Administração de Recursos e Materiais Livro

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
Administração de
2ª edição
Recursos Materiais e
Patrimoniais
Antonio Machado de Souza Neto
TROL
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Assessora Andrea Jardim
FICHA TÉCNICA
Texto: Antonio Machado de Souza Neto
Revisão Ortográfica: Natália Barci de Souza
Projeto Gráfico: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antonio Lima
da Silva e Ruan Carlos Vieira Fausto
Editoração: Antonia Machado
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus
Ilustração: Eduardo Bordoni
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói.

S729a Souza Neto, Antonio Machado de.
Administração de recursos materiais e patrimoniais /
Antonio Machado de Souza Neto ; revisão de Natália Barci de
Souza. – Niterói, RJ: EAD/UNIVERSO, 2012.
158 p. : il.
1. Administração de material. 2. Almoxarifado. 3. Estoque. 4.

Compras por atacado. 5. Administração de empresas. I. Souza,
Natália Barci de. II. Título.
CDD 658.7
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
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ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
Informações sobre a disciplina
Carga Horária: 75 horas-aula.
Créditos: 05.
Ementa:
Introdução. Evolução e conceitos de administração de materiais. Funções e

objetivos da administração de materiais. Localização e alcance da administração de
materiais nas organizações. Normalização e qualidade. Armazenamento de
materiais. Movimentação de materiais. Agente comprador. Classificação de
Compras. Determinação das exigências. Agrupamento de materiais. Classificação,
estoques, armazenagem, gestão econômica dos estoques, racionalização dos
estoques, inventário dos estoques. Classificação dos materiais. Métodos de
controles.
Objetivos:
Fornecer ao aluno uma visão sistêmica da administração de materiais,

capacitando-o a utilizar instrumentos de organização, controle e gestão para a
determinação de pontos de controles de tomadas de decisões.
Possibilitar ao aluno conhecer métodos de análise de gestão de materiais e

recursos patrimoniais, aplicando-os na análise crítica da realidade organizacional.
Desenvolver a capacidade analítica e prescritiva dos alunos para que possam

compreender, na prática, a utilidade e aplicabilidade dos elementos de controle e
gestão de materiais como recursos metodológicos na análise racional de processos
empresariais e das rotinas administrativas da administração de materiais.
Conteúdo Programático:
Unidade 1 – A Evolução e Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções

e Objetivos.
Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e Normalização da

Administração de Materiais nas Organizações.
Unidade 3 – Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques.
Unidade 4 – Custos de Estoques e Estoque de Segurança.
Unidade 5– Utilização da Curva ABC.
Unidade 6 – A Função Compras, a Classificação de Compras e a Determinação e

Seleção de Fornecedores.
Bibliografia Básica
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 1993.
Bibliografia Complementar
ARAÚJO, José Serqueira. Administração de compras e armazenamento. São

Paulo: Atlas, 1978.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques: supply chain. São Paulo: Atlas, 1999.
Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que reúne os diferentes
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O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

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momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
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Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

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Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.
Sumário
1. Apresentação da disciplina ....................................................................................... 09
2. Plano da disciplina ..................................................................................................... 11
3. Unidade 1 – A Evolução e Conceitos da Administração de Materiais:
Suas Funções e Objetivos................................................................................................... 13
4. Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e
Normalização da Administração de Materiais nas Organizações................................. 31
5. Unidade 3 – Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques ................... 47
6. Unidade 4 – Custos de Estoque e Estoque de Segurança ...................................... 71
7. Unidade 5 – Utilização da Curva ABC ........................................................................ 93
8. Unidade 6 – A Função Compras, a Classificação de Compras e a
Determinação e Seleção de Fornecedores ...................................................................... 107
9. Considerações finais .................................................................................................. 149
10. Conhecendo a autora ............................................................................................... 151
11. Referências .................................................................................................................. 153
12. Anexos ......................................................................................................................... 155

8
Apresentação da Disciplina
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) à disciplina Administração de Recursos Materiais e

Patrimoniais.
A administração de materiais sofreu um grande impacto inovador a partir do

momento em que as empresas procuraram incorporar as novas tecnologias
vigentes na gestão de materiais.
A partir de então, a administração de recursos materiais desenvolveu-se

criando novos objetivos e destes desenvolveram-se novas técnicas para atingir
estes objetivos, sempre buscando um aumento de eficiência no sistema produtivo
como um todo, traduzindo-se na redução dos custos operacionais e na busca da
eficiência organizacional.
Se observarmos como um sistema, as atividades da administração de materiais

iniciam-se no fornecedor de matérias-primas, passando pela produção, pelo fluxo
de transformações dessa matéria-prima em produtos ou serviços e, finalmente,
chegando à ponta de consumo, nas prateleiras e gôndolas dos varejistas e clientes.
O importante é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso

eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as necessidades de
investimento em estoques.
Descobrir fórmulas, modelos matemáticos de redução de estoques sem

colapso da produção e sem aumento de custos, é sem dúvida um grande desafio.
Essa disciplina foi elaborada de forma a contemplar as principais técnicas e

conceitos usados atualmente nas empresas.
9
Estaremos sempre por perto no sentido de colaborar na realização de suas

tarefas.
Bons estudos!
10
Plano da Disciplina
A disciplina Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais tem como

objetivo principal desenvolver e aplicar técnicas, sempre buscando um aumento
de eficiência no sistema produtivo como um todo, traduzindo-se na redução dos
custos operacionais e na busca da eficiência organizacional.
A disciplina foi dividida em seis unidades, que estão divididas em tópicos com
o objetivo de facilitar a compreensão dos conteúdos, bem como a estrutura da
administração de recursos materiais.
Vejamos:
Unidade 1 – A Evolução e Conceitos da Administração de Materiais: Suas

Funções e Objetivos
Objetivos: compreender a importância da administração de materiais no

contexto empresarial, conhecer as diversas áreas operacionais da administração de
materiais e a importância da administração de materiais para redução de custos
nas empresas.
Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e

Normalização da Administração de Materiais nas Organizações
Objetivos: compreender o enfoque sistêmico da administração de materiais,

entender a estrutura da administração de materiais nas organizações e entender a
terminologia usada na administração de materiais.
Unidade 3 - Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques
Objetivos: compreender a importância de fazer previsões, aplicar modelos de

previsão de demanda, entender tendências e sazonalidades e entender o controle
das previsões.
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Unidade 4 – Custos de Estoque e Estoque de Segurança
Objetivos: conhecer os custos envolvidos na gestão de estoques, determinar

o lote econômico, frequências para compras e estabelecer estoques mínimos e
máximos para os itens de estoques.
Unidade 5 - Utilização da Curva ABC
Objetivos: compreender a necessidade da aplicação da curva ABC, verificar

técnicas para análise dos itens de estoque e usar a curva ABC para o processo de
tomada de decisão.
Unidade 6 - A Função Compras, a Classificação de Compras e a

Determinação e Seleção de Fornecedores
Objetivos: compreender a importância estratégica da função compras nas

empresas, a centralização e a descentralização das compras, a importância do
processo de negociação, a importância do cadastro de fornecedores. Compreender
a dinâmica das compras e o mercado fornecedor e a importância da avaliação de
fornecedores.
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1
A Evolução e Conceitos de
Administração de
Materiais: Suas Funções e
Objetivos
Definição de Administração de Materiais.
A Evolução.
Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e Objetivos.
Objetivos Principais da Administração de Materiais e Recursos

Patrimoniais.
Terminologias Utilizadas na Administração de Materiais.
13
Nesta primeira unidade estudaremos a evolução da administração de

materiais. Veremos que esta atividade existe desde a mais remota época. Produzir,
estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto à existência do ser
humano.
Vamos lá!
Objetivos da Unidade:
Compreender a importância da administração de materiais no contexto

empresarial;
Conhecer as diversas áreas operacionais da administração de materiais e a

importância da administração de materiais para redução de custos nas empresas;
Entender a terminologia usada na administração de materiais.
Plano da Unidade:
 Definição de Administração de Materiais.
 A Evolução.
 Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e Objetivos.
 Objetivos Principais da Administração de Materiais e Recursos

Patrimoniais.
 Terminologias Utilizadas na Administração de Materiais.
Bons Estudos.
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Definição de Administração de Materiais
A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,
destinadas a suprir as diversas unidades com os materiais necessários ao
desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o
circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem
dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as
operações gerais de controle de estoques etc.
Em outras palavras, a Administração de Materiais visa a garantia de existência

contínua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens
que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total.
A Evolução
A atividade de material existe desde a mais remota época, através das trocas
de caças e de utensílios até chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revolução
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto
a existência do ser humano.
A Revolução Industrial, meados do século XVIII, acirrou a concorrência de

mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo com
que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Esse período foi
marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e
estocagem em maior escala.
O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas

máquinas, fazendo com que a produção evoluísse para um estágio
tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos sob outro
prisma pelas administrações. A constante evolução fabril, o consumo, as exigências
dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo
impulso à Administração de Materiais. Isso fez com que a mesma fosse vista como
uma arte e uma ciência das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma
organização, seja ela qualquer que fosse.
15
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que

materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas
grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas
como, principalmente, o empreendimento de Napoleão Bonaparte. Em todos os
embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu
em elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos. Soldados e estratégias, por mais eficazes que fossem, eram
insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munições, equipamentos,
víveres, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários
sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar
materiais é como administrar informações: “quem os têm quando necessita, no
local e na quantidade necessária, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido”.
Para refletir: Nos dias de hoje, qual será a importância da

Administração de Materiais no projeto de instalação de uma nova unidade
produtiva na empresa?
Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e

Objetivos
O Enfoque Sistêmico
A Administração de Materiais moderna é conceituada e estudada como um

Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir
um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao
suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no
tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor
custo.
16
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no

tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro
lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar à falta do
material necessário ao atendimento de determinada necessidade da
administração. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as
mesmas consequências: quantidades além do necessário representam inversões
em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem levar
à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da
organização.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se mal

planejados, além de custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores esses
decorrentes de qualquer uma das situações assinaladas.
Da mesma forma, a obtenção de material sem os atributos da qualidade

requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenções
ociosas de capital e oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque materiais,
nestas condições, podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação
ou no serviço, inutilização de material, compras adicionais etc.
Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica,

fornecem, portanto, os meios necessários à consecução das quatro condições
básicas alinhadas acima, para uma boa Administração de Material.
Decompondo esta atividade através da separação e identificação dos seus

elementos componentes, encontramos as seguintes subfunções típicas da
Administração de Materiais, além de outras mais específicas de organizações mais
complexas:
1 – Subsistemas Típicos:
a) Controle de Estoques.
b) Classificação de Material.
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c) Aquisição / Compra.
d) Armazenagem.
e) Movimentação de Material.
f) Inspeção de Recebimento.
g) Cadastro e Diligenciamento.
2 – Subsistemas Específicos:
a) Inspeção de Suprimento.
b) Padronização e Normalização de Material.
c) Transporte de Material.
d) Alienação de Material.
Todos estes subsistemas não aparecem configurados na Administração de

Material de qualquer organização. As partes componentes desta função dependem
do tamanho, do tipo e da complexidade da organização, da natureza, de sua
atividade-fim e do número de itens do inventário.
Cada uma das subfunções tem um objetivo pré-determinado dentro do

Sistema de AM, a saber:
Subsistemas Típicos – Descrição:
a) Controle de Estoque: subsistema responsável pela gestão econômica dos

estoques, através do planejamento e da programação de material,
compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material.
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b) Classificação de Material: subsistema responsável pela identificação

(especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.
c) Aquisição/Compra de Material: subsistema responsável pela gestão,

negociação e contratação de compras de material através do processo de licitação.
d) Armazenagem: subsistema responsável pela gestão física dos estoques,

compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e
expedição de material, segundo determinadas normas e métodos de
armazenamento.
e) Movimentação de Material: subsistema encarregado do controle e

normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções,
transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada
e de saída de material.
f) Inspeção de Recebimento: subsistema responsável pela verificação física e

documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
g) Cadastro e Diligenciamento: subsistema encarregado do cadastramento

de fornecedores, pesquisa de mercado e diligenciamento das compras.
Subsistemas Específicos – Descrição:
a) Inspeção de Suprimentos: subsistema de apoio responsável pela

verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da AM em toda a organização, analisando os desvios da política de
suprimento traçada pela administração e proporcionando soluções.
b) Padronização e Normalização: subsistema de apoio ao qual cabe a

obtenção de menor número de variedades existentes de determinado tipo de
material, por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas
de redução de estoques.
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c) Transporte de Material: subsistema de apoio que se responsabiliza pela

política e pela execução do transporte, movimentação e distribuição de material.
d) Alienação de Material: subsistema de apoio responsável pelo estudo e

proposição de alienação por venda, doação, permuta e canalização de itens
inservíveis, obsoletos e irrecuperáveis da organização.
A integração dessas subfunções funciona como um sistema de engrenagens

que aciona a Administração de Material e permite a interface com outros sistemas
da organização.
Assim, quando um item de material é recebido do fornecedor, houve, antes,

todo um conjunto de ações inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de
Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema
de Cadastro e Diligenciamento etc.
Quando há um recebimento de material pelo almoxarifado, o subsistema de

Inspeção é acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeção física e
documental são encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas
unidades de estocagem próprias e demais providências, ao mesmo tempo em que
o subsistema de Controle de Estoque é informado para proceder aos registros
físicos e contábeis da movimentação de entrada. O subsistema de Cadastro e
Diligenciamento também é informado para encerrar o dossiê de compras e
processar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento.
Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeção são devolvidos ao

fornecedor. A devolução é providenciada pelo subsistema de Aquisição que aciona
o fornecedor para essa providência após ser informado, pela Inspeção, que o
material não foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro é informado do
evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no
cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.
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Quando o material é requisitado dos estoques, este evento é comunicado ao

subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este
procede à baixa física e contábil, podendo gerar, com isso, uma ação de
ressuprimento. Neste caso, é emitida pelo subsistema de Controle de Estoques
uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um
dos fornecedores cadastrados e habilitados junto à organização pelo subsistema
de Cadastro e Diligenciamento.
Após a concretização da compra, o subsistema de Diligenciamento é acionado

para que providencie, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega
contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasião do recebimento de material.
Objetivos Principais da Administração de Materiais e

Recursos Patrimoniais
 Preço Baixo: este é o objetivo mais óbvio e, certamente, um dos mais

importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se
for mantida a mesma qualidade.
 Alto Giro de Estoques: implica em melhor utilização do capital, aumentando

o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
 Baixo Custo de Aquisição e Posse: dependem fundamentalmente da

eficácia das áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras.
 Continuidade de Fornecimento: é resultado de uma análise criteriosa

quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e
transportes são afetados diretamente por este item.
 Consistência de Qualidade: a área de materiais é responsável apenas pela

qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no
único objetivo da Gerência de Materiais.
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 Despesas com Pessoal: obtenção de melhores resultados com a mesma

despesa ou, mesmo resultado com menor despesa. Em ambos os casos, o
objetivo é obter maior lucro final.
 Às vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar, com

isto, outros objetivos, propiciando maior benefício com os custos.
 Relações Favoráveis com Fornecedores: a posição de uma empresa no

mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como
negocia com seus fornecedores.
 Aperfeiçoamento de Pessoal: toda unidade deve estar interessada em

aumentar a aptidão de seu pessoal.
Bons Registros: são considerados como o objetivo primário, pois contribuem

para o papel da Administração de Material na sobrevivência e nos lucros da
empresa, de forma indireta.
Terminologias Utilizadas na Administração de Material
Artigo ou Item: designa qualquer material, matéria-prima ou produto acabado

que faça parte do estoque.
Unidade: identifica a medida, tipo de acondicionamento, características de

apresentação física (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galão, resma, vidro, peça,
quilograma, metro etc.).
Pontos de Estocagem: locais onde os itens em estoque são armazenados e

sujeitos ao controle da administração.
Estoque: conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente

no almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os
usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização.
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Estoque Ativo ou Normal: é o estoque que sofre flutuações quanto à

quantidade, volume, peso e custo em consequência de entradas e saídas.
Estoque Morto ou Inativo: não sofre flutuações, é estático.
Estoque Empenhado ou Reservado: quantidade de determinado item, com

utilização certa, comprometida previamente e que por alguma razão permanece
temporariamente em almoxarifado. Está disponível somente para uma aplicação
ou unidade funcional específica.
Estoque de Recuperação: quantidades de itens constituídas por sobras de

retiradas de estoque, salvados (retirados de uso através de desmontagens) etc., não
em condições de uso, mas passíveis de aproveitamento após recuperação,
podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados,
após a obtenção de suas condições normais.
Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis: constitui as quantidades de

itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inúteis que devem ser
eliminados. Constitui um Estoque Morto.
Estoque Disponível: é a quantidade de um determinado item existente em

estoque, livre para uso.
Nota: Estoque Disponível = Estoque Ativo menos Estoque Empenhado.
Estoque Teórico: é o resultado da soma do disponível com a quantidade

pedida, aguardando o fornecimento.
Nota: Estoque Teórico = Estoque Disponível mais Quantidade Pedida.
Estoque Mínimo, de Segurança, de Proteção ou de Reserva: é a menor

quantidade de um artigo ou item que deverá existir em estoque para prevenir
qualquer eventualidade ou emergência (falta) provocada por consumo anormal ou
atraso de entrega.
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Estoque Médio, Operacional: é considerado como sendo a metade da

quantidade necessária para um determinado período mais o Estoque de
Segurança.
Estoque Máximo: é a quantidade necessária de um item para suprir a

organização em um período estabelecido mais o Estoque de Segurança.
Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: é a

quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a análise para
ressuprimento do item. Normalmente, é obtida através do resultado da soma do
Estoque Mínimo com o produto do Consumo Médio, em um período, pelo Tempo
de Reposição.
Nota: Pr = EMn + (CMd x Tr).
PR = Ponto de Ressuprimento
EMn = Estoque Mínimo
Cmd = Consumo médio
Tr = Tempo de reposição
Ponto de Chamada de Emergência: é a quantidade que, quando atingida,

requer medidas especiais para que não ocorra ruptura no estoque. Normalmente, é
igual a metade do Estoque Mínimo.
Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera

(E=0). A continuação das solicitações e o não atendimento a caracteriza.
Frequência: é o número de vezes que um item é solicitado ou comprado em

um determinado período.
Quantidade a Pedir: é a quantidade de um item que deverá ser fornecida ou

comprada.
Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um documento leva desde o

momento em que é emitido até o momento em que a compra é formalizada.
Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalização do contrato

bilateral de compra até a data de recebimento da mercadoria.
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Tempo de Reposição e Ressuprimento: tempo decorrido desde a emissão do

documento de compra (requisição) até o recebimento da mercadoria.
Requisição ou Pedido de Compra: documento interno que desencadeia o

processo de compra.
Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido pela unidade de Compras,

solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter
todas as especificações que identifiquem individualmente cada item.
Proposta de Fornecimento: documento no qual o fornecedor explicita as

condições nas quais se propõe a atender (preço, prazo de entrega, condições de
pagamento etc.).
Mapa Comparativo de Preços: documento que serve para confrontar

condições de fornecimento e decidir sobre a mais viável.
Contato, Ordem ou Autorização de Fornecimento: documento formal,

firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos
(fornecimento x pagamento).
Custo Fixo: é o custo que independe das quantidades estocadas ou

compradas (mão de obra, despesas administrativas, de manutenção etc.).
Custo Variável: existe em função das variações de quantidade e de despesas

operacionais.
Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos

decorrentes da existência do item ou artigo no estoque. Varia em função do
número de vezes ou da quantidade comprada.
Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pelo

somatório de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma
compra. Varia em função do número de pedidos emitidos ou das quantidades
compradas.
Custo Total: é o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o

