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Clovis Faleiro

Invista nas Pessoas Certas


Desenvolvendo Jovens Empresrios

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Desenvolvendo Jovens Empresrios

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Clovis Faleiro

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Desenvolvendo Jovens Empresrios

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Invista nas Pessoas Certas

Salvador, 2011

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Invista nas Pessoas Certas

A Maurcio Medeiros e Liliana Leite que


me inspiraram e contriburam para que este
projeto fosse possvel.
A Rubens Ricupero meu agradecimento
pelas palavras, apoio e orientao.
A Emlio Munaro, Reinaldo Polito e Christian
Barbosa com carinho e admirao
Aos jovens Lderes do Baixo Sul
o sincero reconhecimento.
Esta obra resultado da nossa jornada.

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SUMRIO

As pessoas certas
Captulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht 17
Captulo II A liderana 25
Captulo III Como formar equipes vencedoras 49
Captulo IV O que leva as organizaes perpetuidade
Captulo V Tomando decises 63
Captulo VI O sentido da eficcia 67
Captulo VII Administrao de talentos 73

55

Um mundo em transformao
Captulo VIII A globalizao 83
Captulo IX O mundo em rede 87
Captulo X O valor da sustentabilidade

91

A dinmica empresarial
Captulo XI Criando a torcida a favor 99
Captulo XII Administrao de crises 105
Captulo XIII Negociao 117
Captulo XIV Estratgia 137
Captulo XV Inovao 145
Concluso 151
Homenagem 153
Referncias 155
Imagens e Recordaes
Tributo ao Futuro 191

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Apresentao 9
Prefcio 11
Introduo 13

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APRESENTAO

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Apresentao

Existe um ideal ambicioso por trs dos programas realizados pela Fundao Odebrecht, enraizado nos princpios da tecnologia empresarial que so a base da Organizao: desenvolver
Lderes e educadores que gerem riqueza e agreguem valor sociedade, guiados pela tica e o
esprito de servir.
O Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresrios, resultado da parceria da Fundao
Odebrecht com o Instituto de Desenvolvimento Sustentvel do Baixo Sul da Bahia, fruto desta
viso pioneira que investe na difcil, mas necessria tarefa de transformar a mentalidade das
pessoas, a sua cultura, para que a economia se desenvolva de forma sustentvel. Assim, todos
os projetos voltados para a gerao de trabalho, distribuio de renda, conservao ambiental e
educao rural de qualidade cumprem objetivos especficos, ao mesmo tempo em que servem
a um propsito maior: transformar mentes, desenvolver lideranas empreendedoras locais, capazes de criar novos valores.
A Fundao Odebrecht, ao priorizar o desenvolvimento de jovens talentos na regio onde
atua, sinaliza de forma clara o caminho da sustentabilidade das suas iniciativas as pessoas. Elas
esto sempre em primeiro lugar. impossvel ter sustentabilidade sem pessoas empoderadas,
dispostas a realizar o que precisa ser feito, para que os propsitos empresariais sejam alcanados. Por conta disto, cada vez mais empresas esto criando programas de formao de jovens
lideranas, visando gerar resultados econmicos e no-econmicos.
No caso da Fundao, o programa de desenvolvimento empresarial prepara jovens talentos
do Baixo Sul para posies de liderana nos projetos locais. Trata-se de uma proposta de qualificao profissional rigorosa e intensiva, que apresenta aos jovens um rico contedo de leituras,
pesquisas e mdulos de cursos sobre temas como responsabilidade social, planejamento estratgico, administrao de crises, elaborao e acompanhamento de projetos, analise financeira
e marketing, identidade e liderana.
Como foi proposto, o programa permitiu que os jovens tivessem acesso ao pensamento e
a cultura empresarial de grandes executivos e consultores, tais como: Jack Welch, Bill Gates,
Jorge Gerdau, Jorge Paulo Lemann, Norberto e Emlio Odebrecht, Ablio Diniz, Ram Charam,

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Jim Collins, Michael Porter, dentre outros.


Destaca-se tambm a curiosidade intelectual e o esforo destes jovens participantes, estimulados pelo desafio das leituras, a qualidade de seus instrutores e a vontade de compensar as
deficincias do ensino que tiveram no passado.
Ao ler os clssicos da literatura e da filosofia, puderam conhecer as dimenses da liderana
luz de Homero, Shakespeare, Brgson e Nietzche. Em grupo, na medida em que discutiam
sobre livros, filmes e estudos de caso diversos, tiveram a oportunidade de aprender a refletir,
ouvir e dialogar aprendizados valiosos para um Lder, em qualquer parte do mundo.
O programa pode ser um modelo para outras comunidades em que jovens talentos desesperadamente precisam desta formao complementar de qualidade para assumir posies em
empresas e fundaes.
Ao mesmo tempo em que o Programa cumpre com suas metas, tambm serve a um propsito maior. Estes jovens adultos j foram adolescentes que se beneficiaram de iniciativas da
Fundao na regio do Baixo Sul. Hoje esto sendo preparados para assumir o novo desafio:
devolver o que receberam atravs de seu trabalho, liderando projetos e assumindo o papel de
mentores dos novos talentos, que continuam a emergir nas comunidades locais.
Seu aprendizado se assemelha ao percurso de que nos fala o grande matemtico e filosofo
Bertrand Russell, quando disse que as aes de sua vida haviam sido governadas por trs paixes, simples, mas extremamente fortes: o desejo de amar, a busca pelo conhecimento e uma
compaixo infinita pelo sofrimento da humanidade.
Sem dvida os grandes Lderes e empresrios no mundo compartilham esta trajetria. Cada
um dos jovens que participou deste programa demonstrou esse amor e busca incessante pelo
conhecimento. E se tornam Lderes na medida em que, em seu trabalho e suas decises, so
movidos por esta compaixo de que nos fala Russell.
A est o propsito maior do Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresrios: formar
seres humanos capazes de sentir o sofrimento do mundo e fazer tudo ao seu alcance para ajudar
a retir-lo. Guiados pela tica e pelo conhecimento, em seu trabalho dirio nas comunidades
em que vivem, j esto se tornando um bem precioso no s para o Baixo Sul, mas para nossa
sociedade em geral.
Rubens Ricupero Embaixador, Ex-Ministro da Fazenda; membro do Conselho de Administrao da Odebrecht;
Presidente Honorrio do Instituto Fernand Braudel; Diretor da Faculdade de Economia da FAAP; foi Secretrio-geral
da Unctad (Conferncia das Naes Unidas sobre Comrcio e Desenvolvimento).

PREFCIO

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Apresentao

No sentido mais amplo, educao um processo de atuao de uma comunidade sobre o


desenvolvimento do indivduo, a fim de que ele possa atuar em uma sociedade pronta para
a busca da aceitao dos objetivos coletivos. Para tal educao, devemos considerar o homem
no plano fsico e intelectual consciente das possibilidades e limitaes, capaz de compreender
e refletir sobre a realidade do mundo que o cerca, devendo considerar seu papel de transformao social como uma sociedade que supere nos dias atuais a economia e a poltica, buscando
solidariedade entre as pessoas, respeitando as diferenas individuais de cada um.
Durante minhas vrias interaes no mundo acadmico, informal, jamais eu tinha me deparado com um trabalho to excepcional como o que a Fundao Odebrecht realiza atravs
do Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresrios. A profundidade das discusses, somada ao conhecimento aprendido e vivido pelos executivos e mestres que se colocam disposio para participar do programa so na minha opinio o ponto alto da formao. Somente a
transparncia, o respeito e consistncia do Grupo Odebrecht conseguiria mobilizar talentos to
heterogneos e que dificilmente seriam vistos juntos. Possibilitar a estes jovens aprender da
fonte consiste no mais amplo trabalho de extenso universitria, comparada a uma especializao ou mesmo um MBA.
Paulo Freire nos diz que a educao tem carter permanente. No h seres educados e
no educados, estamos todos nos educando. Existem graus de educao, mas estes no so
absolutos. Afirmao to coerente nos faz refletir sobre o processo educativo contnuo, como
base de uma constante busca pela melhoria da qualidade da formao. A ao educativa implica
um conceito de homem e de mundo concomitantes, preciso no apenas estar no mundo e
sim estar aberto ao mundo. Captar e compreender as finalidades deste a fim de transform-lo,
responder no s aos estmulos e sim aos desafios que este nos prope.
A educao no tem uma frmula pronta a seguir, a frmula criada, desvendada a cada
passo em que estimulamos os nossos educandos. Estes por sua vez tm seus conhecimentos
prvios que devemos levar em considerao para acrescentar nessa frmula do educar, inserir a histria da comunidade no currculo da escola para que estas se incluam na educao

trazendo assim motivao necessria ao processo de ensino-aprendizagem. Educao um


processo contnuo que orienta e conduz o indivduo a novas descobertas a fim de tomar suas
prprias decises, dentro de suas capacidades... e desta forma que vejo este belssimo trabalho sendo executado.
Afinal, o grande Mestre e Ex-Presidente Sul-africano Nelson Mandela, um dia j destacou:
A educao o grande motor do desenvolvimento pessoal. por meio da educao que a
filha de um campons pode tornar-se uma mdica... que o filho de trabalhadores rurais pode
tornar-se presidente de uma grande nao. O que traz esta possibilidade a todos os jovens
participantes do projeto. A Odebrecht, meus respeitos e admirao, ao amigo Clovis Faleiro,
pela idealizao e execuo, minhas preces, estima e considerao.
Emilio Munaro - Diretor de Educao, Microsoft Brasil

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INTRODUO

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Introduo

Era incio de 2008. Estava trabalhando na Fundao Odebrecht, quando fui interrompido
pela Diretora Executiva do IDES, Liliana Leite. Dentre os muitos assuntos sobre o Baixo Sul,
ela me deixou uma inquietao e um desafio. Os jovens da regio, com potencial de liderana,
precisavam se consolidar como Lderes. Para isso, algum deveria identificar suas necessidades
e desenvolver um programa de capacitao, educando-os para o trabalho, orientando-os a partir dos princpios e valores da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Essa provocao ficou martelando em minha cabea durante algumas semanas, at que decidi o que fazer. Elaboraria um Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresrios. Apresentei a ideia a Maurcio Medeiros, Presidente Executivo da Fundao Odebrecht, que me encorajou e apoiou a seguir em frente.
A princpio, reunimos os melhores talentos do Baixo Sul. Alguns mais maduros e outros mais
novos. Deste grupo inicial, selecionaramos os que nos acompanhariam at o final do Programa.
Procuramos perceber suas necessidades de formao e como poderamos conciliar os contedos adequados ao desenvolvimento do grupo.
O Programa foi estruturado com o objetivo de desenvolver Jovens Empresrios, tornando-os aptos a assumir posies de liderana nos projetos locais, contribuindo, assim, com o desenvolvimento profissional dos jovens talentos da regio, apoiando-os para que possam compreender o passado, contextualizar o presente e planejar o futuro.
As conversas preliminares desdobram em 411 horas de Programa. De abril de 2008 a outubro de 2010. Dos 21 jovens selecionados, 18 conseguiram cumprir a carga horria.
Nesse perodo, os participantes tiveram contato com temais atuais do universo empresarial.
Por meio de vdeos, estudos de casos, resumos de livros, apresentaes, filmes, e referncias
bibliogrficas se aproximaram de situaes reais vividas por empresas como Kodak, Shell, Nike,
Johnson & Johnson, entendendo suas histrias, erros e acertos. Estudaram culturas de sucesso,
tais como a da InBev, Gerdau, GE e Odebrecht.
Conheceram o pensamento de grandes Lderes empresariais e a partir da viso dos renomados consultores mundiais, estudaram e refletiram sobre: Estratgia, Liderana, Finanas,

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Marketing, Administrao de Crises, Inovao, Gesto do Tempo, Comunicao Empresarial,


dentre outros temas relevantes.
Em especial, aprofundamos o entendimento a respeito da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Seus Princpios, Critrios e Valores. Avaliamos a trajetria da empresa e seu processo de
internacionalizao.
Ao longo do Programa tivemos o prazer de contar com a colaborao de diversos profissionais, que se disponibilizaram a contribuir com suas experincias e conhecimentos. Agradecemos a contribuio de Alysson Vieira (Auditor Fiscal da Controladoria Geral do Municpio de
Salvador), Andria Paiva (Diretora de Gesto da Qualidade na Superintendncia de Atendimento ao Cidado - Secretaria de Administrao do Estado da Bahia), Carlos Claro (Consultor
do Ministrio da Agricultura e OCB - Organizao das Cooperativas do Brasil), Catalina Pags
(Coordenadora do Projeto Crculos de Leitura do Instituto Fernand Braudel), Christian Barbosa
(Especialista em Administrao do Tempo e Produtividade, CEO da Triad Consulting), Emerson Carvalho (Fundao Odebrecht), Emlio Munaro (Diretor de Educao da Microsoft no
Brasil), Jalvo Portela (Consultor Contbil das Instituies vinculadas ao Programa de Desenvolvimento Integrado e Sustentvel da Fundao Odebrecht), Joo Cumerlato (Responsvel por
Tecnologia da Informao - Odebrecht), Jorge Pereira (Economista, instrutor e consultor do
SEBRAE/BA), Kelly Faleiro (rea Tributria - Odebrecht), Michele Izawa (Jornalista, Responsvel pela Assessoria de Imprensa da Organizao Odebrecht), Patrcia Guedes (Coordenadora
de Projetos do Instituto Fernand Braudel), Reinaldo Polito (Mestre em Cincias da Comunicao, especialista em Treinamentos de Expresso Verbal), Ticiana Leon (Pessoas & Organizao, na Itagua Construes Navais - Odebrecht) e Wolgrand Ribeiro (Consultor Educacional
da Fundao Odebrecht).
Sei que no foi fcil concluir o Programa, face ao nvel de cobrana que tivemos. Aos que
conseguiram, portanto, chegar at o final, meus sinceros parabns. No importa a ordem de
chegada. O que vale ter concludo a prova.
Os finalistas tiveram acesso a conhecimento de ponta. Procurei neste livro reunir e sistematizar os principais contedos trabalhados por ns. O registro permitir a multiplicao do
aprendizado. Os jovens que vivenciaram o PDJE esto cientes de suas responsabilidades face
aos desafios que esto assumindo. Precisam ter compromisso com o autodesenvolvimento,
pois no mundo empresarial, o conhecimento, em mdia, a cada dois anos, est ficando obsoleto. A educao precisa ser continuada. O sucesso, a vida nos mostra, para poucos. Precisam ter
disciplina, determinao, dedicao, ousadia e muito suor. Talento s no basta.
Clovis Faleiro Jr. Relaes Institucionais da Fundao Odebrecht, Responsvel pelo Programa Tributo ao Futuro.
Coordenou e orientou o Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresrios.

As pessoas certas
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CAPTULO I

A TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT

O Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresrios foi idealizado para estimular


o desenvolvimento de habilidades e competncias empresariais nos jovens com potencial de liderana, identificados no Baixo Sul da Bahia. Nesse processo de capacitao, nosso
ponto de partida foi refletir, debater, contextualizar e compreender a Tecnologia Empresarial
Odebrecht - TEO.

A BASE QUE NO MUDA NUNCA


Destacamos, inicialmente, que a TEO arte de coordenar e integrar pessoas, visando conquista e satisfao dos clientes, produzindo assim, melhores e maiores resultados morais e
materiais.
Seus pilares so a Educao para a Vida e a Educao pelo Trabalho.

Princpios e Valores
Refletimos que o Ser Humano o Incio e Fim de todas as coisas, e entendemos que as fontes de
vida de uma Organizao so seus Clientes e Acionistas. No modelo empresarial da Odebrecht
a hierarquia est no cliente, todos na Organizao precisam exercitar o Esprito de Servir.
Destacamos a importncia da Inovao como um processo de ruptura visando criar algo
novo. Como tudo tende a deteriorao, preciso renovar constantemente. A natureza nos ensina e nos convida a constante renovao.
A Cultura Odebrecht enfatiza a necessidade de se construir uma Sociedade de Confiana, e
de se praticar a Parceria, interna e externamente. A prtica da Parceria nos permite estabelecer
critrios simples de reconhecimento do desempenho (meritocracia), a partir do alcance e da
superao dos resultados pactuados entre Lder e liderado.

Captulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

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Conceitos e Critrios
Ao abordar o tema da Descentralizao buscamos fazer entender porque o poder de deciso
deve estar com quem serve ao Cliente. A autonomia dada a quem serve o cliente, permite a
adoo de uma postura de Dono do Negcio, e isso facilita o comprometimento e responsabilizao de quem confiada uma misso. A Odebrecht se estruturou a partir de Centros de
Resultados, que formam Pequenas Empresas, onde cada Lder, tem liberdade para decidir com
base no que o certo, visando satisfao do cliente.
A Delegao ocorre num processo crescente de responsabilidade, onde a Disciplina gera o
Respeito, que consolida a Confiana. medida que as pessoas vo respondendo aos desafios,
mais vo sendo desafiadas.
Ressaltamos a importncia da Tarefa Empresarial (Planejamento e Execuo), e o Foco nos
Resultados (Sobrevivncia, Crescimento e Perpetuidade).
Estes aspectos filosficos e culturais ajudam a criar uma Base Comum. Uma Linguagem nica. Esta Cultura Organizacional, aproxima e integra as pessoas, estabelecendo referncias para
o dia a dia. luz da TEO possvel discernir com base em Princpios, Critrios e Valores. esse
contexto que permite que as pessoas possam decidir com base no que o certo, independentemente de onde estejam.

Parte I As pessoas certas

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A TAREFA EMPRESARIAL
O Lder Empresarial na Odebrecht precisa dominar as duas metades da Tarefa Empresarial,
compreendida pelo Planejamento e pela Execuo.

Primeira Metade - Planejamento


O Planejamento deve considerar os seguintes aspectos:
O Cliente satisfeito a razo de ser da Organizao, pois a principal fonte geradora da
imagem da empresa e dos resultados, que permitiro a continuidade e ampliao dos seus
negcios.
A hierarquia est no cliente. Toda Organizao deve se estruturar para atender suas necessidades. preciso desenvolver a prtica do Esprito de Servir.
fundamental responder as seguintes questes:
O que o Cliente quer e necessita?
O que tem valor e faz diferena para ele?
isso que ele realmente necessita?

Como realizar os resultados que ele espera?


Em que prazo?
A que custo?
O Empresrio precisa dominar profundamente seu Negcio. Isso exige preparao. Prepare-se sem descanso. O tempo todo.
Com base nessas anlises possvel elaborar o Programa de Ao (Principal instrumento
de comunicao entre o Lder e o liderado). No P.A vamos:
Definir o Negcio (Misso).
Estabelecer seus Objetivos.
Definir sua Filosofia (Como vai fazer).
Encontrar as pessoas certas (Estrutura).
Determinar os Resultados e Prazos (Base para a partilha).
Detalhar o Oramento.

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Captulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

Invista o tempo que for necessrio no Planejamento, pois, quando bem feito, contribui para
que a execuo ocorra com xito.
Ao se caminhar para um objetivo, sobretudo um grande e distante objetivo, as menores
coisas se tornam fundamentais. Uma hora perdida uma hora perdida, e quando no se tem um
rumo definido muito fcil perder horas, dias ou anos, sem se dar conta disso. Amir Klink.
A base do Planejamento definir corretamente o que se pretende realizar. Para isso, construa um diagnstico. Avalie o cenrio, reflita e decida.
Prepare-se sem descanso. Lembre-se que a Educao deve ser continuada. preciso compromisso com o desenvolvimento pessoal.
No ciclo de planejamento, a depender da complexidade do Negcio, necessrio exercitar
a construo de cenrios e a elaborao das respostas apropriadas s diversas situaes. Esteja
pronto para tudo, de modo a ter condies de preparar-se para o inimaginvel. As surpresas so
inevitveis. Se voc pensar em todas as contingncias e estiver preparado para enfrent-las,
dispor de melhores meios para lidar com o inesperado. E uma coisa certa: ele vai acontecer.
Entrar em campo com um plano, significa possuir uma estratgia. Conhea ao mximo seus
desafios e a fora das circunstncias. Foque, sempre, nos detalhes. O Paraso e o Inferno residem neles. Cheque tudo. A cultura do check quando assimilada, permite verificar as etapas
de qualquer processo, e, assim, detectar desajustes eventuais, corrigindo-os o quanto antes.
Aprenda a antecipar-se aos problemas, ao invs de reagir a eles.
Para tomar decises corretas fundamental aproveitar todo o tempo disponvel para considerar os vrios ngulos possveis, projetando as conseqncias das vrias alternativas. Cada
caminho leva a um resultado diferente, preciso, portanto, saber aonde se quer chegar. Depois
de decidir, movimente-se com rapidez, deixe as dvidas para trs e caminhe firme e obstinadamente para garantir o xito da sua deciso.

Segunda Metade - Execuo

Parte I As pessoas certas

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Ao tomar a deciso preciso lembrar que a mesma s ter significado e valor se for implementada. Durante muito tempo, diversas empresas e lideranas atriburam maior valor ao planejamento e menos importncia execuo.
Em 1999, o indiano Ram Charan analisou por que uma boa parte dos CEO dos Estados Unidos estava sendo afastada do cargo. A concluso foi a seguinte: o fracasso dos Lderes raramente se deve a sua falta de viso ou inteligncia. O problema que falham na execuo.
E como ter Eficcia na Execuo?
Para Ram Charan preciso a soma de liderana, disciplina e cultura organizacional. A Tecnologia Empresarial Odebrecht nos ensina a mesma coisa.
Lawrence Hrebiniak, autor do livro fazendo a estratgia funcionar, afirma que tudo depende dos processos. Essa viso defendida por Vicente Falconi, que valoriza a importncia
do mtodo.
H ainda os que pensam como Tom Peters e Jim Collins. Para eles o xito da execuo est
nas pessoas certas.
A TEO nos ensina que cabe ao Lder a tarefa de Planejar e Executar. O processo integrado.
Faces de uma mesma moeda.
Percebe-se, entretanto, que poucas pessoas conseguem transitar com desenvoltura nas
duas metades da tarefa empresarial. H os que so bons apenas com o planejamento. H os
que so excelentes apenas na execuo. O Lder na Odebrecht precisa desenvolver essas duas
competncias.
O Acompanhamento essencial para verificar se o que foi definido est sendo executado.
S assim, ser possvel realizar ajustes e corrigir os eventuais desvios e/ou se adaptar s mudanas bruscas de cenrio.
Ram Charan afirma que a execuo uma disciplina e faz parte da estratgia, que no
deve ser planejada sem levarmos em conta a habilidade da Organizao de coloc-la em
prtica. Ele adverte que muitas vezes a alta direo consome maior energia no planejamento e v a execuo como algo menor. Ao agir assim, qualquer iniciativa est fadada ao
fracasso.
Hrebiniak considera que a execuo um processo decorrente de decises ou aes que se
integram e que devem ser coerentes ao longo do tempo. Para ele, um bom planejamento ajuda
o processo de execuo.
O empresrio brasileiro Ablio Diniz considera o planejamento essencial. Diz que antes de
agir preciso ter um diagnstico. Isso feito, necessrio decidir com determinao, garra e rapidez. Ablio afirma que o planejamento representa 5% da ao empresarial, e 95% a execuo.
importante ter as prioridades bem definidas, do contrrio, a execuo torna-se confusa e
desordenada, o que pode contribuir com o fracasso do processo. As prioridades no devem ser
muitas, nem mudar todos os dias. Execuo exige disciplina e um sentido de propriedade. A
TEO nos mostra isso. Sem se sentir dono do Negcio, impossvel haver o comprometimento

O SISTEMA DE COMUNICAO
Na Tecnologia Empresarial Odebrecht, a Comunicao permite o exerccio da capacidade de
Influenciar e Ser Influenciado. Para que isso ocorra, necessrio que haja Esprito de Abertura,
sem o qual no poderemos exercer o Enfoque na Contribuio. preciso cultivar a transparncia e a franqueza entre as pessoas.
Sempre fui um grande defensor da franqueza. A falta de franqueza bloqueia as ideias
inteligentes, retarda as aes e impede que as pessoas capazes contribuam com todo seu potencial. Quando se pratica a franqueza, tudo funciona com mais rapidez e mais eficcia. Estou
falando de como tantas pessoas no se comunicam com objetividade, nem manifestam suas
ideias de modo a estimular o verdadeiro debate. Simplesmente, no se abrem com transparncia. Optam pelo silncio para no ofender os outros e evitar conflitos. Reprimem sentimentos e ideias e guardam as informaes para si mesmas. Jack Welch Ex-Presidente
Mundial da General Electric.

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Captulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

necessrio para o alcance e a superao dos resultados pactuados.


Os Lderes devem estar atentos s pessoas, demonstrando interesse genuno por elas; expressando claramente o que esperam; precisam atribuir responsabilidades e acompanhar os
resultados. Neste contexto importante estruturar um Sistema de Comunicao Eficaz e Eficiente, de modo a fazer fluir e refluir, no tempo certo, informaes teis e inteligentes. Defina
indicadores para mensurar o desempenho das equipes e os resultados. Sem isso impossvel
aplicar a meritocracia, o que pode levar insatisfao e a fuga de talentos.
Tom Peters entende que a prioridade nmero um das organizaes so as pessoas. Uma
boa estratgia uma boa ideia, mas, sem pessoas capazes de execut-la, quase uma piada,
considera ele.
Peters costuma dizer que 98% do sucesso de uma Organizao tem a ver com execuo, e
99% da execuo tem a ver com pessoas. Se queremos apresentar timos resultados, precisamos contar com timas pessoas.
Ram Charan entende que as empresas que vo sobreviver sero percebidas como fbricas
de talentos. Seus Lderes estaro focados em identificar e desenvolver pessoas brilhantes; colocaro as pessoas antes das estratgias; e se ocuparo em dar feedbacks a seus profissionais mais
talentosos. Pessoas diferenciadas necessitam de tratamento diferenciado.
Durante a Execuo, apie em todos os instantes. Desenvolva seus liderados. Mantenha o
Foco (Disciplina). O empresrio precisa definir suas prioridades e se concentrar nelas. Desafie-se constantemente. Nunca se d por satisfeito. Imprima velocidade nas decises, aumentando a produtividade, a qualidade e a rentabilidade do projeto. Inove permanentemente.
Quebre os Paradigmas. Reinvente-se. Crie algo novo. As pessoas se acostumam com as coisas
do jeito que elas so, por isso to difcil mudar. preciso superar os resultados pactuados e
as expectativas dos clientes.

No processo de comunicao devemos definir claramente:


A) O que Comunicar
A Comunicao deve priorizar o que til e inteligente. Busque o que relevante e tem valor,
eliminando o resto.
Com a Globalizao, o mundo se interconectou. As informaes esto acessveis a todos.
Hoje, o que conta, no ter mais informao e sim o que se faz com ela e em que tempo.
B) Como Comunicar
Comunicao Escrita e Oral.

Parte I As pessoas certas

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Prefira a comunicao oral escrita. Priorize-a sempre que possvel. A comunicao escrita
deve ser complementar ao contato direto e verbal.
As palavras so de enorme importncia. A escolha de determinada palavra em vez de outra
uma opo que nos traz grandes implicaes. Pense, sempre, antes de falar e muito mais
quando estiver no calor de um debate.
Ao escrever, seja educado, claro, objetivo e direto. Certifique-se que no pairam dvidas
na comunicao, evitando rudos desnecessrios.
Processo Formal e Informal.
Respeite a Disciplina do Sistema de Comunicao. Esteja atento quanto importncia das
convenes e do protocolo. No passe por cima da hierarquia.
No abra mo do Alinhamento (Dilogo Lder Liderado). Estimule o entendimento entre
as pessoas. Estabelea contato pessoal por toda a organizao.
C) Instrumentos
Agendas e Smulas
Agendas e Smulas so instrumentos essenciais disciplina do Sistema de Comunicao.
Seu exerccio deve ser to natural, quanto respirar.
A Agenda deve definir a data, o local e o horrio de uma reunio. Alm disso, determina
quem participa do encontro, e esclarece o objetivo do mesmo. A Agenda deve ser divulgada aos participantes da reunio, previamente, para que se preparem para ela.
A Smula trar os Resultados da reunio. O que cada pessoa dever realizar e em que tempo. A smula ir provocar uma nova agenda, mantendo a dinmica do processo. Deve ser
aprovada pelos participantes e divulgada em at 48h. Informao no como o vinho que

fica melhor com o tempo. como o po, todos preferem quente.


Relatrios de Acompanhamento
O Relatrio de Acompanhamento elaborado a partir do Programa de Ao, mostrando
a evoluo do cronograma fsico-financeiro; os resultados alcanados e os fatores crticos,
caso existam (Fator Crtico tudo aquilo que est alm de sua capacidade de superao,
podendo impedi-lo de cumprir com o pactuado).
D) Regras Essenciais

ACOMPANHAMENTO, AVALIAO E JULGAMENTO


Para que ocorra um processo eficaz de acompanhamento essencial o funcionamento do Sistema de Comunicao, produzindo informaes teis e inteligentes, fazendo-as fluir e refluir,
no tempo certo.

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Captulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

A vida no tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que nos acontece.
Entre o estmulo e a reao existe o carter, que deve refletir nosso empenho em fazer o que o
certo, ignorando impulsos ou caprichos, independentemente dos custos pessoais.
preciso respeitar todas as pessoas, tratando-as com a devida importncia. preciso saber
ouvir. Oua sem interromper o seu interlocutor.
Treine-se para controlar suas emoes, sobretudo quando os outros se deixam levar pelos
sentimentos. Mantenha-se calmo durante as crises. Quando as pessoas ao seu redor ficarem
exaltadas, o empenho deliberado em manter-se calmo lhe ajudar a encontrar as respostas certas. A habilidade mais importante manter a calma. Fique calmo, sobretudo quando todos ao
seu redor estiverem nervosos e agitados. Quem for capaz de manter-se tranqilo leva a grande
vantagem de ser capaz de ajudar os outros, de controlar a situao, de consert-la, de no cometer erros, por vezes irreparveis.
O Lder obrigado a relacionar-se com todos os tipos de pessoas. s vezes preciso se
relacionar com pessoas cuja companhia no se aprecia. s vezes preciso lidar com quem no
merece confiana. Nesses momentos, defina todos os detalhes da maneira mais clara possvel,
garantindo tudo por escrito e com testemunhas. O relacionamento deve ser restringido ao mnimo indispensvel para concluir o negcio.
Os Lderes precisam de pessoas que no se limitem a reverenci-lo, mas, sim, de gente capaz de sustentar posies independentes, questionando suas posies.
preciso ter credibilidade. Se voc no acredita no mensageiro, no vai acreditar na mensagem. A exigncia final da liderana a conquista da confiana. Um Lder algum que tem
seguidores.

Adote como norma ver com os prprios olhos o cenrio de todas as crises, de modo a ter
condies de avali-lo em primeira mo. Ao fazer isso voc ser capaz de descobrir a importncia do que est nos detalhes. No presuma nada. Faa sempre uma diligncia prvia, o que
eliminar a necessidade de presumir. Esse o mais importante fator crtico para o sucesso. Por
mais brilhante que voc seja no descuide de realizar uma diligncia prvia cuidadosa, uma
experimentao inteligente e faa um acompanhamento obstinado. Isso permitir que voc
antecipe-se aos problemas.
Lembre-se que as pessoas so diferentes. Os talentos exigem tratamento diferenciado.
As pessoas devem ser acompanhadas em razo do desempenho, que precisa ser avaliado ao
longo do tempo, mensurando sua efetividade.
O principal critrio para avaliar e julgar algum a sua capacidade de gerar resultados, em
conformidade com os princpios e valores que regem nossa Cultura Organizacional.
Para se chegar, aonde quer que seja, aprendi que no preciso dominar a fora, mas a razo. preciso, antes de mais nada, querer. Amir Klink

Parte I As pessoas certas

24

CAPTULO II

A LIDERANA

ATRIBUTOS ESSENCIAIS
A) Autoconhecimento
Se voc conhece o adversrio e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem
batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o seu oponente, para cada vitria ganha sofrer
tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo, nem a si mesmo, perder todas as
batalhas Sun Tzu.
Aquele que quiser liderar primeiro deve liderar a si mesmo. preciso conhecer suas foras e
fraquezas, saber lidar com seus pensamentos e sentimentos, perceber suas necessidades, medos e paixes. O domnio de si essencial para uma boa liderana.
B) Esprito de Servir
Liderar significa servir. Ter em vista em primeiro lugar as pessoas e o bem-estar da empresa e
no o prestgio pessoal. Para isso preciso distncia interior de si mesmo.
A palavra grega para liderar hegeomai significa ir frente, conduzir. Aquele que conduz
a outros, vai sua frente. Ele no ordena de cima para baixo, mas sim, segue adiante daqueles
a quem gostaria de caminhar junto. Aquele que lidera dessa forma serve s pessoas. Aquele

25
Captulo II A liderana

A Tecnologia Empresarial Odebrecht pode ser compreendida como a arte de coordenar e


integrar pessoas, com vistas a satisfazer o cliente e, assim, gerar maiores e melhores resultados. Nesse contexto, a identificao de talentos e o desenvolvimento de Lderes condio
bsica para o crescimento e a perpetuidade da organizao.
A relao Lder e liderado, fundamentada na Educao para a Vida e pelo Trabalho, perpassa toda a cultura organizacional.

que quer liderar deve servir vida e faz-la emanar das pessoas. A aptido para liderar vem da
disposio para servir.
O Lder no deve esquecer de si mesmo, de suas necessidades e desejos, de suas paixes
e emoes. Sua ao deve estar em harmonia com sua alma. sempre perigoso agir inconscientemente. Aquele que desconhece suas necessidades as projetar sobre os outros. Aquilo
que permanecer inconsciente em sua ao poder ter um efeito devastador sobre as pessoas
ao seu redor.
C) Capacidade de Anlise, Deciso e Execuo

Parte I As pessoas certas

26

Todo Lder precisa avaliar os cenrios e as tendncias, percebendo e se antecipando ao futuro.


Consegue ver a floresta, tem uma viso panormica da situao em que se encontra, sabendo
discernir o que relevante. Faz o diagnstico correto, pondera com calma, e ento decide.
Os Lderes devem se antecipar ao inesperado, estando sempre prontos, imaginando o inimaginvel. Colocam-se no lugar do outro, compreendendo suas razes e motivaes (conhecem a
mentalidade ambiente). A capacidade de anlise e de contextualizar os diversos cenrios e variveis, permite ao Lder desenvolver a habilidade de Decidir.
O Lder autntico sabe definir Prioridades (o que importante e faz diferena). Controla seu
destino, antes que outra pessoa o faa (domnio do negcio e da sua agenda). A pessoa eficaz
sabe quando parar de avaliar e partir para a ao. Possui Disciplina e Foco, pois aprendeu a no
dispersar energia. O Lder sabe ser Eficaz (fazer o que o certo) e Eficiente (fazer melhor o que
o certo). De nada adianta eficincia sem eficcia.
A capacidade de fazer acontecer outra caracterstica essencial liderana, que transforma a
deciso em ao, persistindo at a concluso, superando os obstculos e as limitaes, vencendo
o caos e o inesperado.
H ocasies em que preciso tomar decises difceis, duras, tais como: demitir pessoas, reduzir custos, cortar oramentos ou fechar um negcio. Medidas assim geram resistncias e incompreenses. Sua tarefa ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Nunca tema a verdade.
No demonstre indeciso nem faa concesses indevidas. Voc no Lder para ganhar um concurso de popularidade voc Lder para liderar Jack Welch.
Aceite correr riscos. Estimule uma cultura propcia a isso ao admitir abertamente seus erros e
ao salientar o que aprendeu com eles. Os Lderes no tm medo de errar. Possuem a capacidade
de aprender com os prprios erros, de recuperar-se da queda e seguir adiante, com mais determinao, novas convices e mais confiana.
Aquele que chega muito tarde punido pela vida. Muitos chegam muito tarde, porque tm
medo de mudar alguma coisa, porque tm medo das conseqncias de sua deciso. Decidir
uma virtude.
A incapacidade de tomar decises certamente o maior obstculo de uma liderana verdadeira. No h nada pior do que tomar a deciso certa na hora errada. A deciso certa deve ser
tomada no tempo certo, nem antes nem depois Emlio Odebrecht.

D) Autoconfiana e Paixo pelo que faz


No possvel vencer sem ter paixo pelo que faz. O Lder acredita em seu potencial e em sua
capacidade realizadora. Conhece suas foras e fraquezas, bem como a dos seus liderados. Sua
autoconfiana energiza sua equipe, dando-lhe coragem para ousar, assumir riscos e superar os
desafios. O Lder precisa ter Brilho nos Olhos. A Paixo pelo que faz mobiliza e inspira todos
que o cercam.
Como devemos liderar pelo Exemplo, fundamental ser coerente. Assim passamos credibilidade. O Lder inspira seus seguidores, mobilizando-os para alcanar um Objetivo Nobre,
Superior e Comum. Conquista coraes e mentes. Sabe celebrar as vitrias, fazendo com que
todos se sintam vencedores, reconhecidos, recompensados e motivados.

E) Cercar-se dos melhores

F) Sabedoria
Apenas aquele que consegue estar consigo mesmo e alcanar a paz poder criar em torno de
si uma atmosfera de tranqilidade, na qual os colaboradores se sintam bem e se dediquem ao
trabalho com prazer. A fora no est na inquietao, mas sim na tranqilidade. A Sabedoria
tem a ver com a experincia. Aprenda com o olhar. Sbio aquele que v as coisas como elas
so. O Lder precisa estar em contato com a realidade.
A maturidade humana depende do tempo (da chuva e do sol). O acmulo de experincias
possibilita uma maior compreenso sobre si e o mundo. A pessoa precisa ter se entregado
vida. Os critrios para o amadurecimento humano so: paz interior, serenidade, integridade, e
identidade consigo mesmo.
As qualidades do Lder so suas virtudes: preciso substituir a arrogncia pela humildade,
cultivando a modstia. A arrogncia nos impede de aprender, de reavaliar uma posio e mudar.
A hbris nos tira a razo, rouba nossa clareza e capacidade de discernir, nos levando destruio.
A sabedoria nos permite enfrentar situaes difceis, mantendo o equilbrio; a lidar com
o estresse e com os retrocessos, e, no caminho inverso, nos momentos maravilhosos, a curtir

27
Captulo II A liderana

Bons Lderes entendem que as pessoas so sua principal prioridade. Sem elas impossvel alcanar grandes resultados.
O Lder, portanto, sabe escolher a pessoa certa para o lugar certo. Consegue perceber um
talento no arriar das malas. Sabe cobrar resultados e estimular a superao dos limites dos
seus liderados. Busca extrair o melhor e o mximo de cada pessoa. Faz com que seus liderados
preparem-se exaustivamente. Diminui a zona de conforto. Acorda as pessoas para o que
urgente e influencia a evoluo do ritmo dos seus liderados. O desenvolvimento de pessoas
um compromisso dirio. Valoriza as diferenas e recompensa pelo mrito.

o sucesso com orgulho, equilbrio e humildade. As pessoas maduras tm senso de humor e


cultivam a alegria.

EXERCENDO A LIDERANA

Parte I As pessoas certas

28

Desenvolva e comunique fortes crenas. Os grandes Lderes lideram com base em ideias. Sua
viso de mundo norteia os colaboradores, inspirando-os e unindo-os em torno de ideais.
Para preservar sua eficcia, qualquer sistema deve questionar-se continuamente. O papel
do Lder aumentar, cada vez mais, os desafios (diminuir a zona de conforto).
O Lder deve ter confiana em suas prprias decises. Precisa ter conscincia que acertar
oito ou nove vezes em dez e estar disposto a assumir a responsabilidade por errar em poucas
ocasies. Precisa saber arcar com o peso das suas convices. preciso, obviamente, resguardar-se contra a arrogncia; mas quando se leva avante a prpria misso, com conscincia e honestidade, convm admitir que realmente talvez se saiba mais e se veja um pouco mais longe
do que os outros.
Deve ser forte para tomar suas prprias decises e perseverar nelas, mesmo quando impopulares. Mas tambm deve ter a humildade de pedir outras opinies e mudar de posio, se for
o certo, sem medo de parecer fraco.
Cabe ao Lder implantar o Sistema de Comunicao. Desenvolva uma Cultura de Prestao de
Contas interna e externamente. Defina o que til e inteligente para cada pblico especfico.
Prometa de menos e entregue demais. O Lder deve administrar no s os resultados, mas
tambm as expectativas. No transforme a Vitria em Derrota. Ao no anunciar as expectativas
antes de conhecer os resultados, voc impede que acontecimentos positivos se transformem
em desapontamentos. Faa o possvel e tente o impossvel.
O Lder precisa ser otimista sempre, pois quando ele esmorece, todos os demais desanimam, perdendo a esperana. O Lder sempre a principal referncia.
Seja voc mesmo (autenticidade). Mas nunca seja sempre o mesmo (inovao). Parte da
liderana consiste em manter o equilbrio, em direcionar a fora das suas paixes de maneira a
melhor atingir seus objetivos.
importante lembrar que liderana exige gentileza, que um ato de amor, porque exige que
nos interessemos pelos outros, at mesmo por quem no sentimos qualquer afeio. Pequenas
manifestaes de apreciao, de encorajamento, de cortesia e de ateno, alm de conceder
crditos e elogios pelos esforos realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de
forma adequada.
Liderana exige perdo. O perdo o atributo dos fortes. preciso conciliar o afeto com
a cobrana dura, quando for necessrio. Ser paciente, gentil, humilde, respeitoso, altrusta,
honesto e dedicado. Estes princpios revelam qualidades de amor, liderana e o carter de um
Lder. O maior Lder o maior servidor, o mais dedicado s necessidades dos outros. Liderar
Servir. Mais lidera quem melhor serve.

Seja muito exigente com as pessoas que contrata. Exija excelncia e responsabilidade. Selecione os melhores. Pessoas extraordinrias entregam resultados extraordinrios. No aceite
a mediocridade jamais.
O Lder competente no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue
fielmente o rumo traado e recompensado pela sua lealdade. Os Lderes competentes so
aqueles que tm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderana quando necessrio. So,
portanto, Lderes de Lderes.
Os grandes Lderes desejam deixar um legado, uma obra que transcenda sua prpria existncia. Ao pensar assim, desenvolvem uma viso de futuro e comprometem-se a formar novos
Lderes, substitutos capazes de seguir em frente, de perpetuar suas realizaes.

AS PESSOAS CERTAS

29
Captulo II A liderana

preciso saber escolher as pessoas certas. O trabalho do Lder dar o tom e definir a agenda,
dando liberdade para que seus liderados atuem com disciplina e criatividade. Cabe ao Lder
atuar como fonte constante de conselhos, inspirao e recursos, com vistas consecuo dos
objetivos.
Cerque-se das melhores pessoas. Encontre a pessoa certa para o desafio. Foque nas foras e
no nas fraquezas. Coloque-se no lugar do outro. Crie as condies propcias ao crescimento.
Sem as pessoas certas nos lugares certos, a Tecnologia Empresarial Odebrecht no tem como
ser executada.
Jim Collins destaca que a maior e principal competncia para ser um Lder Excepcional saber escolher as pessoas certas e coloc-las nos lugares certos. Ele exemplifica essa questo do
seguinte modo: imagine que voc vai conduzir um nibus. Antes de ir para algum lugar, decida quem vai estar dentro dele; onde vai estar sentado; e fazendo o qu. Alm disso, importante decidir quem vai descer do nibus. S ento, d a partida. Para Collins preciso corrigir um
equvoco: As pessoas no so o maior ativo das Organizaes. As pessoas certas que so.
Em seus livros, Collins destaca que as pessoas certas so apaixonadas pelo que fazem, logo
no precisam ser motivadas e direcionadas. Elas j fazem isso habitualmente. O papel do Lder,
portanto, criar as condies para que as pessoas certas no se desmotivem.
Os Lderes das empresas feitas para vencer compreendem trs verdades simples: Se voc
comea com quem e no com o qu, pode se adaptar facilmente a um mundo em constante
mudana; se voc tem as pessoas certas, o problema de motivar e gerenciar pessoas praticamente deixa de existir; por fim, no importa se voc sabe para onde ir, se voc tem as pessoas
erradas, pois uma grande viso sem grandes pessoas irrelevante.
O Brasil depois da estabilidade econmica vem experimentando altas taxas de crescimento.
As empresas brasileiras tm ampliado sua participao na economia local e, muitas, esto atuando, de modo crescente, em outros pases. Essa expanso tem gerado uma grande necessidade de identificar e desenvolver talentos.

