Elaborao

de PDTI
Fabio Gomes Barros

A RNP Rede Nacional de Ensino e Pesquisa qualificada como uma Organizao Social (OS), sendo ligada ao Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI) e responsvel pelo Programa Interministerial RNP, que conta com a participao dos ministrios da Educao (MEC), da Sade (MS) e da Cultura (MinC). Pioneira no acesso Internet no Brasil, a RNP planeja e mantm a rede Ip, a rede ptica nacional acadmica de alto desempenho. Com Pontos de Presena nas 27 unidades da federao, a rede tem mais de 800 instituies conectadas. So aproximadamente 3,5 milhes de usurios usufruindo de uma infraestrutura de redes avanadas para comunicao, computao e experimentao, que contribui para a integrao entre o sistema de Cincia e Tecnologia, Educao Superior, Sade e Cultura.

Ministrio da Cultura Ministrio da Sade Ministrio da Educao Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao

Elaborao

de PDTI

Fabio Gomes Barros

Elaborao

de PDTI
Fabio Gomes Barros

Rio de Janeiro Escola Superior de Redes 2014

Copyright 2014 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP Rua Lauro Mller, 116 sala 1103 22290-906 Rio de Janeiro, RJ Diretor Geral Nelson Simes Diretor de Servios e Solues Jos Luiz Ribeiro Filho

Escola Superior de Redes

Coordenao Luiz Coelho Edio Lincoln da Mata Reviso tcnica Edson Kowask Bezerra, Angela Brodbeck e Joyce Lustosa Belga Equipe ESR (em ordem alfabtica) Adriana Pierro, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlina Miranda, Edson Kowask, Elimria Barbosa, Evellyn Feitosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e Yve Abel Marcial. Capa, projeto visual e diagramao Tecnodesign Verso 1.0.0 Este material didtico foi elaborado com fins educacionais. Solicitamos que qualquer erro encontrado ou dvida com relao ao material ou seu uso seja enviado para a equipe de elaborao de contedo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e Pesquisa e os autores no assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas, a pessoas ou bens, originados do uso deste material. As marcas registradas mencionadas neste material pertencem aos respectivos titulares. Distribuio

Escola Superior de Redes

Rua Lauro Mller, 116 sala 1103 22290-906 Rio de Janeiro, RJ http://esr.rnp.br info@esr.rnp.br

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) B277p Barros, Fabio Gomes Elaborao de PDTI / Fabio Gomes Barros. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2014. 148 p. : il. ; 28 cm. Bibliografia: p.129-133. ISBN 978-85-63630-38-4

1. Planejamento estratgico. 2. Tecnologia da informao gesto. 3. Sistemas de infor mao. I. Brodbeck, Angela. II. Titulo. CDD 658.4/038

Sumrio
Escola Superior de Redes
A metodologia da ESRix Sobre o curso x A quem se destinaxi Convenes utilizadas neste livroxi Permisses de usoxii Sobre o autorxii

1. Plano Diretor de Tecnologia da Informao

Introduo1 Exerccio de nivelamento 1 O papel estratgico da informao 2 Planejamento2 Atividades de gesto2 Exerccio de nivelamento 2 Planejamento4 Exerccio de fixao 1 Planejamento5 Exerccio de fixao 3 Princpios do planejamento6 Planejamento na Administrao Pblica Federal8 Planejamento de TI12 Motivadores e benefcios do planejamento de TI13 Exerccio de fixao 5 Planejamento de TI15 Plano Diretor de TI15 Exerccio de fixao 7 Processo de elaborao de PDTI19 Facilitadores da Governana de TI20 Exerccio de fixao 8 Facilitadores da governana de TI22

iii

Roteiro de Atividades 123 Atividade 1.1 Conseguindo patrocnio para o PDTI23

2. Fase de preparao
Introduo25 Preparando para elaborar o PDTI25 PRE01 Elaborar portaria de autorizao de incio do projeto28 Exerccio de nivelamento 1 Autorizao de projetos28 PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao de incio do projeto32 Exerccio de fixao 1 Autorizao de projetos33 PRE03 Escolher mtodo de elaborao33 PRE04 Compilar documentos de referncia34 Exerccio de fixao 2 Documentos de referncia36 PRE05 Documentar princpios e diretrizes36 Exerccio de fixao 3 Princpios, polticas e frameworks38 Exerccio de fixao 4 Princpios e diretrizes40 PRE06 Elaborar plano de trabalho40 PRE07 Avaliar plano de trabalho42 Exerccio de fixao 5 Plano de trabalho43 Dificuldades comuns da fase de preparao 43 Exerccio de fixao 6 Dificuldades da fase de preparao43 Roteiro de Atividades 245 Atividade 2.1 Escolher mtodo de elaborao de PDTI45 Atividade 2.2 Compilar os documentos de referncia45 Atividade 2.3 Documentar princpios para a elaborao do PDTI45 Atividade 2.4 Documentar as diretrizes para a elaborao do PDTI45 Atividade 2.5 Identificar as primeiras necessidades de TI45 Atividade 2.6 Elaborar o plano de trabalho46

3. Fase de Diagnstico: conhecendo a realidade da TI

Introduo47 DGN01 Avaliar resultados do PDTI em execuo49 DGN02 Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo51 Exerccio de fixao 1 Avaliao da execuo de estratgias e planos 51 DGN03 Identificar objetivos estratgicos51 DGN04 Analisar a organizao de TI52 Exerccio de fixao 2 Anlise da organizao de TI 54 iv

DGN05 Identificar necessidades de informao54 Exerccio de fixao 3 Necessidade de informaes55 Roteiro de Atividades 357 Atividade 3.1 Avaliar o PDTI em execuo57 Atividade 3.2 Identificar objetivos estratgicos59 Atividade 3.3 Analisar a organizao de TI60 Atividade 3.4 Identificar necessidades de informao62

4. Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

Introduo 63 DGN06 Identificar necessidades de servios64 Exerccio de fixao 1 Servios de TI 66 DGN07 Identificar necessidades de infraestrutura66 Exerccio de fixao 2 Infraestrutura de TI 67 DGN08 Identificar necessidades de pessoal67 Exerccio de fixao 3 Pessoal de TI 68 DGN09 Identificar necessidades de contrataes68 Exerccio de fixao 4 Contrataes de solues de TI 71 DGN10 Consolidar necessidades71 DGN11 Mapear necessidades para as estratgias 74 DGN12 Avaliar necessidades75 Roteiro de Atividades 477 Atividade 4.1 Identificar necessidades de servios77 Atividade 4.2 Identificar necessidades de infraestrutura77 Atividade 4.3 Identificar necessidades de pessoal78 Atividade 4.4 Identificar necessidades de contrataes80 Atividade 4.5 Consolidar necessidades81 Atividade 4.6 Mapear necessidades s estratgias81 Atividade 4.7 Avaliar necessidades81

5. Fase de planejamento: definindo metas e aes

Introduo83 PLA01 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao85 Exerccio de fixao 1 Diretrizes de priorizao e oramentao 86 PLA02 Priorizar necessidades86

Exerccio de fixao 2 Matriz GUT 89 PLA03 Definir indicadores e metas91 Exerccio de fixao 3 Elaborao de indicadores 95 Exerccio de fixao 4 Definio de metas 96 PLA04 Planejar aes96 Exerccio de fixao 5 Tcnica 5W2H 98 Exerccio de fixao 6 Metas e aes 101 Roteiro de Atividades 5103 Atividade 5.1 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao103 Atividade 5.2 Priorizar necessidades103 Atividade 5.3 Definir indicadores e metas103 Atividade 5.4 Planejar aes104

6. Fase de planejamento: terminando o PDTI

Introduo105 PLA05 Planejar aes de pessoal106 Exerccio de nivelamento 1 Aes de pessoal 107 PLA06 Planejar oramento107 Exerccio de fixao 1 Oramento de TI112 PLA07 Identificar fatores crticos de sucesso112 Exerccio de fixao 2 Fatores crticos de sucesso112 PLA08 Consolidar PDTI112 PLA09 Avaliar PDTI113 PLA10 Avaliar e publicar PDTI113 Roteiro de Atividades 6115 Atividade 6.1 Planejar aes de pessoal115 Atividade 6.2 Planejar oramento115 Atividade 6.3 Identificar fatores crticos de sucesso115 Atividade 6.4 Consolidar PDTI115 Apndice 116

Bibliografia 129

vi

Escola Superior de Redes

A Escola Superior de Redes (ESR) a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) responsvel pela disseminao do conhecimento em Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competncias em TIC para o corpo tcnico-administrativo das universidades federais, escolas tcnicas e unidades federais de pesquisa. Sua misso fundamental realizar a capacitao tcnica do corpo funcional das organizaes usurias da RNP, para o exerccio de competncias aplicveis ao uso eficaz e eficiente das TIC. A ESR oferece dezenas de cursos distribudos nas reas temticas: Administrao e Projeto de Redes, Administrao de Sistemas, Segurana, Mdias de Suporte Colaborao Digital e Governana de TI. A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e execuo de planos de capacitao para formao de multiplicadores para projetos educacionais como: formao no uso da conferncia web para a Universidade Aberta do Brasil (UAB), formao do suporte tcnico de laboratrios do Proinfo e criao de um conjunto de cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).

A metodologia da ESR
A filosofia pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpicos da realidade do profissional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profissional. A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema semelhantes s encontradas na prtica profissional, que so superadas por meio de anlise, sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias. Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para as atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes. O instrutor busca incentivar a participao dos alunos continuamente.

vii

As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das atividades prticas tm formato presencial e essencialmente prtico, utilizando tcnicas de estudo dirigido individual, trabalho em equipe e prticas orientadas para o contexto de atuao do futuro especialista que se pretende formar. As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de tempo para as atividades prticas, conforme descrio a seguir: Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos). O instrutor apresenta, de maneira sinttica, os conceitos tericos correspondentes ao tema da sesso de aprendizagem, com auxlio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta questes sobre o contedo dos slides em vez de apenas apresent-los, convidando a turma reflexo e participao. Isso evita que as apresentaes sejam montonas e que o aluno se coloque em posio de passividade, o que reduziria a aprendizagem. Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos). Esta etapa a essncia dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos assncrona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dvidas e oferecer explicaes complementares. Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos). O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das solues possveis para resolv-la, devendo ater-se quelas que geram maior dificuldade e polmica. Os alunos so convidados a comentar as solues encontradas e o instrutor retoma tpicos que tenham gerado dvidas, estimulando a participao dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem solues alternativas s sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a coment-las.

Sobre o curso
O curso desenvolve as competncias e habilidades necessrias na elaborao de um Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) como ferramenta de alinhamento da TI com os objetivos estratgicos da organizao. O curso garante ao aluno todo o conhecimento necessrio e orientao para elaborao do PDTI na sua instituio, baseado nas boas prticas do Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SISP / MPOG). Apresenta conhecimentos essenciais para o desenvolvimento de forma prtica de um plano diretor de tecnologia da informao (PDTI) a partir das informaes do planejamento e a gesto estratgica de TI nas organizaes. Durante o desenvolvimento do curso o participante vai aprender metodologia necessria para que haja um alinhamento entre as estratgias e aes da TI e as estratgias organizacionais. O PDTI o instrumento que permite nortear e acompanhar a atuao da rea de TI, definindo estratgias e o plano de ao para implant-las. O foco est no desenvolvimento de competncias prticas a partir do alinhamento terico das boas prticas para o desenvolvimento do PDTI alinhadas com as diretrizes do alinhamento da estratgia de TI. Ao final do curso o aluno estar capacitado a elaborar o plano diretor de tecnologia da informao alinhado aos interesses de TI da sua organizao, com base em uma viso sistmica e estratgica da Governana de TI e seu impacto nos negcios, criando uma importante ferramenta de apoio tomada de deciso para o gestor, habilitando-o a agir de forma proativa, contra as ameaas e a favor das oportunidades.

viii

A quem se destina
Gestores e especialistas de TI que desejam adquirir ou aperfeioar os seus conhecimentos sobre Plano Diretor de TI (PDTI) e sua aplicabilidade como ferramenta na gesto da estratgia das organizaes. Tambm integram o pblico-alvo do curso diretores, gerentes, coordenadores e supervisores da rea de TI que desejam aperfeioar suas habilidades de gerenciamento estratgico da TI.

Convenes utilizadas neste livro

As seguintes convenes tipogrficas so usadas neste livro: Itlico Indica nomes de arquivos e referncias bibliogrficas relacionadas ao longo do texto.

Largura constante
Indica comandos e suas opes, variveis e atributos, contedo de arquivos e resultado da sada de comandos. Comandos que sero digitados pelo usurio so grifados em negrito e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux normalmente # ou $, enquanto no Windows C:\).

Contedo de slide q
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.

Smbolo w
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.

Smbolo d
Indica um documento como referncia complementar.

Smbolo v
Indica um vdeo como referncia complementar.

Smbolo s
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.

Smbolo !
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.

Smbolo p
Indica questionamentos que estimulam a reflexo ou apresenta contedo de apoio ao entendimento do tema em questo.

Smbolo l
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou mesmo uma observao.

ix

Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP. Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra. Exemplo de citao: TORRES, Pedro et al. Administrao de Sistemas Linux: Redes e Segurana. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2013.

Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao: Escola Superior de Redes RNP Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo Rio de Janeiro RJ 22290-906 E-mail: info@esr.rnp.br

Sobre os autores
Fbio Gomes Barros Mestre em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao (TI) pela Universidade Catlica de Braslia (2013). tambm especialista em Telemtica (2002) e Gesto de Projetos (2007), ambas pela Universidade Federal de Pernambuco. Graduado em Engenharia Eletrnica pela Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente Analista em Tecnologia da Informao do Ministrio da Integrao Nacional e docente da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da Rede Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experincia na reas de Telecomunicaes e Tecnologia da Informao, com nfase em Gesto e Governana de TI. Possui as certificaes PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute e COBIT 5 Foundation pelo ISACA. Angela Brodbeck possui graduao em Administrao de Empresas opo Anlise de Sistema pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Administrao com nfase em Sistemas de Informaes Gerenciais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1990) e doutorado em Administrao com nfase em Sistemas de Informao e de Apoio Deciso pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2001) (sanduche na University of Kentucky, USA). Professora associada aposentada da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Sistemas de Informao e Planejamento e Alinhamento Estratgico, atuando principalmente nos seguintes temas: alinhamento estratgico e planejamento estratgico entre negcio e TI, metodologia balanced scorecard, modelagem de informaes para inteligncia do negcio (business intelligence), gerenciamento dos processos de negcio e sistemas integrados de informao. Atualmente, consultora da UFRGS para a implementao do Escritrio de Processos, criado em maro de 2011 e instalado junto a Pr-Reitoria de Planejamento e Gesto - PROPLAN. membro do CGTI - Comit Gestor de Tecnologia de Informao da UFRGS (pelo regimento permitido professores aposentados como membros convidados). Joyce Lustosa Belga MBA em Gesto de Sistemas de Informao pela Universidade Catlica de Braslia (UCB). Graduao em Cincia da Computao pela Universidade Catlica de Braslia. Atualmente ocupa o cargo de Analista em Tecnologia da Informao e exerce atividades como consultora em Planejamento de TI, no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Docente no Programa de Desenvolvimento de Gestores em TI da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP). Certificao COBIT Foundation pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA).

Edson Kowask Bezerra profissional da rea de segurana da informao e governana h mais de quinze anos, atuando como auditor lder, pesquisador, gerente de projeto e gerente tcnico, em inmeros projetos de gesto de riscos, gesto de segurana da informao, continuidade de negcios, PCI, auditoria e recuperao de desastres em empresas de grande porte do setor de telecomunicaes, financeiro, energia, indstria e governo. Com vasta experincia nos temas de segurana e governana, tem atuado tambm como palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos focados em segurana e governana. professor e coordenador de cursos de ps-graduao na rea de segurana da informao, gesto integrada, de inovao e tecnologias web. Hoje atua como Coordenador Acadmico de Segurana e Governana de TI da Escola Superior de Redes.

xi

xii

1
Plano Diretor de Tecnologia da Informao
objetivos
Conceituar a atividade de planejamento, seus propsitos, princpios, caractersticas e tipos; Conhecer os principais tipos de planejamento de TI; Entender o conceito de Plano Diretor de TI; Conhecer o modelo de referncia de PDTI do SISP; Compreender as fases e os atores do processo de elaborao de Plano Diretor de TI; Compreender os facilitadores da governana de TI e suas relaes com o PDTI.

conceitos

Planejamento; Planejamento na Administrao Pblica Federal; Planejamento de TI; Plano Diretor de TI; Facilitadores da governana de TI.

Introduo
11 TI como habilitador do sucesso organizacional. 11 Informao como ativo estratgico. 11 Retorno sobre os crescentes investimentos em TI. 11 Desafio da gesto de TI.

a dia das organizaes. Sejam pequenas, mdias ou grandes, elas buscam na TI as ferramentas que possibilitem o alcance de seus objetivos, tais como aumentar sua competitividade e lucratividade, gerar crescimento, desenvolver novos produtos e servios etc. No caso das organizaes pblicas, prestar melhores servios sociedade, implementar polticas pblicas com efetividade, entre outros. As ferramentas de TI hoje esto presentes em quase todas as atividades organizacionais, fazendo com que a Tecnologia da Informao seja um elemento habilitador do sucesso organizacional (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, o uso dos recursos de TI no so um fim em si mesmo. Eles so necessrios por conta do papel estratgico que a informao assumiu nas organizaes medida que a competio entre empresas foi ficando mais acirrada. Para melhor competir, preciso gesto e processos decisrios geis e efetivos. E como decidir e fazer gesto sem informao til e confivel?

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

da Informao

No novidade que, cada vez mais, a Tecnologia da Informao (TI) est presente no dia

A informao passou a ser um ativo estratgico que auxilia a tomada de decises, a gesto de processos e projetos, a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e servios, o relacionamento com clientes e fornecedores, entre outras atividades. Nesse contexto de aumento do uso de TI, os investimentos em TI tambm cresceram bastante nos ltimos anos. Segundo estimativas da empresa International Data Corporation (IDC), o mercado brasileiro de servios de TI encerrou 2012 com receita de cerca de US$ 27 bilhes, registrando crescimento do setor de 8,4% em relao a 2011 (TI INSIDE ONLINE, 2013). No setor pblico, a situao no diferente. Em 2012, as despesas de TI previstas no oramento federal eram de cerca de R$ 7 bilhes de reais (BRASIL, 2012a). Alm disso, um balano das aquisies do Governo Federal divulgado pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) mostrou que foram dispendidos cerca de R$ 5,84 bilhes em compras de TI em 2012. Desde 2007, as aquisies cresceram 153% no perodo, passando de R$ 2,3 bilhes para R$ 5,84 bilhes (BRASIL, 2013a). Assim, para obter retorno sobre os crescentes investimentos em TI, as organizaes tm investido cada vez mais em administrar ou gerir seus recursos de Tecnologia da Informao. O desafio maior fazer com que os recursos de TI estejam servio da consecuo de suas estratgias de ao.

Exerccio de nivelamento 1 e O papel estratgico da informao

Voc percebe que a sua organizao utiliza a informao de forma estratgica?

Planejamento
Atividades de gesto
Entre as atividades de gesto, h o planejamento, um dos cinco elementos da funo administrativa, segundo os tericos da Administrao Clssica (CHIAVENATO, 2003): 11 Planejamento. 11 Coordenao. 11 Comando. 11 Controle. 11 Organizao.

J na dcada de 1960, atuando na indstria japonesa, William Edward Deming disseminou o conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para gesto das atividades de rotina (ver Figura 1.1), composto de (CAMPOS, 2004):
Elaborao de PDTI

11 Planejar (Plan); 11 Executar (Do); 11 Avaliar (Check); 11 Fazer correes (Act).

Plan

Do

Figura 1.1 Ciclo PDCA.

Act

Check

Conceito de Planejamento
11 Atividade organizadora da ao. 11 Tomada antecipada de deciso. 11 Clculo que precede e preside a ao. 11 Tentativa de reduzir a incerteza da ao humana e, assim, aumentar a probabilidade de um resultado favorvel. 11 Tem como produto um plano. De forma simplificada, planejar pensar, refletir e decidir sobre as atividades necessrias

para alcanar um determinado resultado. O propsito organizar a ao de modo a conse guir obter o resultado desejado. Assim, o planejamento um processo de tomada antecipada de deciso, algo que fazemos antes de agir (ACKOFF, RUSSEL L., 1976). o clculo que precede e preside a ao numa tentativa de submeter o curso dos acontecimentos vontade humana, sendo algo inevitvel na prtica humana, cuja nica alternativa a improvisao (MATUS, 1993). Por isso, o processo de planejar um modo de pensar que envolve questionamentos (decises) sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde, quanto, para quem, por que e por quem. um processo que envolve tomar decises e avali-las dentro de um conjunto de decises inter-relacionadas, antes que seja necessrio agir, numa situao que se acredita que, a menos que se faa alguma coisa, um estado desejado futuro no dever ocorrer (OLI VEIRA, 2012). Por isso, acredita-se que, se forem tomadas as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorvel (ACKOFF, RUSSEL L., 1976). Um dos objetivos do planejamento reduzir a incerteza do processo decisrio e, por conseguinte,
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e metas organizacionais (OLIVEIRA, 2012). O produto do planejamento, o plano, o resultado momentneo do processo pelo qual um ato (de planejar) escolhe uma cadeia de aes para alcanar seus objetivos (MATUS, 1993). Por isso, podemos dizer que todo plano tem um prazo de validade e, por isso, precisa ser revisto periodicamente. Se mudam o contexto, os propsitos e os objetivos, o plano deve refletir essas mudanas. No Brasil, nossa cultura em geral no d muito valor atividade de planejamento. Vrios so os exemplos de empreendimentos fracassados por conta de falta de planejamento. Valorizamos mais a ao do que pensar e decidir antes do que fazer. E isso no est errado. Acontece que, se a ao realmente to importante, por que no planejar antes para que ela seja bem-sucedida? Nesse sentido, o planejamento um investimento de esforo e tempo para que as aes tenham sucesso.

Exerccio de nivelamento 2 e Planejamento

O planejamento faz parte da sua vida pessoal? Por que voc planeja? Como voc tem utilizado o planejamento?

Fases do planejamento
O planejamento pode ser dividido em fases (ver Tabela 1.1), cada uma interagindo com as outras, no necessariamente seguindo uma ordem sequencial (ACKOFF, RUSSEL L., 1976). Fase Fins Meios Descrio Definio de objetivos e metas. Seleo dos meios para atingir os objetivos: polticas, programas, procedimentos e prticas. Determinao dos tipos e da quantidade de recursos necessrios, a forma de obt-los e de aloc-los. Determinao de procedimentos para tomada de deciso e de uma maneira de organiz-los, de modo que o plano seja executado. Determinao de procedimentos para antecipar e detectar erros nos planos ou falhas na execuo, de maneira a preveni-los ou corrigi-los de forma contnua.

Recursos Implantao Controle

Tabela 1.1

Fases do planejamento. Fonte: Ackoff (1976).

Primeiro, preciso saber o que queremos com a ao. Qual o propsito dela? Que objetivos pretendemos alcanar? Que meta queremos atingir? A partir da, com o propsito, os objetivos e as metas em mente, partimos para selecionar os meios para atingi-los. Que possibilidades de ao eu tenho? Que caminhos deveremos percorrer para alcan-los? Escolhidas as aes, vem a pergunta: o que preciso para realiz-las? Quanto custar? De que recursos materiais precisaremos? Ao realizar as aes, podem surgir dvidas, imprevistos ou obstculos. Como decidir sobre essas questes? Quem decidir? Por ltimo, como saber se estamos indo bem? Como saber se existem erros na execuo das aes? Como prevenir as falhas na execuo?

Dimenses do planejamento
O planejamento pode ser classificado em cinco dimenses (STEINER, 1969): 11 Assunto abordado: produo, pesquisas, novos produtos, marketing, tecnologia da informao etc.;
Elaborao de PDTI

11 Elementos do planejamento: propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, projetos, oramentos etc.; 11 Tempo do planejamento: curto, mdio ou longo prazo; 11 Abrangncia do planejamento: unidades organizacionais onde o planejamento elaborado. Exemplos: a organizao inteira, unidades de negcios, de divises, de departamentos etc.;

11 Caractersticas do planejamento: complexo ou simples, estratgico, ttico ou operacional, formal ou informal, entre outros. Exemplo: 11 Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI): 22 Assunto: Tecnologia da Informao; 22 Elementos: indicadores, metas, aes e oramento; 22 Tempo: mdio prazo; 22 Abrangncia: em geral, toda a organizao; 22 Caractersticas: simples, ttico e formal.

Exerccio de fixao 1 e Planejamento

Escolha uma atividade de planejamento de sua organizao e faa a anlise dela, utilizando as dimenses propostas por Steiner (1969): Atividade de planejamento: Assunto: Elementos: Tempo: Abrangncia: Caractersticas:

Princpios do planejamento
A atividade de planejamento deve respeitar alguns princpios de forma que os resultados esperados com sua implementao sejam alcanados. A Tabela 1.2 apresenta uma sntese dos princpios encontrados na literatura. Princpio Da contribuio aos objetivos Da precedncia Descrio O planejamento deve sempre visar aos obje tivos de uma organizao. O planejamento deve preceder as outras funes administrativas (coordenao, comando, controle e organizao), ou seja, deve ser realizado antes das outras. O planejamento deve provocar mudanas nas caractersticas e atividades de uma organizao. O planejamento deve buscar maximizar os resultados e minimizar as deficincias apresentadas pelas organizaes. Autor Oliveira (2012) Oliveira (2012)
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

Da maior influncia e abrangncia Da maior eficincia, eficcia e efetividade

Oliveira (2012)

Oliveira (2012)

Princpio Do planejamento participativo

Descrio O principal benefcio do planejamento no o seu resultado final, o plano, mas o processo de elaborao deste. Por isso, deve ser feito pelas diversas partes pertinentes ao processo. Nenhum aspecto de uma empresa pode ser planejado de maneira independente de qualquer outra parte dela. Por isso, o planejamento deve ser coordenado de modo a lidar com a interdependncia. Os vrios escales de uma organizao hierrquica devem ter seus planejamentos integrados, ou seja, devem manter coerncia entre si. O planejamento deve ser um processo con tnuo. Nenhum plano definitivo e est sempre sujeito a ser revisado, pois perde valor e utilidade com o tempo.

Autor Ackoff (1974)

Do planejamento coordenado

Ackoff (1974)

Do planejamento integrado

Ackoff (1974)

Do planejamento permanente

Ackoff (1974)
Tabela 1.2 Princpios do planejamento.

Exerccio de fixao 3 e Princpios do planejamento

O planejamento uma atividade contnua na sua organizao? Os planos so avaliados e revisados com frequncia?

Como voc percebe as contribuies que o planejamento tem dado sua organizao? O planejamento tem provocado mudanas?

Tipos de planejamento
Quando se leva em considerao a hierarquia organizacional, distinguem-se trs tipos (ou caractersticas) de planejamento, cada um correlacionado ao nvel de deciso na escala organizacional (ver Figura 1.2): 11 Planejamento estratgico; 11 Planejamento ttico; 11 Planejamento operacional.

Elaborao de PDTI

Figura 1.2 Tipos de planejamento conforme a hierarquia.

Planejamento Estratgico

Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

Planejamento estratgico: Prtica de planejamento surgida nos anos 1960, cujo propsito formular a estratgia (OCASIO; JOSEPH, 2008). A suposio da literatura de planejamento estratgico de que a formao da estratgia organizacional um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos (MINTZBERG, 2004).

O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consolidao, levando em conta as condies internas e externas empresa (OLIVEIRA, 2012). Tambm pode ser descrito como um esforo disciplinado para produzir aes e decises fundamentais que moldam e guiam o que uma organizao , o que ela faz e por que ela faz. Para tanto, um conjunto de conceitos, procedimentos e ferramentas elaboradas para ajudar lderes, gerentes e planejadores a pensar, agir e aprender estrategicamente (BRYSON, 2004). O planejamento ttico, por sua vez, um mtodo administrativo que objetiva gerar resultado em determinada rea de resultado (TI, Marketing, Financeiro etc. ) e no na organizao como um todo (OLIVEIRA, 2012). Desse modo, trabalha com a decomposio dos objetivos e estratgias definidos no planejamento estratgico em objetivos e iniciativas mais especficas de uma rea. Um exemplo de planejamento ttico o plano diretor de TI, tema deste livro. E, finalmente, o planejamento operacional um processo de menor amplitude, no qual o foco trabalhar junto aos funcionrios envolvidos nas operaes da organizao, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Os planos de ao ou planos operacionais descrevem em detalhes os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos, os responsveis por sua execuo e implantao etc. (BRASIL, 2012b). Os planos devem estar alinhados entre si, ou seja, devem ser coerentes e harmonizados entre si, conforme ilustrado na Figura 1.3.
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

Nvel estratgico

Nvel ttico

Nvel operacional

Plano de marketing

Plano operacional A Plano operacional B Plano operacional C

Plano estratgico

Plano de TI

Plano operacional D Plano operacional E Plano operacional F Plano operacional G

Figura 1.3 Relaes entre os tipos de planos.

Plano de produo

Exerccio de fixao 4 e Tipos de planejamento

Como voc percebe os diferentes tipos de planejamento na sua organizao?