Custo de Aquisição.
Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas

dos Custos de Posse e de Aquisição. Representa o menor valor do Custo Total.
25
Nesta primeira unidade, você estudou a evolução da Administração de

Materiais e a importância da mesma no contexto empresarial. Conheceu suas
diversas áreas operacionais, sua importância para redução de custos nas empresas
e, ainda, aprendeu as terminologias usadas na Administração de Materiais.
É HORA DE SE AVALIAR!
Não se esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo

presentes no caderno de exercícios! Elas irão ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo, além de
proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira,
redija as respostas no caderno e depois às envie através do nosso ambiente virtual
de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Na próxima unidade, iremos estudar a informação sistêmica, a estrutura, a

organização e a normalização da Administração de Materiais nas organizações.
26
Exercícios – Unidade 1
1-Os subsistemas da administração de materiais integrados de forma sistêmica

fornecem os meios necessários á consecução dos objetivos da administração de
materiais. Das alternativas abaixo, selecione aquela que não corresponde a um
subsistema da administração de materiais.
a) controle de estoque
b) classificação de materiais.
c) aquisição / compras de materiais.
d) planejamento dos produtos a serem produzidos.
e) cadastro e diligenciamento.
2. A administração de materiais é definida como sendo um conjunto de atividades

desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não. Sobre a
administração de materiais podemos afirmar:
a) compreende o planejamento dos itens a serem produzidos.

b) visa a garantia de existência contínua de estoque.
c) compreende a expedição dos itens produzidos.
d) inspeciona a qualidade de produção dos itens.
e) compreende a seleção de clientes para produtos acabados.
3. O subsistema classificação de material, na administração de materiais é

responsável por:
a) gestão econômica dos itens do estoque.

b) identificação, especificação, cadastramento e catalogação de materiais.
c) separação dos itens classe abc.
d) gestão física dos estoques.
e) negociação e contratação de materiais.
27
4. São considerados subsistemas específicos da administração de materiais,

EXCETO:
a) padronização e normalização.
b) inspeção de suprimentos.
c) transporte de material.
d) alienação de material.
e) inspeção de recebimento.
5. O subsistema típico da administração de material, armazenagem é responsável

por:
a) gestão física dos estoques.

b) movimentação de materiais.
c) identificação e classificação de materiais.
d) padronização e normalização.
e) alienação de materiais.
6. Quando um material é requisitado no estoque, este evento é comunicado a que

subsistema da administração de materiais:
a) a armazenagem pelo controle de estoque.

b) ao controle de estoque pela armazenagem.
c) ao sistema de aquisição pela armazenagem.
d) ao controle de estoque por compras.
e) as compras pelo controle de estoques.
7. Quando um material chega ao almoxarifado da empresa, que subsistema da

administração de materiais é acionado:
a) armazenagem de materiais.
b) inspeção.
c) alienação de materiais.
d) aquisição.
e) controle e estoque.
28
8. Dentre os objetivos abaixo, qual não pode ser considerado como objetivo
principal da administração de materiais:
a) preço baixo.
b) alto giro de estoque.
c) baixo giro de estoque.
d) continuidade de fornecimento.
e) consistência de qualidade.
9-Cite as interfaces da área de administração de materiais com as demais áreas das

empresas.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10- Por que a moderna administração de materiais é conceituada com um sistema

integrado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
29
30
2
A Informação Sistêmica: a
Estrutura, Organização e a
Normalização da Administração
de Materiais nas Organizações.
A Informação Sistêmica.
A Organização da Atividade de Administração de Materiais.
A Estrutura do Sistema.
A Organização Descentralizada.
31
Nesta segunda unidade, estudaremos o enfoque sistêmico: a estrutura,

organização e normalização da administração de materiais.
Compreender o enfoque sistêmico da administração de materiais;
Entender a estrutura da administração de materiais nas organizações.
Plano da Unidade:
 A Informação Sistêmica.
 A Organização da Atividade de Administração de Materiais.
 A Estrutura do Sistema.
 A Organização Descentralizada.
Bons estudos!
32
A Informação Sistêmica
No enfoque sistêmico, toda ação libera outras que vão se desencadeando, ou

vão sendo causa de outros acontecimentos. Configura este processo
administrativo um sistema de informações que transmite, acumula, processa e
armazena dados, propiciando, dessa forma, meios para o estabelecimento da
comunicação entre as partes componentes do Sistema de Administração de
Materiais e sua interface com outros sistemas.
Os dados, todavia, não passam de informações em potencial, até o momento

em que sejam projetados para informar e comunicar, provendo, assim, as
necessidades de conhecimento e de controle da administração. Projetar, no caso,
significa configurar um sistema de informações, em que os documentos do sistema
de AM – formulários padronizados e relatórios gerenciais e de controle – são os
condutos por onde transitam as informações que o sistema utiliza.
A comunicação é estabelecida por meio dos procedimentos administrativos

padronizados pelas normas da organização, segundo a política de suprimento
previamente determinada pela administração.
Os formulários padronizados e os procedimentos definidos através das rotinas

administrativas possibilitam a integração e o inter-relacionamento dos subsistemas
que exercem funções definidas dentro do Sistema de Administração de Material.
Cada uma das subfunções gera, conforme visto, um tipo de ação que aciona outras
sob a forma de Processo e/ou Realimentação.
33
Traduzindo o gráfico, o constante relacionamento dos subsistemas da

Administração de Materiais manifesta-se através de entradas (insumos ou input) e
saídas (produto ou output) do sistema considerado de per si.
As “entradas“ constituem-se, basicamente, das informações e dados

constantes em:
 Requisições de material recebidas pelos almoxarifados;
 Requisições de compra de material;
 Entradas (recebimento) físicas e contábeis de materiais nos

almoxarifados;
 Informações trazidas pelo feedback do sistema.
As “saídas” constituem-se das informações e dados processados e que se

resumem, em regra, nos seguintes produtos, entre outros:
 Fornecimento de materiais aos usuários;
 Transferência de material entre os almoxarifados;
 Solicitação de cadastramento de materiais;
 Dados de custos para a área financeira;
 Dados para escrituração pela área contábil;
 Dados orçamentários para a área econômico-financeira;
 Lista e catálogos de materiais;
 Dados e estatística de movimentação de material.
O “processo” do sistema de AM resume-se na execução das atividades ou

funções típicas da Administração de Material.
34
Finalmente, temos a “realimentação” do sistema de AM que corresponde ao

retorno de informações e dados que podem influir no ajustamento do sistema
como um todo, alterando os padrões de seus insumos, dos produtos e do próprio
processo. O feedback que pode constar de informações que influam na
reformulação de:
 Métodos e normas estabelecidas (estocagem, programação,
codificação);
 Políticas de estoques e/ou compras;
 Especificações de materiais;
 Outros.
O feedback, no sentido de ação e reação, é o processo que envolve toda a

sequência que vai desde o ponto em que uma ação é desencadeada, até o ponto
em que já é possível avaliar as reações resultantes desta ação.
Isso representa a ideia de que o feedback e a avaliação ocorrem juntos, tanto

dentro de (intra) e entre (inter) cada fase de desenvolvimento do sistema, como
também continuam ao longo do funcionamento do sistema, ou melhor, durante
ele próprio. A figura abaixo, ilustra o feedback entre a administração de materiais e
as principais funções dentro da empresa.
35
A Organização da Atividade de Administração de Materiais
Em todas as empresas alguém deve tomar as decisões e se responsabilizar pela

atividade da Administração de Materiais. Os objetivos da AM inter-relacionam-se
com os objetivos de outras unidades da empresa – conforme mostrado na figura
acima (Financeiro, Produção, Vendas etc.). Assim, é desejável atribuir a uma única
pessoa a autoridade sobre todas as atividades concernentes a esta função, de outro
modo, ninguém, exceto o presidente da companhia, poderá ser responsabilizado
pelas decisões tomadas quanto aos materiais.
A inexistência de um único responsável pela Administração de Material poderá

acarretar em:
 Problemas de divisão de responsabilidade;
 Duplicação de esforços;
 Falta de representação.
A Estrutura do Sistema
O conjunto dos subsistemas representa a fisiologia do Sistema de

Administração de Material, os formulários e procedimentos sistematizados, em
forma de rotinas administrativas ou operacionais que correspondem aos elos entre
essas subfunções.
A anatomia do Sistema de AM seria, portanto, uma estrutura orgânica

compatível com o bom funcionamento e entrosamento dessas subfunções.
Do ponto de vista organizacional, os subsistemas refletem-se em atividades

diferenciadas no organograma e são apoiadas, portanto, em uma estrutura
funcional sob a qual o Sistema de Material poderá assumir configurações mais ou
menos amplas e desenvolver todas as atividades, ou apenas algumas delas.
36
Tipicamente, o seguinte desenho de uma estrutura organizacional de uma

área de material é normalmente encontrado em organizações de pequeno porte:
Note-se que, nesta configuração existem duas áreas representando as

atividades de Aquisição de Material e Armazenagem, aparecendo normalmente,
neste tipo de estrutura, os subsistemas de controle de estoque, movimentação de
material e outros englobados nas atividades de desenvolvimento pelo
almoxarifado.
No instante, por exemplo, em que a determinação e a programação das

necessidades de material a serem introduzidas nos estoques se tornarem mais
complexas em função do crescimento da organização, o organograma passa para:
37
Nessa estrutura funcional, a atividade responsável pela programação e pela

determinação de material já aparece alinhada a outras duas atividades. Isto porque
o Controle de Estoque adquiriu importância como subfunção perfeitamente
definida e autônoma.
Na situação anterior, certamente o Controle de Estoque existia dentro das

atividades do Almoxarifado, porém, com pouca expressão como subfunção.
Diversos são os fatores que influem na formulação de uma estrutura orgânica:
 Natureza;
 Regime jurídico;
 Fase histórica que a organização está vivendo;
 Abrangência geográfica;
 Universo de itens de materiais a serem manipulados etc.
Desse modo, nem todos os subsistemas aparecem representados no

organograma, podendo uma ou mais atividades aparecerem englobadas em uma
denominação departamental genérica ou aparecem como subfunção de outra
mais característica. Assim, por exemplo, se o número de itens em estoque numa
organização aumentar quantitativamente e em diversidade, acarretando
dificuldades na identificação, na codificação e na catalogação dos materiais, talvez
justifique dotar o subsistema de Classificação de Material de estrutura própria
autônoma.
Dificilmente existirá uma estrutura padronizada para um conjunto de

atividades de material, uma vez que uma organização não apresenta as mesmas
condições e características de outra. Porém, uma coisa é certa: os sete primeiros
subsistemas apresentados no início desta lição, em maior ou menor abrangência,
aparecem, em regra, em grande parte das organizações estruturadas em órgãos
próprios e autônomos, ou não.
38
Dentre os Critérios de Departamentalização, os encontrados com maior

frequência na Administração de Materiais são:
a) Organização por Função:
 As tarefas devem ser organizadas de modo a promover a máxima

especialização das atividades.
 O trabalho global de administração é delegado por suas funções

principais e a divisão do trabalho no terceiro nível também é,
geralmente, funcional. Por exemplo, o trabalho do administrador de
materiais é dividido funcionalmente entre os elementos de compras,
armazenagem, controle de materiais etc.
b) Organização por Localização:
 Quando existem funções similares em áreas afastadas entre si, é

desejável a divisão por local, em certos níveis da organização.
Grandes empresas, que possuem muitas fábricas, ou uma única
fábrica, porém, com necessidades de atender determinadas áreas
com exclusividade, devem aplicar o critério de departamentalização
por Localização Geográfica, pois cada fábrica ou unidade requer uma
organização de materiais e, pelo menos, uma parte desta deve estar
ali fisicamente localizada.
c) Organização por Produto
 Tendo em vista que a organização de materiais existe para ajudar a

fabricar produtos ou realizar serviços de forma mais lucrativa, a
divisão de atividades de materiais por produto é lógica. Cada grupo
de materiais é classificado em relação a um produto ou grupo de
materiais.
39
d) Organização por Estágio de Fabricação
 Neste caso, existem estruturas para atender a cada fase de

elaboração do produto, assim, a cada mudança, a cada etapa
cumprida, teremos novos responsáveis por materiais na elaboração
do produto.
A Organização Descentralizada
A organização da Administração de Materiais deve ser flexível e perfeitamente

adaptável às circunstâncias, a fim de servir bem a empresa, quer seja ela com fins
lucrativos ou sem objetivo de lucro. A forma organizacional adotada deve poder se
expandir quase que indefinidamente, visando ajustar-se às necessidades das
instituições, pequenas ou grandes.
A descentralização resolve os problemas decorrentes do tamanho das

empresas, com a criação de unidades divisionais menores, cada uma das quais
funcionando como unidades semi-independentes.
A descentralização apresenta algumas vantagens, a saber:
 Aproxima os gerentes dos objetivos do negócio;
 Permite maior controle dos custos;
 Estimula a melhoria dos produtos e métodos.
Porém, a descentralização cria um dos principais problemas da Administração

de Material:
40
A diluição do poder de compras.
O poder de compras permite que se obtenha concessões quanto ao preço,

prazo, e qualidade. Normalmente, as grandes empresas operam de forma
centralizada. Como regra geral, as empresas que usam materiais idênticos ou
similares em certo número de fábricas, tendem a ter uma organização centralizada,
a fim de explorarem o seu “poder de compra”.
Terminamos a nossa segunda unidade em que estudamos o enfoque

sistêmico da Administração de Materiais e sua estrutura.
Vamos rumo à próxima unidade na qual estudaremos a natureza da Gestão de

Estoques.
É HORA DE SE AVALIAR!

redija as respostas no caderno e depois às envie através do nosso ambiente virtual
41
Exercícios - Unidade 2
1- Um aspecto importante que se constitui em base para qualquer sistema de

gerenciamento de materiais é a precisão dos dados ou a qualidade das
informações. Um inter-relacionamento entre as diversas funções administrativas
favorece a troca destas informações. Com base nas afirmações e nas relações
importantes entre a Administração de Materiais e as outras funções
administrativas, responda a questão, associando a coluna da esquerda com a
coluna da direita.
1. Da administração de materiais ( ) Lote econômico.

para produção.
2. Da Administração de materiais ( ) Níveis de estoques.
para expedição.
3. Da Produção para Administração ( ) Níveis de estoque produto
de materiais. acabado.
4. De Vendas para Administração de ( ) Capacidade de produção.
materiais.
5. Do financeiro para Administração ( ) Previsão e realização de
de materiais. expedição.
6. De administração de materiais ( ) Orçamento.
para vendas.
7. De administração de materiais ( ) Programação de entregas.
para compras.
a) 7;1;6;3;4;5;2.
b) 2;1;6;3;4;5;7.
c) 1;7;6;3;4;5;2.
d) 3;1;6;7;4;5;2.
e) 5;1;6;3;4;7;2.
42
2-Das alternativas abaixo assinale aquela que não representa uma entrada no
sistema da administração de materiais:
a) requisição de material recebido pelo almoxarifado.

b) requisição de compras.
c) informações trazidas pelo feedback do sistema.
d) listas e catálogos de materiais.
e) materiais recebidos de fornecedores.
3- Das alternativas abaixo, assinale aquela que não representa uma saída no
sistema da administração de materiais:
a) fornecimento de materiais aos usuários.

b) transferência de material entre almoxarifados.
c) solicitação de cadastro de materiais.
d) dados de custos para a área financeira.
e) requisição de compra de materiais.
4- A descentralização da administração de materiais apresenta as seguintes

vantagens, EXCETO:
a) a diluição do poder de compra.

b) aproxima os gerentes dos objetivos do negócio.
c) permite maior controle dos custos.
d) estimula a melhoria dos produtos e métodos.
e) funcionamento em unidades semi-independentes
5- No sistema de administração de materiais o feedback consta de informações que

influenciam na reformulação de(a):
a) duplicidade de esforços.
b) problemas de divisão de responsabilidades.
c) falta de representação.
d) métodos e normas estabelecidas (estocagem, codificação).
e) fornecimento de materiais aos usuários.
43
6- Podemos afirmar que a administração de materiais fornece para a área de

vendas a seguinte informação:
a) nível de estoque.
b) nível de estoque (produto acabado).
c) programação de entrega.
d) programação de entregas.
e) lote de compra.
7- As áreas de produção e finanças fornecem para a administração de materiais as

seguintes informações respectivamente:
a) capacidade de produção e orçamento.

