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LiderandoumaequipeherdadaHarvardBusinessReviewBrasil
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Michael D. Watkins
JUNHO 2016
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no ano anterior, os nmeros ainda estavam bem abaixo das expectativas, mostrando
claramente que as necessidades do cliente no estavam sendo atendidas. O futuro da
empresa dependia do sucesso dos dois produtos um instrumento para inserir
stents em artrias entupidas e um implante eletrnico para estabilizar o batimento
cardaco.
Por isso, as apostas no longo prazo eram altas e a equipe no estava nada satisfeita.
Relatos de oportunidades perdidas e sinais de uma cultura txica tinham chegado
at os ouvidos dos gestores seniores.
Todos esses fatores tinham contribudo para a deciso de substituir o vicepresidente (VP) executivo da unidade por algum externo empresa e David
preenchia os requisitos. Ele tinha um histrico fabuloso de realizaes numa
empresa concorrentte, na qual havia mudado os rumos de uma unidade de negcios
e acelerado o crescimento de outra. Mas, ao assumir a nova funo, enfrentou um
desao comum: ele no pde escolher as pessoas com quem gostaria de trabalhar.
Ele simplesmente herdou a equipe de seu antecessor justamente a equipe
responsvel pela situao que David deveria agora consertar.
Na verdade, a maioria dos executivos que acabam de assumir uma liderana no
est familiarizada com a equipe, e no pode substituir de imediato seus integrantes
por outras pessoas capazes de ajudar no crescimento ou na transformao do
negcio. Nem sempre os lderes dispem do poder poltico necessrio ou de
recursos para substituir rapidamente algumas pessoas, ou a cultura no permite.
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Todos esses fatos ilustram a importncia de saber como tratar ecientemente uma
equipe herdada. Cheio de trade-os, o processo como consertar um avio em
pleno voo. Voc no pode simplesmente desligar os motores enquanto os conserta
pelo menos no sem causar um acidente. Voc precisa manter a sustentabilidade
e ao mesmo tempo seguir em frente.
H vrios critrios que podem ajudar os lderes a formar novas equipes. Um dos
mais conhecidos formar, dinamizar, normatizar e desempenhar, criado por
Bruce Tuckman, em 1965. De acordo com o modelo de Tuckman e outros
semelhantes mais recentes, as equipes atravessam fases previsveis de
desenvolvimento que, com as intervenes certas, podem ser aceleradas. O
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problema que esses modelos pressupem que os lderes formem suas equipes a
partir do zero, escolhendo cuidadosamente os membros e estabelecendo uma
direo logo no incio.
Em meu trabalho para ajudar lderes a navegar por grandes transies, descobri que
a maioria das pessoas, como David, precisa de uma estrutura para assumir o cargo e
transformar a equipe. este o objetivo deste artigo. Primeiro, os lderes devem
avaliar o capital humano e a dinmica do grupo que herdaram e ter uma viso clara
do estado atual. A seguir, reformular a equipe de acordo com suas necessidades
olhando com novos olhos seus membros, seu propsito e direo, modelo
operacional e os padres comportamentais. Finalmente, eles podem acelerar o
desenvolvimento da equipe e melhorar seu desempenho identicando
oportunidades de conquistas iniciais e criando planos para garanti-las.
Avaliando a equipe
Ao liderar uma nova equipe, voc precisa determinar rapidamente se dispe das
pessoas certas, nas posies certas, e as formas certas de levar a organizao
adiante. Desde o primeiro dia voc ser submetido a fortes presses de tempo e
ateno, e essa presso s aumentar. Por isso, muito importante avaliar as
equipes.
Essa avaliao precisa ser sistemtica. Embora muitos lderes tenham herdado e
avaliado vrias equipes ao longo da carreira, poucos reetem sobre o que buscam
nas pessoas. A prpria experincia os leva a criar critrios e mtodos de avaliao
intuitiva que so ecientes em situaes j familiares, mas problemticos em
outras. Por qu? Porque, dependendo das circunstncias, as caractersticas dos
membros efetivos de uma equipe variam radicalmente.
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As avaliaes sero mais rpidas e mais precisas se seus critrios forem claramente
denidos. Que qualidades as pessoas devem ter para tentar resolver os desaos
especcos que sua equipe enfrenta? At que ponto habilidades diferentes ou
complementares so importantes no grupo? Que atributos voc acredita que podem
ser moldados com sua liderana? Voc capaz de melhorar, por exemplo, o
envolvimento e o foco das pessoas, mas no sua integridade de carter inerente?
