GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RECURSOS HUMANOS

PROFESSORA ELAINE ANTUNES

EA/UFRGS
NOVOS PAPÉIS DE RH (MASCARENHAS,
2008, CAP. 6)

4 papéis distintos que o staff de recursos humanos deve

assumir para fazer essa transição:
• Parceiro estratégico
• Especialista administrativo
• Defensor dos empregados
• Agente da mudança
• Papéis Operacionais e Estratégicos
• Ser Polícia e Parceiro
• Metas Qualitativas e Quantitativas no Curto e Longo Prazo
• Papéis mais Complexos e até Paradoxais
 Futuro / Estratégico

Administração de Administração da
Estratégias de RH / Transformação e
Parceiro Estratégico Mudança / Agente da
Mudança
Processos Pessoal

Administração da Administração da
Infra-Estrutura da Contribuição dos
Empresa / Especialista Funcionários / Defensor dos
Administrativo Funcionários
 Futuro / estratégico

Gestor de linha Consultor externo - 3

5
Gestor de linha
P 4
r P
RH e
o
5 s
c RH
e 3 s
s o
RH
s a
RH 2
o s
5
Gestor de linha
6
Terceirização
3

Informatização - 2 Funcionários - 2
Cotidiano / Operacional
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

• Construção de uma Infra-Estrutura eficiente em RH:

conceber e desenvolver processos eficientes para
contratar, treinar, avaliar, ...
• Especialista Administrativo: eliminação de gastos
desnecessários, aumentar eficiência e criar novos modos
de fazer as coisas
• Reengenharia dos Processos Organizacionais
• Melhoria dos processos
• Adição de valor
• Resultado esperado: eficiência administrativa
PORQUE SER ESPECIALISTA
ADMINISTRATIVO
• No momento atual, a empresa que não se utilizar de estrutura
de informatização de processos sairá em prejuízo
• Busca de excelência em RH
• Permite maior abertura de informações e compartilhamento
de decisões (Parceiro Estratégico e Agente de Mudança).
• “...seus computadores, cuidam do fluxo de processos
rotineiros, enquanto as pessoas cuidam das exceções e de
questões com valor agregado”
• Fundamental – propiciar comunicação e transparência
SER DEFENSOR DOS
FUNCIONÁRIOS
• Aumento do Envolvimento e Competência dos
Funcionários – desafio de fomentar a
contribuição dos funcionários
• Criação de capital intelectual: vinculando suas
contribuições ao sucesso da organização
• Defensor dos Funcionários: ouvir, responder e
encontrar maneiras de dotá-los de recursos
• Demandas X Recursos
• Necessidades reais X possibilidades
Solucionar o desafio demanda/recurso

 Reduzir as demandas
 Fixar prioridades
 Foco em metas
 Reestudo de processos
 Aumentar os recursos
 Diagnóstico da adequação
demanda/recurso
 Transformar demandas em recursos
Cabe ao RH
 Gerir de forma integrada e participativa a
contribuição dos funcionários
 Reconhecer, envolver-se e atender as
demandas, preocupações, anseios e
necessidades dos funcionários, bem como
prover meios e condições propícias que
levem as pessoas a darem sua máxima
contribuição para o sucesso da organização.
 Buscar constantemente melhorar a
competência, desempenho e compromisso
dos funcionários
Adm. da Transformação e da Mudança

 Criação de uma Organização Renovada

 Antecipar as necessidades e definir e gerar o que
adiciona valor ao desempenho da empresa
 Facilitar a mudança
 Gerir a transformação e a mudança
(assegurar capacidade p/mudança)
 Agir – fazer acontecer
 Exige otimização do tempo de RH, a partir da
parceria estratégica e da administração da infra-
estrutura
Mudança

 Mudança de iniciativa (implementação

de novos programas, projetos)
 Mudança de processos
 Mudanças culturais
• Gestor de RH deve atuar sobre as capacidades da empresa
em promover essas mudanças
• Trabalhar as resistências
• Planejar pelos resultados
• Transformar desejo em competência
• Promover o entusiasmo
• Sustentar esforços bem-sucedidos
E O PAPEL DOS
LÍDERES?
LÍDERES COMO GESTORES DE
PESSOAS
• Líderes: interpretam e implementam as práticas de gestão de
pessoas, responsáveis pela mobilização e evolução das
competências que garantirão a construção e sustentação da
vantagem competitiva.

