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11/06/2016

LiderandoumaequipeherdadaHarvardBusinessReviewBrasil

Liderando uma equipe


herdada

Leiaem22minutos

Michael D. Watkins
JUNHO 2016

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No a mesma coisa que comear do zero.


David Benet precisou resolver vrios problemas quando foi chamado para liderar a
unidade de maior crescimento de uma grande companhia de equipamentos clnicos.
Embora as vendas tivessem aumentado desde o lanamento de dois novos produtos

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no ano anterior, os nmeros ainda estavam bem abaixo das expectativas, mostrando
claramente que as necessidades do cliente no estavam sendo atendidas. O futuro da
empresa dependia do sucesso dos dois produtos um instrumento para inserir
stents em artrias entupidas e um implante eletrnico para estabilizar o batimento
cardaco.
Por isso, as apostas no longo prazo eram altas e a equipe no estava nada satisfeita.
Relatos de oportunidades perdidas e sinais de uma cultura txica tinham chegado
at os ouvidos dos gestores seniores.
Todos esses fatores tinham contribudo para a deciso de substituir o vicepresidente (VP) executivo da unidade por algum externo empresa e David
preenchia os requisitos. Ele tinha um histrico fabuloso de realizaes numa
empresa concorrentte, na qual havia mudado os rumos de uma unidade de negcios
e acelerado o crescimento de outra. Mas, ao assumir a nova funo, enfrentou um
desao comum: ele no pde escolher as pessoas com quem gostaria de trabalhar.
Ele simplesmente herdou a equipe de seu antecessor justamente a equipe
responsvel pela situao que David deveria agora consertar.
Na verdade, a maioria dos executivos que acabam de assumir uma liderana no
est familiarizada com a equipe, e no pode substituir de imediato seus integrantes
por outras pessoas capazes de ajudar no crescimento ou na transformao do
negcio. Nem sempre os lderes dispem do poder poltico necessrio ou de
recursos para substituir rapidamente algumas pessoas, ou a cultura no permite.

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Muitas vezes os membros de equipes existentes so essenciais para o bom


funcionamento do negcio no curto prazo, mas no so as pessoas certas para
lider-lo no futuro.

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Todos esses fatos ilustram a importncia de saber como tratar ecientemente uma
equipe herdada. Cheio de trade-os, o processo como consertar um avio em
pleno voo. Voc no pode simplesmente desligar os motores enquanto os conserta
pelo menos no sem causar um acidente. Voc precisa manter a sustentabilidade
e ao mesmo tempo seguir em frente.
H vrios critrios que podem ajudar os lderes a formar novas equipes. Um dos
mais conhecidos formar, dinamizar, normatizar e desempenhar, criado por
Bruce Tuckman, em 1965. De acordo com o modelo de Tuckman e outros
semelhantes mais recentes, as equipes atravessam fases previsveis de
desenvolvimento que, com as intervenes certas, podem ser aceleradas. O

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problema que esses modelos pressupem que os lderes formem suas equipes a
partir do zero, escolhendo cuidadosamente os membros e estabelecendo uma
direo logo no incio.
Em meu trabalho para ajudar lderes a navegar por grandes transies, descobri que

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a maioria das pessoas, como David, precisa de uma estrutura para assumir o cargo e
transformar a equipe. este o objetivo deste artigo. Primeiro, os lderes devem
avaliar o capital humano e a dinmica do grupo que herdaram e ter uma viso clara
do estado atual. A seguir, reformular a equipe de acordo com suas necessidades
olhando com novos olhos seus membros, seu propsito e direo, modelo
operacional e os padres comportamentais. Finalmente, eles podem acelerar o
desenvolvimento da equipe e melhorar seu desempenho identicando
oportunidades de conquistas iniciais e criando planos para garanti-las.
Avaliando a equipe
Ao liderar uma nova equipe, voc precisa determinar rapidamente se dispe das
pessoas certas, nas posies certas, e as formas certas de levar a organizao
adiante. Desde o primeiro dia voc ser submetido a fortes presses de tempo e
ateno, e essa presso s aumentar. Por isso, muito importante avaliar as
equipes.
Essa avaliao precisa ser sistemtica. Embora muitos lderes tenham herdado e
avaliado vrias equipes ao longo da carreira, poucos reetem sobre o que buscam
nas pessoas. A prpria experincia os leva a criar critrios e mtodos de avaliao
intuitiva que so ecientes em situaes j familiares, mas problemticos em
outras. Por qu? Porque, dependendo das circunstncias, as caractersticas dos
membros efetivos de uma equipe variam radicalmente.