Planejamento na Administrao Pblica Federal

No contexto da Administrao Pblica Federal (APF), o planejamento um dos seus princpios fundamentais, conforme descrito no Decreto-lei n 200/1967: Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I Planejamento. II Coordenao. III Descentralizao. IV Delegao de Competncia. V Controle. O Decreto-lei n 200/1967 ainda determina que a ao governamental obedecer a plane jamento que vise promover o desenvolvimento econmico-social do pas e a segurana nacional, norteando-se de acordo com os planos e programas elaborados (BRASIL, 1967). Os instrumentos bsicos de planejamento previstos no decreto so (BRASIL, 1967):
Elaborao de PDTI

11 O plano geral de governo; 11 Os programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; 11 O oramento-programa anual; 11 A programao financeira de desembolso.

O Decreto-lei n 200/1967 tambm prev que anualmente ser elaborado um oramento-programa que detalhar a etapa do programa plurianual a ser realizada no exerccio seguinte, servindo de roteiro para execuo coordenada do programa anual (BRASIL, 1967).

Oramento-programa
O oramento-programa a tcnica de oramento referncia para o sistema oramentrio brasileiro. Nela, so definidos os propsitos e objetivos para os quais se solicitam dotaes, os custos dos programas propostos para alcanar os objetivos e os dados quantitativos que permitam medir as realizaes e o trabalho de cada programa (BURKHEAD, 1971). Nesse conceito, esto delineados os elementos essenciais da tcnica (GIACOMONI, 2005): 11 Os objetivos e propsitos perseguidos pela instituio e que, para seu alcance, so necessrios recursos oramentrios; 11 Os programas instrumentos de integrao dos esforos governamentais empreendidos para alcanar os objetivos; 11 Os custos dos programas; 11 As medidas de desempenho necessrias para medir as realizaes e os esforos dispendidos na execuo dos programas. A Figura 1.4 mostra os componentes do oramento-programa e seus relacionamentos. Medida de desempenho

Objetivo
Figura 1.4 Principais componentes do oramentoprograma.

Programa

Produto nal

Custo

Na tcnica de oramento-programa, o oramento o elo entre o planejamento e as funes executivas da organizao (GIACOMONI, 2005). Nesse sentido, a Constituio Federal do Brasil de 1988 definiu a forma de integrao entre planejamento e oramento por meio da
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

criao dos seguintes instrumentos (BRASIL, 1988): 11 Plano Plurianual (PPA); 11 Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO); 11 Lei Oramentria Anual (LOA). A Figura 1.5 exibe o processo integrado de planejamento e oramento.

Elaborao e reviso do Plano Plurianual (PPA)

Elaborao e reviso de planos nacionais, regionais e setoriais

Elaborao e aprovao da Lei de Diretrizes Oramentrias

Elaborao da proposta oramentria anual (LOA)

Discusso, votao e aprovao da LOA

Execuo oramentria

Controle e avaliao da execuo oramentria

Figura 1.5 PPA: Processo integrado de planejamento e oramento.Plano Plurianual

Instrumento de planejamento de mdio prazo do Governo Federal. 11 Sntese dos esforos de planejamento de toda a administrao pblica. 11 Orienta a elaborao dos demais planos e programas de governo e do oramento anual. O Plano Plurianual (PPA) um instrumento de planejamento de mdio prazo do Governo Federal que abrange quatro exerccios, com vigncia entre o segundo ano do mandato presidencial e o final do primeiro ano do mandato subsequente (BRASIL, 1988). O plano uma

sntese dos esforos de planejamento de toda a administrao pblica e orienta a elaborao dos demais planos e programas de governo e do oramento anual (GIACOMONI, 2005). Alm disso, o PPA estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para
Elaborao de PDTI

as despesas de capital, e outras delas decorrentes, e para as relativas aos programas de durao continuada do Poder Executivo Federal (BRASIL, 1988). Por isso, toda a ao governamental se estrutura em torno de programas orientados para a realizao dos objetivos estratgicos definidos para os quatro anos de exerccio de cada PPA (BRASIL, 2012c).

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Na esfera federal, o projeto de lei do PPA dever ser encaminhado pelo Poder Executivo ao Congresso Nacional at quatro meses antes do encerramento do exerccio (31 de agosto) e devolvido para sano do Presidente da Repblica at o encerramento da sesso legislativa em 22 de dezembro (BRASIL, 1988, 2006).

Lei de Diretrizes Oramentrias

Anualmente, o Poder Executivo dever encaminhar ao Poder Legislativo o projeto de lei de diretrizes oramentrias (LDO) que, caso aprovada, estabelecer metas e prioridades da Administrao Pblica Federal, orientar a elaborao da proposta oramentria, dispor sobre alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. No mbito federal, o projeto da LDO dever ser encaminhado para o Congresso Nacional at oito meses e meio antes do encerramento do exerccio (15 de abril) e devolvido para sano presidencial at o encerramento do primeiro perodo da sesso legislativa (17 de julho) (BRASIL, 1988, 2006).

Lei Oramentria Anual

LOA: 11 Estima a receita. 11 Fixa a despesa da Unio para o exerccio financeiro.

Por sua vez, a Lei Oramentria Anual (LOA) estima a receita e fixa a despesa da Unio para o exerccio financeiro. Compreende (BRASIL, 1988): 11 O oramento fiscal dos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico; 11 Oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto; 11 Tambm o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder Pblico. A integrao entre as aes oramentrias previstas na LOA e a estrutura do PPA ilustrada na Figura 1.6.
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

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Dimenso Estratgica

Viso de fututo, valores e macrodesaos

Programas
PPA

Caracterizao, indicadores e valor global. Caracterizao, orgo executor, meta global e regionalizada.

Objetivos

Iniciativas

Entregas de bens e servios sociedade, resultantes da coordenao de aes oramentrias e no oramentrias.

LOA

Aes

Vinculam-se aos programas, mas aparecem exclusivamente na rbita oramentria.

Figura 1.6 Integrao entre o PPA e a LOA.

Planejamento de TI
A gesto de TI tambm lana mo das atividades de planejamento para ser mais efetiva e assim obter retorno sobre os investimentos em TI. A literatura acadmica e tambm dos praticantes de planejamento registram vrias denominaes sobre planejamento de TI, refletindo uma grande diversidade de prticas nesse campo: 11 Planejamento Estratgico de TI (PETI); 11 Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI); 11 Plano Diretor de TI (PDTI); 11 Plano Ttico de TI; 11 Plano de Sistemas de Informao, Conhecimento e Informtica (PSICI). Essas prticas citadas diferem entre si em relao s dimenses do planejamento. Algumas diferenas: 11 O PETI tem a caracterstica de ser estratgico, enquanto o PDTI tem carter ttico; 11 O assunto abordado pelo PESI so os sistemas de informao. J o PDTI e o PETI abordam a TI como um todo, alm dos sistemas de informao; 11 O PETI geralmente de longo prazo. Por sua vez, o PDTI tende a ser de mdio prazo. Ainda assim, no h consenso sobre as diferenas entre eles na literatura. A Tabela 1.3 traz uma lista no exaustiva de denominaes e conceitos encontrados na literatura, refletindo a
Elaborao de PDTI

diversidade do tema.

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Denominao Planejamento estratgico de sistemas de informao.

Conceito o processo de identificar um portflio de aplicaes baseadas em computadores para apoiar a organizao na execuo do seu plano de negcios e, consequentemente, na realizao dos seus objetivos organizacionais. Plano direcionador de longo prazo que decide o que fazer com TI. Plano de longo prazo, ou seja, com horizonte de trs a cinco anos, no qual as direes de negcios e de TI descrevem de forma colaborativa como os recursos de TI contribuiro com os objetivos estratgicos daorganizao. Plano de mdio prazo, ou seja, com o horizonte de seis a dezoito meses, que traduz a direo do plano estratgico de TI nas iniciativas necessrias, os requisitos de recursos e as formas como os recursos e benefcios sero monitorados e gerenciados. um conjunto de ferramentas tcnicas que possibilitam a definio de estratgias de ao ao longo de um perodo de aproximadamente um a trs anos. Visa identificar as informaes e os conhecimentos necessrios gesto da organizao, para a tomada de decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais).

Referncia(s) Earl (1989).

Plano estratgico de TI.

IT Governance Institute (2007).

Plano ttico de TI.

IT Governance Institute (2007).

Planejamento de informaes e de informtica ou de tecnologia da informao.

Tabela 1.3 Conceitos de planejamento de TI.

Rezende (2008).

Motivadores e benefcios do planejamento de TI

Na literatura acadmica, o termo mais utilizado Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI) ou seu equivalente em ingls: Strategic Information Systems Planning (SISP). Vrios motivadores para realizar o PESI so encontrados na literatura acadmica, entre eles (BASAHEL; IRANI, 2009): 11 Polticas dos usurios (HARTONO et al., 2003); 11 Prazos (HARTONO et al., 2003); 11 Custos e oramentos (HARTONO et al., 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 11 Arquitetura de TI (LUFTMAN, 2004; WEILL; ROSS, 2006); 11 Processos de negcio (custo, tempo e efetividade) (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT; HSU, 1999); 11 Habilidades e comprometimento do corpo executivo (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT; HSU, 1999); 11 Abrangncia global do negcio e disperso geogrfica (LAUDON; LAUDON, 2004; 11 Natureza da organizao (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003); 11 Importncia dos sistemas de informao (LAUDON; LAUDON, 2004); 11 Situao organizacional (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003; WARD; PEPPARD, 2002); 11 Juno de recursos (LUFTMAN, 2004); 11 Reduo de riscos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009); 11 Existncia de produtos e servios globais (WARD; PEPPARD, 2002); 11 Qualidade (WEILL; ROSS, 2006); 11 Fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002); 11 Clientes corporativos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009).
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003);

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Por outro lado, existem inmeros benefcios registrados na literatura como resultados do PESI (BASAHEL; IRANI, 2009): 11 Apoio no processo de tomada de deciso (LAUDON; LAUDON, 2004); 11 Aumento da eficincia organizacional (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 11 Apoio na colaborao e o compartilhamento de informao (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 11 Apoio na coordenao das atividades de trabalho (WEILL; ROSS, 2006); 11 Reduo de custos (WARD; PEPPARD, 2002); 11 Criao de novas oportunidades estratgicas (WARD; PEPPARD, 2002); 11 Aprimoramento do crescimento e do sucesso organizacionais (WARD; PEPPARD, 2002); 11 Apoio ao trabalho em equipe na organizao (LAUDON; LAUDON, 2004); 11 Obteno de vantagem competitiva (WARD; PEPPARD, 2002); 11 Apoio inovao (CARR, 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 11 Aumento da competitividade organizacional (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002); 11 Aumento da satisfao dos usurios (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 11 Integrao entre estratgia de negcios e de SI (WARD; PEPPARD, 2002); 11 Aprimoramento na relao com fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002). Uma pesquisa realizada com 12 dirigentes de unidades de TI dos Ministrios e Secretarias-especiais do Governo Federal apontou os seguintes resultados decorrentes da adoo de planejamento de TI, percebidos pelos dirigentes (BARROS, 2013): 11 Norteamento das aes; 11 Comunicao da direo s equipes; 11 Conhecimento das prioridades; 11 Responsabilizao das reas finalsticas; 11 Respaldo das reas finalsticas; 11 Melhora no relacionamento com as reas finalsticas; 11 Maior envolvimento dos demandantes de sistemas de TI; 11 Continuidade de projetos e aes; 11 Conformidade legal; 11 Coibio do direcionamento de licitaes; 11 Disciplinamento das demandas; 11 Previsibilidade da demandas; 11 Negociao de mudanas;
Elaborao de PDTI

11 Alinhamento de expectativas; 11 Melhora da gesto da capacidade de atendimento; 11 Aumento da satisfao dos usurios; 11 Melhoria na visibilidade ou imagem da unidade de TI; 11 Racionalizao de gastos;

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11 Reduo de desperdcio de recursos; 11 Reduo de custos; Reduo da vulnerabilidade frente aos rgos de controle.

Exerccio de fixao 5 e Planejamento de TI

Que motivos poderiam levar a sua organizao a iniciar a elaborao de um PDTI nas prximas semanas?

Plano Diretor de TI
A partir da publicao da Instruo Normativa (IN) n 04/2008 pela SLTI Prtica de elabo rao de planos diretores de TI (PDTI) comeou a se difundir nos rgos pblicos federais.

Acontece que a IN SLTI n 04/2008 determinava aos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) do Poder Executivo Federal que todas as contrataes de solues de TI deveriam ser precedidas de planejamento, induzindo de forma indireta tanto a adoo dessa prtica de gesto como a integrao entre os planos nesses rgos:

Em 2010, a IN SLTI n 04/2008 foi revogada e substituda pela IN SLTI n 04/2010, que manteve a mesma determinao acerca do planejamento.

As contrataes de que trata esta Instruo Normativa devero ser precedidas de planejamento, elaborado em harmonia com o PDTI, alinhado ao planejamento estratgico do rgo ou entidade. (BRASIL, 2008). A interpretao da norma a de que as contrataes de TI devem ser previstas em um PDTI, ou seja, para contratar, preciso antes planejar. A partir da, o lema planejar antes de contratar passou a ser repetido como um mantra nos rgos integrantes do SISP. Por sua vez, o PDTI definido como um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos e processos de Tecnologia da Informao que visa a atender s necessidades tecnolgicas e de informao de um rgo ou entidade para um determinado perodo (BRASIL, 2008, 2010).
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

O propsito de um PDTI atender as necessidades de informao e de tecnologia de uma organizao em um determinado perodo. Para tanto, necessrio definir metas, aes e projetos para suprir tais necessidades, sendo esses o principais elementos do plano. O PDTI um plano ttico, embora alguns mtodos prescrevam alguns elementos estrat gicos na sua construo, como o caso do mtodo SISP, que vamos discutir mais adiante.

Integrao do PDTI com outros planos

11 Alinhamento com PEI e PETI. 11 Cascata de objetivos do COBIT 5. 11 Alinhamento com a proposta oramentria. 11 Alinhamento com o PPA quando no existir PEI.

Deve haver harmonizao entre as metas e planos de implementao de TI com as metas e a estrutura organizacionais (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, preciso observar a coe rncia do PDTI com planos estratgicos, caso estes existam: Plano Estratgico Institucional (PEI) e Plano Estratgico de TI (PETI). O propsito que todos os esforos e recursos da TI

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estejam orientados para a consecuo das estratgias organizacional e de TI. Para tanto, o framework de gesto e governana COBIT 5 prope uma cascata de objetivos, partindo dos direcionadores das partes interessadas, que so transformados em necessidades das partes interessadas (realizar benefcios, otimizar riscos e recursos), que, por sua vez, so traduzidos em objetivos organizacionais (contedo do PEI) e objetivos relacionados TI contidos no PETI (ISACA, 2012). No processo de PDTI ocorre um processo semelhante, descrito na Figura 1.7. A diferena que, no final, os objetivos relacionados TI so desdobrados em necessidades de TI que, por sua vez, so atendidos por metas e aes do PDTI.

Direcionadores das partes interessadas

ambiente externo, novas tecnologias

Necessidades das partes interessadas

Objetivos organizacionais (PEI)

Objetivos relacionados TI (PETI)

Necessidades de TI (PDTI)

Metas e aes do PDTI

Figura 1.7 Cascata de objetivos do PDTI.

Nos casos em que no existe um PEI, a IN SLTI n 04/2010 indica como se deve realizar a integrao do PDTI com o planejamento institucional (BRASIL, 2010): Inexistindo o planejamento estratgico formalmente documentado, ser utilizado o documento existente no rgo ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instrumento equivalente, registrando no PDTI a ausncia do planejamento estratgico do rgo ou entidade e indicando os documentos utilizados. interessante que, para se tornar vivel em termos financeiros, o PDTI sirva de insumo para
Elaborao de PDTI

o planejamento oramentrio do exerccio seguinte, j que uma parte dele dedicada previso de investimentos e custeio. Por esse motivo, recomenda-se que a elaborao ou reviso do PDTI preceda a elaborao da proposta oramentria. Sugere-se tambm que o PDTI seja elaborado ou revisado aps a concluso do Plano Estratgico Institucional (PEI) e do Plano Estratgico de TI (PETI), de modo a facilitar o alinhamento dos projetos e aes do PDTI com os objetivos e iniciativas do PEI e do PETI (ver Figura 1.8).

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Elaborao/ reviso do PEI

Elaborao/ reviso do PETI

Elaborao/ reviso do PDTI

Elaborao da proposta oramentria

Figura 1.8 Sincronismo entre os planos.

Exerccio de fixao 6 e Integrao do PDTI com outros planos

O Ministrio dos Transportes (MT) publicou um Plano Estratgico de TI para o Setor Transportes (PETI-ST). Trata-se uma estratgia de TI para todas a unidades de TI dos rgos e empresas do setor. Suponha que a empresa pblica EPL (Empresa de Planejamento e Logstica), vinculada ao MT, acabou de elaborar um PEI e um PETI e esteja em processo de reviso de seu PDTI. Nesse caso, como deve ser a integrao dos diversos planos?

Modelo de Referncia de PDTI do SISP

Visando ajudar a elaborao de PDTI nos rgos integrantes do SISP, a SLTI publicou em 2009 um modelo de referncia de PDTI. A verso atual desse modelo, publicada em 2012, prope a estrutura e os principais contedos a constarem no documento, divididos em sees (BRASIL, 2012b): 11 Introduo; 11 Termos e Abreviaes; 11 Metodologia aplicada; 11 Documentos de Referncia;
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

11 Princpios e Diretrizes; 11 Organizao da TI; 11 Resultados do PDTI Anterior; 11 Referencial Estratgico de TI; 11 Alinhamento com a Estratgia da Organizao; 11 Inventrio de Necessidades; 11 Plano de Metas e de Aes; 11 Plano de Gesto de Pessoas; 11 Plano de Investimentos e Custeio; 11 Plano de Gesto de Riscos; 11 Proposta Oramentria de TI; 11 Processo de Reviso do PDTI; 11 Fatores Crticos para a Implantao do PDTI;

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11 Concluso; 11 Anexos. Algumas premissas foram levadas em considerao ao se elaborar esse modelo: 11 O modelo deveria ser adequado realidade organizacional do Poder Executivo Federal, ou seja, adequado a rgos com baixa maturidade em gesto e quadro reduzido de pessoal; 11 O modelo deveria ser simples e fcil de ser utilizado por tais rgos; 11 O modelo deveria servir como inspirao para os rgos elaborarem o seu primeiro PDTI; 11 O modelo deveria conter apenas os aspectos essenciais de um PDTI, ou seja, aquilo que no pode faltar nele. Para este curso, fizemos algumas adaptaes e simplificaes no modelo, que ficou com a seguinte estrutura: 11 Introduo; 11 Mtodo de elaborao; 11 Documentos de Referncia; 11 Princpios e Diretrizes; 11 Estrutura Organizacional da Unidade de TI; 11 Resultados do PDTI em execuo; 11 Inventrio de Necessidades; 11 Plano de Metas e de Aes; 11 Plano de Gesto de Pessoas; 11 Plano Oramentrio de TI; 11 Fatores Crticos de Sucesso; 11 Monitoramento, Controle e Reviso do PDTI; 11 Concluso. Nos captulos seguintes, vamos entrar em detalhes sobre cada um desses elementos, estudando tcnicas e ferramentas de planejamento para elabor-los.

Guia de Elaborao de PDTI do SISP

11 Um conjunto de conhecimentos de referncia sobre planejamento de TI. 11 Processo de elaborao de PDTI do SISP. 11 No a nica maneira. 11 No obrigatrio. 11 Adaptao ao contexto e capacidade de planejamento. O modelo de referncia parte integrante do Guia de Elaborao de PDTI do SISP1. Como o prprio nome sugere, o guia prope um mtodo para elaborao de PDTI, composto por trs fases: preparao, diagnstico e planejamento (ver Figura 1.9). Para fins didticos,
Elaborao de PDTI

vamos cham-lo de processo SISP deste ponto em diante.

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Elaborao do Plano Diretor de Tecnologia da Informao

Preparao

Diagnstico

Planejamento

Figura 1.9 Fases do Processo de Elaborao de PDTI.

Cabe ressaltar que o processo SISP no pretende ser a melhor, nem a nica maneira de se elaborar um PDTI. H inmeros outros mtodos disponveis. Tambm no obrigatrio para os rgos do Poder Executivo Federal: apenas um conjunto de conhecimentos de referncia sobre planejamento de TI. Os rgos podem estud-lo e adapt-lo de acordo com a sua realidade organizacional e a sua capacidade de planejamento.

Atores do Processo SISP

O mtodo prev que suas atividades sejam realizadas por trs atores (BRASIL, 2012b): 11 A autoridade mxima. 11 O Comit de TI. 11 A equipe de elaborao do PDTI. Como o prprio nome sugere, a autoridade mxima o membro da alta administrao no

nvel hierrquico mais alto da organizao. Nos ministrios, so os ministros. Nas autarquias e fundaes, correspondem aos presidentes. Ela a principal patrocinadora do projeto de elaborao de PDTI. Nesse papel, ela dever prover recursos, aprovar o Plano de Trabalho, tomar as decises mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, aprovar e publicar o PDTI, formalizando-o. Tem um papel crucial no projeto e pode fazer toda a diferena em seu sucesso ou fracasso (BRASIL, 2012b). O Comit de TI uma importante estrutura do sistema de Governana de TI. formado por representantes das reas finalsticas e de TI, e tem a funo de dirigir, monitorar e avaliar a gesto de TI, realizando o alinhamento das aes e investimentos de TI com os objetivos
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

estratgicos organizacionais (BRASIL, 2012b). Por sua vez, a Equipe de Elaborao do PDTI um grupo de trabalho especialmente formado para o projeto de elaborao do PDTI, sendo responsvel por executar boa parte das atividades, ou seja, a equipe que realmente pe a mo na massa. Os membros da equipe so designados pelo Comit de TI, que deve indicar servidores tanto das reas finalsticas quanto da rea de TI, ou seja, a equipe de elaborao do PDTI no deve ser composta exclusivamente por servidores da rea de TI (BRASIL, 2012b).

Exerccio de fixao 7 e Processo de elaborao de PDTI

Considerando um novo projeto de elaborao de PDTI em sua organizao, que reas estariam envolvidas, indicando pessoas para participar da equipe de elaborao de PDTI?

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Processo de elaborao utilizado neste livro

Para este curso, foi feita uma adaptao do processo SISP, simplificando algumas atividades, adicionando ou alterando outras, com a finalidade de dar um carter mais ttico ao plano. Tambm consideramos como premissa que os elementos estratgicos de planejamento devem ser definidos no Plano Estratgico de TI, tema de outro livro publicado pela Escola Superior de Redes. Tudo isso no compromete a conformidade legal do plano, pois ele continuar aderente ao postulado na IN SLTI n 04/2010. Para os planejadores, mais uma opo de mtodo para realizar um PDTI. Nos prximos captulos, estudaremos os detalhes de cada uma das fases do processo de elaborao de PDTI, iniciando pela fase de preparao.

Facilitadores da Governana de TI
Entre os princpios do planejamento que estudamos anteriormente, h o princpio da maior influncia e abrangncia: O planejamento deve provocar mudanas nas caractersticas e atividades de uma organizao (OLIVEIRA, 2012). Isso significa que os planos so instrumentos de mudana organizacionais. Porm, em relao ao planejamento de TI, o que muda na organizao? A implantao de qualquer plano de TI provoca mudanas nos facilitadores da governana de TI, um conceito do framework COBIT 5. Os facilitadores da governana de TI so recursos organizacionais para governana, tais como frameworks, princpios, estruturas, processos e prticas, atravs dos quais, ou para os quais, a ao dirigida e os objetivos podem ser alcanados. Tambm incluem os recursos de servios de TI (infraestrutura de TI, aplicativos etc.), pessoas e informaes. So fatores que, individualmente e coletivamente, influenciam a governana de TI (ISACA, 2012). Neste livro, vamos utilizar as categorias propostas pelo COBIT5 para identificar os ele mentos da TI que sofrero mudanas decorrentes da realizao do plano. O COBIT 5 prope sete categorias de facilitadores, sintetizados na Tabela 1.4 e ilustrados a seguir.

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Elaborao de PDTI

Processos

Pessoas, habilidades e competncias Princpios, polticas e frameworks

Estruturas organizacionais

Servios, infraestrutura e aplicaes Informao

Cultura, tica e comportamento

Figura 1.10 Facilitadores da governana de TI.

Facilitador Princpios, polticas e frameworks Processos

Descrio So instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta administrao em uma orientao prtica para o cotidiano da gesto. Descrevem um conjunto organizado de prticas e atividades para alcanar certos objetivos e produzir um conjunto de resultados para apoiar o atingimento das metas relacionadas TI. So as principais entidades de tomada de deciso numa organizao. Pertencem aos indivduos e, de forma coletiva, organizao. Frequentemente subestimados como fator de sucesso nas atividades de governana e gesto. Permeia toda a organizao e inclui toda a informao produzida e usada pela organizao. necessria para manter a organizao em movimento e bem regulada, mas ao nvel operacional, muitas vezes o principal produto da organizao.
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informao

Estruturas organizacionais Cultura, tica e comportamento

Informao

Servios, infraestrutura e aplicaes Pessoas, habilidades e competncias

Incluem a infraestrutura, tecnologia e aplicativos que fornecem organizao o processamento e os servios de TI. Esto ligadas s pessoas, sendo necessrios para a consecuo de todas as atividades, a tomada de decises corretas e a realizao de aes corretivas.

Tabela 1.4 Facilitadores da governana de TI.

Na governana de TI, os princpios, as polticas e os frameworks esto no centro, pois estabelecem e orientam o comportamento esperado para a gesto dos outros facilitadores. So o elemento central da governana de TI. Por exemplo, no caso da elaborao do PDTI, ela deve obedecer o princpio constitucional da eficincia, determinado pelo artigo 37 da Constituio Federal de 1988. Por sua vez, para cumprir esse princpio, existem polticas que determinam a obrigatoriedade do planejamento para a rea de TI, tais como o Decreto-lei n 200/1967 e a IN SLTI n 04/2010. E para realizar o comportamento esperado determinado pelo princpio e pelas polticas, podemos considerar as orientaes contidas no framework Guia de Elaborao de PDTI do SISP.

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Os facilitadores da governana de TI ampliam a viso dos recursos organizacionais necess rios para fazer a governana e a gesto de TI, permitindo abordagem sistmica das atividades de TI. Nesse sentido, cada facilitador: 11 Necessita da entrada de outros facilitadores para ser efetivo (por exemplo, processos necessitam de informaes); 11 Entrega sadas que beneficiam os outros facilitadores (por exemplo, processos entregam informaes e as habilidades e os comportamentos fazem os processos mais eficientes). Quando um plano de TI prev a implantao de um novo servio de TI, ele provoca mudanas no somente no conjunto de servios pr-existente, mas tambm no conjunto dos processos, da infraestrutura e das aplicaes necessrias que o compem. Alm disso, o novo servio vai requerer novas competncias das pessoas que o realizam. Uma mudana em um determinado componente acaba afetando outros componentes. Para os planejadores, o conceito dos facilitadores permite que as aes para atacar os problemas de TI sejam definidas a partir da considerao das sete categorias. No nosso processo de elaborao, utilizaremos o conceito das categorias de facilitadores nas fases de preparao e de diagnstico do PDTI.

Exerccio de fixao 8 e Facilitadores da governana de TI

A publicao de um novo normativo como a IN SLTI 04/2010 provoca mudanas em que categorias de facilitadores?

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Elaborao de PDTI

Roteiro de Atividades 1
Atividade 1.1 Conseguindo patrocnio para o PDTI
A Universidade Federal do Agreste Pernambucano (UFAPE) entidade fictcia uma universidade recm-criada a partir do antigo campus Agreste da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Fazem parte da UFAPE mais de cinco mil pessoas, professores, servidores tcnico-administrativos e alunos de graduao e ps-graduao, distribudos em quatro campi nas cidades pernambucanas de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim. A infraestrutura fsica da universidade pequena, se comparada com outras, mas est em franca expanso. No campus Caruaru, so quatro prdios, entre eles a sede da reitoria e trs Centros Acadmicos. Nas outras cidades, esto os trs prdios dos Centros Acadmicos de Santa Cruz do Capibaribe, Garanhuns e Surubim. A UFAPE oferece 23 cursos de graduao e 9 cursos de ps-graduao, todos presenciais. Os cursos de graduao esto assim distribudos nos campi: 11 Em Caruaru:Administrao, Economia, Pedagogia, Engenharia Civil, Engenharia de Produo, Design e Licenciaturas em Biologia, Qumica, Fsica, Matemtica e Educao Intercultural; 11 Em Garanhuns: Administrao, Engenharia de Produo, Engenharia de Alimentos e Licenciaturas em Qumica, Fsica e Matemtica; 11 Em Santa Cruz do Capibaribe e Surubim: Administrao, Design e Engenharia de Produo. Em relao ao ndice Geral de Cursos (IGC), avaliao instituda pelo MEC em 2008, que considera os resultados relativos ao Conceito Enade e ao Conceito Preliminar de Curso (CPC) duas avaliaes distintas e complementares para os cursos de graduao , a UFAPE alcanou nota de 2,7355 no IGC 2011, o que a coloca como a 114 universidade no ranking nacional das universidades. Essa avaliao rene ndices de desempenho dos alunos e tambm avalia a estrutura das instituies e o investimento em professores e nos cursos. Foram concedidas notas de 0 a 5 para universidades, centros universitrios e faculdades, e conceitos de 1 a 5. A UFAPE obteve conceito 3. 11 Na sua fundao, a UFAPE herdou toda a infraestrutura fsica e tecnolgica do antigo campus Agreste da UFPE. Mesmo assim, alguns servios de TI ainda so fornecidos pela UPFE, como o caso do Sistema de Controle Acadmico e de todos os sistemas das bibliotecas.
Captulo 1 - Roteiro de Atividades 1

11 A situao atual da governana e da gesto da TI precria. A universidade ainda no implantou mecanismos de governana de TI ou adotou prticas de planejamento e controle da gesto de TI. Por isso, na avaliao realizada pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU) em 2011, ela recebeu o valor 0,23 para o ndice de Governana de TI (iGovTi), considerado estgio inicial da governana de TI. 11 Por isso, a universidade no obtm valor dos investimentos que faz em TI. Os problemas de infraestrutura se acumulam, fazendo com que os usurios estejam insatisfeitos com os servios prestados.

