Service Desk Corporativo

Soluo com base na ITIL V3

Rubem Melendez Filho

Novatec

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Melendez, Rubem Service desk corporativo : soluo com base na ITIL V3 / Rubem Melendez Filho. -- So Paulo : Novatec Editora, 2011. ISBN 978-85-7522-269-0 1. Centros Clientes Servio ao informao Ttulo. de atendimento ao cliente Atendimento 3. Clientes - Contatos cliente - Administrao 5. Tecnologia e da comunicao 6. Telemarketing

(CIP)

2. 4. da I.

11-07733

CDD-658.812 ndices para catlogo sistemtico: 1. Telesservios : Gerenciamento de servios de tecnologia da informao e da comunicao : Clientes : Atendimento : Administrao 658.812

VC20111003

captulo 1

Introduo

Nas ltimas dcadas, o setor de servios no Brasil cresceu de tal modo que se tornou quase dois teros do emprego urbano metropolitano, respondendo por mais da metade do PIB, em uma trajetria semelhante evoluo econmica dos pases desenvolvidos. Segundo estudo do IPEA (1998), a evoluo destas atividades seguiu a mesma trajetria internacional, ou seja, da industrializao e seu corolrio, a urbanizao acelerada desde os anos 70, acarretaram um aumento sensvel da participao das atividades de servios, provocando uma transformao na estrutura econmica nacional. Foi uma evoluo positiva, tanto do ponto de vista do emprego como da renda, ainda que esta expanso seja diferente do avano da terceirizao em outras economias nos aspectos de ocupao da mo de obra, da produtividade e dos preos, todas variveis historicamente determinadas pelo desenvolvimento poltico, social e econmico de cada pas ou regio. Uma das concluses desse trabalho do IPEA, que abrange o perodo de 1985 a 1995, mostrou que o setor de servios foi o que mais expandiu o emprego tanto em termos absolutos como em relao ao seu prprio tamanho. Constituiu a atividade econmica que mais contribuiu para a gerao de postos de trabalho no pas, com um crescimento sistemtico de sua participao no emprego urbano . A verso 2007 do anurio publicado pela Central Brasileira do Setor de Servios (CEBRASSE, 2007) mostra que o setor de servios gera, aproximadamente, 11 milhes de empregos, correspondendo a 16% do total dos trabalhadores do setor privado: um a cada trs empregos gerados na ltima dcada foi em empresas de terceirizao de servios . Outra pesquisa citada no anurio, elaborada pelo IBGE, revela que em 2005 as telecomunicaes geraram 67,1% da receita dos servios de informao e o conjunto das atividades de informtica, 19,9% . Os dados relativos ao segmento de telesservios seguem a mesma perspectiva de crescimento. A Associao Brasileira de Telesservios (ABT, 2010) prev a criao, em 2010, de mais de 100 mil novos empregos diretos nas empresas de call center terceirizadas. Estima-se um faturamento de aproximadamente R$ 6,6 bilhes, mantendo a mdia de crescimento de 10% nos ltimos anos.
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Apesar da crise mundial iniciada em setembro de 2008, o segmento de telesservios cresceu em volume de empregos e em faturamento, levado pelos investimentos e adequaes requeridas pela nova Lei do SAC. Trata-se do Decreto n 6.523/08, de 31 de julho de 2008, que regulamenta a Lei n 8.078, de 11 de setembro de 1990. O decreto entrou em vigor em 1 de dezembro de 2008, fixando normas gerais sobre os Servios de Atendimento ao Consumidor (SAC) das empresas de servios de telefonia, TV por assinatura, planos de sade, cartes de crdito, seguros, bancos, aviao, gua e energia.

1.1 Telesservios orientados aos setores e segmentos da economia formal

A atividade que hoje conhecemos como telesservios passou por vrias transformaes desde as suas primeiras iniciativas, visando a manter um relacionamento efetivo, porm a distncia (da o prefixo tele), com clientes ou usurios. Deixando parte a atividade de ouvidoria cuja histria tem afinidades, porm bastante diferente tanto na origem quanto na cronologia, os telesservios tm incio recente, se que podemos afirmar que os anos 60 ainda fazem parte de uma histria recente. Pelo que conseguimos levantar, tudo comeou com os primeiros SACs criados pelo setor industrial, com o propsito quase que exclusivo de receber reclamaes e fornecer informaes e orientaes sobre seus produtos. O servio se resumia a uma linha telefnica e uma telefonista que prestava informaes, anotava e encaminhava as reclamaes na maioria das vezes para as reas, comercial e de planejamento de produo. Tratando da histria da evoluo do setor de telesservios no Brasil, Roberto Madruga (2009) apresenta uma abordagem interessante que tem incio nas pequenas lojas de varejo, passando pelos estgios de lojas especializadas e de autosservio (self service) nos anos 70, todos esses estgios com atendimento presencial de clientes. Madruga lembra que o autosservio provocou uma reduo a praticamente zero da proximidade dos vendedores com seus consumidores. Segundo ele, esse vcuo ensejou o surgimento do telemarketing como uma metodologia capaz de fazer negcios a distncia, sem perder o relacionamento com o cliente. Nos anos 80, o telemarketing se expandiu de modo significativo, envolvendo aes ativas e receptivas, alcanando os setores do comrcio e de servios, nos diversos segmentos pblicos e privados, inclusive na atividade poltica. Para se ter uma ideia, em 1988, em plena campanha para vereador e prefeito do Rio de Janeiro, o telemarketing foi utilizado como arma poderosa na conquista de votos. Na sequncia histrica, surgem nos anos 90 os Servios de Atendimento ao Cliente (SACs), como um recurso fundamental para a realizao de atividades conhecidas como ps-venda. Os SACs experimentaram a evoluo com a utilizao de plataformas multisservios, impulsionados pelo vertiginoso desenvolvimento dos recursos da tecnologia da informao e da comunicao (TIC), pela criatividade e competncia

Captulo 1 Introduo

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das empresas de telesservios e dos gestores de centrais pertencentes s empresas de diversos setores de mercado, que tambm realizavam aes comerciais de sucesso. Com o passar do tempo, os clientes solicitavam novos servios e forneciam dicas para novos procedimentos, apoiados pelas novas tecnologias. Nesse ambiente favorvel, ainda nos anos 90, houve a migrao gradual dos tradicionais SACs para os modernos call centers, com maior capacidade tecnolgica, pessoas, investimentos em infraestrutura e grande interesse no aumento de produtividade Chegando aos anos . 2000 no falamos mais de call centers e sim de web contact centers, que so centrais to especializadas como os call centers, porm com a possibilidade de processar muito mais chamadas e solicitaes de clientes por intermdio de canais interativos, como fax, e-mail, chat, SMS, Skype e outros. Madruga representa essa evoluo na figura 1.1, a qual adaptada com a insero da atividade de help desk para suporte tcnico de recursos de TIC.

Figura 1.1 Evoluo do Call Center adaptado de Madruga (2009).

Um casamento perfeito foi este entre TIC e telesservios. Um excelente negcio entre parceiros competitivos que demonstraram ao longo do tempo lealdade e competncia. Um aguando a criatividade do outro. Um demandando novas solues do outro, possibilitando alavancar o crescimento de ambos. Um permitindo a viabilidade econmica do outro. Enquanto os produtos inovadores da indstria de TIC eram criados e disponibilizados, as organizaes e empresas pblicas e privadas planejavam e realizavam seus investimentos em novos sistemas de informao que apoiavam diretamente seus negcios. De l para c, a rea de tecnologia da informao e da comunicao vem ocupando progressivamente lugar de destaque no planejamento estratgico e nos investimentos das empresas e organizaes, no importando seu porte nem o setor de atuao econmica ou social.

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A partir da segunda metade da dcada de 1990 e passando pelos anos 2000, os telesservios alcanaram todos os segmentos formais das atividades econmicas e sociais dos trs setores, a saber: pblico, privado e terceiro setor que abrange as organizaes no governamentais, as igrejas, associaes etc. Hoje, at mesmo o segmento primrio da economia utiliza extensivamente os recursos de automao, de TIC e de telesservios para o desenvolvimento de suas atividades operacionais e estratgicas. A agricultura, a pecuria, as atividades extrativistas, a caa, a pesca, a minerao, enfim, todas as organizaes do segmento primrio, independentemente do porte, utilizam-se dos recursos de TIC em suas operaes, no gerenciamento de projetos de negcios e principalmente na formulao e gesto estratgicas. Ao olharmos para o segmento secundrio da economia, as indstrias destacam-se como precursoras do uso de tecnologias de automao de processos, telesservios e sistemas informatizados. As possibilidades da aplicao dos componentes e recursos de automao tornaram-se to expressivas que vrios ramos da engenharia se integraram formando novos ramos e, com isso, novas aplicaes foram sendo criadas e utilizadas pela indstria em geral. Os pesquisadores e profissionais da mecatrnica que o digam. Nesse segmento econmico, os setores mais beneficiados foram: automobilstico, txtil, farmacutico, telefonia celular, eletroeletrnico, alimentos, entre outros. Nos ltimos 20 anos, o segmento de servios incluindo aqui o comrcio e o terceiro setor certamente foi o que experimentou maior desenvolvimento com a aplicao dos telesservios sustentados pelos recursos de TIC, passando por mudanas e melhorias fantsticas nos processos de execuo, de atendimento e de relacionamento com clientes e usurios. Novamente temos aqui o casamento perfeito entre TIC e telesservios. Um fortalecendo a existncia e a legitimidade do outro. Mais recentemente, h apenas 10 anos, iniciou-se a utilizao da Internet pelos bancos brasileiros, promovendo uma mudana radical no atendimento e na operao dos servios bancrios. Investimentos foram realizados para colocar o cliente frente a frente com os servios oferecidos pelos bancos, de tal modo que ele mesmo realiza suas operaes bsicas de verificar saldos, realizar saques, efetuar pagamentos, tudo com o suporte tcnico e operacional dos telesservios. O autoatendimento tomou fora em linha com a reduo drstica do nmero de agncias e da mudana igualmente radical do processo de atendimento presencial a clientes, que passou a ter carter consultivo e no mais meramente operacional. Simultaneamente, a revoluo eletrnica instalou-se tomando conta do segmento de comrcio, abrindo novas aes de marketing, telesservios e vendas com o chamado e-commerce. Do dia para noite o caminho entre o produto e o cliente se limitou a um clique ou a uma ligao telefnica, exigindo novos processos e sistemas para o

