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 Título original: Difficult Conversations [HBR 20-Minute Manager Series]
Copyright © 2016 por Harvard Business School Publishing Corporation
Copyright da tradução © 2022 por GMT Editores Ltda.
Publicado mediante acordo com a Harvard Business Review Press.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou
reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores.

TRADUÇÃO: Marcelo Schild Arlin

PREPARO DE ORIGINAIS:Juliana Souza
REVISÃO: Luis Américo Costa e Midori Hatai

DIAGRAMAÇÃO: DTPhoenix Editorial

CAPA: DuatDesign

E-BOOK: Marcelo Morais

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C783
Conversas desa adoras [recurso eletrônico] / [Harvard Business Review]; tradução de
Marcelo Schild Arlin. - 1. ed. - Rio de Janeiro: Sextante, 2022.
recurso digital (Sua carreira em 20 minutos)

Tradução de: Difficult conversations

Formato: epub
Requisitos do sistema: adobe digital editions
Modo de acesso: world wide web
Inclui bibliogra a
ISBN 978-65-5564-286-5 (recurso eletrônico)

1. Comunicação empresarial. 2. Comunicação nas organizações. 3. Sucesso nos

negócios. 4. Livros eletrônicos. I. Arlin, Marcelo Schild. II. Série.
21-75151 CDD: 658.45
CDU: 005.57

Meri Gleice Rodrigues de Souza - Bibliotecária - CRB-7/6439

Todos os direitos reservados, no Brasil, por

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Sumário

Apresentação

O que torna uma conversa desafiadora?

Conflito de interesses
Estilos pessoais diferentes
Falta de confiança
Diferentes visões dos fatos
Emoções fortes

Pense com calma

Você deve agir?
Quando você deve ter uma conversa desafiadora

Prepare-se para a conversa desafiadora

Avalie os fatos – e suas pressuposições
Aborde as emoções
Reconheça que você é parte do problema
Identifique uma gama de resultados positivos
Desenvolva uma estratégia, não um roteiro

Conduza a conversa
Valide a outra pessoa
Estruture o problema
 Faça perguntas e escute
Busque um consenso
Adapte e reequilibre
Estabeleça compromissos

Dando seguimento
Como você se saiu?
Anote suas impressões
Faça um acompanhamento por escrito
Mantenha seus compromissos

Torne-se um comunicador melhor

Pense antes de falar
Conecte-se com os outros
Antes de falar, escute
Faça suas palavras valerem
Estabeleça um ciclo de feedbacks
Aborde problemas diretamente

Saiba mais
Fontes
Apresentação

J Á FAZ UM TEMPO que você vem adiando uma conversa difícil. Talvez
esteja se sentindo incompreendido ou injustiçado. Pode ser que
esteja envolvido em um conflito de personalidades ou tenha objetivos
incompatíveis com os de um colega. Talvez precise dar más notícias e
esteja com medo da reação da pessoa.
Qualquer que seja a sua situação, você tem que dar um jeito de
abordar a questão para poder seguir em frente. Este livro o ajudará a
desenvolver as habilidades necessárias para transformar uma
conversa desafiadora em um diálogo produtivo. Aprenda a:

compreender o que torna algumas conversas difíceis;

descobrir o que está no cerne do desafio que você está

enfrentando;

identificar e gerenciar as emoções envolvidas;

ver o panorama geral para chegar a novas soluções;

estruturar a questão de forma que a outra parte se identifique

com ela;
escutar ativamente e responder com empatia;

ser flexível e lidar com o inesperado;

encontrar pontos de acordo;

desenvolver suas habilidades de modo a estar preparado para a

próxima conversa desafiadora.
O que torna
uma conversa
desafiadora?
O que torna uma
conversa desafiadora?

V OCÊ CONHECE A SENSAÇÃO: aquele nó na garganta; a névoa que cai

sobre sua mente. Você está evitando uma conversa difícil. Talvez
tenha medo de pedir a um colega que pare de interromper as
reuniões. Talvez não saiba como dizer a uma pessoa da equipe que ela
não está fazendo sua parte. Ou então quer pedir uma promoção, mas
não sabe como abordar o assunto com o chefe. Pode ser que você
tenha tentado apresentar o que pensava ser uma questão objetiva,
mas fracassou.
Quando você tem um problema, as pessoas lhe dizem para “falar
sobre ele”, mas ninguém explica como fazer isso. Este livro ajudará
você a passar da inércia para a ação produtiva e a encontrar as
palavras e os métodos certos para se expressar.
No trabalho, tendemos a nos concentrar em tarefas e atividades:
concluir projetos com rapidez, atingir metas de desempenho, pedir
um aumento. Mas nossa vida interior – objetivos, necessidades,
aspirações e medos – influencia tudo que fazemos.
 Tanto nossos objetivos funcionais (“Preciso daquele cronograma
de produção até amanhã!”) quanto os emocionais (“A falta de
cooperação do gerente de produção me fez parecer despreparado na
reunião de acompanhamento!”) podem colidir com os de nossos
colegas de trabalho. Talvez surjam mal-entendidos e até conflitos.
Caberá a nós decidir se esses desentendimentos vão nos desequilibrar
e interferir em nosso desempenho ou levar a conversas que ofereçam
insights valiosos e soluções criativas.
Em uma conversa difícil, a outra pessoa tem um ponto de vista
diferente do seu, vocês dois se sentem inseguros de alguma maneira e
há muito em jogo. Quer você tenha que dar um feedback negativo a
um subordinado ou colega, quer se sinta injustiçado, contrariado ou
incompreendido pelos outros, situações desse tipo podem ser
perturbadoras, mesmo que você seja um ótimo comunicador.
Compreender o que está realmente em jogo em sua situação ajuda
você a conduzir uma discussão mais produtiva. Vejamos alguns dos
motivos que podem fazer as conversas se tornarem difíceis:

Conflito de interesses
Seu papel na organização influencia o que você quer alcançar em
uma situação conflituosa. Por exemplo, se você é o gerente de
marketing cuidando de uma grande atualização de produto, sua
prioridade provavelmente é respeitar todos os prazos de
implementação. Seu colega na área de produção, por outro lado, vai se
concentrar em atender exigências de design. É claro que, para
entregar um produto importante, é necessário tanto atender a
especificações de qualidade quanto cumprir cronogramas. É natural
que esses interesses diferentes gerem atrito de vez em quando.
Você pode achar difícil falar sobre eles porque toda pessoa tende a
se entrincheirar na própria posição (“Precisamos melhorar a
qualidade das entregas” contra “Precisamos reduzir os custos em
5%”). Também pode haver conflito de interesses quando questões
pessoais, como compromissos familiares ou problemas de saúde, vão
de encontro aos compromissos de trabalho. Conscientizar-se dos
fatores que afetam a abordagem de cada pessoa em relação ao projeto
em questão nos permite encontrar maneiras de conciliá-los.

Estilos pessoais diferentes

Você se considera um executor – uma pessoa objetiva que
simplesmente faz o que precisa ser feito. Sem intrigas, sem dramas.
Seu colega de equipe, por sua vez, é um tagarela. Pergunta muito,
reflete em voz alta, pondera consequências imprevistas. Geralmente,
os estilos diferentes dos indivíduos conseguem coexistir – mas um
prazo se aproxima e o projeto parece empacado. Como você faz seu
colega deixar de explorar todas as possibilidades para escolher uma
abordagem e agir?
Trabalhar em estreita colaboração com alguém que possui outro
estilo de comunicação ou de trabalho, outros valores ou experiências
de vida e uma personalidade totalmente diferente da sua tem o
potencial de gerar criatividade e inovação, mas também pode levar a
desentendimentos e tensão. O que parece uma conclusão evidente
para uma pessoa pode nem mesmo ter passado pela cabeça de outra.
Quanto mais você compreender seu estilo pessoal, mais ciente
ficará de quanto os hábitos do seu colega diferem dos seus. A Tabela 1
mostra que entender as próprias características e as do colega ajuda
vocês a trabalharem juntos com eficiência apesar das divergências.
Mais adiante, veremos como usar sua compreensão de estilos
pessoais para decidir quando iniciar uma conversa e como se preparar
para que o diálogo seja bem-sucedido. Não estamos sugerindo que
mude suas preferências ou as do seu colega. Mas se, por exemplo, você
perceber que seu colega extrovertido adora animadas discussões em
grupo enquanto você prefere trabalhar de forma independente, sugira
que você faça anotações em uma sessão de brainstorming ou envie a
ele uma lista preliminar de ideias para nortear a conversa de modo
que vocês dois participem produtivamente.

TABELA 1
Exemplo de diferentes estilos de trabalho

Característica Você Seu colega

Tipo de Você é introvertido. Gosta de ficar na sua e Ele é extrovertido. Gosta de
personalidade prefere trabalhar de forma independente. trabalhar em equipe e de
debater muitas questões.

Estilo de Você se sente desconfortável em expressar Ele compartilha tudo e faz

comunicação seus sentimentos. Prefere comunicação por muitas perguntas. Prefere
e-mail em vez de cara a cara. reuniões informais.
Estilo de Você é metódico. Os detalhes têm relevância. Ele tende a pensar no quadro
trabalho geral e a agir de forma rápida.

Experiência Você tem anos de experiência. Ele não está há muito tempo no
de vida emprego, portanto está
tentando deixar sua marca.

Valores Você se importa mais com qualidade e Ele se importa mais com
essenciais integridade. inovação e ação.

Falta de confiança
Abordar um assunto delicado ou trabalhar com alguém em um
projeto repleto de disputas não é fácil, e certamente é ainda pior se os
envolvidos não têm uma relação de confiança.
Os estilos de trabalho das pessoas costumam ter um efeito sobre a
capacidade delas de desenvolver confiança. Se um membro da equipe
deseja elaborar com calma um plano detalhado e o colega quer apenas
dar prosseguimento ao projeto, pode ser difícil que os dois
estabeleçam uma conexão. Pequenos gestos de respeito e
consideração pela opinião do outro também contribuem muito para
que as diferenças sejam superadas.
No entanto, a confiança consiste em mais do que personalidades
ou estilos de trabalho compatíveis. Costumamos dar mais crédito a
pessoas com quem temos interesses e experiências em comum.
Interações anteriores positivas, como ter feito parte de uma equipe
que entregou um projeto bem-sucedido, podem desenvolver
confiança. Por outro lado, se as interações foram difíceis ou se seu
colega está em posição de poder, é mais provável que você fique na
defensiva. Além disso, o contexto em que você se encontra muitas
vezes determina seu grau de confiança (uma apresentação em uma
sala de reuniões gera mais formalidade e distanciamento do que um
almoço). E, às vezes, dependendo da situação, você pode se sentir
vulnerável e, portanto, menos propenso a interagir proativamente.

