Unidade 1 - Modelos estratégicos de gestão de pessoas

Introdução da Unidade

Para lembrar

Para compreender

A1: Fórum Avaliativo - Unidade 1

F1: Atividade de Fixação - Unidade 1

Introdução da Unidade
Modelos estratégicos de gestão de pessoas

Nesta unidade de estudo iremos analisar os princípios e práticas que sustentam os modelos de gestão estratégica de pessoas, com destaque para o modelo
de múltiplos papéis de RH desenvolvido por Dave Ulrich e a abordagem da gestão de pessoas como fonte de vantagem competitiva. O objetivo da análise
desses modelos é apresentar uma referência conceitual que será a base para trabalharmos os demais temas das outras unidades da disciplina.
Para lembrar
Unidade 1

Tópicos abordados nesta unidade:

1) Modelo de múltiplos papéis do RH estratégico

1.1) O modelo de múltiplos papéis de RH

1.2) Parceiro estratégico

1.3) Especialista administrativo

1.4) Defensor dos funcionários

1.5) Agente de mudanças

2) Gestão de pessoas e vantagem competitiva

2.1) Competência organizacional e diferencial competitivo

2.2) Gestão de pessoas como diferencial competitivo

3) Considerações finais

Estimule seu conhecimento prévio refletindo sobre as questões abaixo:

• O que caracteriza um modelo estratégico de gestão de pessoas?

• Qual é a importância de um modelo estratégico para o desenvolvimento de pessoas?

