GESTÃO ESTRATÉGICA EM RECURSOS HUMANOS

ELENISE ANGÉLICA MARTINS DA ROCHA

EDITORA UNISINOS
2012
 APRESENTAÇÃO

A transformação revolucionária no mundo dos negócios tem proporcionado

mudanças na sociedade como um todo. As organizações que até então buscavam
vantagens competitivas através da especialização de habilidades funcionais descobrem
agora que, operando com processos e negócios integrados, utilizando funções
tradicionais, agregando benefícios da especialização funcional com agilidade, eficiência
e qualidade na integração dos processos, convertem seus ativos intangíveis em seu
principal potencial competitivo.
A inovação, a rapidez e a qualidade são atributos primordiais nos negócios, sendo
assim as organizações devem estar atentas e com objetivos definidos para que possam
atingi-los sistematicamente através dos seus colaboradores, que, por sua vez, devem
ser altamente motivados, qualificados e preparados para trabalhar em equipes
multifuncionais e autodirigidas. Cada vez mais, a riqueza das organizações baseia-se na
criação, exploração e transferência do conhecimento, que é um dos fatores críticos de
sucesso para as organizações.
Os profissionais de RH , por sua vez, precisam cada vez mais buscar compreender
a estratégia corporativa, captar as implicações dessa estratégia em termos de RH e
implementar e sustentar sistemas que mostrem a influência estratégica do RH através
de indicadores que mensurem a criação de valor e o seu retorno para os acionistas. A
estratégia do RH deriva da estratégia da organização, portanto a melhoria do
desempenho do indivíduo reflete automaticamente no desempenho corporativo. Ações
eficazes da gestão estratégica de RH dependem da atuação do RH e principalmente do
comportamento dos colaboradores. O balanceamento equilibrado entre as ambições
pessoais dos indivíduos e as ambições organizacionais compartilhadas faz com que RH
tenha substancial impacto sobre o desempenho da organização.
O presente livro objetiva apresentar discussões que foram divididas em temas
desenvolvidos em nove capítulos. O Capítulo 1 traz assuntos relacionados aos
cenários e desafios atuais para as organizações e o impacto que representam na área de
Recursos Humanos. O Capítulo 2 discute assuntos sobre Recursos Humanos como
agente de mudanças. O Capítulo 3 apresenta um modelo de gestão estratégica de RH e
onde os produtos de RH se encaixam neste modelo. O Capítulo 4 propõe metodologia
para o desenvolvimento e elaboração do planejamento estratégico de RH . O Capítulo 5
agrega os capítulos anteriores e apresenta os conceitos da gestão estratégica de
pessoas com Balanced Scorecard (BSC). O Capítulo 6 propõe a construção de mapas
estratégicos identificando as possibilidades de alinhamento das estratégias de RH com a
estratégia organizacional. O Capítulo 7 compõe a demonstração de indicadores de RH
que podem ser utilizados para a mensuração, desempenho, análise de resultados e de
valor agregado dos processos de RH . O Capítulo 8 apresenta programas de elevado
desempenho em Recursos Humanos e conclui com a metodologia vista no Capítulo 9
para a elaboração de projetos estratégicos de RH .
As competências a serem desenvolvidas são: capacidade de compreender o
momento de transformações do ambiente empresarial e sua relação com a gestão de
pessoas nas organizações; capacidade de integrar as ações de Recursos Humanos com
as estratégias e cultura da organização; capacidade de identificar e analisar os modelos
de gestão de pessoas e intervenção na sua estruturação para melhoria nos resultados
das organizações; capacidade de utilizar o planejamento estratégico como ferramenta
de gestão empresarial e direcionamento de ações envolvendo a gestão de pessoas;
capacidade de utilizar recursos informacionais na organização, considerando as
necessidades e as prioridades da estratégia organizacional, bem como as características
específicas dos níveis administrativos; e capacidade de utilizar indicadores de gestão
para mensurar a eficácia das ações de RH .
Organizações orientadas para estratégias que valorizam seus ativos intangíveis
tendem a somar lucros cada vez maiores. A evolução de uma organização passa
indiscutivelmente pelas pessoas. Sendo assim, a área de Recursos Humanos hoje deve
assumir esse papel de liderança estratégica, atuando como agente de mudanças,
adequando o capital intelectual para ajudar os demais profissionais das áreas em
questões como desenvolver e reter talentos, como agregar valor e como fazer o negócio
crescer com lucratividade, facilitando a aprendizagem pessoal e organizacional, através
deste tema iniciamos a nossa discussão.
Boa leitura!
Professora Elenise Rocha.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Desafios para área de Recursos Humanos.

Figura 2 – Capital intelectual.
Figura 3 – Arquitetura de RH
Figura 4 – Vetores de desempenho
Figura 5 – Capacitadores.
Figura 6 – Processos de RH .
Figura 7 – Posicionamento estratégico da área de RH e da empresa.
Figura 8 – Identificação dos fatores críticos de sucesso do negócio
Figura 9 – M atriz FOFA (SWOT)
Figura 10 – Análise da M atriz FOFA (SWOT).
Figura 11 – Resumo da gestão da estratégia.
Figura 12 – Plano de ação.
Figura 13 – Da ambição pessoal ao desenvolvimento de competências.
Figura 14 – A Estrutura da estratégia.
Figura 15 – A estrutura do Balanced Scorecard
Figura 16 – M apa da estratégia.
Figura 17 – Árvore estratégica.
Figura 18 – A Estrutura do mapa estratégico.
Figura 19 – Estrutura lógica de causa e efeito.
Figura 20 – Premissas para desenvolver programas em RH .
Figura 21 – Execução das intervenções e do mapa estratégico de RH
Figura 22 – Ciclo de vida do projeto.
Figura 23 – Projeto de Desenvolvimento Organizacional (DO ).
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – CENÁRIOS E DESAFIOS PARA AS ORGANIZAÇÕES E O IMPACTO NA

GESTÃO DE PESSOAS
1.1 Cenários e desafios organizacionais: impacto em RH

CAPÍTULO 2 – RECURSOS HUMANOS COMO AGENTE DE MUDANÇAS

2.1 Recursos humanos como agente de mudanças

CAPÍTULO 3 – MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: PRODUTOS DE RH

3.1 M odelo de gestão estratégica de RH : produtos de RH

CAPÍTULO 4 – ELABORANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

4.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH
4.2 Fluxo do planejamento estratégico de RH
4.3 Diagnóstico estratégico
4.4 Análise de cenários
4.5 Análise de tendências
4.6 Gestão da estratégia
4.7 Implementação da estratégia
4.8 Acompanhamento

CAPÍTULO 5 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM BALANCED SCORECARD

(BSC)
5.1 Gestão estratégica de pessoas com Balanced Scorecard (BSC)
5.2 Conhecendo o Balanced Scorecard – BSC
5.3 Gestão de recursos humanos com o Balanced Scorecard

CAPÍTULO 6 – MAPAS ESTRATÉGICOS: ALINHANDO ESTRATÉGIAS DE RH COM A

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
6.1 M apas estratégicos de RH : alinhando estratégias de RH com aestratégia
organizacional
6.2 Análise das perspectivas do bsc e o mapa estratégico
6.3 Construção de estratégias e de mapas estratégicos

CAPÍTULO 7 – INDICADORES DE RH: MENSURAÇÃO, DESEMPENHO, RESULTADOS E

VALOR AGREGADO
7.1 Indicadores de RH : mensuração, desempenho, resultados e valor agregado
7.2 Princípios da boa mensuração
 7.3 Retorno do investimento e valor econômico agregado em RH
7.4 Como medir o impacto do capital humano nos processos
7.5 Como medir o valor agregado pelos recursos humanos
7.6 Como alavancar o retorno sobre o investimento do capital humano

CAPÍTULO 8 – PROGRAMAS DE ELEVADO DESEMPENHO EM RECURSOS HUMANOS.

8.1 Programas de elevado desempenho em recursos humanos e projetos
estratégicos de RH
8.2 Premissas para desenvolver programas em RH
8.3 Estrutura e avaliação do valor agregado dos projetos
8.4 Estruturando um projeto
 CAPÍTULO 1
CENÁRIOS E DESAFIOS PARA AS ORGANIZAÇÕES E O
IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

A força por trás da mudança organizacional é o impacto cumulativo do esforço de todos os

indivíduos para melhorar a si mesmos, seu trabalho e sua organização. As técnicas de
autoaprimoramento pessoal são úteis ao focar os esforços de melhoria pessoal de todos os
membros da organização. Para tanto, os indivíduos devem esforçar-se em busca de seu próprio
aprimoramento pessoal.
(RAMP ERSAD, 2004, p. 184.)

Este capítulo tem como objetivo discutir o momento atual da área de Recursos
Humanos no mercado e as suas implicações neste contexto, onde as pessoas são a
principal fonte geradora de novas vantagens competitivas para as organizações.
Assim, propõe-se a entender como a área de Recursos Humanos pode ocupar
progressivamente uma posição de destaque no processo decisório e influir
decisivamente no sucesso estratégico das organizações. Sobretudo, pretende
considerar também o papel do profissional de Recursos Humanos, que precisa estar
capacitado para compreender a estratégia da empresa, pensando e planejando
ativamente como o RH participará da construção e da implementação bem-sucedida
da estratégia corporativa.

1.1 Cenários e desafios organizacionais: impacto em RH

Adotar uma perspectiva mais estratégica dentro das organizações tem sido um
grande desafio para os profissionais de Recursos Humanos. Isso implica em ser
reconhecido como um parceiro estratégico das organizações, construindo uma nova
cultura onde as pessoas deixam de ser consideradas apenas como recursos para serem
consideradas ativos estratégicos. Para isso é preciso alinhar o RH à estratégia mais
ampla da organização e esse novo paradigma, segundo Becker, Huselid e Ulrich
(2001), caracteriza-se pela era de “ouro” do RH .
Indivíduos motivados facilmente internalizam as metas organizacionais e sentem
prazer em dedicar-se a alcançá-las. Portanto, a conscientização e o alinhamento dos
funcionários proporcionarão grande contribuição para o estabelecimento de metas,
para o processo de feedback e para a orientação da estratégia organizacional. Diante
disso, Ulrich (2001) define oito desafios (Figura 1) para a área de Recursos Humanos:
globalização, cadeia de valor, lucratividade, foco na capacidade, aprendizado,
tecnologia, atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual e
transformação.

Figura 1 – Desafios para área de Recursos Humanos.

Fonte: elaborada pela autora com base em Ulrich (2001).

O primeiro desafio refere-se à ampliação da visão de RH de modo a estar atento às

mudanças advindas da globalização e aos impactos gerados nas organizações. Ulrich
(2001) destaca que os avanços das barreiras geográficas oportunizam que a área de RH
possa planejar ações que transcendam as barreiras geográficas da sua organização. O
fomento virtual e de recursos globais cria na sociedade como um todo nova
mentalidade, constrói a necessidade de pensarmos globalmente para atuarmos
localmente. Através destas mudanças, muitas organizações criam redes de colaboração
que podem ser mediadas, inclusive por ambientes virtuais de colaboração, para o
alcance de seus objetivos, unindo organizações e aproximando profissionais de
diferentes regiões.
O segundo desafio que o autor salienta diz respeito à cadeia de valor. A área de RH
tem potencial valor para contribuir para o negócio, à medida que torna as políticas de
complexas redes de valor mais consistentes e produtivas. Suas atividades redefinidas
com foco no cliente geram incentivos à inovação, tornam as decisões mais ágeis e
agregam valor ao negócio. Além disso, o apoio da área de RH , por meio dos seus
subsistemas, contribui para que os processos organizacionais alcancem melhores
resultados, gerando liderança de preço ou valor em um setor, melhorando e tornando a
comunicação efetiva em toda a cadeia de Investimento.
O terceiro desafio é a lucratividade, onde o RH tem a missão de selecionar
executivos que tenham capacidade de fazer a empresa crescer e ao mesmo tempo
reduzir custos. O desafio consiste em criar uma estrutura organizacional que tenha
autonomia para o crescimento e disciplina para o controle de custos. Essa consciência
baseia-se no aumento das vendas com sustentabilidade e no crescimento lucrativo,
introduzindo novos produtos e expandindo mercados. Trabalhar nas pessoas esta
consciência base faz parte da função e dos desafios do RH .
O quarto desafio é o foco na capacidade. A área de RH precisa encontrar
alternativas que alinhem as competências individuais com as competências
organizacionais. O resultado deste alinhamento apenas é alcançado quando se
implementa uma sólida cultura de mudança com flexibilidade e agilidade visando à
constante inovação e disposição para que as pessoas estejam preparadas e
predispostas a desaprender e aprender constantemente.
O quinto desafio está relacionado ao aprendizado. O autor Peter Senge já
destacava a importância de as organizações investirem na cultura de aprendizado
organizacional (learning organizations). Trata-se de um desafio, segundo Ulrich
(2001), em que a área de RH deve estar apta a ver o negócio sob uma perspectiva mais
ampla, através de uma visão sistêmica dos processos como um todo. Também faz
parte do desafio que a área de RH desenvolva características resilientes e tenha domínio
pessoal. Para isso, faz-se necessário o conhecimento de diferentes modelos mentais
para que se alcancem resultados através da aprendizagem em grupo. No intuito de
preparar-se para enfrentar este desafio, a área de RH necessita entender como trabalhar
com objetivos comuns e principalmente compreender quais mecanismos podem
auxiliar a alinhá-los com a estratégia mais ampla da organização.
O sexto desafio é a tecnologia. As tendências de mercado nos mostram que as
organizações estão investindo cada vez mais em recursos tecnológicos. A área de
Recursos Humanos necessita buscar conhecer quais desses recursos são mais
adequados para a sua realidade, de forma a aliar a tecnologia com a produtividade. O
acesso as informações por meio da tecnologia está cada vez mais amplo. Isso
oportuniza aos profissionais de RH uma amplitude no seu campo de atuação, pois o
fomento das informações pode trazer inúmeros benefícios em função de resultados da
sua área. O investimento constante em tecnologia por parte das organizações pode ser
aplicado em todos os subsistemas da área de RH , como, por exemplo, recrutamento e
seleção on-line, treinamento on-line e administração de pessoas através de softwares
específicos para a área de RH que fazem desde a folha de pagamento até reuniões on-
line e construção de projetos colaborativos através de ambientes virtuais.
O sétimo desafio, segundo Ulrich (2001), é a atração, retenção e mensuração da
competência e do capital intelectual. Talvez esse seja um dos maiores desafios para a
área de RH , pois diante da competitividade de mercado as organizações necessitam
pensar em estratégias diferenciadas dos seus concorrentes para atrair, reter e
desenvolver os seus melhores talentos. O sucesso empresarial depende da capacidade
de atrair, desenvolver e reter o seu capital intelectual e de gerenciar negócios globais,
por isso a área de RH precisa estar constantemente acompanhando o mercado e
pensando em alternativas que atendam as necessidades do negócio. A área de RH
necessita também desenvolver líderes que tenham essa mesma visão global dos
negócios.
O oitavo desafio é a transformação. Ulrich (2001) afirma que a área de RH deve
acompanhar o mercado e ao mesmo tempo manter sintonia com os valores
organizacionais. As organizações necessitam uma resposta rápida para criar produtos
e serviços com qualidade superior e com diferencial em relação à concorrência. Para
alcançar este objetivo, as organizações dependem de pessoas, e essas devem estar
preparadas e predispostas a ajudar no alcance das estratégias organizacionais. A área
d e RH exerce forte influência nesse processo. O papel do profissional de RH é
concentrar-se na constante necessidade de transformação tanto pessoal como
organizacional.
Percebe-se que o panorama competitivo está se alterando e são necessários novos
modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros, afirma Ulrich (2001).
As organizações são constantemente influenciadas por acontecimentos externos e
precisam contar com um RH que assuma o papel de agente de mudanças, contribuindo
para o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais através o desenvolvimento
do capital intelectual (Figura 2).

