[GUIA COMPLETO]

Gestão de
Projetos 360º
O passo a passo imprescindível para sair das
ideias e criar um plano de ação completo.
ou vai ou voa
03 visão sistêmica: olhar para
dentro e para fora

09 mão na massa:
cases

12 mão na massa:
EAP

20 mão na massa:
matriz

30 mão na massa:
entregas + quick wins

34 mão na massa:
jornada

39 mão na massa:
visão sistêmica

40 inspire seu time

a gerar resultados
P R
O
J E T
O
entendendo o “todo”
para o projeto acontecer

3
 DE OLHO NO CASE.CASE.CASE.CAS
SE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE .

TÊMICA
AMAZON E SUA VISÃO SIS

Estar
presente
no setor
que o cliente
desejar!

4
SE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE . CASE .

5
Fonte: TecM
undo, 2021.
DE OLHO NO CASE.CASE.CASE.CAS
CRESCIMENTO NA PANDEMIA.
2019 X 2020

Fonte: Revista News.

O QUE HÁ EM COMUM?.COMUM.

INOVAÇÃO!

Ou seja, fazer, de uma forma diferente,

o que nunca ninguém fez na empresa.

6
inovação
de ruptura
Se refere à criação e transformação
de uma nova base de mercado,
a partir de um produto ou serviço;
que era inexistente ou inacessível.
inovação
incremental
Se refere à inovação que é
focada na melhoria de produtos
e serviços ou até mesmo
processos que já existem.

REC

> Customer centric e global centric.

> Oportunidades para novos projetos surgem
após analisar o “todo” e entender as reais
necessidades dos atuais e futuros clientes.
> Visão sistêmica: visão do processo end to end.

7
 VISÃO.SISTÊMICA.SIS
VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO . VISÃO .

O QUE É?
> Entender as relações e as forças que
direcionam organizações, processos, pro-
jetos e outras interações do dia a dia.
> Considerar o todo de forma simples e
objetiva.
> Analisar as causas e as consequências
de ações individuais e coletivas.

Qual é o papel do gestor(a) de projetos? levar esses

pontos para o mundo de gerenciamento de projetos.

GESTOR(A) DE PROJETOS
PRECISA SABER:

Qual o ganho que

Quem serão a equipe terá ao
Por que o projeto está beneficiados concluir o projeto?
sendo feito? após a entrega?
(conhecimento
(aumentar receita, (clientes, acionistas,
reduzir custos, reduzir diferenciado
executivos, áreas
pessoas, aumentar na empresa
internas etc.)
contratações etc.) e no mercado)

8
mão na massa

SOBRE OS CASOS DA AMAZON E DO CARREFOUR,

RESPONDA:

Quais os três pontos que você achou mais interessante sobre os casos?

Para você, quais as razões ou as necessidades que levaram a tais

inovações?

9
NOSSA.JORNADA.JORNADA.JORN
aula 1 aula 2 aula 3 aula 4 aula 5 aula 6 aula 7 aula 8

projeto ou cultura e inovação

stakeholders escopo e eap pessoas custos riscos tempo
processo (tradicional x ágil)

NOSSA JORNADA +
VISÃO SISTÊMICA
e agora?

Se a visão sistêmica é a > Como perceber o todo?

capacidade de entender, > Qual o melhor momento
interligar e analisar situações, para se posicionar?
pense: > Em quem se apoiar?

na prática!
Analisando o caso da Pense em todas as etapas
Amazon Go., o que vocês de projetos vistas até agora:
imaginam ter sido um escopo, cronograma, orçamento,
desafio no projeto? pessoas, riscos, fornecedores.

10
 PROJETO x PROCESSO.PR
TO . PROCESSO . PROJETO . PROCESSO . PROJETO . PROCESSO . PROJETO . PROCESSO .

projeto: implantar a loja

processo: manter a
operação funcionando

11
mão na massa

SOBRE O PROJETO DO CARREFOUR, ANALISE

COMO A EAP A SEGUIR SERIA CONSTRUÍDA.

abastecimento

construção
PROJETO OPERAÇÃO
Instalação
equipamentos

manutenção
equipamentos
CARREFOUR
EXPRESS

carrinho
de compras
APLICATIVO

nota fiscal

12
R SISTÊMICO . OLHAR SISTÊMICO . OLHAR SISTÊMICO . OLHAR SISTÊMICO . OLHAR SISTÊMICO . OLHAR SISTÊMICO .

O OLHAR SISTÊMICO DO(A) GP.GP.G

Se o projeto visa desenvolver uma
operação contínua - ou seja, após a
data de conclusão ele será mantido
em funcionamento - é preciso trabalhar
pensando na sustentação desse projeto
e em como ele será operacionalizado no
dia a dia.