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segmento de telesservios. Uma revoluo paralela aconteceu no mundo da logstica que parecia j haver chegado a um patamar de excelncia em armazenamento, tratamento de pedidos e entrega. Qual nada, tudo estava por merecer novos sistemas e processos ainda mais sofisticados, com nveis de qualidade assegurados. O e-commerce veio, instalou-se e consolida-se com o passar dos anos, sem eliminar o comrcio presencial, que convive perfeitamente com o apoio fundamental dos telesservios (televendas, telecobrana etc.) e recursos de TIC. Todas as demais atividades do segmento de servios experimentaram um crescimento e desenvolvimento fantstico nos ltimos 10 anos, com a aplicao dos recursos de TIC e das solues de telesservios orientadas a cada um dos setores pblico, privado e terceiro setor. Os servios pblicos, ainda com algumas ressalvas, continuam investindo fortemente na disponibilizao de sistemas e solues de telesservios que abrangem praticamente todas as funes e aes governamentais ligadas administrao direta, indireta e autarquias, mesmo aquelas recentemente criadas voltadas a cumprir programas sociais especficos. Ministrios, autarquias federais, estaduais e municipais, governos estaduais e suas secretarias, prefeituras, bancos comerciais pblicos, bancos de desenvolvimento, Banco Central do Brasil, empresas de economia mista, concessionrias de servios pblicos e outras instituies pblicas utilizam os telesservios como ferramenta de relacionamento direto com o cidado-cliente. Na iniciativa privada, destacam-se os telesservios disponibilizados para os clientes dos segmentos de telefonia fixa e celular que impulsionaram o setor de maneira espetacular , transportes e servios areos, comrcio alimentcio e farmacutico (delivery), seguros e previdncia privada, universidades e centros universitrios privados, redes de televiso aberta e por assinatura, redes de servios hospitalares, redes de servios de hotelaria, entre outros. Os telesservios aplicados ao segmento do terceiro setor ainda esto no incio de sua real potencialidade. Destacam-se nesse segmento alguns cartrios de notas e registros, alguns sindicatos, partidos polticos e federaes. fundamental destacar que, em paralelo evoluo dessas modalidades de atendimento e servios prestados a distncia (telesservios) e dos processos e tecnologias, foram incorporados servios de suporte tcnico aos usurios de TIC ao ponto de hoje todos estes conviverem harmonicamente e fazendo parte do que denominamos Web Contact Center. Significa dizer que um Web Contact Center completo presta servios a distncia (telesservios) de Telemarketing, SAC, Call Center e Help Desk. Passando agora um pouco pelos nmeros do setor de telesservios no Brasil, podemos afirmar que eles so exuberantes. Segundo estudo realizado pela E-consulting Corp (2010), o mercado de Contact Center nos ltimos anos apresentou um crescimento significativo, chegando marca de R$ 23,66 bilhes de faturamento em

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2009, um incremento de 12,66% se comparado aos R$ 21 bilhes atingidos em 2008. A quantidade de Posies de Atendimento (PA) acompanhou o aumento, deixando o patamar de 471,17 mil em 2008, para 517,38 mil em 2009. Apesar desse crescimento quantitativo de faturamento e do nmero de posies de atendimento, a rentabilidade obtida pelas empresas de telesservios e as projees do mercado apontam para redues. Enquanto em 2008 o faturamento mdio por PA terceirizada alcanou R$ 45,89 mil, em 2009 houve um recuo para R$ 42,58 mil. Essa queda do valor de faturamento por PA deve ser mantida, tendo em vista a necessidade contnua de novos investimentos em tecnologia, em capacitao de pessoas e tambm devido dificuldade de negociao e manuteno de clientes em um mercado que aponta para o aumento da concorrncia. Pelo estudo, a expectativa para 2010 que o nmero de posies de atendimento ultrapasse 535 mil. O crescimento mais significativo em 2009 foi relativo ao nmero de funcionrios que atuaram em operaes terceirizadas, que passou para 492 mil contra 448,07 mil em 2008. As perspectivas de faturamento do setor de telesservios para o ano de 2010, ainda citando o estudo realizado pela E-consulting Corp, devem ultrapassar a marca de R$25,5 bilhes, isso um ano aps o advento da citada Lei do SAC em vigor a partir de dezembro de 2008. O estudo tambm mostra que o setor de Contact Center investiu pesado em tecnologia, infraestrutura, treinamento, contrataes, planejamento, entre outros pontos, para se adequar aos regulamentos da nova Lei, e todos esses investimentos tiveram forte participao no crescimento do volume de operaes do setor . Quanto ao nmero de profissionais que pertencem s empresas de telesservios, a estimativa que em 2010 chegue a 528,07 mil, dos 1,2 milho de profissionais que atuam no setor como um todo, incluindo aqueles funcionrios de centrais de telesservios no terceirizadas. Hoje o segmento de telesservios considerado a principal porta de entrada de jovens no mercado de trabalho, sem a necessidade de terem experincia anterior, alm de ser o que mais emprega com carteira assinada. A ABT (2010) afirma que o segmento tem evoludo muito porque as empresas esto cada vez mais conscientes da importncia e da necessidade de haver esse canal de comunicao com seus clientes/ consumidores; por isso, investem continuamente em novas tecnologias, infraestrutura e capacitao profissional. O prximo desafio para a ABT e para as empresas de telesservios deve ser buscar a qualidade dos servios por meio da utilizao das melhores prticas de atendimento, da capacitao contnua de pessoas e do uso adequado da tecnologia da informao e da comunicao.

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1.2 Componentes estruturais e sistmicos dos telesservios

Sob o ponto de vista estrutural e sistmico o contexto operacional e gerencial dos telesservios compe-se das seguintes disciplinas: Tecnologia da Informao e da Comunicao (TIC). Processos e mtodos de trabalho. Pessoas ligadas operao, gesto e planejamento. Infraestrutura fsica (espaos e instalaes). Para cumprir o objetivo deste captulo introdutrio, que apresentar uma viso geral da atividade de telesservios, cada um desses componentes mostrados na figura 1.2 ser identificado e classificado de acordo com as melhores prticas. O aprofundamento dos assuntos ser realizado nos captulos seguintes.

Figura 1.2 Componentes estruturais e sistmicos da atividade telesservios.

Da menor e mais simples estrutura at a maior e mais completa, essas quatro disciplinas complementares e integradas formam a base do modelo de operao, do modelo de gesto e tambm do modelo estratgico de uma central de telesservios. Se analisarmos uma central de telesservios sob o ponto de vista da Cincia da Administrao (ou atualmente, Cincia da Gesto), h forte probabilidade de identificarmos um novo ramo do conhecimento, uma nova rea de interesse das cincias administrativas ou, no mnimo, o que poder acontecer ser a classificao dos telesservios como uma ferramenta ligada aos ramos da administrao de marketing, administrao de vendas ou da administrao de sistemas da informao. Essa uma questo que certamente est sendo trabalhada nos dias atuais pelos pesquisadores das cincias administrativas.

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O que nos interessa nesse ponto que a experincia tem mostrado que essas quatro disciplinas formam a base da operao, da gesto e da estratgia da atividade de telesservios. Mesmo aquelas rudimentares estruturas de telesservios implantadas nos anos 60 j possuam esses componentes bsicos. O telefone fixo e as calculadoras mecnicas formavam o componente tecnolgico. Os roteiros de atendimentos datilografados ou manualmente escritos, os formulrios de registro de pedidos e de atendimentos realizados, os arquivos de gaveta e fichrios, as tabelas, os catlogos impressos, as cpias de manuais de produtos e de procedimentos representavam os mtodos, processos e ferramentas de trabalho. As pessoas ligadas operao e gesto exerciam as funes de telefonista e supervisora, executando o trabalho em uma pequena sala com mesas e cadeiras dispostas em fila ou com outra conformao conveniente ao espao disponvel, em uma simples infraestrutura de instalaes fsicas. Ao longo das dcadas de 1970, 1980, 1990 e da dcada passada, essas quatro disciplinas passaram por sucessivas ondas de inovao e desenvolvimento, todas plenamente integradas umas as outras, em um processo virtuoso de avanos conceituais, estruturais, metodolgicos e tecnolgicos. Essas ondas formam um ciclo em quatro etapas, como mostra a figura 1.3. As inovaes criam condies excepcionais de funcionalidade, qualidade e desempenho aos atuais Contact Centers, que dispem de inmeras aplicaes que buscam atender s necessidades e demandas crescentes da sociedade do conhecimento na qual vivemos, cada vez mais qualificada e por isso mesmo exigente na obteno, uso e troca da informao que se transformou rapidamente no elemento-chave do dia a dia pessoal e profissional do cidado mais comum a aqueles que dirigem e decidem o destino do pas, os quais geram novas demandas, que municiam as inovaes e o desenvolvimento tecnolgico.
Inovaes e desenvolvimento tecnolgico (TIC, Gesto de Pessoas, de Processos e de Infraestrutura) Novas funcionalidades, melhoria da qualidade e performance dos Contact Centers

A informao e o conhecimento geram novas demandas no dia a dia das pessoas, das comuns quelas que decidem

Atendimento s necessidades e demandas crescentes da sociedade do conhecimento, cada vez mais qualicada e exigente

Figura 1.3 Ciclo virtuoso de inovaes conceituais, estruturais, metodolgicas e tecnolgicas aplicadas aos telesservios.

Captulo 1 Introduo

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1.2.1 Componente tecnologia da informao e da comunicao

A tecnologia da informao e da comunicao (TIC) um dos principais componentes estratgicos das atuais organizaes e empresas, que viabiliza o negcio, a misso, os valores, objetivos empresariais ou institucionais e, principalmente, o relacionamento com os clientes e usurios. As instituies e empresas lderes entendem que o investimento adequado em TIC gera retornos em pouco tempo, tanto no que diz respeito a faturamento quanto a solues para servios pblicos e para o terceiro setor. A TIC est hoje em todas as atividades empresariais, governamentais e no governamentais, facilitando as aes operacionais, gerenciais e estratgicas. Para constatar essa realidade, basta verificar quanto tempo, papel, deslocamentos de carro e de avio voc economiza usando a tecnologia a seu favor. Uma quantidade fabulosa de operaes financeiras executada por minuto entre computadores e redes que interligam bancos, estabelecimentos comerciais e administradoras de carto de crdito/dbito. Outra quantidade gigantesca de solicitaes, reclamaes ou simplesmente consultas realizada entre clientes/usurios e fornecedores de produtos e servios via telefone, fax, e-mail, chat e sistemas via web. um desafio igualmente fabuloso acompanhar as inovaes e aplicaes da TIC na atividade de telesservios, de to acelerada a disponibilizao de novos sistemas e dispositivos cercados de funcionalidades. A empresa que demora a fazer investimentos nesse campo certamente perde competitividade e, por consequncia, posies de mercado difceis e dispendiosas de serem reconquistadas. Marcelo Fernandes (2010), gerente de marketing corporativo da Intel Brasil, em artigo recentemente publicado, afirma que existe uma verdadeira Revoluo Silenciosa acontecendo dentro dos departamentos de TI das empresas. As mudanas so discretas e sutis, mas seus efeitos e resultados tm o poder de transformar o dia a dia, a eficcia dos nossos negcios e at mesmo a maneira de nos relacionarmos Para ele, . a revoluo baseia-se na capacidade de as pessoas saberem identificar as oportunidades de aplicao da tecnologia, investindo com inteligncia e paixo pelo futuro. Dados recentes, divulgados pela consultoria IDG (2010), apontam que a indstria mundial de PCs cresceu 24,4% no primeiro trimestre de 2010, comercializando 79,1 milhes de equipamentos nesse perodo, contra 63,7 milhes no mesmo perodo do ano de 2009. Os desktops responderam por 40% desse volume, com crescimento de 7%, bem acima da estimativa da mesma IDC. Por ser complementar e interdependente em seus objetivos finais, a tecnologia da informao e da comunicao comumente citada como se fosse um componente nico. No entanto, fundamental que se faa a distino entre as duas disciplinas que estamos abordando.

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Enquanto a disciplina de tecnologia da informao (TI) rene conceitos, ferramentas e aplicaes que viabilizam os processos ligados ao ciclo de vida da informao (captao, tratamento ou processamento, armazenagem e recuperao), a disciplina tecnologia da comunicao rene processos e ferramentas especficas para transmitir uma informao/dado (mensagem) de determinada fonte geradora (transmissor) para outro ponto (receptor). Quando o outro ponto receptor se encontra a uma distncia impossvel de capturar e entender a mensagem, necessrio o uso de um subsistema de telecomunicao que possua meios e dispositivos que viabilizam as fontes e os destinos trocar mensagens, formando-se uma rede de telecomunicaes. De forma resumida, a figura 1.4 mostra as principais ferramentas das duas disciplinas associadas, que so aplicadas aos telesservios.

