ITIL v3 Fundamentos

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
ISBN 978-85-63630-10-0
9 788563 630100
O livro de apoio ao curso ITIL Information Technology In-
frastructure Library promove a slida formao prtica e
estratgica de profssionais de reas relacionadas ao ge-
renciamento de servios de tecnologia da informao,
tornando-os aptos ao uso das mais modernas metodolo-
gias, tecnologias e ferramentas para este fm. Com nfase
no modelo do ITIL, auxilia o aluno na preparao para o
exame de certifcao da ITIL v3 Foundation, na resoluo
de problemas e na tomada de decises referentes aos
processos de gerenciamento de servios de TI.
Este livro inclui os roteiros das atividades prticas e o con-
tedo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando
profssionais na disseminao deste conhecimento em
suas organizaes ou localidades de origem.
ITIL v3
Fundamentos
L
I
V
R
O

D
E

A
P
O
I
O

A
O

C
U
R
S
O
Felcio Cestari Filho
Felcio Cestari Filho possui mestrado
em Engenharia Eltrica pela Unicamp e
Engenharia de Materiais pela Universi-
dade Federal de So Carlos. Trabalhou
no desenvolvimento de produtos e
servios nas reas de TI, baseados em
ITIL v3 Foundation e CobiT, bem como
no desenvolvimento de servios de telecomunicaes sobre
redes Frame Relay, Internet, VPN e Satlite, incluindo a con-
cepo e formatao dos produtos e servios, formao de
preos, posicionamento, segmentao de mercado, treina-
mento e desenvolvimento de material de comunicao. Atu-
almente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de
Negcios (DSIN) do CPqD como consultor em reorganizao
de processos nas reas de TI e de telecomunicaes.
A RNP Rede Nacional de Ensino
e Pesquisa qualificada como
uma Organi zao Soci al (OS),
sendo ligada ao Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao
( MCTI ) e r esponsvel pel o
Programa Interministerial RNP,
que conta com a participao dos
ministrios da Educao (MEC), da
Sade (MS) e da Cultura (MinC).
Pioneira no acesso Internet no
Brasil, a RNP planeja e mantm a
rede Ip, a rede ptica nacional
acadmica de alto desempenho.
Com Pontos de Presena nas
27 unidades da federao, a rede
tem mai s de 800 i nsti tui es
conectadas. So aproximadamente
3,5 milhes de usurios usufruindo
de uma infraestrutura de redes
avanadas para comuni cao,
computao e experimentao,
que contribui para a integrao
entre o si stema de Ci nci a e
Tecnologia, Educao Superior,
Sade e Cultura.
Cincia, Tecnologia
e Inovao
Ministrio da
Educao
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Cultura
Ministrio da
Sade e Cultura.
Cincia, Tecnologia
e Inovao
Ministrio da
Educao
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Cultura
Ministrio da
ITIL v3
Fundamentos
Rio de Janeiro
Escola Superior de Redes
2012
ITIL v3
Fundamentos
Copyright 2012 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP
Rua Lauro Mller, 116 sala 1103
22290-906 Rio de Janeiro, RJ
Diretor Geral
Nelson Simes
Diretor de Servios e Solues
Jos Luiz Ribeiro Filho
Coordenao
Luiz Coelho
Edio
Pedro Sangirardi
Coordenao Acadmica de Segurana e Governana de TI
Edson Kowask
Reviso Tcnica
Leandro Pfeifer Macedo
Equipe ESR (em ordem alfabtica)
Alexandre Csar Motta, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlina Miranda, Elimria
Barbosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e
Sergio de Souza
Capa, projeto visual e diagramao
Tecnodesign
Verso
1.0.2
Este material didtico foi elaborado com fns educacionais. Solicitamos que qualquer erro encon-
trado ou dvida com relao ao material ou seu uso seja enviado para a equipe de elaborao de
contedo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e
Pesquisa e os autores no assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas, a
pessoas ou bens, originados do uso deste material.
As marcas registradas mencionadas neste material pertencem aos respectivos titulares.
Distribuio
Rua Lauro Mller, 116 sala 1103
22290-906 Rio de Janeiro, RJ
http://esr.rnp.br
info@esr.rnp.br
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
C422g Cestari Filho, Felcio
ITIL v3 Fundamentos/ Felcio Cestari Filho. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2011.
172 p. : il. ; 27,5 cm.
Bibliografa: p. 157.
ISBN 978-85-63630-10-0
1. Tecnologia da informao Gesto de servios. 2. Tecnologia da informao
terceirizao de operaes e servios. I. Ttulo.
CDD 004.068
iii
Sumrio
1. Gesto Estratgica de Servios de TI
Introduo1
Histrico da ITIL3
A biblioteca ITIL v36
2. Livros da ITIL v3
Livros da biblioteca ITIL v39
Estratgia de Servio9
Projeto de Servio11
Transio de Servio13
Operao de Servio16
Melhoria Contnua de Servio18
3. Estratgia de Servio
Estratgia do Servio21
Princpios de Estratgia de Servio21
Gerao da estratgia22
Processos26
Gerenciamento do portflio de servios29
Gerenciamento fnanceiro31
Teste Simulado 137
iv
4. Projeto de Servio
Projeto de Servio47
Gerenciamento de Nvel de Servio48
Gerenciamento de Catlogo de Servios52
Gerenciamento de Disponibilidade54
Gerenciamento de Capacidade56
Gerenciamento de Segurana da Informao59
Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI63
Gerenciamento de Fornecedor66
Teste Simulado 269
5. Transio de Servio
Transio de Servio79
Processos79
Planejamento e Suporte a Transio80
Teste e Validao de Servio82
Avaliao do Servio84
Gerenciamento de Mudana86
Gerenciamento de Confgurao e Ativos de Servio90
Gerenciamento de Liberao93
Teste Simulado 397
6. Operao de Servio
Operao de Servio107
Processos107
Gerenciamento de Evento108
Gerenciamento de Incidente111
Gerenciamento de Problema115
Gerenciamento de Acesso118
Execuo de Requisio119
v
Funes121
Central de Servio122
Gerenciamento Tcnico126
Gerenciamento de Operao127
Gerenciamento de Aplicao129
7. Melhoria Contnua de Servio
Melhoria Contnua de Servio133
Medio de Servio135
Os 7 Passos de Melhoria137
8. Certifcao ITIL
Certifcao ITIL141
Teste Simulado 4147
Bibliografa 157
vi
vii
A Escola Superior de Redes (ESR) a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP)
responsvel pela disseminao do conhecimento em Tecnologias da Informao e Comu-
nicao (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de com-
petncias em TIC para o corpo tcnico-administrativo das universidades federais, escolas
tcnicas e unidades federais de pesquisa. Sua misso fundamental realizar a capacitao
tcnica do corpo funcional das organizaes usurias da RNP, para o exerccio de compe-
tncias aplicveis ao uso efcaz e efciente das TIC.
A ESR oferece dezenas de cursos distribudos nas reas temticas: Administrao e Projeto
de Redes, Administrao de Sistemas, Segurana, Mdias de Suporte Colaborao Digital
e Governana de TI.
A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e
execuo de planos de capacitao para formao de multiplicadores para projetos edu-
cacionais como: formao no uso da conferncia web para a Universidade Aberta do Brasil
(UAB), formao do suporte tcnico de laboratrios do Proinfo e criao de um conjunto de
cartilhas sobre redes sem fo para o programa Um Computador por Aluno (UCA).
A metodologia da ESR
A flosofa pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na
aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpi-
cos da realidade do profssional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza
terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no
apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do
aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profssional.
A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafo de situaes-problema
semelhantes s encontradas na prtica profssional, que so superadas por meio de an-
lise, sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do
problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias.
Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para
as atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de
aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes.
O instrutor busca incentivar a participao dos alunos continuamente.
viii
As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das
atividades prticas tm formato presencial e essencialmente prtico, utilizando tcnicas de
estudo dirigido individual, trabalho em equipe e prticas orientadas para o contexto de
atuao do futuro especialista que se pretende formar.
As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de
tempo para as atividades prticas, conforme descrio a seguir:
Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos).
O instrutor apresenta, de maneira sinttica, os conceitos tericos correspondentes ao tema
da sesso de aprendizagem, com auxlio de slides em formato PowerPoint. O instrutor
levanta questes sobre o contedo dos slides em vez de apenas apresent-los, convidando
a turma refexo e participao. Isso evita que as apresentaes sejam montonas e que
o aluno se coloque em posio de passividade, o que reduziria a aprendizagem.
Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).
Esta etapa a essncia dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos assn-
crona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades
proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar
dvidas e oferecer explicaes complementares.
Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos).
O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das solues possveis para
resolv-la, devendo ater-se quelas que geram maior difculdade e polmica. Os alunos so
convidados a comentar as solues encontradas e o instrutor retoma tpicos que tenham
gerado dvidas, estimulando a participao dos alunos. O instrutor sempre estimula os
alunos a encontrarem solues alternativas s sugeridas por ele e pelos colegas e, caso
existam, a coment-las.
A organizao do livro
Para a realizao do curso em 16 horas, divididas em 4 sesses de 4 horas cada, recomen-
damos a seguinte distribuio:
Sesso 1: Captulos 1 a 3 e Simulado 1.
Sesso 2: Captulo 4 e Simulado 2.
Sesso 3: Captulo 5 e Simulado 3.
Sesso 4: Captulo 6 a 8 e Simulado 4.
Sobre o curso
O curso descreve os princpios fundamentais do Gerenciamento de Servios de TI e prov
uma viso de alto nvel sobre as publicaes da ITIL v3 Foundation, Estratgia de Servio, Pro-
jeto de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e Melhoria Contnua de Servio.
As orientaes apresentadas no curso esto baseadas nas melhores prticas da ITIL v3
Foundation, sendo aplicveis para todas as organizaes de TI, independente da sua natu-
reza, tamanho ou tecnologia usada.
Este curso foi desenvolvido com o objetivo de fornecer material para estudos e enten-
dimento sobre a preparao para a certifcao ITIL v3 Foundation. Este material no
reconhecido pela OGC ou qualquer rgo relacionado.
ix
A quem se destina
O curso ITIL v3 Foundation se destina a todos que desejam entender a estrutura da ITIL v3
Foundation para com ela melhorar a qualidade da gesto de TI na sua organizao. Tambm
esto includos os profssionais de TI que adotaram a ITIL v3 Foundation e que participam de
programas de melhoria dos servios de TI nas suas organizaes. Indicado para gerentes,
gestores de processos e profssionais de TI em geral.
Convenes utilizadas neste livro
As seguintes convenes tipogrfcas so usadas neste livro:
Itlico
Indica nomes de arquivos e referncias bibliogrfcas relacionadas ao longo do texto.

Indica exemplos para uma melhor compreenso dos conceitos apresentados.
Contedo de slide
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.
Smbolo
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.
Smbolo
Indica um documento como referncia complementar.
Smbolo
Indica um vdeo como referncia complementar.
Smbolo
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.
Smbolo
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.
Smbolo
Indica questionamentos que estimulam a refexo ou apresenta contedo de apoio ao
entendimento do tema em questo.
Smbolo
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou
mesmo uma observao.
x
Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP.
Nada nesta licena prejudica ou restringe os direitos morais do autor. Agradecemos sempre
citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra.
Exemplo de citao: CESTARI FILHO, F. ITIL v3 Fundamentos. Rio de Janeiro: Escola Superior
de Redes, RNP, 2011.
Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao:
Escola Superior de Redes RNP
Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo
Rio de Janeiro RJ 22290-906
E-mail: info@esr.rnp.br
Sobre os autores
Felcio Cestari Filho possui mestrado em Engenharia Eltrica pela Unicamp e Engenharia
de Materiais pela Universidade Federal de So Carlos. Trabalhou no desenvolvimento de
produtos e servios nas reas de TI, baseados em ITIL v3 Foundation e CobiT, bem como
no desenvolvimento de servios de telecomunicaes sobre redes Frame Relay, Internet,
VPN e Satlite, incluindo a concepo e formatao dos produtos e servios, formao de
preos, posicionamento, segmentao de mercado, treinamento e desenvolvimento de
material de comunicao. Atualmente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de
Negcios (DSIN) do CPqD como consultor em reorganizao de processos nas reas de TI e
de telecomunicaes.
Alexandre Cesar Motta tem mestrado em administrao com nfase em planejamento
organizacional e gesto de recursos humanos pela PUC Rio. MBA em gerenciamento de
projetos pela FGV-RJ. Economista pela PUC-Rio com mais de 10 anos de experincia profs-
sional em cargos de coordenao e direo de importantes instituies de ensino superior.
Professor de cursos de graduao e ps-graduao em disciplinas das reas de marketing,
recursos humanos, planejamento organizacional e gerenciamento de projetos. Possui experi-
ncia como facilitador em programas de treinamento e desenvolvimento de competncias e
habilidades tcnicas e gerenciais, e na implementao de projetos de consultoria em gesto
de recursos humanos, gerenciamento de projetos e organizao de empresas.
Jacomo Dimmit Boca Piccolini formado em Engenharia pela Universidade Federal de
So Carlos, com ps-graduaes no Instituto de Computao e Instituto de Economia da
UNICAMP. Com mais de 12 anos de experincia na rea de segurana, possui certifcaes na
rea de Segurana e Governana de TI. tambm Diretor de Pesquisa do Dragon Research
Group, Coordenador de Treinamentos do FIRST.org, membro da Diretoria da ISACA Braslia e
professor convidado em cursos de psgraduao nas disciplinas de anlise forense, trata-
mento de incidentes, segurana de sistemas, criao e gerenciamento de CSIRTs.
xi
Leandro Pfeifer Macedo graduado em administrao, ps-graduado em anlise de
sistemas, com MBA em gerenciamento de TI, ps-graduao em organizao e mtodos e
redes de computadores. Prestou servios de consultoria em organizaes como MPOG, CNI,
ECT, STF, TCU, ANTT, MS e Brasil Telecom. Foi consultor para implementao de poltica de
segurana da informao para o Ministrio da Justia de Portugal. Elaborou o curso de PETI
e PDTI para a Escola de Administrao Pblica (ENAP/MPOG). Atua nas reas de gesto de
TI, segurana da informao, gerenciamento de servios de TI, modelagem de processos e
gerenciamento de projetos. Possui conhecimento em governana corporativa, compliance e
governana de TI. professor bolsista da Universidade de Braslia (UnB), professor da Univer-
sidade Catlica de Braslia (UCB), e professor de Governana de TI na Fundao Universa, e
na International School por Business Professional (ISBP) e outros cursos livres. Atualmente
cursa mestrado na UCB.
xii
1

C
a
p
t
u
l
o

1

-

G
e
s
t
o

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a

d
e

S
e
r
v
i
o
s

d
e

T
I

1
Gesto Estratgica de Servios de TI

Defnir um servio de TI, compreender o conceito de servio de TI na ITIL e as melhores
prticas de gesto de servios de TI de acordo com a ITIL v3.

Gesto estratgica de servios de TI, ITIL e biblioteca ITIL v3.

Introduo
Para a maioria das organizaes, atualmente a dependncia da Tecnologia da Informao
(TI) bastante acentuada. As organizaes buscam a TI como uma forma de apoiar o seu
crescimento e de buscar solues para alcanar seus objetivos estratgicos.
q possvel perceber o aumento da importncia da TI nas organizaes, pois estas
precisam cada vez mais:
1 Adaptar-se rapidamente s necessidades de mudana do negcio.
1 Justifcar o retorno sobre os investimentos.
1 Reduzir custos.
1 Aumentar a disponibilidade dos servios de TI.
1 Oferecer o menor risco possvel, segurana e conformidade com todas as leis e
regulamentos para as operaes de TI.
O Gerenciamento de Servios de TI o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo
de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao,
contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor.
O Gerenciamento de Servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e
gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida
pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na ope-
rao dos servios de Tecnologia da Informao.
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
2

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q A integrao da TI aos negcios faz com que a rea de TI se torne uma parceira
estratgica. As decises sobre os investimentos em TI so tratadas nas reunies de
planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa. A TI deixou de
ser tratada por tcnicos e passou a ser incorporada na estratgia da empresa para
alcanar seus objetivos.
Em algumas empresas no h este mesmo nvel de integrao. A TI tratada apenas como
um componente tecnolgico. Neste caso, as decises da organizao so comunicadas TI,
que se torna reativa s mudanas e em muitos casos incapaz de atender as solicitaes no
tempo necessrio.
Para alcanar este objetivo de integrao, o desenho, a implementao e o gerenciamento
de processos internos da rea de TI, de acordo com as prticas reunidas na Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), tem sido um caminho cada vez mais adotado.
Este curso oferece uma viso geral sobre o gerenciamento de servios de TI com base na
biblioteca da ITIL. O programa deste curso orientado para todos aqueles que esto direta-
mente envolvidos ou que pretendam contribuir para a melhoria e maximizao dos recursos
de TI em suas organizaes, utilizando as melhores prticas.
q Durante este curso, os participantes iro:
1 Conhecer os conceitos relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI.
1 Compreender a ITIL e a sua importncia para o Gerenciamento de Servios de TI.
1 Ganhar familiaridade com a terminologia e estrutura da ITIL.
1 Conhecer os relacionamentos entre os processos e os seus benefcios.
1 Praticar questes do exame de certifcao ITIL Foundation do EXIN/ISEB.
A ITIL uma marca registrada da OGC (Ofce of Government Commerce). Este curso no
reconhecido pela OCG e organizaes relacionadas. Todas as referncias utilizadas neste
curso so devidamente citadas e no infringem direitos autorais de terceiros.
Abra o mapa mental com a estrutura da ITIL v3, arquivo ITILv3.mm.
Definies
importante destacar algumas defnies teis para nivelar conhecimentos que permitam
aos participantes seguir adiante.
Boas prticas
So atividades ou processos realizados com sucesso por mltiplas organizaes. A ITIL um
exemplo de boas prticas.
Definio de servio
Um servio um meio de entregar valor para o cliente facilitando os resultados que ele
deseja atingir sem a responsabilidade direta sobre os custos e riscos especfcos.
Caractersticas:
1 Intangibilidade;
1 Demanda associada com os ativos do cliente;
1 Perecibilidade.
3

C
a
p
t
u
l
o

1

-

G
e
s
t
o

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a

d
e

S
e
r
v
i
o
s

d
e

T
I

Funes
Uma funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um
determinado processo, atividade ou combinao destes. Usualmente funes so unidades
organizacionais especializadas na execuo de certos tipos de atividades e responsveis
pela produo de um conjunto especfco de produtos. Possuem as capacidades e os recur-
sos necessrios para gerao dos produtos. Um exemplo uma Central de Servios.
Papis
Conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades concedidas a uma pessoa ou grupo.
Um papel deve ser sempre defnido em um processo. Uma pessoa, ou grupo, pode possuir
diversos papis em vrios processos. Por exemplo, os papis de gerente de confgurao e
gerente de mudana podem ser realizados por uma nica pessoa.
Processo
Conjunto de atividades defnidas que combinam recursos e capacidades para realizar um
objetivo especfco, e que direta ou indiretamente cria valor para o cliente. Um processo pos-
sui uma ou mais entradas e as transforma em sadas defnidas.
Os processos so mensurveis, ou seja, os gerentes de processos medem os custos e a
qualidade, entre outras variveis, enquanto os executores esto preocupados com a dura-
o e a produtividade. A razo de um processo existir deve-se ao fato de que ele entrega
um resultado especfco, que deve ser mensurvel e identifcvel individualmente.
Cada processo entrega resultados primrios para um cliente ou parte interessada. Pro-
cessos podem ser internos ou externos organizao, mas importante que atendam s
expectativas dos clientes. Um processo pode ser rotineiro ou iterativo.
Gerenciamento de servios
Conjunto de capacidades especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios.
Mais do que apenas um conjunto de competncias, uma prtica profssional suportada
por um extenso corpo de conhecimentos e experincias patrocinadas por uma comunidade
global de indivduos e organizaes dos setores pblico e privado, interessada em seu cres-
cimento e maturidade.
Histrico da ITIL
A ITIL foi formada no fnal da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and Tele-
com Agency), atual OGC11 (Ofce of Government Commerce), como um esforo para disci-
plinar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores
de servios de TI para o governo britnico. Considerando a larga adoo de outsourcing e
a subcontratao de servios de TI pelos seus diferentes rgos, agncias e instituies, o
objetivo era garantir um mnimo de padronizao de atendimento em termos de processos,
terminologia, desempenho, qualidade e custo.
Durante a dcada de 1990, as prticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas
organizaes europeias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padro aberto,
sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela defnio de processos e pela
proposio de melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI, viabilizando a
aderncia prtica ISO 9.000 e ao modelo de referncia da EFQM (European Foundation for
Quality Management).
4

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Com o avanar dos anos, a ITIL passou a ser tambm utilizada pelos pases da Amrica do
Norte, tornando-se o padro de fato da atualidade no segmento de TI. Hoje, a ITIL conhe-
cida e utilizada por organizaes pblicas e privadas de pases de todo o mundo, tendo
como previso de adoo o seguinte quadro para organizaes com faturamento igual ou
superior a US$ 1 bilho (pesquisa realizada pela Forester Research):
1 13% em 2004;
1 40% em 2006;
1 80% em 2008.
q Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoo das prticas reunidas na
ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos:
1 Custos de entrega e manuteno dos servios de TI.
1 Requerimentos da organizao em relao qualidade e ao custo/benefcio dos
servios de TI.
1 Demanda em obter a medio do retorno dos investimentos em TI.
1 Complexidade da infraestrutura de TI.
1 Ritmo de mudanas nos servios de TI.
1 Necessidade de disponibilidade dos servios de TI.
1 Aspectos relacionados com a segurana.
Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o fato de
ser conhecida por biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma completa reformulao, sendo
as prticas reunidas em oito volumes, conforme relao a seguir, passando a ser conhecida
como a verso 2 da ITIL.
1 Service Support (Suporte aos Servios);
1 Service Delivery (Entrega de Servios);
1 Planning and Implementation (Planejamento e Implementao);
1 Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes);
1 Security Management (Gerenciamento da Segurana);
1 Information and Communication Technology (ICT);
1 Infrastructure Management (Gerenciamento da Infraestrutura de TI e de Comunicaes);
1 Business Perspective (Perspectiva do Negcio);
1 Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software).
Os livros da verso 3 fazem parte do ciclo de vida do servio. A abordagem do ciclo de vida
do servio nova para a TI, mas no novidade em outras reas do negcio. Temos que
entender que um servio nasce, se desenvolve, entra em operao e descontinuado, se
for o caso. necessrio gerenciar o servio durante todo o seu ciclo de vida, desde a sua
concepo at a sua retirada de operao. Livros que compem esta verso da ITIL:
1 Service Strategy (Estratgia de Servio);
1 Service Design (Projeto de Servio);
1 Service Transition (Transio de Servio);
1 Service Operation (Operao de Servio);
1 Service Improvement (Melhoria Contnua de Servio).
5

C
a
p
t
u
l
o

1

-

G
e
s
t
o

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a

d
e

S
e
r
v
i
o
s

d
e

T
I

Abordagem da ITIL para ciclo de vida de servio
O ciclo de vida de servio contm 5 elementos, como mostra a fgura abaixo.
M
e
l
h
o
r
ia
C
ontnua do
S
e
r
v
i
o
Desen
h
o
d
o

S
e
r
v
i
o

O
p
e
r
a
o

d
o

S
e
r
v
i
o
ITIL
E
s
t
r
a
t
g
ia do

S
e
r
v
i
o
T
ransi
o
d
o

s
e
r
v
i
o
O modelo ITIL usa a estratgia de servio como o ncleo do ciclo de vida de servio; o
projeto, transio e operao de servio como estgios do ciclo de vida orbitando o ncleo,
sendo este conjunto ancorado pela melhoria contnua do servio.
Cada parte do ciclo de vida de servio exerce infuncia sobre as demais e conta com entra-
das e realimentaes entre si (ver fgura 1.2). Desta maneira, um conjunto constante de
controle e equilbrio, atravs do ciclo de vida de servio, assegura que quando a demanda
de negcio muda, os servios podem ser adaptados, respondendo de forma efciente.
1 Estratgia de servio: prev e conceitua um conjunto de servios que ajuda o negcio a
alcanar os seus objetivos. Aqui so tomadas as decises estratgicas relacionadas aos
servios que sero desenvolvidos.
1 Projeto de servio: desenha ou projeta os servios tendo em vista os objetivos de utili-
dade e garantia. Basicamente projeta o que a estratgia decidiu.
1 Transio de servio: move os servios para o ambiente de produo. Os servios so
desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada.
1 Operao de servio: gerencia os servios em produo para assegurar que sejam alcan-
ados os seus objetivos de utilidade e garantia. Aqui esto os processos do dia a dia, que
mantm os servios funcionando.
1 Melhoria contnua de servio: avalia os servios e identifca formas de melhorar sua utili-
dade e garantia no suporte aos objetivos do negcio.
Figura 1.1
Ciclo de vida
de acordo com o
modelo ITIL.
6

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Melhoria contnua de servio
Estratgia de servio
Estratgia, poltica, padres
Projeto de servio
Planos para criao
e modicao de
servios e processos
de gerenciamento
de servios
Transio de servio
Gerencia a transio de um
servio novo ou alterado
e o processo de colocar
o servio em produo
Operao de servio
Dia a dia da operao
de servio e processo de
gerenciamento de servio
Atividades so encaixadas no ciclo de vida de servio
Sada
Sada
Sada
Realimentao
Lies aprendidas para melhoria
Realimentao
Lies aprendidas
para melhoria
Realimentao
Lies aprendidas
para melhoria
A biblioteca ITIL v3
O propsito desta sesso auxiliar na compreenso de algumas das terminologias e concei-
tos chave do gerenciamento de servios.
Papel da governana atravs do ciclo de vida do servio
A governana corporativa refere-se a promover a clareza, a transparncia e a responsabili-
dade corporativa. A governana de TI consiste da liderana, estruturao organizacional e
processos que garantam que a TI sustente as estratgias e objetivos do negcio.
Modelo de servio
Modelo de servio (service model) codifca a estratgia de um servio para um espao de
mercado. Descreve a estrutura e dinmica dos servios, infuenciando a sua operao.
Exemplo de espao de mercado: equipe de vendas utilizando ferramentas sem fo para
acesso aos sistemas ou aplicaes de gerenciamento de vendas.
Figura 1.2
Relaes entre as
partes no ciclo de
vida de servio.
7

C
a
p
t
u
l
o

1

-

G
e
s
t
o

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a

d
e

S
e
r
v
i
o
s

d
e

T
I

Determina / Inuencia
Espao de mercado
Portflio de clientes
Portflio de servios
Portflio de contratos
Ativos de servio
Ativos do cliente
Modelos de servio
modelo de servio
congurao dos
ativos de servio
Estrutura
Dinmica
Atividades, eventos e
iteraes
Operao de servio
Dono do processo
a pessoa que garante que todas as atividades defnidas para o processo tenham respon-
sveis. Entre outras atividades, o dono do processo defne a estratgia e suporta a defnio
(projeto) do processo, prov recursos para suportar as atividades e realiza auditorias e
comunicaes.
Gerente de processo
a pessoa responsvel pela operacionalizao do processo, garantindo o cumprimento dos
seus objetivos atravs do atendimento das polticas, da execuo das atividades e medio
dos resultados. Os gerentes dos processos podem ser de nvel de servio, de capacidade, de
disponibilidade, de segurana, de mudana e de incidentes, entre outros.
Proprietrio do servio
o responsvel (para o cliente) pela iniciao, transio, manuteno e suporte de um deter-
minado servio. Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao servio, identifca
oportunidades de melhoria, discute com o cliente e abre requisies de mudana.
Matriz RACI
Defne papis e responsabilidades de cada indivduo frente s atividades de um processo.
1 Responsvel: papel do responsvel fnal pelo resultado da deciso ou ao.
1 Atua: papel de quem trabalha na atividade.
1 Consultado: papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.
1 Informado: papel de quem precisa tomar conhecimento da deciso ou ao.
Figura 1.3
Modelo de servio.
8

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
9

C
a
p
t
u
l
o

2

-

L
i
v
r
o
s

d
a

I
T
I
L

v
3
2
Livros da ITIL v3
Identifcar a estrutura bsica da biblioteca ITIL v3.
Livros da biblioteca ITIL v3.