A necessidade de alinhar comportamentos dos colaboradores com as aspirações corporativas é

uma prática ainda pouco desenvolvida pelas organizações, mas de fundamental importância, pois
alavanca a formação de profissionais cada vez mais conscientes da importância da sua
contribuição para a estratégia do negócio.
Figura 2 – Capital intelectual.
Fonte: Ulrich (2001).

Campos (1998) afirma que a evolução de uma empresa passa indiscutivelmente

pelo ser humano, e para que ocorram as mudanças é fundamental que as pessoas
mudem sua forma de pensar no futuro, é necessário que as pessoas interessadas,
principalmente os colaboradores internos, conheçam e encarem o negócio da empresa
sob o mesmo ponto de vista do executivo principal.
O alinhamento dos objetivos pessoais à visão da organização para o futuro agrega
uma predisposição positiva das pessoas para o processo de mudança organizacional.
Investir, explorar e gerenciar o conhecimento de cada funcionário passou a ser fator
crítico de sucesso e um dos principais desafios para o profissional da área de Recursos
Humanos. No entanto, muitas organizações já têm, de forma clara e explícita em suas
estratégias, a importância das pessoas para o seu negócio, porém o que eles não têm
bem claro ainda é a visão de como o RH pode contribuir para isso (BECKER; HUSELID;
ULRICH, 2001).
Os fatores que geram o capital intelectual, de acordo com Brooking apud Antunes
& M artins (2002), são:
investir para que o funcionário tenha conhecimento da sua
contribuição e importância para os objetivos da empresa;
tratar o funcionário como ativo estratégico;
alocar as pessoas certas na função certa, considerando seus
conhecimento, habilidades e atitudes;
oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal dos
funcionários;
 identificar o know-how gerado pela área de Planejamento e
Desenvolvimento;
avaliar o ROI – Retorno sobre o Investimento;
definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
mensurar o valor da marca;
avaliar investimentos em canais de distribuição;
avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos
corporativos;
prover infraestrutura e adequado ambiente de trabalho;
valorizar a opinião dos funcionários;
oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos
da empresa;
estimular os funcionários para a inovação.
A complexidade que este tema envolve pode ser um dos motivos pelos quais as
organizações ainda não tenham de forma clara a visão do RH como um parceiro
estratégico. A complexidade ocorre porque cada organização possui uma situação
diferente de acordo com suas diretrizes, filosofias, políticas e com o ambiente em que
estão inseridas. Isso demanda um entendimento por parte do RH sobre o que a
organização espera dele dentro de um contexto muito específico.

1.1.1 O caráter contingencial de RH

A área de Recursos Humanos é contingencial porque atua em contextos muito
específicos. Não existem princípios universais ou “receitas de bolo” aplicadas para a
administração de pessoas. O RH torna-se contingencial pelo fato de depender da
situação específica da organização onde ele atua. Esse contexto, é influenciado não só
por aspectos do ambiente interno, mas também por aspectos do ambiente externo.
A gestão de RH possui três abordagens principais (Quadro 1) conforme destacado
pelos autores Albuquerque e Leite (2009), M ascarenhas (2008), Lacombe e
Albuquerque (2008): contingencial, universalista e configuracional.
Quadro 1 – Abordagens contingencial, universalista e configuracional em RH

Abordagem Foco de atuação do RH

Inovação
Mercado de atuação da empresa
Aspectos econômicos
Mercado de trabalho
P lanos de sucessão
 Gestão dos talentos estratégicos
Contingencial
P rocessos de internacionalização
Educação corporativa
Terceiro setor
Gestão estratégica de carreiras
Avaliação de desempenho
Retorno do investimento etc.

Universalista Melhores práticas de RH podem ser aplicadas em qualquer

organização sem restrições.

Conf iguracional A dinâmica interna dos processos de RH e seus diferentes

componentes podem ser configurados através de combinações.

Fonte: elaborado pela autora com base em Albuquerque e Leite (2009), Mascarenhas (2008), Lacombe e
Albuquerque (2008).

A abordagem contingencial define uma área de RH que se preocupa com questões

referentes à inovação, transformações decorrentes do mercado de atuação da empresa,
economia, mercado de trabalho, sucessão, talentos estratégicos, internacionalização,
educação corporativa, terceiro setor, gestão estratégica de carreira, avaliação de
desempenho, retorno do investimento dentre outros aspectos relevantes.
A abordagem universalista acredita que podem ser definidas as melhores práticas
de RH e que estas podem ser aplicadas em qualquer organização sem restrições.
A abordagem configuracional defende que existe uma dinâmica interna dos
processos de RH e que seus diferentes componentes podem ser configurados. Essa
configuração ocorre através de combinações que sejam internamente consistentes e
externamente alinhadas para gerar os resultados esperados.
Através da análise dessas três abordagens fica claro que a escolha da abordagem a
ser adotada depende do contexto de atuação do RH . A área de Recursos Humanos é
composta por vários subsistemas e processos interligados e interdependentes dentro
de um sistema integrado maior. M as para que os seus processos possam dar suporte
às ações organizacionais, o RH precisa gerenciar o ambiente interno (Quadro 2) com
olhos no ambiente externo (Quadro 3) sem perder o foco principal. As mudanças
decorrentes destes ambientes criam novos desafios a cada dia para a área de RH .
Quadro 2 – Fatores internos que influenciam mudanças na área de RH

P rovisão, treinamento e desenvolvimento de pessoas

Gestão do desempenho
Remuneração
Gestão da carreira
 Cultura e mudança nas organizações
Relações de trabalho
Gestão de conflitos e poder nas organizações
Comportamento humano nas organizações
Desenvolvimento de líderes
Desenvolvimento de equipes
Gestão do clima organizacional
Comunicação interna
P rogramas de motivação
Gestão da mudança organizacional
Inserção de novo produto ou serviço
Mudança de processos internos e externos (ampliação, redução)
Adoção de nova estratégia de marketing
Adoção de nova política com clientes
Adoção de nova prática de gestão
Fonte: elaborado pela autora.

Os fatores internos podem ser gerenciados pela área de RH , através do

aprimoramento constante dos seus processos e práticas, o que requer inovação
constante e investimento em melhorias. As mudanças decorrentes do ambiente externo
também criam novos desafios, como os a seguir relacionados.
Quadro 3 – Fatores externos que influenciam mudanças na área de RH

Mudanças na política
Mudanças nas leis
Mudanças na economia
Oscilações no mercado (crises financeiras, redução demanda)
Consumidores mais exigentes,menos fieis e mais esclarecidos
Novas tecnologias
Mudança no perfil da concorrência
Mudanças no perfil dos fornecedores Mudança nas relações com organizações
(fusões, aquisições, terceirização, cooperação)
Transformações culturais e sociais
Reestruturação de mercado
Fonte: elaborado pela autora.

Os fatores externos não podem ser gerenciados pela área de RH , mas o

aprimoramento constante dos seus processos e práticas internas pode fortalecer a sua
postura e amenizar o impacto das mudanças decorrentes do ambiente externo. Esses
desafios estimulam a inovação constante e o aprimoramento dos seus processos e
produtos estratégicos.
Neste capítulo aprendemos que RH passa por mudanças constantes de acordo com
o contexto em que ele está inserido. Após conhecermos o cenário, estamos aptos a
identificar qual a contribuição desta área para que a organização desenvolva e crie
vantagens competitivas.
 Portanto, a capacidade de gerenciar essas mudanças, segundo Becker, Huselid e
Ulrich (2001), implica em que o profissional de RH primeiramente compreenda o
argumento do negócio no sentido de que RH lidere esses programas de mudanças e as
pessoas da organização. No entanto, a chave para a aceitação desse profissional de RH
como parceiro estratégico é, sem dúvida, a credibilidade pessoal. Para isso o
profissional de RH precisa gerenciar e fomentar estas experiências na prática e
determinar avanços na profissão, tema que será discutido no próximo capítulo.

Parábolas que ensinam

Mudar hábitos exige sacrifícios

( autor: Alexandre Rangel)

Certa vez, um profeta e seu discípulo, estando em viagem, pediram pousada em uma das residências
que encontraram ao longo do caminho. Na hora do jantar, foi-lhes servido como alimentação apenas um
copo de leite. Era a única coisa que o dono da casa tinha para oferecer, embora todos que ali moravam
fossem pessoas saudáveis, tanto os pais como os filhos. A terra era boa, tinha bastante área para
plantio, porém a família nada cultivava. Em toda a terra possuíam apenas uma vaca leiteira, de onde
vinha o leite que sustentava toda a família. P ela manhã, o profeta e o discípulo levantaram, agradeceram
a hospedagem e continuaram viagem. Um pouco adiante da casa, viram que a vaca pastava à beira de um
precipício. O profeta, então, ordenou ao discípulo: — Vá até ali e empurre a vaca para o penhasco.
O discípulo inicialmente relutou, mas como era obediente ao seu mestre fez o que o profeta mandara
e empurrou a vaca no precipício. A vaca morreu na queda e o discípulo ficou bastante consternado.
Alguns anos se passaram e o profeta e o discípulo voltaram novamente àquela região e novamente
pediram pousada na mesma casa. Observaram imediatamente que alguma coisa havia mudado naquela
família. Já se viam plantações ao redor da casa, animais pastavam no terreno, todos se movimentavam e
ocupavam-se com alguma tarefa. Na hora do jantar, lhes foi servida uma comida excelente, preparada
com os alimentos colhidos da própria terra, o que foi motivo de orgulho para todos. P ela manhã, o
profeta e o discípulo despediram-se da família e continuaram viagem. O profeta disse então ao
discípulo: — Se não tivéssemos empurrado a vaca no precipício, essa família nunca poderia ter se
desenvolvido, trabalhando e cultivando a terra que possuíam.
Essa parábola nos mostra que devemos expandir nossas habilidades para coisas novas. Só assim a
empresa progredirá. Mas nos ensina também que mudar hábitos e comportamento às vezes requer
sacrifícios e rompimentos drásticos com os padrões de trabalho e vida que adotamos. A área de
Recursos Humanos para se tornar estratégica precisa passar por um processo de mudança, que nem
sempre é fácil. No contexto organizacional, a melhor prática não está em copiar outras realidades, mas,
sobretudo, buscar seu próprio caminho, investindo em seu crescimento através do conhecimento mais
aprofundado das necessidades da sua própria organização.

Questões para reflexão

1. Quais foram as principais mudanças que afetaram as organizações com o passar dos
anos e que impactaram diretamente na área de Recursos Humanos?
2. A área de Recursos Humanos se baseia principalmente em três abordagens de
atuação. Quais são elas?
3. O autor Ulrich (2001) define os oito desafios para a área de Recursos Humanos.
Quais são eles?
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as
maiores organizações instaladas no Brasil. Revista de Administração da Universidade de São P aulo, v.
43, n. 1, p. 5-16, jan./mar., 2008.
ALBURQUEQUE, L. G.; LEITE, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São P aulo: Atlas,
2009.
ANTUNES, M. T. P.; MARTINS, E. Capital intelectual: verdades e mitos. Revista de Contabilidade &
Finanças da USP – FEA – Departamento de Contabilidade e Atuária. São P aulo – SP , ano XIII, n. 29, p.
41-54, mai./ago, 2002.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CAMP OS, José Antonio. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São P aulo: Aquariana, 1998.
LACOMBE, B. M. G.; ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de
pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. In: Revista de Administração da USP
– RAUSP , v. 43, n. 1, pp. 5-16, jan./mar. São P aulo: FEA/USP , 2008.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São P aulo: Cengage
Learning, 2008.
RAMP ERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e
ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos/inovando para obter os melhores resultados. São
P aulo: Futura, 2001.
 CAPÍTULO 2
RECURSOS HUMANOS COMO AGENTE DE MUDANÇAS

Os profissionais de RH insistem que seus desafios são treinar a liderança e atrair pessoas. E eu
insisto que seus maiores desafios deveriam ser os da empresa, e não os da área, ou seja, fazer
dinheiro, servir bem os clientes e aumentar o preço das ações.
David Ulrich

Este capítulo tem como proposta discutir, após conhecermos o cenário em que RH
está inserido, como o RH pode contribuir para que a organização desenvolva e crie
vantagens competitivas. Aprendemos no capítulo anterior que adotar uma perspectiva
mais estratégica dentro das organizações tem sido um grande desafio para os
profissionais de Recursos Humanos. Para isso, neste capítulo vamos abordar a área de
Recursos Humanos como agente de mudanças e discutir como o profissional de RH
precisa gerenciar e fomentar estas experiências na prática e determinar avanços
significativos na sua profissão.