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11 O Ncleo de Tecnologia da Informao (NTI) o rgo suplementar da UFAPE responsvel pela prestao de servios de TI na universidade. Para tanto, conta com uma reduzida equipe de 12 servidores tcnicos-administrativos e 6 bolsistas para realizar a gesto da TI. O Diretor do NTI, Guilherme Melo, foi nomeado h duas semanas pelo reitor recm-empossado e encontrou um quadro precrio de gesto que apresenta os seguintes problemas, entre outros: 11 Os servios no so estruturados em acordos de nvel de servios, nem tampouco gerenciados; 11 Os processos de TI no so gerenciados; 11 H carncia de aplicaes; 11 Os servidores no tm competncias de gesto de TI; 11 A infraestrutura de TI est defasada em relao s novas tecnologias; 11 O projetos de TI no so gerenciados, tendo seus custos estourados e prazos no cumpridos; 11 As contrataes de solues de TI no esto em conformidade com a IN SLTI n 04/2010; 11 O NTI no dispe de oramento prprio; 11 A implantao do plano diretor de TI 2012/13 no gerou resultados para a universidade. O novo reitor, Jernimo Ribeiro, pretende mudar a atual situao em relao ao uso e gesto de TI da organizao, mas no sabe por onde comear. Guilherme sugeriu comear pelas seguintes aes: 11 Elaborao do PDTI; 11 Definio do Conselho Universitrio para exercer o papel de Comit Estratgico de TI; 11 Centralizao de todas as aquisies de TI no NTI; 11 Realizao de novos processos de contrataes de solues de TI aderentes IN SLTI n 04/2010. Jernimo concordou com todas as aes, exceto uma. Ele no ficou convencido da necessidade de elaborar um PDTI e pediu para Guilherme estruturar suas ideias de forma a justificar o esforo de passar semanas elaborando um plano. Segundo o reitor, era preciso agir logo e no ficar planejando, pois havia muitos problemas para resolver. Planejamento, nesse contexto, pura perda de tempo, afirmou. Mesmo assim, deu chance para que o NTI se posicionasse melhor sobre o assunto. Guilherme reuniu a equipe do NTI e solicitou ajuda para elaborar um documento contendo os seguintes elementos: 11 Objetivo da elaborao do PDTI; 11 Justificativa; 11 Benefcios Esperados. Suponha que voc e seu grupo de trabalho fazem parte do quadro de servidores do NTI e resolveram ajudar o novo chefe a vender o peixe do PDTI para o reitor e assim conseguir patrocnio para a sua elaborao. Para tanto, preciso fazer uma proposta desses elementos e apresent-los ao novo dirigente.
Elaborao de PDTI

Utilize o modelo de Plano de Trabalho do PDTI constante no apndice A deste livro. Por enquanto, preencha apenas os itens 1, 2 e 3 do plano. Os itens restantes sero traba lhados no roteiro de atividades do prximo captulo.

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2
Fase de preparao
objetivos
Aplicar os processos da fase de preparao; Auxiliar o Comit de TI a iniciar o projeto de elaborao do PDTI; Compilar documentos de referncia para elaborao do PDTI; Identificar princpios, polticas e frameworks para a elaborao do PDTI; Documentar princpios e diretrizes a serem observados na elaborao do PDTI; Elaborar um plano de trabalho para elaborao do PDTI.

conceitos

Fase de preparao; Portaria de autorizao do projeto; Princpios, polticas e frameworks; Lista de princpios e diretrizes; Inventrio de necessidades; Plano de trabalho do PDTI.

Introduo
Antes de iniciar a atividade de planejamento em si, preciso passar por duas fases do processo de elaborao: 11 Fase de preparao. 11 Fase de diagnstico. A fase de preparao a etapa inicial do processo, na qual so estabelecidas as condies

adequadas para que este seja bem-sucedido. Como o nome sugere, preparar-se para pr a mo na massa, organizando minimamente o projeto. Por sua vez, a fase de diagnstico visa reunir informaes e conhecimento sobre a organizao de TI que sero essenciais para a elaborao do plano. Trataremos dessa fase nos captulos 3 e 4.

Preparando para elaborar o PDTI

11 Elaborao do PDTI: 11 Deve ser conduzida como um projeto. 11 preciso organizar o projeto em termos de objetivos, justificativas, premissas, restries, atividades, entregas, prazos, cronogramas, pessoas e responsabilidades. A elaborao do PDTI deve ser conduzida como um projeto, isto , um empreendimento que possui incio, meio e fim, cujo propsito elaborar um produto que, neste caso, o Plano Diretor de TI.

Captulo 2 - Fase de preparao

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Seguindo essa abordagem, preciso organizar o projeto em termos de objetivos, justifica tivas, premissas, restries, atividades, entregas, prazos, cronogramas, pessoas e responsabilidades, consolidando esses elementos no plano de trabalho do PDTI. Alm do planejamento do projeto elaborao de PDTI, a fase de preparao tambm visa reunir informaes que serviro de insumo para a fase de diagnstico, tais como: o mtodo a ser seguido, os documentos de referncia a serem analisados e os princpios e as diretrizes a serem observados durante o planejamento. Alm do plano de trabalho, existem outras entregas nesta fase: 11 Uma portaria de autorizao de incio do projeto aprovada pela autoridade mxima; 11 Uma compilao de documentos de referncia; 11 Uma lista de princpios e outra de diretrizes a serem observados no planejamento; 11 O inventrio de necessidades, uma lista de necessidades organizacionais.

Processos da fase de preparao

Para realizar as entregas citadas, so prescritos sete processos para a fase de preparao, sintetizados na Tabela 2.1. Processo PRE01 Elaborar a portaria de autorizao de incio do projeto PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao de incio do projeto PRE03 Escolher mtodo de elaborao PRE04 Compilar documentos de referncia PRE05 Documentar princpios e diretrizes PRE06 Elaborar plano de trabalho PRE07 Avaliar plano de trabalho Responsvel Comit de TI Autoridade mxima Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI
Tabela 2.1

O fluxograma est ilustrado na Figura 2.1 e obedece ao padro Business Process Modeling Notation (BPMN), mantido pela Object Management Group (OMG).

Processos da fase de preparao.

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Elaborao de PDTI

Autoridade Mxima

PRE02

Avaliar e publicar portaria de autorizao

Portaria de autorizao do projeto

PRE01 Comit de TI Preparao

verde

Elaborar portaria de autorizao

PRE07

Avaliar o plano de trabalho

vermelho

Portaria de autorizao do projeto (minuta)

Plano de trabalho

Equipe de elaborao

PRE03

Escolher mtodo de elaborao

PRE04

Compilar documentos de referncia

PRE05

Documentar princpios e diretrizes

PRE06

Elaborar plano de trabalho

Lista de documentos de referncia

Lista de princpios e diretrizes

Plano de trabalho (minuta)

Figura 2.1 Fluxograma da fase de preparao.

Algumas dicas para ler corretamente o diagrama: 11 Para facilitar a identificao, os processos foram nomeados com ndices: 22 PRE: processos de preparao; 22 DGN: processos de diagnstico; 22 PLA: processos de planejamento. 11 Os processos esto representados nas caixinhas coloridas e posicionados em raias, em uma piscina. Cada uma das raias corresponde a um ator do processo (Autoridade Mxima, Comit de TI e Equipe de Elaborao do PDTI). Assim, por exemplo, o processo PRE01 Elaborar portaria de autorizao est posicionado na raia central, que corresponde ao ator Comit de TI. Isso quer dizer que o processo realizado por este;
Captulo 2 - Fase de preparao

11 As setas indicam o fluxo de realizao do processo, isto , a sequncia na qual os pro cessos so realizados. Por exemplo, a seta entre os processos PRE01 Elaborar portaria de autorizao e PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao informa que este realizado aps o trmino daquele; 11 Os produtos de cada processo esto representados por uma imagem de uma folha de papel com uma dobra. Por exemplo, o processo PRE01 Elaborar portaria de autorizao tem como produto (ou sada) o documento Portaria de autorizao de incio do projeto; 11 As bolinhas de cores verde e vermelha indicam, respectivamente, o incio e o fim do fluxo de processos, como o posicionamento delas nas raias sugere.

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PRE01 Elaborar portaria de autorizao de incio do projeto

11 Autorizao formal do incio do projeto. 11 Portaria de autorizao de incio do projeto. 22 Abrangncia. 22 Equipe do projeto. 22 Perodo de implantao. 22 Lder do projeto. O primeiro processo da fase de preparao tem o propsito de elaborar uma portaria (ou

outro instrumento semelhante) que autorize formalmente o incio do projeto de elaborao do PDTI. A responsabilidade do processo do Comit de TI. A portaria de autorizao de incio do projeto similar ao termo de abertura do projeto, documento da fase de iniciao de projeto proposto no Guia PMBOK. Ela designa o lder do projeto (estudaremos mais sobre ele adiante) e concede a este autoridade para utilizar os recursos da organizao na execuo das atividades do projeto. Assim como o termo de abertura, a portaria de autorizao deve abordar pelo menos as seguintes questes: 11 Objetivos do projeto; 11 Justificativa do projeto; 11 Partes interessadas (stakeholders) no projeto e os seus papis e responsabilidades; 11 Expectativas das partes interessadas; 11 Identificao do lder e da equipe do projeto; 11 Premissas; 11 Restries; 11 Cronograma de marcos do projeto. A portaria elaborada pelo Comit de TI, que pode receber o apoio da rea de TI. Assim que estiver pronta, a portaria enviada para a autoridade mxima, que ir avaliar e public-la, se julgar conveniente. Para realizar esse processo, algumas decises precisam ser tomadas pelo Comit de TI. As mais importantes so relativas a duas premissas do projeto (a abrangncia e o perodo de implantao do PDTI) e s pessoas do projeto (designar o gerente do projeto e definir a equipe de elaborao do PDTI).

Exerccio de nivelamento 1 e Autorizao de projetos

Como feita a autorizao dos projetos na sua organizao? O incio dos projetos so for Elaborao de PDTI

malmente autorizados?

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Abrangncia
No primeiro captulo deste livro, estudamos as dimenses do planejamento. A abrangncia uma delas e corresponde aos setores ou unidades da organizao que sero envolvidos no plano e para os quais este ter efeitos. Por isso, definir a abrangncia significa delimitar as reas que sofrero modificaes em suas caractersticas e atividades por conta da execuo do plano (ver seo Princpios do Planejamento no captulo 1). A abrangncia pode se limitar a (BRASIL, 2012b): 11 Todo rgo ou entidade, incluindo suas entidades vinculadas; 11 Todo rgo ou entidade, excluindo suas entidades vinculadas; 11 Unidades regionais do rgo; 11 Outro escopo que se mostre conveniente. Como exemplo, o PDTI do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) poderia abranger todos seus rgos subordinados, excetuando-se a Secretaria de Oramento Federal (SOF) e a Secretaria de Patrimnio da Unio (SPU). Isso quer dizer que cada um desses rgos teria de elaborar em separado o seu prprio plano. O tamanho da organizao um fator a ser considerado nessa deciso. Quanto maior a organizao, mais difcil planejar. As dificuldades, nesse caso, esto na coleta e na consolidao das informaes. Por isso, o Comit dever tomar a deciso que achar mais conveniente, levando em considerao o tamanho da organizao e tambm outras variveis do contexto organizacional.

Perodo de implantao

l
Em geral, o PDTI tem validade de dois anos e geralmente recebe no ttulo do documento os anos correspondentes a esse perodo, como, por exemplo: Plano Diretor de Tecnologia da Informao 2011-2012.

Alm da abrangncia, outra dimenso a ser decidida o tempo de planejamento, ou seja, o perodo de implantao do PDTI, que pode ser de mdio ou longo prazo. O perodo mnimo recomendado de dois anos, visto que o oramento de um exerccio deve ser estimado cerca de oito meses antes de seu incio (BRASIL, 2012b). Assim, um perodo anual no suficiente para haver esse sincronismo entre o planejamento oramentrio e o PDTI. Embora o perodo possa abranger dois ou mais anos, a reviso do plano deve acontecer a cada ano, de modo a atualizar diretrizes, planos e, principalmente, consolidar a proposta oramentria de TI para o exerccio seguinte (BRASIL, 2012b). Durante um ano, o con texto organizacional sofre mudanas polticas, econmicas etc. O plano, por sua vez, deve tambm mudar de forma a refletir essas mudanas, se no se torna invivel.

Equipe de elaborao
Outra deciso a ser tomada sobre os membros da equipe do projeto, ou seja, as pessoas tem grande influncia na qualidade do produto final, o plano. No processo de elaborao de PDTI, a equipe de elaborao de PDTI responsvel pela realizao da maioria dos processos, tomando muitas decises de planejamento e propondo algumas escolhas estratgicas relativas ao uso e gesto da TI na organizao. Desse modo, recomenda-se que a equipe seja formada por pessoas das diversas reas organizacionais, alm do pessoal de TI. importante que essas pessoas conheam as atividades finalsticas e a cultura da organizao, alm de ter conhecimento bsico sobre TI.
Captulo 2 - Fase de preparao

que vo realmente colocar a mo na massa. Essa uma deciso muito importante, pois

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Deve-se evitar um problema comum nos projetos de elaborao de PDTI: equipes formadas apenas por pessoas da rea de TI. A diversidade de pessoas benfica pelos seguintes motivos: 11 O plano resultante no refletir uma viso particular do pessoal de TI, pois receber as contribuies das outras reas; 11 Durante o projeto, ser necessrio coletar informaes das reas finalsticas para os pro cessos das fases de diagnstico e de planejamento. Por isso, a participao de pessoas das reas finalsticas facilita esse trabalho; 11 Como estudamos no captulo 1 (ver Princpios do Planejamento), um dos benefcios do planejamento o processo de elaborao deste. Um processo participativo colabora para o estreitamento das relaes entre as reas, gerando o aprendizado mtuo, o comprometimento e o envolvimento necessrios para o sucesso da implementao do plano.

Lder do projeto
Alm da definio da equipe, necessrio designar o lder do projeto (tambm chamado de gerente ou coordenador do projeto). Ele no necessariamente precisa ser um profissional de TI. importante que esse lder tenha as seguintes competncias (BRASIL, 2012b): 11 Gerenciamento de projetos; 11 Conhecimento da atividades finalsticas da organizao; 11 Conhecimento da TI organizacional; 11 Conhecimentos bsicos sobre governana de TI; 11 Capacidade de negociao; 11 Habilidades de comunicao e relacionamento interpessoal.

Portaria de autorizao
Tomadas as decises sobre a abrangncia, o perodo e a equipe de elaborao, possvel elaborar a minuta da portaria de autorizao de incio de projeto. A Tabela 2.2 traz um exemplo de portaria da fictcia Universidade Federal do Agreste Pernambucano (UFAPE).

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Elaborao de PDTI

 Captulo 2 - Fase de preparao

31

Tabela 2.2 Exemplo de portaria de autorizao do incio do projeto.

PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao de incio do projeto

Autoridade tem a proposta de autorizao de incio de projeto e decide: 11 Aprovar. 11 Ou devolver para ajustes. Com a proposta de portaria de autorizao de incio de projeto em mos, a autoridade mxima decide pela convenincia e oportunidade de public-la. Para tanto, ela faz uma avaliao do seu contedo. Duas decises so possveis: 11 Aprov-la integralmente e public-la, dando-lhe o carter formal; 11 Devolver ao Comit de TI para receber os ajustes necessrios.
Elaborao de PDTI

Com a publicao da portaria, o projeto est autorizado a comear e a equipe pode dar continuidade s atividades da fase de preparao. A portaria no precisa ser publicada no Dirio Oficial da Unio pode ser publicada interna mente, no boletim interno do rgo. Em todos os casos, preciso dar publicidade portaria para todas as partes interessadas no projeto de elaborao de PDTI.

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Exerccio de fixao 1 e Autorizao de projetos

Quais as possveis consequncias de no autorizar o incio dos projetos de maneira formal?

PRE03 Escolher mtodo de elaborao

Depois de designada pela autoridade mxima, o primeiro processo realizado pela equipe de elaborao de PDTI escolher o mtodo que ser utilizado para a elaborao de PDTI. O mtodo escolhido exerce influncia no escopo, na sequncia de atividades, na durao e no cronograma do projeto. Assim, conhecer o caminho a ser percorrido no projeto o primeiro passo para elaborar o plano de trabalho, produto final dessa fase. A equipe tem as seguintes opes: 11 Aplicar integralmente o mtodo descrito neste livro; 11 Adotar integralmente o mtodo SISP prescrito no Guia de Elaborao de PDTI do SISP; 11 Fazer uma adaptao de um dos dois mtodos supracitados e aplic-la; 11 Utilizar outro mtodo de planejamento de TI disponvel na literatura ou proposto por uma empresa de consultoria; 11 Criar um mtodo prprio de elaborao de PDTI. Esse processo tambm importante para que todos os membros da equipe e demais interessados conheam o caminho que ser percorrido (ou que foi percorrido, quando o plano estiver pronto) durante a elaborao do PDTI. Por isso, o mtodo escolhido deve ser registrado na minuta do PDTI, para que todos os interessados possam conhecer o conjunto de procedimentos utilizado na construo do plano. Deve-se indicar, na descrio do mtodo, o fluxo de processos para a elaborao do PDTI. Adicionalmente podero ser descritas as tcnicas a serem utilizadas no decorrer do processo de elaborao do PDTI, como por exemplo (BRASIL, 2012b): 11 Levantamento realizado no mbito do Comit de TI; 11 Envio de formulrios por instrumento formal, com prazo para resposta; 11 Aplicao de questionrios de pesquisa; 11 Grupo de trabalho com membros das diversas unidades;
Captulo 2 - Fase de preparao

11 Entrevistas da rea de TI com as diversas reas envolvidas; 11 Anlise do histrico de demandas da rea de TI, entre outras.

Minuta do PDTI
A minuta do PDTI um documento de registro de todo o trabalho de planejamento, sendo estruturada conforme as sees descritas no Modelo de Referncia utilizado neste curso (ver Modelo de Referncia de PDTI do SISP, no captulo 1).

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Ela comea a ser escrita na fase de preparao, sendo finalizada na fase de planejamento, onde recebe a consolidao de todo o trabalho realizado no projeto.

PRE04 Compilar documentos de referncia

O quarto processo da fase de preparao visa compilar todos os documentos que sero utilizados como referncia para realizar os processos das fases de diagnstico e de planejamento. Tais documentos sero teis para: 11 Identificar e documentar princpios e diretrizes para a elaborao do PDTI; 11 Avaliar os resultados do PDTI em execuo; 11 Descobrir necessidades de TI a serem atendidas pelo PDTI; 11 Observar a conformidade legal e o alinhamento estratgico das metas e aes planejadas. Exemplos de documentos de referncia: 11 Planos de governo: PPA, LDO e LOA; 11 Estratgias e planos: PEI, PETI e PDTI atualmente em execuo; 11 Fontes de princpios e diretrizes para a governana e a gesto de TI, tais como leis, decretos-lei, decretos, instrues normativas, portarias e resolues; 11 Frameworks de governana e gesto de TI; 11 Acrdos e relatrios de auditoria; 11 Documentos da gesto de TI: organograma, manuais de processos, catlogo de servios, catlogo de sistemas, inventrios de hardware e software etc. 11 Atas de reunio do Comit de TI; 11 Relatrios de avaliao de maturidade ou de capacidade de processos de governana e de gesto de TI. Para tanto, a equipe identifica e rene os documentos de referncia, registrando-os na lista de documentos de referncia, contida na minuta do PDTI (seo n 3, do Modelo de Referncia constante no Apndice B). Durante todo o processo de elaborao, a lista deve ser continuamente revisada de forma a se manter atualizada (BRASIL, 2012b).

Polticas de TI

Frameworks Relatrios de auditoria e acrdos

Legislao

Elaborao de PDTI

Estratgias e planos organizacionais

Lista de documentos de referncia

Atas do Comit de TI

Planos de Governo

...

Figura 2.2 Lista de documentos de referncia.

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A Tabela 2.3 traz um exemplo de lista de documentos de referncia, utilizada para elaborar o PDTI da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAQ) para o binio 2012-2013. ID DR1 Documentos de Referncia Planejamento Estratgico da ANTAQ Ciclo 2011- 2014 Estratgia Geral de Tecnologia da Informao EGTI 2011-2012 Descrio Estabelece a formulao de objetivos para a seleo de programas e ao para sua execuo, considerando condies internas e externas da organizao. Estabelece metas de curto e mdio prazo a serem cumpridas pelos rgos do SISP, em diferentes perspectivas de atuao, e prope a mensurao objetiva de resultados por meio de indicadores. Incentiva e promove a troca de informaes, experincias, conhecimento e desenvolvimento colaborativo entre os rgos que compem o sistema SISP. Estabelece a descentralizao de atividades de execuo da Administrao Federal para possibilitar que a Administrao se dedique s tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle. Trata da Poltica de terceirizao para a Administrao Pblica Federal. Define a estrutura organizacional, responsabilidades e regras de cada uma das reas da ANTAQ. Dispe sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP) do Poder Executivo Federal. Disciplina a Gesto de Segurana da Informao e Comunicaes na Administrao Pblica Federal, direta e indireta. Dispe do uso do Prego para aquisio de bens e servios de Tecnologia da Informao. Documento da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. MP que dispe sobre os padres, orientaes, diretrizes e templates para elaborao do Plano Diretor de Tecnologia da Informao. Normas de Segurana da Informao Boas prticas de mercado para servios, desenvolvimento de sistemas e governana. Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico. Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico. Plano Diretor de Tecnologia da Informao vigente em 2010-2011. Proposta de Lei Oramentria Anual com previso de despesas pre vistas para o exerccio 2012. Alm da preparao da lista, interessante que os todos documentos sejam reunidos em um local de fcil acesso e compartilhados com todos os membros da equipe. Isso pode ser feito mediante o uso de tecnologias tais como servidores de arquivos, sites wiki, compartilhamento de arquivos em nuvem etc.

DR2

DR3

Decreto-lei n 200/1967

DR4 DR5 DR6

Decreto n 2.271/1997 Regimento Interno da ANTAQ Instruo Normativa SLTI/MP n 04/2010

DR7 DR8

Instruo Normativa GSI/PR n 1/2008 Nota Tcnica SEFTI/TCU n 2

DR9

Guia de Elaborao de PDTI do SISP ISO/IEC 27001 e 27002 COBIT, ITIL, CMMI e-PING e-MAG PDTI Antaq 2010-2011 PLOA 2012

DR10 DR11 DR12 DR13 DR14 DR15

Captulo 2 - Fase de preparao

Tabela 2.3 Exemplo de lista de documentos de referncia.

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Exerccio de fixao 2 e Documentos de referncia

Quais documentos poderiam ser utilizados como referncia para elaborar o PDTI de sua organizao?

PRE05 Documentar princpios e diretrizes

Decises de planejamento: 11 preciso observar a coerncia da deciso com os princpios e diretrizes organizacionais. Nas decises de planejamento, importante observar a coerncia destas com os princpios e as diretrizes organizacionais. Por exemplo, essencial verificar se uma ao est de acordo com a legislao, se coerente com os objetivos organizacionais propostos ou com alguma diretriz de governo. Alm disso, durante a fase de diagnstico podero surgir necessidades de TI a partir dos princpios e diretrizes. Mas como descobrir os princpios e as diretrizes? Qual a diferena entre eles? Para responder essas questes, vamos estudar um pouco mais uma categoria dos facilitadores da governana de TI do COBIT 5: princpios, polticas e frameworks.

Princpios, polticas e frameworks

Relembrando o que j foi dito no primeiro captulo: princpios, polticas e frameworks so os instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta administrao numa orientao prtica para o cotidiano da gesto (ISACA, 2012). Eles tambm comunicam o que se espera da gesto de TI. Os princpios compreendem os valores e premissas fundamentais defendidos pela orga nizao, as crenas que orientam e colocam limites no processo de tomada de deciso, na comunicao dentro e fora da organizao, nos cuidados em relao aos ativos de propriedade de terceiros. Eles devem ser limitados em nmero e expressar os valores centrais da organizao numa linguagem simples e clara (ISACA, 2012). Exemplos de princpios: 11 Os princpios da administrao pblica determinados no artigo n 37 da Constituio Federal: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (BRASIL, 1988); 11 Os princpios fundamentais da Administrao Federal descritos no Decreto-Lei n 200/1967: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia e controle (BRASIL, 1967); 11 Os princpios da Administrao Pblica descritos na Lei n 9.784/1999: legalidade, finalidade, motivao, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, interesse pblico e eficincia (BRASIL, 1999);
Elaborao de PDTI

11 Os princpios da governana corporativa de TI propostos pela norma ABNT NBR ISO/IEC 38500: responsabilidade, estratgia, aquisio, desempenho, conformidade e comportamento humano (ABNT, 2009).

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Note que os princpios so curtos ou ento descritos por frases curtas, como o supracitado princpio do desempenho: A TI adequada ao propsito de apoiar a organizao, fornecendo servios, nveis de servio e qualidade de servio, necessrios para atender aos requisitos atuais e futuros do negcio (ABNT, 2009). J as polticas so instrues claras e mensurveis de direo e comportamento desejado que condicionam as decises tomadas dentro de uma organizao (ABNT, 2009). Elas fornecem orientaes mais detalhadas sobre como colocar os princpios em prtica (ISACA, 2012). Na Administrao Pblica, as polticas correspondem s leis, aos decretos-lei, aos decretos, s instrues normativas, s portarias e s resolues, todos de carter obrigatrio. Na iniciativa privada, correspondem s polticas internas e tambm legislao que regula a atividade econmica das empresas. Exemplos de polticas de TI para os rgos integrantes do SISP: 11 A Lei n 8.666/1993, que regulamenta o inciso XXI do artigo n 37 da Constituio Federal, instituindo normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica; 11 O Decreto-Lei n 200/1967, que dispe sobre a organizao da Administrao Federal; 11 O Decreto n 2.271/1997, que dispe sobre a contratao de servios pela Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional; 11 A IN MP/SLTI n 04/2010, que dispe sobre o processo de contratao de Solues de TI pelos rgos integrantes do SISP; 11 O modelo de acessibilidade de governo eletrnico e-MAG; 11 A arquitetura e-PING padres de interoperabilidade de governo eletrnico. Finalmente, os frameworks ou modelos de referncia so arcabouos de conhecimentos teis para resolver problemas de um domnio especfico, como por exemplo governana de TI, gerenciamento de projetos, gesto de servios etc. So construdos a partir da experincia e conhecimento dos praticantes, sendo consolidados em documentos que descrevem as melhores prticas de uma determinada disciplina. Eles fornecem conhecimento, orientao e ferramentas para uma gesto e governana de TI adequadas. Devem ser abertos e flexveis, permitindo a adaptao para o contexto especfico de uma organizao (ISACA, 2012). Exemplos de frameworks: 11 COBIT 5; 11 ITIL; 11 Guia PMBOK; 11 ABNT NBR ISO/IEC 38500; 11 Guia de Elaborao de PDTI do SISP;
Captulo 2 - Fase de preparao

11 mps.BR; 11 Capability Maturity Model (CMM).

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Exerccio de fixao 3 e Princpios, polticas e frameworks

Existem princpios, polticas e frameworks que so especficos para a TI da sua organizao? Quais so eles?

Diretrizes
11 Regras e direcionamentos para uma determinada atividade. 11 Identificadas a partir da leitura dos documentos de referncia. 11 Podem ser recomendadas ou obrigatrias. As diretrizes so descobertas a partir da anlise do contedo das polticas, das estratgias e planos, dos acrdos e relatrios de auditoria, buscando identificar regras ou direciona mentos para uma determinada atividade. Algumas diretrizes so obrigatrias, como aquelas originadas das polticas de TI. Outras, porm, so apenas recomendadas, como o caso das diretrizes descobertas a partir da leitura dos frameworks. Exemplo: a partir da leitura da IN SLTI n 04/2010, podemos identificar as seguintes dire trizes, j estudadas no captulo anterior (BRASIL, 2010):

11 Todas as contrataes devem ser precedidas de planejamento, elaborado em harmonia com o Plano Diretor de Tecnologia da Informao PDTI, alinhado ao planejamento estratgico do rgo ou entidade; 11 Inexistindo o planejamento estratgico formalmente documentado, ser utilizado o documento existente no rgo ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instrumento equivalente, registrando no PDTI a ausncia do planejamento estratgico do rgo ou entidade e indicando os documentos utilizados.

Listas de princpios e de diretrizes

So documentados pela equipe na: Lista de princpios. Lista de diretrizes, contida na minuta do PDTI (seo n 4, do Modelo de Referncia constante no Apndice B). importante salientar que a equipe no necessita criar listas exaustivas de princpios e diretrizes extrados dos documentos, mas apenas identificar aqueles mais relevantes e, em especial, aqueles que podem nortear a elaborao do PDTI e sua execuo, considerando as limitaes do rgo e da rea de TI (BRASIL, 2012b).