Diferentes visões dos fatos

Cada um de nós tem a própria compreensão dos fatos. Nossa visão
é baseada no que vivenciamos e observamos por meio de nossa
perspectiva única e limitada.
Se seu trabalho exige reuniões semanais com um cliente, aquilo
que você percebe como o ponto central de um projeto está
relacionado a prazos cumpridos ou perdidos. Se seu colega está
desenvolvendo o produto, a visão dele do ponto central está
relacionada com atender expectativas ou solucionar falhas. Você pode
muito bem não saber qual é a visão que ele tem dos “fatos”. Sem
compartilhar informações, ambos podem chegar a conclusões
equivocadas sobre as ações do outro. Dedicar tempo a refletir sobre
as perspectivas da outra parte ajudará você a se preparar para uma
conversa difícil.
Emoções fortes
As emoções nunca ficam muito escondidas. Medo, raiva,
ansiedade e vergonha muitas vezes estão na origem da necessidade de
se ter conversas desafiadoras no local de trabalho. Se você se sente
atacado ou acha que alguém está tentando puxar seu tapete ou
manchar sua reputação, sua reação natural pode ser contra-atacar ou
se retrair. Da mesma forma, se você precisa dar más notícias, como
alertar sobre um baixo desempenho ou falar sobre um prazo perdido,
deve ser cauteloso e se preparar para uma reação tempestuosa da
outra pessoa. O mecanismo de lutar ou fugir impede que você reaja
com tranquilidade à ameaça percebida. Quando nos tornamos cientes
do que estamos sentindo, podemos começar a administrar nossas
emoções. Da mesma forma, quando pensamos sobre como os
sentimentos da outra pessoa interferem nas reações dela, ficamos
mais bem equipados para levar em conta seus sentimentos ao propor
uma maneira produtiva de progredir.
Já vimos como diferentes interesses, estilos de trabalho e visões
dos fatos, assim como a falta de confiança, dificultam uma
comunicação eficiente. A boa notícia é que, seja você um novo
gerente, um membro da equipe em uma missão crítica ou um
consultor independente, é possível melhorar até mesmo uma relação
problemática por meio de comunicação habilidosa. Você vai reduzir a
probabilidade de haver esforços duplicados ou de trabalhar com
metas divergentes. E estará em conformidade com sua equipe e na
presença de seus clientes. Isso ampliará sua autoconfiança.
Este livro será seu guia. Você tem nas mãos as ferramentas para
destrinchar e compreender as camadas complexas de discussões
difíceis e desenvolver e praticar as habilidades das quais precisa para
administrá-las. No próximo capítulo, veremos quando devemos ter
uma conversa difícil e como descobrir oportunidades em meio aos
desafios. Mais adiante, saberemos como elaborar uma conversa
eficiente: preparar-se minuciosamente para ela, conduzi-la de forma
consciente e aberta a adequações – e, depois, dar continuidade aos
passos seguintes. Finalmente, aprenderemos como desenvolver
habilidades proativas de comunicação para forjar relações
transparentes e produtivas. No caminho, vamos conferir exemplos
fictícios de interações desafiadoras, avaliar o que está realmente
acontecendo e explorar formas de mudar a dinâmica – e o resultado –,
conduzindo com sucesso uma conversa complicada.
Pense com calma
Pense com calma

I NDEPENDENTEMENTE dos fatores que conspiram para dificultar uma

interação, é possível desenvolver estratégias e habilidades que
ajudarão a amenizar esse problema. Você pode pensar que a origem da
questão está na outra pessoa, mas é você que deve começar a
solucioná-la. É necessário pensar de modo diferente sobre sua
situação.
Neste capítulo, vamos focar no trabalho introspectivo que deve ser
feito antes que a outra pessoa seja envolvida. Isso significa avaliar
criteriosamente se a situação se beneficiará de uma conversa e, se você
determinar que sim, planejar quais passos tomará para tornar a
discussão produtiva.

Você deve agir?

A maioria de nós preferiria ignorar um problema a enfrentá-lo.
Por que correr o risco de começar uma discussão ou de prejudicar a
relação – ou sua reputação? É claro que, se o problema que você vem
enfrentando não é determinante para seu desempenho no trabalho,
pode fazer sentido deixar as coisas como estão. No entanto, se você
está ruminando sobre um comentário depreciativo feito por um rival
ou repassando mentalmente como seu colega de equipe atraiu todas
as atenções em uma reunião de acompanhamento, isso provavelmente
está afetando seu trabalho. Se você está distraído demais nas reuniões
para assimilar informações fundamentais ou para contribuir na
discussão, é porque sua preocupação com o comportamento do colega
está desviando energia do seu trabalho.

Como decidir

De que modo podemos ter certeza de que uma conversa difícil

compensa o risco? Os problemas que enfrentamos no trabalho são
muito nebulosos. Tudo começa com um ponto de conflito, a que são
acrescentadas camadas de contexto e complexidade, tais como
hierarquia, cargos, objetivos, frequência de interação, etc. Você deve
se esquivar de oferecer um feedback construtivo para um subordinado
direto mesmo que ele esteja mudando de cargo (tornando-se inclusive
chefe)? Provavelmente, não. Mas, claro, há aquelas ocasiões nas quais
seu colega toma a iniciativa e começa uma discussão. Quando você
tiver o privilégio de se antecipar a uma situação delicada e ponderar
se deve ou não discutir, pergunte a si mesmo:

Meu sucesso a curto ou a longo prazo depende de abordar esse

problema?

A situação que estou enfrentando diz respeito a um subordinado

direto ou ao meu chefe?

A relação com essa pessoa é de curto prazo (é uma interação

única ou um projeto específico) ou contínua (por exemplo, estou
 trabalhando com o chefe do meu chefe ou com um colega de
quem dependo para fazer meu trabalho)?

A questão está afetando minha capacidade de concentração ou

minha disposição para ir trabalhar todos os dias?

Minha situação difícil envolve colegas ou clientes?

Mesmo que as respostas a essas perguntas revelem que o

problema é uma ocorrência única ou que você não interage tanto
assim com a pessoa para levantar a questão agora, as coisas podem
mudar. Decidir não abordar a questão talvez funcione – ou pode ser
eficaz apenas por um curto período, porque depois você descobrirá
que precisa reavaliar a situação.

Não adie uma conversa só porque

ela é desafiadora

Às vezes, sua revisão introspectiva gera resultados conflitantes:

seu cérebro está pronto para abordar a questão, mas seu instinto
hesita. É natural querer evitar conversas delicadas, mesmo quando
sabemos que precisamos tê-las.
Digamos que o custo do seu projeto esteja excedendo o valor
permitido pelo orçamento. Você está inclinado a adiar a má notícia.
Você presume que sua chefe ficará furiosa e que de qualquer forma vai
acabar sabendo. Mas, quando pensar que deseja que sua chefe confie
em você para lidar bem com crises, você perceberá que, mesmo que
não seja fácil dar a má notícia, é muito melhor informar a ela o que
está acontecendo. Depois que ela extravasar, vocês vão conseguir
pensar em soluções e trabalhar juntos para reduzir os danos. (Veja a
Tabela 2.)
Quando você deve ter uma conversa desafiadora
Se, depois de refletir, você decidir que é do seu máximo interesse
iniciar uma discussão, está na hora de trabalhar proativamente para
construir uma forma produtiva de pensar por meio da observação das
suas emoções.

Dê nome ao que você sente

Em sua pesquisa inovadora, o psicólogo Daniel Goleman identifica

a “inteligência emocional” como a principal motivadora para o
sucesso no trabalho. Inteligência emocional é a capacidade de reagir à
dimensão interpessoal de um relacionamento ou uma situação e de
senti-la. Compreender sua paisagem interior (e a de seus colegas)
ajudará você a ter interações profissionais mais positivas – e isso
inclui ter capacidade de conduzir conversas difíceis.
TABELA 2
Maus motivos para evitar uma conversa difícil
– e algumas soluções

Motivo Ação
Você teme Reconheça que, apesar de desconfortáveis, conflitos são inevitáveis e uma
conflitos parte corriqueira da vida profissional. Olhar para o que está ocorrendo
superficialmente pode ajudar você a se concentrar na causa fundamental e
reduzir seu desconforto.
Você nega que Pense em suas relações no local de trabalho. Perceba quem parece tenso,
exista um frustrado ou improdutivo. Considere que esses fatores negativos estão
problema impedindo você de dar o melhor de si e de colaborar com eficiência.

Você tem certeza Seu objetivo não é mudar ninguém nem atribuir culpa. Você quer melhorar
de que a outra suas interações e pode fazer isso ajustando seu modo de pensar e
pessoa não modificando seu comportamento.
mudará

Você acha que Avalie se os benefícios de uma situação melhorada são maiores do que os
pode contornar o riscos de abordar o problema. Se não forem, observe suas interações; você
problema pode precisar rever sua abordagem.
Você acha que o A maioria dos problemas não desaparece do nada. Se forem ignorados,
problema será podem piorar. Envolver-se em uma conversa habilidosa pode aproximar
solucionado por você de uma solução positiva.
conta própria

Segundo Goleman, a primeira qualidade da inteligência emocional

é o autoconhecimento. Como você vai começar a mudar a maneira
como interage com um colega em uma situação difícil se não
compreende os próprios sentimentos nem o que é essencial para sua
autoimagem? Sua autoimagem é um conjunto de características que
você acredita serem suas. Se nunca pensou sobre isso, você não estará
preparado para reagir se sua autoimagem for ameaçada. Por exemplo,
se você acredita que se esforçar para atingir a excelência é um
elemento fundamental de sua identidade, provavelmente fica
sensibilizado quando alguém aponta um erro ou uma negligência
cometidos por você. “Meu chefe devolveu o meu relatório cheio de
anotações! Ele acha que sou um incompetente!” Você reage de forma
explosiva porque necessidades emocionais fundamentais, tais como
ser valorizado e respeitado, são subjacentes à sua autoimagem.
Talvez você e sua colega de equipe Andrea estejam batendo cabeça
sobre como enviar a um cliente atualizações sobre um projeto. Será
que, para além da discordância, você está se sentindo ameaçado
porque Andrea tem um MBA e você não? Quando você nomeia o que
sente, essa emoção perde a força: “Sinto inveja de Andrea porque ela
tem um MBA e costuma usar palavras bonitas para defender seus
pontos de vista. Eu não conseguiria citar estudos de caso ou
pesquisas, mas sei que a compreensão profunda dos clientes,
adquirida após horas e horas como atendente de telemarketing, é
valiosa. Ainda assim, me sinto inseguro demais, até mesmo
envergonhado, para defender meu ponto de vista.”
Nomear seus sentimentos pode não ser algo natural para você.
Relembrando o que discutimos no primeiro capítulo sobre estilos
pessoais diferentes entre si, fica claro que algumas pessoas se sentem
mais confortáveis do que outras em falar sobre as próprias emoções.
Se você não pensa nem fala muito sobre esse assunto, pare e reflita se
suas emoções não o estão impedindo de abordar alguma questão de
maneira produtiva. Às vezes, anotá-las ou manter um diário pode
ajudar, especialmente se você estiver prevendo uma conversa
delicada. Você pode pensar que está irritado com o comportamento
forçado de seu colega, mas, após refletir, será que não é outra coisa
que o está incomodando, como constrangimento ou a sensação de
estar sendo traído? Com frequência, uma emoção facilmente rotulável
– raiva, tristeza, decepção – mascara outras mais complexas. Você
pensou que estava furioso por não ter sido escolhido para ir à feira de
negócios, mas na verdade talvez esteja se sentindo incapaz.
Ao identificar os sentimentos sutis (ou as camadas de
sentimentos) que influenciam todas as suas interações, você ficará
mais ciente deles quando se manifestarem e obterá certo
distanciamento emocional. Se há pouco foi promovido a líder da
equipe, por exemplo, você provavelmente está se sentindo satisfeito e
orgulhoso. Só que também pode se sentir um pouco desconfortável ao
lado de seus colegas, porque sua promoção mudou as relações
hierárquicas. Talvez você comece a evitá-los nos intervalos ou sinta
que eles também estão se esquivando de você. A promoção pode ter
despertado insegurança. Você realmente está capacitado para o novo
cargo? Seus colegas veem você como uma fraude? Procurar padrões
em suas reações às pessoas e situações eleva sua consciência das
próprias vulnerabilidades. Certos colegas e contextos podem lhe
despertar emoções difíceis; eles ameaçam sua autoimagem. À medida
que começar a compreender suas reações e a reconhecer que são fruto
de necessidades humanas, você começará a desenvolver habilidades e
estratégias para manter suas emoções em equilíbrio quando se
deparar com as pessoas ou situações que as despertam – tornando
conversas desafiadoras menos difíceis e mais produtivas.
Quando tiver nomeado o que está sentindo e tiver explorado as
complicadas emoções subjacentes à sua reação, você conseguirá ver se
– e como – seus próprios sentimentos podem ter atrapalhado seu
julgamento. Resista à tentação de julgar a si mesmo e aceite que você,
como todo mundo, tem pontos fracos. Isso o ajudará a ir além de
reações instintivas – eu estou certo, ele está errado – e a considerar
outros fatores.

