguns trabalhos Na era da revolução
desaparecerão. Outros Fonte: PwC, 1ª e 20ª Pesquisa Anual Global com CEOs
tecnológica, os talentosos,
não, mas a natureza deles Base: Todos os participantes como sempre, triunfarão.

Cinco questões relevantes:

1 2 3 4 5

Quais elementos O RH da sua Como você Você já analisou Você redesenhou

do seu modelo de empresa está pronto encontrará habilidades como a inteligência seus processos para
negócios serão para gerenciar homens mais escassas, como artificial, a análise que os funcionários
beneficiados e máquinas? Que liderança, criatividade de dados e a estejam em uma
pelo aumento da capacidades estão e adaptabilidade, automação ajudarão posição vantajosa
automação? faltando e como você necessárias para a a criar vantagem para trabalhar de
pretende corrigir isso, empresa inovar e construir competitiva em seus forma integrada com
da maneira ágil? uma diferenciação mercados-chave? a automação e
de marca? gerar valor?

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acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
 RADAR

DEFENDA SEU ESTUDO

A pesquisa: Rebecca Spencer, da University of

Massachusets, Amherst, e seus colaboradores Uma
Karmarkar, da Harvard Business School, e Baba Shiv,
da Stanford Business School, realizaram um estudo
em que solicitaram aos participantes que avaliassem
pastas de laptop para uma possível compra. Os
respondentes foram informados dos prós e contras dos
produtos a serem examinados. Alguns receberam as
informações à noite, pouco antes de dormir, enquanto
outros receberam de manhã, quando tinham o dia
todo pela frente. Doze horas depois, foram solicitados
a escolher uma pasta e entrevistados sobre os produtos
e o grau de satisfação com as escolhas. As pessoas que
tinham “consultado o travesseiro” sobre essa decisão
tendiam a se sentir pior com sua opção.
O desafio: Uma boa noite de sono ajuda a pensar mais
claramente é mito? Será que, na verdade, pode piorar
o seu poder de decisão?

“CONSULTAR SEU
TRAVESSEIRO” NÃO LEVA
A DECISÕES MELHORES
PROFESSORA SPENCER,
DEFENDA SEU ESTUDO
SPENCER: Ficou bem claro que as pessoas
que tomaram a decisão no mesmo dia
se sentiram melhor a respeito dela do
que aquelas que tinham decidido após
uma noite de sono. Todavia, aquelas que
“consultaram o travesseiro” se lembravam
mais dos atributos das pastas. Isso nos
surpreendeu. O fato de saberem mais sobre
os produtos nos levaria a crer que estariam
mais felizes com suas decisões, o que de
fato não ocorreu.
Parabéns, sua pesquisa invalida o dito
popular sobre tomar grandes decisões.
Eu não diria isso. Não diria que o sono
não tem nenhum valor em relação à
tomada de decisão. Sabemos que quando
dormimos, o cérebro está realizando
algum processamento que nos permite
começar do zero. No nível neurológico,
a informação começa a ser removida da
memória de curto prazo passando para
o espaço da memória de longo prazo.
Então o dito popular de que o sono nos

ILUSTRAÇÃO DE SODAVEKT
16 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
proporciona um novo começo é verdade. prejudicial à memória e ao processamento com a falta de sono é ruim. Nesse estudo
O sono não só tem impacto na assimilação de informações, então aparentemente a combinação que analisamos era menos
de novas informações, mas também são elas que mais se beneficiariam. Nesse tóxica.
parece ter uma influência surpreendente estudo em particular, eliminamos pessoas
sobre informações passadas. no grupo da vigília que tinham tirado uma Algumas pessoas consideram a insônia
soneca, então não poderei ajudá-lo uma medalha de honra. Acho que
Como o sono influencia nessa questão. você diria que um bom sono é mais
informações passadas? importante.
Não é só que as pessoas Escolher uma pasta Sabemos muito sobre isso atualmente,
que tiveram uma boa
DESCOBERTA de laptop não é e não se pode negar a necessidade do
noite de sono se O ESTRESSE exatamente um sono. Virar a noite não ajuda. A tendência
lembraram de mais PREJUDICA O SONO. problema em que é aguentar o quanto puder e ficar se
informações. Quando E A PRIVAÇÃO DE muita coisa está vangloriando por isso, mas as pesquisas
controlamos o número em jogo. Quando demonstram que sua atenção aos detalhes
de atributos positivos e
SONO TRAZ TODOS OS falamos em “consultar será prejudicada e seu tempo de reação
negativos em um estudo EFEITOS NEGATIVOS o travesseiro”, será mais tardio. Sua resposta a estímulos
subsequente, constatamos POSSÍVEIS. geralmente estamos negativos também será mais emocional.
que os indivíduos que lutando com uma grande O sono o mantém estável, e quando
tinham desfrutado do sono escolha na vida, ou, não se dorme, as coisas degringolam
eram mais propensos a se digamos, uma decisão sobre rápido. Podemos observar isso em
lembrar das características positivas quem demitir. É possível que uma estudos de RMF (ressonância magnética
e menos inclinados a se lembrar das boa noite de sono seja melhor nessas funcional). Novas informações chegam
negativas. situações? ao hipocampo; se forem emocionais, a
É verdade que nossos sujeitos estavam amígdala é ativada também, e isso pode
O sono nos torna mais positivos? provavelmente um pouco em dúvida por desencadear uma reação exagerada.
Foi isso que tanto nos surpreendeu. não estarem de fato num ambiente de Mas o sono remove informações do
Muitos estudos demonstraram que compra, escolhendo pastas de laptop. hipocampo de modo que, quando você
lembramos mais coisas negativas depois O que desejamos fazer agora é colocar as acorda, começa zerado, e você está menos
de dormir. O que acontece é que muitos pessoas em situações reais — por exemplo, carregado para experimentar novos
daqueles estudos estavam comparando flagrá-las quando estão realmente fazendo desafios emocionais.
negativo com neutro, e não negativo com uma compra online de uma câmera
positivo. Assim, no contexto de tomada de —, em que há necessidades E tudo aquilo que se fala
decisão, talvez o sono faça com que nos concretas e informações da luz azul das telas? Ela
concentremos no lado bom. que podem afetar a está prejudicando nosso
qualidade da decisão. DESCOBERTA sono?
Por que as pessoas que se lembraram Mas o quadro é mais O SONO REMOVE Há um pouco de
mais das coisas boas estariam menos complicado quando INFORMAÇÕES DO exagero. Quando se
tratamos de decisões dorme, toda luz é
satisfeitas com suas escolhas?
Pode ser mais difícil tomar decisões mais relevantes, como
HIPOCAMPO, ASSIM ruim; só que a azul é
quando se compara coisas boas do demitir pessoas. Talvez ACORDAMOS um pouco pior. Mais
que quando se compara o bom com uma decisão ocorra após ZERADOS. importante é a ideia
o ruim. Suspeito que as pessoas se várias noites de sono. É de que a luz solar é boa.
sintam ambivalentes, pois após terem muito processamento e Quando você está sentado
decidido, pensam nas coisas boas que muita mudança para a memória numa sala de reunião sem
não escolheram. Pode ser — e isso é algo de longo prazo. Mas se é verdade janelas, está perdendo melatonina
a investigar — que quando perguntamos que a tendência é lembrar-se mais das ao poucos. Está esgotando seu estoque,
a elas, sentiam que tinham tomado uma coisas positivas depois do sono, pensemos de modo que, no fim do dia, ela não
má decisão, mas com o tempo poderiam na decisão de demitir alguém. Ela se torna estará lá e você não sentirá sono. Se você
chegar à conclusão de que era uma boa cada vez mais estressante, pois estamos trabalha num escritório, precisará se
decisão. comparando coisas positivas. Posso expor a mais luz solar durante o dia.
imaginar como isso pode levar a uma
Gostaria de achar um jeito de utilizar satisfação menor com a decisão. Não decidi ainda se vamos usar ou
sua pesquisa para instituir sonecas não esta entrevista. Acho que vou
compulsórias no expediente de E se for acrescentado um prazo para consultar meu travesseiro.
trabalho.  tomar a decisão? Ótimo! Quando acordar, se lembrará de
Estudamos muito as sonecas. Tirar uma Bem, o estresse prejudica o sono. E a todas as partes boas.
soneca é benéfico para adultos, assim privação de sono traz todos os efeitos
como para crianças pequenas. A diferença negativos possíveis. A combinação do Entrevistado por Scott Berinato
é que, nas crianças, a vigília é mais estresse causado por prazos e decisões HBR Reprint F1704B–P

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 17 

 ABRIL 2017

Artigos

A CULPA NÃO É DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Quando uma empresa está em crise, em geral é
porque o negócio está quebrado.
“PRECISAMOS INTENSIFICAR O NOSSO SENSO DE URGÊNCIA”
Meg Whitman, CEO da Hewlett Packard Enterprise.
LIÇÕES DA NEUROCIÊNCIA
Como construir uma cultura organizacional de resiliência.
O EFEITO DO ESCÂNDALO
Quando as empresas cometem delitos, os executivos são
prejudicados pelo mercado de trabalho — mesmo que
não tenham envolvimento no caso.
O ECOSSISTEMA DE VALOR COMPARTILHADO
É necessário que as empresas se associem com governos,
ONGs e até mesmo com concorrentes para distribuir e
colher os benefícios econômicos do progresso social.
VOCÊ ESTÁ RESOLVENDO OS PROBLEMAS CERTOS?
Reformulá-los pode revelar soluções inesperadas.
A VERDADE SOBRE A BLOCKCHAIN
Serão necessários anos para transformar os negócios.
A jornada começa agora.

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 19 

 R1704A–P

QUANDO UMA EMPRESA

ESTÁ EM CRISE, EM GERAL
É PORQUE O NEGÓCIO
ESTÁ QUEBRADO

20 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

 JAY W. LORSCH E EMILY MCTAGUE

Quando uma organização enfrenta grandes dificuldades, a prescrição

costuma ser tentar consertar a cultura. Foi o que muitos aconselharam
a General Motors (GM) após a crise de recall em 2014 — desde
então, a CEO Mary Barra tem apostado na criação de “um ambiente
propício” para promover a responsabilidade e evitar futuros problemas.
Especialistas de todos os lugares indicaram a mesma saída quando veio
à tona que o U.S. Department of Veterans Affairs (VA), considerado por
investigadores federais um órgão extremamente burocrático, deixava
veteranos na fila de espera durante meses, mesmo em casos críticos
de saúde. A reforma na cultura foi sugerida também como solução
para controlar o uso excessivo da força nos departamentos de polícia,
comportamentos antiéticos em bancos e todo tipo de dificuldade
organizacional que se possa imaginar. Todos os olhos costumam se
voltar para o clima organizacional como a causa e como a cura.

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 21 

A CULPA NÃO É DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Masoslíderes corporativos que entrevistamos (atuais e ex-presidentes

que conduziram grandes transformações com sucesso) garantem
que a cultura não é algo que se possa “consertar”. Em vez disso, de
acordo com a experiência deles, a mudança de hábitos e crenças de
uma empresa é o resultado da implantação de novos processos e novas
estruturas para enfrentar desafios, como refazer uma estratégia ou um
modelo ultrapassado de negócio. A cultura evolui de acordo com o
andamento desse importante trabalho.
Embora essa ideia contrarie a sabedoria corrente so- não é um destino final. Ela se transforma juntamente
bre como mudar as coisas na GM, no VA e em tantos ou- com o ambiente e os objetivos competitivos da organi-
tros lugares, faz sentido do ponto de vista intuitivo en- zação. De fato, é mais um local de desembarque tempo-
carar a cultura como um resultado — e não como causa rário, onde a empresa deverá estar, naquele momento,
ou algo que precise ser corrigido. Organizações são sis- se as alavancas adequadas de gestão forem puxadas.
temas complexos com muitos efeitos em cascata. Rees-
truturar práticas fundamentais tende a conduzir a novos
valores e comportamentos. Assim, os funcionários têm
a chance de ver, de outra perspectiva, suas contribui- DOUG BAKER
ções para a sociedade como um todo. Isso aconteceu na Assumiu como CEO da Ecolab, empresa de produtos de
Ecolab quando o CEO Doug Baker permitiu que funcio- limpeza industrial, em 2004. Na época, a receita da em-
nários das linhas de frente tomassem mais decisões no presa era de US$ 4 bilhões. Ele decidiu triplicar esse nú-
intuito de fortalecer a relação com o cliente. Assim, os mero, uma meta bastante audaciosa. Em 2014, Baker
empregados tendem a se opor menos aos executivos se- havia feito aproximadamente 50 aquisições — dentre
niores — foi o que ocorreu com os funcionários da Nor- as mais notáveis, a da Nalco, empresa de tratamento
thwest depois que o CEO Richard Anderson, da Delta Air de água com sede em Naperville, Illinois. As vendas ti-
Lines, adquiriu a companhia e fez a integração dos em- nham crescido para US$ 14 bilhões e a força de trabalho
pregados considerando suas necessidades do dia a dia. mais do que duplicado.
Os líderes com quem conversamos adotaram abor- As aquisições permitiram que a Ecolab ofereces-
dagens distintas para diferentes fins. Por exemplo, se aos seus clientes um conjunto mais diversificado
Alan Mulally trabalhou para romper as barreiras entre de produtos e serviços relacionados a limpeza. Mas a
as unidades da Ford, enquanto Dan Vasella investiu na complexidade crescia a cada nova aquisição. As cama-
descentralização para liberar energia criativa na Novar- das organizacionais se multiplicavam e os gerentes se
tis. Mas, em todos os casos, quando os líderes optaram isolavam em diferentes escritórios e unidades. Os que
por utilizar ferramentas, como direito de decisão, ava- tomavam as decisões-chave gastavam cada vez menos
liação de desempenho e sistemas de recompensa para tempo na interação com os clientes e uns com os ou-
enfrentar desafios de negócios específicos, a cultura tros. A burocracia em expansão corroía a cultura cen-
organizacional evoluiu de maneira interessante como trada no cliente e começava a prejudicar o negócio.
resultado, o que reforçou a nova orientação. Baker queria restaurar o foco no consumidor como
Revisitar a história desses líderes permite uma com- uma força central da Ecolab. O modelo da empresa era
preensão mais rica da transformação corporativa e do fornecer avaliações e treinamento no local para os clien-
papel da cultura nesse processo. Compartilhamos des- tes e construir portfólios personalizados de produtos e
taques das nossas conversas aqui. A maioria das histó- serviços com base nas visitas aos clientes. Muitos consu-
rias envolve alguns aspectos da integração no processo midores trabalhavam com a empresa havia anos, por isso
de fusão, uma das transições mais difíceis de gerir pa- era essencial fortalecer essas relações.
ra as empresas. E todos os entrevistados revelam, em Baker acreditava que a resposta era incentivar
uma grande variedade de configurações, que a cultura as tomadas de decisão na linha de frente treinando

22 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

 Desafio comercial:
permanecer conectado com os clientes
enquanto triplicava de tamanho
Alavancas puxadas:
incentivou a linha de frente a tomar
decisões e instituiu um sistema de
recompensa mais meritocrático
Mudança cultural:
de gestão “papai sabe tudo”
para força de trabalho
colaborativa e independente

DOUG
BAKER
CEO DA ECOLAB

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 23 

A CULPA NÃO É DA CULTURA ORGANIZACIONAL

DESAFIO COMERCIAL: INTEGRAÇÃO RÁPIDA DE UMA AQUISIÇÃO GIGANTE

DURANTE PERÍODO DE DESACELERAÇÃO
ALAVANCAS PUXADAS: DIVIDIU O PODER EXECUTIVO, CONSTRUIU RELACIONAMENTOS
MAIS DIRETOS COM OS FUNCIONÁRIOS E FOCOU EM ACOMODAR AS NECESSIDADES
DE DESENVOLVIMENTO E DE REMUNERAÇÃO NO LOCAL DE TRABALHO
MUDANÇA CULTURAL: DE RELAÇÃO DE OPOSIÇÃO ENTRE CHEFES E EMPREGADOS
PARA LEALDADE E CONFIANÇA MÚTUA

RICHARD ANDERSON

EX-CEO DA DELTA

FOTOGRAFIA DE ANDREW HARRER/GETTY IMAGES

24 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
 cuidadosamente os funcionários mais próximos aos
consumidores. Quanto mais os empregados aprendiam
sobre os produtos e serviços fornecidos pela empresa,
mais bem equipados ficavam para descobrir por conta
própria as soluções que atendiam às necessidades dos
clientes.
Pode parecer arriscado delegar decisões, mas Baker
descobriu que os problemas eram percebidos e resolvi-
dos mais rápido dessa forma. Eventualmente, os ges-
tores começaram a relaxar e confiar mais nos funcio-
nários — uma grande mudança cultural. Levou tempo
para treinar os empregados. Foram necessários ajustes
e avaliações constantes enquanto as preferências dos
consumidores e a dinâmica dos negócios mudavam.
Mas, em última análise, atribuir responsabilidades à li-
nha de frente permitiu à Ecolab permanecer conectada
com seus clientes.
Baker também enfatizou a importância da meritocra-
cia para motivar os funcionários a realizar os objetivos do
negócio. “As pessoas percebem quem é promovido”, diz.
Aumentos e outras recompensas eram utilizados para si-
nalizar o tipo de comportamento valorizado na empresa.
Baker percebeu que o reconhecimento público importa-
va mais do que incentivos financeiros ao longo do tempo.
“Como você elogia seus funcionários? O que parabeniza?
De que maneira favorece o reconhecimento entre pares?
O bônus é importante, claro, mas deve ser entregue no
privado”, ressalta. Ele conversou com os gestores que
não só delegavam decisões para os funcionários que in-
teragiam com os clientes como também os encorajavam
a assumir a liderança quando mostravam iniciativa.
Isso era ainda mais essencial para as organizações
menores que a Ecolab havia adquirido, como várias
empresas privadas cujo estilo de gestão era “papai sabe
tudo”, ou seja, cujos fundadores dão ordens e as pes-
soas obedecem. Apesar de isso funcionar em pequenas
organizações, impedia o crescimento da Ecolab e a co-
laboração entre suas divisões.
Os funcionários da linha de frente eram recompen-
sados por manter o relacionamento com os clientes e
entre si. Assim, uma cultura de autonomia surgia. (Isso
liberou tempo para gestores seniores, permitindo-lhes
se concentrar em questões mais amplas.) Os empre-
gados começaram a se sentir mais seguros e, com isso,
passaram a ter mais confiança na empresa e a enxergar
o trabalho e a missão (tornar o mundo mais limpo, se-
guro e saudável) como uma contribuição real para a so-
ciedade. Dessa perspectiva ampliada, tinham a chance
de ver em primeira mão como podiam colaborar com
a qualidade de vida dos consumidores. No entanto, as
mudanças levaram tempo. Cada aquisição exigia um
novo processo.
“Quando compramos um negócio, existe um perío-
do de adaptação, que não é imediato”, diz Baker. “As
relações demandam tempo.”
RICHARD ANDERSON
Logo depois que se tornou CEO da Delta Air Lines, Ri-
chard Anderson supervisionou, em 2008, a aquisição
da Northwest Mutual, que criou a maior companhia
aérea do mundo, com aproximadamente 70 mil em-
pregados. Na época, ambas as empresas emergiam de
uma concordata e entravam em uma grande recessão
do transporte aéreo.
Ao contrário de Baker, que não apressou a integra-
ção pós-fusão, Anderson sentiu que a aquisição exigia
força e velocidade. Ele não tinha nem tempo nem incli-
nação para tentar troca de favores. “Não existe fusão de
iguais”, afirma. “Tomamos todas as rédeas. A base seria
em Atlanta, se chamaria Delta, e não haveria nenhuma
marca conjunta. Foi bem ditatorial”.
Para integrar sistemas, processos e pessoas rapida-
mente em um setor altamente complexo, Anderson
precisou capacitar os que estavam ao seu redor para
liderar. Ele acredita firmemente na ideia de ter um
presidente não executivo, que supervisiona agendas e
processos do conselho, e um presidente independente,
que administra ofertas de forma autônoma. “O presi-
dente e eu temos a mesma autoridade, assim podemos
fazer o dobro”, diz Anderson. “Ele pode lidar com a
transação da Virgin Atlantic enquanto estou na China
tentando fechar um acordo com dois parceiros chi-
neses.” Anderson delegou bastante responsabilidade
também ao diretor de operações e de marketing.
Ele já havia trabalhado como CEO da Northwest por
três anos e meio, por isso tinha uma visão privilegiada
da empresa e sabia dos grandes obstáculos que iria en-
contrar por lá. A Northwest era fortemente sindicalizada,
o que, na sua opinião, reforçava a dinâmica de disputa
entre empregados e administradores, além de dificultar
a comunicação entre os dois grupos. A gerência convo-
cava os sindicatos para compreender melhor as necessi-
dades dos funcionários em vez de interagir com eles di-
retamente. Administradores e empregados tinham um
intermediário, o que consumia mais tempo para tratar
as questões.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 25 
A CULPA NÃO É DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Por isso, uma parte essencial dessa integração rápi-
da (considerando que Anderson havia definido clara-
mente que a Delta estava no comando) foi construir re-
lações sólidas com os empregados. Assim, ele procurou
maneiras de satisfazê-los e motivá-los a estar a serviço
da empresa e dos clientes. E decidiu se concentrar em
atender às necessidades deles, tanto profissionais co-
mo pessoais. A Delta ofereceu excelente treinamento,
horários flexíveis, aeronaves bem equipadas e de pri-
meira linha e bons hotéis para a tripulação. Os custos
eram relativamente baixos, principalmente em compa-
ração com o combustível — e valeram a pena: ajudaram
a reforçar a lealdade e a confiança.
Compensar bem os empregados fez muita diferen-
ça — motivou o desempenho. “Você quer que sejam
produtivos, trabalhem bastante e façam as coisas da
melhor forma”, diz Anderson. “Mas em troca você tem
de oferecer um sistema de benefício e de remuneração
realmente suficiente”. A Delta destinava por ano 10%
dos seus lucros (antes de impostos e da remuneração
de administradores) para bonificação dos funcionários.
Um ano após a fusão, a companhia aérea decidiu inves-
tir 15% do capital da empresa em um plano de ações
(Esop, na sigla em inglês) para pilotos, tripulações de
voo e equipe de suporte e de solo. A compensação mais
elevada indicava que a gestão se preocupava com os
empregados, o que alimentava ainda mais a cultura de
confiança.
Ele também reconheceu que os funcionários têm
necessidades específicas. Considere quem trabalha
com equipamentos no segundo turno. “Está 10 graus
abaixo de zero, e com nevasca, agora de manhã em Mi-
neápolis, e eles têm de fazer seu trabalho”, diz Ander-
son. “Precisam subir no carro de degelo, tirar a neve da
aeronave e passar pelo portão”.
A aposta de Anderson de atender às necessidades
dos empregados parece ter transformado a preocupan-
te dinâmica “nós contra a gestão”. Dois anos depois que
assumiu o cargo de CEO, os trabalhadores votaram pela
dispensa dos sindicatos (exceto os pilotos, que ganham
influência do setor por fazer parte de um sindicato, o
que os deixa em pé de igualdade com os seus pares em
outras companhias aéreas). Hoje a Delta é a única gran-
de empresa aérea fora do Oriente Médio que permanece
pouquíssimo sindicalizada.
Quanto mais felizes estão os funcionários, mais
tempo querem ficar. A cultura de carreira ficou ain-
da mais forte, o que Anderson enxerga como algo po-
sitivo. “Temos diversos empregados de 40 ou 45 anos
26 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
na organização, de segunda ou terceira geração”, diz
ele. “Não temos regras em relação ao nepotismo, por-
que gosto que indivíduos da mesma família trabalhem
aqui”. Sua filosofia é que ter parentes de funcionários
na Delta tende a aumentar a fidelidade. As pessoas con-
tratadas já chegam com certa compreensão e visão po-
sitiva de como a empresa opera.
ALAN MULALLY
Quando ele assumiu o comando da Ford, em 2006, a
empresa estava à beira da falência e tinha perdido qua-
se 25% de sua cota de mercado desde 1990. Mas a ex-
periência de gerir a Boeing durante um duro período
de declínio permitiu que aprendesse a tomar decisões
difíceis e agir decisivamente durante uma crise. Em sua
primeira reunião financeira na Ford, ele percebeu que a
organização tinha apenas alguns meses até que ficasse
sem dinheiro. Mulally inverteu o curso da empresa: no
momento em que saiu, em 2014, a Ford relatava lucros
por cinco anos seguidos e o preço das ações havia sal-
tado significativamente.
Contudo, o desafio que enfrentou não foi apenas fi-
nanceiro. Para restabelecer a empresa, ele decidiu levar
a equipe de gestão a trabalhar de forma mais colabo-
rativa. Agressividade e crueldade eram notórias entre
os funcionários. Executivos de diferentes unidades es-
condiam informações uns dos outros. Mulally afirma
que, quando assumiu, a Ford era como um “grupo de
empresas separadas”. As unidades produziam diferen-
tes carros, direcionados a mercados distintos, e ope-
ravam de forma independente — isso reforçava uma
mentalidade defensiva e gerava enorme desperdício.
Com base em sua experiência na Boeing, Mulally
instituiu reuniões periódicas em que executivos de vá-
rios níveis se reuniam para compartilhar atualizações
de suas unidades. Eles usaram um sistema de cores
(verde para adequado, amarelo para cautela e verme-
lho para problema) para avaliar o desempenho global da
Ford em diversas iniciativas, de forma rápida e holística.
No auge das dificuldades da empresa, o grupo se
reunia diariamente. Mulally esperava que as reuniões
pudessem ajudar a identificar problemas antes de se
tornarem irreversíveis e incentivar executivos a com-
partilhar ideias e apoiar uns aos outros. Ele queria tam-
bém promover a responsabilidade pessoal. Os gerentes
tinham de explicar os contratempos que enfrentavam
e o progresso que faziam.
FOTOGRAFIA DE JOCK FISTICK/GETTY IMAGES
 alan mulally
EX-CEO DA FORD

Desafio comercial:
recuperar um fabricante global
à beira da falência

Alavancas puxadas:
aumentou a transparência entre os chefes de
unidade e simplificou processos de negócios

Mudança cultural:
de unidades de negócio defensivas e
discrepantes para cooperativas e conectadas

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 

A CULPA NÃO É DA CULTURA ORGANIZACIONAL

DAN
VASELLA
EX-CEO DA NOVARTIS

DESAFIO COMERCIAL: GESTÃO DE PORTFÓLIO MAIS DIVERSIFICADO DE PRODUTOS E CLIENTES ALAVANCAS PUXADAS: FORMULOU
VISÃO, METAS E EXPECTATIVAS CLARAS E DESCENTRALIZOU A TOMADA DE DECISÃO MUDANÇA CULTURAL: DE FOCO LIMITADO E
BUROCRÁTICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO CENTRADA NO CLIENTE, ENXUTA E VOLTADA PARA A EFICIÊNCIA

FOTOGRAFIA DE ADRIAN MOSER/GETTY IMAGES

28 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
 Mulally lançou a “One Ford”, estratégia para inte-
grar unidades da Ford em todo o mundo, permitin-
do que a empresa evitasse desperdícios e adiantasse
processos. Ele selecionou chefes globais para a fabri-
cação, o marketing e o desenvolvimento de produtos
para liderar a colaboração internacional e simplificar
as operações.
Todos os executivos trabalhavam abertamente, em
equipe. Assim, Mulally pôde identificar mais facilmen-
te as marcas de baixo desempenho. Ele vendeu várias
marcas de veículos de luxo da Ford para se concentrar
na produção de carros menores e eficientes em ter-
mos energéticos, como o Fiesta e o Focus, que tinham
potencial para expandir. A Ford voltou à sua missão
original de produzir automóveis de qualidade para as
massas.
No início, os executivos tinham receio de falar so-
bre os problemas, temiam que os colegas criticassem
qualquer sinal de vulnerabilidade. Nas primeiras reu-
niões, todas as cartas eram verdes, mas Mulally ques-
tionava: “Perdemos bilhões no ano passado e vocês
me dizem que não há problema?”. Aos poucos, alguns
corajosos começaram a falar e ser elogiados pela fran-
queza. (Um deles foi Mark Fields, mais tarde suces-
sor de Mulally como CEO.) Com o tempo, as pessoas
perceberam que falar abertamente permitia trabalhar
em conjunto e encontrar soluções mais rapidamente.
Além disso, os gráficos refletiam o que realmente acon-
tecia nas unidades.
DAN VASELLA
Depois que orquestrou a fusão entre a Sandoz e
Ciba-Geigy, em 1996, ele foi nomeado presidente exe-
cutivo da empresa recém-formada, a Novartis. Ela se
tornou a maior fabricante de produtos farmacêuticos
do mundo.
Para atender a uma ampla gama de necessidades
dos clientes — e separar melhor a empresa — Vasella
conduziu a mudança de um negócio com base na pres-
crição de drogas para um portfólio diversificado de pro-
dutos de saúde. Esta grande transformação exigiu uma
organização muito mais complexa.
O primeiro passo de Vasella foi esclarecer o propó-
sito para quem estava no topo. Ele teve diversas dis-
cussões iniciais com um pequeno grupo de gestores
seniores para estabelecer a visão e os objetivos da orga-
nização. O propósito principal (“descobrir, desenvolver
e levar aos pacientes os melhores medicamentos conti-
nuamente”) casou com o desafio de ampliar a oferta da
empresa. Para chegar a isso, Vasella decidiu aumentar
os gastos com pesquisa e desenvolvimento durante o
seu mandato.
Nesses encontros, ele falava abertamente sobre as
suas expectativas em relação aos funcionários. Para
começar, precisavam ser flexíveis. Considerando uma
empresa em crescimento que desenvolvia novos me-
dicamentos, a Novartis iria enfrentar desafios que difi-
cilmente alguém poderia antecipar. A equipe teria de
se adaptar às dificuldades que surgissem. E se compro-
meter e agir de acordo com os interesses dos clientes.
Para isso, Vasella definiu métricas claras para me-
dir o desempenho e garantir a qualidade da crescente
diversidade de unidades da organização e dos grupos
de produtos. A Novartis estava em expansão. Ele sabia
que mais pessoas precisavam assumir o comando. Um
sistema adequado de gestão de desempenho ajudaria
a manter os empregados focados no essencial. “Você
também precisa deixar claro o que não vai tolerar”, diz
ele. “Não vou permitir suborno. Não vou tolerar confu-
sões internamente.”
Vasella acredita que a colaboração e o alinhamento
entre as divisões não devem ser forçados em uma em-
presa em crescimento. Por isso, decidiu descentralizar
a tomada de decisão e capacitar as pessoas para fazer
o melhor em benefício de suas próprias unidades. Ele
sentiu que isso permitiu que as equipes se movessem
mais rapidamente e pensassem e agissem de forma
mais criativa.
“Minha visão era me concentrar no lado de fora —
na concorrência e nos clientes”, diz ele. “Não se sin-
ta inibido nem desacelere só porque acha que está
sendo colaborativo com quem não vai interferir nos
resultados.”
Depois que as novas práticas foram implantadas,
os funcionários da Novartis se tornaram mais eficien-
tes e centrados no cliente. “Primeiro é preciso entregar
aos consumidores o que esperam (melhores medica-
mentos e vacinas)”, diz Vasella, “e, depois, pedir um
retorno deles.” Com cada mudança organizacional que
fez, ele percebeu que a cultura da empresa começava a
coincidir com a visão que tinha esboçado em seus pri-
meiros encontros com os executivos seniores.
HBR Reprint R1704A–P Para pedidos, página 10
JAY W. LORSCH ocupa a cátedra Louis E. Kirstein de relações
humanas da Harvard Business School. EMILY MCTAGUE é
pesquisadora associada da Harvard Business School.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 29 
ENTREVISTA HBR

Meg Whitman, CEO da Hewlett Packard Enterprise

FOTOGRAFIA DE ANDREW BURTON/GETTY IMAGES

30 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
“Precisamos
intensificar
o nosso
senso de
urgência”

QUANDO SE TORNOU CEO da Hewlett-

Packard (HP), em 2011, Meg tomava as
rédeas de uma empresa com muitos
prejuízos. Whitman era a terceira
executiva no topo em apenas três
anos. A gestão de seus antecessores
imediatos, Mark Hurd e Léo Apotheker,
havia sido um fracasso. Modelo de
inovação e sucesso no passado, a
HP havia perdido o seu caminho.