Figura 1.4 Ferramentas de TIC aplicadas aos telesservios.

1.2.2 Componente processos e mtodos de trabalho

James Harrington (1993), um legtimo guru da gesto e aperfeioamento de processos empresariais, afirma que no existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma maneira, no existe um processo sem um produto ou servio. De todas as definies que j tive a oportunidade de conhecer, penso que a mais adequada para o contexto do setor de servios a definio atribuda a Harrington que descreve processo como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo . Os processos do dinmica aos recursos adquiridos e alocados pela organizao/ empresa. vital entender aqui recursos como os elementos bsicos da cincia da administrao, por exemplo, recursos humanos, recursos oramentrios e financei-

Captulo 1 Introduo

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ros, recursos patrimoniais e materiais (bens permanentes e de consumo), recursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc. Harrington diz que em todas as empresas ocorrem diariamente centenas de processos. Mais de 80% deles so repetitivos, aquilo que se faz sempre No setor de . telesservios constatamos essa realidade. Possivelmente mais de 80% dos processos relacionados com teleatendimento, telemarketing, televendas, telessuporte tcnico e demais modalidades tm natureza repetitiva, apesar de possurem objetivos e pblicoalvo diferentes. Por essa razo h um conjunto elevado de processos padronizados, os quais so sistematizados e vrios deles automatizados ao ponto de serem totalmente executados por sistemas digitais e eletroeletrnicos. Os processos permeiam os quatro componentes estruturais e sistmicos da atividade de telesservios. Por essa razo, para estruturar uma Central de Telesservios de Suporte Tcnico, h um conjunto amplo de processos de estratgia, desenho, transio/ implementao, operao e manuteno relacionados ao ciclo de vida de cada um dos componentes que estamos analisando. H, portanto, processos relacionados ao componente TIC, processos relacionados ao componente pessoas ligadas operao, gesto e planejamento, com o componente infraestrutura fsica e tambm processos relacionados ao componente processos e mtodos de trabalho ou seja, h processos , de estratgia, desenho, transio, operao e manuteno dos processos de telesservios. Nos pargrafos a seguir so identificados e classificados os principais processos relacionados a cada um dos quatro componentes sistmicos da atividade de telesservios. Os processos relacionados ao componente tecnologia da informao e da comunicao (Quadro 1.1) receberam identificao, nomenclatura e classificao estabelecidas na verso 3 da Information Technology Infra-structure Library (ITIL, 2007).
Quadro 1.1 Processos de gerenciamento de TI conforme ITIL v3
Gerenciamento do portflio de servios Gerenciamento de catlogo de servios Gerenciamento de demanda de servios Gerenciamento financeiro Gerenciamento de incidentes Gerenciamento de problemas Gerenciamento de nveis de servios e estruturas de escalonamento Gerenciamento de disponibilidade de servios Gerenciamento de capacidade, dimensionamento e mtricas Gerenciamento de continuidade de servios Gerenciamento de segurana Gerenciamento de fornecedores Gerenciamento de validao, avaliao e testes de servios

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Gerenciamento de configurao e ativos de servio Gerenciamento de liberao e entrega de servios Planejamento da transio e suporte Gerenciamento de mudanas Gerenciamento de conhecimento Gerenciamento de eventos relacionados ao negcio e aos servios de TIC Gerenciamento do cumprimento de requisies Gerenciamento de eventos Gerenciamento de acesso Gerenciamento de melhoria continuada de servios

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O captulo 4 descreve o contedo estrutural, disciplinas e processos da biblioteca ITIL na sua verso 3, bem como outras normas e prticas globais. Apesar da grandiosidade do setor de telesservios no Brasil, os processos relacionados ao componente pessoas ainda no possuem identificao, nomenclatura e uma classificao formalmente estabelecidas. Na prtica, todos os processos gerenciados pela rea de recursos humanos foram adaptados aos requisitos e caractersticas da atividade de telesservios. O quadro 1.2 relaciona os principais processos relativos ao componente pessoas , com as nomenclaturas mais conhecidas.
Quadro 1.2 Processos de recursos humanos da atividade de telesservios
Planejamento estratgico de RH Recrutamento de talentos Seleo de talentos Admisso e contratao de talentos Capacitao e treinamento de talentos Desenvolvimento de competncias centrais Avaliao e Feedback Gerenciamento de frequncia, escalas e afastamentos Gerenciamento e controle de pagamentos Gerenciamento de concesses e benefcios Gerenciamento de habilidades e atitudes comportamentais Gerenciamento de atividades de sade laboral Gerenciamento de reteno e desligamento

Os processos relativos ao componente processos e mtodos de trabalho listados , no quadro 1.3, so ligados definio da estratgia de servios propriamente dita (Service Strategy, segundo ITIL v.3), abrangendo os processos de planejamento, desenho, transio, operao e melhoria continuada dos servios.

Captulo 1 Introduo Quadro 1.3 Processos de definio da estratgia de servios

Planejamento estratgico dos telesservios Projeto do catlogo e modalidade de servios Projeto da arquitetura de classes e disponibilidade de servios Projeto do pblico-alvo (segmentao de clientes) Projeto dos canais de relacionamento a serem disponibilizados Projeto do dimensionamento de servios Projeto da arquitetura de escalonamento de servios Gerenciamento da fora de trabalho (Workforce Management WFM) Gerenciamento e operao da matriz de responsabilidade Gerenciamento da base de conhecimento Gerenciamento de trfego Gerenciamento de mtricas Gerenciamento do relacionamento com clientes/usurios (CRM) Gerenciamento da qualidade dos servios Gerenciamento do grau de satisfao dos clientes/usurios dos servios Projeto e gerenciamento da informao Business Inteligence

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Os processos relativos ao componente Infraestrutura fsica de espaos e instalaes listados no quadro 1.4, so ligados definio da localizao da Central de , Telesservios de Suporte Tcnico, ambientao fsica e instalaes tcnicas regulamentadas por legislao especfica.
Quadro 1.4 Processos do componente infraestrutura fsica
Projeto de localizao da Central de Telesservios Projeto de layout e acstico Projeto de mobilirio ergonmico Projetos de instalaes (eltrica, hidrulica, iluminao e climatizao) Projeto de segurana fsica e de acessos Aquisio/locao do imvel Aquisio/locao de projeto mobilirio Execuo da construo/adaptao do imvel Execuo dos projetos de instalaes Execuo do projeto acstico Execuo do projeto de segurana fsica e de acessos Manuteno predial e de instalaes

Para cada um desses processos h ferramentas, tcnicas, mtodos e fluxos de trabalho, alguns dos quais so especificados no captulo 5.

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1.2.3 Componente pessoas

Apesar da integrao e da complementaridade existentes entre os quatro componentes que estamos abordando neste captulo, as pessoas so o principal componente da atividade de telesservios, at porque elas so as responsveis por fazer acontecer o dia a dia de uma Central de Telesservios e Suporte Tcnico. Convm destacar que fazer acontecer o dia a dia na rea de servios de suporte tcnico de TIC trabalhar sem trgua para ser bem-sucedido na soluo de cada requisio, de cada dvida, orientao ou da recuperao de um incidente ou falha de operao de um ativo de servio entregue ao usurio. A satisfao de um cliente/usurio de TIC no se baseia somente na implantao de ferramentas de software, telefonia, web de ltima gerao ou no treinamento das pessoas para utilizar essas ferramentas, apesar de que ainda h muitos gestores que acreditam que ter sucesso na atividade de telesservios depende somente de investimentos pesados em tecnologia e em capacitao de pessoas. O segredo do sucesso da satisfao de clientes/usurios de TIC est na educao e no exerccio contnuo das pessoas que atuam na linha de frente e na superviso dos servios, dedicando-se a desenvolver as competncias e habilidades requeridas por essa atividade. Em um artigo publicado sobre o tema, Denize Dutra (2007) narra uma conversa que manteve com uma supervisora de telesservio que em seu relato de situaes tpicas do dia a dia de um call center, identificava que o sucesso ou o fracasso destas situaes dependia do maior ou menor coeficiente de INTELIGNCIA EMOCIONAL das pessoas envolvidas. Como ainda fica difcil treinar os clientes para se comportarem de forma mais adequada, temos mesmo de preparar as pessoas para lidar melhor com qualquer tipo de cliente e em quaisquer circunstncias, buscando desenvolver as competncias emocionais imprescindveis a esta atividade No . diferente o que ocorre nas atividades de telesservios de suporte tcnico de TI. Na maioria das vezes, os clientes/usurios recorrem Central de Telesservios j com duas pedras na mo isso porque seu equipamento travou exatamente na hora em que ele , iria imprimir um documento que ele preparara por mais de duas horas de trabalho. Alm disso, o cliente lembrou-se naquele momento do quanto foi mal atendido na ltima vez que contatou a Central. Quem ainda no passou por essa situao? A consultora Dutra oferece uma lista de competncias emocionais que devem ser desenvolvidas e exercitadas pelos operadores da linha de frente para obter bons ndices de satisfao de clientes/usurios de telesservios. O quadro 1.5 relaciona as competncias e seus significados.

Captulo 1 Introduo Quadro 1.5 Competncias emocionais a serem desenvolvidas (Dutra, 2007)
Competncias emocionais Significados Autoconhecimento ou autoconscincia Conhecer seus pontos fortes e limitaes Autocontrole Automotivao Empatia Sociabilidade Lidar com suas emoes O termo redundante, porm refora a importncia dessa atitude Colocar-se no lugar do outro a chave para os problemas de relacionamento Habilidade de relacionar-se com as pessoas com cortesia

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Sobre esse aspecto Madruga (2009) apresenta as caractersticas relacionadas no quadro 1.6, que devem fazer parte do perfil de operadores de telesservios.
Quadro 1.6 Caractersticas pessoais de um bom operador de telesservios (adaptado de Madruga, 2009)
Caractersticas pessoais Empatia Raport Sensibilidade Ateno Preciso Credibilidade Persistncia Voz Conhecimento Cooperao Significados Capacidade de agradar ao outro Sintonia com o outro Perceber as reaes do outro Saber ouvir e avaliar o que o outro pensa Capacidade de acertar o alvo Capacidade de entregar o prometido No desistir no meio Passar segurana e amabilidade Buscar e reter informaes valiosas Trabalhar em equipe e ajudar o outro

J para os supervisores e gestores de servios, alm dessas caractersticas de interrelacionamentos pessoais, acrescentaria a lista proposta por Madruga (2009), que abrange as seguintes habilidades: liderana e viso; utilizao racional e produtiva de ferramentas; conhecimento dos processos empresariais; interesse genuno nos clientes e colaboradores; habilidade para planejar, executar e controlar; fcil adaptao s mudanas internas e externas; experincia na capacitao de pessoas.

