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ITIL Verso 3

Operao de Servio

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 1

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O Core ITIL composto por cinco publicaes. Cada uma


delas fornece a orientao necessria para uma
abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC
20000 padro especificao:

Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 2

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INDICE
Prefcio ............................................................................................................. 12
Prefcio da OGC........................................................................................................... 12
Prefcio Arquiteto Chefe............................................................................................... 13

Prefaciar ............................................................................................................ 14
Informaes de contato ................................................................................................ 14

Agradecimentos................................................................................................. 15
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 15
ITIL autoria da equipe ................................................................................................... 15
Mentores ....................................................................................................................... 15
Outras contribuies ..................................................................................................... 15
O ITIL Grupo Consultivo .................................................................................................. 16
Revisores......................................................................................................................... 16

1 Introduo ...................................................................................................... 17
1.1 Viso Geral ............................................................................................................. 18
1,2 Contexto .................................................................................................................. 19
1.2.1 Gesto de Servios ................................................................................................ 19
1.2.2 Boas prticas no domnio pblico ........................................................................... 19
1.2.3 ITIL e boas prticas em Gesto de Servios .......................................................... 21
1.2.3.1 Estratgia de Servio .................................................................................................. 23
1.2.3.2 Design de Servios ..................................................................................................... 23
1.2.3.3 Transio de Servio .................................................................................................. 24
1.2.3.4 Operao de Servio .................................................................................................. 24
1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada.................................................................................. 24

1,3 Propsito ................................................................................................................. 26


1,4 Uso .......................................................................................................................... 26
1,5 Viso geral do captulo ........................................................................................... 27

2 Gerenciamento de Servio como uma prtica ................................................ 28


2.1 O que Gerenciamento de Servios? ................................................................... 28
2.2 O que so servios? ............................................................................................... 30
2.2.1 O valor proposio.................................................................................................. 30

2.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida ....................................................... 31


2.3.1 Funes .................................................................................................................. 31
2.3.2 Processos ............................................................................................................... 31
2.3.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida.......................................... 32

2.4 Operao fundamentos Servio ............................................................................. 33


2.4.1 Finalidade objetivo / / objetivo................................................................................. 33
2.4.2 mbito .................................................................................................................... 33
2.4.3 Valor para os negcios ........................................................................................... 34
2.4.4 Otimizao do desempenho do Servio de Operao............................................ 35
2.4.5 Processos dentro de Operao de Servio ............................................................ 35
2.4.5.1 Gesto de Eventos ..................................................................................................... 35
2.4.5.2 Incidentes e Gesto de Problemas .............................................................................. 35
2.4.5.3 Cumprimento de Requisio ....................................................................................... 36
2.4.5.4 Gerenciamento de Acesso .......................................................................................... 36

2.4.6 Funes dentro de Operao de Servio ............................................................... 36


2.4.6.1 Service Desk............................................................................................................... 37
2.4.6.2 Gesto Tcnica........................................................................................................... 37
2.4.6.3 Gesto de Operaes de TI ........................................................................................ 37
2.4.6.4 Gerenciamento de Aplicativos ..................................................................................... 37
2.4.6.5 Interfaces para outros estgios Servio Lifecycle Management ................................... 38

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 3

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3 Operao princpios do servio ...................................................................... 39


3,1 Funes, grupos, equipes, departamentos e divises .......................................... 40
Alcanar 3,2 equilbrio na Operao de Servio .......................................................... 42
3.2.1 TI interna ver contra vista de negcios externo ...................................................... 42
3.2.2 Estabilidade em relao a capacidade de resposta................................................ 46
3.2.3 A qualidade do servio versus custo do servio ..................................................... 49
3.2.4 reativa contra proativo ............................................................................................ 52

3,3 prestao de servios ............................................................................................. 57


3,4 a participao do pessoal de operao em Design de Servios e Transio de
Servio .......................................................................................................................... 58
3,5 Sade Operacional ................................................................................................. 59
3,6 Comunicao .......................................................................................................... 61
3.6.1 Reunies................................................................................................................. 62
3.6.1.1 A reunio de Operaes ............................................................................................. 63
3.6.1.2 Departamento reunies de grupo ou equipe ................................................................ 64
3.6.1.3 reunies com clientes ................................................................................................. 64

3,7 Documentao ........................................................................................................ 66

4 Operao processos de servio ..................................................................... 67


4.1 Gesto de Eventos ................................................................................................. 69
4.1.1 Finalidade objetivo / / objetivo................................................................................. 69
4.1.2 mbito .................................................................................................................... 69
4.1.3 Valor para os negcios ........................................................................................... 70
4.1.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos................................................................. 71
4.1.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas...................................................... 73
4.1.5.1 Evento ocorre ............................................................................................................. 74
4.1.5.2 Notificao de eventos ................................................................................................ 74
4.1.5.3 Deteco de eventos .................................................................................................. 75
4.1.5.4 Evento filtragem .......................................................................................................... 75
4.1.5.5 Significado de eventos ................................................................................................ 75
4.1.5.6 correlao de eventos ................................................................................................. 77
4.1.5.7 Gatilho ........................................................................................................................ 77
4.1.5.8 Resposta seleo ....................................................................................................... 78
4.1.5.9 Rever as aces ......................................................................................................... 81
4.1.5.10 evento Close ............................................................................................................. 81

4.1.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo.......................................... 82


4.1.7 Gesto da Informao ............................................................................................ 83
4.1.8 Mtricas .................................................................................................................. 84
4.1.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos...................................................... 85
4.1.9.1 Desafios ..................................................................................................................... 85
4.1.9.2 Fatores Crticos de Sucesso ....................................................................................... 85
4.1.9.3 Riscos......................................................................................................................... 86

4.1.10 Projeto de Gesto de Eventos .............................................................................. 86


4.1.10.1 Instrumentao ......................................................................................................... 86
4.1.10.2 mensagens de erro ................................................................................................... 87
4.1.10.3 de deteco de eventos e mecanismos de alerta....................................................... 87
4.1.10.4 Identificao de limiares ............................................................................................ 88

4.2 Gesto de Incidentes .............................................................................................. 89


4.2.1 Finalidade objetivo / / objetivo................................................................................. 89
4.2.2 mbito .................................................................................................................... 89
4.2.3 Valor para os negcios ........................................................................................... 90
4.2.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos................................................................. 90
4.2.4.1 Prazos ........................................................................................................................ 90
4.2.4.2 Modelos de Incidentes ................................................................................................ 90
4.2.4.3 grandes incidentes ...................................................................................................... 91

4.2.5 As atividades de processo, mtodos e tcnicas ..................................................... 92


4.2.5.1 identificao de incidentes .......................................................................................... 93
4.2.5.2 registro de incidentes .................................................................................................. 94

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4.2.5.3 categorizao de incidentes ........................................................................................ 95


4.2.5.4 priorizao de Incidentes ............................................................................................ 97
4.2.5.5 O diagnstico inicial .................................................................................................... 99
4.2.5.6 escalada de incidentes ................................................................................................ 99
Nota sobre alocao de Incidentes ..........................................................................................................100

4.2.5.7 Investigao e Diagnstico........................................................................................ 100


4.2.5.8 Resoluo e Recuperao ........................................................................................ 101
4.2.5.9 Fechamento de Incidentes ........................................................................................ 102

Regras para reabertura incidentes ................................................................................ 103


4.2.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo........................................ 103
4.2.7 Gesto da Informao .......................................................................................... 104
4.2.8 Mtricas ................................................................................................................ 105
4.2.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos.................................................... 106
4.2.9.1 Desafios ................................................................................................................... 106
4.2.9.2 Fatores Crticos de Sucesso ..................................................................................... 107
4.2.9.3 Riscos....................................................................................................................... 107

4,3 Cumprimento de Requisio ................................................................................ 108


Finalidade 4.3.1 meta / / objetivo ................................................................................... 108
4.3.2 mbito .................................................................................................................. 108
4.3.3 Valor para os negcios ......................................................................................... 109
4.3.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos............................................................... 109
4.3.4.1 Modelos Pedido ........................................................................................................ 109

4.3.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas.................................................... 110


4.3.5.1 seleo do menu....................................................................................................... 110
4.3.5.2 aprovao Financeiro................................................................................................ 110
4.3.5.3 aprovao Outros ..................................................................................................... 110
4.3.5.4 Cumprimento ............................................................................................................ 111
4.3.5.5 Encerramento ........................................................................................................... 111

4.3.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo........................................ 111


4.3.7 Gesto da Informao .......................................................................................... 112
4.3.8 Mtricas ................................................................................................................ 112
4.3.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos.................................................... 112
4.3.9.1 Desafios ................................................................................................................... 112
4.3.9.2 Fatores Crticos de Sucesso ..................................................................................... 113
4.3.9.3 Riscos....................................................................................................................... 113

4,4 Gerenciamento de Problemas .............................................................................. 115


4.4.1 Finalidade objetivo / / objetivo............................................................................... 115
4.4.2 mbito .................................................................................................................. 115
4.4.3 Valor para os negcios ......................................................................................... 115
4.4.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos............................................................... 116
4.4.4.1 Modelos de problemas .............................................................................................. 116

4.4.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas.................................................... 116


4.4.5.1 deteco de problemas ............................................................................................. 117
4.4.5.2 registro Problema...................................................................................................... 118
4.4.5.3 Categorizao Problema ........................................................................................... 119
4.4.5.4 Priorizao de Problemas ......................................................................................... 119
4.4.5.5 Investigao e Diagnstico de Problemas ................................................................. 119
4.4.5.6 Solues Alternativas................................................................................................ 123
4.4.5.7 Levantando um registro de Erro Conhecido ............................................................... 124
4.4.5.8 A resoluo de problemas ......................................................................................... 124
4.4.5.9 Encerramento Problema ........................................................................................... 125
4.4.5.10 Reviso grande problema ....................................................................................... 125
4.4.5.11 Os erros detectados no ambiente de desenvolvimento ............................................ 126

4.4.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo........................................ 126


4.4.7 Gesto da Informao .......................................................................................... 128
4.4.7.1 CMS ......................................................................................................................... 128
4.4.7.2 Banco de Dados Erro Conhecido .............................................................................. 128

4.4.8 Mtricas ................................................................................................................ 130


4.4.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos.................................................... 131

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 5

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4,5 Gerenciamento de Acesso ................................................................................... 132


4.5.1 Finalidade objetivo / / objetivo............................................................................... 132
4.5.2 mbito .................................................................................................................. 132
4.5.3 Valor para os negcios ......................................................................................... 132
4.5.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos............................................................... 133
4.5.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas.................................................... 133
4.5.5.1 Solicitao de acesso ............................................................................................... 133
4.5.5.2 Verificao ................................................................................................................ 134
4.5.5.3 Prever direitos........................................................................................................... 134
4.5.5.4 status de identidade de Monitoramento ..................................................................... 136
4.5.5.5 acesso acompanhamento e rastreamento ................................................................. 136
4.5.5.6 Remoo ou restritiva de direitos .............................................................................. 137

4.5.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo........................................ 138


4.5.7 Gesto da Informao .......................................................................................... 139
4.5.7.1 Identidade ................................................................................................................. 139
4.5.7.2 Os usurios, grupos, funes e grupos de servio..................................................... 140

4.5.8 Mtricas ................................................................................................................ 141


4.5.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos.................................................... 141

4,6 As atividades operacionais de processos cobertos de fases do ciclo de vida de


outros .......................................................................................................................... 143
4.6.1 Gesto da Mudana ............................................................................................. 143
4.6.2 Gerenciamento da Configurao .......................................................................... 143
4.6.3 Gerenciamento de Liberao e Implantao ........................................................ 144
4.6.4 Gerenciamento da Capacidade ............................................................................ 144
4.6.4.1 Capacidade e Performance Monitoring...................................................................... 145
4.6.4.2 capacidade ou manipulao desempenho incidentes relacionados ............................ 146
4.6.4.3 Capacidade e tendncias de desempenho ................................................................ 147
4.6.4.4 Armazenamento de dados de gerenciamento de capacidade .................................... 147
4.6.4.5 Gerenciamento da Demanda .................................................................................... 148
4.6.4.6 Workload Management ............................................................................................. 148
4.6.4.7 Modelao e aplicaes de dimensionamento........................................................... 149
4.6.4.8 Planejamento de Capacidade ................................................................................... 149

4.6.5 Gerenciamento de Disponibilidade ....................................................................... 150


4.6.6 Gesto do Conhecimento ..................................................................................... 151
4.6.7 Gerenciamento Financeiro para Servios de TI.................................................... 152
4.6.8 Gesto da Continuidade de Servio de TI ............................................................ 152

5 atividades operao comum Servio ............................................................ 154


5,1 Monitoramento e controle ..................................................................................... 157
5.1.1 Definies ............................................................................................................. 157
5.1.2 Controle Loops monitor ........................................................................................ 158
5.1.2.1 malha de controle Complexo do Monitor.................................................................... 160
5.1.2.2 O ITSM Monitor de Controle de Loop ........................................................................ 162
5.1.2.3 definir o que precisa ser monitorado.......................................................................... 165
5.1.2.4 Monitoramento Interno e Externo e Controle ............................................................. 165
5.1.2.5 Definir objectivos para monitoramento e controle ...................................................... 166
5.1.2.6 Tipos de monitoramento............................................................................................ 168
5.1.2.7 Monitoramento em ambientes de teste ...................................................................... 171
5.1.2.8 Relatrios e ao ...................................................................................................... 171
5.1.2.9 auditorias Operao de Servio ................................................................................ 172
5.1.2.10 Medio, mtricas e KPIs ........................................................................................ 172
Medio .....................................................................................................................................................173
Mtrica ......................................................................................................................................................173
Indicadores Chave de Desempenho ........................................................................................................173

5.1.2.11 Interfaces para prticas de outros servios do Ciclo de Vida.................................... 174

Monitoramento Operacional e Melhoria de Servio Continuada.................................... 174

5,2 Operaes de TI ................................................................................................... 176


5.2.1 Management Console / Ponte de Operaes ....................................................... 176

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 6

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5.2.2 Job Scheduling ..................................................................................................... 177


5.2.3 Backup e Restaurao ......................................................................................... 178
5.2.3.1 backup ...................................................................................................................... 179
5.2.3.2 Restaurar.................................................................................................................. 181

5.2.4 impresso e de sada ........................................................................................... 181

5.3 Gesto Mainframe ................................................................................................ 183


5,4 Management Server e suporte ............................................................................. 184
5,5 Gerenciamento de Rede ...................................................................................... 186
5,6 Armazenamento e Arquivo ................................................................................... 188
5,7 Database Administration ...................................................................................... 190
5,8 Diretrio de Gesto de Servios .......................................................................... 192
5,9 Desktop Support ................................................................................................... 193
5,10 Middleware Gesto ............................................................................................. 194
5,11 Gestor da Internet / Web .................................................................................... 196
5,12 Instalaes e Data Management Centre............................................................ 197
5.12.1 Dados estratgias Centro ................................................................................... 198

5,13 Gesto de Segurana da Informao e Operao de Servio .......................... 200


5.13.1 Policiamento e relatrios..................................................................................... 200
5.13.2 Assistncia tcnica ............................................................................................. 201
5.13.3 controle de segurana operacional ..................................................................... 201
5.13.4 Seleo e habilitao.......................................................................................... 201
5.13.5 Treinamento e conscientizao .......................................................................... 202
5.13.6 polticas e procedimentos documentados ........................................................... 202

5,14 Melhoria das actividades operacionais .............................................................. 203


5.14.1 automao de tarefas manuais........................................................................... 203
5.14.2 Rever atividades improvisadas ou procedimentos.............................................. 203
5.14.3 Auditorias Operacionais...................................................................................... 203
5.14.4 Usando o Gerenciamento de Incidentes e de Problemas ................................... 203
5.14.5 Comunicao ...................................................................................................... 203
5.14.6 A educao ea formao .................................................................................... 204

6 Organizador para Operao de Servio ....................................................... 205


6.1 Funes ................................................................................................................ 205
6.1.1 Funes e atividades ............................................................................................ 207

6,2 Service Desk ......................................................................................................... 210


6.2.1 Justificao e do papel do Service Desk .............................................................. 210
6.2.2 Posto de objectivos de servio ............................................................................. 211
6.2.3 estrutura organizacional Service Desk ................................................................. 212
6.2.3.1 Posto de Servio Local.............................................................................................. 212
6.2.3.2 Service Desk centralizado ......................................................................................... 213
6.2.3.3 Service Desk Virtual .................................................................................................. 214
6.2.3.4 Siga o Sol ................................................................................................................. 215
6.2.3.5 grupos Posto de servio especializado ...................................................................... 216
6.2.3.6 Ambiente .................................................................................................................. 216
6.2.3.7 Nota sobre a construo de um nico ponto de contato............................................. 217

6.2.4 pessoal Service Desk ........................................................................................... 217


6.2.4.1 Os nveis de pessoal ................................................................................................. 217
6.2.4.2 Os nveis de especializao ...................................................................................... 219
6.2.4.3 Formao ................................................................................................................. 221
6.2.4.4 reteno de pessoal .................................................................................................. 222
6.2.4.5 Superusurios........................................................................................................... 223

6.2.5 Posto de mtricas de servio ................................................................................ 224


6.2.5.1 cliente / usurio pesquisas de satisfao ................................................................... 226

6.2.6 A terceirizao do Service Desk ........................................................................... 228


6.2.6.1 As ferramentas comuns e processos ......................................................................... 229
6.2.6.2 metas de SLA ........................................................................................................... 230
6.2.6.3 A boa comunicao................................................................................................... 230

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 7

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6.2.6.4 Propriedade dos dados ............................................................................................. 231

6.3 Gesto Tcnica ..................................................................................................... 232


6.3.1 papel de Gesto Tcnica ...................................................................................... 232
6.3.2 Tcnicas objectivos de gesto .............................................................................. 233
6.3.3 genricos tcnicos actividades de gesto ............................................................ 233
6.3.4 organizao Gesto Tcnica ................................................................................ 236
6.3.5 Manuteno Design e Tcnico de Apoio Tcnico e .............................................. 237
6.3.6 Tcnicas de Gesto de mtricas .......................................................................... 237
6.3.7 documentao Gesto Tcnica ............................................................................ 239
6.3.7.1 A documentao tcnica ........................................................................................... 239
6.3.7.2 programaes de manuteno .................................................................................. 239
6.3.7.3 Inventrio de Habilidades .......................................................................................... 239

6,4 TI Gesto de Operaes ...................................................................................... 241


6.4.1 Funes de Gerenciamento de Operaes de TI ................................................. 241
6.4.2 Operaes de TI objectivos de gesto ................................................................. 243
6.4.3 Operaes de TI Gesto de organizao ............................................................. 243
6.4.4 Operaes de TI mtricas de gesto .................................................................... 244
6.4.5 Operaes de TI Gesto de documentao ......................................................... 245
6.4.5.1 Procedimentos Operacionais Padro ........................................................................ 245
6.4.5.2 Operaes Logs........................................................................................................ 245
6.4.5.3 Shift Schedules e Relatrios ..................................................................................... 246
6.4.5.4 Horrio de Operaes ............................................................................................... 247

6,5 Gerenciamento de Aplicativos .............................................................................. 247


6.5.1 papel Gerenciamento de Aplicativos .................................................................... 247
6.5.2 Aplicao objectivos de gesto............................................................................. 248
6.5.3 Gesto de princpios de aplicao ........................................................................ 249
6.5.3.1 Construir ou comprar? .............................................................................................. 249
6.5.3.2 Modelos Operacionais .............................................................................................. 250

6.5.4 Aplicao de Gesto do Ciclo de Vida.................................................................. 250


6.5.4.1 Requisitos ................................................................................................................. 252
6.5.4.2 Desenho ................................................................................................................... 253
6.5.4.3 Construo ............................................................................................................... 254
6.5.4.4 Implantar .................................................................................................................. 254
6.5.4.5 Operar ...................................................................................................................... 255
6.5.4.6 Otimizar .................................................................................................................... 255

6.5.5 Aplicao de Gesto de actividades de carcter genrico ................................... 256


6.5.6 Aplicao de Gesto de organizao ................................................................... 259
6.5.6.1 papis organizacionais .............................................................................................. 261

6.5.7 Aplicao funes de gerenciamento e responsabilidades .................................. 263


6.5.7.1 Aplicaes Gerentes / ou chefes de equipa ............................................................... 263
6.5.7.2 Aplicaes Analista / Arquiteto .................................................................................. 264

6.5.8 Gesto de mtricas de aplicao.......................................................................... 265


6.5.9 documentao Gerenciamento de Aplicativos...................................................... 266
6.5.9.1 Application Portfolio .................................................................................................. 266
6.5.9.2 Requisitos da Aplicao ............................................................................................ 267
6.5.9.3 mudanas de uso e Casos ........................................................................................ 268
6.5.9.4 documentao de projeto .......................................................................................... 269
6.5.9.5 Manuais .................................................................................................................... 270

6,6 Servio de Operao papis e responsabilidades............................................... 271


6.6.1 Posto de Servio papis ....................................................................................... 271
6.6.1.1 Service Desk Manager .............................................................................................. 271
6.6.1.2 Supervisor de Service Desk ...................................................................................... 271
6.6.1.3 Posto de Servio Analistas ........................................................................................ 272
6.6.1.4 Superusurios........................................................................................................... 272

6.6.2 Tcnicas funes de gerenciamento .................................................................... 272


6.6.2.1 Os gerentes tcnicos / ou chefes de equipa .............................................................. 272
6.6.2.2 Os analistas tcnicos / Arquitetos .............................................................................. 273
6.6.2.3 Operador Tcnico ..................................................................................................... 274

6.6.3 Operaes de TI funes de gerenciamento ........................................................ 274

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 8

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6.6.3.1 TI Gerente de Operaes .......................................................................................... 274


6.6.3.2 Lderes Turno ........................................................................................................... 275
6.6.3.3 Operaes de TI Analistas ........................................................................................ 275
6.6.3.4 Operadores de TI ...................................................................................................... 275

6.6.4 Gesto funes de aplicativo ................................................................................ 276


6.6.4.1 Aplicaes Gerentes / ou chefes de equipa ............................................................... 276
6.6.4.2 Aplicaes Analista / Arquiteto .................................................................................. 276

6.6.5 Gesto de papis de Eventos ............................................................................... 277


6.6.5.1 O papel do Service Desk........................................................................................... 277
6.6.5.2 O papel do Tcnico e Gerenciamento de Aplicativos ................................................. 278
6.6.5.3 O papel da TI Gesto de Operaes ......................................................................... 278

6.6.6 Gesto de Incidentes papis ................................................................................ 278


6.6.6.1 Gerente de Incidentes ............................................................................................... 278
6.6.6.2 Primeira linha ............................................................................................................ 279
6.6.6.3 de segunda linha....................................................................................................... 279
6.6.6.4 Terceira linha ............................................................................................................ 279

6.6.7 A realizao de papis Pedido ............................................................................. 280


6.6.8 Problema funes de gerenciamento ................................................................... 280
6.6.8.1 Gestor Problema ....................................................................................................... 280
6.6.8.2 resoluo de problemas Grupos ................................................................................ 281

6.6.9 Acesso funes de gerenciamento ....................................................................... 281


6.6.9.1 O papel do Service Desk........................................................................................... 282
6.6.9.2 O papel do Tcnico e Gerenciamento de Aplicativos ................................................. 282
6.6.9.3 O papel da TI Gesto de Operaes ......................................................................... 283

6,7 Servio Organizao Estruturas de Operao .................................................... 284


6.7.1 Organizao pela especializao tcnica ............................................................. 284
6.7.2 Organizao pela atividade .................................................................................. 286
6.7.3 Organizao para gerenciar processos ................................................................ 288
6.7.4 Organizao de Operaes de TI por geografia ................................................... 289
6.7.5 hbridos estruturas de organizao....................................................................... 292
6.7.5.1 Funes combinadas ................................................................................................ 293
6.7.5.2 Aplicao de Organizao e Gesto Tcnica ............................................................ 295
6.7.5.3 Geografia.................................................................................................................. 295
6.7.5.4 Tcnica Combinada e estrutura de Gerenciamento de Aplicativos ............................. 296

7 consideraes de tecnologia ........................................................................ 298


7,1 requisitos genricos .............................................................................................. 299
7.1.1 Auto-Ajuda ............................................................................................................ 299
7.1.2 Fluxo de Trabalho ou processo motor .................................................................. 299
7.1.3 Integrado CMS...................................................................................................... 299
7.1.4 Descoberta de Implantao / / licenciamento de tecnologia ................................. 299
7.1.5 O controle remoto ................................................................................................. 300
7.1.6 utilitrios de diagnstico ....................................................................................... 300
7.1.7 Relatrios.............................................................................................................. 300
7.1.8 Dashboards .......................................................................................................... 301
7.1.9 Integrao com o Business Service Management ................................................ 301

7.2 Gesto de Eventos ............................................................................................... 302


7,3 Gerenciamento de Incidentes............................................................................... 303
7.3.1 Integrado ITSM tecnologia.................................................................................... 303
7.3.2 Fluxo de Trabalho e escalonamento automatizado .............................................. 303

7,4 cumprimento Pedido ............................................................................................. 304


7,5 Gerenciamento de Problemas .............................................................................. 305
7.5.1 Integrated Service Management Technology ....................................................... 305
7.5.2 Gesto da Mudana ............................................................................................. 305
7.5.3 Integrado CMS...................................................................................................... 305
7.5.4 Banco de Dados Erro Conhecido ......................................................................... 305

7,6 Gerenciamento de Acesso ................................................................................... 307


7,7 Service Desk ......................................................................................................... 308

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 9

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7.7.1 Telefonia ............................................................................................................... 308


7.7.2 Ferramentas de suporte ....................................................................................... 308
7.7.2.1 Banco de Dados Erro Conhecido .............................................................................. 309
7.7.2.2 os scripts de diagnstico ........................................................................................... 309
7.7.2.3 interface web de Auto-Ajuda ..................................................................................... 309
7.7.2.4 O controle remoto ..................................................................................................... 310

7.7.3 Planejamento da Continuidade dos Servios de TI para ferramentas de suporte


ITSM .............................................................................................................................. 311

8 consideraes sobre a aplicao .................................................................. 312


8,1 mudana de gesto, em Operao de Servio.................................................... 313
8.1.1 Mudana desencadeia.......................................................................................... 313
8.1.2 Avaliao de Mudana ......................................................................................... 313
8.1.3 Medio de mudana bem sucedida .................................................................... 314

8.2 Operao de Servios e Gerenciamento de Projetos ......................................... 315


8,3 Avaliao de risco e gesto na Operao de Servio ......................................... 316
8,4 pessoal operacional em Design de Servios e Transio ................................... 317
8,5 Planejamento e implementao de tecnologias de gerenciamento de servios 318
8.5.1 As licenas............................................................................................................ 318
8.5.1.1 licenas dedicados .................................................................................................... 318
8.5.1.2 licenas partilhadas................................................................................................... 318
8.5.1.3 licenas Web ............................................................................................................ 318
8.5.1.4 Servio sob demanda ............................................................................................... 319

8.5.2 Implantao .......................................................................................................... 320


8.5.3 verifica a capacidade ............................................................................................ 320
8.5.4 O tempo de implantao de tecnologia ................................................................ 320
8.5.5 Tipo de introduo ................................................................................................ 321

9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos ............................................ 323


9,1 Desafios ................................................................................................................ 323
9.1.1 A falta de compromisso com a equipe de desenvolvimento e projeto .................. 323
9.1.2 financiamento Justificando.................................................................................... 324
9.1.3 Desafios para os Gestores operao de servio .................................................. 324

9,2 Fatores Crticos de Sucesso ................................................................................ 327


9.2.1 Gesto de apoio ................................................................................................... 327
9.2.2 O apoio s empresas............................................................................................ 328
9.2.3 Campees ............................................................................................................ 328
9.2.4 Recrutamento e reteno ..................................................................................... 329
9.2.5 formao em Gesto de Servios......................................................................... 329
9.2.6 Ferramentas adequadas....................................................................................... 330
9.2.7 Validade dos testes .............................................................................................. 330
9.2.8 Medio e comunicao ....................................................................................... 331

9,3 Riscos ................................................................................................................... 332


9.3.1 Servio de perda................................................................................................... 332
9.3.2 Os riscos para a operao de servio de sucesso ............................................... 332

Posfcio........................................................................................................... 334
Apndice A: orientaes da indstria Complementar ...................................... 335
A1 COBIT .................................................................................................................... 336
A2 ISO / IEC 20000 .................................................................................................... 338
A3 CMMI ..................................................................................................................... 339
Balanced Scorecard A4 .............................................................................................. 339
A5 de Gesto da Qualidade ....................................................................................... 340
A6 ITIL eo Quadro OSI ............................................................................................... 340

Apndice B: Comunicao na Operao de Servio ....................................... 342


Comunicao B1 rotina operacional .......................................................................... 342
Comunicao B2 entre os turnos ............................................................................... 345

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 10

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B3 Relato de Desempenho......................................................................................... 346


IT Performance Servio ................................................................................................. 346
Equipe do Servio de Operao ou desempenho departamento .................................. 348
Infra-estrutura ou o desempenho do processo .............................................................. 350

B4 Comunicao em projetos .................................................................................... 352


A comunicao relacionada com alteraes B5 ........................................................ 354
B6 comunicao relacionada com excees ............................................................. 356
Comunicao B7 relao s emergncias................................................................. 358
B8 A comunicao com os usurios e clientes .......................................................... 360

Anexo C: Kepner Tregoe e .............................................................................. 362


C1 Definindo o problema ............................................................................................... 363
C2 Descrevendo o problema ......................................................................................... 363
C3 Estabelecer as possveis causas ............................................................................. 363
C4 Testando a causa mais provvel.............................................................................. 364
C5 Verificando a verdadeira causa ................................................................................ 364

Anexo D: Diagramas de Ishikawa .................................................................... 365


Apndice E: Descrio detalhada de Gesto de Instalaes ........................... 367
E1 Gesto de Edifcios ............................................................................................... 368
E2 Equipamentos de Hospedagem ............................................................................ 369
Gerenciamento de energia E3.................................................................................... 370
E4 condicionamento ambiental e sistemas de alerta................................................. 372
E5 Segurana ............................................................................................................. 374
E6 Controle de Acesso Fsico .................................................................................... 374
E7 envio e recebimento .............................................................................................. 374
E8 Envolvimento em Gesto de Contratos ................................................................ 375
Manuteno E9 ........................................................................................................... 376

Anexo F: Controle de Acesso Fsico ................................................................ 377


Glossrio ......................................................................................................... 382
Lista de siglas ............................................................................................................. 382
Lista de definies ...................................................................................................... 386

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 11

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Prefcio
Prefcio da OGC
Desde a sua criao, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais aceita para o
gerenciamento de servios no mundo. No entanto, juntamente com este sucesso
vem a responsabilidade de assegurar que a orientao mantm o ritmo com um
ambiente de negcios em constante mudana global. Requisitos de
gerenciamento de servios so inevitavelmente moldado pelo desenvolvimento
de tecnologia, modelos de negcios revistos e as expectativas dos clientes cada
vez maior. A nossa mais recente verso do ITIL foi criado em resposta a estes
desenvolvimentos.
Esta uma das cinco publicaes principais que descrevem as prticas de
gerenciamento de servios de TI que compem a ITIL. Eles so o resultado de
um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientao. O nmero de
profissionais de gerenciamento de servios de todo o mundo que ajudaram a
desenvolver o contedo dessas publicaes impressionante. Sua experincia
e conhecimentos que contriburam para o contedo para trazer-lhe um conjunto
consistente de alta qualidade orientao. Isto apoiado pelo desenvolvimento
contnuo de um sistema de qualificao abrangente, juntamente com formao
acreditada e consultoria.
Se voc faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena
empresa, ITIL d acesso a conhecimento de classe mundial de gesto de
servios. Essencialmente, ele coloca os servios de TI onde eles pertencem - no
centro de operaes de negcios de sucesso.

Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 12

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Prefcio Arquiteto Chefe


ITIL Service orientao Prtica de Gesto est estruturado em torno do Ciclo de
Vida do Servio. Comum em todo o ciclo de vida a prtica geral em si, que se
baseia em processos, funes, atividades, modelos organizacionais e de
medio, que, juntos, permitem IT Service Management (ITSM) para integrar
com os processos de negcio, fornecer valor mensurvel e evoluir a indstria de
ITSM em frente na nossa busca da excelncia no atendimento.
Em nenhum outro lugar do ITIL Service Lifecycle faz o efeito de como atuar
como prestadores de servios tocar os clientes intimamente como operaes de
servios. Este o lugar onde a estratgia, design, transio e melhorias so
entregues e apoiada em uma base dia-a-dia.
A publicao traz Operao de Servio Gerenciamento de Servios de vida para
o negcio, e a prestao de contas para a execuo dos servios, as pessoas
que os criam e da tecnologia que permite que eles so monitorados, controlados
e entregue nesta fase do Ciclo de Vida do Servio.
Esta publicao vai ajudar a orientar-nos a todos para alcanar a excelncia do
servio e ver o valor de ITSM em uma ampla viso de negcios com foco dela.
Se voc novo para a prtica de ITIL ou um profissional experiente, a
orientao nesta publicao ir expandir sua viso e conhecimento de como ser
o provedor de servios de best-of-breed, atravs da implementao de
Operao de Servio.
H um ditado que diz que a aprendizagem 20/20. A orientao na Operao
de Servio destilado de mais de 20 anos de experincia em ITSM por
especialistas mundiais, empresrios e profissionais de ITSM e as lies
aprendidas por eles sobre o servio de excelncia realmente e como alcanlo.
Qualquer pessoa envolvida em servios de operao ir beneficiar da orientao
nas pginas seguintes desta publicao. Operao de Servio oferece o melhor
aconselhamento e orientao de todo o mundo e um caminho para o que
possvel em seu futuro.

Sharon Taylor
Arquiteto Chefe, Prticas ITIL Service Management

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 13

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Prefaciar
Esta publicao abrange e supera os aspectos operacionais do ITIL Service
Support e Service Delivery publicaes e tambm cobre a maior parte do escopo
de Gesto TIC infra-estrutura. Ele tambm incorpora aspectos operacionais do
planejamento para implementar, gerenciamento de aplicaes, gerenciamento
de ativos de software e publicaes de Gesto de Segurana.
Os princpios bsicos de boas prticas de servios de TI de gesto enquadrada
no mbito de verses anteriores do ITIL permanecem inalteradas. O senso
comum permanece o bom senso!
No entanto, as tecnologias, ferramentas e relaes mudaram significativamente,
mesmo em perodo de tempo relativamente curto desde a ltima verso do ITIL
foi concluda. Embora esta publicao re-usos e atualizaes material relevante
das verses anteriores se for caso disso, tambm inclui muitos novos conceitos
e prticas da indstria para dar cobertura completa de melhores prticas de
orientao para a Operao de hoje servio em um nico volume, para os
negcios de hoje e ambiente tecnolgico .

Informaes de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil
Se voc gostaria de nos informar de quaisquer alteraes que possam ser
necessrias para esta publicao por favor, registr-los em www.bestmanagement-practice.com/changelog
Para mais informaes sobre qualificao e acreditao da formao, visite
www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:
APMG Service Desk
Espada Casa
Totteridge Estrada
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel: +44 (0) 1494 452450
E-mail: servicedesk@apmgroup.co.uk

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 14

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Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe
David Cannon (HP)

Autor

David Wheeldon (HP)

Autor

ITIL autoria da equipe


O ITIL equipe de criao contribuiu para este guia atravs de comentrios sobre
o contedo e alinhamento em todo o conjunto. Ento, graas tambm so
devidos a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), Gary
Case (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon
University), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT ), Ivor
Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP),
Colin Rudd (itens) e George Spalding (Pink Elephant).

Mentores
Christian Nissen e Paul Wilkinson

Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento para esta
publicao operao de servio. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, agradece o apoio
prestado pela HP para a equipe de criao no desenvolvimento desta publicao e,
particularmente, a contribuio de Peter Doherty e Stroud Robert, e para o apoio de Jenny
Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores tambm gostariam de agradecer a Stuart Rance e Ashley Hanna, da HewlettPackard, Christian F Nissen (Itilligence), Maria Jarra (Itilligence), Eu Jin Ho (UBS), Jan
Bjerregaard, (Sun Microsystems), Jan Oberg (Oberg Parceiros ), Lars Zobbe Mortensen (Zobbe
Consult & Zoftware), Mette Nielsen (Carlsberg TI), Michael Imhoff (IBM), Niels Berner (Novo
Nordisk), Nina Schertiger (HP), Signe-Marie Hernes Bjerke (DNV), Steen Sverker Nilsson
(Westergaard CSM), Ulf Myrberg (Bita), Russell Jukes, Debbi Jancaitis, Sheldon Parmer, Ramon
Alanis, Tim Benson e Nenen Ong da Hewlett-Packard TI, Jaye Thompson, Dee Seymour,
Andranik Ziyalyan, Young Chang, Lauren Abernethy, abril McCowan, Becky Wershbale, Rob
Garman, Scott McPherson, Sandra de panificao, Rick Streeter, Leon Gantt, Charlotte Devine,
Greg Algorri, Maria Fischer, Bill Thayer e Diana Osberg da Empresa The Walt Disney Company
de TI, Dennis Deane e Joo Sowerby da DHL, Richard Fahey e Chris Hughes de Servios de
Entrega Global da HP Aplicao, Cindi Locker e Dhiraj Gupta da Companhia Progressive
Casualty Insurance, Peter Doherty e Robert Stroud, da Computer Associates e Tillston Paulo da
Hewlett-Packard, Brian Jakubec, Vernon Blakes, Angela Chin, Colin Lovell , Ken Hamilton, Rose

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 15

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Lariviere, Jenny McPhee, Tom Nielsen, Roc Paez, Lloyd Robinson, Paul Wilmot, Jeanette e Ken
Smith Wendle da Hewlett-Packard.
A fim de desenvolver prticas de gesto ITIL Service para refletir as melhores prticas actuais e
produzir publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes
interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC tambm gostaria de
agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por suas contribuies orientao
refrescante ITIL a:

O ITIL Grupo Consultivo


Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas;
Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde
Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry-Consultores , Joo Gibert,
Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British
Computer Society-ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance,
ITpreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Pgina Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio
Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT;
Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.

Revisores
Jorge Acevedo, Computec SA; Balaji Alapilla; Valerie Arraj, INTEQ; Colin Ashcroft, Cidade de
Londres, William Bagley, Amgreetings; Martijn Bakker, Getronics PinkRoccade; Jeff Bartrop, BT
& Atendimento ao Cliente direto; Rajesh Basava Amatyappa Bellary, Satyam, John Bennett ,
Centram Ltd; Ian Bevan, Fox IT, Enrico Boverino, CA; Bart Van Brabant, Post; Ronald Browning,
CA; Stephen Bull, Serra de Sistemas; Bradley Busch, InTotality; Howard Carpenter, IBM; Liang
Cheng, IBM, John Clark, HP; Nicole Conboy, Nicole Conboy & Associates; Sharon Dale, Aquip
Internacional; Sandra Daly, Dawling Consultoria; Tony Domnio, Blue Yonder, Michael Donahue,
IBM; Ken Doughty, Andr J. Emmell, DKMStech; Matthew Evans, Processo Worx, Juan Antonio
Fernandez, Quint Wellington Redrood; Karen Ferris, proativa Servios; Juan Jos Figueiras,
Globant; Liz Gallacher; Rae Garrett, Pink Elephant, Klaus Goedel, HP; David Gooda, Genesys
Consultoria; Detlef Gross, Automao Consulting Group GmbH; Matthias Hall, Universidade de
Dundee, John Hannan, melhores prticas de TI; Jonas Hansen, MMIT; Oliver Hast, Scoops; Jabe
Hickey, IBM; Graham Hill, Metisc; Kevin Hite, Microsoft; Sergio Hrabinski, Xelere; Scott Jaegar,
Plexant; Chris Jay; Chunyang Jia, Microsoft; Masthan Kadhar Kadhar, Cognizant, Tony KelmanSmith, HP; Peter Koepp, Independente; Joanne Kopcho, a Capgemini Amrica; Rene van Kuijen;
Debbie Langenfield, IBM; Horacio Laprea; Sarah Lascelles, Interserve Projeto Services Ltd, Peter
Loos , Accenture Services GmbH, Marcos Lopez, da Microsoft; Emmanuel Marchand, Advens;
James Marmion, Yell Group, Jesus Martin, Ibermatica SA; Luis Moran, Independente; Steve
Morgan, KPMG; Ron Morton, HP; Philip Mougis, TCS; Richard Mulholland, IBM; Ron Muns, IDH;
Darren Murtagh, Retravision; Krisna Nugraha, Cleon Consultoria; Shuichi Owa, Niandc; Sampo
Pasanen, Efecte; Rodrigo Pementa, Pink Elephant, Eddy Peters, CTG; Steve Phelan, Lua
Macaco; Carol Piccus, CA; Poul Mols Poulsen, Coop Norden TI; Roger Purdie, A Arte de Servio;
Glen Ralph, iCore Ltd; Padmini Ramamurthy, Satyam Computer Services Ltd; Keith Reynolds,
NSS Consultoria; Manfred Rieder, HP; Stephanie Roddy, Camelot Group; Mieke Roelens, CTA;
Frances Scarff, OGC; Markus Schiemer, a Unisys; Barbara Schiesser, Swiss TIC; Klaus Seidel,
Microsoft; Migel Sergey; Mamak Shafai; Prakash Sharma; Gilbert Silva, Techbiz Informatica Ltd;
Jim Siminoski, Soscorp; Dierk Soellner, Mod-gruppe , Jos Estvo, do Departamento de
Transportes, Governo dos EUA; Michala Sterling, Mid Sussex Conselho Distrital; Helen Sussex,
Logic ACMG; Rohan Thuraisingham, Friends Provident Management Services Ltd, Mateus
Tolman, Sandvik, Cheryl Tovizi, MWH Global; Frank Victor, Victor GmbH ; Corde Wagner;
Christoph Wettstein, CLAVIS KLW AG; Andi Wijaya, IBM; Aaron Wolfe, Pink Elephant, Mike
Yang, IBM; Younghoon Youn, IBM.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 16

de 423

1 Introduo
Esta publicao fornece as melhores prticas de aconselhamento e orientao
sobre todos os aspectos da gesto do dia-a-dia operao de uma organizao
de tecnologia da informao (TI). Abrange questes relacionadas com as
pessoas, processoes de tecnologia, infra-estrutura e relaos necessria para
garantir a elevada qualidade, o fornecimento eficaz de Servios de TI necessrio
para atender s necessidades de negcio.
O advento de novas tecnologias e as linhas tnues entre agora os silos de
tecnologia tradicionais de hardware, redes, telefonia e software aplicaos
gesto significa que uma abordagem atualizada para a gesto operao de
servios necessria. Organizaos esto cada vez mais propensos a
considerar formas de prestao de TI na sua melhor custar e flexibilidade, com a
introduo de utilidade TI, pay-per-use servios de TI, fornecimento de TI
virtuais, dinmicas capacidade e Adaptive Enterprise Computing, bem como em
tarefas de abastecimento e terceirizao opes.
Estas alternativas tm levado a uma mirade de relaes de negcios de TI,
tanto interna como externamente, que aumentaram em complexidade, tanto
quanto as tecnologias que esto sendo gerenciados tm. Negcio dependncia
sobre essas relaes complexas cada vez mais crtico para a sobrevivncia e
prosperidade.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 17

de 423

1.1 Viso Geral


Operao de Servio a fase em ITSM Ciclo de Vida que responsvel por
"business-as-usual" atividades.
Operao de Servio pode ser visto como a "fbrica" de TI. Isto implica um
maior foco nas atividades do dia-a-dia e infra-estrutura que so utilizados para
prestar servios. No entanto, esta publicao baseada no entendimento de
que o objetivo primordial da Operao de Servio para entregar e suportar
servios. Gesto da infra-estrutura ea operacional atividades devem sempre
apoiar esta finalidade.
Processos bem planejados e implementados ser em vo se a operao do diaa-dia desses processos no bem conduzido, controlado e gerenciado. Nem
ser servio melhorias ser possvel se dia-a-dia para monitorizar atuao,
Avaliar mtricos dados e recolher no so sistematicamente realizadas durante
a Operao de Servio.
Operao equipe de servio deve dispor de processos e ferramentas de apoio
que lhes permitam ter uma viso global da operao de servio e de entrega (e
no apenas a parte componentes, como o hardware, aplicaes de software e
redes, que compem o fim-de-final servio a partir de um perspectiva de
negcios) E para detectar quaisquer ameaas ou falhas de servio qualidade.
Dado que os servios podem ser fornecidos, no todo ou em parte, por um ou
mais parceiros /fornecedor organizaos, o Operao de Servio ver de fim-definal servio deve ser ampliada para abranger os aspectos externos de
prestao de servios - e onde compartilhada necessria ou interface
processoes e so necessrias ferramentas para gerenciar fluxos de trabalho
inter-organizacionais.
Operao de Servio no nem uma unidade organizacional nem um nico
processo - mas inclui vrios funos e muitos processos e actividades, que
esto descritos nos Captulos 4, 5 e 6

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 18

de 423

1,2 Contexto
1.2.1 Gesto de Servios
TI um termo comumente utilizado que muda de significado com o contexto. A
partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaos e infra-estrutura so
componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou so
incorporados em processos e servios. A partir da segunda perspectiva, uma
organizao com seu prprio conjunto de capacidades e recursos. Organizaes
de TI podem ser de vrios tipos, tais como funes de negcios, unidades de
servios partilhados e unidades de nvel empresarial do ncleo.
A partir da terceira perspectiva, uma categoria dos servios utilizados pelas
empresas. Eles so tipicamente aplicaes de TI e infra-estrutura que so
empacotados e oferecidos como servios por organizaes de TI interna ou
externa provedor de servioss. TI custars so tratados como despesas
comerciais. A partir da quarta perspectiva, uma categoria de negcio ativoss
que fornecem um fluxo de benefcios para seus proprietrios, incluindo, mas no
limitado a, lucros, receitas e lucro. Os custos de TI so tratados como
investimentos.

1.2.2 Boas prticas no domnio pblico


Organizaes operar em ambientes dinmicos com a necessidade de aprender
e se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuao enquanto gestora
trade-offs. Sob presso semelhante, clientes procuram vantagem de prestadores
de servios. Eles perseguem estratgias de sourcing que melhor servem o seu
interesse prprio negcio. Em muitos pases, as agncias governamentais e
organizaes sem fins lucrativos empresas tm uma propenso similar ao
terceirizar para o bem da operacional eficcia. Isso coloca uma presso
adicional sobre os prestadores de servios para manter uma vantagem
competitiva em relao s alternativas que os clientes possam ter. O aumento
em terceirizao se particularmente expostas prestador de servios internos
concorrncia incomum.
Para lidar com a presso, organizaes referncia se contra colegas e procurar
para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de fechar essas lacunas a
adoo de boas prticas em toda a indstria. Existem vrias fontes de boas
prticas, incluindo estruturas pblicas, padros e do conhecimento de
propriedade de organizaes e indivduos (ver Figura 1.1).

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Figura 1.1 Fonte de Prtica Gesto de Servios

Estruturas pblicas e as normas so atraentes quando comparados com


conhecimento de propriedade:

Conhecimento proprietrio, est profundamente enraizado nas


organizaes e, portanto, difcil de adotar, replicar ou transferir, mesmo
com a cooperao dos proprietrios. Tal conhecimento muitas vezes na
forma de conhecimento tcito que indissolvel e mal documentadas.
Conhecimento proprietrio personalizado para o contexto local e as
necessidades especficas do negcio, a ponto de ser idiossincrtico. A
no ser que os destinatrios de tais conhecimentos tm correspondncia
circunstncias, o conhecimento no pode ser to eficaz em uso.
Proprietrios de conhecimento proprietrio esperam ser recompensados
por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal
conhecimento disponvel apenas em termos comerciais, por meio de
compras e licenciamento acordos.
Publicamente disponveis quadros e padros, tais como ITIL, Objetivos de
Controle para TI (COBIT), CMMI, eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000, ISO
20000 e ISO 27001 so validados atravs de um conjunto diversificado de
ambientes e situaes, em vez de limitada experincia de um nico
organizao. Eles esto sujeitos a ampla rever atravs de vrias
organizaes e disciplinas. Eles so controlados por diversos conjuntos
de parceiros, fornecedors e concorrentes.
O conhecimento das estruturas pblicas mais provvel a ser
amplamente distribudo entre uma grande comunidade de profissionais
por meio de treinamento disponveis publicamente e certificado. mais
fcil para as organizaes a adquirir tais conhecimentos por meio do
mercado de trabalho.

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Ignorando estruturas pblicas e padres podem desnecessariamente colocar


uma organizao em desvantagem. As organizaes devem cultivar seu prprio
conhecimento proprietria em cima de um corpo de conhecimento baseado em
quadros pblicos e padres. Colaborao e coordenao entre as organizaes
so mais fceis com base compartilhada prticas e padres.

1.2.3 ITIL e boas prticas em Gesto de Servios


O contexto desta publicao o ITIL Quadro como uma fonte de boas prticas
Servio de Gesto de. ITIL usado por organizaes em todo o mundo para
estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de servios. ISO / IEC
20000 fornece um padro formal e universal para organizaes que buscam ter
seus recursos de gerenciamento de servio auditado e certificado. Enquanto a
norma ISO / IEC 20000 um padro a ser alcanado e mantido, ITIL oferece um
corpo de conhecimento til para alcanar o padro.
A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes:

ITIL Core: melhores prticas de orientao aplicvel a todos os tipos de


organizaes que prestam servios a uma empresa de
ITIL Orientao complementar: um conjunto complementar de
publicaes com orientaes especficas para os setores da indstria,
tipos de organizao, modelos operacionais e tecnologia arquiteturas.

O Core ITIL composto por cinco publicaes (ver Figura 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:

Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.

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Figura 1.2 ITIL Ncleo

Cada publicao aborda as capacidades que tm impacto direto sobre um


servio de provedor atuao. A estrutura do ncleo na forma de um ciclo de
vida. Ele interativo e multidimensional. Ele garante que organizaos so
criados para alavancar as capacidades em uma rea de aprendizagem e
melhorias em outras. O Ncleo esperado para dar estabilidade, estrutura e
fora para Servio de Gesto de capacidades, com durveis princpios, mtodos
e ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base
necessria para a aprendizagem, medio e melhoria.
A orientao em ITIL pode ser adaptado para as mudanas de uso em vrios
negcios ambientes e estratgias organizacionais. Orientao Complementar
fornece flexibilidade para implementar o ncleo em uma variada gama de
ambientes. Os mdicos podem seleccionar Orientao Complementar conforme
necessrio, para proporcionar traco para o ncleo num contexto comercial
determinada, tanto quanto os pneus so seleccionados com base no tipo de
finalidade do automvel, e as condies da estrada. Isto para aumentar a
durabilidade e a portabilidade de conhecimento ativoss e proteger os
investimentos em capacidades de gerenciamento de servios.

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1.2.3.1 Estratgia de Servio


O Estratgia de Servio volume fornece orientao sobre como projeto,
Desenvolver e implementar o Gerenciamento de Servio, no apenas como uma
organizao capacidade mas tambm como um estratgico ativos. So
fornecidas orientaes sobre os princpios subjacentes prtica de Gesto de
Servios, que so teis para o desenvolvimento de polticas de gerenciamento
de servios, diretrizs e processoes entre o ITIL Servio Ciclo de Vida. Orientao
Estratgia servio til no contexto de Design de Servios,Transio de
Servio,Operao de Servio e Melhoria de Servio Continuada. Os tpicos
abordados na Estratgia de Servio incluem o desenvolvimento dos mercados,
interno e externo, servio ativos, catlogo de servios e implementao de
estratgia atravs do Ciclo de Vida do Servio. Gesto Financeira,Gesto de
Portflio de Servios, Desenvolvimento Organizacional e Estratgico Riscos
esto entre outros grandes temas.
Organizaes usam a orientao para definir objetivos e expectativas de
desempenho para servir clientes e espaos de mercado e para identificar,
selecionar e priorizar oportunidades. Estratgia de Servio se de garantir que as
organizaes esto em uma posio para lidar com a custars e os riscos
associados ao seu portflio de servioss e so criados no s para operacional
eficcia mas para o desempenho diferenciado. As decises feitas em relao
Estratgia de Servio tem conseqncias de longo alcance, incluindo aqueles
com efeito retardado.
Organizaes que j praticam ITIL usar este volume para orientar uma
estratgica rever de suas capacidades baseadas em ITIL Service Management e
melhorar o alinhamento entre esses recursos e suas estratgias de negcios.
Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por que algo
est a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o primeiro tipo
de questes esto mais prximas de negcio do cliente. Estratgia de Servio
expande o escopo do Quadro de ITIL alm do pblico tradicional de profissionais
de ITSM.
1.2.3.2 Design de Servios
O volume de Design de Servios fornece orientao para a concepo e
desenvolvimento de servios e processos de gerenciamento de servios. Ele
abrange os princpios de design e mtodos para converter objetivos estratgicos
em portflios de servios e bens de servio. O mbito do Design de Servios
no se limita a novos servios. Ele inclui as mudanas e melhorias necessrias
para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos
servios, a continuidade dos servios, a realizao de nvel de servios e
conformidade com padros e regulamentos. Ele orienta as organizaes sobre
como desenvolver capacidades de design para Gerenciamento de Servios.

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1.2.3.3 Transio de Servio


O Transio de Servio volume fornece orientao para o desenvolvimento e
melhoria de capacidades para a transio de servios novos e modificados em
operaos. Esta publicao fornece orientao sobre como o exigncias de
Estratgia de Servio codificados em Design de Servios so efetivamente
realizados em Operaes de Servio ao controlar a riscos de fracasso e ruptura.
A publicao combina prticas em Gerenciamento de Liberao,Programa
Gesto e Gesto de Risco e coloca-os no contexto da prtica de Servio de
Gesto de. Ele fornece orientaes sobre o gerenciamento da complexidade
relacionada a alteraes nos servios e gesto de servios processoes, evitando
consequncias indesejveis, permitindo a inovao. Orientao fornecida
sobre a transferncia do controlar de servios entre clientes e provedor de
servioss.
1.2.3.4 Operao de Servio
Este volume incorpora prticas na gesto de Operao de Servios. Inclui
orientao sobre a realizao eficcia e eficincia na entrega e suporte de
servios, de modo a garantir um valor para o cliente e o provedor de servios.
Estratgico objetivos so, em ltima anlise realizada atravs de operaes de
servios, portanto, tornando-se uma crtica capacidade. So fornecidas
orientaes sobre como manter a estabilidade em operaes de servios, o que
permite mudanas de escala, design, escopo e nveis de servio. Organizaes
so fornecidos com processo detalhado diretrizs, mtodos e ferramentas para
uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e pr-ativa. Gestores e
profissionais so fornecidos com o conhecimento que lhes permite tomar
melhores decises em reas como a gesto do disponibilidade de servios, a
demanda controle, otimizao capacidade agendamento de utilizao, das
operaes de fixao e problemas. So fornecidas orientaes sobre operaes
de apoio atravs de novos modelos e arquiteturas, tais como servios
compartilhados, utilidade computao, servios web e comrcio mvel.
1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada
Este volume oferece orientao instrumental na criao e manuteno de valor
para os clientes atravs de uma melhor projeto, Implantao e operao de
servios. Ele combina os princpios, prticas e mtodos de Qualidade Gesto,
Gesto da Mudana e Melhoria de Capacidade. Organizaes aprender a
perceber melhorias incrementais e de larga escala em servio qualidade,
operacional eficincia e continuidade dos negcios. Orientao fornecida para
ligar os esforos de melhoria e resultados com Service Design de Servios,
Estratgia e Transio de Servio. A realimentao de circuito fechado sistema,
Com base no Plan-Do-Check-Act (PDCA) modelo especificado no ISO / IEC
20000, estabelecido e capaz de receber entradas para mudar a partir de
qualquer planejamento perspectiva.

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A gesto do dia-a-dia operacional da Servios de TIs significativamente


influenciado pela maneira como um organizao'S estratgia geral de TI servio
foi definido e quo bem os processos de ITSM foram planejadas e
implementadas. Esta a quarta publicao no Gerenciamento de Servios ITIL
srie Prticas e as outras publicaes sobre Estratgia de Servio, Desenho de
Servio e Transio de Servio deve ser consultado para melhores prticas
orientao sobre esses importantes etapas anteriores operao do servio.
Operao de Servio extremamente importante, pois no dia-a-dia
operacional que eventos ocorrer o que pode adversamente impacto qualidade
do servio. A forma como uma organizao Infra-estrutura de TI e seus
processos de apoio ITSM so operados ter mais direta e imediata influncia de
curto prazo sobre servio qualidade.

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1,3 Propsito
Operao de Servio uma fase crtica do ITSM ciclo de vida. Bem planejado e
processos bem implementados ser em vo se a operao do dia-a-dia desses
processos no bem conduzido, controlado e gerenciado. Nem vai atender
melhorias ser possvel se dia-a-dia para monitorar atuao, Avaliar mtricos
dados e recolher no so sistematicamente realizadas durante a Operao de
Servio.
Operao equipe de servio deve dispor de processos e ferramentas de apoio
que lhes permitam ter uma viso global da operao de servio e de entrega (e
no apenas a parte componentes, tais como hardware, software aplicaos e
redes, que compem o fim-de-final servio a partir de uma perspectiva de
negcios) e para detectar qualquer ameaas ou falhas de servio qualidade.
Dado que os servios podem ser fornecidos, no todo ou em parte, por um ou
mais parceiros /fornecedor organizaes, o Operao de Servio vista de ponta
a ponta-de servio deve ser estendido para abranger os aspectos externos de
prestao de servios - e onde compartilhada necessria ou interface
processoes e so necessrias ferramentas para gerenciar fluxos de trabalho
inter-organizacionais.

1,4 Uso
Esta publicao deve ser usada em conjunto com as outras quatro publicaes
que compem o Servio ITIL Ciclo de Vida.
Os leitores devem estar cientes de que a melhor prtica diretrizs em volumes
este e outros no so destinados a ser prescritiva. Cada organizao nico e
deve "adaptar e adotar" a orientao para suas prprias necessidades
especficas, ambiente e cultura. Isso envolver tendo em conta a dimenso da
organizao, competncias /recursos, cultura, financiamento, prioridades e ITSM
existentes maturidade e modificando a orientao adequada para atender s
necessidades da organizao.
Para as organizaes encontrando ITIL, pela primeira vez, a forma inicial de
alguns avaliao comparar os processos atuais da organizao e prticas com
as recomendadas pelo ITIL seria um ponto de partida muito valioso. Estas
avaliaes so descritos em mais pormenor no ITIL Melhoria de Servio
Continuada publicao.
Onde existem lacunas significativas, pode ser necessrio para resolv-los em
etapas ao longo de um perodo de tempo para atender s prioridades de negcio
da organizao e manter o ritmo com o que a organizao capaz de absorver
e pagar

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1,5 Viso geral do captulo


Captulo 2 introduz o conceito de Servio de Gesto de como uma prtica. Aqui,
Gerenciamento de Servios est posicionada como uma estratgica e
profissional componente de qualquer organizao. Este captulo tambm fornece
uma viso geral da operao de servio como um componente crtico da Prtica
de Gesto de Servios.
Os princpios fundamentais da operao de servio so abordados no Captulo 3
desta publicao. Estes princpios delinear alguns dos conceitos e princpios
bsicos em que o restante da publicao se baseia.
Captulo 4 abrange os processos realizados dentro de Operao de Servio - a
maioria dos processos de operao de servio so reativos devido natureza do
trabalho a ser realizado para manter Servios de TIs numa condio estvel
robusto. Este captulo tambm abrange processos proactivos de enfatizar que o
objetivo da Operao de Servio a estabilidade - mas no de estagnao.
Operao de Servio deve ser constantemente procurando maneiras de fazer as
coisas melhor e de forma mais econmica, e os processos de dinamizao tm
um papel importante a desempenhar aqui.
Captulo 5 abrange uma srie de atividades de servios comuns de operao,
que so grupos de atividades e procedimentos realizadas por Funes operao
de servio. Estes especializados, e muitas vezes tcnicas, atividades no so
processos no verdadeiro sentido da palavra, mas todos eles so vitais para a
capacidade de oferecer qualidade de servios de TI no ideal custar.
Captulo 6 cobre os aspectos organizacionais da Operao de Servio - os
indivduos ou grupos que realizam processos de servio de operao ou
atividades - e inclui algumas orientaes sobre estruturas de organizao de
servios de Operao.
Captulo 7 descreve as ferramentas e tecnologia que so usados durante a
Operao de Servio.
Captulo 8 aborda alguns aspectos da implementao que precisam ser
considerados antes da operacional fase do ciclo de vida torna-se ativa.
Captulo 9 destaca os desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos enfrentou
durante Operao de Servio, Enquanto o Posfcio resume e conclui a
publicao.
ITIL no est sozinha na prestao de orientao para os gestores de TI e os
apndices delinear algumas das estruturas complementares fundamentais,
metodologias e abordagens que so comumente usados em conjunto com ITIL
durante Operao de Servio

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2 Gerenciamento de Servio como uma prtica


2.1 O que Gerenciamento de Servios?
Servio de Gesto de um conjunto de capacidades especializadas
organizacionais para o valor de clientes, sob a forma de servios. As
capacidades de assumir a forma de funos e processoes para gerenciamento
de servios ao longo de um ciclo de vida, Com especializaes em
estratgia,projeto, Transio, operao e melhoria contnua. Os recursos
representam um servio organizao'S capacidade, Competncia e confiana
para a ao. O ato de transformar recursos em servios de valor est no centro
de Gerenciamento de Servio. Sem esses recursos, uma organizao de servio
meramente um conjunto de recursos que por si s tem relativamente baixo
valor intrnseco para os clientes.
Definio de Gerenciamento de Servio
Service Management um conjunto de capacidades especializadas
organizacionais para o valor aos clientes na forma de servios.
Capacidades organizacionais so moldadas pelos desafios que eles tero de
superar. Um exemplo desta situao como em 1950 Toyota desenvolvidas
capacidades nicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro
em relao aos seus rivais americanos. Toyota desenvolvidas novas
capacidades em engenharia de produo, gesto de operaes e gesto
fornecedors para compensar sua incapacidade de pagar grandes estoques,
fazer componentes, produzir matrias-primas ou possuir as empresas que os
produzem. [Fonte: Magretta, Joan 2002. O que gesto: Como funciona e por
que negcio de todos. O Free Press.] Capacidades de gerenciamento de
servios so igualmente influenciado pelos seguintes desafios que o distinguem
de outros servios sistemas de criao de valor, tais como minerao,
manufatura e agricultura:

Natureza intangvel dos produtos de sada e intermedirio de processos


de servios: difcil de medir, controlar e validar (ou provar).
A demanda est intimamente ligado com o cliente ativoss: Usurios e
ativos dos clientes, tais como processos, aplicaos, documentos e
transaos chega com a demanda e estimular a produo de servios.
Alto nvel de contato para os produtores e consumidores de servios:
tampo Pouca ou nenhuma entre o cliente, o front-office e back-office.
A natureza perecvel servio sada e servio capacidade: No h valor
para o cliente de garantia da continuidade do fornecimento de consistente
qualidade. Provedores precisam garantir um suprimento constante de
demanda dos clientes.

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No entanto, Servio de Gesto de mais do que apenas um conjunto de


capacidades. tambm um profissional prtica suportado por um extenso corpo
de conhecimento, experincia e habilidades. Uma comunidade global de
indivduos e organizaes dos setores pblico e privado promove seu
crescimento e maturidade. Esquemas formais existem para a educao,
formao e certificado de praticar organizaes e indivduos influenciar sua
qualidade. Indstria melhores prticasA pesquisa, acadmica e formal padros
contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele.
As origens do Gerenciamento de Servio esto em empresas de servios
tradicionais, tais como companhias areas, bancos, hotis e empresas de
telefonia. Sua prtica tem crescido com a adoo pelas organizaes de TI de
uma abordagem orientada a servios para gesto de TI aplicaoa infraestrutura e processos. Solues para os negcios problemas e suporte para
negcios modelos, estratgias e operaos so cada vez mais sob a forma de
servios. A popularidade de servios partilhados e terceirizao contribuiu para o
aumento do nmero de organizaes que so provedor de servioss, incluindo
unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforou a prtica de
Gesto de Servios e, ao mesmo tempo imposta maiores desafios em cima dele.

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2.2 O que so servios?


2.2.1 O valor proposio
Definio de servio
Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando resultados
clientes querem alcanar, sem a posse de determinado custars e riscos.
Os servios so um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcanar, sem a posse de custos e riscos especficos.
Servios de facilitar os resultados atravs do aumento da atuao associado de
tarefas e a reduo do efeito de restries. O resultado um aumento na
probabilidade de resultados desejados.

Figura 2.1 Uma conversa sobre a definio e significado de servios

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2.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida


2.3.1 Funes
Funos so unidades de organizaes especializadas para executar certos
tipos de trabalho e responsvel pela especfico resultados. Eles so autosuficientes, com capacidades e recursos necessria para a sua atuao e os
resultados. Os recursos incluem mtodos de trabalho interno para as funes.
Funes tm seu prprio corpo de conhecimentos, que se acumula com a
experincia. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizaes.
Funes so um meio de estruturar as organizaes, de modo a implementar o
princpio da especializao. Funes normalmente definem papels ea autoridade
associado e responsabilidade para um desempenho especfico e os resultados.
Coordenao entre funes atravs compartilhada processoes um padro
comum na organizao projeto. Funes tendem a otimizar seus mtodos de
trabalho a nvel local, para se concentrar nos resultados atribudos. Fraca
coordenao entre as funes, combinados com um foco para dentro, leva a
silos funcionais que impedem o alinhamento e feedback crtico para o sucesso
do organizao como um todo. Processo modelos ajudar a evitar esse problema
com hierarquias funcionais, melhorando a coordenao inter-funcional e
controlar. Processos bem definidos pode melhorar a produtividade dentro e
atravs de funes.

2.3.2 Processos
Processos so exemplos de circuito fechado sistemas, pois fornecem mudar e
de transformao para um objetivo e utilizar o feedback para a auto-reforo e
auto-ao corretiva (ver Figura 2.2). importante levar em considerao todo o
processo, ou como um processo encaixa outra.

Figura 2.2 Um processo bsico

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Definies de processos descrevem aes, dependncias e seqncia.


Processos de ter as seguintes caractersticas:

Mensurveis: Ns somos capazes de medir o processo de uma maneira


relevante. o desempenho conduzido. Os gerentes querem medir
custar,qualidade e outras variveis, ao passo que os profissionais esto
preocupados com a durao e a produtividade.
Resultados especficos: A razo de um processo existe entregar um
resultado especfico. Este resultado deve ser individualmente
identificveis e contveis. Enquanto podemos contar mudanas,
impossvel contar quantas Service Desks foram concludas.
Clientes: Todo processo de entrega de seus resultados primrios para um
cliente ou das partes interessadas. Elas podem ser internas ou externas
organizao, mas o processo tem de satisfazer as suas expectativas.
Responde a um especfico evento: Enquanto um processo pode ser
contnuo ou iterativo, deve ser feita com um gatilho especfico.

As funes so muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo,


existem conceitos errados sobre Gerenciamento da Capacidade ser um Servio
de Gesto de processo. Primeiro, Gerenciamento da Capacidade uma
organizao capacidade com processos especializados e mtodos de trabalho.
Quer se trate de uma funo ou de um processo depende inteiramente o projeto
de organizao. um erro supor que Gerenciamento da Capacidade pode ser
apenas um processo. possvel medir e controlar capacidade e para determinar
se ele adequado para um determinado fim. Assumindo que sempre um
processo, Com contvel discreto resultados, pode ser um erro.

2.3.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida


Especializao e coordenao so necessrios no ciclo de vida abordagem.
Feedback e controle entre o funos e processos dentro e entre os elementos
do ciclo de vida de tornar isso possvel. O padro dominante do ciclo de vida o
progresso seqencial a partir de SS atravs SO-SD-ST e volta a SS por meio de
CSI. No entanto, esse no o nico padro de aco. Cada elemento do ciclo
de vida fornece pontos de feedback e controle.
A combinao de mltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e
controle em ambientes e situaes. A abordagem do ciclo de vida imita a
realidade da maioria das organizaes onde a gesto eficaz requer a utilizao
de mltiplas controle de perspectivas. Os responsveis pela
projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para Servio de Gesto de
pode adotar uma perspectiva de controle baseada em processos. Os
responsveis pela gesto acordos, contratos e servios pode ser melhor servido
por uma perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases distintas.
Ambos controle benefcio perspectivas de sistemas pensando. Cada perspectiva
de controle pode revelar padres que podem no ser evidentes a partir do outro.

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2.4 Operao fundamentos Servio


2.4.1 Finalidade objetivo / / objetivo
O objectivo da Operao de Servio coordenar e executar as atividades e
processos necessrios para fornecer e gerenciar servios em nveis acordados
para os negcios usurios e clientes. Operao de Servio tambm
responsvel pela gesto contnua da tecnologia que usada para entregar e
suportar servios.
Processos bem desenhados e bem implementado ser de pouco valor se o diaa-dia operao desses processos no bem conduzido, controlado e
gerenciado. Nem ser servio melhorias ser possvel se dia-a-dia para
monitorizar atuao, Avaliar mtricos dados e recolher no so
sistematicamente realizadas durante a Operao de Servio.

2.4.2 mbito
Operao de Servio inclui a execuo de todas as actividades em curso
exigidos para entregar e suportar servios. O escopo de Operao de Servio
inclui:

Os prprios servios. Qualquer atividade que faz parte de um servio


est includo na Operao de Servio, quer seja executado pela
Prestadora de Servio, um externo fornecedor ou o usurio ou cliente
desse servio
Gesto de processos de servios. O gerenciamento e execuo de
processos de gerenciamento de servio so muitos realizada em
operao de servio, apesar de uma srie de processos de ITIL (como
Mudana e Gerenciamento de Capacidade) originam-se no Design de
Servios ou Transio de Servio fase do Servio Ciclo de Vida, Eles
esto em usar continuamente em operao do servio. Alguns processos
no so includos especificamente na operao de servio, tais como
Estratgia Definio, o projeto real do prprio processo. Esses processos
se concentrar mais no longo prazo planejamento e atividades de
melhoria, que esto fora do escopo direto de Operao de Servio, no
entanto, Operao de Servio fornece entrada e influencia estes
regularmente, como parte do ciclo de vida de Gerenciamento de Servio.
Tecnologia. Todos os servios requerem alguma forma de tecnologia
para entreg-los. Gerenciando essa tecnologia no uma questo
separada, mas uma parte integrante da gesto dos prprios servios.
Portanto, uma grande parte desta publicao est preocupada com a
gesto da infra-estrutura utilizada para prestar servios.
Pessoas. Independentemente do que servios, processoes e tecnologia
so geridos, todos eles so sobre pessoas. So as pessoas que dirigem a
demanda para o organizao'S servios e produtos e so as pessoas que

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decidem como isso ser feito. Em ltima anlise, so as pessoas que


gerenciam a tecnologia, processos e servios. A falha em reconhecer isto
ir resultar (e resultou) na falha de Servio de Gesto de projetos

2.4.3 Valor para os negcios


Cada estgio no Servio ITIL Ciclo de Vida fornece valor ao negcio. Por
exemplo, o valor do servio modelado em Estratgia de Servio; O custar do
servio projetado, previsto e validado em Design de Servios e Transio de
Servio, E medidas para a otimizao so identificados em Melhoria de Servio
Continuada. O operao de servio onde estes planos, projetos e otimizaes
so executados e medidos. A partir de um cliente ponto de vista, Operao de
Servio onde o valor real visto.
H um lado para baixo a este, no entanto:

Uma vez que o servio foi projetado e testado, esperado para executar
dentro do oramento e Retorno sobre Investimento metas estabelecidas
no incio do ciclo de vida. Na realidade, porm, muito poucas
organizaes planejar de forma eficaz para os custos de gesto contnua
dos servios. muito fcil de quantificar os custos de um projeto, mas
muito difcil de quantificar o que o servio vai custar depois de trs anos
de funcionamento.
difcil de obter, durante o financiamento operacional fase, para corrigir
projeto falhas ou imprevistos exigncias - uma vez que este no fazia
parte da proposta de valor original. Em muitos casos, apenas depois de
algum tempo de operao que estes problemas superfcie. A maioria das
organizaes no tem um mecanismo formal para rever servios
operacionais para o projeto e valor. Isto deixado para a Incidentes e
Gerenciamento de Problemas para resolver - como se ele puramente
uma questo operacional.
difcil obter financiamento adicional para ferramentas ou aes
(incluindo formao), que visa melhorar a eficincia de Operao de
Servio. Isto em parte porque eles no esto diretamente ligadas ao
funoalidade de um servio especfico e em parte porque h uma
expectativa do cliente que estes custos deveriam ter sido construdo no
custo do servio desde o incio. Infelizmente, a taxa da tecnologia mudar
muito elevado. Pouco depois de uma soluo foi implantada que vai
gerir eficazmente um conjunto de servios, a nova tecnologia se torna
disponvel, que pode faz-lo mais rpido, mais barato e mais eficaz.
Uma vez que um servio est em funcionamento h algum tempo, tornase parte do linha de base do que a espera do negcio Servios de TIs. As
tentativas de otimizar o servio ou utilizar novas ferramentas para
gerenci-lo de forma mais eficaz so vistos como bem-sucedido apenas
se o servio tem sido muito problemtica no passado. Em outras
palavras, alguns servios so um dado adquirido e qualquer ao para

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otimiz-los percebido como "fixao de servios que no esto


quebrados".
Esta publicao sugere uma srie de processos, funes e medidas que visam
abordar essas reas.

2.4.4 Otimizao do desempenho do Servio de Operao


Operao de Servio otimizard de duas maneiras:

Longo prazo a melhoria incremental. Isto baseia-se na avaliao da


atuao e sada de todos os processos de operao de servio, funos e
sadas ao longo do tempo. Os relatrios so analisados e uma deciso
sobre se a melhoria necessria e, em caso afirmativo, qual a melhor
forma de implement-lo atravs de Design de Servios e Transio. Os
exemplos incluem o desenvolvimento de um novo conjunto de
ferramentas, as alteraes processo projetos, a reconfigurao da infraestrutura, etc Este tipo de melhoria abordado em detalhes na
publicao Melhoria de Servio Continuada.
Curto prazo, a melhoria contnua de trabalho prticas dentro dos
processos de servio de operao, funes e tecnologia em si. Estes so
geralmente pequenas melhorias que so implementadas sem qualquer
alterao para a natureza fundamental de um processo ou de tecnologia.
Exemplos incluem afinao,carga de trabalho equilbrio, reafectao de
pessoal e formao, etc

Embora ambos estes so discutidos em detalhe dentro do escopo de Operao


de Servio, o Melhoria de Servio Continuada publicao proporcionar um
quadro e alternativas em que a melhoria pode ser conduzido como parte do
apoio global da objetivo de negcios.

2.4.5 Processos dentro de Operao de Servio


H uma srie de Operao de Servio chave processoes que devem ligar em
conjunto para proporcionar uma estrutura de suporte eficaz geral IT. A estrutura
geral brevemente descrito aqui e, em seguida, cada um dos processos
descrito em mais detalhe no Captulo 4.
2.4.5.1 Gesto de Eventos
Gesto de Eventos monitora todos eventos que ocorrem em todo o Infraestrutura de TI, Para monitorizar normais operao e para detectar e aumentar
as condies de exceo.
2.4.5.2 Incidentes e Gesto de Problemas

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Gerenciamento de Incidentes concentra-se na restaurao dos servios


inesperadamente degradados ou interrompidos para usurios o mais
rapidamente possvel, a fim de minimizar a actividade impacto.
Gerenciamento de Problemas envolve: anlise de causa raiz para determinar e
resolver a causa da incidentes, atividades pr-ativas para detectar e prevenir
futuros problemas / incidentes e um Erro Conhecido sub-processo para permitir
o rpido diagnstico e resoluo se novos incidentes ocorrem.
2.4.5.3 Cumprimento de Requisio
Cumprimento de Requisio o processo de tratamento com Solicitao de
Servios - muitos deles realmente menor, de menorrisco, Mudanas inicialmente atravs da Service Desk, Mas utilizando um processo semelhante
ao que separado de Gerenciamento de Incidentes mas com Cumprimento
Pedido separado registros / tabelas - se necessrio ligados ao incidente ou
Grave problema(S) que iniciou a necessidade para a solicitao. Para ser uma
solicitao de servio, normal que alguns pr-requisitos a serem definidos e
cumpridos (por exemplo, as necessidades de ser comprovada, repetvel, praprovado, proceduralized).
A fim de resolver um ou mais incidentes, problemas ou erros conhecidos,
alguma forma de mudar pode ser necessria. Menor, muitas vezes padro, as
alteraes podem ser tratadas atravs de um processo de Cumprimento de
Requisio, mas maiores, mudanas de maior risco ou pouco frequentes devem
passar por um formal Gesto da Mudana processo.
2.4.5.4 Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento de Acesso o processo de concesso de autorizao usurioo
direito de usar um servio, Limitando o acesso a usurios no-autorizados. Ele
baseado em ser capaz de identificar com preciso os usurios autorizados e
gerenciar sua prpria capacidade de acessar servios como exigido durante as
diferentes fases de seus Recursos Humanos (RH) ou contratual ciclo de vida.
Gerenciamento de acesso tambm tem sido chamado de identidade ou Direitos
Gesto em algumas organizaes.

2.4.6 Funes dentro de Operao de Servio


Processos por si s no vai resultar em eficaz Operao de Servio. Uma infraestrutura estvel e adequadamente pessoas qualificadas so necessrios
tambm. Para conseguir isso, Operao de Servio depende de vrios grupos
de pessoas qualificadas, todos focados em uso de processos para coincidir com
a capacidade da infra-estrutura s necessidades do negcio.

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Estes grupos so classificados em quatro principais funos, aqui e discutido em


detalhes no Captulo 6.
2.4.6.1 Service Desk
O Service Desk o principal ponto de contato para os usurios quando h uma
interrupo do servio, por Solicitao de Servios, ou at mesmo para algumas
categorias de Requisio de Mudana. O Service Desk fornece um ponto de
comunicao com os usurios e um ponto de coordenao para vrios grupos
de TI e processos
2.4.6.2 Gesto Tcnica
Gesto Tcnica fornece detalhadas habilidades tcnicas e recursos necessrios
para suportar o curso operao do Infraestrutura de TI. Gesto Tcnica tambm
desempenha um papel importante na projeto, Testes, liberar e melhoria das
Servios de TIs. Em pequenas empresas, possvel gerenciar essa experincia
em um nico departamento, mas as grandes organizaes so normalmente
dividida em vrios departamentos especializados tecnicamente.
2.4.6.3 Gesto de Operaes de TI
TI Gesto de Operaes executa a diria operacional atividades necessrias
para gerenciar a infra-estrutura de TI. Isso feito de acordo com o desempenho
Padros definido durante Design de Servios. Em algumas organizaes este
um departamento nico e centralizado, enquanto em outros algumas atividades
e funcionrios so centralizados e alguns so fornecidos por departamentos
distribudos ou especializada. Gesto de Operaes de TI tem duas funes que
so nicas e so geralmente formais estruturas organizacionais. Estes so os
seguintes:

Operaes de TI Controle, O qual geralmente composta por deslocars


de operadores e que assegura que as tarefas rotineiras operacionais so
realizadas. Controle de Operaes de TI tambm ir fornecer centralizado
monitoramento e controlar actividades, geralmente usando uma
Operaes Ponte ou Centro de Operaes de Rede.
Facilities Management refere-se gesto da TI fsica ambiente,
Geralmente centros de dados ou salas de informtica. Em muitas
organizaes tcnica e Aplicao de Gesto de so co-localizado com
Operaes de TI em grandes centros de dados.

2.4.6.4 Gerenciamento de Aplicativos


Application Management responsvel pela gesto Aplicaos ao longo do seu
ciclo de vida. A funo de gerenciamento de aplicativos suporta e mantm
aplicaes operacionais e tambm desempenha um importante papel no projeto,

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teste e melhoria de aplicaes que fazem parte dos servios de TI.


Gerenciamento de Aplicativos geralmente dividida em departamentos com
base no portflio de aplicativos do organizao, Permitindo assim mais fcil de
especializao e de mais apoio focado.
2.4.6.5 Interfaces para outros estgios Servio Lifecycle Management
Existem vrios outros processos que sero executados ou apoiados durante
Operao de Servio, Mas que so conduzidas durante outras fases do Servio
de Gesto de Ciclo de Vida. Isto ser discutido na parte final do captulo 4 e
incluem:

Gesto da Mudana, Que um importante processo que deve estar


intimamente ligado ao Gerenciamento da Configurao e Gerenciamento
de Liberao. Esses tpicos so cobertos principalmente no Transio de
Servio publicao.
Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade, Que so abordados na
publicao Service Design.
Gesto Financeira, Que coberto no Estratgia de Servio publicao.
Gesto do Conhecimento, que coberto na publicao Transio de
Servio.
Servios de TI Continuidade, que coberto no Design de Servios
publicao.
Servio de Relatrios e Mensurao, que so cobertos no Melhoria de
Servio Continuada publicao.

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3 Operao princpios do servio


Ao considerar Operao de Servio tentador focar apenas no gerenciamento
do dia-a-dia e tecnologia como um fim em si mesmos. No entanto, Operao de
Servio existe dentro de um contexto muito maior. Como parte do Ciclo de Vida
do Gerenciamento de Servios, responsvel pela execuo e realizao de
processos que otimizar o custar e qualidade de servios. Como parte do
organizao, responsvel por permitir o negcio para cumprir o seu objetivos.
Como parte do mundo da tecnologia, que responsvel pelo bom
funcionamento do componentes que os servios de apoio. Os princpios deste
captulo so destinadas a ajudar os praticantes operao de servio para atingir
um equilbrio entre todos estes papels e se concentrar em gerir eficazmente os
aspectos do dia-a-dia, mantendo uma perspectiva de um contexto maior.

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3,1 Funes, grupos, equipes, departamentos e divises


A publicao Operao de Servio usa vrios termos para referir-se a maneira
pela qual as pessoas esto organizadas para executar processos ou atividades.
Existem vrias definies publicadas para cada termo e no o propsito desta
publicao para entrar no debate sobre qual a melhor definio. Por favor,
note que as definies a seguir so genricas e no prescritivos. Eles so
fornecidos apenas a definir os pressupostos e para facilitar a compreenso do
material. O leitor deve adaptar esses princpios para a organizao prticas
usado em sua prpria organizao.

Funo: Uma funo um conceito lgico que se refere ao povo e


medidas automatizadas que executam um processo definido, uma
atividade ou uma combinao de processos ou atividades. Em
organizaes maiores, uma funo pode ser dividido e realizado por
diversos departamentos, equipes e grupos, ou pode ser incorporado
dentro de uma nica unidade organizacional (por exemplo, Service Desk).
Em organizaes menores, uma pessoa ou grupo pode executar mltiplas
funes - por exemplo, um Gesto Tcnica departamento pode tambm
incorporar a funo de Service Desk.
Grupo: Um grupo um nmero de pessoas que so, de algum modo
semelhante. Nesta publicao, os grupos se referem a pessoas que
desempenham atividades semelhantes - embora eles possam trabalhar
em tecnologia diferente ou relatrio em diferentes estruturas
organizacionais ou mesmo em empresas diferentes. Os grupos so
geralmente no formal organizao estruturas, mas so muito teis para
a definio de processos comuns em toda a organizao - eg garantir que
todas as pessoas que resolver incidentes completar a Grave incidente da
mesma maneira. Nesta publicao "grupo" o termo no se refere a um
grupo de empresas que pertencem a uma mesma entidade.
Equipe: Uma equipe um tipo mais formal do grupo. Estas so as
pessoas que trabalham em conjunto para alcanar um comum objetivo,
Mas no necessariamente na estrutura mesma organizao. Os membros
da equipe podem ser co-localizado, no trabalho ou em vrios locais
diferentes e operar virtualmente. Equipes so teis para a colaborao,
ou para lidar com uma situao de natureza temporria ou transitria.
Exemplos de equipes incluem projeto equipes, aplicao desenvolvimento
equipes (geralmente composto por pessoas de vrias unidades de
negcios diferentes) e de incidentes ou problema resoluo equipes.
Departamento: Departamentos so estruturas de organizao formal que
existem para executar um conjunto especfico de atividades definidas em
uma base contnua. Departamentos tm uma estrutura de relatrios
hierrquica com os gestores, que geralmente so responsveis pela
execuo das atividades e tambm para o dia-a-dia de gesto do pessoal
do departamento.

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Diviso: Uma diviso refere-se a uma srie de servios que foram


agrupadas, muitas vezes por geografia ou linha de produtos. A diviso
normalmente auto-suficiente e capaz de planejar e executar todas as
atividades em um cadeia de suprimentos.
Papel: Um papel refere-se a um conjunto de comportamentos ligados ou
aes que so realizadas por uma pessoa da equipe ou grupo em um
contexto especfico. Por exemplo, um Gesto Tcnica departamento de TI
pode desempenhar o papel de Gerenciamento de Problemas ao
diagnosticar o causa raiz de incidentes. Este mesmo departamento
tambm se podem esperar para jogar vrios outros papis em momentos
diferentes, por exemplo, pode avaliar a impacto das alteraes (Gesto
da Mudana de papel), gerenciar a atuao de dispositivos sob seu
controle (papel Gerenciamento da Capacidade), etc A escopo do seu
papel e que desencadeia-los a desempenhar esse papel so definidos
pelo relevante processo e acordado por seu gerente de linha.

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Alcanar 3,2 equilbrio na Operao de Servio


Operao de Servio mais do que apenas a execuo repetitiva de um
conjunto padro de procedimentos ou atividades. Todos funos, processos e
atividades so projetadas para fornecer um nvel e acordado de servios, mas
que tem que ser entregue em uma constante mudana ambiente.
Isso forma um conflito entre a manuteno do status quo e adaptao s
mudanas do negcio e ambientes tecnolgicos. Um dos papis fundamentais
servio de operao , portanto, para lidar com este conflito e para alcanar um
equilbrio entre conjuntos conflitantes de prioridades.
Esta seo da publicao destaca algumas das principais tenses e conflitos e
identifica como as organizaes de TI podem reconhecer que eles esto
sofrendo de um desequilbrio, tendendo mais para um extremo ou outro. Ele
tambm proporciona algum alto nvel diretrizs sobre a forma de resolver o
conflito e, assim, avanar para uma abordagem de melhores prticas. Cada
conflito, portanto, representa uma oportunidade de crescimento e
aperfeioamento.

3.2.1 TI interna ver contra vista de negcios externo


O conflito mais fundamental em todas as fases do ITSM Ciclo de Vida entre a
viso de TI como um conjunto de servios de TI (a viso empresarial externo) ea
viso de TI como um conjunto de tecnologia componentes (TI interna ver).

A viso externa de TI a forma como os servios so experimentados por


sua usurios e clientes. Eles nem sempre entendem, nem se preocupam
com os detalhes do que a tecnologia usada para gerenciar esses
servios. Todos eles esto preocupados que os servios sejam
entregues conforme necessrio e acordado.
A viso interna de TI a maneira pela qual os componentes de TI e
sistemas so geridas para realizar os servios. Desde sistemas de TI so
complexas e diversas, isso muitas vezes significa que a tecnologia
gerida por vrias equipes ou departamentos diferentes - cada um dos
quais est focado em alcanar um bom atuao e disponibilidade de
sistemas de 'suas'.

Ambas as vises so necessrias quando a prestao de servios. O


organizao que se concentra apenas em negcios exigncias sem pensar
sobre como eles esto indo entregar vai acabar fazendo promessas que no
possam ser mantidos. A organizao que se concentra apenas em sistemas
internos, sem pensar sobre quais os servios que suportam vai acabar com
servios caros que oferecem pouco valor.

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O potencial para a papel conflito entre as vistas externas e internas o resultado


de muitas variveis, incluindo o maturidade da organizao, a sua gesto
cultura, Sua histria, etc Isso faz com que um equilbrio difcil de conseguir, ea
maioria das organizaes tendem mais para um papel que o outro.
Naturalmente, nenhuma organizao ser totalmente internamente ou
externamente focado, mas encontra-se numa posio ao longo de um espectro
entre os dois. Isto ilustrado na Figura 3.1:

Figura 3.1 Atingir um equilbrio entre o foco externo e interno

A Tabela 3.1 resume alguns exemplos das caractersticas de posies extremas


nas extremidades do espectro. O objetivo desta tabela para ajudar as
organizaes a identificar para no que eles esto mais prximos extrema, para
identificar vida real cargos para os quais as organizaes devem aspirar.

Foco principal

Mtricos

Foco interno extrema

Foco externo extrema

Desempenho e gesto de
Infraestrutura de TI dispositivos,
sistemas e pessoal, com pouca
considerao para o resultado final
na De servios de TI

Atingir elevados nveis de desempenho


de TI servio com pouco respeito s
como ele alcanado

Foco no desempenho
tcnico, sem mostrar o que
isso significa para os
servios de
Interna mtricas (por
exemplo, a disponibilidade
da rede) informou ao
negcio, em vez de servio
atuao mtricas.

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Focalizar Externa Metrics sem


mostrar o pessoal interno como
estes so derivados ou como
eles podem ser melhorados
Pessoal interno so esperados
para elaborar as suas prprias
mtricas para medir o
desempenho interno.

Cliente/usurio
experincia

Operaes
estratgia

Procedimentos
e manual

Estratgia de
custo

Operaes padro em toda


a linha
Todos os novos servios
precisam se encaixar no
atual arquitetura e
procedimentos.

O treinamento realizado como um


aprendizado, onde a equipe de
Operaes novo tem que aprender
a forma como as coisas tm de ser
feitas, por que no

Pessoal especializado,
organizado de acordo com
a especialidade tcnica
Equipe de trabalho no falso

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Consistncia pobres de
entrega
"Ele consiste de boas pessoas
com boas intenes, mas nem
sempre pode executar '
De modo reativo operao.
Usa um "pull" abordagem para
a entrega, ou seja, prefere
oferecer servios
personalizados a pedido

Vrias equipes de entrega e


tecnologias mltiplas
As novas tecnologias exigem
abordagens novas operaes
e, muitas vezes nova
Operaes de TI equipes.

Concentra-se principalmente sobre o


que precisa ser feito e quando e menos
em como isso deve ser alcanado

A reduo de custos
alcanada puramente por
meio da consolidao de
tecnologia
Otimizao de operacional
procedimentos e recursos
Negcio impacto de custar
corte freqentemente s
entendeu depois
Retorno sobre o
Investimento clculos esto
focados exclusivamente na
reduo de custos ou
"perodos de retorno.

Equipe de
operaes

Concentre-se puramente em como


gerenciar a tecnologia, no sobre
como o seu desempenho se refere
aos servios de TI

Treinamento

Alta consistncia da
entrega, mas apenas
oferece uma porcentagem
do que a empresa precisa.
Usa um "empurro"
abordagem para a entrega,
ou seja, prefere ter um
conjunto padro de
servios para todos
unidade de negcioss.

Oramento alocados com base


na qual a unidade de negcios
percebida a ter maior
necessidade
Unidades de negcio menos
articulados ou vocal muitas
vezes tm servios inferiores
como no h financiamento
suficiente alocado para os seus
servios.

O treinamento realizado em
um projetoA projecto base
No h cursos de treinamento
padro desde operacional
procedimentos e tecnologia
esto mudando
constantemente.

Equipe generalista, organizado


em parte de acordo com a
tcnica capacidade e, em
parte, de acordo com a relao

pressuposto de que a
realizao tcnico bom o
mesmo que bom cliente
servio.

com unidade de negcios


Dependncia de 'herosmo',
onde os funcionrios saem de
sua maneira de resolver
problemas que poderiam ter
sido evitadas por uma melhor
interna processoes.

Tabela 3.1 Exemplos de foco interno e externo extrema

Isto no quer dizer que a concentrao externa no importante. Todo o ponto


de Servio de Gesto de fornecer servios que satisfaam as objetivos da
organizao como um todo. crtico para os servios de estrutura em torno
clientes. Ao mesmo tempo, possvel para comprometer a qualidade de
servios por no pensar sobre como eles sero entregues.
Edifcio Operao de Servio com um equilbrio entre o foco interno e externo
exige uma abordagem a longo prazo, dedicado refletida em todas as fases do
Servio de ITSM Ciclo de Vida. Isso vai exigir o seguinte:

Uma compreenso de que os servios so utilizados pela empresa e por


qu.
A compreenso da importncia relativa e impacto desses servios no
negcio.
Um entendimento de como a tecnologia utilizada para fornecer De
servios de TIs.
Envolvimento de Operao de Servio em Melhoria de Servio
Continuada projetos que visam identificar formas de entregar mais,
aumentar servio qualidade e menor custar.
Procedimentos e manuais que delineiam o papel de Operaes de TI em
tanto a gesto da tecnologia e da entrega de servios de TI.
Um conjunto claramente diferenciada de mtricos de informar a empresa
sobre a realizao dos objectivos de servio, e de informar os gestores de
TI na eficincia e eficcia de Operao de Servio.
Todos a equipe de TI Operaes entender exatamente como o atuao
da tecnologia afeta a entrega de servios de TI e, por sua vez como estas
afetam o negcio e os objetivos de negcio.
Um conjunto de servios padro entregue de forma consistente a todos
Unidade de Negcioss e um conjunto de no-padro (por vezes
personalizada) servios prestados a unidades de negcios especficas junto com um conjunto de Procedimento Operacional Padros (POPs)
que pode satisfazer os dois conjuntos de exigncias.
Acustar estratgia que visa equilibrar as exigncias de diferentes
unidades de negcio, com a reduo de custos atravs da otimizao
disponveis da tecnologia existente ou o investimento em novas
tecnologias - e um entendimento da estratgia de custo por todos os
envolvidos TI recursos.

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Um valor-base, em vez de baseado em custo, Retorno sobre o


Investimento estratgia.
Envolvimento de Operaes de TI pessoal no Design de Servios e
Transio de Servio fases do ITSM Ciclo de Vida.
Entrada de e feedback para Melhoria de Servio Continuada para
identificar reas onde h um desequilbrio e os meios para identificar e
aplicar melhorias.
A comunicao clara e treinamento plano para o negcio. Embora muitas
organizaes so bons no desenvolvimento de planos de comunicao
para projetos, isso muitas vezes no se estende em sua operacional fase.