b) nível de estoque e programação de entregas.
c) lote de compra e orçamento.
d) orçamento e nível de estoque.
e) capacidade de produção e nível de estoque.
8- O enfoque sistêmico da administração de materiais caracteriza-se

principalmente, exceto por:
a) acumular informações.
b) processar informações.
c) armazenar informações.
d) estabelecer procedimentos administrativos.
e) descentralização de informações.
9- O critério de departamentalização por função caracteriza-se por?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
44
10- Descreva quais são os fatores que influenciam na formulação de uma estrutura
orgânica da administração de materiais nas empresas.
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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46
3 Gestão Econômica, Análise

e Previsão dos Estoques
Natureza da Gestão de Estoque.
Natureza dos Estoques.
Técnicas Quantitativas Para Calcular a Previsão de Consumo.
Controle de Estoques.
47
Nesta Unidade, estudaremos a gestão de estoque, o ato de gerir recursos

ociosos possuidores de valor econômico e destinados ao suprimento das
necessidades futuras de material. Além disso, estudaremos também a previsão de
consumo ou da demanda.
Então, vamos lá!
Compreender a importância de fazer previsões;
Aplicar modelos de previsão de demanda;
Entender tendências e sazonalidades;
Entender o controle das previsões.
Plano da Unidade:
 Natureza da Gestão de Estoque.
 Natureza dos Estoques.
 Técnicas Quantitativas Para Calcular a Previsão de Consumo.
 Controle de Estoques.
48
Natureza da Gestão de Estoque
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos

possuidores de valor econômico e destinados ao suprimento das necessidades
futuras de material em uma organização.
Os investimentos não são dirigidos por uma organização somente para

aplicações diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em máquinas
e em equipamentos destinados ao aumento da produção e, consequentemente,
das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, não produzem lucros. Entre

estes estão as inversões de capital destinadas a cobrir fatores de risco em
circunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É o caso dos investimentos em
estoque, que evitam que se perca dinheiro em situação potencial de risco presente.
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam à não realização de
vendas, a paralisação de fabricação, a descontinuidade das operações ou serviços,
etc., além dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam,
em importância estratégica e econômica, os investimentos em estoque aos
investimentos ditos diretos.
Porém, toda a aplicação de capital em inventário priva de investimentos mais

rentáveis uma organização industrial ou comercial. Numa organização pública, a
privação é em relação a investimentos sociais ou em serviços de utilidade pública.
A gestão dos estoques visa, portanto, em uma primeira abordagem, manter os

recursos ociosos expressos pelo inventário, em constante equilíbrio em relação ao
nível econômico ótimo dos investimentos. E isto é obtido mantendo estoques
mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades suficientes e necessárias
para manter o fluxo da produção da encomenda em equilíbrio com o fluxo de
consumo.
49
Natureza dos Estoques
Os estoques podem ser entendidos, de forma generalizada, como certa

quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados
permanentemente, para produzir lucros e serviços. São lucros provenientes das
vendas e serviços, por permitirem a continuidade do processo produtivo das
organizações.
Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organização e, ao

mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude é função do
porte, da complexidade e da natureza das operações da produção, das vendas ou
dos serviços.
A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes

elevados. Evitar sua formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de
itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de
não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral.
Representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia, o que aumenta a
importância da sua gestão.
A incerteza de demanda futura ou de sua variação ao longo do período de

planejamento, da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do
cumprimento dos prazos de entrega, da necessidade de continuidade operacional
e da remuneração do capital investido, são as principais causas que exigem
estoques permanentemente à mão para o pronto-atendimento do consumo
interno e/ou das vendas. Isto mantém a paridade entre esta necessidade e as
exigências de capital de giro.
É essencial, entretanto, para a compreensão mais nítida dos estoques, o

conhecimento das principais funções que os mesmos desempenham nos variados
tipos de organização e o conhecimento das suas diferentes espécies. Ter noção
clara das diversas naturezas de inventário, dentro do estudo da Administração de
Material, evita distorções no planejamento e indica à gestão a forma de tratamento
que deve ser dispensado a cada um deles, além de evitar que medidas corretas,
aplicadas ao estoque errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se
considerarmos que, à vezes, consideráveis montantes de recursos estão vinculados
a determinadas modalidades de estoque.
50
Cada espécie de inventário segue comportamentos próprios e sofre

influências distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princípios e as
mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo, os estoques destinados à
venda são sensíveis às solicitações impostas pelo mercado e decorrentes das
alterações da oferta e procura e da capacidade de produção, enquanto os
destinados ao consumo interno da empresa são influenciados pelas necessidades
contínuas da produção, manutenção, das oficinas e dos demais serviços existentes.
Já outras naturezas de estoque podem apresentar características bem próprias

que não estão sujeitas a influência alguma. É o caso dos estoques de sucata, não
destinado ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de
fabricação ou de materiais obsoletos e inservíveis destinados à alienação, entre
outros fins.
Em uma indústria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao

longo do tempo, caracterizando-se como contingências de armazenagem. Acabam
representando, mesmo para algumas organizações, verdadeiras fontes de receitas
(extraoperacional), enquanto os estoques destinados ao consumo interno
constituem-se, tão somente, em despesas.
Entretanto, esta divisão por si só, pode trazer dúvidas a partir da definição da
natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo
material resultante de um processo qualquer de fabricação, e por matérias-primas
todo elemento bruto necessário à fabricação de alguma coisa, perdendo as suas
características físicas originais, mediante o processo de transformação a que foi
submetido, podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia
de fundição preparada com a bentonita, o melaço e outros produtos que são
misturados a ela para dar maior consistência aos moldes, que receberão o aço
derretido para a confecção de peças, constituem-se em produtos acabados para
seus fabricantes e em matérias-primas para seus consumidores, os quais os
utilizarão na fabricação de outros produtos.
Do mesmo modo, a terra, a argila, o melaço e a areia, em seu estado natural,

podem constituir-se em insumos básicos de produção ou em produtos acabados,
dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa.
51
As porcas, as arruelas, os parafusos etc., empregados na montagem de um

equipamento, por exemplo, são produtos semiacabados para o montador, mas,
para o fabricante que os vendeu, tratam-se de produtos finais.
Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificação:

estoques de venda e de consumo interno. Para uma indústria, os produtos de sua
fabricação integrarão os estoques de venda e, para outra, que os utilizará na
produção de outro bem, integrarão os estoques de material de consumo.
Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de

atacado. O estoque de consumo pode subdividir-se em estoque de material
específico e geral. Este último pode desdobrar-se, ainda, em estoque de artigos de
escritório, de limpeza e conservação etc.
Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a

natureza, finalidade, uso ou aplicação etc. dos materiais que os compõem.
O importante, todavia, nestas classificações, que procuram mostrar os

diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, é que
elas servem de subsídios valiosos para a (o):
 Configuração de um sistema de material;
 Estruturação dos almoxarifados;
 Estabelecimento do fluxo de informação do sistema;
 Estabelecimento de uma classificação de material;
 Política de centralização e descentralização dos almoxarifados;
 Dimensionamento das áreas de armazenagem;
 Planejamento na forma de controle físico e contábil.
52
Análise e Previsão para os Estoques
Toda teoria dos estoques está pautada na previsão do consumo do material. A

previsão de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos
produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece, portanto, quais
produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes.
A previsão possui algumas características básicas que são:
 É o ponto de partida de todo planejamento empresarial;
 Não é uma meta de vendas;
 Sua precisão deve ser compatível com o custo de obtê-la.
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a

distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas
em duas categorias: quantitativas e qualitativas.
a) Quantitativas:
 Evolução das vendas no passado;
 Variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às

vendas. Por exemplo: criação e venda de produtos infantis;
 Variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas

(população, renda, PNB);
 Influência da propaganda.
b) Qualitativas:
 Opinião dos gerentes;
 Opinião dos vendedores;
 Opinião dos compradores;
 Pesquisa de mercado.
53
As Técnicas de Previsão de Consumo podem ser classificadas em três

grupos:
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será a repetição do

passado ou as vendas evoluirão no tempo; segundo a mesma lei observada no
passado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que

relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou
previsível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação.
c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes

nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Quanto à Previsão do Consumo é importante considerar os seguintes fatores,

que podem alterar o comportamento do mesmo:
 Influências políticas;
 Influências conjunturais;
 Influências sazonais;
 Alteração no comportamento dos clientes;
 Inovações técnicas;
 Tipos retirados da linha de produção;
 Preços competitivos dos concorrentes.
Técnicas Quantitativas Para Calcular a Previsão de Consumo
A) Método do Último Período
Este modelo mais simples e sem base matemática consiste em utilizar como
previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior.
54
B) Método da Média Móvel
Este método é uma extensão do anterior, em que a previsão para o próximo

período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos
anteriores.
A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores

ocorridos se o padrão de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o
padrão de consumo for decrescente.
Se n for muito grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será
muito lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha
do valor de n é arbitrária e experimental. Para melhor simplificar e compreender,
vejamos:
CM = Consumo Médio.
CM = C = Consumo nos períodos anteriores.
n = Números de períodos.
Nota: Para o cálculo do consumo médio variável, toma-se por base os 12

últimos meses, e cada novo mês, adiciona-se o mesmo à soma e despreza-se o 1º
mês utilizado.
Desvantagens:
a) as médias móveis podem gerar movimentos cíclicos ou de outra natureza não

existentes nos dados originais;
b) as médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado,
utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados (vide c).
c) as observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais, isto é, 1/n;
d) exige a manutenção de um número muito grande de dados.
55
Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantação;
b) admite processamento manual.
Exemplo 1: Supondo que, para certo material, existe o seguinte histórico dos
consumos mensais:
100 (jan), 90 (fev), 110 (mar), 120 (abr), 105 (mai), 150 (jun), 140 (jul), 200 (ago),
130 (set), 160 (out), 190 (nov) e 210 (dez). O consumo previsto para o 13º mês seria:
D13 = D13 = 142
Exemplo 2: O consumo em quatro anos de uma peça foi de: 1999=72,

2000=60, 2001=63 e 2002=66. Qual deverá ser o consumo previsto para 2003,
utilizando-se o método da média móvel simples com n igual a 3?
D2003 = ( 60 + 63 + 66 ) : 3 D2003 = 63
C) Método da Média Móvel Ponderada
Este método é uma variação do modelo anterior, no qual se atribui pesos

diferenciados aos diversos períodos. Os pesos são decrescentes a partir dos
períodos mais recentes para os mais distantes. Este método elimina alguns
inconvenientes do método anterior.
A determinação dos pesos ou fatores de importância deve ser de tal ordem

que a soma perfaça 100%, como no exemplo a seguir:
56
Período Peso Consumo Quantidade Ponderada

1 5% 350 17,5
2 10% 70 7,0
3 10% 800 80,0
4 15% 200 30,0
5 20% 150 30,0
6 40% 500 200,0
7 100% ± 364,5 = 365
Exemplo de Aplicação: Utilizando o exemplo 2, do item anterior, qual será o

consumo previsto para 2003, se considerarmos os seguintes pesos:
 para 1999 = (desconsiderar - n = 3)
 para 2000 = 20% de 60 = 12,0
 para 2001 = 30% de 63 = 18,9
 para 2002 = 50% de 66 = 33,0 D2003 ± 63,9 = 64,0
D) Método da Média com Ponderação Exponencial
Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da

média móvel ponderada. Além de dar mais valor aos dados mais recentes,
apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três valores são
necessários para gerar a previsão para o próximo período:
 a previsão do último período;
 o consumo ocorrido no último período;
 uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos

valores mais recentes.
57
Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral,
eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença
entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a
causas aleatórias.
Suponhamos que para determinado produto tenhamos previsto um consumo

de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95
unidades. Precisamos prever agora o consumo para o próximo mês. A questão
básica é a seguinte: Quanto da diferença entre 100 e 95 unidades pode ser
atribuído a uma mudança no padrão de consumo e quanto pode ser atribuído a
causas puramente aleatórias?
Se a nossa previsão seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que

toda diferença foi devida a causas aleatórias e que o padrão de consumo não
mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que
toda diferença deve ser atribuída a uma mudança no padrão de consumo (método
pelo último período). Neste método apenas parte da variação é considerada como
mudança no padrão de consumo.
Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferença

devem ser atribuídos a alterações de padrão de consumo e que 80% devem ser
considerados como variação aleatória. Levando-se em consideração que a previsão
era de 100 unidades e ocorreu na realidade 95 e que 20% do erro (100 - 95) é igual
a 1, a nova previsão deverá ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever:
Próxima previsão = Previsão anterior + Constante de amortecimento x Erro de

previsão:
58
A determinação do valor pode ser feita por intermédio de sofisticadas

técnicas matemáticas e estatísticas. Nos casos mais comuns, a determinação é
verificada empiricamente. Os valores mais comumente utilizados estão
compreendidos entre 0 e 1, usando-se normalmente de 0,1 a 0,3.
A média estimada é suavizada para descontar os efeitos das variações

aleatórias. Por exemplo, tomando-se = 0,2 na equação acima.
Fica estabelecido que a média estimada no período t, é determinada pela

adição de 20% do novo consumo Xt e 80% da média estimada para o período
anterior Xt-1. Assim, 80% das variações aleatórias possíveis incluídas em Xt são
descontadas.
O método da média com ponderação exponencial não deve ser utilizado

quando o padrão de consumo contém somente flutuações aleatórias em torno de
uma média constante, quando o padrão de consumo possui tendência crescente
ou decrescente ou quando o padrão de consumo for cíclico.
Deverá apenas ser utilizado quando o padrão de consumo for variável com
médias variando aleatoriamente em intervalos regulares.
Exemplo de Aplicação: O nível de consumo de um item mantém uma

oscilação média. A empresa utiliza o cálculo de média ponderada exponencial. Em
2001, a previsão de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamento um
coeficiente de 0,10. Em 2002 o consumo foi de 210. Qual é a previsão de consumo
para 2003?
59
E) Método dos Mínimos Quadrados
Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais
perto de todos os dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que
minimiza as diferenças entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.
Nas séries temporais, Y é o valor previsto em um tempo x medido em

incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo é determinar a, o
valor de Y e b e a inclinação da reta.
Usam-se duas equações para determinar a e b. Obtemos a primeira

multiplicando a equação da linha reta pelo coeficiente a e somando os termos.
Sendo o coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N é o número de pontos, a
equação se modifica para:
60
A segunda equação é desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b

é X. Ao multiplicarmos os termos por X e somá-los, teremos:
Estas duas equações são denominadas equações normais. As quatro
somas necessárias à resolução das equações , , e são obtidas
de forma tabular, tendo em vista que X é igual ao número de períodos a partir do

ano-base. Depois da obtenção das quatro somas, estas são substituídas nas
equações normais, onde os valores de a e b são calculados e substituídos na
equação da linha reta para a obtenção da fórmula de previsão:
Y p = a + bx
Vamos exemplificar: determinada empresa quer calcular qual seria a previsão

de vendas de seu produto W para o ano de 2003. As vendas dos 5 anos anteriores
foram:
1998 = 108.
1999 = 119.
2000 = 110.
2001 = 122.
2002 = 130.
61
 Fazendo a tabulação:
ANO Y X X2 X. Y
1998 108 0 0 0 (ano-base)
1999 119 1 1 119
2000 110 2 4 220
2001 122 3 9 366
2002 130 4 16 520
589 10 30 1.225
De onde resultam as equações normais:
589 = 5a + 10b
1.225 =10a + 30b
 Resolvendo-as simultaneamente, obteremos:
a = 108,4 e b = 4,7
A previsão para 2003 está 5 anos à frente de 1998, logo:
Controle de Estoques
O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que

esta diligência resulte em estoques excessivos às reais necessidades da empresa.
62
O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as

necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.
Para mantermos este nível de água no tanque é preciso que a abertura ou o

diâmetro do ralo permita vazão proporcional ao volume de água que sai pela
torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o
fornecimento de água, o nível, em unidades volumétricas, chegará, após algum
tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo,
impedindo a vazão, o nível subirá até o ponto de transbordar. Ou, se o diâmetro do
raio permite a saída da água, em volume maior que a entrada no tanque,
precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o
excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.
De forma semelhante, os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da

demanda (output) e das entradas (input) de material no almoxarifado.
Se a constância da procura sobre o material for maior que o tempo de

ressuprimento, ou estas providências não forem tomadas em tempo oportuno, a
fim de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, teremos a situação de
ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuízos visíveis para a
produção, manutenção, vendas etc.
Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque,

poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos
seus níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.
O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua, sobretudo,

o controle de estoque, é um dos objetivos da gestão.
Seguindo com o exemplo do tanque, se a torneira enchê-lo (obtenção) até o

nível ideal, em 6 horas, e o ralo esvaziá-lo (demanda) em 10 horas, precisaremos de
15 horas para que o tanque fique cheio (ressuprimento) com a torneira e o ralo
abertos simultaneamente. O tempo que leva para ficar cheio com o fornecimento
contínuo de água e, ao mesmo tempo, com a saída constante, equivale, por
analogia, ao tempo que leva a gestão a providenciar e obter a quantidade de
material necessária à manutenção do nível do estoque estabelecido, enquanto as
saídas se sucedem ao longo do período de ressuprimento.
63
A fim de manter este objetivo é que o reabastecimento contínuo é feito para

manter os níveis no ponto desejado, em função da demanda ocorrida e dos
parâmetros determinados.
É decidir quando e quanto comprar.
O quando comprar é determinado segundo um dos seguintes critérios:
a) sempre que a quantidade em estoque atingir determinado nível prefixado,

é providenciada a compra do material;
b) sempre que a quantidade em estoque atingir determinada data prefixada, é

providenciada a compra do material.
A diferença, portanto, entre os dois sistemas clássicos de controle é que, em

um, o momento da compra é determinado quando o estoque atinge um nível
estabelecido e, no outro, é determinado por datas, independentemente do nível
de estoque.
O quanto comprar depende do critério escolhido. Caso optemos pelo

primeiro, a quantidade de ressuprimento é fixa, isto é, não varia. É sempre a
mesma. O que varia é a data ou época de colocação do pedido. Este sistema é mais
adequado quando a demanda do material é instável, razão pela qual também é útil
para o controle dos itens mais caros em estoque.
No segundo sistema, a quantidade de ressuprimento é variável em função da

disponibilidade total existente no momento da colocação do pedido e da
cobertura de estoque para o período subsequente, expressos em unidades de
consumo. Neste, a data de aquisição é fixa, isto é, os intervalos de compras são
regulares, como veremos mais adiante. Este modelo é mais adequado para o
controle de itens de consumo mais regular e de pequeno valor.
Podemos, então, resumir a diferença entre estes dois sistemas, dizendo que o
primeiro considera a quantidade ideal de compra e o segundo a frequência ideal
de compra.
64
Antes de abordarmos, em particular, cada um destes modelos de estoque,

iremos discorrer sobre os elementos que intervêm sobre a Teoria dos Estoques e
que estão diretamente interligados ao desenvolvimento destes sistemas:
 Custos;
 Estoque Médio;
 Lote Econômico de Compra;
 Periodicidade Econômica de Compra;
 Estoque Mínimo ou de Segurança etc.
Mais uma unidade encerrada, na qual estudamos a importância de fazer

previsões, a aplicação de modelos de previsão de demanda, as tendências e
sazonalidades e o controle das previsões.
É HORA DE SE AVALIAR
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão

ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as
envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Na próxima unidade, estudaremos os custos de estoques e o estoque de

segurança.
65
1-Uma empresa utiliza o sistema de média móvel quadrimestral para previsão de

compras de uma determinada matéria-prima. Observe as quantidades
efetivamente consumidas nos últimos cinco meses.
Total
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Período
Consumo (em
unidades) 100 200 150 100 110 660
De quantas unidades deverá ser o pedido para o próximo mês?
a) 220.
b) 140.
c) 135.
d) 120.
e) 115.
2-O gerenciamento de estoques é um conjunto de atividades que visa, por meio

das respectivas políticas de estoques, ao pleno atendimento das necessidades da
empresa, com a máxima eficiência e ao menor custo. Para as alternativas abaixo,
indique (A) para as razões de se ter estoques e (B) para as razões de não se ter
estoques.
 São custosos, empatam considerável quantidade de material. ( )
 Incerteza da demanda futura (consumo) ou de sua variação ao longo do

período de planejamento. ( )
 Os itens podem deteriorar, torna-se obsoleto. ( )
 Segurança contra risco de problemas de produção do fornecedor. ( )
 Entregas rápidas e boa imagem (departamento de vendas). ( )
 Necessidade de continuidade operacional. ( )
66
Assinale a sequência correta
a) B;A;B;A;A;A.
b) B;B;B;A;A;A.
c) B;B;B;B;A;A.
d) B;A;B;A;A;B.
e) A;A;B;A;A;A.
3-Dois consultores estão preparando para a Motores Nacionais um estudo de

previsão de mercado de motores no país. Eles pesquisam a série histórica em sites
na internet, tendo chegado à conclusão de que a série anual não apresentava
tendência, e propuseram a utilização da técnica de média móvel para realizar a
previsão do número de motores a serem produzidos. Tal previsão fundamenta-se
na equação e na série histórica apresentada a seguir:
P1 + P2 .... Pn P1 * % + P2 * % .... Pn * %
F = _______________________ ; F = ______________________
n soma n %
Em que F é a produção prevista, P é a produção realizada e % o percentual de

influencia.
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137
Com base nos dados, calcule a média móvel de cinco meses para prever a
demanda do mês 10, a média móvel de três meses para prever a demanda do mês
10 e a média móvel ponderada, de três meses, em que os pesos sejam os maiores
para os últimos meses e decresçam na ordem de 0,3 ; 0,2 e 0,1, para prever a
demanda do mês 10. Assinale a alternativa que respectivamente corresponde às
médias calculadas:
67
a) 126; 131,66 e 132,66.
b) 126; 124, 132,8.
c) 126; 131,66 e 134.
d) 120; 131,66 e 132,8.
e) 126; 124, 132,5.
4- A equação a seguir descreve o comportamento de vendas de tubos de alumínio