Tome a iniciativa

Como são necessárias no mínimo duas pessoas para que haja uma
conversa, é contraintuitivo pensar que uma sozinha mudará o
resultado. Mas é perfeitamente possível que apenas um indivíduo
baste para começar. Não importa até que ponto uma relação pareça
tóxica: com consciência e disciplina, todos têm a capacidade de
mudar o comportamento. Ao começar a pensar de outra forma, você
aumenta muito as chances de ter uma conversa construtiva, mesmo
quando precisa dar más notícias. Quando examinar seus
pensamentos, pressuposições e emoções, você logo perceberá como
sua visão original do problema foi transformada. Você se tornará um
agente da mudança em vez de uma vítima das circunstâncias.
Até agora, todo o nosso trabalho foi introspectivo: compreender a
causa fundamental do problema e as camadas de emoções que você
está sentindo. No capítulo seguinte, veremos como aumentar seu foco
para incluir o que está ocorrendo com seu colega. Você aprenderá a
planejar uma conversa que atenda não apenas às suas necessidades,
mas também às da outra pessoa – e às da organização como um todo.
Prepare-se
para a conversa
desafiadora
Prepare-se para a
conversa desafiadora

A GORA QUE DECIDIU iniciar uma conversa desafiadora e considerou

os fatores emocionais que estão em jogo, que outros passos você
pode dar para assegurar um resultado bem-sucedido? É claro que não
há como você saber o que seu colega dirá. Mas dedicar algum tempo a
ponderar com cautela pode significar a diferença entre perder a calma
e manter o foco para chegar a uma solução positiva. O sucesso de uma
conversa difícil depende de quão bem você se prepara antes de entrar
na sala – especificamente, de sua compreensão do próprio estado
mental e de sua capacidade de refletir sobre como conduzirá a
conversa. Acompanharemos a história de Liam e Shirley,
representantes de contas da mesma equipe regional, para ver como
isso acontece na prática.
Liam está na equipe há alguns anos; Shirley foi contratada
recentemente. Em sua primeira reunião de equipe, ela conseguiu
transformar um simples pedido para “falar um pouco sobre você” em
uma longa exposição de suas realizações profissionais. Depois, um
colega a entreouviu assumindo a autoria um trabalho que tinha sido
realizado por toda a equipe. Após alguns meses trabalhando com
Shirley, Liam ficou com os nervos à flor da pele. Apesar de a nova
contratada não mirar nele pessoalmente, Liam sente que precisa
defender o próprio trabalho e o da equipe enviando e-mails de
atualização para a gerência documentando que todos estão
contribuindo para o sucesso do projeto. Liam sabe que continuará
trabalhando com Shirley: eles não apenas estão na mesma equipe
como também se sentam em um espaço de trabalho aberto, e os
segmentos de mercado deles coincidem. Liam suspeita que ela está
pegando nomes da lista de clientes dele. Sente que precisa lhe dizer
algo, mas como? O que dizer?

Avalie os fatos – e suas pressuposições

Antes de se envolver em uma conversa bidirecional, só temos os
nossos pensamentos e observações para interpretar os
acontecimentos. O primeiro passo para conduzir uma conversa difícil
de forma produtiva é recapitular todas as informações pertinentes. O
que parece um problema para você pode ser apenas um procedimento
normal para seu colega.
Pergunte a si mesmo:

Há fatos relevantes que desconheço?

Experiências anteriores estão influenciando minha interpretação

dos acontecimentos?

Estou fazendo pressuposições injustificadas sobre os motivos da

outra pessoa?
 Shirley está enlouquecendo Liam, mas por quê? Ele pode usar
essas perguntas reflexivas para ter uma visão mais detalhada de sua
situação: será que está apenas incomodado pela arrogância dela? Será
que é porque ela está superando as próprias metas de venda e fazendo
com que o resto da equipe pareça fraco? Ou existe um risco real de
que Shirley roube as contas de Liam? Conforme avalia essa realidade
e se prepara para a conversa, Liam deve compartilhar seus pontos de
vista com alguém neutro. Pode ser que suas impressões estejam
distorcidas ou que ele esteja exagerando, e uma opinião neutra
tornaria isso evidente.
Liam também deve levar em conta o que mais está afetando o
comportamento de Shirley. Será que o gerente da equipe estabeleceu
metas agressivas para os três primeiros meses dela? Quais foram as
primeiras impressões que ela teve do departamento? Talvez ela tenha
percebido que a equipe era muito unida e achado que precisava
causar uma boa impressão. E quais são as pressuposições dela a
respeito de Liam? Será que ela o identificou como o líder não oficial
da equipe, alienado e inabordável? À medida que Liam explora os
cenários mentalmente, sua visão do problema se expande.
Depois de avaliar as possíveis causas e conferir suas
pressuposições, Liam deve pensar sobre o que deseja conseguir com a
conversa. Mudar a natureza de Shirley, que Liam percebe como
exibicionista, não é um objetivo realista, mas encontrar uma maneira
de aliviar a tensão, de fazer com que os dois se conheçam melhor e de
colaborar com mais eficiência é um objetivo ao alcance.
Repito, todos nós analisamos uma situação a partir de nossa
perspectiva. Quando reconhecemos que de uma pessoa para outra a
visão e os fatos parecem diferentes, uma conversa difícil torna-se uma
oportunidade para expressar e conciliar as percepções dos dois indiví-
duos e gerar uma maneira mutuamente aceitável de progredir.
Aborde as emoções
Para administrar as emoções fortes que você está propenso a
experimentar em uma situação interpessoal desafiadora, comece
reconhecendo que ela está carregada de tensão não apenas para você,
mas provavelmente também para seu colega.
No caso de Liam, a preocupação dele com o comportamento de
Shirley está afetando o próprio desempenho. Está com vários
telefonemas pendentes para fazer para os clientes. Precisa encontrar
uma maneira de compreender como suas emoções estão piorando a
situação. Aqui estão alguns pontos a considerar:

Minha autoimagem está ameaçada?

Anteriormente, falamos sobre compreender quais são os

elementos fundamentais que formam a noção que temos de quem
somos. Quando você se prepara para ter uma conversa desafiadora,
uma das primeiras coisas que deve fazer é perceber se sua
autoimagem está sendo atacada.
Para Liam, é possível que o comportamento de Shirley seja apenas
irritante, como uma mosca voando em torno de você, fora do seu
alcance. Só que talvez haja algo mais profundo acontecendo. Ao
refletir, Liam se deu conta de que, depois de ter atingido suas metas
durante meses, Shirley foi contratada e, em poucos dias, começou a
chamar atenção. Aquilo pareceu tão injusto! Liam sabe que um dos
elementos fundamentais de sua autoimagem é a competência. Quer
ser valorizado por seu desempenho confiável e consistente. Quando
ele ouve Shirley promovendo seus sucessos e solicitando elogios,
sente-se inadequado e desvalorizado.

E quanto às emoções do meu colega?

 Por mais complicado que possa parecer, quando você se prepara
para uma conversa desafiadora, é essencial pensar sobre como a outra
pessoa pode estar se sentindo. Será que o exibicionismo de Shirley é
uma fachada para a insegurança? Será que ela está se sentindo
isolada, considerando que acabou de ingressar em uma equipe bem
estabelecida e que ninguém está compartilhando informações
importantes sobre os clientes? Agora ocorre a Liam que ela tem
falado demais e parece desconfortável depois das reuniões de equipe.
Talvez Shirley não seja tão segura, no fim das contas. Tentar ver a
situação pela perspectiva de seu colega o ajudará a desenvolver a
empatia necessária para ter uma conversa bem-sucedida.

Quais sentimentos a conversa pode despertar?

Quando as emoções são intensas, tendemos a pensar em qualquer

interação como um campo de batalha no qual um lado vence e o outro
perde. O que quer que a outra pessoa diga é interpretado como um
ataque pessoal. Não responder na mesma moeda pode dar a sensação
de que a luta foi perdida.
Esse pensamento é limitado e nunca leva a mais do que ganhos de
curto prazo. Se, por exemplo, Shirley explodir: “Depois da minha
primeira reunião de equipe, senti como se estivesse caminhando em
terreno minado. Ninguém sorriu para mim, e você ficou me
encarando o tempo todo”, e Liam contra-atacar dizendo: “Que
absurdo! Foi você que entrou como se estivesse indo receber um
prêmio! Você monopolizou a fala depois dos primeiros cinco
minutos”, a conversa já terá perdido o rumo.
Ao se preparar para a discussão, Liam deveria tentar não pensar
de antemão que qualquer ponto apresentado por Shirley não é válido
para ele. Se conseguir evitar morder a isca quando ela disser algo
incendiário e, em vez disso, neutralizar os próprios sentimentos de
insegurança, ele criará espaço para uma maneira mais produtiva de
progredir.