3.2.2 Estabilidade em relao a capacidade de resposta


No importa o quo boa a funcionalidade de um De servios de TI e no
importa o quo bem ele foi concebido, ser que vale muito menos se o servio
componentes no esto disponveis ou se realizar de forma inconsistente.
Isto significa que, Operao de Servio necessidades para assegurar que a
Infraestrutura de TI estvel e disponvel como projetado. Ao mesmo tempo,
operao de servio precisa reconhecer que os negcios ea TI exigncias
mudar.
Algumas dessas mudanas so evolutivas. Por exemplo, a funcionalidade,
atuao e arquitetura de uma plataforma podem mudar ao longo de vrios anos.
Cada mudana traz consigo uma oportunidade de proporcionar melhores nveis
de servio para o negcio. Em mudanas evolutivas, possvel planejar a forma
de responder mudana e, assim, manter a estabilidade, respondendo s
mudanas.
Muitas mudanas, porm, acontecer muito rapidamente e s vezes sob extrema
presso. Por exemplo, uma unidade de negcios inesperadamente ganha um
contrato que requer adicionais servios de TI, mais capacidade e mais rpido
tempo de respostas. A capacidade de responder a este tipo de mudana, sem
afetar outros servios um desafio significativo.
Muitas organizaes de TI no so capazes de alcanar este equilbrio e tendem
a se concentrar em qualquer estabilidade da infra-estrutura de TI ou a
capacidade de responder s mudanas rapidamente.

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Figura 3.2 Atingir um equilbrio entre o foco na estabilidade e capacidade de


resposta

A Tabela 3.2 resume alguns exemplos das caractersticas de posies em


extremos do espectro. O objetivo desta tabela para ajudar as organizaes a
identificar para no que eles esto mais prximos extrema, para identificar vida
real cargos para os quais as organizaes devem aspirar.
Foco extremo na estabilidade
Tecnologia
Desenvolvimento e
aperfeioamento de tcnicas
de gesto de TI e processoes.

Foco principal

Tpico problemas
experimentado

Crescimento da
tecnologia
estratgia

Foco extremo na resposta

TI pode demonstrar que est


cumprindo com os POPs e Acordo de
Nvel Operacionals (ANO), mesmo
quando no h desalinhamento claro
para negcios exigncias

Estratgia de crescimento com


base na anlise da demanda
existente na actual sistemas
Novos servios esto resistiu e
Unidade de Negcioss vezes,

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Sada para o negcio


Concorda com as
alteraes necessrias
antes de determinar o
que vai demorar para
entreg-los.

A equipe de TI no esto
disponveis para definir ou
executar tarefas de rotina, porque
eles esto ocupados em projetos
para novos servios

Tecnologia adquirida para


cada requisito de novos
negcios
Usando mltiplas
tecnologias e solues

tomar posse de "seus prprios


sistemas para ganhar acesso a
novos servios.

para solues
semelhantes, para
atender s necessidades
de negcios ligeiramente
diferentes.

A tecnologia
utilizada para
entregar De
servios de TIs

A tecnologia existente ou padro a ser


utilizado; servios devem ser ajustadas
para funcionar dentro de parmetros
existentes

Mais de provisionamento.
Nenhuma tentativa foi feita para
modelar a nova servio na infraestrutura existente. Tecnologia
nova e dedicada adquirido para
cada novo projeto

Gerenciamento
da Capacidade

Previses com base em


projees de corrente carga de
trabalhos
Sistema atuao mantida em
nveis consistentes atravs
afinao e gesto da procura,
E no por previso de carga
de trabalho e gesto.

Previses com base em


negcios futuros atividade
para cada servio
individualmente e no
levam em conta a
atividade de TI ou outros
servios de TI
Cargas de trabalho
existentes no so
relevantes.

Tabela 3.2 Exemplos de extremo foco na estabilidade e capacidade de resposta

A construo de uma TI organizao que alcana um equilbrio entre a


estabilidade e capacidade de resposta em Operao de Servio exigir as
seguintes aes:

Garantir o investimento em tecnologias e processos que so adaptativas


ao invs de rgida, por exemplo, virtual servidor e aplicao tecnologia e
da utilizao de Mudana do modelos (ver Transio de Servio
publicao).
Construir uma forte Gerenciamento de Nvel de Servio (SLM) processo
que est ativo a partir do Design de Servios fase para a Melhoria de
Servio Continuada fase do ITSM Ciclo de Vida.
Promover a integrao entre SLM e os processos de design de outros
servios para garantir mapeamento adequado de requisitos de negcio
para TI operacional actividades e componentes da Infraestrutura de TI.
Isso torna mais fcil para modelar o efeito de mudanas e melhorias.
Iniciar mudanas na primeira fase apropriada no Ciclo de Vida de ITSM.
Isso ir garantir que tanto funcional (de negcios) e capacidade de
gerenciamento (TI operacional) exigncias pode ser avaliado e construdo
ou alterado juntos.
Garantir o envolvimento da TI no negcio muda to cedo quanto possvel
no mudar processo para assegurar escalabilidade, Consistncia e
capacidade de concretizao de De servios de TIs sustentar mudanas
de negcios.

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Operao de Servio equipes devem fornecer informaes para o curso


projeto e refinamento da arquiteturas e servios de TI (ver Design de
Servios e Servio de publicaes estratgia).
Implementar e usar SLM para evitar situaes onde os negcios e os
gerentes de TI e pessoal de negociar informal acordos.

3.2.3 A qualidade do servio versus custo do servio


Operao servio necessrio para entregar consistentemente o nvel acordado
de servios de TI para a sua clientes e usurios, enquanto que, ao mesmo
tempo mantendo custars e recurso utilizao em um nvel ideal.
Figura 3.3 representa o investimento realizado para entregar um servio em
nveis crescentes de qualidade.

Figura 3.3 a qualidade do servio de balanceamento e custo

Na Figura 3.3, um aumento do nvel de qualidade geralmente resulta em um


aumento no custo do servio, e vice-versa. No entanto, o relao nem sempre
diretamente proporcional:

Logo no incio do servio de ciclo de vida possvel conseguir aumentos


significativos na qualidade de servio, com uma quantidade relativamente
pequena de dinheiro. Por exemplo, melhorar o servio disponibilidade de
55% para 75% bastante simples e no pode exigir um investimento
enorme.
Mais tarde no ciclo de vida do servio, mesmo pequenas melhorias na
qualidade so muito caros. Por exemplo, melhorar a disponibilidade do

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mesmo servio de de 96% para 99,9% pode exigir grandes investimentos


em tecnologia de alta disponibilidade e pessoal de apoio e ferramentas.
Embora isso possa parecer simples, muitas organizaes esto sob forte
presso para aumentar a qualidade do servio e reduzir os seus custos. Na
Figura 3.3, a relao entre custo e qualidade s vezes inversa. possvel
(normalmente dentro da gama de optimizao) para aumentar a qualidade e
reduzir custos. Isto normalmente iniciado dentro de Operao de Servio e
transportados por Melhoria de Servio Continuada. Alguns custos podem ser
reduzidos gradualmente ao longo do tempo, mas as economias mais custos
pode ser feita apenas uma vez. Por exemplo, uma vez que uma ferramenta de
software duplicado foi eliminada, no pode ser eliminada de novo para reduo
de custos adicionais.
Alcanar um equilbrio ideal entre custar e qualidade (mostrado entre as linhas
pontilhadas na Figura 3.3) uma chave papel de Servio de Gesto de. No h
indstria padro para o que este intervalo deve ser, uma vez que cada servio
ter uma gama diferente de optimizao, dependendo da natureza do servio e
do tipo de objetivo de negcio sendo atendidas. Por exemplo, a empresa pode
estar preparado para gastar mais para alcanar alta disponibilidade em um
servio de misso crtica, enquanto ele est preparado para conviver com a
baixa qualidade de uma ferramenta administrativa.
Determinar o equilbrio de custo e de qualidade deve ser feito durante o
Estratgia de Servio e Design de Servios Ciclo de Vida fases, embora em
muitas organizaes deixada para o Operao de Servio equipes - muitos
dos quais no tm, geralmente, todos os fatos ou a autoridade para ser capaz
de fazer este tipo de deciso.
Infelizmente, tambm comum encontrar organizaes que esto gastando
grandes quantidades de dinheiro, sem realizao de quaisquer melhorias claras
na qualidade. Novamente, Melhoria de Servio Continuada ser capaz de
identificar a causa da ineficincia, avaliar o equilbrio ideal para esse servio e
formular um corretivo plano.
Atingir o equilbrio correto importante. Foco muito em qualidade resultar em
De servios de TIs que oferecem mais do que o necessrio, a um custo maior, e
pode levar a uma discusso sobre a reduo do preo dos servios. Foco muito
no custo resultar em TI entrega ou sob oramento, Mas colocar o negcio em
risco atravs de sub-padro de servios de TI.
Nota especial: o quo longe demais?
Ao longo dos ltimos anos, as organizaes de TI esto sob presso para cortar
custos. Em muitos casos, isto resultou em otimizard e custos qualidade. Mas,
noutros casos, os custos foram reduzidos at ao ponto em que passou a

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 50

de 423

padecer de qualidade. Na primeira, os sinais eram sutis - pequenos aumentos


de incidente resoluo vezes e um ligeiro aumento no nmero de incidentes.
Com o tempo, porm, a situao se tornou mais grave como o pessoal
trabalhava longas horas para lidar com mltiplas carga de trabalhos servios e
correu em infra-estrutura envelhecida ou ultrapassada.
No h clculo simples para determinar quando os custos foram cortados longe
demais, mas SLM bom crucial para a tomada clientes conscientes da impacto
de corte muito longe, to reconhecer esses sinais e sintomas podem melhorar
muito a organizaoCapacidade 's para corrigir esta situao.
Exigncia de Nvel de Servios - juntamente com uma compreenso clara do
objeto social da servio e os riscos potenciais - vai ajudar a garantir que o
servio entregue ao custo adequado. Eles tambm ajudam a evitar
"superdimensionamento" do servio simplesmente porque o oramento est
disponvel, ou "sob dimensionamento", porque a empresa no entender o
gerenciamento exigncias da soluo. Ou resultado far com que a insatisfao
do cliente e despesa ainda mais quando a soluo re-engenharia ou retroequipada com os requisitos que deveriam ter sido especificados durante a
Design de Servios.

Figura 3.4 Atingir um equilbrio entre o foco no custo e qualidade

Tabela 3.3 apresenta alguns exemplos das caractersticas de posies em lados


extremos do espectro de custo / qualidade. O objetivo desta tabela para ajudar
as organizaes a identificar para no que eles esto mais prximos extrema,
para identificar vida real cargos para os quais as organizaes devem aspirar.

Foco principal

Extremo foco na qualidade

Foco extremo no custo

Cumprindo o nvel de qualidade exigido


pela empresa, independentemente do

Reunio oramento e reduzindo


custars

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que preciso
Tpico
problemas
experimentado

Gesto
Financeira

Oramentos crescentes
De servios de TIs geralmente
entregar mais do que
necessrio para o sucesso do
negcio
Crescentes exigncias de
maiorqualidade servios.

Ele geralmente no tem um mtodo de


comunicao do custo de servios de
TI. Contabilidade mtodos baseiam-se
num mtodo de agregados (por
exemplo, custo de TI por usurio).

Ele limita a qualidade de


servio com base no seu
oramento disponibilidade
Escaladas da empresa
para obter mais servios
de TI.

O relatrio financeiro feito


puramente em valores
oramentados. No h nenhuma
maneira de ligar as atividades de
TI para a entrega de servios de
TI.

Tabela 3.3 Exemplos de extremo foco na qualidade e custo

Alcanar um equilbrio ir garantir a entrega do nvel de servio necessrio para


atender negcios exigncias a uma ptima (em oposio a menor possvel) o
custo. Isso vai exigir o seguinte:

Um processo de Gesto Financeira e ferramentas que podem esclarecer


o custo da prestao de servios de TI, e qual o modelo de mtodos
alternativos de prestao de servios em diferentes nveis de custo. Por
exemplo, comparando o custo de fornecimento de um servio de
disponibilidade de 98% ou menos 99,9% de disponibilidade, ou o custo da
prestao de um servio com ou sem funcionalidade adicional.
Assegurar que as decises em torno custo versus qualidade so feitas
pelos gestores adequadas durante Estratgia de Servio e Design de
Servios. TI operacional gerentes no so geralmente equipados para
avaliar oportunidades de negcios e s deve ser solicitado a tomar
decises financeiras que esto relacionadas a alcanar a eficincia
operacional.

3.2.4 reativa contra proativo


Um reactivo organizao aquele que no age a menos que seja solicitado a
faz-lo por uma externa motorista, E.g. um requisito de negcio novo, uma
aplicao que tem sido desenvolvido ou escalada em reclamaes feitas por
usurios e clientes. Uma triste realidade em muitas organizaes o foco na
gesto reactiva erroneamente como o nico meio para assegurar servios que
so altamente consistente e estvel, ativamente desencorajar comportamento
pr-ativo da equipe operacional. A ironia infeliz desta abordagem que o
investimento em esforo desanimador proativo Servio de Gesto de pode,
finalmente, aumentar o esforo e custo das atividades reativas e mais risco
estabilidade e consistncia nos servios.

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Uma organizao pr-ativa est sempre procurando maneiras de melhorar a


situao atual. Ele continuamente varredura interna e externa ambientes,
procurando sinais de potencialmente impactar mudanas. Comportamento prativo geralmente visto como positivo, especialmente uma vez que permite que
a organizao para manter a vantagem competitiva em um ambiente em
mudana. No entanto, ser muito activa podem ser caros e podem resultar em
pessoal ser distrado. A necessidade de equilbrio no comportamento reativo e
proativo consegue muitas vezes o resultado ideal.
Geralmente, melhor para gerenciar servios de TI de forma proativa, mas
conseguir isso no facilmente planejado ou alcanado. Isto porque a
construo de uma organizao de TI pr-ativa dependente de muitas
variveis, incluindo:

O maturidade do organizao. Quanto mais tempo a organizao foi


entregar um conjunto consistente de De servios de TIs, o mais provvel
entender a relao entre a TI e os negcios ea Infraestrutura de TI e
servios de TI.
O cultura da organizao. Algumas organizaes tm uma cultura que
est focada na inovao e so mais propensos a ser proativo. Outros so
mais propensos a se concentrar sobre o status quo e, como tal, so
susceptveis de resistir mudar e ter mais foco reativo.
O papel que a TI desempenha no negcio e do mandato que a TI tem de
influenciar o estratgia e tticas da empresa. Por exemplo, uma empresa
onde o CIO um membro do conselho provvel que tenha uma
organizao de TI que muito mais pr-ativo e gil do que uma empresa
onde a TI vista como um administrativo despesas gerais.
O nvel de integrao de processos e ferramentas de gesto. Nveis
superiores de integrao vai facilitar um melhor conhecimento das
oportunidades.
A maturidade e escopo de Gesto do Conhecimento na organizao, o
que visto especialmente em organizaes que tm sido capazes de
armazenar e organizar dados histricos de forma eficaz - especialmente
Disponibilidade e Gerenciamento de Problemas dados.

De uma perspectiva de maturidade, claro que as organizaes mais novas


tero prioridades diferentes e experincias de uma organizao mais
estabelecida - o que melhores prticas para uma organizao madura no
pode atender um jovem organizao. Portanto, um desequilbrio pode resultar de
uma organizao ou ser menos ou mais maduro. Considere o seguinte:

Organizaes menos maduras (ou organizaes com novos servios de


TI ou tecnologia), geralmente, mais reativa, simplesmente porque eles
no sabem todas as variveis envolvidas na execuo de seus negcios
e oferecer servios de TI.

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A equipe de TI em organizaes mais recentes tendem a ser generalistas


porque no est claro exatamente o que necessrio para entregar
estveis servios de TI para o negcio.
Incidentes e problemas em organizaes mais novas so bastante
imprevisveis, pois a tecnologia relativamente nova e mudanas
rapidamente.
Organizaes mais maduras tendem a ser mais pr-ativa, simplesmente
porque tm mais dados e relatrios disponveis e conhecer os padres
tpicos de incidentes e fluxos de trabalho. Assim, eles prevem excees
muito mais facilmente.
O pessoal que trabalha em organizaes maduras tambm geralmente
tendem a ter relacionamentos mais estveis entre a equipe de TI e os
negcios e por isso pode ser mais proativo sobre o encontro de negcios
em constante mudana exigncias - isto especialmente verdadeiro
quando a TI vista como um estratgico componente do negcio.

Figura 3.5 Atingir um equilbrio entre ser muito reativa ou proativa tambm

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A Tabela 3.4 resume alguns exemplos das caractersticas de posies em


extremos do espectro. O objetivo desta tabela para ajudar as organizaes a
identificar para no que eles esto mais prximos extrema, para identificar vida
real cargos para os quais as organizaes devem aspirar.

Foco principal

Os problemas
tpicos
experimentado

Planejamento de
Capacidade

Planejamento da
Continuidade dos
Servios de TI

Extremamente reativo

Extremamente proativa

Responde s necessidades de
negcios e incidentes s depois que
eles so relatados

Antecipa negcios exigncias


antes de serem comunicados e
problemas antes que elas ocorram

Preparando-se para oferecer


novos servios leva um longo
tempo, porque cada projeto
tratado como se fosse o
primeiro
Incidentes similares ocorram
novamente e de novo, como
no h nenhuma maneira de
tendncias los
Rotatividade de pessoal alta
eo moral geralmente baixo,
como a equipe de TI se
manter em movimento de
projeto para projeto, sem
alcanar um conjunto,
duradouras estvel de De
servios de TIs

Espere at que haja capacidade


problemas e, em seguida, adquirir a
capacidade excedente para durar at
que o incidente relacionado com a
capacidade prxima

Gesto da
Mudana

Dinheiro gasto antes que


os requisitos so
demonstrados. Em alguns
casos em que compra
itens que nunca sero
usados porque antecipou
as exigncias erradas ou
porque o projeto est
parado
A equipe de TI tendem a
ter estado no organizao
por um longo tempo e
tendem a assumir que eles
sabem os requisitos de
negcio melhor do que a
empresa faz

Antecipar problemas de
capacidade e gastar dinheiro em
preveno estes - mesmo quando
o cenrio improvvel que isso
acontea

No planos existir at depois


de um grande evento ou
desastre
Ela planeja foco na
recuperao de chave
sistemas, mas sem garantir
que a empresa pode recuperar
seus processos

Over-planejamento (E sobre os
gastos) de TI Opo de
recuperaos. Geralmente
recuperao imediata fornecido
para a maioria De servios de TIs,
independentemente da sua
impacto ou prioridade

As alteraes so muitas
vezes no registrado, ou
registrado no ltimo minuto,
como Mudana de
emergncias
No tempo suficiente para o
impacto adequada e custar
avaliaos

As alteraes so solicitados e
aplicado mesmo quando no
existe uma necessidade real, isto
, uma quantidade significativa de
trabalho para fixar os artigos que
no so quebrados

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As alteraes so pouco
estudado e controlado, o que
resulta num elevado nmero
de incidentes

Tabela 3.4 Exemplos de comportamento extremamente reativo e proativo

Embora o comportamento pr-ativo em Operao de Servio geralmente bom,


tambm h momentos em que o comportamento reativo necessrio. O papel
de Operao de Servio , portanto, para alcanar um equilbrio entre ser reativa
e pr-ativa. Isso vai exigir:

Formal Gerenciamento de Problemas e Gerenciamento de Incidentes


processos, integrada entre Operao de Servio e Melhoria de Servio
Continuada.
A habilidade de ser capaz de priorizar falhas tcnicas, bem como as
demandas de negcios. Isso precisa ser feito durante a operao de
servio, mas os mecanismos precisam ser postas em prtica durante
Estratgia de Servio e Design. Estes mecanismos podem incluir
categorizao incidente sistemas, escalada procedimentos e ferramentas
para facilitar impacto avaliao para mudanas.
Dados de configurao e Gesto de Ativos para fornecer dados, quando
necessrio, economizando projetos do tempo e tomar decises mais
precisas.
Participao permanente do SLM na Operao de Servio.

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3,3 prestao de servios


Todo o pessoal Operao de Servio devem estar plenamente conscientes de
que eles esto l para "prestar servio" para o negcio. Eles devem fornecer um
oportuno (resposta rpida e entrega rpida dos exigncias), profissional e corts
servio para permitir que a empresa para realizar suas prprias atividades - de
forma que o comercial cliente'S necessidades so satisfeitas eo negcio
prospera.
importante que os funcionrios so treinados no apenas em como entregar e
apoiar De servios de TIs, mas tambm na forma em que o servio a ser
fornecido. Por exemplo, funcionrios que so capazes e prestar servios de
forma eficaz ainda pode causar insatisfao do cliente significativo se eles so
insensveis ou de desprezo. Por outro lado, nenhuma quantidade de ser
agradvel para um cliente ir ajudar se o servio no est sendo entregue.
Um elemento crtico de ser proficiente provedor de servios est a colocar tanta
nfase no recrutamento e treinamento de pessoal para desenvolver competncia
em lidar com clientes e gesto relaos e interaes como eles fazem em
competncias tcnicas para a gesto de TI ambiente.

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3,4 a participao do pessoal de operao em Design de


Servios e Transio de Servio
extremamente importante que o pessoal de operao de servio esto
envolvidas em Design de Servios e Transio de Servio e, potencialmente,
tambm na Estratgia de Servio, onde apropriado.
Uma chave para alcanar o equilbrio na Operao de Servio um conjunto
eficaz de processos de design de servio. Estes proporcionaro TI Gesto de
Operaes com:

Definio clara de servio de TI objetivos e atuao critrios


Ligao de servio de TI especificaos para o desempenho do
Infraestrutura de TI
Definio de operacional requisitos de desempenho
Um mapeamento de servios e tecnologia
A capacidade de modelar o efeito de mudanas na tecnologia e
mudanas para as empresas exigncias
Apropriado custar modelos (por exemplo, cliente ou servio baseado)
para avaliar o retorno do investimento e reduo de custos estratgias.

A natureza do TI Gesto de Operaes envolvimento deve ser cuidadosamente


posicionadas. Design de Servios uma fase na Servio de Gesto de Ciclo de
Vida utilizando um conjunto de processos, e no um funo independente da
operao do servio. Como tal, muitas das pessoas que esto envolvidas em
Design de Servios vir de TI Gesto de Operaes.
Isso no s deve ser incentivado, mas Operao de Servio pessoal deve ser
medido em seu envolvimento em atividades de design de servio - e tais
atividades devem ser includas no descrio do trabalhos e papels, etc Isto ir
ajudar a assegurar a continuidade entre os requisitos de negcios e tecnologia
projeto e operao e que tambm ir ajudar a assegurar que o que concebida
tambm pode ser operado. Operaes de TI equipe de Gesto tambm devem
ser envolvidos durante Transio de Servio para garantir a consistncia e para
garantir que o negcio declarado e capacidade de gerenciamento so
cumpridos.
Recursos devem estar disponveis para estas actividades e o tempo requerido
deve ser levado em conta, se for caso disso

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3,5 Sade Operacional


Muitas organizaes acham que til para comparar a monitoramento e
controlar de Operao de Servio de vigilncia da sade e de controle.
Neste sentido, o Infraestrutura de TI como um organismo que tem sinais vitais
que podem ser monitorados para verificar se ele est funcionando normalmente.
Isto significa que no necessrio monitorizar continuamente sempre
componente de cada TI sistema para assegurar que este est a funcionar.
Sade operacional pode ser determinado atravs do isolamento de algumas
importantes "sinais vitais" em dispositivos ou servios que so definidas como
essenciais para a boa execuo de um Funo de Negcios Vital. Esta poderia
ser a utilizao de largura de banda de um segmento de rede, ou a utilizao da
memria em uma grande servidor. Se estes sinais esto dentro dos limites
normais, o sistema saudvel e no necessita de maior ateno. Esta reduo
na necessidade de monitorizao extensa resultar em reduo de custos e
operacional equipes e departamentos que esto focados em reas apropriadas
para servio sucesso.
No entanto, tal como com os organismos, importante para verificar a sistemas
mais minuciosamente ao longo do tempo, para verificar se h problemas que
no afetam imediatamente os sinais vitais. Por exemplo, um disco pode estar
funcionando perfeitamente, mas poderia estar chegando ao Tempo mdio entre
falhas (MTBF) limiar. Neste caso, o sistema deve ser retirado de servio e dado
um exame completo ou "exame de sade". Ao mesmo tempo, deve sublinhar-se
que o resultado final deve ser o funcionamento saudvel do servio como um
todo. Isto significa que exames de sade sobre os componentes deve ser
equilibrada contra cheques de servio o "fim-a-fim". A definio do que precisa
ser monitorado e que saudvel em relao saudvel definida durante a
Design de Servios, especialmente Gerenciamento de Disponibilidade e SLM.
Sade operacional dependente da capacidade de prevenir incidentes e
problemas, investindo em infra-estrutura confivel e de fcil manuteno. Isto
conseguido atravs de boas disponibilidade projeto e Gerenciamento de
Problemas pr-ativa. Ao mesmo tempo, Health operacional tambm
dependente da capacidade de identificar falhas e localiz-los de forma eficaz, de
modo que eles tm um mnimo impacto sobre o servio. Isso requer Incident (de
preferncia automtico) forte e Gerenciamento de Problemas.
A idia de Sade Operacional tambm levou a uma rea especializada chamada
"Sistemas de auto-cura. Trata-se de um aplicao de gerenciamento de
disponibilidade, capacidade, conhecimento de Incidentes e Problemas e referese a um sistema que foi concebido para suportar as condies operacionais
mais severas e para detectar, diagnosticar e recuperar a maioria dos incidentes
e Erro Conhecidos. Sistemas de auto-cura so conhecidos por nomes

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diferentes, por exemplo, sistemas autnomos, sistemas adaptativos e Sistemas


Dinmicos. Caractersticas dos sistemas de auto-cura incluem:

Resilincia projetado e construdo para o sistema, por exemplo, vrios


discos redundantes ou processadores de mltiplos. Isso protege o
sistema contra hardware falha uma vez que capaz de continuar a
funcionar, utilizando o hardware repetido componente.
Software, dados e resilincia do sistema operacional tambm projetado
para o sistema, por exemplo, bancos de dados espelhado (onde um
banco de dados duplicado em um apoio dispositivo) e disco striping
tecnologia (onde pedaos individuais de dados so distribudos atravs
de uma matriz de disco - de modo que resulta uma falha no disco de
perda de apenas uma parte dos dados, que pode ser facilmente
recuperado usando algoritmos).
A capacidade de deslocar processamento de um dispositivo fsico para
outro, sem qualquer interrupo do servio. Esta poderia ser uma
resposta a uma falha ou porque o dispositivo est a atingir nveis de
utilizao elevados (alguns sistemas so projetados para distribuir o
processamento carga de trabalhos de forma contnua, para fazer o melhor
uso disponvel capacidade, O qual tambm conhecido como
virtualizao).
Embutido monitoramento utilitrios que permitem que o sistema para
detectar eventos e para determinar se estes representam normais
operaos ou no.
Um mecanismo de correlao (ver pargrafo 4.1.5.6 em Gesto de
Eventos). Isto ir permitir que o sistema para determinar o significado de
cada evento e tambm para determinar se h qualquer resposta a esse
evento predefinido.
Um conjunto de ferramentas de diagnstico, tais como script de
diagnsticos, falta de rvores e uma base de dados de Erro Conhecidos e
comum soluo alternativas. Estes so utilizados to logo um erro for
detectado, para determinar a resposta adequada.
A capacidade de gerar um chamar por interveno humana, gerando uma
alertar ou a gerao de um incidente.

Embora o conceito de Sade Operacional no um conceito central do


Operao de Servio, Muitas vezes uma metfora til para ajudar a determinar
o que precisa ser monitorado e freqncia para realizar a manuteno
preventiva.
O que e quando para monitorar operacional sade deve ser determinado em
Design de Servios, Testado e aperfeioado durante Transio de Servio e
otimizard em Melhoria de Servio Continuada, Conforme necessrio.

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3,6 Comunicao
Uma boa comunicao necessria com outras equipes de TI e departamentos,
com usurios e clientes internos, e entre as equipes de servio de operao e
departamentos prprios. Questes muitas vezes pode ser evitado ou atenuado
com comunicao adequada.
Esta seo tem como objetivo resumir a comunicao que deve ocorrer em
operao de servio. Esta no uma separada processo, Mas uma lista de
verificao do tipo de comunicao que necessrio para a operao de servio
eficaz.
Um princpio importante que toda a comunicao deve ter uma finalidade ou
uma aco resultante. As informaes no devem ser comunicados a menos
que haja um pblico claro. Alm disso, esse pblico deveria ter se envolvido
ativamente na determinao da necessidade de que a comunicao eo que eles
vo fazer com a informao.
Uma descrio mais detalhada dos tipos de comunicao tpico em operao de
servio est contida no Apndice B da presente publicao, em conjunto com
uma descrio da audincia tpica e as aces que se destinam a ser tomadas
como resultado de cada comunicao. Estes incluem:

Rotina operacional comunicao


A comunicao entre deslocars
Relatrios de desempenho
Comunicao em projetos
Comunicao relacionada com alteraes
Comunicao relacionada com excees
Comunicao relacionada a emergncias
Treinamento sobre processos novos ou personalizado e design de
servios
Comunicao de estratgia e design para Operao de Servio equipes.

Por favor, note que no h meio de comunicao definitivo, nem existe um local
fixo ou de freqncia. Em algumas organizaes de comunicao tem que
ocorrer nas reunies. Outras organizaes preferem usar e-mail ou a
comunicao inerente sua Servio de Gesto de ferramentas.
Assim, dever ser um poltica em torno da comunicao dentro de cada equipe
ou departamento e para cada processo. Embora este deve ser formal, a poltica
no deve ser complicado ou complexo. Por exemplo, um gerente pode exigir que
todas as comunicaes relativas a mudanas devem ser enviadas por e-mail.
Enquanto isso especificado em POPs do departamento (em qualquer forma
que eles existem), no h necessidade de criar uma poltica separada para ele.

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Embora o contedo tpico de comunicao bastante consistente uma vez os


processos foram definidos, os meios de comunicao esto mudando a cada
nova introduo da tecnologia. A lista de alternativas est crescendo e, hoje,
inclui:

E-mail, ao tradicional clientes ou dispositivos mveis


Mensagens SMS
Pagers
Mensagens instantneas e web-based 'chats'
Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) utilitrios que podem transformar
qualquer dispositivo conectado a um meio de comunicao de baixo custo
Utilitrios reunio por teleconferncia e virtuais, revolucionaram reunies
que esto agora realizadas atravs de longas distncias
DocumentoDe partilha de servios pblicos.

Os meios de comunicao em si est fora do escopo desta publicao. No


entanto, os seguintes pontos devem ser observados:

A comunicao fundamental e os meios de comunicao devem


garantir que eles servem este objetivo. Por exemplo, a necessidade para
uma comunicao segura pode eliminar a possibilidade de alguns dos
meios acima referidos. A necessidade de qualidade pode eliminar
algumas opes de VoIP.
possvel utilizar qualquer meio de comunicao, desde que todos das
partes interessadass compreender como e quando a comunicao
ocorrer.

3.6.1 Reunies
Organizaes diferentes formas de comunicao diferentes. Onde as
organizaes so distribudos, eles tendem a confiar em e-mail e instalaes de
teleconferncia. Organizaes que possuem processos de servios mais
maduros e ferramentas de gesto tendem a confiar nas ferramentas e processos
de comunicao (por exemplo, usando um Gerenciamento de Incidentes
ferramenta para aumentar e acompanhar incidentes, em vez de solicitar e-mail
ou telefone para chamadas de atualizaes).
Outras organizaes preferem se comunicar utilizando reunies. No entanto,
importante no entrar no modo pelo qual o trabalho a tempo s feito, ou de
gesto est envolvido, durante uma reunio. Alm disso, face-a-face tendem a
aumentar custars (por exemplo, o tempo de viagem, passou em discusses
informais, bebidas, etc), assim que os organizadores da reunio deve equilibrar
o valor da reunio com o nmero ea identidade dos participantes e do tempo
que eles passam, e chegar, a reunio.

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O propsito das reunies comunicar de forma eficaz para um grupo de


pessoas sobre um conjunto comum de objetivos ou atividades. As reunies
devem ser bem controlada e breve, eo foco deve ser a facilitar a aco. Uma
boa regra no realizar uma reunio, se a informao pode ser comunicada de
forma eficaz por meios automticos.
Uma srie de fatores so essenciais para o sucesso de reunies. Embora estes
possam parecer senso comum, s vezes so negligenciados:

Estabelecer e comunicar uma agenda clara para garantir que a reunio


atinge seu objetivo e ajudar o facilitador evitar participantes de 'oi-jacking
"da reunio.
Assegurar que as regras para participar so compreendidos. As
organizaes tendem a ter um conjunto formal de regras de reunies, que
variam de relativamente informal para muito formal (por exemplo, regras
Roberts da Ordem).
Fazer uso de 'estacionamentos' ou notas que registro questes que no
so diretamente relevantes para o objetivo da reunio, mas que podem
ser chamados em caso de necessidade de discusso surge.
Ata da reunio: as regras devem ser definidas sobre quando os minutos
so tomadas. Minutos so utilizados para lembrar as pessoas que esto
atribudas aes e acompanhar o andamento das aes delegadas. Eles
tambm so teis para garantir que multifuncionais decises e aes so
acompanhadas e seguidas por.
Use tcnicas para incentivar o nvel adequado de participao. Uma
tcnica ao discutir melhorias, por exemplo, a "manter, parar, comear a
'tcnica. Os participantes so encorajados a lista de itens que eles
gostariam de manter, coisas que precisam ser parado e iniciativas ou
aes que eles gostariam de ver iniciada.

Exemplos de reunies tpicos so apresentados a seguir:


3.6.1.1 A reunio de Operaes
Reunies operaes so normalmente realizadas entre os gestores da TI
operacional departamentos, equipes ou grupos, no incio de cada dia de trabalho
ou semana. O objetivo deste tipo de reunio fazer com que o pessoal ciente de
qualquer assunto relevante para Operaes (como alterao de horrios, os
negcios eventos, programas de manuteno, etc) e dar uma oportunidade para
o pessoal para levantar quaisquer questes de que tenham conhecimento. Esta
uma oportunidade para assegurar que todos os departamentos de um centro
de dados so sincronizados.
Em organizaes geograficamente dispersas, pode no ser possvel ter uma
nica reunio de Operaes diria. Nestes casos, importante para coordenar a
agenda das reunies e assegurar que cada reunio tem dois componentes:

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1. A primeira parte da reunio vai cobrir aspectos que se aplicam ao


organizao como um todo, por exemplo, novas polticas, mudanas que
afetam todas as regies e negcios eventos que abrangem todas as
regies.
2. A segunda parte da reunio vai cobrir aspectos que se aplicam apenas
regio local, por exemplo, local operaohorrios s, as mudanas de
equipamento local, etc
A reunio de Operaes geralmente presidido pelo Operaes de TI Gerente
ou um gerente de operaes snior e com a participao de todos os gerentes e
supervisores (exceto aqueles cujos deslocars no esto em servio). Tambm
til ter pelo menos um representante do Service Desk na reunio, de modo que
eles esto cientes de todas as situaes que podem dar origem a incidentes.
Oportunidades para melhorar os servios ou processos devem ser capturados,
se levantou, e encaminhado para a equipe responsvel pela Melhoria de Servio
Continuada.
3.6.1.2 Departamento reunies de grupo ou equipe
Estas reunies so essencialmente o mesmo que o encontro de Operaes,
mas destinam-se a um grupo de TI nico departamento ou equipe. Cada gerente
ou supervisor transmite a informao a partir da reunio de Operaes que
relevante para a sua equipe.
Alm disso, estas reunies tambm abranger o seguinte:

Uma discusso mais detalhada de incidentes, problemas e as mudanas


que ainda esto sendo trabalhados, com informaes sobre:
Progredir at data
A confirmao de que ainda precisa ser feito
Tempo estimado para concluso
Pedido de adicional recursos, se for necessrio
Discusso de possveis problemas ou preocupaes
A confirmao da equipe disponibilidade para deveres roster
Confirmao de horrios de frias.

3.6.1.3 reunies com clientes


De tempos em tempos, ser necessrio a realizao de reunies com clientes,
independentemente do nvel de servio regular Comente reunies. Os exemplos
incluem:

Acompanhamento aps incidentes graves. O objectivo destas reunies


para reparar o relao com os clientes, mas tambm para garantir que ele
tenha todas as informaes necessrias para evitar a recorrncia. Os

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clientes tambm tm a oportunidade de fornecer informaes sobre o


negcio imprevisto impactos. Estas reunies so teis em concordar
aes para os tipos semelhantes de incidentes que podem ocorrer no
futuro.
Um forum cliente, que pode ser usado para uma variedade de finalidades,
incluindo testes de ideias para novos servios ou solues, ou reunindo
exigncias para servios novos ou revista ou procedimentos. Um frum
cliente geralmente um encontro regular com os clientes para discutir
reas de interesse comum.

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3,7 Documentao
TI Gesto de Operaes e todas as tcnicas e Aplicao de Gesto de equipes
e departamentos esto envolvidos na criao e manuteno de uma srie de
documentos. Estes so detalhados nos captulos 4, 5 e 6 da presente publicao
e incluem o seguinte:

Participao na definio e manuteno de processo manuais para todos


os processos em que esto envolvidos dentro Estes iro incluir processos
em outras fases do IT Service Management Ciclo de Vida (E.g.
Gerenciamento da Capacidade,Gesto da Mudana,Gerenciamento de
Disponibilidade), Bem como para todos os processos que fazem parte da
Operao de Servio fase.
Estabelecer a sua prpria tcnica procedimentomanuais s. Estes devem
ser mantidos atualizados e novo material deve ser adicionado como
torna-se relevante, sob controle de alteraes. Deve ser lembrado que os
seus procedimentos devem sempre ser estruturada de forma a satisfazer
o objetivos e constrangimentos definidos no nvel mais alto Servio de
Gesto de processos, tais como SLM. Por exemplo, um procedimento
tcnico para o gerenciamento de servidors deve sempre garantir que visa
alcanar o disponibilidade e atuao nveis acordados no Acordo de Nvel
Operacionals e Acordo de Nvel de Servios (SLAs).
Participao na criao e manuteno de planejamento documentos, por
exemplo, e Capacity Plano de disponibilidades e a TI Plano de
Continuidade do Servios.
Participao na criao e manuteno do Portflio de Servios. Isso
incluir a quantificao custars e que institui a operacional viabilidade de
cada proposta servio.
Participao na definio e manuteno da ferramenta de Gesto de
Servios instruo de trabalhos, a fim de satisfazer relatrio exigncias

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4 Operao processos de servio


Os processos listados no ponto 2.4.5 so discutidos em detalhe neste captulo.
Como referncia, a estrutura geral brevemente descrito aqui e, em seguida,
cada um dos processos descrito em mais detalhe mais adiante no captulo.
Por favor, note que o papels para cada processo e as ferramentas utilizadas
para cada processo so descritos nos captulos 6 e 7, respectivamente.

Gesto de Eventos o processo que monitoriza todos os acontecimentos


que ocorrem atravs do Infraestrutura de TI para permitir o normal,
operao e tambm para detectar e aumentar as condies de excepo.
Gerenciamento de Incidentes concentra-se o servio para restaurar
usurios o mais rapidamente possvel, a fim de minimizar a actividade
impacto.
Gerenciamento de Problemas envolve anlise de causa raiz para
determinar e resolver a causa de eventos e incidentes, atividades prativas para detectar e prevenir futuros problemas / incidentes e um Erro
Conhecido sub-processo para permitir o rpido diagnstico e resoluo se
novos incidentes ocorrem.

NOTA: Sem essa distino entre incidentes e problemas, e manter incidente


separado e Grave problemas, existe o perigo de que:

Incidentes ser fechado tambm no incio do ciclo de suporte


global e no haver aes tomadas para prevenir a reincidncia de modo que os mesmos incidentes tero de ser fixado e outra
vez, ou
Incidentes ser mantida aberta para que anlise de causa raiz
pode ser feito e visibilidade ser perdido quando o de usurio'S
servio era, na verdade restaurard - metas de SLA para que no
pode ser cumprida mesmo que o servio foi restaurado dentro das
expectativas dos usurios. Isto muitas vezes resulta de um grande
nmero de incidentes abertos, muitos dos quais nunca sero
fechado a menos que uma "purga" peridica realizada. Isso pode
ser muito desmotivador e pode impedir a visibilidade eficaz das
questes atuais.

Cumprimento de Requisio envolve a administrao de cliente ou


solicitaes de usurios que no so gerados como um incidente de um
atraso de servio ou interrupo inesperada. Algumas organizaes
podem escolher para lidar com esses pedidos como um 'categoria'De
incidentes e gerenciar as informaes atravs de um Gerenciamento de
Incidentes sistema - mas outros podem escolher (por causa de grandes
volumes ou de negcios prioridade de tais pedidos) para facilitar o
fornecimento de capacidades de Cumprimento de Requisio
separadamente atravs do Cumprimento de Requisio processo.

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Tornou-se popular prtica utilizar um processo formal de cumprimento de


solicitao para gerenciar clientes e usurios pedidos de todos os tipos de
pedidos, que incluem instalaes, movimentos e suprimentos, bem como
aqueles especficos para De servios de TIs. Estes pedidos no esto
geralmente ligados mesma SLA medidas e separando o registros e o
fluxo de processo est a emergir como melhores prticas em muitas
organizaes.
Gerenciamento de Acesso: Este o processo de concesso de usurios
autorizados o direito de usar um servio, ao restringir o acesso a usurios
no-autorizados. Ele baseado em ser capaz de identificar com preciso
os usurios autorizados e gerenciar sua prpria capacidade de acessar
servios como exigido durante as diferentes fases de seus recursos
humanos (RH) ou contratual ciclo de vida. Gerenciamento de acesso
tambm tem sido chamado de identidade ou Direitos Gesto em algumas
organizaes.

Alm disso, existem vrios outros processos que sero executados ou apoiados
durante operao de servio, mas que so conduzidas durante outras fases do
Servio de Gesto de Ciclo de Vida. O operacional aspectos destes processos
ser discutido na parte final deste captulo e incluem:

Gesto da Mudana, Um grande processo que deve estar estreitamente


ligada Gerenciamento da Configurao e Gerenciamento de Liberao.
Esses tpicos so cobertos principalmente no Transio de Servio
Publicao.
Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade, Os aspectos
operacionais do que so abordados nesta publicao, mas que so
abordados com mais detalhes no Design de Servios publicao.
Gesto Financeira, Que coberto no Estratgia de Servio publicao.
Gesto do Conhecimento, Que coberta na publicao Transio de
Servio.
Continuidade do Servio de TI, que coberta na publicao Service
Design.
Servio de Relatrios e Mensurao, que so abordados na publicao
Melhoria de Servio Continuada

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4.1 Gesto de Eventos


Um evento pode ser definido como qualquer ocorrncia detectvel ou discernvel
que tem importncia para a gesto do Infraestrutura de TI ou a entrega de De
servios de TI e avaliao do impacto um desvio poder causar aos servios. Os
eventos so tipicamente notificaes criadas por um servio de TI, Item de
Configurao (CI) ou monitoramento ferramenta.
Eficaz Operao de Servio dependente de saber o estado da infra-estrutura e
detectar qualquer desvio do normal ou esperado operao. Isto proporcionado
pelo bom monitoramento e controlar sistemas, que so baseados em dois tipos
de ferramentas:

monitoramento ativo ferramentas que CIs enquete chave para determinar


o seu estado e disponibilidade. Quaisquer excees ir gerar um alertar
que precisa ser comunicada para a ferramenta apropriada ou equipe para
a ao
monitoramento passivo ferramentas que detectam e correlacionar
operacional alertas ou comunicaes geradas pela CEI.

4.1.1 Finalidade objetivo / / objetivo


A capacidade de detectar eventos, entend-los e determinar a ao de controle
adequados por Gesto de Eventos. Gesto de Eventos , portanto, a base para
o Monitoramento Operacional e Controle (ver Anexo B).
Alm disso, se estes eventos so programados para comunicar informaes
operacionais, assim como avisos e excepes, eles podem ser usados como
base para a automatizao de rotina muitos Gesto de Operaes atividades,
por exemplo, a execuo de scripts em dispositivos remotos, ou enviar trabalhos
para o processamento, ou mesmo dinamicamente equilibrar a demanda por um
servio em vrios dispositivos para melhorar atuao.
Gesto de Eventos, portanto, fornece o ponto de entrada para a execuo de
muitos Operao de Servio processos e atividades. Alm disso, ele fornece
uma forma de comparar o desempenho real e comportamento contra projeto
padros e SLAs. Como tal, Gesto de Eventos, tambm fornece uma base para
Garantia de Servio e Comunicao, e melhoria dos servios. Isso abordado
em detalhes na publicao Melhoria de Servio Continuada.

4.1.2 mbito
Gesto de Eventos pode ser aplicado a qualquer aspecto de Servio de Gesto
de que tem de ser controlada, e que pode ser automatizado. Estes incluem:

Item de Configuraos:

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Alguns CIs sero includos porque eles precisam ficar em um


estado constante (por exemplo, um interruptor em uma rede
precisa ficar e ferramentas de Gesto de Eventos confirmar isso
respostas de monitoramento para 'pings').
Alguns CIs sero includos porque a sua estado precisa mudar
com freqncia e Gesto de Eventos pode ser usado para
automatizar esse e atualizar o CMS (por exemplo, a atualizao de
um arquivo servidor).
Condies ambientais (por exemplo, deteco de incndio e fumaa)
Monitoramento de licenas de software para uso para garantir tima /
legal a utilizao de licena e alocao
Segurana (Por exemplo, deteco de intruso)
Normal atividade (Por exemplo, rastrear a utilizao de um aplicao ou o
desempenho de um servidor).

A diferena entre monitoramento e Gesto de Eventos


Estas duas reas so muito intimamente relacionados, mas ligeiramente
diferente na natureza. Gesto evento focado na gerao e deteco de
notificaes significativas sobre o estado da Infraestrutura de TI e servios.
Embora seja verdade que o monitoramento necessrio para detectar e rastrear
essas notificaes, o monitoramento mais amplo do que Gesto de Eventos.
Por exemplo, os instrumentos de controlo ir verificar o estado de um dispositivo
para assegurar que est a funcionar dentro de limites aceitveis, mesmo que o
dispositivo no est a gerar eventos.
Em termos mais simples, Gerenciamento de Eventos trabalha com as
ocorrncias que so especificamente gerados a ser monitorado. Monitoramento
acompanha essas ocorrncias, mas que tambm ir procurar activamente
condies que no geram eventos.

4.1.3 Valor para os negcios


Gesto valor evento para o negcio geralmente indirecto, no entanto,
possvel determinar a base para o seu valor como se segue:

Gesto de Eventos oferece mecanismos para o incio deteco de


incidentes. Em muitos casos, possvel que o incidente a ser detectada e
atribuda a um grupo apropriado para a aco antes de qualquer real
servio interrupo ocorre.
Gesto de Eventos torna possvel para alguns tipos de automatizado
atividade para ser monitorizada por excepo - removendo assim a
necessidade de caros e recurso controlo em tempo real intensivo,
enquanto reduz tempo de inatividade.

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Quando integrados em outro Servio de Gesto de processos (tais como,


por exemplo, disponibilidade, ou Gerenciamento da Capacidade), Gesto
de Eventos pode sinalizar mudanas de status ou excees que permitem
que a pessoa ou equipe para realizar resposta precoce, melhorando
assim a atuao do processo. Isto, por sua vez, permitir a actividade de
beneficiar de Gesto de servio mais eficaz e mais eficiente em geral.
Gesto de Eventos oferece uma base para automatizado operaos,
aumentando a eficincia e permitindo caros recursos humanos a serem
utilizados para o trabalho mais inovador, como projetoing nova
funcionalidade ou melhoria ou a definio de novas formas em que a
empresa pode explorar a tecnologia para aumentar a vantagem
competitiva.

4.1.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos


H muitos tipos diferentes de eventos, por exemplo:

Eventos que significam regular funcionamento:


notificao de que uma marcada carga de trabalho completou
umusurio tem conectado para usar uma aplicao
um e-mail chegou ao seu destinatrio.
Eventos que significam uma excepo
um usurio tenta fazer logon em um aplicativo com a senha
incorreta
uma situao inusitada ocorreu em um processo de negcio que
pode indicar uma exceo que exige investigao de novos
negcios (por exemplo, uma pgina da web alertar indica que um
site de autorizao de pagamento no est disponvel impactando aprovao financeira do negcio transaos)
CPU de um dispositivo est acima da taxa de utilizao aceitvel
uma varredura do PC revela a instalao de software no
autorizado.
Eventos que significam incomum, mas no excepcional, operao. Estes
so uma indicao de que a situao pode exigir mais perto
monitoramento. Em alguns casos, a condio ir resolver-se, por
exemplo, no caso de uma combinao invulgar de carga de trabalhos - a
sua concluso, a operao normal restaurard. Em outros casos, a
interveno do operador podem ser necessrios, se a situao repetido
ou se continua por muito tempo. Essas regras ou polticas so definidas
nos Objectivos de monitoramento e controle para esse dispositivo ou
servio. Exemplos deste tipo de evento so:
AservidorUtilizao da memria atinge at 5% da sua mxima
aceitvel atuao nvel
O tempo de concluso de uma transao 10% maior do que o
normal.

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Duas coisas so significativos sobre os exemplos acima:

Exatamente o que constitui o funcionamento normal versus anormal,


contra uma exceo? No existe uma regra definitiva sobre isso. Por
exemplo, um fabricante pode prever que um referncia da utilizao da
memria 75% o ideal para aplicao X. No entanto, descobriu-se que,
sob as condies especficas da nossa organizao,tempo de respostas
comeam a degradar acima utilizao de 70%. A prxima seo ir
explorar como esses nmeros so determinados.
Cada conta com o envio e a recepo de uma mensagem de algum tipo.
Estes so geralmente referidos como notificaes de eventos e eles no
acontecem por acaso. Os prximos pargrafos vai explorar exatamente
como os eventos so definidos, gerado e capturado.

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4.1.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

Figura 4.1 O processo de Gesto de Eventos

Figura 4.1 uma representao de alto nvel e genrico de Gesto de Eventos.


Ele deve ser usado como um ponto de referncia e definio, em vez de um
fluxograma de Gesto real do evento. Cada atividade neste processo descrito
abaixo.

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4.1.5.1 Evento ocorre


Eventos ocorrem continuamente, mas nem todos eles so detectados ou
registados. Portanto, importante que todos os envolvidos no projeto,
desenvolvimento, gesto e suporte De servios de TIs e a Infraestrutura de TI
que so executados entende que tipos de evento precisa ser detectado.
Isso discutido no pargrafo 4.1.10.1, intitulado "Instrumentao".
4.1.5.2 Notificao de eventos
Mais CIs so projetados para comunicar certas informaes sobre si mesmos
em uma de duas maneiras:

Um dispositivo interrogado por uma ferramenta de gesto, que recolhe


alguns dados segmentados. Isso muitas vezes referido como voto.
O CI gera uma notificao quando certas condies so satisfeitas. A
capacidade para produzir estas notificaes tem de ser concebido e
construdo para o CI, por exemplo um gancho de programao inserido
numa aplicao.

As notificaes de eventos pode ser patenteado, caso em que apenas


ferramentas de gesto do fabricante pode ser utilizada para detectar eventos.
Mais CIs, no entanto gerar notificaes de eventos usando um aberto padro
tais como o SNMP (Simple Network Management Protocol).
CIs Muitos esto configurado para gerar um conjunto padro de eventos, com
base na experincia do designer do que necessrio para operar o CI, com a
capacidade de gerar outros tipos de eventos de 'ligando' o mecanismo de
gerao de evento relevante. Para outros tipos de ignio por compresso, de
alguma forma de software "agente" ter de ser instalado, a fim de dar incio ao
monitoramento. Muitas vezes, esse recurso de monitoramento livre, mas s
vezes h um custar para o licenciamento da ferramenta.
Em um mundo ideal, a Design de Servios processo deve definir quais eventos
precisam ser geradas e especificar como isso pode ser feito para cada tipo de
IC. Durante Transio de Servio, As opes de gerao de eventos seria
definido e testado.
Em muitas organizaes, no entanto, a definio de quais eventos geram feito
por tentativa e erro. Sistema gerentes usam o conjunto padro de eventos como
um ponto de partida e, em seguida, ajustar o IC ao longo do tempo, para incluir
ou excluir eventos conforme necessrio. O problema com esta abordagem que
ela s leva em conta as necessidades imediatas da equipe gerenciamento do
dispositivo e no facilita a boa planejamento ou melhoria. Alm disso, torna-se
muito difcil de monitorar e gerenciar o servio sobre todos os dispositivos e

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funcionrios. Uma abordagem para combater este problema consiste em rever o


conjunto de eventos, como parte das atividades de melhoria contnua.
Um princpio geral de notificao de eventos que a mais significativa os dados
que ele contm e do pblico mais segmentado, mais fcil para tomar decises
sobre o evento. Operadores so frequentemente confrontados por codificada
erro mensagens e no tm idia de como responder a elas ou o que fazer com
eles. Dados significativos de notificao e claramente definidos papels e
responsabilidades precisam ser articulados e documentados durante Transio
de Servio Design e Servios (ver tambm o pargrafo 4.1.10.1 em
"Instrumentao"). Se papels e as responsabilidades no so claramente
definidas, em uma ampla alertar, Ningum sabe quem est fazendo o que e isso
pode levar a coisas que esto sendo perdidas ou duplicadas esforos.
4.1.5.3 Deteco de eventos
Uma vez que uma notificao de eventos foi gerado, ele ser detectado por um
agente rodando no mesmo sistema, ou transmitida directamente para uma
ferramenta de administrao especificamente concebido para ler e interpretar o
significado do evento.
4.1.5.4 Evento filtragem
O objetivo da filtragem decidir se a comunicar a evento de uma ferramenta de
gesto ou ignor-lo. Se ignorado, o evento geralmente ser gravada em um
arquivo de log no dispositivo, mas nenhuma outra ao ser tomada.
A razo para a filtragem que nem sempre possvel transformar Evento
notificao fora, mesmo que uma deciso foi feita de que no necessrio para
gerar esse tipo de evento. Tambm pode ser decidido que apenas o primeiro de
uma srie de repetidas Evento notificaes sero transmitidos.
Durante a etapa de filtragem, o primeiro nvel de correlao realizada, isto , a
determinao de se o evento informativa, de aviso ou de exceo (veja o
prximo passo). Esta correlao feita geralmente atravs de um agente que
reside no CI ou numa servidor para que o IC est ligado.
A etapa de filtragem no sempre necessrio. Para alguns itens de
configurao, cada evento significativo e move directamente no motor de uma
ferramenta de gesto de correlao de, mesmo se for duplicada. Alm disso, ele
pode ter sido possvel desligar todos os indesejados Evento notificaes.
4.1.5.5 Significado de eventos

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Cada organizao ter sua prpria categorizao da importncia de um evento,


Mas sugere-se que pelo menos as seguintes trs categorias amplas ser
representado:

Informativo: Isto refere-se a um evento que no exige qualquer aco e


no representa uma excepo. Eles so normalmente armazenados no
sistema ou servio arquivos de log e mantido por um perodo prdeterminado. Informativa eventos so normalmente utilizados para
verificar o status de um dispositivo ou servio, ou para confirmar a
concluso bem sucedida de uma atividade. Informativa eventos tambm
podem ser usados para gerar estatsticas (tais como o nmero de
usurios conectado a uma aplicao durante um certo perodo) e como
entrada para investigaes (como os trabalhos que concluda com xito
antes do transao fila de processamento pendurado). Exemplos de
informao eventos incluem:
Um usurio faz logon em um aplicao
Um trabalho na fila de lote concluda com xito
Um dispositivo est online
Uma transao concluda com xito.
Aviso: Um aviso uma evento que gerado quando um servio ou
dispositivo se aproxima de um limiar. Avisos destinam-se a notificar a
pessoa adequada, processo ou ferramenta para que a situao pode ser
verificada eo tomadas as medidas adequadas para prevento uma
exceo. Advertncias no so tipicamente criados para um dispositivo
falha. Embora haja algum debate sobre se a falha de um dispositivo
redundante um aviso ou uma exceo (desde que o servio ainda est
disponvel). Uma boa regra que cada falha deve ser tratado como uma
exceo, j que o risco de um incidente impactando o negcio muito
maior. Exemplos de avisos so:
Utilizao de memria em um servidor atualmente a 65% e
crescente. Se atingir 75%, tempo de respostas ser
demasiadamente longo e OLA para o departamento ser
ultrapassado.
A taxa de coliso em uma rede aumentou 15% em relao a ltima
hora.
Exceo: Uma excepo significa que um servio ou dispositivo est
operando de forma anormal (no entanto, que tenha sido definido).
Tipicamente, isto significa que um e OLA SLA foram violados eo negcio
est sendo afetado. Excees podem representar um total falha,
Funcionalidade prejudicada ou degradadas atuao. Observe, porm, que
uma exceo nem sempre representa uma incidente. Por exemplo, uma
exceo pode ser gerada quando um dispositivo no autorizado for
detectado na rede. Isso pode ser gerenciado usando qualquer um Grave
incidente ou um Requisio de Mudana (Ou mesmo ambas), de acordo
com o organizaoIncidentes 's e Gesto da Mudana polticas. Exemplos
de excees incluem:

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Aservidor baixo
O tempo de resposta de um padro transao em toda a rede
reduziu-se a mais de 15 segundos
Mais de 150 usurios ter conectado ao General Ledger aplicao
concorrentemente
Um segmento da rede no est respondendo s solicitaes de
rotina.

4.1.5.6 correlao de eventos


Se um evento significativo, uma deciso tem de ser feita sobre o que
exatamente o significado e as aes que precisam ser tomadas para lidar com
isso. aqui que o significado do evento determinado.
Correlao normalmente feito por um "Correlao Engine ', geralmente parte
de uma ferramenta de gerenciamento que compara o evento com um conjunto
de critrios e regras de uma ordem prescrita. Estes critrios so freqentemente
chamados de Regras de Negcios, embora eles geralmente so bastante
tcnico. A idia que o evento pode representar algum impacto sobre a
actividade e as regras pode ser utilizado para determinar o nvel e tipo de
impacto comercial.
Um mecanismo de correlao programado de acordo com os padres de
desempenho criados durante Design de Servios e qualquer orientao
adicional especfico para a operao ambiente.
Exemplos do que mecanismos de correlao levar em conta incluem:

Nmero de eventos similares (por exemplo, esta a terceira vez que o


mesmo usurio tenha se conectado com a senha incorreta, um aplicativo
de negcios relata que houve um padro incomum de uso de um telefone
mvel que poderia indicar que o dispositivo for perdido ou roubado)
Nmero de CIs gerando eventos semelhantes
Se uma aco especfica est associada com o cdigo de dados ou no
caso
Se o evento representa uma excepo
Uma comparao das informaes em caso de utilizao com um padro
mximo ou mnimo (por exemplo, o dispositivo tem uma excedido limiar?)
Se os dados adicionais necessrio para investigar o evento ainda mais,
e possivelmente at mesmo uma coleo de dados por solicitao de
outro sistema ou banco de dados
Categorizao do evento
A atribuio de um prioridade nvel ao evento.

4.1.5.7 Gatilho

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Se a correlao atividade reconhece um evento, A resposta ser necessria. O


mecanismo utilizado para iniciar a resposta, que chamada de um gatilho.
Existem muitos tipos diferentes de disparadores, cada um desenhado
especificamente para a tarefa, tem de iniciar. Alguns exemplos incluem:

Incidente Gatilhos que geram uma registro no Gerenciamento de


Incidentes sistema, Iniciando assim o Gerenciamento de Incidentes
processo
Alterar gatilhos que geram uma Requisio de Mudana (RFC), iniciando
assim a Gesto da Mudana processo
Um gatilho resultante de um RFC aprovado que tenha sido aplicada, mas
fez com que o evento ou a partir de uma alterao no autorizada que
tenha sido detectado - em qualquer dos casos, este ser referido Change
Management para investigao
Scripts que executam aes especficas, como enviar trabalhos de grupo
ou reiniciar um dispositivo
Sistemas de paginao que ir notificar uma pessoa ou equipe do evento
pelo telefone celular
Gatilhos de banco de dados que restringem o acesso de um usurio aos
registros ou domnios especficos, ou que criar ou excluir entradas no
banco de dados.

4.1.5.8 Resposta seleo


Neste ponto do processo, h uma srie de opes de respostas disponveis.
importante notar que as opes de resposta pode ser escolhido em qualquer
combinao. Por exemplo, pode ser necessrio para manter a entrada de log
para referncia futura, mas, ao mesmo tempo aumentar o evento para uma
Gesto de Operaes membro da equipe para a ao.
As opes no fluxograma so exemplos. Diferentes organizaes tero opes
diferentes, e tm a certeza de ser mais detalhada. Por exemplo, haver uma
gama de respostas auto para cada tecnologia diferente. O processo de
determinar qual apropriada e a forma de executar, no esto representados
neste fluxograma. Algumas das opes disponveis so:

Evento registrado: Independentemente do que atividade realizado,


uma boa idia ter um registro do evento e quaisquer aes subseqentes.
O evento pode ser registrado como um registro de eventos na Gesto de
Eventos ferramenta, ou pode simplesmente ser deixada como uma
entrada no registro do sistema do dispositivo ou aplicao que gerou o
evento. Se este for o caso, porm, preciso que haja uma ordem
permanente para o pessoal adequado Gesto de Operaes para
verificar os registros em uma base regular e instrues claras sobre como
utilizar cada log. Tambm deve ser lembrado que as informaes do

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evento nos logs podem no ser significativos at que um incidente ocorre,


e onde o Gesto Tcnica pessoal usar os logs para investigar onde o
incidente originou. Isto significa que o evento de Gesto procedimentos
para cada sistema ou a equipe precisa definir padros sobre como
eventos longos so mantidos nos registros antes de serem arquivados e
excludos.
Resposta automtica: Alguns eventos, so bem que a resposta
adequada j foi definido e automatizado. Esta , normalmente, como
resultado da boa projeto ou da experincia anterior (geralmente
Gerenciamento de Problemas). O gatilho ir iniciar a ao e, em seguida,
avaliar se ela foi concluda com xito. Se no, um incidente ou Grave
problema ser criada. Exemplos de respostas auto incluem:
Reiniciando um dispositivo
Reiniciando um servio
Apresentar um trabalho em lote
A alterao do parmetro em um dispositivo
Bloqueio de um dispositivo ou aplicao para proteg-lo contra o
acesso no autorizado.
Nota: bloqueio de um dispositivo pode resultar em negao de servio
autorizado usurios, que pode ser explorada por um atacante deliberada cuidado to grande deve ser tomado quando decidir se esta uma ao
apropriada automatizado. Se esta resposta for usado, ele pode ser
prudente tambm combinar isso com uma chamar por interveno
humana, de modo que a aco automatizada pode ser prontamente
verificado e aprovado.

Alertar e interveno humana: Se o evento requer interveno humana,


que ter de ser escalado. O objetivo do alerta para garantir que a
pessoa com as competncias adequadas para lidar com o evento
notificado. O alerta vai conter todas as informaes necessrias para que
a pessoa para determinar a ao apropriada - incluindo a referncia a
qualquer documentao necessria (manuais do usurio, por exemplo).
importante notar que este no necessariamente o mesmo que o
escalada funcional de um incidente, Onde a nfase sobre a restaurao
do servio dentro de um prazo acordado (o que pode exigir uma
variedade de atividades). O alerta requer uma pessoa, ou equipe, para
executar uma ao especfica, possivelmente em um dispositivo
especfico e, possivelmente, em um momento especfico, por exemplo,
trocar um cartucho de toner de uma impressora quando o nvel est
baixo.
Incidente,problema ou mudar? Alguns eventos representam uma situao
em que a resposta adequada ter de ser tratado atravs do incidente,
problema ou Gesto da Mudana processo. Estes so discutidos abaixo,
mas importante salientar que um nico incidente pode dar incio a
qualquer um ou uma combinao destes trs processos - por exemplo,

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 79

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um no-crtico servidor falha registrado como um incidente, mas como


no h soluo alternativa, Um Grave problema criada para determinar
o causa raiz e resoluo e um RFC logado para mudar o local da carga
de trabalho para um servidor alternativo enquanto o problema resolvido.
Abra uma RFC: H dois lugares no processo de Gesto de Eventos,
onde um RFC podem ser criados:
Quando ocorre uma exceo: Por exemplo, uma varredura de
um segmento de rede revela que dois novos dispositivos foram
adicionados sem a autorizao necessria. Uma forma de lidar
com esta situao o de abrir um RFC, que pode ser usado como
um veculo para o processo de gesto da mudana para lidar com
a exceo (como uma alternativa para o mtodo mais convencional
de abertura de um incidente que seriam encaminhadas atravs do
Service Desk ao Gerenciamento de Mudanas). Investigao pelo
Gerenciamento de Mudanas apropriado aqui desde alteraes
no autorizadas implicam que o processo de Gerenciamento de
Mudana no foi eficaz.
Correlao identifica que um mudar necessrio: Neste caso, o
evento correlao atividade determina que a resposta adequada a
um evento algo para ser mudado. Por exemplo, um atuao
limiar tiver sido atingido, e um parmetro de um servidor principal
precisa de ser ajustado. Como a atividade correlao determinar
isso? Foi programado para o fazer, quer no Design de Servios
processar ou porque isso j aconteceu antes e Gerenciamento de
Problemas ou Gesto de Operaes atualizou o Mecanismo de
Correlao de tomar esta ao.
Abra uma Grave incidente: Tal como acontece com uma RFC, um
incidente pode ser gerado imediatamente quando uma exceo
detectada, ou quando o motor de correlao determina que um tipo
especfico ou combinao de eventos representa um incidente. Quando
um registro de incidentes aberto, as informaes, tanto quanto possvel,
deve ser includo - com links para os eventos em questo e, se possvel
uma completa script de diagnstico.
Abrir ou vincular a um Grave problema: raro que um registro de
problema a ser aberto sem incidentes relacionados (por exemplo, como
resultado de um Anlise de falha de servio (Ver Design de Servios
publicao) ou maturidade avaliao, Ou por causa de um nmero
elevado de tentativas rede erros, apesar de um falha ainda no ocorreu).
Na maioria dos casos esta etapa refere-se ligao de um incidente a um
registro de problema existente. Isso vai ajudar a Gerenciamento de
Problemas equipes para reavaliar a gravidade e impacto do problema, E
pode resultar numa alterao prioridade a um problema de circulao.
No entanto, possvel, com algumas das ferramentas mais sofisticadas,
para avaliar o impacto dos incidentes e tambm para elevar um registro

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de problema automaticamente, quando assim o permitam, para permitir a


anlise de causas bsicas para comear imediatamente.

Tipos especiais de incidente: Em alguns casos, um evento ir indicar


uma exceo que no impactam diretamente qualquer De servios de TI,
Por exemplo, uma unidade de condicionamento de ar redundante falha,
ou a entrada no autorizada para um centro de dados. Diretrizs para
estes acontecimentos so as seguintes:
Um incidente deve ser registrado usando um incidente Modelo que
adequado para o tipo de excepo, por exemplo, um incidente de
Operaes ou Segurana Incidente (ver pargrafo 4.2.4.2 para
mais detalhes de Incidentes Modelos).
O incidente deve ser escalada para o grupo que gerencia esse tipo
de incidente.
Como no h interrupo, o Modelo de Incidente usado deve
reflectir que esta era uma operacional em vez de emitir uma
servio questo. As estatsticas no seria normalmente reportado
para os clientes ou usurios, a menos que possam ser utilizados
para demonstrar que o dinheiro investido em redundncia foi um
bom investimento.
Estes incidentes no devem ser utilizados para calcular tempo de
inatividade, E pode de facto ser utilizado para demonstrar como
proactiva TI tem sido tornar os servios disponveis.

4.1.5.9 Rever as aces


Com milhares de eventos que esto sendo gerados a cada dia, no possvel
formalmente rever cada evento individual. No entanto, importante verificar que
todos os eventos significativos ou excees foram tratadas de forma adequada,
ou para acompanhar as tendncias ou contagens de tipos de eventos, etc Em
muitos casos, isso pode ser feito automaticamente, por exemplo votao um
servidor que havia sido reiniciado usando um script automtico para ver se ele
est funcionando corretamente.
Nos casos em que os acontecimentos tenham iniciado o incidente, problema e /
ou mudar, A reviso de Aco no deve duplicar quaisquer crticas que tm sido
feitos como parte desses processos. Pelo contrrio, a inteno a de assegurar
que a transio entre a Gesto de Eventos processo e outros processos ocorreu
como projetado e que a ao esperada, de fato, ocorrer. Isso ir garantir que
incidentes, problemas ou mudanas originadas dentro Gesto de Operaes
no se perder entre as equipes ou departamentos.
O Comente tambm ser utilizado como entrada para a melhoria contnua ea
avaliao e auditar do Gesto de Eventos processo.
4.1.5.10 evento Close

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 81

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Alguns eventos ir permanecer aberto at que uma certa aco tem lugar, por
exemplo, um evento que ligado a uma abertura incidente. No entanto, a
maioria dos eventos no so 'abriu' ou 'fechado'.
Eventos informativos so simplesmente registrados e ento usado como entrada
para outros processos, como backup e Storage Management. Auto-resposta
eventos ir tipicamente ser fechada atravs da gerao de um segundo evento.
Por exemplo, um dispositivo gera um evento e reiniciado atravs de resposta
automtica -, logo que o dispositivo sucesso de volta online, ele gera um
evento que efetivamente fecha o ciclo e limpa o primeiro evento.
s vezes muito difcil relacionar o evento aberto e as notificaes perto quanto
eles so em diferentes formatos. ideal que os dispositivos na infra-estrutura
produzir eventos "abertos" e "fechar" no mesmo formato e especificar a
mudana de status. Isto permite que o passo de correlao no processo de
facilmente adaptar as notificaes de abrir e fechar.
No caso de eventos que geraram um incidente, problema ou mudar, Estes
devem ser formalmente encerrada com um link para o adequado registro a partir
de outro processo.

4.1.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo


Gesto de Eventos pode ser iniciado por qualquer tipo de ocorrncia. A chave
definir qual dessas ocorrncias importante e que precisa ser colocada em
prtica. Gatilhos incluem:

Excees a qualquer nvel de CI atuao definido na projeto


especificaos, OLAs ou SOPs
As excees a um sistema automatizado procedimento ou um processo,
por exemplo, uma rotina mudar que tem sido atribuda a um construir
equipe no foi concludo a tempo
Uma excepo a uma processo de negcio que est sendo monitorado
pela Gerncia de Eventos
A concluso de uma tarefa ou trabalho automatizado
Aestado mudar em um dispositivo ou registro de dados
Acesso de um aplicao ou banco de dados por um usurio ou
procedimento automatizado ou trabalho
Uma situao em que um dispositivo de banco de dados ou aplicaes,
etc atingiu um predefinido limiar de desempenho.

Gesto de Eventos pode fazer interface com qualquer processo que requer
monitoramento e controlar, Especialmente aqueles que no necessitam de
monitorizao em tempo real, mas que exigem alguma forma de interveno
aps um evento ou grupo de eventos. Exemplos de interfaces com outros
processos incluem:

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Interface com aplicaes de negcio e / ou processos de negcios para


permitir que eventos de negcios potencialmente importantes a serem
detectadas e corrigidas (por exemplo, um aplicativo de negcios relata
anormal atividade num clienteO relato de que podem indicar algum tipo
de fraude ou segurana violao).
O principal ITSM relaos so com Incidente, Problema e Gerenciamento
de Mudanas. Estas interfaces so descritas com algum pormenor no
ponto 4.1.5.8.
Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade so fundamentais na
definio do que eventos so significativos, o que adequado limiars deve
ser e como responder a eles. Em troca, Gesto de Eventos melhorar a
atuao e disponibilidade de servios por responder a eventos quando
eles ocorrem e, relatando acontecimentos reais e padres de eventos
para determinar (por comparao com as metas de SLA e KPIs) se
houver algum aspecto da infra-estrutura projeto ou operao que pode
ser melhorado.
Gerenciamento da Configurao capaz de usar os eventos para
determinar o status atual de qualquer IC na infra-estrutura. Comparando
eventos com o autorizado linha de bases no Sistema de Gerenciamento
da Configurao (CMS) vai ajudar a determinar se existe no autorizada
Mudar atividade a ter lugar no organizao (Ver Transio de Servio
publicao).
Gesto de Ativos (Coberto com mais detalhes no Design de Servios e
publicaes de transio) pode usar o Gerenciamento de eventos para
determinar o ciclo de vida estado de ativoss. Por exemplo, um evento
pode ser gerado para indicar que um novo activo foi configurado com
sucesso e agora operacional.
Os eventos podem ser uma fonte rica de informaes que podem ser
processados para incluso em Gesto do Conhecimento sistemas. Por
exemplo, os padres de desempenho pode ser correlacionada com a
actividade e utilizado como entrada para futura concepo e estratgia
decises.
Gesto de eventos podem desempenhar um importante papel no sentido
de garantir que o potencial impacto em SLAs detectado precocemente e
qualquer falhas so rectificadas, logo que possvel, de modo que o
impacto na servio alvos minimizado.

4.1.7 Gesto da Informao


Informaes-chave envolvidos em Gesto de Eventos inclui o seguinte:

Mensagens SNMP, que so uma forma padro de comunicar informao


tcnica sobre o estado de componentes de um Infraestrutura de TI.
Gesto da Informao Bases (MIBs) de dispositivos de TI. Uma MIB o
banco de dados em cada dispositivo que contm informaes sobre o
dispositivo, incluindo o seu sistema operacional, o BIOS

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verso,configurao dos parmetros do sistema, etc A capacidade de


interrogar MIBs e compar-los a uma norma fundamental para ser
capaz de gerar eventos.
Vendedor monitoramento ferramentas de software agente.
Motores de correlao conter regras para determinar o significado ea
resposta apropriada aos eventos. Detalhes sobre este so fornecidos no
pargrafo 4.1.5.6.
No h eventos padro Registro para todos os tipos de evento. O
contedo exato e formato do registro dependem das ferramentas que
esto sendo usadas, o que est sendo monitorado (por exemplo, um
servidor e a Gesto da Mudana ferramentas ter dados muito diferentes
e, provavelmente, usar um formato diferente). No entanto, existem alguns
dados-chave que normalmente exigido em cada evento para ser til em
anlise. Deve incluem tipicamente o:
Dispositivo
Componente
Tipo de falha
Data / hora
Parmetros em exceo
Valor.

4.1.8 Mtricas
Para cada perodo de medio em questo, o mtricos para verificar o eficcia e
eficincia do Gesto de Eventos processo deve incluir o seguinte:

Nmero de eventos por categoria


Nmero de eventos por significado
Nmero e porcentagem de eventos que necessitaram de interveno
humana e se esta foi realizada
Nmero e porcentagem de eventos que resultou em incidentes ou
mudanas
Nmero e porcentagem de eventos provocados por existir problemas ou
erros conhecidos. Isto pode resultar numa alterao na prioridade de
trabalho em que o problema ou Erro Conhecido
Nmero e porcentagem de eventos repetidos ou duplicados. Isso vai
ajudar na afinao do Mecanismo de Correlao de eliminar a gerao de
eventos desnecessrio e pode tambm ser utilizada para auxiliar no
projeto de melhor funcionalidade evento gerao em novos servios
Nmero e porcentagem de eventos indicando atuao problemas (por
exemplo, o crescimento do nmero de vezes que um aplicao excedeu a
sua transao limiars nos ltimos seis meses)
Nmero e porcentagem de eventos indicando potencial disponibilidade
questes (failovers por exemplo, para dispositivos alternativos, ou
excessivo carga de trabalho swapping)
Nmero e percentual de cada tipo de evento por plataforma ou aplicao

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Nmero e proporo de eventos em comparao com o nmero de


incidentes.

4.1.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos


4.1.9.1 Desafios
H um nmero de desafios que podem ser encontrados:

Um desafio inicial pode ser a obteno de financiamento para as


ferramentas necessrias e esforo necessrios para instalar e explorar os
benefcios das ferramentas.
Um dos maiores desafios definir o nvel correto de filtragem. Definir o
nvel de filtragem incorretamente pode resultar em um ser inundado com
relativamente insignificante eventos, ou no ser capaz de detectar
eventos relativamente importantes, at que seja tarde demais.
A implantao do necessrio monitoramento agentes em toda a
infraestrutura de TI inteira pode ser uma tarefa difcil e demorada
atividade exigindo um compromisso contnuo por um longo perodo de
tempo - h um perigo de que as atividades podem surgir outras que
poderiam desviar recursos e atrasar o lanamento.
Adquirir as habilidades necessrias pode ser demorado e caro.

4.1.9.2 Fatores Crticos de Sucesso


A fim de obter o financiamento necessrio um Business Case convincente deve
ser preparado mostrando como os benefcios da efetiva Gesto de Eventos
podem ultrapassar de longe a custars - dando um retorno positivo sobre o
investimento.
Um dos mais importantes QCA atingir o nvel correto de filtragem. Isto
complicado pelo facto de a importncia das alteraes eventos. Por exemplo,
um usurio login em um sistema hoje normal, mas se o usurio deixa o
organizao e tenta entrar uma segurana violao.
H trs chaves para o nvel correcto de filtragem, da seguinte forma:

Integrar a Gesto de evento em toda a Servio de Gesto de processos


sempre que possvel. Isto assegurar que apenas os eventos
significativos para estes processos so descritos.
Concepo de novos servios com Gesto de Eventos em mente (isto
discutido em detalhes no pargrafo 4.1.10).
Tentativa e erro. No importa o quo completamente Gesto de Eventos
preparado, haver aulas de eventos que no so devidamente filtrados.
Gesto de Eventos deve, portanto, incluir um formal processo para avaliar
a eficcia de filtragem.

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Adequado planejamento necessrio para a distribuio do software do agente


de monitoramento em toda a infra-estrutura de TI inteiro. Isto deve ser
considerado como um projeto com prazos realistas e recursos adequados sendo
alocado e protegidos durante todo o perodo de durao do projeto.
4.1.9.3 Riscos
A chave riscos so realmente os j mencionados acima: a incapacidade de obter
financiamento adequado, garantindo o nvel correto de filtragem, ea falha para
manter a dinmica na implementao de agentes de controlo necessrias em
todo o Infraestrutura de TI. Se algum destes riscos no so os destinatrios que
poderia adversamente impacto sobre o sucesso da Gesto de Eventos.

4.1.10 Projeto de Gesto de Eventos


Gesto de Eventos eficaz no projetado, uma vez por servio foi implantado
em Operaes. Desde Gesto de Eventos a base para o acompanhamento da
atuao e disponibilidade de um servio, as metas exatas e mecanismos de
monitoramento devem ser especificadas e acordadas durante a disponibilidade e
Gerenciamento da Capacidade processos (ver Design de Servios publicao).
No entanto, isso no significa que a Gesto de Eventos foi projetado por um
grupo de controle remoto sistema desenvolvedores e, em seguida, liberado para
Gesto de Operaes juntamente com o sistema que tem de ser gerida.
Tambm no quer dizer que, uma vez desenvolvido e acordado, Gesto de
Eventos se torna esttica - dia-a-dia operaos vai definir adicional eventos,
prioridades, alertars e outras melhorias que iro alimentar atravs da Melhoria
Contnua processo volta Estratgia de Servio,Design de Servios etc
Operao de Servio funos devero participar na projeto do servio e como
ela medida (ver seco 3.4).
Para Gesto de Eventos, As reas de concepo especficos incluem o
seguinte.
4.1.10.1 Instrumentao
Instrumentao a definio do que pode ser monitorado sobre CIs e da
maneira em que o seu comportamento pode ser afetado. Em outras palavras, a
instrumentao sobre como definir e projetar exatamente como monitorar e
controlar o Infraestrutura de TI e De servios de TIs.
Instrumentao parte de um conjunto de decises que precisam ser feitas e,
em parte, sobre a criao de mecanismos para executar essas decises.
Decises que precisam ser tomadas incluem:

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O que precisa ser monitorado?


Que tipo de acompanhamento necessria (por exemplo, ativa ou
passiva; atuao ou sada)?
Quando precisamos de gerar um evento?
Que tipo de informao deve ser comunicada no evento?
Quem so as mensagens destinados?

Mecanismos que precisam ser projetados incluem:

Como os eventos ser gerados?


O IC j tem mecanismos de gerao de eventos como um recurso padro
e, em caso afirmativo, qual destes ser utilizado? So suficientes ou no
o CI precisa ser personalizado para incluir mecanismos adicionais ou
informaes?
Os dados que sero usados para preencher o Evento Registro?
So eventos gerados automaticamente ou se o CI tem que ser buscado?
Onde vai ser eventos registrados e armazenados?
Como os dados complementares ser recolhidas?

Nota: Uma interface forte existe aqui com o aplicao'S design. Todas as
aplicaes devem ser codificadas de tal maneira que significativa e detalhado
erro mensagens / cdigos so gerados no ponto exato de falha - De modo que
estes podem ser includos no evento e permitir rpida diagnstico e resoluo da
causa subjacente. A necessidade da incluso e teste de mensagens de erro do
tipo descrita em mais detalhe no Transio de Servio publicao.
4.1.10.2 mensagens de erro
Mensagens de erro importante para todos componentes (hardware, software,
redes, etc.) particularmente importante que todos os aplicativos so projetados
para suportar Gesto de Eventos. Isso pode incluir o fornecimento de
mensagens de erro significativo e / ou cdigos que indicam claramente o ponto
especfico de falha ea causa mais provvel. Em tais casos, o teste de novo
aplicaos deve incluir o teste de preciso evento gerao.
Novas tecnologias como Java Management Extensions (JMX) ou HawkNL
fornecer as ferramentas para a construo de distribudos, baseados na web,
solues modulares e dinmica para a gesto e monitoramento dispositivos,
aplicaes e servioOrientados por redes. Estes podem ser usados para reduzir
ou eliminar a necessidade de os programadores para incluir erro mensagens
dentro do cdigo - permitindo um nvel importante de normalizao e de cdigoindependncia.
4.1.10.3 de deteco de eventos e mecanismos de alerta

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Bom Gesto de Eventos projeto tambm incluem a concepo e populao das


ferramentas utilizadas para filtrar, correlacionar e escalar Eventos.
O Mecanismo de Correlao especificamente ter de ser preenchido com as
regras e critrios que iro determinar o significado e subseqente ao para
cada tipo de evento.
Projeto completo do evento deteco e alertar mecanismos requer o seguinte:

Conhecimento do negcio em relao para qualquer processo de


negcioes a ser gerido atravs de Gesto de Eventos
Conhecimento detalhado do Exigncia de Nvel de Servios do servio a
ser suportado por cada CI
Conhecimento de quem vai ser o apoio CI
Conhecimento do que constitui normal e anormal operao da CI
Conhecimento do significado de vrios eventos semelhantes (na CI
mesmo ou semelhante vrios CIs
Uma compreenso do que eles precisam saber para apoiar o CI
efetivamente
Informaes que podem ajudar na diagnstico de problemas com o CI
Familiaridade com incidente cdigos de prioridade e categorizao de
modo que, se necessrio criar um Grave incidente, Esses cdigos
podem ser fornecidos
O conhecimento de outros CIs que pode ser dependente da CI afectado,
ou os IC da qual depende
Disponibilidade de Erro Conhecido informaes de fornecedores ou de
experincia anterior.

4.1.10.4 Identificao de limiares


Limiars mesmos no esto definidos e gerenciados atravs de Gerenciamento
de Eventos. No entanto, a menos que estas sejam devidamente projetado e
comunicado durante a instrumentao processo, Ser difcil determinar qual o
nvel de atuao apropriada para cada IC.
Alm disso, a maioria dos limiares no so constantes. Eles consistem
tipicamente de uma srie de variveis relacionadas. Por exemplo, o nmero
mximo de concorrentes usurios antes tempo de resposta retarda vai variar
dependendo do que outros trabalhos esto ativos no servidor. Este
conhecimento muitas vezes s ganhou por experincia, o que significa que os
motores de correlao tem que ser continuamente atento e atualizado atravs
do processo de Melhoria de Servio Continuada.

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4.2 Gesto de Incidentes


Em ITIL terminologia, um 'incidente' definido como:
Uma interrupo no planejada a um De servios de TI ou reduo do qualidade
de um servio de TI. Falha de um item de configurao que ainda no tenha
impacto servio tambm um incidente, por exemplo falha de um disco a partir
de um conjunto de espelho.
Gerenciamento de Incidentes o processo para lidar com todos os incidentes, o
que pode incluir falhas, perguntas ou perguntas relatados pela usurios
(usualmente atravs de um telefone chamar ao Service Desk), Pela equipe
tcnica, ou automaticamente detectado e reportado pelo evento monitoramento
ferramentas.

4.2.1 Finalidade objetivo / / objetivo


O principal objetivo do processo de Gerenciamento de Incidentes restaurar
normal operao de servio o mais rapidamente possvel e minimizar os efeitos
adversos impacto em operaes comerciais, Garantindo assim que os melhores
nveis possveis de qualidade de servio e disponibilidade so mantidos.
'Operao de servio Normal' definida aqui como operao de servio dentro
SLA limites.

4.2.2 mbito
Gerenciamento de Incidentes inclui qualquer evento que perturbe, ou o que
poderia interromper, um servio. Isso inclui eventos que so comunicados
diretamente pelos usurios, seja por meio da Central de Servios ou atravs de
uma interface de Gesto de Eventos a ferramentas de gerenciamento de
incidentes.
Os incidentes podem tambm ser comunicados e / ou registrados pela equipe
tcnica (se, por exemplo, eles percebem algo desagradvel com um hardware
ou rede componente eles podem denunciar ou fazer um incidente e remet-lo
para o Posto de Servio). Isso no significa, entretanto, que todos os eventos
so incidentes. Muitas classes de eventos no esto relacionados a interrupes
em tudo, mas so indicadores de operao normal ou so simplesmente
informativa (ver seco 4.1).
Embora ambos os incidentes e solicitao de servios so relatados para o
Service Desk, isso no significa que eles so os mesmos. Solicitaes de
servio no representam uma interrupo do servio acordado, mas so uma
maneira de atender a cliente'S precisa e pode ser uma abordagem meta
acordada em um SLA. Solicitaes de servios so tratados pelo Cumprimento
de Requisio processo (ver seco 4.3).
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4.2.3 Valor para os negcios


O valor do Gerenciamento de Incidentes inclui:

A capacidade de detectar e resolver incidentes o que resulta em menor


tempo de inatividade para o negcio, o que por sua vez significa uma
maior disponibilidade do servio. Isto significa que a actividade capaz
de explorar a funcionalidade do servio, como desenhado.
A capacidade de alinhar a TI atividade s prioridades comerciais em
tempo real. Isto porque Gerenciamento de Incidentes inclui a
capacidade de identificar as prioridades de negcios e alocar
dinamicamente recursos conforme necessrio.
A capacidade de identificar potenciais melhorias aos servios. Isto
acontece como resultado da compreenso do que constitui um incidente e
tambm de estar em contacto com as actividades de negcio operacional
pessoal.
O Service Desk pode, durante seu tratamento de incidentes, identificar
adicional servio ou formao exigncias encontradas em TI ou o
negcio.

Gerenciamento de Incidentes altamente visvel para o negcio, e por isso


mais fcil de demonstrar o seu valor do que a maioria das reas em Operao
de Servio. Por esta razo, Gerenciamento de Incidentes muitas vezes um dos
primeiros processos a serem implementadas em Servio de Gesto de projetos.
A vantagem de fazer isso que Gerenciamento de Incidentes pode ser usado
para destacar outras reas que precisam de ateno - proporcionando assim
uma justificativa para as despesas com a implementao de outros processos.

4.2.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos


H algumas coisas bsicas que precisam ser levados em conta quando se
considera e decidiu Gerenciamento de Incidentes. Estes so tratados nesta
seo.
4.2.4.1 Prazos
Prazos deve ser aprovada para todas as fases de tratamento de incidente (estes
iro diferir dependendo da prioridade nvel do incidente) - com base na resposta
global e incidente resoluo alvos dentro de SLAs - e capturados como alvos
dentro Olas e Subjacente Contratos (UCs). Todos grupo de apoios deve ser
plenamente consciente destes prazos. As ferramentas de gerenciamento de
servios devem ser usadas para automatizar prazos e aumentar o incidente
como necessrio com base na regras pr-definidas.
4.2.4.2 Modelos de Incidentes

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Muitos incidentes no so novos - eles envolvem lidar com algo que j


aconteceu antes e pode acontecer de novo. Por esta razo, muitas organizaes
vai encontr-lo til para pr-definir Incident 'padro' Modelos - e aplic-los aos
incidentes adequadas quando eles ocorrem.
Um modelo de Incidentes uma forma de pr-definir os passos que devem ser
tomadas para lidar com uma processo (Neste caso, um processo para tratar um
tipo particular de incidente) de uma forma acordado. Ferramentas de suporte
pode ento ser utilizado para administrar o processo desejado. Isso ir garantir
que 'padro' incidentes so tratados em um caminho pr-definido e dentro de
prazos pr-definidos.
Incidentes que requerem um tratamento especializado pode ser tratada desta
forma (por exemplo, seguranaIncidentes relacionados podem ser
encaminhadas para Gesto de Segurana da Informao e capacidade- Ou
atuaoIncidentes relacionados que seriam encaminhadas para Gerenciamento
da Capacidade.
O Modelo de Incidente deve incluir:

Os passos que devem ser tomadas para lidar com o incidente


A ordem cronolgica estas etapas devem ser tomadas, com quaisquer
dependncias ou co-processamento definidos
Responsabilidades; quem deve fazer o que
Prazos e limiars para a concluso das aes
Escalada procedimentos; que deve ser contactado e quando
Qualquer necessrias evidncias de preservao de atividades
(particularmente relevante para segurana- E capacidadeRelacionada
incidentes).

O modelos deve ser entrada para as ferramentas de manipulao de incidente


de suporte a ser utilizado e, em seguida, as ferramentas devem automatizar o
tratamento, gesto e escalada do processo.
4.2.4.3 grandes incidentes
Um separado procedimento, Com prazos mais curtos e maiores urgncia, Deve
ser utilizado para 'principais' incidentes. A definio do que constitui um
incidente grave deve ser acordado e, idealmente, mapeado para a priorizao
incidente geral sistema - De tal forma que eles sero tratados atravs do
incidente de grandes propores processo.
Nota: As pessoas s vezes usam terminologia solta e / ou confundir um
incidente grave com uma problema. Na realidade, um incidente continua a ser
um incidente para sempre - pode crescer em impacto ou prioridade para se
tornar um grande incidente, mas um incidente nunca 'se torna' um problema. Um

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problema a causa subjacente de um ou mais incidentes e continua a ser uma


entidade separada sempre!
Alguns incidentes menor prioridade tambm pode ter de ser tratado por este
processo - devido ao impacto potencial - e algumas grandes incidentes pode no
precisar de ser tratada desta forma, se a causa e resoluos so bvias e do
processo de incidente normal pode facilmente lidar dentro da meta acordada
resoluo vezes - desde que o impacto baixo!
Sempre que necessrio, o procedimento de incidente grave deve incluir o
estabelecimento dinmico de uma equipe grande incidente separado, sob a
liderana direta do Gerente de Incidentes, formulada para se concentrar sobre
este incidente s para garantir que adequada recursos e foco so fornecidos
para encontrar uma soluo rpida. Se o Service Desk Gerente tambm o
cumprimento da papel do Gerente de Incidentes (digamos em um pequeno
organizao), Ento uma pessoa separada pode precisar de ser designado para
liderar a equipa de investigao principal incidente -, de modo a evitar o conflito
de tempo ou prioridades - mas, em ltima anlise deve informar o Gerente de
Incidentes.
Se a causa do incidente tem de ser investigada, ao mesmo tempo, ento o
Gestor de Problemas estaria envolvido bem mas o Gestor de Incidentes deve
assegurar que servio restaurao e causa subjacente so mantidos separados.
Durante todo, o Service Desk seria garantir que todas as atividades so
registradas e usurios sejam plenamente informados do progresso.

4.2.5 As atividades de processo, mtodos e tcnicas


O processo a ser seguido durante a gesto de um incidente mostrado na figura
4.2. O processo inclui as seguintes etapas.

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Figura 4.2 Incidente de fluxo de processo de Gesto de

4.2.5.1 identificao de incidentes

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Trabalho no pode comear a lidar com um incidente at que seja conhecido


que um incidente. geralmente inaceitvel, a partir de um perspectiva de
negcios, Esperar at que um usurio impactado e os contatos do Service
Desk. Na medida do possvel, todas as chaves componentes devem ser
monitoradas para que falhas ou potenciais falhas so detectadas cedo para que
a Gerenciamento de Incidentes processo pode ser iniciado rapidamente.
Idealmente, os incidentes devem ser resolvidos antes que eles tenham um
impacto sobre os usurios!
Por favor, consulte a seco 4.1 para mais detalhes.
4.2.5.2 registro de incidentes
Todos incidentes deve ser totalmente registradas e data / hora marcada,
independentemente de eles so criados atravs de um Service Desk telefone
chamar ou se detectada automaticamente atravs de um evento alertar.
Nota: Se o Service Desk e / ou pessoal de apoio visitar o clientes para lidar com
um incidente, eles podem ser convidados para lidar com novos incidentes ",
enquanto eles esto l". importante que, se isso for feito, uma separada Grave
incidente registrado para cada incidente adicional tratado - para garantir que
uma histrica registro mantido e crdito dado para o trabalho realizado.
Toda a informao relevante sobre a natureza do incidente devem ser
registrados, de forma que um registro histrico completo mantida - e de modo
que se o incidente tem de ser encaminhado para outro grupo de apoio(S), que
ter todas as informaes relevantes para a mo para ajud-los.
A informao necessria para cada incidente provvel que inclua:

Nmero de referncia nico


Categorizao incidente (muitas vezes dividido em entre dois e quatro
nveis de sub-categorias)
Incidente urgncia
Incidente impacto
Priorizao incidente
Data / hora da gravao
Nome / ID da pessoa e / ou grupo a gravao do incidente
Mtodo de notificao (telefone, automtico, e-mail, pessoalmente, etc)
Nome do departamento / / telefone / localizao de usurio
Call-back mtodo (e-mail, telefone, etc)
A descrio dos sintomas
Incidente estado (Ativo, esperando, fechado, Etc)
Relacionado CI
Grupo de apoio / pessoa para a qual o incidente alocado
Relacionado problema/Erro Conhecido

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Atividades realizadas para resolver o incidente


Resoluo data e hora
Fecho categoria
Data e hora de encerramento.