(toneladas) e foi obtida pelo método dos mínimos quadrados.
Y = 290 +2 X - Y = TONELADAS / ANO - X = ANOS 1 (2015).
Com base nestes dados calcule a previsão para os anos de 2020 e 2021. Das
alternativas abaixo, assinale aquela que corresponde às previsões de 2020 e 2021
respectivamente.
a) 302, 304.
b) 305, 305.
c) 202, e 304.
d) 302 e 302.
e) 306 305.
Ano 1 = 2015.
Ano 2 = 2016.
Ano 3 = 2017.
Ano 4 = 2018.
Ano 5 = 2019.
Ano 6 = 2020.
Ano 7 = 2021.
68
5- Nos últimos três meses, a demanda de um produto foi de 250, 274 e 235
unidades. Calcule a previsão de demanda do mês 4, com base na média móvel de
três meses. Se a demanda real no mês 4 for de 229 unidades, calcule a previsão
para o mês 5.
a) 253 e 246.
b) 252 e 246.
c) 251e 246.
d) 253 e 247.
e) 253 e 241.
6- Se a previsão para fevereiro fosse de 122 unidades e a demanda real de 130, qual
seria a previsão para março, se a constante de suavização tem valor 0,15. Utilize a
suavização exponencial.
a) 123,2.
b) 133,2.
c) 143,3.
d) 123,1.
e) 153,2.
7- Se previsão de um período anterior é de 100 unidades e a última demanda real

foi de 85, qual é a previsão exponencialmente nivelada para o próximo período?
Alfa tem valor 0,2.
a) 97.
b) 100.
c) 79.
d) 150.
e) 98.
8- A análise e previsão para estoque podem ser realizadas de forma quantitativa e

qualitativa. Exemplifique as duas categorias.
a) Quantitativa: evolução da venda no passado, influência da propaganda,
variáveis de fácil previsão (população, renda) / Qualitativas: opinião dos
gerentes, opinião dos vendedores e pesquisa de mercado.
69
b) Quantitativa: opinião dos gerentes, opinião dos vendedores e pesquisa

de mercado / Qualitativas: evolução da venda no passado, influência da
propaganda, variáveis de fácil previsão (população, renda).
c) Quantitativa: opinião dos gerentes/ Qualitativas: evolução da venda no

passado.
d) Quantitativa: variáveis de fácil previsão (população, renda)/ Quantitativa:

influência da propaganda.
e) Qualitativas: variáveis de fácil previsão/ Quantitativa opinião dos

vendedores.
9- Apresente as principais desvantagens do método da média móvel?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10- cite as características básicas da previsão de demanda.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
70
4 Custos de Estoques e
Estoque de Segurança
Custo de Armazenamento ou Manutenção de Estoques (I).
Custo de Obtenção de Estoques (A).
Lote Econômico e Frequência Econômica da Compra.
Determinação da Frequência da Compra em Função da Demanda

Anual.
Modelos de Cálculo Para Estoque Mínimo.
71
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade veremos que a função armazenamento de

material gera custos e veremos também que os níveis de estoque podem ser
estabelecidos de várias formas. Então, vamos lá!
Conhecer os custos envolvidos na gestão de estoques;
Determinar o lote econômico e frequências para compras;
Estabelecer estoques mínimos e máximos para os itens de estoque;
Plano da Unidade:
 Custo de Armazenamento ou Manutenção de Estoques (I).
 Custo de Obtenção de Estoques (A).
 Lote Econômico e Frequência Econômica da Compra.
 Determinação da Frequência da Compra em Função da Demanda

Anual.
 Modelos de Cálculo Para Estoque Mínimo.
72
Custos de Estoques
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que

são:
 Juros;
 Depreciação;
 Aluguel;
 Equipamentos de movimentação;
 Deterioração;
 Obsolescência;
 Seguros;
 Salários;
 Conservação.
Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:
 Custos de capital (juros, depreciação);
 Custos com pessoal (salários, encargos sociais);
 Custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação);
 Custos residenciais (deterioração, obsolescência, equipamento).
Existem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em
estoque e o tempo em que permanece em estoque. Grandes quantidades em
estoque somente poderão ser movimentadas com a utilização de mais pessoal, ou
então, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequência a elevação
destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o efeito é exatamente ao
contrário.
73
Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de

armazenagem. São calculados baseados no estoque médio e geralmente indicados
em % do valor em estoque (Fator Armazenagem). Os custos de armazenagem são
proporcionais à quantidade e ao tempo que uma peça permanece em estoque.
Determinam-se esses custos por meio de fórmulas e modelos matemáticos, e,

uma vez calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em
relação ao estoque analisado. Este passa a ser o Fator de Armazenagem, que
veremos adiante.
Vamos agora detalhar como calcular o Custo de Armazenagem e seus diversos

componentes.
Custo de Armazenagem ou Manutenção de Estoques (I)
Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos

utilizar a seguinte expressão:
CA = Q/2 x I x P
Em que:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.
P = Preço unitário do material.
I = Taxa de armazenagem, expressa geralmente em termos de porcentagem

do custo unitário.
Para que esta expressão seja válida, torna-se necessária a verificação de duas
hipóteses:
74
1) O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio. Na figura

abaixo, temos uma justificativa da hipótese tomada. Com efeito, no ponto X, ou
seja, quando o estoque é máximo, o custo de armazenagem é máximo. No ponto Y,
quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é mínimo (matematicamente
ele seria zero, mas, na realidade, existem despesas fixas que fazem com que ele seja
diferente de zero).
2) O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. Se

não for, deve ser tomado um valor médio.
A posse dos estoques, em uma empresa, implica encargos financeiros anuais,

constituídos de despesas fixas e outras tantas variáveis. As despesas fixas são
aquelas que não se alteram com as variações sofridas pelo inventário. Independem,
portanto, do tamanho ou do valor do estoque, diferentemente de outros
componentes do custo que oscilam com as alterações que possam vir a ocorrer.
Como em qualquer depuração de custos, o levantamento dos valores das

despesas que gravam os estoques requer, em grande parte, o concurso da
contabilidade, com exceção dos custos de natureza econômica, tais como os
mencionados nos itens 2, 3 e 10 que são considerados pelo fisco como custos
tributáveis.
O trabalho em si consiste na identificação destes componentes de custo e

totalizá-los pelos valores de cada um, registrados nas rubricas correspondentes. E
com base neste montante e no valor médio do estoque é calculado o índice da taxa
de custo (I). Os principais gravames dos estoques são:
75
1) Mão de obra: computam-se também sobre este custo o valor dos encargos
sociais e trabalhistas. As despesas anuais com o pessoal de almoxarifado
constituem-se em encargos fixos.
2) Juros de Capital: são despesas variáveis representadas pelos juros de

financiamento de estoque. Pode também ser considerado, conforme o critério, o
valor da remuneração do capital à taxa de juros correntes.
3) Seguro: corresponde aos prêmios de seguros pagos. Constitui-se em uma

despesa variável, em função do valor dos estoques.
4) Aluguel: são despesas fixas de arrendamento da área ou do prédio que

serve ao almoxarifado e ao seu escritório.
5) Taxas e Impostos: correspondem aos encargos decorrentes do imposto

predial e das taxas de luz e telefone. Geralmente, as despesas de iluminação são
obtidas através de rateio das despesas gerais com luz, proporcional à área ocupada
pelo almoxarifado. Trata-se de um custo fixo.
6) Obsolescência: é o valor residual e intrínseco das possíveis perdas sofridas

com material sem mais utilidade para a empresa. Trata-se de um custo dificilmente
considerado entre o elenco de gastos, devido a dificuldade de cálculo ou registro.
7) Expedição: refere-se aos gastos incorridos com o transporte e embalagem

de material e frete.
8) Recebimento: representa as despesas com frete, inspeção e outros gastos

decorrentes.
9) Movimentação: as despesas efetuadas com a manutenção e manuseio dos

equipamentos de movimentação de cargas.
10) Imobilização: refere-se à quantia que a empresa, supostamente, deixa de

ganhar com a imobilização de capital.
11) Despesas Diversas: gastos referentes a material de expediente, despesas

alfandegárias, gastos de combustíveis com os veículos à disposição do
almoxarifado, com a manutenção do prédio etc.
76
Além deste rol de custos, outros podem ser acrescentados, como também
alguns dos mencionados podem deixar de ser considerados, de acordo com o
critério escolhido. Segundo alguns, os componentes de custos que devem ser
computados são os que variam em função do aumento ou da redução do estoque
médio. No nosso exemplo, consideramos tanto os custos fixos quanto os variáveis.
O essencial é que saibamos que os estoques acarretam determinadas despesas que
crescem ou diminuem conforme as variações neles incorridas.
1) Cálculo da Taxa do Custo de Posse, considerando-se um valor médio do

estoque da ordem de R$ 4.573.333,30, por exemplo:
Custos Valor %
Mão de obra 240.000,00 5,26
Juros Pagos 110.000,00 2,40
Seguros 32.000,00 0,70
Aluguel 360.000,00 7,87
Luz e Telefone 95.000,00 2,08
Transporte, Embalagem e Fretes 220.000,00 4,81
Diversos 120.000,00 2,62
Outros 195.000,00 4,26
Total 1.372.000,00 30,00
Logo: I = 1.372.000,00: 4.573.333,30 assim: I = 0,30 ou 30%
A decomposição destes custos não chega a constituir-se em dificuldade maior.

O problema, no entender de uns, é a escolha do critério para determinação do
valor do inventário mais correto, para fins específicos do cálculo da taxa de
armazenagem.
2) Estoque Médio (Q / 2):
Matematicamente, podemos representar o estoque médio teórico de um

material, dentro do lote econômico de compra, como o resultante da expressão:
77
[Emin + (Q : 2)] ou Q / 2.
Em que: Q é a quantidade (lote) que será adquirida para ser consumida ou

vendida ao longo do período T.
No momento t0, o estoque é igual à quantidade Q, que varia de um mínimo

zero a um máximo Q.
Logo, o valor médio do intervalo é (0 + Q)/2 que se reduz à expressão Q/2.

Q Q
t0 período t t0 período t
Custo de Obtenção de Estoques (A)
Também o ato de comprar implica determinado ônus que encarece o processo

de compra do material. A emissão de uma ordem de compra representa
determinado custo para a empresa, expresso, basicamente, pelos seguintes
elementos:
1) Mão de obra: o valor total dos salários dos empregados lotados no órgão
de compras, mais os encargos sociais e trabalhistas que incidem sobre a folha de
pagamento.
2) Impostos e Taxas: as despesas pagas com luz, telefone, imposto predial e

outros.
3) Aluguel: representa as despesas pagas com aluguel do escritório. Caso o

aluguel do almoxarifado e do escritório se constitua em único valor, este custo
deve ser achado pró-rata às áreas usadas.
4) Correio e Telégrafo: os encargos pagos pela emissão de cartas-convite,

ordens de compra, editais, anúncios, avisos etc.
78
5) Diárias: referem-se aos gastos efetuados, eventualmente, com estadias e

locomoção necessárias à compra de material.
6) Despesas Gerais: referentes às despesas realizadas com material de

expediente, livros técnicos, periódicos e jornais, limpeza e conservação, entre
outros.
Exemplificando:
A) Número anual de ordens de compra emitidas no período = 3.245.

B) Despesas
B.1) Mão de obra 310.000,00
B.2) Despesas com luz, correio e outros 50.000,00
B.3) Aluguel 200.000,00
B.4) Despesas Gerais 40.000,00
B.5) Taxas 49.000,00
Total 649.000,00
Logo, A = 649.000,00: 3.245 ou A = 200,00.
Lote Econômico e Frequência Econômica de Compra
O Lote Econômico (Le) é o resultado de um procedimento matemático, através

do qual a empresa adquire o material necessário às suas atividades pelo seu custo
mais baixo. Essa prática torna possível diluir os custos fixos entre muitas unidades
e, portanto, reduzir o custo unitário. Isso, porém, não se consegue de graça: -
estoques são criados e custam dinheiro. Portanto, não se deve levar tal
procedimento muito longe, pois se as ordens de reposição se tornam muito
grandes, os estoques resultantes crescem além de certos limites e, os custos tanto
de capital como de manuseio, excedem as possíveis economias em custos de
transporte, produção e administração.
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.
79
Os elementos que influenciam essa determinação são:
I Taxa de Custo ou de Posse.
A Custo de Aquisição ou de Compra.
P Preço Unitário do Item.
D Demanda Anual.
A fórmula a seguir se encontra deduzida em vários livros:
Se tivermos a demanda anual (D) e a quantidade (Q) adquirida a cada pedido,

encontramos facilmente a frequência econômica de compra (Ne):
N= D /Q
A frequência econômica (Ne) é obtida através da seguinte fórmula:
Exemplo:
A = R$1.000,00.
D = 250.000 un.
P = R$1,00.
I = 20% ou 0,20.
Le = √ 2 . D. A / P. I.
Le = √ 2 x 250.000 x 1.000 / 1,00 x 0,20.
Le = √ 500.000.000 / 0,20.
80
Le = √ 2.500.000.000.
Le = 50.000 un.
Ne = √ D x P x I / 2 x A.
Ne = √ 250.000 x 1,00 x 0,20 / 2 x 1.000.
Ne = 25.
Ne = 5 (cinco compras p/ ano).
Considerando:
1. Le = 50.000 unidades, e Ne = 5 compras p/ ano.
Os mesmos corresponderiam a 2,4 meses de consumo ou 72 dias.
2. CA ( Custo de Aquisição ) = ( D x A ) / Q;
CA = 1.000 x 250.000 / Q.
CA = 250.000.000 / Q.
CE (Custo de Estocagem) = (Q x I x P) / 2 e
CE = Q x 0,20 x 1,00 / 2.
CE = 0,10 x Q.
CT ( Custo Total ) = 2 x D x A x P x I.
81
O Custo Total Anual poderá considerar o valor total das mercadorias

compradas. Para tanto, deverá ser somado ao valor obtido pela soma dos custos de
aquisição e de estocagem o produto da demanda anual (D) com o preço unitário
do produto (P).
CTg = CA + CE + (D x P).
Utilizando-se dos dados anteriores, das fórmulas e estabelecendo-se as

quantidades do lote, podemos determinar os custos que possibilitam a escolha do
lote e a amplitude econômica de compra.
Lote (Q) Custo Aquisição (CA) Custo Estocagem (CE) Custo Total Anual (CTg)
5.000 50.000 500 300.500
10.000 25.000 1.000 276.000
20.000 12.500 2.000 264.000
40.000 6.250 4.000 260.250
50.000 5.000 5.000 260.000
60.000 4.167 6.000 260.167
80.000 3.125 8.000 261.125
100.000 2.500 10.000 262.500
250.000 1.000 25.000 276.000
Nota-se pela tabela que o ponto mínimo não é destacado. Realmente entre
comprar 40.000, 50.000 ou 60.000 unidades de cada vez, a diferença não vai além
de R$250,00 em R$260.000,00, ou seja, menos de 0,1 %, daí se pode concluir que
não devemos pensar em Lote Econômico e sim em Faixa Econômica de Compra.
Restrições ao “Lote Econômico de Compra”
1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o método em

seus estoques pode deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes,
os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem com a capacidade
de armazenagem do almoxarifado.
82
2. Variações do Preço de Material - em economias inflacionárias, calcular e

adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais
para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas
vezes quantas fossem as alterações de preços sofridas pelo material ao longo do
período, o que não se verifica, com constância, nos países de economia
relativamente estável, onde o preço permanece estacionário por períodos mais
longos.
3. Dificuldade de Aplicação - esta dificuldade decorre, em grande parte, da

falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos.
Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na
apuração destes custos não afetam de forma significativa o resultado ou a solução
final. São poucos sensíveis a alterações razoáveis nos fatores de custo
considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa.
4. Natureza do Material - pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O

material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se.
5. Natureza de Consumo - a aplicação do lote econômico de compra

pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição
uniforme. Como isto nem sempre ocorre, em relação à boa parte dos itens, é
possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os
materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. Podemos, nestas
circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilização.
Determinação da Frequência de Compra em Função da

Demanda Anual
O que se busca é uma forma de determinar o período N de ressuprimento que

não provém do período ótimo, mas que venha facilitar e simplificar os cálculos
necessários à sua determinação sem que haja diferenças de custo significativas.
83
Este método é desenvolvido a partir do conhecimento da demanda valorizada

DAV, resultante do produto da demanda anual pelo preço unitário do material, de
modo que, ao invés de determinarmos a frequência econômica de compra de cada
um dos itens do estoque, o que resulta em cálculos laboriosos, determinamos a
periodicidade comum a determinados limites ou faixas de DAVs, onde estão
compreendidos diversos itens de material, a partir de uma frequência – base
arbitrada.
Através de estudos desenvolvidos, determinou-se que as frequências que

permitem uma faixa de erro não superior a 5%, que é o percentual aceitável, em
relação ao custo total ótimo de cada um dos itens compreendidos são:
Número de Compras Frequência de Compra

1 Anual.
2 Semestral.
3 Quadrimestral.
6 Bimestral.
12 Mensal.
22 A cada 16 dias.
De posse destas frequências, podemos estabelecer as faixas das demandas

valorizadas e limitadas por uma a uma destas periodicidades, a partir da fórmula:
DAV = (2A / I) x Nsup x N inf
DAV = Demanda anual valorizada (D x P);
A = Custo Unitário de Compra;
I = Taxa de Estocagem;
Nsup = Frequência Superior;
Ninf = Frequência Inferior.
84
Exemplo:
Dados: A = R$200,00; I = 30% ; N = Frequências preestabelecidas;
D = 1080 unidades e P = R$2,00
2A / I = 2 x 200 / 0,30 = 1.333,33, assim:
a. DAV22 = 1.333,33 x 22 x 12 = 352.000,00
b. DAV12 = 1.333,33 x 12 x 12 = 192.000,00
c. DAV6 = 1.333,33 x 12 x 6 = 96.000,00
d. DAV3 = 1.333,33 x 6 x 3 = 24.000,00
e. DAV2 = 1.333,33 x 3 x 2 = 8.000,00
f. DAV1 = 1.333,33 x 2 x 1 = 2.667,00
Conclusão:
Limites das Demandas Anuais Modalidades de Compra.
Valorizadas.
Até R$ 2.667,00 Anual.
De R$ 2.667,00 a R$ 8.000,00 Semestral.
De R$ 8.000,00 a R$ 24.000,00 Quadrimestral.
De R$ 24.000,00 a R$ 96.800,00 Bimestral.
De R$ 96.800,00 a R$ 352.000,00 Mensal.
Acima de R$ 352.000,00 A cada 16 dias.
85
Estoque de Segurança
A quantidade do estoque de segurança pode ser determinada de várias

formas. O fundamental no dimensionamento deste nível é evitar mobilizações
financeiras excessivas que influam negativamente no grau de comprometimento
do capital e não contribuam para a elevação dos estoques.
No cálculo do tamanho do estoque reserva, devemos procurar utilizar critérios

que levem em conta fatores que possam exercer influência na determinação desta
quantidade, de forma a manter em equilíbrio o capital e as exigências do consumo.
Os quais vão desde os intuitivos até os que utilizam formulações estatísticas mais
elaboradas. Seja qual for o método escolhido, o que todos procuram é reduzir as
possibilidades de ruptura de estoque.
O problema na determinação do nível de segurança é, portanto, minimizar o

risco de ficar sem material antes que a encomenda dê entrada no almoxarifado,
associado aos menores custos. Na verdade, seja qual for o critério adotado, todos,
de certa forma, e com as suas respectivas percentagens de risco, suprem esta
exigência. Evidentemente, quanto mais técnico e criterioso for o método, menores
serão os investimentos, as imobilizações e a probabilidade de ruptura, o que não
quer dizer, todavia, que ela não possa ocorrer. Existem até itens de material que,
dada a sua pouca expressão financeira em relação ao inventário e ao seu baixo ou
nulo custo de ruptura (ou de falta), podem ter os seus estoques dimensionados
sem a utilização do nível de segurança.
O risco, portanto, de falta estará sempre presente em qualquer estoque, por

mais preciso ou elaborado que seja o método empregado, pois todos nada mais
conseguem do que uma simulação aproximada da realidade, isto é, determinam a
probabilidade do evento ocorrer ou a probabilidade dele não se verificar.
Entretanto, este risco será tanto maior quanto menor for o estoque de proteção ou
quanto mais longo for o intervalo de ressuprimento, conforme veremos mais
adiante, quando discorrermos sobre o sistema de ressuprimento pelo método de
revisões periódicas.
86
Modelos de Cálculo Para o Estoque Mínimo
a) Fórmula simples: EMn = C x K.
EMn = Estoque Mínimo.