38

Elaborao de PDTI

A Tabela 2.4 e a Tabela 2.5 exibem respectivamente um exemplo de lista de princpios e um exemplo de lista de diretrizes. Princpio P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08
Tabela 2.4 Exemplo de lista de princpios.

Descrio Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficincia Planejamento Coordenao Descentralizao Delegao de competncia Controle

Fonte Constituio Federal (art. 37) Constituio Federal (art. 37) Constituio Federal (art. 37) Constituio Federal (art. 37) Constituio Federal (art. 37) Decreto-Lei n 200/1967 Decreto-Lei n 200/1967 Decreto-Lei n 200/1967 Decreto-Lei n 200/1967 Decreto-Lei n 200/1967

P09 P10

Diretriz D01

Descrio Ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios, compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir as exigncias de qualificao tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes. As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta. A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana nacional [...]. Adotar os padres de interoperabilidade de Governo Eletrnico (e-PING). Convm que os dirigentes avaliem regularmente at que ponto a TI cumpre com as obrigaes (regulamentares, legislativas, legais e contratuais), polticas internas, normas e melhores prticas profissionais. Administrar as atividades financeiras relacionadas TI nas funes de negcio e de TI, abrangendo oramento, gesto de custos e benefcios e priorizao de gastos, mediante o uso de prticas formais de oramento e de um sistema justo e equitativo de alocao de custos para a empresa. Consultar as partes interessadas para identificar e controlar os custos e os benefcios totais no contexto dos planos estratgicos e tticos de TI e iniciar aes corretivas quando necessrio.

Fonte Constituio Federal, art. 37, inciso XXI.

D02

Decreto n 2.271/1997, art. 1, 1

D03 D04 D05

Decreto-Lei n 200/1967, art. 7 Portaria SLTI/MP n 5, de 14 de julho de 2005 ABNT NBR ISO/IEC 38500 COBIT 5, processo APO06.
Captulo 2 - Fase de preparao

D06

Tabela 2.5 Exemplo de lista de diretrizes.

No somente na fase de preparao, mas em qualquer tempo, novos princpios e diretrizes, quando identificados, devem ser adicionados lista.

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Inventrio de necessidades
Durante a descoberta dos princpios e diretrizes, muitas vezes acontece de serem identifi cadas as primeiras necessidades ou problemas. Essas necessidades podem surgir da anlise dos documentos de referncia. Por exemplo, suponha que durante a leitura da IN SLTI n 04/2010, a equipe descubra que o atual processo de gesto de contratos no est conforme a norma. Disso resulta a necessidade de revisar o atual processo, dando-lhe conformidade legal. Essa necessidade precisa ser registrada em algum documento, como o inventrio de necessidades. A equipe faz o registro das necessidades, conforme o exemplo da Tabela 2.6. Necessidade N001 N002 N003 Descrio Adequao do processo de gesto de contratos norma IN MP/SLTI n 04/2010. Realizao de auditorias internas dos processos de TI, visando verificar a conformidade legal. Adoo de prticas de gesto oramentria. Tipo Cumprimento de princpios e diretrizes. Cumprimento de princpios e diretrizes. Cumprimento de princpios e diretrizes.
Tabela 2.6 Exemplo de inventrio de necessidades. Inventrio de necessidades o documento para registrar todas as necessidades que so descobertas durante as fases de preparao e, principalmente, de diagnstico.

Esse quadro a forma mais simples de estruturar o inventrio de necessidades. Alm dos campos descritos, podem ser utilizados outros, como: 11 rea demandante; 11 reas envolvidas; 11 Estado atual da necessidade (inexistente, precrio, suficiente, bom ou excelente); 11 Categoria etc.

Exerccio de fixao 4 e Princpios e diretrizes

Na elaborao do PDTI, quais so as consequncias de elaborar um plano sem considerar os princpios e diretrizes?

PRE06 Elaborar plano de trabalho

11 Plano do projeto de elaborao de PDTI. 11 Definies de escopo, prazo, custo, responsabilidades e partes interessadas. 11 Contedo mnimo recomendado.
Elaborao de PDTI

11 Viabilidade do plano. Se quisermos gerenciar a elaborao do PDTI como um projeto, preciso primeiro planejar como ele ser executado, ou seja, definir os produtos a serem entregues, as atividades a serem realizadas, os prazos, as pessoas envolvidas e suas responsabilidades, as partes interessadas no sucesso, entre outros elementos. Essas definies so essenciais para que o projeto seja bem-sucedido.

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Plano de trabalho
Tais definies so feitas no plano de trabalho do PDTI, documento produzido pela equipe de elaborao de PDTI. Para aqueles familiarizados com as prticas de gerenciamento de projetos, o plano de trabalho um plano de projeto simplificado, adequado s necessidades de gerenciamento do projeto de elaborao do PDTI.
Tabela 2.7 Plano de trabalho.

Mesmo assim, seu contedo pode variar de acordo com a complexidade do projeto. Porm, recomendvel que contenha as informaes mnimas, sintetizadas na Tabela 2.7 (BRASIL, 2012b). Descrio O propsito a ser alcanado com o projeto, ou seja, o PDTI publicado. Os argumentos que justificam a elaborao de um PDTI. Benefcios esperados com a elaborao do PDTI, isto , o que se espera ganhar, mudar, superar ou vencer com a elaborao do PDTI. Setores ou unidades da organizao que sero envolvidos no plano e para os quais este ter efeitos. As premissas e restries devem ser levadas em considerao ao se planejar o projeto. Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao (PMI, 2008). Por sua vez, as restries so limitaes atribudas ou impostas a algum elemento do projeto, como o prazo, o escopo ou o custo.

Seo 1. Objetivo 2. Justificativa 3. Benefcios esperados 4. Abrangncia 5. Premissas e restries

6. Equipe de elaborao do PDTI 7. Partes interessadas

Lista com os membros da equipe de elaborao do PDTI e seus papis, definida na portaria de autorizao de incio do projeto. Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam diretamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou pelo trmino do projeto. Por esse motivo, elas podem exercer influncia positiva ou negativa sobre o projeto e suas entregas (PMI, 2008). Transcrio do mtodo escolhido na realizao do processo PRE03 Escolher mtodo de elaborao. Transcrio literal da lista de documentos de referncia elaborada no processo PRE04 Compilar Documentos de Referncia. Transcrio literal das listas de princpios e de diretrizes elaborada no processo PRE05 Documentar Princpios e Diretrizes. As datas planejadas para realizar as atividades do projeto e para atingir os marcos deste.

8. Mtodo de elaborao 9. Lista de documentos de referncia 10. Princpios e diretrizes 11. Cronograma

A Tabela 2.8 descreve um exemplo de um cronograma de plano de trabalho. Nele, cada ativiAs estimativas de prazos no servem de parmetro para um plano real. Atividade 1. Avaliar os resultados do PDTI em execuo 2. Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo 3. Identificar objetivos estratgicos Responsvel Equipe de elaborao Comit de TI Equipe de elaborao Data inicial 22/8/13 25/8/13 1/9/13 Data final 24/8/13 30/8/13 6/9/13
Captulo 2 - Fase de preparao

dade do cronograma corresponde a um processo das fases de diagnstico e planejamento.

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Atividade 4. Analisar organizao de TI 5. Identificar necessidades de informao 6. Identificar necessidades de servios 7. Identificar necessidades de aplicaes 8. Identificar necessidades de infraestrutura 9. Identificar necessidades de pessoal 10. Identificar necessidades de contrataes 11. Consolidar necessidades 12. Mapear necessidades s estratgias 13. Avaliar necessidades 14. Estabelecer diretrizes de planejamento 15. Priorizar necessidades 16. Estabelecer metas e indicadores 17. Planejar aes 18. Planejar aes de pessoal 19. Planejar oramento 20. Identificar fatores crticos de sucesso 21. Consolidar PDTI 22. Avaliar PDTI 23. Avaliar e publicar o PDTI 24. Encerrar o projeto A equipe deve buscar a viabilidade do plano, verificando se: 11 Os prazos estimados no cronograma so realizveis; 11 As premissas correspondem realidade; 11 Existem restries no identificadas; 11 Todas as partes interessadas foram consideradas;

Responsvel Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI Comit de TI Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI Equipe de elaborao Comit de TI Autoridade mxima Equipe de elaborao

Data inicial 7/9/13 19/9/13 26/9/13 3/10/13 6/10/13 10/10/13 14/10/13 17/10/13 24/10/13 26/10/13 1/11/13 6/11/13 11/11/13 22/11/13 06/12/13 10/12/13 12/12/13 13/12/13 15/12/13 18/12/13 22/12/13

Data final 8/9/13 23/9/13 30/9/13 5/10/13 7/10/13 13/10/13 15/10/13 21/10/13 25/10/13 31/10/13 5/11/13 10/11/13 21/11/13 5/12/13 8/12/13 12/12/13 13/12/13 14/12/13 18/12/13 21/12/13 23/12/13

Tabela 2.8 Exemplo de cronograma do plano de trabalho do PDTI.

11 Foram designados responsveis para cada uma das atividades. Aps o trmino da minuta do plano de trabalho, a equipe deve encaminh-la para o Comit de TI, para apreciao deste.
Elaborao de PDTI

PRE07 Avaliar plano de trabalho

A aprovao do plano de trabalho realizada pelo Comit de TI. interessante que o plano seja apresentado pessoalmente pela equipe de elaborao do PDTI, de modo a receber crticas e ajustes do Comit de TI. A aprovao do Comit de TI significa que a execuo do projeto est autorizada, por conseguinte, o incio da fase de diagnstico.

42

l
Caso o plano seja rejeitado pelo Comit de TI, este ter de devolver o documento para a equipe realizar os ajustes necessrios e, assim, ser submetido a uma nova apreciao.

Exerccio de fixao 5 e Plano de trabalho

Quais as consequncias de no elaborar um plano de trabalho do PDTI?

Dificuldades comuns da fase de preparao

11 Obter aprovao da portaria de autorizao. 11 Pessoas com conhecimento nos princpios e diretrizes. 11 Negligncia na identificao de princpios e diretrizes. 11 Construo da viabilidade do plano. Apesar dos mtodos prescreverem um caminho seguro para a elaborao do PDTI, nem

tudo sai conforme descrito. Durante a caminhada, a equipe de elaborao enfrenta algumas dificuldades que podem atrasar o projeto ou diminuir a qualidade dos artefatos produzidos. A primeira dificuldade mais comum conseguir a aprovao da portaria de autorizao de incio do projeto e do plano de trabalho pela autoridade mxima e pelo Comit de TI, respectivamente. Muitas vezes, os documentos demoram semanas para serem avaliados e aprovados pelos dirigentes. Se o Comit de TI no atuante, ou seja, no realiza reunies com frequncia, a equipe ter dificuldades para aprovar o plano de trabalho. A rapidez das aprovaes vai depender da prioridade que os assuntos de TI recebem da alta administrao. Nos processos PRE04 Compilar documentos de referncia e PRE05 Documentar princpios e diretrizes, a dificuldade existir pessoas experientes na equipe que conheam tais documentos e que consigam descobrir princpios e diretrizes a partir da leitura deles. Muitas vezes, a equipe no evolui nesses processos e acaba copiando esses elementos de PDTI de outras organizaes, sem levar em conta as particularidades do contexto. Ainda em relao a esses dois processos, a equipe no d a devida importncia compilao dos documentos de referncia, no conseguindo completar a tarefa. Isso acaba sobrecarregando as atividades de diagnstico com o esforo adicional de levantar esses documentos. E tambm h situaes em que h pouca valorizao dos princpios e diretrizes, como se eles no influenciassem a tomada de deciso na fase de planejamento. Em relao ao plano de trabalho, a principal dificuldade elaborar um plano vivel. Muitas vezes os planos so irreais, levando a atrasos e ao no cumprimento dos compromissos assumidos pela equipe.
Captulo 2 - Fase de preparao

Exerccio de fixao 6 e Dificuldades da fase de preparao

Que dificuldades voc encontraria na fase de preparao do PDTI na sua organizao?

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44

Elaborao de PDTI

Roteiro de Atividades 2
Neste roteiro, para elaborar o plano de trabalho, utilize o modelo constante no apndice A (ver pgina 116). Para elaborar a minuta do PDTI, utilize o modelo de referncia do PDTI, constante no apndice B (ver pgina 119).

Atividade 2.1 Escolher mtodo de elaborao de PDTI

O diretor do NTI, Guilherme Melo, conseguiu convencer no somente o reitor, mas todos os membros do Conselho Universitrio (que exerce o papel de Comit Estratgico de TI) da necessidade de elaborar um PDTI para a UFAPE, obtendo patrocnio para esse projeto. O reitor Jernimo Ribeiro j publicou a portaria de autorizao de incio do projeto (ver Tabela 2.2), determinando que o PDTI deve abranger toda a universidade e valer para o binio 2014/2015. A portaria tambm designou a equipe de elaborao do PDTI, da qual voc e seu grupo fazem parte. Recentemente, a equipe se reuniu e escolheu o mtodo descrito neste livro para elaborar o PDTI. Assim, faa uma descrio sucinta do mtodo no plano de trabalho e na minuta do PDTI.

Atividade 2.2 Compilar os documentos de referncia

Converse com seus colegas sobre quais documentos sero utilizados como referncia para a elaborao do PDTI da UFAPE. Registre a lista dos documentos de referncia no plano de trabalho e tambm na minuta do PDTI.

Atividade 2.3 Documentar princpios para a elaborao do PDTI

A partir dos documentos listados na atividade anterior, identifique princpios a serem observados na elaborao do PDTI. Registre a lista dos princpios no plano de trabalho e tambm na minuta do PDTI.

Atividade 2.4 Documentar as diretrizes para a elaborao do PDTI

Desta vez, com base nos documentos listados na atividade 2.2, identifique diretrizes a serem observadas na elaborao do PDTI. Faa o registro dessas diretrizes no plano de trabalho e tambm na minuta do PDTI.

A partir da anlise das diretrizes documentadas na atividade anterior, identifique pelo menos trs necessidades de TI e registre no quadro a seguir: Necessidade N001 N002 N003 Descrio Tipo

Captulo 2 - Roteiro de Atividades 2

Atividade 2.5 Identificar as primeiras necessidades de TI

45

Atividade 2.6 Elaborar o plano de trabalho

Por ltimo, termine o plano de trabalho do PDTI, completando os itens restantes. Observe o prazo final do projeto determinado na portaria para elaborar o cronograma.

46

Elaborao de PDTI

3
Fase de Diagnstico: conhecendo a realidade da TI
objetivos
Aplicar os processos da fase de diagnstico; Avaliar os resultados do PDTI em execuo; Identificar objetivos estratgicos; Analisar a organizao de TI; Identificar necessidades de informao.

conceitos

Fase de diagnstico do PDTI; Avaliao de resultados de PDTI; Identificao de necessidades.

Introduo
11 Diagnstico da TI. 11 Produo de conhecimento e informaes sobre a situao atual de TI. 11 Inventrio de necessidades. 11 Diagnstico de cinco categorias dos facilitadores da governana.

do PDTI. Para tanto, necessrio antes conhecer a situao atual da TI para que as decises tomadas na fase de planejamento sejam melhor fundamentadas. Por isso, h a necessidade de se fazer um diagnstico da TI para identificar problemas, necessidades e demandas que sero atendidas com a realizao das aes e o alcance das metas previstas no PDTI. Portanto, a fase de diagnstico tem como objetivo produzir conhecimento e informao sobre o estado atual do uso e da gesto da informao e da TI na organizao. Assim, os processos de diagnstico envolvem: 11 Coleta de dados e informaes; 11 Anlise de documentos levantados na fase de preparao; 11 Entrevistas com pessoas-chave na organizao; 11 Avaliao de resultados; 11 Identificao de necessidades. uma fase que envolve intensa interao com todas as reas organizacionais e um considervel esforo de gesto de informaes, que pode ser reduzido caso a unidade de TI realize de forma regular a gesto das demandas recebidas das outras reas.

Captulo 3 - Fase de Diagnstico: conhecendo

a realidade da TI

Encerrada a fase de preparao, com o plano de trabalho aprovado, inicia-se a elaborao

47

O diagnstico consolidado no inventrio de necessidades. medida que a equipe vai percorrendo os processos dessa fase, o inventrio gradualmente incrementado. Mas que elementos sero objeto do diagnstico? O que analisar? Vamos diagnosticar os facilitadores da governana de TI, com exceo dos princpios; polticas, frameworks e cultura, tica e comportamento. Assim, vamos trabalhar com cinco categorias de facilitadores: 11 Processos; 11 Estruturas organizacionais; 11 Informao; 11 Servios, infraestrutura e aplicaes; 11 Pessoas, habilidades e competncias.

Processos da fase de diagnstico

So 12 os processos da fase de diagnstico, sintetizados na Tabela 3.1. Processo DGN01 Avaliar os resultados do PDTI em execuo DGN02 Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo DGN03 Identificar objetivos estratgicos DGN04 Analisar organizao de TI DGN05 Identificar necessidades de informao DGN06 Identificar necessidades de servios DGN07 Identificar necessidades de infraestrutura DGN08 Identificar necessidades de pessoal DGN09 Identificar necessidades de contrataes DGN10 Consolidar necessidades DGN11 Mapear necessidades s estratgias DGN12 Avaliar necessidades As principais entregas dessa fase so: 11 O relatrio de resultados do PDTI em execuo; 11 O inventrio de necessidades aprovado pelo Comit de TI. Neste captulo, estudaremos os cinco primeiros processos. Os demais sero tratados no prximo captulo.
Elaborao de PDTI

Responsvel Equipe de elaborao Comit de TI Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI
Tabela 3.1 Processos da fase de diagnstico.

l
O fluxograma dessa fase exibido na Figura 3.1.

48

Comit de TI

DGN02 Avaliar relatrio de resultados do PDTI em execuo

Relatrio de resultados do PDTI em execuo (aprovado)

DGN13 Avaliar necessidades

Inventrio de necessidades (aprovado)

Diagnstico

Relatrio de Inventrio de resultados necessidades do PDTI em (atualizado) execuo

DGN11 Consolidar necessidades

DGN12 Mapear necessidades s estratgias

Equipe de elaborao

DGN01 Avaliar resultados do PDTI em execuo

DGN03 Identicar objetos estratgicos

DGN04 Analisar organizao da TI

DGN05 Identicar necessidades de informao

DGN06 Identicar necessidades de servios

Inventrio de necessidades (atualizado)

DGN08 Identicar necessidades de infraestrutura

Lista de objetos estratgicos

DGN09 Identicar necessidades de pessoal

DGN10 Identicar necessidades de contratao

Atualmente h um PDTI em execuo?

Figura 3.1 Fluxograma da fase de diagnstico.

DGN01 Avaliar resultados do PDTI em execuo

11 Coleta de informaes sobre a execuo do PDTI em execuo. 11 Avaliao dos resultados obtidos. 11 Prestao de conta dos resultados: relatrio de resultados. 11 Identificao de necessidades. Em relao situao atual da TI, o primeiro elemento a se conhecer so os resultados obtidos com os investimentos em TI, previstos no PDTI atualmente em execuo. Por esse motivo, a equipe necessita coletar informaes sobre a execuo de todas as aes previstas no PDTI, buscando conhecer:

no

sim

q
Captulo 3 - Fase de Diagnstico: conhecendo
a realidade da TI

11 O estado das aes e projetos: se foram iniciados, concludos ou cancelados, ou, ainda, se esto em andamento; 11 As entregas realizadas pelos projetos; 11 Os contratos firmados; 11 Os investimentos realizados em comparao com os investimentos previstos; 11 Os gastos com custeio de TI.

49

Se a unidade de TI realiza prticas de gesto de portflio de projetos, essas informaes podem ser obtidas com o gestor (ou equipe gestora) do portflio. Com essas informaes em mo, a equipe faz uma avaliao dos resultados do PDTI ora em execuo, procurando responder as seguintes perguntas: 11 As necessidades identificadas foram atendidas? 11 As metas planejadas foram alcanadas? Por que algumas delas no foram alcanadas? 11 Que condicionantes afetaram o alcance das metas? 11 As metas foram realistas? 11 Os resultados obtidos contriburam para o alcance dos objetivos organizacionais, de mais alto nvel? 11 Que medidas seriam necessrias para capacitar a unidade de TI a atingir as metas estipuladas? 11 Que oportunidades de melhoria existem? 11 Que necessidades podem ser identificadas? A avaliao cumprir o seu propsito se oportunidades de melhoria forem identificadas e transformadas em necessidades a serem atendidas pelo PDTI. Elas devem ser adicionadas pela equipe no inventrio de necessidades. Alm disso, a equipe elabora um relatrio de resultados do PDTI em execuo e submete-o apreciao do Comit de TI. O relatrio deve ser claro e sucinto o suficiente para possibilitar o entendimento pelos membros do Comit de TI. A equipe pode utilizar tabelas, grficos e figuras para comunicar melhor os resultados. O relatrio deve ser visto como uma prestao de contas em relao aos investimentos em TI realizados no perodo do PDTI ora em execuo. Assim, mesmo que no exista tal PDTI, importante conhecer e divulgar os projetos e as aes em andamento ou que foram previstos, mas no iniciados ou cancelados, bem como os investimentos de recursos financeiros em TI e os benefcios realizados. Todo o conhecimento produzido neste processo servir de insumo para os processos de diagnstico subsequentes e tambm para a fase de planejamento. Tambm poder ajudar a aprimorar todo o ciclo do PDTI (elaborao, implantao, monitoramento, controle e reviso). A Tabela 3.2 exibe exemplos de necessidades levantadas a partir da avaliao de resultados do PDTI em execuo. Note que o tipo da necessidade implantao do PDTI, pois o atendimento delas necessrio para que essa atividade seja bem-sucedida. Necessidade N004 N005 N006 N007
Elaborao de PDTI

Descrio Adoo de prticas de gesto de portflio. Capacitao de pessoas em gesto de portflio. Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos. Capacitao de pessoas em definio de indicadores de gesto. Definio de Painel de indicadores da gesto de TI.

Tipo Implantao do PDTI Implantao do PDTI Implantao do PDTI Implantao do PDTI Implantao do PDTI
Tabela 3.2 Exemplos de necessidades relativas ao PDTI em execuo.

N008

50

DGN02 Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo

Nesse processo, o Comit de TI recebe o relatrio de resultados do PDTI em execuo, rene-se e delibera sobre o contedo deste. O Comit de TI pode sugerir mudanas no rela trio que, por sua vez, podero provocar o surgimento de novas necessidades. O relatrio de resultados deve ser registrado na minuta do PDTI (seo n6, Resultados do PDTI em execuo, do Modelo de Referncia constante no Apndice B).

Exerccio de fixao 1 e Avaliao da execuo de estratgias e planos

Como voc percebe a avaliao da execuo das estratgias e planos em sua organizao?

DGN03 Identificar objetivos estratgicos

11 Conhecer os objetivos estratgicos da organizao. 11 Insumo para o alinhamento estratgico. 11 Anlise dos documentos de referncia: PPA, LOA, PEI, PETI e regimento interno. 11 Lista de objetivos estratgicos. Com os documentos de referncia identificados, coletados, reunidos e compartilhados, a equipe comea a analis-los. Agora, o trabalho conhecer os objetivos estratgicos da organizao para que se possa definir metas e aes de TI que ajudem a realiz-los, procurando, assim, alinhar o PDTI estratgia organizacional.

Para tanto, preciso fazer uma leitura atenta dos documentos de referncia cujo contedo relativo s estratgias e aos planos, procurando identificar objetivos estratgicos e linhas de ao da organizao. Mais adiante, na fase de diagnstico, a equipe utilizar essas informaTabela 3.3 Identificao das estratgias organizacionais.

es para identificar necessidades de TI originadas por esses elementos. A Tabela 3.3 traz uma lista das atividades de anlise realizadas nos documentos, visando a identificao das estratgias organizacionais. Objetivos da anlise Identificar os programas, objetivos e iniciativas que sejam potenciais geradores de necessidades de negcio ou de TI. Analisar as aes vinculadas ao PPA, nas quais esto descritas despesas de TI. Verificar os objetivos, direcionadores, iniciativas estratgicas e aes que sejam potenciais geradores de necessidades de negcio ou de TI. Analisar as competncias e atribuies que sejam potenciais geradoras de necessidades de negcio ou aes de TI.
Captulo 3 - Fase de Diagnstico: conhecendo
a realidade da TI

Documento Plano Plurianual (PPA) Lei Oramentria Anual (LOA) Plano Estratgico Institucional (PEI) e Plano Estratgico de TI (PETI) Regimento Interno e Competncias Legais

Note que, se existir um PETI, os objetivos estratgicos definidos nele tambm sero documentados.

51

Lista de objetivos estratgicos

Os objetivos estratgicos identificados devem ser registrados na lista de objetivos estra tgicos. Tal lista ser utilizada na fase de diagnstico, para assegurar o alinhamento das necessidades de TI s estratgias da organizao. A Tabela 3.4 exibe um exemplo de lista de estratgias da organizao formulada com base nos objetivos estratgicos contidos no plano estratgico da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAQ) 2011-2014. Observe que outras entradas poderiam ser adicionadas lista a partir de outros documentos de referncia, tais como o PPA ou a LOA. Objetivo Estratgico EST01 EST02 EST03 EST04 EST05 EST06 EST07 EST08 EST09 EST10 EST11 EST12 EST13 EST14 EST15 EST16 EST17 EST18 Direcionamento Garantir a efetividade das atividades de regulao. Promover o desenvolvimento do setor regulado com sustentabilidade. Fortalecer a imagem e o relacionamento da ANTAQ com a sociedade. Ser referncia na produo e divulgao de informaes. Aperfeioar os marcos regulatrios. Garantir a eficincia e eficcia das aes de fiscalizao. Reestruturar a atuao na rea ambiental. Fortalecer mecanismos de gesto e deciso. Aumentar a agilidade e produtividade dos processos internos. Propor a poltica de segurana da informao da ANTAQ. Modernizar as prticas de gesto de pessoas. Promover capacitao gerencial e tcnica da equipe. Aprimorar o clima organizacional. Aprimorar a integrao e comunicao interna. Aumentar o conhecimento sobre o mercado regulado. Garantir infraestrutura tecnolgica adequada. Garantir a eficincia e eficcia no planejamento e na aplicao dos recursos. Buscar autonomia financeira e oramentria. Fonte Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14 Plano Estratgico 2011-14
Tabela 3.4 Exemplo de lista de objetivos estratgicos.

DGN04 Analisar a organizao de TI

11 Relao entre a estrutura organizacional e a estratgia.
Elaborao de PDTI

11 Anlise de organograma, processos, arquitetura e inventrio de recursos de TI. 11 Avaliao de capacidade dos processos de governana e gesto de TI. 11 Identificao e registro de necessidades.

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Para entregar valor ao negcio, a unidade de TI necessita estar estruturada de forma coerente com sua estratgia. Podemos dizer que a estratgia e a estrutura tm influncias mtuas, uma contrabalanceando a outra (ver Figura 3.2), mas no na mesma intensidade, pois a estratgia mais malevel que a estrutura.

Estratgia

Figura 3.2 Relao entre a estratgia e a estrutura.

Estrutura

Alm da estrutura, a organizao de TI contm outros elementos, tambm objetos de anlise, como processos, procedimentos, normas, arquitetura, recursos, contratos e pessoas. Esses elementos deve estar organizados de forma a colaborar com o alcance dos objetivos estratgicos de TI e assim entregar valor. Desse modo, preciso conhecer a situao atual da organizao de TI, buscando responder as seguintes questes: 11 O organograma de TI adequado estratgia de TI? 11 Os processos de TI so gerenciados? 11 Existem processos de gesto de TI implantados? 11 A arquitetura de TI gerenciada? 11 O recursos de TI so inventariados? Por ora, precisamos conhecer apenas sobre esses elementos. Os demais sero tratados posteriormente em outros processos da fase de diagnstico. Para responder tais questes, a equipe analisa os documentos de referncia pertinentes e entrevista pessoas-chave na unidade de TI. Como nos processos anteriores, as oportunidades de melhoria so transformadas em necessidades, registradas no inventrio de necessidades. nizacional da Unidade de TI, do Modelo de Referncia constante no Apndice B). Uma prtica que poder ajudar nesse processo realizar uma avaliao de capacidade dos
Tabela 3.5 Exemplos de necessidade identificadas a partir da anlise da organizao de TI.
Captulo 3 - Fase de Diagnstico: conhecendo
a realidade da TI

O organograma da TI, por sua vez, registrado na minuta do PDTI (seo n 5, Estrutura Orga-

processos de governana e gesto de TI, baseado no modelo de referncia COBIT 5. O resultado obtido com o diagnstico indica as lacunas entre a situao atual e a desejada no que se refere capacidade dos processos, servindo de insumo para identificar necessidades de TI. A Tabela 3.5 mostra exemplos de necessidades identificadas a partir da anlise da organizao de TI. Tipo Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI

Necessidade N009 N010 N011 N012 N013

Descrio Adoo de prticas de gesto de servios de TI. Criao de uma nova unidade para realizar gesto de servios de TI. Criao de Inventrio de hardware e software. Definio de modelo global de dados da organizao. Mapeamento e redesenho dos processos de TI.

53

Exerccio de fixao 2 e Anlise da organizao de TI

Em sua organizao, os processos de TI so gerenciados?