(ver quadro Que qualidades voc procura?).
Seus pr-requisitos dependero, em parte, do estado do negcio. Numa mudana de
rumos, voc procura pessoas que j estejam dispostas a acelerar a dinmica da
equipe voc no tem tempo a perder na construo de habilidades at que as
coisas estejam mais estabilizadas. No entanto, se voc est tentando manter a
eccia da equipe, certamente faz sentido desenvolver altos potenciais e investir
mais tempo nisso.
As expectativas sobre os membros da equipe tambm sero moldadas de acordo
com a importncia de suas atividades para alcanar as metas propostas. Pessoas em
posies crticas sero avaliadas com maior urgncia e com padres mais altos.
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David Benet (os nomes so ctcios) dispunha de dois lderes de vendas. Ambos se
julgavam decisivos porque seus grupos precisavam conscientizar os cardiologistas
dos novos produtos. Os dois tinham a responsabilidade de transmitir rapidamente e
com grande ecincia as vantagens dos produtos para os formadores de opinio. O
chefe de RH tambm tinha um papel vital fragilidades graves de talentos de nvel
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intermedirio em vendas e marketing tinham de ser resolvidas o mais rpido
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elaborar e executar estratgias de comercializao dos dois produtos. Por isso era
necessrio que ele avaliasse como eles se relacionavam e qual era sua capacidade de
colaborar entre si.
Para conduzir uma avaliao eciente, promova um mix de reunies individuais e
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Depois de completar sua avaliao, David decidiu que manteria a maior parte dos
membros da equipe, cuja carreira na empresa variava de 5 a 25 anos em mdia. Mas
ele sabia que teria de burilar certas atitudes pessoais principalmente a falta de
conana entre as reas.
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Reformulando a equipe
Terminadas as avaliaes, a prxima tarefa reformular a equipe respeitando as
restries da cultura organizacional e a autoridade do lder e aproveitando os
talentos disponveis. No nal, o que todos os novos lderes desejam que seu
pessoal demonstre alto desempenho, como compartilhar informaes livremente,
identicar e lidar com conitos com rapidez, resolver problemas criativamente,
apoiar uns aos outros e apresentar uma imagem unicada para o mundo externo
quando as decises so tomadas. Os lderes podem promover essas atitudes focando
em quatro fatores: composio da equipe, alinhamento com uma viso
compartilhada, modelo operacional e integrao de novas regras e expectativas.
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por outros, o processo leva tempo e consome energia. Por isso, no recomendvel
fazer substituies logo nos primeiros meses, mas sim em casos muito graves:
funcionrios em funes crticas que notoriamente no conseguem executar o
trabalho, ou personalidades txicas que estejam envenenando a organizao, por
exemplo.
Felizmente possvel reformular a composio da equipe de outras formas, como
aguardar uma rotatividade de rotina para abrir espao para as pessoas que voc
deseja incluir na equipe. Normalmente, isso leva tempo, mas voc pode acelerar o
processo sinalizando suas expectativas de desempenho mais alto encorajando
assim que atores menos importantes procurem outras atividades. Voc tambm
pode procurar posies em outras reas da organizao para encaixar as pessoas de
valor, mas inadequadas em sua equipe.
Outra opo preparar pessoas de alto potencial para assumir novas
responsabilidades, desde que voc disponha de tempo e outros recursos sucientes.
Caso no disponha, talvez seja o caso de voc mudar as atividades das pessoas para
aproveitar melhor suas capacidades. Essa forma poderosa e muitas vezes pouco
valorizada de reformular equipes pode envolver ajustes no mbito das funes
existentes, fazer as pessoas mudarem de atividade ou criar novas posies
explorando o trabalho de outras formas. Qualquer uma dessas tticas pode
revitalizar funcionrios que foram subutilizados em suas funes, mas poucos
lderes se preocupam em buscar formas alternativas de realocar trabalho.
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David usou um mix dessas abordagens para recompor sua equipe. Ele concluiu que
Carlos, o VP de vendas cirrgicas, estava destruindo a eccia do grupo e precisava
ser excludo. Depois de consultar o gestor snior e o RH, David ofereceu-lhe um
pacote generoso de aposentadoria precoce, eliminou seu cargo e reestruturou os
grupos de vendas sob um nico VP. Ele indicou Lois, que ocupava o cargo
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Outra grande mudana de David na rea de pessoal foi procurar uma nova posio
para Henry, o VP de recursos humanos. Felizmente, o grupo de recompensa e
benefcios tinha uma vaga, que foi um timo encaixe, e Henry a assumiu com
satisfao, pois se sentia cansado com o estresse que a unidade de David vinha
sofrendo. Isso permitiu que David procurasse um novo VP com talento para
planejamento, aquisies e capacidades de desenvolvimento necessrias para
fortalecer os nveis inferiores dos departamentos de vendas e marketing.