2.1 Recursos humanos como agente de mudanças

Aprendemos que adotar uma perspectiva mais estratégica dentro das organizações
tem sido um grande desafio para os profissionais de Recursos Humanos. Isso implica
em buscar ser reconhecido como um parceiro estratégico das organizações,
construindo uma nova cultura onde as pessoas deixam de ser consideradas apenas
como recursos e passam a ser consideradas como ativos estratégicos. A economia
atual está oportunizando aos profissionais de RH abrir novos horizontes dentro das
organizações. M as isso depende também da competência do profissional de RH em
saber identificar as oportunidades e aproveitá-las, mostrando como os produtos de RH
juntamente com as suas estratégias podem estar alinhados com as estratégias
organizacionais.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) chamam os pontos de interseção entre Recursos
Humanos e o plano de implementação da estratégia de Produtos Estratégicos de RH , os
quais serão discutidos e aprofundados no Capítulo 3. Os autores destacam que o
impacto de RH sobre a estratégia da empresa nem sempre é visível. Portanto, para que
se possa converter esta visão em realidade, o RH precisa conhecer a estratégia da
empresa, captar as implicações da estratégia em termos de RH e, por conseguinte,
demonstrar sua influência sobre os indicadores da empresa, mostrando o valor para os
acionistas.
 A credibilidade da área de Recursos Humanos depende muito do sistema de
mensuração que RH escolher para demonstrar o seu posicionamento dentro da
estratégia da empresa. Para isso a área de RH precisa identificar indicadores que
traduzam claramente suas atividades e contribuam para criar valor para a organização.
Indicadores bem definidos devem mostrar como o sistema de RH se alinha para
influenciar os resultados do desempenho individual e, acima de tudo, para melhorar o
processo decisório de RH , ajudando a concentrar o foco nos aspectos da organização
que criam valor, afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).
A área de RH somente consegue reivindicar com legitimidade sua parcela de
recursos na organização, salientam os mesmos autores, se for capaz de demonstrar
como contribui para o sucesso financeiro do negócio. Nesse novo cenário apresentado,
são vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos
Humanos se observados os aspectos de contribuição, conteúdo, competência e canal.
Ulrich (2001) destaca três desafios para o desenvolvimento das capacidades
organizacionais:
1. O principal negócio de uma organização de futuro deve ser o
desenvolvimento de práticas que visam uma produção melhor dos que
suas concorrentes.
2. RH deverá auxiliar a gestão de novos valores na organização.
3. Valores baseados no fomento de competências essenciais de cada
funcionário em capacidades organizacionais.

As principais competências exigidas do profissional de RH são resumidas pelos autores Becker,

Huselid e Ulrich (2001) em: entendimento do negócio, habilidade de administrar a mudança e a
cultura, credibilidade pessoal e domínio de práticas de RH .

O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova

economia e deve tornar-se muito mais uma ciência e menos uma arte. A função RH é a
“proprietária” e líder natural desse processo, afirmam Becker, Huselid e Ulrich
(2001), entretanto, empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos
papéis e comportamentos tradicionais. Enquanto essas mudanças forem necessárias
em várias dimensões, a introdução de um processo estruturado para o
desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las. Se
estruturado corretamente, esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira, em
vez de permanecer reativa às demandas da empresa, complementam.
É essencial uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a
empresa em todos os seus níveis. O desenvolvimento deste novo processo de gestão
fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante na formulação e
gestão da estratégia organizacional, além de propiciar que se potencialize o valor do
capital humano (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
O papel da área de Recursos Humanos para a construção de uma organização
efetiva perpassa aspectos ligados à estratégia, cultura, parceiros internos e parceiros
externos, através da administração de seus processos operacionais e cotidianos e
gerando resultados conforme podem ser vistos no Quadro 4.
Quadro 4 – Definição dos papéis de RH

Fonte: Ulrich (2001).

Ulrich (2001) destaca que o capital intelectual deverá tornar-se um investimento

ininterrupto, onde RH assumirá cada vez mais um papel central em captar, reter e
desenvolver o capital intelectual. No vocabulário do próximo século incluirão palavras
que serão utilizadas com frequência como: entregas de RH , comunidade de RH , cadeia
de valor de RH , proposição de valor do RH , governança do RH , mudança de cultura, RH
global, transferência de conhecimentos, carreiras em forma de mosaico, capital
intelectual e criação de valor. Quando essas palavras passarem a ser algo mais do que
ideias e ideais, a nova geração de RH terá surgido. Assim é que o autor aponta os
seguintes desafios para a constituição de um modelo competitivo de gestão de RH :
mudar o foco de preocupações da gestão de Recursos Humanos
 “daquilo que ela faz, para aquilo que ela entrega para seus clientes”;
desenvolver e dominar instrumentos de gestão que, na visão de Ulrich,
“ainda não estão totalmente definidos”, mas que com certeza têm uma
vida útil cada vez mais curta;
descobrir o cliente real da gestão de Recursos Humanos através da
aplicação do princípio da cadeia de valor;
mensurar impactos da gestão de Recursos Humanos;
modificar a carreira em RH de um desenho em estágios sucessivos para
um desenho em “mosaico”;
buscar novas competências por parte dos profissionais em RH ;
formar e manter o capital intelectual da empresa.
Ulrich (2001) destaca que o RH torna-se cada vez mais fundamental para a
competitividade das organizações. Segundo Ulrich, Losey e Lake (1997), os sete
desafios para a área de RH no século XXI são:
1. Criar uma organização que dê respostas eficazes aos seus clientes
2. Preparar-se para uma competição global.
3. Vencer a concorrência e gerar lucros com fornecedores a baixos preços.
4. Aumentar os lucros por meio do crescimento e não da redução de
custos.
5. Tirar o maior partido possível das novas tecnologias da informação.
6. Atrair, desenvolver e manter os quadros de elevado potencial.
7. Operar em nível internacional com uma política competitiva diferente
da concorrência.
A área de RH precisa definir seus objetivos para que possa formar uma parceria
com a organização, em que cada uma contribua com competências únicas para uma
tarefa conjunta e em que o resultado da combinação dessas competências seja superior
à soma das partes. Portanto, segundo Ulrich, Losey e Lake, (1997), os dez objetivos
para a área de RH no século XXI são:
1. Encorajar a participação dos colaboradores e a relação entre os
trabalhadores e a gestão.
2. Dar aos colaboradores a oportunidade de optarem por acordos
coletivos de trabalho.
3. M elhorar a resolução de problemas relacionados com a violação dos
direitos do trabalho.
4. Descentralizar e interiorizar a responsabilidade pelas leis do trabalho.
5. M elhorar as condições de segurança e de saúde no local de trabalho.
6. Garantir o aumento da produtividade como um todo.
7. Aumentar a formação profissional no local de trabalho e em
instituições ligadas à organização.
 8. Reduzir a desigualdade, aumentando os salários dos trabalhadores que
estão na base da pirâmide hierárquica.
9. Atualizar a posição econômica dos lobbies.
10. Aumentar o diálogo e a aprendizagem a nível local e nacional.
Além da definição dos seus objetivos e das funções de RH , as suas prioridades
precisam estar bem definidas. Para que isto seja uma realidade, a área de RH deve
focar-se no valor que cria, enquanto as organizações devem exigir resultados dos
profissionais de RH . Para que ambos possam desfrutar de resultados as sete
prioridades para a área de RH no século XXI, segundo Ulrich, Losey e Lake (1997),
são:
1. Ajudar a organização a reinventar-se para competir de forma eficaz.
2. Reinventar a função “recursos humanos” e centralizá-la mais no
cliente.
3. Atrair e desenvolver a próxima geração: os líderes e executivos do
século XXI.
4. Contribuir para a contenção dos custos/esforços de gestão.
5. Ser cada vez mais um parceiro eficaz do negócio, em conjunto com os
seus clientes.
6. Centrar-se apenas no que é importante.
7. Ter em consideração o desafio da diversidade.
Os desafios, prioridades e objetivos definidos para o século XXI em termos de
ações e condutas esperadas da área de RH movimentam mudanças significativas nas
organizações. Essas mudanças pressupõem um ajuste cultural às mudanças
ambientais, apresentando melhores condições para a área de RH desenvolver-se em
relação às metas organizacionais. Abordar temas relacionados à cultura organizacional
constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da administração, assim
como prever o futuro do RH não é tarefa fácil. No entanto, é preciso entender o
processo de mudança para captar as implicações deste em termos de ações que serão
implementadas pela área de RH .

2.1.1 Entendendo o processo de mudança

Para entender ao processo de mudança, Becker, Huselid e Ulrich (2001) salientam
que é importante esclarecer um ponto primordial: o ser humano não resiste à mudança,
mas sim, ser mudado. Todo processo de mudança e transformação deve levar em
consideração a opinião das pessoas, que devem ser chamadas a contribuir e discutir as
implicações naquilo que as tange no dia a dia, resguardando-se, obviamente, os níveis
de decisão em que se encontram.
Segundo os mesmos autores, como todas as organizações estão se defrontando,
cada vez mais, com a necessidade de mudança e transformação, é necessário criar uma
cultura da mudança. Uma empresa orientada para uma cultura da mudança tem seus
funcionários estimulados permanentemente para adotar novos comportamentos,
mudar paradigmas, introduzir inovações e a correr riscos. Esses funcionários, quando
motivados, reconhecem a importância dessa nova cultura, estão sempre predispostos
e sentem-se seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto não será motivo para
serem excluídos, humilhados ou rejeitados.
Acima de tudo a mudança precisa ser compreendida. Becker, Huselid e Ulrich
(2001) acreditam que é fundamental que os profissionais de RH apresentem
competências como: credibilidade pessoal, capacidade de gerenciar mudanças,
capacidade de gerenciar a cultura, capacidade de fornecer práticas de RH e
conhecimento do negócio. M as também salientam que o profissional de RH precisa
conhecer o negócio da empresa, para que possa compreender os indicadores
financeiros de sucesso do negócio, os indicadores de sucesso com os clientes, a análise
dos concorrentes e a melhoria dos processos, sendo capaz de expressar seus
resultados na mesma linguagem orientada para as estratégias da empresa, identificando
como as decisões de RH impulsionam o valor para os acionistas e, sobretudo, a
proposição de valor para os clientes ou as vantagens competitivas.
M as para que isso aconteça os profissionais de RH precisam descrever o impacto
estratégico de RH de forma ágil e sucinta, em termos convincentes para os gerentes e
diretores das organizações. A competência no gerenciamento do desempenho
estratégico atribui grande ênfase à mensuração, mas também conhecimento da cultura.
Em virtude disso, o RH deve conhecer bem as suas práticas enquanto RH , identificando
quais de seus sistemas devem receber mais ou menos investimentos, visando obter os
mais altos retornos possíveis de cada decisão de investimento. Quando se descreve o
que é valorizado dentro do negócio identifica-se a cultura da organização. Os autores
Becker, Huselid e Ulrich (2001) definem esta tarefa como a tarefa de contar a história
de como a estratégia será implementada na empresa, e esse papel geralmente recai
sobre os profissionais de RH .
Contar uma história não é uma atividade difícil, segundo os mesmos autores, mas
exige competência do profissional sobre gerenciamento da cultura organizacional.
Nesse ponto, é fundamental ter em mente que o comprometimento dos colaboradores
para a nova cultura é um fator crítico de sucesso. O profissional de RH é o agente
destas mudanças e é competente quando consegue comunicar “como” e “por que” uma
experiência de aprendizado abrangente, baseada em equipes, será capaz de deflagrar a
mudança cultural.

2.1.2 Gestão da mudança e da cultura organizacional

A capacidade de gerenciar a mudança, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001),
implica em que o profissional de RH primeiramente compreenda o argumento do
negócio para poder liderar esses programas de mudança. As pessoas envolvidas
precisam se desvencilhar dos impedimentos do trabalho, a fim de que o seu grau de
comprometimento e a sua energia arbitrária sejam maiores.
Kotter e Cohen (2002) propuseram oito passos para o sucesso da mudança em
grande escala conforme (Quadro 5):
Quadro 5 – Oito passos para o sucesso da mudança

Ação Novo Comportamento

Aumentar o senso de
1 O clima de necessidade de mudança contamina todo o ambiente.
urgência

Construir a equipe de Forma-se um grupo poderoso para orientar a mudança e criam-se condições
2
orientação para um bom trabalho em equipe
Desenvolver a visão A equipe de orientação desenvolve visões nítidas, simples e sensatas, que
3
certa inspiram o desenvolvimento das estratégias.
Comunicar-se para É preciso divulgar a visão e as estratégias. As pessoas começam a comprar a
4
promovera compra mudança.
Empowerment para a Mais pessoas se consideram capazes de agir, e agem, conforme a visão.
5
ação Remover obstáculos.
P ropiciar vitórias a
6 O ímpeto aumenta, mais pessoas se engajam, a resistência é cada vez menor.
curto prazo
Não permitir o
7 Nas melhores situações, os líderes não esmorecem.
desânimo
Tornara mudança Garantir a continuidade do novo estilo, apesar da tradição e da rotatividade
8
duradoura dos líderes da mudança.
Fonte: Kotter e Cohen (2002).

