Livro ITIL Melhoria Continuada de Serviço

ITIL Verso 3
Melhoria de Servio
ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 1
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O Core ITIL composto por cinco publicaes. Cada uma

delas fornece a orientao necessria para uma
abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC
20000 padro especificao:
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
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INDICE
Prefcio ............................................................................................................. 10
Prefcio da OGC........................................................................................................... 10
Prefcio Arquiteto Chefe............................................................................................... 10
Prefaciar ............................................................................................................ 12
Contnua contra contnuo ................................................................................................ 13
Informaes de contato ................................................................................................... 14
Agradecimentos................................................................................................. 15
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 15
ITIL autoria da equipe ................................................................................................... 15
Mentores ....................................................................................................................... 15
Outras contribuies ..................................................................................................... 15
O ITIL Grupo Consultivo ...................................................................................................... 16
Revisores ............................................................................................................................. 16
1 Introduo ...................................................................................................... 17
1.1 Viso Geral ............................................................................................................. 17
1,2 Contexto .................................................................................................................. 18
1.2.1 O gerenciamento de servios ................................................................................. 18
1.2.2 Boas prticas no domnio pblico ........................................................................... 18
1.2.3 ITIL e boas prticas no gerenciamento de servios................................................ 20
Estratgia de Servio.............................................................................................................. 21
Design de Servios................................................................................................................. 22
Transio de Servio .............................................................................................................. 22
Operao de Servio .............................................................................................................. 23
Melhoria de Servio Continuada ............................................................................................. 23
1,3 Propsito ................................................................................................................. 24

1.3.1 Objetivo desta publicao....................................................................................... 24
1.3.2 mbito da presente publicao............................................................................... 24
1.3.3 Pblico-alvo ............................................................................................................ 24
1,4 Uso .......................................................................................................................... 26
2 Gesto de Servio como uma prtica ............................................................. 27

2.1 O que gerenciamento de servios? .................................................................... 27
2.2 O que so servios? ............................................................................................... 29
2.2.1 O valor proposio.................................................................................................. 29
2.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida ....................................................... 30

2.3.1 Funes .................................................................................................................. 30
2.3.2 Processos ............................................................................................................... 30
2.3.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida.......................................... 31
2,4 fundamentos Melhoria de Servio Continuada ...................................................... 33

2.4.1 Finalidade do CSI ................................................................................................... 33
2.4.2 objetivos CSI........................................................................................................... 33
2.4.3 mbito CSI .............................................................................................................. 33
2.4.4 abordagem CSI ....................................................................................................... 35
Servio modelo lacuna ........................................................................................................... 36
2.4.5 Valor para os negcios ........................................................................................... 37

Perspectivas sobre benefcios ................................................................................................ 37
Benefcios intangveis ............................................................................................................. 38
2.4.6 Justificao ............................................................................................................. 38
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Drivers de negcio.................................................................................................................. 39
Motoristas de tecnologia ......................................................................................................... 39
2.4.7 Benefcios ............................................................................................................... 40

Negcios / cliente benefcios .................................................................................................. 40
Benefcios financeiros............................................................................................................. 41
Benefcios da inovao........................................................................................................... 41
Beneficia de organizao interna ............................................................................................ 42
2.4.8 Custo ...................................................................................................................... 43

Melhoria contnua medio benefcios .................................................................................... 43
2.4.9 Interfaces para prticas de outros servios de ciclo de vida ................................... 44

Estratgia de Servio.............................................................................................................. 45
Design de Servios................................................................................................................. 45
Transio de Servio .............................................................................................................. 46
Operao de Servio .............................................................................................................. 46
CSI em todo o ciclo de vida .................................................................................................... 46
3 princpios Melhoria de Servio Continuada ..................................................... 50

3,1 CSI e mudana organizacional .............................................................................. 50
3,2 propriedade ............................................................................................................. 50
3,3 Definies de funo .............................................................................................. 51
3,4 drivers externos e internos ..................................................................................... 53
3.5 Gerenciamento de Nvel de Servio....................................................................... 54
O Ciclo de Deming 3,6.................................................................................................. 56
3,7 medio de servio ................................................................................................. 57
3.7.1 Linhas de Base ....................................................................................................... 57
3.7.2 Valor para os negcios ........................................................................................... 57
3.7.3 O Processo de Melhoria 7 Passo ........................................................................... 58
3,8 Gesto do Conhecimento ....................................................................................... 63

3,9 Benchmarks ............................................................................................................ 64
3.9.1 O benchmarking como uma alavanca .................................................................... 64
3.9.2 O benchmarking como um instrumento de orientao ........................................... 64
3.9.3 categorias de Benchmarking .................................................................................. 65
3.9.4 Benefcios ............................................................................................................... 65
3,10 Governana .......................................................................................................... 66

3.10.1 governana empresarial ....................................................................................... 66
3.10.2 A governana corporativa ..................................................................................... 66
3.10.3 governana de TI .................................................................................................. 67
3,11 Frameworks, modelos, padres e sistemas de qualidade .................................. 68

3.11.1 Frameworks .......................................................................................................... 68
3.11.2 Modelos ................................................................................................................ 69
3.11.3 Padres ................................................................................................................ 69
3.11.4 Sistemas da Qualidade......................................................................................... 71
Qual desses devo escolher? ........................................................................................... 72
4 processos Melhoria de Servio Continuada .................................................... 73

4.1 O Processo de Melhoria 7 Passo ........................................................................... 73
Primeiro Passo - Defina o que voc deve medir ...................................................................... 74
Passo - Defina o que voc pode medir.................................................................................... 75
Terceiro Passo - Reunir os dados ........................................................................................... 76
Passo Quatro - Processamento dos dados ............................................................................. 81
Quinto passo - Analisando os dados ....................................................................................... 85
Passo Seis - Apresentao e utilizando a informao ............................................................. 89
Passo Sete - Implementar aes corretivas ............................................................................ 93
4.1.1 A integrao com o resto das fases do ciclo de vida e processos de gesto de
servios ........................................................................................................................... 97
Monitoramento e coleta de dados em todo o ciclo de vida do servio ...................................... 97
Papel de outros processos em acompanhamento ea recolha de dados ................................... 98
Papel de outros processos de medio dos dados ................................................................ 100
Analisando os dados em todo o ciclo de vida do servio ....................................................... 101
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Papel de outros processos para analisar os dados ............................................................... 102

Apresentao e usando as informaes em todo o ciclo de vida do servio .......................... 103
Papel de outros processos na apresentao e utilizao das informaes ............................ 104
Papel de outros processos na implementao de aes corretivas ....................................... 105
4.1.2 Mtricas e mensurao ........................................................................................ 106

Quantos QCA e KPIs? .......................................................................................................... 107
Mtricas de tenso ............................................................................................................... 109
Metas e mtricas .................................................................................................................. 110
Usando mtricas organizacionais ......................................................................................... 112
4,2 relatrios Servio .................................................................................................. 113

4.2.1 poltica de informao e nas regras ...................................................................... 113
Contedo certo para o pblico certo ..................................................................................... 114
4,3 medio de servio ............................................................................................... 116

Objetivo 4.3.1 ................................................................................................................ 116
4.3.2 Desenvolvimento de um quadro de medio de servio ...................................... 117
Elementos crticos de uma estrutura de medio de servio ................................................. 119
4.3.3 Diferentes nveis de medio e elaborao de relatrios ..................................... 119

Scorecard servio ................................................................................................................. 121
Servio de painel .................................................................................................................. 121
4.3.4 Definindo o que medir........................................................................................... 122

Os nveis de servio ............................................................................................................. 123
A satisfao do cliente .......................................................................................................... 124
Impacto nos negcios ........................................................................................................... 124
Desempenho de fornecedores .............................................................................................. 124
4.3.5 Estabelecer metas ................................................................................................ 125

4.3.6 Servio de medio do processo de gesto ......................................................... 126
4.3.7 Criando uma grade de quadro de medio .......................................................... 129
4.3.8 mtricas interpretar e utilizar................................................................................. 129
4.3.9 mtricas Interpretao .......................................................................................... 130
4.3.10 Usando medio e mtricas ....................................................................................... 132
4.3.11 Criao de scorecards e relatrios ............................................................................. 134
Criao de scorecards que se alinham s estratgias.............................................................................135
Criao de relatrios .................................................................................................................................136
4.3.12 polticas CSI........................................................................................................ 140
4,4 retorno do investimento para CSI......................................................................... 143

4.4.1 Criando um Retorno sobre o Investimento ........................................................... 143
4.4.2 Estabelecer o Business Case ............................................................................... 146
Expectativas - O que est nele para mim? ............................................................................ 148
Casos de negcios em um ambiente de dados dos pobres ................................................... 149
4.4.3 Medio benefcios alcanados ............................................................................ 151
4,5 questes de negcios para CSI ........................................................................... 153

Onde estamos agora? ................................................................................................... 154
O que ns queremos? ................................................................................................... 154
O que ns precisamos? ................................................................................................. 155
O que podemos pagar? ................................................................................................. 156
O que vamos chegar? ................................................................................................... 157
O que temos? ................................................................................................................ 157
4.6 Gesto de Nvel de Servio .................................................................................. 158

4.6.1 Meta para SLM ..................................................................................................... 159
4.6.2 plano de melhoria de servio ................................................................................ 160
5 mtodos de servio melhoria contnua e tcnicas ......................................... 161

5.1 Mtodos e tcnicas ............................................................................................... 161
5.1.1 Esforo e custo ..................................................................................................... 161
5.1.2 Reviso da Implementao e avaliao ............................................................... 162
5,2 Avaliaes............................................................................................................. 164

Quando a avaliar .................................................................................................................. 165
Qual a avaliar e como ........................................................................................................... 165
Vantagens e desvantagens das avaliaes........................................................................... 167
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Valor dos processos contra maturidade dos processos ......................................................... 170
5.2.1 anlise Gap........................................................................................................... 171
5,3 de Benchmarking .................................................................................................. 174

5.3.1 procedimento de Benchmarking ........................................................................... 175
5.3.2 custos de Benchmarking ...................................................................................... 175
5.3.3 Valor de benchmarking ......................................................................................... 175
5.3.4 Benefcios ............................................................................................................. 176
5.3.5 Quem est envolvido? .......................................................................................... 177
5.3.6 O que benchmark? ............................................................................................... 177
5.3.7 Comparao com as normas da indstria ............................................................ 180
Comparao a maturidade do processo................................................................................ 180
Custo total de propriedade.................................................................................................... 181
5.3.8 abordagem de Referncia .................................................................................... 181
5,4 Medio e comunicao estruturas...................................................................... 184

5.4.1 Balanced Scorecard ............................................................................................. 184
Cascata do Balanced Scorecard ........................................................................................... 185
O Balanced Scorecard e medio baseado em gesto ......................................................... 188
5.4.2 anlise SWOT....................................................................................................... 188

Propsito .............................................................................................................................. 189
Como utilizar ........................................................................................................................ 189
mbito / alcance e escala ..................................................................................................... 190
Armadilhas comuns de uma anlise SWOT .......................................................................... 191
O Ciclo de Deming 5,5................................................................................................ 192

5.5.1 Ciclo de Deming usado para melhorar os servios e processos de gerenciamento
de servios .................................................................................................................... 193
5,6 CSI e outros processos de gesto de servios.................................................... 195

5.6.1 Gerenciamento de Disponibilidade ....................................................................... 195
Componente Anlise de Impacto falha .................................................................................. 195
Anlise da rvore de Falhas ................................................................................................. 196
Anlise de falha de servio ................................................................................................... 196
Observation tcnica .............................................................................................................. 196
Ciclo de vida do incidente expandida .................................................................................... 197
5.6.2 Gerenciamento da Capacidade ............................................................................ 199

Gerenciamento da Capacidade de negcios ......................................................................... 199
Gerenciamento da Capacidade de servio ............................................................................ 200
Gerenciamento da Capacidade componente......................................................................... 200
Workload Management e Gesto da Demanda ..................................................................... 204
Iterativo actividades de Gesto de Capacidade..................................................................... 204
5.6.3 Gesto da Continuidade de Servio de TI ............................................................ 207

Gesto de Continuidade de Negcios, ITSCM e CSI............................................................. 207
Gesto de Risco ................................................................................................................... 208
Perspectiva de negcios sobre Gesto de Riscos ................................................................. 209
5.6.4 Gerenciamento de Problemas .............................................................................. 211

5.6.5 Mudana, Gerenciamento de Liberao e Implantao ....................................... 212
Ps-Implementao comentrio............................................................................................ 212
5.6.6 Gesto do Conhecimento ..................................................................................... 212

Conceitos de gesto de conhecimento.................................................................................. 213
Resumo 5,7 ................................................................................................................. 215
6 Organizador para Melhoria de Servio Continuada ...................................... 216

6,1 Funes e responsabilidades que suportam CSI ................................................ 216
6.1.1 CSI atividades e habilidades necessrias ............................................................ 216
Defina o que voc deve medir .............................................................................................. 216
Defina o que voc pode medir .............................................................................................. 217
Coleta de dados ................................................................................................................... 217
Processamento dos dados ................................................................................................... 218
Analisando os dados ............................................................................................................ 218
Apresentao e utilizao das informaes .......................................................................... 219
Implementao de aes corretivas ...................................................................................... 219
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6.1.2 Service Manager................................................................................................... 220

Principais responsabilidades................................................................................................. 220
Principais habilidades e competncias .................................................................................. 221
6.1.3 Gerente de CSI ..................................................................................................... 222

6.1.4 Proprietrio Servio .............................................................................................. 223

6.1.5 Proprietrio do Processo ...................................................................................... 226

6.1.6 Servio de Gesto do Conhecimento ................................................................... 226
6.1.7 analista Relatrios ................................................................................................ 227
Principais habilidades e competncias .................................................................................. 228
6.2 A matriz de autoridade.......................................................................................... 229

6.2.1 fluxos de processo e RACI ................................................................................... 230
6.3 Resumo ................................................................................................................. 235
7 consideraes de tecnologia ........................................................................ 236

7,1 Ferramentas para apoiar as atividades de CSI ................................................... 237
7.1.1 gerenciamento de TI Sutes .................................................................................. 237
7.1.2 Sistemas e gerenciamento de rede ...................................................................... 240
7.1.3 Gesto de eventos................................................................................................ 240
7.1.4 resoluo de incidentes / problemas automatizada .............................................. 241
7.1.5 Gesto do Conhecimento ..................................................................................... 241
7.1.6 Solicitao de servio e cumprimento (Catlogo de Servios e de fluxo de trabalho)
....................................................................................................................................... 242
7.1.7 A gesto de desempenho ..................................................................................... 242
7.1.8 Aplicao e monitoramento de desempenho de servio ...................................... 243
7.1.9 estatsticos ferramentas de anlise ...................................................................... 243
7.1.10 Software de Gerenciamento de Configurao de controle de verso / software 244
7.1.11 Gerenciamento de Testes................................................................................... 244
7.1.12 Gesto de Segurana ......................................................................................... 244
7.1.13 Projeto e gesto de carteiras .............................................................................. 244
7.1.14 Gesto Financeira .............................................................................................. 244
7.1.15 Business Intelligence / relatrios ........................................................................ 245
Resumo 7,2 ................................................................................................................. 247
8 Melhoria de Servio Contnua Implementao ......................................... 248

8,1 consideraes fundamentais para a implementao CSI ................................... 249
8.2 Quando eu comeo? ............................................................................................ 249
8.2.1 Onde eu comeo - abordagem de servio ............................................................ 249
8.2.2 Onde eu comeo - abordagem de ciclo de vida.................................................... 250
8.2.3 Onde eu comeo - abordagem de grupo funcional ............................................... 250
8,3 Governana .......................................................................................................... 251

8.3.1 ITSM programa de iniciativa ................................................................................. 251
8.3.2 Drivers de negcios .............................................................................................. 251
8.3.3 Alteraes do processo ........................................................................................ 252
8,4 CSI e mudana organizacional ............................................................................ 252

8.4.1 Criao de um senso de urgncia ........................................................................ 254
8.4.2 A formao de uma coalizo administrativa ......................................................... 254
8.4.3 Criando uma viso ................................................................................................ 255
8.4.4 Comunicar a viso ................................................................................................ 255
8.4.5 Capacitar os outros para agir sobre a viso ......................................................... 256
8.4.6 Planejamento para a criao e vitrias a curto prazo ........................................... 256
8.4.7 Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas ............................................ 257
8.4.8 Institucionalizar a mudana .................................................................................. 257
8.4.9 Organizao cultura.............................................................................................. 258
Conceito-chave .................................................................................................................... 258
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8,5 estratgia de comunicao e um plano de .......................................................... 261

8.5.1 Definio de um plano de comunicao ............................................................... 262
Transformao de comunicao ........................................................................................... 263
Resumo 8,6 ................................................................................................................. 265
9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos .............................................. 266

9,1 Desafios ................................................................................................................ 266
9,2 Fatores crticos de sucesso .................................................................................. 266
9,3 Riscos ................................................................................................................... 267
Resumo 9,4 ................................................................................................................. 268
Posfcio........................................................................................................... 269
Apndice A: orientao Complementar ........................................................... 270
Inovao A1, correo e melhoria .............................................................................. 270
As melhores prticas de A2 que o apoio CSI ............................................................ 271
ISO / IEC 20000............................................................................................................. 271
Gerenciamento de Nvel de Servio .............................................................................. 271
Servio de relatrio ........................................................................................................ 272
Gesto de Relacionamento com Empresas .................................................................. 272
COBIT ........................................................................................................................ 272
COBIT define processos para apoiar CSI...................................................................... 273
Seis Sigma .................................................................................................................... 273
CMMI ............................................................................................................................. 274
Benefcios do CMMI ...................................................................................................... 274
Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 275
Gantt .............................................................................................................................. 275
Rummler-Brache raia..................................................................................................... 276
Mapeamento do Fluxo de Valor..................................................................................... 277
Gesto da Qualidade Total ............................................................................................ 278
Deming Cycle ................................................................................................................ 278
Juran.............................................................................................................................. 279
Crosby ........................................................................................................................... 280
Gerenciamento de estrutura de governana ................................................................. 280
Outras informaes ......................................................................................... 283

Referncias ................................................................................................................. 283
Seis Sigma - www.ge.com / SixSigma ....................................................................... 284
MAGRO ....................................................................................................................... 284
M_o_R Gesto de Risco............................................................................................. 285
Gerenciamento de projetos ........................................................................................ 285
Glossrio ......................................................................................................... 287

Lista de siglas ............................................................................................................. 287
Lista de definies ...................................................................................................... 291
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Prefcio
Prefcio da OGC
Desde a sua criao, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente
aceito para IT Service Management em todo o mundo. No entanto, juntamente
com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientao
mantm o ritmo com um negcio global em mudana ambiente. Requisitos de
gerenciamento de servios so inevitavelmente moldada pela desenvolvimento
de negcios, tecnologia revista modelos e aumentando cliente expectativas. A
nossa mais recente verso do ITIL foi criado em resposta a estes
desenvolvimentos.
Esta publicao um dos cinco publicaes que descrevem o ncleo de gesto
de servios de TI prticas que compem a ITIL. Eles so o resultado de um de
dois anos projeto para rever e atualizar a orientao. O nmero de profissionais
de gerenciamento de servios de todo o mundo que ajudaram a desenvolver o
contedo dessas publicaes impressionante. Sua experincia e
conhecimentos que contriburam para o contedo para trazer-lhe um conjunto
consistente de alta qualidade orientao. Isto suportado pelo desenvolvimento
de um sistema contnuo qualificaes abrangente, juntamente com acreditado
treinamento e consultoria.
Se voc faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena
negcio, ITIL d acesso a conhecimento de classe mundial de gesto de
servios. Essencialmente, ele coloca De servios de TI onde eles pertencem no corao do sucesso operaes comerciais.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce
Prefcio Arquiteto Chefe

Prticas de gesto de servios ITIL so baseados em uma estrutura slida de
conceitos, processoes, funos e atividades que exercem positivo resultados
sobre o valor do negcio. Uma das caractersticas constantes destas prticas
de 328
a objetivo a melhorar em maturidade e excelncia de servio, portanto, de toda

forma possvel.
No importa o que fazemos em nossas vidas dirias, estamos constantemente
avaliando como podemos melhorar a qualidade e significado em tudo o que
conseguir. Temos de olhar para as experincias de nossos pares para aprender
e medir como fazemos nesse contexto.
Melhoria de Servio Continuada rodeia o servio ITIL ciclo de vida exercendo
influncia em todos os aspectos da gesto dos servios para melhorar a nossa
atuao,capacidade e valor de negcio como provedor de servioss.
O aspecto mais importante de entender como melhorar est em saber o que
medir e como essas medidas podem ser avaliados, analisados e usados como
base para melhorias.
Esta publicao faz parte de um ciclo de vida geral das prticas de
gerenciamento de servios e orienta o leitor na compreenso servio medio,
como para avaliar a sade global de gesto de servios e maturidade, e ento o
que fazer para torn-lo melhor.
A orientao na Melhoria de Servio Continuada baseado na viso de melhoria
da perspectiva de negcios de servio qualidade.
Como prestadores de servios, o que pensamos da nossa qualidade de servio
importante, mas o que o nosso empresa clientes acho que fundamental para
a nossa sobrevivncia.
Prestadores de servios que so srios sobre a pagar mais do que servio de
bordo para melhoria do servio necessidade de possuir e usar as prticas nesta
publicao.
Sharon Taylor
Arquiteto Chefe, Prticas ITIL Service Management
de 328
Prefaciar
O ethos por trs do desenvolvimento de ITIL o reconhecimento de que
organizaos so cada vez mais dependente de TI para satisfazer seus
objetivos corporativos e atender s necessidades de seus negcios. Esta
crescente dependncia leva a necessidades crescentes de qualidade de
servios de TI - qualidade que corresponde s necessidades de negcios e
usurio exigncias que vo surgindo.
Isto verdade no importa o tipo ou tamanho de organizao, seja ela governo
nacional, um conglomerado multinacional, um escritrio descentralizado, com
um local ou centralizado prestao de TI, um prestador de servio terceirizado
ou um ambiente de escritrio com uma nica pessoa que fornece suporte de TI.
Em cada caso, h a obrigao de fornecer um servio econmico que
confivel, consistente e apto para o efeito.
IT Service Management (ITSM) est preocupado com a entrega e suporte de
servios de TI que so apropriadas para o negcio exigncias da organizao.
ITIL fornece um conjunto abrangente, consistente e coerente de melhores
prticass de processos de gerenciamento de servios, promovendo uma
abordagem de qualidade para alcanar negcio eficcia e eficincia na utilizao
de informao sistemas. Processos de gesto de servios ITIL destinam-se a
ser implementado de modo a que servem de suporte, mas no ditar o processo
de negcioes de uma organizao. Provedor de servios de TIs sero a tentar
melhorar a qualidade do servio, mas, ao mesmo tempo que vai tentar reduzir o
custars ou, no mnimo, manter os custos ao nvel de corrente.
Os processos de melhores prticas promovidas nesta publicao tanto apoio e
so suportados pela ISO Padro de IT Service Management (ISO / IEC 20000) E
o padro de qualidade ISO ISO 9000.
Este um volume de princpios, prticas e mtodos que podem ser aplicados
coletivamente em direo a uma abordagem para Melhoria de Servio
Continuada, Tanto na indstria e no governo. A orientao desta publicao foi
escrita para gestores e profissionais de todos os nveis, sejam eles executivos
seniores fornecendo liderana e direo atravs de objetivos, polticas e
estratgias, ou consultores, especialistas e profissionais que realizam programas
e operaos que acabar por atingir os objectivos. Esta publicao sobre
eficazes melhorias de servios contnuos. de notar que as melhorias vo variar
em escopo e escala. Dependendo da natureza da sua negcio, O leitor pode ter
interesse em uma ou mais das perspectivas acima, quer em sequncia ou
combinao.
O contexto desta publicao definida pelo ITIL , que hoje o quadro mais
popular do mundo entre as organizaes que procuram desenvolver e melhorar
suas capacidades de gesto de servios.
de 328
Os rascunhos desta publicao foram revisados por consultores, especialistas,

profissionais e gestores de empresas com critrios rgidos para o que pode ser
considerado o melhor prtica. Isso inclui clientes e prestadores de De servios
de TIs enfrentando alguns problemas difceis que eles esperam seria mais fcil
de resolver com certo tipo de conhecimento. Um princpio norteador tem sido as
decises que a administrao, prticas e mtodos devem basear-se em provas
concretas, em vez de opinies no testados, noes populares e informao
insuficiente. Em outras palavras, esta publicao fornece gesto baseada em
evidncias servio que pode ser til e relevante para a criao e entrega de
valor aos seus clientes, sob a forma de servios. Sem ser demasiado
prescritivas ou muito genrico, esta publicao tem como objetivo encontrar um
equilbrio, fornecendo princpios robustas, prticas e mtodos que podem ser
aplicadas em diferentes contextos organizacionais e negcio cenrios.
CSI , como seu nome indica, um curso atividade tecidas no tecido de uma
organizao em oposio a uma resposta reativa a uma situao especfica ou
uma crise temporria. Estas iniciativas quick-fix est anunciado com lamentos
de:
'Oh meu, a rede continua indo para baixo, depois para cima, depois para
baixo novamente. Precisamos de um programa de estabilidade instante. "
'A servidors explodiu! Precisamos comear a gerir disponibilidade ... neste
minuto! "
"Infelizmente, porque a rede continua a subir e para baixo e os servidores
esto explodindo, moral do pessoal de TI est no banheiro. Ns
precisamos de uma rpida reviravolta programa de formao de equipe. "
Esta abordagem muito comum nas organizaes de hoje e tem pouco a ver
com a disciplina de CSI. Implementar CSI vai forar uma mudana importante
para muitas organizaes. Este mudar iniciativa, bem como a amplitude de
melhoria de servio o foco desta publicao.
Contnua contra contnuo

A Wikipedia Dicionrio Online diferencia entre os dois termos.
"Contnuo" a palavra mais forte, e indica que a continuidade ou a unio

das partes absoluto e ininterrupto, como, uma folha contnua de gelo,
um fluxo contnuo de gua.
'Contnua', na maioria dos casos, marca uma sucesso ininterrupta de
perto e as coisas, em vez de continuidade absoluta. Assim, falamos de
chuveiros contnuos, o que implica uma repetio com interrupes
ocasionais.
Da a deciso de usar a 'contnua' a palavra para o ttulo desta publicao, bem

como ao longo desta publicao foi feita. De TI organizao no vai ser
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"continuamente" melhorar-se sem problemas, mas ser cclica por natureza:

haver um perodo de estabilidade seguido por mais melhorias, em seguida, um
novo nvel de estabilidade seguido por mais melhorias e assim por diante.
Informaes de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil
Se voc gostaria de nos informar de quaisquer alteraes que possam ser
necessrias para esta publicao por favor, registr-los em www.bestmanagement-practice.com/changelog
Para mais informaes sobre qualificao e acreditao da formao, visite
www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:
APMG Service Desk
Espada Casa
Totteridge Estrada
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel: +44 (0) 1494 452450
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk
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Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe
Gary Case (Pink Elephant)
Autor
George Spalding (Pink Elephant)
Autor
ITIL autoria da equipe

O ITIL equipe de criao contribuiu para este guia atravs de comentrios sobre
o contedo e alinhamento em todo o conjunto. Graas por isso so tambm
devido a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), David
Cannon (HP), Ashley Hanna (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University),
Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT) , Ivor Macfarlane
(Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd
(itens) e David Wheeldon (HP).
Mentores
Alan Nance e James Siminoski.
Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento
para Melhoria de Servio Continuada. Jim Clinch, como OGC Gerente de
Projeto, grato ao apoio prestado pela Pink Elephant, para a equipe de criao
no desenvolvimento desta publicao, e para o apoio de Jenny Dugmore,
Convocador de Grupo de Trabalho ISO / IEC 20000, Eves Janine, Carol Hulm,
Aidan Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores tambm gostariam de agradecer Pierre Bernard, Anil Dissanayake,
Troy Dumoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane Johnson, Glen Notman,
Frances Preo, Jack Probst e Marianna Ruocco da Pink Elephant, Rick Joslin de
Help Desk Institute, e Bill Powell, da IBM.
Para desenvolver ITIL v3 para refletir atual melhores prticas e produzir
publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes
partes interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC
tambm gostaria de agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por
suas contribuies orientao refrescante ITIL a:
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O ITIL Grupo Consultivo

Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det
Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions
Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry,
Fry-Consultores , Joo Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD
Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB;
Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs;
Christian Nissen, Itilligence; Pgina Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio
Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van
Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade;
Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
Alastair Allanach, Northallan; Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker,
Atos Origin NL; Anurag Bahal, Infosys, Janet Bispo; Francisco Boerr; Simon JJ Bos,
Advisors Estratgia Bos & Cohen; Lee Cruz, Computacenter Servios; Alejandro
Debenedet , Negcios TI; John Donoghue, da HP; Arjen Droog, itSMF; Mike Ellis,
Ministrio do Desenvolvimento Social, Nova Zelndia; Martin Erb, Daniel Ernst, da IBM;
Armando Estaol, ULSA, Jos Forte, Forte Servios Conseils Inc; Stefan Gabriel,
Independente , William Giotto, HP; Thomas Gramstrup, Promentek APS; Mahaboob
Chandanaparambil Habeeb, Satyam, Ashley Hanna, HP; Brian Helstrom, IBM; Andreas
Hoffmann, Valor para os Negcios; Alistair Hogg; Michael Holderness, Icore Ltd; Kevin
Holanda, NHS Connecting for Sade; Hollingworth Alison, Nexor; Gary Holmes, ITSM
Solutions Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; Jungmee Hwang, Samsung; Bill Irvine,
Comcast, Joo Jasinski, Accenture; Ruud De Jong, BBned, Juan Juill, Hospitais da UC;
Min Jung Kim , Samsung; Nick Krachun, Motorola, Albert Lau Tsz Ming, IBM; Cameron
Lei, State Street; Paulo Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys Oeste;
Colin Lovell, HP; Antonio Luiz, Comar; Goran Lundqvist, LDC, Lunds Universidade , Ian
Macdonald, Barclays Bank, Ian MacLeod, HP; Sumitha Bhargavi Mahalingam, Infosys,
Steven McReynolds, Microsoft Canad; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte
Consulting LLP; Chris Morgan, DHL; Patrick Musto, STB, Karen Navoy, a IBM , Bo
Nielsen, Learnit; Peter Ober, HP; Andy Packham, DSAI plc; Jain Pankaj, Infosys,
Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Polnia, Pultorak & Associates; C. Pushpalatha;
Daniel Ramalho, Unilever; Nicola Reeves, o Grupo HP; Ron Richard Qualidade,
inerentes; Liesbeth Riekwel, Germeente Rotterdam, Servios de TIC; Giovanni Sadun, a
Quinta; Sameer Sahay, Providence Sade e Servios; Rudolf Salinger, IBM; Frances
Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources Ltd; Leo van Selm, ProRail ;
Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Sadao Shiota, HP; John Sibley, HP; Pedro
Simonsen, Microsoft, HP Suen, o Hong Kong Jockey Club; James Sutherland, IBM;
Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland BV; Anand Tomar, Infosys, David Whapples,
Redes de Intercmbio link; Julian White, NHS Connecting for Health; Alan Yamamoto,
IBM, Frank Zielke, Inforora GmgH
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1 Introduo
1.1 Viso Geral
Melhoria de Servio Continuada (CSI), no um conceito novo. As organizaes
tm falado sobre isso por muitos anos, mas para a maioria o conceito no foi
alm da fase de discusso. Para muitas organizaes, torna-se um CSI projeto
quando algo falhou e severamente impactado o negcio. Quando o problema for
resolvido, o conceito prontamente esquecido at o prximo grande falha
ocorre.
Uma vez que um organizao passou pela processo de identificar o que sua
servios so, bem como desenvolver e implementar a Gesto de servios
(ITSM) processa para permitir a esses servios, muitos acreditam que o trabalho
feito. Como esto errados! O verdadeiro trabalho est apenas comeando.
Como as organizaes a obter aprovao do uso de novos processos? Como as
organizaes a medir, reportar e usar os dados para melhorar no apenas os
novos processos, mas para melhorar continuamente os servios que esto
sendo prestados? Isso requer uma deciso consciente de que CSI ser adotada
com objetivos claramente definidos, documentados procedimentos, entradas,
sadas e identificados papels e responsabilidades. Para ser bem sucedida CSI
deve ser incorporado dentro de cada um de organizao cultura.
A distino deve ser feita iniciais sobre ferramentas. Ao longo desta publicao
"ferramenta" a palavra se aplica a ferramentas de software, tais como
ferramentas de gesto integrada de servios, monitoramento ferramentas,
ferramentas de descoberta, o repositrio de software e ferramentas de
distribuio e afins. Quando os autores falam sobre as maneiras de fazer as
coisas este ser referido como "mtodos e tcnicas", embora estes poderiam ser
automatizadas tambm.
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1,2 Contexto
1.2.1 O gerenciamento de servios
'Tecnologia da informao" um termo comumente utilizado que muda de
significado com o contexto. A partir da perspectiva de primeira, TI sistemas,
aplicaos e infra-estrutura so componentes ou subconjuntos de um produto
maior. Eles permitem ou so incorporados em processos e servios.
A partir da segunda perspectiva, uma organizao com seu prprio conjunto
de capacidades e recursos. Organizaes de TI podem ser de vrios tipos, tais
como negcios funos, compartilhados unidades de servios e unidades de
nvel empresarial do ncleo.
A partir da terceira perspectiva, uma categoria dos servios utilizados pelos
negcio. Eles so tipicamente aplicaes de TI e infra-estrutura que so
empacotados e oferecidos como servios de TI internos ou organizaes
prestador de servios externos. TI custars so tratados como despesas
comerciais.
A partir da quarta perspectiva, uma categoria de negcio ativoss que fornecem
um fluxo de benefcios para seus proprietrios, incluindo, mas no limitado a
renda de receita e lucro. Os custos de TI so tratados como investimentos.
1.2.2 Boas prticas no domnio pblico

Organizaes operam na dinmica ambientes com a necessidade de aprender e
se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuao enquanto gestora
trade-offs. Sob presso semelhante, clientes procuram vantagem de provedor de
servioss. Eles perseguem estratgias de sourcing que melhor servem os seus
prprios negcio interesse. Em muitos pases, as agncias governamentais e
organizaes sem fins lucrativos tm uma propenso similar ao terceirizar para o
bem da operao eficcia. Isso coloca uma presso adicional sobre os
prestadores de servios para manter uma vantagem competitiva em relao s
alternativas que os clientes possam ter. O aumento em terceirizao se
particularmente expostas prestador de servios internos concorrncia
incomum.
Para lidar com a presso, organizaes referncia se contra colegas e procurar
para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de as colmatar as lacunas
dessas a adoo de boas prticas em uso de toda a indstria. Existem vrias
fontes de boas prticas, incluindo quadros pblicos, padros e do conhecimento
de propriedade de organizaes e indivduos (Figura 1.1).
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Figura 1.1 Fornecimento de prticas de gerenciamento de servios
Estruturas pblicas e as normas so atraentes quando comparados com

conhecimento de propriedade:
Conhecimento proprietrio, est profundamente enraizado nas

organizaes e, portanto, difcil de adotar, replicar ou transferir mesmo
com a cooperao dos proprietrios. Tal conhecimento muitas vezes na
forma de conhecimento tcito que indissolvel e mal documentadas.
Conhecimento proprietrio personalizado para o contexto local e as
necessidades especficas do negcio, a ponto de ser idiossincrtico. A
no ser que os destinatrios de tais conhecimentos tm correspondncia
circunstncias, o conhecimento no pode ser to eficaz em uso.
Proprietrios de conhecimento proprietrio esperam ser recompensados
por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal
conhecimento disponvel apenas em termos comerciais, atravs de
compras e de licenciamento acordos.
Publicamente disponveis quadros e padros tais como ITIL,COBIT,
CMMI, eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000, ISO / IEC 20000 e ISO / IEC
27001 so validados atravs de um conjunto diversificado de ambientes e
situaes, em vez de limitada experincia de um nico organizao. Eles
esto sujeitos a ampla reviso atravs de vrias organizaes e
disciplinas. Eles so controlados por diversos conjuntos de parceiros,
fornecedors e concorrentes.
O conhecimento das estruturas pblicas mais provvel a ser
amplamente distribudo entre uma grande comunidade de profissionais
por meio de treinamento disponveis publicamente e certificado. mais
fcil para as organizaes a adquirir tais conhecimentos por meio do
mercado de trabalho.
de 328
Ignorando estruturas pblicas e padres podem desnecessariamente colocar

uma organizao em desvantagem. As organizaes devem cultivar seu prprio
conhecimento proprietria em cima de um corpo de conhecimento baseado em
quadros pblicos e padres. Colaborao e coordenao entre as organizaes
so mais fceis com base compartilhada prticas e padres.
1.2.3 ITIL e boas prticas no gerenciamento de servios

O contexto desta publicao o framework ITIL como uma fonte de boas
prticas servio de gesto. ITIL usado por organizaes em todo o mundo
para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de servios. ISO
/ IEC 20000 fornece um padro formal e universal para organizaes que
procuram ter as suas capacidades de gerenciamento de servios auditados e
certificados. Enquanto a norma ISO / IEC 20000 um padro a ser alcanado e
mantido, ITIL oferece um corpo de conhecimento til para alcanar o padro.
ITIL tem os seguintes componentes:
O Core ITIL - Melhores prticas orientaes aplicveis a todos os tipos de

organizaes que prestam servios para uma empresa.
Orientao ITIL Complementar - Um conjunto complementar de
publicaes com orientaes especficas para os setores da indstria,
tipos de organizao, operando modelos e tecnologia arquiteturas.
O ncleo composto por cinco ITIL publicaes (Fig. 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada
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Figura 1.2 ITIL Ncleo
Cada publicao aborda as capacidades que tm direta impacto em um

provedor de servio atuao. A estrutura do ncleo na forma de um ciclo de
vida. Ele interativo e multidimensional. Ele garante organizaos so criados
para alavancar as capacidades em uma rea de aprendizagem e melhorias em
outras. O Core ITIL esperado para dar estabilidade, estrutura e fora para
atender as capacidades de gesto com durveis princpios, mtodos e
ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base
necessria para a aprendizagem, medio e melhoria.
A orientao na ITIL pode ser adaptado para uso em ambientes de vrios
negcios e estratgias organizacionais. Orientao ITIL Complementar fornece
flexibilidade para implementar o ncleo em uma variada gama de ambientes.
Praticantes pode selecionar Orientao Complementar, conforme necessrio
para fornecer trao para o Core em um determinado negcio contexto, bem
como os pneus so seleccionados com base no tipo de finalidade do automvel,
e as condies da estrada. Isto para aumentar a durabilidade e a portabilidade
de conhecimento ativoss e proteger os investimentos em capacidades de
gerenciamento de servios.
Estratgia de Servio
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O Estratgia de Servio volume fornece orientao sobre como projeto,

Desenvolver e implementar o gerenciamento de servios no s como uma
organizao capacidade mas como um estratgico ativo. So fornecidas
orientaes sobre os princpios subjacentes prtica da gesto dos servios
que so teis para o desenvolvimento de polticas de gesto de servios,
diretrizs e processoes em todo o servio ITIL ciclo de vida. Orientao Estratgia
de Servio til no contexto do Design de Servios, Transio de
Servio,Operao de Servio e Melhoria de Servio Continuada. Os tpicos
abordados na Estratgia de Servio incluem o desenvolvimento dos mercados,
interno e externo, servio ativos, catlogo de servios e implementao de
estratgia atravs do ciclo de vida de servio. Gesto Financeira,gesto de
portflio de servios, Desenvolvimento organizacional e estratgico riscos esto
entre outros grandes temas.
Organizaes usam a orientao para definir objetivos e expectativas de
desempenho para servir clientes e espaos de mercado, e de identificar,
selecionar e priorizar oportunidades. Estratgia de Servio se de garantir que as
organizaes esto em posio de lidar com a custars e os riscos associados ao
seu portflio de servioss, e so definidas no s para se operacional eficcia
mas para o desempenho diferenciado. As decises tomadas em relao
Estratgia de Servio tem conseqncias de longo alcance, incluindo aqueles
com efeito retardado.
Organizaes que j praticam ITIL usar este volume para orientar uma
estratgica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento de
servios e melhorar o alinhamento entre esses recursos e suas estratgias de
negcios. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por
que algo est a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o
primeiro tipo de questes esto mais prximos do cliente da negcio. Estratgia
de Servio expande o escopo do framework ITIL alm do pblico tradicional de
Gesto de servios profissionais.
Design de Servios
O Design de Servios volume fornece orientao para a projeto e

desenvolvimento de servios e os processos de gerenciamento de servios. Ele
abrange os princpios de design e mtodos para converter objetivos estratgicos
em portflios de servios e bens de servio. O mbito do Design de Servios
no se limita a novos servios. Ele inclui as mudanas e melhorias necessrias
para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos
servios, a continuidade dos servios, a realizao de nvel de servios e
conformidade com padros e regulamentos. Ele orienta as organizaes sobre
como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de servios.
Transio de Servio
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O Transio de Servio volume fornece orientao para o desenvolvimento e

melhoria de capacidades para a transio de servios novos e modificados em
operaos. Esta publicao fornece orientaes sobre como os requisitos da
Estratgia de Servio codificado em Design de Servios so efetivamente
realizado em operao de servio, controlando os riscos de falha e ruptura. A
publicao combina prticas em gerenciamento de liberao, Gesto de
programas e gesto de risco e coloca-os no contexto da prtica de servio de
gesto. Ele fornece orientaes sobre o gerenciamento da complexidade
relacionada a alteraes nos servios e processos de gerenciamento de
servios, impedindo consequncias indesejveis, permitindo a inovao. So
fornecidas orientaes sobre a transferncia do controle dos servios entre
clientes e provedor de servioss.
Operao de Servio
O volume incorpora prticas na gesto de Operao de Servio. Inclui

orientao sobre a realizao eficcia e eficincia na entrega e suporte de
servios, de modo a garantir um valor para o cliente e provedor do servio.
Estratgico objetivos so, em ltima anlise realizada atravs de operao de
servio, portanto, tornando-se uma capacidade crtica. So fornecidas
orientaes sobre como manter a estabilidade em servio, o que permite
mudanas nos nveis de projeto, escala, mbito e servio. Organizaes so
fornecidos com informaes detalhadas processo diretrizes, mtodos e
ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e prativa. Gestores e profissionais so fornecidos com o conhecimento que lhes
permite tomar melhores decises em reas como a gesto do disponibilidade de
servios, a demanda controle, otimizao capacidade agendamento de
utilizao, das operaes de fixao e problemas. So fornecidas orientaes
sobre operaes de apoio atravs de novos modelos e arquiteturas, tais como
servios compartilhados, utilidade computao, servios web e comrcio mvel.
Este volume oferece orientao instrumental na criao e manuteno de valor

para os clientes atravs de uma melhor projeto, Implantao e operao de
servios. Ele combina os princpios, prticas e mtodos de gesto da qualidade,
Gesto da Mudana e capacidade melhoria. Organizaes aprender a perceber
melhorias incrementais e de larga escala na qualidade do servio, eficincia
operacional e continuidade dos negcios. Orientao fornecida para ligar os
esforos de melhoria e resultados com o servio de estratgia, design e
transio. A realimentao de circuito fechado sistema, Com base no Plan-DoCheck-Act (PDCA) modelo especificado no ISO / IEC 20000, estabelecido e
capaz de receber entradas para mudar a partir de qualquer planejamento
perspectiva.
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1,3 Propsito
1.3.1 Objetivo desta publicao
Esta publicao tem como objetivo fornecer orientaes prticas para avaliar e
melhorar a qualidade de servios gerais, maturidade do ciclo de vida do servio
de ITSM e seus processos subjacentes, em trs nveis dentro da organizao:
A sade geral de ITSM como uma disciplina

O alinhamento contnuo do portflio de De servios de TIs com as
necessidades de negcios atuais e futuras
O vencimento da habilitao processos de TI necessrios para suportar
processo de negcioes em um modelo de ciclo de vida do servio
contnuo.
1.3.2 mbito da presente publicao

Esta publicao foca CSI tanto um De servios de TI e uma perspectiva de
processos de ITSM como parte de um contnuo servio de gerenciamento de
ciclo de vida. Esta publicao tambm apresenta as principais insumos,
produtos, atividades e papels que so crticos para sucesso CSI. um de uma
srie de cinco publicaes principais publicada pela Office of Government
Commerce (OGC), como parte do ITIL Prticas para Gerenciamento de Servio.
Embora esta publicao pode ser aplicada isoladamente, recomenda-se que
seja utilizada em conjunto com as outras quatro publicaes.
Este volume abrange as seguintes atividades principais:
Introduzir os conceitos de CSI a um nvel elevado

Definir o valor de CSI
Descrever os mtodos e tcnicas comuns para CSI
Definir como utilizar os mtodos e tcnicas comuns para servio melhoria.
1.3.3 Pblico-alvo
Embora esta publicao relevante para qualquer profissional de TI envolvidos
na gesto de servios em todo seu ciclo de vida, particularmente relevante
para quem quer rever a atual ITSM prticas dentro de uma organizao para
identificar, compreender e medir as suas foras e fraquezas. Papis como
proprietrio do processo,gerente de processos, gerente de servios, proprietrio
do servios, negcio gestores de ligao, os gerentes de TI e qualquer um dos
servios responsveis e responsvel pela entrega da mesma ao negcio vai
achar que particularmente pertinente.
Existem vrias maneiras de entregar servios de TI para o negcio, como em
casa, terceirizados e parceria (Co-source). Mesmo que esta publicao escrito
de 328
principalmente a partir de uma perspectiva do fornecedor em casa servio

tambm relevante para todos os outros mtodos de prestao de servios. Os
envolvidos na prestao de servios terceirizados ou a trabalhar em parcerias
vai achar que esta publicao se aplica a eles tambm. De certa forma, os
servios terceirizados ou co-source requerem um maior enfoque na integrao
de processos entre o cliente organizao e prestador de servios. Os gerentes
de negcios, bem como gerentes de TI vai encontrar esta publicao til para a
compreenso e definio das melhores prticas para CSI.
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1,4 Uso
Se um organizao est procura de melhorias incrementais ou uma grande
reforma, atividades CSI devem ser tecidas no tecido da vida cotidiana dos
servios de TI. CSI no uma emergncia projeto comeou quando algum em
posio de autoridade grita que o servio horrvel, mas ao contrrio, uma
forma permanente de vida; analisar constantemente, analisar e melhorar no s
a gesto de servios processoes, mas os prprios servios.
Ao analisar formas de melhorar os servios de outras oportunidades o leitor vai
aprender tcnicas para melhorar a sua ciclo de vida prticas de Estratgia de
Servio,Design de Servios e Transio de Servio bem como a operao de
servio do dia-a-dia mais comumente associado com a melhora do servio. As
prticas de ITIL para gerenciamento de servios cinco publicaes centrais
representam o ciclo de vida de todo o servio e tm inter-relaes complexas.
Por exemplo, se um projeto de servio inferior a ideal, torna-se mais difcil de
transio que o servio em produo e resulta em problemas de servio na parte
de operao de servio do ciclo de vida. Estas complexidades precisa ser
tratada como parte da CSI.
Com a CSI, importante lembrar que o actualmente acordado nvel de servios
e clientes percepo que se tem dos servios atuais. CSI no pode ser centrada
TI. Melhores prticas ser de negcios e cliente enquanto centrada ao mesmo
tempo manter-se dentro dos limites do possvel.
Existem vrios mtodos e tcnicas que podem ser utilizadas para melhorar os
processos de gesto de servios e servios em geral. No confie em apenas
um, mas explorar uma srie deles em um esforo para fornecer os resultados
mais eficazes e eficientes.
CSI precisa ser tratado como qualquer outro servio prtica. No precisa ser
aberto planejamento, Treinamento e conscientizao, a programao em curso,
papels criado, a propriedade atribuda e atividades identificados a fim de ser
bem sucedido.
de 328
2 Gesto de Servio como uma prtica

2.1 O que gerenciamento de servios?
Servio de gesto um conjunto de capacidades especializadas organizacionais
para o valor aos clientes na forma de servios. As capacidades de assumir a
forma de funos e processoes para gerenciamento de servios ao longo de um
ciclo de vida, com especializaes em estratgia,projeto,transio,operao e
melhoria contnua. Os recursos representam um servio de organizao
capacidade, Competncia e confiana para a ao. O ato de transformao de
recursos em servios de valor o ncleo de gerenciamento de servios. Sem
esses recursos, uma organizao de servio meramente um conjunto de
recursos que por si s tem relativamente baixo valor intrnseco para os clientes.
Definio de servio de gesto
Servio de gesto um conjunto de capacidades especializadas organizacionais
para o valor aos clientes na forma de servios.
Capacidades organizacionais so moldadas pelos desafios que eles tero de
superar.1 Capacidades de gerenciamento de servios so igualmente
influenciado pelos seguintes desafios que o distinguem de outros servios
sistemas de criao de valor, tais como minerao, manufatura e agricultura:
Natureza intangvel dos produtos de sada e intermedirio de processos

de servios - difceis de medir, controlar e validar (ou provar).
A demanda est intimamente ligado com cliente ativoss - usurios e
outros cliente ativos, tais como processos, aplicaos, documentos e
transaos chega com a demanda e estimular a produo de servios.
Alto nvel de contato para produtores e consumidores de servios - buffer
pouca ou nenhuma entre o cliente, o front office e back office.
A natureza perecvel da produo de servios e capacidade de servio no h valor para o cliente de garantia sobre continuou a oferta de
qualidade consistente. Provedores precisam garantir um suprimento
constante de demanda dos clientes.
Gesto de servios, no entanto, mais do que apenas um conjunto de

capacidades. tambm um profissional prtica suportado por um extenso corpo
de conhecimento, experincia e habilidades. Uma comunidade global de
indivduos e organizaes dos setores pblico e privado promove seu
crescimento e maturidade. Esquemas formais existem para a educao,
formao e certificado de praticar organizaes e indivduos influenciam a sua
qualidade. Indstria melhores prticasA pesquisa, acadmica e formal padros
contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele.
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As origens do gerenciamento de servios esto em empresas de servios

tradicionais, tais como companhias areas, bancos, hotis e empresas de
telefonia. Sua prtica tem crescido com a adoo pelas organizaes de TI de
uma abordagem orientada a servios para gerenciamento de aplicaes de TI,
infra-estrutura e processos. Solues para os negcios problemas e suporte
para negcios modelos, estratgias e operaes so cada vez mais na forma de
servios. A popularidade de servios partilhados e terceirizao contribuiu para o
aumento do nmero de organizaes que esto provedor de servioss, incluindo
unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforou a prtica de
gerenciamento de servios e, ao mesmo tempo impondo desafios maiores sobre
ela.
1 Um exemplo disso a forma como nos anos de 1950 a Toyota desenvolveu

capacidades nicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro
em relao aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas
capacidades de engenharia de produo, gesto de operaes e gesto de
fornecedores para compensar a sua incapacidade de suportar grandes
estoques, fazer componentes, produzir matrias-primas ou possuir as
empresas que os produzem (Magretta, Joan, 2002 o que gesto:. Como
funciona e por isso que de todos. The Free Press.)
de 328
2.2 O que so servios?

2.2.1 O valor proposio
Definio de um servio
Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcanar, sem a posse de custos e riscos especficos.
Servios so um meio de entregar valor aos clientes, facilitando resultados
clientes querem alcanar, sem a posse de determinado custars e riscos.
Servios de facilitar resultados, melhorando o desempenho de tarefas
associadas e reduzindo o efeito de restries. O resultado um aumento na
probabilidade de resultados desejados (ver figura 2.1).
Figura 2.1 Uma conversa sobre a definio e significado de servios
de 328
2.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida

2.3.1 Funes
Funos so unidades de organizaos especializados para realizar um
determinado tipo de trabalho e responsvel por resultados especficos. Eles so
independentes com capacidades e recursos necessrios para a sua atuao e
os resultados. Os recursos incluem mtodos de trabalho interno para as
funes. Funes tm seu prprio corpo de conhecimentos, que se acumula
com a experincia. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizaes.
Funes so meios de estruturar as organizaes para implementar o princpio
da especializao. Funes normalmente definem papels ea autoridade
associado e responsabilidade para um desempenho especfico e os resultados.
Coordenao entre funes atravs compartilhada processoes um padro
comum em design de organizao. Funes tendem a otimizar seus mtodos de
trabalho localmente para se concentrarem nos resultados atribudos. M
coordenao entre as funes combinadas com um foco interno leva a silos
funcionais que impedem o alinhamento e feedback crtico para o sucesso da
organizao como um todo. Processo modelos ajudar a evitar esse problema
com hierarquias funcionais, melhorando multifuncional coordenao e controle.
Processos bem definidos pode melhorar a produtividade dentro e atravs de
funes.
2.3.2 Processos
Processos so exemplos de circuito fechado sistemas porque eles fornecem
mudana e transformao para um objetivo, e utilizar o feedback para a autoreforo e auto-corretiva ao (Figura 2.2). importante levar em considerao
todo o processo, ou como um processo encaixa outra.
Figura 2.2 Um processo bsico
de 328
Processo definies descrevem aes, dependncias e seqncia. Processos

de ter as seguintes caractersticas:
Mensurvel - Somos capazes de medir o processo de uma forma

relevante. atuao conduzido. Os gerentes querem medir
custar,qualidade e as outras variveis enquanto praticantes esto
preocupados com a durao e a produtividade.
Os resultados especficos - A razo pela qual existe um processo a
entrega de um resultado especfico. Este resultado deve ser
individualmente identificveis e contveis. Enquanto podemos contar
mudanas, impossvel contar quantas Service Desks foram concludas.
Clientes - Todo processo de entrega de seus resultados primrios para
um cliente ou das partes interessadas. Eles podem ser internas ou
externas para o organizao mas o processo deve atender suas
expectativas.
Responde a um evento especfico - Enquanto um processo pode ser
contnuo ou iterativo deve ser feita com um gatilho especfico.
As funes so muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo,

existem conceitos errados sobre Gerenciamento da Capacidade sendo um
processo de gerenciamento de servios. Primeiro, Gerenciamento da
Capacidade uma organizao capacidade com processos especializados e
mtodos de trabalho. Se ou no uma funo ou um processo depende
inteiramente o projeto de organizao. um erro supor que Gerenciamento da
Capacidade pode ser apenas um processo. possvel medir e controlar a
capacidade de e para determinar se ele adequado para um determinado fim.
Assumindo que sempre um processo com resultados discretos contveis pode
ser um erro.
2.3.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida

Especializao e coordenao so necessrios no ciclo de vida abordagem.
Feedback e controlar entre as funes e processos dentro e entre os elementos
do ciclo de vida de tornar isto possvel. O padro dominante no ciclo de vida o
progresso sequencial a partir de Estratgia de Servio atravs do Design de
Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e volta a Estratgia de
Servio atravs de CSI. Isso, contudo, no o nico padro de ao. Cada
elemento do ciclo de vida fornece pontos de feedback e controle.
A combinao de mltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e
controle em ambientes e situaes. A abordagem do ciclo de vida imita a
realidade da maioria das organizaes onde a gesto eficaz exige o uso de
perspectivas de controle mltiplos. Os responsveis pela
projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para servio de gesto pode
adotar um processo baseado em controle de perspectiva. Os responsveis pela
gesto acordos, contratos e servios pode ser melhor servido por uma
de 328
perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases distintas. Ambos

controle benefcio perspectivas de sistemas pensando. Cada perspectiva de
controle pode revelar padres que podem no ser evidentes a partir do outro.
de 328
2,4 fundamentos Melhoria de Servio Continuada

2.4.1 Finalidade do CSI
O objetivo principal da CSI continuamente para alinhar e realinhar De servios
de TIs para a empresa novas necessidades, identificando e implementando
melhorias para os servios de TI que suportam processo de negcioes. Estas
atividades de melhoria de apoiar a abordagem do ciclo de vida atravs de
Estratgia de Servio, Design de Servios,Transio de Servio e Operao de
Servio. Com efeito, a CSI sobre a procura de formas de melhorar o processo
de eficcia,eficincia bem como rentabilidade.
Considere o seguinte a dizer sobre medidas e de gesto:
Voc no pode gerenciar o que voc no pode controlar.
Voc no pode controlar o que no se pode medir.
Voc no pode medir o que voc no pode definir.
Se ITSM processoes no esto implementados, gerenciados e suportados
usando objetivos claramente definidos, objetivos e medidas relevantes que
levem a melhorias de recurso, a empresa vai sofrer. Dependendo da criticidade
de um servio de TI especfico para o negcio, A organizao poderia perder
horas produtivas, enfrentar maiores custos, perda de reputao ou, talvez, at
mesmo um negcio falha. por isso que extremamente importante para
entender o que medir, por isso que est sendo medido e definir cuidadosamente
o sucesso resultado.
2.4.2 objetivos CSI
Comente, Analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de

melhoria em cada fase do ciclo de vida: Estratgia de Servio, Service
Design, Transio de Servio e Operao de Servio.
Rever e analisar os resultados de Servios de Realizao Nvel.
Identificar e implementar atividades individuais para melhorar o servio de
TI qualidade e melhorar a eficincia e eficcia de permitir que os
processos de ITSM.
Melhorar rentabilidade de entrega de servios de TI sem sacrificar cliente
satisfao.
Assegurar mtodos de gesto aplicveis qualidade so usados para
apoiar as atividades de melhoria contnua.
2.4.3 mbito CSI

H trs reas principais que CSI deve abordar:
de 328
A sade geral de ITSM como uma disciplina

O alinhamento contnuo do portflio de servios de TI com as
necessidades de negcios atuais e futuras
O maturidade do permitindo processos de TI para cada servio em um
ciclo de vida do servio contnuo modelo.
Para implementar com sucesso CSI importante para entender as diferentes

actividades que podem ser aplicados a CSI. As seguintes atividades apoiar um
processo de melhoria contnua plano:
Revendo gesto da informao e tendncia para assegurar que servios

esto reunidos concordaram nvel de servios
Verificao de informaes de gesto e tendncias para garantir que a
sada dos processos que permitem ITSM esto a alcanar os resultados
desejados
Periodicamente a realizao de maturidade avaliaos contra as
atividades do processo e papels associados com as atividades do
processo para demonstrar reas de melhoria ou, inversamente, reas de
preocupao
Periodicamente conduo interna auditars empregado verificar e
processo observncia
Revendo existente entregas para a relevncia
Fazendo ad-hoc recomendaes para aprovao
Realizao de pesquisas de satisfao peridicas de clientes
Realizao de servio externo e interno revers para identificar
oportunidades de CSI.
Essas atividades no acontecem automaticamente. Eles devem ser de

propriedade dentro da TI organizao que capaz de lidar com a
responsabilidade e possui a autoridade adequada para fazer as coisas
acontecerem. Eles tambm devem ser planejadas e programadas em uma base
contnua. Por padro, "melhoria" torna-se um processo dentro de TI com
atividades definidas, entradas, sadas, papis e relatrios. CSI deve garantir que
os processos de ITSM so desenvolvidas e implementadas em apoio de uma
abordagem de gesto end-to-end de servios para clientes empresariais.
essencial para o desenvolvimento de uma melhoria contnua contnua estratgia
para cada um dos processos, bem como os servios.
As entregas de CSI deve ser revisto em uma base contnua para verificar a
funcionalidade, integridade e viabilidade para garantir que eles permaneam
relevantes e no se tornar obsoleto e intil. tambm importante assegurar que
monitoramento de indicadores de qualidade e mtricos vai identificar reas de
melhoria de processos.
de 328
Uma vez que qualquer iniciativa de melhoria vai exigir mais do que mudanas
provveis, melhorias especficas tero de seguir o definido ITIL Gesto da
Mudana processo.
2.4.4 abordagem CSI
Figura 2.3 Modelo de Melhoria de Servio Continuada
Como a figura acima mostra, h muitas oportunidades para o CSI. A figura

acima ilustra tambm um ciclo constante de melhoria. O processo de melhoria
pode ser resumido em seis etapas:
Abrace o viso pela compreenso do alto nvel objetivo de negcios. A

viso deve alinhar o negcio e estratgias de TI.
Avaliar a situao atual para obter um preciso, imparcial instantneo de
onde o organizao agora. Este linha de base avaliao uma anlise
da situao atual em termos do negcio, a organizao, as pessoas,
processo e tecnologia.
Compreender e chegar a acordo sobre as prioridades de melhoria com
base em um profundo desenvolvimento dos princpios definidos na viso.
A viso completa pode ser a anos de distncia, mas esta etapa fornece
metas especficas e um calendrio gerencivel.
Detalhe o CSI plano para alcanar maior prestao de servio de
qualidade atravs da implementao de processos de ITSM
Verifique se medies e mtricas esto no local para garantir que as
metas foram alcanadas, a conformidade de processos alto, e os
objetivos de negcios e prioridades foram cumpridas pelo nvel de
servio.
de 328
Finalmente, o processo deve assegurar que o impulso para a melhoria da

qualidade mantida, assegurando que as mudanas tornam-se
incorporado na organizao.
Servio modelo lacuna

Desde CSI envolve em curso mudar, importante desenvolver uma estratgia
de comunicao eficaz para apoiar as atividades de CSI - as pessoas
permanecem garantindo adequadamente informado. Essa comunicao deve
incluir aspectos do que o servio implicaes so, o que o impacto sobre o
pessoal ea abordagem ou processo utilizado para alcanar o objetivo. Na
ausncia da verdade, as pessoas vo preencher a lacuna com a sua prpria
verdade.
Percepo ir desempenhar um papel fundamental na determinao do sucesso
de qualquer iniciativa de CSI. Devida comunicao devem ajudar a resolver os
equvocos sobre as melhorias. importante entender por que h diferenas de
percepo entre o cliente eo provedor de servios. Figura 2.4 identifica as
lacunas mais bvias possveis no servio ciclo de vida tanto um negcio e uma
perspectiva de TI:
Figura 2.4 modelo lacuna Servio
Gerenciamento de Nvel de Servio tem a tarefa de assegurar que as diferenas

possveis so administrados e que, quando h um intervalo, para identificar se
existe uma necessidade de um Plano de Melhoria de Servio (SIP). Muitas
vezes, existe uma grande diferena entre o que o cliente quer, o que eles
realmente precisam, e que eles esto dispostos a pagar. Adicione a isso o fato
de 328
de que muitas vezes ele ir tentar definir e entregar o que eles pensam "o cliente
quer. Como resultado, no surpreendente que haja uma percepo e
disparidades existentes entre o Cliente e TI.
2.4.5 Valor para os negcios

Perspectivas sobre benefcios
H quatro termos comumente usados quando se discute melhoria do servio
resultados:
Melhorias
Benefcios
ROI (Retorno sobre Investimento)
VOI (Valor do Investimento).
Grande parte da angstia e confuso em torno de processos de TI iniciativas de

melhoria pode ser atribuda ao mau uso desses termos. Abaixo est o uso
adequado:
Melhorias - Resultados que, quando comparado com o 'antes' do Estado,

mostram um aumento mensurvel em uma desejvel mtrico ou diminuir
de uma mtrica indesejvel
Exemplo: ABC Corp conseguiu uma reduo de 15% em mudanas
fracassadas, atravs da implementao de um processo formal de
Gesto de Mudana.
Benefcios - Os ganhos obtidos atravs da realizao de melhorias,

geralmente, mas nem sempre expresso em termos monetrios.
Exemplo: reduo de 15% no ABC Corp mudanas no salvou a empresa
395.000 em produtividade e re-trabalhos custars no primeiro ano.
ROI - A diferena entre o benefcio (guardar) obtido e a quantidade gasta

para alcanar esse benefcio, expresso como uma percentagem.
Logicamente, a pessoa gostaria de gastar um pouco para economizar
muito.
Exemplo: ABC Corp gastou 200.000 para estabelecer o processo formal
de gesto de mudana que salvou 395.000. O ROI no final do primeiro
ano de operao Foi, portanto, 195.000 ou 97,5%.
VOI - O valor adicional criado por estabelecimento de benefcios que

incluem os resultados no monetrios ou de longo prazo. ROI um
subcomponente do VOI.
de 328
Exemplo: estabelecimento ABC Corp, de um processo formal Change

Management (que reduziu o nmero de mudanas fracassadas) melhorou
a capacidade do ABC Corp para responder rapidamente s novas
condies de mercado e oportunidades inesperadas, resultando em uma
posio de mercado maior. Alm disso, promovida a colaborao entre
unidade de negcioss e o TI organizao e liberou recursos para
trabalhar em outro projetos que de outra forma pode no ter sido
concluda.
Benefcios intangveis
Quando usado nos processos de negcios, os benefcios moles (intangveis) so
reas de investimento de TI pagamento no expressas em formas monetrias.
"Uso menos freqente de trabalhadores temporrios empregados horistas faz
sentir melhor" intangvel se no monetria crvel impacto mostrado. Por outro
lado, "uso menos freqente de trabalhadores temporrios iro economizar
100.000 por ano em custos de trabalho" tangvel quando expressos em termos
libra crveis.
Tradicionalmente, um dos mais difceis Business Case problemas quantificar
os benefcios moles, como imagem de marca maior e satisfao do cliente.
Quando os nmeros rgidos esto disponveis para apoiar um argumento ROI,
pode parecer mais fcil deixar os soft benefits totalmente. Em vez disso, use os
benefcios suaves para contar uma histria no processo de negcios.
Tentar capturar valor que est fora do alcance de um clculo de ROI, tais como:
O aumento da competncia organizacional

Integrao entre as pessoas e processoes
Reduo de redundncia negcios aumenta rendimento
Minimizados oportunidades perdidas
Assegurada regulamentar observncia que ir minimizar os custos e
reduzir risco
Capacidade de reagir a mudar rapidamente.
2.4.6 Justificao
Como prtica, CSI tem de provar o seu valor para um organizao para
continuar sua existncia. Como outras prticas, CSI deve ter um propsito bem
definido dentro da organizao com claros benefcios em curso que afetam toda
a organizao. Como CSI consegue isso tambm precisa de ser facilmente
compreendido, por exemplo, negcio eficincia, Potencial custar reduo ao
introduzir servios, o aumento da satisfao do cliente com a prestao de
servios j existentes, mais agilidade ao responder a solicitaes de novos
servios, ou mais fiveis De servios de TIs para apoiar os servios crticos de
negcios.
de 328
As organizaes que desejam melhorar os servios tambm precisam estar

conscientes do impacto do negcio e do mercado na rea de TI. Entender essas
tendncias gerais no contexto da organizao ajuda a determinar como ITIL
podem ser melhor utilizadas para alinhar a organizao de TI com as demandas
empresariais em constante mudana.
Para justificar qualquer melhoria, a organizao de TI deve comparar os custos
e receitas (poupana). A dificuldade em fazer isso, no entanto, que, enquanto
os custos so relativamente fceis de medir (pessoas, ferramentas, etc), o
aumento na receita, como resultado direto do Plano de Melhoria de Servio
(SIP) mais difcil de quantificar.
Compreender alvo da organizao e situao atual deve formar a base da
Business Case para um SIP. A das partes interessadas avaliao e um exerccio
de definio de metas ir ajudar a focar os resultados e objetivos.
Drivers de negcio
As empresas esto cada vez mais conscientes da importncia da TI como um
provedor de servios, Para no s apoiar, mas tambm permitir operaes
comerciais. Como resultado, os lderes empresariais de hoje fazer perguntas
muito mais aguado e direta sobre o qualidade de servios de TI e da
competncia e eficincia de seu provedor. Este maior nvel de escrutnio
contrafortes da crescente necessidade de CSI, o que significa que:
Ele faz mais do que permitir as operaes de negcio existentes, permite

a mudana nos negcios e , portanto, um componente integrante da
mudana nos negcios programa.
H um enfoque adicional sobre a qualidade da TI em termos de
confiana,disponibilidade, Estabilidade, capacidade,segurana e,
especialmente, risco.
TI e governo um componente integral em governana corporativa.
TI atuao torna-se ainda mais visvel - falhas tcnicas e cliente
insatisfao cada vez mais tornam-se questes da sala de reunies.
TI organizaos cada vez mais se encontram em uma posio onde eles
tm de perceber, mas no s gerir os negcios, permitindo que a
tecnologia e os servios que oferecem a capacidade e qualidade exigidos
pela empresa.
TI devem demonstrar valor para o dinheiro.
TI dentro de e-business no apenas apoiar o primrio processo de
negcioes, mas o ncleo de tais processos.
Motoristas de tecnologia
de 328
O ritmo acelerado da evoluo da tecnologia, em que fornece solues de TI,

torna-se um componente central de quase todas as reas de operaes
comerciais. Como resultado, IT servios deve:
Compreender as operaes de negcios e aconselhar sobre as

oportunidades de curto e longo prazo (e limitaes) de TI.
Ser projetado para agilidade e desenvoltura para permitir a
imprevisibilidade em necessidades de negcio.
Acomodar a mudana mais tecnolgico, com um tempo de ciclo reduzido,
para realizar a mudana para corresponder a uma janela reduzida no
ciclo de negcios.
Manter ou melhorar a qualidade de servios existente ao adicionar ou
remover tecnologia componentes.
Garantir que a qualidade de entrega e suporte corresponde ao uso
comercial da nova tecnologia.
Traga custos crescentes sob controle.
2.4.7 Benefcios
Os benefcios devem ser claramente identificados para ajudar a justificar o
esforo envolvido na recolha, anlise e atuao sobre os dados de melhoria.
Certifique-se de:
Considere os dois benefcios diretos e indiretos.