PROJETOS 01
Após a entrega do projeto,
será necessário alguma equipe

DE OPERAÇÃO
para assumir a operação e
mantê-lo em funcionamento?

CONTÍNUA
O projeto melhorará outro
02 projeto que já possui um(a)
gestor(a) dentro da empresa?

Equipe do projeto precisa

03 do apoio constante de áreas
internas para entender como
ele funciona atualmente?
13
SE A RESPOSTA FOR SIM PARA
ALGUMA DAS PERGUNTAS, O
PROJETO TERÁ UMA OPERAÇÃO
CONTÍNUA APÓS A ENTREGA FINAL!

É UM PROJETO
QUE “NÃO TEM FIM”!
Isso ocorre em projetos como:

> Construção de um metrô;

> Criação de um condomínio (prédio residencial);
> Implantação de um ERP (sistema financeiro);
> Cases da Amazon e Carrefour!

PREPARE-SE 01 Faça entrevistas com

os stakeholders.

PARA OS
02 Realize sessões de brainstorm (chuva de
PROJETOS ideias) sobre o escopo do projeto.

“SEM FIM”
Faça pesquisas sobre os temas
03 que precisam de esclarecimento.

Se for possível e com o consentimento

04 de todos, grave as conversas e revise
o conteúdo. (importante!)

14
#pulodogato
Transformando a gravação da reunião em texto:

SABER ONDE
ESTAMOS
E PARA ONDE
VAMOS.
15
#pulodogato
Fique atento(a) se houver muitos(as)
gestores(as) na equipe do projeto. A maioria
pode possuir uma agenda cheia, não ten-
do tempo disponível para o projeto e para
apoiar as necessidades da equipe.

16
P R I
M E I
R
o que vem primeiro: o
importante ou o urgente?

O
17
 OLHANDO O TODO
NCERTEZAS . INCERTEZAS . INCERTEZAS . INCERTEZAS . INCERTEZAS . INCERTEZAS . INCERTEZAS .

NAS INCERTEZAS.INCERT
Indefinições de escopo

Problemas com
da tas

Falta de recursos para posições-chave

PRIORIZE É IMPORTANTE, É IMPORTANTE,

AS INCERTEZAS
ALTA

MAS NÃO É URGENTE E URGENTE

decida quando fazer faça imediatamente

IMPORTÂNCIA

matriz de Eisenhower Q2 Q1

(urgência x importância)
NÃOÉ IMPORTANTE, URGENTE, MAS
NEM URGENTE NÃO É IMPORTANTE
> Liste suas demandas. faça mais tarde delegue para outra
> Chame a equipe.
BAIXA

área ou fornecedor

> Classifiquem as demandas Q4 Q3

nos quadrantes.
> Crie um plano para Q1 e Q2. BAIXA ALTA
URGÊNCIA

18
 USE AS FERRAMENTAS
ERRAMENTAS CERTAS . FERRAMENTAS CERTAS . FERRAMENTAS CERTAS . FERRAMENTAS CERTAS .

CERTAS.CERTAS. CERTAS
Foco é no financeiro?  Primeiramente, teste
o método do custo x benefício;

Foco é no tempo? Aplique a matriz de

urgência x importância;

Use a matriz
Foco é nos resultados? esforços x impacto;

Prioridade é geral? Tente os

métodos BASICO e RICE.

#pulodogato
Quanto maior o projeto, as chances do foco ser
perdido pelo caminho também aumentam. Ou seja:
o objetivo final não está claro para as equipes e
nem para os(as) gestores(as). Uma metodologia de
priorização exige uma visão sistêmica, para que as
pessoas compreendam as metas e as prioridades
sejam definidas.

19
mão na massa

Vocês é responsável pela implantação da loja autônoma do Carrefour no

Brasil. Classifique as atividades na matriz e justifique as escolhas.