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 

“PRECISAMOS INTENSIFICAR O NOSSO SENSO DE URGÊNCIA”

Whitman não era uma candidata óbvia para o
cargo. Ela havia sido CEO da eBay entre 1998 e 2007,
época em que ganhou muitos elogios pela condu-
ção bem-sucedida da empresa, que passou de uma
startup de 30 pessoas para uma potência de capital
aberto. Mas, então, ela migrou para a política, gas-
tando grande parte de sua fortuna numa infrutífera
corrida para governadora da Califórnia. Ela também
participou de alguns conselhos, incluindo o da HP.
Quando Apotheker foi demitido após apenas 11 meses
no cargo, em parte devido à sua desastrosa decisão de
comprar a empresa britânica de software Autonomy
(o que resultou em uma perda de US$ 8,8 bilhões),
o conselho da HP pediu a intervenção de Whitman.
Em seus quatro anos e meio no cargo, Whitman
conseguiu recuperar a estabilidade. Mas a um alto
preço. Ela presidiu as demissões de mais de 80 mil fun-
cionários. No fim de 2015, liderou a divisão da HP em
duas novas sociedades de US$ 50 bilhões. Agora, ela é
CEO da Hewlett Packard Enterprise, que se concentra
em prestação de serviços e softwares, e presidente da
HP Inc., que cuida dos computadores pessoais e dos
negócios de PC.
Whitman conversou com o editor-chefe da HBR,
Adi Ignatius, sobre liderança, gênero e os desafios de
reviver um ícone instável. Confira trechos da conversa.
HBR: A divisão da HP envolveu grandes custos e mui-
tas demissões. Como saber que valeu a pena?
Whitman: A separação será considerada um sucesso
se as duas empresas prosperarem e se tornarem líde-
res no setor. Já posso ver diferença na forma de exe-
cução. Dion Weisler, CEO da HP Inc., está focado em
seu negócio; e eu no meu. Eu costumava subestimar
os benefícios de manter o foco, porque não se pode
colocá-lo em um modelo de fluxo de caixa. Mas che-
guei à conclusão de que é um notável acelerador.
Alguns investidores parecem céticos. O que não con-
seguem ver? Quando anunciamos a divisão, o preço
das ações, na verdade, subiram, porque os investido-
res entenderam que havia sido negociado com um
desconto conglomerado. Mais recentemente, os valo-
res das ações ficaram sob pressão, como todos os ou-
tros. Mas não avalio o sucesso da separação de acordo
com o preço atual das ações ou o valor da próxima

A era Whitman na HP
A Hewlett-Packard tem passado por grandes mudanças desde
que Meg Whitman assumiu o comando, há menos de cinco anos.

SET DE 2011: OUT DE 2011: ABR DE 2012: MAI DE 2012: FEV DE 2013: ABR DE 2013:
Whitman é Conclui a Introduz Divulga seu Lança a nova série Introduz o
nomeada compra da reciclagem primeiro centro HP Officejet Pro X, Moonshot,
CEO Autonomy por gratuita de de dados reconhecida pelo primeiro
US$11,1 bilhões eletrônicos na net-zero-energy Guinness World servidor
Staples para Records pelo definido por
todas as Anuncia os tempo mais rápido software
marcas planos de demitir de impressão do mundo
aproximadamente entre impressoras
27 mil desktop coloridas
funcionários de escritório

2011 2012 2013

32 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

semana. O que importa é saber se as duas organiza-
ções serão bem-sucedidas no longo prazo, indepen-
dentemente se vão ficar juntas.
Você é CEO da Hewlett Packard Enterprise e tam-
bém presidente da HP Inc. Por que não fazer uma
divisão do zero, com equipes completamente dife-
rentes no topo? Daria muito trabalho. Primeiro, na
hora de fazer uma separação como esta é preciso ter
alguém que seja capaz de tomar decisões justas que
beneficiem ambas as partes. Nem sequer dissemos
aos membros do conselho a empresa para a qual
iriam um mês e meio antes da data para que assim
pudessem me ajudar a fazer escolhas no melhor in-
teresse de todos os acionistas pré-divisão. Segundo,
estas duas empresas precisam estar bem próximas
— trabalhar juntas nos negócios, tanto quanto par-
ceiras quanto no foco no cliente. E oferecer apoio
mútuo. Parte do meu papel como presidente da
HP Inc. é ter certeza de que estão trabalhando juntas.
A HP enfrentou alguns desafios ao longo dos anos.
Por que isso aconteceu? A maior dificuldade para a
empresa foi ter muitos CEOs em um período muito
curto. Eu era a terceira em poucos anos. Isso é real-
mente complicado para uma organização. E os três
CEOs tinham estratégias bem diferentes.
Quando fazemos alterações no centro, elas che-
gam à base, em Cingapura, em Berlim, no Rio. A em-
presa não tinha certeza sobre sua estratégia, portanto,
era difícil que todos a executassem.
É um início do zero para as duas empresas em ter-
mos de cultura? Nada jamais é um começo do zero.
Quando assumi, tínhamos mais de 300 mil pessoas
e um legado de 72 anos. Mas acredito que fizemos
um grande progresso na evolução da cultura antes
da divisão, o que causou aceleração. Agora temos
duas empresas, cada uma do tamanho da antiga, com
liderança e real prestação de contas para negócios
menores.
Que tipo de impacto tentou causar na HP? Quando o
conselho me pediu para assumir, aceitei porque aos
meus olhos a HP era um ícone mundial e não havia
nada de fundamentalmente errado com a estrutura

MAI DE 2014: JUN DE OUT DE 2014: ABR DE 2015: MAI DE 2015: SET DE OUT DE 2015: NOV DE 2015:
Lança o Helion, 2014: Revela a fusão entre Anuncia a Adquire a Aruba 2015: Faz a Faz a divisão
um portfólio Sprout e Multi Jet alienação Networks para a Anuncia desapropriação entre Hewlett PREÇO
Aumenta DAS AÇÕES
de produtos de a meta de como parte de seu da Snapfish rede de campus e a 30 mil da Tipping Packard DA HP INC.
computação em demissão novo “ecossistema (adquirida ConteXtream para novas Point Enterprise e A PARTIR DE
18 DE
nuvem de código para 50 mil de realidade em 2005) virtualização de demissões HP Inc. MARÇO:
aberto e serviços misturada” função de US$ 12,20
para empresas rede

HEWLETT
PACKARD
ENTERPRISE:
US$ 17,35

2014 2015 2016

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 33 

“PRECISAMOS INTENSIFICAR O NOSSO SENSO DE URGÊNCIA”
da empresa. Tínhamos algumas chances de fazer
uma transformação. Então, partimos nessa jornada,
que, segundo minhas previsões, levaria cinco anos.
Eu disse: “Quais os valores centrais da empresa?
Devemos identificar o que fazemos de melhor e con-
tinuar fazendo — essa será a nossa âncora de trans-
formação. Daí em diante, vamos elaborar uma lista do
que precisa ser corrigido”. Então, nós nos voltamos
para nossos princípios fundamentais e fundadores e
a empresa respondeu.
Você mencionou o papel do conselho. Mas um dos
maiores problemas foi a compra malfadada da
Autonomy, que os conselheiros tinham aprovado.
Até que ponto eles foram responsáveis pela mesma
situação que tentavam consertar? O conselho mu-
dou muito após a saída de Mark Hurd, em 2010.
Aproximadamente metade dos conselheiros atuais é
nova. É verdade que estão a serviço da empresa, fa-
zendo sua supervisão. Mas, se você não tiver o CEO
certo, não há nenhuma chance. Assim, o conselho
sentiu que precisava substituir Léo depois de apenas
11 meses. Foi muito difícil: metade dos diretores não
o havia escolhido, metade sim.
Como se explica o desastre com a Autonomy? Não
havia nenhum sinal de perigo? Foi uma deturpação fi-
nanceira. Trata-se de uma organização que havia sido
auditada por uma empresa muito respeitável. Um dos
benefícios de comprar uma empresa pública é saber
que as finanças foram auditadas. Mas, se os registros
são mal representados, fica muito difícil descobrir
isso, talvez até mesmo para um escritório de auditoria.
Restaurando o espírito empreendedor
Quando você assumiu, Rosabeth Moss Kanter escre-
veu um artigo para a HBR dizendo que a cultura da
HP, que havia sido admirada por tanto tempo, estava
morta. Que a empresa não era mais “agressiva” ou
“empreendedora”. E estava uma década atrás da IBM
em relação à mudança do modelo de negócio. Ela es-
tava certa? Você foi capaz de mudar isso? Ela tinha ra-
zão em dizer que a HP havia passado por muita coisa.
Há uma razão para uma organização mudar o CEO tão
frequentemente e apresentar resultados fracos. Mas
minha ideia não era gastar muito tempo pensando
sobre como chegamos até aqui. Eu estava determi-
nada a mudar a direção do barco. O primeiro passo foi
decidir se dividiríamos o negócio de PC. O segundo
era deixar nossa estrutura de custos em linha com a
trajetória de receita, porque em 2012 havia caído mais
34 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
de 5%. Quando há declínio das receitas, precisamos
gerenciar a estrutura de custos de maneira bem agres-
siva para expandir as margens e economizar o neces-
sário para investir e corrigir as falhas da empresa. Em
seguida, tivemos de reacender o motor da inovação.
Estávamos para trás em algumas das tecnologias mais
recentes, porque pesquisa e desenvolvimento (P&D)
vinha sendo cortado ano após ano. Nos últimos qua-
tro anos, embora tenhamos reduzido o número de
pessoas e feito difíceis escolhas estratégicas, aumen-
tamos os gastos com P&D.
Que inovações específicas a HP desenvolveu nos úl-
timos anos? Nosso Gen9 é o servidor mais vendido
do mundo e tem significativamente mais funções e
funcionalidades do que o Gen8. Nosso armazena-
mento all-flash, o 3PAR, cresce a três dígitos. Além
disso, somos um reconhecido líder de inovação
em redes. A máquina é o maior projeto de pesquisa
do Laboratório da Hewlett Packard, que pretende
reinventar a computação em termos de desempe-
nho, eficiência energética e segurança. E no lado da
HP Inc., recentemente a equipe introduziu a nossa
visão para o futuro da computação e impressão 3-D
com o ecossistema de realidade misturada.
A HP recebeu crédito suficiente por ser inovadora?
Talvez não na imprensa generalista, mas olhe para
a Gartner e IDC. A Gartner produz o relatório Magic
“Nos últimos quatro
anos, mesmo quando
reduzimos o número
de funcionários e
fizemos escolhas
estratégicas difíceis,
aumentamos os
gastos com P&D.”
Quadrant todo ano sobre o que pensa da estratégia e
das ofertas de várias empresas. Durante anos, perma-
necemos no quadrante inferior esquerdo. Passamos
de basicamente não ter produtos no canto superior di-
reito (o que a Gartner chama de Magic Quadrant) para
tê-los em 26 categorias, em cada unidade de negócio e
no segmento de produto principal, onde competimos.
Por que a imprensa generalista não vê isso? Acre-
dito que é porque as pessoas se perguntam: o que a
HP fez de tão surpreendente?
Quer dizer, qual é o seu “iPhone”? Sim, qual é o
nosso iPhone? Qual é o nosso Amazon Web Services?
Inovações como essa são poucas e distantes entre si.
Minha opinião é que temos de construir nossa repu-
tação a cada produto e serviço — temos de bloquear,
combater e entrar no quadrante líder. Não há nenhum
big bang nem produto que vai gerar US$ 30 bilhões
em receitas em curto prazo, mas fizemos um enorme
progresso em cada um dos nossos negócios.
Como você definiria os princípios fundamentais da HP,
pelo menos antes da divisão? É muito difícil destruir o
DNA fundador. E isso é uma coisa boa para a HP. Dave
Packard e Bill Hewlett permaneceram na empresa por
muitos anos. Houve muitas aquisições, mudanças.
Mas os valores fundamentais ainda se revelam pela
capacidade de fazer incrível inovação; paixão pelo
suporte e serviço ao cliente; pelo retorno para a comu-
nidade. Dave e Bill eram líderes de responsabilidade
social e ambientalistas quando esses termos sequer
existiam. Podemos ter passado por alguns momentos
difíceis, mas vamos reforçar esses valores.
O que ainda precisa ser mudado? Há coisas que que-
remos melhorar. Precisamos intensificar o nosso
senso de urgência. A empresa perdeu parte de sua ou-
sadia, como se envolver com as dificuldades, atender
em 24 horas, resolver em 48. Então decidimos traba-
lhar muito duro para resgatar o senso de urgência e
agir com audácia. Nosso negócio não é nada fácil. Em
geral, os problemas dos clientes não melhoram com a
idade, mas sim quando decidimos corrigi-los.
LIDERANDO UMA REVIRAVOLTA
Você teve dificuldade para liderar e inspirar quando
presidia uma virada que incluiu a demissão de deze-
nas de milhares de pessoas? A primeira coisa a fazer
era afirmar que isso era uma reviravolta. Eu disse
qual era o problema e expliquei o que faríamos para
reorientar a empresa e voltar para o caminho do su-
cesso. Fomos bem diretos com todos. Quando con-
corri para governadora da Califórnia, em 2010, aprendi
que a repetição é nossa amiga. Então, soltamos o
mesmo comunicado diversas vezes. Estabelecemos
também os marcos da viagem de retorno para que to-
dos soubessem que não teriam de esperar cinco anos
para que algo acontecesse. E tentamos ser autênticos
como líderes, dizendo às pessoas: “Este é o desafio,
isso é o que estamos fazendo e esta é a maneira de
avaliar como temos nos saído”.
“A autêntica liderança” é uma expressão bastante
utilizada. O que ela significa para você? Você deve
ser exatamente quem você é, porque no fim das
contas as pessoas vão perceber se sua liderança é ge-
nuína. Para mim, trata-se de comunicação muito sim-
ples e direta. Nosso setor tende a usar muito jargão
tecnológico, o que torna as coisas mais complicadas
do que o necessário. Numa empresa deste tamanho,
é preciso falar claramente e explicar os objetivos de
modo que as equipes possam dizer o que acontece
aos clientes e parceiros e uns aos outros.
Você precisa ser você mesmo, claro, mas precisa
também desempenhar o papel de líder, não? Você
deve deixar claro que acredita que vai alcançar seu
objetivo. E eu realmente acreditava nisso. Às vezes
era difícil. Mas você precisa transpirar confiança.
Você deve celebrar as vitórias ao longo do caminho.
Aprendi isso na eBay, que criou valor em torno da
transparência. Pierre Omidyar, seu fundador, disse
que devemos operar no mercado de forma clara e que
a cultura organizacional precisa ser a mesma, porque
os compradores e os vendedores percebem quando
operamos internamente de forma diferente.
A reviravolta na HP terminou? Parcialmente. A divi-
são só foi possível por causa do sucesso da reviravolta
na nossa jornada. E a decisão de separar tem o obje-
tivo de causar aceleração. Ficamos assim por quatro
anos e agora temos duas empresas. Há mais trabalho
a fazer em ambas. A Hewlett Packard Enterprise vai
crescer em vários mercados este ano. A HP Inc. tem
alguns desafios porque os mercados de PC e impres-
sora são difíceis. Mas está ganhando participação. E
tudo que podemos pedir de uma empresa em um
mercado em declínio é ganhar quota.
UMA FILOSOFIA DE LIDERANÇA
Vamos falar mais sobre a sua experiência na eBay.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 
“PRECISAMOS INTENSIFICAR O NOSSO SENSO DE URGÊNCIA”
Você conduzia uma empresa relativamente peque-
na, ainda no começo, em crescimento. O que levar
dessa experiência? Acredito muito na liderança de
acordo com a situação. No caso da HP, foi uma re-
viravolta. E na eBay, uma história de crescimento.
O desafio na eBay foi descobrir uma forma de nos
manter com uma taxa de crescimento mensal com-
posta de 70%. Mas os princípios de liderança eram os
mesmos: estratégia clara, bem comunicada e calcu-
lada. Celebrar as vitórias e manter as pessoas respon-
sáveis pelos resultados. Quando você é CEO de uma
empresa com 30 pessoas que cresce para 15 mil, como
a eBay, precisa continuar a se reinventar durante a
expansão.
Soa como se você tivesse uma filosofia de liderança.
De onde vem isso? A Harvard Business School pro-
vocou um grande impacto em mim. Mas devo isso
principalmente à experiência. Hoje, ainda continuo
a fazer o que aprendi na Procter & Gamble há 30
anos. Trabalhei na Bain, Disney, Hasbro, FTD, Stride
Rite, eBay e Hewlett-Packard. Sou o produto de uma
grande variedade de experiências, em diversos seto-
res e em situações de negócio bem diferentes.
Cite algumas regras básicas que aprendeu ao longo
do caminho. Primeiro, é preciso entregar resultados.
Você deve cumprir promessas para ganhar credibili-
dade dentro da organização, com clientes e parceiros.
Segundo, você precisa das pessoas certas, nos lugares
certos, na hora certa e com a atitude certa. Isso parece
fácil, mas não é. Na eBay, alguém que era excelente
quando a empresa valia US$ 40 milhões não era tão
bom quando ela cresceu para US$ 4 bilhões. E a ati-
tude faz uma diferença enorme: você quer ver aquele
entusiasmo que faz enxergar o copo meio cheio.
Foram muitos anos para construir a dinâmica que eu
queria na equipe da Hewlett-Packard.
O que não compreendeu bem inicialmente? Já disse
isso muitas vezes, mas você sempre pode se mover
mais rápido do que pensa para deixar a equipe no lu-
gar. Aprendi esta lição muitas vezes na minha carreira.
Alguns CEOs podem querer uma dinâmica diferente
da minha, mas o ponto é acertar rápido. Costumamos
ficar hesitantes para nos mover com a agilidade ne-
cessária. Eu gostaria de ter me movido com maior
rapidez.
Que novas habilidades de liderança aprendeu na HP?
Primeiro, a empresa é enorme. Pouquíssimas pessoas
36 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
conduzem uma organização de US$ 110 bilhões. Tudo
leva mais zeros, é mais complexo, há mais países en-
volvidos, mais jurisdições fiscais. Aprendi a enfrentar
esta complexidade. Segundo: comunicação. Não sei
se teria sido bem-sucedida na Hewlett-Packard se ti-
vesse vindo direto da eBay. Esses dois anos e meio em
que me envolvi com a candidatura para governadora
fizeram uma grande diferença. Minhas habilidades
de comunicação melhoraram muito. Quando você
tenta fazer uma reviravolta e liderar pessoas, não se
trata apenas de fatos e números. Tendemos a encarar
o cenário com racionalidade: este é o mercado total
disponível, aqui está a nossa quota de mercado, este é
o retorno sobre o capital investido. Mas quando você
faz uma reviravolta numa empresa desta dimensão,
trata-se das histórias que você conta. Aprendi isso na
campanha eleitoral — talvez tarde demais, alguém
poderia dizer. Há sempre a possibilidade de ser can-
didata a governadora. Acho que não.
O que mais precisou aprender? Fiquei muito mais
resistente, o que me ajudou bastante porque recebi
muitas críticas quando fui nomeada CEO da HP. Você
passa por testes. Em comparação com a época em
que concorria a um cargo público, lidar com críticas
na HP era fácil.
Você costuma ler notícias a seu respeito? Tenho uma
equipe que me diz se há algo que preciso saber. Se há
um tema recorrente, é preciso prestar atenção. Mas,
de fato, não tenho o hábito de ler isso. Quando con-
corri para governadora, costumava acompanhar a im-
prensa. Um erro, provavelmente.
Do que um CEO realmente precisa para se concen-
trar? Primeiro, a estratégia certa. Uma execução não
tão perfeita, mas com a estratégia certa, provavel-
mente vai funcionar. Uma excelente execução com
uma estratégia errada, não. O próximo passo é colo-
car as pessoas certas. E em grande escala, você não
tem escolha a não ser instrumentar o negócio. Era
diferente na eBay. Eu estava com 30 funcionários e
por fim tive uma intuição — eu quase podia sentir o
que estava errado no negócio. Eu podia ter algumas
conversas, analisar alguns números de alto nível
e, então, eu saberia. Mas na HP você precisa ter um
plano e mensurar. Você não consegue o que espera,
mas o que verifica. Em expansão, você não pode sim-
plesmente sentir, necessita de métricas. Monitoramos
tudo. Assim, quando algo sai do trilho, temos condi-
ção de identificar com rapidez.
Como aumentar as chances de permanecer no ca-
minho estratégico certo? Aprendi como delinear a
estratégia durante os nove anos em que fiquei na
Bain, o que me deixou numa boa posição, pois não
há uma fórmula para isso. Tem a ver com quem são
seus clientes, seus concorrentes, a estrutura de custos
necessária e aquilo que não será feito. Essa é a deci-
são mais difícil para as empresas, porque todos temos
olhos maiores do que a boca.
Qual é o seu objetivo estratégico para a nova Hewlett
Packard Enterprise? Queremos fornecer soluções de
ponta que ajudem os clientes a aperfeiçoar sua tra-
dicional TI, enquanto constroem um futuro seguro,
como por exemplo estarem prontos e habilitados para
nuvem, que se adapte às suas necessidades.
O que gostaria que o mundo dissesse sobre a HP
quando tiver terminado? Adoraria que nossos clien-
tes dissessem que a Hewlett Packard Enterprise
ajudou suas empresas a transformar uma infraes-
trutura de TI rígida e antiga em um ambiente que
os levou a vencer no mercado. Eu adoraria que a
HP Inc. continuasse sendo reconhecida como líder
mundial em impressoras e PCs e, talvez, por ter cap-
turado algumas novas áreas adjacentes, como a im-
pressão 3-D.
CEO DO SEXO FEMININO
Algumas CEOs se sentem à vontade para falar sobre
questões de gênero, outras não. Você se vê como
“CEO do sexo feminino” ou simplesmente CEO? E
há questões de gênero em uma posição como a
sua? Eu sou CEO do sexo feminino. O gênero pode
“É necessário ter as
pessoas certas, nos
lugares certos, na hora
certa e com a atitude
certa. Isso parece fácil,
mas não é.”
influenciar o modo como você conduz, mas nem
sempre. Somos produtos de nossa educação e de nos-
sas experiências. Estou focada no fato de que devo
entregar resultados e ser autêntica. E alguns elemen-
tos da minha personalidade — pontos fortes e fracos
— brilham por meio da minha liderança. Há muitos
anos desisti de pensar no fato de ser uma mulher no
local de trabalho, porque não posso mudar esse fato.
Deus me deu sabedoria para saber o que posso ou não
alterar. E posso mudar a forma de abordar as finanças
ou a comunicação.
A barra fica mais alta para as mulheres no topo?
Você deve ser muito bom no que faz, seja homem,
seja mulher. Talvez, antigamente, elas fossem
forçadas a ser um pouco melhores. Em 1979, por
exemplo, havia apenas quatro mulheres em meu
grupo na Procter & Gamble. Mas nunca me senti
muito desfavorecida. Eu deveria entregar resulta-
dos, ser divertida, flexível e entusiasta. Praticava es-
porte na infância, por isso sabia como fazer parte de
um time.
Muitos líderes, homens e mulheres, citam a experi-
ência de participar de uma equipe de esporte como
uma habilidade importante. Pode falar um pouco
mais sobre isso? O mais importante nos esportes de
equipe é que não ganhamos a menos que todos assu-
mam sua posição. Você já viu um grupo de crianças
de cinco anos jogando futebol? Todas correm em di-
reção à bola, algo nada eficaz. A capacidade de jogar
na defesa e no ataque, saber a posição, as respon-
sabilidades — isso se aprende na prática. O que não
significa que não existem executivos bem-sucedidos
que nunca praticaram esportes de equipe, mas, para
mim, a abordagem “um por todos e todos por um”,
liderada por um coach, foi parte do meu aprendizado
como líder.
Você teve uma carreira de sucesso, ganhou dinheiro.
O que a mantém no jogo? Aceitei o trabalho por-
que acredito que organizações como a HP são a es-
sência do que faz este país grande, além de causar
um impacto muito positivo no mundo. Eu me im-
porto com o que acontece com a empresa. Tam-
bém gosto de desafios. E este é um dos grandes. Tem
sido muito divertido. Há dias em que quero arran-
car os cabelos, mas a empresa tem algo a desempe-
nhar no setor. E acredito que estamos redefinindo
esse papel.
HBR Reprint R1704B–P Para pedidos, página 10
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 
 Lições da
neurociência
COMO CONSTRUIR UMA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE RESILIÊNCIA
GEORGE S. EVERLY JR., PH.D.