Parte I As pessoas certas

30

Neste tema, Jim Collins recomenda: ao identificar as melhores pessoas, faa o possvel para
mant-las por muito tempo, pois isso um grande diferencial. Estimule o crescimento dos talentos reais na Organizao. Se voc estiver perdendo-os, todos os alarmes devem ser ligados,
porque voc est errando, de modo grave, em algo absolutamente estratgico.
E como saber que encontrou a pessoa certa? No h receita. O principal que compartilhe
os valores da Organizao. Este deve ser o ponto de partida. preciso test-la, sobretudo, diante de presses. Nessas horas, percebemos como reage. As pessoas certas se encaixam aos valores da Organizao. No necessitam ser gerenciadas de perto, pois so responsveis, entregam
o que pactuam e so automotivadas.
Ao trabalhar com talentos, um dos rduos exerccios da liderana garantir o equilbrio de
personalidades e habilidades distintas. No basta identificar e atrair grandes talentos. necessrio assegurar que eles componham um todo mais poderoso do que a soma dos valores de
cada um. Isso um grande desafio, pois um ambiente realizador, atrai pessoas independentes,
que esto habituadas a fazer acontecer. Coloc-las para trabalhar juntas cria tenso. preciso
ser criativo para manter o ambiente harmnico e sinrgico.
Outra questo relevante para o Lder manter o ambiente desafiador, pois os talentos no
toleram acomodao e mediocridade.
O sucesso depende do trabalho em equipe, do compartilhamento de ideias, da responsabilidade recproca e da confiana no apoio mtuo.
Indivduos muito diferentes tm mais probabilidade de compor equipes harmoniosas, ao
passo que outros com vrios pontos em comum podem no conseguir ficar no mesmo ambiente. As diferenas criam as condies para a complementaridade.
O Lder deve estar apto a gerir crises e enfrentar as adversidades. Uma comunidade no
um lugar sem conflitos. Quando duas ou mais pessoas se renem para um propsito, uma coisa
certa: haver conflito. O interessante transformar a comunidade num local onde os conflitos
so solucionados e os participantes aprendem a no evitar as divergncias mas a ter respeito, a
escutar, a ser assertivo uns com os outros, a ser aberto a novos desafios, a valorizar a diversidade
que existe em qualquer equipe saudvel.

OS CINCO NVEIS DA LIDERANA


Em seu livro Empresas Feitas para Vencer, o americano Jim Collins buscou entender o que diferenciava as empresas grandes das excelentes. Ao estudar 1.435 empresas nos EUA, percebeu a
existncia de cinco diferentes nveis de liderana.
No Nvel 1 esto as pessoas que lideram em razo de sua altssima capacidade; No Nvel 2
esto os que agregam a condio de trabalhar em grupo; O Nvel 3 so os que renem as duas
primeiras condies, e que so Eficazes em tudo o que fazem, de acordo com as orientaes
recebidas de seus superiores; No Nvel 4, temos os Lderes Eficazes e Eficientes, que estimulam padres elevados de desempenho. No Nvel 4 encontramos grandes Lderes, que realizam

VISES SOBRE LIDERANA


Reunimos nesta seo o entendimento de algumas personalidades do mundo empresarial.

WARREN BUFFETT
O mega investidor e empresrio americano diz utilizar os seguintes critrios para escolher as
pessoas certas:
1) Perceba o nmero de vezes que algum usa a expresso eu fiz em vez de ns fizemos;

31
Captulo II A liderana

coisas extraordinrias, gerando resultados impressionantes. No entanto, ao se afastarem das


empresas que lideravam, as mesmas no conseguiram sustentar o crescimento.
Collins e sua equipe procuraram entender o que ento diferenciava estes Lderes dos outros
que tinham elevado desempenho e, ao se aposentarem, suas empresas continuavam a sustentar
elevado padro de crescimento.
Foi ento que descobriram o que chamaram de Nvel 5 da liderana. Analisando este grupo
especfico, perceberam a quebra de alguns conceitos comumente aceitos. O Lder de Nvel 5
no precisa ser carismtico, ser um bom comunicador e um grande motivador. O que ele tem,
ento, de especial? Todos os Lderes das empresas excelentes estudadas por Collins tinham
a humildade como um diferencial. Nunca atribuam a eles a razo do sucesso, sempre diziam
que isso era resultado das circunstncias e da sorte de contar com uma equipe extraordinria.
O Lder Nvel 5 pensa grande, ambicioso, quer deixar um legado, algo que transcenda sua
prpria existncia. Como possui viso de futuro e sabe do limite temporal de sua vida, se dedica
a identificar e formar substitutos. Este tipo de liderana luta pelos valores da Organizao. Sabe
conciliar humildade, vontade e determinao. Nunca est satisfeito com os resultados obtidos.
Almeja sempre mais. apaixonado pelo que faze. O Lder de Nvel 5 s existe quando h amor.
Ao comparar os Lderes do Nvel 4 e 5, Collins percebeu que essas caractersticas fazem toda
diferena.
O Nvel 4, em razo de sua vaidade e ambio pessoal, no consegue deixar um legado, pois
no forma substitutos. Sempre temeu o brilho de outros ao seu redor e, ao longo de sua carreira, passou a afast-los. Ficaram os subservientes, incapazes de tomar decises. Isso explicou o
declnio das muitas empresas aps a sada dos Lderes de Nvel 4.
Esse estudo do Jim Collins serve para orientar todo processo de desenvolvimento de liderana das empresas que aspiram no apenas o crescimento, mas tambm a perpetuidade.
Analisando as concluses de Collins possvel perceber muitos aspectos da Cultura Odebrecht e perceber que o fundador da Organizao, Norberto Odebrecht sintetiza muito bem as
caractersticas deste Lder de Nvel 5.

2) Como lida com as adversidades/obstculos e se tem franqueza em admitir erros e derrotas;


3) Mantm o equilbrio e a vaidade sob controle.

RAM CHARAN

Parte I As pessoas certas

32

Um dos principais especialistas na rea estratgica de negcios, Charan congrega profundo


conhecimento em vrias reas: Crescimento Sustentvel, Liderana, Governana Participativa,
Execuo e Sucesso. Autor de vrios Best-sellers, tem sido responsvel pelo coaching dos
mais bem sucedidos CEOs do mundo, incluindo Jack Welch. Nos ltimos 35 anos, desempenhou, nos bastidores, um papel importante em empresas como GE, KLM, Bank of America,
DuPont, Novartis, dentre outras. Graduou-se em engenharia, obteve o MBA e o ttulo de Doutor pela Harvard Business School, onde tambm foi professor.
Segundo Ram Charan para ser um excelente Lder, o que faz as coisas acontecerem, tudo
precisa ser muito simples. Para ele h cinco pilares nessa construo. O primeiro : cada Lder
precisa entender com maestria como o dinheiro feito em seu negocio. Deve ser a linguagem
de uma lojinha, de um vendedor de rua, de uma mercearia de esquina. a mesma linguagem
que o CEO da General Motors usa. A diferena que sua empresa muito grande e o dono da
lojinha tem um estabelecimento que comporta uma s pessoa. Mas o ncleo do negcio demanda as mesmas medidas, a mesma complexidade e resistncia.
Nmero dois: o dono da lojinha tem o negcio todo sua frente. Na grande empresa, as
informaes chegam atravs de diversos filtros, diversas camadas. Assim, o empresrio de uma
grande companhia precisa se certificar de que h prioridades precisas, claras e dominantes. No
caso do dono ou da dona da lojinha, trata-se de apenas uma pessoa. No caso de uma empresa
grande, o Lder precisa e deve fazer as coisas acontecerem por meio de outras pessoas. Para
fazer isso, h uma nova exigncia para ele ou ela, comparada da lojinha: ter as pessoas certas
nas funes certas (Este o terceiro pilar). uma grande tragdia quando, em nveis altos, voc
no tem as pessoas certas nas funes certas.
O quarto pilar existe porque, quando voc tem a lojinha, h apenas uma pessoa, mas quando
se tem uma grande empresa com 300.000 pessoas, qualquer lugar em que duas pessoas trabalhem juntas um sistema social. Um sistema social significa que, onde quer que duas ou mais
pessoas trabalhem juntas, elas desenvolvem sentimentos umas pelas outras, desenvolvem relacionamentos, tornam-se competitivas, podem tornar-se cooperativas e, como resultado, seus
resultados mudam. Lderes, portanto, precisam saber como arquitetar e como executar isso.
Em cada empresa, h esses sistemas sociais, oramentos, estratgias, talento, balanos mensais.
Tudo isso combinado faz a execuo acontecer.
O ltimo pilar, segundo Ram Charan, o dos hbitos pessoais do Lder. Voc vai ver uma
grande mudana na qualidade da execuo. Existem trs hbitos principais voc no precisa
de uma pesquisa de PhD para saber isso. Pergunte a qualquer bom executor na empresa e ver
que todos eles os tm. Nmero um: toda reunio que voc termina, voc precisa ter um fecho,

quem vai fazer o qu e quando. Isso confere responsabilidade e clareza. Nmero dois: voc
precisa realizar um acompanhamento total. Isso significa que as pessoas trabalharo em direo
a uma meta para ser atingida em determinado tempo. E nmero trs: voc precisa dar s pessoas um feedback, seja bom ou ruim, enquanto as coisas esto acontecendo. Porque no se trata
de uma avaliao pessoal, e sim de aumentar a capacidade das pessoas. Faa essas pequenas
coisas repetidamente, e ver uma enorme mudana na qualidade da execuo.
Execuo um dom natural?
Charan faz a seguinte reflexo: Quando a maioria das pessoas chega a posies de liderana,
elas tm 25 anos ou mais. Nessa poca, voc toma conscincia de qual o seu talento, e parte
da para desenvolv-lo. Se voc no o desenvolver, no crescer. A maioria das ferramentas
e ideias aprendida quando se trata de executar algo em um sistema social. Seja o quer for
que voc tenha, que voc acha que herdou, lapide, trabalhe, aprenda as ferramentas, adquira o
know-how. Se voc no aprender, seu talento herdado desaparecer. Lderes so feitos.

FRANK MAGUIRE
33
Captulo II A liderana

Frank Maguire o criador da cultura empresarial que fez da Fedex uma histria de sucesso multibilionria. um dos maiores inovadores e realizadores do mundo corporativo americano. Ele
foi vice-presidente fundador da Federal Express, alm de ter ocupado vrios cargos de direo
na ABC, American Airlines e Kentucky Fried Chicken, alm de ter trabalhado nos escritrios
dos ex-presidentes Jonh F. Kennedy e Lyndon Johnson. Atualmente, est frente da Maguire
Communications, Inc.
Segundo Frank Maguire, todas as pessoas possuem um sentimento de paixo, de entusiasmo, isso que faz diferena. Uma empresa ou uma pessoa que no se empolga no sobrevive.
Lderes apaixonados so pessoas poderosas, isso que as empresas precisam e fundamental
ter uma atitude positiva, construindo empolgantes relacionamentos. Pois se voc pensa que
pode, voc faz acontecer, j que a vida precisa de sentimentos e atitudes.
Maguire conta que certa feita, numa conversa com Akio Morita (criador da Sony) sobre o
significado da palavra cliente, ouviu dele que a mesma deriva da palavra latina custom (costume), que pode ser definida como uma relao construda na f, com confiana, por um longo
perodo de tempo. Para Maguire, o cliente no pode ser visto como um cheque, uma fatura. Ele
uma relao construda sobre a confiana, com f, e isso significa uma relao duradoura. O
Lder precisa cuidar do seu pessoal, pois seu pessoal cuidar do cliente, e o lucro (Resultado)
ser uma conseqncia do bem servir.
Aprendemos com Frank Maguire que o mundo hoje uma aldeia global, logo velhas regras
no se aplicam mais. Precisamos escutar as pessoas, desenvolver Lderes que saibam como liderar, pois as pessoas que trabalham com voc, devem estar informadas do que est acontecendo.

Ao liderar importante que se diga o que se espera das pessoas, deixando-as fazerem e terem
a chance de errar.
Os gerentes sabem qual trabalho fazer e como fazer, j os Lderes sabem qual o prximo
trabalho a ser feito, afirma Frank Maguire. O sucesso vem das pessoas que escutam. Um Lder
escuta, um gerente manda. As pessoas precisam de reconhecimento, isso significa muito.
Uma das marcas da Cultura Odebrecht a meritocracia. Aprendemos que as pessoas devem
ser avaliadas pelos seus resultados, pela sua capacidade de fazer acontecer. Obviamente precisam estar alinhadas com os valores da Organizao, do contrrio os resultados perdem o seu
significado.
A meritocracia permite tratar diferentemente as pessoas diferentes. a oportunidade que o
Lder possui de reconhecer o valor de cada indivduo. A anlise do mrito estimula o comprometimento com os resultados. As pessoas de talento tm a possibilidade de ter a retribuio na
proporo do seu desempenho.

MICHAEL ABRASHOFF

Parte I As pessoas certas

34

Michael Abrashoff, durante vinte meses, comandou o USS Benfold, um navio contratorpedeiro,
armado com msseis teleguiados. Nesse perodo, o navio e sua tripulao, lhes permitiram aprender grandes lies. A experincia de liderana de Michael Abrashoff e suas prticas inovadoras de
gesto levaram o USS Benfold a ser considerado o melhor navio de guerra da marinha americana.
Abrashoff concluiu que Lderes excepcionais sempre foram raros, mas, alm de j nascerem
Lderes, tambm podem ser formados.
A verdadeira liderana tem a ver com a compreenso de si mesmo em primeiro lugar. Os
Lderes devem liberar os seus liderados para desenvolver os seus talentos ao mximo. A maioria
dos obstculos que limitam o potencial das pessoas provocada pelo Lder e est enraizada nos
prprios medos dele, nas necessidades do ego e em hbitos improdutivos.
Ao assumir o comando do USS Benfold, Abrashoff percebeu que tentar algo novo nunca
fcil. No existe nenhum precedente para orientar voc.
O lema do Benfold passou a ser: Este barco tambm seu. Mostre-me uma organizao
em que os funcionrios sentem-se como donos, que eu mostro uma empresa melhor que a
concorrncia.
Como Michael conseguiu seguir em frente com esse mtodo na hierarquia notoriamente
rgida da Marinha?
A Marinha, poca, tinha tantos problemas que os superiores estavam desesperados o bastante para dar espao s pessoas para experimentar coisas novas;
Ele colocou-se no lugar do seu chefe e perguntou: O que eu quero de Abrashoff e do
Benfold? O que o chefe queria, concluiu, era um navio que atendesse a todos os compromissos operacionais e com um alto ndice de reteno do seu pessoal. Pensou que, se con-

seguisse essas coisas, o seu chefe lhe deixaria em paz. Ele se concentraria em outros navios
que no estivessem obtendo os mesmos resultados.
Quando obteve os resultados que perseguia, o seu Comodoro (comandante de um esquadro de seis navios) ficou impressionado. Comeou a enviar os outros Oficiais Comandantes
ao Benfold para conhecer a experincia e aplicar nos seus navios. Os resultados melhoraram o
negcio e o seu Comodoro recebeu o crdito. Essa a nica maneira de fazer acontecer coisas
boas na sua empresa (Brilhe, mas, sempre, faa seu Lder brilhar).
Procure fazer bem as coisas e ser o melhor em tudo que faz. Sempre existe uma maneira
melhor de fazer as coisas. O trabalho de Michael era criar o clima que permitisse que as pessoas
liberassem o seu potencial. Dado o ambiente certo, h poucos limites que as pessoas no conseguem superar.
Lidere pelo Exemplo

Oua com Ateno


Veja o seu navio pelos olhos da sua tripulao. Michael no precisou de muito tempo para compreender que a sua jovem tripulao era inteligente, talentosa e cheia de boas ideias, que freqentemente no eram aproveitadas porque ningum no comando nunca lhes dera ouvidos.
Concluiu que o seu trabalho devia ser ouvir com a mxima ateno e acolher as boas ideias para
melhorar o desempenho do navio.
Eu me tornei no s o Lder, mas o maior incentivador dessas pessoas. Foi um prazer ajud-los a entender o que eles queriam na vida e traar um curso para chegar l.
Encontre as pessoas certas para os lugares certos. Essa a maior atribuio do Lder.
Comunique o Objetivo e o Sentido
O grande segredo para administrar uma empresa articular uma meta comum que inspire um
grupo variado de pessoas para que se empenhem em conjunto. Comunique-se sempre. Fale

35
Captulo II A liderana

A liderana de verdade deve ser conquistada, pelo exemplo. O Lder exerce uma enorme influncia sobre os liderados. Os sinais que o Lder passa so importantes. Ele instrui pelo modo
como age, em cada ao que pratica.
Toda vez que eu no conseguia obter os resultados que queria, engolia o mau humor e me
voltava para dentro de mim mesmo para ver se eu fazia parte do problema. 90% dos casos, no
mnimo, eu era to parte do problema quanto o meu pessoal.
Chegar a algum lugar importante. Como voc chega l igualmente importante. Faa a
coisa certa. Descubra uma maneira de superar os egos, uma maneira de contornar os empecilhos burocrticos e siga em frente.

com todos. O tempo todo. As pessoas so capazes de absorver qualquer coisa se no forem
menosprezadas ou tratadas com arrogncia.
Conforme eu entendia, toda pessoa nas foras militares americanas representa os Estados
Unidos. ramos embaixadores e tnhamos de nos comportar de acordo com essa expectativa.
Eu simplesmente no desperdiaria a nossa reputao, ento praticava a tolerncia zero em relao ao mau comportamento.
Liberdade gera disciplina. Com uma boa liderana, a liberdade no enfraquece a disciplina ao contrrio, fortalece-a. Dar liberdade s pessoas um forte incentivo para que elas no
cometam erros.
Crie um Clima de Confiana

Parte I As pessoas certas

36

Nunca instigue um co a lutar contra outro. O relacionamento carregado de antagonismo permeia o sistema inteiro e envenena o clima geral. Ele divide a tripulao em faces e corri a
confiana mtua.
Nunca descobri por que os meus Oficiais Comandantes toleravam isso. As disputas e as posturas contrrias internas no contribuem com nada para os resultados desejados. Uma das primeiras coisas que fiz foi dizer aos quatro chefes que o futuro deles na Marinha dependia do sucesso
global do Benfold. Juntos. Era nadar ou afogar-se. Quando os chefes de departamento desistiram
da sua guerra particular e concentraram-se no objetivo global, as pessoas comearam a se comunicar entre si, passaram a se ajudar mutuamente. Tudo passou a ser feito em benefcio do coletivo.
Nunca leve os problemas secundrios ao conhecimento do seu chefe se for capaz de resolv-los sozinho. Parecia importante que eu me antecipasse e cuidasse dessas coisas sem ser
provocado ou pressionado. Eu raramente pedia permisso. Simplesmente agia segundo a teoria
de que os meus chefes teriam me autorizado a fazer aquilo em benefcio deles. Eles queriam
que eu cuidasse das coisas sem incomodar ningum. Eles tinham muito mais crises e problemas
com que se preocupar. Se eu mantivesse a minha unidade operacional independente e apresentasse resultados satisfatrios, eles poderiam se concentrar em outros assuntos e fazer melhor o
trabalho deles exatamente isso o que todo chefe quer.
No entanto, em situaes crticas, faa-o saber o quanto antes. As ms notcias no melhoram com o tempo. Quanto mais voc espera, menos tempo o seu Lder tem para ajudar voc a
encontrar uma soluo.
Assuma Riscos Calculados
Uma organizao que visa permanecer viva e forte deve assegurar que sejam elogiados e promovidos aqueles que correm riscos, mesmo que fracassem de vez em quando.
Mostre-me algum que nunca cometeu um erro e eu lhe mostro algum que no faz nada
para melhorar a empresa. Nunca corri um risco impensado. Todo risco que corri foi uma parte calculada da minha campanha para produzir mudanas sem pedir permisso da autoridade superior.

Se uma regra no faz sentido, quebre-a. Mas, com cuidado. Aposte nas pessoas que pensam
por si mesmas.
V alm do Procedimento Padro
Concentre-se nas suas prioridades.
Se voc se preparar para as situaes mais desafiadoras, existem boas possibilidades de que
voc esteja muito mais bem preparado para lidar com o imprevisto.
Procure fazer o bvio. Provavelmente, o melhor. s vezes, uma soluo to simples e to
evidente que a ignoramos.
No trabalhe mais, trabalhe melhor.
Prepare o seu Pessoal

37
Captulo II A liderana

A liderana principalmente a arte de fazer as coisas simples muito bem. Ao contrrio de alguns Lderes, prefiro me afirmar fortalecendo os outros e ajudando-os a se sentirem bem em
relao ao seu trabalho e a si mesmos. Quando isso acontece, o trabalho deles melhora, e o meu
prprio moral d um salto.
Comandar o Benfold exigia inteligncia e iniciativa, no fora muscular. Apenas marinheiros competentes e confiantes poderiam lidar com as complexidades do navio e cumprir
as suas misses.
Concentrei-me em cultivar a auto estima. Mostre-me um gerente que ignora a fora do
elogio e eu lhe mostrarei um gerente desprezvel. Um elogio infinitamente mais produtivo do
que uma punio.
Pequenas coisas resultam em grandes sucessos.
Delegamos responsabilidade s pessoas que estavam prontas e eram capazes de aceit-la.
Ao fazer coisas novas e inovadoras, voc poder despertar inveja e hostilidade. Procure
ficar atento a isso. A qualidade incomoda algumas pessoas. Isso sempre aconteceu e sempre
acontecer.
Cime e inveja so emoes fortes e, se nos deixamos influenciar por elas, podem causar
problemas graves. Os Lderes devem sempre ficar atentos a elas. Um comandante ciumento
pode se comportar de uma maneira que iniba e logo paralise os subordinados, que acabam se
desinteressando e se desligando. O antdoto reside em tentar fazer as pessoas que trabalham
para voc sentirem-se necessrias e altamente valorizadas. A mar cheia desencalha todos os
barcos. O sucesso de toda empresa uma conquista coletiva.
Se voc quiser subir na escada profissional, precisa fazer mais do que a sua tarefa especfica;
precisa fazer coisas que afetem a vida das outras pessoas da organizao.
Sempre que as pessoas fizerem um timo trabalho, deixe que saibam disso. Sempre que
deixarem a desejar, no permita que piorem cada vez mais at o fim do perodo de avaliao; eu
deixo claro o que penso imediatamente.

RUDOLPH GIULIANI
O Ex-Prefeito de Nova York em sua experincia de liderana enfrentou muitos problemas complexos e graves crises frente da cidade. Podemos destacar, em especial, o enfrentamento da
criminalidade e o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001. Aps dois mandatos, Giuliani
escreveu uma autobiografia com as principais lies aprendidas em sua administrao.
Administrando Crises

Parte I As pessoas certas

38

Adote como norma ver com os prprios olhos o cenrio de todas as crises, de modo a ter condies de avali-lo em primeira mo. Ao fazer isso voc ser capaz de descobrir a importncia do
que est nos detalhes. Nada substitui a experincia de primeira mo. Jamais deixe de ir ao local
onde ocorreram os eventos. Essa a nica maneira de desenvolver uma viso independente e
de no ser manipulado pelas pessoas.
No presuma nada. Faa sempre uma diligncia prvia, o que eliminar a necessidade de
presumir. Esse o mais importante fator crtico para o sucesso. Por mais brilhante que voc seja
no descuide de realizar uma diligncia prvia cuidadosa, uma experimentao inteligente e
faa um acompanhamento obstinado. Isso permitir que voc antecipe-se aos problemas.
Esteja pronto para todo o imaginvel de modo a ter condies de preparar-se para o inimaginvel. As surpresas so inevitveis. Se tiver pensado em todas as contingncias e estiver
preparado para enfrent-las, dispor de melhores meios para lidar com o inesperado.
Aprenda a controlar suas emoes, sobretudo quando os outros se deixam levar pelos sentimentos. Mantenha-se calmo durante as crises. Quando as pessoas ao seu redor ficarem exaltadas, o empenho deliberado em manter-se calmo lhe ajudar a encontrar as respostas certas.
O lutador que perder a cabea na primeira vez que for atingido ser derrotado. Se permanecer calmo, mesmo que receba uma sucesso de golpes, ter condies de raciocinar e de buscar
oportunidades de contra-atacar.
Escolha as Pessoas Certas
preciso saber escolher as pessoas certas. Cerque-se das melhores pessoas. Encontre a pessoa
adequada para o cargo. Cabe ao Lder atuar como fonte constante de conselhos, motivao e
recursos, com vistas consecuo dos objetivos.
Ao trabalhar com pessoas diferenciadas, o Lder precisa garantir o equilbrio de personalidades e habilidades.
Indivduos muito diferentes compem equipes harmoniosas. As diferenas criam condies
para a complementaridade.
Um dos melhores ingredientes de qualquer exerccio da liderana ter a oportunidade de
destacar quanto o trabalho dos seus colaboradores significa pra voc. importante saber reconhecer a contribuio de cada um.

O Lder em Ao

Lidando com as Expectativas


O Lder deve gerenciar no s os resultados, mas tambm as expectativas. Por vezes, preciso
ocultar suas intenes, conseguindo uma vantagem estratgica ao retardar ao mximo o anncio do que se tem em vista. Prometa apenas quando tiver certeza. Prometa de menos e entregue
demais. No transforme a Vitria em Derrota. No anunciar as expectativas antes de conhecer
os resultados, impede que acontecimentos positivos se transformem em desapontamentos.
Faa o possvel e Tente o impossvel.
Tratando as Informaes
A criao de indicadores realmente relevantes um dos desafios mais rduos na implantao de
um eficaz e eficiente sistema de acompanhamento, avaliao e julgamento.
Adote como regra divulgar as ms notcias o mais cedo possvel. Sempre que algum defender a ocultao da realidade, a atitude recomendvel ignorar a m orientao e revelar
a situao.

39
Captulo II A liderana

Comece com pequenos sucessos. Mediante a conjugao de pequenas vitrias possvel alcanar grandes resultados. Foque nos detalhes. Prepare-se sem descanso.
Todos so responsveis, o tempo todo. O sucesso depende do trabalho em equipe, do compartilhamento de ideias, da responsabilidade recproca e da confiana no apoio mtuo.
Ao galgar uma posio de liderana, no acredite que foi selecionado por Deus. exatamente nessas horas que a humildade mais valiosa. Trabalhe para minimizar suas fraquezas.
Para tomar decises importante aproveitar todo o tempo disponvel para considerar os vrios ngulos possveis, projetando as conseqncias das vrias alternativas. Depois de decidir,
movimente-se com rapidez, deixe as dvidas para trs e caminha firme e obstinadamente para
garantir o xito da deciso.
Um Lder no a somatria do que todos pensam, mas o resultado singular daquilo que
ele pensa. Ele no segue a multido, mas a conduz. Se voc quer ser popular no um Lder.
Nasceu para ser um seguidor.
Desenvolva e comunique fortes crenas. Os grandes Lderes lideram com base em Ideias.
Sua viso de mundo norteia os colaboradores, unindo-os em torno de ideais.
Ligue-se com as pessoas. Os detalhes e o contedo tcnico so vitais para o xito dos nossos
objetivos. Mas h o momento para se conquistar coraes e mentes. Conjugar as duas coisas
fundamental para o sucesso.
O Lder define prioridades e aferra-se a elas. s vezes, a melhor maneira de cumprir essas
prioridades eliminar as fontes de disperso que impedem a sua realizao. No permita que
os crticos definam sua agenda. Seja o Senhor do seu destino.

A maneira certa de se lidar com o erro assumi-lo de imediato.


preciso ser um homem de palavra. Quando se faz um acordo, cumpre-se a palavra.

JORGE PAULO LEMANN


Dentre as lideranas nacionais decidimos estudar a trajetria de Jorge Paulo Lemann, da AB
InBev. A seguir reproduzimos uma entrevista dada por Lemann HSM Management, onde podemos entender as razes do seu sucesso.
Os 18 Princpios de uma Cultura Vitoriosa

Parte I As pessoas certas

40

Em 2001, HSM Management publicou uma entrevista exclusiva de Lemann intitulada O arquiteto de empresas, porm hoje isso parece pouco para explicar os fenmenos associados a
Lemann e seus scios, como a InBev, as Lojas Americanas, a B2W (Business-to-Web, empresa
resultante da fuso entre Americanas.com e Submarino) e, durante muito tempo, a GP Investimentos. A explicao est na cultura de gesto campe.
Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, CKO (Chief Knowledge Officer) do Grupo HSM,
Lemann revela as profundezas dessa cultura, que, ele enfatiza, no tem dono, como um software de cdigo aberto.
Em nossa ltima entrevista, em 2001, a AmBev ainda no era InBev. Agora e voc e
seus scios se tornaram empresrios do primeiro time global. O que mudou na cabea
de vocs nesses anos?
A razo da fuso em si foi bvia: aqui no Brasil, ns ramos um sapo grande num
mercado bom, mas corramos o risco de sobrar dentro da consolidao toda que continua a acontecer no mundo cervejeiro. S nesta semana [ltima semana de outubro
de 2007], vimos a juno da SABMiller com a Molson Coors nos Estados Unidos e
conversas de Heineken e Carlsberg se unindo para comprarem a Scottish & Newcastle e dividirem a companhia.
Ns nos antecipamos apenas, porque entendemos que vivemos num mundo globalizado e que o empresrio tem de pensar em termos globais daqui por diante. Sermos
jogadores globais importantes aumenta nossa probabilidade de estar entre os sobreviventes. O que mudou? Agora somos obrigados a pensar em China, ndia, coisas
com que no nos ocupvamos antes.
Como voc faz esse ajuste mental de local para global?
Eu nunca tive muito problema com isso, porque, como voc tambm, tive a oportuni-

dade de estudar fora, tenho famlia no exterior, consigo me adaptar a qualquer lugar. E,
mais importante talvez, tenho plena conscincia de que a cultura diferente em outros
pases. No pretendemos tocar os negcios na China exatamente como tocvamos aqui.
Por outro lado, eu acho que uma das coisas que ns aprendemos que uma boa administrao e uma cultura apropriada funcionam em qualquer lugar do mundo.
Conte-me como foi o impacto da cultura e do estilo de gesto de vocs sobre os europeus...
Francamente? Os europeus levaram um susto quando apareceu um bando de brasileiros l na Blgica, porque, afinal de contas, para todos os fins, ns que ramos os atrasados e eles os adiantados. S que eles viram que tnhamos muito para contribuir em
termos de cultura administrativa e gerencial; fomos uma surpresa agradvel para eles.
Hoje em dia tentamos aplicar na China, por exemplo, vrias das coisas que aprendemos
pelo mundo afora: nossa distribuio direta, o modo de trabalhar com o mercado, coisas desse tipo. Na Coria do Sul, por exemplo, adotamos o que a turma faz aqui antes
de ir vender cerveja: uma batucada enorme. Ento, os coreanos agora tambm fazem
batucada na hora de sair para vender cerveja, na distribuio direta. Voc vai pegando
as melhores prticas de cada lugar e tentando introduzi-las nos outros locais.

Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estvamos o Marcel, o Beto
[Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, respectivamente], eu e alguns outros scios. Foi uma cultura que desenvolvemos copiando pessoas que achvamos eficientes e adaptando a nossa maneira de ser.
Entre nossas grandes influncias estiveram o melhor banco de investimentos no
mundo hoje em dia, o Goldman Sachs com eles aprendemos a meritocracia, o treinamento intenso e a necessidade de dar oportunidades para as pessoas; o Wal-Mart
com o fundador Sam Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no fim
do arco-ris, tem de ter calma para percorrer todo o arco-ris, alm de motivar muito
os funcionrios, trat-los bem e aos clientes tambm; e a General Eletric no tivemos contato direto com eles, como foi nos outros dois casos, mas sempre lemos tudo
o que saa sobre Jack Welch; os relatrios anuais da GE eram nossa Bblia. Baseados
nessas trs vertentes e mais no que estvamos aprendendo ao fazer os negcios, fomos construindo nossa prpria cultura.
Como voc a descreveria? Alguns parecem achar que se resume a ser workaholic, vestir
cala cqui e camisa jeans, ganhar bnus... [risos]
Basicamente nossa cultura acredita que o indivduo deva agir como dono e tambm

41
Captulo II A liderana

J falamos nisso, mas bom relembrar. Qual foi a gnese dessa cultura gerencial vencedora?

acredita em sua competncia para fazer as coisas essenciais acontecerem. uma cultura que cr ainda que as pessoas tm de trabalhar juntas e numa direo comum,
do sonho grande. E, importante, uma cultura que aposta em rachar lucros. Nunca
fomos o tipo de empresrio que quer os lucros todos para si e v o resto como os ndios; somos as pessoas que mais milionrios colocamos na praa, provavelmente, e
temos o maior orgulho disso. Tambm uma cultura que privilegia as coisas simples.
O resto da cultura trabalhar duro, muito duro no tem moleza, no e pra burro. E
uma parte essencial muita comunicao; tudo falado abertamente, nem parede temos
em nossas salas, e todo mundo se preocupa em educar o outro sobre gesto. At porque,
dentro da nossa cultura, ningum progride se no criar um substituto. Nossa cultura bsica est explicitada em 18 pontos que, juntos, formam uma cultura slida. Eu francamente
me surpreendo s vezes quando estou l no fim do mundo e vem algum defendendo
esses pontos com uma veemncia com que eu talvez jamais tenha defendido.
Ento, a cultura de vocs no muito brasileira, ?
A cultura da academia aqui no Brasil quanto mais voc complica, melhor. Para ns,
o mais simples sempre o melhor. Todas as pessoas que considero exemplares eram
de um bom senso colossal, simples e equilibradas.
Parte I As pessoas certas

42

Mas a quem cabe implementar essa cultura em negcios j estabelecidos? E em negcios internacionais, ainda por cima? Implantar aqui no Brasil uma coisa, mas l fora
bem diferente...
Eu diria que nossa principal funo refiro-me a ns, os mais velhos , sermos os
guardies e patrocinadores dessa cultura mundo afora. No temos de operar esse ou
aquele detalhe, temos de fazer essa cultura se espalhar e ter efeito em termos globais. Com comunicao, com o exemplo, praticando nossos 18 princpios.
comum ouvir executivos jovens dizerem um dia vou encher o bolso de dinheiro e ficar
de papo pro ar. Isso nunca passou por sua cabea? O que o move, Jorge?
A ideia de no fazer nada realmente no me agrada. Quando completei 60 anos de
idade, eu era do conselho de administrao de uma companhia sua e recebi uma
carta do presidente desse conselho me parabenizando pelo aniversrio e me dizendo
que era hora de eu parar e aproveitar a vida. Fiquei furioso, escrevi uma carta para ele
dizendo que no pretendia fazer nada disso [risos].
Sinceramente, eu me divirto trabalhando. o que eu gosto de fazer. Dinheiro apenas uma maneira de medir se o negcio est indo bem ou no, mas o dinheiro em si
no o que me fascina. Eu gosto de fazer coisas, dar uma contribuio. Tenho o maior

prazer em ter participado, com meus scios e todos os parceiros, da criao de algumas entidades que eu acho que so eficientes. Estou com 68 anos e no me considero
parado, no. Na rea cervejeira h muita coisa para fazer, na rea de varejo tambm.
Pode-se sempre olhar alguma novidade se for o caso.
Voc, o Beto e o Marcel esto juntos h mais de 30 anos. Vocs no se cansam uns dos
outros [risos]? Acho essa estabilidade impressionante, porque mudar da natureza das
sociedades. A que voc atribui o fenmeno?
Em primeiro lugar, acho que fomos bem-sucedidos na unio porque tnhamos total
conscincia de que os trs juntos fariam muito mais que qualquer um individualmente. Depois de reconhecer isso, conseguimos curtir juntos as possibilidades de negcios que surgem. Outro ponto importante que ningum est interessado em roubar
a cena para si, no tem nada disso. Ns respeitamos muito um ao outro e cada um tem
sua individualidade. E nos damos bem: pescamos juntos a vida toda [pesca subaqutica], ainda que hoje um pouco menos. Na verdade, um grande prazer eu chegar a
esta idade e saber que tenho dois scios espetaculares, com quem me dou bem, com
quem troco ideias sobre tudo e com quem pretendo fazer mais e mais coisas.

Ah, eu acho que a gente foi posto no mundo para fazer as coisas acontecerem, para
de alguma forma contribuir para um mundo melhor. H vrias maneiras de contribuir: uns so religiosos, outros so professores maravilhosos, eu contribuo como
empresrio, criando empresas que so bem-sucedidas, empregam pessoas, ensinam
jovens, do oportunidades. Eu gostaria que isso continuasse durante muito tempo,
sim. O que me move hoje em dia a vontade de garantir que as empresas tenham
permanncia, durabilidade.
S para ilustrar o que pensar em durabilidade, vou contar uma histria: quando eu
era jovem, estive no Japo e fiz uma entrevista com o Matsushita, o grande empresrio
japons da poca, que tinha 80 e tantos anos. De repente, ele comeou a me falar dos
planos dele para a empresa nos 500 anos seguintes com a maior naturalidade. Verdade!
Eu, brasileiro, que mal estava conseguindo sobreviver at o dia seguinte, fiquei impressionadssimo com aquilo. Confesso que ainda no pensei to longe [risos].
Qual seu principal conselho para algum que esteja pensando agora no que fazer com
o scio?
alimentar um sonho grande comum e dar certa liberdade para o outro se realizar

43
Captulo II A liderana

Eu noto que voc fala muito nos negcios aps sua vida. Voc s pensa em empresa longeva? Empresa de curto prazo no faz sentido algum?

dentro da sua individualidade. Tivemos sorte, sim. Um fator que nos distingue de outros empresrios e que serviu para nos manter juntos foi a aptido comum para correr
riscos. Quer dizer, ns jamais teramos feito o que fizemos se no tivssemos topado
juntos correr alguns riscos.
Os alicerces de uma cultura campe

Parte I As pessoas certas

44

1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direo.


2. O maior ativo da empresa gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso. A remunerao tem que estar
alinhada com os interesses dos donos.
3. O lucro o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a mquina
rodando.
4. Foco essencial. No d para ser timo em tudo. preciso concentrar-se no essencial.
5. Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O debate bom,
mas, no final, algum tem que decidir.
6. Bom senso to bom quanto grandes conhecimentos. O simples melhor que o
complicado.
7. Transparncia e fluxo de informaes facilitam decises e minimizam conflitos.
8. Escolher gente melhor do que si mesmo, trein-las, desafi-las e mant-las a principal tarefa dos administradores.
9. A liderana por exemplo pessoal vital, tanto nas atitudes hericas como nos pequenos gestos do dia a dia.
10. Sorte sempre resultado de suor. Tem que trabalhar muito, mas com alegria.
11. As coisas acontecem na operao e no mercado. Tem que gastar sola de sapato.
12. Ser paranico com custos e despesas, que so as nicas variveis sob nosso controle,
ajuda a garantir a sobrevivncia no longo prazo.
13. A insatisfao permanente, a urgncia e a complacncia zero garantem a vantagem
competitiva duradoura.
14. A inovao que agrega valor til, mas copiar o que j funciona bem normalmente
mais prtico.
15. A discrio corporativa e pessoal s ajuda. Aparecer, s com objetivo concreto.
16. Aperfeioamento, melhora e educao so esforos constantes e devem integrar
nossa rotina.
17. Nome, reputao e marcas so ativos valiosssimos que se constroem em dcadas e
se perdem em dias.
18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. A tica compensa
no longo prazo.

Conte-nos, por favor, como o Jim Collins, que vem sendo apontado como o sucessor do
Drucker, os est orientando na integrao das culturas belga e brasileira...
Ns nos conhecemos h bastante tempo, e sempre gostei muito dele. O Jim serve
como porta-voz da cultura em que ns acreditamos, e, por incrvel que parea, os
belgas gostaram muito disso. Agora em dezembro [de 2007] ns estamos indo para
a quarta sesso com o Collins. Em vez de haver uma reunio do board [conselho de
administrao] tpica, com a rotina e o jantar, o Jim passa duas manhs inteiras com
os conselheiros e tarde tem muito bate-papo entre todos ns, com ele fazendo as
perguntas certas. Ele muito bom em fazer perguntas. O Jim tambm tem uma facilidade incrvel para chegar ao essencial das coisas. Atribuo isso experincia vasta que
ele tem de estudar muitas companhias, as americanas principalmente, investigando
o que deu certo e o que no deu no que diz respeito a uma empresa ser duradoura.
O que o perfil de um bom Lder de negcios no sculo 21?

Atualmente no Brasil h uma quantidade enorme de empresas familiares abrindo o capital. Isso bastante saudvel para a continuidade delas, mas pode ter aspectos delicados
tambm. Que conselho voc d a essas empresas?
O que est acontecendo uma das melhores coisas dos ltimos anos na economia
brasileira. Esses IPOs todos, essas aberturas de capital, o fato de que isso est levando
vrias empresas, de setores que jamais pagavam impostos, a se formalizar. Acho isso
um espetculo tambm para atrair mais empreendedores a fazer negcios grandes,
porque esto vendo que quem faz isso bem e d certo pode ter um resultado extremamente favorvel em termos financeiros. Conselho? Eu acho que ser uma empresa
aberta algo saudvel. Ns basicamente achamos que a empresa ideal uma que
tem acionistas pblicos e tambm acionistas trabalhando dentro da empresa, porque
estes certamente esto interessados no desempenho de longussimo prazo, em perpetuar o negcio, entende?

45
Captulo II A liderana

aquela histria do omelete; tem vrias maneiras de fazer. Existem vrios tipos de
Lder, o carismtico, o mais quietinho etc. O que de comum todos tm, de alguma
maneira, um sonho grande e a capacidade de envolver as pessoas em volta de si,
para todos empurrarem o sonho na mesma direo [da realizao].
Como muito difcil um Lder fazer tudo sozinho, especialmente hoje, eu poderia
dizer que um Lder precisa ter alguma aptido de comunicao com as pessoas. Mas
a lembro que h os Lderes do tipo Warren Buffett, que na realidade nunca lida com
a massa dentro da companhia, ele escolhe alguns poucos indivduos com quem tem
contato e lhes transmite aquilo em que acredita para que passem adiante.

Se uma dessas empresas quisesse ter Jorge Paulo Lemann como scio, o que ela precisaria oferecer? Como seu processo de deciso na anlise de um negcio novo?

Parte I As pessoas certas

46

Ao longo do tempo eu comecei a confiar e depender mais de estudos, projees e


vrias opinies, num processo decisrio mais formal. Mas jamais dispenso o feeling.
Corremos riscos mais baseados em sentimento do que em anlises muito profundas.
Eu diria que antes agamos com 80% de feeling e 20% de estudo e, hoje em dia, esse
mix talvez seja de 50%50%, mas eu no gostaria de ir na direo de ser 90% de estudo e 10% de feeling. Acho que aquilo que voc sente na barriga vale tanto quanto
o que est no papel.
Por exemplo, no caso da compra da Brahma, se ns tivssemos feito o due diligence
[anlise e avaliao detalhada de informaes e documentos de determinada empresa e/ou seu ativo, com abordagem contbil ou jurdica] adequadamente, nunca
a teramos comprado. Logo depois da aquisio, descobrimos grandes problemas financeiros, especialmente no fundo de penso.
Mas ns compramos. Por qu? Porque nosso feeling dizia que somos um pas de
populao jovem, com muito calor, e acreditvamos que cerveja era um bom negcio
mal tocado aqui. Para ns isso valia mais do que se o Lula ou o Collor ia ganhar ou se
o fundo de penso tinha ou no problema. Bom, basicamente estvamos certos, porque conseguimos transformar os cerca de US$ 66 milhes que botamos l em 25%
de uma quantia substancial.
Outra coisa: se eu vou investir numa empresa e voc me disser que aquilo vai fabricar
ouro em p ou pimenta, no me interessa. Tenho muito mais interesse em ver quem
est l tocando a gesto, o que essas pessoas pensam, em que acreditam. Eu sou uma
pessoa que aposta muito no ativo humano, essa minha prioridade, sempre.
H seis anos e meio voc estava muito preocupado com a educao no Brasil, atribuindo
nossos problemas principalmente falta de qualidade nessa rea. Voc continua preocupado ou os indicadores apresentam melhora?
Eu acho que, para um pas ser bem-sucedido no mdio prazo, precisa ter um ativo
humano muito bom. Eu acho o brasileiro um espetculo de ser humano, boa praa
e tudo, mas ns temos de melhorar nossa qualidade do ensino, nossa competncia.
Continuamos muito atrasados nessa rea, mas eu diria que a situao melhorou um
pouco nos ltimos anos, uma vez que est todo mundo mais consciente.
Voc falou em atraso. Nua e cruamente, de sua perspectiva de player global, como estamos em relao a China e ndia na corrida dos BRICs?
Acho que o Brasil no est to atrs assim nessa corrida, no. Obviamente eu gosto

da China, pela populao toda que tem l e h muitos bebedores de cerveja [risos].
Mas o pas tem suas complicaes tambm. O Brasil, apesar dos problemas recentes
na Justia, possui uma srie de regras que o empresrio sabe que existem em maior
ou menor grau.
Na China e, principalmente, na Rssia, isso uma caixa-preta. Na ndia, no sei. L h
um avano muito grande, mas se deve tambm ao fato de partir de uma base muito
baixa. E um pas burocrtico, de castas.
Na verdade, eu acho que se o Brasil melhorar a educao e conferir um pouco mais
de racionalidade s coisas que so feitas aqui, com um pouco mais de eficincia do
governo, estar muito melhor que os outros trs pases nessa corrida.
Ento, voc otimista em relao ao rumo que o Brasil est tomando? E quanto ao mundo?