Nota: Se o Service Desk no funcionar 24/7 e responsabilidade de primeira linha


incidente registro e manipulao de passes para outro grupo, como Operaes
de TI ou suporte de rede, fora do horrio de Service Desk, em seguida, estes
funcionrios precisam estar igualmente rigorosa sobre o registro de detalhes do
incidente. Formao integral e conscincia tem de ser fornecida para esse
pessoal sobre esta questo.
4.2.5.3 categorizao de incidentes
Parte do registro inicial deve ser adequado para alocar incidente categorizao
de codificao para que o tipo exato do chamar gravada. Isto ser importante
mais tarde quando se olha para tipos de incidentes / freqncias para
estabelecer tendncias para o uso em Gerenciamento de Problemas,Gesto de
Fornecedores e outras atividades de ITSM.
Por favor, note que a seleo para Solicitao de Servios neste processo no
implica que Solicitaes de servios so incidentes. Este simplesmente o
reconhecimento do fato de que solicitaes de servio so, por vezes
incorretamente registrada como incidentes (por exemplo, um usurio
incorretamente entra o pedido como incidente a partir da interface web). Esta
verificao ser detectar tais solicitaes e garantir que eles so passados para
o Cumprimento de Requisio processo.
Multi-nvel categorizao est disponvel na maioria das ferramentas geralmente a trs ou quatro nveis de complexidade. Por exemplo, um incidente
podem ser categorizados como mostrado na Figura 4.3.

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Figura 4.3 categorizao incidente Multi-nvel

Todas as organizaes so nicos e, portanto, difcil dar uma orientao


genrica sobre as categorias de organizao Deve usar-se, em especial aos
nveis mais baixos. No entanto, no uma tcnica que pode ser usada para
ajudar a alcanar uma organizao de um conjunto completo e correcto das
categorias - caso se parte do zero! Os passos envolvem:
1. Segure um de brainstorming sesso entre o relevante grupo de apoios,
envolvendo a Autoridade SD e gestores de incidentes e problemas.
2. Use esta sesso para decidir o "melhor palpite" categorias de nvel
superior - e incluir um 'outro' categoria. Configurar as ferramentas
relevantes de registro para usar essas categorias por um perodo
experimental.
3. Use as categorias por um perodo experimental de curta durao (tempo
suficiente para que vrias centenas de incidentes a cair em cada
categoria, mas no muito tempo que uma anlise vai demorar muito
tempo para executar).
4. Faa uma anlise dos incidentes registrados durante o perodo
experimental. O nmero de incidentes registrados em cada categoria de
nvel superior ir confirmar se as categorias valem a pena - e uma anlise

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de 423

mais detalhada da categoria "outros" deve permitir a identificao de


quaisquer adicionais de nvel superior categorias que sero necessrios.
5. Uma anlise de distribuio dos incidentes em cada categoria de nvel
mais alto deve ser usado para determinar as categorias de nvel inferior
que sero necessrias.
6. Comente e repetir estas actividades aps um perodo adicional - de,
digamos, um a trs meses - e novamente regularmente para garantir que
eles permaneam relevantes. Esteja ciente de que quaisquer mudanas
significativas para categorizao pode causar algumas dificuldades para
comunicao de incidentes de tendncias ou de gesto - ento eles
devem ser estabilizados, a menos que as mudanas so realmente
necessrias.
Se um esquema de categorizao existente est em uso, mas no pensado de
forma satisfatria, a idia bsica da tcnica sugerida acima pode ser usado para
rever e alterar o regime existente.
NOTA: s vezes, as informaes disponveis no momento de um incidente
registrado pode ser incompleto, enganosas ou incorretas. Portanto, importante
que a categorizao do incidente verificada e atualizada, se necessrio, no
momento da chamada de encerramento (em separado fecho campo de
categorizao, de forma a no danificar a categorizao original) - consulte o
pargrafo 4.2.5.9.
4.2.5.4 priorizao de Incidentes
Outro aspecto importante de registrar todos os incidente concordar e alocar
um cdigo de priorizao apropriada - como isso vai determinar como o
incidente tratado tanto por ferramentas de apoio e pessoal de apoio.
Priorizao pode normalmente ser determinado tendo em conta tanto o urgncia
do incidente (o quo rpido a empresa precisa de um resoluo) E o nvel de
impacto que est causando. Uma indicao do impacto frequentemente (mas
no sempre) o nmero de usurioest sendo afetado. Em alguns casos, e muito
importante, a perda de servio para um nico usurio pode ter um impacto
grande negcio - tudo depende de quem est tentando fazer o que - para os
nmeros por si s no suficiente para avaliar global prioridade! Outros fatores
que tambm podem contribuir para os nveis de impacto so:

Risco para a vida ou sade


O nmero de servios afectados - pode ser de vrios servios
O nvel das perdas financeiras
Efeito sobre reputao empresarial
Brechas regulatrias ou legislativas.

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Uma forma eficaz de clculo destes elementos e derivando um nvel de


prioridade geral para cada incidente dado na Tabela 4.1:
Impacto
Alto

Mdio

Baixo

Urgncia Mdio

Baixo

Alto

Cdigo de prioridade

Descrio

Tempo de resoluo alvo

Crtico

1 hora

Alto

8 horas

Mdio

24 horas

Baixo

48 horas

Planejamento

Planejado

Tabela 4.1 sistema de prioridades simples codificao

Em todos os casos, orientao clara - com exemplos prticos - deve ser


fornecida para todo o pessoal de apoio que lhes permitam determinar a urgncia
correta e nveis de impacto, ento a prioridade correta alocado. Tais
orientaes devem ser produzidos durante nvel de servio negociaes.
No entanto, deve notar-se que haver ocasies em que, por causa da
oportunidade de negcio particular ou o que quer, os nveis de prioridade normal
tem que ser substitudo. Quando um usurio est convencido de que o nvel de
prioridade de um incidente deve exceder normais diretrizs, o Service Desk
devem cumprir tal pedido - e que, posteriormente passa a ser incorreta isso
pode ser resolvido como um problema de nvel off-line de gesto, em vez de
uma disputa que ocorre quando o usurio est usando o telefone.
Algumas organizaes podem tambm reconhecer VIPs (altos executivos,
funcionrios, diplomatas, polticos, etc), cujos incidentes seriam tratados em um
maior prioridade do que o normal - mas, nesses casos, este o melhor servidos
e documentado dentro do guidance fornecido ao Service Desk pessoal sobre
como aplicar os nveis de prioridade, por isso so todos conscientes das regras
acordadas para VIPs, e que cai nesta categoria.
Deve notar-se que um incidentePrioridade 's pode ser dinmico - se as
circunstncias mudarem, ou se um incidente no for resolvida dentro SLA vezes
alvo, em seguida, a prioridade deve ser alterado para refletir a nova situao.

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Nota: algumas ferramentas podem ter restries que dificultam automaticamente


para calcular atuao contra SLA alvos se uma prioridade alterado durante o
tempo de vida de um incidente. No entanto, se as circunstncias mudam, a
mudana de prioridade deve ser feito - e, se necessrio ajustes manuais feitos
para ferramentas de relatrios. Idealmente, as ferramentas com tais restries
no devem ser selecionados.
4.2.5.5 O diagnstico inicial
Se o incidente foi encaminhado atravs do Service Desk, o Analista de Service
Desk deve realizar inicial diagnstico, Tipicamente enquanto o usurio ainda
est no telefone - se o chamar levantada desta maneira - para tentar descobrir
todos os sintomas do incidente e determinar exatamente o que deu errado e
como corrigi-lo. nesta fase que script de diagnsticos e erro conhecido
informao pode ser mais valiosa do que permite o diagnstico precoce e
preciso.
Se possvel, o Analista de Service Desk vai resolver o incidente, enquanto o
usurio ainda est no telefone - e fechar o incidente se o resoluo bem
sucedida.
Se o Analista de Service Desk no pode resolver o incidente, enquanto o usurio
ainda est no telefone, mas h uma perspectiva de que o Service Desk pode ser
capaz de faz-lo no prazo acordado sem a ajuda de outra grupo de apoios, o
analista deve informar o utilizador sobre as suas intenes, dar ao usurio o
nmero de referncia incidente e tentar encontrar uma soluo.
4.2.5.6 escalada de incidentes

Escalada funcional. To logo torna-se claro que o Service Desk incapaz


de resolver o incidente em si (ou quando os tempos alvo para primeiroponto resoluo foram ultrapassados -! Que ocorrer primeiro), o incidente
deve ser imediatamente encaminhado para um apoio adicional.
Se o organizao tem um grupo de apoio de segundo nvel e Service
Desk acredita que o incidente pode ser resolvido por esse grupo, deve
referir-se o incidente para eles. Se bvio que o incidente ter mais
profundo conhecimento tcnico - ou quando o grupo de segundo nvel,
no tem sido capaz de resolver o incidente dentro de vezes acordado (o
que ocorrer primeiro), o incidente deve ser imediatamente encaminhado
para o terceiro adequado nvel apoiar grupo. Observe que os grupos de
terceiro nvel de suporte podem ser internos - mas eles tambm podem
ser terceiros, tais como software fornecedors ou hardware fabricantes ou
mantenedores. As regras para a escalada e tratamento de incidentes
devem ser acordados na Olas e UCs com grupos de apoio interno e
externo, respectivamente.

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Nota: Propriedade de Incidentes permanece com o Service Desk!


Independentemente de onde um incidente referido durante a sua vida, a
propriedade do incidente permanece com o Service Desk em todos os
momentos. O Service Desk permanece responsvel pelo controle do
progresso, mantendo os usurios informados e, finalmente, para a
Incidentes Fecho.

Escalada hierrquica. Se os incidentes so de natureza grave (por


exemplo Prioridade 1 incidentes), os gerentes de TI apropriadas deve ser
notificado, para fins informativos, pelo menos. Escalada hierrquica
tambm utilizado se a investigao "e Diagnstico'E'Resoluo e
Recuperao'Passos esto demorando muito ou provando muito difcil.
Hierrquica escalada devem continuar at a cadeia de gesto para que
os gerentes seniores esto conscientes e podem ser preparadas e tomar
as medidas necessrias, tais como alocao adicional recursos ou
envolvendo fornecedors / mantenedores. Escalada hierrquica tambm
usado quando h disputa sobre a quem o incidente alocado.
Escalada hierrquica pode, naturalmente, ser iniciada pelo afectada
usurios ou cliente gesto, como entenderem - por isso que
importante que os gerentes de TI esto cientes, para que possam prever
e preparar-se para qualquer escalada tal.

Os nveis exatos e prazos para escalonamento funcional e hierrquica precisa


ser aprovada, tendo em conta SLA alvos, e incorporados em ferramentas de
apoio, que podem ento ser usados para polcia e controlar o fluxo do processo
dentro de prazos acordados.
O Service Desk deve manter o usurio informado de qualquer escalada
relevante que tem lugar e garantir a Grave incidente atualizado de acordo para
manter uma histria cheia de aes.
Nota sobre alocao de Incidentes
Pode haver muitos incidentes numa fila com o mesmo prioridade nvel - por isso
vai ser o trabalho do Service Desk e / ou Gerenciamento de Incidentes pessoal
inicialmente, em conjunto com os gestores das diversas grupo de apoios para
que os incidentes so escalados, para decidir a ordem em que os incidentes
devem ser pego e trabalhado ativamente. Esses gerentes devem garantir que os
incidentes so tratados de modo verdadeiro negcio prioridade e que os
funcionrios no esto autorizados a "cereja-pick 'dos incidentes que escolher!
4.2.5.7 Investigao e Diagnstico
No caso de incidentes em que o usurio est apenas em busca de informaes,
o Service Desk deve ser capaz de fornecer esta muito rapidamente e resolver a

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solicitao de servio - mas se um culpa est sendo relatado, este um


incidente e provvel que requerem algum grau de investigao e diagnstico.
Cada um dos grupos de apoio envolvidos com o tratamento de incidentes ir
investigar e diagnosticar o que est errado - e todas essas atividades (incluindo
detalhes de quaisquer medidas tomadas para tentar resolver ou recriar o
incidente) devem ser devidamente documentados no registro de incidente para
que um histrico completo registro de todas as actividades mantida em todos
os momentos.
Nota: O tempo valioso muitas vezes pode ser perdido se investigao e aco
de diagnstico (ou mesmo resoluo ou recuperao aes) so executadas em
srie. Sempre que possvel, essas atividades devem ser realizadas em paralelo
para reduzir prazos gerais - e ferramentas de apoio devem ser concebidos e / ou
selecionados para permitir isso. No entanto, cuidados devem ser tomados para
coordenar as atividades, atividades especialmente de resoluo ou de
recuperao, caso contrrio, as aes de diferentes grupos podem entrar em
conflito ou complicar ainda mais a resoluo!
Esta investigao provvel que incluem aes como:

Estabelecer exatamente o que deu errado ou sendo procurado pelo


usurio
Compreender a ordem cronolgica de eventos
Confirmando o pleno impacto do incidente, incluindo o nmero e
variedade de usurios afetados
Identificar quaisquer eventos que possam ter provocado o incidente (por
exemplo, uma recente mudar, Alguma ao do usurio?)
Buscas conhecimento procurando ocorrncias anteriores por pesquisar
anterior Incidente/Grave problemas e / ou Banco de Dados de erro
conhecidos ou fabricantes '/fornecedors 'logs de erros ou bancos de
dados de Conhecimento.

4.2.5.8 Resoluo e Recuperao


Quando um potencial resoluo foi identificado, este deve ser aplicado e
testado. As aes especficas a serem realizadas e as pessoas que sero
envolvidas na tomada de recuperao aces podem variar, dependendo da
natureza do culpa - Mas pode envolver:

Pedindo o usurio para realizar atividades direcionadas em seu topo


prpria mesa ou o equipamento remoto
O Service Desk implementar a resoluo ou centralmente (por exemplo,
reiniciar um servidor) Ou remotamente usando o software para assumir o
controle do computador do usurio para diagnosticar e implementar uma
resoluo

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Especialista grupo de apoioest sendo solicitado a implementar aes de


recuperao especficas (por exemplo suporte de rede reconfigurar um
roteador)
Um fornecedor de terceiros ou mantenedor sendo solicitados a resolver a
falha.

Mesmo quando uma resoluo foi encontrado, testes suficientes devem ser
realizados para garantir que a ao de recuperao completa e que a servio
foi totalmente restaurard para o utilizador (es).
NOTA: em alguns casos, pode ser necessrio que dois ou mais grupos de tomar
separadas, embora talvez coordenadas as aces de recuperao, para uma
resoluo global a ser implementado. Em tais casos, Gesto de Incidentes deve
coordenar as actividades e estabelecer contactos com todas as partes
envolvidas.
Independentemente das medidas tomadas, ou que faz deles, o Grave incidente
deve ser atualizado de acordo com todas as informaes e detalhes para que
uma histria cheia mantido.
O grupo deve passar resolver o incidente de volta para o Service Desk para
fecho ao.
4.2.5.9 Fechamento de Incidentes
O Service Desk deve verificar se o incidente est totalmente resolvido e que os
usurios esto satisfeitos e dispostos a aceitar o incidente pode ser fechado. O
Service Desk tambm deve verificar o seguinte:

Categorizao encerramento. Verificar e confirmar que a categorizao


incidente inicial foi correta ou, onde a categorizao posteriormente
acabou por ser incorreta, atualizar o registro para que uma categorizao
fechamento correto registrada para o incidente - que procuram
aconselhar ou orientao do grupo de Resoluo (s), se necessrio.
Pesquisa de satisfao do usurio. Realizar uma pesquisa de
satisfao do usurio de call-back ou e-mail para o percentual acordado
de incidentes.
Documentao do incidente. Perseguir todos os detalhes pendentes e
garantir que o registro de incidentes totalmente documentado para que
um registro completo histrico em um nvel suficiente de detalhe
completa.
Em curso ou recorrentes problema? Determinar (em conjunto com os
grupos resolvedor) se provvel que o incidente poderia ocorrer e decidir
se qualquer aco preventiva necessria para evitar isto. Em conjunto
com a Gerenciamento de Problemas, Levantar um registro de problema
em todos esses casos para que a ao preventiva iniciada.

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Formal fecho. Encerrar formalmente o Grave incidente.

Nota: Algumas organizaes podem optar por utilizar um perodo de fechamento


automtico em especfico, ou mesmo todos, incidentes (por exemplo incidente
ser automaticamente fechado depois de dois dias teis se mais contato feito
pela usurio). Onde esta abordagem deve ser considerado, ele deve primeiro
ser totalmente discutido e acordado com os usurios - e amplamente divulgado
para que todos os usurios e equipe de TI esto cientes disso. Pode ser
inapropriado para usar este mtodo para certos tipos de incidentes - como
incidente graves ou aqueles que envolvem VIPs, etc

Regras para reabertura incidentes


Apesar de todo o cuidado adequado, haver ocasies em que incidentes se
repetir, apesar de terem sido formalmente fechado. Por causa de tais casos,
aconselhvel ter regras pr-definidas sobre se e quando um incidente pode ser
reaberto. Pode fazer sentido, por exemplo, a concordar que, se persistir o
incidente no prazo de um dia til, ento ele pode ser reaberto -, mas que para
alm deste ponto um novo incidente deve ser levantada, mas ligado ao incidente
anterior (s).
O tempo exato limiar/ Regras podem variar entre organizaes individuais - mas
regras claras devem ser acordados e documentados e orientao dada a todos
Service Desk pessoal, de modo que a uniformidade aplicada.

4.2.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo


Incidentes pode ser acionado de diversas maneiras. A rota mais comum
quando um usurio toca o Posto de Servio ou completa um web-based tela
incidente registro, mas cada vez mais incidentes so criados automaticamente
atravs Gesto de Eventos ferramentas. A equipe tcnica pode notar potencial
falhas e levantar um incidente, ou pedir o Service Desk para o fazer, de modo
que a culpa podem ser abordados. Alguns incidentes podem tambm surgir no
incio do fornecedors - que pode enviar alguma forma de notificao de uma
dificuldade potencial ou real que precisa de ateno.
As interfaces com Gerenciamento de Incidentes incluem:

Gerenciamento de Problemas: Gerenciamento de Incidentes faz parte do


total processo de tratar problemas no organizao. Os incidentes so
muitas vezes causados por problemas subjacentes, que devem ser
resolvidos para evitar que o incidente se repita. Gerenciamento de
Incidentes fornece um ponto onde estes so relatados.
Gerenciamento da Configurao fornece os dados utilizados para
identificar e progredir incidentes. Uma das utilizaes da CMS identificar
equipamento defeituoso e para avaliar a impacto de um incidente.

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tambm usado para identificar os utilizadores afectados por problemas


potenciais. O CMS tambm contm informaes sobre as categorias de
incidente deve ser atribudo a que grupo de apoio. Por sua vez,
Gerenciamento de Incidentes pode manter a estado de CIs com defeito.
Ele tambm pode ajudar Gerenciamento de Configurao para auditar a
infra-estrutura quando se trabalha para resolver um incidente.
Gesto da Mudana: Sempre que um mudar necessrio para
implementar um soluo alternativa ou resoluo, este ter que ser
registrada como um RFC e progrediu atravs do Gerenciamento de
Mudana. Por sua vez, Gerenciamento de Incidentes capaz de detectar
e resolver os incidentes que surgem de mudanas fracassadas.
Gerenciamento da Capacidade: Gerenciamento de Incidentes fornece um
gatilho para atuao monitoramento onde parece haver uma atuao
problema. Gerenciamento da Capacidade pode desenvolver solues
para incidentes.
Gerenciamento de Disponibilidade; usar dados Gerenciamento de
Incidentes para determinar a disponibilidade de De servios de TIs e olhar
para onde o incidente ciclo de vida pode ser melhorada.
SLM: A capacidade de resolver os incidentes em uma hora especificada
uma parte fundamental de entregar um nvel acordado de servio.
Gerenciamento de Incidentes permite SLM para definir respostas
mensurveis para as interrupes de servio. Ele tambm fornece
relatrios que permitem a SLM rever SLAs objetivamente e regularmente.
Em particular, Gerenciamento de Incidentes capaz de ajudar a definir
onde os servios esto em seu ponto mais baixo, de modo que SLM pode
definir aes como parte da Melhoria de Servio Programa (SIP) consulte o Melhoria de Servio Continuada publicao para mais
detalhes. SLM define os nveis aceitveis de servio em que obras de
gerenciamento de incidentes, incluindo:
Incidente tempo de respostas
Impacto definies
Alvo vezes fix
Definies de servio, que so mapeados para usurios
Regras para servios requerentes
Expectativas para fornecer feedback para usurios.

4.2.7 Gesto da Informao


A maioria das informaes utilizadas no Gerenciamento de Incidentes vem das
seguintes fontes:

As ferramentas de gerenciamento de incidentes, Que contm


informaes sobre:
Incidente e problema histria
Categorias de incidentes
Medidas tomadas para resolver os incidentes

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Script de diagnsticos, que pode ajudar os analistas de primeira


linha para resolver o incidente, ou pelo menos reunir informaes
que iro ajudar os analistas de segunda ou terceira linha resolv-lo
mais rpido.
Grave incidentes, Que incluem os seguintes dados:
Nmero de referncia nico
Incidente classificao
Data e hora da gravao e quaisquer atividades subseqentes
Nome e identidade da pessoa gravar e atualizar o registro de
incidentes
Nome /organizao/ Detalhes de contato do usurio afetado (s)
Descrio dos sintomas de incidentes
Detalhes de quaisquer medidas tomadas para tentar diagnosticar,
solucionar ou recriar o incidente
Incidente categoria,impacto,urgncia e prioridade
Relao com outros incidentes, problemas, alteraes ou Erro
Conhecidos
Fecho detalhes, incluindo o tempo, categoria, As medidas tomadas
e identidade de pessoa fechando a registro.

Gerenciamento de Incidentes tambm exige o acesso ao CMS. Isso ir ajud-lo


a identificar os CIs afetados pelo incidente e tambm para estimar o impacto do
incidente.
O Banco de Dados de erro conhecido fornece informaes valiosas sobre
possvel resoluos e soluo alternativas. Isso discutido em detalhes no
pargrafo 4.4.7.2.

4.2.8 Mtricas
O mtricos que devem ser monitorados e reportados para julgar o eficincia e
eficcia do Gerenciamento de Incidentes processo, Ea sua operao, Iro
incluir:

Nmero total de incidentes (como um controlar medida)


Distribuio dos incidentes em cada fase (por exemplo, registrado,
trabalho em andamento,fechado etc)
Tamanho do backlog de incidentes atual
Nmero e percentual de incidente graves
O tempo mdio para conseguir a resoluo de incidentes ou evaso,
discriminadas por cdigo de impacto
Percentual de incidentes tratados dentro concordaram tempo de resposta
(Incidentes de tempo de resposta alvos podem ser especificados nos
SLAs, por exemplo, por impacto e urgncia cdigos)
Mdia custar por incidente
Nmero de incidentes reabertas e como uma percentagem do total

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Nmero e percentual de incidentes atribudos incorretamente


Nmero e percentual de incidentes classificados incorretamente
Percentual de Incidentes fechada pelo Service Desk sem referncia a
outros nveis de apoio (muitas vezes referido como "o primeiro ponto de
contato")
Nmero e porcentagem de incidentes processados por agente Service
Desk
Nmero e percentagem de casos resolvidos remotamente, sem a
necessidade de uma visita
Nmero de incidentes tratados por cada incidente Modelo
Distribuio dos incidentes por hora do dia, para ajudar a identificar e
garantir picos de correspondncia recursos.

Os relatrios devem ser produzidos sob a autoridade do Gerente de Incidentes,


que dever elaborar um calendrio e lista de distribuio, em colaborao com o
Service Desk e grupo de apoiomanipulao de incidentes s. As listas de
distribuio deve incluir pelo menos De servios de TIs Gesto e especialista
grupo de apoios. Considere tambm tornando os dados disponveis para
usurios e clientes, por exemplo, atravs de relatrios de SLA.

4.2.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos


4.2.9.1 Desafios
Os seguintes desafios iro existir para o sucesso Gerenciamento de Incidentes:

A capacidade de detectar incidentes to cedo quanto possvel. Isso


exigir educao da usurioincidentes s relatrios, o uso de Super Users
(ver pargrafo 6.2.4.5) e do configurao de Gesto de Eventos
ferramentas.
Convencer todo o pessoal (equipes tcnicas, bem como usurios) que
todos os incidentes devem ser registrados, e incentivar o uso de autoajuda baseado na web capacidades (que pode acelerar a assistncia e
reduzir recursos exigncias).
Disponibilidade de informaes sobre problemas e Erro Conhecidos. Isso
vai permitir que a equipe de Gerenciamento de Incidentes de aprender
com incidentes anteriores e tambm para acompanhar o estado de
resoluos.
Integrao no CMS para determinar relaos entre IC e para se referir
histria de CIs ao realizar suporte de primeira linha.
Integrao na SLM processo. Isso vai ajudar Gerenciamento de
Incidentes corretamente para avaliar a impacto e prioridade de incidentes
e auxilia na definio e execuo escalada procedimentos. SLM tambm
sero beneficiados com as informaes aprendidas durante o
Gerenciamento de Incidentes, por exemplo, para determinar se nvel de
servio atuao metas so realistas e realizveis.

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4.2.9.2 Fatores Crticos de Sucesso


Os seguintes fatores sero fundamentais para a Gesto de Incidentes de
sucesso:

Um bom Service Desk a chave para o Gerenciamento de Incidentes de


sucesso
Objectivos claramente definidos que trabalhar para - conforme definido no
SLA
Adequado clienteOrientada para o pessoal de apoio e tecnicamente
treinamento com os nveis de habilidade corretos, em todas as fases do
processo de
Ferramentas de apoio integrados de conduzir e controlar o processo de
Olas e UCs que so capazes de influenciar e moldar o comportamento
correto de todo o pessoal de apoio.

4.2.9.3 Riscos
O riscos para Gesto de Incidentes de sucesso so realmente semelhantes a
alguns dos desafios e no verso de alguns dos Fator Crtico de Sucessos
mencionados acima. Eles incluem:

Sendo inundados com incidentes que no podem ser tratados dentro de


prazos aceitveis devido falta de disposio ou devidamente treinados
recursos
Incidentes atolando e no progrediu como pretendido, porque de
ferramentas de suporte inadequados para levantar alertars e progresso
pronta
Falta de fontes de informao adequados e / ou oportuna porque de
ferramentas inadequadas ou falta de integrao
Descasamentos de objetivos ou aes por causa de OLAs mal alinhados
ou no-existente e / ou UCs.

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4,3 Cumprimento de Requisio


O termo "Solicitao de Servio' utilizado como uma designao genrica para
muitos tipos diferentes de exigncias que so colocadas em cima do
Departamento de TI pela usurios. Muitos deles so realmente pequenas
mudanas - baixo risco, Que ocorrem com frequncia, baixo custar, Etc (por
exemplo, um pedido para alterar uma senha, um pedido para instalar um
software adicional aplicao em uma estao de trabalho especial, um pedido
para mudar alguns itens de equipamentos de mesa) ou talvez apenas uma
questo solicitando informaes -, mas a sua escala e freqentes, de baixo risco
natureza significa que eles so melhor tratadas em separado por uma processo,
Em vez de serem autorizados a congestionar e obstruir o incidente normal e
Gesto da Mudana processos.

Finalidade 4.3.1 meta / / objetivo


Cumprimento de Requisio o processo de lidar com solicitaes de servio
dos usurios. O objetivos do processo de Cumprimento de Requisio incluem:

Para fornecer um canal para que os usurios solicitar e receber servios


de padro para que uma aprovao pr-definida e qualificao processo
existe
Para fornecer informaes aos usurios e clientes sobre o disponibilidade
de servios e os procedimento para a obteno
Para fonte e entregar o componentes de pedidos padro de servios (por
exemplo, licenas de software e mdia)
Para ajudar com informaes gerais, reclamaes ou comentrios.

4.3.2 mbito
O processo necessrio para satisfazer um pedido variar dependendo
exactamente o que est a ser pedido - mas pode ser geralmente dividido em um
conjunto de actividades que tm de ser executadas. Algumas organizaes vai
ser confortvel para que as solicitaes de servio ser tratado por meio de sua
Gerenciamento de Incidentes processos (e ferramentas) - com solicitaes de
servio que est sendo tratado como um tipo particular de 'incidente'(Utilizando
uma classificao de alto nvel sistema identificar os "incidentes" que esto em
Solicitaes de Servio fato).
Notar, contudo, que h uma diferena significativa aqui - um incidente
geralmente uma imprevista evento enquanto que uma solicitao de servio
geralmente algo que pode e deve ser planejado!
Portanto, numa organizao onde um grande nmero de solicitaes de servio
tm que ser tratados e onde as aes a serem tomadas para o cumprimento
desses pedidos so muito variados ou especializados, pode ser apropriado para

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lidar com solicitaes de servio como um fluxo de trabalho totalmente separada


- e para gravar e gerenci-los como um separado registro tipo.
Isto pode ser particularmente apropriado se a organizao optou por alargar o
escopo do Service Desk para expandir apenas relacionados a TI questes e
usar a mesa como um ponto focal para outros tipos ou solicitao de servio por exemplo, um pedido para atender a uma copiadora ou mesmo indo to longe
a ponto de incluir, por exemplo, a construo de questes de gesto, tais como
a necessidade de substituir uma montagem de luz ou reparar um vazamento no
encanamento.
Nota: em ltima anlise, caber a cada organizao decidir e documentar o que
ele vai lidar com pedido atravs do processo de Cumprimento de Requisio e
que outros tero que passar por Change Management mais formal. Sempre
haver reas cinzentas que impedem a orientao genrica de ser til prescrito.

4.3.3 Valor para os negcios


O valor de Cumprimento de Requisio fornecer acesso rpido e eficaz aos
servios padro que funcionrios da empresa pode usar para melhorar sua
produtividade ou a qualidade de servio de negcios e produtos.
Cumprimento de Requisio efetivamente reduz a burocracia na solicitao e
recebimento de acesso a servios novos ou j existentes, reduzindo assim o
custar da prestao destes servios. Centralizando cumprimento tambm
aumenta o nvel de controlar sobre esses servios. Este por sua vez, pode
ajudar a reduzir custos atravs da negociao centralizada com fornecedors, e
pode tambm ajudar a reduzir o custo do suporte.

4.3.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos


Muitos Solicitao de Servios ser frequentemente recorrente, portanto, um
pr-definido processo fluxo (a modelo) Pode ser concebido de modo a incluir as
etapas necessrias para cumprir o pedido, a pessoas fsicas ou grupo de apoios
envolvidos prazos, alvo e escalada caminhos. Solicitaes de servios
geralmente ser satisfeitas atravs da implementao de um Mudana Padro
(Veja a Transio de Servio publicao para obter mais detalhes sobre
Alteraes padro). A posse de solicitaes de servio reside com o Service
Desk, Que monitora, escalada, expedies e muitas vezes cumpre a usurio
pedido.
4.3.4.1 Modelos Pedido
Algumas solicitaes de servio ir ocorrer com freqncia e vai exigir lidar de
uma forma consistente, a fim de atender concordou nvel de servios. Para
apoiar este, muitas organizaes desejam criar modelos pr-definidos pedido

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(que normalmente incluem algum tipo de pr-aprovao por Gesto da


Mudana). Isto similar em conceito idia de Modelos de Incidentes j
descritos no pargrafo 4.2.4.2, mas aplicada a solicitaes de servio.

4.3.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas


4.3.5.1 seleo do menu
Cumprimento de Requisio oferece grandes oportunidades de auto-ajuda
prticas, onde os usurios podem gerar uma solicitao de servio usando a
tecnologia que links em Servio de Gesto de ferramentas. Idealmente, os
usurios devem ser oferecido um 'seleo menu' tipo atravs de uma interface
web, para que eles possam escolher e detalhes de entrada de solicitaes de
servio a partir de uma lista pr-definidas, onde as expectativas apropriadas
pode ser definido, dando entrega de destino e / ou implementao metas / datas
(em linha com as metas de SLA). Onde as organizaes esto oferecendo uma
auto-ajuda de suporte de TI capacidade para os usurios, no faria sentido para
combinar isso com um Cumprimento de Requisio sistema como descrito.
Ferramentas especializadas web para oferecer este tipo de experincia "carrinho
de compras" pode ser utilizado em conjunto com interfaces diretamente para o
back-end ferramentas integradas de ITSM, ou outra mais geral processo de
negcio automao ou Enterprise Resource Planning (ERP), ferramentas que
podem ser utilizadas para o gerenciamento das atividades de Cumprimento de
Requisio.
4.3.5.2 aprovao Financeiro
Um importante passo extra que provvel que seja necessrio quando se lida
com um solicitao de servio a de aprovao financeira.
A maioria das solicitaes tero alguma forma de implicaes financeiras,
independentemente do tipo de acordos comerciais no local. O custo de cumprir o
pedido deve primeiro ser estabelecida. Pode ser possvel concordar preos fixos
para "padro" - e pedidos de aprovao prvia para tais pedidos pode ser dado
como parte do organizao'S anual global gesto financeira. Em todos os outros
casos, uma estimativa do custo deve ser produzido e apresentado ao usurio
para aprovao financeira (o usurio pode precisar de procurar aprovao a sua
gesto / cadeia financeira). Se a aprovao for dada, alm de cumprir o pedido,
a processo Deve tambm incluir carregamento (Faturamento ou a tarifao) para
o trabalho feito - se a carga est no local.
4.3.5.3 aprovao Outros
Em alguns casos a autorizao adicional pode ser necessria - como
relacionados conformidade ou aprovao mais ampla de negcios.

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de 423

Cumprimento de Requisio deve ter a capacidade de definir e verificar essas


aprovaes, quando necessrio.
4.3.5.4 Cumprimento
O real cumprimento atividade ir depender da natureza do Solicitao de
Servio. Alguns pedidos mais simples pode ser preenchido pelo Service Desk,
Atuando como suporte de primeira linha, Enquanto outros tero de ser
encaminhados para grupos de especialistas e / ou fornecedors para o
cumprimento.
Algumas organizaes podem ter grupos especializados de atendimento (para
'pegar, embalar e despachar ") - ou pode ter alguns terceirizados de atendimento
atividades para um fornecedor de terceiros (s). O Service Desk deve monitorar e
perseguir o progresso e manter usurios informado durante todo,
independentemente da fonte de realizao real.
4.3.5.5 Encerramento
Quando a solicitao de servio foi cumprido deve ser remetido ao Service Desk
para fecho. O Service Desk devem passar pelo processo de encerramento
mesmo como descrito anteriormente no ponto 4.2.5.9 - verificar se o usurio
est satisfeito com o resultado.

4.3.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo


A maioria dos pedidos ser acionado, quer atravs de um usurio chamando o
Service Desk ou um usurio de completar alguma forma de auto-ajuda baseado
na web tela de entrada para fazer seu pedido. Este ltimo, muitas vezes,
envolvem uma seleo de uma carteira de pedidos disponveis types.The
interfaces primrias com Cumprimento de Requisio incluem:

Service Desk /Gerenciamento de Incidentes: Solicitaes de servios


pode vir em muitos atravs do Service Desk e pode ser inicialmente
tratado atravs do processo de Gerenciamento de Incidentes. Algumas
organizaes podem escolher que todos os pedidos so tratados por esta
via - mas outros podem optar por ter um processo separado, por razes j
discutidas anteriormente neste captulo.
A forte ligao tambm necessrio entre Cumprimento de Requisio,
Solte, Ativos e Gerenciamento da Configurao - Como alguns pedidos
ser para o desenvolvimento de novo ou atualizado componentes que
pode ser implantado automaticamente. Em tais casos, a "libertao" pode
ser pr-definido, construdo e testado, mas s implantada a pedido por
aqueles que querem a "libertao". Aps a implantao, o CMS ter que
ser atualizado para refletir a mudar. Se for o caso, os cheques de licena
de software / atualizaes tambm ser necessrio.

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de 423

Se for caso disso, ser necessrio relacionar Pedidos relacionados a TI de


servio para qualquer incidentes ou problemas que iniciaram a necessidade para
o pedido (como seria o caso em qualquer outro tipo de modificao).

4.3.7 Gesto da Informao


Cumprimento de Requisio depende das informaes das seguintes fontes:

As solicitaes de servio conter informaes sobre:


O que servio est sendo solicitado
Que tenha solicitado e autorizado o servio
Que processo ser usada para executar o pedido
A quem foi atribudo e que medidas foram tomadas
A data ea hora em que o pedido foi registrado, bem como a data e
hora de todas as aes tomadas
Detalhes encerramento.
Pedidos de Alterao: Em alguns casos, a Cumprimento de Requisio
processo ser iniciado por um RFC. Isto tpico em que o Solicitao de
Servio refere-se a um IC
O Portflio de Servios, Para permitir que o escopo de solicitao de
servio concordou em ser identificado
Polticas de Segurana ir prescrever qualquer controle a ser executado
ou cumprido aquando da prestao do servio, por exemplo garantia de
que o solicitante est autorizado a acessar o servio, ou que o software
est licenciado.

4.3.8 Mtricas
O mtricos necessria para julgar a eficcia e eficincia de Cumprimento de
Requisio ir incluir o seguinte (cada mtrica precisa ser discriminadas por tipo
de pedido, dentro do prazo):

O nmero total de solicitaes de servio (como um controlar medida)


Composio da solicitao de servios, em cada fase (e.g. logged WIP,
fechado, Etc)
O tamanho da carteira atual de pedidos de servio pendentes
A mdia de tempo para lidar com cada tipo de solicitao de servio
O nmero ea porcentagem de solicitaes de servio concludo dentro de
vezes alvo acordados
A mdia custar por tipo de solicitao de servio
Nvel de cliente satisfao com o tratamento de solicitaes de servio
(medido em alguma forma de pesquisa de satisfao).

4.3.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos


4.3.9.1 Desafios
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Os seguintes desafios sero enfrentados ao introduzir Cumprimento de


Requisio:

Claramente definir e documentar o tipo de solicitaes que sero tratadas


no processo de Cumprimento de Requisio (e aqueles que quer passar
pelo Service Desk e ser tratado como um incidente ou aqueles que
precisam passar por formais Gesto da Mudana) - Para que todos os
partidos so absolutamente clara sobre o alcance.
Estabelecimento de auto-ajuda de front-end capacidades que permitem a
usurios para interagir com sucesso com o Cumprimento de Requisio
processo.

4.3.9.2 Fatores Crticos de Sucesso


A realizao de pedido depende do seguinte Fator Crtico de Sucessos:

Acordo de que os servios sero normalizados e que est autorizado a


solicit-los. O custar destes servios tambm deve ser acordado. Isto
pode ser feito como parte do processo de SLM. Qualquer variaos dos
servios tambm deve ser definido.
Publicao dos servios aos usurios, como parte do Catlogo de
Servios. importante que essa parte do Catlogo de Servios deve ser
facilmente acessados, talvez na Intranet, e deve ser reconhecida como a
primeira fonte de informao para os usurios que buscam acesso a um
servio.
Definio de um padro cumprimento procedimento para cada um dos
servios a ser solicitados. Isto inclui todas as polticas de aquisio e
capacidade de gerar ordens de compra e ordens de servio
Anico ponto de contato que pode ser usado para solicitar o servio. Isso
muitas vezes fornecido pelo Service Desk ou por meio de um pedido de
intranet, mas pode ser por meio de um pedido automatizado directamente
para o cumprimento de solicitao ou aquisio sistema.
De auto-atendimento ferramentas necessrias para fornecer uma
interface de front-end para os usurios. essencial que estes integrao
com as ferramentas de back-end de atendimento, muitas vezes geridos
atravs de Incidente ou Gesto da Mudana.

4.3.9.3 Riscos
Riscos que podem ser encontrados com Cumprimento de Requisio incluem:

Mal definidas escopo, Onde as pessoas no so claras sobre o que


exatamente o processo esperado para lidar com
Interfaces de usurio mal projetadas ou implementadas para que os
usurios tm dificuldade em obter os pedidos que eles precisam

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Mal projetados ou operados de back-end processos de atendimento, que


so incapazes de lidar com o volume ou a natureza dos pedidos que
esto sendo feitos
Inadequado monitoramento de modo que as capacidades exactas
mtricos no podem ser recolhidas.

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4,4 Gerenciamento de Problemas


ITIL define um "problema'Como a causa de um ou mais incidentes.

4.4.1 Finalidade objetivo / / objetivo


Gerenciamento de Problemas o processo responsvel pela gesto do ciclo de
vida de todos os problemas. O primrio objetivos de Gerenciamento de
Problemas so para evitar problemas e incidentes resultantes de acontecer,
para eliminar incidentes recorrentes e minimizar o impacto de incidentes que no
podem ser evitados.

4.4.2 mbito
Gerenciamento de Problemas inclui as atividades necessrias para diagnosticar
o causa raiz de incidentes e determinar o resoluo para aqueles problemas.
Tambm responsvel por assegurar que a resoluo implementado atravs
da adequada controlar procedimentos, especialmente Gesto da Mudana e
Gerenciamento de Liberao.
Gerenciamento de Problemas tambm vai manter as informaes sobre os
problemas e apropriado soluo alternativas e resolues, de modo que os
organizao capaz de reduzir o nmero e impacto de incidentes ao longo do
tempo. A este respeito, Gesto de Problemas tem uma interface com forte
Gesto do Conhecimento, E ferramentas como o Banco de Dados de erro
conhecido sero utilizados para ambos.
Apesar de Incidentes e Gesto de Problemas so processos separados, eles
esto intimamente relacionados e geralmente usam as mesmas ferramentas, e
podem usar categorizao semelhante, impacto e prioridade codificao
sistemas. Isto ir assegurar a comunicao eficaz ao lidar com incidentes e
problemas relacionados.

4.4.3 Valor para os negcios


Gerenciamento de Problemas trabalha em conjunto com Gerenciamento de
Incidentes e Gesto da Mudana para garantir que De servios de TI
disponibilidade e qualidade so aumentados. Quando os incidentes so
resolvidos, informaes sobre a resoluo gravado. Com o tempo, esta
informao utilizada para acelerar o tempo de resoluo e identificar solues
permanentes, reduzindo o nmero eo tempo de resoluo de incidentes. Isto
resulta em menos tempo de inatividade e menos interrupes dos sistemas
crticos de negcio.
Valor adicional derivado a partir do seguinte:
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de 423

Maior disponibilidade de servios de TI


Maior produtividade do negcio ea equipe de TI
Reduo das despesas em solues ou correes que no funcionam
Reduo em custar esforo em combate a incndios ou resolver
incidentes repetidos.

4.4.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos


Existem alguns conceitos importantes de Gerenciamento de Problemas que
devem ser levados em conta desde o incio. Estes incluem:
4.4.4.1 Modelos de problemas
Muitos problemas ser nica e vai exigir gerir de forma individual -, mas
possvel que alguns incidentes possam ocorrer por causa de problemas
dormentes ou subjacente (por exemplo, onde o custo de uma resoluo
permanente ser elevada e uma deciso foi tomada no ir em frente com uma
soluo cara - mas para "viver com o problema).
Bem como a criao de um Grave erro conhecido no banco de dados de erros
conhecidos (ver pargrafo 4.4.5.7) para garantir mais rpido diagnstico, A
criao de um Problema Modelo para lidar com esses problemas no futuro pode
ser til. Isto muito similar em conceito idia de Modelos de incidentes j
descritos no pargrafo 4.2.4.2, mas aplicada a problemas, bem como incidentes.

4.4.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas


Gesto problema consiste em dois processos principais:

Reativo Gerenciamento de Problemas, O qual geralmente executado


como parte da operao de servio - e , portanto, abrangidos nesta
publicao
Gerenciamento de Problemas pr-ativa que iniciada em Operao de
Servio, Mas geralmente conduzido como parte da Melhoria de Servio
Continuada.

O Gerenciamento de Problemas reativa processo mostrada na Figura 4.4. Este


um grfico simplificada para mostrar o fluxo de processo normal, mas na
realidade, alguns estados pode ser iterativo ou variaes podem ter que ser
feitas, a fim de lidar com situaes particulares.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 116

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Figura 4.4 problema de fluxo de processo de Gesto de

4.4.5.1 deteco de problemas


provvel que as mltiplas formas de detectar problemas vai existir em todas as
organizaes. Estas incluem:

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Suspeita ou deteco de uma causa de um ou mais incidentes pela


central de servios, o que resulta numa Grave problema sendo
levantadas - a mesa pode ter resolvido o incidente mas no determinou
uma causa definitiva e suspeita que provvel que volte a ocorrer, ento
vai levantar um registro de problema para permitir que a causa subjacente
para ser resolvido. Alternativamente, pode ser imediatamente bvio desde
o incio que um incidente, ou incidentes, foi causado por um problema
importante, portanto, um registro de problema ser levantado sem
demora.
Anlise de um incidente por um tcnico grupo de apoio o que revela que
existe um problema subjacente, ou seja susceptvel de existir.
Deteco automtica de uma infra-estrutura ou aplicao culpa, Usando
evento/alertar ferramentas automaticamente para levantar um incidente
que pode revelar a necessidade de um registro de problema.
A notificao de um fornecedor ou contratante que existe um problema
que tem de ser resolvido.
Anlise de incidentes como parte de Gerenciamento de Problemas prativa - Resultando na necessidade de levantar um registro de problema,
de modo que a falha subjacente pode ser investigada.

Anlise frequente e regular de dados de incidentes e problemas devem ser


realizados para identificar as tendncias que se tornam perceptveis. Isso vai
exigir categorizao significativo e detalhado de incidentes / problemas e
apresentao de relatrios regulares de padres e reas de grande ocorrncia.
'Top 10' de relatrios, com drill-down capacidades para nveis mais baixos, til
na identificao de tendncias.
Mais detalhes de como detectado tendncias devem ser manipulados so
includos na publicao Melhoria de Servio Continuada.
4.4.5.2 registro Problema
Independentemente do deteco mtodo, todos os detalhes relevantes do
problema devem ser registrados para que um histrico completo registro existe.
Esta deve ser a data ea hora estampadas para permitir adequada controlar e
escalada.
Uma referncia cruzada deve ser feito para o incidente (s) que iniciou o registro
de problema - e todos os detalhes relevantes devem ser copiados do Grave
incidente(S) para o registro de problema. difcil ser exato, como casos podem
variar, mas geralmente isso ir incluir detalhes, tais como:

Usurio detalhes
Detalhes do servio
Detalhes do equipamento
Data / hora inicialmente logado

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Prioridade e detalhes de categorizao


Descrio incidente
Detalhes de todos diagnstico ou tentativa de recuperao aes
tomadas.

4.4.5.3 Categorizao Problema


Os problemas devem ser classificados na mesma maneira como incidentes (e
aconselhvel utilizar os mesmos cdigos sistema) De modo que a verdadeira
natureza da problema pode ser facilmente rastreada no futuro e significativa
gesto da informao podem ser obtidos.
4.4.5.4 Priorizao de Problemas
Os problemas devem ser priorizados na mesma forma e pelas mesmas razes
como incidentes - mas a frequncia e impacto de incidentes relacionados
tambm devem ser levados em conta. A codificao sistema descrita
anteriormente na Tabela 4.1 (que combina com impacto urgncia para dar um
nvel de prioridade global) pode ser usado para dar prioridade problemas da
mesma forma que ele pode ser utilizado em caso de incidentes, embora as
definies e orientao para suportar pessoal sobre o que constitui um
problema, e as respectivas servio alvos em cada nvel, tem, obviamente, ser
concebido em separado.
Prioritizao problema deve tambm ter em conta a gravidade dos problemas.
Gravidade neste contexto refere-se a quo srio o problema do ponto de vista
de infra-estrutura, por exemplo:

O sistema pode ser recuperado, ou ele precisa ser substitudo?


Quanto vai custar?
Quantas pessoas, com o que habilidades, que sero necessrios para
corrigir o problema?
Quanto tempo vai demorar para resolver o problema?
Quo extenso o problema (por exemplo, quantos so afetados CIs)?

4.4.5.5 Investigao e Diagnstico de Problemas


Uma investigao deve ser conduzida para tentar diagnosticar o causa raiz do
problema - a velocidade e natureza desta investigao ir variar dependendo da
severidade do impacto, e urgncia do problema - mas o nvel apropriado de
recursos e percia deve ser aplicada para encontrar um resoluo proporcional
ao cdigo atribuda prioridade e o alvo de servio no local para que o nvel de
prioridade.
H uma srie de tcnicas de resoluo de problemas teis que podem ser
usados para ajudar a diagnosticar e resolver problemas - e estes devem ser

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 119

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utilizadas como apropriado. Tais tcnicas so descritas em mais detalhe mais


adiante nesta seco.
O CMS deve ser usada para ajudar a determinar o nvel de impacto e para
ajudar a identificar e diagnosticar o ponto exacto de falha. O Know banco de
dados de erros (BDEC) tambm deve ser acessado e problema de
correspondncia de tcnicas (como pesquisas por palavras-chave) deve ser
usado para ver se o problema ocorreu antes e, em caso afirmativo, para
encontrar a resoluo.
Muitas vezes, valiosa para tentar recriar o fracasso, de modo a entender o que
deu errado, e ento tentar vrias formas de encontrar o mais adequado e
rentvel resoluo ao problema. Para fazer isso de forma eficaz, sem causar
mais perturbaes ao usurios, uma teste sistema Ser necessrio que espelha
a ambiente de produo.
H muitos problemas de anlise, diagnstico e tcnicas de resoluo de
pesquisas disponveis e muito tem sido feito nesta rea. Algumas das tcnicas
mais teis e freqentemente usados incluem:

Anlise cronolgica: Ao lidar com um problema difcil, muitas vezes h


relatos conflitantes sobre o que exatamente aconteceu e quando. ,
portanto, muito til brevemente para documentar todos os eventos em
ordem cronolgica - para fornecer um cronograma de eventos. Isso
muitas vezes faz com que seja possvel ver os eventos que pode ter sido
provocado por outros - ou para descontar quaisquer reivindicaes que
no so suportados pela seqncia de eventos.
Anlise de Valor dor: Este o lugar onde uma viso mais ampla tomado
da impacto de um incidente ou problema ou incidente / problema tipo. Em
vez de apenas analisar o nmero de incidentes / problemas de um
determinado tipo em um determinado perodo, uma anlise mais profunda
feito para determinar exatamente qual o nvel de dor foi causada ao
organizao/ Negcio por estes incidentes / problemas. A frmula pode
ser concebido para calcular este nvel de dor. Normalmente, isso pode
incluir tendo em conta:
O nmero de pessoas afetadas
A durao do tempo de inatividade causado
O custar para o negcio (se este pode ser facilmente calculada ou
estimada).
Ao tomar todos esses fatores em conta, uma imagem muito mais
detalhada dos incidentes / problemas ou incidentes / problemas tipos que
esto causando mais dor pode ser determinado - para permitir um foco
melhor sobre as coisas que realmente importam e merecem maior
prioridade na resoluo

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 120

de 423

Kepner e Tregoe: Charles Kepner e Benjamin Tregoe desenvolveu uma


maneira til de anlise do problema, que pode ser usado formalmente
para investigar mais profundamente enraizados problemas. Eles definida
pelas seguintes etapas:
definindo o problema
descrevendo o problema em termos de identidade, localizao,
tempo e tamanho
determinar eventuais causas
testando a causa mais provvel
verificar a verdadeira causa.
O mtodo descrito em maior detalhe no Apndice C.

Brainstorming: Muitas vezes pode ser valiosa para reunir as pessoas


relevantes, seja fisicamente ou por meios electrnicos, e para "debater" o
problema - com pessoas jogando idias sobre o que a causa potencial
pode ser e possveis aes para resolver o problema. Sesses de
brainstorming pode ser muito construtiva e inovadora, mas igualmente
importante que algum, talvez Gestor do Problema, documenta a
resultado e as aes acordadas e mantm um grau de controlar na
sesso (s).
Diagrama de Ishikawas: Kaoru Ishikawa (1915-1989), um lder em
japons qualidade controle, desenvolveu um mtodo de documentar as
causas e efeitos que podem ser teis para ajudar a identificar onde algo
pode estar errado, ou ser melhorado. Tal esquema tipicamente o
resultado de um de brainstorming sesso em que solucionadores de
problemas pode oferecer sugestes. O objectivo principal representado
pelo tronco do diagrama, e os factores principais so representados como
ramos. Factores secundrios so ento adicionados como hastes, e
assim por diante. Criando o diagrama estimula a discusso e muitas
vezes leva a uma maior compreenso de um complexo problema. Um
diagrama de exemplo dado no Apndice D.
Anlise de Pareto: Esta uma tcnica de separao de importantes
causas potenciais de questes mais triviais. Os seguintes passos devem
ser tomados:

1. Faa uma tabela listando as causas e sua freqncia como uma


porcentagem.
2. Organize as linhas na ordem decrescente de importncia das causas, ou
seja, a causa mais importante primeiro.
3. Adicionar uma coluna de percentagem cumulativa para a mesa. Por esta
etapa, o grfico deve ser algo como a Tabela 4.2, que ilustra 10 causas
de rede falha num organizao.
Falhas na rede

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Causas

Percentagem do total

Computao Acumulativo
%

Controlador de Rede

35

0% 35

35

Corrupo de arquivo

26

35% 26%

61

Resoluo de conflitos

19

61% 19%

80

Servidor OS

80% 6%

86

Scripting erro

86% 5%

91

No testado mudar

91% 3%

94

Erro do operador

94% 2%

96

Falha de backup

96% 2%

98

Tentativas de intruso

98% 1%

99

Falha de disco

99% 1%

100

Tabela 4.2 Pareto ranking de causa

4. Criar um grfico de barras com as causas, na ordem de sua porcentagem


do total.
5. Sobrepor um grfico de linha das percentagens cumulativas. O grfico
completo ilustrado na Figura 4.5.
6. Desenhar linha a 80% em relao ao eixo y paralelo ao eixo x. Em
seguida, cair na linha, no ponto de interseco com a curva sobre o eixo
x. Este ponto do eixo x separa as causas importantes e causas triviais.
Esta linha representada como uma linha tracejada na Figura 4.5.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 122

de 423

Figura 4.5 Importantes causas contra trivial

A partir deste grfico, claro, para ver que h trs causas principais para a rede
falha no organizao. Estes devem, por conseguinte, ser dirigida em primeiro
lugar.
4.4.5.6 Solues Alternativas
Em alguns casos, pode ser possvel encontrar um soluo alternativa aos
incidentes causados pela problema - Forma temporria de superar as
dificuldades. Por exemplo, uma alterao manual pode ser feita a um ficheiro de
entrada para permitir que um programa de completar com sucesso o seu

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 123

de 423

funcionamento e permitir a facturao processo para completar


satisfatoriamente, mas importante que o trabalho de um permanente resoluo
continua quando tal se justifique - neste exemplo, a razo para o arquivo se
tornar corrompido, em primeiro lugar deve ser encontrada e corrigida para evitar
que isso acontea novamente.
Nos casos em que uma soluo encontrada, por isso importante que o
registro de problema permanece em aberto, e os detalhes da soluo so
sempre documentado dentro do Grave problema.
4.4.5.7 Levantando um registro de Erro Conhecido
Logo que o diagnstico est completa, e em particular quando a soluo foi
encontrado (ainda que isto pode no ser ainda uma resoluo permanente), uma
Grave erro conhecido devem ser levantadas e colocadas na Banco de Dados de
erro conhecido - De modo que, se mais incidentes ou problemas, eles podem
ser identificados e a servio restaurarD mais rapidamente.
No entanto, em alguns casos, pode ser vantajoso aumentar a Gravar Erro
Conhecido ainda mais cedo no processo global - apenas para efeitos de
informao, por exemplo, - o mesmo que o diagnstico no pode ser completa
ou uma soluo encontrada, por isso no aconselhvel para definir um
questo processual concreta exatamente quando um registro de Erro Conhecido
deve ser levantada. Isso deve ser feito to logo torna-se til para o fazer!
A base de dados de erro conhecido e a forma como deve ser usada so
descritas em mais pormenor no ponto 4.4.7.2.
4.4.5.8 A resoluo de problemas
Idealmente, assim que uma soluo foi encontrado, dever ser aplicada para
resolver o problema - mas na realidade salvaguardas podem ser necessrios
para assegurar que este no causa dificuldades adicionais. Se algum mudar em
termos de funcionalidade necessria isto exigir um RFC para ser levantada e
aprovados antes a resoluo pode ser aplicado. Se o problema muito grave e
uma correo urgente necessria por razes de negcios, ento uma RFC de
emergncia deve ser tratado pelo Emergency Change Advisory Board (ECAB).
Caso contrrio, o RFC deve seguir o estabelecido Gesto da Mudana processo
para esse tipo de mudana - ea resoluo deve ser aplicada apenas quando a
mudana foi aprovada e agendada para liberar. Enquanto isso, o BDEC deve ser
usado para ajudar a resolver rapidamente quaisquer outras ocorrncias de
incidentes / problemas que ocorrem.
Nota: Pode haver alguns problemas para os quais um Business Case para a
resoluo no pode ser justificado (por exemplo, onde o impacto limitado, mas
o custar de resoluo seria extremamente elevado). Nesses casos, uma deciso

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 124

de 423

pode ser tomada para deixar o Grave problema abrir, mas de usar uma
descrio soluo no registro de erro Conhecido para detectar e resolver
quaisquer recorrncias rapidamente. Cuidados devem ser tomados para usar o
cdigo apropriado para marcar o registro de problema aberto para que ele no
conta contra o atuao da equipa de execuo do processo e de forma que o
retrabalho no autorizado no ocorre.
4.4.5.9 Encerramento Problema
Quando qualquer mudar foi concludo (e com sucesso revered), e a resoluo
tem sido aplicada, o Grave problema Deve ser formalmente fechado - Como no
caso de ocorrerem relacionado Grave incidentes que ainda esto abertos. A
verificao deve ser executada neste momento para garantir que o registro
contm uma descrio histrico completo de todos eventos - e se no, o registro
deve ser atualizado.
O estado de qualquer relacionado Grave erro conhecido deve ser atualizado
para mostra que a resoluo tenha sido aplicada.
4.4.5.10 Reviso grande problema
Depois de todos os grandes problema (Conforme determinado pela
organizao'S prioridade sistema), Enquanto ainda esto frescas as memrias
de anlise dever ser conduzida para aprender quaisquer lies para o futuro.
Especificamente, a reviso dever analisar:

Essas coisas que foram feitas corretamente


Essas coisas que foram feitas erradas
O que poderia ser feito melhor no futuro
Como prevenir a recorrncia
Se houve qualquer responsabilidade de terceiros e se as aes de
acompanhamento so necessrios.

Estas revises podem ser usados como parte de atividades de treinamento e


conscientizao para os funcionrios de apoio - e as lies aprendidas devem
ser documentados em apropriada procedimentos, instruo de trabalhos, script
de diagnsticos ou registros de erro conhecidas. O Gestor de Problemas facilita
a sesso e documentos todas as aes acordadas.
O conhecimento aprendido com a reviso deve ser incorporado em uma servio
rever reunio com o empresa cliente para assegurar a cliente est ciente das
aes e os planos para evitar futuras incidente graves ocorra. Isso ajuda a
melhorar a satisfao do cliente e assegurar o negcio que Operao de
Servios est a lidar com incidentes de maior responsabilidade e trabalhando
ativamente para evitar que se repitam no futuro.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 125

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4.4.5.11 Os erros detectados no ambiente de desenvolvimento


raro para qualquer novo aplicaos, ou sistemas de software liberars para ser
completamente erroLivre. mais provvel que, durante o teste de tais novas
aplicaes, sistemas ou verses de um sistema de prioridades sero utilizados
para erradicar o mais srio culpas, mas possvel que pequenas falhas no so
rectificadas - muitas vezes por causa do equilbrio que tem de ser feita entre o
fornecimento de novas funcionalidades para o negcio, o mais rapidamente
possvel e garantir cdigo totalmente livre de falhas ou componentes.
Quando uma deciso feita para lanar algo para o ambiente de produo que
inclui deficincias conhecidas, estes devem ser registrados como Erros
Conhecidos no BDEC, juntamente com detalhes de soluo alternativas ou
atividades de resoluo. Deve haver um passo formal no teste de sinal fora-de
que assegura que esta transferncia ocorre sempre (ver Transio de Servio
publicao).
A experincia tem mostrado, se isso no acontecer, ele vai levar a um apoio
muito maior custars quando o usurios comear a sentir as falhas e aumentar os
incidentes que tm de voltar a ser diagnosticado e resolvido tudo de novo!

4.4.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo


A grande maioria dos Grave problemas ser desencadeada em reao a um ou
mais incidentes, e muitos vo ser levantada ou iniciada atravs equipe de
Service Desk. Registros outro problema, e os correspondentes Registros de erro
conhecido, pode ser desencadeada em testes, particularmente as ltimas fases
de testes, como Usurio Teste de aceitao / Trials (UAT), se for tomada a
deciso de ir em frente com um liberar mesmo que alguns culpas so
conhecidos. Fornecedores podem desencadear a necessidade de algum Grave
problemas atravs da notificao de possveis falhas ou deficincias conhecidas
em seus produtos ou servios (por exemplo, um aviso pode ser dado em relao
ao uso de um CI em particular e um registro de problema pode ser aumentado
para facilitar a investigao pela equipe tcnica da condio de CIs no prazo o
organizao'S Infraestrutura de TI).
O primrio relao entre Incidentes e Gerenciamento de Problemas foi discutido
em pormenor nos pontos 4.2.6 e 4.4.5.1. Outras interfaces-chave incluem o
seguinte:

Transio de Servio
Gesto da Mudana: Gerenciamento de Problemas assegura que
todo resoluos ou soluo alternativas que requerem um mudar a
um CI so submetidas atravs do Gerenciamento de Mudana
atravs de um RFC. Gesto da Mudana ir monitorar o progresso
dessas alteraes e manter Gerenciamento de Problemas

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aconselhou. Gerenciamento de Problemas tambm est envolvido


em corrigir a situao causada pelas mudanas fracassadas.
Gerenciamento da Configurao: Gerenciamento de Problemas
usa o CMS para identificar CIs com defeito e tambm para
determinar a impacto de problemas e resoluos. O CMS tambm
pode ser utilizado para formar a base para a BDEC e manter ou
integrar-se com os registos de problemas.
Gerenciamento de Liberao e Implantao: responsvel por
rolando correes de problemas fora no viver ambiente. Ela
tambm ajuda a assegurar que o associado erro conhecidos so
transferidos do desenvolvimento Banco de Dados de erro
conhecido no banco de dados de erro vivos conhecidos.
Gerenciamento de Problemas ir auxiliar na resoluo de
problemas causados por falhas durante o processo de liberao.
Design de Servios
Gerenciamento de Disponibilidade: Est envolvido com a
determinao de como reduzir tempo de inatividade e aumentar a
produtividade. Como tal, tem uma estreita relao com a Gesto
de Problemas, especialmente as reas pr-ativas. Grande parte da
gesto da informao disponvel no Gerenciamento de Problemas
ser comunicada ao Gerenciamento de Disponibilidade.
Gerenciamento da Capacidade: Alguns problemas requerem
investigao pelas equipes de capacidade de gesto e tcnicas,
por exemplo, atuao questes. Gerenciamento da Capacidade ir
tambm ajudar a avaliar as medidas pr-ativas. Gerenciamento de
Problema fornece informaes gerenciais em relao ao qualidade
das decises tomadas durante o Planejamento de Capacidade
processo.
De servios de TI Continuidade: Problema atos de gesto como
um ponto de entrada Gerenciamento da Continuidade do Servio
onde um problema significativo no for resolvido antes de comear
a ter um grande impacto sobre o negcio.
Melhoria de Servio Continuada
Gerenciamento de Nvel de Servio: A ocorrncia de incidentes e
problemas afeta o nvel de prestao de servios medidos pela
SLM. Gerenciamento de Problemas contribui para melhorias na
nvel de servios, e suas informaes de gesto utilizado como a
base de uma parte do SLA rever componentes. SLM tambm
fornece parmetros dentro dos quais obras Problema de gesto,
como impacto informao e os efeitos sobre os servios de
propostas de resolues e medidas pr-ativas.
Estratgia de Servio
Gesto Financeira: Auxilia na avaliao do impacto das propostas
resoluos ou soluo alternativas, bem como Anlise de Valor
dor. Gerenciamento de Problema fornece gesto da informao
sobre o custar de resolver e prevenir problemas, que usado

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como entrada para o oramentao e contabilidade sistemas e


Custo Total de Propriedade clculos.

4.4.7 Gesto da Informao


4.4.7.1 CMS
O CMS vai realizar detalhes de todo o componentes da Infraestrutura de TI bem
como o relaos entre estes componentes. Ele vai atuar como uma fonte valiosa
para o problema diagnstico e para avaliar o impacto dos problemas (por
exemplo, se este disco baixo, os dados que esto no disco, o que servios
usar esses dados, o que usurios usar esses servios?). Como ele tambm ir
realizar detalhes das atividades anteriores, ele tambm pode ser usado como
uma fonte valiosa de dados histricos para ajudar a identificar as tendncias ou
fraquezas potenciais - uma parte essencial do Gerenciamento de Problemas
pr-ativa (Ver Melhoria de Servio Continuada publicao).
4.4.7.2 Banco de Dados Erro Conhecido
A finalidade de um Banco de Dados de erro conhecido permitir o
armazenamento de conhecimento prvio de incidentes e problemas - e como
eles foram superados - para permitir mais rpido diagnstico e resoluo se
repitam.
O Grave erro conhecido deve manter detalhes exatos da culpa e os sintomas
que ocorreram, juntamente com detalhes precisos de qualquer ao ou soluo
alternativa de resoluo que podem ser tomadas para restaurar o servio e / ou
resolver o problema. Um incidente contagem tambm ser til para determinar a
frequncia com que os incidentes so susceptveis de se repetir e influenciar as
prioridades, etc
Deve notar-se que um Business Case para uma soluo permanente para
alguns problemas pode no existir. Por exemplo, se um problema no provocar
perturbaes graves e existe uma soluo e / ou o custar de resolver o problema
supera de longe os benefcios de uma soluo permanente - ento uma deciso
pode ser tomada a tolerar a existncia do problema. No entanto, ser ainda
desejvel diagnosticar e implementar uma soluo to rapidamente quanto
possvel, que onde o BDEC pode ser de ajuda.
essencial que os dados colocados na base de dados podem ser recuperados
rapidamente e com preciso. O Gerente de problema deve ser totalmente
treinado e familiarizado com os mtodos de pesquisa / algoritmos usados pelo
banco de dados selecionado e deve garantir que, quando cuidadosamente novo
registros so adicionados, os principais critrios relevantes da pesquisa so
corretamente includo.

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Cuidados devem ser tomados para evitar a duplicao de registros (ou seja, o
mesmo problema descrito em duas ou mais formas como registros separados).
Para evitar isso, o Gerenciador de problema deve ser a nica pessoa capaz de
entrar em um novo recorde. Outro grupo de apoios deve ser permitida, e at
incentivado, para propor novos registros, mas estes devem ser controlados pelo
Gerente problema antes de entrar no BDEC. Em grandes organizaes, onde
Gerenciamento de Problemas agentes existir em vrios locais, mas um nico
BDEC usado (recomendado!), um procedimento deve ser acordado entre
todos os funcionrios Gerenciamento de Problema para garantir que essa
duplicao no pode ocorrer. Isso pode envolver a designao de apenas um
membro da equipe como Gerente BDEC central.
A BDEC deve ser utilizado durante as fases de diagnstico de incidentes e
problemas para tentar acelerar a resoluo processo - E novos registos deve ser
adicionado to rapidamente quanto possvel quando um novo problema foi
identificado e diagnosticadas.
Toda a equipe de suporte deve ser bem treinados e familiarizados com o valor
que o BDEC pode oferecer e da forma como deve ser usado. Eles devem ser
capazes prontamente para recuperar e utilizar os dados.
Nota: Algumas ferramentas / implementaes podem optar por delinear Erro
Conhecidos simplesmente pela alterao de um campo no original Grave
problema. Isto aceitvel, desde que o mesmo nvel de funcionalidade est
disponvel.
A BDEC, como o CMS, faz parte de um grande Servio do Sistema de Gesto
do Conhecimento (SKMS) ilustrado na Figura 4.6. Mais informao sobre os
SKMS pode ser encontrada na Transio de Servio publicao.

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Figura 4.6 Servio do Sistema de Gesto do Conhecimento

4.4.8 Mtricas
A seguir mtricos devem ser usados para avaliar a eficcia e eficincia do
Gerenciamento de Problemas processo, Ou seu operao:

O nmero total de problemas registados no perodo (como uma medida


de controlo)
O percentual de problemas resolvidos dentro SLA metas (ea porcentagem
que no so!)
O nmero ea porcentagem de problemas que ultrapassou a sua meta
resoluo vezes
O acmulo de problemas pendentes e da tendncia (esttica, reduzindo
ou aumentando?)
A mdia custar de tratamento de um problema
O nmero de grandes problemas (aberto e fechado e backlog)
A percentagem de grande problema Comentes realizados com sucesso
O nmero de Erro Conhecidos adicionados ao BDEC
A preciso da percentagem BDEC (a partir de auditars da base de dados)
O percentual de Comentrios grande problema concluda com sucesso e
no tempo.

Todas as medidas devem ser discriminadas por categoria,impacto, Gravidade,


urgncia e prioridade e comparados com perodos anteriores.

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4.4.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos


Um grande dependncia para Gerenciamento de Problemas o
estabelecimento de um processo eficaz de Gesto de Incidentes e ferramentas.
Isto ir assegurar que os problemas so identificados, logo que possvel, e que
medida que o trabalho feito em grande parte pr-qualificao quanto possvel.
No entanto, tambm crucial que os dois processos tm interfaces formais e de
trabalho comum prticas. Isso significa o seguinte:

Ligando ferramentas de gerenciamento de incidentes e problemas


A capacidade de se relacionar e de Incidentes Grave problemas
O pessoal de segunda e terceira linha deve ter um bom trabalho relao
com a equipe na primeira linha
Certificar-se de que o negcio impacto bem compreendida por todo o
pessoal que trabalha no problema resoluo.

Alm disso, importante que Gerenciamento de Problemas capaz de usar


todo o conhecimento e Gerenciamento de Configurao recursos disponvel.
Outra CSF a formao contnua de pessoal tcnico em ambos os aspectos
tcnicos do seu trabalho, bem como as implicaes de negcios de servios que
suportam e os processos que eles usam

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4,5 Gerenciamento de Acesso


Gerenciamento de Acesso o processo de concesso de autorizao usurioo
direito de usar um servio, Enquanto impedindo o acesso a usurios noautorizados. Tambm tem sido referido como Direitos Gesto ou Gesto de
Identidade em diferentes organizaes.

4.5.1 Finalidade objetivo / / objetivo


Gerenciamento de Acesso prev o direito de que os usurios possam usar um
servio ou grupo de servios. , portanto, a execuo de polticas e aes
definidas no Segurana e Gerenciamento de Disponibilidade.

4.5.2 mbito
Gerenciamento de Acesso efetivamente a execuo de disponibilidade e
Gesto de Segurana da Informao, Na medida em que permite que o
organizao para administrar o confidencialidade,disponibilidade e integridade
de dados da organizao e de propriedade intelectual.
Gerenciamento de Acesso garante que os usurios tm o direito de usar um
servio, mas no garante que esse acesso est disponvel em todos os
momentos acordados - esta fornecida pelo Gerenciamento de Disponibilidade.
Gerenciamento de Acesso um processo que executado por todos os
tcnicos e Aplicao de Gesto de funos e no geralmente uma funo
separada. No entanto, no provvel que seja um nico controlar ponto de
coordenao, geralmente em TI Gesto de Operaes ou sobre o Service Desk.
Gesto de acesso pode ser iniciada por um Solicitao de Servio atravs do
Service Desk.

4.5.3 Valor para os negcios


Access Management fornece o seguinte valor:

Acesso controlado aos servios garante que a organizao capaz de


manter de forma mais eficaz o confidencialidade de suas informaes
Os funcionrios tm o nvel de direito de acesso a executar as suas
tarefas de forma eficaz
H menos probabilidade de erros feitos na entrada de dados ou na
utilizao de um servio crtico por um utilizador inexperiente (por
exemplo, produo controlar sistemas)
A capacidade de auditar utilizao dos servios e traar o abuso de
servios

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A capacidade mais facilmente para revogar o acesso direitos quando


necessrio - uma importante segurana considerao
Pode ser necessria para regulamentar observncia (Por exemplo, SOX,
HIPAA, COBIT).

4.5.4 Polticas / princpios / conceitos bsicos


Gerenciamento de Acesso o processo que permite usurios para utilizar os
servios que esto documentados no Catlogo de Servios. composto pelos
seguintes conceitos bsicos:

Acesso se refere ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio ou


de dados que um usurio tem o direito de usar.
Identidade refere-se informao sobre eles que os distingue como um
indivduo e que verifica a sua estado dentro do organizao. Por
definio, a identidade de um usurio nico para o usurio. (Isto
abordado com mais detalhe no ponto 4.5.7.1.)
Direitos (Tambm chamados de privilgios) referem-se s configuraes
reais em que um usurio fornecido acesso a um servio ou grupo de
servios. Direitos tpicos, ou nveis de acesso, incluem ler, escrever,
executar, alterar, excluir.
Servios ou grupos de servios. A maioria dos usurios no usam
apenas um servio, E os usurios que executam um conjunto semelhante
de atividades ir usar um conjunto semelhante de servios. Em vez de
fornecer acesso a cada servio para cada usurio separadamente, mais
eficiente para ser capaz de conceder a cada usurio - ou um grupo de
usurios - o acesso a todo o conjunto de servios que eles tm o direito
de usar, ao mesmo tempo. (Isto discutido em mais pormenor no ponto
4.5.7.2.)
Servios de Diretrio refere-se a um tipo especfico de ferramenta que
utilizada para gerenciar o acesso e direitos. Estes so discutidos na
seo 5.8.

4.5.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas


4.5.5.1 Solicitao de acesso
De acesso (ou restrio) pode ser solicitado atravs de um qualquer nmero de
mecanismos, incluindo:

Um pedido padro gerada pelo Recursos Humanos sistema. Isso


geralmente feito sempre que uma pessoa for contratado, promovido,
transferido ou quando deixam a empresa
ARequisio de Mudana
ASolicitao de Servio apresentadas atravs do Cumprimento de
Requisio sistema

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Ao executar um script pr-autorizado ou opo (por exemplo, o download


de um aplicao a partir de uma preparao servidor como e quando ela
necessria).

Regras para o pedido de acesso so normalmente documentados como parte do


Catlogo de Servios.
4.5.5.2 Verificao
Gesto de acesso precisa verificar cada pedido de acesso a uma De servios de
TI a partir de duas perspectivas:

Que o usurio solicitar o acesso que eles dizem que so


Que eles tm um legtimo exigncia para esse servio.

O primeiro categoria geralmente obtida pelo usurio fornecendo o seu nome


de usurio e senha. Dependendo da organizao segurana polticas, o uso do
nome de usurio e senha so geralmente aceitos como prova de que a pessoa
um legtimo usurio. No entanto, para os servios mais sensveis identificao
adicional pode ser necessria (uso, biomtricos de uma chave de acesso
eletrnico ou dispositivo de criptografia, etc.)
A segunda categoria vai exigir algum independente verificao, Que no seja o
pedido do utilizador. Por exemplo:

Notificao de Recursos Humanos que a pessoa um funcionrio novo e


requer tanto um nome de usurio e acesso a um conjunto padro de
servios
Notificao de Recursos Humanos que o usurio tenha sido promovido e
requer acesso a adicional recursos
Autorizao a partir de uma (adequada definida no processo) Gerente
Apresentao de um Solicitao de Servio (Com provas), atravs da
Service Desk
Apresentao de um RFC (com provas) atravs de Change Management,
ou a execuo de um pr-definido Mudana Padro
Apoltica afirmando que o usurio pode ter acesso a um servio opcional,
se eles precisarem.

Para novos servios, a Alterao do registro deve especificar quais usurios ou


grupos de usurios tero acesso ao servio. Gerenciamento de Acesso Em
seguida, verifique se todos os usurios ainda so vlidos e fornecer
automaticamente o acesso, conforme especificado no RFC.
4.5.5.3 Prever direitos

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Gerenciamento de Acesso no decide quem tem acesso a que De servios de


TIs. Em vez disso, Gesto de Acesso executa as polticas e regulamentos
definidos durante Estratgia de Servio e Design de Servios. Gerenciamento de
Acesso impe decises para restringir ou fornecer acesso, em vez de tomar a
deciso.
Assim que um usurio tenha sido verificada, Gesto de Acesso ir fornecer o
usurio com direitos utilizar o requerido servio. Na maioria dos casos, isso vai
resultar em um pedido para cada equipe ou departamento envolvido no apoio
que o servio para tomar as medidas necessrias. Se possvel, essas tarefas
devem ser automatizadas.
Quanto mais papels e grupos que existem, o mais provvel que o conflito do
papel ir surgir. Conflito papel neste contexto se refere a uma situao em que
dois papis ou grupos especficos, se pertencer a um nico usurio, vai criar
problemas com a separao de funes ou conflito de interesse. Exemplos
incluem:

Um papel requer acesso detalhado, enquanto um outro papel que impede


o acesso
Dois papis permitir que um usurio para executar duas tarefas que no
devem ser combinados (por exemplo, um empreiteiro pode registrar sua
folha de tempo para uma projeto e aprovar todos os pagamentos no
trabalho para o mesmo projeto).

Conflito papel pode ser evitada pela criao cuidadosa de funes e grupos,
mas mais frequentemente so causadas por polticas e decises tomadas fora
do Operao de Servio - Seja pela empresa ou por diferentes equipes de
projeto de trabalho durante Design de Servios. Em cada caso, o conflito deve
ser documentado e encaminhado para a das partes interessadass para resolver.
Sempre funes e grupos so definidos, possvel que eles poderiam ser
definidas de forma demasiado ampla ou demasiado restritiva. Haver sempre os
usurios que precisam de algo um pouco diferente dos papis pr-definidos.
Nestes casos, possvel a utilizao de papis padro e, em seguida, adicionar
ou subtrair direitos especficos, conforme necessrio - semelhante ao conceito
de linhas de base e Variantes em Gerenciamento da Configurao (Ver
Transio de Servio publicao). No entanto, a deciso de fazer isso no est
nas mos do indivduo operacional funcionrios. Cada exceo deve ser
coordenado pela Gerncia de Acesso e aprovado atravs do processo de
origem.
Gerenciamento de Acesso deve realizar um regular rever do papels e grupos
que ele criou e gerenciar para garantir que eles so apropriados para os
servios que ele oferece e apia - e obsoletos ou indesejados papis / grupos
devem ser removidos.

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4.5.5.4 status de identidade de Monitoramento


Como usurioO trabalho na organizao, Seus papis mudam e assim tambm
fazer as suas necessidades de acesso aos servios. Exemplos de alteraes
incluem:

Mudanas de emprego. Neste caso, o utilizador ter possivelmente


necessidade de acesso a servios diferentes ou adicionais.
Promoes ou rebaixamentos. O usurio provavelmente vai usar o
mesmo conjunto de servios, mas ter acesso a diferentes nveis de
funcionalidade ou dados.
Transferncias. Nesta situao, o utilizador pode ter acesso a
exactamente o mesmo conjunto de servios, mas de uma regio
diferente, com trabalho diferente prticas e diferentes conjuntos de dados.
Demisso ou morte. De acesso precisa de ser completamente removida
para impedir que o nome de utilizador a ser utilizado como um segurana
brecha.
Aposentadoria. Em muitas organizaes, um empregado que se
aposenta ainda pode ter acesso a um conjunto limitado de servios,
incluindo benefcios sistemas ou sistemas que lhes permitem adquirir os
produtos da empresa a uma taxa reduzida.
Ao disciplinar. Em alguns casos, a organizao exigir uma restrio
temporria para impedir o utilizador de aceder a alguns ou a todos os
servios que normalmente tm acesso. Deve haver um recurso no
processo e ferramentas para fazer isso, ao invs de ter que excluir e
restabelecer o acesso do usurio direitos.
Demisses. Se um trabalhador demitido ou contratado, ou quando uma
ao legal seja tomada contra um cliente (Por exemplo, para falta de
pagamento para produtos comprados na internet), o acesso deve ser
revogada imediatamente. Alm disso, gerenciamento de acesso,
trabalhando em conjunto com a Gesto de Segurana da Informao,
deve tomar medidas activas para prevenir e detectar aes maliciosas
contra a organizao daquele usurio.

Gerenciamento de Acesso deve entender e documentar o usurio tpico Ciclo de


Vida para cada tipo de usurio e us-lo para automatizar o processo. As
ferramentas de gerenciamento de acesso deve fornecer recursos que permitem
que um usurio para ser movida de um estado para outro, ou de um grupo para
outro, de forma fcil e com um auditar trilha.
4.5.5.5 acesso acompanhamento e rastreamento
Gesto de acesso no s deve responder s solicitaes. Tambm
responsvel por garantir que os direitos que eles tm prestado esto sendo
usados corretamente.

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A este respeito, monitorizao e controlo de acesso devem ser includos no


monitoramento atividades de todos os tcnicos e Aplicao de Gesto de
funos e tudo Operao de Servio processos.
As excees devem ser tratadas por Gerenciamento de Incidentes,
Possivelmente usando Incident Modelos projetado especificamente para lidar
com o abuso de direitos de acesso. Deve notar-se que a visibilidade de tais
aces deve ser restrito. Tornar esta informao disponvel a todos os que tm
acesso ao Gerenciamento de Incidentes sistema ir expor vulnerabilidades.
Gesto de Segurana da Informao desempenha um papel vital papel para
detectar o acesso no autorizado e comparando-o com o direitos que foram
fornecidos pela Gerenciamento de Acesso. Isso vai exigir o envolvimento de
gerenciamento de acesso na definio dos parmetros para uso em ferramentas
de deteco de intruso.
Gerenciamento de acesso tambm pode ser necessria para fornecer um
registro de acesso para servios especficos durante as investigaes forenses.
Se um usurio suspeito de violao de poltica, Uso inadequado de recursos,
ou utilizao fraudulenta de dados, gerenciamento de acesso pode ser obrigado
a fornecer provas de datas, horas e at mesmo contedo de acesso do usurio
aos servios especficos. Isto normalmente fornecido pelo Operacional pessoal
de que servio, Mas trabalhando como parte do Gerenciamento de Acesso
processo.
4.5.5.6 Remoo ou restritiva de direitos
Assim como Access Management fornece direitos Para usar um servio,
tambm responsvel pela revogao de tais direitos. Novamente, isto no
uma deciso de que faz por si prprio. Em vez disso, ele ir executar as
decises e polticas feitas durante Estratgia de Servio e decises de design e
tambm de gestores no organizao.
Removendo o acesso geralmente feito nas seguintes circunstncias:

Morte
Renncia
Demisso
Quando o usurio mudou os papis e no requer mais o acesso ao
servio
Transferncia ou viajar para uma rea onde o acesso regional diferente
se aplica.

Em outros casos, no necessrio para remover o acesso, mas apenas para


proporcionar restries mais severas. Estas podem incluir a reduo do nvel de

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tempo, ou a durao do acesso. Situaes em que o acesso deve ser restrito


incluem:

Quando o usurio mudou de funo ou foi rebaixado e j no requer o


mesmo nvel de acesso
Quando o usurio est sob investigao, mas ainda requer acesso a
servios bsicos, tais como e-mail. Neste caso seu e-mail pode ser
objecto de digitalizao adicional (mas isso precisa ser tratado com muito
cuidado e em total conformidade com a organizao do poltica de
segurana)
Quando um usurio est fora da organizao em uma misso temporria
e no vai exigir o acesso a esse servio por algum tempo.

4.5.6 Triggers interfaces de entrada e sada / inter-processo


Gerenciamento de Acesso desencadeada por um pedido de um ou mais
usurios para acessar um servio ou grupo de servios. Isto poderia ser
provenientes de qualquer dos seguintes:

Uma RFC. Este mais freqentemente usado para apresentaes em


grande escala de servios ou atualizaes onde o direitos de um nmero
significativo de usurios precisam ser atualizados como parte do projeto.
ASolicitao de Servio. Isso geralmente iniciado atravs do Service
Desk, Ou diretamente no Cumprimento de Requisio sistema, E
executado pelo tcnico relevante ou Aplicao de Gesto de equipes.
A pedido dos humanos adequados pessoal Gesto de Recursos (que
deve ser canalizada atravs do Service Desk). Isto normalmente
gerada, como parte do processo para contratao, promoo, realocao
e resciso ou aposentadoria.
O pedido do gerente de um departamento, que poderia ser a realizao
de um RH papel, Ou que poderia ter tomado a deciso de comear a usar
um servio pela primeira vez.

Gerenciamento de Acesso deve ser ligada aos processos de Recursos


Humanos para verificar a usurio'S identificar, bem como para garantir que eles
tm direito aos servios que esto sendo solicitadas.
Gesto de Segurana da Informao uma tecla motorista para Gerenciamento
de Acesso vez que ir proporcionar o segurana e as polticas de proteo de
dados e ferramentas necessrias para executar Gerenciamento de Acesso.
Gesto da Mudana desempenha um importante papel como meio para
controlar os pedidos de acesso reais. Isto porque qualquer pedido de acesso a
um servio uma mudar, Embora seja geralmente processada como um
Mudana Padro ou Solicitao de Servio (Possivelmente usando uma modelo)
Uma vez que os critrios de acesso foram acordados por SLM.

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SLM mantm a acordos para o acesso a cada servio. Isso ir incluir os critrios
de quem tem direito de acesso a cada servio, o que o custar de que o acesso
ser, se o nvel adequado e que o acesso ser concedido a diferentes tipos de
usurio (por exemplo, gerentes ou funcionrios).
H tambm uma forte relao entre a Gesto de Acesso e Gerenciamento da
Configurao. O CMS pode ser usado para armazenamento de dados e
interrogados para determinar os detalhes de acesso atuais.

4.5.7 Gesto da Informao


4.5.7.1 Identidade
O identidade de um usurio a informao sobre eles que os distingue como
um indivduo e que verifica seu status dentro da organizao. Por definio, a
identidade de um usurio nico para o usurio. Uma vez que h casos em que
dois usurios compartilham um pedao comum de informao (por exemplo,
eles tm o mesmo nome), a identidade geralmente estabelecido usando mais
do que um pedao de informao, por exemplo:

Nome
Endereo
Detalhes de contato, por exemplo, de telefone, endereo de e-mail, etc
Documentao fsica, por exemplo, carteira de motorista, passaporte,
certido de casamento, etc
Os nmeros que se referem a um documento ou uma entrada numa base
de dados, por exemplo, nmero de funcionrios, nmero de contribuinte,
nmero de identidade do governo, o nmero de carteira de motorista, etc
A informao biomtrica, por exemplo, impresses digitais, imagens da
retina, padres de reconhecimento de voz, DNA, etc
Data de validade (se aplicvel).

A identidade do usurio fornecida para qualquer pessoa com um legtimo


exigncia para acessar De servios de TIs ou informao organizacional. Estas
podem incluir:

Funcionrios
Empreiteiros
Vendedor pessoal (por exemplo, gerente de contass, pessoal de apoio,
etc)
Clientes (especialmente na compra de produtos ou servios atravs da
Internet).

A maioria das organizaes vai verificar uma usurio'S identidade antes de se


juntar a organizao solicitando um subconjunto da informao acima. O mais

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seguro a organizao, os tipos mais informaes so necessrias e quanto mais


completamente eles so verificados.
Muitas organizaes sero confrontados com a necessidade de acesso direitos
para pessoal temporrio ou ocasional ou contratantes /fornecedors. A gesto do
acesso a esse pessoal muitas vezes se torna problemtico - o acesso de
fechamento aps o uso muitas vezes to difcil de gerir, ou mais, do que
proporcionar acesso inicialmente. Bem definido procedimentos entre TI e RH
deve ser estabelecido que incluem prova de falhas cheques que garantem
direitos de acesso so removidos imediatamente que j no se justificam ou
requerido.
Quando um usurio tem acesso a um aplicao, Que j deveria ter sido
estabelecido pela organizao (geralmente os Recursos Humanos ou
Segurana Departamento) que o usurio quem dizem que so.
Neste ponto, todas as informaes que est arquivado eo arquivo est
associado a uma identidade corporativa, geralmente um nmero de empregado
ou contratante e uma identidade que pode ser usado para acessar corporativo
recursos e informaes, geralmente uma identidade de usurio ou 'username' e
uma senha de associado.
4.5.7.2 Os usurios, grupos, funes e grupos de servio
Enquanto cada usurio tem uma identidade individual, e cada De servios de TI
pode ser visto como uma entidade em seu prprio direito, muitas vezes til
para agrup-los de modo que eles podem ser gerenciados mais facilmente. s
vezes, os termos "perfil do usurio"Ou" modelo de usurio 'ou' usurio papel'So
usados para descrever este tipo de agrupamento.
A maioria das organizaes tem um conjunto padro de servios para todos os
usurios individuais, independentemente da sua posio ou emprego (excluindo
clientes - que no tm qualquer visibilidade aos servios e processos internos).
Estas incluem servios como mensagens, automao de escritrio, suporte a
desktop, telefonia, etc Novos usurios so automaticamente fornecidos com
direitos de usar esses servios.
No entanto, a maioria dos usurios tambm tm algum papel especializado que
eles desempenham. Por exemplo, para alm dos servios padro, o utilizador
tambm executa uma funo de gesto de marketing, o que requer que eles tm
acesso a alguns especializada de marketing e financeiros modelagem
ferramentas e dados.
Alguns grupos podem ter nica exigncias - como campo ou trabalhadores
domsticos que podem ter que discar ou usar Virtual Private Network (VPN),
com implicaes de segurana que podem ter de ser mais bem gerenciado.

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Para tornar mais fcil para Gerenciamento de Acesso para fornecer os direitos
apropriados, ele usa um catlogo de todas as funes na organizao e quais os
servios que suportam cada funo. Este catlogo de funes dever ser
compilado e mantido pela Administrao Acesso em conjunto com o RH e,
muitas vezes, ser automatizado no Servio de Diretrios ferramentas (ver
seco 5.8).
Alm de jogar diferentes papis, os usurios tambm podem pertencer a
diferentes grupos. Por exemplo, todos os contratantes so obrigados a registrar
seus quadros de horrios em um carto de tempo dedicado Sistema, Que no
usado pelos funcionrios. Gerenciamento de Acesso ir avaliar todas as funes
que um usurio desempenha, bem como os grupos que eles pertencem e
garantir que eles fornecem direitos de usar todos os servios associados.
Nota: Todos os dados sobre os usurios estaro sujeitos a legislao de
proteco de dados (isso existe na maioria das localizaes geogrficas de uma
forma ou outra) por isso deve ser tratada e protegida como parte dos
procedimentos de segurana da organizao.

4.5.8 Mtricas
Mtricos que podem ser usados para medir a eficincia e eficcia de
Gerenciamento de Acesso incluem:

Nmero de pedidos de acesso (Solicitao de Servio, RFC, etc)


Instncias de acesso concedido, por servio,usurio, Departamento, etc
Instncias de acesso concedida pelo departamento ou individuais
concesso de direitos
Nmero de incidentes que requerem uma redefinio do acesso direitos
Nmero de incidentes causados por configuraes de acesso incorretas.

4.5.9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos


Condies para sucesso Gerenciamento de Acesso incluem:

A capacidade de verificar a identidade de um usurio (que a pessoa que


eles dizem que so)
A capacidade de verificar a identidade da pessoa que aprova ou
organismo
A capacidade de verificar que um utilizador se qualifica para o acesso a
um servio especfico
A capacidade de vincular os direitos de acesso mltiplo a um usurio
individual
A capacidade para determinar o estado do utilizador em qualquer altura
(por exemplo, para determinar se eles ainda so empregados do
organizao quando fazer logon em um sistema)

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 141

de 423

A capacidade de gerenciar mudanas acesso de um usurio exigncias


A capacidade de restringir direitos de acesso a usurios no autorizados
Um banco de dados de todos os usurios e os direitos que foram
concedidos.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 142

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4,6 As atividades operacionais de processos cobertos de


fases do ciclo de vida de outros
4.6.1 Gesto da Mudana
Gesto da Mudana primeiramente coberta no Transio de Servio
publicao, mas h alguns aspectos da gesto da mudana que Operao de
Servio funcionrios estaro envolvidos em uma base dia-a-dia. Estes incluem:

Levantar e submeter RFCs como necessrio para tratar de questes


operao de servio
Participao em reunies ou CAB CAB / CE para garantir que a Operao
de Servio riscos, questes e opinies so tidas em conta
Mudanas de execuo, dirigidos pelo Gerenciamento de Mudanas,
onde envolvem Operao de Servio componente ou servios
Fazendo as mudanas como dirigido por Gesto da Mudana onde eles
envolvem Operao de Servio componente ou servios
Ajudar a definir e manter alterar modelos relativas Operao de Servio
componentes ou servios
Receber alterao de horrios e garantir que todo o pessoal Operao de
Servio esto cientes e preparados para todas as alteraes relevantes
Usando o Gerenciamento de Mudana processo por norma,
operacionalTipo muda.

4.6.2 Gerenciamento da Configurao


Gerenciamento da Configurao primeiramente coberta no Transio de
Servio publicao, mas h alguns aspectos do Gerenciamento de Configurao
que o pessoal Operao de Servio sero envolvidos em uma base dia-a-dia.
Estes incluem:

Gerenciamento de Configurao informar de quaisquer discrepncias


encontradas entre qualquer CIs e do CMS
Fazendo as alteraes necessrias para corrigir eventuais discrepncias,
sob a autoridade do Gerenciamento da Configurao, Onde se envolve
quaisquer componentes do servio de operao ou servios.