Segundo, Rampersad (2004), antes de promovermos a mudança organizacional, as

pessoas precisam desaprender a fazer algo e aprender a fazer novamente de um modo
diferente. Em seguida, convertemos este aprendizado individual em coletivo. Dessa
forma entendemos que mudança organizacional envolve aprendizado e desaprendizado
coletivo. No entanto, a maioria das pessoas teme os processos de mudanças, e
naturalmente resistem, por temerem novo. Essas reações resistentes provocam certas
reações negativas, desdobradas geralmente em seis fases, segundo o mesmo autor:
1. Passividade: a divulgação dos novos planos provoca reações de
reserva e insegurança.
2. Negação: manifesta-se ceticismo e nega-se a adequação dos planos de
melhoria sugeridos.
3. Raiva: se o plano prosseguir, surgem reações de raiva e alheamento.
4. Negociação: tenta-se chegar a um acordo negociado, atenuando certas
propostas e aceitando parcialmente os planos.
 5. Depressão: como todo o plano proposto deve ser implementado, sem
nenhum trabalho inacabado, todos são obrigados a aceitar a mudança.
O resultado é um comportamento passivo, que acaba levando à
depressão.
6. Aceitação: as mudanças agora são parte do processo de trabalho.
A falta de compreensão sobre o processo de mudança é uma das razões mais
comuns para não ocorrerem as mudanças nas organizações. M as segundo Rampersad
(2004), também se dispõem de métodos eficazes para lidar com a resistência à
mudança de maneira positiva, que são as seguintes:
promover a paz interior, envolvimento, autoconfiança e
comprometimento entre os colaboradores;
comunicar-se com os colaboradores face a face e fornecer-lhes
informações sobre o contexto da mudança, sendo honesto sobre a
situação atual;
apoiar as propostas com fundamentos claros;
informar os colaboradores sobre os benefícios e vantagens da
mudança;
promover reuniões com o pessoal que resiste à mudança e contestar
detalhadamente todas as suas objeções;
envolver os colaboradores no desenvolvimento e implementação da
mudança;
incluir pessoas-chave no processo decisório;
deixar o projeto em compasso de espera, se a resistência for muito
grande e não se contar com o apoio da maioria;
expulsar o medo e a desconfiança da organização, utilizando
mecanismos de previsibilidade, compreensão, controle e compaixão;
sondar continuamente se as pessoas estão prontas para a mudança;
discutir os conceitos e as diversas formas de trabalhar com os
colaboradores;
demonstrar a necessidade da mudança.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) identificaram os fatores críticos de sucesso no
processo de mudança (Quadro 6) e propuseram questões para avaliação e
acompanhamento da evolução desse processo.
Quadro 6 – Fatores e processos para a efetivação da mudança

Fatores críticos de
Q uestões para avaliação e realização da mudança
sucesso na mudança
Temos um líder que…
 Assume e promove a mudança?
Demonstra compromisso público com a efetivação da
1. Liderando a mudança mudança?
(quem é responsável)
Angariará recursos para sustentar a mudança?
Investirá tempo e atenção pessoal para implementar a
mudança?

Os colaboradores…

2. Criando necessidades P ercebem os motivos da mudança?

compartilhadas (por que Compreendem por que a mudança é importante?
mudar)
Estão conscientes de como a mudança os ajudará e/ou a
empresa no curto e longo prazo?

Os colaboradores…

Veem os resultados das mudanças em termos

3. Amoldando a visão comportamentais (ou seja, o que farão de maneira diferente
(como será quando a como resultado da mudança? )
mudança estiver Estão entusiasmados com as perspectivas desses
concluída) resultados?
Compreendem como a mudança beneficiará os clientes e
outras pessoas interessadas?

Os patrocinadores do programa de mudança…

Reconhecem as outras pessoas que devem comprometer-se

4. Mobilizando o com a mudança para que ela aconteça?
comprometimento (quem Sabem como conduzir uma coalizão de apoio à mudança?
mais precisa ser Tem a capacidade de arregimentar o apoio do pessoal-chave
envolvido) da organização?
Tem a capacidade de construir uma matriz de
responsabilidade para assegurar a efetivação da mudança?

Os patrocinadores do programa de mudança…

Compreendem como sustentar a mudança por meio de

modificações no sistema de RH (por exemplo, provimento
5. Construindo sistemas de pessoal, treinamento, avaliação, recompensas, estrutura,
capacitantes (como comunicação)?
institucionalizar a Reconhecem os investimentos em tecnologia necessários
mudança) para a implementação da mudança?
Têm acesso a recursos financeiros para promover a
mudança?

Os patrocinadores do programa de mudança…

 6. Monitorando e Dispõem de meios para medir o sucesso da mudança?
evidenciando o
progresso (como medir a P lanejam fazer o benchmark do progresso, quanto aos
mudança) resultados da mudança e a implementação do processo?

Os patrocinadores…

Reconhecem os primeiros passos necessários à deflagração

7. Tornando duradouro da mudança?
(como a mudança será
inicializada e Dispõem de planos de curto e longo prazo para manter o
sustentada) foco da atenção sobre a mudança?
Dispõem de planos para a adaptação da mudança, ao longo
do tempo, às circunstâncias em evolução?

Fonte: Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 216).

De acordo com Schein (apud RAMP ERSAD , 2004, p. 331), a cultura organizacional
abrange um conjunto de ideias compartilhadas, de maneira consciente e inconsciente,
quanto os aspectos da realidade que são relevantes para a organização. É um processo
de aprendizado que orienta o comportamento dos colaboradores, descrevendo quais os
que são aceitáveis, corretos ou preferíveis. Ela abrange o que é visível para o pessoal
de fora (cultura explícita) e seus valores subjacentes (cultura implícita).
Quando desenvolvemos projetos para a área de RH , é importante que a cultura
organizacional seja estudada e considerada como parte relevante do processo de
implementação de mudanças. Principalmente porque ela é responsável por aspectos
que influenciam na motivação, auto-orientação e o comprometimento dos
funcionários, o que faz com que os mesmos tenham disposição para desenvolver suas
próprias competências e a aceitar novos desafios (RAMP ERSAD , 2004).
O mesmo autor salienta que os padrões de comportamentos dos funcionários
resultam das regras escritas e não escritas que indicam os comportamentos esperados
em determinada situação sobre o que é ou não permitido. Portanto, qualquer estratégia
só é bem-sucedida na sua implementação se alinharmos os objetivos pessoais aos
organizacionais, através do comprometimento dos colaboradores e da mudança de suas
atitudes. O Quadro 7 demonstra as condições básicas para influenciar a cultura
organizacional, segundo os conceitos de Weggemam apud Rampersad (2004, p. 341),
apresentando iniciativas relacionadas com a cultura.
Quadro 7 – Iniciativas relacionadas com a cultura

Ações que podem inf luenciar indiretamente a cultura Ações que pouco inf luenciam a
organizacional cultura organizacional

Mudança do estilo
Rodízio de colaboradores nas unidades de
da casa e o nome
negócios.
das funções.
 Novas maneiras de recrutar, selecionar e contratar Criação de slogans
pessoas. e pôsteres.

Reformulação da
Criação de novos heróis e modelos, adotando, estrutura
por exemplo, novas políticas de promoções. organizacional
formal.

Realização de programas de socializações em Apresentação de

grande escala, abrangendo um misto de palestras relatórios por
sobre questões de trabalho, situações de jogos, consultores
treinamento etc. externos.

Anúncios
Estímulo à participação ativa e à vinculação entre altissonantes de
avaliação do desempenho e sistema de que tudo precisa
recompensa, de um lado, e valores essenciais e mudar, de que a
comportamentos almejados, de outro. cultura deve ser
“ diferente”.

Ameaças com
Gerência centralizada e descentralizada.
sansões.

Mudança para outro prédio ou reformulação total

de layout interno, com remanejamento de pessoal.

Apoio à mudança cultural, por meio de

publicidade interna, eventos, nome de guerra para
a mudança cultural e boletim interno relacionado
com o programa de mudança.

Fonte: Weggemam apud Rampersad (2004, p. 341).

Analisando todos os aspectos acerca do processo de mudança, alguns pontos

poderiam ser destacados como relevantes para serem analisados pelo profissional de
RH , são eles:

a dedicação aos objetivos comuns com base na ambição organizacional

compartilhada;
os sentimentos de confiança, compreensão, interesse entre as pessoas
que integram uma organização;
a comunicação entre os membros da organização;
a comunicação eficaz.
 A dedicação aos objetivos comuns com base na ambição organizacional
compartilhada, segundo Rampersad (2004), faz com que todos os membros da
organização considerem-se iguais e responsáveis uns pelos outros. Consequentemente,
tornam-se motivados e interessados em atribuir alto valor à melhoria, ao
desenvolvimento e ao aprendizado contínuo, participando ativamente.
Os sentimentos de confiança, compreensão, interesse entre as pessoas que
integram uma organização são cada vez mais valorizados, à medida que uns ajudam os
outros a atingir os objetivos comuns. Através deste processo as pessoas identificam
os seus clientes internos e externos, afirma Rampersad (2004).
A comunicação entre os membros da organização, quando realizada com
franqueza, produz comportamentos de maturidade e aceitação quanto às expectativas
do próprio contexto. A liberdade de comunicação entre as pessoas faz com que as
experiências pessoais e experiências adquiridas no grande grupo sejam canalizadas
para o próprio ambiente de trabalho e as decisões são mais facilmente acatadas
(RAMP ERSAD , 2004).
A comunicação eficaz proporciona um ambiente onde todos os membros da
organização sentem-se responsáveis por suas contribuições, assim como pelos
resultados da própria organização. Os problemas são encarados como oportunidades
de melhorias e as pessoas, consequentemente, tornam-se conscientes da sua
responsabilidade pela melhoria, afirma o mesmo autor.
Cada organização identificará individualmente seu próprio conjunto de ações para
lidar com o processo de mudança, com base em suas experiências e características
exclusivas. A partir deste ponto desenhará o seu modelo de gestão de RH e definirá
quais os produtos de RH serão necessários para a execução de sua estratégia. Por fim, a
área de Recursos Humanos torna-se um agente de mudança ao conseguir fazer com que
as pessoas sejam capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar
incessantemente e de assumir novos desafios estratégicos com maior velocidade e
naturalidade.
As políticas, práticas e decisões de Recursos Humanos devem ser coerentes entre
si, além de estarem consistentes com o planejamento global da organização e com o
mercado em que ela está inserida. No próximo capítulo abordaremos o planejamento
estratégico da área de RH , alinhando suas ações com o planejamento estratégico da
organização.

Parábolas que ensinam

Você se torna aquilo que acredita que é.

( autor: desconhecido)

Era uma vez uma grande montanha onde as águias tinham seus ninhos. Um dia, um tremor de terra
fez com que um dos ovos de águia rolasse montanha abaixo. Ele rolou até parar no terreiro de uma
fazenda ao pé da montanha. As galinhas, como sempre muito responsáveis, decidiram cuidar do ovo e
 uma galinha mais velha ficou com a incumbência de chocá-lo e cuidar da educação da pequena ave.
Após algumas semanas, o ovo se abriu e uma bela águia nasceu. Infelizmente, a pequena águia foi criada
como uma galinha e passou a acreditar que era mais uma ave do galinheiro da fazenda. A águia amava
seu lar e sua família, mas, intimamente, seu espírito sonhava com algo mais. Um dia, enquanto ciscava o
chão à procura de insetos, a águia olhou para o céu e viu um grupo de poderosas águias voando muito
alto. “ OH”, a águia gritou, “ como eu gostaria de voar como aquelas aves”. As galinhas riram e
zombaram: “ Você não pode voar como aquelas aves. Você é uma galinha, e galinhas não voam”. A
águia continuou a mirar sua verdadeira família, sonhando que poderia estar lá em cima com aquelas
belas aves. Mas toda vez que ela revelava seus sonhos, era lembrada que isto não era possível. Isto foi
o que a águia aprendeu a acreditar. Com o passar do tempo, a águia parou de sonhar e continuou a viver
sua vida de galinha. Finalmente, após muitos anos vivendo como galinha, a águia morreu.
Moral da história: você se torna aquilo que você acredita que é. Assim, se você sonha que é uma
águia, siga seus sonhos e não os conselhos das galinhas. Ilustra uma das formas mais comuns de
bloqueios à criatividade, os bloqueios culturais: barreiras que impomos a nós mesmos, geradas por
pressões da sociedade, cultura ou grupo a que pertencemos.Diante disso um profissional de RH deve
ser um agente de mudanças, estimulando as pessoas e as organizações a passarem por processos de
mudança objetivando seu crescimento e enxergando as oportunidades e encarando os desafios.

Questões para reflexão

1. Analisando todos os aspectos acerca do processo de mudança, alguns pontos

poderiam ser destacados como relevantes para serem analisados pelo profissional
de RH. Quais são eles?
2. Quais são os principais desafios para a área de RH no século XXI?
3. Quais são as principais competências exigidas do profissional de RH?

REFERÊNCIAS
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KOTTER, J. P .; COHEN, D. S. O coração da mudança. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
RAMP ERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e
ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos/inovando para obter os melhores resultados. São
P aulo: Futura, 2001.
ULRICH, D.; LOSEY, M. R.; LAKE , G. Tomorrow’s HR management : 48 thought leaders call for change.
xii, 387 p. Chichester, England; New York: John Wiley, 1997.
 CAPÍTULO 3
MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: PRODUTOS
DE RH

O panorama competitivo está se alterando e são necessários novos modelos de competitividade

para lidar com os desafios futuros.
Dave Ulrich

Este capítulo tem como objetivo analisar a coerência e o alinhamento das políticas,
práticas e decisões que são adotadas pela área de Recursos Humanos. Essa análise
oportuniza identificar se as práticas de RH são coerentes entre si, além de estarem
consistentes com o planejamento global da organização e com o mercado em que ela
está inserida. Serão estudados os conceitos de planejamento estratégico da RH e o
alinhamento das suas ações com o planejamento estratégico da organização.