FOTOGRAFIA DE MIKE GRANDMAISON/GETTY IMAGES

38 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 39 
LIÇÕES DA NEUROCIÊNCIA
Muitas pessoas entenderam o impacto
revolucionário que a tecnologia exerceu no
mundo nos últimos 25 anos. No entanto,
duas outras revoluções estão em curso e
se desenvolvem em relativo anonimato.
Ainda assim, seu impacto vai ofuscar o da revolu-
ção tecnológica. Tais revoluções têm a ver com a ge-
nética e a neurociência. Neste artigo descreverei como
descobertas recentes da neurociência podem, e devem,
nos instruir a planejar e gerir organizações para que, ao
enfrentarem situações de adversidade, sejam resilien-
tes. Mostrarei como os líderes empresariais podem
usar os segredos da neurociência para criar uma cul-
tura organizacional resiliente, capaz de se tornar um
mecanismo autossustentável que fomente a satisfação
no trabalho, a retenção de talentos e a honestidade. E
ao mesmo tempo previna a fadiga profissional de tal
forma que possa ser usada como uma vantagem em re-
lação aos competidores dentro de praticamente qual-
quer organização.
CULTURA ORGANIZACIONAL DE RESILIÊNCIA
A cultura organizacional de resiliência é um ambiente
no qual adaptabilidade e resiliência não são apenas
incentivadas, mas estão no cerne da estrutura da pró-
EM RESUMO
pria cultura. É aquela em que há uma atmosfera que
O IOM afirma que a criação promove o crescimento, no qual o apoio é incessante
de resiliência em empresas
e as crises são vistas como oportunidades. Essa descri-
é fundamental. Pesquisas
demonstram que a ção pode ser aplicada às Forças Especiais do Exército
resiliência protege da fadiga dos Estados Unidos, às agências de segurança, às agre-
profissional, depressão,
insatisfação profissional, miações esportivas de ponta, e até às universidades
vontade de largar o emprego de maior prestígio; porém, o mais importante é que
e talvez até de possível tal cultura pode ser criada em qualquer empresa, em
desonestidade. Graças ao
estudo do cérebro — seu qualquer segmento.
modo de funcionamento Antes de mais nada, quero rever, de maneira fun-
e suas necessidades
cional, o conceito de resiliência humana. A resiliên-
cognitivas — podemos criar
organizações que sejam cia humana é, merecidamente, um dos tópicos mais
verdadeiramente resilientes. comentados nas ciências comportamentais e pode
E além disso treinar gestores
para se tornar líderes ser considerada o maior determinante de felicidade
resilientes capazes de criar e sucesso do ser humano. É ela que permite tanto
um “momento decisivo” que aos indivíduos quanto às empresas conquistar a vi-
transforme uma organização
em dificuldade em uma tória em uma situação que parecia completamente
resiliente. perdida. Fiando-nos na denotação original do termo,
40 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
resiliência é a capacidade de se recuperar do estresse
e da adversidade.
Contudo, levando em conta 30 anos de pesqui-
sas conduzidas com meus colegas Kenneth Smith e
Michael Kaminsky, nós propusemos e consequente-
mente descobrimos que a resiliência não era um fenô-
meno monolítico reativo, mas, na verdade, consistia
em dois fatores interligados: 1) resistência preventiva
(imunidade) e 2) resiliência reativa (capacidade de se
recuperar da adversidade). A resiliência de dois fatores
pode ser aplicada às pessoas, às agremiações esporti-
vas e às organizações. Certamente todos nós conhece-
mos pessoas, equipes esportivas e empresas de grande
potencial que, no entanto, nunca atingiram os pata-
mares previstos por suas aptidões. Acreditamos que o
motivo mais comum de um enorme potencial não se
transformar em uma grande realização é a falta de re-
siliência em uma situação de adversidade.
Por outro lado, histórias notáveis de sucesso
ocorridas após momentos de grandes desafios e fra-
cassos são incontáveis. A vida de pessoas lendárias
como George Washington (que teve desempenho
catastrófico na Guerra Franco-Indígena — uma das
frentes de batalhas que deu origem à Guerra dos Sete
Anos —para depois se tornar comandante-chefe do
exército americano e presidente dos Estados Unidos),
Abraham Lincoln (enfrentou depressão crônica, fra-
casso político e a perda de um filho, e ainda assim é
constantemente visto como um dos maiores presiden-
tes americanos de todos os tempos), Thomas Edison
(que fracassou milhares de vezes na tentativa de criar
uma lâmpada que acendesse de maneira consistente
até por fim conseguir produzir a primeira lâmpada in-
candescente do mundo), Harland Sanders (inventor do
Kentucky Fried Chicken, KFC, já com mais de 60 anos,
vindo de uma fracassada carreira como advogado), Al
Neuharth (com inúmeras tentativas frustradas na área
editorial antes de fundar o USA Today), Bill Clinton
(que cresceu em um ambiente tomado pela violência
doméstica, foi vencido em uma eleição para governa-
dor, perdeu apoio do Congresso durante seu segundo
mandato como presidente dos Estados Unidos e so-
freu processo de impeachment), e Steve Jobs (que teve
a Apple tirada de si por uma diretoria hostil para, de-
pois, retomar o controle da empresa e alcançar sucesso
ainda maior) — e de milhões de outras pessoas menos
conhecidas — é marcada por momentos fundamentais
de grande resiliência.
Por que criar culturas organizacionais de resili-
É A RESILIÊNCIA QUE PERMITE
ência? Há várias razões. A geopolítica parece incerta,
na melhor das hipóteses. As dinâmicas nos Estados
Unidos, Rússia, Coreia do Sul, Coreia do Norte,
TANTO AOS INDIVÍDUOS QUANTO
Filipinas e no Oriente Médio adicionam tensão ao
mercado internacional e em particular aos acordos de
ÀS EMPRESAS CONQUISTAR
comércio internacional. À medida que os mercados
mundiais enfrentam incertezas e reações hostis pres-
sionam a globalização, as empresas precisam mudar
A VITÓRIA EM UMA SITUAÇÃO
para conseguir se adaptar e, com sorte, prosperar.
O espectro do terrorismo paira sobre boa parte do
globo, e muitos países estão reavaliando o papel dos
QUE PARECIA COMPLETAMENTE
sindicatos sobre os trabalhadores. Alguns defendem
a ideia de que existe uma rebeldia cultural dentro da
PERDIDA.
geração Y no que diz respeito às atitudes em relação
ao trabalho. Em uma escala menor, aproximadamente
30% de todas as empresas familiares sobrevivem até a
segunda geração e apenas 12% resistem até a terceira.
Somente 3% das empresas familiares estão ativas na
quarta geração ou nas seguintes.
Talvez dito de forma um tanto provocativa, no
mundo corporativo e industrial a noção de que o cres-
cimento, como a maré alta, levanta todos os barcos é
ouvida com desdém por aqueles que desenvolveram
resiliência porque sabem que a maré alta levantou
tanto as empresas que mereciam como aquelas que
não fizeram por merecer. As organizações cuja cultura
organizacional é de resiliência aceitam as flutuações
de mercado e até as adversidades, pois entendem que
os infortúnios podem ser usados para aumentar sua
participação no mercado, eliminar competidores e po-
tencializar fusões e compras.
Por fim, o relatório publicado em 2013 pelo emi-
nente Institute of Medicine (IOM) indica que desen-
volver uma organização resiliente deve ser prioridade.

A CRIAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE RESILIÊNCIA
Dada a importância geralmente reconhecida de criar
culturas organizacionais de resiliência, a pergunta que
surge é como isso pode ser feito.
O IOM considerou a questão e afirmou que, entre
outras táticas, culturas organizacionais de resiliência
podem ser criadas por meio de práticas de liderança

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 41 

LIÇÕES DA NEUROCIÊNCIA
(que fomentem a resiliência nos demais). O relatório
afirma que:
1. “Líderes resilientes podem criar o ‘momento de-
cisivo’ que muda toda uma cultura”.
2. “Desenvolver líderes resilientes aumentará a re-
siliência da mão de obra que eles administram”.
3. “Práticas de liderança resiliente servem como cata-
lisadores que inspiram os demais a demonstrar resistên-
cia e resiliência e a superar suas próprias expectativas”.
FATORES QUE CRIAM UMA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE RESILIÊNCIA
O estudo da neurociência oferece insights acerca de
como líderes/gestores podem promover a resiliência
naqueles que fazem parte de sua organização. A neuro-
ciência nos dá insights que nos auxiliam não só a supe-
rar as barreiras para atingir a resiliência, mas a fortale-
cer os laços de dedicação, confiança e lealdade, fatores
que tipificam culturas organizacionais de resiliência.
ÀMEDIDAQUEOSMERCADOS
MUNDIAISENFRENTAMINCERTEZAS
EREAÇÕESHOSTIS PRESSIONAM
AGLOBALIZAÇÃO,ASEMPRESAS
PRECISAMMUDARPARACONSEGUIRSE
ADAPTAR E,COM SORTE, PROSPERAR.
Para começar, líderes resilientes têm a capacidade de
melhor promover culturas organizacionais de resiliên-
cia por meio do entendimento de como tal cultura é
criada em nível biológico.
Henry e Stephens, em seu genial tratado sobre
sociobiologia, afirmam que um dos impulsos socio-
biológicos centrais do cérebro humano é o impulso
para integração social e conexão (a necessidade de
pertencimento). Os fatores que permitiram à espécie
humana dominar todas as demais foram inteligência
42 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
maior, polegares opositores e esse impulso biológico
por coesão social, isto é, o impulso por pertencer a um
grupo (ser parte de algo maior que o indivíduo). A his-
tória nos ensina que há segurança, força e criatividade
superior derivadas de grupos sinergéticos.
Nos seres humanos, o impulso por afiliação/co-
nexão pode se manifestar em diferentes maneiras de
colaboração e confiança interpessoais, treinamentos,
realizações coletivas, e até mesmo brincadeiras. Esse
impulso é descrito por Henry e Stephens como o “ci-
mento da sociedade”. Eu o vejo como o cimento bioló-
gico da organização.
Ao que parece, a resiliência dentro de uma empresa
é primordialmente estimulada pela coesão organiza-
cional. Coesão organizacional é o grau que demonstra
quanto cada membro da organização está “ligado” a
ela como um todo. Afiguram-se sete elementos-chave
de conexão que servem como uma “cola” para a coe-
são organizacional.
1. A dificuldade de conseguir permissão pro-
move uma ideia de exclusividade. A dificuldade de
se tornar membro de uma organização faz com que as
pessoas se sintam especiais.
2. Identidade. A demonstração de quanto a identi-
dade de uma pessoa está ligada à organização.
3. Objetivos compartilhados. O quanto os mem-
bros da empresa compartilham objetivos e valores.
4. Interdependência colaborativa. A avaliação
de que o sucesso do indivíduo está entrelaçado ao
sucesso geral da organização, e o sucesso só pode ser
atingido por meio de colaboração.
5. Confiança. A colaboração permanente é base-
ada na confiança. De acordo com Paul Zak, as pessoas
que trabalham em organização “bastante confiável”
têm 74% menos problemas com estresse, 106% mais
energia, são 50% mais produtivas, faltam por motivos
de doença 13% menos, e contam com 76% mais cone-
xões interpessoais e 29% mais satisfação pessoal em
comparação com os que trabalham em empresa onde
os níveis de confiança são baixos.
6. Orgulho. O quanto os funcionários se sentem or-
gulhosos da organização, o que isso representa, e quais
suas contribuições para a empresa.
7. Tamanho. Quanto maior o grupo, mais difícil é
promover a coesão. Assim, a criação de subgrupos fun-
cionalmente interligados pode compensar isso.
SETE BARREIRAS BIOLÓGICAS
E COMO SUPERÁ-LAS
Após identificarem os fatores que permitem a cria-
ção de uma cultura organizacional de resiliência, os
líderes resilientes devem estar atentos aos obstáculos
à formação de tal cultura.
1. O cérebro é naturalmente negativo. O cérebro
é dotado de grande sensibilidade para notícias desagra-
dáveis. A predisposição é tão automática que pode ser
detectada nos estágios mais precoces do processamento
de informações do cérebro (já no primeiro ano de vida).
O cérebro codifica experiências negativas em memórias
de longa duração em um segundo no máximo. A codi-
ficação de experiências positivas leva 10 a 12 segundos.
Existem mais palavras para emoções negativas (62%)
do que positivas (32%) no dicionário de língua inglesa. É
preciso cinco a dez resultados positivos para igualar um
negativo. Para manter um casamento “feliz”, é necessá-
rio que a cada interação negativa correspondam cinco
positivas. Desse modo, os líderes precisam moldar um
otimismo ativo e promovê-lo nos demais, concentran-
do-se em “avaliações construtivas” destinadas a melho-
rar o desempenho e na noção de que se aprende com os
erros, em vez de simplesmente criticar e pressupor que
um aprendizado corretivo vai ocorrer.
2. O cérebro é preguiçoso por natureza. Daniel
Kahneman, vencedor do Nobel de Economia, sinteti-
za décadas de pesquisas que demostram, entre outras
coisas, que quando se trata de resolver um problema,
o cérebro é preguiçoso, preferindo se fiar na “tendên-
cia cognitiva” e regressando a um raciocínio intuitivo
frequentemente incorreto. Portanto, os líderes devem
desencorajar as tomadas de decisão de maneira intuiti-
va e incentivar a procrastinação deliberada como tática
antes de decisões irrevogáveis ser tomadas.
3. O cérebro faz suposições. Não existe vácuo
de informação; se o cérebro não recebe informações
importantes, ele mesmo as cria. Assim, os líderes têm
de se comunicar com precisão e frequência. Se sua
comunicação é falha, principalmente na era das redes
sociais, você perderá sua liderança para aquele que es-
tiver, de fato, se comunicando.
4. O cérebro está programado para se preo-
cupar. Até mesmo Freud reconheceu a propensão re-
petitiva do cérebro humano quando confrontado com
a adversidade e despertado por ela. O cérebro ficará
incansavelmente obcecado por problemas. Valendo-se
de modelagem de equações estruturais, nossa pesqui-
sa mostrou que a tendência de se preocupar constan-
temente é incrivelmente tóxica para a saúde humana,
para a satisfação e para a estabilidade profissional. A
solução a ser adotada pelo líder é, frequentemente, a
comunicação precisa.
5. Quando em dúvida, o cérebro hesita. O proces-
so cognitivo ao qual nos referimos como dúvida é, mais
comumente, resultado da falta de informação adequada
para tomar uma decisão; ou resultado de informações
conflitantes sobre como agir. Procedimentos, métodos
e algoritmos operacionais amplamente divulgados e fre-
quentemente avaliados podem reduzir as dúvidas.
6. O cérebro procura por associações. Como
descrevi anteriormente, Henry e Stephens afirmam
que um dos impulsos centrais do cérebro humano é
o impulso para a integração social. Os líderes podem
fomentar a resiliência facilitando conexões e o sen-
timento de pertencimento. Agremiações esportivas
fazem isso como uma maneira de manter uma base
de seguidores. Marcas comerciais se valem disso para REFERÊNCIAS
assegurar um grupo de compradores fiéis (fidelização Everly, GS, Jr., et al.
da marca). Universidades, para garantir doadores. Par- (2015). Stronger. Develop
tidos políticos utilizam tal estratégia na busca por uma the resilience you need to
succeed. NY: AMACOM.
base sólida de eleitores. Países, para incentivar a fideli-
dade e o patriotismo. Everly, GS, Jr., et al. (2011).
Resilient leadership. New
7. O cérebro precisa de previsibilidade. O mer- York: DiaMedica.
cado de ações gosta de situações previsíveis; o cérebro
também. Uma das condições cognitivas mais tóxicas Henry, J. P. e Stephens, P.,
(1977). Stress, health, and
ocorre quando a realidade experimentada é incom- the social environment.
patível com a esperada. Quando tal incompatibilidade
acontece, aparece a dúvida, a ansiedade e a incapaci- New York: Springer – Verlag.
dade de tomar decisões (paralisia cognitiva). Por isso Institute of Medicine (IOM).
os líderes precisam fazer esforços extraordinários para (2013). A ready and resilient
workforce for the Department
realinhar as expectativas. O uso da singela fórmula dos of Homeland Security:
3Ps é útil: planejamento, preparação e prática ajudam a Protecting America’s front
enfrentar potenciais desafios ou ameaças. line.
HBR Reprint R1704C–P Para pedidos, página 10 Washington, DC: The
National Academies Press.
GEORGE S. EVERLY JR. é professor associado de Psiquiatria e Kahneman, D. (2011).
Ciências do Comportamento na Johns Hopkins School of Thinking fast, thinking slow.
Medicine. É professor afiliado do Departamento Internacional New York: Farrar, Straus and
de Saúde na Bloomberg School of Public Health, da Johns Giroux.
Hopkins University. Professor de Psicologia da Loyola
University, em Maryland e professor honorário na Universidad Zak, PJ. (2017). The trust
de Flores, Buenos Aires. factor. New York: AMACOM.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 43 
O EFEITO DO ESCÂNDALO

O
EFEITODO
ESCÂNDALO
Quando as empresas cometem delitos, os executivos
são prejudicados pelo mercado de trabalho —
mesmo que não tenham envolvimento no caso.
BORIS GROYSBERG, ERIC LIN,
GEORGE SERAFEIM E ROBIN ABRAHAMS

FREDRIK BRODEN
44 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 45 
O EFEITO DO ESCÂNDALO
EM
setembro de 2015 , houve uma denúncia de que,
intencionalmente, a Volkswagen havia colocado dispositivos
de controle em seus motores diesel para adulterar os níveis de
emissões. Cerca de 11 milhões de veículos no mundo tinham um
programa “subversivo” instalado. A descoberta levou a uma imediata queda
no preço das ações da Volkswagen, a investigações do governo na América do
Norte, Europa e Ásia, à renúncia do CEO e suspensão de outros executivos, uma
perda recorde em 2015 e uma conta estimada em US$ 19 bilhões para corrigir
o problema. O escândalo causou um dano incalculável à marca Volkswagen.
Suponha que você é engenheiro no México, executivo
de RH nos Estados Unidos ou expert em logística na Po-
lônia. Você trabalhou na Volkswagen de 2004 a 2008,
antes de os novos controles de emissões serem instala-
dos, e nunca trabalhou nas divisões que criaram o pro-
grama fraudulento. Tempos depois, você começou a se
sentir insatisfeito no emprego e pensou na possibilida-
de de mudar. Sua associação de tanto tempo com a VW
não seria um problema — certo?
Errado. Nossa pesquisa mostra que executivos em
cujo currículo aparecem empresas contaminadas com
um escândalo são prejudicados no mercado de traba-
lho, mesmo que, claramente, não estejam envolvidos
no problema (ver quadro “Sobre a pesquisa”.) Em geral,
a remuneração desses executivos é aproximadamente
4% menor que a de seus colegas de mesmo nível. Con-
siderando que a remuneração inicial num emprego in-
flui fortemente na remuneração futura, a diferença po-
de se tornar muito significativa ao longo da carreira.
Entrevistas com líderes seniores de empresas in-
ternacionais de colocação de executivos complemen-
taram nossa análise quantitativa e validaram nos-
sos resultados. Uma empresa de headhunter euro-
peia relatou a dificuldade em recolocar um executivo
que antes havia trabalhado num banco recentemen-
te envolvido num escândalo, apesar de ele ter saído
46 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
dez anos antes do início do problema. O cliente da
headhunter, relutou durante algum tempo em mar-
car uma entrevista com o candidato. “É arriscado
demais”, declarou finalmente. “Mesmo que o candida-
to tenha ficado fora do banco por dez anos, não posso
incluí-lo nessa prospecção.”
Uma porcentagem surpreendentemente alta de pro-
fissionais está vulnerável a esse tipo de viés. Em nossa
amostra de executivos que mudaram de emprego, 18%
tinham trabalhado em empresas envolvidas em escân-
dalos financeiros. Obviamente, se as empresas que não
se envolveram em escândalos financeiros — questões
de segurança de produto, disputas trabalhistas, relacio-
namentos vergonhosos com clientes e assim por dian-
te — fossem incluídas, a proporção seria ainda maior.
Como o efeito do escândalo é duradouro, ele pode im-
pactar negativamente a mobilidade de emprego atual e
futura, mesmo que a pessoa esteja desligada da empre-
sa há muito tempo. Esse risco não pode ser controlado,
mas você pode e deve se preparar para ele.
A imprensa especializada destaca vários escân-
dalos que podem afetar a reputação de uma empre-
sa. Na lista da Fortune dos cinco maiores escândalos
de 2015, constam o da Volkswagen, a acusação da Fi-
fa pelo FBI, os problemas contábeis da Toshiba, o re-
lacionamento secreto da Valeant com a empresa
farmacêutica Philidor e a prisão de Martin Shkreli,
CEO da Turing Pharmaceuticals (já denunciado na mí- Como o efeito do escândalo
dia por especulação de preços), por fraude acionária.
A Inc. também publicou uma lista, que incluía o uso de
é duradouro, ele poderá
informação confidencial pela Goldman Sachs, o indi-
ciamento por corrupção de nove empresas de energia
impactar negativamente
da cidade de Nova York, o raqueamento da VTech, que
expôs seus dados desprotegidos, e a revelação de que a
sua empregabilidade atual
Exxon Mobil “enganou deliberadamente o público so- e futura, mesmo que você
bre as mudanças climáticas”.
No nosso estudo, definimos “empresas de escânda-
tenha saído da empresa há
lo” as que foram citadas nas bases de dados da Agên-
cia de Responsabilidade Fiscal do Governo dos Esta-
muito tempo. Não se pode
dos Unidos (GAO, na sigla em inglês) ou nas Declara-
ções Retificadoras da Auditoria e Contabilidade da Co-
controlar esse risco, mas é
missão de Valores Mobiliários dos EUA (AAER, na si- possível preparar-se.
gla em inglês) por ganhos fraudulentos. Nos últimos
anos, o número absoluto de empresas que preenche-
ram declarações retificadoras tem se mantido estável incapacidade física), consideramos a marginalização EM RESUMO
em aproximadamente 800 a 850. No entanto, as em- injusta. Mas quando o atributo é percebido como con-
presas aumentaram de tamanho, o que significa que trolável e imoral, é socialmente aceitável discriminar o A DESCOBERTA
Executivos que trabalharam
um número maior de funcionários está vulnerável ao estigmatizado. em empresas que se
efeito do escândalo. Para entender como um escândalo corporativo envolveram em escândalo são
pode prejudicar a carreira de um profissional, apli- prejudicados pelo mercado
de trabalho — mesmo
ESTIGMA ORGANIZACIONAL camos o conceito de estigma organizacional, isto é, a que não tenham nenhum
O conceito moderno de estigma está mais fortemente conduta da empresa é percebida de forma generali- envolvimento com o delito.
associado ao sociólogo Erving Goffman, que, em 1963, zada como basicamente incorreta ou imoral. Os pes-
o definiu como o “fenômeno segundo o qual uma pes- quisadores passaram a se interessar cada vez mais O MOTIVO
O estigma decorrente do
soa com um atributo profundamente depreciado pela pelo estigma organizacional desde o colapso finan- escândalo desempenha um
sociedade é rejeitada por causa dele”. Um estigma, que ceiro de 2008. Um setor inteiro de negócios pode papel desproporcional nas
decisões de contratação
pode ser tanto favorável como desfavorável, destrói a ser estigmatizado por toda a sociedade por causa de
porque é difícil julgar outra
credibilidade no papel social que o indivíduo tenta de- suas funções centrais — como fabricação de armas, ati- pessoa com precisão e
sempenhar. Você não pode censurar sua agente imobi- vidades relacionadas ao sexo ou produção de tabaco, porque quem contrata os
executivos costuma ser
liária se descobriu que ela foi jogadora semiprofissio- por exemplo. As pessoas que decidem trabalhar nes- d r
nal de pôquer nas horas vagas, mas a mesma revelação ses setores estão cientes do risco, diferentemente dos
sobre a professora de catecismo de seus filhos pode ser executivos de nosso estudo. Empresas não controver-
desconcertante. sas incorrem em estigma organizacional simplesmente
As dinâmicas do estigma são vigorosas em diversas por causa de maus passos ou fracassos — é preciso ha-
situações: o “quê” pode mudar, mas o “como” é cons- ver uma percepção de que elas estão realmente envol-
tante. Uma pessoa estigmatizada — muitas vezes, tam- vidas em delitos, transgredindo normas e valores im-
bém a família e amigos — é isolada, humilhada, evitada portantes de seu setor.
ou não é levada a sério na função escolhida. Se alguém Empresas atingidas por escândalo são estigmatiza-
é estigmatizado por um atributo irrelevante, incontro- das da mesma forma que os profissionais. Outras or-
lável, eticamente indiferente (como raça, gênero, ou ganizações podem romper relações com elas ou tentar