DGN05 Identificar necessidades de informao

11 Necessidades de informaes. 11 Fontes das necessidades de informaes. 11 Identificao e registro das necessidades. Na abertura do primeiro captulo, vimos que as organizaes necessitam cada vez mais de

informao para realizar as suas atividades, desde o nvel operacional at o nvel estratgico. Por exemplo, a alta administrao necessita de informaes confiveis para tomar decises estratgicas acerca das polticas pblicas ou dos servios prestados sociedade. Por sua vez, um determinado servio, para ser prestado, necessita de informaes que orientem a sua realizao. As informaes precisam fluir por toda a organizao, seja de maneira formal ou informal, ou mesmo de maneira estruturada ou no. Assim, seja para cumprir o seu propsito, alcanar uma viso de futuro ou atingir objetivos estratgicos, ou mesmo para realizar uma simples tarefa operacional, qualquer organizao necessita de informao. Por isso, neste processo, a equipe procura identificar necessidades organizacionais relativas informao para que se possa planejar o atendimento destas por meio de servios de TI.

Objetivos estratgicos Processos organizacionais Servios pblicos prestados sociedade Metas das polticas pblicas
As necessidades de informao se originam de vrias fontes (ver Figura 3.1): 11 Dos processos de negcio;
Elaborao de PDTI

necessitam de

Informao

entregue por

Servio de TI

11 Dos objetivos estratgicos; 11 Das polticas pblicas; 11 Dos servios prestados populao. Portanto, para identificar tais necessidades, preciso um amplo conhecimento do negcio.

Figura 3.3 Origens das necessidades de informao.

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O processo realizado pela equipe a partir da leitura de documentos relativos a essas fontes. Entrevistas tambm podem ser realizadas com pessoas-chave da organizao. As necessidades identificadas so registradas no inventrio de necessidades. importante salientar que, embora relacionadas, as necessidades de informao so diferentes de necessidades relativas a Sistemas de Informao (aplicaes de software). Os sistemas so aplicaes tecnolgicas que compem um servio de TI, que, por sua vez,
Tabela 3.6 Exemplos de necessidades de informaes.

integra-se infraestrutura, aos processos e s pessoas, visando entregar valor aos clientes. A seguir, alguns exemplos de necessidades de informao de uma universidade, sintetizados na Tabela 3.6. Descrio Informaes sobre usurios, publicaes, emprstimos e reservas da biblioteca. Conhecer a realidade socioeconmica do corpo discente. Informaes acadmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos, grades curriculares, disciplinas, turmas, contedos programticos, planos de aula, grades horrias, matrculas e histrico escolar. Informaes sobre os processos seletivos (vestibular): candidatos, locais de prova, apurao de resultados, gerao de resultados, exames e inscries. Tipo Informao Informao Informao

Necessidade N014 N015 N016

N017

Informao

Note que a descrio das necessidades no contm necessidades de sistemas de informao ou aplicaes. Primeiro, identificamos a necessidade da informao em si. Depois, as necessidades de servios, aplicaes e infraestrutura.

Exerccio de fixao 3 e Necessidade de informaes

De que informaes voc precisa para a sua rotina de trabalho? Elas so atendidas pela unidade de TI da sua organizao?

Captulo 3 - Fase de Diagnstico: conhecendo

a realidade da TI

55

56

Elaborao de PDTI

Roteiro de Atividades 3
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo de referncia do PDTI, constante no apndice B.

Atividade 3.1 Avaliar o PDTI em execuo

No segundo semestre de 2011, a UFAPE elaborou o seu primeiro PDTI para o binio 2012/2013. O plano foi elaborado pela equipe do NTI e no contou com a participao dos outros setores da universidade. A equipe se utilizou do registro de demandas mantido pelo NTI para administrar os pedidos por sistemas e servios que recebia de toda a universidade. No foram realizadas entrevistas com pessoas-chave das reas finalsticas, nem tampouco foram identificadas as partes interessadas no PDTI. Na execuo do plano, muitos projetos fracassaram e no foram completados, principalmente aqueles que dependiam de contrataes de solues de TI. Em geral, as contrataes no chegavam sequer fase de seleo de fornecedores. Em alguns casos, faltou patrocnio e dinheiro para levar a contratao adiante. Em outros, os Termos de Referncia eram rejeitados pela Consultoria Jurdica por conta de erros na sua elaborao, que prejudicavam o atendimento da conformidade legal. Os dois nicos processos de contratao que foram licitados passaram meses paralisados por conta de processos judiciais impetrados por empresas que perderam os certames. Como o plano foi elaborado pela equipe do NTI, seu contedo refletia apenas a viso desse setor e no de toda a organizao acerca do uso e da gesto da TI. Por isso, a falta de patrocnio dos projetos foi provocada pela desconexo entre as necessidades reais dos principais interessados e as metas e aes contidas no plano. A realizao do PDTI no foi monitorada e controlada pelos dirigentes da universidade. Na poca, no havia um Comit de TI que fizesse tal atividade. Nem tampouco o NTI se interessou em faz-lo, pois no era cobrado, nem responsabilizado pelos resultados da implantao do plano. Por conta disso, tambm no houve reviso do plano. Apenas uma vez, em julho de 2013, no incio do mandato do reitor Jernimo Ribeiro, foi realizado um levantamento sobre o andamento do plano e o resultado obtido foi catastrfico: 11 Nenhuma das metas foi alcanada; 11 Apenas 10% das aes previstas foram realizadas; 11 25% das aes estavam em andamento; 11 30% das aes foram abandonadas; 11 35% das aes no tinham sido iniciadas. Uma anlise posterior revelou que a quantidade de aes previstas no plano era bem superior capacidade de realizao do NTI. No foi levado em considerao que a equipe do NTI pequena para manter a atual operao de TI e, ao mesmo tempo, executar os projetos de melhoria. Alm disso, uma consultoria da SLTI/MP fez uma anlise de aderncia do plano em relao ao modelo de referncia do SISP, constatando que este estava apenas 60% aderente ao modelo. Faltavam muitos elementos essenciais, tais como a identificao de necessidades de informao e de servios, uma proposta oramentria e um plano de aes de pessoal. 57
Captulo 3 - Roteiro de Atividades 3

A partir dessas informaes sobre o PDTI 2012/2013 da UFAPE, responda as questes a seguir. Suponha que estamos ao final do ciclo de implantao do plano, o segundo semestre de 2013. 1. Faa um resumo dos resultados obtidos e registre na minuta do PDTI.

2. Voc acredita que as necessidades identificadas no plano foram atendidas? Por qu?

3. Que condicionantes afetaram o alcance das metas? O que faltou para que o plano fosse realizado?

4. Voc acredita que as metas e aes foram realistas? Por qu?

5. Voc percebe que os resultados obtidos contriburam para o alcance dos objetivos organizacionais de mais alto nvel? Por qu?

6. Que medidas seriam necessrias para capacitar a unidade de TI a atingir as metas estipuladas? Que necessidades podem ser identificadas para o novo PDTI? Utilize o quadro a seguir para registrar tais necessidades. Necessidade N004 N005 N006
Elaborao de PDTI

Descrio

Tipo Avaliao do PDTI 2012/2013 Avaliao do PDTI 2012/2013 Avaliao do PDTI 2012/2013 Avaliao do PDTI 2012/2013

N007

58

Atividade 3.2 Identificar objetivos estratgicos

Em 2011, alm do primeiro PDTI, a UFAPE publicou o seu primeiro plano estratgico institucional, valendo para o quadrinio 2011-2014. Depois de semanas de encontros e discusses que envolveram boa parte da universidade, foram definidos o referencial, os objetivos, o mapa e as iniciativas estratgicas. O referencial estratgico da UFAPE apresentado a seguir. A partir da leitura do mapa, iden tifique os objetivos estratgicos da UFAPE para 2011-2014. Preencha as lacunas do quadro: Objetivo estratgico Direcionamento Fonte

EST01 EST02 EST03 EST04 EST05 EST06 EST07 EST08 EST09 EST10 EST11 EST12

Possuir conhecimento, experincia para a inovao.

Plano Estratgico 2011-2014

Captulo 3 - Roteiro de Atividades 3

59

Referencial estratgico

Plano estratgico Institucional UFAPE 2011-14

Misso: desenvolver pessoas e gerar conhecimentos e

competncias de forma a contribuir com desenvolvimento social da regio, mediante atividades de ensino, pesquisa e extenso.

Viso: ser referncia em ensino, pesquisa e extenso na regio nordeste.

Valores: Cidadania Inovao Sustentabilidade Diversidade Integridade Integrao

Resultados institucionais

Garantir a transparncia institucional

Garantir a produo, a difuso e a preservao do saber

Formar cidados com capacidade crtica e reexiva e valores ticos e morais

Estender sociedade os benefcios da criao tcnico-cientca, cultural e artstica

Promover melhorias nos processos administrativos

Melhorar condies de estudo e convivncia dos alunos

Manter intercmbio com entidades nacionais e internacionais

Garantir o desenvolvimento de pesquisas de base e aplicada

Promover melhorias na estrutura organizacional

Aprendizado

e crescimento

Interna

Possuir conhecimento, experincia para a inovao

Assegurar o desenvolvimento de solues de TI inovadoras

Ter um quadro de pessoal adequado, motivado e competente

Atividade 3.3 Analisar a organizao de TI

Na sua fundao, o NTI da UFAPE foi estruturado da mesma forma que o NTI da UFPE, compreendendo os seguintes rgos: 11 Conselho Tcnico-administrativo: rgo consultivo e deliberativo superior em matria tcnico-cientfica, administrativa e financeira; 11 Diretoria: o rgo executivo que faz a superintendncia, coordena e fiscaliza as atividades do ncleo; 11 Comisso de Usurios: rgo consultivo, propositivo e de defesa da comunidade usuria do ncleo. Apesar de serem formalmente constitudos, o Conselho Tcnico-administrativo e a Comisso de Usurios nunca cumpriram o propsito para o qual foram criados. O conselho realizou apenas uma reunio. A comisso, por sua vez, nunca se reuniu. A Diretoria do Ncleo tem a seguinte estrutura administrativa (ver organograma a seguir): 11 Vice-Diretoria;
Elaborao de PDTI

Figura 3.4 Mapa estratgico da UFAPE 2011-14.

11 Secretaria; 11 Gerncia Administrativa; 11 Gerncia Tcnica de Sistemas de Informao; 11 Gerncia Tcnica de Infraestrutura.

60

Atualmente, h dois Gerentes Tcnicos, um responsvel pelos sistemas de informao e outro pela infraestrutura de TI.

NTI

Conselho TcnicoAdministrativo

Diretoria

Comisso de Usurios

Vice-Diretoria

Secretaria

Figura 3.5 Estrutura administrativa da Diretoria do Ncleo.

Gerncia Administrativa

Gerncia Tcnica de Sistemas de Informao

Gerncia Tcnica de Infraestrutura

Como no h uma rea para atendimento dos usurios, estes no sabem a quem recorrer quando encontram um problema ao utilizar um servio de TI. As reas demandantes de sistemas de informao costumam recorrer diretamente a um dos Analistas de Sistemas para resolver problemas de manuteno ou necessidades de evoluo nos sistemas. Como a estrutura recente e o quadro de pessoal reduzido, os processos operacionais de TI no so gerenciados. Toda a rotina feita de modo ad hoc, ou seja, cada profissional faz do jeito que sabe. Processos de gesto, como gesto de servio, de projetos e de segurana da informao tambm no foram implantados. Tampouco h rea de apoio gesto. Apenas um processo foi definido: a metodologia de desenvolvimento de software, que nunca foi utilizada de fato. Pela falta de prticas de gesto da segurana da informao, o ambiente de TI da universidade muito vulnervel a ataques internos e externos. No ms de junho de 2013, por conta das manifestaes relativas Copa das Confederaes da FIFA, o site da universidade ficou fora de servio por dois dias por um conta de um ataque realizado por hackers. Os projetos em geral estouram seus custos e atrasam. Muitos compromissos de entregas dos projetos no so cumpridos pelo NTI. Os servios no tm nveis de qualidade definidos e no so gerenciados.
Captulo 3 - Roteiro de Atividades 3

A arquitetura de TI fragmentada em diversos sistemas e tecnologias, que no so integrados. Por conta disso, alguns dados como, por exemplo, de alunos, apresentam redundncias e inconsistncias. Em relao aos ativos de TI, apenas recentemente foi implementada uma ferramenta livre para realizar o inventrio de software. Assim, o NTI consegue impedir a instalao de softwares no autorizados. Em relao ao hardware, conhece-se apenas o inventrio dos equipamentos de rede e impressoras. No se sabe ao certo quantos desktops, notebooks e tablets existem.

61

A partir da descrio do quadro organizacional do NTI, responda as seguintes questes: O plano estratgico institucional da UFAPE tem como objetivo assegurar o desenvolvimento de solues de TI inovadoras. Voc percebe que a atual organizao do NTI contribui para o alcance desse objetivo? Por qu?

Identifique necessidades da universidade relativas organizao de TI. Preencha as lacunas do quadro a seguir. Necessidade N008 N009 N010 N011 N012 N013 N014 N015 N016 Descrio Tipo Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI

Atividade 3.4 Identificar necessidades de informao

Que necessidades de informao podem ser originadas dos objetivos estratgicos a seguir? De que informaes a universidade precisa para delinear iniciativas estratgicas e saber se os objetivos foram cumpridos? Dimenso Interna Objetivo estratgico Manter intercmbio com entidades nacionais e internacionais. Melhorar condies de estudo e convivncia dos alunos. Resultados institucionais Garantir a produo, a difuso e a preservao do saber. Garantir a transparncia institucional.

Preencha as lacunas do quadro a seguir com as necessidades identificadas. Necessidade N017 N018 N019 N020 Descrio Tipo Informao Informao Informao Informao

62

Elaborao de PDTI

4
Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI
objetivos
Identificar necessidades de servios, aplicaes, infraestrutura, pessoal e contratao; Consolidar o inventrio de necessidades; Mapear necessidades para as estratgias; Auxiliar o Comit de TI a avaliar as necessidades identificadas.

conceitos

Continuao da fase de diagnstico; Servios de TI; Contrataes de Solues de TI; Identificao de necessidades de servios, aplicaes, infraestrutura, pessoal e contratao.

Introduo
At este ponto, estudamos os seguintes processos de diagnstico: 11 DGN01: avaliar os resultados do PDTI em execuo. 11 DGN02: avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo. 11 DGN03: identificar objetivos estratgicos.

11 DGN05: identificar necessidades de informao. Vamos avanar nos demais processos da fase de diagnstico, identificando necessidades de servios, aplicaes, infraestrutura, pessoal e contrataes. Alm disso, vamos estudar como consolidar as necessidades e mape-las s estratgias da organizao. Por ltimo, o Comit de TI avaliar o inventrio de necessidades, finalizando o diagnstico. Em resumo, vamos estudar os seguintes processos: 11 DGN06: identificar necessidades de servios; 11 DGN07: identificar necessidades de infraestrutura; 11 DGN08: identificar necessidades de pessoal; 11 DGN09: identificar necessidades de contrataes; 11 DGN10: consolidar necessidades; 11 DGN11: mapear necessidades s estratgias; 11 DGN12: avaliar necessidades.

Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

11 DGN04: analisar organizao de TI.

63

DGN06 Identificar necessidades de servios

Antes de estudarmos esse processo, vamos conhecer alguns conceitos teis relacionados aos servios de TI.

Servios de TI
Servios so meios de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que eles querem alcanar sem que precisem arcar com os custos e riscos especficos (GREAT BRITAIN, 2007c). Ao prestar o servio, o fornecedor se responsabiliza pela realizao, os recursos, os riscos e os custos em troca de uma compensao financeira. Alm disso, a competncia necessria para a prestao tambm de responsabilidade do fornecedor. Por exemplo, na prestao de um servio de TI como, por exemplo, o servio de e-mail, os custos e riscos especficos de manter recursos de TI (aplicaes e infraestrutura) e pessoal competente ficam a cargo da unidade de TI que, por sua vez, faz o gerenciamento desses recursos para entregar valor aos clientes por meio de um servio de troca de mensagens eletrnicas, calendrio, agenda de endereos e telefones etc. Os servios de TI tm como matria-prima a informao, ou seja, eles recebem, processam, manipulam e entregam informao. Por isso, as necessidades de servios de TI so derivadas das necessidades de informao (ver mapa conceitual da Figura 4.1). Para atender essas necessidades, os servios so compostos de pessoas, processos e tecnologia (aplicaes e infraestrutura) e devem ser definidos num acordo de nvel de servio (GREAT BRITAIN, 2007c).

atendem

necessidades de informao

servios de TI

so denidos num

acordo de nvel de servio

processos de TI so compostos por aplicaes infraestrutura dados pessoas

Figura 4.1 Composio dos servios de TI.

Acordos de Nvel de Servio

Nveis de servio;
Elaborao de PDTI

11 So as metas mnimas de performance dos servios, ou seja, so os requisitos de qualidade dos servios. Exemplos: 22 Uma conexo de dados para a internet deve estar disponvel 96% do tempo e dever desempenhar uma taxa mnima de transferncia de 10 Mbps. 22 Durante um ano, o sistema de informaes de gesto de pessoas no dever registrar mais que 10 erros a cada 1.000.000 de operaes processadas.

64

22 A central de servios dever responder os chamados abertos pela Intranet da seguinte maneira: 33 As solicitaes classificadas como urgentes devero ser resolvidas em at 6 horas. 33 Por sua vez, as solicitaes importantes sero resolvidas em at 12 horas.

O ANS define os nveis de um servio, como eles sero mensurados (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007) e as responsabilidades do provedor e do cliente (GREAT BRITAIN, 2007c).

33 E as solicitaes rotineiras sero resolvidas em at 24 horas. Os acordos de nvel de servios (ANS) so considerados instrumentos de governana de TI, sendo o seu gerenciamento um processo de alinhamento entre a unidade de TI e as unidades de negcio. Eles enumeram os servios disponveis, os nveis alternativos de qualidade e os respectivos custos. Por meio das negociaes entre a unidade de TI e as unidades de negcio, um ANS permite a articulao das ofertas de servios e de seus custos. As negociaes esclarecem os requisitos das unidades de negcio, informando as decises da governana sobre a infraestrutura, a arquitetura e as necessidades de aplicaes de negcio (WEILL; ROSS, 2006).

Catlogo de Servios
Segundo a biblioteca ITIL, os acordos de nvel de servios esto descritos no Catlogo de Servios (ver Figura 4.2), uma base de dados ou documento estruturado com informaes sobre todos os servios em operao e disponveis aos clientes (GREAT BRITAIN, 2007c). utilizado para apoiar a venda e a entrega de servios. O Catlogo de Servios dividido em duas partes (CESTARI FILHO, 2011; GREAT BRITAIN, 2007a): 11 Catlogo de Servio do Negcio: contm detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, junto com a relao das unidades e processos de negcio que os utilizam, sendo a viso do cliente do Catlogo de Servios; 11 Catlogo de Servio Tecnolgico: contm detalhes de todos os servios fornecidos aos clientes, junto com a relao dos servios de suporte, servios compartilhados e itens de configurao (hardware e software) necessrios para suportar o servio para o negcio e no fazer parte da viso do cliente.

Catlogo de Servio
Catlogo de Servio de Negcio
Processo de negcio 1 Processo de negcio 2 Processo de negcio 3
Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

Servio A

Servio B

Servio C

Servio D

Servio E

Figura 4.2 Catlogo de Servios Fonte: Cestari Filho (2011).

Servios de suporte

Hardware

Software

Aplicaes

Dados

Catlogo de Servio Tecnolgico

65

Identificando necessidades de servios de TI

Para o processo de identificao das necessidades de servios de TI, a equipe verifica se o Catlogo de Servios existe, se documentado e formalizado, se mensurado, se avaliado e se gerido por meio de mensuraes. A equipe tambm verifica se as necessidades de informao definidas no processo Identificar necessidades de Informao j esto contempladas em algum servio de TI ou se h a necessidade de criar um servio novo ou eliminar algum servio. As necessidades identifi cadas so registradas no inventrio de necessidades. Necessidade N018 N019 N020 N021 N022 Descrio Desenvolvimento do Sistema de gesto de acervo bibliogrfico. Evoluo do Sistema de gesto acadmica. Evoluo do Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle. Implantao do Portal do Aluno. Ampliao do Servio de acesso rede sem fio.
Tabela 4.1 Exemplos de necessidades de servios.

Tipo Servios Servios Servios Servios Servios

Exerccio de fixao 1 e Servios de TI

Suponha que, para atender o princpio da transparncia, sua organizao necessite divulgar informaes sobre licitaes, contratos e seus resultados. Isso implica em que necessidades de servios?

DGN07 Identificar necessidades de infraestrutura

11 Capacidade de infraestrutura. 11 Elementos de infraestrutura. 11 Anlise de documentos e entrevistas. 11 Identificao e registro no inventrio de necessidades. J estudamos anteriormente que os servios de TI so implementados e suportados por meio de uma combinao de elementos, entre eles a infraestrutura. Por isso, a unidade de TI precisa garantir que a capacidade da infraestrutura compatvel

com as atuais demandas por servios. E tambm prever e adquirir a capacidade de infraestrutura para atender as demandas futuras.
Elaborao de PDTI

A infraestrutura composta no somente por equipamentos (hardware), mas tambm por software, tais como Sistemas Operacionais, sistemas gerenciadores de bancos de dados, servidores de aplicaes, servidores de e-mail etc.

66

Com base em documentos e entrevistas, a equipe verifica se a infraestrutura disponvel suporta a atual demanda e a demanda prevista para o perodo de abrangncia do PDTI. A equipe identifica as necessidades de mudana na infraestrutura e registra no inventrio de necessidades. As necessidades de infraestrutura de TI decorrem de: 11 Necessidades de servios identificadas anteriormente; 11 Atualizao do catlogo de servios de TI; 11 Mudanas provocadas por oportunidades de uso de novas tecnologias; 11 Aes para evitar ou mitigar riscos de obsolescncia, descontinuidade e falhas tcnicas
Tabela 4.2 Exemplos de necessidades de infraestrutura.

na infraestrutura, de dependncia de fornecedores e de exposio a sinistros etc. 11 As necessidades levantadas na avaliao da infraestrutura so registradas no inventrio de necessidades, conforme o exemplo do Tabela 4.2. Descrio Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets. Construo de uma sala-cofre. Instalao de equipamentos de rede sem fio em todo o campus. Aumento da capacidade de trfego de rede. Tipo Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura

Necessidade N023 N024 N025 N026

Exerccio de fixao 2 e Infraestrutura de TI

Suponha que existe a necessidade de implantar um novo servio de e-mails em sua organizao. Isso implica em que necessidade de infraestrutura?

DGN08 Identificar necessidades de pessoal

11 Avaliao do quantitativo e do qualitativo de pessoal. 11 Identificao de carncias de pessoas e competncias. 11 Anlise de documentos. 11 Identificao e registro de necessidades. Embora muitos servios de TI possam ser completamente automatizados, sempre so

q
Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

necessrias pessoas competentes e em quantidade suficiente para monitor-los e mant-los em funcionamento, atendendo os nveis de servios estabelecidos no ANS. Por isso, para atender as necessidades atuais e futuras por servios de TI, a equipe faz uma avaliao da quantidade de pessoal necessria (quantitativo), bem como das competncias a serem desenvolvidas (qualitativo), visando identificar necessidades de pessoal. Para essa tarefa, as principais fontes de informao so (BRASIL, 2012b): 11 Polticas e processos de pessoal de TI; 11 Documentos que descrevam o quantitativo de pessoal de TI (servidores, comissionados, temporrios e terceirizados);

67

11 Planos de Capacitao; 11 Mapeamento de competncias. Para identificar as necessidades de pessoal em processos de TI, pode-se realizar um levanta mento no mbito do Comit de TI, pesquisas com questionrios, entrevistas com as diversas reas envolvidas, entre outros (BRASIL, 2012b). Para cada servio, deve-se verificar se h pessoal em quantidade suficiente para prest-lo. Podem surgir da necessidades de aumento, reduo ou realocao de pessoas do quadro de pessoal de TI. Alm disso, preciso verificar se as pessoas envolvidas so competentes para gerenciar os processos e os recursos de TI (infraestrutura e aplicaes) necessrios para o servio. Disso surgem necessidades de capacitao de pessoas. As necessidades podem tambm surgir das necessidades relativas organizao de TI. Por exemplo, se a necessidade de implantar prticas de gesto de servios de TI foi identificada, dela se originar a necessidade de capacitar pessoas nesse tema. No inventrio de necessidades devem ser registradas as necessidades identificadas, conforme o exemplo da Tabela 4.3. Necessidade N027 N028 N029 N030 Descrio Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as prticas da biblioteca ITIL. Nomeao de servidores aprovados no cargo de Analista de Sistemas de Informao no ltimo concurso. Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a Coordenao de Atendimento. Mapeamento de competncias do Departamento de TI. Tipo Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Tabela 4.3 Exemplos de necessidades de pessoal.

Exerccio de fixao 3 e Pessoal de TI

Suponha que sua organizao necessite adotar prticas de gesto de servios de TI. Isso implica em quais necessidades de pessoal?

DGN09 Identificar necessidades de contrataes

11 Relao entre servios e contrataes. 11 Aquisio de bens e servios. 11 Contratos de apoio.
Elaborao de PDTI

11 Identificao e registro de necessidades. A implementao de alguns servios de TI depende de contrataes de servios de fornecedores externos organizao. So os casos em que a unidade de TI no dispe das competncias necessrias ou de pessoas em quantidade suficiente para desempenhar certas atividades. H ainda os casos em que necessrio adquirir infraestrutura e aplicaes de fornecedores externos.

68

Assim, necessrio firmar contratos com fornecedores externos de forma a garantir a prestao de servios. Esses contratos so conceituados na biblioteca ITIL como contratos de apoio (Underpinning Contracts UC). Os contratos de apoio estabelecem metas, direitos e deveres entre a unidade de TI e um fornecedor externo que, por sua vez, prov produtos e servios para apoiar a entrega de servios para os clientes da unidade de TI. O contrato de apoio define metas e responsabilidades necessrias para cumprir as metas de nveis de servio contidos no ANS (GREAT BRITAIN, 2007c). Cabe ressaltar que tambm podem ser estabelecidos acordos entre a unidade de TI e os fornecedores internos da organizao, tais como as unidades que cuidam das instalaes prediais, refrigerao e energia eltrica. Neste caso, o termo utilizado no ITIL Acordo de Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA) (GREAT BRITAIN, 2007b). Nesse processo, a equipe avalia e identifica as necessidades relativas contrataes de solues de TI, registrando as necessidades no inventrio de necessidades. Para tanto, necessrio conhecer o bsico de contrataes de solues de TI na Administrao Pblica Federal (APF).

Contrataes de Solues de TI na Administrao Pblica Federal

Na APF, h a orientao legal no sentido de, sempre que possvel, contratar com terceiros a realizao das tarefas executivas (execuo indireta), de modo que a Administrao possa concentrar-se nas atividades de gesto (planejamento, coordenao, superviso e controle). Essa determinao consta no artigo 10 do Decreto-Lei n 200/1967: Art. 10, 7 e 8: A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. [...] 7: Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo. 8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da segurana nacional.
Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

O Decreto 2.271/1997 trouxe a terceirizao de atividades materiais acessrias, instrumen tais ou complementares aos assuntos que constituem rea de competncia legal do rgo ou entidade (atividades-meio), regulamentando o disposto no Decreto-Lei n 200/1967 (BRASIL, 1997): Art. 1, 1 e 2: No mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional podero ser objeto de execuo indireta as atividades materiais acessrias, instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem rea de competncia legal do rgo ou entidade. 1 As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipa mentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta. 2 No podero ser objeto de execuo indireta as atividades inerentes s categorias funcionais abrangidas pelo plano de cargos do rgo ou entidade, salvo expressa disposio legal em contrrio ou quando se tratar de cargo extinto, total ou parcialmente, no mbito do quadro geral de pessoal.

69

 importante destacar que, no rol de atividades citadas pelo decreto, esto as atividades de informtica. Em resumo, a regra : sempre que possvel, contratar as atividades executivas de terceiros para concentrar em gesto (planejamento, coordenao, superviso e controle), com o propsito de evitar o crescimento excessivo da mquina administrativa, observando as seguintes restries: 11 Capacidade e qualidade do mercado; 11 Interesse pblico; 11 Questes de segurana nacional. Nesse sentido, a organizao deve ter uma poltica de terceirizao de TI que equilibre os riscos de terceirizar com os benefcios de alocar os recursos humanos internos em atividades de gesto. Todas essas regras relativas s contrataes devem constar como princpios e diretrizes para a elaborao do PDTI.

l
Alm do DecretoLei n 200/1967 e do Decreto n 2.271/1997, as contrataes de solues de TI pelos rgos integrantes do SISP so regidas pela Instruo Normativa SLTI n 04/2010. Por isso, todos esses normativos devem constar na lista de documentos de referncia para a elaborao do PDTI.

Identificando necessidades de contrataes

A partir das orientaes recm-descritas e de outras constantes na poltica de terceirizaes de TI, a equipe identifica quais so as necessidades detectadas pela unidade de TI ou pela organizao no que diz respeito s necessidades de contrataes. Se justificveis, a equipe registra essas necessidades no inventrio de necessidades. Para identificar as necessidades de contrataes em solues de TI, pode-se realizar um levantamento no mbito do Comit de TI, realizar entrevistas da rea de TI com as diversas reas envolvidas, aplicar questionrios etc. (BRASIL, 2012b). importante salientar que necessidades de contrataes podem se originar de necessidades de servios, de aplicao, de infraestrutura ou de pessoas. Assim, necessrio realizar uma anlise do inventrio com vistas a identificar esses casos. Dois exemplos: 11 Uma necessidade de aumento na largura de banda da conexo com a internet provoca a necessidade de contratar um novo servio de acesso internet. 11 Uma necessidade relativa capacitao de servidores atendida pela contratao de um fornecedor de cursos e treinamentos. Tambm deve-se verificar os contratos vigentes no perodo do PDTI para identificar necessidades relativas a estes, como, por exemplo, uma renovao de contrato. Necessidade N031 N032
Elaborao de PDTI

Tabela 4.4 Exemplos de necessidades de contrataes de solues de TI.