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As avaliaes sero mais rpidas e mais precisas se seus critrios forem claramente
denidos. Que qualidades as pessoas devem ter para tentar resolver os desaos
especcos que sua equipe enfrenta? At que ponto habilidades diferentes ou
complementares so importantes no grupo? Que atributos voc acredita que podem
ser moldados com sua liderana? Voc capaz de melhorar, por exemplo, o
envolvimento e o foco das pessoas, mas no sua integridade de carter inerente?
(ver quadro Que qualidades voc procura?).
Seus pr-requisitos dependero, em parte, do estado do negcio. Numa mudana de
rumos, voc procura pessoas que j estejam dispostas a acelerar a dinmica da
equipe voc no tem tempo a perder na construo de habilidades at que as
coisas estejam mais estabilizadas. No entanto, se voc est tentando manter a
eccia da equipe, certamente faz sentido desenvolver altos potenciais e investir
mais tempo nisso.
As expectativas sobre os membros da equipe tambm sero moldadas de acordo
com a importncia de suas atividades para alcanar as metas propostas. Pessoas em
posies crticas sero avaliadas com maior urgncia e com padres mais altos.

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David Benet (os nomes so ctcios) dispunha de dois lderes de vendas. Ambos se
julgavam decisivos porque seus grupos precisavam conscientizar os cardiologistas
dos novos produtos. Os dois tinham a responsabilidade de transmitir rapidamente e
com grande ecincia as vantagens dos produtos para os formadores de opinio. O
chefe de RH tambm tinha um papel vital fragilidades graves de talentos de nvel
Liderando
uma equipe herdada
intermedirio em vendas e marketing tinham de ser resolvidas o mais rpido

possvel. O chefe de comunicaes, no entanto, no era uma grande prioridade.


Avaliaes de seu trabalho e conversas com colegas revelaram que ele poderia ser
mais inovador, mas David decidiu deix-lo como estava pelo menos naquele
momento.
Outro fator a considerar at que ponto seus subordinados precisam trabalhar
como uma equipe, e em que tarefas. Pergunte a si mesmo: As pessoas que
supervisiono precisam colaborar muito, ou basta que elas trabalhem de forma
independente?. A resposta o ajudar a determinar quanto importante cultivar
uma equipe de trabalho. Pense nas pessoas que normalmente se reportam a um
nancista corporativo, como o chefe de tributao, o administrador do caixa e o
analista de fuses e aquisies. Esses prossionais deveriam se empenhar em
trabalhar como um grupo de executivos de alto desempenho que comandam cada
um seu departamento com independncia e ecincia. Tentar reuni-los numa
equipe por meio de atividades clssicas que exigem viso compartilhada e
estabelecimento de metas de desempenho e mtricas comuns simplesmente
frustraria todos eles, porque exige pouco ou quase nenhum trabalho colaborativo.
Nessas situaes, a avaliao e a gesto devem focar mais no desempenho individual
que na capacidade de trabalharem juntos. No entanto, David dispunha de uma
equipe de lderes funcionais muito interdependentes. Ele precisava que seus VPs de
vendas, marketing e comunicaes trabalhassem em estreita colaborao para

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elaborar e executar estratgias de comercializao dos dois produtos. Por isso era
necessrio que ele avaliasse como eles se relacionavam e qual era sua capacidade de
colaborar entre si.
Para conduzir uma avaliao eciente, promova um mix de reunies individuais e

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da equipe e complemente-as com inputs de colaboradores importantes, como


clientes, fornecedores e colegas externos equipe (ver quadro Avaliao
individual). E analise os registros histricos e as avaliaes de desempenho de cada
membro. Essas avaliaes no mostraram nenhum sinal vermelho para David
mas ele sabia que o desempenho da equipe era ruim. As reunies o ajudaram a
determinar por qu, e o que fazer.
Logo cou claro que ele precisava resolver duas questes importantes de pessoal. A
primeira era Carlos, o VP de vendas cirrgicas. Carlos tinha mais tempo de casa e,
aparentemente, fortes conexes com o CEO. No entanto, seu desempenho sobre o
novo produto cirrgico tinha deixado a desejar. E, mais importante, os comentrios
de seus colegas e subordinados diretos indicavam um estilo de liderana de
microgesto que minou o moral do grupo e revelou falta de colaborao com o resto
da equipe. Entre outras coisas, ele estava sonegando informao que poderia ser
valiosa para o grupo de vendas interveniente e para o pessoal de marketing, e isso
estava envenenando a dinmica da equipe.
Henry, o VP de recursos humanos, era um desao de outro tipo. Ele teria sido um
excelente lder de RH em circunstncias normais, porque tinha habilidades para
lidar com as diculdades tpicas de contrataes, gesto de desempenho e
recompensas e benefcios. Mas ele no era muito adequado para as necessidades de
um ambiente de alto crescimento. David analisou o trabalho que Henry tinha feito
na avaliao de talentos e no planejamento sucessrio e atribuiu-lhe, no mximo,
nota 7.