• Papéis: desenvolver equipes, promover aprendizagem,

disseminar conhecimento, mobilizar para mudança...

• As atitudes dos empregados dependem (em grande medida) do

comportamento das lideranças (essas interpretam e
implementam práticas de GP).
CONTEXTO – AMBIENTE DE
NEGÓCIOS
• Mercados e empresas globais
• Fusões, aquisições e alianças
• Redução do ciclo de vida dos produtos
• Duração das vantagens competitivas
• Economia do conhecimento
• O êxito das organizações depende, cada vez mais, da:
• Qualidade e do envolvimento de seus trabalhadores
• Relação de co-responsabilidade entre os funcionários e a
empresa
CONTEXTO – AMBIENTE DE
NEGÓCIOS
MERCADO RH
• Trabalhador mais • Mudanças rápidas em
qualificado papéis e requisitos
• Competência • Empregabilidade
• Busca por talentos • Novos processos e
• Compromisso com a estruturas
carreira • Concentração em
atividades que
agreguem valor

Flexibilidade
Agilidade
Proatividade
ALTERNATIVAS DE FUSÃO ENTRE O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE RH

• Planejamento Isolado: Os profissionais de RH trabalham no plano

(para agregar valor à empresa) e apresentam aos gestores de linha.
Resultado: plano para a função RH, incluindo práticas prioritárias.
• Planejamento Adaptativo: práticas de RH são refletidas depois por
gestores de linha (com envolvimento tangencial de profissionais de
RH). Resultado: práticas necessárias para realizar os planos
empresariais.
• Planejamento Integrado: gestores de linha e profissionais de RH
trabalham como parceiros para criar um processo integrado de RH,
síntese dos 2 planejamentos. Resultado: práticas prioritárias para os
resultados empresariais.
A ARTICULAÇÃO DE RH

• Conexão de mão única: ações derivadas das ações estratégicas.

• Conexão de mão dupla: RH também contribui para a

formulação de estratégias.

• Conexão integrativa: RH assume gestão de competências,

desenvolvimento de recursos estratégicos e de competências
distintivas, gerando vantagem competitiva.
A ARTICULAÇÃO DE RH NA
CONEXÃO INTEGRATIVA

• Maior complexidade do conceito de alinhamento estratégico e

da importância de RH:

• RH deve influenciar mais diretamente a “formação” das estratégias, e não

somente o seu desdobramento e implantação, participando ativamente nos
rumos da organização.

• Deve coordenar o desenvolvimento de recursos estratégicos e de

competências organizacionais.
 ASPECTOS CENTRAIS

Clareza Estratégica – necessidades negócio

- Planejamento estratégico
- Comunicação – tradução da visão
- Desenvolvimento Organizacional – características
culturais e mudança

Desempenho e
Comprometimento Capacitação/ Desenv.
- Gestão de desempenho de competências
- Gestão da remuneração - Lideranças
- Gestão de clima - T&D
- Gestão das carreiras - Pessoas e Equipes
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA
GESTÃO DE PESSOAS
E a gestão das pessoas?

 5a. fase da ARH: Estratégica

 RH assume papel estratégico
 Foco nos resultados na empresa
 Busca de pragmatismo
 Esgotamento do modelo baseado na fidelidade e
dedicação
 de posição gerencial de terceiro escalão, em nível
ainda tático, passou a ser reconhecido como
diretoria, agora em nível estratégico nas
organizações
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

• Transformação no ambiente empresarial faz repensar

pressupostos e modelos
• Pano de fundo para promover mudanças organizacionais
• Instrumento para dar respostas aos desafios do ambiente
organizacional
Em um contexto estratégico
 Ser RH estratégico
 Implica que o RH deve prover à
organização uma vantagem competitiva
através de pessoas e processos
organizacionais, assumindo, com isso,
um valor “estratégico”
 Executar a Estratégia (ajuste das
estratégias de RH à estratégia
empresarial)
ESTRATÉGIA

• dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e prove

consistência;

• resulta de um processo de decisão que interfere no todo da

organização e busca eficácia a longo prazo;

• Abrange a organização e sua relação com o ambiente;

ESTRATÉGIA

• Formulação de missão e dos objetivos da organização, bem

como de políticas e planos de ação para alcançá-los,
considerando os impactos das forças do ambiente e da
competição
ALBUQUERQUE, 2002
 Planejamento Empresarial

Decisões estratégicas
- sobre negócio: expansão de negócio, diversificação, retração, novos produtos,
desativação de produtos
- sobre mercado: conquista de novos mercados, seleção ou redução de mercado,
novos enfoques mercadológicos
- sobre competição: negociar fatias de mercado, melhorar a qualidade do produto,
competir com preços mais baixos
- sobre a organização: reestruturação, racionalizar o trabalho, centralizar ou
descentralizar, mudanças nas instalações, na tecnologia empregada, ...