3.1 Modelo de gestão estratégica de RH: produtos de RH

Becker, Huselid e Ulrich (2001) enfatizam que a arquitetura de RH deve estar

alinhada com o processo de implementação da estratégia da empresa, para que os
recursos humanos sejam considerados um ativo estratégico. O alinhamento
proporciona duas dimensões importantes. A primeira refere-se ao alinhamento entre
os sistemas de RH , que produz os principais produtos de RH , e as exigências impostas
pelo sistema de implementação da estratégia da empresa. A segunda refere-se ao
alinhamento entre as expectativas quanto ao papel da função de RH e as competências
individuais necessárias para que a função de RH realmente responda a tais anseios.
Do ponto de partida para a evolução de um RH estratégico é necessário que se
compreenda qual é a estratégia da organização, como funcionam os processos e onde o
RH se encaixa. Para compreender qual é a estratégia da organização, Becker, Huselid e
Ulrich (2001) destacam os questionamentos necessários: Qual é a missão da
organização? Quais são seus objetivos estratégicos definidos para concretizar a
missão? Quais são as ameaças e oportunidades identificadas através da análise do seu
ambiente externo? Quais são os seus pontos fracos e fortes identificados através do
diagnóstico interno? Qual a estratégia escolhida que permitirá atingir tais objetivos
estratégicos?
Objetivando o entendimento sobre como funcionam os processos de Recursos
Humanos, Rezende (2003) divide a estrutura de RH em estrutura interna, estrutura
externa e habilidades individuais (Quadro 8).
A estrutura interna consiste numa “ampla quantidade de patentes, conceitos,
modelos e sistemas organizacionais e computacionais criados pelos funcionários e
colaboradores da organização com base em contrato de trabalho, sendo, portanto, de
sua posse e propriedade.” (REZENDE , 2003, p. 64). A estrutura da organização é
formada pela cultura, clima da empresa, redes de contatos internas, mecanismos
informais de maturação de decisões.
A estrutura externa “corresponde aos relacionamentos mantidos com os
consumidores e fornecedores, marcas, identidade, reputação e imagem.” (REZENDE ,
2003, p. 63) Estes ativos formam, ao longo do tempo, as percepções sobre reputação
e relacionamento da empresa.
As habilidades individuais correspondem às características e aptidões de cada
funcionário aplicadas no desenvolvimento do seu trabalho, as quais “não podem ser
comparadas ou possuídas por qualquer outro que não seu detentor original”
(REZENDE , 2003, p. 64).
Quadro 8 – Estrutura de RH

Estrutura interna Estrutura externa Habilidades individuais

Formada pela cultura, clima da empresa, redes Formam ao longo do tempo Características e aptidões de
de contatos internas, mecanismos informais de a as percepções sobre cada funcionário aplicadas
maturação de decisões, originando a forma da reputação e relacionamento no desenvolvimento do seu
organização. da empresa. trabalho.
Fonte: elaborado pela autora com base em Rezende (2003).

Como o impacto de RH sobre a estratégia da empresa nem sempre é visível, o RH

precisa fundamentalmente conhecer a estratégia da empresa, captar as implicações da
estratégia em termos de RH e, por conseguinte demonstrar sua influência sobre os
indicadores da empresa e o valor para os acionistas, salientam Becker, Huselid e
Ulrich (2001).
Através da arquitetura adequada de RH (Figura 3), os gerentes de toda a empresa
serão capazes de compreender exatamente como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criação de valor (BECKER; HUSELID; ULRICH , 2001).
Figura 3 – Arquitetura de RH .
Fonte: elaborado pela autora com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001).

A arquitetura de RH compreende três dimensões, segundo Becker, Huselid e Ulrich

(2001): a função do RH , o sistema de RH e o comportamento dos colaboradores.
A função do RH consiste em liderar esforços para alavancar a estratégia de RH ,
criando valor para contribuir para a estratégia da empresa. Isso pode ocorrer através
de atividades básicas de RH como recrutamento e seleção, remuneração e benefícios,
passando em seguida para atividades estratégicas de RH que respaldem diretamente a
implementação da estratégia da empresa. Não significa que as atividades mais básicas
de RH perderam valor, mas simplesmente não são mais adequadas para satisfazer às
demandas estratégicas mais amplas que recaem sobre a função de RH .
O sistema de RH constitui o fator crítico da influência estratégica da área de
Recursos Humanos. Ele consiste em maximizar a qualidade geral do capital humano
em toda organização, provendo-a, sempre que necessário, de profissionais talentosos.
Para isso, o sistema de RH deve manter suas políticas de seleção e promoção validadas,
suas estratégias devem oferecer apoio oportuno e eficaz diretamente relacionado à
estratégia da empresa e suas políticas gerenciais de desempenho e remuneração de
funcionários devem atrair, reter e motivar seus colaboradores. Os autores afirmam que,
acima de tudo, o RH deverá agir com pensamento sistêmico, ou seja, compreender o
que acontece na organização, na interseção de seus processos e tomar medidas
importantes quanto a isso, conforme exemplificado a seguir.
Utilizar o pensamento sistêmico para adotar novas perspectivas sobre
os problemas, não confiando em soluções confortáveis advindas do
passado, e sim buscando perspectivas inovadoras não ultrapassadas.
 Saber a diferença entre indicadores consequentes e indicadores
antecedentes, o hiato entre causa e efeito, e não simplesmente tentar
resolver problemas financeiros mediante corte de custos imediatos; a
causa fundamental do problema precisa ser identificada antes disso.
Buscar sempre soluções menos evidentes para os problemas,
identificando as contribuições de RH nesses aspectos para
implementar as estratégias com eficácia, eficiência e efetividade.
Entender que as organizações são sistemas complexos e que envolvem
interações dentro de diferentes subsistemas e entre eles. Portanto,
analisar as partes isoladas dos sistemas não leva a nada. Dependendo
da situação, diferentes interações sistêmicas serão mais ou menos
importantes em vários momentos. Segundo a opinião de Senge apud
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 31), “são as interações entre os
sistemas e entre as partes dos sistemas que geram problemas e pontos
de alavancagem potenciais para mudanças.”
O comportamento estratégico dos colaboradores sempre será o ponto de
partida para qualquer discussão sobre o papel do RH ou do capital humano, sempre
convergirá implicitamente para os comportamentos produtivos das pessoas na
organização. Os comportamentos estratégicos fluem para duas categorias gerais: a
primeira refere-se aos comportamentos essenciais que contribuem diretamente para o
sucesso da empresa, e a segunda, aos comportamentos específicos por situação que
são fundamentais em pontos críticos da cadeia de valor da empresa. A importância
dos comportamentos será definida por sua relevância para a implementação da
estratégia da empresa. Compreendendo como as pessoas e os processos dentro da
organização efetivamente criam valor é o ponto de partida. Os comportamentos são
resultados da arquitetura de RH mais ampla, especialmente importante é a influência de
um sistema de RH alinhado com a estratégia da empresa.
M uitas organizações dependem da participação dos líderes de RH para constituir
um sistema de RH que reflita a exigências do negócio da empresa. Para isso, é
fundamental que esses líderes deixem claro que o sistema estratégico de RH é
concebido de cima para baixo, os produtos de RH representam os resultados da
arquitetura de RH , que estão integralmente conectados à implementação bem-sucedida
da estratégia da empresa. No entanto, Becker, Huselid e Ulrich (2001) afirmam que é
necessário que a empresa compreenda a implementação da estratégia como um
processo equilibrado de criação de valor, em vez de simplesmente um exercício de
controle financeiro.
Para o alinhamento externo de RH , os autores recomendam verificar se os produtos
de RH estão alinhados com o sistema de RH , e que toda a organização perceba isso.
Caso a organização não tenha essa percepção, não existe de fato o alinhamento. Os
pontos de interseção entre Recursos Humanos e o plano de implementação da
estratégia são chamados de produtos estratégicos de RH, os quais manifestam-se de
duas formas: vetores de desempenho e capacitadores.
Os vetores de desempenho, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), são as
capacidades ou recursos essenciais relativos a pessoal, tais como produtividade dos
colaboradores ou satisfação dos colaboradores. Cada empresa identifica
individualmente seu próprio conjunto, como mostra o exemplo da (Figura 4), com
base em suas características exclusivas e nas exigências de seu processo de
implementação estratégica.

Figura 4 – Vetores de desempenho.

Fonte: elaborado pela autora com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Os capacitadores, como mostra o exemplo da (Figura 5), reforçam os vetores de

desempenho. Sozinhos eles são pouco significativos, mas seu efeito cumulativo pode
ter importância estratégica. Qualquer vetor de desempenho pode ter vários
capacitadores.

Figura 5 – Capacitadores.
Fonte: elaborado pela autora com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Depois de avaliar o entrosamento entre os produtos de RH e os vetores de

desempenho estratégico, deve-se medir a extensão em que o sistema de RH produz os
elementos apropriados de desempenho humano necessários ao desenvolvimento
desses produtos. O desempenho humano estratégico nas organizações dá-se em
função de três elementos inter-relacionados, segundo ainda os mesmos autores.
1. Habilidade dos colaboradores.
2. M otivação dos colaboradores.
3. Foco estratégico dos colaboradores.
Em outras palavras:

Desempenho Humano Estratégico =

Habilidade dos colaboradores + M otivação dos colaboradores +
Foco estratégico dos colaboradores
O gerenciamento dos resultados de RH é fundamental para o acompanhamento do
cumprimento e alinhamento das estratégias de RH à estratégia da empresa. Os
produtos de RH contribuem para a execução da estratégia organizacional e precisam ser
diferenciados das rotinas de RH que focalizam ações quantitativas e eficiência
operacional.
As rotinas de RH compõem os processos de RH (Figura 6) que são conhecidos
como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas.
Figura 6 – Processos de RH .
Fonte: elaborado pela autora com base em Chiavenato (2004).

Esses seis processos de RH são definidos por Chiavenato (2004) da seguinte

forma:
Processo de agregar pessoas busca incluir novas pessoas na empresa
através, por exemplo, :de processo de recrutamento e seleção.
Processo de aplicar pessoas é utilizado para desenhar as atividades
que elas irão realizar na empresa. Fazem parte o desenho
organizacional e o desenho de cargos para orientação das pessoas e
para a avaliação de seu desempenho.
Processo de recompensar pessoas é empregado não só para incentivá-
las, mas também para satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Por exemplo: recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
Processo de desenvolver pessoas visa a capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Por exemplo: treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências,
programas de mudança e de desenvolvimento de carreiras e programas
de comunicação e consonância.
Processo de manter pessoas é utilizado para criar condições
 ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Por exemplo: administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
Processo de monitorar pessoas tem por objetivo acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados, por meio
de, por exemplo: banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Segundo, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 170), “sempre que se começa a fazer
sintonia fina de qualquer sistema, é preciso pensar em todas as consequências não
intencionais das mudanças efetuadas e na maneira como tais ajustes possam repercutir
ao longo do sistema e em outras dimensões fora do sistema.”

As Políticas de RH são discursos que formalizam as intenções e orientam as ações para a gestão
de pessoas.
As Práticas de RH são ações para conhecer, influenciar e administrar na gestão de pessoas.
(DAVEL; VERGARA, 2001).

O alinhamento dos sistemas de RH é a chave para garantir o seu papel estratégico e

para medir o impacto dos seus produtos na criação de valor para a organização.
Segundo Fitz-enz (2001), os resultados de um processo formam o conjunto de uma
série de etapas planejadas para produzir um efeito, compartilhando um modelo
comum. Todo processo necessita de recursos e resulta em um produto ou serviço. É
muito importante conhecer e estudar os processos organizacionais e os processos de
RH , entendendo de que forma contribuem para as atividades empresariais, pois as
organizações dependem de processos eficientes em todas as suas áreas para que sejam
eficazes como um todo.
Os processos devem ser o elo entre o gerenciamento do capital humano e os
objetivos estratégicos de uma organização, portanto o capital humano, em geral
chamado de pessoas, deve ser considerado um ativo estratégico, afirma Fitz-enz
(2001).
As ações do profissional de Recursos Humanos para a execução dos processos de
RH são regidas por práticas e políticas de RH . Essas políticas de RH defendem a
proposta de que as pessoas podem ser classificadas, medidas e ordenadas por meio de
práticas de RH como, por exemplo, avaliação de desempenho, análise de cargos, e
recrutamento e seleção de pessoas, dentre outros (DAVEL; VERGARA, 2001).
Uma crítica comum às práticas de RH é que muitas vezes elas não atendem às reais
necessidades dos colaboradores e das organizações e acabam distanciando-se da
realidade vivida pela organização. A área de RH erra ao impor procedimentos, normas e
regras às práticas cotidianas da organização quando prioriza apenas as questões
objetivas e não considera as questões subjetivas que envolvem a gestão de pessoas
(DAVEL; VERGARA , 2001).
O Quadro 9 apresenta os processos de RH contribuindo para a resolução de
problemas nos processos organizacionais. Os produtos de RH são suas entregas, que,
por sua vez, ocasionam mudanças e geram um impacto para o atingimento dos
objetivos estratégicos da organização.
Quadro 9 – Processos e produtos de RH
Fonte: elaborado pela autora com base em Fitz-enz (2001); Becker, Huselid e Ulrich (2001); Kaplan e
Norton (2004).