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Sob o ponto de vista organizacional e estratgico, quatro aspectos listados no quadro 1.7 influenciam positivamente as pessoas que lidam diariamente com a atividade de telesservios e, consequentemente, possibilitam o sucesso da atividade.
Quadro 1.7 Aspectos que influenciam as pessoas que lidam com telesservios
Estrutura organizacional e de cargos e atribuies Diretrizes e requisitos de seleo de talentos Poltica de reteno de talentos Sistemtica de reconhecimento e recompensas

Primeiramente vamos estrutura organizacional. Costumo dizer que o organograma est para a estrutura de relacionamentos entre pessoas assim como o modelo de dados est para a estrutura de relacionamentos de dados de um sistema de informao. Ambos os diagramas servem para estabelecer os relacionamentos entre cada um de seus componentes, permitindo uma estruturao com base tcnica e especificaes de quem quem no que diz respeito s suas funcionalidades. A estrutura organizacional da atividade de Service Desk um fator decisivo para a satisfao de clientes/usurios, tendo em vista que ela define os aspectos fundamentais de autoridade e de responsabilidade, que vo influenciar a produtividade e a qualidade dos relacionamentos entre as pessoas que operam e gerenciam os processos de telessuporte e os clientes/usurios finais dos servios de TIC entregues. Quanto mais clara a estrutura e menos nveis hierrquicos ela tiver, as pessoas obtero maior qualidade e produtividade na execuo de suas atribuies, possibilitando a elevao dos ndices de satisfao de seus clientes/usurios. A rigidez de estruturas hierrquicas deve dar lugar a arquiteturas de relacionamentos organizacionais mais leves e flexveis, possibilitando maior independncia para as pessoas e equipes, aliando-se a isso os mecanismos de comprometimento e motivao que sero abordados mais adiante, sem os quais no h como se obter flexibilidade e leveza na estrutura. As figuras 1.5 a 1.8 apresentam exemplos de organogramas tpicos de Centrais de Service Desk mais conhecidos e adotados por empresas brasileiras. Desde os SACs dos anos 70 at os dias de hoje, mais de 50 funes e cargos com inmeras atribuies foram criados com a finalidade de fazer acontecer a atividade de telesservios, incluindo telessuporte tcnico de TIC. A classificao e descrio de cargos/funes e suas atribuies um requisito complementar estrutura organizacional. Os quadros 1.8 e 1.9 relacionam os cargos e funes mais conhecidos e em uso.

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Figura 1.5 Organograma de Central de Service Desk de grande porte contemplando os processos ITIL V3.

Figura 1.6 Organograma de Central de Service Desk de grande porte vinculada ao Departamento de Operao de Servios (Service Operation).

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Figura 1.7 Organograma de Central de Service Desk de pequeno porte.

Figura 1.8 Organograma de Central de Service Desk de pequeno porte com operao terceirizada e gesto centralizada por especialidade.

Quadro 1.8 Alguns dos mais conhecidos cargos/funes de telemarketing

Atendentes de 1 Nvel Operador e Supervisor de Telemarketing e de Televendas Operador e Supervisor de Telecobrana Supervisor de 1 Nvel Supervisor de Telemarketing e de Televendas Gerentes de Qualidade e Processo (Mtricas e SLM)

Captulo 1 Introduo
Analistas de Rede e Telefonia Analistas de Sistemas (Sistemas de Teleatendimento CTI) Gerente de RH Especializado Gerente de Operaes

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Quadro 1.9 Alguns dos mais conhecidos cargos/funes de Service Desk

Operador de Help Desk Analista de Service Desk Supervisor de Help Desk Supervisor de Service Desk Analistas e Tcnicos de Telessuporte de 2 Nvel Tcnicos e Analistas de Field Service (Campo) Supervisores de 3 Nvel ou Field Service Analistas de Trfego e Nveis de Servios Gerentes de Qualidade e Processo (Mtricas e SLM) Gerente de Incidentes Gerente de Problemas Gerente de Configurao Gerente de Mudanas Analistas de Rede e Telefonia

O segundo aspecto relevante para assegurar o sucesso da atividade de telesservios diz respeito formulao e adoo de diretrizes e requisitos de seleo de pessoas. O processo de seleo de candidatos uma tarefa complexa que exige conhecimentos tcnicos, uso de ferramentas e tambm uma boa dose de percepo. Esses elementos juntos apoiam a identificao de candidatos que possuem as habilidades, as competncias e requisitos do cargo. H hoje um cardpio amplo de tcnicas e ferramentas que apoiam o processo de seleo de tal forma que a escolha dos candidatos seja acertada. Entre as tcnicas mais utilizadas no mundo dos telesservios, vale citar as entrevistas, dinmicas de grupo e testes. Cada uma dessas tcnicas possui vrios tipos ou modalidades de execuo, que so aplicadas de acordo com as caractersticas e requisitos dos cargos e tambm com a poltica de gesto de pessoas da organizao/empresa. So avaliadas desde habilidades prticas e objetivas at aquelas subjetivas, como introverso/extroverso, criatividade, assertividade, trabalho em equipe etc. A boa ou a equivocada seleo de candidatos conduzir a atividade de telesservios ao sucesso ou ao fracasso, da a relevncia desse fator no contexto da gesto de uma Central de Telesservios. A boa seleo requer confidencialidade, credibilidade tcnica, legalidade, ambiente adequado, adequao aos cargos e tambm poltica

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e estratgia organizacional. Alm de adequar as pessoas s exigncias e perfis dos cargos/funes, outro desafio fazer com que ela se identifique com a misso, viso, objetivos estratgicos e valores da organizao. Outro fator relevante para a manuteno de ndices elevados de satisfao de clientes e sucesso da atividade de telesservios a adoo de uma poltica de reteno de talentos. Por essa razo devem ser executadas continuamente aes que busquem a manuteno dos bons colaboradores, que possuem perfil adequado, habilidades, competncias tcnicas e emocionais. Para Madruga (2009), as melhores aes ocorrem durante todo o ciclo de vida do funcionrio [...] importante haver aes preventivas desde a contratao [...] na qual o supervisor ou o gerente se encarregar de atrair a pessoa certa, detentora de educao, experincia, habilidade e perfil necessrios [...] As polticas de reteno de talentos baseiam-se principalmente na formulao e aplicao de diretrizes e programas de investimentos em capacitao e desenvolvimento de competncias tcnicas e emocionais, habilidades especficas, relacionamentos positivos e abertos com gestores, avaliao e monitoramento adequados, flexibilidade em escalas de servios, possibilidade de crescimento profissional, uso de tcnicas de gesto de conflitos, melhores prticas em gesto operacional, processos adequados de seleo etc. Por outro lado, muitas empresas no Brasil ainda amargam ndices elevados de turnover, pelo fato de no adotarem polticas de reteno de talentos. A cada 24 ou 30 meses todos os colaboradores contratados j no fazem parte do quadro da empresa. Essa situao gera altos ndices de insatisfao de clientes e elevados custos operacionais que envolvem os processos de seleo, capacitao e principalmente desligamento de bons colaboradores. Em alguns casos, os custos podem alcanar nmeros estratosfricos, considerando aes judiciais interpostas por clientes mal atendidos. O quarto fator o efetivo engajamento das pessoas aos objetivos e diretrizes estratgicas da organizao/empresa, preponderante para a manuteno de ndices positivos de satisfao de clientes, sucesso da atividade de telesservios e a implantao de uma estrutura organizacional leve, gil e flexvel. Ao falar de engajamento ou comprometimento das pessoas, quero dizer que fundamental a implantao de duas estratgias especficas: uma sistemtica de reconhecimento e recompensas; realizao de campanhas motivacionais. O princpio bsico que somente um bom salrio no suficiente para que uma pessoa permanea na organizao, contribuindo para sua sustentabilidade e crescimento, recebendo em troca a satisfao profissional e pessoal. Vale lembrar que, no segmento de telesservios de suporte tcnico de TIC onde h estruturao de equipes ou clulas especializadas em determinadas ferramentas, sistemas ou assuntos, h diferenas de remunerao impostas pelo mercado de trabalho. Os profissionais devem perceber que so remunerados e se desenvolvem de acordo com os resultados que eles alcanam e, tambm, conforme as responsabilidades que assumem.

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Primeiramente vamos tratar da estratgia de campanhas motivacionais. Quando bem planejadas e conduzidas, elas so excelentes mecanismos de alavancagem da produtividade operacional e tambm gerencial, porque despertam a motivao interna de cada pessoa que passa a produzir mais e melhor. No entanto, nem sempre isso acontece tendo em vista equvocos cometidos pelos seus promotores. Para evitar esses equvocos, alguns pontos relevantes devem ser observados. Tudo deve comear com um bom planejamento, mesmo que no haja tempo suficientemente adequado para a elaborao de um plano ideal. No plano da campanha, procure descrever com criatividade e clareza os seguintes aspectos: Objetivo geral e objetivos especficos da campanha, isto , os resultados pretendidos. O tema a ser focado durante a campanha. Prazo de realizao da campanha (1 dia? 1 semana? 10 dias?). Prazo de sustentao dos resultados pretendidos (30 dias? 60 dias?). Programao da campanha, estabelecendo suas atividades. Detalhamento das atividades, incluindo: a sequncia delas, horrios de incio e de trmino, responsveis, recursos materiais a serem utilizados, regras explicitadas de execuo etc. Definio do local adequado para a realizao, no caso de evento. Recursos materiais adequados para decorao do ambiente. Mtodos ou sistema de apurao dos resultados de atividades competitivas que tenham confiabilidade e regras de desempates. Definio da premiao adequada aos objetivos da campanha. Definio do oramento da campanha. Regras e recursos de segurana da informao, se isso for requisito. A respeito do tema campanha de incentivo, Madruga (2009) afirma que percebe que algumas operaes encaram o incentivo de forma amadora, premiando os atendentes e supervisores apenas com brindes. Isso at d resultado, mas no agrega muito na vida deles ao longo do tempo Por isso apresenta 10 dicas para uma campanha de . incentivo vencedora as quais so apresentadas no quadro 1.10.
Quadro 1.10 Estratgias para montar uma campanha de incentivo interno (Madruga, 2009)
Crie objetivos claros quantitativos e qualitativos, individuais e coletivos. Crie um mote para a campanha de comunicao, usando dois ou mais elementos grficos combinados, como: humor, natureza, equipe, resultados, cultura, arte, irreverncia, pases, por exemplo. Seja simples na hora de comunicar o programa, contudo crie regras bem definidas de participao e premiao.

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Priorize a participao de todos, mas os recm-contratados no devem ser premiados no incio para no aborrecer os veteranos. Escalone a premiao para aumentar o nmero de ganhadores. Pergunte aos agentes e supervisores o que gostariam de ganhar. Crie um sistema de controle objetivo. Fuja de coisas que do duplo sentido na apurao de resultados. Faa homenagens sinceras para os melhores resultados. Faa com que seja arrojado, porm possvel de ser alcanado. Combine reconhecimento com recompensa.

Outra estratgia de engajamento de colaboradores a implantao de uma boa sistemtica de reconhecimento e recompensa com base na premissa de que s h engajamento ou comprometimento das pessoas quando elas percebem e se aliam a valores existentes no ambiente profissional, que formam a cultura organizacional. Valores mais tangveis so expressos por meio de um bom ambiente fsico de trabalho, que seja limpo, organizado, bem conservado, seguro, cheiroso, com boa iluminao, ergonomicamente adequado. No escopo de valores considerados mais tangveis, podemos arrolar os seguintes mecanismos gerenciais: Gerenciamento de carreira. Gerenciamento de desempenho, que atribui valor diferenciao de um profissional que adquire habilidades essenciais ou que se torna polivalente, podendo atuar em vrias clulas de especializao. Plano de sade incluindo odontolgico. Plano de bonificao e de premiao por produtividade, assiduidade, pontualidade e qualidade. Plano de bonificao e de premiao por especializao ou certificao. Plano de bonificao e premiao para clulas ou assuntos que no so passveis de padronizao devido sua complexidade, flutuao da demanda, necessidade de iniciativa, criatividade, identificao de causas e de solues, gerenciamento de recursos e outros. Os valores menos tangveis do ambiente de trabalho so mensurados por meio de uma metodologia conhecida como pesquisa de clima organizacional, na qual as pessoas que vivem e trabalham nesse ambiente so convidadas a responder a um questionrio com perguntas a respeito das polticas de RH praticadas, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A apurao do clima organizacional visa a apoiar as decises gerenciais, medir o nvel da qualidade de vida no trabalho e tambm estabelecer referncias confiveis para implementar aes motivacionais, gerando um esprito participativo dos colaboradores e o atingimento de nveis elevados de produtividade e comprometimento.