Descrio Contratao de link de acesso internet. Contratao de cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI. Contratao de servio de desenvolvimento de sistemas. Contratao de consultoria em governana de TI.

Tipo Contratao Contratao Contratao Contratao

N033 N034

70

Exerccio de fixao 4 e Contrataes de solues de TI

O desenvolvimento de um novo sistema de Gesto Acadmica para uma universidade pode implicar em que necessidades de contrataes?

DGN10 Consolidar necessidades

Fase de diagnstico: 11 Execuo de seus processos faz crescer o inventrio de necessidades. 22 Por isso, preciso consolidar o inventrio de necessidades, para reavaliar necessidades. medida que os processos da fase de diagnstico vo sendo executados, o contedo do

inventrio de necessidades vai crescendo e se tornando, na maioria dos casos, uma enorme lista de necessidades. Por isso, preciso que a equipe realize uma consolidao do inventrio de necessidades para reavaliar todas as necessidades identificadas, observando se h entre elas (BRASIL, 2012b): 11 Redundncia; 11 Incoerncia; 11 Possibilidades de agrupamento; 11 Interdependncias. Na consolidao, as necessidades podem ser agrupadas por reas temticas. Um exemplo dessa prtica foi utilizada no Plano de Desenvolvimento de TI 2011-2015 da UFRGS, que utilizou as seguintes reas (BRASIL, 2011a): 11 Governana de TI; 11 Novas Tecnologias; 11 TIC na Educao;
Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

11 Atendimento ao Usurio; 11 Recursos Humanos; 11 Segurana Computacional; 11 Computao de Alto Desempenho; 11 Rede de Comunicao (voz e dados); 11 Sistemas de Informaes; 11 Infraestrutura; 11 Aquisio (equipamentos, software e contratos). Alm disso, dentro de cada rea, as necessidades foram classificadas nas seguintes catego rias (BRASIL, 2011a): 11 Aquisio; 11 Construo; 11 Contratao;

71

11 Desenvolvimento; 11 Divulgao; 11 Manuteno; 11 Normatizao; 11 Processos; 11 Reforma. Cada organizao deve avaliar a convenincia de agrupar as necessidades por rea temtica e categorias, e adaptar tais elementos s suas necessidades de planejamento. Um exemplo de consolidao do inventrio de necessidades est contido na Tabela 4.5. Necessidade N001 Descrio Adequao do processo de gesto de contratos norma IN SLTI n 04/2010. Realizao de auditorias internas dos processos de TI, visando verificar a conformidade legal. Adoo de prticas de gesto oramentria. Adoo de prticas de gesto de portflio. Capacitao de pessoas em gesto de portflio. Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos. Capacitao de pessoas em definio de indicadores de gesto. Criao de painel de indicadores da gesto de TI. Adoo de prticas de gesto de servios de TI. Criao de uma nova unidade para realizar gesto de servios de TI. Tipo Cumprimento de princpios e diretrizes Cumprimento de princpios e diretrizes Cumprimento de princpios e diretrizes Implantao do PDTI Implantao do PDTI Implantao do PDTI Implantao do PDTI Implantao do PDTI Organizao de TI Organizao de TI
Tabela 4.5 Exemplo de consolidao do inventrio de necessidades.

Objetivos estratgicos associados EST09 Obter con formidade legal dos processos de gesto EST09 Obter con formidade legal dos processos de gesto EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST05 Melhorar a estrutura organizacional EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora

Necessidade prioritria Sim

N002

No

N003

Sim

N004

No

N005

No

N006

Sim

N007

Sim

N008

Sim

N009

Sim

N010

Sim

Elaborao de PDTI

N011

Criao do Inventrio de hardware e software. Definio do modelo global de dados da organizao.

Organizao de TI Organizao de TI

EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST06 Promover melhoria nos processos administrativos

Sim

N012

Sim

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Necessidade N013

Descrio Mapeamento e redesenho dos processos de TI. Provimento de informaes sobre usurios, publicaes, emprstimos e reservas da biblioteca. Provimento de informaes sobre a realidade socioeconmica do corpo discente. Provimento de informaes acadmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos, grades curriculares, disciplinas, turmas, contedos programticos, planos de aula, grades horrias, matrculas e histrico escolar. Provimento de informaes sobre os processos seletivos (vestibular): candidatos, locais de prova, apurao de resultados, gerao de resultados, exames e inscries. Evoluo do Sistema de gesto acadmica. Evoluo do Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle. Implantao do Portal do Aluno.

Tipo Organizao de TI Informao

Objetivos estratgicos associados EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST06 Promover melhoria nos processos administrativos EST10 Melhorar condies de estudo e convivncia dos alunos EST06 Promover melhoria nos processos administrativos

Necessidade prioritria Sim

N014

Sim

N015

Informao

No

N016

Informao

Sim

N017

Informao

EST06 Promover melhoria nos processos administrativos

Sim

N019

Servios

EST06 Promover melhoria nos processos administrativos EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST06 Promover melhoria nos processos administrativos EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST04 Manter um quadro de pessoal adequado, motivado e competente

Sim

N020

Servios

No

N021

Servios

No

N022

Ampliao do Servio de acesso rede sem fio. Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets. Construo de uma sala-cofre.

Servios

No

N023

Infraestrutura

Sim
Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

N024

Infraestrutura

No

N025

Instalao de equipamentos de rede sem fio em todo o campus. Aumento da capacidade de trfego de rede. Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as prticas da biblioteca ITIL. Nomeao de servidores aprovados no cargo de Analista de Sistemas de Informao no ltimo concurso.

Infraestrutura

No

N026

Infraestrutura

No

N027

Pessoal

Sim

N028

Pessoal

Sim

73

Necessidade N029

Descrio Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a Coordenao de Atendimento. Mapeamento de competncias do Departamento de TI.

Tipo Pessoal

Objetivos estratgicos associados EST04 Manter um quadro de pessoal adequado, motivado e competente EST04 Manter um quadro de pessoal adequado, motivado e competente EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica adequada EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora EST02 Buscar uma gesto efetiva e inovadora

Necessidade prioritria Sim

N030

Pessoal

No

N031

Contratao de link de acesso internet. Contratao de Cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI. Contratao de servio de desenvolvimento de sistemas. Contratao de consultoria em governana de TI.

Contratao

Sim

N032

Contratao

Sim

N033

Contratao

Sim

N034

Contratao

No

DGN11 Mapear necessidades para as estratgias

11 Relacionamento entre as necessidades e as estratgias; 11 Alinhamento estratgico; 11 Informaes essenciais para que se realize uma contratao de solues de TI. Depois do inventrio consolidado, a equipe relaciona as necessidades de TI s estratgias organizacionais e s estratgias de TI identificadas na fase de diagnstico, no processo Identificar Objetivos Estratgicos.

O alinhamento s estratgias da organizao, a partir dos principais planos governamentais e do planejamento estratgico institucional do rgo, visa garantir que as aes de TI sejam estabelecidas para atend-las. Ou seja, para assegurar que o atendimento das necessidades de TI apoie o alcance dos objetivos finalsticos da organizao (BRASIL, 2012b). Assim, os planos ficam coerentes, evitando esforos e gastos desnecessrios, no comprometidos com a estratgia.

74

Elaborao de PDTI

Objetivos governamentais (PPA)

Objetivos organizacionais (PEI)

Objetivos relacionados TI (PETI)

Figura 4.3 Alinhamento entre as necessidades e os objetivos estratgicos.

Necessidades de TI (PDTI)

O detalhe com que ser realizado esse mapeamento depender do nvel de maturidade em gesto da organizao. Organizaes com baixa maturidade, por exemplo, podem dispor apenas do PPA e das competncias legais do rgo para prover o alinhamento. J organizaes mais maduras podem dispor de mapas estratgicos e resultados avaliados quantitativamente. Porm, realizar o alinhamento necessrio ainda que nem todos os elementos existam. Por exemplo, inexistindo o planejamento estratgico institucional, devem ser utilizados outros documentos, indicando os documentos utilizados (BRASIL, 2012b). Esse processo de alinhamento prover informaes essenciais para que se realize uma contratao de solues de TI, j que as metas e aes do PDTI orientam tal processo (BRASIL, 2012b). Segundo a IN SLTI n 04/2010, no planejamento da contratao de uma soluo de TI, a rea requisitante da soluo dever elaborar o documento de oficializao da demanda (DOD), que dever descrever a necessidade da contratao, considerando os objetivos estra tgicos e as necessidades corporativas da instituio, bem como o seu alinhamento ao PDTI (BRASIL, 2010). O mapeamento pode ser realizado conforme o exemplo da Tabela 4.5. Observe a coluna Objetivos estratgicos associados.

DGN12 Avaliar necessidades

A fase de diagnstico encerrada com a avaliao do inventrio de necessidades pelo Comit de TI. Com base nos estudos feitos pela equipe, o Comit de TI verifica se as necessidades inven tariadas so razoveis, justificveis e se o seu atendimento efetivamente contribui para o atendimento aos objetivos de negcio, direta ou indiretamente. Nesse processo, o inventrio dividido em dois conjuntos de necessidades: 11 Necessidades prioritrias: como o prprio nome j diz, so as necessidades mais importantes segundo o julgamento dos membros do Comit de TI. Para suprir essas necessidades, so definidas metas e aes; 11 Necessidades no-prioritrias: seguindo a lgica anterior, so as necessidades menos importantes segundo o julgamento dos membros do Comit de TI. Por isso, no so defi nidas metas e aes para atend-las.

Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

75

O Comit de TI deve eliminar somente as necessidades que obviamente no devam ser prio rizadas, mantendo-as no conjunto de necessidades no-prioritrias para futuro reexame, pois no sero atendidas na perodo de implantao do PDTI. Caber equipe aplicar critrios de priorizao e de oramentao que o Comit de TI determinar na fase seguinte, de Planejamento. Caso o Comit de TI no aprove o inventrio, este deve ser devolvido equipe para receber os ajuste necessrios e, depois, ser submetido a uma nova avaliao. A Tabela 4.5 possui uma coluna dedicada avaliao de necessidades, Necessidades prioritrias. Nelas as necessidades so marcadas com Sim, caso prioritrias.

76

Elaborao de PDTI

Roteiro de Atividades 4
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo deste documento, constante no apndice B.

Atividade 4.1 Identificar necessidades de servios

No roteiro de atividades do captulo anterior, o grupo identificou necessidades de informa es (ver pgina 62). Que servios sero necessrios para atender essas necessidades? Preencha as lacunas no quadro a seguir. Necessidade N021 N022 N023 N024 Descrio Tipo Servios Servios Servios Servios

Atividade 4.2 Identificar necessidades de infraestrutura

A infraestrutura de TI da UFAPE bastante precria. Parte dela foi construda assim que a UFPE instalou o campus Agreste em Caruaru. Na poca, faltou oramento para adquirir equipamentos novos e a soluo encontrada foi aproveitar equipamentos antigos da UFPE, que foram remanejados para o novo campus. Acontece que o tempo passou e esses equipamentos se tornaram obsoletos. Por exemplo, a maioria dos computadores desktop tem mais de cinco anos de uso e, por isso, no tm mais garantia dos fabricantes. Algumas impressoras ainda so matriciais e o custo de manuteno do parque de impresso bastante alto. No h rede sem fio em todos os campi. S h no campus de Caruaru. Ainda assim, no h uma rede exclusiva para profissionais que estejam visitando a universidade e precisem de acesso internet. A rede sem fio s est disponvel para os servidores tcnico-administra tivos e para o corpo docente. Os alunos no tm acesso a ela. O acesso internet lento. Por exemplo, o prdio da reitoria dispe de uma conexo de 10 Mbps para cerca de 100 usurios. A rede cabeada tambm tem problemas, pois os equipamentos so velhos e no h peas de reposio. O tempo de reparo em alguns casos enorme. Alguns setores j passaram dias sem acesso rede por causa de um switch com defeito. Como no h uma sala cofre, a maioria dos sistemas ainda esto abrigados na UFPE mediante um acordo de cooperao. H uma sala de equipamentos de rede, mas no h gerador de energia eltrica ou equipamento no-break e o sistema de refrigerao no d conta da carga trmica do ambiente. H uma falha no escoamento da gua de refrigerao que faz com que a gua expelida por um dos equipamentos seja escoada para um balde. Um servidor foi designado para trocar o balde a cada trs horas. Durante a noite, a troca feita pelos vigilantes do prdio.
Captulo 4 - Roteiro de Atividades 4

77

Sabendo que Caruaru fica a 135 km de Recife, a UPFE acenou com a possibilidade de modificar o acordo de cooperao, permitindo que as duas universidades compartilhem suas infraestruturas de TI. A ideia estabelecer planos de continuidade de negcio em que uma universidade abrigue os sistemas de backup da outra. Porm, antes disso, necessrio construir uma sala cofre na UFAPE. Outro problema grave a falta de licenas de software proprietrios. Na maioria dos com putadores, esto instalados Sistemas Operacionais e sutes de escritrio (processador de texto, planilha e apresentao de slides) sem licena. A partir da situao descrita nos pargrafos anteriores e tambm das necessidades de servios e informaes levantadas nas atividades anteriores, identifique necessidades de infraestrutura. Para tanto, utilize o quadro a seguir. Necessidade N025 N026 N027 N028 N029 Descrio Tipo Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura

Atividade 4.3 Identificar necessidades de pessoal

Como j foi dito no roteiro de atividades do primeiro captulo, o quadro de pessoal do NTI bastante reduzido. Alm do diretor, so 12 servidores tcnicos-administrativos e 6 bolsistas para realizar a gesto da TI. A maioria dos servidores tcnico-administrativos no desempenha atividades de gesto. Geralmente, eles desenvolvem sistemas ou mantm a infraestrutura funcionando. Poucos so os que desenvolveram competncias relativas gesto de contratos de TI, gesto de projetos e outras disciplinas da gesto de TI. No fim de 2012, foi feita uma pesquisa de clima organizacional que apontou que a maioria dos servidores (75%) est estudando para concursos de TI. Isso se explica pelo fato de que 60% deles tm inteno de mudar de rgo nos prximos dois anos. A causa disso so a motivao e a autoestima dos servidores, que andam baixas. A mesma pesquisa supracitada apontou que 73% no tm orgulho do que fazem e 89% no se sentem valorizados no trabalho 71% esto insatisfeitos com seu vencimentos. Para o final do prximo ano, h previso de aposentadoria de dois servidores: Elino Julio e Antnio Barros Silva. O quadro de pessoal apresentado a seguir.

78

Elaborao de PDTI

Nome Guilherme Melo

Cargo Diretor

Formao 11Mestre em Cincia da Computao

Competncias 11Engenharia de Software 11Gerenciamento de Projetos

11Especialista em Gesto de Projetos Flvio Jos Marcelino Remgio Gerente Tcnico de Desenvolvimento de Sistemas Gerente Tcnico de Infraestrutura Gerente Administrativo 11Graduao em Cincia da Computao

11Engenharia de Software

11Especialista em Engenharia de Software 11Graduao em Cincia da Computao 11Graduao em Cincia da Computao 11MBA em Administrao

11Gerenciamento de Projetos

Cremilda Ferreira da Silva Emanuel do Vale Trindade

11Infraestrutura de rede 11Engenharia de Software 11Administrao 11Gerenciamento de Projetos 11Gesto de Contratos 11Engenharia de Software 11Java 11Gesto de Contratos

Elino Julio

Analista de Sistemas

11Graduao em Engenharia Eletrnica

Elba Maria Nunes Ramalho Jos Nilton Veras

Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Sistemas Secretria Estagirio Estagirio Estagirio Estagirio Estagirio Estagirio

11Graduao em Cincia da Computao 11Graduao em Engenharia Eletrnica 11Graduao em Processamento de Dados 11Graduao em Engenharia da Computao 11Graduao em Cincia da Computao 11Graduao em Engenharia Eletrnica 11Graduao em Engenharia Eletrnica 11Graduao em Secretariado 11Estudante de Cincia da Computao 11Estudante de Cincia da Computao 11Estudante de Cincia da Computao 11Estudante de Cincia da Computao 11Estudante de Cincia da Computao 11Estudante de Cincia da Computao

11Engenharia de Software 11Java 11Engenharia de Software 11PHP 11Engenharia de Software 11Gesto de Contratos 11PHP 11Java 11Engenharia de Software 11Engenharia de Software 11Engenharia de Software 11Java e PHP 11Infraestrutura de rede 11Secretariado 11Engenharia de Software
Captulo 4 - Roteiro de Atividades 4

Antnio Gonalves da Silva Antnio Barros Silva

Mary Maciel Ribeiro

Sebastio Jacinto da Silva Raimundo Fagner Cndido Lopes Amlia Cludia Garcia Collares Luiz Jacinto Silva Joo Gonalves Messias Holanda Fernando Manoel Correia Petrcio Antnio de Amorim Silvrio Pessoa

11Java e PHP 11Java, PHP e C# 11Java e C# 11Java 11Java

79

A partir da descrio na tabela anterior, das necessidades de informao, de servios e de infraestrutura, identifique necessidades relativas s pessoas, preenchendo as lacunas do quadro a seguir. Necessidade N030 N031 N032 N033 Descrio Tipo Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Atividade 4.4 Identificar necessidades de contrataes

O NTI possui trs contratos de TI vigentes, sintetizados no quadro a seguir: Nmero do Contrato 2012-0819 2012-0888 2013-0032 Objeto Suporte tcnico de computadores e notebooks. Conexo de dados internet para todos os prdios. Consultoria em Gesto por Processos Valor R$ 500.000,00 R$ 12.000,00 R$ 200.000,00 Prazo de vigncia 30/11/2013 15/11/2013 15/12/2014

Os dois primeiros esto na iminncia de acabar e precisam ser renovados ou encerrados, e substitudos por novos contratos, mediante processo licitatrio. No h uma poltica de contrataes definidas, mas a tendncia, segundo o novo Diretor do NTI, terceirizar as seguintes atividades: 11 Atendimento ao usurio em 1 e 2 nveis; 11 Desenvolvimento de sistemas de informao; 11 Manuteno de infraestrutura. O propsito fazer com o que o NTI cumpra o que determina o Decreto-Lei n 200/1967, concentrando-se em atividades de gesto, deixando para os fornecedores externos as atividades nas quais eles detenham mais competncia. Assim, a partir da situao descrita nos pargrafos anteriores e das necessidades inventariadas de servios, de infraestrutura e de pessoal, identifique necessidades de contrataes de solues de TI. Utilize o quadro a seguir, preenchendo os campos em branco. Necessidade N034 N035 N036
Elaborao de PDTI

Descrio

Tipo Contratao Contratao Contratao Contratao

N037

80

Atividade 4.5 Consolidar necessidades

Consolide as necessidades identificadas nas atividades anteriores no inventrio de necessidades, constante na minuta do PDTI. Por enquanto, preencha apenas o campo Descrio.

Atividade 4.6 Mapear necessidades s estratgias

Realize o mapeamento das necessidades s estratgias no inventrio de necessidades da minuta do PDTI. Utilize a coluna Objetivos estratgicos associados. Para facilitar o trabalho, utilize apenas os cdigos (tais como EST1 e EST2) para identificar os objetivos.

Atividade 4.7 Avaliar necessidades

Faa uma avaliao das necessidades, informando Sim ou No na coluna Necessidades prioritrias do inventrio de necessidades da minuta do PDTI.

Captulo 4 - Roteiro de Atividades 4

81

82

Elaborao de PDTI

5
Fase de planejamento: definindo metas e aes
objetivos
Auxiliar o Comit de TI a estabelecer diretrizes para priorizao; Priorizar necessidades conforme os critrios determinados pelo Comit de TI; Definir metas para atender as necessidades priorizadas; Definir indicadores para medir o cumprimento das metas e o atendimento das necessidades; Planejar aes para alcanar as metas.

conceitos

Processos da fase de Planejamento; Estabelecimento de diretrizes para priorizao e oramentao; Matriz GUT; Priorizao de necessidades; Tcnica de planejamento 5W2H; Definio de indicadores e metas; Planejamento das aes.

Introduo
11 Fase de planejamento: planos para atender as necessidades prioritrias. 11 Finalizao da minuta do PDTI. 11 Entregas. 11 Processos. Neste captulo, vamos iniciar o estudo da fase de planejamento, na qual elaborado um

conjunto de planos, articulados entre si, visando atender as necessidades prioritrias, identificadas na fase de diagnstico. Os planos so consolidados na minuta do Plano Diretor de TI, que depois aprovado e publicado pela autoridade mxima da organizao. Nesta fase, so elaborados os seguintes planos: 11 Planos de metas e aes: contm todas as metas estabelecidas e o detalhamento das aes necessrias para atender as necessidades prioritrias; 11 Plano de investimentos e custeio: registro dos gastos necessrios para a realizao das aes planejadas (BRASIL, 2012b); 11 Proposta oramentria de TI: documento que consolida, com base no planejamento de investimentos e custeio, o valor necessrio para a execuo das aes planejadas (BRASIL, 2012b); 11 Plano Diretor de TI: consolida tudo o que foi feito durante o projeto.

Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

83

A fase de planejamento possui dez processos, sintetizados na Tabela 5.1. O fluxograma est representado na Figura 5.1. Processo PLA01 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao PLA02 Priorizar necessidades PLA03 Definir indicadores e metas PLA04 Planejar aes PLA05 Planejar aes de pessoal PLA06 Planejar oramento PLA07 Identificar fatores crticos de sucesso PLA08 Consolidar PDTI PLA09 Avaliar PDTI PLA10 Avaliar e publicar PDTI Responsvel Comit de TI

Tabela 5.1 Processos da fase de planejamento.

Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI Autoridade mxima

Autoridade Mxima

PLA10

Avaliar e publicar PDTI

PDTI

PLA01
Planejamento

Comit de TI

Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao

PLA09

Avaliar PDTI

Lista de princpios e diretrizes (atualizada)

PDTI (minuta aprovada)

Equipe de elaborao

Priorizar necessidades

PLA02

PLA03

Denir indicadores e metas

PLA04

Planejar aes

PLA05

Planejar aes de pessoal

PLA06

Planejar oramento

PLA07

Identicar fatores crticos de sucesso

PLA08

Consolidar PDTI

Elaborao de PDTI

Inventrio de necessidades (atualizado)

Plano de metas e aes

Plano de Proposta investimento oramentria e custeio de TI

PDTI (minuta)

Figura 5.1

Fluxograma de processos da fase de planejamento.

84

A fase comea com o estabelecimento de diretrizes de priorizao e oramentao pelo Comit de TI. Com base nelas, a equipe de elaborao prioriza as necessidades identificadas na fase de diagnstico. A partir da, a equipe planeja as metas e aes para atender as necessidades prioritrias. Alm disso, a equipe planeja os recursos necessrios para implementar as aes e, assim, cumprir as metas. Tambm so identificados fatores crticos de sucesso para a imple mentao do plano. E, finalmente, tudo consolidado na minuta do PDTI, que segue para avaliao e publicao. Neste captulo, estudaremos os processos: 11 PLA01: estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao; 11 PLA02: priorizar necessidades; 11 PLA03: definir indicadores e metas; 11 PLA04: planejar aes.

Os demais processos sero tratados no captulo 6.

PLA01 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao

11 Necessidade de refinar a priorizao. 11 Diretrizes de priorizao. 11 Diretrizes de oramentao. 11 Definir ou reavaliar as diretrizes. 11 Registrar na lista de diretrizes. Antes de iniciar o trabalho de planejamento em si, necessrio refinar ainda mais a priorizao realizada ao final da fase de diagnstico.

Isso acontece porque, em geral, mesmo com a diviso entre itens prioritrios e no prioritrios, o Inventrio de Necessidades contm uma extensa quantidade de itens, sendo assim enorme o esforo para planejar metas e aes para atender todos eles. E mesmo que esse trabalho viesse a ser realizado, a rea de TI no teria capacidade para implementar tudo o que fosse previsto. Por conseguinte, preciso definir o nmero de necessidades a serem atendidas, dando o realizada no processo seguinte (PLA02 Priorizar necessidades), obedecendo diretrizes de priorizao estabelecidas numa poltica ou numa resoluo do Comit de TI. As diretrizes de priorizao podem refletir, por exemplo, aspectos como limitaes de tempo, restries de oramento, grau de impacto e criticidade das necessidades inventariadas e a representatividade no alinhamento com as polticas e planos governamentais e do rgo (BRASIL, 2012b). O mesmo acontece com o planejamento oramentrio de TI. necessrio estabelecer diretrizes de oramentao para que a equipe possa planejar os investimentos e custeios, e elaborar a proposta oramentria de TI (processo PLA06 Planejar oramento). Por exemplo, ser necessrio definir a origem dos recursos financeiros para custeio da manuteno da infraestrutura de TI, dos investimentos em projetos de novos servios e sistemas de informao etc.
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

primeiro passo para a construo da viabilidade do plano. A priorizao das necessidades

85

Caso tais diretrizes j existam, elas precisam ser reavaliadas. Elas j podem ter sido definidas em alguma poltica de TI ou numa resoluo do Comit TI, registrada em ata de reunio. Caso contrrio, exercendo o seu papel de direcionador da gesto de TI, o Comit de TI se rene e estabelece-as. Dever ser feita uma atualizao na tabela de diretrizes para incluir as diretrizes de priorizao e oramentao. A equipe pode auxiliar o Comit de TI a realizar essa atividade. A Tabela 4.7 d exemplos de tais diretrizes. Diretriz D12 D13 D14 Descrio Os projetos de desenvolvimento de sistemas crticos da organizao recebero a prioridade mais alta. As aes estruturadoras da gesto da TI recebero a segunda prioridade mais alta. Os recursos para investimentos em sistemas de informao sero providos pela rea finalstica mais interessada, que atuar como patrocinadora do projeto. Os recursos para custeio da unidade de TI so originados da ao n 2000. Fonte Resoluo n 3/2013 do Comit de TI Resoluo n 3/2013 do Comit de TI Resoluo n 2/2013 do Comit de TI Resoluo n 2/2013 do Comit de TI
Tabela 5.2 Exemplo de diretrizes de priorizao e oramentao.

D14

Exerccio de fixao 1 e Diretrizes de priorizao e oramentao

Existem critrios para priorizao e oramentao na sua organizao? Poderia dar exemplos?

PLA02 Priorizar necessidades

11 Refinamento da priorizao com base nas diretrizes. 11 Evitar esforo desnecessrio de planejamento. 11 Uso da matriz GUT.

No processo DGN12 Avaliar necessidades, o Comit de TI avalia as necessidades, dividindo-as em dois conjuntos: 11 Necessidades prioritrias; 11 Necessidades no prioritrias. Como j foi informado, preciso avanar um pouco mais na priorizao, pois, em geral, o conjunto de necessidades prioritrias ainda contm uma extensa lista de itens. H ainda que se fazer uma distino entre elas de acordo com a criticidade de cada uma, permitindo
Elaborao de PDTI

selecionar as necessidades de maior prioridade e, assim, estabelecer metas e planejar aes para atend-las. Com isso, evita-se esforo desnecessrio de planejamento para necessidades que no so prioritrias no momento. Por isso, com base nos critrios atualizados de priorizao e oramentao, a equipe prioriza o conjunto de necessidades prioritrias do inventrio.

86

l
A priorizao das necessidades pode ser realizada com o auxlio da matriz GUT, tema do prximo captulo.

As necessidades no prioritrias so aquelas que no se encaixam nos critrios de priorizao e oramentao. A equipe dever mant-las no inventrio de forma a serem reexaminadas no prximo ciclo de elaborao do PDTI.

Matriz GUT
A matriz GUT uma tcnica para priorizar as necessidades ou problemas que devem ser atacados pela gesto, bem como para analisar a prioridade com que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas em situaes como: soluo de problemas, estratgias, desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc. No nosso caso, vamos utiliz-la para priorizar necessidades. A sigla GUT significa gravidade, urgncia e tendncia, trs aspectos utilizados para se distinguir as necessidades de acordo com: 11 A gravidade ou impacto que produzem quando no atendidas ou decorrente do seu atendimento; 11 A urgncia no seu atendimento; 11 A tendncia de agravamento do problema ou de perda da oportunidade, enquanto a necessidade no for atendida. Para avaliar cada aspecto, utiliza-se uma escala de cinco pontos para valor-los, conforme descrita na Tabela 5.3. Em relao gravidade de uma necessidade, faz-se necessrio perguntar: qual o seu impacto na organizao? Para quantificar a urgncia de uma necessidade, deve-se perguntar: a resoluo desse pro -

Valores dos parmetros GUT. Valor 5 4 3 2 1

Tabela 5.3

blema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente? J a tendncia avaliada quando se responde: o que acontece se nada for feito? Urgncia necessria uma ao imediata. A iniciativa deve ser tomada com alguma urgncia. A ao deve ocorrer o mais cedo possvel. Pode-se esperar um pouco. No tem pressa alguma. Tendncia A situao vai piorar rapidamente. A situao vai piorar em pouco tempo.
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

Gravidade Extremamente graves. Muito graves. Graves. Pouco graves. Sem gravidade.

A situao vai piorar a mdio prazo. A situao vai piorar, mas a longo prazo. A situao no vai piorar e pode, at mesmo, melhorar.

Reunio de brainstorming Em ingls, tempestade de ideias. Mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo de pessoas, colocando-as a servio de um objetivo.