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 47 

O EFEITO DO ESCÂNDALO
tirar vantagem financeira da situação. Empresas estig-
matizadas podem ser ridicularizadas na mídia, ter suas
doações assistenciais rejeitadas, ver o moral dos fun-
cionários despencar e vivenciar um êxodo de talentos.
E o estigma organizacional é contagioso, não só para
os funcionários, mas às vezes até para outras empre-
sas do mesmo setor corporativo que não cometeram
nenhum deslize.
Por que o estigma é tão pegajoso — tão difícil de der-
rubar e tão fácil de disseminar entre pessoas e grupos?
Eis alguns motivos.
As mulheres são mais
prejudicadas pelo efeito do
escândalo que os homens:
sua remuneração é 7%
menor, enquanto a dos
homens é somente 3%
menor. E ter estudado
em universidade de elite
aparentemente protege
contra esse efeito.
O estigma nem sempre é racional. Os cientistas so-
ciais concordam que o processo de estigmatização é
produto da evolução. Bos et al. (2013) descreveram-no
basicamente como “manter as pessoas desanimadas...
manter as pessoas entrando (e) ... saindo”. Em outras
palavras, o estigma serve para manter os status hierár-
quicos, reforçar normas e valores internos da empresa
e ajudar os funcionários a evitar contato com pessoas
contaminadas. Na mente humana, a transmissão de in-
fecções, delitos morais e outras “disparidades” inacei-
táveis estão associados à repugnância.
Psicólogos experimentais oferecem inúmeras evi-
dências de que ao julgarmos outras pessoas, e até
objetos, muitas vezes nos baseamos menos na avalia-
ção racional e mais numa espécie de pensamento má-
gico que procura evitar contágio moral ou físico. Al-
guém fotografado com pessoas indesejáveis é com
frequência ele próprio julgado como menos desejável
48 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
— uma espécie de culpado por associação. E, no caso
da pesquisa, os participantes se mostraram menos dis-
postos a aceitar um agasalho que pertenceu a um as-
sassino serial.
É difícil julgar os outros com precisão. O estigma or-
ganizacional pode também afetar negativamente pes-
soas inocentes porque é muito difícil avaliar com preci-
são alguém que você não conhece. Os recrutadores ge-
ralmente utilizam atalhos cognitivos, heurística e es-
tereótipos — consciente ou inconscientemente — para
avaliar os candidatos. A informação negativa e os este-
reótipos exercem influência desproporcional.
Uma gestora de contratação pode utilizar o proces-
so trabalhoso de avaliar primeiro os traços e habilida-
des do candidato e depois julgar como eles estão rela-
cionados com as realizações exibidas no currículo. Ou
construir uma aproximação do caráter do candidato
utilizando o conhecimento que tem de todas as ins-
tituições em que ele trabalhou. A última abordagem
— criar um modelo mental de uma quantidade desco-
nhecida usando várias quantidades conhecidas retira-
das do currículo — é mais fácil, e quase automática. “A
imagem da empresa é mais forte que a imagem do pro-
fissional”, observou um recrutador.
Por isso, não é de admirar que gestores de recru-
tamento geralmente avaliem os candidatos de acordo
com suas organizações anteriores — conscientemente
ou não. Um headhunter revelou que um cliente, CEO
de um grande banco, afirmou que não entrevistaria ne-
nhum candidato de dois bancos, que haviam cometi-
do delitos.
Há motivos para ser conservador. O estigma or-
ganizacional resulta do julgamento de vários grupos,
que os pesquisadores denominam “árbitros”. Os ár-
bitros legais são agências reguladoras e sistemas ju-
diciais. Os árbitros sociais ou formadores de opinião
incluem acadêmicos, jornalistas e grupos de advoga-
dos. E os árbitros econômicos são a comunidade de
negócios, incluindo empresas de colocação de exe-
cutivos e empresas que estão em processo de contra-
tação. Esses grupos são responsáveis por investigar e
explicar os escândalos corporativos e por assumir as
consequências.
A natureza complicada da maioria dos escândalos
corporativos torna as tarefas dos árbitros intrinseca-
mente difíceis. Além disso, cada grupo de árbitros es-
tá preocupado não só com a verdade objetiva da situa-
ção, mas também com o tipo de evidência e narrativa
que sua plateia está disposta a aceitar. Os advogados
precisam preparar argumentos que os júris possam
entender. Os repórteres precisam escrever histórias
plausíveis para os leitores. Os negócios precisam tomar
decisões que os clientes e acionistas considerem razoá-
veis. Se a verdade for complexa demais, ela poderá não
ser perseguida. Alguns headhunters relatam ser inca-
pazes de “vender” candidatos de empresas que se en-
volveram em escândalos porque não conseguem ofe-
recer uma narrativa convincente aos clientes. Depois
de alguns incidentes como esse, muitos headhunters
decidem que não vale a pena investir tanta energia —
mesmo acreditando que o candidato é inocente e qua-
lificado. E como sua própria credibilidade está em jogo,
os árbitros são naturalmente motivados a ser conser-
vadores. Defender o estigmatizado pode levar a uma
estigmatização.
Feitas estas considerações cognitivas, emocionais
e de mercado, é praticamente um milagre que algum
executivo de empresa estigmatizada encontre empre-
go posteriormente. Então, como eles conseguem se
recuperar?
FATORES DIFERENTES, EFEITOS DIFERENTES
Numerosos são os fatores que determinam se, e quan-
to, um escândalo corporativo pode afetar a carreira de
um funcionário ou de um ex-funcionário inocente.
Cultura nacional. Descobrimos que penalidades
associadas ao escândalo são mais pronunciadas em pa-
íses com sistemas reguladores e de governança mais
fortes, como Estados Unidos e Dinamarca, onde os
executivos que trabalharam em empresas envolvidas
em escândalos recebem remuneração 6% menor que
outros executivos de mesmo nível (os níveis de remu-
neração anteriores são mantidos constantes para todos
os executivos). Em países de legislação mais permis-
siva, como Rússia, Espanha, Colômbia e Bahrein, as
diferenças de remuneração não são estatisticamente
perceptíveis. Países com leis fortes dispõem de meca-
nismos reguladores de fiscalização, sistemas de audi-
toria e contabilidade bem desenvolvidos, sistemas de
governança corporativa sólidos e intermediários que
garantem disseminação eficiente da informação. Es-
ses fatores indicam que o país tem tanto capacidade
de investigar e punir crimes como motivação e vonta-
de de fazê-lo.
O tamanho do país tem também papel importan-
te. Num país pequeno, a probabilidade de as pessoas
do mesmo setor se conhecerem é maior, por isso pode
ser mais difícil esconder a verdade sobre um escândalo
corporativo. Em países grandes como Índia e Estados
Unidos, as notícias de um escândalo se espalham ins-
tantaneamente, mas é menos provável que os envolvi-
dos se conheçam pessoalmente.
Ingressando numa “empresa
marcada por um escândalo”
Quando empresas estigmatizadas contratam executivos, o
equilíbrio de poder é transferido para eles. As pessoas que
procuram ingressar numa empresa que sobreviveu a um
escândalo podem ter uma vantagem. Segundo um headhunter,
“quando uma empresa associada a um escândalo sobrevive,
as pessoas que nela ingressam são compensadas mais
positivamente que aquelas que nela se mantiveram”.
No entanto, a remuneração é um em busca de uma oportunidade de
instrumento fraco, e os consultores se tornar CEO — se tudo der certo,
preferem procurar candidatos cujas serão elogiados, e se não der, não
habilidades ou experiência fazem é culpa deles, e provavelmente
deles uma boa opção para aquelas se recuperarão. Outros vão nessa
determinadas circunstâncias. direção porque estão no fim da
“As empresas que passaram por carreira. E outros porque sua
algum tipo de publicidade negativa empresa foi vendida e, assim, não
certamente deverão desembolsar há muito risco pessoal.
mais”, reconhece um recrutador, “no
entanto, não é simplesmente dizer Alguns candidatos podem ser
a elas ‘Ei, você tem de desembolsar atraídos pelo desafio de administrar
40% a mais’. O candidato pode ser uma reviravolta. Um recrutador
mais sutil, dizendo por exemplo, eu mencionou que uma “mistura de
sabia que fulano viveu na Europa ego e humildade” pode levar um
antes, e sua família realmente queria executivo a ingressar numa empresa
se mudar de volta. Poderíamos usar envolvida em escândalo: “é o
isso a nosso favor.” reconhecimento da extensão da due
diligence a ser feita, muito mais
Um recrutador observou que assumir detalhada do que você normalmente
um emprego numa empresa marcada faria para aceitar o cargo. E é
por um escândalo pode ser uma uma predisposição (da empresa
mudança bem-vinda para um líder contratante) de estar aberta para que
no início — ou no fim da carreira —, a questão possa ser completamente
ou seja, uma atividade temporária resolvida. Se você for a pessoa a fazer
com um alto nível de tolerância: isso, será considerado especial. Não
“Alguns jovens muito agressivos e seria maravilhoso se você pudesse
talentosos costumam aceitar um ser a pessoa que salvou a Lehman
emprego como esse porque estão Brothers?”.
O exercício da função. Os prejuízos decorrentes
de escândalos financeiros são obviamente mais acen-
tuados nas carreiras relacionadas a finanças: execu-
tivos que trabalharam anteriormente em empresas
envolvidas em escândalo recebem remuneração ini-
cial quase 10% menor que seus pares — e a diferen-
ça aumenta com o tempo. Se, por exemplo, um espe-
cialista em finanças com um escândalo em seu currí-
culo encontra uma posição numa nova empresa que
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 49 
O EFEITO DO ESCÂNDALO
Sobre a pesquisa
Usando dados coletados por uma empresa global de
recolocação de executivos e histórias detalhadas de carreiras,
analisamos 2.034 casos de mudança de emprego de
executivos em várias funções, setores, níveis de senioridade
e geografias, de 2004 a 2011. Em cada mudança, coletamos a
geografia, cargo, setor, nome da empresa, atributos pessoais
como gênero e nível de instrução e níveis de salário tanto do
cargo anterior como dos novos cargos. Praticamente a metade
das colocações não era para cargos de presidente, vice-
presidente ou nível de chefia.
Os empregos anteriores e os novos e a base de dados da AAER coleta
tinham uma remuneração média notificações de fiscalização da
total anual de US$ 294 mil e US$ 331 Comissão de Títulos e Câmbio
mil, respectivamente. Em média, a apontadas pela AAER. Os empregos
experiência profissional dos executivos desses executivos eram claramente
era de quase 19 anos. Dos executivos anteriores a qualquer ato ilícito e eles
recolocados, 18% eram mulheres (uma nunca foram legalmente implicados no
proporção significativamente mais alta escândalo.
que dos dados baseados exclusivamente
em executivos de nível de chefia). Medimos o impacto na remuneração
total do primeiro ano, de um executivo
Dos executivos estudados, 18% tinham que tinha em seu currículo uma
trabalhado em empresas marcadas por empresa associada a um escândalo e
declaração de lucros falsa detectadas foi recolocado por uma empresa de
nas bases de dados da GAO ou da prospecção de executivos. A referência
AAER. A base de dados da GAO coleta para cada executivo foi o último ano de
somente declarações retificadoras remuneração na empresa anterior.
normalmente paga US$ 200 mil por ano, e sua remune-
ração aumenta 3% ao ano durante os próximos 20 anos,
a remuneração do primeiro ano será reduzida em cer-
ca de 10% (US$ 20 mil) e, ao longo dessas duas déca-
das, sua perda salarial pode chegar a quase US$ 540 mil.
Senioridade. O ônus de associações anteriores
com uma empresa marcada por um escândalo é apa-
rentemente maior para executivos seniores, cuja re-
muneração é mais de 6,5% inferior à de colegas sem
esse revés. Para os executivos juniores os efeitos
são diferentes, e alguns procuram se livrar de qual-
quer impacto negativo. “Quanto mais alto as pes-
soas ascendem na estrutura de liderança ou de po-
der em geral, mais elas continuarão sendo punidas por
suas associações”, observa um recrutador. “No ní-
vel de conselho, as pessoas estão muito absorvi-
das pela óptica de que a essência deixou de ser
50 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
importante. Elas simplesmente se mantêm afastadas
de qualquer mancha.”
Gênero. As mulheres são mais prejudicadas pe-
lo efeito do escândalo que os homens: sua remune-
ração é 7% menor, enquanto a dos homens é apenas
3%. A razão pode ser a maior visibilidade de líderes fe-
mininas. É mais fácil para as empresas contratarem
um funcionário com reputação duvidosa que fique no
escritório do fundo que um executivo de grande visi-
bilidade. E mulheres que trabalharam em empresas
envolvidas em escândalo, principalmente as de seto-
res dominados por homens, sentem que eles se apro-
ximam da mesa de negociação com duas pedras na
mão e não costumam pressionar por melhor remune-
ração com o mesmo ímpeto que geralmente teriam, ou
como fazem seus colegas do sexo masculino igualmen-
te estigmatizados.
Educação. Educação de elite parece proteger do
efeito do escândalo. Graduados procedentes de em-
presas envolvidas em escândalo que cursaram univer-
sidades da Ivy League recebem ofertas moderadamen-
te mais baixas (2%) que seus colegas sem escândalo
corporativo no currículo, enquanto graduados que não
cursaram a Ivy recebem quase 4% menos.
Consultores que prospectam executivos indi-
cam que os seguintes fatores podem ser também
importantes:
Cultura da indústria. Alguns setores são mais
tolerantes sobre o mérito do estigma organizacional.
A falência pode destruir a reputação de uma institui-
ção financeira, mas não de uma empresa de software,
pelo menos não no século 21. Quando um segmento
inteiro é atingido por vários escândalos ou insucessos,
como foram os bancos, a reação das companhias que
sobrevivem pode ser híbrida. Um entrevistado obser-
vou que empresas não estigmatizadas podem relutar
mais em proteger sua reputação: “Mesmo as pessoas
que talvez não sejam completamente honestas ou ino-
centes não querem se aproximar de ninguém que se-
ja desonesto ou culpado, pois não querem se apoderar
de problemas alheios ou não querem herdar um escân-
dalo de ninguém”. Outro recrutador, no entanto, argu-
mentou que o setor bancário tornou-se mais toleran-
te: “As pessoas geralmente têm a mente mais aberta.
Talvez, em parte, porque tivemos muito mais escân-
dalos em serviços financeiros que em qualquer outro
setor, por causa da crise financeira. Mas, neste mo-
mento, acredito que há um sentimento de que todos
nós fomos atingidos”.
Setores, ou nichos dentro de setores, podem ter
diferentes padrões em relação ao risco e sua resposta
ao estigma. De acordo com um recrutador, “o pesso-
al das empresas de capital privado são os que mais
perdoam. Sua maior preocupação é a competência
da pessoa e quanto ela é realmente capaz de produ-
zir. Eles se empenham cada vez mais em entender
as particularidades do que a pessoa fez versus o que
a instituição fez — qual sua política interna”. Lem-
bre-se de que ser estigmatizado significa ser alija-
do do sistema de valor dominante. Se o sistema de
valor de um setor enfatiza a presunção de inocência,
o pensamento não conformista e a pesquisa empí-
rica independente, o indivíduo injustamente estigma-
tizado pode ser beneficiado.
Subgrupos internos da empresa estigmatiza-
da. Algumas organizações funcionam — e assim são
percebidas — como um todo mais unificado que ou-
tras. Mas se um escândalo foi claramente produzido
por uma pessoa, grupo ou divisão, pode ser mais fá-
cil para os funcionários de outras partes da organiza-
ção escapar do estigma. Como observou um consultor
de pesquisa, “a Enron dos Estados Unidos e a Enron
da Europa eram empresas muito diferentes. Não havia
problemas, até onde me lembro, com a operação euro-
peia, cujos executivos continuam a ter carreira sólida,
porque a Enron europeia era considerada muito inova-
dora na época em que os mercados de energia estavam
sendo desregulamentados”.
Temos um fenômeno semelhante no escândalo da
Milken Drexel Burnham Lambert. A Milken foi indicia-
da em 98 acusações de fraude e extorsão em 1989, e
a Drexel declarou falência no início de 1990. A divi-
são funcional e geográfica da Drexel West (Califórnia,
onde estavam sediados a Milken e seu departamen-
to de títulos de alto risco) e da Drexel East (Nova York,
que concentrava o departamento de ativos) ajudou os
nova-iorquinos a sobreviver, e a carreira deles não so-
freu nenhum abalo. “Na Drexel East, o departamen-
to de pesquisa era tido em alta conta pela Wall Stre-
et e era um grupo razoavelmente benquisto e indivi-
dualmente confiável”, recorda o analista Abby Joseph
Cohen. A geografia, função e liderança podem contri-
buir para a existência de subculturas distintas dentro
de uma empresa.
Habilidades do nicho. Analistas da Drexel se
saíram bem depois da falência, em parte porque al-
guns tinham habilidades especializadas ou um foco
profissional bem definido. Essas pessoas geralmen-
te saem ilesas de um escândalo. Como afirmou um
headhunter, “acredito que em nichos estreitos de um
setor onde as pessoas conhecem profundamente seus
concorrentes, há muita investigação sobre o candidato
a emprego. E neste caso ele pode transcender ao infor-
túnio maior da empresa”.
Especialistas em nichos têm duas grandes vanta-
gens: não são facilmente substituíveis e — mais impor-
tante — preferem ser conhecidos pessoalmente pelos
executivos contratadores. “Em certos nichos, a repu-
tação individual é mais importante que a opinião pú-
blica”, explicou um recrutador, “porque essas pessoas
não necessariamente sairiam de seus setores, e assim
não teriam de encarar a visão de leigos sobre os acon-
tecimentos”. Foi o que aconteceu com especialistas de
um banco de investimentos malsucedido. Ele era co-
nhecido por ser rápido e descontraído e por tacitamen-
te encorajar o mau comportamento. Mas “o talento in-
terno era muito apreciado”, observa um recrutador, “e
muitos desses talentos, devido à forma como a empre-
sa era estruturada, eram muito voltados para a especia-
lização. As pessoas podiam trabalhar no mesmo nicho
Alguns setores são mais
tolerantes com o estigma.
A falência pode destruir a
reputação de uma instituição
financeira, mas não a de
uma empresa de software.
por anos a fio. Esse talento foi capturado num piscar
de olhos. Eu diria que nenhuma mancha atinge experts
técnicos em sua área de especialidade”.
O olho do observador. Uma declaração de ren-
dimentos falsa (o tipo de escândalo que examinamos
em nosso estudo) constitui um abuso de confiança
pública, confirmado e claramente definido pelo sis-
tema jurídico. Mas além desses exemplos escanca-
rados, a extensão do estigma organizacional tam-
bém depende do grupo de stakeholders que é afetado.
A Walmart e a Amazon, por exemplo, são estigma-
tizadas por alguns grupos por seu trabalho e outras
práticas de negócios, apesar de serem populares com
os acionistas e clientes. Um caso recente fascinante
é o da Blue Bell Creameries, cujo sorvete sofreu um
recall devido à má qualidade em 2015, depois que
um surto de listeriose causou a morte de três pes-
soas. Apesar das alegações de que a empresa sabia dos
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 
O EFEITO DO ESCÂNDALO
problemas de segurança dos alimentos havia anos,
muitos clientes permaneceram absolutamente fiéis ao
produto. Considerando que o desejo de evitar uma do-
ença é uma razão psicológica fundamental para a estig-
matização, a fidelidade dos clientes da Blue Bell sugere
que ainda temos muito a aprender sobre como as orga-
nizações se tornam estigmatizadas ou não.
A RECUPERAÇÃO
Como sobreviver a um escândalo corporativo? Os
insights de nossa pesquisa de campo sugerem três
passos:
Honestidade. A verdade é a melhor amiga do ino-
cente. A transparência e completa exposição dos fatos
são elementos-chave para sobreviver a um escândalo
corporativo. Recrutadores afirmaram que os funcioná-
rios de empresas envolvidas em escândalos são os que
devem trazer a questão à tona.
Em geral, recrutadores fazem uma due diligence
maior com candidatos de empresas envolvidas em
escândalo. “Além de fazer o processo padrão 360, é
provável que conversemos também com outras pes-
soas”, comentou um recrutador. “Em média, num
processo regular, conversamos com cinco a oito refe-
rências. Talvez precisemos consultar de oito a dez pa-
ra ficarmos seguros em relação a profissionais ligados
a uma empresa envolvida em escândalo. Se eu for
cliente, posso até querer conversar com algumas
52 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
dessas referências diretamente. Além disso, eu certa-
mente recomendaria uma checagem do background
por terceiros, bem como um atestado padrão de ante-
cedentes criminais.”
Como eles entendem as preocupações de seus
clientes, recrutadores podem ajudar os candidatos
a montar uma história completa, clara e sucinta para
facilitar a contratação. Um headhunter que recrutou
o CFO de uma empresa associada a um escândalo pa-
ra outra instituição financeira descreveu o processo:
“O candidato passou um tempo enorme me ajudando a
entender e esclarecer que os escritórios sobre os quais
ele era responsável não estavam entre os que, em ou-
tros países, inflaram o balancete da empresa”.
Reputação. De acordo com Goffman, o estigma
funciona como uma espécie de falência da reputação,
na qual o eu real não consegue cumprir as promessas
implícitas do eu virtual. O melhor caminho para um
executivo estigmatizado pelo escândalo é se apropriar,
por assim dizer, da reputação e legitimidade de outra
pessoa. Os executivos com grandes redes externas de
relacionamento, ou que atuam em campos que enfati-
zam as reputações individuais, conseguem obter essa
cobertura graças aos seus relacionamentos.
Para muitos outros, a empresa de prospecção de exe-
cutivos pode servir tanto como referência como de ga-
rantia. Na verdade, a importância da pesquisa que essas
companhias fazem está não só em explorar informação,
 mas também no tempo e energia envolvidos na cap-
tação de toda essa informação. As empresas de pros-
pecção são contratadas por companhias, não por quem
procura emprego, e elas não investirão numa checagem
profunda do background a menos que já acreditem na
inocência e no valor do candidato no mercado de traba-
lho. A investigação fornece uma espécie de garantia de
boa reputação.
Reabilitação. Depois de provar sua inocência e
estabelecer relacionamentos com pessoas que pos-
sam afiançar seu caráter, o passo final pode ser acei-
tar um “emprego reabilitador”. Um headhunter obser-
vou que, embora alguns executivos — principalmen-
te os que contam com um recrutador dedicado e uma
empresa de contratação “esclarecida” — possam em-
preender uma mudança no mesmo nível de responsa-
bilidade e remuneração, muitos candidatos de empre-
sas estigmatizadas precisam “procurar um emprego de
nível inferior que possa ser executado com uma mão
nas costas”. Ele prossegue: “Assim, você parece bem
mais fascinante que outros candidatos e poderá con-
seguir o emprego”.
A finalidade do emprego de reabilitação, quer isso
represente um passo atrás em remuneração ou res-
ponsabilidade, quer não, é criar uma história persua-
siva para competir com a narrativa do escândalo. Sua
meta final é fazer do emprego de reabilitação o primei-
ro item a ser associado a você.
Um recrutador comentou o caso de um executi-
vo da área financeira cujo empregador tinha sido apa-
nhado numa fraude. O executivo conseguiu encontrar
uma posição de reabilitação numa instituição menor e
finalmente tornou-se o líder. “Para ele foi uma oportu-
nidade de dar um passo atrás para assumir um cargo me-
lhor, numa empresa menor, num mercado onde ele
ainda mantinha boa reputação”, lembrou o recrutador.
“Mais tarde, nós o recrutamos como CEO. Fizemos to-
do nosso processo de due diligence para examinar seu
background (alguns membros do conselho fizeram o
mesmo), para garantir que, além de culpa, não houves-
se também nenhuma sombra sobre sua reputação — o
que de fato não havia. Acredito que ele precisava des-
se emprego intermediário. Não era possível retirá-lo de
uma vez de onde estava e empregá-lo como CEO em
qualquer outro lugar”.
Em geral, recrutadores
fazem uma due diligence
maior com candidatos de
empresas envolvidas em
escândalo.
A tática para sobreviver a um escândalo organizacio-
nal depende de vários fatores: da fase da carreira do can-
didato, do arcabouço de suas habilidades, do setor, da
situação geral do mercado de trabalho e da vontade do
indivíduo de fazer a mudança. Mas a estratégia básica é
a mesma: coloque os fatos sobre a mesa, tome empres-
tado o bom nome de alguém e procure um emprego que
lhe permita provar novamente seu valor. Nem sempre
o efeito do escândalo pode ser previsto ou controlado,
mas é possível sobreviver a ele.
HBR Reprint R1704D–P Para pedidos, página 10
BORIS GROYSBERG é professor de administração da Harvard
Business School e coautor, com Michael Slind, de Talk,
Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). ERIC LIN é professor
assistente do Departamento de Ciências Comportamentais e
Liderança da Academia Militar dos Estados Unidos (West
Point). GEORGE SERAFEIM é professor de administração da Harvard
Business School. ROBIN ABRAHAMS é pesquisador associado da
Harvard Business School.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 53 
 O ECOSSISTEMA DE
VALOR COMPARTILHADO
É necessário que as empresas se associem com governos,
ONGs e até mesmo com concorrentes para distribuir e
colher os benefícios econômicos do progresso social
MARK R. KRAMER E MARC W. PFITZER

FOTOGRAFIA DE JAMIE CHUNG

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 
O ECOSSISTEMA DE VALOR COMPARTILHADO

No passado, as organizações raramente se percebiam como agentes de mudança

social. No entanto, a relação entre o progresso social e o sucesso do negócio é cada
vez mais clara. Considere estes exemplos: o primeiro programa de grande escala
para diagnosticar e tratar HIV/Aids na África do Sul foi introduzido pela empresa
global de mineração Anglo American para proteger sua força de trabalho e reduzir
o absenteísmo. A empresa de energia italiana Enel, avaliada em € 76 bilhões, agora
gera 45% de sua energia de fontes renováveis e de carbono neutro, evitando 92
milhões de toneladas de emissões de CO2 por ano.
E a MasterCard trouxe a tecnologia de banco móvel frequentemente trabalham mais na oposição do que
para mais de 200 milhões de pessoas de países em de- no alinhamento. Um movimento conhecido como
senvolvimento, as quais não tinham acesso a serviços “impacto coletivo” (introduzido em 2011 por John Ka-
financeiros. nia e Mark Kramer na Stanford Social Innovation Re-
Se o negócio pode estimular o desenvolvimento view) tem facilitado colaborações bem-sucedidas na
social em todas as regiões do globo, a pobreza, a po- área social e pode orientar os esforços das empresas
luição e as doenças podem cair e os lucros corpora- para reunir os vários agentes, cada um em seu respec-
tivos aumentar. Nos últimos anos, criar valor compar- tivo sistema para catalisar as mudanças.
tilhado (sucesso financeiro combinado com benefícios As organizações que recorrem ao impacto coleti-
sociais) se tornou um imperativo para as organizações. vo não só promovem o progresso social, mas também
A legitimidade do negócio é duramente colocada em encontram oportunidades econômicas que seus con-
xeque, pois numerosas empresas prosperam à custa correntes deixam passar. Neste artigo, vamos analisar
da comunidade em geral. Ao mesmo tempo, muitos os princípios do impacto coletivo e explorar cada ele-
dos problemas mundiais, de desigualdade de renda mento básico. Primeiro vamos ver como duas empre-
a alterações climáticas, são tão amplos que as solu- sas muito diferentes — a Yara, líder global em vendas
ções exigem o conhecimento e a capacidade de ex- de fertilizantes, e o gigante do varejo Walmart — usa-
pansão dos modelos de negócio do setor privado. ram princípios do impacto coletivo para melhorar seus
Até mesmo empresas conhecidas pela intransigência respectivos ecossistemas em todas as questões.
decidiram empreender iniciativas significativas de va-
lores compartilhados. REMODELANDO O ECOSSISTEMA
Mas, enquanto buscam estratégias de valor com- A norueguesa Yara enfrentou numerosos obstáculos
partilhado, as empresas inevitavelmente enfrentam em seu esforço para alcançar pequenos agricultores
barreiras. Nenhuma organização opera de forma isola- africanos na Tanzânia. Os fertilizantes tinham o po-
da. Todas existem em um ecossistema cujas condições tencial de aumentar a colheita no país atingido pela fo-
sociais podem reduzir os mercados e restringir a pro- me. Mas a corrupção no porto controlado pelo gover-
dutividade de seus fornecedores e distribuidores. As no atrasava o descarregamento de remessas por vários
próprias políticas do governo têm limitações, e as nor- meses. As estradas eram inadequadas para o transpor-
mas culturais influenciam a demanda. te de fertilizantes e, assim, a produção voltava para o
Essas condições estão além do controle da socieda- porto; um terço da colheita geralmente apodrecia por
de — ou de um único agente. No intuito de promove- falta de transporte refrigerado. Os agricultores eram
rem o compartilhamento de valores, portanto, as or- pobres. Muitos, analfabetos e pouco acostumados a
ganizações devem favorecer e participar de coalizões usar fertilizantes. Também não tinham acesso ao cré-
multissetoriais — para isso, precisam de uma nova es- dito. O governo proibia exportar a safra principal para
trutura. Governos, ONGs, empresas e membros comu- proteger o consumo local; consequentemente o mer-
nitários têm um papel essencial a desempenhar, mas cado e o investimento de capital encolhiam.

56 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

 Tudo isso somado a uma clássica falha de merca-
do que perpetuava a fome e a pobreza, além de reduzir
o crescimento da Yara. O problema estava profunda-
mente enraizado.
Os agricultores tinham pouco poder para influen-
ciar a política do governo. E desconfiavam de qualquer
alteração nos métodos tradicionais. A ajuda interna-
cional aliviou temporariamente a fome, mas deixou
as questões subjacentes intocadas. Nenhuma inter-
venção isolada tinha força para prevalecer. Era preciso
que todos os obstáculos interligados fossem tratados
ao mesmo tempo.
A partir de outubro de 2009, a Yara começou a traba-
lhar para reunir 68 empresas, incluindo multinacionais,
grupos da sociedade civil, agências de ajuda internacio-
nais e o governo da Tanzânia, numa parceria conheci-
da como Southern Agricultural Growth Corridor of Tan-
zania (SAGCOT, na sigla em inglês), iniciada na cúpula
do World Economic Forum na África, em 2010. A mis-
são era construir um corredor agrícola totalmente de-
senvolvido, de US$ 34 bilhões, do Oceano Índico à fron-
teira ocidental do país, cobrindo uma área do tamanho
da Itália. Isso envolveu investimento em infraestrutura,
como um porto, um terminal de fertilizantes, estradas,
ferrovias e energia elétrica; criação de cooperativas de
agricultores bem geridas; concessionárias agrícolas e
prestadores de serviços financeiros; suporte de instala-
ções de processamento agrícola; e serviços de transpor-
te. As fontes públicas são responsáveis por um terço do
financiamento do SAGCOT. O restante vem das empre-
sas privadas participantes. Embora originalmente con-
cebido como um projeto de 20 anos, o corredor estava
bem estabelecido dentro de três anos e já aumentou os
rendimentos de centenas de milhares de agricultores. A
Yara foi decisiva nesse esforço, embora não tenha lide-
rado nem controlado nada. O investimento da empre-
sa (US$ 60 milhões) também não foi a maior parte do
financiamento. No entanto, o projeto impulsionou as
vendas da Yara na região em 50%, além de aumentar o
Ebitda da empresa em 42%.
Restrições sociais não se limitam a mercados emer-
gentes, claro. Em 2012, a Walmart se esforçava para eli-
minar 20 milhões de toneladas de emissões de gases de
efeito estufa de sua cadeia de suprimento e reduzir os
custos de embalagem, quando encontrou um obstácu-
lo inesperado: seus fornecedores não tinham plástico
reciclado suficiente para usar como embalagem. Ocor-
re que 45% da população dos Estados Unidos vivia em
cidades que ainda jogavam lixo em aterros sanitários.
Ainda que a reciclagem tivesse rendido novas receitas
e poupanças significativas, os municípios com pouco
dinheiro não podiam pagar o investimento inicial ne-
cessário para os equipamentos de coleta e separação
nem para campanhas destinadas a mudar o comporta-
mento do consumidor. Assim, em abril de 2013, a Wal-
mart, da mesma forma que a Yara, decidiu convocar
um grupo intersetorial de ONGs, gestores municipais,
recicladores e grandes empresas de marca de consumo
(incluindo concorrentes diretos, como Unilever e P&G),
além de especialistas de financiamento da Goldman Sa-
chs. Muitos participantes haviam passado anos tentan-
do lançar seus próprios programas de reciclagem. No
momento em que se encontraram, reconheceram que
o problema só poderia ser resolvido se o desafio fosse
abordado coletivamente. Juntas, dez empresas investi-
ram US$ 100 milhões no Closed Loop Fund (um fundo
fechado), com a finalidade de catalisar investimentos
para infraestruturas de reciclagem dos Estados Unidos.
O fundo é governado por um comitê independente de EM RESUMO
especialistas em finanças, meio ambiente, reciclagem,
cadeia de suprimentos e gestão municipal. Embora em- O IMPERATIVO
Criar valor compartilhado
preste aos municípios e a empresas privadas a taxas de — excelentes resultados
juros abaixo do mercado, exige que toda proposta de- financeiros que beneficiem
também a sociedade
monstre o potencial para retornos comercialmente vi- — tem sido a meta das
áveis, para que o modelo possa eventualmente ser ace- empresas que buscam novas
lerado por meio de mercados de capital convencionais. oportunidades econômicas
e tentam recuperar a
Até agora o fundo financiou dez projetos que tota- confiança do público.
lizaram US$ 80 milhões: US$ 20 milhões de seu pró-
prio capital e US$ 60 milhões com coinvestidores. Co- AS BARREIRAS
mo resultado de um dos projetos, cada casa em Mem- As organizações não operam
phis — cidade do estado de Tennessee que não tinha isoladamente. Fazem parte
de um ecossistema cujas
nenhum tipo de coleta de lixo reciclável — agora tem condições sociais podem
acesso a práticos carrinhos de reciclagem. Espera-se reduzir mercados e restringir
a produtividade. As políticas
que os dez projetos reduzam o desperdício anual no do governo e as normas
aterro em mais de 800 mil toneladas e diminuam as culturais acrescentam novas
emissões de gases do efeito estufa em mais de 250 mil limitações.
toneladas, enquanto criam centenas de empregos. E os
benefícios para a Walmart são consideráveis: o aumen- O CAMINHO A SEGUIR
As empresas devem iniciar
to da disponibilidade de material reciclado fortalece a os esforços de “impacto
sua cadeia de fornecimento e reduz o custo da embala- coletivo” que envolvem
gem. Novamente, como a Yara, a Walmart não liderou todos os agentes, cada
qual em sua área de
nem controlou o esforço intersetorial — mas ofereceu atuação. Cinco elementos
o impulso necessário. são necessários: agenda
comum, sistema de
medição compartilhada,
O QUE É IMPACTO COLETIVO? atividades que se reforçam
O impacto coletivo se baseia na ideia de que os pro- mutuamente, comunicação
constante e apoio de base de
blemas sociais surgem e persistem por causa de uma uma ou mais organizações
combinação complexa de ações e omissões em todos independentes.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 57 
O ECOSSISTEMA DE VALOR COMPARTILHADO
os setores — portanto, só podem ser resolvidos por es-
forços coordenados de empresas, agências governa-
mentais, organizações de caridade e populações afeta-
das. Isso exige nada menos do que uma mudança na
forma como o sistema opera. Esforços de impacto co-
letivo mostram progressos significativos em diversas
questões, como educação, moradia, delinquência ju-
venil, drogas, obesidade infantil, criação de emprego
e poluição.
Antes de fazer parte de alguma iniciativa de impac-
to coletivo, cada participante já terá vivenciado, em
sua esfera individual, algum problema referente às
questões acima apontadas. Ao reunir todas as partes
relevantes e assegurar que os dados sejam recolhidos
com rigor e compartilhados com cuidado, as iniciati-
vas de impacto coletivo permitem uma compreensão
comum dos problemas sociais — eis o primeiro passo
para resolvê-los. Se uma iniciativa é bem-sucedida, ca-
da entidade deve ser representada por altos dirigentes
com autoridade para executar a mudança dentro de
sua organização. É necessário incluir todas as comu-
nidades afetadas e lhes dar poder. Qualquer análise de
dados ou ações propostas devem levar em conta suas
perspectivas.
As empresas colaboram, e muito, com os esforços
de impacto coletivo. Elas sabem como definir e atin-
gir determinados objetivos dentro de sua limitação
de tempo e orçamento. Entendem gestão de mudan-
ça e a arte da negociação. E o pragmatismo empresa-
rial, a prestação de contas e a tomada de decisão orien-
tada por dados podem ajudar a lidar com a burocra-
cia e com os desacordos ideológicos entre governos e
ONGs que não raro emperram iniciativas desta natureza.
Além dessas vantagens consideráveis, as empre-
sas com flexibilidade e crescimento limitados por pro-
blemas sociais têm um motivo poderoso para iniciar
a mudança social. O senso comum diz que os gover-
nos e as ONGs são os catalisadores mais fortes do pro-
gresso social, mas isso nem sempre é verdade. Em ge-
ral, os governos respondem apenas aos interesses dos
mais poderosos e frequentemente ficam paralisados
por divisões partidárias. Algumas ONGs têm recursos
e poder para comandar a atenção de governos e cor-
porações globais, cujo envolvimento é essencial. Mas
isso não significa que as empresas devam tentar con-
duzir ou controlar um esforço, mas sim dar o pontapé
inicial. O impacto coletivo mobiliza recursos de mui-
tas entidades, por isso as organizações não têm de ar-
car sozinhas com os enormes custos de transformação
58 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
social. E podem ganhar muito quando novas oportu-
nidades econômicas surgem como resultado do pro-
gresso social.
OS ELEMENTOS DE IMPACTO COLETIVO
Para que um esforço de impacto coletivo alcance seu
objetivo de mudança social em grande escala, é pre-
ciso que haja cinco elementos: agenda comum, siste-
ma de medição partilhada, atividades que se reforçam
mutuamente, comunicação constante e suporte de ba-
se de uma ou mais organizações independentes. Exa-
minemos cada um.
Agenda comum. Os participantes devem chegar
a uma visão comum para a mudança e uma aborda-
gem conjunta para uma solução. Isso não só ajuda a
alinhar os esforços, mas também a definir o compro-
misso de cada organização, além de determinar como
os dados serão compartilhados dentro e fora do grupo.
A agenda deve considerar a perspectiva e os interesses
de cada participante. Não surpreendentemente, che-
gar a um acordo entre as diversas partes interessadas
pode ser extremamente desafiador e exigir seis, 12 me-
ses de intenso trabalho, ou até mais.
Assim como as empresas não devem liderar ou
controlar esforços de impacto coletivo, não devem
tampouco impor uma agenda. Mas podem iniciar o
processo para chegar a uma, usando as relações para
reunir participantes-chave. O Closed Loop Fund, por
exemplo, surgiu de uma longa campanha — incluindo
um encontro inicial de 30 empresas de bens de con-
sumo — para alinhar vários partidos em torno de um
entendimento comum do problema e de sua solução.
A ideia de um fundo de impacto social com capital de
empresas participantes surgiu no primeiro encontro.
No entanto, o desenvolvimento do business case le-
vou oito meses de trabalho. Doug McMillon, CEO da
Walmart, desempenhou papel fundamental no lan-
çamento do fundo. Ele pediu a parceiros de grandes
empresas, como Procter & Gamble, PepsiCo, Unilever,
Johnson & Johnson, Keurig Green Mountain e Coca-
EMPRESAS QUE RECORREM AO IMPACTO COLETIVO
PODEM TANTO COLABORAR COM O PROGRESSO
SOCIAL COMO ENCONTRAR OPORTUNIDADES
ECONÔMICAS ATÉ PARA OS CONCORRENTES.
Cola, que se comprometessem publicamente com a
participação. Outros oito meses de trabalho definiram
o modelo — uma estrutura limitada de parceria com
uma equipe de gestão de fundos no comando da re-
visão e do aconselhamento das aplicações na cidade,
além de um comitê de investimento independente e
responsável por decisões de financiamento. Em outu-
bro de 2014, 18 meses após o impulso inicial, o fundo
fechou sua primeira rodada de financiamento e come-
çou a emitir pedidos de propostas.
Sistema de medição compartilhado. Os par-
ticipantes devem concordar com uma única e pe-
quena lista de indicadores que determinem como os
resultados serão medidos e relatados. Isso ajuda a
formalizar a agenda comum e a estabelecer uma base
coesa de metas e estratégias.
CocoaAction, um grupo semelhante ao SAGCOT,
reuniu nove empresas de chocolate e numerosas orga-
nizações parceiras para aumentar a produtividade agrí-
cola e o apoio comunitário na Costa do Marfim e em
Gana. Levou dois anos para a criação da agenda, das
metas e das medições. Assim como para o SAGCOT, o
primeiro passo era reconhecer os desafios sistêmicos
enfrentados pelos agricultores que operavam em ní-
veis de subsistência — e eram incapazes de investir
em inovações e em práticas de saúde comunitária e
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 59 
O ECOSSISTEMA DE VALOR COMPARTILHADO
educação em prol da referida produtividade agrícola.
Uma vez que o grupo concordou com o imperativo de
abordar tanto a produtividade agrícola como os proble-
mas comunitários, foi possível construir um consenso
sobre as medidas de desempenho. Em maio de 2016, as
nove empresas lançaram um guia de métricas de prá-
ticas agrícolas e de avaliação de fertilidade do solo rico
em informações sobre material de plantio. Nesse guia
consta o número de crianças na escola e de mulheres
que participam de atividades de geração de renda.
Fortalecimento de atividades mútuas. É claro
que o impacto coletivo não exige que todos os partici-
pantes façam as mesmas coisas. Os diversos interessa-
dos se envolvem em atividades inter-relacionadas. Ca-
da empresa se concentra no que pode fazer melhor.
A experiência com cadeias de fornecimento e dis-
tribuição contribui para um fecundo intercâmbio en-
tre empresas das mais diferentes áreas, o que permite
uma excelente coordenação de numerosas atividades.
No SAGCOT, a visão de longo prazo determinou a
sequência dos investimentos e das atividades, come-
çando com amplas melhorias de infraestrutura. Me-
lhores estradas e um porto mais eficiente precederam
os investimentos em transporte refrigerado para au-
mentar a produtividade. O governo da Tanzânia dei-
xou de proibir a exportação, cortou impostos sobre
equipamentos de irrigação, eliminou taxas de colheita,
gerou novos planos de uso da terra e gastou US$ 211 mi-
lhões na modernização do porto. As agências de apoio
financiaram a reparação de estradas e facilitaram a
abertura de cooperativas de agricultores. A Yara cen-
trou seu investimento direto em infraestrutura portuá-
ria e redes de agronegócio — suas áreas de especialida-
de. Para ajudar a coordenar a iniciativa, baseou-se em
sua experiência com os mercados agrícolas mundiais e
em seu trabalho na Tanzânia e em outros países africa-
nos em conjunto com a UN Millennium Project’s Hun-
ger Task Force e a Tanzanian Agricultural Partnership.
Para o Closed Loop Fund, os problemas na cadeia
de valor da reciclagem das cidades determinaram os
NOS ESFORÇOS DE IMPACTO COLETIVO, OS
DIVERSOS INTERESSADOS SE ENVOLVEM EM
ATIVIDADES ALTAMENTE SINÉRGICAS, E CADA UM
SE CONCENTRA NO QUE PODE FAZER MELHOR.
60 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
projetos realizados. Que vão desde a coleta seletiva su-
pervisionada por municípios à fabricação e processa-
mento de material por operadores privados. E em re-
lação à CocoaAction, os governos nacionais aprovam
e ajudam a financiar intervenções específicas. Mars,
Nestlé e outros fabricantes de chocolate se beneficiam
de décadas de pesquisas sobre botânica e dissemina-
ção. Cargill, Olam, Barry Callebaut e outros processa-
dores de cacau e exportadores investem na capacidade
das cooperativas. E a International Cocoa Initiative, a
CARE e outras ONGs cuidam dos sistemas de monito-
ramento de mão de obra infantil.
Comunicação constante. A construção da con-
fiança entre ONGs, governos e empresas concorrentes
não é fácil, mas é imprescindível para coordenar ob-
jetivos comuns. Deve ter, como base a comunicação
constante e a consistência nos compromissos. Ambas
possibilitam superar até mesmo desconfianças de lon-
ga data, além de consolidar a legitimidade, intensificar
o poder de ação e estimular a aprendizagem.
Empresas são especialistas em mandar mensa-
gens de forma eficaz para diversos públicos e contam
com sofisticadas equipes de comunicação interna. O
SAGCOT, o Closed Loop Fund e a CocoaAction se be-
neficiaram de eventos de alto nível criados por gran-
des empresas.
O SAGCOT, membro do World Economic Fo-
rum, ganhou exposição e compromisso na conferên-
cia anual do fórum em Davos, Suíça. A Walmart usou
a posição privilegiada do CEO na Sustainable Pro-
duct Expo, de 2014, em Bentonville, Arkansas, pa-
ra recrutar fornecedores para o Closed Loop Fund. E
a CocoaAction usou a Barry Callebaut’s Annual
Chocovision para mobilizar parceiros e exercer pressão
para diversas iniciativas rumo às mudanças.
No nível operacional, cada grupo emite atualiza-
ções regulares e agenda de reuniões com seus grupos
de trabalho e investidores. O SAGCOT promove um
fórum de parcerias anual e reuniões de grupos regio-
nais mais frequentes, enquanto o Closed Loop Fund e a
CocoaAction convocam esses tipos de encontro a cada
trimestre. A comunicação do fundo costuma utilizar
os conhecimentos técnicos das empresas. Por exem-
plo, na medida em que os investimentos possibilitam
o processamento de novos fluxos de material de emba-
lagens recicladas, as empresas participantes discutem
como promover mercados que podem lançar o material
em cadeias de fornecimento de embalagem — o que re-
quer profunda compreensão não só das especificações
 A CRIAÇÃO DE VALOR
COMPARTILHADO
No artigo “Criação de valor
compartilhado”, (HBRBR, janeiro de
2011), Michael Porter e Mark Kramer
argumentam que as empresas
podem ir além da responsabilidade
social corporativa e ganhar
vantagem competitiva ao incluir
questões sociais e ambientais em
suas estratégias. Eles sugerem que
lidar com desafios sociais como
oportunidades de negócio é a
dimensão atual mais importante
da estratégia corporativa e o
caminho mais poderoso para o
progresso social.
O valor compartilhado resulta de
políticas e práticas que contribuem
para a vantagem competitiva
enquanto beneficia as comunidades
em que a empresa atua. As
organizações criam valor
compartilhado de três maneiras:
lançando produtos e criando
mercados, redefinindo a
produtividade na cadeia de valor
e beneficiando grupos locais.
Os três requerem um ecossistema
de mercado suficientemente
robusto. Nem sempre é preciso
uma abordagem de impacto coletivo
para as duas primeiras atividades,
mas no nível de grupo, sim.