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A respeito dos mecanismos de recompensa por remunerao, um artigo publicado pelo site Canalrh.com.br (2002), alerta que, apesar de eles possurem uma real perspectiva integradora, para assegurar que esses mecanismos atinjam seus objetivos, alguns fatores crticos de sucesso devem ser considerados, os quais so resumidamente descritos no quadro 1.11.
Quadro 1.11 Fatores de sucesso dos mecanismos de recompensa e remunerao (adaptado de Deloitte Touche Tohmatsu)
Adotar uma perspectiva sistmica Adotar uma abordagem flexvel Adotar uma perspectiva de tempo Procurar por solues simples Orientao estratgica clara, alinhando os objetivos e as expectativas sistemtica de remunerao com as prioridades. Mudar a sistemtica sempre que necessrio para que mantenha compatibilidade com as mudanas e com os novos planos, por meio de monitoramento contnuo. Os componentes de remunerao devem ter um ciclo de vida planejado e gerenciado por meio de uma abordagem flexvel. Respeitar as diferenas entre as clulas de especializado, os nveis hierrquicos de operadores e supervisores, funes e processos. Metodologias e frmulas sofisticadas muitas vezes desviam a ateno dos objetivos e do que realmente agrega valor ao gerenciamento da atividade.

O artigo destaca que, embora os sistemas de remunerao de recompensa necessitem ser modificados, no uma tarefa fcil, devendo se preparar para enfrentar obstculos pertinentes aos processos de mudanas. Uma boa sistemtica de reconhecimento e recompensa no cria um ambiente de rivalidade ou de hostilidade entre os profissionais. Ao contrrio, promove um clima virtuoso de produtividade e de melhoria contnua da qualidade. Alm disso, faz com que os bons talentos permaneam na organizao, principalmente aqueles que atuam no segmento de telesservios de suporte tcnico em TIC que sofre de escassez de talentos e onde a oferta de vagas abundante no mercado.

1.2.4 Componente infraestrutura fsica de espaos e instalaes

Abrigar com segurana, funcionalidade, conforto, flexibilidade para ampliao ou reduo de servios so os objetivos deste quarto componente de sustentao da atividade de telesservios. certo que esses tpicos no estavam presentes nas primeiras estruturas dos SACs dos anos 70 e 80. Ocorre que, da mesma maneira que os outros trs componentes, a disciplina infraestrutura fsica de espaos e instalaes nos ltimos 30 anos experimentou significativo movimento de inovao, qualidade, criao e produo de novos materiais, especializao de projetos arquitetnicos e de instalaes. Hoje temos Centrais de telesservios que mais parecem uma pequena cidade, com todos os recursos e facilidades possveis, como estaes de trabalho, praas de alimentao, Lan Houses, cafs, cursos tcnicos e at universidade, ambulatrio mdico e odontolgico, consultrio de psicologia e de fisioterapia, locais para descanso e descompresso

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emocional para serem utilizados nos intervalos do trabalho, banheiros coletivos impecveis (as cidades tm isso?), academia, localizao privilegiada prxima aos sistemas de transportes coletivos e muitos outros recursos. Esses so os recursos e facilidades que aparecem, isto , esto disponveis aos olhos e ao uso de todos os que trabalham nas Centrais de Telesservios. Outros tantos recursos ficam em locais preservados, em salas fechadas sob sistemas de segurana de acesso, em subsolos, aterrados ou em telhados e lajes de cobertura. So instalaes especiais dispendiosas em termos de investimentos e manuteno, que a maioria dos profissionais de operao e superviso de telesservios nunca viu e possivelmente nunca ver. So sistemas que provisionam inclusive energia eltrica quando h falta de fornecimento por parte da concessionria local, sistemas de climatizao de ambientes, sistemas, sistemas e mais sistemas. O quadro 1.12 apresenta os principais componentes de infraestrutura classificados em duas categorias, a saber: ambientes e espaos fsicos; e instalaes e equipamentos.
Quadro 1.12 Principais itens do componente Infraestrutura fsica de espaos e instalaes
Componentes de infraestrutura Ambientes e espaos fsicos Divisrias em painis removveis Estaes de trabalho ergonmicas Cadeiras de trabalho ergonmicas Mesas para alimentao Cadeiras para alimentao Pufs de descanso Laboratrios de treinamento/capacitao Salas de descanso e descompresso Salas de feedback Salas de telesservios Salas de gestores de qualidade Salas de analistas de processos Suporte para ps Outros componentes Instalaes e equipamentos Grupo gerador de energia eltrica Grupo de baterias (no-break) Quadros de distribuio de energia Dispositivo de alarme contra pnico Dispositivo de deteco de incndio Extintores de incndio Sistema de sprinklers Televisores DVD/CD Drivers Projetores multimdia Refrigeradores e freezers Fornos de micro-ondas Bebedouros e purificadores de gua Pisos acsticos Revestimentos de teto acsticos Catracas de controle de acesso Mquinas automticas de venda de alimentos Outros componentes

Os componentes de infraestrutura da categoria relacionada aos ambientes e espaos fsicos de trabalho so regulamentados por um conjunto amplo de normas tcnicas brasileiras de observncia obrigatria pelas empresas privadas, pblicas e

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rgos pblicos de administrao direta e indireta, que possuem empregados regidos pela CLT. Essas normas estabelecem parmetros para adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar o mximo de conforto, segurana e desempenho, bem como combater as chamadas doenas de esforo repetitivo. O quadro 1.13 relaciona as normas brasileiras e seus respectivos assuntos, todos eles ligados infraestrutura fsica aplicada s Centrais de telesservios.
Quadro 1.13 Normas Brasileiras de infraestrutura fsica aplicada aos telesservios
Normas Brasileiras Assuntos regulamentados NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) NR6 NR7 NR9 NR17 e Anexos NR24 NR26 NR27 NBR 5.413 NBR 10.152 NBR 13.962 NBR 13.964 NBR 13.965 NBR 13.966 NBR 13.967 NBR 15.141 Equipamento de Proteo Individual (EPI) Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO) Programa de Preveno dos Riscos Ambientais (PPRA) Ergonomia Condies sanitrias e de conforto no ambiente de trabalho Sinalizao de segurana Registro profissional do tcnico de segurana do trabalho Iluminncia Nveis de rudo Cadeiras Divisrias tipo painel Mveis para informtica Mesas Sistemas de estao de trabalho Divisrias tipo piso-teto

A mais conhecida pelas empresas de telesservios a Norma Regulamentar n 17, do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), estabelecida pela Portaria n 3.751, de 23 de novembro de 1990, que teve sua origem em 1986 por iniciativa do Sindicato dos Empregados em Empresa de Processamento de Dados no Estado de So Paulo (SINDPD/SP), com a Delegacia Regional do Trabalho de So Paulo (DRT/SP), visando a definir padres de trabalho para prevenir os numerosos casos de tenossinovite ocupacional dos profissionais que exerciam atividades de digitao de dados. Os parmetros aplicveis s condies de trabalho das atividades de telesservios so mais recentes. Estabeleceu-se, pelo Anexo II da NR-17, aprovado pela Portaria n 109 do MTE, de 2 de abril de 2007, que devem ser obedecidos por todas as empresas que mantm servio de teleatendimento/telemarketing nas modalidades ativo ou receptivo em centrais de atendimento telefnico e/ou centrais de relacionamento com clientes, para prestao de servios, informaes e comercializao de produtos.

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O item 1.1.1.1 da norma determina que o Anexo II se aplica, inclusive, a setores de empresas e postos de trabalho dedicados a essa atividade, alm daquelas empresas especificamente voltadas para essa atividade-fim. Classificadas como telesservios, as atividades de telessuporte tcnico de TIC (Service Desk) devem, portanto, obedecer aos parmetros desse anexo. Em relao aos componentes de infraestrutura de sustentao da atividade de telesservios relativos categoria instalaes e equipamentos conforme apresentado , no quadro 1.12, h uma grande variedade de sistemas, dispositivos e equipamentos eltricos, eletroeletrnicos, eletrnicos e mecnicos, como porta de segurana e de controle de acesso de pessoas, piso elevado tcnico, sistemas de calhas aramadas, cabeamento estruturado, ar-condicionado de preciso redundante, no-breaks de dupla converso de preciso redundante, grupo motor/gerador redundante, toda a rede eltrica redundante desde a origem at o atendimento aos servidores, cmeras de segurana, sistema de controle ambiental com sensores que acusam a presena de gua, vibrao, fumaa, portas abertas, umidade e temperatura fora da especificao etc. Esses sistemas podem ser configurados para acionar, via mensagens SMS, os administradores de rede para pronto-atendimento propiciando maior segurana e disponibilidade. O subsistema de multimdia aplicado aos telesservios rene dispositivos eletroeletrnicos, como televisores, rdios, CD e DVD Players, projetores multimdia, equipamentos do tipo home-theater, caixa de som, impressoras, mouse remotos, pointers a laser etc. Esses dispositivos viabilizam a oferta de servios de capacitao formal, treinamento introdutrio, treinamento contnuo, entretenimento para as pausas ou intervalos para descanso, atividades de descompresso, atividades motivacionais e outros servios. O subsistema de servios de alimentao e bebidas utiliza dispositivos eletroeletrnicos, como refrigeradores, freezers verticais com portas transparentes, micro-ondas, cafeteiras automticas e semiautomticas, sanduicheiras, bebedouros e purificadores de gua, equipamentos automticos de venda de alimentos e bebidas e outros afins. O mercado oferece uma diversidade de marcas e modelos desses equipamentos, devendo sempre ser utilizados aqueles com maior robustez e consequentemente com maior durabilidade, tendo em vista que os servios por eles oferecidos so intensivamente utilizados pelo pessoal da Central de Telesservios. Muitos dos fornecedores desses equipamentos trabalham com a modalidade de locao, agregando a prestao de servios de reposio de suprimentos, como os vrios tipos de cafs, chocolates lquidos e em barras, chs, acar, sanduches, barra de cereais, biscoitos, refrigerantes, sucos em latas ou caixinhas e guloseimas em geral.

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H o subsistema de controle de acesso fsico de pessoas e veculos aos diversos ambientes da Central de Telesservios e Suporte. Esse subsistema utiliza dispositivos eletroeletrnicos, como catracas digitais, portas e/ou cancelas com senha, biometria, carto por aproximao e mtodo deslizante, foto e teclado. Cada tipo de dispositivo, com mais ou com menos tecnologia e sofisticao, oferece facilidades que devem se adequar poltica de segurana e s caractersticas da Central de Telesservios, pois diferem em funcionalidades e tambm em custo de aquisio e manuteno. O subsistema de tratamento acstico utiliza dispositivos de isolamento projetados para reduzir o rudo externo e interno dos diversos setores de atendimento e suporte, salas de reunio, servios administrativos, praa de alimentao etc. Normalmente so disponveis sob a forma de placas de espuma de politer-uretano flexvel, com alta flamabilidade (autoextinguvel em caso de incndio). Esses dispositivos so padronizados pela NBR 9178. Apesar de a regulamentao exigir seu uso, o tratamento acstico dos ambientes operacionais de telesservios tem sido relegado ao segundo plano pela maioria das empresas especializadas. A falta de tratamento acstico compromete em muito a qualidade do atendimento ao cliente que ouve o barulho da conversa de todos os demais atendimentos que esto sendo realizados simultaneamente ao seu. Para reduzir esse rudo, o operador de telesservio obrigado a colocar o headset no modo mute causando uma sensao de que caiu o contato. Os sistemas de telefonia , VoIP melhoram muito esse problema de tratamento de rudo; no entanto, de alguma maneira, causam a mesma sensao de que houve um corte no servio de telefonia.