Identificar os benefcios para cada grupo de das partes interessadas em
todos os nveis da organizao.
Definir os benefcios de forma clara e mensurvel.
Os benefcios genricos descritos no restante desta seco, so aqueles que

sero realizados atravs da implementao de CSI dentro de uma organizao.
Negcios / cliente benefcios
Melhoria da qualidade geral do operaes comerciais garantindo que De

servios de TIs apoiar o processo de negcioes
Apoio s empresas mais confiveis fornecidas por Incidente,Problema e
Gesto da Mudana processos
Clientes sabero o que esperar de TI eo que lhes exigido para garantir
que esta pode ser entregue
Produtividade dos funcionrios aumentou por causa do maior
confiabilidade e disponibilidade de servios de TI
Continuidade do Servio de TI procedimentos esto cada vez mais
focadas em apoiar a continuidade dos negcios e atender as
necessidades do negcio atravs de disponibilidade contnua
Melhores condies de trabalho relaos entre os clientes e os Provedor
de servios de TI
de 328
Aprimorada cliente satisfao como provedor de servioss compreender e

entregar o que esperado deles
Melhoria da qualidade de servio e de disponibilidade de servio, levando
a uma melhor produtividade dos negcios e receita
Melhor planejamento para compras, desenvolvimento e implementao
Melhor gesto da informao em relao a processo de negcioes
servios e TI
Maior flexibilidade para o negcio atravs de uma melhor compreenso
de suporte de TI
Alinhamento melhorado entre a negcio e TI
Maior flexibilidade e adaptabilidade vai existir dentro dos servios
Qualidade mais rapidamente e melhor de resposta s necessidades de
negcios
Qualidade mais rpido e melhor projetos, desenvolvimentos e mudanas
(entregue na hora, para custar e qualidade).
Benefcios financeiros
Relao custo-benefcio prestao de servios de TI

Custo justificado Infraestrutura de TI e servios
Quando implementada, a CSI ter benefcios a longo prazo financeiras,
por exemplo:
Reduo de custos para as mudanas execuo
Negcios reduzidos impacto devido a mudanas de TI
Servios no sero mais de engenharia, mas sim que ser
projetado para atender a necessria nvel de servios.
Melhoria do servio confiana, A estabilidade e, portanto, a
disponibilidade.
Gastos com TI continuidade de servio so compatveis com a
criticidade do processo de negcio servem de suporte
Alocao de recursos e utilizao melhorada.
Benefcios da inovao
Compreenso mais clara dos negcios exigncias assegura que De

servios de TIs com sucesso os processo de negcioes
Melhor informao sobre os servios atuais (e, possivelmente, sobre as
reas onde as mudanas trariam maiores benefcios)
Maior flexibilidade para o negcio atravs de uma melhor compreenso
de suporte de TI
Maior flexibilidade e adaptabilidade dentro dos servios de TI
Melhor capacidade de reconhecer novas tendncias e mais rapidamente
se adaptar s novas exigncias e evoluo do mercado
A confiana das empresas na sua TI provedor de servios lhes permite ter
aspiraes mais altas.
de 328
Beneficia de organizao interna
Melhorado mtricos e de gesto de informao

Alinhamento de custar estrutura com as necessidades do negcio
Melhores informaes sobre o atual servios, e sobre onde as mudanas
trariam mais benefcios
A melhoria das comunicaes, trabalho em equipe e interatividade (TI e
cliente)
Trabalhador aumentou eficcia - O impacto sobre os trabalhadores pode
ser visto atravs de melhorias de produtividade, colaborao,
comunicao (como nos comunicamos e o significado do que dizemos ou
fazemos) e inovao
Aumento processo eficcia - ITIL investimentos quadro ir permitir novos
negcios modelos ou canais, em tempo real, gesto de processos,
flexibilidade, integrao simplificao de processos ou escalabilidadeE da
complexidade do processo de mascaramento de usurios
Definido papels e responsabilidades
Viso mais clara de TI atual capacidade e potencial futuro dos servios de
TI
Processo maturidade benefcios que so repetveis, consistente e
melhorar a autoProcedimentos CSI proporcionar mais foco e confiana na capacidade de
proporcionar melhorias incrementais e importante para ambos os servios
e processos de gerenciamento de servios
Abordagem estruturada para a coleta de dados, transformando os dados
em informaes, gerando conhecimento de exatamente o que est
acontecendo dentro do organizao e ganhar sabedoria sobre onde
aplicar recursos para melhorar os servios e fazer um maior impacto para
o negcio
Melhor utilizao dos recursos
Negcio tem maior clareza em capacidade atual de TI
Conhecimento sobre as ferramentas e os recursos so necessrios para
apoiar as atividades de CSI
Melhor informao sobre os servios atuais (e, possivelmente, em que as
mudanas trariam mais benefcios)
Equipe mais motivada - a satisfao no trabalho melhorada atravs de
uma melhor compreenso da capacidade e melhor gesto de
expectativas
Mais pr-ativa desenvolvimento e melhoria de tecnologia e servios
Servios e sistema projetado para cumprir as metas alcanveis
comerciais e operacionais e prazos
Uma melhor gesto dos fornecedors com o fornecedor melhor atuao
Reduzido risco de falha no cumprimento dos compromissos
Trabalho melhorou relao com negcio.
de 328
2.4.8 Custo
APlano de Melhoria de Servio (SIP), assim como qualquer outro plano maior,
ter custars associados com a execuo de suas atividades:
Recursos humanos treinados na habilidade direita, define para apoiar os

processos de ITSM
Ferramentas para monitoramento, Recolha, processamento, anlise e
apresentao de dados
Curso interno / externo avaliaos ou aferio estudos
Melhorias no servio ou para servios ou servio de gesto processo
Tempo de gesto para rever, Recomendar e monitorar o progresso CSI
Campanhas de comunicao e sensibilizao para mudar
comportamentos e, finalmente, cultura
Treinamento e desenvolvimento de atividades de CSI.
Melhoria contnua medio benefcios

Uma vez que uma iniciativa de melhoria estiver concludo, que no o fim da
histria. Benefcios, ROI e VOI estar sujeito a mudar ao longo do tempo, como
os processos se tornam cada vez mais maduro, ou desvendar devido
negligncia. Qualquer programa de melhoria contnua processo deve incluir
reavaliao peridica dos benefcios. KPIs podem mudar como negcio
motoristas mudana, uma nova tecnologia pode revolucionar a capacidade de
armazenamento, ou um protocolo novo web cria oportunidades de negcios
inteiramente novos. Em quase todas as grandes iniciativas de melhoria do ROI
e, talvez, o VOI so intensamente escrutinado e muito debatido nas etapas que
antecederam a projeto aprovao ... e prontamente esquecido e preso em uma
gaveta para nunca mais ser visto ou ouvido de novo. Se srio e honesto sobre
os benefcios de melhorias de antemo, essencial que a TI quantificar esses
benefcios e relat-las aps o fato.
Consideraes benefcios de medio, neste contexto, pode incluir:
Verificando ano-a-ano benefcios / ROI / VOI realizado por melhorias

especficas
Estimativa de provveis benefcios das iniciativas concorrentes
decorrente da SIP de TI, para identificar o melhor investimento de valor,
as prioridades e cronograma de recursos
Analisando o impacto sobre os benefcios atuais que esto sendo
estimados ou realizados, por uma proposta organizacional mudar quer no
trabalho ou na IT organizao
Analisando o impacto sobre os benefcios atuais que esto sendo
estimados ou realizados, por uma mudana no negcio estratgico
direo ou legislao regulamentar.
de 328
geralmente aceite que ITIL a pea que falta no quebra-cabea que permite
uma melhor qualidade de prestao de servios. Ela facilita a poupar dinheiro e
tempo, e agrega valor para a organizao. ITIL tambm abrange o negcio e
fosso tecnolgico para criar sinergia com resultados comprovados.
Organizaes adotam o modelo ITIL, porque eles querem estabelecer uma
consistente, fundao de gesto abrangente de servios e gerenciar melhor o
custo da prestao de servios. ITIL enfatiza a importncia da prestao de TI
servios para satisfazer as necessidades de negcios de uma forma rentvel. O
benefcio mais tangvel para organizaes usando ITIL uma acentuada
melhoria na utilizao de recursos, eliminando o esforo redundante, diminuindo
erros e da quantidade de trabalho que tem que ser refeito, e aumentando
escalabilidade com nveis de recursos atuais. Alm disso, a estrutura de ITIL
ajuda a melhorar a disponibilidade,confiana, Estabilidade e segurana de
misso crtica de servios de TI, fornecendo demonstrvel atuao indicadores
para medir e justificar o custo de qualidade de servio. A prestao de KPIs
essencial para apoiar CSI. Estes KPIs-se as entradas de dados para analisar e
identificar oportunidades de melhoria.
2.4.9 Interfaces para prticas de outros servios de ciclo de vida

Para CSI para ser bem sucedido, importante para proporcionar oportunidades
de melhoria em todo o servio ciclo de vida. Se, por exemplo, a CSI se
concentra apenas na Operao de Servio fase do ciclo de vida ele ter sucesso
limitado. Isto como o tratamento de um sintoma de um problema em vez de
tratar o problema em si. Muitas vezes, o problema pode realmente comear na
Estratgia de Servio ou Design de Servios as fases do ciclo de vida de
servio. por isso que a implementao de um processo de melhoria de servio
precisa ter uma viso mais ampla. H muito mais valor para o negcio quando
melhoria de servio tem uma abordagem holstica ao longo do ciclo de vida.
O ponto de ligao entre cada um dos volumes o ncleo portflio de servios.
a "coluna vertebral", que liga as fases do ciclo de vida de cada um dos outros.
de 328
Figura 2.5 espinha portflio de servios
O restante desta seo aborda as relaes entre cada uma das publicaes e
CSI.
Estratgia de Servio
Estratgia de Servio centra-se na criao de uma abordagem estratgica para
a gesto de servios, bem como a definio de padroe as polticas que sero
utilizados para projeto Servios de TI. nesta fase do ciclo de vida do que as
normas e as polticas so determinadas em torno de medir e informar para uma
viso corporativa da organizao, possivelmente utilizando uma ferramenta
como Kaplan e Norton Balanced Scorecard.
Oportunidades de melhoria do servio poderia ser impulsionada por fatores
externos, como a nova segurana ou regulamentar exigncias, novas
estratgias, devido a fuses ou aquisies, mudanas na infra-estrutura de
tecnologia ou at mesmo novas servio de negcios a ser introduzido. Feedback
dos principais fases do ciclo de vida de outros servios tambm ser importante.
Design de Servios
Design de Servios encarregado da criao ou modificao de servios e infraestrutura arquitetura que esto alinhados com as necessidades do negcio.
Elementos de design garantir que um ponto de vista centrado no cliente usado
na criao do capacidade,processo especificao e planejamento, E aceitao
de servio de gesto prticas. Design de Servios assume a estratgia descrito
na primeira fase, e transforma-lo atravs da fase de desenho em entrega
de 328
Servios de TI. Design de Servios responsvel por projetar uma gesto da

informao quadro que define a necessidade de fator crtico de sucessos (CSF),
indicador chave de desempenhos (KPI), e atividade mtricas para ambos os
servios e os processos de ITSM
Novas estratgias, arquitetura, polticas e requisitos de negcio ir impulsionar a
necessidade de melhoria contnua dentro de Design de Servios.
Transio de Servio
Transio de Servio gere o transio de servios novos ou alterados para o
ambiente de produo. Alterar e Gerenciamento da Configurao desempenham
um papel importante neste ponto no ciclo de vida. Esta fase focaliza a melhores
prticass de criao de apoio modelos, uma base de conhecimento, O fluxo de
trabalho de gesto, e o desenvolvimento de comunicao e de comercializao
para utilizao na transio de servios para a produo. Como estratgias e
projetos novos so introduzidos esta uma excelente oportunidade para a
melhoria contnua. Transio de Servio tambm responsvel pela definio
dos QCA reais, KPIs e atividade mtricos, criar os relatrios e implementao da
automao necessria para monitorar e informar sobre os servios e processos
de ITSM.
Operao de Servio
Operao de Servio fornece aconselhamento de melhores prticas e
orientaes sobre todos os aspectos da gesto do dia-a-dia operao de uma
organizao de De servios de TIs. Operao de Servio responsvel pela
monitoramento e relatrio inicial relacionado com as pessoas, processos e
tecnologia de infra-estrutura necessrias para assegurar uma alta qualidade,
prestao eficaz de servios de TI que atendam as necessidades do negcio.
Toda tecnologia componente e atividade do processo deveria ter definido as
entradas e sadas que podem ser monitoradas. Os resultados da monitorizao
pode, ento, ser comparado com as normas, alvos ou estabelecida Acordo de
Nvel de Servios. Quando h uma discrepncia entre o que foi efectivamente
entregue e que era esperado isso se torna uma oportunidade de melhoria do
servio. Dentro da fase de Operao de Servio do ciclo de vida, interna revers
seria realizada para determinar os resultados, o que levou a estes resultados, e
se as recomendaes necessrias para algum nvel de ajuste fino.
A integrao de melhoria de servio dentro do ciclo de vida de servio est
representado na Figura 2.6. Esta uma abordagem que prev Melhoria de
Servio Continuada atividades de estar no lugar em cada uma das disciplinas do
ncleo outros do ciclo de vida do servio.
CSI em todo o ciclo de vida
de 328
Um organizao pode encontrar oportunidades de melhoria ao longo do ciclo de

vida de todo o servio. Figura 2.6 mostra a interao que deve ocorrer entre
cada fase do ciclo de vida. Uma organizao de TI no precisa esperar at que
um servio ou processo de gesto de servios transferida para a rea de
operaes para comear a identificar oportunidades de melhoria.
Figura 2.6 CSI e do ciclo de vida do servio
Cada fase do ciclo de vida proporciona uma sada para a fase do ciclo de vida
seguinte. Este mesmo conceito se aplica a CSI.
Como um exemplo de um novo servio concebido ou modificado e repassada
Transio de Servio. Transio de Servio pode fornecer feedback para o
servio de projeto sobre quaisquer questes de design ou tudo est parecendo
bem antes de os movimentos de servios em Operao de Servio. CSI no tem
que esperar para o servio a ser implementado e em operaes antes de
quaisquer oportunidades de melhoria so identificados e comunicados. Estes
passos CSI em todo o ciclo de vida no deve ser visto como colocar a culpa ou
apontar dedos, mas como uma ferramenta de aprendizagem na melhoria.
Para ser eficaz, requer CSI feedback aberto e honesto da equipe de TI.
Interrogatrios, ou atividade opinies, funcionam bem para capturar informaes
sobre as lies aprendidas como "encontramo-nos com os prazos? 'e' que ns
fornecemos qualidade? "Segmentar o interrogatrio ou de reviso em pequenos,
atividades individuais concludas dentro de cada fase do ciclo de vida de
servios e capturar as lies aprendidas na fase que torna a multiplicidade de
dados mais administrvel. A recolha destas informaes um comeo positivo
para facilitar futuras melhorias (ver Figura 2.7).
de 328
Figura 2.7 ITSM monitor de controle de loop
CSI vai fazer uso extensivo de mtodos e prticas encontradas em muitos ITIL
processos tais como a Gerenciamento de Problemas,Gerenciamento de
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade utilizados em todo o ciclo de
vida de um servio. O uso das sadas, na forma de fluxos, matrizes, estatsticas
ou relatrios de anlise, ir fornecer informaes valiosas sobre o projeto e
operao de servios. Esta informao, combinada com a nova empresa
exigncias, a tecnologia especificaos, os recursos de TI, oramentos,
tendncias e possivelmente externas exigncias legislativas e regulamentares
ser vital para CSI para determinar o que precisa ser melhorado, prioriz-los e
sugerir melhorias, se necessrio.
Ser importante para peneirar grandes quantidades de dados brutos antes de
sintetizar as informaes corretas. Esta informao deve, ento, ser analisado e
estudado, mas contra o qu? Este o local onde as diferentes camadas de
gesto entram - estratgico,ttico e operacional - cada um com seus prprios
objetivos, objetivos, QCA e KPIs, os quais devem estar alinhados e de apoio um
do outro, mas, mais importante, alinhados com as metas e objetivos do negcio.
A capacidade para derivar qualquer informao significativa a partir dos dados
recolhidos no depende apenas da maturidade dos processos, mas tambm ao
nvel de maturidade dos servios prestados pela TI.
Feedback aberto e honesto tambm necessrio que o pessoal responsvel
pela mo-offs entre os ciclos de vida de servios. Compreender as lies
aprendidas, 'O que correu bem? "E" O que poderia ter sido melhor? "Pode
de 328
influenciar futuras melhorias em cada fase do ciclo de vida. O feedback dos

Operao de Servio de Transio de Servio e Transio de Servio para
Design de ServiosE, em seguida, a partir de Design de Servios para
Estratgia de Servio uma maneira eficaz de integrar uma abordagem holstica
para a CSI.
CSI por si s no ser capaz de alcanar os resultados desejados. , portanto,
essencial para alavancar as atividades de CSI e iniciativas de cada fase do ciclo
de vida do servio. Figura 2.8 ilustra o aumento do valor para a organizao
quando a esfera de influncia da CSI expandida para incluir cada fase do ciclo
de vida do servio.
Figura 2,8 Bernard-Doppler nveis de melhoria do servio de oportunidade
Neste ponto, voc pode ter concludo que todos os aspectos do CSI devem estar
no local antes de medies e levantamento de dados pode comear. Nada
poderia estar mais longe da verdade. Mea agora, coletar dados, agora, analisar
agora, comear revers de lies aprendidas, agora, fazer melhorias incrementais
agora. No espere mais! Comear a melhorar agora!
de 328
3 princpios Melhoria de Servio Continuada

Melhoria do servio deve se concentrar no aumento da eficincia, Maximizando
o eficcia e otimizando o custo de servios e o ITSM subjacente processoes. A
nica maneira de fazer isso para garantir que as oportunidades de melhoria
so identificados ao longo do ciclo de vida de todo o servio.
3,1 CSI e mudana organizacional

Melhorar servio de gesto embarcar em uma organizao mudar programa.
Muitos programas de mudanas organizacionais no conseguem atingir os
resultados desejados. ITSM bem sucedida requer a compreenso da forma
como o trabalho feito e pr em prtica um programa de mudana dentro da TI
organizao. Este tipo de mudana , pela sua prpria natureza, propensa a
problemas. Trata-se de pessoas ea maneira como eles trabalham. As pessoas
geralmente no gostam de mudar, os benefcios devem ser explicadas a todos
para obter o seu apoio e garantir que sair do trabalho velho prticas.
Os responsveis pela gesto e direco de mudana organizacional deve
conscientemente abordar estas questes mais suaves. Usando uma abordagem
como John P. Kotter Oito Passos de a transformar sua organizao, juntamente
com habilidades de projeto formalizados e prticas de gesto, ir aumentar
significativamente a chance de sucesso.
Kotter, professor de Liderana na Harvard Business School, investigou mais de
100 empresas envolvidas, ou ter tentado um programa de mudana
organizacional complexa e identificou oito principais razes pelas quais os
esforos de transformao falham. Mudana organizacional e estes oito passos
so discutidos em detalhe mais tarde na publicao.
3,2 propriedade
O princpio da propriedade fundamental para qualquer melhoria estratgia. CSI
uma melhores prticas e uma das chaves para a implementao bemsucedida o de assegurar que um gerente especfico, um gerente de CSI,
responsvel por garantir a melhor prtica adotada e mantida por toda a
organizao. O gerente de CSI se torna o dono CSI e principal defensor. O
proprietrio CSI responsvel pelo sucesso da Melhoria de Servio Continuada
na organizao. Esta responsabilidade se estende alm de assegurar a posse
das prticas de CSI esto embutidos na organizao, mas tambm garantia de
disponibilidade de recursos adequados (incluindo pessoas e tecnologia) para
apoiar e permitir CSI. Tambm esto includas as actividades em curso, tais
como CSI monitoramento, Analisar, avaliar tendncias e informao, bem como
projetoBaseados em atividades de melhoria de servios - atividades que so
fundamentais para o modelo ITIL. Sem responsabilidade clara e inequvoca, no
haver melhora.
de 328
3,3 Definies de funo

importante identificar e diferenciar entre dois tipos bsicos papel
agrupamentos dentro CSI: produo versus projeto. Funes de produo se
concentrar em CSI como um modo de vida dentro de uma organizao. Estas
so funes permanentes que lidam com os esforos de melhoria contnua de
servios. Funes tpicas so gerente de CSI, gerente de servio, Proprietrio
do servio, proprietrio do processo, Analista de operaes, analista de
medio, relatrio e analista garantia de qualidade analista entre muitos outros.
Estes papis podem variar de ter responsabilidade para o dia-a-dia operaos
da Infra-estrutura de TI at a definio de estratgias, projetar e fazer a
transio de servios novos ou alterados para o ambiente de produo. Funes
do projeto refletem a abordagem mais tradicional para os esforos de melhoria
com base formais programas e projetos. Tomando uma posio de liderana na
criao e adoo de processos e servios, este grupo inclui papis como
patrocinador executivo, proprietrio do processos desenho de processos, /
implementao / membros re-engenharia da equipe, assessor de processos e
gerente de projetos, entre outros.
As seguintes atividades principais requerem papis e responsabilidades
claramente definidas:
As principais atividades
Papis-chave
Coletar dados e analisar as tendncias em relao ao linha de

bases, metas, e SLAs referncias. Isso pode incluir a sada de
servios e processos de gerenciamento de servios
CSI, Gerente de Servios, Proprietrio de

servio, IT Process Owner
Estabelecer metas para a melhoria da eficincia e

rentabilidade todo o servio ciclo de vida
CSI, Gerente de Servio
Estabelecer metas para melhorias na qualidade do servio e

utilizao de recursos
CSI Manager, Service Manager,

proprietrio do servio, Business Process
Proprietrio
Considere novos negcios e segurana exigncias

Processos de Negcios
Considere externo novo motoristas, tais como os requisitos

regulamentares

Processos de Negcios
Crie uma plano e implementar melhorias
CSI Manager, Service Manager,

proprietrio do servio, Proprietrio do
Processo
Fornecer um meio para os membros da equipe para

recomendar oportunidades de melhoria
Relatrio medida, e comunicar sobre as iniciativas de

melhoria de servios
Rever as polticas, processos, procedimentos e os planos

quando necessrio
de 328
Garantir que todas as aes aprovadas sejam concludas e

que alcanar os resultados desejados
CSI, Gerente de Servios, Gerente de

Negcios, TI processo de proprietrio,
Proprietrio de Processos de Negcios
Tabela 3.1 As principais atividades e funes atribudas
de 328
3,4 drivers externos e internos

H duas reas principais dentro de cada melhoria de conduo organizao:
aspectos que so externos organizao, tais como a regulao, legislao,
concorrncia, cliente externo exigncias, presses do mercado e da economia e,
por outro, aspectos que so internos organizao, tais como estruturas
organizacionais, cultura,capacidade para aceitar a mudana, os nveis de
pessoal existentes e projetados, as regras de sindicatos, etc Em alguns casos,
esses aspectos podem servir para dificultar a melhoria, em vez de lev-lo
adiante. A A anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades Ameaas),
discutido mais tarde nesta publicao, pode ser til para iluminar grandes
oportunidades de melhoria. Os pontos fortes e fracos se concentrar nos
aspectos internos da organizao, enquanto as oportunidades e ameaas se
concentrar em aspectos externos organizao.
de 328
3.5 Gerenciamento de Nvel de Servio

Adotando o Gerenciamento de Nvel de Servio (SLM) processo um princpio
fundamental da CSI. Enquanto que no passado muitos TI organizaos visto
SLM como meramente um punhado de isolado acordos em torno sistema
disponibilidade ou help desk chama isso j no verdade. SLM j no
opcional. Negcios de hoje exige que seja conduzido pelo servio modelo. Esta
orientao de servios de TI para o negcio torna-se a base para a confiana
parceria que a TI deve se esforar para criar. Hoje um facilitador de ncleo de
cada crtica processo de negcio. Ele j no pode dar ao luxo de operar como os
'nerds no poro ", mas sim deve se esforar para ser includo em todos os
canais de comunicao e nvel de deciso todo o caminho at a sala de
reunies.
SLM envolve uma srie de passos:
Totalmente aceitar que a organizao de TI deve se tornar um provedor

de servios ao negcio ou deixa de ser relevante
Envolvendo a empresa e determinar a sua exigncia de nvel de servios
Definio da carteira interna de servios: servios que so planejadas, em
desenvolvimento, Na produo. Este portflio de servios tambm contm
modular ou componente servios que compem uma final pacote de
servios
Definindo um voltado para os clientes Catlogo de Servios que detalha
pacote de todos os servios e servio oferecido pela TI com opes,
parmetros e preos
Identificar departamento interno de TI relaos, negociar os termos e as
responsabilidades das relaes internas, e codificando-as com Acordo de
Nvel Operacionals (ANO)
Identificar existentes relaes contratuais com fornecedores externos.
Verificando que estes Subjacente Contratos (UCs) atender aos requisitos
de negcios revistos. Renegociao, se necessrio
Utilizando o Catlogo de Servios como o linha de base, Negociar
acordos de nvel de servio (SLAs) com o negcio
Criar um Plano de Melhoria de Servio (SIP) para monitorar
continuamente e melhorar os nveis de servio.
Uma vez que a organizao de TI e os negcios comeam a trabalhar em

conjunto atravs de Service Level Management, gesto de TI logo percebe que
as antigas definies de "bem-sucedida de TI 'esto comeando a cair no
esquecimento. Uma percentagem elevada disponibilidade da rede ou
classificaes excelentes, numa cliente pesquisa de satisfao j no so o
objetivo final, mas meramente positiva mtricos rolando para a realizao de um
nvel de servio. Gesto de TI entende que com a adoo do Gerenciamento de
Nvel de Servio uma mudana fundamental ocorreu. A definio de sucesso em
TI agora cristalina. Tornou-se o nvel de servio - um conjunto de expectativas
de 328
mutuamente acordado por TI eo negcio. Em seguida, estruturado, conseguiu,

com pessoal, financiada e operada para atender ou exceder os nveis de
servio. As regras de nvel de servio e tudo o mais apenas detalhes. A SLM
completo processo definida na ITIL Design de Servios publicao.
de 328
O Ciclo de Deming 3,6

W. Edwards Deming mais conhecido por sua filosofia de gesto, resultando
em maior qualidade, aumento da produtividade, e uma posio mais competitiva.
Como parte desta filosofia, ele formulou 14 pontos de ateno para os gestores.
Alguns destes pontos so mais adequadas para servio de gesto do que
outros. Para qualidade melhoria props a Deming Cycle ou Crculo. Este ciclo
particularmente aplicvel em CSI. Os quatro principais fases do ciclo so Plan,
Do, Check e Act, depois que uma fase de consolidao impede o crculo de rolar
de volta para baixo do morro. Nosso objetivo em utilizar o Ciclo de Deming a
melhoria constante e contnua. um princpio fundamental da Melhoria de
Servio Continuada.
Figura 3.1 O Ciclo de Deming
O Ciclo de Deming crtica em dois pontos no CSI: implementao do ICS, e

para a aplicao de CSI para servios e processos de gerenciamento de
servios. Na implementao, todos os quatro estgios do Ciclo de Deming so
usados. Com a melhoria contnua, a CSI utiliza as etapas de seleo e ato de
monitorar, medir, rever e implementar iniciativas.
O ciclo sustentada por uma abordagem de processo para a gesto liderada
onde os processos definidos esto no local, as atividades so medidos para
observncia para valores esperados e sadas so auditados para validar e
melhorar o processo.
de 328
3,7 medio de servio

3.7.1 Linhas de Base
Um ponto de partida importante para destacar a melhoria estabelecer linha de
bases como marcadores ou pontos de partida para posterior comparao. As
linhas de base tambm so utilizados para estabelecer um ponto de dados
inicial para determinar se um servio ou processo necessita de ser melhorada.
Como resultado, importante que as linhas de base so documentados,
reconhecido e aceite em todo o organizao. Linhas de base deve ser
estabelecida em cada nvel: estratgico objetivos e objetivos, ttico processo
maturidadeE mtricas operacionais e KPIs.
Se a linha de base no estabelecida inicialmente os esforos de quantificao
primeira ser a linha de base. por isso que essencial para a recolha de
dados, no incio, ainda que o integridade dos dados est em causa. melhor ter
dados para questionar do que no temos dados de todo. Figura 3.2 define o
modelo de melhoria.
Figura 3.2 Modelo de Melhoria de Servio Continuada
3.7.2 Valor para os negcios

Basicamente, h quatro razes para monitorar e medir:
de 328
Figura 3.3 Por que medir?
Para validar - monitoramento e medio para validar decises anteriores

Para dirigir - Monitorizao e medio para definir a direo para as
atividades, a fim de cumprir as metas estabelecidas. a razo mais
comum de monitorizao e medio
Para justificar - Medio e monitoramento para justificar, com provas
factuais ou prova, que um curso de ao necessria
Para intervir - Medio e monitoramento para identificar um ponto de
interveno incluindo posteriores alteraes e aes corretivas.
As quatro razes bsicas para monitorar e medir a liderana a trs perguntas

fundamentais: 'Por que estamos de medio e monitoramento', '? Quando que
vamos parar' e '? Tem algum usando os dados "Para responder a essas
perguntas, importante identificar que as razes acima est dirigindo o trabalho
de medio. Muitas vezes, ns continuamos a medir muito tempo depois a
necessidade passou. Toda vez que voc produzir um relatrio que voc deve
perguntar: "Ser que ainda preciso disso? '
3.7.3 O Processo de Melhoria 7 Passo

Fundamental para a CSI o conceito de medio. CSI utiliza o Processo de
Melhoria 7 passo mostrado na Figura 3.4.
de 328
Figura 3.4 O Processo de Melhoria 7 Passo
Que passos apoiar CSI?

evidente que todas as actividades da melhoria processo ajudar CSI de
alguma forma. relativamente simples de identificar o que leva lugares, mas a
dificuldade est em entender exatamente como isso vai acontecer. O processo
de melhoria abrange no apenas a organizao de gesto, mas todo o servio
ciclo de vida. Esta uma pedra angular da CSI.
1. Defina o que voc deve medir
No incio do ciclo de vida de servio, Estratgia de Servio e Design de
Servios deve ter identificado essa informao. CSI pode ento comear
o seu ciclo tudo de novo em 'Onde estamos agora? "Isso identifica a
situao ideal para o negcio e TI.
2. Defina o que voc pode medir
Este atividade relacionadas com as actividades de CSI 'Onde que
queremos ser? "Ao identificar o novo exigncia de nvel de servios do
negcio, as capacidades de TI (identificados atravs do Design de
Servios e implementado atravs de Transio de Servio) E a disposio
oramentos, CSI pode conduzir uma anlise de lacunas para identificar as
oportunidades de melhoria, bem como responder a pergunta "Como que
vamos chegar l?"
3. Coleta de dados
de 328
A fim de responder adequadamente a pergunta "Ser que vamos chegar

l?", Os dados devem primeiro ser recolhida (geralmente atravs de
Operaes de Servio). Os dados so recolhidos com base em metas e
objectivos identificados. Neste ponto, os dados em bruto e no forem
extradas concluses.
4. Processamento dos dados
Aqui os dados so processados, em alinhamento com os CSFs and KPIs
especificados. Isto significa que os prazos so coordenadas, os dados
no alinhados racionalizado e fez consistente, e lacunas nos dados so
identificados. O simples objetivo deste passo processar dados de vrias
fontes diferentes em um "mas com mas" comparao. Uma vez que
tenhamos racionalizado os dados, podemos ento comear a anlise.
5. Analisando os dados
Aqui, os dados tornam-se informao como ela analisada para
identificar lacunas de servios, tendncias e impacto no negcio. o
passo de anlise que mais frequentemente negligenciados ou
esquecidos na pressa de apresentar dados para a gesto ..
6. Apresentao e utilizao das informaes
Aqui, a resposta pergunta "Ser que vamos chegar l?" formatado e
comunicadas sob qualquer forma necessria para apresentar os diversos
das partes interessadass uma imagem precisa dos resultados dos
esforos de melhoria. O conhecimento apresentado ao negcio de uma
forma e maneira que reflita suas necessidades e ajuda-los a determinar
os prximos passos.
7. Implementao de aes corretivas
O conhecimento adquirido usado para otimizar, Melhorar e corrigir
servios. Os gestores a identificar problemas e apresentar solues. As
aes corretivas que precisam ser tomadas para melhorar o servio so
comunicados e explicou para a organizao. Seguindo este passo, a
organizao estabelece um novo linha de base eo ciclo comea
novamente.
Enquanto estes sete passos de medio parecem formar um conjunto circular de
atividades, na verdade, eles constituem uma espiral do conhecimento (ver
Figura 3.5). Na prtica real, o conhecimento e sabedoria reunida derivada de
conhecimento que a um dado nvel da organizao torna-se uma entrada de
dados para o seguinte.
de 328
Figura 3.5 espiral do conhecimento - uma atividade motivadora
Muitas vezes as pessoas acreditam que dados, informao, conhecimento e

sabedoria para ser sinnimo ou pelo menos muito semelhantes em significado.
Este ponto de vista incorreto. H uma diferena significativa entre cada um dos
quatro elementos.
De dados quantitativa. Os dados so definidos como nmeros, caracteres,
imagens ou outras sadas de dispositivos para converter quantidades fsicas em
smbolos, num sentido muito amplo. Essencialmente, pode ser definida como um
conjunto de dados, enquanto que a informao o resultado do processamento
e organizao de dados de uma maneira que aumenta o conhecimento da
pessoa que recebe-la. Os dados brutos um termo relativo, processamento de
dados comumente ocorre por etapas, e os "dados processados" de um estgio
podem ser considerados os "dados brutos" da prxima. Exemplo: O Service
Desk e Gerenciamento de Incidentes coletar dados em uma mdia de 12.000
incidente bilhetes por ms.
A informao definida como uma mensagem recebida e entendida. Em termos
de dados, que pode ser definida como um conjunto de factos dos quais
concluses podem ser tiradas. A informao o resultado do processamento de
dados e organizao de uma maneira que aumenta o conhecimento da pessoa
que recebe-la. Os dados tambm podem ser qualitativas, tais como comentrios
em uma cliente pesquisa de satisfao.
Ao processar dados em informaes, possvel conhecer a decomposio dos
quais os clientes esto usando o Service Desk e as questes especficas que
de 328
so incidentes ou Solicitao de Servios. Exemplo: O tratamento posterior dos

dados em informao mostra que 32% de todos os contatos para o Service Desk
so 'como fazer' perguntas, e que 18% de todos os contatos so incidentes reais
com a organizao de e-mail sistema.
O conhecimento pode ser definido como a informao combinada com
experincia, contexto, interpretao e reflexo. Exemplo: com base nos dados e
informaes, e uma compreenso de quem usa o servio, e suas razes para
usar o servio, o impacto para a empresa pode ser determinada.
Sabedoria definida como a capacidade de fazer julgamentos e decises
corretas. Ela consiste em fazer o melhor uso do conhecimento disponvel.
Exemplo: o conhecimento sobre o cliente impacto dos incidentes podem levar a
identificao de oportunidades de melhoria, tais como formao programas ou
iniciar um SIP para melhorar o servio de e-mail.
de 328
3,8 Gesto do Conhecimento

Aqueles que no aprendem com a histria esto condenados a repeti-la.
Gesto do Conhecimento desempenha um papel-chave na CSI. Dentro de cada

fase do ciclo de vida de servios, os dados devem ser capturados para permitir
ganho de conhecimento e uma compreenso do que est realmente
acontecendo, permitindo assim que a sabedoria. Isso muitas vezes referido
como o DIKW (dados, informao, conhecimento e sabedoria) modelo. Veja a
Figura 3.6. Muitas vezes um organizao ir capturar os dados apropriados, mas
no conseguem processar os dados em informao, sintetizar a informao em
conhecimento e em seguida, combinar o conhecimento com os outros para nos
trazer sabedoria. Sabedoria nos levar a melhores decises em torno de
melhoria.
Figura Gesto do Conhecimento 3,6 leva a melhores decises de TI
Isso se aplica tanto ao olhar para o De servios de TIs si e ao perfurar-se em

cada indivduo IT processo. Gesto do Conhecimento um dos pilares de
qualquer processo de melhoria.
de 328
3,9 Benchmarks
Aferio (Tambm conhecido como "benchmarking das melhores prticas" ou
"benchmarking processo) um processo utilizado na gesto, especialmente
estratgico gesto, em que as organizaes avaliar vrios aspectos de seus
processos em relao ao melhores prticas, Geralmente dentro de seu prprio
setor. Isso, ento, permite que as organizaes desenvolvam planos sobre a
forma de adotar essas melhores prticas, geralmente com o objetivo de
aumentar a algum aspecto da atuao. O benchmarking pode ser um evento
nico, mas muitas vezes tratada como um processo contnuo em que as
organizaes procuram continuamente para contestar a sua prticas.
As organizaes tm a crescente necessidade de ter uma viso clara sobre o
seu prprio nvel de qualidade e desempenho em relao aos seus concorrentes
e nos olhos de seus clientes. No suficiente para ter mais interno autoavaliao relatrios sobre a estado do desempenho de TI, igualmente
importante teste e compar-lo com o ponto de vista do mercado tem sobre o
desempenho da organizao. Um resultado positivo do teste e comparao
pode dar uma vantagem competitiva para a organizao no mercado e gera
confiana com seus clientes. Os resultados do benchmarking e auto-avaliaes
levar identificao de lacunas em termos de pessoas, processos e tecnologia.
A referncia pode ser o catalisador para iniciar a priorizao de onde comear a
melhoria do processo formal. Os resultados do benchmarking deve apresentar
de forma clara as lacunas, identificar o riscos de no fechar as lacunas, facilitar
a priorizao de desenvolvimento atividades e facilitar a comunicao de
informaes.
3.9.1 O benchmarking como uma alavanca

Considere "cegueira paradigma" o seguinte: "A forma como o fazemos o
melhor porque esta a maneira que sempre fizemos isso."
Benchmarking s vezes a nica maneira de abrir uma organizao para novos
mtodos, idias e ferramentas para melhorar a sua eficcia. Ela ajuda a
rachadura atravs resistncia mudana, demonstrando outros mtodos de
soluo problemas do que o empregado atualmente, e demonstrando que eles
so irrefutavelmente melhor, porque eles esto sendo usados com sucesso por
outros.
3.9.2 O benchmarking como um instrumento de orientao

Aferio uma tcnica de gesto para melhorar atuao. Ela usada para
comparar o desempenho entre diferentes organizaes - ou unidades diferentes
dentro de uma nica organizao - Empresa processos semelhantes.
de 328
Benchmarking um mtodo contnuo de medio e melhoria de produtos,

servios e prticas contra o melhor que pode ser identificado em qualquer setor
em qualquer lugar. Foi definido como "a busca de melhores prticas da indstria
que conduzem ao desempenho superior".
3.9.3 categorias de Benchmarking

Benchmarking uma tima ferramenta para identificar oportunidades de
melhoria, bem como para verificar a resultado de atividades de melhoria.
Organizaos pode conduzir interno ou externo referncia estudos. Melhorar
servio de gesto Pode ser to simples como: "Somos melhores hoje do que
fomos ontem?" So melhorias incrementais.
Um benchmark interno o lugar onde uma organizao estabelece uma

linha de base em um determinado ponto no tempo para o mesmo sistema
ou departamento e eles medem como eles esto fazendo hoje em relao
linha de base inicialmente previsto. Esse tipo de referncia muitas
vezes esquecido pelas organizaes (metas de servio so uma forma de
benchmark)
Comparao com as normas da indstria prestados por organizaes
externas
Comparaes diretas com organizaes semelhantes
Comparao com outros sistemas ou departamentos dentro da mesma
empresa.
3.9.4 Benefcios
O benchmarking muitas vezes revela vitria rpidas - oportunidades de melhoria
que so relativamente fceis e baratas de se implementar, proporcionando
benefcios substanciais em termos de processo eficcia, custar reduo, ou
sinergia pessoal. Os custos so claramente reembolsado atravs das melhorias
realizadas quando as organizaes usam avaliao comparativa com sucesso.
de 328
3,10 Governana
Governo tem sido em torno da arena de TI h dcadas. O mainframe teve
significativa controlar construdo em torno de seu dia-a-dia operaos. Com o
advento do processamento distribudo no incio dos anos 90, depois de n
camadas de processamento, a internet, e virtualizao crescente, governana e
controles simplesmente saiu de moda, apenas quando eles foram os mais
desesperadamente necessrio. Com a exposio de alto nvel de fraudes
corporativas nos primeiros anos deste sculo, foi empurrado, sem aviso, em um
jogo completamente familiarizado com participaes incrivelmente altas.
Governana est de volta com uma vingana. Agora, obrigado a cumprir com
a legislao abrangente e um nmero cada vez maior de regulamentaes
externas. Os auditores externos so comuns em grandes empresas de TI. Ele j
no pode mascarar as suas operaes por trs de um vu de segredo ou uma
nuvem de ofuscamento, mas sim que eles devem executar uma organizao
que se orgulha de sua transparncia.
Antes de discutir especificamente a governana de TI, h uma necessidade de
compreender aquilo que o governo, em geral, . Veja a Figura 3.7 para uma
representao de governana corporativa.
3.10.1 governana empresarial

Governana corporativa um termo emergente ... para descrever um quadro
que abrange tanto a governana corporativa e os aspectos de gesto de
negcios da organizao. Conseguir uma panacia de boa governana
corporativa que est ligada estratgicoaliado com desempenho mtricos vai
permitir s empresas concentrar todas as suas energias na chave motoristas
que movem seu negcio para a frente.
Este um desafio enorme, bem como uma grande oportunidade. Muito trabalho
foi realizado recentemente em governana corporativa. Mas os aspectos de
desempenho da governao no receberam tanta ateno. Governana
corporativa considera toda a imagem para assegurar que os objetivos
estratgicos esto alinhados e boa gesto alcanado.
(Chartered Institute of Management Accountants - CIMA).
3.10.2 A governana corporativa

A governana corporativa sobre a promoo corporativa transparncia, justia
e responsabilidade. (J. Wolfensohn, presidente do Banco Mundial, Financial
Times, 21 de junho de 1999.)
O exemplo mais recente e altamente visvel de uma renovada nfase corporativa
governo a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002 nos Estados Unidos. Criada na
sequncia do comportamento fraudulento por gigantes corporativos, SOX exige
de 328
justia corporativa, transparncia completa de mandatos transaos e prende

executivos responsveis por todas as deficincias materiais. As disposies de
prestao de contas em SOX incluem acusaes criminais e para o
encarceramento de no-conformidade.
Figura 3.7 Enterprise Governance (fonte: CIMA)
3.10.3 governana de TI
Governana de TI de responsabilidade do conselho de administrao e gesto
executiva. uma parte integrante da governana corporativa e consiste da
liderana, estruturas organizacionais e processos que garantam que a
organizao de TI sustenta e estende as estratgias da organizao e objetivos.
(Briefing Conselho de Governana de TI, 2 Edio, 2003, IT Governance
Institute - ITGI)
TI governo toca quase todas as reas detalhado na Figura 3.7. Por um lado, a TI
deve agora cumprir com as novas regras e legislao e continuamente
demonstrar sua observncia atravs independente de sucesso auditars por
organizaes externas. Por outro lado, a TI est cada vez mais sendo chamado
para fazer mais com menos e criar valor adicional, maximizando a utilizao dos
recursos existentes.
Estas presses aumentando encaixam perfeitamente com a premissa bsica de
ITIL: uma servio negcio. Internos existentes organizaes de TI devem se
transformar em eficaz e eficiente Provedor de servios de TIs ou deixaro de ser
relevantes para o negcio e, logo depois, deixar de existir. Esta unidade
contnua e incessante para maior valor de negcio com maior interna eficincia
no corao do CSI.
de 328
3,11 Frameworks, modelos, padres e sistemas de qualidade

Neste ponto, a discusso est garantido para aumentar a nossa compreenso
de onde CSI encaixa na paisagem ITSM maior. Cada um dos seguintes quadros,
modelos, padros e qualidade sistemas apoia plenamente os conceitos
incorporados no CSI.
3.11.1 Frameworks
ITIL, criado em 1989, oferece orientao detalhada sobre a estrutura, integrao
e melhoria da De servios de TIs e processos. Ele foi atualizado e revisado e
regido pela Office of Government Commerce, Reino Unido. o mais
amplamente adotado um conjunto de princpios para IT Service Management em
todo o mundo.
COBIT (Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia relacionada),
Originalmente criado em 1995 como uma informao sistemas auditoria quadro,
amadureceu para tornar-se um quadro global de gesto de TI. Processos do
COBIT e princpios so freqentemente usados por auditores de TI e SOX.
COBIT regido pela Governana de TI Instituto.
PMBOK (Body Project Management of Knowledge) de propriedade e autoria
do Project Management Institute (PMI).
Project Management Body of Knowledge a soma do conhecimento dentro da
profisso de gerenciamento de projetos. Tal como acontece com outras
profisses como direito, medicina e contabilidade, O conjunto de conhecimentos
pertence aos profissionais e acadmicos que aplicam e avanar. O rgo de
Gesto completa Projeto de Conhecimento inclui provado tradicional prticas
que so amplamente aplicadas, bem como as prticas inovadoras que esto
surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como
resultado, o Project Management Body of Knowledge est em constante
evoluo.
(Introduo ao PMBOK - 2004)
PRINCE2 (Projetos em ambientes controlados, V2) um mtodo de gesto
estruturado projeto de propriedade do OGC. Gerenciamento de projeto
estruturado significa gerir o projeto de uma forma lgica e organizada, seguindo
os passos definidos. Um mtodo estruturado de gesto do projeto a descrio
escrita desta abordagem, lgico organizado.
Os indivduos podem receber certificados verificar seu conhecimento de cada
quadro. Organizaos pode ser avaliada contra um quadro. Em muitos casos, o
Capability Maturity Model (CMM) a escala usada para estes organizacional
avaliaos.
de 328
3.11.2 Modelos
CMMI (Capability Maturity Model Integration): Criado pelo SEI (Software
Engineering Institute), da Carnegie Mellon University, em 1991. No incio CMM
foi um modelo para demonstrar a maturidade de software desenvolvimento
processos na crena de que os processos de desenvolvimento mais maduras
levou a melhor software. O software bsico modelo CMM cresceu e foi revisado.
CMMI agora o padro de fato para medir a maturidade de qualquer processo.
As organizaes podem ser avaliadas contra o modelo CMMI utilizando SCAMPI
(Standard CMMI Appraisal Method para Melhoria de Processos).
3.11.3 Padres
Padros existem porque um corpo reconhecido de governo, na maioria dos
casos, um rgo com todo o mundo escopo, Concordou em um conjunto
especfico de princpios ou protocolos e publicou-os para uso de todos. Padres
so geralmente fixados por comisses de trabalho sob o comrcio e vrias
organizaes internacionais.
Alguns padres de governar tcnico especificaos que impactar profundamente
nossas vidas dirias. Sem padres que no seriam capazes de ligar os
aparelhos, fazer chamadas telefnicas, enviar fax, conectar computadores
juntos, ou at mesmo comprar mantimentos em pases mais desenvolvidos.
Exemplos dessas tcnicas internacionais rgos sociais so a UIT (Unio
Internacional de Telecomunicaes) e do IEEE (Instituto de Engenheiros
Eltricos e Eletrnicos). Outros padres menos tcnicos definir quais atividades
devem ser implementadas e, muitas vezes adicionar uma cdigo de boas
prticas para determinar o nvel dessas atividades devem alcanar. A mais
prevalente e de alta visibilidade organismo internacional de normalizao nesta
rea a ISO (International Standards Organization), que possui organizaes
membros em todos os pases desenvolvidos do mundo. No mundo da ITSM a
ISO que cria os padres. A ISO opera na Europa em conjunto com a IEC
(International Electrotechnical Commission), portanto, a nomenclatura correta
para os padres internacionais : ISO / IEC xxxxx. Este nmero padro muitas
vezes seguida pelo ano em que foi emitido. Isto serve como o verso do padro.
Os padres mais importantes que se aplicam ao mundo de ITSM so:
ISO / IEC 20000: 2005 promove a adoo de um sistema integrado

processo aproximar a efetivamente entregar servios gerenciados para
atender negcios e cliente requisitos. Para uma organizao funcionar de
maneira eficaz, tem que identificar e gerenciar diversas atividades
interligadas. Integrao coordenada ea implementao do servio de
gesto proporciona o controlo de processos em curso, uma maior
eficincia e oportunidades de melhoria contnua. (ISO). ISO / IEC 20000
baseia-se nos processos de gesto de servios ITIL.
de 328
ISO / IEC 27001: 2005 abrange todos os tipos de organizaos e

especifica o exigncias para estabelecer, implementar, operar,
monitoramento,reverING, manter e melhorar um documentada Sistema
de Gesto da Segurana dentro do contexto de negcios global da
organizao riscos. Ela especifica requisitos para a implementao de
segurana controlars personalizados para as necessidades individuais
das organizaes ou suas partes. Ele projetado para assegurar a
seleo de adequada e proporcionada segurana controles que protegem
as informaes ativoss e dar confiana s partes interessadas.
ISO / IEC 17799: 2005 estabelece diretrizs e princpios gerais para iniciar,
implementar, manter e melhorar Gesto de Segurana da Informao em
uma organizao. O objetivos delineado fornecer orientaes gerais
sobre os objetivos comumente aceitos de Gesto de Segurana da
Informao. Os objetivos de controle e controles da ISO / IEC 17799:2005
so destinadas a ser implementadas para atender aos requisitos
identificados por um avaliao de risco. ISO / IEC 17799:2005 destina-se
como uma base comum e orientao prtica para o desenvolvimento de
padres de segurana organizacional e eficaz Gesto de Segurana
prticas, e para ajudar a construir a confiana em inter-organizacionais
atividades.
ISO / IEC 15504 (tambm conhecida como SPICE - Melhoria de Processo
de Software e determinao Capability) fornece um quadro para a
avaliao do processo de capacidade. Este quadro pode ser usado por
organizaes envolvidas em planejamento, Gerenciar, monitorar,
controlar e melhorar a aquisio, fornecimento, desenvolvimento,
operao, Evoluo e suporte de produtos e servios. Ele tambm
utilizado por avaliadores na atuao de avaliao do processo, e por
organizaes envolvidas no desenvolvimento de modelos de processos
de referncia, modelos de avaliao de processo ou processos de
avaliao do processo.
ISO / IEC 19770:2006 foi desenvolvida para permitir a uma organizao
para provar que ele est executando software gesto de activos (SAM)
para um padro suficiente para satisfazer as exigncias de governana
corporativa e garantir um apoio eficaz para a gesto de servios em geral.
ISO / IEC 19770:2006 destina-se a alinhar estreitamente a, e apoiar, ISO /
IEC 20000. Boas prticas de SAM deve resultar em vrios benefcios, e
de boas prticas certificvel deveria permitir uma gesto e outras
organizaes para depositar confiana na adequao desses processos.
Os benefcios esperados deve ser obtido com um elevado grau de
confiana.
Um indivduo pode ser acreditado como auditor ISO. As organizaes podem ser
auditados contra um ISO padro. Se o auditar passado com sucesso, que a
organizao "ISO xxxxx Certificada".
de 328
3.11.4 Sistemas da Qualidade

"Seis Sigma" foi pioneira na Motorola em 1986 e foi inicialmente definido como
um mtrico para a medio de defeitos e melhorar qualidade, Assim como um
mtodo para reduzir os nveis de defeitos abaixo seis desvios padro ou seis
sigma. Em 1995, foi implantado na GE e desde ento se tornou a qualidade
mais amplamente reconhecido e aceito sistema em todo o mundo.
De uma perspectiva de processo de representao estatstica do Seis Sigma
descreve quantitativamente como um processo est executando. Para alcanar
o Seis Sigma, um processo no deve produzir mais de 3,4 defeitos por milho
de oportunidades ou, olhando para ele de outra maneira, um processo que
precisa ser 99,99966% erroLivre. A Six Sigma defeito definido como qualquer
coisa fora de especificaes do cliente. A Six Sigma oportunidade , ento, a
quantidade total de chances de um defeito.
O fundamental objetivo da metodologia Seis Sigma a implementao de uma
medio baseada em estratgia que se concentra em processo melhoria e
reduo de variao atravs da aplicao de melhoria Seis Sigma projetos. Isto
conseguido atravs do uso de duas sub-Six Sigma metodologias: DMAIC e
DMADV. O Seis Sigma processo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar,
controlar) um sistema de melhoria de processos existentes abrangidas abaixo
da especificao e olhando para a melhoria incremental. O Seis Sigma processo
DMADV (definir, medir, analisar, projeto, Verificar) um sistema de melhoria
usado para desenvolver novos processos ou produtos em nveis de qualidade
Seis Sigma. Tambm pode ser utilizado se um processo corrente requer mais do
que apenas a melhoria incremental. Ambos os processos Six Sigma so
executados por indivduos que so certificadas como Belts verdes e Six Sigma
Black Belts, e so supervisionados pela Six Sigma Master Black Belts. O CSI
modelo descritos nesta publicao est muito perto de a metodologia DMAIC em
Six Sigma.
"Lean Manufacturing" ou "produo enxuta" foi lanada pela Toyota em meados
dos anos 1980. um sistema de qualidade construdos em torno desses cinco
princpios:
Especifique o valor do ponto de vista do cliente final.

Identificar todas as etapas da cadeia de valor para cada famlia de
produtos, eliminando a cada passo e cada ao e cada prtica que no
cria valor.
Faa as restantes de criao de valor etapas ocorrem em uma seqncia
apertada e integrada, o produto vai fluir suavemente em direo ao
cliente.
Como o fluxo introduzido, deixar os clientes puxar valor do montante
prximo atividade.
de 328
Como estes passos para uma maior transparncia, permitindo aos

gestores e equipes para eliminar os resduos ainda, buscar a perfeio
atravs da melhoria contnua. (Lean Enterprise Institute)
Qual desses devo escolher?

A experincia de campo tem mostrado que, enquanto cada um pode ser
concludo em si mesmo, nenhum fornece uma resposta total para a gesto de
TI. Na verdade, h uma boa dose de sobreposio entre eles, mas, na maior
parte, eles no so competitivos ou exclusiva. Na verdade, muitos organizaos
usar uma combinao de gerir mais eficazmente e melhorar.
IBM Global Business Services recomenda uma combinao de ITIL, CMMI, Lean
e Six Sigma como a melhor abordagem para transformar as organizaes. A
Information Systems Audit e Control Association (ISACA), em conjunto com o
OGC, criou um boletim informativo intitulado "Alinhando COBIT, ITIL e ISO17799
para benefcio do negcio ". Outras organizaes tm combinado ITIL, CMMI e
Six Sigma como a sua frmula para o sucesso. Reina a confuso.
Muitas organizaes ficam paralisados quando confrontado com esta deciso
bsica. Afinal, ningum quer ir para o caminho errado. A experincia diz-nos que
a melhor maneira de quebrar o impasse ", que quadro" a abordagem bottomup. Embora os argumentos continuar na sala de conferncia, gesto de TI pode
implementar e amadurecer Gesto da Mudana,Service Desk,Gerenciamento de
Incidentes e Gerenciamento de Problemas durante todo o tempo continuar a
alinhar com cada quadro ou padro mencionado acima e se preparar para a sua
governana corporativa auditar para arrancar. A deciso no "O que eu devo
escolher?", Mas sim "O que devo melhorar primeiro?"
Um CSI eficaz prtica sero integrados dentro de todas as fases do ciclo de vida
de servio. O maior valor para o negcio e TI ser realizado por ter uma
contnua monitoramento e feedback como os processos de servio e ITSM
mover atravs do ciclo de vida do servio. Procure oportunidades de melhoria
dentro Estratgia de Servio,Design de Servios,Transio de Servio bem
como Operao de Servio. imperativo que o conceito de melhoria contnua
ser tecidas no tecido do dia-a-dia da organizao.
de 328
4 processos Melhoria de Servio Continuada

4.1 O Processo de Melhoria 7 Passo
Captulo 3 introduziu o Processo de Melhoria 7 Passo mostrado na figura 4.1.
Este captulo ir entrar em mais detalhes sobre isso. O que voc realmente
medir e onde voc poder encontrar a informao? Estas so duas questes
muito importantes e no devem ser ignorados ou menosprezados.
Figura 4.1 Processo de Melhoria 7 Passo
As etapas 1 e 2 esto diretamente relacionados com a estratgico,ttico e os

objetivos operacionais que foram definidos para medir servios e servio de
gesto processoes assim como a tecnologia existente e capacidade para
suportar de medio e as actividades de CSI.
As etapas 1 e 2 so iterativos durante o resto das atividades. Dependendo dos
objetivos e objetivos para apoiar as atividades de melhoria do servio, uma
organizao pode ter que comprar e instalar uma nova tecnologia para apoiar a
recolha e tratamento dos dados e / ou contratao de pessoal com os conjuntos
necessrios habilidades.
Essas duas etapas so muitas vezes ignorados porque:
O processo no inclui este passo. Muitas vezes as pessoas comeam a

coleta de informaes sem perguntar o que deve ser coletado em
primeiro lugar ou o que eles vo fazer para com ela mais tarde. Esta
uma prtica comum, mas pobre.
de 328
TI sabe melhor. Quando se trata de dados, ele acredita, erroneamente,

que eles conhecem as necessidades de seus clientes. A realidade que
nem o cliente nem o TI organizao sentar juntos para discutir o que deve
ser medido ou para identificar o propsito dos dados no primeiro lugar.
Mesmo em organizaes onde os SLAs foram assinados, que muitas
vezes inclui a medio e elaborao de relatrios exigncias que no
podem ser cumpridas. Isso sempre faz para questes significativas
insatisfao dos clientes.
As ferramentas so muito sofisticado e pode reunir uma infinidade de
pontos de dados. As organizaes de TI se deixam levar por um falso
senso de segurana no conhecimento de que os dados estaro l quando
eles precisam. Muitas vezes a ferramenta poderosa demais para as
necessidades da organizao. como martelar um prego pequeno
acabamento usando uma marreta.
Quando os dados so finalmente apresentado (Passo 6), sem passar atravs do

resto dos passos, os resultados aparecem incorrecto ou incompleto. As pessoas
culpam um ao outro, o fornecedor, as ferramentas, ningum, mas a si mesmos.
Passo 1 crucial. Um dilogo deve tomar lugar entre ela eo cliente. Metas e
objetivos devem ser identificados, a fim de identificar corretamente o que deve
ser medido.
Com base nas metas do pblico-alvo (operacional, tticoOu estratgico) A
proprietrio do servios precisa definir o que deve medir em um mundo perfeito.
Para fazer isso:
Mapear as atividades do servio ou servio de gesto processos que

precisam de ser medidos.
Considere o que poderia indicar as medidas que cada servio e gesto de
servios atividade est a ser realizada de forma consistente e pode
determinar a integridade do processo.
Identificar as medidas que podem ser fornecidos com base nos conjuntos de
ferramentas existentes, organizacional cultura e processo maturidade. Observe
que pode haver uma abertura em que pode ser medida contra o que deve ser
medido. Quantificar o custar e de negcios risco dessa lacuna para validar
quaisquer despesas de ferramentas.
Quando os processos de gesto de servios de aplicao inicialmente no tente
medir tudo, e ser seletivo do que medidas iro ajudar a compreender a sade de
um processo. Outros captulos vai discutir o uso de QCA, KPIs e atividade
mtricos. Um grande erro que muitas organizaes fazem tentar fazer muito
no comeo. Seja inteligente sobre o que voc escolher para medir.
Primeiro Passo - Defina o que voc deve medir
de 328
Pergunta: Onde voc realmente encontrar a informao?

Resposta: Fale com o negcio, Os clientes e para a gesto de TI. Utilizar o
catlogo de servios como seu ponto de partida, bem como a exigncia de nvel
de servios dos diferentes clientes. Este o lugar onde voc comea com o fim
em mente. Em um mundo perfeito, o que deve medir? O que importante para o
negcio?
Compilar uma lista do que voc deve medir. Isso, muitas vezes, ser conduzido
por requisitos de negcios. No tente cobrir qualquer eventualidade ou mtrica
nica possvel no mundo. Torn-lo simples. O nmero do que voc deve medir
pode crescer muito rapidamente. Assim tambm pode o nmero de mtricas e
medies.
Identificar e associar os seguintes itens:
Corporativo viso, Misso, objetivos e objetivos

TI viso, misso, metas e objetivos
Fator crtico de sucessos
Meta de nvel de servios
Descrio do trabalho para equipes de TI.
Entradas:
Servio requisitos de nvel e metas

Catlogo de Servios
Viso e declarao de missos
Corporativos, objetivos divisionais e departamentais e objetivos
Requisitos legais
Governo requisitos
Oramento ciclo
Balanced Scorecard.
Passo - Defina o que voc pode medir

Cada organizao podem achar que eles tm limitaes sobre o que pode
realmente ser medido. Se voc no pode medir algo, ento no deve aparecer
em um SLA.
Pergunta: O que voc realmente medir?
Resposta: Comece listando as ferramentas que voc tem atualmente em vigor.
Estas ferramentas incluem ferramentas de gerenciamento de servios,
monitoramento ferramentas, ferramentas de relatrios, ferramentas de
investigao e outros. Compilar uma lista do que cada ferramenta pode medir
de 328
atualmente sem qualquer configurao ou personalizao. Fique longe de

personalizar as ferramentas, tanto quanto possvel, configurando-los aceitvel
Resposta: A informao encontrada dentro de cada processo,procedimento e
instruo de trabalho. As ferramentas so apenas uma maneira de coletar e
fornecer os dados. Olhe para os relatrios existentes e bancos de dados. Que
dados est sendo coletados e relatados?
Realizar uma anlise de lacunas entre as duas listas. Denunciar esta informao
de volta para a empresa, os clientes e gesto de TI. possvel que as
ferramentas que so necessrias novas ou que a configurao ou
personalizao necessria para ser capaz de medir o que necessrio.
Entradas:
Lista do que voc deve medir

Fluxos de processos
Procedimentos
Instrues de trabalho
Tcnico e usurio manuais de ferramentas existentes
Relatrios existentes.
Terceiro Passo - Reunir os dados

Coleta de dados exige ter alguma forma de monitoramento no lugar.
Monitoramento pode ser executado atravs de tecnologias como
aplicao,sistema e componente ferramentas de monitoramento ou at mesmo
ser um processo manual para determinadas tarefas.
Qualidade o principal objectivo da monitorizao Melhoria de Servio
Continuada. Monitoramento, portanto, concentrar-se na eficcia de um servio,
processo, Organizao de ferramentas, ou Item de Configurao (IC). A nfase
no est na garantia de servio em tempo real atuao, Mas sim na identificao
de onde as melhorias podem ser feitas para o actual nvel de servio, ou o
desempenho de TI. Monitoramento de CSI, portanto, tendem a se concentrar na
deteco de excees e resoluos. Por exemplo, a CSI no to interessado
em saber se um incidente foi resolvido, mas se ele foi resolvido dentro do prazo
acordado, e se incidentes futuros podem ser evitados.
CSI no apenas interessado em excees. Se um Acordo de Nvel de Servio
consistentemente conheceu ao longo do tempo, CSI tambm estar
interessado em determinar se o nvel de desempenho pode ser sustentado a um
menor custar ou se ele precisa ser atualizado para um nvel ainda maior de
de 328
desempenho. CSI pode, portanto, tambm precisam ter acesso a relatrios de

desempenho regulares.
Entretanto, desde que CSI improvvel que precisa, ou ser capaz de lidar com
as enormes quantidades de dados que so produzidos por todo o
acompanhamento atividade, Eles vo se concentrar mais provvel em um
subconjunto especfico de monitoramento a qualquer momento. Isto pode ser
determinado atravs de uma entrada a partir da negcio ou aperfeioamentos de
tecnologia.
Quando um novo servio est sendo projetado ou um j existente mudado, esta
uma oportunidade perfeita para garantir que o que precisa monitorar CSI
projetado para as exigncias de servio (ver Design de Servios publicao).
Isso tem duas implicaes principais:
Monitoramento para o CSI vai mudar ao longo do tempo. Eles podem

estar interessados no acompanhamento do servio de e-mail de um
quarto, e depois passar a olhar para os sistemas de RH no prximo
trimestre.
Isto significa que, Operao de Servio e CSI necessidade de construir
um processo que ir ajud-los a chegar a acordo sobre que reas
precisam ser monitoradas e para que finalidade.
importante lembrar que existem trs tipos de mtricos que uma organizao
ter de recolher para apoiar as atividades da CSI, bem como atividades de outro
processo. Os tipos de mtricas so:
Mtricas de tecnologia - essas mtricas so frequentemente associados

com componente e aplicao mtricas baseadas tais como desempenho,
disponibilidade etc
Mtricas de processo - estas mtricas so capturados na forma de QCA,
KPIs e atividade mtricas para a servio de gesto processos. Estas
mtricas podem ajudar a determinar a sade geral de um processo.
Quatro questes-chave que pode ajudar a responder KPIs so cerca de
qualidade, desempenho, valor e observncia de seguir o processo. CSI
iria usar essas mtricas como entrada na identificao de oportunidades
de melhoria para cada processo.
Mtricas de servio - Essas mtricas so os resultados do servio de
ponta a ponta. Componente / tecnologia mtricas so usadas para
calcular as mtricas de servio. .

Resposta: Voc se renem todos os dados que tem sido identificado como
ambos precisavam e mensurveis. Por favor, lembre-se que nem todos os
de 328
dados so coletados automaticamente. Um monte de dados so inseridos

manualmente por pessoas. importante garantir que as polticas esto no local
para orientar o comportamento certo para garantir que esta entrada de dados
manual segue o A SMART (Especfico-mensurvel-realizveis-Relevanteoportuna) princpio.
Tanto quanto possvel, preciso padronizar a estrutura de dados por meio de
polticas e publicado padros. Por exemplo, como que voc inserir nomes em
suas ferramentas - John Smith; Smith, John ou J. Smith? Estes podem ser os
mesmos ou diferentes indivduos. Ter trs diferentes modos de entrada com o
mesmo nome iria abrandar anlise de tendncias e prejudicam gravemente
qualquer iniciativa CSI.
Resposta: ferramentas de gerenciamento de servios, ferramentas de
monitoramento, ferramentas de relatrios, ferramentas de investigao,
relatrios existentes e outras fontes.
Coleta de dados definida como o ato de coleta de monitoramento e de dados.
Este atividade precisa definir claramente o seguinte:
Quem responsvel pelo monitoramento e coleta de dados?

Como os dados sero reunidos?
Quando e como muitas vezes os dados recolhidos?
Critrios para avaliar a integridade dos dados
As respostas sero diferentes para cada organizao.

Servio monitoramento permite que as reas fracas para ser identificada, de
forma que a aco correctiva possa ser tomada (se houver um justificvel
Business Case), Melhorando assim a qualidade do servio futuro.
Monitoramento de servios tambm pode mostrar onde cliente aes esto
causando o culpa e, assim, levar a identificao de onde trabalha eficincia e /
ou formao pode ser melhorado.
Monitoramento de servios tambm devem abordar os fornecedores internos e
externos desde o seu desempenho deve ser avaliado e gerenciado tambm.
Monitoramento de gesto de servios ajuda a determinar a sade eo bem-estar
dos processos de gerenciamento de servios da seguinte forma:
Processo observncia - So os processos que est sendo seguido?

Cumprimento processo visa monitorar o cumprimento da TI organizao
para os processos de servios novos ou modificados de gesto e tambm
de 328
o uso da ferramenta de servio autorizado de gesto que foi

implementado.
Qualidade - Como esto os processos de trabalho? Monitorar as
atividades individuais ou chave como eles se relacionam com o objetivos
do processo de ponta-a-ponta.
Atuao - Como rpido ou lento? Monitorizar a eficincia do processo,
tais como rendimento ou tempos de ciclo.
Valor - este fazer a diferena? Controlar a eficcia e o valor percebido
do processo para o das partes interessadass ea equipe de TI execuo
das atividades do processo.
O monitoramento freqentemente associada com o monitoramento

automatizado de infra-estrutura componentes de desempenho, tais como
disponibilidade ou capacidade, Mas o monitoramento tambm deve ser usado
para o comportamento de monitoramento pessoal, tais como a adeso a
atividades do processo, o uso de ferramentas de autorizado, bem como projeto
horrios e oramentos.
Excees e alertars devem ser considerados durante o monitoramento atividade
como eles podem servir como indicadores de alerta precoce que servios esto
quebrando. s vezes, as excees e alertas vir de ferramentas, mas muitas
vezes eles vo vir daqueles que esto usando o servio ou processos de
gerenciamento de servios. Ns no queremos ignorar esses alertas.
Entradas para reunir-o-dados de atividade:
Novos negcios exigncias

SLAs existentes
Existente monitorizao e captura de dados capacidade
Disponibilidade e capacidade Planos
Servio de melhoria planos
Anterior anlise de tendncias relatrios
Lista do que voc deve medir
Lista do que voc pode medir
Anlise de lacunas denunciar
Lista do que para medir
Pesquisas de satisfao de clientes.
Figura 4.2 e Tabela 4.1 mostram o comum procedimentos a seguir

monitoramento.
de 328
Figura 4.2 Monitoramento e procedimentos de coleta de dados

Tarefas
Procedimentos
Tarefa
1
Com base em estratgias de servios de melhoria, metas e objetivos mais os

requisitos de negcio determinar quais servios, sistemas, aplicaos e / ou
componentes, bem como atividades de servio de gesto de processos que exigir
monitoramento
Especificar os requisitos de monitoramento
Definir os requisitos de coleta de dados, as mudanas nos oramentos
Documentar o resultado
Chegar a um acordo com o interno de TI
Tarefa
2
Determinar a freqncia de coleta de dados e monitoramento

Determinar o mtodo de coleta de dados e monitoramento
Tarefa
3
Definir ferramentas necessrias para a coleta de dados e monitoramento

Construir, comprar, ou modificar as ferramentas de monitoramento e coleta de dados
Teste a ferramenta
Instale a ferramenta
Tarefa
4
Escreva monitoramento procedimentos e instruo de trabalhos quando necessrio

para o acompanhamento ea recolha de dados
Tarefa
5
Produzir e comunicar plano de monitoramento e coleta de dados

Obter a aprovao de fornecedores de TI internos e externos que podem ser afetados
de 328
Tarefa
6
Atualize Planos disponibilidade e capacidade, se necessrio
Tarefa
7
Iniciar a coleta de dados e monitoramento

Dados de processo em um formato de agrupamento e relatrio lgica
Comente dados para garantir que os dados fazem sentido
Monitoramento Tabela 4.1 e procedimento de coleta de dados
Sadas de reunir-os dados- atividade:
Disponibilidade atualizado e planos de capacidade

Monitoramento procedimentos
Ferramentas identificadas para usar
Plano de monitoramento
Entrada em TI capacidade
Coleta de dados
Acordo sobre o integridade dos dados.
Tambm importante nesta atividade para olhar para os dados que foram
coletados e pedir - isso faz algum sentido?
Exemplo
Uma organizao que estava a desenvolver alguns gesto da informao
atividades perguntou um consultor para analisar os dados que havia coletado.
Os dados estavam por Gerenciamento de Incidentes e a Service Desk. Ele foi
fornecida em um formato de planilha e quando o consultor abriu a planilha
mostrou que para o ms que a organizao j abriu cerca de 42 mil novos
incidente bilhetes e 65.000 bilhetes foram incidentes fechado no primeiro
contato. difcil fechar mais ingressos do que incidentes foram abertos - em
outras palavras, os dados no fazem sentido.
No entanto, nem tudo est perdido. Mesmo que os dados no fazer qualquer
sentido, fornece insights sobre a capacidade de monitorar e coletar dados, as
ferramentas que so utilizadas para apoiar o monitoramento e coleta de dados e
do procedimentos para o processamento dos dados brutos em um relatrio que
pode ser utilizado para a anlise. Ao investigar o exemplo acima, descobriu-se
que era uma combinao da quantidade de dados foi retirado da ferramenta
mais humano erro em introduzir os dados em uma planilha. No houve
verificao e equilbrio antes que os dados realmente foi processado e
apresentado a pessoas-chave na organizao.
Passo Quatro - Processamento dos dados
Pergunta: O que voc realmente faz aqui?
de 328
Resposta: Converta os dados no formato exigido e para o pblico desejado. Siga

a trilha de mtrico KPI para a CSF, todo o caminho de volta para a viso se
necessrio. Veja a Figura 4.3.
Figura 4.3 Da viso para medies

Resposta: ferramentas de gerenciamento de servios, monitoramento
ferramentas, ferramentas de relatrios, ferramentas de investigao, relatrios
existentes e outras fontes.
Uma vez que os dados so recolhidos, o prximo passo processar os dados
no formato desejado. Relatrio de gerao de tecnologias so tipicamente
usados nesta fase como vrias quantidades de dados so condensados em
informao para uso na anlise atividade. Os dados so tambm tipicamente
colocado em um formato que apresenta uma perspectiva de ponta a ponta sobre
o total atuao de um servio. Esta atividade comea a transformao dos
dados brutos em informaes embalados. Use a informao para desenvolver
insights sobre o desempenho do servio e / ou processoes. Processar os dados
em informao (ou seja, criar agrupamentos lgicos), que proporciona uma
melhor forma de analisar os dados - o passo seguinte na atividade CSI.
A sada de agrupamentos lgicos poderia estar em planilhas, relatrios gerados
diretamente a partir do conjunto de ferramentas de gesto de servios, sistema
monitoramento e ferramentas de relatrios, ou ferramentas de telefonia como
um distribuio automtica de chamadas ferramenta.
de 328
Tratamento dos dados uma atividade CSI importante que muitas vezes
esquecido. Durante o monitoramento e coleta de dados em uma nica infraestrutura componente importante, tambm importante entender que a
componente impacto sobre a infra-estrutura e maior De servios de TI. Sabendose que um servidor foi-se 99,99% do tempo uma coisa, sabendo que ningum
poderia acessar o servidor outra. Um exemplo de processamento dos dados
a recolha dos dados de controlo dos componentes individuais, tais como a
estrutura principal, aplicaos, WAN, LAN, etc servidores e este processo em
uma estrutura de um servio de ponta a ponta a partir do cliente"Perspectiva s.
Questes fundamentais que precisam ser abordados na atividade de
processamento so:
Qual a freqncia de processamento de dados? Este poderia ser

horria, diria, semanal ou mensal. Ao introduzir um novo servio ou
servio de gesto process-lo uma boa idia para monitorar e processar
em intervalos mais curtos do que intervalos mais longos. Como muitas
vezes as atividades de investigao e anlise de tendncia de ocorrer ir
conduzir quantas vezes os dados so processados.
O que necessrio para o formato de sada? Este tambm
impulsionado pela forma como feita a anlise e, finalmente, a forma
como a informao utilizada.
Que ferramentas e sistemas podem ser utilizados para o processamento
dos dados?
Como avaliar a preciso dos dados processados?
H dois aspectos a coleta de dados. Uma automatizado e o outro manual.

Enquanto ambos so importantes e contribuem grandemente para o processo
de medio, a preciso um grande diferencial entre os dois tipos. A preciso
da coleta de dados e de processamento no o problema aqui. A grande
maioria dos CSI dados relacionados sero recolhidos por meios automatizados.
Coleta de dados e tratamento humanos a questo. importante para o
pessoal para documentar sua observncia atividades, para atualizar os registros
e registros. Desculpas mais comuns so de que as pessoas esto muito
ocupados, que isso no importante ou que no o seu trabalho. Em curso de
comunicao sobre os benefcios da realizao de tarefas administrativas de
extrema importncia. Amarrar essas tarefas administrativas ao desempenho de
trabalho uma forma de aliviar esse problema.
Entradas para o processamento de dados- atividade:
Os dados coletados atravs de monitoramento

Reportagem exigncias
SLAs
OLAs
Catlogo de Servios
de 328
Lista de mtricos, KPI, CSF, objetivos e metas

Freqncia relatrio
Modelo de relatrio.
Figura 4.4 e Tabela 4.2 mostra comum procedimentos para o processamento de

dados da actividade
Figura 4.4 procedimento comum para a atividade de processamento de dados
Um diagrama de fluxo agradvel ao olhar e graciosamente resume o

procedimento, mas ele no contm todas as informaes necessrias.
importante traduzir o diagrama de fluxo em uma forma mais significativa para as
pessoas entenderem o procedimento com o nvel adequado de detalhes,
incluindo papels e responsabilidades, prazos de entrada e sadas, e muito mais.
Tarefas
Procedimentos
Tarefa
1
Baseado em estratgia, Metas e SLAs, definir os requisitos de processamento de

dados
Tarefa
2
Determinar a freqncia de processamento de dados

Determinar o mtodo de processamento de dados
Tarefa
3
Identificar e documentar o formato de agrupamento lgico de elementos de dados

Definir ferramentas necessrias para o processamento de dados
Construir, comprar ou modificar as ferramentas para medir
Ferramenta de teste
de 328
Instale ferramenta
Tarefa
4
Desenvolver procedimentos de processamento de dados

Formar as pessoas sobre os procedimentos
Tarefa
5
Desenvolver e comunicar plano de monitoramento

Obter a aprovao de fornecedores de TI internos e externos que podem ser
afetados
Tarefa
6
Atualize Planos disponibilidade e capacidade, se necessrio
Tarefa
7
Comece o processamento de dados
Tarefa
8
Processo em agrupamentos lgicos
Tarefa
9
Avaliar os dados processados para a exatido
Procedimento Tabela 4.2 para a atividade de processamento de dados
Sadas de processamento de dados-o-actividade:
Embora seja importante para identificar as sadas de cada atividade tais como
os dados e as decises, ainda mais importante para determinar a sada do
procedimento, O nvel de detalhe, a qualidade, o formato etc
Exemplos de sadas de procedimentos:
Atualizado Disponibilidade e Capacidade Planos

Relatrios
Agrupamentos lgicos de dados prontos para anlise.
Quinto passo - Analisando os dados

Sua organizao Service Desk tem uma tendncia reduzida de chamar volumes
de forma consistente ao longo dos ltimos quatro meses. Mesmo que esta
uma tendncia, voc precisa perguntar a si mesmo a pergunta: " este uma boa
tendncia ou uma tendncia ruim?" Voc no sabe se a reduo chamada
porque voc tem reduzido o nmero de recorrentes erros na infra-estrutura de
boa gesto de problemas atividades ou se o clientes sentir que o Service Desk
no fornece qualquer valor e eles comearam ignorando o Service Desk e indo
diretamente para a de segundo nvel grupo de apoios.
A anlise dos dados transforma a informao em conhecimento da eventos que
esto afetando a organizao. Mais habilidade e experincia necessria para
de 328
realizar a anlise de dados de coleta de dados e processamento. Verificao em

relao s metas e objetivos esperado durante esta atividade. Essa
constatao confirma que os objetivos esto sendo apoiados e valor est sendo
adicionado. No suficiente simplesmente produzir grficos de vrios tipos, mas
para documentar as observaes e concluses.
Pergunta: O que voc realmente analisar?
Resposta: Uma vez que os dados so transformados em informao, voc pode,
ento, analisar os resultados, procurando respostas para perguntas como:
Existem tendncias claras?

Eles so tendncias positivas ou negativas?
As alteraes so necessrias?
Estamos operando de acordo com o plano?
Estamos cumprimento das metas?
Aes corretivas so necessrias?
H estruturais subjacentes problemas?
O que o custar da lacuna de servio?