Reconheça que você é parte do problema

Quando observa como seus pensamentos e suas emoções
contribuem para que uma situação se torne potencialmente
problemática, você se envolve com mais calma e moderação em uma
discussão. Liam deveria pensar sobre por que ele não compartilhou
informações-chave da organização com Shirley durante os primeiros
dias dela no emprego. Em que momento ele a tomou como
adversária? Quando começou a evitá-la e a interrompê-la quando
Shirley tentava falar em reuniões de acompanhamento? Talvez a
autoconfiança e o entusiasmo dela não se adéquem facilmente ao
estilo contido e levemente sarcástico de Liam. Ele pode ter decidido
rápida mas inconscientemente dar a Shirley uma lição de humildade
evitando-a e interrompendo-a. Tornar-se consciente da influência que
o próprio comportamento exerce sobre a situação pode mudar o
quadro para Liam e ajudá-lo a ver Shirley como uma pessoa com
necessidades, sentimentos e inseguranças legítimos, em vez de como
uma inimiga.
Ao se preparar para a conversa, é útil fazer um diagrama simples
das questões a serem abordadas, das emoções básicas que você
identifica em si mesmo e das que você imagina que seu colega
percebe. Um exemplo do diagrama de Liam:
TABELA 3
Questões e emoções percebidas

Percepção de Liam da visão de

Visão de Liam Shirley
O problema Shirley não trabalha pela equipe. Está Preciso causar uma boa impressão
fazendo com que eu pareça menos para me estabelecer.
capaz.

Os Além da minha raiva, fico com inveja Sinto-me isolada e insegura porque
sentimentos do sucesso dela e me sinto ameaçado meus colegas de trabalho não são
por ele. receptivos.

Identifique uma gama de resultados positivos

Ao examinar sua perspectiva e a de seu colega, você já está
olhando para um contexto mais rico, que possibilita uma gama de
fatores contribuintes e resultados possíveis. Agora, pergunte a si
mesmo o que você espera conseguir com a conversa. Seja específico.
Talvez você queira apenas melhorar a relação, mas seja claro quanto
aos objetivos dessa conversa específica. Quanto mais definidos forem
seus objetivos, mais propenso você estará a conquistá-los. Identifique
seu resultado preferido, mas considere outros que também
funcionariam para você.
Faça uma comparação realista de seus objetivos em relação à
perspectiva da outra pessoa. No caso de Liam, ele deseja que Shirley
concorde em compartilhar as atenções e o crédito pelas conquistas.
Mas, quando leva em conta as necessidades e a perspectiva de Shirley,
ele se torna capaz de ir além do que deseja e gerar possibilidades que
possam ser aceitáveis para os dois.
Fazer uma tabela de resultados positivos potenciais de uma
conversa, como mostrado na Tabela 4, ajudará você a articular sua
perspectiva e a vislumbrar o ponto de vista de seu colega.
TABELA 4
Duas visões, múltiplos resultados

Como Liam interpreta a visão de

Visão de Liam
Melhor Shirley reconhece que está atraindo
resultado todas as atenções para si mesma.
Concorda em compartilhar mais crédito
comigo e com a equipe.
Shirley
Liam reconhece que meu trabalho é
valioso e que tenho contribuições a dar.
Ele concorda em apoiar meu sucesso.

Resultado Shirley está disposta a compartilhar Marcarei conversas informais individuais

alternativo informações de contas comigo antes da com membros da equipe para melhorar
possível próxima reunião do departamento. minha relação com eles.

Resultado Shirley concorda que tivemos um Liam compartilhou algumas

alternativo começo conturbado. Agendamos uma preocupações legítimas. Quero
possível conversa de acompanhamento. conversar com ele de novo para
esclarecer quais são as minhas
intenções.

Desenvolva uma estratégia, não um roteiro

Depois que descobrir as questões e emoções básicas envolvidas em
ambas as partes e definir o que deseja conquistar, você estará pronto
para vislumbrar como a conversa pode se desenrolar. Faça planos para
cenários diferentes baseando-se nas diferentes reações que seu colega
pode ter. Se você está nervoso, ensaie diante de um espelho,
praticando expressões faciais neutras e linguagem corporal aberta.
Experimente simular uma conversa com um parente ou outra pessoa
imparcial na qual vocês verbalizem os dois lados de uma discussão.
Isso o ajudará à medida que você organiza e se concentra antes de se
sentar para conversar. (O quadro Perguntas pode ajudar você a se
preparar para a conversa.)
 PERGUNTAS PARA AJUDAR VOCÊ
A SE PREPARAR PARA A CONVERSA

Qual é o problema que estou tentando resolver?

Qual é a visão que meu colega tem do problema?

Quais são as nossas suposições um sobre o outro e a respeito da situação?

Quais interesses subjacentes estão em jogo para mim? E para meu colega?

Quais sentimentos a situação desperta em mim? E em meu colega?

O que quero conseguir com a conversa?

Como podemos resolver o impasse?

Apesar de ser fundamental se preparar, você não deve desenvolver

um roteiro. Assim que seu colega disser algo “fora do roteiro”, você
poderá perder o equilíbrio. Em vez disso, vislumbre a conversa como
um momento para que duas pessoas tenham a liberdade de expressar
suas posições e necessidades, escutem uma à outra e sintam-se
respeitadas.
O objetivo não é “vencer um round”, e sim fazer com que a
conversa e a relação progridam. Liam deve considerar qual é a melhor
maneira de destrinchar o problema e como reagir às possíveis reações
de Shirley. Pode decidir quais pontos abordar, o que perguntar e
propor algumas soluções mutuamente benéficas. Ele discorrerá sobre
o problema partindo de um novo modo de pensar e possibilitando
uma gama de próximos passos positivos.
Para começar a conversa, não é uma boa ideia para Liam agir
impulsivamente: “Ei, garota nova, o que você acha que está fazendo?”
Em vez disso, ele falará algo neutro como: “Shirley, acho que
começamos com o pé esquerdo. Eu gostaria de conversar sobre como
podemos trabalhar melhor juntos e tornar a equipe mais bem-
sucedida.” Nesse caso, ela ficará mais propensa a dizer algo como:
“Liam, estou feliz que você tenha tocado nesse assunto. Também
tenho sentido certa tensão. Vamos conversar a respeito.”
Avalie qual o melhor momento para realizar a conversa. Se suas
emoções estiverem afloradas por qualquer motivo, é melhor esperar.
Reconhecer que seus sentimentos desempenham um papel
fundamental não é o mesmo que deixá-los governar você. Da mesma
maneira, escolha um local neutro para a conversa, onde nenhum dos
dois se sinta exposto ou com uma vantagem injusta.
Seguir esses passos estabelece as condições para uma discussão em
que as duas pessoas se sintam respeitadas e de fato ouvidas, e na qual
será possível decidir sobre uma forma melhor de agir.
Agora que você preparou com cuidado a conversa que quer ter,
está na hora de colocar suas novas habilidades e compreensão em
prática. No próximo capítulo, veremos como fazer isso.
Conduza a
conversa
Conduza a conversa

V OCÊ PLANEJOU uma conversa na qual tanto você quanto a outra

pessoa sejam capazes de se expressar e de contribuir para
chegarem a uma solução. Agora, como você inicia a conversa e a
mantém nos eixos?
É aqui que o trabalho externo começa, quando você deixa o
conforto relativo dos próprios pensamentos e efetivamente convida a
outra pessoa a trocar ideias. O trabalho interior minucioso que você
realizou o ajudará a manter o foco nos resultados positivos que você
sabe que são possíveis.
Uma conversa desafiadora pode se desenrolar como descrito a
seguir. Você e Kate são parte de uma equipe transfuncional. Você é
responsável pelo design de um novo software. Kate está gerenciando a
publicidade. Ao longo do último mês, Kate o tem pressionado nas
reuniões de acompanhamento semanais para que você concorde com
etapas rápidas e intensas para a campanha nas mídias sociais: “O
cliente precisa de prazos intermediários para definir as compras de
anúncios. Não podemos continuar adiando!”
 Você já explicou que cada etapa do processo é baseada no sucesso
do estágio anterior. “Assumo o compromisso de manter a data de
lançamento, mas, até lá, precisamos conseguir lidar com imprevistos”,
você diz.
A tensão entre vocês vem aumentando. Na reunião da semana
passada, ela estourou: “Você está sabotando o lançamento!
Comprometa-se logo com algumas datas!”
Você decidiu abordar o problema em uma conversa individual com
ela. Refletiu com cuidado sobre as questões, as possíveis perspectivas
e os interesses de Kate e o que esperava obter do papo. Você a
convidou para um café em um local tranquilo do prédio. Como
começar?

Valide a outra pessoa

Não importa quão preparado você esteja, é difícil encontrar as
palavras para iniciar uma conversa no tom certo. Você está preparado
para falar sobre o problema, mas não tem como saber se o seu colega
se encontra na mesma situação.
Nunca é errado começar com um simples obrigado. Agradecer à
outra pessoa por topar conversar com você indicará que você respeita
o tempo dela e sua disposição em dialogar. Ajuda fazer contato visual
e começar com um sorriso – mesmo que isso não ocorra com
naturalidade em todas as outras situações. Um sorriso indica sua
abertura para aquele momento.
Comece validando seu colega e informando-o de que você o vê
como uma pessoa com necessidades e motivações legítimas. Se não
demonstrar seu respeito e, em vez disso, já começar mergulhando de
cabeça na essência do problema, a conversa pode seguir rapidamente
em uma direção não pretendida.
 Você: Venho pensando em conversar com você sobre isso há
semanas. Sua insistência em prazos intermediários é inaceitável.
Você precisa saber que isso é impossível para o departamento de
design.

Kate: As minhas exigências são inaceitáveis? Você diz isso porque

não é a sua cabeça que vai rolar quando o lançamento de
marketing fracassar! Você não está me dando material nenhum
para trabalhar!

Oops... isso claramente deu errado. Kate se sentiu atacada e logo

partiu para a ofensiva. Para introduzir a conversa, você usou palavras
que estabelecem o clássico “eu estou certo e você está errada”, em que
os dois lados ficarão irredutíveis e seguirão em conflito.
Agora, considere este cenário:

Você: Kate, quero agradecer por você ter aceitado conversar

comigo. Sei que é um momento bem atribulado e você deve estar
com muitas coisas para fazer.

Kate: É verdade, estou em contagem regressiva para este

lançamento enorme, minha caixa de e-mails está transbordando.
Mas parece que você tem algo importante a dizer.

Dessa vez, o papo começou melhor. A simples validação do tempo

e do esforço de Kate estabeleceu as condições para uma conversa
respeitosa.

Estruture o problema
 Você reconheceu que o tempo da sua colega é valioso. Agora,
reforce sua abordagem respeitosa descrevendo, em poucas palavras, o
problema através da sua perspectiva. Observe a linguagem corporal
dela enquanto você fala. Se parecer surpresa ou desconcertada por
algo que você disser, faça uma pausa para explicar em detalhes suas
suposições. Pergunte se você não percebeu ou se interpretou mal
alguma coisa. Mantenha seu tom neutro e sua linguagem corporal
aberta: o objetivo é estabelecer um diálogo construtivo, não marcar
pontos. Seguem algumas orientações para descrever sua versão do
problema:

Use “eu”

Uma boa prática é ser bem explícito ao descrever seus pontos de

vista, usando afirmações com “eu”. Isso mostra que você não está
presumindo que sua perspectiva seja a verdade absoluta, que
reconhece sua parcela de culpa no problema e que não está atribuindo
culpa.
Aqui está uma maneira de usar afirmações com “eu” para
estruturar o problema para Kate:

Você: Eu gostaria de conversar com você sobre algo que está

pesando para mim. É a respeito da tensão que vem se formando
entre a necessidade de flexibilidade da equipe de design e as
exigências da equipe de marketing por prazos intermediários.