• Quais são os papéis que cabem ao RH, aos gestores e aos colaboradores em um modelo de gestão estratégica de pessoas?
Para compreender
Unidade 1
1) Modelo de múltiplos papéis do RH estratégico
Há cerca de trinta anos o norte-americano Dave Ulrich, um dos principais autores e consultores na área de RH, lançou um desafio para dirigentes e
especialistas da área: transformar a administração de recursos humanos de uma função meramente administrativa para uma função estratégica, capaz de
contribuir para a geração de resultados de negócio. As ideias de Ulrich tornaram-se uma referência para teorias e estudos brasileiros, além de provocar
reflexões e debates entre os especialistas da área, os quais passaram a rever suas práticas de RH e a incorporar novos papéis na gestão de pessoas.
O RH passou por diversas transformações até se consolidar como uma função estratégica. Nunca o capital humano foi tão importante para as empresas
competirem em um mercado global cada vez mais conectado. A dinâmica da inovação, que impulsiona e alimenta o sistema capitalista, não permite a
nenhuma empresa descansar sobre suas conquistas. As estratégias empresariais dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade e da
formação de equipes, qualificadas e comprometidas com os objetivos da organização. Isso coloca a gestão de pessoas em posição central. É preciso um
sistema de RH mais efetivo, com práticas que incluem contratação de profissionais talentosos, treinamento continuado, descentralização de decisões,
compartilhamento de conhecimentos entre equipes, sistemas de carreira e remuneração que valorizem as contribuições para os resultados da empresa.
Na gestão estratégica de pessoas, a ideia de reciprocidade passa a guiar as relações de trabalho. O desenvolvimento mútuo da empresa e dos
colaboradores é reconhecido como fator crucial para atuar em uma realidade de negócios complexa, que exige de empresas e colaboradores competências
diferenciadas para atender às exigências de mercado. Outro princípio norteador das relações empresa e trabalhador é a satisfação mútua. O desempenho
competente, voltado para a entrega de resultados que sustentam o negócio requer a contrapartida da realização de projetos profissionais e a preservação da
qualidade de vida no trabalho. Tudo isso precisa ser construído sobre uma base que reconheça a importância do fator humano para o alcance dos resultados
do negócio e uma cultura corporativa que, de fato, adote essa crença.
1.1) O modelo de múltiplos papéis de RH
O modelo de múltiplos papéis desenvolvido por Ulrich (2002) busca a resposta para uma demanda de pensar a função de RH como geradora de resultados,
com menos enfoque nas atividades que os profissionais executam e mais ênfase nas contribuições que a função pode gerar.
O modelo de Ulrich propõe quatro papéis de RH que fornecem as bases para uma gestão estratégica de pessoas:
• Parceiro estratégico: construção de uma infraestrutura de apoio para a realização da estratégia organizacional;
• Especialistaadministrativo: planejamento e gestão de processos eficientes e integrados de gestão de pessoas;
• Defensor de funcionários: meios de assegurar a contribuição dos funcionários;
• Agente de mudanças: necessidades de transformação ao longo do tempo.
Alguns pontos do modelo de Ulrich serão discutidos a seguir.
1.2) Parceiro estratégico
O redirecionamento estratégico da gestão de pessoas parte de uma visão de parceria de negócios, cujo papel essencial é criar uma infraestrutura que
ofereça o suporte necessário para a realização da estratégia empresarial. Essa relação de parceria coloca o profissional de RH numa posição de consultor
interno, que prestará serviços para a organização, fornecendo ferramentas e instrumentos que auxiliem os gestores de área a gerenciar suas respectivas
equipes.
A parceria estratégica pressupõe uma visão de longo prazo que leve em conta o impacto do cenário de negócios e do mercado de trabalho sobre a gestão
empresarial e, consequentemente, sobre a gestão de pessoas.
Nesse sentido, algumas questões fundamentais precisam ser respondidas pelo responsável pela área:
• Quais são as competências essenciais da organização e quais serão necessárias para competir com sucesso no futuro?
• Como planejar e implementar processos de captação, desenvolvimento e valorização das pessoas para apoiar a realização da estratégia empresarial?
• Quais as políticas e práticas de RH que devem ser desenvolvidas no presente para sustentar o futuro?
• Quais são as necessidades de desenvolvimento dos gestores para assumir a liderança de suas equipes?
Sem dúvida, o exercício da parceria estratégica exige do profissional de RH posicionamentos e competências diferenciados, que vão além do domínio de
habilidades técnico-operacionais. Em resumo, ele precisa incorporar novas perspectivas e papéis:
• Visão de longo prazo para antecipar necessidades futuras de RH a partir dos condicionantes do mercado e dos fatores internos da empresa;
• Foco no negócio para planejar políticas e processos de RH de modo a conciliar a realização dos objetivos organizacionais e dos colaboradores;
• Papel consultivo para fornecer suporte aos demais gestores na liderança de suas equipes de trabalho;
• Foco em resultados no sentido de que os instrumentos disponibilizados pelo RH sejam um meio de gerar valor para o negócio.
1.3) Especialista administrativo
No papel de especialista administrativo, o RH tem o desafio de reverter a imagem arraigada de centro de custos para se tornar uma função que agrega valor
ao negócio. Suas decisões e práticas devem se guiar pelos mesmos princípios de eficiência e eficácia que regem a gestão de negócios. Isso implica em
uma revisão crítica dos processos da área, que devem ser igualmente submetidos aos critérios de custo-benefício dos investimentos.
Nesse sentido, as questões-chave são:
• Como organizar a área para prestar serviços descentralizados de gestão de pessoas à organização?
• Quais os custos operacionais que podem ser reduzidos por meio de terceirização de atividades e implantação de tecnologias de informação?
• Como gerenciar informações que facilitem e agilizem as decisões, e comunicações internas?
• Como estruturar e gerenciar os processos de gestão de pessoas de maneira sistêmica e sinérgica? Por exemplo, a gestão de talentos requer sistemas
integrados de captação, desenvolvimento, carreira e valorização que assegurem a contribuição e a retenção de profissionais talentosos.
• Como transmitir o know-how de gestão de pessoas para a equipe gerencial, de modo a prepará-la para gerenciar o clima de trabalho, a motivação e o
desempenho de suas equipes?
• O que deve ser contemplado no planejamento operacional da área de RH? Prioridades e metas, recursos, indicadores e instrumentos de mensuração dos
resultados.
A figura 1 ilustra o alinhamento dos processos de RH à estratégia organizacional.
FIGURA 1 - Alinhamento interno e estratégico dos processos de RH
Fonte: Elaborada pela autora.
Em síntese, no papel de especialista administrativo, o RH concebe uma estrutura de gestão de pessoas com processos interdependentes, alinhados entre si
e à estratégia organizacional. De executor de processos ele passa a atuar como consultor interno, no sentido de fornecer à equipe gerencial instrumentos e
ferramentas que possibilitem implementar práticas de gestão de pessoas no cotidiano de suas equipes. No planejamento de suas ações deve incluir
definição de metas e instrumentos de mensuração de investimentos, e resultados alcançados.
1.4) Defensor dos funcionários
No papel de gerenciar a contribuição dos funcionários, muitas vezes os profissionais de RH lidam com ambiguidades e contradições. Até que ponto é
possível conciliar os objetivos da empresa com as necessidades dos colaboradores? Historicamente, o RH tende a reagir de maneira ambivalente no
equacionamento dessa questão. Ora se posiciona na defesa dos interesses corporativos, ora na defesa das necessidades do trabalhador.
Não é novidade o fato de que o mercado consumidor cada vez mais exige a entrega de produtos e serviços com maior qualidade, menor preço e maior
rapidez. Inevitavelmente, a concorrência pressiona as empresas a produzir com mais eficiência e eficácia, o que implica em fazer mais com menos
recursos.
Por óbvio, o novo paradigma gerou a reestruturação produtiva - downsizing, empowerment , redução de quadro de pessoal - e o aumento de demandas sobre
a atividade do funcionário. E não é pouca coisa. Além de produtividade, é preciso ter iniciativa, ser flexível, lidar com novas tecnologias, estar disposto a