Resposta: Aqui voc aplicar o conhecimento para sua informao. Sem isso,
voc no tem nada mais do que um conjunto de nmeros que mostram mtricos
que so sem sentido. No suficiente para simplesmente olhar para figuras
deste ms e aceit-los, sem dvida, mesmo que cumprir as metas de SLA. Voc
deve analisar os nmeros para ficar frente do jogo. Sem anlise que voc s
tem informaes. Com a anlise de que voc tem conhecimento. Se voc
encontrar anomalias ou maus resultados, em seguida, procurar maneiras de
melhorar.
interessante notar o nmero de ttulos de trabalho para profissionais de TI que
contm "analista" da palavra e ainda mais surpreendente descobrir que algumas
delas realmente analisar nada. Esta etapa leva tempo. Ele requer conhecimento,
concentrao, habilidades, etc experincia Uma das principais premissas que
o processamento automtico, relatrios, ferramenta de monitoramento realmente
fez a anlise. Muitas vezes as pessoas simplesmente apontar para uma
tendncia e dizer '. Olha, os nmeros subiram em relao ao trimestre passado,
no entanto, questes fundamentais precisam ser feitas, como:
Isso bom?
Isso ruim?
este o esperado?
este, em linha com as metas?
de 328
Combinando vrios pontos de dados em um grfico pode parecer bom, mas a

verdadeira questo o que isso realmente significa. "Uma imagem vale mais
que mil palavras" diz o ditado. Ao analisar os dados de uma questo exata seria
"que mil palavras?" Para transformar esses dados em conhecimento, comparar
as informaes da etapa 3 de encontro ao exigncias a partir do passo 1, e que
pode realisticamente ser medido a partir do passo 2.
Certifique-se tambm comparar com o claramente definida objetivos com metas
mensurveis que foram definidas no Design de Servios, Transio e Operaes
ciclo de vida fases. A confirmao precisa ser buscado que estes objectivos e as
metas foram alcanadas. Se no, que iniciativas de melhoria foram
implementadas? Se assim for, ento as atividades CSI comear de novo a partir
de coleta de dados, processamento de dados e anlise de dados para identificar
se o desejado melhoramento servio qualidade foi conseguida. Aps a
concluso de cada etapa significativa ou marco, um rever devem ser realizados
para garantir que os objectivos foram atingidos. possvel utilizar aqui o PsImplementao comentrio (PIR) do Gesto da Mudana processo. O PIR ir
incluir uma reviso de documentao de apoio e da conscientizao geral de
entre o pessoal do refinado processoes ou servio. A comparao necessria
do que foi alcanado contra os objetivos originais.
Durante a anlise atividade, Mas depois os resultados so compilados e anlise
e tendncia avaliao ter ocorrido, recomenda-se que as reunies internas ser
realizada dentro de TI para analisar os resultados e coletivamente identificar
oportunidades de melhoria. importante ter essas reunies internas antes de
comear a apresentao e uso da informao, que a prxima atividade de
Melhoria de Servio Continuada. O resultado que ele um jogador-chave na
determinao de como os resultados e quaisquer aes itens so apresentados
para o negcio.
Isso o coloca em uma posio melhor para formular um plano de apresentao
dos resultados e quaisquer itens de ao para a negcio e para a gesto de TI
snior. Ao longo desta publicao os termos 'servio'E'servio de gesto'Tm
sido amplamente utilizados. TI muitas vezes focada na gesto dos vrios
sistemas utilizado pela empresa, muitas vezes (mas incorretamente) igualando
servio e do sistema. Um servio na verdade composta de sistemas. Portanto,
se ele quer ser visto como um jogador-chave, ento ele deve mover-se de uma
organizao baseada em sistemas de uma organizao baseada em servios.
Este transio forar a melhoria da comunicao entre os diferentes silos de TI
que existem em muitas organizaes de TI.
Realizando uma anlise adequada sobre os dados tambm coloca a empresa
em posio de fazer estratgico,ttico e decises operacionais sobre se h uma
necessidade de melhoria de servio. Infelizmente, a atividade de anlise muitas
vezes no feito. Se devido falta de recursos com as competncias
adequadas e / ou simplesmente uma falta de tempo no clara. O que est
de 328
claro que, sem a devida anlise, erros continuar a ocorrer erros e ir

continuar a ser repetido. Haver pouca melhora.
A anlise dos dados transforma a informao em conhecimento da eventos que
esto afetando a organizao. Como um exemplo, uma sub-actividade da
Gerenciamento da Capacidade carga de trabalho gesto. Isto pode ser visto
como a anlise dos dados para determinar quais clientes usar o recurso, como
eles usam o recurso, quando eles usam o recurso e como isso afeta a geral
atuao do recurso. Tambm ir ser capaz de ver se existe uma tendncia na
utilizao dos recursos ao longo de um perodo de tempo. A partir de uma
melhoria incremental processo isto pode levar a alguns focam Gerenciamento da
Demanda, Ou influenciar o comportamento dos clientes.
Deve-se considerar as habilidades necessrias para analisar do ponto de vista
tcnico e do ponto de vista de interpretao.
Ao analisar os dados, importante procurar respostas para perguntas como:
So operaoest correndo de acordo com o plano? Este poderia ser um

projeto plano, Plano financeiro, disponibilidade,capacidade ou mesmo
Gerenciamento da Continuidade do Servio plano.
So alvos definidos no SLA ou o Catlogo de Servios sendo atendidas?
H estruturais subjacentes problemas que podem ser identificados?
Aes corretivas so necessrias?
Existem tendncias? Se sim, ento o que so as tendncias mostrando?
Eles so tendncias positivas ou tendncias negativas?
O que conduz a uma ou fazendo com que as tendncias?
Revendo as tendncias ao longo de um perodo de tempo uma outra funo

importante. No bom o suficiente para ver um "instantneo" de um ponto de
dados em um momento especfico no tempo, mas a olhar para os pontos de
dados ao longo de um perodo de tempo. Como fizemos este ms, em
comparao ao ms passado, neste trimestre em relao ao trimestre anterior,
este ano, em comparao com o ano passado?
No o suficiente para apenas olhar para os resultados, mas tambm olhar para
o que conduziu aos resultados do perodo corrente. Se tivssemos um ms ruim,
ns tnhamos uma anomalia que aconteceu? Esta uma tendncia
demonstrvel ou simplesmente um nico?
Exemplo
Quando uma organizao comeou a se apresentar anlise de tendncias
atividades em torno Gerenciamento de Incidentes, Eles descobriram que o
nmero de incidentes aumentada por um perodo de um ms a cada trs meses.
Quando eles investigaram a causa, eles acharam que foi vinculado diretamente
de 328
a uma publicao trimestral liberar de um aplicao alterar. Isto forneceu dados

estatsticos para eles para rever o eficcia de sua mudana e processos de
gerenciamento de verso, bem como entender a impacto cada verso teria
sobre o Service Desk com o nmero de aumento chamar volumes. O Service
Desk tambm foi capaz de comear a identificar conjuntos de habilidades
essenciais necessrias para apoiar esta aplicao especfica.
As tendncias so um indicador de que mais anlise necessria para
compreender o que est causando isso. Quando a tendncia vai para cima ou
para baixo, um sinal de que a investigao adicional necessria para
determinar se positivo ou negativo.
Outro exemplo
A Change Manager comunica que o Gesto da Mudana processo est indo
bem porque o volume de pedidos de alteraes tem diminudo constantemente.
este positivo ou negativo? Se o Gerenciamento de Problema est funcionando
bem, poderia ser positiva como incidentes recorrentes so removidos, portanto,
menos mudanas so necessrias, como a infra-estrutura mais estvel. No
entanto, se usurios ter parado de enviar pedidos de alterao, porque o
processo no est a cumprir as expectativas, a tendncia negativa.
Sem a anlise de dados simplesmente a informao. Com a anlise de
oportunidades de melhoria vem.
Ao longo de CSI, avaliao deve identificar se as metas foram alcanadas e, em
caso afirmativo, se as metas novas (e, portanto, novos KPIs) precisam ser
definidos. Se as metas foram alcanadas, mas a percepo no tiver melhorado,
novas metas podem precisar de ser conjunto e novas medidas postas em prtica
para assegurar que as novas metas esto sendo cumpridas.
Ao analisar os resultados do processo de mtricos ter em mente que um
processo ser to eficiente quanto seu gargalo limitada atividade. Ento, se a
anlise mostra que uma atividade de processo no eficiente e continuamente
cria um gargalo, ento isso seria um lugar lgico para comear a procurar uma
oportunidade de melhoria de processos.
Passo Seis - Apresentao e utilizando a informao
O sexto passo levar o nosso conhecimento e apresent-lo, isto , transformlo em sabedoria por relatrios utilizando, monitores, planos de ao, revers,
avaliaos e oportunidades. Considere o pblico-alvo, certifique-se de que voc
identificar excees servio, Os benefcios que tm sido revelados, ou pode
ser esperado. A coleta de dados ocorre no nvel operacional de uma
organizao. Formatar esses dados em conhecimento de que todos os nveis
de 328
podem apreciar e adquirir conhecimento sobre suas necessidades e

expectativas.
Resposta: No h medidas deste passo.
Resposta: De todas as etapas anteriores.
Histrico / anterior apresentaes
Esta etapa envolve a apresentao da informao em um formato que
compreensvel, no nvel certo, fornece valor, observa excees a servio,
identifica os benefcios que foram revelados durante o perodo de tempo, e
permite que aqueles que recebem a informao para fazer estratgico,ttico e
decises operacionais. Em outras palavras, apresentando a informao da
forma que o faz o mais til para o pblico-alvo.
Criao de relatrios e apresentao de informaes uma atividade que feito
na maioria das organizaes de alguma forma ou outra, no entanto, muitas
vezes, no bem feito. Para muitas organizaes esta atividade simplesmente
tomar os dados recolhidos primas (muitas vezes diretamente da ferramenta) e
relatar estes mesmos dados para todos. No houve nenhum tratamento e
anlise dos dados.
A outra questo frequentemente associada com a apresentao e uso de
informaes de que ele exagerado. Gestores em todos os nveis so
bombardeados com muitos e-mails, reunies, relatrios de muitos demais.
Muitas vezes eles so copiados e apresentados como parte de um eu-soucobertura-meu-voc-sabe-o que o exerccio. A realidade que os gestores
muitas vezes no precisa desta informao, ou pelo menos, no nesse formato.
H muitas vezes a falta de que papel o gerente tem na tomada de decises e
fornecer orientao sobre o melhoramento programas.
Como j discutimos, Melhoria de Servio Continuada um curso atividade de
monitoramento e coleta de dados, processamento dos dados em agrupamentos
lgicos, analisando os dados para cumprimento de metas, identificao de
tendncias e oportunidades de melhoria de identificao. No h nenhum valor
em todo o trabalho feito a este ponto, se no fizermos um bom trabalho de
apresentar as nossas concluses e depois usar essas concluses para tomar
decises de melhoria.
Comece com o fim em mente hbito nmero 2 na publicao de Stephen
Covey Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes (Simon & Schuster, 1989).
de 328
Mesmo que a publicao sobre liderana pessoal, o hbito vlido com a

apresentao e uso de informaes. Alm de entender o pblico-alvo, tambm
importante para entender o propsito do relatrio. Se a finalidade e valor no
pode ser articulada, em seguida, importante para a pergunta se necessria a
todos.
Normalmente existem trs pblicos distintos:
O negcio - A necessidade real entender se ele entregou o servio que

prometeu nos nveis em que prometeram e se no, quais as aes
corretivas esto sendo implementadas para melhorar a situao.
Gesto (TI) Snior - Este grupo geralmente centrada em torno dos
resultados CSFs and KPIs tais como, cliente vs satisfao, real plano,
Custos e metas de receita. As informaes fornecidas neste nvel ajuda a
determinar melhorias estratgicas e tticas em uma escala maior. Gesto
(TI) Snior muitas vezes quer este tipo de informao fornecida na forma
de um Balanced Scorecard ou TI formato scorecard para ver a imagem
grande em um piscar de olhos.
Interno de TI - Este grupo muitas vezes interessado em KPIs e
mtricas de atividades que os ajudem a planejar, coordenar, planejar e
identificar oportunidades de melhoria incremental.
Muitas vezes, h uma lacuna entre o que ele relata e que de interesse para o
negcio. famosa por relatar disponibilidade em percentagens, tais como
99,85% disponvel. Na maioria dos casos isto no calculado a partir de uma
perspectiva de ponta a ponta, mas apenas a disponibilidade mainframe ou
aplicao disponibilidade e muitas vezes no leva em considerao LAN / WAN,
servidor ou desktop tempo de inatividade. Na realidade, a maioria das pessoas
em TI no sabe a diferena entre 99,95% e 99,99% a disponibilidade e muito
menos o negcio. No entanto, os relatrios continuam a mostrar realizaes
disponibilidade em porcentagens. O que a empresa realmente quer entender o
nmero de interrupes que ocorreram ea durao das interrupes com a
anlise descrevendo a impacto no processo de negcioes, em essncia, a
indisponibilidade expresso em uma medida vulgarmente entendido - tempo.
Agora mais do que nunca, a TI deve investir o tempo para entender os objetivos
especficos de negcios e de TI traduzir mtricas para refletir um impacto contra
essas metas. Empresas investem em ferramentas e servios que afetam a
produtividade, e apoio deve ser um desses servios. O grande desafio, e que
possa ser cumprida, eficaz para comunicar os benefcios de negcios de uma
bem-partem de TI grupo de apoio. O ponto de partida uma nova perspectiva
sobre as metas, medidas e relatrios, e como aes afetam os resultados da
empresa. Ento voc vai estar preparado para responder a pergunta: "Como
que isso ajuda a gerar valor para sua empresa
de 328
Embora a maioria dos relatrios tendem a se concentrar em reas onde as

coisas no esto indo to bem quanto se esperava, no se esquea de informar
sobre as boas notcias tambm. Um relatrio que mostra as tendncias de
melhoria De servios de TIveculo s 'melhor marketing. de vital importncia
que os relatrios mostram se CSI realmente melhorou a prestao de servios
em geral, e se no tem, as aes tomadas para corrigir a situao.
A figura abaixo um exemplo de um grfico de monitorizao SLA que fornece
uma representao visual da capacidade de uma organizao para alcanar
metas definidas ao longo de um perodo de meses.
Figura 4.5 Service grfico realizao nvel
Alguns dos comum problemas associados com a apresentao e relatar

atividade:
Todo mundo fica mesmo relatrio (de gesto empresarial, snior e

gerentes de TI).
O formato no o que as pessoas querem. importante entender o
pblico e como eles gostam de receber informaes. Alguns, como a
informao em formato de texto, alguns em grficos, grficos de pizza,
etc difcil agradar a todos, mas recebendo acordo sobre o formato do
relatrio um passo na direo certa.
por isso que muitos organizaos esto se movendo para um Balanced
Scorecard de TI ou conceito scorecard. Este conceito pode comear no
nvel do negcio, ento o nvel de TI, e, em seguida, grupos funcionais e /
ou servios dentro da TI.
de 328
A falta de um sumrio executivo - o sumrio executivo deve discutir os

resultados atuais, o que levou aos resultados e as aes que foram ou
iro ser tomadas para resolver quaisquer problemas.
Os relatrios no esto ligados a qualquer linha de base, TI ou scorecard
Balanced Scorecard.
Dados muito apoio prestado.
Os relatrios so apresentados em termos que no so compreensveis.
Por exemplo, a disponibilidade relatado em percentuais quando a
empresa muitas vezes est interessado em saber o nmero, durao e
impacto de interrupes.
Os recursos necessrios para a produo, verificar e distribuir relatrios no

deve ser subestimada. Mesmo com a automao, esta pode ser uma actividade
demorada.
Passo Sete - Implementar aes corretivas
Usar o conhecimento adquirido para otimizar, Melhorar e corrigir servios. Os
gerentes precisam identificar problemas e apresentar solues. Explicar como
as aes corretivas a serem tomadas, melhorar o servio.
Exemplo
Uma organizao contratou uma empresa de consultoria para avaliar o caro
maturidade dos processos contra o ITIL quadro. O relatrio da organizao de
consultoria teve a seguinte observao e recomendao sobre a Gerenciamento
de Incidentes processo:
O help desk no est fazendo o caminho de Gerenciamento de Incidentes ITIL
faz. Nossa recomendao que voc deve implementar o Gerenciamento de
Incidentes.
A reaco do cliente era simples. Eles dispararam a organizao de consultoria.
O que aconteceria com voc, se voc apresentou uma observao semelhante e
recomendao para o seu CIO?
CSI identifica muitas oportunidades de melhoria no entanto organizaes no
tm condies de implementar todos eles. Com base em metas, objetivos e tipos
de violao de servio, uma organizao precisa priorizar atividades de
melhoria. Iniciativas de melhoria tambm pode ser externamente dirigido por
regulamentar exigncias, mudanas na competio, ou at mesmo as decises
polticas.
Se as organizaes foram implementao de aes corretivas de acordo com a
CSI, no haveria necessidade dessa publicao. A ao corretiva feito muitas
de 328
vezes em reao a uma nica evento que causou a interrupo (grave) a

totalidade ou parte da organizao. Outras vezes, a roda que range vai ser
notado e ao corretiva especfico ser executado em qualquer relao com as
prioridades da organizao, tendo assim recursos valiosos longe de
emergncias reais. Isto comum prtica mas, obviamente, no melhores
prticas.
Depois de uma deciso para melhorar um servio e / ou processo de gesto de
servios feita, ento o servio ciclo de vida continua. Um novo Estratgia de
Servio pode ser definida, Design de Servios constri as mudanas, Transio
de Servio implementa as mudanas na produo e, em seguida, Operao de
Servio gerencia o dia-a-dia operaos do servio e / ou processos de
gerenciamento de servios. Tenha em mente que as atividades de CSI continuar
em cada fase do ciclo de vida do servio.
Cada servio fase do ciclo de vida requer recursos para construir ou modificar os
servios e / ou processos de gerenciamento de servios, novas tecnologias
potencial ou modificaes tecnologia existente, mudanas potenciais para
KPIs e outros mtricos e possivelmente at mesmo novo ou modificado OLAs /
UCS para apoiar SLAs. Comunicao, formao e documentao necessria
para a transio de um novo / melhor servio de ferramentas, ou gesto de
servios processo em produo.
Exemplo de ao corretiva a ser implementada
A organizao financeira com um site estrategicamente importante
continuamente no cumpriu as suas metas operacionais, especialmente com
relao ao qualidade do servio prestado pelo site. A razo principal para isso foi
a falta de foco no monitoramento operacional de eventos, servio disponibilidade
e resposta. Esta situao foi autorizado a se desenvolver at os gerentes de
negcio snior exigiu ao da gesto de TI snior. Houve grande repercusso, e
as revises foram realizadas para determinar a causa subjacente. Depois de
muita dor e perturbao, um grupo de operaes foi identificado para monitorar
esse servio especfico. Uma parte da exigncia foi o estabelecimento de
semanais avaliaes internas e relatrios semanais sobre o desempenho
operacional. Eventos operacionais foram imediatamente investigadas, sempre
que eles ocorreram e foram revisados individualmente, aps resoluo. Uma
equipe de melhoria foi estabelecida, com representao de todas as reas, para
implementar as recomendaes dos comentrios eo retorno do grupo de
monitoramento. Isso acabou resultando em melhoria considervel na qualidade
do servio prestado para a empresa e seus clientes.
Muitas vezes, os passos so esquecidos ou so tomados como certos ou
algum supe que algum tenha concludo o passo. Isto indica uma avaria no
processo, e uma falta de compreenso das papels e responsabilidades. A dura
de 328
realidade que algumas etapas so exagerados, enquanto outros esto

incompletos ou esquecido.
Existem vrios nveis ou ordens de gesto em uma organizao. Indivduos
precisam saber onde concentrar suas atividades. Os gerentes de linha precisam
mostrar global atuao e melhoria. Administrao precisa mostrar que as metas
de qualidade e desempenho esto sendo atendidas, enquanto risco est a ser
minimizada. No geral, a alta administrao precisa saber o que est
acontecendo, para que possam fazer escolhas informadas e julgamento
exerccio. Cada pedido tem a sua prpria perspectiva. Compreender estas
perspectivas que o valor mximo de informaes alavancado.
Figura 4.6 Primeiro-to-order quarta motoristas
Compreender a ordem seu pblico-alvo ocupa e sua motoristas ajuda a

apresentar as questes e benefcios do seu processo. No nvel mais alto da
organizao so o estratgico pensadores. Relatrios precisam ser curtos, de
leitura rpida e alinhada aos seus motoristas. As discusses sobre a preveno
de riscos, protegendo a imagem ou marca da organizao, rentabilidade e custar
economias fortes razes para apoiar seus esforos de melhoria.
A segunda ordem consiste de vice-presidentes e diretores. Os relatrios podem
ser mais detalhadas, mas precisa para resumir resultados ao longo do tempo.
Identificar como os processos de apoiar o objetivo de negcios, o alerta em
torno de questes que colocam a empresa em risco, e alinhamento com os
quadros de medio existentes que eles usam so mtodos fortes que voc
pode usar para vender os benefcios do processo para eles.
A terceira ordem composto por gerentes e supervisores de alto nvel.
Observncia os objectivos estabelecidos, a equipe eo desempenho geral do
processo, a introspeco em restries de recursos e iniciativas de melhoria
contnua so os seus drivers. Medies e relatrios precisa de mercado como
estes esto a ser apoiados pelas sadas do processo.
de 328
Por fim, no quarto nvel da hierarquia esto os funcionrios e lderes de equipe.

A nvel pessoal, os benefcios pessoais devem ser enfatizados. Portanto
mtricos que mostram seu desempenho individual, proporcionar o
reconhecimento de suas habilidades (e lacunas em habilidades) e identificar
oportunidades de formao so essenciais para obter essas pessoas a participar
nos processos de bom grado.
CSI muitas vezes visto como um ad hoc atividade dentro da TI servios. A
atividade geralmente entra em ao quando algum em gesto de TI grita alto o
suficiente. Este no o caminho certo para resolver CSI. Muitas vezes estes
reacionria eventos no esto at mesmo oferecendo melhoria contnua, mas
simplesmente parar um nico falha ocorra novamente.
CSI assume um compromisso de todos em TI trabalhando durante todo o ciclo
de vida do servio para ser bem sucedido na melhoria dos servios e processos
de gerenciamento de servios. Ela exige ateno constante, uma bem pensada
plano, Ateno consistente para monitoramento, Analisar e relatar os resultados
com um olho para a melhoria. As melhorias podem ser incrementais na
natureza, mas tambm exigem um enorme compromisso de implementar um
novo servio ou atender aos requisitos de negcio.
Esta seo enunciou os sete passos de atividades CSI. Todos os sete passos
precisam de ateno. No h recompensa para tomar um atalho ou no abordar
cada etapa de uma natureza seqencial. Se um dos passos perdida, existe o
risco de no ser eficiente e eficaz no cumprimento das metas de CSI.
Servios de TI deve assegurar que o pessoal adequado e ferramentas so
identificadas e implementadas para apoiar as atividades da CSI. Tambm
importante entender a diferena entre o que deve ser medido e que pode ser
medido. Comece pequeno - no espere para medir tudo de uma vez.
Compreender a organizao capacidade para coletar dados e processar os
dados. Certifique-se de passar tempo analisando dados como este onde o
valor real vem dentro Sem anlise dos dados, no h nenhuma oportunidade
real para realmente melhorar os servios ou processos de gerenciamento de
servios. Pensar com o estratgia e um plano de comunicao e utilizao dos
dados. Relatrio , em parte, uma atividade de marketing. importante que a TI
se concentrar sobre o valor acrescentado para a organizao, bem como
informao sobre as questes e realizaes. Para que as etapas de 5 a 7 para
ser realizada corretamente, imperativo que o pblico-alvo considerado
quando embalagem a informao.
Uma organizao pode encontrar oportunidades de melhoria ao longo do ciclo
de vida de todo o servio. Uma organizao de TI no precisa esperar at que
um gerenciamento de servios ou servio processo transferida para o
operaorea s para comear a identificar oportunidades de melhoria.
de 328
4.1.1 A integrao com o resto das fases do ciclo de vida e

processos de gesto de servios
Figura 4.7 Diagrama de integrao do Ciclo de Vida
A fim de apoiar as atividades de melhoria importante ter CSI integrados dentro

de cada ciclo de vida fase, incluindo os processos subjacentes que residem em
cada fase do ciclo de vida.
Monitoramento e coleta de dados em todo o ciclo de vida do servio
Estratgia de Servio responsvel pela monitoramento o progresso das
estratgias, padros, polticas e decises de arquitectura que foram feitas e
implementadas.
Design de Servios monitores e rene dados associados criao e
modificao (projeto esforos) de servios e gesto de servios processoes.
Esta parte do ciclo de vida do servio tambm medidas contra a eficcia e
capacidade de medir QCA e KPIs que foram definidos atravs de negcios
reunio exigncias. Design de Servios tambm define o que deve ser medido.
Isto inclui monitoramento projeto horrios, o progresso de marcos do projeto, e
os resultados do projeto em relao s metas e objetivos.
de 328
Transio de Servio desenvolve a monitorizao procedimentos e critrios a

serem utilizados durante e depois da implementao. Transio de Servio
monitora e rene dados sobre o real liberar na produo de servios e servio
de gesto processos. da responsabilidade de Transio de Servio para
garantir que os servios e processos de gerenciamento de servios so
incorporados em uma forma que pode ser gerenciado e mantido de acordo com
as estratgias e esforos de design. Transio de Servio desenvolve os
procedimentos de monitorizao e os critrios a serem utilizados durante e
depois da implementao.
Operao de Servio responsvel pelo acompanhamento real de servios na
ambiente de produo.Operao de Servio desempenha um papel importante
no processamento atividade. Operao de Servio fornece a entrada para o que
pode ser medido e transformado em agrupamentos lgicos, bem como fazer a
transformao real dos dados. Operao de Servio tambm seria responsvel
por levar a componente e processamento de dados no formato de proporcionar
uma melhor perspectiva de fim-a-fim das conquistas de servio.
CSI recebe os dados recolhidos como entrada no restante das actividades de
CSI.
Papel de outros processos em acompanhamento ea recolha de dados
Gerenciamento de Nvel de Servio
SLM desempenha um papel fundamental na actividade de recolha de dados
como SLM responsvel no s a definio de requisitos de negcios, mas
tambm as suas capacidades para atingi-los.
Um dos primeiros itens em sua definio de recursos identificar o que

monitoramento e as atividades de coleta de dados esto actualmente em
curso
SLM, ento, precisa olhar para o que est acontecendo com os dados de
monitoramento. a monitorizao de tomar lugar apenas numa
componente nvel e, se assim for, algum olhando para vrios
componentes para fornecer um servio de ponta-a-ponta atuao
perspectiva?
SLM deve tambm identificar quem recebe os dados, se qualquer anlise
ocorre sobre os dados antes de ser apresentado, e se qualquer tendncia
avaliao feita para compreender o desempenho ao longo de um
perodo de tempo. Esta informao ser til no acompanhamento das
atividades de CSI
Atravs do processo de negociao com o negcio, SLM poderia definir o
que medir e quais os aspectos a relatar. Este, por sua vez conduzir o
monitoramento e requisitos de coleta de dados. Se no houver nenhuma
capacidade para monitorar e / ou coletar dados sobre um item, ento no
de 328
deve aparecer no SLA. SLM deve ser uma parte do rever processo para
monitorar resultados
SLM responsvel por desenvolver e obter acordo em Olas e UCs que
necessitam de monitoramento interno ou externo.
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade
Fornecer dados significativos em monitoramento existente e capacidade

de coleta de dados, requisitos de ferramentas para atender as novas
exigncias de coleta de dados e garantir os Planos de disponibilidade e
capacidade so atualizados para refletir monitoramento novo ou
modificado e os requisitos de coleta de dados
So responsveis pelo monitoramento de infra-estrutura atual e as
atividades de coleta de dados que ocorrem. Portanto papels e
responsabilidades precisam ser definidos e os papis cheios de pessoal
devidamente qualificado e treinado
So responsveis por garantir as ferramentas esto no local para coletar
dados
So responsveis por garantir que o acompanhamento real e as
atividades de coleta de dados so constantemente realizadas.
Gerenciamento de Incidentes e Service Desk
Gerenciamento de Incidentes pode definir requisitos de monitoramento

para apoiar evento e incidente deteco atravs da automao e tambm
tem a capacidade de abrir automaticamente bilhetes de incidentes e / ou
bilhetes auto-escalar incidentes
Evento e monitoramento incidente pode identificar situaes anormais e
condies que ajuda com a previso e antecipar situaes e condies,
evitando assim possveis servio e componente falhas
Monitoramento da tempo de respostas, reparar vezes, resoluo tempos
e incidentes escaladas
Como nico ponto de contato importante para o Service Desk para
controlar itens de telefonia como chamar volumes, velocidade mdia de
resposta, chamar as taxas de abandono, etc, de modo que uma ao
imediata pode ser tomada quando h um aumento de contactos para o
Service Desk. Isso tambm se aplica s mesas do servio que prestam
suporte via e-mail e via web.
Gesto de Segurana
Gesto de Segurana contribui para a recolha de dados e de controlo da
seguinte forma:
Definir segurana coleta de requisitos de monitoramento e de dados
de 328
Monitorar, verificar e controlar os nveis de segurana de acordo com as

polticas de segurana da organizao e diretrizs
Ajudar a determinar os efeitos das medidas de segurana no
monitoramento e coleta de dados do confidencialidade (Acessvel apenas
para aqueles que deve), integridade (Dados so precisos e no
corrompido ou no corruptvel) e disponibilidade (Dados est disponvel
quando necessrio) perspectivas.
Gesto Financeira
Gesto Financeira responsvel pela monitoramento e coleta de dados
associados com as despesas reais versus oramento e capaz de fornecer
dados sobre questes como: esto custando ou metas de receita na faixa?
Gesto Financeira tambm deve monitorar o custo contnuo por servio etc
Alm disso Gesto Financeira ir fornecer os modelos necessrios para ajudar
CSI para criar os relatrios de oramento e despesas para as iniciativas de
melhoria diversas, bem como fornecendo os meios para calcular o ROI das
melhorias.
Papel de outros processos de medio dos dados
SLM suporta o CSI de processamento de dados atividade da seguinte forma:
Definir exigncias para apoiar quaisquer nveis padro de servio que so

descritos no Catlogo de Servios
Garantir que os SLAs apenas incorporar medidas que realmente possam
ser medidos e relatados
Negociar e OLAs documentos e UCS que definem as medies
necessrias
Comente os resultados dos dados processados a partir de uma
abordagem fim-a-fim
Ajudar a definir a frequncia de comunicao de processamento e
formatos de comunicao.
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade seria responsvel pelo

processamento de dados a um nvel de componente e, em seguida, a
trabalhar com SLM fornecendo os dados de uma perspectiva end-to-end
Dados de processo em KPIs como disponibilidade ou medidas de
desempenho
Utilize o acordado formatos de comunicao
Analisar os dados processados para a exatido.
de 328
Dados de processo em incidentes e Solicitao de Servios, como quem

est usando o Service Desk e qual a natureza dos incidentes
Coletar e processar dados sobre KPIs, tais como tempo mdio para
restaurar o servio ea percentagem de incidentes resolvidos dentro de
metas de servio
Os dados do processo para as estatsticas de telefonia, como o nmero
de inbound / outbound chamadas, tempo mdio de conversao, a
velocidade mdia de resposta, abandonou chamadas etc
Utilizar o formato acordado relatando
Gesto de Segurana
Resposta do processo e resoluo dados sobre segurana incidentes

Criar anlises de tendncia sobre a violao de segurana
Validar sucesso risco estratgias de mitigao
Utilizar o formato acordado relatando
Analisando os dados em todo o ciclo de vida do servio

Estratgia de Servio analisa os resultados associados com as estratgias
implementadas, polticas e padros. Isso incluir a identificao de todas as
tendncias, comparando os resultados em relao s metas e tambm
identificar eventuais oportunidades de melhoria.
Design de Servios resultados de anlises atuais de projeto e projeto
actividades. As tendncias so tambm observou com resultados comparados
com os objetivos do projeto. Design de Servios tambm identifica
oportunidades de melhoria e analisa os eficcia e capacidade de medir QCA e
KPIs que foram definidos na coleta de requisitos de negcios.
Operao de Servio resultados de anlises actuais, bem como as tendncias
ao longo de um perodo de tempo. Operao de Servio tambm identifica
oportunidades de melhoria, tanto incrementais e em grande escala, fornecendo
subsdios para o que pode ser medido e transformado em agrupamentos
lgicos. Esta rea tambm realiza o processamento de dados reais. Operao
de Servio tambm seria responsvel por levar a componente e processamento
de dados no formato de proporcionar uma melhor perspectiva de fim-de-final da
servio realizaes.
Se houver um grupo funcional dentro de uma CSI organizao, Este grupo pode
ser o nico ponto para combinar todas as anlises, os dados de tendncia e
comparao de resultados com metas. Este grupo poder ento rever todas as
de 328
oportunidades de melhoria propostas e ajudar a priorizar as oportunidades e,

finalmente, fazer uma recomendao consolidada para a gerncia snior. Para
as organizaes menores, isso pode cair para um indivduo ou grupo menor
agindo como um ponto de coordenao e possuir CSI. Este um ponto chave.
Muitas vezes os dados so reunidos em vrios domnios tcnicos ... nunca mais
se ouviu falar dele. A designao de um grupo de CSI fornece um nico local na
organizao de todos os dados para residir e ser analisado.
Papel de outros processos para analisar os dados
SLM suporta o CSI processo dados atividade da seguinte forma:
Analisar as realizaes de Nvel de Servio em comparao com SLAs e

meta de nvel de servios que podem ser associados com o Catlogo de
Servio
Documento e rev as tendncias ao longo de um perodo de tempo para
identificar quaisquer padres consistentes
Identificar a necessidade de melhoria do servio planos
Identificar a necessidade de modificar OLAs existente ou UCs.
Analisar e identificar tendncias em dados de componentes e servios

Compare os resultados com meses anteriores, quartos ou relatrios
anuais
Identificar a necessidade de actualizar a necessidade de melhoria na
coleta e processamento de dados
Analisar o atuao de componentes contra a tcnica definida
especificaos
Documento e rev as tendncias ao longo de um perodo de tempo para
Identificar a necessidade de melhoria do servio planos ou aces
correctivas
Documento e reviso incidente tendncias de incidentes, Solicitao de

Servios e as estatsticas de telefonia, durante um perodo de tempo para
Compare os resultados com meses anteriores, quartos ou relatrios
anuais
Compare os resultados com concordado para nveis de servio
de 328
Identificar a necessidade de planos de servios de melhoria ou aes

corretivas
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Problemas desempenha um papel fundamental na anlise
atividade como esta processo suporta todos os outros processos que diz
respeito identificao das tendncias e realizando anlise de causa raiz.
Gerenciamento de Problema geralmente associada a reduo de incidentes,
mas um processo de Gerenciamento de Problema bom tambm est envolvida
no processo de ajudar a definir-relacionado problemas, bem como os que esto
associados com os servios.
No geral, Gerenciamento de Problemas busca:
Realizar causa raiz investigao, como o que est levando identificou

tendncias
Recomendar oportunidades de melhoria
Comparar os resultados com os resultados anteriores
Comparar resultados para concordaram em nvel de servios.
Gesto de Segurana
Gesto de Segurana como funo depende das atividades de todos os outros
processos para ajudar a determinar a causa de incidentes de segurana e
problemas relacionados. A funo de Gesto de Segurana ir apresentar
pedidos de alteraes para implementar as correes ou para novas
atualizaes para, digamos, o software anti-vrus. Outros processos, como
disponibilidade (confidencialidade,integridade,disponibilidade e valorizao),
Capacidade (Capacidade e desempenho) e Gerenciamento de Servios de
Continuidade (planejamento sobre como lidar com crise) vai dar uma mo no
planejamento de longo prazo. Por sua vez Gesto de Segurana vai
desempenhar um papel fundamental na assistncia CSI sobre todos os aspectos
de segurana de iniciativas de melhoria ou relacionadas segurana melhorias.
Documentos e reviso de incidentes de segurana para o perodo de

tempo atual
Comparar os resultados com os resultados anteriores
Identificar a necessidade de aes corretivas ou SIP
Apresentao e usando as informaes em todo o ciclo de vida do servio
de 328
Estratgia de Servio apresenta os resultados atuais, tendncias e

recomendaes para a melhoria associada com estratgias implementadas,
polticas e padros.
Design de Servios apresenta os resultados atuais, tendncias e
recomendaes para a melhoria da projeto e projeto actividades.
Transio de Servio apresenta os resultados atuais, tendncias e
recomendaes para servios mveis e de gesto de servios processoes em
produo.
Operao de Servio apresenta os resultados atuais, tendncias e
recomendaes sobre iniciativas de melhoria para ambos os servios e servio
de gesto processos.
Papel de outros processos na apresentao e utilizao das informaes
SLM apresenta informaes para o negcio e discutir os resultados de servio
para o perodo de tempo atual, bem como quaisquer tendncias mais longas que
foram identificados. Essas discusses tambm deve incluir informaes sobre o
que levou aos resultados e quaisquer aes incrementais ou ajuste fino
necessrio.
No geral, SLM:
Realiza um servio consistente rever reunies (interno e externo)

Apoia a elaborao de relatrios
Atualiza o SLA monitoramento grfico (SLAM) (ver Captulo 9 para obter
mais detalhes sobre o SLAM grfico)
Fornece entrada em atividades de melhoria de priorizao.
Visa a preparao dos relatrios

Fornece entrada em priorizar aes SIP ou corretiva
Implementa atividades incrementais ou ajuste fino que no requerem
aprovao do negcio.

Fornece entrada em priorizar PIS ou aes corretivas
aprovao do negcio.
de 328
Gerenciamento de Problemas
Fornece a entrada em servio iniciativas de melhoria e iniciativas prioriza

melhoria
Gesto de Segurana
Fornece entrada em priorizar aes SIP ou corretiva
aprovao do negcio.
Papel de outros processos na implementao de aes corretivas

Gesto da Mudana
Quando CSI determina que uma melhoria de um servio se justifica, uma RFC
devem ser submetidos Gesto da Mudana. Em Gesto de Mudana vez trata
o RFC RFC como qualquer outro. O RFC priorizado e classificados de acordo
com as polticas e procedimentos definido na Gesto da Mudana
processo.Gerenciamento de Liberao, Como uma parte de transio de
servio, responsvel por mover essa alterao para o ambiente de produo.
Uma vez que o mudar implementado, CSI parte do PIR para avaliar o
sucesso ou falha da mudana.
Representantes de CSI deve ser parte do CAB e do CAB / CE. Mudanas tm
um efeito sobre a prestao de servios e tambm pode afetar outras iniciativas
CSI. Como parte do CAB e CAB / CE, CSI est em melhor posio para fornecer
feedback e reagir a mudanas futuras.
O processo SLM muitas vezes gera um bom ponto de partida para uma plano de
melhoria do servio (SIP) - eo processo de reviso pode conduzir este servio.
Sempre que uma dificuldade subjacente que adversamente afetar servio
qualidade identificado, SLM dever, em conjunto com o Gerenciamento de
Problemas e Gerenciamento de Disponibilidade, Instigar um SIP para identificar
e implementar as aces necessrias para superar as dificuldades e restaurar
qualidade do servio. Iniciativas SIP tambm podem se concentrar em questes
como a formao, sistema testes e documentao. Nestes casos, as pessoas
relevantes precisam estar envolvidos e retorno adequado dado a fazer melhorias
para o futuro. A qualquer momento, uma srie de iniciativas distintas que fazem
parte do SIP pode ser executado em paralelo para resolver dificuldades com
uma srie de servios.
Alguns organizaos ter estabelecido anual inicial oramento realizada pela SLM
de que iniciativas SIP pode ser financiado.
de 328
Se uma organizao terceirizao Prestao de Servios a um terceiro, A

questo da melhoria do servio deve ser discutido no incio e coberto (e
oramentado para) na contrato, Caso contrrio, no h incentivo durante a
vigncia do contrato para o fornecedor para melhorar a metas de servio.
Pode haver melhoria incremental ou actividades em grande escala dentro de
cada fase de melhoria do servio ciclo de vida. Como j mencionado, uma das
atividades de gesto de TI tem que resolver a priorizao das oportunidades
de melhoria do servio.
4.1.2 Mtricas e mensurao

importante lembrar que existem trs tipos de mtricos que uma organizao
ter de recolher para apoiar as atividades da CSI, bem como atividades de outro
processo. Os tipos de mtricas so:
Mtricas de tecnologia - Essas mtricas so frequentemente associados

com componente e aplicaoBaseados em parmetros como
atuao,disponibilidade etc
Mtricas de processo - Essas mtricas so capturados na forma de
QCA, KPIs e atividade mtricas para a servio de gesto processos.
Estas mtricas podem ajudar a determinar a sade geral de um processo.
Quatro questes-chave que pode ajudar a responder KPIs so cerca de
qualidade, desempenho, valor e observncia de seguir o processo. CSI
iria usar essas mtricas como entrada na identificao de oportunidades
de melhoria para cada processo.
Mtricas de servio - Estas mtricas so os resultados do servio de
ponta a ponta. Mtricas de componentes so usados para calcular as
mtricas de servio.
Em geral, uma mtrica uma escala de medio definida em termos de um

padro, Isto , em termos de uma unidade bem definida. A quantificao de um
evento atravs do processo de medio baseia-se na existncia de uma mtrica
explcito ou implcito, que o padro para o qual as medies so referenciadas.
Mtricas so um sistema de parmetros ou maneiras de quantitativo avaliao
de um processo que est a ser medido, bem como os processos para a
realizao de tal medio. Mtricas de definir o que deve ser medido. Mtricas
so normalmente especializado na rea da matria, caso em que eles so
vlidos somente dentro de um certo domnio e no pode ser directamente
interpretada aferido ou fora dela. Mtricas de genricos, no entanto, podem ser
agregados em reas ou unidade de negcioss de uma empresa.
Mtricas so usadas em vrios negcios modelos incluindo CMMI Eles so
usados em Gesto do Conhecimento (KM). Estas medies ou mtricas podem
de 328
ser usadas para acompanhar as tendncias, produtividade, recursos e muito

mais. Normalmente, as mtricas so rastreados KPIs.
Figura 4.8 De CSF para medio
Quantos QCA e KPIs?

As opinies sobre isso so variadas. Alguns recomendado que no mais do que
2-3 KPIs so definidos por CSF, em determinado momento e que um servio ou
processo no tem mais do que 2-3 CSFs associados a qualquer momento,
enquanto outros recomendam para cima de quatro a cinco. Isso pode no
parecer muito, mas quando se considera o nmero de servios, processos ou ao
usar o Balanced Scorecard abordagem, o limite superior pode ser
surpreendente!
Recomenda-se que, nos estgios iniciais de uma CSI programa apenas dois ou
trs KPIs para cada CSF so definidos, monitorados e reportados. medida que
o maturidade de um servio e gerenciamento de servios de aumento de
processos, KPIs adicionais podem ser adicionados. Com base no que
importante para os negcios e gesto de TI os KPIs podem mudar ao longo de
um perodo de tempo. Tambm tenha em mente que, como os processos de
gerenciamento de servios so implementados este, muitas vezes, mudar os
KPIs de outros processos. Como um exemplo, o aumento no primeiro contato
resoluo um KPI comum Gerenciamento de Incidentes. Este um KPI bom
para comear, mas quando voc implementa Gerenciamento de Problemas isso
deve mudar. Um dos problemas da Administrao objetivos o de reduzir o
nmero de recorrncia incidentes. Quando estes tipos de incidentes recorrentes
so reduzidos isso vai reduzir o nmero de contato do primeiro resolues.
de 328
Neste caso, uma reduo no primeiro contacto de resoluo uma tendncia

positiva.
O prximo passo consiste em identificar as mtricas e medies necessrias
para computar o KPI. Existem dois tipos bsicos de KPI, qualitativas e
quantitativas.
Aqui est um exemplo qualitativo:
CSF: Melhorar De servios de TI qualidade
KPI: 10 por cento de aumento em cliente ndice de satisfao para lidar com
incidentes durante os prximos 6 meses.
Mtricas necessrias:
ndice de satisfao do cliente original para tratar incidentes

Acabar com pontuao satisfao do cliente para lidar com incidentes.
Medidas:
Incidente manipulao de pontuao pesquisa

Nmero de resultados de pesquisa.
Aqui est um exemplo quantitativo:

CSF: Reduzindo os custos de TI
KPI: 10 por cento de reduo dos custos de tratamento de incidentes de
impressora.
Mtricas necessrias:
Original custar de lidar com um incidente de impressora

Custo final de lidar com um incidente de impressora
Custo do esforo de melhoria.
Medidas:
Tempo gasto no incidente de primeiro nvel operatrio e sua mdia

salarial
Tempo gasto no incidente por segundo nvel operatrio e sua mdia
salarial
Tempo gasto em Gerenciamento de Problemas atividades de segundo
nvel operatrio e sua mdia salarial
de 328
Tempo gasto no treinamento operacional de primeiro nvel na soluo

alternativa
Custo de uma chamada de servio para fornecedor de terceiros
Tempo e material de fornecedor de terceiros.
Um aspecto importante a considerar se um KPI apto para uso. Questeschave so:
O que faz o atuao indicador realmente nos dizer sobre a realizao do

objetivo? Se no conseguirmos atingir a meta definida para um indicador
de desempenho, isso significa que deixamos de alcanar alguns dos
nossos objectivos? E se conseguirmos cumprir determinadas metas, isso
significa que vamos alcanar nossos objetivos?
Como fcil de interpretar o indicador de desempenho? Isso ajuda-nos a
decidir sobre um curso de ao?
Quando precisamos da informao? Quantas vezes? Como rapidamente
a informao deve estar disponvel?
At que ponto o indicador de desempenho estvel e precisa? sensvel
a influncias externas, incontrolveis? Qual a quantidade de esforo
necessrio para uma mudana de resultado que no marginal?
Como fcil de mudar o indicador de desempenho em si? Como fcil
de se adaptar a medio sistema mudana das circunstncias ou
mudanas nas nossas metas com relao prestao de servios de TI?
At que ponto pode o indicador de desempenho ser medido agora? Em
que condies pode medio continuar? Quais as condies de impedir a
medio? Quais as condies de tornar o resultado sem sentido?
Quem possui este KPI? Quem responsvel por coletar e analisar os
dados? Quem responsvel por melhorias com base na informao?
Para familiarizar-se com as possibilidades e limitaes do seu quadro de

medio, criticamente rever o dos indicadores de desempenho com as
perguntas acima em mente, antes de implement-las.
Mtricas de tenso
O esforo de toda a equipe de apoio um ato de equilbrio de trs elementos:
Recursos - pessoas e dinheiro

Caractersticas - o produto ou servio e sua qualidade
O cronograma.
O produto entregue ou servio portanto, representa um equilbrio de

compromisso entre estes trs elementos. Mtricas de tenso pode ajudar a criar
esse equilbrio, impedindo equipes de foco em apenas um elemento - por
exemplo, na entrega do produto ou servio a tempo. Se uma iniciativa est
sendo direcionado principalmente para a satisfao de um negcio motorista de
de 328
entrega no prazo para a excluso de outros fatores, o gerente vai atingir este
objectivo, flexionando os recursos e caractersticas do servio, a fim de cumprir
o cronograma de entrega. Este foco desequilibrado, portanto, quer levar a
oramento aumentos ou de qualidade inferior do produto. Mtricas de tenso
ajudar a criar um delicado equilbrio entre objectivos comuns e entregar um
produto ou servio de acordo com o negcio exigncias dentro do prazo e
oramento. Mtricas de tenso no faz, no entanto, o conflito com os objetivos e
valores comuns, mas sim impedir que as equipes de tomar atalhos e se
esquivando da sua atribuio. Mtricas de tenso pode, portanto, ser visto como
uma ferramenta para criar responsabilidades compartilhadas entre os membros
da equipe com diferentes papels no servio ciclo de vida.
Metas e mtricas
Cada fase do ciclo de vida do servio requer contribuies muito especficas dos
papis-chave identificadas no Design de Servios,Transio de Servio e
Operao de Servio, Cada um dos quais tem objetivos muito especficos para
atender. Em ltima anlise, a qualidade do servio ser determinado por quo
bem cada papel cumpre os seus objetivos, e pela forma como esses objetivos
por vezes conflitantes so gerenciadas ao longo do caminho. Isso faz com que
seja fundamental que organizaos encontrar alguma forma de medio do
desempenho - atravs da aplicao de um conjunto de mtricas para cada meta.
Quebrar metas e mtricas
realmente a fora escopo desta publicao para cavar muito profundamente em
gesto de recursos humanos e, alm disso, no h escassez de literatura j
disponvel sobre o assunto. No entanto, existem algumas coisas especficas que
pode ser dito sobre melhores prticass para as metas e mtricas que se aplicam
ao gerenciamento de servios em seu ciclo de vida.
Muitos De servios de TI organizaes medir seus profissionais de TI em uma
base abstrata e de alto nvel. Durante a avaliao e aconselhamento, a maioria
dos gerentes discutir coisas como "tomar parte em uma ou mais projetos /
executando atividades de um certo tipo ", ou" cumprir determinados papis em
projetos / atividades "e" seguir determinados cursos. Apesar de realizar tais
objetivos pode ser importante para o crescimento profissional de um indivduo,
que no facilita o ciclo de vida de servios ou qualquer especfico processo na
mesma. Na realidade, a maioria das organizaes de servios de TI no utilizar
medidas de desempenho mais detalhados que esto em linha com os drivers de
negcio, porque difcil de fazer, e fazer corretamente.
Mas h um caminho. No projeto fase de um servio, os motoristas de negcioschave foram traduzidos para o exigncia de nvel de servios (SLR) e
operaorequisitos de nvel s, este ltimo constitudo de processo, de
habilidades e requisitos de tecnologia. O que isto constitui uma traduo de
de 328
um requisito de negcio em requisitos de servios de TI e TI componentes.

Existe tambm a questo da estratgico posio da TI. Em essncia, a questo
saber se ele um facilitador ou um centro de custo, A resposta para o que
determina os requisitos para os servios de TI e componentes de TI. A resposta
tambm determina como os processos do ciclo de vida de servios so
executados, e como as pessoas da organizao devem se comportar. Se um
centro de custos, os servios podem ser desenvolvidas para serem utilizadas de
forma centralizada para reduzir Custo total de propriedade (TCO). Servios ter
as caractersticas que permitam reduzir os custos totais de propriedade em todo
o ciclo de vida. Por outro lado, se a TI um facilitador, os servios sero
projetados para ajustar de forma flexvel s necessidades empresariais em
constante mudana e atender incio do tempo de colocao no mercado
objetivos.
De qualquer forma, o ponto importante que os requisitos para servios de TI e
componentes de TI vai determinar como os processos do ciclo de vida so
medidos e gerenciados, e, assim como o atuao e crescimento dos
profissionais dever ser medido.
Melhor prtica mostra que os objetivos e mtricos podem ser classificados em
trs categorias: mtricas financeiras, mtricas de aprendizado e crescimento, e
organizacionais ou de processo eficcia mtricas. Um exemplo de mtricas
financeiras podem ser as despesas e percentuais total de horas gastas em
projetos ou de manuteno, enquanto um exemplo de aprendizado e
crescimento pode ser a porcentagem de educao prosseguida em uma rea de
habilidade alvo, certificado na rea profissional e contribuio para Gesto do
Conhecimento. Estas mtricas no sero discutidos nesta publicao.
O ltimo tipo de mtricas, mtricas de eficcia organizacional ou processo,
podem ser subdivididas em produto qualidade mtricas e mtricas de qualidade
de processo. Mtricas de qualidade do produto so as mtricas de apoio
contribuio para a entrega de produtos de qualidade. Exemplos de mtricas de
qualidade do produto so mostrados na tabela a seguir. Mtricas de qualidade
de processo so as mtricas de qualidade relacionados com a gesto de
processos eficiente e eficaz.
Medir
Mtrico
Meta de
qualidade
Limite inferior
Limite superior
Programar
Variao% contra
revista plano
Dentro de 7,5%
da estimativa
No deve ser
inferior a 7,5% da
estimativa
No deve
exceder 7,5%
da estimativa
Esforo
Variao% contra
plano revisto
Dentro de 10%
da estimativa
No deve ser
inferior a 10% da
estimativa
No exceder
10% da
estimativa
Custar
Variao% contra
Dentro de 10%
No deve ser
No exceder
de 328
plano revisto
da estimativa
inferior a 10% da
estimativa
10% da
estimativa
Defeitos
Variao% contra
defeito planejada
Dentro de 10%
da estimativa
No deve ser
inferior a 10% da
estimativa
No exceder
10% da
estimativa
Produtividade
Variao% contra a
meta de
produtividade
Dentro de 10%
da estimativa
No deve ser
inferior a 10% da
estimativa
No exceder
10% da
estimativa
A satisfao do
cliente
Cliente resultado da
pesquisa de
satisfao
Maior do que
8,9 na escala
de 1 a 10
No deve ser
inferior a 8,9 na
escala de 1 a 10
Tabela 4.3 Exemplos de mtricas de qualidade de servio
Usando mtricas organizacionais

Para serem eficazes, as medies e mtricos devem ser tecidas atravs da
completa organizao, Tocando o estratgico bem como o ttico nvel. Para
conseguir suportar o negcio chave motoristas, o gerente de TI servios precisa
saber o que e como cada parte da organizao contribui para o sucesso final.
Tambm importante, ao definir medidas para objetivos que suportam os
servios de TI estratgia, Para lembrar que as medies devem se concentrar
em resultados e no em esforos. Concentre-se na sada da organizao e
tentar ficar claro que a contribuio . Cada etapa do ciclo de vida do servio
tem seus processos e contribuio para o servio. Cada estgio do ciclo de vida
tambm tem as suas funes, que contribuem para o desenvolvimento ou de
gesto do servio. Com base nos objectivos de processo e da qualidade
atributos do servio, metas e mtricas podem ser definidas para cada papel nos
processos do ciclo de vida.
de 328
4,2 relatrios Servio

Esta seo ir olhar para os vrios aspectos da comunicao, tais como a
identificao do fim, o pblico-alvo e que o relatrio vai ser utilizado.
Uma quantidade significativa de dados so conferidos e monitorados pela rea
de TI na entrega diria de qualidade servio para o negcio, No entanto, apenas
um pequeno subconjunto de real interesse e importncia para o negcio. A
maioria dos dados e seu significado so mais adequados para as necessidades
de gesto interna de TI.
O negcio gosta de ver uma representao histrica do desempenho do perodo
passado, que retrata sua experincia, no entanto, est mais preocupado com
aqueles histrica eventos, que continuam a ser um ameaa daqui para frente, e
como a TI pretende militam contra tais ameaas.
Referncia cruzada dos dados deve ainda ser apresentada, que se alinham com
preciso a quaisquer elementos contratadas, a cargo da entrega, a qual pode ou
no ser de natureza tcnica, dependendo do foco do negcio e linguagem
utilizada dentro contratos e SLAs.
No satisfatria simplesmente apresentar relatrios que descrevem a
aderncia (ou outra) para SLA, que em si mesmos so propensos a
ambiguidade estatstica. TI precisa construir uma abordagem acionvel para
relatrios. Ou seja, este o que aconteceu, isso o que ns fizemos, assim
que vai garantir que ele no tem impacto sobre voc de novo, e assim que
estamos trabalhando para melhorar a entrega de servios de TI em geral.
Um ethos de comunicao que se concentra sobre o futuro to forte quanto se
concentra no passado tambm fornece os meios para a TI para comercializar
suas mercadorias diretamente alinhadas com as experincias positivas ou
negativas do negcio.
4.2.1 poltica de informao e nas regras

Uma abordagem ideal para a construo de um negcio com foco estrutura de
servios de informao de tomar o tempo para definir e acordar o poltica e
regras com o negcio e Design de Servios informao sobre como ser
implementado e gerenciado.
Isto inclui:
Pblico-alvo (s) e os pontos de vista de negcios relacionados sobre o

que o servio prestado
Acordo sobre o que medir e informar sobre o
Definies acordadas de todos os termos e limites
de 328
Base de todos os clculos

Reportagem horrios
O acesso aos relatrios e meio para ser usado
Reunies agendadas para analisar e discutir os relatrios.
Contedo certo para o pblico certo

Numerosas polticas e regras podem existir, desde que, claro, para cada
relatrio que as polticas e regras foram aplicadas, por exemplo, uma poltica
pode ser aplicada a fabricao enquanto que uma variante pode ser mais
adequado para a equipe de vendas. No entanto todas as polticas e regras
fazem parte da estrutura de relatrio nico.
Uma vez que o quadro, polticas e regras esto em vigor, visando relatrios
devidamente estilo torna-se simplesmente uma tarefa de traduzir planos de
dados histricos em vises de negcios significativos (que pode ser
automatizado). Estes precisam ser anotada em torno das questes-chave,
ameaas, atenuaes e melhorias, tais dados provocar. Os relatrios podem ser
apresentados atravs de um meio de escolha, por exemplo, baseados em papel,
cpias on-line cpias suaves, web-enabled HTML dinmico, atual instantneo
quadros, ou em tempo real do portal /painel de instrumentoss.
Simples e eficaz de relatrios customizveis e automatizado crucial para uma
comunicao bem-sucedida em curso sistema que visto como agregar valor ao
negcio. Ao longo do tempo, muitos dos relatos iniciais padro podem se tornar
obsoletos em favor da produo regular de relatrios personalizados, que foram
moldados para atender s necessidades empresariais em constante mudana e
se tornar o padro.
O resultado final o destinatrio alvo ter informao clara, inequvoca e
relevante em uma linguagem e estilo que eles entendem e gostam, acessvel no
meio de sua escolha, e detalhando a entrega de TI em sua ambiente dentro de
seus limites, sem que tais informaes sejam ensombradas por os dados
relacionados entrega de TI em outras reas do negcio. Figura 4.9 descreve o
servio de relatrio- processo.
de 328
Figura 4.9 processo de relatrio de servio
de 328
4,3 medio de servio

Objetivo 4.3.1
Para todos os tamanhos de empresas, organizaes pblicas e privadas,
instituies de ensino, os consumidores e as pessoas que trabalham dentro
dessas organizaes, a TI servios tornaram-se um meio integral para a
realizao de negcios. Sem servios de TI de muitas organizaes no seria
capaz de entregar os produtos e servios no mercado de hoje. Como a
confiana nestes servios de TI aumentar assim como as expectativas para
disponibilidade,confiana e estabilidade. Por isso ter o negcio e TI integrada
to importante. J no podem ser pensadas separadamente. O mesmo vale
quando a medio de servios de TI. Ele j no suficiente para medir e relatar
contra o atuao de um indivduo componente tal como um servidor ou
aplicao. TI deve ser capaz de medir e relatar contra um servio de ponta a
ponta.
Para os servios existem trs medidas bsicas que a maioria das organizaes
utilizam. O Design de Servios publicao cobre estas medidas com mais
detalhe.
Disponibilidade do servio
Fiabilidade do servio
Desempenho do servio
Em muitos casos, quando um organizao monitoramento, Medio e

elaborao de relatrios sobre os nveis dos componentes que eles esto
fazendo isso para se proteger e, possivelmente, para apontar a culpa em outro
lugar - 'Meu servidor ou o meu pedido foi acima de 100% do tempo ". Medio
de servio no sobre colocar a culpa ou proteger-se, mas realmente sobre o
fornecimento de uma viso significativa do De servios de TI como o cliente
experimenta o servio. O servidor pode ser para cima, mas porque a rede est
em baixo, o cliente no capaz de se conectar ao servidor. Por conseguinte, o
servio no estava disponvel mesmo que um ou mais dos componentes usados
para proporcionar o servio estava disponvel durante todo o tempo. Ser capaz
de medir contra um servio est directamente relacionada com os componentes,
sistemas e aplicaes que esto sendo monitorados e relatados.
Medio no nvel do componente necessria e valiosa, mas a medio do
servio deve ir mais longe do que o nvel do componente. Servio de medio
requer algum para fazer as medies individuais e combin-los para fornecer
uma viso da experincia do cliente verdadeiro. Muitas vezes ns fornecemos
um relatrio contra um componente do sistema ou aplicao, mas no do o
verdadeiro nvel de servio como experimentado pelo cliente. A Figura 4.10
mostra como possvel medir e relatar contra diferentes nveis de sistemas e
componentes para proporcionar uma medio de servio verdadeiro. Mesmo
de 328
que a figura disponibilidade referncias medir e relatar o mesmo pode aplicar

para atuao medir e informar.
Figura 4.10 relatrios Disponibilidade
4.3.2 Desenvolvimento de um quadro de medio de servio

Um desafio enfrentado por muitas organizaes a criao de uma estrutura de
medio de servio que leva a mais-valia de relatrios.
Criao de um quadro tanto uma arte quanto uma cincia. Pode ser difcil no
comeo, mas os resultados ao longo do tempo vale a pena o esforo. Uma
organizao pode passar por algumas tentativas e erros no incio por isso no
deve ter medo de admitir erros sobre medidas especficas ou metas e fazer
ajustes no quadro.
Tenha em mente que a medio de servios no um fim em si mesmo. O
resultado final deve ser o de melhorar os servios e tambm melhorar a
prestao de contas.
Um dos primeiros passos no desenvolvimento de uma estrutura de medio de
servio entender a processo de negcioes e identificar aqueles que so mais
crticos para a entrega de valor para o negcio. As metas de TI e objetivos deve
apoiar as metas e objetivos de negcios. H tambm precisa ser uma forte
ligao entre o operacional, ttico e estratgico metas de nvel e objetivos, caso
contrrio, uma organizao ir encontrar-se medir e informar sobre o
desempenho que no pode acrescentar qualquer valor.
de 328
Medio de servios no apenas olhar para o passado, mas tambm o futuro o que temos de ser capazes de fazer e como podemos fazer melhor as coisas?
A sada de qualquer quadro de medio de servio deve permitir que os
indivduos faam decises operacionais, tticas ou estratgicas.
Construir uma estrutura de medio de servio significa decidir qual a
necessidade seguinte a ser monitorado e medido:
Servios
Componentes
Servio de Gesto de processos que suportam os servios
Atividades dentro do processo
Sadas.
Seleo de uma combinao de medidas importante para fornecer uma

perspectiva precisa e equilibrada. O quadro de medio como um todo deve ser
equilibrada e imparcial, e capaz de resistir a mudana, ou seja, as medidas
ainda so aplicveis (ou disponvel), aps uma alterao foi feita.
Se medir um ou vrios servios os seguintes passos so essenciais para a
medio de servio.
Origens
Definir o que se parece com sucesso. O que estamos tentando alcanar e

como vamos saber quando temos conseguido isso?
Construo da estrutura e seleco de medidas
O que precisamos para medir que vai nos fornecer informaes teis que
nos permite fazer estratgico,ttico e / ou decises operacionais?
Que medidas vai nos fornecer os dados e informaes que precisamos?
Estabelecer metas para todas as medidas. Isso pode ser definido pelo
Acordo de Nvel de Servios ou meta de nvel de servios / objectivos que
foram acordados internamente dentro da TI.
Definio dos procedimentos e polticas
Definir os procedimentos para fazer as medies e determinar as

ferramentas que sero usadas para apoiar recolha dos dados e atividades
de medio de outros definidos no incio do captulo 4.
Identificar o papels e responsabilidades para a medio de servio - que
vai fazer o que?
Definir as polticas necessrias para apoiar a medio do servio.
Decidir os critrios para iniciativas de melhoria contnua.
Considere quando as metas devem ser levantadas?
de 328
Elementos crticos de uma estrutura de medio de servio

Para um quadro bem sucedido servio de medio os seguintes elementos
crticos so obrigatrios.
Um quadro de desempenho que :
Integrado aos negcios planejamento

Focada em negcios e metas de TI e objetivos
Relao custo-benefcio
Equilibrados em sua abordagem sobre o que medido
Capaz de suportar a mudana.
Atuao medidas que:
So precisos e confiveis
So bem definidos, claros e especficos
So relevantes para o cumprimento dos objectivos
No crie um comportamento negativo
Levar a oportunidades de melhoria.
Metas de desempenho que:
So A SMART.
Papis e responsabilidades definidas
Quem define as medidas e objectivos?

Quem monitora e medidas?
Que rene os dados?
Quem processa e analisa os dados?
Quem prepara os relatrios?
Quem apresenta os relatrios?
4.3.3 Diferentes nveis de medio e elaborao de relatrios

Criando uma estrutura de medio de servio vai exigir a capacidade de
construir sobre diferentes mtricos e medies. O resultado final uma vista da
forma de componentes individuais medies alimentar a medio de servio de
ponta a ponta, o qual deve ser de apoio indicador chave de desempenhos
definidas para a servio. Isto ir, ento, ser a base para criar uma tabela de
indicadores de servio e painel de instrumentos. O scorecard servio ser,
ento, usado para preencher um total Balanced Scorecard ou scorecard de TI.
Como mostrado na Figura 4.11 existem vrios nveis que precisam de ser
consideradas no desenvolvimento de um quadro de avaliao de servio.
de 328
Figura 4.11 modelo de medio de servio
O que reportado em cada nvel dependente das medidas que esto

selecionadas.
Comeando na parte inferior, as reas de domnio da tecnologia ser
monitoramento e relatrios sobre a componente base. Isso valioso como cada
rea de domnio responsvel por garantir a servidors est operando dentro
definida diretrizs e objetivos. A este nvel, medidas sero no componente
disponibilidade,confiana e desempenho. A sada dessas medidas contribuiro
para a medio global de servio fim-a-fim, bem como a capacidade e
disponibilidade Planos. Estas medidas tambm se alimentam em qualquer
incrementais operaomelhorias s e numa iniciativa CSI mais formal.
Uma parte de medio de servio , ento, fazer as medies de componentes
individuais e utilizando-os para determinar a medida de servio verdadeiro para
um servio de ponta a ponta derivado de fiabilidade, disponibilidade e atuao
medies.
Como exemplo, vamos usar e-mail como um servio que prestado. Como a
Figura 4.12 mostra, temos quatro domnios tecnolgicos, que muitas vezes so
monitorados e reportados. Os nmeros de disponibilidade so exemplos
fornecidos apenas para fins ilustrativos.
Disponibilidade Mainframe 99,96%

WAN disponibilidade de 98%
de 328
LAN disponibilidade de 97,5%

rea de trabalho disponibilidade de 96%
Figura 4,12 domnio Tecnologia vs gesto de servios
Muitas pessoas pensam que a disponibilidade do servio de ponta a ponta,

neste exemplo de 96%, porque o nmero menor disponibilidade. No entanto,
uma vez que todo o falhas que levou diminuio da disponibilidade no
ocorreu ao mesmo tempo dentro de cada domnio da tecnologia dos nmeros
disponibilidade devem ser multiplicadas em conjunto. Assim, o clculo simples
de 99,96% x 98% x 97,5% x 96%. Isso proporciona uma disponibilidade do
servio de e-mail em 91,69%, que o que o cliente experincias.
Scorecard servio
Isto proporciona uma instantneo vista de um determinado servio. O momento
geralmente mensal, mas pode ser semanal ou trimestral. Recomenda-se a
relatar pelo menos em uma base mensal.
Servio de painel
Isso pode incluir as mesmas medidas que os informou sobre o scorecard
servio, mas estes so em tempo real, as medidas que podem ser
disponibilizados para a TI e os negcios atravs da intranet ou algum
mecanismo de outro portal.
No nvel mais alto uma Balanced Scorecard ou alguma forma de TI scorecard
fornece uma viso abrangente dos aspectos medidos do servio. O que deve ser
medido deve refletir estratgico e ttico objetivos e objetivos.
de 328
Ao desenvolver um quadro de gesto de servio importante entender quais

so os tipos mais adequados de relatrio para criar, que eles esto sendo
preparados para, e como eles sero usados.
4.3.4 Definindo o que medir

Medidas eficazes de servios concentrar-se em alguns indicadores significativos
vitais, que so econmicos, quantitativa e utilizvel para os resultados
desejados. Se existirem demasiadas medidas, organizaos pode tornar-se
demasiado com a inteno de medio e perder o foco na melhoria de
resultados. Um princpio norteador medir o que mais importa.
TI nunca faltou na rea de medio. Na verdade, muitas organizaes de TI
medir as coisas longe demais que tm pouco ou nenhum valor. Muitas vezes
no h pensamento ou esforo dada a medidas de alinhamento com o negcio e
TI metas e objetivos. Muitas vezes no h estrutura de medio para orientar a
organizao na rea de medio de servio. Definindo o que medir importante
para garantir que as medidas adequadas esto no local para apoiar o seguinte:
Desempenho de servio contra o negcio estratgico e planos de TI esta seria uma parte de um Balanced scorecard ou scorecard de TI.
Risco e observncia com as normas de segurana e exigncias para o
servio - monitoramento de segurana incidentes e os requisitos de
segurana na incorporao Design de Servios e Transio prticas.
Contribuio das empresas, incluindo, mas no limitado ao sector
financeiro - como o suporte de TI negcio na prestao de servios.
Como um exemplo, se sua organizao uma companhia de seguros os
servios de negcio principais esto escrevendo polticas e pagar
sinistros. Torna-a mais fcil de escrever polticas e reivindicaes de
processo para os seus agentes, especialmente quando os agentes
trabalham remotamente, como em tempos de desastre natural?
Chave de TI processoes que suportam o servio - como fazer
disponibilidade,capacidade e De servios de TI continuidade apoiar o
servio?
Interno e cliente externo satisfao - a satisfao do cliente de medio
para garantir que as necessidades dos clientes esto sendo atendidas.
Para avaliar o desempenho dos negcios de TI, as organizaes podem querer

considerar as categorias na Tabela 4.4.
Categoria
Definio
Produtividade
Recursos de produtividade dos clientes e TI
A satisfao do
cliente
Satisfao do cliente e valor percebido dos servios de TI
de 328
Cadeia de valor
Impacto da TI sobre os objetivos funcionais
Desempenho
comparativo
Comparao contra os resultados internos e externos com relao a

medidas comerciais ou elementos de infra-estrutura
Alinhamento dos
negcios
Criticidade dos servios da organizao, sistemas e carteira de

aplicaos para os negcios estratgia
Investimentos com
Impacto do investimento em TI na estrutura de negcios custo, estrutura

de receita ou de base de investimento
Gesto viso
Entendimento da alta administrao do valor estratgico da TI e

capacidade de fornecer orientao para a aco futura
Tabela 4.4 Categorias para avaliar o desempenho dos negcios
Quando a medio eo relatrio, a TI precisa mudar a partir de sua forma normal

de relatrios para uma viso mais negcio que o negcio pode realmente
entender. Como exemplo, a TI tradicional abordagem sobre a medio eo
relatrio disponibilidade apresentar os resultados em percentagens, mas estes
so muitas vezes a um componente nvel e no no nvel de servio.
Disponibilidade quando medido e relatado deve refletir a experincia do cliente.
Abaixo so as medidas comuns que so significativas para um cliente.
Nmero de interrupes em cada servio - havia duas paralisaes este

ms no Servio 1.
Durao das interrupes para cada servio - Servio de 1 interrupes
durou 179 minutos.
Impacto das interrupes para cada negcio - Business 1 usa cinco
servios eo total de todas as interrupes foi de 11 ea durao total foi de
1.749 minutos que impediram o negcio de ser capaz de gerar receitas
durante este perodo de tempo.
Na sequncia desta aco so medidas comuns a considerar ao escolher suas

medidas. Lembre-se este contingente ser sobre "o que voc pode medir". Se
voc no pode medir algumas de suas escolhas neste momento, ento voc
ter de identificar os instrumentos, etc pessoas que ser necessrio para efetuar
essas medies particulares.
No se esquea que voc pode usar Gerenciamento de Incidentes dados para
ajudar a determinar a disponibilidade.
Os nveis de servio
Esta medida vai incluir servio, sistema, A disponibilidade de componentes,
transao e tempo de resposta em componentes, bem como o servio de
entrega, do servio /aplicao no tempo e no oramento,qualidade do servio e
observncia com as condies regulamentares ou segurana requisitos. SLAs
Muitos tambm requerem monitoramento e relatrios sobre Gerenciamento de
de 328
Incidentes medidas como tempo mdio de reparo (MTTR) e tempo mdio para
restaurar um servio (MTR). Outras medidas normais ser de tempo mdio entre
incidentes de sistema (TMEIS) e tempo mdio entre falhas (MTBF). Muitos dos
operacionais mtricoe s medidas definidas na Design de Servios publicao
abordar as medidas acima em mais detalhes.
A satisfao do cliente
As pesquisas so realizadas em uma base contnua para medir e acompanhar a
satisfao do cliente. comum para o Service Desk e Gesto de Incidentes de
realizar uma amostragem aleatria de satisfao do cliente em incidente
bilhetes.
Impacto nos negcios
Mea as aes que so invocados por qualquer interrupo no servio que afeta
negativamente o negcio do cliente operao, Processos ou nos seus prprios
clientes.
Desempenho de fornecedores
Sempre que um organizao entrou em um fornecedor relao onde alguns
servios ou peas de servios foram terceirizados ou co-origem importante
para medir a atuao do fornecedor. Uma relao de fornecedor deveria ter
definido, medidas quantificveis e metas e medies e relatrios deve ser contra
a realizao destas medidas e metas. Alm disso os discutidos acima, as
medies de servios devem tambm incluir qualquer processo mtricas e KPIs
que foram definidos.
Um dos conjuntos de chaves da CSI de atividades medir, analisar e informar
sobre De servios de TIs e resultados ITSM. As medies sero, claro,
produzir dados. Estes dados devem ser analisados ao longo do tempo para
produzir uma tendncia. A tendncia vai contar uma histria que pode ser bom
ou ruim. essencial que as medies deste tipo tm relevncia contnua. O que
era importante saber o ano passado pode no ser mais pertinente neste ano.
Como parte do processo de medio importante para confirmar regularmente
que os dados que esto sendo coletados e compilados ainda necessria e que
as medies esto sendo ajustados quando necessrio. Essa responsabilidade
recai sobre o proprietrio de cada relatrio ou painel de instrumentos. Eles so
os indivduos designados para manter os relatrios e til para se certificar de
que o uso eficaz est a ser feita dos resultados.
de 328
4.3.5 Estabelecer metas

Metas estabelecidas pela gesto so quantificados objetivos a ser alcanado.
Eles expressam os objectivos da servio ou processo em qualquer nvel e
proporcionam a base para a identificao de problemas e progressos rpidos
para solues e oportunidades de melhoria.
Alvos de medio de servios so frequentemente definidos em resposta aos
negcios exigncias, ou podem resultar de novo poltica ou requisitos
regulamentares. Gerenciamento de Nvel de Servio atravs Acordo de Nvel de
Servios, muitas vezes, levar o alvo que necessrio. Infelizmente, muitas
organizaes tinham metas estabelecidas sem um entendimento claro da
organizao de TI do capacidade para atingir a meta. por isso que
importante que Gerenciamento de Nvel de Servio no s olha para os
requisitos de negcio, mas tambm a capacidade de TI para atender aos
requisitos de negcio.
Quando a definio de metas primeira contra um novo servio pode ser
aconselhvel considerar uma abordagem alvo faseada. Em outras palavras, a
meta no primeiro trimestre pode ser menor do que o segundo trimestre. Com um
novo servio que seria imprudente entrar em um Acordo de Nvel de Servio at
capacidades globais esto claramente identificados. Mesmo com o melhor
design de servio e de Transio, ningum nunca sabe como um servio ir
executar at que ele est realmente em produo.
Estabelecer metas to importante quanto selecionar as medidas certas.
importante que as metas so realistas, mas desafiador. Bons alvos ser A
SMART (Especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes e oportunas). As
metas devem ser claras, inequvocas e de fcil compreenso por aqueles que
estaro trabalhando em direo a eles.
Lembre-se que a escolha das medidas e os seus objectivos podem afetar o
comportamento das pessoas que esto fazendo o trabalho que est sendo
medido. por isso que sempre importante ter uma abordagem equilibrada.
Vejamos um exemplo de medidas comuns que so capturados para o Service
Desk. comum que o Service Desk para medir a Velocidade Mdia de
Atendimento (ASA), o nmero de chamadas atendidas e chamar durao. Estas
medidas so frequentemente recolhidos atravs de sistemas de telefonia. Se um
gerente de Service Desk enfatiza as medidas acima mais do que outros, tais
como bilhetes de incidentes de qualidade, o primeiro contato resoluo,cliente
etc satisfao, pode ser que os analistas do Service Desk esto focados em
quantas chamadas eles podem responder em um dia e rapidez com que pode
completar uma chamada e comear a prxima. Quando isso acontece com
nenhum pensamento sobre a qualidade do servio a ser prestado para restaurar
servio, ou como o cliente tratado, ele ir resultar em um comportamento
de 328
negativo que contra-produtivo para o objetivo de fornecer um bom servio. O

foco apenas na qualidade de volume e no.
Quando a fixao de metas importante para determinar a linha de base: Este
o ponto de partida do qual voc vai medir a melhoria.
4.3.6 Servio de medio do processo de gesto

Os mesmos princpios se aplicam quando se mede a eficincia e eficcia de um
servio de gesto processo. Como a figura abaixo mostra ter de definir o que
medir no processo atividade nvel. Estas medidas de actividades devem ser de
apoio ao processo indicador chave de desempenhos (KPIs). Os KPIs precisam
apoiar nvel superior objetivos. No exemplo abaixo, para Gesto da Mudana, O
nvel mais elevado objectivo melhorar a qualidade do servio. Uma das
principais razes para as questes de qualidade de servio a tempo de
inatividade causada por alteraes que falharam. E uma das principais razes
para mudanas falharam muitas vezes o nmero de mudanas urgentes uma
organizao implementos com nenhum processo formal. Tendo em conta que,
em seguida, a actividade alguma chave mtricos que seria aconselhvel para
capturar so:
Nmero de mudanas urgentes

Nmero de falhas mudanas urgentes
Alteraes no autorizadas que falhou.
H quatro nveis principais para relatar. O nvel inferior contm as mtricas de

atividades para um processo e estas so muitas vezes indicadores de volume do
tipo, como o nmero de Requisio de Mudanas (RFC) submetido, nmero de
RFCs aceites para o processo, o nmero de RFCs por tipo, nmero de
aprovao, nmero implementada com sucesso, etc O nvel seguinte contm os
KPIs associados a cada processo. As mtricas de atividade devem alimentar e
apoiar os KPIs. Os KPIs vai apoiar o prximo nvel, que as metas de alto nvel
como a melhoria da qualidade do servio, reduzindo- custars ou melhorar a
satisfao do cliente, etc Finalmente, estes sero integrados na organizao
Balanced Scorecard ou scorecard de TI. Quando a primeira partida, tome
cuidado para no escolher KPIs demais para suportar os objetivos de alto nvel.
KPIs adicionais podem sempre ser adicionados num momento mais tarde.
de 328
Figura 4.13 modelo de gesto de servio
Tabela 4.5 identifica alguns KPIs que refletem o valor de servio de gesto. Os
KPIs tambm esto ligados ao processo de gesto de servios ou processos
que apoiam directamente o KPI. Este quadro no inclusiva de todos os KPIs
mas simplesmente um exemplo de como KPIs podem ser mapeadas para os
processos.
Indicador chave de
desempenho
Servio processo
de gesto
Comentrio
Melhorado disponibilidade
(Por servio / sistemas
/aplicaos)
Disponibilidade
Capacidade
Gerenciamento
de Incidentes
Gerenciamento
de Problemas
Gesto da
Mudana
Gerenciamento
de Nvel de
Servio
Melhorado monitoramento e relatrios sobre

a disponibilidade do servio
Ciclo de vida do incidente expandida,
Removendo erros da infra-estrutura e
reduo de mudanas falharam; melhor
entendimento dos requisitos de negcio e
capacidade de TI - proativo planejamento
Reduo das violaes de

nvel de servio (por servio
/sistemas / aplicaes)
Disponibilidade
Capacidade
Gerenciamento
de Incidentes
Gerenciamento
de Problemas
Gesto da
Mudana
Gerenciamento
Melhor acompanhamento dos servios

Prioridade modelo, De propriedade incidente,
monitoramento e rastreamento; remoo de
erros da infra-estrutura
Reduo de mudanas falharam; Acordos de
Nvel de Servio explcitas
de 328
de Nvel de
Servio
Reduo do tempo mdio de

reparo (isto deve ser medida
por prioridade nvel, e no
em uma base cumulativa)
Gerenciamento
de Incidentes
Gesto de
Eventos
Gerenciamento
de Problemas
Melhorado escaladao conhecimento, a

melhoria, priorizao de melhoria
Modelo de prioridade e Acordo de Nvel
Operacionals
Reduzir o percentual de
mudanas urgentes e de
emergncia (por unidade de
negcios)
Gesto da
Mudana
Gerenciamento
de Nvel de
Servio
Criao de polticas de tempo de chumbo

Melhorado planejamento e programao
reduz a necessidade de mudanas urgentes
e de emergncia
Comunicando os prazos de mudana para o
negcio
Reduo de incidentes
graves
Gerenciamento
de Problemas
Gesto da
Mudana
Gerenciamento
de Nvel de
Servio
Remoo de erros da infra-estrutura e

reduo de mudanas falharam; melhor
entendimento dos requisitos de negcio e de
TI capacidade - Planejamento proativo
Tabela 4.5 Principais indicadores de desempenho do valor do gerenciamento de servio
de 328
4.3.7 Criando uma grade de quadro de medio

Recomenda-se para criar uma grade estrutura que ir estabelecer as metas de
alto nvel e definir quais KPIs vai apoiar a meta e tambm que categoria o KPI
aborda.
Alto nvel meta
KPI
KPI
categoria
Medio
Alvo
Como e
quem
Gerenciar
disponibilidade e
confiana de um
servio
O percentual de
melhoria na
disponibilidade de
ponta a pontageral dos servios
Valor
Qualidade
Fim-de-final a
disponibilidade do
servio com base
na componente
disponibilidade que
compe o servio
AS 400
disponibilidade
Disponibilidade da
rede
Aplicao
disponibilidade
99,995%
Gerentes
tcnicos
Analista
Tcnico
Gerente
de Nvel
de
Servio
Quadro 4.6 de alto nvel metas e indicadores-chave de desempenho
Categorias de KPI pode ser classificado como o seguinte:
Observncia - Estamos fazendo isso?

Qualidade - O quo bem estamos fazendo isso?
Atuao - Quo rpido ou lento que estamos fazendo isso?
Valor - o que estamos a fazer a fazer a diferena?
4.3.8 mtricas interpretar e utilizar

Os resultados devem ser analisados no contexto da objetivos, ambiente e
quaisquer fatores externos. Logo aps recolher os resultados, organizaos vai
realizar medio revers para determinar o quo bem os indicadores trabalhou e
como os resultados contribuir para os objectivos.
Antes de comear a interpretar o mtricos medidas e que importante para
identificar se os resultados que esto a ser mostrados mesmo sentido. Se no o
fizerem, ento em vez de interpretar os resultados, devem ser tomadas medidas
para identificar as razes, os resultados aparecem da maneira que eles fazem.
Um exemplo foi uma organizao que forneceram dados para a Service Desk e
os dados mostraram que havia mais contato de primeira resoluos no Service
Desk do que havia bilhetes de incidentes abertos pelo Service Desk. Isso
impossvel e ainda assim esta organizao estava pronta para distribuir este
relatrio. Quando esse tipo de coisa acontece que algumas perguntas precisam
ser feitas, como:
de 328
Como ns coletar esses dados?

Quem recolheu os dados?
Quais ferramentas foram utilizadas para coletar os dados?
Que processou os dados?
O que poderia ter levado informao incorreta?
4.3.9 mtricas Interpretao

Ao comear a interpretar os resultados, importante conhecer os elementos de
dados que compem os resultados, o propsito de produzir os resultados
esperados e os intervalos normais dos resultados.
Basta olhar para alguns resultados e declarar uma tendncia perigoso. Figura
4.14 mostra uma tendncia de que o Service Desk est abrindo menos
chamados de incidentes ao longo dos ltimos meses. Pode-se acreditar que isso
porque h menos incidentes ou talvez seja porque o clientes no esto
satisfeitos com o servio que est sendo prestado, de modo que ir para outro
lugar para suas necessidades de apoio. Talvez o organizao implementou uma
auto-ajuda base de conhecimento e alguns clientes j esto usando esse
servio, em vez de entrar em contato com o Service Desk. Alguns investigao
necessria para compreender o que est impulsionando estes mtricos.
Figura 4.14 Nmero de bilhetes de incidentes abertos pelo Service Desk ao longo
do tempo
Uma das chaves para a interpretao correta entender se houve qualquer

alterao no servio ou se houvesse qualquer problema que poderia ter criado
os resultados atuais.
de 328
O grfico pode ser interpretado de vrias maneiras de modo que no seria sbio
de compartilhar esse grfico sem alguma discusso sobre o significado dos
resultados.
Figura 4.15 outro exemplo de uma medio de central de servios. Usando o
mesmo nmero de bilhetes de incidentes temos agora tambm forneceu os
resultados do primeiro contacto resoluo. A figura mostra que no s so
menos chamados incidentes a ser aberta, mas a capacidade de restaurar
servio no primeiro contato tambm est indo para baixo. Antes de saltar para
todos os tipos de concluses, algumas perguntas precisam ser feitas.
O que aconteceu que poderia reduzir o nmero de incidentes?