1.3 Regulamentao e informao sobre o setor de telesservios

No Brasil, o setor de telesservios possui, desde outubro de 2005, um programa de autorregulamentao de suas atividades denominado Programa Brasileiro de Autorregulamentao (Probare). O Probare nasceu da iniciativa das trs entidades brasileiras representantes do setor que desenvolve atividades de relacionamento com clientes, as quais identificaram a necessidade de parmetros e de definies de autorregulamentao no setor, para a consolidao e o aprimoramento das atividades de relacionamento e atendimento aos consumidores e cientes contratantes. So elas: Associao Brasileira de Marketing Direto (Abemd). Associao Brasileira das Relaes Empresa Cliente (Abrarec). Associao Brasileira de Telesservios (ABT). O Probare composto por quatro componentes, a saber: Cdigo de tica, Ouvidoria, Selo de tica e Norma de Maturidade de Gesto. O Selo de tica e a Norma de Maturidade de Gesto so propriedades da Abemd, Abrarec e ABT, no podendo ser utilizado sem o acordo formal das trs associaes.

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O programa abrange as modalidades de telesservios existentes no mercado de relacionamento e atendimento a clientes, a saber: Call Center, Contact Center, Help Desk, Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) e Telemarketing. O regulamento do programa disponibilizado no site define que o Probare gerenciado por um Conselho Gestor e por um Comit Executivo. O primeiro compe-se de um representante de cada um dos signatrios do Cdigo de tica, um representante da gerenciadora; outras entidades podero ser convidadas pelo Comit Executivo para participarem do Conselho Gestor. O Conselho Executivo responsvel pelo controle e acompanhamento do programa, devendo relatar seu andamento nas reunies ordinrias do Conselho Gestor, as quais acontecem anualmente.

1.3.1 Cdigo de tica Probare

De acordo com o Probare, o Cdigo de tica aplicvel s Centrais de Relacionamento, tambm chamadas de Call Center, Contact Center, Help Desk, Servios de Atendimento ao Consumidor (SACs) e/ou Telemarketing, prprias ou terceirizadas, que executam atividades de atendimento ativo e/ou receptivo aos consumidores (pessoas fsicas e jurdicas), por meio de telefone, e-mail, chat, fax, cartas para, entre outros, os seguintes servios: Atendimento e relacionamento com o consumidor (pessoas fsicas e jurdicas) marketing de relacionamento; Consultas de pr-vendas, vendas e ps-vendas; Suporte tcnico; Pesquisa; Recuperao de consumidores; Servio de Atendimento ao Consumidor (sugestes, reclamaes, acionamento e agendamento de servios, pedidos, informaes); Processamento de transaes (pagamentos, transferncias, desbloqueio de cheques, abertura e ativao de contas); Avaliao da percepo do consumidor sobre produtos e servios; Ouvidoria. A verso zero do Cdigo de tica Probare resultou da compilao dos cdigos de tica da Abemd, Abrarec e ABT, enriquecida por contribuies advindas de cdigos de tica de outros pases. Esse trabalho foi executado pelo Instituto Totum no ms de abril de 2005. O documento produzido foi enviado ao Grupo Virtual, que ofereceu crticas e sugestes. O Grupo Virtual composto por aproximadamente 70 empresas, dentre elas clientes, fornecedores e prestadores de servios de todos os

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portes. A escolha de um grupo de discusso amplo teve como objetivo garantir a representatividade, transparncia e participao de todos os segmentos de negcio, para construo do Programa de Autorregulamentao O Instituto Totum realizou . a anlise das sugestes, preparando uma nova verso enviada ao Grupo Decisor para aprovao final. Na sequncia, o Grupo Decisor, composto por 11 empresas representantes de contratantes e prestadores de servios de Call Center, analisou e discutiu amplamente a verso recebida. Por ltimo foram feitas as consolidaes e novamente submetidas anlise do grupo, includos tambm pareceres jurdicos. Essa verso, aps anlise dos associados titulares da Abemd, Abrarec e ABT, foi lanada oficialmente em 10 de outubro de 2005. So signatrios do Cdigo de tica a Associao Brasileira de Anunciantes (ABA), Abemd, Abrarec, ABT, Federao Brasileira de Bancos (Febraban), Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing (Sintelmark), Sindicato dos Trabalhadores em Telecomunicaes (Sintetel) e Sindicato dos Trabalhadores em Telemarketing (Sintratel). O cdigo, disponvel para download no site do Probare, contempla um conjunto de nove artigos que descrevem requisitos e procedimentos sobre a apresentao do atendente e da empresa, clareza na oferta, acessibilidade empresa por parte do cliente, proibio de formulao de ofertas a crianas e adolescentes, relacionamento com o consumidor, condies de trabalho dos agentes, respeito privacidade do consumidor, respeito propriedade e acordos para uso das listas, contatos ativos e receptivos, infraes e penalidades, bem como um glossrio.

1.3.2 Ouvidoria Probare

A Ouvidoria do Programa de Autorregulamentao, estrutura organizacional autnoma, o rgo responsvel pela coleta de informaes sobre potenciais transgresses ao Cdigo de tica, apurao de fatos, realizao de investigaes e recomendaes de sanes aos responsveis pelo servio. Sua composio, forma de atuao e procedimentos so descritos em Regulamento especfico, constante do Programa de Autorregulamentao. O pblico-alvo da Ouvidoria so consumidores em geral, que recebem ou efetuam contatos com Centrais de Relacionamento e que desejam se manifestar em relao no observncia de algum artigo do Cdigo de tica.

1.3.3 Selo de tica Probare

O Selo de tica atesta que a organizao/empresa aps adeso ao programa e ser submetida a um processo de certificao est de acordo com as diretrizes do Cdigo de tica do Probare, podendo ser pleiteado por qualquer Central de Relacionamento em operao, independentemente se presta servios a vrios contratantes ou se pertencente a uma empresa.

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As condies de admisso, a abertura do processo, os procedimentos de auditoria inicial in loco e processo tcnico de emisso e de auditoria peridica de manuteno, uso, alteraes de escopo, multas e penalidades relativas ao Selo de tica fazem parte do Regulamento do Probare e podem ser obtidos no site do programa. Os organismos de certificao e auditoria homologados pelo Probare so: ABS Quality Evaluations Inc. BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda. Fundao Vanzolini FCAV . BSI Brasil Sistemas de Gesto Ltda.

1.3.4 Norma de maturidade de gesto Probare

A Norma de maturidade de gesto tem a finalidade de promover o contnuo aprimoramento das empresas do setor de Relacionamento com Clientes e Consumidores, por meio do incremento constante dos processos de gesto da qualidade, decorrente da utilizao de procedimentos e boas prticas inseridas na Norma. A Norma possui quatro captulos. O captulo 1 descreve o objetivo e aplicao da norma. O captulo 2 apresenta uma viso geral da norma. O captulo 3 apresenta definies, uma espcie de glossrio dos termos utilizados no setor de telesservios. Por ltimo, o captulo 4 define os requisitos especficos para o Sistema de Gesto. Com a finalidade de auxiliar as organizaes a implementar esses requisitos, foram incorporados, quando necessrios, exemplos de prticas aplicveis ao caso. Somente so considerados requisitos obrigatrios aqueles que se encontram emoldurados. Os itens sob o ttulo Exemplos de Prticas de Gesto no so mandatrios, sendo apenas orientativos. Adicionalmente existem Notas Explicativas que so interpreta, es sobre a aplicao dos requisitos da Norma, tambm de carter no mandatrio. Qualquer atividade prescrita pela Norma e executada por terceiros, em nome da Central de Relacionamento, considerada para todos os efeitos, como parte integrante do processo de gesto, devendo atender aos requisitos mencionados. So os seguintes os requisitos do captulo 4 da Norma de Maturidade de Gesto: Gesto Estratgica: avalia prticas adotadas para a gesto da Central de Relacionamento, construo de cenrios e seu posicionamento futuro no mercado e na definio e aplicao de planos estratgicos, em aes com horizonte maior que um ano. A Central de Relacionamento deve ter implantado o processo de avaliao de seu desempenho global, a fim de permitir a definio de cenrios futuros e planos estratgicos, posicionamento estratgico no cenrio futuro, alinhamento com a estratgia futura da empresa (para Centrais de Relacionamento prprias) ou posicionamento no mercado futuro (para Centrais de

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Relacionamento terceirizadas) e adequao do seu parque tecnolgico e recursos humanos s tendncias futuras da empresa/negcio. Deve definir planos de ao, com horizonte de pelo menos um ano, que incluam, no mnimo, os aspectos relativos Gesto de Pessoas, Gesto de Tecnologia e Gesto de Processos. Gesto de Processos: envolve a operao da Central de Relacionamento, desde a concepo da prestao de servios, passando pela implementao e execuo da operao, monitoramento e relatrio dos resultados, para as Centrais de Relacionamento prprias e desde os contatos de pr-proposta com o contratante, passando pelo fechamento do contrato, implementao e execuo da operao, monitoramento e relatrio dos resultados, para Centrais de Relacionamento terceirizadas. A norma tem por premissa que a central de relacionamento somente conseguir desempenho que atenda aos seus objetivos por meio da definio, implantao e monitoramento dos processos internos. A central deve possuir procedimentos para os processos de especificao/contratao, implantao, controle operacional e controle gerencial dos servios, segurana da informao, manuteno da infraestrutura e indicadores de desempenho dos processos. Gesto de Pessoas: envolve todos os colaboradores que contribuem para a realizao e entrega dos servios prestados pela Central, tanto efetivos quanto temporrios. A Central de Relacionamento deve garantir a existncia de procedimentos, de execuo prpria ou no, para o recrutamento, seleo, contratao de colaboradores, documentao do perfil, das habilidades e competncias, treinamento bsico e contnuo para capacitao comportamental, tcnica e tica, acompanhamento do desempenho com avaliao da qualidade e produtividade. Devem ser definidos e documentados, no mnimo, o perfil, as habilidades e as competncias necessrias para o exerccio da funo. Deve garantir, tambm, a existncia de procedimentos de execuo prpria ou no, para manter clima organizacional adequado, incentivar os colaboradores a alcanar melhores resultados, proporcionar um ambiente fsico adequado, programas para medicina do trabalho, engenharia de segurana (NR 4) e ergonomia, procedimentos de acompanhamento de resultados de indicadores de desempenho, considerando no mnimo absentesmo, rotatividade e eficcia de treinamentos. Gesto da Tecnologia: envolve a definio que atenda aos seus objetivos estratgicos por meio da correta definio, implantao e monitoramento da tecnologia e infraestrutura. A Central de Relacionamento deve possuir procedimentos para o processo de definio/contratao dos servios, avaliao da integrao e/ou adequao da infraestrutura de software e hardware, definio dos nveis de backup, planos de redundncia e contingncia, disponibilidade de equipamentos, explicitao dos nveis de servios ligados tecnologia da in-

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formao, acordos com fornecedores de servios e equipamentos de tecnologia da informao e estrutura de telecomunicaes, controle operacional sobre a infraestrutura, modificaes de hardware, software e dispositivos de telecomunicaes, suporte tcnico interno e/ou terceirizado e gerenciamento da base de dados, procedimentos para segurana da informao, como controle de acesso, proteo de dados e voz, troca de dados, manuteno da infraestrutura de hardware, procedimentos de acompanhamento de resultados de indicadores de desempenho de implantao, operao e satisfao de clientes. Da mesma forma do Selo de tica, as condies de admisso, a abertura do processo, os procedimentos de auditoria inicial in loco, processo tcnico de emisso do perfil de maturidade de gesto, auditorias peridicas de manuteno, uso do perfil de maturidade, alteraes de escopo, multas e penalidades relativas Norma de Maturidade em Gesto fazem parte de regulamento especfico do Probare e podem ser obtidos no site do programa. Os organismos de certificao e auditoria homologados pelo Probare so tambm os mesmos do Selo de tica.