Decisões estratégicas de RH

Planejamento de RH: estudos a serem feitos

- Impactos das decisões estratégicas nos recursos humanos
- Impactos das mudanças organizacionais previstas
- Análise do ambiente e do mercado de trabalho
- Análise da capacidade instalada qualitativa e quantitativamente
- Identificação dos cargos-chave
- Planos de sucessão
 CARACTERÍSTICAS DA GERH

• reconhece impactos do ambiente externo;

• reconhece impacto da competição e da dinâmica do mercado de
trabalho;
• apresenta foco no longo prazo;
• enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
• está integrada a estratégia corporativa e com as demais estratégias
funcionais
• considera todos os stakeholders e não apenas o grupo de executivos
ou de empregados operacionais
 Implica em uma mudança na gestão tradicional de RH
Estratégia da Empresa Estratégia de RH

Visão do negócio --------> Desenvolvimento da compreensão e do

comprometimento com a visão do negócio

Definição da Missão <------> Missão da ARH

Análise do ambiente <------> Análise do ambiente de RH

Análise das capacidades <------> Análise dos Recursos Humanos

Definição dos Objetivos <------> Definição dos Objetivos de RH

Organizacionais

Definição de Macropolíticas <------> Definição de políticas de RH

Elementos estratégicos <------> Elementos estratégicos críticos de RH

críticos

Seleção e desenvolvimento <------> Estratégias de RH para a inclusão

da Estratégia no plano estratégico da empresa
Implementação <-----
Em qual contexto?
 Controle ou
 Comprometimento
 Distintivas comprometimento
Estrutura organizacional Altamente hierarquizada – separa quem Redução de níveis hierárquicos e de
pensa e quem faz chefias, junção do fazer e pensar

Organização do trabalho Trabalho muito especializado (monotonia Trabalho enriquecido (desafios)

e frustração)

Realização do trabalho Ênfase em controle explicito do trabalho Em grupo

Relações de trabalho – políticas de Foco no cargo, emprego a curto prazo Controle implícito pelo grupo
emprego

Nível de educação e formação requerido Baixo, trabalho automatizado e Encarreiramento flexível, emprego a longo
especializado prazo

Relações empregador-empregado Independência Alto, trabalho enriquecido e intensivo em

tecnologia

Relações com sindicatos Confronto baseado na divergência de Diálogo, busca de convergência de

interesses interesses

Participação dos empregados nas Baixa, decisões tomadas de cima para Alta, decisões tomadas em grupo
decisões baixo

Políticas de RH

Contratação Contrata para um cargo Contrata para uma carreira longa na

empresa

Treinamento Visa ao aumento do desempenho na Visa preparar o empregado para futuras

função atual funções

Carreira Carreiras rígidas e especializadas, Carreiras flexíveis, de longo alcance

amarradas na estrutura do cargo

Salarial Focada na estrutura de cargos, com alto Focada na posição de carreira e no

grau de diferenciação salarial entre eles desempenho, com baixa diferenciação
entre níveis

incentivos individuais Incentivos grupais vinculados a resultados

empresariais
 Comparação estratégias de RH com
as empresariais
Área Estratégia Conservadora e Defensiva
Estratégica de
RH
Fluxos de  Produção eficiente
trabalho  Ênfase no controle
 Descrições de cargos explícitas
 Planejamento detalhado do cargo
Admissão  Recrutamento interno
 DRH decide sobre seleção
 Ênfase nas qualificações técnicas
 Processo formal de admissão e de
socialização
Avaliação de  Padronização da avaliação
Desempenho  Avaliação como meio de controle
 Foco estreito
 Dependência exclusiva do superior
Treinamento  Treinamento individual, no cargo,
específico
 Comparar habilidades
Recompensas  Salário fixo, baseado no cargo, na
antigüidade
 Decisões centralizadas sobre salários
Estratégia prospectiva e Ofensiva
 Inovação
 Flexibilidade
 Classes amplas de cargos
 Planejamento vago do cargo.
 Recrutamento externo
 Gerente decide sobre seleção
 Adequação da pessoa à cultura
 Processo informal de admissão e de
socialização
 Avaliação "customizada"
 Avaliação como desenvolvimento
 Avaliação multiproposital
 Múltiplas entradas para avaliação
 Treinamento em equipe, externo, genérico
para flexibilidade
 Construir habilidades
 Salário variável, baseado no indivíduo, no
desempenho
 Decisões descentralizadas
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E GP