aprender, contribuir mais e trabalhar em equipe.
Ao argumentar sobre o papel de defensor do funcionário, Ulrich (2002) ressalta que o excesso de demandas, inegavelmente, tem repercussões sobre a
saúde do trabalhador quando não há a adequada contrapartida de recursos.
Conforme essas demandas se elevam, pode ocorrer a depressão do funcionário, cuja evidência inclui uma série de sintomas, alguns dos quais são descritos
no Quadro 5-1. Esses sintomas podem ter uma causa subjacente: os funcionários sentem que as demandas que lhes são feitas excedem os recursos que
são colocados à sua disposição. (ULRICH, 2002, p. 161)
A pressão por resultados propicia ainda um terreno fértil para a emergência de desvios de conduta e violação de direitos nas relações entre chefes e
subordinados: cobrança de metas impossíveis de serem alcançadas, discriminação e situações de assédio moral.
Ao analisar a tortura psicológica e o assédio moral nos ambientes de trabalho, Bom Sucesso (2012) alerta que não é raro encontrar casos em que a direção
das empresas fecha os olhos para abusos de poder, humilhações e hostilidades nas relações entre chefes e subordinados, e entre colegas. As
consequências são o mal-estar, a tensão e o adoecimento:
De certa forma, líderes "mão de ferro" são até mesmo bem vistos por alguns acionistas e proprietários de empresas. E não é fácil entender por que estas
pessoas demoram tanto a entender que equipes insatisfeitas erram mais, adoecem mais, faltam mais ao trabalho do que o empregado que atua sob um
clima motivador e propenso à qualidade de vida. (BOM SUCESSO, 2012, p. 57)
A reestruturação produtiva provocou não só a redução dos quadros de pessoal e o aumento das exigências de desempenho. Novas relações de trabalho
deram lugar ao tradicional contrato de emprego baseado na promessa de segurança em troca da lealdade do empregado. A empresa não promete mais
estabilidade e nem amplas possibilidades de ascensão vertical em estruturas cada vez mais horizontalizadas.
PERGUNTA
Coloca-se então o desafio para o RH. Como conquistar o engajamento do funcionário, mobilizar altos níveis de desempenho e reter talentos, sem a
segurança do emprego?
Profissionais jovens, talentosos e disputados no mercado já assimilaram o "discurso" da empregabilidade - já não planejam sua carreira movidos pelo vínculo
de lealdade a uma única organização. As prioridades de carreira passaram a ser a perspectiva de ampliar o leque de competências no próprio campo
profissional, a possibilidade de obter recompensas materiais e psicológicas em ambientes de trabalho que propiciam qualidade de vida.
Ao argumentar em favor do papel de defensor do funcionário, Ulrich alerta para o fato de que a parceria estratégica do RH não se dá exclusivamente na
"arena estratégica". As exigências crescentes de desempenho da realidade competitiva não podem ser ignoradas. Ao contrário, a empresa deve criar uma
cultura que trabalhe em favor da contribuição do funcionário, por meio de disponibilidade de recursos, políticas de RH e práticas gerenciais que possam
sustentar e recompensar níveis elevados de desempenho e, consequentemente, viabilizar a realização da estratégia empresarial.
As questões-chave são:
• Como dimensionar condições e recursos para que o colaborador corresponda às demandas que lhe são exigidas?
• Que tecnologias e mudanças podem ser implantadas, de modo a racionalizar os processos de trabalho, facilitar a execução das tarefas, suprimir
burocracia desnecessária, agilizar decisões e fomentar a integração entre as áreas?
• Como assegurar, ao longo do tempo, consistência e transparência das práticas de RH, de modo a oferecer igualdade de oportunidades para os
colaboradores, garantindo o reconhecimento do talento e do mérito?
• Que perfil gerencial deve nortear a escolha de líderes que possam trabalhar alinhados à cultura da empresa e dispostos a aplicar na prática os princípios de
gestão de pessoas assumidos pela organização?
• Como preparar os líderes para gerenciar a motivação, o clima de trabalho e o desempenho de suas equipes?
O RH dispõe de uma série de instrumentos - pesquisa de clima, índices de produtividade, entrevista de desligamento, índices de rotatividade e absenteísmo -
que podem auxiliá-lo na mensuração dos fatores de satisfação/insatisfação que incidem sobre a motivação, o desempenho e também a retenção dos
colaboradores. Esses levantamentos fornecem dados bem embasados para atuar na defesa da contribuição do funcionário.
Em síntese, a gestão de pessoas tem o desafio de convencer a direção da empresa de que defender a contribuição dos funcionários não significa caminhar
na direção contrária dos objetivos de resultados e lucratividade dos negócios. Para isso, o RH precisa se municiar de argumentos sólidos, com dados
consistentes, que apontem distorções e lacunas da gestão de pessoas que possam colocar em risco a concretização dos planos estratégicos.
SAIBA MAIS
Consulte o capítulo 5, Defensor dos Funcionários em Os Campeões de Recursos Humanos (Ulrich, 2002) para conhecer indicadores de sinais de depressão
no trabalho e fatores que contribuem para a satisfação dos colaboradores.
1.5) Agente de mudanças
No universo da competição global, inovação tornou-se um imperativo para a sustentabilidade das empresas. Conforme já discutido nas sessões anteriores,
as inovações são de toda ordem: produtos novos, novos métodos e tecnologias de produção e distribuição, novas relações de trabalho, novas fontes de
energia e matéria-prima, novos mercados, etc.
O discurso da inevitabilidade da mudança já se tornou lugar comum na literatura da administração e no dia a dia das empresas. Mas nem sempre as
iniciativas de mudança alcançam o êxito esperado, ou este se mostra passageiro - não se sustenta ao longo do tempo.
Ulrich ressalta que a mudança não deve ser encarada como um evento isolado, pontual, desvinculado do contexto de negócios da empresa e de sua cultura.
Certas iniciativas, motivadas por modismos gerenciais ou influenciadas por práticas de empresas de prestígio, têm consequências previsíveis: provocam
"mudanças que não produzem mudanças".
Analogamente, o impulso de derrubar barreiras para renovar a estrutura e o funcionamento de uma empresa tem grande chance de gerar recuos, reduzir a
produtividade e colocar em risco a credibilidade do gestor. Ao longo da sua história, as organizações constroem uma percepção comum de como as 'coisas
funcionam' no seu contexto. As percepções compartilhadas que formam a cultura organizacional não são facilmente desconstruídas.
O caminho da transformação não é linear, esbarra em obstáculos imprevistos e está sujeito a eventuais retrocessos. Mudanças estratégicas, com amplo
impacto na estrutura e na cultura da empresa, são difíceis de absorver. Projetos incrementais, concentrados em algumas poucas prioridades, têm mais
chance de sucesso e consolidam os passos para mudanças de maior amplitude.
No papel de agente de mudanças, as iniciativas do RH devem se orientar, essencialmente, pela visão de futuro da empresa e de sua estratégia de negócios.
Suas atividades se concentram na identificação de problemas e prioridades de mudança que bloqueiam os projetos atuais e futuros.
São alguns dos questionamentos principais para o agente de mudanças:
• Como antecipar as necessidades de gestão de pessoas para atender às mudanças de rumos estratégicos da empresa?
• Como assegurar que um projeto de mudança tenha continuidade e alcance os resultados esperados?
• Como lidar com bloqueios e possíveis resistências que dificultam as mudanças?
• Como engajar os gestores no sentido de contribuir para o alinhamento da estratégia de negócios?
• Como estruturar programas corporativos que representem o ponto de partida para mudanças culturais mais amplas?
• Como selecionar e desenvolver colaboradores que tenham potencial para gerenciar equipes e promover mudanças?
Qualquer mudança implica mudar um ponto de vista acerca de determinada forma de ser, agir e ver o mundo. Porém, os projetos de mudança não se
consolidam apenas à base de slogans e exortações. As equipes precisam perceber a mudança na prática. Para isso, é necessário criar um plano de ação
com etapas bem estabelecidas, monitoradas e asseguradas. Além de identificar um líder com um bom grau de tolerância à frustração, que possa superar os
obstáculos do caminho. O quadro a seguir apresenta uma síntese dos fatores necessários para assegurar uma condução bem sucedida de projetos de
mudança.
QUADRO 1 - Fatores-chave para a condução das mudanças