C = Consumo médio mensal.
K = Fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantia contra um risco de
ruptura.
O fator K, como foi dito, é arbitrário, ele é proporcional ao grau de

atendimento desejado para o item. Por exemplo: se quisermos que determinada
peça tenha um grau de atendimento de 90%, ou seja, queremos uma garantia de
que somente em 10% das vezes o estoque desta peça esteja a zero; sabendo que o
consumo mensal é de 60 unidades, o estoque mínimo será:
EMn = 60 x 0,9 ou EMn = 54 un.
* Esta fórmula é muito simplista, não contendo precisões matemáticas.
b) Método da Raiz Quadrada
Chamamos de Tempo de Reposição ao intervalo de tempo, desde a emissão

de um pedido de compra até a chegada do material no almoxarifado, ou seja, é o
prazo de entrega do fornecedor.
Este método considera o tempo de reposição não variando mais do que a raiz
quadrada do seu valor. Porém, ele só deve ser usado se:
 o consumo durante o tempo de reposição for pequeno, menor do

que 20 unidades;
 o consumo do material for irregular;
 a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.
87
Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposição (TR) de

90 dias, teremos:
EMn = C x TR EMn = √ 60 x 3 EMn = √180 EMn = 14 un.
c) Método da Percentagem de Consumo
Este método considera os consumos passados, que são medidos em um

gráfico de distribuição cumulativa da seguinte maneira:
Suponhamos que o consumo diário do ano anterior de determinado material

tenha sido de 90, 80, 70, 65, 60, 50, 40, 30, 20 unidades e o número de dias em que
ocorreu esse consumo foi: 4, 8, 12, 28, 49, 80, 110, 44 e 30, respectivamente. Com
esses dados construímos a tabela a seguir e podemos determinar que o consumo
médio é de 46 unidades por dia. Um consumo de 70 unidades por dia só ocorrerá
em aproximadamente 10% das vezes. Considerando este número de peças como o
consumo máximo, o estoque seria:
EMn = ( Cmax - Cmédio ) x TR.
Se o TR for de 10 dias, o estoque mínimo para este caso será:

Emn = (70 - 46) x 10.
Emn = 24 x 10.
Emn = 240.
Obs.: este método só poderá ser aplicado quando o TR não for variável.
88
Tabela:
2
1 3 5
Nº de dias em que 4
Consumo Produto= 1 x % da
o consumo Acumulado.
Diário. 2. acumulação.
ocorreu.
90 4 360 360 2,12
80 8 640 1000 5,91
70 12 840 1840 10,87
65 28 1820 3660 21,63
60 49 2940 6600 39,00
50 80 4000 10600 62,64
40 110 4400 15000 88,65
30 44 1320 16320 96,45
20 30 600 16920 100,00
Total 365 16920 46 un. / dia
Ao longo da unidade, vimos que a função armazenamento de material gera

custos e que os níveis de estoque podem ser estabelecidos de várias formas.
Na próxima unidade, estudaremos a avaliação de estoque através da

classificação ABC.

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89
1- Suponha que a Eletrônica Estrela utilize 3000 unidades de um item por ano. Seu
custo de pedir é de R$ 60,00 por pedido e o custo de manter cada unidade em
estoque é de R$ 1,00 por ano (I = 20%). Objetivando minimizar seu custo total de
estoque, tal empresa deverá emitir pedidos num total de unidades correspondente
a?
a) 1800 unidades.
b) 1341,64 unidades.
c) 1400 unidades.
d) 1500 unidades.
e) 1900 unidades.
2- Com base na determinação do lote econômico de compra, podemos apontar

como restrição exceto:
a) espaço de armazenagem.
b) variação do preço de material.
c) capacidade de produção.
d) natureza do consumo.
e) dificuldade de aplicação.
3- Determine o estoque mínimo com base nos dados que são fornecidos.
 Consumo médio mensal = 1250 unidades.
 Fator de segurança de atendimento = 85 %.
a) 1.062,5 unidades.
b) 1.072,5 unidades.
c) 1.092,5 unidades.
d) 1.032,5 unidades.
e) 1.042,5 unidades.
90
4- Podemos apontar como restrição ao lote econômico de compras:
a) impostos e taxas.
b) aluguel.
c) despesas gerais.
d) espaço de armazenagem.
e) mão de obra.
5- Todo e qualquer armazenamento de material gera determinado custos.

Podemos apontar como custos residenciais:
a) juros.
b) seguros.
c) obsolescência.
d) aluguel.
e) salários.
6 – Defina o lote de compra com base nos dados fornecidos.

Dados: Custo de compra = R$ 2.000.
Demanda = 150.000.
Preço unitário = R$ 2,5.

Taxa ou custo de posse = 0,15.
a) 1200.
b) 1250.
c) 1273,42.
d) 1290.
e) 1360.
7- Na identificação dos componentes de custo de armazenagem, quando falamos

de obsolescência, estamos nos referindo a:
a) gastos incorridos com o transporte e embalagem de material e frete.
b) gastos referentes a material de expediente, e despesas alfandegárias.
91
c) refere-se à quantia que a empresa supostamente deixa de ganhar com a

imobilização de capital.
d) valor residual e intrínseco das possíveis perdas sofridas com o material sem mais
utilidade para a empresa.
e) perdas de capital em aplicações.
8- Determine o estoque mínimo do item com base nos dados fornecidos.
90 % de grau de atendimento.
Consumo 160 unidades.
a) 140.
b) 144.
c) 145.
d) 150.
e) 146.
9- Cite quatro elementos que estão inseridos na emissão de uma ordem de

compra.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10- Por que se afirma que o risco de falta estará sempre presente em qualquer
gestão de estoque?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
92
5 Utilização da Curva ABC
Classificação de Acordo com a Utilização.
Classificação de Acordo com o Reaprovisionamento.
Classificação de Acordo com o Valor (ABC).
93
Nesta unidade iremos estudar a curva ABC, um importante instrumento para o

administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e
tratamento adequados quanto a sua administração.
Compreender a necessidade da aplicação da curva ABC;
Verificar técnicas para análise dos itens de estoque;
Usar a curva ABC para o processo de tomada de decisão.
Plano da Unidade:
 Classificação de Acordo com a Utilização.
 Classificação de Acordo com o Reaprovisionamento.
 Classificação de Acordo com o Valor (ABC).
94
Classificação de Acordo com a Utilização
a) Materiais Diretos ou Produtivos
Entende-se por materiais diretos aqueles que normalmente são incorporados

ao produto e que chegam às mãos do consumidor. Exemplificando: no caso de
aparelhos eletrodomésticos, temos como materiais produtivos: embalagem; fios;
ânodos (que dão origem às peças cromadas); borrachas etc.
São estes materiais que mais preocupam a direção de uma empresa, uma vez
que, devido ao seu grande volume, correspondem a um grande valor em termos
de capital investido.
b) Materiais Indiretos ou Improdutivos
São aqueles materiais que não saem com o produto, mas que colaboram para
a obtenção dos mesmos. Utilizando o mesmo exemplo dos eletrodomésticos,
temos como materiais indiretos: a areia da fundição, refratários dos fornos, rebolos,
ferramentas de corte, catalisadores de cromação, equipamentos de polimento etc.
Classificação de Acordo com o Reaprovisionamento
a) Materiais de Estoque
São materiais que, pela sua continuidade de uso são mantidos em estoque e,
como tal, controlados e codificados. Para estes materiais deve existir um sistema
automático de reaprovisionamento que determine quando e quanto comprar.
Este sistema é o de Ponto de Pedido e Lote Econômico.
b) Materiais de Débito Direto
São materiais de uso eventual e comprados de acordo com a necessidade de

determinado setor da produção. Não são controlados através de fichas de estoque.
95
As compras de materiais de débito direto são feitas de acordo com as necessidades

do setor interessado. Caso haja sobras de materiais, eventualmente, poderão ser
guardados no almoxarifado, sem que isto os caracterize como materiais de
estoque.
Classificação de Acordo com o Valor (ABC)
O objetivo do método é identificar os itens mais significativos para a gestão

financeira e, a partir desta constatação, imprimir um gerenciamento por exceção,
que consiste basicamente na realização de medidas e controles mais apurados e
constantes sobre poucos itens, ao invés da administração preocupar-se, da mesma
forma e na mesma medida, com todo o conjunto do inventário. O método permite
a introdução de tratamentos diferenciados para cada item ou grupo de materiais,
quanto à natureza e extensão dos controles necessários.
Através de estudos em diversas empresas, nas quais se analisou o valor dos

diversos componentes de um estoque, chegou-se à conclusão de que o mesmo
pode ser dividido em três grupos, denominados A, B e C e que apresentaram
aproximadamente os seguintes percentuais:
Grupo Itens Valor do Estoque

A 10 % 70 %
B 30 % 20%
C 60 % 10%
Em resumo, a Classificação ABC nos dá uma medida da importância que cada

componente tem no estoque. Ajuda a classificar o mais importante em primeiro
lugar e a ter o máximo de controle com uma quantidade mínima de controle.
96
Portanto:
Grupo A = contém poucos itens que correspondem aos maiores valores em

estoque;
Grupo B = são os de importância secundária;
Grupo C = são os itens mais numerosos, mais baratos e representam a menor

parte do investimento.
Para se obter a Classificação ABC de um estoque deve-se:
1. Escolher os itens que farão parte da amostra a ser analisada (esta amostra deverá
ser significativa, uma vez que a classificação não se dá através da análise de todo
estoque).
2. Multiplicar o custo unitário pelo consumo ou demanda no período (anual ou

mensal) de cada item;
3. Ordenar, em ordem decrescente, o consumo valorizado;
4. Colocar de maneira ordenada o valor do consumo valorizado acumulado;
5. Determinar as percentagens com relação ao valor total;
6. Determinar as percentagens de cada item, com relação ao total (visa auxiliar na

determinação ABC);
7. Determinar os itens A, B e C.
Este procedimento pode ser mais facilmente entendido através do seguinte

exemplo:
 Uma empresa possui dez itens em estoque.
 Classificar em A, B e C os itens L1 a L10.
97
TABELA INICIAL
Material R$ Unitário Consumo Anual R$ Consumo
L1 25,00 200 5.000,00
L2 16,00 5.000 80.000,00
L3 50,00 10 500,00
L4 100,00 100 1.000,00
L5 0,15 200.000 30.000,00
L6 0,01 100.000 1.000,00
L7 8,00 1.000 8.000,00
L8 2,00 20.000 40.000,00
L9 70,00 10 700,00
L10 5,00 60 300,00
TABELA ORGANIZADA POR VALOR DE CONSUMO:

Material Valor Valor % s/ % de cada
Consumo Acumulado Acumulado Material
Total
L2 80.000 80.000 45,58 45,58
L8 40.000 120.000 68,31 22,73
L5 30.000 150.000 85,47 17,16
L4 10.000 160.000 91,16 5,69
L7 8.000 168.000 95,72 4,56
L1 5.000 173.000 98,57 2,85
L6 1.000 173.000 99,14 0,57
L9 700 174.700 99,54 0,40
L3 500 175.200 99,82 0,28
L10 300 175.500 100,00 0,18
Em função dos percentuais obtidos, classificamos como:
Classe A, os itens L2, L8 e L5, em que:
30% dos itens = 85,47% do valor de estoque.
98
Classe B, os itens L4, L7 e L1, em que:
Classe C, os itens L6; L9; L3 e L10, em que:
Evidentemente que nos casos reais, nos quais o número de itens é muito
maior, este procedimento seria antieconômico devido ao grande número de
operações matemáticas a se executar, salvo, evidentemente, se pudermos utilizar o
processamento de dados. O procedimento mais aconselhável é de se classificar os
itens segundo uma amostragem daqueles mais significativos (quer seja quanto ao
valor unitário, quer seja quanto ao consumo). Efetua-se, entretanto, uma curva, não
para percentagens acumuladas, mas para percentagens diretas com relação ao
valor total do consumo. Neste caso, consumo de todos os itens existentes em
estoque e não somente sobre o consumo da amostragem.
Assim, se considerarmos que os itens L1 a L10 representam a amostra do total

dos itens e o valor total do consumo foi igual a R$250.000,00, ficam estabelecidos
os novos percentuais para todo o estoque:
Material Valor Consumo % item
L2 80.000 32,00
L8 40.000 16,00
L5 30.000 12,00
L4 10.000 4,00
L7 8.000 3,20
L1 5.000 2,00
L6 1.000 0,40
L9 700 0,28
L3 500 0,20
L10 300 0,12
Ln 250.000 100,00
99
Assim, para sabermos qual a classe a que um determinado item pertence,

determina-se qual o valor do consumo e a percentagem com relação ao valor total.
Depois, compara-se com os percentuais abaixo e se classifica os itens em A, B ou C.
 Classe A = de 12,00% acima.
 Classe B = de 2,00 % a 11,99%.
 Classe C = abaixo de 2,00%.
Observação Prática:
A Classificação ABC baseia-se friamente em percentuais. Entretanto, é comum

encontrar-se alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas que
se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Podemos ter
peças de grande valor unitário, de difícil aquisição, propenso a roubo ou então são
itens de grande volume ou alta deteriorabilidade.
Assim sendo, nada impede que esses itens sejam “promovidos” de sua
classificação automática e trazidos à classe A, em que se sabe, de antemão, que o
controle será justificadamente mais atento e a quantidade em estoque mantida em
número menor.
Vantagens do Método ABC:
Diminui o investimento em estoques;
Baixa o Custo de Aquisição porque a concorrência, a emissão de pedidos, a

recepção e a conferência das matérias-primas passam a ser feitas sobre lotes
maiores para as categorias B e C;
Reduz o número de Notas Fiscais, com a consequente diminuição do número

de lançamentos nos livros e fichários e simplifica o controle de faturas;
Redução de outros gastos relacionados com a movimentação de materiais

(mão de obra, controles administrativos, transporte etc.).
100
Em nossa penúltima unidade estudamos a curva ABC e confirmamos que ela é

um importante instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles
itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à administração.
Na próxima unidade, estudaremos a função compras, a classificação de

compras e a determinação e seleção de fornecedores.

101
1. A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, através da curva ABC, nas

proporções 20 / 30 / 50, respectivamente, os itens de seu estoque, sobre os quais
deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
resumidos são apresentados na tabela a seguir.
Preço Consum Preço Consum

Item do Unitário o anual Item do Unitário o anual
estoque (R$) (unid) estoque (R$) (unid)
1 4 5000 6 8 100
2 3 10000 7 20 1200
3 5 3000 8 15 500
4 10 400 9 20 130
5 6 700 10 3 270
Utilizando o critério de ordenação do valor do consumo anual (preço unitário x

consumo anual), os itens do estoque considerados A e a percentagem efetiva da
classe A no valor total do estoque, respectivamente, são:
a) itens 1 e 2 com percentual de 49%.

b) itens 2 e 7 com percentual de 50, 5 %.
c) itens 2 e 7 com percentual de 49,58 %.
d) itens 2 e 8 com percentual de 45 %.
e) itens 2 e 6 com percentual de 48 %.
2. A NP consultoria de estoques deseja implantar o sistema de classificação ABC

para diminuir o custo de estoques de um cliente. A empresa tem um estoque com
dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se às vendas desses itens no ano
passado.
102
Vendas anuais em Custo por

2001 (em Unidades (em Custo Anual
Item unidades) reais) (em reais)
P1 2000 1,0 2.000,00
P2 4000 2,0 8.000,00
P3 3500 2,0 7.000,00
P4 5000 3,0 15.000,00
P5 6500 1,0 6.500,00
P6 200 10,0 2.000,00
P7 300 10,0 3.000,00
P8 2000 1,0 2.000,00
P9 5000 1,0 5.000,00
P10 3000 2,0 6.000,00
Separando-se os itens em grupos A, B e C ( 20%, 30% e 50%), com base no

custo anual em valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe
B os itens:
a) os itens B são P4 e P2.

b) os itens B são P4,P2 e P5.
c) os itens B são P10, P5 e P3.
d) os itens B são P10, P4 e P5.
e) os itens B são P4, P2 e P1.
3. Com base nos conceitos da curva ABC marque V para as alternativas que julgar
verdadeira e F para as alternativas que julgar falsas.
Os materiais mais importantes (classe A) correspondem a 10 % dos itens do

estoque. ( )
Os materiais da classe B estão em situação intermediária podendo ascender à

classe anterior. ( )
Os materiais da classe C correspondem a 70% dos itens de estoques. ( )
A curva A, B, C é um instrumento que auxilia muito a função armazenagem. ( )
103
a) F;V;F;V.
b) V,V,V,V.
c) F,F,F,F.
d) F,V,V,V.
e) V,V,V,F.
4- Assinale a alternativa correta com relação a análise dos itens da curva ABC.
a) Os itens “A” caracterizam-se por representar 10% do valor do estoque.

b) Os itens “A” caracterizam-se por representar 10 % dos itens de estoque.
c) Os itens “B” representam 60% dos itens de estoque.
d) Os itens “C” representam 80% do valor do estoque.
e) Os itens “C” representam 30% do valor do estoque.
5- A aplicação da curva ABC proporciona algumas vantagens. Identifique, nas

alternativas abaixo, aquela que não caracteriza uma vantagem:
a) diminui o investimento no estoque.