Fitz-enz (2001) afirma que uma das constatações mais eficientes que se pode ter
no aperfeiçoamento de um processo resulta dos ganhos em mais de um objetivo. A
melhoria da qualidade dos processos, por exemplo, naturalmente estaremos reduzindo
os custos de produção ou de serviço como um subproduto e, geralmente, deixando os
clientes mais satisfeitos e resultando na retenção dos clientes. M aior satisfação dos
clientes significa aumento do volume de compras e indicação de clientes potenciais e
isto melhora a reputação de uma empresa no mercado. Por sua vez, evita-se a despesa
de marketing requerida para se obter novos clientes, o que melhora as margens de
lucro consequentemente.
Neste exemplo anterior a “melhoria da qualidade dos processos”, pode ser um
produto do processo de “desenvolver pessoas”. A disponibilidade de pessoal
capacitado, com experiência significativa nos produtos e processos da empresa, pode
gerar inovação e melhorias na qualidade dos produtos.
Os autores Fischer e Albuquerque (2004) constataram, através da Pesquisa Delphi
RH 2010, as dez principais estratégias mais comumente utilizadas pela área de RH ,
quais sejam:
1. M aior investimento em capacitar e desenvolver gestores e lideranças.
2. Redefinir, aprimorar ou reestruturar as políticas de gestão de pessoas
da empresa.
3. M aior investimento em educação, treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
4. Investir em programas de retenção de competências-chave (talentos/
potenciais).
 5. Implantar políticas e processos de gestão por competências.
6. Promover o empowerment.
7. Investir no estímulo ao comprometimento das pessoas com a
empresa.
8. Identificar e implantar as melhores práticas de gestão de pessoas.
9. Implantar ou reestruturar os processos de remuneração ou
compensação.
10. Implantar ou desenvolver processos de gestão do conhecimento.
Os processos de RH podem contribuir para a eficiência de outras áreas da
organização e corroboram para a sua própria eficiência. Pensar em Recursos Humanos
como uma área estratégica requer entender que o envolvimento das pessoas no alcance
dos objetivos organizacionais ao mesmo tempo oportuniza que RH concretize a
realização dos seus próprios objetivos (DUTRA , 2006). Essa temática relacionada ao
desenvolvimento do planejamento estratégico de RH será explorada no próximo
capítulo.

Parábolas que ensinam

Construindo pontes
( autor: desconhecido)

Certa vez, dois irmãos que moravam em fazendas vizinhas, separadas apenas por um riacho, entraram
em conflito. Foi a primeira grande desavença em toda uma vida trabalhando lado a lado, repartindo as
ferramentas e cuidando um do outro. Durante anos percorreram uma estreita, porém, comprida estrada
que corria ao longo do rio para, ao final de cada dia, poderem atravessá-lo e desfrutarem um da
companhia do outro. Apesar do cansaço, faziam-no com prazer, pois se amavam. Mas agora tudo havia
mudado. O que começara com um pequeno mal entendido finalmente explodiu numa troca de palavras
ríspidas, seguidas por semanas de total silêncio. Numa manhã, o irmão mais velho ouviu baterem à sua
porta. Ao abri-la, notou um homem com uma caixa de ferramentas de carpinteiro em sua mão, que lhe
disse: — Estou procurando por trabalho, talvez você tenha um pequeno serviço aqui e ali. P osso
ajudá-lo? Sim! – disse o fazendeiro. — Claro que tenho trabalho para você. Veja aquela fazenda além
do riacho. É de meu vizinho, na realidade, meu irmão mais novo. Brigamos muito e não mais posso
suportá-lo. Vê aquela pilha de madeira perto do celeiro? Quero que você me construa uma cerca bem
alta ao longo do rio para que eu não mais precise vê-lo. — Acho que entendo a situação, disse o
carpinteiro.
— Mostre-me onde estão o martelo e os pregos que certamente farei um trabalho que lhe deixará
satisfeito.
Como precisava ir à cidade, o irmão mais velho ajudou o carpinteiro a encontrar o material e partiu.
O homem trabalhou arduamente durante todo aquele dia medindo, cortando e pregando. Já anoitecia
quando terminou sua obra, ao mesmo tempo em que o fazendeiro retornava. P orém, seus olhos não
podiam acreditar no que viam. Não havia qualquer cerca! Em seu lugar estava uma ponte que ligava um
lado do riacho ao outro. Era realmente um belo trabalho, mas, enfurecido, exclamou: — Você é muito
insolente em construir esta ponte após tudo que lhe contei!!!
No entanto, as surpresas não haviam terminado. Ao erguer seus olhos para a ponte mais uma vez,
viu seu irmão aproximando-se da outra margem, correndo com seus braços abertos. Cada um dos irmãos
permaneceu imóvel de seu lado do rio, quando, num só impulso, correram um na direção do outro,
abraçando-se e chorando no meio da ponte. Emocionados, viram o carpinteiro arrumando suas
ferramentas e partindo. — Não, espere! — disse o mais velho. Fique conosco mais alguns dias, tenho
muitos outros projetos para você.
 O carpinteiro então lhe respondeu: — Adoraria ficar. Mas, tenho muitas outras pontes para
construir.
Essa história nos mostra que o RH pode atuar como um carpinteiro, construindo pontes através dos
seus processos de RH, de forma que contribua para a eficiência de outras áreas da organização e
corroborando para a sua própria eficiência. O RH deverá agir com pensamento sistêmico, ou seja, ter a
competência básica de compreender o que acontece na organização, na interseção de seus processos e
tomar medidas importantes quanto ao alinhamento, tal como o carpinteiro serviu para aproximar os
dois irmãos com base nas suas afinidades e necessidades.

Questões para reflexão

1. Uma crítica comum às práticas de RH é que muitas vezes elas não atendem às reais
necessidades dos colaboradores e das organizações e acabam distanciando-se da
realidade vivida pela organização. Explique esta afirmação.
2. Os produtos de RH contribuem para a execução da estratégia organizacional e
precisam ser diferenciados das rotinas de RH que focalizam ações quantitativas e
eficiência operacional. Cite exemplos de produtos de RH.
3. Quais são os processos de RH?

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São P aulo: Atlas, 2004.
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São P aulo: Atlas, 2001.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São P aulo: Atlas, 2006.
FISCHER, A. L. ; ALBUQUERQUE, L. G. DELPHI RH 2010: tendências em gestão de pessoas nas
organizações brasileiras. 2. ed. São P aulo: P ROGEP , 2004.
FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. São P aulo: Makron Books, 2001.
KAP LAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RAMP ERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e
ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual: alcançando
a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos/inovando para obter os melhores resultados. São
P aulo: Futura, 2001.
 CAPÍTULO 4
ELABORANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

“A estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como políticas e

planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a
competição.”
Albuquerque (2008)

As políticas, práticas e decisões de Recursos Humanos devem ser coerentes entre si,
além de estarem consistentes com o planejamento global da organização e com o
mercado em que ela está inserida. Neste capítulo abordaremos o planejamento
estratégico da área de RH , alinhando suas ações com o planejamento estratégico da
organização.

4.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH

O planejamento estratégico é um processo intelectual, que consiste em estruturar e
esclarecer a visão sobre os caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que
deve alcançar. O processo de planejamento estratégico aplica-se à organização em sua
totalidade e também a cada uma de suas partes. Pode-se falar, portanto, em estratégias
de produção, de marketing, recursos humanos e assim por diante (MAXIMIANO, 2004).
O novo mundo dos negócios, que envolve um número cada vez maior de
organizações, está dando lugar a profundas modificações na natureza do trabalho e nas
relações entre as organizações e seus colaboradores, configurando uma nova situação
que gera importantes implicações para a área de RH (TEIXEIRA et al., 2005). Segundo
M ascarenhas (2009), à medida que as organizações se tornam mais complexas, as
exigências associadas à administração dos Recursos Humanos necessitam cada vez
mais buscar especialização da função de RH .
A especialização da função de RH ocorre através das políticas, práticas e decisões
de Recursos Humanos que devem ser coerentes entre si, além de estarem consistentes
com o planejamento global da empresa. Ou seja, um planejamento estratégico de RH
precisa estar enquadrado no planejamento estratégico da organização para que se
consiga prever uma mensuração futura de retorno para a organização e para considerá-
la como um parceiro da estratégia (LACOMBE , 2005).
Para que a área de Recursos Humanos seja um parceiro estratégico da organização,
necessita estar em constante mudança. A natureza mutável de RH , segundo Ulrich
(2001), pressupõe a adoção de um novo comportamento, conforme (Quadro 10),
deixando de exercer apenas o papel tradicional de RH e passando a atuar por meio de
um papel estratégico.
Quadro 10 – Papel estratégico de RH

Do papel tradicional de RH Para o papel estratégico de RH

Operacional Estratégico
Qualitativo Quantitativo

P oliciamento P arceria
Curto prazo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Voltado à função Voltado ao negócio
Foco interno Foco externo e concentrado no consumidor
Reativo P reventivo
Foco na atividade Foco nas soluções
Fonte: elaborado pela autora com base em Ulrich (2001).

Essa transição do papel da área de RH tradicional para assumir um papel

estratégico nas organizações desafia os profissionais de RH a se adaptarem em
realidades multidisciplinares de acordo com as situações de mercado. Conforme
discutimos no capítulo anterior, a abordagem contingencial de RH desafia aos
profissionais realidades múltiplas, e não singulares. Esses profissionais muitas vezes
necessitam desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos (ULRICH ,
2001).
Para poder garantir resultados, a área de RH precisa atuar de maneira proativa e
empreendedora, antecipando-se às mudanças e às tendências de mercado, mas com
uma visão fortemente voltada para as necessidades do negócio. Segundo Silva (2002),
tal visão está relacionada a uma ampla análise e visualização integrada da situação
administrativa, econômica e financeira da organização. Além disso, é importante
analisar o ambiente externo em que a organização está inserida, ou seja, identificar
aspectos e tendências econômicas, políticas e sociais do seu mercado de atuação é
fundamental para qualquer decisão de RH , conforme pode ser visto no Quadro 11.
Quadro 11 – Análise do ambiente externo e interno da organização

Ambiente Descrição do cenário

A organização visualiza seu mundo exterior e identifica as principais tendências e demandas,
Externo de modo a aumentar sua capacidade de alavancar oportunidades que vão surgir e também se
prevenir, com antecedência, de ameaças emergentes.
 A organização analisa o seu ambiente interno e identifica as características internas da
organização, com a finalidade de avaliar a evolução do desempenho, cumprimento da missão e
Interno
visão, identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam esse potencial e
identificar as principais causas das forças e fraquezas.
Fonte: elaborado pela autora com base em Teixeira et al. (2005).

De acordo com Ulrich (2001), o RH tornar-se parceiro estratégico quando consegue

transformar declarações estratégicas em um conjunto de ações organizacionais. Esse
desafio exige que a área de RH crie políticas e práticas para que o desempenho das
pessoas constitua, realmente, um diferencial competitivo para a organização. Esse
enfoque de alinhamento deverá ser o direcionador para todas as atividades e programas
desenvolvidos pela área de RH , com base na criação e desenvolvimento de
competências e de características culturais necessárias à implementação de um
processo de mudanças, reforçando os pontos positivos e identificando e eliminando os
pontos negativos.
Todas as análises de RH devem considerar uma visão sistêmica do negócio,
analisando, segundo Ulrich (2001):
pesquisas com clientes;
tendências de mercado;
entrevistas e discussões com líderes e profissionais de diversas áreas
da empresa;
experiências e conhecimentos;
prioridades estratégicas da organização;
objetivos estratégicos do negócio.

Nesta etapa, RH precisa identificar a estratégia que a empresa vem adotando em relação aos seus
recursos humanos, isso envolverá avaliar os processos relativos à remuneração, benefícios,
treinamentos e demais práticas de RH comparando com o mercado externo, além de analisar se
as estratégias de recursos humanos estão coerentes e o que será alcançado.

Essas ações oportunizam maior chance de êxito nas ações de RH e garantem valores
adicionados aos resultados da empresa. M arras (2000) destaca que a função de
recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta
área na formulação das estratégias da empresa, assim como na implementação dessa
estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de RH .
Figura 7 – Posicionamento estratégico da área de RH e da empresa.
Fonte: elaborado pela autora com base em Marras (2000).

Conforme a Figura 7 o posicionamento estratégico da área de RH e o desenho do

fluxo do seu planejamento estratégico deve ter como principal foco a sua atuação e a
otimização dos resultados da empresa, além do desenvolvimento das pessoas que dela
fazem parte com base no seu posicionamento estratégico, conforme M arras, 2000.

4.2 Fluxo do planejamento estratégico de RH

As tendências em gestão de Recursos Humanos refletem as grandes mudanças
ocorridas na forma de administrar as organizações. Esta administração tem o papel
fundamental nas organizações, na medida em que se propõe a assessorar a estrutura
organizacional com técnicas, ideias e informações que permitem trabalhar com seu
principal recurso: as pessoas (MARRAS, 2000).
A gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório que se
desenvolverá antes, durante e depois da sua elaboração e implementação na
organização. Através de um processo sistemático e contínuo envolvendo a tomada de
decisão, proporcionará efeitos e consequências que serão percebidos posteriormente.
Esse processo, demonstrado na (Figura 8), é composto de ações inter-relacionadas e
interdependentes (desafios de competitividade da empresa) que determinam o alcance
de objetivos previamente estabelecidos (estratégias da empresa). Tais objetivos devem
ser plenamente realizáveis, com base na validade das capacitações e fatores críticos de
sucesso do negócio em que se apoiam (TEIXEIRA et al., 2010).
Figura 8 – Identificação dos fatores críticos de sucesso do negócio.
Fonte: elaborado pela autora com base em Teixeira et al., 2010.

Com base em Oliveira (2004), o desenho de seis etapas para a elaboração e

implementação do planejamento estratégico de RH será apresentado conforme o
Quadro 12.
Quadro 12 – Etapas do planejamento estratégico

Etapas do planejamento estratégico

1. Diagnóstico estratégico

2. Análise de cenários
3. Análise de tendências
4. Gestão da estratégia
5. Implementação
6. Acompanhamento
Fonte: elaborado pela autora com base em Oliveira (2004).

