[ LID ]

fo r m a ç ã o e m l ide ra nça
e gest ã o d e p ess oa s

e scol a _C o n q u e r
FORMAÇÃO EM LIDERANÇA
E GESTÃO DE PESSOAS

índice
07 27
o que é mão na massa
cultura

13 31
líder como embaixa- desafio conquer
dor: time engajado

17
transformação
cultural: quando, onde
e por que fazer?
G MÓDULO 03 ::
GESTÃO DE PESSOAS
FORMAÇÃO EM LIDERANÇA
E GESTÃO DE PESSOAS

E S T

06
LIDERANÇA
Ã
NA TRANS-
FORMAÇÃO

O
DA CULTURA
 [ LID. 06 ]

jornada do curso
MÓDULO 01_ EMBARQUE E AUTOGESTÃO
MÓDULO 02_ LEADERSHIP SKILLS
MÓDULO 03_ GESTÃO DE PESSOAS

Aula 06 :: liderança na transformação da cultura

Aula 07 :: liderando e desenvolvendo equipes

Aula 08 :: delegação e motivação 4.0

06
Aula 09 :: contratação, integração e demissão

MÓDULO 04_ GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE

MÓDULO 05_ LIDERANDO O AMANHÃ
MÓDULO 06_ PAINEL

4
 [ LID. 06 ]

M missão
da aula
Entender o impacto da cultura no
01

I
engajamento das pessoas.

Saber qual é o seu papel enquanto líder na

transformação cultural da organização.

S S Ã
O
5
 [ LID. 06 ]

80% do turnover está relacionado ao erro

de contratação (Harvard)

o turnover médio
brasileiro é de 35,6%
das demissões são por problemas
87% comportamentais (pesquisa da
Você S/A com mais de 500 RHs)

6
 [ LID. 06 ]

C
o que é
U L
T
cultura

U R A
7
 [ LID. 06 ]

Existem várias características que definem

cultura empresarial

Porém, estas quatro

são fundamentais para
análise, diagnóstico e
movimento da cultura de
uma empresa:

> valores
> comportamentos
> diferenciais
> causas sociais/engajamento

8
 [ LID. 06 ]

ores .valores.valores.valores.valores.valore

ENGAJAMENTO

primeiro passo para MOTIVAÇÃO

analisar a cultura atual
vs a cultura desejada:
PRÓPOSITO
valores
ATRAÇÃO
E RETENÇÃO
DE TALENTOS

você não constrói uma empresa ou

uma área. você constrói um time.
e o time constrói a empresa (com atitudes e valores)

9
 [ LID. 06 ]

ntos.comportamentos.comportamentos.co

2 hacks fundamentais
contrate pelo comportamento, não pela técnica::
9 em cada 10 profissionais são contratados pelo perfil
técnico e demitidos pelo comportamental.
Fonte: Page Personnel

reconheça em qualquer oportunidade possível::

a falta de reconhecimento é uma das principais causas que
levam os colaboradores a pedir demissão. Em um relatório
da Gallup, foi identificado que 65% dos colaboradores que
deixaram seus empregos não se sentiam reconhecidos.

ntos.comportamentos.comportamentos.co
10
 [ LID. 06 ]

ciais .diferenciais. diferenciais.diferenciais.diferenci

#pararefletir ritelfer
> Por que a sua empresa tem que ser
a escolhida pelas pessoas?

> Por que as pessoas têm que querer

ficar na sua empresa?

> Propósito

estar alinhado
aos valores e
à filosofia da
empresa:
> uma das principais razões pelas quais
os colaboradores amam a empresa onde
trabalham

> o principal motivo pelo qual

consumidores sentem que têm um
relacionamento com determinada marca.
Fonte: Buffer
11
 [ LID. 06 ]

73% dos
colaboradores
que dizem que trabalham em empresas
“direcionadas por propósito” são engajados.
Fonte: Buffer

.causas sociais/engajamento.caus
ações em que a empresa realmente vai se
engajar, além de trazerem retorno efetivo:

isso atrai pessoas que se identificam,

que se envolvem e se engajam nas
causas e na empresa.