Responsabilidade pela actualizao do CMS permanece com gerenciamento de


configurao, mas em alguns casos equipe de operaes pode ser solicitado,
sob a direo de Gerenciamento de Configurao, para atualizar relaos, ou
at mesmo para adicionar novo CIS ou marca CIS como 'eliminados' no CMS,
se essas atualizaes so relacionadas s atividades operacionais efetivamente
realizadas pela equipe de Operaes.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 143

de 423

4.6.3 Gerenciamento de Liberao e Implantao


Gerenciamento de Liberao e Implantao principalmente coberta na
publicao Transio de Servio, mas h alguns aspectos deste processo que o
pessoal Operao de Servio ser envolvido em uma base dia-a-dia. Estes
podem incluir:

Reais aes de implementao em relao ao desenvolvimento de novo


liberars, sob a direo de Gerenciamento de Liberao e Implantao,
onde eles se relacionam com os componentes de servio de operao ou
servios
A participao no planejamento estgios de grandes lanamentos para
aconselhar sobre questes operao de servio
A movimentao fsica de instituies de crdito de / para o DML como
necessrio para cumprir seu operacional papels - ao aderir ao lanamento
relevante e Gesto de Implantao procedimentos, como garantir que
todos os itens so devidamente reservado e para trs dentro

4.6.4 Gerenciamento da Capacidade


Gerenciamento da Capacidade deveria operar em trs nveis: Gerenciamento da
Capacidade de negcios,Gerenciamento da Capacidade de servio e Recurso
Gerenciamento da Capacidade.

Gerenciamento da Capacidade de negcios envolve o trabalho com a


empresa para planejar e antecipar tanto de longo prazo estratgico
questes e de curto prazo ttico iniciativas que possam vir a ter um
impacto em TI capacidade.
Gerenciamento da Capacidade de servio sobre a compreenso das
caractersticas de cada um dos De servios de TIs, e, em seguida, a
exigncia de que os diferentes tipos de usurios ou transaos ter sobre
a infra-estrutura subjacente - e como estes variam ao longo do tempo e
pode ser afetado pelo negcio mudar.
Recurso Gerenciamento da Capacidade envolve a compreenso da
atuao caractersticas e capacidades e nveis de utilizao de correntes
de todos os aspectos tcnicos componentes (IC) que compem o
Infraestrutura de TI, E prever a impacto de quaisquer alteraes ou
tendncias.

Muitas dessas atividades so de carter estratgico ou de longo prazo


planejamento natureza e so abordados na Estratgia de Servio, Design de
Servios e Transio de Servio publicaes. No entanto, h um nmero de
operacional Capacidade de actividades de gesto que devem ser executadas
em uma base regular e contnua, como parte de Operao de Servio. Estes
incluem os seguintes.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 144

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4.6.4.1 Capacidade e Performance Monitoring


Todos componentes da Infraestrutura de TI deve ser continuamente monitorado
(em conjunto com Gesto de Eventos) De modo que qualquer potencial
problemas ou tendncias podem ser identificadas antes falhas ou atuao
degradao ocorre. Idealmente, tais monitoramento deve ser automatizada e
limiars deve ser definido de modo que a exceo alertars so criados em tempo
de permitir adequada evitando ou recuperao ao a ser tomada antes do
impacto adverso ocorre.
Os componentes e os elementos a serem monitorizadas ir variar dependendo
da infra-estrutura a ser utilizado, mas ser tipicamente incluem:

Utilizao da CPU (global e discriminadas por sistema/servio uso)


Utilizao de memria
Taxas de ES (fsica e buffer) e utilizao de dispositivo
Comprimento da fila (mxima e mdia)
Utilizao arquivo de armazenamento (discos, parties segmentos)
Aplicaos (rendimento taxas, taxas de falha)
Bancos de dados (utilizao, registro fechaduras, indexao, de
conteno)
Rede transao taxas, erro e repetir as taxas de
Transao tempo de resposta
Durao perfis lote
Internet / intranet do site / pgina taxas de acerto
Internet tempos de resposta (externos e internos para firewalls)
Nmero de sistema / aplicao de log-ons e usurios simultneos
Nmero de ns de rede em uso, e os nveis de utilizao.

Existem diferentes tipos de ferramentas de monitoramento necessrios para


coletar e interpretar dados em cada nvel. Por exemplo, algumas ferramentas
permitem o desempenho de transaes de negcios a ser monitorado, enquanto
outros vo monitorar CI comportamento.
Gerenciamento da Capacidade deve configurar e calibrar alarme limiars (quando
necessrio, em conjunto com Gesto de Eventos, Como muitas vezes
ferramentas de monitorizao de eventos que podem ser utilizados), de modo
que a correcta alertar nveis so estabelecidos, e que qualquer filtragem
estabelecido como necessrio de modo a que apenas significativo eventos so
levantadas. Sem essa filtragem possvel que a "informao apenas 'alertas
podem obscurecer alertas mais significativos que exigem ateno imediata.
Alm disso, possvel que grave falhas para causar "alerta tempestades" devido
a volumes muito altos de alertas repetidos, que novamente deve ser filtrada para
que as mensagens mais significativas no so obscurecidos.

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Pode ser apropriado para uso externo, de terceiros, monitoramento capacidades


para alguns itens de configurao ou componentes da Infraestrutura de TI (Por
exemplo, sites de Internet Key / pginas). Gesto de capacidade deve ser
envolvido em ajudar especificar e selecionar qualquer capacidade de
acompanhamento e na integrao dos resultados ou eventuais alertas com
acompanhamento outro e manipulao sistemas.
Gerenciamento da Capacidade de trabalhar com todas as medidas adequadas
grupo de apoios para tomar decises sobre onde os alarmes so encaminhadas
e em escalada caminhos e prazos. As indicaes devero ser registrados no
Service Desk bem como para o pessoal de apoio apropriado, de modo que
adequado Grave incidentes pode ser levantado para uma permanente registro
do evento existe - e equipe de Service Desk ter uma viso de como o grupo de
apoio(S) est lidando com a culpa e pode intervir se necessrio.
Fabricantes alegou atuao capacidades e concordou meta de nvel de servios,
juntamente com o desempenho histrico real monitorados e os dados de
capacidade, devem ser utilizados para definir nveis de alerta. Isto pode
necessitar de ser um processo iterativo processo inicialmente, realizar alguns
ajustes de tentativa e erro, at que os nveis corretos sejam alcanados.
Nota: Gerenciamento da Capacidade pode ter que se envolver no capacidade
exigncias e capacidades de IT Service Management. Se o organizao A
equipe tem bastante servio para lidar com a taxa de incidentes; se a estrutura
CAB pode lidar com o nmero de mudanas que est sendo solicitada a rever e
aprovar, se ferramentas de suporte pode lidar com o volume de dados que esto
sendo coletados so questes capacidade de gesto, que a equipe de Gesto
de Capacidade podem ser feitas para ajudar a investigar e responder.
4.6.4.2 capacidade ou manipulao desempenho incidentes
relacionados
Se um alerta acionado, ou um incidente gerado no Service Desk, causada
por uma capacidade de corrente ou em curso ou Gesto de Desempenho
problema, Gerenciamento de Capacidade deve envolver-se para identificar a
causa e encontrar uma resoluo. Trabalhando em conjunto com a adequada
suporte tcnico grupos, e ao lado Gerenciamento de Problemas, Todas as
investigaes necessrias devem ser realizados para detectar exatamente o que
deu errado eo que necessrio para corrigir a situao.
Pode ser necessrio mudar a monitorizao mais detalhada durante a fase de
investigao para determinar a causa exata. O monitoramento geralmente
definida em um "fundo" nvel em circunstncias normais devido grande
quantidade de dados que podem ser gerados e evitar colocar muito alto um
fardo sobre a infra-estrutura de TI - mas quando as dificuldades especficas

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esto sendo investigados monitoramento mais detalhado pode ser necessria


para identificar a causa exata.
Quando uma soluo ou uma soluo potencial, foi encontrado, as alteraes
necessrias para resolver o problema deve ser aprovada atravs formais Gesto
da Mudana antes da implementao. Se a falha est causando graves
perturbaes e uma resoluo de urgncia necessria, urgente mudar
processo deve ser usado. muito importante que no "afinao"Ocorre sem
submisso atravs do Gerenciamento de Mudana, pois mesmo aparentemente
pequenos ajustes muitas vezes pode ter grandes efeitos cumulativos - por vezes
em toda a infraestrutura de TI inteira.
4.6.4.3 Capacidade e tendncias de desempenho
Gerenciamento da Capacidade tem um papel a desempenhar na identificao
de qualquer capacidade ou as tendncias de desempenho como eles se tornam
perceptveis. Mais pormenores sobre as aces necessrias para resolver tais
tendncias esto includos no Melhoria de Servio Continuada publicao.
4.6.4.4 Armazenamento de dados de gerenciamento de capacidade
Grandes quantidades de dados so usualmente gerados atravs capacidade e
atuao monitoramento. Monitoramento de metros e tabelas de apenas alguns
poucos kbytes cada um pode crescido rapidamente em arquivos enormes se
muitos componentes esto a ser monitorizados em intervalos relativamente
curtos. Outro problema com o controlo muito curto prazo de que no possvel
a obteno de uma informao significativa sem olhar ao longo de um perodo
mais longo. Por exemplo, um nico instantneo de um processador ir mostrar o
dispositivo a ser ou "ocupado" ou "inactivo" - mas um resumo sobre, por
exemplo, um perodo de 5 minutos ir mostrar o nvel mdio de utilizao
durante o mesmo perodo, o que um tanto medida mais significativa se o
dispositivo capaz de trabalhar confortavelmente, ou se o desempenho
potencial problemas so provveis de ocorrer.
Em qualquer organizao provvel que os instrumentos de controlo utilizados
ir variar muito - com uma combinao de sistemaFerramentas especficas,
muitos deles parte do sistema operacional bsico, e ferramentas especializadas
de monitoramento a ser utilizados. A fim de coordenar os dados que esto
sendo gerados e permitir a reteno de dados teis para fins de anlise e
tendncias, alguma forma de repositrio central de dados para a realizao
desta resumo necessrio: um Gerenciamento da Capacidade Sistema de
Informao (CMIS).
O formato, localizao e projeto dessa base de dados deve ser planejado e
implementado com antecedncia - ver o Design de Servios publicao para

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 147

de 423

mais detalhes - mas haver algum operacional para lidar com aspectos, tais
como limpeza de banco de dados e apoios.
4.6.4.5 Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento da Demanda o nome dado a uma srie de tcnicas que podem
ser usadas para modificar a procura de um determinado recurso ou servio.
Algumas tcnicas de gesto da procura pode ser planejado com antecedncia, e
estes so abordados com mais detalhes na publicao Service Design. No
entanto, h outros aspectos da gesto da procura, que so de natureza mais
operacional, exigindo mais curto prazo a ao.
Se, por exemplo, o desempenho de um determinado servio, est a causar
preocupao, a curto prazo e restries simultaneidade de usurios so
necessrias para permitir melhorias de desempenho para um pequeno grupo
restrito, em seguida, Operao de Servio funos ter que tomar medidas para
implementar tais restries - geralmente acompanhada de aces concorrentes
para implementar o registro fora de usurios que estiveram inativos por um
perodo de tempo acordado para liberar recursos para outros.
4.6.4.6 Workload Management
Pode haver ocasies em que a otimizao dos recursos de infra-estrutura
necessria para manter ou melhorar o desempenho ou rendimento. Isso muitas
vezes pode ser feito atravs de Workload Gesto, que um termo genrico para
cobrir tais aes como:

Reprogramao de um determinado servio ou carga de trabalho para


executar em um horrio diferente do dia, ou do dia da semana, etc
(geralmente longe do pico vezes para fora do pico janelas) - que, muitas
vezes, significa ter que fazer ajustes para trabalho de agendamento de
software.
Mover um servio ou carga de trabalho de um local ou conjunto de CIs
para outro - muitas vezes para equilibrar a utilizao ou trfego.
Virtualizao tcnica: criao e utilizao de sistemas de virtualizao
para permitir o movimento de processamento em torno da infra-estrutura
para dar um melhor desempenho /resilincia de um modo dinmico.
Limitar ou mover demanda de recursos por meio de tcnicas de gesto da
demanda (ver acima e tambm a publicao de Desenho de Servio).

S ser possvel gerenciar cargas de trabalho de forma eficaz se existe um bom


entendimento de que as cargas de trabalho ser executado em que momento e
quanto a utilizao de recursos cada lugares de carga de trabalho sobre a infraestrutura de TI. Diligente monitoramento e anlise de carga de trabalhos
necessrio, portanto, uma base operacional em andamento.

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4.6.4.7 Modelao e aplicaes de dimensionamento


Modelagem e / ou dimensionamento de novos servios e / ou aplicaos devem,
se adequado, ser feito durante o planejamento fases e de transio - ver a
Design de Servios e Transio de Servio publicaes. No entanto, o Operao
de Servio funos tm uma papel a desempenhar na avaliao da preciso das
previses e realimentando quaisquer problemas ou discrepncias.
4.6.4.8 Planejamento de Capacidade
Durante Design de Servios e Transio de Servio, o capacidade exigncias de
De servios de TIs so calculados. A prospectiva plano de capacidade deve ser
mantido e atualizado regularmente e Operao de Servio ter um papel a
desempenhar. Tal plano deve olhar para a frente at dois anos ou mais, mas
deve ser revered regularmente a cada trs a 12 meses, dependendo da
volatilidade e dos recursos disponveis.
O plano deve ser ligada ao organizaoO ciclo de planejamento financeiro, de
modo que qualquer despesa necessria para atualizaes de infra-estrutura,
melhorias ou adies podem ser includos no oramento estimativas e
aprovados com antecedncia.
O plano deve prever o futuro, mas tambm deve examinar e informar sobre as
previses anteriores, particularmente para dar alguma confiana nas previses
futuras. Onde as discrepncias foram encontradas, elas devem ser explicadas e
medidas correctivas futuro descrito.
O Plano de Capacidade pode geralmente cobrem:

Atuais detalhes de desempenho e utilizao, com as recentes tendncias


para todos os itens de configurao chave, incluindo
Redes de backbone
LANs
Mainframes (se ainda utilizado)
Chave servidors
Principais dispositivos de armazenamento de dados
Equipamentos selecionados desktop (representante) e laptop
Principais sites
Bases de dados-chave
Chave aplicaos
Operacional capacidade - eletricidade espao, capacidade,
ambientais (ar-condicionado), com peso de piso, a gerao de
calor e sada, a demanda eltrica e abastecimento de gua e etc
Meios magnticos.
Estimado atuao e utilizao para todos os CIs tal durante o perodo de
planejamento (por exemplo, os prximos trs meses)

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Os dados comparativos com as estimativas anteriores - para permitir que


a confiana nas estimativas futuras para ser julgado
Relatrios sobre qualquer especfico capacidade dificuldades encontradas
no perodo passado, com detalhes de recuperao e as aes
preventivas tomadas para o futuro
Pormenores de quaisquer atualizaes necessrias ou dos contratos
necessrios e previstos para o futuro, com indicativos custars e prazos.
Quaisquer riscos capacidade potencial que provavelmente - com sugerido
contramedidas caso venham a ocorrer.

4.6.5 Gerenciamento de Disponibilidade


Durante Design de Servios e Transio de Servio,De servios de TIs so
concebidos para disponibilidade e recuperao. Operao de Servio
responsvel por realmente fazer o servio de TI disponveis para o especificado
usurios no momento necessrio e nos nveis acordados.
Durante operao de servio as equipes de TI e usurios esto na melhor
posio para detectar se os servios realmente cumprir o acordado exigncias, e
se o projeto destes servios eficaz.
O que parece ser uma boa idia durante a fase de projeto no pode realmente
ser prtico ou tima. A experincia dos usurios e operacional funos faz uma
entrada principal para a melhoria contnua dos servios existentes e do design.
No entanto, h um nmero de desafios com acesso a este conhecimento:

A maioria das experincias das equipes operacionais e os usurios so


ou informal, ou se espalhar atravs de mltiplas fontes.
O processo para recolha e tratamento destes dados precisa ser
formalizado.
Usurios e do pessoal operacional geralmente so totalmente ocupado
com suas atividades regulares e tarefas e muito difcil para eles se
envolver em regular planejamento e atividades de design. Um argumento
freqentemente feita aqui que se o projeto melhorada, as equipes
operacionais sero menos ocupado resolvendo problemas e, portanto,
tm mais tempo para se envolver em atividades de projeto. No entanto,
prtica mostra que, assim como o pessoal so liberados, eles muitas
vezes se tornam o alvo de exerccios de reduo de efectivos.

Dito isto, h trs principais oportunidades para o pessoal operacional a ser


envolvidos em Melhoria de disponibilidade, uma vez que estes so geralmente
vistos como parte da sua responsabilidade em curso:

Comente das atividades de manuteno. Design de Servios ir definir


as programaes de manuteno detalhada e actividades, que so

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necessrios para mant-lo funcionando servios no nvel requerido de


atuao e disponibilidade. Comparao regular de atividades reais de
manuteno e horas com a planos vai destacar as reas potenciais de
melhoria. Uma das fontes dessas informaes uma reviso de se
Objetivo de manuteno do servios foram atendidas e, se no, por que
no.
Principais opinies problema. Problemas podem ser o resultado de
qualquer nmero de factores, um dos quais m concepo. Opinies
problema, portanto, pode incluir oportunidades para identificar melhorias
para o design de servios de TI, que incluem disponibilidade e melhoria
da capacidade.
Envolvimento em iniciativas especficas, utilizando tcnicas como a
Anlise de Falhas de Servio (SFA), Componente Anlise de Impacto
falha (ACIA), ou Anlise da rvore de Falhas (FTA) ou como membros de
Observation tcnica (TO) atividades - como parte do acompanhamento s
principais problemas ou como parte de um processo contnuo servio
melhoria programa, Em colaborao com a dedicada Gerenciamento de
Disponibilidade pessoal. Estes Gerenciamento de Disponibilidade
tcnicas so explicadas em mais detalhe no Design de Servios
publicao.

Pode haver ocasies em que Operacional Equipe se precisa tempo de


inatividade de um ou mais servios para que possam realizar suas atividades
operacionais ou de manuteno - que pode impacto sobre a disponibilidade se
no for devidamente programado e controlado. Em tais casos, deve entrar em
contacto com SLM e equipe de gerenciamento de disponibilidade - que vai
negociar com os usurios de negcios /, muitas vezes usando o Service Desk
para efectuar esta papel, Concordar e agendar tais atividades.

4.6.6 Gesto do Conhecimento


de vital importncia que todos os dados e informaes que podem ser teis
para o futuro Operao de Servio atividades so devidamente recolhidos,
armazenados e avaliados. Dados relevantes, mtricos e informao deve ser
passada em cima da cadeia de gesto e de outro Servio Ciclo de Vida fases
para que possa alimentar as camadas de conhecimento e sabedoria do
organizao'S Servio do Sistema de Gesto do Conhecimento, As estruturas
de que tm de ser definidas em Estratgia de Servio e Servio de Design e
refinado em Melhoria de Servio Continuada (ver outro ITIL publicaes nesta
srie).
Repositrios chave da operao de servio, que foram citados em outros
lugares, so a CMS ea BDEC, mas isso deve ser ampliado para incluir a
totalidade do Servio de Operao das equipes e departamentos
"documentao, tais como operaos manuais, procedimentos manuais,
instruo de trabalhos, etc

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4.6.7 Gerenciamento Financeiro para Servios de TI


Operao de Servio equipe deve participar e apoiar o global de TI
oramentao e contabilidade sistema - E pode ser ativamente envolvidos em
qualquer carregamento sistema que podem estar no local.
Adequado planejamento necessrio para que despesas de capital (Capex) e
despesas operacionais (Opex) oramento estimativas podem ser preparadas e
concordou em boa hora para atender os ciclos oramentais.
O Gerente de Operao de Servio tambm deve ser envolvido em regular, pelo
menos mensalmente, revers de despesas contra oramentos - como parte do
oramento de TI em andamento e contabilidade processo. Qualquer
irregularidade deve ser identificado e feito os ajustes necessrios. Todas as
despesas comprometido deve passar pela organizao de sistema de ordem de
compra, de modo que os compromissos podem ser acumulados e verificaes
adequadas devem ser feitas em todos os bens recebidos para que as faturas e
pagamentos podem ser corretamente autorizado - ou discrepncias investigadas
e corrigidas.
Deve notar-se que alguns props custar redues por o negcio pode realmente
aumentar os custos de TI, ou pelo menos Custo unitrios. Cuidados devem ser
tomados para garantir que a TI est envolvida na discusso de todas as
medidas de reduo de custos e contribuir para as decises globais. Gesto
Financeira tratada em pormenor na publicao Estratgia de Servio.

4.6.8 Gesto da Continuidade de Servio de TI


Funes de operao de servios so responsveis pelo teste e execuo de
sistema e servio recuperao planos, tal como determinado no TI Plano de
Continuidade do Servios para a organizao. Alm disso, os gerentes de todas
as funes de operao de servio devem estar na equipe de Coordenao de
Negcios Continuidade Central.
Isto discutido em detalhe na estratgia de servio e design de servio e no
sero aqui repetidas, excepto para indicar que importante que a operao de
servio funos devem estar envolvidos nas seguintes reas:

Avaliao de risco, Usando seu conhecimento da infra-estrutura e


tcnicas como a ACIA e acesso informao no CMS para identificar
pontos nicos de falha ou outras de altarisco situaes
Execuo de qualquer Gesto de Risco medidas que esto acordados,
por exemplo implementao de contramedidas, ou aumentada resilincia
para componentes das infra-estruturas, etc
Assistncia por escrito o real recuperao planos para sistemas e
servios sob sua controlar

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Participao nos testes dos planos (tais como envolvimento em off-site de


testes etc simulaes,) em uma base contnua, sob a direo do Gerente
de Continuidade dos Servios de TI (ITSCM)
Manuteno contnua dos planos sob o controle do GCSTI e Gesto da
Mudana
Participao em campanhas de formao e sensibilizao para garantir
que eles so capazes de executar os planos e compreender a sua papels
em um desastre
O Service Desk ir desempenhar um papel fundamental na comunicao
com a equipe, clientes e usurios durante um desastre real

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5 atividades operao comum Servio


Captulo 4 tratadas com os processos necessrios para a eficaz Operao de
Servio e no Captulo 6, sero abordados os aspectos organizacionais. Este
captulo se concentra em um nmero de operacional actividades que assegurem
que a tecnologia est alinhado com o Servio geral e Processo objetivos. Essas
atividades so s vezes descritos como processos, mas na realidade so
conjuntos de atividades tcnicas especializadas todas destinadas a garantir que
a tecnologia necessria para entregar e suportar servios est a funcionar de
forma eficaz e eficiente.
Estas actividades sero geralmente de natureza tcnica - embora a tecnologia
exacta ir variar de acordo com o tipo de servio a ser entregues. Esta
publicao incidir sobre as atividades necessrias para gerenciar TI.
Nota importante na gesto de tecnologia
tentador separar o conceito de Servio de Gesto de da gesto da infraestrutura que utilizada para prestar esses servios.
Na realidade, impossvel alcanar qualidade servios sem alinhamento e
'engrenagens' cada nvel de tecnologia (e as pessoas que a gerenciam) para os
servios que esto sendo prestados. Servio de Gesto envolve pessoas,
processo e tecnologia.
Em outras palavras, as atividades de operao comum de servio no so sobre
o gerenciamento da tecnologia para a questo de ter boa tecnologia atuao.
Eles esto sobre a realizao de desempenho que ir integrar a componente de
tecnologia com as pessoas e componentes de processo alcanar servio e
objetivos de negcio. Veja a Figura 5.1 para exemplos de como a tecnologia
gerido em organizaes de maturao.

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Figura 5.1 atingir a maturidade em Gesto de Tecnologia

Figura 5.1 ilustra as etapas envolvidas no amadurecimento de uma tecnologia


centrada organizao a uma organizao que utiliza a tecnologia como parte de
sua estratgia de negcios. Figura 5.1 ainda descreve o papel de Gestores de
Tecnologia em organizaes de diferentes maturidade. O diagrama no
abrangente, mas fornece exemplos da forma em que a tecnologia gerido em
cada tipo de organizao. Os ttulos em negrito indicam o papel importante
desempenhado pela TI na gesto de tecnologia. O texto nas linhas descreve as
caractersticas de um departamento de TI em cada nvel.
A finalidade deste diagrama neste captulo como se segue:

Este captulo centra-se na Gesto Tcnica actividades, mas no h


nenhum modo simples de os representar. A organizao menos madura
tende a ver essas atividades como fins em si mesmos, e no um meio
para um fim. Uma organizao mais madura tender a subordinar essas
atividades para nvel superior Servio de Gesto de objetivos. Por
exemplo, a Servidor Equipa de gesto vai passar de um departamento
isolado, focada exclusivamente no gerenciamento de servidores, para

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uma equipe que trabalha em conjunto com outros gerentes de tecnologia


para encontrar formas de aumentar o seu valor para o negcio.
Para fazer e reforar o ponto de que no h nenhuma maneira "certa" de
agrupar e organizar os departamentos que realizam esses servios.
Alguns leitores podem interpretar os ttulos neste captulo como os nomes
dos departamentos, mas este no o caso. O objetivo deste captulo
identificar as atividades tpicas tcnicos envolvidos na Operao de
Servio. Aspectos organizacionais so discutidas no Captulo 6.
As atividades de servio de operao descritas no restante deste captulo
no so tpicos de qualquer um dos nveis de maturidade. Em vez disso,
as atividades so geralmente tudo presente de alguma forma em todos os
nveis. Eles s esto organizadas e geridas de forma diferente em cada
nvel.

Em alguns casos, um grupo dedicado pode lidar com todos de um processo ou


atividade enquanto em outros casos de processos ou atividades podem ser
compartilhadas ou dividir entre os grupos. No entanto, por meio de orientaes
gerais, as sees a seguir listam as atividades necessrias sob os grupos
funcionais mais provvel de ser envolvido em sua operao. Isso no significa
que todas as organizaes tm de usar essas divises. Organizaes menores
tendem a atribuir grupos de essas atividades (se eles so necessrios em todos)
para os departamentos individuais, ou mesmo indivduos.
Finalmente, o objetivo deste captulo no fornecer uma anlise detalhada de
todas as atividades. Eles so especializados, e orientao detalhada est
disponvel a partir dos fornecedores de plataformas e outros, mais tcnicos,
quadros, novas categorias sero adicionadas continuamente como a tecnologia
evolui. Este captulo simplesmente tem como objetivo destacar a importncia ea
natureza da gesto de tecnologia para o gerenciamento de servios de TI no
contexto.

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5,1 Monitoramento e controle


A medio e controlar de servios baseado em um ciclo contnuo de
monitoramento, Relatrios e aes posteriores. Este ciclo discutido em
detalhes nesta seo porque fundamental para a prestao de suporte e
melhoria dos servios.
tambm importante notar que, embora o ciclo tem lugar durante a operao de
servio, que fornece a base para a fixao estratgia, Projeto e testes de
servios e alcanar a melhoria significativa. tambm a base para a medio
SLM. Portanto, apesar de controlo realizada por operao de servio funos,
que no deve ser visto como uma forma puramente operacional assunto. Todas
as fases do Servio Ciclo de Vida devem assegurar que as medidas e controles
esto claramente definidos e executados, e colocada em prtica.

5.1.1 Definies
Refere-se a monitorizao da atividade de observar uma situao para detectar
mudanas que ocorrem ao longo do tempo.
No contexto do Operao de Servio, Isto implica o seguinte:

Usando ferramentas para monitorar o estado de CIs chave e principais


atividades operacionais
Assegurar condies especificadas forem satisfeitas (ou no atingida) e,
se no, para levantar um alertar para o grupo apropriado (por exemplo, a
disponibilidade de dispositivos de rede chave)
Assegurar que o atuao ou a utilizao de um componente ou sistema
est dentro de um intervalo especificado (espao em disco, por exemplo,
ou a utilizao de memria)
Para detectar tipos anormais ou nveis de actividade na infra-estrutura
(por exemplo, o potencial segurana ameaas)
Para detectar alteraes no autorizadas (por exemplo, introduo de
software)
Para garantir observncia com a organizao'S polticas (por exemplo,
uso inadequado de e-mail)
Para acompanhar as sadas para o negcio e garantir que eles se
encontram qualidade e desempenho exigncias
Para rastrear qualquer informao que usado para medir Key
Performance Indicators (KPIs).

Relatrios refere-se anlise da produo e distribuio de sada do


monitoramento atividade.
No contexto do Operao de Servio, Isto implica o seguinte:

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Usando ferramentas para agrupar a sada de monitoramento a


informao que pode ser disseminada a vrios grupos, funes ou
processos
Interpretar o significado dessa informao
Determinar onde essa informao poderia ser melhor utilizados
A garantia de que os tomadores de deciso tm acesso s informaes
que lhes permitam tomar decises
Encaminhamento das informaes transmitidas para o apropriado
pessoa, grupo ou ferramenta.

Controlar refere-se ao processo de administrar a utilizao ou o comportamento


de um dispositivo, sistema ou servio. importante notar, no entanto, que
simplesmente manipulando um dispositivo no o mesmo que para a controlar.
Controle exige trs condies:

A ao deve assegurar que o comportamento est de acordo com um


padro definido ou norma
As condies levando a ao deve ser definida, entendida e confirmada
A ao deve ser definido, aprovado e adequado para estas condies.

No contexto do Operao de Servio, Controle implica o seguinte:

Usando ferramentas para definir quais as condies que representam


normais operaos ou operaes anormais
Regular o desempenho de dispositivos, sistemas ou servios
Medir disponibilidade
Iniciar aes corretivas, o que pode ser automatizado (por exemplo,
reiniciar um dispositivo remotamente ou executar um script) ou manual
(por exemplo, notificar a equipe de operaes do estado).

5.1.2 Controle Loops monitor


O mais comum modelo para a definio de controle o Monitor de Controle de
Loop. Apesar de ser um modelo simples, tem muitos complexos aplicaos
dentro IT Service Management. Esta seo ir definir os conceitos bsicos do
modelo de malha de controle Monitor e sees ir mostrar o quo importante
esses conceitos so para o Servio de Gesto de Ciclo de Vida.

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Figura 5.2 a malha de controle do monitor

Figura 5.2 descreve os princpios bsicos de controle. Uma nica atividade e a


sua produo so medidos utilizando uma norma pr-definida, ou padro, Para
determinar se ela est dentro de um intervalo aceitvel de atuao ou qualidade.
Se no, so tomadas medidas para corrigir a situao ou para restaurar
desempenho normal.
Normalmente existem dois tipos de Malhas de Controle do Monitor:

Open Loop Sistemas destinam-se a efectuar uma especfica atividade


independentemente das condies ambientais. Por exemplo, um apoio
pode ser iniciada em um determinado momento e frequncia - e ser
executado independentemente de outras condies.
Sistemas de circuito fechados monitorar uma ambiente e responder s
mudanas nesse ambiente. Por exemplo, no balanceamento de carga de
rede um monitor ir avaliar o trfego em um circuito. Se o trfego de rede
excede um determinado intervalo, o controlar sistema vai comear a rota
de trfego atravs de um circuito de backup. O monitor vai continuar a
fornecer feedback para o sistema de controlo que vai continuar a regular
o fluxo de trfego de rede entre os dois circuitos.

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Para ajudar a esclarecer a diferena, resolvendo Gerenciamento da Capacidade


atravs de excesso de provisionamento de malha aberta, um balanceador de
carga que detecta congesto /falha e capacidade de redirecionamentos de
circuito fechado.
5.1.2.1 Controlo de Monitor Complexo Lao
O Monitor de Controle de Loop na Figura 5.2 uma boa base para a definio
de como Gesto de Operaes obras, mas dentro do contexto de ITSM, a
situao muito mais complexa. A Figura 5.3 ilustra um processo composto por
trs atividades principais. Cada um tem uma entrada e uma sada, e a sada
torna-se uma entrada para a actividade seguinte.
Neste diagrama, cada atividade controlada pelo seu prprio loop Monitor de
controle, usando um conjunto de normas para que a atividade especfica. O
processo como um todo tambm tem a sua prpria malha de controle Monitor,
que abrange todas as atividades e garante que todas as normas sejam
adequadas e esto sendo seguidas.

Figura 5.3 Malha de Controle Complexo do Monitor

Na Figura 5.3 h um ciclo de feedback de casal. Um ciclo se concentra


exclusivamente na execuo de um determinado padro, E o segundo avalia o

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atuao do processo, e tambm os padres em que o processo executado.


Um exemplo disto seria se o primeiro conjunto de laos de realimentao, na
parte inferior do diagrama representado estaes individuais de uma linha de
montagem e o circuito de nvel superior representada Garantia de Qualidade.
A malha de controle Complexo Monitor uma boa ferramenta de aprendizagem
organizacional (como definido por Chris Argyris, (1976) Aumentar a eficcia da
liderana. Nova Iorque: Wiley). O primeiro nvel de feedback no nvel de
atividade indivduo est preocupado com monitoramento e respondendo aos
dados (fatos individuais, cdigos ou peas de informao). O segundo nvel est
preocupado com a monitorizao e resposta informao (uma coleo de uma
srie de fatos sobre os quais uma concluso pode ser desenhada). Consulte o
Transio de Servio publicao para um debate aprofundado sobre dados,
informaes, conhecimento e sabedoria.
Tudo isso teoria interessante, mas no explica como o Monitor conceito de
controle de loop pode ser usado para operar De servios de TIs. E
especialmente - que define a norma? Com base no que foi descrito at agora,
Malhas de Controle do monitor pode ser usado para gerenciar:

O atuao de atividades em um processo ou procedimento. Cada


actividade ea sua sada relacionado pode potencialmente ser medido
para assegurar que problemas com o processo so identificados antes do
processo como um todo concluda. Por exemplo, em Gerenciamento de
Incidentes, O Service Desk monitora se uma equipe tcnica aceitou um
incidente em um tempo especificado. Se no, o incidente escalado. Isto
feito antes de o alvo bem resoluo tempo para que o incidente porque
o objectivo de escalada que uma actividade o de assegurar que o
processo no seu conjunto completado em tempo.
O eficcia de um processo ou procedimento como um todo. Neste caso,
o 'atividade'Caixa representa todo o processo como uma nica entidade.
Por exemplo, a Gesto da Mudana ir medir o sucesso do processo,
verificando se um mudar foi implementada em tempo, para especificao
e dentro oramento.
O atuao de um dispositivo. Por exemplo, a caixa de "atividade"
poderia representar o tempo de resposta de um servidor sob uma dada
carga de trabalho.
O desempenho de uma srie de dispositivos. Por exemplo, a
extremidade usurio tempo de resposta de um aplicao atravs da rede.

Para definir como utilizar o conceito de Monitor de Controle de Loops em Servio


de Gesto de, As seguintes perguntas devem ser respondidas:

Como podemos definir o que precisa ser monitorado?


Quais so os adequados limiars para cada um deles?
Como ser monitoramento ser realizada (manual ou automtico)?

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O que representa normais operao?


Quais so as dependncias para o funcionamento normal?
O que acontece antes de se chegar a entrada?
Com que freqncia deve a medio ocorrer?
Ser que precisamos para realizar medio ativa para verificar se o item
est dentro da norma ou vamos esperar at que uma exceo relatado
(medio passiva)?
Gesto de Operaes a nica funo que realiza um
acompanhamento?
Se no, como so as outras instncias de monitoramento relacionados
Gesto de Operaes?
Se houver mltiplos loops, que so responsveis por processos cada
loop?

As sees seguintes iro expandir o conceito de Malhas de Controle do Monitor


e demonstrar como essas questes so respondidas.
5.1.2.2 O ITSM Monitor de Controle Lao
Em ITSM, a malha de controle complexo Monitor pode ser representada como
mostrado na figura 5.4.

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Figura 5.4 ITSM Monitor de Controle de Loop

Figura 5.4 pode ser utilizado para ilustrar o controlar de um processo ou de o


componente usado para entregar um servio. Neste diagrama "atividade" a
palavra implica que ele se refere a um processo. Para aplic-lo a um servio,
uma "atividade" tambm poderia ser um "CI". H um certo nmero de
caractersticas importantes na Figura 5.4:

Cada atividade num Servio de Gesto de processo (ou de cada


componente usado para fornecer um servio) monitorizada como parte
do Operao de Servio processos. O operacional equipe ou
departamento responsvel por cada atividade ou componente ir aplicar a
malha de controle do monitor, conforme definido no processo, E usando
as normas que foram definidos durante o Design de Servios processos.
O papel da monitorizao operacional e controlo o de assegurar que o
processo ou o servio funos exatamente como especificado, por isso
que eles esto principalmente preocupados com a manuteno do status
quo.

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As normas e mecanismos de monitoramento e de controle so definidos


em Design de Servios, mas eles so baseados no padros e
arquiteturas definido durante Estratgia de Servio. Quaisquer alteraes
ao organizaoEstratgia do Servio, arquitetura, servio carteiras ou
Exigncia de Nvel de Servios vai precipitar mudanas para o que
monitorado e como ele controlado.
O Monitor de Controle de Loops so colocados dentro do quadro do
sistema. Isto implica que a Estratgia de Servio sero principalmente
executado por executivos de TI com o apoio do fornecedor gerente de
contass. Design de Servios atua como ponte entre a Estratgia de
Servio e Operao de Servio e normalmente envolvem representantes
de todos os grupos. As atividades e controles geralmente ser executado
pela equipe de TI (s vezes envolvendo usurios) e apoiada por gerentes
de TI e os fornecedores. Melhoria de Servio abrange todas as reas,
mas principalmente representa os interesses da empresa e seus
usurios.
Observe que o segundo nvel de monitoramento neste loop complexo
Monitor de controle realizado por meio de processos de CSI Estratgia
de Servio e Design de Servio. Estes relaos so representadas pelas
setas numeradas na figura 5.4, como segue:
Seta 1. Neste caso CSI tem reconhecido que o servio ser
melhorada atravs de uma mudar Estratgia de Servio. Isto
poderia ser o resultado da necessidade de uma mudana de
actividade para o Portflio de Servios, Ou que a arquitetura no
entregar o que era esperado.
Arrow 2. Neste caso, os requisitos de nvel de servio precisam
ser ajustados. Pode ser que o servio muito caro, ou que o
configurao da infra-estrutura necessita de ser alterada para
melhorar atuao, Ou porque Gesto de Operaes incapaz de
manter o servio qualidade na arquitetura atual.
Seta 3. Neste caso, as normas especificadas em Design de
Servios no esto a ser cumpridos. Isto poderia ser porque eles
no so apropriados ou executvel, ou por causa de uma falta de
educao ou falta de comunicao. As normas ea falta de
observncia precisam ser investigadas e as medidas tomadas para
corrigir a situao.

Transio de Servio oferece um grande conjunto de freios e contrapesos


nestes processos. F-lo como se segue:

De novos servios, Transio de Servio ir garantir que as arquiteturas


tcnicas so adequadas e que os padres operacionais de desempenho
pode ser executado. Este, por sua vez, ir garantir que as equipes de
servio de operao ou departamentos so capazes de cumprir os
requisitos de nvel de servio.

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Para os servios existentes, Gesto da Mudana ir gerenciar qualquer


uma das alteraes que so necessrias, como parte de um controle (por
exemplo, afinao), Assim como quaisquer alteraes representadas
pelas setas marcadas 1, 2 e 3. Apesar de Transio de Servio no
define estratgia e projeto servios, por si s, fornece coordenao e
garantia de que os servios esto funcionando e vai continuar a trabalhar,
como planejado.

Porque que este circuito coberto Operao de Servio?


Figura 5.4 representa Monitoramento e Controle para o conjunto da IT Service
Management. Alguns leitores da publicao operao de servio pode sentir que
ele deve ser mais adequadamente abordados na publicao Estratgia de
Servio.
No entanto, Monitoramento e Controle s pode ser efetivamente implantado
quando o servio operacional. Isto significa que o qualidade de todo o conjunto
de processos de Gerenciamento de Servio depende de como eles so
monitorados e controlados de Operao de Servio.
As implicaes disso so as seguintes:

Operao equipe de servio no so as nicas pessoas com um


interesse no que monitorado e como eles so controlados.
Enquanto Operao de Servio responsvel por monitoramento e
controlar de servios e componentes, eles esto agindo como
administradores de uma parte muito importante do conjunto de laos de
ITSM Monitoramento e Controle
Se a equipe da Operao de Servio definir e executar Monitoramento e
Controle procedimentos isoladamente, nenhum dos processos de
Gerenciamento de Servio ou funos s ser plenamente eficaz. Isso
ocorre porque as funes de operao de servio no vai apoiar as
prioridades e informaes exigncias de outros processos, por exemplo, a
tentativa de negociar um SLA quando os dados disponveis apenas a
pgina de swap as taxas em um servidor e a utilizao da largura de
banda de uma rede detalhada.

5.1.2.3 definir o que precisa ser monitorado


A definio do que precisa ser monitorado baseada no entendimento do
desejado resultado de um processo, dispositivo ou sistema. Deve concentrar-se
no servio e os seus impacto sobre o negcio, e no apenas os componentes
individuais de tecnologia. A primeira pergunta que precisa ser feita "O que
estamos tentando alcanar? '.
5.1.2.4 Monitoramento Interno e Externo e Controle

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No incio, torna-se claro que existem dois nveis de controlo:

Monitoramento e Controle Interno: A maioria das equipes ou


departamentos esto preocupados com a possibilidade de executar com
eficcia e eficincia as tarefas que foram atribudas a eles. Por isso, eles
vo monitorar os itens e atividades que esto diretamente sob seu
controle. Este tipo de monitoramento e controle se concentra em
atividades que so auto-contido que a equipe ou departamento. Por
exemplo, a Service Desk Gerente vai monitorar o volume de chamadas
para determinar como muitos funcionrios precisam estar disponveis
para atender o telefone.
Monitoramento e controle externo: Embora cada equipe ou
departamento responsvel por gerenciar sua prpria rea, eles no
agem de forma independente. Cada tarefa que eles executam, ou
dispositivo que eles conseguem, tem um impacto sobre o sucesso da
organizao como um todo. Cada equipe ou departamento tambm vai
estar controlando itens e atividades em nome de outros grupos,
processos ou funos. Por exemplo, a Servidor Equipa de gesto vai
monitorar a CPU atuao em servidores principais e executar carga de
trabalho equilibrar, de modo que um crtico aplicao capaz de
permanecer dentro de desempenho limiars definido pelo Aplicao de
Gesto de.

A distino entre o controlo interno e externo um passo importante. Se


Operao de Servio incide apenas sobre monitoramento interno, que ter infraestrutura muito bem gerida, mas no h maneira de entender ou influenciar o
qualidade de servios. Se ele se concentra apenas no monitoramento externo,
ele vai entender o quo pobre a servio qualidade , mas no tem idia do que
est causando isso ou como mudar isso.
Na realidade, a maioria das organizaes tm uma combinao de controlo
interno e externo, mas em muitos casos estes no esto ligados. Por exemplo, a
equipe de gerenciamento de servidor sabe exatamente o quo bem os
servidores esto executando as tarefas eo Nvel de Servio Gerente sabe
exatamente como os usurios percebem a qualidade do servio prestado pelos
servidores. No entanto, nenhum deles sabe como ligar esses mtricos para
definir qual o nvel de desempenho do servidor representa a boa qualidade
servio. Isso se torna ainda mais confuso quando o desempenho do servidor
que aceitvel no meio do ms, no aceitvel no final do ms.
5.1.2.5 Definir objectivos para monitoramento e controle
Muitas organizaes comear por perguntar a pergunta "O que estamos a
gesto? '. Isso leva invariavelmente a um monitoramento interno forte Sistema,
Com ligao muito pouco para o real resultado ou servio que exigido pela
empresa.

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A pergunta mais apropriada "Qual o resultado final das atividades e


equipamentos que a minha equipa consegue? '. Portanto, o melhor lugar para
comear, ao definir o que monitorar, determinar o resultado necessrio.
A definio de Monitoramento e Controle objetivos devem, idealmente, comear
com a definio da Exigncia de Nvel de Serviosdocumentos (ver Design de
Servios publicao). Estes iro especificar como o clientes e usurios vai medir
o desempenho do servio, e so utilizados como entrada para os processos de
design de servio. Durante Design de Servios, vrios processos ir determinar
como o servio ser entregue e gerenciado. Por exemplo, a Gerenciamento da
Capacidade vai determinar a forma mais adequada e econmica para entregar
os nveis de desempenho exigidos. Gerenciamento de Disponibilidade vai
determinar a forma como a infra-estrutura pode ser configurado para
proporcionar o menor nmero de pontos de falha.
Se houver qualquer dvida sobre a validade ou integridade de objectivos, a
COBIT framework fornece uma abrangente, conjunto de alto nvel dos objectivos
como uma lista de verificao. Mais informaes sobre o COBIT fornecido no
Apndice A desta publicao.
O Processo de Design de Servios ir ajudar a identificar os seguintes conjuntos
de insumos para a definio Operacional Monitoramento e Controle de normas e
mecanismos:

Eles vo trabalhar com clientes e usurios para determinar como a sada


do servio ser medido. Isso ir incluir mecanismos de medio,
freqncia e amostragem. Esta parte do Design de Servios incidir
especificamente sobre os requisitos funcionais.
Eles vo identificar CIs chave, como devem ser configurados e qual o
nvel de desempenho e disponibilidade necessria, a fim de cobrir a
Nvel de Servios.
Eles vo trabalhar com os desenvolvedores e fornecedores da CEI que
compem cada servio para identificar quaisquer restries ou limitaes
naqueles componentes.
Todo apoio e equipes de entrega e departamentos tero de identificar
quais informaes ir ajud-los a executar seu papel eficazmente. Parte
do Design de Servios e desenvolvimento ser instrumento cada servio
para que ele possa ser controlado para fornecer essas informaes, ou
para que possa gerar significativo eventos.

Tudo isso significa que uma parte muito importante de definir o que Operao de
Servio monitores e como ela exerce o controle identificar a das partes
interessadass de cada servio.
As partes interessadas podem ser definidos como qualquer pessoa com
interesse na entrega e recepo de sucesso De servios de TIs. Cada ator ter

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uma perspectiva diferente do que vai demorar para entregar ou receber um


servio de TI. Operao de Servio precisa entender cada uma dessas
perspectivas, a fim de determinar exatamente o que precisa ser monitorado eo
que fazer com a sada.
Operao de Servio, portanto, dependem de SLM para definir exatamente
quem so essas partes interessadas e como elas contribuem ou usar o servio.
Isso discutido com mais detalhes no design de servio e publicaes Melhoria
de Servio Continuada.
Nota sobre Objetivos de monitoramento interno e externo
O requerido resultado pode ser interno ou externo Operao de Servio
funos, embora deva ser sempre lembrado que uma ao interna, muitas
vezes, ter um resultado externo. Por exemplo, a consolidao servidors para
torn-los mais fceis de administrar pode resultar numa custar poupana, o que
afetar a negociao e SLM rever ciclo, bem como o Gesto Financeira
processos.
5.1.2.6 Tipos de monitoramento
Existem muitos tipos diferentes de monitoramento ferramenta e situaes
diferentes em que cada um deles ser utilizado. Esta seo focaliza alguns dos
diferentes tipos de controlo que podem ser realizadas e quando seria adequado.
Monitoramento ativa versus passiva

Monitoramento ativo refere-se "interrogao" contnuo de um dispositivo


ou sistema para determinar a sua estado. Esse tipo de monitoramento
pode ser recurso intensivo e geralmente reservado para monitorar
proativamente o disponibilidade de dispositivos ou sistemas crticos, ou
como um passo de diagnstico quando se tenta resolver um incidente ou
diagnosticar um problema.
Monitoramento passivo mais comum e refere-se a gerao e
transmisso de eventos de um "dispositivo de escuta", ou agente de
monitoramento. Monitoramento passivo depende de definio bem
sucedida de eventos e instrumentao do sistema a ser monitorizados
(ver seco 4.1).

Reativa contra Proactive

Acompanhamento reactivo projetado para solicitar ou desencadear uma


aco na sequncia de um certo tipo de evento ou falha. Por exemplo,
servidor, atuao degradao pode desencadear um reboot, ou uma falha
do sistema ir gerar uma incidente. Monitoramento reativo no usado
somente para excees. Ele tambm pode ser usado como parte da

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operao normal procedimentos, por exemplo, um trabalho em lotes


concluda com xito, o que leva o sistema de agendamento para enviar o
trabalho prximo lote.
Monitoramento proativo usado para detectar os padres de eventos,
que indicam que um sistema ou servio pode estar prestes a falhar.
Proactive monitoramento geralmente usado em mais madura
ambientes, onde estes padres tm sido detectados anteriormente,
muitas vezes, por vrias vezes. Ferramentas de monitoramento pr-ativo
so, portanto, um meio de automatizar a experincia da equipe de TI
experiente e muitas vezes so criadas atravs do Gerenciamento de
Problemas pr-ativa processo (Ver publicao Melhoria de Servio
Continuada).

Por favor, note que o monitoramento reativo e proativo pode ser ativo ou
passivo, conforme a Tabela 5.1:

Reativo

Ativo

Passiva

Usado para diagnosticar qual


dispositivo est causando o falha e em
que condies ("ping" por exemplo, um
dispositivo, ou executar e acompanhar
uma amostra transao atravs de
uma srie de dispositivos)

Detecta e correlaciona evento registros


para determinar o sentido da eventos ea
ao apropriada (por exemplo, um usurio
faz em trs vezes com a senha incorreta, o
que gera representa um segurana
exceo e escalado por Gesto de
Segurana da Informao procedimentos)

Requer conhecimento da infraestrutura e topografia do mapeamento


dos servios a instituies de crdito
Proactive Utilizado para determinar o tempo real
estado de um dispositivo, sistema ou
servio - geralmente por crtica
componentes ou aps a recuperao
de um dispositivo falhou para garantir
que ele est totalmente recuperado
(isto , no vai causar novos
incidentes)

Requer conhecimento detalhado do normal


operao da infra-estrutura e servios
Os registros de eventos so
correlacionados ao longo do tempo para
construir tendncias para Gerenciamento
de Problemas pr-ativa.
Padres de eventos so definidos e
programados em ferramentas de
correlao para futuro reconhecimento

Reativa Tabela 5.1 Ativo e Passivo e monitoramento proativo

Medio contnua versus exceo baseada em Medio

Medio Contnua focado em monitoramento um sistema em tempo


real para assegurar que ele est em conformidade com a atuao norma
(por exemplo, um aplicao servidor est disponvel para 99,9% do
acordado horas de servio). A diferena entre a medio e monitorizao
contnua e ativa que o monitoramento ativo no tem que ser contnuo.
No entanto, como com a monitorizao activa, isto recurso intensivo e
geralmente reservado para componentes crticos ou servios. Na maioria
dos casos, o custar da largura de banda e poder de processamento

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superior ao benefcio de medio contnua. Nestes casos, um controlo


ser normalmente por amostragem e anlise estatstica (por exemplo, o
desempenho do sistema relatada a cada 30 segundos e extrapolados
para representar o desempenho global). Nestes casos, o mtodo de
medio dever ser documentado e acordado nos OLAs para garantir que
ela adequada para suportar os requisitos de informao de servio (ver
Melhoria de Servio Continuada publicao).
Exceo Baseado Medio no mede o desempenho em tempo real de
um servio ou sistema, mas detecta e relatrios com excees. Por
exemplo, um evento gerado se a transao no for concluda, ou se um
desempenho limiar atingido. Este mais rentvel e mais fcil de medir,
mas pode resultar em mais servio interrupes. Medio exceo
Baseado usado para sistemas menos crticos ou em sistemas onde
custar uma questo importante. Tambm utilizado em instrumentos de
TI no so capazes de determinar o estado ou qualidade de um servio
(Por exemplo, se a qualidade de impresso faz parte da servio
especificao, A nica maneira de medir esta a inspeco fsica muitas vezes realizada pelo usurio em vez de a equipe de TI). Onde
Medio Excepo-Based usado, importante que tanto o OLA ea SLA
para esse servio refletir isso, como interrupes de servio so mais
provveis de ocorrer, e os usurios so muitas vezes obrigados a
comunicar a exceo.

Desempenho versus sada


H uma distino importante entre o relatrio usado para rastrear a atuao de
componentes ou equipes ou departamento usado para fornecer um servio e os
relatrios usados para demonstrar a realizao do servio qualidade objetivos.
Os gerentes de TI muitas vezes confundem estes relatando ao negcio sobre o
desempenho de suas equipes ou departamentos (por exemplo, nmero de
chamadas atendidas por Service Desk Analista), como se isso fosse a mesma
coisa que qualidade de servio (por exemplo, incidentes resolvidos no prazo
acordado).
Monitoramento de Desempenho e mtricos deve ser usado internamente pelo
Servio de Gesto de para determinar se as pessoas, processo e tecnologia
esto funcionando corretamente e com o padro.
Usurios e clientes preferiria ver relatrios relacionados com a qualidade e
desempenho do servio.
Embora Operao de Servio est preocupado com os dois tipos de
comunicao, a principal preocupao desta publicao de monitoramento de
desempenho, enquanto monitoramento de Qualidade de Servio (ou com base

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em resultados de Monitoramento) ser discutido em detalhe no Melhoria de


Servio Continuada publicao.
5.1.2.7 Monitoramento em ambientes de teste
Tal como acontece com qualquer Infraestrutura de TI, Um Ambiente de Teste
ter de definir como vai utilizar a monitorizao e controlar. Estes controlos so
mais completamente discutidos na Transio de Servio publicao.

Monitorar o ambiente de teste em si: Um ambiente de teste consiste de


infra-estrutura, aplicaos e processos que tm de ser geridos e
controlados como qualquer outro ambiente. tentador pensar que o
ambiente de teste no precisa de rigoroso monitoramento e controle,
porque no um viver ambiente. No entanto, este argumento no
vlido. Se um ambiente de teste no est devidamente monitorizado e
controlado, existe o perigo de executar os testes no equipamento que se
desvia da padros definidos no Design de Servios.
Itens de monitoramento que est sendo testado: Os resultados dos
testes tm de ser rigorosamente controladas e verificadas. Tambm
importante que as ferramentas de monitoramento que foram construdas
em servios novos ou modificados tm de ser testados tambm.

5.1.2.8 Relatrios e ao
"Um relatrio sozinho cria a conscincia, um relatrio com um plano de ao
alcana resultados.

Relatrios e disfunofuno
A experincia prtica tem mostrado que h mais informao nas organizaes
disfuncionais do que em organizaes eficazes. Isto porque os relatrios no
esto sendo usados para iniciar pr-definida de ao planos, mas sim:

transferir a culpa para um incidente


para tentar descobrir quem o responsvel por tomar uma deciso
como entrada para a criao de planos de ao para futuras ocorrncias.

Nas organizaes disfuncionais uma srie de relatrios que so produzidos


ningum tem tempo para olhar ou consulta.
Monitoramento sem controlar irrelevante e ineficaz. O monitoramento deve ser
sempre, para evitar que servio e operacional objetivos esto sendo atendidas.
Isso significa que, a menos que haja um objetivo claro para monitoramento um
sistema ou servios, que no devem ser monitorizados.

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Isso tambm significa que quando a vigilncia definida, tambm deve


quaisquer aes necessrias. Por exemplo, ser capaz de detectar que uma
grande aplicao falhou no suficiente. A equipe de gesto competente
aplicativo tambm deve ter definido as etapas exatas que vai levar quando o
aplicativo falha.
Alm disso, deve tambm ser reconhecido que essa aco pode ter de ser
tomada por pessoas diferentes, por exemplo, um nico evento (tal como uma
aplicao falha) Pode desencadear a aco da Aplicao de Gesto de equipa
(para restaurar servio), os usurios (para iniciar o processamento manual) e de
gesto (para determinar como esta evento pode ser evitado no futuro).
As implicaes disto princpio so descritos em mais pormenor em relao s
Gesto de Eventos (Ver seco 4.1).
5.1.2.9 auditorias Operao de Servio
Regular auditars devem ser realizados com o Operao de Servio processos e
atividades para garantir:

Esto a ser realizados como pretendido


No h evaso
Eles ainda so apto para o efeito, Ou para identificar eventuais alteraes
ou melhorias.

Gerentes de operao de servio pode optar por realizar auditorias si, mas o
ideal alguma forma de elemento independente das auditorias prefervel.
O organizao'S interno de TI equipe de auditoria ou departamento pode ser
solicitado a se envolver ou algumas organizaes podem optar por participar de
terceiros consultoria / auditoria /avaliao empresas de modo que um perito vista
totalmente independente obtido.
Auditorias operao de servio fazem parte da avaliao contnua que ocorre
como parte de Melhoria de Servio Continuada e so discutidos em mais
detalhes na publicao.
5.1.2.10 Medio, mtricas e KPIs
Esta seo tem como foco principal o monitoramento e controle como base para
a operao de servio. Outras sees da publicao ter coberto alguns bsicos
mtricos que podem ser usados para medir a eficcia e eficincia de um
processo.
Embora esta publicao no principalmente sobre medio e mtricas,
importante que as organizaes que utilizam estes diretrizs tm tcnicas de

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medio robustos e mtricas que suportam o objetivos dos seus organizao.


Esta seo um resumo desses conceitos.
Medio
Refere-se a medio de qualquer tcnica que utilizada para avaliar a extenso
ou dimenso capacidade de um artigo, em relao a um padro ou a unidade.

Refere-se a medida do grau de observncia ou concluso (por exemplo,


so todas as alteraes formalmente autorizados pela autoridade
competente)
Dimenso refere-se ao tamanho de um artigo, por exemplo, o nmero de
incidentes resolvidos pela Service Desk
Refere-se a capacidade total capacidade de um artigo, por exemplo,
nmero mximo de padro transaos que podem ser processados por
um servidor por minuto.

Medio s se torna significativa quando possvel medir a sada real ou


dimenses de um sistema,funo ou processo contra um nvel padro ou
desejado, por exemplo, o servidor deve ser capaz de processar um mnimo de
100 operaes padro por minuto. Isso precisa ser definido em Design de
Servio, e aperfeioado ao longo do tempo atravs Melhoria de Servio
Continuada, Mas a medida em si acontece durante Operao de Servio.
Mtrica
Mtricos referem-se ao quantitativo, peridica avaliao de um processo,
Sistema ou funo, juntamente com a procedimentos e ferramentas que sero
usadas para fazer essas avaliaes e os procedimentos para interpret-los.
Esta definio importante, porque no s especifica o que deve ser medido,
mas tambm a forma de medi-la, o que a faixa aceitvel de desempenho ser e
quais as medidas tero de ser tomadas como resultado do normal atuao ou
um. exceo A partir disto, evidente que qualquer mtrica dada na seco
precedente desta publicao muito bsica e ter de ser aplicado e expandido
dentro do contexto de cada organizao antes que possa ser eficaz.
Indicadores Chave de Desempenho
Um KPI refere-se a um nvel especfico, acordado atuao que iro ser utilizados
para medir o eficcia de um organizao ou processo.
KPIs so nicos para cada organizao e tm de estar relacionadas a
determinadas entradas, sadas e atividades. Elas no so de natureza genrica
ou universal e, portanto, no foram includos nesta publicao.

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Uma outra razo para no incluir a eles o fato de que semelhante mtricos
pode ser usada para atingir KPIs muito diferentes. Por exemplo, uma
organizao utilizada a percentagem 'mtrica de Incidentes resolvidos pela
Service Desk"Para avaliar o desempenho do Service Desk. Isso funcionou
efetivamente por cerca de dois anos, aps o qual o gerente de TI comearam a
perceber que este KPI estava sendo usado para prevenir eficaz Gerenciamento
de Problemas, Ou seja, se, depois de dois anos, 80% de todos os incidentes so
fceis o suficiente para ser resolvido em 10 minutos no primeiro chamar, Por que
no podemos chegar a uma soluo para eles? Com efeito, o KPI agora tornouse uma medida de como ineficazes as equipes de Gerenciamento de Problemas
foram.
5.1.2.11 Interfaces para prticas de outros servios do Ciclo de Vida

Monitoramento Operacional e Melhoria de Servio Continuada


Esta seco tem incidido sobre Operacional Vigilncia e informao, mas
monitoramento tambm constitui o ponto de partida para o Melhoria de Servio
Continuada. Isso abordado na publicao Melhoria de Servio Continuada,
mas as principais diferenas so descritos aqui.
Qualidade a chave objetivo de monitoramento para a Melhoria de Servio
Continuada (MSC). O acompanhamento ser, portanto, incidir sobre a eficcia
de um servio, Processo, ferramenta de organizao, ou CI. A nfase no est
na garantia de desempenho em tempo real de servios, mas sim que est em
identificar onde as melhorias podem ser feitas para o actual nvel de servio, ou
o desempenho de TI.
Monitoramento de CSI, portanto, tendem a se concentrar na deteco de
excees e resoluos. Por exemplo, a CSI no to interessado em saber se
um incidente foi resolvido, mas se ele foi resolvido dentro do prazo acordado e
se incidentes futuros podem ser evitados.
CSI no apenas interessado em excees. Se um SLA consistentemente
conheceu ao longo do tempo, CSI tambm estar interessado em determinar se
o nvel de desempenho pode ser sustentado a um menor custar ou se ele
precisa ser atualizado para um nvel ainda maior de desempenho. CSI pode,
portanto, tambm precisam ter acesso a relatrios de desempenho regulares.
No entanto, como CSI improvvel que precisa, ou ser capaz de lidar com as
enormes quantidades de dados que so produzidos por todo o
acompanhamento atividade, Eles vo se concentrar mais provvel em um
subconjunto especfico de monitoramento a qualquer momento. Isto pode ser
determinado atravs de uma entrada a partir da empresa ou melhorias
tecnologia.

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Isso tem duas implicaes principais:

Monitoramento de CSI vai mudar ao longo do tempo. Eles podem estar


interessados no acompanhamento do servio de correio electrnico
quarto e depois passar a olhar para RH sistemas no prximo trimestre.
Isto significa que, Operao de Servio e CSI precisa construir um
processo que ir ajud-los a chegar a acordo sobre que reas precisam
ser monitoradas e para que finalidade.

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5,2 Operaes de TI
5.2.1 Management Console / Ponte de Operaes
Estes fornecem um ponto de coordenao central para gerenciar vrias classes
de eventos, a deteco de incidentes de rotina, gesto operacional atividades e
elaborao de relatrios sobre o estado ou atuao de tecnologia componentes.
Observao e monitoramento do Infraestrutura de TI pode ocorrer a partir de um
console centralizado - para o qual todos sistema eventos so roteados.
Historicamente, isto envolveu o acompanhamento do mestre operaos consola
de um ou mais computadores centrais -, mas hoje em dia mais provvel que
envolve um controlo de um servidor farm (s), dispositivos de armazenamento,
componentes de rede aplicaos, bases de dados ou qualquer outro CIs,
incluindo qualquer estrutura principal restante (s), a partir de um nico local,
conhecido como o Operaes Ponte.
Existem duas teorias sobre como o Operaes Ponte foi assim chamado. Uma
delas que ele se assemelha a ponte de um navio grande, automatizada (como
naves espaciais comumente visto em filmes de fico cientfica). Outra teoria
que a Operaes Ponte representa uma ligao entre o Operaes de TI
equipes e as tradicionais Help Desk. Em alguns organismos, isto significa que o
funos de Controle Operacional e do Help Desk foram incorporadas pela
Service Desk, Que realizou os dois conjuntos de funes em um nico local
fsico.
Independentemente da forma como foi nomeado, um Operaes Ponte reunir
todos os pontos de observao crticos na infra-estrutura de TI, para que
possam ser monitorados e gerenciados a partir de um local centralizado, com o
mnimo de esforo. Os dispositivos a ser monitorizado so susceptveis de ser
fisicamente dispersos e podem estar localizados em instalaes centralizadas
do computador ou dispersos no interior da usurio comunidade, ou ambos.
O Operaes Ponte vai combinar muitas atividades, que podem incluir
Management Console, manipulao de eventos, de primeira linha de
gerenciamento de rede, Job Scheduling e suporte out-of-hora (cobertura para o
Service Desk e / ou segunda linha de apoio grupos se eles no trabalham 24/7).
Em algumas organizaes, o Service Desk parte do Operaes Ponte.
A localizao fsica e layout de Ponte da operao deve ser cuidadosamente
projetado para oferecer a acessibilidade correta e visibilidade de todas as telas e
dispositivos pertinentes ao pessoal autorizado. No entanto, isso vai se tornar
uma rea muito sensvel, onde o acesso controlado e apertado segurana ser
essencial.

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Organizaes menores no pode ter um fsico Operaes Ponte, Mas haver


certamente ainda a necessidade de Management Console, geralmente
combinado com outras tcnicas papels. Por exemplo, uma nica equipe de
tcnicos ir gerenciar a rede, servidores e aplicativos. Parte do seu papel ser o
de monitorar os consoles para esses sistemas - muitas vezes usando consoles
virtuais, para que possam realizar o atividade a partir de qualquer localizao.
No entanto, deve notar-se que estas consolas virtuais so ferramentas
poderosas e, se for usado em locais inseguros ou mais conexes a descoberto,
pode representar uma segurana significativa ameaa.

5.2.2 Job Scheduling


Operaes de TI ir executar rotinas, consultas ou relatrios que lhe forem
delegadas, como parte dos servios de entrega, ou como parte da rotina de
limpeza delegada pelo tcnico e Aplicao de Gesto de equipes.
Job Scheduling envolve a definio e incio de pacotes de software de
agendamento de tarefas para executar em lote e em tempo real de trabalho. Isto
normalmente envolvem diria, semanal, mensal, anual e horrios ad hoc para
atender s necessidades de negcio.
Alm da primeira projetoOu redesenho peridica, dos horrios, no so
susceptveis de ser frequentes alteraes ou ajustes para fazer, durante o qual
as dependncias de trabalho tm de ser identificados e acomodados. Haver
tambm um papel a desempenhar na definio alertars e Relatrio de Exceos
para ser usado para monitoramento/ Verificar horrios de trabalho. Gesto da
Mudana desempenha um papel importante na avaliao e validao de
grandes mudanas de horrios, bem como a criao de Mudana Padro
procedimentos para mais mudanas de rotina.
Tempo de execuo parmetros e / ou arquivos tm que ser recebidos (ou
acelerada se atrasado) e de entrada - e todos os logs em tempo de execuo
tem que ser verificado e qualquer falhas identificadas.
Se as falhas ocorrem, em seguida, re-runs ter que ser iniciado, sob a
orientao da apropriadas unidade de negcioss, muitas vezes com diferentes
parmetros ou dados alterados / arquivo versos. Isso vai exigir comunicaes
cuidadosos para garantir parmetros corretos e arquivos so usados.
Muitas organizaes se deparam com crescentes horrios lote durante a noite
que pode, se superado o slot lote durante a noite, negativamente impacto sobre
os servios on-line dia - assim esto buscando maneiras de utilizar mxima
durante a noite capacidade e atuao, Em conjunto com Gerenciamento da
Capacidade. Isto onde Workload Tcnicas de gesto podem ser teis, tais
como:

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Re-agendamento de trabalho para evitar a disputa em dispositivos


especficos ou em momentos especficos e melhorar global rendimento
Migrao de cargas de trabalho para plataformas alternativas /ambientes
para ganhar um melhor desempenho e / ou produtividade (capacidades
de virtualizao de fazer isso muito mais vivel, permitindo a migrao,
dinmico automatizado)
Sincronismo cuidadoso e "intercalao" de postos de trabalho para
ganhar o mximo aproveitamento dos disponveis recursos.

Anedota
Um grande organizao, Que foi confrontado com superao lote / utilizao
problemas, identificou que, devido natureza humana onde as pessoas estavam
procurando ser 'arrumado', todos os trabalhos estavam sendo iniciado na hora
ou menos 15 minutos de intervalo durante a hora (ou seja, n horas, 15 minutos
passado, passado meia, de 15 minutos a, etc.)
Ao re-agendamento de trabalho para que ele comeou logo outro trabalho
terminado, e cambaleando os tempos de incio de outro trabalho, ele foi capaz
de obter redues significativas na disputa e conseguir o processamento muito
mais rpido em geral, que se resolveu a sua problemas, sem a necessidade de
atualizaes.
Job Scheduling tornou-se um sofisticado atividade, Incluindo qualquer nmero
de variveis - tais como tempo-sensibilidade, dependncias crticas e no
crticas, balanceamento de carga de trabalho, falha e encaminhar, etc Como
resultado, a maioria operaos contar com ferramentas que permitem Job
Scheduling Operaes de TI para agendar trabalhos para o melhor uso da
tecnologia para alcanar Nvel de Servio Objetivos.
A mais recente gerao de ferramentas de programao permite um nico
conjunto de ferramentas para agendar e automatizar as atividades tcnicas e
Servio de Gesto de processo atividades (como o agendamento de mudana).
Embora esta seja uma boa oportunidade para melhorar eficincia, Representa
tambm um maior ponto nico de falha. As organizaes que utilizam esse tipo
de ferramenta, portanto, ainda usam solues pontuais como agentes e tambm
como um apoio no caso de o conjunto de ferramentas principal falhar.

5.2.3 Backup e Restaurao


Faa backup e Restaurar , essencialmente, um componente do bem De
servios de TI Planejamento da Continuidade. Como tal, Design de Servios
deve assegurar que existem slidas estratgias de backup para cada servio e
Transio de Servio deve garantir que estas sejam devidamente testados.

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Alm disso, o regulador exigncias especificar que certos tipos de organizao


(Tais como servios financeiros ou empresas cotadas) deve ter um backup
formal e Restaurar estratgia no lugar e que esta estratgia executado e
auditados. Os requisitos exatos variam de pas para pas e por setor da
indstria. Isso deve ser determinado durante Design de Servios e construdo na
funcionalidade do servio e documentao.
O nico ponto de fazer backups que eles podem precisar de ser restaurado em
algum ponto. Por esta razo, no to importante para definir como fazer uma
sistema -se como para definir quais componentes esto em risco e como
efetivamente mitigar esse risco.
H um sem nmero de ferramentas disponveis para backup e restaurao, mas
importante notar que as caractersticas de tecnologias de armazenamento
usados para dados corporativos esto sendo utilizados para backup / restore
(instantneos, por exemplo). H, portanto, um aumento do grau de integrao
entre as atividades de backup e restaurao e as de armazenamento e
arquivamento (ver seco 5.6).
5.2.3.1 backup
Dados da organizao tem que ser protegido e isso vai incluir backup (cpia) e
armazenamento de dados em locais remotos, onde pode ser protegidos - e
usado deveria precisam ser restaurados, devido corrupo, perda ou
implementao de TI Plano de Continuidade do Servios.
Uma estratgia de backup global deve ser acordado com o negcio,
abrangendo:

Que dados tem de ser apoiada ea freqncia e periodicidade a ser usado.


Quantas geraes de dados tm de ser conservados - isto pode variar de
acordo com o tipo de dados que est sendo feito o backup, ou que tipo de
arquivo (por exemplo, arquivo de dados ou aplicao executvel).
O tipo de backup (completo, parcial, progressiva) e pontos de controlo a
serem utilizados.
Os locais a serem utilizadas para o armazenamento (que podem incluir
desastre recuperao locais) e horrios de rotao.
Mtodos de transporte (por exemplo, a transferncia de arquivos atravs
da rede, transporte fsico em mdia magntica).
Testes / verificaes a serem realizadas, como teste-l, teste
restauraes, verificar-somas etc
Objetivo do ponto de recuperao. Isto descreve o ponto para o qual os
dados sero restaurados aps a recuperao de uma De servios de TI.
Isto pode envolver a perda de dados. Por exemplo, um Objetivo do ponto
de recuperao de um dia pode ser suportado por apoios dirios, e at 24
horas de dados podem ser perdidos. Objetivos do ponto de recuperao

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para cada servio de TI deve ser negociado, acordado e documentado


em Olas, SLAs e UCs.
Objetivo Tempo de recuperao. Isso descreve o tempo mximo
permitido para a recuperao de um servio de TI aps uma interrupo.
O Nvel de Servio a ser fornecida pode ser menor do que o normal Alvo
de Nvel de Servios. Objetivos de tempo de recuperao para cada
servio de TI deve ser negociado, acordado e documentado em Olas,
SLAs e UCs.
Como verificar se o apoios vai funcionar se eles precisam ser restaurard.
Mesmo se no houver erro cdigos gerados, pode haver vrios motivos
para o backup no podem ser restaurados. Um bom backup estratgia e
operaosprocedimentos ir minimizar o risco de que isso acontea. Faa
backup procedimentos devem incluir uma verificao passo para garantir
que os backups esto completos e que vai funcionar se uma restaurao
necessria. Onde qualquer backup falhas so detectados, recuperao
aes devem ser iniciadas.

H tambm uma necessidade de adquirir e gerir os meios necessrios (discos,


fitas, CDs, etc) que sero utilizadas para backups, de modo que no h
escassez de oferta.
No caso de dispositivos automatizados esto a ser utilizados, de prcarregamento dos meios de comunicao necessrios ir ser necessria
previamente. Ao carregar e limpar mdia retornados de fora do local de
armazenamento, importante que haja um procedimento para verificar se estes
so os corretos. Isso impedir que o backup mais recente escrito com dados
defeituosos, e depois de no ter dados vlidos para restaurar. Depois de
backups bem-sucedidos foram tomadas, a mdia deve ser removido para o
armazenamento.
O incio real dos backups podem ser automatizados, ou realizada a partir da
Operaes Ponte.
Algumas organizaes podem utilizar equipe de operaes para realizar o
transporte fsico e trasfega de cpias de backup de / para locais remotos, onde,
em outros casos, esta pode ser entregues a outros grupos, como interna
segurana funcionrios ou prestadores de servios externos.
Se os backups esto sendo automatizados ou executadas remotamente, em
seguida, recursos de monitoramento de eventos devem ser considerados para
que eventuais falhas podem ser detectadas precocemente e corrigidos antes
que eles causem problemas. Em tais casos Operaes de TI tem um papel a
desempenhar na definio alertars e escalada caminhos.
Em todos os casos, a equipe de TI Operaes devem ser treinados em backup
(e restaurao) procedimentos - que deve ser bem documentado na

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organizao'S operaes de TI Manual de Procedimentos. Qualquer especfica


exigncias ou metas deve ser referenciado em UCs OLAs ou se for o caso,
enquanto qualquer usurio ou cliente exigncias ou atividade deve ser
especificado no apropriado SLA.
5.2.3.2 Restaurar
A restaurao pode ser iniciada a partir de um nmero de fontes, que vo desde
um evento que indica a corrupo de dados, atravs de um Solicitao de
Servio de um usurio ou cliente logado no Service Desk. A restaurao poder
ser necessria no caso de:

Dados corrompidos
Dados perdidos
A recuperao de desastres /De servios de TI Situao de continuidade
Dados histricos requerido para a investigao forense.

As medidas a serem tomadas iro incluir:

Localizao dos dados apropriados / mdia


Transporte ou transferncia de volta para o fsico recuperao localizao
Acordo no ponto de recuperao checkpoint e no local especfico para os
dados recuperados (disco, diretrio, etc pasta)
Restaurao real do arquivo / dados (cpia de segurana e qualquer rollback/roll-forward necessrio para chegar ao posto de controle concordou
Verificao para garantir a concluso do restaurar - Com mais
recuperao ao se necessrio at que o sucesso foi alcanado.
Usurio /cliente sign-off.

5.2.4 impresso e de sada


Muitos servios consistem em gerar e fornecer as informaes em forma
impressa ou eletrnica. Garantir a informao certa chegue s pessoas certas,
com total integridade, Requer formais controlar e gesto.
Impresso (fsica) e de sada (eletrnica) instalaes e servios precisam ser
formalmente conseguiu porque:

Eles muitas vezes representam a sada tangvel de uma servio. A


capacidade de medir que esta sada atingiu o destino adequado, muito
importante (por exemplo, se a verificao de arquivos com financeira
transao dados realmente chegaram a um banco atravs de um servio
FTP)
Produo fsica e eletrnica, muitas vezes contm informaes sensveis
ou confidenciais. vital que os nveis adequados de segurana so
aplicados tanto a gerao como o fornecimento deste produto.

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Muitas organizaes tero impresso em massa centralizada exigncias que


Operaes de TI deve lidar.
Alm da carga fsica e re-carregamento de papel ea operao e cuidados das
impressoras, outras actividades podem ser necessrios, tais como:

Acordo e definio de pr-notificao de impresso grande roda e alertars


para evitar a impresso excessiva de trabalhos de impresso desonestos
Controle fsico de alto valor papelaria, como cheques de empresas ou
certificados, etc
Gesto do armazenamento fsico e electrnico necessrio para gerar a
sada. Em muitos casos, vai ser obrigado a fornecer arquivos para os
materiais impressos e eletrnicos
Controle de todo o material impresso, de modo a aderir a legislao de
proteco de dados e, por exemplo regulao HIPAA (Health Insurance
Portability e Accountability Act) no EUA, Ou FSA (Financial Services
Authority) na Reino Unido.

Quando os servios de impresso e de sada so entregues diretamente para o


usurios, importante que a responsabilidade pela manuteno das
impressoras ou dispositivos de armazenamento claramente definida. Por
exemplo, a maioria dos usurios assumem que a limpeza e manuteno de
impressoras deve ser realizada por TI. Se este no o caso, isso deve ser
claramente indicado no SLA.

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5.3 Gesto Mainframe


Mainframes ainda so amplamente utilizados e ter bem estabelecido e maduro
prticas. Mainframes formar o centro componente de muitos servios e seus
atuao , portanto, definir um linha de base para as expectativas de
desempenho do servio e do usurio ou cliente, embora nunca pode saber que
eles esto usando o mainframe.
As formas em que as equipes de gesto de mainframe so organizadas so
bastante diversificadas. Em alguns Gesto Mainframe organizaes uma
equipe nica, altamente especializada, que gerencia todos os aspectos das
operaes dirias atravs de sistema engenharia. Em outras organizaes, as
atividades so realizadas por vrias equipes ou departamentos, com engenharia
e terceiro nvel de apoio a ser prestado por uma equipe e por dia operaos a
ser combinado com o resto da Operaes de TI (E muito provavelmente gerida
atravs do Operaes Ponte).
Normalmente, as seguintes atividades devero ser realizadas:

Operacional de mainframe sistema manuteno e suporte


Terceiro nvel de suporte para todos os incidentes relacionados /
mainframeproblemas
Escrevendo roteiros de trabalho
A programao do sistema
Interface com suporte de hardware (H / W); arranjar manuteno,
concordando slots, identificando H / W falha, Ligao com H / W
engenharia.
Prestao de informaes e assistncia aos Gerenciamento da
Capacidade para ajudar a alcanar o melhor rendimento, Utilizao e
atuao do mainframe.

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5,4 Management Server e suporte


Servidors so usados na maioria das organizaes de prestao de servios
flexveis e acessveis de hospedagem aplicaos ou bancos de dados,
executando cliente/ Servidor de servios, armazenamento de impresso e
gerenciamento de arquivos. Gesto bem-sucedida de servidores , portanto,
essencial para o sucesso Operao de Servio.
O procedimentos e as atividades que devem ser realizadas pela Equipe Server
(s) ou servio (s) - equipes separadas podem ser necessrias nos casos em
servidor diferente tipos so usados (UNIX, Wintel etc) - incluem:

Suporte de sistema operacional: De suporte e de manuteno do


sistema operacional apropriado (s) e, relativamente utilidade software
(software de failover, por exemplo), incluindo gerenciamento de patches e
envolvimento na definio apoio e restaurar polticas.
Gerenciamento de licena para todos os itens de configurao do
servidor, no especialmente sistemas operacionais, utilitrios e software
aplicativo gerenciado pelas equipes de gerenciamento de aplicativos.
Terceiro nvel de suporte: Terceiro nvel de suporte para todos os
servidores e / ou servidor do sistema de operao relacionadas com
incidentes, incluindo diagnstico e recuperao actividades. Isso tambm
ir incluir a ligao com terceiros contratados para suporte a hardware e /
ou fabricantes como necessrio para escalar hardware incidentes
relacionados.
Conselho aquisies: Aconselhamento e orientao para o negcio da
seleo, dimensionamento, aquisio e uso de servidores e software
utilitrio relacionado para atender s necessidades de negcio.
Sistema segurana: Controle e manuteno dos controles de acesso e
permisses dentro do servidor relevante ambiente(S), bem como sistema
adequado e de medidas de segurana fsica. Que incluem a identificao
e aplicao de patches de segurana, Gerenciamento de Acesso (Ver
seco 4.5) e intruso deteco.
Definio e gesto de servidores virtuais. Isto implica que qualquer
servidor que tenha sido projetada e construda em torno de um comum
padro pode ser usado para processo carga de trabalhos de uma gama
de aplicaes ou usurios. Management Server ser necessrio para
definir esses padres e, em seguida, garantir que as cargas de trabalho
so devidamente equilibrado e distribudo. Eles tambm so responsveis
por ser capaz de controlar a carga de trabalho que est sendo
processado por que servidor de modo que eles so capazes de lidar com
incidentes de forma eficaz.
Capacidade e desempenho: Fornecer informaes e assistncia aos
Gerenciamento da Capacidade para ajudar a alcanar o melhor
rendimento, Utilizao e atuao dos servidores disponveis. Isto
discutido em mais detalhe na Design de Servios, Mas inclui o

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fornecimento de orientaes sobre, e instalao e operao de, o


software de virtualizao de modo a alcanar valor para o dinheiro
obtendo os mais altos nveis de desempenho e de utilizao de um
nmero mnimo de servidores.
Outro atividades de rotina incluem:
o Definio de padro construirs para os servidores como parte do
provisionamento processo. Isso abordado com mais detalhes em
Design de Servios e Transio de Servio
o Construo e instalao de novos servidores como parte de
manuteno contnua ou para a prestao de novos servios. Isto
discutido em mais detalhe na Transio de Servio
o Clusters de criao e gesto, que visam a construo de
redundncia, Melhorando o desempenho do servio e fazer a infraestrutura mais fcil de gerenciar.
Manuteno contnua. Isso normalmente consiste na substituio de
servidores ou "lminas" em uma programao de rolamento para garantir
que o equipamento substitudo antes de falhar ou se torna obsoleto.
Isso resulta em servidores que no so apenas totalmente funcional, mas
tambm capaz de suportar servios em evoluo
Desmantelamento e eliminao de equipamento servidor antigo. Isso
geralmente feito em conjunto com o organizaoPolticas ambientais "s
para eliminao.

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5,5 Gerenciamento de Rede


Como a maioria De servios de TIs so dependentes de conectividade,
gerenciamento de rede ser essencial para oferecer servios e tambm para
permitir Operao de Servio pessoal para acessar e gerenciar servio chave
componentes.
Gerenciamento de rede ter a responsabilidade global para toda a organizao
prprias redes locais (LANs), Metropolitan Area Networks (MANs) e redes de
rea ampla (WAN) - e tambm ser responsvel pelos contactos com terceiros
rede fornecedors.
Seu papel ir incluir as seguintes atividades:

Inicial planejamento e instalao de novas redes / componentes de rede,


manuteno e upgrades para a infra-estrutura de rede fsica. Isto feito
atravs do Design de Servios e Transio de Servio.
Terceiro nvel de suporte para todas as atividades relacionadas rede,
incluindo a investigao de problemas de rede (por exemplo, ping ou
rastreamento de rota e / ou utilizao de ferramentas de software de
gerenciamento de rede - embora deva ser notado que o ping de um
servidor no significa necessariamente que o servio est disponvel! ) de
ligao e com terceiros, se necessrio. Isto tambm inclui a instalao e
utilizao de "ferramentas" farejadores, que analisam o trfego de rede,
para ajudar na incidente e problema resoluo.
Manuteno e suporte operacional de rede sistema e middleware
incluindo software de gerenciamento de patches, upgrades, etc
Monitoramento de trfego de rede para identificar falhas ou de detectar
potencial atuao ou questes gargalo.
Reconfigurar ou desvios de trfego para alcanar melhor rendimento ou
saldo massa - definio de regras para o balanceamento dinmico /
roteamento.
Rede segurana (Em articulao com o organizao'S Gesto de
Segurana da Informao), incluindo acesso de firewall, gesto direitos,
Proteo de senha etc
Atribuio e gerenciamento de endereos IP, sistemas de nome de
domnio (DNSs - que convertem o nome de um servio para seu
endereo IP associado) e Dynamic Host Configuration Protocol (DHCP)
de sistemas, que permitem o acesso e uso dos DNS.
Gerenciando Provedor de Servios de Internets (ISPs).
Execuo, monitoramento e manuteno de Sistemas de Deteco de
Intruso em nome de Gesto de Segurana da Informao. Eles tambm
sero responsveis por assegurar que no h negao de servio para
legitimar usurios da rede.
Atualizando Gerenciamento da Configurao se necessrio,
documentando CIs, estado,relaos, etc

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Gerenciamento de rede tambm muitas vezes responsvel, muitas vezes em


conjunto com o suporte de desktop, por questes de conectividade remota, tais
como discagem, dial-back e instalaes VPN prestados a casa de trabalho, os
trabalhadores remotos ou fornecedors.
Algumas equipes de gerenciamento de rede ou departamentos tambm ter a
responsabilidade de voz / telefonia, incluindo o fornecimento e apoio ao
intercmbio, linhas, ACD, pacotes de software estatsticos etc, e para Voice over
Internet Protocol (VoIP) e de monitoramento remoto (RMON) sistemas.
Ao mesmo tempo, muitas organizaes ver VoIP e telefonia como reas
especializadas e tm equipes dedicadas ao gerenciamento desta tecnologia. As
suas actividades sero semelhantes aos descritos acima.
Nota sobre o gerenciamento de VoIP como servio
Muitas organizaes tm experimentado atuao e disponibilidade problemas
com a sua VoIP solues, apesar do facto de que no parece ser mais do que a
largura de banda disponvel suficiente. Isso resulta em queda de chamadas e
som pobres qualidade. Isso geralmente devido a variaes na utilizao da
largura de banda durante o chamar, O que frequentemente o resultado da
utilizao da rede por outros utilizadores, aplicaos ou outro web atividade. Isto
levou diferenciao entre a medio da largura de banda disponvel para
iniciar uma chamada (servio de acesso de banda - ou SAB) e a quantidade de
largura de banda que deve ser continuamente disponvel durante a chamada
(servio de banda Utilization - ou SUB). Cuidados devem ser tomados na
diferenciao entre estes quando projetar, gerenciar e medir os servios de
VoIP.

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5,6 Armazenamento e Arquivo


Muitos servios exigem o armazenamento de dados por um tempo especfico e
tambm para que os dados estejam disponveis off-line por um determinado
perodo aps ele no mais usado. Este muitas vezes devido a regulamentar
ou legislativo exigncias, mas tambm porque a histria e auditar dados so
valiosos para uma variedade de finalidades, incluindo o produto de marketing,
desenvolvimento, Investigaes forenses, etc
A equipe separada ou departamento pode ser necessria para gerir a
organizaoA tecnologia de armazenamento de dados, tais como:

Dispositivos de armazenamento, como discos, controladores, fitas, etc


Network Attached Storage (NAS), que de armazenamento conectado a
uma rede e acessvel por vrios clientes
Armazenamento Area Networks (SAN) destinados a conectar dispositivos
de armazenamento de computador, tais como controladores de matriz de
disco e bibliotecas de fitas. Para alm de dispositivos de armazenamento,
uma SAN vai exigir tambm a gesto de rede diversos componentes,
como hubs, cabos, etc
Direct Attached Storage (DAS), o qual um dispositivo de
armazenamento ligado directamente a um servidor
Armazenamento de contedo enderevel (CAS), que o
armazenamento que baseado em recuperao de informao com base
no seu teor em vez de localizao. O foco neste tipo de sistema na
compreenso da natureza dos dados e informaes armazenados, em
vez do que em proporcionar locais de armazenamento especficos.

Independentemente do tipo de sistemas de armazenamento esto sendo


utilizados, armazenamento e arquivamento vai exigir o gerenciamento dos
componentes da infra-estrutura, bem como as polticas relacionadas ao local
onde os dados so armazenados, por quanto tempo, de que forma e quem pode
acess-lo. Responsabilidades especficas incluiro:

Definio de polticas de armazenamento de dados e procedimentos


Convenes de armazenamento de arquivos de nomenclatura, hierarquia
e as decises de colocao
Projeto, dimensionamento, seleo, aquisio, configurao e operao
de toda a infra-estrutura de armazenamento de dados
Manuteno e suporte para todos utilidade e middleware de
armazenamento de dados de software
Ligao com Informao Ciclo de Vida Gesto de equipe (s) ou Governo
equipes para garantir observncia com a liberdade de informao de
proteco de dados, governana de TI e regulamentaes
Envolvimento com definio e acordo de arquivamento poltica

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Limpeza de todas as instalaes de armazenamento de dados


Arquivamento de dados de acordo com regras e horrios definidos
durante Design de Servios. As equipes de armazenamento ou
departamentos ir igualmente contribuir para a definio dessas regras e
ir fornecer relatrios sobre a sua eficcia como entrada para futuro
projeto
Recuperao de dados arquivados que for necessrio (por exemplo, para
fins de auditoria, a evidncia forense, ou para atender a todos os
requisitos de outras empresas)
Terceira linha de apoio para armazenamento e arquivamento de
incidentes relacionados.

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5,7 Database Administration


Administrao de banco de dados deve trabalhar em estreita colaborao com a
chave Aplicao de Gesto de equipes ou departamentos e em algumas
organizaes a funos podem ser combinados ou ligados em uma nica
estrutura de gesto. Opes organizacionais incluem:

Administrao de banco de dados que est sendo realizada por cada


equipe de Gerenciamento de Aplicativos para todos os aplicaos sob
seu controle
Um departamento dedicado, que gerencia todas as bases de dados,
independentemente do tipo ou aplicao
Vrios departamentos, cada um gerenciando um tipo de banco de dados,
independentemente de qual aplicativo eles fazem parte.

Administrao de banco de dados trabalha para garantir o melhor


atuao,segurana e funcionalidade de bancos de dados que gerenciam.
Administradores de banco de dados normalmente tm as seguintes
responsabilidades:

Criao e manuteno de banco de dados padroe as polticas


Banco de dados inicial projeto, Criao de testes,
Gesto da base de dados disponibilidade e desempenho; resilincia,
Dimensionamento capacidade volumetria etc
Resilincia pode exigir a replicao de banco de dados, que seria de
responsabilidade da Administrao do Banco de Dados
Administrao contnua de objetos de banco de dados: tabelas, ndices,
vises, restries, seqncias de instantneos e armazenados
procedimentos; bloqueios de pgina - para alcanar melhor utilizao
A definio de gatilhos que iro gerar eventos, que por sua vez ir alertar
administradores de banco de dados de desempenho ou potencial
integridade problemas com o banco de dados
Execuo de limpeza de banco de dados - as tarefas de rotina que
assegurem que os bancos de dados esto funcionando de forma
otimizada e segura, por exemplo, afinao, Indexao, etc
Monitoramento de uso; transao volumes, tempo de respostas,
simultaneidade nveis, etc
Gerao de relatrios. Estes poderiam ser os relatrios com base nos
dados no banco de dados ou relatrios relacionados com o desempenho
ea integridade do banco de dados
Relatrios de identificao e gesto de questes de segurana de banco
de dados; auditar trilhas e forenses
Assistncia na elaborao de banco de dados apoio, Arquivamento e
armazenamento estratgia
Assistncia na alertas dados concepo e gesto de eventos

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Prestao de terceiro nvel de suporte de banco de dados para todos os


incidentes relacionados.

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5,8 Diretrio de Gesto de Servios


AServio de Diretrio um software especializado que gerencia informaes
sobre o recursoEst disponvel em uma rede e quais os usurios tm acesso.
a base para fornecer acesso a esses recursos e para garantir que o acesso no
autorizado detectado e impedido (ver seco 4.5 para informaes detalhadas
sobre Gerenciamento de Acesso).
Directory Services v cada recurso como um objeto do Diretrio Servidor e
atribui-lhe um nome. Cada nome est ligado ao endereo do recurso de rede, de
modo que usurios no tem que memorizar endereos confusos e complexos.
Directory Services baseado em X.500 da OSI padros e comumente utiliza
protocolos como o Directory Access Protocol (DAP) ou Lightweight Directory
Access Protocol (LDAP). LDAP utilizado para apoiar as credenciais do usurio
para aplicao login e muitas vezes inclui usurio interno e externo /cliente
dados que especialmente bom para extranet chamar registro. Desde LDAP
um crtico operacional ferramenta, e geralmente mantido at data, tambm
uma boa fonte de dados e verificao para o CMS.
Gesto de Servios de Diretrio refere-se ao processo que usado para
gerenciar Directory Services. Suas atividades incluem:

Trabalhando como parte de Design de Servios e Transio de Servio


para garantir que os novos servios so acessveis e controlados quando
eles so implantados
Localizao de recursos em uma rede (se no j foram definidos durante
Service Design)
O acompanhamento do estado desses recursos e fornecendo a
capacidade de gerir esses recursos remotamente
Gerenciando o direitos de especfica usurios ou grupos de usurios para
acessar recursos em uma rede
Definir e manter as convenes de nomenclatura para serem utilizados
para os recursos numa rede
Assegurar a coerncia de nomeao e acesso controlar em diferentes
redes do organizao
Ligando diferente Servio de Diretrios em toda a organizao para
formar um servio de diretrio distribudo, ou seja, os usurios s vai ver
um conjunto lgico de recursos de rede. Isso chamado de Distribuio
de Servios de Diretrio
Monitorando eventos sobre os Servios de Diretrio, como tentativas para
acessar um recurso, e tendo a ao apropriada quando necessrio
Manuteno e atualizao das ferramentas utilizadas para gerenciar
Directory Services.

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5,9 Desktop Support


Como a maioria o acesso de usurios De servios de TIs usando computadores
desktop ou laptop, fundamental que estes so suportados para garantir os
nveis acordados de disponibilidade e atuao de servios.
Suporte de mesa ter a responsabilidade global para toda a rea de trabalho da
organizao e hardware de computador porttil, software e perifricos.
Responsabilidades especficas incluiro:

Polticas de desktop e procedimentos, por exemplo, as polticas de


licenciamento, uso de laptops ou desktops para fins pessoais, USB
bloqueio, etc
Projetando e concordando imagens de desktop padro
rea de trabalho de manuteno do servio, incluindo desenvolvimento
de liberars, upgrades, patches e correes (hot-em conjunto com
Gerenciamento de Liberao (Ver publicao Transio de Servio para
mais detalhes)
Concepo e implementao de rea de trabalho de arquivamento /
reconstruir poltica (Incluindo a poltica relativa aos cookies, favoritos,
modelos, dados pessoais, etc)
Terceiro nvel de suporte do ambiente de trabalho relacionados com
incidentes, incluindo mesa as visitas sempre que necessrio
Suporte para problemas de conectividade (em conjunto com o
gerenciamento de rede) para a casa de trabalho, o pessoal mvel, etc
Controle de configurao e auditar de todos os equipamentos de rea de
trabalho (em conjunto com Gerenciamento da Configurao e Auditoria
de TI).