4.3 Diagnóstico estratégico

Para a realização do diagnóstico estratégico são propostas três etapas, segundo
Teixeira et. al. (2005): entender e compreender a missão, a visão e os objetivos
estratégicos da organização.
O primeiro passo é analisar e entender a missão da organização, elaborando a
partir dela a missão da área de Recursos Humanos, ou seja, “para que servimos?”
Segundo Teixeira et. al. (2005), a missão é a razão de ser da organização, a função que
ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os
acionistas e a sociedade em que atua. Para construir sua missão, a organização deve
refletir: Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ele tem sua base
de atuação? Qual a sua contribuição social?
O segundo passo é analisar e entender a visão da organização e elaborar a partir
dela a visão da área de RH . Ou seja, “o que nós queremos ser?” A visão, segundo
Teixeira et. al. (2005), é a imagem projetada para o futuro e que deve ser
compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua
visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões: Como queremos ser
reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? Que
queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos
clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?
Stakeholders são
“ P essoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que
estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva
ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o
projeto e suas entregas” (P MI, 2004, p. 371).

O terceiro passo é analisar e entender os objetivos estratégicos da organização e da

vantagem competitiva e elaborar a partir deles os objetivos estratégicos da área de RH ,
ou seja, “O que nós vamos fazer?”. Segundo Teixeira et. al. (2005), os objetivos
estratégicos são os resultados que a organização pretende realizar como, por exemplo,
manter posição de liderança, sobreviver, ampliar participação em outro mercado. A
vantagem competitiva é o diferencial que a empresa dispõe para que se mantenha na
frente da concorrência. A partir destas informações podemos definir quais são os
caminhos que deverá seguir para alcançá-los através das ferramentas para o
diagnóstico estratégico.

4.3.1 Ferramentas para o diagnóstico estratégico

Segundo Teixeira et. al. (2005), algumas das ferramentas que podem ser utilizadas
para a realização do diagnóstico estratégico são:
Pesquisa de clima organizacional: é o mapeamento das percepções
sobre o ambiente interno da organização. Como ponto de partida
igualmente válido para mudanças e o desenvolvimento organizacional
(BEDANI, 2006).
Levantamento e benchmarking com os concorrentes: o benchmarking
é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho
com o de outra (MAXIMIANO , 2006).
Brainstorming: significa “tempestade de ideias”, ou seja, uma reunião
onde as pessoas expõem livremente suas ideias (CHURCHILL , 2000).
Caixa de sugestões e reclamações: as ideias podem partir dos
funcionários, da equipe de vendas, das atividades de planejamento e
 desenvolvimento e até de clientes (CHURCHILL , 2000).
Avaliação de desempenho: segundo Pontes (2005, p. 26), “a avaliação
ou administração de desempenho é um método que visa,
continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários
referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar
os resultados conseguidos”.
Fatores críticos de sucesso (FCS): são aquelas poucas áreas, para
qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão
assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a
organização (AMARU , 2000).
M atriz BCG: segundo Daft (2005), para se começar um negócio deve-
se analisar uma estratégia que envolva toda a organização, chamada de
estratégia de portfólio, que visa criar sinergia (uma área de negócios
que influencia positivamente a outra) e combinação junto às unidades
estratégicas de negócios. A maneira útil de pensar sobre estratégia de
portfólio é a matriz BCG .

Quer saber mais?

Blog sobre pesquisa de clima organizacional: http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-
organizacional/
P ortal do benchmarking: http://www.numa.org.br/pb/benchmarking.asp

A partir da utilização das ferramentas para análise do diagnóstico organizacional

entramos na fase de análise de cenários.

4.4 Análise de cenários

Nesta fase, analisa-se “como se está” ou “onde se está”. Nesta fase é realizada
uma análise interna e externa da organização (Quadro 13). Na análise interna, procura-
se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Por pontos fortes,
entendem-se as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição
favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Na análise externa, procura-
se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as
variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas não controláveis
pela organização, que podem gerar condições e/ou interesse para usufruí-las
(OLIVEIRA , 2004).
 Quadro 13 – Análise interna e externa da organização

Q uestões para avaliar o ambiente interno

De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e

Caracterizar e avaliar
atingir seus objetivos?
a evolução do
desempenho Que capacidades e competências a organização precisa
desenvolver?

Identificar e Que características internas da organização, principalmente do

hierarquizar pontos ponto de vista estratégico, podem ser identificadas como forças
fortes e fracos ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?

Identificar as Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?

principais causas das Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da
forças e fraquezas concorrência?

Q uestões para avaliar o ambiente externo

Ambiente setorial Como cada uma das cinco forças competitivas de P orter se aplica?

Qual o grau de rivalidade entre as organizações?

Dimensão horizontal Como está a ameaça dos novos entrantes potenciais?

Quais os riscos de existência de ameaça dos produtos
substitutos?

Qual o poder de barganha dos consumidores?

Dimensão vertical
Qual o poder de barganha dos fornecedores?

Fonte: elaborado pela autora com base em Teixeira et. al. (2005).

Para fazer o planejamento de RH , é preciso analisar essas variáveis internas e

externas e captar as implicações das mesmas no planejamento estratégico de RH . Ao
definir a missão, a visão e os objetivos estratégicos de RH , o passo seguinte é alinhá-
los com os objetivos estratégicos da organização.
Para analisar cenários, uma ferramenta que poderá ser utilizada é a matriz SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threads) ou FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas, ameaças) como é comumente conhecida. Essa ferramenta surgiu na década
de 1960 oriunda de discussões nas escolas de administração. Considera aspectos do
mercado como: ambiente competitivo, cliente, mercado, riscos no negócio, legislação,
competências internas e capacitação dos fornecedores-chave, os quais podem ser
encontrados tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo das organizações
(OLIVEIRA , 2005).
 Essa ferramenta ajuda a definir estratégias capazes de manter os pontos fortes,
reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitando oportunidades e defendendo-se
das ameaças. Utiliza opinião dos executivos da organização, através de entrevistas
para avaliar os pontos importantes do planejamento na empresa, focalizando o que é
bom e o que é ruim para a organização (COSTA , 2005).
Segundo Brasiliano (2006), a matriz possui quatro células, sendo avaliadas
quantitativamente por meio de dois parâmetros: magnitude e importância.
M agnitude: significa o tamanho ou grandeza que a variável ou evento
possui perante a empresa. Caso aconteça, positiva ou negativamente,
o quanto ela vai influenciar no contexto como um todo. A magnitude é
ranqueada, utilizando-se uma pontuação, que varia de -3 a +3, dentro
do seguinte parâmetro: +3 (alto); +2 (médio); +1 (baixo) para cada
elemento positivo (força ou oportunidade) e -1 (baixo); -2 (médio); -3
(alto) para cada variável negativa (fraqueza e ameaça).
Importância: significa a prioridade que esta variável deve possuir
perante a equipe que está avaliando. Utilizamos também três níveis de
pontuação: 3 (muito importante); 2 (média importância); 1 (pouca
importância). Neste caso, não há contagem negativa para a
importância, pois tanto faz ela ser negativa ou positiva.

Nesta etapa, RH precisa fazer o delineamento dos seus objetivos e estratégias levando em
consideração não só os seus próprios interesses, mas entender como pode inseri-los no contexto
empresarial global.
Figura 9 – Matriz FOFA (SWOT).
Fonte: elaborado pela autora com base em Brasiliano (2006).

Para ranquear os itens em cada célula (Figura 10), podemos multiplicar a avaliação
da magnitude e da importância. Os elementos com ranqueamentos numéricos mais
altos, positivos e negativos devem receber maior atenção, pois é esta a fotografia sobre
a segurança da empresa (BRASILIANO , 2006).
Figura 10 – Análise da Matriz FOFA (SWOT).
Fonte: elaborado pela autora com base em Brasiliano (2006).

Isto significa que a empresa deve trabalhar suas fraquezas, visando diminuir a
pontuação negativa, que hoje representa 56% perante o total de toda a pontuação
negativa. É uma forma de demonstrar à alta gestão uma fotografia de como a empresa
se encontra em termos de segurança empresarial, tendo como parâmetro as variáveis
controláveis e incontroláveis (BRASILIANO , 2006).
A partir da aplicação da M atriz SWOT, torna-se possível fazer uma análise
sistêmica dos resultados alcançados pela organização com base nas tendências de
mercado.

4.5 Análise de tendências

Conforme Teixeira et al. (2005), a avaliação estratégica trata-se de uma análise
sistêmica que visualiza os efeitos do conjunto de interações entre os fatores internos –
forças, fraquezas – e externos – oportunidades, ameaças à organização. Possibilita
caracterizar:
as potencialidades de atuação ofensiva da organização (capacidade de
 suas forças alavancarem oportunidades associadas ao ambiente
externo);
sua capacidade defensiva (o potencial do conjunto de forças da
organização para neutralizar ou minimizar ameaças do ambiente
externo);
a restrição de atuação ofensiva (o quanto as fraqueza atuais dificultam
à organização aproveitar oportunidades);
as vulnerabilidades ou problemas (o quanto as fraquezas atuais
acentuam os riscos e as ameaças à organização).
A análise sistêmica organizacional deve ser acompanhada pelo profissional de RH ,
de forma que entenda os efeitos do conjunto de interações entre os fatores internos e
externos, capte as implicações destes nas novas concepções de políticas e práticas de
recursos humanos. Diante das mudanças organizacionais que visam tornar a
organização mais competitiva, não há como dissociar os processos de gestão de RH .
Para um novo delineamento das políticas empresariais, com o foco em maiores
resultados, investir em inovações, qualidade e produtividade demandam certamente o
envolvimento estratégico de RH .
Albuquerque (2008) aponta seis premissas que caracterizam a necessidade de
alinhamento da área de RH com as políticas empresarias, de forma a viabilizar o alcance
dos resultados esperados pela organização:
valorização dos talentos, gerindo o trabalho e as pessoas, não apenas
seus recursos;
atração e manutenção de talentos;
criação de condições favoráveis à motivação de todos para o
cumprimento das metas organizacionais;
facilitação de oportunidades para o crescimento e desenvolvimento
das pessoas dentro da própria organização;
oferecimento de incentivos para o alcance de resultados;
adoção de práticas e política de RH de forma integrada com a realidade
da organização e alinhadas com o contexto econômico, social e político
do mercado onde se insere.
A necessidade de alinhamento das organizações com o contexto do ambiente
externo em que ela se insere pode ser mais bem analisada com o apoio de ferramentas
como a matriz SWOT. Essa matriz fornecerá subsídios relevantes para formulação de
estratégias com maior potencial de eficácia, segundo Teixeira et al. (2005), com base
em fatores como:
questões políticas: eleições, blocos econômicos, sentenças judiciais,
legislação, taxação, concorrentes, cortes governamentais, corrupção,
 medida provisória etc.;
questões sociais: tradições, valores e tendências etc.;
Questões econômicas: PIB, dólar, inflação, juros, quebra de um banco,
cisão, joint venture, endividamento do governo, desemprego etc.;
questões tecnológicas: inovações, melhorias contínuas, automação,
gastos com planejamento e desenvolvimento etc.;
questões ambientais: poluição, inobservância às leis ambientais,
interferência em recursos vitais etc.

Nesta fase a participação da área de RH no planejamento estratégico da empresa poderá ajudá-la a

orientar-se sobre um horizonte de tempo mais longo, avaliando e monitorando o ambiente
externo e interno e identificando: movimentações em termos de disponibilidade de recursos
humanos, apoio para as gerências de linha, ajustes na formulação de políticas centralizadas e
descentralizadas na gestão de pessoas, incentivos para a participação dos funcionários em
programas de qualidade e alternativas que motivem e tornem o ambiente propício para a cultura
de inovação e mudança.

Após a identificação das tendências e com os subsídios relevantes para formulação

de estratégias, a etapa seguinte consiste em avaliar os objetivos construídos a partir da
visão e da missão da organização e entender o que se espera em termos de filosofia de
gestão da estratégia antes da tomada de decisão.

4.6 Gestão da estratégia

Para Ackoff apud Chiavenato (2004, p. 74) existem três tipos de filosofia de
gestão da estratégia conforme (Quadro 14):
Planejamento conservador: objetiva a estabilidade e manutenção da
situação atual das organizações, onde a maior preocupação é
identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas
oportunidades no ambiente.
Planejamento otimizante: adaptar e inovar os processos da
organização, preocupando-se com a melhoria contínua nas práticas
atuais da organização.
Planejamento prospectivo: voltado para o futuro da organização, onde
sua preocupação é a adaptação às novas demandas do ambiente.
Quadro 14 – Filosofia do planejamento estratégico
 Planejamento Filosof ia do planejamento estratégico
Conservador Identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente.
Otimizante Melhorar as práticas vigentes na empresa continuamente.

P rospectivo Adaptar processos às novas demandas do ambiente.

Fonte: elaborado pela autora com base em Ackoff apud Chiavenato (2004, p. 74).

O fundamento da gestão da estratégia de RH criadora de valor é ter uma

infraestrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia da
empresa. Esse esforço deve ser liderado pela equipe de RH , que precisa esforça-se para
compreender, de maneira mais ampla, o papel estratégico que a área de RH deve
desempenhar na empresa (BECKER; HUSELID; ULRICH , 2001).
Fleury e Fleury (2010) afirmam que “para a estratégia conseguir adesão, é
necessário que haja participação, isto é, que não seja privilégio de uma minoria
pensante, mas seja discutida nas várias esferas da vida organizacional.”
A direção da estratégia de RH origina-se do surgimento da missão, visão, valores,
metas e outros objetivos estratégicos definidos pela alta direção com base na análise
situacional (ambiente interno e externo da organização). A partir disso, RH precisa
formular suas estratégias, tirando vantagens dos pontos fortes, neutralizando os
pontos fracos, investindo em oportunidades e eliminando ou postergando as ameaças.

Nesta fase a área de RH poderá gerenciar o impacto das políticas e práticas de RH sobre o
desempenho organizacional. Avaliando se a relação existente entre a adoção de determinada
prática ou conjunto de práticas ocasiona algum impacto nos índices de desempenho da
organização.

O resultado da implementação da sua estratégia terá êxito a partir do momento em

q u e RH executar seus planos de forma que seus projetos, sistemas e controles
caminhem harmoniosamente com as estratégias mais amplas da organização.
Figura 11 – Resumo da gestão da estratégia.
Fonte: elaborado pela autora com base em Teixeira et. al., (2005).