* A entrevista foi realizada por Jos Salibi Neto, Chief Knowledge Officer do Grupo HSM.

ABLIO DINIZ
Ao pensarmos nos grandes Lderes brasileiros, no podamos deixar de estudar o pensamento
de Ablio Diniz, do Grupo Po de Acar.
Segundo Ablio, as principais caractersticas de um Lder so: humildade, equilbrio, determinao/garra, disciplina, esprito empreendedor, foco nos resultados, e orientao para o cliente.
Cabe ao Lder escolher as pessoas certas, coloc-las nos lugares certos, e deix-las definir os
rumos a seguir. As pessoas precisam ter aderncia aos valores da organizao. Isso essencial.
Para Diniz, humildade significa saber ouvir, no pr-julgar, discordar com tranqilidade,
dialogar, entender o ponto de vista do outro.
O equilbrio emocional essencial para conciliar atividades e papis, mantendo a harmonia
em todos os ambientes.
Ablio recomenda: No decida noite. Pense. Deixe o tempo lhe ajudar a tomar a melhor
deciso.
Determinao/garra significa saber o que quer e querer com vontade. As coisas no so
fceis, exigem muita energia.

47
Captulo II A liderana

Eu acredito que o mundo como um todo est melhorando. Existem problemas de


guerra aqui e ali, mas, em linhas gerais, acho que andamos para frente. O mundo est
mais globalizado, um aprende com o outro, o negcio de comrcio tambm d um
know-how colossal para todos. Ento, este mundo globalizado vai ser um mundo
melhor do que o que ns vimos. Acho que os jovens de hoje so to melhores do que
ns ramos... Podem fazer muito mais do que ns fizemos, e o Brasil maravilhoso
em termos de oportunidade tudo que voc olha pode ser melhorado.

Parte I As pessoas certas

48

A disciplina vital para quem quer ser dono do seu destino. preciso ter uma agenda. Planejar o curto/mdio/longo prazo. Saber programar o que tem para fazer, definir as prioridades. Quanto mais nos programamos, mais tempo temos. No deixe o acaso lhe levar. Seja o
condutor da sua vida.
O esprito empreendedor necessrio para inovar, usar a criatividade, ser proativo, ter
coragem.
Foque nos resultados, faa acontecer. Aposte na meritocracia, recompense pelos resultados
alcanados.
A orientao para o cliente nos permite conhecer suas necessidades, atend-los e conquist-los.
Em linhas gerais, empresas so gente e processos. Se algo no vai bem, pode checar uma
dessas duas coisas.
Para Ablio, o empresrio precisa saber dizer no. H horas que isso absolutamente necessrio. Saber fazer isso facilita em muito a sua vida. O no evita frustraes futuras, e deixa as
situaes claras.
Em seu entender, fundamental buscar conhecimentos, sempre. Identifique as melhores
prticas. Aprenda e copie as melhores prticas. Mantenha-se antenado, pesquisando novidades,
atento s mudanas. Esteja aberto ao novo. Tenha senso crtico para avaliar se o novo lhe serve.
Ablio reconhece que o GPA passou por graves problemas em 1990. Quase quebramos.
O que nos salvou, foi agilidade com que tomei as decises. Essa outra necessidade do
Lder, saber decidir com o senso de urgncia que a situao exige. Nas crises preciso determinao e rapidez.
Para Diniz o importante fazer o diagnstico correto. A partir da planeja-se as aes e
movimenta-se com rapidez. Tomou a deciso, siga em frente. No adianta ficar alimentando
dvidas. Defina o rumo, mantenha o foco, conduza as prioridades, mas no se descuide dos
detalhes, das pequenas coisas, pois elas so importantes para o resultado final.
importante o Lder encontrar poucos e bons conselheiros. No ouo muita gente, mas
aqueles que ouo, fao com profundidade, afirma Ablio Diniz.
Segundo ele, o Lder precisa tirar o melhor de cada um dos seus liderados. Precisa desenvolver todo o potencial deles.
Para decidir tenha as informaes necessrias, precisas e confiveis. Interprete os dados.
Faa o diagnstico. Planeje o que vai fazer. Tenha sempre um plano B, C e D. Decida. Seja disciplinado na execuo. Acompanhe. Identifique as melhores prticas. Inove.
Lembre-se que no sucesso as pessoas se acomodam. preciso ter cuidado para no perder
o foco, a humildade.

CAPTULO III

COMO FORMAR EQUIPES VENCEDORAS

O PAPEL DO LDER
Em suas entrevistas e palestras, Bernardinho demonstra ser um estudioso sobre liderana e estratgia. Ele entende que o Lder um mestre na arte de conhecer pessoas. Sabe desvendar
seus talentos e perceber suas limitaes. Cabe ao Lder transmitir princpios e valores inspiradores; liderar pelo exemplo e manter o mesmo entusiasmo, todo o tempo, gerando melhores
e maiores resultados.
O Lder precisa ter comprometimento com sua Equipe. Brigo muito com eles, mas brigo
muito mais por eles Colin Powell.
Um Lder comprometido, focado no desempenho, busca performances de excelncia, que
so aquelas que geram resultados ao longo do tempo. A liderana uma relao de parceria que
libera o potencial das pessoas de forma a lev-las a realizar o melhor desempenho, alcanando
o maior resultado. essencial inspirar a equipe, construindo uma relao de confiana; demonstrando transparncia; e instigando o inconformismo com os resultados alcanados. Como
disse Celso Furtado: Sem ousar, jamais conheceremos os limites do possvel.
O Lder deve buscar o brilho no olhar dos seus liderados. Isso bsico para ser um vencedor.

49
Captulo III Como formar equipes vencedoras

O Brasil produziu um dos melhores cases sobre formao de equipes que podemos estudar.
Sob a liderana de Bernardinho, a seleo masculina de vlei vem, h trs geraes, ganhando
todos os principais ttulos mundiais.
Terminamos dois Ciclos Olmpicos sob sua liderana. Foram 28 campeonatos internacionais
- 21 primeiros lugares; 05 segundos lugares; e em apenas dois torneios ficamos fora dos pdios.
o mais brilhante retrospecto de uma seleo do vlei mundial. Mais do que uma Equipe, Bernardinho, ao longo destes anos, nos legou importantes Lies de Vida. So esses aprendizados
que exploraremos nas prximas pginas, a fim de entender como podemos, nos nossos ambientes de trabalho, estruturar equipes vencedoras.

E o que significa isso? o somatrio da vontade, disciplina, determinao, foco no resultado e


paixo pelo que faz.
Liderar dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se motivem a fazer melhor.
o Lder que conduz o liderado de um estgio a outro, mais apurado, que lhe permite alcanar
maior performance, facilitando sua evoluo. Cabe ao Lder administrar as diferenas, fazendo
com que as personalidades se harmonizem e se complementem. Deve estimular a cooperao
e no a competio entre seus talentos.
Quanto mais as pessoas acreditam em uma coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem
influenciar no seu acontecimento. - Dov ven, israelense, PHD Universidade de Michigan.
O bom profissional aquele que nunca acha que o que conquistou o bastante, que sempre
quer algo mais e que est disposto a sacrifcios individuais em nome de um objetivo coletivo.
O Lder no decide ser Lder quem o escolhe so os outros, em razo de sua capacidade de
realizao, pelos seus valores e princpios inspiradores.

ESPRITO DE EQUIPE

Parte I As pessoas certas

50

Bernardinho nos mostra que no se constri uma mquina de vencer sem as peas certas. No
se chega ao todo sem que as partes se completem. Uma equipe para vencer precisa estar unida,
determinada, confiante, movida pela mesma paixo e convencida de que no ter sucesso se
no for o que se espera dela: ser, verdadeiramente, uma Equipe.
Numa equipe o ns sempre mais importante do que o eu. Egos e Vaidades inflados e fora
do controle inviabilizam qualquer equipe. Humildade a base para o sucesso. Arrogncia a
semente do fracasso.
A disposio de uma equipe e o entendimento e a colaborao entre as partes so mais decisivos que o talento individual.

PLANEJAMENTO E EXECUO
O planejamento nos permite realizar os sonhos. Deve ser ambicioso, mas realizvel. A preparao vital para o sucesso.
Bernardinho entende que planejar essencial. Ao levantar as informaes relevantes, estrutura-se um diagnstico preciso. Dessa forma, pode-se elaborar um programa de ao, com
resultados e prazos definidos.
No planejamento, analisamos os cenrios e as tendncias, estudamos as possibilidades,
verificamos as dificuldades e consideramos as aes que nos levaro a alcanar os resultados
desejados.
Ao iniciar a execuo do que planejou, preciso reavaliar, o tempo todo, a dinmica dos
acontecimentos, de modo a corrigir os rumos, e ajustar as estratgias.

A IMPORTNCIA DA DISCIPLINA

a) de viver cada ponto como se fosse o ltimo.


b) cada jogada como a ltima oportunidade.
c) cada minuto como o ltimo da partida.
Para desenvolver esse estado de esprito, preciso que as pessoas saiam da zona de conforto, descubram seu imenso potencial de contribuio e encarem cada dia como uma oportunidade de dar o melhor de si mesmo. Deve-se exigir mais de quem tem mais a dar. fundamental
conhecer as pessoas para inspir-las.

MOTIVAO
Precisamos de pessoas motivadas, capazes de inovar e se superar todo o tempo.
Para vencer essencial ter brilho nos olhos. Isso reflete a essncia da pessoa, numa mistura
de vontade, determinao e paixo.
O Marechal Ingls Montgomery, na Segunda Guerra Mundial, dizia passar em revista tropa

51
Captulo III Como formar equipes vencedoras

Disciplina a ponte que liga nossos sonhos s nossas realizaes, afirmava Pat Tillman, astro
do futebol americano.
Quanto mais suamos no treinamento, menos sangraremos na batalha dizia o treinador
Vince Lombardi.
A vontade de se preparar tem que ser maior do que a vontade de vencer, afirmava Bob
Knight.
Sucesso o resultado da prtica constante de fundamentos e aes vencedoras. No h
nada de milagroso no processo, nem sorte envolvida. Amadores aspiram, profissionais trabalham, gostava de dizer Bill Russel.
O que todas essas frases tm em comum? Elas nos mostram que nada de grandioso acontecer em nossas vidas se no fizermos a parte que nos cabe.
Cada dia que voc deixar de se preparar um dia a menos que voc tem para realizar o seu
sonho. O que diferencia um golpe de sorte do merecimento a capacidade desenvolvida para
obter o resultado.
Quem no se qualificar para o que pretende ser, quem no conhece a fundo o que faz, tem
tudo para colher derrotas e decepo. Os guerreiros vitoriosos vencem antes de ir guerra, ao
passo que os derrotados, vo guerra e s ento procuram a vitria, afirmou Sun Tzu.
Para se conquistar alguma coisa preciso trabalhar muito, com dedicao e afinco, o que
quase sempre exige renncias e sacrifcios. Cabe ao Lder desafiar seus liderados, esticando a
corda at o limite que cada um imagina ser o seu.
Como disse Bernardinho - o merecimento decorre do senso de urgncia:

para ver se via nos seus homens o brilho da vitria.


Motivao se baseia em dois pilares: Necessidade (voc precisa) e Paixo (voc faz com amor).
As pessoas certas so automotivadas.
A fonte do crescimento o questionamento.

A ARMADILHA DO SUCESSO
Bernardinho costuma dizer que o Sucesso do passado no nos garante nada no futuro.
A armadilha do sucesso pode nos levar a derrota, quando nos embriagamos com nossas vitrias, passando a nos achar melhores do que os outros, invencveis, e nos afastamos do essencial: a preparao, a humildade e a disciplina.
Em momentos de sucesso, o Lder deve monitorar sua relao com seus liderados. Aps um
ciclo de excelncia, as pessoas tendem a um relaxamento, onde h uma negligncia com os princpios que nos conduziram s vitrias. Estagnao e acomodao igual a morte e deteriorao.
preciso recordar nesses instantes, a sabedoria de Aristteles: Ns somos aquilo que fazemos repetidas vezes. A excelncia no um feito, mas um hbito.

Parte I As pessoas certas

52

O TALENTO
Os resultados, em qualquer Organizao, dependem dos diferenciais competitivos. O Capital
e o Conhecimento so importantes, mas o que faz toda a diferena so as Pessoas Certas.
preciso saber identificar e escolher os talentos. Os talentos certos so necessrios para compor
a melhor equipe.
Caractersticas que devemos buscar no Talento: Genialidade; Efetividade (resultados ao
longo do tempo); Determinao; e Paixo (fazer as coisas com intensidade mxima). No
adianta ser talentoso individualmente, preciso fazer a diferena em equipe.
preciso tratar diferentemente pessoas diferentes. Quanto maior o talento, mais devemos
exigir dele. Devemos desafi-lo constantemente. Sem descanso. Talento s no basta. A vontade de se preparar para vencer um complemento indispensvel.
O talento precisa ser sensibilizado para dividir sua luz, sua excelncia, com os demais integrantes da equipe. Precisa tirar o foco de si e pensar no coletivo, precisa deixar de ser um solista,
para ser um Lder servidor, dando espetculo, mas, sempre, afinado com a orquestra.
Do talento se exige o mximo. Exige-se mais, impe-lhe maiores sacrifcios, cobra-se todo
o tempo, para que, alm de gerar os resultados pessoais, contribua para que a equipe d os
melhores resultados. importante criar dificuldades para os talentos. As facilidades os limitam.
Cabe ao Lder identificar talentos, manter as pessoas motivadas, se comprometer com o desenvolvimento de cada membro do grupo e, principalmente, de criar um esprito de equipe que
torne o desempenho do time muito superior soma dos talentos individuais.

A ESSNCIA DO SUCESSO

LIES DE VIDA
Conta-se que, certa feita, um sbio chins presenteou o imperador com um livro que tinha apenas duas pginas. Ao dar o presente, o sbio explicou:
- No momento mais difcil de sua vida, leia a primeira pgina e feche o livro. No momento
mais feliz, leia a segunda. O presente ter atingido, ento, seu objetivo.
Tempos depois, o azar abateu-se sobre o imprio. Uma peste matou parte da populao,
uma praga destruiu a lavoura, brbaros invadiram as terras saqueando o que sobrara. Desesperado, o Imperador abriu o livro. Na primeira pgina estava escrito: Isso vai passar.
O Imperador, com seus sditos, colocou-se a trabalhar para reconstruir seu pas. Mais tarde,
sua filha casou-se com o filho de um Imperador vizinho e as duas naes se uniram, formando

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Captulo III Como formar equipes vencedoras

A essncia do sucesso acreditar que sempre podemos ser melhor. A nica coisa que importa
a prxima conquista. Para crescer, precisamos inovar, quebrar paradigmas, fazer mudanas
que nos levem a avanar cada vez mais.
A vitria no mais importante do que a certeza de termos feito todo o esforo para conquist-la. No podemos aceitar o no tentar disse Michael Jordan.
Na derrota, que faz parte da vida, aprenda as lies para no cometer os mesmos erros.
Existem lies que s a derrota nos ensina. Aprenda com os erros. Use-os como alavancas
para as futuras vitrias.
Para se manter no topo preciso se preparar cada vez mais.
Toda crise trs em si mesma, muitas oportunidades. Viva a crise com sabedoria. No a
desperdice.
Dados e informaes esto disponveis para todos. O uso do conhecimento e o tempo que
levamos para utiliz-lo o que d o diferencial.
Procure se espelhar nos melhores. Estude como eles alcanam seus resultados e se lance
ao desafio de fazer melhor.
O sucesso depende de um ambiente saudvel, onde predomine a capacidade profissional
e a tica (integridade moral).
As oportunidades normalmente se apresentam disfaradas de trabalho rduo e por isso
que muitos no as reconhecem. Ann Landers
Na execuo das tarefas, indispensvel manter o foco, sem isso a vitria impossvel.
Grandes no so os que no caem, mas sim os que se levantam, e, com garra e determinao, vo em frente.
Sucesso consistncia em performance de excelncia, produzir resultados ao longo
do tempo.
Errar na forma aceitvel, mas nunca na inteno.

um grande e prspero reino. Feliz, o Imperador abriu o livro na segunda pgina, onde se lia:
isso tambm vai passar.
Para finalizar este captulo, preciso lembrar que:
Superao ter a humildade de aprender com o passado, no se conformar com o presente
e desafiar o futuro Hugo Bethlem.
Se voc quer um ano de prosperidade, cultive gros. Se voc deseja 10 anos de prosperidade,
plante rvores. Mas se voc quer 100 anos de prosperidade, cultive gente. Provrbio Chins.

Parte I As pessoas certas

54

CAPTULO IV

O QUE LEVA AS ORGANIZAES PERPETUIDADE

No nosso estudo, procuramos entender as razes da perpetuidade das organizaes. Analisamos as reflexes sobre o tema, feitas por trs importantes lideranas nacionais - Emlio Odebrecht, Roberto Setbal e Jorge Gerdau, a partir dos pronunciamentos que fizeram no Seminrio Empresas Eternas, promovido pelo Instituto Endeavor Brasil.

Emlio Odebrecht graduou-se em Engenharia Civil pela Escola Politcnica da Universidade Federal da Bahia (UFBa) em 1968. Em 1966, iniciou sua trajetria profissional como estagirio
da CNO Construtora Norberto Odebrecht S.A.. Com a criao da empresa holding Odebrecht S.A., em 1981, tornou-se seu Vice-Presidente Executivo e Presidente da CNO cumulativamente. Em 1991, substituiu Norberto Odebrecht, fundador da Organizao Odebrecht, como
Diretor Presidente da Odebrecht S.A.. Completando esse ciclo, assumiu em 1998 a funo de
Presidente do Conselho de Administrao da Odebrecht S.A..
No Seminrio, Emlio Odebrecht falou sobre a importncia do Empreendedorismo, luz
da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Destacou que essencial a existncia de uma cultura
empresarial, difundida entre todos os integrantes da Organizao, como base da unidade de
pensamento e ao, que so conseqncia do alinhamento. Isso permite a cada um dos empresrios-parceiros (que so os empreendedores na Tecnologia Empresarial Odebrecht), sonhar
o sonho do cliente, exercitar a intuio e a coragem, e agir como dono do seu prprio negcio.
A TEO fruto de conscincia e intuio. Conscincia de confiar e servir. Intuio para perceber que a autonomia com responsabilidade fator de autoestima e de estimulo ao autodesenvolvimento, pois entre suas crenas est o fato que nada promove mais o desenvolvimento
de uma pessoa do que lhe dar um desafio, que no inicio se lhe afigure maior que a prpria
capacidade de realizar.

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Captulo IV O que leva as organizaes perpetuidade

A VISO DE EMLIO ODEBRECHT


PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO DA ODEBRECHT

Parte I As pessoas certas

56

Segundo Emlio Odebrecht, para a organizao Sobreviver, Crescer e Perpetuar, necessrio a identificao, integrao e desenvolvimento de jovens talentos e novos parceiros para
a liderana, de forma sistemtica e permanente. A empresa, ao desenvolver pessoas, por meio
do Lder-Educador, assegura o processo de renovao e sucesso da Organizao Odebrecht, o
que ao longo dos anos tem sido uma das suas marcas.
Para Emlio Odebrecht, a TEO se apresenta como um modelo organizacional, que precisa
ser entendido, aceito e praticado por seus integrantes, para que haja uma unidade conceitual,
alcanando assim a eficcia e eficincia nas suas aes, em tudo que se prope a executar.
Na TEO, a Descentralizao Planejada e a Delegao Responsvel tm como base o Programa
de Ao, que o instrumento de comunicao para acompanhamento, avaliao e julgamento. O
P.A representa um pacto entre o Lder e o liderado, e devido ao seu carter dinmico, pode ser
revisado e atualizado, conforme as necessidades. Ele afirma que delegao no deve ser confundida com abdicao, e que o Programa de Ao deve sempre responder as seguintes questes:
Qual o meu negcio? Onde estou? Onde quero chegar? E o que preciso fazer para chegar l?
Para esse modelo funcionar, a Educao pelo Trabalho deve assegurar o desenvolvimento
da viso empresarial. atravs desta prtica que se proporciona o entendimento e a aceitao
das concepes e princpios filosficos da Organizao, baseadas na confiana, nas pessoas e
no compromisso de servir. Para ele a Educao pelo Trabalho o fundamento da preservao
do esprito empresarial, que se materializa na maneira de ser dos empresrios parceiros e equipes da Organizao Odebrecht.
O conceito que move a Odebrecht, segundo ele o de crescer, promovendo o crescimento
de pessoas e empresas parceiras. Sem confiana no h delegao, sem compromisso de servir
no h formao de equipes, no se estabelece a liderana, pois liderar diferente de comandar, Um Lder comanda, mas um comandante nem sempre lidera afirma Emlio Odebrecht.
Emlio Odebrecht entende que os conceitos citados anteriormente da TEO so algumas das
condies fundamentais para que o empreendedorismo se multiplique, sem que a Organizao Odebrecht perca o esprito de uma pequena empresa: gil, enxuta, direta, simples, flexvel, desburocratizada, principalmente quanto comunicao entre seus integrantes. Havendo
sempre a frente dos negcios da Organizao um Lder empreendedor, que juntamente com
sua equipe, impregnados do compromisso de servir, buscam conquistar e satisfazer clientes,
formando novos empresrios-parceiros, que compartilham objetivos comuns, conscientes e
capacitados a exercerem a tarefa empresarial que assumiram, com viso do todo e do longo
prazo, no rumo da sobrevivncia, crescimento e perpetuidade da Organizao.

O PENSAMENTO DE ROBERTO SETBAL


PRESIDENTE DO GRUPO ITA
Roberto Setubal o atual presidente do Banco Ita. Formado pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e mestre em Engenharia pela Universidade Stanford. Ao longo de sua

LIES DE JORGE GERDAU


PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO DA GERDAU
Jorge Gerdau Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Gerdau. No ano de 1961,
formou-se em direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Em 1983,
tornou-se Diretor-Presidente da Gerdau, justamente no momento em que o grupo se tornou
um dos grandes conglomerados siderrgicos do mundo. Ocupou tal cargo at 2006. Ainda

57
Captulo IV O que leva as organizaes perpetuidade

gesto, transformou o banco da famlia em dono dos maiores lucros do setor.


Roberto Setbal entende que o Brasil precisa de mais empreendedorismo, pois isso faz bem
para as empresas, isso faz bem para o pas. Para ele, no Brasil, infelizmente, por uma srie de
questes culturais, h uma barreira para se falar em lucro, o que uma contradio, j que o
objetivo de qualquer empresa o lucro. Nenhuma empresa cresce e sobrevive sem lucro. Deste
modo importante assumir que gerar lucros algo positivo.
Setbal destaca que na empresa de capital fechado o dono faz aquilo que acha melhor. Ele
pode estar preocupado em crescer a longo prazo, sem se preocupar com uma rentabilidade no
curto prazo. J na empresa de capital aberto isso no possvel, pois o foco do acionista que
aquele investimento que ele fez precisa dar um retorno adequado, acima do esperado.
Para Roberto Setbal necessria para a organizao, a consolidao de uma cultura empresarial. Isso fundamental para o estabelecimento dos valores, dos princpios que foram base
para o surgimento da organizao, de sua cultura como um todo, e precisam ser muito trabalhados entre os membros da organizao. Ele cita os valores do Ita: ter tica nos negcios e no
trato com o cliente, respeito s leis, transparncia e forma de se relacionar com o cliente; e destaca que a busca da eficincia operacional e do desenvolvimento, so traos culturais do Ita.
Segundo o presidente do Ita, as lideranas do banco sempre colocaram a sobrevivncia e
o crescimento da empresa acima dos seus interesses pessoais. Para isso fundamental saber
fazer a governana corporativa, colocar a empresa em primeiro lugar, seno h uma mistura
do pessoal, da amizade com o profissional, o que acaba por prejudicar o bom andamento dos
negcios.
Setbal afirma que nenhuma organizao sobrevive se ela no tiver gente competente e
dedicada, e isso tem vrios aspectos: a questo dos Lderes, pois uma empresa que no tem
liderana no vai a lugar algum; tem o aspecto dos talentos, pois importante ter pessoas que
conciliem o QI (Quociente de Inteligncia) ao QE (Quociente Emocional), pois o emocional
muito importante para a criao de um ambiente de trabalho motivador. Sendo assim as polticas de recursos humanos tem que ser muito consistentes e alinhadas com as grandes polticas
da empresa.
De acordo com Roberto Setbal, o Ita sempre teve uma preocupao em usar a tecnologia,
em inovar. Sempre esteve focado em propiciar o melhor para os seus clientes. Ele destaca ainda
a importncia da marca no mundo atual. Ela deve transmitir os valores e a histria da empresa.

Parte I As pessoas certas

58

apresenta em seu currculo outras funes, tais como: Membro do Conselho-Diretor do International Iron and Steel Institute (IISI); Membro do Conselho de Administrao da Petrobras;
Membro do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social do Governo Federal; Membro
do Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial (CNDI) e dos Movimentos Brasil Competitivo e Todos pela Educao.
Jorge Gerdau declara-se um entusiasta do empresrio empreendedor, pois entende que o
empreendedorismo a alavanca do desenvolvimento de qualquer pas.
Para ele, atualmente vivemos num ambiente diferente, pois o nvel de competitividade que
inicialmente era local, depois regional, se consolida, cada vez mais, como internacional, exigindo assim, uma mudana de comportamento e atitude pessoal de cada um.
Segundo ele no existem empresas modernas, e sim pessoas modernas, abertas para o
novo. Sendo que o comportamento individual tem que estar constantemente relacionado ao
que o mercado exige, acompanhando assim o processo de evoluo como um todo, seno a
organizao fica para trs.
Para Gerdau, o conceito de liderana que antigamente era autoritrio, hoje tem relao com
a mobilizao de equipes e de colaboradores, em busca de atingir um objetivo comum. A liderana precisa estar preparada para mobilizar equipes, dominar o negcio, ter metodologia para
avaliar e mensurar os processos. Sem isso temos perdas e ineficincias constantes.
importante, constantemente, fazer anlises de cenrio, tanto internos, quanto externos, a
fim de identificar possveis oportunidades, ameaas, desafios, fraquezas, etc.
Outra questo importante abordada foi a da formao de equipes, com foras complementares, que tenham sinergias, pautadas pelo esprito de solidariedade, engajamento, disciplina e
foco. Para ele de fundamental importncia o processo de atualizao das pessoas, pois devido
velocidade que correm as informaes atualmente, o conhecimento adquirido se perde em
pouco tempo. Estamos na era do conhecimento, precisa-se fazer da sua busca algo que faa
parte do nosso cotidiano. Sendo importante treinar e desenvolver pessoas que no esto preparadas para o mercado de trabalho. A organizao precisa do colaborador que saiba trabalhar
em equipe, que seja socialmente integrado, na sua comunidade e em sua equipe, que seja verdadeiramente um cidado, participe do processo de Responsabilidade Social (que no deve se
esgotar no Lder. Precisa ser abraado pelos seus liderados).
A empresa moderna, aquela que no vai desaparecer, deve contar com uma equipe de seres humanos diferenciados. Isto traz um resultado fantstico na produtividade, pois as pessoas
entendem o que fazem e sabem que pertencem a uma empresa que deseja construir algo em
benefcio da sociedade.
As organizaes devem buscar a perpetuidade atravs de processos eficazes e eficientes, buscando sempre fazer algo a mais pelo cliente. Para Gerdau fundamental no processo empresarial o benchmark: que a capacidade de identificar, estudar e aprender
com os melhores, em todas as etapas do processo da tarefa empresarial, vendo quem tem
o melhor resultado, a melhor prtica. Como conseguiu? Como posso fazer o que ele faz?
Como fazer melhor?

APRENDENDO COM JIM COLLINS


No podamos ao abordar a longevidade das Organizaes, deixar de considerar as pesquisas
realizadas por Jim Collins, o mais respeitado pensador do mundo empresarial da atualidade,
sendo considerado por muitos, como o sucessor de Peter Drucker.
No Brasil, Jim Collins tem sido um ativo conselheiro dos empresrios Jorge Paulo Lemann
(AB InBev) e Ablio Diniz (Grupo Po de Aucar).
Ao longo dos ltimos anos, Collins estudou as razes que levam empresas a se perpetuarem e como elas conseguem desempenho superior ao longo do tempo. Ao estudar as maiores
empresas americanas, desde 1965, ele percebeu que as empresas que se perpetuam renem as
seguintes caractersticas:

59
Captulo IV O que leva as organizaes perpetuidade

Gerdau destaca que a empresa precisa criar uma cultura de mensurao (quem no mede,
no gere), acompanhando os indicadores de cada etapa do processo produtivo. igualmente
importante aprender a analisar os erros, pois isso fundamental para se avanar. Se as empresas
se acomodarem, esto fadadas morte.
Gerdau d nfase necessidade de se ter uma metodologia. Segundo ele, s h sucesso
se houver um mtodo, um jeito certo de fazer as coisas. Ao gerenciar os processos, analisar
as etapas que os compe, podemos identificar os ajustes necessrios para obter melhores
resultados. Se no tiver uma metodologia, a organizao tem perdas e custos, no tem competitividade. Para Jorge Gerdau, a liderana e o conhecimento s se completam se existir
metodologia.
Segundo Gerdau, o empresrio deve ter uma atitude inovadora, gerar algo novo, de maneira permanente e sistemtica. Aliada a uma disciplina na busca por resultados.
Gerdau elogia o hbito alemo do check, que no disseminado na cultura brasileira. Para
ele, o check essencial sobrevivncia empresarial. As organizaes precisam trabalhar em
cima dessa deficincia cada vez mais, se necessrio duas ou trs vezes mais forte, buscando
a implantao da cultura do check, porque s quem faz o check, s quem mede os erros e as
falhas, que vai para frente e faz o aprendizado. Cada integrante da organizao precisa incorporar esse conceito, tornando-o um hbito, porque isso decisivo para a sobrevivncia, crescimento e perpetuidade do negcio.
Ao ser questionado sobre a temtica da Responsabilidade Social, o empresrio afirmou que
as ONG, o Terceiro Setor em geral, precisam de uma gesto profissional e de viso empresarial.
Devido complexidade do mundo atual, isso um desafio enorme, mas algo possvel de ser
alcanado, trazendo benefcios notrios para sua atuao.
Jorge Gerdau aponta que os papis do empreendedor so: descobrir o que as pessoas necessitam; assumir riscos e juntar capitais; formar equipes; gerar trabalho e pagar impostos
Gerdau entende que a integridade comportamental a prtica da tica. Os valores so essenciais a perpetuidade das organizaes.

Liderana de Nvel 5
Como falamos no Captulo II, todas as empresas duradoras, possuem Lderes de Nvel 5. Pessoas humildes, que atribuem s circunstncias e aos outros a razo do seu sucesso, sabendo
reconhecer a contribuio efetiva de cada integrante de sua equipe. So ambiciosos, possuem
grandes sonhos. Amam o que fazem, a ponto de contagiar a todos. Elas querem deixar um legado, uma obra que transcenda suas existncias. No tm medo do brilho de outras pessoas,
esto engajadas em desenvolver substitutos, de preferncia que sejam melhores do que elas.
Primeiro Quem, depois o qu

Parte I As pessoas certas

60

Segundo Collins essa uma diferena marcante nos Lderes que construram empresas duradoras.
Eles no decidiram primeiro para onde iam. No. Primeiro escolheram as pessoas certas,
colocaram-nas nos lugares certos e as pessoas erradas deixaram de fora. S ento, decidiram
para onde seguir.
Primeiro quem uma ideia fcil de captar, mas muito difcil de executar. A maioria das
empresas no a executa muito. Dentro desta viso, Jim Collins destaca que as pessoas no so
o maior ativo das Organizaes. As pessoas certas so o ativo mais importante.
A maior e principal responsabilidade de um Lder Excelente, portanto, saber escolher as
pessoas certas e coloc-las nos lugares certos.
Como identificar as pessoas certas? Elas devem se encaixar aos valores da empresa. Isso
o mais importante. Tendo essa identidade, ponha-as em servio e sob presso. S assim ser
possvel avaliar o desempenho.
As pessoas certas so 100% disciplinadas. Entregam o que prometem. Vem o trabalho
como uma responsabilidade. So apaixonadas pelo que fazem. No precisam ser acompanhadas de perto, muito menos motivadas. Elas so, naturalmente, automotivadas e autodirecionadas. Cabe ao Lder orientar, inspirar e criar as condies para que permaneam engajadas.
A Verdade nua e crua
Winston Churchill dizia que: no existe erro mais grave na liderana do que alimentar falsas
esperanas que logo se desvanecero.
preciso criar um clima organizacional, onde no haja medo, onde a verdade prevalea,
as ms notcias sejam dadas, onde a realidade se apresente sem maquiagem, para que todos
possam enfrent-la.
Como fazer isso? Collins sugere que devemos liderar com perguntas; estimular o dilogo;
realizar diagnsticos, sem querer culpar as pessoas; e criar sinais de alerta, de modo que a informao no seja ignorada.
Uma ressalva! Encarar a difcil realidade, no implica em perder a f. As pessoas que desejam vencer, mesmo diante das maiores adversidades, encontram razes para acreditar na vit-

ria. No se entregam. No desistem. O que diferencia as pessoas, no a presena ou ausncia


de dificuldades, e sim a forma como elas lidam com o inevitvel.
O Processo de Transformao
Uma grande empresa precisa ter pessoas disciplinadas, que tenham um pensamento disciplinado, e, conseqentemente, uma ao disciplinada.
A manuteno deste fluxo, de modo contnuo, produzir, em algum instante, uma ruptura,
que alavancar os resultados da Organizao. Que instante desencadeia essa transformao?
No existe um momento especfico. A ruptura decorre da combinao dos movimentos. Essa
energia acumulada produzir, em determinado momento, a exploso dos resultados.
Um fato, no entanto inquestionvel. As pesquisas de Jim Collins mostram que as empresas
feitas para durar, sem exceo, tinham Lderes de Nvel 5. E no apenas um, mas vrios deles.
Sem isso, impossvel alcanar a perpetuidade.

A Armadilha do Crescimento

61
Captulo IV O que leva as organizaes perpetuidade

Jim Collins identificou que o crescimento acelerado pode ser perigoso. Se permitirmos que o
crescimento supere nossa capacidade de dispor de pessoas preparadas para conduzir o crescimento, vamos fracassar. Muitas empresas acabam morrendo por excesso de oportunidades.
Outro importante alerta de Collins com relao ao sucesso. Ele produz excesso de confiana. Quando isso ocorre, o crescimento passa a ser indisciplinado. Os Lderes passam a negar os
riscos, acham que tudo est indo bem. A hbris (arrogncia) no permite que avaliem as coisas
como elas realmente so. Neste ponto ocorre a inflexo, e a empresa comea sua queda. Existe
um estgio, caracterizado como busca da salvao, onde diversas iniciativas podem ser tentadas. Existem empresas, que chegam nesse estgio, como a IBM e a Xerox, que conseguem se
reerguer. As que no conseguem vencer esse estgio passam para uma condio de irrelevncia, onde esto fadadas a ser adquiridas, falir ou viver das lembranas do passado.

Parte I As pessoas certas


62

CAPTULO V

TOMANDO DECISES

Emlio Odebrecht - Presidente do Conselho de Administrao da Odebrecht


Quando jovem eu era movido pela impetuosidade. A experincia trouxe o valioso
hbito de no me preocupar apenas em tomar as decises corretas, mas tambm a
hora em que elas devem acontecer. Antecipar ou adiar uma deciso importante pode
arruin-la, mesmo que seja a coisa mais certa a fazer.
Ablio Diniz - Presidente do Conselho de Administrao do grupo Po de Acar
Em qualquer deciso de negcios, procuro seguir com disciplina trs passos. O primeiro o diagnstico. O segundo, o planejamento. Em terceiro lugar, vem a ao.
preciso se ater aos trs passos mesmo em situaes extremas mesmo quando as
decises tm implicaes emocionais. Isso exige disciplina.
Andr Gerdau - Diretor-Presidente da Gerdau
Embora uma deciso estratgica seja complexa, sua implementao tende a ser relativamente simples. Por outro lado, uma deciso de nvel operacional pode ser mais
fcil de ser tomada e muito mais difcil de ser colocada em prtica. Decises operacionais envolvem mudana de comportamento das pessoas. Ao lidar com pessoas,

63
Captulo V Tomando Decises

Tomar decises o principal atributo de um Lder. O modo como ele faz influencia as pessoas e o ambiente em que elas trabalham, declarou Ralph Keeney, da Duke University, EUA.
No podemos, portanto, falar em liderana sem falar sobre Deciso. O Lder aquele que
Decide. Para compreender melhor o processo de tomada de decises, buscamos conhecer o
que fazem alguns dos grandes Lderes da atualidade. A seguir, destacamos algumas opinies
sobre o tema.

preciso fazer com que elas entendam as razes das decises e acreditem nelas.
No tempo em que era vice-presidente, eu dava minha opinio e pronto. Agora
diferente. Claro que ouo todo mundo aqui, mas chega um momento em que preciso
decidir sozinho. E isso no nada fcil.
Jorge Gerdau - Presidente do Conselho de Administrao da Gerdau
Trs mandamentos bsicos devem reger as decises e as atitudes do Executivo-Chefe da Gerdau. O primeiro prega que o Presidente deve avaliar todos os cenrios possveis antes de qualquer movimento - ainda que esses cenrios jamais se concretizem
e seja preciso comear tudo do zero. O segundo mandamento diz que o comandante
da Gerdau no deve jamais se desviar do foco principal, sob pena de dispersar esforos e, com isso, comprometer a performance. O ltimo ponto a ateno s pessoas
ligadas ao grupo - sejam elas funcionrios, acionistas, clientes ou fornecedores.
Lzaro Brando - Presidente do Conselho de Administrao do Bradesco

Parte I As pessoas certas

64

Ao longo dos anos, tirei algumas lies permanentes. A maior delas ter sangue-frio e tranqilidade mesmo sob presso. Sempre tem uma sada para qualquer obstculo. Nunca se joga a toalha, mesmo quando o cenrio est mais para o lado negativo. preciso ter obstinao para buscar a soluo. Outra lio que s se sobrevive
a situaes de dificuldade com uma equipe coesa, formada por quem possa trazer
uma contribuio positiva na hora da deciso. preciso reconhecer pessoas com essas caractersticas e lev-las a desempenhar papis cada vez mais importantes dentro
da organizao.
Carlos Ghosn - Presidente da Renault/Nissan
Meu mtodo calculado na anlise dos fatos, no em ideias e suposies. Para que
esse mtodo funcione preciso se dedicar com afinco coleta de informaes e a
seleo criteriosa dos dados (isso exige muita disciplina).
No decido nada que possa ser resolvido por uma pessoa mais prxima ao assunto.
Uma deciso no vale nada se no for implementada. Ela 90% trabalho.
Howard Schultz - Presidente da Starbucks
A tomada de deciso de uma empresa diretamente ligada ao alicerce de seu conjunto de valores.
Creio que deva existir um equilbrio entre as informaes racionais e o sentimento
intuitivo que eu e outros temos sobre a empresa. Certamente no vamos tomar uma

deciso sem termos um forte sentimento intuitivo, mas seria um erro no balancear
isso com boa informao.
s vezes preciso celebrar os prprios erros. Os fracassos podem revelar boas
oportunidades.
O sucesso uma resultante de planejamento, anlise financeira, administrao descentralizada e da seleo de executivos de primeira linha.
David Barioni Neto (Ex-Presidente da TAM)

Clvis Tramontina - Presidente da Tramontina


Acredito que a intuio nos negcios , na verdade, o resultado de todas as experincias e informaes que acumulamos ao longo da vida.
* Fonte: Especial Exame 28.03.2007

65
Captulo V Tomando Decises

O que se faz nas primeiras horas depois de um acidente marca para sempre a trajetria de uma organizao.
Para lidar com um risco, a melhor maneira estar preparado. preciso ter estudos
de possibilidades, de anlises de cenrios, definindo as aes cabveis diante de cada
situao. A preparao prvia facilita a administrao de crises.
A deciso mais importante na hora da crise da queda do vo 1907 da Gol (na ocasio, Barioni era o Vice Presidente Tcnico da empresa), foi seguir exatamente o que
estava determinado no nosso planejamento. Qualquer improvisao poderia ter prejudicado o trabalho. Depois que fui para a selva, percebi que a equipe que estava l
precisava ser substituda. o tipo da deciso que eu s pude tomar porque fui at l.
Segundo uma pesquisa de consultoria inglesa Oxford Metrics, o fator predominante
para a recuperao da imagem de uma empresa envolvida com acidentes fatais a
habilidade da administrao de demonstrar uma forte liderana e se comunicar com
honestidade e transparncia.

Parte I As pessoas certas


66

CAPTULO VI

O SENTIDO DA EFICCIA

A EFICCIA PODE SER APRENDIDA


Eficcia significa fazer as coisas certas acontecerem.
So cinco as prticas do Lder Eficaz:
a)
b)
c)
d)
e)

Saber administrar seu tempo,


Ter enfoque nas contribuies,
Tornar os seus pontos fortes produtivos,
Concentrar seus esforos nas tarefas mais importantes para atingir resultados, e
Tomar decises.

Lderes bem-sucedidos no comeam perguntando: O que eu quero fazer? Eles perguntam: O


que precisa ser feito?, e no temem os pontos fortes de outras pessoas. Andrew Carnegie pediu que
fosse gravado na lpide de seu tmulo: Aqui jaz um homem que sabia como colocar a seu servio
homens mais capazes do que ele prprio.
Elimine ou reduza as atividades que voc no deveria estar fazendo, que no contribuem para a
eficcia, tambm no permita que o curso dos eventos determine suas aes. A eficcia uma disciplina. E, como toda disciplina, pode e deve ser aprendida. Para isso importante no assumir tarefas
nas quais voc no acredite, nem as quais voc prprio no se sinta apto a realizar. Aprenda a dizer no.

67
Captulo VI O sentido da eficcia

Na Cultura Odebrecht a Eficcia (fazer o que o certo) precede e Eficincia (fazer bem
feito). De nada adianta ser Eficiente, sem ser Eficaz.
Para uma melhor compreenso do tema, utilizamos como referncia o livro O Gerente Eficaz em Ao (Peter Drucker e Joseph A.Maciariello), e as Regras Prticas para a Eficcia (Tecnologia Empresarial Odebrecht). Peter Drucker o grande inspirador de Norberto Odebrecht
ao sistematizar a TEO.

Administre seu Tempo

Parte I As pessoas certas

68

O tempo um fator limitante, escasso e irrecupervel. Sendo assim a gesto do tempo fundamental. Para aumentar sua Eficcia, comece definindo suas prioridades e identificando onde
seu tempo empregado. Se voc no aprender a administrar o seu tempo, no poder gerenciar coisa alguma. A administrao do tempo a base da Eficcia.
Ao definir as prioridades para a utilizao do seu tempo, voc deve concentrar sua aplicao
nas tarefas de maior prioridade. Tome providncias para eliminar as tarefas que desperdiam o
seu tempo e o de outras pessoas.
importante desenvolver o hbito de delegar tudo o que no for preciso fazer pessoalmente. Concentre-se nos seus pontos fortes e encontre pessoas com potencial para desempenhar as
outras tarefas necessrias. Mas lembre-se: sempre importante acompanhar o progresso das
atividades delegadas, evitando surpresas com o no cumprimento do que foi pactuado.
Na administrao do tempo, lembre que as listas de coisas para deixar de fazer so mais
importantes do que as listas de coisas para fazer - Jim Collins.
Na gesto do tempo preciso dar ateno especial s reunies, pois elas podem representar
importante desperdcio de tempo, quando no planejadas e bem conduzidas. Fazemos reunies porque pessoas ocupando diferentes cargos precisam cooperar para conseguir realizar uma
tarefa especfica, e tambm porque o conhecimento e a experincia necessrios para uma situao especfica, no esto disponveis na cabea de uma nica pessoa, mas devem ser agrupados, a partir da experincia e do conhecimento de vrias pessoas.
Suprima as reunies sem um objetivo claro. O segredo de uma reunio eficaz decidir previamente sobre o tipo de reunio a ser realizado. A pessoa eficaz sempre apresenta no incio
de uma reunio, o objetivo especfico e a contribuio esperada e se certifica de que a reunio
se atenha a esse objetivo. Conclua a reunio assim que perceber que seu objetivo especfico j
foi atingido, no levante questes adicionais para discusso. Faa um resumo da reunio e das
medidas a serem tomadas, em seguida, encerre a reunio.
Na Cultura Odebrecht, as Agendas e Smulas so instrumentos extraordinrios, que permitem o controle Eficaz deste processo. Mas, ainda assim, preciso estar atento com o desenrolar
da reunio. importante ter um responsvel pela conduo da mesma, zelando pelo uso produtivo do tempo de todos os participantes.
Faa um acompanhamento para verificar se as medidas acordadas na reunio foram tomadas. As falhas nas informaes nos levam a perder tempo desnecessariamente. Tenha procedimentos para verificar se os dados recebidos representam informaes oportunas e precisas,
que permitem a voc reagir adequadamente. Pessoas eficazes definem, para si mesmas, prazos
para concluir atividades importantes.
Enfoque na Contribuio
Priorize as tarefas que tragam a maior contribuio para a sua empresa e delegue as demais.