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Depois de completar sua avaliao, David decidiu que manteria a maior parte dos
membros da equipe, cuja carreira na empresa variava de 5 a 25 anos em mdia. Mas
ele sabia que teria de burilar certas atitudes pessoais principalmente a falta de
conana entre as reas.

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Reformulando a equipe
Terminadas as avaliaes, a prxima tarefa reformular a equipe respeitando as
restries da cultura organizacional e a autoridade do lder e aproveitando os
talentos disponveis. No nal, o que todos os novos lderes desejam que seu
pessoal demonstre alto desempenho, como compartilhar informaes livremente,
identicar e lidar com conitos com rapidez, resolver problemas criativamente,
apoiar uns aos outros e apresentar uma imagem unicada para o mundo externo
quando as decises so tomadas. Os lderes podem promover essas atitudes focando
em quatro fatores: composio da equipe, alinhamento com uma viso
compartilhada, modelo operacional e integrao de novas regras e expectativas.

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Composio. A forma mais bvia de reformular a equipe substituir as pessoas com


baixo desempenho e quaisquer outras cuja capacidade no se harmonize com a
situao. Mas isso pode ser difcil cultural e politicamente e, em muitos casos,
simplesmente impossvel os lderes precisam trabalhar com quem eles
herdaram. Mesmo
os herdada
funcionrios podem ser dispensados e substitudos
Liderando
umaquando
equipe

por outros, o processo leva tempo e consome energia. Por isso, no recomendvel
fazer substituies logo nos primeiros meses, mas sim em casos muito graves:
funcionrios em funes crticas que notoriamente no conseguem executar o
trabalho, ou personalidades txicas que estejam envenenando a organizao, por
exemplo.
Felizmente possvel reformular a composio da equipe de outras formas, como
aguardar uma rotatividade de rotina para abrir espao para as pessoas que voc
deseja incluir na equipe. Normalmente, isso leva tempo, mas voc pode acelerar o
processo sinalizando suas expectativas de desempenho mais alto encorajando
assim que atores menos importantes procurem outras atividades. Voc tambm
pode procurar posies em outras reas da organizao para encaixar as pessoas de
valor, mas inadequadas em sua equipe.
Outra opo preparar pessoas de alto potencial para assumir novas
responsabilidades, desde que voc disponha de tempo e outros recursos sucientes.
Caso no disponha, talvez seja o caso de voc mudar as atividades das pessoas para
aproveitar melhor suas capacidades. Essa forma poderosa e muitas vezes pouco
valorizada de reformular equipes pode envolver ajustes no mbito das funes
existentes, fazer as pessoas mudarem de atividade ou criar novas posies
explorando o trabalho de outras formas. Qualquer uma dessas tticas pode
revitalizar funcionrios que foram subutilizados em suas funes, mas poucos
lderes se preocupam em buscar formas alternativas de realocar trabalho.

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David usou um mix dessas abordagens para recompor sua equipe. Ele concluiu que
Carlos, o VP de vendas cirrgicas, estava destruindo a eccia do grupo e precisava
ser excludo. Depois de consultar o gestor snior e o RH, David ofereceu-lhe um
pacote generoso de aposentadoria precoce, eliminou seu cargo e reestruturou os
grupos de vendas sob um nico VP. Ele indicou Lois, que ocupava o cargo
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equivalente de Carlos em vendas internacionais, para liderar as vendas unicadas


da organizao. Para ajudar Lois a ter xito numa funo mais elevada, David pediu
ao RH que a inscrevesse num programa intensivo de desenvolvimento de liderana
que inclusse coaching.