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 [ LID. 06 ]

E M B
A
líder como
I
X A
embaixador =
time engajado

D O R
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 [ LID. 06 ]

“a cultura devora a estratégia

no café da manhã”
Peter Drucker

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 [ LID. 06 ]

embaixadores
representam:
cultura, estilo de vida, responsabilidade... você é a atmosfera!

embaixadores não
representam:
desengajamento, tristeza, culpa.

o engajamento
influenciar o ambiente
a atmosfera da empresa

líder
equilibrar elementos
tangíveis e intangíveis

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 [ LID. 06 ]

mas como?
estrutura psicológica: dar clareza aos liderados quanto ao escopo de tra-
balho, dando orientações específicas e esclarecendo regras e procedimentos
da estrutura organizacional.

olhar para o futuro: capacidade de prever o que está por vir com base no que
está acontecendo no presente e aquilo que aconteceu no passado.

compromisso com o desenvolvimento do time: além do apoio a cada

indivíduo (cada pessoa é única!), é focar na satisfação das necessidades e
preferências de cada pessoa para que possam se desenvolver.

incentivo a discussões e novas ideias: abertura de espaço para que as pes-

soas se manifestem com transparência e honestidade, e tragam sugestões,
soluções e ideias.

empatia: necessário para estar no lugar de outra pessoa e ver o mundo do

ponto de vista dela.

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 [ LID. 06 ]

C U L
T
transfor-
mação
cultural

quando,
onde e por
que fazer?
U R
A L
17
 [ LID. 06 ]

o lado obscuro da
cultura corporativa
nós sempre esse não é o isso não vai
fizemos jeito que fazemos funcionar aqui
desse jeito as coisas aqui

nós testamos não seja muito

isso anos atrás, sonhador
e não funcionou

não é se não está

problema quebrado, por
meu! que consertar?

18
 [ LID. 06 ]

preciso mudar a cultura

da minha empresa
urgente. e agora?

tenha em mente::
a cultura se relaciona a
processos porque influencia
e é influenciada pelo
comportamento das pessoas
das pessoas. 19
 [ LID. 06 ]

#01 regulamentação

#02 educação

#03 reconhecimento

20
 [ LID. 06 ]

a teoria das
janelas quebradas
Em 1969, na Universidade de Stanford (EUA), o Prof. Phillip Zimbardo
realizou uma experiência de psicologia social. Deixou duas viaturas abondona-
das na via pública, duas viaturas idênticas, da mesma marca, modelo e até cor.
Uma deixou no Bronx, em uma zona pobre e conflituosa de Nova York, e outra
em Palo Alto, uma zona rica e tranquila da Califórnia.

A pesquisa consistia em duas viaturas idênticas abandonadas, dois

bairros com populações muito diferentes e uma equipe de especialistas em
psicologia social estudando as condutas das pessoas em cada local. Resultou
que a viatura abandonada no Bronx começou a ser vandalizada em poucas
horas. Perdeu as rodas, o motor, os espelhos, o rádio, etc. Levaram tudo o que
fosse aproveitável e destruíram aquilo que não puderam levar. Contrariamente,
a viatura abondonada em Palo Alto manteve-se intacta.

É comum atribuir à pobreza as causa de delito. Contudo, a experiência

em questão não terminou aí. Quando a viatura abondonada no Bronx já estava
desfeita e a de Palo Alto estava há quase uma semana impecável, os investi-
gadores partiram um vidro do automóvel do veículo que estavam em Palo Alto.

O resultado foi que se desencadeou o mesmo processo de Bronx, e o

roubo, a violência e o vandalismo reduziram o veículo ao mesmo estado que o
bairro pobre. Por que que o vidro partido na viatura abondonada, num bairro
supostamente seguro, é capaz de disparar todo um processo delituoso? Não se
trata de pobreza. Evidentemente é algo que tem a ver com a psicologia humana
e com as relações sociais.

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 [ LID. 06 ]

Um vidro partido numa viatura abandonada transmite uma ideia

de deterioração, de desinteresse, de despreocupação que vai quebrar os
códigos de convivência, como de ausência de lei, de normas, de regras, como
o “vale tudo”. Cada novo ataque que a viatura sofre reafirma e multiplica
essa ideia, até que a escalada de atos cada vez piores se torna incontrolável,
desembocando numa violência irracional.

Em experiência posteriores, James Q. Wilson e George Kelling

desenvolveram a “Teoria das Janelas quebradas”, a mesma que a de um
ponto de vista criminalístico conclui que o delito é maior nas zonas onde o
descuido, a sujeira, a desordem e o maltrato são maiores. Se é partido um
vidro de uma janela de algum edifício e ninguém repara, muito rapidamente
estarão partidos todos os demais. Se uma comunidade exibe sinais de
deterioração e isto parece não importar a ninguém, então ali se gerará delito.
Se são cometidas “pequenas faltas” (estacionar em lugar proibido, exceder
o limite de velocidade ou passar em um semáforo vermelho) e elas não são
sancionadas, então começam as faltas maiores e, logo, delitos cada vez
mais graves. Se forem permitidas atitudes violentas como algo normal no
desenvolvimento das crianças, o padrão de desenvolvimento será de maior
violência quando elas forem adultas.