Como Tornar Pontos Fortes Produtivos


Pessoas certas nos lugares certos. Este o segredo das empresas vencedoras. Procure colocar
uma pessoa em um cargo onde seus pontos fortes possam ser totalmente aproveitados, e onde
seus pontos fracos no sejam prejudiciais ao desempenho do cargo e empresa como um todo.
H uma exceo regra de construir com base em pontos fortes e encobrir pontos fracos.

69
Captulo VI O sentido da eficcia

Para fazer as coisas certas acontecerem preciso aprender a concentrar seu tempo e esforos
nas tarefas que produziro maiores resultados, estabelecendo prioridades e concentrando o
foco nisso. uma habilidade que exige percepo e coragem.
O nvel de exigncias que voc impe sobre si mesmo deve ser alto. Se voc for pouco exigente consigo mesmo, acabar atrofiando. Se for bastante exigente, crescer cada vez mais.
Faa o mesmo com seus liderados.
O enfoque na contribuio a chave da eficcia, j que transfere a ateno do Lder de sua
prpria especializao, de suas habilidades limitadas, de seu prprio departamento, para o desempenho da empresa como um todo. Sua ateno voltada para o exterior, o nico lugar onde
h oportunidades e resultados.
Expanda os horizontes de sua funo incluindo atividades inesperadas e ousadas. No se limite a melhorar os seus resultados, mas tambm os da sua unidade e o desempenho da empresa
como um todo., disse o Ex-Presidente da General Eletric, Jack Welch.
Cada empresa requer desempenho em trs reas principais: precisa de resultados diretos,
construo de valores, e formao e desenvolvimento de pessoas para o futuro. Se for privada
de desempenho em qualquer uma dessas reas, a empresa declinar e morrer. Quando uma
empresa no capaz de perpetuar-se, significa que ela falhou, pois precisa prover hoje os homens e mulheres capazes de conduzi-la amanh, precisando renovar seu capital humano, devendo constantemente fazer um upgrade de seus integrantes.
Uma empresa que apenas perpetua o nvel atual de viso, excelncia e realizao, perdeu
sua capacidade de inovar e de se adaptar. E como a nica certeza nos negcios humanos a
mudana, ela no conseguir sobreviver em um futuro alterado.
Preparem seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda maior na gerao seguinte.,
nos alerta Jim Collins.
O foco na contribuio proporciona os quatro requisitos bsicos de um relacionamento humano eficaz: comunicao, trabalho de equipe, autodesenvolvimento e desenvolvimento dos outros.
Quanto mais o Lder precisar se esforar para dizer algo ao seu liderado, maior ser a probabilidade de o liderado entender mal a mensagem. Ele ouvir aquilo que espera ouvir, e no o
que est sendo dito.
O CEO precisa dizer: Este o meu foco., e perguntar aos parceiros: Qual o seu foco?
Por que voc colocou isto em primeiro lugar na sua lista de prioridades?
No se baseie apenas em meios de comunicao por escrito para criar comunicaes eficazes. O contato pessoal essencial para evitar rudos na comunicao.

Carter e integridade, por si ss, no produzem quaisquer resultados, mas sua ausncia afeta
todo o resto. Esta, portanto, uma rea na qual os pontos fracos representam muito mais uma
desqualificao do que uma limitao nos pontos fortes e na capacidade de desempenho.
Elabore um plano de aprendizado contnuo atravs do qual voc possa desenvolver mais
seus pontos fortes. Da mesma forma, faa o possvel para tornar os pontos fortes do seu Lder
produtivos e protegendo-o dos efeitos das suas fraquezas. O Lder eficaz torna os pontos fortes
produtivos, pois nada se constri sobre a fraqueza. Nesses pontos fortes esto as verdadeiras
oportunidades. Lembre-se: onde h picos, h vales. Pessoas fortes sempre trazem tambm
grandes fraquezas... E ningum forte em diversas reas. Identifique aquilo que uma pessoa
pode fazer excepcionalmente bem. E descubra se isso corresponde ao ponto forte exigido pela
atribuio.
Lderes bem-sucedidos seguem cinco regras bsicas na seleo de pessoas:

Parte I As pessoas certas

70

1. Aceitar a responsabilidade por eventuais falhas de colocao.


2. Tem a responsabilidade de remover pessoas que no apresentam o desempenho esperado.
3. O fato de uma pessoa no apresentar um bom desempenho na funo em que foi colocada, no significa que essa pessoa um profissional que a empresa deva demitir.
4. Deve procurar tomar as decises certas na escolha de pessoas para todas as funes.
5. Pessoas novas na empresa devem ser colocadas em uma funo j existente, onde as
expectativas sejam conhecidas e elas possam obter ajuda disponvel.
Qual o tempo para avaliar uma pessoa? Geralmente em um ano... fica bastante claro se
algum est conseguindo os resultados que voc esperava... No se condene se s vezes errar
na contratao. Mas lembre-se, compete a voc consertar o erro. - Jack Welch.
Assuma a responsabilidade pelo erro se foi voc o responsvel pelo compromisso que resultou em fracasso. Primeiro quem, depois o qu. Quando voc sabe que precisa fazer uma
mudana que envolve gente, aja. - Jim Collins.
Coloque suas melhores pessoas em suas maiores oportunidades. - Jim Collins.
Vivemos em uma era de oportunidades sem precedentes. Se voc tiver ambio e conhecimento poder chegar ao topo na sua profisso. Mas a oportunidade vem acompanhada da
responsabilidade, cabe a voc conquistar seu espao, saber quando mudar o rumo e se manter
engajado e produtivo.
Acima de tudo cultive uma profunda compreenso de si prprio no apenas em relao
aos seus pontos fortes e fracos, mas tambm como voc aprende, como trabalha com as outras
pessoas, quais so os seus valores e onde voc pode dar maiores contribuies.
Considere bom sinal se o trabalho mexe com voc voc ama o trabalho, ele divertido e importante para voc, e at parece que toca em algum ponto sensvel da sua alma.
Fique preocupado se voc tem a impresso de que precisa pr uma mscara no trabalho.
- Jack Welch.

Primeiro o mais Importante

1.
2.
3.
4.

Escolha o futuro em vez do passado;


Concentre-se nas oportunidades, no nos problemas;
Escolha sua prpria direo, em vez de acompanhar a multido; e
Almeje alto, almeje algo que faa diferena.

Lderes minimizam o risco na tomada de decises seguindo os seis elementos abaixo para
tomar decises eficazes:
1. Classificao do problema. Essa situao genrica ou uma exceo?

71
Captulo VI O sentido da eficcia

O segredo da eficcia reside na concentrao dos esforos. Voc deve tomar decises que determinem o que mais importante, o que deve ser considerado em primeiro lugar. Sustentar as
prprias decises algo que exige coragem, pois aquilo que voc adia costuma ser a principal
prioridade de outra pessoa. Se voc permitir que as presses tomem essas decises por voc,
provvel que assuma tarefas que o afastem das oportunidades mais importantes e do trabalho
que precisa ser feito primeiro.
Lderes eficazes fazem primeiro o mais importante, e uma coisa de cada vez. H sempre
um nmero maior de contribuies importantes a serem feitas do que tempo disponvel para
realiz-las. Concentre os esforos disponveis nas oportunidades mais importantes. o nico
caminho para se obter resultados. Este o segredo das pessoas que fazem tantas coisas ao
mesmo tempo e, aparentemente, tantas coisas difceis, fazem uma de cada vez.
Lderes eficazes sabem que precisam fazer com que vrias coisas aconteam. Assim sendo,
eles se concentram na realizao de uma coisa de cada vez e em fazer primeiro o mais importante. A concentrao, ou seja, a coragem de impor ao tempo e aos eventos sua prpria deciso
em relao ao que realmente importa e tem prioridade a nica esperana dele de se tornar
senhor do tempo. A primeira regra para a concentrao de esforos se libertar do passado que
deixou de ser produtivo.
H sempre mais tarefas produtivas para amanh do que tempo para execut-las, e mais oportunidades do que pessoas para se encarregarem delas. Desse modo, decida quais tarefas devem
ser priorizadas e quais devem ser adiadas, buscando o equilibro entre as preocupaes do presente e as oportunidades do futuro. Mantenha-se concentrado nas questes que so relevantes.
Decises s so eficazes quando colocadas em prtica e acompanhadas atravs de feedback
dos seus resultados. Habilidades so desenvolvidas atravs da ao e da prtica constante.
Verifique se definiu o problema adequadamente e se estabeleceu as especificaes corretas
para uma deciso eficaz. A ltima prtica da eficcia a tomada de deciso. Lderes eficazes
tomam decises eficazes, fazem as coisas certas acontecerem.
A coragem, e no a anlise determina a eficcia. Regras importantes para identificar as prioridades:

2. Definio do problema. A aparncia de um problema, por mais real que se apresente,


no revela o que ele realmente ...trabalhe at compreender o verdadeiro problema.
3. Especificaes de uma deciso. O que precisa ser feito para resolver?
4. Deciso sobre o que certo.
5. Transformao da Deciso em Ao. A menos que uma deciso tenha se transformado
em trabalho, no se trata de uma deciso; na melhor das hipteses, no passa de uma
boa inteno. A converso da deciso em ao eficaz costuma ser o que consome mais
tempo. Ela s se torna eficaz quando os comprometimentos com a ao so includos na
deciso desde o inicio. Nenhuma deciso pode ser tomada a menos que sua execuo,
em fases especficas, tenha se tornado trabalho e responsabilidade de algum, com prazo definido.
6. Finalmente, deve haver um feedback da deciso para permitir uma verificao contnua,
em relao aos acontecimentos reais, das expectativas subjacentes deciso. Mesmo a
melhor deciso tem grande probabilidade de estar errada. Precisamos obter feedback.

Parte I As pessoas certas

72

Um grande nmero de decises empresariais acaba em problemas exatamente porque no


atenta para estes fundamentos. to importante rever decises periodicamente, quanto tom-las com cuidado.
Uma deciso um julgamento. uma escolha entre alternativas, uma escolha entre duas
linhas de ao. O entendimento que jaz na deciso certa vem do encontro e do conflito de opinies divergentes e de consideraes srias sobre as alternativas. Decises no so tomadas
por aclamao. S sero boas se baseadas no choque de ideias, no dilogo entre pontos de vista
diferentes, na escolha entre julgamentos diversos.
As equipes executivas das empresas feitas para vencer so formadas por pessoas que
costumam debater acaloradamente em busca das melhores respostas, mas que, no entanto, se
unem em torno das decises, independentemente de interesses paroquiais. - Jim Collins.
Esta prtica to importante que vou consider-la como uma regra: Escute primeiro, fale
por ltimo. Lderes eficazes so muito diferentes em termos de personalidade, pontos fortes,
pontos fracos, valores e crenas. Tudo que tm em comum fazer as coisas certas acontecerem.
Alguns j nascem eficazes... A eficcia uma disciplina. E, como qualquer disciplina, a eficcia
pode ser aprendida e deve ser aprendida. - Peter F. Drucker.

CAPTULO VII

ADMINISTRAO DE TALENTOS

O Profissional que todos procuram


Com o crescimento econmico vivido pelo Brasil, as empresas esto investindo em novos projetos e na ampliao dos seus negcios. Com a Globalizao, diversas organizaes, nacionais
e internacionais, buscam ampliar suas posies, dando escala s suas atividades. Todo esse desenvolvimento tem gerado uma demanda crescente por pessoas diferenciadas. A procura pelo
Talento tem sido acirrada. Todos querem o profissional que est acima da mdia.
Para ser considerado um Talento, necessrio que o jovem desenvolva algumas caractersticas

73
Captulo VII Administrao de talentos

Para a Organizao Odebrecht, o Talento, aquele que possui vontade e capacidade de


servir. Inteligente e ousado, capaz de combinar a intuio e a razo, e de perceber, ao mesmo
tempo, o todo e as partes.
Motivado a oferecer sua contribuio a Organizao, ao Cliente e Comunidade, interessado em conhecer a natureza humana e relacionar-se com as pessoas, o talento desenvolve a
capacidade de comunicar-se, de reagir bem aos desafios, e questionar o que j est estabelecido. Possui a inquietao prpria das pessoas que esto em busca da inovao, canalizando sua
energia para o que faz diferena. Dotado de liderana natural, ele sabe motivar e coordenar outras pessoas, conduzir grupos a novas e melhores realizaes, e a contribuir com a identificao
e desenvolvimento de novos talentos.
Compreende os Princpios e Critrios que do esprito Cultura Odebrecht. Essa compreenso permite que ele tenha as percepes certas, e, assim, pode refletir e discernir sobre o que
o certo, e assim, ter as atitudes corretas.
Ele demonstra a fora do seu Esprito de Servir, a partir do exerccio da humildade na conduo de suas aes. Seu carter marcado pela integridade, pela tica nas relaes e nos negcios, pela capacidade de ser justo, solidrio e capaz de contribuir com o crescimento dos que
integram sua equipe. A identificao de Talentos essencial Sobrevivncia, Crescimento e
Perpetuidade da Organizao.

essenciais: Capacidade de Liderar e Desenvolver Pessoas; Adaptabilidade e Mobilidade; Flexibilidade; Criatividade para inovar; Saber definir prioridades; Ter foco na busca dos resultados; Viso
de futuro; Administrar conflitos e tenses; Humildade e Esprito de Servir; Esprito de Abertura;
Comunicabilidade; Viso do todo; Confiana; e Compromisso com o autodesenvolvimento.
Ainda que no tenham de imediato todas essas caractersticas, os Talentos apresentam potencial para desenvolv-las.
As competncias mais importantes para um executivo atualmente
88%
88%
87%
85%

Flexibilidade para mudanas


Liderar e desenvolver pessoas
Esprito colaborativo
Antecipar e administrar riscos

Fonte: PricewaterhouseCoopers Pesquisa Global com Presidentes (2008)

A Viso dos CEO


Fabio Barbosa - Banco Santander

Parte I As pessoas certas

74

Procuro, acima de tudo, pessoas de bem com a vida. Uso minha experincia para
saber se o profissional est satisfeito com o que j construiu. Essa satisfao com
o que se faz fundamental para que ele tenha um desempenho acima do normal.
Alm disso, tica, comprometimento, habilidade de relacionamento e viso de longo prazo so competncias que definem um executivo de talento.
Joo Cox Claro
O sucesso est 90% na execuo. O profissional precisa se entregar e fazer as coisas com gosto. A vontade de se superar, muitas vezes, mais importante do que a
formao, e mais rara tambm. Alm disso, gosto do profissional empreendedor,
que no meio de muitas tarefas sabe priorizar as que geram mais impacto nos resultados, seja por aumento de receita ou reduo de custo.
Gilberto Tomazoni Sadia
Valorizo os profissionais que se antecipam s necessidades do cliente. Para isso,
eles devem ter foco no resultado e pensamento estratgico. Os talentos ultrapassam as metas e tm atitudes alinhadas com a cultura da empresa. Tambm indispensvel ser um bom Lder, em constante aprendizado, e demonstrar no dia a dia

que est preparado para assumir novas responsabilidades.


Jos Aurlio Drummond Jnior Whirlpool
Um talento sabe, ele mesmo, atrair e desenvolver novos talentos, entrega resultados extraordinrios, no apenas melhorias contnuas. Tem pensamento inovador e contributivo, para alm da sua rea, e um provocador de mudanas. Tambm gosto de quem corre riscos e pensa rpido. Essa combinao importante,
pois, se voc erra, precisa corrigir imediatamente.
Antnio Maciel Neto Suzano Papel e Celulose
A primeira qualidade do profissional talentoso a orientao para o resultado. Ele
no fica dando explicaes, mas insiste e se esfora para atingir suas metas. Outra
competncia saber jogar para o time, buscar o objetivo atravs da colaborao. Por
isso, valorizo as pessoas que costumam praticar esportes. Talento tambm aquele
que pensa diferente, gosta de aprender e tem ambio.
Fernando Terni Schincariol
Talento, na Antigidade, era uma medida de massa, obtida por meio de uma garrafa (a forma) cheia de gua (o contedo). Era sinnimo de equilbrio. A definio
aplicvel nos dias de hoje: talento o profissional que consegue equilibrar sabedoria e a maneira certa de us-la. Procuro trabalhar com executivos assim, capazes
de dosar em suas aes humildade e agressividade.
O que os CEOs procuram mas no acham
67%
65%
63%
63%
59%

Combinar excelncia tcnica com conhecimento do negcio


Experincia global
Liderar e desenvolver pessoas
Criatividade e inovao
Antecipar e administrar risco

Fonte: PricewaterhouseCoopers Pesquisa Global com Presidentes (2008)

Jos Armando Figueiredo Arcelor Mittal Brasil


Procuro um profissional que tenha conhecimento profundo do que faz e facilidade para trabalhar em equipe. Ele tem que ser um criador de parcerias, inclusive com
reas diferentes que a sua. Tambm fundamental a flexibilidade para se adaptar e

Captulo VII Administrao de talentos

75

conduzir a mudana, pois hoje ela uma constante nos negcios. O talento tambm
tem que saber ouvir os outros e aprender com os fracassos.
Firmin Antnio Accor Brasil
Um talento combina viso estratgica e capacidade de realizao, e responde sempre
de forma inovadora necessidade do cliente. Ele tem iniciativa, capaz de gerar os melhores resultados, no presente e no futuro, e segue padres inquestionveis de conduta.
Um profissional talentoso constri suas relaes com base na confiana e no respeito.
Newton Neiva Visa Vale
O profissional indispensvel comprometido, determinado e tem o perfil de entrega. Precisa ter forte coeso com os valores da empresa e assumir responsabilidades.
Procura se desenvolver constantemente para obter alto desempenho. Deve apresentar flexibilidade, capacidade de interferir e talento para inspirar a equipe a inovar.
Atualmente, valorizo mais atitude do que formao.
Bernardo Hees Burger King
Parte I As pessoas certas

76

Procuro sempre encontrar pessoas que sejam melhores do que eu. Isso um princpio.
Entregar resultados a parte objetiva da avaliao que fao de um profissional, mas h outra parte, mais subjetiva, que reconhecer aquele brilho nos olhos. O cara que sabe como
resolver o problema, que tem iniciativa de botar em prtica uma coisa que na teoria todo
mundo sabe, tem muito valor para mim.
Principais aes do CEO para manter os talentos
93%
76%
73%
70%
67%

Investem em treinamento e desenvolvimento


Criam regras mais flexveis no trabalho
Aumentam salrios, bnus e benefcios
Redefinem funes e cargos
Procuram talentos em mercados diferentes

Fonte: PricewaterhouseCoopers Pesquisa Global com Presidentes (2008)

Maria Silvia Bastos Icatu


O profissional talentoso entrega resultados no curto prazo e, ao mesmo tempo,
constri para o futuro. Ele no se conforma e busca sempre inovar, reduzindo custos

e aumentando a agilidade e a eficincia dos processos. Tem capacidade de integrar


pessoas com vises diferentes. Carrega uma energia positiva e tem uma convivncia
harmoniosa com os colegas de trabalho.
Alexandre Hohagen Google
Talento para mim um profissional brilhante e flexvel, com capacidade intelectual, formao acadmica e experincia profissional slidas. Ele tem uma cabea arejada, sabe se
relacionar, gosta de interagir e trabalha de maneira colaborativa. No se preocupa com
o cargo ou com a sala que vai ocupar. Gosto tambm de quem acredita que pode fazer a
diferena na empresa e no mundo.
Carlos Lenne Fedex
Existe um conjunto de competncias que devem estar em equilbrio e aparecer no
momento oportuno. So elas: liderana, comunicao eficaz, habilidade analtica e
foco nos resultados. Para identificar um talento, tambm observo a ambio e a maneira como a pessoa se preparou para alcanar postos mais altos. Ela ainda precisa ter
exemplos concretos de problemas solucionados ao longo da carreira.
Luiz Frazo Ernst&Young
Existem sete atributos que compem o perfil de um talento: autocrtica, empatia e sensibilidade, conhecimento profundo do que faz, objetividade e eficcia, habilidade para
julgar, convico e integridade. Um Lder tambm precisa saber se comunicar e expressar suas ideias com clareza. E, por ltimo, saber se relacionar com os colegas. Hoje
comum encontrarmos profissionais talentosos, mas extremamente individualistas.

PLANO DE VIDA E CARREIRA


Ao trabalharmos o tema Administrao de Talentos, naturalmente nos deparamos com a questo
do Plano de Vida e Carreira. Visando estimular a reflexo sobre o assunto, recorremos aos ensinamentos de Emlio Odebrecht, Presidente do Conselho de Administrao da Odebrecht S.A.
Um Plano de Vida Profissional
Precisamos continuamente aprender coisa novas e, sobretudo, aprender, com a vida, com as pessoas e seus exemplos. Devemos acreditar na educao como um processo permanente. Quando
algum se dispe a refletir sobre o prprio destino e d forma a um Plano de Vida Profissional,

Captulo VII Administrao de talentos

77

Parte I As pessoas certas

78

est olhando para o curto, o mdio e o longo prazos. O pr-requisito fundamental para a formulao de um Plano de Vida Profissional , portanto, o autoconhecimento. Quem no se conhece
ter alguma dificuldade para confiar em si prprio. Cada um de ns tem uma capacidade especfica que nos confere valor prprio, nico, singular. Ao nos auto-avaliarmos e desenharmos nosso
prprio perfil, damos o primeiro passo para nunca viver a triste experincia de ser a pessoa certa
no lugar errado, o que, inevitavelmente, nos torna improdutivos e infelizes.
A conduo de um Plano de Vida Profissional exige o que chamo de atitudes bsicas. As
principais so: motivao para aceitar desafios, responsabilidade, iniciativa, perseverana e
autoconfiana. A Motivao permite que se visualize o futuro, identifique as oportunidades
e enfrente os desafios. Ela expressa a vontade de fazer, a deciso de sair de uma situao presente para uma situao futura desejada, o desejo de mudar um cenrio que no mais satisfaz.
Responsabilidade o atributo de quem est preparado para honrar compromissos morais e
materiais. A Iniciativa prerrogativa daqueles que tm motivao e capacidade de transformar
ideias em realizaes concretas. A Perseverana a atitude de quem alcanou a maturidade. As
pessoas imaturas no chegam ao fim e no fazem acontecer.
A nova economia no precisa mais de assalariados, mas de empresrios que saibam como tornar produtiva sua capacidade de fazer acontecer, decidindo e agindo continuamente e exercendo
sua liberdade com responsabilidade. Ao salrio, hoje, sucede a participao nos resultados. As
empresas esto procura de gente que pense estrategicamente, saiba trabalhar em equipe, seja
capaz de visualizar o futuro, oua, leia, escreva, comunique-se, eduque, pense sistematicamente,
crie e inove. As organizaes que atuam em ambientes negociais cada vez mais complexos esperam que o jovem seja preparado para ser protagonista de atos e fatos que faam diferena, que se
mostre impulsionado pelas prprias foras e pela fora das circunstncias, dotado de uma viso
otimista do futuro, capaz de decidir com eficcia e agir com eficincia.
Para autodesenvolver-se, o jovem precisa aprender a aprender, o que significa interpretar
corretamente a realidade e suas circunstncias a partir das referncias de que dispe, formular
um novo conceito e coloc-lo em prtica. O potencial de crescimento de uma pessoa depende
diretamente da sua capacidade de formular conceitos. Esses conceitos governam as percepes
que permitem identificar as tendncias e oportunidades dos ambientes em que se vive, atuar e
dar unidade aos comportamentos dos membros de equipes, transformando este alinhamento
de pensamento e ao em resultados para todos. Um plano de vida profissional no pode ser
uma fantasia. preciso haver clareza sobre onde se quer chegar.
Fonte: Confiar e Servir - Emlio Odebrecht - Versal Editores.

A VISO DE MARCUS BUCKINGHAM


Marcus Buckingham mestre pela Cambridge University. Considerado uma autoridade mundial em produtividade, gerenciamento e liderana. Com mais de 2,3 milhes de cpias vendidas

dos seus conhecidos best-sellers, passou seus 17 anos de carreira como um pesquisador pioneiro na Gallup Organization, ajudando a construir uma prtica com mais de mil clientes, incluindo
Best Buy, Disney, Toyota e Wells Fargo.
De acordo com Marcus Buchingham, as escolas, no modelo atual, apenas transferem conhecimentos, enquanto sua essncia deveria ser ajudar as pessoas a identificar seus talentos. Os
grandes professores, assim como os grandes empresrios, olham as pessoas e tentam descobrir
qual sua fora, sua aspirao, o que lhes motiva.
Deve-se buscar um casamento entre a singularidade de cada um e a sua contribuio no mundo, deixando, assim, de evidenciar as diferenas como algo negativo, e passando a valoriz-las.
Para Buchingham fundamental que se foque nos bons exemplos, no que faz sucesso e buscar
melhorar a partir dessas histrias, dessas lies. preciso focar no que fortalecer cada um e o todo.

O CASO PROMOM

A GESTO DA AMBEV
A AmBev vem investindo cada vez mais no desenvolvimento de novas lideranas, para fazer
frente aos desafios internacionais.
A empresa custeia atualmente 1.300 bolsas de graduao, 80 de ps-graduao e 200 cursos tcnicos profissionalizantes. A Universidade Corporativa AmBev investiu, em 2007, R$ 13,4 milhes e
treinou 18 mil participantes. Foram 51 Programas, 225 cursos e mais de 75 mil horas de treinamento.
A AmBev reconhecida por sua imensa capacidade de formar novas lideranas. Num mundo
globalizado, em rpida expanso, preciso ter pessoas aptas a assumir os crescentes desafios.

79
Captulo VII Administrao de talentos

Vale a pena citar, a ttulo de exemplo, o caso da Promon Engenharia e a postura do Lder da
empresa, Luiz Ernesto Gemignani, para desenvolver e preservar os talentos da empresa.
Ele prioriza 65% do seu tempo em conversas ou em processos que envolvem pessoas. Gemignani acredita que, se tiver na equipe funcionrios satisfeitos, motivados e qualificados, os
negcios tero muito mais chances de dar certo. Por isso, ele passa 35% de seu tempo na Promon cuidando diretamente dos funcionrios e outros 30% atuando em processos que indiretamente envolvem pessoas. Apenas 35% de seu dia, portanto, destinado gesto dos negcios,
anlise dos nmeros, ao estudo de planilhas.
Em sua mesa h uma lista com 40 nomes de profissionais com talento acima da mdia. a lista das estrelas que a Promon considera essenciais, e no quer perder para nenhum concorrente.
Todos os meses eles tm uma reunio individual com o presidente. Nesses encontros, a conversa gira em torno de assuntos como o futuro da empresa, o rumo dos negcios, as chances de
desenvolvimento profissional e a expectativa da empresa em relao ao desempenho de cada
um. Os talentos so desafiados a empreender projetos inovadores e so reconhecidos por isto.

Parte I As pessoas certas


80

2
Invista nas Pessoas Certas

Um mundo em transformao
81

Invista nas Pessoas Certas


82

CAPTULO VIII

A GLOBALIZAO

Uma Perspectiva Histrica


Para que este novo mundo fosse possvel, foi fundamental o fim da Guerra Fria. No poderamos pensar em Globalizao, caso a Guerra Fria tivesse continuado. Nesse sentido, importante compreender o cenrio mundial do ps-guerra, onde os Estados Unidos e a Unio Sovitica
despontaram como potncias mundiais, representando filosofias, objetivos e planos de reconstruo do continente, que eram por si mesmos, incompatveis.
Essa contradio e antagonismo estiveram presentes nas relaes mundiais, dividindo o planeta em pr-americanos e pr-soviticos, e estimulou a corrida armamentista, com nfase no
desenvolvimento de armas nucleares com poder de destruio cada vez maiores. As tenses se
aprofundaram com a construo do Muro de Berlim (1961) e com a Crise dos Msseis de Cuba
(1962). O potencial atmico dos dois pases era capaz de destruir a Terra milhares de vezes.

83
Captulo VIII A Globalizao

Um Novo Mundo, absolutamente distinto de outras pocas, vem tomando forma, com uma
dinmica acelerada de transformaes.
Para entendermos o significado da Globalizao, importante contextualizarmos que a humanidade j havia experimentado dois importantes ciclos de natureza semelhante. Um com a
expanso da Repblica/Imprio Romano (509 a.C a 27 a.C)/(27 a.C. a 476 d.C), e o outro no
perodo das Grandes Navegaes (Sculos XV e XVI).
No entanto, o atual momento possui aspectos singulares em razo da Revoluo Tecnolgica e da Revoluo da Comunicao. A primeira permitiu a conectividade e a acessibilidade entre
as pessoas e organizaes, a custos decrescentes. A segunda permitiu, por via de conseqncia,
a democratizao da informao, que deixou de ser privilgio de poucos e tornou-se possvel
para todos. Rompeu-se assim um dos principais paradigmas do Sculo XX, que fazia do acesso
informao uma fonte de poder. A partir dos anos 90, o que passa a contar no a informao
em si, pois a mesma, em tempo real, est disponvel para todos. O que importa a velocidade
com que as pessoas acessam a informao e o uso que fazem dela.

O agravamento das tenses geopolticas favoreceu o fechamento de muitos pases, que


aboliram a democracia e implantaram Estados Autoritrios e Totalitrios. Os anos 60, 70 e 80
ficaram marcados como tempos crticos, onde a sobrevivncia da humanidade esteve em questo; problemas globais afetavam a biosfera e a vida de maneira alarmante, provocando riscos
de irreversibilidade.
No final dos anos 80, as polticas de Estado implantadas por Ronald Reagan (EUA) e Mikhail
Gorbachev (URSS), foram definitivas para o fim da Guerra Fria. Numa velocidade alucinante, o
mundo testemunhou uma srie inesquecvel de eventos histricos. Movimentos libertrios se
multiplicaram pelo mundo: a URSS se desfez, e diversas Repblicas tornaram-se pases independentes; Hungria, Polnia, Repblica Tcheca, por toda Europa, as ditaduras desmoronaram,
permitindo o predomnio da liberdade; a queda do Muro de Berlim e a unificao da Alemanha
foi talvez o fato histrico mais emblemtico; o fim das ditaduras no Brasil, Chile e Argentina; o
trmino do Apartheid, a libertao de Nelson Mandela, e sua eleio para presidente na frica
do Sul. Tudo isso redesenhou o mundo e as relaes entre os pases e os povos, criando um
ambiente propcio para a aplicabilidade dos avanos da tecnologia e da comunicao.
Com a formao de blocos econmicos e a abertura das fronteiras, os mercados se integraram cada vez mais, e um novo mundo foi se delineando, com empresas, pessoas e informaes
circulando livremente, criando novas interaes polticas, econmicas, sociais e culturais.

Parte II Um mundo em transformao

84

Como as mudanas impactaram o ambiente empresarial


A velocidade das mudanas impactou significativamente o mundo empresarial, ainda pautado
pelo modelo concebido na Revoluo Industrial. Muitas pessoas e organizaes no compreenderam o novo mundo que surgia nos anos 90 e os cenrios que estavam por acontecer: Consolidao de um comrcio livre entre as naes; avano da Democracia e da Paz; renascimento
cultural e artstico; valorizao da vida e da espiritualidade; intercmbio entre os povos, gerado
pela revoluo da comunicao e tecnolgica, permitindo o surgimento de um pensamento e
um estilo universal; novos centros econmicos se consolidaram, a exemplo da sia (Japo, China, Taiwan, Coria do Sul e Cingapura), Rssia, Brasil e ndia; a biotecnologia, por meio da manipulao gentica de vegetais e animais, poder acelerar o desenvolvimento, salvar espcies e
resolver o problema da fome. Estamos assistindo ao triunfo do talento individual em relao ao
anonimato coletivo; e a consolidao de uma sociedade de conhecimento, onde as pessoas so
remuneradas de acordo com a capacidade intelectual e criativa (meritocracia).
As organizaes caracterizadas pela rigidez, burocracia e falta de capacidade de inovao e
velocidade na tomada de deciso, viram seus indicadores de desempenho despencar, acumulando prejuzos de bilhes de dlares.
Com a abertura das fronteiras, os avanos da tecnologia da informao e com a globalizao da economia, o nvel de competitividade vem crescendo constantemente; num ambiente,
onde as empresas caminhavam para o Sculo XXI, com paradigmas projetados no Sculo XIX,
para funcionarem bem no Sculo XX. As falncias e concordatas multiplicaram, muitas dinastias

A Era do Conhecimento
Uma sociedade ps-capitalista est se consolidando (em que pese toda crise financeira que estamos passando). As instituies capitalistas sobreviveram, mas o recurso econmico bsico
no mais o capital, nem os recursos naturais. O principal ativo, hoje, e mais ainda no futuro,
so as pessoas diferenciadas e sua capacidade de usar o conhecimento.
As atividades centrais de criao de riqueza no sero nem a alocao de capital para uso
produtivo, nem a mo de obra os dois plos da teoria econmica dos sculos XIX e XX. Hoje
o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento ao
trabalho.
Na era do conhecimento ser cada vez mais necessrio intelecto e cada vez menos estrutura.
uma poca cujo nico capital das organizaes a imaginao humana.

85
Captulo VIII A Globalizao

empresariais foram arrasadas. Nos EUA, quase 40% das empresas que integraram a lista Fortune 500 de 1983 desapareceram. Da lista de 1970, esse ndice subiu para 60%. Da lista das 500
maiores empresas do Brasil, nos ltimos 35 anos, 77% deixaram de existir.
Como conseqncia, as estruturas foram revistas, escales administrativos reduzidos, os nveis hierrquicos diminuram, os processos foram simplificados, a autonomia das pessoas que
atendem aos clientes cresceu, muitas atividades foram terceirizadas e o fluxo de produo/servio foi redesenhado, tornando-o mais gil e flexvel; houve uma reduo drstica da oferta de
empregos na indstria, compensado, de certo modo, com uma oferta crescente de oportunidade na rea de servios. Com a globalizao, os recursos humanos tornam-se internacionais,
o mercado exige trabalhadores cada vez mais qualificados, a seleo no tem mais fronteiras;
Os nmeros de fuses, aquisies e associaes continuam crescendo, gerando grandes conglomerados empresariais, com atuao e escala mundial. Este fenmeno tem acontecido com
diversas empresas brasileiras, a exemplo da Odebrecht, Gerdau, Vale, JBS, dentre outras.
As empresas que sobreviveram, em comum, possuem as seguintes caractersticas: antecipam-se s mudanas; superam crises; possuem Lderes e equipes eficazes e eficientes; formam
substitutos; e investem em inovao.
No mundo globalizado, os clientes sero cada vez mais exigentes e atentos a defesa dos
seus direitos. Os concorrentes sero cada vez mais competitivos, velozes e criativos, seja na
reduo dos preos, na diminuio dos custos, no aumento da qualidade, no desenvolvimento
tecnolgico, na logstica e na formao de talentos.
A segurana do emprego acabou. A fora de uma carreira ser definida pelo indivduo. O nvel de empregabilidade depender do conhecimento e da capacidade de manter-se atualizado,
gerando maiores e melhores resultados.

Parte II Um mundo em transformao


86

CAPTULO IX

O MUNDO EM REDE

AS REDES SOCIAIS

87
Captulo IX O mundo em rede

O conceito de rede no novo, e pode ser contextualizado no conjunto de interaes entre


pessoas e organizaes, visando partilhar conhecimentos e relacionamentos, com vistas a alcanar um determinado resultado.
O advento da Internet, no entanto, trouxe uma nova viso de rede. O conceito continua sendo o mesmo, mas a velocidade e a amplitude das conexes e a interatividade se apresentam em
uma escala nunca antes imaginada. Em pleno Sculo XXI, no faz mais sentido discutir Redes
Sociais, sem considerar a dimenso criada pela internet.
Num mundo globalizado, cada vez mais conectado, as informaes circulam em tempo real,
a uma velocidade inimaginvel. O paradigma do Sculo XX de que conhecimento era poder,
foi desfeito. A informao se democratizou e, hoje, qualquer pessoa responsvel por gerar
conhecimento e disponibilizar informaes.
Nesta nova ambincia, empresas, governos, ONG e pessoas esto aprendendo as novas regras de um mundo interconectado, em que as informaes esto disponveis a todos. Pensar em
Redes Sociais nesse contexto nos leva a exercitar o uso de recursos disponveis, potencializando
as interaes para o alcance de objetivos comuns.
No Brasil, a Internet j faz parte da vida de cerca de 70 milhes de brasileiros, que passam 24
horas por ms conectadas a maior mdia mundial de uso. Cerca de 90% deles interagem em
Redes Sociais: comunidades, videologs, blogs, fotologs, sites de relacionamentos, etc.
O Orkut, do Google, por exemplo, com 60 milhes de perfis no Brasil, um lugar importante para que as empresas percebam seus clientes. Nestes ambientes possvel descobrir o que
esto falando de voc ou sua empresa.
O cliente deixou o papel de receptor e passou a ser produtor de contedo a respeito do que
consome e de quem lhe serve.
Um vdeo do YouTube pode, em poucas horas, ter milhares de acessos. Quem no se lembra da febre dos garotos chineses que dublavam canes, fazendo coreografias engraadas, e

Parte II Um mundo em transformao

88

depois foram contratados pela Pepsi? E situaes inusitadas como a que ocorreu com a Coca-Cola, quando algum produziu um vdeo, colocando Mentos numa garrafa, provocando uma
reao qumica? Esse vdeo cruzou o planeta, gerando muito burburinho, e a Coca-Cola teve
que investir alguns milhes para combater os efeitos negativos dessa exposio. E o que dizer
do sucesso de Susan Boyle, cujo vdeo virou em poucas horas o mais acessado na rede mundial
de computadores, lanando-a ao estrelato? Como podemos perceber, muito fcil, atualmente, promover ou destruir uma marca, uma reputao.
J os blogs vm ocupando espaos cada vez mais relevantes, com contedos diferenciados e posies independentes. Muitas empresas j se utilizam dos blogs corporativos, que
para dar certo no podem ser apenas um canal de propaganda, precisa criar interao com
os clientes, tirando dvidas e criando espaos de comunicao. Um exemplo de blog corporativo bem sucedido o do Banco Real, adquirido pelo Santander, que escrito pelo seu
Presidente, Fbio Barbosa.
Vivemos uma cultura do compartilhamento. A socializao da Internet permite que cada
indivduo seja um gerador de mdia, realizando upload de fotos, arquivos de udio ou vdeos,
escrevendo textos sobre o que quiser e quem quer que seja, tendo razo ou no, a todo instante. O espao livre e democrtico. Neste mundo de transparncia total, a honestidade
presumida, mas sabemos que boatos, inverdades e campanhas mal intencionadas proliferam,
como se fossem verdadeiras, na mesma velocidade em que os fatos relevantes e autnticos se
propagam. Uma matria na Internet, em segundos, pode ser acessada por milhes de pessoas,
em dezenas de pases. Um alerta: aprenda a se comportar nas redes. O que voc posta pode ser
acessado por milhes de pessoas. Isso pode ser bom ou ruim, depende do que colocado.
preciso muito bom senso e cuidado com as informaes e a exposio da imagem.
As estatsticas mundiais nos revelam a importncia das redes sociais. Segundo o estudo Businnes Media Benchmarking, de 2009, 62% das pessoas lem avaliaes de produtos/servios
de empresas; 62% acessam perfis de empresas em sites de mdia social; 55% acessam blogs de
empresas; 51% participam de comunidades ou fruns online de empresas; 49% tiram dvidas
em sites de perguntas e respostas; e 29% utilizam o Twitter para encontrar ou solicitar informaes sobre empresas.
Podemos, portanto, concluir que no h mais como ficar de fora deste mudo das redes sociais. Essa opo s existe para os que quiserem desaparecer. Neste contexto, as empresas,
ONG, governos e pessoas precisam monitorar as coisas que esto sendo ditas ao seu respeito.
Nem sempre ser possvel influenciar a opinio dos internautas, mas uma ao criteriosa pode
evitar problemas desnecessrios. Participar deste universo fundamental.
Neste novo mundo, o que vemos, ainda a ponta do iceberg. Muito est ainda por ser compreendido e explorado. Essas transformaes de comportamento, de tecnologia e escala, esto
promovendo, por si s, um mundo mais dinmico, integrado e transparente. At bem pouco
tempo, poucos se preocupavam com o fato de um segredo, algo confidencial passasse a ser de
conhecimento pblico. Hoje, em tempo real, todo contedo pode ser distribudo e multiplicado
na Web 2.0, sem censura e barreiras. A blogosfera em 2002 tinha 15 mil blogs. Em 2008, j exis-

tiam 70 milhes, sobre temas, empresas, setores, variados grupos de interesses. Essas mdias
criadas pelos usurios tm o poder de exaltar ou destruir reputaes.
Como lidar com tudo isso?

Melhores Prticas
A Toyota se fez presente no Facebook, YouTube e Twitter para interagir com seus clientes.
A Visa lanou o aplicativo The Visa Business Network no Facebook, visando interconectar os
donos de mais de meio milho de pequenos empreendimentos e apoi-los na promoo de
seus negcios em rede. A IBM desenvolveu sua prpria rede social com o Oracle Beehive e
integrou as funes mais conhecidas do Twitter e Facebook aos seus sistemas corporativos. J

89
Captulo IX O mundo em rede

O complexo de avestruz (que enfia a cabea no buraco e deixa todo corpanzil exposto), definitivamente, no uma boa ideia. Ficar de fora das redes sociais a pior escolha. Impedir seus
integrantes de acess-las no trabalho, idem. Essa uma estratgia que levar, ainda que inconscientemente, a empresa ao desaparecimento. Neste admirvel mundo novo, voc no pode
ficar de fora, distante dos grandes acontecimentos, ainda mais quando, de algum modo, voc j
faz parte deste universo, mesmo sem saber.
At os ambientes vistos como mais fechados e reacionrios, no passado, j despertaram para
essa revoluo que est em curso. O departamento de defesa americano decidiu liberar o uso
de redes sociais. Segundo David Wennergren, que cuida de TICs por l: O mundo da internet
e Web 2.0 nos oferece amplas oportunidades de colaborao, promovendo no s o compartilhamento da informao entre limites organizacionais e com parceiros na misso, mas tambm
permite que os soldados no campo mantenham contato com seus entes queridos em casa. Atualmente, j d para encontrar o chefe do estado maior das foras armadas americana no Twitter,
onde tem mais de 17 mil seguidores. Ele tambm est no Flickr, Facebook e YouTube. Para o uso
das redes sociais, foi definida uma poltica de utilizao, deixando claro o que pode ser feito e
o que no deve.
Dentro de uma viso sistmica de comunicao, j conseguimos identificar uma nova gerao de Lderes antenados com os tempos modernos, que compreendem que diante da revoluo da tecnologia e da comunicao, houve uma perda de privacidade e um aumento de
transparncia. Isso, no entanto, no deve ser visto como descontrole. preciso apenas perceber
o mundo como ele . Os Lderes precisam ser mais abertos e espontneos, menos solitrios,
mais integrados, com a mente aberta ao novo, utilizando a tecnologia para resolver problemas
e criar oportunidades.
Devemos, no entanto, lembrar que a tecnologia uma ferramenta. Uma alavanca para os
seus negcios. Voc no vive em funo dela. Ao pensar em utilizar a tecnologia, essencial saber o que seus clientes utilizam, e quais so os objetivos da empresa. Isso feito, podemos definir
uma estratgia e, s ento, escolher a ferramenta mais apropriada para utilizar.

a SAP integrou seus softwares - Business Intelligence e Customer Relationship Management


ao LinkedIn, Facebook e Twitter. Por meio da SAP Community Network, a empresa gerencia
trs comunidades, com mais de 1,7 milho de usurios, em 200 pases. A Pfizer possui 63 mil dos
98 mil funcionrios ativos em sua pgina no Facebook. Em segundos seus cientistas localizam
colegas em qualquer parte do mundo.
Starbucks, Dell, Google, Microsoft, Nike, Amazon e Intel se tornaram referncias mundiais
na utilizao inteligente das redes sociais. Estas Organizaes nos ensinam que estar nas redes
no apenas criar um site ou um perfil. necessrio conhecimento e comprometimento. preciso planejar o uso, deixar claro quais so os objetivos a alcanar, definir uma estratgia, manter
o contedo atualizado e interagir com os integrantes das redes de relacionamento.
As empresas, pessoas e, sobretudo, as ONG, precisam aprender a lidar com este mundo.
Este o desafio que se apresenta para todos que almejam promover redes de interao, democratizando o conhecimento e as experincias, influenciando na capacitao das pessoas e
dinamizando as relaes profissionais, dando escala aos resultados. As redes sociais devem ser
utilizadas para conectar pessoas e organizaes, favorecendo estratgias comuns, contribuindo
para alcanar, mais rapidamente, maiores e melhores resultados.