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Outra grande mudana de David na rea de pessoal foi procurar uma nova posio
para Henry, o VP de recursos humanos. Felizmente, o grupo de recompensa e
benefcios tinha uma vaga, que foi um timo encaixe, e Henry a assumiu com

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satisfao, pois se sentia cansado com o estresse que a unidade de David vinha
sofrendo. Isso permitiu que David procurasse um novo VP com talento para
planejamento, aquisies e capacidades de desenvolvimento necessrias para
fortalecer os nveis inferiores dos departamentos de vendas e marketing.
Alinhamento. preciso garantir tambm que todos percebam claramente o sentido
do objetivo e direo. s vezes, a direo estabelecida pela equipe precisa ser
mudada. Em outros casos, ela pode estar mais ou menos certa, mas as pessoas no
esto unindo esforos.
Para que todos estejam alinhados, a equipe precisa concordar nas respostas a quatro
questes bsicas:
O que ser executado? Isso precisa estar declarado em sua misso, metas e mtricas
importantes.
Por que faremos isso? Aqui entram em jogo sua declarao de viso e os incentivos.
Como faremos? Isso inclui denir a estratgia da equipe em relao da
organizao, bem como analisar os planos e atividades necessrios sua execuo.
Quem far isso? As funes e responsabilidades das pessoas precisam apoiar todos
os itens acima.

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Geralmente os lderes se sentem mais confortveis com o alinhamento que com


outros aspectos da reformulao, porque dispem de ferramentas e processos
seguros para atac-lo. Mas uma pergunta, em particular, costuma faz-los hesitar:
por qu. Se falta equipe uma viso clara e atraente que os inspire, e se falta aos
seus membrosuma
os incentivos
Liderando
equipeadequados,
herdada eles provavelmente no agiro

dinamicamente na direo certa. Remunerao e benefcios no so motivadores


sucientes por si ss. Oferea um conjunto completo de recompensas, incluindo
trabalho interessante, status e potencial de crescimento.
Isso pode ser desaador por uma srie de razes: normalmente difcil perceber
quando incentivos escondidos (como comprometimentos competitivos com outras
equipes) se interpem no caminho. E, em certas recompensas, sua inuncia pode
ser limitada, como quase sempre ocorre com as remuneraes.
Durante as entrevistas de avaliao individual e nas discusses de grupo, David
descobriu que as pessoas no estavam alinhadas com as metas, mtricas e
incentivos como deveriam estar. Particularmente, as duas equipes de vendas no
tinham incentivos para ajudar uma outra. Alm disso, as equipes de marketing dos
dois produtos estavam sem recursos e competiam para conseguir fundos
disponveis de formas contraproducentes.
Para fazer com que os membros de sua equipe lutassem pelos mesmos objetivos,
David desenvolveu com eles um painel abrangente de mtricas que seria examinado
regularmente. Ele tambm realinhou a equipe com o resto da empresa aumentando
a barra de desempenho para atender s expectativas do comit executivo. No
processo de planejamento do negcio, a equipe se comprometeu a atingir um alto
nvel de crescimento. Mas, talvez o mais importante, ele resolveu a questo do
desnivelamento de incentivos que tinha gerado o conito entre os dois grupos de

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vendas. Com essas atividades agora unicadas, ele e Lois reestruturaram as equipes
de vendas numa base geogrca de tal modo que os vendedores pudessem
representar os dois novos produtos e ser remunerados convenientemente.
Modelo operacional. Reformular uma equipe requer repensar como e quando as

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pessoas se renem para executar o trabalho. Isso pode signicar aumentar ou


diminuir o nmero de membros do ncleo central, criar subequipes, ajustar os tipos
e frequncia das reunies, conduzi-las de forma diferente e formular novos
protocolos de acompanhamento.
Essas mudanas podem ser alavancas poderosas para melhorar o desempenho da
equipe. Infelizmente, muitos novos lderes ou continuam com a mesma conduta de
seus antecessores ou fazem apenas pequenos ajustes. Para pensar mais
criativamente sobre o modelo operacional de sua equipe, identique as limitaes
reais sobre como o trabalho est sendo feito por exemplo, em relao ao
planejamento de transaes comerciais e ao processo oramentrio de toda a
organizao e depois pergunte a si mesmo de que forma a equipe poderia
trabalh-los de forma mais eciente e produtiva. Alm disso, analise se razovel
criar subequipes (formal ou informalmente) para melhorar a colaborao entre
membros interdependentes. Verique tambm se certas atividades exigem ateno
mais frequente que outras. Isso o ajudar a estabelecer um cronograma funcional de
reunies, tanto para a equipe toda como para qualquer subequipe.
David identicou uma interdependncia importante entre vendas, marketing e
comunicaes, por isso criou uma subequipe de lderes dessas reas. Para colimar
melhor o foco da ateno e obter um feedback mais rpido dos lderes, ele decidiu se
reunir com eles semanalmente e com a equipe toda somente a cada dois meses
estas reunies bimestrais eram reservadas para compartilhamento de informao e
discusses sobre questes estratgicas. A subequipe supervisionava os esforos para