01. Definir o local da loja.

02. Selecionar o fornecedor É IMPORTANTE, É IMPORTANTE,

ALTA

de tecnologia. MAS NÃO É URGENTE E URGENTE

decida quando fazer faça imediatamente

03. Selecionar os fornece-

IMPORTÂNCIA

Q2 Q1
dores de produtos orgânicos.

04. Contratar funcionários. NÃOÉ IMPORTANTE, URGENTE, MAS

NEM URGENTE NÃO É IMPORTANTE

05. Solicitar CNPJ e aval de faça mais tarde delegue para outra
BAIXA

área ou fornecedor
funcionamento aos órgãos
públicos. Q4 Q3

BAIXA ALTA
06. Criar um painel de in- URGÊNCIA
dicadores para visualizar a
performance de vendas.

20
EXPECTATIVAS COM O PROJETO
> Executivos estão comentando sobre o projeto?
> Parceiros e clientes demonstram interesse sobre o
andamento dele?
> Outras áreas têm acionado a equipe para
conhecê-lo?
> Há mercados procurando a empresa para
entender o que está acontecendo?

TEMOS DETRATORES,
POR ONDE COMEÇAR?
> Chame-os para reuniões de planejamento.
> Se a etapa de planejamento passou, chame-os para
as reuniões de status report ou dailys.
> Envolva as pessoas com a equipe e a atmosfera
do projeto, gerando um senso de pertencimento e
uma voz ativa.

21
 DETRATORES AJUDAM
DETRATORES . DETRATORES . DETRATORES . DETRATORES . DETRATORES . DETRATORES . DETRATORES .

NA VISÃO SISTÊMICA
Não conseguiu a participação deles?
Faça uma pesquisa de satisfação interna
sobre o projeto.

questione:
01. Como você avalia o escopo do projeto?
02. Você tem visibilidade das entregas?
03. A data de entrega prevista atende a sua
necessidade ou de sua área?
04. É necessário colocar outras áreas/pes-
soas no projeto? Se sim, indique quais.

ATENDENDO ÀS
NECESSIDADES
insatisfações, crie um
Com base na lista de e
e rápidas entregas, qu
quick wins: pequenas es ;
forto de detrator
vão amenizar o descon

Garanta que todas as

pessoas estejam por
dentro do projeto – alé
m das reuniões, mand
e-mails com evoluçõ e
es e foque em notícias
boas.

22
QUICK WINS
SOLUÇÕES RÁPIDAS E DE MENOR ESCALADA
Na prática:
Somente 2 lojas em ambiente
controlado, mas que geram
informação e conhecimento
para poder aumentar a escala
do projeto.

Fonte: Tecnoblog.

“ O conflito é algo criativo, o que é

negativo é o confronto. O conflito
é a divergência de postura, o
confronto é a tentativa de anular
a outra pessoa.

- Mário Sérgio Cortella, filósofo,

escritor, educador, palestrante e
professor universitário brasileiro.

23
TIME TO MARKET: O QUE É.O QUE É
Expressão criada para falar sobre o tempo gasto no processo de
desenvolvimento de um produto/serviço – desde a sua concepção
até o momento de lançamento.

> Projetos como lançamento de produtos ao consumidor final podem

sofrer pressão de tempo:
> Clientes já estão solicitando determinado produto ou funcionalidade;
> Concorrência acaba lançando novos produtos e sua empresa não.

REAGINDO AO TIME TO MARKET.TIM

“Conseguimos o que você
responderia?
antecipar a data
de entrega do projeto?”

O QUE ACONTECE
SE NÃO ANTECIPAR?
> Um novo cliente, que traria uma receita anual de R$XXX
milhões, será perdido.
> Concorrência lançará um novo produto/serviçoantes.
> Não será possível participar de uma concorrência.

24
 SELECIONE
ECIONE E PRIORIZE . SELECIONE E PRIORIZE . SELECIONE E PRIORIZE . SELECIONE E PRIORIZE .

E.PRIORIZE!.PRIORI
O que é mais importante para o
momento?

O que vale mais para o projeto?

> Analise o que é mais importante

para o momento e o que gera
mais valor para o projeto.
> Priorize essa entrega!
> Ative o MVP – Mínimo Produto
Viável.