Qual seria o impacto a nossa capacidade de restaurar o servio no
primeiro contato?
Ser que vamos contratar analistas Posto Novo servio?
Ser que vamos remover alguns servios?
Temos desde outros meios para aceder aos nossos servios?
J outros processos foram implementadas que poderiam impactar o
volume de incidentes e resoluo no primeiro contato?
Figura 4.15 Comparao entre os bilhetes de incidentes abertos e resolvidos no

primeiro contato pela Central de Servios
Neste caso em particular, a organizao implementou Gerenciamento de

Problemas. medida que o processo amadurecido e atravs do uso de
incidente anlise de tendncias, Gerenciamento de Problemas foi capaz de
identificar um par de incidentes recorrentes que criaram um monte de atividade
incidente a cada ms. Atravs anlise de causa raiz e apresentao de um
pedido de alterao, Uma correo permanente foi implementado, assim, livrarITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 131
de 328
se dos incidentes recorrentes. Atravs de anlises posteriores verificou-se que

estes poucos incidentes recorrentes foram capazes de ser resolvido no primeiro
contacto. Ao remover estes incidentes a oportunidade de aumentar a resoluo
no primeiro contato tambm foi removido. Durante este perodo, o Service Desk
tambm teve algumas novas contrataes.
Tabela 4.7 fornece uma viso atual e no acumulado do ano-view (acumulado no
ano) para tempo de respostas para trs servios. A tabela apresenta um
transao contar para cada servio, o tempo de resposta mnimo medido em
segundos, o tempo mximo de resposta medido em segundos ea mdia para o
ms. A tabela tambm fornecida a mdia acumulado para cada servio. A fim de
entender se estes nmeros so bons ou no, importante para definir o destino
para cada servio, bem como a meta de atender a Acordo de Nvel de Servio.
Servio de tempo de resposta de medio
Servio
Os tempos de resposta em segundos

Ms atual
Contar
Min
Acumulado no
ano
Max Mdio
Por cento dentro de SLA

99,5% o alvo
Mensal
% Acumulado
no ano
Servio 1
Target = 1,5
segundo
1003919 1,20
66,25
3,43
1,53
99,54%
98,76%
Servio 2
Target = 1,25
segundo
815339
0,85
21,23
1,03
1,07
98,44%
99,23%
Servio 3
Target = 2,5
segundo
899400
1,13
40,21
2,12
2,75
96,50%
94,67%
Tabela 4.7 vezes de resposta para trs balces de atendimento ao
Ao olhar para os resultados dos trs servios, pode parecer que Servio 2 o
melhor e isso pode ser porque ele lida com menos transaos em uma base
mensal do que os outros dois servios. Interpretao que Servio 2 o melhor
por apenas olhando para os nmeros perigoso. Investigaes vai achar que
Servio 2 um servio global que acessada 7 x 24 e os outros dois servios
tm utilizao do tempo de pico 08:00-19:00 horrio de Braslia. Isso no
desculpa, porque os servios no esto atingindo alvos para uma investigao
mais aprofundada precisa ser realizado na sistema e componente nveis, para
identificar os problemas que esto a criar os resultados em tempo atual de
resposta. Pode ser que o uso pegou e isso no foi planejado e alguns ajustes
em componentes pode melhorar o tempo de resposta.
4.3.10 Usando medio e mtricas
de 328
Mtricas podem ser utilizadas para vrios fins, tais como a:
Validar - estamos apoiando o estratgia e viso?

Justificar - ns temos os alvos corretos e mtricas?
Direto - baseada em dados factuais, as pessoas podem ser orientadas a
mudar o comportamento
Intervir - tomar aes corretivas, tais como a identificao de
oportunidades de melhoria.
Medies de servios e mtricas devem ser usados para tomar decises.

Dependendo do que est a ser medido a deciso pode ser um estratgico,ttico
ou deciso operacional. Este o caso para o CSI. H muitas oportunidades de
melhoria, mas muitas vezes h apenas um nmero limitado oramento para
abordar as oportunidades de melhoria, por isso as decises devem ser tomadas.
Que oportunidades de melhoria ir apoiar a estratgia de negcios e metas, e
quais os que iro apoiar as metas de TI e objetivos? Quais so os Retorno sobre
Investimento e Valor do Investimento oportunidades? Esses dois itens so
discutidos em mais detalhes na seo 4.4.
Um outro uso da chave e as mtricas para fins de comparao. Medidas por si
s pode dizer a organizao muito pouco, a menos que haja um padro ou linha
de base para a avaliao dos dados. Medindo apenas uma caracterstica
particular de desempenho em isolamento tem sentido se ela comparada com
outra coisa que relevante. As comparaes a seguir so teis:
Comparao contra o linha de base

Comparao contra um alvo ou objetivo
Comparao com outras organizaes - certifique-se de compreender
que a estratgia, metas e objetivos de outras organizaes podem no
estar em alinhamento com o seu ento no pode ser a conduo fatores
na outra organizao que voc no tem ou poderia ser o contrrio
Comparao ao longo do tempo, tais como o dia a dia, semana a
semana, ms a ms, trimestre a trimestre, ou ano a ano
Comparao entre diferentes unidade de negcioss
Comparao entre diferentes servios.
Medidas de qualidade permitir a medio das tendncias e da taxa de mudana

durante um perodo de tempo. Os exemplos poderiam ser medida contra as
tendncias padros que so criados internamente ou externamente e pode
incluir referncias, ou poderia ser a avaliao de tendncias com as normas e
metas a serem estabelecidas. Isso geralmente feito quando a primeira criao
de linhas de base.
Um pequeno desvio ou a curto prazo das metas no deve necessariamente
conduzir a uma iniciativa de melhoria. importante definir os critrios para os
desvios antes de uma melhoria programa iniciado.
de 328
Comparar e analisar as tendncias contra meta de nvel de servios ou uma real

Acordo de Nvel de Servio importante, pois permite a identificao precoce de
flutuaes na prestao de servios ou a qualidade. Isto importante no s
para prestador de servios internos, mas tambm quando os servios foram
terceirizados. importante identificar eventuais desvios e discuti-los com o
prestador de servios externo a fim de evitar qualquer fornecedor relao
problemas. Velocidade e eficincia de comunicao quando h falta metas
essencial para a continuao de um forte relao.
Usando as medidas e mtricos tambm pode ajudar a definir os fatores externos
que podem existir fora do controle do prestador de servio interno ou externo. O
mundo real tem de ser levado em considerao. Os fatores externos podem
incluir qualquer coisa, desde as barreiras lingusticas para decises
governamentais.
Mtricas individuais e medidas por si s pode dizer uma organizao muito
pouco de uma estratgica ou ttico ponto de vista. Alguns tipos de mtricas e
medidas so muitas vezes mais atividade base de volume com base, mas so
valiosos do ponto de vista operacional. Exemplos podem ser:
Os servios utilizados
O mapeamento de clientes para servios
Freqncia de uso de cada servio
Momentos do dia de cada servio usado
A maneira como cada servio usado (interna ou externamente atravs
da web)
O atuao de cada componente utilizado para fornecer o servio
O disponibilidade de cada componente utilizado para fornecer o servio.
Cada uma dessas medidas por si s vai fornecer algumas informaes que so
importantes para a equipe de TI, incluindo os gerentes tcnicos que so
responsveis pela disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade bem como
aqueles que podem ser responsveis por um domnio da tecnologia, tal como
um servidor fazenda, um aplicao ou a rede, mas a anlise e utilizao de
todas as medies e as mtricas junto que proporciona o valor real. importante
para que algum possui a responsabilidade de no s olhar para estas medidas
como um todo, mas tambm para analisar tendncias e fornecer uma
interpretao do significado das mtricas e medidas.
4.3.11 Criao de scorecards e relatrios
Servio de informaes de medio ser utilizado para trs propsitos principais:
informar sobre o servio para as partes interessadas, para comparar com as
metas, e tambm para identificar oportunidades de melhoria. Os relatrios
devem ser apropriado e til para todos aqueles que us-los.
de 328
H tipicamente trs audincias distintas para fins de relatrio.
O negcio - realmente focada na entrega ao tempo e oramento?

Gesto de TI - Gesto estaro interessados nos resultados tticos e
estratgicos que suportam o negcio.
Os gerentes de TI operacionais / tcnicos - essas pessoas vo se
preocupar com a ttico e mtricas operacionais que suportam melhor
planejamento, Coordenao e programao de recursos. Os gerentes
operacionais estaro interessados em suas medies de tecnologia de
domnio, como componente disponibilidade e desempenho.
Muitas organizaes cometem o erro de criar e distribuir o mesmo relatrio a

todos. Isso no fornecer valor para todos.
Criao de scorecards que se alinham s estratgias
Relatrios e scorecards deve estar ligado geral estratgia e objetivos. Usando
um Balanced Scorecard abordagem uma forma de gerenciar esse
alinhamento.
Figura 4.16 ilustra como os objetivos gerais e objetivos pode ser utilizado para
obter as medies e as mtricas necessrias para suportar os objetivos gerais e
objetivos. As setas apontam para os dois lados porque a estratgia, metas e
objetivos iro conduzir a identificao de KPIs necessrios e medies, mas
tambm importante lembrar que as medidas so de entrada em KPIs e os
KPIs apoiar as metas no Balanced Scorecard.
importante selecionar as medidas certas e metas para ser capaz de responder
a ltima pergunta de se os objetivos esto sendo alcanados e da estratgia
global suportada.
Figura 4,16 medies Derivando e mtricas de metas e objetivos
de 328
O Balanced Scorecard discutido em mais detalhes no Captulo 5. Um

Scorecard amostra equilibrada tambm fornecida no Captulo 5.
Criao de relatrios
Ao criar relatrios, importante conhecer o seu propsito e os detalhes que so
necessrios. Os relatrios podem ser utilizados para fornecer a informao para
um ms, ou uma comparao entre o ms corrente com outros meses para
fornecer uma tendncia para um determinado perodo de tempo. Os relatrios
podem mostrar se nvel de servios so respeitadas ou violadas.
Antes de iniciar o projeto de qualquer relatrio, tambm importante saber o
seguinte:
Quem o pblico-alvo do relatrio?

O que o relatrio pode ser utilizado?
Quem o responsvel pela criao do relatrio?
Como que o relatrio seja criado?
Como freqentemente o relatrio a ser criado?
Que informao ser produzido, compartilhado ou trocado?
Um dos primeiros itens a considerar que o pblico-alvo. A maioria dos

gerentes seniores no quer um relatrio que de 50 pginas. Eles gostam de ter
um relatrio de sntese de curto e acesso a detalhes de apoio, se eles esto
interessados. Tabela 4.8 fornece uma viso adequada que se adequar s
necessidades da maioria dos gerentes seniores. Este relatrio no deve ter mais
do que duas pginas, mas idealmente uma nica pgina se isso possvel, sem
sacrificar a legibilidade.
Relatrio para o ms de:
Resumo Mensal
Este um resumo da medio do servio para o ms e discute as tendncias

ao longo dos ltimos meses. Esta seo pode igualmente contribuir para ...
Resultados
Esta seo apresenta os principais resultados para o ms.
O que levou aos

resultados
Existem problemas / atividades que contriburam para os resultados para

este ms?
Aces a tomar
Que medidas voc tomou ou gostaria de aproveitar para corrigir quaisquer

resultados indesejveis? Principais deficincias pode exigir CSI envolvimento
ea criao de um plano de melhoria dos servios.
Prever o futuro
Defina o que voc acha que os resultados futuros sero.
Tabela 4.8 Um exemplo de um formato de relatrio de sntese
Tambm importante saber que formato de relatrio o pblico prefere. Algumas

pessoas, como relatrios de texto, alguns, como tabelas e grficos com muita
cor, e alguns, como uma combinao. Tenha cuidado com o tipo de tabelas e
de 328
grficos que so usados. Eles devem ser compreensveis e no est aberto a

diferentes interpretaes.
Muitas ferramentas de relatrios hoje produzem relatrios enlatados, mas estes
no podem satisfazer assunto de todos exigncias para relatrios. sbio para
garantir que uma ferramenta de relatrio selecionado tem flexibilidade para a
criao de relatrios diferentes, que sero vinculados ou apoiar as metas e
objetivos, que seu propsito claramente definido, e que seu pblico-alvo
identificado.
Os relatrios podem ser configurados para mostrar o seguinte:
Resultados para um servio - Apoiar relatrios seriam as medies

individuais em componentes
Sade de uma gesto de servios processo - Este relatrio ter
resultados determinado processo KPI
Relatrios funcionais - tais como relatrios de telefonia para o Service
Desk.
Figura 4.17 mostra a quantidade de minutos de interrupo de um servio. No

entanto, atravs da anlise dos resultados, um directa relao foi descoberto
entre mudanas fracassadas e da quantidade de minutos de interrupo. Vendo
estas informaes em conjunto convenceu uma organizao que realmente
precisava melhorar seu processo de Gerenciamento de Mudana.
Figura 4.17 Relatado minutos de interrupo de um servio de
Tabela 4.9 um outro exemplo de um relatrio de medio de servio. O

relatrio afirma claramente um objetivo e tambm fornece um acumulado no ano
estado. O relatrio compara interrupo deste ano a queda do ano passado. O
relatrio tambm aborda o real cliente impacto. Dependendo das necessidades,
de 328
este formato de relatrio pode ser utilizado para fins de informao, tais como
muitos atuao,Acordo de Nvel de Servios, etc
Minutos de interrupo reais em relao ao objetivo
Objetivo
Diminuio de 20% em interrupes
Estado
Diminuio de 18% ano a data
Relatrio mensal
1 ms
Ms 2
3
meses
4
meses
Ms 5
6
meses
Positivo
Positivo
Negativo
Positivo
Minuto do ano anterior de

interrupo
Este ano, os minutos de
interrupo
Correndo ano a data da
reduo
Indicador mensal
Positivo Negativo
Reduo de impacto no cliente

Objetivo
% De diminuio no nmero de clientes impactados
Estado
Prximos passos
Tabela relatrio do Servio de 4,9 minutos de interrupo em relao ao objetivo
Tabela 4.10 mostra Gerenciamento de Incidentes dados em referncia ao

nmero de incidente bilhetes por prioridade eo sucesso de atender o Acordo de
Nvel de Servio para a restaurao do servio.
Alvo
1 ms
Ms 2
Nmero de
bilhetes
Nmero de
bilhetes
Dentro da meta
7540
97,15
6339
95,12
Objectivo falhado
221
2,85
325
4,88
Total geral
7761
Todos os
incidentes
6664
Prioridade 1
Dentro da meta
95% dentro de 1
24
de 328
77,42
17
77,28
Objectivo falhado
hora
Total geral
22,58
39
22,72
24
Prioridade 2
Dentro da meta
90% dentro de 4
horas
127
78,40
153
92,73
Objectivo falhado
35
21,60
12
7,27
Total geral
164
83
Prioridade 3
Dentro da meta
80% em 1 dia til
2532
89,66
2176
88,92
Objectivo falhado
292
10,34
241
11,08
Total geral
1064
1081
Prioridade 4
Dentro da meta
70% em 2 dias
teis
4683
98,09
4301
98,44
Objectivo falhado
61
1,91
67
1,56
Total geral
7761
6664
Porcentagem Tabela 4.10 de incidentes encontro tempo alvo para o servio de

restaurao
Tabela 4.11 fornece alguns KPIs de amostra para diferentes processoes. Esta
no uma lista exaustiva, mas simplesmente um exemplo. Cada organizao
ter de definir o que KPIs para relatar.
Processo
KPI / Descrio
Tipo
Indicador de progresso
Incidente
Bilhetes resolvido
dentro do tempo
alvo
Valor
Satisfaz / supera vezes alvo
Incidente
% De incidentes
fechado - Primeira
chamada
Atuao
Posto de servio s - alvo de 80%
Incidente
Taxa de abandono
Incidente
Contar de
incidentes
apresentados por
grupo de apoio
Observncia
Consistncia em nmero de incidentes investigao garantido por (1) aumento

rpido o que pode indicar investigao
infra-estrutura, e (2) diminuio rpida que
pode indicar problemas de conformidade
Problema
% Dos problemas
repetidas ao longo
Qualidade
Problemas que foram removidas a partir

da infra-estrutura e que re-ocorreu. Alvo:
Service Desk com ACD. 5% ou menos de

gol (aps 24 segundos)
de 328
do tempo
menos de 1% durante um perodo de

rolamento de 12 meses
Problema
%causa raiz com

correo
permanente
Qualidade
Calculado a partir de data de incio

problema bilhete para correo
permanente encontrado. Isto pode no
incluir a aplicao de correo
permanente. Meta interna: 90% de
problemas - dentro de 40 dias. Alvo
externo: 80% de problemas - dentro de 30
dias. Interna = BMO interno; externa = 3
partido fornecedor /
Problema
% Eo nmero de
incidentes
aumentou para
Gerenciamento de
Problemas
Observncia
Ordenado por infra-estrutura (interna e

externa) e desenvolvimento (Interna e
externa)
Mudar
% De RFCs
implementado com
sucesso, sem
devoluo ou
questes
Qualidade
Agrupados por infra-estrutura /

desenvolvimento
Mudar
% De RFCs que
sejam de
emergncia
Atuao
Ordenar por infra-estrutura ou

desenvolvimento - e por correo de
emergncia rpida (servio abaixo) ou
requisito de negcio
Configurao
Nmero de adies
ou atualizaes CI
Observncia
Item de configurao adies ou

atualizaes divididas por grupo - CMDB /
mudana mdulos
Configurao
Nmero de registros
relacionados com IC
Atuao
Nmero de associaes agrupadas por

processo
Solte
% Das liberaes
usando excees
Valor
Excees so critrios considerados

obrigatrios - identificar por grupos
Solte
% Das liberaes
ignorando processo
Observncia
Identificar os grupos, passando processo

de liberao
Capacidade
Ao necessria
Valor
Nmero de servios que requerem ao vs

nmero total de sistemas
Capacidade
Capacidade de
problemas
relacionados
Qualidade
Nmero de problemas causados por

questes de capacidade ordenadas por
grupo
Tabela 4.11 Exemplos de indicadores-chave de desempenho
4.3.12 polticas CSI

Como mencionado no Captulo 3, uso de polticas de CSI um princpio-chave
que precisa ser definida e comunicada em toda a TI organizao. Muitas das
de 328
polticas que apiam as atividades de CSI so freqentemente encontrados

como parte de Gerenciamento de Nvel de Servio,Gerenciamento de
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade. Exemplos de algumas dessas
polticas so:
Monitoramento requisitos devem ser definidas e implementadas

Os dados devem ser coletados e analisados em uma base consistente
Relatrios tendncia deve ser fornecido em uma base consistente
Realizao de Nvel de Servio relatrios devem ser fornecidos em uma
base consistente
Servios internos e externos revers deve ser concludo em uma base
consistente (interna est dentro de TI e externo com o negcio)
Servios devem possuir ou claramente definida nvel de servios ou
servio alvos que podem ser utilizados para determinar se existem
lacunas nos servios prestados
Servio de gesto processoes deve ter fator crtico de sucessos e
indicador chave de desempenhos para determinar se existem diferenas
entre o esperado resultado e os resultados reais.
Em uma base consistente significa que o atividade no feito ad hoc, mas em

datas programadas, como mensal ou trimestral. A maioria das organizaes a
realizao de servios de reviso e servio de gesto processar os resultados
em uma base mensal.
Se um novo servio est sendo introduzida, recomenda-se a monitorar, reportar
e analisar muito antes do que depois de um ms. Pode querer rever o novo
servio por dia durante um perodo de tempo, antes de ir para semanal e depois
mensal, finalmente.
Outras polticas de CSI que uma organizao de TI deve implementar:
Todas as iniciativas de melhoria deve usar o formal Gesto da Mudana

processo
Todos os grupos funcionais dentro de TI tm uma responsabilidade para
as atividades de CSI. Isso pode ser apenas uma pessoa do grupo, mas a
inteno aqui que CSI no geralmente um grupo funcional dentro de
uma organizao, mas que todo mundo tem uma mo no apoio s
actividades de CSI
Papels e as responsabilidades sero documentados, comunicados e
cheia dentro da TI.
Na definio das polticas de CSI voc pode querer usar um modelo consistente.
O modelo na Tabela 4.12 um exemplo que documenta a poltica declarao, a
razo para a poltica e uma definio dos benefcios da poltica. Se uma
organizao tem dificuldade em definir o motivo e os benefcios de uma poltica
de 328
que deve considerar se a poltica necessria. Se observncia a uma poltica

no pode ser monitorada, ento o valor da poltica deve estar em dvida.
Ttulo
Monitoramento de servios, sistemas e componentes
Declarao de
poltica
TI e os negcios devem concordar sobre o que monitorar e coletar dados

para cada servio. Estes dados devem refletir os Acordos de Nvel de
Servio.
Razo para a
poltica
Fornece entrada em atividades de CSI para identificar falhas e oportunidades

de melhoria.
Benefcios
Garantir o acordo sobre a definio de o que monitorar (trabalhar com SLM).

Definir os requisitos de monitorizao para novos servios e / ou servios
existentes para apoiar as atividades da CSI.
Identificao de tendncias e lacunas.
Suporta priorizao da melhoria projetos.
Tabela 4.12 modelo de poltica Exemplo
de 328
4,4 retorno do investimento para CSI

Poucas organizaes esto dispostos a subscrever o custar e esforo associado
com a melhoria do processo sem alguma quantificao dos custos e evidncias
de benefcios e resultados. Infelizmente, indo alm das "soa como uma boa idia
'ponto em resultados mensurveis apresenta vrios desafios. Estas podem
incluir o seguinte:
No h verdadeira compreenso dos atuais recursos de TI ou custos.

H um conhecimento limitado do negcio motoristas, e sua ligao com a
TI.
Dados viveis difcil de encontrar em um processo de baixo maturidade,
Os dados dos pobres ambiente.
Freqentemente h conhecimento limitado dos custos de TI tempo de
inatividade para o negcio e TI.
H um conhecimento limitado do apoio a um nvel de unidade (por
exemplo, o custo de uma incidente, O custo de uma visita de apoio de
nvel 2).
Existe pouca experincia na criao de estruturas de medio para alm
do simples componente/sistema medio.
Existe pouca experincia na identificao de benefcios mensurveis.
H uma falta de compreenso da diferena entre benefcios e ROI.
Benefcios tangveis e intangveis so difceis de distinguir.
Compilando um caso claro e convincente para a melhoria do processo
difcil.
Critrios de sucesso no so adequadamente identificados, ou uma forma
de medi-los no clara.
Afalha progressivamente medir e monitorar benefcios / retornos.
4.4.1 Criando um Retorno sobre o Investimento

O Retorno sobre Investimento desafio precisa levar em considerao fatores
muitos. De um lado est o custo do investimento. Este o dinheiro de uma
organizao paga para melhorar os servios e gesto de servios processoes.
Estes custos sero os custos dos recursos internos, custos de ferramentas,
custos de consultoria, etc Muitas vezes, mais fcil para chegar a esses custos.
Por outro lado, o que uma organizao pode obter em retorno. Estes retornos
so muitas vezes difceis de definir. A fim de ser capaz de calcular a estes
artigos, importante saber o seguinte:
Qual o custo do tempo de inatividade? Isso pode incluir tanto a perda de

produtividade do clientes ea perda de receita.
Qual o custo de fazer o retrabalho? Quantas mudanas no tm de ser
apoiados para fora e reformulado?
de 328
Qual o custo de fazer trabalho redundante? Muitas organizaes que

no tm clara processoes no lugar e boa comunicao muitas vezes
achamos que o trabalho redundante est sendo feito.
Qual o custo de no-valor projetos adicionados? Muitos projetos foram
plenamente de fundos e recursos, mas, devido mudana exigncias j
no agregam valor, mas que o projeto avana, em vez de ser
interrompido.
Qual o custo de entrega tardia de um aplicao? Quer isto impacto
sobre a capacidade de entregar um novo servio ou, eventualmente, uma
forma adicional de entregar um servio j existente?
Qual o custo de escalada incidentes para grupos de nvel de segundo e
terceiro de apoio, em vez de resolver os incidentes no primeiro nvel?
Muitas vezes h uma diferena na equipe utilizao em nvel de segundo
e terceiro nvel grupo de apoios. Quanto mais aumentam os incidentes
com estes grupos menos tempo eles tm de trabalhar em projetos que
eles tambm podem ser atribudos.
Qual o custo totalmente alocado horria para os nveis de empregados
diferentes?
Estas so apenas algumas das coisas que tm que ser considerados na criao
de uma declarao ROI.
Existem diferentes abordagens para medir e informar sobre o disponibilidade. A
disponibilidade uma boa medida para compreender o custo da perda de
produtividade, o custo de no ser capaz de completar um negcio transao, Ou
o verdadeiro custo da tempo de inatividade.
Impacto por minutos perdidos - este um clculo sobre a durao do

tempo de inatividade, multiplicado pelo nmero de clientes impactados.
Isso pode ser usado para informar sobre perdida cliente produtividade
(ver Tabela 4.13).
Impacto por transao comercial - este clculo baseado no nmero de
transaes comerciais que no poderiam ser processados durante o
tempo de inatividade. Esta medida fornece uma melhor indicao de
impacto nos negcios.
O verdadeiro custo do tempo de inatividade que foi acordado.
Uma boa maneira de olhar para o impacto por minuto perdido criar um
componente de anlise de impacto falha tabela que identifica o nmero de
usurios impactados quando um componente falha. Compreender o nmero de
usurios afetados permite calcular o custo de sua no-produtividade. Tabela
4.13 apenas um exemplo.
Componente Descrio
Nmero de usurios impactados
Quadro principal
28.547
de 328
Roteador de core
17.433
De gama mdia
10.442
XYZ aplicao
7354
ABC banco de dados
1819
nica rea de trabalho
Tabela 4.13 Componente Anlise de Impacto falha
Quando voc tem uma falha que pode determinar a durao da falha, quantas
pessoas foram impactadas e usando um custo imputado modelo para os
funcionrios, definir o custar de sua improdutividade. Concedido no todos eles
vo tentar acessar o aplicao durante a falha, mas lembre-se que voc est
criando um cenrio que baseado no que poderia acontecer. Como exemplo,
digamos que h uma falha de aplicativo que afeta 7.364 empregados. O pedido
foi para baixo por 39 minutos.
Clculo: nmero de usurios multiplicado por 39 minutos divididos por 60 (para
converter em horas) multiplicado por 45 igual a 215.397.
A prxima pergunta qual o custo de investimento para melhorar a
disponibilidade do servio global?
O mtodo escolhido deve ser influenciada pela natureza da operaes
comerciais e processo de negcioes.
Uma das chaves para medir e informar ser capaz de definir as oportunidades
de melhoria que iro criar um Retorno sobre Investimento para o negcio. Se o
seu negcio seguro e voc no pode escrever polticas do que isso pode se
traduzir em perda de receita. Isto especialmente verdade para as empresas
que vendem os seus produtos e servios atravs da internet. Um
organizaoCompetio 's apenas um par de cliques de distncia quando um
servio no est disponvel.
por isso que to importante para entender o custo de downtime. Definindo o
custo para o tempo de inatividade um exerccio que a TI eo negcio deve
realizar. importante ter acordo em que o financeira impacto o negcio
quando um servio no est disponvel por qualquer motivo.
Vamos dizer que a sua organizao realmente sabe o custo de tempo de
inatividade. Isto frequentemente medido com base no tipo de servio a ser
prestado. Na Tabela 4.14 temos definido trs diferentes nveis de servio. Os
servios de misso crtica tm um custo maior do que o tempo de inatividade
outros servios. Com base no custo por hora de paralisao e com um
investimento de 300.000 para melhorar os servios que voc pode ver que o
retorno rpido nos primeiros dois servios.
de 328
Tipo de servio
Custo por hora de

inatividade
De misso crtica servio
200.000
Servio essencial
90.000
No-crtica servio
11.500
Informaes de investimento
Investimento financeiro
Investimento para fazer melhorias para reduzir o tempo de

inatividade
300.000
Nmero de minutos de inatividade evitou necessrio para cobrir o

investimento
Retornar em minutos /
horas
De misso crtica servio
90 minutos
Servio essencial
200 minutos ou 3,33

horas
No-crtica servio
1.556 minutos ou 26
horas
Custos de mesa 4,14 tempo de inatividade de diferentes servios e informaes de

investimento
Outra opo se o negcio e TI no pode concordar com o custo de tempo de

inatividade ou o custo de no-produtivos empregados, levar o custo anual de
um servio que a empresa paga e dividir pelo nmero de horas de servio para o
ano. Isto ir fornecer um custo monetrio a empresa est pagando por cada
hora de servio.
4.4.2 Estabelecer o Business Case

O Business Case deve articular a razo para a realizao de uma iniciativa de
melhoria de servio ou processo. Na medida do possvel, os dados e as provas
relativas devem ser fornecidos para o custars e benefcios esperados de
melhoria de processos empresa, observando que:
Processo atividades de redesenho so mais complexas e, portanto, mais

caro do que o inicialmente esperado
Organizacional mudar impacto muitas vezes subestimada
Processo mudou geralmente requer competncias alteradas e
ferramentas, aumentando ainda mais a despesa.
No desenvolvimento de um processo de negcios, o foco no deve ser limitada

ao ROI, mas tambm no valor de negcio que a melhoria do servio traz para o
organizao e os seus clientes (VOI). Isso porque o ROI sozinho no capturar o
valor real de melhoria dos servios. Uma organizao deve escolher para se
de 328
concentrar exclusivamente em ROI, muito do potencial benefcio alcanvel no

ser divulgado nem revisto aps o fato. Isso poderia, por sua vez resultam em
iniciativas meritrias no ser aprovado, ou um rever da iniciativa revelando
aparente fracasso, quando na verdade foi bem sucedida.
No surpreendentemente, a maioria das empresas de TI e executivos esperam
um retorno sobre seu investimento. importante reconhecer que um
investimento em CSI, e realizando as suas vantagens, pode variar de acordo
com a base de clientes, o tamanho de TI e o maturidade do ITIL processo
implementado. Tambm benefcios vai atravessar as fronteiras organizacionais
existentes e verdadeiros benefcios s podem ser capturados em colaborao
com os usurios / clientes e ITIL proprietrio do processos. O foco , por
conseguinte, para funcionar com o das partes interessadass para desenvolver o
negcio e de TI indicadores especficos, que mede o valor do negcio ligao
com ele contribuies. Em outras palavras, como que a melhoria de
processos ITIL agregar valor para a organizao?
Exemplos de medidas de valor de negcio so:
Tempo de mercado
Reteno de clientes
Custo de manuteno do estoque
Participao de mercado.
TI da contribuio pode ser capturada como segue:
Ganhar agilidade
Gesto do conhecimento
Ampliar o conhecimento
Reduo de custos
Reduzir risco.
TI deve comear por definir os tipos de valores de negcios que cada um

contribuir para a melhoria.
Como exemplo, os EUA legislao Sarbanes-Oxley, bem como outras leis
internacionais exigem que o processo de negcioes ser certificada para a
produo de relatrios financeiros, alm de certificar os prprios relatrios.
Sarbanes-Oxley sobre como melhorar a transparncia ea prestao de contas
em processos de negcios e corporativo contabilidade para restaurar a
confiana nos mercados pblicos. Ela regula os processos e negcios prticas.
Portanto, ter um nvel mais elevado de ITIL maturidade permitir regulamentar
observncia.
Sem um maduro processo quadro natural que as organizaes adotem uma
abordagem ad hoc para cumprimento. Eles tratam exigncias medida que
de 328
surgem, atravs de uma srie de medidas pontuais, just-in-time projetos. Desde

o cumprimento afeta muitos negcios em andamento atividade, Isto
perturbador, aumenta o esforo necessrio e se torna demorado e muito caro.
Se um investimento bem concebido, slido e entrega resultados, pode levar a
custar poupana a longo prazo. Por isso, importante escolher o investimento
certo e certifique-se que entregar. Ao apresentar um Business Case para um
projeto de melhoria de processos ITIL, importante para ajudar os executivos a
compreender o valor empresarial da estrutura de processos ITIL. A tendncia
para a maioria dos executivos de TI super-enfatizar tecnologia e ferramentas.
A tecnologia um meio para um fim. Os benefcios so realizados a partir das
mudanas nos negcios. realmente importante abordar como as pessoas e os
processos de mudana: ou seja, "como est" para o "ser" do Estado.
O 'como ' estgio pode ser definido como um linha de base. Capturando a linha
de base do atuao medies afetados pela proposta de implementao
fundamental para o processo de negcios. A preparao cuidadosa da linha de
base vai facilitar informaes de negcios significativo e definio de nvel sobre
questes relevantes do negcio, permitindo que estratgico alinhamento a ter
lugar. O foco deve ser o desenvolvimento de causa-e-efeito mtricos para ligar
os benefcios contra as medies seleccionadas em conjunto com o impacto em
outras reas da empresa. As medidas devem ser monitoradas antes, durante e
depois da implementao do ITIL para determinar como os valores projetados
esto sendo entregues.
Outro aspecto a considerar no desenvolvimento de Business Case situaes
em que o valor ser perdido por no realizar as atividades de melhoria de
processo. Haver situaes em que no tomar ao ir afetar seriamente o
negcio e TI - o valor de melhoria de processo pode, de fato, no ser o valor
acrescentado, mas o valor retido.
Como nota final, o cuidado deve ser tomado no desenvolvimento do processo de
negcios para garantir que os critrios de sucesso so claramente definidos,
como devem ser medidos, e tambm quando eles esto indo para ser medido.
Expectativas - O que est nele para mim?
Os executivos de negcios:
Quais so os benefcios de melhorias de processos ITIL?

Como isso afeta minha negcio?
Aumento de receita
Reduo de custos
Valor do Investimento.
CFO:
de 328
Qual o ROI?
Tempo de retorno?
Como benefcios do ITIL traduzir para benefcios de negcios? Encontrar

uma ou duas razes por que o organizao deve gastar tanto tempo e
dinheiro.
TI:
Determinar a preocupao atual ou antecipada da organizao com relao a

isso. Estime o custo se o status quo eram para permanecer e, posteriormente,
estimar a economia que poderiam ser realizados se os processos de ITSM
foram postas em prtica ou melhorado. Exemplos incluem novas linhas de
negcios no exterior, pobres tempo de resposta ou o tempo necessrio para
lidar com incidentes /problemas, ou nmero de incidentes na organizao.
Como
Para ser
Pessoas
Operando em silos, sem linguagem

comum de foco, e sem handoffs sem
costura entre os grupos.
Linguagem comum, a abordagem de

matriz integrado e foco comum.
Processo
Carece de processos comuns, no

consistente e repetitivo.
Sem costura processo quadro, o fim-definal da prestao de servios, consistente

e repetvel.
Tecnologia
Vrias ferramentas redundantes, sem

ferramentas, baseadas em domnio
ferramentas, no integrada com
pessoas e processos.
Conjunto integrado de ferramentas que

permitem De servios de TI modelagem,
Integrao de processos e acesso de
dados compartilhado.
Tabela 4.15 Um foco equilibrado - pessoas, processos e tecnologia
Casos de negcios em um ambiente de dados dos pobres

Organizaes que pretendem realizar atividades de melhoria de servios podem
encontrar-se em uma situao onde a falta de processo significa que no h
nenhum corpo vivel de dados ou provas para quantificar os benefcios
esperados, ROI ou VOI. Como, ento, se tal organizao justificar a melhoria do
processo, ou reconhecer o quanto despesas apropriado para atingir o custoefetivas melhorias?
Uma abordagem que contorna esta situao para obter a aprovao para
estabelecer capacidades de medio bsicos, como um meio de coleta de
dados consistentes. Isso pode ser to simples como garantir que todos os dados
de TI pessoal recorde de uma forma consistente, ou iniciar as atividades de
medio ou resultados que no esto capturadas. Depois de um perodo
acordado de captura de dados, algumas evidncias de que existem para apoiar
(ou talvez no suporta) uma iniciativa de melhoria de processos.
de 328
Outra abordagem realizar um processo de maturidade avaliao dos

processos atuais, para identificar quais processos so mais divergentes ITIL
prticas. Deve, contudo, notar que esta atividade s ir identificar a ausncia de
processos e / ou de dados. Uma avaliao da maturidade do processo por si s
no fornecer os dados para justificar quanto gastar na melhoria do processo.
Exemplo
XYZ Limited tem crescido rapidamente a partir de um nico local para um site
multi- ambiente e atualmente emprega 1.500 pessoas, acima de 250 pessoas h
dois anos. O grupo de TI tem se esforado para corresponder ao crescimento
dos negcios com o crescimento do processo de consistncia e prestao de
servios. O negcio est exigindo que o grupo de TI fazer melhor as coisas
como as carncias em servios de TI esto impactando o negcio linha de
fundo.
O gerente de TI identifica que a falta de processo consistente e foco de negcios
so o obstculo para entregar um servio melhor para o negcio. Ela percebe
que a equipe est trabalhando muito duro, mas so muitas vezes fazendo retrabalho ou reparao auto-infligido erros. Enquanto os tcnicos bons, eles so
avessos a documentar as atividades ou resultados.
Dados e medio esto atualmente inconsistente. Enquanto ela sabe mdio dos
negcios e os custos de TI dos vencimentos do pessoal, os custos do servio de
interrupo etc no so conhecidos nem podem ser calculados atravs de dados
atuais.
Em vez de solicitar financiamento para empreender processo melhorias, as
solicitaes de gerente de TI financiamento para um piloto projeto para
estabelecer uma estrutura de medio rudimentar para iniciar a captura de
dados de uma forma padro, utilizando processos mais ou menos existentes.
Esta iniciativa piloto aps trs meses fornece evidncias claras de que o
verdadeiro falha taxa de mudanas muito maior do que o esperado, e um
fator chave para os negcios ea TI perda de produtividade.
Armado com esta evidncia, o gerente de TI prepara um Business Case
detalhando algumas das deficincias atuais e os benefcios esperados / retorna
a serem entregues a partir de quantificar adequadamente as lacunas do
processo e realizao de melhoria de processo adequado.
Onde organizaos se estabelecer uma medio de base e monitoramento
capacidade, Algum cuidado deve ser exercido em relao qualidade destes
dados: Esteja ciente das limitaes de dados novos. Mesmo que os dados no
faz qualquer sentido, este motivo suficiente para explorar a oportunidade de
melhorias.
de 328
importante que uma vez que a deciso para iniciar a captura e notificao de
dados feita, de que um primeiro linha de base criado para que melhorias
podem ser medidas contra ele.
4.4.3 Medio benefcios alcanados

Enquanto a identificao inicial de benefcios uma estimativa do aqueles
susceptveis de serem realizados por iniciativa proposta processo de melhoria,
h tambm uma necessidade de medir, posteriormente, na verdade, os
benefcios obtidos. Estas medidas confirmam se o melhoramento atividade
alcanado os resultados pretendidos e deve considerar:
Se as melhorias previstas foram realizadas

Se os benefcios decorrentes das melhorias foram alcanadas
Se o alvo foi conseguida ROI
Se o valor agregado destinados realmente foi alcanado (VOI)
Se o resultados dos pontos anteriores levam a aes de melhoria de
processo mais sendo re-avaliados
Se passou tempo suficiente antes de medir os benefcios. Alguns
benefcios no ser imediatamente aparente, e provvel que os
benefcios continuar a mudar ao longo do tempo, tanto em andamento
como custars e de vantagens continuem a mover-se.
Uma considerao adicional na medio dos benefcios que os dados

qualidade e medio de preciso pr-e ps-aperfeioamento poderia ser
diferente, dando assim origem a uma comparao directa no ser vlida. Se
este for o caso, os dados tero que ser normalizados antes de validar
benefcios.
Em 2006, o estado da Carolina do Norte implementou algumas melhorias com
base no modelo ITIL. As melhorias ocorreu em um perodo de menos do que
trs meses. ITS o nome de seu departamento de TI. Estes so os resultados
de ttico quick-win esforos direcionados em conjunto com o programa de
treinamento e campanha de conscientizao do estado. Esta informao
reproduzido com permisso:
SEU melhorou a sua capacidade de resolver incidentes dentro do seu

prazo alvo em 32%.
SEU melhorou a sua capacidade de resolver Solicitao de Servios
dentro do seu prazo alvo em 20%.
Mudana cumprimento processo de Gesto aumentou mais de duas
vezes, resultando em menos incidentes e reduo do downtime.
Os dois primeiros processos a serem desenvolvidas e implementadas foram

Incidentes e Gesto da Mudana. Como a maioria das organizaes que j tinha
uma mudana existente e incidente processo. Esta organizao comeou a
de 328
mostrar melhora imediata antes de qualquer melhoria formais programa foi

implementado simplesmente por identificar e comunicar a chave mtricos que
iam ser examinados pela direco. Pessoal comeou a seguir o seu processo
existente simplesmente porque sabiam relatar contra certos atuao medidas
tinham comeado e que essas medidas de desempenho foram discutidas entre
os gestores seniores. No foram s essas discusses realizadas, mas no havia
uma orientao clara de que as medidas de desempenho tinha que melhorar.
de 328
4,5 questes de negcios para CSI

O negcio precisa estar envolvido com CSI na tomada de deciso sobre as
iniciativas de melhoria fazem sentido e agregar o maior valor para o negcio. H
algumas questes-chave que ajudaro a empresa na tomada de decises sobre
se uma iniciativa CSI justificada ou no.
As seguintes perguntas muitas vezes so feitas a partir de uma perspectiva de
negcios e de TI. No entender algumas dessas questes podem levar a
desafios, percebida pobres servio ou em alguns casos mau servio efectivo:
Onde estamos agora? Esta uma pergunta que cada empresa deve
comear perguntando como isso cria uma linha de base de dados para
servios actualmente a ser entregue.
O que ns queremos? Isso muitas vezes expressa em termos de
actividade exigncias, tais como 100% disponibilidade.
O que ns realmente precisamos? Quando Gerenciamento de Nvel de
Servio comea a falar com o negcio que pode perceber que realmente
no precisa de 100% de disponibilidade 24X7.
Service Level Management desempenha um papel-chave no trabalho
com a empresa para fornecer respostas s questes empresariais.
O que podemos pagar? Esta questo muitas vezes se move o negcio de
olhar para o que eles querem o que eles realmente precisam. Como
exemplo de uma grande organizao financeira queria mudar a partir da
disponibilidade de 99,9999% disponibilidade 99,99999% e encontrou o
custo ia ser de 900.000.
O que vamos chegar? Isso muitas vezes definido em um SLA. Definio
do servio, bem como nvel de servios.
O que temos? Isso est documentado atravs de monitoramento,
Relatrios e reviso de realizao de nvel de servios.
de 328
Figura 4,18 Negcios modelo de melhoria de perspectiva
Antes de comear, importante lembrar que as atividades de CSI no pode ter

lugar por um servio que ainda no existe, o servio deve estar operacional para
identificar oportunidades de melhoria. No entanto, no ignorar o fato de que a
CSI pode ser ativamente na identificao de oportunidades de melhoria sobre os
elementos que estiveram envolvidos na construo ou modificao de um
servio. Atividades de CSI pode ser executado em Estratgia de Servio,Design
de Servios,Transio de Servio bem como Operao de Servio.
Onde estamos agora?

Alinha de base deve ser estabelecida para todas as medies futuro a ser
significativa. As medies podem muitas vezes refletem um nico instantneo ou
um ponto no tempo, mas analisando esses instantneos ao longo do tempo vai
nos dar as tendncias que precisamos para identificar reas de melhoria. O
primeiro instantneo a base, o ponto de partida. essencial que as mesmas
medidas sejam utilizados de forma consistente para estabelecer padres de
tendncia.
O que ns queremos?
Esta questo fornece as melhores respostas quando o negcio e trabalhar em TI
parceria para identificar o que a empresa quer de De servios de TIs. A lista
compilada pode ser semelhante a uma lista de desejos de todas as coisas boas
que a empresa gostaria de ter. Aqui esto alguns exemplos:
Cem por cento disponibilidade garantido

Ilimitado capacidade
Sub-segundo respostas transacionais
Tcnicos educado e corts
A equipe de TI que entender o negcio
Prestao de servios de TI de baixo custo
Estvel, infra-estrutura sem falhas.
importante tambm identificar as razes por trs do que a empresa quer.

Estas razes devem ser vlidos e insuficincia para enfrent-los pode resultar
em tempos difceis frente para o negcio. Aqui esto algumas razes amostra
de alguns vlidos:
Observncia a nova legislao / prximo, pode ser a legislao de outros

pases, bem
Satisfazendo empresa cliente demandas
Forte concorrncia
Restries financeiras ou fiscais
Idade e / ou estado da Infra-estrutura de TI
de 328
Eroso ou falta de confiana por parte dos investidores

Cadeia de suprimentos gesto
Global eventos.
Esta questo vai exigir algumas iteraes para completar. importante

identificar de longo e de curto prazo e objetivos para o negcio como um todo,
bem como para cada um dos principais unidade de negcioss. Tabela 4,16
mapeia as metas e objetivos e as razes para o "querer" para ajudar a facilitar o
processo.
Departamento
Queremos ...
Para apoiar a nossa meta

ou objetivo de ...
O motivo para resolver

...
De vendas
Melhorado
disponibilidade para
servios web
Melhorar a disponibilidade
do servio web em 25%
Perderam oportunidades
de vendas
O aumento da
concorrncia
Custo dos incidentes de
trabalho e problemas
Marketing
Maior disponibilidade
para servios web
Melhorar a utilizao da
web para iniciativas de
marketing em 40%
Alcanar uma base maior

de clientes potenciais
Adquirir conhecimento da
percepo do cliente do
nosso negcio
Pesquisas de marketing
atuais da web esto
sempre quebrando
...
...
...
...
Departamento
N
<...>
Meta
<...>
Objetivo
Objetivo
Mapeamento Tabela 4.16 quer, objetivos e razes
O que ns precisamos?
Esta questo semelhante ao "o que queremos" pergunta e realmente uma
sintonia fina atividade das sadas identificadas na Tabela 4.16. O primeiro passo
para o negcio e CSI de priorizar a "quer". Este exerccio pode ser
emocionalmente carregada, como as pessoas podem estar relutantes em abrir
mo de qualquer "quer". Decidir sobre o prioridade deve basear-se racionais,
critrios bem definidos. por isso que as metas e objetivos tambm so
de 328
identificados - para dar empresa a oportunidade de realmente alcanar os

objetivos mais importantes e objetivos com base no viso e da misso da
organizao e dos departamentos.
Por isso, importante comear na parte superior e entender as prioridades dos
executivos da organizao (CEO, CFO, COO, CIO, etc.) Depois de terem
estabelecido as prioridades em termos de metas e objetivos para o curto e longo
prazo, seus subordinados, por sua vez, priorizar suas metas e objetivos com
base nessa lista.
A recomendao a de assegurar que os resultados da anlise de servios foi
realizada e que o negcio e de TI entender claramente o que os servios de
misso crtica so. Isso no significa que apenas os servios essenciais so
revistos como parte de CSI, mas no queremos perder o foco sobre estes.
Gerenciamento de Incidentes,Gerenciamento de Problemas e Gesto da
Mudana falar sobre a avaliao da impacto sobre o negcio eo urgncia para
faz-lo ao determinar a prioridade. CSI no deve ser diferente e deve usar um
esquema de classificao semelhante, embora com diferentes parmetros.
H muitos fatores que podem ir para escolher o que melhora projetos para
trabalhar em qual ordem. Abaixo esto alguns dos fatores de conduo.
Apoio s empresas estratgia e objetivos

Apoio da estratgia de TI e os objetivos
Externo motoristas, tais como regulador exigncias
Custar para implementar melhoria
Vitria rpidas que podem ser realizados
Facilidade de implementao.
As polticas devem ser estabelecidos para estes casos para determinar as

respostas a perguntas como:
Quem decide o que em primeiro lugar?

Caso um escalada caminho ser identificados?
Qual (vital) negcio funo mais importante do que o outro?
O que acontece durante perodos crticos de negcio?
O que podemos pagar?

A maioria das organizaes de negcios e de TI tm um oramento eles
precisam para trabalhar dentro. Se uma organizao est trabalhando com um
oramento de base zero, ou seja, todo projeto tem que passar por um rever para
o ROI ou outras normas para obter financiamento, ainda h questes que
precisam ser respondidas. Assim, uma parte da determinao do que projetos
de melhoria para trabalhar em primeiro lugar ter a ver com o custo do projeto
de 328
de melhoria. a empresa vai financiar a melhoria ou ele que vai financiar a

melhoria?
A partir de um servio de gesto perspectiva, imperativo que Gerenciamento
de Nvel de Servio e Gesto Financeira trabalhar juntos para entender a
capacidade de financiar de TI ou trabalhar com a empresa para definir o que o
prioridade para financiamento de projetos de melhoria.
O que vamos chegar?

importante que CSI garante que ele funciona com a empresa para definir
claramente o que os requisitos e sada so de qualquer projeto de melhoria. Ele
no faz nada de bom para a TI de adivinhar o que o negcio precisa. Isto leva a
problemas de percepo para o negcio e TI.
O que temos?
Operao de Servio ir fazer o monitoramento real e relatrios sobre o
alcanado nvel de servios. Com base nos resultados e eventuais lacunas para
os resultados desejados, CSI trabalhar com a empresa ir identificar
de 328
4.6 Gesto de Nvel de Servio

Gerenciamento de Nvel de Servio (SLM) fundamental para o CSI. Atividades
SLM apoiar o processo de melhoria 7 passo em que o SLM deve conduzir o que
medir, definindo monitoramento requisitos de relatrios, Realizao de Nvel de
Servios e trabalhar com a empresa para entender novo servio exigncias ou
mudanas nos servios existentes. Isso fornece a entrada em atividades de CSI
e ajuda a priorizar projetos de melhoria. Apesar de SLM crtico para muitas
organizaes muitas vezes um dos processos menos maduros.
Gerenciamento de Nvel de Servio pode ser descrito em duas palavras: a
construo de relaos. Que est construindo relaes com TI clientes, a
construo de relaes entre grupos funcionais dentro de TI, e construo de
relacionamentos com a comunidade de fornecedores que prestam servios de
TI. Gerenciamento de Nvel de Servio muito mais do que simplesmente um
SLA.
Muitas pessoas tm trabalhado em organizaes onde a gesto e / ou a
empresa se recusam a assinar qualquer documento que ir cometer qualquer
pessoa a um nvel de servio. Isto leva muitas organizaes a pensar que eles
no podem implementar o Gerenciamento de Nvel de Servio, mas eles esto
errados. Voc ainda pode construir relacionamentos com seus clientes,
encontrando-se com eles em uma base consistente. Compartilhe com eles suas
realizaes de Nvel de Servio, e discutir qualquer novo futuro servios ou
requisitos. Ter conhecimento sobre o que eles precisam, no significa
necessariamente que ele recebe, mas certamente melhor do que no saber o
que eles precisam em tudo.
Mesmo sem qualquer SLAs formal ou OLAs, um organizao ainda pode se
esforar para melhorar os servios que prestam aos seus clientes.
Toda organizao j tem trs tipos de SLAs no lugar se eles sabem ou no. O
primeiro um SLA explcito e este um dos objectivos da SLM, para obter um
formal documento que define claramente o servio prestado, os nveis de
servio, qualidade de servio e de custo do servio. Todo mundo entende suas
responsabilidades. O segundo tipo de SLA o SLA implcita. Isto baseado em
como voc tem prestado servios no passado. Se voc prestar um bom servio
aos clientes esperam um bom servio. Se voc melhorar o seu servio, ento
isso se torna o novo nvel mnimo esperado. Alm disso, se voc forneceu
servio de m qualidade no passado, ento os seus clientes iro realmente
esperar servio de m qualidade. SLAs implcita so difceis de gerir. O terceiro
tipo SLAs psicolgico. Eles so frequentemente associados com o Service
Desk, onde publicamos a informao para os usurios finais, muitas vezes,
colocando um adesivo em seu monitor ou outra pea de equipamento que
basicamente diz: "Se voc precisar de ajuda, ligue para xxxxxx". Na mente do
usurio final isso cria um psicolgica acordo em que todo o usurio final tem a
de 328
fazer chamar a Service Desk e eles vo buscar ajuda. Ns todos sabemos

como ainda existem algumas mesas do servio e help desks que fornecem
menos de ajuda ideal.
CSI desempenha um papel em todos os trs tipos de SLAs. Se eles so formais,
ento ele vai ter uma abordagem mais formal para melhoria dos servios. Se
eles caem nas outras reas pode ser menos formal, mas as oportunidades ainda
muito importantes e melhoria tem que ser revisto.
Gerenciamento de Nvel de Servio essencial em qualquer organizao, de
modo que os nveis de De servios de TI necessrios para suportar o negcio
pode ser determinado, e de monitoramento pode ser iniciado para identificar se
o requerido nvel de servios esto sendo alcanados - e se no, por que no.
SLM uma pedra angular da CSI. Por que embarcar em qualquer iniciativa de
melhoria de servios, se os clientes e os negcios esto satisfeitos com os
nveis de servio recebidas? Porque a mudana de requisitos empresariais!
4.6.1 Meta para SLM

A meta para SLM para manter e melhorar a qualidade do servio de TI atravs
de um ciclo constante de concordar, monitoramento e elaborao de relatrios
sobre as realizaes de servios de TI e instigao de aes para erradicar
servio de m qualidade - em linha com o negcio ou custar justificao. Atravs
desses mtodos, um melhor relacionamento entre a TI e os seus clientes podem
ser desenvolvidas e mantidas.
Primeiro, o que qualidade? um Rolex assistir custam milhares de libras
necessariamente um produto melhor do que um Timex assistir custam menos
de 50? Ambos os produtos so lderes em seus segmentos de mercado e
ambos so produtos muito bons em seus prprios direitos. A principal diferena
o preo. A resposta pergunta acima est no objetivo do cliente. Se o cliente
quer impressionar seus amigos, em seguida, um Rolex provavelmente a
melhor escolha, mas se o cliente quer manter o controle de tempo para manterse com sua agenda lotada de pegar as crianas, etc nomeaes em seguida,
um Timex , provavelmente, mais apropriado. Uma boa definio de
qualidade o suficiente "aptido para o efeito" e se encaixa muito bem com o
exemplo acima.
O processo SLM criado no Design de Servios fase do ciclo de vida e est
totalmente documentado em publicao. importante que o perito est
envolvido na projeto de SLM para garantir que as metas mensurveis so
criados a partir do qual a identificar potenciais melhorias no servio.
de 328
4.6.2 plano de melhoria de servio

O processo SLM um dos gatilhos para um plano de melhoria de servio (SIP),
como parte de CSI e pode ser o resultado de o servio rever atividade. A SIP
uma formal plano para implementar melhorias a um processo ou De servios de
TI. A SIP administrado como parte do Melhoria de Servio Continuada
processo.
Quando uma dificuldade subjacente foi identificado que est afetando
negativamente sobre a qualidade de servio, gerenciamento de nvel de servio
devem, em conjunto com CSI (e possivelmente usando Gerenciamento de
Problemas (Ver publicao Operao de Servio) e Gerenciamento de
Disponibilidade (Ver publicao Service Design), instigar um SIP para identificar
e implementar as aces necessrias para superar as dificuldades e restaurar
qualidade do servio. Orientao adicional sobre esta e as tcnicas especficas
que podem ser utilizadas podem ser encontrados em toda esta publicao.
Iniciativas SIP tambm podem se concentrar em questes como usurio
treinamento, sistema testes e documentao. Nestes casos, as pessoas em
causa devem ser envolvidos e retorno adequado dado para fazer melhorias para
o futuro. A qualquer momento, uma srie de iniciativas distintas que fazem parte
do SIP pode ser executado em paralelo para enfrentar as dificuldades com um
nmero de servios.
Algumas organizaes estabeleceram anual inicial oramento realizada pela
SLM de que iniciativas SIP pode ser financiado. Isto significa que a aco pode
ser efectuada rapidamente e que SLM demonstrativamente eficazes. Este
prtica deve ser incentivado e ampliado para permitir SLM para tornar cada vez
mais pr-ativa e preditiva.
Se uma organizao terceirizao sua prestao de servio a um terceiro, A
questo da melhoria do servio deve ser discutido no incio e coberto (e
oramentado para) na contrato, Caso contrrio, no h incentivo durante a
vigncia do contrato para o fornecedor para melhorar a metas de servio se eles
j esto cumprimento das obrigaes contratuais e despesas adicionais
necessrio para fazer as melhorias.
de 328
5 mtodos de servio melhoria contnua e tcnicas

5.1 Mtodos e tcnicas
Uma grande variedade de mtodos e tcnicas podem ser usados nas
actividades de CSI que variam de 'mole e vago' para 'factual e cientfica'
frequentemente fornecendo ou mistura ambos ou um dos resultados de medio
qualitativa e quantitativa. Para garantir a consistncia da medio de execuo e
eficaz, especialmente para as atividades de coleta e processamento de dados,
as tcnicas e mtodos que so usados devem ser claramente documentados e
comunicada para a equipe que ser responsvel pela sua execuo. Para
aumentar a confiabilidade dos dados factuais entregues a estes processos, pode
ser necessrias para estes processos a ser auditado por observncia para os
mtodos acordados e prescrito e tcnicas.
Uma escolha eficaz de mtodos e tcnicas para a anlise, apresentao e
utilizao da informao de medio altamente dependente das circunstncias
particulares em que estas tarefas so realizadas e no podem, geralmente, ser
documentada com antecedncia. A percia goal-oriented atitude e profissional e
educao dos indivduos so obrigatrios.
5.1.1 Esforo e custo

Atividades de melhoria de CSI pode exigir uma quantidade considervel de
esforo e dinheiro para projetos de maior escala de melhoria para o mnimo de
tempo e esforo para algumas melhorias incrementais. Se o esforo ser
dispendioso em seguida, o organizao, TI e do negcio tem que fazer que
vale a pena?
Vamos primeiro olhar para os custos de implementao e operao de um
sistema de medio com relao TI servio disposio. Possvel grande custar
tpicos so:
Custo do Trabalho - Salrios do pessoal da organizao que esto

envolvidos na implementao do quadro de medio ou que passam
esforo em realizar uma das atividades em funcionamento ou manter o
quadro de medio, incluindo custos associados com a gesto. Se (parte)
de TI terceirizado, os custos provedor externo devem ser includas aqui
tambm.
Custo de ferramental - Compra, licenas de instalao e configurao
(Lembre-se - no! Personalizao), os custos de manuteno de
equipamentos de hardware, software e, especificamente usado para as
atividades de medio. Ferramentas podem ser um custo do provedor
que vai passar de volta para voc.
Custo de formao - Custo de treinamento e equipe tcnica no uso da
medio de mtodos, tcnicas, ferramentas e procedimentos.
de 328
Custo percia - Pagamentos a especialistas contratados e empresas de

consultoria, normalmente para o planejamento, As atividades de
implementao e manuteno pertencente ao quadro de medio.
Tambm inclui os custos do prprio bolso, de aquisio de informaes
utilizadas no mbito de medida que no est na posse da prpria
organizao, tais como aferio dados.
Ao decidir se a estrutura de medio vale a pena o esforo, considerar os

montantes a gastar em:
A implementao do quadro de medio, inicialmente e se ele muda

- Na prtica, estes tipos de custos pode ser estimada de maneira
confivel e controlada atravs de uma abordagem orientada para
projectos.
Operao - O nvel de custos associados com a operao do quadro de
medio amplamente definido como uma consequncia da maneira
como concebida e equipada.
Manuteno - O nvel deste tipo de custos, depende principalmente da
taxa esperada qual a estrutura de medio vai exigir a adaptao s
circunstncias e no qualidade de sua implementao.
5.1.2 Reviso da Implementao e avaliao

Implementao rever e avaliao fundamental para determinar o eficcia de
uma melhoria de CSI programa. Algumas reas comuns para a anlise incluem:
Estvamos corretos em nossas avaliao da situao actual e na

definio da declarao do problema?
Ao definir as metas para melhorar os servios de TI que nos
comprometemos com os objetivos certos?
Ao desenvolver nossa estratgia para melhorar a utilizao e gesto de
servios de TI, ns fizemos as escolhas certas e tomar as decises
certas?
Ao implementar a nossa estratgia, ns fizemos isso certo?
Na nova situao, temos melhorado a prestao de servios de TI?
E, finalmente, quais so as lies aprendidas e ... onde estamos agora?
Reviso e avaliao de uma queda iniciativa CSI dentro de duas grandes

categorias:
Questes intimamente ligadas ao original problema situao com relao

prestao de servios de TI para o negcio e consequente objetivos de
negcio e estratgia para a melhoria do mesmo
Questes em relao ao planejamento, Implementao e procedimentos
do programa de melhoria da TI em si e associados projetos, tais como
medies, problemas, aes e mudanas.
de 328
As questes da primeira categoria esto intimamente relacionados com as

caractersticas do problema original, que instigaram as aes para a
compreenso e melhorias e, portanto, incluem:
Capacidade de servios de TI para atender s necessidades de negcios

Satisfao dos negcios com a prestao de servios
Benefcios de negcios na rea de produtividade, eficcia, eficincia e
economia
Questes financeiras, como a compreenso dos custos de De servios de
TI controle de fornecimento de TI custars para o negcio,
responsabilidade dos custos de TI com o negcio
Qualidade da prestao de servios de TI e suporte de TI usar
A comunicao entre a empresa e Provedor de servios de TI e o grau de
compreenso mtua
Grau de compreenso e controlo de gesto do Infra-estrutura de TI e
prestao de servios de TI por parte da empresa.
Para a segunda categoria as seguintes questes devem ser revisados e

avaliados:
Os custos de pessoal envolvido no programa de melhoramento e os

custos de implementao e manuteno do sistema de medio
Gerenciamento de projetos, tais como planejamento, atuao,
Oportunidade de alcanar resultados e metas, a quantidade de replanejamento
Adequao dos mtodos e tcnicas utilizadas
Problemas, gargalos, as causas de problemas de desempenho de
progresso, aes corretivas e mudanas
Comunicao, a coleta de informaes de relatrios,.
de 328
5,2 Avaliaes
Avaliaos so os mecanismos formais para comparar o processo operacional
ambiente ao atuao padres para a finalidade de medir processo melhorado
capacidade e / ou para identificar falhas potenciais que podem ser abordados. A
vantagem de avaliaes que eles proporcionam uma abordagem para
amostrar os elementos especficos de um processo ou o processo de
organizao que o impacto da eficincia e a eficcia do processo.
Utilizao de recursos externos para avaliaes
Pro:
Con:
Objetividade
Custar
Especialista ITIL conhecimento

Ampla exposio a vrias organizaes de TI
Habilidades analticas
Credibilidade
Risco de aceitao
Conhecimento limitado de ambientes
existentes
Preparao inadequada afeta a eficcia
Um impacto mnimo de operaes

Realizar auto-avaliaes
Pro:
Con:
No consultores caros
A falta de objetividade (agendas internas)
Auto-avaliaes disponveis gratuitamente

Promove a cooperao e comunicao
interna
Bom lugar para comear
Pouca aceitao dos resultados

Poltica interna
Conhecimento limitado ou habilidades
Uso intensivo de recursos
Conhecimento interno do ambiente
Tabela 5.1 Avaliao de recursos
S atravs da realizao de um formal avaliao uma organizao est

demonstrando seu nvel significativo de compromisso com a melhoria. As
avaliaes envolvem custos reais, tempo de pessoal e promoo de gesto. As
organizaes precisam ser mais do que apenas envolvido em uma avaliao,
eles precisam estar comprometidos com a melhoria.
Comparao do operacional ambiente s normas da indstria um processo
relativamente simples. O mtricos associados com as normas da indstria so
normalmente projetados para o controle de processo estrutura. Amostragem e
comparao pode ento ser considerada como um exerccio operacional. Lidar
com lacunas evidentes de tal monitoramento e relatrios so endereados como
um elemento de fase de verificao da melhoria ciclo de vida. Uma avaliao
de 328
baseada em comparao a um maturidade modelo tem sido comum ao longo

dos ltimos anos.
Um bem concebido estrutura de maturidade-avaliao avalia a viabilidade de
todos os aspectos do ambiente de processo, incluindo as pessoas, processo e
tecnologia, bem como fatores que efetuam a eficcia do processo geral dentro
da empresa - cultura de aceitao, O processo de estratgia e viso, O processo
de organizao, O processo de governo, O negcio / TI alinhamento, relatrios
de processos / mtricas e tomada de deciso. O saldo desta seco concentrase esta forma de avaliao. No entanto, os princpios de avaliao de
maturidade pode ser facilmente estendido para avaliaes baseadas em normas
da indstria.
O passo inicial no processo de avaliao a de escolher (ou definir) o
vencimento modelo e por sua vez a maturidade atributos a ser medido em cada
nvel. A abordagem sugerida a vez de o melhores prticas frameworks como
CMMI, COBIT,ISO / IEC 20000 ou a estrutura de maturidade de processo. Estes
quadros definir modelos de maturidade diretamente ou um modelo pode ser
inferida. As estruturas tambm so teis para a definio de atributos de
maturidade de processo.
Quando a avaliar
Avaliaos pode ser realizada em qualquer momento. Uma maneira de pensar
sobre o calendrio de avaliao est em linha com o ciclo de vida de melhoria:
Plano (projeto de iniciao) - Avaliar os processos orientados para o

incio do processo de introduo para formar a base de um processo de
melhoria projeto. Os processos podem ser de vrias configuraes e
projeto o que aumenta a complexidade de recolha de dados de avaliao.
Plano (projeto midstream) - A verificao durante as atividades do
processo de implementao ou melhoria serve como validao que o
projeto processo objetivos esto sendo atendidas e, o mais importante,
fornecer provas tangveis de que os benefcios esto sendo alcanados
com o investimento de tempo, talento e recursos para iniciativas de
processo.
Do / Check (processo no lugar) - Aps a concluso de um projeto de
processo, importante para validar a maturao do processo e a
organizao do processo atravs dos esforos da equipe do projeto. Alm
de servir como uma concluso decisiva para um projeto, programando
reavaliaes peridicas podem apoiar a integrao global da organizao
e qualidade esforos.
Qual a avaliar e como
de 328
O avaliaoEscopo 's uma das principais decises. Escopo deve basear-se no

objectivo de avaliao e o uso futuro esperado do processo de avaliao e
relatrios de avaliao. As avaliaes podem ser alvo amplamente para os
processos actualmente implementados ou focada especificamente onde
conhecido problemas existir dentro do ambiente do processo actual. Existem
trs nveis de escopo potenciais:
Processar apenas - Avaliao apenas de atributos de processo com

base nos princpios gerais e diretrizs da estrutura de processo que define
o processo de sujeito.
Pessoas, processos e tecnologia - Alargar a processo avaliao para
incluir a avaliao das habilidades, papels e talentos dos gestores e
profissionais do processo, bem como a capacidade da tecnologia de
processo de habilitao implantado para apoiar os objectivos e transao
estado do processo.
Avaliao completa - Estender as pessoas, processos e avaliao de
tecnologia para incluir uma avaliao da cultura de aceitao dentro da
organizao, a capacidade da organizao para articular um processo
estratgia, A definio de uma viso para o ambiente do processo como
um "estado final", a estrutura e funo da organizao do processo, a
capacidade de governana de processos para assegurar que os objetivos
do processo e metas forem cumpridas, o negcio / alinhamento de TI por
meio de uma estrutura de processo , o eficcia de relatrios de processo /
mtricas, ea capacidade e capacidade de tomada de deciso prticas
para melhorar os processos ao longo do tempo.
Todos estes factores so comparados com a maturidade atributos do modelo de

maturidade selecionado.
As avaliaes podem ser realizadas pela organizao patrocinadora ou com o
auxlio de um terceiro. As vantagens de realizar uma auto-avaliao a reduzida
custar eo elevador intelectual associada com a aprendizagem de forma objetiva
avaliar a relao atuao e andamento dos processos de uma organizao.
Claro que a desvantagem a dificuldade associada com o restante, objetiva e
imparcial durante a avaliao.
A armadilha da falta de objetividade pode ser eliminada por meio de um terceiro
para realizar a avaliao. H uma srie de pblicos "mini-avaliaes" que esto
disponveis em vrios sites que fornecem uma perspectiva geral de maturidade.
No entanto, uma avaliao mais detalhada e relatrio resultante pode ser
contratado atravs de uma empresa especializada em uma prtica de avaliao.
Equilibrar contra o custo bvio aumento de uma avaliao de terceiros a
objetividade ea experincia de uma organizao que realiza avaliaes em uma
base regular.
de 328
Se realizada internamente ou externamente, a avaliao deve ser comunicados

com os nveis do modelo de maturidade. Um mtodo de comunicao de
melhores prticas comunicar os resultados da avaliao de uma forma grfica.
Os grficos so uma excelente ferramenta como eles podem cumprir
comunicao mltipla objetivos. Por exemplo, os grficos podem refletir
mudanas ou tendncias de processo maturidade ao longo do tempo ou refletir
comparao da avaliao atual para padros ou normas.
Vantagens e desvantagens das avaliaes
As vantagens incluem:
Eles podem fornecer uma perspectiva objetiva do estado atual processo

operacional em comparao com um padro de vencimento modelo e um
quadro de um processo. Atravs de uma cuidadosa avaliao, Uma
determinao exacta de eventuais lacunas do processo podem ser
rapidamente concludo, as recomendaes apresentadas e as etapas da
ao planejada.
Uma avaliao bem planejada e bem conduzido um processo repetitivo.
Assim, a avaliao um processo de gesto til para medir o progresso
ao longo do tempo e no estabelecimento de metas de melhoria ou
objectivos.
Usando uma estrutura de maturidade comum ou universalmente aceito,
aplicado a uma estrutura de processo padro, pode servir para apoiar
comparando maturidade do processo de empresa para a indstria
referncias.
As desvantagens incluem:
Uma avaliao fornece apenas um instantneo no tempo do processo de

ambiente. Como tal, no reflete negcio atual ou dinmicas culturais e
processar questes operacionais.
Se a deciso a de terceirizar o processo de avaliao, a avaliao e
estrutura de maturidade pode ser fornecedor ou quadro dependente. A
natureza proprietria do vendedor gerados modelos podem torn-lo difcil
de comparar com os padres da indstria.
A avaliao pode se tornar um fim em si e no o meio para um fim. Ao
invs de focar na melhoria do eficincia e eficcia dos processos atravs
da melhoria de processos, organizaos pode adotar uma mentalidade de
melhorar o processo para a causa de alcanar metas de maturidade.
As avaliaes so de trabalho intensivo esforos. Os recursos so
necessrios para a realizao das avaliaes, alm de responder as
como processo ou ferramenta de praticantes, de gesto e outros. Ao se
preparar para uma avaliao, uma estimativa honesta de tempo
necessria de todas as partes em ordem.
de 328
Avaliaes de tentar ser o mais objetivo possvel em termos de medidas e

fatores de avaliao, mas os resultados da avaliao, quando tudo est
dito e feito ainda esto sujeitos a opinio dos avaliadores. Assim, as
avaliaes em si so subjetivos, e os resultados podem ter um vis
baseado nas atitudes, experincia e abordagem dos prprios assessores.
Avaliaos so um mtodo eficaz de responder pergunta "Onde estamos

agora? '. Entender como um existente servio est realizando ou como eficaz e
eficiente servio de gesto processos so, importante para identificar a
diferena entre onde estamos e onde queremos estar. medida que
comeamos nossa discusso de avaliaes, ns precisamos de olhar para o
relao entre processo de negcioes, servios de TI, a TI sistemas e
componentes que compem um sistema de TI. Gesto de servios processos de
suporte aos servios de TI, sistemas e componentes. CSI precisar rever os
resultados de cada uma destas reas para a eficcia e eficincia. Isso vai ajudar
a identificar as reas de melhoria.
Figura 5.1 Relao de servios, processos e sistemas
No caminho CSI as decises sobre o que so crticos para melhorar os

resultados globais que podem ser alcanados. Qualquer discusso sobre
melhorias tem que comear com os servios prestados negcio. Isso poderia
levar a melhorias no servio em si ou levar a melhorias de processos de apoio a
servio de negcio.
Atividades de melhoria requerem o investimento de recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos na busca de melhoria contnua. Esses recursos so
alocados de outros usos (por exemplo, cliente iniciativas de apoio produto novo
de 328
desenvolvimento) Para o trabalho de melhoria. O negcio racionaliza decises

para alocar recursos com base no maior ROI. Uma considerao importante
torna-se ento compreender e articular as necessidades de melhoria e os
benefcios de melhoria.
O objetivo da melhoria do servio para uma organizao dupla:
Primeiro, a organizao visa alcanar os objectivos de servio em uma

forma eficiente. O objetivos pode (e deve) ser ligado estratgia global
da empresa. A questo da eficincia de uma organizao determinar
que o processo est alcanando seus objetivos com o uso mais custoeficiente dos recursos. H potencial para reduo de custos atravs da
eliminao de desnecessrio, redundante, sobreposio ou atividades de
processo manual e procedimentos, que por sua vez pode ser um
benefcio significativo motorista para justificar uma melhoria de processos.
Segundo, a organizao identifica os elementos de processo que
prejudicam o cumprimento dos objectivos do servio de forma eficaz.
Eficcia refere-se capacidade do processo para atingir ou exceder os
seus princpios e objectivos. Em outras palavras, um processo deve ser
considerado eficaz se, por meio da execuo do processo, a organizao
satisfaz, sustenta e potencialmente exceder o estratgico objetivos e
ttico objectivos da organizao. Assim, melhorias de servios se
concentram em lidar deficincias processo percebidas ou mensurveis,
impactando especficos objetivos organizacionais, e pode ser quantificado
como benefcios de melhoria entregues.
Melhorias de servios so regidos pela melhoria ciclo de vida. O ciclo de vida de

melhoria modelado sobre o modelo Deming (ver Figura 5.6) de Plan-DoCheck-Act. O modelo estabelece um padro claro para os esforos de melhoria
contnua.
Plano - Estabelece metas para melhoria incluindo anlise de lacunas,

Definio de etapas de ao para fechar a lacuna e medidas de
elaborao e execuo para garantir que o espao tem sido fechado e os
benefcios alcanados.
Fazer - Desenvolvimento e implementao de um projeto para fechar a
lacuna. Implantao ou melhoria de processos e estabelecer o bom
operao do processo.
Verificar - Comparao do ambiente implementado para as medidas de
sucesso estabelecidos Plano fase. A comparao determina se uma
lacuna ainda existe entre os objetivos de melhoria do processo e do
estado processo operacional. As lacunas no requerem necessariamente
encerramento. A diferena pode ser considerado tolervel se o real
atuao est dentro dos limites aceitveis de desempenho.
Agir - O processo de deciso para determinar se o trabalho adicional
necessrio para fechar lacunas, alocao de recursos necessrios para
de 328
apoiar uma nova rodada de melhorias. Decises de projeto neste estgio

so a entrada para a prxima rodada do ciclo de vida, fechando o ciclo
como entrada no Plano.
Valor dos processos contra maturidade dos processos
A Figura 5.2 ilustra o valor de um processo em comparao com o seu
maturidade. Para o servio de gerenciamento de projetos de melhoria de
processos uma das perguntas deve ser em torno de como precisamos
amadurecer nossos processos para ser. A resposta para isso est ligado
diretamente de volta para o negcio. Em outras palavras o quo importante um
processo para o negcio.
Vamos dizer que uma determinada organizao passou por uma avaliao e
descobriu que trs processos-chave, SLM, disponibilidade e Gerenciamento da
Capacidade, Mostrada na Figura 5.2, no so muito maduros. Esta organizao
em particular est mudando sua estratgia em torno de como eles vendem e
entregam seus produtos e servios para uma estratgia de web-based. Por
causa da importncia da Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade a
qualquer organizao que fornece os seus produtos e servios atravs da web,
a empresa tem que implementar uma melhoria programa para aumentar o prazo
de ambos os processos. Sem quaisquer iniciativas de melhoria desta
organizao em particular se colocar risco. Todos ns lemos sobre as
empresas que sofreram maior que a planejada para o uso e como esses muitas
vezes criam resultados catastrficos para as organizaes. A falta de uma boa
planejamento de capacidade em muitos casos, tem criado disponibilidade
questes que foram encerrados capacidade de uma organizao para vender
seus produtos.
Depois de um processo de maturidade baixo SLM tambm vai criar alguns
problemas para atividades de CSI. Como sabemos que o novo negcio
exigncias? O que est sendo monitorado e como estamos fazendo contra
alvos? Temos papels identificada para relatrios e anlise de dados?
A maturidade de um processo devem, idealmente, cair nas "reas seguras". Se
um processo imatura, mas a actividade depende fortemente de que existe um
risco significativo para o organizao. Se um processo muito maduro e ainda
oferece muito pouco para o negcio, em seguida, uma organizao pode ser
mais que investem recursos e dinheiro. Quando CSI est olhando para a
melhoria dos processos de apoio De servios de TIs, a compreenso do valor
dos processos de um negcio fundamental.
de 328
Figura 5.2 Valor de um processo contra a maturidade de um processo
5.2.1 anlise Gap

Anlise de lacunas uma ferramenta de avaliao da empresa permitindo uma
organizao comparar onde actualmente e onde ele quer ir no futuro. Isso
proporciona a organizao com viso para reas que tm espao para melhorar.
Isso pode ser usado para determinar a diferena entre 'O que ns queremos?
"E" O que ns precisamos? ", Por exemplo.
O processo envolve a determinao, documentar e aprovar o variao entre os
requisitos de negcio e capacidades atuais. Anlise de lacunas flui naturalmente
a partir de aferio ou outras avaliaes, como as avaliaes de maturidade
servio ou processo. Uma vez que a expectativa geral atuao entendida,
ento possvel comparar essa expectativa com o nvel de desempenho em que
a Companhia atualmente funes. Esta comparao torna-se a anlise de
lacunas. Tal anlise pode ser realizada no estratgico,ttico ou nvel operacional
de uma organizao.
Anlise de lacunas podem ser realizadas a partir de perspectivas diferentes, tais
como:
Organization (por exemplo recursos humanos)

Direo dos negcios
Processo de negcioes
Tecnologia da informao.
Anlise de lacunas fornece uma base para o esforo de quanto, em termos de

tempo, dinheiro e recursos humanos, obrigado a ter um determinado objetivo
alcanado (por exemplo, como para trazer um servio de um nvel de
maturidade de 2 a 3).
de 328
Figura 5.3 ilustra as muitas lacunas que podem existir entre o CSI modelo e o
servio ciclo de vida. Tabela 5.2 fornece mais explicaes sobre as lacunas.
Figura 5.3 modelo lacuna Servio
Lacuna
Descrio
Esta lacuna vem da interpretao da informao que vem de fora e como ele
influencia ou dirige a pergunta "o que ns queremos?"
Esta lacuna vem da interpretao de experincias passadas ou a falta de dados,

informaes e conhecimento para adequadamente reduzir esta diferena e como ela
influencia ou dirige a pergunta "o que ns queremos?"
Esta lacuna vem da interpretao da informao proveniente do lado de fora e a

organizaoAvaliaes incorrectas 's do que ele realmente precisa.
Esta lacuna vem da traduo da informao em requisitos.
Esta lacuna vem de ou a falta de comunicao ou a partir de uma comunicao clara.