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aperfeioar e executar estratgias de mercado para os dois produtos prioridade


imediata de David. O trabalho foi realizado por equipes transfuncionais formadas
por subordinados diretos de lderes de vendas, marketing e comunicaes. Com a
integrao de processos, aumento da colaborao e acelerao dos tempos de
resposta alm da reestruturao da equipe de vendas e da injeo de recursos
Liderando
uma equipe herdada
nanceiros adicionais para as equipes de marketing , as vendas dispararam.

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Reavaliar a frequncia e a agenda de reunies ajuda a entender os trs tipos de
reunio habituais das equipes de liderana estratgica, operacional e de
treinamento para alocar tempo suciente para cada uma. Reunies estratgicas
tratam de grandes decises que precisam ser tomadas sobre modelos de negcio,
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viso estratgica, conguraes organizacionais e assim por diante. Embora, em


geral, sejam relativamente raras, requerem muito tempo para discusses profundas.
Reunies operacionais tm o objetivo de rever previses e medidas de desempenho
de curto prazo e ajustar atividades e planos luz de resultados. So geralmente mais
curtas e mais frequentes que as estratgicas. Reunies de treinamento so
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programadas quando necessrio, geralmente depois de crises ou para resolver


questes emergentes. Elas tambm podem focar na formao de equipes.
Quando as equipes tentam juntar todas essas atividades numa nica reunio
recorrente, as urgncias operacionais costumam atropelar as discusses estratgicas
e de treinamento. Se voc descobrir o mix certo de reunio e programar cada tipo de
acordo com uma periodicidade, poder evitar esse problema. Normalmente,
melhor comear estabelecendo um cronograma para as reunies operacionais
decidir a periodicidade e os participantes. Depois voc pode superpor as reunies
estratgicas, menos frequentes, alocando, desde j, tempo suciente para as
discusses. Finalmente, voc dene que tipos de situao podem acarretar a
necessidade de reunies de treinamento ad hoc. Voc deve decidir, por exemplo,
realiz-las depois de um grande evento de mercado, como a apresentao de um
produto competitivo, ou logo depois de uma falha interna signicativa, como o
recall de um produto.
Integrao. O elemento nal da reformulao a integrao. Ela serve para
estabelecer regras e processos bsicos para alimentar e manter o comportamento
desejvel e funciona como modelo para os membros da equipe. Obviamente, a
composio, o alinhamento e o modelo operacional da equipe tambm inuem no
comportamento dos membros. Mas focar nesses elementos no suciente,
principalmente quando os lderes herdam equipes com dinmica negativa. Essas
situaes requerem um trabalho teraputico: mudar os padres destrutivos de
comportamento e estimular um senso de objetivo comum.

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Foi isso que aconteceu com a equipe de David. O conito entre os VPs de vendas e
marketing, associado incapacidade do lder anterior de conter o comportamento
desastroso de Carlos ou garantir recursos, abalou a conana dos membros. Quando
David reestruturou as vendas, a equipe percebeu que ele era sincero e objetivo (ao
contrrio de seu antecessor). Ele tambm passou a ser respeitado pelas mudanas
Liderando
uma equipe herdada
que empreendeu e pelos recursos nanceiros que obteve para o marketing. Ele

estava numa boa posio para restabelecer a conana. Ele comeou recomendando
uma avaliao mais focada da dinmica da equipe. Era a hora certa para um
mergulho profundo nessa questo. Como estava l havia algum tempo, tinha criado
laos de credibilidade com o grupo. Essa avaliao especializada independente
inclua uma anlise annima dos membros da equipe e entrevistas de
acompanhamento que se concentravam nos elementos-chave de conana dentro
das equipes de liderana:
Convico de que todos os membros da equipe esto capacitados a cunprir suas
tarefas.
Transparncia no compartilhamento de informao.
Crena de que os compromissos sero honrados.
Segurana psicolgica para expressar opinies divergentes sem medo de
depreciao, crtica ou retaliao.
Garantia de que a conana ser mantida.
Unidade sobre as decises, uma vez que as pessoas concordaram com elas.