25
C Â M E
R A
câmera, ação: diferentes
visões para gerar valor

A Ç Ã O
26
MVP: RELEMBRANDO.RELEM
A primeira entrega não vai gerar a satisfação e o ganho que o projeto
ção
inteiro pretende - mas, ela apoiará na construção de uma percep
de entrega de valor.

É um conceito construído pelas metodologias ágeis.

GP.GERANDO.VALOR.VALOR

=
Entender a necessidade
do negócio, do produto
e dos stakeholders
visão sistêmica

Saber em que momento o projeto

está e qual a capacidade do time
para atender às necessidades

27
POR DENTRO
DE TUDO.POR DENTRO DE TUDO.P
Para ter visão sistêmica de todas as áreas, participe dos comitês/reuniões
que tratam do projeto.

Está criando um produto novo? Entenda, com o(a) gestor(a) do produto, quais
são os planos para o lançamento e crescimento.

CONHECIMENTO =
RESPONSABILIDADE.RESPONSAB
Gestor(a) de projetos conhece a
im-
portância do projeto para a empresa
.

Tem o conhecimento das datas

esperadas para o projeto ser entregue.

Sabe qual é a expectativa de receita (R$)

ou de novos clientes após o projeto ser entregue.

ASSIM... ↓
28
STOR(A) DE PROJETOS.GESTOR(A) DE PROJETOS.GESTOR(A) DE PROJETOS.GESTOR(A) DE PROJETOS.GESTOR(A) DE PROJETOS. .

GESTOR(A)
DE PROJETOS
VOCÊ É
A VISÃO
SISTÊMICA
DO PROJETO!

#pulodogato
Sempre verifique como está o andamento do pro-
jeto. Informações como “O projeto atrasou só uma
semana”, podem ser um risco.

O que é pouco para você/ou alguma área, pode

não ser pouco para o projeto/outra área.

Você, gestor(a) de projetos, conhece e tem o

controle de tudo o que está acontecendo. Por isso,
só você pode dizer se uma semana é pouco ou é
muito.

29
mão na massa
PENSANDO EM ALGUM PROJETO DO
SEU TRABALHO:
Quais as são as principais entregas do projeto?

Liste ao menos 5 grandes entregas e classifique quais delas podem ser

quick wins.

30
 ANALISE.O.MERCADO!.MERCADO
RCADO . MERCADO . MERCADO . MERCADO . MERCADO . MERCADO . MERCADO . MERCADO .

Em momentos
de alta demanda,
a chance de perder
Fonte: Exame. recursos valiosos é
enorme.

REC
para manter as pessoas no
seu projeto, conversar e alinhar
expectativas é a melhor solução.

31
FEEDBACK.FEEDBACK:.FEEDBA
visão
BACK . FEEDBACK . FEEDBACK . FEEDBACK . FEEDBACK . FEEDBACK . FEEDBACK . FEEDBACK .

sistêmica
na equipe
QUANDO ALGO FOR MUITO BOM:

rega excelente.
A equipe se superou e fez um ent

Está criando sinergia e evoluindo dia após dia.

Um desafio foi superado!

QUANDO ALGO NÃO FOR BOM:

Chame as pessoas individualmente.

é o seu ponto de vista.

Seja sincero(a) e diga qual

Pergunte como a pessoa observo

ua situação.

32
“Coisas incríveis
no mundo
dos negócios
nunca são
feitas por uma
única pessoa,
e sim, por uma
equipe.

- Steve Jobs,
fundador da Apple.

33
mão na massa
PENSANDO EM ALGUM PROJETO DO
SEU TRABALHO:

aula 1 aula 2 aula 3 aula 4 aula 5 aula 6 aula 7 aula 8

projeto ou cultura e inovação

stakeholders escopo e eap pessoas custos riscos tempo
processo (tradicional x ágil)

> É um projeto ou processo?

> Qual metodologia utiliza? Tradicional ou Ágil?

> Quem são os stakeholders internos e externos?

> Qual é o escopo?

> Qual é a lista de entregáveis?

> Qual é o orçamento para o projeto mensal?

> Quais são os principais riscos? E o plano para mitigá-los?

> Quais atividades do cronograma já foram entregues? Há algo

em atraso?