Livros da biblioteca ITIL v3
q 1 Estratgia de Servio
1 Projeto de Servio
1 Transio de Servio
1 Operao de Servio
1 Melhoria Contnua de Servio
O conceito bsico da biblioteca ITIL est fundamentado na defnio dos objetivos e polti-
cas dos servios (estratgia de servios), implementao da estratgia (projeto, transio e
operao de servio) e no aprendizado e melhoria (melhoria contnua de servio).
Estratgia de Servio
q A Estratgia de Servio prov direcionamento de como projetar, desenvolver e
implementar o gerenciamento de servio, no apenas como uma capacidade
organizacional, mas tambm como um ativo estratgico.
A Estratgia de Servio diz respeito a garantir que as organizaes esto em posio de lidar
com os custos e riscos associados a seus portflios de servios.
Na Estratgia de Servio as decises so tomadas tendo como pano de fundo os seguintes
elementos:
1 Ecossistema de negcios;
1 Cadeia de valor do negcio;
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
10

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
1 Processos adaptveis para os clientes, servios e estratgias;
1 Vnculo com padres e prticas externas;
1 Gerenciamento das incertezas e complexidade;
1 Aumento da vida econmica dos servios.
q Os seguintes processos fazem parte da estratgia de servios:
1 Gerenciamento de demanda
1 Gerenciamento de portflio
1 Gerenciamento fnanceiro
Definies e conceitos
preciso destacar algumas defnies e conceitos relativos estratgia de servio.
1 Utilidade (Utility)
Funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender a uma necessidade
particular. Frequentemente resumida como o que feito.
Exemplo: em um sistema de gesto empresarial o controle de estoque executado por
uma funcionalidade de gesto de almoxarifado.
1 Garantia (Warranty)
Promessa de que um produto ou servio atender aos requerimentos acordados.
Exemplo: a gesto de almoxarifado permite o controle dos 5 mil itens existentes no estoque.
1 Recursos (Resources)
Termo genrico que inclui infraestrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que possa
ajudar na entrega de um servio de TI. Recursos so considerados ativos de uma organizao.
1 Habilidades (Capabilities)
So as habilidades de uma organizao, pessoa, processo, aplicao, item de confgurao ou
servio de TI. As habilidades so ativos intangveis de uma organizao.
1 Portflio de servios (Service Portfolio)
Conjunto de servios gerenciados por um provedor, utilizado para gerenciar o ciclo de
vida dos servios. Destacam-se no portflio:
2 Pipeline de servio (Service Pipeline)
2 Catlogo de servio (Service Catalogue)
2 Servio Retirado (Retired Service)
1 Caso de negcio (Business Case)
Ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as provveis consequncias de
uma ao de negcio. A estrutura de um caso de negcio pode ser:
2 Introduo: apresenta os objetivos de negcio tratados no caso;
2 Mtodo e premissas: defne as fronteira do caso de negcio, como perodo de tempo,
custos e benefcios;
2 Impactos do negcio: os resultados fnanceiros e no fnanceiros para o negcio;
2 Riscos e contingncias: as probabilidades de resultados no esperados e medidas
de contorno;
2 Recomendaes: aes recomendadas.
11

C
a
p
t
u
l
o

2

-

L
i
v
r
o
s

d
a

I
T
I
L

v
3
1 Risco (Risk)
Risco defnido como a incerteza no resultado. Se representa oportunidade, positivo. Se
ameaa, negativo. O gerenciamento de risco requer a identifcao e o controle da expo-
sio ao risco, o que pode ter um impacto sobre os objetivos do negcio da organizao.
Projeto de Servio
q Prov direcionamento sobre como projetar e desenvolver servios e processos de
gerenciamento de servios. Cobre princpios e mtodos para transformar objetivos
estratgicos em portflio de servios e ativos estratgicos.
O Projeto de Servio inclui novos servios para manter ou aumentar o valor para os clientes
ao longo do ciclo de vida do servio, a continuidade dos servios, a entrega dos servios den-
tro das metas acordadas e a aderncia a padres e legislao.
O projeto de servio efetua o planejamento pragmtico dos servios, incluindo:
1 Polticas, arquitetura, portflio e modelos de servios;
1 Tecnologia efetiva, desenho de processo e mecanismos de medio;
1 Outsourcing, servios compartilhados, modelos de co-sourcing;
1 Pacote de servios bsicos, garantias, capacidade e estrutura de mtricas;
1 Motivadores para redesenho.
O escopo do projeto de servio envolve 5 aspectos:
1 O projeto de servios novos e alterados;
1 O projeto de sistemas e ferramentas de gerenciamento de servios, especialmente o
portflio de servios;
1 O projeto de arquitetura tecnolgica;
1 O projeto dos processos requeridos;
1 O projeto de mtodos e mtricas de mensurao.
O projeto de servio deve agregar valor para o negcio, contribuindo para:
1 Reduo do custo total de propriedade (TCO);
1 Melhoria da qualidade;
1 Melhoria da consistncia dos servios, frente a estratgias, arquiteturas e restries
da organizao;
1 Facilitao da implementao;
1 Melhor alinhamento dos servios com as necessidades do negcio;
1 Melhor performance;
1 Governana aprimorada;
1 Processos de gesto melhor projetados;
1 Melhores informaes para a tomada de deciso.
q Os seguintes processos fazem parte do projeto de servios:
1 Gerenciamento de nvel de servio
1 Gerenciamento de catlogo de servio
1 Gerenciamento de disponibilidade
12

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 1 Gerenciamento de fornecedores
1 Gerenciamento de capacidade
1 Gerenciamento da continuidade dos servios de TI
As seguintes defnies e conceitos so relativos ao projeto de servio.
1 Catlogo de servios (Service Catalogue)
Banco de dados ou documento estruturado com informaes sobre todos os servios de TI
que so entregues, incluindo-se aqueles disponveis para entrar em produo. O catlogo
de servio somente a parte do portflio de servios publicada aos clientes, sendo utili-
zado no suporte venda e entrega de servios de TI. O catlogo de servio inclui informa-
es sobre os servios, preos, pontos de contato e processos de pedido e requisio.
1 Provedor de servio (Service Provider)
Organizao que prov servios para um ou mais clientes internos ou externos. O provedor
de servios frequentemente utilizado como uma abreviao do provedor de servios de TI.
1 Fornecedor (Supplier)
um terceiro responsvel por prover produtos ou servios necessrios para a entrega de
servios de TI.
Exemplos: vendedores de hardware, software, rede de dados, telecomunicao
e outsourcing.
1 Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA)
Acordo entre o provedor de servios e o cliente. O acordo de nvel de servio descreve o
servio de TI, documenta as metas do nvel de servio e especifca as responsabilidades
do provedor de servios de TI e do cliente.
1 Acordo de Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA)
Acordo realizado entre o provedor de servios de TI e outra parte da mesma organizao.
Um acordo de nvel operacional suporta a entrega dos servios acordados entre o prove-
dor de servios e seus clientes. O Acordo de Nvel Operacional (ANO) defne os produtos
ou servios providos e as responsabilidades entre ambas as partes.
Exemplo: o fornecimento de energia eltrica pode ser regido por um ANO entre a rea
de TI e a rea que administra o fornecimento para a organizao.
1 Contrato (Contract)
Acordo legal entre duas ou mais partes.
1 Pacote de projeto de servio (Service Design Package)
Documentos que defnem todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos atravs
de cada fase de seu ciclo de vida. Um pacote de projeto de servio produzido para cada
novo servio de TI, mudanas maiores ou retirada de um servio de TI.
1 Disponibilidade (Availability)
Habilidade de um item de confgurao (IC) ou servio de TI de realizar suas funes
quando requeridas. A disponibilidade determinada pela confabilidade, sustentabili-
dade, ofciosidade, desempenho e segurana. A disponibilidade geralmente calculada
como resultado percentual. Este clculo frequentemente baseado no perodo acordado
de disponibilizao do servio e suas respectivas interrupes.
13

C
a
p
t
u
l
o

2

-

L
i
v
r
o
s

d
a

I
T
I
L

v
3
Transio de Servio
q Prov direcionamento:
1 Para desenvolver e melhorar as capacidades de transferir servios novos ou alterados
para produo.
1 Sobre como os requerimentos da estratgia de servio codifcados no Projeto de
Servio so entregues para produo de maneira efetiva e com os riscos controlados.
Os seguintes processos fazem parte da Transio de Servios:
1 Planejamento e suporte transio
1 Gerenciamento de mudana
1 Gerenciamento de ativos de servio e confgurao
1 Gerenciamento de liberao e distribuio
1 Validao e testes do servio
1 Avaliao
1 Gerenciamento do conhecimento
A Transio de Servio efetua o planejamento pragmtico dos servios, incluindo:
1 Desenho renovado dos processos de mudana, liberaes e confguraes;
1 Garantia da qualidade e riscos do projeto;
1 Gerenciamento da organizao e mudanas culturais durante a transio;
1 Sistema de conhecimento em gerenciamento de servios;
1 Integrao dos projetos na transio;
1 Criao e seleo de modelos de transio.
O escopo da Transio de Servio envolve:
1 Gerenciamento e coordenao dos processos, funes e sistemas utilizados para empa-
cotar, construir, testar e entregar uma liberao em produo;
1 Processos que suportam todas as fases do ciclo de vida de servio:
2 Gerenciamento de mudanas;
2 Gerenciamento de ativos de servios e confguraes;
2 Gerenciamento de conhecimento.
O valor para o negcio a melhoria da habilidade do provedor no tratamento de um
nmero maior de mudanas nos servios:
1 Adaptao mais rpida a novos requerimentos (de mercado, por exemplo);
1 Aumento do sucesso na implementao de mudanas;
1 Melhor predio de nveis de servio em servios novos ou alterados;
1 Maior produtividade do negcio.
A seguir esto descritas as defnies e conceitos relativos Transio de Servio.
1 Sistema de gerenciamento do conhecimento de servio (Service Knowledge Management
System SKMS)
14

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Conjunto de ferramentas e bases de dados, utilizado para gerenciar o conhecimento e as
informaes. O sistema de gerenciamento do conhecimento de servio inclui o sistema
de gerenciamento da confgurao, bem como outras ferramentas e bases de dados. O
SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informaes que um provedor
de servios de TI precisa para gerenciar por completo o ciclo de vida dos servios de TI.
1 Item de confgurao (Confguration Item IC)
Qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de um servio
de TI. A informao a respeito de cada IC gravada em um registro de confgurao den-
tro do sistema de gerenciamento de confgurao (Confguration Management System
CMS), e mantida atravs do ciclo de vida pelo gerenciamento de confgurao. Os ICs
esto sob o controle do processo de gerenciamento de mudana.
Exemplo: servios de TI, hardware, software, localidades, pessoas e documentao for-
mal como a documentao de um processo e acordos de nvel de servios.
1 Sistema de gerenciamento de confgurao (Confguration Management System CMS)
Sistema responsvel por manter informaes sobre os itens de confgurao requeridos
na entrega de um servio de TI, incluindo seus relacionamentos. Estas informaes so
gerenciadas atravs do ciclo de vida de um item de confgurao.
1 Biblioteca defnitiva de mdia (Defnitive Media Library DML)
Uma ou mais localidades nas quais as verses de todos os softwares aprovados (ICs)
so seguramente armazenadas. A biblioteca defnitiva de mdia pode tambm conter ICs
associados, como licenas e documentao. A DML uma rea de armazenagem lgica,
mesmo que exista em mltiplas localidades. Todos os softwares na DML esto sob o
controle dos processos de gerenciamento de mudana e gerenciamento de liberaes,
registrados no sistema de gerenciamento da confgurao (CMS). Somente o software
proveniente da DML aceitvel para utilizao em uma liberao.
1 Mudana de servio (Service Change)
a adio, modifcao ou remoo autorizada de servios ou componentes de servios
e sua documentao associada.
1 Requisio de mudana (Request for Change RFC)
Requisio de mudana o pedido formal de realizao de uma mudana.
1 Tipos de mudana (Change Types)
2 Mudana padro (Standard Change)
3 uma mudana pr-aprovada que apresenta baixo risco, relativamente comum e
que segue procedimentos ou instrues de trabalho.
3Requisies de mudanas no so requeridas na implementao de uma mudana
padro.
3Elas so registradas e rastreadas atravs de um mecanismo diferente, como uma
requisio de servios.
Por exemplo, um reset de senha ou proviso de equipamento padro para um novo
funcionrio.
2 Mudana normal (Normal Change)
3Mudana que apresenta riscos desconhecidos. completa e segue procedimentos
ou instrues de trabalho no padronizado.
3Deve ser registrada e rastreada atravs do mecanismo de requisio de mudana.
15

C
a
p
t
u
l
o

2

-

L
i
v
r
o
s

d
a

I
T
I
L

v
3
Por exemplo, a implementao de um sistema fnanceiro.
2 Mudana emergencial (Emergency Change)
3Mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel.
3O processo de gerenciamento de mudana normalmente deve ter procedimentos
especfcos para tratar mudanas emergenciais.
Por exemplo, solucionar um incidente grave ou implementar um pacote de segurana.
2 Unidade de liberao (Release Unit)
Componentes de um servio de TI normalmente implementados em conjunto. Uma
unidade de liberao tipicamente inclui componentes sufcientes para realizar por
completo uma funo.
Por exemplo, uma unidade de liberao pode ser um desktop, incluindo seu hardware,
software, licenas, documentao etc. Outro exemplo pode ser uma aplicao de folha
de pagamento, incluindo operaes de TI, procedimentos e treinamento de usurios.
2 Os 7 Rs do gerenciamento de mudana
Questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem estas informa-
es, a avaliao de impacto no poder ser completada e o balanceamento entre
riscos e benefcios da mudana no poder ser compreendido. Se os 7 Rs no forem
considerados, a implementao pode resultar em uma mudana que no entrega
todos os benefcios possveis ou esperados para o negcio, ou ainda entregar resulta-
dos indesejados.
3Quem Requisitou a mudana?
3Qual a Razo para a mudana?
3Qual o Retorno requerido da mudana?
3Quais so os Riscos envolvidos na mudana?
3Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana?
3Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?
3Qual o Relacionamento entre estas mudanas e outras?
1 Modelo V
Modelo que defne critrios de aceite para requerimentos estabelecidos, de acordo com a
fase de desenvolvimento do servio. O lado esquerdo do V comea com as especifcaes
do servio e termina com o Projeto de Servio detalhado. No lado direito o V refete as
atividades de teste, o que signifca que cada especifcao precisa ser validada antes de
avanar para a prxima etapa.
16

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Dene os requisitos
do negcio
Dene os requisitos
do servio
Dene a soluo
do servio
Desenha a liberao
do servio
Teste de pacote
de liberao
Teste de aceite
operacional
Teste de aceite
de servio
Valida servio, pacote,
oferta e contrato
Desenvolve a
soluo do servio
Teste de componente
Constri e testa
componentes
de servio
Plano/critrio de
teste de liberao
Plano/critrio operacional
Plano/critrio de reviso de servio
Contrato, Pacote de servio
Plano/critrio de aceite
RDS, Rascunho
Modelo de servio, Plano de capacidade
e recursos
Operao de Servio
q Envolve a descrio de prticas de gerenciamento de servios em operao. Prov
direcionamento para entregar e suportar servios de forma efetiva e efciente,
garantindo a entrega de valor para o cliente.
Os seguintes processos fazem parte da Operao de Servio:
1 Gerenciamento de eventos
1 Gerenciamento de incidentes
1 Execuo de requisio
1 Gerenciamento de acesso
As seguintes funes so desempenhadas no contexto da Operao de Servio:
1 Central de servios
1 Gerenciamento tcnico
1 Gerenciamento de operaes de TI
1 Gerenciamento de aplicaes
O escopo da operao de servio envolve a execuo de todas as atividades necessrias
para entregar e suportar os servios, considerando os servios, os processos de gerencia-
mento de servios, a tecnologia e as pessoas.
O valor para o negcio se deve a todas as fases do ciclo de vida do servio que geram valor
para o negcio. No entanto, nesta fase onde o valor se realiza.
As defnies e conceitos relativos operao de servio esto relacionados a seguir.
1 Evento (Event)
Mudana de estado que tem signifcado para o gerenciamento de um item de confgura-
o ou servio de TI. O termo evento tambm utilizado como um alerta ou notifcao
criada por qualquer servio de TI, item de confgurao ou ferramenta de monitorao.
Figura 2.1
Modelo V para aceite
de servios.
Incidente
Interrupo no
planejada ou reduo
na qualidade de um
servio de TI.
17

C
a
p
t
u
l
o

2

-

L
i
v
r
o
s

d
a

I
T
I
L

v
3
Eventos tipicamente requerem profssionais de operao de TI na tomada de decises e
frequentemente requerem a abertura e registro de incidentes.
1 Alerta (Alert)
Aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha ocorreu.
Alertas so frequentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento (ferra-
mentas) e so tratados no processo de gerenciamento de eventos.
1 Incidente (Incident)
A falha de um item de confgurao que ainda no afetou o servio de TI tambm um
incidente. Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
1 Impacto (Impact)
Medida do efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos. O impacto
sempre baseado em como os nveis de servio sero afetados. Impacto e urgncia devem
ser utilizados para defnio da prioridade.
1 Urgncia (Urgency)
Medida do tempo decorrido at que um incidente, problema ou mudana tenha um impacto
signifcativo no negcio. O impacto e a urgncia devem ser utilizados para defnir a prioridade.
Por exemplo, um incidente de alto impacto pode ter uma urgncia baixa se o impacto
no afetar o negcio at o fnal do ano fnanceiro.
1 Prioridade (Priority)
Categoria utilizada para identifcar a importncia relativa de um incidente, problema ou
mudana. A prioridade deve ser baseada no impacto e urgncia e utilizada para identifcar
os tempos requeridos para a realizao das respectivas aes.
Por exemplo, um SLA pode declarar que os incidentes com prioridade do tipo 2 devem
ser resolvidos dentro de 90 minutos.
1 Requisio de servio (Service request)
Pode ser uma requisio de um usurio por informaes, aconselhamento, mudana
padro ou acesso a um servio de TI. Requisies de servio so geralmente tratadas pela
central de servios e no requerem a submisso de uma requisio de mudana.
Por exemplo, um reset de senha, provisionamento de um servio de TI padro para um
novo usurio.
1 Problema (Problem)
a causa no conhecida de um ou mais incidentes. A causa no conhecida no momento
que o registro do problema criado e o processo de gerenciamento de problemas res-
ponsvel pelas investigaes adicionais.
1 Soluo de contorno (Workaround)
Reduo ou eliminao do impacto de um incidente ou problema no qual a resoluo com-
pleta ainda no est disponvel. As solues de contorno para incidentes que no possuem
registro de problemas associados devem ser documentadas nos registros de incidentes.
Por exemplo, reiniciar um item de confgurao falho. Solues de contorno para proble-
mas devem ser documentadas nos registros de erros conhecidos.
1 Erro conhecido (Know error)
Problema que possui a sua causa raiz e uma soluo de contorno documentada. Erros conhe-
cidos so criados e gerenciados atravs de seu ciclo de vida pelo gerenciamento de problemas.
18

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
1 Banco de dados de erros conhecidos (Know Error Data Base KEDB)
Base de dados contendo todos os registros de erros conhecidos. Esta base de dados
criada pelo gerenciamento de problemas e utilizada, tambm, pelo processo de gerencia-
mento de incidentes. A base de erros conhecidos parte do sistema de gerenciamento
do conhecimento de servio.
1 O papel da comunicao na operao dos servios de TI deve basear-se nos seguintes
princpios:
2 Ter um objetivo ou resultar em uma ao;
2 Audincia deve ser clara;
2 Objetiva o bom andamento da operao dos servios;
2 Uso de relatrios operacionais de rotina;
2 Uso de relatrios de desempenho;
2 Realizao de reunies de operao e com clientes.
Melhoria Contnua de Servio
q Prov direcionamento para a criao e manuteno de servios, atravs de melhor
projeto, transio e operao de servios.
Os seguintes processos fazem parte da Melhoria Contnua de Servio:
1 Medio do servio
1 Processo de melhoria de 7 passos
O escopo da Melhoria Contnua de Servio envolve 3 reas principais que precisam ser
endereadas:
1 A sade geral do gerenciamento de servios;
1 O alinhamento contnuo do portflio de servios com as necessidades atuais e futuras
do negcio;
1 A maturidade dos processos de sustentao dos servios.
O valor para o negcio baseia-se em critrios utilizados para medir o valor: melhorias, bene-
fcios, ROI (Return on Investment) e VOI (Value on Investment).
A seguir so apresentadas as defnies e conceitos relativos Melhoria Contnua de Servio.
1 Modelo PDCA
Ciclo aplicvel ao processo de Melhoria Contnua de Servio, composto de 4 estgios:
2 Planejar (Plan);
2 Executar (Do);
2 Controlar (Check);
2 Agir (Act).
Este ciclo crtico em dois pontos da melhoria contnua:
2 Implementao do processo;
2 Aplicao de melhorias nos servios e no processo de gerenciamento de servios.
19

C
a
p
t
u
l
o

2

-

L
i
v
r
o
s

d
a

I
T
I
L

v
3
Melhoria
Plan Do
Check Act
Melhoria
Plan Do
Check Act
Projeto Piloto
Resultados Produo
Qualidade assegurada
Basicamente existem 4 razes para monitorar e medir:
2 Para validar decises prvias;
2 Para direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um objetivo;
2 Para justifcar, com uma evidncia ou prova, sobre a necessidade de aes;
2 Para identifcar aes corretivas.
1 Linha de base
Marca inicial estabelecida para comparao posterior, identifcando se o processo precisa
ser melhorado, medindo o resultado alcanado, informando e documentando.
1 Tipos de mtricas
2 Mtricas de tecnologia: geralmente associadas a componentes ou aplicaes, como
disponibilidade e desempenho;
2 Mtricas de processo: determinam a sade do processo. So representadas na forma
de fatores crticos de sucesso, indicadores chaves de desempenho e mtricas de ativi-
dade relativa a um processo;
2 Mtricas de servio: so os resultados do servio fm a fm, compostos por mtricas
de componentes.
Por exemplo, um servio de atendimento ao cliente pode ser avaliado com relao s
mtricas de servio, tais como: qualidade do atendimento medido a partir de algum tipo
de levantamento estatstico, mais o tempo de atendimento por atendente (que pode ser
um indicador chave de processo) e tambm pela disponibilidade das linhas de atendi-
mento (mtrica tecnolgica).
Figura 2.2
Modelo PDCA para
melhoria contnua.
20

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
21

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o
3
Estratgia de Servio
Identifcar os processos da estratgia de servio, realizar o teste simulado referente
e entender o mtodo de aplicao das questes do exame de preparao para
a certifcao.
Estratgia de servio e testes simulados.
Estratgia do Servio
q A estratgia de servio defne um caminho para uma rea de TI prover servios.
A organizao de TI deve identifcar o mercado para seus servios, orientando
a identifcao dos servios oferecidos, bem como dos ativos estratgicos que
constituiro os servios.
Servios previstos sero adicionados ao portflio de servios. Estes servios previstos conti-
nuaro a ser trabalhados at estarem fnalmente encaminhados para o projeto e desenvol-
vimento no estgio de Projeto de Servio.
Para suportar esta atividade necessrio determinar toda a cadeia de provimento de servio
da organizao de TI, o que inclui provedores internos, externos e preferenciais e comparti-
lhamento, entre outros. Em adio, vrias prticas atuam na determinao da estratgia de
servio fm a fm, incluindo gerenciamento fnanceiro e gerenciamento de demanda.
Princpios de Estratgia de Servio
Criao de valor
Valor defnido no somente em termos dos resultados do negcio do cliente, mas tambm
altamente dependente da percepo do cliente com relao ao servio prestado. O cliente
fca relutante em comprar quando existe ambiguidade na relao causa-efeito entre a utili-
zao de um servio e a realizao dos benefcios.
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
22

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
O valor consiste de dois componentes:
1 Utilidade ou ajuste para o propsito
2 Atributos do servio com efeito positivo sobre o desempenho das atividades, objetos e
tarefas associadas aos resultados esperados.
1 Garantia ou ajuste ao uso
2 Garantia de que alguns produtos ou servios sero providos de acordo com
as especifcaes.
Estrutura de servio
Trata da forma como os componentes, unidades, reas e servios so relacionados em
uma cadeia para prover valor ao cliente. Executivos de negcio h muito tempo descrevem
o processo de criao de valor como conexo em uma cadeia de valor. Muito do valor do
gerenciamento de servio, entretanto, intangvel e complexo, incluindo conhecimento e
benefcios como experincia tcnica, informao estratgica, conhecimento de processos e
projeto colaborativo. Frequentemente, o valor repousa no modo como estas intangibilida-
des so combinadas, empacotadas e trocadas.
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Servio 1
Servio 2
Servio 3
rea de TI 1
rea de TI 2
rea de TI 3
Unidade de TI
Gerao da estratgia
Definio de mercado
q Um espao de mercado defnido como um conjunto de resultados de negcio facilitados
por um servio de TI. Representa oportunidades para provedores de servio entregarem
valor para o negcio do cliente, atravs de um ou mais servios. Esta condio tem valor
defnitivo para provedores de servio na construo de relacionamentos fortes com os
clientes. Esta condio tem valor defnitivo para provedores de servio na construo de
relacionamentos fortes com os clientes.
Os seguintes exemplos de resultados podem ser a base de um ou mais espaos de mercado:
1 Equipes de vendas so produtivas com sistemas de gerenciamento de vendas em siste-
mas remotos;
1 O website de comrcio eletrnico est conectado ao sistema de gerenciamento
de estocagem;
Figura 3.1
Estrutura de servio.
Cadeia de valor
Rede de relacionamen-
tos que geram valores
tangveis e intangveis
atravs de trocas
dinmicas e complexas
diretamente com duas
ou mais reas.
23

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o
1 Aplicaes chave de negcio so monitoradas e seguras;
1 Escritrios de emprstimos tm acesso mais rpido a informaes requeridas das aplica-
es de emprstimo;
1 Servios de pagamento de conta on-line oferecem mais opes para os compradores;
1 A continuidade do negcio garantida.
Cada uma das condies est relacionada a uma ou mais categorias de ativos de clientes
tais como pessoas, infraestrutura, informaes, recebveis e compras , podendo ento
estar conectada aos servios que possibilitam os ativos.
Clientes preferem o servio com menor custo e risco. Os provedores de servio, portanto,
incorporam estas condies aos servios que entregam, provendo suporte para que os
clientes alcancem os resultados esperados de seus negcios. Frequentemente no h
clareza em relao ao modo como os servios criam valor para os clientes, j que so
frequentemente defnidos com base nos recursos disponveis. Defnies de servio que
no esclarecem o contexto de utilidade dos recursos e no especifcam os resultados de
negcio que justifcam seus custos na perspectiva de cliente , conduzem a projetos pobres,
operao no efetiva e baixa performance nos contratos de servio.
Melhorias de servio so difceis de implementar quando no h clareza acerca do ponto em
que as melhorias so realmente requeridas. Clientes podem entender e apreciar melhorias
somente dentro do contexto de seus prprios ativos de negcio, performance e resultados.
Desenvolvimento de oferta
q O desenvolvimento da oferta diz respeito a identifcar os servios que precisam
ser oferecidos aos clientes e iniciar projetos para o desenvolvimento dos mesmos.
A defnio de servios baseada em produtos garante que o planejamento e execuo do
gerenciamento do servio sejam realizados sob a perspectiva de valor para o cliente. Em
termos de utilidade e garantia, um servio pode criar valor para o cliente conforme mostra a
prxima fgura.
assegura
Agenciamento
trabalhar sem
interrupo
Atividade
uma unidade de
contingncia de
ativos de negcio
Ativos de servio
de um limite
especco
Garantia
processos
de negcio
Ativos de cliente
acessvel, convel,
seguro, preciso
Garantia
Para o
consumidor
dentro
Valor
entregue
ao cliente
quando o
provedor
para
que facilita
de modo
que seja
Servios de continuidade
de negcio
Catlogo
Processos de negcio
continuam a operar
Produtos suportados
Interrupo ou perdas
derivadas de desastres
Restries removidas
Proveem
valor ao
cliente
quando
Sem
Figura 3.2
Criao de valor
com base na utilida-
de e garantia.
24

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Desenvolvimento de ativos estratgicos
q O desenvolvimento de ativos estratgicos requer:
1 Identifcao dos ativos que podem ser usados como blocos de construo para a
criao dos servios.
1 Dar incio a projetos de desenvolvimento destes ativos.
Aplicaes
Recursos
Informao
Capital
Recursos
Humanos
Capacidades
Gerenciamento
Processos
Organizao
Suportar o Negcio
Organizaes usam os ativos para criar valor na forma de bens e servios. Recursos e capa-
cidades so tipos de ativos.
1 Recursos so entradas diretas para produo.
1 Capacidade representa uma habilidade da organizao para coordenar, controlar e entre-
gar recursos para produzir valor.
Os recursos so necessrios para a produo de um bem ou fornecimento de um servio.
As habilidades so usadas para transformar os recursos, representando a capacidade da
organizao em coordenar os recursos para produzir valor.
O provedor de servio deve tratar o gerenciamento de servio como um ativo estratgico e
associ-lo com as oportunidades e desafos em termos do cliente, servio e contrato para
suport-lo. Investimentos em ativos confveis so menos arriscados, devido capacidade
destes servios de entregar no tempo e repetidamente.
Os clientes podem inicialmente confar ao provedor contratos de baixo valor e servios no
crticos. Se o provedor responder entregando com a performance esperada, novos contra-
tos de maior valor podem ser direcionados ao provedor. Para tratar este aumento no valor,
deve-se investir em ativos como processos, conhecimento, pessoal, aplicaes e infraes-
trutura. Este ciclo virtuoso resulta em maior nvel de capacidade e maturidade no geren-
ciamento do servio, conduzindo a um maior retorno sobre os ativos para o provedor de
servios, conforme mostrado na fgura 3.4.
Figura 3.3
Ativos de servio.
25

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o

Incrementa o potencial
dos ativos do cliente
Utiliza o potencial dos
ativos de servios
Ativos de servio
Ativos do cliente
Ativos do cliente
Ativos de servio
Valor conseguido pelo
provedor de servios
Remunera ou compensa
Incremento no potencial
de desempenho
Habilita a sustentao
e melhoria dos
nveis de servio
Desempenho
(potencial de
entrega dos
produtos
do negcio)
Desempenho
(potencial de
entrega dos
produtos
do negcio)
Preparao para execuo
q A preparao para execuo compreende as seguintes atividades:
1 Levantamento estratgico
2 Foras e fraquezas
2 Ameaas e oportunidades
2 Competncias
2 Estratgia do negcio
1 Defnio dos objetivos
1 Alinhamento dos ativos de servio com os produtos do cliente
1 Defnio dos fatores crticos de sucesso
1 Anlise competitiva
1 Priorizao de investimentos
A organizao de TI precisa estar preparada para ser capaz de efetuar com sucesso a
estratgia de servio. A preparao para execuo inclui a identifcao dos fatores crticos
de sucesso, objetivos de conduo, iniciativas de priorizao, promoo de crescimento e
diferenciao da organizao de TI como um provedor de servio.
O modelo representado na fgura 3.5 mostra uma maneira prtica para a formulao da
estratgia de servio. Entretanto, isto no signifca a garantia de sucesso no desenvolvi-
mento do servio. necessrio refetir e examinar o contexto da organizao para estabele-
cer uma estratgia de servio vivel.
Figura 3.4
Ciclo de aumento
de capacidade e
maturidade no
gerenciamento
de servio.
26