de qualidade e quantidade como também das barreiras
geográficas e das restrições de transporte.
Suporte de base. É preciso que uma equipe sepa-
rada e financiada de forma independente e dedicada
à iniciativa — o suporte de base — guie a visão e a es-
tratégia, apoie atividades, estabeleça práticas de me-
dição comuns, influencie a vontade pública, promova
a política e mobilize recursos. Essas atividades podem
ser geridas por uma única organização ou divididas en-
tre várias com diferentes competências. A função do
suporte de base garante que todos os grupos de traba-
lho permaneçam alinhados e informados. As empresas
não podem ser o suporte de base — elas não são agen-
tes neutros.
Entretanto, podem financiar o lançamento, dar su-
porte tecnológico para a comunicação online e ofere-
cer mentoring ou coaching e, em alguns casos, introdu-
zir Six Sigma e outros processos de melhoria contínua.
Embora a Yara tenha iniciado o corredor agrícola da
Tanzânia, ela teve o cuidado de evitar tomar posse ou
se responsabilizar pelos esforços. O suporte de base é
um departamento independente (o Centro SAGCOT)
cujo primeiro CEO era um ex-chefe do National Busi-
ness Council, da Tanzânia, e cujo vice-CEO era um di-
retor associado do World Economic Forum. Também
cuidado e organizado de forma independente era o
Closed Loop Fund. Os especialistas de reciclagem ti-
nham profundo entendimento da economia e das tec-
nologias relevantes. A CocoaAction permitiu que a
World Cocoa Foundation desse o suporte de base — os
membros também eram muito experientes no desen-
volvimento agrícola e na política. As empresas líderes
mantêm a supervisão estratégica através da associação
ao conselho da fundação.
Juntos, esses cinco elementos — simples de descre-
ver, mas imensamente desafiadores de implantar —,
podem garantir que as centenas de organizações que
abrangem populações afetadas por determinada ques-
tão social trabalhem em conjunto de forma construtiva,
apesar de perspectivas, culturas e ideologias tão dife-
rentes. Para concretizar esse potencial, o impacto cole-
tivo requer um novo tipo de liderança, às vezes chama-
do de liderança de sistema. Nunca há apenas um líder
de sistema. Vários representantes de diferentes círcu-
los eleitorais lideram em conjunto.
Os líderes de sistema devem delinear suas próprias
intenções e avaliar a situação geral para motivar todos
os participantes e criar confiança entre eles. Mesmo que
sejam responsáveis perante suas próprias organizações
e mantenham suas prioridades em mente, devem ajudar
os outros no grupo a entender como a saúde de todo o
sistema beneficia cada uma das partes. Ser líder de sis-
tema requer persistência e capacidade de ouvir, além de
ver a realidade pelos olhos de outros stakeholdes.
Ron Gonen e Rob Kaplan são os cofundadores do
Closed Loop Fund. Gonen liderou o programa de reci-
clagem da cidade de Nova York. Antes disso, lançou a
Recyclebank, empresa que já promoveu a reciclagem em
mais de 4 milhões de lares dos Estados Unidos. Kaplan
liderou os esforços da Walmart para reduzir as emissões
de gases do efeito estufa de sua cadeia de fornecimen-
to. Foi responsável também pelas embalagens sustentá-
veis. Juntos, os dois são experientes em todos os aspec-
tos da cadeia de reciclagem e fornecimento de produtos
(da coleta municipal à de varejo, além do conhecimen-
to relativo a negócios, organizações sem fins lucrativos e
política). Isso lhes dá credibilidade e discernimento pa-
ra envolver todas as partes. A experiência intersetorial é

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 

O ECOSSISTEMA DE VALOR COMPARTILHADO
essencial aos líderes de sistema, pois permite falar a lín-
gua de cada setor e apreciar suas motivações.
A escolha da empresa pelo líder de sistema é funda-
mental, tanto para trazer a empresa para a ação quanto
para manter os outros parceiros focados na agenda co-
mum. Por exemplo, Kaplan, antes de tudo, fez a Wal-
mart entender a relação entre suas emissões e as fa-
lhas mais amplas do sistema de reciclagem. Em segui-
da, fez entre os compradores de produtos da empre-
sa um trabalho de conscientização para que percebes-
sem a economia que podiam fazer utilizando material
reciclado. Isso foi fundamental para ajudar McMillon,
o CEO, a assegurar compromissos públicos de CEOs e
presidentes de outras corporações.
POR QUE AS EMPRESAS PERDEM A OPORTUNIDADE
Apesar dos poderosos incentivos e da capacidade úni-
ca para apoiar a mudança social em grande escala, as
organizações raramente aceleram. Nossa pesquisa in-
dica três obstáculos.
Questões de legitimidade. A confiança é uma
condição prévia para uma colaboração bem-sucedida.
E, embora muitas empresas sejam respeitadas, a pro-
babilidade maior é que despertem desconfiança. Afi-
nal, estão em busca de lucro. Assim, podem ser consi-
deradas ilegítimas para iniciar o progresso social.
No entanto, organizações que têm como uma das
metas compartilhar valores e se envolver nos esforços
do impacto coletivo reconhecem que a rentabilidade
de longo prazo depende de uma sociedade saudável.
As estratégias visam alcançar resultados sociais rela-
cionados com as prioridades públicas, como os Objeti-
vos de Desenvolvimento Sustentável, da Organização
das Nações Unidas (ONU).
E, como já dissemos, não lideram em nenhum sen-
tido convencional. Os participantes determinam cole-
tivamente a agenda e as ações a tomar.
A carona na competitividade. Quando uma em-
presa aperfeiçoa o ecossistema de mercado, acaba
aperfeiçoando também as condições para os seus con-
correntes. A Nestlé passou 40 anos trabalhando para
aumentar a produtividade dos produtores de leite em
Moga, na Índia — os esforços que têm como uma das
metas compartilhar valores produziram um conjunto
de prósperos concorrentes locais. Muitas empresas re-
lutam, compreensivelmente, em arcar com os custos
quando os concorrentes também colhem os benefícios.
Apesar da oportunidade de carona, as empresas
que criam valor compartilhado costumam gozar de
62 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
contínuas vantagens. Considere a Novo Nordisk, líder
mundial na fabricação de insulina para controlar o dia-
betes. Na década de 1980, a doença praticamente não
era diagnosticada na China, portanto não era tratada,
apesar de quase 10 milhões de indivíduos afetados. Em
2002, a empresa criou a World Diabetes Foundation e
trabalhou com o Chinese Ministry of Health, a Chine-
se Academy of Sciences e outras entidades para treinar
mais de 200 mil profissionais de saúde e levar informa-
ção a mais de 2 milhões de pacientes. Também finan-
ciou a pesquisa médica e uma campanha mediática pa-
ra combater o estigma social associado ao diabetes. Os
esforços ajudaram a reverter o cenário de aproximada-
mente 500 mil “anos de vida de incapacidade”.
Sem sombra de dúvida, as ações da Novo Nordisk
melhoraram as condições para todo fornecedor de in-
sulina na China. Além disso, ao iniciar a mudança e a
construção de um relacionamento próximo com for-
necedores, distribuidores, governo e outros agentes,
a empresa garantiu um mercado de US$ 1,3 bilhão pa-
ra si e ganhou vantagem de comando até hoje não en-
fraquecida por quem chegou depois. Atualmente, sua
participação de mercado na China é de 59%. Os maio-
res concorrentes globais, Eli Lilly e Sanofi, têm apenas
15% e 5%, respectivamente. Da mesma forma, embora
a participação da Yara no SAGCOT tenha melhorado as
condições para qualquer empresa de fertilizantes que
opere na Tanzânia, a organização viu a sua participa-
ção de mercado crescer de 35% para 52%.
Justificativa de investimento. A maioria das em-
presas relega questões sociais à filantropia, à cidadania
ou aos departamentos de responsabilidade social, per-
petuando a separação dos problemas sociais do núcleo
das operações e da estratégia. Raramente examinam
mudanças nas condições do ecossistema pelas rigoro-
sas lentes de negócios que revelariam o seu significa-
do para as perspectivas financeiras da empresa. Criar
valor compartilhado é uma estratégia que requer ex-
periência com questões sociais e negócios. Os projetos
devem estar sujeitos à mesma análise como qualquer
outro investimento de capital. Se as empresas não ava-
liam com precisão o business case para esses projetos,
podem perder a justificativa para investir o financia-
mento necessário e ter a atenção da gestão, o que po-
de exceder em muito os projetos filantrópicos ou a res-
ponsabilidade social corporativa comuns. No entanto,
se os projetos de valores compartilhados são bem-su-
cedidos, os retornos das mudanças nos ecossistemas
podem ultrapassar os de investimentos equivalentes
 BARREIRAS NO
ECOSSISTEMA
As organizações estão acostumadas
a pensar a estratégia na esfera
das atividades que ficam sob seu
controle direto. Elas reconhecem
a importância de um ecossistema
de mercado mais amplo, mas as
pesquisas têm se concentrado no
ecossistema da concorrência, em
vez de nos fatores sociais que
afetam os mercados. No entanto,
toda organização que busca valor
compartilhado em mercados
inóspitos vai encontrar barreiras
em seu ecossistema. Intermediários
do setor público ou privado podem
não ser capazes de fornecer
infraestrutura e serviços básicos
para os usuários finais — talvez
os intermediários nem sequer
existam. Políticas governamentais
desalinhadas ou regras informais
perpetuam dificuldades. E normas
culturais e comportamentos
enraizados não raro impedem a
adoção de novas soluções. Quanto
mais as empresas olham além da sua
própria cadeia de valor à procura
das causas das falhas de mercado
(situações em que as condições
socioeconômicas emperram os
modelos de negócio convencionais),
menos exercem controle e menos
percebem sua própria legitimidade.
E maiores são os custos, a
complexidade e o prazo de mudança.
Esses fatores podem enfraquecê-las
a ponto de torná-las incapazes até
mesmo de vislumbrar uma alternativa
que altere o contexto externo.

que as organizações não hesitariam em fazer em pes-
quisa e desenvolvimento ou de marketing.
O impacto coletivo também requer visão de longo
prazo e compromisso com os recursos isolados da revi-
são trimestral ou mesmo anual. Flutuações orçamen-
tais intercalares podem minar o progresso constante e
a confiança necessária para os esforços de impacto co-
letivo. Embora os custos totais do projeto possam ser
grandes, são arcados por muitos participantes, assim
geralmente não aparecem como um fator significati-
vo nas demonstrações financeiras de qualquer grande
empresa e não devem afetar o desempenho de curto
prazo, pelo qual os acionistas rigidamente responsabi-
lizam as empresas. No entanto, estas devem adaptar
seus investimentos à natureza e ao calendário das mu-
danças que buscam. Se procuram resultados de lon-
go prazo, por exemplo, os fundos separados para fins
especiais (como o Fundo de Ecossistemas da Danone)
pode ser o canal mais adequado para o investimento.
PROBLEMAS SIMPLES devem ser passíveis de soluções
simples. Parcerias binárias com outras empresas, agên-
cias governamentais ou ONGs, muitas vezes podem
superar um ou alguns obstáculos no ecossistema local.
No entanto, as principais empresas começaram a per-
ceber que a resolução de problemas sociais complexos
na raiz de falhas de mercado é frequentemente a úni-
ca forma de alcançar estratégias de valor compartilha-
do ambiciosas. Nessas situações, a capacidade de com-
preender e catalisar o impacto coletivo é essencial.
Os maiores obstáculos a essa promessa de pro-
gresso social e econômico têm origem nas próprias
empresas. O custo não deve ser um problema se o
business case é bem compreendido: em todos os exem-
plos mencionados aqui, a empresa que deu o ponta-
pé inicial teve retornos econômicos substanciais e ge-
rou benefícios significativos para a sociedade com in-
vestimentos de capital relativamente modestos. Mas
muitos executivos não têm a coragem e a visão de per-
correr o setor social, envolver-se abertamente com a
sociedade civil, compreender o business case e buscar
uma estratégia de longo prazo em cooperação com em-
presas, governo, instituições e outros agentes.
Liderar a mudança social trazendo valor para os
acionistas é imensamente desafiador. Resolver esses
problemas pode levar anos. E os resultados não vão
aparecer nas metas de desempenho trimestrais, o que
os gestores geralmente visam. Governos e ONGs nem
sempre são receptivos à liderança corporativa. No en-
tanto, as empresas são atores essenciais, capazes de
despertar possibilidades de mudança em questões
que, por muito tempo, têm sido impermeáveis à inter-
venção. Sem essa participação, não vamos atender às
expectativas de crescimento dos acionistas nem reme-
diar as falhas sociais mais urgentes do mundo.
HBR Reprint R1704E–P Para pedidos, página 10
MARK R. KRAMER é cofundador e diretor administrativo da
FSG, empresa global de consultoria de impacto social.
Membro sênior da Harvard Kennedy School e professor
visitante da Harvard Business School. MARC W. PFITZER é diretor
da FSG e coautor de “Inovação para o valor compartilhado”
(HBRBR, setembro de 2013). Nina Reichert, Helge Mahne,
Flynn Lund e Lolita Castrique, da FSG, ajudaram a conduzir a
pesquisa para este artigo. Algumas empresas aqui menciona-
das são clientes da FSG.