Parte II Um mundo em transformao

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CAPTULO X

O VALOR DA SUSTENTABILIDADE

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Captulo X O valor da sustentabilidade

Vimos que a Globalizao criou um mundo interconectado. As notcias circulam em tempo


real. Nada escapa aos olhos da comunidade internacional. As redes sociais adquiriram um grande poder de influncia. As empresas passaram a atuar, cada vez mais, em pases emergentes e
subdesenvolvidos, com fortes tenses sociais e econmicas. Naturalmente, passaram a ter que
dar respostas aos problemas do entorno de sua rea de atuao.
A atual crise financeira mostrou que o mundo ficou interligado demais para que algum
possa lidar sozinho com seus problemas. preciso compatibilizar as dimenses econmica, social e ambiental. Pesquisas recentes mostram que 93% das pessoas acreditam que problemas
associados sustentabilidade so crticos para o sucesso das empresas.
A credibilidade da marca, a imagem e a torcida a favor, dependem, cada vez mais, dos Valores da Organizao e de suas atitudes responsveis. Empresas que agridem o meio ambiente;
desrespeitam os direitos humanos; e no atuam junto s suas comunidades, passam a ser alvo
de cobranas por parte dos seus clientes, da mdia, dos governos e das ONG, podendo sofrer
srios prejuzos em seus negcios, a ponto de inviabiliz-los.
Este cenrio s foi possvel, face associao da abertura democrtica ocorrida, com a Revoluo da Comunicao e Tecnolgica, e a Conscincia crescente das pessoas, mobilizadas, cada
vez mais, pelo trabalho das ONG e pela circulao das informaes.
Segundo Michael Perry, Presidente da Centrica, as marcas que se tornaro importantes
so as que se associam s mudanas sociais que esto acontecendo. No d mais para prosperar num mundo que no prospera. Vivemos uma nova realidade, que exige um jeito novo
de fazer negcios.
A mudana que o planeta reclama de modelos de produo e consumo vir a partir da construo de um novo mercado e uma nova economia, regidos por uma tica que no pode mais se
suportar na ideia do lucro a qualquer custo. A economia precisa inserir valores ticos no mercado e isso exige mudanas radicais. O capitalismo convencional exauriu as condies de recuperao da Terra. urgente uma substituio de modelos mentais, criando novos paradigmas.
As pessoas precisam mudar o jeito de pensar, aceitar riscos e tentar novos caminhos. Se no

Parte II Um mundo em transformao

92

for o melhor, preciso dar meia volta e tentar de novo. Para isso precisamos trabalhar uma
mente de cada vez. As pessoas pensam por si mesmas. O que se pode fazer criar as condies
sob as quais elas vo pensar por elas mesmas e melhor.
Neste novo mundo, o poder est com as pessoas. Hoje, no existe uma grande empresa que
no escute seus Clientes. A General Eletric priorizou seus investimentos em energias limpas. A
Wal-Mart comeou a rever seus conceitos porque sua reputao estava em jogo. Isso no tem
nenhuma relao com caridade ou altrusmo. uma questo estratgica. As organizaes precisam ouvir seus Clientes. Se as prticas so ruins e ultrapassadas, que venham regras melhores.
Para isso preciso coragem, ousadia e bons exemplos.
Odebrecht, Gerdau, Petrobras, Coca-Cola, Fuji, Tata Steel, Nokia, Vale, cada vez mais empresas buscam entender este mundo novo, para, a partir de sua Identidade Cultura e Valores, ajustar
e consolidar seu entendimento a respeito da Responsabilidade Social e da Sustentabilidade.
No Brasil, o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresarias, GIFE, que rene 112 organizaes investiu, em 2007, R$ 1,15 bilhes em projetos scio-ambientais. Ao todo, o setor privado
nacional investe R$ 4,7 bilhes em aes sociais.
Nos EUA, o megainvestidor Warren Buffett doou 40 bilhes de dlares a Fundao Bill e
Melinda Gates. Em 2008, Bill Gates, fundador da Microsoft, deixou a empresa, para se dedicar
exclusivamente a Fundao que criou.
O que j comea a ser discutido, mundialmente, no mais se necessrio investir ou no
em Responsabilidade Social. O que se quer saber atualmente como mensurar o impacto das
aes, contabilizando-o e usando-o como ao estratgica para conquistar mais Clientes.
importante ainda destacar que no h mais dvidas quanto ao retorno da Responsabilidade Social para os negcios das empresas. No Brasil, por exemplo, de 2001 a junho de 2010, o
Fundo Ethical teve valorizao de 499%, enquanto o Ibovespa teve alta de 403%.
Adotar critrios para anlise de riscos socioambientais faz a empresa se valorizar. A sustentabilidade tem sido um parmetro cada dia mais utilizado por investidores na hora de escolher
empresas, principalmente em segmentos conservadores que buscam segurana e constncia
no retorno. Socialmente responsvel, tico, verde ou sustentvel so algumas denominaes
atribudas ao processo de investimento que considera as conseqncias socioambientais, tanto
positivas quanto negativas, em um contexto de rigorosa anlise financeira. Para Jean Philippe
Leroy, diretor de relaes com o mercado do Bradesco, a sustentabilidade uma tendncia irreversvel no mercado financeiro.

A ESTRATGIA E A RESPONSABILIDADE SOCIAL POR MICHAEL PORTER


Considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva, Michael Porter lidera na
Harvard Business School, o Programa para novos Presidentes de empresas com faturamento
superior a US$ 1 bilho. Presta assessoramento aos governos dos EUA, ndia, Nova Zelndia,
Canad, Portugal, Taiwan e Lbia.

93
Captulo X O valor da sustentabilidade

Porter avalia que a Responsabilidade Social Corporativa - RSC decorre, no geral, de uma
resposta s presses que as Organizaes passaram a sofrer dos diversos atores sociais: ONG,
Mdia, Governos e Comunidades em geral. As presses levaram, pouco a pouco, as empresas a
tomarem atitudes, desenvolver aes e projetos, para atender expectativas e necessidades que
batiam em suas portas. No incio, portanto, as presses externas fizeram com que as organizaes agissem na rea da Responsabilidade Social Corporativa. um movimento que nasceu da
necessidade de responder aos anseios da sociedade.
Atualmente, todos querem fazer algo. As empresas, em geral, investem em aes scio-ambientais.
As empresas esto se integrando s comunidades. Uma empresa saudvel depende de uma
comunidade saudvel, a fim de criar demanda para seus produtos e um ambiente favorvel de
negcios. Uma sociedade saudvel necessita de empresas fortes, capazes de criar empregos,
pagar salrios elevados, gerar riqueza, adquirir bens locais e pagar impostos.
No entanto, a despeito de muito dinheiro estar sendo investido, de muito esforo estar sendo empreendido, muitas organizaes no conseguem avaliar o impacto efetivo de sua ao,
seja na comunidade, seja para a imagem da prpria empresa. Se gasta muito e em diversas frentes. Conclumos, portanto, que preciso ter foco, selecionar um nicho, no d para querer fazer
tudo. preciso definir uma rea estratgica de atuao, condizente com a sua cultura, e focar
seus programas de RSC. Saber definir prioridades. Atuar onde voc pode fazer diferena.
preciso ter concentrao.
As empresas no podem querer resolver todos os problemas da sociedade, atuar em frentes
sem fim, nem assumir o custo de faz-lo. importante identificar questes que faam sentido
para o seu posicionamento estratgico. As empresas devem optar por atuar em reas onde possa agregar mais valor.
As empresas devem incorporar uma dimenso social a sua proposio de valor, reforando
sua estratgia de negcios. Identifique onde pode fazer diferena. Busque ser nico.
Certamente, em pouco tempo, a Responsabilidade Social das empresas passar a ter o mesmo padro de excelncia exigido em seus negcios. As organizaes e as pessoas vo querer
saber se o investimento realizado est fazendo alguma diferena. Os impactos dos projetos sero avaliados, tanto para as comunidades atendidas, quanto com relao agregao de valor
para a imagem da organizao.
No mundo globalizado, cada vez mais, voc precisa do apoio dos stakeholders. A empresa
precisa conquistar os clientes, governos, ONG, e comunidades, sob pena de enfrentar crescentes tenses e oposies.
Michael Porter percebe, em seus estudos, que a RSC est ficando cada vez mais prxima da
marca, da imagem da organizao. Est passando a ser um valor que se combina com a sua histria
e os seus valores. Uma marca fortalecida gera retornos financeiros para a empresa. Porter defende
que preciso maximizar o valor social que criamos e transformar isso em valor econmico.
Os problemas comuns RSC nos dias atuais so: reao s presses; falta de foco, atuando em frentes diversas; os resultados no so consistentes face ao volume de investimentos;

no h uma Estratgia; falta Viso e Rumo. No se sabe aonde quer chegar. Existe muito investimento em marketing, no entanto, existem poucos resultados relevantes. Propaganda sem
resultado no se sustenta. A melhor imagem ser construda, quando se realizar algo que realmente seja significativo.
Porter adverte que preciso integrar os objetivos econmicos com os sociais e no separ-los (esse foi um grave equvoco do passado). Uma empresa saudvel e prspera, precisa estar
inserida numa comunidade saudvel e prspera.
Para existir sinergia entre o econmico e o social, preciso ter valor compartilhado. Prticas
empresariais e sociais devem gerar ganhos para a empresa e a sociedade, simultaneamente.
A cadeia de valor da organizao foca em muitos pontos e dimenses a RSC. Exemplos:
temos discriminao dentro da empresa? Nossos fornecedores atentam quanto ao Meio Ambiente? Nossos parceiros respeitam os Direitos Humanos?
Responsabilidade Social e Cadeia de Valor

Parte II Um mundo em transformao

94

Questes sociais genricas

Impacto da cadeia de valor

Dimenso social no nosso


ambiente de negcio

Boas causas; pouca interface


com a empresa; baixo
resultado e impacto sobre o
nosso negcio.

Iniciativas sociais com


significativo impacto sobre as
atividades das organizaes.

Escolhas estratgicas que faro


diferena para as organizaes. O
Foco deve ser aqui.

Michael Porter recomenda que se reserve algum recurso para atender demandas pontuais.
Nessas questes genricas invista pouco. Mobilize a fora do voluntariado. Simplifique os processos. No gaste tempo e energia, isso pode ser resumido como o estmulo boa cidadania
corporativa. Aqui, entretanto, no reside o foco de sua RSC.
A prioridade da organizao deve estar no que for definido como estratgico. Onde poderemos ser originais, relevantes e impactantes, face nossa cultura, nossos conhecimentos
e valores. A RSC deve nos levar a encontrar um diferencial, um aspecto singular, uma nica e
sustentvel posio competitiva. Algo que nos torne nicos aos olhos dos clientes, da sociedade
e do mundo.
A Nestl, em 1962, na regio de Moga, na ndia, apoiou a organizao de uma cadeia produtiva de leite, orientando os pequenos produtores, para atender os critrios de qualidade de
empresa. Mais de 75 mil pessoas so beneficiadas. Temos aqui, melhoria das condies de vida
e desenvolvimento regional. Ganha-ganha, RSC com foco no que estratgico.
A Starbucks, maior rede de caf mundial, faz algo semelhante. A partir do seu critrio de
qualidade, estimula em pases africanos a produo de caf, associando a sua marca o valor
social de sua iniciativa.
Empresas contribuem para a prosperidade econmica, criando valor por meio dos seus negcios. As organizaes no so responsveis por todos os problemas do mundo. A RSC no

deve ocorrer por meio de aes fragmentadas, desconectadas, dispersas, no deve ter uma
postura defensiva. Precisa ser integrada. Ter aes afirmativas, foco e viso estratgica alinhada
a cultura empresarial.
fundamental ter transparncia e acompanhamento, medindo todo valor produzido, verificando a realizao dos objetivos estratgicos.

A EXPERINCIA DA MITSUBISHI

A CRISE VIVIDA PELA SHELL


Em 1991, a Brent Spar, uma bia de armazenagem de petrleo cru, da Shell, no Mar do Norte,
foi retirada de servio. A empresa, com aprovao do governo, queria afund-la. Segundo estudos oficiais essa era a melhor soluo. Em 1995, o Greenpeace iniciou uma forte campanha
contra o modo de desativar a Brent Spar, tentando evitar seu descarte em alto-mar. Notcias
alarmantes passaram a ser divulgadas pela mdia internacional, diariamente. A opinio pblica
comeou a ser influenciada pela imprensa contra a empresa. Na Alemanha, vrios postos da
Shell sofreram atentados bomba e um chegou a ser metralhado. Muitos governos do Hemisfrio Norte desaprovaram o plano de descarte. Afundar a bia custaria 16 milhes de reais,
enquanto lev-la para o continente, a fim de recicl-la, representava um custo de 64 milhes
de reais. (Fonte: Anlise sobre o que fazer com as plataformas petrolferas que esto fora de
operao em alto mar. da Revista Super Interessante, Edio 104).
A Shell acabou optando pela soluo mais cara de desativao da bia. A Shell havia me-

95
Captulo X O valor da sustentabilidade

A empresa possua a maior salina do mundo na laguna San Incio, no Mxico. Em 1999, queria
ampli-la com obras de 150 milhes de dlares. Estudos de impactos ambientais realizados pelo
governo e pela Mitsubishi diziam que o projeto no teria impacto ambiental relevante na regio.
Seriam empregadas tecnologias modernas para preservar o meio ambiente. Os defensores do
projeto viam a oportunidade de gerao de trabalho e renda para as comunidades que vivem
nas proximidades e enfrentam graves problemas sociais. A obra de ampliao foi autorizada
pelo governo. A salina, entretanto, est prxima a um dos principais hbitats da baleia-cinza.
As ONG iniciaram um movimento contra o projeto. Vrios cidados viram a causa com
enorme simpatia. A presso popular cresceu e a Mitsubishi se viu diante de uma crise, que exigia uma deciso difcil.
Depois de ter recebido cartas de protesto de mais de 1 milho de pessoas, a Mitsubishi anunciou que no levaria adiante seus planos apesar da avaliao de impacto ambiental ter sido favorvel a ela. Segundo notcia do San Jose Mercury News (3 de maro de 1999), o porta-voz da
companhia, James Brumm, disse: Houve muita presso pblica, e ns sentimos o impacto. No
pudemos convencer o pblico de que o projeto era perfeitamente seguro para o meio ambiente.

nosprezado a capacidade do Greenpeace de criar polmica e a fora da opinio pblica numa


questo emocional envolvendo o meio ambiente. Em publicao posterior, Lucros e Princpios
preciso Escolher? (1998), a Shell comentou: Aprendemos que devemos mudar o modo de
identificar e tratar os problemas e de interagir com as sociedades a que servimos.

O CASO DA NIKE

Parte II Um mundo em transformao

96

Em 1997, surgiram inmeras denncias contra a Nike por explorar os trabalhadores em pases
como Vietn, Coria, Indonsia, etc. A companhia passou a ser objeto de muitas crticas pelas
condies de trabalho precrias e a explorao de mo-de-obra barata empregada em outros
pases sem legislao trabalhista adequada e com incentivos fiscais onde seus produtos so manufaturados. Existiam denncias sobre uso de mo de obra infantil tambm. Nos EUA (28 Estados), e 13 pases fizeram um dia de protestos contra a Nike. As vendas reduziram e a Nike teve
sua imagem abalada.
A Nike adotou um programa de educao e inspeo e desde ento uma das empresas que
mais se esfora em acompanhar e opinar sobre os mtodos dos fornecedores.
Para uma empresa acostumada a estar frente do mercado, a Nike foi pega de surpresa. H
vrias lies nesse caso. As situaes no so estveis. H no muito tempo, as preocupaes
dos ecologistas eram to irrelevantes para os estrategistas de negcios quanto so hoje as preocupaes dos esteticistas. Verde deixou de ser termo depreciativo para se tornar um smbolo
de que nenhuma empresa se arriscaria a prescindir. A tica tambm est prestes a se tornar um
imperativo estratgico - John Dalla Costa, Ethical Imperative, 1998.

Estes exemplos nos mostram que no se pode mais almejar o lucro a qualquer preo. No
mundo atual, os valores, a tica e a transparncia so determinantes para assegurar a credibilidade das empresas.
A Responsabilidade Social representa para as organizaes uma grande oportunidade de
transformao, acrescentando, de modo irreversvel, uma nova dimenso aos seus negcios. Essa
viso precisa estar ligada a estratgia das empresas. Precisa fazer parte de sua cadeia de valor.
Somente as organizaes que transformarem a Responsabilidade Social numa vantagem
competitiva sobrevivero. As que no entenderem isso ficaro para trs.

3
Invista nas Pessoas Certas

A dinmica empresarial
97

Invista nas Pessoas Certas


98

CAPTULO XI

CRIANDO A TORCIDA A FAVOR

99
Captulo XI Criando a torcida a favor

As grandes empresas, com a globalizao, internacionalizaram-se, atuando em um nvel de


complexidade cada vez maior. Possuem uma presena ativa em dezenas de pases, tendo que
lidar, a todo instante, com os mais diversos tipos de situaes e presses.
Segundo o Lder da ETH, Jos Carlos Grubisich a comunicao hoje um aspecto essencial
na estratgia empresarial e no exerccio da liderana. J que o contato individual, o contato pessoal, o corpo a corpo, o mostrar a cara, o ato de prestar contas s equipes internas e a comunidade externa, so coisas muito importantes.
Nesse sentido, a comunicao deve ser compreendida de modo sistmico e holstico. No
d mais para se fazer a separao entre comunicao externa e comunicao interna, porque o
cliente ele cliente, s vezes ele fornecedor e muitas vezes ele acionista da empresa.
Grubisich destaca que os integrantes da empresa so formadores de opinio, so Lderes nas
comunidades onde atuam, so muitas vezes acionistas da empresa, e que, portanto comunicao externa e comunicao interna, comunicao empresarial, comunicao com os investidores, tudo isso faz parte hoje, do mesmo grande sistema de comunicao.
Jos Carlos destaca ainda a importncia da implementao de uma cultura de prestao de
contas, criando a noo de que todos, independente do nvel em que estejam na organizao,
devem prestar contas das decises, do direcionamento estratgico da empresa, para todos os
integrantes; e tambm que o ato de prestar contas deve acontecer nas comunidades em que
atuam e com os acionistas. Essa cultura de prestao de contas influencia positivamente a relao da empresa com todos: investidores, parceiros, integrantes e a comunidade.
Grubisich ressalta ainda que independente dos diferentes meios de comunicao, nada
substitui a relao do Lder com o liderado, nada substitui o que ele chama de comunicao
a quente, o mostrar cara, o sentar com as equipes, o conversar, abrir espao pra que todo
mundo possa perguntar. Essa uma parte importante do seu trabalho, da sua dedicao: visitar
as fbricas, de estar sempre presente com as pessoas, sobretudo nos momentos de ruptura, ou
de estratgia ou de aes que est desenvolvendo.

Parte III A dinmica empresarial

100

Essa cultura de prestao de contas, de explicar pra todas as lideranas dentro da organizao o que se est fazendo, o motivo de estar fazendo, e o papel e o nvel de contribuio que
cada um pode dar na implementao da estratgia ou de uma ao importante dentro da organizao fundamental para que se sintam parte e desempenhem bem seus papis.
Neste novo mundo, mais consciente, transparente, integrado e conectado, a relao com os
stakeholders passou a ser prioritria.
A comunicao sistmica precisa ser pensada, contemplando os acionistas, integrantes, parceiros, fornecedores, clientes, governos, mdia, ONG, a comunidade onde atua, enfim, preciso olhar para dentro e para fora, compreender os cenrios e estabelecer, permanentemente, dilogos importantes e estratgicos. Neste cenrio instigante, as Relaes Institucionais ganham
um sentido prprio e diferenciado.
Nas empresas consolida-se, cada vez mais, a figura do diretor de Relaes Institucionais
(RI), em auxilio do Presidente e Diretorias especficas, contribuindo para destrinchar situaes
variadas, de crises a grandes transaes de mercado. esse executivo que atua como interlocutor entre empresas, governos, bancos, mdia, sindicatos e lideranas comunitrias, quando os
interesses e a imagem de sua organizao esto em pauta.
No se trata, portanto, apenas de uma questo de zelar pela imagem da empresa. No Brasil,
a vida do RI ganhou contornos especiais com a forte onda de fuses e aquisies que tomou o
pas de trs anos para c. Uma dessas fuses foi a venda do Grupo Ipiranga, de petrleo, para
o consrcio formado pela petroqumica Braskem, Petrobras e Grupo Ultra, por 4 bilhes de
dlares, fechado em maro de 2007.
O Diretor de RI da Braskem poca, Alexandrino Alencar, teve papel estratgico para o
sucesso das negociaes com o governo e entre as empresas. Foi o porta-voz oficial da Braskem
no consrcio. Era ele quem aparecia nos jornais falando do assunto, mas a imagem era s uma
de suas muitas atribuies. Durante cinco meses, Alexandrino, que tem formao em Qumica
e em Direito, checou e re-checou nmeros para saber se a operao valia a pena. Circulou entre
os presidentes das empresas e conversou com acionistas. Num processo como esse preciso
ficar atento s questes societrias, o que foi uma das minhas tarefas, pois haviam vrios grupos
em questo afirmou Alexandrino, que, hoje, atua na rea Desenvolvimento de Oportunidades
na Odebrecht S.A., holding do mesmo grupo.
Habilidades e Competncias
O RI, no mundo atual, tem de estar muito bem informado sobre seu setor, sobre macroeconomia e tambm sobre poltica. Precisa ter uma viso abrangente e saber definir o que relevante.
Isso serve na hora de fazer o corpo-a-corpo com os acionistas controladores em um processo de
aquisio, por exemplo, alm de acompanhar toda a engenharia financeira da transao e, no
final da histria, negociar com os diversos agentes do governo condies favorveis operao.
As Relaes Institucionais so essenciais para criar uma ambincia favorvel Organizao.
Atuando, no dia a dia, possvel influenciar pessoas, conquistar importantes apoios, consoli-

dando a Torcida a Favor, sem a qual impossvel ter Sucesso.


Segundo Jorge Gerdau, Presidente do Conselho do Grupo Gerdau, temos quatro tipos de
pblico para atender: Clientes (internos, fornecedores e finais), Equipes (colaboradores),
Acionistas (investidores) e Comunidades.
Os RI devem investir seu tempo em relaes e informao. Ou seja, preciso conhecer pessoas, o mercado e a regulamentao da rea em que atua, alm de circular pela esfera pblica.
preciso percorrer vrios departamentos, ter uma boa formao acadmica e se atualizar constantemente.
As competncias desse profissional mudaram muito. Se antes ele cuidava apenas de situaes isoladas dentro de seu departamento, hoje responsvel por apoiar os planos das mais
diversas reas, em pocas de crise e de expanso. Cabe ao RI, atualmente: analisar cenrios,
avaliar potenciais parceiros, consolidar negociaes, e construir redes de relacionamentos com
os stakeholders.
Comunique sua Estratgia de forma clara

101
Captulo XI Criando a torcida a favor

Sanjiv Ahuja tornou-se Diretor de Operaes da Orange em abril de 2003 e, em maro de 2004,
passou a ocupar a presidncia do grupo. Antes de entrar para a Orange, ele atuou como Presidente da Constellar Technologies, empresa de tecnologia sediada na Califrnia. Ele j havia
sido Presidente da Telcordia Technologies (ex -Bellcore), que a maior empresa provedora de
sistemas de suporte operacional, aplicativos de rede e servios de consultoria e engenharia para
a indstria de telecomunicaes. Em 1979, ele foi admitido pela IBM para trabalhar como engenheiro de software e, durante quinze anos, ocupou diversos cargos executivos na organizao.
Para ele ao liderar qualquer negcio, empresa ou projeto, envolvendo inmeras pessoas, a
melhor forma de obter resultados fazer com que a expectativa que voc tem delas seja algo
simples, fcil de ser entendido e compreendido por todos.
Ele cita que a Orange est presente em 16 pases com mais de 33 mil funcionrios. E que
numa empresa assim, a menos que voc tenha uma estratgia compreensvel e exeqvel, fica
muito difcil obter o comprometimento da equipe e mais difcil ainda atingir suas metas. Portanto, como Lder no h segredo. Defina a meta. Determine que a estratgia vai ser to simples
quanto possvel. Se voc conseguir escrever sua estratgia em uma nica folha de papel, sua
estratgia pode ser colocada em prtica.
Ahuja recomenda que ao comunicar-nos, devemos ser simples, compreensvel e direto, de
tal forma que a equipe tenha condies de executar a estratgia. Segundo ele a estratgia da
Orange imensa e foi gerada depois de muito trabalho e muitos detalhes. centrada no cliente
e assim mesmo que deve ser.
Entretanto, Sanjiv afirma que dependia da ajuda, da participao, da execuo, do esforo e
da energia dos funcionrios, todos focados na estratgia. Assim, a primeira coisa que a organizao fez e ainda est fazendo foi torn-la compreensvel, dizendo: Esses so os parmetros
da Orange, o significado de nossa estratgia e o que esperamos de todos no dia a dia. Pois cada

um desses funcionrios tem um papel diferente na aplicao de nossa estratgia. diz.


Sanjiv Ahuja afirma que a menos que voc transmita suas metas com clareza, no pode esperar que o desempenho de seus funcionrios, ao aplicarem a estratgia, seja de classe mundial. Por isso, ele est sempre focando a criao de metas e objetivos simples e compreensveis.
Se voc despreza a simplicidade, fica muito difcil aplicar sua estratgia.

COMUNICAO INTERNA

Parte III A dinmica empresarial

102

Atualmente, impossvel pensar em executar qualquer estratgia, se no considerarmos nossos stakeholders. Neste contexto, precisamos considerar com muita ateno nossa relao com
nossos integrantes. Precisamos aumentar o nvel de engajamento dos nossos profissionais, por
meio de uma comunicao eficaz e eficiente, garantindo que todas as aes estejam alinhadas
s nossas estratgias e aos nossos valores.
Uma comunicao bem estruturada torna comuns os objetivos, estratgias e resultados da
empresa. Fortalece as estratgias, facilitando a incorporao de contedos e das mudanas.
Permite a otimizao do alinhamento organizacional, influenciando e modificando comportamentos. Possibilita que todos estejam na mesma pgina.
Numa organizao, a comunicao deve estar alinhada a estratgia do negcio. Deve ter
foco e produzir relevncia. A comunicao eficaz e eficiente tira dvidas, no deixa perguntas
sem respostas, cria a confiana entre as partes, define o posicionamento da organizao.
Cuidado com o excesso de informaes. preciso ser seletivo. Focar no contedo relevante.
Verificar o que relevante, por que relevante e para quem.
As pessoas querem comunicao personalizada. vital entender como as pessoas funcionam. Segmente sua comunicao de acordo com o pblico.
Valorize as pessoas, suas atitudes, comportamentos e boas prticas.
Seja transparente. Comunique inclusive as notcias ruins. Informao ruim no prejudica o
clima da empresa. O que estraga informao deturpada ou a ausncia de informao. Faa da
transparncia uma regra e a agilidade na informao tambm.
Cabe aos Lderes o papel de protagonistas no que diz respeito comunicao. O desafio no
apenas informar, mas tambm reforar a cultura organizacional.
O Lder deve entender que tudo o que faz amplificado e pode ser interpretado de forma
errada. Ser Lder significa estar em evidncia, 24 horas por dia, sete dias por semana. Mesmo
o silncio pode ter significado. E em pocas de incertezas, o silncio pode gerar um rudo ensurdecedor.
A coerncia essencial na comunicao, pois ela refora a credibilidade. Grandes comunicadores so autnticos.
Parte relevante da comunicao consiste em saber ouvir. Os melhores Lderes so os que
ouvem com sabedoria. Ao falar, use o pragmatismo quando necessrio, mas jamais deixe de
falar aos coraes.

Terry Pearce, especialista em comunicao, afirma que: Enquanto a mente procura pelas
provas, o corao procura pelo envolvimento. Enquanto a mente busca informao, o corao
busca paixo. Enquanto a mente quer respostas, o corao quer experincia. A mente toma
uma deciso, mas o corao que se compromete.

ESTUDO DE CASO: BANCO REAL

103
Captulo XI Criando a torcida a favor

Utilizamos como exemplo para tratar da questo da comunicao, o Caso do Banco Real, que
mesmo vendido para o espanhol Santander, conseguiu manter o alto clima de satisfao de seus
funcionrios, continuando calmos e focados, adotando a estratgia da transparncia, com uma
comunicao gil.
Em 2008, a pesquisa das melhores empresas para trabalhar foi feita poucos meses aps a
aprovao da venda do Real para o Santander. Empresas que passam por mudanas desse tipo
costumam apresentar queda de desempenho na pesquisa. comum que o clima de insegurana tome conta do ambiente. Mas no Real, aconteceu o contrrio: o banco melhorou em quase
todos os quesitos e chegou ao sexto lugar da lista. Alm de estar entre as empresas mais procuradas para trabalhar, atrs apenas de Bradesco e Ita.
O seu executivo Fbio Barbosa manteve o pessoal informado sobre as mudanas costumava responder a todas as dvidas dos empregados, tratou do assunto abertamente em seu blog,
criado desde 2007, que recebe em mdia 7 mil acessos de funcionrio por ms.
Aps a confirmao do negcio com o Santander, nossos funcionrios tiveram espao para
expor suas dvidas e medida que tnhamos as respostas ns compartilhvamos afirmou Barbosa. Alm de saberem das mudanas pelos canais formais de comunicao, os funcionrios
foram orientados a procurar a rea de recursos humanos, a ouvidoria ou seus gestores para conversar caso ainda ficassem com alguma dvida. Vale ressaltar que essa estratgia de manter o
pessoal calmo e focado no trabalho, em razo de uma comunicao gil e de total transparncia
j havia sido adotada anteriormente, quando houve o processo de compra do Real pelo ABN
Amro, comandada tambm por Fbio Barbosa.

Parte III A dinmica empresarial

104

CAPTULO XII

ADMINISTRAO DE CRISES

O Principal Alvo das Crises


Toda pessoa de sucesso (o mesmo se aplica s organizaes), preenche o principal requisito para
viver uma crise de imagem. Sua capacidade de liderar e realizar cria sua volta muita insatisfao
(inveja, cime, interesses contrariados, etc.). prprio das crises de imagem que atinjam mais,
justamente os que esto acostumados a vencer. O xito leva confiana excessiva, e isso induz ao
erro. Reputaes levam anos, dcadas para se construir, mas um simples arranho pode pr tudo
a perder. Recorrendo mitologia grega, encontramos Aquiles como sinnimo de invencibilidade.

105
Captulo XII Administrao de crises

Diante da complexidade do mundo atual e do nvel de exposio em que as pessoas e organizaes se encontram, essencial estudar o tema administrao de crises, a fim de melhor
entender suas motivaes, seu processo e o que fazer para evit-las ou super-las.
Neste contexto, compreendemos que a crise no um fato isolado. um conjunto de eventos, que pode atingir a credibilidade, a reputao, a imagem de uma pessoa ou organizao.
Como crise processo, preciso estar atento aos detalhes. Pequenas ocorrncias no administradas, no tempo certo, podem resultar em grandes problemas. Elas acontecem em vrias
dimenses. No importa se a organizao grande ou pequena, se a pessoa famosa ou no.
Todos, sem exceo, esto sujeitos, ao longo da vida, a algum tipo de crise.
Na era da informao e da conectividade, dados e fatos giram o mundo em frao de segundos. O nvel de exposio das pessoas e organizaes deixou de ser local, regional, e passou
a ser global. As crises repercutem rapidamente na mdia, por conta do sensacionalismo que
podem representar para os veculos de comunicao. No primeiro estgio da crise, ocorre a
simplificao do boato. No segundo, h o exagero a histria ganha dramaticidade. No terceiro
estgio, a opinio pblica interpreta o boato de acordo com suas percepes e valores, o que de
fato est ocorrendo torna-se secundrio.
preciso entender que o sucesso funciona, muitas vezes, como o caminho mais curto para
as crises. Logo, a preveno , e sempre ser, a melhor forma de lidar com elas.

Mas havia um ponto de vulnerabilidade o calcanhar e foi nesse ponto que, um dia, ele foi
ferido e morreu. O que essa histria nos ensina? Todos podem ser, mortalmente, atingidos.
Diante dessa constatao, o Lder deve evitar ficar s. Precisa formar uma equipe em que
possa confiar, que tenha viso complementar sua, e capacidade de question-lo. A fora do
Lder residir nos conselheiros qualificados que conseguir mobilizar. Nos momentos crticos,
isso far diferena.
Os grandes danos de imagem no decorrem apenas de um fato negativo. As respostas dadas,
a reao ou ausncia dela, podem ampliar ou mitigar seu impacto. Qualquer falha na comunicao pode gerar novas crises ou destruir a imagem da organizao. O sucesso impe seu preo e
lana aqueles que o alcanaram num campo minado. Para evitar uma crise preciso aceitar que
ela um risco permanente. Para enfrent-la preciso admitir que, a qualquer momento, ela
pode acontecer. O que fazer diante desta constatao? Estar preparado!
Quando a Crise voc

Parte III A dinmica empresarial

106

Nas crises de imagem, envolvendo pessoas, h dois tipos comuns. Um desgasta a reputao de
um profissional de destaque (mdico, artista, jogador, empresrio, publicitrio, etc.). O segundo tipo quando o alvo ocupar um lugar de destaque em uma organizao. Ao atingi-lo, a crise
pode desestabilizar a prpria organizao.
natural que no decorrer das crises de imagem, predomine a tendncia de duvidarem de
voc. Lembre-se que voc est sendo visto por pessoas estranhas, que no sabem como voc
realmente .
O importante que crises de imagem emitem sinais prvios. Um enfoque negativo na mdia,
um rumor insistente, algum agindo para prejudic-lo.
Quem lidera uma organizao deve ter em mente que problemas pessoais podem conectar-se com os institucionais. Por liderar uma organizao pblica, voc tambm um homem pblico, passvel de ter sua vida pessoal avaliada de forma pblica. Num mundo em rede, os riscos
so potencializados.
A Verdade como Premissa
A revoluo da comunicao interconectou o mundo. Todos os dias, em todo lugar, informaes esto sendo produzidas. Quanto mais visibilidade uma organizao ou pessoa tem, mais
informaes so produzidas sobre ela.
Durante uma crise, a verdade precisa ser estabelecida como premissa, como ponto de sustentao. Voc pode omitir uma informao, mas, jamais, mentir sobre algo. Omitir determinadas verdades, em algum momento, por uma razo estratgica, no pode ser confundido com
dizer mentiras.
Imagens no esto baseadas apenas em fatos, so marcadas, fortemente, por valores. Novos
valores podem modificar velhas imagens.

A imagem que temos do mundo est baseada em premissas, que so produzidas pela cultura
e influenciam a forma como percebemos as imagens.
A imagem depende do ngulo de viso de quem a percebe. A opinio pblica um espelho que reflete a nossa imagem, preciso perceber o que esse espelho nos mostra, para tentar
corrigir as distores. A comunicao no exatamente o que voc diz, mas o que os outros
entendem. No o que voc v, mas o que os outros vem.
Administrando as Crises

107
Captulo XII Administrao de crises

Quando uma crise acontece, no adianta esconder-se, distanciar-se, no apresentar sua posio. O isolamento o pior erro que voc pode cometer. Durante uma crise, v para o meio dela,
monitore-a pessoalmente. Administre todos os detalhes.
A Administrao de Crises passou a ser estudada e sistematizada como um mtodo para
orientar pessoas e organizaes a detectar e conduzir crises de imagem, buscando o correto
posicionamento perante os stakeholders. Permite analisar cenrios, possibilidades, coisas que
podem acontecer, por mais improvveis que paream. A preparao a base da administrao
de crises. Quanto melhor o planejamento prvio, melhor o resultado na hora da crise. O planejamento prvio no esttico. Ele adapta-se s circunstncias. As premissas que no mudam.
A base que no muda nunca contm os valores que nortearo as aes essenciais. O no estar
preparado para as crises, impede a produo de uma linha de ao. Perder a iniciativa pode significar ficar refm das circunstncias.
A sabedoria oriental ensina que toda crise uma oportunidade. Durante as crises, os valores
que voc transmite, a forma como lida com as pessoas, seu posicionamento, sua atitude, tudo
isso determinar o modo como os outros vo lhe perceber.
Na mdia, em geral, sabe-se muito pouco ou quase nada a seu respeito. preciso qualificar
a compreenso da mdia com relao aos assuntos relativos s organizaes. O relacionamento
com a mdia precisa acontecer rotineiramente e no quando uma crise acontece.
Quanto maior a exposio, maior a chance de ser atingido. preciso, constantemente, avaliar sua imagem e a da organizao, detectando eventuais desvios. Ao perceb-la (o que voc
versus como os outros lhe vem), seus pontos fortes e suas vulnerabilidades, o passo seguinte
avaliar as potenciais crises que voc pode enfrentar (possveis cenrios) e o seu nvel de preparo para conduzi-las.
essencial definir um grupo de administrao de crises e uma coordenao das atividades. Escolha um porta-voz. Todas as informaes devem ser transmitidas aos stakeholders
por uma nica pessoa. Isso evita que informaes desencontradas sejam transmitidas ao pblico. Falhas na comunicao podem potencializar o problema. O porta-voz deve conhecer
profundamente a empresa e o problema. Deve saber expressar-se, passar credibilidade ao
falar, manter-se calmo, ainda que pressionado, e ser treinado para lidar com a mdia e o pblico, em geral.

Tipos de Crise
O modelo de Administrao de Crises prev, atualmente, que uma organizao ou personalidade tem de estar preparada para enfrentar pelo menos onze tipos diferentes de crise. Utilizando como referncia a lista de crises potenciais, apresentada no livro The crisis counselor, de Caponigro, possvel prever quais as crises mais viveis de ocorrer e quais as remotas ou mesmo
impossveis de eclodir. Definida essa premissa, excludas as crises menos provveis, pode-se
passar a um planejamento minucioso daquelas s quais voc est realmente vulnervel. A anlise dos cenrios e a elaborao de planos de contingncia permitem enfrentar, com equilbrio,
os dias de tempestade:

Parte III A dinmica empresarial

108

1. Crises de origem criminosa: sabotagem; atentados diversos; seqestro; vandalismo;


fraude; quebra-quebra.
2. Crises de natureza econmica: boicotes; aquisies de controle acionrio feitas de forma hostil; desvalorizaes na cotao acionria; greves; conseqncias negativas para
o cliente, provocadas por pacotes econmicos/mudanas na economia.
3. Crises de informao: falsos rumores, boatos e intrigas; acusaes sobre direito de propriedade; acusaes de concorrentes ou de instncias pblicas contra a organizao.
4. Desastres industriais: grandes contaminaes em produtos; exploses; incndios; vazamentos; graves contaminaes contra o meio ambiente.
5. Desastres Naturais: tempestades; enchentes; tempestades eltricas; desmoronamentos.
6. Falhas em equipamentos ou construes: colapso na rede de computadores; pane na
rede de provedores, telefones; falhas provocadas por funcionrios; defeitos em produtos industriais; quebra no sistema de segurana; falha no sistema de qualidade.
7. Crises de natureza legal: aes judiciais contra a organizao; pedidos de indenizao
ou de condenao por parte de funcionrios, consumidores, governo.
8. Crises de reputao: boatos que atinjam a viabilidade da empresa ou a estabilidade de
seus dirigentes; exposio negativa do nome ou do logotipo de empresas ligadas organizao; denncias de corrupo, informao privilegiada, escndalos de todos os
tipos; vazamento de documentos internos.
9. Crises de relaes humanas: sucesso no comando da organizao; demisso de altos
executivos; violncia por parte de/contra empregados; denncias de funcionrios; crises familiares envolvendo o comando da organizao.
10. Crises envolvendo risco para a vida: AIDS; grandes contaminaes; acidentes de trabalho; mortes durante o trabalho.
11. Crises regulatrias: regulamentao adversa de leis, no Congresso ou do Governo;
criao de obstculos fiscais/monetrios por parte do poder pblico; regulamentao
adversa por iniciativa de sindicatos de classe ou concorrentes.

Tenha um Plano de Ao
Antes da Crise adote como prtica a preparao.
Faa um diagnstico de sua imagem. Verifique como os outros lhe percebem; Veja o que j
foi publicado ao seu respeito; Observe os detalhes mais importantes, detecte eventuais desvios
ocorridos; Use a fora que existe em voc (seus valores, sua misso, a cultura).
Que tipo de crises voc pode enfrentar? Analise todos os cenrios; Minimize suas fraquezas; Prepare-se o tempo todo.
Crie um grupo de Administrao de Crises, sob a liderana do executivo principal da organizao.
Defina o rumo a seguir, a partir dos seus valores. Faa o que o certo.
Escolha apenas um porta-voz da organizao. Essa comunicao deve ser centralizada em
uma nica pessoa. Durante as crises, a comunicao precisa estar sob a liderana de uma nica
pessoa. Cabe ao porta-voz passar as informaes necessrias, no tempo certo. Sua atuao ser
essencial para a credibilidade em meio crise. Assim, o porta-voz deve estar atento aos seguintes aspectos:

Reflexes em meio Crise


O ruim no necessariamente o pior. Num momento de credibilidade abalada, busque o dilogo a partir dos pontos de afinidade, de convergncia. Deixe as controvrsias por ltimo.

109
Captulo XII Administrao de crises

Nunca fale sem saber de fato o que aconteceu. Se no dominar certos detalhes declare
que vai se informar e logo voltar a falar. Cumpra o que disse. Volte e fale. Se voc no
falar, algum vai falar por voc, s que no necessariamente a verdade.
No se esconda. O avestruz ao enterrar a cabea na areia continua com o corpo exposto.
No negligencie seu pblico, principalmente a imprensa. O mesmo vale para seus integrantes. Respeitados e bem informados, todos eles podem ser seus aliados.
Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar. Cuidado com termos tcnicos. Elimine tudo que for prolixo.
No especule, no brinque, no subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa
honesta.
Procure no ignorar os sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente
graves antes de se tornarem crises.
Lembre-se que ter razo em crises no significa vencer. A questo de imagem e no
apenas de leis.
Prepare sua mensagem. Seja claro, direto. Reduza sua comunicao sua forma mais
simples.
Defina os pblicos, os meios de comunicao, e fale com cada um, especificamente. A
comunicao precisa ser dirigida, adaptada a cada pblico.

A pior coisa que pode acontecer numa crise voc ser flagrado numa mentira, lembre-se
que credibilidade um ativo a ser administrado, permanentemente. o nosso maior patrimnio. O primordial mostrar-se correto, e no o mais forte. Agir em demasia tambm um erro.
preciso agir na medida certa.
Respeito depende de valores, posicionamento e atitude. Admita seus erros, assuma responsabilidades, seja aberto, transparente, sincero e solidrio.
Lembremos que Crise processo. o somatrio de acontecimentos, que se sucedem. No
podemos confundir o pice da crise com ela prpria.
O tempo, o amadurecimento, muito trabalho e a ausncia de novos erros, faro voc superar
os danos de uma grave crise. Mas voc no estar imune a novas crises, elas podem se repetir.
Esteja atento aos adversrios e concorrentes. Seu desgaste importante para eles. Muitas
vezes, eles atuam nos bastidores contra voc, so eles que deliberadamente vo disseminar as
prximas crises.
Lio de James Lukaszewski - especialista em Administrao de Crises EUA.
Em tempos de crise, lembre-se:

Parte III A dinmica empresarial

110

1.
2.
3.
4.

A percepo da opinio pblica conta mais do que os fatos;


Um pedido de desculpas influencia rapidamente o humor das pessoas;
Erros, mentiras e arrogncia podem pr a perder as aes mais positivas;
Mensagens positivas so importantes para se contrapor aos erros cometidos.

Sete passos para a obteno do perdo da opinio pblica:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Admita os erros cometidos;


Explique porque os erros aconteceram;
Demonstre sinceridade;
D os passos necessrios para a soluo do problema;
Pea ajuda das vtimas e aceite conselhos da comunidade;
Prometa publicamente no deixar acontecer de novo;
Pague pelos erros cometidos. Seja justo.