Os aspectos so avaliados com base no julgamento de especialistas, reunies de brainstorming etc. A criticidade da necessidade calculada pelo produto: . Quanto maior o valor da criticidade, mais prioritria a necessidade. H um exemplo de necessidades priorizadas na tabela a seguir. A tabela est classificada de forma descendente pelo valor da criticidade, ou seja, as necessidades mais prioritrias esto no topo da tabela.

87

Necessidade N012 N028

Descrio Definio do Modelo global de dados da organizao. Nomeao de servidores aprovados no cargo de Analista de Sistemas de Informao no ltimo concurso. Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos. Provimento de Informaes acadmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos, grades curriculares, disciplinas, turmas, contedos programticos, planos de aula, grades horrias, matrculas e histrico escolar. Evoluo do Sistema de gesto acadmica. Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a Coordenao de Atendimento. Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as prticas da biblioteca ITIL. Contratao de Cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI. Construo de uma sala-cofre. Mapeamento e redesenho dos processos de TI. Provimento de informaes sobre os processos seletivos (vestibular): candidatos, locais de prova, apurao de resultados, gerao de resultados, exames e inscries. Capacitao de pessoas em gesto de portflio. Adoo de prticas de gesto de servios de TI. Criao de uma nova unidade para cuidar da gesto de servios de TI. Contratao de consultoria em governana de TI. Criao de Painel de indicadores da gesto de TI. Implantao do Portal do Aluno. Contratao de servio de desenvolvimento de sistemas. Adequao do processo de gesto de contratos norma IN SLTI n 04/2010. Capacitao de pessoas em definio de indicadores de gesto. Ampliao do servio de acesso rede sem fio.

Tipo Organizao de TI Pessoal

G 5 5

U 5 5

T 5 5

Criticidade 125 125

N006 N016

Implantao do PDTI Informao

5 5

5 4

4 5

100 100

N019 N029

Servios Pessoal

5 4

4 5

5 5

100 100

N027

Pessoal

80

N032 N024 N013 N017

Contratao Infraestrutura Organizao de TI Informao

4 4 5 5

5 4 3 4

4 4 4 3

80 64 60 60

N005 N009 N010 N034 N008 N021 N033

Elaborao de PDTI

Implantao do PDTI Organizao de TI Organizao de TI Contratao Implantao do PDTI Servios Contratao Cumprimento de princpios e diretrizes Implantao do PDTI Servios

4 5 5 2 4 3 4 5

3 3 3 4 3 4 2 3

4 3 3 5 3 3 4 2

48 45 45 40 36 36 32 30

N001

N007 N022

5 3

3 3

2 3

30 27

88

Necessidade N025 N004 N011 N014 N026 N003

Descrio Instalao de equipamentos de rede sem fio em todo o campus. Adoo de prticas de gesto de portflio. Criao do Inventrio de hardware e software. Provimento de Informaes sobre usurios, publicaes, emprstimos, reservas da biblioteca. Aumento da capacidade de trfego de rede. Adoo de prticas de gesto oramentria.

Tipo Infraestrutura Implantao do PDTI Organizao de TI Informao Infraestrutura Cumprimento de princpios e diretrizes Infraestrutura Servios Pessoal Cumprimento de princpios e diretrizes Contratao Informao

G 3 4 2 3 3 3

U 3 2 4 4 4 2

T 3 3 3 2 2 3

Criticidade 27 24 24 24 24 18

N023 N020 N030 N002

Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets. Evoluo do Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle. Mapeamento de competncias do Departamento de TI. Realizao de auditorias internas dos processos de TI, visando verificar a conformidade legal. Ampliao da velocidade da conexo de acesso internet. Provimento de informaes sobre a realidade socioeconmica do corpo discente.

3 2 2 2

2 3 3 2

3 2 2 2

18 12 12 8

N031 N015

2 2

2 2

2 1

8 4

Tabela 5.4 Exemplo de priorizao de necessidades com a matriz GUT.

Com a tabela pronta, as necessidades de maior prioridade permanecem no conjunto de necessidades prioritrias. As demais, obviamente, passam a figurar o conjunto de necessidades no prioritrias.
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

Mas como fazer esse corte? Que critrio utilizar? No existe uma receita pronta para isso, que valha para toda e qualquer situao. O melhor caso escolher um determinado nmero de necessidades de acordo com a capacidade de atendimento. A dificuldade que complexo e raro conhecer essa capacidade.

Exerccio de fixao 2 e Matriz GUT

Refaa a priorizao das necessidades do exemplo anterior, sabendo de antemo que as diretrizes de priorizao so as seguintes: 1. As necessidades relativas a aplicaes e infraestrutura so mais urgentes, pois podem comprometer a qualidade dos servios e a imagem da rea de TI. Alm disso, a gravidade deles alta e a tendncia baixa. 2. Os processos de gesto tm alta gravidade, urgncia mdia e tendncia baixa.

89

3. As necessidades relativas capacitao de pessoal tem gravidade mdia, urgncia baixa e tendncia mdia. 4. As necessidades relativas nomeao e realocao de servidores tem a prioridade mxima. Necessidade N001 N002 Descrio Adequao do processo de gesto de contratos norma IN SLTI n 04/2010. Realizao de auditorias internas dos processos de TI, visando verificar a conformidade legal deles. Adoo de prticas de gesto oramentria. Adoo de prticas de gesto de portflio. Capacitao de pessoas em gesto de portflio. Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos. Capacitao de pessoas em definio de indicadores de gesto. Criao do Painel de indicadores da gesto de TI. Adoo de prticas de gesto de servios de TI. Criao de uma nova unidade para realizar gesto de servios de TI. Criao do Inventrio de hardware e software. Definio do modelo global de dados da organizao. Mapeamento e redesenho dos processos de TI. Provimento de informaes sobre usurios, publicaes, emprstimos e reservas da biblioteca. Provimento de informaes sobre a realidade socioeconmica do corpo discente. Provimento de informaes acadmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos, grades curriculares, disciplinas, turmas, contedos programticos, planos de aula, grades horrias, matrculas e histrico escolar. Provimento de informaes sobre os processos seletivos (vestibular): candidatos, locais de prova, apurao de resultados, gerao de resultados, exames e inscries. Tipo Cumprimento de princpios e diretrizes. Cumprimento de princpios e diretrizes. Cumprimento de princpios e diretrizes. Implantao do PDTI. Implantao do PDTI. Implantao do PDTI. Implantao do PDTI. Implantao do PDTI. Organizao de TI. Organizao de TI. Organizao de TI. Organizao de TI. Organizao de TI. Informao. G 5 5 U 3 1 T 1 1 Criticidade 15 5

N003 N004 N005 N006 N007 N008 N009 N010 N011 N012 N013 N014

N015

Informao.

N016

Informao.

Elaborao de PDTI

N017

Informao.

90

Necessidade N019 N020 N021 N022 N023 N024 N025 N026 N027

Descrio Evoluo do Sistema de gesto acadmica. Evoluo do Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle. Implantao do Portal do Aluno. Ampliao do servio de acesso rede sem fio. Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets. Construo de uma sala-cofre. Instalao de equipamentos de rede sem fio em todo o campus. Aumento da capacidade de trfego de rede. Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as prticas da biblioteca ITIL. Nomeao de servidores aprovados no cargo de Analista de Sistemas de Informao no ltimo concurso. Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a Coordenao de Atendimento. Mapeamento de competncias do Departamento de TI. Ampliao da velocidade da conexo de acesso internet. Contratao de cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI. Contratao de servio de desenvolvimento de sistemas. Contratao de consultoria em governana de TI.

Tipo Servios. Servios. Servios. Servios. Infraestrutura. Infraestrutura. Infraestrutura. Infraestrutura. Pessoal.

Criticidade

N028

Pessoal.

N029

Pessoal.

N030 N031 N032 N033 N034

Pessoal. Contratao. Contratao. Contratao. Contratao.

Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

PLA03 Definir indicadores e metas

Em relao s necessidades prioritrias, a equipe precisa definir indicadores para medir o seu atendimento e, assim, poder estabelecer metas. Porm, antes de detalharmos esse processo, vamos conhecer um pouco mais sobre esses instrumentos de gesto.

Indicadores e metas
Indicadores so mtricas que proporcionam informaes sobre o desempenho de um objeto (seja governo, poltica, programa, organizao, projeto etc.), com vistas ao controle, comunicao e melhoria. So instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. (BRASIL, 2009).

91

Os indicadores servem para (BRASIL, 2009): 11 Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 11 Fundamentar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada de deciso; 11 Contribuir com a melhoria contnua dos processos organizacionais; 11 Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 11 Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes. Exemplos de indicadores relacionados TI (ISACA, 2012): 11 Percentual de objetivos e requisitos estratgicos de negcio apoiados por objetivos estratgicos de TI; 11 Nvel de satisfao das partes interessadas com o escopo dos servios e do portflio planejado de programas; 11 Nmero de vezes em que a TI est na agenda do conselho de uma forma proativa; 11 Percentual dos servios de TI nos quais os benefcios esperados so realizados; 11 Percentual de investimentos de TI nos quais os benefcios reivindicados so atingidos ou ultrapassados; 11 Percentual de usurios satisfeitos com a qualidade da prestao de servios de TI; 11 Percentual de donos de processos de negcio satisfeitos com o suporte de produtos e servios de TI; 11 Tempo mdio para transformar objetivos estratgicos de TI em iniciativas acordadas e aprovadas; 11 Nmero de incidentes de segurana causadores de perdas financeiras, interrupo no negcio ou constrangimento pblico; 11 Nmero de programas ou projetos dentro do prazo e do oramento; 11 Percentual de pessoal cujas habilidades relacionadas TI so suficientes para desem penho do cargo; 11 Nmero de horas de treinamento ou aprendizagem por funcionrio. J as metas so resultados quantitativos a serem atingidos no futuro, podendo ser estruturadas em quatro elementos: propsito, indicador, valores (atual e futuro) do indicador e prazo (ver Figura 5.2). Elas devem contribuir para o alcance de um ou mais objetivos de negcio da organizao.

92

Elaborao de PDTI

Propsito

Prazo

Meta

Indicador

Valor do indicador
Figura 5.2 Elementos de uma meta.

Valor base
Exemplo de uma meta:

Valor da meta

11 Descrio: Aumentar para 75% a satisfao dos usurios com a qualidade da prestao de servios de TI em dois anos. Neste caso, seus elementos so:

Dica: uma fonte de inspirao para a elaborao de indicadores o modelo de referncia COBIT 5, que prope um conjunto de indicadores para medir o alcance dos objetivos de TI e dos facilitadores da governana de TI.

11 Propsito: Aumentar satisfao dos usurios com a qualidade da prestao de servios de TI; 11 Indicador: percentual de usurios satisfeitos com a qualidade da prestao de servios de TI; 11 Valor base do indicador: 40%; 11 Valor da meta do indicador: 75%; 11 Prazo: dois anos. Note que o valor da meta sempre o valor futuro do indicador, ou seja, o resultado que se quer conseguir. Em alguns casos, uma meta pode ser composta por mais de um indicador para medir o seu cumprimento. Observe tambm que a descrio da meta formada pelo propsito, o valor da meta e o prazo.

Definindo indicadores e metas para o PDTI

11 Definir indicadores para medir o atendimento das necessidades. 11 Definir metas baseadas nos indicadores. 11 Indicadores mensurveis e viveis. 11 Registro no plano de metas e aes. 11 Criar linha de base dos indicadores. Primeiro, para atender a uma ou mais necessidades, a equipe escolhe um ou mais indica-

q
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

dores para medir o atendimento das necessidades. Depois, define uma ou mais metas para o atendimento das necessidades, baseadas nos indicadores escolhidos. Os indicadores e as metas devem ser registrados no plano de metas e aes. Vale destacar que o relacionamento entre as necessidades e metas no ocorre necessariamente por meio de uma relao 1 para 1. Uma necessidade pode ser satisfeita com o alcance de uma ou mais metas. Tambm pode ocorrer de uma necessidade ser atendida por uma meta compartilhada, que atenda tambm outra necessidade (BRASIL, 2012b).

93

A figura a seguir d um exemplo de relacionamento entre necessidades e metas. As necessidades N01 e N02 sero satisfeitas se a meta M01 for atingida. Por sua vez, a necessidade N03 ser atendida se a meta M02 for alcanada. A necessidade N04 depende do alcance de duas metas, M03 e M04, para ser satisfeita. Por ltimo, as necessidades N05 e N06 sero supridas caso a meta M05 seja alcanada.

Necessidades
N01 N02 N03 N04 N05 N06

Metas
M01 M02 M03 M04 M05
Figura 5.3

Exemplo de relao entre necessidades e metas.

Vamos ver como acontece na prtica: na Tabela 5.5, foram agrupadas cinco necessidades que tm a ver com o tema gesto de servios. Para atend-las, foram definidas as quatro metas constantes na Tabela 5.6. E para medir cada meta, foram escolhidos indicadores propostos pelo COBIT 5. Deve-se definir metas cujo alcance seja possvel e com base em indicadores que sejam men surveis, sendo essa a maior dificuldade desse processo. Na maioria dos casos, a organizao no est habituada a trabalhar com esses indicadores. Para os casos em que no existam dados sobre os indicadores, a sugesto que se faa antes uma medio desse indicadores, estabelecendo assim uma linha de base (valores base) a partir da qual as metas para os valores futuros sero estabelecidos. Necessidade N027 N032 N009 N010 N029 Descrio da necessidade Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as prticas da biblioteca ITIL. Contratao de cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI. Adoo de prticas de gesto de servios de TI. Criao de uma nova unidade para cuidar da gesto de servios de TI. Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a Coordenao de Atendimento.
Tabela 5.5 Necessidades escolhidas para a definio de metas.

94

Elaborao de PDTI

Meta

Propsito

Indicador

Valor base do indicador 40%

Valor da meta do indicador 80%

Prazo

Necessidades associadas N027, N032, N009, N010 e N029.

M01

Aumentar o nvel de satisfao dos usurios com a qualidade da prestao de servios de TI. Diminuir o nmero de interrupes mensais das atividades finalsticas devido a incidentes de servios de TI. Aumentar o nvel de satisfao das partes interessadas com o cumprimento dos nveis de servio acordados. Desenvolver competncias em gesto de servios de TI.

Percentual de usurios satisfeitos com a qualidade da prestao de servios de TI. Nmero de interrupes mensais das atividades finalsticas devido a incidentes de servios de TI Percentual de partes interessadas convencidas de que a prestao de servios atende os nveis de servio acordados. Nmero de horas anuais de capacitao em gesto de servios de TI por servidor.

Dez/2015

M02

Dez/2015

N027, N032, N009, N010 e N029.

M03

30%

80%

Dez/2015

N027, N032, N009, N010 e N029.

M04

40

Dez/2015

N027, N032, N009, N010 e N029.

Exemplo de definio de indicadores e metas.

Figura 5.6

Exerccio de fixao 3 e Elaborao de indicadores

Elabore pelo menos um indicador para medir o atendimento de cada uma necessidades a seguir:

Necessidade N001

Descrio Adequao do processo de gesto de contratos norma IN SLTI n 04/2010. Realizao de auditorias internas dos sistemas de TI, visando verificar a conformidade legal. Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos.

Indicador

N002

N006

N012

Definio do modelo global de dados da organizao.

N023

Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets.

Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

95

Exerccio de fixao 4 e Definio de metas

Escolha trs necessidades do exerccio anterior e defina pelo menos uma meta para o aten dimento de cada uma delas. Os prazos e os valores base e da meta podem ser estimados. Utilize o quadro a seguir para definir as metas. Meta Propsito Indicador Valor base do indicador Valor da meta do indicador Prazo Necessidades associadas

M01

M02

M03

PLA04 Planejar aes

11 Planejar aes para que as metas sejam atingidas e as necessidades sejam satisfeitas. 11 Aumentar a probabilidade do alcance da meta. 11 Uso da tcnica 5W2H.

Com as metas estabelecidas, o prximo passo planejar aes para que elas sejam atingidas. As aes so o conjunto de tarefas atividades ou projetos que devero ser realizadas para que, em conjunto, a probabilidade de produzir o alcance da meta estabelecida seja alta, eliminando ou amenizando as causas do problema (BRASIL, 2012b). Para tanto, vamos lanar mo da tcnica 5W2H. Ela ser importante para entender a lgica subjacente do planejamento de aes utilizado na elaborao do PDTI.

Tcnica 5W2H
A proposta da tcnica 5W2H decompor qualquer atividade de planejamento em sete questes (ver figura a seguir), sintetizadas na Tabela 5.7.

96

Elaborao de PDTI

O qu?

Quanto custa?

Por qu?

5W2H
Como? Quem?

Onde?
Figura 5.4 Questes da tcnica 5W2H.

Quando?

Questo O qu (what)? Por qu (why)? Quem (who)? Quando (when)? Onde (where)?
Tabela 5.7 Questes da tcnica 5W2H.

Descrio O escopo, ou seja, o que ser feito. O que fazer? A justificativa para se fazer. Por que fazer? O responsvel pela realizao. Quem far? O momento da realizao. Quando fazer? O local ou abrangncia da realizao. Onde fazer? Os passos necessrios para a realizao. Como fazer? O custo da realizao. Quanto custa?
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

Como (how)? Quanto custa (how much)?

l
O acrnimo 5W2H formado pelas iniciais das questes em ingls.

A tcnica simples e pode ser utilizada para planejar a realizao de uma ao, um projeto, um programa ou um processo. Basta responder cuidadosamente s sete questes que um plano simples e funcional estar criado. A Tabela 5.8 mostra um exemplo de um plano de um projeto de reduo de consumo de papel, elaborado com a tcnica 5W2H.

97

Questo O qu (what)? Por qu (why)?

Resposta Reduzir o consumo de papel em 30% no perodo de dois anos. Os custos com consumo de papel cresceram 50% nos ltimos dois anos. Alm disso, preciso adotar hbitos de trabalho mais sustentveis, que reduzam o impacto do nosso trabalho no meio ambiente. Presidncia. Entre janeiro de 2014 e dezembro de 2015. O projeto abranger toda a empresa. 1. Mapear, redesenhar e automatizar os principais processos administrativos e de negcio, visando evitar a impresso em papel. 2. Realizar campanha de consumo consciente de papel impresso. 3. Criar cotas individuais de folhas de impresso. 4. Comunicar o consumo individual de papel em cada departamento, divulgando um ranking dos colaboradores que mais utilizam a impresso em papel. 5. Implementar um programa de coleta seletiva de materiais reciclveis, entre eles o papel.

Quem (who)? Quando (when)? Onde (where)? Como (how)?

Quanto custa (how much)?

11O mapeamento, redesenho e automatizao de processos custar o valor estimado de R$ 500.000,00. 11As aes de comunicao esto estimadas em R$ 5.000,00. 11As lixeiras e outros depsitos de material reciclvel esto estimados em R$ 1.000,00.

Tabela 5.8 Exemplo de planejamento com a ferramenta 5W2H.

Exerccio de fixao 5 e Tcnica 5W2H

Suponha que voc foi encarregado para organizar uma capacitao em gesto de servios de TI para 25 pessoas em sua organizao. Essa capacitao est prevista no PDTI de sua organizao. Faa o planejamento da capacitao utilizando a tcnica 5W2H no quadro a seguir: Questo O qu (what)? Por qu (why)? Quem (who)? Quando (when)? Onde (where)? Como (how)? Quanto custa (how much)?
Elaborao de PDTI

Resposta Realizar capacitao em gesto de servios de TI.

98

Planejando aes
11 Definir aes para alcanar as metas e satisfazer as necessidades. 11 Detalhar a metas: prazos, recursos humanos e oramentrios. 11 Separar as despesas de custeio e de investimento. 11 Registrar no plano de metas e aes. Para cada uma das metas, a equipe planeja as aes necessrias para cumpri-las (ver exemplo da Tabela 5.9). Depois, faz o detalhamento das aes, estimando o prazo, os recursos humanos e os recursos oramentrios, conforme o exemplo da Tabela 5.10. Tambm recomenda-se detalhar os investimentos e custeios por ano. Esse detalhamento por ano servir de insumo para elaborar o plano de investimentos e custeio e a proposta oramentria. Tanto a definio das aes quanto o detalhamento so registrados no plano de aes e metas, parte da minuta do PDTI. Em relao aos prazos, informar (BRASIL, 2012b):

11 Previso para incio, ou seja, a data provvel de incio dos trabalhos relacionados ao; 11 Previso para concluso, ou seja, a data provvel de concluso dos trabalhos relacionados ao. Quanto aos recursos necessrios, informar (BRASIL, 2012b): 11 Recursos humanos: indicar as competncias e a quantidade de recursos humanos necessrias para desempenhar as atividades relacionadas ao; 11 Recursos oramentrios: indicar os recursos oramentrios estimados para o desenvolvimento das aes. Relacionar despesas de custeio e investimentos. Classificam-se como despesas de custeio as dotaes oramentrias para manuteno de servios anteriormente criados, inclusive as destinadas a atender a obras de conservao e adaptao de bens imveis (BRASIL, 1964). J os investimentos so as dotaes oramentrias para o planejamento e a execuo de obras, inclusive as destinadas aquisio de imveis considerados necessrios realiinstalaes, equipamentos e material permanente e constituio ou aumento do capital de empresas que no sejam de carter comercial ou financeiro. (BRASIL, 1964). Na elaborao do PDTI, as estimativas so iniciais, realizadas de modo preliminar, com a preciso suficiente para tal momento. No planejamento detalhado de cada ao pela rea de TI, na fase de planejamento de projeto, que essas estimativas sero refinadas (BRASIL, 2012b). No PDTI importante o estabelecimento das aes em alto nvel, identificando as principais barreiras e os recursos necessrios para que se possa, desde o incio, viabilizar a sua realizao. Por isso, no preciso se preocupar em detalhar completamente as aes, mas sim em construir um encadeamento lgico delas de modo que fique claro como a meta ser alcanada (BRASIL, 2012b).
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

zao destas ltimas, bem como para os programas especiais de trabalho, aquisio de

99

Meta M01

Descrio da meta Aumentar para 75% o nvel de satisfao dos usurios com a qualidade da prestao de servios de TI em dois anos.

Ao A001 A002 A003 A004 A005

Descrio da Ao Publicar o catlogo de servios de TI. Estabelecer acordos de nvel operacional com os fornecedores de TI (energia, refrigerao e segurana fsica). Reestruturar a Central de Servios. Implantar os processos de gerenciamento de incidentes, de configurao, de problemas e de mudanas. Implantar os processos de gerenciamento de disponibilidade e de acordo de nveis de servio.

Responsvel rea de TI rea de TI rea de TI rea de TI rea de TI

Tabela 5.9 Exemplo de planejamento de aes.

Prazo Ao Descrio da ao Incio

Recursos humanos Trmino Qnt. Competncias

Recursos oramentrios 2014 Custeio 2015 Investimento Custeio 50.000,00 0,00 Investimento 0,00

A001 Publicar o catlogo de servios de TI.

Fev/14

Jun/14

Gesto de servios de TI Comunicao institucional Gesto de servios de TI

10.000,00

1 Fev/14 Mar/14 2

A002 Estabelecer acordos de nvel operacional com os fornecedores da TI (energia, refrigerao e segurana fsica). A003 Reestruturar a Central de Servios. A004 Implantar os processos de gerenciamento de incidentes, de congurao, de problemas e de mudanas.

0,00

0,00

0,00

0,00

Jun/14

Set/15

Gesto de servios de TI Gesto de servios de TI

10.000,00

80.000,00

60.000,00

90.000,00

Jun/14

Dez/15

0,00

100.000,00

0,00

100.000,00

Elaborao de PDTI

A005 Implantar os Jun/15 processos de gerenciamento de disponibilidade e de acordo de nveis de servio.

Dez/15

Gesto de servios de TI

0,00

100.000,00

0,00

100.000,00

Tabela 5.10 Exemplo de detalhamento de aes.

100

Por ora, no preciso se preocupar em detalhar as aes no nvel operacional, pois isso ser feito pelas respectivas reas operacionais (rea de TI, rea administrativa, rea de recursos humanos, reas finalsticas etc.). Basta indicar as aes que envolvero esses atores (BRASIL, 2012b). Por esse motivo, o Como fazer? do 5W2H no respondido na elaborao do PDTI.

Exerccio de fixao 6 e Metas e aes

Escolha uma meta do exerccio de fixao 4 e planeje duas aes para que ela seja alcanada. Depois, selecione uma das aes e planeje seus detalhes. Utilize os quadros da pgina a seguir. Meta Descrio da meta Ao Descrio da Ao Responsvel

Ao

Descrio da Ao

Prazo Incio Trmino

Recursos Humanos Qnt. Competncias

Recursos Oramentrios (R$) Investimento Custeio

101

Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes

102

Elaborao de PDTI

Roteiro de Atividades 5
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo de referncia do PDTI, constante no apndice B.

Atividade 5.1 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao

A equipe de elaborao do PDTI da UFAPE conseguiu completar a fase de diagnstico. As necessidades prioritrias foram identificadas pelo Conselho Universitrio, que ainda no indicou diretrizes para refinar o processo de priorizao. Como o dinheiro escasso e sempre h um corte no oramento no incio do ano, preciso definir o que mais importante. Note que isso tambm se trata de uma escolha estratgica. Entre as necessidades levantadas, o que urge resolver? O que atacar primeiro? H muitas dvidas sobre essas diretrizes. No h consenso sobre o que mais importante. Alguns membros do conselho acham que, no primeiro ano do PDTI, o foco da ateno e dos esforos dever ser a melhoria da infraestrutura. Outros acham que a situao dos sistemas de informao demanda uma ao urgente. H tambm a possibilidade de estruturar melhor a gesto e ao mesmo tempo de resolver os problemas de infraestrutura, deixando a implantao de novos sistemas para o segundo ano do PDTI. Assim, a partir dos problemas conhecidos e das necessidades levantadas, proponha duas diretrizes: uma para priorizao e outra para oramentao. Registre as diretrizes na minuta do PDTI.

Atividade 5.2 Priorizar necessidades

O Conselho Universitrio aceitou a proposta feita pelo NTI para priorizao de necessidades. Agora, voc e sua equipe vo priorizar as necessidades de acordo com os critrios escolhidos. Utilize os campos relativos tcnica GUT do inventrio de necessidades da minuta do PDTI. Observe que s preciso aplicar a tcnica para as necessidades prioritrias.

Atividade 5.3 Definir indicadores e metas

1. Escolha uma necessidade ou um grupo de at trs necessidades relacionadas entre si. Procure selecionar as necessidades de maior prioridade. 2. Defina indicadores para medir e verificar o atendimento das necessidades. 3. Baseado nos indicadores, defina uma ou duas metas para atender as necessidades escolhidas. 4. Registre as necessidades escolhidas, os indicadores e as metas no plano de metas e aes constante na minuta do PDTI.
Captulo 5 - Roteiro de Atividades 5

103

Atividade 5.4 Planejar aes

1. Para cada uma das metas definidas, planeje at cinco aes que contribuiro para o alcance delas. 2. Detalhe o planejamento das aes, realizando estimativas para: 11 Os prazos de incio e trmino de cada ao; 11 A quantidade e as competncias dos recursos humanos; 11 Os recursos oramentrios necessrios (investimento e custeio). 3. Registre todo o detalhamento das aes no plano de metas e aes constante na minuta do PDTI.

104

Elaborao de PDTI

6
Fase de planejamento: terminando o PDTI
objetivos
Planejar aes de pessoal; Consolidar a proposta oramentria de TI; Planejar o oramento de TI; Identificar os fatores crticos de sucesso do PDTI; Consolidar a minuta do PDTI; Auxiliar o Comit de TI e a autoridade mxima a avaliar e publicar o PDTI.

conceitos

Plano de aes de pessoal; Planos de investimento e de custeio; Proposta oramentria de TI; Fatores crticos de sucesso; Consolidao dos planos; Aprovao e publicao do PDTI.

Introduo
Vamos estudar os processos que fecham a fase de planejamento e do a forma final ao PDTI: 11 PLA05: planejar aes de pessoal. 11 PLA06: planejar oramento. 11 PLA07: identificar fatores crticos de sucesso.

11 PLA09: avaliar PDTI. 11 PLA10: avaliar e publicar PDTI. Neste captulo, vamos continuar o estudo da fase de planejamento, iniciado no captulo anterior. At este ponto, aprendemos sobre a necessidade do estabelecimento de diretrizes de priorizao e oramentao pelo Comit de TI. Tambm estudamos sobre a atividades realizadas pela equipe de elaborao: priorizao de necessidades, definio de indicadores e metas e planejamento de aes. Todo esse trabalho visa atender as necessidades prioritrias relativas ao uso e a gesto de TI na organizao.