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 63 

VOCÊ ESTÁ
RESOLVENDO
OS PROBLEMAS
CERTOS?
REFORMULÁ-LOS PODE REVELAR
SOLUÇÕES INESPERADAS.
THOMAS WEDELL-WEDELLSBORG

FOTOGRAFIA DE FREDRIK BRODEN

64 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
VOCÊ ESTÁ RESOLVENDO OS PROBLEMAS CERTOS?
Provavelmente sim, se seus gestores são como os das
empresas que estudei. Acontece que eles estão sem-
pre pelejando não para resolver os problemas, mas para
descobrir quais são. Numa pesquisa em 17 países com
106 executivos do C-level que representavam 91 em-
presas do setor público e do setor privado, descobri que
85% concordavam plenamente que sua empresa diag-
nosticava mal os problemas, 87% concordavam plena-
mente ou apenas concordavam que essa falha implica-
va custos significativos e menos de 10% afirmaram que
sua empresa não era afetada por essa questão. O padrão
é claro: movidos por uma tendência para a ação, os ges-
tores tendem a mudar rapidamente para o modo solu-
ção, sem verificar se realmente entenderam o problema.
Já se passaram 40 anos desde que Mihaly
Csikszentmihalyi e Jacob Getzles demonstraram, empi-
ricamente, o papel central da reformulação do proble-
ma na criatividade. De Albert Einstein a Peter Drucker,
muitos sábios enfatizaram a importância de diagnosticar
adequadamente os problemas. Então por que as organi-
zações ainda não conseguem fazer um bom diagnóstico?
66 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
SUA
EMPRESA
RESOLVE
BEM OS
PROBLEMAS?
Em parte porque tendemos a complicar os proces-
sos de diagnóstico além do necessário. Muitos sistemas
existentes — TRIZ, Six Sigma, Scrum e outros — são
bastante abrangentes. Quando adequadamente aplica-
dos, costumam ser poderosos. Mas sua própria eficácia
os torna complexos e extremamente demorados para
ser processados num dia de trabalho. As pessoas pre-
cisam ser exímios diagnosticadores de problemas, não
no seminário anual de estratégia, mas nas reuniões di-
árias — por isso necessitamos de ferramentas que não
paralisem toda a organização num programa de treina-
mento durante semanas.
Porém, mesmo quando são aplicados mecanismos
mais simples de diagnóstico, as pessoas, não raro, per-
cebem que estão se aprofundando exageradamente no
problema que tinham definido em vez de tentar obter
outra solução. Isso pode ser útil, mas as soluções cria-
tivas quase sempre provêm de uma descrição alterna-
tiva do problema.
Em boa parte de minha pesquisa sobre inovação
corporativa, que realizei com meu colega Paddy Miller,
passei quase dez anos trabalhando e estudando refor-
mulação — primeiro no contexto restrito da mudança
organizacional e depois de forma mais genérica. Nas
próximas páginas apresento uma nova abordagem de
fácil aplicação para o diagnóstico de problemas que, co-
mo descobri, costuma levar a soluções criativas, reve-
lando reformulações radicalmente diferentes de pro-
blemas comuns e persistentes. Para introduzir a refor-
mulação no contexto explicarei mais detalhadamente
somente o que essa abordagem está tentando alcançar.
O PROBLEMA DO ELEVADOR LENTO
Imagine o seguinte: você é proprietário de um edifício
de escritórios e os locatários estão reclamando do ele-
vador. Ele é velho e lento, e eles perdem muito tempo
esperando. Vários inquilinos estão ameaçando romper
o contrato de locação se você não resolver o problema.
Quando consultadas, em sua maioria as pessoas já
têm alguma solução: substituir o elevador, instalar um
motor mais potente ou, talvez, melhorar o algoritmo
que comanda o funcionamento da máquina. Essas su-
gestões se enquadram no que chamo “espaço de solu-
ção”: um conjunto de soluções que partilham hipóteses
sobre a natureza do problema — nesse caso, o elevador
está lento. Essa formulação é ilustrada a seguir.
No entanto, quando o problema é apresentado aos
administradores do prédio, eles sugerem uma solução
muito mais elegante: colocar espelhos próximos aos ele-
vadores. Essa medida simples se mostrou extremamente
REFORMULAÇÃO DO PROBLEMA ESPAÇO DE SOLUÇÃO
“O ELEVADOR ESTÁ
“TORNAR O ELEVADOR
MAIS RÁPIDO”
MUITO LENTO” BUSCA DA Instalar um novo elevador
SOLUÇÃO Trocar o motor
Melhorar o algoritmo
eficiente na redução das reclamações porque, em geral,
as pessoas não se preocupam com o tempo ocioso quan-
do lhes é oferecida alguma coisa muito interessante para
admirar — por exemplo, elas mesmas.
A alternativa do espelho é particularmente interessan-
te porque, na verdade, não é uma solução para o problema
identificado: ele não torna o elevador mais rápido. Mas
propõe uma compreensão diferente do problema.
REFORMULAÇÃO DO PROBLEMA ESPAÇO DE SOLUÇÃO
“TORNAR O ELEVADOR
“O ELEVADOR ESTÁ
MAIS RÁPIDO”
Instalar um novo elevador
MUITO LENTO” BUSCA DA
SOLUÇÃO Trocar o motor
Melhorar o algoritmo
Reformulando o problema
“ABREVIAR A ESPERA”
“A ESPERA É ENTEDIANTE”
Colocar espelhos
Tocar música
Disponibilizar desinfetante
para as mãos
EM RESUMO Observe que a reformulação inicial do problema não
está necessariamente errada. Instalar um novo eleva-
O PROBLEMA dor provavelmente seria a solução. A questão da refor-
Muitos executivos do mulação não é descobrir o “verdadeiro” problema, mas
C-level (85% dos verificar se existe um problema melhor para resolver.
pesquisados) afirmam
que sua empresa luta com Na verdade, a própria ideia da existência de um proble-
problemas de diagnóstico ma de raiz única pode ser enganadora. Os problemas
que acarretam custos normalmente são multicausais e podem ser resolvidos
significativos. de várias formas. A questão do elevador seria reformu-
lada como um problema de pico de demanda — muitas
POR QUE ACONTECE pessoas precisam usá-lo ao mesmo tempo. Uma solu-
Em parte porque tendemos
ção plausível seria focar na diluição da demanda — es-
a projetar o processo
de diagnóstico além do calonar o horário de almoço dos usuários, por exemplo.
necessário — mas a maioria Às vezes identificar um aspecto diferente do pro-
dos problemas é enfrentada blema produz melhorias extraordinárias — e até inspi-
nas reuniões, diariamente. ra soluções para problemas que, por décadas, pareciam
insolúveis. Recentemente presenciei um fato dessa na-
A SOLUÇÃO tureza ao estudar um problema frequentemente des-
Apresentamos uma
abordagem na forma percebido no setor de animais de estimação: o número
de sete práticas para de cães em abrigos.
reformular problemas com
sucesso e buscar soluções
criativas.
O PROBLEMA DA ADOÇÃO DE CÃES NOS ESTADOS UNIDOS
Os cães são muito populares entre os americanos. Esta-
tísticas do setor sugerem que mais de 40% dos lares ame-
ricanos têm um. Mas essa predileção tem um lado ne-
gativo: de acordo com estimativas da ASPCA — um dos
maiores grupos que cuidam do bem-estar de animais no
país — mais de 3 milhões de cães são recolhidos em abri-
gos todos os anos e depois colocados para adoção.
Os abrigos e outras organizações que se dedicam a cui-
dar de animais de estimação trabalham incessantemente
para conscientizar o público em geral sobre o problema.
Um cartaz ou um anúncio típico mostra um cão abando-
nado, com ar triste, cuidadosamente escolhido para des-
pertar compaixão, e a frase “Salve uma vida, adote um
cão”, ou talvez um pedido de doação. Por meio dessas e
de outras iniciativas, esse sistema, notoriamente despro-
vido de recursos financeiros, consegue que cerca de 1,4
milhão de cães sejam adotados todos os anos. Mas isso
ainda deixa mais de 1 milhão de cães fora da adoção — e
não contabiliza os inúmeros gatos e outros pets na mesma
situação. O arcabouço de compaixão disponível é insufi-
ciente para atender a todos. Por isso, apesar dos esforços
inesgotáveis dos abrigos e de grupos de resgate, a falta de
pessoas dispostas a adotar um pet persiste há décadas.
Lori Weise, fundadora da Downtown Dog Rescue, em
Los Angeles, mostrou que a adoção não é a única manei-
ra de formular o problema. Weise é uma das pioneiras
de uma abordagem que está se espalhando atualmente
no setor — o programa de intervenção do abrigo. Em vez
de batalhar para que mais cães sejam adotados, Weise
procura mantê-los na família de origem, e de tal forma
que eles nunca precisarão recorrer a um abrigo. Verifi-
ca-se que cerca de 30% dos cães acolhidos em abrigos são
“abandonados pelos donos”, num ato de desistência de-
liberada. Em comunidades cujos voluntários são unidos
pelo amor aos animais, essas pessoas são severamente
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 67 
VOCÊ ESTÁ RESOLVENDO OS PROBLEMAS CERTOS?
criticadas por abandonarem cruelmente seus animais de
estimação como se eles fossem apenas uma mercadoria
de consumo. Para evitar que os cães acabem nas mãos de
“maus” donos, muitos abrigos, apesar da superpopula-
ção crônica, exigem que os potenciais adotantes passem
por elaborados escrutínios de background.
A visão de Weise é um pouco diferente. “O abando-
no não é uma questão de ser mau dono”, ela ressalta,
“mas sim um problema de pobreza. Essas famílias ado-
ram seus cães tanto quanto nós, mas são extremamen-
te pobres. Estamos falando de gente que não sabe se-
quer como vai alimentar os filhos no fim do mês. Por is-
so, quando um novo dono, de repente, exige um depó-
sito para aceitar o animal, elas simplesmente não têm
como pagar. Em outros casos, o cão precisa de uma va-
cina contra raiva de US$ 10, mas a família não tem aces-
so ao veterinário, ou pode ter medo de vir a enfrentar
as autoridades. Deixar seu pet num abrigo geralmente
é a última opção que lhe resta”.
Weise iniciou o programa em abril de 2013, colabo-
rando com um abrigo na parte norte da cidade de Los
Angeles. A ideia é simples: sempre que uma família che-
ga para entregar seu pet, um membro do staff pergunta,
sem outros questionamentos, se a família gostaria de
continuar com o animal. Se a resposta for sim, o atenden-
te tenta ajudar a resolver o problema recorrendo à sua re-
de social e recursos do sistema.
No primeiro ano já foi notável o sucesso do programa.
Nos primeiros anos a organização de Weise gastou uma
média de US$ 85 por pet que ajudou. O novo programa
reduzia esse custo para US$ 60 e ainda liberava mais es-
paço no abrigo para outros animais que necessitassem. E
Weise comentou que esse foi apenas o impacto imedia-
to: “O mais importante foi o efeito abrangente sobre a co-
munidade. O programa ensina as famílias a resolver pro-
blemas, explica seus direitos e responsabilidades e mos-
tra à comunidade que a assistência está disponível. Ele
mudou a percepção dos donos de pets: descobrimos que
quando se oferece assistência, 75% gostariam de conti-
nuar com seus animais de estimação”.
Até o momento, o programa de
Weise ajudou cerca de cinco mil pets
e famílias, e recebeu o apoio formal
da ASPCA. Weise lançou um livro,
First home, forever home, que expli-
ca a outros grupos de resgate como
Você não saberá
montar um programa de interven-
ção. Graças à sua reformulação do
problema, abrigos superlotados po-
q i problemas
quais p bl
derão algum dia ser coisa do passado.
Como você reformularia seu
problema com um insight similar?
serãoã resolvidos
l id s
SETE PRÁTICAS PARA UMA se nãoã tentar
t t r
REFORMULAÇÃO EFETIVA
Minha experiência mostra que a re-
formulação é mais bem compreen- f
reformulá lálos.
reformulá-los.l s.
68 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
dida como um rápido processo iterativo. Você deve
pensar nela como um contraponto cognitivo para uma
prototipagem rápida.
As práticas aqui descritas podem ser usadas de uma
de duas formas, dependendo de até que ponto você
controla a situação. Uma delas é aplicar metodicamen-
te as sete práticas ao problema. Isso pode ser feito em
cerca de 30 minutos, e tem a vantagem de que todos se
familiarizam com o processo.
A outra forma pode ser aplicada quando você não
tem o controle da situação e precisa dimensionar o pro-
cesso dependendo do tempo de que você dispõe. Um
membro da equipe pode interpelá-lo no corredor e você
dispõe de apenas cinco minutos para ajudá-lo a repensar
um problema. Se isso acontecer, simplesmente selecio-
ne uma ou duas práticas que pareçam mais adequadas.
Cinco minutos pode parecer pouco tempo para des-
crever o problema, e menos ainda para reformulá-lo. Des-
cobri que, surpreendentemente, intervenções assim tão
curtas são suficientes para despertar uma nova ideia — e
de vez em quando podem até disparar um momento aha!
e mudar radicalmente sua visão do problema. A convi-
vência com seus próprios problemas pode ajudá-lo a se
perder em elucubrações, ruminando incansavelmente
por que um colega, o cônjuge ou os filhos não o ouvem. Às
vezes, você só precisa que alguém lhe diga “bem, quem
sabe o problema não é você que não sabe ouvi-los?”.
Obviamente, nem todos os problemas são tão simples.
Muitas vezes são necessárias várias rodadas de reformula-
ção — intercaladas com observações, discussões e prototi-
pagem. E, em alguns casos, a reformulação não ajuda em
nada. Mas você não saberá quais problemas serão resolvi-
dos se não tentar reformulá-los. Quando você dominar a
versão dos cinco minutos, poderá aplicar a reformulação
a praticamente qualquer problema que surgir.
Apresentamos a seguir as sete práticas.
1. Crie legitimidade. É difícil usar a reformulação
se você for a única pessoa que entende o método. Ou-
tras pessoas, movidas pela vontade de encontrar solu-
ções, podem sentir que sua insistência em discutir o
problema é contraproducente. Se
no grupo há um desequilíbrio de
poder, como quando você enfren-
ta clientes ou colegas seniores, elas
podem muito bem calar sua boca
antes mesmo de você começar a fa-
s lar. E pode ser difícil, até para exe-
cutivos poderosos, utilizar o méto-
do quando as pessoas já estão acos-
tumadas a ouvir de seus líderes res-
postas em vez de perguntas.
Sua primeira tarefa, portanto, é
estabelecer a legitimidade do mé-
todo dentro do grupo, criando o es-
paço necessário para discutir a uti-
lização da reformulação. Para fazer
isso, sugiro duas formas. A primei-
ra é compartilhar este artigo com as
pessoas com quem está se reunindo. Mesmo que elas
não o leiam, simplesmente vê-lo pode persuadi-las a ou-
vir você. A segunda é contar a história do elevador lento,
que é o meu exemplo preferido, quando tenho menos de
30 segundos para explicar o conceito. Descobri que ela é
uma forma poderosa e rápida de explicar a reformulação
— como ela difere de um problema meramente diagnós-
tico, pode criar resultados significativamente melhores.
2. Convide pessoas externas para participar da
discussão. Esta é a prática mais útil de reformulação. Eu
testemunhei como ela funciona há oito anos, quando a
equipe de gestão de uma pequena empresa europeia es-
tava sofrendo com a falta de inovação de suas equipes
operacionais. Os gestores tinham acabado de descobrir
uma técnica específica de treinamento em inovação de
que todos tinham gostado, por isso começaram a discu-
tir qual a melhor forma de introduzi-la na organização.
Percebendo que faltava no grupo uma voz externa,
o diretor-geral pediu que sua assistente pessoal, Char-
lotte, participasse da discussão. “Eu trabalho aqui há
12 anos”, começou ela dizendo ao grupo, “e nesse
período vi três equipes diferentes de gestão tentar re-
formular a inovação. Nenhuma delas conseguiu. Não
acredito que as pessoas reagiriam bem à introdução de
mais uma série de frases empolgantes”.
A observação de Charlotte fez os gestores perce-
ber que eles tinham se apaixonado por uma solução
— apresentando a reformulação de uma inovação —
antes de entender completamente o problema. Eles,
imediatamente, concluíram que seu diagnóstico ini-
cial estava errado: muitos de seus funcionários já sa-
biam como inovar, mas não se sentiam muito engaja-
dos na empresa, por isso não estavam dispostos a se
envolver na iniciativa. O que inicialmente os gestores
haviam considerado como um problema de uma com-
binação específica de habilidades foi mais bem aborda-
do como um problema de motivação.
Eles eliminaram todas as palestras sobre inovação
nos workshops e focaram em melhorar o engajamento
dos funcionários (entre outras coisas), dando às pes-
soas mais autonomia, introduzindo horas flexíveis de
trabalho e implantando um estilo de tomada de deci-
são mais participativo. Funcionou. Em 18 meses, os es-
cores de satisfação no local de trabalho tinham dobra-
do, e a rotatividade dos funcionários diminuído verti-
ginosamente. E à medida que as pessoas começaram
a contribuir com suas habilidades criativas, os resulta-
dos financeiros melhoraram significativamente. Qua-
tro anos depois, a empresa recebeu um prêmio por ser
o melhor lugar do país para trabalhar.
Como mostra essa história, contar com a perspectiva
de uma pessoa externa ajuda a repensar o problema rápi-
da e adequadamente. Para fazer isso com mais eficiência:
Procure “extensores de horizontes”. Como mostrou
a pesquisa desenvolvida por Michael Tushman e ou-
tros colaboradores, o input mais proveitoso tende a vir
de pessoas que entendem, mas não participam de seu
mundo. Charlotte estava suficientemente próxima dos
funcionários da linha de frente da empresa para saber
como eles realmente se sentiam, mas também estava
perto o suficiente da administração para entender su-
as prioridades e falar sua língua, tornando-se a pessoa
ideal para a tarefa. Por outro lado, chamar um especia-
lista em inovação teria desviado ainda mais os mem-
bros da equipe do caminho da inovação em vez de ins-
pirá-los a repensar seu problema.
Escolha alguém que fale francamente. Devido à sua
longa permanência no cargo e à proximidade com o di-
retor-geral, Charlote se sentiu à vontade para desafiar a
equipe da direção e ao mesmo tempo manter-se com-
prometida com os objetivos dos gestores. Essa sensação
de segurança psicológica, como Amy C. Edmondson,
da Harvard, costuma chamar, foi importante para o
aprimoramento do desempenho dos grupos. Escolha
alguém cujo progresso na carreira não tenha sido de-
terminado pelo grupo em questão ou alguém que no-
toriamente conversa com os poderosos de forma cons-
trutiva e de igual para igual.
Espere input, não soluções. Charlotte não tentou for-
necer ao grupo uma solução. Ao contrário, sua observa-
ção levou os próprios gestores a repensar o problema.
Esse é o padrão. Por definição, as pessoas externas não
são especialistas na situação e, portanto, raramente são
capazes de resolver o problema. Essa não é a função de-
las. Elas estão lá para estimular os donos do problema
a pensar de forma diferente. Por isso, quando você in-
cluí-las na discussão, peça-lhes especificamente que de-
safiem a forma de pensar do grupo e forcem os donos do
problema a ouvir e procurar mais input que respostas.
3. Solicite descrições por escrito. É comum as
pessoas saírem de uma reunião, depois de uma vaga
exposição oral, pensando que todas estão de acordo
quanto à natureza do problema e só semanas ou meses
depois perceberem que sua visão era outra, bem dife-
rente. Além disso, uma dessas perspectivas pode mui-
to bem esconder uma reformulação bem-sucedida.
Uma equipe de gestão, por exemplo, pode concor-
dar que o problema da empresa seja a falta de inova-
ção. Mas, se você pedir que cada membro da equipe re-
suma numa ou duas frases o que está errado, perceberá
de imediato como as reformulações diferem. Algumas
pessoas argumentarão: “Nossos funcionários não es-
tão motivados a inovar” ou: “Eles não entendem a ur-
gência da situação”. Outros dirão: “As pessoas não têm
a combinação de habilidades específicas desejadas”,
“Nossos clientes não querem pagar pela inovação” ou
“Não recompensamos as pessoas pela inovação”. Pres-
te muita atenção às expressões usadas, porque mesmo
palavras aparentemente inconsequentes podem reve-
lar uma nova perspectiva do problema.
Presenciei esse comportamento quando trabalhei
com um grupo de gestores do setor de construção ex-
plorando como eles, individualmente, poderiam con-
tribuir para melhorar seus resultados. Enquanto ten-
távamos identificar os obstáculos que cada um preci-
sava transpor, pedi que descrevessem seus problemas
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 69 
VOCÊ ESTÁ RESOLVENDO OS PROBLEMAS CERTOS?
em flip charts, depois analisamos em conjunto suas
reivindicações. O primeiro comentário do grupo foi o
mais impactante: “Praticamente nenhuma das descri-
ções incluía a palavra ‘eu’”. Com apenas uma exceção,
os problemas foram consistentemente redigidos de for-
ma a diluir a responsabilidade individual, por exemplo:
“Minha equipe ...”, “o mercado ...”, e em alguns pou-
cos casos “nós ...”. Bastou essa observação para mudar-
mos o tom da reunião, forçando os participantes a se
responsabilizar mais pelos desafios que enfrentavam.
Seria bom que essas descrições individuais dos pro-
blemas fossem apresentadas antes da reunião por es-
crito, por isso, se for possível, peça que os participantes
lhe enviem algumas linhas num email confidencial, e
insista para que escrevam na forma de texto corrido —
questões itemizadas geralmente são resumidas demais.
Depois transcreva todas as descrições que recebeu num
flip chart para que todos possam lê-las e discuti-las na
reunião. Não adicione nenhuma forma de identificação
para garantir que os julgamentos sobre uma descrição
não sejam afetados pela identidade ou status do autor.
Essas descrições poderão sensibilizá-lo sobre as
perspectivas de outros stakeholders. Em princípio,
apreciamos que outros possam vivenciar um problema
de forma diferente (ou simplesmente não percebê-lo).
Mas como foi demonstrado num estudo recente rea-
lizado por Johannes Hattula, do Imperial College, de
Londres, quando os gestores tentam imaginar a pers-
pectiva do cliente, normalmente formam uma ideia
equivocada. Para entender o que os stakeholders pen-
sam, é preciso ouvir o que eles têm a dizer.
4. Pergunte o que estiver faltando. Muitas ve-
zes, ao se defrontar com a descrição de um problema,
as pessoas tendem a se aprofundar nos detalhes do que
foi exposto, e prestam menos atenção no que a descri-
ção possa estar deixando de lado. Para evitar que isso
ocorra, pergunte explicitamente o que não foi entendi-
do ou mencionado.
Trabalhei recentemente com uma equipe de executi-
vos seniores no Brasil que deveriam fornecer a seu CEO
ideias para melhorar a percepção do mercado sobre o
preço das ações da empresa. A equipe havia analisado
habilmente os componentes que afetavam o valor das
ações — a previsão da razão preço/ganho, a razão total de
débitos sobre o capital, lucros por ação, e assim por dian-
te. É claro que nada disso era novidade para o CEO, como
também não era exatamente fácil alterar esses fatores, o
que acabou provocando certo desânimo na equipe.
Mas quando instei os executivos a analisar a situa-
ção de forma mais genérica e pensar no que estava fal-
tando na descrição do problema, surgiu algo novo. Ve-
rificou-se que, quando os analistas financeiros exter-
nos pediam para falar com os executivos da empresa, a
tarefa de responder, normalmente, era delegada a líde-
res menos experientes, sem nenhum treinamento pré-
vio sobre como dialogar com os analistas. Assim que
esse ponto foi levantado, o grupo percebeu que havia
descoberto uma potencial recomendação para o CEO.
70 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
(A observação não veio do especialista em finanças da
equipe, mas de um executivo de RH.)
5. Considere vários tipos. Como mostra a histó-
ria de Lori Weise, pode surgir uma mudança radical
quando se transforma a percepção das pessoas sobre
determinado problema. Uma forma de provocar essa
mudança de paradigma é solicitar que a pessoa identi-
fique especificamente o tipo de problema que ela acre-
dita que o grupo está enfrentando. É um problema de
estímulo? De expectativa? Um problema de atitude?
Tente sugerir outros tipos.
Jeremiah Zinn, um gestor meu conhecido, fez isso
quando liderou a equipe de desenvolvimento de pro-
duto do popular canal de entretenimento infantil Ni-
ckelodeon. A equipe estava lançando um novo aplica-
tivo promissor, que muitas crianças baixaram. Mas era
meio difícil fazê-lo rodar porque exigia que o interes-
sado se logasse no serviço de TV a cabo da casa para se
inscrever. Nesse ponto do processo de inscrição, quase
todas as crianças desistiam.
Percebendo a questão como um problema de usabi-
lidade, a equipe colocou sua expertise para funcionar e
rodou centenas de testes A/B em vários modelos de ins-
crição, tentando simplificar o processo. Nada ajudou.
A mudança só ocorreu quando Zinn percebeu que
os membros da equipe estavam pensando no proble-
ma de forma muito bitolada. Eles tinham focado no
comportamento das crianças, acompanhando cuida-
dosamente cada clique e cada comentário — mas não
analisaram como as crianças se sentiam durante o pro-
cesso de inscrição. Isso acabou se mostrando crítico.
No momento em que a equipe começou a observar as
reações emocionais, percebeu que a solicitação da se-
nha do provedor de TV a cabo deixava as crianças com
medo de arrumar encrenca: para uma criança de 10
anos, pedir senha sinaliza território proibido. Munido
desse insight, a equipe de Zinn simplesmente adicio-
nou um vídeo curto explicando que não havia proble-
ma em pedir a senha aos pais — e imediatamente as ta-
xas de adesão do aplicativo decuplicaram.
Ao mostrar explicitamente como o grupo pensa o
problema — processo conhecido como metacognição,
isto é, a tomada de consciência dos próprios processos
cognitivos —, você ajuda a reformulá-lo, mesmo que
não tenha outras formulações a sugerir. E é muito útil
escolher entre descrições escritas se você conseguir
obtê-las antecipadamente.
A história de Zinn revela uma armadilha comum na
solução de problemas, expressa pela primeira vez por
Abraham Kaplan em sua famosa lei do instrumento: “Dê
um martelo a um garoto, e ele descobrirá que tudo que
vê pela frente precisa ser martelado”. Na Nickelodeon,
como os membros da equipe eram especialistas em usa-
bilidade, logo imaginaram que o problema seria esse.
6. Analise exceções positivas. Para chegar a ou-
tras reformulações do problema, procure situações
em que o problema não ocorreu e pergunte: “O que foi
diferente nesse caso?”. Explorar exceções positivas,
chamadas bright spots (pontos bri-
lhantes), pode revelar fatores ocul-
tos cujos efeitos o grupo talvez não
tenha levado em consideração.
Um advogado com quem con-
versei comentou que os sócios de
seu escritório se reuniam ocasional-
ddi g
diagnosticar
estabelecidos pela equipe de gestão,
desde ensinar habilidades de inova-
ção até estimular o engajamento dos
i r
funcionários.
Como escreveu Fred Kaplan em seu
livro The insurgents, um exemplo con-

p bl s temporâneo famoso é a mudança na

mente para discutir iniciativas que
poderiam fazer seus negócios pro-
gredir no longo prazo. Mas, para sua
problemas
frustração, quando essas reuniões
terminavam, ele e os outros sócios
voltavam a focar em apoiar o próxi-
tendem
d aa
tendem
mo projeto de curto prazo. Quando
foram estimulados a pensar nas ex-
ceções positivas, ele se lembrou de
d ti l r
desestimular
uma iniciativa de longo prazo que,
na verdade, tinha vingado.
“O que houve de diferente nesse
d dia
a verdadeira
caso?”, perguntei. Foi que a reunião,
excepcionalmente, tinha incluído
não só os sócios, mas também uma
id ia.
ideia.
deia.
colega que era considerada um es-
trela em ascensão — e foi ela quem insistiu na ideia.
Isso sugeriu imediatamente que colegas talentosos
fossem incluídos nas futuras reuniões. Os colegas se
sentiram privilegiados e entusiasmados por serem
convidados para as discussões estratégicas e, ao con-
trário dos sócios, tinham um claro incentivo de curto
prazo para fazer avançar os projetos de longo prazo
— isto é, impressionar os sócios e ganhar projeção na
competição com os colegas.
Analisar as exceções positivas torna as discussões
menos agressivas. Principalmente num grupo grande
ou em outros contextos públicos, dissecar uma série de
falhas pode se transformar rapidamente num conflito
e tornar as pessoas extremamente defensivas. Se, ao
contrário, você solicitar que os membros do grupo ana-
lisem um resultado positivo, será mais fácil para eles
analisar o próprio comportamento.
7. Questione o objetivo. No livro clássico sobre ne-
gociação Como chegar ao sim, Roger Fisher, William L.
Ury e Bruce Patton partilham a história da especialista
em administração Mary Follett: duas pessoas discutem
se devem manter a janela aberta ou fechada. Aparente-
mente o objetivo subjacente de cada uma é diferente:
uma quer ar fresco, a outra quer evitar correntes de ar.
Só quando esses objetivos sub-reptícios são trazidos à
luz pela argumentação de uma terceira pessoa o proble-
ma é resolvido — abre-se a janela do quarto adjacente.
Essa história destaca outra maneira de reformu-
lar um problema — prestando atenção explicitamente
nos objetivos das partes envolvidas, primeiro esclare-
cendo-os, depois desafiando-os. O programa de inter-
venção do abrigo de Weise, por exemplo, dependia de
uma mudança de objetivos, desde aumentar a adoção
até manter mais pets com o dono. E a história de Char-
lotte incluía igualmente uma mudança nos objetivos
doutrina militar dos Estados Unidos
iniciada pelo general David Petraeus,
entre outros. Na guerra, o objetivo de
uma batalha é vencer as tropas inimi-
gas. Mas Petraeus e seus aliados argu-
mentavam que quando se tratava de
insurgências, o exército precisava per-
seguir um objetivo diferente e mais
abrangente para evitar que novos ini-
migos surgissem — ou seja, trazer a po-
pulação para o seu lado, eliminando
assim uma fonte de recrutas e outras
formas de apoio local que os insurgen-
tes precisavam para agir na área. Essa
abordagem foi finalmente adotada pe-
los militares — porque um pequeno
grupo de pensadores rebeldes se encarregou de questio-
nar os objetivos predefinidos e de longa data.
EMBORA A REFORMULAÇÃO seja uma arma poderosa, ob-
ter bons resultados leva tempo e requer prática. Um
executivo sênior da indústria de defesa observou: “Fi-
quei chocado por perceber como é difícil reformular
problemas, mas também como pode ser eficaz refor-
mulá-los”. À medida que você começa a trabalhar mais
com o método, obriga sua equipe a confiar no processo,
e a se preparar para ele.
Depois de liderar sucessivas discussões sobre refor-
mulação, talvez você se sinta tentado a criar um checklist
de diagnóstico. Insisto em adverti-lo contra isso — ou
pelo menos contra tornar evidente o checklist para o
grupo com o qual está envolvido. Checklists para diag-
nóstico de problemas tendem a desestimular a verdadei-
ra ideia, o que, naturalmente, faz malograr o verdadeiro
propósito de se engajar na reformulação.
Finalmente, associe a reformulação a um teste práti-
co. No final das contas, o método é limitado pelo conhe-
cimento e pelas perspectivas das pessoas envolvidas —
e como mostrou Steve Blank, de Stanford, é fatal pensar
que você sabe tudo dentro dos limites confortáveis de seu
escritório. Da próxima vez que enfrentar um problema,
comece reformulando-o — mas não espere muito antes
de sair do prédio para iniciar o produto, observar os clien-
tes e criar protótipos de suas ideias. Não se trata somente
de pensar ou testar, mas de um casamento dos dois, que
guarda a chave de resultados radicalmente melhores.
HBR Reprint R1704F–P Para pedidos, página 10
THOMAS WEDELL-WEDELLSBORG é consultor independente, e conferen-
cista e coautor de Innovation as usual: how to help your peo-
ple bring great ideas to life (Harvard Business Review Press, 2013).

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 

A TRANSFORMAÇÃO DOS
NEGÓCIOS LEVARÁ ANOS, MAS
O PERCURSO COMEÇA AGORA.
MARCO IANSITI E KARIM R. LAKHANI

ILUSTRAÇÕES DE GUEDDA HASSAN MOHAMED

72 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
A VERDADE SOBRE A BLOCKCHAIN

C
ontratos, transações e seus registros são
algumas das estruturas básicas que formam
os sistemas econômicos, legais e políticos.
Elas protegem os ativos e estabelecem
fronteiras organizacionais; estabelecem e
verificam identidades; registram eventos;
governam as interações entre nações,

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 

A VERDADE SOBRE A BLOCKCHAIN
organizações, comunidades e indivíduos; e orientam
a atuação gestora e social.
No entanto, essas ferramentas fundamentais e a
burocracia formada para gerenciá-las não acompa-
nharam a transformação digital da economia. São co-
mo um engarrafamento no horário de pico aprisionan-
do um carro de Fórmula 1. No mundo digital, a forma
como regulamos e mantemos o controle administrati-
vo precisa mudar.
A blockchain, a tecnologia bitcoin e de outras mo-
edas virtuais, promete resolver esse problema. A
blockchain é um registro contábil aberto e distri-
buído capaz de gravar transações entre duas partes
de forma permanente e eficiente. O próprio regis-
tro pode ser programado para disparar as transações
automaticamente. (Ver barra lateral “Como funciona
a blockchain”.)
A blockchain permite imaginar um mundo em que
os contratos seriam embutidos em código digital e ar-
mazenados em bancos de dados transparentes, com-
partilhados e protegidos de exclusão, adulteração e re-
visão. Cada acordo, processo, tarefa e pagamento te-
riam um registro digital e uma assinatura possível de
ser identificada, validada, armazenada e compartilha-
da. Advogados, corretores, banqueiros e outros inter-
mediários já não seriam necessários. Indivíduos, or-
ganizações, máquinas e algoritmos fariam transações
livremente com pouco ou nenhum conflito. Esse é o
imenso potencial da blockchain.
Quase todo mundo já ouviu dizer que a blockchain
vai revolucionar os negócios e redefinir as empresas e
a economia. Embora compartilhemos do entusiasmo
pelo seu potencial, nós nos preocupamos com a propa-
EM RESUMO ganda excessiva. Não são apenas questões de seguran-
ça (como o colapso, em 2014, de uma plataforma de ne-
A EXPECTATIVA gociação de bitcoins e as recentes invasões de outras)
Todos já ouviram dizer
que nos preocupam. Nossa experiência em inovação
que a blockchain vai
revolucionar os negócios, tecnológica nos diz que, se a blockchain causar uma re-
mas vai demorar muito volução, muitas barreiras — tecnológicas, governa-
mais tempo do que mentais, organizacionais e até mesmo sociais — deve-
muitos afirmam. rão cair. Seria um erro se jogar de cabeça nas inovações
blockchain sem entender como elas vão se estabelecer.
O MOTIVO Acreditamos que a verdadeira transformação dos
Como o TCP/IP (no qual
a internet se baseia), negócios e do governo gerada pela blockchain ainda
a blockchain é uma está muito distante. Isso ocorre porque a blockchain
tecnologia de base que não é uma tecnologia “disruptiva” que possa atacar
exigirá ampla coordenação. um modelo de negócio tradicional com uma solu-
O nível de complexidade ção de menor custo e pegar as empresas de surpresa.
— tecnológico, regulatório
e social — não terá A blockchain é uma tecnologia de base: ela tem poten-
precedentes. cial para criar novos alicerces para nossos sistemas
econômicos e sociais. Mas, embora o impacto seja
A VERDADE enorme, levará décadas para que a blockchain se infil-
A adoção do TCP/IP tre em nossa infraestrutura econômica e social. O pro-
sugere que a blockchain cesso de adoção não será repentino, mas sim gradu-
seguirá um caminho
bastante previsível. O al e estável, à medida que as ondas de mudança tec-
processo levará anos, mas nológica e institucional ganhem impulso. São esses
as empresas já devem insights e suas implicações estratégicas que explorare-
começar a se planejar. mos neste artigo.
74 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
PADRÕES DE ADOÇÃO DE TECNOLOGIA
Antes de mergulhar na estratégia de blockchain e seus
investimentos, vamos refletir sobre o que já sabemos
a respeito da adoção de tecnologias e, em particular,
o processo de transformação típico de outras tecno-
logias de base. Um dos exemplos mais relevantes é a
adoção do TCP/IP (protocolo de controle de transmis-
são/protocolo de internet), que estabeleceu as bases
para a tecnologia em rede de computadores e o desen-
volvimento da internet.
Introduzido em 1972, o primeiro avanço do TCP/
IP foi em uma única funcionalidade: como a base do
email entre pesquisadores no ARPAnet, o precursor
da internet comercial desenvolvido pelo departamen-
to de Defesa dos Estados Unidos. Antes do TCP/IP, a
arquitetura de telecomunicações era baseada na “co-
mutação de circuitos”, na qual as conexões entre du-
as partes ou máquinas deveriam ser preestabelecidas
e sustentadas durante toda a troca. Para garantir que
dois pontos pudessem se comunicar, os provedores de
serviços de telecomunicações e os fabricantes de equi-
pamentos investiram bilhões na construção de linhas
dedicadas.
O TCP/IP virou esse modelo de ponta-cabeça. O no-
vo protocolo transmite informações digitalizando-as e
dividindo-as em pacotes muito pequenos, todos com
informações de endereço. Uma vez liberados na rede,
os pacotes podem tomar qualquer rota até o destinatá-
rio. Pontos inteligentes de recepção e envio nas extre-
midades da rede conseguem desmontar e remontar os
pacotes e interpretar os dados codificados. Não havia
necessidade de linhas privadas dedicadas ou infraes-
trutura maciça. O TCP/IP criou uma rede pública aber-
ta e compartilhada, sem nenhuma autoridade central
ou parte responsável pela sua manutenção e melhoria.
Os setores tradicionais de telecomunicações e
computação olharam o TCP/IP com ceticismo. Poucos
imaginavam que conexões robustas de dados, mensa-
gens, voz e vídeo poderiam ser estabelecidas na nova
arquitetura, ou que o sistema associado poderia se tor-
nar seguro e ser expandido. Porém, no fim da década
de 1980 e da de 1990, um número crescente de empre-
sas, como Sun, NeXT, Hewlett-Packard e Silicon Gra-
phics, usaram o TCP/IP em parte para criar redes pri-
vadas restritas dentro das organizações. Para isso, de-
senvolveram ferramentas e blocos de construção que
ampliaram seu uso para além do email, substituindo
gradualmente tecnologias e padrões de redes locais
mais tradicionais. À medida que as organizações ado-
taram essas ferramentas e esses blocos de construção,
tiveram enormes ganhos de produtividade.
Em meados da década de 1990, o TCP/IP irrompeu no
uso público amplo com o advento da World Wide Web. As
empresas de novas tecnologias emergiram rapidamen-
te para fornecer a estrutura necessária — o hardware, o
software e os serviços — à conexão com a rede, agora pú-
blica, e à troca de informações. A Netscape comerciali-
zou navegadores, servidores web e outras ferramentas
e componentes que auxiliaram no desenvolvimento e
adoção de serviços e aplicativos de internet. A Sun lide-
rou o desenvolvimento da linguagem de programação A BLOCKCHAIN
de aplicativos Java. Como as informações na web aumen-
taram exponencialmente, a Infoseek, a Excite, a AltaVis-
ta e a Yahoo nasceram para guiar os usuários.
Uma vez que essa infraestrutura básica ganhou
PODE REDUZIR
massa crítica, uma nova geração de empresas aprovei-
tou a conectividade de baixo custo através da criação de
serviços de internet que eram substitutos atraentes para DRASTICAMENTE O
as empresas existentes. A CNET levou as notícias para
a internet. A Amazon ofereceu uma variedade de livros
maior que a de qualquer livraria. A Priceline e a Expe-
dia tornaram mais fácil — além de extraordinariamente
CUSTO DAS TRANSAÇÕES
transparente — comprar passagens aéreas. A capacida-
de dos recém-chegados de arrebanhar clientela nume-
rosa a um custo relativamente baixo impactou negócios E — SE ADOTADO
UNIVERSALMENTE
tradicionais, como jornais e lojas físicas de varejo.
Baseando-se na ampla conectividade com a inter-
net, a próxima onda de empresas criou aplicações no-
vas e transformadoras que mudaram fundamental-
mente a maneira como as empresas geravam e captu-
ravam valor. Essas empresas foram construídas sobre
uma nova arquitetura ponto a ponto e criaram valor — REABILITAR A
ECONOMIA.
coordenando redes distribuídas de usuários. Pense
em como a eBay mudou o varejo online por meio de
leilões, a Napster mudou a indústria musical, a Skype
mudou as telecomunicações e a Google, que explorou
os links gerados pelo usuário para fornecer resultados
mais relevantes, mudou a pesquisa na web.
Em última análise, levou mais de 30 anos para o
TCP/IP passar por todas as fases — uso único, uso lo-
calizado, substituição e transformação — e remodelar
a economia. Hoje, mais de metade das empresas de ca- em todo o mundo mantém o software principal. E as-
pital aberto mais valiosas do mundo tem modelos de sim como o email, a bitcoin floresceu primeiro em uma
negócio baseados na internet e em plataformas. A pró- comunidade relativamente pequena de entusiastas.
pria base da nossa economia mudou. Escala física e pro- O TCP/IP desbloqueou um novo valor econômico
priedade intelectual diferenciada já não conferem van- reduzindo drasticamente o custo das conexões. Da
tagens imbatíveis: hoje os líderes econômicos são em- mesma forma, a blockchain pode reduzir drasticamen-
presas que atuam como “pedras fundamentais”, orga- te o custo das transações. Ele tem o potencial para se
nizando, promovendo e coordenando proativamente tornar o sistema de registro de todas as transações. Se
redes de comunidades, usuários e organizações. isso acontecer, a economia voltará a sofrer uma mu-
dança radical à medida que surjam novas fontes de in-
fluência e controle baseadas em blockchains.
A NOVA ARQUITETURA Considere como os negócios funcionam agora. Man-
A blockchain — uma rede ponto a ponto apoiada na ter registros contínuos de transações é função básica de
internet — foi introduzida em outubro de 2008 como qualquer empresa. Eles rastreiam ações passadas e de-
parte de uma proposta para a bitcoin, um sistema de sempenho e guiam o planejamento para o futuro. Refle-
moeda virtual que dispensava uma autoridade cen- tem o modo como a organização trabalha internamen-
tral para emitir moeda, transferir propriedades e con- te, mas também suas relações externas. Toda empresa
firmar transações. A bitcoin é a primeira aplicação da mantém seus próprios registros, que são privados. Mui-
tecnologia blockchain. tas não têm um livro de registro principal de todas as
Os paralelos entre a blockchain e o TCP/IP são cla- suas atividades. Em vez disso, os registros são distribu-
ros. Assim como o email possibilitou a troca de mensa- ídos entre unidades e funções internas. O problema é
gens bilaterais, a bitcoin permite transações financei- que comparar transações entre livros de registro indivi-
ras bilaterais. O desenvolvimento e a manutenção de duais e privados leva muito tempo e tende a gerar erros.
blockchains são abertos, distribuídos e compartilhados Uma transação típica de ações, por exemplo, po-
— assim como o TCP/IP. Uma equipe de voluntários de ser executada em microssegundos, muitas vezes