Alinhamento. preciso garantir tambm que todos percebam claramente o sentido
do objetivo e direo. s vezes, a direo estabelecida pela equipe precisa ser
mudada. Em outros casos, ela pode estar mais ou menos certa, mas as pessoas no
esto unindo esforos.
Para que todos estejam alinhados, a equipe precisa concordar nas respostas a quatro
questes bsicas:
O que ser executado? Isso precisa estar declarado em sua misso, metas e mtricas
importantes.
Por que faremos isso? Aqui entram em jogo sua declarao de viso e os incentivos.
Como faremos? Isso inclui denir a estratgia da equipe em relao da
organizao, bem como analisar os planos e atividades necessrios sua execuo.
Quem far isso? As funes e responsabilidades das pessoas precisam apoiar todos
os itens acima.
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vendas. Com essas atividades agora unicadas, ele e Lois reestruturaram as equipes
de vendas numa base geogrca de tal modo que os vendedores pudessem
representar os dois novos produtos e ser remunerados convenientemente.
Modelo operacional. Reformular uma equipe requer repensar como e quando as
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Reavaliar a frequncia e a agenda de reunies ajuda a entender os trs tipos de
reunio habituais das equipes de liderana estratgica, operacional e de
treinamento para alocar tempo suciente para cada uma. Reunies estratgicas
tratam de grandes decises que precisam ser tomadas sobre modelos de negcio,
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Foi isso que aconteceu com a equipe de David. O conito entre os VPs de vendas e
marketing, associado incapacidade do lder anterior de conter o comportamento
desastroso de Carlos ou garantir recursos, abalou a conana dos membros. Quando
David reestruturou as vendas, a equipe percebeu que ele era sincero e objetivo (ao
contrrio de seu antecessor). Ele tambm passou a ser respeitado pelas mudanas
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uma equipe herdada
que empreendeu e pelos recursos nanceiros que obteve para o marketing. Ele
estava numa boa posio para restabelecer a conana. Ele comeou recomendando
uma avaliao mais focada da dinmica da equipe. Era a hora certa para um
mergulho profundo nessa questo. Como estava l havia algum tempo, tinha criado
laos de credibilidade com o grupo. Essa avaliao especializada independente
inclua uma anlise annima dos membros da equipe e entrevistas de
acompanhamento que se concentravam nos elementos-chave de conana dentro
das equipes de liderana:
Convico de que todos os membros da equipe esto capacitados a cunprir suas
tarefas.
Transparncia no compartilhamento de informao.
Crena de que os compromissos sero honrados.
Segurana psicolgica para expressar opinies divergentes sem medo de
depreciao, crtica ou retaliao.
Garantia de que a conana ser mantida.
Unidade sobre as decises, uma vez que as pessoas concordaram com elas.
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A avaliao revelou que transparncia, segurana psicolgica e unidade foram as
questes dominantes de conabilidade da equipe. Para transmitir esses resultados,
David convocou todos para uma reunio fora do local de trabalho. Ele mostrou que
jamais seriam uma equipe vitoriosa se os problemas de conana persistissem. Ele
tambm compartilhou o que para ele eram causas estruturais (incentivos
desnivelados, falta de fundos, o impacto de Carlos) e as medidas tomadas para
resolv-las. Fundamentalmente, ele mostrou que estava convencido de que a
unidade poderia se tornar uma equipe de alto desempenho e expressou seu
compromisso em fazer isso acontecer.
David ento exps um esquema para reformular a dinmica do grupo. Em primeiro
lugar, todos deveriam concordar com certos princpios comportamentais: eles
compartilhariam informao, se tratariam com respeito e agiriam como uma
equipe depois das decises tomadas. Em seguida, abordariam a tomada de deciso
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com mais transparncia. Para cada deciso a ser tomada, ele comunicaria
antecipadamente quem a tomaria: ele prprio ou um grupo restrito ou se
buscaria consenso de toda a equipe.
Depois da reunio externa, David focou em vivenciar ele mesmo esses novos
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