Kate: Você tem razão, essa tensão existe. Também consigo senti-la.

Expresse seus sentimentos

 Descrever sua forma de ver o problema naturalmente permite que
você articule o que está sentindo. Isso lembra à sua colega que você
também está passando por emoções fortes. Além disso, dá a você
abertura para reconhecer que suas reações emocionais são parte do
problema. Você examinou suas emoções para se preparar para essa
conversa. Agora, é importante falar sobre seus sentimentos sem ser
dominado por eles.

Você: Estou preocupado com essa situação. Vejo que a tensão entre
nossos departamentos está afetando meu ânimo e o da equipe.
Quero trabalhar em função da equipe e estou comprometido a
entregar um ótimo produto. Sei que nas reuniões de
acompanhamento não tenho concordado com prazos interme-
diários, mas é que, se eu fizer promessas que não poderei cumprir,
decepcionarei a todos, e isso refletirá mal sobre o departamento de
design e o projeto. Fico sentindo que minha credibilidade está em
risco.

Kate: Eu não tinha pensado nisso. Ando tão ansiosa em relação ao

lançamento de marketing, além de todas as exigências do cliente e
dos sócios, que quase só tenho pensado no meu lado. Minha
reputação também está em jogo.

Concentre-se em problemas, não em personalidades

A maneira mais rápida de despertar uma reação defensiva na

outra pessoa é colocá-la como a causa do problema. Para manter o
equilíbrio da situação e evitar reações exaltadas, fale sobre os
problemas sem atribuí-los ao comportamento ou à personalidade de
sua colega. Na conversa com Kate, você conseguiu evitar mencionar o
estilo rude e a atitude prepotente dela. E, em vez de focar na tensão
entre vocês dois, concentrou-se nas prioridades conflitantes entre
marketing e design.

Faça perguntas e escute

Você estabeleceu um tom positivo para a conversa, estruturou sua
visão dos problemas e descreveu seus sentimentos. Agora, precisa
convidar a outra pessoa a fazer o mesmo. Ao perguntar
explicitamente qual é a versão dela da situação, você reforça a
mensagem de que a conversa é uma oportunidade de solucionar o
problema em conjunto, e não apenas uma chance de extravasar.
Vamos nos voltar para outro exemplo hipotético para ilustrar o
papel fundamental de fazer perguntas e escutar com atenção em uma
conversa desafiadora.
Victor é um recrutador de recursos humanos de uma grande
fornecedora de seguros de saúde. Ele está tentando encontrar um
assistente para Nina, uma exigente gerente de novas contas. O
mercado para recém-formados é limitado e essa descrição de cargo é
bastante genérica. Nina já rejeitou uma dezena de currículos que
Victor tinha selecionado. Na manhã de hoje, ele se deparou com uma
mensagem rude em sua caixa de e-mails: “Novos clientes estão
aguardando que suas apólices entrem em vigor enquanto você enche
minha caixa de e-mails com candidatos medíocres. Quando você
planeja melhorar seu nível?”
Victor respira fundo. Ele já foi alvo do sarcasmo de Nina antes e
sempre conseguiu ignorá-lo. Agora passou dos limites. Como pode
continuar trabalhando com alguém que é tão descaradamente
arrogante? Victor não é subordinado dela, mas Nina é uma estrela em
ascensão em sua divisão e ele recruta funcionários para ela com
regularidade. Victor decide chamá-la para conversar.
 Nina, por sua vez, mantém os colegas à distância e fica bastante
feliz quando fazem o mesmo em relação a ela. Não vê utilidade em
bater papo, sobretudo com alguém como Victor, que ela considera um
preguiçoso. Quando Victor a convida para uma breve reunião, Nina
demonstra relutância, por achar que é mais um desperdício de tempo,
e aceita o convite de má vontade.
Quando se sentam para conversar, fica claro que Victor está bem
preparado. Começa agradecendo a Nina por seu tempo e ela fica
impressionada pela confiança que ele demonstra. Ainda assim, fica
com raiva quando Victor começa a descrever sua perspectiva: “Quero
falar sobre os problemas que estou tendo para encontrar alguém
adequado para a sua vaga”, explica ele, “e a tensão que sinto que está
se formando em torno disso.”
Que direito esse subalterno acha que tem de reclamar quando sou
eu que tenho um departamento inteiro com que me preocupar?, pensa
Nina. Mas, quando Victor diz que no momento está trabalhando para
preencher nove vagas, ele captura a atenção de Nina. Ela nunca
ponderou que Victor também tivesse prioridades conflitantes. Então,
conforme ele apresenta as estatísticas que demonstram que o
mercado de trabalho para posições de nível inicial está na situação
mais limitada em cinco anos, ela começa a amolecer.
Victor diz: “Nina, eu lhe disse o que está acontecendo comigo e
por que fiquei irritado e ressentido quando li seu e-mail. Você pode
me ajudar a entender melhor o seu ponto de vista?”
Quando ouve essa pergunta, ela já está vislumbrando um quadro
mais amplo e, pela primeira vez, pensando em Victor como um
profissional competente com as próprias prioridades conflitantes.
Agora ela fica aliviada por ter a oportunidade de desabafar que está
vivendo sob pressão. Nina explica: “Bem, tenho me sentido
sobrecarregada pelo volume de trabalho e não há ninguém para quem
eu possa delegar. Meu chefe não me dá nenhuma folga. Preciso desse
assistente para que nosso departamento continue funcionando.”
Nina sente-se validada ao ver que Victor está escutando e
concordando com a cabeça.
Até agora, Victor está conseguindo estabelecer uma conversa
positiva. Ele estava bem preparado e apresentou a questão de forma
tranquila, atendo-se aos problemas e evitando escrupulosamente
qualquer atribuição de culpa. Ao pedir que Nina desse sua versão dos
fatos, Victor a convidou a ser uma parceira na conversa, não uma
adversária. Depois que Nina apresentar seu lado da história, Victor
poderá reafirmar seu entendimento da situação e fazer perguntas
para colocar todos os pingos nos is. Ele conseguirá expressar empatia
deixando claro que compreende sob quanta pressão Nina se encontra.
Ao demonstrar que compreede a versão de Nina, Victor atribui
legitimidade a ela. Nina começa a sentir que também tem algo a
ganhar com a conversa.
Escutar com atenção e mostrar à sua colega que você está de fato
tentando compreender a posição dela lhe fornecerá informações que
você não tinha antes. E isso pode muito bem atenuar as emoções dela
o bastante para permitir que ela considere uma nova maneira de agir.
Quando isso acontece, vocês estão prontos para explorar soluções
juntos.

Busque um consenso
Sabemos que a fonte de um problema muitas vezes são interesses
conflitantes ou visões diferentes dos fatos relevantes. Ao indicar onde
seus interesses e os do seu colega se alinham, você abrirá um terreno
fértil para a discussão.
Victor e Nina têm pelo menos um interesse em comum: ambos
querem preencher rapidamente a vaga solicitada por ela. Para deixar
isso claro, Victor diz, sem sarcasmo: “Acredite em mim, quanto mais
rápido eu conseguir essa pessoa, mais feliz ficarei. Então só precisarei
me preocupar com as outras oito!” Isso torna o clima mais leve e
começa a construir pequenas conexões entre os dois pontos de vista.
Victor também destaca outros interesses em comum, tais como
atingir metas trimestrais: “Minha meta é ter um número tal de vagas
preenchidas, enquanto a sua é alcançar certa quantidade de novas
contas. Conseguir alguém para ocupar essa vaga contribui para
atingirmos nossos objetivos.” Victor depois pede a Nina que
compartilhe suas ideias sobre a melhor maneira de colaborar para
preencher a vaga. Ela fornece um perfil de candidato mais detalhado e
enfatiza metas a serem incluídas na descrição do cargo. Explora a
possiblidade de expandir a faixa salarial e incluir um componente de
desenvolvimento profissional explícito. Victor ficará mais propenso a
atrair candidatos ambiciosos e bem qualificados destacando essas
oportunidades.

Adapte e reequilibre
Apesar das suas melhores intenções e de uma preparação
cuidadosa, diálogos na vida real raramente transcorrem de acordo
com o planejado. A qualquer momento no decorrer da conversa você
pode ser surpreendido por algo que seu colega diz ou pela forma dele
de dizê-lo. Também pode descobrir que suas próprias emoções se
inflam, gerando confusão ou uma forte reação interior de raiva ou
constrangimento que impele você a querer atacar seu colega ou a,
furioso, abandonar a reunião. Você pode recuperar a compostura e
voltar aos eixos prevendo algumas reações possíveis. Aqui seguem
algumas dicas para gerenciar cenários comuns que podem distraí-lo:
Você fica com raiva. Por mais que você tente ser diplomático, seu
colega pode reagir de modo rude a algo que você diga. Se a outra
pessoa comentar “Eu não esperava nada muito melhor de você”,
você provavelmente ficará irritado. Em momentos como esse, não
morda a isca, apenas respire fundo. Se ainda assim quiser dar o
troco, respire fundo outra vez. Pode ser que sua raiva diminua. É
provável que se lembre das suas intenções e volte a conduzir a
conversa de maneira positiva. Se precisar de mais tempo para
reequilibrar suas emoções, peça um adiamento da conversa:
“Nossa! Estou me sentindo muito reativo agora e acho que o que
quer que eu diga ou faça não melhorará a situação. Que tal nos
reunirmos amanhã de manhã no mesmo horário?”

A outra pessoa fica com raiva. Você não pode controlar as reações
do seu interlocutor, mas pode fazer isso consigo mesmo. Fique
calmo e mantenha um tom neutro. “Parece que isso está
despertando sentimentos intensos em você. Pode me ajudar a
entender por quê?” Se seu colega conseguir explicar, ele
provavelmente vai esfriar a cabeça no processo. Se isso não
acontecer, pergunte se ele quer interromper a conversa por
enquanto e se reunir em outro momento. Deixe que ele decida.

Você se sente incompreendido. Algo que a pessoa disse mostra que

ela não está lhe dando ouvidos. Ela parece detida em algum
comentário casual que você fez e não aborda o que você vê como
o problema principal. Ela pode se sentir ameaçada por você, e as
emoções dela estão impedindo de escutar de verdade. Talvez ache
que você não está sendo sincero ou que não está contando a
história inteira. Ou pode ser que ela não tenha se desprendido
das próprias ideias preconcebidas em relação a você ou ao
problema. Reconheça que você está preocupado com a
possibilidade de não ter sido claro. Pergunte o que mais ela quer
saber. Quanto mais informação você obtiver e quanto mais
mostrar que está realmente tentando compreender, mais
provável será que ela supere as próprias preconcepções e
realmente lhe dê ouvidos. “Sinto que não estou sendo claro o
suficiente. Qual é a informação de que você precisa?”