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Levantamento estratgico
Analisar
fatores
externos
Analisar
fatores
internos
Estabelecer
objetivos
Gerao, avaliao e
seleo de estratgia
Viso
Polticas
Planos
Aes
Estratgia de
servio
Melhoria
contnua
de servio
Medio e avaliao
Adotar padres
de ao
Elaborar
um plano
Formar uma
posio
Determinar a
perspectiva
Portflio de servio
Requisitos de Projeto de Servio
Requisitos de Transio de Servio
Requisitos de Operao de Servio

A avaliao estratgica consiste em fazer uma auditoria estratgica para identifcar os
benefcios obtidos com a entrega dos servios pelo provedor. Os fatores crticos de sucesso
determinam o sucesso ou falha de uma estratgia de servio.
No adianta o servio ser bem defnido e adequado ao cliente se for caro demais.
Processos
q Processos integrantes da Estratgia de Servio:
1 Gerenciamento de demanda
2 Entendimento da demanda do cliente por servios e a proviso de capacidade para
atender a esta demanda.
1 Gerenciamento de portflio
2 Gerenciamento da lista de servios planejados, existentes e descontinuados.
1 Gerenciamento fnanceiro
2 Gerenciamento da contabilidade, cobrana e arrecadao de taxas dos servios de TI.
Gerenciamento de demanda
q necessrio realizar uma previso de uso do servio antes de sua implementao no
ambiente de operaes. Esta previso ser utilizada na fase de Projeto de Servio, para
que o servio seja projetado com capacidade sufciente para o atendimento da demanda.
O gerenciamento de demanda um aspecto crtico do gerenciamento de servios, pois a
demanda no gerenciada de forma efciente causa incerteza e uma fonte de riscos para o
provedor de servios.
Em relao capacidade em excesso, pode-se afrmar que gera custos sem criar valor,
quando se sabe que os clientes no querem pagar por capacidade ociosa, a no ser que
ela represente algum valor o negcio. J a capacidade insufciente impacta diretamente na
qualidade do servio entregue, limitando o seu crescimento.
Figura 3.5
Elementos de anlise
para execuo da
estratgia.
27

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o

O estabelecimento de Acordos de Nvel de Servio, previses, planejamento e coordenao
junto ao cliente so medidas que podem reduzir a incerteza de demanda, embora no sejam
capazes de elimin-la inteiramente. Atividades baseadas no gerenciamento e no relacio-
namento de padres de demanda devem ser realizadas para assegurar que os planos de
negcio do cliente estejam sincronizados com os planos de negcio do provedor de servio.
Ativos do cliente Ativos de servio
Padro de demanda
Fornecimento
Objetivo
O objetivo principal do gerenciamento de demanda auxiliar o provedor de servio no
entendimento da demanda do cliente para os servios e na proviso da capacidade para o
atendimento das demandas. Outros objetivos incluem:
1 Identifcar e analisar os padres de atividade de negcio e o perfl de usurios que geram
as demandas;
1 Utilizar tcnicas para gerenciar a demanda de forma que o excesso de capacidade seja
reduzido e os requisitos de negcio e do cliente sejam satisfeitos.
Conceitos bsicos
O processo de gerenciamento de demanda rastreia, analisa, monitora e documenta os
padres de atividade do negcio (Patterns of Business Activity PBA) para prever as deman-
das atuais e futuras por servio. Os padres de atividade informam como o cliente usa os
servios e identifca os perodos de pico.
Por exemplo, o sistema de faturamento mais usado no fnal do ms para o fechamento
fnanceiro da organizao.
Atividades de negcio geram demanda por servios. Ativos do cliente, como pessoal,
processos e aplicaes geram padres de atividades de negcio, que por sua vez defnem
a dinmica de um negcio e as interaes com clientes, fornecedores, parceiros e outras
partes interessadas. Os servios suportam diretamente os padres de atividade do negcio,
que geram receita, lucro e custos, com grande infuncia nos resultados do negcio.
Figura 3.6
Relao entre
demanda e
fornecimento
de servio.
28

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Atividades
O gerenciamento de demanda inclui as seguintes atividades:
Denir servios bsicos
Desenvolver ofertas
diferenciadas
Desenvolver pacotes
de nvel de servio
Segmentar

Defnir servios bsicos e de suporte
Os servios bsicos representam o valor pelo qual o cliente est disposto a pagar, ancorando
a proposio de valor para o cliente e provendo a base de sua utilizao e satisfao. Os ser-
vios de suporte tanto habilitam como aumentam a proposio de valor.
Desenvolver ofertas diferenciadas
O empacotamento dos servios bsicos e de suporte um aspecto essencial da estratgia
de mercado. Provedores de servio devem conduzir uma anlise completa das condies
predominantes no ambiente de negcio, das necessidades especfcas dos segmentos e
diferentes tipos de clientes, avaliando das alternativas disponveis para prestar a eles servi-
os de maior qualidade. As decises estratgicas mantm uma viso de longo termo para a
manuteno do valor oferecido para os clientes, em consonncia a mudanas nas prticas
industriais, normas, tecnologias e regulamentaes.
O empacotamento dos servios de suporte com os servios bsicos tm implicaes no pro-
jeto e operao dos servios. Decises tm que ser tomadas quer para padronizar os servi-
os bsicos ou os servios de suporte, assim como para estabelecer o nvel de diferenciao
da oferta dos pacotes de servio disponibilizados a diferentes usurios, levando em conta os
custos e riscos envolvidos. Os processos de transio de servio guiam tais decises.
Por exemplo, um servio de e-mail pode ter um tempo de recuperao de quatro horas
para uma parte dos usurios de uma organizao e de uma hora para usurios da fora
de vendas da mesma organizao.
Defnir pacotes de nvel de servio
Pacotes de servio vm com um ou mais pacotes de nvel de servio. Cada pacote de nvel
de servio prov um nvel defnido de utilidade e garantia da perspectiva dos resultados, ati-
vos e padres de atividades de negcio dos clientes. Cada pacote de nvel de servio capaz
de atender a um ou mais padres de demanda.
Os padres de nvel de servio esto associados com um conjunto de nveis de servio,
polticas de preos e um pacote de servio bsico. Os pacotes de servio bsico proveem
Figura 3.7
Gerenciamento
de demanda.
Pacote de servio
Descrio detalhada de
um servio de TI que
est disponvel para ser
entregue aos clientes.
29

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o

uma base de garantia e utilidade compartilhada por dois ou mais pacotes de nvel de ser-
vio. Combinaes dos pacotes de servios bsicos e pacotes de nvel de servio servem a
segmentos de clientes com valores diferenciados.
Segmentar
Pacotes de nvel de servio so efetivos no desenvolvimento de pacotes de servio para
prover valor para um segmento de usurios com utilidade e garantia apropriados para suas
necessidades, com um custo efetivo. Pacotes de nvel de servio so combinados com paco-
tes de servios bsicos para construir um catlogo de servios com segmentao, aumen-
tando a efcincia econmica dos acordos e contratos de servio.
Papis
q O gerente de demanda responsvel por:
1 Criar e gerenciar polticas de incentivos e penalidades.
1 Participar da elaborao de Acordos de Nvel de Servio.
1 Monitorar toda a demanda e capacidade.
1 Gerenciar os recursos do processo.
1 Responder s mudanas no padro de atividade de negcio (PBA).
Gerenciamento do portflio de servios
q O portflio de servios:
1 Descreve os servios de um provedor em termos do valor agregado ao negcio,
defnindo as necessidades do negcio e as solues do provedor para estas
necessidades.
1 Fornece informaes sobre todos os servios atravs do ciclo de vida.
1 Ajuda na governana de TI, informando as atividades da TI.
1 Identifca servios na fla para desenvolvimento (funil de servio), servios em operao
(catlogo de servios) e servios aposentados ou retirados do portflio.
Operao
de servio
Servio
retirado
Transio
de servio
Melhoria
contnua
de servio
Espao
de mercado
Projeto
de servio
Catlogo de servio
Portflio de servio
Pipeline de servio
Figura 3.8
Relao entre as
etapas do ciclo de
vida de servio e o
portflio de servio.
30

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Objetivo
O objetivo primrio do Gerenciamento do Portflio de Servio prover direo estratgica
e gerenciamento dos investimentos em servios de TI de modo a manter continuamente um
portflio timo de servios. Outros objetivos incluem:
1 Prover uma habilidade para suportar e intensifcar processos e servios de negcio;
1 Identifcar e defnir o valor do negcio provido pelos servios de TI;
1 Manter informaes precisas sobre servios de TI planejados, correntes e retirados.
Conceitos bsicos
Um portflio de servios descreve um provedor de servio em termos de valor do negcio.
Inclui o conjunto completo de servios gerenciados por um provedor de servio. A infor-
mao contida no portflio usada para gerenciar o ciclo de vida completo de todos os
servios, para um ou mais clientes.
Os servios so agrupados em 3 categorias distintas no portflio de servios:
1 Pipeline de servios (servios propostos ou em desenvolvimento);
1 Catlogo de servios (servios ativos ou disponveis);
1 Servios retirados (servios inativos).
O conjunto de informaes do portflio de servios oriundo de fontes como bases e
outros repositrios de dados, sistemas fnanceiros e de gerenciamento de documentos,
documentos de gerenciamento de projetos e catlogo de servios, entre outros. Quando
houver necessidade, as informaes do portflio podem ser comunicadas por meio da inter-
net ou intranet, assegurando que no ocorram duplicaes e que sejam mantidos nveis
apropriados de detalhes e acessibilidade.
Atividades
O gerenciamento de portflio de servios inclui as seguintes descritas na fgura 3.9.
Estratgia
de servio
Inventrio
Casos de negcio
Proposio de valor
Priorizao
Portflio de servio
Autorizao
Comunicao
Alocao de recursos
Denir
Analisar
Aprovar
Contratar
Figura 3.9
Atividades do
portflio de
servios.
31

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o

Defnir
Fazer um inventrio de servios e validar os dados do portflio, com levantamento dos cus-
tos do portflio existente. Cada servio no portflio deve ter um plano de negcio, demons-
trando como o servio ir gerar valor para o negcio e defnindo o que se pode ou no fazer.
Analisar
Fazer uma proposio de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda, com a identi-
fcao dos recursos necessrios para manter o servio. Uma anlise feita para identifcar
os servios que servem apenas para operar o negcio e os que podem transformar ou fazer
o negcio crescer.
Aprovar
Aprovar o portflio proposto, autorizar servios e recursos para o futuro, o que pode incluir
tambm a deciso de eliminar um servio.
Contratar
Comunicar decises, alocar recursos, contratar servios e fornecer todo o planejamento para
iniciar o projeto de servio no caso de novos servios. Depois desta atividade, renova-se o
catlogo de servios. Se houver alteraes, inicia-se novamente todo o ciclo de atividades
deste processo.
Papis
q O gerente de portflio de servio responsvel por:
1 Gerenciar servios como se fossem um produto no ciclo de vida.
1 Trabalhar alinhado com os gerentes de relacionamento de negcio, com foco no
portflio do cliente.
2 Ser reconhecido como um especialista nas linhas de servio.
2 Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao, tecnologias e
necessidades emergentes dos clientes.
Gerenciamento financeiro
q As organizaes relutam em gastar dinheiro para melhorar os servios de TI se no
tiverem uma ideia clara dos custos envolvidos e dos benefcios que podem trazer para
o negcio. O gerenciamento fnanceiro para servios de TI pode tornar os custos mais
claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma ideia sobre a relao
qualidade/preo.
Como nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da TI para realizar suas
operaes, consequentemente houve aumento no nmero de usurios e no volume de gas-
tos com TI (oramento de TI). Desta forma, os clientes das organizaes de TI e seus diretores
perceberam que est se gastando muito dinheiro na rea de TI. Ainda, leva-se em conta
que estes investimentos precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e
gerar uma relao custo-benefcio mais equilibrada. Do outro lado, a organizao de TI acha
que est fazendo um bom trabalho, mas acha difcil explicar, na linguagem do negcio, os
custos reais e benefcios dos servios de TI fornecidos. Em outras palavras, o gerenciamento
fnanceiro promove a execuo dos servios de TI como se fossem operaes de negcio.
32

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Necessidades
do negcio
Cobrana
Cobrana
Realimentao das cobranas propostas para o negcio
Plano operacional de TI
(incluindo oramento)
Metas nanceiras
Interno
Externo
Polticas de
cobrana
Modelos
de custos
Anlise de custo
(contabilidade)
Objetivo
O objetivo do processo de gerenciamento fnanceiro para os servios de TI em um departa-
mento interno de TI deve ser fornecer um custo efetivo para os gastos aplicados nos ativos
de TI e recursos usados para fornecer os servios de TI.
Em um ambiente comercial, podem existir premissas que refetiro no lucro e aes de marke-
ting da organizao, mas para qualquer servio de TI os objetivos devero incluir:
1 Prover a contabilizao completa dos gastos com servios de TI e atribuio destes cus-
tos aos servios entregues aos clientes.
1 Apoiar as decises da gerncia sobre os investimentos de TI, fornecendo planos de neg-
cios para mudanas nos servios de TI.
O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de
servios de TI, atribuindo os custos para cada servio e cliente especfcos. Esta conscincia
dos custos melhora a qualidade de todas as decises tomadas em relao aos gastos de TI. A
cobrana dos custos do cliente opcional.
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de gerenciamento fnanceiro necessrio entender alguns
conceitos bsicos que so usados.
Mtodos de oramento
1 Oramento incremental: os nmeros dos ltimos anos so usados como base para o
oramento do prximo ano.
1 Oramento base-zero: inicia o oramento do zero. O propsito e as necessidades de cada
despesa precisam ser determinados.
Perodo do oramento
Na maioria dos casos este perodo ser de um ano fnanceiro (fscal), que pode ser subdivi-
dido em perodos menores.
Custos Diretos ou Indiretos
1 Custos diretos so custos que podem ser associados a um servio especfco.
Por exemplo, o custo de uma impressora usada por um departamento pode ser visto
como um custo direto, pois ela usada somente por aquele departamento.
1 Custos indiretos so custos que no podem ser relacionados a um servio.
Figura 3.10
Processo de geren-
ciamento fnanceiro
de TI.
33

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o

Por exemplo, a energia eltrica do departamento de TI um custo compartilhado com
todos os clientes, no sendo possvel associ-lo a um s cliente ou servio.
Custos de Capital x Custos Operacionais
1 Custos de capital so custos envolvidos na compra de itens que sero usados durante
alguns anos e sero depreciados.
Por exemplo, computadores, storages e impressoras.
1 Custos operacionais so aqueles resultantes do uso no dia a dia dos servios de TI e
relacionam-se a pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um
curto espao de tempo (normalmente menos de 12 meses).
Por exemplo, custos de equipe, eletricidade, manuteno de hardware.
Custos Fixos ou Variveis
1 Custos fxos so custos que permanecem os mesmos sem mudanas em curto prazo.
Por exemplo, o aluguel de um prdio um exemplo de custo fxo.
1 Custos variveis mudam de acordo com o uso do servio.
Por exemplo, no servio de telefonia, a assinatura mensal fxa, mas o custo no ser o
mesmo ao longo dos meses, pois o nmero de ligaes feitas varivel.
Tipos de custos
Os tipos de custos precisam ser determinados, pois tambm so usados nas atividades de
elaborao do oramento. Os principais custos referem-se a hardware, software, pessoal,
acomodaes, transferncia e servios externos.
Mtodos de depreciao
Os custos de capital so depreciados durante o tempo de vida til do ativo. Por exemplo:
desktops depreciam em 3 anos, enquanto um mainframe em 10 anos. Existem trs mtodos
de depreciao:
1 Mtodo Linear: um montante igual ao valor do ativo depreciado a cada ano.
1 Mtodo Reduo Percentual: um percentual do custo do capital deduzido a cada ano.
1 Depreciao por uso: a depreciao feita pelo tempo de uso de um equipamento.
Cobrana
Em um centro de lucro (quando a TI a rea-fm do negcio) o objetivo recuperar os
custos decorridos atravs de cobrana. Para um departamento de TI interno, o foco estaria
na recuperao dos custos de forma simples e clara. A cobrana pode ser usada tambm
para infuenciar o comportamento do cliente e seus usurios, infuenciando desta forma a
demanda e o uso dos servios de TI fornecidos. Antes da cobrana devem ser tomadas algu-
mas decises a respeito de como ser a Poltica de Cobrana, Custos Unitrios e Preo.
34

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
A Poltica de Cobrana precisa ser escolhida entre:
1 Comunicao da informao: apenas os custos atuais sero calculados, reportados e
cobrados do cliente.
1 Flexibilidade de preo: estabelecer e cobrar os preos a cada ano. Este mtodo d a
opo ao provedor de infuenciar o uso excessivo do servio.
1 Cobrana por custo: todos os custos so emitidos, mas o cliente no precisa desembolsar
recursos. Este mtodo usado para fazer experincias e eliminar erros.
Para realizar as cobranas precisam ser criados itens de cobrana, o que deve estar claro
para que o cliente tambm possa entender o funcionamento da cobrana. Um exemplo pode
ser um computador que o cliente usa ou a quantidade de impresses requisitadas por ele.
Alguns dos mtodos para formao do preo podem ser utilizados para realizar a cobrana:
1 Preo por custo (para cobrir despesas com P&D e despesas adicionais);
1 Preo de mercado: preo cobrado pelo servio no mercado;
1 Taxas existentes: taxas usadas tambm em organizaes similares ou outros departa-
mentos internos.
1 Preo fxo: o preo antecipadamente negociado com o cliente.
Atividades
q O Gerenciamento Financeiro consiste de trs macro atividades:
1 Elaborao do oramento (obrigatrio)
2 Assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto disponveis para o
fornecimento de servios de TI, e que durante o perodo do oramento no
sero extrapolados.
1 Contabilidade de TI (obrigatrio)
2 Conjunto de processos que possibilita organizao de TI acompanhar de
que forma o dinheiro gasto (particularmente alocando os custos por cliente,
servio e atividade).
1 Cobrana (opcional)
2 Conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos clientes pelos
servios fornecidos.
2 necessrio ter o apoio da contabilidade de TI para que isto possa ser feito de
forma simples, clara e correta.
Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos, associados com a Elaborao de Ora-
mento, Contabilidade de TI e Cobrana:
1 Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e previso de carga de
trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos.
1 Um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e compara-
dos com os oramentos, faturas emitidas e receitas geradas.
Papis
q Principais responsabilidades do gerente fnanceiro de TI
1 Fiscalizar a implantao do processo de Gerenciamento Financeiro para os servios
de TI e seus subprocessos:
35

C
a
p
t
u
l
o

3

-

E
s
t
r
a
t
g
i
a

d
e

S
e
r
v
i
o

q 1 Elaborao de Oramentos, Contabilidade de TI e Cobrana.
1 Apoiar a elaborao dos oramentos e planos de contabilidade.
1 Trabalhar, em um nvel apropriado, com os diretores da empresa e departamento
fnanceiro, para desenvolver as polticas de oramento, contabilidade de TI e cobrana.
O gerente fnanceiro de TI pode ser uma pessoa da organizao de TI ou do departamento
fnanceiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta funo fossem comparti-
lhadas entre ambos.
Consulte o glossrio
ITIL Glossaries Terms
and Conditions.
w
36

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
37

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

1

Teste Simulado 1
Questo 1
Que informao o processo de Gerenciamento Financeiro para Servios em TI fornece para
o Gerenciamento de Nvel de Servio?
a. A disponibilidade dos servios em TI em um determinado perodo.
b. Os custos do sistema que suporta o processo de Gerenciamento Financeiro.
c. Os custos totais de gerenciamento da rede.
d. Quanto foi gasto por cliente em servios em TI.
Questo 2
Qual processo ITIL responsvel pela elaborao de um sistema de cobrana?
a. Gerenciamento da Disponibilidade.
b. Gerenciamento da Capacidade.
c. Gerenciamento Financeiro para Servios em TI.
d. Gerenciamento do Nvel de Servio.
38

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 3
O que Gerenciamento de Servios em TI?
a. Administrao efetiva e efciente da qualidade dos servios em TI.
b. Organizao do gerenciamento da infraestrutura de TI de acordo com as melhores prti-
cas da ITIL.
c. Administrao da infraestrutura de TI orientada a processos, de forma que a organizao
de TI possa oferecer ao cliente produtos de TI de maneira profssional.
d. Promoo de um maior entendimento dos servios em TI para um pblico mais amplo.
Questo 4
Em uma empresa, quem est autorizado a estabelecer um acordo com a organizao de TI
relacionado aquisio de servios em TI?
a. O Gerente de Nvel de Servio.
b. O usurio dos recursos de TI.
c. O dono do processo ITIL.
d. O cliente do departamento de TI.
39

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

1

Questo 5
Um processo uma srie de atividades logicamente coerentes para um objetivo pr-defnido.
Qual a responsabilidade do dono do processo?
a. Instituir o processo.
b. Implementar o processo.
c. Descrever o processo.
d. O resultado do processo.
Questo 6
Qual a diferena entre um processo e um projeto?
a. Um processo contnuo e no possui uma data fm, enquanto um projeto tem um ciclo fnito.
b. Um projeto contnuo no possui data fm, enquanto um processo tem um ciclo fnito.
c. Um processo termina quando o objetivo alcanado, enquanto um projeto no termina
quando o objetivo atingido.
d. Em um projeto o foco no o resultado, enquanto em um processo o resultado
importante.
40

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 7
Qual a base da ITIL para o gerenciamento de servio?
a. Departamentos.
b. Recursos de TI.
c. Ofcializao.
d. Atividades inter-relacionadas.
Questo 8
Qual dos seguintes benefcios atingido com a ITIL?
a. Os usurios podem infuenciar a rea de TI para prover os servios de TI.
b. A qualidade e os custos dos servios de TI podem ser controlados mais efcientemente.
c. A rea de servios de TI pode ser estabelecida mais rapidamente.
d. possvel mudar os servios de TI.
41

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

1

Questo 9
Onde as atividades so documentadas com o objetivo de melhoria de um servio de TI?
a. Catlogo de Servio.
b. Programa de Melhoria de Servio.
c. Acordo de Nvel de Servio.
d. Plano de Qualidade de Servio.
Questo 10
Qual processo ITIL responsvel pela alocao anual dos custos de Contratos de Apoio?
a. Gerenciamento de Disponibilidade.
b. Gerenciamento de Capacidade.
c. Gerenciamento Financeiro.
d. Gerenciamento de Nvel de Servio.
42

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 11
Qual atividade no processo de Gerenciamento Financeiro responsvel pelo faturamento
dos servios providos aos clientes?
a. Contabilidade.
b. Oramento.
c. Cobrana.
d. Relatar.
Questo 12
Qual a fnalidade do uso da matriz RACI?
a. Documentar os papis e relacionamentos das partes interessadas em um processo
ou atividade.
b. Defnir requisitos para um novo servio ou processo.
c. Analisar o impacto no negcio de um incidente.
d. Criar um Balanced Scorecard mostrando a situao global do gerenciamento de servio.
43

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

1

Questo 13
O que se entende como fonte de boas prticas?
1. Estruturas pblicas.
2. Padres.
3. Conhecimento proprietrio de indivduos e organizaes.
a. 1 e 2 somente.
b. 2 e 3 somente.
c. Todos acima.
d. 1 e 3 somente.
Questo 14
O que representa o modelo V?
a. Uma estratgia para completar com sucesso todos os projetos de gerenciamento
de servio.
b. A velocidade com que o incidente precisa ser resolvido.
c. Nveis de confgurao e teste necessrios para entregar uma capacidade de servio.
d. A perspectiva de negcio percebida pelo cliente e pelos usurios dos servios.
44

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 15
Quais componentes abaixo representam o Portflio de Servio dentro do ciclo de vida
de servio?
a. Pipeline de servio e catlogo de servio.
b. Sistema de gerenciamento de conhecimento de servio e catlogo de servio.
c. Sistema de gerenciamento de conhecimento de servio e pipeline de servio.
d. Pipeline de servio e sistema de gerenciamento de confgurao.
Questo 16
O que NO pertence ITIL?
a. Otimizao de Servio.
b. Transio de Servio.
c. Projeto de Servio.
d. Estratgia de Servio.
45

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

1

Questo 17
Estabelecer polticas e objetivos do servio de TI a preocupao principal de qual(is)
elemento(s) do ciclo de vida de servio?
a. Estratgia de Servio.
b. Estratgia de Servio e Melhoria Contnua de Servio.
c. Estratgia de Servio, Transio de Servio e Operao de Servio.
d. Estratgia de Servio, Projeto de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e
Melhoria Contnua de Servio.
Questo 18
Qual das sentenas abaixo est correta sobre os padres de demanda gerados pelo negcio
do cliente?
a. Eles so direcionados pelos padres de atividade de negcio.
b. impossvel prever como os padres de demanda se comportam.
c. impossvel infuenciar padres de demanda.
d. Eles so direcionados pela agenda de entrega gerada pelo Gerenciamentode Capacidade.
46

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 19
Qual(is) das seguintes frases est(o) correta(s)?
1. Um processo responde a eventos especfcos.
2. Um processo orientado a desempenho e capaz de ser medido.
a. 1 somente.
b. Ambos.
c. Nenhuma.
d. 2 somente.
Questo 20
Qual a MELHOR defnio para um evento?
a. Uma ocorrncia onde um limite de desempenho tenha excedido e um nvel de acordo de
servio j tenha sido impactado.
b. Uma ocorrncia signifcativa para o gerenciamento da infraestrutura de TI ou para a
entrega dos servios.
c. Um defeito de sistema conhecido que gera mltiplos relatrios de incidentes.
d. Uma reunio planejada entre os clientes e o pessoal de TI para anunciar um novo servio
ou programa de melhoria.
47

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
4
Projeto de Servio
Conhecer as prticas recomendadas para o projeto de servios de TI, os processos
de projetos de servios e apresentar procedimentos para avaliao dos requisitos
para desenhar um servio de TI, e fazer o teste simulado, entendendo o mtodo de
aplicao das questes do exame para a certifcao.
Projeto de servio e testes simulados.
Projeto de Servio
q Esta fase a continuao da Estratgia de Servios, que proporciona um guia para a
integrao das necessidades do negcio com a TI. Permite a avaliao dos requisitos ao
projetar um servio e documenta a melhor prtica da indstria para o Projeto de Servio
e processos de TI.
Objetivos do Projeto de Servio no ciclo de vida:
1 Fornecer uma abordagem para o projeto de servios novos ou de servios alterados para
a transio ao ambiente de produo. Observe que o ciclo de vida do servio aplicado
no somente para servios novos;
1 Projetar servios que estejam alinhados e satisfaam aos objetivos do negcio. Por este
motivo, precisamos de informaes oriundas da fase de Estratgia de Servio;
1 Projetar servios que so desenvolvidos dentro de uma escala de tempo e custo. Os ser-
vios precisam ser entregues no prazo acordado e dentro do custo esperado;
1 Projetar processos efcientes e efcazes para gerenciar o servio durante seu ciclo de vida.
Isto inclui todos os processos que faro a transio e a manuteno do servio em operao;
1 Identifcar e gerenciar riscos. Alguns riscos j foram identifcados na fase de Estratgia de
Servio, de modo que aqui se faz um mapeamento completo dos riscos possveis;
1 Projetar uma infraestrutura segura e resiliente;
1 Documentar planos, polticas, arquitetura e treinamento da equipe;
1 Contribuir para a melhoria continuada do servio assegurando que a qualidade do ser-
vio est sendo implantada no ambiente de produo.
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
48

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Processos
q A seguir esto listados os processos que fazem parte do Projeto de Servios.
1 Gerenciamento de Nvel de Servio
2 Processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes,
assegurando a qualidade dos servios de TI que so fornecidos a um custo
aceitvel para o negcio.
1 Gerenciamento de Catlogo de Servio
2 Proporciona um local nico de informaes consistentes sobre todos os
servios acordados, e assegura que o catlogo esteja disponvel para quem tem
autorizao para acess-lo.
1 Gerenciamento de Disponibilidade
2 Processo que garante que o nvel de disponibilidade entregue seja igual ou maior
que as metas acordadas (atuais e futuras), atendendo s necessidades do negcio
com custo efetivo.
1 Gerenciamento de Capacidade
2 Processo desenhado para assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI
esteja alinhada com as necessidades do negcio.
1 Gerenciamento de Segurana da Informao
2 Processo importante que visa controlar a proviso de informao e evitar seu uso
no autorizado.
1 Gerenciamento de Continuidade de Servio
2 Suporta o processo de gerenciamento de continuidade de negcio, garantindo que os
recursos tcnicos de TI e de servios possam ser retomados dentro dos perodos de
tempo requeridos e acordados com o negcio.
1 Gerenciamento de Fornecedor
2 Processo que assegura que os fornecedores e servios fornecidos so gerenciados
para suportar as metas dos servios de TI e as expectativas do negcio.
Gerenciamento de Nvel de Servio
q O Gerenciamento de Nvel de Servios o processo que forma o vnculo entre o
departamento de TI e os clientes.
Para implantar este processo com sucesso necessrio que os outros processos da ITIL j
tenham sido implantados. O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos
servios de TI fornecidos, com custo aceitvel para o negcio.
49

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Cliente 1 Cliente 2
SLA 1 SLA 2
Catlogo de Servio
Servio de TI 1 Servio de TI 2 Servio de TI N
Servio
Fornecido 4
Servio
Fornecido 3
Servio
Fornecido 2
Servio
Fornecido 1
OLA 1 UC 1 OLA 2
Fornecedor de TI 1 Fornecedor de TI 2
Servio
Fornecido N
Fornecedor de TI N Fornecedor externo