Numa crise, voc no vai impedir a propagao de uma viso negativa a seu respeito. Por
outro lado, nem todos acreditaro em tudo o que foi dito. Com tempo, persistncia, e se a razo estiver do seu lado, voc ampliar, cada vez mais, o espectro de compreenso a sua volta.
Toda crise passageira. Com tempo, com maior ou menor esforo, voc sair dela. No h
noite longa que no acabe em dia, disse Shakespeare.
Nas crises, nunca esquea seu pblico, sobretudo seus colaboradores. Numa crise nunca se

isole. Esteja acessvel, aberto para dar explicaes. Comunique-se.


O exemplo das Sequias
As Sequias so monumentos da natureza. Essa rvore chega a viver at quatro mil anos, o que
faz dela uma testemunha da Histria.
Uma Sequia legendria no parque de Yosemite, na Califrnia-EUA, estava naquele lugar
h dois mil anos, quando Jesus nasceu. Quando os egpcios concluram a Pirmide de Giz, as
Sequias j haviam brotado da terra. Cinco anos dessa rvore representa, ao todo de sua existncia, o mesmo que um ms significa para o ser humano.
Quais os fatores que determinam o fenmeno da existncia desta rvore milenar? Por ser
to alta, atrai raios durante as tempestades. Os raios provocam incndios em seus galhos mais
altos e pesados, possibilitando que concentre sua seiva nos galhos essenciais. Isso permite que
continue crescendo e sobrevivendo.
Crises para as empresas e as pessoas so tempestades. O desafio transformar a crise em
oportunidade. Algo positivo e purificador. O sucesso vai fazer com que voc seja alvo de tempestades. Aproveite-as. Prepare-se para elas. Isso ser o segredo de sua sobrevivncia.

O que houve
Eike Batista, no perodo de 2006 a 2008, tornou-se um dos mais celebrados empresrios brasileiros. Em 2008, no entanto, teve seu nome envolvido com uma investigao da Polcia Federal,
com enorme repercusso na mdia.
O primeiro golpe foi sentido na Bovespa. As aes de suas empresas: a MMX, MPX e OGX,
despencaram. Dez dias aps a operao da PF, as trs empresas acumulavam perdas de 7 bilhes de reais, ou 18% de seu valor de mercado.
Para tornar o cenrio mais nebuloso, a mineradora Anglo American, scia de Eike na MMX,
anunciou a suspenso da compra do controle da empresa at que as investigaes da PF estivessem concludas um baque de 5,5 bilhes de dlares nos negcios do empresrio.
Ao mesmo tempo, o Ibama multou a MMX em 25 milhes de reais sob a acusao de usar
fornecedores ilegais de carvo vegetal para sua siderrgica.
Uma investigao da Polcia Federal, seja ela fundamentada ou no, traz efeitos devastadores para qualquer tipo de negcio. No caso de Eike, os efeitos so redobrados. Ele o tipo de
empresrio que vive principalmente de sua credibilidade. Eike viu um contrato de 5,5 bilhes
quase escapar pelos dedos e a desvalorizao de suas aes, provocada por um grupo de investidores assustados que queriam se livrar dos papis.

111
Captulo XII Administrao de crises

ESTUDO DE CASO - EIKE BATISTA

A Reao

Parte III A dinmica empresarial

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Confrontado com o problema, Eike agiu com rapidez. Estava nos Estados Unidos, em frias com
a famlia, quando soube do incio da operao e das buscas da PF em sua manso no Rio de Janeiro e nos escritrios das empresas. Voltou para o Brasil e conduziu a estratgia para recuperar
a imagem do grupo e, principalmente, acalmar os investidores.
O empresrio, ao lado de seus diretores e alguns conselheiros, fez a primeira de trs teleconferncias (todas em ingls) realizadas com analistas num intervalo de apenas 14 dias. A
primeira coisa que Eike disse na teleconferncia foi que havia contratado o ex-ministro da Justia, o advogado Mrcio Thomaz Bastos, o homem que criou a Polcia Federal como ela
hoje, para defend-lo. Alm das teleconferncias, destinadas a convencer o mercado de que
a ao da PF no teve fundamento, foram publicados, entre os dias 11 e 28 de julho, sete fatos
relevantes um a cada dois dias.
Eike acionou tambm um forte aparato poltico para ajud-lo em sua empreitada. Um dos
maiores doadores individuais de campanhas eleitorais, o empresrio pediu que vrios senadores o defendessem, incluindo o peemedebista Jos Sarney, eleito pelo Amap, e o petista Delcdio Amaral, de Mato Grosso do Sul. O prprio presidente Lula declarou publicamente que as
apreenses na casa de Eike haviam sido abuso de autoridade da PF.
Convencer a Anglo era prioridade mxima. Se a empresa no acreditasse nele, por que o
resto do mercado acreditaria? Eike colocou disposio da multinacional a ntegra do inqurito
da PF, que foi esquadrinhado em So Paulo por um dos maiores escritrios de advocacia do
pas, o Machado Meyer. Alm disso, o empresrio e seu brao direito, Flvio Godinho, voaram
at Londres para conversar com a presidente da Anglo, Cynthia Carroll. Depois de dois dias de
reunies, Eike se comprometeu a indenizar a Anglo caso as investigaes causassem prejuzo s
operaes da multinacional no Brasil e conseguiu destravar o negcio. As aes das empresas
de Eike imediatamente comearam a se recuperar. No dia 31.07.08, o valor somado da MMX,
MPX e OGX era de 35 bilhes de reais, 2 bilhes a mais que no auge da crise.
ESTUDO DE CASO - JOHNSON & JOHNSON
O que houve
Em 29.09.82, nos EUA, 03 jovens que viviam prximo a Chicago tiveram morte fulminante aps
ingerir cpsulas de Tylenol extraforte. O remdio tinha uma substncia venenosa o cianeto.
No dia seguinte, outras duas pessoas morreram. Houve ainda mais duas mortes, totalizando 7
casos. No era possvel saber quais lotes continham medicamentos envenenados. A Johnson
& Johnson, dona do produto, detinha 35% do mercado americano de analgsicos, com vendas
anuais de US$ 450 milhes, contribuindo com 20% dos lucros da empresa.
A Johnson se viu diante de sua maior crise. Um medicamento feito parar curar estava tirando vidas. A empresa reuniu a imprensa e informou que o produto havia sido criminosamente

adulterado. Um Comit de Crises foi instalado, com sete membros, liderados pelo Presidente
da empresa, James Burke.
Em meio crise, as aes da Johnson caram 7% e a venda do Tylenol despencou 87%. A
primeira preocupao foi quanto segurana de 100 milhes de consumidores americanos de
Tylenol, embora o problema parecesse estar restrito a um Estado. Famlias das vtimas entraram
com pedidos de indenizao da ordem de 600 milhes de dlares.
A Reao

ESTUDO DE CASO FOX/VOLKSWAGEN


O que houve
No Brasil, logo ao ser lanado, o Fox virou um fenmeno de vendas da Volkswagen. Entretanto, 22
compradores, sofreram um acidente ao rebaixar o banco traseiro. Oito deles tiveram os dedos decepados. O primeiro acidente ocorreu em 2004. Os acidentes aconteceram sempre da mesma forma. O usurio puxava uma pequena ala flexvel que fica embaixo do banco traseiro, para afastar
ou aproximar o encosto do assento traseiro. O perigo era quando o motorista encaixava o dedo na
argola dessa ala. Esse movimento fazia com que uma mola fosse destravada, pressionando o dedo
do usurio e provocando uma reao parecida com o movimento de uma guilhotina. Em 2007, o
Fox era o terceiro carro mais vendido no pas. Aps a crise vir a pblico caiu para quinta posio.
A Reao
A Volks insistiu que o problema era das vtimas, que no seguiram as orientaes contidas no
manual do veculo. Em fevereiro de 2008 a empresa mantinha sua posio, afirmando que o

113
Captulo XII Administrao de crises

Mesmo contra a recomendao do FBI e das autoridades sanitrias, a Johnson decidiu recolher
todos os 31 milhes de frascos do Tylenol mais de 100 milhes em mercadoria. Com a operao a empresa assumiu um custo de 50 milhes de dlares. A Johnson & Johnson deu uma
mensagem clara para a sociedade: a segurana do consumidor estava em 1 lugar.
No incio da crise, a empresa retirou toda a propaganda do produto. Em seguida organizou uma campanha de esclarecimento e defesa de seu produto, empregando US$ 100 milhes
nas mais diversas mdias. O Presidente James Burke esteve nos principais Programas nacionais,
atendendo a todas as solicitaes de entrevistas. O produto foi relanado no mercado com uma
embalagem triplamente segura. James Burke apareceu numa teleconferncia, que custou US$
400 mil, sendo exibida em 30 cidades e vista por milhes de pessoas.
A atitude da Johnson fez com que o pblico ficasse do seu lado, vendo a empresa como vtima,
e percebendo seu esforo em impedir que isso voltasse a ocorrer. possvel vencer uma crise!

proprietrio que devia aprender a fazer a operao corretamente. poca o assunto bombava nas Redes Sociais e comeou a pautar a mdia tradicional. O Ministrio da Justia abriu
processo administrativo contra a Volkswagen em razo dos problemas no rebatimento do banco traseiro do Fox. O Departamento de Defesa do Consumidor, rgo ligado ao ministrio,
questionou por que no foi realizado recall depois de relatos de pessoas que tiveram partes de
dedos decepadas ao tentar rebater o banco. Caso no modifique o sistema, a Volks poder ter
que pagar multas em at R$ 3 milhes.
Na indstria automobilstica costuma-se dizer que o pior recall aquele que deixou de ser
feito. O raciocnio por trs dessa teoria que a convocao de milhares de clientes e o reparo
de defeitos nos carros, por mais custosos que sejam, uma opo muito menos arriscada do
que enfrentar uma crise de imagem que afete a credibilidade da marca. No entanto, apesar de
bvia, essa regra tcita nem sempre seguida e o resultado final, invariavelmente, desastroso.
Foi justamente esse cenrio de desastre que se instalou na operao brasileira da Volkswagen,
na qual engenheiros e tcnicos correm contra o tempo para solucionar essa falha de projeto no
Fox. (Revista Exame, edio 0917, em 01/05/08).
Se na primeira notificao a empresa tivesse feito uma reviso em toda sua linha Fox, os
custos e danos imagem teriam sido menores.

Parte III A dinmica empresarial

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ESTUDO DE CASO O 11 DE SETEMBRO DE 2001.


Ao ler a autobiografia de Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York, pudemos analisar seu relato do que aconteceu no 11 de Setembro. Chamamos a ateno para dois pontos fundamentais:
A prefeitura de Nova York estava preparada para um atentado ao WTC, Giuliani e sua equipe
haviam preparado planos de contingncias para diversos tipos de atentados terroristas. O outro
ponto foi a conduta de Giuliani em meio a crise. Descartou as percepes de terceiros e foi para
o local, administrar, ele mesmo, as aes.

ESTUDO DE CASO A EXPLOSO DA CHALLENGER


Durante o governo Reagan, o mundo viu, ao vivo, a exploso da nave espacial Challenger. O
porta-voz da Casa Branca, Larry Speakes, assumiu a coordenao de toda a comunicao sobre
o acidente, dando um exemplo de boa conduo de caso em momentos de crise.
Ensinamentos de Larry Speakes:
a) Diga tudo o que puder o mais rpido que puder.
b) Tome a iniciativa, seno rumores e desinformao ocupam esse espao e nunca podero
ser completamente corrigidos.

c) Fale com uma nica voz. Um nico porta-voz reduz as chances de graves erros. Durante
uma crise, pequenos erros se tornam enormes. O momento da fala e o contedo precisa ser
escolhido com toda cautela.
d) Nada substitui a honestidade. Se errou, assuma. A credibilidade a sua nica moeda.
e) Prepare sua mensagem. Seja claro, direto. Reduza sua comunicao sua forma mais simples.
f) Defina os pblicos, os meios de comunicao, e fale com cada um, especificamente.

Captulo XII Administrao de crises

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Parte III A dinmica empresarial


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CAPTULO XIII

NEGOCIAO

O Lder precisa ser um hbil negociador. Para trabalhar o tema Negociao, utilizamos como
base o contedo dos debates do Frum Mundial de Negociao, realizado pela HSM, em So
Paulo, nos dias 23 e 24 de setembro de 2008. Resolvemos trabalhar com as reflexes e ensinamentos de algumas das maiores autoridades mundiais no assunto.

Empresrio; Presidente da Sadia; Vice-Presidente e Diretor de Comrcio Exterior da FIESP; foi


Ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior de 2003 a 2007, quando as exportaes brasileiras cresceram de US$ 60 bilhes para US$ 160 bilhes.
Principais Reflexes
No governo, Furlan aprendeu que no se pergunta, pois a resposta pode demorar meses.
importante Fazer Acontecer. Essa regra vale, muitas vezes, na iniciativa privada tambm.
Antes de ir a campo, negocie as regras do jogo.
Existem coisas que valem a pena colocar energia e outras que no valem. preciso saber
distinguir umas das outras.
A liderana pelo exemplo faz toda diferena.
Conhea a mentalidade ambiente. Ao negociar tenha clareza sobre suas prioridades. Mantenha o foco. Na negociao preciso saber o que o outro lado d mais valor. Esteja atento
todos os detalhes.
Na negociao abra mo de tudo o que no for relevante. Concentre-se em suas prioridades. No abra mo dos seus valores.
Pense grande. Comece pequeno. Ande rpido.

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Captulo XIII Negociao

NEGOCIANDO PARA O BRASIL LUIZ FERNANDO FURLAN

No mundo complexo de hoje, importante conversar com diferentes pblicos e, muitas


vezes, lidar com pontos de vista contraditrios.
Na negociao o preparo fundamental. O domnio sobre o tema essencial. Conhea a
situao e ter os argumentos certos. Tenha humildade. Demonstre confiana. Mostre firmeza,
que sabe o que quer. Confie em voc e acredite que sair vitorioso.
Pense com rapidez. Use a velocidade do pensamento a seu favor. Surpreenda o outro. O
domnio das informaes lhe dar um diferencial no processo de negociao.
No se precipite. Na dvida, ganhe tempo. Avalie melhor. Se necessrio, finalize a negociao sem fechar nenhum acordo.

A PSICOLOGIA DAS NEGOCIAES MAX BEZERMAN


Professor da Harvard Business School, considerado um dos maiores especialistas em processos
Psicolgicos de negociao; suas pesquisas focam os meios para aperfeioar a tomada de deciso. Consultor de diversas organizaes, tais como: Johnson & Johnson, KPMG, Alcoa, Basf
e Banco Mundial.
Principais Reflexes
Parte III A dinmica empresarial

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Numa negociao preciso manter o equilbrio. Uma guerra de lances, entre empresas ou pessoas, para adquirir determinado ativo, muitas vezes, pode representar uma escala de valor, onde
a racionalidade substituda pelo desejo de vencer o outro, no importa a que custo.
Bezerman ressalta a importncia de estudar o seu interlocutor numa negociao, descobrir
seus interesses e motivaes. Pensar como o outro vai agir, para no tomar decises equivocadas. Os detalhes fazem diferena.
essencial encontrar opes, desenvolver alternativas. Se voc no tem sadas, fixando-se
em uma nica alternativa, voc est em desvantagem, pois far de tudo para conseguir o que
deseja, no importa o preo
Na negociao preciso fazer as perguntas certas. Descubra o que mais valorizado pelo
outro lado. Quanto melhor entender sua viso a respeito da negociao, melhor vou estruturar
meu pensamento e minhas aes.
Mesmo aps consolidar um acordo, se d a oportunidade de rev-lo, pois possvel evoluir
sobre um acordo j consolidado.
O Lder deve estar focado em ameaas e oportunidades. Precisa ampliar a viso, pois muitas
coisas relevantes podem escapar se no estiver concentrado.
Numa negociao, a mudana de foco pode produzir um resultado significativamente diferente. preciso ter a mente aberta, ser flexvel.

NEGOCIANDO SOB PRESSO DAVID TRIMBLE


Prmio Nobel da Paz em 1998, Trimble reconhecido como um dos principais responsveis
pelo processo de paz na Irlanda do Norte.
Principais Reflexes

O PODER DA PERSUASO ROBERT CIALDINI


Reconhecido mundialmente como a maior autoridade em cincia da persuaso. Seu treinamento intensivo em Psicologia da influncia lhe concedeu reputao internacional como especialista em persuaso. Seus livros e pesquisas tm sido aclamados pelo pblico e pelos veculos
de comunicao (CNN, NYT, Washington Post, Forbes, dentre outros). Professor de Psicologia na Arizona State University, possui como clientes: IBM, Coca-Cola, Merrill Lynch, Ericsson,
Departamento de Justia dos EUA e a OTAN.
Principais Reflexes:
Assim Cialdini conceitua Consentimento: A cincia de conseguir o que se busca.

119
Captulo XIII Negociao

Por quase trs dcadas, a Irlanda do Norte foi sinnimo de violentos conflitos, marcados, sobretudo, pelas aes terroristas do IRA. Em 1998 foi firmado um acordo multipartidrio visando
o processo de paz na regio.
Segundo Trimble, em uma negociao o tempo certo e o contexto so elementos crticos
para qualquer iniciativa.
O dilogo deve ser tentado como forma de terminar conflitos, mas nem sempre vale pena.
Se tal esforo for tentado, importante faz-lo no tempo e contexto certos.
Ao negociar estabelea as pr-condies. Defina os critrios essenciais que nortearo a negociao. Sobre esses pontos que evoluiro os entendimentos.
Cada situao nica. Ainda que existam semelhanas, as negociaes so potencialmente singulares.
Ao negociar esteja preparado para fazer concesses. Abra mo do que no essencial.
Deixe sadas para o outro lado. Torne as coisas mais fceis para ele. Um acordo, em que o outro no se sinta parte, no um acordo, um problema. No entre em situaes que podem
acabar em colapso.

Princpios da Influncia
a) Reciprocidade:



Dar e Receber;
Oferea Primeiro: servios, informaes e concesses;
Produza a gratido. Sirva primeiro;
Olhe ao seu redor, e pergunte: a quem posso ajudar? Os resultados de quem posso melhorar? Isso vai gerar retorno;
Fatores que determinam a reciprocidade: possui significado; supera as expectativas; feito
sob medida, exclusivo.
b) Escassez:

Parte III A dinmica empresarial

120

Commodities: No mundo onde tudo parece estar padronizado, as pessoas desejam algo diferente, individualizado. As pessoas querem mais daquilo que tem menos. Mostre o custo
de oportunidade, o que podero perder por no fazer algo.
Informao: Oferea uma informao relevante para algum que voc quer convencer.
Informao no como o vinho que fica melhor com o tempo; como o po, todos o
querem novo, quente, atual.
Rivalidade por recursos escassos: Mostre o valor nico do que voc oferece, destaque para
o outro o que ele est perdendo.

c) Autoridade:
Transmita credibilidade, demonstre ter conhecimento e ser confivel.
O mundo est repleto de informaes. Precisamos encontrar os atalhos para uma comunicao eficaz.
Todos querem encontrar pessoas com reputao, que possam nos orientar.
Saiba combinar seus pontos fracos com os fortes, passando segurana.
Reconhea suas fraquezas, mas, ao comunicar, sempre as coloque antes das suas foras.
Cientificamente est provado que isso gera mais impacto.
Exemplos:
Ford (NYT): Em 2007 a Ford teve um surpreendente lucro, mas seu Presidente continua prevendo dias difceis pela frente.
Loreal: Somos caros, mas voc merece!.

Ao desejar conquistar uma pessoa, encontre algum que possa falar de voc. Caso no

tenha quem faa isso, encaminhe uma carta de apresentao antes de procur-la. Durante
uma reunio, nunca se promova.
d) Consistncia:
Obtenha um compromisso.
Os compromissos devem ser:
Ativos: use a escrita para declarar os acordos;
Pblicos: outros precisam tomar conhecimento;
Voluntrios: as pessoas se sentem felizes com os acordos.
e) Afinidade:
Conexes positivas criam afinidades.
Descubra os pontos comuns, as semelhanas.
Identifique reas para elogios sinceros, os pontos fortes. Exponha isso. Revele.
Encontre oportunidades de cooperao.
As pessoas tm prazer de dizer sim a quem gostam.

f) Consenso:

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As pessoas necessitam de Validao.


Libere o poder das pessoas mostrando:
a) as reaes de outras pessoas;
b) os sucessos passados de outros;
c) depoimentos de pessoas semelhantes (testemunhos exitosos que legitimam o caminho que voc prope).

Captulo XIII Negociao

O uso da influncia exige que voc seja honesto, tico, verdadeiro, mantendo a integridade
e coerncia.

NEGOCIAO E A ARTE DA DIPLOMACIA MICHAEL WATKINS


Professor de Negociao e Liderana em Harvard Business School, Insead (na Frana) e IMD
(Sua); foi Professor da Kennedy School of Government da Harvard University, lecionando
cursos de negociao para Lderes da rea de segurana nacional; especializou-se em Diplomacia Internacional, focando negociaes em situaes de alto risco.

Principais Reflexes

Parte III A dinmica empresarial

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Segundo Watkins, algumas pessoas fazem acontecer. Algumas vem as coisas acontecer, outras
se perguntam: o que acaba de acontecer?.
Quanto mais voc cresce profissionalmente, mais exigido em termos de negociao. Seja
internamente (Colaboradores, Superiores, Conselho de Administrao, Acionistas), seja externamente (Mdia, Fornecedores, Parceiros, Governos, Comunidades, etc.).
Com muita freqncia, as negociaes internas so mais complexas do que as externas. O
nvel de tenso maior. Muitos esto acomodados (zona de conforto), sem abertura para o
novo (as pessoas precisam ser arrastadas para a inovao Tom Peters). Como mobilizar os
apoios necessrios? Isso um processo de negociao.
Muitos negociadores entram no jogo seguindo as regras ditadas pelos outros Isso um
grave erro. Os grandes negociadores, tal qual os melhores Diplomatas, moldam o jogo, influenciando aqueles com quem negociam, as questes debatidas e o desenrolar do processo.
Os bons negociadores decidem com quem vo negociar, o que vo negociar, quando e
onde. Mudam as regras estrategicamente. O jogo comea antes de ser jogado.
Para ter o resultado que deseja em uma negociao, voc tem que dominar o processo. Ter
a viso do todo.
A preparao a base para uma boa negociao. O que vem antes, poder se tornar um
diferencial estratgico. Tenho as informaes de que preciso? Domino o assunto? Tenho os
apoios corretos? Estou com o foco certo? Estou concentrado no que faz diferena? O que pensa o outro lado? O que tem valor para ele? Quais as concesses possveis? Quando desistir da
negociao? Erros de avaliao geram crises.
Quatro armadilhas a evitar:
a) usar abordagens padronizadas;
b) focar (apenas) os interesses;
c) entrar no jogo dos outros;
d) ser incapaz de aprender.
Cada negociao nica. A boa negociao deve gerar resultados para ambos os lados. Defina as regras do jogo. Aprenda com cada experincia.
Existem negociaes simples e diretas. Envolvem duas pessoas e um objetivo bem especfico. Exemplo: a compra de um carro. Existe um preo de mercado. O desejo de comprar e
vender. Acorda-se o preo e a forma de pagamento.
Existem negociaes complexas, com vrios atores, muitas implicaes, diversos cenrios
possveis, a deciso pode afetar muitas pessoas. Exemplos: Processo de paz no Oriente Mdio;
uma greve.
A Diplomacia um saber que pode ajudar muito o desenvolvimento da habilidade empresarial de negociar.

Numa negociao complexa preciso criar valor, estabelecer ligaes entre as questes e
ao longo do tempo. preciso identificar os vrios nveis envolvidos com o processo. Encontrar
o equilbrio entre as relaes presentes e os resultados futuros. fundamental criar uma inter-relao entre as diversas negociaes, usando as informaes e sincronizando os grupos de
negociaes.
Implicaes estratgicas:
Focar as ligaes existentes entre as questes e ao longo do tempo (cenrio atual X desdobramentos possveis);
Entender quem est tomando decises em cada organizao e com base no qu.
Cultivar desde agora a reputao (valores) que se deseja ter quando a negociao terminar.
Vincular e sincronizar grupos de negociaes.
Imperativo Estratgico n 1: Customize sua estratgia. Adapte sua estratgia situao.
Os caminhos da persuaso. H duas maneiras de voc persuadir as pessoas:

Imperativo Estratgico n 2: No foque apenas os seus interesses; entenda as alternativas e


induza as escolhas. Entenda o outro e busque o melhor cenrio. Ouse. Inove.
O perigo de entrar no jogo:
Muito se ganha e muito se perde antes mesmo de os negociadores sentarem-se mesa.
Bons negociadores so hbeis na preparao e planejamento das negociaes.
timos negociadores influenciam a natureza do jogo e suas regras. Eles no entram no
jogo de ningum.
Moldando o Jogo: a negociao deve ser moldada antes de comear e enquanto se desenrola.
Os bons negociadores alternam o jogo com medidas unilaterais e acordos negociados. Molde o
jogo de acordo com os seus objetivos. Quando preciso, mude as regras, as opes. Mas, sempre,
se coloque no lugar do outro. Nunca, nunca deixe uma pessoa sem sadas, sem alternativas.

123
Captulo XIII Negociao

a) Por meio de interesses: o que importante para as pessoas, os fatores que consideram em suas escolhas. Neste caso, fundamental entender os interesses, as motivaes. Dar ao outro a possibilidade de conseguir, ao menos, em parte, o que deseja.
Estruture seus argumentos.
b) Por meio de alternativas: o conjunto de opes que nossos interlocutores crem
estar disponveis para eles. Influenciamos as percepes que eles tm de suas alternativas, por meio da induo de escolhas (moldando o jogo).

Imperativo Estratgico n 3: No entre no jogo seguindo regras ditadas pelos outros, molde o
jogo antes e durante as negociaes.
Em cada negociao, avalie o que deu certo e errado. Tenha disciplina para aprender.
Organize-se para melhorar:



Alguns nascem com vocao para a negociao. Outros podem aprender.


Negociao envolve cincia e arte.
Estabelea um ciclo de preparao, negociao e aprendizado ps-negociao.
Avalie as negociaes que voc tem conduzido e as estratgias que costuma adotar. Verifique seus resultados e o que deu errado.
Estude cada negociao concluda:

Parte III A dinmica empresarial

124

As coisas foram bem ou mal?


O que contribuiu para uma coisa ou outra?
O que eu poderia ter feito diferente?
Criei o mximo valor possvel?
Preservei as relaes da melhor maneira possvel?
Fortaleci ou prejudiquei minha reputao como negociador?
Construindo uma Organizao negociadora:

Compartilhe sistemas estruturais de negociao.


Institucionalize o Aprendizado.
Exija avaliaes.
Use modelos comuns.
Alinhe os incentivos.

Imperativo Estratgico n 4: No seja incapaz de aprender; organiza-se para melhorar individual e organizacionalmente. Aprenda com os erros. Use-os como alavancas para os prximos acertos.

FORMAO DE ALIANAS: A PEDRA ANGULAR DA DIPLOMACIA EFICAZ


MICHAEL WATKINS
Principais Reflexes
Voc no conseguir ter sucesso sem alianas que o apiem.

Muitas negociaes possuem o poder de determinar o seu sucesso, o da sua empresa, e o


destino dos seus colaboradores.
Quanto mais experincia acumulada, maiores os desafios a enfrentar. Quanto mais voc
cresce na Organizao, mais complexas so as negociaes e maiores so as responsabilidades.
Quanto mais poder voc tem, maiores so as limitaes e restries. Voc precisar conciliar
os interesses de diversos e importantes atores.
Formao de Alianas:
A criao de alianas fundamental para alcanar o sucesso.
Que tipos de alianas voc deve fazer e como estabelec-las?
Quem so os Protagonistas? Qual a mentalidade ambiente? Quais os interesses? Os alinhamentos existentes?
Qual a estratgia a ser adotada? Como gerar a dinmica desejada?
As Alianas decorrem de:

b) Convenincia (oportunistas):
Curta durao;
Restritas e focadas a um objetivo especfico;
Pessoas e Organizaes que no possuem afinidade.
Priorize as Alianas Estratgicas, que permitem mobilizar os apoios necessrios para alcanar os resultados desejados. Defina os espaos de atuao. Foque em relaes de longo prazo.
Prioridades em uma Aliana
Quais so os maiores desafios que voc enfrenta para formar alianas?
Como fundamentar essas parcerias?
Toda Organizao possui uma Rede Informal. Ela composta por pessoas que no possuem
status executivo. No ocupam postos de direo, mas so elas que fazem as coisas acontecerem.
Para formar alianas, preciso compreender as redes de influncia. Pensando no objetivo que
voc quer atingir, quem tem poder de fato no processo decisrio? Quem poder influenci-lo?
Quais os principais canais de influncia e informao de que voc precisa para ir em frente?

125
Captulo XIII Negociao

a) Interesse mtuo:
Potencial duradouro;
Amplas e abrangentes;
Interesse e afinidade.

Identificando quem decide


Para promover suas iniciativas, voc tem que saber quem decide e como decide.
Existem coalizes a favor ou contra?
Como influenciar o processo decisrio? O que tem valor para quem vai decidir?
Como identificar os principais Tomadores de Deciso

ODILON
DANILO
META
CAMILA

Parte III A dinmica empresarial

126

Coalizes Vitoriosas e Bloqueadoras

ODILON
DANILO
META
CAMILA

Verifique os atores principais da negociao. Quais as coalizes favorveis e as desfavorveis. Identifique a pessoa-chave no processo.
As Organizaes tm Redes Formais e Informais. Identifique-as. As Redes de Influncia so
como vias neurais uma ou outra estar ativa dependendo da questo.

Mapeando as Redes de Influncia

PEDRO
DANIELE

ODILON
DANILO
META

CELESTE

CAMILA

CARLOS

Quem influencia quem? Quem tem capacidade de influenciar quem vai tomar a deciso?
Entenda e mapeie todas essas interaes. Isso muito importante.
Fonte de Poder
Quais so as fontes de poder dos principais atores envolvidos?
a) Tomadores de deciso;
b) Assessores;
a) Guardies;
d) Conectores.
Quase todas as coisas que voc tentar fazer numa Organizao, despertar apoios e opositores.
Voc precisa trabalhar os indecisos, que no tem opinio firmada, levando-os para a torcida
a favor.
Algumas pessoas sero, sempre, do contra. O sucesso incomoda.
Identifique os favorveis e trabalhe os que podem vir a ser, antes que os contrrios o faam.
Coloque o seu foco nos que ainda esto neutros.
Anlise de Cenrio
Identifique os atores no processo de negociao. Quem decide? Como decide? Quem o
influencia?

Captulo XIII Negociao

127

Analise os interesses dos atores envolvidos. Avalie as foras favorveis e contrrias que atuam sobre eles.
Quais as foras que os colocariam na direo que voc deseja? O que os refrearia?
Como voc pode, ao mesmo tempo, intensificar as foras favorveis e neutralizar as contrrias?
Com dados e fatos, construa os melhores argumentos para mobilizar as pessoas.
Processo de mapear influncias
a) Defina sua meta de influncia. Seja especfico, pois as relaes de influncia mudam dependendo da questo.
b) Identifique os tomadores de deciso.
c) Avalie o processo decisrio e as coalizes existentes.
d) Mapeie as rotas de influncia determinando quem acata quem.
e) Analise quais so os apoios e as oposies possveis.
f) Avalie as foras favorveis e contrrias que atuam sobre as pessoas estratgicas.
g) Encontre maneiras de intensificar as foras a seu favor e neutralizar as foras contrrias.

Parte III A dinmica empresarial

128

Saia na frente. Se antecipe. Alavanque as redes a seu favor. Atraia as pessoas para o seu lado.
Conquiste as pessoas certas. Retire os impedimentos para que o outro possa dizer sim.
Controlando a Negociao






Controle o processo para ter o domnio sobre o resultado.


Seja o primeiro a agir.
Estruture o argumento. Molde as opes. Influencie nas escolhas.
Preste ateno ao passo-a-passo.
Envolva progressivamente a outra parte.
Negocie individualmente. Caso a caso.
Construa os alinhamentos antes da reunio.
A vantagem de tomar a iniciativa

Agir com rapidez e habilidade para moldar o jogo.


A vantagem costuma ser daqueles que agem rapidamente para consolidar o apoio.
importante antever e tentar neutralizar a oposio.
Estruture o Argumento
Use a lgica, trabalhe com dados e fatos para influenciar as pessoas-chave.

Induo das Escolhas


Molde a maneira como as pessoas percebem as alternativas que tem diante de si.
a) Use o que voc dispe;
b) Faa a triagem das opes;
c) Foque em eventos que levam o outro para onde voc deseja.
Seqenciamento (passo-a-passo)
Definir por onde comear e em que ordem avanar.
Procurar as pessoas seguindo uma ordem especfica a fim de criar a dinmica desejada.
Envolvimento Progressivo
Levar pessoas do ponto A at B, mediante uma srie de pequenos passos.

Negocie Individualmente.
Explore posies e negocie acordos, um-a-um.
Sele compromissos pblicos.
A construo de alianas a base para que voc tenha xito. Celebre-as para criar as condies que voc necessita.
A falta de ao pode levar catstrofe.
Quando algum, por alguma razo, personaliza um confronto, posicionando-se, sempre contra voc, a melhor estratgia a adotar tentar minimizar a influncia desta pessoa, isolando-a.
Sempre negocie para evitar o pior cenrio, onde todos perdem. Nunca imponha ao outro uma condio humilhante. No deixe ningum sem sada. Sempre deixe uma alternativa, evitando o confronto.
Sem presso nada acontece. preciso saber aplicar a presso.
Construa uma rede de contatos. Nunca tenha uma s voz como interlocutor. Angarie outros
apoios e simpatizantes.

A ARTE E A CINCIA DE NEGOCIAR E TOMAR DECISES MARGARET NEALE


Lder de Negociao da Stanford Graduate School of Business, da Universidade de Stanford, na

129
Captulo XIII Negociao

a) Progressivamente, defina novos parmetros;


b) Compromissos assumidos publicamente;
c) Passos irreversveis.

Califrnia EUA; Dirige 03 Programas de Educao Executiva em Stanford; foi Professora de


resoluo de Disputas da Kellogg Graduate School.
Principais Reflexes
O que Negociao? Segundo Margaret Neale, o processo pelo qual duas ou mais partes
decidem o que cada uma dar e receber no mbito do seu relacionamento.
Antes de iniciar uma Negociao, defina o objetivo, a meta, os valores que quer passar e os
seus limites. Isso precisa estar claro.
Todos, sempre, querem um bom acordo!
E o que um Bom Acordo?
Para avaliar a qualidade de um acordo, voc deve saber (no mnimo!):
Se o acordo no vingar, quais so as alternativas?
Quais so as condies mnimas aceitveis para um acordo?
Qual a sua aspirao?

Parte III A dinmica empresarial

130

Aprenda a dizer no numa negociao. H momentos em que o melhor a fazer abandonar


a negociao. Isso deve ocorrer quando chegamos s condies limite. Alm deste ponto, no
vale a pena um acordo.
Faa da negociao um hbito, um comportamento. No saber negociar pode afetar sua
vida ou da sua organizao.
No crie pr-julgamentos. Isso impede a visualizao das oportunidades. No fortalea esteretipos: atletas negros correm mais; mulheres asiticas so boas em matemtica. Quando
concebemos uma ideia previamente, considerando isso um fato determinante, deixamos de
perceber outras possibilidades. Entre no jogo para ganhar.
Numa negociao, quem deve fazer a primeira proposta?
*Voc!
Isso cria uma vantagem estratgica.
Por que?
O poder da ancoragem;
Faz o outro rever sua posio e focar nas condies mnimas aceitveis (reservation price).
Ao sair na frente no processo, colocando sua proposta, voc define um ponto para a negociao. O outro lado vai ter que rever sua posio, a partir do seu posicionamento.
O que esperar da primeira proposta?
Para tirar o mximo, voc:

a) no deve querer que ela seja aceita;


b) no deve querer que seja rejeitada;
c) espera uma contraproposta.

a) reduzir conflitos por meio da cooperao;


b) ter atitudes mais conciliatrias nas negociaes face a face e oferecer ajuda aos outros;
c) ser mais cooperativos e menos competitivos.
Negociadores agressivos costumam levar vantagens ao negociar com pessoas mais amistosas.
Estamos falando de uma agressividade positiva, que nada tem haver com raiva ou irritao.
Estamos falando de atitude, de ousadia e determinao para defender seu ponto de vista.
As emoes influenciam nossa maneira de pensar:
a) Pensamento heurstico decises rpidas, correlaes bem desenvolvidas, atalhos mentais para avaliar informaes.
b) Pensamento Sistemtico considera vrias alternativas ou pontos de vista mais cuidadosamente, examina informaes mais a fundo e por mais tempo, motivado pela incerteza.

131
Captulo XIII Negociao

A primeira proposta deve ser feita considerando o valor que algo tem para voc e para o outro.
Isso permite a definio de uma faixa em que voc pode trabalhar (valor mximo e mnimo).
Nunca crie impasses, a menos que voc tenha condies de sair da negociao com dignidade.
Reflita sempre: o que vale a pena negociar? O que no vale a pena?
Dados estatsticos, nos EUA, mostram que 55% das fuses no do certo. Qual a razo disso? As pesquisas mostram que, quanto mais empresas querem negociar, mais acontece um
clima de leilo. A racionalidade diminui, e os preos ficam irreais, acima do razovel. Muitos
negcios so concretizados assim. Um processo de negociao mal conduzido leva a um valor
insustentvel, que ser, em pouco tempo, a razo do insucesso da fuso.
Quando eu avalio o cenrio, tenho conscincia do valor do que tenho, defino, ento, o que
preciso, e ancoro minha expectativa, fixando os limites da negociao.
Numa negociao sempre seja honesto.
Uma primeira proposta deve estar acima do que voc, de fato, deseja. As pesquisas revelam
que, numa negociao, quando a primeira proposta aceita fica a sensao de que se podia ter
pedido um valor mais elevado. Quando voc anuncia o seu preo mnimo, o outro acha que
ainda h alguma gordura por tirar.
Numa negociao no revele todas as informaes de uma nica vez. No processo, v compartilhando as informaes. Primeiro eu. Depois voc. Primeiro eu. Depois voc. Tanto voc
como seus interlocutores devem revelar informaes. preciso reciprocidade.
Numa negociao podemos ser emocionais? Depende. preciso equilbrio para avaliar o cenrio de cada situao. Bem trabalhadas, as emoes podero determinar o xito de uma negociao.
Negociadores amistosos mostram-se mais propensos a:

Qual a meta de uma negociao?





Vencer;
Criar valor;
Estabelecer um relacionamento;
Fechar um acordo.

Independente da meta especfica, a meta maior de uma negociao conseguir um BOM


acordo.
A pior meta vencer a qualquer preo.
H momentos em que o melhor a fazer dizer no. A alternativa correta interromper a negociao. Isso no deve ser visto como fracasso. s vezes dizer sim que pode ser um fracasso.
Ao entrar numa negociao, sempre tenha alternativas. Se voc fizer um mau acordo, voc
o nico responsvel por isso.
s vezes, quando voc comunica a seus interlocutores que no pode aceitar o acordo, a qualidade desse acordo pode melhorar para voc.
Tenha claro onde quer chegar na negociao. No deixe o outro saber aonde voc quer
chegar.

Parte III A dinmica empresarial

132

ESTUDO DE CASO NEGOCIAO DA VALE COM A XSTRATA


O que houve
No incio de 2008, face ao crescente movimento de consolidao do mercado mundial de Minerao, o Presidente da Vale, Roger Agnelli, iniciou um processo de negociao interno, com
os principais acionistas da empresa, visando obter autorizao para avaliar a compra da mineradora anglo-sua Xstrata. Para tanto, Agnelli precisou negociar com Fundos de Penso, Governo Federal, Bradesco, dentre outros.
O Planalto poderia inviabilizar a compra da Xstrata por meio do BNDESPar, subsidiria
do BNDES que tem participaes em empresas, e pela Previ (fundo de penso dos funcionrios do Banco do Brasil). BNDESPar e Previ tm participao na Vale e representantes no
Conselho.
Aps as negociaes internas, o Presidente do Conselho de Administrao do Bradesco,
Lzaro Brando, disse que a Vale estava autorizada a avaliar o negcio. No momento, a Vale est
credenciada a olhar a operao pelo conselho, que a Bradespar participa. (...) No h nada positivo
em termos de definio. Mas a Vale no pode ficar alheia para olhar a operao, disse Brando.
O valor estimado para a compra, inicialmente, foi sugerido na casa dos US$ 70 bilhes, por
analistas de mercado.

A Reao
A Vale, em alguns meses de negociao, chegou a um valor ofertado, prximo a US$ 90
bilhes. Se fechasse a transao, a Vale viraria Lder do setor. Por conta do valor da negociao,
o preo da ao da Vale, no mercado, comeou a cair, temia-se que o preo fosse demasiado, e
a Vale viesse a ter dificuldades de caixa. O ltimo entrave ao negcio foi o pleito da Glencore de
manter o direito comercializao que j possui da companhia anglo-sua.
No dia 25.03.08, a Vale comunica que submeteu uma proposta indicativa para a compra da
Xstrata compreendendo pagamento em dinheiro (cash) e aes, visando adquirir 100% das
aes da Xstrata. A Vale entende que essa oferta criaria considervel valor para os acionistas de
ambas empresas.
No entanto, diante de expectativas maiores de acionistas da Xstrata, que pressionavam pela
elevao do valor oferecido pela Vale, a empresa brasileira desistiu da operao, naquele momento. Mesmo sem ter chegado a um acordo, a Vale sinalizou que pode fazer nova tentativa no
futuro, em condies mais favorveis.

ESTUDO DE CASO NEGOCIAO: JOHN KENNEDY E A CRISE DOS MSSEIS

Escolhemos a Crise dos Msseis para Estudo de Caso, por ser o mais complexo exemplo de Negociao j vivido pela humanidade. Estava em jogo a sobrevivncia da espcie humana.
Depois da Segunda Guerra Mundial, os EUA e a Unio Sovitica passaram a ser as duas
maiores potncias mundiais. A rivalidade ideolgica entre os dois desencadeou um clima de tenso permanente, que ficou conhecido como Guerra Fria (da dcada de 50 at o final dos anos 80,
os dois pases acumularam um potencial nuclear que poderia acabar com a vida na terra).
Em 1958, Fidel Castro comanda a Revoluo Cubana. No ano seguinte Fidel caminha para o
Comunismo e torna-se aliado das URSS. Cuba passa a estimular outras revolues comunistas
na Amrica Latina, tensionando as relaes com os EUA.
Ao ser eleito Presidente dos EUA, em 1961, John Kennedy herda da administrao do Presidente Eisenhower um Plano de ataque a Cuba. Kennedy foi pressionado pelos militares a autorizar o Plano. No dia 17 de abril a operao acontece, mas um fracasso. Kennedy assume total
responsabilidade sobre o ocorrido.
Em 1962, Fidel Castro pediu para que a URSS ajudasse o pas a ter condies militares de se
defender dos EUA. O que se mostra uma grande oportunidade para os soviticos, pois montar
uma base de lanamentos de msseis nucleares em Cuba, geraria uma mudana radical na correlao de foras entre eles e os americanos, que levavam vantagem na corrida armamentista. A
ao, no entanto, teria que ocorrer em segredo.