Você não sabe qual é a opinião da outra pessoa. Apesar de sua

preparação cuidadosa e do bom trabalho que realizou
destrinchando o problema, digamos que esteja desconcertado
com a reação de seu colega. Talvez ele esteja muito quieto e você
não consiga captar nenhum sinal. Ou então ele é muito
conciliador, mas você sente que não está sendo autêntico. Faça
mais perguntas e deixe claro até que ponto você compreendeu a
situação: “Estou tentando entender seu ponto de vista, mas ainda
não consegui. Você disse que sentiu que eu estava protelando
quando pedi mais detalhes da descrição do emprego. Poderia me
dizer por quê?” Manter o diálogo aberto é a única maneira de
alcançar algum avanço.

A pessoa está irredutível. Se você vem tentando encontrar

soluções mas sente que seu colega ainda acha que o jeito dele é o
único viável, reconheça que a posição e as preocupações dele são
legítimas. Pergunte como ele acha que as coisas poderiam ser
melhores. Depois, volte a discussão para interesses em comum.
Até mesmo concentrar-se em um único objetivo em comum
concede à outra pessoa abertura para reconhecer que soluções
criativas são possíveis. Talvez você esteja conduzindo uma
pesquisa de mercado para um novo produto e o gerente de
produtos esteja insistindo que grupos de foco são um desperdício
de tempo e de dinheiro: “Você já comentou que os dois últimos
 grupos de foco não nos forneceram dados úteis. Podemos
conseguir mais material acrescentando um grupo de controle?”
Você também pode tentar resolver o impasse oferecendo algo:
“Você disse que o cronograma está apertadíssimo porque
precisamos de uma terceira rodada de testes. Conseguiríamos
economizar duas semanas conduzindo os dois últimos grupos de
foco ao mesmo tempo.”

Coisas inesperadas podem e vão acontecer durante uma conversa.

Quando acontecerem, não entre em pânico. Todo momento difícil é
uma oportunidade de praticar suas habilidades. Use sua presença de
espírito e sua flexibilidade para permanecer neutro e busque alcançar
um nível mais elevado.

Estabeleça compromissos
À medida que a conversa avança, você já terá encontrado maneiras
de resolver o problema em questão. Agora é a hora de conferir quais
devem ser implementadas e julgá-las. As soluções vão variar muito de
acordo com as especificidades de sua situação. Alguns problemas são
tão complicados ou já estão tão enraizados que o máximo que você
pode esperar na primeira conversa é chegar a um acordo para
conversar novamente. “Gostei da nossa conversa. Eu queria refletir
sobre o que aprendi e trocar ideias de novo daqui a alguns dias. Você
estaria aberto a isso?”
Às vezes, você pode fazer mais que isso: “Nós concordamos em
compartilhar atualizações quinzenais para nos assegurarmos de que
estamos mostrando ao cliente uma frente unida.” Se conseguir
terminar a conversa com pelo menos outro compromisso agendado
com a pessoa e um acordo mútuo sobre o próximo passo a ser dado,
você terá feito um progresso real. Você conduziu a conversa com
sucesso. Agora precisa assegurar esse progresso dando seguimento
aos acordos entre vocês.
Dando seguimento
Dando seguimento

V OCÊ CONSEGUIU realizar a conversa – parabéns! O tempo e o

esforço que investiu refletindo e se preparando para a interação
foram recompensados. Você evitou armadilhas, manteve um tom
construtivo e concordou quanto a pelo menos um próximo passo.
Espera-se que seu colega também tenha achado a experiência
positiva. Mas ainda há trabalho a fazer. É muito possível que a
conversa tenha terminado antes de vocês conseguirem combinar os
detalhes de um plano de ação. Ou talvez você tenha saído da conversa
pensando que havia pontos importantes que não tinha considerado
ou gostasse de ter conseguido responder de forma mais eficiente à
outra pessoa. Agora é a hora do trabalho essencial de solidificar e
construir em cima dos ganhos que você obteve na conversa para
assegurar o progresso em direção a uma relação de trabalho mais
produtiva.

Como você se saiu?

 Quando você refletir após a conversa, faça a si mesmo perguntas
difíceis sobre até que ponto você atingiu os objetivos que estabeleceu
a princípio. Como você está se sentindo? Aliviado? Está otimista
quanto a colaborações futuras por parte dessa pessoa? Acha que ela se
sente da mesma maneira? Ou você acabou magoado e decepcionado?
Em ambos os casos, é fundamental explorar por que você se sente
dessa maneira. Do contrário, perderá a oportunidade de obter
informações importantes para a próxima conversa desafiadora. Aqui
estão algumas perguntas úteis a serem feitas quando você estiver
avaliando a eficácia da discussão:

Estou sentindo orgulho de como administrei a conversa? Sinto-

me forte? Ou decepcionado, atacado, constrangido? Ou apenas
feliz por ter terminado?

Atingi meus objetivos e resolvi os tópicos que determinei?

Apresentei minha perspectiva de maneira condizente com

minhas intenções?

Demonstrei respeito?

Agora estou me sentindo diferente em relação à pessoa ou ao

problema?

Aprendi alguma coisa que tenha mudado minha visão do

problema?

Digamos que você tenha pedido um aumento à sua chefe. Apesar

de sua preparação minuciosa, a conversa foi difícil, você não
conseguiu encontrar seu ritmo e o papo não terminou com soluções
claras. Se, mesmo com um resultado inconclusivo, você saiu da sala se
sentindo bastante bem em relação à sua forma de lidar com a situa-
ção, você tem uma base sólida para lidar com o que quer que aconteça
depois. Se não está se sentindo tão bem assim, tem bastante material
para aprender. Identifique a fonte da sua decepção. Depois, pense em
retrospecto e reflita sobre o que fará de diferente na próxima vez.

Anote suas impressões

O mais rápido possível, arrume tempo para fazer anotações
informais porém detalhadas sobre a conversa. É importante fazer isso
logo depois do encontro, antes que sua memória não esteja tão fresca
e interpretações se sedimentem. Tente lembrar o máximo possível de
detalhes específicos. Escreva suas impressões começando com quais
gestos ou partes do diálogo você lembra de modo mais vívido. Por
exemplo, você pode escrever:

Minhas mãos estavam suando e senti minha testa ficar muito

quente. No começo, falei muito rápido e ela evitou contato visual.
Depois, ela fez uma piada e isso quebrou o gelo. Eu me lembrei dos
argumentos que tinha planejado usar para embasar meu pedido
de aumento e comecei a me sentir mais confiante. Mas ela não
sorriu muito e fiquei inseguro até o final.

Outro método, mais minucioso, é agrupar suas anotações por

categorias. (Veja a Tabela 5 para conferir exemplos de como
documentar a conversa sobre um aumento com sua chefe.)
TABELA 5
Anotações sobre a conversa

Eu Ela
Linguagem Eu me senti quente, fiquei rígido. Fechada no começo, depois mais
corporal Aos poucos, fui ficando mais calmo. relaxada e aberta. Sorrisos ocasionais.
Tentei sorrir, mas não foi espontâneo.

Tom de Alto e apressado no começo. Assumi Frio, não variou muito.

voz gradualmente um tom mais normal,
mas ainda falei muito rápido.

Emoções Nervoso, autoconsciente, constrangido. Pareceu calma, objetiva, um pouco

Tive dificuldade em interpretar as impaciente mais para o final.
reações dela, o que me deixou inseguro.

Descrição Provavelmente não tive argumentos Falou sobre mudanças no departamento

do suficientes. Foquei demais em falar e novos objetivos da organização. Não
problema sobre estabilidade e não o bastante em respondeu diretamente aos meus
mérito? pontos.

Objetivos Iniciei com um pedido de aumento. Não respondeu sim nem não, mas disse
declarados Tentei manter o foco nisso, mas será que estava olhando para o
que perdi o fio da meada? departamento como um todo.

Perguntas Não perguntei quais seriam as
feitas ou mudanças no departamento que ela
esquecidas estava considerando nem por quê.
Escutar Tão nervoso e afobado que tive
dificuldade em me concentrar no que
ela dizia.
Perguntou por que eu achava que
deveria receber um aumento, mas não
fez mais perguntas sobre o assunto.
Manteve contato visual e parecia estar
escutando.

Consenso Estava concentrado em um único Falou que o meu aumento dependeria

tópico. Dificuldade de me concentrar de mudanças gerais no departamento.
em outras questões que ela levantou.
Soluções Solicitei que nos reuníssemos de novo Disse que teria mais informações nas
propostas quando ela tivesse mais informações. semanas seguintes.

Forçar-se a escrever o máximo possível de detalhes sobre os seus

argumentos – e o que você percebeu da outra pessoa – o ajudará a
lembrar e depois a levar em conta informações que talvez não tivesse
captado de outro modo. Fazer isso manterá você seguindo na direção
de soluções para o problema que está enfrentando e evitando cair nas
mesmas armadilhas em encontros futuros. Escrever suas impressões
também o ajudará a atingir seu objetivo de longo prazo de se tornar
um comunicador melhor para que conversas desafiadoras se tornem
menos frequentes e mais fáceis de conduzir. Vamos nos concentrar
mais nisso no próximo capítulo.

Faça um acompanhamento por escrito

Você fez sua avaliação e documentou a conversa. Agora contate
sua chefe por escrito. Comece agradecendo pelo tempo e pelos
esforços necessários para que o encontro acontecesse. Depois, reitere
pelo menos um ponto que ela apresentou para demonstrar que você a
ouviu e resuma de forma sucinta os próximos passos.
Essa última parte é fundamental. É possível que, mesmo que você
pense que tenham concordado quanto a um plano de ação, a visão
dela seja diferente. No caso da conversa inconclusiva com sua chefe
sobre um aumento, você saiu com a impressão de que ela estava
considerando seu pedido. No entanto, ela pode ter presumido que
você compreendeu que a resposta era não, ou pelo menos não agora.
Ao escrever um e-mail de acompanhamento, declarando com clareza
suas conclusões, você aumenta a probabilidade de que ela confirme
sua suposição ou elabore mais a respeito.
Faça o rascunho de um e-mail curto, resumindo sua avaliação do
consenso. Peça uma data ou um prazo dentro do qual ela lhe dará
uma resposta. Por exemplo: “Janice, obrigado por dedicar seu tempo a
se reunir comigo ontem e discutir meu pedido de aumento. Entendo
que você está avaliando papéis e responsabilidades sob o aspecto dos
objetivos da organização para o próximo ano fiscal. Você disse que
saberia mais nas próximas semanas. Poderia me dar um retorno no
primeiro dia do mês que vem?” Ou solicite uma conversa de
acompanhamento para estabelecer o que você precisará fazer para ser
considerado para um aumento ou uma promoção.
Após revisar a conversa, caso tenha sentido que deixou de
mencionar pontos essenciais ou que se desviou do tema principal de
alguma maneira, crie uma oportunidade de manter a discussão em
andamento. Nesse caso, escreva um bilhete ou um e-mail rápido para
convidar sua chefe para outro encontro. Por exemplo: “Janice,
obrigado por se encontrar comigo ontem para discutir meu pedido de
aumento. Ao revisar minhas anotações, percebi que há alguns itens
que deixei de abordar e que gostaria que fossem levados em
consideração. Podemos ter outro encontro rápido quando lhe for mais
conveniente?” Não tenha medo de admitir que você se esqueceu de
mencionar alguns pontos ou que estava afobado. O importante é
mostrar que você está motivado a compartilhar todas as informações
relevantes e a manter um diálogo positivo.