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5,10 Middleware Gesto


Middleware um software que conecta ou integra software componentes em
todo distribuda ou dspar aplicaos e sistemas. Middleware permite a efetiva
transferncia de dados entre aplicaes, e , portanto, fundamental para
servios que dependem de vrios aplicativos ou fontes de dados.
Uma variedade de tecnologias so atualmente usados para apoiar o programa
para programa de comunicao, como corretores de solicitao de objetos,
middleware orientado a mensagem, controle remoto procedimento chamadas e
servios ponto-a-ponto web. Mais recentes tecnologias esto surgindo o tempo
todo, por exemplo Enterprise Service Bus (ESB), que permite que os programas,
sistemas e servios para se comunicar uns com os outros, independentemente
da arquitetura e origem das aplicaes. Isto especialmente utilizado no
contexto da implantao Service Oriented Architectures (SOA).
Middleware Management pode ser realizada como parte de um Aplicao de
Gesto de funo (Em que dedicado a uma aplicao especfica), ou como
parte de um Gesto Tcnica funo (onde ele visto como uma extenso para o
sistema operacional de uma plataforma especfica).
Funcionalidade fornecida pelo middleware inclui:

Fornecer mecanismos de transferncia de dados de vrias aplicaes ou


fontes de dados
O envio de trabalho para outra aplicao ou procedimento para o
processamento
Transmisso de dados ou informaes para outros sistemas, tais como
dados de sourcing para publicao em sites (por exemplo, publicao de
Incidentes estado informao)
Liberando atualizados mdulos de software em todo distribudo ambientes
Agrupamento e distribuio de mensagens do sistema e instrues, por
exemplo, eventos ou operacional scripts que precisam ser executados em
dispositivos remotos
Configurao de multicast com redes. Multicast a entrega de
informaes a um grupo de destinos em simultneo atravs da rota de
entrega mais eficiente
Gerenciando tamanhos de fila.

Middleware Management o conjunto de atividades que so usados para


gerenciar middleware. Estes incluem:

Trabalhando como parte de Design de Servios e Transio para garantir


que o apropriado middleware As solues so escolhidas e que eles
possam desempenhar optimamente quando eles so implantados

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Garantir a correta operao de middleware atravs de monitoramento e


controlar
Deteco e resoluo de incidentes relacionados com middleware
Manuteno e atualizao de middleware, incluindo o licenciamento e
instalao de novo versos
Definir e manter informaes sobre como aplicaos esto ligados
atravs de Middleware. Isso deve ser parte da CMS (ver Transio de
Servio publicao).

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5,11 Gestor da Internet / Web


Muitas organizaes conduzir muito de seu negcio atravs da Internet e so,
portanto, fortemente dependente do disponibilidade e atuao de seus sites.
Nesses casos, uma equipe de suporte em separado Internet / Web ou
departamento ser desejvel e justificado.
As responsabilidades de uma equipe ou departamento de incorporar tanto
Intranet e Internet e provvel que incluem:

Definindo arquiteturas para servios de Internet e web


O especificao de padros para desenvolvimento e gesto de aplicaes
baseadas na web, contedo, sites e pginas da web. Este ser
tipicamente feito durante Design de Servios
Design, testes, implementao e manuteno de websites. Isso ir incluir
a arquitetura de sites eo mapeamento de contedo a ser disponibilizado
Em muitas organizaes, o gerenciamento web ir incluir a edio do
contedo a ser postado na web
Manuteno de todo o desenvolvimento web e gerenciamento de
aplicativos
Ligao e conselhos para web-contedo equipes dentro da empresa. O
contedo pode residir em aplicativos ou dispositivos de armazenamento,
o que implica uma estreita ligao com Aplicao de Gesto de e outros
Gesto Tcnica equipes
Ligao e gesto de fornecedores dos ISPs, os anfitries, o
monitoramento de terceiros ou de organizaes de virtualizao etc Em
muitas organizaes os ISPs so gerenciados como parte de
Gerenciamento de Rede
Terceiro nvel de suporte para incidentes Internet-/web-related
Suporte para interfaces com back-end e legado sistemas. Isso muitas
vezes significa trabalhar com os membros do Desenvolvimento de
Aplicaes e equipas de gesto para garantir acesso seguro e
consistncia de funcionalidade
Monitoramento e gerenciamento de desempenho do site e incluindo:
testes de batimentos cardacos, usurio simulao experincia, aferio,
On-demand de balanceamento de carga de virtualizao,
Site disponibilidade,resilincia e segurana. Isto far parte do conjunto
Gesto de Segurana da Informao do organizao

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5,12 Instalaes e Data Management Centre


Gesto de Instalaes refere-se gesto da fsica ambiente de Operaes de
TI, Geralmente localizados nos centros de dados ou salas de informtica. Esta
uma rea vasta e complexa e esta publicao ir fornecer uma viso geral de
sua chave papel e atividades. Uma viso mais detalhada est contida no Anexo
E.
Em muitos aspectos, Gesto de Instalaes poderia ser visto como um funo
em seu prprio direito. No entanto, por causa desta publicao est focada em
que as operaes de TI esto alojados, cobrir Facilities Management
especificamente no que se refere gesto dos centros de dados e, como um
subconjunto da TI Gesto de Operaes funo.
O principal componentes de Gesto de Instalaes so as seguintes:

Gesto de Edifcios, Que refere-se manuteno e conservao dos


prdios que abrigam o Centro de TI pessoal e de dados. As atividades
tpicas incluem limpeza, eliminao de resduos, gesto do
estacionamento e acesso controlar
Equipamentos de hospedagem, O que garante que todo especial
exigncias so fornecidos para a habitao fsica de equipamentos e as
equipes que os suportam
Gerenciamento de energia, A qual refere-se a gerir o fornecimento e
utilizao de fontes de energia que so utilizados para manter a unidade
funcional. Esta definio de gerenciamento de energia tem uma srie de
implicaes, que so discutidos no Apndice E. Nota que as informaes
sobre utilizao de energia importante para a planejamento o
capacidade de ambos os novos servios e novas construes
Condicionamento ambiental e Alertar Sistemas, Os quais incluem o
especificaoE manuteno monitoramento de sistemas como a deteco
de fumaa e combate a incndios, de gua, sistemas de aquecimento e
refrigerao, etc
Segurana refere-se observncia a toda a legislao, padros e polticas
em relao segurana dos empregados
Controle de Acesso Fsico refere-se a assegurar que a instalao s
acessado por pessoal autorizado e que qualquer acesso no autorizado
detectado e gerenciado. Isto discutido em mais detalhe no Apndice F
Envio e recebimento refere-se gesto de todos os equipamentos,
mveis, correio, etc, que sai ou entra no edifcio. Ele garante que somente
itens apropriados esto entrando ou saindo do prdio e que eles so
encaminhados para a festa correta
Envolvimento em Gesto de Contratos dos vrios fornecedors e provedor
de servioss envolvidas na instalao

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Manuteno refere-se a manuteno, regulares programadas da


instalao, bem como a deteco e resoluo de problemas com a
facilidade.

Nota importante sobre os Centros de Dados


Centros de dados so geralmente unidades especializadas e, enquanto eles
usam e se beneficiar de genricos disciplinas Facilities Management, eles
precisam se adaptar estes. Por exemplo aquecimento layout, e poder
condicionado, planejamento e muitos outros aspectos so geridos
exclusivamente em Centros de Dados.
Isto significa que, apesar de centros de dados pode ser detida por um
instalaes organizao, Eles so melhor geridas sob a autoridade do
Operaes de TI, Embora possa haver uma linha de comunicao funcional
entre a TI eo departamento que gerencia outras facilidades para a organizao.

5.12.1 Dados estratgias Centro


Gerenciando um Centro de Dados muito mais do que hospedar um espao
aberto onde grupos tcnicos instalar e gerenciar equipamentos, utilizando as
suas prprias abordagens e procedimentos. Ela exige um conjunto integrado de
processos e procedimentos envolvendo todos os grupos de TI em todas as fases
do ITSM Ciclo de Vida. Centro de Dados operaos so regidas pela estratgico
e projeto decises para o manejo e controlar e so executadas pelos
operadores. Isso exige uma srie de fatores-chave a serem postas em prtica:

Dados Automao Centro. Automao especializado sistemas, que


reduzem a necessidade de operadores manual e que monitorar e
acompanhar o estado da instalao e todos Operaes de TI sempre
PolticaGesto baseada em onde as regras de automao e recurso
alocao so geridos pela poltica, ao invs de ter que passar por
complexo mudar procedimentos de processamento a cada momento
movido de um recurso para outro
Servios de tempo real 24 horas por dia, 7 dias por semana
Normalizao do equipamento. Isso proporciona maior facilidade de
gerenciamento, os nveis mais consistentes de atuao e um meio de
fornecimento de servios mltiplos atravs de tecnologia semelhante.
Padronizao tambm reduz a variedade de conhecimentos tcnicos
necessrios para gerir equipamentos no Centro de Dados e para fornecer
servios
SOAs, Onde o servio componentes pode ser reutilizado, trocadas e
substitudo muito rapidamente e sem impacto sobre o negcio. Isto
tornar possvel para o Centro de Dados para ser altamente responsivo
em atender s demandas empresariais em constante mudana, sem ter
de passar pelo demorado e complicado re-engenharia e rearquitetura

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Virtualizao. Isto significa que, De servios de TIs so entregues


atravs de um conjunto em constante mudana de equipamentos,
voltados para atender a demanda atual. Por exemplo, um aplicativo pode
ser executado em um dispositivo dedicado juntamente com o seu banco
de dados durante a alta demanda vezes, mas mudou para um dispositivo
compartilhado com seu banco de dados em um dispositivo remoto no
durante horrios de pico - tudo automatizado e automtico. Isto significa
uma economia ainda maior de custars como qualquer equipamento pode
ser usado a qualquer momento, sem qualquer interveno humana,
exceto para realizar a manuteno e substituio de equipamentos
falhou. O Infraestrutura de TI mais resiliente porque qualquer
componente apoiada por qualquer nmero de componentes
semelhantes, qualquer um dos quais pode ter mais de um componente
falha carga de trabalho automaticamente.
Remoto monitoramento,controlar e equipamentos de sistemas de gesto
e ser essencial para gerenciar uma virtualizado ambiente, Como muitos
servios no ser ligada a qualquer uma pea especfica do equipamento.

Unificado sistema de gestos tornaram-se mais importante como os


servios so executados em vrios locais e tecnologias. Hoje,
importante definir que aes devem ser tomadas e que sistemas vai
executar essa ao. Isso significa investir em solues que permitam aos
gerentes de infra-estrutura simplesmente especificar o que resultado
necessrio, e permitindo que o sistema de gesto para calcular a melhor
combinao de instrumentos por forma a atingir o resultado.

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5,13 Gesto de Segurana da Informao e Operao de


Servio
Gesto de Segurana da Informao como processo abordado no ITIL Design
de Servios publicao. Gesto de Segurana da Informao tem a
responsabilidade global para definio de polticas, padros e procedimentos
para assegurar a proteco da organizao'S ativoss, dados, informaes e De
servios de TIs. Operao de Servio equipes jogam um papel na execuo
dessas polticas, normas e procedimentos e trabalhar em estreita colaborao
com as equipes ou departamentos responsveis de Gesto de Segurana da
Informao.
Equipes de operao de servio no pode tomar posse de Gesto de Segurana
da Informao, isso representaria um conflito. preciso haver segregao de
funes entre os grupos de definir e gerir o processo e os grupos que executam
atividades especficas como parte do curso operao. Isso vai ajudar a proteger
contra violaes de segurana medidas, como nenhum indivduo deve ter
controlar ao longo de dois ou mais fases de um transao ou operao. Gesto
de Segurana da Informao deve atribuir responsabilidades para garantir uma
verificao cruzada de funes.
O papel das equipes de operao de servio descrito a seguir.

5.13.1 Policiamento e relatrios


Isso vai envolver a equipe Operao realizar atividades especficas de
policiamento, tais como a verificao de revistas, logs de sistema,
evento/monitoramento alertars etc, intruso deteco e / ou relatrios de
violaes de segurana reais ou potenciais. Isso feito em conjunto com a
Gesto de Segurana da Informao para fornecer um sistema de verificao e
equilbrio para garantir a deteco e gesto eficaz dos problemas de segurana.
Pessoal Operao de Servio so muitas vezes primeiro a detectar eventos de
segurana e esto em melhor posio para ser capaz de desligar e / ou remover
o acesso a sistemas comprometidos.
Particular ateno ser necessria no caso de organizaes de terceiros que
requerem acesso fsico organizao. Pessoal Operao de Servio pode ser
obrigado a escoltar visitantes em reas sensveis e / ou controlar o seu acesso.
Eles tambm podem ter um papel a desempenhar no controle de acesso de rede
a terceiros, como mantenedores de hardware discando para fins de diagnstico,
etc

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5.13.2 Assistncia tcnica


Alguns suporte tcnico pode precisar de ser fornecida para a equipe de TI de
Segurana para ajudar na investigao de incidentes de segurana e auxiliar na
produo de relatrios ou na coleta de provas forenses para uso em ao
disciplinar ou processos criminais.
Consultoria e assistncia tcnica tambm pode ser necessria em relao a
melhorias de segurana em potencial (por exemplo, a criao de firewalls
apropriadas ou acesso / senha controles).
O uso de evento, incidente,problema e gerenciamento de configurao
informao pode ser invocado para fornecer cronologias precisas de segurana
relacionados com as investigaes.

5.13.3 controle de segurana operacional


Para operacional razes, o pessoal tcnico, muitas vezes, precisa ter acesso
privilegiado s principais reas tcnicas (por exemplo, raiz sistema senhas, o
acesso fsico aos dados Centros ou etc comunicaes quartos). , portanto,
essencial que controles adequados e auditar trilhas so mantidos de todas
essas atividades privilegiadas, de modo a prevenir e detectar qualquer
segurana eventos.
Controles fsicos precisam estar no local para todas as reas seguras com o
login-out de todos os funcionrios. Onde terceiro funcionrios ou visitantes
precisam de acesso, pode ser Operao de Servio funcionrios que so
responsveis pela escolta e gerir o movimento desse pessoal.
No caso de sistemas de acesso privilegiado, isso precisa ser restrito a apenas
aquelas pessoas cuja necessidade de acessar o sistema foi verificado - e
retirado imediatamente quando essa necessidade no existe mais. Uma trilha de
auditoria deve ser mantida de quem tem acesso e quando teve, e de todas as
atividades realizadas com os nveis de acesso.

5.13.4 Seleo e habilitao


Todo o pessoal Operao de Servio devero ser avaliados e controlados a um
nvel de segurana adequado ao organizao em questo.
Fornecedors e de terceiros contratados tambm devem ser avaliados e
controlados - ambas as organizaes e os especficos de pessoal envolvido.
Muitas organizaes comearam a usar a polcia ou do governo de
antecedentes da agncia, especialmente onde os contratantes estaro
trabalhando com sistemas de classificados. Sempre que necessrio, as
organizaes no-revelao e confidencialidade acordos deve ser acordado.

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5.13.5 Treinamento e conscientizao


Todo o pessoal Operao de Servio deve ser dada formao regular e contnua
e conscincia da organizao do poltica de segurana e procedimentos. Este
deve incluir detalhes de medidas disciplinares no lugar. Alm disso, a segurana
de qualquer exigncias deve ser especificado no do empregado contrato de
emprego.

5.13.6 polticas e procedimentos documentados


Procedimentos de servio de operao documentados deve incluir todas as
informaes pertinentes relativas a questes de segurana - extrado da poltica
de segurana da organizao geral documentos. Deve-se considerar a utilizao
de manuais para auxiliar na obteno das mensagens de segurana para todo o
pessoal relevante.

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5,14 Melhoria das actividades operacionais


Todo o pessoal Operao de Servio deve ser constantemente procura de
reas em que processo melhorias podem ser feitas para dar maior De servios
de TI qualidade e / ou executados de forma mais rentvel. Isto pode incluir
algumas das seguintes atividades.

5.14.1 automao de tarefas manuais


Quaisquer tarefas que tm de ser realizadas manualmente, particularmente
aqueles que tm de ser regularmente repetido, so susceptveis de ser mais
demorada, dispendiosa e erro propensos do que os que podem ser
sistematizado e automatizado. Todas as tarefas devem ser examinados para
automao potencial para reduzir o esforo e custars e para minimizar os erros
potenciais.
A deciso deve ser feita na custars da automao e os provveis benefcios que
iro ocorrer.

5.14.2 Rever atividades improvisadas ou procedimentos


Devido natureza pragmtica de Operao de Servio, Que por vezes pode
surgir de que as atividades improvisadas ou processos so introduzidos para
resolver a curto prazo operacional expedientes. Existe o perigo de que tal
prticas pode ser continuado e tornar-se a "norma" - levando a ineficincias em
curso. Onde quaisquer atividades ou improvisados procedimentos tem de ser
introduzida, importante que estas sejam revered, logo que a oportunidade
imediata superar - e, ou suprimida ou substituda por processos eficientes
acordados para o prazo mais longo.

5.14.3 Auditorias Operacionais


Regular auditars deve ser conduzida de todos os processos de operao de
servio para garantir que eles esto trabalhando de forma satisfatria.

5.14.4 Usando o Gerenciamento de Incidentes e de Problemas


Problema e Gerenciamento de Incidentes proporcionar uma fonte rica de
operacional oportunidades de melhoria. Esses processos so discutidos em
detalhe no captulo 4 desta publicao.

5.14.5 Comunicao
Deve ir sem dizer que a boa comunicao sobre a mudana exigncias, a
tecnologia e os processos resultar em melhoria na operao do servio. No

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entanto, a comunicao muitas vezes negligenciada. Melhoria Operao


servio dependente da comunicao formal e regular entre as equipes
responsveis pela projeto, Suporte e operao de servios.

5.14.6 A educao ea formao


Equipes de operao de servio deve compreender a importncia do que fazem
em uma base diria. Educao necessria para garantir que o pessoal
entender o que o negcio funos ou servios so suportados por suas
atividades. Isso ir incentivar um maior cuidado e ateno aos detalhes e
tambm vai ajudar as equipes de operao do servio, para melhor identificar as
prioridades de negcios.
Treinamento programas deve assegurar que todos os funcionrios tm as
habilidades necessrias para a tecnologia ou aplicaos que eles esto
conseguindo. A formao deve ser sempre fornecida quando uma nova
tecnologia introduzida, ou quando a tecnologia existente alterado.

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6 Organizador para Operao de Servio


6.1 Funes
Afuno um conceito lgico que se refere ao povo e medidas automatizadas
que executam um definido processo, Um atividade ou uma combinao de
processos ou atividades. Em organizaes maiores uma funo pode ser
dividida e executada por vrios departamentos, equipes e grupos, ou pode ser
incorporado dentro de uma nica unidade organizacional.

Figura 6.1 Funes de operao de servio

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A Operao de Servio funos dado na Figura 6.1 so necessrios para gerir o


"estado estvel" operacional TI ambiente. Estas so funes lgicas e no
necessariamente tem que ser feita por uma estrutura equivalente organizacional.
Isto significa que a tcnica e Aplicao de Gesto de podem ser organizados em
qualquer combinao e em qualquer nmero de departamentos. Os
agrupamentos de segundo nvel na Figura 6.1 so exemplos de grupos tpicos
de atividades realizadas por Gesto Tcnica (Ver Captulo 5) e no so uma
sugesto organizao estrutura.
A seguir, um resumo das principais funes de Servio de Operao na Figura
6.1:

O Service Desk o principal ponto de contato para usurios quando h


uma servio interrupo, por solicitao de servios ou at mesmo para
algumas categorias de Requisio de Mudana. O Service Desk fornece
um ponto de comunicao com os usurios e um ponto de coordenao
para vrios grupos de TI e processos. Para habilit-los para realizar essas
aes efetivamente o Posto de Servio normalmente separado dos
outros Funes de operao de servio. Em alguns casos, por exemplo,
onde detalhada suporte tcnico oferecida aos usurios no primeiro
chamar, Pode ser necessrio para a tcnica ou Aplicao de Gesto de
equipe para estar no Service Desk. Isso no significa que o Service Desk
se torna parte de theTechnical funo de Gesto. De fato, enquanto eles
esto no Service Desk, eles deixam de ser uma parte da gesto tcnica
ou funes de gerenciamento de aplicativos e tornar-se parte do Service
Desk, mesmo que apenas temporariamente.
Gesto Tcnica fornece detalhadas habilidades tcnicas e recursos
necessrios para suportar o curso operao do Infraestrutura de TI.
Gesto Tcnica tambm desempenha um importante papel no projeto,
Testes, liberar e melhoria das De servios de TIs. Em pequenas
empresas, possvel gerenciar essa experincia em um nico
departamento, mas as grandes organizaes so normalmente dividida
em vrios departamentos especializados tecnicamente (ver mais adiante
neste captulo). Em muitas organizaes, os departamentos de Gesto
tcnicos so tambm responsveis pela operao diria de um
subconjunto da infra-estrutura de TI. A Figura 6.1 mostra que, embora
sejam parte de um departamento de gesto tcnica, funcionrios que
realizam essas atividades so logicamente parte da funo de
Gerenciamento de Operaes de TI.
TI Gesto de Operaes a funo de responsvel pela diria
operacional atividades necessrias para gerenciar a infra-estrutura de TI.
Isso feito de acordo com o desempenho Padros definido durante
Design de Servios. Em algumas organizaes este um departamento
nico e centralizado, enquanto em outros algumas atividades e
funcionrios so centralizados e alguns so fornecidos por departamentos
distribudos ou especializada. Isto ilustrado na Figura 6.1 pela

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 206

de 423

sobreposio de funes de gesto tcnica e de aplicativos. Gesto de


Operaes de TI tem duas funes que so nicas e que so geralmente
formais estruturas organizacionais. Estes so os seguintes:
Operaes de TI Controle, O qual geralmente composta por
deslocars de operadores e que assegura que as tarefas rotineiras
operacionais so realizadas. Controle de Operaes de TI tambm
ir fornecer centralizado monitoramento e controlar actividades,
geralmente usando uma Operaes Ponte ou Centro de
Operaes de Rede.
Gesto de Instalaes refere-se gesto da TI fsica ambiente,
Geralmente centros de dados ou salas de informtica. Em muitas
organizaes Tcnica e Gerenciamento de Aplicativos so colocalizado com Operaes de TI nos Centros de dados grandes.
Em algumas organizaes muitas fsica componentes da
Infraestrutura de TI foram terceirizados e gesto de instalaes
podem incluir a gesto do terceirizao contratos.
Aplicao de Gesto de responsvel pela gesto aplicaos ao longo
da sua ciclo de vida. O Gerenciamento de Aplicativos funo suporta e
mantm operacional aplicaes e tambm desempenha um importante
papel no projeto, Teste e aperfeioamento de aplicaes que fazem parte
do De servios de TIs. Gerenciamento de Aplicativos geralmente
dividida em departamentos com base no portflio de aplicativos do
organizao (Veja os exemplos na figura 6.1), permitindo assim mais fcil
de especializao e de mais apoio focado. Em muitas organizaes
departamentos de gesto de aplicativos tm funcionrios que realizam
diariamente operaos para esses aplicativos. Tal como acontece com
Gesto Tcnica, Esse pessoal logicamente parte do TI Gesto de
Operaes funo.

Nota especial sobre Gesto de Segurana da Informao


Embora a maioria concorda que a Gesto de Segurana da Informao um
funo, altamente especializada e abrange diversas fases do ciclo de vida.
Tambm responsvel pela superviso de muitas atividades dentro de tudo
Operao de Servio funes. Para uma descrio mais aprofundada de Gesto
de Segurana da Informao, por favor consulte o Design de Servios
publicao e de seo 5.13 desta publicao.

6.1.1 Funes e atividades


Captulo 5 desta publicao introduziu uma srie de atividades de operao
comum de servio. Devido natureza tcnica e especializao dessas
atividades, as equipes, grupos ou departamentos que os executam so muitas
vezes recebem nomes que correspondem s atividades particulares. Por
exemplo, Gerenciamento de Rede pode ser realizado por um 'Departamento de
Gesto de Rede ". Isto, no entanto, de modo nenhum uma regra. H um

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nmero de opes disponveis no mapeamento atividades para uma equipe ou


departamento, por exemplo:

Um atividade poderia ser realizada por vrias equipes ou departamentos,


por exemplo, se uma organizao tem cinco departamentos principais
aplicativos de apoio, cada um apoiando um conjunto diferente de
aplicativos, cada um destes departamentos pode executar a
Administrao de banco de dados para aplicaes de 'suas'
Um departamento pode realizar vrias actividades, como por exemplo do
Departamento de Gesto de Rede pode ser responsvel pela gesto da
rede, Servio de Diretrios Gesto e Servidor Gesto
Uma actividade pode ser realizada, por exemplo, por grupos
Administrao de Segurana pode ser realizada por qualquer pessoa com
a responsabilidade de gerir uma aplicao de servidor, middleware ou
desktop.

Estas decises organizacionais so influenciadas por uma srie de factores, tais


como:

A dimenso e localizao da organizao. Menores, as organizaes


menos distribudos tendem a combinar essas funes, enquanto que
empresas grandes e descentralizadas pode ter vrias equipes ou
departamentos realizando o mesmo atividade (Por exemplo, por regio).
A complexidade da tecnologia utilizada no organizao. Quanto maior o
nmero de diferentes tecnologias utilizadas, o mais provvel, h de ser
vrias equipes diferentes, cada um fazendo algo semelhante, mas em um
contexto diferente (por exemplo, UNIX Servidor Gesto e de
gerenciamento do Windows Server).
O disponibilidade de competncias. Onde as habilidades tcnicas so
escassos, comum que as organizaes usem generalistas para
executar vrios grupos de atividades - embora, em alguns casos,
segurana consideraes tornam isso muito difcil. Por exemplo, uma
organizao que trabalha em classificados ou segredo projetos pode ter
que contratar caro, especializado recursos, mesmo quando isso significa
que realoc-los ou contratao atravs de segurana-Limpou
fornecedores.
O cultura da organizao. Algumas organizaes preferem trabalhar em
altamente especializada ambientes, enquanto outros tendem a preferir a
flexibilidade da equipe generalista.
A situao financeira da organizao vai determinar quantas pessoas,
com que tipo de habilidade, pode ser empregada e como eles sero
organizados.

Como resultado desses fatores, impossvel para esta publicao para


prescrever uma estrutura organizacional adequada que vai caber a cada
situao, no entanto, as sees a seguir listam as atividades necessrias sob os

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grupos funcionais mais propensos a se envolver em seu operao. Por favor,


note que isso no significa que todas as organizaes tm de usar essas
divises. Organizaes menores tendem a combinar essas atividades em
departamentos individuais, ou mesmo indivduos - se eles so mesmo
necessrios em tudo.
Nota especial sobre terceirizao
Estas consideraes organizacionais tendem a ser mais relevante para as
organizaes de TI internos. A situao se torna ainda mais complexa quando
parte ou a totalidade de uma determinada atividade ou funo so terceirizados.
Excelentes oportunidades para a terceirizao tem sido o Service Desk e
Operaes de Rede. Isto ser explicado em mais pormenor na ITIL Orientao
complementar, mas alguns dos pontos-chave para se lembrar so:

Independentemente de quem est realizando o atividade, A empresa que


contrata o contratante ainda responsvel por garantir que ele
realizado para uma padro que ir apoiar a prestao de servios aos
seus clientes e usurios.
Terceirizao para resolver de uma organizao problemas ou como uma
alternativa ao bom Servio de Gesto de processos raramente funciona.
Os melhores resultados so obtidos quando estes esto em vigor antes
da terceirizao.
Terceirizao funciona melhor quando h o envolvimento ativo de ambas
as organizaes. Se a equipe e gerentes da organizao do cliente
desengatar, o contratante improvvel que seja bem sucedido,
simplesmente porque ningum entende a organizao melhor do que as
pessoas que trabalham l.
O contratante no deve determinar suas sadas ou como eles so
medidos. Estas so determinadas atravs da compreenso da empresa
exigncias de usurios e clientes e garantir que eles possam ser
atendidas pelos recursos de que o contratante do.
Embora os servios que o contratante se tornam parte integrante do
organizao, Eles ainda so uma organizao de terceiros, com um
conjunto diferente de objetivo de negcios, polticas e prticas. Segurana
padros deve ser acolhida e ambas as partes devem entender claramente
seus respectivos papels e contribuies.

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6,2 Service Desk


AService Desk uma unidade funcional formada por um nmero especfico de
pessoal responsvel pelo tratamento de uma variedade de servios eventos,
muitas vezes feita atravs de chamadas telefnicas, interface web, ou eventos
de infra-estrutura automaticamente notificados.
O Service Desk uma parte vital do Departamento de TI de uma organizao e
deve ser o nico ponto de contato para TI usurios em uma base dia-a-dia - e ir
lidar com todos os incidentes e solicitao de servios, geralmente usando
ferramentas de software especializados para registrar e gerenciar todos esses
eventos.
O valor de um Service Desk eficaz no deve ser subestimado - um Service Desk
bom muitas vezes pode compensar deficincias em outras partes da
organizao de TI, mas um Service Desk pobres (ou a falta de um Posto de
Servio) pode dar uma m impresso de uma outra maneira muito organizao
de TI eficaz!
Por isso, muito importante que o calibre correto de pessoal utilizado no Service
Desk e que Gerentes de TI fazer o seu melhor para fazer a mesa de um lugar
atrativo para trabalhar para melhorar a reteno de pessoal.
A natureza exata, tipo, tamanho e localizao de um Service Desk pode variar,
dependendo do tipo de negcio, nmero de usurios, a geografia, a
complexidade das chamadas, escopo de servios e de muitos outros fatores.
Em alinhamento com cliente e de negcios exigncias, os gerentes seniores da
organizao de TI, deve decidir a natureza exata de seu Service Desk
necessria (e se deve ser interna ou terceirizada para uma terceiro) Como parte
de sua ITSM geral estratgia (Ver Estratgia de Servio publicao) - e posterior
planejamento deve ser feito para preparar e implementar o Service Desk
apropriado funo (Seja na implementao de uma nova funo, ou, mais
provavelmente nos dias de hoje ao fazer alteraes necessrias para uma
funo existente - veja Design de Servios e Transio de Servio publicaes).

6.2.1 Justificao e do papel do Service Desk


Muito pouca justificao necessrio hoje para um Service Desk, como muitas
organizaes tm se convencido de que esta de longe a melhor abordagem
para lidar com questes de primeira linha de suporte de TI. Basta fazer a
pergunta "Qual a alternativa?" Para fazer um caso convincente para o conceito
de Service Desk. Onde justificao adicional necessria, os seguintes
benefcios devem ser considerados:

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Melhor servio ao cliente, percepo e satisfao


Acessibilidade aumentada atravs de um nico ponto de contacto de
comunicao e informao
Melhorqualidade e de resposta mais rpido de pedidos do cliente ou
usurio
Melhor trabalho em equipe e comunicao
Maior concentrao e uma abordagem pr-ativa para a prestao de
servios
Um negcio reduzida negativo impacto
Melhor infra-estrutura e de gesto controlar
Melhor utilizao de Suporte de TI recursos e aumento da produtividade
do pessoal de negcios
Mais significativo gesto da informao de apoio deciso
comum prtica que o Service Desk posies fornece "nvel de entrada"
para o pessoal de ITSM. Trabalho sobre o Service Desk uma 'terra'
excelente para quem deseja seguir a carreira de Servio de Gesto de.
No entanto, isso tambm pode apresentar desafios com pessoas que no
entendem do negcio ou da tecnologia. Usuriochamando o Service Desk
deve ser capaz de falar com algum que capaz de atender s suas
necessidades, e os analistas do Service Desk no deve ser queimado em
menos de um ano por causa de estresse. Cuidados devem ser tomados
para selecionar adequadamente os indivduos qualificados com um bom
entendimento do negcio e fornecer treinamento adequado - reduo
impedindo assim em nveis de apoio, devido falta de conhecimento na
primeira linha.

6.2.2 Posto de objectivos de servio


O objetivo principal do Service Desk restaurar normal ' servio'Aos usurios o
mais rpido possvel. Neste "contextorestaurao do servio'Significa, no sentido
mais amplo possvel. Enquanto isto pode envolver a fixao de um tcnico
culpa, Pode igualmente envolver o cumprimento de uma solicitao de servio
ou respondendo a uma consulta - tudo o que necessrio para permitir que os
usurios de voltar a trabalhar de forma satisfatria.
Responsabilidades especficas incluiro:

Registrando todas as informaes relevantes incidente/ Servio detalhes


da solicitao, a categorizao alocao e cdigos de priorizao
Fornecer primeira linha de investigao e diagnstico
Resolver os incidentes / requisies de servios que eles so capazes
A escalada de incidentes / requisies de servios que no podem ser
resolvidos dentro de prazos acordados
Manter os usurios informados sobre o progresso
Fechar todos os incidentes resolvidos, pedidos e outras chamadas

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Condutor cliente/ Satisfao do usurio call-backs/surveys conforme


acordado
Comunicao com os usurios - mantendo-os informados de incidente
progresso, interrupes notificando-os de mudanas iminentes ou
acordado, etc
Atualizando o CMS sob a direo e aprovao de Gerenciamento da
Configurao se assim for acordado.

Nota: essas atividades so explicados e definir em contexto com a mais


completa Gerenciamento de Incidentes e Cumprimento de Requisio processo
nas sees 4.2 e 4.3, respectivamente.

6.2.3 estrutura organizacional Service Desk


H muitas maneiras de estruturar Mesas de Servio e localiz-las - ea soluo
correta ir variar para diferentes organizaes. As principais opes so
detalhadas a seguir, mas, na realidade, uma organizao pode precisar
implementar uma estrutura que combina um nmero dessas opes, a fim de
atender plenamente as necessidades de negcios:
6.2.3.1 Posto de Servio Local
Este o lugar onde uma mesa co-localizados dentro ou fisicamente perto do
usurio comunidade que serve. Essa comunicao muitas vezes ajudas e d
uma presena bem visvel, o que alguns usurios gostam, mas muitas vezes
pode ser ineficiente e caro recurso como pessoal so amarrados espera de
lidar com incidentes quando a taxa de volume e chegada de chamadas no
pode justificar isso.
Pode, no entanto, haver algumas razes vlidas para a manuteno de um
balco de local, mesmo quando chamar volumes por si s no justificam.
Razes podem incluir:

Lngua e as diferenas culturais ou polticos


Diferentes fusos horrios
Grupos especializados de usurios
A existncia de servios personalizados ou especializadas que exigem
conhecimento especializado
VIP criticidade / estado de usurios.

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Figura 6.2 Service Desk local

6.2.3.2 Service Desk centralizado


possvel reduzir o nmero de Service Desks, fundindo-os em um nico local
(ou em um nmero menor de locais), chamando a equipe em uma ou mais
estruturas centralizadas Posto de Servio. Isso pode ser mais eficiente e de
baixo custo, permitindo menos pessoal global para lidar com um volume maior
de chamadas, e tambm pode levar a nveis mais altos atravs de familiarizao
grande atravs de ocorrncia mais freqente de eventos. Pode ainda ser
necessrio manter alguma forma de "presena local" para lidar com suporte
fsico exigncias, mas esse pessoal pode ser controlada e implantado a partir do
balco central.

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Figura 6.3 Service Desk centralizado

6.2.3.3 Service Desk Virtual


Atravs da utilizao de tecnologia, em particular a Internet, bem como a
utilizao de ferramentas de suporte corporativos, possvel dar a impresso de
uma nica central de servios, centralizado, quando, de facto, o pessoal pode
ser espalhada ou localizado em qualquer nmero ou tipo de geogrfica ou locais
estruturais. Isso traz a opo de 'trabalho em casa', secundrio grupo de apoio,
Off-shore, ou terceirizao - Ou qualquer combinao necessria para atender
usurio demanda. importante notar, contudo, que as salvaguardas so
necessrios em todas estas circunstncias para assegurar a consistncia e
uniformidade de servio qualidade e termos culturais.

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Figura 6.4 Service Desk Virtual

6.2.3.4 Siga o Sol


Algumas organizaes globais ou internacionais pode desejar combinar duas ou
mais de sua geograficamente dispersos Service Desks para fornecer 24 horas
de acompanhamento do sol servio. Por exemplo, um Service Desk na siaPacfico pode lidar com chamadas durante seu horrio de expediente normal e
no final deste perodo, pode entregar a responsabilidade por quaisquer
incidentes abertas para uma mesa de base europeia. Essa mesa vai lidar com
essas chamadas, juntamente com os seus prprios incidentes durante o seu diapadro e, em seguida, entregar a uma secretria EUA-baseado - que,
finalmente, as mos de volta a responsabilidade para a mesa da sia-Pacfico
para completar o ciclo.
Isso pode dar cobertura de 24 horas na relativamente baixa custar, Como
nenhuma mesa tem que trabalhar mais do que um nico deslocar. No entanto,
as mesmas garantias de processos comuns, ferramentas, banco de dados
compartilhado de informaes e cultura devem ser abordadas para esta
abordagem para prosseguir - e bem controlados escalada e processos de
transferncia so necessrios.

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6.2.3.5 grupos Posto de servio especializado


Para algumas organizaes que poderia ser benfico para criar "grupos de
especialistas" dentro da estrutura geral de Service Desk, para que incidentes
relacionados a um determinado De servios de TI podem ser encaminhadas
diretamente (normalmente atravs da seleo de telefonia ou de uma interface
web-based) para o grupo de especialistas. Isso pode permitir que mais
rapidamente resoluo desses incidentes, atravs de uma maior familiaridade e
formao especializada.
A seleo ser feita atravs de um script ao longo das linhas de 'Se o seu
chamar sobre o servio X, por favor, pressione 1 agora, caso contrrio, por
favor, segure para um analista de Service Desk ".
necessrio cuidado para no complicar mais a seleo, ento grupos de
especialistas deve ser considerada apenas para um nmero muito pequeno de
servios essenciais, caso existam, e onde chamam taxas sobre isso servio
justificar um grupo especializado em separado.
6.2.3.6 Ambiente
O ambiente onde o Service Desk deve ser localizado deve ser cuidadosamente
escolhido. Sempre que possvel, as seguintes instalaes devem ser fornecidos:

Um local onde toda a funo pode ser posicionado com luz natural
suficiente e espao total - para permitir mesa adequada e espao de
armazenamento, e espao para se movimentar, se necessrio

Anedota
Uma empresa descobriu que havia um 'ns e eles' cultura existente entre o
Service Desk e as equipes de apoio. As equipes de terceira linha muitas vezes
acredita-se ser melhor do que o Service Desk. Escondendo o Service Desk de
distncia em uma sala isolada ajudou a reforar essa cultura. A empresa
constatou que a criao de um escritrio de plano aberto com o Service Desk no
meio de trabalho mais prxima incentivou e ajudou a quebrar essas barreiras

Um ambiente tranquilo, com acstica adequada controlar de modo que


uma conversao telefnica no perturbada por uma outra
Ambiente agradvel e mobilirio confortvel, de modo a aliviar o clima (o
Service Desk pode ser um lugar muito estressante para trabalhar, ento
cada pequena ajuda!)
Uma rea de sala de descanso e refresco separado nas proximidades,
para que a equipe possa fazer pausas curtas como apropriado, quando
necessrio, sem estar longe por muito tempo.

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6.2.3.7 Nota sobre a construo de um nico ponto de contato


Independentemente de a combinao das opes escolhido para cumprir uma
organizaoEstrutura do Posto de Servio geral individual, usurios deve estar
em dvida sobre quem contactar se eles precisam de ajuda. Um nico nmero
de telefone (ou um nmero nico para cada grupo se mesas separadas so
escolhidas) devem ser fornecidos e bem divulgado -, bem como um endereo de
e-mail nico e uma pgina de contato Internet Service Desk.
Idias que podem ser usadas com sucesso para ajudar a divulgar o nmero de
telefone de Servio de Recepo e e-mail, e disponibiliz-lo mo quando os
usurios esto propensos a precisar deles, so:

Incluindo o nmero de telefone de Service Desk em rtulos de hardware


IC, anexa ao componentes o usurio susceptvel de ser chamadas
sobre
Impresso de Service Desk detalhes de contato nos telefones
Para PCs e laptops, usando um fundo personalizado ou rea de trabalho
com o Servio detalhes de contato Posto, juntamente com informaes ler
a partir do sistema que ser necessrio ao chamar (como endereo IP,
sistema operacional construir nmero, etc), num canto
Imprimir o nmero de Service Desk em 'brindes' (canetas, lpis, canecas,
mouse-esteiras, etc)
Proeminente colocar esses detalhes em Service Desk Internet / intranet
locais
Inclu-los em quaisquer cartes telefnicos ou cartes de pesquisa de
satisfao com os usurios deixados quando uma visita mesa foi
necessrio
Repetindo os detalhes sobre toda a correspondncia enviada aos
usurios (juntamente com chamar nmeros de referncia)
Colocar os detalhes sobre a afixao ou locais fsicos que os usurios
tendem a visitar regularmente (entradas, refeitrios, reas de
arrefecimento, etc.)

6.2.4 pessoal Service Desk


As questes envolvidas na, e os critrios para estabelecer, o pessoal adequado
modelo e os nveis so discutidos nesta seo. Detalhes sobre Service Desk
tpico papels e responsabilidades podem ser encontradas no pargrafo 6.6.1
abaixo. Eles incluem o Service Desk Manager, Supervisor, analistas e, em
algumas organizaes, esses papis so complementados por usurios de
negcios ('Super Users '), que fornecem suporte de primeira linha.
6.2.4.1 Os nveis de pessoal

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Uma organizao deve assegurar que o nmero correto de funcionrios esto


disponveis a qualquer momento para atender a demanda que est sendo
colocado sobre a mesa pela empresa. Taxas de chamadas podem ser muito
volteis e muitas vezes no mesmo dia, a taxa de chegada pode ir de muito alta a
muito baixa e de volta. Uma organizao planejamento uma nova mesa deve
tentar prever a taxa de chegada de chamadas e perfil - e ao pessoal em
conformidade. A anlise estatstica dos chamar taxas de chegada em regime de
suporte atuais devem ser realizados e, em seguida, acompanhado de perto e
ajustada, se necessrio.
Muitas organizaes vai descobrir que as taxas de chamadas de pico durante o
incio do dia escritrio e depois cair rapidamente, talvez com outra exploso no
incio da tarde - isso, obviamente, varia de acordo com o organizaoNegcio 's,
mas um padro, muitas vezes ocorrendo para muitas organizaes. Em tais
circunstncias, pode ser possvel utilizar parte-time, home-trabalhadores,
segunda linha de apoio pessoal ou de terceiros para cobrir os picos.
Os seguintes fatores devem ser considerados ao decidir os nveis de pessoal:

Cliente expectativas de servio


Negcio exigncias, tais como oramento, Chamada tempo de respostas,
etc
Tamanho, idade relativa projeto e complexidade do Infraestrutura de TI e
Catlogo de Servios - por exemplo, o nmero eo tipo de incidentes, a
extenso do padro personalizado contra software off-the-shelf
implantado, etc
O nmero de clientes e usurios para apoiar, e fatores associados, tais
como:
Nmero de clientes e usurios falando uma lngua diferente
Nvel de habilidade
Incidente e Solicitao de Servio tipos (e tipos de RFC, se for o caso):
Durao do tempo requerido para tipo de chamadas (por exemplo,
consultas simples, especialista aplicao consultas, hardware, etc)
Experincia local ou externo necessrio
O volume e os tipos de incidentes e solicitaes de servio
O perodo de cobertura apoio necessrio, com base em:
Horas coberta
Fora-de-horas de apoio exigncias
Fusos horrios a serem cobertas
Locais a serem suportados (especialmente se Service Desk
funcionrios tambm realizam mesa do lado de suporte)
O tempo de viagem entre os locais
Workload padro de pedidos (por exemplo, diariamente, fim de
ms, etc)
O meta de nvel de servios em vigor (nveis de resposta, etc)
O tipo de resposta exigida:

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Telefone
E-mail/fax/voice mail / vdeo
Presena fsica
Acesso on-line /controlar
O nvel de formao exigido
As tecnologias de apoio disponveis (por exemplo, telefone sistemas,
ferramentas de suporte remoto, etc)
Os actuais nveis de competncia do pessoal
Os processos e procedimentos em uso.

Todos esses itens devem ser cuidadosamente considerados antes de tomar


qualquer deciso sobre os nveis de pessoal. Isso tambm deve ser refletido nos
nveis de documentao necessria. Lembre-se que o melhor a servio, Mais o
negcio vai us-lo.
Uma srie de ferramentas esto disponveis para ajudar a determinar o nmero
adequado de funcionrios para o Service Desk. Estes carga de trabalho
modelagem ferramentas so dependentes de "conhecimento local" detalhada do
organizao tal como chamar volumes e padres, servios e perfil do usurios,
etc
6.2.4.2 Os nveis de especializao
Uma organizao deve decidir sobre o nvel e variedade de habilidades que
exige de sua equipe de Service Desk - e, em seguida, garantir que essas
habilidades esto disponveis nos momentos apropriados.
Uma gama de opes de habilidade possvel, a partir de um 'call-logging "
servio apenas - onde a equipe s precisa de muito conhecimentos tcnicos
bsicos - direito at a um "tcnico" Service Desk onde a equipe tecnicamente
mais qualificada da organizao so usados. No caso do primeiro, no haver
um manuseamento elevada, mas baixa resoluo taxa, enquanto no ltimo caso,
esta ser invertida.
A deciso sobre o nvel de competncias necessrias, muitas vezes, ser
conduzido por vezes alvo de resoluo (concordou com o negcio e capturado
em meta de nvel de servios), a complexidade dos sistemas de apoio e 'o que a
empresa est disposta a pagar ".
H uma forte correlao entre a resposta e as metas de resoluo e custars - de
um modo geral, o menor dos tempos alvo, maior o custo, porque mais recursos
so necessrias.
Embora possa haver casos em negcios dependncia criticidade ou fazer uma
mesa altamente qualificados tecnicamente um imperativo, a abordagem ideal e
melhor custo-benefcio geralmente a primeira linha tem uma "chamada-

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logging" de apoio atravs do Service Desk, com rpido e eficaz escaladas para
mais qualificados grupos de resoluo de segunda linha e terceira linha, onde
pessoal qualificado pode ser concentrada e mais eficazmente utilizados (ver
Gerenciamento de Incidentes, Seco 4.2, para mais informaes e orientaes
sobre estruturas de ponta a ponta-de apoio). No entanto, este ponto de partida
bsico pode ser melhorada ao longo do tempo, proporcionando ao pessoal de
primeira linha com um eficaz da base de conhecimento, script de diagnsticos e
ferramentas de apoio integrados (incluindo um CMS), bem como a formao
contnua ea conscincia, de modo que as taxas de resoluo de primeira linha
pode ser gradualmente aumentada.
Isso tambm pode ser alcanado atravs da localizao de segundo nvel
pessoal no Service Desk, efetivamente criando uma estrutura de dois nveis. Isto
tem vantagens de fazer segundo nvel pessoal disponvel para ajudar a lidar com
perodos de pico de chamadas e para treinar o pessoal mais jnior, e, muitas
vezes, aumentar a taxa de resoluo na primeira chamada. No entanto, segundo
pessoal da linha, muitas vezes tm deveres fora do Service Desk - resultando
em listas que tm de ser geridos ou posies de segunda linha pessoal que est
sendo duplicado. Alm disso, ter que lidar com chamadas de rotina pode ser
desmotivador para o pessoal mais experiente. Uma outra desvantagem potencial
que o Service Desk torna-se muito bom em resolver as chamadas, enquanto a
segunda linha pessoal deve ser focada na remoo do causa raiz em vez disso.
Outro fator a considerar quando se decidir sobre as habilidades exigncias para
o Servio de Pessoal da recepo o nvel de personalizao e especializao
dos servios suportados. Servios padronizados requerem menos conhecimento
especfico para fornecer qualidade cliente apoiar. Quanto mais especializado o
servio, o conhecimento especializado mais provvel ser exigida na primeira
chamada.
Note-se que em primeira linha resoluo as taxas podem ser reduzidos por
eficcia Gerenciamento de Problemas, O que vai reduzir a quantidade dos mais
simples, incidentes repetitivos. Em tais casos, embora os ndices de resoluo
parecem estar a correr para baixo, o conjunto servio qualidade ter melhorado
atravs da remoo completa dos muitos incidentes. Enquanto isso bom, se a
equipe de Service Desk so pagos incentivos ou bnus de resoluo na primeira
chamada, pode ser desastrosa para a moral e processo eficcia, A menos que o
bnus limiar revered.
Melhorias no tempo de resoluo / taxas no deve ser deixado ao acaso, mas
devero ser parte de uma Melhoria de Servio em curso Programa (Veja a
Melhoria de Servio Continuada publicao para maiores detalhes).
Uma vez que o nvel de conhecimentos necessrios foram identificados, existe
uma tarefa permanente de garantir que o Service Desk operado de tal forma
que o pessoal necessrio obter e manter as habilidades necessrias - e que o

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pessoal com o equilbrio correto de habilidades esto de planto em momentos


apropriados para que a consistncia mantida.
Isso envolver uma formao contnua e programa de conscientizao que deve
abranger:

Habilidades interpessoais, tais como habilidades de telefonia, habilidades


de comunicao, escuta ativa e clienteDe cuidados de treinamento.
Conscincia negcio: conhecimento especfico do organizao'S reas de
negcio, motoristaA estrutura, prioridades, etc
A conscincia de servio de toda a chave da organizao De servios de
TIs para a qual o suporte est a ser fornecido
Conscincia tcnica (e mais profunda formao tcnica para o nvel
adequado, dependendo da taxa de resoluo procurado)
Dependendo do nvel de suporte fornecido, alguns diagnstico
habilidades (por exemplo, Kepner e Tregoe)
Ferramentas de apoio e tcnicas
Treinamento de conscientizao e tutoriais em novo sistemas e
tecnologias, antes da sua introduo
Processos e procedimentos (mais incidente particularmente Alterar e
Gerenciamento da Configurao - Mas uma viso geral de todos os
processos de ITSM e procedimentos)
Digitando habilidades para garantir a entrada rpida e precisa de
incidente ou solicite mais detalhes do servio.

Para tal programa seja eficaz habilidade, exigncias e os nveis devem ser
avaliados periodicamente e treinamento registros mantidas.
Formulao cuidadosa de rotaes de pessoal ou horrios deve ser mantido
para que um equilbrio consistente de experincia pessoal e os nveis de
habilidade apropriadas esto presentes durante toda a crtica operacional
perodos. No suficiente ter apenas o nmero certo de funcionrios de planto
- a mistura correta de habilidades tambm deve estar disponvel.
6.2.4.3 Formao
fundamental que toda a equipe de Service Desk so adequadamente
treinados antes de serem chamados para o pessoal do Service Desk. Um
programa de induo formal deve ser realizada por todos os novos funcionrios,
o contedo exato do que ir variar de acordo com os nveis de habilidade e
experincia existentes do novo recruta, mas provvel que incluem muitas das
habilidades necessrias, como descrito acima.
Sempre que possvel, a conscincia de um negcio programa, Incluindo curtos
perodos de destacamento em reas chave do negcio, deve ser fornecida para
o pessoal novo que ainda no tem este nvel de conscincia negcio.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 221

de 423

Ao iniciar no Service Desk, Nova equipe dever inicialmente equipe experiente


'sombra' - sentar com eles e ouvir em chamadas - antes de comear a tomar
chama-se com um mentor ouvindo e capaz de intervir e fornecer suporte quando
necessrio. O mentor dever inicialmente rever cada chamar com o estagirio,
aps concluir a aprender quaisquer lies. A frequncia dessas anlises dever
ser gradualmente reduzida, experincia e confiana cresce, mas o mentor ainda
deve estar disponvel para fornecer suporte contnuo, mesmo quando o
candidato tenha alcanado o estgio de carreira solo.
Mentores podem precisar de ser treinados sobre como mentor. Experincia
Service Desk e habilidades tcnicas no so o nico exigncias para orientao.
Eficazes de transferncia de conhecimentos e habilidades a capacidade de
ensinar sem ser condescendente ou ameaando so igualmente importantes.
Aprograma ser necessrio para manter o conhecimento pessoal do Servio de
Recepo de at data - e torn-los conscientes de novo desenvolvimentos,
servios e tecnologias. O momento de tal eventos crtica de forma a no
impacto sobre as funes normais. Mesas Servio Muitos acham que melhor
para organizar curta "tutoriais" durante perodos tranquilos quando os
funcionrios tm menos probabilidade de ser necessrio para atendimento de
chamadas.
Nota: Investimento tambm deve ser feito no desenvolvimento profissional do
pessoal de Service Desk. Interno de orientao e de sombreamento pessoal de
apoio de segundo e terceiro nvel um bom comeo, mas Mesas best-of-breed
Servio beneficiar de um programa formal de desenvolvimento de pessoal.
Comprometimento organizacional para o desenvolvimento profissional ajuda a
incutir um senso de realizao e oportunidade para o pessoal. Isso muitas vezes
leva inovao em Service Desk operao (Tais como servios especializados),
que por sua vez, na unidade operacional eficincias em todos os nveis da
camada de apoio. Ela ajuda a construir habilidades que podem ser utilizados na
sua actual papel assim como ele saltar inicia o treinamento para um novo papel.
Embora seja importante para desenvolver suas competncias essenciais em sua
funo atual, ter um plano de carreira claro e reconhecendo exigncia futuro e
as necessidades de desenvolvimento tambm importante.
6.2.4.4 reteno de pessoal
muito importante que todos os gestores de TI reconhecem a importncia do
Service Desk e do pessoal que trabalha nele, e dar essa ateno especial.
Qualquer perda significativa de pessoal pode ser perturbador e levar a
inconsistncia de servio - Por isso os esforos devem ser feitos para que o
Service Desk um lugar atraente para o trabalho.
Maneiras em que isto pode ser feito incluem o reconhecimento apropriado do
papel com pacotes de recompensa Reconhecendo isso, equipe de construo

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 222

de 423

de exerccios, rotao de pessoal para outras atividades (projetos, o suporte de


segunda linha, etc.)
O Service Desk muitas vezes pode ser usado como um trampolim para outras
funes mais tcnicas ou de superviso / gerencial. Se isso for feito, o cuidado
necessrio para garantir que a sucesso adequada planejamento ocorre para
que a mesa no perder todo o seu conhecimento fundamental em qualquer rea
de uma vez. Alm disso, boa documentao e cross-training pode reduzir esse
risco.
6.2.4.5 Superusurios
Muitas organizaes achar que til para nomear ou designar um nmero de
'Super Users "ao longo da usurio comunidade, para atuar como pontos de
ligao com TI em geral e do Service Desk, em particular.
Superusurios pode ser dada alguma formao adicional e de sensibilizao e
usado como um canal de comunicaes de fluxo em ambas as direces. Elas
podem ser feitas para filtrar os pedidos e as questes levantadas pela
comunidade de usurios (em alguns casos, at mesmo indo to longe a ponto
de ter incidentes ou solicitaes levantadas pelo Super Usurio) - pode ajudar a
prevenir 'incidente tempestades "quando um servio chave ou componente
falha, que afeta muitos usurios.
Eles tambm podem ser utilizados para informao de cascata para o exterior
ao longo do seu Service Desk comunidade local de utilizadores, que podem ser
muito teis na divulgao detalhes do servio para todos os utilizadores muito
rapidamente.
importante notar que, Super Users deve registrar todas as chamadas que
lidam com, e no apenas aqueles que eles passam para TI. Isto significa acesso
e treinamento sobre como usar as ferramentas, registrando incidentes. Isso vai
ajudar a medir a atividade do Super Usurio e tambm para assegurar que a sua
posio no abusado. Alm disso, ele vai garantir que a histria valiosas sobre
incidentes e servios qualidade no so perdidos.
Tambm pode ser possvel para Superusurios a ser envolvida em:

Formao de pessoal para usurios na sua rea


Fornecendo suporte para incidentes menores ou simples pedido
cumprimento
Envolvimento com o novo liberars e lanamentos.

Superusurios no necessariamente fornecer suporte para toda a TI. Em muitos


casos, um Super Usurio s ir fornecer suporte para uma especfica
aplicaoOu mdulo unidade de negcios rea. Como um usurio de negcios

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 223

de 423

do Usurio Super muitas vezes tem um conhecimento profundo de como chave


processo de negcioes executar e como trabalhar em servios prtica. Este
um conhecimento muito til para compartilhar com o Service Desk, De modo que
possa proporcionar maior qualidade de servios no futuro.
Note-se que um compromisso firme necessrio que potenciais usurios Super
e, especificamente, a sua gesto, que ter o tempo e interesse para realizar
esse papel antes da seleo e treinamento comea.
A Super User, enquanto uma interface valiosa para o negcio e Service Desk,
deve ser dada formao adequada, responsabilidade e expectativa.
Superusurios podem ser vulnerveis ao mau uso, se o seu papel, as
responsabilidades e os processo regem estes no so claramente comunicada
aos usurios. imperativo que um Super Usurio no visto como um
substituto, ou um meio de contornar, o Service Desk.

6.2.5 Posto de mtricas de servio


Mtricos deve ser estabelecida de modo que atuao do Service Desk pode ser
avaliada em intervalos regulares. Isto importante para avaliar a sade,
maturidade,eficincia,eficcia e todas as oportunidades para melhorar as
operaes do Service Desk.
Mtricas de desempenho Service Desk devem ser realistas e cuidadosamente
escolhido. comum para selecionar essas mtricas que so facilmente
disponveis e que pode parecer ser uma possvel indicao de desempenho, no
entanto, isso pode ser enganador. Por exemplo, o nmero total de chamadas
recebidas pela Central de Servios no em si uma indicao de qualquer bom
ou mau desempenho e pode de fato ser causada por eventos completamente
fora do controlar do Service Desk - por exemplo, um perodo particularmente
movimentado para o organizao, Ou o liberar de um novo verso de uma das
grandes empresas sistema.
Um aumento no nmero de chamadas para a Central de Servio pode indicar
servios menos confiveis durante esse perodo de tempo - mas tambm pode
indicar a confiana do usurio em um aumento de Service Desk que est
amadurecendo, resultando em uma maior probabilidade de que os usurios vo
procurar assistncia em vez de tentar para lidar sozinho. Para este tipo de
mtrica para ser confivel para alcanar ou concluso de comparao, ainda
mais em perodos anteriores por quaisquer melhorias Service Desk
implementadas desde a ltima medio linha de baseOu servio confiana
alteraes, problemas, etc, para isolar a verdadeira causa para o aumento
necessrio.
Uma anlise adicional e mais mtricas detalhadas so, portanto, necessrio, e
deve ser examinada durante um perodo de tempo. Estas incluem as estatsticas

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 224

de 423

de processamento de chamadas anteriormente mencionados em telefonia, e,


adicionalmente:

A primeira linha resoluo taxa de: a percentagem de chamadas


resolvidas em primeira linha, sem a necessidade de escalada a outra
grupo de apoios. Esta a figura freqentemente citado por organizaes
como a principal medida do desempenho Mesas servio - e utilizado para
fins de comparao com o desempenho de outras mesas - mas preciso
cuidado ao fazer qualquer comparao. Para maior preciso e mais
comparaes vlidas isto pode ser subdivididos como segue:
A percentagem de chamadas resolvidas no primeiro contato com o
Service Desk, Isto , enquanto o usurio ainda est no telefone
para informar o chamar
A percentagem de chamadas resolvido pela equipe de Service
Desk-se sem ter que procurar mais profundo apoio de outros
grupos. Nota: algumas mesas vai escolher para co-localizar ou
incorporar mais tecnicamente capacitada equipe de segunda linha
com o Service Desk (ver Gerenciamento de Incidentes para mais
detalhes). Em tais casos, importante ao fazer comparaes com
a tambm separar (i) A percentagem resolvido pela equipe de
Service Desk sozinho, e (ii) A percentagem resolvido pela equipe
de primeira linha Posto de Servio e segunda linha de apoio equipe
combinados.
O tempo mdio para resolver uma incidente (Quando resolvidas em
primeira linha)
O tempo mdio para escalar um incidente (onde de primeira linha
resoluo no possvel)
Service Desk mdia custar de lidar com um incidente. Dois mtricos
devem ser considerados aqui:
O custo total do Service Desk dividido pelo nmero de chamadas.
Isto ir proporcionar um valor mdio que til como um ndice e
para planejamento propsitos, mas no representar com preciso
os custos relativos dos diferentes tipos de chamadas
Ao calcular a percentagem de tempo de durao da chamada na
mesa geral e elaborar um custo por minuto (custos totais para o
perodo, dividido pelo total de minutos de durao de chamada ")
isto pode ser usado para calcular o custo das chamadas individuais
e dar um valor mais exacto .
Ao avaliar os tipos de incidentes com durao de chamada, uma imagem
mais refinada de custo por chamada por tipos surge e d indicao de
quais tipos de incidentes tendem a custar mais para resolver e possveis
alvos para melhorias.

Percentual de cliente ou actualizaes do utilizador conduzido dentro de


tempos-alvo, como definido na SLA alvos

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 225

de 423

Tempo mdio para rever e fechar uma chamada resolvido


O nmero de chamadas discriminadas por hora do dia e dia da semana,
combinada com a mdia de tempo de chamada mtrica, fundamental
para determinar o nmero de pessoal necessrio.

Outros detalhes gerais sobre mtricas e como eles devem ser usados para
impulsionar servio qualidade est includo no Melhoria de Servio Continuada
publicao.
6.2.5.1 cliente / usurio pesquisas de satisfao
Bem como acompanhamento das medidas "duras" do Service Desk da atuao
(Atravs dos indicadores descritos acima), tambm importante avaliar 'soft'
medidas - tais como o quo bem os clientes e usurios sentem que suas
chamadas foram atendidas, se eles se sentem o operador Service Desk foi
corts e profissional, se reforou a confiana no utilizador.
Este tipo de medida o melhor obtido a partir dos prprios usurios. Isso pode
ser feito como parte de um amplo cliente/usurio pesquisa de satisfao que
cobre tudo ou pode ser especificamente orientadas para as questes Service
Desk sozinho.
Uma maneira eficaz de alcanar o ltimo atravs de um inqurito telefnico de
call-back, onde uma organizao independente Service Desk Operador ou
Supervisor anis de volta uma pequena porcentagem de usurios logo aps seu
incidente foi resolvido, para fazer as perguntas especficas necessrias.
Cuidados devem ser tomados para manter o nmero de perguntas a um mnimo
(5-6 no mximo) para que os usurios tero tempo para cooperar. Tambm
perguntas da pesquisa deve ser projetado de forma que o usurio ou o cliente
sabe o que perguntas de rea ou tema so cerca e que incidente ou servio eles
esto se referindo. O Service Desk deve atuar em baixos nveis de satisfao e
qualquer feedback recebido.
Para permitir comparaes adequadas, o mesmo percentual de chamadas
devem ser selecionados em cada perodo e devem ser rigorosamente realizadas
apesar das presses do tempo outros.

As pesquisas so uma rea complexa e especializada, exigindo um bom


entendimento de estatsticas e tcnicas de pesquisa. Esta publicao no pode

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tentar fornecer uma viso geral de todas elas, mas um resumo de algumas das
tcnicas mais amplamente utilizadas e ferramentas est listada na Tabela 6.1.
Tcnica / Ferramenta
Depois de call-pesquisa
Chamadores so
convidados a permanecer
no telefone aps a chamar
e ento solicitados a
classificar o servio foram
fornecidos

Vantagens

Pesquisa telefnica de
sada

Os clientes e usurios que


j usaram o Service Desk
so contactados algum
tempo aps a sua
experincia com o Service
Desk

Entrevistas pessoais

Os clientes e usurios so
entrevistados
pessoalmente pela pessoa
que faz a pesquisa. Isto
especialmente eficaz para
clientes ou usurios que
usam o Service Desk
extensivamente ou que
tiveram uma experincia
muito negativa

Entrevistas de grupo

Os clientes e usurios so
entrevistados em pequenos

Desvantagens

Alta taxa de resposta


desde o chamador j
no telefone
Chamador seja
examinado
imediatamente aps a
chamada assim que sua
experincia recente

Maior taxa de resposta


desde o chamador
entrevistado diretamente
Categorias especficas
de usurio ou cliente
pode ser alvo de
feedback (por exemplo,
pessoas que solicitaram
um servio especfico, ou
pessoas experimentou
uma quebra para um
servio particular)

O entrevistador capaz
de observar sinais noverbais, bem como ouvir
o que o usurio ou o
cliente est dizendo
Usurios e clientes
sentem um maior grau de
ateno pessoal e uma
sensao de que suas
respostas esto sendo
levados a srio

Um nmero maior de
usurios e clientes
podem ser entrevistado
As perguntas so mais

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 227

de 423

As pessoas podem
se sentir
pressionados a tomar
a pesquisa,
resultando em uma
experincia de
servio negativa
O inspector visto
como parte do
Service Desk em
estudo, o que pode
desencorajar
respostas abertas

Este mtodo poderia


ser visto como
intrusivo, se
interrompe a
chamada do
utilizador ou cliente
do seu trabalho
A pesquisa
realizada algum
tempo depois que o
usurio ou cliente
usou o Service Desk,
pelo que a sua
percepo pode ter
mudado

Entrevistas so
demorados, tanto
para o entrevistador
eo entrevistado
Usurios e clientes
pode transformar as
entrevistas em
sesses de
reclamaes

As pessoas no
podem se expressar
livremente na frente
de seus colegas ou

grupos. Isto bom para a


recolha de impresses
gerais e para determinar se
existe uma necessidade de
alterar certos aspectos da
Service Desk, E.g. horas de
servio ou localizao

genricos e, portanto,
mais consistente entre
entrevistas

Postais / e-mail
pesquisas

Questionrios so enviados
para um conjunto alvo de
clientes e usurios. Eles
so convidados a retornar
suas respostas por e / mail

Pesquisas on-line
Os questionrios so
postados em um site e
usurios e clientes
incentivada atravs de email ou links de um site
popular para participar da
pesquisa

Clientes especficos ou
todos ou os usurios
podem ser orientados
Pesquisas postais podem
ser annimas, permitindo
que as pessoas se
expressem mais
livremente
E-mail pesquisas no so
annimas, mas podem
ser criados usando
formulrios
automatizados que
tornam conveniente e
fcil para o usurio a
responder e aumentar a
probabilidade de que
ser completada

O pblico potencial
dessas pesquisas
bastante grande
Os entrevistados podem
preencher o questionrio
em seu prprio tempo
Os links em sites
populares so
lembranas boas, sem
ser intrusivo

gerentes
As opinies das
pessoas pode ser
facilmente alterado
por outros membros
do grupo durante a
entrevista

Pesquisas postais
so intensivos de
trabalho para
processo
O percentual de
pessoas que
responderam a
inquritos postais
tende a ser pequeno
M interpretao de
uma pergunta
poderia afetar o
resultado

A percentagem de inquiridos
no pode ser prevista

Tabela 6.1 tcnicas e ferramentas de pesquisa

6.2.6 A terceirizao do Service Desk


A deciso de terceirizar uma estratgico emitir para gerentes seniores - e
abordado em detalhes na Estratgia de Servio e Design de Servios
publicaes. Muitos dos diretrizs nesta seo no so exclusivos do Service
Desk e pode ser aplicado a qualquer funo, A rea de suporte ou servio sendo
terceirizado (ou fora-tarefa).
Independentemente das razes, ou a extenso de, a terceirizao contrato,
vital que o organizao mantm a responsabilidade para as atividades e
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de 423

servios prestados pelo Service Desk. A organizao responsvel pela


resultados da deciso e, portanto, deve determinar que tipo de servio o
contratante fornece, e no o contrrio.
Se a rota escolhida de terceirizao, h algumas salvaguardas que so
necessrias para assegurar que o Service Desk terceirizado funciona de forma
eficaz e eficiente, com a organizao de TI outras equipes e departamentos e
esse fim-de-final Servio de Gesto de controlar mantida (isto
particularmente importante para as organizaes que procuram ISO / IEC 20000
certificado como controle de gesto global tem de ser demonstrada). Algumas
dessas garantias so definidas a seguir.
6.2.6.1 As ferramentas comuns e processos
O Service Desk no tem a responsabilidade de todos os processos e
procedimentos que inicia. Por exemplo, um Solicitao de Servio recebido
pelo Service Desk, mas a solicitao atendida pelo interno de TI Operacional
equipe.
Se o Service Desk terceirizado, os cuidados devem ser tomados para que as
ferramentas so consistentes com aqueles que ainda esto sendo usados na
organizao do cliente. Terceirizao muitas vezes visto como uma
oportunidade para substituir os instrumentos desatualizados ou inadequada,
apenas para descobrir que h integrao grave problemas entre a nova
ferramenta e as ferramentas herdadas e processos.
Por esta razo, importante para assegurar que estas questes so
devidamente estudadas e do cliente exigncias so devidamente delimitado e
especificado antes do contrato de terceirizao. Ferramentas de Service Desk
deve no s apoiar a Central de servios terceirizados, mas devem apoiar os
processos da organizao do cliente e requisitos de negcio tambm.
Idealmente, a secretria terceirizada deve usar as mesmas ferramentas e
processos (ou, no mnimo, as ferramentas de interface e processos) para
permitir suave processo fluxo entre o Service Desk e de segunda e terceira linha
grupo de apoios.
Alm disso, o Service Desk terceirizado deve ter acesso a:

Todos registro de incidentes e informaes


Grave problemas e informaes
Erro Conhecido Dados
Alterar agendamento
Fontes de conhecimento interno (especialmente tcnico ou aplicao
especialistas)
SKMS

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CMS
Alertars a partir de monitoramento ferramentas.

Muitas vezes, um desafio processos integradores e ferramentas em um menos


maduro organizao com os de uma organizao mais madura. Uma suposio
comum, mas incorreta que o maturidade de uma organizao, de alguma
forma como consequncia uma maior maturidade na outra. O envolvimento ativo
para garantir o alinhamento de processos e ferramentas essencial para uma
transio suave e gerenciamento contnuo de servios entre organizaes
internas e externas. Na verdade, se este no est directamente dirigida, isso
pode resultar na falha do contrato.
tambm muitas vezes erradamente do princpio de que a prova de Servio de
Gesto de qualidade e vencimento em um parceiro terceirizar externo pode ser
garantido por afirmar exigncias, na aquisio processo para 'ITIL conformidade
'e / ou'ISO / IEC 20000 certificado'. Estas declaraes podem indicar que um
potencial fornecedor usa o modelo ITIL em sua entrega de servios aos clientes,
ou que eles tm alcanado padros certificao para sua interna prticas, mas
igualmente importante ter a tecnologia que permite no lugar e sendo utilizado um
que demonstra provedor de servios'S capacidade para gerenciar servios e
interface com as prticas internas harmoniosamente. No existe um padro de
observncia que garante esforos de aquisio deste e por isso deve incluir
consultas especficas para satisfazer esta exigncia. Mais informaes sobre o
fornecedor terceirizar aquisio pode ser encontrada na Design de Servios
publicao.
6.2.6.2 SLA alvos
As metas de SLA para geral incidente manipulao e resoluo vezes precisam
ser acordado com o clientes, e entre todas as equipes e departamentos - e OLA
/ UC metas precisam ser coordenadas e concordou com o indivduo grupo de
apoios para que apoiar e apoiar o SLA alvos.
Exemplos destes podem ser vistos na seco mtricos acima (ver seco 6.2.5).
6.2.6.3 A boa comunicao
As linhas de comunicao entre a Central de Servio terceirizado e os outros
grupos de apoio precisam trabalhar de forma muito eficaz. Isto pode ser ajudado
por alguns ou todos os seguintes passos:

Feche a partilha fsica


Ligao regular /rever reunies
Cross-training tutoriais entre as equipes e departamentos
'Parceria"Arranjos quando o pessoal de ambas as organizaes so
usados em conjunto com o pessoal da mesa

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Planos de comunicao e atuao alvos so documentados de forma


consistente em Olas e UCs.

Nos casos em que o Service Desk est localizado off-shore, Nem todas essas
medidas ser possvel. No entanto, a necessidade de formao e comunicao
da equipe de Service Desk ainda crtica, ainda mais em casos em que existam
diferenas lingusticas e culturais.
Isso ser abordado mais detalhadamente em publicaes ITIL complementares,
mas, como regra, as empresas de outsourcing que oferecem solues off-shore
de Service Desk deve levar em conta o seguinte:

Treinamento programas focada na compreenso cultural do cliente


mercado
Habilidades de linguagem - especialmente a compreenso da utilizao
idiomtica da lngua no mercado do cliente. Isto no assim que o
servio de som A equipe como os nativos do pas do cliente (que tipo de
insinceridade rapidamente detectado por clientes), mas para facilitar a
compreenso do cliente e para melhor apreciar as suas prioridades
Visitas regulares de representantes do cliente organizao para fornecer
treinamento e feedback apropriado diretamente para a gesto de Service
Desk e pessoal
Treinamento no uso de organizaes dos clientes ferramentas e mtodos
de trabalho. Isto especialmente eficaz se os materiais de formao
semelhantes so apresentados pelos instrutores idnticos aos utilizados
pela organizao do cliente.

6.2.6.4 Propriedade dos dados


Domnio claro dos dados coletados pelo Service Desk terceirizado deve ser
estabelecida. Posse de todos os dados relativos aos usurios, clientes, CIS
afetada, servios, incidentes Solicitao de Servios, mudanas, etc devem
permanecer com a organizao que terceirizao o atividade -, Mas ambas as
organizaes precisam de acesso a ele.
Dados que esto relacionados especificamente para atuao de funcionrios da
empresa de terceirizao continuar a ser propriedade daquela empresa, que
muitas vezes legalmente impedido de compartilhar os dados com a
organizao do cliente. Isso tambm pode ser verdade para outros dados que
so utilizados exclusivamente para a gesto interna do Service Desk, como
contagem de cabea, otimizao de atividades, Service Desk custar
informaes, etc
Todos os relatrios exigncias e as questes em torno da propriedade dos
dados deve ser especificado no subjacente contrato com a empresa que presta
o servio de outsourcing.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 231

de 423

6.3 Gesto Tcnica


Gesto Tcnica refere-se aos grupos, departamentos ou equipes que fornecem
conhecimento tcnico e de gesto global da Infraestrutura de TI.

6.3.1 papel de Gesto Tcnica


Gesto Tcnica desempenha um duplo papel:

Ele o guardio do conhecimento tcnico e experincia relacionada


gesto da infra-estrutura de TI. Neste papel, Gesto Tcnica garante que
o conhecimento necessrio para projeto,teste, Gerir e melhorar De
servios de TIs identificado, desenvolvido e aperfeioado.
Ele oferece a real recursos para suportar o ITSM Ciclo de Vida. Neste
papel de Gesto Tcnica garante que os recursos sejam efetivamente
treinados e distribudos para projeto,construir, Transio, operar e
melhorar a tecnologia necessria para dar suporte De servios de TIs.

Ao realizar estes dois papels, Gesto Tcnica capaz de assegurar que o


organizao tem acesso ao tipo certo nvel e de humano recursos para
administrar de tecnologia e, portanto, para satisfazer negcios objetivos.
Definindo o exigncias para estes papis comea na Estratgia de Servio e
expandido em Design de Servios, Validado em Transio de Servio e refinado
em Melhoria de Servio Continuada (Ver outro ITIL publicaes nesta srie).
Parte deste papel tambm para assegurar um equilbrio entre o nvel de
habilidade de utilizao, e a custar desses recursos. Por exemplo, a contratao
de um recurso de nvel superior no ponto mais alto da escala salarial e s ento
usar essa habilidade para 10% do tempo no eficaz. A melhor de Gesto
Tcnica estratgia seria identificar os momentos em que a habilidade
necessrio e, em seguida, contratar um empreiteiro para apenas as tarefas.
Outra estratgia em organizaes maiores a equipe de alavancagem
especialista de "central" de grupos para que especialistas possam ser bem
utilizados e proporcionar uma economia de escala para a organizao e
minimizar a necessidade de contratar em empreiteiros. Habilidades
especializadas devem ser identificados entre os recursos na organizao de TI,
ento aproveitados para necessidades especficas que possam surgir, anlogas
a uma unidade especial ttico, cujos membros tambm desempenhar funes
regulares, mas que so designados para tarefas que necessitam de suas
habilidades especiais. Este tipo de utilizao de recursos particularmente til
tanto para projeto equipes e problema resoluo.
Um papel adicional, mas muito importante desempenhado pela Gesto Tcnica
fornecer orientaes para Operaes de TI sobre a melhor forma de levar a
cabo o curso operacional gerenciamento da tecnologia. Este papel

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parcialmente realizado durante o Design de Servios processo, Mas tambm


uma parte da comunicao diria com TI Gesto de Operaes , que procuram
alcanar a estabilidade e tima atuao.
Os objetivos, atividades e estruturas que permitem Gesto Tcnica para
executar essas funes de forma eficaz so discutidas abaixo.

6.3.2 Tcnicas objectivos de gesto


Os objetivos da Gesto Tcnica so para ajudar a planejar, implementar e
manter uma infra-estrutura estvel tcnica para apoiar a organizao do
processo de negcioes por meio de:

Bem desenhado e altamente resistente, topologia de custo-benefcio


tcnico
O uso de habilidades tcnicas adequadas para manter a infra-estrutura
tcnica em ptimo estado
Swift uso de habilidades tcnicas para diagnosticar e resolver
rapidamente qualquer tcnica falhas que ocorrem.

6.3.3 genricos tcnicos actividades de gesto


Gesto Tcnica est envolvido em dois tipos de atividade:

Atividades que so genricas para a Gesto Tcnica funo como um


todo so discutidos nesta seo como eles permitem Gesto Tcnica
como uma funo para executar o seu papel.
Um conjunto de atividades distintas e processos que so executadas por
todas as trs funes de Aplicao, Tcnico de TI e Gesto de
Operaes so abordados no Captulo 5.

As actividades de gesto genricos tcnicos se destacam as seguintes:

Identificar o conhecimento ea experincia necessrios para gerenciar e


operar o Infraestrutura de TI e para fornecer De servios de TIs. Este
processo comea durante a Estratgia de Servio fase, expandido em
detalhe em Design de Servios e realizado em Operao de Servio.
Contnuo avaliao e atualizao dessas habilidades feito durante
Melhoria de Servio Continuada.
Documentao das habilidades que existem no organizao, Bem como
as capacidades que precisam de ser desenvolvido. Isso incluir a
desenvolvimento Habilidades de Inventrios e as atuao Anlise das
Necessidades de Formao.
Iniciando treinamento programas para desenvolver e refinar as
habilidades da tcnica adequada recursos e treinamento manter registros
para todos os recursos tcnicos.

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Concepo e execuo de treinamento para usurios, o Service Desk e


outros grupos. Embora o treinamento exigncias deve ser definido em
Design de Servios, so executadas de Operao de Servio. Onde
Gesto Tcnica no entrega de formao, responsvel por identificar as
organizaes que podem fornecer isso.
Recrutamento ou contratao de recursos com as competncias que no
podem ser desenvolvidas internamente, ou onde h pessoas suficientes
para realizar as atividades exigidas gesto tcnica.
Aquisio de habilidades para atividades especficas, onde as habilidades
necessrias no esto disponveis internamente ou no mercado aberto,
ou onde ela mais custo-eficiente para fazer isso.
Definio de padros utilizados no projeto de novo arquiteturas e
participao na definio de arquiteturas de tecnologia durante a
Estratgia de Servio e as fases do projeto.
Pesquisa e desenvolvimento de solues que podem ajudar a expandir a
Carteira de servio, ou que podem ser usados para simplificar ou
automatizar Operaes de TI, Reduzir custars ou aumentar os nveis de
servio de TI.
Participao na concepo e construo de novos servios. Gesto
Tcnica ir contribuir para a concepo das normas tcnicas Arquitetura e
desempenho para servios de TI. Alm disso, ser tambm responsvel
por especificar o operacional atividades necessrias para gerenciar a
Infraestrutura de TI em uma base contnua.
Envolvimento em projetos, no apenas durante o Design de Servios e
Transio de Servio, mas tambm para Melhoria de Servio Continuada
ou projectos operacionais, tais como atualizaes do sistema operacional,
servidor projetos de consolidao ou movimentos fsicos.
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade so dependentes de
Gesto Tcnica de Engenharia de servios de TI para atender os nveis
de servio exigidas pela empresa. Isto significa que, modelagem e carga
de trabalho previso so muitas vezes feito com recursos gesto tcnica.
Assistncia na avaliao risco, Identificando o servio e crticas sistema
dependncias e definio e implementao de contramedidas.
Concepo e realizao de testes para a funcionalidade, desempenho e
capacidade de gerenciamento de servios de TI.
Gesto de fornecedores. Muitos departamentos de Gesto Tcnica ou
grupos so os nicos que sabem exatamente o que exigido de um
fornecedor e como medir e gerenci-los. Por esta razo, muitas
organizaes dependem de Gesto Tcnica departamentos para gerir
contratos com fornecedores de itens de configurao especfica. Se este
for o caso, importante para assegurar que estes relaos so
gerenciados como parte do SLM processo.
Definio e gesto dos Gesto de Eventos padros e ferramentas.
Gesto Tcnica tambm vai monitorar e responder a muitas categorias de
eventos.

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Departamentos de gesto tcnica ou grupos so essenciais para o


atuao de Gerenciamento de Incidentes. Eles recebem atravs de
incidentes Escalada funcional e fornecer suporte de segundo e de nvel
superior. Eles tambm esto envolvidos na manuteno de categorias e
que define o escalada procedimentos que so executados em
Gerenciamento de Incidentes.
Gesto Tcnica em funo fornece o recursos que executam o
Gerenciamento de Problemas processo. a sua competncia tcnica e
conhecimento que usado para diagnosticar e resolver problemas.
tambm sua relao com os vendedores que so usados para escalar e
acompanhamento com as equipes de suporte do fornecedor.
Gesto de recursos tcnicos estaro envolvidos na definio de
codificao sistemas que so usados em Gesto de Incidentes e
Problemas (Categorias por exemplo incidente).
Gesto de recursos tcnicos so utilizados para apoiar a Gesto de
Problemas na validao e manuteno da BDEC.
Gesto da Mudana depende do conhecimento tcnico e experincia
para avaliar as mudanas, e muitas mudanas ser construdo pela
Direo Tcnica.
Soltes so freqentemente implementados com recursos gesto tcnica.
Gesto Tcnica ir fornecer informaes para, e operacionalmente
manter, o Sistema de gerenciamento de configurao e os seus dados.
Isto ser feito em cooperao com Aplicao de Gesto de para garantir
que o CI correto atributos e os relacionamentos so criados a partir da
desenvolvimento de servios e da manuteno contnua ao longo da vida
de CIs.
Gesto Tcnica est envolvido na Melhoria de Servio Continuada
processos, especialmente na identificao de oportunidades de melhoria
e, em seguida, para ajudar a avaliar as solues alternativas.
Como um guardio do conhecimento tcnico e experincia, Gesto
Tcnica garante que todo o sistema operacional e documentao est
atualizada e devidamente utilizado. Isto inclui assegurar que toda a
gesto, administrao e usurio manuais esto em dia e concluir e que a
equipe tcnica est familiarizado com seu contedo.
Atualizao e manuteno de dados utilizados para elaborao de
relatrios sobre as capacidades tcnicas e de servio, por exemplo,
Capacidade e Gesto de Desempenho, Gerenciamento de
Disponibilidade, Gerenciamento de Problemas, etc
Auxiliar de TI Gesto Financeira para identificar o custar de TI e recursos
humanos utilizados para gerenciar De servios de TIs.
Envolvimento na definio do operacional atividades realizadas como
parte de TI Gesto de Operaes. Muitos departamentos de gesto
tcnica, grupos ou equipes tambm executam as atividades operacionais,
como parte de um organizao'S TI Gesto de Operaes funo.

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6.3.4 organizao Gesto Tcnica


Gesto Tcnica normalmente no fornecido por um nico departamento ou
grupo. Um ou mais Suporte tcnico equipes ou departamentos sero
necessrios para fornecer gerenciamento e apoio tcnico para a Infraestrutura
de TI. Ao todo, mas as menores organizaes, onde uma equipe nica,
combinada ou departamento pode ser suficiente, as equipes ou departamentos
separados sero necessrios para cada tipo de infra-estrutura utilizada.
TI Gesto de Operaes consiste de um certo nmero de reas tecnolgicas.
Cada uma delas requer um conjunto especfico de habilidades para gerenciar e
operar lo. Alguns conjuntos de competncias so relacionado e pode ser
realizada por generalistas, enquanto outros so especficos de um
componente,sistema ou plataforma.
O principal critrio de estrutura organizacional de Gesto Tcnica a de
especializao ou diviso do trabalho. O princpio que as pessoas so
agrupadas de acordo com suas habilidades tcnicas, e que estes conjuntos de
habilidades so determinadas pela tecnologia que precisa ser gerenciado.
Sees 6.6 e 6.7 abrangem os aspectos organizativos de Gesto Tcnica em
detalhes, mas esta lista apresenta alguns exemplos tpicos de equipas de gesto
tcnicos ou departamentos:

Mainframe equipe ou departamento - se um ou mais tipos de mainframe


ainda esto sendo usados pelo organizao
Servidor equipe ou departamento - muitas vezes dividir novamente por
tipos de tecnologia (por exemplo, Unix servidor, Wintel servidor)
Equipe de armazenamento ou departamento, responsvel pela gesto de
todos os dispositivos de armazenamento de dados e mdia
Equipe de suporte de rede ou departamento, cuidando de WANs internos
da organizao / LANs e gesto de qualquer rede externa fornecedors
rea de trabalho da equipe ou departamento, responsvel por todos os
equipamentos desktop instalado
Equipe de banco de dados ou departamento, responsvel pela criao,
manuteno e suporte de bases de dados da organizao
Middleware equipe ou departamento, responsvel pela integrao, teste e
manuteno de todas as middleware em uso na organizao
Servio de DiretrioA equipe ou departamento, responsvel por manter o
acesso e direitos de elementos de servio na infra-estrutura
Internet ou Web equipe ou departamento, responsvel pela gesto do
disponibilidade e segurana de acesso aos servidores e contedo por
cliente externos, usurios e parceiros
Mensagens equipe ou departamento, responsvel por servios de correio
electrnico
Baseada em IP Telephony equipe ou departamento (por exemplo, VoIP).

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6.3.5 Manuteno Design e Tcnico de Apoio Tcnico e


Gesto Tcnica consiste de arquitetos especializados tcnicos e designers (que
esto principalmente envolvidos durante Design de Servios) E pessoal
especializado de manuteno e suporte (que so principalmente envolvidos
durante Operao de Servio).
Nesta publicao, eles so vistos como sendo parte da mesma funo, Mas
muitas organizaes v-los como duas equipes distintas ou mesmo
departamentos. O problema com esta abordagem que boa projeto precisa de
entrada das pessoas que so necessrios para gerenciar a soluo - e bom
operao requer o envolvimento das pessoas que projetaram a soluo.
O problemas que precisam ser superados so semelhantes aos enfrentados na
gesto da Aplicao Ciclo de Vida (Ver seco 6.5 para uma discusso mais
detalhada). A soluo ir incluir os seguintes elementos:

Pessoal de apoio devem ser envolvidos durante o projeto ou arquitetura


de uma soluo. Equipe de projeto deve ser envolvido na criao de
manuteno objetivos e resolver problemas de suporte.
A mudana na forma como o projeto ea equipe de suporte so medidos.
Designers deve ser realizada, em parte, responsveis por falhas de
projeto que criam operacional interrupes. Equipe de apoio dever ser
realizada, em parte, responsvel pela contribuio para a arquitetura
tcnica.

6.3.6 Tcnicas de Gesto de mtricas


Mtricas para Gesto Tcnica depender em grande parte da tecnologia que
est a ser gerido, mas alguns genricos mtricos incluem:

Medio de resultados acordados. Estas podem incluir:


Contribuio para a realizao dos servios para o negcio.
Apesar de muitas das equipas de gesto tcnicos no estaro em
contato direto com a empresa, a tecnologia que gerem impacto no
negcio. Mtricas devem refletir tanto (incidentes traadas para a
sua equipe) negativos e positivos (sistema atuao e
disponibilidadeContribuies)
Transao taxas e disponibilidade para operaes crticas de
negcios
Service Desk treinamento
Gravao problema resoluos para o BDEC
Usurio medidas do qualidade de sadas, tal como definidos no
SLA
Instalao e configurao de componentes sob seu controlar.

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Mtricas de processo. As equipas de gesto tcnica executar


Gerenciamento de Servios de muitos processo actividades. A sua
capacidade de faz-lo ser medido como parte das mtricas de processo
se for o caso (ver seco sobre cada processo para mais detalhes). Os
exemplos incluem:
O tempo de resposta para eventos e as taxas de concluso do
evento
Incidente resoluo vezes por segundo e terceira linha de apoio
Resoluo de problemas estatsticas
Nmero de escaladas e razo para as escalaes
Nmero de mudanas implementadas e saiu
Nmero de alteraes no autorizadas detectado
Nmero de liberars implantado, com sucesso total e
Questes de segurana detectados e resolvidos
Real sistema utilizao contra Plano de capacidade previses
(onde a equipe tem contribudo para a desenvolvimento do plano)
Rastreamento contra PIS
Despesas contra oramento.
Tecnologia atuao. Estes mtricos so baseados Design de Servios
especificaos e desempenho tcnico padros definir por vendedores, e
sero normalmente contido em OLAs ou Procedimentos Operacionais
Padro. Mtricas reais variam de acordo com a tecnologia, mas
provvel que incluem:
Taxas de utilizao (por exemplo, memria ou processador para
servidor, Largura de banda para redes, etc)
Disponibilidade (De sistemas, de rede, dispositivos, etc), que til
para a medio da equipa ou o desempenho do sistema, mas no
deve ser confundida com a disponibilidade de servio - o que
requer a capacidade para medir a disponibilidade geral do servio
e pode usar os nmeros de disponibilidade para um certo nmero
de sistemas individuais ou componentes
Performance (e.g. tempo de respostas, filas taxas, etc.)
Tempo mdio entre falhas dos equipamentos especificados. Esta
mtrica utilizado para assegurar que as decises de compra boas e
esto a ser feitos, quando comparado com os programas de manuteno,
se o equipamento est a ser correctamente mantido
A medio da atividade de manuteno, Incluindo:
Manuteno realizada por horrio
Nmero de janelas de manuteno ultrapassado
Manuteno objetivos alcanado (nmero e porcentagem).
Formao e competncias desenvolvimento. Essas mtricas garantir
que a equipe tem as habilidades e treinamento para gerenciar a
tecnologia que est sob a sua controlar, E tambm identificar as reas em
que a formao ainda necessria.

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6.3.7 documentao Gesto Tcnica


Gesto Tcnica est envolvido na elaborao e manuteno de vrias
documentos como parte de outros processos (por exemplo, Planejamento de
Capacidade,Gesto da Mudana,Gerenciamento de Problemas, Etc.) Estes
documentos so discutidos com algum detalhe no relevante processo
descries.
No entanto, existem alguns documentos que so especficos para os grupos
tcnicos de gesto ou as equipes que iro documentar gesto e controle de
documentos relativos tecnologia sob seu controle. Documentao Gesto
Tcnica inclui o seguinte.
6.3.7.1 A documentao tcnica
O fornecimento e manuteno de documentao tcnica para todos os itens de
configurao de responsabilidade do gerenciamento tcnico. Estes incluem:

Manuais Tcnicos
Manuais de gesto e administrao
Usurio manuais para CEI. Estes sero geralmente excluem aplicao
manuais do usurio, que so mantidos por Aplicao de Gesto de.

6.3.7.2 programaes de manuteno


Estes esquemas so elaborados e acordados durante a Design de Servios fase
relacionada com a disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade, Mas so
essencialmente as propriedades dos vrios Gesto Tcnica departamentos,
grupos ou equipes. Isso porque eles tem o conhecimento tcnico para
tecnologias especficas e so mais susceptveis de saber o que necessrio
para mant-los em funcionamento.
Para mais detalhes sobre a definio de programas de manuteno e Objetivo
de manuteno do servios, referem-se a ITIL Design de Servios publicao.
6.3.7.3 Inventrio de Habilidades
Um Inventrio de Habilidades um sistema ou ferramenta que identifica as
competncias necessrias para dar suporte De servios de TIs e tambm os
indivduos que possuem essas habilidades. Estoques habilidades so mais
eficazes se elas esto alinhadas com os processos, arquiteturas e atuao
padros.
Alm disso, estoques habilidades devem identificar o treinamento disponvel
para cultivar cada habilidade deve deixar o pessoal existente organizao.

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Estoques habilidades tambm podem ser usados como parte do Portflio de


Servios para avaliar se um novo servio pode ser entregue com o pessoal
existente e conjuntos de habilidades, ou se um investimento tem de ser feito em
equipe nova ou treinamento. Estoques habilidades pode, portanto, contribuir
significativamente para a Planejamento de Capacidade.
A definio e manuteno de estoques Habilidades requer uma boa interface
com processos de Recursos Humanos e ferramentas na organizao.

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6,4 TI Gesto de Operaes


Nos negcios, o termo 'Gesto de Operaes" usada para significar o
departamento, grupo ou equipe de pessoas responsveis por executar a
organizao do dia-a-dia operacional - actividades como correr da linha de
produo de uma fabricao ambiente ou a gesto dos centros de distribuio e
os movimentos da frota dentro de uma organizao logstica.
Gesto de Operaes geralmente tem as seguintes caractersticas:

H trabalho para assegurar que um dispositivo, sistema ou processo , na


verdade, correr ou de trabalho (em oposio a estratgia ou
planejamento)
Isto onde planos so transformados em aes
O foco sobre as actividades dirias ou a curto prazo, mas deve notar-se
que estas actividades sero geralmente realizada e repetida ao longo de
um perodo relativamente longo (em oposio a one-off projeto atividades
do tipo)
Essas atividades so executadas por pessoal tcnico especializado, que
muitas vezes tm de receber formao tcnica para aprender a executar
cada atividade
H um foco na construo de aes consistentes repetveis, que - se
repetido com freqncia suficiente no nvel certo de qualidade - Se
assegurar o sucesso do operao
Isto , onde o valor real da organizao entregue e medido
Existe uma dependncia sobre o investimento em equipamentos ou
recursos humanos ou de ambos
O valor gerado, deve exceder o custar do investimento e todos os outros
organizacional despesas geraiss (tais como gesto e custos de
marketing) se o negcio de sucesso.