1.3.5 Regulamentao do governo federal brasileiro

Conforme citamos no incio deste trabalho, o Decreto n 6.523, de 31 de julho de 2008, que regulamenta a Lei n 8.078, de 11 de setembro de 1990, entrou em vigor em 1 de dezembro de 2008, fixando normas gerais sobre os Servios de Atendimento ao Consumidor (SAC) das empresas de servios de telefonia, TV por assinatura, planos de sade, cartes de crdito, seguros, bancos, aviao, gua e energia. O decreto que teve orientao de uma comisso composta pelo Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor (DPDC), pelo Procon e por entidades civis de defesa do consumidor, obriga as empresas a atenderem os consumidores em at um minuto e facilitarem o cancelamento de servios mais rapidamente. Estabelece que as prestadoras de servio no podem solicitar ao cliente que eles repitam a sua demanda aos atendentes, o que ir evitar aborrecimentos. No so obrigadas a atender s novas exigncias as companhias que esto submetidas a leis estaduais, como os setores de gua e energia, ou que no esto sujeitas a nenhuma agncia reguladora, por exemplo, o varejo em geral, indstria de roupas e de alimentos e os cartes de crdito oferecidos por lojas de departamento. O decreto no alcana, tambm, os provedores de Internet porque um servio de valor adicionado que, como tal, no regulado pela Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel). Com o Decreto 6.523/08, o consumidor passa a registrar reclamaes primeiramente na prpria empresa e, se isso no for suficiente, ele deve se dirigir a rgos oficiais de defesa do consumidor, como a Anatel e Procons. As empresas que descumprirem as normas estaro sujeitas a multas que podem ir de R$ 200,00 a R$ 3 milhes, conforme a gravidade do caso.

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Apesar de o decreto no incluir especificamente os telesservios de help desk e as centrais de Service Desk, h os que defendem que esses servios so alcanados pelo Decreto 6.523/08. O argumento positivo que o artigo 2 do dispositivo legal conceitua o SAC como sendo o atendimento telefnico das prestadoras de servios reguladas que tenha como finalidade resolver as demandas dos consumidores sobre informao, dvida, reclamao, suspenso ou cancelamentos de contratos de servios Entende-se aqui que, por definio, o help desk um servio de atendimento . telefnico que tem a finalidade de resolver demandas relacionadas com informaes e dvidas dos consumidores. Se a empresa de help desk faz parte do escopo regulamentar do governo, ela estar submetida ao decreto. Esse entendimento, entretanto, no unnime por parte das empresas que atuam no segmento do mercado.

1.3.6 rgos de informao tcnica, consultoria e treinamento

H no Brasil um grande nmero de instituies e empresas que atuam nas atividades de publicao tcnica, informao de mercado, consultoria, treinamento e eventos ligados ao segmento de telesservios. Essas organizaes tm origem brasileira e muitas delas so subsidirias ou somente filiais de empresas americanas e europeias. A globalizao dessas atividades propicia uma riqueza mpar na oferta de produtos que alavancam o segmento de telesservios, como peridicos e artigos em mdia impressa e eletrnica, cursos de formao e de treinamento, congressos, simpsios, feiras, projetos de consultoria e muitos outros produtos e servios. A Associao Brasileira de Telesservios (ABT) possivelmente a organizao mais antiga no Brasil, dedicada a fortalecer o segmento de telesservios por meio da integrao de seus associados e dos interesses especficos do setor com o mercado. Entidade sem fins lucrativos, a ABT foi fundada em 22 de setembro de 1987 com a finalidade de promover o desenvolvimento das atividades de telemarketing no pas, em um clima de cooperao e troca de experincias, de defender seus interesses, de disseminar princpios tcnicos e aplicaes prticas, de realizar pesquisas, de divulgar informaes sobre novas tecnologias e formar profissionais. Atua na realizao de cursos, palestras e seminrios sobre temas de interesse da rea. Alm disso, produz publicaes peridicas sob a forma de Boletins e Clippings e promove eventos e mantm convnios e apoios diversos para troca de experincias entre associados. criadora e organizadora do Prmio Nacional de Telesservios que tem por finalidade estimular, reconhecer, premiar e divulgar aes de sucesso, inovadoras e consistentes, empreendidas por organizaes, profissionais e colaboradores do setor de telesservios. Visa tambm a identificar tendncias e histrias de sucesso em organizaes de diferentes portes, trazendo uma evoluo contnua que prpria da atividade.

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Ainda no segmento de contact center, destacam-se no Brasil duas empresas de informao sobre esse segmento de mercado: Call to Call e CallCenter.Inf. A Call to Call prope-se a oferecer um amplo repertrio de solues de mdia que promovem total interao entre a oferta e a procura, atendendo as mais variadas necessidades de comunicao das empresas com o seu mercado, com opes de periodicidade diria at anual, nas verses impressas e Internet Oferece um conjunto de mdias dirigidas . s grandes e mdias empresas usurias e fornecedoras de produtos e servios para telemarketing, call center, contact centers, CRM e web business. A empresa mantm um portal de carter informativo, que publica notcias, artigos, cursos e eventos, oportunidades de empregos, promoes e pesquisas, com atualizao diria do seu contedo. O portal tambm abriga em seu contedo o banco de dados de produtos e servios que constitui o contedo do Anurio Call to Call, para consultas on-line. De modo semelhante, a CallCenter.Inf mantm diversos servios em seu portal, destacando-se a revista ClienteSA, o calendrio de eventos, cases, ranking, legislao, outsourcing, players, responsabilidade social, RH e outros. O segmento de telesservios especializado em help desk/Service Desk conta com o Help Desk Institute (HDI), organizao fundada em 1989 por Ron Muns, sendo hoje a maior associao do mundo de profissionais que atuam com atividades de suporte ao cliente. O HDI Brasil faz parte do Strategic Advisory Board Internacional e tambm possui seu board constitudo por representantes das maiores empresas brasileiras. O HDI oferece aos seus associados um conjunto amplo de servios, eventos, certificaes e um trofu anual. As certificaes baseiam-se nos padres internacionais desenvolvidos por comits formados por empresas lderes de mercado, experts em help desk/Service Desk e suporte tcnico, alm de consultores e pesquisadores. As certificaes mais conhecidas so Help Desk Manager (HDM) e Support Center Certification (SCC). Conforme o HDI Brasil, a certificao HDM foi projetada para elevar os profissionais de Help Desk e suporte ao cliente ao nvel snior, fornecendo conhecimento necessrio para gerenciar com sucesso os aspectos tticos e estratgicos de suporte em suas empresas. J a certificao SCC voltada para os centros de suporte tcnico tem reconhecimento em todo o mundo, pois, alm de gerar um plano de ao para que a operao atinja os nveis mais elevados de qualidade, o programa oferece tcnicas e padres agrupados em dois fatores para medir a maturidade da operao: Fatores capacitadores: liderana, estratgias e polticas, gerenciamento de pessoas, gerenciamento de recursos, polticas e procedimentos. Fatores resultantes: satisfao dos profissionais, satisfao dos clientes e resultados de desempenho. Aos associados e assinantes, o HDI oferece gratuitamente um peridico digital denominado Service News. Publicado quinzenalmente, esse newsletter traz contedos

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atualizados com notcias, artigos e entrevistas relevantes para os profissionais da rea de Service Desk. O HDI publica tambm white papers elaborados por especialistas espalhados pelo mundo, visando principalmente a apoiar os gestores de Service Desk na implantao de melhores prticas, buscando a excelncia dos servios prestados. Nos pases onde tem presena, o HDI realiza anualmente a Conferncia & Expo HDI, evento que rene profissionais da rea com a finalidade de trocar experincias e aprendizado. Durante o evento so entregues dois tipos de trofus: o de melhor Analista de Suporte do Ano e o de Melhor Equipe de Suporte do Ano . As instituies pblicas e privadas de ensino superior tambm tm oferecido suas contribuies tcnicas para o segmento de telesservios, com nfase em trabalhos acadmicos de concluso de cursos de graduao e ps-graduao lato sensu. Ainda h pouca oferta de disciplinas no nvel de graduao e tambm cursos de ps-graduao que abordam os vrios temas relacionados com telesservios. Segundo a ABT, cerca de 74% dos atendentes possuem 2 grau completo, tornando-se necessrio formar gestores aptos a conduzirem um negcio em franca ascenso. Os poucos cursos de nvel superior hoje existentes so de curta durao e voltados para a formao de profissionais de operao de servios ao cliente, relacionamento, Contact Center e tambm profissionais de desenvolvimento que procuram alta performance na gesto de suas operaes, exercitando funes especializadas de assistente, analista e supervisor de operaes em Contact Center. H menos oferta ainda de cursos de ps-graduao em Gesto de Call Center. Segundo o site Portal Call Center (2008), algumas universidades como a Anhanguera e a Unicid, ambas em So Paulo, chegaram a oferecer cursos na rea, mas estes foram desativados. Quanto aos servios de consultoria, h hoje no mercado brasileiro um nmero expressivo de empresas que prestam consultoria orientada s atividades operacionais e gerenciais do segmento de telesservios, por exemplo, gesto e monitoria da qualidade, gesto de relacionamento com clientes, assertividade de abordagens e capacidade de negociao, consultoria para certificaes, planejamento e realizao de pesquisas, gesto de processos, melhoria de produtos, fidelizao de clientes, recuperao de clientes, recuperao de ativos, gesto de servios terceirizados, implantao de sites e outros servios. Nos ltimos anos, com o crescimento das chamadas redes sociais e dos inmeros sites de relacionamentos e comunidades virtuais (Blogs, MySpace, Orkut, Flickr, YouTube e outros), tem expandido tambm o nmero de portais especficos que tratam de assuntos relacionados a profisses, atividades cientficas, artsticas e culturais, religies e outras reas do conhecimento. Com o segmento de telesservios no tem sido diferente. Um nmero expressivo de portais criado e colocado no ar, visando a aproximar os profissionais e clientes de telesservios com a troca de informaes, divulgao de eventos, notcias do segmento e outros servios.

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O Via6 um exemplo tpico de rede de contedo que atua como uma empresa. com orientada aproximao de profissionais e clientes do segmento de telesservios. O site apresenta-se como um sistema que conecta profissionais, tendo como objetivo fazer com que sua vida profissional se aprimore adquirindo novos conhecimentos e informaes, bem como aumentando sua rede de relacionamentos. Tais atividades lhe proporcionaro tambm novos empregos, clientes, fornecedores e parceiros A . ideia central promover e manter contatos com o maior nmero de pessoas possveis visando a facilitar o conhecimento de novas experincias e oportunidades. Os nmeros da Via6 so bastante expressivos (Tabela 1.1).
Tabela 1.1 Os nmeros impressionantes do site Via6
Grupos profissionais Comunidades Usurios cadastrados Empresas cadastradas Mdia de mensagens trocadas em fruns por ms Quantidade 8675 1.205.635 63.617 16.248

1.4 Outsourcing do setor de telesservios

Com a abertura de mercados e o movimento das aquisies e fuses de empresas de telesservios a partir dos anos 2000, deu-se incio oferta de servios de terceirizao (outsourcing) de infraestrutura fsica de espaos e instalaes para centrais de telesservios. Em pouco tempo foram surgindo empresas que prestam servios na modalidade de outsourcing de infraestrutura, espaos fsicos, mobilirios, equipamentos e tambm recursos humanos.