Muitas vezes, as expectativas no esto definidos corretamente ou so irrealistas.
Esta lacuna vem da interpretao da informao proveniente do exterior e como ele

influencia ou dirige a estratgia de servio.
de 328
Esta lacuna vem da interpretao de Estratgia de Servio em projeto especificaes

e da limitao das ferramentas utilizadas para traduzir os requisitos e especificaos
numa plano.
Esta lacuna vem da interpretao de Estratgia de Servio e especificaes de projeto

e da limitao das ferramentas usadas para criar e transio do servio para a
existncia.
Esta lacuna vem da interpretao do que o provedor percebe o entregas para ser, e
de uma falta de comunicao ou a partir de uma comunicao clara. Muitas vezes, as
expectativas no esto definidos corretamente ou so irrealistas, mesmo a partir da
perspectiva do provedor.
10
Esta lacuna vem da interpretao de que a mensagem deveria ser, qual a

mensagem e a frequncia da mensagem.
11

12

13

14

15

16

Tabela 5.2 Declaraes de as lacunas na figura acima
de 328
5,3 de Benchmarking
Aferio um processo utilizados na gesto, especialmente estratgico gesto,
em que as organizaes avaliar vrios aspectos de seus processos em relao
ao melhores prticas, Geralmente dentro de seu prprio setor. Isso, ento,
permite que as organizaes desenvolvam planos sobre a forma de adotar
essas melhores prticas, geralmente com o objetivo de aumentar a algum
aspecto da atuao. A avaliao comparativa pode ser uma ocorrncia nica
evento, Mas muitas vezes tratada como um processo contnuo, no qual as
organizaes procuram continuamente a desafiar as suas prticas.
Benchmarking , na verdade, uma seqncia lgica de etapas que uma
organizao passa por alcanar a melhoria contnua em seus processos-chave.
Trata-se de cooperao com os outros como parceiros de benchmarking
aprender uns com os outros, onde melhorias podem ser feitas. Ser necessrio:
Garantir o apoio da alta administrao.

Ter uma viso externa - Reunir inteligncia de negcios e desempenho
interno para tirar concluses sobre a forma como os recursos internos e
os processos devem ser melhorados para alcanar e superar o
desempenho dos outros.
Comparar processos, nem sadas - Comparaes com organizaes do
mesmo setor no so susceptveis de identificar as melhorias
significativas que tm sido feitas em outro lugar ou derrubar as
convenes do setor.
Envolver proprietrio do processos - Seu envolvimento encoraja aceitao
e buy-in por aqueles que sero afetados imediatamente pelas mudanas
que sero necessrias para melhorar o desempenho.
Criar equipas de benchmarking - Como um benchmarking cultura
desenvolve, as pessoas vo aplicar o mtodo, como parte de uma forma
normal em que se administrar o seu trabalho.
Adquirir as habilidades - Pessoas que realizam o benchmarking requer
uma pequena quantidade de treinamento e orientao de um facilitador,
em casa ou experiente consultor externo provavelmente ser obrigado a
fornecer garantia tcnica e incentivo na aplicao do mtodo.
As organizaes devem planejar seu processo de benchmarking com base em

suas necessidades de melhoria, e devem entender que este pode exigir medio
de outras empresas. Alguns nmeros intersectoriais pode ser publicado pelas
organizaes internacionais de pesquisa, mas no necessariamente incluir os
pressupostos e as medies de uma determinada organizao necessita. A
organizao de pesquisa pode, no entanto, ser um parceiro valioso de
benchmarking, por exemplo, se as empresas-alvo so concorrentes.
H uma expectativa geral de que o benchmarking um processo de
comparao de desempenho de uma organizao de padro da indstria
de 328
figuras. Por extenso, tendo como referncia dados disponveis

frequentemente visto como o primeiro obstculo em um exerccio de
benchmarking. No entanto, como esta seo vai mostrar, benchmarks so
relevantes apenas quando a comparao de as medidas de desempenho ou
indicadores mesmos, e com organizaes semelhantes em termos de
tamanho, indstria e geografia.
5.3.1 procedimento de Benchmarking

Identifique o seu problema reas. Porque a avaliao comparativa pode ser
aplicado a qualquer processo de negcio ou funo, Uma variedade de tcnicas
de pesquisa pode ser necessria. Eles incluem:
Conversas informais com clientes, empregados, ou fornecedors

Grupos de foco
Em profundidade de pesquisa de marketing
A pesquisa quantitativa
Pesquisas
Questionrios
Re-engenharia de anlise
Mapeamento de processos
Qualidade controlar variao relatrios
Anlise da relao financeira.
5.3.2 custos de Benchmarking

Aferio um processo caro, moderadamente, mas a maioria organizaos
achar que mais do que se paga. Os trs principais tipos de custars so os
seguintes:
Visite custos - Isso inclui viagens e alojamento relacionados com as

despesas dos membros da equipe que precisam viajar para o site.
Custos de tempo - Os membros da equipe de benchmarking ser
investir tempo em problemas de pesquisar, encontrar empresas
excepcionais para estudar, visitas e implementao. Isto ir lev-los longe
de suas tarefas regulares para parte de cada dia para que o pessoal
adicional pode ser necessria.
Dados os custos de benchmarking - Organizaes que
institucionalizam o benchmarking em seu dirio procedimentos achar que
til para criar e manter um banco de dados de melhores prticas e as
empresas associadas a cada melhor prtica.
5.3.3 Valor de benchmarking

As organizaes tm a crescente necessidade de ter uma viso clara sobre suas
prprias qualidades e desempenhos em relao aos seus concorrentes e nos
de 328
olhos de seus clientes. No basta mais ter auto-avaliao relatrios sobre a

estado da TI atuao, importante teste e compar-lo com o ponto de vista do
mercado tem sobre o desempenho da organizao. Um resultado positivo do
teste e comparao pode dar uma vantagem competitiva para a organizao no
mercado e d confiana aos seus clientes. Os resultados do benchmarking e
auto-avaliaes levar identificao de lacunas em termos de pessoas,
processo e tecnologia. A referncia pode ser o catalisador para iniciar a
priorizao de onde comear a melhoria do processo formal. Os resultados do
benchmarking deve apresentar de forma clara as lacunas, identificar o riscos de
no fechar as lacunas, facilitar a priorizao de desenvolvimento atividades e
facilitar a comunicao de informaes.
Para resumir, um padro de referncia a base para:
Profiling qualidade no mercado

Estimular a auto-confiana e orgulho de empregados, bem como motivar
e amarrar os funcionrios de uma organizao. Isso relevante com a
escassez de pessoal de hoje na indstria de TI - o pessoal de TI quer
trabalhar em um ambiente altamente eficiente, de ponta ambiente
Confiana dos clientes que a organizao um bom Gesto de servios
provedor.
Otimizao da qualidade de servio fundamental para todas as organizaes

de TI a maximizar o desempenho e satisfao do cliente e fornecer valor para o
dinheiro. Organizaes sero obrigadas a se concentrar nos resultados finais e
qualidade de servio, em vez de simplesmente em suas atividades e processos
de negcios.
5.3.4 Benefcios
Usando resultados de benchmark vai ajudar a entregar grandes benefcios em:
Alcanar economia na forma de preos mais baixos e maior produtividade

por parte do provedor de servios
Alcanar eficincia comparando os custos da prestao de De servios
de TIs ea contribuio destes servios fazer ao negcio com o que
conseguido em outras organizaes. Isto ajuda a organizao para
identificar as reas de melhoria
Alcanar eficcia em termos de real objetivo de negcios realizados em
comparao com o que foi planejado.
O benchmarking ajuda a organizao a se concentrar em estratgico

planejamento identificando a eficcia relativa de suporte de TI para o negcio.
Economia a rea mais fcil de investigar, embora a eficincia e eficcia pode
entregar o maior benefcio para o negcio. Para obter o benefcio mximo,
de 328
necessrio olhar para todas estas trs reas, em vez de se concentrar em um

deles para a excluso dos outros.
5.3.5 Quem est envolvido?

Dentro de uma organizao, haver trs partes envolvidas no benchmarking:
O cliente - Isto , o gerente de negcios responsvel pela aquisio de

servios de TI para atender os objetivos de negcios. O interesse do
cliente em benchmarking seria: "Como posso melhorar meu desempenho
na aquisio de servios e gesto de prestadores de servios, e no apoio
ao negcio atravs de servios de TI?"
O usurio ou consumidor - Isto , qualquer pessoa que usa os servios
de TI para apoiar o seu trabalho. Interesse do usurio em benchmarking
seria: "Como posso melhorar o meu desempenho, explorando de TI?"
O prestador de servios interno - Fornecimento de servios de TI para
usurios menores de Acordos de Nvel de Servio negociados com e
gerenciado pelo cliente. Interesse do fornecedor em avaliao de
desempenho seria: "Como podemos melhorar o nosso desempenho na
entrega de servios de TI que atendam a exigncias de nossos clientes e
que so rentveis e oportuna?
Haver tambm a participao de partes externas:
Prestador de servios externos - Fornecimento de servios de TI para

usurios menores contratos e Acordo de Nvel de Servios negociado
com e gerenciado pelo cliente
Os membros da public - so cada vez mais usurios diretos de servios
de TI
Parceiros de benchmarking - Isto , outras organizaes com os quais
so feitas comparaes para identificar o melhores prticass a ser
adotado para melhorias.
5.3.6 O que benchmark?

Diferenas nas referncias entre as organizaes so normais. Todas as
organizaes e provedores de servios de infra-estruturas so nicas, e mais
esto mudando continuamente. Existem tambm fatores intangveis, mas
influente, que no podem ser medidos, como o crescimento, a boa vontade,
imagem e cultura.
Comparao direta com semelhante organizaos mais eficaz se houver um
grupo suficientemente grande de organizaes com caractersticas semelhantes.
importante entender o tamanho ea natureza da rea de negcios, incluindo a
distribuio geogrfica e na medida em que o servio usado para negcios ou
tempo crtico atividades.
de 328
A comparao com os outros grupos da mesma organizao normalmente

permite um exame detalhado das caractersticas que esto sendo comparados,
de modo que possa ser estabelecida com ou sem a comparao de
semelhante com semelhante.
Ponta
Quando aferio um ou mais servios ou servio de gesto processos, a
organizao de TI tem que verificar qual destes a organizao deve se
concentrar em primeiro lugar, se todos no podem ser executados
simultaneamente. Determinar quais os servios e processos de suporte para
comparar. Benchmarking de um processo de gesto de servio utilizado para
saber se um processo custo-efetivo, sensvel s necessidades do cliente e
eficaz em comparao com outras organizaes. Algumas empresas utilizam o
benchmarking para decidir se devem ou no mudar de fornecedor de servio.
essencial no planejamento para a gesto de servio para iniciar com uma
avaliao ou rever dos processos de gesto de servios relevantes. Os
resultados do presente pode proporcionar um linha de base para comparao
futura.
Exemplo
Uma grande empresa comeou com a execuo de todos os processos de
gerenciamento de servios. A gerncia snior nunca respondeu a pergunta por
que todos estes processos devem ser implementados. Soou como uma boa
coisa a fazer: "Todo mundo est fazendo o gerenciamento de servios ento por
que ns no? '. Aps dois anos, a todo projeto teve que ser interrompido porque
os clientes estavam reclamando servio de m qualidade. Foi decidido
recomear o projeto de gerenciamento de servios. Este tempo de gesto snior
decidiu implementar apenas uma parte de gerenciamento de servio (os
processos onde a dor foi mais sentida) e houve uma avaliao efectuada de
fornecer uma base de resultados para comparao futura.
Aferio tcnicas podem ser aplicadas em vrios nveis de relativamente simples
em casa comparaes atravs de uma pesquisa de toda a indstria para a
melhor prtica. composto por quatro etapas bsicas: planejamento, anlise de
ao, avaliao e reviso. Ou melhor ainda, vamos aplicar a melhoria processo
avaliao do desempenho.
O que devemos medir?

Selecione o servio amplo processo de gesto ou servio ou
funo para referncia (Tais como Service Desk) Em relao aos
das partes interessadas necessidades.
de 328
Elaborar uma lista preliminar de potenciais parceiros de

benchmarking (estes podem estar dentro do organizao ou do
lado de fora).
Identificar possveis fontes de informao e mtodos de coleta para
confirmar a adequao de potenciais parceiros.
O que podemos medir?
Dentro desse processo, definir as atividades a serem aferidos
(como incidente ciclo de vida).
Identificar os recursos necessrios para o estudo.
Confirme a chave atuao medidas ou indicadores para medir o
desempenho na realizao do atividade.
Documentar a forma como as actividades esto concludas.
Concordam que o plano e sua implementao.
Gathering:
Coletar informaes para identificar o parceiro de benchmarking
potencial mais provvel para entrar em contato.
Processamento
Analisando:
Confirme o melhor parceiro de benchmarking potencial e fazer uma
preliminar avaliao da deficincia de desempenho.
Estabelecer contatos e visitas, se for o caso, para validar e
comprovar a informao.
Compare o processo existente com a do parceiro de benchmarking
para identificar diferenas e inovaes.
Fixar objectivos de melhoria que se espera como resultado da
adoo de formas do parceiro benchmarking de fazer as coisas.
Apresentao e usando:
Comunicar os resultados do estudo em todas as partes relevantes
da organizao e para o parceiro de benchmarking.
Planejar como alcanar as melhorias.
Tomar medidas corretivas:
Analisar o desempenho quando as mudanas foram incorporados
na organizao.
Identificar e corrigir qualquer coisa que possa ter causado a
organizao a ficar aqum da sua meta.
Comunicar os resultados das mudanas implementadas para a
organizao e o parceiro de benchmarking.
Considerar aferio novamente para continuar o processo de
melhoria.
Idealmente, referncia revises devem ser construdas em um processo

contnuo servio de gerenciamento de ciclo de vida para que regulares revers ou
benchmarks so realizados. A formalidade e rigor com o qual eles so
conduzidos ir variar dependendo do ambiente, A taxa de mudana de negcio,
a complexidade do ambiente e o tempo decorrido desde o ltimo exame.
Realizar estas revises regularmente fornece valiosas mtricos e anlise de
de 328
tendncias para julgar melhorias (ou falta dela) e tomar aes corretivas o mais
cedo possvel para maximizar os ganhos de desempenho.
5.3.7 Comparao com as normas da indstria

ITIL ela prpria uma indstria reconhecida melhores prticas, Que um
crescimento padro para gerenciamento de servios em todo o mundo. As
publicaes da ITIL ncleo fornecer orientaes documentadas no processo
detalhado de avaliao e benchmarking de servios que podem ser utilizados
como listas de verificao e modelos para as organizaes que fazem sua
prpria servio opinies e pontos de referncia. Alm disso, muitas organizaes
de servios de TI de todo o mundo fornecem experincia em consultoria e
profissional no processo de realizao de benchmarks de gerenciamento de
servios e avaliaes para comparar os processos atuais com a publicao das
melhores prticas e as recomendaes da ITIL. Pode ser til para investigar o
uso desses servios, se o escopo de uma avaliao muito grande ou
complexa.
Comparao a maturidade do processo
A realizao de uma processo maturidade avaliao uma forma de identificar
oportunidades de melhoria de servios de gesto. Muitas vezes, quando uma
organizao realiza uma maturidade avaliao que eles querem saber como
eles se comparam com os de outras organizaes. Figura 5.4 reflete pontuaes
prazo mdio para mais de 100 organizaes distintas que passaram por uma
avaliao de maturidade.
Figura 5.4 resultados acumulados de mais de 100 avaliaes do processo antes

de melhoria
0.
Inexistente
Nada presente
1. Inicial
Provas concretas de desenvolvimento
de 328
2. Repetitivo
Alguns documentao do processo, mas alguns erro provvel
3. Definido
Padronizada e documentada
4. Dirigido
Monitorado para observncia
5. Otimizard
Os processos so considerados as melhores prticas atravs da

melhoria
Tabela 5.3 modelo de maturidade CMMI
Como voc pode ver Gerenciamento de Nvel de Servio que um processo

fundamental de apoio CSI est a uma relativamente baixa nvel de maturidade
nas organizaes usados no exemplo acima. A falta de um processo SLM
maduro que fornece para a identificao de novas actividades exigncias,
monitoramento e comunicao dos resultados pode tornar difcil a identificao
de oportunidades de melhoria do servio. Um primeiro alvo de melhorias neste
exemplo seria o primeiro a amadurecer a SLM prtica para ajudar a alcanar
metas mensurveis para melhorar os servios daqui para frente.
Custo total de propriedade
O custo total de propriedade (TCO), desenvolvido pelo Gartner, tornou-se uma
medida-chave do eficcia e a eficincia de servios. TCO definido como todo o
custars envolvidos no projeto, Introduo, operao e melhoria dos servios
dentro de uma organizao desde o seu incio at a aposentadoria. Muitas
vezes, o TCO medido relativo ao hardware componentes. O TCO de uma De
servios de TI ainda mais significativa. CSI precisa assumir a TCO em
perspectiva quando se olha para a melhoria dos servios planos.
TCO frequentemente usado para servios especficos de referncia em TI
contra outras organizaes, ou seja, conseguiu provedor de servioss.
5.3.8 abordagem de Referncia

Aferio vai estabelecer o grau de maturidade existente de uma organizao
com melhores prticas e vai ajudar na compreenso de como a organizao se
compara com as normas da indstria. Decidir o que os KPIs vo ser e medindo
contra eles vai dar slida gesto da informao para melhorias futuras e metas.
Areferncia exerccio seria usado como o primeiro passo nesta abordagem. Isto
poderia ser um ou outro de:
Um benchmark interno - Completou internamente usando recursos de

dentro da organizao para avaliar a maturidade dos processos de gesto
de servios contra um quadro de referncia
de 328
Uma referncia externa - Este seria completado por uma empresa de

terceiros externo. A maioria destes tem os seus prprios modelos
proprietrios para a avaliao do processo de gesto de servios
maturidade.
Os resultados e as recomendaes contidas dentro da avaliao comparativa

pode ento ser utilizado para identificar e corrigir reas de fraqueza dentro do
Gesto de servios processos.
Visto de um perspectiva de negcios, As medies de referncia pode ajudar a
organizao para avaliar os servios de TI, atuao e gastar contra colegas ou
organizaes concorrentes e melhores prticas, tanto em toda a TI e reas de
negcio apropriados, respondendo a perguntas como:
Como a TI gastar comparar com outras organizaes similares - em geral,

como um percentual da receita, ou por funcionrio?
Como a TI gastar para comparar semelhante funos, por exemplo,
funes de folha de pagamento ou dentro de uma organizao ou com
outras organizaes?
Como a TI gastar comparar entre unidade de negcioss ou processo de
negcioes?
Como a TI gastar comparar em locais ou tecnologias?
Qual a eficcia De servios de TI entrega (e identificar oportunidades de
melhoria e medidas)?
Qual a opo mais adequada terceirizao?
o valor de um longo prazo de abastecimento contrato sendo mantido de
ano para ano?
Aferio atividades precisam ser negcio alinhado. Eles podem ser caros se
exerccios realizados internamente ou externamente, e, portanto, eles precisam
se concentrar em onde podem entregar mais valor. Para prestador de servios
internos, custar benchmarking pode avaliar a eficincia ea eficcia da unidade
de TI. Para prestador de servios externos, especialmente outsourced servios,
que pode ajudar a garantir o direito de servios de TI para o preo certo. Os
resultados do benchmarking no s fornecer uma declarao de desempenho,
mas tambm pode ser usado para identificar, recomendar e planejar melhorias.
Eles tambm podem demonstrar valor para as metas de negcio e para os
nveis de melhoria, com o benchmarking para avaliar posterior realizao.
Comparaes de desempenho do servio e carga de trabalho caractersticas
entre organizaes pares, a eficcia da processo de negcio ea contribuio de
TI para TI tambm so de valor como parte de uma avaliao de TCO. De
terceiros especialistas esto disponveis para realizar benchmarking e
avaliaes, dando a empresa uma perspectiva externa e ajudando a dar
credibilidade aos resultados e recomendaes de melhorias.
de 328
Existe uma variedade de tipos de anlise comparativa TI disponveis

separadamente ou em combinao, incluindo:
Custo e desempenho para provedores de servios internos

Preo e desempenho para prestadores de servios externos
Desempenho do processo contra as melhores prticas da indstria
Desempenho financeiro de alto nvel os custos de TI contra a indstria ou
colegas
Eficcia considerando ndices de satisfao e de alinhamento de
negcios em todos os nveis.
O contexto para a avaliao requer informaes sobre o perfil da organizao,

complexidade e comparadores relativos. Um perfil efectiva e significativa contm
quatro componentes principais:
Perfil informaes sobre a empresa - O perfil da empresa define a

paisagem de uma organizao, ou seja, informaes bsicas sobre o
tamanho da empresa, tipo de indstria, localizao geogrfica e os tipos
de usurio so tpicos de dados recolhidos para estabelecer este perfil.
Ativo circulante - O IT ativosmix dentro da organizao podem incluir a
produo de TI, desktop e mvel clientes, perifricos, redes e servidor
ativos.
Atuais melhores prticas - Estas incluem polticas, procedimentos e / ou
ferramentas que melhoram o retorno, e sua maturidade e grau de uso.
Complexidade - Complexidade inclui informaes sobre a comunidade
de usurios finais, os tipos e quantidades de tecnologias variadas em uso
e como a TI gerenciada.
de 328
5,4 Medio e comunicao estruturas

H muitas tcnicas utilizadas hoje para medir a eficcia e eficincia de TI e os
servios que ela oferece. Freqentemente organizaos utilizar uma
combinao de mtodos, em vez de apenas uma tcnica individual. CSI deve
assumir a responsabilidade de garantir que o qualidade de servio exigido pela
negcio fornecido dentro do imposto custar restries. CSI tambm
fundamental para determinar se ele ainda est em curso com o cumprimento de
metas de implementao previstas e, se no, plotagem correes de curso para
traz-lo de volta para o alinhamento.
No entanto, deve ser lembrado que embora a medio do progresso vital que
no o produto final, em vez disso, um meio para um fim. Muitas vezes, as
pessoas se renem medies e produzir relatrios como uma ocupao em
tempo integral. essencial que a produo de estatsticas no visto como o
nico objetivo do estratgia implementao, mas sim um indicador de seu
progresso e sucesso.
5.4.1 Balanced Scorecard

Esta uma tcnica desenvolvida por Kaplan e Norton em meados de 1990 e
envolve a definio e implementao de uma estrutura de medio que abrange
quatro diferentes perspectivas: cliente, Negcios internos, aprendizado e
crescimento, e por ltimo financeira. As quatro perspectivas ligadas proporcionar
um Balanced Scorecard para suportar estratgico actividades e objetivos, e
pode ser utilizado para medir a TI geral atuao.
O Balanced Scorecard complementar ITIL. Alguns dos links para TI incluem o
seguinte:
Cliente perspectiva - TI como um provedor de servios, Principalmente

documentada em Acordo de Nvel de Servios (SLAs)
Processos internos - A excelncia operacional utilizando Incidentes,
Problemas, Mudana, Configurao e Gerenciamento de liberao bem
como de outros processos de TI; entrega bem sucedida de TI projetos
Aprendizado e crescimento - A produtividade do negcio, flexibilidade
de TI, os investimentos em software, aprendizagem profissional e
desenvolvimento
Financeiro - Alinhar TI com o objetivo de negcios, gesto de custos,
gerenciar riscos, entregar valor; TI Gesto Financeira o processo
utilizado para alocar os custos e calcular o ROI.
Kaplan e Norton primeiro introduziu a ideia de um Balanced Scorecard no incio

dos anos 1992 Business Review Harvard. A necessidade de tal mtodo surgiu a
partir de um reconhecimento crescente de que medidas financeiras por si s no
foram suficientes para gerenciar o moderno organizao. Grande parte da
de 328
nfase no trabalho de hoje ambiente a preparao para alcanar objetivos

financeiros, alcanar inovaes de processo, os trabalhadores formao e
criao e manuteno de novos tipos de relao com os clientes.
O Balanced Scorecard no simplesmente uma medida sistema mas uma
sistema de gesto que permite s organizaes clarificar a sua viso, Misso,
metas, objetivos e estratgias e traduzi-los em ao. Quando totalmente
implantado, o Balanced Scorecard transforma estratgica planejamento a partir
de um exerccio acadmico no centro nervoso de uma empresa. Ele fornece
retorno em torno de ambos os interno processo de negcioes e externa
resultados, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratgico e
resultados.
O Balanced Scorecard, como uma ajuda para organizacional Gesto de
Desempenho, um mtodo comum de controlar mtricos e desempenho anlise
de tendncias. Ela ajuda a concentrar-se, no s sobre as metas financeiras,
mas tambm nos processos internos, clientes e de aprendizagem e problemas
de crescimento. O equilbrio deve ser encontrado entre quatro perspectivas. As
quatro perspectivas esto centradas em torno das seguintes questes:
Clientes - O que os clientes esperam da TI disposio?

Processos internos - O que deve excel?
Aprendizado e crescimento - Como que garante que a empresa vai
continuar gerando valor agregado no futuro?
Financeiro - Qual o custo da TI?
Cascata do Balanced Scorecard

Muitas organizaes esto estruturadas em torno de unidades estratgicas de
negcios (SBU) com cada unidade de negcios com foco em um grupo
especfico de produtos ou servios oferecidos pela empresa. A estrutura de TI
pode coincidir com a organizao SBU ou oferecer servios SBU de um
comuns, servios compartilhados de TI da organizao ou ambos. Esta ltima
abordagem hbrida tende a colocar o grupo de infra-estrutura central no mundo
de servios compartilhados e as solues de negcios ou aplicao grupo de
desenvolvimento no SBU si. Isso geralmente resulta em no-produtivo apontar o
dedo quando as coisas do errado. O negcio em si no interessado neste
exerccio culpa-storming, mas sim na qualidade da prestao de servios de TI.
Portanto, o Balanced Scorecard melhor implantado a nvel da SBU (ver Figura
5.5).
de 328
Figura 5.5 Scorecard de TI equilibrada
Uma vez que um Balanced Scorecard foi definido a nvel SBU, ele pode ento
ser dispostos em cascata para baixo atravs do organizao. Para cada
estratgico medida em nvel comercial e relacionado alvo, as unidades de
negcios pode definir medidas adicionais e metas que suportem o objetivo
estratgico e de destino. Alm aco, planodecises de alocao de recursos s
e pode ser feita com referncia forma como eles contribuem para o Scorecard
estratgica Balanced. Tal como acontece com qualquer medio sistema
importante para ligar os sistemas de recompensa para o Balanced Scorecard
objetivos. O seguinte um exemplo de um Balanced Scorecard para um Service
Desk.
de 328
Meta financeira
Indicador de
Desempenho
Objetivo cliente
Indicador de
Desempenho
Capacidade de
controlar Service
Desk custos
Preciso das previses

de custo do servio
Posto
Qualidade dos
servios de Service
Desk
Disponibilidade de
Service Desk (na
percepo dos usurios
de TI)
Economia de
Service Desk
Competitividade de
servio
Valor de Service
Desk
Custos de Service Desk
Confiana de
Service Desk
Desempenho de
Service Desk
Apoio de mos
sobre os usurios
Observncia de SLAs
Restaurao do servio
Em tempo de prestao
de servios
Nmero de reclamaes
de usurios registrados
sobre TI
Objetivo Inovao
Indicador de
Desempenho
Objetivo interno
Indicador de
Desempenho
Produtividade dos
negcios
Minimizar MTRS
Incidente resoluo
Melhorias no volume de
negcios
Reduo de custos nos
negcios imputvel ao
Service Desk
Tempo decorrido
para incidentes
Reunies SLAs
Percentagem de
primeiro-tempo-direito
incidente resoluo
Cultura de servio
Flexibilidade
Profissionalismo
Novas formas de
melhorar o servio
Tempo gasto na
resoluo
Incidentes resolvidos
dentro de SLAs
Tratar os clientes com
respeito
Tabela 5.4 Service Desk exemplo do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard no um exclusivo de TI apresentam. Pelo contrrio,

muitas organizaes usam scorecards em outros departamentos - mesmo no
nvel de diretoria.
Comece muito conservadora na implementao do Balanced Scorecard.
Comece com dois a trs, talvez quatro, metas e mtricos para cada perspectiva.
As organizaes tm de fazer escolhas, para muitos, este ser extremamente
difcil e consome tempo.
Implementao no a parte mais difcil de usar o Balanced Scorecard consolidao. Normalmente, os consultores so empregados para auxiliar na
introduo do Balanced Scorecard. O desafio manter a medio, uma vez que
eles se foram. O perigo est na tentao de voltar a cair antes tcnicas de
medio ou no medir em tudo.
de 328
O Balanced Scorecard e medio baseado em gesto

O Balanced Scorecard foca incluindo definido pelo cliente qualidade, Melhoria
contnua, capacitao dos funcionrios, e medio baseado em gesto e
feedback.
O Balanced Scorecard incorpora comentrios em torno interna processo de
negcio sadas, como em Gesto da Qualidade Total (TQM), mas tambm
acrescenta um ciclo de realimentao em torno do resultados das estratgias
empresariais. Isso cria um processo de feedback de circuito duplo no Balanced
Scorecard.
Um velho ditado diz: "Voc no pode melhorar o que no se pode medir." As
mtricas devem ser desenvolvidos com base nas prioridades do Plano
Estratgico plano, Que fornece a chave do negcio motoristas e critrios para
que os gerentes de mtricas mais vontade de assistir. Servios e os processos
so ento projetoed para coletar informaes relevantes para essas mtricas.
Gesto estratgica pode, ento, examinar os resultados de vrios medidos
servios, processos e estratgias e acompanhar os resultados para orientar a
empresa e fornecer feedback. O valor de mtricas na sua capacidade de
fornecer uma base factual para definir:
Estratgico feedback para mostrar o presente estado da organizao a

partir de muitas perspectivas para os tomadores de deciso
Realimentao de diagnstico em vrios servios e processos para guiar
melhorias em uma base contnua
Tendncias em atuao ao longo do tempo como as mtricas so
rastreados
Gabarito em torno dos mtodos de medio de si, e que medidas devem
ser rastreados
Entradas para mtodos de previso quantitativos e modelos para apoio
deciso sistemas.
5.4.2 anlise SWOT

SWOT representa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Esta seo
fornece orientao sobre a maneira correta conduo e utilizar o resultado de
uma A anlise SWOT, Como selecionar o escopo e alcance deste comum
avaliao pessoas de ferramentas, bem como os erros comuns quando se usa
fazer uma anlise SWOT.
Esta tcnica envolve a rever e anlise de quatro reas especficas de uma
organizao: As foras e fraquezas internas e as oportunidades e ameaas
externas. Depois de analisados, as aes devem ser tomadas para:
de 328
Desenvolver, explorar e capitalizar sobre os pontos fortes da organizao

Reduzir, minimizar ou eliminar as fraquezas
Tirar o mximo partido das oportunidades
Gerenciar, mitigar e eliminar as ameaas.
Anlises SWOT pode ser realizada rapidamente e pode ser usada para alvejar
uma rea especfica, em vez de olhar para toda a empresa.
Propsito
A anlise SWOT uma estratgica planejamento instrumento utilizado para
avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas envolvidas em
um projeto, Risco de negcio ou em qualquer outra situao que exija uma
deciso. Dimensionamento se as foras internas de uma empresa e fracos e as
oportunidades externas e ameaas fornece uma viso geral da situao
estratgica de uma empresa.
Como utilizar
O primeiro passo consiste em definir o estado final desejado ou objetivo. Esta
definio objetiva deve ser explcita e aprovado por todos os participantes do
processo.
Uma vez que o objetivo identificada, SWOT so descobertos e listados:
Pontos fortes so internos atributos da organizao, que so teis para

a realizao do objetivo.
Fraquezas so atributos internos da organizao, que so prejudiciais
para a realizao do objetivo.
Oportunidades so condies externas que so teis para a realizao
do objetivo.
Ameaas so condies externas que so prejudiciais para a realizao
do objetivo.
A identificao correta do SWOT essencial, pois as etapas subsequentes do

processo so todos derivados da SWOT. Para garantir uma SWOT bem
sucedido, uma boa ideia para assegurar que o objectivo da seguinte forma A
SMART princpio que significa especficos, mensurveis, alcanveis, realistas e
oportunos.
SWOTs so usados como insumos para a gerao criativa de possveis
estratgias, fazendo e respondendo as seguintes quatro questes muitas vezes:
Como podemos usar cada fora?

Como podemos parar cada fraqueza?
Como podemos explorar cada oportunidade?
de 328
Como podemos defender contra cada ameaa?
mbito / alcance e escala

Anlises SWOT pode ser feito em vrios nveis, a partir de uma perspectiva
individual, a uma perspectiva, departamental ou mesmo diviso corporativa.
importante consolidar os mais baixos nveis de gesto hierrquicos antes de
prosseguir para o prximo nvel.
Por exemplo, todos os membros de um grupo funcional desempenhar um
indivduo A anlise SWOT. Em seguida, uma anlise SWOT para a equipe
funcional realizada. Cada equipe funcional dentro do departamento faz o
mesmo e uma anlise SWOT do departamento realizado e assim por diante,
at que um SWOT corporativa est concluda.
Tambm possvel realizar uma anlise SWOT para uma servio ou um
processo.
Coisas a considerar para os pontos fortes
Coisas a considerar os pontos fracos
Competncias essenciais
Claro no estratgico direo
Recursos financeiros
Compradores de renome
Reconhecido como lder de mercado
Bem-concebidas funcional-rea estratgias
O acesso a economias de escala
Presso competitiva pouco
Tecnologia proprietria
Vantagens de custo
Campanhas fortes
A inovao de produto
Gesto comprovada
frente na curva de experincia
Melhor desenvolvimento/ Produo capacidade
Instalaes obsoletas
Baixa rentabilidade
Falta de profundidade gerencial e talento
Faltando algumas competncias-chave
Histrico pobre para atuao
Ficando para trs R & D
Linha de produtos muito estreita
Image mercado fraco
Rede de distribuio fraco
Abaixo da mdia de habilidades de marketing
Incapaz de financiar as mudanas
necessrias
Superior geral Custo unitrios
Tecnologia superior
Coisas a considerar para oportunidades
Coisas a considerar para ameaas
Capacidade de servir adicional cliente grupos

ou expandir em novos mercados ou segmentos
Entrada de baixo custo concorrentes

estrangeiros
Maneiras de expandir linha de produtos para

atender ampla gama de necessidades dos
clientes
Capacidade de transferncia de habilidades ou
know-how tecnolgico para novos produtos ou
negcioes
Integrao para frente ou para trs
Queda de barreiras comerciais nos atraentes
Aumento das vendas de produtos substitutos

Crescimento mais lento do mercado
Mudanas adversas nas taxas de cmbio e
as polticas comerciais de governos
estrangeiros
Dispendiosos requisitos regulamentares
Desregulamentao sbita potencialmente
Vulnerabilidade a recesso e ciclo de
de 328
mercados estrangeiros
Complacncia entre empresas rivais
Capacidade de crescer rapidamente por causa
de fortes aumentos da procura no mercado
negcios
Poder de barganha crescente de clientes ou
fornecedors
Adversas mudanas demogrficas
Novas tecnologias emergentes
Tabela 5.5 anlise SWOT

Pontos fortes
Fraquezas
Oportunidades
As pessoas com a atitude certa, valores

e compromisso
Compromisso da gesto de CSI
CSI gerente no lugar
Reativo organizao
Processos imaturos
Falta de monitoramento e
ferramentas de relatrios
Dados insuficientes
Ameaas
Quota de mercado aumentou de

servios atuais
Torne-se um provedor de servios de
terceiros
Eficincia atravs de mais integrado
operaos
Seja mais rpido ao mercado com
novos produtos
Competio
Novas exigncias regulamentares
Nova tecnologia
Falta de pessoal treinado
Falta de Gesto do Conhecimento
Tabela 5.6 Amostra CSI anlise SWOT
Armadilhas comuns de uma anlise SWOT

A incapacidade de identificar corretamente o estado final vai resultar em
desperdcio de recursos e, possivelmente, falha. , portanto, importante para
alinhar o A anlise SWOT com a organizao viso, Misso, objetivos e
objetivos. A seguir erros tem sido observada em relatos publicados de anlise
SWOT. Fazer esses erros podem resultar em perdas graves:
Realizao de uma anlise SWOT antes de definir e concordando com o

estado final desejado.
Oportunidades (externos empresa) so freqentemente confundidos
com os pontos fortes (internos empresa). Mant-los separados.
No confundir com as oportunidades possveis estratgias. Tambm pode
ser til para se manter em mente que SWOT uma descrio das
condies, enquanto que as possveis estratgias definem aces.
de 328
O Ciclo de Deming 5,5

O Deming Cycle foi introduzido no Captulo 3. Abaixo, expandir os mtodos e as
tcnicas envolvidas.
Figura Ciclo de Deming 5.6 - adaptado para o CSI
Planejamento para CSI (Plano) - o processo de planejamento deve

abordar os seguintes itens:
Escopo de CSI
Estabelecimento de metas para a melhoria incluindo anlise de
lacunas, A definio de etapas de ao para preencher todas as
lacunas e as medidas de elaborao e execuo para garantir que
as lacunas tm sido fechado e os benefcios alcanados
Objetivos e exigncias para o CSI
Interfaces entre CSI e o resto do servio ciclo de vida
Processo atividades a serem desenvolvidas
mbito da gesto papels e responsabilidades
Ferramentas como adequadas para apoiar os processos
Mtodos e tcnicas para medir, avaliar, analisar e informar sobre o
qualidade,eficcia e eficincia de servios e os processos de
gerenciamento de servios.
Implementar CSI (Do) - que aplica o CSI inclui o seguinte:
Financiamento e oramentos necessrios para suportar CSI
Papis que documentam e responsabilidades
Atribuio de papis e responsabilidades para trabalhar em CSI
iniciativas
Documentao e manuteno de polticas de CSI, planos e
procedimentos
Comunicao e formao em polticas documentadas, planos e
procedimentos
Garantir um acompanhamento, anlise, ferramentas de tendncia
avaliao e informao esto em vigor
de 328
Integrao com Estratgia de Servio,Design de

Servios,Transio de Servio e Operao de Servio.
, Monitoram e rever CSI atividades (Verificar)
O objetivo desta etapa monitorar, medir e analisar que os objectivos da
CSI e os planos esto sendo alcanados. Tal como acontece com outros
processos, o que inclui relatrios contra os planos, anlise de
documentao, a realizao de processo avaliaos e auditars. A chave
identificar e recomendar oportunidades de melhoria de processo de CSI.
Melhoria contnua (Act)

Esta fase requer a implementao de melhorias reais CSI. Por exemplo,
isso pode envolver a atualizao das polticas de CSI, procedimentos,
funes e responsabilidades.
5.5.1 Ciclo de Deming usado para melhorar os servios e

processos de gerenciamento de servios
Ao aplicar CSI contra os servios e servio de gesto processar as duas ltimas
etapas do Verificar e Agir desempenhar um papel significativo, no entanto, ainda
existem atividades que ritmo no Plano e fazer estgios do Deming Cycle.
Planejamento para iniciativas de melhoria (plano) - Neste estgio

objetivos e medidas para o sucesso so estabelecidas, uma anlise de
lacunas realizada, a ao passos para fechar a lacuna so definidos, e
as medidas para garantir a diferena era fechado so estabelecidas e
implementadas.
Implementao da iniciativa de melhoria (Do) - Isso inclui
desenvolvimento e implementao de um projeto para colmatar as
lacunas identificadas, a implementao da melhoria de processos de
gesto de servios, e que cria o bom operao do processo.
Medir, acompanhar e analisar os servios e processos de
gerenciamento de servios (cheque) - Durante esta fase, as melhorias
implementadas so comparadas com as medidas de sucesso
estabelecidos na fase de plano. A comparao determina se uma lacuna
ainda existe entre os objetivos de melhoria e operacionais processo
Estado. As lacunas no requerem necessariamente encerramento. A
diferena pode ser considerado tolervel se o real atuao est dentro
dos limites aceitveis de desempenho. Na fase de seleo, a produo
esperada de recomendaes para melhoria. Por exemplo, as
recomendaes de atualizar ou modificar o Catlogo de Servios, As
medidas a serem controladas em SLAs, acordos de nvel operacional
(OLA) e Subjacente Contratos (UCs) tambm pode sair desta fase.
Servio contnuo e servio de melhoria de processos de gesto (Act)
- Esta fase requer a implementao do servio real e melhorias de
de 328
servios de gesto de processos. A deciso de manter o status quo,

fechar a lacuna ou adicionar recursos necessrios precisa ser feita para
determinar se o trabalho adicional necessrio para fechar lacunas e
alocar recursos necessrios para apoiar uma nova rodada de melhorias.
Decises de projeto neste estgio so a entrada para a prxima rodada
do Plan-Do-Check-Act ciclo, fechando o circuito de entrada para o plano
de fase seguinte.
Muitas pessoas e organizaes demais esto procurando a abordagem big-bang
para melhorias. importante compreender que uma sucesso ou srie de
pequenos incrementos programados das melhorias no ir salientar a infraestrutura tanto quanto e, eventualmente, de uma quantidade grande de melhoria
ao longo do tempo.
de 328
5,6 CSI e outros processos de gesto de servios

O CSI processo faz uso extensivo de mtodos e prticas encontrado em muitos
ITIL processos em todo o ciclo de vida de um servio. Longe de ser redundante,
o uso das sadas na forma de fluxos, matrizes, relatrios de anlises estatsticas
ou fornecer informaes valiosas sobre o servio de projeto e operao. Esta
informao, combinada com a nova empresa exigncias, a tecnologia
especificaos, os recursos de TI, oramentos, tendncias e, possivelmente, a
legislao vital para CSI para determinar o que precisa ser melhorado prioriz-lo e sugerir melhorias, se necessrio.
5.6.1 Gerenciamento de Disponibilidade

Gerenciamento de Disponibilidade'S (AM) mtodos fazem parte do processo de
medio explicado no Captulo 4. Eles so parte do processo de medio recolha, tratamento e anlise de atividades. Quando a informao fornecida
para CSI na forma de um relatrio ou uma apresentao, torna-se ento parte
da reunio da CSI atividade. Para mais detalhes sobre cada mtodo, por favor
consulte o Design de Servios publicao.
Com relao ao AM, ele fornece TI com o negcio e usurio perspectiva sobre
como deficincias no processo de infra-estrutura e sustentao e procedimentos
impactar a operao do negcio. O uso de Business-Driven mtricos pode
demonstrar esta impacto em termos reais e ajudar a quantificar os benefcios de
AM tem um papel importante em ajudar o suporte de TI organizao reconhecer
onde eles podem agregar valor atravs da explorao de habilidades tcnicas e
competncias em um disponibilidade contexto. A tcnica de melhoria contnua
pode ser usado por AM de aproveitar este tcnico capacidade. Isto pode ser
usado tanto com pequenos grupos de pessoal tcnico ou um grupo mais amplo
numa oficina ambiente. A informao fornecida por AM disponibilizado para
CSI atravs do Disponibilidade do Sistema de Informao de Gesto (AMIS).
Esta seo apresenta o uso prtico e mais detalhes sobre como cada AM
mtodo mencionado abaixo pode ser usado em vrias atividades da CSI.
Componente Anlise de Impacto falha
Componente Anlise de Impacto falha (ACIA) identifica pontos nicos de falha,
Servios de TI em risco de falha de diversos Item de Configuraos (CI) e as
alternativas que esto disponveis caso um CI falhar. Deve tambm ser utilizada
para avaliar a existncia ea validade recuperao procedimentos para a CEI
selecionado. A mesma abordagem pode ser utilizada para uma nica De
servios de TI mapeando a componente CIs contra o funo de negcios vitals e
os utilizadores suportados por cada um dos componentes.
de 328
Quando um ponto nico de falha identificado, a informao fornecida ao CSI.

Essa informao, combinada com os requisitos de negcios, permitem CSI para
fazer recomendaes sobre como lidar com o fracasso.
Anlise da rvore de Falhas
Anlise da rvore de Falhas (TLC) uma tcnica que utilizada para determinar
a corrente de eventos que causam uma interrupo de servios de TI. Esta
tcnica oferece modelos detalhados de disponibilidade. Ele faz uma
representao de uma cadeia de eventos usando lgebra booleana e notao.
Essencialmente FTA distingue quatro eventos: eventos, eventos bsicos
resultantes, eventos condicionais e determinados eventos.
Quando fornecida a CSI, a informao FTA indica que parte da infra-estrutura,
processo ou servio foi responsvel nas interrupes de servio. Essa
informao, combinada com os requisitos de negcios, permite CSI para fazer
recomendaes sobre como lidar com o culpa.
Anlise de falha de servio
Anlise de falha de servio (SFA) uma tcnica destinada a proporcionar uma
abordagem estruturada para identificar end-to-end oportunidades disponibilidade
de melhoria que trazem benefcios para o usurio. Muitas das atividades
envolvidas na SFA esto estreitamente alinhados com os de Gerenciamento de
Problemas. Em uma srie de organizaes essas atividades so realizadas em
conjunto pelo problema e Gerenciamento de Disponibilidade. SFA deve tentar
identificar oportunidades de melhorias que beneficiem o usurio final. Por isso,
importante ter uma viso fim-a-fim dos requisitos de servio.
CSI e SFA trabalham lado a lado. SFA identifica o negcio impacto de uma falha
em um servio, sistema ou processo. Essa informao, combinada com os
requisitos de negcios, permite CSI para fazer recomendaes sobre a forma de
abordar as oportunidades de melhoria.
Observation tcnica
AObservation tcnica (TO) um encontro previamente combinado de
especialista suporte tcnico o pessoal de dentro de suporte de TI. Eles esto
reunidos para se concentrar em aspectos especficos de TI disponibilidade. O
propsito TO monitorar eventos, em tempo real, medida que ocorrem, com o
objetivo especfico de identificar oportunidades de melhoria dentro do atual Infraestrutura de TI. O TO o mais adequado para entregar negcio pr-ativa e de
usurios finais benefcios de dentro da TI em tempo real ambiente. Reunindo
equipe tcnica especializada para observar as atividades e eventos especficos
dentro dos processos de infraestrutura de TI e operacional cria um ambiente
para identificar oportunidades de melhoria.
de 328
A TO rene, processos e anlises de informaes sobre a situao. Muitas

vezes o por natureza reativa TO e montado s pressas para lidar com uma
emergncia. Por que esperar? Se o TO includo como parte do lanamento de
um novo servio, sistema ou um processo, por exemplo, muitos dos problemas
inerentes a qualquer novo componente seria identificada e tratada com mais
rapidez.
Um dos melhores exemplos de um AO a sala de controle da misso para a
agncia espacial. Todos os especialistas de todos os aspectos da misso esto
reunidos em uma sala. As agncias espaciais no espere para o foguete a ser
lanado e experimentar um problema antes de reunir especialistas para
monitorar, observar e fornecer feedback. Eles configur-lo bem antes do
lanamento real e praticam a monitoramento, Observando e fornecer feedback.
Certamente, o lanamento de um foguete muito caro, mas assim o
lanamento de um novo servio, sistema ou processo. O negcio pode pagar um
catastrfico falha de um novo ERP aplicao, Por exemplo? Ah, a propsito,
lanamentos de foguetes so frequentemente abortado segundos antes do
lanamento. Caso no governamentais (incluindo a sua) fazer o mesmo quando
algum descobre uma grande falha potencial em um servio ou sistema? CSI
comea do incio e inclui impedindo que as coisas no em primeiro lugar. Vamos
corrigir a falha antes de ele entrar em produo em vez de fixar as correes
(que conceito!). Essa informao, combinada com os requisitos de negcios,
permite CSI para fazer recomendaes sobre a forma de abordar os resultados
do PARA .
Ciclo de vida do incidente expandida
Figura 5.7 ciclo de vida do incidente Expandido
de 328
Primeiro, vamos definir alguns itens:
Gerenciamento de Disponibilidade - Para otimizar o capacidade da

infraestrutura de TI, servios de apoio e de organizao para proporcionar
um nvel de custo-efetiva e sustentada da disponibilidade permitindo que
a empresa para atender a sua objetivos. O processo de AM tem tanto de
natureza reativa e pr-ativa.
Ciclo de vida do Incidente Expandido - Uma tcnica para ajudar com a
anlise tcnica das Incidentes que afecta a disponibilidade de
componentes servios e TI. O Ciclo de vida do Incidente Expandido
ainda composta de duas partes: tempo para restaurar servio (aka tempo
de inatividade) Do tempo e entre falhas (uptime aka). Existe uma
diagnstico parte do ciclo de vida do incidente, bem como reparar,
Restaurao e recuperao do servio.
Vamos supor que CSI decidiu melhorar o incidente ciclo de vida reduzindo o
tempo mdio para restaurar o servio (MTR) e expandindo a tempo mdio entre
falhas (MTBF).
Aqui est um exemplo de como AM pode ajudar a reduzir o tempo de inatividade
na ciclo de vida de Incidentes expandida usando vrias tcnicas:
Monitoramento (deteco do incidente) - Por adequadamente

monitoramento Disponibilidade de funo de negcios vitals, atravs de
ferramentas e controlo (definido no direito limiar) Que gravar e escalar
incidentes, o tempo que se leva para detectar e registrar incidentes
reduzido.
Gravao incidente - Desde que um dos objetivo AM "otimizar o ...
organizao de suporte ", educar e treinar o pessoal de primeira linha,
bem como simplificar e / ou automatizar a gravao de Incidentes ajuda a
reduzir o tempo que leva para gravar Incidentes.
Investigao - Usando o mtodo FTA, AM ajuda a reduzir o tempo para
investigar, criando investigao adequada procedimentos para a equipe
de gerenciamento de incidentes. O mesmo raciocnio se aplica para o
diagnstico da causa de incidentes, resoluo e recuperao.
Aqui um exemplo de como a AM pode ajudar a aumentar o tempo de

funcionamento no ciclo de vida de Incidentes expandida usando vrias tcnicas:
Usando SFA, AM pode fazer recomendaes para aumentar a confiana

de componentes, reduzindo assim a probabilidade de um Incidente ocorre
em primeiro lugar.
Agendamento e realizao adequada e necessria manuteno interna
de componentes (manuteno), AM pode ajudar a aumentar a resilincia
de componentes, reduzindo assim a probabilidade de um incidente que
causa uma interrupo.
de 328
Assegurar que a manuteno externa de componentes (manuteno)

Est devidamente programao e executadas por fornecedores externos,
PM pode ajudar a aumentar a resistncia dos componentes, reduzindo
assim a probabilidade de um incidente que causou uma interrupo.
Conduzir uma CFIA para prever e avaliar o impacto sobre De servios de
TI disponibilidade decorrente componente falhas auxilia na identificao
de pontos nicos de falha. AM ser ou recomendaes de melhorias para
a resilincia e confiabilidade desses componentes ou fornecer melhores
procedimentos de soluo de problemas para o grupo de apoios.
Implementar segurana recomendaes provenientes Gesto de
Segurana em relao confidencialidade,integridade e disponibilidade
de dados associados ajuda a reduzir o acesso malicioso ou no
autorizado a dados, garantindo que os dados integridadeE, portanto,
reduzindo a probabilidade de ocorrncia de um incidente ou diminuindo o
tempo que demora a responder ou a resoluo de um incidente.
5.6.2 Gerenciamento da Capacidade

Esta seo fornece uso prtico e detalhes sobre como cada um Gerenciamento
da Capacidade mtodo abaixo mencionado pode ser usado em vrias
actividades de CSI.
O Gerenciamento da Capacidade processo devem ser sensveis s mudanas
exigncias para o processamento capacidade. Novo servios so necessrios
para sustentar o negcio em mudana. Servios existentes exigir modificaes
para fornecer funcionalidade extra. Servios de idade vai se tornar obsoleto,
liberando capacidade. Gerenciamento da Capacidade deve garantir os recursos
suficientes de hardware, software e pessoal esto no local para apoiar a
capacidade de negcios existentes e futuras e atuao requisitos.
Da mesma forma a PM, Gerenciamento da Capacidade pode desempenhar um
papel importante em ajudar o suporte de TI organizao reconhecer onde eles
podem agregar valor atravs da explorao de suas habilidades tcnicas e
competncias em um contexto de capacidade. A tcnica de melhoria contnua
pode ser usada pelo Gerenciamento da Capacidade para aproveitar essa
tcnica capacidade. Isto pode ser usado tanto com pequenos grupos de pessoal
tcnico ou um grupo mais amplo numa oficina ambiente.
A informao fornecida pelo Gerenciamento da Capacidade disponibilizado
para CSI atravs do Capacidade do Sistema de Informao de Gesto (CMIS).
Gerenciamento da Capacidade de negcios
Um nobre objetivo do Gerenciamento da Capacidade de negcios sub-processo
assegurar que os requisitos de negcios futuros para os servios de TI so
de 328
consideradas e compreendidas, e que a capacidade suficiente para suportar os

servios planejado e implementado em um prazo adequado.
Como resultado, a capacidade para satisfazer os clientes SLRs ser afectada.
da responsabilidade do Gerenciamento da Capacidade de prever e atender a
essas mudanas. Estas novas exigncias podem vir a ateno de Gesto da
Capacidade de muitas fontes diferentes e por muitas razes diferentes. Eles
podem ser gerados pela empresa ou podem ter origem a partir do processo de
gesto de capacidade em si. Tais exemplos poderiam ser uma recomendao
para atualizar para tirar proveito da nova tecnologia, ou a aplicao de um
afinao atividade para resolver um desempenho problema.
As informaes recolhidas aqui permite CSI para atender a 'O que ns
precisamos?' Questo.
Gerenciamento da Capacidade de servio
Um dos principais objetivos do Gerenciamento da Capacidade de servio subprocesso identificar e compreender os servios de TI, o seu uso de recursos,
padres de trabalho, picos e depresses, bem como para assegurar que os
servios podem fazer e cumprir as metas de SLA. Neste sub-processo, o foco
est em gerenciar o desempenho do servio, conforme determinado pelas metas
contidas no SLAs ou SLRs.
A chave para uma gesto de sucesso Servio capacidade para antecipar
dificuldades, sempre que possvel. Este outro sub-processo que tem que ser
pr-ativa e preventiva e no reactiva. No entanto, h momentos em que tem que
reagir a problemas de desempenho especficos. Com base no conhecimento e
entendimento dos requisitos de desempenho para cada servio, os efeitos de
mudanas no uso dos servios pode ser estimado, e as medidas tomadas para
garantir que o desempenho do servio requerido pode ser alcanado. As
informaes recolhidas aqui permite CSI para atender a 'O que ns
precisamos?' Questo.
Gerenciamento da Capacidade componente
A principal objectivo Gerenciamento da Capacidade componente sub-processo
identificar e compreender o capacidade e utilizao de cada um dos
componentes da Infra-estrutura de TI. Isto assegura a melhor utilizao possvel
da corrente de hardware e recursos de software, a fim de alcanar e manter o
acordado nvel de servios. Todos os componentes de hardware e componentes
de software muitas das infra-estruturas de TI tm uma capacidade finita, que,
quando excedido, tm o potencial para causar problemas de desempenho.
Como em Gerenciamento da Capacidade de Servio, a chave para uma gesto
de sucesso componente de capacidade de antecipar dificuldades sempre que
de 328
possvel. Portanto, este sub-processo tem que ser pr-ativa e preventiva e no

reactiva. No entanto, h ocasies em que necessrio reagir a especfica
problemas que so causadas pela falta ou uso ineficiente dos recursos.
importante entender como os trs sub-processos unir. Vejamos o exemplo
acima (Figura 5.8):
H trs servios: A, B e C
H trs departamentos: Marketing, Vendas e Finanas
Um servio utilizado por todos os trs departamentos.
Servio B usada apenas pelo Marketing e Vendas.
Servio C usado apenas por Finanas.
Figura 5.8 Negcios Conexo e Gerenciamento da Capacidade Servio
Os requisitos para cada servio de cada departamento so:

Marketing
De vendas
Financiar
Funcionrios
15
40
Nmero de e-mails por dia
100
200
50
Tamanho do anexo
10 Mb
5 Mb
10 Mb
Freqncia de grande apego infreqente muito (contratos) freqentemente

Requer acesso remoto
No
Sim
Sim
Requer PDA
No
Sim
No
Tabela 5.7 requisitos departamentais
Da Tabela 5.7 o tamanho total do servio de e-mail pode ser computada. Se o email foi o nico servio, seria relativamente simples. H outros servios
de 328
oferecidos e cada servio faz uso de quatro grandes componentes: hardware,

software, documentao e pessoas. Usando o relatrio CFIA de AM possvel
identificar todos os componentes de cada componente de servio e que
utilizado pelo qual o servio. A partir da, optimizar a capacidade de cada
componente pode ser analisado. Isto, por sua vez, permite a optimizao do
servio com base na utilizao e desempenho exigncias em cada cliente.
Isso, entretanto, s incide sobre a utilizao atual. Requisitos de negcios
futuros para este servio tambm precisa ser revered. Basicamente o
crescimento pode ocorrer em uma de trs formas, como mostrado na Figura 5.9.
Figura 5.9 Negcios modelo de crescimento da capacidade
Curva 1 indica um crescimento estvel ou desenvolvimento do servio ao

longo do tempo.
Curva 2 indica uma abordagem do big-bang, onde todo mundo comea a
usar o novo servio, ao mesmo tempo e uso estabiliza ao longo do tempo.
Curva 3 indica um pequeno nmero de pessoas que utilizam o novo
servio antes de ser finalmente implantado para todos.
Prevendo que curva de crescimento o correto to preciso quanto a previso

do tempo de um ano a partir de agora. Olhando para a curva 2, importante
para garantir inicial suficiente capacidade para todos os componentes hardware, software, documentao e pessoas. Olhando para uma curva de
capacidade adicional necessria, mas pode esperar se curva 3 considerado.
Agora o que aconteceria se o cenrio de negcios prev curva 2 e curva 3 o
que realmente acontece? O resultado o excesso de capacidade e acusada
de pobre planejamento e para gastos excessivos. Considere o cenrio oposto,
onde a empresa prev curva 3 ea curva 2 o que realmente acontece. O
resultado est em capacidade de TI e culpado por falta de planejamento.
de 328
Lembre-se que apenas um servio foi revisto at agora. H trs servios no

exemplo. Voc precisa entender o servio e negcios, juntamente com as
necessidades de capacidade de componentes para ser capaz de realmente
identificar os requisitos de capacidade verdadeiros. Mais importante capacidade
empresarial pode ser computada desde o quanto um unidade de negcios
consome um servio conhecido. Isto , quando a infra-estrutura necessria
para oferecer e apoiar os servios podem ser adequadamente no lugar (ver
Figuras 5.10 e 5.11).
Figura 5.10 Ligao de Servio e Gerenciamento da Capacidade Componente
Figura 5.11 Empresas servio de conexo e gerenciamento da capacidade

Componente
A partir deste ponto, est em melhor posio para melhorar a prestao de

servios. A fim de fazer isso, ele no s deve comear a medir, mas tambm
para influenciar o negcio. Influenciando o negcio faz parte da gesto da
procura.
de 328
Workload Management e Gesto da Demanda

Gerenciamento de carga de trabalho pode ser definido como a compreenso
que os clientes utilizem o servio, quando eles usam o servio, como eles usam
o servio e, finalmente, como o uso do servio impacta o atuao de um nico
ou mltiplo sistemas e / ou dos componentes que compem um servio.
Gerenciamento da Demanda freqentemente associada com influncia sobre
o comportamento dos usurios finais. , Influenciando o comportamento dos
usurios finais uma organizao pode alterar o carga de trabalho melhorando
assim o desempenho dos componentes que suportam De servios de TIs.
Usando o Gerenciamento de Demanda pode ser uma forma eficaz de melhorar
os servios sem investir um monte de dinheiro. Uma discusso completa da
gesto da procura pode ser encontrado no ITIL Estratgia de Servio e Design
de Servios publicaes.
Existem diferentes formas de influenciar o comportamento do cliente.
Carregamento para os servios uma maneira bvia. No entanto carregamento
nem sempre eficaz. As pessoas ainda precisam usar o servio e us-lo,
independentemente do preo. Implementao de polticas sobre o uso correto
do servio uma outra maneira de influenciar cliente comportamento; comunicar
expectativas para a TI e os negcios, educar as pessoas sobre como usar o
servio e negociar janelas de manuteno so to eficazes em influenciar os
clientes. Tambm colocando em colocar restries, tais como quantidade de
espao alocado para e-mail de armazenamento outra maneira de influenciar o
comportamento.
Considerar cuidadosamente como voc tentar influenciar o comportamento de
um cliente e ele pode se tornar uma influncia negativa em vez de uma
influncia positiva. Como exemplo, se uma organizao optar por cobrar por
cada contato com o Service Desk, Isso poderia criar um comportamento
negativo em que os usurios finais no mais chamadas ou e-mail o Service
Desk, mas chamam de segundo nvel de suporte diretamente, ou ligar para
peer-to-peer apoio que finalmente faz o custar de apoio ir para cima, no para
baixo. No entanto, se o objetivo mover os usurios finais usando um novo
sistema self-service conhecimento com base na Web, em seguida, com uma boa
comunicao e educao plano sobre a utilizao do sistema de auto-servio
novo isso pode ser uma experincia positiva influncia.
CSI precisa rever Exigir polticas de gesto para garantir que eles ainda so
eficazes. A poltica que era um bom casal de anos atrs, pode no ser vivel ou
til hoje. Alguns anos atrs, grandes anexos de email foram incomuns. Isso fez
sentido para limitar os anexos para 2 MB. A realidade de hoje diferente.
Iterativo actividades de Gesto de Capacidade
de 328
Anlise de tendncias
Anlise de tendncias pode ser feito sobre a utilizao de recursos e
informaes sobre o desempenho do servio que foi coletado pelo servio e
Gerenciamento da Capacidade componente sub-processos. Os dados pode ser
realizada numa folha de clculo e de anlise de tendncia grfica, e instalaes
de previso utilizados para mostrar a utilizao de um determinado recurso,
durante um perodo de tempo anterior, e como pode ser esperado para mudar
no futuro. Normalmente a anlise de tendncia s fornece estimativas de
utilizao de recursos futuros. Anlise de tendncias menos eficaz na
produo de uma estimativa precisa da tempo de respostas, caso em que um ou
outro ou analtico modelagem, simulao devem ser utilizadas.
Este atividade fornece insights sobre a utilizao dos recursos e usado por
ambos CSI e Gerenciamento de Problemas (e mais tarde volta a CSI) para
identificar oportunidades de melhorias. Anlise de tendncia est enraizada na
atividade de anlise dos dados da medio processo.
importante reconhecer que a anlise de tendncia tambm uma actividade
de Gerenciamento de Problemas pr-ativa. No entanto, o foco diferente.
Considerando Gerenciamento de Problemas se concentra sobre as tendncias
em erros e culpas (isto , anteriormente), Gerenciamento da Capacidade para
o futuro. Ele pode estar procurando por inovao no gerenciamento de
armazenamento. Ele pode estar olhando para o crescimento esperado versus
crescimento real e recomendar ajustes.
Modelagem
Modelagem tipos variar de fazer estimativas baseadas em experincia e
informao actual utilizao de recursos, a piloto estudos, prottipos e em
grande escala referncias. Os primeiros so mais baratos e mais razovel para
o dia-a-dia de pequenas decises, enquanto o ltimo caro, mas pode ser
aconselhvel quando a implementao de um novo grande projeto.
Uma vez que impossvel ter uma cpia exata da infra-estrutura para fins de
teste, CSI faz uso das informaes fornecidas pela Gerenciamento da
Capacidade atividade de modelagem para prever o comportamento de melhorias
no servio antes de a melhora realmente feito. Isto pode evitar que as
implementaes dispendiosas ou problemas abaixo da estrada. Os resultados
da modelizao podem ser usados por Gesto da Mudana para avaliar a
impacto de um mudar sobre a infra-estrutura ou podem ser utilizados como parte
de liberar teste. Se usado por outro processo antes que a informao faz a sua
maneira de CSI, a modelagem uma ferramenta valiosa.
Modelagem tambm pode ser usado em conjunto com a Gesto de Demanda
para prever os possveis efeitos dos esforos de Gesto da Demanda e
de 328
iniciativas. Isso permite que ele para responder a perguntas como "o que
acontece se falhar?" E "O que acontece se formos bem sucedidos? '.
Modelagem analtica
Analtico modelos so representaes do comportamento do sistema do
computador, utilizando tcnicas matemticas, tais como multi-classe teoria das
filas rede. Quando o modelo executado, a teoria das filas usado para calcular
sistema de computador tempo de respostas. Se os tempos de resposta previstos
pelo modelo so suficientemente prximas para os tempos de resposta
gravados na vida real, o modelo pode ser visto como uma representao precisa
do sistema de computador. A tcnica de anlise modelagem requer menos
tempo e esforo do que modelos de simulao, mas geralmente d resultados
menos precisos. Alm disso, o modelo deve ser mantido up-to-date.
Modelagem, simulao
Simulao envolve a modelagem de discreto eventos, tais como transao taxas
de chegada, contra um determinado hardware configurao. Este tipo de
modelagem podem ser muito precisos no dimensionamento novo aplicaos ou
prever os efeitos de mudanas em aplicaes existentes. Ele tambm pode ser
muito demorado e, por conseguinte, dispendioso.
Ao simular taxas de chegada de transao, tem um nmero de funcionrios
entre uma srie de transaes a partir de scripts preparados, ou usar o software
para as mesmas transaes de entrada de script com uma taxa de chegada
aleatria. Qualquer uma destas abordagens, leva tempo e esforo para preparar
e executar. No entanto, pode ser custo-justificado para organizaos com
grande sistemas, onde a custar, E associado atuao implicaes, assumem
grande importncia.
Modelos de linha de base
Melhorias so graduais e incrementais por natureza. Como se pode afirmar ter
melhorado se um linha de base no estabelecida antes da melhoria acontece?
A primeira etapa de modelagem criar um modelo de base que reflete com
preciso o desempenho que est sendo alcanado. Quando este modelo base
criado, modelagem preditiva pode ser feito. Se o modelo de base preciso, em
seguida, a preciso do resultado das mudanas previstas podem ser confiveis.
Servio eficaz e Gerenciamento da Capacidade componente juntamente com
tcnicas de modelagem permitem Gerenciamento da Capacidade para
responder 'E se?' perguntas: "E se o rendimento de servio Uma dobra '' E se
o servio B movido do processador atual para um novo processador - Como
ser o tempo de resposta nos dois servios ser alterada?
de 328
A Figura 5.12 ilustra como CSI pode fazer uso do complexo relaos entre
Gerenciamento de Capacidade e os outros servio de gesto processos.
Figura 5.12 atividades de gerenciamento de capacidade
primeira vista, o esquema parece muito ocupado. No entanto, ele ilustra as

entradas e sadas dos outros processos de gesto de servios dentro e fora dos
vrios sub-atividades de Gerenciamento da Capacidade. CSI, ento, usar essa
informao para auxiliar no Gerenciamento da Capacidade planejamento para o
futuro capacidade e desempenho, bem como a identificao de oportunidades
de melhoria.
5.6.3 Gesto da Continuidade de Servio de TI

Esta seo fornece uso prtico e detalhes sobre como cada um Gerenciamento
da Continuidade do Servio (ITSCM) mtodo pode ser usado em vrias
atividades da CSI.
Gesto de Continuidade de Negcios, ITSCM e CSI
Qualquer iniciativa CSI para melhorar os servios precisa ter tambm a
integrao com ITSCM como quaisquer alteraes no servio exigncias, infraestrutura etc precisam ser levados em conta quaisquer alteraes que possam
ser necessrias para o Plano de Continuidade. por isso que importante para
toda a melhoria do servio planos para percorrer Gesto da Mudana.
Gesto de Continuidade de Negcios (BCM) est relacionado com gesto de
riscos para garantir que uma organizao pode continuar a operar a um nvel
de 328
mnimo pr-determinado. O BCM processo envolve a reduo do risco a um

nvel aceitvel e planejamento para a recuperao de processo de negcioes
deve materializar um risco e uma interrupo dos negcios ocorrem.
ITSCM permite que uma organizao de TI para identificar, avaliar e assumir a
responsabilidade pela gesto dos seus riscos, permitindo assim a entender
melhor o ambiente em que opera, decidir quais os riscos que pretende
neutralizar, e agir positivamente para proteger os interesses de todos das partes
interessadass (incluindo pessoal, clientes, acionistas, credores e terceiros). CSI
pode complementar esta atividade e ajudar a proporcionar o benefcio do
negcio.
Gesto de Risco
Toda organizao gere o risco, mas nem sempre de uma forma que visvel,
repetvel e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de deciso. A
tarefa de Gesto de Risco o de assegurar que a organizao torna rentvel a
utilizao de um processo de risco que tem uma srie de passos bem definidos.
O objetivo apoiar a melhor tomada de deciso por meio de uma boa
compreenso dos riscos e seu provvel impacto.
H duas fases distintas: anlise de risco e gesto de risco. Anlise de risco est
preocupado com a coleta de informaes sobre a exposio ao risco, de modo
que a organizao pode tomar decises apropriadas e gerenciar riscos de forma
adequada. A anlise de risco envolve a identificao e avaliao do nvel
(medida) dos riscos calculados a partir dos valores avaliados de ativoss e os
nveis avaliados de ameaas a, e vulnerabilidades de, esses ativos.
Gesto de Risco envolve ter processos para monitorar os riscos, o acesso a
informaes confiveis e up-to-date sobre os riscos, o equilbrio de controlar
para lidar com esses riscos e tomada de deciso de processos suportados por
um quadro de anlise de risco e avaliao. Gesto de risco tambm envolve a
identificao, seleco e adopo de contramedidas justificada pelos riscos
identificados para o ativo em termos de seu impacto potencial sobre servios se
falha ocorre, e a reduo dos referidos riscos para um nvel aceitvel.
Gesto de Risco abrange uma ampla gama de tpicos, incluindo a gesto de
continuidade de negcios, segurana, Programa /projeto gesto de risco e
gesto de servios operacionais. Estes tpicos devem ser colocadas no contexto
de uma estrutura organizacional para a gesto do risco. Alguns tpicos
relacionados com o risco, tais como a segurana, so altamente especializados
e este guia oferece apenas uma viso geral de tais aspectos.
Uma certa quantidade de tomada de riscos inevitvel se uma organizao
conseguir a sua objetivos. A gesto eficaz de risco ajuda a melhorar o
desempenho, contribuindo para:
de 328
Uma maior segurana e menos surpresas

Melhor prestao de servios
Gesto mais eficaz das mudar
Utilizao mais eficiente dos recursos
Melhor gesto em todos os nveis atravs de uma melhor tomada de
deciso
A diminuio do desperdcio e fraude, e melhor valor para o dinheiro
Inovao
Gesto de atividades contingentes e manuteno.
Relacionar a gesto de risco para a continuidade, segurana, segurana e

negcios
Gesto de risco deve ser realizada no contexto mais amplo de preocupaes de
segurana, segurana e continuidade de negcios:
Sade e segurana poltica e prtica est preocupado com a garantia de

que o local de trabalho uma forma segura ambiente.
Segurana est preocupado com a proteo da organizao do ativoss,
incluindo as informaes, os edifcios e assim por diante.
Continuidade do negcio diz respeito a assegurar que o organizao
poderia continuar a operar em caso de um desastre, como a perda de
uma inundao de servio, ou fogo.
Figura 5.13 Razes para um processo de Gesto de Risco
Perspectiva de negcios sobre Gesto de Riscos

Gesto de Risco do perspectiva de negcios, No contexto do trabalho com
fornecedors, centros de avaliao de vulnerabilidades em arranjos de
de 328
fornecedores que representam ameaas qualquer aspecto do negcio,

incluindo:
A satisfao do cliente
Imagem da marca
Fatia de mercado
Preo da ao
Rentabilidade
Impactos regulatrios ou multas (em algumas indstrias).
A natureza do relao afeta o grau de risco para o negcio.