O Gerenciamento de Nvel de Servio deve prover um ponto de contato regular para o estabele-
cimento de comunicao com os clientes e gerentes de negcios da organizao. Dever
tambm representar o provedor de servios de TI para o negcio e vice-versa.
O Gerenciamento de Nvel de Servio deve abranger a utilizao dos servios atuais e
entregues, bem como os requisitos futuros para novos servios ou alteraes nos servios
existentes. Precisa gerenciar a expectativa e percepo do negcio e de clientes e usurios,
e garantir que a qualidade do servio entregue pelo provedor seja exatamente aquela que
atenda a estas expectativas e necessidades.
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servi-
os atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis
de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o
negcio e a TI.
Conceitos bsicos
Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender
alguns conceitos bsicos utilizados.
Requisitos de Nvel de Servio (RNS)
Este um documento que contm todos os requisitos do cliente relacionados aos servios
de TI. Defne a disponibilidade e desempenho que os clientes precisam para estes servios,
sendo o ponto inicial para traar os Acordos de Nvel de Servio.
Especificaes de Servio
A organizao de TI rascunha as especifcaes dos servios com base no RNS. Trata-se de
uma transcrio dos requisitos do cliente, isto , o modo como a organizao de TI fornecer
estes servios, atravs da indicao dos relacionamentos entre os ANSs, fornecedores e a
prpria organizao de TI.
Figura 4.1
Relacionamento
entre clientes
e provedores
de servio.
50

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
O ANS um documento que defne nveis de servios acordados entre o cliente e o provedor de
servios, como entre a rea TI e o negcio. O ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio
entenda, isto , clara, concisa e livre de jarges. O ANS no deve incluir diagramas de procedimen-
tos detalhados para outros processos ou informaes tcnicas que o negcio no compreenda.
Contrato de Apoio (CA)
Com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo envolvido na entrega de servios de
TI haver um contrato que garanta que ele fornecer o servio dentro de um prazo, custo,
nvel etc. A organizao de TI passa os requisitos do negcio para os fornecedores externos.
Acordo de Nvel Operacional (ANO)
Alguns servios de TI dependem de outros servios providos dentro da prpria organizao de TI.
Por exemplo, um sistema que executado via rede depende da disponibilidade da rede.
Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em um Acordo de Nvel Opera-
cional (ANO). Assim como a CA, estes contratos internos fornecero suporte aos ANSs da
mesma maneira. A diferena est no foco, voltado para dentro da organizao de TI.
Plano de Qualidade de Servio
Este plano ir conter informaes sobre indicadores de performance para a organizao de TI
medir os servios. Ele conter indicadores de desempenho para cada um dos processos que
esto sendo implantados na organizao. importante tambm incluir indicadores de desem-
penho nos CAs e ANOs, pois assim eles contribuiro para os servios de TI como um todo.
Catlogo de Servio
Documento que contm todos os servios que esto sendo fornecidos.
Metas de Nvel de Servio (MNS)
Compromisso documentado em um Acordo de Nvel de Servio. As metas de nvel de servio
so baseadas nas RNS e necessrias para garantir que o projeto do servio de TI esteja ade-
quado ao seu propsito. Normalmente as metas so baseadas em indicadores de desempenho.
Definio de Requisitos (DDR)
Documento que contm todos os requisitos necessrios para a compra de um novo produto
ou servio de TI, ou ainda um servio de TI modifcado.
Tipos de ANS
a. ANS baseado em Servio
Este tipo de ANS cobre um servio especfco para todos os clientes que o contratam.
Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a entrega do servio de
e-mail corporativo de uma organizao, abrangendo todos os clientes deste servio.
b. ANS baseado em Cliente
Este um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes especfco,
abrangendo todos os servios que eles usam.
51

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento fnanceiro de uma
organizao em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema de folha
de pagamento etc.
c. ANS Multi-nvel
Este um acordo que cobre todos os assuntos genricos (Nvel Corporativo) de toda a orga-
nizao, todos os assuntos relevantes para um grupo de clientes em particular ou unidade
de negcio (Nvel do Cliente) ou assuntos relevantes para um servio (Nvel do Servio).
Atividades
As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio esto listadas a seguir.
demanda
Clientes
Catlogo de Servio
Requisitos de
Nvel de Servios
Especicao
de Servio
Plano de Qualidade
de Servio
Acordos de Nvel
de Servio
Acordos de Nvel
Operacional
Contratos de Apoio
Realizaes de
Nvel de Servios
Relatrio de
Nveis de Servio
Programa de
Aperfeioamento
de Servios
Denio
Identicao
Relatrio
Reviso
Monitorao
Negociao

Identificao
Neste estgio o relacionamento entre a rea de TI e o cliente criado ou mantido. O foco
identifcar os requisitos do cliente em relao aos servios de TI. O documento de RNS
escrito como parte desta atividade, sendo assinado por ambas as partes para assegurar a cla-
reza do entendimento do que ser realizado pela TI e dos requisitos relacionados ao negcio.
Definio
O primeiro resultado desta atividade ser a entrega do RNS, da folha de especifcao de
servio e do Plano de Qualidade de Servio. A partir dos RNSs e do Catlogo de Servio ser
Figura 4.2
Atividades do
gerenciamento de
nvel de servio.
52

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
elaborada uma proposta do ANS que alinha ambos em nveis de servios aceitveis. Durante
a criao deste documento, a elaborao de CAs e ANOs crtica para dar suporte ao ANS.
Negociao
Aps a formulao da proposta do ANS hora de fazer o acordo, aceite e assinatura para os
seguintes documentos: Acordos de Nvel de Servio, Contratos de Apoio e Acordos de Nvel
Operacional. necessrio que os documentos acima sejam negociados e assinados.
Monitorao
No sufciente defnir por quanto tempo um servio pode estar indisponvel. necessrio
tambm defnir quando o servio estar disponvel novamente; a disponibilidade consi-
derada quando a rea de TI restaurar o servio ou quando os usurios forem notifcados de
que ele j se encontra disponvel.
Para monitorar o desempenho, disponibilidade e dar suporte aos nveis de servio, outros
processos j devem existir, tais como Gerenciamento da Capacidade, Disponibilidade e
Incidentes. Estes processos se responsabilizaro pelo gerenciamento e reporte dos nveis de
servios para o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio.
Relatrio
Os relatrios devem mostrar nmeros sobre os nveis de servios necessrios e os nveis de
servios medidos de fato. Por exemplo, o tempo necessrio para resolver os incidentes, o
tempo da rede fora do ar e qualquer situao onde os nveis de servio no sejam atingidos,
prazos necessrios para mudanas, entre outros.
Reviso
Revisar regularmente os servios com os clientes ajuda a identifcar oportunidades de
melhorias no fornecimento, o que pode ser alcanado com a ajuda do Programa de Aperfei-
oamento de Servio (PAS).
Papis
q O gerente de nvel de servio responsvel pela implantao dos processos,
manuteno e melhoria dos nveis de servios atravs das aes de melhoria. A funo
requer uma posio que permita pessoa negociar os nveis de servio com os clientes,
em nome da organizao de TI.
Gerenciamento de Catlogo de Servios
q Propsitos do Gerenciamento de Catlogo de Servios:
1 Proporcionar um nico local de informaes consistentes sobre todos os servios
acordados.
1 Assegurar que Catlogo de Servios esteja amplamente disponvel para quem tem
autorizao para acess-lo.
Objetivo
O objetivo primrio do Gerenciamento de Catlogo de Servios assegurar que o catlogo
de servios seja produzido, mantido e contenha informaes precisas sobre todos os ser-
vios operacionais e tambm sobre aqueles que esto para entrar em produo.
53

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Conceitos bsicos
O Catlogo de Servios tem dois aspectos:
1 Catlogo de Servios de Negcio: contm detalhes de todos os servios entregues ao
cliente, junto com a relao das unidades e processos de negcio que usam os servios
de TI. Esta a viso do cliente do Catlogo de Servios;
1 Catlogo de Servios Tecnolgicos: contm detalhes de todos os servios entregues ao
cliente, junto com a relao dos servios de suporte, servios compartilhados e ICs neces-
srios para suportar o servio para o negcio, devendo apoiar o Catlogo de Servios de
Negcio e no fazer parte da viso do cliente.
Por exemplo, Catlogo de Servios de Negcio o sistema de folha de pagamento, en-
quanto o Catlogo de Servios Tecnolgicos so as aplicaes, base de dados e servido-
res que compem o sistema de folha de pagamento.
Catlogo de Servio de Negcio
Catlogo de Servio Tecnolgico
Catlogo de Servio
Processo de
negcio 1
Processo de
negcio 2
Processo de
negcio 3
Servio C Servio B Servio A Servio D Servio E
Servios
de suporte
Hardware Software Aplicaes Dados
Atividades
q Atividades que fazem parte deste processo:
1 Produzir e manter um Catlogo de Servios.
1 Estabelecer interfaces, dependncias e consistncias entre o Catlogo de Servios e o
Portflio de Servios.
1 Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e os servios de
suporte do Catlogo de Servios.
1 Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e componentes de
suporte e itens de confgurao relacionados aos servios do catlogo.
O catlogo de servio proporciona uma fonte central de informaes sobre os servios de TI
entregues pelo provedor de servio. Assegurar que todas as partes do negcio possam ter
Figura 4.3
Relacionamento
entre os dois
aspectos do Catlo-
go de Servios.
54

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
uma viso exata e consistente dos servios de TI em uso, como eles devem ser usados, os
processos de negcio que eles habilitam e os nveis de qualidade que o cliente pode esperar
de cada servio.
Papis
q O gerente de catlogo de servio responsvel por produzir e manter o Catlogo de
Servios. Um forte candidato a assumir este papel o gerente da Central de Servios.
Gerenciamento de Disponibilidade
q O Gerenciamento de Disponibilidade defne a proporo de tempo que um cliente est
habilitado a executar uma funo acordada quando requerida.
vital para a organizao de TI gerenciar e controlar a disponibilidade dos seus servios.
Isto feito a partir da combinao dos requisitos de negcio com a disponibilidade dos
servios de TI.
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos
requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos servios de TI e aperfeioar a
capacidade da infraestrutura para se alinhar a estas necessidades.
Conceitos bsicos
A terminologia chave e aes que formam a base deste processo esto descritas a seguir.
Disponibilidade (Availability)
Habilidade de um servio, componente ou item de confgurao executar sua funo acor-
dada quando necessrio, frequentemente medida e relatada como uma porcentagem. O
clculo da disponibilidade baseado no perodo acordado de disponibilizao do servio e
suas respectivas interrupes.
Confiabilidade (Reliability)
Medida do tempo que um item de confgurao ou servio de TI pode fcar disponvel e rea-
lizar suas funes sem interrupo. Geralmente medido como Tempo mdio entre falhas
(MTBF) e Tempo mdio entre incidentes (MTBSI).
Resilincia (Resilience)
A resilincia um aspecto chave da confabilidade, sendo defnida como a habilidade de
um componente de TI continuar a operar mesmo em caso de falha de um ou mais de seus
subcomponentes.
Sustentabilidade (Maintainability)
A capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infraestrutura em certo
nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser entregue. A facilidade de manu-
teno ir impactar no uptime (tempo disponvel de um IC) e consequentemente na disponi-
bilidade dos servios. Acordos de Nvel Operacional (ANO) do processo de Gerenciamento
do Nvel de Servio so necessrios aqui.
55

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Oficiosidade (Serviceability)
A ofciosidade refere-se aos acordos mantidos com os terceiros que esto fornecendo
servios para a organizao de TI. Estes contratos defnem como os terceiros faro para
assegurar a disponibilidade dos servios fornecidos. Contratos de Apoio do Gerenciamento
do Nvel de Servios so necessrios aqui.
Funo Vital do Negcio (Vital Business Function)
Funo crtica de um processo para o sucesso do negcio. uma importante considerao
no Gerenciamento da Continuidade do Negcio, no Gerenciamento de Continuidade do
Servio de TI e no Gerenciamento de Disponibilidade.
Sistema de Informao do Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management
Information System)
Repositrio virtual que contm todos os dados do Gerenciamento de Disponibilidade, usual-
mente armazenados em mltiplas localizaes fsicas.
Incidente
D
i
a
g
n
s
t
i
c
o
R
e
p
a
r
o
R
e
c
u
p
e
r
a
o
Deteco Restaurao
TMPR - Tempo Mdio Para Reparo =
Sustentabilidade
Incidente
TMEF - Tempo Mdio Entre Falhas =
Disponibilidade
TMEIS - Tempo Mdio Entre Incidentes de Sistema =
Conabilidade
Atividades
As atividades do processo podem ser divididas conforme a seguir.
Planejamento
O planejamento envolve as seguintes dimenses:
a. Determinar os Requisitos da Disponibilidade
importante no apenas identifcar os requisitos, mas tambm identifcar se e como a orga-
nizao de TI pode atend-los. importante ajustar a expectativa com respeito disponibili-
dade, pois o acrscimo de 1 ponto porcentual pode custar 5 vezes mais para o cliente.
b. Planos
Quando estiver considerando o arranjo da infraestrutura da organizao de TI pode-se
ainda levar em conta o Plano de Disponibilidade, que defne arranjos na infraestrutura
para assegurar ao negcio a resilincia defnida e o Plano de Recuperao, que defne a
recuperao do servio em caso de falha.
Figura 4.4
Relacionamento de
conceitos e medidas
de disponibilidade.
56

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
c. Questes de Segurana
Defne as reas de segurana e o impacto que podem gerar na disponibilidade dos servi-
os. Certifca permisses e formas de acesso.
d. Gerenciamento da Manuteno
Defne uma janela de manuteno acordada e conhecida pelos clientes, na qual a orga-
nizao de TI possa fazer manuteno e reparos, de forma a reduzir o impacto sobre os
servios de TI.
Aperfeioamento
Entradas a partir da monitorao e outros processos, como o Gerenciamento do Nvel de
Servio, fornecero embasamento para decises sobre as medidas de disponibilidade que
sero utilizadas. Todos os planos precisam ter custos justifcveis e estar alinhados s neces-
sidades do negcio.
Medio e Relatrio
Esta atividade envolve relatrios sobre a disponibilidade de cada servio, os tempos de
downtime e de recuperao. Estes relatrios sero frequentemente endereados para o
processo de Gerenciamento do Nvel de Servios para uso em comparaes sobre os nveis
de servios entregues ao cliente (planejado versus realizado).
Papis
q O Gerente de Disponibilidade tem uma viso geral sobre a infraestrutura de TI.
Ele rene e analisa dados a partir dos processos de Gerenciamento de Problemas,
Gerenciamento de Mudanas, Central de Servios e Gerenciamento da Capacidade para
oferecer assistncia no planejamento e gerenciamento da disponibilidade.
Gerenciamento de Capacidade
q O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de
entrega de servios requisitados a um custo aceitvel.
Revisar capacidade e
desempenho atuais
Melhorar capacidade de
recursos e servios atuais
Avaliar, acordar e documentar
novos requisitos e capacidade
Planejar nova capacidade
Sistema de Informao
do Gerenciamento
de Capacidade
Relatrios de
capacidade e
desempenho
Revises
Plano de
Capacidade
Figura 4.5
Macro
funcionalidades do
Gerenciamento de
Capacidade.
57

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Objetivo
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de capaci-
dade do negcio e controlar a entrega desta capacidade no presente e no futuro. Tambm
responsvel por compreender as vantagens potenciais que as novas tecnologias podem
trazer para a organizao.
Conceitos bsicos
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs subprocessos listados a seguir.
Gerenciamento da Capacidade de Negcio
Com foco no longo prazo, este subprocesso responsvel por assegurar que os requisitos futu-
ros do negcio sejam considerados, planejados e implantados quando necessrio.
Gerenciamento da Capacidade de Servio
Responsvel por assegurar que a performance dos servios de TI atuais esteja de acordo
com os parmetros defnidos nos ANSs.
Gerenciamento da Capacidade de Recursos
Responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais no mbito da infraestrutura,
este processo tem foco mais tcnico.
Sistema de Informao do Gerenciamento de Capacidade
Repositrio virtual de todos os dados de Gerenciamento de Capacidade, geralmente arma-
zenados em mltiplas localizaes fsicas.
Por exemplo, o Gerenciamento de Capacidade de Negcio prepara o sistema de gesto
de pagamento para que incorpore a gesto de contratos. O Gerenciamento de Capaci-
dade de Servio assegura que o sistema de gesto de pagamento suporte o nmero de
usurios e pagamentos atuais. O Gerenciamento de Capacidade de Recursos gerencia os
recursos computacionais existentes para o sistema de gesto de pagamento.
Atividades
O Gerenciamento de Capacidade deve fazer o balanceamento entre o custo versus capaci-
dade e fornecimento versus demanda. Pode-se dizer que o Gerenciamento de Capacidade
o equilbrio entre estes parmetros.
O Gerenciamento de Capacidade est buscando continuamente a combinao dos custos
com os recursos de TI. Cada um dos subprocessos mencionados envolve, em maior ou
menor grau, as atividades mostradas a seguir.
58

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Anlise Implementao
Ajuste
Monitorao
CMDB
ndices ANS
ndices de
utilizao
de recursos
Relatrios de
excees do ANS
Relatrios de
excees de utilizao
de recursos
Monitorao
Verifca se todos os nveis de servios esto sendo alcanados.
Anlise
Os dados coletados atravs da monitorao precisam ser analisados, para formulao de
previses para o futuro.
Ajuste
Implementa o resultado dos dois passos anteriores para assegurar o uso otimizado da infra-
estrutura para o presente e o futuro.
Implementao
Implementa a nova capacidade ou mudana de capacidade atravs do Gerenciamento
de Mudanas.
Armazenamento de dados do Gerenciamento da Capacidade
O Banco de Dados da Capacidade (BDC) a pedra fundamental do processo. Ele usado
para formar a base dos relatrios para este processo e contm informaes tcnicas
relevantes para o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma, a informao contida aqui
fornece para os outros processos os dados necessrios para as suas anlises.
Dimensionamento de Aplicao
O Dimensionamento de Aplicao est relacionado avaliao dos requisitos de capacidade
das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos de capacidade
de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infraestrutura pode ser ajustada para
atender a estes novos requisitos.
Modelagem
Atravs de simulao ou com o auxlio de modelos matemticos possvel fazer a predio
dos requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem ser usados
como uma entrada no Plano de Capacidade.
Figura 4.6
Atividades do
Gerenciamento de
Capacidade.
59

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Plano de Capacidade
O Plano de Capacidade desenhado a partir da base dos dados do BDC (Banco de Dados da
Capacidade), dados fnanceiros, dados do negcio, dados tcnicos etc. O plano orientado para
o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12 meses.
Relatrios
Os relatrios conferem o desempenho da capacidade durante um determinado perodo. Os
relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparao dos ndices
dos ANSs.
Papis
q Principais responsabilidades do gerente de capacidade:
1 Desenvolver e manter o Plano de Capacidade.
1 Gerenciar o processo.
1 Certifcar-se de que o banco de dados da capacidade est atualizado.
Para cumprir adequadamente com as suas obrigaes, o gerente de capacidade precisa
estar envolvido na avaliao de todas as mudanas e estabelecer os efeitos sobre a capaci-
dade e o desempenho, o que deve acontecer quando as mudanas so propostas e tambm
depois de implantadas. O gerente deve prestar ateno em particular aos efeitos cumula-
tivos das mudanas durante certo perodo de tempo. Os efeitos cumulativos de uma nica
mudana podem frequentemente causar problemas nos tempos de resposta, no armazena-
mento de arquivos e excesso de demanda para processamento, entre outras difculdades.
Outras funes do Gerenciamento de Capacidade esto relacionadas ao trabalho do Admi-
nistrador de Redes e do Gerente de Aplicaes e Sistemas.
Gerenciamento de Segurana da Informao
q Processo importante de controle e proviso de informaes no intuito de evitar o uso
no autorizado.
Objetivo
Os objetivos deste processo esto listados a seguir.
1 Garantir que o acesso informao seja fornecido de maneira correta (confdencialidade
dos dados);
1 Garantir que a informao seja entregue completa, precisa e protegida contra a modifca-
o (integridade dos dados);
1 Disponibilizar a informao e deix-la disponvel para uso quando requerida, preparando
os sistemas de TI para que possam resistir aos ataques e prevenindo contra falhas de
segurana (disponibilidade dos dados);
1 Garantir a confabilidade das transaes (troca de informaes) que existem na corpora-
o e entre parceiros (autenticidade).
Conceitos bsicos
O Gerenciamento de Segurana da Informao (GSI) est dividido em confdencialidade,
integridade e disponibilidade (CID).
60

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
1 Confdencialidade (Confdentiality): princpio de segurana que requer que os dados
devem somente ser acessados por pessoas autorizadas;
1 Integridade (Integrity): princpio de segurana que garante que os dados e itens de con-
fgurao (IC) so modifcados somente por pessoas e atividades autorizadas. A integri-
dade considera todas as possveis causas de modifcao, incluindo acessos por software
e hardware, falhas, eventos de ambientes e interveno humana.
1 Disponibilidade (Availability): habilidade de um item de confgurao (IC) ou servio de TI
de realizar suas funes acordadas quando so requeridas.
Segurana
Condencialidade Disponibilidade
Integridade
Trabalhar na conscientizao
sobre a Segurana
Seo de segurana no ANS
Incidentes de Segurana
O Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao baseado na ISO/IEC 27001. Esta
norma estabelece uma estrutura de etapas para implantao de um sistema de gerencia-
mento da segurana da informao, conforme apresentado na prxima fgura.
Manter
Aprender
Melhorar
Planejar
Implantar
Controlar
Organizar
Estabelecer estruturas
Alocar responsabilidades
ANS, ANO
Contratos de suporte
Declarao de polticas
Planejar
Criar conscientizao
Classicao e registro
Segurana pessoal
Segurana fsica
Direitos de acesso
Gesto de incidentes
Implantar
Auto-avaliaes
Incidentes de segurana
Auditorias internas e externas
Avaliar
Figura 4.7
Componentes bsi-
cos de segurana.
Figura 4.8
Processo de
gerenciamento de
segurana.
61

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Controlar
Objetivos do controle do Gerenciamento de Segurana:
1 Estabelecer uma estrutura de gerenciamento para iniciar e gerenciar a segurana da
informao na organizao;
1 Estabelecer uma estrutura organizacional para preparar, aprovar e implantar a poltica
de segurana da informao;
1 Alocar responsabilidades;
1 Estabelecer e controlar documentao.
Planejar
O objetivo do planejamento do Gerenciamento de Segurana projetar e recomendar as
medidas de segurana apropriadas, baseadas no entendimento dos requisitos da organiza-
o. Os requisitos sero coletados de vrias fontes, como riscos do servio e do negcio, pla-
nos e estratgias, ANSs, ANOs e responsabilidades ticas e morais. Outros fatores tambm
devem ser considerados, como a quantidade de fundos disponveis e a cultura organizacio-
nal com relao segurana.
A poltica de segurana da informao defne a atitude e o ponto de vista da organizao
para os assuntos de segurana. Esta poltica deveria ser aplicada em toda a organizao
e no somente para os servios de TI. A responsabilidade de atualizao da poltica do
Gerente de Segurana da Informao.
Implantar
O objetivo da implantao do Gerenciamento de Segurana da Informao assegurar que
procedimentos adequados, ferramentas e controles sejam aplicados para suportar a poltica
de segurana. Dentre as medidas, temos:
1 Responsabilizao fnal dos ativos: o Gerenciamento de Confgurao fundamental aqui;
1 Classifcao da Informao: informao e repositrios deveriam ser classifcados de
acordo com a sensibilidade e o impacto de divulgao.
A implantao bem-sucedida dos controles e medidas de segurana depende de fatores como:
1 A determinao de uma poltica clara, integrada com as necessidades do negcio;
1 Procedimentos de segurana justifcados, apropriados e suportados pela gerncia superior;
1 Marketing e treinamento efetivo nos requisitos de segurana;
1 Mecanismos para melhoria.
Avaliar
Objetivos da avaliao do Gerenciamento de Segurana:
1 Supervisionar e verifcar o alinhamento com a poltica e requisitos de segurana nos ANSs
e ANOs;
1 Efetuar auditorias regulares dos aspectos tcnicos dos sistemas de TI;
1 Prover informao para auditoria e rgos reguladores externos, se necessrio.
62

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Manter
Objetivos da manuteno do Gerenciamento de Segurana:
1 Melhorar acordos de segurana quando especifcados nos ANSs e ANOs;
1 Aprimorar a implantao das medidas e controles de segurana.
Atividades
q 1 Produo e reviso de uma poltica de segurana da informao global e de um
conjunto de especifcaes de suporte.
1 Comunicao, implementao e reforo da poltica de segurana.
1 Determinao, classifcao e documentao de todos os ativos de informao.
1 Implementao, reviso e melhoria dos controles de segurana e determinao
de riscos e possveis respostas a eles.
1 Monitorao e gerenciamento de todas as brechas de segurana e incidentes
de segurana.
1 Anlise e registro do impacto de brechas de segurana e incidentes, visando a
reduo do volume de ocorrncias.
1 Programao e concluso das revises de segurana, auditoria e testes de invaso.
Com relao aos servios e atividades de gerenciamento de servio, o propsito do processo
de Gerenciamento da Segurana da Informao assegurar que os aspectos de segurana
estejam apropriadamente gerenciados e controlados, em alinhamento s necessidades de
negcio e riscos. A interao entre estas atividades mostrada na fgura 4.9.
63

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Sistema de Informao
de Gerenciamento de
Segurana (SMIS)
Comunica, implementa
e fora aderncia
poltica de segurana
Monitora e gerencia
incidentes e brechas
de segurana
Relata, rev e reduz
incidentes maiores e
brechas de segurana
Produz e mantm uma
Poltica de Segurana
da Informao
Determina e categoriza
ativos de informao,
riscos e vulnerabilidades
Regularmente determina,
rev e relata riscos e
ameaas de segurana
Impe e rev controles
de risco de segurana,
rev e implementa
mitigao de risco
Controles de
segurana
Relatrios e
informao
de segurana
Riscos de
segurana e
respostas
Poltica de
Segurana da
Informao
Papis
q O gerente de segurana responsvel por:
1 Desenvolver e manter a poltica de segurana da informao.
1 Comunicar e publicar a poltica de segurana da informao para todas as reas da
organizao.
1 Garantir que a poltica de segurana da informao esteja adequada e sendo
efetivamente aplicada na organizao.
Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI
q O Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI (GCSTI) est preocupado em
gerenciar a capacidade da rea de TI em continuar a fornecer nveis de servios de TI
pr-determinados e acordados para suportar os requisitos mnimos do negcio, aps
uma interrupo.
Por exemplo, uma empresa sediada em uma das torres gmeas possua seu site backup
na outra torre.
Figura 4.9
Interao das
atividades do
Gerenciamento
de Segurana.
64

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Objetivo
O objetivo do processo de GCSTI dar suporte ao Gerenciamento da Continuidade de
Negcio (GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados
servios possam ser recuperados dentro de prazos requeridos e acordados.
Conceitos bsicos
O GCSTI deve ser planejado com o objetivo de suportar o Gerenciamento de Continuidade
do Negcio (GCN).
Anlise de Impacto no Negcio (Business Impact Analysis BIA)
As perdas da empresa com o resultado de um desastre ou interrupo no servio e a veloci-
dade do escalonamento desta perda sero avaliadas atravs da:
1 Identifcao dos processos crticos do negcio;
1 Identifcao dos estragos ou perdas potenciais que podem ser causados com o resul-
tado da interrupo do processo crtico do negcio.
Anlise de Riscos (Risk Analysis)
Esta atividade analisa a probabilidade de ocorrncia de um desastre ou outra interrupo
sria no servio. Esta uma avaliao do nvel de perigo e extenso da vulnerabilidade da
organizao. A Avaliao de Riscos consiste de duas partes:
1 A Anlise de Riscos focada em identifcar os riscos atravs da anlise das vulnerabilida-
des e ameaas para todos os ativos crticos;
1 O Gerenciamento de Riscos se preocupa em identifcar os contra recursos para manter
os riscos controlados, como aes para reduzir o impacto ou probabilidade do risco, ou
o desenvolvimento de planos de recuperao, que detalham medidas a serem tomadas
quando o risco acontecer.
Vulnerabilidade (Vulnerability)
Fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo, uma porta de frewall
aberta, uma senha que nunca trocada, um carpete infamvel. A perda de controle tam-
bm considerada como uma vulnerabilidade.
Ameaa (Threat)
qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade. Tambm pode ser considerada uma
ameaa qualquer causa potencial de um incidente. Por exemplo, o fogo uma ameaa que pode
explorar a vulnerabilidade de materiais infamveis que estejam armazenados em um estoque.
O termo comumente utilizado nos processos de Gerenciamento de Continuidade de Ser-
vios de TI e Gerenciamento de Segurana da Informao, mas tambm pode ser aplicado
a outras reas como Gerenciamento de Problemas e Gerenciamento de Disponibilidade.
Plano de Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity Plan)
Plano que defne os passos requeridos para a recuperao de um ou mais servios de TI. O
plano deve identifcar os gatilhos necessrios, tais como a invocao do plano, as pessoas
envolvidas, as comunicaes etc. O plano de Continuidade de Servios de TI deve ser parte
integrante do Plano de Continuidade de Negcios.
65

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Gerenciamento de Crise (Crisis Management)
Processo responsvel pelo gerenciamento de implicaes na continuidade do negcio. A
equipe do Gerenciamento de Crise responsvel pelos assuntos estratgicos, como as rela-
es de gerenciamento com a mdia e a manuteno da confana dos investidores no neg-
cio. A equipe decide tambm quando deve invocar os planos de continuidade de negcio.
Atividades
O GCSTI pode ser dividido em 4 estgios, conforme mostra a fgura a seguir.
IMPLEMENTAO
INICIAO
REQUISITOS E
ESTRATGIA
Iniciar Gerenciamento
da Continuidade
Anlise do Impacto
do Negcio
Avaliao do Risco
Estratgia de Continuidade
do Negcio
Planejamento, organi-
zao e Implementao
Desenvolver Planos
para Recuperao
Implementar Reservas
Implementar Medidas
de Reduo de Riscos
Desenvolver Procedimentos
Executar Testes Iniciais
GERENCIAMENTO
OPERACIONAL
Garantia
Teste Treinamento
Educao e
Conscientizao
Reviso e
Auditoria
Gerenciamento
de Mudanas
Iniciao
O processo de iniciao contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do
GCN e do GCSTI so identifcadas, o escopo do processo e os termos de referncias so
determinados, os recursos alocados e um plano de projeto estabelecido.
Requisitos e estratgia
O estgio de requisitos e estratgia constitui-se na fundamentao do processo de Geren-
ciamento da Continuidade dos Servios de TI e um ponto crtico para determinar quo
bem sobreviver uma organizao a uma interrupo de negcio ou a um desastre, assim
como os custos envolvidos.
Implementao
Uma vez acordada a estratgia a ser utilizada no processo de Gerenciamento da Continui-
dade de Servios de TI, iniciada a implementao com o envolvimento da rea de TI.
Figura 4.10
Estgios e atividades
do Gerenciamento
de Continuidade de
Servio de TI.
66