133
Captulo XIII Negociao

O que Houve

No dia 16 de outubro de 1962, o assessor de Segurana Nacional dos EUA, McGeorge Bundy, entrega ao presidente John Kennedy as concluses de uma misso de reconhecimento areo
no oeste de Cuba. A inteligncia americana no tem dvidas: os soviticos levaram msseis nucleares ilha. Um avio U-2 flagrara o transporte das cargas militares dois dias antes.
Kennedy foi eleito presidente aos 43 anos, era considerado um jovem na Casa Branca. Havia
uma forte presso da oposio por conta de sua idade, alegavam que ele no havia sido testado
em situaes de crises, que exigiam um Lder mais amadurecido.
A Reao

Parte III A dinmica empresarial

134

Aps receber as evidncias que os soviticos levavam msseis nucleares Cuba, o presidente
Kennedy convoca o Comit Executivo do Conselho de Segurana Nacional, ou Ex-Comm,
formado por 14 integrantes do primeiro escalo do governo e coordenado por seu irmo, Robert. Trs linhas de ao so colocadas mesa: bloqueio naval da ilha, ataques areos s bases
de msseis ou invaso em larga escala a Cuba. Kennedy cumpre sua agenda de compromissos
pblicos. Para evitar uma onda de pnico, mantm a descoberta em segredo.
Kennedy rejeitou os planos de ataque a Cuba. E solicitou uma alternativa que permitisse
uma sada para os soviticos, que no representasse uma derrota absoluta. Para Kennedy estava
claro que se os americanos atacassem Cuba, os soviticos retaliariam, no aceitariam ser humilhados. O alvo dos soviticos deveria ser Berlim (Alemanha).
Erros de avaliao poderiam gerar uma crise, cujas variveis poderiam fugir do controle, e
produzir conseqncias desastrosas. O Estado Maior das Foras Armadas defende com veemncia a opo pela invaso. Mas o Secretrio de Defesa, Robert McNamara, insiste no bloqueio naval, estratgia que impediria a chegada de novos msseis.
Durante as reunies, o presidente buscava abstrair-se das presses e conciliar as decises
propostas para o curto prazo, com os desdobramentos no futuro. Numa nova reunio do comit, Kennedy decide fechar a questo. O nico caminho razovel era mesmo o bloqueio naval.
Pelas leis internacionais, a medida um ato de guerra. Por sugesto do subsecretrio de Estado,
George Ball, Kennedy decide usar o termo quarentena, eufemismo para tentar evitar crticas
na comunidade internacional.
Depois da reunio, a imprensa procura Kennedy querendo saber qual exatamente a situao
em Cuba a essa altura, os reprteres j sabiam que havia armas ofensivas na ilha. O presidente
pede a eles que no revelem nenhuma informao confidencial. Kennedy telefona pessoalmente
aos jornais Washington Post e The New York Times para cobrar um tom menos alarmista dos
dirios na cobertura do assunto.
A crise dos msseis torna-se pblica. Em discurso transmitido em rede nacional de rdio e
televiso, Kennedy anuncia a presena das armas nucleares em Cuba e lana a ideia do bloqueio
naval. Enquanto o presidente discursava, 300 embarcaes da Marinha tomavam o Atlntico e
20 avies da Aeronutica decolavam com bombas nucleares, prontos para uma possvel guerra.
Em Moscou, o Primeiro-ministro Nikita Kruschev recebia uma cpia antecipada do discur-

LIES DE VIDA POR ROBERT MCNAMARA


Robert McNamara foi Ex-Pres da Ford; durante sete anos, foi Secretrio de Defesa dos EUA
(nos governos Kennedy e Johnson); de 1969 a 1981 ocupou a Presidncia do Banco Mundial.
Dentro do contexto de Negociao, alm de estudarmos o Caso da Crise dos Msseis e analisarmos o processo de negociao entre o governo Kennedy e os soviticos, poca, assistimos
na seqncia, o documentrio Sob a Nvoa da Guerra, em que, Robert McNamara, relata sua

135
Captulo XIII Negociao

so. Ficou furioso com seus prprios militares (que no conseguiram esconder os msseis) e com
os americanos fosse bloqueio ou fosse quarentena, para ele era ato de guerra. O Lder sovitico ordenou que 25 embarcaes seguissem na rota de Cuba e no parassem. Alguns navios
estavam carregados com armas nucleares.
A pedido de Washington, a Organizao dos Estados Americanos aprova uma resoluo
que apia a quarentena e pede a remoo dos msseis. Kennedy mantm todos os canais de
comunicao com Kruschev abertos. A prioridade era evitar o conflito.
O bloqueio entra em vigor. A tenso aumenta quando as embarcaes soviticas no mudam a rota para Cuba. Avies bombardeios americanos passam a monitorar, 24 horas, os navios soviticos. Mas a construo das bases de msseis em Cuba continua. Ao mesmo tempo, os
militares americanos sem conhecimento de Kennedy elevam seu grau de preparao para
guerra, agora em Defcon 2, o mais alto grau de alerta j registrado nos EUA. A ameaa nuclear
continuava a assombrar o mundo.
O embaixador americano na ONU, Adlai Stevenson, apresenta ao Conselho de Segurana
as provas da existncia dos msseis em Cuba. Pressionado pela contundente exposio de Stevenson, o embaixador sovitico, Valerian Zorin, fica sem palavras.
Quando o presidente americano comea a acreditar que a quarentena no ser suficiente
para intimidar os inimigos, chega uma inesperada carta de Kruschev. O Lder russo oferecia um
acordo simples: se Kennedy prometesse no atacar Cuba, as armas seriam removidas. Quando
os americanos j davam o acordo como certo, chega outra mensagem de Kruschev, mais severa
e com uma exigncia adicional: a remoo dos msseis dos EUA na Turquia.
A crise chega ao seu momento mais perigoso. Kennedy ordena que os militares se preparem
para atacar Cuba na segunda-feira pela manh. Um avio espio americano abatido sobre
Cuba e seu piloto morto. Por sugesto de sua assessoria, o presidente decide dar uma cartada
inesperada fingir que a segunda carta de Kruschev jamais chegara e aceitar a oferta feita no
dia anterior. Washington considera remota a chance de sucesso do truque, mas resolve arriscar.
O espectro da guerra enfim se dissipa. Kruschev aceita a proposta de Kennedy e anuncia a
deciso na Rdio Moscou. Os Lderes trocam cartas confirmando os termos do acordo. O sovitico tambm se corresponde com Fidel Castro e explica sua deciso de retirar os msseis, e
autoriza o comeo da remoo dos msseis instalados em Cuba. As foras militares americanas
mantm o cerco ilha para assegurar que a promessa seja cumprida.

experincia e as lies aprendidas, que vo desde ter a empatia com o inimigo at reconhecer os
prprios erros. O filme focado nos acontecimentos histricos que McNamara viveu.
Eis uma sntese das principais Lies de Vida, apresentadas por Robert McNamara:

Parte III A dinmica empresarial

136

Evite repetir o mesmo erro. Aprenda com os seus erros. Tente aprender. Entender o que
aconteceu. Tire as lies e passe-as adiante.
Em toda Negociao, conhea seu adversrio. Entenda seu modo de pensar. Cause empatia
no oponente. Devemos nos colocar na pele do outro e olhar para ns com os olhos deles,
para entender a ideia por trs das suas decises e dos seus atos. Quando existe um n numa
corda, puxar suas pontas apenas apertar mais o n, agravando a situao.
A racionalidade no nos salvar. A razo tem limites.
Existe algo alm de si prprio.
preciso maximizar a eficcia e a eficincia.
Obtenha dados para decidir.
A crena e a viso podem estar erradas. s vezes, vemos incorretamente ou s parte da
histria. Vemos apenas o que queremos crer. Esteja, sempre, preparado para rever seu raciocnio.
Para fazer o Bem, talvez seja preciso fazer o Mal. Quando isso ocorrer, minimize-o. Nunca
diga Nunca.
Em situaes difceis, procure responder o que voc gostaria que fosse perguntado.
No se pode mudar a natureza humana. Isso pode ocorrer, com tempo, e a partir da vontade
de cada pessoa.

CAPTULO XIV

ESTRATGIA

Para trabalhar o tema Estratgia, selecionamos o contedo do Frum Mundial de Estratgia, realizado pela HSM, em So Paulo, nos dias 05 e 06 de agosto de 2008. Trabalhamos as reflexes originadas nas conferncias de algumas das maiores autoridades mundiais no assunto.

O indiano Vijay Govindarajan doutor pela Harvard Business School, considerado um dos
maiores experts em estratgia da nova gerao, pelo The Wall Street Journal e pela Business
Week; Chief Innovation Consultant da GE.
Principais Reflexes
preciso administrar o presente, esquecer, seletivamente, o passado e criar o futuro.
Vivemos um momento de grandes mudanas, que provocam rupturas. Mudanas que provocam rupturas so no-lineares.
Os Lderes precisam ter a capacidade de entender o mundo em transformao, que exige,
cada vez mais, velocidade nas decises. Para decidir necessrio coragem, ousadia e inovao.
Se a empresa perder o foco, no tiver viso de futuro e no perceber as tendncias globais
estar condenada a desaparecer. O sucesso do passado no garante o futuro. preciso entender
os novos tempos, os novos clientes suas culturas e aspiraes - e, localmente, criar novos e
melhores modelos de negcios. O novo no criado aperfeioando o antigo. preciso esquecer o como se faz hoje e deixar a mente aberta para conceber algo inovador.
Desafios da Inovao: Esquecer os modelos antigos; Conservar os valores essenciais (tomar
emprestado); Aprender com o processo.
Toda estratgia precisa ter: direo, motivao e desafio. Exemplo: Programa Apollo
EUA. At o final desta dcada, colocaremos um homem na lua e o traremos de volta -

137
Captulo XIV Estratgia

A ESTRATGIA COMO CRIAO DO FUTURO VIJAY GOVINDARAJAN

John F. Kennedy Pres. EUA.


Todo Plano Estratgico precisa comear com pessoas.
essencial conciliar a administrao das rotinas atuais (aprendendo com os melhores, aperfeioando os processos), com a capacidade de inovar. O acompanhamento fundamental no
mundo da estratgia. A administrao por desempenho permite mensurar se o que foi planejado est sendo realizado.
Na administrao da rotina, a estratgia feita a partir das anlises. A execuo pautada
pelo fazer acontecer. No processo de inovao, a Estratgia feita a partir de conjecturas e a
execuo focada no aprendizado. No processo de inovao no possvel a mesma disciplina
e rigidez. As respostas ainda no existem. Aprende-se aprendendo. preciso muita tolerncia
ao erro. As pessoas so incentivadas exposio. Empresas abertas precisam de pessoas abertas. O presente estabelece o futuro. preciso ter foco nos processos atuais, mas ter viso de
futuro, construindo, ao mesmo tempo, os caminhos que nos levaro para l.
O valor da estabilidade: A GE, em 100 anos, teve 10 CEO. Jack Welch foi o executivo principal
por 20 anos. A estabilidade, os valores e a cultura so importantes para o processo de inovao.
Viso estratgica necessita de: Direo (para onde vamos); Motivao (paixo/razo que
nos mobilizar); e Desafio (algo que mobilize coraes e mentes).
A caminhada para o futuro depende dos primeiros passos, que so determinantes. preciso
foco. Saber definir as prioridades. Ser Lder requer a ambio de sonhar alto.
Parte III A dinmica empresarial

138

A NOVA FACE DA ESTRATGIA E DA CRIAO DE VALOR C. K. PRAHALAD


O indiano C.K. Prahalad foi um dos mais influentes especialistas em estratgia empresarial da
atualidade. Foi consultor e membro dos Conselhos de Administrao de Empresas como: Citigroup, Motorola, Oracle, Philips e Unilever.
Principais Reflexes
preciso perceber as tendncias e ter uma viso prvia do futuro (antecipao). Desafio dos
CEO: pensar diferente para criar o novo. S aspiraes elevadas nos levam s mudanas. O
Lder define o futuro desejado e traa a estratgia para chegar l. Para isso preciso: clareza de
direo, vontade de descobrir, parmetros claros, fora de vontade e velocidade para realizar.
Os pobres representam novas oportunidades de negcios (no mundo, totalizam um mercado
de US$ 5 trilhes), se apresentam como um desafio inovao, to poderoso quanto a Internet,
construindo novos modelos de negociao. Os mercados de excludos provocaro inovaes de
ruptura. Desenvolver mercados significa levar consumidores de mercados marginais e informais
para o setor privado organizado e eficiente. Atender aos excludos nos obriga a repensar as concepes convencionais sobre: tecnologias e modelos de negcio; escala e lucratividade; relaes
entre preo e desempenho; produtividade e eficincia do capital; desenvolvimento sustentvel.

A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL RENE MAUBORGNE


Rene Mauborgne professora de Estratgia no Insead Frana, a segunda maior escola de negcios do mundo. Co-autora do livro tema desta palestra, que se transformou num dos maiores
sucessos dentre as publicaes empresariais.

139
Captulo XIV Estratgia

Os mercados emergentes possuem 5 bilhes de consumidores, necessitando de solues


economicamente sustentveis: Inovaes em produtos e servios; Novos paradigmas; Inovaes em processos; Novos modelos de negcio; Novas tecnologias; Inovaes em Governana.
Para trabalhar com a base da pirmide importante: Mergulhar na vida do cliente; Ouvir o
cliente; Formular concepes gerais; Sistema bsico de entrega; Inovao continuada. Esto
ocorrendo extraordinrias melhorias em preo/desempenho e em inovao da tecnologia da
informao e da comunicao. Tudo depende da imaginao. Diante das inovaes em curso,
uma ruptura nos modelos de negcios acontecer, derrubando os preos. A ndia tem sido um
grande laboratrio nesse sentido.
Globalizao + Conectividade + Redes Sociais = Inovao e Valor. Alta tecnologia cada vez
mais acessvel a todos. Conectividade fomentando a formao de Redes Sociais. Hoje, dois bilhes e meio de pessoas esto conectadas. Em cinco anos, sero quatro bilhes.
O Google um exemplo de inovao. Quebra todos os paradigmas. Se colocar uma lona
parece um circo, se colocar um muro parece um hospcio. Seus criadores possuem o Esprito da
Inovao: Larry Page preciso ter um desprezo saudvel pelo impossvel. Sergei Brin O
nico jeito de ser bem sucedido comear falhando vrias vezes.
Inovao continuada exige mente aberta, ouvindo o cliente, fornecedores e comunidade. O
estmulo ao risco, ousadia, e aos erros so fontes de aprendizado.
As pessoas esto em busca de experincias, que representem um valor nico, diferenciado.
A co-criao reduz o risco, o custo e o tempo de produo.
A transformao da economia mundial necessita de: Novos modelos de negcios; Talentos globais; Investimentos; Padres comuns e compartilhados; Colaborao. Nova vantagem
competitiva: Eficincia e inovao; Co-criao; Rpida reconfigurao dos recursos; Ao em
tempo real; Produtos inteligentes; Baixo custo, alta qualidade; Tempo; Escala global; Rede de
fornecedores e logstica flexvel.
Fundamentos: Supremacia do indivduo; Interdependncia; Criao de riqueza; Empreendedorismo; Clientes ativos, bem informados e responsveis.
Excesso de informao no leva a resultados. O foco deve ser na sincronicidade e no na especificidade. A comunicao d resultado quando se tem sincronicidade, ou seja, quando junta
o que voc quer comunicar com o que o cliente quer ouvir/saber.
Transformao requer: Mais Imaginao (menos Anlise); Paixo; Coragem (para decidir
e ousar o novo); Humanidade; Intelecto; Sorte (merecimento). Decidir exige coragem para
ousar o novo. Rapidez para executar.

Principais Reflexes

Parte III A dinmica empresarial

140

A globalizao permitiu que todos pudessem, em escalas crescentes, acessar informaes, em


todo o mundo. Essa conectividade gera oportunidades e desafios sem precedentes na histria
mundial. Com a revoluo tecnolgica e da comunicao e o fim dos Estados totalitrios e autoritrios, o mundo se transformou e vem se integrando cada vez mais. Isso gera oportunidades antes inimaginveis. Uma empresa na ndia pode se transformar numa empresa global. Isso
tambm pode acontecer no Brasil, em qualquer pas. Essa conectividade aproxima, mas gera
tambm uma grande competitividade. A sobrevivncia depender, cada vez mais, da diferenciao. Onde voc pode ser nico. Especial. Fazer algo que ningum faz.
O Oceano Vermelho onde todos esto, competindo para reduzir custos, disputando cada
centmetro do mercado. J o Oceano Azul onde esto os que inovam, os que conseguem fazer
algo novo, inusitado, diferente.
O Exemplo da Nintendo: Em 2003, a Nintendo era a 3 fabricante de games. Atrs da Sony
(Playstation) e da Microsoft. A Nintendo estava fadada a desaparecer. No ano seguinte, a Nintendo esquece o passado e lana algo absolutamente novo o Wii. um caso clssico de estratgia
do Oceano Azul. Com o Wii, a empresa lanou algo novo, diferenciado, com valor superior e
reduziu os custos de fabricao. A combinao do jogo com a interatividade, com os movimentos
fsicos, apresentou o Wii como uma soluo para a ociosidade de milhares de crianas, que passavam horas e horas no computador ou TV. Alm disso, se apresentou como uma opo para toda
a famlia, no h idade para quem quer jogar. A Nintendo se transformou na Lder mundial. (A
Microsoft lanou no final de 2010, o Kinect, que reconhece os movimentos do corpo humano e
alguns comandos de voz. Com este novo conceito, se posiciona frente das demais empresas do
setor).Outro caso clssico de Estratgia do Oceano Azul o Circo de Soleil. A empresa Canadense criou um novo modelo de circo. Reduziu os custos (no trabalha com animais), desenvolveu
um conceito, focou em um novo mercado e cobrou mais caro por isso.
O que aprendemos com a Nintendo e o Soleil? V para onde a concorrncia no est. L
esto o lucro e o crescimento.

Viso Estratgica:
Oceano Vermelho

Oceano Azul

Competir nos espaos existentes;


Vencer os concorrentes;
Aproveita a demanda existente;
Foca no baixo custo.

Criar espaos inexplorados, intocados pela


competio;
Tornar a concorrncia irrelevante;
Cria e captura novas demandas;
Foca na inovao e na diferenciao, gerando forte
aumento de valor para a empresa e seus clientes.

Desde 1880, Rene registrou 150 casos de Oceanos Azuis, em mais de 30 setores. Empresas
que romperam com modelos pr-existentes de negcios e se lanaram aventura da inovao,
estabelecendo novos paradigmas.
Em setores muito concorridos, as marcas cada vez ficam mais similares, assim, produtos e servios acabam virando commodities. A competio acirrada acaba focando no custo. Isso se reflete,
nos dias atuais, com o n de empresas que esto deslocando suas produes para a China e a
ndia, face aos custos baixos de mo-de-obra. As organizaes precisam criar produtos e servios
irresistveis, que escapem do ciclo vicioso da competio comoditizada. Grandes oramentos em
pesquisa no so a chave para criar novos espaos de mercado. A chave realizar os movimentos
estratgicos certos o conjunto de aes e decises que resultam num produto ou servio inovador, capaz de criar novas oportunidades de gerao de riqueza.

A MGICA DOS GRANDES ESTRATEGISTAS CARLOS ALBERTO JLIO


Por quase 08 anos, Carlos Jlio dirigiu a HSM, tornando-a uma das mais respeitadas empresas
do mundo, na rea de eventos focados na gerao de conhecimento empresarial. Atualmente
Presidente da Tecnisa. Administrador de Empresas, graduado na Harvard Business School e no
London Business School.
Principais Reflexes
A vida a arte das escolhas. Escolher decidir. Sua capacidade de decidir determinar o futuro
da organizao e de sua prpria vida. Para formular uma boa estratgia preciso perguntar mais
do que responder. preciso fazer as perguntas certas. preciso ter foco nos resultados. Definir
prioridades. Se concentrar no que importa e faz diferena.
Pense grande, comece pequeno, cresa rpido. Precisamos ser menores... Precisamos ser
melhores... Precisamos ser diferentes Michael Porter.
Grandes Estrategistas: tomam decises, dedicam at 10% de seu tempo estratgia; so eficazes e eficientes, sabem onde o seu negcio est (diagnstico correto); possuem viso (sabem
onde querem chegar); tm fora para executar as decises e controlar os processos; entendem
que a inovao a prpria estratgia, criam uma cultura diferenciada.
Fazer um diagnstico (anlise do cenrio) a base para o planejamento estratgico. Uma
boa estratgia determina o rumo (para onde vou, como vou, com quem vou, em quanto tempo
e a que custo). Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve. O acompanhamento do que foi planejado essencial para o alcance dos resultados pactuados.
Gente - o que faz toda diferena. As empresas precisam ter as pessoas certas nos lugares
certos! O Lder que no motivar sua equipe, no lidera. Equipes de alta performance, conseguem transformar: Saber em Competncias; Poder em Habilidades; e Querer em Atitudes.
Nos tempos atuais preciso ousar, ter coragem para decidir, ter atitude. preciso acertar

Captulo XIV Estratgia

141

mais, em menos tempo. No se pode esperar nada diferente se voc faz tudo igual. A mudana
requer algo novo. Um novo agir. Isso nos conduzir a novas oportunidades. Pensar diferente e
agir diferente... para alcanar resultados diferentes (inovadores). Inovao a ruptura com o
que existe e no pode mais ser melhorado.

MICHAEL PORTER
Considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva, Michael Porter lidera na
Harvard Business School, o Programa para novos Presidentes de empresas com faturamento
superior a US$ 1 bilho. Presta assessoramento aos governos dos EUA, ndia, Nova Zelndia,
Canad, Portugal, Taiwan e Lbia.
Principais Reflexes

Parte III A dinmica empresarial

142

Para Michael Porter, o desafio das empresas encontrar o caminho para a vantagem competitiva. Ser capaz de entregar algum valor ao cliente que seja nico, achar uma posio mpar no
mercado, pois muitas vezes, copiamos o que est sendo feito, e no temos a coragem de ir em
uma direo diferente.
Estratgia tem a ver com escolhas. O que quer, o que no quer e o que no pode ter, em
funo das escolhas que fez. preciso, portanto, saber fazer trade-offs (trocas).
Porter destaca que para ter sucesso preciso paixo, acreditar em si mesmo.
Segundo ele, se voc busca o consenso, isso torna difcil ter uma estratgia, porque estratgia tem a ver com escolhas e trocas. Quanto mais pessoas conhecerem a estratgia, mais rpido
avanaremos. Para Porter um bom Lder um bom comunicador, que faz com que todos se
movam na mesma direo. Quanto mais a estratgia for comunicada, mais valiosa ela ser.
A Estratgia deve se renovar constantemente. Isso no significa ir a toda e qualquer direo,
voc precisa ter um claro senso de qual o seu valor fundamental, quem so os seus principais
clientes, pois isso essencial para o sucesso.
Para Michael Porter precisamos obter um desempenho superior. necessrio conciliar
eficcia operacional (melhores prticas) com posicionamento estratgico (criar uma posio
competitiva exclusiva). Estratgia como voc escolhe ser diferente, o que voc faz para ser
melhor no futuro.
O pior erro que uma empresa pode cometer querer competir dentro das mesmas dimenses de suas rivais, almejando ser a melhor. Veremos uma batalha sangrenta, com disputas de
preos e margens cada vez menores. Voc deve lutar para ser nico.
Torne sua estratgia distintiva. Diferencie-se. Aprofunde sua posio estratgica com seu
cliente. Expanda sua atuao, usando o mesmo posicionamento. Expanda o mercado para
aquilo que s voc pode oferecer.
Ao Lder compete melhorar as operaes e estabelecer uma estratgia clara. Comunicar a

estratgia para todas as partes envolvidas. Medir o progresso da execuo da estratgia. Manter
a disciplina. Adaptar-se s tendncias e cenrios, ajustando a estratgia.

O QUE DEVEMOS APRENDER COM A KODAK

143
Captulo XIV Estratgia

A empresa, durante anos, foi sinnimo mundial de fotografia. Sempre investiu em pesquisas,
o que resultou em uma vasta base de patentes. Coube aos pesquisadores da Kodak a inveno
da primeira cmera digital, em 1976. No entanto, a direo da empresa preferiu no investir
nessa inovao, por medo de colocar em risco seu principal negcio, que era o dos filmes fotogrficos. No incio dos anos 90, o fim do filme fotogrfico era visto como questo de tempo.
A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negcios
inalterado, o que com o passar do tempo foi se tornando insustentvel, devido s mudanas que
ocorreram em todo mercado mundial.
O valor de sua marca vem declinando ano a ano. Entre 2003 e 2007, a Kodak caiu 48 posies
no ranking das 100 maiores marcas globais, passando da 34 para a 82 colocao, segundo a
consultoria Interbrand. Isso representou a corroso de 4 bilhes de dlares em seu valor. Caso
mantenha o ritmo de queda, a companhia pode sumir do ranking em at cinco anos.
A partir deste cenrio, Antonio Perez, assumiu a presidncia da Kodak em 2005 com uma
misso clara: salvar a empresa a qualquer custo. Com carta-branca na mo, Perez traou um
ambiciosssimo plano de reestruturao. A brutal transformao pela qual a Kodak vem passando nos ltimos quatro anos tornou-se explcita tambm na paisagem do complexo industrial,
batizado de Kodak Park. Um aps o outro, cerca de 100 prdios do complexo foram demolidos
alguns deles de forma espetacular.
O objetivo da operao de desmanche, que atingiu seu pice no segundo semestre de 2008,
foi abrir espao para novas instalaes ou simplesmente desocupar terrenos postos venda
pela empresa. A demolio de parte do Kodak Park, que chegou a ser o maior complexo industrial do hemisfrio ocidental, foi a etapa final de um gigantesco processo de reestruturao da
organizao.
Nos ltimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependncia dos produtos de fotografia tradicional, um negcio que, apesar de decadente, ainda o mais lucrativo da empresa.
A empresa deu tambm uma forte guinada em direo s cmeras digitais e se tornou Lder nos
Estados Unidos em 2003. Hoje, entretanto, esse um negcio pouco promissor em razo das
margens reduzidas. Antigas inovaes da empresa foram recuperadas, atualizadas e aplicadas
no desenvolvimento de novos produtos.
Uma das heranas negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decises. Isso atrasou dramaticamente as mudanas na empresa, sendo assim uma das prioridades da reestruturao foi injetar sangue novo na empresa e
mudar a cultura corporativa. Em 2008, 60% dos funcionrios da Kodak tinham menos de trs
anos de empresa.

As mudanas implantadas por Perez nos ltimos anos, em seu conjunto, ainda no foram suficientes para equilibrar a empresa, mas tornaram-se exemplos de que, ao menos no curto prazo,
nem tudo est perdido. A dependncia do negcio de fotografia tradicional, ainda grande, tem
diminudo nos ltimos anos. O caixa tambm est mais equilibrado. A empresa precisar continuar se reinventando se quiser sobreviver.

Parte III A dinmica empresarial

144

CAPTULO XV

INOVAO

No capitulo anterior vimos que Estratgia e Inovao caminham juntas na busca por uma
vantagem competitiva.
Para trabalhar o tema Inovao, reunimos algumas reflexes de algumas das maiores autoridades mundiais em management. Buscamos sintetizar a seguir algumas ideias que consideramos essenciais.

TOM PETERS
Um dos maiores especialistas em Management do mundo. Ph.D. em Business Administration
pela Stanford University, foi executivo e posteriormente scio da McKinsey & Company. Hoje,
chairman da Tom Peters Company, empresa de desenvolvimento gerencial que atua junto a
importantes corporaes nos Estados Unidos, na Europa e na sia.
Principais Reflexes
Tom Peters destaca que preciso estar atento ao seu redor, aberto ao novo, se relacionar com
pessoas diferentes e construir novas parcerias. Segundo ele a maioria das pessoas no quer inovar, precisa ser arrastada para a inovao.
Peters afirma que coisas inovadoras e revolucionrias j esto acontecendo em algum lugar.
O segredo encontr-las. Na empresa 3M, por exemplo, as pessoas dedicam 10% do seu tempo
para desenvolver projetos pessoais, no Google esse percentual de 20%.
Para ele, no so as grandes empresas que provocam as grandes inovaes, so pequenas
organizaes que fazem coisas empolgantes. Assim, os grandes precisam celebrar alianas com
os pequenos.
Tom Peters destaca que no cenrio de grandes mudanas em que vivemos, preciso considerar a fora da mulher no mercado mundial. O homem gosta de disciplina e hierarquia, as

Captulo XV Inovao

145

mulheres tm a comunidade nos seus genes. As empresas precisam ser mais geis, menos hierrquicas, e mais femininas.
Peters entende que o sucesso jogar o jogo o melhor que voc puder, criando projetos
empolgantes. A dedicao fundamental. Cada dia que voc deixa de fazer algo instigante est
deixando esvair o tempo por entre os dedos. Ele lembra que os Negcios, em seu melhor momento, esto associados a entusiasmo, energia, paixo, compromisso, crescimento individual,
servio ao cliente, servio ao fornecedor, servio s comunidades.

TOM KELLEY
Um dos maiores especialistas mundiais em inovao do design, Tom Kelley obteve o MBA
pela Haas School of Business da University of California. gerente geral da IDEO, empresa
de design e desenvolvimento de produtos. Ele utiliza o aprendizado obtido por meio de 3 mil
programas de design realizados na IDEO para ilustrar como o design pode levar as organizaes para alm dos limites do marketing tradicional.
Principais Reflexes

Parte III A dinmica empresarial

146

O pensamento do design trabalha com o lado direito do crebro, com a beleza, a inovao,
potencializado-as para solucionar problemas, afirma Tom Kelley. Para ele importante buscar
novas oportunidades para a soluo de problemas, pois uma experincia diferenciada gera lealdade do cliente.
Segundo Kelley, os Lderes desenvolveram muito a capacidade analtica (lado esquerdo do
crebro), isso significa que no estamos ganhando dinheiro, com as abordagens do lado direito,
que so mais criativas, mais intuitivas, na soluo de problemas. Seu conselho: Use o crebro
todo, anlise e intuio.
Alm disso, preciso ter simplicidade para perceber o que realmente importante e tem
valor para o cliente, e fazer bem essa coisa. preciso tornar-se a escolha favorita do cliente,
proporcionando a melhor experincia para ele. Observe o comportamento humano; experimente novas ideias; crie grandes experincias.
Tom Kelley ressalta que design e inovao fazem parte do mesmo tipo de abordagem em
relao ao mundo. Design no s aparncia, tem a ver com a experincia total do cliente.
Design a sensao agradvel, de felicidade que as pessoas tm de viver uma experincia, de
produto ou servio.

HOWARD GARDNER
Autor de mais de 20 livros e inmeros artigos, mais reconhecido por sua teoria das intelign-

cias mltiplas. o renomado autor do mundialmente aclamado Changind Minds, publicado no


Brasil com o ttulo Mentes que Mudam. Professor da Harvard Graduation School of Education,
tambm acumula funes como professor-adjunto de Psicologia na Universidade de Harvard,
de Neurologia na Escola de Medicina da Universidade de Boston e como diretor snior do Harvard Projeto Zero.
Principais Reflexes
preciso ouvir pessoas diferentes, sem se fechar e se proteger. Relacione-se com a diversidade, escolha bons parceiros, pessoas diferentes umas das outras, com diferentes perfis de
inteligncia, e que sejam suficientemente prximas para compreender umas s outras, mas
no to prximas que dupliquem umas s outras.
crucial para o Lder saber montar equipes. Evite buscar seu reflexo onde quer que voc
esteja. Grandes Lderes respondem a questes existenciais, nos ajudam a compreender nosso
lugar no universo.

O ESTMULO CINCIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVADOR


147
Captulo XV Inovao

Ainda explorando a temtica da Inovao, analisamos uma apresentao do neurocientista, Miguel Nicolelis. Palestra feita em 27/10/08, em So Paulo, no Instituto Fernand Braudel.
O Prof. Miguel Nicolelis titular de Neurobiologia e Engenharia Biomdica e Co-diretor do
Centro de Neuroengenharia da Duke University-EUA, fundador e coordenador do Instituto de
Neurocincias de Natal-RN.
Segundo Nicolelis, historicamente, a educao cientfica no apresenta um papel central
no Brasil, e que no atual mundo globalizado a cincia deixou de ser um exerccio abstrato de
alguns eleitos que vivem na academia (...) e passou a ser uma questo de soberania nacional.
A educao cientfica e a prtica da cincia definir quais pases sero soberanos, e quais sero
tragados pela soberania alheia, vivendo a margem do desenvolvimento.
Sem essa qualificao intelectual, humanstica e cientfica, os brasileiros no tero como escolher que modelo de nao querem construir (questes que vo desde a opo de como ser
a poltica ambiental adotada, como vai ser a defesa do patrimnio, e at qual vai ser a prioridade
do investimento tecnolgico e cientfico). Est se criando no Brasil um movimento cientfico
completamente diferente da Europa e dos EUA, cuja ideia principal que a cincia pode ser um
grande agente de transformao social, criando mecanismos de disseminao de conhecimento por toda a sociedade brasileira, atravs de oportunidades educacionais e protagonismo na
produo desse conhecimento.
Nicolelis traz o dado que So Paulo detm 70% da produo cientfica do Brasil, existindo
assim 125 milhes de brasileiros fora deste centro de excelncia, alienados da produo e do consumo deste conhecimento de ponta. O Brasil necessita de milhares de agentes transformadores,

Parte III A dinmica empresarial

148

que tenham a capacidade de catalizar processos inovadores de forma a contribuir para o desenvolvimento do pas. A partir deste cenrio, surgiu a ideia de criar um centro de excelncia internacional, que use a cincia como agente de transformao social na periferia da cidade de Natal,
no nordeste brasileiro um experimento, nascido h cinco anos, onde a cincia pudesse ser usada
como uma alavanca de transformao social da regio no entorno do instituto de pesquisa.
O professor criou de uma OSCIP: Associao Alberto Santos Dumont para apoio pesquisa (AASDAP), cuja primeira ao foi empreender a criao de um instituto de pesquisa,
o Instituto Internacional de Neurocincias de Natal Edmond e Lily Safra (IINN ELS), na
periferia de Natal. No ranking das escolas pblicas dos estados brasileiros, o Rio Grande do
Norte possui os piores ndices educacionais. Duas das piores escolas do Brasil foram adotadas pelo projeto: As 1000 crianas vo em um turno para a escola pblica, e no outro para
o Centro de Educao Cientfica (AASDAP). A Escola Alfredo J. Monteverde em Natal foi
inaugurada em 2007 com 300 alunos, chegando aos 600 alunos atualmente. A Escola Alfredo J. Monteverde em Macaba teve incio tambm em 2007, contando com 200 anos e
duplicando este nmero em janeiro de 2008. O processo atual de ampliao, com a criao
de mais uma escola. O Projeto de Educao Cientfica Infanto-Juvenil da AASDAP possui
como foco central promover a incluso social de alunos do ensino bsico da rede pblica por
meio do ensino de conceitos e prticas bsicas da cincia moderna. Todo o conhecimento
disseminado pela prtica dos alunos, pelo protagonismo dos alunos; calcado em atividades
laboratoriais, experimentais.
Miguel Nicolelis tambm d a receita para criar um centro de excelncia cientfica: dinheiro,
contratao dos melhores profissionais e possuir como misso competir nos nveis mais altos
possveis da academia internacional. Ele afirma que existem talentos no mundo todo para conquistar estes patamares de excelncia, entretanto, o que difcil criar um instituto de pesquisa
que atinja a populao e crie um ciclo virtuoso, em que a busca pelo conhecimento a profisso
de todos; a busca pelo conhecimento inovador faa parte do cotidiano de todos. Este o sonho
materializado em Macaba-RN.
O exemplo do Prof. Nicolelis mostra a importncia de inverter a lgica do desenvolvimento
brasileiro, focado nos grandes centros urbanos, sobretudo do Sul e Sudeste, levando conhecimento de ponta a estados e comunidades que vivem margem desse contexto, criando, assim,
novos plos de oportunidades e produo de conhecimento cientifico e tecnolgico, estimulando o desenvolvimento regional. Dentro desta nova concepo, um processo de inovao
sem precedentes pode ser canalizado para promover a incluso de comunidades perifricas.

ESTUDO DE CASO CIRQUE DU SOLEIL


Apresentamos trechos do DVD Alegria, do Cirque du Soleil, como exemplo de empresa que
reinventou seu modelo de negcios o Circo. Trata-se de um grande exemplo de Inovao, de
ruptura com o passado. O Soleil combinou, numa verso moderna, espetculo musical, teatro,

O SEGREDO DE NEGCIOS DO GOOGLE


A partir da apresentao de Andreas Huettner (Diretor do Google no Brasil), no Frum Mundial de Estratgia, da HSM, em So Paulo, no dia 06/08/08, buscamos analisar o exemplo de
inovao da empresa, conhecendo sua realidade e o pensamento dos seus fundadores.
Principais Reflexes
A misso do Google oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as informaes
mundiais acessveis e teis. O Google tem como prioridades: permitir buscas no menor tempo;
oferecer o contedo mais relevante; contribuir com o acesso Internet.
Com acesso a mais de 1,3 bilho de pginas, o Google oferece resultados relevantes para
usurios de todo o mundo, normalmente em menos de meio segundo. Hoje, o Google responde a mais de 100 milhes de consultas por dia.
O Google foi fundado por Larry Page e Sergey Brin, dois estudantes Ph.D de Stanford em
1998. Google um trocadilho com a palavra googol, que foi inventada por Milton Sirotta,

149
Captulo XV Inovao

mgica, coreografia, ginstica e humor. A resultante um produto diferenciado e com valor


agregado, sem competidores.
Lyn Heward, principal executiva do grupo, destaca os segredos do sucesso da empresa:
O Cirque procura extrair a riqueza da diversidade e seus integrantes procuram, onde quer
que seja, os talentos que precisam, trabalham para encontrar ideias, e uni-los numa extraordinria combinao.
Para Lyn, criatividade sem um propsito intil. O Soleil, ao ser reconhecido como um ambiente para a realizao de talentos, torna-se um centro gravitacional, os talentos se sentem
atrados pela empresa. Ela questiona: Qual o talento individual de cada um? O que faz a diferena? Esse o foco do desenvolvimento. Qualquer coisa que afete a vida de um talento afeta o
seu desempenho. E isso diz respeito a empresa. Os talentos, s vezes, levam tempo para acontecer. No como um campo de flores, onde todos florescem ao mesmo tempo.
Algumas flores de cactos no Canad levam cinco anos para florescer, diz Lyn, precisamos
estar l, regando at que elas apaream (Podemos relacionar esta fala com os conceitos da TEO
sobre Pedagogia da Presena e a relao Lder-Liderado).
O Soleil estimula a preparao contnua, buscando o mximo dos seus talentos. Para a empresa erro significa que algo pode ser corrigido, voc pode trabalhar e melhorar. Qualquer um
que se arrisque tem a chance de cometer um erro. Se voc aprende com o erro e usa a lio para
dar o prximo passo, ento pode transformar o erro em uma histria de sucesso.
Outro ponto importante da cultura do Soleil o exerccio de respeito diversidade. Por
possuir artistas de dezenas de pases, busca criar um ambiente acolhedor, rico em diversidade,
onde as diferenas gerem sinergia e complementaridade.

Parte III A dinmica empresarial

150

sobrinho do matemtico americano Edward Kasner, para designar o nmero representado por 1
seguido de 100 zeros. O uso do termo Google reflete a misso da empresa de organizar o enorme montante de informaes disponveis na web.
Nos EUA, o Google acessado por 61,8% dos usurios. No Brasil, este ndice de 89%. O
Brasil possui 190 milhes de habitantes, dos quais 42 milhes acessam a Internet, com habitualidade. Esse um mercado potencial e em acelerada expanso.
O mundo acessa cada vez mais a internet. Hoje, dois bilhes e meio de pessoas, esto conectadas. Em cinco anos, teremos quatro bilhes.
Isso est acontecendo por conta da queda do custo de memria; do avano da tecnologia que
permite a conectividade; e do custo de produo de contedo que tem diminudo. Qualquer pessoa pode produzir contedo e disponibiliz-lo na Internet, com os recursos disponveis.
A Internet pode ser analisada em 03 momentos distintos, ao longo de sua evoluo: 1994
(informao Google, Yahoo, etc.); 1998 (distribuio e comunicao Amazon, ebay, skype,
etc.); 2006 (relacionamentos orkut, youtube, myspace, etc.).
O consumidor tem demonstrado um gosto cada vez maior de se expressar, de compartilhar
suas experincias, de se mostrar perante o mundo. As produes de Blogs, Fotologs, Videologs, crescem cada vez mais. A Internet uma possibilidade de mdia adicional, onde todos podem ganhar. Somos globais. O Website uma vitrine para o mundo. A Internet abre um mundo
de possibilidades para pequenas empresas e empreendedores.
O modelo empresarial do Google procura quebrar paradigmas. A empresa brinca at
mesmo com a sua marca (Doodle). A empresa estimula a descontrao e a criatividade, num
ambiente informal, flexvel, onde cada um sabe sua responsabilidade e faz o que quer, na
hora que deseja.
A empresa busca descobrir e desenvolver talentos, criando ambientes de integrao de culturas variadas, misturando diversas nacionalidades. Essa cultura da diversidade est no esprito
da organizao.

CONCLUSO

Palestrantes/Convidados
Allysson Vieira - Contador e Auditor Fiscal da Controladoria Geral do Municpio de Salvador.
Andria Paiva - Especialista em Comunicao e Diretora de Gesto da Qualidade na Superintendncia de Atendimento ao Cidado - Secretaria de Administrao do Estado da Bahia.
Carlos Claro - Mestre em Administrao de Empresas pela FGV-SP; Ps graduado em Gesto Empresarial de Cooperativas pelo FUNDESCOOP-ICI, Espanha; Consultor do Ministrio
da Agricultura e OCB - Organizao das Cooperativas do Brasil.
Catalina Pags - Filsofa pela UERJ e Psicanalista (Sedes/SP). Espanhola, com mais de
trinta anos de experincia com grupos operativos. Fundadora do mtodo e coordenadora dos
Crculos de Leitura do Instituto Fernand Braudel.
Christian Barbosa - Cientista da Computao e um dos maiores especialistas no Brasil em

151
Concluso

Neste livro busquei apresentar os principais temas e contedos trabalhados no Programa


de Desenvolvimento de Jovens Empresrios, uma parceria entre a Fundao Odebrecht e o
Instituto de Desenvolvimento Sustentvel do Baixo Sul.
Entre 2008 e 2010, tivemos uma intensa apropriao de conhecimentos, envolvendo a realizao de diversos mdulos, que abordaram temas como: a Cultura Odebrecht e sua Tecnologia
Empresarial; Liderana e o Processo Decisrio; as grandes transformaes mundiais Globalizao; o Mundo em Rede; e a Sustentabilidade; a Responsabilidade Social Corporativa;
Administrao de Crises; o Pensamento Estratgico; Execuo; Negociao; a Comunicao
Empresarial; Administrao de Talentos; Finanas; Demonstraes Financeiras; Anlise de
Projetos e Estudo de Viabilidade; Planejamento Tributrio; Relacionamento com o Governo e
Prestao de Contas; Inovao; Expresso Verbal; Gesto do Tempo e Produtividade.
No poderia realizar este desafio sozinho. Assim, contei com a relevante participao das
pessoas a seguir, que contriburam com suas capacidades profissionais e experincias de vida,
agregando ainda mais valor ao desenvolvimento dos jovens Lderes do Baixo Sul.

Invista nas Pessoas Certas

152

administrao do tempo e produtividade. fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na rea de produtividade, colaborao e administrao do tempo.
Emerson Carvalho - Bacharel em Cincias Contbeis, experincia em diversas empresas de
auditoria, Cooperativas e Organizaes do Terceiro Setor.
Emlio Munaro - Diretor de Educao da Microsoft Brasil, Bacharel em Processamento de
Dados e Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie. Ps Graduao em Comunicao, Marketing e Estratgia pela ESPM e Mestre em Administrao Internacional pela Rotman Business School - University of Toronto, Canad.
Jalvo Portela - Ps-graduado em Percia Contbil - Centro Interamericano de Desenvolvimento; Graduado em Cincias Contbeis - Fundao Visconde de Cairu. Trabalhou na PriceWaterhouseCoopers.
Joo Cumerlato - Responsvel por TI na Odebrecht Engenharia. Formado em Cincias
da Computao, ps-graduado em Marketing, com MBA pelo MIT - Masachussets Institute
Technology.
Jorge Pereira - Economista, Ps Graduado na rea de Economia de Transportes COPPE/
UFRJ, Instrutor e Consultor do SEBRAE/BA em Administrao Financeira.
Kelly Magalhes Faleiro - Advogada, Professora do Curso de Especializao lato sensu
da Fundao Getlio Vargas; Mestre em Direito Tributrio pela PUC/SP e Gerente responsvel pelo contencioso jurdico da Construtora Norberto Odebrecht.
Michele Izawa - Jornalista formada pela Faculdade de Comunicao Social Csper Lbero,
com especializao em Relaes Pblicas pela ECA/USP.
Patrcia Guedes - Gestora com formao em administrao e polticas pblicas (Universidade de Princeton). Foi coordenadora de projetos do Instituto Fernand Braudel; trabalha, atualmente, no Ita Social.
Reinaldo Polito - Mestre em cincias da comunicao. Ministra cursos de oratria a mais de
30 anos. Se especializou no treinamento de empresrios, executivos, polticos e profissionais
liberais de alto nvel, tendo lanado 19 livros abordando os mais diversos assuntos relacionados
ao tema.
Rubens Ricupero - Embaixador, Ex-Ministro da Fazenda, Diretor da Faculdade de Economia da FAAP, Presidente do Instituto Fernand Braudel e Membro do Conselho de Administrao da Odebrecht S.A.
Ticiana Leon - Advogada e Coordenadora de Projetos da ICN/Odebrecht.
Wolgrand Ribeiro - Licenciado em Cincias Biolgicas, foi Diretor do Colgio Anglo Americano em Angola, no Peru e na Argentina; Consultor Educacional da Fundao Odebrecht.
Todas estas pessoas participaram com entusiasmo e generosidade desta caminhada, cedendo parte de seu tempo e experincia para contribuir, de modo decisivo, para a formao das
jovens lideranas do Baixo Sul.
A Todos, com profundo respeito e gratido, dedico esta obra, que registra essa importante
experincia.