105

Captulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI

11 PLA08: consolidar PDTI.

PLA05 Planejar aes de pessoal

11 Manter um quadro suficiente de pessoal e desenvolver competncias. 11 Consolidar total de pessoas. 11 Quantitativo atual versus desejado. 11 Plano de aes de pessoal. Neste processo, o objetivo planejar aes para manter um quantitativo suficiente de

pessoal, bem como desenvolver as competncias profissionais do quadro de pessoal de TI, visando o alcance das metas estabelecidas (BRASIL, 2012b). Para tanto, a partir dos dados de pessoal do processo anterior, a equipe consolida o total de pessoas necessrias para a execuo de todas as aes, procurando identificar se os recursos identificados para uma ao podem ser compartilhados com outras aes. Alm disso, preciso comparar o quadro de pessoal de TI, identificado na fase de diagnstico, no processo DGN08 Identificar necessidades de pessoal, com a consolidao de recursos humanos, com o objetivo de visualizar o quadro de pessoal de TI disponvel em relao ao quadro ideal, identificando as lacunas no atendidas pelo quadro atual levantado no diagnstico de pessoal (BRASIL, 2012b). Por ltimo, a equipe deve revisar o planejamento de execuo das aes (processo anterior), para analisar a necessidade de incluso ou alterao de aes de pessoal j definidas anteriormente, em funo da comparao realizada, assegurando a coerncia entre os elementos (BRASIL, 2012b). Da mesma forma que o processo anterior, os quantitativos de pessoal e recursos financeiros representam estimativas iniciais, tendo a preciso suficiente para esse momento. O produto desse processo o plano de aes de pessoal, composto de: 11 Quadro de pessoal de TI (ver Tabela 6.1); 11 Quadro de competncias (ver Tabela 6.2); 11 Detalhamento das aes de pessoal (ver Tabela 6.3). ID A120 A121 A122 A123 A124 A125 Descrio Capacitar servidores em gerenciamento de projetos. Capacitar servidores em gesto de servios de TI. Capacitar servidores em contagem de pontos de funo. Requisitar analistas em TI aprovados em concurso. Nomear agentes administrativos em TI aprovados em concurso. Realocar agente administrativo de outra rea. Quantitativo 5 3 5 8 1 1
Tabela 6.1 Exemplo de detalhamento de aes de pessoal.

Custeio (R$) 5.000,00 11.200,00 4.500,00 0,00 0,00 0,00

Elaborao de PDTI

Cargo

Quantitativo Atual Desejado 12 6 2 Para obteno 8 4 1

Tabela 6.2 Exemplo de quadro de pessoal de TI.

Analista de Sistemas de Informao Agente administrativo Estagirio

4 2 1

106

Competncias

Quantitativo Atual Desejado 3 8 8 5 8 3 Para desenvolver 3 6 7 5 7 1

Gerenciamento de Servios de TI Gerenciamento de Contratos de TI Planejamento de Contrataes de TI Gerenciamento de Projetos

Tabela 6.3 Exemplo de quadro de competncias.

0 2 1 0 1 2

Seleo de Fornecedores de TI Desenvolvimento de sistemas

Vale destacar que as despesas com capacitao de pessoal devem ser classificadas como custeio (BRASIL, 2012c). O plano de aes de pessoal deve ser registrado na minuta do PDTI.

Exerccio de nivelamento 1 e Aes de pessoal

Mesmo planejando aes de pessoal, a realizao destas muito difcil de acontecer nos primeiros meses de implantao, pois os processos de seleo, remoo ou concursos no so rpidos. O mesmo acontece com o desenvolvimento de competncia por meio de capacitaes. Para contornar esse problema, o que deve ser feito em tempo de planejamento?

PLA06 Planejar oramento

11 Viabilidade financeira do PDTI. 11 Quanto custa? 22 Planos de investimentos e de custeio. 22 Proposta oramentria de TI. 11 Estrutura de planejamento e execuo oramentria de despesas. 11 Classificao das despesas de TI conforme definio no manual SIAFI. 11 Restries oramentrias.

Neste processo, vamos responder a questo Quanto custa? da tcnica 5W2H. Trata-se de construir a viabilidade financeira do PDTI, deixando bem claro para a organizao quanto vai custar a realizao das aes previstas no plano. Para tanto, a equipe elabora dois documentos relativos ao oramento necessrio para implantar o plano de TI: o plano de investimentos e custeio e a proposta oramentria de TI. O plano de investimentos e o plano de custeio registram os gastos necessrios para a realizao das aes planejadas. Para ser elaborado, a equipe seleciona, a partir do planejamento realizado nos dois processos anteriores, os recursos oramentrios necessrios para a realizao das aes, classificados por despesas de investimento e de custeio (BRASIL, 2012b).

107

Captulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI

Depois, a equipe faz a consolidao dos valores necessrios do plano de metas e aes, analisando se os recursos oramentrios identificados para uma ao podem ser compartilhados com outras aes, bem como estabelecendo uma forma de agrup-las e classific-las com o detalhamento adequado ao rgo (BRASIL, 2012b). Uma forma de agrupamento e classificao recomendada a estrutura de planejamento e execuo oramentria de despesas utilizada na Administrao Pblica, a qual considera a categoria econmica, o grupo de despesa, o elemento de despesa e o sub-elemento de despesa (BRASIL, 2012b). Tambm recomenda-se utilizar a classificao das despesas de TI conforme definio no manual do Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI), sintetizada na Tabela 6.4. necessrio revisar o plano de metas e aes, verificando a necessidade de incluir ou alterar os recursos oramentrios previstos (BRASIL, 2012b). Para elaborar a proposta oramentria, a equipe consolida, com base no plano de investimentos e custeio, o valor necessrio para a execuo das aes planejadas, agrupando-os por (BRASIL, 2012b): 11 Ano de vigncia do PDTI; 11 Classificao em despesas de investimento e de custeio. Se j existir um valor previsto no oramento de TI, descrito na LOA, necessrio comparar a diferena entre os valores consolidados no PDTI e os valores previstos no oramento. Isso ajuda a compor a proposta oramentria de TI, pois evidenciar se o oramento disponvel para o exerccio suprir os futuros gastos ou se sero necessrias adequaes e/ou restries (BRASIL, 2012b). Pode ser necessrio revisar necessidades priorizadas e o plano de metas e aes em funo das adequaes e restries oramentrias observadas. Se os valores no forem suficientes, a equipe deve comunicar os responsveis para novo planejamento (BRASIL, 2012b). A Tabela 6.5 e a Tabela 6.6 exibem exemplos de plano de custeio e de investimento, respectivamente. A Tabela 6.7 um exemplo de proposta oramentria de TI. Todos os valores so fictcios e no servem como estimativas. Despesas com TI Custeio Conta Material de processamento de dados Aquisio de software 3.3.3.90.30.17 Descrio Material de consumo Investimento Conta 3.4.4.90.30.17 3.4.4.90.52.35 3.4.4.90.39.93 3.4.4.90.37.93 Manuteno de software
Elaborao de PDTI

Tabela 6.4 Classificao das despesas de TI do Manual SIAFI.

Descrio Material de Consumo Material Permanente Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica

3.3.3.90.37.09 3.3.3.90.39.08

Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica 3.4.4.90.37.92 3.4.4.90.39.92 Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica

Desenvolvimento de softwares

108

Despesas com TI

Custeio Conta Descrio Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

Investimento Conta Descrio

Manuteno e conservao de equipamentos de processamento de dados Manuteno de melhoria de equipamentos de processamento de dados Locao de software Locao de equipamento de processamento de dados e perifricos Suporte de infraestrutura de TI

3.3.3.90.36.54 3.3.3.90.39.95

3.4.4.90.36.54 3.4.4.90.39.95 3.3.3.90.39.11 3.3.3.90.39.31

Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

3.3.3.90.39.27 3.3.3.90.37.27

Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica 3.4.4.90.35.04 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica 3.4.4.90.36.57 3.4.4.90.39.57 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

Suporte a usurios de TI

3.3.3.90.37.28 3.3.3.90.39.28

Consultoria em TI Servios tcnicos profissionais de TI

3.3.3.90.35.04 3.3.3.90.36.57 3.3.3.90.39.57

Hospedagem de sistema Comunicao de dados Servios de seleo e treinamento

3.3.3.90.39.30 3.3.3.90.39.97 3.3.3.90.39.28 3.3.3.90.39.48 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

Estagirios

3.3.3.90.36.07

109

Captulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI

Despesas de custeio

Conta

Descrio

Valores estimados (em R$) 2014 2015 12.000,00

Aes Associadas A01, A10, A12 e A21. A07 e A09.

Material de processamento de dados Manuteno de software

3.3.3.90.30.17

Material de consumo Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

10.000,00

3.3.3.90.37.09 3.3.3.90.39.08

0,00 345.000,00 0,00 501.000,00 0,00 0,00

0,00 120.000,00 0,00 458.000,00 0,00 0,00

Manuteno e conservao de equipamentos de processamento de dados Locao de software Locao de equipamento de processamento de dados e perifricos Suporte de infraestrutura de TI

3.3.3.90.36.54 3.3.3.90.39.95 3.3.3.90.39.11 3.3.3.90.39.31

A11 e A13.

3.3.3.90.39.27 3.3.3.90.37.27

Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica

0,00 56.000,00 0,00 87.000,00 138.000,00

0,00 56.000,00 0,00 87.000,00 239.00,00 0,00 12.000,00 88.500,00 144.000,00 0,00 250.000,00 15.000,00 1.242.500,00

A15.

Suporte a usurios de TI

3.3.3.90.37.28 3.3.3.90.39.28

A03 e A04.

Consultoria em TI Servios tcnicos profissionais de TI

3.3.3.90.35.04 3.3.3.90.36.57 3.3.3.90.39.57 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

A05 A07, A09 e A11.

0,00 34.000,00 88.500,00 144.000,0

Hospedagem de sistema Comunicao de dados Servios de seleo e treinamento

3.3.3.90.39.30 3.3.3.90.39.97 3.3.3.90.39.28 3.3.3.90.39.48 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

A09 A05 e A06. A08

0,00 200.000,00 15.000,00

Estagirios
Elaborao de PDTI

3.3.3.90.36.07 Total

A06

1.618.500,00

Tabela 6.5 Exemplo de Plano de Custeio.

110

Despesas de investimento Material de processamento de dados

Conta 3.4.4.90.30.17 3.4.4.90.52.35 3.4.4.90.39.93 3.4.4.90.37.93

Descrio Material de consumo Material permanente Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

Valores estimados (em R$) 2014 150.000,00 149.000,00 0,00 567.000,00 2015 120.000,00 123.120,00 0,00 239.000,00

Aes associadas A01, A03 e A08. A02

Aquisio de software

A04

Desenvolvimento de softwares

3.4.4.90.37.92 3.4.4.90.39.92

0,00 1.349.000,00

0,00 1.503.000,00 A03 e A05.

Manuteno de melhoria de equipamentos de processamento de dados

3.4.4.90.36.54

0,00

0,00

3.4.4.90.39.95

38.120,00

43.012,00

A08

Consultoria em TI Servios tcnicos profissionais de TI

3.4.4.90.35.04 3.4.4.90.36.57 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica Total

23.000,00 0,00

23.000,00 0,00

A10

3.4.4.90.39.57

112.000,00

112.000,00

A04, A09 e A12.

2.388.120,00

2.388.120,00

Tabela 6.6 Plano de investimentos.

Captulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI

Tipo de despesa Custeio

Tabela 6.7 Proposta oramentria de TI.

Valores (em RS) 2014 1.618.500,00 2.388.120,00 4.006.620,00 2015 1.242.500,00 2.388.120,00 3.630.620,00

Total por despesa 2.861.000,00 4.776.240,00 7.637.240,00

Investimento Total geral

111

Exerccio de fixao 1 e Oramento de TI

Como voc percebe a gesto do oramento de TI na sua organizao? H autonomia para gesto? H oramento fixo para custeio? De onde se originam os investimentos?

PLA07 Identificar fatores crticos de sucesso

11 Fatores que devem existir para o sucesso do PDTI. 11 No so problemas. 11 Aquilo que no pode faltar para que uma ao seja realizada. Os fatores crticos de sucesso (FCS) so aspectos nos quais a organizao precisa ter bons resultados para ser bem-sucedida. A TI pode fazer importantes contribuies para a estratgia organizacional mediante o entendimento do negcio e de seus fatores crticos. (FERNANDES; ABREU, 2012) Por isso, a equipe identifica os fatores que devem necessariamente existir para que a execuo do PDTI tenha sucesso, registrando-os na minuta do PDTI.

Um FCS no um problema, podendo ser um ponto forte da organizao. Deve ser considerado como FCS aquilo que no pode faltar para que uma ao seja realizada. Dinheiro, pessoas e instalaes, por exemplo, no devem ser considerados como fatores crticos de sucesso. Os FCSs devem ser documentados na minuta do PDTI, conforme o modelo de referncia de PDTI constante no apndice B. Exemplos de fatores crticos de sucesso: 11 Comprometimento da alta administrao com a execuo do PDTI; 11 Reviso peridica dos planos de metas e aes; 11 Direcionamento do Comit de TI.

Exerccio de fixao 2 e Fatores crticos de sucesso

Que outros exemplos de fatores crticos de sucesso do PDTI voc mencionaria? Cite pelo menos trs exemplos.

Elaborao de PDTI

PLA08 Consolidar PDTI

11 Consolidao dos planos. 11 Uso do modelo de referncia. 11 Submisso para avaliao do Comit de TI.

112

De posse de todos os planos elaborados nos processos anteriores, a equipe consolida a minuta do PDTI, conforme o formato do modelo de referncia. Vale destacar que cada organizao pode adaptar o modelo de referncia s necessidades e ao nvel de maturidade de governana de sua instituio, podendo som-lo a outros modelos de mercado que considerem apropriado para a construo de seus PDTIs (BRASIL, 2012b). Em seguida, a minuta do PDTI submetida para a avaliao do Comit de TI.

PLA09 Avaliar PDTI

11 Apresentao do plano para o Comit de TI. 11 Avaliao do plano pelo Comit de TI. 11 Caso aprovado, encaminhamento para a autoridade mxima.

recomendvel que, em data oportunamente agendada, a equipe apresente oralmente os trabalhos realizados, evidenciando as razes pelas quais entende que o PDTI atende s necessidades de informao da organizao para o perodo abrangido. Essa evidenciao deve calcar-se em metas de mudana pretendidas nos indicadores de negcio definidos (BRASIL, 2012a). O Comit de TI deve avaliar: 11 A consistncia tcnica da proposta recebida; 11 A convenincia e oportunidade poltico-social; 11 A compatibilidade oramentrio-financeira; 11 A efetiva disponibilidade de recursos humanos em quantidade e qualidade para a sua realizao; 11 A consistncia e mensurabilidade dos objetivos definidos e benefcios pretendidos. Uma vez aprovada a minuta do PDTI pelo Comit de TI, este o encaminhar formalmente autoridade mxima da organizao e agendar uma breve apresentao oral dessa minuta. Os principais benefcios devero ser claramente apresentados e dever ficar evidente a importncia do apoio da autoridade mxima para que todas as reas envolvidas na concretizao das aes planejadas no PDTI efetivamente cumpram suas responsabilidades.

PLA10 Avaliar e publicar PDTI

11 Atendimento Lei Complementar n 101/2000. 11 Publicao da ntegra do plano na Intranet. 11 Publicao do resumo no Dirio Oficial da Unio (D.O.U.). A Lei Complementar n 101/2000 estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a

responsabilidade na gesto fiscal na Administrao Pblica. O art. 48 trata dos instrumentos de gesto fiscal (BRASIL, 2000): So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos, oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos. Por conta disso, uma vez aprovado e assinado pela autoridade mxima, o PDTI deve ser publicado na Intranet e o resumo do PDTI deve ser publicado no Dirio Oficial da Unio.

113

Captulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI

O resumo do PDTI poder conter informaes sobre a aprovao interna do documento no rgo (com a data), a indicao do instrumento normativo que aprovou o PDTI, e do que designou o comit de elaborao, a abrangncia e o perodo de validade do PDTI. importante que contenha a referncia ao site onde pode ser encontrada a verso final aprovada do documento (BRASIL, 2012b).

114

Elaborao de PDTI

Roteiro de Atividades 6
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo de referncia do PDTI, constante no apndice B (ver pgina 145).

Atividade 6.1 Planejar aes de pessoal

At o momento, voc j definiu indicadores, metas e aes. Tambm realizou o detalha mento das aes (prazos e recursos). A tarefa agora planejar as aes relativas a pessoal que contribuiro para o alcance de todas a metas. Registre todas as atividades a seguir no plano de gesto de pessoas, constante na minuta do PDTI. 1. Consolide o quadro de pessoal, descrevendo os cargos e seus quantitativos (atual, desejado e para obteno); 2. Faa o quadro de competncias, descrevendo as competncias necessrias e seu quantitativos (atual, desejado e para desenvolvimento); 3. Planeje aes para obter pessoas ou desenvolver competncias, visando reduzir a diferena entre os quantitativos desejado e atual; 4. Para cada ao, estime os recursos financeiros necessrios.

Atividade 6.2 Planejar oramento

1. Elabore o plano de investimentos e o plano de custeio para as aes, registrando-os na minuta do PDTI. 2. Consolide as despesas na proposta oramentria, constante na minuta do PDTI.

Atividade 6.3 Identificar fatores crticos de sucesso

Identifique os fatores crticos para o sucesso da implantao do PDTI. Observe o contexto da organizao descrito no roteiro de atividades. Registre os fatores na minuta do PDTI.

Atividade 6.4 Consolidar PDTI

Finalize a minuta do PDTI, fazendo uma reviso geral em todas as suas sees e completando o texto com as seguintes informaes:
Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

11 O objetivo, a justificativa e os benefcios do PDTI; 11 Uma descrio sucinta do processo de monitoramento, controle e reviso do PDTI (escopo, frequncia e responsveis); 11 Uma concluso.

115

Apndice
A) Modelo de Plano de Trabalho do PDTI
1. Objetivos

2. Justificativa

3. Benefcios esperados

4. Abrangncia O presente plano abrange toda a universidade, composta pela reitoria e Centros Acadmicos de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim. 5. Premissas e restries

6. Equipe de elaborao do PDTI A equipe de elaborao, definida pela Portaria UFAPE N 56, de 22 de agosto de 2013 a seguinte: I Jos Domingos de Morais (Reitoria), que exercer o papel de lder do projeto; II Severino Dias de Oliveira (Centro de Cincias Humanas de Caruaru); III Ins Caetano de Oliveira (Centro de Tecnologia Aplicada de Caruaru); IV Jos Gomes Filho (Centro de Cincias Exatas e da Natureza de Caruaru); V Genival Lacerda (Centro Acadmico de Santa Cruz do Capibaribe); VI Lindolfo Barbosa (Centro Acadmico de Garanhuns); VII Jos Abdias de Farias (Centro Acadmico de Surubim);
Elaborao de PDTI

VIII Jorge Assis de Assuno (Ncleo de Tecnologia da Informao Diretoria). 7. Partes interessadas

116

8. Mtodo de elaborao

9. Lista de documentos de referncia ID DR1 DR2 DR3 DR4 DR5 DR6 DR7 DR8 DR9 DR10 10. Princpios e diretrizes Princpio P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08
Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

Documento de referncia Plano Estratgico da UFAPE 2011/2014 Estratgia Geral de Tecnologia da Informao EGTI 2013-2015

Descrio

Fonte

P09 P10

117

Diretriz D01

Descrio As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta.

Fonte Decreto n 2.271/1997, art. 1, 1

D02

D03

D04

11. Cronograma Atividade 1. Avaliar os resultados do PDTI em execuo. 2. Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo. 3. Identificar objetivos estratgicos. 4. Analisar organizao de TI. 5. Identificar necessidades de informao. 6. Identificar necessidades de servios. 7. Identificar necessidades de infraestrutura. 8. Identificar necessidades de pessoal. 9. Identificar necessidades de contratao. 10. Consolidar necessidades. 11. Mapear necessidades para as estratgias. 12. Avaliar necessidades. 13. Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao. 14. Priorizar necessidades. 15. Definir indicadores e metas. 16. Planejar aes. 17. Planejar aes de pessoal. 18. Planejar oramento. 19. Identificar fatores crticos de sucesso.
Elaborao de PDTI

Responsvel Equipe de elaborao Comit de TI Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI Comit de TI Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Equipe de elaborao Comit de TI Equipe de elaborao Comit de TI Autoridade mxima

Data Inicial

Data Final

20. Consolidar PDTI. 21. Avaliar PDTI. 22. Avaliar e publicar PDTI.

118

B) Modelo de Referncia do PDTI UFAPE 2014/15

1. Introduo Objetivos:

Justificativa:

Benefcios esperados:

Abrangncia do PDTI:
O presente plano abrange toda a universidade, composta pela reitoria e Centros Acadmicos de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim. 2. Mtodo de elaborao

3. Documentos de referncia ID DR1 DR2 DR3 DR4 DR5 DR6 DR7 DR8 DR9 DR10
Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

Documento de referncia Plano Estratgico da UFAPE 2011/14 Estratgia Geral de Tecnologia da Informao EGTI 2013-2015

119

4. Princpios e diretrizes Princpio P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 Descrio Eficincia Fonte Constituio Federal (art. 37)

Diretriz D01

Descrio As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta.

Fonte Decreto n 2.271/1997, art. 1, 1

D02 D03 D04 D05 D06 D07 D08 5. Estrutura Organizacional da Unidade de TI

NIT

Conselho TcnicoAdministrativo

Diretoria

Comisso de Usurios

Vice-Diretoria
Elaborao de PDTI

Secretaria

Gerncia Administrativa

Gerncia Tcnica de Sistemas de Informao

Gerncia Tcnica de Infraestrutura

120

6. Resultados do PDTI em execuo

7. Inventrio de Necessidades ID Descrio Tipo Objetivos estratgicos associados Necessidade prioritria G U T GUT

N001

Cumprimento de princpios e diretrizes Cumprimento de princpios e diretrizes Cumprimento de princpios e diretrizes Avaliao do PDTI 2012/13 Avaliao do PDTI 2012/13 Avaliao do PDTI 2012/13 Avaliao do PDTI 2012/13 Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Organizao de TI Informao

N002

N003

N004

N005

N006

N007

N008

N009

N010

N011

N012

N013

Informao

121

Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

ID

Descrio

Tipo

Objetivos estratgicos associados

Necessidade prioritria

GUT

N014 N015 N016 N017 N019 N020 N021 N022 N023 N024 N025 N026 N027 N028 N029 N030 N031 N032

Informao Informao Servios Servios Servios Servios Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Contratao Contratao Contratao Contratao

122

Elaborao de PDTI

8. Plano de metas e de aes Necessidades escolhidas para planejamento ID Descrio Tipo Objetivos estratgicos associados Necessidade prioritria G U T GUT

N001

N002

N003

Definio de metas e indicadores Meta M01 Propsito Indicador Valor base do indicador Valor da meta do indicador Prazo Necessidades

M02

Planejamento de aes Meta M01 Descrio da meta Ao A001 Descrio da ao Responsvel

A002

A003

A005

123

Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

A004

Meta M02

Descrio da meta

Ao A010

Descrio da ao

Responsvel

A011

A012

A013

A014

Detalhamento das aes

Ao Descrio da ao Prazo Incio Trmino Quantidade Competncias Custeio A001 Investimento Custeio Investimento Recursos Humanos Recursos oramentrios (R$) 2014 2015

A002

A003

A004

A005

A010

A011

A012

A013

A014 Elaborao de PDTI

124

9. Plano de Gesto de Pessoas Detalhamento das aes de pessoal ID A100 Descrio Quantitativo Custeio (R$)

A101

A102

A103

A104

Quadro de pessoal Cargo Quantitativo Atual Desejado Para obteno

Quadro de competncias Competncias Quantitativo Atual Desejado Para desenvolvimento

125

Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

10. Plano oramentrio de TI Plano de custeio Despesas de custeio Conta Descrio Valores estimados (em R$) 2014 Material de processamento de dados Manuteno de software 3.3.3.90.30.17 3.3.3.90.37.09 3.3.3.90.39.08 Manuteno e conservao de equipamentos de processamento de dados Locao de software Locao de equipamento de processamento de dados e perifricos Suporte de infraestrutura de TI 3.3.3.90.36.54 3.3.3.90.39.95 3.3.3.90.39.11 3.3.3.90.39.31 Material de consumo Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica 2015 Aes associadas

3.3.3.90.39.27 3.3.3.90.37.27 3.3.3.90.37.28 3.3.3.90.39.28

Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica

Suporte a usurios de TI

Consultoria em TI Servios tcnicos profissionais de TI

3.3.3.90.35.04 3.3.3.90.36.57 3.3.3.90.39.57 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

Hospedagem de sistema Comunicao de dados Servios de seleo e treinamento

Elaborao de PDTI

3.3.3.90.39.30 3.3.3.90.39.97 3.3.3.90.39.28 3.3.3.90.39.48 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica

Estagirios

3.3.3.90.36.07 Total

126

Plano de investimentos Valores estimados (em R$) 2014 3.4.4.90.30.17 3.4.4.90.52.35 3.4.4.90.39.93 3.4.4.90.37.93 3.4.4.90.37.92 3.4.4.90.39.92 3.4.4.90.36.54 3.4.4.90.39.95 3.4.4.90.35.04 3.4.4.90.36.57 3.4.4.90.39.57 Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica Total Proposta oramentria Valores (em RS) 2014 2015 Material de consumo Material permanente Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Locao de mo de obra Servios prestados por pessoa jurdica Servios prestados por pessoa fsica Servios prestados por pessoa jurdica 2015

Despesas de investimento Material de processamento de dados Aquisio de software

Conta

Descrio

Aes associadas

Desenvolvimento de softwares

Manuteno de melhoria de equipamentos de processamento de dados Consultoria em TI Servios tcnicos profissionais de TI

Tipo de despesa Custeio Investimento Total geral

Total por despesa

11. Fatores Crticos de Sucesso

Captulo 6 - Roteiro de Atividades 6

FCS FCS01 FCS02 FCS03 FCS04

Descrio

127

12. Monitoramento, controle e reviso do PDTI

13. Concluso

14. Anexos

128

Elaborao de PDTI

Bibliografia
11 ABNT. ABNT NBR ISO/IEC 38500: Governana Corporativa da Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: [s.n.], 2009. 11 ABRAPP. Manual de Planejamento Estratgico. [S.l.]: Associao Brasileira das Entidades Fechadas de Previdncia Complementar, 2007. 11 ACKOFF, Russel. Redesigning the future: a systems approach to societal problems. New York: John Wiley, 1974. 11 ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1976. 11 BARROS, Fbio Gomes. Percepes dos Dirigentes de TI sobre a Formu lao e Implantao das Estratgias e dos Planos de TI nos rgos da Administrao Direta do Poder Executivo Federal. 2013. 124 f. Dissertao (mestrado em Gesto do Conhecimento e da TI) Universidade Catlica de Braslia, Braslia, 2013. 11 BASAHEL, Abdullah; IRANI, Zahir. Novel Taxonomy For Evaluation Of Strategic Information System Planning (SISP) Techniques. In: UK ACADEMY OF INFORMATION SYSTEMS CONFERENCE PROCEEDINGS, 2009, [S.l: s.n.], 2009. Disponvel em: <http://aisel.aisnet.org/ukais2009/9/>. Acesso em: 24 ago. 2012. 11 BRASIL. Compras de TI movimentam R$ 5 bi. Disponvel em: http://www.planejamento.gov.br/noticia.asp?p=not&cod=9384&cat=94&sec=7. Acesso em: 11 fev. 2013a. 11 BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 1988. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso em: 6 mai. 2012. 11 BRASIL. Decreto no 2.271, de 7 de julho de 1997. Dispe sobre a contrata o de servios pela Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional e d outras providncias. Dirio Oficial [da] Republica Federa <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d2271.htm>. Acesso em: 24 ago. 2012.
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11 BRASIL. Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispe sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras providncias. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 1967. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm>. Acesso em: 24 ago. 2012. 11 BRASIL. Instruo Normativa n 4, de 19 de maio de 2008. Dispe sobre o processo de contratao de servios de Tecnologia da Informao pela Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional. Braslia: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, 2008. Disponvel em: <https://conlegis.planejamento.gov.br/conlegis/redirectDownload. htm?id=6221>. 11 BRASIL. Instruo Normativa no 4, de 12 de novembro de 2010. Dispe sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP) do Poder Executivo Federal. Braslia: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, 2010. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucao-normativa-no-04-de-12-de-novembro-de-2010/download>. Acesso em: 24 ago. 2012. 11 BRASIL. Lei complementar no 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 2000. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>. Acesso em: 29 ago. 2013. 11 BRASIL. Lei no 4.320, de 17 de maro de 1964. Institui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 1964. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l4320compilado.htm>. Acesso em: 29 ago. 2013. 11 BRASIL. Lei no 12.595, de 19 de Janeiro de 2012. Estima a receita e fixa a despesa da Unio para o exerccio financeiro de 2012. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 2012 a. Disponvel em: <http://www.orcamentofederal.gov.br/orcamentos-anuais/orcamento-2012-1/lei-1/L12595_12_Volume_I.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2013. 11 BRASIL. Guia de Elaborao de PDTI do SISP: verso 1.0. Braslia: Minis Elaborao de PDTI

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Bibliografia

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Elaborao de PDTI

Fbio Gomes Barros mestre em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao (TI) pela Universidade Catlica de Braslia (2013). tambm especialista em Telemtica (2002) e Gesto de Projetos (2007), ambas pela Universidade Federal de Pernambuco. Graduado em Engenharia Eletrnica pela Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente Analista em Tecnologia da Informao do Ministrio da Integrao Nacional e docente da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da Rede Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experincia na reas de Telecomunicaes e Tecnologia da Informao, com nfase em Gesto e Governana de TI. Possui as certificaes PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute e COBIT 5 Foundation pelo ISACA.

O curso desenvolve competncias para elaborao de um Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), a partir

LIVRO DE APOIO AO CURSO

da apresentao da metodologia e boas prticas, permitindo que as organizaes alinhem a rea de TI com os seus objetivos estratgicos. Sero estudados os conceitos bsicos de planejamento estratgico, os conceitos de um plano diretor de TI e seus principais artefatos, como tambm, a metodologia para o desenvolvimento do trabalho de cada fase atravs de prticas. O curso garante ao aluno todo o conhecimento necessrio e orientao para elaborao do PDTI na sua instituio, baseado nas boas prticas do Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SISP / MPOG). Este livro inclui os roteiros das atividades prticas e o contedo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando organizaes ou localidades de origem.

ISBN 978-85-63630-38-4

9 788563 630384