b) aumenta o giro do estoque.
c) baixa os custos de aquisição.
d) reduz o número de notas fiscais.
e) reduz o giro de estoque.
6- A classificação dos itens de estoque quanto ao reaprovisionamento pode ser:
a) materiais produtivos.
b) materiais de estoque.
c) materiais indiretos.
d) materiais de alto giro.
e) materiais de escritório.
104
7- A aplicação do método da curva ABC tem como objetivo, EXCETO:
a) identificar os itens mais significativos para gestão financeira.

b) imprimir um gerenciamento por exceção.
c) permite medidas e controles mais apurados.
d) identifica claramente os itens com maior giro de estoque.
e) introduz tratamento diferenciado para cada grupo ou itens.
8- Com base nos dados fornecidos, identifique a alternativa que melhor interprete
a situação da tabela:
Item Consumo Valor Total

1 20 250 500
2 30 50 1500
3 25 125 3125
4 10 1000 10000
5 15 15 225
a) o item que pode ser classificado como “A” é o item 1.

b) o item que pode ser classificado como “A” é o item 4.
c) o item que pode ser classificado como “B” é o item 1.
d) o item que pode ser classificado como “C” é o item 4.
e) o item que pode ser classificado como “C” é o item 1.
9- O que são materiais diretos ou produtivos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
105
10- Como se caracterizam os itens classificados como “A” na curva ABC?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
106
6
A Função Compras, a
Classificação de Compras e
a Determinação e Seleção
de Fornecedores
Noções Fundamentais de Compras.
Fluxo Sintético de Compras.
Objetivo das Compras.
Tipos de Compras.
Sequência Lógica de Compras.
Centralização das Compras.
Seleção de Fornecedores.
Cadastramento de Fornecedores.
Responsabilidade Financeira.
Qualidade do Produto.
Centralização das Compras.
107
Embora todos saibamos comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é

imprescindível a conceituação da atividade, o que significa procurar e providenciar
a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um
preço justo para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa.
Objetivo da Unidade:
Compreender a importância estratégica da função compras nas empresas e a

dinâmica das compras, assim como o mercado fornecedor.
Plano da Unidade:
 Noções Fundamentais de Compras.
 Fluxo Sintético de Compras.
 Objetivo das Compras.
 Tipos de Compras.
 Sequência Lógica de Compras.
 Centralização das Compras.
 Seleção de Fornecedores.
 Cadastramento de Fornecedores.
 Responsabilidade Financeira.
 Qualidade do Produto.
 Centralização das Compras.
Bons Estudos!
108
Noções Fundamentais de Compras
"A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma

profissão e cada vez menos um jogo de sorte.
Em muitos casos não é o custo que determina o preço de
venda, mas o inverso. O preço de venda necessário
determina qual deve ser o custo. Qualquer economia,
resultando em redução de custo de compra, que é uma
parte de despesa de operação de uma indústria, é 100%
lucro. Os lucros das compras são líquidos".
Henry Ford.
Conceitos:
É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor,

interno ou externo, através da mais correta tradução das necessidades em termos
de fornecedor / requisitante.
É a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes,

compra o material certo, ao preço certo, na hora certa, na quantidade certa e da
fonte certa.
Material Certo
É importante que o comprador esteja em situação de certificar-se se o material

comprado de um fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve,
portanto, desenvolver um "sentido técnico a fim de descobrir eventuais
discrepâncias entre as cotações de um fornecedor e as especificações da
Requisição de Compras”. O comprador deve ter condições de reconhecer, em uma
eventual alternativa de cotação, uma economia do custo potencial ou a ideia de
melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstâncias, a decisão final não
será do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores
requisitantes ou técnicos da empresa essas sugestões. Toda vez que uma
requisição não for suficientemente clara, o comprador deverá solicitar
esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la a fim de que seja preenchida
corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir.
109
Em hipótese alguma o comprador deve dar início a um processo de compras,

sem ter ideia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento
do que comprar, o comprador, sempre que possível, deverá entrar em contato cem
os setores que utilizam ou que irão utilizar o material ou serviço a ser adquirido, de
maneira a se inteirar de todos os problemas e dificuldades que poderão ocorrer ou
ocorrem quando da utilização do item requisitado.
Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um técnico.
Preço Certo
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e

Análise de Compras. Sua função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do
item (com base em desenhos e especificações). O cálculo do "preço objetivo" é
feito baseando-se no tempo de execução do item, na mão de obra direta, no custo
da matéria-prima com mão de obra média no mercado; a este valor deve-se
acrescentar um valor, pré-calculado, de mão de obra indireta. Ao valor encontrado
deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos através de valores
médios do mercado e do balanço e demonstrações de lucros e perdas dos diversos
fornecedores.
O "preço objetivo" é que vai servir de orientação ao comprador quando de

uma concorrência. No julgamento da concorrência, duas são as possíveis situações:
a) Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": Nessas circunstâncias,

eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar
esclarecimentos ou uma justificativa do preço. O fornecedor ou está querendo ter
um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema
de apropriação de custos;
b) Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": O menor preço não
significa, hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais
baixo, dois podem ser os motivos:
110
1) O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu

diminuir seus custos;
2) O fornecedor não soube calcular os seus custos e nessas circunstâncias dois

problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará
em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento,
ou descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que, na maioria das vezes,
poderá ser maior que o segundo preço na concorrência original.
Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço objetivo, o fornecedor
deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos.
Deve-se sempre partir do princípio fundamental de que toda empresa deve ter
lucro, evidentemente um lucro comedido e que, portanto, não nos interessa que
qualquer fornecedor tenha prejuízos.
Se a empresa não tiver condições de determinar esse preço objetivo, pelo

menos, o comprador deve abrir a concorrência tendo uma ideia de que vai
encontrar pela frente. Nessas circunstâncias, ele deve tomar como base ou o último
preço, ou, se o item for um item novo, deverá fazer uma pesquisa preliminar de
preços.
IMPORTANTE!
Em resumo: nunca o comprador deve dar início a uma concorrência,

sem ter uma ideia do que vai receber como propostas.
Hora Certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do número de

empresas de produção em série tornam o tempo de entrega, ou os prazos de
entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. As
diversas flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem
com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira
possível, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.
111
Quantidade Certa
A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante por ocasião da

compra. Até pouco tempo, aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando
melhorar o preço; entretanto, outros fatores como custo de armazenagem, capital
investido em estoques, etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na
determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser
adquirida. Para isso foram deduzidas fórmulas matemáticas objetivando facilitar a
determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a
fórmula ou método a ser adotado, não elimina a decisão final da Gerência de
Compras com eventuais alterações destas quantidades devido às situações
peculiares do mercado.
Fonte Certa
De nada adiantará ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o

preço certo, o prazo certo e a quantidade certa, se não puder encontrar uma fonte
de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades.
A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de

fornecimento são fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido
a essas necessidades, o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, é o
elemento que mantém e deve manter o maior número de contatos externos na
busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento. Tão
importante é este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher
e selecionar novos fornecedores.
A Função Compras é uma das engrenagens do grande conjunto denominado

Sistema Empresa ou Organização e deve ser devidamente considerado no
contexto, para que deficiências não venham a ocorrer provocando: demoras
onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, o não cumprimento de
promessas de entregas e clientes insatisfeitos.
112
O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material

devem ser mantidos em um nível econômico. Essas considerações elementares são
a base de toda a função e ciência de Compras.
A função Compras compreende:
 Cadastramento de Fornecedores;
 Coleta de Preços;
 Definição quanto ao transporte do material;
 Julgamento de Propostas;
 Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;
 Recebimento e Colocação da Compra.
Fluxo Sintético de Compras
 Recebimento da Requisição de Compras.
 Escolha dos Fornecedores.
 Consulta aos Fornecedores.
 Recebimento das Propostas.
 Montagem do Mapa Comparativo de Preços.
 Análise das propostas e escolha.
 Emissão do documento contratual.
 Diligenciamento.
 Recebimento.
113
Objetivo de Compras
De uma maneira bastante ampla, demonstrando que a função compras não

existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma
possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a
análises e determinando ações, que antecedem ao ato final, podemos dizer que
compras têm como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida
pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores
condições de preço e na fonte certa".
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes
metas fundamentais:
1- Atender o cronograma de produção, através do fornecimento

contínuo de materiais;
2- Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção

desde que represente uma economia para a organização;
3- Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, a deterioração e

a obsolescência;
4- Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;
5- Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade;
6- Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
Tipos de Compras
Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo

ou investir.
Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:
 Compra para investimento.
 Compra para consumo.
114
Compra para Investimento:
Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da

empresa (Recursos Patrimoniais).
Compras para Consumo:
São de matérias-primas e materiais destinados à produção, incluindo-se a

parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de
aquisição como compras de custeio.
As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto,

subdividem-se em:
 Compras de materiais produtivos.
 Compras de materiais improdutivos.
Materiais Produtivos: São aqueles materiais que integram o produto final.

Portanto, neste caso, matéria-prima e outros materiais que fazem parte do
produto, sendo que estes diferem de indústria – em função do que é produzido.
Materiais Improdutivos: São aqueles que, sendo consumidos normal e

rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas material de
consumo forçado ou de custeio.
Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas

origens, a compra pode ser classificada como:
 Compras Locais.
 Compras no Exterior (Importação).
115
O comprador envolvido com o mercado externo necessita conhecer

fluentemente o idioma inglês, além de dominar a legislação pertinente, tanto do
país importador como do exportador. O comprador local dispensa essa
característica. Portanto, os perfis são totalmente diferenciados.
Compras Locais: As atividades de compras locais podem ser exercidas na

iniciativa privada e no serviço público. A diferença fundamental entre tais
atividades é a formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa
privada, muito embora com procedimentos praticamente idênticos,
independentemente dessa particularidade. As Leis nº 8.666/93 e 8.883/94, que
envolvem as licitações no serviço público, exigem total formalidade. Seus
procedimentos e aspectos legais serão detalhados em Compras no Serviço Público.
Compras por Importação: As compras por importação envolvem a

participação do administrador com especialidade em comércio exterior, motivo
pelo qual não cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos
encontram-se expostos a contínuas modificações de regulamentos, que
compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a) Processamento de faturas pro forma;
b) Processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior -

DECEX - dos documentos necessários à importação;
c) Compra de câmbio, para pagamento contra carta de crédito

irrevogável;
d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no

exterior;
e) Solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo e/ou

aéreo;
f) Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g) Pagamento de direitos alfandegários;
h) Reclamação à seguradora, quando for o caso.
116
Quanto à formalização das compras, as mesmas podem ser:
 Formais.
 Informais.
Compras Formais: São as aquisições de materiais em que é obrigatória a

emissão de um documento de formalização de compra. Estas compras são
determinadas em função de valores preestabelecidos e, conforme o valor, a
formalidade é feita em graus diferentes.
Compras informais: São compras que, por seu pequeno valor, não justificam
maior processamento burocrático.
Sequência Lógica de Compras
Para se comprar bem é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as

quais irão compor a lógica de toda e qualquer compra:
O que comprar? Especificação / Descrição do Material.
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou não ser
apoiado por áreas técnicas, ou mesmo compras, para especificar o material.
Quanto e Quando comprar?
É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira,

capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variáveis acima deve ser determinada pelo órgão de
material ou suprimento no setor denominado “gestão de estoques”.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo orçamento financeiro

da Empresa.
117
A capacidade de armazenamento é limitada pela própria condição física da

Empresa.
Onde comprar? Cadastro de Fornecedores.
É de responsabilidade do órgão de compras criar e manter um cadastro

confiável (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores, deve figurar o

usuário de material ou equipamentos e logicamente os próprios compradores.
Como comprar? Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas deverão retratar praticamente a política de compras na qual se

fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cúpula Administrativa, deverão
mostrar entre outras, competência para comprar, contratação de serviços, tipos de
compras, fórmulas para reajustes de preços, formulários e rotinas de compras etc.
Outros Fatores:
Além das respostas às perguntas básicas, o comprador deve procurar, através

da sua experiência e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a
influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores
de maior influência na compra são: preço; prazo; qualidade; prazos de pagamento;
assistência técnica.
Centralização das Compras
Em quase todas as empresas mantém-se um departamento separado para

compras. A razão que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronização.
Assim sendo, somente alguns materiais são delegados à aquisição e estes são
aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por
essa razão não sofrem maiores controles.
118
A empresa que atua em diversos locais distintos não necessariamente deve

centralizar compras em um único local. Neste caso, procede-se uma análise e se a
mesma for favorável, deve-se regionalizar as compras visando um atendimento
mais rápido e um custo menor de transporte.
O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:
1 - Melhor aproveitamento das verbas para compras (a concentração das

verbas para compras aumenta o poder de barganha);
2 - Melhor controle por parte da direção;
3 - Melhor aproveitamento de pessoal;
4 - Melhoramento das relações com fornecedores.
Exceções quanto à centralização:
1 - Compras de pequena monta;
2 - Compras de urgência e que podem gerar prejuízos pela demora;
3 - Empresas localizadas em várias regiões (locais).
Seleção de Fornecedores
A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa

exclusiva de compras. O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas
cláusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador
procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de fornecedores em potencial
a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negócio foi
executado em benefício da empresa. O número limitado de fornecedores a serem
consultados, constitui uma limitação das atividades de compras.
119
O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma

única ocasião, ou seja, quando é necessária a aquisição de determinado material.
A atividade deve ser exercida de forma permanente e contínua, através de

várias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado.
ETAPA 2 - Análise e Classificação.
ETAPA 3 - Avaliação de Desempenho.
ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa do Mercado.
Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material é

necessário levantar e pesquisar fornecedores em potencial.
O levantamento poderá ser realizado através dos seguintes instrumentos:
 Cadastro de Fornecedores do Órgão de Compras.
 Edital de Convocação.
 Guias Comerciais e Industriais.
 Catálogos de Fornecedores.
 Revistas Especializadas.
 Catálogos Telefônicos.
 Associações Profissionais e Sindicatos Industriais.
ETAPA 2 - Análise e Classificação.
Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva

classificação quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como a eliminação
daqueles fornecedores que não satisfizerem as exigências da empresa.
120
ETAPA 3 - Avaliação de Desempenho.
Esta etapa é efetuada pós-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do

fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo, não raras vezes,
como elemento de eliminação das empresas fornecedoras.
Cadastramento de fornecedores
A Pesquisa
A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa

exclusiva de compras. É um bom fornecedor que vai garantir que todas aquelas
cláusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas.
Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de

fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza
de que o melhor negócio foi executado em beneficio da empresa. O número
limitado de fornecedores a serem consultados é sempre uma limitação das
atividades de Compras. Entretanto, após a pesquisa inicial, deve o comprador
procurar conhecer melhor o "novo" fornecedor de maneira a ter certeza de que se
trata realmente de um bom fornecedor e que não haverá surpresas quando da
colocação de uma eventual Ordem de Compra. Deve-se então solicitar que o
fornecedor preencha a Ficha de Cadastro, bem como anexe, além de seus
catálogos, seu último Balanço e Demonstração de Lucros e Perdas.
Como regra geral, existe uma série de requisitos e atribuições que

caracterizam um bom fornecedor, a saber:
 Responsabilidade Financeira
É a capacidade que tem o fornecedor de se autofinanciar até receber o

pagamento. Ou seja, é a capacidade do fornecedor de responder por suas despesas
a partir da data do aceite da Ordem de Compra: aquisição da matéria-prima, salário
de seus funcionários, fabricação, embalagem, transporte e, após a entrega, ainda
aguardar de 30 a 60 dias (ou quaisquer que sejam as condições de pagamento da
O.C.). É muito importante analisar se o fornecedor está financeiramente bem ou
mal. Se ele não estiver bem, poderemos ter os seguintes problemas:
121
a) Ele solicita, após o aceite da O.C., um reajuste de preços para compensar

seus problemas financeiros, às vezes obrigando-nos a aceitá-lo sob pena de afetar
nossa produção ou os prazos que temos que cumprir com nossos clientes;
b) Ele entra em concordata ou falência, trazendo-nos problemas de falta de

material e despesas de reabertura de nova concorrência, ou se ele tiver recebido
um adiantamento, teremos problemas para reaver o valor adiantado.
 Qualidade do Produto
Hoje em dia, cada vez mais são feitas exigências quanto à qualidade. Para que
o empresário possa garantir qualidade de seus produtos aos seus clientes, é
importante que ele adquira qualidade. Somente uma visita às instalações do
fornecedor é que poderá dar uma garantia de que o mesmo possui qualidade.
Muitas vezes uma extensa relação de instrumentos de medição e de equipamentos
de controle podem não significar nada se eles não forem utilizados ou se forem
utilizados por elementos não habilitados.
É comum, pois, o Setor de Compras solicitar ajuda do pessoal técnico da

empresa (caso não exista o grupo de analistas de compras), para que seja feita uma
visita às instalações do fornecedor para se constatar seu nível de qualidade.
 Instalações e Capacidades Adequadas
Por ocasião da visita mencionada acima, deve ser feita uma verificação quanto
às instalações do fornecedor, ou seja, deve-se verificar se o mesmo tem
equipamentos, máquinas e pessoal para garantir uma produção contínua. Deve-se
verificar também, se ele tem capacidade, ou seja, se ele possui disponibilidade de
produção ou se está cheio de outras Ordens de Compra, o que poderá significar
uma possibilidade de atraso nas entregas.
122
 Competência Técnica
É importante que seja verificado também se o pessoal técnico do fornecedor

possui ou não qualidade adequada para que possa interpretar desenhos e
especificações, bem como, a técnica de produzir o material ou equipamento que
estamos querendo adquirir, de maneira eficiente e moderna.
 Comportamento Passado
Nada pode julgar melhor um fornecedor que sua atuação passada. É mais
provável que um bom fornecedor continue bom, do que um mau fornecedor se
torne bom. Informações com relação à sua atuação passada podem e devem ser
obtidas, em bases confidenciais de outros clientes do mesmo fornecedor. Essas
informações, entretanto, devem ser acolhidas com diplomacia, a fim de não causar
repercussões desagradáveis.
 Localização Geográfica
A localização de um fornecedor deve garantir pronta comunicação, fácil

acesso para fins de inspeção e apresentar, pelo menos, dois métodos alternados de
transporte para a empresa em questão. Um mau transporte ou transportes
periódicos são fatores proibitivos na seleção de um fornecedor.
 Melhor Preço
O preço é um dos fatores de maior importância na escolha do fornecedor, pois