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A avaliao revelou que transparncia, segurana psicolgica e unidade foram as
questes dominantes de conabilidade da equipe. Para transmitir esses resultados,
David convocou todos para uma reunio fora do local de trabalho. Ele mostrou que
jamais seriam uma equipe vitoriosa se os problemas de conana persistissem. Ele
tambm compartilhou o que para ele eram causas estruturais (incentivos
desnivelados, falta de fundos, o impacto de Carlos) e as medidas tomadas para
resolv-las. Fundamentalmente, ele mostrou que estava convencido de que a
unidade poderia se tornar uma equipe de alto desempenho e expressou seu
compromisso em fazer isso acontecer.
David ento exps um esquema para reformular a dinmica do grupo. Em primeiro
lugar, todos deveriam concordar com certos princpios comportamentais: eles
compartilhariam informao, se tratariam com respeito e agiriam como uma
equipe depois das decises tomadas. Em seguida, abordariam a tomada de deciso

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com mais transparncia. Para cada deciso a ser tomada, ele comunicaria
antecipadamente quem a tomaria: ele prprio ou um grupo restrito ou se
buscaria consenso de toda a equipe.
Depois da reunio externa, David focou em vivenciar ele mesmo esses novos

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princpios e processos. Tambm enfatizou o tipo de comportamento que desejava. E


quando surgia qualquer comportamento improdutivo, intervinha imediatamente
ou em reunies da equipe, ou em particular, com os envolvidos. Embora isso
consumisse tempo, porque velhos hbitos so difceis de erradicar, a dinmica do
grupo melhorou.
David foi cuidadoso ao rever esses princpios e processos quando seu novo VP de
RH passou a integrar a equipe. Rever expectativas comportamentais deve ser uma
prtica padro sempre que houver uma mudana nos membros ou na misso da
equipe. Tambm importante programar uma avaliao regular (trimestral ou
semestral) para vericar como a equipe est evoluindo e se os princpios esto
sendo seguidos.
Acelerando o desenvolvimento da equipe
Baseados em suas avaliaes e na reformulao do trabalho, os lderes precisam
dinamizar os membros da equipe com algumas conquistas iniciais. Graas sua
experincia, David sabia que isso aumenta a conana das pessoas em suas
capacidades e refora o valor das novas regras e processos. David e sua equipe
comearam estabelecendo metas desaadoras de vendas nos trs meses seguintes.
Depois discutiram a entrega. Eles especicaram o trabalho envolvido e as
responsabilidades para sua execuo, determinaram qual o suporte essencial que os
colaboradores externos poderiam oferecer, alocaram responsabilidades para

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construir relacionamentos e desenvolveram mensagens e mtodos para


compartilhar resultados com o resto da organizao. Eles excederam suas metas por
uma margem substancial.
Graas aos excelentes resultados, criou-se um crculo virtuoso de realizaes e

Liderando uma equipe herdada

conana. No m do primeiro ano de trabalho de David, o crescimento das vendas


tinha ultrapassado as metas e muito. Na verdade, previses j ambiciosas
precisaram ser revistas para cima, trs vezes. O comit executivo,
compreensivelmente fascinado com o progresso, deu abertura para David garantir
recursos adicionais, expandir a equipe de vendas e ultrapassar os limites normais de
salrio para contratar novos talentos de peso. A trajetria de crescimento continuou
nos dois anos seguintes, at que a introduo de novos produtos pela concorrncia
impuseram novos desaos. No entanto, na poca, a equipe de David tinha atingido
uma posio proeminente no mercado e estava pronta para lanar seus prprios e
novos produtos.
Michael D. Watkins presidente da GenesisAdvisers, professor do IMD e autor da
edio expandida de The First 90 Days (Harvard Business Review Press, 2013).

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Matrias Relacionadas:
Entrevistas de desligamento fazem a diferena
(http://hbrbr.com.br/entrevistas-de-desligamento-fazem-a-diferenca/)
No comece um negcio, comece uma cruzada (http://hbrbr.com.br/naocomece-um-negocio-comece-uma-cruzada/)
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At mesmo as mulheres acreditam que os homens so mais criativos

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(http://hbrbr.com.br/ate-mesmo-as-mulheres-acreditam-que-oshomens-sao-mais-criativos/)
Transies (http://hbrbr.com.br/transicoes/)

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