De um modo semelhante, TI Gesto de Operaes pode ser definida como a


funo de responsvel pela gesto e manuteno constantes de uma
organizao de Infraestrutura de TI para garantir a entrega do nvel acordado de
De servios de TIs para o negcio.
Operaes de TI pode ser definido como o conjunto de actividades envolvidas
no funcionamento do dia-a-dia da Infraestrutura de TI com o objetivo de entregar
servios de TI em nveis acordados para atender negcios declarado objetivos.

6.4.1 Funes de Gerenciamento de Operaes de TI


O papel de Gesto de Operaes executar as actividades em curso e
procedimentos necessrias para gerenciar e manter a infra-estrutura de TI, de
modo a entregar e suportar servios de TI nos nveis acordados. Estes j foram
descritos na seo 5, mas so resumidas aqui para ser completo:

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Operaes de controle, Que supervisiona a execuo e monitoramento


do operacional actividades e eventos na Infra-estrutura de TI. Isto pode
ser feito com o auxlio de um Operaes Ponte ou Centro de Operaes
de Rede. Alm de executar as tarefas de rotina de todas as reas
tcnicas, Controle de Operaes tambm executa as seguintes tarefas
especficas:
Console de Gerenciamento de, Que se refere definio de
observao central e monitoramento capacidade e em seguida,
usando os consoles para exercer o acompanhamento e controlar
atividades
Job Scheduling, Ou a gesto de trabalhos em lote de rotina ou
scripts
Faa backup e Restaurar em nome de todos os tcnicos e equipes
de gerenciamento de aplicativos e servios e, muitas vezes, em
nome da usurios
De impresso e de sada de gesto para a recolha e distribuio
de toda a impresso centralizada ou sada eletrnica
Desempenho das atividades de manuteno em nome tcnico ou
Aplicao de Gesto de equipes ou departamentos.
Gesto de Instalaes, Que se refere gesto da TI fsica ambiente,
Normalmente um Centro de Dados ou salas de informtica e recuperao
locais, juntamente com toda a potncia e equipamentos de refrigerao.
Facilities Management tambm inclui a coordenao de grande escala de
consolidao projetos, por exemplo, Consolidao de dados ou Centro
servidor projetos de consolidao. Em alguns casos, a gesto de um data
center terceirizado, no qual Facilities Management caso refere-se
gesto do terceirizao contrato.

Tal como acontece com muitos IT Service Management processos e funes, TI


Gesto de Operaes desempenha um duplo papel.

Gerenciamento de Operaes responsvel pela execuo das


atividades e atuao padros definido durante Design de Servios e
testado durante a Transio de Servio. Neste sentido, o papel de
operaes de TI ", principalmente, manter o status quo. A estabilidade
do Infraestrutura de TI e consistncia de De servios de TIs uma
preocupao primordial de Operaes de TI. Mesmo operacional
melhorias visam encontrar formas mais simples e melhor de se fazer a
mesma coisa.
Ao mesmo tempo, as operaes de TI parte do processo de agregao
de valor para os diferentes linhas de negcios e apoiar a rede de valor
(Veja o ITIL Estratgia de Servio publicao). A capacidade da empresa
para cumprir o seu objetivos e para manter a competitividade depende da
sada e confiana do dia-a-dia operao de TI. Como tal, TI Gesto de
Operaes deve ser capaz de se adaptar continuamente a actividade
exigncias e procura. O negcio no se importa que operaes de TI

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cumprido um padro procedimento ou que um servidor realizada de forma


otimizada. Como a demanda de negcios e mudana de requisitos,
Gerenciamento de Operaes deve ser capaz de manter o ritmo com
eles, muitas vezes desafiando o status quo.
Operaes de TI deve alcanar um equilbrio entre essas funes, o que exigir
o seguinte:

A compreenso de como a tecnologia usada para fornecer servios de


TI
A compreenso da importncia relativa e impacto desses servios sobre o
negcio
Procedimentos e manuais que delineiam o papel das operaes de TI,
tanto na gesto da tecnologia e da entrega de De servios de TIs
Um conjunto claramente diferenciada de mtricos de informar a empresa
sobre a realizao dos objectivos de servio, e de informar os gestores de
TI na eficincia e eficcia de Operaes de TI
Todos a equipe de TI Operaes entender exatamente como o atuao
da tecnologia afeta servios da entrega de TI
Acustar estratgia destinado a equilibrar as exigncias de diferentes
unidade de negcioss com a reduo de custos atravs da otimizao
disponveis da tecnologia existente ou o investimento em novas
tecnologias
Um valor, em vez de custo, retorno com base na estratgia de
investimento.

6.4.2 Operaes de TI objectivos de gesto


Os objetivos do Gerenciamento de Operaes incluem:

Manuteno do status quo para alcanar a estabilidade do


organizaoDia-a-dia 's processos e atividades
Escrutnio regular e melhorias para alcanar um melhor servio a custos
reduzidos, mantendo a estabilidade
Rpido aplicao de habilidades operacionais para diagnosticar e resolver
quaisquer operaes de TI falhas que ocorrem.

6.4.3 Operaes de TI Gesto de organizao


Figura 6.1 na introduo do Captulo 6 ilustra que a TI Gesto de Operaes
visto como um funo em seu prprio direito, mas que, em muitos casos equipe,
do tcnico e Aplicao de Gesto de grupos formam parte desta funo.
Isso significa que alguns departamentos de Gesto Tcnica e Aplicao ou
grupos vo gerenciar e executar os seus prprios operacional actividades.

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Outros vo delegar essas atividades a um dedicado Operaes de TI


departamento.
No existe um mtodo nico para a atribuio de actividade, uma vez que
depende da maturidade e estabilidade da infra-estrutura que est sendo
gerenciado. Por exemplo, Tcnico e reas de aplicao de gerenciamento que
so relativamente novo e instvel tendem a gerenciar suas prprias operaes.
Grupos onde a tecnologia ou aplicao estvel, maduro e bem compreendido
tendem a ter suas operaes mais padronizadas e, portanto, se sentem mais
confortveis delegar essas atividades.
Algumas opes de como estruturar operaes de TI so discutidos em detalhes
na seo 6.7 desta publicao.

6.4.4 Operaes de TI mtricas de gesto


TI Gesto de Operaes medida em termos da sua execuo eficaz das
atividades especificadas e procedimentos, bem como a sua execuo processo
actividades. Exemplos destes so os seguintes:

A concluso bem sucedida de trabalhos agendados


Nmero de excees para as atividades programadas e empregos
Nmero de dados ou sistema restaurars exigido
Equipamentos estatsticas de instalao, incluindo o nmero de itens
instalados por tipo, instalaes bem-sucedidas, etc
Processo mtricos. Gesto de Operaes de TI Service Management
executa muitos processo actividades. A sua capacidade de faz-lo ser
medido como parte das mtricas de processo se for o caso (ver seco
sobre cada processo para mais detalhes). Os exemplos incluem:
O tempo de resposta para eventos
Incidente resoluo vezes por incidentes
Nmero de seguranaIncidentes relacionados
Nmero de escaladas e razo para as escalaes
Nmero de mudanas implementadas e saiu
Nmero de alteraes no autorizadas detectado
Nmero de liberars implantado, com sucesso total e
Rastreamento contra PIS
Despesas contra oramento.
Se as atividades de manuteno ter sido delegada, ento mtricas
relacionadas a essas atividades tambm ser apropriado:
Manuteno realizada por horrio
Nmero de janelas de manuteno ultrapassado
Manuteno objetivos alcanado (nmero e porcentagem).
Mtricas relacionadas a Gesto de Instalaes so extensas, mas
geralmente incluem:

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Custos versus oramento relacionados com a construo,


manuteno, segurana, Transporte, etc
Incidentes relacionados com a construo, por exemplo, reparos
necessrios para a instalao de
Relatrios sobre acesso facilidade
Nmero de segurana eventos e incidentes e suas resoluo
Estatsticas de utilizao de energia, alm de aspectos
relacionados a mudanas no layout e estratgias de
condicionamento ambiental
Eventos ou incidentes relacionados com o transporte e distribuio.

6.4.5 Operaes de TI Gesto de documentao


Um certo nmero de documentos so produzidos e utilizados durante TI Gesto
de Operaes. Esta lista um resumo de alguns dos mais importantes e no
inclui relatrios que so produzidos pela TI Gesto de Operaes em nome de
outros processos ou funos.
6.4.5.1 Procedimentos Operacionais Padro
Os POPs so um conjunto de documentos que contm instrues detalhadas e
atividade horrios para cada equipe de Gerenciamento de Operaes de TI,
departamento ou grupo.
Esses documentos representam a rotina de trabalho que precisa ser feito para
cada dispositivo, sistema ou procedimento. Eles tambm descrevem os
procedimentos a serem seguidos se uma exceo detectada ou se um mudar
necessria.
Documentos SOP tambm pode ser utilizado para definir nveis padro de
atuao para dispositivos ou procedimentos. Em alguns organismos os
documentos SOP so referidos no OLA. Em vez de listar medidas de
desempenho detalhadas no OLA, uma clusula inserida para se referir ao
desempenho padros no POP e como estes sero medidos e relatados.
6.4.5.2 Operaes Logs
Qualquer atividade que realizada como parte de Operaes de TI devem ser
registados para uma srie de razes, incluindo:

Elas podem ser usadas para confirmar a concluso bem sucedida de


trabalhos ou actividades especficas
Elas podem ser usadas para confirmar que um De servios de TI foi
entregue conforme acordado
Eles podem ser utilizados por Gerenciamento de Problemas para
pesquisar o causa raiz de incidentes

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Eles so a base para relatrios sobre o desempenho das equipes de TI


de Gesto de Operaes e departamentos.

O formato destes registros to variada quanto o nmero de sistemas e Gesto


de Operaes equipes ou departamentos. Exemplos de Logs operaes incluem
o seguinte:

Sistema operacional registra armazenados em cada dispositivo


Aplicao registros de atividades armazenados em um arquivo no
aplicao servidor
Evento Troncos armazenados no monitoramento servidor ferramenta
Logs de utilizao de dispositivos-chave
Gravao de logs de acesso fsico que acessou edifcios mais seguros e
quando
Registros manuscritos das aes realizadas pelos operadores. Este deve
ser em um dirio de bordo formal ou fichrio, numeradas e armazenadas
de forma segura ambiente. Os cheques devem assegurar que as pginas
no so removidos.

Apoltica precisa ser estabelecido como parte dos POPs, para afirmar como os
logs de longas precisam ser mantidos, como so arquivados e quando eles
podem ser excludos. Essas polticas levaro em conta estatutria e observncia
exigncias. Polticas tambm devem especificar os parmetros para o
armazenamento adequado e apoio estratgias para armazenar e recuperar
arquivos de log.
6.4.5.3 Shift Schedules e Relatrios
Horrios de turnos so documentos que delineiam as atividades exatas que
precisam ser realizadas durante o deslocar. Eles tambm ir listar todas as
dependncias e atividade seqncias. Haver provavelmente mais do que um
programa de mudanas, onde cada equipe ter um verso por sua prpria
sistemas. importante que todos os horrios so coordenados, antes do incio
da passagem. Isso geralmente feito por uma pessoa que especializada em
turno programao, com a ajuda de ferramentas de programao.
A Programao deslocamento pode consistir de um nmero de itens de rotina
que esto includos no POP. Neste caso, os artigos podem simplesmente ser
listados sucintamente com uma referncia para a seco ou da pgina na SOP.
Horrios mais turnos assumir a forma de uma lista onde os operadores podem
marcar o item como ela for concluda, juntamente com o tempo de concluso.
Isto torna mais fcil para ver o andamento das atividades e tambm ajuda a
identificar possveis problemas onde os trabalhos esto demorando muito.

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Relatrios de turnos so uma forma de registrar as operaes, mas tm o


adicional funos como se segue:

Para gravar grande eventos e aes que ocorreram durante o turno


Para fazer parte da transferncia de soberania entre os lderes de
mudana
Para denunciar qualquer exceo Objetivo de manuteno do servios
Para identificar qualquer incompleto atividade que podem resultar em
degradao atuao em qualquer servio durante a prxima horas de
servio.

6.4.5.4 Horrio de Operaes


As listas de Operaes so semelhantes a mudar programaes mas cobrem
todos os aspectos da Operaes de TI a um nvel elevado. Essa programao
vai incluir uma viso geral de todas as alteraes planejadas, manuteno,
trabalhos de rotina e trabalho adicional, juntamente com informaes sobre o
negcio ou eventos de fornecedores. O Cronograma de Operaes usado
como base para a Reunio de operaes dirias e a referncia principal para
todos os gerentes de operaes de TI para acompanhar o progresso e detectar
excees.

6,5 Gerenciamento de Aplicativos


Aplicao de Gesto de responsvel pela gesto aplicaos ao longo da sua
ciclo de vida. A funo de gerenciamento de aplicativos realizada por qualquer
departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto e suporte operacional
aplicaes. Gerenciamento de Aplicativos tambm desempenha um importante
papel no projeto, Teste e aperfeioamento de aplicaes que fazem parte do De
servios de TIs. Como tal, ele pode estar envolvido em desenvolvimento
projetos, mas normalmente no o mesmo que as equipas de desenvolvimento
de aplicaes.

6.5.1 papel Gerenciamento de Aplicativos


Gerenciamento de Aplicativos a aplicaes que Gesto Tcnica o
Infraestrutura de TI. Aplicao de Gesto desempenha um papel em todas as
aplicaes, se comprados ou desenvolvidos in-house. Uma das principais
decises que contribuam para a deciso de se comprar um aplicativo ou
construir -o (isto discutido em detalhe no Design de Servios publicao). Uma
vez que a deciso tomada, Gerenciamento de Aplicativos ir desempenhar um
duplo papel:

Ele o guardio do conhecimento tcnico e experincia relacionada com


aplicaes de gesto. Neste Aplicao de Gesto de papel, trabalhando
em conjunto com a Gesto Tcnica, garante que o conhecimento

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necessrio para projetar, teste, Gerir e melhorar os servios de TI


identificado, desenvolvido e aperfeioado.
Ele oferece a real recursos para suportar o ITSM Ciclo de Vida. Neste
papel, Gerenciamento de Aplicativos garante que os recursos sejam
efetivamente treinados e distribudos para projetar, construir, Transio,
operar e melhorar a tecnologia necessria para entregar e suportar os
servios de TI.

Ao realizar essas duas funes, gerenciamento de aplicativos capaz de


garantir que o organizao tem acesso ao tipo certo e nvel de recursos
humanos para gerenciar aplicaes e, portanto, para atender empresas
objetivos. Esta comea em Estratgia de Servio e expandido em Design de
Servio, testado em Transio de Servio e refinado em Melhoria de Servio
Continuada (Ver outro ITIL publicaes nesta srie).
Parte desse papel garantir um equilbrio entre o nvel de habilidade e do custar
desses recursos.
Para alm destes dois papis de alto nvel, Application Management tambm
executa as seguintes funes especficas:

Fornecer orientao para Operaes de TI sobre a melhor forma de


proceder gesto em curso operacional de aplicaes. Este papel
parcialmente realizado durante o Design de Servios processo, Mas
tambm uma parte da comunicao diria com TI Gesto de Operaes ,
que procuram alcanar a estabilidade e tima atuao.
A integrao do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Aplicativos para o
Ciclo de Vida de ITSM. Isto discutido abaixo.

Os objetivos, atividades e estruturas que permitem Gerenciamento de


Aplicativos para jogar esses papis efetivamente so discutidas abaixo.

6.5.2 Aplicao objectivos de gesto


Os objetivos do gerenciamento de aplicativos so apoiar a organizao do
processo de negcioes, ajudando a identificar funcional e capacidade de
gerenciamento exigncias para o software de aplicao e, em seguida, para
auxiliar na concepo e desenvolvimento dessas aplicaes e suporte contnuo
e melhoria dessas aplicaes.
Estes objectivos so alcanados atravs de:

Os aplicativos que so bem desenhados, resistente e de baixo custo


Garantir que a funcionalidade est disponvel para realizar o negcio
exigido resultado

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de 423

O organizao de competncias tcnicas adequadas para manter


operacional aplicaos em condio ideal
Swift uso de habilidades tcnicas para diagnosticar e resolver
rapidamente qualquer tcnica falhas que ocorrem.

6.5.3 Gesto de princpios de aplicao


6.5.3.1 Construir ou comprar?
Uma das principais decises em Aplicao de Gesto de se comprar uma
aplicao que suporta a funcionalidade necessria, ou se a construir a aplicao
especfica para a organizao do exigncias. Estas decises so muitas vezes
feitas por um Diretor Tcnico (CTO) ou Comit Gestor, mas so dependentes da
informao a partir de um nmero de fontes. Estes so discutidos em detalhe na
Design de Servios, Mas esto aqui resumidas a partir de uma Aplicao de
Gesto funo perspectiva.
Gerenciamento de Aplicativos ir ajudar nesta deciso durante Design de
Servios como se segue:

Aplicao dimensionamento e carga de trabalho previses (ver seco


4.6.4)
Especificao de gerenciamento exigncias
Identificao de curso custo operacionals
Dados os requisitos de acesso para o relatrio ou a integrao de outras
aplicaes
Investigar at que ponto a funcionalidade necessria pode ser atendida
pelas ferramentas existentes - e quanto personalizao ser necessrio
para alcanar este
Estimar o custo de personalizao
Identificar quais habilidades sero necessrias para apoiar a soluo (por
exemplo, se um aplicativo comprado, vai exigir um novo conjunto de
empregados, ou empregados existentes podem ser treinados para apoilo?)
Requisitos de administrao
Requisitos de segurana.

Se a deciso construir a aplicao, uma deciso ainda precisa ser feita se o


desenvolvimento ser terceirizada ou construdo usando funcionrios. Isto
detalhado no Estratgia de Servio e Servio de publicaes de design, mas h
algumas consideraes importantes que afetam a operao de servio, por
exemplo:

Como os requisitos de gerenciamento ser especificadas e acordadas (por


exemplo, aplicao de concepo e transao monitoramento)? Estas

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de 423

so algumas vezes esquecida quando operacional equipes ou


departamentos no esto representados no projeto
Quais so os Aceitao Critrios para operacional atuao, Como e onde
vai ser a soluo testada e que ir realizar os testes?
Quem ser o proprietrio e gerir a Biblioteca definitivo para essa
aplicao?
Quem vai projeto e manter o operacional gesto e administrao scripts
para estas aplicaes?
Quem responsvel pelo ambiente de set-up e possuir e manter a infraestrutura diferente componentes?
Como vai ser a soluo instrumentada de forma que ele capaz de gerar
o requerido eventos?

6.5.3.2 Modelos Operacionais


Um Operacional Modelo o especificao do operacional ambiente em que o
aplicao acabar por correr quando ele vai viver. Isto ir ser utilizado durante a
fase de ensaio e de transio para simular e avaliar o viver ambiente. Esta
uma forma de garantir que o aplicativo pode ser dimensionados corretamente e
as condies ambientais necessrias podem ser documentados e
compreendidos por todos. A Operacional Modelo devem ser definidas e
utilizadas em testes, durante o Design de Servios e Transio de Servio fases,
respectivamente (ver Design de Servios e publicaes Transio de Servio).

6.5.4 Aplicao de Gesto do Ciclo de Vida


O ciclo de vida seguido para desenvolver e gerenciar aplicaes tem sido
referido por muitos nomes, incluindo o software Ciclo de Vida (SLC) e Software
Development Lifecycle (SDLC). Estes so geralmente utilizados pelas equipes
de desenvolvimento de aplicaes e sua Projeto Gestores para definir o seu
envolvimento na concepo, construo, testes, implantao e suporte de
aplicaes. Exemplos dessas abordagens so Anlise de Sistemas Estruturado
e Metodologia Design (SSADM), Dynamic Mtodo de Desenvolvimento de
Sistemas (DSDM), Rapid Application Development (RAD), etc
ITIL est interessado principalmente na gesto global de aplicativos como parte
de De servios de TIs, sejam eles desenvolvidos internamente ou comprado de
um terceiro. Por esta razo, o termo Aplicao de Gesto de Ciclo de vida tem
sido utilizada, uma vez que implica uma viso mais holstica.
Isso no deve substituir o SDLC, que ainda uma abordagem vlida usado por
desenvolvedores, especialmente por empresas de software de terceiros. No
entanto, isso no significa que deve haver um maior alinhamento entre o
desenvolvimento ver de aplicaos e da gesto "ao vivo" dessas aplicaes.

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Isso mais difcil em grandes aplicativos adquiridos, tais como e-mail, j que os
desenvolvedores no costumam interagir individualmente com seu aplicativo
usurios. No entanto, o ciclo de vida bsico ainda vlido na medida em que a
aplicao precisa exigncias, projeto, Customizao, operao e
desenvolvimento. A otimizao obtida atravs de uma melhor gesto,
melhorias para a personalizao e upgrades.
O Ciclo de Vida do Gerenciamento de Aplicativos ilustrado da seguinte forma:

Figura 6.5 Aplicao de Gesto do Ciclo de Vida

Processos de ITSM e processos de desenvolvimento de aplicaes tm de ser


alinhadas como parte do total estratgia de entrega de servios de TI em apoio
ao negcio.
Aplicaes Desenvolvimento e Operaes fazem parte do ciclo de vida do
mesmo conjunto e ambas devem ser envolvidas em todas as fases, embora o
seu nvel de envolvimento pode variar, dependendo da fase do ciclo de vida.

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Relao entre o gerenciamento de aplicativos e Servio de Gesto de Ciclo


de Vidas
O Aplicao de Gesto de Ciclo de Vida no deve ser visto como uma
alternativa para o Lifecycle Management Service. As aplicaes so parte dos
servios e tm de ser gerenciados como tal. No entanto, aplicaos so uma
mistura nica de tecnologia e funcionalidade e isso requer um foco especializado
em cada fase do ciclo de vida de Gerenciamento de Servios.
Cada etapa do ciclo de vida de gerenciamento de aplicativos tem seu prprio
conjunto especfico de objetivos, atividades entregas e equipes dedicadas. Cada
estgio tem tambm uma responsabilidade clara para garantir que suas sadas
igualar-se aos objetivos especficos do Lifecycle Management Service.
Diferentes aspectos do gerenciamento de aplicativos so abordados em
detalhes em cada uma das publicaes da ITIL, como segue:

Estratgia de Servio: Define o total arquitetura de aplicaes e infraestrutura. Isso ir incluir a definio dos critrios para o desenvolvimento
in-house, terceirizao desenvolvimento, Ou a compra e personalizao
de aplicativos. Estratgia de Servio tambm vai ajudar a definir o
Portflio de Servios (Incluindo as aplicaes), que tambm inclui
informaes sobre o retorno do investimento de aplicaes e os servios
que eles suportam. Assim, de alto nvel exigncias so definidos durante
esta fase.
Design de Servios: Ajuda a estabelecer requisitos para a funcionalidade
e capacidade de gerenciamento de aplicaes e trabalha com equipes de
desenvolvimento para que possam cumprir com esses objetivos. Design
de Servios cobre a maior parte da fase de Requisitos e est envolvido
durante a Construir fase do Ciclo de Vida do Gerenciamento de
Aplicativos.
Transio de Servio: Equipes de desenvolvimento de aplicativos e
Gesto esto envolvidos em testar e validar o que foi construdo e
implant-lo operacionalmente.
Operao de Servio:Este abrange a fase Operate do Lifecycle
Management Application. Esses processos e estruturas so discutidas em
pormenor nesta publicao.
Melhoria de Servio Continuada: Cobre o Otimizar fase do Ciclo de Vida
do Gerenciamento de Aplicativos. Melhoria de Servio Continuada mede
a qualidade e relevncia de aplicaes em operao e fornece
recomendaes sobre como melhorar as aplicaes se h um retorno
claro sobre o investimento para o fazer.

6.5.4.1 Requisitos
Esta a fase durante a qual o exigncias para uma nova aplicao esto
reunidos, com base nas necessidades comerciais do organizao. Esta fase

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ativa principalmente durante a fase de Design de Servios do Ciclo de Vida de


ITSM.
Existem seis tipos de requisitos para qualquer aplicao, seja sendo
desenvolvido in-house, terceirizado ou adquirido:

Os requisitos funcionais so aqueles especificamente necessria para


suportar um negcio particular funo
Gerenciabilidade exigncias, olhou de um Servio de Gesto de
perspectiva, abordar a necessidade de um servio gil, seguro e
disponvel, e lidar com questes como a desenvolvimento, Operaes
sistema de gesto e segurana
Usabilidade requisitos so aqueles que abordar as necessidades da
extremidade usurio, E em consequncia as caractersticas do sistema
que facilitam a sua facilidade de uso
Requisitos arquitetnicos, especialmente se este exige uma mudar a
existente arquitetura padros
Requisitos de interface, onde existem dependncias entre existentes
aplicaos ou ferramentas e da nova aplicao
Exigncia de Nvel de Servios, que especificam como o servio deve
realizar, a qualidade de sua produo e outros aspectos qualitativos
medidos pelo usurio ou cliente.

6.5.4.2 Desenho
Esta a fase durante a qual so traduzidos em requisitos especificaos.
Projeto inclui a projeto da aplicao em si, eo design do ambiente, ou
operacional modelo que a aplicao tem que correr. Consideraes de
arquitectura o aspecto mais importante desta fase, uma vez que eles podem
impacto sobre a estrutura eo contedo de ambos aplicao e modelo
operacional. Consideraes de arquitetura para a aplicao (projeto da
arquitetura do aplicativo) e consideraes arquitetnicas para o operao
modelo (projeto da arquitetura do sistema) esto fortemente relacionados e
precisam ser alinhados.
No caso de aquisio de software, a maioria das organizaes no ser
permitida a entrada direta para o design do software (o qual j tenha sido
construdo). No entanto, importante que o Gerenciamento de aplicativo
capaz de fornecer feedback para o fornecedor de software sobre a
funcionalidade de gerenciamento e atuao do software. Isto ir, por sua vez,
ser assumida pelo fornecedor do software, como parte de um aperfeioamento
do software.
Parte da avaliao processo para o software adquirido deve incluir uma
avaliao de se o vendedor sensvel a tais comentrios. Ao mesmo tempo,
devem assegurar que existe um equilbrio entre ser sensvel e mudando o seu

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software de tal forma que perturbador ou que muda algumas funcionalidades


bsicas.
Design para software adquirido tambm ir incluir o projeto de qualquer
personalizao que necessrio. De especial importncia aqui avaliar se o
futuro verso do software ir apoiar a personalizao.
6.5.4.3 Construo
No Construir fase, tanto a aplicao e do modelo operacional esto prontas para
implantao. Aplicao componentes so codificados ou adquirida, integrado e
testado.
Por favor note que Teste no uma fase separada no ciclo de vida, Ainda que
seja um discreto atividade, E mesmo que os testes so realizados de forma
independente de ambos os desenvolvimento e atividades operacionais. Sem a
criar e implantar as fases, no haveria nada de testar e, sem testes, no haveria
controle sobre o que desenvolvido e implantado.
O teste um componente integral de ambos os criar e implantar as fases, como
um validao do atividade e sada das referidas fases - mesmo que utiliza
diferentes ambientes e pessoal. Teste em fase de desenvolvimento concentra-se
em saber se o pedido preenche sua funcionalidade e especificaes de
gerenciamento. Muitas vezes, a distino entre uma e desenvolvimento
ambiente de teste. O ambiente de teste permite testar a combinao da
aplicao e do modelo operacional. O teste coberto na publicao Transio
de Servio ITIL.
Para o software comprado, isso vai envolver a compra real da aplicao,
qualquer exigido middleware eo relacionado ao hardware e equipamentos de
rede. Qualquer personalizao que necessria ter de ser feita aqui, como se
ver a criao de tabelas, categorias, etc, que ir ser utilizado. Isto feito muitas
vezes como um piloto implementao pelo relevante Aplicao de Gesto de
equipe ou departamento.
6.5.4.4 Implantar
Nesta fase, tanto a operacional modelo e a aplicao so implantados. O
modelo operativo incorporado no ambiente de TI existente e a aplicao
instalada na parte superior do modelo de operao, utilizando o Gerenciamento
de Liberao e Implantao processo descrito na ITIL Transio de Servio
publicao.
Teste tambm acontece durante esta fase, embora aqui a nfase est em
garantir que o processo de implantao e os mecanismos de trabalhar de forma
eficaz, por exemplo, testar se o aplicativo ainda funos para especificao

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depois de ter sido baixado e instalado. Isto conhecido como Life Support cedo
e cobre um perodo de garantia pr-definido que a validao, testes e
monitoramento de uma nova aplicao ou servio durante esse perodo, ocorre.
Suporte incio da vida abordada em detalhes na publicao Transio de
Servio.
6.5.4.5 Operar
Na fase de operar, o De servios de TIsorganizao opera o aplicativo como
parte da prestao de um servio exigido pela empresa. O atuao de aplicao
em relao ao servio total medido continuamente contra o Nvel de Servios e
de negcios-chave motoristas. importante distinguir que os aplicativos em si
no equivale a um servio. comum em muitas organizaes, para se referir a
aplicaes como 'servios', no entanto, as aplicaes so apenas um
componente muitos dos necessrios para fornecer uma servio de negcio.
A fase Operate no exclusiva de aplicaes e discutido ao longo desta
publicao, com uma lista mais detalhada das atividades mencionadas na seo
6.5.5 abaixo.
6.5.4.6 Otimizar
No Otimizar fase, os resultados do nvel de servio atuao medies so
medidos, analisados e tratados. Possveis melhorias so discutidas e
desenvolvimentos iniciado, se necessrio. As duas estratgias principais nesta
fase so para manter e / ou melhorar a Nvel de Servios e para baixar custar.
Isso poderia levar a iterao no ciclo de vida ou aposentadoria justificada de
um aplicativo.
Uma coisa importante a lembrar sobre o Aplicao de Gesto de Ciclo de Vida
que, uma vez que circular, a mesma aplicao pode residir em diferentes fases
do ciclo de vida, ao mesmo tempo. Por exemplo, quando o prximo verso de
um aplicativo est sendo projetado, ea verso atual est sendo implantado, a
verso anterior ainda pode ser em operao em partes de uma organizao.
Isto, obviamente, requer a verso forte, configurao e liberar controlar.
Determinadas fases pode demorar mais ou parecem mais significativos do que
outros, mas todos eles so cruciais. Cada aplicao tem de passar por todos
eles, pelo menos, uma vez e, por causa da natureza circular do ciclo de vida, vai
passar por um pouco mais do que uma vez.
Esta abordagem tambm suporta iterativo abordagens de desenvolvimento,
onde o software est sendo continuamente desenvolvidas em passos
incrementais. Cada passo segue o ciclo de vida e que o aplicativo construdo
em incrementos, com as prioridades de negcios como motorista.

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Uma boa comunicao a chave como um aplicativo funciona seu caminho


atravs das fases do ciclo de vida. crtico que a altaqualidade informao
repassada por aqueles lidar com a aplicao em uma fase da sua existncia
para aqueles que manipulam-lo na prxima fase. Tambm importante que a
organizao monitora a qualidade do Lifecycle Management Application.
Alteraes no ciclo de vida, por exemplo, na forma de uma organizao
transfere as informaes entre as diferentes fases, ir afectar a sua qualidade.
Compreender as caractersticas de cada fase do ciclo de vida de gerenciamento
de aplicativos crucial para a melhoria da qualidade da totalidade. Mtodos e
ferramentas utilizadas em uma fase pode ter um impacto em outros, enquanto a
optimizao de uma fase pode sub-otimizar o todo.

6.5.5 Aplicao de Gesto de actividades de carcter genrico


Enquanto a maioria Aplicao de Gesto de equipes ou departamentos so
dedicados a especfica aplicaos ou conjuntos de aplicativos, h uma srie de
actividades que tm em comum. Estes incluem:

Identificar o conhecimento ea experincia necessrios para gerenciar e


operar aplicaes na entrega de De servios de TIs. Este processo
comea durante a Estratgia de Servio fase, expandido em detalhe em
Design de Servios e realizado em Operao de Servio. Contnuo
avaliao e atualizao destas competncias so feitas durante Melhoria
de Servio Continuada.
Iniciando treinamento programas para desenvolver e refinar as
habilidades no gerenciamento de aplicativos apropriado recursos e
treinamento manter registros para estes recursos.
O recrutamento ou contratao recursos com habilidades que no podem
ser desenvolvidas internamente, ou onde h pessoas suficientes para
realizar as atividades de gesto necessrias Aplicao.
Concepo e execuo de fim-usurio treinamento. O treinamento pode
ser desenvolvido e entregue tanto pelo desenvolvimento de aplicativos ou
grupos de gerenciamento de aplicativos, ou por um terceiro, Mas
Aplicao de Gesto de responsvel por assegurar que o treinamento
realizado conforme o caso.
Insourcing para atividades especficas, onde as habilidades necessrias
no esto disponveis internamente ou no mercado aberto, ou onde ela
mais custo-eficiente para fazer isso.
Definio de padros utilizados no projeto de novas arquiteturas e
participao na definio de aplicao arquiteturas durante os processos
de estratgia de servio.
Pesquisa e Desenvolvimento de solues que podem ajudar a expandir o
portflio de servios, ou que pode ser usado para simplificar ou
automatizar Operaes de TI, Reduzir custars ou aumentar os nveis de
servio de TI.

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Participao na concepo e construo de novos servios. Todas as


equipes ou departamentos Application Management ir contribuir para a
concepo das normas tcnicas Arquitetura e desempenho para servios
de TI. Alm disso, eles tambm ser responsvel por especificar a
operacional atividades necessrias para gerenciar as aplicaes em uma
base contnua.
Envolvimento em projetos, no s durante o projeto do Servio de
processo, Mas tambm para Melhoria de Servio Continuada ou projetos
operacionais, tais como atualizaes do sistema operacional, servidor
projetos de consolidao ou movimentos fsicos.
Concepo e realizao de testes para a funcionalidade, atuao e
gerenciamento de servios de TI (tendo em conta que o teste deve ser
controlada e realizada por um laboratrio independente - veja Transio
de Servio publicao).
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade so dependentes de
Gerenciamento de Aplicativos para contribuir para a concepo de
aplicaes para atender os nveis de servio exigidas pela empresa. Isto
significa que, modelagem e carga de trabalho previso so muitas vezes
feito em conjunto com tcnicas e de gesto de aplicativos.
Assistncia na avaliao risco, Identificando o servio e crticas sistema
dependncias e definio e implementao de contramedidas.
Gesto de fornecedores. Muitos Aplicao de Gesto de departamentos
ou grupos so os nicos que sabem exatamente o que exigido de um
fornecedor e como medir e gerenci-los. Por esta razo, muitas
organizaes dependem de Gerenciamento de Aplicativos para gerenciar
contratos com fornecedores de especfico aplicaos. Se este for o caso,
importante para assegurar que estes relaos so gerenciados como
parte do SLM processo.
Envolvimento na definio de Gesto de Eventos padros e,
especialmente, na instrumentao de aplicaes para a gerao de
significativa eventos.
Gerenciamento de Aplicativos como um funo fornece o recursos que
executam o Gerenciamento de Problemas processo. a sua competncia
tcnica e conhecimento que usado para diagnosticar e resolver
problemas. tambm a sua relao com os vendedores que so usados
para escalar e acompanhamento com as equipes de apoio de
fornecedores ou departamentos.
Recursos de gerenciamento de aplicativos estaro envolvidos na
definio de sistemas de codificao que so usados em Gesto de
Incidentes e Problemas (Categorias por exemplo incidente).
Recursos de gerenciamento de aplicativos so utilizados para apoiar
Gerenciamento de Problemas na validao e manuteno da BDEC
conjunto com as equipes de desenvolvimento de aplicativos.
Gesto da Mudana depende do conhecimento tcnico e experincia
para avaliar as mudanas e muitas mudanas sero construdos por
equipes de gerenciamento de aplicativos.

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Bem sucedido Gerenciamento de Liberao depende de envolvimento da


equipe de gerenciamento de aplicativos. Na verdade, eles so
freqentemente a motoristas da Gerenciamento de Liberao processo
para suas aplicaes.
Aplicao de Gesto vai definir, gerir e manter atributos e os
relacionamentos de IC aplicao no CMS.
Aplicao de Gesto est envolvido na Melhoria de Servio Continuada
processos, especialmente na identificao de oportunidades de melhoria
e, em seguida, para ajudar a avaliar as solues alternativas.
Aplicao de Gesto assegura que todo o sistema operacional e
documentao est atualizada e devidamente utilizado. Isto inclui
assegurar que todos os projeto, Gesto e usurio manuais esto em dia e
concluir e que a equipe de gerenciamento de aplicativos e usurios esto
familiarizados com seu contedo.
Colaborao com Gesto Tcnica sobre a realizao de Anlise de
necessidades de formao e manuteno de estoques de Habilidades.
Auxiliar de TI Gesto Financeira para identificar o custar do
gerenciamento contnuo de aplicaes.
Envolvimento na definio do operacional atividades realizadas como
parte de TI Gesto de Operaes. Muitos departamentos de aplicativos
de gesto, grupos ou equipes tambm executam as atividades
operacionais, como parte de um organizao'S TI Gesto de Operaes
funo.
Introduzidos e manuteno de, software configurao polticas.
Juntamente com as equipes de desenvolvimento de software, a definio
e manuteno de documentao relacionada com as aplicaes. Estes
incluiro usurio manuais de administrao e gesto de manuais, bem
como quaisquer POPs necessrios para gerenciar operacional aspectos
da aplicao.

Aplicao de Gesto de equipes ou departamentos sero necessrios para


todas as aplicaes-chave. A natureza exata do papel ir variar, dependendo
das aplicaes sendo suportados, mas as responsabilidades genricas so
susceptveis de incluir:

Terceiro nvel de suporte de incidentes relacionados com a aplicao (s)


coberto por essa equipe ou departamento
Envolvimento em operao teste planos e desenvolvimento questes
Rastreamento de bugs e aplicao de gerenciamento de patches
(correes para codificao em casa cdigo, transportes / patches para
cdigo de terceiros)
Envolvimento na operacionalidade aplicao e problemas de suporte, tais
como erro projeto do cdigo, erro de mensagens, gesto de eventos
ganchos

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Aplicao dimensionamento e atuao, Volume mtricos e etc testes de


carga Este em apoio de Capacidade e Gerenciamento de
Disponibilidade processos
Envolvimento no desenvolvimento Solte Polticas
Identificao de melhorias para o software existente, tanto a partir de uma
perspectiva de funcionalidade e capacidade de gerenciamento.

6.5.6 Aplicao de Gesto de organizao


Apesar de todos os departamentos Application Management, grupos ou equipes
de atividades similares, cada aplicao ou conjunto de aplicaes tem um
conjunto diferente de gesto e operacionais exigncias. Os exemplos de tais
diferenas incluem:

A finalidade da aplicao. Cada aplicativo foi desenvolvido para atender


um conjunto especfico de objetivos, normalmente objetivo de negcios.
Para apoio efetivo e melhoria, o grupo que gerencia esse aplicativo
precisa ter uma compreenso abrangente do contexto dos negcios e
como o aplicativo utilizado para atender seus objetivos. Isso muitas
vezes conseguida por analistas de negcios que esto perto de o negcio
e responsvel por garantir que o negcio exigncias se traduzirem em
aplicao especificaos. Analistas de Negcios deveriam reconhecer
que o negcio exigncias deve ser traduzida em funcional e capacidade
de gerenciamento especificaos.
A funcionalidade da aplicao. Cada aplicativo foi projetado para
trabalhar de uma forma diferente e para executar diferentes funos em
momentos diferentes.
A plataforma em que o aplicativo executado. Apesar de a plataforma
ser geralmente administrado por uma Gesto Tcnica equipe ou
departamento, cada um deles afeta a maneira em que um aplicativo
precisa ser administrada e explorada.
O tipo ou marca de tecnologia utilizada. Mesmo aplicaes que tm
funcionalidade semelhante operar de forma diferente em diferentes
bancos de dados ou plataformas. Estas diferenas tm que ser
entendidas no sentido de gerir a aplicao eficaz.

Mesmo que as atividades para gerenciar esses aplicativos so genricas, o


cronograma especfico de atividades ea forma como eles so realizados ser
diferente. Por esta razo, as equipes de Application Management e
departamentos tendem a ser organizado de acordo com as categorias de
aplicaos que suportam. Exemplos tpicos de organizaes de gesto de
aplicaes incluem:

Aplicaes financeiras. Em organizaes maiores onde um nmero de


aplicaes diferentes so usados para diferentes aspectos da Gesto
Financeira, Pode haver vrios departamentos, grupos ou equipas de

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gesto dessas aplicaes, por exemplo, Devedores e Credores e anlise


da idade, General Ledger, etc
Aplicativos de mensagens e colaborao
Aplicaes de RH
Fabricao aplicaes de suporte
Automao da fora de vendas
Vendas de processamento de aplicaes de ordem
Call center e aplicaes de marketing
Empresas aplicativos especficos (por exemplo, cuidados de sade,
seguros, banca, etc)
Aplicaes de TI, tais como Service Desk, Enterprise Sistema de Gesto
de, Etc
Portais web
Compras on-line.

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6.5.6.1 papis organizacionais


Tradicionalmente, as equipes de desenvolvimento de aplicativos e Gesto e
departamentos foram unidades autnomas. Cada um gere a sua prpria
ambiente sua maneira e cada um tem uma interface separada para o negcio.
Isto est ilustrado na Tabela 6.2.
Desenvolvimento de Aplicaes

Aplicao de Gesto de

Funcionalidade de construo para a sua


cliente. O que o aplicativo faz mais
importante para eles do que como ele
operado

Concentre-se no que a funcionalidade


bem como a forma de entreg-lo.

A maioria desenvolvimento o trabalho


feito em projetos, onde o foco est em
fornecer unidades especficas de trabalho
para especificao, No prazo e dentro
oramento.

Maioria do trabalho feito como parte


de repetveis e processos em
andamento. Um nmero relativamente
pequeno de pessoas trabalham em
projetos.

Isto significa que muitas vezes difcil para


os desenvolvedores a entender e construir
para as operaes em curso,
especialmente porque eles no esto
disponveis para apoio do pedido, uma vez
que se mudaram para o prximo projeto

Isto significa que muito difcil para


operacional pessoal para se envolver
em projetos de desenvolvimento,
como que os leva longe de seus
"empregos reais"

Medio

Funcionrios so recompensados para a


criatividade e para concluir um projeto para
que eles possam passar para a prxima
projeto

Funcionrios so recompensados de
coerncia e de preveno inesperado
eventos e funcionalidade no
autorizada ("sinos e assobios", por
exemplo adicionado por
desenvolvedores)

Custar

Projetos de desenvolvimento so
relativamente fceis de quantificar uma vez
que o recursos so conhecidos e fcil de
vincular suas despesas para um
determinado aplicao ou De servios de
TI

Gerenciamento contnuo custars so


muitas vezes misturados com os
custos de outros servios de TI desde
recursos so muitas vezes
compartilhados entre vrios servios
de TI e aplicaes

Ciclo de
Vidas

Foco de desenvolvimento pessoal em


ciclos de vida de desenvolvimento de
software, que destacam as dependncias
para sucesso operao, Mas no atribuir a
responsabilidade por estes

Pessoal envolvido na gesto em curso


normalmente s controlar uma ou
duas fases destes ciclo de vidas Operao e Melhoria

Foco
principal

Modo de
gesto

Aspectos de gerenciamento da
aplicao, ou seja, como garantir a
estabilidade e atuao da aplicao

Tabela 6.2 papis organizacionais

Ao longo dos ltimos anos, estes dois mundos esto sendo reunidos por
movimentos recentes para Object Oriented abordagens e SOA, juntamente com
a presso crescente do negcio a ser mais gil e fcil de trabalhar.
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Isto significa que o desenvolvimento de aplicativos ter uma maior


responsabilidade para o bom funcionamento de aplicativos que projeto,
Enquanto Aplicao de Gesto de ter um maior envolvimento na
desenvolvimento de aplicaes.
Isto no muda a fundamental papel de cada grupo, mas requer uma abordagem
mais integrada do SLC. Isso tambm significa que a sada de Desenvolvimento
de Aplicativos ser mais comoditizado e que Gerenciamento de Aplicativos ser
mais envolvidos em projetos de desenvolvimento.
Isso exigir as seguintes alteraes:

Uma nica interface para o negcio para todas as fases do ciclo de vida e
uma comum exigncias e especificao-Definio processo.
A mudana na forma como ambos Desenvolvimento e Gesto de pessoal
so medidos. As equipes de desenvolvimento deve ser realizada, em
parte, responsveis por falhas de projeto que criam operacional
interrupes. Equipe de gesto deve ser realizada, em parte, responsvel
pela contribuio para o tcnico arquitetura eo projeto de gerenciamento
de aplicaes.
Uma nica Gesto da Mudana processo para ambos os grupos, com
controle de mudanas em cada grupo sendo subordinado autoridade
geral de Gesto de Mudana (veja Transio de Servio publicao).
Um mapeamento claro de Desenvolvimento e Gesto de atividades do
ciclo de vida, que ilustrado em um alto nvel na Figura 6.5. As atividades
exatas e como eles interagem deve ser definido em cada organizao,
Embora alguns genrico diretrizs so dadas em cada um dos ITIL
publicaes.
Maior foco na integrao de funcionalidade e capacidade de
gerenciamento exigncias no incio do projeto.

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Figura 6.6 Papel das equipes na aplicao de gesto do ciclo de vida

A Figura 6.6 mostra uma comum Aplicao de Gesto de Ciclo de Vida com a
participao de ambos os grupos. Neste diagrama, evidente que Aplicao
Desenvolvimento estar dirigindo algumas fases com a entrada de
Gerenciamento de Aplicativos. Em outros casos, Gerenciamento de Aplicativos
ser a conduo da fase com a entrada e apoio de desenvolvimento de
aplicativos. Ambos os grupos so subordinados ao TI Estratgia de Servio do
organizao e seus esforos so coordenados atravs Transio de Servio
mecanismos e processos.

6.5.7 Aplicao funes de gerenciamento e responsabilidades


6.5.7.1 Aplicaes Gerentes / ou chefes de equipa
Um Applications Manager ou lder de equipe (dependendo do tamanho e / ou
importncia da equipe ou departamento e da aplicao que suportam, e

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estrutura da organizao e cultura) Sero necessrios para cada uma das


equipas aplicaes ou departamentos. O papel ir:

Assumir a responsabilidade total para a liderana, controlar e tomada de


deciso para a equipe de aplicaes ou departamento
Fornecer conhecimento tcnico e liderana nas atividades especficas de
aplicaes de apoio abrangidos pela equipe ou departamento
Garantir nveis tcnicos necessrios sensibilizao, formao e
experincia so mantidos dentro da equipe ou departamento relevante
para os aplicativos que esto sendo apoiados e processos que esto
sendo usados
Envolvem a comunicao permanente com usurios e clientes em relao
aplicao atuao e em evoluo exigncias do negcio
Relatar alta administrao sobre todas as questes relevantes para os
aplicativos que esto sendo apoiados
Executar linha de gesto para toda a equipe ou membros do
departamento.

6.5.7.2 Aplicaes Analista / Arquiteto


Analistas aplicativos e arquitetos so responsveis por correspondncia
requisitos para aplicao especificaos. Atividades especficas incluem:

Trabalhando com usurios, patrocinadores e todos os outros das partes


interessadass para determinar suas necessidades em evoluo
Trabalhando com Gesto Tcnica para determinar o nvel mximo de
sistema requisitos necessrios para cumprir os requisitos de negcios
dentro oramento e limitaes tecnolgicas
Execuo de anlises custo-benefcio para determinar os meios mais
adequados para atender a exigncia declarada
Em desenvolvimento Operacional Modelos que vai garantir uma utilizao
ptima dos recursos e o nvel apropriado de desempenho
Garantindo que os aplicativos so projetados para ser gerido de forma
eficaz dada a tecnologia da organizao arquitetura, Habilidades e
ferramentas disponveis
Desenvolvimento e manuteno de padros para aplicao
dimensionamento,atuao modelagem, Etc
Gerando um conjunto de aceitao teste exigncias, em conjunto com os
designers, engenheiros de teste e os usurio, Que determinam que todos
os requisitos de alto nvel foram cumpridos relativamente funcional e
capacidade de gerenciamento
Entrada para o projeto de configurao dados necessrios para gerenciar
e rastrear o aplicao eficazmente.

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Um nmero apropriado de analistas de aplicao sero necessrios para cada


uma das equipes Application Management ou departamento para realizar as
atividades genricas descritas no pargrafo 6.5.5.
As formas em que Aplicao de Gesto de grupos podem ser organizados, e as
opes disponveis, so discutidos em detalhe na seo 6.7 abaixo.

6.5.8 Gesto de mtricas de aplicao


Mtricos para Gerenciamento de Aplicativos depender em grande parte os
aplicativos que esto sendo gerenciados, mas algumas mtricas genricas
incluem:

Medio de resultados acordados. Estas podem incluir:


Capacidade dos usurios de acessar o aplicativo e sua
funcionalidade
Relatrios e arquivos so transmitidos para os usurios
Transao taxas e disponibilidade para operaes crticas de
negcios
Service Desk treinamento
Gravao problema resoluos para o BDEC
Medidas de usurio do qualidade de sadas, tal como definidos no
SLA.
Mtricas de processo. Gesto Tcnica equipes de executar Servio de
Gerenciamento de muitos processo actividades. A sua capacidade de
faz-lo ser medida como parte do processo mtricas se for o caso (ver
seco sobre cada processo para mais detalhes). Os exemplos incluem:
O tempo de resposta para eventos e as taxas de concluso do
evento
Incidente resoluo vezes por segundo e terceira linha de apoio
Resoluo de problemas estatsticas
Nmero de escaladas e razo para as escalaes
Nmero de mudanas implementadas e saiu
Nmero de alteraes no autorizadas detectado
Nmero de liberars implantado, total e bem sucedida, incluindo a
garantia de adeso s Polticas lanamento do organizao
Questes de segurana detectados e resolvidos
Real sistema utilizao contra Plano de capacidade previses
(onde a equipe tem contribudo para a desenvolvimento do plano)
Rastreamento contra PIS
Despesas contra oramento.
Aplicao atuao. Estes mtricos so baseados Design de Servios
especificaos e desempenho tcnico padros definir por fornecedores e
normalmente ser contida OLAs ou SOPs. Mtricas reais variam de
acordo com a aplicao, mas provvel que incluem:
O tempo de respostas

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 265

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Aplicao disponibilidade, Que til para medir a equipe ou


aplicao desempenho, mas no deve ser confundido com
disponibilidade de servio - o que requer a capacidade para medir
a disponibilidade geral do servio, e pode utilizar os dados de
disponibilidade para um nmero de indivduos sistemas ou
componentes
Integridade de dados e relatrios.
Medio de manuteno atividade, Incluindo:
Manuteno realizada por horrio
Nmero de janelas de manuteno ultrapassado
Manuteno objetivos alcanado (nmero e porcentagem).
Aplicao de Gesto de equipes so propensos a trabalhar em estreita
colaborao com as equipes de desenvolvimento de aplicativos em
projetos, E as mtricas apropriadas devem ser usados para medir esta,
incluindo:
Tempo gasto em projetos
Cliente e usurio satisfao com a sada do projecto
Custo de participao no projeto.
Treinamento e desenvolvimento de competncias. Essas mtricas
garantir que a equipe tem as habilidades e treinamento para gerenciar a
tecnologia que est sob a sua controlar, E tambm identificar as reas em
que a formao ainda necessria.

6.5.9 documentao Gerenciamento de Aplicativos


Um certo nmero de documentos so produzidos e utilizados durante
Gerenciamento de Aplicativos. Esta lista um resumo de alguns dos mais
importantes e no inclui relatrios ou documentos que so produzidos por
Gerenciamento de Aplicativos em nome de outro processo ou funos (por
exemplo, RFC, Erro Conhecido documentao, Registro de Lanamentos, etc.)
Note que os documentos devem ser controladas como IC e relacionado com as
aplicaes relevantes ou equipes de gerenciamento de aplicativos.
6.5.9.1 Application Portfolio
O Application Portfolio usado primariamente como parte de Estratgia de
Servio, Mas referenciado aqui para ser completo. O portflio de aplicativos
uma lista (mais precisamente um sistema ou banco de dados) de todos os
aplicativos em uso dentro do organizao, Em conjunto com as seguintes
informaes:
Chave atributos da aplicao

Clientes e os utilizadores
Finalidade comercial
Nvel de importncia do negcio

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 266

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Arquitetura (Includo o Infraestrutura de TI dependncias)


Desenvolvedores, grupo de apoios, fornecedors ou fornecedores
O investimento feito no aplicao at o momento. A este respeito, a
carteira de aplicaes pode ser utilizada como um ativos registo para as
aplicaes,

O objetivo do portflio de aplicativos analisar a necessidade eo uso de


aplicaes no organizao. Ele pode ser usado para ligar a funcionalidade e de
investimento para negcios atividade e , portanto, uma parte importante do
curso de TI planejamento e controlar. Outro benefcio da Carteira de aplicao
que ele pode ser usado para identificar a duplicao e licenciamento excessivo
de aplicaes.
A Carteira de Aplicao faz parte do total De servios de TI Carteira, que
discutida em detalhe na Estratgia de Servio publicao.
O portflio de aplicativos e do Catlogo de Servios
A Carteira do aplicativo no deve ser confundido com o Catlogo de Servio e
no deve ser anunciado como uma lista de servios para clientes ou usurios.
Os aplicativos so um dos componentes usado para fornecer servios de TI,
geralmente no os servio si.
O portflio de aplicativos deve, portanto, ser usado como um documento de
planejamento apenas pelos gerentes e funcionrios que esto envolvidos com o
desenvolvimento e gesto da estratgia de TI da organizao, bem como a
equipe de TI, que tm a tarefa de gerir as aplicaes ou as plataformas em que
os aplicativos so executados.
O Catlogo de Servios deve se concentrar em listar os servios que esto
disponveis, em vez de simplesmente listar aplicaes e assumindo que os
usurios e clientes podem fazer a ligao. Dito isto, h momentos em que a
aplicao sinnimo de servio, por exemplo de processamento de aplicativos
so normalmente conhecido por seu nome, um pedido de servio de
hospedagem ir mencionar os nomes dos hospedado aplicao, etc
6.5.9.2 Requisitos da Aplicao
H dois conjuntos de documentos que contm exigncias para aplicaes:

Requisitos de Negcio delinear o Business Case para a aplicao


desejada, em outras palavras, o que a empresa vai fazer com a
aplicao. Isso ir incluir o retorno sobre o investimento para a aplicao,
bem como todas as melhorias relacionadas ao negcio. Requisitos de
negcios tambm incluem a Exigncia de Nvel de Servios, tal como
definido pelos clientes e utilizadores de servios.

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Requisitos da Aplicao documentos baseiam-se nos requisitos de


negcio e especificar exatamente como a aplicao ir atender a esses
requisitos. Em resumo, os documentos de requisitos de aplicao reunir
informaes que sero utilizadas para nova comisso aplicaos ou
alteraes nos aplicativos existentes, por exemplo:
Para projeto o arquitetura da aplicao (especificao dos
diferentes componentes da sistema, Como eles se relacionam
entre si e como eles sero geridos)
Para especificar uma Request for Proposal (RFP) para um
Comercial Off the Shelf (COTS) aplicao
Para iniciar o projeto e construo de uma aplicao em casa.

Requisitos documentos so normalmente de propriedade de um projeto lder, ou


de um desenvolvimento equipe do projeto, ou para uma equipe de elaborao
das especificaes para uma RFP. Exignciadocumentos s esto sujeitos a
documento controlar para o projeto, que fazem parte do total escopo do projeto.
Quatro tipos diferentes de Aplicao Exigncias precisam ser definidos (para
informaes mais detalhadas, por favor consulte o ITIL Design de Servios e
Transio de Servio publicaes):

Requisitos Funcionais descrever as coisas de um pedido se destina a


fazer, e pode ser expressa como servios, tarefas ou funos a aplicao
necessrio para executar.
Requisitos de gerenciamento so usados para definir o que
necessrio para gerenciar a aplicao ou para garantir que ele executa as
funes necessrias de forma consistente e no nvel certo. Capacidade
de gerenciamento tambm identificar constrangimentos de TI sistema.
Estes requisitos de servir como base para o dimensionamento do sistema
inicial e estimativas de custar, E pode apoiar o avaliao da viabilidade do
sistema de TI proposto. Mais importante, eles dirigem projeto do
operacional modelos e atuao padros utilizado em TI Gesto de
Operaes.
Usabilidade Requisitos so normalmente especificados pelo usurios do
pedido, e referem-se a sua facilidade de uso. Quaisquer requisitos
especiais para usurios com deficincia tambm precisam ser
especificados aqui.
Requisitos de Teste especificar o que necessrio para assegurar que
o teste ambiente representativa do ambiente operacional, e que o teste
vlido (ou seja, que realmente testa o que suposto).

6.5.9.3 mudanas de uso e Casos


Use e Caso alteres so gerenciados como parte do projeto do Servio e
Melhoria de Servio Continuada processos, mas so mantidas pela Aplicao de

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Gesto de. Para o software comprado, comum para a equipe que desenvolve
as especificaes funcionais para manter a Caso de Uso para essa aplicao.

Casos de Uso documentar o uso pretendido do aplicativo com cenrios


da vida real para demonstrar seus limites e as suas funcionalidades.
Casos de uso podem tambm ser usados como modelagem e
dimensionamento cenrios e para facilitar a comunicao entre usurios,
desenvolvedores e pessoal de Gerenciamento de Aplicativos.
Alterar Casos usar cenrios para prever o impacto de possveis
mudanas na arquitetura, utilizao ou funcionalidade e projeto o impacto
do especfico mudar cenrios. Casos de Mudana so usadas para
esclarecer escopo ea direo com o patrocinador. Arquitetura extra e
trabalho de design ser necessria neste momento para garantir a Caso
alteres podem ser atendidas no futuro a razovel custar. O patrocinador
deve estar preparado para pagar o custo extra. Se no, os Casos de
Mudana deve ser reduzida para que o patrocinador est preparado para
pagar. Casos de Mudana tambm so utilizados para avaliar a
arquitetura. Eles influenciam a desenvolvimento processo permitindo o
projeto da apropriadas caractersticas arquitetnicas para minimizar o
impacto de mudanas futuras.

Para mais informaes, consulte o ITIL Design de Servios e Melhoria de


Servio Continuada publicaes.
6.5.9.4 documentao de projeto
Este no um especfico documento, Mas refere-se a qualquer documento
produzido pelo desenvolvimento de aplicativos ou a equipe de gerenciamento
que especifica como uma aplicao ser construdo. Como esses documentos
geralmente so possudos e geridos por equipes de desenvolvimento, esta
publicao no cobri-los em detalhe. No entanto, para assegurar o xito
operao, Gerenciamento de Aplicativos deve assegurar que a documentao
projeto contm:

Dimensionamento especificaos
Workload perfis e as previses de utilizao
Tcnico de Arquitetura
Dados modelos
Codificao padros
Os padres de desempenho
Software Gerenciamento da Configurao definies
Ambiente definies e consideraes de construo (se for o caso).

Para aplicaes COTS, estes documentos assumir a forma de aplicao


Especificaos que so utilizados como entrada para a escrita de RFPs. Nestes

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casos, os documentos so de propriedade e gerido pela Aplicao de Gesto


de.
Para mais informaes sobre documentao de projeto, consulte a publicao
Projeto ITIL Service.
6.5.9.5 Manuais
Application Management responsvel pela gesto de manuais para todas as
aplicaes. Embora estes so normalmente desenvolvidas pelas equipes de
desenvolvimento de aplicativos ou terceiro fornecedors, Gerenciamento de
Aplicativos responsvel por garantir que os manuais so relevantes para a
operacional versos das aplicaes.
Trs tipos de manuais so geralmente mantidas pela Administrao Aplicao:

Manuais de design contm informaes sobre a estrutura e arquitetura


do aplicativo. Estes so teis para a criao de relatrios ou a definio
evento regras de correlao. Eles tambm podem ajudar no diagnstico
problemas.
Manuais de administrao ou de direco descrever as atividades
necessrias para manter e operar a aplicao nos nveis de atuao
especificada na fase de projeto. Estes manuais tambm ir fornecer
soluo de problemas detalhada, Erro Conhecido e descries de falhas,
e passo-a-passo as instrues para tarefas comuns de manuteno.
Manuais de usurio descrever a funcionalidade do aplicativo, uma vez
que usado por um fim-usurio. Estes manuais contm passo-a-passo
sobre como usar o aplicao, Bem como descries do que normalmente
deve ser inserido em determinados campos, ou o que fazer se houver
uma erro.

Manuais e Procedimento Operacional Padros


Manuais no deve ser vista como um substituto para PHF, mas como entrada
para os PON.
Os POPs devem conter todos os aspectos de aplicaes que precisam ser
gerenciados como parte das operaes normais. Se eles no so extrados dos
manuais, existe uma grande probabilidade de que eles sero ignorados ou
realizados de uma forma no-padro. Aplicao de Gesto de deve garantir que
tais instrues so extradas dos manuais e inserido documentao SOP
separado para Operaes. Tambm responsvel por garantir que estas
instrues so atualizados a cada mudar ou novos liberar do software.

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6,6 Servio de Operao papis e responsabilidades


A chave para ITSM eficiente assegurar que h uma responsabilidade clara e
papis definidos para efectuar a prtica de Operao de Servio. Um papel
muitas vezes ligada a um descrio do trabalho ou trabalhar descrio do grupo,
mas no necessariamente precisa ser preenchido por um indivduo. O tamanho
de um organizao, Como ela est estruturada, a existncia de parceiros
externos e outros fatores influenciam como os papis so atribudos. Se uma
determinada funo preenchida por um nico indivduo ou compartilhadas
entre dois ou mais, o importante a consistncia da prestao de contas e
execuo, juntamente com a interao com outras funes na organizao.

6.6.1 Posto de Servio papis


As funes que se seguem so necessrios para o Service Desk.
6.6.1.1 Service Desk Manager
Em organizaes maiores onde o atendimento de dimenso significativa, um
servio de funo Desk Manager pode ser justificada com o Supervisor de
Service Desk (s) reportar a ele ou ela. Em tais casos, esse papel pode assumir a
responsabilidade por algumas das atividades listadas acima, e pode ainda
realizar as seguintes atividades:

Gerenciar as atividades secretria geral, incluindo os supervisores


Atuar como mais um escalada ponto para o supervisor (s)
Assumir uma maior cliente-Servios de papel
Relatrio para gerentes seniores em qualquer problema que poderia
significativamente impacto o negcio
Assistir Alterar Conselho Consultivo reunies
Assumir total responsabilidade pelas incidente e Solicitao de Servio
manipulao no Service Desk. Isto tambm pode ser expandido para
qualquer outra atividade assumida pelo Service Desk - por exemplo
monitoramento certas classes de evento.

Nota: Em todos os casos, claramente definida descrio do trabalhos deve ser


elaborado e acordado para que responsabilidades especficas so conhecidos.
6.6.1.2 Supervisor de Service Desk
Em mesas muito pequenas, possvel que o idoso Service Desk Analista
tambm vai atuar como Supervisor - mas em mesas maiores, provvel que um
Supervisor de Posto de Servio dedicado papel ser necessrio. Onde deslocar
horas ditam, pode haver dois ou mais ps-titulares que cumprem o papel,
geralmente em uma base de sobreposio. O papel do supervisor provvel
que incluem:

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A garantia de que os nveis de pessoal e habilidade so mantidas ao


longo operacional horas de gesto deslocar horrios de pessoal, etc
Realizao de atividades de RH como necessrio
Atuando como um escalada apontar onde as chamadas difceis ou
controversas so recebidos
Produo de estatsticas e relatrios gerenciais
Representando o Service Desk em reunies
Organizando formao e sesses de sensibilizao
Ligao com a gerncia snior
Ligao com Gesto da Mudana
Realizar briefings para equipe de Service Desk em mudanas ou
desenvolvimentos que podem afetar volumes no Service Desk
Auxiliar analistas no fornecimento suporte de primeira linha quando carga
de trabalhos so elevados, ou em que a experincia adicional
necessria.

6.6.1.3 Posto de Servio Analistas


O principal papel do Analista de Servio de Recepo o de fornecer suporte de
primeiro nvel atravs da adopo de chamadas e lidar com os incidentes
resultantes ou Solicitao de Servios usando o Relatrio de Incidentes e
Cumprimento de Requisio processos, em conformidade com a objetivos
descritas anteriormente. O nmero exato de funcionrios requerida discutida
no ponto 6.2.4.1.
6.6.1.4 Superusurios
Super Users so discutidos em detalhes na seo de pessoal Service Desk no
ponto 6.2.4. Em resumo, este papel ser, de negcio usurios que atuam como
pontos de ligao com TI em geral e do Service Desk, em particular. O papel do
Superusurio pode ser resumido como se segue:

Para facilitar a comunicao entre a TI e os negcios a nvel operacional


Para reforar expectativas dos usurios em relao ao que Nvel de
Servios foram acordados
Formao de pessoal para os usurios em sua rea
Fornecendo suporte para incidentes menores ou no cumprimento simples
pedido
Envolvimento com o novo liberars e lanamentos.

6.6.2 Tcnicas funes de gerenciamento


A seguir papels so necessrios no Gesto Tcnica reas
6.6.2.1 Os gerentes tcnicos / ou chefes de equipa

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A Gerente Tcnico ou lder de equipe (dependendo do tamanho e / ou


importncia da equipe e do organizaoEstrutura 's e cultura) Pode ser
necessrio para cada uma das equipas tcnicas ou departamentos. O papel vai:

Assumir a responsabilidade total para a liderana, controlar e tomada de


deciso para a equipe tcnica ou do departamento
Fornecer conhecimento tcnico e liderana nas reas tcnicas
especficas abrangidas pela equipe ou departamento
Garantir nveis tcnicos necessrios sensibilizao, formao e
experincia so mantidos dentro da equipe ou departamento
Relatrio para a gerncia snior em todas as questes tcnicas
relevantes para a sua rea de responsabilidade
Executar linha de gesto para toda a equipe ou membros do
departamento.

6.6.2.2 Os analistas tcnicos / Arquitetos


Este termo refere-se a qualquer membro da equipe de Gesto Tcnica, que
realiza as atividades enumeradas no pargrafo 6.3.3, excluindo o dia
operacional aes, que so realizadas por operadores em qualquer tcnica ou TI
Gesto de Operaes. Com base na lista de atividades genricos no ponto
6.3.3, o papel dos Analistas Tcnicos e Arquitetos inclui:

Trabalhando com usurios, patrocinadores, Aplicao de Gesto de e


todos os outros das partes interessadass para determinar suas
necessidades em evoluo
Trabalhando com o Gerenciamento de Aplicativos e outras reas de
Gesto Tcnica para determinar o nvel mais alto de sistema exigncias
necessrias para cumprir as exigncias dentro oramento e limitaes
tecnolgicas
Definir e manter o conhecimento sobre como os sistemas esto
relacionados e garantir que as dependncias so compreendidos e
geridos de acordo
Execuo de anlises custo-benefcio para determinar os meios mais
adequados para atender aos requisitos estabelecidos
Desenvolver Operacional Modelos que vai garantir uma utilizao ptima
dos recursos e o nvel apropriado de atuao
Garantir que a infra-estrutura est configurado para ser gerido de forma
eficaz dada a tecnologia da organizao arquitetura, Habilidades e
ferramentas disponveis
Garantir o desempenho consistente e confivel da infra-estrutura para
entregar o nvel de servio necessrio para o negcio
Definir todas as tarefas necessrias para gerenciar a infra-estrutura e
garantir que essas tarefas so realizadas de forma adequada
Entrada para o projeto de configurao dados necessrios para gerenciar
e controlar a aplicao eficaz.

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As formas em que Gesto Tcnica podem ser organizados, e as opes


disponveis, so discutidos em detalhe na seo 6.7.
6.6.2.3 Operador Tcnico
Este termo usado para se referir a qualquer agente que exerce no dia-a-dia
operacional tarefas na gesto tcnica. Normalmente, essas tarefas so
delegadas a um dedicado Operaes de TI equipe, e isso papel , portanto,
discutido no pargrafo 6.6.3.4 Operadores de TI.

6.6.3 Operaes de TI funes de gerenciamento


As seguintes funes e necessrias no TI Gesto de Operaes rea:
6.6.3.1 TI Gerente de Operaes
Um gerente de operaes de TI sero necessrios para assumir total
responsabilidade por toda a TI Gesto de Operaes atividades, que incluem:

Operaes de controle, Que supervisiona a execuo e monitoramento


das atividades operacionais no Infraestrutura de TI. Isto pode ser feito
com o auxlio de um Operaes Ponte ou Centro de Operaes de Rede.
Alm de executar as tarefas de rotina de todas as reas tcnicas,
Controle de Operaes tambm executa as seguintes tarefas especficas:
Console de Gerenciamento de, Que se refere definio de
observao central e monitoramento capacidade e em seguida,
usando os consoles para exercer o acompanhamento e controlar
atividades
Job Scheduling, Ou a gesto de trabalhos em lote de rotina ou
scripts
Faa backup e Restaurar em nome de todos os tcnicos e equipes
de gerenciamento de aplicativos ou departamento e, muitas vezes,
em nome da usurios
De impresso e gesto de sada para a recolha e distribuio de
toda a impresso centralizada ou sada eletrnica.
Gesto de Instalaes, Que se refere gesto da TI fsica ambiente,
Normalmente um Centro de Dados ou salas de informtica e recuperao
locais, juntamente com toda a potncia e equipamentos de refrigerao.
Facilities Management tambm inclui a coordenao de grande escala de
consolidao projetos, por exemplo, consolidao de data centers ou
servidor projetos de consolidao. Em alguns casos, a gesto de um
Centro de Dados terceirizado, no qual Facilities Management caso
refere-se gesto do terceirizao contrato.

O papel do Operaes de TI Gerente :

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Fornecer liderana geral, controle e tomada de decises e assumir a


responsabilidade pelas equipes de TI e departamento de Gesto de
Operaes
Relatrio para a gerncia snior em todas as questes de TI Operaes
Executar linha de gesto para todos Operaes de TI equipe ou
departamento gerentes / supervisores.

6.6.3.2 Lderes Turno


Muitas reas de TI Operaes ir trabalhar horas extras - em cada um de dois
ou trsdeslocar base. Em tais casos, uma deslocar lder ser necessrio em
cada um dos turnos, para executar as seguintes atividades:

Assumir a responsabilidade total para a liderana, controlar e tomada de


decises durante o perodo de mudana
Garantir que todas as operacional atividades so realizadas de forma
satisfatria dentro de prazos acordados, e de acordo com as polticas da
empresa e procedimentos
Cooperar com o chefe de turno outro (s) para assegurar entrega,
continuidade e coerncia entre os turnos
Atuar como gerente de linha para todos os Analistas de Operaes em
seu / sua mudana
Assumir a sade geral e a segurana, e segurana responsabilidade para
a mudana (a menos que especificamente designada para outros
membros da equipe).

6.6.3.3 Operaes de TI Analistas


Analistas de TI so Operaes de TI snior equipe de operaes que so
capazes de determinar a maneira mais eficaz e eficiente para realizar uma srie
de operaes, geralmente em alto volume, diversificada ambientes.
Este papel normalmente realizada como parte de Gesto Tcnica, Mas
grandes organizaes podem achar que o volume ea diversidade de atividades
operacionais requer um pouco mais de profundidade em planejamento e
execuo. Exemplos incluem Job Scheduling e a definio de uma cpia de
segurana estratgia e agendar.
6.6.3.4 Operadores de TI
Operadores de TI so os funcionrios que realizam as atividades do dia-a-dia
operacionais que so definidas no Tcnico ou Aplicao de Gesto de e, em
alguns casos, operaes de TI analistas. Operador papis tpicos incluem:

Executando apoios

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Operaes do console, ou seja, monitoramento o estado de sistemas


especficos, filas de emprego, etc, e dando o primeiro nvel de
interveno, se apropriado
Gerenciando dispositivos de impresso, o repovoamento com papel,
toner, etc
Garantir que os trabalhos em lote, arquivo, etc so realizadas
Executar trabalhos de casa programadas de manuteno, tais como
manuteno de banco de dados, arquivo de limpeza, etc
Gravar imagens para a distribuio e instalao em novo servidors,
desktops ou laptops
Instalao fsica do equipamento padro no Centro de Dados.

6.6.4 Gesto funes de aplicativo


6.6.4.1 Aplicaes Gerentes / ou chefes de equipa
Um Applications Manager ou chefe de equipa deve ser considerado para cada
um dos aplicaos equipes ou departamentos. O papel vai:

Assumir a responsabilidade total para a liderana, controlar e tomada de


deciso para a equipe de aplicaes ou departamento
Fornecer conhecimento tcnico e liderana nas atividades especficas de
aplicaes de apoio abrangidos pela equipe ou departamento
Garantir nveis tcnicos necessrios sensibilizao, formao e
experincia so mantidos dentro da equipe ou departamento relevante
para os aplicativos que esto sendo apoiados e processos que esto
sendo usados
Envolvem a comunicao permanente com usurios e clientes em relao
aplicao atuao e em evoluo exigncias do negcio
Relatar alta administrao sobre todas as questes relevantes para os
aplicativos que esto sendo apoiados
Executar linha de gesto para toda a equipe ou membros do
departamento.

6.6.4.2 Aplicaes Analista / Arquiteto


Analistas aplicativos e arquitetos so responsveis por correspondncia
requisitos para aplicao especificaos. Atividades especficas incluem:

Trabalhando com usurios, patrocinadores e todos os outros das partes


interessadass para determinar suas necessidades em evoluo
Trabalhando com Gesto Tcnica para determinar o nvel mais elevado
de requisitos de sistema necessrios para cumprir os requisitos dentro
oramento e limitaes tecnolgicas
Execuo de anlises custo-benefcio para determinar os meios mais
adequados para atender a exigncia declarada

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Desenvolver Operacional Modelos que vai garantir uma utilizao ptima


dos recursos e o nvel apropriado de desempenho
Garantir que aplicaos destinam-se a ser tratado eficazmente dado o
organizao"Tecnologia s arquitetura, Habilidades e ferramentas
disponveis
Desenvolvimento e manuteno de padros para aplicao
dimensionamento, Desempenho modelagem, Etc
Gerando um conjunto de aceitao teste requisitos, juntamente com os
designers, engenheiros de teste e para o utilizador, que determinam que
todos os requisitos de alto nvel foram cumpridos, tanto funcionais e
capacidade de gerenciamento
Entrada para o projeto de configurao dados necessrios para gerenciar
e controlar a aplicao eficaz.

Um nmero apropriado de analistas de aplicao sero necessrios para cada


um dos Aplicao de Gesto de equipes ou departamentos para realizar as
atividades descritas no restante desta publicao, principalmente no ponto 6.5.5.
As formas pelas quais os grupos de Gerenciamento de Aplicativos podem ser
organizadas, e as opes disponveis, so discutidos em detalhes na seo 6.7.

6.6.5 Gesto de papis de Eventos


incomum para um organizao a nomeao de um "gerente de eventos",
como eventos tendem a ocorrer em vrios contextos e por muitas razes
diferentes. No entanto, importante que Gesto de Eventos procedimentos so
coordenadas para evitar a duplicao de esforos e ferramentas. O papels da
Operao de Servio funos em Gesto de Eventos so os seguintes.
6.6.5.1 O papel do Service Desk
O Service Desk normalmente no envolvido em Gesto de Eventos, como tal,
a menos que um evento requer alguma resposta que esteja dentro do escopo do
Service Desk definido atividade, Por exemplo, a notificao de um usurio que
um relatrio est pronto. Geralmente, no entanto, este tipo de actividade
realizada pela Operaes Ponte, A menos que o Service Desk e Operaes
Ponte foram combinados.
A investigao e resoluo de eventos que foram identificados como sendo
Incidentes inicialmente ser realizado pela Central de Servios e, em seguida,
encaminhado para a equipe apropriada Operao de Servio (s)
O Service Desk tambm responsvel pela comunicao de informaes sobre
este tipo de incidente para o tcnico relevante ou Aplicao de Gesto de equipa
e, se for o caso, o utilizador.

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6.6.5.2 O papel do Tcnico e Gerenciamento de Aplicativos


Tcnica e Gerenciamento de Aplicativos desempenha vrios papis importantes,
como segue:

Durante Design de Servios, Eles vo participar da instrumentao do


servio, Classificar eventos, atualizar mecanismos de correlao e
garantir que todas as respostas automticas so definidas
Durante Transio de Servio eles vo testar o servio, para assegurar
que os eventos so gerados adequadamente e que as respostas
definidas so adequadas
Durante a Operao Servio estas equipas normalmente executar o
gerenciamento de eventos para o sistemas sob seu controle. incomum
para equipes de ter uma pessoa dedicada a gerenciar Gesto de
Eventos, mas cada gerente ou chefe de equipa ir assegurar que os
procedimentos adequados so definidas e executadas de acordo com a
processo e poltica exigncias
Tcnica e Gerenciamento de Aplicativos tambm sero envolvidos em
lidar com incidentes e problemas relacionados com eventos
Se as atividades de gesto de eventos so delegadas ao Posto de
Servio ou de TI Gesto de Operaes, Tcnica e Gerenciamento de
Aplicativos deve garantir que os funcionrios esto devidamente treinados
e que tm acesso s ferramentas necessrias para que possam
desempenhar essas tarefas.

6.6.5.3 O papel da TI Gesto de Operaes


Onde Operaes de TI separado de Gesto Tcnica ou aplicativo, comum
para Monitoramento de Eventos e de primeira linha de resposta deve ser
delegada a TI Gesto de Operaes. Operadores para cada rea ter a tarefa
de monitoramento eventos, responder, conforme necessrio, ou garantir que os
incidentes so criados conforme o caso. As instrues de como faz-lo deve ser
includo nos POPs para essas equipes.
Monitoramento evento delegada ao Operaes Ponte onde ele existe. O
Operaes Ponte pode iniciar e coordenar, ou mesmo realizar, as respostas
exigidas pelo servio, ou fornecer suporte de primeiro nvel para aqueles
eventos, os quais geram incidente.

6.6.6 Gesto de Incidentes papis


A seguir papels so necessrios para o Gerenciamento de Incidentes processo.
6.6.6.1 Gerente de Incidentes
Um Gerente de Incidentes tem a responsabilidade de:

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Conduzir o eficincia e eficcia do Gerenciamento de Incidentes processo


Produtor gesto da informao
Gesto do trabalho do pessoal de apoio incidente (de primeira e segunda
linha)
Acompanhamento da eficcia da Gesto de Incidentes e fazer
recomendaes para a melhoria
Desenvolvimento e manuteno do Gerenciamento de Incidentes
sistemas
Gerenciando Incidente graves
Desenvolvimento e manuteno do Gerenciamento de Incidentes
processo e procedimentos.

Em muitas organizaes a papel do Gerente de Incidentes atribudo ao


Supervisor de Service Desk - embora em grandes organizaes com grandes
volumes de papel separada pode ser necessria. Em ambos os casos,
importante que o Gestor de Incidentes dada autoridade para gerir incidentes
eficazmente atravs da linha de primeiro, segundo e terceiro.
6.6.6.2 Primeira linha
Isto coberto em detalhes no Service Desk (Seco 6.1) e no sero repetidas
aqui.
6.6.6.3 de segunda linha
Muitas organizaes optam por ter um segunda linha de apoio grupo, composto
de funcionrios com maior (embora ainda geral) habilidades tcnicas do que o
Service Desk - e com mais tempo para se dedicar a incidente diagnstico e
resoluo sem a interferncia de interrupes telefnicas.
Tal grupo pode lidar com muitos dos incidentes menos complicados, deixando
mais especialista (terceira linha) grupo de apoios para se concentrar em lidar
com mais profundas incidentes e / ou novos desenvolvimentos, etc
Quando um grupo de segunda linha usado, muitas vezes h vantagens de
localizar este grupo prximo ao Posto de Servio para ajudar com uma boa
comunicao e facilitar circulao de pessoal entre os grupos, que podem ser
teis para a formao / sensibilizao e durante perodos ocupados ou falta de
pessoal. A gerente de suporte de segunda linha (ou supervisor, se apenas um
pequeno grupo) normalmente dirigir este grupo.
concebvel que este grupo pode ser terceirizado - e isso mais provvel e
prtico se o Service Desk si tem sido terceirizado.
6.6.6.4 Terceira linha

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Terceira linha de apoio ser proporcionada por um certo nmero de grupos


tcnicas e / ou de terceiros fornecedors / mantenedores. A lista ir variar de
organizao a organizao, mas provvel que incluem:

Suporte de rede
Suporte de voz (se separar)
Servidor Apoiar
Suporte de mesa
Aplicao de Gesto de - Provvel que pode haver grupos separados
para diferentes aplicaes ou aplicao tipos - alguns dos quais podem
ser fornecedor externo / mantenedores. Em muitos casos, a mesma
equipe ser responsvel pela aplicao Desenvolvimentos, bem como
suporte - e, portanto, importante que recursos so priorizadas para que
o apoio dado destaque adequada
Suporte de banco de dados
Manuteno engenheiros de hardware
Ambientais Mantenedores Equipamentos / Fornecedores.

Nota: Dependendo de onde uma organizao decide fonte seus servios de


apoio, qualquer um dos grupos acima referidos podem ser grupos internos ou
externos.

6.6.7 A realizao de papis Pedido


Tratamento inicial da Solicitao de Servios ser realizado pelo Service Desk e
Gerenciamento de Incidentes pessoal.
Eventual cumprimento do pedido ser feita pela equipe apropriada Operao de
Servio (s) ou departamentos e / ou por fornecedores externos, conforme o
caso. Muitas vezes, Gesto de Instalaes, Procurement e outros negcios
ajuda reas no cumprimento da solicitao de servio. Na maioria dos casos,
no haver necessidade de adicional papels ou posts para ser criado.
Em casos excepcionais, em que um nmero muito elevado de solicitaes de
servios so tratados, ou onde os pedidos so de fundamental importncia para
a organizao, pode ser apropriado ter uma ou mais da equipe de
Gerenciamento de Incidentes dedicado ao tratamento e gesto de solicitaes
de servio.

6.6.8 Problema funes de gerenciamento


As funes que se seguem so necessrios para o Gerenciamento de
Problemas processo.
6.6.8.1 Gestor Problema

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No deve ser uma pessoa designada (ou, em organizaes maiores, uma


equipe), responsvel pela Gesto de Problemas. Organizaes menores podem
no ser capazes de justificar a tempo inteiro recurso para este papel, e pode ser
combinado com outros papis em tais casos, mas essencial que no apenas
esquerda para os recursos tcnicos para executar. No precisa ser um ponto
nico de coordenao e um proprietrio de processo de Gerenciamento de
Problema. Este papel ser coordenar todas as atividades de Gerenciamento de
Problemas e ter a responsabilidade, para:

Ligao com tudo problema resoluo grupos para assegurar uma


resoluo rpida de problemas dentro SLA alvos
Propriedade e proteo do BDEC
Gatekeeper para a incluso de todos Erro Conhecidos e de gesto dos
algoritmos de busca
Formal fecho de todos Grave problemas
Ligao com fornecedors, empreiteiros, etc, para garantir que terceiros
cumpram as suas obrigaes contratuais, especialmente no que diz
respeito resoluo de problemas e fornecendo informaes de
problemas relacionados e dados
Arranjar, execuo, documentao e todas as atividades de
acompanhamento relativo grande problema Comentes.

6.6.8.2 resoluo de problemas Grupos


A resoluo de problemas de real susceptvel de ser realizada por uma ou
mais tcnicas grupo de apoios e / ou fornecedores ou empreiteiros de apoio sob a coordenao do Gestor de Problemas.
Quando um problema individual suficientemente grave para justificar, um
dedicado gesto de problemas equipe deve ser formulado para trabalhar juntos
para superar esse problema especfico. O Gerente de problema tem uma papel
a desempenhar para garantir que o nmero eo nvel de recursos est disponvel
na equipe e para escalada e comunicao na cadeia de gesto de todas as
organizaes envolvidas.

6.6.9 Acesso funes de gerenciamento


Desde Gerenciamento de Acesso uma execuo de Segurana e
Gerenciamento de Disponibilidade, Estas duas reas ser responsvel por
definir as funes apropriadas. incomum para um organizao a nomeao de
um "Access Manager", embora seja importante que haja um nico
Gerenciamento de Acesso processo e um nico conjunto de polticas relativas
gesto direitos e acesso. Este processo e as polticas relacionadas so
susceptveis de ser definida e mantida por Gesto de Segurana da Informao
e executado pelos diversos Operao de Servio funos. As suas actividades
podem ser resumidos como se segue.

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6.6.9.1 O papel do Service Desk


O Service Desk tipicamente utilizado como um meio para solicitar acesso a um
servio. Isso normalmente feito atravs de um Solicitao de Servio. O
Service Desk vai validar o pedido de verificao de que o pedido foi aprovado no
nvel apropriado de autoridade, que o usurio um legtimo empregado,
empreiteiro ou cliente e que se qualificam para o acesso.
Uma vez que tenha realizado essas verificaes (normalmente acessando os
bancos de dados relevantes e Nvel de Servio Gesto documentos) que vai
passar a solicitao para a equipe apropriada para fornecer acesso. bastante
comum para o Service Desk para ser delegada a responsabilidade de
proporcionar o acesso para servios simples durante o chamar.
O Service Desk tambm ser responsvel pela comunicao com o usurio para
garantir que eles sabem quando o acesso foi concedido e para garantir que eles
recebam qualquer outro apoio necessrio.
O Service Desk tambm est bem situado para detectar e relatar incidentes
relacionados com o acesso. Por exemplo, os usurios que tentarem acessar
servios sem autoridade; ou usurios notificao de incidentes que indicam que
uma sistema ou servio tem sido usado de forma inadequada, ou seja, por um
ex-funcionrio que usou um antigo nome de usurio para ter acesso e fazer
alteraes no autorizadas.
6.6.9.2 O papel do Tcnico e Gerenciamento de Aplicativos
Tcnico e Aplicao de Gesto de desempenham vrios papis importantes,
como segue:

Durante Design de Servios, Que ir assegurar que os mecanismos so


criados para simplificar e controlar Gerenciamento de Acesso em cada
servio que projetado. Eles tambm especificar maneiras em que o
abuso de direitos pode ser detectado e parado
Durante Transio de Servio eles vo testar a servio para garantir que
o acesso pode ser concedido, controlado e evitado como projetado
Durante Operao de Servio essas equipes normalmente executar o
gerenciamento de acesso para os sistemas sob seu controle. incomum
para equipes de ter uma pessoa dedicada a gerenciar Gerenciamento de
Acesso, mas cada gerente ou lder de equipe ir garantir que o
apropriado procedimentos so definidos e executado de acordo com a
processo e poltica exigncias
Tcnica e Gerenciamento de Aplicativos tambm sero envolvidos em
lidar com Incidentes e Problemas relacionados ao acesso de
gerenciamento

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Se as atividades de gerenciamento de acesso so delegadas ao Service


Desk ou TI Gesto de Operaes, Tcnica e Aplicao de Gesto deve
assegurar que os funcionrios esto devidamente treinados e que tm
acesso s ferramentas necessrias para que possam desempenhar
essas tarefas.

6.6.9.3 O papel da TI Gesto de Operaes


Onde Operaes de TI separado de Gesto Tcnica ou aplicativo, comum
que operacional Acesse tarefas de gesto a ser delegada a TI Gesto de
Operaes. Operadores para cada rea ser encarregado de fornecer ou
revogar o acesso aos sistemas-chave ou recursos. As circunstncias em que
podem faz-lo, e as instrues de como faz-lo, deve ser includa nos POPs
para essas equipes.
O Operaes Ponte, Se existir, pode ser usado para monitorar eventos
relacionadas com o acesso de Gesto e pode at mesmo fornecer suporte de
primeira linha e coordenao na resoluo daqueles eventos onde for
apropriado.

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6,7 Servio Organizao Estruturas de Operao


Algumas informaes gerais j foram apresentadas sobre consideraes
organizacionais para cada funo (Ver os pontos 6.2.3, 6.3.4 e 6.5.6). Esta
seo considera algumas estruturas organizacionais especficos para todas as
funes. H uma srie de maneiras de organizar a operao de servio de
funes, e cada organizao ter que tomar suas prprias decises, com base
em sua escala, geografia, cultura e de negcios ambiente. Algumas opes so
discutidas no restante desta seco.

6.7.1 Organizao pela especializao tcnica


Neste tipo de organizao, os departamentos so criados de acordo com a
tecnologia e as habilidades e atividades necessrias para gerenciar essa
tecnologia. Operaes de TI seguir a estrutura da tcnica e os departamentos
de Gerenciamento de Aplicativos. A implicao disso que operaes de TI
voltado para o operacional agendas do tcnico e servios de gerenciamento de
aplicaes.
Esta estrutura pode funcionar bem, desde que esses grupos esto
completamente representado no Design de Servios, Teste e melhoria de
processos, que ir garantir que suas agendas esto alinhados com o exigncias
do negcio.
Essa estrutura tambm pressupe que todos os departamentos tcnico e
gerenciamento de aplicativos claramente a distino entre a sua gesto
atividade e actividade operaes. Ele tambm exige que eles tm padronizado
estes operacional atividades, para que possam ser efetivamente gerenciado pelo
Gerente de Operaes de TI, sem a interferncia indevida do Tcnico e
Aplicao de Gesto de equipes ou departamentos.
Um exemplo de uma de Operaes de TI organizao estrutura baseada no
conhecimento tcnico dada na Figura 6.7

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Figura 6.7 Operaes de TI organizados de acordo com a especializao tcnica


(amostra)

As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

mais fcil definir interna atuao objetivos desde todos os funcionrios


em um nico departamento tem um conjunto semelhante de tarefas em
uma tecnologia similar

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Individuais dispositivos, sistemas ou plataformas, pode ser gerido de


forma mais eficaz j que as pessoas com as competncias adequadas
so dedicados a gerenciar esses e medido de acordo com o seu
desempenho
Gesto de treinamento programas mais fcil, pois os conjuntos de
habilidades so claramente definidas e separadas em grupos especficos.

As desvantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem.

Quando as pessoas so divididas em departamentos separados das


prioridades de seu prprio grupo tendem a substituir as prioridades de
outros departamentos. Um exemplo desta situao quando
departamentos recusar aceitar a propriedade de um incidente, Cada um
culpando o outro, enquanto o negcio continua a ser interrompido.
Conhecimento sobre a infra-estrutura e relaos entre componentes
difcil coletar e fragmentada. Grupos individuais tendem a coletar e
manter apenas os dados que so necessrios para apoiar a sua prpria
funo, E no d acesso a ele de forma muito fcil.
Cada tecnologia gerido por um grupo visto como uma entidade
separada. Isso se torna um problema em sistemas que consistem de
componentes gerenciados por equipes diferentes, por exemplo, um
aplicao, Gerenciado pela equipe de Gerenciamento de Aplicativos,
executado em um servidor gerido pelo departamento de gerenciamento
de servidor, usando um segmento de rede gerenciada pelo departamento
de rea Local Networking. Se um mudar feita por uma equipe ou
departamento, sem consultar os outros, isso pode ser desastroso para a
servio.
mais difcil de compreender o impacto do mau desempenho de um
nico departamento sobre o De servios de TI uma vez que existem
muitos grupos diferentes que contribuem para o mesmo servio, cada um
com seu prprio conjunto de objetivos de desempenho.
mais difcil para acompanhar o desempenho de servio de TI geral j
que cada grupo est sendo medido em uma base individual.
Alterar coordenando as avaliaes e Horrios mais difcil, j que muitos
departamentos diferentes tm de fornecer dados para cada alterao.
Trabalho que exige conhecimento de vrias tecnologias mais difcil
desde recursos s so treinados para e preocupadas com a gesto de
uma nica tecnologia. Projetos, por conseguinte, tem de incluir a
formao transversal, o que demorado e caro.

6.7.2 Organizao pela atividade


Este tipo de organizao estrutura centra-se no facto de que as actividades
semelhantes tm de ser realizados em todas as tecnologias na organizao. Isto
significa que as pessoas que realizam atividades similares, independentemente

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da tecnologia, devem ser agrupadas, embora dentro de cada departamento


pode haver equipes com foco em uma tecnologia especfica, aplicao, Etc
Neste tipo de organizao, no h diferenciao clara entre o tcnico diferente e
reas de Gerenciamento de Aplicativos. Atividades semelhantes de diversas
reas podem ser agrupados em um nico departamento.
Exemplos de servios que foram criados para executar um conjunto especfico
de atividades em vrias tecnologias incluem:

Manuteno (o que implica que uma equipe ir coordenar e realizar toda


a manuteno em todas as tecnologias)
Gesto de contrato ou Terceiros Gesto
Monitoramento e Controle
Operaes Ponte
Centro de Operaes de Rede
Estratgia e Operaes Planejamento (A qual, como parte do Design de
Servios processos, normalmente define o padros para ser usado em
Operaes de TI) - Este departamento pode definir estratgia ou padres
para cada tipo de tcnica e rea de Gerenciamento de Aplicativos.

A Estratgia de Operaes e Planejamento do departamento usada para


ilustrar este tipo de estrutura na Figura 6.8.

Figura 6.8 Um departamento com base na execuo de um conjunto de atividades

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As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

mais fcil para gerenciar grupos de atividades relacionadas j que


todas as pessoas envolvidas nessas atividades relatar ao mesmo gerente
Medio de equipes ou departamentos se baseia mais na sada do que
em atividades isoladas. Isso ajuda a construir os nveis mais altos de
segurana que um servio pode ser entregue.

As desvantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

Recursos com capacidades semelhantes podem ser duplicados entre


diferentes funos, o que resulta em maior custars
Embora a medio mais baseada nos resultados, ainda focada na
atuao de actividades internas em vez de impulsionada pela experincia
da cliente ou extremidade usurio.