Fonte: ULRICH, 2002, p. 200. (Adaptado).

Em síntese, o tema da mudança permeia todos os papéis do RH discutidos por Ulrich, a começar pela redefinição do próprio papel da gestão de pessoas.
Para atuar como parceiro estratégico, o profissional de RH precisa adquirir competências que vão além do know-how técnico da área. Conhecimentos sobre
a gestão de negócios como um todo - marketing , operações, gestão estratégica, cenários macro e microeconômico - são igualmente necessários para que
o gestor de RH possa dialogar com os demais gestores corporativos e consolidar sua posição de parceiro na equação da estratégia de negócios.
Para avaliar o desempenho dos quatro papéis de RH em sua empresa, consulte a pesquisa desenvolvida por Ulrich (2002), que se encontra na página 70.
2) Gestão de pessoas e vantagem competitiva
Analisamos a abordagem de Dave Ulrich, que representa uma renovação na forma de conceber e administrar a função recursos humanos. Como vimos, o
modelo de múltiplos papéis coloca em destaque o impacto do fator humano para o alcance de resultados empresariais e prescreve novas responsabilidades
para os envolvidos com a gestão estratégica de pessoas, em especial, líderes de equipes e profissionais de RH.
Neste tópico vamos explorar a noção de competência essencial da organização como fonte de vantagem competitiva e o papel da gestão de pessoas para o
desenvolvimento das competências corporativas.
Na medida em que se intensifica a competitividade no mercado, o trabalho do conhecimento se torna fundamental para garantir a inovação de produtos e
serviços. Já se tornou lugar comum afirmar que o conhecimento é a única fonte segura de vantagem competitiva em economias de mercado. Milhares de
empresas, laboratórios e centros de pesquisa competem entre si, continuamente, para criar e oferecer ao mercado soluções que ninguém é capaz de
antever.
A inovação tem dois lados - cria e destrói. Graças a ela, conquistamos avanços em várias esferas da vida: saúde, comunicação, fontes alternativas de
energia, bem-estar, lazer e tantos outros. Por outro lado, seus impactos sociais são consideráveis. Pelo menos de início, as inovações técnicas provocam
desequilíbrios: desemprego, desaparecimento de profissões e rupturas em modos de viver e produzir. Assim tem sido ao longo da história moderna.
Os indivíduos que se beneficiam de imediato com as grandes mutações são os que têm acesso a uma boa formação, enxergam oportunidades onde outros
não veem e têm disposição para empreender. Com as empresas não é diferente. Para ser bem-sucedida e manter uma posição diferenciada no mercado, a
empresa precisa saber explorar bem seus recursos, estimular uma cultura de aprendizagem, inovando e criando novas oportunidades de competição.
2.1) Competência organizacional e diferencial competitivo
PERGUNTA
Para começar, o que caracteriza uma vantagem competitiva? Quais são os fatores que asseguram o desempenho superior de uma empresa?
Até há pouco tempo, algumas condições, como economia de escala, regulamentação de mercados, registros de patentes e acesso ao capital favoreciam o
sucesso do negócio. Porém, na economia globalizada essas condições passaram a ter uma importância relativa. A capacidade de responder rapidamente ao
cliente, desenvolver com agilidade novos produtos, criar novos mercados e dominar novas tecnologias tornaram-se fatores essenciais para colocar a
empresa numa posição de vantagem em relação à concorrência.
Os estudos mais recentes apontam que a vantagem competitiva resulta de uma combinação de recursos da empresa e à sua dinâmica interna. Entende-se
por recursos qualquer ativo, tangível ou intangível, disponível na empresa. Por dinâmica, a maneira como os recursos são explorados: os processos de
trabalho, os sistemas de gestão de pessoas e a maneira como a tecnologia é aplicada. Essa dinâmica interna é fruto de uma construção da própria
organização, desenvolvida ao longo de sua história para desenvolver competências valiosas no mercado.
A disponibilidade de um conjunto de recursos - financeiros, físicos, tecnológicos e humanos - é o que possibilita à empresa implantar estratégias
diferenciadas. Porém, nenhum desses recursos, isoladamente, é suficiente para sustentar a vantagem competitiva. Além disso, nem todos os recursos
controlados e desenvolvidos pela empresa podem ser considerados estratégicos; eles podem simplesmente colocar a empresa em patamar de igualdade
em relação ao setor, ou seja, previnem uma situação de desvantagem em relação à concorrência.
SAIBA MAIS
Prahalad e Hamel (1990) desenvolveram a noção de competências essenciais (core competencies) para explicar o desempenho superior de determinadas
organizações. Para os autores, a definição de uma estratégia competitiva não pode prescindir de uma análise das capacidades internas da empresa. Na
realidade, essas capacidades é que devem constituir a base para a atuação estratégica. Os aspectos distintivos e os pontos fortes do negócio constituem a
competência essencial da organização, que deve satisfazer três critérios para ser validada como tal:
• Oferecer benefícios ao consumidor, seja em termos de preço, qualidade, disponibilidade ou seletividade;
• Possibilitar uma diferenciação em relação à concorrência;
• Ser de difícil imitação.
Em síntese, a competência organizacional consiste de um conjunto integrado de recursos - humanos, tecnológicos, organizacionais - inerentes à empresa,
que são construídos e aplicados no dia a dia dos processos produtivos. Ela resulta de uma articulação de recursos valiosos, difícil de ser imitada pela
concorrência por ser fruto de um saber fazer individual e coletivo, integrado a sistemas diferenciados de produção, informação e comunicação que conferem
vantagem competitiva à empresa.
Le Boterf (2003), Prahalad e Hamel (1990) ressaltam que a competência organizacional não pode ser vista como a mera soma das competências de seus
membros, mas sim como a qualidade da combinação dos vários recursos. À medida que a organização desenvolve continuamente sua competência
essencial, ela pode expandir sua atuação no mercado, criar novos espaços de competição e sustentar níveis elevados de desempenho.
2.2) Gestão de pessoas como diferencial competitivo
A abordagem de competência organizacional como diferencial competitivo tem exercido bastante atratividade sobre a gestão empresarial e a gestão
estratégica de pessoas. A competência individual e a competência organizacional formam uma via de mão dupla. Desenvolvimento organizacional e
desenvolvimento humano decorrem de um processo contínuo e circular de retroalimentação.
Conforme Dutra (2002), empresas e indivíduos trocam competências continuamente:
A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas enriquecendo-as e preparando-as para novas situações profissionais e pessoais,
quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando
a organização para enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2002, p. 126)
Diversas empresas têm recorrido à utilização do modelo de gestão de competências como um princípio unificador para gerenciar as capacidades internas.
Estas devem ser mobilizadas e desenvolvidas para sustentar a estratégia de negócios. A partir das competências organizacionais são definidas as
competências requeridas pelas unidades ou áreas funcionais, as quais, por sua vez, são desdobradas em competências requeridas pelos indivíduos, aí
incluídas as competências gerenciais. É na dimensão competência individual que os sistemas de gestão de pessoas, por mérito, estruturam os processos e