Mantenha seus compromissos

Na melhor das hipóteses, você terminou a conversa com uma ou
mais ações claras a serem executadas. Da mesma forma que espera
que sua chefe cumpra as promessas que fez, você precisa cumprir e
até superar as suas. Se sua chefe concordar em se reunir dentro de um
mês e pedir a você um memorando resumindo suas atribuições e
apresentando os argumentos para validar seu aumento, deixe-o na
mesa dela o mais rápido possível. Documente suas metas. Reflita e
elabore uma lista de maneiras de aumentar suas responsabilidades e
de ser mais valioso para o departamento e para sua chefe. Suas ações
comunicam ainda mais do que suas palavras. Essa é sua oportunidade
de demonstrar seu valor, reforçar seu pedido e pavimentar o caminho
para a próxima conversa.
 Da mesma forma, se você conduziu uma revisão de desempenho
dura com um subordinado direto, é seu dever ser explícito sobre como
ele precisa melhorar e quando e como você avaliará o progresso dele.
Você pode se sentir aliviado em razão de a conversa ter transcorrido
relativamente bem e de ele ter aceitado o feedback de modo
construtivo. Só que o acompanhamento que deve se seguir a isso é tão
importante quanto a própria conversa. Se o funcionário pediu uma
reunião individual semanal para avaliar o próprio progresso até a
próxima revisão formal, consiga tempo para essas sessões e
comprometa-se a torná-las produtivas. Seja específico: “Alex, aguardo
ansiosamente por nossos encontros de acompanhamento. Que tal
uma breve reunião no meu escritório toda segunda-feira às 11h?” Se
você pediu que ele entregasse relatórios de acompanhamento
regulares, leia-os e forneça feedback rápido: “Obrigado por me
informar sobre a planilha que você criou para rastrear novos contatos.
Aguardo ansiosamente para rever com você se conseguimos novos
clientes com ela.” Marque uma data para a próxima revisão formal de
desempenho para que ele saiba com que prazo deve trabalhar. Chegue
a um acordo sobre como você medirá o sucesso e informe-o sobre suas
expectativas.
Seja qual for o conteúdo específico da sua conversa, fazer um
acompanhamento dos compromissos que você assumiu e ser explícito
quanto às suas expectativas em relação aos próximos passos
complementam seu trabalho na conversa original e estabelecem o
cenário para futuras interações produtivas.
Torne-se um
comunicador
melhor
Torne-se um
comunicador melhor

V OCÊ REALIZOU MUITA COISA. Tomou a iniciativa de ter uma

conversa difícil, executou o trabalho para torná-lo o mais bem-
sucedido possível e fez o acompanhamento da fase posterior a essa
etapa de maneiras que geram avanços em relação ao problema e
fortalecem a relação. Você pode fazer mais. Continue a desenvolver
suas novas habilidades e se prepare para sua próxima interação
desafiadora. Comunicar-se com sucesso significa aplicar com
consistência o autoconhecimento e as habilidades interpessoais que
viemos discutindo ao longo deste livro. Aqui estão alguns hábitos
essenciais a serem desenvolvidos:

Pense antes de falar

Anteriormente, discutimos o fato de que modificar uma dinâmica
difícil exige inteligência emocional. No cerne dessa inteligência está o
autoconhecimento. Adquira o hábito de perguntar a si mesmo que
tipo de pessoa quer ser e como quer que os outros o percebam.
Depois, identifique as lacunas entre como você quer que os outros o
percebam e o que você de fato diz e faz.
Obviamente, você é uma pessoa complexa, cujos comportamentos,
motivações e percepções variam com o tempo e de acordo com a
situação. As pessoas raramente o percebem da maneira como você se
vê, apesar das suas melhores intenções. Você tem seus filtros e
bloqueios internos e seus colegas de trabalho têm os deles. Para
atravessar as camadas de interpretação, comunique-se do modo mais
autêntico possível – e sustente suas palavras com ações que as
reforcem. Para desenvolver essa consistência, faça regularmente a si
mesmo as seguintes perguntas:

Quem eu quero ser?

Como quero me comportar nessa situação?

Que conclusões quero que as pessoas tirem a meu respeito?

Se parar para refletir sobre como quer se comportar em situações

difíceis, você aprenderá quais são seus valores principais e suas ações
ficarão mais propensas a refleti-los. Mantenha um diário atualizado
das interações que você considera desafiadoras. Em pouco tempo
perceberá padrões em seu comportamento e coisas que deseja
trabalhar. Digamos que ao revisar seu diário você perceba que
costuma ficar impaciente e reagir com irritação aos seus colegas
durante a reunião de acompanhamento das 16h. Tente dar uma
caminhada rápida ou comer uma fruta antes do encontro e veja se seu
humor e suas reações melhoram. À medida que prestar atenção em
como interage com os outros e em como eles reagem, você começará a
se expressar com uma consistência fundamental que os outros
perceberão e respeitarão. Não se trata de ser agradável ou de falar
bem, e sim de priorizar o ato de ser o melhor que você pode ser,
mesmo nas situações mais desafiadoras.

Conecte-se com os outros

Seu sucesso profissional depende da sua capacidade de colaborar
com os outros: seu chefe e seus colegas de equipe imediatos, é claro,
mas também o responsável no departamento de recursos humanos
por captar pessoas para as vagas no seu setor, o gerente de
contabilidade que fornece seus números semanais, o técnico que dá
suporte às suas videoconferências e o assistente administrativo que
agenda as reuniões de equipe. Torne uma prioridade conectar-se com
seus colegas em nível pessoal. Se você não demonstrar interesse por
uma pessoa até que precise da ajuda ou da parceria dela, ela
interpretará sua abordagem como interesseira. Dedique tempo a
conhecer as pessoas antes de precisar delas, encontre oportunidades
para manifestar regularmente apreço pelo trabalho dos outros e
procure por áreas de interesse em comum: talvez vocês dois gostem
de jardinagem, de correr, de futebol ou tenham filhos pequenos. Você
demonstrará seu respeito pelas pessoas e construirá um reservatório
de boa vontade que pode ser utilizado quando problemas ou situações
de interesses conflitantes surgirem.
Uma parte importante de construir confiança é ser consistente.
Todos têm dias ou momentos ruins nos quais estão particularmente
introspectivos e passam a impressão de serem indiferentes ou rudes.
Todos lidamos com situações extenuantes em casa que afetam nossa
capacidade de dar o melhor no trabalho. Mas nada danifica tanto a
confiança quanto um comportamento passivo-agressivo ou humores
instáveis. Reconheça seus acessos de raiva ou comentários sarcásticos
ocasionais e converse e brinque sobre eles. Assim, tais
comportamentos não o definirão na cabeça de seus colegas de
trabalho. Quando você torna um hábito falar sobre o que deu errado –
“Perdi a cabeça e gritei com você por marcar duas vezes aquela
entrevista! Desculpe!” – e seus colegas percebem que você reconhece
as próprias fraquezas e não tem medo de ser autocrítico, eles confiam
que será justo e aberto quando os interesses deles entrarem em
conflito com os seus.

Antes de falar, escute

Você aprenderá e obterá insights mais rapidamente ficando
quieto. Não fique obsessivo com o que deseja dizer, como a maioria de
nós costuma fazer. Em vez disso, desenvolva o hábito de desacelerar,
escutando com atenção o que está sendo dito e observando a
linguagem corporal das pessoas enquanto falam. Você será mais capaz
de fazer conexões essenciais e de chegar a uma compreensão mais
profunda.
Conforme seus colegas de trabalho começarem a reparar que você
escuta tudo que eles têm a dizer antes de mergulhar em uma
conversa, passarão a respeitar mais sua avaliação e escutarão com
mais atenção o que você diz. Dessa maneira, escutar é mais persuasivo
do que falar. Talvez isso não seja tão surpreendente se levarmos em
conta quanto é importante para nós nos sentirmos validados. Quando
seu colega de trabalho observa você escutando ativamente e tentando
de fato compreender suas palavras e intenções, ele se torna mais
propenso a dar a você o benefício da dúvida nos momentos em que a
situação esquentar.

Faça suas palavras valerem

É fácil presumir que os outros o entendem quando você está
dizendo ou fazendo algo, mas todos sabemos que ninguém adivinha
pensamentos. Talvez você se dê conta domingo à noite de que a
reunião anual da diretoria é na sexta-feira e de que o relatório deve
estar na mesa de cada membro da diretoria pelo menos um dia antes
desse encontro para que todos tenham tempo de revisá-lo. Então você
chega ao trabalho segunda-feira de manhã e anuncia à equipe:
“Preciso que todos parem o que estão fazendo para enviar o relatório
anual para impressão.” É óbvio para você que nenhuma outra tarefa
tem mais prioridade do que essa. Só que para os membros da sua
equipe seu anúncio aconteceu do nada. Eles estão ocupados
trabalhando nos próprios projetos e prioridades e já têm a semana
planejada. Além disso, outras pessoas contam com eles. Mesmo que
leve tempo e possa parecer uma tarefa adicional, você deve expor com
clareza seus objetivos e suas intenções à equipe. Adotando o hábito de
comunicar tudo abertamente, você obterá a adesão de seus colegas de
equipe e evitará mal-entendidos.
Um pouco de humildade também ajuda. Por exemplo: “Bom dia a
todos. Sei que perdi pontos por esperar até a manhã de segunda-feira
para soltar esta bomba, mas precisamos terminar o que estamos
fazendo para que o relatório anual seja impresso até quarta-feira.”
Pergunte aos membros da equipe o que estão fazendo no momento e
pense junto com eles sobre possíveis maneiras de satisfazer todas as
prioridades sem comprometer o relatório anual. Considere a
possibilidade de contratar ajuda terceirizada por alguns dias ou de
negociar um adiamento no prazo de outro projeto. Obtenha apoio
para seus objetivos reconhecendo primeiro que é um grande pedido e
depois comprometa-se a ajudar a equipe a atender a nova exigência.
Também é importante ser sucinto. Pesquisas mostram que, depois
de escutar alguém por 40 segundos, as pessoas perdem a
concentração. É aqui que a preparação faz a diferença. Você pode
achar que se sai bem quando improvisa, mas na verdade ficará mais
propenso a divagar ou a ser distraído pela linguagem corporal
negativa dos outros e, com o nervosismo, falar mais para compensar.
Quando você tem algum ponto importante a comunicar, seja onde for,
planeje o que quer dizer e seja breve.