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 75 

A VERDADE SOBRE A BLOCKCHAIN

76 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017

sem intervenção humana. No entanto, a liquidação —
a transferência de propriedade das ações — pode le-
var até uma semana. Isso ocorre porque as partes não
têm acesso mútuo aos livros de registro e não podem
verificar automaticamente o proprietário dos ativos e
se estes podem ser transferidos. Em vez disso, muitos
intermediários atuam como garantidores de ativos, já
que o registro de transações atravessa organizações e
os livros de registros são atualizados individualmente.
No sistema de blockchain, o livro de registro é repli-
cado em um grande número de bancos de dados idên-
ticos, cada um hospedado e mantido por uma parte in-
teressada. Quando as alterações são inseridas em uma
cópia, todas as outras cópias são atualizadas simultane-
amente. Assim, conforme as transações ocorrem, os re-
gistros do valor e dos ativos trocados são permanente-
mente inseridos em todos os livros de registro. Não é ne-
cessário que intermediários verifiquem ou transfiram a
propriedade. Transações de ações, por exemplo, são fi-
nalizadas em segundos, com segurança e veracidade. (Os
infames hackers que atacaram a plataforma de negocia-
ção de bitcoins expuseram as fragilidades não da própria
blockchain,masdeoutrossistemasusuáriosdablockchain.)
UMA METODOLOGIA PARA ADOÇÃO DA BLOCKCHAIN
Se a bitcoin é como o primeiro email, será que a
blockchain está longe de atingir seu pleno potencial?
Em nossa opinião, a resposta é um sim qualificado.
Não podemos prever exatamente em quanto tempo
se dará a transformação, mas podemos adivinhar que
tipos de aplicação avançarão primeiro e como vai ser a
futura e ampla aceitação da blockchain.
Em nossa análise, a história sugere que duas di-
mensões afetam a forma como uma tecnologia de
base e seu uso nos negócios evoluem. A primeira é a
novidade — o grau em que uma aplicação é nova pa-
ra o mundo. Quanto mais nova for, mais esforço será
necessário para garantir que usuários entendam que
problemas ela resolve. A segunda dimensão é a com-
plexidade, representada pelo nível de coordenação do
ecossistema envolvido — o número e a diversidade de
partes que precisam trabalhar juntas para produzir
valor com a tecnologia. Por exemplo, uma rede social
com apenas um membro é de pouca utilidade. Uma re-
de social só tem valor quando muitos de seus próprios
contatos participam dela. Outros usuários do aplica-
tivo devem ser trazidos para gerar valor para todos os
participantes. O mesmo será verdadeiro para muitas
aplicações de blockchain. E, à medida que a escala e
o impacto dessas aplicações aumentarem, sua adoção
exigirá mudanças institucionais significativas.
Desenvolvemos uma metodologia que mapeia ino-
vações de acordo com essas duas dimensões contex-
tuais, dividindo-as em quadrantes. (Ver quadro “Como
as tecnologias de base se estabelecem”.) Cada quadrante
representa uma fase de desenvolvimento da tecnolo-
gia. Identificar em qual delas se enquadra a inovação
COMO AS TECNOLOGIAS DE BASE SE
ESTABELECEM
Geralmente, a adoção de tecnologias de base ocorre
em quatro fases. Cada fase é definida pela novidade
das aplicações e pela complexidade dos elementos
de coordenação necessários para torná-las viáveis.
Aplicações com pouca novidade e complexidade ganham
aceitação primeiro. Aplicações com muita novidade e
complexidade levam décadas para evoluir, mas podem
transformar a economia. A tecnologia TCP/IP, introduzida
no ARPAnet em 1972, já atingiu a fase de transformação,
mas as aplicações blockchain (em vermelho) estão em
seus primórdios.
ALTO
SUBSTITUIÇÃO TRANSFORMAÇÃO
CARTÕES DE PRESENTE CONTRATOS
GRAU DE COMPLEXIDADE E COORDENAÇÃO
DO VAREJISTA INTELIGENTES
BASEADOS EM BITCOINS AUTOEXECUTÁVEIS
LIVRARIA ONLINE DA SKYPE
AMAZON
USO ÚNICO LOCALIZAÇÃO
PAGAMENTOS LIVROS DE REGISTRO
EM BITCOINS PRIVADOS ONLINE PARA
PROCESSAMENTO DE
EMAIL NA ARPANET OPERAÇÕES
REDES INTERNAS DE
EMAIL CORPORATIVO
BAIXO GRAU DE NOVIDADE ALTO
de blockchain ajudará executivos a compreender os ti-
pos de desafio que ela apresenta e o nível necessário de
colaboração, consenso e esforços legislativos e regula-
tórios. O mapa vai sugerir o tipo de processos e infraes-
trutura devem ser implantados para facilitar a adoção
da inovação. Os gerentes podem usá-lo para avaliar o
estado de desenvolvimento da blockchain em qualquer
setor, além dos investimentos estratégicos envolvidos.
Uso único. No primeiro quadrante ficam as aplica-
ções menos atuais e que exigem menos coordenação,
capazes de criar soluções melhores, menos dispendio-
sas e altamente focadas. O email, uma alternativa ba-
rata para chamadas, fax e correio tradicional, era uma
aplicação de uso único para TCP/IP (mesmo que seu
valor tenha aumentado com o número de usuários). A
bitcoin fica nesse quadrante. Mesmo em seus primór-
dios, a bitcoin oferecia valor imediato às poucas pesso-
as que a usavam simplesmente como método alterna-
tivo de pagamento. (Veja-o como um email complexo
que transfere não apenas informações, mas também
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 77 
A VERDADE SOBRE A BLOCKCHAIN

78 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017


COMO A BLOCKCHAIN FUNCIONA
Os cinco princípios fundamentais
da tecnologia.
1 BASE DE DADOS DISTRIBUÍDA
No sistema blockchain cada parte
tem acesso a toda a base de dados
e a sua história completa. Nenhuma
parte isolada controla os dados ou as
informações. Todas as partes podem
verificar os registros de seus parceiros
de transação diretamente, sem
intermediários.
2 TRANSMISSÃO PONTO A PONTO
A comunicação ocorre diretamente
entre os pares e não através de um
ponto central. Cada ponto armazena
informações e as encaminha a todos os
outros pontos.
3 TRANSPARÊNCIA COM PSEUDÔNIMOS
Cada transação e seu valor associado
são visíveis para qualquer pessoa
com acesso ao sistema. Cada ponto,
ou usuário, em uma blockchain tem um
endereço alfanumérico exclusivo de 30
caracteres que o identifica. Os usuários
podem optar por permanecer anônimos
ou fornecer prova de sua identidade para
outras pessoas. As transações ocorrem
entre endereços blockchain.
4 IRREVERSIBILIDADE DOS REGISTROS
Uma vez que uma transação é
inserida no banco de dados e as
contas são atualizadas, os registros
não podem ser alterados por estarem
vinculados a cada registro de transação
que veio antes deles. Vários algoritmos
de abordagens computacionais são
implementados para garantir que
a gravação no banco de dados seja
permanente, cronologicamente ordenada
e dis onível para todos na rede.
5 LÓGICA COMPUTACIONAL
A natureza digital do livro de
registro implica que as transações
blockchain podem ser ligadas à
lógica computacional e, em sua essência,
programadas. Assim, os usuários
podem configurar algoritmos e regras
que desencadeiam automaticamente
transações entre pontos.
valor real.) No fim de 2016, esperava-se que o valor das
transações em bitcoins atingiria US$ 92 bilhões — uma
minúscula fração do total de US$ 411 trilhões em paga-
mentos globais, mas a bitcoin está crescendo rapida-
mente e é cada vez mais importante em pagamentos
instantâneos e negociações de moedas estrangeiras e
ativos, que são contextos nos quais o atual sistema fi-
nanceiro tem limitações.
Localização. O segundo quadrante inclui inova-
ções que precisam apenas de um número limitado de
usuários para criar valor imediato, por isso ainda são re-
lativamente fáceis de adotar. Se a blockchain seguir o
caminho das tecnologias de rede nos negócios, pode-
mos esperar que as inovações decorrentes se desenvol-
vam a partir de aplicações de uso único para criar re-
des privadas locais nas quais várias organizações estão
conectadas através de um livro de registro distribuído.
Grande parte do desenvolvimento privado inicial de
blockchain está ocorrendo no setor de serviços financei-
ros, muitas vezes dentro de pequenas redes de empre-
sas, de modo que os requisitos de coordenação são rela-
tivamente modestos. A Nasdaq está trabalhando com a
Chain.com, um dos muitos fornecedores de infraestru-
tura de blockchain, para fornecer tecnologia para pro-
cessar e validar transações financeiras. O Bank of Ame-
rica, o J. P. Morgan, a New York Stock Exchange, a Fide-
lity Investments e a Standard Chartered estão testando
a tecnologia blockchain como substituta do processa-
mento de transações manuais e em papel em áreas co-
mo financiamento de comércio internacional, câmbio,
liquidação internacional e liquidação de títulos. O Ban-
co do Canadá está testando uma moeda digital denomi-
nada CAD-coin para transferências interbancárias. Pre-
vemos uma proliferação de blockchains privados que
servem a fins específicos de vários setores.
Substituição. O terceiro quadrante contém apli-
cações que, embora pouco inovadoras porque se ba-
seiam em aplicações existentes restritas e de uso úni-
co, têm necessidades de coordenação elevadas por
envolver usos cada vez mais amplos e públicos. Essas
inovações visam substituir por completo formas de fa- LEITURA ADICIONAL
zer negócios. Enfrentam grandes barreiras à adoção:
não só necessitam de mais coordenação, mas os pro- Para saber mais sobre a
cessos que pretendem substituir podem estar plena- adoção de tecnologia,
consulte estes artigos no
mente desenvolvidos e profundamente incorporados hbrbr.com.br:
nas organizações e instituições. Exemplos de substitu- “Onipresença digital”,
tos incluem cripto-moedas — sistemas monetários no- de Marco Iansiti e Karim
vos e totalmente desenvolvidos que cresceram a partir
da tecnologia simples de pagamento com bitcoins. A
diferença crítica é que uma criptografia exige que to-
das as partes que fazem transações monetárias a ado-
tem, desafiando governos e instituições que há muito
tempo lidam com tais transações e as supervisionam.
R. Lakhani, HBRBR,
novembro de 2014.
“Estratégia como ecologia”,
de Marco Iansiti e Roy
Levien, HBRBR, março
de 2014.
Os próprios consumidores precisam mudar o compor-
“Tecnologia certa,
tamento e entender como implementar a nova capaci- hora errada”,
dade funcional da cripto-moeda. de Ron Adner e Rahul
Uma experiência recente no Massachusetts Insti- Kapoor, HBRBR, novembro
tute of Technology (MIT) destaca os desafios futuros de 2016)
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 
A VERDADE SOBRE A BLOCKCHAIN
para os sistemas de moeda digital. Em 2014, o MIT
Bitcoin Club forneceu a cada um dos 4.494 graduados
do do instituto US$ 100 em bitcoins. Curiosamente,
30% dos alunos nem sequer se inscreveram para rece-
ber o dinheiro gratuito, e em poucas semanas 20% dos
inscritos converteu a bitcoin em dinheiro. Até mesmo
aqueles com experiência em tecnologia tiveram difi-
culdade de entender como ou onde usar as bitcoins.
Uma das mais ambiciosas aplicações substitutas de
blockchain é a Stellar, organização não lucrativa que vi-
sa prestar serviços financeiros a quem nunca teve aces-
so a eles, incluindo serviços bancários, micropagamen-
tos e remessas de valores. A Stellar oferece sua própria
moeda virtual, o lumens, e permite que os usuários
guardem no seu sistema uma gama de ativos: outras
moedas, minutos de telefone e créditos de dados, por
exemplo. A Stellar inicialmente focou a África, especial-
mente a Nigéria, a maior economia do continente. Ela
foi adotada significativamente por sua população-alvo
e provou sua efetividade de custo e benefício. Mas seu
futuro não é, de forma alguma, seguro, pois as dificul-
dades de coordenação do ecossistema são altas. Embo-
ra a adoção popular tenha demonstrado a viabilidade
da Stellar, para se tornar um padrão bancário ela preci-
sará influenciar a política governamental e persuadir os
bancos centrais e grandes organizações a usá-la, o que
pode levar anos de trabalhosas negociações.
Transformação. No último quadrante, ficam apli-
cações completamente novas que, se bem-sucedidas,
podem mudar a própria natureza dos sistemas econô-
micos, sociais e políticos. Elas envolvem a coordenação
da atividade de muitos atores e a obtenção de um acor-
do institucional para padrões e processos. Sua adoção
exigirá grandes mudanças sociais, legais e políticas.
“Contratos inteligentes” talvez seja a aplicação
mais transformadora de blockchain no momento. Eles
automatizam pagamentos e a transferência de moe-
da ou outros ativos conforme as condições negociadas
são atendidas. Por exemplo, um contrato inteligente
pode enviar um pagamento a um fornecedor assim
que uma remessa é entregue. Uma empresa pode si-
nalizar via blockchain que um bem específico foi re-
cebido — ou o produto pode ter funcionalidade GPS,
com registro automático de local atualizado que, por
sua vez, aciona o pagamento. Já vimos algumas expe-
riências iniciais com tais contratos autoexecutáveis
nas áreas de financiamento de risco, bancária e de ge-
renciamento de direitos digitais.
As implicações são fascinantes. As empresas são
construídas com base em contratos, seja na fundação,
nas relações entre compradores e fornecedores, ou nas
relações com os funcionários. Se os contratos forem au-
tomatizados, que dirá as estruturas, processos e inter-
mediários como advogados e contadores? E os gesto-
res? Seu papel mudaria radicalmente. Antes de ficar-
mos muito animados, porém, é preciso lembrar que
estamos a décadas da adoção generalizada de contra-
tos inteligentes. Eles não podem ser efetivados, por
80 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
exemplo, sem apoio institucional. Será necessário um
tremendo grau de coordenação e clareza sobre como os
contratos inteligentes são projetados, verificados, im-
plementados e cumpridos. Acreditamos que as institui-
ções responsáveis por essas assustadoras tarefas leva-
rão muito tempo para evoluir. E os desafios tecnológi-
cos — especialmente de segurança — são assustadores.
COMO ABORDAR O INVESTIMENTO EM BLOCKCHAIN
Como os executivos devem pensar a blockchain nas
empresas? Nossa metodologia pode ajudá-las a iden-
tificar as oportunidades certas.
Para a maioria, o lugar mais fácil de começar são as
aplicações de uso único, que minimizam o risco porque
não são novas e envolvem pouca coordenação com ter-
ceiros. Uma estratégia é fazer da bitcoin um mecanis-
mo de pagamento. A infraestrutura e o mercado para
a bitcoin já estão bem desenvolvidos, e adotar a moe-
da virtual vai forçar uma ampla variedade de funções,
como TI, finanças, contabilidade, vendas e marketing a
construir capacidades de blockchain. Outra abordagem
de baixo risco é usar a blockchain internamente como
um banco de dados para gerenciar ativos físicos e di-
gitais, registrar transações internas, verificar identida-
des e outras aplicações. Essa pode ser uma solução es-
pecialmente útil para as empresas que têm dificuldade
de conciliar múltiplos bancos de dados internos. Testar
aplicações de uso único haverá de ajudá-las a desenvol-
ver as habilidades de que precisam para aplicações ain-
da mais avançadas. E graças ao surgimento de serviços
em blockchain na nuvem, tanto em start-ups quanto em
grandes plataformas como a Amazon e a Microsoft, a
experimentação está ficando cada vez mais fácil.
As aplicações restritas são, naturalmente, o próximo
passo para as empresas. Neste momento, grandes in-
vestimentos são feitos em redes privadas de blockchain,
e os projetos envolvidos, aparentemente, estão prepa-
rados para um impacto real de curto prazo. As empre-
sas de serviços financeiros, por exemplo, descobriram
que as redes privadas de blockchain que criaram com
um número limitado de contrapartes confiáveis podem
reduzir significativamente os custos de transação.
As empresas podem ter de enfrentar também pro-
blemas específicos em transações transnacionais com
aplicações restritas. As que já usam a blockchain para
rastrear itens através de cadeias de suprimentos com-
plexas, por exemplo. Isso está acontecendo na indús-
tria de diamantes, onde gemas são rastreadas das mi-
nas até os consumidores. A tecnologia para tais expe-
rimentos está agora disponível para compra.
O desenvolvimento de aplicações alternativas re-
quer um planejamento cuidadoso, uma vez que pode
ser difícil remover as soluções existentes. Uma pos-
sibilidade é focar em substituições que, embora não
exijam dos usuários finais mudar muito seu modo de
operar, são caras ou pouco atrativas. O ideal é que ofe-
reçam funcionalidade tão boa quanto uma solução
tradicional e ser facilmente absorvidas e adotadas pe-
lo ecossistema. A incursão da First Data em cartões de
presente baseados na blockchain é um bom exemplo MUITAS EMPRESAS
JÁ ESTÃO USANDO A
de um substituto bem elaborado. Os varejistas que os
oferecem aos consumidores podem reduzir drastica-
mente os custos por transação e aumentar a seguran-

BLOCKCHAIN PARA
ça usando a blockchain para rastrear o fluxo de moe-
da entre as contas — sem depender de processadores
de pagamento externos. Esses novos cartões-presente
permitem até transferências de saldos e de capacidade

RASTREAR ITENS
de transação entre os comerciantes por meio do livro
de registro comum.
Aplicações transformadoras ainda são uma reali-
dade distante. Mas faz sentido avaliar suas possibili-
dades agora e investir no desenvolvimento de tecno-
logias que possam capacitá-las. Serão mais poderosas
quando ligadas a um novo modelo de negócio em que
a lógica da criação de valor e da captura se afaste das
ATRAVÉS DE CADEIAS
abordagens existentes. Embora seja difícil adotar mo-
delos de negócio desse tipo, eles poderão, futuramen-
te, destravar o crescimento das empresas.
COMPLEXAS DE
Imagine como escritórios de advocacia terão de mu-
dar para tornar viáveis os contratos inteligentes. Eles
precisarão desenvolver novos conhecimentos em pro-
gramação de software e blockchain. Precisarão também
repensar o modelo de pagamento por hora e conside-
FORNECIMENTO.
rar a ideia de cobrar taxas de transação ou de hospeda-
gem por contrato, só para citar duas abordagens possí-
veis. Seja ela qual for, os executivos devem ter certeza
de que entenderam e testaram as implicações do mode-
lo de negócio antes de efetuar qualquer mudança.
Aplicações transformativas se propagarão por últi-
descobrir onde devem começar a construir suas capacida-
mo, mas agregarão enorme valor. Poderiam ter um im-
des organizacionais para a blockchain. Certificar-se de que
pacto profundo, por exemplo, em duas áreas: sistemas
seus funcionários aprendam tudo o que puderem sobre a
públicos de identificação em larga escala para funções
blockchain, para desenvolver aplicações específicas para
como controle de passaportes; e tomada de decisão ba-
a empresa ao longo dos quadrantes que identificamos. E
seada em algoritmos na prevenção da lavagem de di-
investir em infraestrutura de blockchain.
nheiro e em transações financeiras complexas. Não
Contudo, considerando os horizontes temporais,
acreditamos que essas aplicações levem menos de uma
as barreiras à adoção e a alta complexidade envol-
década ou até mais para ser amplamente adotadas.
vida para chegar aos mesmos níveis de aceitação do
As aplicações transformativas darão origem a no-
TCP/IP, os executivos devem avaliar cuidadosamen-
vos atores no âmbito das plataformas que hão de co-
te os riscos envolvidos em fazer experiências com a
ordenar e governar os novos ecossistemas. Serão as
blockchain. Começar com algo pequeno é uma boa ma-
Googles e Facebooks da próxima geração. Será preciso
neira de desenvolver o know-how para crescer depois.
muita paciência para concretizar tais oportunidades.
Mas o nível de investimento depende do contexto da
Embora possa ser prematuro fazer investimentos sig-
empresa e do setor. Empresas de serviços financeiros
nificativos nelas agora, vale a pena desenvolver, desde
já avançaram rumo à adoção da blockchain. A manu-
já, as bases necessárias, como as ferramentas e os pa-
fatura ainda não.
drões a ser adotados.
Independentemente do contexto, há uma forte
possibilidade de que a blockchain venha a afetar sua
ALÉM DE FORNECER UM BOM MODELO para a adoção da
empresa. A grande questão é quando.
blockchain, o TCP/IP provavelmente preparou o terreno
HBR Reprint R1704G–P Para pedidos, página 10
para ele. O TCP/IP tornou-se onipresente e as aplicações
de blockchain estão sendo construídas sobre a infraes-
trutura de dados digital, comunicação e infraestrutura MARCO IANSITI é professor da cátedra David Sarnoff da
Harvard Business School. KARIM R. LAKHANI é professor de
computacional, o que reduz o custo da experimentação administração da Harvard Business School e o pesquisador
e permitirá o surgimento de novos exemplos de uso. principal do Laboratório de Inovação Coletiva do Harvard
Com a nossa metodologia, os executivos já podem Institute for Quantitative Social Science.