práticas de RH. A figura a seguir ilustra o alinhamento entre competência organizacional, competência funcional e competência individual.
FIGURA 2 - Alinhamento de competências
Fonte: MASCARENHAS, 2009, p. 192.
No modelo de gestão de competências, os processos de gestão de pessoas devem oferecer práticas consistentes que possam mobilizar o comportamento
e o engajamento das pessoas, no sentido de alcançar patamares elevados de desempenho. O tradicional modelo de descrição de cargos, que antes
organizava os subsistemas de RH, sofreu transformações substanciais e progressivamente vem sendo substituído por metodologias alternativas que
enfatizam resultados, comportamentos, desenvolvimento e carreira baseados em complexidade de entregas.
Para muitos autores, a emergência do modelo de competências se deve à necessidade de corrigir distorções entre os sistemas fechados de gestão de
pessoas, às exigências de novas formas de trabalhar, de se relacionar com parceiros e clientes organizacionais.
Em ambientes de trabalho flexíveis e de baixa previsibilidade, as qualificações profissionais tornam-se mais complexas do que as exigidas por tarefas
rotineiras e estáticas. As empresas precisam de funcionários polivalentes e multifuncionais, com poder de agir para responder aos desafios crescentes do
trabalho. A qualificação formal e a experiência passada passam a ter uma importância relativa, pois, a priori, não são garantia de entrega de resultados.
Como aponta Ruas (2005), o que tem valor é o "fazer acontecer". O colaborador precisa saber utilizar suas capacidades e querer convertê-las em resultados
valiosos para a empresa. Com isso, habilidades cognitivas e atributos atitudinais, tais como, capacidade de análise e solução de problemas, iniciativa,
disposição em colaborar e aprender em grupo, ganham relevância para o desempenho competente.
A capacidade de entrega passa a ser o critério para a tomada de decisões em relação ao funcionário, e não a descrição formal de suas funções ou tarefas.
Por exemplo, no sistema de cargos não é possível valorizar de forma diferenciada dois empregados que exercem uma mesma função, uma vez que um
deles tem capacidade e iniciativa para prevenir problemas, enquanto o outro cumpre estritamente as tarefas do cargo e as ordens do chefe.
Como vimos acima, a vantagem competitiva é fruto de um saber fazer organizacional difícil de ser imitado. É possível introduzir novas tecnologias, importar
melhores práticas, contratar profissionais talentosos e, ainda assim, não se construir uma competência organizacional capaz de gerar um diferencial
competitivo.
A geração de resultados superiores por meio do capital humano só se realiza se as pessoas se envolverem nos processos produtivos e aplicarem suas
competências para buscar soluções criativas, integrando-as às rotinas organizacionais. O espaço, por excelência, de construção de capacidades
organizacionais é o contexto específico de trabalho no qual indivíduos atuam, aprendem, identificam oportunidades de melhoria e inovação, em contato direto
com desafios e problemas. Processos interativos e colaborativos de trabalho viabilizam a exploração de recursos valiosos para desenvolver novas
competências, alavancar as já consolidadas. Dessa forma é possível sustentar níveis elevados de resultados empresariais. A expertise individual, isolada,
não é suficiente para assegurar a vantagem competitiva.
Embora pareça óbvio, vale ressaltar que para a construção da competência organizacional, a ética da colaboração e da confiança deve ser incorporada às
políticas e práticas corporativas. É preciso que o profissional passe a pensar para além dos limites da sua função e do seu exclusivo ganho pessoal, e
assimile a perspectiva de propósito comum e de benefício mútuo. Essa mudança de modelo mental não é fácil de ser trabalhada, uma vez que a lógica da
competição que alimenta o mercado se reproduz nos ambientes de trabalho, onde, muitas vezes, a busca do benefício pessoal acaba se sobrepondo ao
ganho coletivo.
Em síntese, a vantagem competitiva de uma empresa depende de complexas inter-relações entre diversos recursos, imbricados na arquitetura e no fazer
organizacional, que resulta em uma espécie de barreira contra a cópia ou transferência para outras empresas.
3) Considerações finais
A discussão sobre os modelos estratégicos de gestão de pessoas mostra que o grande desafio para a gestão empresarial é adaptar-se a uma nova ordem
econômica, baseada em conhecimento. A grande tarefa da gestão de pessoas é superar os desafios para conduzir a transição de um modelo gerencial
baseado em comando e controle, produção em série, trabalho repetitivo e estável, para a construção de uma estrutura de negócios sustentada por
conhecimento, inovação e aprendizagem continuada.
Na ampla categoria do "trabalho do conhecimento", a tradicional empresa eficiente, voltada para a manutenção das rotinas e da máquina empresarial, se vê
agora diante da necessidade de se transformar na organização que aprende. É necessário articular estratégia de negócios e recursos organizacionais a
processos de trabalho que facilitem a aplicação das competências individuais, criando uma cultura de aprendizagem que sustente a competitividade.
Nesse cenário, novos papéis e responsabilidades se impõem aos diversos fatores organizacionais.
IMPORTANTE
Os gestores necessitam de conhecimentos e competências para lidar com ambientes de negócio instáveis e gerar resultados por meio do trabalho de suas
equipes. Um novo papel se faz necessário: o do líder educador, que apoia, estimula as pessoas a assumirem responsabilidades, tomarem iniciativas,
entregarem resultados e crescerem.
Ao indivíduo, cabe a responsabilidade de gerenciar sua própria carreira, hoje entendida como educação para a vida toda e não como emprego para a vida
toda. A motivação para gerar resultados e desenvolver competências depende muito do próprio trabalhador. A organização não é mais a única responsável
pela carreira e o crescimento dos seus profissionais.
Finalmente, aos gestores de RH cabe essencialmente o papel de promover a capacidade de mudança da empresa, a fim de incorporar modelos de gestão
de pessoas que possam sustentar a performance do negócio, promover a vantagem competitiva e fidelizar os clientes. O RH tem impacto estratégico se for
capaz de: aumentar a capacidade de aprendizagem e o conhecimento dos colaboradores; desenvolver as competências do negócio; preparar líderes para o
futuro; articular e aperfeiçoar os sistemas da empresa.
Referências: BOM SUCESSO, Edina. Até quando? Tortura psicológica e assédio moral no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo as competências dos profissionais. Porto Alegre: Bookman, 2003.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: Evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PRAHALAD, C. K; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Business Review , v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.
RUAS, Roberto. Gestão por competências: Uma contribuição à perspectiva estratégica da gestão de pessoas. In: RUAS, Roberto. et al. Aprendizagem
organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 2002.
Podcast: Conhecimento e desempenho
"Não importa o quanto os funcionários pareçam saber, o difícil é conseguir que façam o que é preciso ser feito"!
Essa é uma queixa bastante comum entre gestores e profissionais de RH.
Por que isso acontece com frequência?
Quais os fatores de ordem individual, gerencial e organizacional que podem interferir na entrega de resultados?
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Vídeo: Modelos estratégicos de gestão de pessoas