1.4.1 Correntes a favor e contrrias terceirizao de telesservios

H hoje duas correntes opostas quanto terceirizao de telesservios. H aquelas empresas e seus CEOs que se colocam radicalmente contra o outsourcing, defendendo a internalizao das centrais de telesservios. Eles afirmam que todo o movimento de terceirizao feito apenas com o objetivo de reduo de custos, que, muitas vezes, no alcanada. Defendem que a central de telesservios a porta de entrada da empresa ou organizao, uma espcie de carto de visitas e, por isso, no deve ser objeto de terceirizao. Segundo anlise dessa corrente contrria terceirizao, a abertura de mercado e as presses sobre custos foraram as organizaes a pensar mais em competitividade do que em qualidade. No entanto, no se deve esquecer que a corrida por reduo de custos, em mdio prazo, pode trazer consequncias negativas com a perda de clientes, tendo em vista a baixa qualidade dos servios. Apelam para os conselhos de Peter

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Drucker (1998), quando orienta que toda organizao precisa assumir a responsabilidade gerencial sobre todas as pessoas de cuja produtividade e desempenho ela dependa sejam elas temporrias, empregados de meio perodo, funcionrios da prpria organizao ou dos seus fornecedores A diretriz estratgica dessa corrente . no terceirizar os processos diretamente ligados aos produtos finais da empresa. J a corrente favorvel terceirizao de telesservios defende que, quando as empresas/organizaes necessitam de especializao ou habilidades que elas no possuem dentro de casa, elas geralmente recorrem terceirizao para suprir essas necessidades. A terceirizao significa justamente o que a palavra diz: sair para descobrir a fonte do que se precisa. Terceirizar um servio ou atividade especfica significa delegar a um terceiro a responsabilidade de planejar, executar e supervisionar a tarefa terceirizada com competncia, compromisso e parceria entre as partes contratantes (prestador e contratante). Com a transferncia de servios ou atividades para prestadores de servios especializados, as empresas contratantes otimizam esforos e podem ganhar em competncia tcnica e melhoria de desempenho de mercado, face manuteno do foco no seu core business dedicando tempo e recursos aos processos relacionados atividade, fim. Alm desses, outros objetivos podem ser alcanados com a terceirizao: adaptao s mudanas (flexibilizao); agilizao de processos; melhoria de qualidade e produtividade; reduo de custos; reduo de imobilizado e liberao de espao; criao de ambiente propcio ao surgimento de inovaes; formalizao de parcerias; valorizao profissional; sinergia entre organizaes; ampliao de mercado para micro, pequenas e mdias empresas. Para alcanar esse objetivo, vrios fatores devem ser observados. O primeiro deles entender claramente o significado da terceirizao. Terceirizar no significa delegar e desligar Ao contrrio, significa delegar a execuo e se dedicar ao gerenciamento . dos servios ou atividades, sempre mediante um acordo de nveis de servios, com base em indicadores para medio da qualidade, desempenho e disponibilidade/ continuidade dos servios ou atividades. Os demais fatores tm a ver com os processos de planejamento, contratao e gerenciamento dos servios a serem terceirizados. O objetivo maior assegurar que os

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dois lados do contrato possam ganhar com a realizao dos servios. A contratao e a negociao entre as duas empresas (contratante e contratada) devem ter como pano de fundo a estratgia ganha-ganha. De uma forma bastante simples, uma boa metodologia teria as seguintes etapas:

1. Especificar em detalhes o escopo da terceirizao, definindo quais os processos, catlogo de servios, as tecnologias de TIC, as pessoas e seus perfis profissionais, infraestrutura de espaos, instalaes e as demais tecnologias ligadas ao negcio, os processos que no sero terceirizados, as premissas e os critrios de aceitao dos servios, os requisitos, restries. 2. Elaborar e manter um contrato com clusulas ganha-ganha fugindo das , concorrncias selvagens cujo principal fator de contratao o menor preo. 3. Estabelecer um acordo de nveis de servios Service Level Agreement (SLA) coerente e com clusulas de penalidades e de premiaes. Quando a empresa terceirizada no atinge os indicadores de nveis de servios, ela submetida a multas e redues de valores. Quando o contrrio acontece, os indicadores so superados, a empresa terceirizada recebe bonificaes que so graduadas conforme os nveis de superao alcanados, atingindo a um limite, claro. 4. Elaborar o plano de gerenciamento de riscos, de gerenciamento de custos e de gerenciamento da qualidade. 5. Elaborar o plano de gerenciamento de pessoas e de comunicao entre as empresas. 6. Elaborar o plano de trabalho e cronograma de migrao e sustentao dos servios. 7. Contratar empresas que sejam especialistas no processo de terceirizao. 8. Gerenciar diariamente os servios executados pela empresa terceirizada com o uso de um sistema de gerenciamento de nveis de servios Service Level Management (SLM) que possibilita a identificao, correo e at mesmo antecipao de possveis distores, incidentes e problemas que possam causar prejuzos com interrupes dos servios. 9. Manter sistemtica de avaliao mensal dos servios. 10. Manter sistemtica de avaliao anual dos servios, compatibilizando-os ao planejamento estratgico da empresa contratante e tambm da contratada.
Na prtica, com a terceirizao dos telesservios, os processos operacionais so repassados para a empresa contratada (terceiro/parceiro), a qual se torna responsvel pela execuo dos processos operacionais, porm os processos estratgicos e de gerenciamento da produo so executados pela empresa contratante (Figura 1.9).

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Processos estratgicos

Processos gerenciais (ou tticos)

Processos operacionais

Figura 1.9 Nveis de Processos: Estratgicos, Gerenciais e Operacionais.

Ao terceirizar a execuo dos processos de nvel operacional, a empresa passa a desenvolver e manter especializao em competncias e habilidades de gesto. Aps a terceirizao, o foco no mais executar, no mais cho de fbrica O foco passa . a ser o gerenciamento dos produtos ou resultados entregues pela empresa contratada. A nfase agora na anlise dos resultados alcanados, na anlise do processo de relacionamento com os clientes/usurios, na melhoria contnua da qualidade dos servios executados. O foco tambm destinado para o planejamento e gerenciamento do portflio de produtos, do catlogo de servios, das polticas de telessuporte tcnico, dos novos projetos de inovaes dos telesservios. Em termos de mobilizao de recursos, a empresa passa a adquirir e a manter maior competncia e habilidade no gerenciamento dos processos relacionados ao seu negcio. claro que nem todas as empresas contratantes fazem este dever de casa destinando esforos e recursos para a implantao de , processos, tecnologias e capacitao de pessoas com habilidades em gerenciamento da qualidade de servios e desenvolvimento de novos produtos.

1.4.2 Qualidade dos servios terceirizados

A sociedade como um todo tem experimentado a falta de gerenciamento da qualidade por parte das Centrais de Telesservios. Para se ter uma ideia do cenrio atual relativo baixa qualidade dos telesservios, apresentamos a seguir alguns flashes do ranking elaborado pela Fundao Procon-SP (2010) das empresas campes em reclamao em 2009. Publicado no primeiro trimestre de 2010, o ranking das empresas mais reclamadas em 2009 aponta cinco grandes organizaes dos setores de instituies financeiras, telecomunicaes e concesso de servios pblicos. A Fundao Procon-SP observa

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que a lista contm apenas reclamaes fundamentadas, ou seja, demandas de consumidores que no foram solucionadas e que sero formalmente tratadas por meio de processos administrativos. Ela agrupou as empresas de uma mesma marca para facilitar a leitura dos dados. O parmetro aplicado foi o modo como a empresa apresentada ao pblico. Os dados apresentados foram os seguintes: Setor de servios, composto por empresas de fornecimento de gua, telefonia, energia eltrica, escolas, clubes, oficinas mecnicas etc., apresentou o maior nmero de reclamaes, 57%. Setor de instituies financeiras, que rene os bancos, cartes de crdito, financeiras etc., com 22%. Setor de produtos, com a indstria de mveis, eletrnicos, vesturio etc., com 18%. Setor de sade, com os planos de sade, cosmticos, medicamentos etc., 3%. Setor de habitao, menos de 1%. Setor de alimentos, menos de 1%. A respeito desse ranking de 2009, a Fundao Procon-SP chama a ateno para o fato de que as empresas de telefonia (fixa e mvel) e de energia eltrica, que so servios de prestao contnua e essenciais ao dia a dia do consumidor, somaram 49% do total de reclamaes fundamentadas, dado que revela que as empresas, que atuam praticamente sozinhas no mercado, no esto conseguindo dar soluo para problemas que elas mesmas causam aos seus clientes, obrigando-os a procurar um rgo de defesa do consumidor Destaca, tambm, que o setor de instituies finan. ceiras apresenta quatro empresas entre as dez primeiras colocaes. Franciatto (2009), em artigo sobre o tema de contratao de servios de contact center, sugere que talvez a frmula de contratao dos outsourcers esteja ultrapassada, viciada e ineficaz Para a terceirizao dos servios, muitas organizaes tm . seguido um roteiro burocrtico idealizado por empresas de consultoria especializadas no processo de terceirizao. Primeiramente submetem os outsourcers a uma srie de indagaes iniciais a respeito de suas estruturas, por meio do que chamam de Request for Questions (RFQ). Em uma segunda fase, distribuem uma Request for Information (RFI) para obter informaes sobre a sade geral do fornecedor. Por fim, distribuem uma Request for Proposal (RFP), na qual as empresas convidadas devem especificar os recursos, estruturas e preos que oferecem para operacionalizar e gerenciar os servios a serem executados sob o regime de outsourcing. Ao final do processo ganha o contrato o fornecedor de servios que preencher os requisitos e oferecer o preo mais baixo.

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Franciatto questiona esse tipo de processo de contratao de servios, indagando se ele capaz de medir de fato a qualidade do fornecedor e sua afinidade com o tipo de servio a ser prestado. Indaga, inclusive, se os editais dos servios pblicos esto muito mais completos e cuidadosos do que os da iniciativa privada. Para ele, no caminho inverso do que ocorre nas organizaes privadas, bem mais do que a metade dos call centers que servem s administraes pblicas so terceirizados!!! O que vem falhando num segmento d mostras de xito bem razovel no outro. Qual o mistrio? Por que a terceirizao funciona no pblico e se mostra sem flego no privado?

1.4.3 Tipos de telesservios terceirizados no Brasil

Com a finalidade de mostrar a realidade pujante desse segmento de mercado, porm sem a pretenso de esgotar o assunto, o quadro 1.14 apresenta os tipos de telesservios hoje executados por meio de contratos de terceirizao de servios.
Quadro 1.14 Principais segmentos que terceirizam a atividade de telesservios
Servios em geral Indstria em geral Comrcio varejista tradicional Servios pblicos em geral Organizaes do terceiro setor em geral Servios bancrios, financeiros, telecomunicaes, cartes de crdito, securitrios, educacionais, hospitalares, locaes em geral, transportes areos, martimos e terrestres, jornais, revistas e comunicao em geral etc. Indstria farmacutica, cosmtica, automobilstica, petroqumica, energia, eletrnica, eletrodomstica, esportiva etc. Redes de lojas de departamento, supermercados, calados, roupas, drogarias, livrarias, redes de lanchonetes e restaurantes etc. Servios pblicos de todas as esferas de governo (federal, estadual e municipal), administrao direta, indireta, empresas pblicas e de economia mista, tribunais de justia e superiores. Associaes, organizaes filantrpicas, igrejas, institutos sociais e culturais etc.