é a razão direta do desembolso da empresa. Está aqui relacionado em último lugar,
apenas para lembrar que podem existir outros fatores mais ou tão importantes do
que o preço.
123
Análise Financeira
A verificação, se o fornecedor está ou não financeiramente bem, é feita através

da análise do Balanço e da Demonstração de Lucros e Perdas conforme vimos. Essa
análise deve ser feita para fornecedores novos e refeita sistematicamente para
fornecedores tradicionais.
Índices a Serem Analisados:
Quociente de Liquidez Imediata = Ativo Corrente: Passivo Corrente.
- Deve ser sempre maior que 1,00.
- Representa a proporção em que o Ativo Corrente excede o Passivo Corrente

e expressa a capacidade da empresa de financiar suas obrigações atuais sem a
necessidade de recorrer a empréstimos.
Quociente de Liquidez Seco = Ativo Corrente (Estoque): Passivo Corrente
- Deve ser sempre maior que 0,8.
- Assegura a possibilidade de a empresa financiar o exigível a curto prazo, sem

depender da liquidação de seus estoques.
Rotação de Estoques = Custo dos Produtos Vendidos: Valor dos Estoques.
- De uma maneira geral, deve ser superior a 3, pois o mesmo poderá variar de
acordo com o tipo da empresa e sua localização.
- Um alto estoque indica falhas no planejamento e uma tendência perigosa

para obsolescência do estoque.
124
Rentabilidade.
- É um dos fatores mais importantes nos meios empresariais e que vai indicar a
habilidade da empresa em permanecer nos negócios. O lucro é o objetivo principal
de toda empresa.
- Temos duas maneiras de medirmos a rentabilidade de uma empresa:
1°) Lucros/Vendas ( % ) = Lucro Líquido : Total Vendas x 100.
- Ao se analisar um fornecedor deve-se calcular o índice de lucro sobre as

vendas de outros fornecedores concorrentes e tomar-se o valor médio como
referência.
2°) Retorno do Capital Investido ( %) = Lucro Líquido : Capital x 100.
- Representa a possibilidade de sobrevivência e expansão do negócio.
- Costuma-se tomar como referência a taxa de juros cobrada pelos bancos em

depósitos em longo prazo e a taxa de juros por eles cobrada em empréstimos em
curto prazo.
Quociente do Exigível a Longo Prazo - pelo Capital de Giro:
- Capital de giro é o ativo corrente menos o passivo corrente. É igual ao

dinheiro excedente na empresa no fim do ano fiscal. Se o exigível a longo prazo for
maior do que o capital de giro, a situação não é muito interessante, pois significa
que os credores estão financiando o total do capital de giro. Se o exigível for muito
maior, significa que a empresa não possui completamente seus prédios,
equipamentos, instalações etc.
125
Definições de termos contábeis:
Ativo Corrente ( Disponível + Realizável a Curto prazo).
- Consiste no dinheiro e outros bens que, no decorrer dos negócios, serão

transformados em fundos líquidos em um curto prazo.
Ativo Fixo (Imobilizado).
- Representa os bens mantidos, não para venda, mas para serem usados nas
operações da empresa.
Outros Ativos.
- Representam valores menores não classificados nos dois tipos anteriores.
Exemplo: licenças, direitos autorais, marcas etc.
Passivo Corrente (Exigível a Curto Prazo).
- São débitos, a curto prazo, para serem liquidados dentro de um curto período
de tempo, geralmente um ano.
Exigível a Longo Prazo (superior a um ano).
- São obrigações da companhia a serem liquidadas dentro de um espaço de

tempo maior.
Custo dos Produtos.
- Representa as despesas diretamente ligadas á produção dos produtos

vendidos.
Despesas Gerais de Administração.
- São despesas ocorridas no decorrer dos negócios, mas não diretamente

ligadas à produção dos produtos vendidos.
Depreciação.
- É a perda de valor do equipamento e instalações devido ao desgaste e

obsolescência.
126
Operação do Sistema de Compras
Um sistema adequado de compras tem variações em função da estrutura da

empresa e em função da sua política adotada. A área de compras em empresas
tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulações na sua estrutura. Em sua
sistemática são introduzidas alterações com várias características básicas para
poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos em
tempos, esse sistema vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução e o
progresso do mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem os
mesmos. Entre essas características podemos destacar:
a) Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um

número mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção
dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande número
de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para fazer um bom
negócio;
b) Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo, além de

ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema
de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-
lhes que suas bases comerciais não são reais e que seus preços estão fora de
concorrência. Garante ao comprador uma base para as argumentações nas
discussões de aumentos de preço e nas negociações de distribuição da
porcentagem;
c) Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em

cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses
da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao
possibilitar a revisão de uma decisão individual. Não fosse só esta razão, poder-se-
ia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovações permite que os mesmos
estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua decisão
está sujeita a um assessoramento ou supervisão;
127
d) Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecer

desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao pedido,
além de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de
negociação, permite a revisão e estará sempre disponível junto ao processo de
compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.
Solicitação de Compras
A Solicitação de Compras é um documento que dá a autorização para o

comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos,
ela é solicitada para um programa de produção, para um projeto que se está
desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. É o documento
que deve informar o que se comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local da
entrega e, em alguns casos especiais, os prováveis fornecedores.
Coleta de Preços
A cotação é o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em

relação ao material cuja compra foi solicitada. Não deve ter rasuras e deverá conter
preço, quantidade e data do recebimento na Seção de Compras. Deverá ainda estar
sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de Auditoria quando for
solicitada. É um documento que precisa ser manuseado com atenção, pois os
elementos nele contidos devem fornecer não somente ao comprador, mas
também a qualquer outro, os informes completos do que se está pretendendo
comprar, para que a cotação dada corresponda exatamente ao preço do produto
requerido e não surjam dúvidas futuras por insuficiência de dados ou das
características exigidas. Para melhor análise desses dados, eles podem ser
transcritos em um mapa que é a cópia fiel das cotações recebidas, a fim de que se
tenha uma melhor visualização, conforme modelo apresentado a seguir. Existem
casos em que a empresa utiliza a própria solicitação de compras para registro da
coleta de preços.
128
Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou

produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, os
quais informam preço, prazo, reajustes e uma série de condições gerais que
estabelecem. A empresa, por intermédio do comprador, fixa também diversas
condições para o fornecedor. Vejamos algumas das condições mais usuais que são
feitas pelos fornecedores:
1) As propostas ficam sujeitas a confirmação.
2) Os preços indicados são líquidos para entregas na fábrica.
3) Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor,

as datas dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega tivesse
sido feita na data devida. Se as condições de pagamento, inclusive as relativas ao
reajuste de preços, não forem observadas além da correção monetária, a ser
calculada com base no índice conjuntural, publicado pela FGV, e proporcional ao
atraso ocorrido, o comprador ficará sujeito ao pagamento de multa moratória de
1% ao mês sobre as importâncias devidas sem necessidade de qualquer
interpelação, judicial ou extrajudicial.
O comprador não pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseado em

reclamações não reconhecidas como procedentes pelos vendedores. Se, por
ocasião do término da fabricação, não for possível o despacho do material, por
motivos alheios à vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento,
correndo a armazenagem por conta exclusiva do comprador.
O pagamento inicial efetuado pelo comprador, mesmo sem o envio do

pedido, traduz a concorrência tácita do volume do fornecimento, das
características técnicas e das condições constantes da proposta. Consistindo o
pedido em várias ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar
cada unidade separadamente. As duplicatas extraídas em conformidade com as
condições de pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislação em
vigor. Um eventual reajuste de preço deverá ser pago contra apresentação da
respectiva fatura.
129
4) Os prazos de fabricação são geralmente indicados na proposta em dias úteis

de trabalho, de acordo com a programação estimada na data da proposta.
Portanto, para que tenha validade por ocasião da encomenda, os prazos devem ser
expressamente confirmados. O prazo de fabricação deverá ser contado a partir da
data do recebimento do sinal e da primeira parcela do preço de venda ou da data
de nossa confirmação, por escrito, do pedido de fornecimento, quando tal
condição for expressamente aceita por nós.
O prazo, inclusive para efeito do cálculo do reajuste de preço, ficará

prorrogado de tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das
prestações ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrências:
 Informações, documentação e esclarecimentos pedidos ao

comprador, a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo
comprador, e não respondidos ou entregues no devido tempo.
 Atrasos por motivos de força maior, tais como: guerra, revolução,

motim, perturbação da ordem, epidemias, inundações, incêndio,
explosão, greves e, de modo geral, acontecimentos fortuitos alheios
à vontade, inclusive falhas de fabricação e impossibilidade na
obtenção de matérias-primas.
5) Salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material é

efetuada na fábrica. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, deverá ser
retirado logo após o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, por motivos
independentes da vontade do fornecedor, reserva-se o direito de despachá-lo ao
endereço do comprador, por sua conta e risco, ou de armazená-lo igualmente por
sua conta e risco, mantendo-o à distância do mesmo, sendo considerado entregue.
Os vencimentos para efeito de pagamento são contados a partir da data do aviso
de disponibilidade.
6) Exceções ou modificações dessas "Condições Gerais" somente serão válidas

quando forem aceitas por escrito. Na existência de condições de compra
estabelecidas pelo comprador, contrárias às condições gerais, prevalecem estas
últimas.
130
Pedido de compra
O Pedido de Compra é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor.

Deve representar fielmente todas as condições e características da compra aí
estabelecidas. Razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas
e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o
recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências de qualidade,
para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. As alterações das
condições iniciais também devem ser objeto de discussões e entendimentos, para
que não surjam dúvidas e venha a empresa a ser prejudicada com uma
contestação pelos fornecedores envolvidos. O Pedido de Compra tem força de
contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica no atendimento de todas as
condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequência de entregas,
prazos, preços e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a propriedade
dos desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as implicações legais daí
decorrentes. Cuidados especiais devem ser tomados na negociação que envolva a
encomenda e a compra de uma ferramenta específica, evitando-se que a mesma
não venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de compra devem sempre ser
remetidos ao fornecedor por intermédio de um protocolo para o qual se farão
registros e controles.
É bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada empresa registre

as suas condições de compra, que são características especiais da estrutura de cada
empresa e da sua política de compras. Essas condições poderiam ser, de maneira
geral, as seguintes:
1. As mercadorias deverão ser entregues absolutamente dentro do prazo

combinado. A não observância da presente cláusula garante-nos o direito de
cancelar este Pedido de Compra, em todo ou em parte, sem qualquer prejuízo.
2. Todo material fornecido deverá estar rigorosamente de acordo com o nosso

pedido no que se refere a especificações, desenhos etc. e sua aceitação é
condicionada a aprovação de nossa Inspeção. Em caso de rejeição será colocado à
disposição, por conta e risco do fornecedor, até sua retirada. Qualquer despesa de
transporte, relativa a materiais assim rejeitados, correrá por conta do fornecedor.
131
3. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, à custa do fornecedor,

qualquer parcela de material recebido em quantidade superior àquela cujo
fornecimento foi autorizado pela presente.
4. A presente encomenda não poderá ser faturada por preços mais elevados
do que aqueles aqui estabelecidos, salvo prévia modificação e posterior
consentimento de nossa parte.
5. Não serão aceitas responsabilidades de pagamento referentes a transportes,

embalagem, seguros etc., salvo se especificamente autorizados pela presente.
6. Qualquer débito resultante de pagamento por parte do fornecedor sobre

transportes, embalagem, seguro etc., quando autorizado, deverá ser corretamente
documentado junto à fatura correspondente ao fornecimento feito.
7. Fica expressamente entendido que o fornecedor será considerado

estritamente responsável por qualquer obrigação ou ônus resultante da venda ou
fabricação de qualquer dos itens deste Pedido de Compra que viole ou transgrida
qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copyright, ou marcas registradas.
8. Não assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias, cujas entregas

não tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente aprovado ou
que, de qualquer modo, não estejam de acordo com os termos e condições
supraestabelecidas.
9. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido nos

itens acima. Pedimos em benefício recíproco avisar-nos por telefone, telegrama ou
carta sobre qualquer dilatação que venha a sofrer o prazo de entrega
originalmente fixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer das
cláusulas acima.
Ao receber um produto do fornecedor, existem normalmente algumas

divergências entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor
entregou ou divergências com qualquer negociação combinada anteriormente
constante no Pedido de Compra. Para evitar comunicações extensas e periódicas,
lança-se mão de uma carta-padrão onde estão englobadas todas as irregularidades
que porventura venham a acontecer.
132
A Negociação
Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuízo. Embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao
processo, ela é bem mais do que isso. Quando numa negociação ambas as partes
saem ganhando, podemos então afirmar que houve uma boa negociação. Saber
negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador.
Como um bom negociador não nasce feito, é preciso desenvolvê-lo,

participando de seminários, cursos e lendo a bibliografia especializada. Como seria
um perfil do negociador ideal? Na verdade, não existe um modelo único e infalível,
mas um conjunto de habilidades e técnicas desejáveis, todas passíveis de
desenvolvimento e igualmente importantes. Há especialistas que considera
impossível um indivíduo possuir todas as características necessárias a um bom
negociador e defendem a importância da negociação em equipe, onde as
deficiências de um seriam compensadas pelas qualidades dos outros. Um fator
muito importante é o assunto ou o objeto negociado, pois é de importância
fundamental que o bom negociador domine as características do bem ou do
contrato negociado.
Fundamental também é ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou

seja, identificar qual estilo de cada um, suas forças e fraquezas, suas necessidades e
motivações. No processo de negociação, a habilidade técnica tem merecido mais
atenção do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual no sucesso da
negociação. De nada adiantará seguir corretamente as etapas que compõem o
processo de negociação, se o negociador não tiver identificado o seu próprio estilo
e o do outro, e não souber criar um clima de boa vontade e confiança mútua.
Basicamente qualquer processo de negociação obedece a seis etapas que

precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo.
Dificuldades não superadas em qualquer delas podem comprometer os objetivos
estabelecidos. São as seguintes:
133
a) Preparação: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de

forma ideal e os que a realidade permitirá atingir. Para isso, é importante que se
reflita a respeito do comportamento presumível do outro negociador e do que ele
estará pensando a seu respeito. É muito importante que sempre se espere
resultado positivo e que se consiga transmitir essa expectativa.
b) Abertura: esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo,

destacar um objetivo mútuo e criar um clima de aceitação. Uma conversa
descontraída, com observações sobre o próprio local e perguntas sobre o
companheiro de negociação, ajuda a reduzir a tensão. Depois, deve-se esclarecer
muito bem que se está ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade,
permitindo que o outro se predisponha a responder às perguntas que fará. É
preciso ainda destacar os benefícios que serão obtidos no trabalho conjunto.
c) Exploração: aqui, precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a

etapa da preparação é verdadeira e isso só pode se obtido por meio de perguntas
objetivas, mas jamais ameaçadoras. Esse processo estabelece uma reciprocidade
psicológica em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma como
são tratadas por eles. Se estamos interessados e preocupados com o outro, são
grandes as chances de que ele também se interesse quando apresentarmos nossos
produtos, serviços e ideias.
Esta fase é muito importante, pois, uma vez obtida a anuência do outro, antes
de detalharmos nossos produtos, serviços ou ideias, teremos alcançado 50% da
ação final. Se, ao contrário, não houver concordância nessa fase ou o que tivermos
para oferecer não resolver o problema do outro, a negociação não deve prosseguir.
Será melhor deixar a porta aberta para nova oportunidade.
d) Apresentação: nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e

expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais fornecemos
condições para que o outro faça a ligação entre proposição, sentimento e
necessidade, mais proveitosa será essa etapa.
134
e) Classificação: precisamos considerar as objeções levantadas como

oportunidades para fornecer mais informações. Isso sempre demonstra interesse,
pois, se ele não existir, o outro sequer fará objeções. O processo de clarificação
consiste em ouvir atentamente as objeções; aceitar não a objeção em si, mas o
sentimento ou a lógica existente por trás dela e mostrar ao outro que a
entendemos.
f) Ação final: é a procura de um acordo ou decisão. Vale a pena lembrar que as

pessoas compram um produto ou uma ideia com ajuda e não com empurrão, mas
isso não quer dizer que ela tome a decisão sozinha. O negociador que faz isso
geralmente fracassa.
Características
É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no

relacionamento dos negociadores. Gerar confiança é muito importante no
processo e existem alguns atos que devem ser evitados. O negociador não deve
jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino" porque são
corretos, enfatizar relações profissionais (empresa x cliente, patrão x empregado),
tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita
de ajuda, preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivíduo deficiente,
concentrar-se em abstrações, generalidades ou princípios, concentrar-se em
julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas limitações da outra pessoa,
preocupar-se com punições e prêmios, empregar terminologia de medo, risco,
precaução e conservação, concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar.
As características gerais de um bom negociador são:
 Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é

imutável, mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato.
 Ter mente aberta.
 Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negócio, da mesma forma
que não se descuida das necessidades de seu oponente.
135
 Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos.
 Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e
deve ser mudado.
 Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu

oponente.
 Ser cooperativo porque a cooperação possibilita um clima propicio para a

solução de problemas, em harmonia.
 Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a
serem mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados.
 Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de

harmonia resultante da cooperação e competição.
 Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições

significativas para alcançar as metas da organização.
Para melhor entendimento, os negociadores podem ser agrupados em quatro

estilos comportamentais básicos: catalisador, apoiador, controlador e analítico. Não
existe um estilo melhor que o outro; todos são bons, e o importante é que o
negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa com quem
vai negociar. Uma das chaves do êxito do processo de negociação é saber
apresentar as nossas ideias de forma que cause mais impacto ao outro negociador.
As características principais de cada um desses estilos são:
1. Catalisador: pessoa criativa, sempre com novas ideias, entusiasta dos

grandes empreendimentos. Às vezes é considerada superficial e irreal. Para causar
impacto junto a ela é preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade,
liderança e disponibilidade.
136
2. Apoiador: pessoa que considera seres humanos muito mais importantes

que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer
novos amigos. Às vezes é considerada incapaz de cumprir prazos, desenvolver
projetos, enfim, esse tipo de pessoa é encarado mais como missionário do que
como executivo e, para causar-lhe impressão, deve-se mencionar harmonia,
ausência de conflitos, garantia de satisfação e realização a quatro mãos.
3. Controlador: pessoa que toma decisões rápidas. É organizada, concisa,

objetiva, com sentido de urgência. Muitas vezes é considerada insensível aos
outros. Como argumento de negociação deve-se usar tudo que se relacionar com
metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro.
4. Analítico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; é

perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhes dados disponíveis, alternativas
para análise, decisões seguras e pesquisas, ajudarão bastante na negociação.
A capacidade de considerar as necessidades alheias é pelo menos tão

importante quanto considerar as nossas; é fundamental na negociação levar isso
em consideração, pois é ela que fará com que a outra parte se predisponha a
dialogar conosco. É necessário também usar os quatro elementos fundamentais da
confiança: credibilidade, coerência, aceitação e sinceridade.
Os cuidados e as estratégicas básicas para o êxito de uma negociação são os

seguintes:
1. Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações e fatos.

Deixe para depois os tópicos que envolvam opiniões, julgamentos e valores.
2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender

melhor a argumentação e as ideias dele.
137
3. Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando o é para ambas as

partes. Logo, também as ideias serão aceitas se forem boas para ambas as partes.
4. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas além do simples

sim ou não.
5. A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação.