Riscos associados com um fornecedor terceirizado so susceptveis de ser em
maior nmero e mais complexo para controlar, do que com uma fonte interna.
Raramente possvel terceirizar risco. Culpar um fornecedor no impressionar
os clientes internos ou usurios afetado por um segurana incidente ou um
longo sistema falha. Novos riscos decorrentes da relao precisam ser
identificados e administrados, com a comunicao e escalada , conforme
apropriado.
Um substancial avaliao de risco deveriam ter sido realizadas pr-contrato,
mas isso precisa ser mantido em funo da evoluo das necessidades do
negcio, mudanas no contrato mbito ou a alteraes no ambiente operacional.
Perfis de risco e responsabilidades
A organizao eo fornecedor deve considerar a ameaas colocados pela relao
com a sua prpria ativoss, e tm o seu prprio perfil de risco. Cada um deve
identificar seus donos de risco. Em um relacionamento funcione bem, possvel
que grande parte ou todo a avaliao a ser abertamente compartilhado com a
outra parte. Ao envolver especialistas fornecedores em avaliaes de risco, os
organizao pode obter informaes valiosas sobre a melhor forma de mitigar os
riscos, bem como melhorar a cobertura da avaliao.
Avaliaes de risco normalmente consideram as ameaas que podem explorar
vulnerabilidades para impactar o confidencialidade,integridade ou disponibilidade
de um ou mais ativos.
Escopo de avaliaes de risco:
Identificao dos riscos (ameaas e vulnerabilidades)

Alvo, ou seja, os ativos sob ameaa
Impacto dos riscos, qualitativa e quantitativa
Probabilidade de ocorrncia
Possveis aes de mitigao ou controlars
de 328
Identificao de das partes interessadass que so responsveis para o

risco, e responsvel por selecionar uma ao apropriada (incluindo,
possivelmente, aceitando o risco sem controle)
Responsabilidade pela execuo das aces seleccionadas ou controles
Escolha de aes ou controles, com base em avaliao de impacto vs
custar de ao ou de controle.
Para terceirizada operaos, cuidado especial deve ser tomado quando se

considera a propriedade dos bens em risco. Estes sero diferentes para cada
parte.
Gesto de Risco processos devem ser considerados como cclico, revero a
adequao de aes anteriores, e reavaliando riscos luz da evoluo das
circunstncias. Riscos so susceptveis de ser gerido atravs de um Registro de
Risco, como o exemplo dado na Tabela 5.8.
Ref. Descrio
Prioridade ponderada
Prob.
HML
HML
impacto
Prob. Impacto
Exposio =
R1
R2
R3
R4
As aces propostas ou
controles e custos
Proprietrio
Tabela de registro de Risco 5,8
Para mais informaes sobre gesto de risco, consultar o ITIL Design de

Servios e Transio de Servio publicaes.
Enquanto Gesto de Risco principalmente realizada durante projeto e
transio etapas do servio ciclo de vida, Um bom CSI programa ir avaliar os
resultados das atividades de gesto de risco para identificar melhorias no
servio atravs da eliminao de riscos, mitigao e gesto.
5.6.4 Gerenciamento de Problemas

CSI e Gerenciamento de Problemas esto intimamente relacionados como um
dos objetivos do Gerenciamento de Problemas identificar e remover erros
permanentemente que o impacto servios da infra-estrutura. Isso apia
diretamente atividades CSI de identificar e implementar melhorias no servio.
Gerenciamento de Problemas tambm apia atividades de CSI atravs anlise
de tendncias eo direcionamento de uma ao preventiva.
de 328
Atividades de Gerenciamento de Problemas so geralmente realizadas no

mbito do Operao de Servio CSI e deve ter um papel activo nos aspectos
pr-ativas de Gerenciamento de Problema para identificar e recomendar
mudanas que resultaro em melhorias no servio.
Mais informaes sobre o processo de Gerenciamento de Problema pode ser
encontrado na publicao Operao de Servio ITIL.
5.6.5 Mudana, Gerenciamento de Liberao e Implantao

Todas as atividades da CSI ficar sob a escopo Lanamento de Mudana,
Gesto e Implementao. CSI objetivo identificar e implementar atividades de
melhoria em De servios de TIs que suportam o processo de negcioes, bem
como identificar e implementar melhorias nos processos de ITSM. As atividades
de melhoria de apoiar a abordagem do ciclo de vida atravs de Estratgia de
Servio, Service Design, Transio de Servio e Operao de Servio.
CSI um processo contnuo constantemente monitoramento e analisar e
pesquisar oportunidades de melhoria enquanto Gerenciamento de Liberao e
Implantao depende do Gesto da Mudana processo para ordens de marcha.
H muitas atividades do lanamento e processo de Gesto de implantao que
pode ser utilizado por CSI. Uma vez CSI veio com uma recomendao de
melhoria, um mudar pedido submetido. A proposta mudar est, ento,
agendada como parte de um liberar.
Ps-Implementao comentrio
Como parte de uma Gesto de Mudanas Ps-Implementao comentrio (PIR)
feito em certas mudanas. CSI trabalha com Gerenciamento de Mudana pode
exigir um PIR para todas as mudanas que a CSI era uma parte para melhorar
um servio (ver publicao Transio de Servio). CSI precisa de participar em
qualquer PIR sobre as mudanas que so implementadas para melhorar um
servio. Como parte de um PIR importante para CSI para identificar se a
mudana realmente melhorou o servio ou se ainda existem alguns problemas.
Se uma mudana, uma vez implementado, no para melhorar o servio, como
desejado, em seguida, as atividades de CSI precisa continuar a trabalhar com
Design de Servios,Transio de Servio e Operao de Servio.
5.6.6 Gesto do Conhecimento

Um dos domnios essenciais do apoio de CSI Gesto do Conhecimento.
Capturar, organizar, avaliar para qualidade e uso do conhecimento grande
entrada em atividades de CSI. Uma organizao tem que reunir conhecimento e
analisar quais so os resultados, a fim de olhar para as tendncias em
Realizao de Nvel de Servios e / ou resultados de sada e de servio de
de 328
gesto processos. Esta entrada utilizada para determinar o que melhora o

servio planeja estar trabalhando.
Gesto do Conhecimento no mercado de hoje muito diferente do que era h
10 anos. Apenas nesse curto perodo de tempo, tem sido:
Um aumento da taxa de mudana de paisagens industriais e de mercado,

como barreiras entrada diminuiu e novas possibilidades abertas
Um aumento na rotatividade de funcionrios, como se tornou mais
socialmente aceitvel e, muitas vezes benfico para mudar as empresas
durante a carreira para desenvolver e compartilhar novas experincias e
perspectivas
Um aumento no acesso informao atravs da Internet e de uma
economia mais aberta e global
Maior concorrncia no mercado forando os funcionrios da empresa
para compartilhar conhecimento entre os departamentos e subsidirias.
Conceitos de gesto de conhecimento

Eficaz Gesto do Conhecimento permite que uma empresa otimizar os
benefcios destas alteraes, enquanto que, ao mesmo tempo:
Aumentar a eficcia da organizao atravs de uma melhor tomada de

deciso ativado se tiver a informao certa no momento certo, e facilitar a
aprendizagem empresarial por meio do intercmbio e desenvolvimento de
idias e indivduos
Melhorar cliente-Fornecedor relaos atravs da partilha de
informaes e servios para expandir as capacidades atravs de esforos
colaborativos
Melhoria dos processos de negcios atravs de compartilhar as lies
aprendidas, resultados e melhores prticass em toda a organizao.
Gesto do Conhecimento a chave para a viabilidade geral da empresa, de

capturar a vantagem competitiva em uma indstria para diminuir o tempo de
ciclo e custar de uma implementao de TI. A abordagem ao cultivo de
conhecimento depende muito do make-up do actual base de conhecimentoE
conhecimento das normas de gesto para a interao cultural.
H dois componentes principais para a Gesto do Conhecimento sucesso:
Uma cultura aberta, onde o conhecimento, as duas melhores prticas e

lies aprendidas compartilhado entre o organizao e os indivduos
so recompensados por isso. Muitas culturas promover um ambiente
onde o "conhecimento poder" (o mais que voc sabe que os outros no,
o mais valioso voc para a empresa). Esse tipo de acumular
conhecimento um comportamento perigoso para uma empresa de
de 328
recompensar desde que o conhecimento pode deixar a empresa a

qualquer momento. Outro princpio de um mercado aberto cultura a
vontade de aprender. Este um ambiente onde a base crescente
conhecimento de um indivduo recompensado e facilitado atravs do
apoio aberto e oportunidades.
A infra-estrutura - uma cultura pode ser aberta para a partilha de
conhecimento, mas sem os meios e infra-estrutura para apoi-lo, mesmo
as melhores intenes pode ser prejudicada, e com o tempo isso serve
como um desmotivador, reprimir o comportamento. Esta infra-estrutura
pode ser definida de vrias maneiras, isto pode ser uma tcnica aplicao
ou sistema que permite aos indivduos para realizar on-line, treinamento
individualizado, ou pode ser um processo como post-mortem ou
atividades partilha de conhecimentos destinados a reunir pessoas para
discutir as melhores prticas ou lies aprendidas.
A identificao de lacunas de conhecimento e partilha resultante e

desenvolvimento de que o conhecimento deve ser construdo em CSI durante
todo o ciclo de vida de TI. Isso tambm levanta questes de dependncias e
prioridades. O ciclo de vida de TI em si leva um natural prioridade de
desenvolvimento de conhecimento e de partilha. Mas, independentemente do IT
projeto'S fase do ciclo de vida, importante identificar e desenvolver a
necessria base de conhecimento antes do momento em que o conhecimento
pode ser aplicado. Isto pode parecer bvio mas a maioria das organizaes no
reconhecem a necessidade de formar os indivduos at que o processo est
parado devido a uma escassez de competncias. A partilha de conhecimento
um atividade que deve ser impulsionado, antes, durante e depois da aplicao
de conhecimentos para a tarefa.
Gesto do conhecimento pode ser visto na extremidade oposta do espectro de
processos completamente automatizados que tm todo o conhecimento
necessrio construdo no processo propriamente dito. Processos de gesto de
servios de cair em algum lugar entre esses dois extremos, com os processos
operacionais mais prximos para a automao de processos do que o ttico ou
estratgico processos. Isso deve ser levado em conta na concepo dos
processos de ITSM. Gesto do Conhecimento pode muito bem permitir vitria
rpidas sobre os processos de Gesto do Conhecimento mais intensivo. Isso
no quer dizer que haveria uma diferena de nveis de conhecimento
necessrios para as pessoas que participam dos processos - e que, a fim de
desenvolver processos de SLM e fornecedor de gerenciamento, o conhecimento
ttico precisa ser colhida. mais fcil para automatizar os processos de nvel
operacional que os processos tticos ou estratgicos, que exigem uma maior
amplitude e profundidade de conhecimento.
Ao longo de uma iniciativa CSI, uma srie de experincias e informaes
adquirido. importante que esse conhecimento ser recolhida, organizada e
de 328
acessvel. Para garantir o sucesso contnuo do programa, Gesto do

Conhecimento tcnicas devem ser aplicadas.
Ento, de onde vem todo este conhecimento vem? Do Servio do Sistema de
Gesto do Conhecimento (SGCS). O ITIL Transio de Servio publicao
explica os princpios ea estrutura dos SKMS.
Figura 5.14 Fontes de conhecimento
Resumo 5,7
Existem muitos mtodos e tcnicas utilizadas para apoiar as atividades da CSI.
Cada organizao pode escolher o que funciona melhor para eles. No entanto,
voc nunca deve adotar apenas um que leva uma mistura de diferentes mtodos
para ter um CSI eficaz programa.
CSI conta com as atividades de todos os outros servio de gesto processos.
No negligencie o Incidente de valor, Problemas, Disponibilidade,
Gerenciamento da Capacidade pode fornecer para CSI. Claro Gerenciamento de
Nvel de Servio desempenha um papel fundamental ea maioria das
organizaes vai ser duramente pressionado para ter um programa CSI eficaz
sem alguma forma de SLM no lugar.
de 328
6 Organizador para Melhoria de Servio Continuada

6,1 Funes e responsabilidades que suportam CSI
Atividades CSI ser bem sucedida se especfica papels e responsabilidades
sejam devidamente identificados. Tal como acontece com muitas funes, estes
podem ou no ser uma posio de tempo integral, no entanto, importante que
os papis so identificados no incio de qualquer iniciativa CSI. Se as coisas
mudam ao longo do caminho os papis podem ser redefinidos e
responsabilidades realocado.
6.1.1 CSI atividades e habilidades necessrias

Figura 6.1 descreve a natureza de muitas destas atividades e as habilidades
necessrias para realiz-las.
Figura 6.1 Atividades e nveis de habilidade necessrios para CSI
A seo a seguir expande a Figura 6.1, detalhando cada uma das sete etapas
da melhoria processo e suas atividades relacionadas.
Defina o que voc deve medir
Papels: Indivduos envolvidos com a tomada de decises de TI e os negcios
que compreendem os fatores internos e externos que influenciam os elementos
necessrios que devem ser medidos para suportar o negcio, governo e,
possivelmente, legislao regulamentar.
de 328
Ttulos de exemplo: Service Manager,Proprietrio de servio, Service Level

Manager, CSI Manager, Proprietrio do Processo,gerente de processos,
clientes, de negcios / TI analistas e diretores de TI.
Natureza das atividades
Habilidades
Maior nvel de gesto
Habilidades gerenciais
Alta variao
Habilidades de comunicao
Orientado para a aco
Capacidade de criar, usar (de alto nvel) conceitos
Comunicativo
Habilidade para lidar com complexas / incerto situaes
Focada no futuro
Educao e experincia
Tabela 6.1 Funes envolvidos no 'definir o que voc deve medir "atividade
Defina o que voc pode medir

Papels: Indivduos envolvidos com a concesso da servio (Internos e
fornecedores externos) que compreendem as capacidades dos processos de
medio, procedimentos, ferramentas e pessoal.
Ttulos Exemplo: Service Manager, proprietrio do servio, proprietrio do
processo, gerentes de processos, fornecedores internos e externos.
Habilidades
Esforo intelectual
Investigador
Modelagem
Mdio a alta variao
Atitude inventiva
Goal-oriented
Educao
Pessoal especializado e gesto de negcios Experincia em programao
Tabela 6.2 Funes envolvidos no 'define o que voc pode medir a "atividade
Coleta de dados
Papels: As pessoas envolvidas no dia-a-dia processo atividades dentro da
Transio de Servio e Operao de Servio ciclo de vida fases.
Ttulos de exemplo: Balco de atendimento pessoal, gesto tcnica pessoal,
gerenciamento de aplicativos pessoal, TI segurana pessoal.
de 328
Habilidades
Processual
Preciso
As tarefas de rotina
Preciso
Repetitivo
Treinamento aplicado
Automatizado
Experincia tcnica
Nvel clerical
Baixa variao
Padronizado
Tabela 6.3 Funes envolvidos no 'recolha de dados "atividade
Processamento dos dados

Papels: As pessoas envolvidas em atividades do dia-a-dia dentro do processo
Transio de Servio e Operao de Servio ciclo de vida fases.
Ttulos Exemplo: equipe de service desk, gesto tcnica pessoal, gerenciamento
de aplicativos pessoal, a equipe de TI segurana.
Habilidades
Automatizado
Habilidades numricas
Processual
Metdico
Estruturas
Preciso
Mecnico
Treinamento aplicado
Variao mdio
Experincia em programao
Pessoal especializado
Experincia ferramenta
Tabela 6.4 Funes envolvidos no "processamento de dados" atividade
Analisando os dados
Papels: Indivduos envolvidos com a prestao do servio (provedores internos e
externos) que compreendem as capacidades da medio processoes,
procedimentos, ferramentas e pessoal.
Exemplo: ttulos proprietrio do servio, Proprietrio do Processo,gerente de
processos, de negcio / TI, analistas seniores de TI, analistas, supervisores e
lderes de equipe.
de 328
Habilidades
Esforo intelectual
Investigador
Modelagem
Mdio a alta variao
Atitude inventiva
Goal-oriented
Educao
Tabela 6.5 Roles envolvidos na 'analisar os dados' actividade
Apresentao e utilizao das informaes

Papels: Indivduos envolvidos com a prestao do servio (provedores internos e
externos) que compreendem as capacidades do servio e os processos
subjacentes e possuem boa capacidade de comunicao. O pessoal-chave
envolvidos com a tomada de deciso de TI e do negcio.
Ttulos Exemplo: CSI Manager, Proprietrio de servio,Service Manager, Service
Level Manager, proprietrio do processo, gerentes de processos, clientes, de
negcios / TI, analistas seniores de TI, gestores, prestadores internos e
externos.
Habilidades
Maior nvel de gesto
Habilidades gerenciais
Alta variao
Habilidades de comunicao
Orientado para a aco
Capacidade de criar, usar (de alto nvel) conceitos
Comunicativo
Habilidade para lidar com complexas / incerto situaes
Focada no futuro
Educao e experincia
Tabela 6.6 Funes envolvidas na "apresentao e utilizao das informaes"

atividade
Implementao de aes corretivas

Papels: As pessoas envolvidas com a prestao do servio (provedores internos
e externos).
de 328
Ttulos Exemplo: CSI gerente, proprietrio Service, Service Manager, Service

Level Manager, proprietrio do processo, gerentes de processos, clientes,
negcios / TI analistas, diretores de TI, internos e fornecedores externos.
Habilidades
Esforo intelectual
Investigador
Modelagem
Mdio a alta variao
Atitude inventiva
Goal-oriented
Educao
Tabela 6.7 Funes envolvidos na actividade da "ao corretiva implementao '
6.1.2 Service Manager

Service Manager um importante papel que gerencia o desenvolvimento,
Implementao, avaliao e em curso de gesto de produtos novos e existentes
e servios. Responsabilidades incluem negcios estratgia desenvolvimento de
mercado, competitiva avaliao/aferio, Financeira e cliente interno anlise,
gesto de fornecedores, gesto de inventrio, interna gesto de
fornecedores,gesto de custos, Entrega e cheia ciclo de vida gesto dos
produtos e / ou servios. Gerentes de servios so responsveis pela gesto
muito complexa projetos, a fim de alcanar objetivos e estratgias e se esforam
para a liderana global no mercado. Para atingir este objetivo, eles devem
avaliar novas oportunidades de mercado, operando modelos, as tecnologias e
as necessidades emergentes de clientes de uma empresa com internacional
escopo.
A este nvel, gerentes de servios so reconhecidos como globais de produto /
servio especialistas. Eles dirigem os processos de tomada de deciso, gesto
de produto / servio objetivos e estratgias, segure fornecedores internos e
externos atravs de contas formal, acordos, e proporcionar a integrao do
produto individual planos novas tecnologias e em um sem costura, com foco no
cliente de servios. Os gerentes de servios tambm podem ser necessrios
para treinar outros gerentes (Proprietrio de servios, Proprietrio do Processos)
com diferentes nveis de experincia de gesto de um negcio funo ou um
determinado produto / servio, dentro de uma famlia especificado produto /
servio.
Principais responsabilidades
Proporcionar liderana no desenvolvimento do Business Case e

estratgia de linha de produtos e arquitetura, Novo servio
desenvolvimento e gesto do ciclo de vida horrios.
de 328
Realizar atividades de servios de gesto de custos em estreita parceria

com outros organizaos tais como operaos, engenharia e finanas.
Muitas dessas organizaes so realizadas a rigorosos acordos com
fornecedores internos.
Gerenciar vrios objetivos e por vezes conflitantes, a fim de alcanar os
objetivos da organizao e os compromissos financeiros.
Incutir um foco de mercado.
Criar uma organizao que incentiva a imaginao alta atuao e
inovadoras contribuies de seus membros dentro de uma rpida
mudana ambiente.
Service Managers so capazes de comunicar eficazmente estratgias de

produto / servio de linha para os lderes de empresas, e desenvolver parcerias
com outras organizaes dentro da empresa com os dois objetivos semelhantes
e diferentes e tambm com fornecedors, a fim de satisfazer as necessidades dos
clientes internos e externos. Isso geralmente feito atravs de acordo
formalizado para os fornecedores internos e externos.
Tm de ser capazes de formular desenvolvimento programas em resposta a
novas oportunidades de mercado, avaliar o impacto de novas tecnologias ea
criao de guia de solues inovadoras, a fim de trazer o melhor da raa em
solues para a nossa interna e cliente externos. Eles comercializar o
desenvolvimento e implementao de produtos / servios que incorporam novas
tecnologias ou sistema desenvolvimento. Isso requer extensas cruz-organizao
das comunicaes. Eles tambm so capazes de identificar, desenvolver e
implementar oportunidades de melhoria financeiras, a fim de cumprir os
compromissos da empresa.
Principais habilidades e competncias
Experincia em gerenciamento de produto / mercado

Conhecimento prtico de tcnicas de anlise de mercado e programas de
marketing
Grau avanado ou experincia equivalente
Conhecimento prtico do mercado nacional e internacional, incluindo a
indstria aplicaos, necessidades / tendncias, ofertas de fornecedores
competitivos, terceirizao, Licenciamento de gesto de fornecedores e
clientes relaos
Conhecimento do produto deve incluir engenharia complexa,
telecomunicaes e protocolos de dados, bem como aplicaes de dados
de processamento e capacidade de analisar o impacto das novas
tecnologias
Demonstrou um desempenho sustentado em trabalhos anteriores
Julgamento de negcios de som
Habilidades de negociao
Competncias de gesto de recursos humanos
de 328
Excelentes habilidades de comunicao

Aceitar desafios e gerir risco de forma eficaz e inovadora
Produzir solues em tempo dentro de custos objetivos.
6.1.3 Gerente de CSI

Este novo papel essencial para um programa de melhoria de sucesso. O
proprietrio CSI o responsvel pelo sucesso de todas as atividades de
melhoria. Este ponto nico de responsabilidade juntamente com competncia e
autoridade praticamente garante um programa de melhoria de sucesso.
Responsvel pelo desenvolvimento do domnio CSI

Responsvel por comunicar a viso CSI de toda a organizao de TI
Garante que os papis da CSI foram preenchidas
Funciona com o proprietrio do servio para identificar e priorizar
oportunidades de melhoria
Trabalha com o Gerente de Nvel de Servio para garantir que
monitoramento exigncias so definidos
Trabalha com o Gerente de Nvel de Servio para identificar planos de
melhoria do servio
Garante que monitoramento ferramentas esto no local para coletar
dados
Garante que linha de base dados so capturados para medir a melhoria
contra ele
Define e relatrios sobre CSI QCA, KPIs e CSI atividade mtricos
Identifica outros quadros, modelos e padros que vo apoiar atividades
CSI
Garante que Gesto do Conhecimento uma parte integrante do dia-adia operaos
Garante que as atividades so coordenadas CSI em todo o servio ciclo
de vida
Comentrios analisaram dados
Apresenta recomendaes para a gerncia snior para a melhoria
Ajuda a priorizar as oportunidades de melhoria
Liderar, gerenciar e entregar melhoria cross-funcional e inter-divisional
projetos
Construir relaes eficazes com o negcio e gerentes de TI seniores
Identificar e entregar processo melhorias em reas crticas de negcios
em toda a fabricao e divises relevantes
Definir a direo e fornecer estrutura atravs da qual os objectivos de
melhoria pode ser entregue
Organizar, orientar e apoio do companheiro de melhoria de servios
profissionais
de 328
Possuir a capacidade de influenciar positivamente a todos os nveis de

gesto para garantir que as atividades de melhoria de servios esto
recebendo o apoio necessrio e so recursos o suficiente para
implementar solues.
6.1.4 Proprietrio Servio

O Proprietrio de servio responsvel por um determinado servio dentro de
um organizao independentemente de onde a tecnologia a base componentes,
processos ou capacidades profissionais residem. Titularidade do servio to
crtico para servio de gesto como o estabelecimento de propriedade para os
processos que atravessam vrios silos verticais ou departamentos.
Proprietrio de servio para um servio especificado

Fornece a entrada em servio atributos tais como atuao,disponibilidade
etc
Representa o servio em toda a organizao
Compreende o servio (componentes, etc)
Ponto de escalada (Notificao) para maior Incidentes
Representa o servio em Alterar Conselho Consultivo reunies
Fornece a entrada em CSI
Participa de servio interno rever reunies (em TI)
Funciona com o Gerenciador de CSI para identificar e priorizar a melhoria
dos servios
Participa de reunies de avaliao externa de servios (com a empresa)
Responsvel por assegurar que a entrada do servio no Catlogo de
Servios preciso e mantida
Participa em negociar SLAs e Olas.
Para garantir que um servio gerido com um foco de negcios, a definio de

um nico ponto de responsabilidade absolutamente essencial para fornecer o
nvel de ateno e foco necessrio para a sua entrega.
O Proprietrio de servio responsvel pela melhoria contnua e gesto da
mudana afetar os servios sob seus cuidados. O proprietrio do servio um
primrio das partes interessadas em todos os processos de TI subjacentes que
permitem ou apoiar o servio que possui. Por exemplo:
Gerenciamento de Incidentes - Envolvido em ou talvez preside a equipe

de gerenciamento de crise para alta prioridade incidentes impactando o
servio de propriedade
Gerenciamento de Problemas - Desempenha um papel importante no
estabelecimento da causa raiz e correo permanente proposto para o
servio que est sendo avaliada
de 328
Gerenciamento de Liberao e Implantao - um ator fundamental

para determinar se um novo liberar afectando um servio de produo
est pronta para a promoo
Gesto da Mudana - Participa de decises Mudana do Conselho
Consultivo, aprovao de mudanas para os servios que possuem
Ativos e Gerenciamento da Configurao - Garante que todos os
grupos que mantm os dados e relaos para o servio arquitetura eles
so responsveis por o fizeram com o nvel de integridade exigido
Gerenciamento de Nvel de Servio - Atua como o nico ponto de
contato para um servio especfico e garante que o Portflio de Servios
Catlogo de Servio e so precisas em relao a seu servio
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade - Comentrios
tcnico monitoramento Dados a partir de uma perspectiva de domnio
para assegurar que as necessidades do servio global esto a ser
satisfeitas
Gerenciamento da Continuidade do Servio - Compreende e
responsvel por garantir que todos os elementos necessrios para
restaurar o seu servio e so conhecidos no lugar, no caso de uma crise
TI Gesto Financeira - Auxilia na definio e acompanhamento do custar
modelos em relao forma como o servio custeado e recuperado.
Gerente
de CSI
Gerente de
Nvel de
Servio
Proprietrio
de servio
De servios de TIs
TI sistemas
Processos
Clientes
Tecnologia
Responsvel pela desenvolvimento e manuteno

do catlogo de servios existentes
Responsvel pelo desenvolvimento e manuteno

OLAs
P = Responsabilidade primria
S = Responsabilidade secundrio
Foco
Responsabilidades
Responsvel pela coleta Exigncia de Nvel de

Servios do cliente
Responsvel pela negociao e manuteno de

SLAs com o Cliente
Responsvel por entender UCs como eles se
de 328
relacionam com OLAs e SLAs

Responsvel por garantir o nvel de servio
adequado monitoramento est no lugar
Responsvel por produzir, analisar e avaliar

relatrios sobre servio atuao e realizaes em
uma base regular
Responsvel pela realizao de reunies com o

cliente em uma base regular para discutir nvel de
servio desempenho e melhoria
Responsvel pela realizao de reunies de reviso

anual de SLA com o cliente
Responsvel por garantir a satisfao do cliente

com o uso de uma pesquisa de satisfao do
cliente
Responsvel por iniciar as aes apropriadas para

melhorar os nveis de servio (SIP)
Responsvel pela negociao e acordo de Olas e

SLAs
Responsvel por garantir a gesto de subjacente

contratos como eles se relacionam com OLAs e
SLAs
Responsvel por trabalhar com o Gerente de Nvel

de Servio para fornecer servios para atender as
necessidades do cliente
Responsvel pelo acompanhamento adequado de

servios ou sistemas
Responsvel por produzir, analisar e avaliar

relatrios sobre o servio ou sistema de
desempenho e realizao para o Gerente de Nvel
de Servio e do nvel de servio Process Manager
Auxiliar em aes adequadas para melhorar os

nveis de servio (SIP)
Relao competncias de gesto
Um bom entendimento dos servios de TI e os

fatores de qualificao, a fim de compreender como
cliente requisitos afetar entrega
Uma compreenso do negcio do cliente e como a

TI contribui para a entrega do produto ou servio
Boa capacidade de comunicao
Habilidades, conhecimentos e competncias
de 328
Boas habilidades de negociao
Conhecimento e experincia de contrato e / ou

gesto de fornecedores papels
Gesto de pessoas e boa reunio facilitar

habilidades
Boa compreenso dos princpios estatsticos e

analticos e processos
Boas habilidades de apresentao
Conhecimento tcnico e uma boa capacidade de

traduzir os requisitos tcnicos e especificaos em
conceitos de fcil compreenso e vice-versa
Inovadora em termos de qualidade de servio e de

que forma ele pode ser melhorado dentro dos
limites dos limites da organizao (recurso,
oramentria, jurdica, etc)
Boa capacidade de organizao e planejamento
Boas capacidades de gesto de fornecedores
Tabela 6.8 Comparao de CSI Manager, Service Manager Nvel e proprietrio do

servio
6.1.5 Proprietrio do Processo

A inicial planejamento de fase de qualquer ITIL projeto deve incluir institui a
papel de Proprietrio do Processo. Este papel fundamental responsvel pela
total qualidade do processo e supervisiona o gerenciamento de e organizacional
observncia a, o processo flui, procedimentos, os dados modelos, polticas e
tecnologias associadas TI processo de negcio.
O proprietrio do processo desempenha o papel essencial do processo de
campeo, chumbo, design, advogado, tcnico e protetor. Normalmente, um dono
do processo deve ser um gerente de nvel superior, com influncia, credibilidade
e autoridade entre as diversas reas impactadas pelas atividades do processo.
O proprietrio do processo necessrio ter a capacidade de influenciar e
garantir a conformidade com as polticas e procedimentos aplicados, atravs dos
silos culturais e departamentais da TI organizao.
O papel proprietrio do processo detalhado no ITIL Design de Servios
publicao.
6.1.6 Servio de Gesto do Conhecimento

Gesto do Conhecimento requer a posse efetiva e autoridade dentro de uma
organizao. O papel do conhecimento proprietrio do processo da gesto
de 328
essencial, na medida em que projeto, Entregar e manter a Gesto do

Conhecimento estratgia, Processos e procedimentos.
As principais atividades dessa funo incluem:
Realizar o papel de Gesto do Conhecimento, assegurando conformidade

com as polticas da organizao e processos
Arquitetando identificao do conhecimento, captura e manuteno
Identificao, controlar e armazenagem de informaes consideradas
relevantes para a servios fornecidas, o qual no est disponvel atravs
de quaisquer outros meios
Manuteno dos itens de conhecimento controlados para assegurar
moeda
Garantir que todos os itens de conhecimento so acessveis para aqueles
que precisam de uma maneira eficiente e eficaz
Publicidade sobre a informao, o conhecimento mantido para garantir
que a informao no duplicada e reconhecido como uma fonte
central de informao, etc
Pessoal atuando como um conselheiro para os negcios ea TI na gesto
do conhecimento, incluindo as questes poltica decises sobre o valor,
armazenamento, etc vale a pena
O Transio de Servio publicao inclui informaes detalhadas sobre Gesto

do Conhecimento e da Servio do Sistema de Gesto do Conhecimento.
6.1.7 analista Relatrios

O analista de informao um papel fundamental para o CSI e, muitas vezes,
trabalhar em conjunto com o servio de funes de gerenciamento Nvel. O
analista de relatrios revers e analisa dados de componentes, sistemas e subsistemas, a fim de obter um resultado verdadeiro servio end-to-end. O analista
de informao tambm identificar tendncias e estabelecer se as tendncias so
tendncias positivas ou negativas. Esta informao ento usada na
apresentao de dados.
Participar de reunies e encontros CSI Service Management Nvel para

garantir a validade dos relatrios mtricos, notificao limiars e uma
soluo global
Responsvel pela consolidao de dados de mltiplas fontes
Responsvel pela produo de tendncias e fornece feedback sobre as
tendncias, como se as tendncias so positivas ou negativas, o que o
seu impacto provvel que seja, e se as tendncias so previsveis para
o futuro
de 328
Responsvel pela produo de relatrios sobre servio ou sistema

atuao baseado no OLAs negociada e SLAs e iniciativas de melhoria.
Principais habilidades e competncias
Boa compreenso dos princpios estatsticos e analticos e processos

Base tcnica forte na ferramenta de relatrio (s)
Boa capacidade de comunicao
Conhecimento tcnico e uma boa capacidade de traduzir os requisitos
tcnicos e especificaos em requisitos de informao de fcil
compreenso.
de 328
6.2 A matriz de autoridade

Uma caracterstica fundamental de um processo que todas as atividades
relacionadas com o no precisa necessariamente ser limitada a uma unidade
organizacional especfica. Gerenciamento da Configurao atividades de
processo, por exemplo, pode ser conduzida em departamentos como
computador operaos, programao de sistemas, Aplicao de Gesto de,
Rede de Gesto, Desenvolvimento de Sistemas e mesmo no os departamentos
de TI como armazm de aquisio, ou contabilidade. Desde servios, processos
e suas componente atividades executado atravs de todo um organizao, As
atividades individuais devem ser mapeados para o papels definidos acima. As
funes e atividades so coordenadas pela gerente de processos. Uma vez
detalhadas procedimentos e instrues de trabalho tm sido desenvolvidas, uma
organizao deve mapear os papis definidos e as atividades do processo ao
seu pessoal existente. Definies claras de prestao de contas e
responsabilidade so QCA para qualquer melhoria atividade. Sem isso, os
papis e as responsabilidades dentro do novo processo pode ser confuso, e as
pessoas vo reverter para a forma como sempre fizemos" antes de os novos
procedimentos foram postas em prtica.
Para auxiliar nesta tarefa um autoridade matriz frequentemente utilizado dentro
das organizaes, indicando funes e responsabilidades em relao aos
processos e atividades. Embora existam muitas variaes da matriz autoridade,
o RACI modelo, Tambm apoiada pela COBIT, Est explicado na Tabela 6.9.
R
responsabilidade - correta execuo de processos e atividades
prestao de contas - propriedade de qualidade, e resultado final do

processo
consultados - a participao atravs da entrada de conhecimento e

informao
Eu
informado - receber informaes sobre a execuo de processos e

qualidade
Tabela 6.9 RACI autoridade matriz
Usando o RACI modelo como exemplo, h apenas uma pessoa responsvel por
uma actividade, embora vrias pessoas podem ser responsveis pela execuo
de partes da actividade. Neste modelo, responsvel meios responsabilidade
end-to-end para o processo. Prestao de contas deve permanecer com a
mesma pessoa por todas as atividades de um processo.
importante entender a distino entre um formal funo dentro de uma
organizao e os papis do processo que a funo esperado para realizar.
Uma funo formal pode cumprir mais de uma funo especfica de Gesto de
de 328
Servios e realizar atividades relacionadas a mais de um processo. Por

exemplo, "administrador de rede" uma funo formal "responsvel" para a
realizao de 'Gerenciamento de Incidentes", Bem como" as atividades de
gerenciamento de capacidade ". Embora o administrador da rede pode reportar
a um gerente de linha funcional, ele ou ela tambm responsvel pela
realizao de actividades para o Service Desk e Gerenciamento da Capacidade
proprietrio do processos.
Desenvolvimento de uma matriz de autoridade pode ser um exerccio tedioso e
demorado, mas uma importncia crucial. A matriz de autoridade esclarece a
todos os envolvidos que atividades que so esperados para cumprir, bem como
identificar eventuais lacunas na prestao de servios e responsabilidades.
especialmente til para esclarecer o pessoal modelo necessria para a melhoria.
A experincia nos ensina que o uso de uma matriz de autoridade contribui com
duas atividades principais que so muitas vezes esquecidos ou difceis de
identificar. Uma delas que todos os "Rs" de uma matriz RACI normalmente
representam potenciais oportunidades OLA. A segunda que a identificao de
papis que devem ser mantidos informados ajuda a expor os caminhos de
comunicao e fluxo de trabalho. Isto pode ser muito til quando definir a
comunicao procedimentos no processo de CSI.
Potencial problemas com o modelo RACI:
Ter mais de uma pessoa responsvel por um processo significa que, na

prtica ningum responsvel
Delegao de responsabilidade ou responsabilidade sem autoridade
necessria
Concentre-se em processos de correspondncia e atividades com os
departamentos
Incorreta diviso / combinao de funos; agendas conflitantes ou metas
Combinao de responsabilidade pelos processos estreitamente
relacionados, tais como o Gerenciamento de Incidentes,Gerenciamento
de Problemas,Gerenciamento da Configurao,Gesto da Mudana e
Gerenciamento de Liberao.
6.2.1 fluxos de processo e RACI

A fim de compreender uma matriz de autoridade devemos primeiro comear com
um exemplo de um diagrama de fluxo de alto nvel do processo. Como exemplo
veja a Figura 6.2 para um fluxo de processo de alto nvel para Gesto da
Mudana.
de 328
Figura 6.2 Mudana de gesto do fluxo de processo de alto nvel
Cada uma das atividades principais , ento, expandiu-se em um fluxo

detalhado de procedimentos especficos, tarefas e instruo de trabalhos. Como
um exemplo, a quarta maior atividade (Autorizar Mudana) expandido na
Figura 6.3.
de 328
Figura 6.3 Gesto da Mudana exemplo de fluxo detalhado processo: autorizao

mudana
Utilizando o detalhado Gesto da Mudana fluxo de processo mostrado na

Figura 6.2, um exemplo autoridade matriz criado com base no RACI modelo
para ilustrar a relao entre muitas das funes aqui discutido, os procedimentos
detalhados, e o nvel de responsabilidade atribudo a cada papel na execuo
com sucesso do procedimento e, movendo-se, a processo.
Funes do
Processo
Clien
te
Mudar
de
Patrocin
ador
Servi
ce
Desk
Chan
ge
Mana
ger
Alterar
Coorden
ador
R/A
R/A
Eu
R/A
CA
B
Flui Actividade
r # no processo
1,0
Change
Manager
determina o
nvel de risco
1,1
Nvel 4 Mudana
Padro
Autorizao
local
1,2
Nvel 3 afecta
apenas
grupos locais
de 328
C
/I
CA
B/
CE
Alter
ar
Build
er
Alter
ar
Test
er
IT
Manage
ment
Board
Diretor
ia de
Negc
ios
ou servio
RFC para
CAB para
avaliao
1,3
Nvel 2 afeta
mltiplos
servios ou
divises
organizacion
ais
R/A
R/A
C/I
RFC
Conselho de
Administra
o para
apreciao
1,4
Nvel 1 mudana
highcost/high-risk
C/I
RFC
Diretoria de
Negcios
para a
avaliao
2,0 Endossado?
R/I
E
u
Sim - V
para 2,1
No - v
para 3,1
2,1 Membros do
CAB estimar
impacto e
recursos,
confirmar
prioridade,
Mudanas
de horrios
3,0 Autorizado?
Eu
Eu
Eu
No
autorizado ir para 3,1
de 328
Eu
Autorizado ir para 3,2

3,1
RFC
rejeitado e
fechado
Eu
Eu
Eu
Eu
Eu
E
u
E
u
(Iniciador
informado
com uma
breve
explicao
de por que
foi rejeitada)
3,2
Construtor
mudana
constri
mudana,
inventa de
volta e teste
planos
A/
R
Eu
Lenda
R=
Respons
vel
Responsvel pela execuo da tarefa
A=
Accounta
ble
Responsvel pelo resultado final
C=
Consulta
do
Consultado sobre a tarefa de fornecer informaes adicionais
I=
Informad
o
Deve ser mantido up-to-date em atividades / tarefas
Tabela 6.10 RACI matriz - amostra de mudana de matriz autoridade de gesto

baseado no fluxo de processo
de 328
6.3 Resumo
Uma srie de novos papis foram discutidos neste captulo. Estes novos papis
so a personificao dos conceitos de uma organizao orientada a servios.
Para executar uma organizao de TI tradicional com foco na excelncia
tcnica, essas funes vai parecer estranho. Para executar uma viso de futuro,
orientada a servios de TI parceiro para o negcio, esses papis so cruciais.
Melhora no vai acontecer por si s. Ela exige uma estruturada programa e
processos maduros. O papels mostrado abaixo so responsveis por esse
programa.
Figura 6.4 papis de gerenciamento de servios e engajamento do cliente
de 328
7 consideraes de tecnologia
Atividades de CSI vai exigir ferramentas de software para apoiar o
monitoramento e informao sobre os servios de TI, bem como para apoiar a
ITSM processoes. Estas ferramentas sero utilizadas para a coleta de dados,
monitoramento, anlise, elaborao de relatrios para servios e ir tambm
ajudar a determinar a eficincia e eficcia de Gesto de servios processos. Os
benefcios de longo prazo a serem obtidos so custar poupanas e aumento da
produtividade, o que por sua vez pode levar a um aumento da qualidade da
prestao de servios de TI.
De uma perspectiva de servio o uso de ferramentas permite que uma
organizao para ganhar a capacidade de compreender a sade de seus
servios a partir de uma perspectiva end-to-end. Mesmo que uma organizao
no capaz de monitorar de ponta a ponta de servios deve ser capaz de
monitorar, identificar tendncias e realizar anlises sobre os principais
componentes que compem uma De servios de TI.
A partir de uma perspectiva do processo a utilizao de ferramentas possibilita a
centralizao de processos chave e automao e integrao de ncleo servio
de gesto processos. Os dados em bruto obtidos nas bases de dados podem
ser analisados, resultando na identificao de tendncias. Medidas preventivas
podem ento ser aplicadas, aumentando assim a estabilidade, confiana e
disponibilidade do Infra-estrutura de TI.
As ferramentas de software de ITSM de hoje tm expandido sua escopo de
meros 'ponto' de solues com foco na Service Desk ou Gesto da Mudana
para completar, conjuntos de solues totalmente integradas. Ferramentas
atuais representam uma mudana de paradigma para a nova era do ERP
(Enterprise Resource planejamentoSistemas) para ele. Por dcadas, tem
fornecido sistemas para executar o negcio, agora existem sistemas para
execut-lo.
de 328
7,1 Ferramentas para apoiar as atividades de CSI

Como parte do avaliao de 'Onde que ns queremos ser? "o exigncias para
ferramentas de aprimoramento precisa ser abordado e documentado. Estes
requisitos podem variar dependendo tanto do processo e tecnologia maturidade.
Tecnologia especificamente os sistemas e conjuntos de ferramentas de
gerenciamento de servios utilizados tanto para monitoramento e controlar os
sistemas e infra-estruturas componentes e para gerir fluxos de trabalho
baseadas em processos, tais como o Gerenciamento de Incidentes.
Sem dvida, as ferramentas de gerenciamento de servios so indispensveis.
No entanto as pessoas, bom, descries de processos e ao bem, procedimentos
e instrues de trabalho so a base para o gerenciamento de servios de
sucesso. A necessidade ea sofisticao das ferramentas necessrias dependem
da empresa precisa de servios de TI e, em certa medida, o tamanho da
organizao.
Em uma organizao muito pequena de um simples sistema interno de banco de
dados desenvolvido pode ser suficiente para o registro e controle incidentes. No
entanto, em grandes organizaes, distribudos de forma muito sofisticada e
ferramentas de gesto integrada de servios pode ser necessrio, ligando todos
os processos com ferramentas de gerenciamento de sistemas. Enquanto as
ferramentas podem ser importantes ativoss, hoje em TI dependentes de
organizaes, elas so um meio, no um fim em si mesmos. Quando da
implementao de processos de gerenciamento de servios, analisar a forma
como os processos atuais de trabalho. Necessidade nica de cada organizao
para gesto da informao devem sempre ser o seu ponto de partida. Isso vai
ajudar a definir o especificaos para as ferramentas mais adequadas a essa
organizao.
Existem muitas ferramentas que suportam os principais processos de ITSM e
outros que do suporte aos governo como um todo, o que exigir a integrao
com as ferramentas de ITSM. Informaes de ambos os conjuntos de
ferramentas normalmente precisa ser combinado, recolhidos e analisados em
conjunto para fornecer a inteligncia geral de negcios necessrios para
efetivamente melhorar a prestao de servios de TI geral.
Estas ferramentas podem ser definidos em categorias que o apoio e anotar os
diferentes aspectos dos sistemas e domnios de gesto de servios:
7.1.1 gerenciamento de TI Sutes

O sucesso da ITIL dentro da indstria tem incentivado fornecedores de software
para fornecer ferramentas e sutes de ferramentas que so muito compatveis
com a estrutura de processo ITIL fornecendo nveis significativos de integrao
de 328
entre os processos e seus associados registro tipos. Esta funcionalidade cria

uma rica fonte de dados e cria muitas das entradas para CSI incluindo:
Incidentes que capturam o servio ou o Item de Configurao (CI)

afectados so uma entrada privilegiada para CSI permitindo uma
compreenso dos problemas que esto afetando a prestao de servios
em geral e atividades de apoio relacionadas. Funcionalidade permite que
o incidente correspondncia Service Desk para relacionar rapidamente
como questes e criar registros mestre que destacam situaes comuns
que esto afetando a usurios com associados resoluo dados para
melhorar problema identificao e reduzir o tempo mdio para restaurar o
servio (MTR).
Problemas so definidos com links integrados aos incidentes associados
que confirmaram a sua existncia. Usando o configurao dados do CMS
para compreender as relaes, Gerenciamento de Problemas agora tem
uma fonte de dados relacionados a permitir o Anlise de causa raiz
processo, incluindo mudar e Solte histria da CI afetada ou servio.
As mudanas so muitas vezes a primeira rea de investigao aps um
servio falha, Novamente usando as capacidades de integrao da
ferramenta de ITSM Suite, que pode ser mais fcil de traar as mudanas
que foram feitas para um servio ou de um CI. O Alterar agendamento e
disponibilidade de servio projetada pode ser automatizado usando as
capacidades de calendrio para assegurar a visibilidade de mudanas e
impactos calculados para o Acordo de Nvel de Servios. As recentes
melhorias nas ferramentas ITSM permitem agora automatizado avaliao
de risco e priorizao de mudanas, destacando os potenciais conflitos e
reduzir a administrativa despesas gerais para o Alterar Conselho
Consultivo.
de 328
Figura 7.1 Sistema de Gerenciamento da Configurao
Funcionalidade da ferramenta de apoio Gerenciamento da Configurao eo

CMS nunca foi mais avanado, com a descoberta extensa e servio
dependncia recursos de mapeamento. O CMS a base para a integrao de
todas as funcionalidades da ferramenta ITSM e uma fonte de dados crticos
para a misso CSI. Enquanto o provedor de servios ainda deve definir o
gerenciamento de configurao global processo e criar os dados modelo
associada com o seu especfico ambiente, Os instrumentos para estabelecer e
gerenciar o CMS ea prestao de servios em geral arquitetura tornaram-se
muito poderoso. As principais funcionalidades incluem: capacidades de
descoberta e reconciliao para capturar CI dentro do ambiente, a visualizao
da hierarquia e CI relaos, para facilidade de compreenso e de apoio, auditar
ferramentas para agilizar o verificao atividades ea capacidade de fontes de
dados federados, quando apropriado.
A capacidade de coordenar lanamentos e gerenciar o contedo dessas
liberaes so tambm mais maduro, com suporte nativo para as bibliotecas
definitivas e pontos de integrao fundamentais para o CMS e especializado
verso controlar pacotes de software. Funcionalidade normalmente inclui
suporte para Registro de Lanamentos que consolidar e conter contedo de
Lanamento permitindo a fixao de objetos relacionados e documentos
referentes ao lanamento. A integrao que permitem aos hiperlinks para os
registros de alterao associados que fazem parte de um lanamento e as
respectivas Incidente, Problema ou Solicitao de Servio registros que foram o
catalisador para a RFC original. Release verses so tambm suportados com
nomenclatura e numerao predefinida padres que aumentam a compreenso
de todo o processo. Reporte global de lanamento estado e de desempenho
associado mtricos so necessrias como entradas para assegurar que o CSI
desenvolvimento de novo servios so da mais alta possvel qualidade.
Gerenciamento de Nvel de Servio funcionalidade tambm bem apoiado
dentro das suites de ferramentas ITSM de hoje, permitindo a ligao de
incidentes, problemas, mudanas e liberaes para associados Servio registros
nvel de gesto, tais como SLA, OLA e UCS. A maioria das suites ferramenta de
suporte automatizado SLAM grficos (Acordo de Nvel de Servio
Monitoramento), destacando que acordos esto dentro da tolerncia, so
ameaados ou foram quebrados. Esta automao impulsionada pela
capacidade de definir critrios de SLA-chave e usar registros relacionados
suporte operacional para acionar limiars (por exemplo, um prioridade um
incidente est prestes a quebrar a uma hora resoluo tempo de destino ou uma
alterao causou um longo tempo de inatividade do que foi acordado).
Funcionalidade CMS tambm pode apoiar o conceito de CIs priorizada que
sustentam especfica nvel de servios destacando uma maior impacto se uma
falha componente suporta um servio crtico ou processo de negcio. Algumas
suites tambm oferecem a possibilidade de desencadear impactos
disponibilidade de SLAs por capturar dados de incidentes relacionados com
de 328
falhas no servio. Muitos dos conjuntos tambm facilitam a definio do portflio

de servios e a Catlogo de Servios enquanto a gesto do fluxo de trabalho
associado com o cumprimento de solicitaes de servio. Algumas solues
pontuais independentes suportam a funcionalidade especializada nesta rea (ver
abaixo).
Reportagem um dos principais benefcios de um ITSM integrada sute com a
capacidade de fornecer gesto da informao num formato comum que utiliza os
dados combinados de todas as zonas de funcionamento do servio ciclo de vida.
Isto um benefcio significativo permitindo a anlise das relaes entre a gesto
do servio eventos (por exemplo, os incidentes que resultam em problemas,
mudanas que causam incidentes, comunicados de que encapsulam certas
mudanas) e todos os associados atuao dados de mtricas que alimentaro
as iniciativas globais de CSI.
7.1.2 Sistemas e gerenciamento de rede

Estas ferramentas so geralmente especficas para as plataformas de tecnologia
que so administrados e so utilizados para administrar os vrios domnios, mas
pode proporcionar uma ampla variedade de dados para apoiar a misso de
gesto de servios. Essas ferramentas geram mensagens de erro para gesto
de eventos e que, finalmente correlao alimentar o Gerenciamento de
Incidentes e Gerenciamento de Disponibilidade processos. Os dados de
utilizao dessas plataformas a principal fonte de Capacidade e Gesto de
Desempenho e o mtodo mais preciso para estabelecer verdadeira
disponibilidade de componentes que iro apoiar melhorias na rea de MTRS e
MTBF. Como a dinmica, visualizao em tempo real do estado atual da cadeia
de prestao de servios esta informao pode ser integrada com as
dependncias de servio conhecidos no CMS para dar maior visibilidade para a
prestao de servios para o usurio final. Muitas dessas ferramentas tambm
suportam mtodos de tecnologia proprietria para implantao de software
dentro de seus domnios (por exemplo, lanamento de patches, empurrando de
atualizaes de firmware para componentes remotos na rede) e, como tal, pode
fornecer dados mtricas em apoio de CSI para a Mudana e Gerenciamento de
liberao e atualizaes dinmicas para o CMS.
7.1.3 Gesto de eventos

Os eventos so estado mensagens que so geradas a partir de sistemas, e rede
gerenciamento de aplicativos plataformas. Estes eventos so criados quando um
dos sentidos acima ferramentas de um limiar foi cumprida ou um erro condio
descoberto. O grande problema com esta capacidade o volume significativo de
mensagens que so criados a partir de ambos os eventos do real e do-up e
down-stream de impacto que pode tornar difcil determinar a verdadeira questo.
de 328
Software de gesto especializado evento pode realizar a correlao de eventos,

anlise de impacto e anlise de causa raiz para separar essas mensagens de
falsos positivos. Eventos so capturados e avaliados por baseado em regras,
com base no modelo e polticaBaseadas em tecnologias de correlao que pode
interpretar uma srie de eventos e obter, isolar e informar sobre a verdadeira
causa e impacto. Estas tecnologias apoiar a misso CSI, fornecendo
informaes sobre os impactos de disponibilidade e atuao limiares que foram
excedidos relacionados capacidade ou utilizao. Bem correlacionada gesto
de eventos dados fornece um mtodo de baixo custo para melhorar a
confiana,eficincia e eficcia do cross-domain Infra-estrutura de TI que suporta
a prestao de servio de negcios.
7.1.4 resoluo de incidentes / problemas automatizada

H muitos produtos no mercado que suportam a automao do tradicional
manual, trabalhoso e sujeito a erros de processo incidente e problema
descoberta e resoluo. Utilizando dados de proativo deteco monitores,
qualquer componente ou interrupo do servio gera uma alertar que aciona
automaticamente diagnstico e reparar procedimentos. Estes procedimentos
ento identificar o causa raiz e resolver o problema usando pr-programados e
roteiro de auto-cura tcnicas reduzindo os MTRS de muitas causas comuns de
incidentes e, em alguns casos, evitando interrupes no servio completamente.
Essas ferramentas tambm documentar auditarInformao relacionada com o
incidente dentro ou registro de problema para anlise futura e identificao de
outros possveis oportunidades proativas CSI.
7.1.5 Gesto do Conhecimento

Existem ferramentas especializadas disponveis que apoiar e dinamizar a
disciplina de Gesto do Conhecimento. Proporcionar o acesso eficiente e
preciso para casos anteriores com dados de resoluo comprovadas, estas
ferramentas tratar os sintomas associados com a actual incidente ou problema.
Captura de dados durante todo o incidente e Gerenciamento de Problemas
ciclos de vida permite que um motor de Gesto do Conhecimento para atribuir
palavras-chave relacionadas e servio relaos que iro reforar o processo de
busca proporcionar uma elevada percentagem de acertos, assim, acelerar o
processo de resoluo global. Ferramentas de GC tambm gerar mtricas
significativas destinadas a medir o processo de melhoria em si. Chave CSI
dados acrescenta transparncia recorrncia incidente e de frequncia, as
taxas de utilizao, a eficcia das resolues armazenadas e o impacto KM tem
sobre a eficcia do apoio global funo.
de 328
7.1.6 Solicitao de servio e cumprimento (Catlogo de

Servios e de fluxo de trabalho)
Como mencionado na seo de ITSM, existem ferramentas especializadas que
lidam com Catlogo de Servios definio, gerenciamento de solicitao eo fluxo
de trabalho associado com o cumprimento destes pedidos. Algumas dessas
ferramentas fornecer os motores de fluxo de trabalho e alguns dependem
fortemente das capacidades do companheiro ITSM Suite. Estas ferramentas
fornecem a tecnologia necessria para definir os servios dentro de uma
estrutura de catlogo, em conjugao com o empresa clientes e criar um portal
de servio (normalmente baseado na web) que permite que os usurios
solicitem servios. O pedido , ento, conseguiu atravs dos recursos de fluxo
de trabalho do motor de acordo com a atribuio de um nmero definido
processo de tarefas e atividades relacionadas para cada tipo de solicitao.
Estas ferramentas normalmente tambm capturar relacionado custar informao
a ser alimentado para os sistemas financeiros para posterior carregamento
actividades. Esta funcionalidade faz muito para apoiar a sua integrao com o
negcio, a definio dos servios que sustentam sua misso e agilizando a
prestao de servios de commodities, que tantas vezes se tornar uma fonte de
cliente frustrao. Como em outras ferramentas, o benefcio CSI verdade que
os dados que so recolhidos e relatados referem-se a qualidade dos servios
fornecidos, os gargalos encontrados, e a capacidade para controlar a realizao
dos relacionada nvel de servios
7.1.7 A gesto de desempenho

Gesto de desempenho ferramentas permitem a recolha de disponibilidade,
Capacidade e desempenho de dados a partir de uma multiplicidade de domnios
e plataformas dentro do Infra-estrutura de TI ambiente. Esta informao usada
para preencher a disponibilidade e Capacidade do Sistema de Informao de
Gestos (AMIS e CMIS) dando TI organizaosa histrica, viso atual e futura
de utilizao de recursos, desempenho e servio para anlise off-line e
modelagem actividades. Capacidades dessas ferramentas geralmente incluem:
Anlise de capacidade de resposta,transao e trfego rendimento e os

nveis de utilizao apoio ao balanceamento de recursos para otimizar
desempenho dos servios de TI
Workload avaliao com previso anlise de tendncias do crescimento
futuro e necessria capacidade para cada um dos De servios de TIs
sendo fornecido
A construo de atuao, De recursos e de dados de perfis de utilizao,
permitindo a comparao de utilizao efectiva, com planejada modelos
Tecnologia de desempenho preditivo permitindo que o avaliao de
afinao alternativas para os sistemas, redes, bancos de dados e
aplicaos modelagem de suporte que o esperado resultados
de 328
Gerao dos dados necessrios para informar sobre SLAs e contribuir

para plano de melhoria do servios.
Existem muitas ferramentas no mercado que apoiam a iniciativa CSI global entre
muitos aspectos de gesto de desempenho, incluindo negcios, servio e de
recursos planejamento de capacidade, Viabilidade de anlise, modelagem,
soluo desenvolvimento, Gesto, execuo e em curso monitoramento da
prestao de servios de TI.
7.1.8 Aplicao e monitoramento de desempenho de servio

Houve sempre um desafio relacionado compreenso do verdadeiro usurio
experincia relacionada com a prestao de servios. Reconhecendo esta
necessidade, muitos fornecedores oferecem ferramentas que monitoram a
entrega fim-a-fim de servios, quer utilizando tecnologias ativas ou passivas,
plenamente instrumento e sonda os diversos componentes da cadeia de
prestao de servios. O software fornece chave mtricos, tais como a
disponibilidade de transao, rendimento, Transao tempo de resposta, A
latncia da rede, servidor eficincia, Banco de dados I / O e eficcia SQL. Este
sistema fornece dados, aplicao, Disponibilidade e Capacidade e Gestores
Proprietrio de servios a capacidade de analisar a prestao de servios em
todos os pontos-chave na cadeia e procurar potenciais melhorias para agilizar os
mecanismos de distribuio global. Dados de tendncia de uso vital para a
disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade processos forneam a
informao necessria para avaliar o desempenho atual e plano para o
crescimento futuro. Este capacidade tambm aumenta Gerenciamento de Nvel
de ServioCapacidade "s para acompanhar com preciso a conformidade com
os SLAs e identificar os candidatos para o processo de melhoria dos servios.
7.1.9 estatsticos ferramentas de anlise

A maioria das ferramentas que esto disponveis para suportar o servio de
gesto e gerenciamento de sistemas ambientes fornecer recursos de relatrios,
mas isso normalmente no suficiente para suportar Disponibilidade robusto e
capacidades de gerenciamento de capacidade. Os dados brutos de muitas das
ferramentas acima precisa ser capturado em um nico repositrio para anlise
coletiva. Estes so os dados que ir fornecer entrada para a disponibilidade e os
processos de capacitao e apoio a anlise de MTRS, MTBFs, SFA,
Gerenciamento da Demanda,carga de trabalho anlise, modelagem de servios,
aplicao dimensionamento e as suas oportunidades de melhoria. relacionados
Este tipo de software fornece a funcionalidade de dados agrupar logicamente,
modelo servios atuais e permitir modelos preditivos para suportar o crescimento
futuro do servio utilizando uma grande variedade de tcnicas de anlise.
de 328
7.1.10 Software de Gerenciamento de Configurao de controle

de verso / software
Essas ferramentas suportam o controlar de todos mainframe, abrir sistemas,
rede e aplicativos de software proporcionando um repositrio definitivo de mdia
tipo de biblioteca para o ambiente de desenvolvimento. Verso informao deve
integrar com o CMS e Gerenciamento de Liberao.
7.1.11 Gerenciamento de Testes

Essas ferramentas suportam as atividades de teste de Gerenciamento de
Liberao e desenvolvimento atividades de prestao de desenvolvimento,
testes de regresso usurio, aceitao testes e de pr-produo ambientes de
testes de controle de qualidade. Normalmente, existe uma funcionalidade
adicional para apoiar o teste de funcional especfico exigncias que foram
capturadas no incio do desenvolvimento ciclo de vida. Estas ferramentas devem
se integrar com Gerenciamento de Incidentes para capturar testes relacionados
com incidentes que possam afetar a verso de produo do mesmo software.
7.1.12 Gesto de Segurana

Estas ferramentas apoiar e proteger a integridade da rede, e os sistemas
aplicaos, proteo contra intruso e acesso inadequado e utilizao. Como
nos sistemas e rea de gesto de rede, todos seguranaRelacionada com
hardware e solues de software deve gerar alertars que iro acionar o autogerao de incidentes para a gesto atravs dos processos normais.
7.1.13 Projeto e gesto de carteiras

Essas ferramentas suportam o registro de suporte deciso, custeio, gesto de
recursos visibilidade portflio e gerenciamento de projetos de novos negcios e
funcionalidade dos servios e sistemas que as sustentam. Estas ferramentas
so normalmente utilizados para gerir os aspectos relacionados com negcios
de TI. Pontos de integrao geralmente incluem: atribuies de tarefas para
desenvolvimento atividades de mudana, e liberar construir informaes com
base na carteira concordou, captura de dados de recursos de ITSM, TCO da
carteira e dados de utilizao de recursos para a gesto financeira, gesto de
ligao pedido de ITSM etc Esta ferramenta normalmente utilizado para apoiar
o processo de Gerenciamento de aprovao do Conselho relacionado com
estratgico ou mudana importante projetos.
7.1.14 Gesto Financeira

Gesto Financeira um crtico componente da misso de servios de TI para
garantir que haja recursos financeiros suficientes para manter e desenvolver o
de 328
Infra-estrutura de TI e capacidades profissionais de apoio s necessidades

atuais e futuras do negcio. Um equilibrado oramento em TI por meio da
recuperao de TI custars, com uma slida compreenso dos aspectos fiscais
de sua operaos, vai permitir que os executivos de TI para justificar as suas
despesas em termos de servio de negcioest sendo apoiada.
Num nmero crescente de TI organizao isto requer manter o controle de
utilizao de recursos e servios para efeitos de facturao e cobrana dos
recursos de TI compartilhados. O custeio e de medio do consumo de recursos
torna-se fundamental para eficcia e preciso cobrar empresa clientes em uma
forma justa, visvel e auditvel.
Ferramentas de gesto financeira coletar dados de medio primas a partir de
uma variedade de fontes, incluindo operacional sistemas, bancos de dados,
middleware e aplicaos associando esse uso para usurios de servios de
departamentos especficos. Coletores de dados coletar mtricas de uso crticos
para cada uma das tecnologias que esto sendo medidos, links na informao
custam a partir de contabilidade software e relatrios, anlises e custos aloca,
permitindo aos clientes para avaliar a informao em muitas dimenses.
A maioria das ferramentas ir interagir com o CMS para gerenciar os custos
para cada CI e recursos para gerar dados relativos ao faturamento, relatrios de
chargeback, e custar anlise. Estas ferramentas normalmente federao com
aplicaes de gesto da organizao financeira e do sistema ERP para adquirir
e dividir os custos agregados. Interfaces tambm so normalmente suportados
com projeto e ferramentas de gesto de carteira para facilitar a carteira global de
investimentos.
Eficaz gesto de custos um requisito bsico para as organizaes de TI de
hoje, as ferramentas de gesto financeira ser necessria para garantir que os
clientes podem no s entender os custos de TI de sua operaes comerciais,
Mas tambm com mais preciso oramento e permitir-lhe avaliar a eficcia
global da prestao de servios. Implementao bem sucedida e uso dessas
ferramentas vai apoiar a melhoria contnua da gesto de custos e impulsionar
cada vez maior o valor da TI para o negcio.
7.1.15 Business Intelligence / relatrios

Para alm da anlise estatstica ambiente que requer que um conjunto de
ferramentas de suporte de dados tcnicos, h tambm uma necessidade de um
repositrio comum de todos servio informao e negcios relacionados com
dados. Muitas vezes, essas ferramentas so fornecidas pelos mesmos
fornecedores que suportam o software de anlise estatstica, mas o foco neste
caso fornecer negcios relacionados com dados de todos os conjuntos de
ferramentas acima representam um guia para orientar as atividades de TI como
um todo, em apoio da empresa cliente.
de 328
Como a tecnologia utilizada para fornecer De servios de TIs se torna cada vez
mais complexa, a distribuio de servios se expande e se a quantidade de
centralizado controlar podemos aplicar diminuda, haver uma crescente
dependncia de ferramentas e funcionalidades de software para administrar,
gerenciar, melhorar e assegurar geral governo de prestao de servios de TI.
Como dito anteriormente, as melhores prticas de processo deve determinar que
a funcionalidade de suporte necessrio, mas podemos ter a certeza de que a
indstria de software vai continuar a desenvolver um conjunto amplo e variado
de ferramentas que podem reduzir a administrativa despesas gerais de gerir os
nossos processos e melhorar a eficincia global qualidade de prestao de
servios de TI.
de 328
Resumo 7,2
Para CSI eficaz, importante para as organizaes a ver a sua ferramenta
exigncias a partir de um ponto de vista da empresa, como mostrado na Figura
7.2. Ferramentas para CSI devem apoiar as principais atividades operacionais
da 7 Passo-Processo de Melhoria: coleta de dados, processamento de dados,
anlise de dados e apresentao de dados. Ferramentas devem prever
monitoramento de cada nvel da hierarquia do servio: servios, sistemas e
componentes, bem como o apoio na elaborao dos relatrios de SLA, OLA e
UCs.
Figura 7.2 viso centrada em servios de TI da empresa
de 328
8 Melhoria de Servio Contnua Implementao

Esta publicao tem discutido a implementao CSI a partir de duas
perspectivas. Primeiro e mais importante a implementao de actividades em
torno da CSI servios. O segundo a implementao da CSI em torno de
processos de gerenciamento de servios. No entanto, se o seu organizao no
tem processos de gesto de servios muito maduros ento geralmente difcil
de executar o processo de melhoria 7 Passo para servios.
Processos imaturos geralmente tm m qualidade dos dados, se houver algum.
Isso muitas vezes devido falta de processos ou de processos muito ad hoc.
Outras organizaes tm vrios processos de trabalho com mltiplas
ferramentas sendo usados para apoiar os processos. Se qualquer controlo sobre
ela vai ser fixada a um componente ou aplicao mas no o nvel de e
extremidade-a-ponta perspectiva de servio. No h ponto de encontro central
de dados, no h recursos alocados para processar e analisar os dados e
relatrios consiste de muitos dados divididos em segmentos demais para
qualquer um para analisar. Algumas organizaes no tm qualquer evidncia
de relatar a todos.
de 328
8,1 consideraes fundamentais para a implementao CSI

Antes de implementar CSI importante ter identificado e encheu o crtico papels
que foram identificados no Captulo 6. Isto inclui um Gerenciador de CSI,
Proprietrio de servio e relatrios de analistas. Um Gerente de Nvel de Servio
realmente necessrio para ser o elo de ligao entre o negcio e TI.
Monitoramento e relatrios sobre a tecnologia mtricos, processo mtricas e
mtricas de servios precisam estar no lugar.
Servio interno rever reunies precisam ser agendados a fim de analisar a partir
de uma perspectiva de TI interna os resultados alcanados em cada ms. Estas
reunies de avaliao interna deve ocorrer antes de qualquer reunio de
avaliao externa com o negcio.
8.2 Quando eu comeo?

8.2.1 Onde eu comeo - abordagem de servio
Um organizao pode escolher para implementar atividades de CSI em muitas
maneiras diferentes. uma maneira de identificar um ponto de certa dor de
servios, como um servio que no consistentemente alcanar os resultados
desejados. Trabalhar com o proprietrio do servio para validar os resultados
desejados e os resultados de tendncia ao longo dos ltimos meses. Reveja
todo o acompanhamento que foi feito. Se no houve qualquer acompanhamento
fim-de-final no local, mas alguns monitoramento de componentes do que rever o
que tem sido monitorada e ver se h algum problema consistentes que esto
levando a resultados mais baixos do que o esperado de servio. Mesmo que no
tenha havido qualquer acompanhamento componente que est sendo realizado,
rever os seus bilhetes de Incidentes e veja se voc pode encontrar algumas
tendncias e CIs consistente que esto a falhar mais do que outros que o
impacto do servio. Tambm rever a mudana registros para a CEI diferente que
juntos apoiar o servio.
Bottom line que voc tem que comear em algum lugar. Se voc no sente
que tem dados suficientes sobre qualquer monitor ou outro processo que, talvez,
o primeiro passo identificar o que monitorar, definir os requisitos de
monitorizao, colocar no lugar ou comear a usar a tecnologia necessria para
o acompanhamento.
Certifique-se de analisar os dados para ver se as tendncias fazem sentido e
para ver se h alguma consistente falhas ou desvio dos resultados esperados.
Relatar os resultados e identificar oportunidades de melhoria
de 328
8.2.2 Onde eu comeo - abordagem de ciclo de vida

Outra abordagem comear a olhar para a entrega da produo dos domnios
do ciclo de vida diferentes. Design de Servios precisa monitorar e informar
sobre suas atividades e atravs tendncia avaliao e anlise, identificar
oportunidades de melhoria a implementar. Isso precisa ser feito por todas as
partes do ciclo de vida, especialmente Service Design, Transio de Servio e
Operao de Servio. CSI est envolvida neste atividade. At que o servio
implementado podemos no saber se o direito estratgia foi identificado, por isso
no pode ter entrada at mais tarde para Estratgia de Servio melhoria.
Como Transio de Servio comea a trabalhar com o Design de Servios
produto entregue, Transio de Servio pode identificar oportunidades de
melhoria para o Design de Servio. CSI pode ser eficaz bem antes de um
servio implementado no ambiente de produo.
8.2.3 Onde eu comeo - abordagem de grupo funcional

Talvez a sua organizao est enfrentando uma srie de falhas ou problemas
com servidors. Se este for o caso, pode-se argumentar um bom caso para se
concentrar atividades CSI dentro do grupo funcional responsvel para os
servidores, como falhas no servidor tem uma relao directa impacto em servio
disponibilidade.
Esta deve ser uma soluo de curto prazo apenas como atividades CSI deve
rever servios a partir de uma perspectiva de fim-de-final, no entanto muitas
vezes mais fcil ter um pequeno grupo focado em atividades de CSI. Talvez
isso poderia ser um piloto de atividades CSI antes de um lanamento completo
em toda a organizao.
de 328
8,3 Governana
No importa se voc est implementando CSI em torno servio de gesto ou
servios crtico que governo abordada a partir de uma estratgico ver.
Organizaos esto enfrentando a necessidade de expandir a sua Gesto de
servios estratgias de um nvel operacional para ttico e estratgicas para
enfrentar processo de negcio automao, a globalizao do mercado ea
crescente dependncia de TI para a gesto eficiente e confivel e entrega de
ncleo servio de negcios. Para abordar esta exigncia processos de servios
formalizados de gesto e de servios especializados e ferramentas de gesto do
trabalho esto sendo introduzidas para gerir complexo de hoje e distribudo de TI
ambientes. Introduo de processos de gerenciamento de servios de TI em
departamentos internos requer uma transformao para a TI cultura.
Mais departamentos de TI internos so de sistema / tecnologia de gesto de
organizaes de base, que so de natureza reativa. Transformando para uma
organizao de servios de gesto baseado mais pr-ativo na natureza e um
passo para o alinhamento de TI com o negcio. Tambm fundamental para
alcanar o objetivo de proporcionar uma gesto eficiente e confivel e prestao
de servios de negcio.
A implementao de um processo de governana ITSM organizao ir apoiar o
desenvolvimento de transformao e de um processo e de organizao baseada
em servios e fornecer a infra-estrutura organizacional para gerenciar iniciativas
de melhoria de processos.
Uma abordagem abrangente e integrada para a projeto, Implementao e
permanente observncia para ITSM aceito padros inclui:
Estruturas organizacionais, papels e responsabilidades

Processos de TI, polticas e controlars.
8.3.1 ITSM programa de iniciativa

Declarao iniciativa corporativa (A 'IT Service Management'Programa apoia as
definies de Governana de TI Institutos de Governana Empresarial,
Governana de TI e COBIT)
8.3.2 Drivers de negcios

A implementao de um processo padro e ITSM governo considerado como
imperativo apoiar negcios atuais e futuros planos:
Apoiar a organizao de viso
de 328
Fornecer padro processos de TI e uma estvel e confivel ambiente de

TI para permitir a integrao rpida e eficiente de novos servios e
sistemas.
Proporcionar polticas de processo, padres e controles para cumprir
interna auditar e externos de regulamentao e requisitos da legislao.
Fomentar um clima de compromisso de melhores prticass.
Fornecer um processo de ITSM padro em toda a organizao de TI para
apoiar a transformao organizacional para uma empresa de servios de
TI modelo mantendo ao mesmo tempo a estabilidade operacional e
confiana para o negcio.
8.3.3 Alteraes do processo

Implementar CSI ter um impacto em muitas partes da organizao de TI.
Processos, pessoas, tecnologia e gesto vai sofrer mudar. CSI precisa tornar-se
um modo de vida dentro da organizao. Isso pode exigir nova estrutura de
gesto, novas tecnologias, mudanas nos processos de apoio CSI e as
pessoas precisam ser treinados e entender a importncia de CSI dentro da
organizao.
Se voc se concentrar apenas na mudana de um processo ou tecnologia CSI
no ser eficaz. Figura 8.1 identifica algumas mudanas que precisam ser
abordadas.
Figura 8.1 Processo de re-engenharia muda tudo
8,4 CSI e mudana organizacional

Estruturas de gerenciamento de projetos e estruturas deixam de levar em conta
os aspectos mais suaves envolvidos na organizao mudar tais como a
resistncia mudana, ganhando compromisso, capacitar, motivar, envolver e
comunicar. A experincia revela que precisamente nestes aspectos que
impedem muitos CSI programas de realizar seus objetivos pretendidos. O
de 328
sucesso de um programa de CSI dependente do buy-in de todos das partes

interessadass. Ganhando o seu apoio desde o incio, e mant-lo, vai garantir a
sua participao no desenvolvimento processo e aceitao da soluo. As cinco
primeiras etapas na Figura 8.2 identificar as aes bsicas de liderana
necessrias.
Os responsveis pela gesto e de direco do programa CSI deve
conscientemente abordar estas questes mais suaves. Usando uma abordagem
como John P. Kotter Oito de Passos para Transformar sua Organizao,
juntamente com competncias de gesto de projetos e formalizados prticas, vai
aumentar significativamente a chance de sucesso.
Kotter, professor de Liderana na Harvard Business School, investigou mais de
100 empresas envolvidas, ou ter tentado um programa de mudana complexa e
identificados "Oito principais razes pelas quais os esforos de transformao
falham". As oito principais razes, que so mostrados na Figura 8.2 se aplicam
igualmente a programas de implementao de ITSM.
Figura 8.2 Oito principais razes pelas quais os esforos de transformao falham
(Fonte: Kotter)
de 328
8.4.1 Criao de um senso de urgncia

Metade de todas as transformaes no realizam os seus objectivos, devido
falta de ateno adequada para este passo. No basta as pessoas compram o
fato de que mudar uma obrigao. Criando uma sensao de urgncia est
preocupado em responder pergunta "O que se no fizermos nada?"
Responder a esta pergunta para todos os nveis organizacionais ajudar
compromisso ganho e contribuir para uma justificativa comercial para investir em
CSI.
Exemplos das consequncias de no fazer nada:
O negcio vai perder dinheiro devido a falhas de TI cruciais servios,

sistemas e aplicaos.
O negcio encontra os custos de TI inaceitvel e pode insistir em
redues de pessoal como uma opo fcil para reduzir custos
A pergunta "O que se no fizermos nada?" Devem ser respondidas a partir da

perspectiva dos diferentes stakeholders. Este passo poderia ser tomada na
forma de um-em-um dilogo com as partes interessadas, oficinas e reunies de
equipe. O objetivo criar uma verdadeira conscincia e compromisso que o
status quo no mais aceitvel.
8.4.2 A formao de uma coalizo administrativa

A experincia mostra a necessidade de montar um grupo com poder suficiente
para liderar o esforo de mudana e trabalhar juntos como uma equipe. Poder
significa mais do que simplesmente a autoridade formal, mas tambm, a
experincia de confiana, respeito e credibilidade. Esta equipa a coalizo de
orientao para o CSI.
importante que a equipe lidera o CSI tem uma compreenso compartilhada da
urgncia e que ele quer alcanar. Uma equipe de coalizo administrativa no
tem que ser composto exclusivamente de gerentes seniores. Uma coalizo
orientador deve garantir que o organizao est motivado e inspirado para
participar. Um nico campeo no pode alcanar o sucesso sozinho. Aqueles
iniciando um CSI deve tentar ganhar apoio das partes interessadas, incluindo os
gerentes de negcios, a equipe de TI e usurio comunidade. A equipe deve
estar preparado para gastar tempo e esforo convencer e motivar outras
pessoas a participar.
No incio desta equipe ser pequeno e deve incluir um negcio ou de TI influente
patrocinar. Como o programa de buy-in cresce, e durante todo o programa em
si, quando mais e mais sucessos so alcanados e benefcios realizados, esta
equipe deve ser aumentada para envolver um maior nmero de pessoas e
funos. Ateno consciente deve ser dada gesto de uma rede formal e
de 328
informal que forma a base de uma coalizo orientando, fazendo as perguntas

"Temos as pessoas certas a bordo?" E, se no, "Quem devemos ter a bordo?"
8.4.3 Criando uma viso

A coalizo orientando deve ser responsvel por garantir que um viso
produzido descrevendo o objetivo e propsito da CSI. Uma declarao de viso
de bom pode servir quatro importantes objetivos:
Clarificar a direco do programa

Motivar as pessoas a agir na direo certa
Coordenar as aes de muitas pessoas diferentes
Delinear os objetivos da alta administrao.
Sem uma viso sensata e de fcil compreenso, uma implementao CSI pode
facilmente se dissolvem em uma lista de confuso, incompatvel projetos que
podem levar a organizao na direo errada, ou mesmo em nenhum lugar.
Uma viso que fcil de entender tambm fcil de explicar. Como regra geral,
se no se pode explicar a viso em cinco minutos, a viso em si no clara e
focada o suficiente.
Uma declarao de viso de som importante quando se formando uma
justificativa comercial para o CSI, se um j est em andamento em seguida, ter
objetivos claros vai ajudar a definir objetivos mais especficos. Os objetivos do
CSI deve ser A SMART (Especficos, mensurveis, atingveis, realistas e tempolimitado), alm de ser abordada em termos relativos ao negcio em si.
8.4.4 Comunicar a viso

Embora a viso uma ferramenta poderosa para ajudar-guia e mudana de
coordenadas, o poder real desencadeada quando a viso efetivamente
comunicada s partes interessadas. Cada das partes interessadas deve
compreender a viso.
O senso de urgncia ("E se no fizermos nada?") Ea viso ("O que est nele
para mim?") Devem formar a base de toda a comunicao com as partes
interessadas envolvidas ou impactadas pela iniciativa CSI. Essas mensagens
devem ser destinados a motivar, inspirar e criar a energia necessria e
compromisso de compra para o programa de mudana. Um aspecto importante
da comunicao andar a falar - o que demonstra por exemplo.
importante fazer uso de todos os canais de comunicao para receber as
mensagens de dimetro. Use boletins da organizao, site da intranet, cartazes,
reunies temticas e equipe, e seminrios. Aponte a comunicao para as
necessidades especficas e desejos de cada grupo-alvo. Por exemplo, uma
apresentao para operadores de computador, destacando os benefcios de
de 328
reduo dos custos de gesto e aumento de negcios disponibilidade, Pode ser

menos provvel para inspir-los do que a idia de que eles tero a chance de
ganhar novas competncias e oportunidades, ou que sero apoiados pela mais
recente tecnologia de gerenciamento avanado de modo que eles gastam
menos tempo de combate a incndios.
8.4.5 Capacitar os outros para agir sobre a viso

Que institui a urgncia, a criao de uma coalizo administrativa, criar e
comunicar uma viso so todas destinadas a criar a energia, o entusiasmo, o
buy-in e compromisso para permitir a mudana bem sucedida. Na fase de
habilitao, dois aspectos importantes precisam ser ressaltados: habilitao e
remoo de barreiras.
fundamental entender o que se entende por capacitao. uma combinao
de capacitar as pessoas e remoo de barreiras. Empowerment significa dar s
pessoas as ferramentas, treinamento e direo, e garantia de que ser dado
claras e inequvocas objetivos fixos. Uma vez que as pessoas so capacitadas,
elas so responsveis. por isso que confirma a sua confiana antes de ir
frente importante.
8.4.6 Planejamento para a criao e vitrias a curto prazo

Implementao de melhorias de gerenciamento de servios pode ser uma longa
programa de mudana. importante que, durante o programa, a curto prazo, as
vitrias so realizados e comunicados. Vitrias a curto prazo ajudar a manter um
esforo de mudana na pista e ajudar a manter os nveis de energia e alto
compromisso. Verdadeira transformao leva tempo. Sem vitrias a curto prazo,
muitas pessoas desistem ou juntar-se s fileiras dos que se opem mudana.
Vitrias a curto prazo pode tambm ser usado para ajudar a:
Convencer os cticos de alterar os benefcios

Manter o apoio das partes interessadas influentes
Expandir a coalizo orientando e mais pessoas a bordo e comprometidos
com o programa
Construir a confiana para lidar com questes de implementao ainda
mais complexas e processo integrao.
Tente identificar algumas vitrias a curto prazo para cada servio e / ou

processo e planejar estes no CSI. Tambm importante que a vitrias a curto
prazo so visveis e so comunicados a todos os interessados. Quando
planejamento para comunicar as vitrias de curto prazo, obter respostas para as
perguntas "Para quem uma vitria a curto prazo?" e "at que ponto ele suporta
os objectivos e metas globais?" e trabalhar estas respostas na comunicao.
de 328
8.4.7 Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas

O sucesso de vitrias a curto prazo mantm o ritmo e cria mais mudana. Em
CSI importante reconhecer a curto, vence a mdio e longo prazo. As
mudanas devem afundar profundamente na nova cultura ou as novas
abordagens ir ser frgil e sujeito a regresso:
Vitrias a curto prazo tem as caractersticas de convencer, motivar e

mostrar benefcios imediatos e ganhos.
Mdio prazo vitrias tm as caractersticas de confiana e capacidade,
E tendo um conjunto de processos de trabalho no lugar.
Longo prazo vitrias tem as caractersticas de auto-aprendizagem e
conhecimento, e processos totalmente integrados, que tm a autoaprendizagem e melhoria embutidos; chegar a esta fase requer uma base
de entrega, confiante capaz e compreenso real. Tentando chegar a este
nvel antes de ter passado por outros nveis como tentar ganhar uma
medalha olmpica antes do treino ter comeado.
8.4.8 Institucionalizar a mudana

Mudar precisa ser institucionalizada dentro do organizao. Muitas mudanas
falham porque no so consolidados em todos os dias prtica. Isto semelhante
compra de uma adeso a um ginsio e no ir. Para institucionalizar uma
mudana significa mostrar como novas prticas de trabalho produziram ganho
real e benefcios, e garantir que as melhorias so incorporados em todas as
prticas organizacionais.
Muitas vezes, a equipe de CSI dissolvida antes de as prticas de trabalho so
institucionalizados, h um perigo de que as pessoas podem voltar a velhas
prticas de trabalho. Isto tem de parar. CSI deve ser um modo de vida no uma
reao instintiva a uma falha de algum tipo.
Algumas maneiras de institucionalizar mudanas:
Olhe para contratar pessoas com ITIL experincia comprovada ou cliente

ou servio com foco experincia.
Induo de novos funcionrios (negcios e TI) inclui servio de gesto
familiarizao: 'Esta a nossa forma de fazer as coisas. "
Treinamento de funcionrios planos e ofertas incluem ITIL ou servio de
gesto focada treinamento.
Metas de servio e relatrios de gesto so combinados para mudar
exigncias, mostrando que eles so usados e os pedidos so feitos para
novos conjuntos de informaes de direo.
Item de ao claro so identificados em atas de reunio e so postas em
prtica de uma forma atempada.
de 328
Novas solues de TI e desenvolvimento projetos so integrados nos

processos existentes.
Sinais de que as alteraes foram institucionalizados incluem:
As pessoas defendem a procedimentos e declarar: "Esta a nossa forma

de trabalhar", em vez de, "Esta a maneira que eu tenho dito para fazlo".
As pessoas fazem sugestes para melhorar os procedimentos e instruo
de trabalhos para os tornar mais eficaz e eficiente.
Servio e proprietrio do processos so orgulhosos de suas realizaes e
se oferecer para dar palestras e escrever artigos.
8.4.9 Organizao cultura

Organizacional cultura o conjunto das idias, valores corporativos, crenas,
prticas e expectativas sobre o comportamento e os costumes dirios que so
compartilhados pelos funcionrios em uma organizao - a maneira normal de
fazer as coisas. Componentes da cultura incluem:
A autoridade exercida forma e as pessoas recompensado

Mtodos de comunicao
Os graus de formalidade necessria horas de trabalho e de vestido e at
que ponto os procedimentos e regulamentos so aplicados.
Pode-se dizer a cultura o cerne da questo ou uma questo-chave na

implementao de CSI. Cultura poderia apoiar uma implementao ou poderia
ser o portador de resistncia.
Cultura est continuamente apontado como um dos entraves na realizao de
qualquer tipo de mudana organizacional. Quando um organizao abraou a
CSI, a nova estrutura organizacional e tecnologia recebe ateno esmagadora e
quase nenhuma ateno dada ao efeito sobre a cultura. A cultura no bom
ou mau - apenas l.
A cultura de uma organizao pode ser imediatamente reconhecida por uma
pessoa de fora por atitudes do pessoal e moral; seu vocabulrio - as frases e
palavras-chave que eles usam, e as histrias e lendas que falam de heris da
organizao. A melhoria contnua sobre se afastando da mentalidade heri e
se concentrando mais em proativa planejamento e melhorar em vez de sempre
reagir para corrigir alguma coisa quando se rompe.
Conceito-chave
Uma das chaves para mudar o cultura de uma organizao compreender que
voc no comear a mudar a cultura. Voc comea a mudar o comportamento
de 328
do empregado. Em outras palavras, ao implementar Melhoria de Servio

Continuada em torno de servios e processos de gerenciamento de servios que
esto perguntando para os membros da equipe para mudar a forma como
fazemos as coisas. Voc quer que eles sigam as novas atividades da CSI e
procedimentos, e usar as ferramentas de forma adequada.
Como voc mudar o comportamento dos funcionrios, em seguida, ao longo do
tempo isso se torna nova cultura da organizao. Alta administrao
desempenha um papel importante na mudana de comportamento. Alta
administrao tem que ser o modelo adequado: se eles no seguem um
processo ento eles esto dando permisso para que outros sigam o seu
exemplo. Alta administrao tem de garantir que as pessoas so
recompensadas por seguir o processo de novo, e para Melhoria de Servio
Continuada significa em curso monitoramento, Analisando, revering, tendncia
avaliao, Elaborao de relatrios, identificao de oportunidades de melhoria
e, claro, a implementao dessas oportunidades.
Isso tambm ir requerer a ajuda de seu departamento de recursos humanos da
organizao, como o comportamento de empregados mudana est diretamente
ligada a garantir a descrio do trabalhos so at data, as metas dos
funcionrios e objetivos levar em considerao as responsabilidades de
gerenciamento de servios, e as expectativas incluem atividades de CSI.
Tambm empregado atuao planos devem estar diretamente relacionada a
cumprir essas responsabilidades e expectativas. Se um empregado est
realizando uma atividade para a melhoria do servio ou uma Gesto da
Mudana atividade, isso deve ser reconhecido e recompensado empregados
com base no desempenho.
As seguintes instrues so importantes quando se pensa em mudar o
comportamento do empregado.
O que recompensado feito. por isso que importante a criao de

desempenho planos, a avaliao de desempenho sistemas e planos de
compensao para amarrar em atividades de CSI, bem como outras
atividades de gesto de servios. Se voc est recompensando um
empregado de quem est mantendo sua caixa funcionando e no na
compreenso dos completas end-to-end de processos de gerenciamento
de servios, que isso que voc ter. Vai ser difcil mudar o
comportamento de um empregado quando recompensado por fazer o que
eles fazem hoje.
Voc o que voc no inspecionar o que voc espera. Organizaes
sempre esperar que os empregados de fazer certas coisas, mas a menos
que eles esto realmente controlar e fiscalizar para ver se as tarefas e
atividades esto sendo feitas, h pouca razo para um empregado a
mudar. Lembre-se do estado de North Carolina exemplo. Eles
conseguiram resultados atravs da formao, a criao de uma
de 328
campanha de sensibilizao e deixar as pessoas sabem que foram

resultados de rastreamento e seria discutir os resultados com os gestores
de cada ms.
de 328
8,5 estratgia de comunicao e um plano de

Comunicao atempada e eficaz, constitui uma parte importante de qualquer
melhoria do servio projeto. Em um esforo para transformar um organizao o
exerccio de atividades de CSI numa base ad hoc para algumas atividades mais
formais e em curso de CSI, fundamental que os participantes e das partes
interessadass so mantidos a par de todas as alteraes aos processos,
atividades, papels e responsabilidades.
O objetivo das comunicaes plano construir e manter a conscincia,
compreenso, entusiasmo e apoio entre as principais partes interessadas
influentes para o programa CSI.
Ao desenvolver um plano de comunicao, importante perceber que a
comunicao eficaz no apenas baseado em um fluxo unidirecional de
informao, e mais do que apenas reunies. Um plano de comunicao deve
incorporar a capacidade de lidar com as respostas e comentrios do pblicoalvo.
O plano deve incluir um papel para:
Projeto e entregar as comunicaes para os diferentes papis de CSI, as

partes interessadas, tais como outros papis do processo de ITSM e
pblicos alvo identificados
Identificar fruns para cliente e usurio comentrios
Receber e entregar as respostas e comentrios para o gerente de projeto
e / ou membros da equipe de processo.
Atividades-chave para o plano de comunicao incluem:
Identificao das partes interessadas e do pblico-alvo

Desenvolvimento de estratgias de comunicao e tticas
Identificar mtodos e tcnicas de comunicao
Desenvolver o plano de comunicao (uma matriz de quem, o que, por
que, quando, onde e como)
Identificar as etapas do projeto e comunicaes relacionados exigncias.
A fim de mudar comportamentos e, finalmente, a cultura de uma organizao

que vai exigir uma comunicao bem-pensamento-para fora estratgia e plano.
Uma estratgia de comunicao eficaz e plano se concentrar em criar a
conscincia de por que a organizao est indo no caminho da implementao
servio de gesto, Por isso que queremos formalizar um CSI processo, Porque
ITIL foi escolhido como o framework de melhores prticas. O plano tambm vai
precisar para lidar com oferta de educao de gerenciamento de servios
atravs de treinamento formal programas ou reunies internas, proporcionando
uma formao formal sobre os novos processos e ferramentas que define novas
de 328
expectativas, bem como proporcionar atualizaes para o progresso e

realizaes.
Ao desenvolver sua estratgia de comunicao e plano importante levar em
considerao a forma como a comunicao corporativa funciona hoje. Em
algumas organizaes, se voc quiser que o CIO para comunicar algo em nome
de CSI ou qualquer projeto de gerenciamento de servios pode levar um longo
tempo para conseguir este feito. Isso precisa ser planejada.
Tambm tenha em mente o cultura em torno de se comunicar com o negcio.
Em algumas organizaes, h estrita diretrizs em que pode se comunicar com o
negcio. Muitas vezes isso atravs do Gerenciamento de Nvel de Servio e
Gesto de Relacionamento com Empresas processos. No importa o que o
mtodo , sempre que a comunicao com o negcio como uma de suas
atividades-chave de comunicao.
8.5.1 Definio de um plano de comunicao

Definindo seu plano tem de ter em considerao os seguintes itens:
Quem o mensageiro? - Este frequentemente esquecido que diz

respeito importncia de alinhar o mensageiro com a mensagem. H
momentos em que apropriado para o CIO para entregar uma
comunicao. Outra vez, pode ser um Proprietrio de servio ou
Proprietrio do Processo quem deve fazer a comunicao.
Qual a mensagem? - Definir o objetivo e objetivo da mensagem. Isto
precisa de ser adaptado para o pblico-alvo. Tenha em mente a
importncia de comunicar os benefcios do programa CSI. O WIIFM (nosei-de-que-for-me) a abordagem ainda vlida e precisa ser tratada. Os
relatrios podem ser uma mensagem que fornecido.
Quem o pblico-alvo? - O pblico-alvo CSI poderia ser a alta gerncia,
gerentes de nvel mdio ou a equipe que ter a tarefa de realizar
atividades de CSI. O pblico-alvo, muitas vezes, ditar quem vai entregar a
mensagem com base no que a mensagem.
Tempo e freqncia de comunicao - Certifique-se de planejar e
executar sua comunicao em tempo hbil. A nica constante a gesto
da mudana que para que a comunicao seja eficaz, preciso mais do
que uma comunicao one-time. Se o relatrio o que est sendo
comunicado que voc vai querer definir cronogramas de gerao de
relatrios e freqncia.
Mtodo de comunicao - O velho modo de espera de envio de e-mails
e colocar algo na web pode trabalhar para algumas formas de
comunicao, mas de forma eficaz para gerir a mudana importante
para ter um nmero de face-a-face, onde h uma oportunidade para duas
vias de comunicao a ter lugar. Participar de reunies de pessoal,
realizao de reunies de informao abertos a todos de TI e realizao
de 328
de reunies de Cmara Municipal esto todos os mtodos eficazes que

precisam ser considerados.
Fornecer um mecanismo de feedback - Certifique-se de fornecer algum
mtodo para os funcionrios de fazer perguntas e dar opinies sobre a
iniciativa de mudana. Algum deve ter a propriedade de verificar e
garantir respostas so fornecidas para as perguntas / comentrios que
so fornecidos.
Certifique-se de manter um registro de sua de todas as suas comunicaes que

sair como este representa como o plano de comunicao foi executado.
Voc pode desenvolver uma tabela simples para o seu plano de comunicao
como mostrado na Tabela 8.1. Tenha em mente que voc estar se
comunicando com vrios grupos dentro da TI. Certifique-se de incluir a alta
gerncia, gerentes de nvel mdio, os colaboradores da linha, bem como as
atividades de trabalho ou apoio da CSI.
Mensageiro Pblicoalvo
CIO
Todos
TI
Mensagem
Mtodo de
comunicao
Data e
freqncia
Estado
CSI iniciativa
est dando
incio
Cidade salo
de festas
Ms / dia
Planejado
Mesa de Amostra 8.1 para plano de comunicao
Transformao de comunicao
O estratgico nvel de gesto geralmente inicia a comunicao sobre novas
iniciativas e isso deve ser verdade para a implementao CSI dentro de sua
organizao. A iniciativa CSI transmitida a partir do nvel estratgico ao ttico
nvel e, em seguida, para o nvel operacional. mais regra do que a exceo de
que cada nvel passa por seu prprio processo de transformao. importante
que a mesma mensagem est a ser enviado e recebido como o viso
comunicada para baixo da organizao. O resultado deste processo a causa e
muitas vezes a demanda para o prximo nvel em uma organizao para
transformar. As informaes sobre este processo e como as pessoas esto
lidando com isso raramente so proferidas. Infelizmente, o nvel mais elevado d
pouco retorno sobre este processo para o prximo nvel.
O que tambm acontece que o contedo da viso e as razes para a mudana
organizacional torna-se menos compreendida como ele se move para baixo
atravs da organizao. Apenas parte da razo por trs da mudana
organizacional vir at o nvel operacional. A figura abaixo ilustra o fato de que
apenas uma parte do contedo original da viso transmitida ("a sombra do
de 328
nvel superior ') para o nvel operacional. Como a mensagem passada atravs
dos nveis organizacionais, a clareza e contedo da viso turva ainda mais
(ver Figura 8.3).
Viso Figura 8.3 torna-se turva
Como cada nvel de gesto tem seus prprios processos de transformao

separados eles no conseguem compreender os sentimentos dos outros nveis.
Isso mais evidente para funcionrios de nvel operacional, que se sentem
particularmente vulnerveis se eles no foram envolvidos nas discusses. E
ainda o compromisso ea energia do nvel operacional, que so essenciais para
o sucesso de qualquer mudana organizacional.
de 328
Resumo 8,6
O desenvolvimento de um governo estrutura importante para a formalizao
de CSI em sua organizao. CSI vai exigir que a chave papels so preenchidos
por tendncia avaliao, Relatrios de anlise e tomada de deciso. Processo
observncia importante para garantir a produo adequada para o processo
de mtricos para ser utilizados para a identificao de iniciativas de melhoria do
processo. Tecnologia vai precisar estar no local para monitoramento e relatrios.
A comunicao fundamental para ajudar o comportamento de empregados
mudana. Comunicao vai exigir a identificao do pblico-alvo, que o
mensageiro, que mensagem est sendo comunicado e qual a melhor forma de
comunicar a mensagem.
Figura 8.4 mostra os papis e insumos-chave que esto envolvidos nas
diferentes fases de melhoria contnua.
Figura 8.4 modelo CSI
de 328
9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

9,1 Desafios
Cada organizao ter o seu conjunto nico de desafios. Tal como acontece
com qualquer tipo de aplicao mudar dentro de uma organizao um dos
grandes desafios ser gerenciar as mudanas de comportamento que so
necessrios.
A outra questo que a CSI, muitas vezes requer ferramentas adequadas para
monitoramento e coleta de dados, analisando os dados para verificar tendncias
e relatrios sobre os dados. CSI no acontece apenas por meio da automao,
mas tambm requer recursos a serem alocados para atividades de CSI. Os
recursos precisam entender seus papis e responsabilidades e tm a habilidade
correta define para executar as atividades de CSI.
Listadas abaixo esto alguns dos mais comuns que voc pode encontrar quando
implementao Melhoria de Servio Continuada:
A falta de compromisso da gesto

Recursos inadequados, oramento e tempo
Falta de gerenciamento de servios de madura processoes
Falta de informao, acompanhamento e medies
Falta de Gesto do Conhecimento
A resistncia aos planejamento e uma relutncia em ser provado errado
A falta de corporativo objetivos, estratgias, polticas e direo de
negcios
A falta de TI objetivos, estratgias e polticas
Falta de conhecimento e valorizao do negcio impactos e prioridades
Tecnologias diversas e dspares e aplicaos
Resistncia mudana ea mudana cultural
Pobre relaos, de comunicao e falta de cooperao entre a TI e os
negcios
Falta de ferramentas, padros e habilidades
Ferramentas muito complexo e caro para implementar e manter
Sobre comprometimento de recursos com uma incapacidade associada a
entregar (por exemplo, projetoO oramento sempre tarde ou mais)
Pobre gesto de fornecedores e / ou fornecedor pobres atuao.
9,2 Fatores crticos de sucesso
Nomeao de um gerente de CSI

Adoo de CSI dentro da organizao
de 328
Compromisso de gesto - isto significa participao, em curso visvel nas

atividades de CSI, como a criao viso para CSI, comunicar a viso
configurao, direo e tomada de deciso, quando for o caso
Definio de critrios claros para a priorizao de projetos de melhoria
Adoo do servio ciclo de vida aproximao
Financiamento suficiente e permanente para atividades de CSI
Alocao de recursos - as pessoas so dedicados ao esforo de melhoria
e no como apenas mais um add-on para a sua j longa lista de tarefas a
executar
Tecnologia para apoiar as actividades CSI
Adoo de processos - abraando servio de gesto processos em vez
de adapt-lo para atender s suas prprias necessidades pessoais e
agenda.
9,3 Riscos
Estar acima do ambicioso - no tente melhorar tudo de uma vez. Seja

realista com prazos e expectativas
No discutir oportunidades de melhoria com o negcio - o negcio tem de
ser envolvido nas decises de melhoria que iro impactar-los
No se concentrar em melhorar tanto servios e os processos de
gerenciamento de servios
No priorizar projetos de melhoria
Implementao de CSI com a tecnologia pouco ou nenhum
Implementao de uma iniciativa CSI sem recursos - isso significa que as
pessoas devem ser alocados e dedicado a este
Implementar CSI sem a transferncia de conhecimento e treinamento isso significa educar primeiro (adquirir conhecimento), ento o
treinamento (prtica com o conhecimento recm-adquirido). O
treinamento deve ser feito o mais prximo do lanamento de melhoria
possvel
A no realizao de todas as etapas do Processo de Melhoria 7 Passo -
importante que todas as etapas do processo de melhoria ser seguido,
falta de qualquer um passo pode levar a uma m deciso sobre o que e
como melhorar
Falta de tomada estratgico,ttico ou decises operacionais baseados em
conhecimento adquirido - os relatrios so realmente utilizados, as
pessoas ver que os relatrios esto sendo usados
Falta de gesto a tomar medidas sobre as oportunidades de melhoria de
servios recomendados
Falta de reunio com o negcio compreender novos negcios exigncias
A campanha de comunicao / sensibilizao para qualquer melhoria est
faltando, tarde ou inexistente
No envolver as pessoas certas em todos os nveis para planejar,
construir, teste e implementar a melhoria
de 328
Remoo de testes antes da implementao ou apenas parcialmente

testando. Isto significa que todos os aspectos de melhoria (pessoas,
processo e tecnologia) devem ser testadas, incluindo a documentao
tambm.
Resumo 9,4
Implementar CSI no uma tarefa fcil: exige uma mudana na gesto e
pessoal de atitudes e valores que a melhoria contnua algo que precisa ser
feito de forma proativa e no reativa.
Identificando o riscos e os desafios antes de implementar CSI um primeiro
passo crtico. A A anlise SWOT pode ajudar a identificar esses itens.
importante para definir estratgias de mitigao para os riscos e identificar a
melhor forma de superar os desafios que uma organizao pode encontrar.
Sabendo o fator crtico de sucessos antes de empreender a implementao CSI
vai ajudar a gerenciar os riscos e desafios. No tente mudar tudo de uma vez.
de 328
Posfcio
Durante sculos as pessoas foram navegando atravs dos oceanos em navios.
Embora muito poucos tm sido inteno intrpidos exploradores em um novo
territrio e novas rotas para terras distantes, a maioria simplesmente partiu em
uma viagem de seu porto de origem para um destino distante. Eles planejaram
um curso que iria busc-los l com segurana em um tempo razovel e depois
zarpou. Os riscos eram elevados, mas as recompensas ainda maiores. Se o
destino final foi muito longe eles planejaram uma srie de viagens menores, com
paradas em pontos ao longo do caminho que lhes permite chegar ao seu destino
em etapas. O curso, muitas vezes lev-los longe da vista de terra, de modo que
cada dia eles seriam obrigados a verificar se eles ainda estavam em curso. No
incio, eles usavam as estrelas, em seguida, a bssola, o sextante faris, rdio e,
agora, os satlites de posicionamento global. A tecnologia mudou radicalmente,
mas o objetivo ainda o mesmo, determinar onde voc est agora e se os
ventos ou as correntes mudaram lo fora do curso voc deve fazer ajustes, a fim
de chegar ao seu destino. Melhoria de Servio Continuada a sua jornada. Seu
destino a sua viso de um futuro estado quase perfeito. A viso pode estar
longe, exigindo-lhe para definir metas menores ao longo do caminho. Voc
define o curso para perto da perfeio e continuamente verificar para ver se
voc ainda est em curso. Continuamente fazendo os ajustes necessrios em
sua viagem ir permitir que voc para chegar ao seu destino. Vela bom!
de 328
Apndice A: orientao Complementar

Inovao A1, correo e melhoria
Dentro do ciclo de vida do servio, importante lembrar que h trs reas
distintas onde servios so tocados. A primeira a inovao do servio: esta a
abordagem de ciclo de vida inteiro de Estratgia de Servio para Design de
Servios para Transio de Servio e em Operao de Servio.
O segundo correes de servios e isso muitas vezes envolve Transio de
Servio e Operao de Servio.
O terceiro a melhoria do servio e isso tambm ter impacto sobre o servio
de Design de Servios atravs de operao de servio. Servio melhorias
Estratgia de Servio de impacto. Esta publicao tem compartilhado com voc
muitos elementos crticos de Melhoria de Servio Continuada. Figura A.1 mostra
uma representao de inovao de servios, correes e melhorias.
Figura A.1 Inovao, correo e melhoria CSI
Toda publicao dentro do ciclo de vida importante entender completamente o

ciclo de vida do servio e identificar melhorias no servio. Esta publicao tem
falado sobre muitos diferentes modelos, padres e estruturas. Este captulo
um lembrete rpido do que outras orientaes podem ser usados para apoiar as
atividades da CSI.
de 328
As melhores prticas de A2 que o apoio CSI

Existem muitos melhores prticass, padres, modelos e qualidade sistemas que
esto em uso em todo o mundo que o apoio CSI, de uma maneira ou de outra.
Captulos anteriores introduziram algumas dessas melhores prticas.
ISO / IEC 20000

Padros dar um enorme contributo, apesar de muitas vezes que a contribuio
invisvel. Se no existiam normas, ele logo seria notado. quando h uma
ausncia de normas que sua importncia levado para casa. Quando os
produtos e servios s expectativas, h uma tendncia para lev-los para
concedido. Poucas pessoas esto geralmente cientes do papel desempenhado
pelos padres em elevar os nveis de qualidade, segurana, confiana,eficincia
e permutabilidade -, bem como no fornecimento de tais benefcios numa
econmica custar.
ISO / IEC 20000-1:2005 define o exigncias para um provedor de servios para
entregar servios gerenciados. Ele pode ser usado:
Por empresas que vo a concurso para os seus servios

Para proporcionar uma abordagem coerente por todos os prestadores de
servios em um cadeia de suprimentos
Para referncia Gesto de servios
Como a base para um independente avaliao
Para demonstrar a capacidade de atender as necessidades dos clientes
Para melhorar os servios.
H muitos aspectos da ISO / IEC 20000 que suporte CSI, mas os mais
importantes so os seguintes.

O processo SLM deve assegurar que o prestador de servios continua focada no
cliente em todo o planejamento, Implementao e gerenciamento contnuo da
prestao de servios.
As principais atividades do SLM:
Captura de requisitos de negcios iniciais e as mudanas em curso para

volumes e expectativas
Definir e documentar servios em um Catlogo de Servios
Negociar SLAs com metas definidas
Monitoramento, Medio e elaborao de relatrios da nvel de servios
alcanado
Incio da ao corretiva
de 328
Fornecer subsdios para um SIP.
Servio de relatrio
Relatrios de servios devem ser produzidos para atender s necessidades e
exigncias dos clientes identificados.
Servio de relatrio deve incluir:
Atuao contra meta de nvel de servios

O no cumprimento e questes como nvel de servio ou segurana
violaes
Workload caractersticas tais como o volume e a utilizao de recursos
O relatrio de desempenho seguintes principais incidentes e alteraes
Informaes de tendncias
Anlise de satisfao.
Gesto de Relacionamento com Empresas
O objetivo de Gesto de Relacionamento com Empresas estabelecer e

manter um bom relacionamento entre o provedor de servios e do cliente,
com base no entendimento do cliente e seu negcio motoristas. O cliente
drivers de negcio pode exigir mudanas em SLAs e, assim, torna-se a
entrada em oportunidades de melhoria do servio.
O objetivo da gesto de fornecedores assegurar o fornecimento de
uniforme, qualidade servios. Isto exigir de medio de monitorizao, e
revero o desempenho dos fornecedores de TI.
Decises de gesto e aes corretivas devem levar em considerao os

resultados dos relatrios de servio e deve ser formalmente comunicada.
ISO / IEC 20000 define um requisito para a melhoria contnua no eficcia e
eficincia da prestao de servios e gesto. Isso feito por meio de polticas de
gesto estabelecendo, objetivos e da necessidade de melhoria contnua. Segue
a ISO Plan-Do-Check-Act ciclo. Verificando envolve o monitoramento, medio e
anlise, e agir a melhoria contnua.
COBIT
Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia Relacionada (COBIT)
globalmente reconhecida e adotada controles baseado valor, e gesto de risco
estrutura utilizada para apoiar global de TI governo. COBIT uma estrutura
flexvel que precisa ser alinhada s necessidades de negcios da organizao.
Ele pode ser usado pela administrao, consultores e auditores:
de 328
Definir a TI controlars necessrios para minimizar os riscos e agregar

valor aos negcios - e, consequentemente, o desenvolvimento de um
ajuste finalidade a governana de TI quadro
Criar uma medio de estruturas de TI e CSI, que est alinhado com os
objetivos de negcio para TI
Avaliar e auditar contra a governana de TI e assegurar que a
governana de TI alinhada com a governana global da empresa.
COBIT suporta CSI de trs maneiras:
COBIT define processos para apoiar CSI
COBIT fornece maturidade modelos que podem ser usados para
referncia e unidade CSI
COBIT fornece metas e mtricos alinhados com as metas de negcios de
TI, que podem ser utilizados para criar uma gesto de TI painel de
instrumentos.
COBIT define processos para apoiar CSI

COBIT definiu quatro processoes necessrias para apoiar CSI. "Monitorar e
Avaliar" o domnio do processo de COBIT (ME) define os processos necessrios
para avaliar a atual de TI atuao, TI controlars e regulamentar observncia. Os
processos so os seguintes:
ME1: Monitorar e avaliar o desempenho da TI

ME2: Monitorar e avaliar o controle interno
ME3: Assegurar o cumprimento regulamentar
ME4: Fornecer governana de TI.
Estes processos levam em considerao fatores mltiplos que podem levar

necessidade de melhoria, fatores como a necessidade de melhorar o
desempenho e gerenciar os riscos de forma mais eficaz atravs de melhores
controles ou conformidade regulamentar. Esses processos tambm assegurar
que quaisquer aes de melhoria so identificados e administrados atravs de
sua implementao.
Uma empresa pode, portanto, implementar os processos necessrios para
apoiar CSI utilizando os processos do COBIT. Alm disso, uma empresa pode
rever os processos que suportam CSI periodicamente e melhor-los com base
em seus associados maturidade modelos dentro COBIT.
Seis Sigma
Seis Sigma uma metodologia de TI apropriada processo de melhoria, embora
o fundamental objetivo reduzir erros para menos de 3,4 defeitos por milho de
execues (independentemente do processo). Dada a grande variao de TI
entregas (por exemplo, Gesto da Mudana,Gerenciamento de
Problemas,Gerenciamento da Capacidade) E papels e tarefas dentro de TI
de 328
operacionais ambientes, os gerentes de TI deve determinar se razovel

esperar a entrega em um nvel Seis Sigma.
Seis Sigma uma abordagem orientada a dados que suporta a melhoria
contnua. a sada de negcio conduzido em relao ao cliente especificao e
se concentra em reduzir drasticamente a variao do processo utilizando o
Statistical Controle de Processo (SPC) medidas.
Objetivo do Seis Sigma a implementao de uma medida orientada estratgia
focada em melhoria de processos e reduo de defeitos. A Six Sigma defeito
definido como qualquer coisa fora das especificaes do cliente.
Existem duas principais sub-metodologias dentro de Seis Sigma: DMAIC (definir,
medir, analisar, melhorar, controlar) e DMADV (definir, medir, analisar, projeto,
Verificar). O processo DMAIC um mtodo de melhoria de processos existentes
para que o desempenho no atenda s expectativas, ou para os quais melhorias
incrementais so desejados. O processo DMADV centra-se na criao de novos
processos.
Definio, medio e anlise so atividades-chave de CSI.
Desde Seis Sigma requer dados importante para iniciar a captura de dados o
mais rpido possvel. Como mencionado anteriormente, se os dados
questionvel, este no um problema , uma vez que proporciona a
oportunidade de analisar por que os dados no faz sentido.
CMMI
Capability Maturity Model Integration (CMMI) uma abordagem de melhoria de
processo que oferece s organizaes os elementos essenciais do processo de
medio eficaz. Ele pode ser usado para guiar a melhoria do processo atravs
de um projeto, Uma diviso ou um todo organizao. CMMI ajuda a integrar
tradicionalmente organizacional separada funos, as metas de melhoria de
processos conjuntos e prioridades, fornece orientao para qualidade processa
e proporciona um ponto de referncia para a avaliao de processos correntes.
CMMI usa uma hierarquia de cinco nveis, cada um com uma maior
progressivamente capacidade de produo de qualidade, em que cada nvel
descrito como um grau de maturidade.
Benefcios do CMMI
CMMI melhores prticass habilitar as organizaes a fazer o seguinte:
Mais explicitamente vincular as atividades de gerenciamento e de

engenharia para a sua objetivo de negcios
de 328
Expandir o escopo e de visibilidade para o ciclo de vida do produto e

trabalhos de engenharia para assegurar que o produto ou servio atende
as expectativas dos clientes
Incorporar as lies aprendidas a partir de reas adicionais de boas
prticas (por exemplo, medio, gesto de risco e gesto de
fornecedores)
Implementar mais robusto, o vencimento de alta prticas
Abordar outras funes organizacionais crticas aos seus produtos e
servios
Mais plenamente conformes norma ISO relevante padros.
Gerenciamento de projetos
Tambm importante compreender que um mtodo estruturado de gesto de
projetos, como PMI (Project Management Institute) ou PRINCE2 (Projetos em
ambientes controlados, V2) pode ser utilizado quando se pretende melhorar De
servios de TIs. Nem todas as melhorias exigir um estruturado projeto
abordagem, mas a vontade de muitos, devido ao escopo ea escala da melhoria.
O gerenciamento de projetos discutido em grande detalhe no ITIL Transio
de Servio volume.
Gantt
Henry Gantt (1861-1919) criou o grfico de Gantt em um ambiente e tempo que
estava profundamente envolvido em explorar eficincia no tempo de fabricao
e movimento estudos, bem como a formulao de "gesto cientfica" (a base de
princpios de gesto modernos). Hoje muitas pessoas vem o grfico de Gantt
como uma ferramenta de gerenciamento de projetos, no entanto as suas origens
so completamente entrelaadas com processo.
Usar grficos de Gantt de tempo alongado barras para representar as tarefas.
As tarefas so ligados uns aos outros de acordo com predecessores e
dependncias. Setas simples so usados para conectar as barras de tarefas.
Veja a Figura A.2.
de 328
Figura A.2 grfico de Gantt
A simplicidade do grfico de Gantt fcil de usar e ler. especialmente legvel

para os gerentes de projetos e pessoal, muitas vezes envolvidos em trabalho de
projecto baseado. Tem sido utilizada com sucesso no altamente complexo
projetos, como a construo da represa de Hoover ea criao da rede de autoestradas interestaduais em os EUA. Suas limitaes so a sua incapacidade
para mostrar estruturas organizacionais / departamentais associados a tarefas,
uma incapacidade para incluir processo / fluxo de trabalho, regras e
incapacidades para mostrar dividir e juntar aes.
Rummler-Brache raia
Raias processo foram descrita pela primeira vez em Geary Rummler e Alan
Brache publicao de melhorar o desempenho. Seu impacto no mundo processo
difcil exagerar. Seu trabalho se concentra em ajudar as empresas a melhorar
a sua total processo de negcioes e, assim, tornar-se mais competitiva e
lucrativa. Raias processo tornaram-se o termo mais onipresente e mtodo
associado com seus nomes.
uma forma altamente eficaz para exibir o relao entre processos e
organizaes / departamentos. Raias so essencialmente fluir grficos que
incluem faixas horizontais ou verticais para incluir clientes, departamentos e
tecnologia.
Raias confiar em retngulos para as atividades / tarefas, diamantes de deciso,
e as setas para representar o fluxo. Central para o mtodo separar as
organizaes com linhas horizontais.
de 328
Cada atividade colocada na linha (raia), que representa a organizao

responsvel por completar a tarefa. Ver Figura A.3.
Figura A.3 Rummler-Brache exemplo raia
Raias so ferramentas poderosas para se comunicar com os gerentes de

negcios. Muitos gestores so pensadores essencialmente organizacionais. Eles
vem o mundo em termos organizacionais. Na ausncia dessas estruturas que,
s vezes, lutar. Nade Lanes descrever um processo de um ponto de vista que
familiar e acessvel.
A fraqueza dos raias deriva do facto de que mais do que uma abordagem de
um padro. Gesto da complexidade geralmente feito atravs da incluso de
smbolos de outras normas dentro de um diagrama de raia.
Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor um mtodo de hands-on que vem de Lean
Manufacturing (uma abordagem para a remoo de no-valor agregado trabalho
- originrio com a Toyota). tradicionalmente um mtodo de facilitao feito em
quadros ou em papel. O resultado muitas vezes uma representao, feito
mo um tanto caricatural de como um produto produzido desde o incio at a
entrega ao cliente. Ele inclui processo, O fluxo de informaes e um cronograma
separando valor agregado e sem valor agregado atividades.
Mapas de fluxo de valor incluem desenhos feitos a mo para todos os tipos de
mecanismos dentro do processo: fbricas, caminhes, pessoas, documentos,
tarefas, etc por sua natureza, um mtodo ecltico e ad hoc de um processo de
diagramao.
Mapeamento do Fluxo de Valor uma boa ferramenta para projetos cujo
objetivo agilizar o processo. Ele garante uma viso de alto nvel que ampla e
focada no cliente. No geralmente usado como uma ferramenta de longo
prazo a documentao, mas sim como um mtodo de configurar a direo certa
e ficar na pista. Ele pode ser uma ferramenta poderosa quando combinado com
de 328
outros padres de diagramao, como BPMN ou IDEF. No um padro e,

como tal, no tm a rigidez necessria para a longo prazo de documentao.
Gesto da Qualidade Total

Gesto da Qualidade Total (TQM) uma estratgia de gesto que visa a
incorporao de conscincia de qualidade em todos os processos
organizacionais.
TQM um conjunto de atividades sistemticas realizadas por toda a
organizao de forma eficaz e eficiente alcanar empresa objetivos de modo a
proporcionar produtos e servios com um nvel de qualidade que satisfaz os
clientes, no momento apropriado e preo.
No ncleo do TQM uma abordagem de gesto de sucesso a longo prazo
atravs da satisfao do cliente. Em um esforo de TQM, todos os membros de
uma organizao participar na melhoria de processos, produtos, servios e as
cultura em que trabalham.
Gesto da qualidade de servios de TI uma forma sistemtica de assegurar
que todas as atividades necessrias para projeto, Desenvolver e implementar
servios de TI que satisfaam o exigncias da organizao e de usurios ocorrer
como planejado e que as atividades so realizadas de forma rentvel.
A maneira que uma organizao pretende gerir a sua operaos, de modo que
ele oferece servios de qualidade especificado pelo seu Sistema de Gesto da
Qualidade. O Sistema de Gesto da Qualidade define a estrutura organizacional,
responsabilidades, polticas, procedimentos, processos, padros e os recursos
necessrios para oferecer qualidade de servios de TI. No entanto, um Sistema
de Gesto da Qualidade s vai funcionar como pretendido se gerncia e os
funcionrios esto empenhados em atingir seus objetivos.
Esta seo fornece detalhes breves sobre uma srie de abordagens diferentes
de qualidade.
Deming Cycle
O Deming Cycle de Plan-Do-Check-Act um sistema de gesto da qualidade
eficaz a seguir.
Um conceito central na implementao de TQM de 14 pontos de Deming, um
conjunto de gesto prticas para ajudar as empresas a aumentar a sua
qualidade e produtividade:
1. Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios.
2. Adotar a nova filosofia.
de 328
3. Cesse a dependncia da inspeo para atingir a qualidade.

4. Acabar com a prtica de concesso de negcio apenas no preo, em vez
disso, minimizar o custo total trabalhando com um nico fornecedor.
5. Melhorar constantemente e para sempre todos os processos para
planejamento, Produo e servio.
6. Instituto de formao no trabalho.
7. Adoptar e instituto de liderana.
8. Expulsar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre as reas de pessoal.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho.
11. Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e metas numricas para
a gesto.
12. Remover as barreiras que roubam as pessoas de orgulho de obra, e
eliminar a classificao anual ou sistema de mrito.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e auto-aperfeioamento para
todos.
14. Coloque todos na companhia para trabalhar realizar a transformao.
Juran
Joseph Juran tornou-se um nome reconhecido na rea de qualidade em 1951,
com a publicao do Manual de Controle de Qualidade. O apelo era para o
inicialmente japons, e Juran foi convidado para dar uma srie de palestras em
1954 planejamento, Questes organizacionais, responsabilidade de gesto da
Qualidade, e da necessidade de definir metas e objetivos para melhoria. Juran
criou um grfico bem conhecido, "A Trilogia Juran", mostrado na Figura A.4,
para representar a relao entre o planejamento da qualidade, controle de
qualidade e melhoria de qualidade com base em projeto-por-projeto.
Uma caracterstica adicional da abordagem Juran o reconhecimento da
necessidade de orientar os gestores, o que conseguido atravs do
estabelecimento de um conselho de qualidade dentro de uma organizao, a
qual responsvel pelo estabelecimento processoes, projetos de indicao, as
equipes de atribuio, fazendo melhorias e fornecer os recursos necessrios.
Figura A.4 A Trilogia da Qualidade
de 328
Alta administrao tem um papel fundamental em servir no conselho de

qualidade, aprovando objetivos estratgicos, alocao de recursos e
reverprogresso ing. Juran promove uma abordagem de quatro fases para
qualidade melhora, mostrados na Tabela A.1.
Start-up:
criar as estruturas necessrias de organizao e infraestrutura
Teste:
em que os conceitos so testados em piloto programas e

os resultados avaliados
Scale-up:
em que os conceitos bsicos so estendidas com base no

feedback positivo
Institucionalizao:
em que a melhoria da qualidade de ponto esto ligados ao

negcio estratgico plano.
Abordagem tabela A.1 Juran quatro fases
Crosby
O Crosby abordagem TQM muito popular no Reino Unido. A abordagem
baseada em quatro Crosby Absolutos da Gesto da Qualidade:
Qualidade a conformidade com exigncia.

O sistema para provocar a apreciao da qualidade a preveno e no.
O atuao padro deve ser zero defeitos e no 'que est perto o
suficiente ".
A medida da qualidade o preo dos ndices de no-conformidade e no.
A abordagem Crosby muitas vezes baseada em slogans familiares, no

entanto, organizaos pode ter dificuldade em traduzir as mensagens de
qualidade em mtodos sustentveis de melhoria da qualidade. Algumas
organizaes tm encontrado dificuldades para integrar as suas iniciativas de
qualidade, tendo colocado a sua qualidade programa fora do processo de gesto
de mainstream.
Evidncias sugerem que estes resultam armadilhas em dificuldades sentidas no
apoio ativo qualidade campanhas ao longo de vrios anos em algumas
organizaes.
Gerenciamento de estrutura de governana

A gesto governo estrutura e seus processos so os meios pelos quais: "Um
negcio dirige, desenvolve e fornece os produtos e servios do negcio. "
de 328
a maneira que o estratgia executado por meio de produtos de

desenvolvimento de negcios para desenvolver as capacidades de produtos e
servios e atravs do qual dia-a-dia os produtos e servios so entregues e
apoiado. o mecanismo por meio do qual todas as partes do negcio e os seus
cadeia de suprimentos parceiros trabalham em conjunto com a estratgia,
desenvolvimento e operao.
Figura A.5 ilustra o quadro e que est envolvido nela. O quadro usado para
dirigir e administrar o negcio da esquerda para a direita, com retorno da direita
para a esquerda. Normalmente, a estratgia envolve uma estratgia de longo
prazo, o plano de negcios envolve um pequeno nmero de anos com metas
financeiras e oramentos, a empresa arquitetura o alto nvel projeto da
actividade, e assim por diante.
Figura A.5 Gesto estrutura de governana
O negcio precisa oferecer direo unificada atravs de disciplinas e os

processos que envolvem estratgia, planos de negcios, oramentos e
Arquitetura de Negcios.
A empresa precisa para proporcionar o desenvolvimento unificado atravs de
uma mudana de negcios compartilhada plano e programas de
desenvolvimento e projetos disciplinas sob o controle de disciplinas alteraes
operacionais no mundo operacional.
O negcio precisa para possibilitar a entrega unificada de produtos e servios
atravs operacional compartilhada planejamento, A entrega operacional e apoio
operacional. A forma como as disciplinas acima so realizadas varia de empresa
de 328
para empresa. Algumas empresas executar aspectos formalmente e outros

aspectos de uma maneira informal, ad hoc. Em termos de melhores prticas de
governao empresarial, a necessidade de cada uma das disciplinas acima
fundamental, pois a maneira como eles se relacionam. A estrutura de
governana formaliza os pontos de contato entre o cadeia de valors. De ambos
os pontos de vista de negcios e TI, a estrutura de governana melhores
prticas permite que os processos e as relaos das cadeias de valor a ser
formalizado com o outro atravs do governo modelo.
de 328
Outras informaes
Referncias
Visite www.iso.org para mais informaes sobre:
ISO / IEC 20000 Gesto de Informao Servio de Tecnologia

ISO / IEC 27001 Tecnologia da informao - Tcnicas de segurana
Sistema de Gesto da Seguranas
ISO / IEC 17799 Tecnologia da informao - Tcnicas de segurana

Cdigo de prtica para Gesto de Segurana da Informao
ISO / IEC 19770 Tecnologia da Informao - Software de gesto de ativos Parte 1:

Processos
ISO / IEC 15504 Tecnologia da informao Avaliao do processo
Visite www.itgi.org para mais informaes sobre COBIT.

Visite www.isaca.org para mais informaes sobre a auditoria.
Visite www.sei.cmu.edu / CMMI para mais informaes sobre CMMI (Capability Maturity Model
Integration).
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a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aprimorando suas Desempenho,
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de 328
Charles Higgins Kepner e Benjamin B. Tregoe (1997) O novo gerente Rational, KepnerTregoe
ISBN-10: 0971562717
ISBN-13: 978-0971562714
Visite www.cimaglobal.com para mais informaes sobre CIMA.

CIMA - O Chartered Institute of Management Accountants - um rgo de participao lder que
oferece uma qualificao reconhecida internacionalmente profissional em contabilidade
gerencial, que se concentra em contabilidade para o negcio. CIMA, fundada em 1919, uma
das mais antigas organizaes profissionais dedicados a Gesto Financeira e custar
contabilidade.
Visite www.sarbanes-oxley.com para mais informaes sobre a Lei Sarbanes-Oxley de 2002.
Sarbanes-Oxley fornece um ndice de referncia cruzada completa de filers SEC, auditar
empresas, escritrios, CPAs, servios, taxas, observncia/ Aes de execuo e divulgao de
informaes outro crtico.
Visite www.itil-officialsite.com para mais informaes sobre todas as coisas ITIL.
Office of Government Commerce (2007) Estratgia de Servio, TSO

ISBN-13: 978-0113310456
Office of Government Commerce (2007) Design de Servios, TSO
ISBN-13: 978-0113310470
Office of Government Commerce (2007) Transio de Servio, TSO
ISBN-13: 978-0113310487
Office of Government Commerce (2007) Operao de Servio, TSO
ISBN-13: 978-0113310463
Office of Government Commerce (2007) A introduo oficial do ITIL Service Lifecycle,
TSO
ISBN-13: 978-0113310616
M_o_R Gesto de Risco
Office of Government Commerce (2007) Gesto de Risco: Orientao para Profissionais,

TSO
ISBN-13: 978-0113310388
Gerenciamento de projetos
Visitar www.prince oficial-site.com para mais informaes sobre PRINCE2.
Office of Government Commerce (2005) Gerenciando Projetos de Sucesso com

PRINCE2, TSO
ISBN-13: 978-0113309467
de 328
Visite www.pmi.org para mais informaes sobre PMI e PMBOK.
Gregory T. Haugan (2006) Gesto fundamentos do projeto, Gesto Conceitos ISBN:

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ISBN-13: 978-1567261714
David I. Cleland e Lewis R. Irlanda (2006) Gerenciamento de Projetos: Design

Estratgico e Implementao, 5 edio, McGraw-Hill Professional
ISBN: 007147160X
ISBN-13: 978-0071471602
O Project Management Institute (2004) Um Guia do Project Management Body of

Knowledge (Guia PMBOK ), 3 edio, Project Management Institute
ISBN: 193069945X
ISBN-13: 978-1930699458
Visite www.msp-officialsite.com para mais informaes sobre a educao e certificado para

MSP.
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ISBN-13: 978-0113309177
Visite www.ogc.gov.uk para mais informaes sobre o Office of Government Commerce, que
detm a ITIL copyright.
Visite www.tso.co.uk para mais informaes sobre TSO (The Stationery Office), que publica os
volumes de ITIL, e www.best-gesto practice.com.
Visite www.apmgroup.co.uk para mais informaes sobre APMG, o credenciador de certificaes
ITIL.
de 328
Glossrio
Lista de siglas
ACD
Distribuio Automtica de Chamadas
AM
Gerenciamento de Disponibilidade
AMIS
Disponibilidade do Sistema de Informao de Gesto
ASP
Application Service Provider
BCM
Gerenciamento da Capacidade de negcios
BCM
Gesto de Continuidade de Negcios
BCP
Plano de Continuidade de Negcios
BIA
Anlise de Impacto no Negcio
BRM
Gerente de Relacionamento de Negcios
BSI
British Standards Institution
BSM
Business Service Management
CAB
Alterar Conselho Consultivo
CAB / CE
Alterar Conselho Consultivo / Comit de Emergncia
CAPEX
Despesas de Capital
CCM
Gerenciamento da Capacidade componente
CFIA
Componente Anlise de Impacto falha
CI
Item de Configurao
CMDB
Configuration Management Database
CMIS
Capacidade do Sistema de Informao de Gesto
CMM
Capability Maturity Model
CMMI
Capability Maturity Model Integration
CMS
Sistema de Gerenciamento da Configurao
COTS
Comercial da Prateleira
CSF
Fator Crtico de Sucesso
CSI
de 328
CSIP
Plano de Melhoria de Servio Continuada
CSP
Pacote de servios do ncleo
CTI
Computer Telephony Integration
DIKW
Dados para-Informao-para-Conhecimento-para-Sabedoria
ELS
Life Support cedo
eSCM-CL
eSourcing Capability modelo para organizaes clientes
eSCM-SP
eSourcing Modelo de Capacidade para prestadores de servios
FMEA
Modos de Falha e Anlise de Efeitos
FTA
Anlise da rvore de Falhas
IRR
Taxa Interna de Retorno
ISG
Grupo de Coordenao de TI
ISM
Gesto de Segurana da Informao
ISMS
Sistema de Gesto da Segurana
ISO
Organizao Internacional para Padronizao
ISP
Provedor de servios de Internet
TI
Tecnologia da Informao
ITSCM
Gerenciamento da Continuidade do Servio
ITSM
IT Service Management
itSMF
IT Service Management Forum
IVR
Interactive Voice Response
BDEC
Banco de Dados de erro conhecido
KPI
Key Performance Indicator
LOS
Linha de Servio
M_o_R
Gesto de Risco
MTBF
Tempo mdio entre falhas
TMEIS
Tempo mdio entre Incidentes de Servio
MTRS
Tempo mdio para restaurar o servio
MTTR
Mean Time To Repair
VPL
Valor Presente Lquido
OGC
Office of Government Commerce
de 328
OLA
Acordo de Nvel Operacional
OPEX
Despesas operacionais
OPSI
Escritrio de Informao do Sector Pblico
PBA
Padro de Atividade de Negcios
PIR
Ps-Implementao comentrio
PFS
Pr-requisito para o sucesso
PSO
Interrupo do servio projetado
QA
Garantia de Qualidade
SGQ
Sistema de Gesto da Qualidade
RCA
Anlise de causa raiz
RFC
Requisio de Mudana
ROI
Retorno sobre Investimento
RPO
Objetivo do ponto de recuperao
RTO
Objetivo Tempo de recuperao
SoC
Separao de preocupaes
SAC
Critrios de aceitao de servios
SACM
Ativos de Servios e Gerenciamento de Configurao
SCD
Fornecedor e banco de dados contrato
SCM
Gerenciamento da Capacidade de servio
SDP
Pacote de Desenho de Servio
SFA
Anlise de falha de servio
SIP
Plano de Melhoria de Servio
SKMS
Servio do Sistema de Gesto do Conhecimento
SLA
Acordo de Nvel de Servio
SLM
SLP
Pacote de nvel de servio
SLR
Exigncia de Nvel de Servio
SMO
Objetivo de manuteno do servio
SOP
Procedimentos Operacionais Padro
SOR
Declarao de requisitos
de 328
SPI
Interface do provedor de servios
SPM
Gesto de Portflio de Servios
SPO
Otimizao de provisionamento de servios
SPOF
Ponto nico de falha
TO
Observation tcnica
TOR
Termos de referncia
TCO
Custo Total de Propriedade
TCU
Custo Total de Utilizao
TQM
Gesto da Qualidade Total
UC
Subjacente Contrato
UP
Perfil do Usurio
VBF
Funo de Negcios Vital
VOI
Valor do Investimento
WIP
Work in Progress
de 328
Lista de definies
Os nomes includos na publicao parnteses aps o nome de um termo de
identificar onde o leitor pode encontrar mais informaes sobre esse termo. Isto
porque o termo usado principalmente por que a publicao ou porque
informaes adicionais teis sobre esse termo pode ser encontrado l. Termos
sem um nome de publicao que lhes esto associados podem ser utilizados
geralmente por vrias publicaes, ou no pode ser definida em maior detalhe
do que pode ser encontrado no glossrio, ou seja, ns apenas leitores apontam
para algures que podem esperar para expandir o seu conhecimento ou a ver um
contexto maior. Termos com nomes de publicao mltiplas so expandidas em
em vrias publicaes.
Quando a definio de um termo inclui outro termo, os termos relacionados so
destacadas em uma segunda cor. Isto projetado para ajudar o leitor com a sua
compreenso, apontando-os a definies adicionais que so todos parte do
termo original que eles estavam interessados dentro A forma 'Ver tambm X, Y
prazo Term " utilizada no fim de uma definio em que um termo importante
relacionado no utilizado com o texto da prpria definio.
Aceitao
Acordo formal que um servio de TI, Processo, Plano ou Deliverable

outro completa, precisa, confivel e cumpre os seus requisitos
especificados. A aceitao geralmente precedido por avaliao ou
teste e muitas vezes necessria antes de prosseguir para a prxima
fase de um projeto ou processo. Ver tambm Critrios de aceitao de
servios.
Contabilidade
(Estratgia de Servio) O Processo responsvel por identificar os

custos reais de fornecimento de servios de TI, comparando-os com
os custos orados e gerenciamento de varincia do Oramento.
Atividade
Um conjunto de aes destinadas a alcanar um determinado

resultado. Atividades so geralmente definidas como parte de
processos ou planos, e esto documentadas em procedimentos.
Tempo de servio
acordado
(Desenho de Servio) Um sinnimo de horas de servio, comumente

utilizadas em clculos formais de Disponibilidade. Veja tambm
Downtime.
Acordo
Um documento que descreve um entendimento formal entre duas ou

mais partes. Um acordo no juridicamente vinculativo, a menos que
ele faz parte de um contrato. Ver tambm Acordo de Nvel de Servio,
Acordo de Nvel Operacional.
Alertar
(Operao de Servio) Um aviso de que um limite foi atingido, algo

mudou ou uma falha ocorreu. Alertas so muitas vezes criados e
gerenciados por ferramentas de gerenciamento do sistema e so
gerenciados pelo Processo de Gesto de Eventos.
Modelagem analtica
(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) (Melhoria de Servio
de 328
Continuada) Uma tcnica que utiliza modelos matemticos para prever

o comportamento de um Item de Configurao ou Servio de TI.
Modelos analticos so comumente usados em Gesto de Capacidade
e Gerenciamento da Disponibilidade. Veja tambm Modelagem.
Aplicao
Software que fornece funes que so exigidas por um servio de TI.

Cada aplicao pode ser parte de mais do que um servio de TI. Um
aplicativo executado em um ou mais servidores ou clientes. Veja
tambm Gerenciamento de Aplicativos, Application Portfolio.
Aplicao de Gesto
de
(Desenho de Servio) (Operao de Servio) A Funo responsvel

por gerenciar aplicativos durante todo seu ciclo de vida.
Application Portfolio
(Desenho de Servio) Um banco de dados de documentos ou

estruturado usado para gerenciar aplicativos em todo o seu ciclo de
vida. O portflio de aplicativos contm atributos-chave de todas as
aplicaes. O portflio de aplicativos s vezes implementada como
parte do portflio de servios, ou como parte do Sistema de Gesto de
Configurao.
Application Service
Provider
(Desenho de Servio) Um provedor de servio externo que fornece

servios de TI utilizando aplicativos executados nas instalaes do
prestador de servios. Os usurios acessam os aplicativos por
conexes de rede para o provedor de servio.
Aplicao de
Dimensionamento
(Desenho de Servio) A Atividade responsvel por entender as

necessidades de recursos necessrios para suportar um aplicativo
novo, ou uma grande mudana para um aplicativo existente.
Dimensionamento aplicao ajuda a garantir que o Servio de TI pode
cumprir as suas metas de servio acordadas a nvel de desempenho e
capacidade.
Arquitetura
(Desenho de Servio) A estrutura de um sistema ou servio de TI,

incluindo as relaes de componentes para o outro e para o meio
ambiente que esto dentro Arquitetura tambm inclui as normas e
diretrizes que orientam a concepo e evoluo do sistema.
Avaliao
Inspeo e anlise para verificar se um padro ou conjunto de

orientaes est sendo seguido, que os registros so precisos, ou que
os objectivos de eficincia e eficcia esto sendo atendidas. Veja
tambm auditoria.
Ativos
(Estratgia de Servio) qualquer recurso ou capacidade. Activos de um

provedor de servio, incluindo tudo o que poderia contribuir para a
prestao de um servio. Os ativos podem ser um dos seguintes tipos:
Gesto, Organizao, Conhecimento, Processo, Pessoas,
informaes, aplicaes, infra-estrutura e do capital financeiro.
Gesto de Ativos
(Transio de Servio) Asset Management o processo responsvel

por acompanhar e relatar o valor ea propriedade de ativos financeiros
em todo o seu ciclo de vida. Asset Management parte de um activo
Servio geral e processo de gesto de configurao.
Atributo
(Transio de Servio) Um pedao de informaes sobre um item de

configurao. Exemplos so: nome, localizao, nmero da verso e
Custo. Atributos de ICs so registrados no Configuration Management
de 328
Database (CMDB). Veja tambm Relacionamento.

Auditar
Inspeo formal e verificao para verificar se um padro ou conjunto

de orientaes est sendo seguido, que os registros so precisos, ou
que os objectivos de eficincia e eficcia esto sendo atendidas. Uma
auditoria pode ser efectuada por grupos internos ou externos. Veja
tambm avaliao, certificao.
Distribuio
Automtica de
Chamadas
(Operao de Servio) O uso da Tecnologia da Informao para

direcionar uma chamada telefnica para a pessoa mais adequada no
menor tempo possvel. ACD s vezes chamado de distribuio
automtica de chamadas.
Disponibilidade
(Desenho de Servio) Capacidade de um item de configurao ou

servio de TI para executar sua funo acordada quando necessrio.
A disponibilidade determinada pela Confiabilidade, Manuteno,
manuteno, desempenho e segurana. A disponibilidade
normalmente calculada como uma percentagem. Este clculo muitas
vezes baseadas em tempo de servio acordado e tempo de
inatividade. Ela a melhor prtica para calcular a disponibilidade
usando medies da sada de Negcios do Servio de TI.
Gerenciamento de
Disponibilidade
(Desenho de Servio) O Processo responsvel pela definio, anlise,

planejamento, medir e melhorar todos os aspectos da disponibilidade
dos servios de TI. Gerenciamento de Disponibilidade responsvel
por garantir que todas as infra-estruturas de TI, Processos,
Ferramentas, Funes, etc so apropriados para as metas de servio
acordado nvel de disponibilidade.
Disponibilidade do
Sistema de
Informao de Gesto
(Desenho de Servio) Um repositrio virtual de todos os dados de

gerenciamento de disponibilidade, normalmente armazenados em
vrios locais fsicos. Veja tambm Servio de Sistema de Gesto do
Conhecimento.
Plano de
disponibilidade
(Desenho de Servio) Um plano para garantir que os requisitos de

disponibilidade existentes e futuras por servios de TI pode ser
fornecido de maneira rentvel.
Voltar-out
Veja Remediao.
Faa backup
(Desenho de Servio) (Operao de Servio) Copiar dados para

proteger contra a perda de integridade ou disponibilidade do original.
Balanced Scorecard
(Melhoria de Servio Continuada) Uma ferramenta de gesto

desenvolvido pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) e
David Norton. O Balanced Scorecard permite uma estratgia a ser
dividido em indicadores de desempenho. Desempenho em relao ao
KPIs so usados para demonstrar o quo bem a estratgia est sendo
alcanado. O Balanced Scorecard tem quatro reas principais, cada
um dos quais tem um pequeno nmero de KPIs. As mesmas quatro
reas so consideradas em diferentes nveis de detalhe em toda a
Organizao.
Linha de base
(Melhoria de Servio Continuada) Uma referncia usada como um

ponto de referncia. Por exemplo:
de 328
Referncia
Uma linha de base ITSM pode ser usada

como um ponto de partida para medir o efeito
de um Plano de Melhoria de Servio
Um parmetro de desempenho pode ser
usado para medir as mudanas no
desempenho sobre o tempo de vida de um
servio de TI
A linha de base do Gerenciamento da
Configurao pode ser usado para permitir
que a infra-estrutura de TI para ser restaurado
para uma configurao de sabe se uma
Alterar ou lanamento falhar.
(Melhoria de Servio Continuada) O estado de algo gravado em um

ponto especfico no tempo. A referncia pode ser criado para uma
configurao, um processo, ou qualquer outro conjunto de dados. Por
exemplo, um valor de referncia pode ser utilizada em:
Melhoria de Servio Continuada, para

estabelecer o estado atual para o
gerenciamento de melhorias
Gerenciamento da Capacidade, para
documentar as caractersticas de desempenho
durante as operaes normais.
Veja tambm Base de Benchmarking.

Aferio
(Melhoria de Servio Continuada) Comparando-se uma referncia com

uma linha de base ou com a Melhor Prtica. A avaliao do
desempenho termo tambm utilizado para significar a criao de
uma srie de parmetros de referncia ao longo do tempo, e
comparando os resultados para medir o progresso ou melhoria.
Melhores Prticas
Atividades comprovadas ou processos que tm sido utilizados com

sucesso por vrias organizaes. ITIL um exemplo de boas prticas.
Brainstorming
(Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda uma equipe a gerar

idias. As idias no so revisados durante a sesso de brainstorming,
mas numa fase posterior. Brainstorming muitas vezes usado pelo
Gerenciamento de Problemas para identificar as possveis causas.
Oramento
Uma lista de todo o dinheiro que uma unidade organizacional ou

planos de negcios para receber, e planeja pagar, durante um perodo
de tempo especificado. Veja tambm Planejamento, Oramento.
Oramento
A Atividade de prever e controlar o gasto de dinheiro. Consiste de um

ciclo de negociao peridica para definir oramentos futuros
(geralmente anual) eo acompanhamento do dia-a-dia e de ajuste de
Oramentos atuais.
Construir
(Transio de Servio) a actividade de montagem de uma srie de

itens de configurao para criar parte de um Servio de TI. Construir o
termo tambm usado para se referir a uma verso que est
autorizado para distribuio. Por exemplo Build Server ou laptop
de 328
Construir. Veja tambm linha de base de configurao.

Negcio
(Estratgia de Servio) Uma entidade corporativa geral ou

Organizao formada por um nmero de Unidades de Negcios. No
contexto do ITSM, o termo Business inclui setor pblico e sem fins
lucrativos, bem como empresas. Um provedor de servio de TI fornece
servios de TI para um cliente dentro de uma empresa. O prestador de
servio de TI pode ser parte do negcio mesmo que o seu cliente
(prestador de servios interno), ou parte de outro negcio (prestador
de servios externo).
Gerenciamento da
Capacidade de
negcios
(Desenho de Servio) No contexto do ITSM, Negcios Gerenciamento

da Capacidade a Atividade responsvel por entender Requisitos de
Negcio de futuro para utilizao no Plano de Capacidade. Ver
tambm Gerenciamento da Capacidade de servio.
Business Case
(Estratgia de Servio) Justificao para um item significativo das

despesas. Inclui informaes sobre custos, benefcios, opes,
problemas, riscos e possveis problemas. Veja tambm Anlise de
Custo-Benefcio.
Gesto de
Continuidade de
Negcios
(Desenho de Servio) O processo de negcio responsvel pela gesto

de riscos que podem afectar gravemente o negcio. BCM
salvaguardas os interesses dos principais interessados, marca,
reputao e atividades que criam valor. O processo de BCM envolve a
reduo dos riscos para um nvel aceitvel e planejamento para a
recuperao de Processos de Negcios deve uma interrupo dos
negcios ocorrem. BCM estabelece os objectivos, mbito e Requisitos
para Gerenciamento de Continuidade de Servio.
Plano de
Continuidade de
Negcios
(Desenho de Servio) Um Plano que define os passos necessrios

para restaurar os processos de negcios aps uma interrupo. O
Plano tambm vai identificar os gatilhos para Invocao, pessoas a
serem envolvidas, comunicaes, etc TI planos de continuidade de
servio formam uma parte significativa dos Planos de Continuidade de
Negcios.
Cliente negcio
(Estratgia de Servio) Um destinatrio de um produto ou um servio

do negcio. Por exemplo, se a empresa uma fabricante de
automveis, ento o cliente de negcios algum que compra um
carro.
Anlise de Impacto
no Negcio
(Estratgia de Servio) BIA a atividade em Gesto de Continuidade

de Negcios que identifica funes vitais do negcio e suas
dependncias. Estas dependncias podem incluir fornecedores,
pessoas, outros processos de negcios, servios de TI, etc BIA define
os requisitos de recuperao de servios de TI. Estes requisitos so:
Objetivos tempo de recuperao, os objetivos de ponto de
recuperao e metas de servio mnimo para cada nvel de servio de
TI.
Objetivo do Negcio
(Estratgia de Servio) O objectivo de um processo de negcio, ou da

empresa como um todo. Objetivos do Negcio apoiar a viso de
negcios, fornecer orientaes para a Estratgia de TI, e so muitas
vezes apoiados por servios de TI.
de 328
Operaes
comerciais
(Estratgia de Servio) O dia-a-dia de execuo, monitoramento e

gerenciamento de processos de negcios.
Perspectiva de
Negcios
(Melhoria de Servio Continuada) Uma compreenso do prestador de

servios e servios de TI a partir do ponto de vista do negcio, e uma
compreenso do negcio do ponto de vista do provedor de servio.
Business Process
Um processo que de propriedade e realizada pelo Negcios. A

Business Process contribui para a entrega de um produto ou servio a
um cliente de Negcios. Por exemplo, um varejista pode ter um
processo de compras que ajuda a fornecer servios a seus clientes
corporativos. Muitos processos de negcio dependem de servios de
TI.
Gesto de
Relacionamento com
Empresas
(Estratgia de Servio) O Processo ou Funo responsvel por manter

um relacionamento com a empresa. Gesto de Relacionamento de
Negcios geralmente inclui:
Gerenciamento de relacionamentos pessoais

com gerentes de negcios
Fornecer subsdios para Gerenciamento de
Portflio de servio
Assegurando que o prestador de servio de TI
satisfazer as necessidades de negcios dos
clientes
Este processo tem fortes ligaes com Service Level Management.

Business Service
Um servio de TI que suporta diretamente um processo de negcio, ao

contrrio de um Servio de Infra-estrutura, que utilizado internamente
pelo provedor de servio de TI e normalmente no visvel para o
negcio.
O Business Service termo tambm usado para significar um servio
que entregue aos clientes empresariais por Unidades de Negcio.
Por exemplo, a prestao de servios financeiros para clientes de um
banco, ou de mercadorias para os clientes de uma loja de varejo.
Entrega bem sucedida de servios de negcios, muitas vezes depende
de um ou mais servios de TI.
Business Service
Management
(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) Uma abordagem para o

gerenciamento de servios de TI que considera a processos de
negcio suportados eo valor de negcio fornecida.
Este termo tambm significa a gesto de servios de negcios
entregues a clientes empresariais.
Unidade de Negcios
(Estratgia de Servio) Um segmento do negcio que tem seus

prprios planos, mtricas, proveitos e custos. Cada Unidade de
Negcio possui ativos e usa-os para criar valor para os clientes na
forma de bens e servios.
Chamar
(Operao de Servio) Uma chamada telefnica para o Posto de

Servio de um Usurio. Uma chamada pode resultar em um incidente
ou uma solicitao de servio sendo registrado.
de 328
Call Center
(Operao de Servio) Uma Unidade de organizao ou empresa que

lida com um grande nmero de chamadas telefnicas de entrada e
sada. Veja tambm Service Desk.
Capacidade
(Estratgia de Servio) A capacidade de uma organizao, pessoa,

item de processo, configurao do aplicativo, ou servio de TI para
realizar uma atividade. Recursos so os ativos intangveis de uma
organizao. Veja tambm de recursos.
Capacidade
(Desenho de Servio) a vazo mxima que um Item de Configurao

ou Servio de TI pode entregar reunio enquanto acordaram metas de
nvel de servio. Para alguns tipos de CI, A capacidade pode ser do
tamanho ou do volume, por exemplo, uma unidade de disco.
Gerenciamento da
Capacidade
(Desenho de Servio) O Processo responsvel por garantir que a

capacidade dos servios de TI ea infra-estrutura de TI capaz de
entregar as metas de nvel de servio acordado de forma eficaz e
atempada. Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos
necessrios para oferecer o servio de TI e planos para curto,
Requisitos de Negcio de mdio e longo prazo.
Capacidade do
Sistema de
Informao de Gesto
(Desenho de Servio) Um repositrio virtual de todos os dados de

gerenciamento de capacidade, normalmente armazenados em vrios
locais fsicos. Veja tambm Servio de Sistema de Gesto do
Conhecimento.
Plano de capacidade
(Desenho de Servio) Um Plano de Capacidade usado para

gerenciar os recursos necessrios para entregar servios de TI. O
Plano contm cenrios para as previses de demanda de negcios
diferentes e opes oramentados para entregar os objetivos de nvel
de servio acordado.
Planejamento de
Capacidade
(Desenho de Servio) a atividade dentro de Gerenciamento da

Capacidade responsvel pela criao de um plano de capacidade.
Categoria
Um grupo nomeado de coisas que tm algo em comum. Categorias

so usadas para agrupar coisas semelhantes. Por exemplo, os tipos
de custos so usadas para agrupar tipos similares de custo.
Categorias incidentes so usadas para agrupar tipos semelhantes de
Incidentes, Tipos de CI so usadas para agrupar tipos semelhantes de
item de configurao.
Certificado
Emisso de um certificado para confirmar a conformidade a um

padro. Certificao inclui uma auditoria formal por um organismo
independente e credenciada. A Certificao termo tambm usado
para significar a atribuio de um certificado para verificar se uma
pessoa tem alcanado uma qualificao.
Mudar
(Transio de Servio) A adio, modificao ou remoo de tudo o

que poderia ter um efeito sobre servios de TI. O escopo deve incluir
todos os Servios de TI, itens de configurao, processos,
documentao, etc
Alterar Conselho
Consultivo
(Transio de Servio) Um grupo de pessoas que aconselha o Gerente

de Mudana na avaliao, priorizao e agendamento de alteraes.
Esta placa geralmente composto por representantes de todas as
de 328
reas dentro do provedor de servio de TI, representantes do negcio

e terceiros, como fornecedores.
Mudar a Histria
(Transio de Servio) Informaes sobre todas as alteraes feitas

em um Item de Configurao durante a sua vida. Histria mudana
consiste de todos esses registros de mudana que se aplicam ao CI.
Gesto da Mudana
(Transio de Servio) O Processo responsvel por controlar o ciclo de

vida de todas as alteraes. O principal objectivo da Gesto da
Mudana permitir que mudanas benficas para ser feita, com o
mnimo de perturbao para servios de TI.
Solicitao de
Mudana
Veja Requisio de Mudana.
Alterar agendamento
(Transio de Servio) um documento que lista todas as alteraes

aprovadas e as respectivas datas de execuo previstos. Um
programa de troca s vezes chamado de Programao Futura de
Mudanas, mesmo que tambm contm informaes sobre as
mudanas que j foram implementadas.
Janela Alterar
(Transio de Servio) Um regular, concordou momento Alteraes ou

Releases podem ser implementadas com o mnimo impacto sobre
Servios. O Windows mudana normalmente so documentados em
SLAs.
Carregamento
(Estratgia de Servio) exigncia de pagamento por servios de TI.

Cobrana de Servios de TI opcional, e muitas organizaes escolha
para tratar o seu fornecedor de servio de TI como um Centro de
Custo.
Classificao
O ato de atribuir uma categoria para algo. A classificao usada para

garantir uma gesto coerente e de relatrios. CIs, incidentes,
problemas, mudanas, etc, so geralmente classificados.
Cliente
Um termo genrico que significa um cliente, a empresa ou um cliente

de negcios. Por exemplo, Client Manager pode ser usado como
sinnimo de Gerente de Contas.
O cliente termo tambm utilizado para significar:
Um computador que usado diretamente por

um usurio, por exemplo, um PC, computador
porttil, estao de trabalho ou
A parte de uma aplicao cliente-servidor que
o usurio diretamente a interface com. Por
exemplo, um cliente de e-mail.
Fechado
(Operao de Servio) O status final no Ciclo de Vida de um Incidente,

Problema, Mudana, etc Quando o Estado est fechada, nenhuma
outra ao ser tomada.
Fecho
(Operao de Servio) O ato de mudar o status de um incidente,

problemas, mudanas, etc, para Fechado.
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COBIT
(Melhoria de Servio Continuada) Objetivos de Controle para

Informaes e Tecnologia relacionada (COBIT) fornece orientao
prtica e melhor para a gesto de processos de TI. COBIT publicado
pelo Instituto de Governana de TI. Veja www.isaca.org para mais
informaes.
Espera frio
Ver recuperao gradual.
Commercial Off-theshelf
(Desenho de Servio) O software aplicativo ou Middleware que pode

ser comprado de uma terceira parte.
Observncia
A garantia de que uma norma ou conjunto de orientaes seguida,

ou que as prticas adequada, contabilidade consistente ou outra esto
sendo empregados.
Componente
Um termo geral que utilizado para significar uma parte de algo mais
complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um
componente de um Servio de TI, um aplicativo pode ser um
componente de uma Unidade de lanamento. Os componentes que
precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configurao.
Gerenciamento da
Capacidade
componente
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) O processo

responsvel por entender a capacidade de utilizao e desempenho
dos itens de configurao. Os dados so recolhidos, registados e
analisados para o uso no Plano de Capacidade. Ver tambm
Gerenciamento da Capacidade de servio.
Componente CI
(Transio de Servio) Um item de configurao que parte de um

conjunto. Por exemplo, um IC CPU ou de memria pode fazer parte de
um CI Server.
Componente Anlise
de Impacto falha
(Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda a identificar o impacto da

falha CI em servios de TI. A matriz criada com TI em uma
extremidade e IC, por outro. Isso permite a identificao de itens de
configurao crtica (que poderia causar o fracasso de mltiplos
servios de TI) e de Servios de TI (frgeis que tm vrios pontos
nicos de falha).
Simultaneidade
Uma medida do nmero de utilizadores que efectuam a mesma

operao ao mesmo tempo.
Confidencialidade
(Desenho de Servio) Um princpio de segurana que requer que os

dados devem ser acessados somente por pessoas autorizadas.
Configurao
(Transio de Servio) Um termo genrico, usado para descrever um

grupo de itens de configurao que trabalham em conjunto para
oferecer um servio de TI ou uma parte reconhecvel de um Servio de
TI. Configurao tambm utilizada para descrever as configuraes
de parmetros para um ou mais itens de configurao.
Base de configurao
(Transio de Servio) Uma linha de base de uma configurao que

tenha sido formalmente aceite e gerido atravs do processo de
Gerenciamento de Mudana. A linha de base de configurao usado
como base para futuras Builds, Releases e alteraes.
Controle de
(Transio de Servio) A Atividade responsvel por garantir que
de 328
Configurao
adicionar, alterar ou remover um CI adequadamente gerida, por

exemplo atravs da apresentao de um pedido de alterao ou
solicitao de servio.
Identificao da
Configurao
(Transio de Servio) A Atividade responsvel por coletar

informaes sobre itens de configurao e seus relacionamentos, e
carregar essa informao na CMDB. Identificao configurao
tambm responsvel para rotular o IC-se, de modo que os registos
de configurao correspondente pode ser encontrada.
Item de Configurao
(Transio de Servio) qualquer componente que precisa de ser gerida

de forma a oferecer um servio de TI. As informaes sobre cada IC
registrada em um registro de configurao dentro do Sistema de
Gesto de Configurao e mantido durante todo seu ciclo de vida
pelo Configuration Management. CIs esto sob o controle de
Gerenciamento de Mudana. ICs tipicamente incluem servios de TI,
hardware, software, prdios, pessoas e documentao formal, como a
documentao do processo e SLAs.
Gerenciamento da
Configurao
(Transio de Servio) O Processo responsvel por manter

informaes sobre Itens de Configurao necessrios para entregar
um servio de TI, incluindo seus relacionamentos. Esta informao
gerenciada durante todo o ciclo de vida do CI. Gerenciamento de
Configurao parte de um activo Servio geral e processo de gesto
de configurao.
Sistema de
Gerenciamento da
Configurao
(Transio de Servio) Um conjunto de ferramentas e bases de dados

que so usados para gerenciar dados de um provedor de servios de
TI de configurao. O CMS tambm inclui informaes sobre
incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas e lanamentos, e
podem conter dados sobre os funcionrios, fornecedores, locais,
unidades de negcios, clientes e usurios. O CMS inclui ferramentas
para coletar, armazenar, gerenciar, atualizar e apresentar dados sobre
todos os itens de configurao e seus relacionamentos. O CMS
mantida pela Gerncia de Configurao e utilizado por todos os
processos de gerenciamento de servios. Veja tambm Servio de
Sistema de Gesto do Conhecimento.
Melhoria de Servio
Continuada
(Melhoria de Servio Continuada) Uma fase no Ciclo de Vida de um

Servio de TI eo ttulo de uma das ITIL Ncleo publicaes. Melhoria
de Servio Continuada responsvel pela gesto de melhorias para
os processos de gerenciamento de servios de TI e Servios. O
desempenho do prestador de servio de TI continuamente medido e
melhorias so feitas para Processos, Servios de TI e infraestrutura de
TI, a fim de aumentar a eficincia, eficcia e rentabilidade. Veja
tambm Plan-Do-Check-Act.
Disponibilidade
contnua
(Desenho de Servio) Uma abordagem ou desenho para atingir 100%

de disponibilidade. Um continuamente disponvel de Servios de TI
no tem tempo de inatividade planejado ou no.
Operao Contnua
(Desenho de Servio) Uma abordagem ou desenho para eliminar

tempo de inatividade planejado de um Servio de TI. Note-se que itens
de configurao individuais podem ser baixo, embora o servio esteja
disponvel.
de 328
Contrato
Um acordo legalmente vinculativo entre duas ou mais partes.
Controlar
Um meio de gesto de um risco, garantindo que um objectivo de

negcio alcanado, ou garantir que um processo seguido.
Controles de exemplo incluem polticas, procedimentos, funes RAID,
fechaduras, etc Um controle s vezes chamado de contramedidas ou
de salvaguarda. Controle tambm significa gerenciar a utilizao ou o
comportamento de um sistema de configurao do item, ou Servio de
TI.
Controle de
perspectiva
(Estratgia de Servio) Uma abordagem para a gesto de servios de

TI, processos, funes, bens, etc Pode haver vrias perspectivas
diferentes sobre o Controle de Servios de TI mesmo, processo, etc,
permitindo que diferentes indivduos ou equipes a concentrar-se no
que importante e relevantes para a sua funo especfica.
Perspectivas de Controle de exemplo incluem gesto reativa e proativa
dentro de Operaes de TI, ou uma viso do ciclo de vida de uma
equipe de projeto de aplicao.
Custar
A quantidade de dinheiro gasto em uma atividade especfica, de

Servios de TI, ou Unidade de Negcios. Custos consistem de custo
real (dinheiro), custo terico, como o tempo das pessoas, e de
depreciao.
Anlise de CustoBenefcio
Uma atividade que analisa e compara os custos e os benefcios

envolvidos em um ou mais cursos alternativos de ao. Ver tambm
Processo de Negcios, Retorno sobre o Investimento.
Eficcia de Custo
Uma medida do equilbrio entre a eficcia eo custo de um servio,

processo ou atividade. Um processo de custo eficaz aquele que
atinge os seus objectivos a um custo mnimo. Veja tambm KPI,
Retorno sobre o Investimento, Value for Money.
Contramedida
Pode ser usado para se referir a qualquer tipo de controlo. O termo de

contramedidas mais frequentemente usado quando se refere a
medidas que aumentar a resilincia, tolerncia a falhas ou a
confiabilidade de um servio de TI.
Gesto de Crises
(Gerenciamento de Continuidade de Servios) de Gesto de Crise o

processo responsvel por gerenciar as implicaes mais amplas de
Continuidade de Negcios. Uma equipe de Gesto de Crise
responsvel por questes estratgicas como a gesto de relaes com
a mdia e confiana dos acionistas, e decide quando invocar Planos de
Continuidade de Negcios.
Fator Crtico de
Sucesso
Algo que deve acontecer se um processo, projeto, plano ou Servio de

TI ter sucesso. KPIs so usados para medir a realizao de cada
CSF. Por exemplo, uma LCR de "proteger Servios de TI ao fazer
alteraes" poderiam ser medidos por KPIs como "reduo percentual
de alteraes mal sucedidas", "percentagem de reduo Alteraes
causando incidentes", etc
Cultura
Um conjunto de valores que so compartilhados por um grupo de

pessoas, incluindo expectativas sobre como as pessoas devem se
comportar, as suas ideias, crenas e prticas. Ver tambm Viso.
de 328
Cliente
Algum que compra produtos ou servios. O cliente de um provedor de

servio de TI a pessoa ou grupo que define e aprova as metas de
nvel de servio. Os Clientes prazo tambm por vezes usado
informalmente para significar Usurios, por exemplo, 'Esta uma
organizao focada no cliente ".
Painel de
instrumentos
(Operao de Servio) Uma representao grfica do desempenho

geral do servio de TI e disponibilidade. Imagens do painel podem ser
atualizados em tempo real, e podem tambm ser includos nos
relatrios de gesto e pginas web. Painis podem ser utilizados para
apoiar Gesto de Nvel de Servio, Gesto de Eventos ou Diagnstico
de Incidentes.
Deliverable
Algo que deve ser fornecida para cumprir um compromisso em um

Acordo de Nvel de Servio ou um contrato. Deliverable tambm
usado de uma forma mais informal de significar uma sada prevista de
qualquer processo.
Gerenciamento da
Demanda
Atividades que compreendem e influenciar a demanda de clientes por

servios e na oferta de capacidade para atender a essas demandas.
Em uma Gesto Estratgica nvel de demanda pode envolver anlise
de padres de atividade de negcio e perfis de usurio. Em um nvel
ttico que pode envolver o uso de taxas diferenciadas para incentivar
os clientes a usar servios de TI em momentos de menor movimento.
Veja tambm Gerenciamento da Capacidade.
Dependncia
A dependncia directa ou indirecta de um processo ou atividade em

outro.
Desenvolvimento
(Transio de Servio) A Atividade responsvel pelo movimento de

hardware novo ou alterado, software, documentao, processos, etc,
para o ambiente ao vivo. A implantao parte do lanamento e
Processo de Gesto de Implantao.
Projeto
(Desenho de Servio) uma atividade ou processo que identifica os

requisitos e depois define uma soluo que capaz de atender a
esses requisitos. Ver tambm Design de Servios.
Deteco
(Operao de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de Incidentes.