34
 VISÃO.SISTÊMICA.POSTA.À.PROVA.VISÃ
durante toda
ÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA .

a jornada:

ESCOPO MUDOU APÓS O PROJETO COMEÇAR

Entenda o motivo e comunique à equipe.

Conhecimento do todo apoia no entendimento
e no espírito de pertencimento. 

EQUIPE DEDICADA AO PROJETO SERÁ

PART TIME (MEIO PERÍODO)

Crie uma agenda recorrente e tente blindar o

time nos momentos em que estiverem atuando
no projeto.

FORNECEDOR QUE HAVÍAMOS

SELECIONADO FOI ALTERADO

Com eles, sem eles ou apesar deles: dê a

direção e apoie o fornecedor, mesmo que
não seja quem a equipe gostaria. Torne-o um
parceiro para o projeto progredir.

35
 VISÃO.SISTÊMICA.POSTA.À.PROVA.VISÃ
durante toda
ÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA .

a jornada:

PRINCIPAL STAKEHOLDER NÃO

É MAIS RESPONSÁVEL

to
Saiba o motivo da saída e descubra o quan
antes quem é o suce ssor e qual é a sua visão
sobre o projeto.

PESSOAS ESTÃO SAINDO

DO PROJETO

Mapeie as principais funções/pessoas e

entenda se elas estão engajadas no projeto e
com a companhia. Se ocorrer de elas saírem,
crie um processo de seleção para ter um
backlog (reserva) de possíveis candidatos.

NOSSA DATA DE ENTREGA FOI ANTECIPADA

Verifique os motivos e analise, com a equipe,

o que é possível entregar até a nova data.
Não esqueça de realinhar as expectativas com
os stakeholders.

36
 VISÃO.SISTÊMICA.POSTA.À.PROVA.VISÃ
durante toda
ÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA . VISÃO SISTÊMICA .

a jornada:

RISCOS NÃO MAPEADOS SURGIRAM

ade
De onde surgiram os riscos? Há a possibilid
impa cto, dado que já ocor reram ? Se
de mitigar o
cto.
sim, trabalhe no plano para reduzir o impa
ogra ma e esta bele ça nova s data s.
Reveja o cron

ORÇAMENTO REDUZIU

Qual o motivo? Foque na reestruturação de

escopo, seguindo o novo orçamento.

37
PRATIQUE A
VISÃO SISTÊMICA.VISÃO S

pessoas/recursos escopo
> Selecione os melhores > Não o perca de vista
> Mantenha os necessários > Controle as mudanças
> Dê feedbacks custos
cronograma > Monitore os lançamentos
> Controle o saldo
> Saiba as datas
> Evite atrasos qualidade
> Recupere os desvios > Evite desperdícios
> Garanta a execução e a
entrega em uma única vez
38
mão na massa
PENSANDO EM ALGUM PROJETO DO SEU
TRABALHO:
Quais fornecedores já estão selecionados?

O que cada um irá entregar para o projeto?

Quando eles começam a trabalhar e a realizar entregas para o projeto?

(data início e data fim)

Quais fornecedores faltam ser selecionados?

39
Inspire seu time
a gerar resultados
Seja na comunicação diária, na interação com diferentes perfis e,
principalmente, na gestão de conflitos, saber lidar com pessoas é
essencial para garantir resultados de alta performance.

Por isso, a Pós-Graduação em Gestão de Projetos da Conquer foi

desenvolvida para você aprender a engajar o seu time em busca de
resultados relevantes, identificar os furos que estão travando os
seus projetos e fazer entregas fora da curva.

Aprenda tudo isso em apenas 6 meses, com aulas ao vivo, muita

mão na massa e professores que atuam como profissionais em
empresas que são gigantes do mercado.

Bora descobrir todos os detalhes desta Pós feita pra você?

Me conta mais

40
Sobre a
Conquer
Para entender melhor quem somos, você precisa saber que nascemos
da insatisfação com o ensino tradicional.

Nosso aprendizado vem na prática, no erro, na persistência, na cara

e na coragem.

Nada do que fazemos é comum, porque a gente não se encaixa

no convencional. É como se fossemos triângulos em um mundo
quadrado, sabe como?!

Se você é assim também, vem com a gente alavancar a sua carreira.

Não seja quadrado. Seja triângulo!

41
escolaconquer.com.br