HOMENAGEM

153
Homenagem

Em nosso Programa, tivemos a oportunidade de estudar um pensador extraordinrio.


Coimbatore Krishnan Prahalad.
Este indiano, mais conhecido como C. K. Prahalad deixou-nos, aos 69 anos, de forma inesperada, no dia 16.04.2010.
Considerado um dos maiores pensadores do mundo empresarial, Prahalad deixou sbios
ensinamentos e um grande legado.
Ao escrever A Riqueza na Base da Pirmide quebrou um paradigma. At ento, os pobres
eram vistos como rfos do governo. Precisavam de auxlio e programas de incluso social, com
forte vis assistencialista.
Prahalad nos mostrou, entretanto, que h um mercado real entre os excludos; que possvel ter lucros atendendo suas necessidades; e que os mais pobres esto abertos a novas
tecnologias.
Ele viu como poucos que vivemos um mundo de descontinuidades, no linear, repleto de
rupturas. E destacou a importncia estratgica da Internet. A conectividade permite que as
pessoas comuns se relacionem e elimina a tirania das grandes instituies intermedirias.
Suas ideias abriram um novo mundo, repleto de possibilidades para as empresas, que perceberam que os emergentes oferecem importantes oportunidades de negcios. Com sua viso,
C. K. deu uma face mais humana e social ao capitalismo.

Invista nas Pessoas Certas


154

REFERNCIAS

BIBLIOGRAFIA
Ablio Diniz Caminhos e Escolhas Editora Campus.
Bernardinho Transformando suor em ouro Editora Sextante.
Bob Nelson Faa o que tem que ser feito Editora Sextante
C. K. Prahalad A Riqueza na Base da Pirmide BOOKMAN
C.K. Prahalad A nova era da inovao Editora Campus.
Carlos Alberto Jlio A arte da estratgia Editora Campus
Charlene Li Fenmenos Sociais nos negcios Editora Campus
Christian Barbosa A Trade do Tempo Editora Campus
Christian Barbosa Estou em reunio Editora Agir
David Grayson e Adrian Hodges Compromisso Social e Gesto Empresarial Editora Publifolha.
David Vise Google Editora Rocco.
David Wessel Os bastidores da crise Editora Campus
Donald R. Keough Dez Mandamentos para fracassar nos Negcios Editora Sextante
Douglas Hubbard Como mensurar qualquer coisa Qualitymark
Emlio Odebrecht Confiar e Servir Editora Versal.
Gustavo Cerbasi & Christian Barbosa Mais tempo, mais dinheiro Thomas Nelson Brasil
Jack Welch Paixo por vencer Editora Campus.
James Hunter Como se tornar um Lder Servidor Editora Sextante.
James Hunter O Monge e o Executivo Editora Sextante.
James Kilts Fazendo o que importa Cultrix
Jim Collins Como as Gigantes Caem Editora Campus
Jim Collins Empresas feitas para vencer Editora Campus.
Jim Collins Empresas feitas para durar Rocco
John Carlin Conquistando o Inimigo Editora Sextante
John Wood Sa da Microsoft para mudar o mundo Editora Sextante.

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Referncias

Invista nas Pessoas Certas

156

Larry Bossidy e Ram Charan Execuo Editora Campus.


Lyn Heward Cirque Du Soleil Editora Campus.
Marco Aurlio Meditaes Editora Madras.
Mrio Rosa A Sndrome de Aquiles Editora Gente.
Mrio Rosa A Era do Escndalo Gerao Editorial
Mary Buffett Warren Buffett e a anlise de balanos Editora Sextante
Mary Buffett e David Clark O TAO de Warren Buffett Editora Sextante.
Michael Abrashoff Esse Barco tambm seu Cultrix.
Michael Jordan Nunca deixe de tentar Editora Sextante
Michael Porter Competio Editora Campus.
Michael Porter Estratgia Editora Campus.
Norberto Odebrecht Educao pelo Trabalho Editora P&A
Norberto Odebrecht Sobreviver, Crescer e Perpetuar Editora P& A.
mar Souki As Sete Chaves da Fidelizao de Clientes Editora Harbra
Peter Drucker O Gerente Eficaz em Ao Editora LTC.
Ram Charan O Lder criador de Lderes Editora Campus
Reinaldo Polito Fale muito Melhor Editora Saraiva
Reinaldo Polito Seja um timo orador Editora Saraiva
Reinaldo Polito Como falar de improviso Editora Saraiva
Renato Baiardi 25 anos em 24 horas Editora Ver Curiosidades
Rene Mauborgne A Estratgia do Oceano Azul Editora Campus.
Revista HSM Management (edies 2008/2009/2010).
Revista Idia Socioambiental (edies 2008)
Richard Luecke Gerenciando a Crise Harvard Business Essentials.
Richard Templar As Regras da Riqueza Editora Sextante
Robert Cialdini O Poder da Persuaso Editora Campus.
Robert Kiosaki Aposentando Jovem e Rico Editora Campus
Robert Kiosaki Desenvolva sua Inteligncia Financeira Editora Campus
Robert Kiosaki Pai Rico, Pai Pobre Editora Campus
Robert Slater Os 29 segredos de Jack Welch Editora Campus.
Rogrio Leme Feedback Qualitymark
Rudolph Giuliani O Lder Editora Campus.
Rupert Hart Networking Clio Editora
Stephen Covey Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes Franklin Covey
Vicente Falconi O Verdadeiro Poder INDG.
Vijay Govindarajan O outro lado da inovao Editora Campus.

VDEOS
Ablio Diniz (Pres. do Conselho de Administrao do Grupo Po de Acar)
Acervo do Site do Empresrio
Lies de Ablio Diniz a respeito de sua experincia e prtica empresarial. O empresrio
discorre sobre assuntos relacionados Liderana, Planejamento e Execuo. Enfatizando a importncia da tomada de deciso pelos Lderes, que deve ser baseada em um bom diagnstico.
Isso precede qualquer ao. Destaca a importncia de ter as pessoas certas, nos lugares certos.
Bernardinho - Instituto Endeavor Brasil
Como se faz um Time Vencedor
Lies de liderana do treinador da Seleo Masculina de Vlei. Ensinamentos de como
lidar com talentos e formar equipes vitoriosas.
Clive Mather (Presidente da Shell Canad)
Liderana tem a ver com o que voc faz
Clive Mather fala sobre as alavancas para o sucesso. A alavanca mais importante a prpria
pessoa e o modo como destaca os valores de sua organizao. O que conta so suas aes, como
voc usa seu tempo e aquilo que voc faz. Voc deve usar sua liderana de forma personalizada,
indo a campo, mostrando-se e exemplificando seus valores.
DVD HSM: 10 anos de histria, 10 presentes para voc.
Coletnea comemorativa aos 10 anos da HSM. Depoimentos instigantes de 10 grandes autoridades do management mundial (Malcolm Gladwell, Michael Porter, Lyn Heward, Tom Peters, Tom Kelley, Ram Charan, Frank Maguire, Howard Gardner, Marcus Buckingham Philip
Kotler). Insights e reflexes sobre inovao, diferenciao, estratgia, marketing, gesto, educao e execuo.
Emilson Alonso (HSBC Brasil)
A Fora da Persistncia com Portal Exame, CEO TV
Emilson Alonso declara que sonhar com novas conquistas e manter a confiana no prprio
trabalho so passos essenciais para o crescimento profissional. preciso manter e acreditar nos
seus sonhos. No desistir facilmente. Isso fundamental na vida de qualquer pessoa. necessrio ser perseverante e disciplinado com o que voc se prope a fazer. Ser integro e honesto. Isso
muito importante para a sua reputao, pois quando voc faz as coisas com integridade estar
absolutamente tranqilo, com a certeza que no fez nada de errado, para ao final ter a tranqilidade que voc fez o seu melhor. importante fazer aquilo que voc acha que deve fazer, no
ficar esperando que o seu chefe diga o que deve ser feito.
Grupo de Dana Pilobolus Programa exibido no canal NBC
A apresentao do grupo de dana Pilobolus, feita no programa de Connan OBrien no canal NBC, uma demonstrao de criatividade, equilbrio e sinergia. O Pilobolus reconhecidamente a companhia de dana Americana com maior influncia internacional nos dias de hoje.
O grupo emergiu de uma classe de dana de 1971 da Universidade de Darthmouth. As coreo

Referncias

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grafias associam fora, flexibilidade, sensualidade, ousadia e equilbrio, constituindo espetculos originais e inovadores. Pilobolus tem recebido os mais prestigiados prmios, sublinhando a
excelncia e criatividade das suas coreografias, irresistveis pelo cruzamento entre a ginstica, o
humor e a dana. Uma fonte de inspirao ao poder da inovao.
Instituto Endeavor Brasil
Seminrio Empresas Eternas
Emlio Odebrecht (Presidente do Conselho da Odebrecht); Roberto Setbal (Presidente
do Grupo Ita); e Jorge Gerdau (Presidente do Conselho do Grupo Gerdau).
Lies de sucesso de grandes lderes nacionais, revelando as razes que levaram suas empresas sobrevivncia, crescimento e perpetuidade.
Janine Benyus DVD da Amana Key - Futuros Emergentes e a liderana para o Sculo
XXI
A Natureza como Fonte de Inspirao
Janine Benyus explica o conceito da Biomimtica (imitao da vida). Trata-se de inovar com
design inspirado pela natureza, novo ramo da cincia dedicado a entender os princpios usados
pela natureza e us-los como estmulos para inovaes. As inovaes da natureza, que tm sido
desenvolvidas a aperfeioadas continuamente por milhes de anos, fornecem um estoque inesgotvel de idias e solues engenhosas. Alm das contribuies s inovaes tecnolgicas,
estas idias tm contribudo tambm para a causa de proteo ambiental. Muitos dos conceitos inovadores que os engenheiros e cientistas esto adotando da natureza correspondem ao
princpio da sustentabilidade. A natureza sempre alcana seus objetivos com economia, com
um mnimo de energia, conserva seus recursos e recicla completamente seus resduos. Pesquisadores de diversas reas esto estudando as solues encontradas pela natureza e procurando
adapt-las na soluo de seus problemas e na inovao de seus produtos.
Jim Collins
Empresas feitas para Vencer Programa Management Live da ManagemenTV
Collins faz uma explanao dos principais conceitos abordados no seu livro Empresas feitas
para Vencer, onde buscou entender o que diferenciava as empresas grandes das excelentes. Ao
estudar 1.435 empresas nos EUA, percebeu a existncia de cinco diferentes nveis de liderana. O
nvel 5 est presente nas empresas excelentes. Destaca ainda a importncia do Lder saber escolher
as pessoas certas, e coloc-las nos lugares certos, criando as condies propcias ao crescimento.
Jos Carlos Grubisich (Presidente da ETH)
Nada substitui a Comunicao Portal Exame, CEO TV.
Grubisich destaca sua experincia empresarial, conceituando a comunicao como aspecto
essencial na estratgia empresarial e no exerccio da liderana. Grubisch procura compreender
a comunicao de modo holstico e sistmico. Defende a implementao de uma cultura de
prestao de contas, centrada nos diversos pblicos que se relacionam com a organizao.
Maurice Levy (Publicis Group)
O Novo Consumidor - Portal Exame, CEO TV.
O mundo est mudando, as informaes circulam rapidamente, a tecnologia continua evo-

159
Referncias

luindo cada vez mais, e isso contribui para uma mudana de cultura entre os consumidores.
Agora temos de abordar o consumidor de uma forma totalmente diferente. Diante de clientes
mais exigentes e bem-informados, o desafio das empresas passou a ser comunicar-se de modo
a criar fidelidade marca.
Michael Rake (Presidente da KPMG)
O exemplo vem de cima - Portal Exame, CEO TV.
O vdeo coloca em pauta o tema confiana. Como no mercado de capitais esse termo desapareceu por completo, devido a diversos escndalos, o entrevistado fala sobre a necessidade
desta retomada, a importncia do lder transmitir confiana para os seus liderados e vice-versa.
Destaca o lder como fonte de exemplo, criando uma boa cultura empresarial. O que as pessoas
precisam perceber no um cdigo de valores ou uma Responsabilidade Social Corporativa,
mas sim, que os lderes apliquem essas regras em suas vidas (o exemplo). A Responsabilidade
Social Corporativa no apenas a coisa certa a fazer nas comunidades em que as organizaes
atuam, mas algo importante, algo que agrega valor marca, d prestgio e orgulho aos funcionrios, auxilia na seleo e manuteno de novos talentos, e, alm disso, cria uma cultura
correta em um mundo capitalista. A empresa tem que viver altura dos seus valores, entregar e
vivenciar esses valores, inseridos em uma boa cultura empresarial.
Miguel Nicolelis Professor
O Estmulo Cincia como Diferencial Competitivo e Inovador
Nicolelis Titular de Neurobiologia e Engenharia Biomdica e Co-diretor do Centro de
Neuroengenharia da Duke University-EUA, fundador e coordenador do Instituto de Neurocincias de Natal-RN. O vdeo mostra a palestra realizada no Instituto Fernand Braudel, sobre
a proposta de atuao do Instituto de Neurocincias de Natal, sob a coordenao do Professor
Miguel Nicolelis, atravs de uma educao integrada, incentivando os jovens a ingressarem no
mundo da cincia e tecnologia, e ao mesmo tempo preservando a identidade e cultura local.
Neil Holloway (Presidente da Microsoft EMEA)
Identificando e Desenvolvendo Lderes Portal Exame, CEO TV
Holloway fala sobre as competncias necessrias para ser um grande Lder, tais como: pensamento estratgico; habilidade de lidar com as pessoas (isso inclui escolher, saber desenvolver
e motivar sua equipe); e ser um bom executor (tendo agilidade na tomada de decises e sempre
mantendo o equilbrio). Para ele, um grande Lder aquele que cria um ambiente de aprendizagem, no qual as pessoas conseguem determinar o que deu certo e o que no deu. Para desenvolver lideranas necessrio criar um espao onde as pessoas possam aprender, recebendo o suporte necessrio para o seu desenvolvimento. Grandes Lderes tendem a surgir nas empresas que
no apenas identificam as pessoas mais talentosas, aquelas com viso estratgica e capacidade de
execuo, mas que oferecem a elas treinamento e oportunidades para aprender com os desafios.
No olho do furaco: Crise do Subprime
ManagamenTV
O documentrio No olho do Furaco: Crise do Subprime apresenta a cronologia dos fatos
que culminaram no cenrio econmico da maior crise financeira desde a queda de Bolsa de

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Nova York, em 1929, desencadeada nos EUA em 2008. O programa revela os bastidores do
que se seguiu aps a crise financeira mundial, incluindo as diferentes decises do secretrio do
Tesouro Henry Paulson em relao aos bancos de investimento Bear Sterns e Lehman Brothers
e o pacote de socorro governamental de US$ 700 bilhes.
Oscar Motomura - DVD da Amana Key - Futuros Emergentes e a liderana para o Sculo XXI
O que os Povos de Terra Querem
Motomura fala sobre a grande quantidade de pessoas no planeta que vive abaixo da linha
de pobreza absoluta (com menos de 1 dlar por dia). Segundo ele, mesmo em pases desenvolvidos, a desigualdade est aumentando. Ao transcender a viso da necessidade do mercado
e considerar as necessidades da sociedade, no h como no enxergar o que falta a bilhes de
pessoas do planeta. Oportunidades para a ao empreendedora e novos tipos de trabalho, as
prprias instituies que hoje criam inventos para a minoria passaro a colocar equaes diferentes para seus cientistas (por exemplo, Como usar o conhecimento para inventar solues
para o desequilbrio social?). Movidos por sua conscincia, empreendedores hoje comerciais estaro cada vez mais se transformando em empreendedores sociais e fundando organizaes semelhantes s ONG de hoje. Novos trabalhos sero criados por essas ONG e pelas
prprias comunidades/municpios (como parte do esforo conjunto tpico de sociedades que
tomam conta de si).
Paul Skinner (Presidente, Rio Tinto)
Sempre Alerta Portal Exame, CEO TV
Skinner fala sobre a importncia de se manter o foco, levando em considerao as mudanas
que podem acontecer no mercado, preparando-se para reagir a tais situaes por meio de planos bem estruturados, adequadamente executados, fazendo um monitoramento constante, em
busca de novas oportunidades. Para exemplificar suas afirmaes, ele conta sua experincia,
enquanto responsvel pela gesto da Shell na Nova Zelndia, na dcada de 80. O pas passava
por grandes transformaes, e o mesmo soube conduzir bem a empresa, estando preparado
para as mudanas, sendo mais gil que os concorrentes, ressaltando a importncia do monitoramento constante do mercado em que voc opera, reinventando a empresa para aproveitar
novas oportunidades.
Sanjiv Ahuja (Presidente da Orange)
Comunique sua Estratgia de forma clara - Portal Exame, CEO TV.
Importncia de determinar metas para voc e para seus liderados, fazendo isso da maneira mais simples possvel. A Estratgia precisa ser compreendida. Cabe ao Lder comunicar de
modo claro e objetivo o que pretende.
Waldez Luduvig
Programa Sem Censura TVE Brasil
O consultor fala sobre o momento de mudana na economia mundial, baseada no conhecimento. O sucesso empresarial atualmente est ligado capacidade de inovar. O nico fator de
competitividade que sobrou para as empresas chama-se inovao, da a importncia da valori-

zao das pessoas dentro da organizao, pois somente elas so capazes de inovar. O ser humano passou a ser a chave das estratgias das empresas. As pessoas precisam ser empreendedoras
no mercado de trabalho, pois a regra do salrio que as pessoas recebem pela sua raridade.
Ento preciso que as pessoas faam diferena, se destaquem no que fazem, pois s assim elas
sero valorizadas no mercado de trabalho.
Will Whitehorn (Diretor de Desenvolvimento de Marca da Virgin Group)
Marca e Reputao - Portal Exame, CEO TV.
A evoluo do conceito de marca ao longo do tempo, desde a sua origem at os dias atuais.
Vdeos diversos
Depoimentos de diversos lderes empresariais sob aspectos da cultura Odebrecht/Mdulos de Introduo Cultura Empresarial Odebrecht
Contedos motivacionais; sobre Princpios e Valores; e Lies de Vida

3. FILMES
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Referncias

300
Destacamos que estar preparado para o desafio faz toda diferena. Ao assumir um projeto,
uma misso, prepare-se Primeira Metade da Tarefa Empresarial Planejamento.
A Vida Bela
Trabalhamos uma cena que demonstra a importncia de saber conduzir bem uma negociao, de forma a influenciar as demais partes envolvidas a fazerem suas escolhas de acordo com
o que voc j pr-estabeleceu (moldando a negociao). A outra cena escolhida, foi a que o
personagem principal preparado pelo tio para aprender a servir, destacando a importncia de
faz-lo com prazer e a diferena entre servir e subservincia.
Alice no Pas das Maravilhas
No trecho escolhido Alice est perdida na floresta e ao encontrar o gato lhe pergunta que
caminho deve tomar. Ele responde que depende do lugar para onde ela quer ir, pois, se no
sabemos para onde estamos indo, qualquer caminho serve. A cena serviu para fazermos uma
reflexo sobre a importncia de ter um rumo definido.
Apollo XIII
A terceira misso tripulada do Projeto Apollo com destino lua fracassou. Devido a uma falha tcnica, a tripulao teve que abrir mo de um grande sonho e redirecionar, em meio a uma
grave crise, todos os seus esforos para retornar vivos Terra.
Coach Carter
O filme conta a histria real de Ken Carter, que aceita ser treinador do time de basquete de
sua antiga escola, no subrbio de uma cidade na Califrnia (EUA). Carter enfrenta tanto a falta

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de talento dos alunos, quanto sua m-educao para torn-los campees. Para isso, ele implanta uma disciplina rgida, baseada na preparao, no respeito, na tica, no esprito de equipe, no
cumprimento de horrios, e na conquista de boas notas. Acredita que a disciplina fundamental para a obteno de sucesso no s no esporte, mas na vida. O filme retrata a importncia do
lder para motivar os estudantes / atletas a conseguirem vitrias no esporte, ao tempo em que
os educa para a vida. Seus mtodos revertem as estatsticas da escola pblica, em que jovens
estudavam, aonde quase ningum chegava a universidade.
Dennis, o Pestinha
Uma cena do filme mostra a importncia de ter Foco. Sem saber definir o que Prioridade,
nos desconcentramos e deixamos escapar o que de fato relevante
Fomos Heris
Foi escolhida uma cena do filme que mostra o lder como responsvel por todos os seus
liderados, o responsvel pelas aes e estratgias. Por inspirar e confortar sua equipe, demonstrando equilbrio e confiana.
Invictus
Lies de liderana de Nelson Mandela. Em uma histria baseada em fatos reais, percebemos as estratgias utilizadas por Mandela para superar as adversidades, unir o pas, superando
os conflitos, criando o orgulho de ser um s povo, pertencendo a uma mesma nao.
Limite Vertical
Focamos na cena inicial, onde uma situao de grave crise se apresenta, exigindo em meio
a muita tenso, uma rpida deciso. Mostramos que situaes crticas exigem, muitas vezes,
decises rpidas e, s vezes, difceis de serem tomadas. Avaliamos que no tomar uma deciso,
tambm pode vir a ser uma tragdia ainda maior.
Os Caadores da Arca Perdida
Aproveitamos uma cena do filme para falar sobre eficcia. Precisamos ter objetividade.
Simplificar as coisas. Buscar a Eficcia antes da Eficincia. Os Resultados devem direcionar
nossas aes.
Perfume de Mulher
Numa cena antolgica do filme, o personagem cego, vivido por Al pacino, dana tango
com uma jovem, demonstrando que preparo, confiana e sensibilidade permitem a superao das adversidades. preciso coragem para ousar o que parece, a princpio, muito difcil de
ser realizado.
Sociedade dos Poetas Mortos
Escolhemos cenas do filme Sociedade dos Poetas Mortos para refletirmos a respeito de uma
srie de questes relacionadas vida, seu significado e o valor que conferimos a ela.
Treze Dias que abalaram o Mundo
Filme que retrata, durante a Guerra Fria, o envio de msseis por parte da Unio Sovitica
para Cuba, criando uma crescente tenso poltica entre os dois pases e os Estados Unidos. Este
filme relata os 13 dias nos quais foi solucionada a crise, destacando as tenses envolvidas e o
modo como o presidente John Kennedy conduziu todo o processo de negociao.

4. TEXTOS E REPORTAGENS
A Arte de dizer No. Baseado no texto The art of saying No, escrito por Harriet Hodgson. O texto retrata a importncia de aprender quando se deve aceitar ou rejeitar favores
solicitados pelos colegas de trabalho, uma vez que estes podem comprometer a produtividade e o crescimento profissional, tanto de quem solicita quanto de quem executa.
A Budweiser nossa, por Lauro Jardin, Revista Veja 23/07/2008. Tambm fala da trajetria dos brasileiros que j haviam criado a Inbev, e agora, compram a cerveja smbolo
dos americanos. Os sete meses que se passaram desde as primeiras at o triunfo final foram
divididos entre a estruturao financeira da operao e a penosa luta poltica para que ela se
concretizasse. Demonstra todo o processo de evoluo da negociao, os impecilhos que
surgiram, mas como no final conseguiram assegurar o negcio.
A Caa aos Talentos, por Joo Loes e Mauro Silveira, com Mrcia Rocha Revista poca, 23/08/2008. Traz ensinamentos de grandes empresas sobre como atrair e manter
bons profissionais. Fala sobre o processo que a economia mundial vem passando, e as empresas, para sobreviver no mercado competitivo, precisam de gente mais qualificada, capaz
de criar solues novas, aumentar a produtividade, cativar clientes.
A dose certa da assertividade. Por Renata Avediani. Revista Voc S/A Edio 124.
Clareza e foco so essenciais para o sucesso profissional. Comunicar idias com clareza,
manter o equilbrio durante uma discusso e aceitar pontos de vista diferentes so atitudes
importantes para o desempenho profissional. A matria expe como a assertividade pode
interferir na carreira. No trabalho em equipe, seja como gestor ou no, a postura dos integrantes pode ser decisiva para os resultados finais, levando ao sucesso ou ao fracasso da
atividade e do desempenho dos envolvidos.
A empresa verde um caminho sem volta (Revista poca, 19/06/2008): Entrevista
com Fabio Barbosa, Presidente do Santander no Brasil. Ele percebeu como uma instituio
financeira poderia induzir prticas sociais e ambientais mais responsveis em todo o setor
privado. Levou o banco a adotar atitudes pioneiras, que depois foram incorporadas pelo
mercado.
A Gesto da Promon, por Denise Ramiro Revista poca, 23/08/2008; falando sobre
a estratgia do lder da Promon, Luiz Ernesto Gemignani, para desenvolver e preservar os
talentos da empresa, e como seu estilo de gesto vem inspirando presidentes de outras
organizaes;
A Vitria do Novo Capitalismo Brasileiro, por Celso Masson e Joo Loes, com Peter
Moon e Thiago Cid, Revista poca 18/07/2008. O modo como um grupo de executivos brasileiros adquiriu um dos smbolos do capitalismo americano, passando assim a controlar 25% de toda cerveja produzida no mundo. Ressaltando a importncia da aquisio, j
que a empresa tem um brasileiro, Carlos Brito, na sua presidncia.
Ajudar a salvar o planeta bom negcio (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade Social/
Terceiro Setor, 03/06/2008): Fonte de inspirao para os novos lderes, Ray Anderson,

Referncias

163

Invista nas Pessoas Certas

164

fundador e CEO da InterfaceFLOR, uma das maiores fabricantes de carpete do planeta,


tem andado o mundo empunhando a bandeira de que os negcios, mais do que gerar lucro, podem e devem resultar em valor para a sociedade e para o planeta. Em entrevista,
Anderson conta como possvel unir benefcios socioambientais com lucros, revela como
comeou, em 1994, a mudar a forma de pensamento de seus 4000 funcionrios e a sua
prpria para enfrentar os novos dilemas econmicos, ambientais e sociais.
Caar Talentos com eles, da Revista Voc S/A, edio 120, que traz o pensamento de
Alfredo Assumpo e Jacques Sarfatti, dois brasileiros que esto entre os headhunters mais
influentes do mundo. A reportagem tem tambm uma entrevista com o headhunter espanhol Ignacio Bao, Presidente da Signium International, que atua em 20 pases recrutando
jovens executivos. Critrios para identificao dos talentos, perfil desejado, conselhos para
os lderes, Planejamento da Carreira, oportunidades, exigncias e desafios do mercado
mundial. Todas essas questes so abordadas por estes profissionais;
Carta IEDI n. 305 - Tributao em Perspectiva Comparada: Impactos Sobre os Negcios.
Carta da Terra: Rene um conjunto de vises, valores e princpios que podem reorganizar
a sociedade mundial. uma declarao de princpios fundamentais para a construo de
uma sociedade global no sculo XXI, que seja justa, sustentvel e pacfica. O documento
procura inspirar em todos os povos um novo sentido de interdependncia global e de responsabilidade compartilhada pelo bem-estar da famlia humana e do mundo em geral. A
viso tica inclusiva do documento reconhece que a proteo ambiental, os direitos humanos, o desenvolvimento humano eqitativo e a paz so interdependentes e inseparveis.
Isto fornece uma nova base de pensamento sobre estes temas e a forma de abord-los.
Como a Brahma tomou uma Budweiser, por Adriana Mattos, Revista ISTO Dinheiro 18/07/2008. Os pontos principais do ambicioso plano dos brasileiros que criaram a
Anheuser-Busch Inbev, a maior cervejaria do mundo. O modo como se articularam para
conseguir fazer a aquisio, o processo de influencia dos investidores da Anheuser para
que a compra fosse concretizada.
Como dominar o mundo, por Darcio Oliveira, Revista ISTO Dinheiro 14/03/2007. A
Trajetria de Marcel Telles, chairman da Inbev, desde quando salvou a Brahma, passando
pela constituio da Ambev, at os planos de expanso internacional da organizao. A matria fala da possibilidade da fuso entre a Inbev e a cervejaria americana Anheuser-Busch.
Como o perfeccionismo pode sacrificar a produtividade e os relacionamentos profissionais. Por Lucas Toyama. Artigo disponibilizado no site Canal RH, em 12 de setembro
de 2008, que aborda a questo de como a perfeio pode atuar como a me da improdutividade, com o no cumprimento dos prazos e com uma tendncia centralizao, o que
dificulta o crescimento da equipe. Por isso, o texto aborda alguns pontos para favorecer o
trabalho com profissionais perfeccionistas, como a definio de metas claras para a execuo das tarefas.
Donos de Fox denunciam acidentes com porta-malas Jornal Zero Hora, 07.02.2008;

165
Referncias

O grande erro da Volks, por Marcelo Onaga e Paula Barcellos Revista Exame em
01.05.2008. Textos usados no Estudo de caso da Volks.
E-Journal USA, Agenda de Poltica Externa / abril de 2006 Eventos significativos das
Relaes Exteriores dos EUA (1900 2001). O texto oferece um arcabouo para a anlise
das formas como as relaes exteriores dos Estados Unidos evoluram no sculo passado
influenciadas pelo legado dos ideais dos fundadores da nao: proteger os direitos individuais e a liberdade.
E-Journal USA, Questes Globais / Fevereiro de 2006 Os Desafios da Globalizao.
Examina a globalizao, enquanto um fenmeno complexo, sob vrios ngulos, levando
em considerao as novas ameaas e oportunidades.
Empresrios prometem ONU melhorar responsabilidade social e ambiental (Notcias
UOL, 06/07/2007): Empresrios do mundo inteiro encerraram a segunda cpula trienal
do Pacto Global da ONU com uma declarao conjunta se comprometendo a melhorar as
prticas de responsabilidade social e ambiental e pediram que os Governos tomem iniciativas mais concretas neste sentido. Os princpios do Pacto estabelecem que as empresas devem respeitar e promover os direitos humanos, que no sero cmplices de violaes dos
direitos fundamentais, que permitiro a liberdade de associao e de negociao coletiva
de seus trabalhadores e que combatero o trabalho infantil.
Executivos saldam dvida de gratido (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade Social/
Terceiro Setor, 08/01/2008): Muitos escolhem devolver sociedade as oportunidades
que receberam. O norte-americano John Wood, ento alto executivo da Microsoft, em visita ao Nepal, deparou-se com um cenrio de extrema ignorncia e misria. A viagem fez
com que o executivo retornasse ao local para fundar a Room to Read, organizao que ajuda crianas carentes a aprender a ler e escrever. Resultado dessa experincia foi o livro Sa
da Microsoft para mudar o mundo.
Governo de Dubai compra participao no Cirque du Soleil, Nota retirada do site Opinio e Notcia 07/08/2008: o Cirque du Soleil, companhia de circo canadense que atrai
cerca de 10 milhes de espectadores por ano, teve 20% de sua participao adquirida por
duas empresas de investimento do governo de Dubai (Emirados rabes Unidos). O valor
da transao 400 milhes de dlares. O acordo prev a construo de um teatro, com capacidade para 1.800 espectadores, para receber o espetculo em Dubai, que quer se tornar
um dos principais destinos tursticos da regio.
Grandes Decises - Especial Exame 28/03/2007 (Lies de Sucesso de Lideranas
Empresariais);
InBev torna-se maior cervejaria do mundo, por Denyse Godoy, Folha de So Paulo 15/07/2008. A aquisio da cervejaria americana Anheuser-Busch pela belgo-brasileira
InBev, criando a terceira maior empresa de bens de consumo do mundo em valor de mercado. Para que isto se tornasse possvel, foi fundamental a atuao dos seus executivos,
destacando-se, dentre eles, Jorge Paulo Lemann, por meio de uma bem estruturada cultura
organizacional.

Invista nas Pessoas Certas

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Matria Como atrair e manter bons profissionais - Pesquisa: As 100 melhores empresas para trabalhar 2008-2009, do Great Place to Work Institute, que cita cinco itens
para atrair e manter bons profissionais: Salrios Compatveis; Sistema de Comunicao
Eficaz e Eficiente; Educao Continuada; Clima de Dilogo e Transparncia.
Nada menos que o melhor, por Rodrigo Vieira da Cunha. Revista Voc S/A, Janeiro de
2003. Bernardo da Rocha Rezende, o Bernardinho, fala como construiu a sua carreira no
esporte baseada em lies de liderana e estratgias organizacionais.
O Corao Verde de Gisele (Revista poca, 22/10/2007): Gisele Bndchen, a modelo
mais famosa do mundo, que se tornou uma das figuras mais importantes da luta ambiental.
Aps sua participao num comercial de sandlias gravado na aldeia dos ndios kisdjs, no
Mdio Xingu, em Mato Grosso, ela passou a ser uma ativista ambiental. Desde 2006, ela faz
doaes e divulga campanhas ambientalistas ajudando a atrair a ateno de um pblico novo.
O fisco, os contribuintes e a nova era fiscal. Texto de Mrio Monegatti, escrito dia
20/05/2008.
O governo e o estmulo sustentabilidade (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade Social/ Estratgias, 08/07/2008): Compras pblicas precisam valorizar mais os critrios
socioambientais. Os governos, cujas compras representam 10% do PIB nacional, podem
ser indutores na adoo de padres sustentveis. Ao considerarem aspectos como o ciclo
de vida do produto como menor consumo de matria-prima, possibilidade de reutilizao
ou reciclagem, ou ainda critrios baseados em impactos sociais e ambientais, seus processos de licitao pblica criam ou ampliam a demanda por produtos e servios mais sustentveis, reduzindo os riscos dos produtores e aumentando as margens de lucro deles por
meio de economia de escala.
O Peso da Deciso Entrevista com Robert Francis Kennedy, na Edio da Veja de Outubro de 1962; O ento secretrio de Justia dos EUA defende a estratgia da Casa Branca,
conta as lies que aprendeu com o irmo presidente e revela os bastidores da crise dos
msseis de Cuba.
O que Gesto Financeira? Texto produzido por Jorge Pereira, Instrutor e Consultor do
SEBRAE/BA em Administrao Financeira.
ONU rene grandes empresas para falar de direitos humanos e meio ambiente (Notcias UOL, 04/07/2007): Mais de 800 diretores de algumas das maiores companhias do
mundo se renem em Genebra para discutir como melhorar, a partir do mbito empresarial, o respeito aos direitos humanos e ao meio ambiente, em uma cpula que ser o ato da
ONU com maior participao privada da histria.
Os Oito Objetivos do Milnio - Em 2000, a ONU Organizao das Naes Unidas, ao
analisar os maiores problemas mundiais, estabeleceu os 8 Objetivos do Milnio: Acabar
com a fome e a misria; Educao Bsica de qualidade para todos; Igualdade entre sexos
e valorizao da mulher; Reduzir a Mortalidade Infantil; Melhorar a Sade das Gestantes;
Combater a Aids, a Malria e outras doenas; Qualidade de Vida e Respeito ao Meio Ambiente; e Todo mundo trabalhando pelo Desenvolvimento.

Painel Executivo da Revista Exame (solicitao de profissional). Retratando as exigncias


no perfil do profissional para o mercado de trabalho.
Parem de gastar tanto dinheiro. Entrevista de Ana Luiza Herzog com Michael Porter.
Guia Exame Sustentabilidade, 29.11.2007.
Pea Chave, por Roseli Loturco Revista Voc S.A, edio 121. Mostra o processo de evoluo do Diretor de Relaes Institucionais, que passou ao status de lder dentro de grandes
empresas nacionais e atua como interlocutor do presidente dentro e fora da organizao.
Mostra ainda as principais habilidades e competncias necessrias para ocupar o cargo.
Porque no somos como eles (Revista Exame Especial Filantropia, 21/02/2008):
Nos Estados Unidos, empresrios como Warren Buffett e Bill Gates so incentivados a
repartir sua fortuna com a sociedade. No Brasil, apesar das enormes demandas, ocorre o contrrio. Para quem tem uma fortuna nos Estados Unidos, faz mais sentido financeiro criar fundaes com objetivos sociais e colocar os filhos para comand-las do que
transferir o patrimnio diretamente a eles. Isso sem contar a possibilidade de abater do
imposto de renda boa parte do dinheiro investido em causas sociais. No Brasil, a lei no
oferece incentivos para investimentos sociais de pessoas fsicas e permite apenas, que as
empresas deduzam como despesa, as doaes que fazem a suas fundaes e institutos at
o limite de 2% do lucro.
Planejamento Tributrio nas empresas de advocacia do Distrito Federal. Trabalho desenvolvido na graduao de Cincias Contbeis da Universidade de Braslia. Autora: Vanair
Alves de Oliveira, Bacharelado em Cincias Contbeis do 1 semestre de 2004. Professor
Orientador do Trabalho: Paulo Csar Chagas.
Quem tem Blog vai a Roma, por Miguel do Rosrio Insight Inteligncia, Abril / Maio
/ Junho 2008. O acesso a internet est cada vez mais abrangente entre os brasileiros. A
cada dia que passa ela vem se tornando a maior ferramenta de interatividade, diverso e
troca de informaes. Um dos grandes protagonistas dessa ascenso da internet, por conta
da facilidade do seu uso para expressar idias e experincias, so os blogs. Esses espaos
virtuais, democrticos e gratuitos esto sendo criados a todo o instante. Por conta de sua
popularidade e de sua aproximao com o pblico, os blogueiros se tornaram verdadeiros
formadores de opinio.
Reao ao Bombardeio, por Malu Gaspar Revista Exame em 13.08.2008; O Mr.
X da Bolsa, por Ronaldo Frana e Ronaldo Soares Revista Veja, edio 2065, em
18.06.2008. Textos utilizados no Estudo de Caso referente Eike Batista.
Reportagem 3.700 Vagas, da Revista Voc S/A, edio 120, mostra, os planos de expanso da Vale, segunda maior mineradora do mundo, destacando a poltica de contratao da
empresa, o perfil procurado, e as oportunidades;
Reportagem A Imploso de um cone, por Daniel Hessel Teich Revista Exame, em
26.06.2008. Mostra todo o histrico do Caso Kodak, desde como iniciou seu processo de
crise no mercado mundial, os principais erros cometidos, passando pelo processo de reestruturao que a empresa enfrentou e seus desafios para o futuro;

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Referncias

Sustentabilidade cai nas graas do investidor (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade Social/ Mercado Financeiro, 17/06/2008): Adotar critrios para anlise de riscos socioambientais faz companhia se valorizar. A sustentabilidade tem sido um parmetro cada dia mais
utilizado por investidores na hora de escolher empresas, principalmente em segmentos conservadores que buscam segurana e constncia no retorno. Socialmente responsvel, tico,
verde ou sustentvel so algumas denominaes atribudas ao processo de investimento que
considera as conseqncias socioambientais, tanto positivas quanto negativas, em um contexto de rigorosa anlise financeira. Para Jean Philippe Leroy, diretor de relaes com o mercado do Bradesco, a sustentabilidade uma tendncia irreversvel no mercado financeiro.
Texto A Arte da Execuo Boas idias no geram resultados. sua implementao
com excelncia que define a alta performance, de Oscar Motomura (Diretor Geral da
Amana-Kei, especializada em inovaes em gesto e estratgia), poca Negcios, fevereiro de 2008. O texto traz reflexes a cerca da capacidade de execuo, o que podemos
considerar na TEO como Segunda Metade da Tarefa Empresarial. Traa um paralelo entre
estratgias brilhantes que falham por serem mal executadas, e outras nem tanto originais
que fazem sucesso por serem implementadas com excelncia. H planos que fracassam
porque so executados por equipes despreparadas e com pouca sintonia. O autor destaca a
importncia do acompanhamento. Uma deciso s tem valor se for executada.
Texto A Comunicao do Real, por Crmen Guaresemin Revista poca, em
23/08/2008: como o banco Real, mesmo vendido para o espanhol Santander, consegue
manter o alto clima de satisfao de seus funcionrios, continuando calmos e focados, adotando a estratgia da transparncia, com uma comunicao gil. O seu executivo Fbio Barbosa manteve o pessoal informado sobre as mudanas costumava responder a todas as
dvidas dos empregados, tratou do assunto abertamente em seu blog, criado desde 2007,
que recebe em mdia 7 mil acessos de funcionrio por ms.
Textos da internet sobre a atleta Maurren Maggi: A culpa minha; Maurren Maggi conquista o primeiro ouro individual feminino do Brasil; Maurren suspensa e
desfalca o Brasil no Pan-Americano. Em 2003, Maurren foi flagrada usando esteride
anablico e suspensa por dois anos, pela Federao Internacional de Atletismo. Arrasada,
envergonhada com seu erro, abandonou as competies. Em 2006, decidiu voltar s pistas,
enfrentar eventuais desconfianas e desafiar seus limites. Ganhou, em 2007, o Pan-Americano. Em Pequim, nas Olimpadas, aos 32 anos, saltou 7,04 m e conquistou o ouro olmpico.
Coragem, determinao e superao nortearam o desejo de vencer da atleta brasileira.
Transforme suas Reunies em Resultados. Baseado no texto 10 thinks you can do to
organize and lead effective meetings, do Tech Republic. O texto ressalta que se uma
reunio no for bem planejada e conduzida, pode se transformar em um ralo de produtividade da organizao. Para que ela cumpra seu papel, torna-se necessrio, segundo o
artigo: Definir o verdadeiro motivo da reunio; Definir o objetivo e o tempo; Imprimir
e Distribuir o programa; Comear pontualmente e concluir antes; Preparar uma lista de
aes para o final; Fazer um resumo ao final.

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Um Jeito Pop de Fazer o Bem (Revista poca, Edio n 460 Comunidade,


09/03/2007): Angelina Jolie usa o status de celebridade para chamar a ateno para
causas humanitrias. Ela j visitou refugiados em 20 pases, faz discursos na ONU e doou
US$ 50 milhes para projetos sociais.
Um mergulho no Labirinto Tributrio, por Roberta Paduan - Portal Exame, 04.09.2008;
Vale analisa Xstrata com autorizao do Conselho, segundo Bradesco. Por Deise de
Oliveira Folha Online, em 28.01.2008. Matria que traz detalhes da negociao que
estava em andamento entre a Vale e a Xstrata, se refere principalmente ao processo de negociao interna da Vale com seus acionistas.
Vale anuncia fim das negociaes para compra da Xstrata Folha Online, em 25.03.2008.
Traz a nota ao mercado enviada pela Vale, comunicando o fim das negociaes para a aquisio da Xstrata.

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Referncias

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IMAGENS E RECORDAES

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TRIBUTO AO FUTURO

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Tributo ao Futuro

Este projeto contou com o apoio do Programa Tributo ao Futuro.


Criado pela Odebrecht, o Programa estimula integrantes e empresas parceiras a destinar
parte do seu Imposto de Renda para iniciativas que contribuem com o desenvolvimento de
crianas e adolescentes.
Acesse o site www.tributoaofuturo.com.br e conhea mais a respeito desta iniciativa.
Voc tambm pode fazer parte!

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O Programa Tributo ao Futuro permite que cidados e empresas participem, sem


custo algum, da construo de um mundo melhor.

A Lei 8069/90 permite a Destinao de parte do seu Imposto de Renda (IR) para
projetos sociais:
Cidado: pode escolher onde aplicar at 6% do IR pago todos os anos ao
governo. Utilizando o formulrio completo na declarao, o valor da destinao
volta abatido do imposto a pagar, ou somado restituio;
Empresa: pode destinar at 1% do imposto devido, com base no lucro real.

Exera seu poder de escolha!


www.tributoaofuturo.com.br

O autor elaborou um trabalho para o desenvolvimento de jovens lderes, que pode ser
aproveitado por todas as pessoas que desejam aprender e crescer nas mais diferentes atividades.
uma obra que traz a essncia do melhor contedo j produzido para a vida corporativa. Todos
os profissionais, independentemente da sua experincia e formao, podero contar com a
orientao segura, competente e atual para seu aprimoramento.Foi uma honra fazer parte desse
projeto. Trabalhos como esse dignificam a causa educacional que abraamos.
Reinaldo Polito - Escritor e Especialista em Comunicao

Precisamos incentivar pessoas para serem Empreendedores das suas vidas,


seja para criarem negcios, enxergar oportunidades, liderarem pessoas ou
mudar um Pas. O trabalho desenvolvido pela Fundao Odebrecht, uma
referncia na lapidao de pessoas talentosas em lderes brilhantes. Uma
experincia que serve como exemplo para muitas empresas nesse pas.
Christian Barbosa - Triad Consulting