Resultados de deteco no incidente se tornar conhecido para o
provedor de servio. A deteco pode ser automtica, ou pode ser o
resultado de um utilizador iniciar sesso um incidente.
Desenvolvimento
(Desenho de Servio) O Processo responsvel pela criao ou

modificao de um servio de TI ou de aplicativos. Tambm usado
para significar a funo ou grupo que realiza trabalho de
desenvolvimento.
Ambiente de
Desenvolvimento
(Desenho de Servio) Um Ambiente utilizada para criar ou modificar

servios de TI ou Aplicaes. Ambientes de Desenvolvimento no so
normalmente sujeitas ao mesmo grau de controle como ambientes de
teste ou ambientes vivos. Veja tambm Desenvolvimento.
Diagnstico
(Operao de Servio) no estdio A de os ciclos de vida de incidentes

e problemas. O objetivo do diagnstico identificar uma soluo para
um incidente ou a causa raiz de um problema.
de 328
Diferencial de
carregamento
Uma tcnica usada para apoiar Gesto de Demanda cobrando valores

diferentes para a mesma funo de Servios de TI em momentos
diferentes.
Documento
Informaes de forma legvel. Um documento pode ser papel ou

eletrnico. Por exemplo, uma declarao poltica, Acordo de Nvel de
Servio, Registro de Incidentes, diagrama do layout da sala de
computador. Veja tambm Record.
Tempo de inatividade
(Desenho de Servio) (Operao de Servio) O momento em que um

Item de Configurao ou Servio de TI no est disponvel durante o
seu tempo de servio acordado. A disponibilidade de um servio
muitas vezes calculado a partir de tempo de servio acordado e
tempo de inatividade.
Motorista
Algo que influencia estratgia, objectivos ou exigncias. Por exemplo,

a nova legislao ou as aes dos concorrentes.
Economias de escala
(Estratgia de Servio) A reduo do custo mdio que possvel de

aumentar o uso de um servio de TI ou de Ativos.
Eficcia
(Melhoria de Servio Continuada) Uma medida se os objectivos do

Processo de um servio ou atividade foram alcanados. Um processo
efetivo ou atividade aquele que atinge os seus objectivos acordados.
Veja tambm KPI.
Eficincia
(Melhoria de Servio Continuada) Uma medida de se o direito

quantidade de recursos foi utilizada para fornecer um processo,
servio ou atividade. Um processo eficiente alcana seus objetivos
com o mnimo de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos. Veja
tambm KPI.
Ambiente
(Transio de Servio) Um subconjunto da infra-estrutura de TI que

usado para um propsito particular. Por exemplo: Ambiente Live, Test
Environment, ambiente de construo. possvel para vrios
ambientes para compartilhar um item de configurao, por exemplo,
ambientes de teste e ao vivo pode usar parties diferentes em um
computador nico mainframe. Tambm usado no ambiente de prazo
Fsica para significar a acomodao, ar condicionado, sistema de
energia, etc
Ambiente tambm usado como um termo genrico para designar as
condies externas que influenciam ou afetam algo.
Erro
(Operao de Servio) falha ou mau funcionamento Um projeto que

faz com que uma falha de um ou mais itens de configurao ou
servios de TI. Um erro cometido por uma pessoa ou um processo
deficiente que afeta um servio IC ou tambm um erro.
Escalada
(Operao de Servio) Uma Atividade que obtm recursos adicionais,

quando estes so necessrios para cumprir as metas de nvel de
servio ou expectativas dos clientes. Escalada pode ser necessria
dentro de qualquer Processo de Gesto de Servios de TI, mas mais
comumente associado com a Gesto de Incidentes, Gesto de
Problemas e gesto de reclamaes de clientes. Existem dois tipos de
escalada escalada, funcional e escalonamento hierrquico.
de 328
eSourcing Modelo de
Capacidade para
prestadores de
servios
(Estratgia de Servio) Uma estrutura para ajudar os provedores de

servios desenvolvem as suas capacidades de gesto de servios de
TI a partir de uma perspectiva de servio de sourcing. eSCM-SP foi
desenvolvido pela Carnegie Mellon University, EUA.
Estimativa
O uso da experincia para fornecer um valor aproximado para uma

Mtrica ou Custo. Estimativa usado tambm em capacidade e gesto
de disponibilidade como o mtodo mais barato e Modelagem menos
preciso.
Avaliao
(Transio de Servio) O Processo responsvel por avaliar um novo

ou alterado Servio de TI para garantir que os riscos foram
gerenciados e para ajudar a determinar se deseja prosseguir com a
mudana.
Avaliao tambm usada para significar comparar um resultado real
com o resultado pretendido, ou comparar uma alternativa com outra.
Evento
(Operao de Servio) Uma mudana de estado que tem importncia

para a gesto de um Item de Configurao ou Servio de TI.
O Evento termo tambm usado para significar um Alerta ou
notificao criada por qualquer TI item Configurao do servio, ou a
ferramenta de monitoramento. Eventos geralmente requerem pessoal
de operaes de TI tomar medidas, e muitas vezes levam a Incidentes
sendo registrados.
Gesto de Eventos
(Operao de Servio) O Processo responsvel por gerenciar eventos

durante todo seu ciclo de vida. Gesto de Eventos uma das
principais atividades das operaes de TI.
Relatrio de Exceo
Um documento contendo detalhes de um ou mais KPIs ou outros alvos

importantes que tenham ultrapassado os limites definidos. Exemplos
incluem metas de SLA sendo perdidas ou prestes a ser perdida, e uma
mtrica de desempenho que indica um problema de capacidade
potencial.
Ciclo de Vida do
Incidente Expandido
(Gerenciamento de Disponibilidade) etapas detalhadas no ciclo de vida

de um incidente. Os estgios so deteco, diagnstico, reparao,
restaurao, reconstruo. O Ciclo de Vida do Incidente Expandido
usado para ajudar a compreender todas as contribuies para o
impacto dos incidentes e planejar como esses poderiam ser
controlados ou reduzidos.
Prestador de servios
externo
(Estratgia de Servio) Um provedor de servio de TI que faz parte de

uma organizao diferente ao seu cliente. Um provedor de servio de
TI pode ter clientes internos e clientes externos.
Externa de Sourcing
Veja Outsourcing.
Gesto de Instalaes (Operao de Servio) A Funo responsvel por gerenciar o

ambiente fsico onde a infra-estrutura de TI est localizado. Facilities
Management inclui todos os aspectos de gesto do ambiente fsico,
para poder exemplo e refrigerao, construo de acesso, gesto e
monitoramento ambiental.
de 328
Falha
(Operao de Servio) Perda de capacidade de operar com a

especificao, ou para entregar a sada necessria. A falha termo
pode ser usado quando se refere a servios de TI, processos,
atividades, itens de configurao, etc Uma falha muitas vezes causa
um Incidente.
Recuperao rpida
(Desenho de Servio) Uma opo de recuperao que tambm

conhecido como Hot Standby. A proviso feita para recuperar o
servio que num curto espao de tempo: geralmente menos do que 24
horas. Recuperao rpida geralmente usa uma instalao dedicada
fixo com sistemas de computadores, software e configurado pronto
para executar os servios de TI. Recuperao rpida pode levar at 24
horas, se h a necessidade de restaurar os dados a partir de backups.
Culpa
Veja erro.
Tolerncia a Falhas
(Desenho de Servio) A capacidade de um servio de TI ou Item de

Configurao para continuar a funcionar corretamente aps falha de
um componente. Veja tambm Resilincia, de contramedidas.
Anlise da rvore de
Falhas
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Uma tcnica

que pode ser usada para determinar a cadeia de acontecimentos que
conduz a um problema. Anlise da rvore de Falhas representa uma
cadeia de eventos usando a notao booleana em um diagrama.
Gesto Financeira
(Estratgia de Servio) A funo e os processos responsveis pela

gesto de Oramento de um provedor de servio de TI, contabilidade e
carregamento de Requisitos.
Apto para o efeito
Um termo informal usado para descrever um processo, Item de

Configurao, Servio de TI, etc, que capaz de cumprir os seus
objectivos ou nveis de servio. Estar apto para o efeito requer um
projeto adequado, implementao, controle e manuteno.
Cumprimento
Realizar atividades para atender a uma necessidade ou exigncia. Por

exemplo, atravs de um Servio de TI novo, ou satisfazer um pedido
de servio.
Funo
Uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que eles usam

para realizar um ou mais processos ou atividades. Por exemplo, o
Service Desk.
A Funo termo tambm tem dois outros significados:
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Um destino de um item de configurao,

Pessoa, equipe, Processo, ou Servio de TI.
Por exemplo, uma funo de um servio de email pode ser a de armazenar e encaminhar emails de sada, uma funo de um processo
de negcio pode ser a expedio de
mercadorias aos clientes.
Para realizar a finalidade pretendida
corretamente, "O computador est
funcionando".
Governo
Assegurar que as polticas e estratgia so realmente implementadas,

e que os processos necessrios so corretamente seguidas.
Governana inclui a definio de papis e responsabilidades, medir e
comunicar, e tomar medidas para resolver os problemas identificados.
Recuperao gradual

conhecido como espera Fria. Proviso feita para Recuperar o
Servio de TI em um perodo de tempo superior a 72 horas.
Recuperao gradual geralmente usa um mecanismo porttil ou fixo
que tem suporte ambiental e cabeamento de rede, mas no h
sistemas de computador. O hardware e software so instalados como
parte do Plano de Continuidade dos Servios de.
Diretriz
Um documento que descreve Melhores Prticas, que recomenda que

deve ser feito. Cumprimento de uma diretriz no normalmente
aplicada. Veja tambm Standard.
Alta Disponibilidade
(Desenho de Servio) Uma abordagem ou desenho que minimiza ou

esconde os efeitos da falha Item de Configurao sobre os utilizadores
de um servio de TI. Solues de alta disponibilidade so projetados
para atingir um nvel acordado de Disponibilidade e fazer uso de
tcnicas como a Tolerncia a Falhas, Resilincia e Recuperao
rpida para reduzir o nmero de incidentes, eo impacto dos incidentes.
Hot Standby
Veja a rpida recuperao ou recuperao imediata.
Recuperao
imediata

conhecido como Hot Standby. Proviso feita para Recuperar o
Servio de TI, sem perda de servio. Recuperao imediata
geralmente usa espelhamento de balanceamento de carga e
tecnologias do site Split.
Impacto
(Operao de Servio) (Transio de Servio) Uma medida do efeito

de um incidente, problema ou mudana nos processos de negcio.
Impacto muitas vezes baseada em como os nveis de servio sero
afetados. Impacto e Urgncia so usados para atribuir prioridade.
Incidente
(Operao de Servio) Uma interrupo no planejada de um servio

de TI ou a reduo da qualidade de um servio de TI. Falha de um
item de configurao que ainda no afetou servio tambm um
Incidente. Por exemplo, a falha de um disco a partir de um conjunto de
espelho.
Gerenciamento de
Incidentes
(Operao de Servio) O Processo responsvel por gerenciar o ciclo

de vida de todos os incidentes. O objetivo principal do Gerenciamento
de Incidentes retornar o Servio de TI para clientes o mais rpido
possvel.
Grave incidente
(Operao de Servio) Um Registro contendo os detalhes de um

incidente. Cada registro Incidente documenta o ciclo de vida de um
nico incidente.
Custos Indiretos
(Estratgia de Servio) Um Custo de prestao de um servio de TI, o

que no pode ser alocado integralmente para um cliente especfico.
Por exemplo, o custo da prestao de servidores compartilhados ou
licenas de software. Tambm conhecido como sobrecarga.
de 328
Gesto de Segurana
da Informao
(Desenho de Servio) O Processo que garante a confidencialidade,

integridade e disponibilidade dos ativos de uma organizao,
informaes, dados e servios de TI. Gesto de Segurana da
Informao geralmente faz parte de uma abordagem organizacional
para gerenciamento de segurana que tem um escopo mais amplo do
que o provedor de servio de TI, e inclui a manipulao de papel,
construo de acesso, telefonemas, etc, para toda a Organizao.
Sistema de Gesto da
Segurana
(Desenho de Servio) O quadro de polticas, processos, normas,

orientaes e ferramentas que garantem uma organizao pode atingir
os seus objectivos de gesto de segurana de informao.
Poltica de Segurana
da Informao
(Desenho de Servio) A poltica que governa abordagem da

Organizao de Gesto de Segurana da Informao.
Tecnologia da
Informao
O uso da tecnologia para o armazenamento, comunicao ou

processamento de informaes. A tecnologia normalmente inclui
computadores, telecomunicaes, aplicativos e outros softwares. A
informao pode incluir dados de negcios, voz, imagens, vdeos, etc
Tecnologia da Informao muitas vezes utilizados para apoiar
processos de negcios atravs de servios de TI.
Servio de Infraestrutura
Um servio de TI que no usado diretamente pela empresa, mas

exigido pelo provedor de servio de TI para que eles possam oferecer
outros servios de TI. Por exemplo, servios de diretrio, servios de
identificao, ou servios de comunicao.
Insourcing
Veja Interna Sourcing.
Integridade
(Desenho de Servio) Um princpio de segurana que garante que os

dados e itens de configurao so modificados somente por pessoas
autorizadas e Atividades. Integridade considera todas as possveis
causas de modificao, incluindo software e hardware falha, eventos
ambientais e interveno humana.
Recuperao
Intermedirio

conhecido como espera passiva. Proviso feita para Recuperar o
Servio de TI em um perodo de tempo entre 24 e 72 horas.
Recuperao intermedirio geralmente usa um mecanismo comum
porttil ou fixo que tem sistemas de computadores e componentes de
rede. O hardware e software precisa ser configurado, e os dados
precisam ser restaurados, como parte do Plano de Continuidade dos
Servios de.
Provedor de servio
interno
(Estratgia de Servio) Um provedor de servio de TI que faz parte da

Organizao mesmo que o seu cliente. Um provedor de servio de TI
pode ter clientes internos e clientes externos.
Interna de Sourcing
(Estratgia de Servio) Usando um provedor de servio interno para

gerenciar servios de TI.
Organizao
Internacional para
Padronizao
A Organizao Internacional de Normalizao (ISO) a maior

desenvolvedora mundial de Normas. ISO uma organizao nogovernamental que uma rede de institutos de padres nacionais de
156 pases. Veja www.iso.org para obter mais informaes sobre a
ISO.
de 328
ISO 9000
Um termo genrico que se refere a uma srie de normas e diretrizes

internacionais para Sistemas de Gesto da Qualidade. Veja
www.iso.org para mais informaes. Veja tambm ISO.
ISO 9001
Uma norma internacional para Sistemas de Gesto da Qualidade. Veja

tambm ISO 9000, Norma.
ISO / IEC 20000
ISO Especificao e Cdigo de Boas Prticas para o Gerenciamento

de Servios. ISO / IEC 20000 est alinhado com ITIL Best Practice.
ISO / IEC 27001
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Especificao

ISO de Gesto de Segurana da Informao. O Cdigo
correspondente da prtica a norma ISO / IEC 17799. Veja tambm
Standard.
Infraestrutura de TI
Todo o hardware, software, redes, instalaes, etc, que so

necessrios para desenvolver, testar, entregar, monitorar, controlar ou
apoiar servios de TI. O termo infra-estrutura de TI inclui toda a
Tecnologia da Informao, mas no as pessoas associadas,
processos e documentao.
Operaes de TI
(Operao de Servio) Atividades realizadas pela TI Controle de

Operaes, incluindo Management Console, Job Scheduling, Backup e
Restaurao, e impresso e Gesto de Produo. Operaes de TI
tambm usado como sinnimo de Operao de Servio.
Servios de TI
Um servio prestado a um ou mais clientes por um fornecedor de

servios de TI. Um servio de TI baseado no uso de Tecnologia da
Informao e Processos de suporte de negcio do cliente. Um servio
de TI feita a partir de uma combinao de pessoas, processos e
tecnologia e deve ser definido em um Acordo de Nvel de Servio.
Gerenciamento da
Continuidade do
Servio
(Desenho de Servio) O Processo responsvel por gerenciar os riscos

que poderiam afetar seriamente Servios de TI. ITSCM garante que o
provedor de servio de TI pode sempre fornecer nveis mnimos de
servio acordado, reduzindo o risco a um nvel aceitvel e
Planejamento de Recuperao de Servios de TI. ITSCM deve ser
projetado para suportar Gesto de Continuidade de Negcios.
TI Plano de
Continuidade do
Servio
(Desenho de Servio) Um Plano que define os passos necessrios

para recuperar um ou mais servios de TI. O Plano tambm vai
identificar os gatilhos para Invocao, pessoas a serem envolvidas,
comunicaes, etc O Plano de Continuidade de Servios de TI devem
fazer parte de um Plano de Continuidade de Negcios.
IT Service
Management
A implementao e gesto da Qualidade de Servios de TI que

atendam as necessidades do negcio. IT Service Management
realizada por servios de TI atravs de uma combinao adequada de
Tecnologia de pessoas, processos e informao. Ver tambm Servio
de Gesto de.
Provedor de servio
de TI
(Estratgia de Servio) Um prestador de servios que fornece servios

de TI para clientes internos ou clientes externos.
Grupo de
Coordenao de TI
Um grupo formal, que responsvel por garantir que as empresas e

as estratgias de TI prestadoras de servios e planos esto alinhados.
de 328
Um Grupo de Coordenao de TI inclui representantes de alto nvel do

negcio e do provedor de servios de TI.
ITIL
Um conjunto de orientaes de Melhores Prticas para o

Gerenciamento de Servios. ITIL de propriedade do OGC e consiste
de uma srie de publicaes com orientaes sobre a prestao de
Qualidade de Servios de TI, e sobre os processos e instalaes
necessrios para apoi-los. Veja www.itil.co.uk para mais informaes.
Descrio trabalho
Um documento que define os papis, responsabilidades, habilidades e

conhecimentos necessrios por uma pessoa em particular. Uma
descrio do trabalho pode incluir vrias funes, por exemplo, os
papis do Configuration Manager e Change Manager pode ser
realizada por uma pessoa.
Job Scheduling
(Operao de Servio) Planejamento e gerenciamento da execuo de

tarefas de software que so requeridos como parte de um servio de
TI. Job Scheduling realizado pela IT Operations Management, e
muitas vezes automatizado usando ferramentas de software que
rodam em lote ou tarefas on-line em horrios especficos do dia,
semana, ms ou ano.
Key Performance
Indicator
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Uma mtrica

que usado para ajudar a gerenciar um processo, servio ou
actividade. Muitas mtricas podem ser medidos, mas s o mais
importante deles so definidos como KPIs e usado para gerenciar
ativamente e informar sobre o processo, servio ou actividade. KPIs
devem ser selecionados para garantir que eficincia, eficcia e custoeficcia so geridos. Veja como Fator de Sucesso tambm Crtica.
Base de
Conhecimento
(Transio de Servio) Um banco de dados lgico que contm os

dados utilizados pelo Sistema de Gerenciamento de Servios de
Conhecimento.
Gesto do
Conhecimento
(Transio de Servio) O Processo responsvel pela coleta, anlise,

armazenamento e compartilhamento de conhecimento e informao
dentro de uma organizao. O principal objetivo da Gesto do
Conhecimento melhorar a eficincia, reduzindo a necessidade de
redescobrir o conhecimento. Veja tambm Servio de Sistema de
Gesto do Conhecimento.
Erro Conhecido
(Operao de Servio) Um problema que tem uma causa raiz

documentada e uma soluo alternativa. Erros Conhecidos so criados
e gerenciados durante todo seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de
Problemas. Erros conhecidos tambm pode ser identificado por
Desenvolvimento ou Fornecedores.
Ciclo de Vida
As vrias fases na vida de um Servio de TI, Item de Configurao,

Incidentes, Problemas, Mudanas, etc O ciclo de vida define as
categorias para Estado e as transies de estado que so permitidos.
Por exemplo:
de 328
O Ciclo de Vida de uma Aplicao inclui

Requisitos, projetar, construir, implantar,
operar, Otimizar
O Ciclo de Vida do Incidente Expandido inclui
detectar, responder, Diagnosticar, reparar,

recuperar, restaurar
O ciclo de vida de um servidor podem incluir:
Pedido, recebeu, em teste, vivo, disposto, etc
Linha de Servio
(Estratgia de Servio) Um Core Service ou servio de apoio que tem

pacotes de mltiplos nveis de servio. Uma linha de servio
gerenciado por um gerente de produto e cada pacote de nvel de
servio projetado para suportar um determinado segmento de
mercado.
Viver
(Transio de Servio) Refere-se a um item de servio ou de

configurao de TI que est sendo usado para fornecer servio a um
cliente.
Viver Ambiente
(Transio de Servio) Um Ambiente controlado contendo itens de

configurao ao vivo usados para fornecer servios de TI para clientes.
Manutenibilidade
(Desenho de Servio) Uma medida de como o servio de forma rpida

e eficazmente um Item de Configurao ou pode ser restaurado ao
funcionamento normal aps uma falha. Manutenibilidade
frequentemente medido e relatado como MTRS.
Manutenibilidade tambm usado no contexto de Software ou IT
Development Service para significar capacidade de ser alterado ou
reparado facilmente.
Incidente grave
(Operao de Servio) Categoria mais alto de Impacto de um

Incidente. A Principais resultados incidente em perturbao
significativa para o negcio.
Servios Gerenciados
(Estratgia de Servio) Uma perspectiva em servios de TI que

enfatiza o fato de que eles so geridos. Os Servios Gerenciados
prazo tambm usado como sinnimo de servios de TI terceirizados.
Gesto da Informao
Informaes que so usadas para apoiar a tomada de deciso pelos

gestores. Gesto da informao muitas vezes gerado
automaticamente por ferramentas que suportam os diversos processos
de Gerenciamento de Servios. Gesto da Informao, muitas vezes
inclui os valores de KPIs como "porcentagem de alteraes que levam
a incidentes", ou "taxa de correo pela primeira vez".
Gesto de Risco
A metodologia de gerenciamento de riscos OGC. M_o_R inclui todas

as atividades necessrias para identificar e controlar a exposio ao
risco, o que pode ter um impacto sobre a realizao dos objetivos de
uma organizao de negcios. Veja www.m-o-r.org para mais
detalhes.
Sistema de Gesto
O quadro de polticas, processos e funes que garante uma

organizao pode alcanar seus objetivos.
Soluo manual
Uma soluo que requer a interveno manual. Soluo manual

tambm usado como o nome de uma opo de recuperao em que
o Business Process Funciona sem o uso de servios de TI. Esta uma
medida temporria e normalmente combinada com outra opo de
de 328
recuperao.
Maturidade
(Melhoria de Servio Continuada) Uma medida da, Organizao

Funo confiabilidade, eficincia e eficcia de um processo, etc Os
processos mais maduros e funes so formalmente alinhados aos
objetivos de negcio e estratgia, e so apoiados por um quadro de
melhoria contnua.
Tempo mdio entre

falhas
(Desenho de Servio) Uma Mtrica para medir e relatar Confiabilidade.

MTBF o tempo mdio que um Item de Configurao ou Servio de TI
pode desempenhar sua funo acordada sem interrupo. Este
medido a partir de quando o servio de CI ou ele comea a trabalhar,
at que prximo falhar.
Tempo mdio entre

Incidentes de Servio
(Desenho de Servio) A mtrica usada para medir e informar

Confiabilidade. TMEIS o tempo mdio de quando um sistema ou
servio de TI falhar, at que prximo falhar. TMEIS igual ao MTBF +
MTRS.
Mean Time To Repair
O tempo mdio para reparar um Item de Configurao ou Servio de

TI aps uma falha. MTTR medido a partir de quando o servio de CI
ou falhar at que seja consertado. MTTR no inclui o tempo
necessrio para recuperar ou restaurar. MTTR por vezes
incorretamente usado para significar tempo mdio para restaurar o
servio.
Tempo mdio para

restaurar o servio
O tempo mdio para restaurar um Item de Configurao ou Servio de

TI aps uma falha. MTRS medido a partir de quando o servio de CI
ou falhar at que seja totalmente restaurado e entregar a sua
funcionalidade normal. Veja tambm Manutenibilidade, Tempo mdio
para reparo.
Mtrico
(Melhoria de Servio Continuada) Algo que medido e relatado para

ajudar a gerenciar um processo, servio ou actividade. Veja tambm
KPI.
Middleware
(Desenho de Servio) O software que conecta duas ou mais

componentes de software ou aplicativos. Middleware geralmente
comprado de um Fornecedor, Em vez de desenvolver dentro do IT
Provedor de servios. Veja tambm fora da prateleira.
Modelo
Uma representao de um sistema, processo, servios de TI, Item de

Configurao, etc, que usado para ajudar a compreender e prever o
comportamento futuro.
Modelagem
Uma tcnica que usada para prever o comportamento futuro de um

sistema, processo, servios de TI, item de configurao, etc
Modelagem comumente usado em Gesto Financeira, Gesto de
Capacidade e Gerenciamento da Disponibilidade.
Monitoramento
(Operao de Servio) a observao repetida de um item de

configurao, servio ou processo para detectar eventos e para
garantir que a situao atual conhecido.
Objetivo
O objetivo definido ou fim de um processo, uma atividade ou de uma

Organizao como um todo. Os objetivos so geralmente expressa
de 328
como metas mensurveis. O Objetivo termo tambm usado

informalmente para significar uma exigncia. Veja tambm Resultado.
Off-the-shelf
Veja Commercial Off-the-shelf.
Office of Government
Commerce
OGC dona da marca ITIL (direitos autorais e marca registrada). OGC

um departamento do Governo do Reino Unido que suporta a entrega
da agenda do governo de aquisies por meio de seu trabalho nos
contratos de colaborao e no aumento dos nveis de habilidades e
capacidade de aquisio dentro dos departamentos. Ele tambm
fornece suporte para complexos projetos do setor pblico.
Off-shore
(Estratgia de Servio) Proviso de Servios a partir de um local fora

do pas onde o cliente baseia-se, muitas vezes em um continente
diferente. Esta pode ser a prestao de um servio de TI, ou de
funes de suporte, como um Service Desk. Veja tambm on-shore.
Em terra
(Estratgia de Servio) Proviso de servios de um local dentro do

pas, onde o cliente baseada. Veja tambm off-shore.
Operar
Para o desempenho esperado. Um processo ou Item de Configurao

dito para operar se est entregando os resultados desejados. Operar
tambm significa executar uma ou mais operaes. Por exemplo, para
operar um computador fazer as operaes do dia-a-dia necessrios
para que o desempenho esperado.
Operao
(Operao de Servio) a gesto do dia-a-dia de um servio de TI,

Sistema ou Item de Configurao outro. Operao tambm usada
para significar qualquer atividade pr-definido ou transao. Por
exemplo carregar uma fita magntica, aceitando dinheiro em um ponto
de venda, ou leitura de dados a partir de uma unidade de disco.
Operacional
O mais baixo dos trs nveis de Planejamento e de entrega

(Estratgico, Ttico, Operacional). Atividades operacionais incluem o
dia-a-dia de Planejamento ou de curto prazo ou entrega de um
processo de negcio ou de TI Processo de Gesto de Servio. O
termo operacional tambm um sinnimo para Live.
Custo Operacional
Custo resultante da execuo dos servios de TI. Muitas vezes,

repetindo pagamentos. Por exemplo os custos de pessoal,
manuteno de hardware e eletricidade (tambm conhecido como
"despesas correntes" ou "despesas receitas).
Acordo de Nvel
Operacional
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) um acordo

entre um provedor de servio de TI e outra parte da mesma
organizao. Um OLA suporta a entrega do provedor de servio de TI,
servios de TI para clientes. O OLA define os bens ou servios a
serem prestados e as responsabilidades de ambas as partes. Por
exemplo, poderia haver um OLA:
de 328
Entre o prestador de servio de TI e um

departamento de compras para obter
hardware em tempos acordados
Entre o Service Desk e um grupo de apoio
para fornecer a resoluo de incidentes em
tempos acordados.
Ver tambm Acordo de Nvel de Servio.
Otimizar
Plano de Reviso e solicitar alteraes, a fim de obter a mxima

eficincia e eficcia de um processo, item de configurao, aplicao,
etc
Organizao
A empresa, pessoa jurdica ou outra instituio. Exemplos de

organizaes que no so empresas incluem International Standards
Organization ou itSMF. A Organizao termo por vezes utilizado para
se referir a qualquer entidade que tenha pessoas, recursos e
oramentos. Por exemplo, um projeto ou unidade de negcios.
Resultado
O resultado do exerccio de uma actividade, na sequncia de um

processo; entregar um servio de TI, etc O Resultado termo usado
para se referir a resultados pretendidos, bem como os resultados reais.
Veja tambm Objetivo.
Terceirizao
(Estratgia de Servio) Utilizando um prestador de servios externo

para gerenciar servios de TI.
Despesas gerais
Veja custo indireto.
Parceria
A relao entre duas organizaes que envolve o trabalho em conjunto

de objetivos comuns ou benefcio mtuo. O prestador de servios de TI
deve ter uma parceria com a empresa, e com terceiros, que so
crticos para a entrega de servios de TI. Ver tambm Rede de Valor.
Monitoramento
passivo
(Operao de Servio) O monitoramento de um item de configurao,

um servio de TI ou de um processo que depende de um alerta ou
notificao para descobrir o status atual.
Padro de Atividade
de Negcios
(Estratgia de Servio) Um perfil de carga de trabalho de uma ou mais

atividades empresariais. Padres de atividade de negcio so usados
para ajudar o prestador de servio de TI compreender e planejar para
os diferentes nveis de atividade comercial.
Atuao
Uma medida que alcanado ou entregue por um sistema, pessoa,

equipe, Processo, ou Servio de TI.
Gesto de
Desempenho
(Melhoria de Servio Continuada) O Processo responsvel pelo dia-adia de gerenciamento de capacidade. Estes incluem monitoramento,
limiar de deteco, anlise e ajuste de desempenho e alteraes de
execuo relativas ao desempenho e capacidade.
Piloto
(Transio de Servio) Implantao A limitada de um Servio de TI, um

lanamento ou um processo para o ambiente ao vivo. Um piloto
usado para reduzir o risco e para obter feedback do usurio e
aceitao. Veja tambm Avaliao de Testes.
Plano
Uma proposta detalhada que descreve as atividades e recursos

necessrios para atingir um objetivo. Por exemplo, um plano para
implementar um novo servio de TI ou processo. ISO / IEC 20000
requer um plano de gesto de cada um Processo de Gesto de
Servios de TI.
de 328
Plan-Do-Check-Act
(Melhoria de Servio Continuada) Um ciclo de quatro fases para a

gesto de processos, atribuda a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act
tambm chamado de Ciclo de Deming.
PLANO: Desenho ou revisar processos que suportam os servios de
TI.
DO: Implementar o Plano e gerenciar os processos.
VERIFICAO: medir os processos e servios de TI, compare com
objetivos e produzir relatrios.
ACT: Planejar e implementar mudanas para melhorar os processos.
Tempo de inatividade
planejado
(Desenho de Servio) Acordado momento em que um servio de TI

no estar disponvel. Tempo de inatividade planejado
frequentemente usado para manuteno, atualizaes e testes. Veja
tambm Alterar Janela, O tempo de inatividade.
Planejamento
Uma Atividade responsvel pela criao de um ou mais planos. Por

exemplo, planejamento de capacidade.
PMBOK
Um padro de gerenciamento do Projeto mantida e publicada pelo

Project Management Institute. PMBOK significa Corpo de
Gerenciamento de Projetos do Conhecimento. Veja www.pmi.org para
mais informaes. Veja tambm PRINCE2.
Poltica
Formalmente documentado expectativas da administrao e intenes.

Polticas so usados para decises diretas, e para garantir o
desenvolvimento coerente e adequado e implementao de
processos, padres, papis, atividades, infra-estrutura de TI, etc
Facilidade porttil
(Desenho de Servio) Um edifcio pr-fabricado, ou um veculo de

grande porte, fornecido por um terceiro e se mudou para um local
quando necessrio por um Plano de Continuidade de Servio de TI.
Veja tambm opo de recuperao.
Ps-Implementao
comentrio
Uma reviso que ocorre depois de uma mudana ou um projeto foi

implementado. A PIR determina se a alterao ou projeto foi bem
sucedido, e identifica oportunidades de melhoria.
Prtica
A maneira de trabalhar, ou uma maneira em que o trabalho deve ser

feito. Prticas podem incluir atividades, processos, funes, normas e
orientaes. Veja tambm Best Practice.
Pr-requisito para o
sucesso
Uma atividade que precisa ser concluda, ou uma condio que

precisa ser cumprida, para permitir a implementao bem sucedida de
um Plano ou processo. A PFS frequentemente uma sada de um
processo que uma entrada necessria para outro processo.
Preos
(Estratgia de Servio) A Atividade para estabelecer o quanto os

clientes sero cobrados.
PRINCE2
A metodologia padro do governo do Reino Unido para a gesto do

projeto. Veja www.ogc.gov.uk/prince2 para mais informaes. Veja
de 328
tambm PMBOK.
Prioridade
(Transio de Servio) (Operao de Servio) Uma Categoria usada

para identificar a importncia relativa de um incidente, problema ou
mudana. Prioridade baseada em impacto e urgncia, e usado
para identificar os tempos necessrios para as aes a serem
tomadas. Por exemplo, o SLA pode-se afirmar que a prioridade de dois
incidentes devem ser resolvidos dentro de 12 horas.
Problema
(Operao de Servio) Uma causa de um ou mais incidentes. A causa

geralmente no conhecido no momento um registro de problema
criado, eo processo de Gerenciamento de Problema responsvel por
uma investigao mais aprofundada.
Gerenciamento de
Problemas

de vida de todos os problemas. Os principais objetivos do
Gerenciamento de Problemas so para evitar incidentes de acontecer,
e para minimizar o impacto dos incidentes que no podem ser
evitados.
Procedimento
Um documento contendo os passos que especificam como realizar

uma atividade. Procedimentos so definidos como parte de Processos.
Ver tambm Instruo de Trabalho.
Processo
Um conjunto estruturado de atividades destinadas a alcanar um

objetivo especfico. Um processo leva uma ou mais entradas definidas
e as transforma em sadas definidas. Um processo pode incluir
qualquer um dos papis, responsabilidades, ferramentas e gesto de
controlos necessrios para entregar de forma confivel as sadas. Um
processo pode definir polticas, normas, orientaes, atividades e
Instrues de Trabalho, se eles so necessrios.
Controle de Processo
A atividade de planejamento e regulao de um processo, com o

objetivo de realizar o processo de forma eficaz, eficiente e consistente.
Proprietrio do
Processo
Um papel responsvel por garantir que um processo est apto para o

efeito. As responsabilidades do proprietrio do processo incluem
patrocnio, Design, Gesto de Mudana e melhoria contnua do
processo e suas mtricas. Este papel muitas vezes atribuda a
mesma pessoa que exerce a funo de Gerente de Processo, mas as
duas funes pode ser separado em organizaes maiores.
Proforma
Um documento de modelo, ou exemplo contendo dados de exemplo

que sero substitudos pelos valores reais quando estes esto
disponveis.
Programa
Uma srie de projetos e atividades que so planejadas e gerenciadas

em conjunto para alcanar um conjunto global de objectivos
relacionados e outros resultados.
Projeto
A Organizao temporria, com pessoas e outros Ativos necessrios

para atingir um resultado objetivo ou outro. Cada projeto tem um ciclo
de vida que normalmente inclui iniciao, planejamento, execuo,
encerramento, projetos etc geralmente so gerenciados usando uma
metodologia formal, como PRINCE2.
de 328
Qualidade
A capacidade de um produto, servio ou processo para fornecer o

valor pretendido. Por exemplo, um componente de hardware pode ser
considerado de elevada qualidade, se o desempenho esperado e
oferece a confiabilidade necessria. Qualidade processo tambm
exige uma capacidade de monitorar a eficcia e eficincia, e para
melhor-los, se necessrio. Veja tambm Sistema de Gesto da
Qualidade.
Sistema de Gesto da
Qualidade
(Melhoria de Servio Continuada) O conjunto de processos

responsveis por garantir que todo o trabalho realizado por uma
organizao de qualidade adequada para atender de forma confivel
Objetivos de negcios ou Nvel de servios. Veja tambm ISO 9000.
RACI
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Um modelo

usado para ajudar a definir papis e responsabilidades. RACI significa
Responsvel, responsvel, consultado e informado.
Acordo de
reciprocidade
(Desenho de Servio) uma opo de recuperao. Um acordo entre

duas organizaes para compartilhar recursos em uma emergncia.
Por exemplo, o espao Sala de Informtica ou o uso de um mainframe.
Registro
Um documento contendo os resultados ou outra sada a partir de um

processo ou atividade. Os registros so a prova de que uma atividade
ocorreu e pode ser papel ou eletrnico. Por exemplo, um relatrio de
auditoria, um registro de incidentes, ou as atas de uma reunio.
Recuperao
(Desenho de Servio) (Operao de Servio) Retornar um Item de

Configurao ou um Servio de TI para um estado de funcionamento.
Recuperao de um servio de TI, muitas vezes inclui a recuperao
de dados em um estado conhecido consistente. Aps a recuperao,
medidas adicionais podem ser necessrias antes de o servio que
pode ser disponibilizado para os Usurios (Restaurao).
Opo de
recuperao
(Desenho de Servio) Uma estratgia para responder a uma

interrupo de servio. Estratgias comumente usados so no fazer
nada, soluo manual, acordo de reciprocidade, recuperao gradual,
recuperao intermediria, rpida recuperao, recuperao imediata.
Opes de recuperao podem fazer uso de instalaes especficas
ou instalaes de terceiros compartilhados por vrias empresas.
Redundncia
Veja tolerncia a falhas.

O termo redundante tambm tem um significado genrico de obsoleto,
ou deixaram de ser necessrios.
Relao
Uma conexo ou interao entre duas pessoas ou coisas. Em Gesto

de Relacionamento de Negcios a interao entre o prestador de
servio de TI e de Negcios. Em Gerenciamento de Configurao,
um elo entre dois itens de configurao que identifica uma
dependncia ou conexo entre eles. Por exemplo candidaturas podem
ser ligados aos servidores so executadas. Servios de TI tem muitos
links para todos os itens de configurao que contribuam com eles.
Processos de
Relacionamento
A ISO / IEC 20000 Processo de grupo que inclui Gesto de Negcios e

Gesto de Relacionamento Fornecedor.
de 328
Solte
(Transio de Servio) Uma coleo de hardware, software,

documentao, processos ou outros componentes necessrios para
implementar uma ou mais aprovou alteraes aos servios de TI. O
contedo de cada lanamento so geridos, testado e implantado como
uma nica entidade.
Gerenciamento de
Liberao e
Implantao
(Transio de Servio) O Processo responsvel tanto Gerenciamento

de Liberao e Implantao.
Gerenciamento de
Liberao
(Transio de Servio) O Processo responsvel por planejar,

programar e controlar o movimento de lanamentos para testar e Live
Ambientes. O objetivo primrio do Gerenciamento de Liberao
garantir que a integridade do ambiente vivo est protegido e que os
componentes corretos so liberados. Gerenciamento de Liberao
parte do lanamento e Processo de Gesto de Implantao.
Registro de
Lanamento
(Transio de Servio) A Record no CMDB que define o contedo de

um comunicado. A Record Lanamento tem relaes com todos os
itens de configurao que so afectados pela libertao.
Confiana
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Uma medida

de quanto tempo um item de configurao ou servio de TI pode
desempenhar sua funo acordada sem interrupo. Normalmente
medida como MTBF ou TMEIS. A Confiabilidade termo tambm pode
ser usado para indicar como provvel que um processo, funo, etc
vai entregar suas sadas exigidas. Veja tambm disponibilidade.
Reparar
(Operao de Servio) A substituio ou correo de um item de

configurao falhou.
Requisio de
Mudana
(Transio de Servio) Uma proposta formal de alterao a ser feita.

Uma RFC inclui detalhes da mudana proposta, e pode ser registrada
em papel ou eletronicamente. O RFC termo freqentemente mal
utilizada para significar um registro de mudana, ou a mudana em si.
Cumprimento de
Requisio

de vida de todas as solicitaes de servio.
Exigncia
(Desenho de Servio) Uma declarao formal de que necessrio.

Por exemplo, um requisito de nvel de servio, uma exigncia do
projeto ou das entregas necessrias para um processo. Ver tambm
Declarao de requisitos.
Resilincia
(Desenho de Servio) A capacidade de um item de configurao ou

servio de TI para resistir falha ou recuperar rapidamente aps uma
falha. Por exemplo, um cabo blindado ir resistir falha quando
colocado sob estresse. Veja tambm tolerncia a falhas.
Resoluo
(Operao de Servio) Ao tomada para reparar a causa raiz de um

incidente ou problema, ou para implementar uma soluo alternativa.
Na norma ISO / IEC 20000, os processos de resoluo o grupo que
inclui Processo de Incidentes e Gesto de Problemas.
Recurso
(Estratgia de Servio) Um termo genrico que inclui infraestrutura de

TI, pessoas, dinheiro ou qualquer outra coisa que possa ajudar a
de 328
proporcionar um servio de TI. Os recursos so considerados ativos de

uma organizao. Veja tambm a capacidade, Servio de ativos.
Tempo de Resposta
Uma medida do tempo necessrio para completar uma operao ou

transao. Usado em Gerenciamento da Capacidade como uma
medida do desempenho de TI Infra-estrutura, e em Gerenciamento de
Incidentes como uma medida do tempo necessrio para atender o
telefone, ou para iniciar Diagnstico.
Capacidade de
resposta
A medio do tempo necessrio para responder a qualquer coisa. Este

poderia ser tempo de resposta de uma transao, ou a velocidade com
que um fornecedor de servios de TI responde a um incidente ou
solicitao de mudana, etc
Restaurao de
Servio
Veja Restaurar.
Restaurar
(Operao de Servio) Tomar medidas para devolver um servio de TI

aos Usurios aps reparao e recuperao de um incidente. Este o
principal objetivo do Gerenciamento de Incidentes.
Aposentar
(Transio de Servio) a remoo permanente de um servio de TI ou

Item de Configurao outro, do ambiente ao vivo. Aposentado uma
fase do ciclo de vida de muitos itens de configurao.
Retorno sobre
Investimento
(Estratgia de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Uma medida

do benefcio esperado de um investimento. No sentido mais simples
o lucro lquido de um investimento dividido pelo patrimnio lquido dos
ativos investidos.
Voltar ao normal
(Desenho de Servio) A fase de um Plano de Continuidade dos

Servios de completos durante o qual as operaes normais so
retomadas. Por exemplo, se um centro de dados alternativo est em
uso, ento essa fase vai trazer o centro de dados primrio de volta em
operao, e restaurar a capacidade de invocar TI Continuidade do
Servio de planos novamente.
Comente
A avaliao de uma Mudana, Problema, Processo, Project, etc

Comentrios so normalmente realizadas em pontos pr-definidos no
Ciclo de Vida e, especialmente, aps o encerramento. O propsito de
um comentrio garantir que todos os resultados foram fornecidos, e
identificar oportunidades de melhoria. Veja tambm Reviso psimplementao.
Direitos
(Operao de Servio) direitos ou permisses, concedidas a um

usurio ou funo. Por exemplo, o direito de modificar os dados
particulares, ou autorizar uma mudana.
Risco
Um evento possvel que possa causar danos ou perda, ou afetar a

capacidade de alcanar os objetivos. Um risco medido pela
probabilidade de uma ameaa, a vulnerabilidade do Activo a essa
ameaa, e do impacto que teria se ele ocorreu.
Avaliao de Risco
Os passos iniciais da gesto de risco. Analisando o valor dos ativos

para o negcio, identificando ameaas a esses ativos, e avaliar como
cada ativo vulnervel a essas ameaas. Avaliao de Risco pode ser
de 328
quantitativa (com base em dados numricos) ou qualitativa.

Gesto de risco
O Processo responsvel pela identificao, avaliao e controle de

riscos. Veja tambm Avaliao de Risco.
Papel
Um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades

concedidas a uma pessoa ou equipe. Um papel definido em um
processo. Uma pessoa ou equipe pode ter vrias funes, por
exemplo, os papis do Configuration Manager e Change Manager
pode ser realizada por uma nica pessoa.
Causa raiz
(Operao de Servio) A causa subjacente ou original de um incidente

ou problema.
Custos de
funcionamento
Veja Custo Operacional.
Escalabilidade
A capacidade de um Servio de TI, Processo, Item de Configurao,

etc, para executar sua funo acordada quando as mudanas de
carga de trabalho ou de escopo.
Escopo
O limite, ou extenso, para que um processo, procedimento contrato

de certificao, etc se aplica. Por exemplo, o escopo de
Gerenciamento de Mudana pode incluir todos ao vivo Servios de TI
e itens de configurao relacionados, o escopo de uma norma ISO /
IEC 20000 Certificado pode incluir todos os servios de TI entregues
fora de um centro de dados chamado.
Segurana
Consulte Informaes Gesto de Segurana.
Gesto de Segurana
Consulte Informaes Gesto de Segurana.
Poltica de segurana
Consulte Informaes Poltica de Segurana.
Separao de
preocupaes
(Estratgia de Servio) Uma abordagem para a criao de uma

soluo ou servio de TI que divide o problema em partes que podem
ser resolvidos de forma independente. Essa abordagem separa "o
que" est a ser feito a partir de "como" para ser feito.
Servidor
(Operao de Servio) Um computador que esteja conectado a uma

rede e fornece funes de software que so utilizados por outros
computadores.
Servio
Um meio de entregar valor aos clientes, facilitando Resultados clientes

querem alcanar, sem a posse de Custos e riscos especficos.
Critrios de aceitao
de servios
(Transio de Servio) Um conjunto de critrios utilizados para garantir

que um servio de TI cumpre a sua funcionalidade e requisitos de
qualidade e que o provedor de servio de TI est pronta para operar o
servio de TI novo quando foi implantado. Veja tambm Aceitao.
Servio de ativos
Qualquer capacidade ou recurso de um Provedor de servios. Veja

tambm Ativos.
Gerenciamento da
Capacidade de
servio
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) A Atividade

responsvel por entender o desempenho ea capacidade de servios
de TI. Os recursos usados por cada Servio de TI e o padro de uso
de 328
ao longo do tempo so coletados, registrados e analisados para uso

no Plano de Capacidade. Veja tambm Negcios Capacidade,
Gerenciamento de Capacidade de componentes.
Catlogo de Servios

estruturado com informaes sobre todos os servios de TI ao vivo,
incluindo os disponveis para a implantao. O Catlogo de Servios
a nica parte do portflio de servios publicado aos Clientes, e
usado para apoiar a venda e entrega de servios de TI. O Catlogo de
Servio inclui informaes sobre entregas, preos, pontos de contacto,
ordenao e processos de solicitao.
Gesto da
Continuidade do
Servio
Veja TI Gesto da Continuidade do Servio.
Cultura de servio
Uma cultura orientada ao cliente. Os principais objectivos de uma

cultura de servio so a satisfao do cliente e ajudando os clientes a
atingir seus objetivos de negcios.
Design de Servios
(Desenho de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de um Servio de TI.

Design de Servios inclui uma srie de processos e funes e o ttulo
de um dos ITIL Ncleo publicaes. Veja tambm Design.
Pacote de Desenho
de Servio
(Desenho de Servio) documento (s) a definio de todos os aspectos

de um servio de TI e seus requisitos atravs de cada estgio de seu
ciclo de vida. Um Pacote de Desenho de Servio produzido para
cada Servio de TI novo, grande mudana, ou TI Aposentadoria
Servio.
Service Desk
(Operao de Servio) O ponto nico de contato entre o prestador de

servios e os usurios. Uma Central de Servios tpico gerencia
incidentes e solicitaes de servios, e tambm lida com a
comunicao com os usurios.
Anlise de falha de
servio
(Desenho de Servio) Uma Atividade que identifica as causas

subjacentes de uma ou mais interrupes do servio de TI. SFA
identifica oportunidades para melhorar os processos de o prestador de
servios de TI e ferramentas, e no apenas a infraestrutura de TI. SFA
um tempo limitado, a atividade de projeto semelhante, em vez de um
processo contnuo de anlise.
Horas de servio
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Um perodo

de tempo acordado quando um determinado servio de TI deve estar
disponvel. Por exemplo, 'Segunda-feira a Sexta-feira 8:00-17:00,
exceto feriados. Horas de servio devem ser definidos em um Acordo
de Nvel de Servio.
Plano de Melhoria de
Servio
(Melhoria de Servio Continuada) um plano formal para implementar

melhorias a um processo ou servio de TI.
Servio do Sistema
de Gesto do
Conhecimento
(Transio de Servio) Um conjunto de ferramentas e bases de dados

que so usados para gerenciar conhecimento e informao. Os SKMS
inclui o Sistema de Gerenciamento de Configurao, bem como outras
ferramentas e bancos de dados. O lojas SKMS, gerencia as
atualizaes, e apresenta todas as informaes de que um provedor
de 328
de servio de TI precisa gerenciar o ciclo de vida completo de servios

de TI.
Nvel de servio
Medido e relatado conquista contra um ou mais objetivos de nvel de

servio. O nvel de servio termo por vezes usado informalmente
para significar objetivo de nvel de servio.
Acordo de Nvel de
Servio
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) um acordo

entre um provedor de servios de TI e um Cliente. O SLA descreve o
servio de TI, objetivos de nvel de documentos de servio, e
especifica as responsabilidades do fornecedor de servios de TI eo
cliente. Um SLA nico pode contemplar vrios servios de TI ou
clientes mltiplos. Veja Acordo de Nvel Operacional tambm.
Gerenciamento de
Nvel de Servio
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) O Processo

responsvel por negociar Acordos de Nvel de Servio, e garantir que
estes sejam cumpridos. SLM responsvel por garantir que todos os
processos de TI Service Management, Acordos de Nvel Operacional e
Contratos de Apoio, so adequadas para os objetivos de nvel de
servio acordado. SLM monitores e relatrios sobre os nveis de
servio, e mantm Opinies regulares.
Pacote de Nvel de
Servio
(Estratgia de Servio) Um nvel definido de Utilidade e Garantia para

um pacote de servios especfico. Cada SLP projetado para atender
as necessidades de um padro particular de atividade empresarial.
Veja tambm Linha de Servio.
Exigncia de Nvel de
Servio
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) uma exigncia

do cliente para um aspecto de um Servio de TI. SLRs so baseados
em objetivos de negcios e so usados para negociar objetivos de
nvel de servio acordado.
Meta de nvel de
servio
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Um

compromisso que documentado em um Acordo de Nvel de Servio.
Metas de nvel de servio so baseados em Requisitos de Nvel de
Servio, e so necessrias para garantir que o Design de Servios de
TI est apto para o efeito. Metas de nvel de servio devem ser
SMART, e normalmente so baseados em KPIs.
Servio de Gesto de
Service Management um conjunto de capacidades especializadas

organizacionais para o valor aos clientes na forma de servios.
Servio de Gesto de
ciclo de vida
Uma abordagem para IT Service Management, que enfatiza a

importncia da coordenao e controle em diversas funes,
processos e sistemas necessrios para gerenciar o ciclo de vida de
servios de TI. O Servio de Gerenciamento abordagem de ciclo de
vida considera que a estratgia, projeto, transio, operao e
melhoria contnua dos servios de TI.
Service Manager
Um gestor que responsvel por gerenciar o ciclo de vida de ponta a

ponta de um ou mais servios de TI. O Gerenciador de Servios termo
tambm usado para significar qualquer gestor dentro do provedor de
servio de TI. Mais comumente usado para se referir a um Gerente de
Relacionamento de Negcios, Gerente de Processos, Gerente de
Contas ou um gerente snior com a responsabilidade de Servios de
TI em geral.
de 328
Operao de Servio
(Operao de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de um Servio de

TI. Operao de Servio inclui uma srie de processos e funes e o
ttulo de um dos ITIL Ncleo publicaes. Veja tambm Operao.
Proprietrio do
servio
(Melhoria de Servio Continuada) um papel que responsvel pela

entrega de um servio de TI especfica.
Portflio de Servios
(Estratgia de Servio) O conjunto completo de servios que so

gerenciados por um provedor de servio. O portflio de servios
usado para gerenciar o ciclo de vida de todos os Servios, e inclui trs
categorias: Servio de Pipeline (proposto ou em desenvolvimento);
Catlogo de Servio (Live ou disponveis para implantao) e Servios
de aposentados. Ver tambm Gesto de Portflio de Servios.
Gesto de Portflio
de Servios
(Estratgia de Servio) O Processo responsvel por gerenciar o

portflio de servios. Gesto de Portflio de Servio considera
Servios em termos de valor de negcios que eles proporcionam.
Provedor de servios
(Estratgia de Servio) Uma Organizao prestao de servios a um

ou mais clientes internos ou clientes externos. Prestador de servio
muitas vezes usada como uma abreviao para a TI do provedor de
servio.
Servio de relatrio
(Melhoria de Servio Continuada) O Processo responsvel pela

produo e entrega de relatrios de desempenho e as tendncias em
relao aos nveis de servio. Relatrios de servio deve concordar o
formato, contedo e frequncia dos relatrios com os Clientes.
Solicitao de servio
(Operao de Servio) Um pedido de um usurio para obter

informaes ou conselhos, ou para uma mudana de padro ou de
acesso a um servio de TI. Por exemplo, para redefinir uma senha, ou
a prestao de servios de TI padro para um novo usurio.
Solicitaes de servios so geralmente tratado por um Service Desk,
e no necessitam de uma RFC para ser apresentado. Veja tambm
Pedir Cumprimento.
Estratgia de Servio
(Estratgia de Servio) O ttulo de um dos ITIL Ncleo publicaes.

Estratgia de servio estabelece uma estratgia global de servios de
TI e de IT Service Management.
Transio de Servio
(Transio de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de um Servio de

TI. Transio de Servio inclui uma srie de processos e funes e o
ttulo de um dos ITIL Ncleo publicaes. Ver tambm Transio.
Garantia de servio
(Estratgia de Servio) Garantia de que um servio de TI ir atender

aos requisitos acordados. Este pode ser um acordo formal, como um
Acordo de Nvel de Servio ou Contrato, ou pode ser uma mensagem
de marketing ou imagem de marca. O valor de negcio de um Servio
de TI criado pela combinao de Service Utility (o que o servio faz)
e garantia de servio (como ele faz isso). Ver tambm Garantia.
Manuteno
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) A capacidade

de um terceiro fornecedor de cumprir os termos de seu contrato. Este
Contrato incluir os nveis acordados de Confiabilidade
Sustentabilidade, ou disponibilidade para um item de configurao.
de 328
Deslocar
(Operao de Servio) Um grupo ou equipe de pessoas que realizam

uma funo especfica, por um perodo fixo de tempo. Por exemplo,
poderia haver quatro turnos de Operaes de TI controle de pessoal
para suportar um servio de TI que usado 24 horas por dia.
Modelagem,
simulao
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Uma tcnica

que cria um modelo detalhado para prever o comportamento de um
item de configurao ou servio de TI. Modelos de simulao podem
ser muito precisos, mas so caro e demorado para criar. Um modelo
de simulao muitas vezes criado usando os itens de configurao
reais que esto sendo modelados, com cargas de trabalho artificiais ou
transaes. Eles so usados em Gesto de Capacidade quando
resultados precisos so importantes. Um modelo de simulao s
vezes chamado de Referncia de Desempenho.
Ponto nico de falha
(Desenho de Servio) qualquer item de configurao que pode causar

um incidente quando falha, e para os quais uma contramedida no foi
implementado. A SPOF pode ser uma pessoa, ou um passo em um
processo ou atividade, bem como um componente da infra-estrutura
de TI. Veja tambm falha.
A SMART
(Desenho de Servio) (Melhoria de Servio Continuada) Um acrnimo

para ajudar a lembrar que os objectivos em Acordos de Nvel de
Servio e Planos de projeto devem ser especficos, mensurveis,
atingveis, relevantes e oportunas.
Especificao
Uma definio formal de Requisitos. A especificao pode ser usada

para definir os requisitos tcnicos e operacionais, e pode ser interna ou
externa. Muitas normas pblicas consistem de um Cdigo de Prtica e
uma Especificao. A especificao define o padro contra o qual uma
organizao pode ser auditado.
Stakeholder
Todas as pessoas que tm interesse em uma Organizao do Projeto,

Servios de TI, etc Stakeholders pode estar interessado nas
atividades, metas, recursos, ou entregas. As partes interessadas
podem incluir clientes, parceiros, funcionrios, acionistas, proprietrios,
etc Veja tambm RACI.
Padro
Um requisito obrigatrio. Exemplos incluem ISO / IEC 20000 (um

padro internacional), um padro de segurana interna para a
configurao do Unix, ou um padro do governo para saber como
registros financeiros devem ser mantidos. O Standard termo tambm
usado para se referir a um Cdigo de Prtica ou Especificao
publicado por uma organizao de padres como ISO ou BSI. Veja
tambm orientao.
Espera
(Desenho de Servio) Usado para se referir a recursos que no so

necessrios para entregar os servios de TI ao vivo, mas esto
disponveis para apoiar TI Planos de Continuidade de Servio. Por
exemplo, um centro de dados de espera pode ser mantido para apoiar
Hot Standby, espera aquecido ou frio arranjos de espera.
Declarao de
requisitos
(Desenho de Servio) Um documento contendo todas as exigncias

para a compra do produto, ou um novo ou alterado Servio de TI. Ver
tambm Termos de referncia.
de 328
Estado
O nome de um campo obrigatrio em muitos tipos de Record. Ele

mostra o estgio atual do ciclo de vida do item de configurao
associado, incidentes, problemas, etc
Estratgico
(Estratgia de Servio) O mais alto dos trs nveis de Planejamento e

de entrega (Estratgico, Ttico, Operacional). Atividades Estratgicas
incluem definio de objetivo e planejamento de longo prazo para
alcanar a viso global.
Estratgia
(Estratgia de Servio) Um Plano Estratgico concebido para alcanar

objetivos definidos.
Fornecedor
(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) um terceiro responsvel

pelo fornecimento de bens ou servios que so necessrios para
entregar servios de TI. Exemplos de fornecedores incluem hardware
commodity e fornecedores de software, rede e provedores de
telecomunicaes e Organizaes de terceirizao. Ver tambm
Subjacente Contrato,Cadeia de suprimentos.
Fornecedor e Banco
de Dados Contrato

estruturado usado para gerenciar contratos de fornecedores ao longo
do seu ciclo de vida. O SCD contm atributos-chave de todos os
contratos com fornecedores, e devem fazer parte do Sistema de
Gerenciamento de Servios de Conhecimento.
Gesto de
Fornecedores
(Desenho de Servio) O Processo responsvel por garantir que todos

os contratos com fornecedores de suportar as necessidades do
negcio, e que todos os fornecedores cumpram os seus compromissos
contratuais.
Cadeia de
suprimentos
(Estratgia de Servio) As Atividades em uma Cadeia de Valor

realizado por Fornecedores. Uma cadeia de suprimentos normalmente
envolve vrios fornecedores, cada um agregando valor ao produto ou
servio. Ver tambm Rede de Valor.
Grupo de apoio
(Operao de Servio) Um grupo de pessoas com habilidades

tcnicas. Os grupos de apoio fornecer o apoio tcnico necessrio a
todos os Processos de Gesto de Servios de TI. Ver tambm Gesto
tcnica.
Horas de suporte
(Desenho de Servio) (Operao de Servio) Os tempos ou horas,

quando o apoio est disponvel para os usurios. Normalmente estas
so as horas em que o Service Desk est disponvel. Horas de suporte
devem ser definidos em um Acordo de Nvel de Servio, e pode ser
diferente da hora de servio. Por exemplo, as horas de servio pode
ser de 24 horas por dia, mas as horas de suporte podem ser 7:0019:00.
Servios de apoio
(Estratgia de Servio) um servio que permite ou melhora um servio

essencial. Por exemplo, um servio de diretrio ou um servio de
backup.
A anlise SWOT
(Melhoria de Servio Continuada) Uma tcnica que analisa e analisa

os pontos fortes e fraquezas internas de uma organizao e as
oportunidades e ameaas externas que enfrenta SWOT significa
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
de 328
Sistema
Uma srie de coisas relacionadas que trabalham em conjunto para

alcanar um objetivo global. Por exemplo:
Um sistema de computador, incluindo

hardware, software e aplicativos
Um sistema de gesto, incluindo vrios
processos que so planejados e gerenciados
em conjunto. Por exemplo, um Sistema de
Gesto da Qualidade
Um Sistema de Gerenciamento de Banco de
Dados ou Sistema Operacional que inclui
mdulos de software que so projetados para
realizar um conjunto de funes relacionadas.
Sistema de Gesto de
A parte da IT Service Management que se concentra na gesto de

infraestrutura de TI ao invs de processo.
Ttico
O meio de trs nveis de Planejamento e de entrega (Estratgico,

Ttico, Operacional). Atividades tticas incluem os planos de mdio
prazo necessrios para atingir objetivos especficos, normalmente
durante um perodo de semanas a meses.
Gesto tcnica
(Operao de Servio) A Funo responsvel por fornecer

competncias tcnicas de apoio de servios de TI e gesto da infraestrutura de TI. Gesto tcnica define os papis dos grupos de apoio,
bem como as ferramentas, processos e procedimentos necessrios.
Servio tcnico
Veja Servio de Infra-estrutura.
Suporte tcnico
Ver Gesto tcnica.
Termos de referncia
(Desenho de Servio) Um documento especificando os requisitos,

escopo, entregas, Recursos e cronograma para um projeto ou
atividade.
Teste
(Transio de Servio) Uma Atividade que verifica se um item de

configurao, servio, processo, etc cumpre a sua Especificao
Requisitos ou acordado. Veja tambm Aceitao.
Terceiro
Uma pessoa, grupo ou empresa que no faz parte do Acordo de Nvel

de Servio para um servio de TI, mas necessrio para garantir a
entrega bem sucedida do Servio de TI. Por exemplo, um fornecedor
de software, uma empresa de manuteno de hardware, ou um
departamento de instalaes. Requisitos para terceiros so
normalmente especificada na sustentao Contratos ou Acordos de
Nvel Operacional.
Terceira linha de
apoio
(Operao de Servio) O terceiro nvel em uma hierarquia de grupos

de apoio envolvidos na resoluo de incidentes e investigao de
problemas. Cada nvel contm habilidades mais especializadas, ou
tem mais tempo ou outros recursos.
Ameaa
Qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade. Qualquer

causa potencial de um incidente pode ser considerado uma ameaa.
Por exemplo, um incndio uma ameaa que pode explorar a
de 328
vulnerabilidade de revestimentos inflamveis. Este termo comumente

usado em Gesto de Segurana da Informao e Gerenciamento de
Continuidade do Servio, mas tambm se aplica a outras reas, como
Problema e Gerenciamento de Disponibilidade.
Limiar
O valor de uma mtrica que deve causar um alerta a ser gerado, ou de

gesto a adoptar. Por exemplo "Incidente Prioridade 1 no resolvido
em quatro horas", "mais de cinco erros de disco moles em uma hora",
ou "mais de 10 mudanas no em um ms.
Vazo
(Desenho de Servio) Uma medida do nmero de transaes, ou

outras operaes, realizadas em um tempo fixo. Por exemplo, 5.000 emails enviados por hora, ou 200 de disco I / Os por segundo.
Custo Total de
Propriedade
(Estratgia de Servio) Uma metodologia usada para ajudar a tomar

decises de investimento. TCO avalia o Custo do Ciclo de Vida cheia
de possuir um item de configurao, no apenas o custo inicial ou
preo de compra.
Transao
Uma funo discreta realizada por um servio de TI. Por exemplo

transferir dinheiro de uma conta bancria para outra. Uma nica
operao pode envolver inmeros acrscimos, supresses e
modificaes de dados. Ou todos estes completo com xito ou
nenhuma delas realizada.
Transio
(Transio de Servio) Uma mudana no estado, o que corresponde a

um movimento de um servio de TI ou Item de Configurao de um
outro estado de Ciclo de Vida para a prxima.
Anlise de tendncias
(Melhoria de Servio Continuada) Anlise de dados para identificar

padres relacionados com o tempo. Anlise de tendncias usado em
Gerenciamento de Problema para identificar falhas comuns ou itens de
configurao frgeis, e em Gerenciamento da Capacidade como uma
ferramenta de modelagem para prever o comportamento futuro. Ele
tambm usado como uma ferramenta de gesto para identificao
de deficincias nos processos de Gerenciamento de Servios.
Afinao
A Atividade responsvel por planejar mudanas para tornar o uso mais

eficiente dos recursos. Tuning parte de Gesto de Desempenho, que
tambm inclui o monitoramento de desempenho e implementao das
mudanas necessrias.
Subjacente Contrato
(Desenho de Servio) um contrato entre um fornecedor de servios de

TI e um terceiro. O terceiro fornecer bens ou servios que suportam a
entrega de um servio a um cliente. O Contrato Subjacente define
metas e responsabilidades que so necessrias para cumprir as metas
de servio acordado de nvel em um SLA.
Urgncia
(Transio de Servio) (Desenho de Servio) Uma medida de quanto

tempo ser at que um incidente, problema ou mudana tem um
impacto significativo sobre o negcio. Por exemplo, um incidente de
alto impacto podem ter Urgncia baixo, se o impacto no afetar o
negcio at o final do exerccio financeiro. Impacto e Urgncia so
usados para atribuir prioridade.
Usabilidade
(Desenho de Servio) A facilidade com que um aplicativo, produto, ou
de 328
servio de TI pode ser utilizada. Requisitos de Usabilidade so

freqentemente includos em uma declarao de requisitos.
Caso de Uso
(Desenho de Servio) Uma tcnica usada para definir funcionalidade e

objectivos, e para projetar testes. Casos de Uso definir cenrios
realistas que descrevem as interaes entre usurios e um servio de
TI ou outro sistema.
Usurio
Uma pessoa que usa o servio de TI em uma base dia-a-dia. Usurios

so distintos de clientes, como alguns clientes no usar o servio
diretamente.
Utilidade
(Estratgia de Servio) Funcionalidade oferecida por um produto ou

servio para atender a uma necessidade especfica. Utilidade muitas
vezes resumido como "o que ele faz".
Validao
(Transio de Servio) Uma Atividade que garante um novo ou

alterado Servio de TI, Processo, Plano, ou Deliverable outro atende
s necessidades do negcio. A validao garante que Requisitos de
Negcio so atendidas mesmo que estes podem ter mudado desde
que o projeto original. Ver tambm Verificao, Aceitao.
Cadeia de Valor
(Estratgia de Servio) Uma sequncia de processos que cria um

produto ou servio que de valor para um cliente. Cada passo da
sequncia baseia-se nas etapas anteriores e contribui para o produto
final, ou de servio. Ver tambm Rede de Valor.
Value for Money
Uma medida informal de rentabilidade. Custo-benefcio muitas vezes

baseada em uma comparao com o custo de alternativas. Veja
tambm Anlise de Custo-Benefcio.
Rede de Valor
(Estratgia de Servio) Um conjunto complexo de relaes entre dois

ou mais grupos ou organizaes. Valor gerado por meio do
intercmbio de conhecimentos, informaes, produtos ou servios. Ver
tambm Cadeia de Valor, Parceria.
Variao
A diferena entre o valor previsto e o valor real medido. Comumente

usado em Gesto Financeira, Gesto de Capacidade e Gerenciamento
de Nvel de Servio, mas pode ser aplicvel em qualquer rea onde os
planos esto no lugar.
Verificao
(Transio de Servio) Uma Atividade que garante um novo ou

alterado Servio de TI, Processo, Plano, ou qualquer outra prestao
completa, precisa, confivel e corresponde ao seu projeto
especificao. Ver tambm Validao, Aceitao.
Verso
(Transio de Servio) Uma verso utilizado para identificar uma

linha de base especfica de um item de configurao. Verses
tipicamente usam uma conveno de nomeao que permite a
seqncia ou data de cada linha de base a ser identificado. Por
exemplo folha de pagamento 3 Verso aplicativo contm
funcionalidade atualizada a partir da verso 2.
Viso
Uma descrio do que a Organizao pretende tornar-se no futuro.

Uma viso criado pela alta administrao e usado para ajudar
Cultura influncia e Planejamento Estratgico.
de 328
Funo de Negcios
Vital
(Desenho de Servio) uma funo de um processo de negcio que

fundamental para o sucesso do negcio. Funes vitais para os
negcios so uma considerao importante de Gesto de
Continuidade de Negcios, Gerenciamento da Continuidade de
Servio e Gerenciamento de Disponibilidade.
Vulnerabilidade
Uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo,
uma porta de firewall aberto, uma senha que nunca alterado, ou um
tapete inflamvel. A falta de controle tambm considerado uma
vulnerabilidade.
Espera quente
Veja Recuperao Intermedirio.
Garantia
(Estratgia de Servio) Uma promessa ou garantia de que um produto

ou servio ir satisfazer os seus requisitos acordados. Ver tambm
Garantia de servio.
Instruo de Trabalho
Um documento contendo instrues detalhadas que especificam

exatamente o que os passos a seguir para realizar uma atividade. A
Instruo de Trabalho contm muito mais detalhes do que um
Procedimento e criada apenas se instrues muito detalhadas so
necessrias.
Soluo
(Operao de Servio) Reduzir ou eliminar o impacto de um incidente

ou problema para o qual uma resoluo completa ainda no est
disponvel. Por exemplo, reiniciando um item de configurao falhou.
Solues alternativas para problemas so documentadas em registros
de erro conhecidas. Solues alternativas para a incidentes que no
tm registros de problemas associados esto documentadas no
registro de incidentes.
Workload
Os recursos necessrios para entregar uma parte identificvel de um

Servio de TI. Cargas de trabalho podem ser classificados por
usurios, grupos de usurios, ou funes no mbito do Servio de TI.
Isto usado para auxiliar na anlise e gesto do desempenho,
capacidade e utilizao de itens de configurao e servios de TI. A
carga de trabalho termo usado s vezes como sinnimo de
throughput.
de 328

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ITIL Verso 3

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 1

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 2

O Core ITIL composto por cinco publicaes. Cada uma

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 3

1,3 Propsito ................................................................................................................. 24

1,4 Uso .......................................................................................................................... 26

2 Gesto de Servio como uma prtica ............................................................. 27

2.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida ....................................................... 30

2,4 fundamentos Melhoria de Servio Continuada ...................................................... 33

2.4.5 Valor para os negcios ........................................................................................... 37

2.4.6 Justificao ............................................................................................................. 38

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 4

2.4.7 Benefcios ............................................................................................................... 40

2.4.8 Custo ...................................................................................................................... 43

2.4.9 Interfaces para prticas de outros servios de ciclo de vida ................................... 44

3 princpios Melhoria de Servio Continuada ..................................................... 50

3,8 Gesto do Conhecimento ....................................................................................... 63

3,10 Governana .......................................................................................................... 66

3,11 Frameworks, modelos, padres e sistemas de qualidade .................................. 68

4 processos Melhoria de Servio Continuada .................................................... 73

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 5

Papel de outros processos para analisar os dados ............................................................... 102

4.1.2 Mtricas e mensurao ........................................................................................ 106

4,2 relatrios Servio .................................................................................................. 113

4,3 medio de servio ............................................................................................... 116

4.3.3 Diferentes nveis de medio e elaborao de relatrios ..................................... 119

4.3.4 Definindo o que medir........................................................................................... 122

4.3.5 Estabelecer metas ................................................................................................ 125

4.3.12 polticas CSI........................................................................................................ 140

4,4 retorno do investimento para CSI......................................................................... 143

4.4.3 Medio benefcios alcanados ............................................................................ 151

4,5 questes de negcios para CSI ........................................................................... 153

4.6 Gesto de Nvel de Servio .................................................................................. 158

5 mtodos de servio melhoria contnua e tcnicas ......................................... 161

5,2 Avaliaes............................................................................................................. 164

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 6

Valor dos processos contra maturidade dos processos ......................................................... 170

5.2.1 anlise Gap........................................................................................................... 171

5,3 de Benchmarking .................................................................................................. 174

5.3.8 abordagem de Referncia .................................................................................... 181

5,4 Medio e comunicao estruturas...................................................................... 184

5.4.2 anlise SWOT....................................................................................................... 188

O Ciclo de Deming 5,5................................................................................................ 192

5,6 CSI e outros processos de gesto de servios.................................................... 195

5.6.2 Gerenciamento da Capacidade ............................................................................ 199

5.6.3 Gesto da Continuidade de Servio de TI ............................................................ 207

5.6.4 Gerenciamento de Problemas .............................................................................. 211

5.6.6 Gesto do Conhecimento ..................................................................................... 212

Resumo 5,7 ................................................................................................................. 215

6 Organizador para Melhoria de Servio Continuada ...................................... 216

ITIL V3 - Melhoria de Servio - Pgina: 7

6.1.2 Service Manager................................................................................................... 220

6.1.3 Gerente de CSI ..................................................................................................... 222

6.1.4 Proprietrio Servio .............................................................................................. 223

6.1.5 Proprietrio do Processo ...................................................................................... 226

6.2 A matriz de autoridade.......................................................................................... 229

6.3 Resumo ................................................................................................................. 235

7 consideraes de tecnologia ........................................................................ 236

Resumo 7,2 ................................................................................................................. 247

8 Melhoria de Servio Contnua Implementao ......................................... 248

8,3 Governana .......................................................................................................... 251

8,4 CSI e mudana organizacional ............................................................................ 252

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