• Mascarenhas, cap. 6, p. 45 – caracterizar as práticas de RH

• Inovação
• Diferenciação pela qualidade
• Redução de custos

• Estratégias defensivas X ofensivas (p.46)

 COMPORTAMENTOS PARA ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS DISTINTAS
1. Comportamento repetitivo, previsível
2. Comportamento focado no curto prazo
3. Comportamento cooperativo,
interdependente
4. Comportamento com pouca ênfase na
qualidade
5. Comportamento com muita ênfase na
quantidade
6. Pouca propensão ao risco
7. Muita ênfase em processos
8. Preferência por evitar responsabilidades
9. Pouca flexibilidade a mudanças
10.Propensão à estabilidade
11.Uso de competências limitadas
12.Pouco envolvimento com a organização
ou com o trabalho
1. Comportamento inovador, criativo
2. Comportamento focado no longo prazo
3. Comportamento independente, autônomo
4. Comportamento com muita ênfase na
qualidade
5. Comportamento com pouca ênfase na
quantidade
6. Muita propensão ao risco
7. Muita ênfase em resultados
8. Preferência por assumir responsabilidades
9. Muita flexibilidade a mudanças
10.Tolerância à ambigüidade e à
imprevisibilidade
11.Uso de competências complexas
12.Muito envolvimento com a organização ou
com o trabalho
MENU DE POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Opções de planejamento

Informal Formal
Curto prazo Longo prazo
Simplificação dos cargos Enriquecimento dos cargos
Pouco envolvimento do funcionário Grande envolvimento do funcionário
Segurança no emprego Ausência de segurança no emprego
Opções de recrutamento e seleção
Fontes internas Fontes externas
Processos reduzidos Processo extensivos
Critérios explícitos Critérios implícitos
Socialização limitada Socialização intensa
Opções de avaliação
Critérios de comportamento Critérios de competências Critérios de resultados
Propósito: desenvolvimento Propósito: correção Propósito: Manutenção
Baixa participação do Alta participação
funcionário Critérios de longo prazo
Critérios de curto prazo Critérios individuais
Critérios de grupo
MENU DE POLÍTICAS DE GESTÃO
DE PESSOAS
Opções de remuneração
Salário básicos altos
Equivalência interna
Benefícios padronizados
Incentivos
Incentivos coletivos
Sistema hierárquico padrão
Opções de treinamento e desenvolvimento
Ênfase no curto prazo
Ênfase nas tarefas
Ênfase na produtividade
Processos informais, espontâneos
(coaching, on-the-job)
Orientação individual
Salário básicos baixos
Equivalência externa
Benefícios flexíveis
Ausência de incentivos
Incentivos individuais
Remuneração por habilidades e competências
Ênfase no longo prazo
Ênfase nas estratégias
Ênfase na qualidade de vida
Processos formais, sistematizados
(cursos externos, centros de treinamento)
Orientação coletiva
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DE RH
 VÍDEOS

• http://www.youtube.com/watch?v=0EzADwlKJFQ&NR=1
(Planejamento Estratégico – simplificar ou complicar? 2:33)

Outros vídeos Planejamento Estratégico:

• http://www.youtube.com/watch?v=fURRJ3OOhFA&feature=related –
3:00)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RH
• Processo de decisão acerca dos recursos
humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado período de
tempo
• Procura antecipar a quantidade e qualidade de
pessoal necessárias para a organização atingir o
que deseja
• Preparação para as mudanças necessárias
• Tem como base: Planejamento Estratégico
PE E PERH
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
RH

Comparação
ALTERNATIVAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RH
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM
DE DIAGNÓSTICO
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RH
Etapa 1:

• Identificar o “cenário” em que está inserida a

empresa (político, econômico, social e
tecnológico)
• Entender: Metas e objetivos estratégicos; Pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças (SWOT);
Fatores críticos de sucesso; Fontes de vantagem
competitiva
RH ESTRATÉGICO VÍDEO

• http://www.youtube.com/watch?v=X
b1qbTrcEk8&feature=related
(etapas do RH Estratégico 1:01)
Detalhamento de alguns “inputs” para
essa etapa
INPUTS EXTERNOS – análise do ambiente
 Atividade econômica: situação do mercado, recessão, nível salarial
 Mercado de trabalho: vagas oferecidas X candidatos disponíveis
 Expansão tecnológica: qualificação, T&D, novos postos e salários
 Legislação: Carta Magna de 1988, mudanças na Legislação
trabalhista/flexibilização do trabalho.