Nesta unidade vamos trabalhar os princípios da gestão estratégica de pessoas e sua importância para a geração de resultados organizacionais, e a obtenção
de vantagens competitivas. A conquista de uma posição no mercado exige da organização e de seus gestores um esforço considerável para alcançar
resultados econômicos e manter um desenvolvimento sustentável ao longo do tempo. Já se tornou lugar comum afirmar que a inovação contínua depende de
um modelo de gestão baseado em conhecimentos, desenvolvidos pelos membros da organização.
Para conquistar um diferencial competitivo, é necessário articular estratégia de negócios, recursos organizacionais e processos de trabalho que facilitem a
aplicação das competências dos indivíduos. Quanto mais competitivo o ambiente de negócios, maior a necessidade de profissionais qualificados e
comprometidos em gerar resultados para organização, e motivados a aprender e trabalhar em equipe.
Como desenvolver competências e mobilizar o comprometimento das pessoas na direção dos resultados organizacionais? Esse é o grande desafio para a
gestão estratégica de pessoas: conciliar as expectativas e os anseios dos indivíduos com os objetivos organizacionais. Pensar e atuar estrategicamente
exige mais do que competência técnica. É necessário gerenciar processos e promover o desenvolvimento de indivíduos, e equipes nos ambientes de
trabalho. Isso representa um desafio pessoal, mesmo para gestores experientes.
Ao assumir um papel estratégico, o RH passa a atuar como um parceiro de negócios e um agente de mudanças. Sua principal tarefa é criar uma arquitetura
organizacional, ou seja, uma infraestrutura de processos de trabalho eficientes, sistemas integrados de gestão de pessoas e competências gerenciais que
possam dar suporte à realização da estratégia empresarial.