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Gerenciamento Operacional
Uma vez que a implementao e o planejamento tenham sido concludos, surge a necessi-
dade de assegurar que as atividades decorrentes do processo de Gerenciamento da Conti-
nuidade dos Servios de TI sejam includas na rotina diria dessa rea.
Papis
q As principais responsabilidades do gerente de GCSTI incluem:
1 Desenvolver e gerenciar o Plano de GCSTI para assegurar que os objetivos de
recuperao do negcio sempre possam ser alcanados.
1 Assegurar que todas as reas dos servios de TI estejam preparadas para responder a
uma necessidade dos Planos de Continuidade.
1 Manter uma agenda de testes.
1 Executar uma campanha de conscientizao sobre os objetivos do GCSTI, voltada s
reas de negcio suportadas e ao departamento de TI.
1 Gerenciar o servio em TI entregue durante o perodo de crise.
Gerenciamento de Fornecedor
q Este processo assegura que os fornecedores e os servios fornecidos so gerenciados
para suportar as metas e expectativas dos servios de TI.
Dono do
processo
Gerente de
contratos
Gerente do
fornecedor 3
Gerente do
fornecedor 4
Servio Servio Servio Servio Servio Servio
Gerente do
fornecedor 1
Gerente do
fornecedor 2
Subcontrato Subcontrato
Financeiro
e compras
Jurdico
Provedor de Servio
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 5 Fornecedor 4 Fornecedor 6
Objetivo
Os objetivos deste processo esto listados a seguir.
1 Obter valor dos contratos com fornecedores;
1 Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as necessida-
des do negcio e com as metas dos Acordos de Nvel de Servio e Acordos de Nvel Operacio-
nal, em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servio;
1 Gerenciar relaes com fornecedores;
1 Gerenciar desempenho de fornecedores;
Figura 4.11
Papis e interfaces
do Gerenciamento
de Fornecedor.
67

C
a
p
t
u
l
o

4

-

P
r
o
j
e
t
o

d
e

S
e
r
v
i
o
1 Negociar contratos com fornecedores e gerenci-los durante seu ciclo de vida;
1 Manter uma poltica de fornecedores e uma base de dados de fornecedores e contratos.
Conceitos bsicos
Todas as atividades do processo de Gerenciamento de Fornecedor devem ser guiadas por
uma estratgia e uma poltica de fornecimento da Estratgia de Servio. Para alcanar con-
sistncia e efetividade na implementao da poltica, uma base de contratos de fornecedor
(Supplier and Contract Database SCD) deve ser estabelecida em conjunto com papis e
responsabilidades claramente defnidos.
Base de Dados
de Fornecedores
Categorizao e
atualizao da Base de
Dados de Fornecedores
Avaliao de novos
fornecedores e contratos
Estabelecer novos
fornecedores e contratos
Gerenciamento de
fornecedores, contratos
e desempenho
Renovao e/ou
trmino do contrato
Estratgia e poltica
para fornecedores
Idealmente, a base de contratos de fornecedores deve formar um elemento integrado e
abrangente do sistema de gerenciamento de confgurao (CMS) ou SKMS registrando
todos os detalhes dos contratos e fornecedores , associado com detalhes do tipo de servios
e produtos fornecidos por cada fornecedor, e todas as outras informaes e relacionamen-
tos com os ICs associados. Os servios providos pelos fornecedores formaro uma parte do
Portflio de Servios e do Catlogo de Servios.
Estas informaes dentro do SCD provero um conjunto completo de informaes de refe-
rncia para todos os procedimentos e atividades do Gerenciamento de Fornecedor:
1 Categorizao e manuteno do fornecedor na SCD;
1 Avaliao e preparao de novos fornecedores e contratos;
1 Estabelecimento de novos fornecedores;
1 Gerenciamento e avaliao de desempenho dos contratos e fornecedores;
1 Renovao ou encerramento de contratos.
Os dois primeiros elementos desta lista acima esto abordados no Projeto de Servio, o ter-
ceiro elemento na Transio de Servio e os dois ltimos na Operao de Servio.
Figura 4.12
Relacionamento
das atividades e
base de dados
de fornecedores.
68

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Atividades
q Identifcar as necessidades do negcio e preparar o caso de negcio:
1 Produzir uma Declarao de Requisio e/ou Convite de Oferta, assegurando
conformidade com a poltica e estratgia.
1 Preparar o caso de negcio inicial, incluindo opes (internas e externas), custos,
perodo, metas, benefcios, riscos e avaliaes.
Avaliar e obter novos contratos e fornecedores:
1 Identifcar o mtodo de obteno ou compra e estabelecer critrios de avaliao.
1 Por exemplo: servios, capacidade, qualidade, custo, avaliao de alternativas,
seleo e negociao de contratos, metas, termos, condies, responsabilidades,
renovao, extenso, disputa, transferncia e encerramento.
Estabelecer novos contratos e fornecedores:
1 Preparar o contrato do fornecedor na SCD e nos outros sistemas corporativos
associados e estabelecer contatos e relacionamentos.
Categorizar o contrato e o fornecedor:
1 Avaliar o fornecedor e o contrato, assegurando as mudanas progressivas atravs da
Transio de Servio, atualizao e manuteno contnua do SCD.
Gerenciar o desempenho do contrato e do fornecedor:
1 Controlar a operao e entrega dos servios e produtos, atravs da monitorao,
gesto do relacionamento e reviso do escopo do servio em comparao s
necessidades e metas do negcio.
Quando ocorre uma transao com fornecedores externos, fortemente recomendado que um
contrato formal com responsabilidades e metas claramente defnidas e documentadas seja
estabelecido e gerenciado atravs dos estgios do ciclo de vida, da identifcao das necessida-
des de negcio at a operao e encerramento do contrato.
As reas de negcio, TI, fnanceira, compras e obteno precisam trabalhar juntas para asse-
gurar que todos os estgios do ciclo de vida do contrato sejam efetivamente gerenciados.
Papis
q O gerente de fornecedor responsvel por:
1 Fornecer assistncia no desenvolvimento e reviso de Acordos de Nvel de Servio,
contratos, acordos e qualquer outro documento com terceiros.
1 Manter e revisar o banco de dados de fornecedores e contratos.
1 Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores e gerenciar a sua categorizao.
1 Fazer regularmente uma reviso e avaliao de riscos de todos os fornecedores
e contratos.
1 Manter o processo de negociao em disputas contratuais, garantindo que a disputa
seja encerrada com efcincia e efccia.
69

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

2

Teste Simulado 2
Questo 1
Em qual documento devem ser registrados os requisitos que infuenciam a capacidade?
a. Plano de Capacidade.
b. Programa de Aperfeioamento dos Servios.
c. Plano de Qualidade dos Servios.
d. Requisitos de Nvel de Servio.
Questo 2
Qual das seguintes alternativas uma atividade do Gerenciamento da Continuidade dos
Servios em TI?
a. Avisar aos usurios fnais sobre uma falha do sistema.
b. Documentar as providncias para restaurao.
c. Fornecer relatrios relativos disponibilidade.
d. Garantir que os itens de Confgurao sejam constantemente atualizados.
70

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 3
O Gerente de Disponibilidade precisa conhecer a situao relacionada recuperao dos
componentes de TI. Para quem o gerente deve solicitar a informao necessria?
a. Central de Servios.
b. Gerncia Tcnica.
c. Gerente de Confgurao.
d. Gerente de Nvel de Servio.
Questo 4
Qual a descrio do termo Confdencialidade como parte do processo de Gerenciamento
de Segurana?
a. Proteo dos dados contra acesso e uso no autorizados.
b. Capacidade de ter acesso aos dados a qualquer momento.
c. Capacidade de confrmar que os dados esto corretos.
d. Exatido dos dados.
71

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

2

Questo 5
Que atividade faz parte do processo de Gerenciamento da Disponibilidade?
a. Classifcao da Requisio de Mudana.
b. Defnio do cdigo de Impacto dos Incidentes.
c. Identifcao de problemas com a disponibilidade dos servios de TI.
d. Medio da disponibilidade dos servios de TI.
Questo 6
Em qual processo da ITIL esto includas as negociaes com o cliente sobre os valores dos
servios de TI?
b. Gerenciamento da Capacidade.
c. Gerenciamento Financeiro para Servios de TI.
72

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 7
Qual a responsabilidade do Gerente de Segurana em relao a um novo Acordo de Nvel
de Servio (ANS)?
a. Traduzir os Requisitos de Nvel de Servio relacionados segurana dos dados.
b. Determinar a Referncia de Segurana no Catlogo de Servios.
c. Prover informaes e diretrizes de segurana a serem includas no Acordo de Nvel Operacio-
nal (ANO) e que sero refetidas no Acordo de Nvel de Servio (ANS).
d. Informar sobre a disponibilidade tcnica dos componentes de segurana.
Questo 8
Qual processo da ITIL analisa as ameaas e dependncias relativas aos servios de TI, consi-
derando as contramedidas que devem ser determinadas?
b. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI.
c. Gerenciamento de Problemas.
73

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

2

Questo 9
O Gerente de Disponibilidade precisa conhecer a situao relacionada recuperao dos
componentes de TI. Para quem o gerente deve solicitar a informao necessria?
a. Central de Servios.
b. Gerncia Tcnica.
c. Gerente de Confgurao.
d. Gerente de Nvel de Servio.
Questo 10
Qual das seguintes declaraes sobre o Catlogo de Servios est correta?
a. Descreve somente os servios tambm inclusos no Acordo de Nvel de Servio.
b. Descreve todos os servios que podem ser fornecidos pela rea de TI.
c. necessrio para projetar um ANS.
d. Pode ser usado ao invs de um ANS.
74

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 11
O Gerenciamento de Capacidade responsvel por?
a. Segurana.
b. Gerenciamento de recursos.
c. Sustentabilidade.
d. Ofciosidade.
Questo 12
Qual o outro termo para servio no ar (uptime)?
a. Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF).
b. Tempo Mdio Para Reparo (TMPR).
c. Tempo Mdio Entre Incidentes de Sistemas (TMEIS).
d. Relao entre TMEF e TMEIS.
75

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

2

Questo 13
Aconteceram dois incidentes em um servidor, que aparentemente est sobrecarregado
devido a inmeras conexes. Que tipo de ao o Gerente de Disponibilidade deveria tomar
nessa situao?
a. Deveria pedir ao Gerente da Capacidade para aumentar a capacidade do servidor.
b. Deveria pedir para o Gerente de Problemas investigar o problema imediatamente.
c. Deveria pedir ao Gerente da Segurana para verifcar se foram concedidas permisses
alm do previsto.
d. Deveria pedir ao Gerente de Nvel de Servio para revisar o Acordo de Nvel de Servio (ANS).
Questo 14
Qual atividade do processo de Gerenciamento de Segurana conduz a uma clusula no
Acordo de Nvel de Servio (ANS)?
a. Implantar.
b. Manter.
c. Planejar.
d. Controlar.
76

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 15
Qual processo prov uma previso, atravs de atividade de modelagem, sobre as tendncias
que podero causar problemas de desempenho no futuro?
c. Gerenciamento de Incidente.
Questo 16
Qual atividade NO de responsabilidade do Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI?
a. Anlise de risco.
b. Testes de arranjos de retorno.
c. Projetos de cenrios de retorno.
d. Executar anlise de impacto de incidentes relacionados a instalaes de retorno.
77

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

2

Questo 17
No Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI, vrias medidas de precauo so
tomadas, como o uso de fornecimento de energia de emergncia. Qual dos seguintes pro-
cessos deveria iniciar este tipo de medio?
c. Gerenciamento de Mudana.
d. Gerenciamento de Incidente.
Questo 18
O Gerente de Capacidade pergunta ao usurio de uma aplicao se uma determinada ati-
vidade pode ser executada noite, de modo que a CPU no seja sobrecarregada durante o
dia. A que parte do processo de Gerenciamento de Capacidade isto se refere?
a. Dimensionamento de Aplicao.
b. Modelagem.
c. Gerenciamento de Aplicao.
d. Gerenciamento de Demanda.
78

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 19
Qual processo responsvel pela anlise de riscos e contramedidas?
a. Gerenciamento de Capacidade.
b. Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI.
c. Central de Servio.
d. Gerenciamento de Problema.
Questo 20
Como uma rea de TI pode determinar a efetividade do processo de Gerenciamento de Nvel
de Servio?
a. Verifcando os contratos com os fornecedores.
b. Medindo a satisfao do cliente.
c. Defnindo nveis de servio.
d. Relatando todos os incidentes.
79

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
5
Transio de Servio
Conhecer boas prticas para a transio de servios de TI, procedimentos para
estabelecer um servio de TI e processos da Transio de Servio; fazer o teste
simulado, entendendo o mtodo de aplicao das questes do exame de preparao
para a certifcao.

Transio de servio.

Transio de Servio
q A fase de Transio de Servio pode ser encarada como se fosse um projeto de
implantao, pois necessrio gerenciar os recursos para implantar o novo servio ou
uma alterao em um servio j existente.
A Transio de Servio faz a interface entre o Projeto de Servio e a Operao de Servio.
Objetivos desta fase no ciclo de vida:
1 Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um novo servio ou uma alte-
rao em um servio em ambiente de produo, com custo, qualidade e prazos adequados;
1 Assegurar que haja o mnimo de impacto nos servios em produo quando uma
mudana ou um novo servio for implantado;
1 Aumentar a satisfao dos clientes, usurios e equipe de suporte, com prticas de transio;
1 Fornecer um plano claro para que os projetos de mudana estejam alinhados com os
planos de transio.
Processos
q Processos que fazem parte da Transio de Servio:
1 Planejamento e Suporte a Transio
2 Processo que busca melhorar signifcativamente a capacidade do provedor de
servio em tratar grandes quantidades de mudanas e liberaes.
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
80

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 1 Teste e Validao de Servio
2 O conceito bsico com o qual contribui a garantia de qualidade, estabelecendo
que o Projeto de Servio entregar o servio conforme o propsito para o qual
foi projetado.
1 Avaliao do Servio
2 Processo genrico que considera se o desempenho aceitvel, se agrega valor e se
oferecer o retorno esperado.
1 Gerenciamento de Mudana
2 Processo que visa garantir que mudanas sejam registradas, avaliadas,
autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e
revisadas de maneira controlada.
1 Gerenciamento de Confgurao e Ativos de Servio
2 Processo que permite um controle maior da organizao sobre os ativos de TI e
seus relacionamentos.
1 Gerenciamento de Liberao
2 Processo que visa construir, testar e entregar a capacidade de prover os servios
especifcados pelo Projeto de Servio e que atender aos requisitos dos interessados.
Planejamento e Suporte a Transio
q Um Planejamento e Suporte a Transio efetivo pode melhorar signifcativamente a
capacidade do provedor de servio em tratar grandes quantidades de mudanas e liberaes.
Uma abordagem integrada para o planejamento aumenta o alinhamento dos planos de
Transio de Servio com o cliente, fornecedor e mudanas do negcio.
Planos
tticos
Sistemas
Hardware
Aplicaes
de software
em produo
Ambiente
Equipamentos
de comunicaes
e software
Documentao
dos procedimentos
Objetivos
Objetivos do Planejamento e Suporte a Transio:
1 Planejar e coordenar os recursos para estabelecer com sucesso a produo de um novo
servio ou alterao de servio existente, com custos, qualidade e prazos defnidos;
Figura 5.1
Planejamento e
Suporte para
Transio.
81

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
1 Assegurar que todas as partes adotem uma estrutura comum de processos padroniza-
dos e sistemas de suporte, visando melhorar a efetividade e efcincia do planejamento
integrado e atividades de coordenao;
1 Prover planos claros e compreensveis que permitam ao cliente e aos projetos de negcio
alinhar suas atividades com os planos de Transio de Servio.
Conceitos bsicos
A terminologia chave e as aes que formam a base deste processo esto listadas a seguir.
Requisio de Mudana
Uma Requisio de Mudana (RDM) uma proposta formal para uma mudana a ser feita.
Inclui detalhes da mudana proposta e deve ser registrada.
Critrio de Aceitao
Conjunto de critrios que assegura que um servio de TI atinja seus requisitos de funciona-
lidade e qualidade, e que o provedor de servio esteja pronto para operar o novo servio
quando disponibilizado.
Pacote de Projeto de Servio
Documentos que defnem todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos, atravs
de cada estgio do seu ciclo de vida. Um Pacote de Projeto de Servio produzido para cada
novo servio ou mudana signifcativa em servio existente.
Atividades
q Atividades que compem o Planejamento e Suporte a Transio:
1 Estratgia de Transio de Servio
2 Defne a forma de organizar a transio e alocao dos recursos.
1 Preparao para a Transio de Servio
2 Inclui a reviso e aceitao das entradas dos outros estgios do ciclo de vida do servio.
1 Planejamento e coordenao da Transio de Servio
2 As atividades de liberao e implementao devem ser planejadas em estgios
quando a implementao no puder ser detalhada de modo integral.
2 Cada plano de Transio de Servio deve ser desenvolvido a partir de um modelo
de transio de servio comprovado.
O plano de transio de servio descreve as atividades requeridas para a liberao e
implementao de uma verso no ambiente de teste e no ambiente de produo. Embora o
Projeto de Servio fornea o plano inicial, o planejador alocar recursos especfcos para as
atividades e modifcar o plano para ajust-lo a novas circunstncias.
Papis
q Papis do Planejamento e Suporte a Transio:
1 Defnir os requisitos e ferramentas para planejamento e suporte na fase de transio
e gerenciar requisies de recursos.
1 Manter e monitorar o progresso nas mudanas, riscos e desvios de transio de
servio, incluindo rastreabilidade das aes e mitigao de riscos.
82

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 1 Prover informaes de gerenciamento sobre os recursos usados, progressos, gastos
orados e reais, e manter registros das mesmas.
1 Empreender revises de qualidade formal da transio de servio, planos de liberao
e entrega e atividades de transio acordadas conforme o plano de qualidade.
1 Publicar estatsticas de desempenho e identifcar reas chaves para melhoria e
comunicar s partes interessadas.
Teste e Validao de Servio
q Contribui com a garantia de qualidade, estabelecendo que o Projeto de Servio
entregar o servio conforme o propsito para que foi projetado.
Planejar e
projetar testes
Executar
testes
Vericar plano
e projeto
de teste
Preparar
ambiente
de testes
Avaliar e
relatar
resultados
Finalizar
RDM
autorizada
Avaliao
do Servio
Gerenciamento de testes
Objetivo
Objetivos de Teste e Validao de Servio:
1 Prover confana nos servios novos ou alterados, fazendo com que os resultados alcana-
dos tragam valor para os clientes dentro dos custos projetados, capacidade e restries;
1 Validar que um servio esteja ajustado ao seu propsito e com o desempenho requerido;
1 Assegurar que um servio esteja pronto para uso dentro das especifcaes e condies
defnidas em projeto;
1 Confrmar que os requisitos do cliente e patrocinador para o novo servio (ou servio
alterado) esto corretamente defnidos e qualquer erro ou variao seja corrigido antes
de entrar em produo.
Conceitos bsicos
Terminologia chave e as aes que formam a base deste processo:
1 Pacote de servio: defne as utilidades e garantias do servio a ser entregue;
1 Pacote de nvel de servio: prov um nvel defnido de utilidade e garantia na perspectiva
dos resultados, ativos e padres de atividades de negcio do cliente;
1 Defnies de interface do provedor: defne as interfaces a serem testadas e suas condi-
es de contorno;
1 Planos de entrega e liberao.
Figura 5.2
Teste e Validao de
Servio.
83

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Atividades
q Gerenciamento de teste e validao
1 Inclui o planejamento, controle e relatrio de atividades para todos os estgios de teste.
1 Deve-se considerar o planejamento dos recursos para o teste, priorizao e agendamento.
1 Verifca se os erros conhecidos esto devidamente documentados, faz a
monitorao dos testes e a coleta de mtricas para anlise e incluso em relatrios.
Planejar e projetar teste
1 As atividades de planejamento e projeto comeam no incio do ciclo de vida de
servio com a alocao de recursos humanos, avaliao de capacidade dos recursos
(materiais e humanos), servios de suporte como segurana, acesso, comunicao e
agendamento das entregas.
Verifcar plano de teste e projeto de teste
1 Verifcar os planos de teste e projetos para assegurar que a cobertura de teste est
adequada para o perfl de risco do servio, considerando os aspectos e interfaces de
integrao e um roteiro de teste preciso e completo.
Preparar ambiente de teste
1 Preparar o ambiente de teste usando os servios para alocao de recursos e processos
de liberao e registrar a confgurao de linha de base do ambiente inicial de teste.
Executar teste
1 Execuo propriamente dita dos testes, com a entrega dos resultados reais, relato
de problemas, erros e no conformidades que ainda precisam ser resolvidos,
acompanhados do relatrio de mudanas.
Avaliar resultados e relatar
1 Os resultados reais so comparados com os esperados. Podem ser interpretados em
termos de falhas, riscos para o negcio ou como uma mudana no valor projetado.
1 Por exemplo, custo alto para entrega de benefcios pretendidos.
Encerrar processo de teste
1 Assegurar que o ambiente de teste esteja liberado.
1 Rever os procedimento e polticas para identifcar melhorias para a construo e
projeto de testes.
As atividades de teste no necessariamente so executadas em uma nica sequncia. Mui-
tas podem ser feitas em paralelo, como iniciar os testes antes do projeto estar completo.
Papis
q Papis do Teste e Validao de Servio:
1 Defnir a estratgia de teste, alocar e monitorar recursos de teste, assegurando que a
poltica de teste esteja aderente aos objetivos pretendidos.
1 Projetar e planejar condies de teste, conjuntos de scripts e dados para assegurar
cobertura apropriada e controle.
1 Conduzir testes defnidos no projeto de teste.
1 Registrar, analisar, diagnosticar, relatar e gerenciar eventos de teste, incidentes,
problemas e novo teste, a depender dos critrios acordados.
84

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 1 Verifcar testes conduzidos pelas equipes de liberao e entrega.
Avaliao do Servio
q Processo genrico que considera se o desempenho aceitvel, se agrega valor e se
oferecer o retorno esperado.
Sim
Sim
No

Resultados e planos
de teste
Pacote de Projeto
de Servio

Relatrio de
avaliao
intermedirio
Relatrio de
avaliao

Requisio
de Mudana
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento
de Mudana
Projeto de
Servio
Teste
Planejar a
avaliao
Avaliar
desempenho
previsto
Avaliar
desempenho
real
Desempenho
OK?
No

Relatrio de
avaliao
intermedirio
Gerenciamento
de Mudana
Desempenho
OK?

Objetivos
Os objetivos da Avaliao do Servio esto listados a seguir.
1 Avaliar os efeitos pretendidos com uma mudana de servio e o nvel de tolerncia a efei-
tos indesejados por conta de restries organizacionais, de recursos e capacidade;
1 Prover resultados de boa qualidade do processo de avaliao, de modo que o Geren-
ciamento de Mudana possa expedir uma deciso efetiva acerca da aprovao de uma
mudana de servio.
Conceitos bsicos
O processo de Avaliao de Servio segue o modelo PDCA (Plan-Check-Do-Act) para asse-
gurar consistncia atravs de todas as avaliaes. Quando executado corretamente, o modelo
Figura 5.3
Avaliao
do Servio.
85

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
PDCA permite melhorar o aprendizado organizacional no gerenciamento de riscos que
possam afetar o sucesso das aes e iniciativas de melhorias.
Atividades
q Atividades da Avaliao de Servio:
1 Planejar a avaliao
2 O fator principal na Avaliao de Servio considerar as perspectivas requeridas,
incluindo as de negcio, cliente, usurio, provedor de servio, fornecedor e
patrocinador.
2 O envolvimento de todas as partes na avaliao auxilia no entendimento de todos
os efeitos desejados e indesejados da mudana do servio.
2 A documentao de mudana deve especifcar os efeitos esperados com a mudana e
como sero medidos. Se eles no estiverem claros a avaliao deve ser interrompida,
com uma recomendao de anlise adicional para o Gerenciamento de Mudana.
1 Avaliar o desempenho previsto
2 Usando a entrada do Pacote de Projeto de Servio (incluindo todos os critrios
de aceite relevantes), uma comparao feita com o desempenho esperado,
avaliando os riscos indesejados a partir das diferenas identifcadas.
2 Um relatrio de avaliao intermedirio ser fornecido para o Gerenciamento
de Mudana, evidenciando os resultados desta comparao, junto com uma
recomendao sobre o aceite ou rejeio da mudana de servio.
1 Avaliar o desempenho real
2 Aps o servio ter sido implementado, um relatrio do desempenho real gerado
pela Operao de Servio e comparado com o Pacote de Projeto de Servio e o
modelo de desempenho defnido.
2 Verifcar se o desempenho real est criando riscos inaceitveis ou se ocorrem
efeitos indesejveis.
1 Gerenciamento de risco
2 As avaliaes executadas so projetadas para tratar riscos que podem ser
introduzidos com a mudana no servio.
2 Se um risco deve ser mitigado, planos de remoo da ameaa devem ser elaborados,
assim como tcnicas de recuperao podem aumentar a resilincia de um servio.
1 Documentar avaliao
2 O relatrio de avaliao provido para o Gerenciamento de Mudana, com
informaes parciais e fnais.
Papis
q Papis da Avaliao do Servio:
1 Usar Projeto de Servio e pacotes de liberao para desenvolver o plano de avaliao
como entrada para testes.
1 Estabelecer riscos e pontos associados com todos os aspectos da transio de servio
atravs de workshops e outros recursos.
1 Prover relatrio de avaliao para entrada do Gerenciamento de Mudana.
86

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Gerenciamento de Mudana
q Atravs do processo de Gerenciamento de Mudana todas as implementaes e alteraes
na infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas para minimizar riscos e impacto.
O Gerenciamento de Mudana normalmente aplicado em departamentos de TI j dotados
de certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI. Este processo pode ser imple-
mentado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de Confgurao na
avaliao de impacto, indicando os itens de confgurao envolvidos na mudana.
Gerenciamento de Mudana
Registro e classicao
Aprovao
Coordenao do desenvolvimento
Autorizao e implementao
Avaliao
Requisies de
Mudanas (RDM)
Programao futura
de mudanas
Requisies de
Mudanas aprovadas
Relatrios de
Gerenciamento
de Mudana
Programao futura
de mudanas
Atas de reunio
do CCM e aes
Gerenciamento
de Capacidade
Gerenciamento
de Congurao
Gerenciamento
de Liberao
BDGC
Objetivos
O processo de Gerenciamento de Mudana garante que mudanas sejam registradas,
avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e
revisadas de maneira controlada. Principais objetivos deste processo:
1 Assegurar que os mtodos padronizados esto sendo usados para o tratamento efciente
de todas as mudanas, reduzindo riscos e impactos;
1 Minimizar incidentes relacionados a mudanas;
1 Balano entre necessidade e impacto.
O escopo do Gerenciamento de Mudana cobre alteraes nos ativos de servio e Itens de
Confgurao (IC) por todo o ciclo de vida do servio.
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de Gerenciamento de Mudana necessrio entender alguns
conceitos bsicos.
Mudana de Servio
a adio, modifcao ou remoo de um servio autorizado, planejado ou suportado, ou
componente do servio e sua documentao associada.
Figura 5.4
Gerenciamento
de Mudana.
87

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Tipos de Mudanas
As mudanas podem ser categorizadas como:
1 Mudana Padro
2 Mudana em um servio ou infraestrutura que pr-autorizada pelo Gerenciamento
de Mudana; mudanas que acaba virando rotina.
1 Mudana Normal
2 Mudana solicitada por pessoa ou organizao, que precisa ser autorizada e planejada
antes de executada;
1 Mudana Emergencial
2 Mudana que precisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente.
Por exemplo, uma Mudana Padro pode ser a incluso de um novo usurio na rede; uma
Mudana Normal pode ser a solicitao de uma mudana fsica de um equipamento de
rede; e uma Mudana Emergencial pode ser a queda de um servio por falha do equipa-
mento servidor.
Comit de Controle de Mudana (CCM)
Grupo responsvel pela avaliao do impacto das mudanas. Este grupo ser composto de vrias
pessoas tcnicas e at mesmo clientes, que fornecero assessoria ao Gerente de Mudana sobre
a programao das mudanas que devem ser aprovadas. Normalmente o CCM se rene com
frequncia determinada para discusso das mudanas novas e daquelas em andamento.
Comit de Emergncia (CCM/CE)
Quando surgem problemas mais graves, pode no haver tempo para a criao de um CCM
completo. Portanto, necessrio identifcar uma confgurao menor com autoridade para
tomar decises emergenciais. Este comit ser formado pelo Gerente de Mudana e pelos
tcnicos responsveis pela implementao da mudana.
Projeto e planejamento
O processo de Gerenciamento de Mudana deve ser planejado em conjunto com o Geren-
ciamento de Confgurao e Liberao. Deve considerar a identifcao e classifcao da
mudana, das pessoas que possuem algum interesse na mudana, procedimentos, respon-
sabilidades e o agrupamento das mudanas.
Atividades
q O processo do Gerenciamento de Mudana inclui as seguintes atividades:
1 Criar e registrar RDM
2 A mudana iniciada por uma RDM.
2 Todas as RDMs recebidas so registradas e identifcadas.
2 Os registros das RDMs so feitos por meio de uma ferramenta de gerenciamento
do servio.
1 Rever a RDM
2 As RDM so fltradas para identifcao daquelas que so impraticveis, repetidas,
incompletas (com descrio inadequada) ou desprovidas de aprovao oramentria.
88