Estabeleça um ciclo de feedbacks

Você age rápido. Forma impressões com rapidez e toma atalhos
mentais para evitar ficar para trás. Às vezes, você se comunica de
forma sucinta ou passa a fazer outra coisa e esquece de enviar um e-
mail. Você toma uma decisão importante com um ou dois colegas a
caminho de uma reunião, deixando os outros no escuro. Se essa forma
de trabalhar soa familiar, está na hora de observar melhor como seu
comportamento afeta os outros. Será que seu estilo “eficiente” está
causando falhas de comunicação?
Se você quer se assegurar de que está se comunicando com os
outros da maneira pretendida e captando sinais das pessoas ao seu
redor, adquira o hábito de pedir feedback. Selecione alguns poucos
indivíduos – seu chefe, um colega próximo, alguém do departamento
de recursos humanos – para procurar regularmente depois de
apresentações ou reuniões. “Qual foi sua interpretação da minha
linguagem corporal durante nossa reunião de acompanhamento hoje
de manhã? Será que o departamento de design teve algum problema
com as novas especificações?” Se você está envolvido em um projeto
específico, é bom pedir um feedback único a alguns colegas de
trabalho importantes. “Demos conta de muitos assuntos em meia
hora. Comuniquei tudo que você precisava saber durante a
videoconferência?”
Pedir feedback com frequência torna esse hábito esperado, de
modo que fazê-lo é aceitável e garante que você fique ciente de
medidas equivocadas ou lacunas na comunicação enquanto há tempo
de corrigi-las. Recorra a pontos de feedback frequentes e informais
depois de uma conversa, reunião ou apresentação, tais como “O que
fiz bem? O que eu poderia fazer melhor na próxima vez?”. Ao se fazer
essas perguntas e aceitar respostas com interesse e tranquilidade, você
indica aos outros que recebe bem um feedback, tanto positivo quanto
negativo, e que deseja de fato se comunicar do modo mais completo e
eficaz possível.

Aborde problemas diretamente

Diferenças são mais do que normais; muitas vezes, são
catalisadoras de criatividade e até de inovações. À medida que
desenvolver os hábitos que discutimos neste capítulo – conferir suas
reações, fazer conexões, escutar com respeito, comunicar-se de modo
conciso e pedir feedback –, você reduzirá a probabilidade de que
interações difíceis surjam. E, quando surgirem problemas, resista à
tentação de evitá-los ou de amenizar a situação por um tempo. Em
vez disso, use as habilidades que aprendeu neste livro para abordar o
problema de forma minuciosa e direta.
Separando problemas de personalidades, gerenciando emoções
fortes e destrinchando problemas como se fossem obstáculos
superáveis pela equipe – ou pela organização –, você atenuará
situações tensas e se sentirá cada vez mais confortável com interações
difíceis. Conforme for começando a escutar as queixas ou exigências
de outras pessoas sem levá-las para o lado pessoal, você abordará cada
interação desafiadora como uma oportunidade de aprendizado. E,
cada vez que conduzir uma conversa difícil com respeito e empatia,
você se sentirá – e será – mais capaz de enfrentar com competência
até mesmo as interações mais complicadas.
Saiba mais

Lições rápidas
David, Susan. “Manage a Difficult Conversation with Emotional
Intelligence”. HBR.org, 19 de junho de 2014.
Conflitos não podem ser resolvidos apenas com lógica: você
também precisa tratar do turbilhão de emoções. Este artigo prático,
cuja autora é especialista em coaching, mostra como abordar um
conflito com mais inteligência emocional. Você aprenderá a
reconhecer as emoções envolvidas, a compreender por que elas
existem, a avaliar seu impacto e a desenvolver estratégias para
administrá-las.

Goulston, Mark. “How Well Do You Communicate During Conflict?”.

HBR.org, Assessment, 6 de março de 2015.
Esse questionário curto do psiquiatra de negócios Goulston
ajudará você a avaliar suas habilidades de comunicação durante um
conflito. Os resultados oferecem conselhos e recursos para melhorias.
Você obterá dicas sobre como ser direto, sensível, paciente, sincero e
manter a mente aberta – qualidades fundamentais para resolver mal-
entendidos e reparar relações.

Hedges, Kristi. “Five Essential Communication Skills to Catapult Your

Career”. HBR.org, Webinar, 5 de setembro de 2014.
Desenvolva sua capacidade de se expressar em uma variedade de
cenários com este webinar de Hedges, especialista em comunicação.
Aprenda cinco habilidades essenciais: criar presença intencional,
obter adesão, apresentar ideias de forma confiante e sucinta para uma
audiência sênior, desenvolver um estilo de liderança on-line para se
conectar por meio da tecnologia e dar e receber feedback direto. Com
perguntas que você deve fazer a si mesmo, histórias reais e conselhos
práticos, você aprenderá como tornar qualquer conversa mais
produtiva.

Livros
Halvorson, Heidi Grant. No One Understands You and What to Do
about It. Boston: Harvard Business Review Press, 2015.
Halvorson apresenta as diversas perspectivas que influenciam suas
interações cotidianas e explica que compreendê-las ajudará você a se
comunicar com mais clareza. O trabalho dela é baseado em décadas
de pesquisas em psicologia e ciências sociais. Com seus conselhos,
você será capaz de transmitir mensagens e melhorar suas relações
pessoais e sua autenticidade.

Harvard Business Review Press. HBR’s 10 Must Reads on Emotional

Intelligence. Boston: Harvard Business Press, 2015.
Fortalecer sua inteligência emocional ajudará você em todas as
áreas de sua vida profissional, mas é especialmente útil quando você
deve conduzir uma conversa desafiadora. Mergulhe nessa
competência de liderança essencial com essa compilação dos
melhores artigos da HBR sobre o assunto, escritos por especialistas.
Os textos vão inspirá-lo a monitorar e a canalizar seu humor e suas
emoções, a tomar decisões inteligentes e empáticas, a gerenciar
conflitos e a regular emoções dentro da equipe.

Weeks, Holly. Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong

and What You Can Do to Right Them. Boston: Harvard Business
Review Press, 2010.
Procurando superar a mentalidade de combate, o turbilhão
emocional e a confusão que podem arruinar conversas? A especialista
em comunicação Holly Weeks explica por que costumamos recorrer a
táticas ineficazes quando nos deparamos com situações difíceis. Você
aprenderá estratégias para minimizar agressividade e defensividade,
verá dicas para evitar as piores armadilhas e sairá com as habilidades
de que precisa para passar por conversas desafiadoras com sua
reputação e suas relações intactas.

Clássicos
David, Susan e Christina Congleton. “Emotional Agility”. Harvard
Business Review, novembro de 2013.
Sabemos que a capacidade de gerenciar os pensamentos e os
sentimentos dos outros – a agilidade emocional – é essencial para os
negócios, mas como desenvolvemos isso? As coaches executivas Susan
David e Christina Congleton apresentam métodos práticos para
abordar suas emoções de forma consciente e produtiva. Você
aprenderá a reconhecer seus padrões, a rotular seus pensamentos e
emoções, a aceitá-los e a agir de acordo com seus valores.
Compreendendo como prever e solucionar problemas, você
desenvolverá agilidade emocional para lidar de modo bem-sucedido
com conversas difíceis.
DeSteno, David. “Who Can You Trust?”. Harvard Business Review,
março de 2014.
É mais fácil resolver um problema por meio de uma conversa
desafiadora no trabalho se você tiver confiança em seu colega. Esse
artigo baseia-se em pesquisas para demonstrar como funciona a
confiabilidade e apresenta quatro pontos para manter em mente na
próxima vez que estiver decidindo se deve ou não confiar em um novo
parceiro: integridade pode variar, o poder de fato corrompe,
segurança costuma mascarar incompetência e está tudo bem em
confiar nos próprios instintos. Você também aprenderá técnicas para
melhorar e cultivar a confiança dos outros em você. Você se
beneficiará não apenas de conversas menos estressantes, mas também
de relações enriquecidas em todas as áreas de sua vida profissional.

Manzoni, Jean-François. “A Better Way to Deliver Bad News”.

Harvard Business Review, setembro de 2002.
Dar feedback difícil é uma das coisas mais complicadas que
qualquer gerente enfrenta. O professor Manzoni, do Insead, ajudará
você a mudar seu modo de pensar sobre desenvolvimento e
apresentação de feedbacks difíceis. Você aprenderá a reconhecer
tendências e a reformular críticas de uma maneira que dê abertura a
um diálogo sincero.
Fontes

Fonte principal para este livro

Harvard Business School Publishing. Pocket Mentor: Managing Difficult Interactions.
Boston: Harvard Business School Press, 2008.

Outras fontes consultadas

Bregman, Peter. “If You Want People to Listen, Stop Talking”. HBR.org, 25 de maio de 2015.
https://hbr.org/2015/05/if-you-want-people-to-listen-stop-talking.
David, Susan. “Manage a Difficult Conversation with Emotional Intelligence”. HBR.org, 19 de
junho de 2014. https://hbr.org/2014/06/manage-a-difficult-conversation-with-
emotional-intelligence.
David, Susan e Christina Congleton. “Emotional Agility”. Harvard Business Review,
novembro de 2013.
DeSteno, David. “The Simplest Way to Build Trust”. HBR.org, 2 de junho de 2014.
https://hbr.org/2014/06/the-simplest-way-to-build-trust.
Dillon, Karen. Como lidar com a política no trabalho. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
Goleman, Daniel. “What Makes a Leader?”. Harvard Business Review, junho de 1996.
Goleman, Daniel; Richard Boyatzis e Annie McKee. “Primal Leadership: The Hidden Driver
of Great Performance”. Harvard Business Review, dezembro de 2001.
Goulston, Mark. “Don’t Get Defensive: Communication Tips for the Vigilant”. HBR.org, 15 de
novembro de 2013. https://hbr.org/2013/11/dont-get-defensive-communication-tips-for-
the-vigilant.
__________. “How to Know If You Talk Too Much.”
HBR.org, 3 de junho de 2015. https://hbr.org/2015/06/how-to-know-if-you-talk-too-
much.
__________. “How Well Do You Communicate During Conflict?”. HBR.org, Assessment, 6
de março de 2015. https://hbr.org/2015/03/assessment-how-well-do-you-communicate-
during-conflict-2.
Halvorson, Heidi Grant. No One Understands You and What to Do about It. Boston: Harvard
Business Review Press, 2015.
Hedges, Kristi. “Five Essential Communication Skills to Catapult Your Career”. HBR.org,
Webinar, 5 de setembro de 2014. https://hbr.org/2014/09/5-essential-communications-
skills-to-catapult-your-career.
Hurley, Robert F. “The Decision to Trust”. Harvard Business Review, setembro de 2006.
Knight, Rebecca. “How to Handle Difficult Conversations at Work”. HBR.org, 9 de janeiro de
2015. https://hbr.org/2015/01/how-to-handle-difficult-conversations-at-work.
Manzoni, Jean-François. “A Better Way to Deliver Bad News”. Harvard Business Review,
setembro de 2002.
Tate, Carson. “Differing Work Styles Can Help Team Performance”. Harvard Business
Review, 3 de abril de 2015. https://hbr.org/2015/04/differing-work-styles-can-help-team-
performance.
Weeks, Holly. Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do
to Right Them. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.
Wilkins, Muriel Maignan. “Signs You’re Being Passive-Aggressive”. HBR.org, 20 de junho de
2014. https://hbr.org/2014/06/signs-youre-being-passive-aggressive.
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