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 81 

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COMO ENFRENTAR
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DE CORPO E ALMA Mike Krzyzewski

ILUSTRAÇÃO DE CHRISTOPHER DELORENZO

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 83 
GESTÃOPESSOAL

T
84 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
Todo gestor precisa fazer escolhas nada fá-
ceis — faz parte do trabalho. E as escolhas
mais difíceis dizem respeito a áreas nebu-
losas — situações em que, apesar de você e
sua equipe trabalharem duro para reunir os
fatos e fazer a melhor análise possível, nem
sempre dominam a situação. É fácil ficar
paralisado diante desses desafios. No en-
tanto, todo líder precisa tomar decisões e ir
em frente. Seu julgamento é essencial.
Não é simples fazer uma escolha. Envol-
ve uma fusão de pensamentos, sentimentos,
experiência, imaginação e caráter. Mas cin-
co questões práticas podem aumentar suas
chances de fazer julgamentos mais adequa-
dos, mesmo quando os dados são incomple-
tos ou pouco claros, as opiniões estão dividi-
das e as respostas estão longe de ser óbvias.
De onde vêm essas perguntas? Ao longo
de muitos séculos e muitas culturas, elas
surgiam à medida que homens e mulheres
com grandes responsabilidades lutavam pa-
ra lidar com problemas complexos. Elas ex-
pressam insights das mentes mais perspica-
zes e dos espíritos sensíveis da humanidade.
Tenho contado com elas há anos ao traba-
lhar com candidatos a MBAs e no coach com
executivos. E acredito que podem ajudar
você, sua equipe e sua organização a nave-
gar pelas áreas mais confusas e nebulosas.
Este artigo mostra as cinco perguntas e as
ilustra com um estudo de caso sobre uma ges-
tora que precisa decidir o que fazer com um
funcionário com persistente baixo desempe-
nho que não consegue responder a sugestões
de melhoria. Ele merece perder pontos na re-
visão, talvez até ser demitido, mas os superio-
res fazem vista grossa para suas falhas.
Como a gestora deve abordar a situa-
ção? Não se trata de seguir o instinto. Nem

simplesmente se conformar. Mas traba-
lhar sistematicamente com a ajuda de cinco
perguntas:
Quais são as consequências finais das mi-
nhas escolhas?
Quais são as minhas obrigações
fundamentais?
O que trará bons resultados?
Quem somos nós?
Com o que posso viver?
Para respondê-las, é preciso dispor das
melhores informações e conhecimentos.
E é você mesmo que deve respondê-las.
Quando se trata de decisões em áreas nebu-
losas, em geral não temos certeza da melhor
escolha. Mas com a ajuda desse processo,
temos a chance de saber que trabalhamos
de forma correta — não apenas como bons
gestores, mas como bons seres humanos.
CONSEQUÊNCIAS FINAIS
A primeira pergunta o leva a considerar cuida-
dosa e analiticamente cada curso de ação dis-
ponível, juntamente com as consequências
do mundo real de cada um. Problemas nebu-
losos raramente são resolvidos com a ajuda
de um flash intuitivo. Como me disse um CEO
muito bem-sucedido: “O líder solitário do
Olimpo é realmente um modelo ruim”. Por-
tanto, o seu trabalho é deixar de lado a sua su-
posição inicial sobre o que deve fazer e reunir
um grupo de consultores e especialistas con-
fiáveis e perguntar: “O que podemos fazer? E
quem vai se beneficiar ou se prejudicar, em
curto ou longo prazo, por cada escolha?”.
Não confunda isso com a análise de cus-
to/benefício, nem se concentre apenas no
que pode contar ou avaliar. Claro, você deve
obter os melhores dados que puder e aplicá-
-los corretamente. Mas os problemas nebu-
losos exigem que você pense de forma mais
ampla, profunda, concreta, imaginativa e
objetiva sobre o impacto de suas escolhas.
Nas palavras do antigo filósofo chinês Mozi,
“O homem benevolente é aquele que procu-
ra promover o que é benéfico e eliminar o
que é prejudicial para o mundo”.
No mundo complexo, fluido e interde-
pendente atual, nenhum de nós pode pre-
ver o futuro com precisão. E às vezes é difícil
Em um estudo de seis meses com funcionários de call center, aqueles com mesa ajustável, que permite
ao usuáro ficar em pé ou sentar da maneira que desejar, eram aproximadamente 46% mais produtivos
(como medido por chamadas completadas por hora) do que os que tinham mesa tradicional.
“CALL CENTER PRODUCTIVITY OVER 6 MONTHS FOLLOWING A STANDING DESK INTERVENTION,” POR GREGORY GARRETT ET AL.
ÀS VEZES É DIFÍCIL PENSAR CLARAMENTE SOBRE
QUESTÕES NEBULOSAS. VOCÊ PRECISA ABRIR SUA
MENTE, MONTAR A EQUIPE CERTA E ANALISAR
SUAS OPÇÕES COM LENTES HUMANISTAS.
pensar claramente sobre questões nebulosas.
O importante é ter tempo para abrir a mente,
montar a equipe certa e analisar suas opções
com lentes humanistas. Faça um esboço de
uma árvore de difíceis decisões listando to-
dos os potenciais movimentos e resultados
prováveis. Ou designe certas pessoas para
atuar como advogados do diabo e encontrar
falhas em seu pensamento e impedilo de ti-
rar conclusões precipitadas ou sucumbir ao
pensamento de grupo.
Quando se trata de tomar decisões di-
fíceis e importantes, não se deve esquecer
que elas podem afetar a vida e os meios de
subsistência de muitas pessoas. A primei-
ra pergunta é um chamado para você lidar
com essa dura realidade.
OBRIGAÇÕES FUNDAMENTAIS
Todos nós temos deveres — como pais, fi-
lhos, cidadãos, empregados. Gestores tam-
bém têm obrigações para com os acionistas
e outros stakeholders. Mas a segunda ques-
tão diz respeito a algo mais profundo: os
deveres que temos de proteger e respeitar
a vida, os direitos e a dignidade de nossos
companheiros, homens e mulheres.
Todas as grandes religiões do mundo —
islamismo, judaísmo, hinduísmo, cristia-
nismo — enfatizam esse princípio. O espe-
cialista em ética contemporânea Kwame
Anthony Appiah diz: “Nenhuma lealdade
local pode jamais justificar o esquecimento
de que todo ser humano tem responsabili-
dades para com todos os outros”.
De que maneira você pode descobrir, es-
pecificamente, o que esses deveres o obri-
gam a fazer em uma situação particular?
Confiando no que os filósofos chamam de
“imaginação moral”. Isso envolve sair da zo-
na de conforto, reconhecer preconceitos e
pontos cegos e se colocar no lugar de todos
os stakeholders, principalmente os mais
vulneráveis. Como você se sentiria no lugar
deles? Com o que ficaria mais preocupado
ou o que mais temeria? Como gostaria de
ser tratado? O que enxergaria como justo?
Que direitos acredita que teria? O que consi-
deraria detestável? Fale diretamente com as
pessoas que serão afetadas por sua decisão
ou peça, da maneira mais persuasiva possí-
vel, a um membro de sua equipe que finja
ser um estranho ou uma vítima.
Mais uma vez, você deve ter em mente
tanto a história da economia quanto a sua
formação acadêmica. Sim, os gestores têm
o dever legal de servir à corporação — mas
isso é um mandato muito amplo, que inclui
o bem-estar dos trabalhadores, dos clientes
e da comunidade em que se inserem. Você
tem sérias obrigações com todos simples-
mente porque você é humano. Quando pre-
cisar decidir algo nebuloso, reflita seria-
mente, por um bom tempo e de um ponto
de vista pessoal sobre qual desses direitos é
primordial.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 85 
GESTÃO PESSOAL COMO ENFRENTAR SUAS DECISÕES MAIS DIFÍCEIS
O MUNDO COMO ELE É
A terceira questão o leva a olhar para o pro-
blema de uma forma clara e pragmática —
ou seja, enxergar o mundo não como gos-
taria que fosse, mas como ele é. Em última
análise, você precisa de um plano que fun-
cione — que pode tirar um indivíduo, uma
equipe, um departamento ou uma organi-
zação inteira da zona nebulosa de forma
responsável e a contento.
A frase “o mundo como ele é” aponta
para o pensamento de Nicolau Machiavel
— uma perspectiva, talvez surpreendente,
num artigo sobre tomadas de decisão
responsáveis. A opinião de Maquiavel é
importante, pois reconhece que não vive-
mos em um ambiente calmo, previsível
e cercado por pessoas virtuosas. O mundo
descrito por ele é imprevisível, difícil
e moldado pelo interesse próprio. Bons
planos podem acabar mal, assim como
projetos ruins podem funcionar. Muito do
que acontece está simplesmente fora do
nosso controle. Os líderes raramente têm
liberdade e recursos ilimitados, por isso,
muitas vezes, devem fazer escolhas dolo-
rosas. E muitos indivíduos e grupos segui-
rão seus próprios planos, de forma hábil
ou não, se não forem influenciados a fazer
de outro modo.
É por isso que, após considerar as con-
sequências e os deveres, você precisa levar
em conta os aspectos práticos: dentre as
possíveis soluções para o problema, quais
têm maiores chances de funcionar? Qual é
mais resistente? E quão resiliente e flexível
você é?
Para responder a estas perguntas, ma-
peie o campo de força em torno de você:
quem quer o quê; quão duro e quão frutife-
ramente cada um pode lutar por seus obje-
tivos. Prepare-se para ser ágil e até mesmo
oportunista — desviando de obstáculos
ou surpresas — e, quando a situação exigir,
jogue duro, afirmando a sua autoridade e
lembrando aos demais quem é o chefe.
É fácil interpretar mal a terceira questão
como uma “saída” — uma desculpa para
fazer o que é seguro e conveniente em vez
da coisa certa. Mas trata-se, realmente, do
que vai dar certo se for possível infundir
86 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
persistência, dedicação, criatividade, toma-
da de risco prudente e habilidade política à
tarefa.
QUEM SOMOS NÓS?
De acordo com um antigo ditado africa-
no, “Eu sou porque nós somos”. Em outras
palavras, nosso comportamento e nossa
identidade são influenciados pelos grupos
com quem trabalhamos e convivemos. Co-
mo disse Aristóteles (e como um vasto cor-
po de literatura científica desde então tem
confirmado), “O homem é por natureza um
animal social”. Esta questão, portanto, o le-
va a parar e pensar sobre suas decisões em
termos de relações, valores e normas. O que
realmente importa para a sua equipe, em-
presa, comunidade, cultura? Como você po-
de agir de uma forma que reflita e expresse
esses sistemas de crenças? Se há conflito, o
que deve prevalecer?
Para responder a estas perguntas, pense
nas histórias que definem determinado gru-
po — as decisões e os incidentes que todos
citam ao explicar os ideais com os quais vo-
cê está coletivamente comprometido, aqui-
lo pelo qual você tem lutado e as consequ-
ências que tenta evitar. Imagine que você
está escrevendo uma frase ou um capítulo
da história da sua empresa. De todos os ca-
minhos que pode escolher nesta área nebu-
losa, o que melhor expressaria aquilo que
sua organização representa?
Ao contrário das três primeiras ques-
tões, que exigem uma perspectiva externa
à situação e o mais objetiva possível, esta o
trata como um insider, com o risco de ado-
tar uma visão limitada e isolada na hora de
considerar normas e valores, porque nossa
inclinação natural é cuidar de nós mes-
mos. Por isso, procure contrabalançar essa
tendência com o pensamento utilizado nas
questões anteriores.
VIVENDO COM A SUA DECISÃO
Um bom julgamento se baseia em duas coi-
sas: uma tem a ver com a melhor compre-
ensão e análise possível da situação. A outra
envolve os valores, os ideais, as vulnerabi-
lidades e as experiências de quem vai to-
mar a decisão. Um executivo experiente me
disse uma vez: “Não iria em frente só por-
que o meu cérebro me disse que era a coisa
certa a fazer. Também preciso sentir. Se isso
não acontece, procuro deixar meu cérebro e
minhas emoções em harmonia”.
Em última análise, você precisa esco-
lher, comprometer-se, agir. E viver com as
consequências de sua escolha. Por isso, o
que decidir deve refletir suas preocupações
genuínas, como gestor e como ser huma-
no. Depois de considerar resultados, fun-
ções, aspectos práticos e valores, decida o
que importa mais e o que importa menos.
Esse sempre foi o desafio de assumir qual-
quer grande responsabilidade no trabalho
e na vida.
Como você vai descobrir com o que
pode viver? Deixe as conversas de lado,
feche a porta, silencie os eletrônicos e pare
para refletir. Imagine a si mesmo explican-
do sua decisão a um amigo ou a um men-
tor — alguém em quem confia e respeita
profundamente. Você se sentiria confortá-
vel? Como essa pessoa reagiria? Também
pode ser útil escrever a sua decisão e suas
razões: isso favorece a clareza de pensa-
mento e serve como uma forma de compro-
misso pessoal.
NA PRÁTICA
Agora vamos voltar para o nosso estudo de
caso. Becky Friedman era uma gestora de
27 anos de um grupo de tecnologia com 14
pessoas responsáveis pelas vendas de rou-
pas em uma loja online. Um dos membros
da equipe, Terry Fletcher, 15 anos mais ve-
lho que ela, com bastante tempo de casa,
não estava fazendo a sua parte. Apesar de
o chefe anterior lhe atribuir continuamente
3,5 numa escala de desempenho de 5 pon-
tos, Friedman não acreditava que o traba-
lho dele merecia tudo isso. E sempre que
ela lhe dava a oportunidade de desenvolver
suas habilidades e aumentar suas contribui-
ções, Fletcher não ia adiante. Então, Fried-
man decidiu baixar a classificação dele para
2,5 e colocá-lo em um plano de melhoria de
desempenho (PIP, na sigla em inglês) — o
passo seguinte seria a demissão. No entanto,
não demorou muito para que dois dos vice-
presidentes da empresa, bons amigos de
Fletcher, soubessem dos planos dela e lhe
fizessem uma visita. Eles perguntaram se
ela tinha certeza do que planejava fazer e
sugeriram que o verdadeiro problema era
sua gestão.
De repente, a situação já não era tão cla-
ra. Friedman tinha entrado em uma zona
cinzenta e se sentia presa. Para encontrar
uma saída, lançou mão das cinco perguntas.
E considerou algumas opções — manter
seu plano, abandonálo ou encontrar um
meiotermo — e as consequências. A gesto-
ra se lembrou de seus deveres básicos para
com seus companheiros, incluindo Fletcher,
a equipe e os vice-presidentes. Avaliou
questões práticas da organização. Pesou
as normas definidoras e os valores de
seus diversos grupos sociais. E refletiu
cuidadosamente sobre o que realmente
importa na vida.
Friedman suspeitava que, se fosse
adiante e desse a Fletcher a classificação
que merecia, ela e sua equipe poderiam
sofrer represálias: os vice-presidentes po-
deriam reter recursos ou mesmo forçá-la a
sair da empresa. Ela também se preocupa-
va com Fletcher, que parecia fora do eixo e
com problemas pessoais. De que maneira
uma má avaliação e uma possível perda de
emprego poderiam afetá-lo, não só finan-
ceira, mas também psicologicamente? Se
Friedman escolhesse a opção B, no entanto,
ela ainda teria um peso morto em sua equi-
pe, o que impediria o grupo de alcançar su-
as metas ambiciosas e desmoralizaria seus
membros mais talentosos e diligentes. E
os vice-presidentes entenderiam sua rea-
valiação como sinal de fraqueza, o que
manteria a recém-chegada longe das filei-
ras de liderança.
Opções de meio-termo, como apresentar
a Fletcher mais oportunidades de desen-
volvimento ou lhe dar outro aviso, pare-
ciam mais promissoras, mas carregavam
seus próprios riscos: seriam eficazes para
modificar o seu comportamento? Como is-
so repercutiria aos olhos dos vice-presiden-
tes? Friedman também considerava o que
importava mais para ela, sua equipe e sua
organização. Sendo mulher na área de ciên-
cia da computação, ela sabia o que era ser
IMAGINE A SI MESMO EXPLICANDO SUA DECISÃO
PARA UM AMIGO OU UM MENTOR, ALGUÉM EM
QUEM CONFIA E RESPEITA PROFUNDAMENTE.
VOCÊ SE SENTIRIA CONFORTÁVEL?
COMO ESSA PESSOA REAGIRIA?
marginalizada (como Fletcher, entre jovens
habilidosos em seu departamento) e se sen-
tiu compelida a ajudá-lo. Ao mesmo tempo,
seu grupo se orgulhava de seu desempe-
nho excepcionalmente profissional, e a em-
presa, apesar de jovem, defendia o regime
meritocrático (e, em geral, o adotava), com
padrões elevados e forte foco nas necessi-
dades do cliente.
Depois de muita deliberação, Friedman
decidiu tentar uma sessão de aconselha-
mento com Fletcher. Ela começou dizendo
que havia decidido lhe dar um 2,5, mas
que não o colocaria num PIP, porque se-
ria humilhante demais. Então, a gestora
pediu a ele que considerasse as pessoas
contratadas recentemente no departamen-
to (todos tinham fortes habilidades técni-
cas) e avaliasse honestamente se ele se
sentiria feliz e bem-sucedido trabalhando
ao lado deles.
Ela terminou sugerindo que ele traba-
lhasse nos próximos meses e ao mesmo
tempo procurasse outra função, dentro
ou fora da empresa. Friedman ficou sur-
presa e aliviada quando a raiva imediata
dele em relação à má classificação dimi-
nuiu e ele concordou em considerar o
plano; na verdade, Fletcher já tinha pensa-
do em partir. Ele passou as semanas se-
guintes procurando outras posições, den-
tro e fora da empresa, e logo ingressou
em outra empresa. Friedman, entretanto,
continuou a prosperar. Ela teve sorte,
claro. Não havia nenhuma garantia de
que Fletcher responderia tão positivamen-
te ao seu feedback. Mas ela se colocou
numa boa posição e conduziu o processo
da melhor maneira, o que a preparou para
tentar outras táticas prudentes se a primei-
ra não funcionasse.
QUANDO ENFRENTAR UM PROBLEMA nebulo-
so, responda sistematicamente a todas as
cinco perguntas, assim como Becky Fried-
man. Não basta escolher sua favorita. Cada
pergunta é uma voz importante nas longas
conversas sobre o que conta para tomar
uma boa decisão sobre um problema difícil
e com grandes riscos para outras pessoas.
A liderança pode ser um fardo. E
também um atraente e importante desafio.
Seu trabalho não é encontrar soluções em
áreas cinzentas, mas criá-las com a ajuda
de seu julgamento. Certa vez, um executivo
que respeito muito me disse: “Realmente
queremos alguém ou alguma regra para nos
dizer o que fazer. Mas às vezes não há, e
você precisa decidir quais são as regras ou
os princípios mais relevantes em cada caso.
Você não pode escapar dessa responsabili-
dade”.
HBR Reprint R1704H–P Para pedidos, página 10
JOSEPH L. BADARACCO é professor da cátedra
John Shad de ética empresarial da Harvard
Business School.
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 87 
RESUMO DA EDIÇÃO
ARTIGOS
GESTÃO DE MUDANÇA
A CULPA NÃO
É DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Jay W. Lorsch e
Emily McTague | pág. 20
Quando uma organização
enfrenta grandes
dificuldades, a prescrição
costuma ser tentar
consertar a cultura. Foi o
que muitos aconselharam a
General Motors (GM) após
a crise de recall em 2014 —
desde então, a CEO Mary
Barra tem apostado na
criação de “um ambiente
propício” para promover
a responsabilidade e
evitar futuros problemas.
Especialistas de todos
os lugares indicaram a
mesma saída quando
veio à tona que o U.S.
Department of Veterans
Affairs (VA), considerado
por investigadores federais
um órgão extremamente
burocrático, deixava
veteranos na fila de espera
durante meses, mesmo em
casos críticos de saúde.
A reforma na cultura foi
sugerida também como
solução para controlar o
uso excessivo da força nos
departamentos de polícia,
comportamentos antiéticos
em bancos e todo tipo de
dificuldade organizacional
que se possa imaginar.
Todos os olhos costumam
se voltar para o clima
organizacional como a
causa e como a cura.
HBR Reprint R1704A–P
88 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
ENTREVISTA HBR
“ PRECISAMOSINTENSIFICAR LIÇÕES DA
O NOSSO SENSO DE NEUROCIÊNCIA
URGÊNCIA” George S. Everly Jr., Ph.D.
pág. 38
Meg Whitman, CEO da
Hewlett Packard Enterprise
pág. 30
Quando se tornou CEO da
Hewlett-Packard (HP), em
2011, Meg tomava as rédeas
de uma empresa com
muitos prejuízos. Whitman
era a terceira executiva
no topo em apenas três
anos. A gestão de seus
antecessores imediatos,
Mark Hurd e Léo Apotheker,
havia sido um fracasso.
Modelo de inovação e
sucesso no passado, a
HP havia perdido o seu
caminho.
Whitman não era uma
candidata óbvia para
o cargo. Ela havia sido
CEO da eBay entre 1998
e 2007, época em que
ganhou muitos elogios pela
condução bem-sucedida
da empresa, que passou
de uma startup de 30
pessoas para uma potência
de capital aberto. Mas,
então, ela migrou para a
política, gastando grande
parte de sua fortuna numa
infrutífera corrida para
governadora da Califórnia.
Ela também participou de
alguns conselhos, incluindo
o da HP. Quando Apotheker
foi demitido após apenas 11
meses no cargo, em parte
devido à sua desastrosa
decisão de comprar a
empresa britânica de
software Autonomy
(o que resultou em uma
perda de US$ 8,8 bilhões),
o conselho da HP pediu a
intervenção de Whitman.
HBR Reprint R1704B–P
ECONOMIA
COMO CONSTRUIR
UMA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DE RESILIÊNCIA
Muitas pessoas entenderam
o impacto revolucionário
que a tecnologia exerceu
no mundo nos últimos 25
anos. No entanto, duas
outras revoluções estão em
curso e se desenvolvem em
relativo anonimato.
Ainda assim, seu
impacto vai ofuscar o da
revolução tecnológica. Tais
revoluções têm a ver com a
genética e a neurociência.
Neste artigo descreverei
como descobertas
recentes da neurociência
podem, e devem, nos
instruir a planejar e gerir
organizações para que,
ao enfrentarem situações
de adversidade, sejam
resilientes. Mostrarei como
os líderes empresariais
podem usar os segredos
da neurociência para criar
uma cultura organizacional
resiliente, capaz de se
tornar um mecanismo
autossustentável que
fomente a satisfação no
trabalho, a retenção de
talentos e a honestidade.
E ao mesmo tempo previna
a fadiga profissional de tal
forma que possa ser usada
como uma vantagem em
relação aos competidores
dentro de praticamente
qualquer organização.
HBR Reprint R1704C–P
GESTÃO PESSOAL GESTÃO DE PESSOAS
O EFEITO DO O ECOSSISTEMA
ESCÂNDALO DE VALOR
Boris Groysberg, Eric Lin,
George Serafeim e
COMPARTILHADO
Robin Abrahams | pág. 44 Mark R. Kramer e
Marc W. Pfitzer | pág. 54
Em setembro de 2015, No passado, as
houve uma denúncia de organizações raramente se
que, intencionalmente, a
Volkswagen havia colocado
percebiam como agentes
de mudança social. No
dispositivos de controle
em seus motores diesel
entanto, a relação entre
o progresso social e o
para adulterar os níveis
de emissões. Cerca de
sucesso do negócio é cada
vez mais clara. Considere
11 milhões de veículos estes exemplos: o primeiro
no mundo tinham um programa de grande escala
programa “subversivo” para diagnosticar e tratar
instalado. A descoberta HIV/Aids na África do Sul foi
levou a uma imediata introduzido pela empresa
queda no preço das global de mineração Anglo
ações da Volkswagen, a American para proteger
investigações do governo sua força de trabalho e
na América do Norte, reduzir o absenteísmo. A
Europa e Ásia, à renúncia empresa de energia italiana
do CEO e suspensão de Enel, avaliada em € 76
outros executivos, uma bilhões, agora gera 45%
perda recorde em 2015 de sua energia de fontes
e uma conta estimada renováveis e de carbono
em US$ 19 bilhões para neutro, evitando 92 milhões
corrigir o problema. O de toneladas de emissões
escândalo causou um de CO2 por ano.
dano incalculável à marca E a MasterCard trouxe a
Volkswagen. Suponha tecnologia de banco móvel
que você é engenheiro para mais de 200 milhões
no México, executivo de de pessoas de países
RH nos Estados Unidos em desenvolvimento, as
ou expert em logística na quais não tinham acesso a
Polônia. Você trabalhou serviços financeiros.
na Volkswagen de 2004 a HBR Reprint R1704E–P
2008, antes de os novos
controles de emissões
serem instalados, e nunca
trabalhou nas divisões
que criaram o programa
fraudulento. Tempos
depois, você começou a
se sentir insatisfeito no
emprego e pensou na
possibilidade de mudar.
Sua associação de tanto
tempo com a VW não seria
um problema — certo?
HBR Reprint R1704D–P

GESTÃO ORGANIZACIONAL
VOCÊ ESTÁ RESOLVENDO A VERDADE SOBRE
OS PROBLEMAS CERTOS? A BLOCKCHAIN
Thomas Wedell-Wedellsborg | Marco Iansiti e
pág. 64 Karim R. Lakhani | pág. 72
Sua empresa resolve bem
os problemas?
Provavelmente sim, se
seus gestores são como os
das empresas que estudei.
Acontece que eles estão
sempre pelejando não para
resolver os problemas,
mas para descobrir quais
são. Numa pesquisa
em 17 países com 106
executivos do C-level que
representavam 91 empresas
do setor público e do
setor privado, descobri
que 85% concordavam
plenamente que sua
empresa diagnosticava
mal os problemas, 87%
concordavam plenamente
ou apenas concordavam
que essa falha implicava
custos significativos e
menos de 10% afirmaram
que sua empresa não era
afetada por essa questão.
O padrão é claro: movidos
por uma tendência para a
ação, os gestores tendem
a mudar rapidamente
para o modo solução, sem
verificar se realmente
entenderam o problema.
Já se passaram 40 anos
desde que Mihaly
Csikszentmihalyi e Jacob
Getzles demonstraram,
empiricamente, o papel
central da reformulação do
problema na criatividade.
De Albert Einstein a Peter
Drucker, muitos sábios
enfatizaram a importância
de diagnosticar
adequadamente os
problemas. Então por que
as organizações ainda não
conseguem fazer um bom
diagnóstico?
HBR Reprint R1704F–P
TECNOLOGIA
A TRANSFORMAÇÃO
DOS NEGÓCIOS
LEVARÁ ANOS,
MAS O PERCURSO
COMEÇA AGORA.
Contratos, transações e
seus registros são algumas
das estruturas básicas
que formam os sistemas
econômicos, legais e
políticos. Elas protegem
os ativos e estabelecem
fronteiras organizacionais;
estabelecem e verificam
identidades; registram
eventos; governam as
interações entre nações,
organizações, comunidades
e indivíduos; e orientam a
atuação gestora e social.
No entanto, essas
ferramentas fundamentais
e a burocracia formada
para gerenciá-las não
acompanharam a
transformação digital da
economia. São como um
engarrafamento no horário
de pico aprisionando
um carro de Fórmula
1. No mundo digital, a
forma como regulamos
e mantemos o controle
administrativo precisa
mudar.
HBR Reprint R1704G–P
GESTÃO PESSOAL
COMO ENFRENTAR SUAS
DECISÕES MAIS DIFÍCEIS
Joseph L. Badaracco | pág. 83
Todo gestor precisa fazer escolhas nada fáceis — faz
parte do trabalho. E as escolhas mais difíceis dizem
respeito a áreas nebulosas — situações em que, apesar
de você e sua equipe trabalharem duro para reunir os
fatos e fazer a melhor análise possível, nem sempre
dominam a situação. É fácil ficar paralisado diante
desses desafios. No entanto, todo líder precisa tomar
decisões e ir em frente. Seu julgamento é essencial.
Não é simples fazer uma escolha. Envolve uma fusão
de pensamentos, sentimentos, experiência, imaginação
e caráter. Mas cinco questões práticas podem
aumentar suas chances de fazer julgamentos mais
adequados, mesmo quando os dados são incompletos
ou pouco claros, as opiniões estão divididas e as
respostas estão longe de ser óbvias.
De onde vêm essas perguntas? Ao longo de muitos
séculos e muitas culturas, elas surgiam à medida que
homens e mulheres com grandes responsabilidades
lutavam para lidar com problemas complexos. Elas
expressam insights das mentes mais perspicazes e dos
espíritos sensíveis da humanidade. Tenho contado com
elas há anos ao trabalhar com candidatos a MBAs e no
coach com executivos. E acredito que podem ajudar
você, sua equipe e sua organização a navegar pelas
áreas mais confusas e nebulosas.
Este artigo mostra as cinco perguntas e as ilustra
com um estudo de caso sobre uma gestora que precisa
decidir o que fazer com um funcionário com persistente
baixo desempenho que não consegue responder a
sugestões de melhoria. Ele merece perder pontos na
revisão, talvez até ser demitido, mas os superiores
fazem vista grossa para suas falhas.
Como a gestora deve abordar a situação? Não
se trata de seguir o instinto. Nem simplesmente se
conformar. Mas trabalhar sistematicamente com a
ajuda de cinco perguntas:
Quais são as consequências finais das minhas
escolhas?
Quais são as minhas obrigações fundamentais?
O que trará bons resultados?
Quem somos nós?
Com o que posso viver?
Para respondê-las, é preciso dispor das melhores
informações e conhecimentos. E é você mesmo que
deve respondê-las. Quando se trata de decisões em
áreas nebulosas, em geral não temos certeza da melhor
escolha. Mas com a ajuda desse processo, temos a
chance de saber que trabalhamos de forma correta —
não apenas como bons gestores, mas como bons seres
humanos.
HBR Reprint R1704H–P
ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 89 
DE CORPO E ALMA
O TREINADOR
MIKE KRZYZEWSKI
“SE VOCÊ JUNTAR Por mais de quatro décadas como
treinador de basquete masculino —
DISPOSIÇÃO COM incluindo uma temporada em sua
A PAIXÃO PARA alma mater, a academia de West
Point, 36 temporadas completas na
VENCER, HÁ UMA Duke University, e simultaneamente
BOA CHANCE 11 anos com a equipe nacional dos
DE SER BEM- Estados Unidos —, Krzyzewski,
70 anos, acumulou mais de mil
SUCEDIDO.” vitórias, cinco campeonatos da
Associação Atlética Universitária
Nacional e três medalhas olímpicas.
O “treinador K” é um exímio
recrutador, mentor e administrador
de talentos. Entrevistado por Alison
Beard
HBR: Como você manteve o
sucesso no mesmo cargo por tanto
tempo?
KRZYZEWSKI: Eu amo o que faço.
Quando tinha 16 anos, sonhava ser
professor e treinador de basquete, e
ainda estou perseguindo essa paixão,
numa instituição extraordinária — a
Duke — com pessoas fantásticas. Isso
garante ótimos resultados.
90 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2017
Nunca se sentiu esgotado? Você se
afastou este ano por causa de uma
cirurgia?
Infelizmente, não podia esperar
mais, mas deixei a equipe em boas
mãos e planejo retornar depois de
recuperado. A única vez que me
senti esgotado foi depois de minha
primeira cirurgia nas costas, em
meados da década de 1990. Voltei
ao trabalho depois de dois dias.
Porém, mais ou menos no primeiro
terço da temporada, perdi minha
força física e emocional e precisei
me afastar por alguns meses. Nos
nove anos anteriores, chegamos
a sete semifinais. Minha vida era
uma loucura. E nunca parei para
analisar como eu estava lidando
com as coisas. Eu apenas seguia
em frente. Mas aquele revés me
motivou a mudar muito: delegar
mais responsabilidades, não ser
controlador, ser um tipo diferente
de líder. Desde então, minha energia
e garra nunca esmoreceram.
Como você recruta jogadores de
primeira linha no basquete?
Tenho um ótimo produto a oferecer:
um background de excelência. Mas
isso vale para outros programas.
Logo, não se trata de persuadir
ou vender. Trata-se de dizer a
verdade — quem você é e qual é
seu modus operandi —, tentar
entender o jogador e descobrir se é
isso o que ele realmente quer. Nós
também procuramos três coisas —
o talento para estar numa equipe
que disputa um campeonato, uma
paixão de adolescente e vontade de
trabalhar — que eles necessitam na
Duke. E o mais importante: caráter.
Os jogadores da equipe são bons
rapazes? Como eles interagem com
os familiares, colegas de equipe,
professores? Felizmente encontramos
garotos que se encaixam nesse perfil.
Obviamente, você não dispõe de
jogadores de excelente qualidade
FOTOGRAFIA DE LANCE KING/GETTY IMAGES
durante quatro anos. Por isso precisa
se esforçar muito mais para manter o
mesmo nível de exelência.
Quando os jogadores não aceitam
seus padrões, como você os
disciplina?
Tento não ter um modelo padrão.
Eu faço o que a situação exige. E não
concordo em fazer o que as pessoas
acham que eu devo fazer. Como
professor, respeito os direitos das
pessoas de aprenderem por si só o
mais que puderem.
Como você ajustou seu estilo para
treinar os melhores da equipe
nacional?
Como um grupo universitário, estou
ensinando e eles estão aprendendo.
Estou mudando os limites do que eles
são capazes de atingir, acelerando o
passo, ajudando-os a jogar juntos.
Na equipe nacional, algumas das
melhores práticas deles são melhores
ou mais adequadas que as minhas.
Por isso nos adaptamos uns aos
outros e todos nós assumimos a
responsabilidade. Num de meus
primeiros treinamentos olímpicos,
Jason Kidd, um dos melhores
armadores, me perguntou o que
eu queria que ele fizesse. Eu disse
“simplesmente seja você”. Você
não quer que eles mudem, apenas
quer que eles combinem o próprio
talento com o talento dos outros.
Quando você pretende se
aposentar?
Não quero planejar nada. Se você
planeja, chega a hora, e você não
está pronto, é muito ruim. Por
isso, a hora planejada por você é
justamente aquela em que você já
deve estar fora. Estou envolvido em
ensino, palestras e coisas que posso
fazer. Mas não estou preparado para
abandonar a carreira neste momento.
Ainda estou muito animado com esse
comando. HBR Reprint R1704I–P