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 1 Estimar e avaliar a mudana
2 Aqui se verifca se a mudana tem os 7 Rs para um melhor entendimento dos
riscos e benefcios gerados com a mudana.
2 O risco para o negcio com a mudana precisa ser considerado antes da sua
autorizao.
3 Os impactos para o negcio e para outros servios devem ser analisados, assim
como os recursos necessrios para a mudana e a agenda atual de mudanas.
2 Baseado na avaliao do impacto e dos riscos e benefcios potenciais da
mudana, cada um dos avaliadores deve indicar se aprova ou no a mudana.
2 A priorizao estabelece a ordem de tratamento das mudanas.
3 Cada RDM incluir as avaliaes do impacto e urgncia da mudana.
3 A prioridade de uma mudana derivada do impacto e urgncia acordados.
1 Autorizar a mudana
2 Cada mudana deve ser autorizada formalmente por autoridade competente, que
pode ser uma pessoa ou grupo.
2 Os nveis da autorizao para um tipo particular de mudana devem ser julgados
pelo tipo, tamanho ou risco com a mudana.
1 Planejar atualizaes
2 O planejamento das mudanas dever assegurar a ausncia de ambiguidades sobre:
3 Tarefas includas no processo de Gerenciamento de Mudana e em outros
processos.
3 Interface dos processos com fornecedores.
3 Projetos que esto fornecendo uma mudana ou liberao.
2 importante desenvolver um Plano de Recuperao para enderear falhas de uma
mudana ou de uma liberao antes da execuo da mudana.
1 Coordenar a implementao
2 O processo de Gerenciamento de Mudana tem a responsabilidade de assegurar
que as mudanas sejam executadas conforme a sua programao.
2 A atividade aqui de coordenao, porque a execuo real de responsabilidade
dos setores competentes.
3 Por exemplo, o Gerenciamento Tcnico executar as mudanas de hardware.
1 Revisar e fechar a RDM
2 Uma reviso de mudana aps a implementao deve ser realizada para confrmar
que a mudana atingiu seus objetivos, que as partes interessadas esto satisfeitas
com os resultados e que no existe efeito colateral.
89

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Criar e Registrar
a RDM
Rever a RDM
Entender e
avaliar a mudana
Autorizar
a mudana
Autorizar propostas
de mudana
Planejar
atualizaes
Coordenar
implementao
de mudana
Rever e fechar o
registro da RDM
Ordens de
trabalho
M
u
d
a
n
a
s

a
t
u
a
l
i
z
a
d
a
s

e

i
n
f
o
r
m
a
e
s

d
e

c
o
n
g
u
r
a
o

n
o
S
i
s
t
e
m
a

d
e

G
e
r
e
n
c
i
a
m
e
n
t
o

d
e

C
o
n
g
u
r
a
o
Ordens de
trabalho
Propostas de
mudana
(opcional)
Relatrio de
avaliao
Por exemplo, a atualizao de estruturas de banco de dados deve ser precedida de backup
do banco no seu estado atual, para que no caso de insucesso na mudana, o estado atual
do banco de dados seja restaurado rapidamente.
Papis
q Papis do Gerente de Mudana:
1 Em colaborao com o solicitante, receber, registrar e alocar prioridades para todas
as RDMs e rejeitar qualquer mudana que seja impraticvel.
1 Preparar a agenda de mudanas e a programao futura de mudanas que sero
discutidas pelo comit consultivo de mudanas.
1 Defnir os participantes das reunies do comit consultivo de mudanas.
1 Presidir as reunies do comit consultivo de mudanas.
1 Enviar a agenda de mudanas para a Central de Servios.
1 Coordenar a construo, o teste e a implantao das mudanas.
1 Atualizar o log das mudanas em andamento.
1 Revisar as mudanas implantadas para verifcar se atingiram os objetivos propostos.
1 Fechar os registros de mudanas concludas.
1 Elaborar relatrio do processo.
Figura 5.5
Atividades do
Gerenciamento de
Mudana.
90

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio
q Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infraestrutura de TI,
este processo fornece para a organizao um controle maior sobre todos os ativos de TI.
Quanto mais dependentes dos sistemas de TI so as organizaes, mais importante se torna
o Gerenciamento da Confgurao.
Objetivos
Principais objetivos do processo de Gerenciamento da Confgurao:
1 Fornecer gerenciamento da TI com maior controle sobre os ICs da organizao;
1 Fornecer informaes precisas a outros processos da ITIL;
1 Criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da Confgurao (BDGC).
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de Gerenciamento de Confgurao necessrio entender
alguns conceitos bsicos.
Modelo de Configurao
O Gerenciamento de Confgurao fornece um modelo dos servios, dos ativos e da infraes-
trutura, registrando os relacionamentos entre os itens de confgurao utilizados em todos
os processos de gerenciamento de servios.
BD 1
Servio:
Correio Eletrnico
Ambiente 1 Ambiente 2
Switch 1
Servidor de
Correio Eletrnico
Servidor de
Banco de Dados

Itens de Configurao
Um Item de Confgurao (IC) um ativo, componente do servio ou outro item, que est ou
estar sob o controle do Gerenciamento de Confgurao. Os ICs podem variar extensamente
em complexidade, tamanho ou tipo, variando de um servio ou de um sistema inteiro,
incluindo desde um simples mdulo de software ou componente de hardware, at todo o
hardware, software, documentao e pessoal de suporte.
Figura 5.6
Modelo de
confgurao.
91

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Sistema de Gerenciamento de Configurao
O Sistema de Gerenciamento de Confgurao (SGC) mantm os relacionamentos entre todos
os componentes do servio e qualquer documentao de incidentes, problemas, erros conheci-
dos, mudanas e liberaes. Pode conter dados corporativos sobre empregados, fornecedores,
localidades e unidades de negcio, clientes e usurios. No nvel de dados, o SGC pode requerer
dados de diferentes BDGC fsicos, os quais, juntos, constituem uma BDGC federada. Outras
fontes de dados tambm sero conectadas ao SGC, como as Bibliotecas Defnitivas de Mdia.
Bibliotecas Seguras
Uma biblioteca segura uma coleo eletrnica de softwares ou ICs de documentos com
tipos e estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma biblioteca segura, restrito. As
bibliotecas so usadas para controle e liberao dos componentes durante todo o ciclo de
vida do servio: projeto, construo, testes, distribuio e operaes.
Depsitos Seguros
Local para armazenar os ativos de TI, como o depsito utilizado para a distribuio de micro-
computadores. Possuem um papel importante na proviso da segurana e continuidade,
mantendo o acesso aos equipamentos confvel e com qualidade.
Biblioteca Definitiva de Mdia (BDM)
Biblioteca segura onde so armazenadas e protegidas todas as verses autorizadas de todos
os ICs.
Sobressalentes definitivos
Conjuntos de sobressalentes que podem ser utilizados na recuperao de incidentes, para
capacidade adicional, entre outros usos.
Linha Base de Configurao
Confgurao de um servio, produto ou infraestrutura que foi formalmente revisada e
acordada, e que desde ento serve como base para outras atividades, podendo ser alterada
somente por meio de procedimentos formais de mudana.
Quadro Instantneo
Quadro instantneo do estado corrente de um IC ou ambiente, como, por exemplo, uma fer-
ramenta de descoberta. O quadro instantneo registrado no Sistema de Gerenciamento
da Confgurao e permanece como um registro histrico.
Atividades
q Atividades do processo de Gerenciamento da Confgurao:
1 Planejamento
2 Esta atividade inclui a confgurao dos limites do processo como: objetivos,
escopo, polticas, procedimentos e interao esperada com outros processos.
1 Identifcao
2 A atividade de identifcao envolve a coleta de todas as informaes do IC dentro
do escopo do processo.
2 A informao do IC coletada manualmente e/ou pelo uso de ferramentas
automatizadas.
92

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
A informao coletada ser determinada pelo escopo, nvel do IC e atributos que foram
defnidos. Antes de coletar qualquer informao, procedimentos de controle do processo de
Gerenciamento de Mudana devem existir, para que ento a informao seja coletada e car-
regada no BDGC, evitando que as mudanas na infraestrutura criem registros redundantes.
Por exemplo, atributos de um computador podem ser o tamanho do HD, tipo do proces-
sador, velocidade do processador, sistema operacional etc.
Os valores so medidas quantifcveis dos atributos.
Por exemplo, o tamanho do HD pode ser de 3 GB ou 8 GB, o valor da velocidade do proces-
sador por ser de 1 GHz ou 10 GHz.
q Controle
1 Antes de o BDGC ser populado, procedimentos de controle j devem existir.
1 vital que as mudanas dentro do BDGC sejam feitas apenas com autorizao.
1 Procedimentos necessrios precisam ser estabelecidos para que todas as mudanas
sejam documentadas.
Acompanhamento do status
1 Atividade que registra o estado atual e os estados anteriores de um IC, de forma que
ele possa ser rastreado.
1 Os nveis de status podem ser defnidos como parte do processo de planejamento.
Por exemplo: em compra, em uso, fora de uso, em reparo, aposentado.
IC em desenvolvimento
Teste
Agendado para
implantao
IC desativado
IC em manuteno
Ciclo de vida de um IC
IC em uso
q Verifcao e auditoria
1 Ao conduzir auditorias regulares na organizao possvel verifcar se todos os ICs
esto registrados corretamente.
1 A primeira auditoria deve ser agendada logo aps o BDGC ser implantado para
garantir uma representao correta da infraestrutura atual de TI.
Papis
q O Gerente de Confgurao ajudar na defnio do escopo e dos nveis de detalhes
necessrios ao processo, implantando procedimentos de interao com outros processos
e assumindo a responsabilidade pelo planejamento e insero de dados no BDGC.
Figura 5.7
Ciclo de vida
de um IC.
93

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
q O bibliotecrio da confgurao controla o acesso s cpias mestres de softwares
e documentaes.
O foco nos itens fsicos, que sero armazenados na Biblioteca Defnitiva de Software (BDS).
Em organizaes de pequeno porte, as funes do Gerente de Confgurao e do Gerente de
Mudanas podem ser combinadas.
Gerenciamento de Liberao
q Este processo da ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o
gerenciamento de liberao na infraestrutura a partir do planejamento da liberao
(release) at a instalao de fato.
Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudana e Confgurao so chaves para este
processo, estando os trs intimamente ligados.
Para suportar o Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento da Confgurao, o Geren-
ciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Defnitiva de Software (BDS) e o Depsito de
Hardware Defnitivo (DHD).
Banco de Dados de Gerenciamento de Congurao (BDGC CMDB)
Biblioteca de Software Denitiva (BSD)
Depsito de Hardware Denitivo (DHD)
Poltica de
Liberao
Elaborao e
congurao
da liberao
Planejamento de
implementao
Planejamento
de liberao
Teste
elaborado
Aceite da
liberao
Comunicao
e treinamento
Distribuio
e instalao
Ambiente de
desenvolvimento
Ambiente de teste controlado
Ambiente de
produo
Objetivos
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A prote-
o vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos, relacionados a mudan-
as de software ou hardware que esto sendo propostas no ambiente de produo.
Objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao incluem:
1 Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e hardware aprovados;
1 Prover o armazenamento fsico e seguro de itens de hardware e software no Depsito de Har-
dware Defnitivo (DHD) e na Biblioteca Defnitiva de Software (BDS);
1 Assegurar que apenas verses de software autorizadas e com processo de qualidade
controlado sejam usadas nos ambientes de teste e produo.
Figura 5.8
Gerenciamento de
Liberao.
94

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de Gerenciamento de Liberao necessrio entender alguns
conceitos bsicos.
Unidade de Liberao
Uma unidade de liberao descreve a poro de um servio ou infraestrutura de TI liberada
conjuntamente, de acordo com a poltica de liberao da organizao.
Projeto de Liberao
O projeto de liberao depende do padro de atividade do negcio. Esta liberao pode ser:
1 Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased)
2 Implanta o servio novo ou alterado para todos os usurios ao mesmo tempo. A libe-
rao por fase feita para parte dos usurios.
1 Puxar X Empurrar (Pull X Push)
2 Na implantao puxada, o usurio faz o download da atualizao. J na modalidade
empurrada, o componente do servio implantado a partir da rea central para usu-
rios em localidades remotas.
Por exemplo, em uma atualizao do Windows, o computador do cliente possui uma aplicao
que verifca e solicita (puxa) atualizaes. No caso de Empurrar, existem organizaes que
instalam aplicativos via rede que inibem o uso de interfaces USB para fns de segurana.
1 Automatizado X Manual (Automatized X Manual)
2 No automatizado os componentes do servio so implantados de forma automtica
por meio de um script de atualizao.
2 J no manual, isto feito manualmente em cada equipamento da infraestrutura de TI.
Modelos de Liberao
Na fase de Projeto de Servio so defnidos os modelos de liberao e distribuio mais
adequados, que incluem a abordagem, mecanismos, processos, procedimentos e recursos
requeridos para construir e distribuir a liberao em tempo hbil e dentro do oramento.
Pacotes de Liberao
Um pacote de liberao pode ser uma nica unidade de liberao ou uma coleo de unida-
des de liberao. Uma mudana liberada no ambiente de produo pode ser composta de
elementos como hardware, software, aplicaes, documentao, conhecimento etc.
Atividades
q O processo de Gerenciamento de Liberao consiste basicamente das seguintes atividades:
1 Planejamento
2 O plano deve incluir escopo, contedo da liberao, riscos, responsabilidades e
interessados na liberao.
2 Este plano deve ser aprovado pelo Gerenciamento de Mudana.
3 O modelo V a ferramenta ideal para mapear os diferentes nveis de
confgurao que devem ser construdos e testados.
3 Este modelo deve ser utilizado no planejamento dos testes.
95

C
a
p
t
u
l
o

5

-

T
r
a
n
s
i
o

d
e

S
e
r
v
i
o
q 1 Preparao para construo, teste e implantao
2 Antes da aprovao, deve haver uma validao das especifcaes do servio novo
ou alterado com o Projeto de Servio e Liberao.
1 Construo e teste
2 Consiste do gerenciamento de toda a infraestrutura de uso do servio,
documentao da liberao, compra e teste de ICs e de componentes da liberao,
compilao do pacote e liberao, estruturao e controle dos ambientes de teste.
1 Teste de servio e pilotos
2 Testes para verifcar se os componentes esto funcionando corretamente e se o
servio est pronto para entrar em operao.
2 Um piloto pode ser realizado para verifcar se o servio atende s especifcaes.
1 Planejamento e preparao para implantao
2 Avalia se a equipe est pronta para a implantao.
1 Transferncia, implantao e retirada
1 Faz a transio do servio para o negcio da organizao
1 Verifcao da implantao
2 Verifca se tudo foi implementado conforme o planejamento.
1 Suporte para o perodo de funcionamento experimental
2 Entende-se que o pessoal de liberao dever oferecer suporte extra aps
a implantao.
Papis
q A funo principal do processo de Gerenciamento de Liberao a do Gerente de Liberao.
1 Pessoa responsvel por defnir e manter a Poltica de Liberao e controlar as
atividades do processo.
1 O Gerente de Liberao precisa ter boa fundamentao tcnica e conhecimento das
ferramentas de suporte.
A combinao das funes permitida em certos processos da ITIL. Em uma organizao de
TI, comum combinar as funes do Gerente de Liberao, de Mudana e da Confgurao
nas atribuies de um mesmo profssional.
A equipe de Gerenciamento de Liberao precisar de treinamento tcnico para o desenvolvi-
mento da liberao e manuteno de software e hardware. O conhecimento em Gerenciamento
de Projetos outra caracterstica essencial para o ambiente de Gerenciamento da Liberao.
96

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
97

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

3

Teste Simulado 3
Questo 1
Quem determina a Programao Futura de Mudana (PFM)?
a. Gerente de Mudanas.
b. Comit de Controle de Mudanas.
c. Cliente.
d. Gerncia de TI.
Questo 2
Quando uma nova verso de um pacote de software instalada em um desktop ou
ambiente cliente/servidor, ela pode afetar outros pacotes de software j instalados nesses
ambientes. Algumas vezes, estes outros pacotes necessitam ser instalados novamente. Ao
instalar um novo software, qual processo da ITIL monitora e verifca se outros softwares
devem ser reinstalados e testados?
a. Gerenciamento de Mudanas.
b. Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI.
d. Gerenciamento de Liberaes.
98

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 3
Qual das seguintes informaes o Gerente de Mudanas deve reportar nos relatrios geren-
ciais a respeito das mudanas implementadas?
a. Nmero de incidentes relativo a mudanas implementadas.
b. Nmero de incidentes resolvidos por mudanas implementadas.
c. ICs registrados incorretamente.
d. Estrutura e composio de ICs.
Questo 4
Qual processo da ITIL mais importante e frequentemente contribui mais signifcativa-
mente para garantir que a Base de Dados do Gerenciamento da Confgurao (BDGC) se
mantenha atualizada?
b. Gerenciamento da Confgurao.
c. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento de Problemas.
99

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

3

Questo 5
Uma das atividades do processo de Gerenciamento da Confgurao o Controle. O que
essa atividade envolve?
a. Atualizao das mudanas dos Itens de Confgurao (ICs) e seus relacionamentos no
Banco de Dados do Gerenciamento da Confgurao (BDGC).
b. Confrmao de que os ICs e seus atributos esto corretamente especifcados no BDGC.
c. Instalao de novos ICs no ambiente operacional.
d. Realizao do inventrio dos ICs.
Questo 6
Qual atributo da Base de Dados do Gerenciamento da Confgurao (BDGC) ajudaria a verif-
car os Itens de Confgurao que esto sofrendo manuteno em um determinado momento?
a. Data de aquisio.
b. Dono.
c. Localizao.
d. Situao (status).
100

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 7
Qual das seguintes mudanas deve ser autorizada pelo Gerenciamento de Mudanas?
a. Entrada de dados do usurio em um banco de dados.
b. Alterao de senha de acesso.
c. Incluso de um novo usurio no sistema.
d. Deslocamento de uma impressora do segundo para o terceiro andar.
Questo 8
Depois que uma mudana implementada, executa-se uma avaliao. Como chamada
essa avaliao?
a. Programao Futura de Mudanas (PFM).
b. Reviso Ps-Implementao (RPI).
c. Programa de Aperfeioamento do Servio (PAS).
d. Requisitos de Nvel de Servio (RNS).
101

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

3

Questo 9
Devido a uma falha, a placa de som de um usurio foi substituda por uma nova de outro fornece-
dor. Qual o processo da ITIL responsvel pelo registro da nova placa de som?
c. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento de Problemas.
Questo 10
Onde mantido o contedo das Liberaes de Software?
a. Base de Dados de Capacidade (BDC).
b. Base de Dados do Gerenciamento da Confgurao (BDGC).
c. Depsitos de Hardware Defnitivo (DHD).
d. Biblioteca de Software Defnitivo (BSD).
102

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 11
Qual o processo da ITIL coordena a implementao da liberao de um novo software?
c. Gerenciamento de Liberaes.
Questo 12
De qual repositrio de dados podem ser extradas informaes com o objetivo de se obter
uma viso da estrutura e da composio da infraestrutura de TI?
a. Base de Dados da Capacidade (BDC).
b. Base de Dados do Gerenciamento da Confgurao (BDGC).
c. Depsito de Hardware Defnitivo (DHD).
d. Biblioteca de Software Defnitivo (BSD).
103

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

3

Questo 13
Qual processo da ITIL tem o objetivo de ajudar a monitorar os servios de TI mantendo um
modelo lgico da infraestrutura e servios de TI?
b. Gerenciamento de Mudana.
c. Gerenciamento de Confgurao.
d. Gerenciamento Financeiro.
Questo 14
No Gerenciamento de Mudana, atividades so executadas entre a aceitao de uma Requi-
sio de Mudana e o trmino da mudana. Qual atividade executada aps a aceitao ou
registro de uma Requisio de Mudana?
a. Aprovao da Requisio de Mudana.
b. Construo e teste da mudana.
c. Determinao da urgncia da mudana.
d. Implementao da mudana.
104

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 15
Um usurio relata um problema em seu computador para a Central de Servios. O atendente
determina que a mquina est com defeito e indica que de acordo com o Catlogo de Servios, o
computador ser trocado dentro de 3 horas. Qual processo da ITIL responsvel por garantir que
o computador ser trocado dentro do prazo estipulado?
Questo 16
Quem decide a categoria de uma mudana?
a. O gerente de mudana.
b. O cliente.
c. O gerente de problema.
d. A Central de Servios.
105

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

3

Questo 17
Quando uma nova verso de uma aplicao implementada, tanto os processos de
Gerenciamento de Mudana como de Gerenciamento de Liberao so envolvidos. Qual a
responsabilidade do processo de Gerenciamento de Mudana neste caso?
a. O Gerenciamento de Mudana tem a tarefa executiva nesta fase.
b. O Gerenciamento de Mudana executa um papel de coordenao nesta fase.
c. O Gerenciamento de Mudana deve verifcar se a nova aplicao roda apropriadamente.
d. O Gerenciamento de Mudana compe a requisio de mudana.
Questo 18
Os usurios tm reclamado sobre o servio de e-mail. Uma avaliao do servio foi execu-
tada. Qual atividade feita aps a avaliao de um servio?
a. Ajuste do servio.
b. Monitorao do nvel de servio.
c. Compilao dos relatrios de nvel de servio.
d. Defnio do nvel de servio.
106

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 19
O Gerenciamento de Liberao distribuiu uma verso defeituosa. Como resultado, a emis-
so de nota fscal foi interrompida. Isto gerou uma consequncia muito grande para o neg-
cio, tendo o incidente sido registrado. De acordo com a ITIL, o que deve acontecer depois?
a. Gerenciamento de Problema submeter uma Requisio de Mudana.
b. Gerenciamento de Mudana iniciar uma Reviso Ps Implementao.
c. Gerenciamento de Liberao implementar um plano de recuperao.
d. Gerenciamento de Nvel de Servio iniciar um Programa de Melhoria de Servio.
verifcada a existncia de vrus em um software antes de ser colocado na Biblioteca Def-
nitiva de Software (BDS). Que processo da ITIL responsvel por assegurar que somente
software livre de vrus seja colocado na BDS?
a. Gerenciamento de Aplicao.
d. Gerenciamento de Liberao.
107

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
6
Operao de Servio
Conhecer as prticas recomendadas para a operao e melhoria contnua de
servios de TI, os procedimentos e processos para operao de servios de TI,
e fazer o teste simulado entendendo o mtodo de aplicao das questes do
exame de preparao para a certifcao.
Operao de servios.
Operao de Servio
q O propsito da Operao de Servios coordenar e realizar as atividades e processos
requeridos para entregar e gerenciar os servios em nveis acordados com usurios e
clientes. Tambm responsvel pelo gerenciamento contnuo da tecnologia usada para
entregar e suportar os servios de TI.
Esta uma fase prolongada do ciclo de vida, pois o servio dever ser mantido at perder a
sua utilidade e seja retirado. Enquanto as fases anteriores englobam processos mais estrat-
gicos e tticos, a Operao de Servio representa o dia a dia do pessoal de TI, com processos e
funes operacionais. Se o planejamento nas fases anteriores for adequado, o servio entrar
em operao sem causar impacto negativo na rea de TI e na organizao como um todo.
Processos
q Processos da Operao de Servio:
1 Gerenciamento de Evento
1 Gerenciamento de Incidente
1 Gerenciamento de Problema
1 Gerenciamento de Acesso
1 Execuo de Requisio
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
108

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Gerenciamento de Evento
q Um evento pode ser descrito como qualquer ocorrncia detectvel ou discernvel que
seja signifcativa para a gesto da infraestrutura de TI ou para a entrega do servio de TI.
Eventos so notifcaes criadas por um servio de TI, item de confgurao ou ferramenta
de monitorao. A Operao de Servio efciente depende do conhecimento da situao
da infraestrutura e da deteco de qualquer desvio da operao normal ou esperada. Isto
ocorre com bons sistemas de monitorao e controle, baseados em dois tipos de ferra-
menta, a saber:
1 Ferramentas ativas de monitorao que avaliam itens chave de confgurao para deter-
minar sua situao e disponibilidade;
1 Ferramentas passivas de monitorao que detectam e correlacionam alertas operacio-
nais ou comunicaes geradas por itens de confgurao.
Filtros
Exceo
Avisos
Informao
Eventos

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Evento prover a capacidade de detectar eventos, analis-
-los e determinar aes de controle apropriadas. O Gerenciamento de Evento , portanto, a
base para monitorao e controle operacional.
Conceitos bsicos
Tipos de eventos:
1 Eventos que indicam uma operao normal, ou seja, indicam que o servio
est funcionando.
Por exemplo, o usurio conectou-se aplicao e o job agendado foi executado.
1 Eventos que indicam uma operao anormal, como quando o usurio tenta entrar na
aplicao e no consegue e um log registrado com esta informao.
Por exemplo, o software de coleta identifcou um software no autorizado e ocorreu uma
situao no usual no processo.
1 Eventos que sinalizam uma operao no usual, mas que no excepcional. Fornecem
uma indicao de que a situao requer um pouco mais de superviso, como no caso da
memria do servidor estar acima do nvel estabelecido como limite.
Por exemplo, o tempo de transao est maior que o normal estabelecido, ou a utilizao
da memria est acima do nvel aceitvel.
Atividades
As atividades do processo de Gerenciamento de Evento esto descritas a seguir.
Figura 6.1
Gerenciamento
de Evento.
109

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
No Sim
Evento
detectado

Resposta
automtica
Alerta
Informacional Exceo
Interveno
humana Gerenciamento
de Incidente
Gerenciamento
de Problema
Gerenciamento
de Mudana
Incio
Fim
Evento
ltrado
Incidente, Problema, Mudana
Evento
registrado
Noticao
de evento
gerada
Direcionador
Correlao
de evento
Classicao
Alerta
Rever aes
Efetivo
Fechar
evento
q Ocorrncia do evento
1 Eventos ocorrem continuamente, mas nem todos devem ser detectados ou
registrados. Durante o projeto, desenvolvimento, gerenciamento e suporte da
infraestrutura e dos servios de TI importante ter clareza da necessidade do evento
para seu registro.
Notifcao do evento
1 Muitos ICs so projetados para fornecer informaes de duas maneiras:
2 A notifcao de eventos pode ser proprietria, ou seja, somente a ferramenta de ge-
renciamento do prprio fabricante do IC capaz de obter informaes sobre o mesmo.
2 Pode ter padro aberto como o SNMP (Simple Network Management Protocol).
O Projeto de Servio deve defnir os eventos que precisam ser gerados e especifcar como
isto pode ser feito para cada tipo de IC. Entretanto, em vrias organizaes, a defnio dos
eventos gerados feita por tentativa e erro. Gerentes de sistemas usam um conjunto de even-
tos padro como ponto de partida, e ento adicionam ou retiram eventos com o passar do
tempo. O problema desta abordagem levar em conta somente as necessidades imediatas
e difcultar a monitorao e o gerenciamento do servio como um todo. Uma abordagem
para compensar estes problemas rever o conjunto de eventos como parte das atividades
de melhoria contnua.
Figura 6.2
Atividades do
Gerenciamento de
Evento.
110

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q Deteco do evento
1 Uma vez que uma notifcao de evento tenha sido gerada, o evento ser detectado
por um agente de sistema de gerenciamento, que interpretar o seu signifcado.
Filtragem do evento
1 O propsito da fltragem decidir se o evento ser comunicado ou somente
registrado em um arquivo de log.
1 Durante este passo de fltragem, o primeiro nvel de correlao executado
(determinao se o evento informao, alerta ou exceo).
Signifcncia do evento
1 Embora cada organizao tenha a sua prpria categorizao para o signifcado de um
evento, sugerido que os eventos sejam colocados em trs categorias bsicas:
2 Exemplos de eventos informacionais:
3 Usurios logados numa aplicao.
3 Job em fla completado com sucesso.
3 Entrada de dispositivo no estado on-line.
3 Finalizao de uma transao com sucesso.
2 Exemplos de eventos de alerta:
3 Utilizao de memria de um servidor a 65% e aumentando; se alcanar 75%, o
tempo de resposta fcar inaceitvel e o ANO ser descumprido.
3 Aumento na taxa de coliso de uma rede acima de 15% na ltima hora.
2 Exemplos de eventos de exceo:
3 Queda de um servidor; tempo de resposta de uma transao na rede ser maior
que 15 segundos.
3 Mais de 150 usurios conectados simultaneamente em uma mesma aplicao.
3 Um segmento de rede no est respondendo s requisies de rotina.
A respeito da correlao do evento, pode-se dizer que se um evento signifcativo, uma ao
precisa ser tomada. neste ponto que o signifcado do evento determinado. Os eventos
so comparados com um conjunto de regras e critrios para determinar o nvel e tipo de
impacto ao negcio.
Estas correlaes so programadas de acordo com os padres de desempenho criados
durante o Projeto de Servio e por qualquer orientao adicional no ambiente de operao.
Um exemplo de correlao o nmero de eventos similares, como login incorreto trs
vezes e uso de recursos de comunicao fora do padro normal, indicando roubo.
q Selecionar resposta ao evento
1 Neste ponto do processo existem vrias opes de respostas disponveis.
1 importante notar que as opes de resposta podem ser escolhidas em qualquer
combinao.
1 Por exemplo, pode ser necessrio manter o registro de acesso e ao mesmo tempo
escalar o evento para uma ao do Gerenciamento de Operao.
111