Procure ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador.
6. Evite fazer colocações definitivas ou radicais.
7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma saída

honrosa; não obstrua todas.
8. Toda pessoa tem seu estilo de negociação, determinado tipo de

necessidade e motivação. Ao negociar, lembre-se dessas diferenças.
9. Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador.
10. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe

suas forças, evite concentrar-se em suas características negativas de
comportamento, em suas fraquezas, porque ele pode perceber.
Análise de Valor
Conceito e Uso
Uma solicitação de fabricar internamente uma peça com características de

rotina encaminhada ao departamento de Planejamento e Controle de Produção de
determinada empresa. O chefe do P.C.P. devolveu-a alegando tratar-se de uma
quantidade superior às possibilidades atuais da seção. Posteriormente, o
comprador encomendou o processo a uma empresa menor. Todas as operações
executadas pareciam atender perfeitamente os interesses da companhia.
Logo depois apareceu, porém, uma série de dificuldades:
138
a) A diferença encomendada não apresentara a mesma qualidade, originando-

se dificuldades para o Departamento de Vendas.
b) O custo das operações e a velocidade de entrega não puderam ser

controlados, surgindo problemas com os compradores.
c) A empresa subcontratada percebera a possibilidade de lançar-se no

mercado, aparecendo, assim, mais um concorrente na área.
Atendendo a determinações da diretoria, o Departamento de Custos analisou

as operações que teriam sido necessárias para que a própria empresa se
encarregasse de toda a solicitação. Concluiu então que não só era possível fabricar
a peça, como também era altamente econômico.
As empresas, muitas vezes, adquirem de terceiros certos produtos que estão

capacitadas para produzir internamente ou para adquirir condições e meios de
produzi-los, com custos menores do que os de aquisição; essas situações podem
ocorrer não só como má interpretação de custos, como também por políticas
tradicionalistas excessivamente apegadas aos seus métodos de trabalho. A decisão
de comprar ou produzir internamente constitui um dos casos clássicos de análise
marginal, bastando para tal compararmos o preço de compra desses elementos
com o custo dos mesmos, se fossem produzidos internamente; se o preço de
compra for maior do que o custo de produção interna, a empresa deverá alterar a
sua política, em favor da segunda opção.
Embora seja conclusão bastante óbvia, na realidade têm sido tomadas

decisões erradas nesse campo, simplesmente por uma escolha e determinação
inadequada do custo de produção interna. As fases corretas para o estudo seriam
basicamente as seguintes:
a) Determinação das quantidades físicas desses elementos adquiridos

externamente pela empresa, bem como dos seus respectivos custos de compra.
b) Determinação dos custos adicionais com que a empresa deveria arcar, se

esses produtos fossem produzidos internamente.
139
c) Comparação desses custos adicionais com os custos de compra, resultando

daí, como já se expôs anteriormente, o abandono ou a manutenção da política
atual.
Ocorrem casos em que a situação inversa também se verifica, em que as

empresas procuram manter a produção interna de certos produtos, quando seria
muito vantajoso adquiri-los externamente. A sistemática de análise nesse caso é
essencialmente idêntica à anterior; deve-se comparar o custo de produção desses
produtos com o custo de compra correspondente. Se o custo de compra for
superior ao da produção, a política atual é acertada, caso contrário dever-se-á
comprar o produto externamente.
Em ambos os casos, apenas interessam os custos adicionais de produção

interna. O que frequentemente induz a erros de decisão neste campo é a utilização
de custos contábeis unitários, incluindo o rateio de alguns custos fixos da empresa
como um todo, que nada tem que ver com o fato de se produzir internamente ou
adquirir de terceiros o produto em questão.
Outra variação do problema de comprar ou fazer existe também nas situações

de contratação de serviços de terceiros ou realização dos trabalhos com pessoal
próprio. A mão de obra contratada sob regime de empreitadas é geralmente
utilizada pela empresa em situações de trabalho não uniformes, sobrecargas
ocasionais de produção ou, então, em trabalhos especializados que à primeira vista
não justificam a manutenção permanente de uma força de trabalho. A análise
marginal, no estudo dessa opção, procura determinar o que é mais vantajoso para
a empresa, do ponto de vista dos Custos. Obviamente, contratar serviços envolve
um custo variável; contratar empregados fixos de trabalho implica aumento de
custo fixo.
Políticas tradicionalistas, muitas vezes, mantêm forças de trabalho realizando

certas tarefas improdutivas. O inverso também é verificado quando se constata a
contratação sistemática de contingentes de mão de obra ou de outros serviços sem
se verificar se não seria mais econômica a manutenção de um contingente
permanente com as especializações requeridas, no corpo de funcionários da
empresa.
140
Uma boa forma de analisar e concluir a respeito de uma decisão de fazer ou

comprar é consultar uma lista de verificação todas as vezes que se tiver de escolher
uma ou outra forma.
Caso de Fabricação Externa:
1. Existe Capacidade para a fabricação interna?
2. Pode ser iniciada a Curto prazo?
3. Dispõe de matérias-primas a preços competitivos?
4. Existe previsão de elevação de preços ou retração do mercado fornecedor?
5. Existe necessidade de ferramental? Qual o seu custo? Qual a sua vida útil?
Como será a entrega?
6. O atual fornecedor é a fonte mais econômica e eficaz? Há envolvimento de

alguma patente com relação ao produto?
7. O atual fornecedor está pesquisando ou desenvolvendo melhorias e

adaptações de reduções de custo?
8. Qual nível de problemas o atual fornecedor está acarretando com relação á

qualidade, quantidade e aos prazos de entrega?
9. Se a qualidade é problema, foram analisados seus sistemas de controle?

Quais as extensões das falhas? As tolerâncias fornecidas estão dentro do
admissível? A qualidade seria a mesma se fossem produzidas internamente?
10. Existe um crescimento de preços? Quais as razões? Se o problema for

aumento de custo, podemos ser afetados da mesma maneira, caso se produza
internamente?
141
Caso de Fabricação Interna
1. Há algum problema em especial a ser considerado? Se a peça for retirada da

produção existirá muita ociosidade?
2. Em caso positivo, o que se deve fazer quanto a isso?
3. O nosso ferramental pode ser utilizado pelo fornecedor envolvido?
4. Os equipamentos usados para a fabricação do produto podem ser utilizados

em outras operações?
5. Está sendo desenvolvido algum trabalho especial quanto ao produto? Pode

ser feito em conjunto com o fornecedor?
6. As quantidades previstas interessarão um fornecedor externo?
7. Conhece-se o verdadeiro custo da fonte alternativa em comparação com a

fabricação própria?
8. A peça é parte de linha de produção integrada que envolve diversos

estágios de fabricação? Em caso positivo, a fabricação externa pode ser
coordenada com os roteiros de produção e cargas de máquinas nas oficinas?
9. Todos os desenhos envolvidos são atuais?
10. Obtém-se vantagem fornecendo matéria-prima e componentes, se for

tomada a decisão de comprar externamente?
11. Pode-se informar ao fornecedor programação para seis meses?
Política de Compras da Alcoa
Seus principais tópicos são:
a) Toda solicitação de preço e serviço deve ser feita pelo Departamento de

Compras;
142
b) Os vendedores somente poderão ser recebidos por outros setores da

empresa se autorizados por Compras;
c) Se, para complementação de detalhes técnicos, for necessária a convocação

de um vendedor por um setor técnico ou de produção, esta convocação deverá ser
feita através de Compras;
d) Nenhum funcionário não pertencente ao setor de Compras poderá entrar

em contato com vendedores e lhes fornecer detalhes de fabricação e preços de
outros fornecedores;
e) Toda correspondência para fornecedores deve ser feita através de Compras.

Para alguns casos de assuntos técnicos especiais, pode haver uma delegação de
poder, mas o departamento de Compras deverá receber a cópia da
correspondência enviada;
f) O Departamento de Compras deve ter inteira liberdade de questionar a

qualidade e o tipo do material requisitado;
g) Sob nenhuma circunstância, fornecedores poderão executar serviços na

empresa sem a existência de documento escrito que possa dar uma proteção a
empresa quanto a futuras reclamações.
Responsabilidades e Atribuições do Agente Comprador
 Suprir, através de Compras, a empresa, de todos os materiais necessários

ao seu funcionamento;
 Avaliar outras empresas como possíveis fornecedores;
 Supervisionar os almoxarifados da empresa;
 Controlar os estoques;
143
 Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques

Mínimos, Lotes Econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento
dos estoques, segundo critérios aprovados pela direção da empresa;
 Manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade,

Engenharia de Produto, Financeira etc.
 Estabelecer sistema de estocagem adequado;
 Coordenar os inventários rotativos e anuais.

A aprendizagem não para por aqui. Mantenha o hábito de ler, atualize-se

sempre e não se esqueça de praticar o que foi aprendido.
144
1. Aponte das alternativas abaixo, aquela que apresenta uma atividade que não faz
parte do fluxo de compras:
a) recebimento das solicitações de compra.
b) especificação do material a ser comprado.
c) consulta a fornecedores.
d) recebimento de propostas.
e) escolha de fornecedores.
2. Com relação à centralização da função compras podemos apontar como

vantagem, EXCETO:
a) melhor aproveitamento das verbas para compras.
b) menor poder de barganha nas compras.
c) melhor controle por parte de direção.
d) melhor aproveitamento de pessoal.
e) melhoramento das relações com fornecedor.
3. Podemos apontar como característica de um bom negociador na função

compras, EXCETO:
a) ver a negociação como um processo descontínuo e mutável.
b) ter mente aberta.
c) desenvolver alternativas criativas.
d) ser flexível e capaz de rapidamente definir metas.
e) ser cooperativo, porque a cooperação possibilita um clima propício para
solução de problemas, em harmonia.
145
4- Na função Compras, a responsabilidade financeira do fornecedor está associada

a:
a) a capacidade de o fornecedor produzir matéria-prima.
b) a capacidade do fornecedor de negociar.
c) a capacidade do fornecedor de se autofinanciar até receber o pagamento do
cliente.
d) a capacidade de o fornecedor poder fornecer vários produtos.
e) a capacidade do fornecedor de atender variações na demanda.
5- No processo de seleção de fornecedores o comprador deve usar uma série de

requisitos básicos nesta atividade. Podemos apontar como requisitos:
a) qualidade do produto e responsabilidade financeira.
b) competência técnica e treinamento.
c) localização geográfica e pesquisa de mercado.
d) instalações, capacidades adequadas e treinamento.
e) comportamento passado e programação de produção.
6- A função compras nas empresas vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a

evolução e o progresso do mundo dos negócios. Porém, alguns elementos básicos
permanecem os mesmos. Das alternativas abaixo, escolha aquela que não é uma
destas características:
a) sistema de compras a três cotações.
b) sistema de preço objetivo.
c) duas ou mais aprovações.
d) documentação escrita.
e) centralização das compras.
146
7- Um ponto importante no processo de negociação é saber apresentar as nossas

ideias de forma que cause mais impacto ao outro negociador. Podemos apontar
como estilos de negociação, EXCETO:
a) catalizador.
b) extrovertido.
c) apoiador.
d) controlador.
e) analítico.
8- Na função compras a empresa deve analisar uma série de verificações antes de

decidir se vai fabricar externa ou fabricar internamente. Podemos afirmar como
verificação para decisão de se realizar a fabricação interna, os seguintes
questionamentos:
a) a peça é parte da linha de produção integrada que envolve diversos estágios
de fabricação?
b) existe capacidade de produção para fabricar internamente?
c) pode ser iniciada a curto prazo?
d) dispõe de matéria-prima a preços competitivos?
e) existe previsão de elevação de preços ou retração do mercado fornecedor?
9- Apresente quatro estratégias básicas para o êxito de uma boa negociação.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
147
10- Qual é a necessidade de um departamento de compras dentro de uma

empresa? Liste 4 fatores principais.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
148
Considerações Finais
Chegamos ao final dos estudos da disciplina Administração de Recursos

Materiais e Patrimoniais
Ao longo das seis unidades de estudo você conheceu a importância da

administração de recursos materiais para as empresas no mundo competitivo de
hoje. A necessidade, portanto, de conhecer os diversos aspectos da administração
de materiais (sua interfaces com as outras divisões, a gestão de estoques e a função
compras) é essencial para todos os gestores que pretendem incrementar a
produtividade, reduzir custos e, efetivamente, aumentar a eficiência da empresa.
Assim, o Ensino a Distância lhe parabeniza por ter concluído seus estudos,
aumentando sua bagagem com conhecimentos e habilidades que irão beneficiá-
lo(a) por toda a vida.
Mas a aprendizagem não para por aqui. Mantenha o hábito de ler, atualize-se
sempre e não se esqueça de praticar o que foi aprendido.
Voem livres e felizes através do sempre. Haveremos de nos encontrar

sempre que desejarmos, na busca contínua pelo conhecimento.
Sucesso!
Equipe EaD.
149
150
Conhecendo o Autor
Antonio Machado de Souza Neto é graduado em Administração de

Empresas pela UFPE — Universidade Federal de Pernambuco (Centro de Ciências
Sociais Aplicadas) —, Especialista na área de materiais e Mestre em Engenharia de
Produção pela UFPE — Universidade Federal de Pernambuco. Professor da
Universidade Salgado de Oliveira, lecionando as seguintes disciplinas: no curso de
Administração (Jogos de Empresas, Prática 3, Administração de Recursos Materiais
e Patrimoniais, Prática 4, Planejamento Estratégico e Gestão da Mudança,
Transformação Empresarial e orientador de monografias); no curso de Comércio
Exterior (Logística Internacional e Administração da Produção); no curso de
Engenharia de Produção (Planejamento Estratégico) e no curso de Gastronomia
(Segurança do Trabalho). Professor na pós-graduação da disciplina de
Planejamento Estratégico. Atuou durante 23 anos numa das empresas do Grupo
Industrial João Santos (Papel e Celulose) na área de planejamento. É auditor
interno da qualidade (ISO – 2000).
151
152
Referências
ARNOOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
Livro básico de administração de materiais com enfoque voltado para os recursos

produtivos.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: edição compacta resumo da teoria. 4.

Livro básico sobre administração de materiais, com os principais enfoques e

técnicas mais usuais para o administrador de materiais.
GONCALVES, P. S. Administração de materiais. São Paulo: Campus, 2004.
Livro texto muito importante por abordar de forma analítica as tarefas do

administrador de materiais.
POZO, H. Administração de recurso materiais e patrimoniais: uma abordagem

logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Livro com enfoque logístico e uma abordagem prática da administração de

materiais.
TRIGUEIRO, F. Administração de materiais – um enfoque prático visão logística. 5.

Livro com um enfoque prático da administração de materiais e uma abordagem

logística.
WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos, decisões e

modelos quantitativos. São Paulo: COPPEAD - Atlas, 2003.
Livro básico sobre a gestão de estoque na empresa.
153
154
A
nexos
155
Gabaritos
Unidade 1
1. D
2. B
3. B
4. E
5. A
6. B
7. B
8. C
9. A administração de materiais tem interfaces com as áreas financeiras (recursos
para compra de material), produção (provisões de matérias primas), informática
(apoio e manutenção de registros) e recursos humanos (pessoal qualificado para o
exercício da função).
10. Porque é a função na empresa adotar os meios necessários ao suprimento de
materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno,
na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor preço.
Unidade 2
1. A
2. D
3. E
4. A
5D
6. B
7. A
8. E
9. As tarefas devem ser organizadas de modo a promover a máxima especialização.
O trabalho global de administração é delegado por suas funções principais.
10. Natureza, regime jurídico, fase histórica que a organização está vivendo,
abrangência geográfica e universo de itens de materiais a serem manipulados.
Unidade 3
1. B
2. A
3. A
4. A
5. A
156
6. A
7. A
8. A
9. As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos e são afetadas pelos valores
extremos.
10. É o ponto de partida de todo planejamento empresarial, não é uma meta de
vendas e sua previsão deve ser compatível com o custo de obtê-la.
Unidade 4
1. B
2. C
3. A
4. D
5. C
6. C
7. D
8. B
9. Mão de obra; impostos e taxas, diárias e despesas gerais.
10. Porque por mais preciso ou elaborado que seja o método, só se consegue uma
simulação aproximada da realidade.
Unidade 5
1. C
2. D
3. B
4. B
5. B
6. B
7. D
8. NÃO MARCARAM
9. São materiais diretos aqueles que normalmente são incorporados ao produto e
que chegam ás mãos do consumidor.
10. Caracterizam-se por serem poucos itens que correspondem aos maiores valores
em estoque.
157
Unidade 6
1. B
2. B
3. A
4. C
5. A
6. E
7. B
8. A
9. Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações.
1. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas além do
simples sim e não.
2. Saiba ouvir e não atropele verbalmente o outro negociador.
3. Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando ambas as partes
ganham.
10. Função na empresa responsável pela compra do: a) do material certo; b) do
preço certo, c) na hora certa e d) na fonte certa.
158

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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Antonio Machado de Souza Neto

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói.

1. Administração de material. 2. Almoxarifado. 3. Estoque. 4.

Informações sobre a disciplina

Carga Horária: 75 horas-aula.

Introdução. Evolução e conceitos de administração de materiais. Funções e

Fornecer ao aluno uma visão sistêmica da administração de materiais,

Possibilitar ao aluno conhecer métodos de análise de gestão de materiais e

Desenvolver a capacidade analítica e prescritiva dos alunos para que possam

Unidade 1 – A Evolução e Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções

Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e Normalização da

Unidade 3 – Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques.

Unidade 4 – Custos de Estoques e Estoque de Segurança.

Unidade 5– Utilização da Curva ABC.

Unidade 6 – A Função Compras, a Classificação de Compras e a Determinação e

MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4.

ARAÚJO, José Serqueira. Administração de compras e armazenamento. São

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

1. Apresentação da disciplina ....................................................................................... 09

2. Plano da disciplina ..................................................................................................... 11

3. Unidade 1 – A Evolução e Conceitos da Administração de Materiais:

Suas Funções e Objetivos................................................................................................... 13

4. Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e

Normalização da Administração de Materiais nas Organizações................................. 31

5. Unidade 3 – Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques ................... 47

6. Unidade 4 – Custos de Estoque e Estoque de Segurança ...................................... 71

7. Unidade 5 – Utilização da Curva ABC ........................................................................ 93

8. Unidade 6 – A Função Compras, a Classificação de Compras e a

Determinação e Seleção de Fornecedores ...................................................................... 107

9. Considerações finais .................................................................................................. 149

10. Conhecendo a autora ............................................................................................... 151

11. Referências .................................................................................................................. 153

12. Anexos ......................................................................................................................... 155

Seja bem-vindo(a) à disciplina Administração de Recursos Materiais e

A administração de materiais sofreu um grande impacto inovador a partir do

A partir de então, a administração de recursos materiais desenvolveu-se

Se observarmos como um sistema, as atividades da administração de materiais

O importante é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso

Descobrir fórmulas, modelos matemáticos de redução de estoques sem

Essa disciplina foi elaborada de forma a contemplar as principais técnicas e

Estaremos sempre por perto no sentido de colaborar na realização de suas

A disciplina Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais tem como

Unidade 1 – A Evolução e Conceitos da Administração de Materiais: Suas

Objetivos: compreender a importância da administração de materiais no

Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e

Objetivos: compreender o enfoque sistêmico da administração de materiais,

Unidade 3 - Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques

Objetivos: compreender a importância de fazer previsões, aplicar modelos de

Unidade 4 – Custos de Estoque e Estoque de Segurança

Objetivos: conhecer os custos envolvidos na gestão de estoques, determinar

Unidade 5 - Utilização da Curva ABC

Objetivos: compreender a necessidade da aplicação da curva ABC, verificar