09:49
A1: Fórum Avaliativo - Unidade 1
Júlia trabalhava na equipe de marketing há dois anos. Era extremamente inteligente, tinha ótimo desempenho, engajava-se em projetos desafiadores e era
sempre escolhida para as tarefas mais difíceis. Recentemente seu gestor comunicou à equipe que a empresa estava investindo em um novo projeto, que
seria desenvolvido por uma equipe multidisciplinar composta de profissionais de marketing, P&D e operações. A coordenação do projeto ficaria sob a
responsabilidade da área de marketing e que, em breve, ele agendaria uma reunião para decidirem quem seria o responsável por ela. Júlia estava certa de
que seria escolhida e que essa seria uma grande oportunidade para iniciar uma carreira gerencial na empresa.

Entretanto ficou bastante surpresa quando seu gestor convocou-a para uma reunião particular e queixou-se de que ela não sabia trabalhar em equipe. Tal
competência era muito valorizada pela empresa e seria um critério fundamental para a escolha do coordenador do projeto. As defesas de Júlia entraram em
alta rotação. Ela argumentou que não se via como uma pessoa individualista e acusou os colegas de não terem o mesmo ritmo de trabalho que ela. Citou
vários exemplos de sua colaboração para o grupo e interrompeu a reunião dizendo que estava muito ocupada "fazendo o seu trabalho".