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Exemplos de autorresposta: reboot de um dispositivo; reinicializao de servio; submis-
so de job; mudana de confgurao de dispositivo; bloqueio de dispositivo ou aplicao
contra acessos no autorizados.
q Aes de reviso
Com milhares de eventos gerados diariamente, no possvel formalmente rever cada
evento individualmente.
importante verifcar se eventos signifcativos ou excees tm sido tratadas de forma
apropriada.
Em muitos casos as aes de reviso podem ser feitas automaticamente. Por exemplo, fazer
o polling de um servidor que tem sido reinicializado via script, para verifcar seu correto
funcionamento. A reviso usada como entrada para a melhoria contnua e para a avaliao
e auditoria do processo de Gerenciamento de Evento.
q Fechamento do evento
1 Alguns eventos permanecero abertos at que certas aes tenham sido feitas, como
por exemplo um evento ligado a uma abertura de incidente.
1 A maioria dos eventos no so abertos ou fechados.
Eventos informacionais so simplesmente registrados e ento usados como entrada para
outros processos. Eventos de autorresposta tipicamente so fechados pela gerao de um
segundo evento.
Por exemplo, um dispositivo gera um evento que reinicializado atravs de autorresposta.
To logo o dispositivo esteja on-line, gerado um evento que fecha o primeiro evento.
Papis
q No necessrio ter um gerente de evento:
1 Central de Servio: comunica informaes para quem for necessrio, investiga e
resolve eventos.
1 Desenho de Servio: classifca e defne mecanismos de correlaes e autorrespostas.
1 Transio do Servio: assegura o funcionamento apropriado.
1 Operao de Servio: executa o gerenciamento de eventos para os sistemas que
esto sob seus controles.
Gerenciamento de Incidente
q Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir dos incidentes
levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento.
Vital para manter a agilidade dos servios de TI.
importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste pro-
cesso sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de Problema.
112

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Deteco e
Registro
Requisio
de Servio?
Suporte
inicial
Resolvido?
Resolvido?
Resolvido?
Investigao
Diagnstico
Investigao
Diagnstico
Resoluo
Recuperao
Resoluo
Recuperao
Resoluo
Recuperao
Fechamento
do Incidente
Procedimento
de Requisio
de Servio
Primeiro Nvel
Segundo Nvel
Terceiro Nvel
No
Sim
Sim
Sim
No
No
Etc
Sim
No
Objetivo
O processo de Gerenciamento de Incidente procura restaurar os servios o mais rpido poss-
vel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas reas de negcio.
O Processo de Gerenciamento de Incidente tem como objetivos:
1 Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal dentro do
prazo acordado nos ANSs;
1 Manter a comunicao da situao dos incidentes aos usurios;
1 Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o prazo
de resoluo;
1 Fazer avaliao dos incidentes e informar as possveis causas ao processo de Gerencia-
mento de Problema.
Conceitos bsicos
O Gerenciamento de Incidente possui os conceitos listados a seguir.
Prazos para execuo e escalonamento (Timescales)
Prazos de execuo precisam ser acordados para todos os estgios de tratamento ao inci-
dente (que iro diferir de acordo com a prioridade do incidente) baseados nos objetivos de
resoluo previstos no ANS, ANO e CA.
Modelos de Incidente (Incident Models)
Um modelo de incidente uma forma de pr-defnir os passos que devem ser seguidos
para manusear um incidente, de maneira acordada. Defne os passos a serem executados, a
ordem cronolgica dos passos, responsabilidades, tempos de execuo, procedimentos de
escalonamento e gerao de evidncias.
Figura 6.3
Gerenciamento de
Incidente.
113

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Incidentes Principais (Major Incidents)
Incidentes principais tm um alto impacto sobre o negcio. Um procedimento separado,
com prazo de execuo menor e urgncia maior, precisa ser aplicado para incidentes princi-
pais. Uma defnio do que constitui um incidente principal precisa ser acordada e ideal-
mente mapeada no mecanismo de priorizao de incidente.
Atividades
q Deteco de Incidentes e registro
1 Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos usurios.
1 O contato com a Central de Servio poder acontecer por telefone ou e-mail.
Classifcao e suporte inicial
1 Os incidentes devem ser classifcados de tal forma a permitir a identifcao de erros
conhecidos e a gerao de informaes gerenciais que permitam a identifcao dos
tipos de incidentes mais frequentes.
Atualmente a maioria das empresas est adotando sistemas web que permitem que o usu-
rio abra um chamado de suporte diretamente da intranet ou website. Isso evita um gargalo
para a Central de Servio e facilita a vida dos analistas de suporte, que ao invs de gastarem
seu tempo no registro do chamado via telefone tm mais tempo para resolver os incidentes.
importante defnir o Impacto e Urgncia de cada incidente para determinar a sua priori-
dade. A prioridade determina a ordem de execuo para a resoluo dos incidentes. Para
determinar a prioridade, utilize como boa prtica a combinao entre Impacto e Urgncia
do incidente. O Impacto considera o nmero de pessoas ou sistemas prejudicados pelo inci-
dente. J a urgncia determina o prazo dentro do qual o incidente precisa ser resolvido.
Sim
Procedimento de
requisio de servio

No
D
e
l
e
g
a
r
,

M
o
n
i
t
o
r
a
r
,

A
c
o
m
p
a
n
h
a
r
,

C
o
m
u
n
i
c
a
r
Deteco e registro
do incidente
Classicao e
suporte inicial
RDS?
Investigao
e diagnstico
Soluo e
restaurao
Fechamento
do incidente

Figura 6.4
Atividades de
Gerenciamento
de Incidente.
114

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Impacto
Criticidade para o negcio
Urgncia
Velocidade
Alto Mdio Baixo
Alta 1 2 3
Mdia 2 3 4
Baixa 3 4 5
A prioridade poder ser utilizada para determinar o prazo para resoluo dos incidentes.
Prioridade Descrio Tempo para atendimento
1 Crtica 1 hora
2 Alta 4 horas
3 Mdia 24 horas
4 Baixa 48 horas
5 Planejada -
q Investigao e Diagnstico
1 Uma vez registrado o incidente, a atividade de investigao e de diagnstico ser iniciada.
Se a Central de Servio no puder resolver um incidente, ele ser endereado a outros nveis
de suporte, que faro a investigao atravs de um conjunto de habilidades e ferramentas
disponveis, como uma base de registro de Erros Conhecidos. importante que todas as
partes que trabalham com os Incidentes mantenham o registro de suas aes, atualizando a
base de registro dos incidentes.
q Resoluo e Restaurao
1 Uma vez que uma soluo de contorno ou defnitiva para o incidente encontrada,
ser implementada.
1 Se uma mudana for necessria, uma RDM (Requisio de Mudana) ser submetida
ao Gerenciamento de Mudana.
Fechamento do Incidente
1 A etapa de fechamento do incidente inclui a atualizao dos detalhes do incidente e a
comunicao aos usurios sobre a soluo.
importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servio permanea
proprietria do incidente, sendo responsvel pelo seu fechamento. Desta forma, teremos um
comprometimento maior da Central de Servio com o cumprimento dos prazos, escalando o
incidente para o grupo disponvel, quando necessrio. Sendo assim, sempre que o usurio
entrar em contato com a Central de Servio ter uma pronta resposta sobre a situao de
suas chamadas. No conveniente que os usurios tenham contato direto com os solucio-
nadores fnais do incidente.
Figura 6.5
Mapa de Urgncia
e Impacto de inci-
dentes.
Figura 6.6
Priorizao de
incidentes.
115

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Papis
q O Gerente de Incidente deve:
1 Buscar a efcincia e efccia dos processos.
1 Produzir informaes gerenciais, como relatrios de atendimento e de tipos de incidentes.
1 Gerenciar o trabalho das equipes de suporte de primeiro e segundo nvel.
1 Gerenciar os incidentes graves.
1 Desenvolver e manter processos e procedimentos.
Gerenciamento de Problema
q Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia. Atravs
do processo de Gerenciamento de Problema, os problemas com causas no identifcadas
sero analisados e corrigidos para que no voltem a acontecer.
O problema da qualidade da soluo faz com que o incidente volte a acontecer, ocupando o
tempo da equipe de suporte para sua resoluo. O que acaba acontecendo que a equipe
de suporte quase nunca resolve o problema de forma defnitiva devido falta de tempo.
importante que o processo de Gerenciamento de Problema venha acompanhado do
Gerenciamento de Mudana, fazendo com que a correo dos erros seja previamente
analisada em relao aos riscos. Muitas vezes a correo de um erro acaba gerando mais
incidentes e criando impacto para os usurios.
Gerenciamento de Problema
Controle de problemas;
Suporte inicial, classicao
e controle de erros;
Apoio no tratamento de incidentes graves;
Preveno proativa de problemas;
Obteno de informaes gerenciais
a partir de dados de problemas;
Reviso dos principais problemas.
BDGC
Base de dados
de erros conhecidos
Incidentes graves
Incidentes
correlacionados
Requisies de
Mudanas (RDM)
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento
de Congurao
Gerenciamento
de Liberao

Figura 6.7
Gerenciamento de
Problema.
116

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Objetivos
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da orga-
nizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de negcio,
prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhorem a maneira
pela qual a organizao de TI trata os problemas, resultando em nveis mais altos de dispo-
nibilidade e produtividade.
Principais objetivos:
1 Minimizar os efeitos adversos nos negcios;
1 Tratar incidentes e problemas causados por erros na infraestrutura;
1 Prevenir proativamente a ocorrncia dos incidentes, problemas e erros;
1 Reduzir o nmero geral de incidentes.
Conceitos bsicos
O Gerenciamento de Problemas possui os conceitos bsicos listados a seguir.
Modelos de Problemas (Problem Models)
Muitos problemas so nicos e devem receber tratamento individual. Porm, alguns inci-
dentes podem ocorrer novamente por causa de problemas adormecidos ou camufados.
Este conceito similar ao conceito de Modelos de Incidentes.
Base de Dados de Erros Conhecidos (Know Error Database)
O propsito dessa base de dados permitir o armazenamento de conhecimentos prvios a
respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados), possibilitando assim o
diagnstico e resoluo rpidos. O registro de erros conhecidos deve conter todos os deta-
lhes da falha ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer
soluo de contorno que venha a ser realizada para solucionar incidentes ou problemas.
Atividades
q O Gerenciamento de Problema na ITIL tem quatro atividades primrias:
1 Controle de Problemas
2 Este sub-processo responsvel pela identifcao da causa raiz dos problemas,
identifcando uma soluo defnitiva.
1 Controle de Erros
2 Processo pelo qual os erros conhecidos so pesquisados e corrigidos.
1 Gerenciamento Proativo de Problemas
2 Foca na anlise de dados coletados de outros processos, com objetivo de defnir os
possveis problemas.
2 Estes problemas so endereados para o Controle de Problemas e Erros, se
j aconteceram.
2 As atividades incluem a anlise das tendncias e aes preventivas.
1 Finalizao de Problemas Graves
2 Ao fnal do ciclo de um problema grave, deve haver uma reviso para fns de
lies aprendidas.
117

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
A fgura 6.8 apresenta o fuxo de atividades dentro do Controle de Problemas.
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
t
o
,

m
o
n
i
t
o
r
a
o

d
e

p
r
o
b
l
e
m
a
s
Controle de erros
Identicao e
registro do problema
Classicao
Investigao e
diagnstico
RDM, soluo e
fechamento do problema

A requisio de mudana compreendida como uma subatividade submetida ao Gerencia-
mento de Mudana, onde a aprovao da mudana acionada.
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
t
o
,

m
o
n
i
t
o
r
a
o

d
e

e
r
r
o
s
Controle de problemas
RDM
Identicao e
registro do erro
Avaliao
Registro da soluo
Fechar erro e
problemas associados

Conforme j mencionado, a partir do momento em que registrado o Erro Conhecido, uma
Requisio de Mudana deve ser aberta para fltrar, analisar e acompanhar a mudana na
infraestrutura, com menor impacto e risco para o ambiente de produo.
O foco principal do Gerenciamento de Problema Proativo redirecionar os esforos que esto
atuando sempre em aes reativas, para preveno proativa de incidentes passveis de ocorrer.
Papis
q O Gerente de Problema tem as seguintes funes:
1 Acompanhar os grupos de soluo de problemas para assegurar que eles encontrem
a resoluo dos problemas dentro das ANSs.
1 Manter a propriedade e proteo do banco de dados de erros conhecidos.
1 Controlar o registro de todos os erros conhecidos.
Figura 6.8
Atividades de con-
trole de problemas.
Figura 6.9
Atividades de con-
trole de erros.
118

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 1 Acompanhar o fechamento formal de todos os registros de problemas.
1 Organizar, conduzir, documentar e acompanhar todas as atividades de reviso.
Gerenciamento de Acesso
q Concede ao usurio o direito de usar um servio, mas nega o acesso a usurios no
autorizados.
Este processo ajuda a organizao a manter a confdencialidade das suas informaes de
forma mais efetiva. O Gerenciamento da Segurana da Informao defne as polticas de
segurana, enquanto o Gerenciamento de Acesso executa o que foi defnido a partir destas
polticas, sendo assim uma parte operacional da segurana da informao.
Gerenciamento
de Segurana
da Informao
Autenticar
usurio
Determinar
privilgio
Registrar
usurio
Monitorar e
rastrear usurio
Gerenciamento de
Disponibilidade
Gerenciamento de Acesso
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir a usurios autorizados o direito de usar
um servio, enquanto impede o acesso a usurios no autorizados. O processo corresponde
execuo de polticas e aes defnidas no processo de Gerenciamento da Segurana da
Informao e Gerenciamento de Disponibilidade.
Conceitos bsicos
Gerenciamento de Acesso est fundamentado nos conceitos listados abaixo.
Acesso (Access)
Refere-se ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio ou dado permitido a um usurio.
Identidade (Identity)
Refere-se informao sobre o usurio, que o distingue dos demais e demonstra sua situa-
o dentro da organizao.
Direitos ou Privilgios (Rights)
Referem-se regulamentao defnida, que determina o acesso a ser oferecido ao usurio
para um servio ou grupos de servios.
Figura 6.10
Gerenciamento
de Acesso.
119

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Servios ou Grupo de Servios (Services ou service groups)
Usurios no usam somente um servio, e quando executam um conjunto de atividades
similares podem usar um conjunto similar de servios. Ao invs de se providenciar acesso
individual para cada servio, mais efciente conceder a um grupo de usurios o acesso
completo aos servios que esto habilitados a usar.
Servio de Diretrio (Directory Services)
Refere-se a um tipo especfco de ferramenta utilizada para gerenciar os direitos de acesso
dos usurios.
Atividades
q O Gerenciamento de Acesso na ITIL tem as seguintes atividades:
1 Verifcao da legitimidade das requisies
2 Avalia se a pessoa que est solicitando o acesso possui permisso para usar o servio.
1 Fornecer direitos
2 Executa a poltica e as regras defnidas na estratgia e no projeto de servio.
1 Monitora o status de identidade (mudana de papis)
2 Alterao de perfl de acesso em funo das mudanas de papis.
1 Registra e monitora o acesso
2 Garantir que os direitos de acesso foram dados corretamente.
1 Remove e limita os direitos
2 Executa a remoo do direito de acesso.
Papis
q O Gerenciamento de Acesso uma sobreposio do Gerenciamento de Segurana e
do Gerenciamento de Disponibilidade. No necessrio um Gerente de Acesso, mas as
polticas, prticas e procedimentos precisam ser defnidos e comunicados para outros
grupos e indivduos.
Os seguintes processos esto envolvidos nas atividades deste processo:
1 Desenho do Servio: assegura que controles simplifcados foram construdos e defne
contramedidas para abusos;
1 Transio de Servio: testa os controle projetados;
1 Operaes de Servio: executa o Gerenciamento de Acesso para sistemas dentro de suas
reas de controle.
Execuo de Requisio
q O termo Execuo de Requisio usado como uma descrio genrica para muitos tipos
de demandas colocadas sobre a rea de TI por seus usurios (Requisio de Servio).
Muitas delas so na verdade pequenas mudanas de baixo risco, ocorrendo com frequncia.
120

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Fechamento
Aprovao
Execuo
BDGC
Ativos de
servio
Portflio
de servio
Catlogo
de servio
Servios padro
pr denidos e
aprovados
Requisio de servio
Requisio aprovada
Requisio executada
Viso do cliente
Projeto de
Servio
Gerenciamento tcnico
Gerenciamento de mudana
Gerenciamento de acesso
Gerenciamento de liberao
Critrios de aprovao
Arquitetural
Financeiro
Gerencial
Menu
Email
LAN
Internet
Telefone
etc

Objetivo
Este processo tem como objetivos:
1 Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios padro, os quais
exigem uma aprovao pr-defnida;
1 Prover informao aos usurios e clientes;
1 Dar origem e distribuir os componentes dos servios padro requisitados;
1 Dar assistncia com informaes gerais, reclamao ou comentrios.
Conceitos bsicos
Solicitaes de servio ocorrem frequentemente e requerem seu atendimento atravs de
uma maneira consistente, de forma a atender os nveis de servidos acordados. Para dar
assistncia a essas solicitaes, muitas organizaes criam Modelos de Requisies (Request
Models) pr-defnidos, os quais tipicamente incluem alguma forma de pr-aprovao por
parte do processo de Gerenciamento de Mudana.
Por exemplo, um formulrio para solicitao de acesso aos servios de rede de uma
organizao.
Atividades
q A Execuo de Requisio tem as seguintes atividades:
1 Seleo de menu
2 Usurios submetem suas solicitaes.
1 Autorizao fnanceira
2 Avaliao dos custos associados s solicitaes e a devida autorizao, se pertinente.
1 Execuo
2 Entrega do servio.
Figura 6.11
Execuo de
Requisio.
121

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
q 1 Concluso
2 Fechamento do registro de requisio.
Papis
q 1 A propriedade da Execuo de Requisio fca com a Central de Servio, que
monitora, despacha e frequentemente preenche as requisies dos usurios.
A Central de Servio e o Gerenciamento de Incidente lidaro com as requisies de servio.
Seu preenchimento pode ser feito pelos times de operao de servio ou pelos seus depar-
tamentos ou fornecedores externos.
Funes
q Funo um conceito lgico que se refere a pessoal e ferramentas que executam um
determinado processo, atividade ou combinao destes.
As seguintes funes fazem parte da Operao de Servios de TI:
1 Central de Servio: prov um nico ponto de contato para os clientes e usurios para
gerenciar a resoluo de incidentes e assuntos relacionados ao suporte;
1 Gerenciamento Tcnico: funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o
suporte e servios de TI e para o gerenciamento da infraestrutura de TI;
1 Gerenciamento de Aplicao: responsvel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo de vida;
1 Gerenciamento de Operao: funo responsvel pela gesto contnua e manuteno de
uma infraestrutura de TI de uma organizao, assegurando a entrega do nvel acordado
de servio de TI ao negcio.
Central de
Servio
Gerenciamento
de Aplicao
Financeira
RH
Negcio
Mainframe
Servidor
Rede
Disco
Base de dados
Diretrio
Desktop
Internet/
Intranet
Gerenciamento
Tcnico
Gerenciamento
de Operao
Controle de operao
Gerenciamento de console
Job Scheduling
Backup e Restore
Impresso
Gerenciamento de
utilidades
Datacenters
Sites backup
Consolidao
Contratos
Figura 6.12
Grupos de funes.
122

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Central de Servio
q Do ingls Service Desk, uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto
nico de contato (SPOC Single Point of Contact) entre os usurios e clientes e o
departamento de TI.
A proposta sugerida de separar, dentro das operaes de TI, os profssionais de suporte
aos usurios daqueles que realizam atividades de desenvolvimento e resoluo de proble-
mas. Uma rea especfca para o suporte oferece vantagem aos usurios, propiciando um
suporte melhor e mais gil, e mais efcincia para a equipe de TI, pois o tcnico especialista
no mais interrompido pelas chamadas diretas de usurios.
Registro de
incidentes
Registro de
chamadas
Contratos SLA
Objetivos
A implementao da Central de Servio tem como principais objetivos:
1 Restaurar os servios sempre que possvel;
1 Prover suporte com qualidade para atender aos objetivos do negcio;
1 Gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento;
1 Dar suporte a mudanas, fornecendo comunicao aos usurios sobre o agendamento
de mudanas;
1 Aumentar a satisfao do usurio.
Conceitos bsicos
Estruturas de Central de Servio
Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por regi-
es. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maior e
difculdade de padronizao.
Figura 6.13
Funo Central
de Servio.
123

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Por exemplo, uma central de atendimento caracterizada pelas grandes operadoras de
telecomunicaes, principalmente no servio de telefonia bsica. Estas mesmas opera-
doras j possuem uma central de suporte para os casos de chamados de acesso banda
larga e internet.
Existem trs possveis formas de realizar o atendimento, apresentadas a seguir.
Central de Servio Local
Um Central de Servio Local criada para atender s necessidades locais de cada unidade
de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades especfcas para cada
unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fato da equipe de suporte
j estar implantada no local. Normalmente, neste tipo de estrutura o custo operacional
maior, devido ao fato de manter vrias estruturas fsicas, com recursos como hardware e
software especfcos para cada uma.
Primeiro nvel de suporte
Diferentes localizaes fsicas
nica localizao fsica
Segundo e terceiro nvel de suporte
Usurio Local Usurio Local Usurio Local
Central
de Servio
Suporte de
automao
de escritrio
Suporte de rede
e comunicao
Suporte de
sistemas
Suporte de
operao
Suporte dos
fornecedores
Figura 6.14
Central de Servio
Local.
124

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Central de Servio Centralizada
Uma Central de Servio Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes de
suporte em um nico local. Este modelo gera a reduo de custos operacionais, melhora o
gerenciamento de servios de TI e otimiza a utilizao dos recursos.
Central
de Servio
Suporte de
automao
de escritrio
Suporte de rede
e comunicao
Suporte de
sistemas
Suporte de
operao
Suporte dos
fornecedores
Localizaes fsicas
Figura 6.15
Central de Servio
Centralizada.
125

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Central de Servio Virtual
Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel ter uma Central de Servio
sem nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter uma Central de
Servio que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em locais distintos.
Suporte de
automao
de escritrio
Suporte de rede
e comunicao
Suporte de
sistemas
Suporte de
operao
Suporte dos
fornecedores
Central de Servio Brasil Central de Servio ndia
Atividades
q A Central de Servio tem vrias responsabilidades primrias, entre as quais:
1 Receber e gravar TODAS as chamadas dos usurios.
1 Gravar e acompanhar incidentes e reclamaes.
1 Prover uma avaliao inicial dos incidentes.
1 Monitorar e escalar incidentes por ANS.
1 Comunicar mudanas planejadas nos nveis de servio.
1 Encerrar os incidentes com confrmao.
1 Manter os usurios informados sobre o progresso de suas requisies.
1 Produzir relatrios de gerenciamento.
1 Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 nvel.
1 Prover informaes gerenciais.
1 Identifcar necessidades de treinamento dos usurios.
1 Contribuir com a identifcao de problemas.
Figura 6.16
Central de Servio
Virtual.
126

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Papis
q O Gerente da Central de Servio e/ou o Supervisor de Servios gerenciam grupos de
atendimento.
O Analista de Suporte fornece o primeiro nvel de suporte e atendimento.
Gerenciamento Tcnico
q Funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o suporte e servios de TI e
para o gerenciamento da infraestrutura de TI.
O Gerenciamento Tcnico defne os papis dos grupos de suporte e tambm as ferramentas,
processos e procedimentos necessrios. Esta funo desempenhar um papel importante
no projeto, teste, liberao e aperfeioamento dos servios de TI.
Mainframe
Servidor
Rede
Disco
Base de dados
Diretrio
Desktop
Internet/
Intranet
Gerenciamento
Tcnico

Objetivos
Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura tcnica para suportar os
processos de negcio atravs de:
1 Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos;
1 Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infraestrutura em perfeitas
condies;
1 Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer
falha tcnica.
Conceitos bsicos
O Gerenciamento Tcnico consiste de arquitetos e projetistas (primariamente envolvidos
durante o Projeto de Servio) e equipes de suporte e manuteno (primariamente envolvi-
dos durante a Operao de Servio).
Figura 6.17
Funo Gerencia-
mento Tcnico.
127

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
No caso da ITIL, arquitetos e projetistas so vistos como parte da mesma funo, mas
muitas organizaes os veem como duas equipes separadas ou mesmo departamentos
separados. O problema com esta forma de distribuio que bons projetos necessitam,
como entrada, de pessoas que gerenciem a soluo, enquanto a boa operao requer o
envolvimento de pessoas que projetem a soluo.
Os problemas que precisam ser superados so similares queles enfrentados no gerencia-
mento do ciclo de vida de aplicao. A soluo incluir os seguintes elementos:
1 Envolvimento e comprometimento da equipe de projeto em resolver as falhas que cau-
sam interrupes operacionais;
1 Envolvimento e comprometimento da equipe de suporte e manuteno na contribuio
para o aperfeioamento da arquitetura tcnica.
Atividades
q Atividades do Gerenciamento Tcnico:
1 Manter a documentao.
1 Contratar, elaborar e ministrar treinamento.
1 Efetuar seleo e recrutamento de pessoal.
1 Defnir padres e arquitetura tecnolgica.
1 Pesquisar e desenvolver solues.
1 Suportar os outros processos.
1 Projetar a execuo de testes.
1 Oferecer suporte de segundo e terceiro nvel.
Papis
q As equipes podem ser agrupadas de acordo com seu conhecimento tcnico,
determinado pela tecnologia a ser gerenciada.
Por exemplo, equipe do mainframe, equipe de servidores, equipe de rede etc.
O Gerenciamento Tcnico possui o conhecimento tcnico especializado para gerenciar a
infraestrutura, assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e melhoria dos servi-
os de TI. Adicionalmente, prov recursos para suporte ao gerenciamento do ciclo de vida
dos servios em todas as fases do desenvolvimento, projeto, construo, transio, opera-
o e melhoria contnua.
Gerenciamento de Operao
q O Gerenciamento de Operao pode ser defnido como a funo responsvel pela
gesto contnua e manuteno da infraestrutura de TI de uma organizao, para
assegurar a entrega do nvel acordado de servio de TI ao negcio.
128

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Gerenciamento
de Operao
Controle de operao
Gerenciamento de console
Job Scheduling
Backup e Restore
Impresso
Gerenciamento
de utilidades
Datacenters
Sites backup
Consolidao
Contratos
Objetivo
Objetivos desta funo:
1 Manuteno do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos do dia
a dia;
1 Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo de custos;
1 Pronta aplicao do perfl operacional para diagnstico e resoluo de qualquer falha
de operaes.
Conceitos bsicos
O termo Gerenciamento de Operao usado como um departamento, grupo ou equipe
responsvel pela execuo das atividades operacionais do dia a dia.
Gerenciamento de Operao de TI pode ser defnido como a funo responsvel pelo geren-
ciamento contnuo e manuteno de uma infraestrutura de TI para assegurar a entrega, de
acordo com o nvel dos servios de TI para o negcio.
Atividades
q As atividades do Gerenciamento de Operao dividem-se no Controle das Operaes e
no Gerenciamento de Utilidades, e envolvem:
1 Agendamento de jobs.
1 Backup e restore.
1 Gerenciamento de impresso.
1 Monitorao de eventos da infraestrutura de TI.
1 Hospedagem de equipamentos.
1 Gerenciamento predial.
1 Gerenciamento de energia.
1 Gerenciamento de condies ambientais.
1 Acesso fsico e segurana.
1 Despacho e recebimento.
Figura 6.18
Funo Gerencia-
mento de Opera-
o.
129

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
Papis
q O papel do Gerente de Operao executar as atividades e procedimentos de rotina
necessrios para gerenciar e manter a infraestrutura de TI, de forma a entregar e
suportar os servios de TI nos nveis acordados.
Gerenciamento de Aplicao
q O Gerenciamento de Aplicao responsvel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo
de vida.
O Gerenciamento de Aplicao tambm tem um papel importante no projeto, teste e melho-
ria de aplicativos que formam parte dos servios de TI.
Projeto
Requisitos
Implantao
Otimizao
Construo Operao
Objetivos
Objetivos desta funo:
1 Suportar os processos de negcio, ajudando na identifcao funcional dos requerimentos de
aplicao, e ento apoiar o projeto, transio, operao e melhorias;
1 Assegurar que os requerimentos funcionais estejam disponveis para atender aos requi-
sitos de negcio;
1 Organizar os perfs tcnicos adequados para manter as aplicaes em condies
operacionais;
1 Imediata aplicao do perfl tcnico para um rpido diagnstico e resoluo de qualquer
falha tcnica que ocorra na aplicao.
Conceitos bsicos
Uma das decises mais importantes do Gerenciamento de Aplicao entre comprar uma
aplicao que suporta a funcionalidade requerida, ou construir a aplicao especifcamente
para os requisitos da organizao.
Decises como esta so frequentemente tomadas pelo Chief Technical Ofcer (CTO) ou
Comit Direcionador, mas eles so dependentes de informao de inmeras fontes. Estas
so discutidas em detalhes no Projeto de Servio, mas so resumidas aqui sob a perspectiva
da funo Gerenciamento de Aplicao.
Figura 6.19
Funo Gerencia-
mento de Aplicao.
130

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Se a deciso desenvolver a aplicao, necessrio decidir se o desenvolvimento ser ter-
ceirizado ou no. Isto detalhado na Estratgia de Servio e Projeto de Servio, mas existem
algumas consideraes importantes que afetam a Operao de Servio.
Atividades
q O Gerenciamento de Aplicao possui um conjunto de atividades especfcas, porm
vrias atividades so comuns com outras funes. Estas atividades so:
1 Manter a documentao.
1 Contratar, elaborar e ministrar treinamento.
1 Efetuar seleo e recrutamento de pessoal.
1 Defnir padres e arquitetura tecnolgica.
1 Pesquisar e desenvolver solues.
1 Suportar outros processos.
1 Defnir, gerenciar e manter atributos e relacionamentos de ICs.
1 Projetar a execuo de testes.
1 Realizar atendimento de terceiro nvel.
1 Dimensionar e avaliar o desempenho de aplicaes.
Papis
A funo pode ser realizada por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto e
suporte de aplicativos operacionais. Existem dois papis bsicos no Gerenciamento de Aplicao,
do Gerente de Aplicao e do Arquiteto/Analista de Aplicao.
q Papis desempenhados pelo Gerente de Aplicao:
1 Responsabilidade pela liderana, controle, gerenciamento e tomada de deciso.
1 Prover conhecimento tcnico nas atividades de suporte de aplicaes.
1 Garantir treinamento tcnico necessrio.
1 Comunicar continuamente os usurios e clientes sobre o desempenho das aplicaes
e requisitos de negcio para o desenvolvimento.
1 Elaborar relatrios para a alta gerncia sobre todos os assuntos relevantes das apli-
caes que esto sendo suportadas.
J ao Arquiteto/Analista de Aplicao cabe:
1 Trabalhar com usurios e outros interessados para determinar as necessidades de
desenvolvimento.
1 Trabalhar com o Gerenciamento Tcnico para determinar em alto nvel os requisitos
de sistema para atender aos requisitos de negcio dentro das restries de
oramento e tecnologia.
1 Executar anlise de custo e benefcio para determinar os meios mais apropriados
para atender aos requisitos defnidos.
1 Desenvolver modelo operacional que assegure uso timo de recursos e nvel
apropriado de desempenho.
1 Garantir que aplicaes esto projetadas para serem efetivamente gerenciadas
dentro das condies de arquitetura e ferramentas disponveis.
131