6.7.3 Organizao para gerenciar processos


No uma boa idia para toda a estrutura organizao de acordo com os
processos. Os processos so utilizados para ultrapassar o "efeito silo 'de
departamentos, para no criar silos. No entanto, h uma srie de processos que
necessitam de uma estrutura especfica para apoiar organizao e gesto. Por
exemplo, vai ser muito difcil para os Gesto Financeira para ser bem sucedido
sem um departamento dedicado Finanas - mesmo que o departamento
composto por um pequeno nmero de funcionrios.
Em processoBaseados em pessoas das organizaes so organizados em
grupos ou departamentos que realizam ou gerenciar um processo especfico.
Isto semelhante ao atividadeEstrutura baseada, exceto que os seus servios
se concentrar no fim-de-final conjuntos de atividades, em vez de um tipo
especfico de atividade.
Deve notar-se que este tipo de estrutura, a organizao apenas deve ser usado
se TI Gesto de Operaes responsvel por mais do que apenas Operaes
de TI. Em algumas organizaes, por exemplo, operaes de TI responsvel
por definir SLAs e negociao de UCs.
Alm disso, os processos existentes para ligar especificamente as actividades
de grupos diferentes para atingir um determinado resultado. Usando processos
como base para criar departamentos pode derrotar o propsito de ter processos
em primeiro lugar. Baseadas em processos departamentos so realmente
eficazes apenas quando eles so capazes de coordenar a execuo do
processo atravs de toda a organizao.

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Isto significa que o processo baseados servios devem ser consideradas apenas
se TI Gesto de Operaes jogar o papel de Proprietrio do Processo para um
determinado processo.
Exemplos de processos baseados em grupos ou departamentos incluem:

Operaes capacidade
Monitoramento e Controle de disponibilidade
TI Gesto Financeira
Administrao de Segurana
Ativos e Gerenciamento da Configurao (Incluindo a instalao de
equipamentos e desenvolvimento).

As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

Os processos so mais fceis de definir


H menos conflitos papel como descrio do trabalhos e descries de
papis de processo so os mesmos. Em outras estruturas uma descrio
do trabalho nico normalmente incluem atividades para vrias funes
Mtricos da equipe ou do desempenho de departamentos e de
desempenho do processo so os mesmos, efetivamente alinhar mtricas
"internas" e "externo".

As desvantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

Um princpio bsico de processos que eles so um meio de associar as


atividades de vrios departamentos e grupos. Usando processos como
base para a organizao projeto, Processos adicionais necessitam de ser
definido para assegurar que os departamentos de trabalhar em conjunto.
Mesmo que um departamento responsvel pela execuo de um
processo, Ainda haver dependncias externas. Os grupos no podem
ver as atividades do processo fora do seu prprio processo como sendo
importante, resultando em processos que no podem ser plenamente
executados porque dependncias no podem ser cumpridas.
Embora alguns aspectos de um processo podem ser centralizados,
haver sempre um certo nmero de actividades, que tero de ser
realizados por outros grupos. O relao entre a equipe dedicada ou
departamento e as pessoas que executam as atividades descentralizadas
muitas vezes difcil de definir e gerenciar.

6.7.4 Organizao de Operaes de TI por geografia


Operaes de TI pode ser fisicamente distribudo e, em alguns casos, cada
localizao precisa de ser organizada de acordo com o seu prprio contexto
particular.

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Esta estrutura normalmente usado nos seguintes casos:

Centros de dados so distribudos geograficamente


Diferentes regies ou pases tm diferentes tecnologias ou fornecer um
conjunto diferente de servios
H negcio diferente modelos ou estruturas organizacionais, nas
diferentes regies, ou seja, o negcio descentralizada pela geografia e
cada Unidade de Negcios bastante autnomo
Legislao diferente se aplica a pases ou regies diferentes (por
exemplo, regulamentos de segurana)
Diferente padros aplicar em pases ou regies diferentes
As diferenas culturais ou idioma existir entre o pessoal gesto de TI.

Um exemplo deste tipo de estrutura dada na Figura 6.9. Observe que, neste
exemplo, cada departamento geogrfico est estruturado internamente usando
Especializao Tcnica. Isto poderia ser diferente em cada regio. Por exemplo,
uma regio pode ser estruturada desta maneira, enquanto que uma outra regio
utiliza um processo ou atividadeBaseada em estrutura.

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Figura 6.9 Operaes de TI organizados de acordo com a geografia

Figura 6.9 tambm ilustra que um local pode realizar operaes centralizadas
para todas as regies, se eles so bastante semelhantes. Neste exemplo, o
servidor americana Operations Department gere todas servidor operaes em
todos os locais, Bruxelas gerencia todas as operaes de banco de dados e
Cingapura gerencia todas as operaes de armazenamento.
As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

Estrutura organizacional pode ser personalizado para atender s


condies locais
Operaes de TI pode ser personalizado para atender diferentes nveis
de De servios de TI de regio para regio.

As desvantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

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Reportagem linhas e estruturas de autoridade pode ser confuso. Por


exemplo, se informar Operaes de Rede no Gerenciador de dados locais
ou para um Centro centralizado Gerente de Operaes de Rede?
Operacional padros so difceis de impor, resultando em atividades
inconsistentes e duplicados e ferramentas, resultando na reduo
economias de escala, Que por sua vez aumenta o global custar das
operaes.
Duplicao de papels, atividades, ferramentas e instalaes em vrios
locais pode ser muito caro.
Servios compartilhados, tais como e-mail, so mais difceis de se
entregar como cada regional organizao opera de forma diferente.
Comunicao com clientes e no interior, ser mais difcil, pois eles no
so co-localizado e pode ser difcil para o pessoal em um nico local para
entender as prioridades dos clientes ou funcionrios em outro local.

6.7.5 hbridos estruturas de organizao


pouco provvel que TI Gesto de Operaes ser estruturada usando apenas
um tipo de estrutura de organizao. A maioria das organizaes usam uma
especializao tcnica, com alguns adicionais atividade- Ou de processos
baseados em departamentos.
O tipo de estrutura utilizada e a exata combinao de especializao tcnica,
baseada em actividades e processoBaseadas em servios ir depender de uma
srie de variveis de organizao.
Organizacionais variveis de estrutura
Os critrios exactos escolhido e da estrutura organizacional resultante
depender de um nmero de variveis, que podem incluir:

A natureza do negcio
Negcio exigncias e expectativas
A tcnica e tecnolgica arquitetura
A estabilidade da corrente Infraestrutura de TI e a disponibilidade de
habilidades para gerenci-lo
O governo da organizao (ou seja, a forma como a autoridade
atribudo e so tomadas as decises - bem como qualquer estrutura de
governana formal que utilizado, tal como COBIT ou SOX)
O legislativo, poltico e scio-econmico ambiente da organizao
O tipo eo nvel de habilidades disposio da organizao
O tamanho, idade e maturidade do organizao
O estilo de gesto da organizao
Dependncia de TI para negcios crticos atividades, processos e funos
A maneira em que participa na rede de valor (Ou seja, a forma como ele
interage com o negcio e seus parceiros, fornecedors e clientes)

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O relao entre a TI e seus fornecedores.

Para uma descrio mais completa de como esses fatores influenciam


organizacional projeto, Por favor consulte a seo "Desenvolvimento
Organizacional" do Estratgia de Servio publicao.
6.7.5.1 Funes combinadas
Um ltimo tipo de organizao deve ser discutido. Esta estrutura incorpora
operaes de TI, tcnicos e Aplicao de Gesto de departamentos dentro de
uma estrutura nica. Isso s vezes o caso em que todos os grupos so colocalizado em um centro de dados nico. Aqui, o Data Centre Manager assume
a responsabilidade por toda a aplicao, Tcnico e TI Gesto de Operaes.
Este tipo de estrutura, a organizao encontra-se ilustrada na Figura 6.10.

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Figura 6.10 Centralizado operaes de TI, tcnicos e estrutura de Gerenciamento


de Aplicativos

Nesta estrutura, TI Gesto de Operaes responsvel pela tcnica e Aplicao


de Gesto de funos, que por sua vez so responsveis por sua prpria
operacional actividades. Cada departamento capaz de delegar algumas
dessas atividades para o Operaes de controle departamento.
As vantagens desta estrutura de organizao so:

H uma maior consistncia e controlar entre o mais ttico e operacional


Gesto Tcnica atividades
mais fcil de aplicar o atuao padros e tcnicas arquiteturas que so
criadas Design de Servios, J que as pessoas que estiveram envolvidas

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em projeto esto a gerir as atividades das pessoas que esto executando


as atividades
Como no h duplicao entre localizao ou atividade, Esta estrutura
muitas vezes mais custo-efetiva.

A desvantagem desta estrutura da organizao :

O escopo desta estrutura torna muito difcil de gerir de forma eficaz em


grandes organizaes ou em organizaes com mltiplas Centros de
Dados.

6.7.5.2 Aplicao de Organizao e Gesto Tcnica


Tcnico e Aplicao de Gesto de organizaes tendem a ser bastante simples.
Expressa nos pontos 6.3.4 e 6.5.6, Gesto Tcnica departamentos so
geralmente baseados na tecnologia que gerem e departamentos de
gerenciamento de aplicativos no aplicaos e conjuntos de aplicativos que
gerenciam.
No entanto, existem algumas alternativas organizao estruturas e variaes,
que so discutidos nesta seo.
6.7.5.3 Geografia
Em organizaes com mltiplos locais, comum para o tcnico e Aplicao de
Gesto de departamentos para ser representados em cada local fsico. No
entanto, isso no significa que cada local ter todos os mesmos servios, ou que
todos eles so responsveis pelas mesmas aes.
Como ferramentas de suporte e gesto amadurecer mais e mais Infraestrutura
de TI e cis aplicao pode ser gerenciado remotamente. Isto significa que cada
departamento ter uma forte equipe de gesto tcnica centralizada ou aplicativo,
com os membros locais para fornecer especializados, actividades no hotel ou
suporte.
Por exemplo, em Servidor Gesto, a equipe central vai ajudar a criar padros
para servidor configurao, Eles vo monitorar e controlar dispositivos remotos,
executar apoios, realizar atualizaes de sistema operacional, etc As equipes
locais iro fornecer bsico suporte on-site manuteno de hardware, e reparar e
configurao e instalao de novos servidores.
Em Gerenciamento de Aplicativos, a equipe central poderia participar de curso
projeto e ensaio da aplicao,monitoramento e controlar, executar backups,
dados integridade cheques, etc A equipe local poderia fornecer suporte on-site e
educao para acabar usurios e trabalho com o local Gesto Tcnica equipe
para resolver mais complexo problemas envolvendo equipamentos local.

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H um potencial problema que precisa ser resolvido no entanto, e isso o que a


equipe local reporta. Em algumas organizaes relatam que o gerente da equipe
centralizada. Isto tem a vantagem adicional de acordo atuao e gesto de toda
a empresa.
Em outras organizaes as equipes locais informar o mais antigo Gerente de TI
no local. Isto tem a vantagem adicional de que Servios de TIs pode ser
personalizado para atender s condies locais, mas ele cria uma grande
confuso sobre o que as equipes locais devem tomar a direco de.
As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

Estrutura organizacional pode ser personalizado para atender s


condies locais
Tcnica e Gerenciamento de Aplicativos podem ser personalizados para
atender diferentes nveis de servios de TI de regio para regio.

As desvantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.

Reportagem linhas e estruturas de autoridade pode ser confuso


Padres so difceis de impor, resultando em atividades inconsistentes e
duplicados e ferramentas, resultando na reduo economias de escala,
Que por sua vez aumenta o global custar das operaes
Duplicao de papels, atividades, ferramentas e instalaes em vrios
locais pode ser muito caro.

6.7.5.4 Tcnica Combinada e estrutura de Gerenciamento de


Aplicativos
Algumas organizaes organizar sua Gesto Tcnica e Aplicao funos de
acordo com os sistemas. Isto significa que cada departamento ser composto de
especialistas em aplicaes e Infraestrutura de TI especialistas tcnicos, todos
voltados para a gesto dos servios com base em que o conjunto de sistemas.
Componentes que so compartilhados entre todos estes sistemas, tais como a
rede, ser gerido pelo dedicado Gesto Tcnica departamentos.
A vantagem desta organizao estrutura a seguinte:

mais fcil de produzir produtos de altaqualidade a sada para a


extremidade usurio porque todos os membros de departamentos esto
focados no sucesso do sistema como um todo, em vez de o atuao de
um componente individual ou de tecnologia aplicao.

As desvantagens desta estrutura de organizao so:

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Duplicao de competncias e recursos atravs de vrios departamentos


ir aumentar a custar da organizao. Por exemplo, cada grupo
provvel que tenha uma pessoa ou equipe dedicada gesto servidors cada um dos quais vai fazer tarefas muito semelhantes.
Comunicao entre os funcionrios que esto a gerir tecnologia
semelhante reduzido. Isso reduz a quantidade de aprendizado por
experincia e aumenta a dependncia de colaborao gesto do
conhecimento ferramentas.
Quando as pessoas com habilidades semelhantes esto no mesmo
departamento, o departamento ir compensar para os membros com
menor habilidade e nveis de competncia. Quando h apenas uma
pessoa com habilidades Management Server em um departamento
baseado no sistema, e sua competncia mnima, isso afetar o
desempenho de todo o departamento.

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7 consideraes de tecnologia
Cada funo e processo definida na seco relevante nos captulos 4 e 6. Este
captulo traz toda a tecnologia exigncias em conjunto para definir a exigncia
geral de um conjunto integrado de tecnologia de Gesto de Servios para
Operao de Servio.
A mesma tecnologia, com algumas adies possveis, deve ser usado para as
demais fases do ITSM - Estratgia de Servio,Design de Servios,Transio de
Servio e Melhoria de Servio Continuada - Para dar consistncia e permitir uma
eficaz ITSM Ciclo de Vida a ser devidamente geridos.
Os principais requisitos para operao de servio, so os estabelecidos neste
captulo.

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7,1 requisitos genricos


Uma viso integrada de ITSM tecnologia (ou conjunto de ferramentas, como
alguns fornecedors vender sua tecnologia como "mdulos" enquanto algumas
organizaes podem optar por integrar os produtos de fornecedores alternativos)
necessrio que inclui a funcionalidade do ncleo seguinte.

7.1.1 Auto-Ajuda
Muitas organizaes consideram que benfico para oferecer capacidades de
"auto-ajuda" para os seus utilizadores. A tecnologia deve apoiar esta capacidade
com alguma forma de web front-end permitindo que pginas web para ser
definido oferecendo uma gama menu-driven de auto-ajuda e Solicitao de
Servios com uma interface direta para o back-end processo-Manipulao de
software.

7.1.2 Fluxo de Trabalho ou processo motor


Um fluxo de trabalho ou controle de processo motor necessrio para permitir a
definio de pr-e controlo de processos definidos, tais como um ciclo de vida
de incidentes, Cumprimento de Requisio Lifecycle, Ciclo de Vida problema,
altere Modelo, Etc
Isso deve permitir que responsabilidades, atividades, prazos, escalada caminhos
e alertando para ser pr-definidos e, ento, automaticamente gerenciado.

7.1.3 Integrado CMS


A ferramenta deve ter um CMS integrado para permitir que o organizao'S
Infraestrutura de TI ativoss, componentes, servios e qualquer CIs auxiliares
(como contratos, locais, licenas, fornecedors etc - qualquer coisa que os
desejos de TI da organizao para controlar) A ser realizada, em conjunto com
todas as partes atributos, em uma localizao centralizada - e permitir relaos
entre cada ser armazenados e mantidos, e ligado a incidentes, problemas, Erro
Conhecido e Alterao do registros conforme apropriado.

7.1.4 Descoberta de Implantao / / licenciamento de tecnologia


A fim de preencher ou verificar os dados do CMS e para auxiliar no
gerenciamento de licena, descoberta ou automatizado auditar so necessrias
ferramentas. Tais ferramentas deve ser capaz de ser executado a partir de
qualquer local na rede e permitir uma interrogao e recuperao de
informaes relativas a todos os componentes que compem, ou est
conectado, a infra-estrutura de TI.

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Essa tecnologia dever permitir "filtragem" de modo que os dados que esto
sendo realizadas para a frente pode ser controlados e apenas os dados
necessrios extrado. Tambm muito til se "apenas" mudanas desde a
ltima auditoria pode ser extrado e reportados.
A mesma tecnologia pode ser usada freqentemente para implantar um novo
software para locais de destino - este um elemento essencial exigncia para
todos Operao de Servio equipes ou departamentos, para permitir correes,
transporta etc, para ser distribudo para a correta usurios.
Uma interface com capacidade de 'auto-ajuda' desejvel permitir downloads de
software aprovados a ser solicitado desta forma, mas manipulada pelo
desenvolvimento software.
Ferramentas que permitem a comparao automtica de detalhes licenas de
software realizada (no CMS, de preferncia) e nmeros de licena reais
implantado - com a notificao de qualquer discrepncia - so extremamente
desejvel.

7.1.5 O controle remoto


Muitas vezes, til para o Service Desk Analistas e outros grupo de apoios para
ser capaz de tomar controlar do usurio desk-top (sob devidamente controlada
segurana condies), de modo a permitir-lhes a realizao de investigaes ou
as configuraes corretas, instalaes, etc para que esse nvel de controle
remoto ser necessrio.

7.1.6 utilitrios de diagnstico


Pode ser extremamente til para o Service Desk e outros grupos de apoio, se a
tecnologia incorporada a capacidade para criar e utilizar script de diagnsticos e
outros utilitrios de diagnstico (tais como, por exemplo, ferramentas de
raciocnio baseado em casos) para auxiliar anteriormente diagnstico de
incidentes. Idealmente, estes devem ser "sensvel ao contexto" apresentao e
dos scripts automatizados, tanto quanto possvel.

7.1.7 Relatrios
No h nenhum uso em armazenamento de dados, a menos que ele pode ser
facilmente recuperado e usado para atender fins da organizao. A tecnologia
deve, portanto, incorporar capacidades de comunicao bons, bem como
permitir interfaces padro que pode ser usado para entrada de dados para
pacotes padro da indstria, relatrios, painel de instrumentoss, etc Idealmente,
instantnea, na tela, bem como relatrios impressos podem ser fornecidas
atravs do uso de sensveis ao contexto 'top 10' relatrios.

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7.1.8 Dashboards
Do tipo painel tecnologia til para permitir "ver de relance" visibilidade global
De servios de TI atuao e disponibilidade nveis. Tais monitores podem ser
includos no nvel de gesto de relatrios para usurios e clientes -, mas tambm
pode dar informaes em tempo real para a incluso nas pginas web de TI
para dar informao dinmica, e pode ser usado para o suporte e para fins de
investigao. Capacidades para apoiar visualizaes personalizadas de
informaes para atender aos nveis especficos de interesse pode ser
particularmente til.
No entanto, s vezes eles representam uma tcnica em vez de servio vista da
infra-estrutura e, nesses casos, pode ser de menor interesse para os clientes e
usurios.

7.1.9 Integrao com o Business Service Management


H uma tendncia na indstria de TI para tentar reunir negcios relacionados a
TI com os processos e disciplinas de IT Service Management - Alguns chamam
isso de Business Service Management. Para facilitar este negcio, aplicaos e
ferramentas precisam ser conectado com ferramentas de apoio ITSM para dar a
funcionalidade necessria. Isso pode ser ilustrado pelo seguinte exemplo:
Uma empresa de telecomunicaes do Leste Europeu foi capaz de interface seu
telefone celular net- monitoramento e faturamento sistema ao seu Gesto de
Eventos,Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento da Configurao
processos. Desta forma, foi capaz de detectar qualquer incomuns de uso /
faturamento padres e interpret-los de tal forma que ele pode identificar, com
um alto grau de certeza, que um telefone tinha sido roubado e estava sendo
usado para fazer chamadas ilcitas.
Ele foi capaz de aumentar eventos para tais padres e automatizar aes para
suspender o uso dos dispositivos de telefonia mvel e, em paralelo, identificar a
localizao exata do usurio ilcito (usando a tecnologia GPRS) e levantar os
incidentes de modo que a polcia tinha a capacidade de encontrar o ladro e
recuperar suspeita do dispositivo.
Capacidades mais avanadas ferramentas de integrao so necessrios para
permitir uma maior explorao deste tipo de negcio e integrao de TI.

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7.2 Gesto de Eventos


As seguintes caractersticas so desejveis para qualquer tecnologia de
gerenciamento de eventos:

Multi-ambiental, interface aberta para permitir monitoramento e alerta em


todos os servios heterogneos e um organizao'S inteira Infraestrutura
de TI.
Fcil de implantar, com o mnimo de configurar custars.
"Standard" agentes para monitorar mais comum ambientes /componentes
/ sistemas.
Interfaces abertas a aceitar qualquer SNMP (por exemplo) padro evento
de entrada e gerao de alerta mltipla.
Roteamento centralizado de todos eventos para um nico local,
programvel para permitir local diferente (s) em vrios momentos.
Suporte para projeto/teste fases - de modo que o novo aplicaos /
servios podem ser monitoradas durante o projeto / teste fases e
resultados alimentado de volta para o projeto e de transio.
Programvel avaliao e manipulao de alertars dependendo dos
sintomas e impacto.
A capacidade de permitir que um operador de reconhecer um alerta, e se
nenhuma resposta for inserido dentro de um prazo definido, para escalar
o alerta.
Funcionalidade de relatrios para permitir bom feed-back em design e
fases de transio, bem como um significativo gesto da informao e de
negcios usurio 'painel de instrumentos'.

Essa tecnologia deve permitir uma interface direta para o organizao'S


Gerenciamento de Incidentes processos (via entrada no Registro de Incidentes),
bem como a capacidade de escalar para apoiar a equipe, outros fornecedores,
engenheiros etc via e-mail, mensagens SMS, etc
Instalaes especializadas, ou talvez ferramentas especializadas separados,
ser exigido para o site monitoramento. Essas instalaes devem ser capazes
de simular cliente trfego para o site e para informar sobre disponibilidade e
atuao em relao "experincia do cliente".

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7,3 Gerenciamento de Incidentes


7.3.1 Integrado ITSM tecnologia
Tecnologia integrada de ITSM exigido que tem as seguintes funcionalidades:

Um integrante CMS para permitir automatizado relaos a ser feita e


mantida entre incidentes, solicitao de servios, problemas, Erro
Conhecidos e todas as outras item de configuraos.
O CMS que pode ser usada para ajudar a determinar prioridade e ajuda
na investigao e diagnstico.
Aprocesso mecanismo de fluxo de processos para permitir a ser prdefinido (incluindo pr-definidos incidente modelos, ver o ponto 3.2.1.5) e
controlada automaticamente - com roteamento interno flexvel para todos
relevantes grupo de apoios e interfaces externas e-mail/SMS.
Automatizado de alerta e escalada capacidades para evitar um incidente
que est sendo ignorado ou adiado.
Abra a interface para Gesto de Eventos ferramentas, de modo que
qualquer falhas pode ser automaticamente criado como incidentes.
A interface web para permitir que os pedidos de auto-ajuda e servio para
ser a entrada atravs da Internet / Intranet telas.
Um BDEC integrada para que o diagnstico e / ou resolvidos incidentes /
problemas podem ser gravadas e procurou ajudar no incidente futuro
excesso de velocidade resoluo.
Fcil de usar instalaes de relatrios para permitir incidente mtricos
para ser produzido e para facilitar a anlise de incidentes de
Gerenciamento de Problemas e Gesto fins disponibilidade.
Ferramentas de diagnstico (integrada ou interfaces para produtos
separados), como j mencionado no Service Desk.

7.3.2 Fluxo de Trabalho e escalonamento automatizado


Os tempos de alvo devem ser includos em ferramentas de apoio, o que deve
ser usada para automatizar o fluxo de trabalho controlar e escalada caminhos.
Se, por exemplo, um segunda linha de apoio grupo no resolveu uma incidente
dentro de uma meta de 60 minutos acordado, o incidente deve ser
automaticamente encaminhado para a adequada (determinada pela
categorizao incidente) linha de terceira grupo de apoio - E caso seja
necessrio escalada hierrquica deve ser realizada automaticamente (por
exemplo, mensagem SMS para o Service Desk Manager, Gerente de Incidentes
e / ou IT Services Manager e talvez para o usurio, Se for o caso). A segunda
linha grupo de apoio deve ser informado da aco de escalonamento como parte
do automtico processo.

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7,4 cumprimento Pedido


Integrated ITSM tecnologia necessria a fim de que Solicitao de Servios
pode ser ligado a ou incidentes eventos que iniciaram eles (e foi armazenado no
CMS mesmo, que pode ser interrogado para relatar contra SLAs). Algumas
organizaes se contentar em usar a Gerenciamento de Incidentes elemento de
tais ferramentas e tratar solicitaes de servios como um subconjunto e
definidas categoria de incidentes. Quando um organizao escolhe para levantar
Pedidos de servio separada, ser necessria uma ferramenta que permite que
este capacidade.
Front-end de Auto-Ajuda recursos que sero necessrios para permitir que os
usurios enviem solicitaes via alguma forma de web-based processo de
seleo, menu-driven.
Em todos os outros aspectos, as instalaes necessrias para gerenciar
solicitaes de servio so muito semelhantes aos de gesto de incidentes: prdefinido de controle de fluxo de trabalho de Solicitao Modelos, prioridade
nveis, de escalonamento automatizado, comunicao eficaz, etc

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7,5 Gerenciamento de Problemas


7.5.1 Integrated Service Management Technology
Uma ferramenta integrada de ITSM necessrio que diferencia entre incidentes
e problemas - para que em separado Grave problemas pode ser elevado para
lidar com as causas dos incidentes, mas ligado aos incidentes relacionados. A
funcionalidade de registos problema deve ser semelhante s que so
necessrias para Grave incidentes e tambm para permitir incidente mltipla
correspondncia contra registros de problemas.

7.5.2 Gesto da Mudana


Integrao com Gesto da Mudana muito importante, para que Pedido,
Evento de Incidentes e Grave problemas pode ser relacionado com RFCs que
causaram problemas. Trata-se de avaliar o sucesso da gerncia da mudana
processo - Incidente, bem como e Grave erro conhecidos - e para que RFCs
pode ser facilmente aumentado para controlar as atividades necessrias para
superar os problemas que foram identificados atravs da anlise de causa raiz
ou Proactive Anlise de Tendncias.

7.5.3 Integrado CMS


tambm importante ter um CMS integrado que permite registos problema a ser
ligada ao componentes afetados e os servios afetados - e de qualquer outros
CIs relevante.
Gerenciamento da Configurao faz parte de um SKMS maiores que inclui
ligaes a muitos dos repositrios de dados utilizados na Operao de Servios.
O processo e prticas de Gerenciamento de Configurao e suas tecnologias
subjacentes exigncias so includos na Transio de Servio publicao.

7.5.4 Banco de Dados Erro Conhecido


Um BDEC eficaz ser como requisito essencial, o que deve permitir fcil
armazenamento e recuperao de Erro Conhecido dados.
Instalaes boas reportagens so necessrios para facilitar a produo de
relatrios de gesto, permitindo que os dados sejam incorporados
automaticamente, sem a necessidade de re-digitao de dados - e para permitir
capacidades de drill-down para a Incidentes e Anlise de Problemas.
Nota: Em alguns casos, os componentes ou sistemas sendo investigado pela
Gerenciamento de Problemas pode ser fornecido por outros fornecedores ou

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fabricantes. Para resolver este problema, as ferramentas de vendedores de


suporte e / ou KEDBs tambm pode precisar de ser utilizado.

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7,6 Gerenciamento de Acesso


Gerenciamento de Acesso usa uma variedade de tecnologias, principalmente:

Tecnologia de Gesto de Recursos Humanos, para validar o identidade


de usurios e para acompanhar a sua estado
Servio de Diretrios Technology (ver seco 5.8 para uma descrio de
Servios de Diretrio). Esta tecnologia permite que gerentes de tecnologia
para atribuir nomes a recursos sobre uma rede e, em seguida, fornecer
acesso a esses recursos com base no perfil do utilizador. Ferramentas
Directory Services tambm permitem Gerenciamento de Acesso para
criar papels e grupos e de vincular estes para ambos os usurios e
recursos
Acesse os recursos de gesto em Aplicativos, Middleware, Sistemas
Operacionais e Sistemas Operacionais de Rede
Gesto da Mudana sistemas
Cumprimento de Requisio tecnologia (ver seco 7.4).

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7,7 Service Desk


Ferramentas adequadas e apoio a tecnologia deve ser fornecida para permitir
Service Desk pessoal para desempenhar seus papis de forma eficiente e eficaz
possvel. Isto vai incluir o seguinte.

7.7.1 Telefonia
Porque uma elevada percentagem de incidentes so susceptveis de ser
levantado atravs de chamadas telefnicas a partir de usurios, o Service Desk
deve ser fornecido com bons servios de telefonia modernos. Isto deve incluir:

Um sistema automatizado chamar distribuio (ACD) sistema para


permitir que um nico nmero de telefone (ou nmeros se um Service
Desk distribuda ou segmentado a opo preferida) e grupo pick-up
capacidades. Aviso: Se as opes so oferecidos atravs do DAC, via
teclado ou Interactive Voice Recognition seleo (IVR), no use muitos
nveis de opes ou oferecer opes ambguas. Tambm no incluem
qualquer "becos sem sada" ou opes que, uma vez escolhido, no
permitem que o chamador para voltar aos menus anteriores.
Computer Telephony Interface de software (CTI) para permitir o
reconhecimento de chamadas (ACD via ligada) e populao automatizada
do usurioDetalhes S 'para o registro de incidente da CMS.
VoIP - uso desta tecnologia pode reduzir significativamente telefonia
custars ao lidar com usurios remotos e internacionais
Software estatstico permitir que as estatsticas de telefonia devem ser
recolhidas e facilmente interrogado / impressos para anlise - este deve
permitir a seguinte informao a ser obtida por qualquer perodo
selecionado:
Nmero de chamadas recebidas, no total e discriminado por
qualquer 'racha' - onde qualquer chamada de roteamento foi
escolhido e est sendo fornecida por um IVR sistemaResposta /
teclado
Chame perfis de chegada e tempos de resposta
Chame taxas de abandono
Gesto de chamadas taxas por pessoa Service Desk chamar
manipuladores
Mdia de durao de chamadas
Auriculares mos-livres, com capacidades de dual-acesso do
usurio (pelo menos em alguns dos fones de ouvido) para uso
durante o treinamento de novos funcionrios, etc

7.7.2 Ferramentas de suporte


H uma gama de free-standing ferramentas de servio Posto de apoio
disponveis no mercado - e algumas organizaes podem optar por produzir seu

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prprio simples incidente log /sistema de gestos. Se um organizao


seriamente pretende implementar ITSM ento um sistema totalmente integrado
conjunto de ferramentas ITSM ser necessrio que tenha um CMS no centro e
fornece suporte integrado para todo o ITILDefinida processos.
Elementos especficos de uma ferramenta que ir ser particularmente benfico
para a central de servios incluem o seguinte.
7.7.2.1 Banco de Dados Erro Conhecido
Um BDEC integrado deve ser usado para armazenar detalhes de incidentes
anteriores /problemas e a sua resoluos -, de modo que quaisquer recidivas
podem ser mais rapidamente diagnosticada e fixado.
Para facilitar isso, a funcionalidade necessrio para categorizar e recuperar
rapidamente anterior Erro Conhecidos, usando a correspondncia de padro e
palavra-chave busca contra os sintomas. Gesto do BDEC de
responsabilidade do Gerenciamento de Problemas, Mas o Service Desk ser
usado para ajudar tratamento de incidentes de velocidade.
7.7.2.2 os scripts de diagnstico
Multi-nvel script de diagnsticos devem ser desenvolvidos, armazenados e
gerenciados para permitir que o pessoal Service Desk para identificar a causa
da falhas. Especialista grupo de apoios e fornecedors deve ser solicitado a
fornecer detalhes sobre as falhas provveis e as questes-chave a serem feitas
para identificar exatamente o que deu errado - e para os detalhes da resoluo
aes a serem tomadas.
Esses detalhes devem ento ser includo em scripts sensveis ao contexto que
devem aparecer na tela, dependentes da categorizao multi-nvel do incidente,
E deve ser impulsionada pelo usurio'S respostas a perguntas de diagnstico.
7.7.2.3 interface web de Auto-Ajuda
Muitas vezes, rentvel e conveniente para fornecer algum tipo de
funcionalidade automtica 'auto-ajuda', assim os usurios podem procurar e
obter a assistncia que lhes permita resolver suas prprias dificuldades.
Idealmente isto deve ser atravs de uma interface de 24/7 web que
impulsionado pela seleo de menu e pode incluir, conforme apropriado:

Perguntas mais frequentes (FAQ) e solues.


'Como fazer' capacidades de busca para orientar os usurios atravs de
uma lista de contexto de tarefas ou atividades.
Um boletim do tipo servio contendo detalhes de questes de servio
pendentes / problemas junto com tempos de restaurao de antecipados.

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Senha capacidades de mudana - usando software de proteo de senha


segura para verificar identidades, senhas de autorizao e realizar a
mudana sem a necessidade de Service Desk interveno.
Download de software de correo (patches, service packs, etc correes
de bugs, onde determinado que o usurio tem o errado verso ou uma
correo seja necessrio) - ferramentas esto disponveis para
automatizar a verificao processo, Para comparar a imagem do desktop
real com o acordado 'padro' construirs e para permitir atualizaes para
ser oferecido e aceito, quando necessrio.
Software reparars - onde se detectou que a corrupo pode ter ocorrido,
para permitir correes de software, remoo e / ou re-instalao.
Pedidos de remoo de software - automaticamente preenchido com
qualquer licena a ser retornado para o pool.
Downloads de pacotes de software adicionais - ferramentas esto
disponveis para verificar um software pr-definido poltica e para permitir
o download de pacotes de software adicionais, se coberto pela aplice.
Isso pode incluir verificaes automatizadas de software de licenas e
aprovaes financeiras, bem como CMS atualizao.
Aviso prvio de qualquer tempo de inatividade planejado ou interrupes
de servios ou degradaes.

A soluo de auto-ajuda deve incluir o capacidade para usurios para registrar


incidentes em si, que podem ser usadas durante perodos em que o Service
Desk est fechado (se no funcionar 24/7) e atendidas pela equipe de Service
Desk no incio do prximo deslocar.
Alguns cuidados devem ser tomados para garantir que as atividades de autoajuda selecionados para incluso no so demasiado avanado para o usurio
mdio, e que as salvaguardas so includos para evitar um "pouco conhecimento
de ser uma coisa perigosa '! Pode ser possvel para oferecer um pouco mais
avanadas de Auto-Ajuda instalaes para 'Usurios super' que tiveram
treinamento extra. Tambm necessrio ter muito cuidado com suposies
feitas ao pessoal um Service Desk com a quantidade de uso que os usurios
iro fazer de Auto-Ajuda instalaes.
Observao: Como j foi abordado na lista acima, possvel combinar algumas
simples Cumprimento de Requisio atividades como parte de uma estratgia
global de Auto-Ajuda sistema - Que tambm pode ser um benefcio significativo
na reduo de chamadas para a Central de Servio (ver pargrafo 7.1.1 para
mais detalhes).
7.7.2.4 O controle remoto
Como j foi dito, mas repetiu aqui para ser completo, muitas vezes til para os
analistas do Service Desk para ser capaz de tomar controlar da rea de trabalho
do usurio, de modo a permitir-lhes a realizao de investigaes ou

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configuraes corretas, instalaes etc para permitir esse nvel de controle


remoto ser necessrio.

7.7.3 Planejamento da Continuidade dos Servios de TI para


ferramentas de suporte ITSM
Organizaes tendem a tornar-se rapidamente dependentes de suas
ferramentas de ITSM e vai achar que difcil trabalhar sem eles. Um completo
Anlise de Impacto no Negcio e Risco A anlise deve ser realizada e planos,
em seguida, desenvolvido para assegurar a adequada De servios de TI
Continuidade e resilincia nveis.

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8 consideraes sobre a aplicao


Deve notar-se que Operao de Servio uma fase em ciclo de vida e no uma
entidade em seu prprio direito. No momento em que um servio,
processo,organizao estrutura ou a tecnologia est a funcionar, j foi
implementado. No entanto, h um nmero de processos e funos descritos
nesta publicao, e, portanto, importante abordar as consideraes de
implementao que deveriam ter sido abordados no momento em que entrar em
operao.
Alguns destes foram abordados na seo relevante - por exemplo dada
orientao sobre estruturas de organizao e papels no Captulo 6. Isto no ser
repetida aqui. Em vez disso, esta seco ir se concentrar em alguma
orientao implementao genrica para operao de servio como um todo.

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8,1 mudana de gesto, em Operao de Servio


Operao de Servio deve se esforar para alcanar a estabilidade - mas no a
estagnao! H muitas razes vlidas e vantajoso porque 'mudar uma coisa
boa "-, mas o pessoal Operao de Servio deve assegurar que quaisquer
mudanas so absorvidas sem efeitos impacto sobre a estabilidade dos servios
de TI oferecidos.

8.1.1 Mudana desencadeia


H muitas coisas que podem desencadear uma mudar na Operao de Servio
ambiente. Estes incluem:

Hardware novo ou atualizado ou rede componentes


Novo ou atualizado aplicaos software
Novo ou atualizado sistema software (sistemas operacionais, utilitrios,
middleware etc, incluindo patches e correes de bugs
Mudanas de conformidade, Legislativo ou governana
Obsolescncia - alguns componentes podem se tornar obsoletos e
exigem substituio ou deixar de ser apoiada pelo fornecedor/
Mantenedor
Imperativo do negcio - voc tem que ser flexvel para trabalhar em ITSM,
particularmente durante a Operao de Servio, e haver muitas ocasies
em que as necessidades do negcio de TI muda para atender negcios
dinmico exigncias
Melhorias para processos, procedimentos e / ou subjacente ferramentas
para aprimorar a entrega ou reduzir financeira custars
Mudanas de gesto ou pessoal (que vo desde perda ou transferncia
de indivduos para a direita atravs de importantes aquisies de
empresas ou aquisies)
Mudana de nvel de servios ou em servio prestao - terceirizao, Insourcing, parcerias, etc

8.1.2 Avaliao de Mudana


Operao de Servio equipe deve estar envolvida na avaliao de todas as
mudanas de assegurar que operacional questes sejam plenamente tidas em
conta. Esse envolvimento deve comear o mais cedo possvel (ver ponto 4.6.1)
no apenas nas fases posteriores do mudar - Ou seja, a adeso CAB e ECAB poca em que muitas decises fundamentais foram feitas e influncia provvel
que seja muito limitado. O Gerente de Mudanas deve informar todas as partes
afetadas da mudana que est sendo avaliada para entrada pode ser
preparados e disponveis antes das reunies do CAB.
No entanto, importante que o pessoal de operao de servio esto envolvidas
nestas ltimas fases em que possam estar envolvidos na execuo efectiva e

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eles desejar assegurar que a programao realizada cuidado para evitar


contentions potenciais ou perodos particularmente sensveis.

8.1.3 Medio de mudana bem sucedida


A ltima medida de sucesso em matria de alteraes feitas Operao de
Servio que clientes e usurios no sentir qualquer alterao ou interrupo do
servio. Na medida do possvel, os efeitos das mudanas deve ser invisvel,
para alm de qualquer funcionalidade melhorada, qualidade ou poupana
financeira resultante da mudana.

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8.2 Operao de Servios e Gerenciamento de Projetos


Porque Operao de Servio geralmente visto como 'business as usual' e
muitas vezes focada em executar procedimentos definidos de uma forma
padro, h uma tendncia a no usar Projeto Gesto de processos quando eles
de fato seria apropriado. Por exemplo, as principais atualizaes de infraestrutura, ou as desenvolvimento de novo ou modificado procedimentos, so
tarefas importantes onde Gerenciamento de Projetos formal pode ser usada
para melhorar controlar e gerir custars /recursos.
Usando o Gerenciamento de Projeto para gerenciar esses tipos de atividade
teria as seguintes vantagens:

Os benefcios do projeto esto claramente definidas e acordadas


H mais visibilidade do que est sendo feito e como est sendo
gerenciado, o que torna mais fcil para os outros grupos de TI e do
negcio para quantificar as contribuies feitas por operacional equipes
Este, por sua vez, torna mais fcil obter financiamento para projetos que
tm sido tradicionalmente difcil justificar o custo
Maior consistncia e melhor qualidade
Realizao de objetivoS resulta em maior credibilidade para grupos
operacionais

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8,3 Avaliao de risco e gesto na Operao de Servio


Haver um nmero de ocasies em que imperativo que avaliao de risco a
operao de servio realizada rapidamente e posta em prtica.
A rea mais bvio a avaliao da risco de possveis mudanas ou Erro
Conhecidos (j coberta em outros lugares) mas, alm disso Operao de
Servio equipe podem precisar de ser envolvido na avaliao do risco e impacto
de:

Falhas ou potenciais falhas - ou relatados por Gesto de Eventos ou


Incidente /Gerenciamento de Problemas, Ou avisos levantadas pelos
fabricantes, fornecedors ou contratados
Novos projetos que acabar por resultar em entrega ao viver ambiente
Risco ambiental (abrangendo De servios de TI Continuidade do tipo de
riscos para o ambiente fsico e localidade, bem como polticos, comerciais
ou industriais de relaes riscos relacionados)
Fornecedores, especialmente quando novos fornecedores esto
envolvidos ou onde o servio chave componentes esto sob a controlar
de terceiros
Os riscos de segurana - tanto terico ou real decorrente de segurana
incidentes relacionados ou eventos
Novo clientes / servios a serem apoiadas

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8,4 pessoal operacional em Design de Servios e Transio


Todos os grupos de TI estaro envolvidos durante Design de Servios e
transio de servio para assegurar que novos componentes ou servios so
projetados, testados e implementados para fornecer os nveis corretos de
funcionalidade, usabilidade,disponibilidade,capacidade, Etc
Alm disso, o pessoal Operao de Servio devem estar envolvidos, durante os
estgios iniciais de Design de Servios e Transio de Servio para garantir que
quando chegar a novos servios viver ambiente eles so apto para o efeito, A
partir de uma perspectiva de operao de servio, e so "suportvel" no futuro.
Neste contexto, "suportvel" significa:

Capaz de ser suportado a partir de um ponto de vista tcnico e


operacional de dentro de adicional existente, ou pr-acordo recursos e os
nveis de qualificao
Sem impacto adverso sobre trabalho existente outro tcnico ou
operacional prticas, processos ou horrios
Sem qualquer inesperado custo operacionals ou despesas de apoio em
curso ou escalada
Sem quaisquer complicaes inesperadas contratuais ou legais
Nenhum complexos caminhos de apoio entre os departamentos de apoio
mltiplas organizaes de terceiros.

Nota: Mudar no apenas tecnologia. Tambm requer a conscientizao,


treinamento, mudana cultural, as questes motivacionais e muito mais. Mais
detalhes sobre maior gesto da mudana so abordados na publicao
Transio de Servio

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8,5 Planejamento e implementao de tecnologias de


gerenciamento de servios
H uma srie de fatores que as organizaes precisam para planejar em
prontido para, e durante desenvolvimento e implementao de ferramentas de
apoio, de ITSM. Estes incluem os seguintes.

8.5.1 As licenas
O total custar de ITSM ferramentas, em particular a ferramenta integrada que
formar o centro do conjunto de ferramentas necessrias, geralmente
determinada pelo nmero e tipo de usurio licenas que o organizao
necessidades.
Tais ferramentas so muitas vezes vendidos em formato modular, de forma a
funcionalidade exata de cada mdulo precisa ser bem compreendida e alguns
dimensionamento inicial deve ser realizado para determinar quantos - e que tipo
- de usurios tero acesso a cada mdulo.
As licenas esto frequentemente disponveis nos seguintes tipos (a
terminologia exacta pode variar dependendo do software fornecedor).
8.5.1.1 licenas dedicados
Para uso por aqueles funcionrios que requer o uso freqente e prolongado do
mdulo (ex. Service Desk equipe precisaria de uma licena dedicada para usar
um Gerenciamento de Incidentes mdulo).
8.5.1.2 licenas partilhadas
Para o pessoal que fazem uso bastante regular do mdulo, mas com intervalos
significativos no meio, ento normalmente conseguem com uma licena
partilhada (por exemplo, terceira linha de apoio funcionrios pode precisar de
acesso regular a um mdulo de Gerenciamento de Incidentes - mas apenas nos
momentos em que eles esto ativamente da actualizao de um registro de
incidente). A proporo de licenas para usurios precisa ser estimado, de modo
que o nmero correto de licenas podem ser comprados - isso vai depender do
nmero de usurios potenciais, a durao dos perodos de utilizao e
freqncia esperada entre usos para dar uma estimativa de simultaneidade
nvel.
O custo de uma licena compartilhada geralmente mais caro do que o de
licenas dedicadas - mas o custo total menor do que os usurios esto
compartilhando e menos licenas, so necessrias no total.
8.5.1.3 licenas Web
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Normalmente, permitindo alguma forma de 'interface luz' via acesso web para
as capacidades da ferramenta, esta geralmente adequado para o pessoal que
deva acesso remoto, apenas o acesso ocasional, ou o uso de apenas um
pequeno subconjunto da funcionalidade (por exemplo, pessoal de engenharia
que desejam registrar detalhes de aes tomadas em incidentes ou usurios
apenas querendo registrar um incidente diretamente). Licenas web geralmente
custam menos do que muitos outras licenas (pode at ser livre com outras
licenas!) Ea proporo de uso tambm muitas vezes menor - os custos de
forma geral so reduzidos ainda mais.
Note-se que alguns funcionrios podem exigir o acesso a vrias licenas (por
exemplo, pessoal de apoio podem necessitar de uma licena dedicado ou
compartilhado, quando no escritrio durante o dia, mas pode necessitar de uma
licena web ao fornecer suporte fora do horrio de casa). Tenha em mente que
as licenas podem ser necessrios para clientes /usurios / fornecedores
usando a mesma ferramenta para entrada, visualizar ou atualizar registros ou
relatrios.
Nota: Algumas licena acordos (de qualquer um dos tipos mencionados acima)
pode limitar o uso do software de um dispositivo individual ou CPU!
8.5.1.4 Servio sob demanda
Tem havido uma tendncia na indstria de TI para fornecedors para oferecer TI
aplicaos "on demand", em que o acesso dado ao aplicao por um perodo
de procura e, em seguida, cortado quando ele no mais necessria - e
carregada na base do tempo gasto com a aplicao. Este tipo de oferta pode ser
oferecido por alguns fornecedores de ferramentas ITSM - o que poderia ser
atraente para organizaes menores ou se as ferramentas em questo so
muito especializadas e utilizado com pouca frequncia.
Uma alternativa a isto que a utilizao de uma ferramenta, possvel dentro
de uma atribuio de consultadoria especfica (por exemplo, um especialista
Gerenciamento da Capacidade consultoria, por exemplo, que pode oferecer uma
regular, mas relativamente pouco frequentes Planejamento de Capacidade
pacote de consultadoria e proporcionar a utilizao das ferramentas para a
durao do trabalho). Em tais casos, as taxas de licena so susceptveis de ser
includo como parte de, ou, uma adenda ao, a taxa de consultoria.
Outra variao onde o software est licenciado e cobrado sobre um agente
/atividade base. Um exemplo disto a interrogao /monitoramento e / ou
software de simulao (por exemplo, software agente que pode simular prdefinidos cliente caminhos atravs de um organizaoSite 's, para avaliar e
relatar sobre atuao e disponibilidade). Tal software tipicamente carregada na
base do nmero de agentes, a sua localizao e / ou a quantidade de actividade
gerada.

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Em todos os casos, as investigaes completas da estrutura de licenciamento


deve ser investigada e bem entendido durante as investigaes de contratos e
bem antes das ferramentas so implantados - de modo que a ltima palavra
custars no vem como qualquer tipo de surpresa.

8.5.2 Implantao
Muitas ferramentas ITSM, particularmente Discovery e ferramentas de
monitoramento de eventos, vai exigir alguma cliente/ Software agente
implantao em todos os locais-alvo, antes de poderem ser utilizados. Para isto
necessrio cuidado planejamento e execuo - e deve ser tratada por meio
formal, Gerenciamento de Liberao e Implantao (Ver Transio de Servio
publicao).
Mesmo nos casos em rede desenvolvimento possvel, esta tem programao
cuidadosa e testes - e registros deve ser mantida durante todo o lanamento de
modo que a equipe de suporte tem conhecimento de que tenha sido atualizado e
quem no tem. Alguma forma de interino Gesto da Mudana pode ser
necessrio e que o CMS deve ser atualizado como o lanamento progride.
Muitas vezes, necessrio para uma reinicializao dos dispositivos para o
software cliente a ser reconhecido - e isso precisa ser organizado com
antecedncia, caso contrrio longos atrasos podem ocorrer se os funcionrios
no costumam desligar seus computadores durante a noite.
No pode ser especial problemas implantando em laptops e outros
equipamentos portteis e arranjos especiais podem ser necessrias para o
pessoal para entrar e receber o novo software.

8.5.3 verifica a capacidade


Gesto da Capacidade alguns podem ser necessrias antes de assegurar que
todos os locais-alvo tm de armazenamento suficiente e processamento
capacidade para hospedar e executar o novo software - qualquer que no pode
ter atualizao ou substituio, e os prazos para essas aes precisam ser
includos no planos.
A capacidade de a rede deve tambm ser verificada para determinar se ele pode
lidar com a transmisso de gesto da informao, A transmisso de arquivos de
log e distribuio de clientes, e tambm, possivelmente, software e configurao
arquivos.

8.5.4 O tempo de implantao de tecnologia


necessrio cuidado para assegurar que as ferramentas so implantados no
momento apropriado em relao ao organizaoNvel "s de ITSM sofisticao e

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conhecimento. Se as ferramentas so implantadas tambm em breve, eles


podem ser vistos como uma panacia imediata e qualquer medida necessria
para mudar processos, trabalhando prticas ou atitudes podem ser dificultada ou
esquecido.
Uma ferramenta sozinha no geralmente suficiente para fazer as coisas
funcionarem melhor. H um velho ditado: "Um tolo com uma ferramenta ainda
um idiota!"
A organizao deve primeiramente examinar os processos que a ferramenta
est buscando resolver e tambm garantir que a equipe est "comprado em 'aos
novos processos e maneira de trabalhar e de ter um adoptou um"cultura de
servio'.
Contudo, as ferramentas podem e muitas vezes fazem coisas uma realidade
para muitas pessoas - eles so funcionrios tangvel e tcnico pode ver
imediatamente como os novos processos pode trabalhar e como eles podem
melhorar a sua forma de trabalhar.
Alguns processos simplesmente no pode ser feito sem ferramentas adequadas,
para que haja um equilbrio cuidadoso para ser feito para assegurar
instrumentos so introduzidos quando eles so necessrios - mas no antes!
Da mesma forma, necessrio cuidado para assegurar que a formao em
todas as ferramentas fornecida no ponto correto - no muito cedo ou
conhecimento ir diminuir ou ser perdido, mas cedo o suficiente para que a
equipe pode ser formalmente treinados e totalmente familiarizar-se com a
operao das ferramentas bem antes de viver desenvolvimento. Treinamento
adicional deve ser planejada por um perodo adicional quando as ferramentas de
ir ao vivo e no futuro, se necessrio.

8.5.5 Tipo de introduo


A deciso necessria em que tipo de introduo necessrio - se a ir para a
introduo de um "Big Bang" ou algum tipo de abordagem faseada. Como a
maioria das organizaes no ser iniciado a partir de uma situao de green
field, e ter servios ao vivo para manter funcionando durante a introduo,
uma abordagem gradual mais provvel que seja necessrio.
Em muitos casos, uma nova ferramenta vai substituir uma antiga, provavelmente
menos sofisticada ferramenta, ea transio entre os dois outro fator a ser
planejado.
Isso muitas vezes envolvem decidir quais dados precisam ser transportado a
partir da ferramenta antiga para a nova - e isso pode exigir reformatao
significativa para alcanar os resultados necessrios. Idealmente, esta

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transferncia deve ser feito eletronicamente -, mas, em alguns casos, uma


pequena quantidade de recodificao de dados em tempo real pode ser
inevitvel e deve ser tido em conta o planos.
Ateno: ferramentas mais antigas geralmente contavam com mais entrada
manual e manuteno de dados por isso, se a migrao de dados electrnica
est a ser utilizado, uma auditar deve ser realizada para verificar os dados
qualidade.
Quando a transferncia de dados complicado ou demorado de conseguir, uma
alternativa poderia ser a de permitir um perodo de execuo paralelo - com a
antiga ferramenta estar disponvel por um perodo inicial juntamente com o novo,
para que os dados histricos podem ser referenciados, se necessrio. Em tais
casos, ser prudente para tornar a ferramenta velha "somente leitura", para que
nenhum erro pode ser feita por registro de novos dados na ferramenta de idade.
Detalhes completos sobre o Gerenciamento de Liberao e Implantao
processo pode ser encontrada na publicao de Transio de Servio

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9 Desafios, Fatores Crticos de Sucesso e riscos


9,1 Desafios
H uma srie de desafios enfrentados dentro Operao de Servio que
necessitam de ser superadas. Estes incluem as nesta seo.

9.1.1 A falta de compromisso com a equipe de desenvolvimento


e projeto
Tradicionalmente, tem havido uma separao entre o pessoal do Servio de
Operao e os funcionrios envolvidos no desenvolvimento de novos aplicaos
ou executando projetos que eventualmente proporcionar uma nova
funcionalidade no operacional ambiente.
Esta separao foi originalmente deliberada e orientada pelo desejo de impedir o
conluio e evitar potenciais segurana riscos (em algumas organizaes ainda
um legislativo exigncia). No entanto, em vez de usar esta separao de
funes para criar contribuies positivas, em muitas organizaes, uma fonte
de rivalidade e de manobras polticas.
Com demasiada frequncia, ITSM visto como algo que foi iniciado nas reas
operacionais e no nada a ver com desenvolvimento ou projetos.
Esta viso muito prejudicial como o momento adequado para estar pensando
em questes operao de servio no incio de novos empreendimentos ou
projetos - quando ainda h tempo para incluir esses fatores na planejamento
fases.
O Design de Servios e Transio de Servio publicaes descrevem os passos
necessrios para assegurar que Operaes de TI questes so consideradas
desde o incio de novos empreendimentos e projetos.
Anedotas
Um organizao usa uma operao "Transio-In Poltica"Para garantir que os
servios a ser desenvolvidos tiveram o nvel adequado de entrada das equipes
operacionais. Esta basicamente uma poltica que mostra claramente em que
circunstncias uma aplicao 'pronto' para a transio para Operaes. Isso
ajudou com a comunicao para o desenvolvimento e as equipes de projeto e
tambm um conjunto claro de diretrizs sobre como trabalhar com as equipes
operacionais.
Outra organizao usa Operaes Caso de Usos para obter as equipes de
desenvolvimento para incluir as exigncias que devem ser cumpridas pelo

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aplicao para ser executado em produo sob a controlar do pessoal de


operaes.

9.1.2 financiamento Justificando


Muitas vezes, difcil de justificar as despesas na rea de operao de servio,
como o dinheiro gasto nesta esfera muitas vezes considerado como "infraestrutura custars '- com nada de novo para mostrar para o investimento.
O Estratgia de Servio publicao discute a forma de garantir o retorno do
investimento e eliminar a percepo de investimento como uma infra-estrutura
puramente "despesas gerais'. Boa orientao oferecido em forma de justificar
o investimento.
Na realidade, muitos investimentos em ITSM, particularmente no Operao de
Servio reas, pode economizar dinheiro e mostram um retorno positivo do
investimento -, bem como melhoria resultando em servio qualidade. Alguns
exemplos de reas potenciais de poupana incluem:

Licena de software reduzido custars atravs de uma melhor gesto das


licenas e implantado cpias
Reduo de custos de suporte devido a menos incidentes e problemas e
reduzida resoluo vezes
Reduzido nmero de funcionrios, atravs da racionalizao da fora de
trabalho, apoiando papels estruturas e prestao de contas
Menos 'perda de negcios "devido m De servios de TI qualidade
Melhor utilizao de equipamentos de infra-estrutura existente e
diferimento das despesas ainda mais devido melhor Gerenciamento da
Capacidade
Melhor alinhado processos, levando a uma menor duplicao de
actividades e uma melhor utilizao dos actuais recursos.

9.1.3 Desafios para os Gestores operao de servio


O seguinte uma lista de alguns dos desafios que os gerentes de Operao de
Servio deve esperar a face. No h soluo fcil para estes desafios,
principalmente porque eles so produtos da organizao cultura e as decises
tomadas durante o processo de decidir a estrutura organizacional. O propsito
de incluir a lista garantir que os gestores operao de servio so conscientes
deles e pode criar um plano para lidar com eles.
As diferenas entre as atividades do projeto e atividades operacionais continuar
a apresentar desafios. Isto para uma srie de razes, incluindo o seguinte.

Design de Servios tendem a se concentrar em um indivduo servio de


cada vez, enquanto que Service Operation tende a concentrar-se no

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fornecimento de todos os servios de apoio e, ao mesmo tempo.


Gerentes operacionais devem trabalhar em estreita colaborao com o
Design de Servios e Transio de Servio para permitir uma perspectiva
de operao para assegurar que projeto e transio resultados apoiar o
geral operacional necessidades.
Design de Servios, muitas vezes, ser realizado em projetos, enquanto
operao de servio se concentra em andamento, processos de gesto e
atividades repetitivas. O resultado disso que o pessoal operacional
geralmente no esto disponveis para participar em actividades de
servios de concepo do projeto, que por sua vez resulta em servios de
TI que so difceis de operar, Ou que no incluem elementos adequados
de gerenciamento. Alm disso, a equipe do projeto, uma vez terminar o
desenho de um servio de TI que poderiam avanar para o prximo
projeto e no estar disponvel para apoiar as dificuldades de
funcionamento ambiente. Superar esse desafio requer Operao de
Servio para planejar o seu pessoal para participar activamente em
projectos de design, para recurso a transio atividades e participar de
Suporte de Vida precoce de servios introduzidos no ambiente
operacional.
As duas fases do ciclo de vida ter diferentes mtricos, que incentiva
Design de Servios para concluir o projeto a tempo, para especificao e
em oramento. Em muitos casos, difcil prever o que o servio ser
semelhante e quanto vai custar depois de ter sido implantado e operado
por algum tempo. Quando ele no executado como esperado, TI
Gesto de Operaes responsvel. Enquanto este desafio ser sempre
uma realidade em Servio de Gesto de, Isso pode ser abordada por
envolvimento activo na Transio de Servio fase do ciclo de vida. O
objetivo de Transio de Servio garantir que os servios projetados
vontade operar como esperado eo Operations Manager pode fornecer o
conhecimento necessrio para a Transio de Servio de avaliar e
remdio, problemas antes que se tornem problemas no operacional
ambiente.
Transio de Servio que no utilizada de forma eficaz para gerir a
transio entre fases de projeto e de operao. Por exemplo, algumas
organizaes podem usar apenas Gesto da Mudana para agendar a
desenvolvimento de mudanas que j foram feitas - em vez de testar para
ver se o mudar vai fazer com sucesso a transio entre concepo e
funcionamento. imperativo que o prticas da Transio de Servio so
seguidas e organizao polticas para prevenir prticas de mudana mal
gerenciados esto no lugar. Gerentes de Mudana, operao e transio
deve ter a autoridade para negar quaisquer alteraes no ambiente
operacional, sem exceo, que no so testados.

Esses desafios s podem ser tratados se Operao de Servio funcionrios


esto envolvidos em Design de Servios e de transio, e isto ir exigir que
sejam formalmente encarregado e medidos para fazer isso. Papels identificados

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nos processos de design de servios devem ser includos na tcnica e de TI


Aplicao de Gesto de pessoal descrio do trabalhos e a sua vez atribudos
numa projetoA projecto base.
Outro conjunto de desafios refere-se a medio. Cada estrutura alternativa vai
apresentar diferentes combinaes de itens que so fceis ou difceis de medir.
Por exemplo medindo a atuao de um dispositivo ou equipe pode ser
relativamente fcil, mas determinar se que o desempenho bom ou ruim para o
geral De servios de TI outra questo. Um bom Gerenciamento de Nvel de
Servio processo vai ajudar a resolver isso, mas isso significa que as equipes de
operao de servio deve ser parte integrante desse processo (ver Melhoria de
Servio Continuada publicao).
Um terceiro conjunto de desafios diz respeito utilizao de equipes virtuais.
Tradicionais, estruturas de gesto hierrquicos esto se tornando inadequado
devido complexidade e diversidade da maioria das organizaes. Um
paradigma de gesto (Matrix Management) surgiu em que os funcionrios
relatam a diferentes fontes para diferentes tarefas. Isso resultou em uma rede
complexa de responsabilidade e um aumento risco de actividades que atravs
das rachaduras. Por outro lado, ele tambm permite que a organizao para
fazer habilidades e conhecimentos disponveis onde eles so mais necessrios
para suportar o negcio. Gesto do Conhecimento eo mapeamento das
estruturas de autoridade se tornar cada vez mais importante como
organizaes expandir e diversificar. Isso discutido no ITIL Estratgia de
Servio publicao.
Um dos desafios mais significativos enfrentados por gerentes de operao de
servio o equilbrio de muitos interno e externo relaos. A maioria das
organizaes de TI de hoje so complexas e os servios se tornam mais
comoditizado h um aumento do uso de rede de valors, parcerias servios e
compartilhada modelos. Enquanto uma vantagem significativa para
dinamicamente a evoluo das necessidades de negcio, o que aumenta a
complexidade dos servios de gesto coesa, eficiente e fornecer a costura
invisvel entre o cliente ea intrincada teia de como os servios so realmente
entregues. Um Gerente de Operao de Servio deve investir em conhecimento
de gesto de relacionamento e habilidades para ajudar a lidar com a
complexidade do desafio.

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9,2 Fatores Crticos de Sucesso


9.2.1 Gesto de apoio
Apoio da gerncia snior e Mdio necessria para todas as atividades de
ITSM e processos, particularmente na Operao de Servio.
Apoio da alta administrao fundamental para a obteno e manuteno de
um financiamento adequado e mobilizao de recursos. Ao invs de ver
Operao de Servio como um "buraco negro" para o investimento, diretores
devem quantificar e defendem os benefcios da operao de servio bom. Eles
tambm devem ser plenamente informados dos resultados terrveis que podem
ocorrer por causa da Operao de Servio pobres.
A alta gerncia deve dar apoio visvel durante o lanamento de iniciativas novo
servio de operao (como atravs de aparies em seminrios, signatrios
memorandos e anncios, etc) e seu apoio em curso deve ser igualmente bem
demonstrada. Totalmente a mensagens errado pode ser dada se um gerente
snior no ligar-se a uma importante projeto reunio ou seminrio de
lanamento. Pior ainda so os gerentes seniores que apiam a iniciativa
verbalmente, mas abusam de sua autoridade para incentivar a evaso da
operao do servio prtica.
Administradores tambm deve capacitar os gerentes mdios, que ser
diretamente responsvel pela operao do servio. Apoiar a iniciativa
publicamente, mas em seguida, substituindo oramento exigncias ou
mudanas necessrias, ir prejudicar tanto a implementao ea iniciativa
operao em curso de Servio.
Gerentes de nvel mdio tambm deve fornecer o apoio necessrio - e, em
particular, este deve ser demonstrado por suas aes. Se um gerente mdio
visto como a evaso ou substituindo um acordo procedimento (Por exemplo, a
implementao de um mudar que no tenha sido atravs da Gesto da Mudana
processo), Ento isso d a mensagem clara de que os outros podem fazer o
mesmo - e que o procedimento intil e pode ser ignorado por todos. Gerentes
de nvel mdio deve sair de seu caminho para tornar conhecido o seu apoio, no
apenas por suas palavras, mas tambm por suas aes e adeso ao
organizao'S acordado processos e procedimentos.
Gerentes de nvel mdio tambm deve dar seu total apoio contratao de
pessoal para apoiar o processo, em vez de aceitar a necessidade de operao
de servio formalizada e, em seguida, o simples aumento do carga de trabalho
do pessoal existente para faz-lo.

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9.2.2 O apoio s empresas


importante que o Unidade de Negcioss tambm apoiar a Operao de
Servio. Este nvel de apoio pode ser muito melhor alcanado se o pessoal
Operao de Servio envolvem o negcio em todas as suas atividades e so
abertas em seus relatrios de ambos os sucessos e falhas - e seus esforos
para melhorar.
igualmente importante que as Unidades de Negcio compreender, aceitar e
realizar a papel que desempenham na Operao de Servio. Bom servio requer
boa clientes! Aderindo s polticas, processos e procedimentos, tais como a
utilizao do Service Desk para registro de todos os pedidos, uma
responsabilidade direta do cliente para apoiar e promover dentro da empresa.
Comunicaes regulares com o negcio para entender suas preocupaes e
aspiraes e dar feed-back sobre os esforos para satisfazer as suas
necessidades so essenciais na construo da correta relaos e garantindo
suporte contnuo.
Alm disso, a empresa deve concordar com o custars para a implementao
Operao de Servio e compreender o retorno sobre o investimento, a menos
que este j tiver sido aprovado como parte do processo de Design.

9.2.3 Campees
Projetos de ITSM e da prtica resultante em curso (realizada por pessoal
Operao de Servio) so muitas vezes mais bem sucedido se um ou mais
"campees" so prximas, que pode levar os outros atravs de seu entusiasmo
e compromisso para ITSM.
Em alguns casos, estes podem ser campees gerentes seniores que esto
liderando desde o incio. Mas campees tambm pode ser bem sucedida se
forem provenientes de outros nveis da organizao. Um ou dois equipe jnior
ainda pode ter uma influncia significativa benfico sobre uma concluso bem
sucedida.
Campees so muitas vezes criados ou fortemente influenciados por meio
formal, Servio de Gesto de formao, especialmente em nveis mais
avanados, onde os benefcios potenciais para um organizao, E para os
indivduos que fazem uma carreira em Gesto de Servios, pode ser totalmente
explorado.
Deve notar-se que ao longo do tempo campees emergir. Eles no podem ser
criados ou nomeados. Muitas vezes, usurios ou clientes que fornecem a
maior ajuda na criao de bons processos de gerenciamento de servios como
eles esto bem conscientes das melhorias necessrias a partir de um

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perspectiva de negcios. importante reconhecer que estas so geralmente


pessoal altamente motivado, que muitas vezes voluntariamente assumir maior
carga de trabalhos. Se a sua entrada para ser mais eficaz que deve ser dado
tempo para trabalhar como o campeo.

9.2.4 Recrutamento e reteno


Tendo o nmero adequado de funcionrios com as competncias adequadas
fundamental para o sucesso da operao de servio. Alguns dos desafios que
tm de ser ultrapassados incluem o seguinte.

Projetos para novos servios so geralmente muito bom sobre a


especificao exigidas novas habilidades, mas muitas vezes subestimar o
nmero de pessoal necessrio e como reter as novas habilidades. Ver
ponto 9.2.1 para algumas idias sobre como facilitar uma melhor
comunicao sobre exigncias.
Escassez de recursos que tm uma boa compreenso de Gerenciamento
de Servio. Ter boas pessoas tcnicas necessria, mas preciso haver
um nmero de pessoas-chave que so capazes de mover-se entre as
questes tecnolgicas e problemas no servio.
Uma vez que esses recursos so bastante escassos, bastante comum
para trein-los, apenas para t-los renunciar e se juntar a outra empresa
por um salrio melhor. Planos de carreira e incentivos claros boas devem
fazer parte de todas as iniciativas de Gerenciamento de Servios.
A tentativa de atribuir muito, muito em breve, a equipe existente. Alcanar
eficiente Operao de Servio Vai levar tempo, mas se aproximou
corretamente ele ser alcanado. Infelizmente, alguns gerentes de tentar
acelerar a economia, atribuindo o trabalho provisrio de implementao
de novos processos e ferramentas para existente, muito ocupado, a
equipe. Invariavelmente, ou o projeto falhar, ou servio sofre e s vezes
valioso da equipe vai sair. Projetos de gesto bem-sucedida de servio
muitas vezes requerem um investimento de curto prazo, quer pessoal
temporrio ou contratados, e isso no deve ser subestimada.

9.2.5 formao em Gesto de Servios


Formao adequada e conscientizao pode ter muito mais amplos benefcios
globais. Bem como criar campees de poucos, ele pode ser usado para ganhar
os "coraes e mentes" de muitos. Operao de Servio equipe todos devem
estar cientes das conseqncias de suas aes, boas e ruins, sobre o
organizao - E todos devem ser instilado com um Gerenciamento de Servios "
cultura'.
possvel ter o melhor funcionamento de servio prtica e ferramentas do
mundo - mas a gesto de servio no ser bem sucedida a menos que as
pessoas tambm esto em sintonia com o Gerenciamento de Servios em geral

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objetivos. Buy-in e apoio de todos os funcionrios so, portanto, muito


importante - e do papel de formao e sensibilizao, e mesmo formal,
qualificaos que beneficiar o indivduo, no deve ser subestimada.
Formao exigida para o Gerenciamento de Servios de sucesso inclui:

Treinar a equipe de TI sobre os processos que tm sido implementadas.


Isso vai incluir o treinamento genrico para que eles entendam os
conceitos totalmente, bem como de treinamento especialmente voltado
para os processos da prpria organizao
Formao em 'soft' ou habilidades "povo", especialmente para aqueles
funcionrios clienteVoltado para posies
Treinamento sobre o entendimento do negcio, bem como a importncia
de alcanar um cultura de servio
Onde as ferramentas foram implementadas, formao sobre como usar e
gerenciar essas ferramentas
Tambm, clientes e usurios precisam de formao adequada sobre
como trabalhar com TI - servios de acesso, mudanas solicitado,
apresentar pedidos, ferramentas de uso, etc

9.2.6 Ferramentas adequadas


Muitos Operao de Servio processos e atividades no podem ser realizadas
de forma eficaz sem instrumentos de apoio adequados (como descrito no
Captulo 7). A alta gerncia deve assegurar que o financiamento para tais
ferramentas est includo no curso oramentos e apoiar a sua aquisio,
desenvolvimento e manuteno contnua.

9.2.7 Validade dos testes


O qualidade de De servios de TIs que podem ser fornecidos em Operao de
Servio est dependente da qualidade dos sistemas e componentes entregues
na operacional ambiente.
O nvel de qualidade ser significativamente melhorada se os testes adequados
e completa de novos componentes e liberars realizada em tempo til.
Documentao tambm deve ser testado para a completude e qualidade.
Isto requer um ambiente de teste abrangente e realista de estar no lugar para
todos os sistemas / componentes - o que espelha o operacional ambiente em
termos de volume, bem como caractersticas. No deve ser testadores
independentes sempre que possvel. Financiamento para ambientes de teste
essencial se servios de alta qualidade devem ser atingidos.
Alm disso, o tempo suficiente e esforo so necessrios para assegurar que o
teste devidamente planejado e projetado - e tempo adequado includo para

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testes, e re-teste deve falhar algumas partes! A melhor maneira de garantir isso
seguindo a orientao do Transio de Servio publicao.

9.2.8 Medio e comunicao


Uma definio clara necessria de como as coisas vo ser medido e indicado
(como descrito no Apndice B) para que todos os funcionrios tm metas claras
a atingir e gerentes de TI e de negcios so capazes de forma rpida e fcil
rever progredir e identificar eventuais reas de ateno.

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9,3 Riscos
O no cumprimento da desafios j descrito no captulo 9.1 ou de abordar a Fator
Crtico de Sucessos descrito na seo 9.2 so bvias riscos - mas outros so
descritos como estabelecido abaixo.

9.3.1 Servio de perda


O risco final para o negcio de deficincias na Operao de Servio a perda
da crtica De servios de TIs com subsequente adverso impacto em seus
colaboradores, clientes e finanas. Em casos extremos, pode haver perda de
potencial vida e integridade fsica, onde o De servios de TIs afetados so
usados para a sade crtica ou fins de segurana - como a implantao de
emergncia do veculo ou a digitalizao de sade, etc

9.3.2 Os riscos para a operao de servio de sucesso


O riscos para a realizao bem sucedida Operao de Servio so numerosos e em muitos casos so o oposto do Fator Crtico de Sucessos como descrito
anteriormente -, mas tambm incluem:

Financiamento adequado e recursos: O financiamento deve ser


justificada, alocados e mantidos em reserva para sua finalidade original.
Perda de dinamismo: Onde o pessoal ver Servio de Gesto de como
"sabor do ms" em vez de alterar permanentemente a forma como eles
trabalham para o futuro, qualquer impulso perdido como resultado: deve
ficar claro desde o incio que uma nova forma de trabalhar necessrio.
Alm disso, os mecanismos devem estar no local para garantir que a
iniciativa sobrevive mudanas organizacionais.
Perda de pessoal-chave: Por vezes, a perda de um ou dois quadros
podem ter um grave impacto: Tentar minimizar esse efeito, as
organizaes devem procurar cruz trem-pessoal e reduzir dependncias
de indivduos. Isto especialmente verdadeiro em organizaes menos
maduras, onde o conhecimento ainda no foi formalizada em processos,
documentos e ferramentas. Estas organizaes tendem a ser dependente
de esforos "hericos" de algumas pessoas experientes, e esto
arrasados quando eles saem.
Resistncia mudar: s vezes as pessoas opor-se coisas novas e esto
relutantes em lev-los a bordo. Educao, formao, comunicao e
destacando os benefcios vai ajudar.
Falta de apoio gesto: Este gerentes freqentemente occursamong
Mdia, que no podem ver o geral viso ou ganhar as mos sobre os
benefcios que mais a equipe jnior pode ganhar. Ver ponto 9.2.1 para
mais informaes sobre isso, mas os gerentes precisam de apoio
gesto de servio e participar das fases e processos adequados de
Design de Servios, Transio e operao de apoio tangvel.

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Se o primeiro projeto deficiente, Uma implementao bem-sucedida


nunca vai dar os resultados pretendidos - e redesenho acabar por ser
necessrio.
Em algumas organizaes Servio de Gesto pode ser vista com
desconfiana pela TI e do negcio. A equipe de TI v-lo como uma
tentativa de controlar eles, enquanto a empresa percebe como uma
tentativa por parte de TI para obter mais financiamento sem realmente
melhorar qualquer coisa. Os benefcios do Gerenciamento de Servio
deve ser claramente articulada para todos das partes interessadass.
Diferindo cliente expectativas. Enquanto operacional funcionrios so
incentivados a executar contra padros do cliente, e usurio expectativas,
por vezes, diferentes. Em outros casos, um cliente pode ter pago mais por
um servio de qualidade superior, mas quando um usurio de uma rea
diferente v o servio de qualidade superior, que se sentem enganados.
Este problema devem ser resolvidos atravs SLM clara e comunicao
cuidadosa durante Design de Servios. Queixas dessa natureza devem
ser tomadas atravs Melhoria de Servio Continuada processos e no
deve envolver simplesmente Operao de Servio automaticamente
aumentando o servio, mediante solicitao.

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Posfcio
A simples verdade deve guiar-nos todos em operao do servio. Negcios e
tecnologia continuaro a evoluir no futuro. O que foi no ano passado inovador
comum este ano. O que melhores prticas hoje vai ser comum amanh. Atingir
a excelncia na operao de servio requer equilbrio, flexibilidade e bom
julgamento no uso de ITIL prticas. A orientao desta publicao a chave
para alcanar o conhecimento, a sabedoria futuro, viso ea capacidade de
equilibrar as necessidades de negcios de hoje e demanda de amanh.
Comuns, bons, melhores prticas e futuro, tudo contribui para o objetivo de
servio excelncia. ITIL fornece-los como base para orient-lo em direo a
esse objetivo.
Estabilidade num mundo em mudana a realidade para Provedor de Servios.
Aqueles que se destacam, e permanecer o melhor da raa, entender isso e
saber que o caminho para alcanar adaptar, aprender, inovar e liderar.
O Operao de Servio publicao uma parte integrante de um conjunto ITSM
Ciclo de Vida prtica, usados em conjunto, a prtica de ITIL Servio de Gesto
de constitui uma ferramenta poderosa nas mos de qualquer prestador de
servios.

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Apndice A: orientaes da indstria Complementar


Quando ITIL foi introduzido pela primeira vez na dcada de 1980, havia pouco
mais disponvel em termos de no-proprietria orientao sobre ITSM melhores
prticas.
Hoje, h outros frameworks ou metodologias que tm contributos vlidos para
fazer nesta rea, que se complementam e tm sinergia com ITIL e que podem
ser de ajuda para Operao de Servio.

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A1 COBIT
O COBIT quadro, produzido pelo Information Systems Audit e Control
Association (ISACA) e gerido pelo IT Governance Institute, oferece uma
estrutura muito til de orientao para TI auditar e segurana pessoal.
A corrente verso do COBIT, edio 4, inclui 34 Controle de Alto Nvel Objetivos,
dos quais 13 so agrupadas sob o "domnio Entregar e suporte ', que mapeia
muito de perto para ITIL'S fase de operao do servio. Estes tm direito:

DS1 Definir e gerenciar nvel de servios.


DS2 Gerenciar servios de terceiros.
DS3 Manage atuao e capacidade.
DS4 Assegurar servio contnuo.
DS5 Garantir a segurana dos sistemas.
DS6 Identificar e alocar custars.
DS7 Educar e treinar usurios.
DS8 Gerenciar balco de atendimento e incidentes.
DS9 Gerenciar a configurao.
DS10 Gerenciar problemas.
DS11 Gerenciar dados.
DS12 Gerenciar o fsico ambiente.
DS13 Gerenciar operaes.

Alguns aspectos da Operao de Servio tambm so tocados em alguns dos


controlar objetivos em outros domnios -, mas a grande maioria do que COBIT
tem a dizer sobre "oviver operao"Fase de TI est contido nos objetivos de
controle acima mencionados.
COBIT destinado principalmente a auditores, por isso tem uma nfase sobre o
que deve ser auditado e como, em vez de incluir uma orientao detalhada para
aqueles que esto operando os processos que sero auditados - mas tem um
monte de material vlido que as organizaes podem achar til.
Deve notar-se que COBIT e ITIL no so "competitivo" nem so mutuamente
exclusivos - pelo contrrio, eles podem ser usados em conjunto, como parte de
um organizao'S em geral e gerencial governo quadro. ITIL fornece uma
organizao com as melhores prticas de orientao sobre como gerenciar e
melhorar a sua processo para fornecer altaqualidade, O custo-benefcio De
servios de TIs. COBIT fornece orientao sobre como estes processos devem
ser auditados e avaliados para determinar se eles esto operando conforme o
previsto e dar melhor benefcio para a organizao.
Para um quadro mais completo no geral, as organizaes podem desejar ler e
familiarizar-se com o que tem a dizer COBIT ao lado de sua leitura e

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compreenso do ITIL. Mais pormenores sobre o padro pode ser encontrada


atravs da ISACA, em www.isaca.org

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A2 ISO / IEC 20000


Em dezembro de 2005, o International Standards Organization lanou um
internacional formal padro, ISO / ISE 20000, contra a qual as organizaes
podem solicitar a acreditao independente para ITSM. Esta foi precedida por
uma norma britnica, BS15000, que foi originalmente lanado em 2000 e em
que algumas organizaes se tornou acreditado, Mas foi substituda pela ISO /
ISE 20000 e acreditaes foram transitadas.
Enquanto ISO / IEC 20000 inicialmente mapeada para o Servio de Apoio antes
e publicao de Prestao de Servios do ITIL, o padro continua a mapear bem
a ITIL hoje e tambm cobre Segurana de TI, Gesto de Relacionamento com
Empresas e Gesto de Fornecedores.
Para as organizaes que buscam acreditao formal a norma ISO / IEC 20000,
de modo a obter o reconhecimento externo, internacional para o xito de seus
processos de ITSM, haver um envolvimento significativo por pessoal Operao
de Servio na preparao e sofrer a vigilncia formal necessrio para atingir o
padro .
Mais detalhes sobre o padro podem ser encontradas atravs do itSMF em
www.itsmf.com ou o ISO em www.iso.org

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A3 CMMI
O Capability Maturity Model Integration (CMMI) uma abordagem de melhoria
de processos desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da
Carnegie Mellon Universidade. CMMI fornece s organizaes os elementos
essenciais de processos efetivos. Ele pode ser usado para guiar a melhoria do
processo atravs de um projeto, Uma diviso, ou uma organizao inteira. CMMI
ajuda a integrar tradicionalmente organizacional separada funos, definir metas
de melhoria de processos e prioridades, fornecer orientaes para qualidade
processos e fornecer um ponto de referncia para a avaliao de processos
atuais. Para mais informaes, consulte http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
Organizaes de consultoria Um nmero de TI ter construdo o maturidade
modelo em seu ITSM avaliao servios, como forma de preparar-se para
organizaes que ajudam e melhorias de processo juiz - incluindo os do
Operao de Servio rea. Organizaes podem querer usar alguma forma de
modelo para ajudar a conduzir o seu caminho para a independncia ISO /
20.000 ISE acreditao

Balanced Scorecard A4
Uma nova abordagem para estratgico gesto foi desenvolvido no incio de 1990
pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Negcio Escola) E David Norton. Eles
chamaram esta sistema o 'Balanced Scorecard'. Reconhecendo alguns dos
pontos fracos e imprecises de abordagens de gesto anteriores, a abordagem
do balanced scorecard fornece uma prescrio clara sobre o que as empresas
devem medir a fim de "equilibrar" a perspectiva financeira. O Balanced
Scorecard sugere que o organizao visto a partir de quatro perspectivas, e
valiosa para o desenvolvimento mtricos, coletar dados e analis-lo em relao
a cada uma dessas perspectivas:

A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


O Business Process Perspectiva
O Cliente Perspectiva
As Perspectivas Financeiras.

Algumas organizaes podem optar por usar o mtodo Balanced Scorecard


como uma forma de avaliar e relatar sua TI qualidade atuao em geral, e seu
desempenho Operao de Servio, em particular.
Mais detalhes esto disponveis atravs da Comunidade Balanced Scorecard do
usurio no www.scorecardsupport.com

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A5 de Gesto da Qualidade
H vantagens distintas de amarrar processos de uma organizao, e os
processos de ITSM operao do servio, em particular, sua sistema de gesto
da qualidade. Se uma organizao tem uma qualidade formal sistema de gesto
tais como ISO9000, Six Sigma, TQM etc, ento isso pode ser usado para avaliar
o progresso regularmente e impulsionar concordou servio iniciativas de
melhoria atravs de regular revers e relatrios.
Muitas organizaes tm usado uma ordinria anual auditar ou externa
avaliao como uma forma de determinar as melhorias necessrias - e ento
sua Gesto da Qualidade sistema de carro pelo especfica programas de
trabalho.

A6 ITIL eo Quadro OSI


Em torno do tempo em que ITIL v1 estava sendo escrito, o International
Standards Organization lanou uma iniciativa que resultou no quadro de
Interconexo de Sistemas Abertos (OSI). Uma vez que esta iniciativa coberto
muitas das mesmas reas como fez a equipe de ITIL, no surpreendente que
eles cobriram grande parte do mesmo terreno.
No entanto, tambm no de surpreender que eles classificaram os seus
processos de maneira diferente, utilizada uma terminologia diferente, ou a
mesma terminologia utilizada de diferentes maneiras. Para confundir ainda mais,
comum para os diferentes grupos em uma organizao para usar a
terminologia de ambos ITIL eo quadro OSI.
Embora no seja no escopo desta publicao para explorar o quadro OSI, ele
fez contribuies significativas para a definio e execuo de programas de
ITSM e projetos em todo o mundo. Ela tambm causou um grande debate entre
as equipes que no percebem as origens da terminologia que eles esto
usando.
Por exemplo, algumas organizaes tm dois Gesto da Mudana
departamentos - um aps o Change Management ITIL processo e outro com a
utilizao de instalao da OSI, movimentos, adies e mudanas (IMAC)
modelo. Cada departamento est convencido de que completamente diferente
do outro, e que realizam diferentes papels. Uma anlise mais atenta revela que
h vrias reas de comunalidade.
Em Operao de Servio, A gesto dos Erro Conhecidos pode ser mapeado
para gerenciamento de falhas. Existe tambm uma seco relacionada com

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Operational Gerenciamento da Capacidade, O que pode estar relacionado com


o conceito da OSI Gesto de Desempenho.

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Apndice B: Comunicao na Operao de Servio


Comunicao B1 rotina operacional
Maior parte da comunicao na Operao de Servio tem a ver com a garantia
de que todas as equipes e departamentos so capazes de executar as
atividades normais envolvidos no fornecimento de De servios de TIs e
gerenciar a infra-estrutura de TI.

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Sria considerao deve ser dada durante Design de Servios definio do


contedo, tipo e formato de comunicao que necessrio para operar Servios
de TI.
Propsito

Freqncia
Papel
Jogadores

Este tipo de comunicao regular e comunicada em ciclos dirios, semanais e


mensais

Contedo

Contexto /
fontes

Para coordenar as atividades regulares de operao de servio em todos


os nveis.
Para garantir que todos os funcionrios esto cientes do programado
atividade em todos os momentos e que est ciente de quaisquer
alteraes ou iniciativas que possam afectar o normal operao da TI
ambiente

Todos os gerentes e funcionrios envolvidos na operao de servio


Todos gerente de processos de processos executados por pessoal
Operao de Servio - especialmente mudanas, incidentes e
Gerenciamento de Problemas
Clientes e usurios
Vendedor pessoal envolvido na operao de servio

Resumir eventos desde a ltima comunicao para garantir que todos


estejam cientes de qualquer acompanhamento que precisa ocorrer.
Tambm para garantir que todos os lotes foram concludas e as equipes
ou departamentos esto prontos para o padro operacional atividade
Um relatrio sobre a sade dos principais sistemas
Informar Gesto de Operaes pessoal de qualquer notcia ou eventos
que podem afetar as operaes nesse perodo
Discuta qualquer notvel problemas ou incidentes e garantir que uma
ao plano est no lugar para cada
Discutir o cronograma de mudanas que se espera que sejam feitas
durante o dia, juntamente com um briefing de potenciais incidentes que
podem ocorrer como resultado ea ao apropriada a ser tomada. Isto no
deve ser confundido com a reunio do CAB. Esta uma oportunidade
para verificar se as mudanas que foram acordadas e agendada pelo
CAB, ou atravs de um Mudana do modelo, Ainda esto no caminho
certo
Qualquer manuteno planejada ou interrupes outras que foram
agendadas para o prximo perodo operacional
Anncio dos resultados de qualquer post mortem ou reunies de crise
que foram realizadas desde a anterior comunicao
Anncio ou lembrete de treinamento que pode estar disponvel durante a
prxima semana ou ms para dar o seu tempo pessoal e supervisores
para agendar o treinamento para o Horrio de Operaes

Logs operaes
Relatrios de Incidentes
Relatrios de Problemas
Horrios de manuteno

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Alterar agendamento

Tabela B.1 requisitos de comunicao em servios de TI

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Comunicao B2 entre os turnos


Nem todas as organizaes trabalham em deslocars, mas para aqueles que o
fazem, Tabela B.2 ir resumir a comunicao que precisa ocorrer entre os
turnos.
Propsito

Freqncia

Esta comunicao garante que a transferncia entre turnos de entrada e sada


suave e tambm faz com que a nova mudana consciente de eventuais
dificuldades. Eles tambm garantem que a nova mudana est ciente de todas
as tarefas que precisam ser concludas.
Aquando da entrega de cada turno

Jogadores
de papel

Mudar lderes de cada turno


Pessoal de cada turno que realizam tarefas semelhantes

Contedo

Um relatrio de sntese sobre as operaes realizadas durante o turno


anterior
Um resumo de todas as excees e alertars que foram resolvidos
durante o deslocar
Pormenores de quaisquer excees notveis e alertas, com informaes
sobre todas as aes tomadas at o ponto atual e qualquer informao
sobre futuras aes previstas (por exemplo, um fornecedor dever estar
no local para prestar apoio durante os prximos quatro horas)

Contexto /
fontes

A comunicao entre turnos normalmente ir basear-se nas seguintes fontes:

Toras turno
Mudar relatrio Lder
Interpessoal verbal ou eletrnica 'chat' de comunicao, onde o pessoal
de mudana esto em diferentes instalaes

Tabela B.2 requisitos de comunicao entre os turnos

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B3 Relato de Desempenho
Relatrios de desempenho no contexto da comunicao refere-se a trs reas
principais, conforme estabelecido a seguir. Alm disso, as Tabelas B.3-B.5
respectivamente ilustram as trs abordagens.

IT Performance Servio
Este categoria de Relatrios de Desempenho geralmente feito como parte de
SLM e coberto no Melhoria de Servio Continuada publicao. No entanto, no
um aspecto muito importante da Servio de Relatrios que as preocupaes
Operao de Servio, Ou seja, que so as equipes de servio de operao ou
departamentos que so necessrias para registrar e comunicar a informao
que vai para esses relatrios.
No entanto, a equipe servio de operao no esto na melhor posio para decidir
sobre o contedo, formato e periodicidade dos relatrios de desempenho do servio. O
exigncias para este tipo de comunicao tem que ser para ser claramente definidas
durante Design de Servios e refinados durante Melhoria de Servio Continuada.
Propsito

Freqncia
Papel
Jogadores

Para fornecer informaes para os grupos responsveis por TI relatrios


de servio para clientes e usurios, o que eles podem usar para
demonstrar o cumprimento das metas de servio e como entrada para
Nvel de Servio Comente reunies A informao pode tambm ser
utilizada como uma base para a carregamento para De servios de TIs
Conforme definido no SLA e OLA. Esta informao normalmente
comunicado regularmente em uma base diria, mensal e trimestral.

Contedo

Servio equipes de operao e departamentos, geralmente


Operaes de TI pessoal
SLM equipe
As equipes de projeto de servios (que ajudam a definir atuao
padros e aperfeio-los atravs de Melhoria de Servio
Continuada)
Equipes de servio contnuo de melhoria, especialmente aqueles
encarregados de Servio de Relatrios

Exemplos do tipo de informaes de desempenho do servio que precisa


ser comunicada para permitir relatrios sobre o desempenho do servio
so:

Realizao de atividades especficas definidas no OLAs


Cumprimento de metas de entrega de sadas especificadas
Servio ou sistema disponibilidade realizaes
Capacidade de atender Objetivo de manuteno do servios
vezes dentro visados e impacto nveis

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Contexto /
fontes

Monitoramento e ferramentas de relatrios


Evento Logs
Logs turno

Tabela B.3 requisitos relatrios de desempenho: de servios de TI

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Equipe do Servio de Operao ou desempenho departamento


Esta uma comunicao "interno" na medida em que ocorre entre os membros
de uma equipe ou departamento e seu gerente, ou um gerente de processo e da
equipe que executa o processo. As pessoas de fora dessas equipes ou
departamentos no devem ser envolvidos neste tipo de comunicao, uma vez
que visa a gesto de pessoas, em vez de medir o qualidade de um servio.
No entanto, um erro comum para os departamentos de TI para comunicar este
tipo de informao para clientes como se fosse o mesmo que informar sobre
Qualidade de Servio. Por exemplo, um gerente pode relatar que o seu
departamento resolve 80% de toda a problemas. No que diz respeito mdia
usurio est em causa, no entanto, esta informao irrelevante. Eles esto
mais preocupados em saber se o servio de TI se comportou conforme o
acordado. Alm disso, a divulgao de informaes internas para clientes e
usurios pode ser embaraoso para o Operao de Servio equipes e
departamentos e pode resultar em altos nveis de interferncia do negcio para
"corrigir" problemas percebidos.
Propsito

Existem trs objetivos principais da equipe de Servio de Operao ou


comunicao Desempenho departamento:

Freqncia

Proativamente, para garantir que o pessoal Operao de Servio esto


executando as atividades necessrias para entregar De servios de TIs e
para apoiar o Infraestrutura de TI
Para detectar possveis problemas com recurso nveis, capacidade e
evaso de procedimentos
Para assegurar que a ao corretiva foi corretamente implementado e
respeitado

No existe uma frequncia definida para este tipo de comunicao. Embora


alguns relatrios de desempenho podem ser produzidos diariamente,
semanalmente ou mensalmente, a maioria dos gestores esto envolvidos em
comunicao permanente com suas equipes ou departamentos como a situao
exige.
Em situaes normais de funcionamento, a presente comunicao tem tendncia
para ser menos frequente do que em situaes em que existe um elevado grau
de mudar ou em que o organizao est experimentando um elevado nmero ea
gravidade dos incidentes

Papel
Jogadores

Operao de Servio Gerentes


Pessoal Operao de Servio
Problemas de desempenho pode ser escalado para o Service Manager
ou CIO

Contedo

Comparao entre requerida e real atuao


Tendncias de desempenho ao longo do tempo

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Contexto /
fontes

Relatrios especficos de m conduta ou falha para executar uma ao


necessria

Relatrios peridicos de desempenho, por exemplo, Registros de


incidentes, manuteno registros, processo mtricos
Comunicao interpessoal e verbal durante situaes de trabalho
Equipe ou departamento reunies
Coaching por um lder de equipe ou gerente
Investigao aps um Relatrio de Servio pobres podem iniciar uma
srie de comunicaes em Operao de Servio
Avaliaes de desempenho individuais, geralmente usando (KPIs)
documentada no do indivduo descrio do trabalho

Tabela B.4 requisitos relatrios de desempenho: equipe de operao de servio ou


departamento

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Infra-estrutura ou o desempenho do processo


Como com a equipe ou o desempenho do departamento, esta uma
comunicao "interno" que ocorre entre os membros de uma equipe ou
departamento que so responsveis pela gesto de uma infra-estrutura
componente ou sistema, Ou os membros de uma equipe de processo. As
pessoas de fora dessas equipes no devem ser envolvidos neste tipo de
comunicao, uma vez que visa a gesto de pessoas, em vez de medir a
qualidade de um servio.
Propsito

Existem pelo menos trs finalidades deste tipo de comunicao:

Freqncia

Para assegurar normais operao da infra-estrutura ou um processo


Para detectar possveis problemas com a infra-estrutura ou processo em
causa
Para assegurar que a ao corretiva foi tomada e que era eficaz

A frequncia deste tipo de comunicao ir variar dependendo da natureza do


sistema(S) a ser gerido ou a processo sendo executado.
Alguns componentes da infra-estrutura so mais volteis e ir requerer
frequentes comunicaes e mesmo reunies para garantir que ele executa
previsvel. Componentes mais estveis simplesmente exigem uma confirmao
de que tudo ainda est funcionando como esperado.
Alguns processos tm exigncia de comunicao freqente e de comunicao.
Por exemplo, a Gerenciamento de Incidentes pode exigir atualizaes a cada
cinco minutos para uma altaimpacto incidente. Outros processos no precisa
comunicar que com freqncia. Por exemplo Planejamento de Capacidade
precisa comunicar mudanas em uma base mensal ou mesmo trimestrais.