INPUTS INTERNOS – avaliação da estratégia vigente

 Estratégia da organização: Ofensiva ou Defensiva? Controle ou
Comprometimento?
 Atuais estratégias e políticas de RH: Recrutamento e Seleção,
Remuneração, T&D, Aval. Carreira, Relações Sindicais, etc.
 Pontos fortes e Fracos da área – alinhamento das ações com a
estratégia
 AVALIAÇÃO DA ARQUITETURA
RH VIGENTE
• Como está a arquitetura de RH para dar suporte as
estratégias e gerar valor?
• Qual a função de RH (tática-operacional e/ou estratégica)?
• Quais as políticas e práticas de RH desenvolvidas que mais
contribuem para o negócio (favorecem o alto
desempenho)?
• Estão as competências, motivações e comportamentos
correlatos estrategicamente enfocados (essenciais e
específicos)?
 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
VIGENTE

• Construir questões que a organização precisa responder para prever ou

controlar as mudanças organizacionais futuras
• Analisar a coerência das estratégias e resultados esperados
• Selecionar as áreas chave para o mapeamento organizacional
 AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DE
RH

• Identificar (quantitativa e qualitativamente) os profissionais

desejados

• Identificar se estes profissionais estarão disponíveis no mercado de

trabalho

• Verificar as experiências dos empregados no sentido de realização

profissional na empresa
 Mapeando a arquitetura de pessoal de uma empresa –
identificação dos cargos-chave e críticos

Habilidades exclusivas

Alianças/ Trabalhadores
Parcerias portadores
(advogados, de competências
Baixo valor Consultores, ...) essenciais Alto valor
estratégico estratégico

Funcionários
Funcionários que
Contratados
ocupam
(manutenção,
cargos tradicionais
Contabilidade, ...)

Habilidades genéricas
Outras implicações do planejamento a serem
consideradas

 Políticas de colocação de pessoas

 Aumento ou redução do quadro

 Fontes de recrutamento

 Mobilização de pessoal

 Políticas de demissão

 Desenvolvimento de pessoas
 Novas abordagens de T&D

 Formação gerencial

 Programas de educação contínua

 Motivação
 Desenvolvimento organizacional
 Relações sindicais (aproximação, negociação)
 Políticas de remuneração adequadas
ESTABELECIMENTO DO PERFIL
ESTRATÉGICO

Etapa 2:
• Definir objetivos e estratégias de Recursos Humanos
inserida no contexto da empresa como um todo
 QUANTIFICAÇÃO DOS
OBJETIVOS
• Estimar valores que serão despendidos com recursos humanos para
alcançar os objetivos traçados (treinamento, benefícios, salários,
etc.)
• Verificar a viabilidade desta qualificação
• Construir indicadores de RH que reflitam os vetores estratégicos de
RH
• Demonstrar como criam valor para as organizações
FINALIZAÇÃO

• Realizar um sumário para verificar a coerência do Plano

Estratégico (direção + RH)
DIVULGAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO

Etapa 3
• Divulgar, através de reuniões, o planejamento estratégico.
• Demonstrar a importância do assunto e sua relação com o
alcance das estratégias organizacionais.
PREPARAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO

• Alterar as estruturas de pessoal, de material e de instalações

para seguir a Estratégia definida.
INTEGRAÇÃO COM O PLANO
TÁTICO

• Verificar se os recursos previstos para a área de Recursos

Humanos no Plano Estratégico, também os foram no Plano
Tático
ACOMPANHAMENTO

• Acompanhar a realização daquilo que foi planejado

• http://www.youtube.com/watch?v=8aDR7Zkl0rs - Caso TRT – PB – 3:52)

• http://www.youtube.com/watch?v=aEd8EIK_fW8 RH Estratégico-1- O
que é esta nova ferramenta para as empresas? 1:01 – entrevista com
prof. Alberto Três – 9:50 – definição, o que se ganha com RH
estratégico?...)