C
a
p
t
u
l
o

6

-

O
p
e
r
a
o

d
e

S
e
r
v
i
o
q 1 Desenvolver e manter padres para dimensionamento de aplicao, modelagem de
desempenho etc.
1 Gerar um conjunto de requisitos de testes de aceitao, em conjunto com os
projetistas, testadores e usurios, os quais determinam que todos os requisitos de
alto nvel sejam atendidos.
132

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
133

C
a
p
t
u
l
o

7

-

M
e
l
h
o
r
i
a

C
o
n
t
n
u
a

d
e

S
e
r
v
i
o
7
Conhecer procedimentos e processos da melhoria contnua de servios de TI,
fazer o teste simulado e entender o mtodo de aplicao das questes do
exame de preparao para certifcao.
Melhoria contnua de servio.

q A Melhoria Contnua do Servio implementa melhorias em cada fase do ciclo de vida,
fazendo a sua integrao completa. As atividades de cada processo devem estar otimizadas
para alcanar efcincia e efccia. Os servios devem atender viso do negcio.
A Melhoria Contnua de Servio tem por objetivo proporcionar um guia prtico para avaliar e
melhorar a qualidade dos servios. A melhoria geral do ciclo do gerenciamento de servios de
TI e de seus processos subjacentes pensada em trs nveis: aumento da efcincia, maximiza-
o da efetividade e otimizao do custo dos servios. A nica maneira de fazer isto assegu-
rando que as oportunidades sejam identifcadas durante todo o ciclo de vida do servio.
A Melhoria Contnua de Servio no pode ser entendida como uma fase separada, porque
suas atividades devem ser executadas para todo o ciclo de vida. Cada fase do ciclo de vida
gera sadas que servem como entradas para a prxima fase. A Estratgia de Servio informa
a viso do negcio, dos servios que a empresa precisa e os requisitos para os novos servi-
os ou alterao de servios existentes.
A fase de Projeto de Servio projeta o que foi determinado pela estratgia.
A Transio transfere o projeto para o ambiente de produo, e a Operao se encarrega de
manter o servio em bom estado, garantindo a criao de valor para o servio atravs de
uma boa estrutura operacional.
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
134

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Estratgia de servio
Estratgia, poltica, padres
Projeto de servio
Planos para criao
e modicao de
servios e processos
de gerenciamento
de servios
Transio de servio
Gerencia a transio de um
servio novo ou alterado
e o processo de colocar
o servio em produo
Operao de servio
Dia a dia da operao
de servio e processo de
gerenciamento de servio
Melhoria contnua de servio
Atividades so encaixadas no ciclo de vida de servio
Sada
Sada
Sada
Realimentao
Lies aprendidas para melhoria
Realimentao
Lies aprendidas
para melhoria
Realimentao
Lies aprendidas
para melhoria
Objetivos
q O principal objetivo da Melhoria Contnua de Servio garantir a melhoria contnua dos
processos de gerenciamento de servios de TI e consequentemente dos servios de TI.
Melhoria Contnua de Servio a fase que une todos os outros elementos do ciclo de vida
de servio e garante que tanto os servios como a capacidade para provimento dos mesmos
melhorem e amaduream. Alm disto, a Melhoria Contnua do Servio tem como objetivos:
1 Aperfeioar a qualidade do servio e a efcincia e efccia dos processos;
1 Buscar o custo efetivo da entrega de servios de TI;
1 Verifcar se os nveis de servios esto sendo alcanados;
1 Assegurar que os mtodos de gerenciamento da qualidade suportem as atividades de
melhoria contnua.
Conceitos
O modelo de Melhoria Contnua de Servio prov a base para que as melhorias sejam feitas
para os servios e capacidades de um provedor de servio. So questes para garantir que
todos os requisitos sejam identifcados para o alcance das melhorias.
Figura 7.1
Atuao da melho-
ria contnua nas
fases do
ciclo de vida
do servio.
135

C
a
p
t
u
l
o

7

-

M
e
l
h
o
r
i
a

C
o
n
t
n
u
a

d
e

S
e
r
v
i
o
Como mantemos
a continuidade?
Viso, misso,
metas, objetivos
Avaliao
Objetivos
mensurveis
Melhoria de servios
e processos
Mensurao e
mtricas
Qual a viso?
Onde estamos agora?
Onde queremos estar?
Como chegaremos l?
Chegaremos l?

Neste sentido, necessrio implementar os processos de Medio do Servio e os 7 passos
da melhoria que fazem parte da Melhoria Contnua de Servio.
Medio de Servio
q A medio do nvel de componente necessria, embora a medio de servio deva ir
alm do nvel de componente.
A Medio de Servio requer algum que tome as medidas individuais e as combine com
outros fatores e variveis para prover uma viso adequada da realidade do servio.
Em muitos casos, quando a rea de TI monitora, mede e relata os nveis dos componentes,
ela procura se proteger afrmando que se os componentes esto disponveis, os servios
tambm esto. Entretanto, o servio de TI pode fcar indisponvel mesmo quando um ou
mais componentes de provimento do servio esto disponveis.
Relatrios de um componente, sistema ou aplicao frequentemente so providos sem a
defnio do nvel real do servio. A fgura 7.3 mostra como possvel medir e relatar dife-
rentes nveis de sistemas e componentes para prover uma medio real do servio.
Servio de Email
Exchange
Lotus Notes
Hardware Software Base de dados Documentos
% Nvel de Servio
% Nvel de Sistema
% Nvel de Componente
Figura 7.2
Questes para iden-
tifcar os requisitos
de melhorias.
Figura 7.3
Nveis de relatrios
para medio
de servio.
136

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Objetivo
Os seguintes objetivos fazem parte da medio de servio:
1 Melhorar o servio oferecido ao cliente;
1 Alocar recursos de forma mais efciente;
1 Melhorar o desempenho do sistema e fazer atualizaes;
1 Reduzir riscos gerados por atividades no planejadas;
1 Aumentar a produtividade da equipe de TI (desenvolvimento e suporte);
1 Estabelecer uma cultura de alto desempenho.
Conceitos bsicos
Linha de Base
Marca inicial estabelecida para comparao posterior, identifcando se o processo precisa
ser melhorado, e medindo os resultados alcanados, informados e documentados. Se uma
linha de base no for estabelecida, as primeiras medies se tornam a linha de base, razo
pela qual essencial a coleta de dados no incio.
Atividades
q Atividades desempenhadas:
1 Defnir o que est tentando ser alcanado.
1 Defnir o que medir para o fornecimento de informaes teis para a tomada de deciso.
1 Defnir procedimentos para a execuo de medies.
1 Defnir polticas de suporte medio de servio.
1 Decidir o critrio para iniciativas de melhoria contnua.
Os seguintes passos so importantes para o sucesso ao medir um ou mltiplos servios.
Origens
Defnir o que sucesso. O que se deseja alcanar e como se saber quando for alcanado?
Construindo a estrutura e escolhendo medidas
O que se deve medir que prover informao til para tomada de decises estratgicas, tticas
ou operacionais? Quais medidas provero os dados e informaes necessrias?
Definindo os procedimentos e polticas
1 Defnir os procedimentos para executar medies e determinar as ferramentas que sero
usadas para suportar a coleta de dados e outras atividades de medio defnidas.
1 Identifcar os papis e responsabilidades para medio de servio: quem faz o qu?
1 Defnir polticas necessrias para suportar a medio de servio.
1 Decidir o critrio para iniciativas de melhoria contnua.
1 Considerar quando as metas devem ser alteradas.
137

C
a
p
t
u
l
o

7

-

M
e
l
h
o
r
i
a

C
o
n
t
n
u
a

d
e

S
e
r
v
i
o
Papis
q O principal papel assegurar que os objetivos do processo sejam alcanados, viabilizando
a coleta dos dados que sero usados no processo de emisso de relatrios de servio.
Os 7 Passos de Melhoria
q O conceito de medio fundamental para a melhoria contnua de servio.
Os conhecimentos adquiridos em um nvel tornam-se dados de entrada para o prximo nvel.
Metas
1. Denir o que se
deveria medir
Estratgia
2. Denir o que se
pode medir
3. Obter os dados:
Quem, Onde,
Quando, Integridade
4. Processar os dados:
Sistema, Base,
Formato, Frequncia
5. Analisar os dados:
Relacionamentos,
Tendncias, Metas
e Aes Corretivas
6. Apresentar e usar a
informao: Auditorias,
Resumos executivos,
Planos de ao
7. Implementar
aes corretivas
Objetivo
Coordenar uma abordagem estruturada para melhoria de servios de TI e processos de
gerenciamento de TI.
Conceitos bsicos
Muitas vezes h um entendimento errneo da diferena entre dado, informao, conheci-
mento e sabedoria.
Dados
Defnidos como nmeros, caracteres, imagens ou outras sadas de dispositivos que con-
vertem quantidades fsicas em smbolos. Essencialmente podem ser defnidos como uma
coleo de fatos. Dado bruto um termo relativo, pois o processamento de dados ocorre
por estgios, e os dados processados em um estgio podem ser considerados como dados
brutos para outro estgio.
Informao
Defnida como uma mensagem recebida e entendida. Em termos de dados, pode ser def-
nida como uma coleo de fatos dos quais podem ser tiradas concluses. Informao o
resultado do dado processado e organizado de forma a adicionar conhecimento ao receptor.
Figura 7.4
Passos do processo
de melhoria.
138

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Conhecimento
Pode ser defnido como informao combinada com experincia, contexto, interpretao e
refexo. Por exemplo, o impacto para o negcio pode ser determinado a partir do dado e da
informao, do entendimento dos usurios do servio e das razes para a utilizao do servio.
Sabedoria
Defnida como a habilidade de tomar decises e fazer julgamentos de forma correta. Con-
siste no melhor uso do conhecimento disponvel. Por exemplo, o conhecimento sobre o
impacto de incidentes para o cliente fornece oportunidades de melhorias, tais como progra-
mas de treinamento ou iniciativas para elaborao de um plano de melhoria de servio.
Atividades
q Os 7 passos do processo de melhoria que descrevem como medir e reportar esto
baseados no ciclo PDCA.
1 Defnir o que se deveria medir
2 Conversar com clientes e direo da TI, utilizar o catlogo de servio e RNS dos
clientes como ponto de partida.
1 Defnir o que se pode medir
2 Listar ferramentas em uso.
2 Compilar uma lista das ferramentas que podem ser medidas e comparar esta lista
com o passo 1.
2 Decidir se so necessrias novas ferramentas ou confguraes de ferramentas.
2 Evitar o estabelecimento de ANS para o que no se pode medir.
1 Obter os dados
2 A coleta de dados requer alguma forma de monitoramento (automtica ou manual).
2 Existem mtricas de tecnologia, processos e servios que precisam ser coletadas.
1 Processar os dados
2 Converter os dados para o formato requerido e para o pblico requerido.
2 Tecnologias para gerar relatrios so usadas neste estgio, em que questes cha-
ve precisam ser respondidas: preciso dos dados, audincia, formato e frequncia.
1 Analisar os dados
2 A anlise dos dados transforma a informao em conhecimento.
2 Mais habilidade e experincia so necessrias para analisar os dados do que para
colet-los e process-los.
2 A verifcao de metas e objetivos esperada durante esta atividade, que fornece
respostas para questes como: tendncias positivas ou negativas, mudanas ne-
cessrias, aes corretivas, problemas estruturais, custos e gaps nos servios.
1 Apresentar e usar a informao
2 Neste estgio a informao formatada em conhecimento, para que todos os
nveis possam apreciar e visualizar suas necessidades e expectativas.
2 Existem normalmente trs audincias com diferentes interesses: negcio, direo
snior da TI e TI interna.
2 A informao apresentada deve ser preparada sempre levando em conta a audincia.
139

C
a
p
t
u
l
o

7

-

M
e
l
h
o
r
i
a

C
o
n
t
n
u
a

d
e

S
e
r
v
i
o
q 1 Implementar aes corretivas
2 Neste estgio o conhecimento adquirido a partir dos passos anteriores usado
para otimizar, aperfeioar e corrigir os servios.
2 A Melhoria Contnua de Servio identifca muitas oportunidades para melhoria;
entretanto, as organizaes no podem implantar todas.
2 Com base nas metas, objetivos e lacunas no servio, uma organizao precisa
priorizar as atividades de melhoria.
Papis
q Responsabilidades:
1 Trabalhar com o Dono do Servio para identifcar e priorizar oportunidades de
melhoria e elaborar planos de melhoria de servio.
1 Trabalhar com o Gerente de Nvel de Servio para assegurar que requisitos de
monitorao sejam defnidos.
1 Assegurar que as atividades de melhoria contnua sejam coordenadas atravs do ciclo
de vida de servio.
O dono do processo de Melhoria Contnua de Servio responsvel pelo sucesso de todas
as atividades de melhoria. Este ponto nico de responsabilidade, junto com a competncia e
autoridade, virtualmente garante o sucesso do programa de melhoria.
140

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
141

C
a
p
t
u
l
o

8

-

C
e
r
t
i
f
c
a
o

I
T
I
L
8
Certificao ITIL
Entender o processo de certifcao ITIL e defnir uma trajetria individual de
preparao para a certifcao ITIL.

Modelos de certifcao ITIL.

Certificao ITIL
q Essencialmente, os sistemas de gesto iro se tornar:
1 Mais focados nas necessidades do negcio.
1 Mais integrados com os processos de negcio.
1 Menos dependentes de tecnologia especfca e mais centrados em servios.
1 Mais integrados com outras ferramentas de gesto e processos envolvendo padres
de gesto.
Benefcios obtidos:
1 Maior alinhamento dos servios, processos e objetivos de TI com os requisitos,
expectativas e objetivos de negcio.
1 Melhoria na lucratividade e produtividade do negcio.
1 Equipes de suporte mais preocupadas com os processos de negcio e impactos no negcio.
1 Reduo na gesto total e custos de suporte, permitindo uma reduo no Total Cost
of Ownership (TCO).
1 Melhoria no desempenho e disponibilidade dos servios, permitindo aumento de
receita do negcio.
1 Melhoria do nvel e qualidade dos servios.
Muitas organizaes ainda entendem o gerenciamento de servios de TI como um assunto
predominantemente tecnolgico. A ITIL promove o gerenciamento de servios de TI com
foco no negcio, ao invs de focar em ilhas de excelncia tecnolgica isoladas, eventual-
mente existentes nas organizaes. O foco do gerenciamento de TI tem mudado ao longo do
tempo e cada vez menos estar voltado apenas para a tecnologia, estando mais integrado
TCO
Custo total da posse,
que representa uma
estimativa financeira
dos custos diretos e
indiretos relacionados
compra de todos os
itens de investimento
importantes, tais como
softwares e hardwares,
alm do gasto inerente
manuteno
de seu funcionamento
e de sua propriedade.
o
b
j
e
t
i
v
o
s
c
o
n
c
e
i
t
o
s
142

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
com as necessidades do negcio e seus processos. Os novos sistemas de gesto esto cada
vez mais envolvidos com os negcios.
Mas esta mudana de paradigma somente acontecer se forem adotadas uma arquitetura e
prticas focadas nas necessidades do negcio, e a ITIL permite alcanar este objetivo. Vrias
organizaes j tm usado esta aproximao, obtendo melhoria signifcativa na qualidade
dos servios entregues ao negcio.
Nveis de certificao
O esquema de qualifcao da ITIL v3 introduz um sistema que comea com a ITIL Founda-
tion para Gerenciamento de Servio. Quando certifcado neste nvel mais bsico, o indivduo
se habilita para a realizao de treinamentos ofciais em institutos autorizados, de forma a
conduzi-lo para certifcaes de nvel intermedirio, divididas em duas reas Ciclo de Vida
e Competncias. Os mdulos de Ciclo de Vida so voltados naturalmente para o enten-
dimento dos estgios do ciclo de vida de servios. J os mdulos de Competncias esto
orientados para processos, funes e papis desempenhados na organizao de TI.
Seguindo a trajetria de certifcao, o indivduo que desempenhe funes de gesto de
servios e que tenha cumprido os requisitos necessrios fca habilitado para fazer o curso
Gerenciando atravs do Ciclo de Vida. Realizando o curso e obtendo xito no exame de
certifcao neste nvel, o indivduo recebe a certifcao de nvel avanado ITIL v3 Expert.
Cumpridos os requisitos das etapas anteriores, o nvel mais elevado neste esquema de certi-
fcao a certifcao ITIL Master, voltada para profssionais mais experientes que tenham
aprovada para defesa, diante de uma banca examinadora, uma proposta de adoo da ITIL
no contexto real de uma organizao.
143

C
a
p
t
u
l
o

8

-

C
e
r
t
i
f
c
a
o

I
T
I
L
Certicao de
Prossional de
Gerenciamento de
Servio Avanado
ITIL Foundation
para gerenciamento
de servio
Gerenciamento
atravs do
Ciclo de Vida
Diploma ITIL em
Gerenciamento
de Servio de TI
C
o
m
p
e
t
n
c
i
a
s
C
i
c
l
o

d
e

V
i
d
a
Melhoria Contnua
de Servio
Operao
de Servio
Transio
de Servio
Projeto
de Servio
Estratgia
de Servio
Planejamento
de proteo
e otimizao
Oferta e acordo
de Servio
Liberao,
Controle e
Validao
Anlise e Suporte
Operacional
q 1 Nvel Foundation
2 nfase no conhecimento e na consolidao de uma base acerca dos conceitos
chaves, terminologias e processos da ITIL v3.
2 O exame composto por 40 questes de mltipla escolha, com apenas uma res-
posta correta por questo, e deve ser feito em at 1 hora.
2 Para ser aprovado o candidato deve acertar no mnimo 65% das questes.
Neste nvel, a qualifcao mantm uma similaridade com a qualifcao do ITIL v2 Founda-
tion. Participar de um curso recomendado, porm no obrigatrio. O aprovado acumula
dois pontos ao obter esta certifcao.
q 1 Nvel Intermedirio
2 A certifcao ITIL v3 Foundation um requisito para a obteno de certifcaes
de nvel intermedirio.
2 Cada curso realizado nos mdulos de Ciclo de Vida e de Competncias possui uma
prova de avaliao.
2 Cada certifcao obtida em mdulos de Ciclo de Vida permite ao candidato acumular
3 pontos, enquanto que em cada mdulo de Competncias so acumulados 4 pontos.
Figura 8.1
Esquema de
qualifcao
ITIL v3.
144

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
q 2 Neste nvel, o exame composto por questes de mltipla escolha mais com-
plexas, baseadas em cenrios e com mais de uma resposta certa (a mais correta
recebe a maior pontuao).
2 A durao de 90 minutos para provas na lngua nativa e 120 minutos para estrangeiros.
2 O uso de dicionrio permitido.
1 Nvel Avanado
2 Ao acumular o mnimo de 22 pontos a partir das certifcaes anteriores, o indiv-
duo recebe o certifcado de nvel avanado ITIL Expert.
2 A certifcao ITIL Master, por sua vez, verifca o domnio de habilidades para
a aplicao da ITIL v3 em diferentes contextos organizacionais.
Para realizar o curso Gerenciando atravs do Ciclo de Vida necessrio ter acumulado ao
menos 17 pontos em cursos relacionados aos mdulos de Ciclo de Vida e de Competncias.
A realizao do curso e a respectiva aprovao no exame permitem ao interessado acumu-
lar mais 5 pontos.
O curso Gerenciando atravs do Ciclo de Vida abordar, entre outros, assuntos como: pla-
nejamento e implementao da gesto de servios de TI, gesto de mudanas estratgicas,
gesto de riscos e a compreenso de desafos organizacionais.
Qualificaes existentes da ITIL v1 e v2
O novo esquema oferece cursos e exames para os candidatos com qualifcaes ITIL. Candida-
tos com qualifcao ITIL v1 ou v2 Foundation recebem 1,5 pontos, e fazendo o curso V3 Foun-
dation Bridge obtm 0,5 ponto adicional, requerido para o progresso ao nvel intermedirio.
Aos candidatos com qualifcaes de Gerente v1 ou v2 so atribudos 17 pontos; passando
no curso v3 Manager Bridge so obtidos 5 pontos adicionais, requeridos para a certifcao
ITIL Expert.
Para mais informaes
sobre a certifcao
ITIL, consulte o site
Best Management
Practice.
w
145

C
a
p
t
u
l
o

8

-

C
e
r
t
i
f
c
a
o

I
T
I
L
Gerenciamento
atravs do
Ciclo de Vida
Diploma ITIL em
Gerenciamento
de Servio de TI
C
o
m
p
e
t
n
c
i
a
s
C
i
c
l
o

d
e

V
i
d
a
Melhoria Contnua
de Servio
Operao
de Servio
Transio
de Servio
Projeto
de Servio
Estratgia
de Servio
Planejamento
de proteo
e otimizao
Oferta e acordo
de Servio
Liberao,
Controle e
Validao
Anlise e Suporte
Operacional
V3 Foundation
Bridge
0.5 Crditos
ITIL V2
Foundation
1.5 Crditos
V3 Manager
Bridge
5 Crditos
ITIL V2
Manager
17 Crditos
Figura 8.2
Qualifcao
a partir de certifca-
o existente.
146

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
147

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

4

Teste Simulado 4
Questo 1
Qual processo ou funo da ITIL trata de erros e dvidas levantados pelos usurios fnais
quanto ao uso dos servios de TI?
b. Gerenciamento do Nvel de Servio.
d. Central de Servios.
Questo 2
Qual a diferena entre um Erro Conhecido e um Problema?
a. A causa raiz de um Erro Conhecido conhecida. A causa raiz de um Problema no conhecida.
b. Um Erro Conhecido envolve um erro na infraestrutura de TI. Um Problema no envolve
um erro como esse.
c. Um Erro Conhecido sempre proveniente de um Incidente. Com um Problema, nem
sempre esse o caso.
d. Em um Problema, os Itens de Confgurao relevantes esto identifcados. Este no o
caso em um Erro Conhecido.
148

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 3
Qual dos seguintes termos revela a extenso do desvio que um incidente causa na operao
normal de um servio?
a. Escalada.
b. Impacto.
c. Prioridade.
d. Urgncia.
Questo 4
O Controle de Problemas um subprocesso do Gerenciamento de Problemas. A primeira
atividade do Controle de Problemas identifcar e registrar problemas. Qual o primeiro
passo a ser dado para a identifcao de um problema?
a. Analisar todos os incidentes existentes.
b. Classifcar e priorizar problemas.
c. Resolver problemas.
d. Fornecer informaes gerenciais.
149

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

4

Questo 5
Dentre as atividades abaixo, qual no , normalmente, uma atividade da Central de Servios?
a. Tratamento de Requisies de Mudanas (padro).
b. Tratamento de reclamaes sobre os servios da organizao de TI.
c. Investigao da causa fundamental dos incidentes.
d. Fornecimento de informaes sobre produtos e servios.
Questo 6
O computador de um usurio fnal parou de funcionar, sendo que esta no a primeira vez
que ele tem problemas com a mquina, que tambm parou de funcionar h trs meses.
O usurio informa a parada para a Central de Servios. O que deveria ser registrado com
relao a este chamado do usurio?
a. Um Incidente.
b. Um Erro Conhecido.
c. Uma Requisio de Mudana.
d. Um Problema.
150

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 7
Qual das seguintes alternativas um exemplo de Requisio de Servio?
a. Uma reclamao sobre o fornecimento dos servios.
b. Um informe de erro.
c. Um pedido de transferncia de equipamento.
d. Uma solicitao de documentao.
Questo 8
Qual uma atividade do Gerenciamento de Problemas Proativo?
a. Tratamento de Requisies de Mudana.
b. Execuo da anlise de tendncias e identifcao de potenciais incidentes e problemas.
c. Acompanhar todos os incidentes e interrupes.
d. Minimizar a interrupo dos servios causada por mudanas no ambiente de TI.
151

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

4

Questo 9
Qual processo da ITIL possui, como uma das suas atividades, a comparao de incidentes
com as solues conhecidas (documentadas)?
b. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento da Confgurao.
Questo 10
Qual status (situao) um problema recebe quando a sua causa conhecida?
a. O status de Incidente.
b. O status de Erro Conhecido.
c. O status de Resolvido.
d. O status de Requisio de Mudana.
152

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 11
Qual processo da ITIL assegura que os servios em TI sero restabelecidos o mais breve
possvel em caso de falha?
b. Gerenciamento de Incidentes.
Questo 12
Quando uma organizao decide controlar o fuxo de informao de incidente dentro da
rea de TI, qual processo da ITIL deve ser implantado?
153

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

4

Questo 13
Quais das seguintes mtricas so defnidas na Melhoria Contnua de Servio?
1. Mtricas de processo
2. Mtricas de fornecedor
3. Mtricas de servio
4. Mtricas de tecnologia
5. Mtricas de negcio
a. 1, 2 e 3.
b. 2, 4 e 5.
c. 1, 3 e 4.
d. 1, 2 e 4.
Questo 14
Qual sentena melhor descreve o papel da Central de Servios?
a. A Central de Servios atua como um primeiro contato para o cliente.
b. A principal tarefa da Central de Servios investigar problemas.
c. A Central de Servios assegura que o servio de TI acordado esteja disponvel.
d. A Central de Servios assegura que o telefone esteja sempre operacional.
154

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 15
Qual das seguintes atividades NO da Central de Servios?
a. Registro de incidentes.
b. Resoluo de problemas.
c. Relatar um incidente para um erro conhecido.
d. Aplicao de correes temporrias.
Questo 16
Uma das tarefas do Gerenciamento de Problema prevenir incidentes de forma proativa.
Qual das seguintes sentenas uma atividade de Gerenciamento de Problema que pode ser
categorizada como proativa?
a. Analisar incidentes relatados para fazer recomendaes.
b. Fornecer suporte de segundo nvel quando problemas ocorrem.
c. Fazer acordos com os clientes usando o ANS.
d. Empregar mais gerentes de problemas.
155

T
e
s
t
e

S
i
m
u
l
a
d
o

4

Questo 17
Quando a causa de um ou mais incidentes no conhecida, recursos adicionais so aloca-
dos para identifcar a causa. Qual processo da ITIL responsvel por isto?
b. Gerenciamento de Incidente.
c. Gerenciamento de Problema.
Questo 18
O que uma linha base de infraestrutura de TI?
a. A infraestrutura mais importante (tal como uma rede) a qual todos os tipos de estaes
de trabalho e servio esto conectados.
b. Um documento que declara como a infraestrutura deve ser usada numa organizao (viso).
c. Um valor mnimo para o servio de TI.
d. Uma confgurao padro (tal como uma estao de trabalho padro).
156

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
Questo 19
Os caixas de um supermercado percebem uma interrupo diria da rede entre 4 e 6 da
tarde. Qual processo da ITIL responsvel por resolver esta difculdade de forma estrutural?
Questo 20
Determine o processo da ITIL que tem o seguinte objetivo: corrigir o mau funcionamento nos
servios o mais rpido possvel para minimizar as consequncias, de modo que os usurios
sejam menos afetados.
157

B
i
b
l
i
o
g
r
a
f
a
Bibliografia
1 GREAT BRITAIN. Ofce of Government Commerce. Continual service
improvement. Norwich: TSO, 2007.
1 . Service operation. London: TSO, 2007.
1 . Service strategy. London: TSO, 2007.
1 . Service transition. Norwich: TSO, 2007.
1 . The ofcial introduction to the ITIL service
lifecycle. London: TSO, 2007.
1 LLOYD, Vernon; RUDD, Colin; GREAT BRITAIN. Ofce of Government Com-
merce. Service design. London: TSO, 2007.
1 MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de
servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL: inclui ISO/
IEC 20.000 e IT Flex. So Paulo: Novatec, 2007.
1 PINHEIRO, Flavio R. Fundamentos no gerenciamento de servios de TI com
base na ITIL v3. Apostila do curso e-learning. S. l., S. n., 2010. Disponvel em:
http://www.tiexames.com.br/ Amostra_Apostila_ITIL_V3_Foundation.pdf
158

I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
I
T
I
L

v
3

F
u
n
d
a
m
e
n
t
o
s
ISBN 978-85-63630-10-0
9 788563 630100
O livro de apoio ao curso ITIL Information Technology In-
frastructure Library promove a slida formao prtica e
estratgica de profssionais de reas relacionadas ao ge-
renciamento de servios de tecnologia da informao,
tornando-os aptos ao uso das mais modernas metodolo-
gias, tecnologias e ferramentas para este fm. Com nfase
no modelo do ITIL, auxilia o aluno na preparao para o
exame de certifcao da ITIL v3 Foundation, na resoluo
de problemas e na tomada de decises referentes aos
processos de gerenciamento de servios de TI.
Este livro inclui os roteiros das atividades prticas e o con-
tedo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando
profssionais na disseminao deste conhecimento em
suas organizaes ou localidades de origem.
ITIL v3
Fundamentos
L
I
V
R
O

D
E

A
P
O
I
O

A
O

C
U
R
S
O
Sade e Cultura.
Cincia, Tecnologia
e Inovao
Ministrio da
Educao
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Cultura
Ministrio da

ITIL v3 Fundamentos

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

ITIL v3 Fundamentos

Enviado por

Direitos autorais:

I

Você também pode gostar