Papel
Jogadores

Funcionrios que gerenciar CIs chave


Pessoal que executar processos
Proprietrio do processos e gerentes de tecnologia
Potencial escalada para os gestores mais seniores, a Service Manager

Contedo

Comparao entre requerida e real atuao


Tendncias de desempenho ao longo do tempo
Relatrios especficos de objectivos falhados ou nveis inesperados de
desempenho

Contexto /
fontes

Evento Logs
Desempenho do Sistema Registros
Relatrios de desempenho de processo
Incidente e Grave problemas
Relatrio de ExceoRelatrios s e Auditoria
Comente com o fornecedor
Servio de Relatrios pode indicar um problema com uma ou mais reas

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de tecnologia ou processos

Tabela B.5 Desempenho requisitos Relato: infra-estrutura ou processo

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B4 Comunicao em projetos
Operao de Servio funcionrios esto freqentemente envolvidos em projetos.
Isto pode ser para fornecer a entrada para um novo projeto, Ou para ajudar no
controlo da utilizao ou rendimento taxas, ou para ajudar na realizao de
testes de servios novos ou alterados. Em outros casos, os projetos podem
afetar OLAs existentes e seus comentrios sero necessrios. Deve ser
reconhecido que este envolvimento ir adicionar para o nvel de comunicao
que estes indivduos ser a recepo e transmisso. Isso vai exigir mais tempo e
foco, que devem ser autorizados pelo atribuindo gerentes recursos para projetos
em regime de part-time.
Propsito

Comunicao do projeto, como a mltiplos propsitos, incluindo:

Para ganhar o apoio de projeto das partes interessadass - esta


comunicao incidir sobre a escopo,custar e benefcios do projeto e
procurar demonstrar um retorno total do investimento do projeto
Para garantir que todos os membros da equipe do projeto entender e so
alinhados objetivos do projeto
Para atribuir trabalho a indivduos ou equipes
Para agendar as atividades e garantir que recursos esto prontos para
comear a sua fase do projeto
Para verificar e relatar o progresso do projeto
Para detectar e escalar excees em potencial ou atrasos no projeto
Para preparar projeto clientes e audincias para a lanamento da soluo
a ser construdo

Freqncia A freqncia, papel jogadores e contedos de comunicao ir depender da


natureza do projecto e do tipo de metodologia Project Management sendo usado

Comunicao tabela B.6 no mbito de projectos

Comunicao formal do projeto tende a seguir o ciclo de reunies do projeto. Por


exemplo:

Reunies semanais ou mensais do projeto ser realizada com o Gerente


de Projeto e os lderes individuais da equipe
Uma atualizao de status mensal ser enviado para o patrocinador do
projeto executivo e, possivelmente, outros chave das partes
interessadass
Excees eo resultado de garantia de qualidade verificaes so
relatados em equipes de projeto Assurance, que por sua vez ir
comunicar a necessidade de medidas corretivas, se necessrio.

Dentro de cada equipe, a comunicao ser mais focado em completar suas


tarefas e, geralmente, mais frequente do que a comunicao do projeto como
um todo.

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No provvel que seja um alto nvel de comunicao menos formal, dentro de


cada equipe e tambm entre as equipes para garantir que as tarefas sejam
concludas em tempo e recursos prometidos esto disponveis quando e onde
eles deveriam estar. Comunicao extensiva tambm necessria como parte
da entrega de uma equipe para outra, como o projeto se move de um estgio ou
fase para outra. Uma importante regra de ouro para documentar qualquer
comunicao que pode potencialmente afetar o resultado ou o custar do projeto.
Jogadores de
papel

Contedo

Coleta exigncias para a soluo que est sendo construda pelo


projeto
Programao de projetos
Informaes 'Marketing' do projeto, incluindo retorno do investimento ou
Business Case informao
Atualizaes de status
Coleta de informaes para concluir uma tarefa
Eventos que podem afetar a escopo,custar ou a concluso atempada
do projecto
Relatrio de progresso dentro das equipes e entre equipes
Informaes sobre os resultados dos testes
Notificaes para as equipes ou indivduos que o projeto est se
aproximando 'seu' palco ou atividade e que eles devem fazer os
preparativos adequados
O relatrio sobre a concluso bem sucedida das atividades
Reviso do sucesso global do projecto

Projeto Carta
Projeto Oramento
Declarao de requisitos
Cronograma do Projeto
Reunies de projeto
Reunies de equipe
Relatrios de status e progresso
Teste relatrios
Cliente sign-off documentao
Ps-Implementao comentrio

Contexto /
fontes

Gerente de Projeto e pessoal administrativo do projeto e coordenao


Patrocinador do Projeto
Principais stakeholders do projeto (por exemplo, clientes, Gerentes de
TI, membros do Conselho, usurios, etc)
Projeto equipes e colaboradores individuais
Vendedor de vendas e pessoal tcnico, onde a aquisio de servios
ou solues fazem parte do projeto

Comunicao Tabela B.7 na entrega de projetos

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A comunicao relacionada com alteraes B5


Gesto da Mudana tratada em pormenor na ITIL Transio de Servio
publicao e inclui informaes sobre a comunicao da mudana. No entanto,
necessrio sublinhar a natureza da operacional comunicao sobre as
mudanas.
Propsito

Para apoiar a Gesto da Mudana processo por:

Freqncia

A avaliao do potencial impacto e de recursos requerido para a


alterao
Garantir que cada equipe est ciente da natureza e cronograma de
mudanas que tm sido atribudos a eles
Construo, testes e implantao de mudanas em seu ambiente
Garantir que cada equipe relata que o progresso em cada mudana
Gesto da Mudana notificando que um mudar est pronto para
desenvolvimento
Fazendo as mudanas que no tiveram sucesso e comunicar os
resultados Gesto da Mudana
Auxiliando na avaliao de mudanas para garantir que eles foram
implementados corretamente

A frequncia de comunicao relacionada com alteraes determinada pela


natureza da alterao e os tempos estabelecidos na Alterar agendamento.
A maioria das equipes ou departamentos vontade rever mudanas em uma base
diria ou semanal. Cada dia eles vo discutir e priorizar todas as novas
alteraes que lhes foram atribudos e relatar o progresso das mudanas que
esto trabalhando. Aps cada mudana que apresentar um relatrio sobre o
sucesso de cada mudana e garantir que qualquer ao corretiva necessria
iniciado.

Papel
Jogadores

Contedo

Change Manager, administradores e coordenadores


Equipe-lderes, chefes de departamento, gerentes de turno ou Projeto
Gerentes
Operao de Servio pessoal envolvido na construo, testes e
implantao de mudanas (geralmente as tcnicas de aplicao, e TI
Gesto de Operaes equipes ou departamento)
Gestores de Ambiente de Testes e equipes
Alterar ou Solte Equipes de implantao

Os pedidos de autorizao e de mudanas


Relatrios sobre a viabilidade de uma mudana
Relatrios sobre a recursos obrigadas a construir,teste ou implantar uma
mudana
Alterar Programao de atividades
Descries detalhadas da mudana e as atividades necessrias de cada
equipe ou departamento

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Contexto /
fontes

Progresso e Relatrio de status da mudana atividade


Teste resultados
Relatrio de Exceos, incluindo detalhes da execuo de Voltar-out
Planos

RFCs
Alterar comunicao Controle (durante a diria ou semanal operacional
reunies, ou por e-mail conferncia, chamar ou utilizando o Gesto da
Mudana ferramentas)
Alterar Conselho Consultivo reunies
Solte Planos
Projetada relatrios disponibilidade do servio
Mudar Comentes

Comunicao Tabela B.8 sobre mudanas

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B6 comunicao relacionada com excees


Neste contexto, uma excepo refere-se a qualquer acontecimento que est fora
normal ou esperado atividade ou atuao. A forma mais comum de exceo
um incidente (o que abordado em detalhes na seo 4.2 desta publicao). H
outras excees que no necessariamente passam pela gesto de incidentes,
tais como uma processo exceo (que ser tratada no contexto desse processo
ou por uma Garantia de Qualidade processo), uma equipe do departamento ou
indivduo cujo desempenho no at normal (que ser feita atravs de RH
disciplinar procedimentos), ou uma exceo para o desempenho contratual de
um fornecedor. Embora estes no esto diretamente relacionados com a Servio
de Gesto de, Eles vo adicionar despesas geraiss para o nvel de comunicao
necessria do pessoal durante o Operao de Servio fase.
Propsito

Comunicao durante ou aps excees visa:

Freqncia

Informar as pessoas apropriadas da exceo


Avaliar a importncia, gravidade e impacto da excepo
Garantir que recursos com as competncias adequadas e antiguidade
esto envolvidos na resoluo da exceo e tomar medidas para evitar a
recorrncia futuro
Fornecer atualizaes para das partes interessadass que so afetadas
pela excepo

Este tipo de comunicao reactivo e ad hoc, na medida em que no ocorre a


menos que haja uma excepo identificados ou a risco de uma exceo. A
freqncia , portanto, diretamente proporcional freqncia de excees.
Uma vez que uma excepo detectada, a frequncia e o contedo da
comunicao ser determinada pelo impacto, urgncia e da gravidade da
excepo.

Papel
Jogadores

Os jogadores papel exacto depender do tipo e da extenso da excepo, mas


podem incluir:

Gerenciamento de Incidentes
O Service Desk
Gerenciamento de Problemas
Proprietrio do processos (se relaciona com a excepo processo
atuao)
Gerentes de departamento ou equipe de lderes
SLM
Gesto de Recursos Humanos
Os gerentes de tecnologia e especialistas
Vendedor equipe de gerenciamento de conta
Vendedor especialistas tcnicos

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Contedo

Descrio e avaliao da excepo


Avaliao da impacto. Isto ir tipicamente envolvem a comunicao com
o das partes interessadass que so afetadas pela excepo
Estimativa e, em seguida, a confirmao da custar de resoluo
A deciso sobre que aes sero tomadas
Comunicao da deciso tomada. Isto susceptvel de ser de uma srie
de formatos. Por exemplo, a comunicao de clientes susceptvel de
conter um pedido de desculpas e uma viso geral de alto nvel do que
est sendo feito para resolver a exceo. A comunicao com as
pessoas que so esperadas para resolver a exceo ser mais detalhada
e conter aes e prazos
A confirmao de que a exceo foi resolvido

Processo Comentes
Alterar Comentrios
Nvel de Servio Comentrios
Eventos
Anlise de Tendncias de processos, dispositivos de equipe, atuao, Etc
Problema incidente, e Alterao do registros
Cliente pesquisas de satisfao.

Contexto /
fontes

Comunicao Tabela B.9 durante excees

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Comunicao B7 relao s emergncias


Embora ITIL especifica como lidar com urgncia, de altaimpacto situaes como
desastres (Gerenciamento da Continuidade do Servio) E Incidente graves
(Gerenciamento de Incidentes), Os gerentes na fase de operao de servio vo
encontrar-se lidar com diferentes tipos e escalas de emergncia no previstas
nestes processos. importante notar que esta no uma separada processo,
Em vez disso, uma vista de vrios processos e situaes de uma perspectiva
de comunicao.
Comunicao em situaes de emergncia semelhante em propsito e
contedo para a comunicao durante excees. As principais diferenas so no
nvel de urgncia e impacto da exceo.
Comunicaes de emergncia so geralmente iniciada pelo Gerente de
Incidentes (ver ponto 4.2.5 para uma discusso sobre incidentes graves) ou por
um gerente de TI snior, que foi designado como o escalada ponto para todas
as emergncias.
No caso em que um TI Plano de Continuidade do Servio chamado, isso vai
incluir um Plano de Comunicao detalhada a ser executada pela autoridade
competente.
O Gerente de Incidentes ou gerente designado, muitas vezes, formar uma
equipe de resposta, ea comunicao iniciada e coordenada por esta equipe.
Propsito

O objetivo da comunicao em caso de emergncia imediatamente investigar e


confirmar o impacto ea gravidade do incidente para confirmar que ele realmente
uma situao de emergncia. Ele tambm deve confirmar que este incidente no
representa um desastre ou qualquer eventualidade coberta nos Planos de
Continuidade de Servios de TI.
Logo que o escopo da emergncia foi identificado, a equipe responsvel por gerir
a situao ir alocar recursos para criar uma ao plano e para comear a
resolver a situao de emergncia e restabelecer o servio.

Freqncia

Este tipo de comunicao no ocorre a menos que haja um Incidente grave ou


situao de emergncia.
Uma vez que uma excepo detectada, a frequncia e o contedo da
comunicao ser determinada pelo impacto e gravidade de excepo, e,
potencialmente, por um Servio Recuperao Plano.

Papel
Jogadores

Gerente de Incidentes
Administradores de grupos responsveis pela equipe de TI que sero
necessrios para resolver a situao
Os gerentes de negcios e Executivos (possivelmente incluindo o pessoal
legal, se o organizao exposto a uma aco judicial potencial como

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Contedo

Contexto /
fontes

resultado da incidente)
Clientes e usurios
Servios de TI Gerente de continuidade e equipe de coordenao central
Equipe vendedor snior e gerentes (dependendo da extenso e da
natureza da situao)
Gesto Tcnica funcionrios e gerentes
Aplicao de Gesto de funcionrios e gerentes
TI Gesto de Operaes funcionrios e gerentes

A natureza e extenso da situao de emergncia


Avaliao do impacto. Isto ir tipicamente envolvem a comunicao com
o das partes interessadass que so afetadas pela excepo
Estimativa e, em seguida, a confirmao da custar de resoluo
A deciso sobre que aes sero tomadas
Comunicao da deciso tomada. Isto susceptvel de ser de uma srie
de formatos. Por exemplo, a comunicao de clientes susceptvel de
conter um pedido de desculpas e uma viso geral de alto nvel do que
est sendo feito para resolver a exceo. A comunicao com as
pessoas que so esperadas para resolver a exceo ser mais detalhada
e conter aes e prazos
A confirmao de que a exceo foi resolvido

Grave incidente para Incidente graves


Eventos
Crise ou de emergncia reunies convocadas pelo Gerente de
Incidentes, o gerente designado, ou as Servios de TI Gerente de
continuidade

Comunicao Tabela B.10 durante emergncias

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B8 A comunicao com os usurios e clientes


Esta seo aparece por ltimo, no porque o menos importante, mas porque
incorpora vrias das reas acima referidas. Um princpio importante na
comunicao com os clientes que a comunicao no deve incidir sobre
aspectos internos da Operao de Servio. O foco est no cliente ou usurios '
exigncias E o que ele est fazendo para atend-los. Isso no deve envolver
descries tcnicas e informaes detalhadas sobre os processos internos.
Propsito

H uma srie de razes para o usurio e comunicao com o cliente na operao


de servio. Estes incluem:

Freqncia

Assegurar que os servios foram entregues conforme acordado


Comunicao em torno de cumprir Solicitao de Servios
Relatrios de incidentes e manter os usurios e clientes atualizado em
seu estatuto at resolvido
Notificadoras usurios e clientes das mudanas que podero afet-los
Proporcionar acesso a servios
Lidar com potencial segurana questes
Programao de atividades que envolvem usurios ou clientes, por
exemplo, manuteno
Notificao de negcios especiais eventos que necessitam de apoio
adicional ou prioridades mudaram
Comente do cliente e usurio satisfao
Coordenao em situaes de contingncia

A comunicao com os usurios e clientes est em curso. O formato eo contedo


de comunicao ser definida pelos processos que esto sendo executados. Por
exemplo, a comunicao de um incidente ser determinada pela Gerenciamento
de Incidentes processo.
Alguma comunicao ser formal e programada, por exemplo, fornecendo
relatrios sobre o atuao de um servio durante um rever reunio. Outra
comunicao ser formal, mas ad hoc, por exemplo, comunicao sobre o estado
de um Incidente

Papel
Jogadores

O identidade dos atores e seu nmero vai depender de qual processo est sendo
executado, o tipo de situao que ocorreu e escopo do que est sendo
comunicada, por exemplo, fornecer uma atualizao sobre o estado de um
Solicitao de Servio ter um pblico muito diferente do que quando participar
de um Nvel de Servio Reunio de avaliao

Contedo

O contedo da presente comunicao ir variar, dependendo do contexto. No


entanto, importante que o equipamento de comunicao para o pblico. Isso
significa usar servio em vez de nomes servidor ou aplicao nomes, ser
profissional, no evitando o jargo tcnico, sendo condescendente e tratar os
clientes e usurios com respeito

Contexto /
fontes

O contexto desta comunicao o dia-a-dia de execuo de operacional


atividades ea entrega e suporte de servios. Operao de Servio equipes no

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 360

de 423

devem se comunicar com clientes ou usurios em planejamento questes,


estratgia,projeto ou teste - a menos que tenham sido atribudo a uma projeto
equipe que est lidando com uma dessas reas

Comunicao Tabela B.11 com usurios e clientes

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 361

de 423

Anexo C: Kepner Tregoe e


Charles Kepner e Benjamin Tregoe desenvolveu um mtodo til para analisar
problemas. Neste apndice, seu mtodo apresentado como um exemplo de
um mtodo de anlise do problema.
Kepner e Tregoe estado que Anlise de Problemas deve ser um processo
sistemtico de resoluo de problemas e deve tirar proveito mximo de
conhecimento e experincia. Eles distinguem os seguintes cinco fases para
Anlise de Problemas (descrito mais abaixo):

Definindo o problema
Descrevendo o problema com respeito identidade, localizao, tempo e
tamanho
Determinar eventuais causas
Testando a causa mais provvel
Verificar a verdadeira causa.

Dependendo do tempo e as informaes disponveis, estas fases podem ser


realizadas a uma maior ou menor extenso. Mesmo em situaes em que
apenas uma quantidade limitada de informao est disponvel, ou a presso do
tempo alta, vale a pena adotar uma abordagem estruturada para a Anlise de
Problemas de melhorar as chances de sucesso

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 362

de 423

C1 Definindo o problema
Porque a investigao baseada na definio do problema, Esta definio, tem
de indicar com preciso quais desvio (s) a partir do acordado nvel de servios
ter ocorrido.
Muitas vezes, durante a definio de um problema, a causa mais provvel
problema j indicado. Tome cuidado para no tirar concluses precipitadas, que
podem orientar a investigao no sentido errado desde o incio.
Na prtica, a definio do problema muitas vezes uma tarefa difcil por causa
de uma complicada Infraestrutura de TI e no transparente acordos sobre os
nveis de servio

C2 Descrevendo o problema
Os seguintes aspectos so usados para descrever o problema, ou seja, qual o
problema:

Identidade. Qual parte no funo bem? Qual o problema?


Localizao. Onde o problema ocorre?
Tempo. Quando o problema comea a ocorrer? Como freqentemente
tem o problema ocorreu?
Tamanho. O que o tamanho do problema? Quantas peas so
afetados?

O "" situao determinado pelas respostas a estas perguntas. O passo


seguinte o de investigar quais partes semelhantes de uma maneira similar
ambiente esto funcionando corretamente. Com isso, uma resposta formulado
para a pergunta "O que poderia ser, mas no ?" (Que partes poderia mostrar o
mesmo problema, mas no?).
Em seguida, possvel pesquisar eficazmente s diferenas relevantes em
ambas as situaes. Alm disso, as mudanas anteriores, que podem ser a
causa dessas diferenas, podem ser identificados

C3 Estabelecer as possveis causas


A lista de diferenas e alteraes mencionadas acima provavelmente segurar a
causa do problema, de modo causas possveis pode ser extrado a partir desta
lista.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 363

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C4 Testando a causa mais provvel


Cada possvel causa precisa de ser avaliada para determinar se poderia ser a
causa de todos os sintomas do problema.

C5 Verificando a verdadeira causa


As causas possveis restantes tem que ser verificada como sendo a fonte de
problema. Isso s pode ser feito por provar isso de uma maneira ou de outra por exemplo, a implementao de um mudar ou substituir uma pea. Abordar as
possveis causas que podem ser verificadas de forma rpida e simples primeiro

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 364

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Anexo D: Diagramas de Ishikawa


O Diagrama de Ishikawa, Tambm conhecido como o Diagrama Espinha de
Peixe, Causa e Efeito, ou rvore, uma ferramenta utilizada para a identificao
sistemtica e apresentar todas as possveis causas de um problema particular
em um grfico. A tcnica tem o nome de seu criador, Kaoru Ishikawa (19151989), lder em qualidade japonesa controlar. Um exemplo mostrado abaixo.
O objetivo principal representada pela coluna ou tronco do diagrama e os
fatores principais so representados como ramos. Factores secundrios so
ento adicionados como hastes, e assim por diante. Criando o diagrama
estimula a discusso e muitas vezes leva a uma maior compreenso de um
problema complexo. Esses diagramas so amplamente utilizados na
identificao de solues para os problemas sistmicos, como identificar a
causa da perda de produtividade em linhas de montagem, ou inferior cliente os
nveis de satisfao em um servio organizao.
A tcnica bsica de desenvolver estes diagramas, juntamente com um exemplo
muito simples, mostrada aqui. Uma equipa de resoluo de problemas ir
utilizar o diagrama de Ishikawa como se segue:

1 -. Prepare um diagrama em branco em um formato que pode ser visto


por todo o grupo. Este poderia ser um flipchart, placa, projetoed atravs
de um projetor de dados a partir de um PC, etc
2 -. Definir o problema que o grupo est tentando resolver em termos
claros e especficos e escrever na caixa na caixa "cabea de peixe" do
diagrama.
3 -. Escreva as categorias em causa as dicas dos "ossos de peixes. Estes
devem ser categorias bem amplas como as causas exatas ainda no so
conhecidos. Um exemplo mostrado na Figura D.1 no qual o grupo est
a tentar encontrar a causa para nveis inaceitveis de rede tempo de
inatividade.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 365

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Figura D.1 Amostra de iniciar um Diagrama de Ishikawa

4.-Use de brainstorming tcnicas para levar os participantes a sugerir


possveis causas, e observe-os no ramo relevante do diagrama. Um
diagrama simples foi concluda na Figura D.2.

Figura D.2 Exemplo de um Diagrama de Ishikawa concluda

5 -. Interpretar o diagrama. Isto poderia ser feito atravs da classificao


das causas principais com base nos dados disponveis e experincia.
Uma vez que as principais causas foram selecionados, cada um vai ser
investigado de acordo com a sua classificao e prioridade

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 366

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Apndice E: Descrio detalhada de Gesto de


Instalaes
O objetivo deste apndice no fornecer uma explicao detalhada de todos os
aspectos Gesto de Instalaes. Pelo contrrio, vai destacar as atividades mais
importantes para auxiliar no posicionamento alguns dos outros funos e na
identificao de onde o impacto especfico sobre os processos de Gesto de
Instalaes bom e vice-versa.
Facilities Management vai fornecer informaes para Gerenciamento da
Configurao sobre a localizao e estado de IC, e tambm ser uma parte
integrante do Gesto da Mudana, Capacidade e Disponibilidade e
Planejamento Gesto da Continuidade do Servio.
O principal componentes de Gesto de Instalaes so os seguintes

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E1 Gesto de Edifcios
Embora as atividades de gesto de muitos edifcios so terceirizados ou
contratados a outros fornecedors, eles ainda so da responsabilidade de gesto
de instalaes. As atividades tpicas incluem:

Limpeza. Isso poderia ser feito por funcionrios ou por terceiros. muito
importante aqui para garantir que o pessoal de limpeza cumprir com todo
o acesso controlar e confidencialidade polticas.
Eliminao de resduos, Incluindo a separao de itens para reciclagem,
itens perigosos (pilhas, por exemplo, lquidos e gases, como refrigerante
para unidades de ar condicionado), documentao confidencial.
Instalao de instalaes fsicas, Como energia, cabos, pisos elevados,
entrada e sistemas seguros de sada, escritrios, mveis, etc
Estacionamento. Isto deve incluir a afectao de pessoal e
estacionamento contratante, estacionamento de visitantes e
estacionamento para funcionrios deficientes ou visitantes. Gesto de
instalaes tambm incluem documentao e fazer cumprir as polticas
em torno de quem deve estacionar onde.
Controle de acesso e monitoramento de segurana. Isso abordado
com mais detalhes na seo E6 abaixo e tambm no Apndice F.
Signage, Ou seja, garantir que o edifcio pode ser encontrado, mas
obviamente no um local chave digno de ataque.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 368

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E2 Equipamentos de Hospedagem
As instalaes no so geridos simplesmente porque eles existem e so de
propriedade de um organizao. Elas so gerenciadas de modo que as pessoas
e equipamentos que contm podem ser utilizados para fins especficos. No caso
de instalaes de TI, tais como centros de dados, este adiciona algumas
exigncias muito especficas para o gerente daquela instalao.
Um destes o equipamento de hospedagem de TI. Isto no apenas um caso
de fornecimento de um quarto e permitindo que o Gesto Tcnica equipes para
instalar e gerenciar equipamentos. Diferentes tipos de equipamentos tm muito
especfico exigncias da instalao em que se encontra, por exemplo:

Refrigerado a gua equipamento precisa de acesso a gua fria - que tem


de ser fornecido pela unidade
O peso do equipamento varia e tem de ser distribudo de modo a no
colocar demasiado stress no cho
Alimentao elctrica pode variar para diferentes tipos de equipamentos.

Se o equipamento simplesmente colocado no centro de dados, na ordem em


que recebido, que vai ser muito difcil encontrar qualquer coisa e de pessoal
pode ter que atravessar o andar vrias vezes para tendem a equipamento
similar. Este trfego compromete a integridade e segurana de outro
equipamento no cho.
Isto significa que, Gesto de Instalaes tem de possuir a responsabilidade de
planejamento e projetar o layout do Centro de Dados para o acesso e segurana
ideais do equipamento que ser hospedado l. Ao mesmo tempo, deve ser
lembrado que este equipamento est a ser utilizado para entregar De servios
de TIs, e os requisitos para que servio devem ser tomadas em considerao no
que hospeda o equipamento. Por exemplo, Data Center padros podem ter de
ser alterado, a fim de acomodar um no-padro servidor.
Alm disso, a maioria dos centros de dados tambm oferecem as seguintes
atividades de hospedagem:

Recebimento de novos equipamentos


Desembalar, configurar e instalar equipamentos de srie
Produo e manuteno de dados diagramas de layout Centro
Gerenciando o programa de qualquer manuteno atividade ao
equipamento hospedado no Centro de Dados
Eliminao de aposentarEquipamento d.

A partir desta lista de actividades, evidente que Facilities Management no


deve ser visto como um separado funo, Mas uma grande parte do total
operao de TI no organizao.
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Gerenciamento de energia E3
Gerenciamento de energia refere-se a gerir o fornecimento e utilizao de fontes
de energia que so usados para manter a unidade funcional. Esta definio de
gerenciamento de energia tem uma srie de implicaes, que so discutidas
abaixo.
Instalaes primeira tarefa da administrao no poder de gesto para
determinar os requisitos de energia para a instalao. Isso inclui a definio:

O que a energia vai ser necessria para - e.g. espao de escritrio,


equipamentos no Centro de Dados, o refeitrio, etc
Quando essa energia vai ser necessrio. Algumas operaes requerem
um fornecimento constante de energia eltrica 24 horas por dia. Outros,
como o espao de escritrio, vai usar mais energia durante o dia e muito
pouco noite. Outros s precisam de eletricidade em um momento
especfico
Quanta energia vai ser necessrio
Qual o tipo de alimentao ir ser utilizado. Embora a maioria das
organizaes utiliza eletricidade, em muitos locais os sistemas de
aquecimento so dependentes do gs natural.

Facilities Management tambm ser responsvel por estabelecer um contrato


com utilidade empresas, ou em muitos casos, a autoridade local ou municpio
que fornece esse servio. Isto incluir uma taxa combinada e um nvel de
disponibilidade. Isto tornou-se muito importante em locais onde o abastecimento
de electricidade varivel, devido falta de infra-estrutura ou devido a sobreutilizao pelos consumidores gerais.
Gesto de Instalaes ser responsvel por estabelecer espera fontes de
energia para poder falhas, catstrofes e outras contingncias. Este geralmente
na forma de Uninterruptible Power Supplies (UPS) para equipamentos-chave, e
tambm geradores alimentados por uma fonte de energia alternativa
(geralmente leo diesel). Facilities Management responsvel no s pelo
fornecimento dessas alternativas, mas tambm para test-los, mantendo o
fornecimento de combustvel e manuteno.
necessrio dizer que qualquer fonte de energia alternativa deve ser modelada
e testados para assegurar que capaz de lidar com a demanda necessria e
tambm que automaticamente activado depois de uma falha de energia.
Outra chave atividade de Facilities Management a gesto da utilizao de
energia. Tradicionalmente, o papel de Gerenciamento de Facilidades foi apenas
para garantir que a energia estava disponvel. No entanto, como natural recursos
se tornam mais escassos e caros, mais ateno est sendo focada em tcnicas
para gerir a utilizao mais responsvel.

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Uma dessas abordagens a gesto dinmica de poder em Centros de Dados. O


princpio que durante os perodos de pico de processamento, mais
computadores sero utilizados para fazer o trabalho. medida que o carga de
trabalho reduz, o trabalho centralizado em computadores menos, enquanto
que aqueles que no esto sendo utilizados so desligado ou colocado em
modo de espera. Isso exige uma integrao significativa entre as atividades de
TI Gesto de Operaes, Gesto Tcnica e todos os Design de Servios
processos. Isso discutido com mais detalhes na seo sobre as estratgias de
Centro de Dados.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 371

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E4 condicionamento ambiental e sistemas de alerta


Facilities Management garante que as condies fsicas dentro dos Centros de
Dados ou salas de informtica so mantidos nos nveis corretos para melhor
Operaes de TI. Essas condies incluem:

Temperatura
Umidade
Ar qualidade
Liberdade de meio ambiente riscos, tais como incndios, inundaes, etc

A temperatura mantida por meio de aquecimento e arrefecimento, bem como a


disposio do equipamento em instalaes. Isso exigir as seguintes atividades:

Determinar a produo de calor para CIs e sua temperatura operacional


ideal.
Identificando o arrefecimento total exigncia para todo o equipamento na
instalao, bem como para itens especficos. Por exemplo, um aparelho
de ar condicionado pode ser capaz de manter um centro de dados, a uma
temperatura constante, mas pode haver equipamento que tem de ser
mantido a uma temperatura mais baixa.
Modelagem o aquecimento global e refrigerao, bem como o
mapeamento de reas especficas na instalao que podem ser
naturalmente mais quente ou mais frio. Esta informao usada para
identificar a melhor localizao onde para o equipamento especfico.
importante notar que quando o equipamento novo instalado em uma
instalao, ele vai mudar o mapeamento das reas mais frias e mais
quentes na instalao, da a necessidade de mapeamento mais
sofisticados e tcnicas de modelagem. Estes modelos tambm ter de
levar em conta as variaes sazonais de temperatura. Por exemplo,
algumas instalaes podem ter de ser aquecida no Inverno e no vero
arrefecido.
Compra e manuteno de aparelhos de ar condicionado com suficiente
capacidade, E manuteno destas unidades regularmente.
Investir em apoio unidades de ar condicionado que pode ser usado se
uma unidade principal falhar, ou para fornecer capacidade de
resfriamento extra em excepcionalmente dias quentes (embora esta deve
ser uma rara exceo - se a unidade de backup utilizado com muita
freqncia, isso implica que inicial planejamento era inadequada).
Contnuo monitoramento da temperatura e ajuste das definies de
arrefecimento de acordo com mudanas na temporada e disposio do
equipamento. Estes monitores podem ser ligados ao Operaes Ponte, O
que seria capaz de responder a qualquer desvio significativo da
temperatura normal.
Identificar e evitar "bvio" erros, tais como a localizao da sada de calor
de um grande servidor perto da entrada de uma unidade de ar

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 372

de 423

condicionado, ou impedindo o fluxo de ar pelo empilhamento de manuais


no espao "livre".
Medidas semelhantes devem ser tomadas para identificar os nveis de umidade
ideais e especificar se o equipamento de desumidificao necessria.
Equipamentos de deteco de fumaa geralmente instalado como parte do
controle de fogo global estratgia da unidade e est ligada automatizados de
combate a incndios. No entanto, Gesto de Instalaes no deve presumir que
uma resposta automtica para disparar ameaas ser adequada. Unidades de
deteco de fumo dever ser ligada ao Operaes Ponte e qualquer exceo
deve ser investigada.
Unidades de deteco de movimento deve ser instalado em todas as reas de
operao autnoma. Estes iro garantir que o acesso no autorizado
detectado e reportado Segurana Instalaes e possivelmente tambm o
Operaes Ponte. Isso vai ajudar a cumprir boa programao de atividades de
manuteno ou instalao.
Deteco poeira e partculas pode auxiliar na manuteno do ar qualidade em
torno de sistemas que so particularmente sensveis. Mais uma vez, os
monitores devem ser encaminhados para o Operaes Ponte de modo que os
desvios podem ser investigados e corrigidos antes de qualquer dano significativo
ocorre.
H tambm um nmero de outros tipos de equipamento de monitorizao, o qual
est baseado no local da instalao. Por exemplo, monitores de movimento de
construo instaladas em locais com altos nveis de ssmica atividade. Estes
agem como sistemas de alerta precoce para indicar que um sistema precisa ser
desligado ou falha para um local alternativo antes de um tremor de terra
significativo ou terremoto afeta equipamentos sensveis. Monitores e
salvaguardas semelhantes tambm esto sendo instalados em locais onde h
atividade de tempestade eltrica de alta.
Estes sistemas so referidos coletivamente como a construo de Sistemas de
Gesto (BMSs), embora, como essas ferramentas so integradas, o termo
usado para se referir a um nico integrado sistema de gesto, Em vez de um
conjunto disperso de ferramentas de desempenho semelhante funos. O
pensamento deve ser dada ao uso de ferramentas de monitoramento que se
integram, ou pelo menos de acordo com, ferramentas de monitoramento
existentes. (Consulte o Captulo 7 para obter mais detalhes sobre as
ferramentas.)

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 373

de 423

E5 Segurana
Uma grande preocupao de Facilities Management a segurana das pessoas
que trabalham no edifcio. Facilities Management , portanto, responsvel pela
compreenso e aplicao observncia com segurana relevantes padros e
legislao.
Segurana reforada nas seguintes reas:

Edifcio projeto e construo


Disposio das salas e equipamentos na instalao
Educao de todos os funcionrios sobre a segurana padros em vigor
na facilidade
Definio de evacuao procedimentos e rotas e pontos de coleta no
evento de um incndio ou risco de vida outra
Avisos e informaes a respeito de qualquer informao de segurana de
que o pessoal precisa estar ciente.

E6 Controle de Acesso Fsico


Esta uma parte muito importante de Gesto de Instalaes e cresceu em um
campo especializado. Como tal, o contedo aqui resumido por convenincia,
mas discutidos em detalhe no Apndice F.
O major componentes de Controle de Acesso Fsico (como discutido no
Apndice F) so:

Assistncia na definio e manuteno de Acesso Fsico Controla como


parte do organizao'Segurana Polticas s
Manuteno de cho planos indica que as reas so restritas
Instalao e manuteno de acesso fsico controlar dispositivos de
monitoramento e controle de acesso s instalaes
Pessoal de segurana
Instalao e manuteno de equipamentos de vigilncia
Proteo contra engenharia social

E7 envio e recebimento
Grandes instalaes requerem reas especiais onde a entrega podem ser
tomadas de mveis e equipamentos, computador, racks, etc Esta rea precisa
ser protegido para que o pessoal de entrega no ter acesso ao restante das
instalaes. H tambm precisa de ser um depsito seguro perto da rea de

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 374

de 423

recepo onde os artigos podem ser armazenados at que possam ser movidos
para a sua posio final.
Aprocesso precisa estar no local para garantir que os itens a serem enviados
so contabilizados e que somente os itens so removidos pela entrega ou envio
contratante. Sempre que possvel, esses itens devem ser ordenados para o
armazenamento seguro no transporte e rea de entrega antes de ser
despachado. Isto ir prevenir o acesso no autorizado facilidade.
Entrega e envio de documentao tem de ser concludo, inspecionado e
assinado para cada remessa que entregue ou enviado. Um registo central de
todas as remessas tambm deve ser mantida como controle.

E8 Envolvimento em Gesto de Contratos


A maioria das instalaes so fornecidos, gerenciado e atendido por uma srie
de entidades. Embora o actual contratos com essas entidades seriam
normalmente ser gerido pelos departamentos comerciais adequados e legais,
Facilities Management vai jogar uma chave papel na especificao e negociao
desses contratos. Contratos tpicos incluem:

Gesto dos contratos de arrendamento de propriedades alugadas.


Isso muito raro, pois a maioria das organizaes de ver o seu Centro de
Dados como uma chave ativos. Leasing tais instalaes seria visto como
um risco por causa do potencial que o prdio seja vendido, o locador sai
do negcio ou o locador no cumprir o contrato em termos de
manuteno adequada.
Leasing ou manuteno de equipamento ambiental, Tais como
aparelhos de ar condicionado, ambientais monitoramento e alertar (Por
exemplo, deteco de fumaa e combate a incndios ou de supresso).
Construo de contratos de manuteno. Estes incluem a manuteno
de elevadores, piso, encanamento e rede eltrica.
Instalaes de telecomunicaes. Apesar de telecomunicaes
normalmente gerenciado por uma equipe dedicada ou departamento ou
como parte de rede geogrfica, so muitas vezes dependente de terceiros
para fornecimento e manuteno de equipamentos de telecomunicaes
localizados dentro ou fora do Centro de Dados. Em muitos pases, estes
so fornecidos pelo governo ou por organizaes para-estatais de
telecomunicaes. Gesto destes tipos de contratos requer um conjunto
de habilidades especiais.
Servios de segurana para o fornecimento de acesso fsico controlar e
servios de resposta armados.

Uma parte muito importante da gesto de contratos assegurar que todos os


terceiros equipe est ciente, e cumprir, o polticas de segurana do
organizao. Isso inclui controle de acesso fsico, confidencialidade e uso no

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de 423

autorizado de instalaes da organizao ou equipamentos. Regular auditars


devem ser realizadas para garantir que este est sendo imposta.

Manuteno E9
Gesto de Instalaes responsvel pela coordenao de toda a manuteno
de rotina atividade no interior do edifcio. Isto refere-se tanto a manuteno do
edifcio, assim como para a manuteno do equipamento, no Centro de Dados.
A razo para incluir a manuteno de equipamentos simplesmente para evitar
que o edifcio seja exposto a demasiada actividade invulgar em qualquer
momento. Mltiplos grupos de trabalho em locais diferentes no centro de dados,
ao mesmo tempo representa um segurana e risco de segurana.
importante notar que a manuteno de equipamento real levada a cabo pelo
pessoal de Gesto Tcnica, mas sob a coordenao de Gesto da Mudana e
Gesto de Servios.
O Gerente de Instalaes deve manter um plano-mestre de todas as atividades
de manuteno planejada para que a actividade de manuteno seja bem
coordenada. Este calendrio faz parte do conjunto Gesto da Mudana Alterar
agendamento e usado para garantir que no existem conflitos entre a
actividade e a manuteno de rotina do desenvolvimento de mudanas.

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 376

de 423

Anexo F: Controle de Acesso Fsico


Seo 5.12 e Apndice E introduziu a rea de Controle de Acesso Fsico como
parte da gesto de instalaes. Esta seo apresenta uma discusso mais
detalhada da rea.
Gesto de Segurana da Informao responsvel por definir e documentar
todas as polticas de controle de acesso. Estas polticas vai identificar todas as
medidas de segurana fsica que precisam ser tomadas e quais os grupos de
funcionrios devem ter acesso a que tipo de instalao. Facilities Management
ir garantir que essas polticas so aplicadas adequadamente. Polticas devem
incluir:

Que reas so restritas e para quem


O controle de acesso ser colocado no lugar
Sob que circunstncias o acesso ser permitido especficas reas
restritas. Por exemplo, impea o acesso a um piso Centro de Dados a
menos que um nmero autorizado RFC digitada em um teclado
Como o acesso controlar ser monitorado
Uma declarao de polticas de privacidade e as informaes que tem
que ser conhecido, a fim de permitir o acesso
As polticas relativas vigilncia de pessoal, por exemplo, o que pode ser
gravada, onde e se existem excees.

A maioria das organizaes utiliza vrios nveis de controle de acesso,


comeando com o acesso propriedade, passando depois para o acesso a
reas especficas no prdio e, em seguida, para o especfico funos,
equipamento ou quartos. Cada nvel de segurana aplicada usando diferentes
mecanismos e pessoal, dando assim uma segurana adicional.
Todas as instalaes devem ter um documentada, piso plano atual, que indica
exatamente quais reas so restritas e que no so. Este plano tambm indicam
que as medidas de segurana so implementados e onde. Isto ajudar na
segurana auditars e tambm para a manuteno do equipamento de controlo
de acesso.
Dispositivos de controle de acesso precisam ser instalados em todas as
entradas e sadas. O objectivo destes dispositivos a de assegurar que apenas
o pessoal autorizado tenha acesso rea restrita. Embora este parece
primeira vista ser um assunto bastante simples, h uma srie de itens que
precisam ser levados em conta (ver Tabela F.1).
O controle
de acesso

Exemplo

Vantagens

Desvantagens

Mecnico

Fechadura e chave

Estvel e de confiana

Requer chave controlar

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de 423

Barato

Bloqueios tm de ser
substitudos cada vez
que algum sai da
organizao
Pode facilmente ser
comprometida por
qualquer pessoa com
conhecimento de
algumas tcnicas
simples

Cdigo de
acesso

Mecnica (por exemplo, um


dispositivo de boto de
presso montado na porta)
Eletrnica (por exemplo,
um teclado utilizado para
armar ou desarmar uma
segurana alarme)

Estvel
Relativamente barato

Algum observao
pessoal que utiliza o
dispositivo pode
facilmente obter o
cdigo
Cdigo deve ser trocado
a cada vez que algum
deixa a empresa
As pessoas tendem a
escrever o cdigo
abaixo

O acesso
electrnico

Cartes-chave

Fcil de usar
Pode ser usado para
controlar o acesso de
pessoal da
Pode ser cancelada ou
alterada central para
atender mudou
exigncias
Pode ser cancelada,
mesmo quando a equipe
no retornar seu carto

Relativamente caros,
embora os custos
diminuram, e muitas
vezes mais barato do
que usar humana
recursos fisicamente
para guardar cada ponto
de acesso
Dependente de energia
disponibilidade
Pode ser comprometida
por pessoas que
utilizam equipamentos
de cpia especializada

Biomtrica

Scanner de retina ou de
anlise de voz

Mecanismo muito fivel


para identificar
indivduos especficos
Difcil de falsificar acesso
Mais eficaz na luta
contra a engenharia
social

Dependentes da
disponibilidade de
energia
Requer acesso mais
sofisticada controlar
sistemas
Relativamente caro

Acesso
mltiplo

Porta com um cartochave. Uma pessoa abre a


porta e permite o acesso a
qualquer nmero de
pessoas que os
acompanham

Fcil de se deslocar de
um lugar para outro,
especialmente onde os
grupos esto
trabalhando juntos

Difcil de controlar
"Tailgating '
Dependente do
segurana conscincia
do pessoal autorizado
Extremamente
vulnerveis a
engenharia social
No deve ser usado em
reas altamente

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seguras
Acesso
nico

Catraca permite apenas


uma pessoa para entrar. O
mesmo carto chave no
pode ser utilizado para
introduzir uma segunda
pessoa

Mais fcil de controlar o


acesso
Evita que a engenharia
social mais eficaz

Pode se tornar um
gargalo no horrio de
pico
Requer vigilncia mais
intensiva e de pessoal

Unidirecional
acesso

Porta giratria permitindo o


acesso apenas ou apenas
de sada. Normalmente
usado em aeroportos, onde
o pessoal de segurana s
esto preocupados com as
pessoas que entram no
aeroporto, mas no sobre
aqueles sair

Bom para situaes em


que no h necessidade
de monitorar o que as
pessoas levam para fora,
mas onde as coisas que
eles tomam em poderiam
causar danos
significativos

Requer mais
monitoramento para
garantir que as pessoas
no tentem passar a
direo errada
Normalmente unidirecional; tambm
implica equipamento de
varredura adicional e
vigilncia

Bidirecional
acesso

Acesso controlado porta

Bom para o acesso geral


a reas restritas

Pessoas saindo pode


fornecer acesso a
pessoas no
autorizadas se movendo
em
Poderia ser um gargalo
(por exemplo, bidirecionais catracas
pessoas que vo para
fora tem que esperar
para as pessoas que
entram)

Ativo

Requer uma aco pessoal


para ter acesso, por
exemplo, , passar um
carto ou um cdigo de
perfurao

Mais fcil de controlar o


acesso
Mais seguro

Requer pessoal se
lembrar de um cdigo
ou de levar um cartochave

Fornece mais segura de


sada no caso de um
incndio
No requer carteschave para as pessoas
de se mudar para reas
no seguras

Fcil para pessoas no


autorizadas a ter acesso
simplesmente
esperando do lado de
fora
Pode ser desencadeada
a partir do exterior
atravs da insero de
uma coisa debaixo da
porta e movendo-o
dentro do alcance do
sensor

Passiva

Detector passivo
desbloqueia uma sada de
dentro, sempre que algum
se aproxima

Tabela F.1 dispositivos de controle de acesso

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de 423

Como o acesso mais fsico controlar mecanismos no so prova de falhas,


que importante para assegurar que o acesso pode ser monitorizada e
controlada. Isto feito atravs especializado segurana pessoal e por
equipamentos de vigilncia eletrnica.
Como a segurana tudo sobre como gerenciar o acesso das pessoas a uma
instalao, conveniente que as pessoas so usadas para impor medidas de
segurana. As organizaes maiores, por vezes, fornecer sua equipe de
segurana prpria, mas a maioria tende a terceirizar controle de acesso fsico a
empresas especializadas. Este geralmente pelos seguintes motivos:

Guardas de segurana exigem formao especializada e so geralmente


sujeitos a um cdigo (quase militar) disciplinar diferente da maioria dos
funcionrios da empresa. Isso muitas vezes em conflito com o tipo mais
comercial do cdigo disciplinar e melhor gerido por um conjunto
diferente de gestores com uma gesto diferente cultura.
Empresas externas so menos propensos a ser influenciado por
situaes de engenharia social, como eles tm treinamento especializado
e improvvel que entender algumas nuances internas da organizao
que poderiam ser usados por um engenheiro social experiente.

Equipamentos de vigilncia usado para estender o eficcia de ambos os


mecanismos de controle de acesso fsico e do pessoal de segurana.
importante notar que nenhum equipamento de vigilncia pode substituir a
presena de uma guarda de segurana formados, conscientes, meramente
aumentar a sua eficcia. Exemplos de equipamento de vigilncia comumente
usados incluem:

Cmeras de vdeo para monitorar pontos de acesso principais e tambm


em pontos de acesso menos utilizados, permitindo assim que um guarda
de segurana para monitorar vrios locais ao mesmo tempo. Estes so
normalmente gravadas e os vdeos armazenados durante algum tempo
antes de serem utilizados novamente. Isto para assegurar que se
qualquer erro descoberto, as fitas podem ser utilizados na investigao.
Isto significa que o qualidade das imagens deve ser bom o suficiente para
facilitar a identificao de pessoas, mas ele tambm tem que estar em um
formato que torna fcil para armazenar grandes quantidades de dados
visuais.
Acessar logs de eventos. Estes normalmente registrar cada entrada e
sada de pessoal por meio de mecanismos de acesso eletrnico.
Unidades de deteco passiva para detectar a presena de pessoas em
uma rea que no dever ser composto.
Alarmes que ir notificar o pessoal de segurana de acesso no
autorizado ou de sada, muitas vezes ligada a um alarme sonoro.

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No importa o quo seguro o ambiente, dependente da percepo de


segurana dos funcionrios e contratados que trabalham na instalao. A
engenharia social ainda uma das violaes mais comuns de segurana fsica.
Engenharia social se refere prtica de ganhar entrada para uma instalao
usando habilidades interpessoais e de comunicao para convencer algum a
permitir o acesso no autorizado a um edifcio, rea restrita, o equipamento
restrito e dados, ou aos armrios que contm confidencial documentos.
Exemplos de engenharia social incluem:

Posando como um empreiteiro legtimo ou funcionrio da organizao. A


tcnica mais usual aproximar o pessoal de segurana e do estado que
eles se esqueceram de seu carto de acesso. Um log de acesso
assinado e um carto de visitante produzido. Muitas vezes no h a
verificao real de saber se a pessoa um legtimo empregado,
especialmente em reas de recepo ocupadas.
Posando como algum que tem uma razo para ter acesso no
autorizado facilidade, por exemplo, um trabalhador de servios pblicos
ou de inspetor de incndio.
Um povo ex-empregado ou contratante que se aproximam com quem
esto familiarizados para permitir-lhes o acesso.
"A utilizao no autorizada", onde uma pessoa simplesmente segue um
empregado autorizado, por meio de uma entrada que eles abriram.

A engenharia social melhor combatida atravs da aplicao estrita observncia


com acesso controlar procedimentos, educao continuada programas, briefings
regulares de segurana pessoal e rigorosos auditars.
Um nmero crescente de empresas oferecem servios para testar o rigor de
controle de acesso com pessoas que se especializam no uso de tcnicas de
engenharia social.

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de 423

Glossrio
Lista de siglas
ACD

Distribuio Automtica de Chamadas

AM

Gerenciamento de Disponibilidade

AMIS

Disponibilidade do Sistema de Informao de Gesto

ASP

Application Service Provider

BCM

Gerenciamento da Capacidade de negcios

BCM

Gesto de Continuidade de Negcios

BCP

Plano de Continuidade de Negcios

BIA

Anlise de Impacto no Negcio

BRM

Gerente de Relacionamento de Negcios

BSI

British Standards Institution

BSM

Business Service Management

CAB

Alterar Conselho Consultivo

CAB / CE

Alterar Conselho Consultivo / Comit de Emergncia

CAPEX

Despesas de Capital

CCM

Gerenciamento da Capacidade componente

CFIA

Componente Anlise de Impacto falha

CI

Item de Configurao

CMDB

Configuration Management Database

CMIS

Capacidade do Sistema de Informao de Gesto

CMM

Capability Maturity Model

CMMI

Capability Maturity Model Integration

CMS

Sistema de Gerenciamento da Configurao

COTS

Comercial da Prateleira

CSF

Fator Crtico de Sucesso

CSI

Melhoria de Servio Continuada

CSIP

Plano de Melhoria de Servio Continuada

CSP

Pacote de servios do ncleo

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 382

de 423

CTI

Computer Telephony Integration

DIKW

Dados para-Informao-para-Conhecimento-para-Sabedoria

ELS

Life Support cedo

eSCM-CL

eSourcing Capability modelo para organizaes clientes

eSCM-SP

eSourcing Modelo de Capacidade para prestadores de servios

FMEA

Modos de Falha e Anlise de Efeitos

FTA

Anlise da rvore de Falhas

IRR

Taxa Interna de Retorno

ISG

Grupo de Coordenao de TI

ISM

Gesto de Segurana da Informao

ISMS

Sistema de Gesto da Segurana

ISO

Organizao Internacional para Padronizao

ISP

Provedor de servios de Internet

TI

Tecnologia da Informao

ITSCM

Gerenciamento da Continuidade do Servio

ITSM

IT Service Management

itSMF

IT Service Management Forum

IVR

Interactive Voice Response

BDEC

Banco de Dados de erro conhecido

KPI

Key Performance Indicator

LOS

Linha de Servio

M_o_R

Gesto de Risco

MTBF

Tempo mdio entre falhas

TMEIS

Tempo mdio entre Incidentes de Servio

MTRS

Tempo mdio para restaurar o servio

MTTR

Mean Time To Repair

VPL

Valor Presente Lquido

OGC

Office of Government Commerce

OLA

Acordo de Nvel Operacional

OPEX

Despesas operacionais

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de 423

OPSI

Escritrio de Informao do Sector Pblico

PBA

Padro de Atividade de Negcios

PIR

Ps-Implementao comentrio

PFS

Pr-requisito para o sucesso

PSO

Interrupo do servio projetado

QA

Garantia de Qualidade

SGQ

Sistema de Gesto da Qualidade

RCA

Anlise de causa raiz

RFC

Requisio de Mudana

ROI

Retorno sobre Investimento

RPO

Objetivo do ponto de recuperao

RTO

Objetivo Tempo de recuperao

SoC

Separao de preocupaes

SAC

Critrios de aceitao de servios

SACM

Ativos de Servios e Gerenciamento de Configurao

SCD

Fornecedor e banco de dados contrato

SCM

Gerenciamento da Capacidade de servio

SDP

Pacote de Desenho de Servio

SFA

Anlise de falha de servio

SIP

Plano de Melhoria de Servio

SKMS

Servio do Sistema de Gesto do Conhecimento

SLA

Acordo de Nvel de Servio

SLM

Gerenciamento de Nvel de Servio

SLP

Pacote de nvel de servio

SLR

Exigncia de Nvel de Servio

SMO

Objetivo de manuteno do servio

SOP

Procedimentos Operacionais Padro

SOR

Declarao de requisitos

SPI

Interface do provedor de servios

SPM

Gesto de Portflio de Servios

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 384

de 423

SPO

Otimizao de provisionamento de servios

SPOF

Ponto nico de falha

TO

Observation tcnica

TOR

Termos de referncia

TCO

Custo Total de Propriedade

TCU

Custo Total de Utilizao

TQM

Gesto da Qualidade Total

UC

Subjacente Contrato

UP

Perfil do Usurio

VBF

Funo de Negcios Vital

VOI

Valor do Investimento

WIP

Work in Progress

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 385

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Lista de definies
Os nomes includos na publicao parnteses aps o nome de um termo de
identificar onde o leitor pode encontrar mais informaes sobre esse termo. Isto
porque o termo usado principalmente por que a publicao ou porque
informaes adicionais teis sobre esse termo pode ser encontrado l. Termos
sem um nome de publicao que lhes esto associados podem ser utilizados
geralmente por vrias publicaes, ou no pode ser definida em maior detalhe
do que pode ser encontrado no glossrio, ou seja, ns apenas leitores apontam
para algures que podem esperar para expandir o seu conhecimento ou a ver um
contexto maior. Termos com nomes de publicao mltiplas so expandidas em
em vrias publicaes.
Quando a definio de um termo inclui outro termo, os termos relacionados so
destacadas em uma segunda cor. Isto projetado para ajudar o leitor com a sua
compreenso, apontando-os a definies adicionais que so todos parte do
termo original que eles estavam interessados dentro A forma 'Ver tambm X, Y
prazo Term " utilizada no fim de uma definio em que um termo importante
relacionado no utilizado com o texto da prpria definio.
Aceitao

Acordo formal que um servio de TI, Processo, Plano ou Deliverable


outro completa, precisa, confivel e cumpre os seus requisitos
especificados. A aceitao geralmente precedido por avaliao ou
teste e muitas vezes necessria antes de prosseguir para a prxima
fase de um projeto ou processo. Ver tambm Critrios de aceitao de
servios.

Contabilidade

(Estratgia de Servio) O Processo responsvel por identificar os


custos reais de fornecimento de servios de TI, comparando-os com
os custos orados e gerenciamento de varincia do Oramento.

Atividade

Um conjunto de aes destinadas a alcanar um determinado


resultado. Atividades so geralmente definidas como parte de
processos ou planos, e esto documentadas em procedimentos.

Tempo de servio
acordado

(Desenho de Servio) Um sinnimo de horas de servio, comumente


utilizadas em clculos formais de Disponibilidade. Veja tambm
Downtime.

Acordo

Um documento que descreve um entendimento formal entre duas ou


mais partes. Um acordo no juridicamente vinculativo, a menos que
ele faz parte de um contrato. Ver tambm Acordo de Nvel de Servio,
Acordo de Nvel Operacional.

Alertar

(Operao de Servio) Um aviso de que um limite foi atingido, algo


mudou ou uma falha ocorreu. Alertas so muitas vezes criados e
gerenciados por ferramentas de gerenciamento do sistema e so
gerenciados pelo Processo de Gesto de Eventos.

Modelagem analtica

(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) (Melhoria de Servio

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 386

de 423

Continuada) Uma tcnica que utiliza modelos matemticos para prever


o comportamento de um Item de Configurao ou Servio de TI.
Modelos analticos so comumente usados em Gesto de Capacidade
e Gerenciamento da Disponibilidade. Veja tambm Modelagem.
Aplicao

Software que fornece funes que so exigidas por um servio de TI.


Cada aplicao pode ser parte de mais do que um servio de TI. Um
aplicativo executado em um ou mais servidores ou clientes. Veja
tambm Gerenciamento de Aplicativos, Application Portfolio.

Aplicao de Gesto
de

(Desenho de Servio) (Operao de Servio) A Funo responsvel


por gerenciar aplicativos durante todo seu ciclo de vida.

Application Portfolio

(Desenho de Servio) Um banco de dados de documentos ou


estruturado usado para gerenciar aplicativos em todo o seu ciclo de
vida. O portflio de aplicativos contm atributos-chave de todas as
aplicaes. O portflio de aplicativos s vezes implementada como
parte do portflio de servios, ou como parte do Sistema de Gesto de
Configurao.

Application Service
Provider

(Desenho de Servio) Um provedor de servio externo que fornece


servios de TI utilizando aplicativos executados nas instalaes do
prestador de servios. Os usurios acessam os aplicativos por
conexes de rede para o provedor de servio.

Aplicao de
Dimensionamento

(Desenho de Servio) A Atividade responsvel por entender as


necessidades de recursos necessrios para suportar um aplicativo
novo, ou uma grande mudana para um aplicativo existente.
Dimensionamento aplicao ajuda a garantir que o Servio de TI pode
cumprir as suas metas de servio acordadas a nvel de desempenho e
capacidade.

Arquitetura

(Desenho de Servio) A estrutura de um sistema ou servio de TI,


incluindo as relaes de componentes para o outro e para o meio
ambiente que esto dentro Arquitetura tambm inclui as normas e
diretrizes que orientam a concepo e evoluo do sistema.

Avaliao

Inspeo e anlise para verificar se um padro ou conjunto de


orientaes est sendo seguido, que os registros so precisos, ou que
os objectivos de eficincia e eficcia esto sendo atendidas. Veja
tambm auditoria.

Ativos

(Estratgia de Servio) qualquer recurso ou capacidade. Activos de um


provedor de servio, incluindo tudo o que poderia contribuir para a
prestao de um servio. Os ativos podem ser um dos seguintes tipos:
Gesto, Organizao, Conhecimento, Processo, Pessoas,
informaes, aplicaes, infra-estrutura e do capital financeiro.

Gesto de Ativos

(Transio de Servio) Asset Management o processo responsvel


por acompanhar e relatar o valor ea propriedade de ativos financeiros
em todo o seu ciclo de vida. Asset Management parte de um activo
Servio geral e processo de gesto de configurao.

Atributo

(Transio de Servio) Um pedao de informaes sobre um item de


configurao. Exemplos so: nome, localizao, nmero da verso e
Custo. Atributos de ICs so registrados no Configuration Management

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 387

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Database (CMDB). Veja tambm Relacionamento.


Auditar

Inspeo formal e verificao para verificar se um padro ou conjunto


de orientaes est sendo seguido, que os registros so precisos, ou
que os objectivos de eficincia e eficcia esto sendo atendidas. Uma
auditoria pode ser efectuada por grupos internos ou externos. Veja
tambm avaliao, certificao.

Distribuio
Automtica de
Chamadas

(Operao de Servio) O uso da Tecnologia da Informao para


direcionar uma chamada telefnica para a pessoa mais adequada no
menor tempo possvel. ACD s vezes chamado de distribuio
automtica de chamadas.

Disponibilidade

(Desenho de Servio) Capacidade de um item de configurao ou


servio de TI para executar sua funo acordada quando necessrio.
A disponibilidade determinada pela Confiabilidade, Manuteno,
manuteno, desempenho e segurana. A disponibilidade
normalmente calculada como uma percentagem. Este clculo muitas
vezes baseadas em tempo de servio acordado e tempo de
inatividade. Ela a melhor prtica para calcular a disponibilidade
usando medies da sada de Negcios do Servio de TI.

Gerenciamento de
Disponibilidade

(Desenho de Servio) O Processo responsvel pela definio, anlise,


planejamento, medir e melhorar todos os aspectos da disponibilidade
dos servios de TI. Gerenciamento de Disponibilidade responsvel
por garantir que todas as infra-estruturas de TI, Processos,
Ferramentas, Funes, etc so apropriados para as metas de servio
acordado nvel de disponibilidade.

Disponibilidade do
Sistema de
Informao de Gesto

(Desenho de Servio) Um repositrio virtual de todos os dados de


gerenciamento de disponibilidade, normalmente armazenados em
vrios locais fsicos. Veja tambm Servio de Sistema de Gesto do
Conhecimento.

Plano de
disponibilidade

(Desenho de Servio) Um plano para garantir que os requisitos de


disponibilidade existentes e futuras por servios de TI pode ser
fornecido de maneira rentvel.

Voltar-out

Veja Remediao.

Faa backup

(Desenho de Servio) (Operao de Servio) Copiar dados para


proteger contra a perda de integridade ou disponibilidade do original.

Balanced Scorecard

(Melhoria de Servio Continuada) Uma ferramenta de gesto


desenvolvido pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Negcio Escola) E
David Norton. O Balanced Scorecard permite uma estratgia a ser
dividido em indicadores de desempenho. Desempenho em relao ao
KPIs so usados para demonstrar o quo bem a estratgia est sendo
alcanado. O Balanced Scorecard tem quatro reas principais, cada
um dos quais tem um pequeno nmero de KPIs. As mesmas quatro
reas so consideradas em diferentes nveis de detalhe em toda a
Organizao.

Linha de base

(Melhoria de Servio Continuada) Uma referncia usada como um


ponto de referncia. Por exemplo:

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 388

de 423

Referncia

Uma linha de base ITSM pode ser usada


como um ponto de partida para medir o efeito
de um Plano de Melhoria de Servio
Um parmetro de desempenho pode ser
usado para medir as mudanas no
desempenho sobre o tempo de vida de um
servio de TI
A linha de base do Gerenciamento da
Configurao pode ser usado para permitir
que a infra-estrutura de TI para ser restaurado
para uma configurao de sabe se uma
Alterar ou lanamento falhar.

(Melhoria de Servio Continuada) O estado de algo gravado em um


ponto especfico no tempo. A referncia pode ser criado para uma
configurao, um processo, ou qualquer outro conjunto de dados. Por
exemplo, um valor de referncia pode ser utilizada em:

Melhoria de Servio Continuada, para


estabelecer o estado atual para o
gerenciamento de melhorias
Gerenciamento da Capacidade, para
documentar as caractersticas de desempenho
durante as operaes normais.

Veja tambm Base de Benchmarking.


Aferio

(Melhoria de Servio Continuada) Comparando-se uma referncia com


uma linha de base ou com a Melhor Prtica. A avaliao do
desempenho termo tambm utilizado para significar a criao de
uma srie de parmetros de referncia ao longo do tempo, e
comparando os resultados para medir o progresso ou melhoria.

Melhores Prticas

Atividades comprovadas ou processos que tm sido utilizados com


sucesso por vrias organizaes. ITIL um exemplo de boas prticas.

Brainstorming

(Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda uma equipe a gerar


idias. As idias no so revisados durante a sesso de brainstorming,
mas numa fase posterior. Brainstorming muitas vezes usado pelo
Gerenciamento de Problemas para identificar as possveis causas.

Oramento

Uma lista de todo o dinheiro que uma unidade organizacional ou


planos de negcios para receber, e planeja pagar, durante um perodo
de tempo especificado. Veja tambm Planejamento, Oramento.

Oramento

A Atividade de prever e controlar o gasto de dinheiro. Consiste de um


ciclo de negociao peridica para definir oramentos futuros
(geralmente anual) eo acompanhamento do dia-a-dia e de ajuste de
Oramentos atuais.

Construir

(Transio de Servio) a actividade de montagem de uma srie de


itens de configurao para criar parte de um Servio de TI. Construir o
termo tambm usado para se referir a uma verso que est
autorizado para distribuio. Por exemplo Build Server ou laptop

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Construir. Veja tambm linha de base de configurao.


Negcio

(Estratgia de Servio) Uma entidade corporativa geral ou


Organizao formada por um nmero de Unidades de Negcios. No
contexto do ITSM, o termo Business inclui setor pblico e sem fins
lucrativos, bem como empresas. Um provedor de servio de TI fornece
servios de TI para um cliente dentro de uma empresa. O prestador de
servio de TI pode ser parte do negcio mesmo que o seu cliente
(prestador de servios interno), ou parte de outro negcio (prestador
de servios externo).

Gerenciamento da
Capacidade de
negcios

(Desenho de Servio) No contexto do ITSM, Negcios Gerenciamento


da Capacidade a Atividade responsvel por entender Requisitos de
Negcio de futuro para utilizao no Plano de Capacidade. Ver
tambm Gerenciamento da Capacidade de servio.

Business Case

(Estratgia de Servio) Justificao para um item significativo das


despesas. Inclui informaes sobre custos, benefcios, opes,
problemas, riscos e possveis problemas. Veja tambm Anlise de
Custo-Benefcio.

Gesto de
Continuidade de
Negcios

(Desenho de Servio) O processo de negcio responsvel pela gesto


de riscos que podem afectar gravemente o negcio. BCM
salvaguardas os interesses dos principais interessados, marca,
reputao e atividades que criam valor. O processo de BCM envolve a
reduo dos riscos para um nvel aceitvel e planejamento para a
recuperao de Processos de Negcios deve uma interrupo dos
negcios ocorrem. BCM estabelece os objectivos, mbito e Requisitos
para Gerenciamento de Continuidade de Servio.

Plano de
Continuidade de
Negcios

(Desenho de Servio) Um Plano que define os passos necessrios


para restaurar os processos de negcios aps uma interrupo. O
Plano tambm vai identificar os gatilhos para Invocao, pessoas a
serem envolvidas, comunicaes, etc TI planos de continuidade de
servio formam uma parte significativa dos Planos de Continuidade de
Negcios.

Cliente negcio

(Estratgia de Servio) Um destinatrio de um produto ou um servio


do negcio. Por exemplo, se a empresa uma fabricante de
automveis, ento o cliente de negcios algum que compra um
carro.

Anlise de Impacto
no Negcio

(Estratgia de Servio) BIA a atividade em Gesto de Continuidade


de Negcios que identifica funes vitais do negcio e suas
dependncias. Estas dependncias podem incluir fornecedores,
pessoas, outros processos de negcios, servios de TI, etc BIA define
os requisitos de recuperao de servios de TI. Estes requisitos so:
Objetivos tempo de recuperao, os objetivos de ponto de
recuperao e metas de servio mnimo para cada nvel de servio de
TI.

Objetivo do Negcio

(Estratgia de Servio) O objectivo de um processo de negcio, ou da


empresa como um todo. Objetivos do Negcio apoiar a viso de
negcios, fornecer orientaes para a Estratgia de TI, e so muitas
vezes apoiados por servios de TI.

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Operaes
comerciais

(Estratgia de Servio) O dia-a-dia de execuo, monitoramento e


gerenciamento de processos de negcios.

Perspectiva de
Negcios

(Melhoria de Servio Continuada) Uma compreenso do prestador de


servios e servios de TI a partir do ponto de vista do negcio, e uma
compreenso do negcio do ponto de vista do provedor de servio.

Business Process

Um processo que de propriedade e realizada pelo Negcios. A


Business Process contribui para a entrega de um produto ou servio a
um cliente de Negcios. Por exemplo, um varejista pode ter um
processo de compras que ajuda a fornecer servios a seus clientes
corporativos. Muitos processos de negcio dependem de servios de
TI.

Gesto de
Relacionamento com
Empresas

(Estratgia de Servio) O Processo ou Funo responsvel por manter


um relacionamento com a empresa. Gesto de Relacionamento de
Negcios geralmente inclui:

Gerenciamento de relacionamentos pessoais


com gerentes de negcios
Fornecer subsdios para Gerenciamento de
Portflio de servio
Assegurando que o prestador de servio de TI
satisfazer as necessidades de negcios dos
clientes

Este processo tem fortes ligaes com Service Level Management.


Business Service

Um servio de TI que suporta diretamente um processo de negcio, ao


contrrio de um Servio de Infra-estrutura, que utilizado internamente
pelo provedor de servio de TI e normalmente no visvel para o
negcio.
O Business Service termo tambm usado para significar um servio
que entregue aos clientes empresariais por Unidades de Negcio.
Por exemplo, a prestao de servios financeiros para clientes de um
banco, ou de mercadorias para os clientes de uma loja de varejo.
Entrega bem sucedida de servios de negcios, muitas vezes depende
de um ou mais servios de TI.

Business Service
Management

(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) Uma abordagem para o


gerenciamento de servios de TI que considera a processos de
negcio suportados eo valor de negcio fornecida.
Este termo tambm significa a gesto de servios de negcios
entregues a clientes empresariais.

Unidade de Negcios

(Estratgia de Servio) Um segmento do negcio que tem seus


prprios planos, mtricas, proveitos e custos. Cada Unidade de
Negcio possui ativos e usa-os para criar valor para os clientes na
forma de bens e servios.

Chamar

(Operao de Servio) Uma chamada telefnica para o Posto de


Servio de um Usurio. Uma chamada pode resultar em um incidente
ou uma solicitao de servio sendo registrado.

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Call Center

(Operao de Servio) Uma Unidade de organizao ou empresa que


lida com um grande nmero de chamadas telefnicas de entrada e
sada. Veja tambm Service Desk.

Capacidade

(Estratgia de Servio) A capacidade de uma organizao, pessoa,


item de processo, configurao do aplicativo, ou servio de TI para
realizar uma atividade. Recursos so os ativos intangveis de uma
organizao. Veja tambm de recursos.

Capacidade

(Desenho de Servio) a vazo mxima que um Item de Configurao


ou Servio de TI pode entregar reunio enquanto acordaram metas de
nvel de servio. Para alguns tipos de CI, A capacidade pode ser do
tamanho ou do volume, por exemplo, uma unidade de disco.

Gerenciamento da
Capacidade

(Desenho de Servio) O Processo responsvel por garantir que a


capacidade dos servios de TI ea infra-estrutura de TI capaz de
entregar as metas de nvel de servio acordado de forma eficaz e
atempada. Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos
necessrios para oferecer o servio de TI e planos para curto,
Requisitos de Negcio de mdio e longo prazo.

Capacidade do
Sistema de
Informao de Gesto

(Desenho de Servio) Um repositrio virtual de todos os dados de


gerenciamento de capacidade, normalmente armazenados em vrios
locais fsicos. Veja tambm Servio de Sistema de Gesto do
Conhecimento.

Plano de capacidade

(Desenho de Servio) Um Plano de Capacidade usado para


gerenciar os recursos necessrios para entregar servios de TI. O
Plano contm cenrios para as previses de demanda de negcios
diferentes e opes oramentados para entregar os objetivos de nvel
de servio acordado.

Planejamento de
Capacidade

(Desenho de Servio) a atividade dentro de Gerenciamento da


Capacidade responsvel pela criao de um plano de capacidade.

Categoria

Um grupo nomeado de coisas que tm algo em comum. Categorias


so usadas para agrupar coisas semelhantes. Por exemplo, os tipos
de custos so usadas para agrupar tipos similares de custo.
Categorias incidentes so usadas para agrupar tipos semelhantes de
Incidentes, Tipos de CI so usadas para agrupar tipos semelhantes de
item de configurao.

Certificado

Emisso de um certificado para confirmar a conformidade a um


padro. Certificao inclui uma auditoria formal por um organismo
independente e credenciada. A Certificao termo tambm usado
para significar a atribuio de um certificado para verificar se uma
pessoa tem alcanado uma qualificao.

Mudar

(Transio de Servio) A adio, modificao ou remoo de tudo o


que poderia ter um efeito sobre servios de TI. O escopo deve incluir
todos os Servios de TI, itens de configurao, processos,
documentao, etc

Alterar Conselho
Consultivo

(Transio de Servio) Um grupo de pessoas que aconselha o Gerente


de Mudana na avaliao, priorizao e agendamento de alteraes.
Esta placa geralmente composto por representantes de todas as

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reas dentro do provedor de servio de TI, representantes do negcio


e terceiros, como fornecedores.
Mudar a Histria

(Transio de Servio) Informaes sobre todas as alteraes feitas


em um Item de Configurao durante a sua vida. Histria mudana
consiste de todos esses registros de mudana que se aplicam ao CI.

Gesto da Mudana

(Transio de Servio) O Processo responsvel por controlar o ciclo de


vida de todas as alteraes. O principal objectivo da Gesto da
Mudana permitir que mudanas benficas para ser feita, com o
mnimo de perturbao para servios de TI.

Solicitao de
Mudana

Veja Requisio de Mudana.

Alterar agendamento

(Transio de Servio) um documento que lista todas as alteraes


aprovadas e as respectivas datas de execuo previstos. Um
programa de troca s vezes chamado de Programao Futura de
Mudanas, mesmo que tambm contm informaes sobre as
mudanas que j foram implementadas.

Janela Alterar

(Transio de Servio) Um regular, concordou momento Alteraes ou


Releases podem ser implementadas com o mnimo impacto sobre
Servios. O Windows mudana normalmente so documentados em
SLAs.

Carregamento

(Estratgia de Servio) exigncia de pagamento por servios de TI.


Cobrana de Servios de TI opcional, e muitas organizaes escolha
para tratar o seu fornecedor de servio de TI como um Centro de
Custo.

Classificao

O ato de atribuir uma categoria para algo. A classificao usada para


garantir uma gesto coerente e de relatrios. CIs, incidentes,
problemas, mudanas, etc, so geralmente classificados.

Cliente

Um termo genrico que significa um cliente, a empresa ou um cliente


de negcios. Por exemplo, Client Manager pode ser usado como
sinnimo de Gerente de Contas.
O cliente termo tambm utilizado para significar:

Um computador que usado diretamente por


um usurio, por exemplo, um PC, computador
porttil, estao de trabalho ou
A parte de uma aplicao cliente-servidor que
o usurio diretamente a interface com. Por
exemplo, um cliente de e-mail.

Fechado

(Operao de Servio) O status final no Ciclo de Vida de um Incidente,


Problema, Mudana, etc Quando o Estado est fechada, nenhuma
outra ao ser tomada.

Fecho

(Operao de Servio) O ato de mudar o status de um incidente,


problemas, mudanas, etc, para Fechado.

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COBIT

(Melhoria de Servio Continuada) Objetivos de Controle para


Informaes e Tecnologia relacionada (COBIT) fornece orientao
prtica e melhor para a gesto de processos de TI. COBIT publicado
pelo Instituto de Governana de TI. Veja www.isaca.org para mais
informaes.

Espera frio

Ver recuperao gradual.

Commercial Off-theshelf

(Desenho de Servio) O software aplicativo ou Middleware que pode


ser comprado de uma terceira parte.

Observncia

A garantia de que uma norma ou conjunto de orientaes seguida,


ou que as prticas adequada, contabilidade consistente ou outra esto
sendo empregados.

Componente

Um termo geral que utilizado para significar uma parte de algo mais
complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um
componente de um Servio de TI, um aplicativo pode ser um
componente de uma Unidade de lanamento. Os componentes que
precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configurao.

Gerenciamento da
Capacidade
componente

(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) O processo


responsvel por entender a capacidade de utilizao e desempenho
dos itens de configurao. Os dados so recolhidos, registados e
analisados para o uso no Plano de Capacidade. Ver tambm
Gerenciamento da Capacidade de servio.

Componente CI

(Transio de Servio) Um item de configurao que parte de um


conjunto. Por exemplo, um IC CPU ou de memria pode fazer parte de
um CI Server.

Componente Anlise
de Impacto falha

(Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda a identificar o impacto da


falha CI em servios de TI. A matriz criada com TI em uma
extremidade e IC, por outro. Isso permite a identificao de itens de
configurao crtica (que poderia causar o fracasso de mltiplos
servios de TI) e de Servios de TI (frgeis que tm vrios pontos
nicos de falha).

Simultaneidade

Uma medida do nmero de utilizadores que efectuam a mesma


operao ao mesmo tempo.

Confidencialidade

(Desenho de Servio) Um princpio de segurana que requer que os


dados devem ser acessados somente por pessoas autorizadas.

Configurao

(Transio de Servio) Um termo genrico, usado para descrever um


grupo de itens de configurao que trabalham em conjunto para
oferecer um servio de TI ou uma parte reconhecvel de um Servio de
TI. Configurao tambm utilizada para descrever as configuraes
de parmetros para um ou mais itens de configurao.

Base de configurao

(Transio de Servio) Uma linha de base de uma configurao que


tenha sido formalmente aceite e gerido atravs do processo de
Gerenciamento de Mudana. A linha de base de configurao usado
como base para futuras Builds, Releases e alteraes.

Controle de

(Transio de Servio) A Atividade responsvel por garantir que

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Configurao

adicionar, alterar ou remover um CI adequadamente gerida, por


exemplo atravs da apresentao de um pedido de alterao ou
solicitao de servio.

Identificao da
Configurao

(Transio de Servio) A Atividade responsvel por coletar


informaes sobre itens de configurao e seus relacionamentos, e
carregar essa informao na CMDB. Identificao configurao
tambm responsvel para rotular o IC-se, de modo que os registos
de configurao correspondente pode ser encontrada.

Item de Configurao

(Transio de Servio) qualquer componente que precisa de ser gerida


de forma a oferecer um servio de TI. As informaes sobre cada IC
registrada em um registro de configurao dentro do Sistema de
Gesto de Configurao e mantido durante todo seu ciclo de vida
pelo Configuration Management. CIs esto sob o controle de
Gerenciamento de Mudana. ICs tipicamente incluem servios de TI,
hardware, software, prdios, pessoas e documentao formal, como a
documentao do processo e SLAs.

Gerenciamento da
Configurao

(Transio de Servio) O Processo responsvel por manter


informaes sobre Itens de Configurao necessrios para entregar
um servio de TI, incluindo seus relacionamentos. Esta informao
gerenciada durante todo o ciclo de vida do CI. Gerenciamento de
Configurao parte de um activo Servio geral e processo de gesto
de configurao.

Sistema de
Gerenciamento da
Configurao

(Transio de Servio) Um conjunto de ferramentas e bases de dados


que so usados para gerenciar dados de um provedor de servios de
TI de configurao. O CMS tambm inclui informaes sobre
incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas e lanamentos, e
podem conter dados sobre os funcionrios, fornecedores, locais,
unidades de negcios, clientes e usurios. O CMS inclui ferramentas
para coletar, armazenar, gerenciar, atualizar e apresentar dados sobre
todos os itens de configurao e seus relacionamentos. O CMS
mantida pela Gerncia de Configurao e utilizado por todos os
processos de gerenciamento de servios. Veja tambm Servio de
Sistema de Gesto do Conhecimento.

Melhoria de Servio
Continuada

(Melhoria de Servio Continuada) Uma fase no Ciclo de Vida de um


Servio de TI eo ttulo de uma das ITIL Ncleo publicaes. Melhoria
de Servio Continuada responsvel pela gesto de melhorias para
os processos de gerenciamento de servios de TI e Servios. O
desempenho do prestador de servio de TI continuamente medido e
melhorias so feitas para Processos, Servios de TI e infraestrutura de
TI, a fim de aumentar a eficincia, eficcia e rentabilidade. Veja
tambm Plan-Do-Check-Act.

Disponibilidade
contnua

(Desenho de Servio) Uma abordagem ou desenho para atingir 100%


de disponibilidade. Um continuamente disponvel de Servios de TI
no tem tempo de inatividade planejado ou no.

Operao Contnua

(Desenho de Servio) Uma abordagem ou desenho para eliminar


tempo de inatividade planejado de um Servio de TI. Note-se que itens
de configurao individuais podem ser baixo, embora o servio esteja
disponvel.

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Contrato

Um acordo legalmente vinculativo entre duas ou mais partes.

Controlar

Um meio de gesto de um risco, garantindo que um objectivo de


negcio alcanado, ou garantir que um processo seguido.
Controles de exemplo incluem polticas, procedimentos, funes RAID,
fechaduras, etc Um controle s vezes chamado de contramedidas ou
de salvaguarda. Controle tambm significa gerenciar a utilizao ou o
comportamento de um sistema de configurao do item, ou Servio de
TI.

Controle de
perspectiva

(Estratgia de Servio) Uma abordagem para a gesto de servios de


TI, processos, funes, bens, etc Pode haver vrias perspectivas
diferentes sobre o Controle de Servios de TI mesmo, processo, etc,
permitindo que diferentes indivduos ou equipes a concentrar-se no
que importante e relevantes para a sua funo especfica.
Perspectivas de Controle de exemplo incluem gesto reativa e proativa
dentro de Operaes de TI, ou uma viso do ciclo de vida de uma
equipe de projeto de aplicao.

Custar

A quantidade de dinheiro gasto em uma atividade especfica, de


Servios de TI, ou Unidade de Negcios. Custos consistem de custo
real (dinheiro), custo terico, como o tempo das pessoas, e de
depreciao.

Anlise de CustoBenefcio

Uma atividade que analisa e compara os custos e os benefcios


envolvidos em um ou mais cursos alternativos de ao. Ver tambm
Processo de Negcios, Retorno sobre o Investimento.

Eficcia de Custo

Uma medida do equilbrio entre a eficcia eo custo de um servio,


processo ou atividade. Um processo de custo eficaz aquele que
atinge os seus objectivos a um custo mnimo. Veja tambm KPI,
Retorno sobre o Investimento, Value for Money.

Contramedida

Pode ser usado para se referir a qualquer tipo de controlo. O termo de


contramedidas mais frequentemente usado quando se refere a
medidas que aumentar a resilincia, tolerncia a falhas ou a
confiabilidade de um servio de TI.

Gesto de Crises

(Gerenciamento de Continuidade de Servios) de Gesto de Crise o


processo responsvel por gerenciar as implicaes mais amplas de
Continuidade de Negcios. Uma equipe de Gesto de Crise
responsvel por questes estratgicas como a gesto de relaes com
a mdia e confiana dos acionistas, e decide quando invocar Planos de
Continuidade de Negcios.

Fator Crtico de
Sucesso

Algo que deve acontecer se um processo, projeto, plano ou Servio de


TI ter sucesso. KPIs so usados para medir a realizao de cada
CSF. Por exemplo, uma LCR de "proteger Servios de TI ao fazer
alteraes" poderiam ser medidos por KPIs como "reduo percentual
de alteraes mal sucedidas", "percentagem de reduo Alteraes
causando incidentes", etc

Cultura

Um conjunto de valores que so compartilhados por um grupo de


pessoas, incluindo expectativas sobre como as pessoas devem se
comportar, as suas ideias, crenas e prticas. Ver tambm Viso.

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Cliente

Algum que compra produtos ou servios. O cliente de um provedor de


servio de TI a pessoa ou grupo que define e aprova as metas de
nvel de servio. Os Clientes prazo tambm por vezes usado
informalmente para significar Usurios, por exemplo, 'Esta uma
organizao focada no cliente ".

Painel de
instrumentos

(Operao de Servio) Uma representao grfica do desempenho


geral do servio de TI e disponibilidade. Imagens do painel podem ser
atualizados em tempo real, e podem tambm ser includos nos
relatrios de gesto e pginas web. Painis podem ser utilizados para
apoiar Gesto de Nvel de Servio, Gesto de Eventos ou Diagnstico
de Incidentes.

Deliverable

Algo que deve ser fornecida para cumprir um compromisso em um


Acordo de Nvel de Servio ou um contrato. Deliverable tambm
usado de uma forma mais informal de significar uma sada prevista de
qualquer processo.

Gerenciamento da
Demanda

Atividades que compreendem e influenciar a demanda de clientes por


servios e na oferta de capacidade para atender a essas demandas.
Em uma Gesto Estratgica nvel de demanda pode envolver anlise
de padres de atividade de negcio e perfis de usurio. Em um nvel
ttico que pode envolver o uso de taxas diferenciadas para incentivar
os clientes a usar servios de TI em momentos de menor movimento.
Veja tambm Gerenciamento da Capacidade.

Dependncia

A dependncia directa ou indirecta de um processo ou atividade em


outro.

Desenvolvimento

(Transio de Servio) A Atividade responsvel pelo movimento de


hardware novo ou alterado, software, documentao, processos, etc,
para o ambiente ao vivo. A implantao parte do lanamento e
Processo de Gesto de Implantao.

Projeto

(Desenho de Servio) uma atividade ou processo que identifica os


requisitos e depois define uma soluo que capaz de atender a
esses requisitos. Ver tambm Design de Servios.

Deteco

(Operao de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de Incidentes.


Resultados de deteco no incidente se tornar conhecido para o
provedor de servio. A deteco pode ser automtica, ou pode ser o
resultado de um utilizador iniciar sesso um incidente.

Desenvolvimento

(Desenho de Servio) O Processo responsvel pela criao ou


modificao de um servio de TI ou de aplicativos. Tambm usado
para significar a funo ou grupo que realiza trabalho de
desenvolvimento.

Ambiente de
Desenvolvimento

(Desenho de Servio) Um Ambiente utilizada para criar ou modificar


servios de TI ou Aplicaes. Ambientes de Desenvolvimento no so
normalmente sujeitas ao mesmo grau de controle como ambientes de
teste ou ambientes vivos. Veja tambm Desenvolvimento.

Diagnstico

(Operao de Servio) no estdio A de os ciclos de vida de incidentes


e problemas. O objetivo do diagnstico identificar uma soluo para
um incidente ou a causa raiz de um problema.

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Diferencial de
carregamento

Uma tcnica usada para apoiar Gesto de Demanda cobrando valores


diferentes para a mesma funo de Servios de TI em momentos
diferentes.

Documento

Informaes de forma legvel. Um documento pode ser papel ou


eletrnico. Por exemplo, uma declarao poltica, Acordo de Nvel de
Servio, Registro de Incidentes, diagrama do layout da sala de
computador. Veja tambm Record.

Tempo de inatividade

(Desenho de Servio) (Operao de Servio) O momento em que um


Item de Configurao ou Servio de TI no est disponvel durante o
seu tempo de servio acordado. A disponibilidade de um servio
muitas vezes calculado a partir de tempo de servio acordado e
tempo de inatividade.

Motorista

Algo que influencia estratgia, objectivos ou exigncias. Por exemplo,


a nova legislao ou as aes dos concorrentes.

Economias de escala

(Estratgia de Servio) A reduo do custo mdio que possvel de


aumentar o uso de um servio de TI ou de Ativos.

Eficcia

(Melhoria de Servio Continuada) Uma medida se os objectivos do


Processo de um servio ou atividade foram alcanados. Um processo
efetivo ou atividade aquele que atinge os seus objectivos acordados.
Veja tambm KPI.

Eficincia

(Melhoria de Servio Continuada) Uma medida de se o direito


quantidade de recursos foi utilizada para fornecer um processo,
servio ou atividade. Um processo eficiente alcana seus objetivos
com o mnimo de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos. Veja
tambm KPI.

Ambiente

(Transio de Servio) Um subconjunto da infra-estrutura de TI que


usado para um propsito particular. Por exemplo: Ambiente Live, Test
Environment, ambiente de construo. possvel para vrios
ambientes para compartilhar um item de configurao, por exemplo,
ambientes de teste e ao vivo pode usar parties diferentes em um
computador nico mainframe. Tambm usado no ambiente de prazo
Fsica para significar a acomodao, ar condicionado, sistema de
energia, etc
Ambiente tambm usado como um termo genrico para designar as
condies externas que influenciam ou afetam algo.

Erro

(Operao de Servio) falha ou mau funcionamento Um projeto que


faz com que uma falha de um ou mais itens de configurao ou
servios de TI. Um erro cometido por uma pessoa ou um processo
deficiente que afeta um servio IC ou tambm um erro.

Escalada

(Operao de Servio) Uma Atividade que obtm recursos adicionais,


quando estes so necessrios para cumprir as metas de nvel de
servio ou expectativas dos clientes. Escalada pode ser necessria
dentro de qualquer Processo de Gesto de Servios de TI, mas mais
comumente associado com a Gesto de Incidentes, Gesto de
Problemas e gesto de reclamaes de clientes. Existem dois tipos de
escalada escalada, funcional e escalonamento hierrquico.

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eSourcing Modelo de
Capacidade para
prestadores de
servios

(Estratgia de Servio) Uma estrutura para ajudar os provedores de


servios desenvolvem as suas capacidades de gesto de servios de
TI a partir de uma perspectiva de servio de sourcing. eSCM-SP foi
desenvolvido pela Carnegie Mellon University,EUA.

Estimativa

O uso da experincia para fornecer um valor aproximado para uma


Mtrica ou Custo. Estimativa usado tambm em capacidade e gesto
de disponibilidade como o mtodo mais barato e Modelagem menos
preciso.

Avaliao

(Transio de Servio) O Processo responsvel por avaliar um novo


ou alterado Servio de TI para garantir que os riscos foram
gerenciados e para ajudar a determinar se deseja prosseguir com a
mudana.
Avaliao tambm usada para significar comparar um resultado real
com o resultado pretendido, ou comparar uma alternativa com outra.

Evento

(Operao de Servio) Uma mudana de estado que tem importncia


para a gesto de um Item de Configurao ou Servio de TI.
O Evento termo tambm usado para significar um Alerta ou
notificao criada por qualquer TI item Configurao do servio, ou a
ferramenta de monitoramento. Eventos geralmente requerem pessoal
de operaes de TI tomar medidas, e muitas vezes levam a Incidentes
sendo registrados.

Gesto de Eventos

(Operao de Servio) O Processo responsvel por gerenciar eventos


durante todo seu ciclo de vida. Gesto de Eventos uma das
principais atividades das operaes de TI.

Relatrio de Exceo

Um documento contendo detalhes de um ou mais KPIs ou outros alvos


importantes que tenham ultrapassado os limites definidos. Exemplos
incluem SLA alvos sendo perdidas ou prestes a ser perdida, e uma
mtrica de desempenho que indica um problema de capacidade
potencial.

Ciclo de Vida do
Incidente Expandido

(Gerenciamento de Disponibilidade) etapas detalhadas no ciclo de vida


de um incidente. Os estgios so deteco, diagnstico, reparao,
restaurao, reconstruo. O Ciclo de Vida do Incidente Expandido
usado para ajudar a compreender todas as contribuies para o
impacto dos incidentes e planejar como esses poderiam ser
controlados ou reduzidos.

Prestador de servios
externo

(Estratgia de Servio) Um provedor de servio de TI que faz parte de


uma organizao diferente ao seu cliente. Um provedor de servio de
TI pode ter clientes internos e clientes externos.

Externa de Sourcing

Veja Outsourcing.

Gesto de Instalaes (Operao de Servio) A Funo responsvel por gerenciar o


ambiente fsico onde a infra-estrutura de TI est localizado. Facilities
Management inclui todos os aspectos de gesto do ambiente fsico,
para poder exemplo e refrigerao, construo de acesso, gesto e
monitoramento ambiental.

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Falha

(Operao de Servio) Perda de capacidade de operar com a


especificao, ou para entregar a sada necessria. A falha termo
pode ser usado quando se refere a servios de TI, processos,
atividades, itens de configurao, etc Uma falha muitas vezes causa
um Incidente.

Recuperao rpida

(Desenho de Servio) Uma opo de recuperao que tambm


conhecido como Hot Standby. A proviso feita para recuperar o
servio que num curto espao de tempo: geralmente menos do que 24
horas. Recuperao rpida geralmente usa uma instalao dedicada
fixo com sistemas de computadores, software e configurado pronto
para executar os servios de TI. Recuperao rpida pode levar at 24
horas, se h a necessidade de restaurar os dados a partir de backups.

Culpa

Veja erro.

Tolerncia a Falhas

(Desenho de Servio) A capacidade de um servio de TI ou Item de


Configurao para continuar a funcionar corretamente aps falha de
um componente. Veja tambm Resilincia, de contramedidas.

Anlise da rvore de
Falhas

(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Uma tcnica


que pode ser usada para determinar a cadeia de acontecimentos que
conduz a um problema. Anlise da rvore de Falhas representa uma
cadeia de eventos usando a notao booleana em um diagrama.

Gesto Financeira

(Estratgia de Servio) A funo e os processos responsveis pela


gesto de Oramento de um provedor de servio de TI, contabilidade e
carregamento de Requisitos.

Apto para o efeito

Um termo informal usado para descrever um processo, Item de


Configurao, Servio de TI, etc, que capaz de cumprir os seus
objectivos ou nveis de servio. Estar apto para o efeito requer um
projeto adequado, implementao, controle e manuteno.

Cumprimento

Realizar atividades para atender a uma necessidade ou exigncia. Por


exemplo, atravs de um Servio de TI novo, ou satisfazer um pedido
de servio.

Funo

Uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que eles usam


para realizar um ou mais processos ou atividades. Por exemplo, o
Service Desk.
A Funo termo tambm tem dois outros significados:

ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 400

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Um destino de um item de configurao,


Pessoa, equipe, Processo, ou Servio de TI.
Por exemplo, uma funo de um servio de email pode ser a de armazenar e encaminhar emails de sada, uma funo de um processo
de negcio pode ser a expedio de
mercadorias aos clientes.
Para realizar a finalidade pretendida
corretamente, "O computador est
funcionando".

Governo

Assegurar que as polticas e estratgia so realmente implementadas,


e que os processos necessrios so corretamente seguidas.
Governana inclui a definio de papis e responsabilidades, medir e
comunicar, e tomar medidas para resolver os problemas identificados.

Recuperao gradual

(Desenho de Servio) Uma opo de recuperao que tambm


conhecido como espera Fria. Proviso feita para Recuperar o
Servio de TI em um perodo de tempo superior a 72 horas.
Recuperao gradual geralmente usa um mecanismo porttil ou fixo
que tem suporte ambiental e cabeamento de rede, mas no h
sistemas de computador. O hardware e software so instalados como
parte do Plano de Continuidade dos Servios de.

Diretriz

Um documento que descreve Melhores Prticas, que recomenda que


deve ser feito. Cumprimento de uma diretriz no normalmente
aplicada. Veja tambm Standard.

Alta Disponibilidade

(Desenho de Servio) Uma abordagem ou desenho que minimiza ou


esconde os efeitos da falha Item de Configurao sobre os utilizadores
de um servio de TI. Solues de alta disponibilidade so projetados
para atingir um nvel acordado de Disponibilidade e fazer uso de