Se os parques e outros espaços públicos deteriorados são

progressivamente abondonados pela maioria das pessoas (que deixam de
sair das suas casas por temor à criminalidade), esses mesmos espaços
abondonados são progressivamente ocupados pelos delinquentes.

A teoria das Janelas Quebradas foi aplicada pela primeira vez em

meados da década de 80 no metrô de Nova York, o qual se havia convertido
no ponto mais perigoso da cidade. Começou-se por combater as pequenas
transgressões: grafites deteriorando o lugar, sujeira das estações, alcoolismo

22
 [ LID. 06 ]

entre o público, evasões ao pagamento, pequenos roubos e desordens.

Os resultados foram evidentes. Começando pelo pequeno,
conseguiu-se fazer do metrô um lugar seguro. Posteriormente, em 1996,
Rudolph Giuliani, prefeito de Nova York, baseado na Teoria das Janelas
Quebradas e na experiência do metrô, impulsionou uma política de
“Tolerância Zero”. A estratégia consistia em criar comunidades limpas e
ordenadas, não permitindo transgressões à lei e às normas de convivência
urbana.

O resultado prático foi uma enorme redução de todos os índices

criminais da cidade de Nova York. A expressão “Tolerância Zero” soa a
uma espécie de solução autoritária e repressiva. Não se trata de linchar o
delinquente, nem da prepotência da política; de fato, a respeito dos abusos
de autoridade deve também aplicar-se à tolerância zero.

Não é tolerância zero em relação à pessoa que comete o delito, mas

tolerância zero em relação ao próprio delito. Trata-se de criar comunidades
limpas, ordenadas, respeitosas da lei e dos códigos básicos da convivência
social humana. Essa é uma teoria interessante e pode ser comprovada em
nossa vida diária, seja no bairro, na vila ou no condomínio onde vivemos, não
só em cidades grandes. A Tolerância Zero colocou Nova York na lista das
cidades seguras.

Fonte: [ https://media4.manhattan-institute.org/pdf/_atlantic_monthly-
broken_windows.pdf ]

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 [ LID. 06 ]

a mudança começa
de dentro para fora,
do micro para o
macro.
quais são as janelas
quebradas que você
identifica em sua área?

e como consertá-las?

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 [ LID. 06 ]

#pulodogato
a mudança não acontecerá
da noite para o dia!

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 [ LID. 06 ]

a mudança começa
de dentro para fora,
do micro para o
macro.

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 [ LID. 06 ]

mão na massa
diagnóstico de cultura
valores da empresa + exemplos deles sendo
vividos na prática
ex :: valor = conhecimento
na prática = bolsa de estudos para funcionários

quais comportamentos das pessoas são valorizados?

quais comportamentos são mal vistos?
ex :: comportamento valorizado = responder e-mails no fim de semana
comportamento mal visto = sair exatamente no horário ou mais cedo do que o normal

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 [ LID. 06 ]

mão na massa
diagnóstico de cultura
causas sociais que a empresa apoia ou que as pes-
soas naturalmente se engajam ou agem a favor
ex :: causa = cuidado com o meio ambiente
ação = placa de conscientização na empresa sobre desperdício de água/energia
ação = semana da diversidade com palestras e rodas de discussão

elementos de marca e seus significados: logo,

slogan, posicionamento, público-alvo, cores,
personalidade

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 [ LID. 06 ]

mão na massa
diagnóstico de cultura
frases repetidas pelas pessoas da empresa (gírias,
reclamações, frases de efeito...)
ex :: “somos sobreviventes, só fica aqui quem sobrevive” = agressividade/competição interna
“tamo junto” = colaboração, aceitação ao erro

quem são os heróis da empresa/alta liderança

(líderes internos, famosos, livros de cabeceira, etc.)
ex :: Flávio Augusto (empreendedorismo, forte vela comercial na empresa)
Elon Musk (inovação, tecnologia, assumir riscos)
livro = Sonho Grande (pensar grande mesmo - crescimento contínuo e acelerado)

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 [ LID. 06 ]

“
Fazer uma cultura crescer requer um bom
contador de histórias. Fazer uma cultura
mudar requer um editor persuasivo.”

Ryan Lilly

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 [ LID. 06 ]

#desafioconquer06

execute pelo menos uma das ações/insights

levantados em aula:
> janelas quebradas
> conversa com líderes da
sua empresa sobre a cultura
6

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 [ LID. 06 ]

#queromais

manuais de cultura:: Conquer, Hotmart, Netflix

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 [ LID. 06 ]
anotações ::

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