Saiu da reunião convencida de que estava certa e que o feedback de seu gestor era injusto. Entendeu que não seria escolhida para liderar o projeto e que
suas chances de dar início à carreira gerencial na empresa eram muito remotas. A partir de então, Júlia decidiu que iria procurar novas oportunidades no
mercado.

Perguntas

O fórum da Unidade 1 refere-se ao Estudo de Caso. Após a leitura, você deverá responder e discutir as questões abaixo:

Por que o feedback do gestor foi tão ineficaz, nesse caso?

O que essa empresa precisa rever nas suas políticas e nos seus processos de gestão de pessoas?

Que competências o gestor necessita desenvolver a fim de transformar o ambiente de trabalho em espaço de aprendizagem?

Lembre-se de que essa é uma atividade avaliativa. Vamos lá?

Orientações:

No caso de dúvidas de como participar do fórum, acesse "iLang Training". No conteúdo da "iLang para Alunos", assista ao vídeo tutorial "Atividade: Fórum" da
aula "Tarefas".

Fique atento ao prazo de término da atividade e pontuação, conforme cronograma.

F1: Atividade de Fixação - Unidade 1
 Enunciado:

Leia atentamente e responda às questões.

Orientações:

Para aprofundar seus conhecimentos, realize as atividades de fixação.