Enquanto diversos autores desenvolvem esquemas para a implementação de

estratégias e propostas contingenciais e universalistas com ênfase nos
comportamentos requeridos, e no planejamento de atividades e sistemas de RH , outra
corrente de pesquisa surge com força nos países centrais, especialmente nos Estados
Unidos, enfatizando os aspectos simbólicos do trabalho e da cultura organizacional
(MASCARENHAS, 2009). Analisar a cultura para a implementação de estratégias
organizacionais é um fator relevante para o seu sucesso, tema a ser discutido na
próxima seção.

4.7 Implementação da estratégia

Pensar na implementação de estratégias organizacionais requer uma preocupação
para entender como de fato ela ocorre nas organizações. Identificar quais são as suas
barreiras e quais os aspectos que impulsionam a mudança organizacional pode garantir
maior eficiência nos processos. Segundo Oliveira (2005, p. 22) “a finalidade das
estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados
esperados.”
A complexidade do mundo organizacional moderno faz com que se torne cada vez
mais difícil achar respostas aos inúmeros questionamentos referentes aos seres
humanos em sua condição de trabalhadores. Traçar estratégias eficientes para alcançar
os resultados esperados torna-se um grande desafio. M uitas vezes atribui-se à cultura
organizacional a culpa por todas as resistências à implantação de novas práticas e
estratégias e pela dificuldade de alcançar os resultados. (BITENCOURT et al., 2010)
Isso pode fazer algum sentido, segundo Teixeira (2005), pois a cultura é formada
por um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir que são
expressas em termos materiais ou não, partilhados por um grupo ou uma organização,
com certa regularidade no tempo e no espaço conforme. No entanto, M ascarenhas
(2009) considera que é possível induzir os indivíduos a adotar os comportamentos
esperados, medindo-se as suas respostas aos estímulos dados. Para isso é necessário
diagnosticar a cultura organizacional, ou seja, “significa levantar dados sobre como as
pessoas entendem e operacionalizam o dia a dia da organização, como avaliam suas
possibilidades de ação, e analisar se essa realidade é a ideal, considerando-se as
intenções estratégicas da organização.” (MASCARENHAS, 2009, p. 25)
Conforme M intzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a cultura organizacional, em
certo sentido, representa a força vital da organização, a alma do negócio. É a partir da
identificação da filosofia de planejamento estratégico da organização, da cultura e do
foco, que se concentram as práticas de RH e a forma como a função de RH pode
adicionar valor à empresa.
De acordo com Oliveira (2005), o planejamento pode ser dividido em três tipos
distintos: estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico é definido para um período longo de
tempo, frequentemente de cinco anos ou mais. Tem o objetivo de
decidir para onde a empresa vai, avalia o ambiente dentro da qual ela
operará e desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido.
O planejamento tático proporciona aos gestores objetivos
quantitativos mensuráveis. Composto por objetivos na forma de
relações financeiras que serão alcançadas no período de três a cinco
anos. Os planos táticos criam objetivos mensuráveis para a empresa,
eles não indicam como devem ser administradas as operações no dia a
dia.
O planejamento operacional tem como objetivo operacionalizar o
plano tático, isto é, apresenta-se como um plano detalhado para as
operações.

Nesta fase é chegada a hora de transformar e criar as ações estratégicas de RH para colocar em
prática o plano de ação que ajudará na implementação da estratégia da organização.
 Segundo M intzberg (2004), o planejamento é um procedimento formal para
produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões, que
não deve ser visto apenas como tomada de decisão, nem como formulação de
estratégias, mas sim como o esforço de formalizar os processos pelos quais as
decisões são tomadas e integradas nas organizações.
Os instrumentos utilizados para viabilizar os controles e acompanhamento dos
objetivos traçados ou correção de rumos do planejamento são chamados de metas.
Elas exercem um papel importante no planejamento estratégico, pois auxiliam a
definir, de forma quantitativa e temporal, os caminhos para alcançar os objetivos
estratégicos, conforme será visto na próxima seção.

4.8 Acompanhamento
As metas representam a direção que se pretende seguir ou o lugar a que se
pretende chegar. As metas devem ser SMART (Quadro 15), segundo Julio (2007).
Quadro 15 – Metodologia SMART

Uma ação ou comportamento observável precisa ser descrito, ligado a uma taxa, número,
S Específicas porcentagem ou frequência. P or exemplo, aumentar as vendas em 20%. A atividade a ser
cumprida deve estar claramente definida.

De modo geral, é o que se pode medir por meio de um sistema ou método. No exemplo
M Mensuráveis mencionado acima, pode-se medir o crescimento de vendas por meio do resultado do
faturamento. As metas devem ser expressas quantitativamente.
Esse é o princípio de estabelecer um ponto B a ser alcançado a partir de um ponto A
A Alcançáveis conhecido. Se a meta for difícil demais em relação à capacidade da empresa, os
funcionários nem “ dão a partida”. As metas devem ser realistas.
O objetivo tem de ser tão relevante para a empresa e para seus indivíduos que consegue
lhes injetar ânimo para lutar por ele. Aqui, relevante também pode ser considerado como
R Relevantes
sinônimo de desafiador. Metas individuais devem estar relacionadas às metas
organizacionais.
È imprescindível sugerir o estabelecimento de uma data (dia, mês e ano) para o objetivo
Tempo ser totalmente alcançado. Além disso, é altamente recomendável dividi-lo em várias
T
determinado metas, cada qual com sua data. Deve-se estabelecer o prazo para que as metas sejam
cumpridas.
Fonte: elaborado pela autora com base em Julio (2007).

Através das metas podemos desenhar o plano de ação que definirá como os
resultados serão alcançados. O plano de ação deverá conter os objetivos construídos a
partir da visão e missão da organização e balizados pela matriz SWOT. Esses
objetivos são desdobrados em metas e em planos operacionais a serem seguidos com
base nos valores organizacionais. Os planos devem ser vistos como a espinha dorsal
do planejamento e devem ser constantemente ajustados, agregando novas ou retirando
variáveis. (TEIXEIRA et. al., 2005)
Os objetivos, segundo Costa (2004), são alvos futuros descritos de forma
qualitativa, os quais deverão ser atingidos sob condições previamente estabelecidas.
Os valores para Costa (2004) são as convicções morais firmadas coletivamente de
modo tácito ou explícito, que estabelecem limites e orientações às atitudes e
comportamentos dos membros da organização.
Para definir o plano de ação algumas perguntas precisam ser respondidas (Figura
12), elas se baseiam na metodologia 5w2H.

Figura 12 – Plano de ação.

Fonte: elaborado pela autora com base em Teixeira et. al. (2005).

A avaliação da estratégia permite uma análise sobre os objetivos estipulados e seu

cumprimento. Permite compartilhar a informação, motivando a aprendizagem
organizacional e a convivência com o risco (TAVARES, 2000).
Desde a definição da estratégia estamos considerando aspectos como: o resultado
que se espera alcançar (objetivos estratégicos); os cursos de ação alternativos que se
pode seguir para alcançar os resultados esperados (metas), os recursos alocados e
administrados ao longo do processo (plano de ação); o nível de risco aceitável que a
empresa pode enfrentar na sua interação com o ambiente (análise do ambiente
externo); e o comprometimento da alta direção com o processo decisório inerente à
estratégia (OLIVEIRA , 2005).

Esta etapa requer, conforme estudamos na perspectiva contingencial da gestão de RH , que o

profissional de RH selecione e especifique como as práticas individuais de RH irão interagir com
a estratégia, de maneira a resultar em desempenho organizacional. As ações que serão definidas
no plano de ação de RH devem ser coerentes com o planejamento estratégico global com foco
em ações locais, dentro da área de RH .
 A formulação da estratégia é relevante em seu processo de desenvolvimento,
porém a capacidade de execução da estratégia pode ser mais importante até mesmo do
que a visão da empresa (KAP LAN; NORTON , 2000). Esses autores desenvolveram um
sistema gerencial chamado de BSC Balanced Scorecard, que tem sido amplamente
utilizado pelas organizações com um processo sistemático para implementar e obter
feedback sobre a estratégia. O Scorecard assegura que a organização fique alinhada e
focalizada na implementação da estratégia de longo prazo, conforme será visto no
próximo capítulo.

Parábolas que ensinam

Os Cinco Macacos
( autor: desconhecido)

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. No meio da jaula, uma escada, e, sobre
ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato de água
fria era acionado em cima dos que estavam no chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir
a escada, os outros o pegavam e enchiam-no de pancada. Com mais algum tempo, mais nenhum macaco
subia a escada, apesar da tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram um dos macacos por
um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o
surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo já não mais subia a escada. Um
segundo macaco, veterano, foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado, com entusiasmo, na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto
e, afinal, o último dos veteranos, foram substituídos. Os cientistas, então, ficaram com um grupo de
cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que
tentasse pegar as bananas. Se possível fosse perguntar a algum deles por que batiam em quem tentasse
subir a escada, com certeza a resposta seria: “ Não sei… Mas as coisas sempre foram assim por aqui…”.
Essa metáfora nos mostra a realidade de muitas organizações. P or vezes encontramos as pessoas
justificando as suas ações dizendo “ Não sei… Mas as coisas sempre foram assim por aqui…”.
Construir um planejamento estratégico para a área de RH requer a elaboração de um trabalho
consistente. P ara isso precisa conhecer o negócio e o contexto da organização, esse é primeiro passo.
Através destas ações RH criará políticas e práticas sustentadas e com forte vínculo com as ações
propostas nos valores e na missão da empresa, isso irá demonstrar que a área de RH realmente conhece
as necessidades dos colaboradores e da empresa também. Os argumentos se criam através do
alinhamento das estratégias de RH com as estratégias da organização.

Questões para reflexão

1. Quais são os tipos de filosofias adotadas para o planejamento estratégico?

2. De acordo com Ulrich (2001), o RH tornar-se parceiro estratégico quando
consegue transformar declarações estratégicas em um conjunto de ações
organizacionais. Explique esta afirmação.
3. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a cultura organizacional, em
certo sentido, representa a força vital da organização, a alma do negócio. Como a
cultura pode influenciar o planejamento estratégico de RH?
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 CAPÍTULO 5
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM BALANCED
SCORECARD (BSC)

“Aprender a estratégia, portanto, fundamenta o funcionamento das organizações

contemporâneas, na medida em que todo participante da cadeia de valor deve estar ciente da
importância que ele tem para a competitividade e a performance global do empreendimento.”
(REZENDE, 2003, p. 87)

Este capítulo tem como objetivo discutir a metodologia do Balanced Scorecard

aplicada na área de Recursos Humanos para buscar o alinhamento das estratégias de
Recursos Humanos com as estratégias organizacionais. A atuação da área de RH cada
vez mais está à frente das mudanças e do que envolve a disseminação da cultura da
empresa para que esta ocorra. O BSC será abordado como uma ferramenta que
comunica a estratégia em todos os níveis organizacionais desde o seu desdobramento
até a sua implementação.

5.1 Gestão estratégica de pessoas com Balanced Scorecard

(BSC)
As organizações competitivas e modernas geralmente são as primeiras a testar e
aplicar novos modelos de gestão que permitam mantê-las numa posição de liderança
em seus mercados. Isto tem feito com que muitas organizações e executivos sejam
atraídos pelo Balanced Scorecard (BSC), visando conhecer não só sua estrutura, mas
também o que esta metodologia de desdobramento e implementação de estratégias
pode trazer-lhes de benefícios.

5.2 Conhecendo o Balanced Scorecard – BSC

Em 1992, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto com o título “The
Balanced Scorecard – measures that drive performance”, na revista Harvard Business
Review (HBR). M as somente em 1996 Kaplan e Norton, os pais do BSC, conectaram
o conceito de painel de indicadores (Scorecards) com a estratégia organizacional. Isto
foi feito no artigo “Using the Balanced Scorecard as a strategic management
system”, também pela HBR. A partir daí, o BSC teve sua divulgação associada à
implementação e execução bem-sucedida de estratégia organizacional.
O Balanced Scorecard, frequentemente referido como painel de gestão ou painel
de bordo, configura-se numa exitosa e eficaz metodologia de gestão estratégica.
Representa um modelo e um painel de gestão que auxilia na implementação efetiva do
planejamento estratégico, e fornece uma visão abrangente do negócio, correlacionando
as estratégias principais da empresa com indicadores de curto, médio e longo prazo,
metas de desempenho e status atual do sucesso estratégico da organização.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC é um sistema de avaliação de
desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores
financeiros sozinhos não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os
resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores
de rentabilidade de longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras com
avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados
e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar
substancialmente todas as atividades. Alguns benefícios gerados pelo BSC, segundo
Kaplan e Norton (1997), estão a segui relacionados.
Visão sistêmica da organização O Balanced Scorecard proporciona
aos executivos e colaboradores da empresa uma visão clara da
organização como um sistema integrado e uma visão holística e a
compreensão da relação de causa e efeito entre as diversas estratégias
da empresa,
Gestão da implementação das estratégias O Balanced Scorecard é um
canal de tradução da estratégia em operações. Trata-se de um sistema
gerencial que monitora o quanto as operações estão sendo conduzidas
de forma consistente com a estratégia da empresa, acompanhando a
eficácia das estratégias e auxiliando a empresa na administração do
planejamento estratégico,
Gestão do foco Ao concentrar os esforços da empresa em seus
principais objetivos estratégicos, definidos a partir de sua direção e
visão de futuro, o Balanced Scorecard também ajuda a esclarecer na
organização “para onde a empresa não quer ir” ou “o que a empresa
não quer fazer”.
Sistema holístico de indicadores O Balanced Scorecard complementa
os indicadores de desempenho financeiros com outros fundamentais
para a obtenção de valor em longo prazo: desempenho mercadológico
(clientes); desempenho interno (processos); e capacidade de evolução
(aprendizado e crescimento).
Envolvimento dos colaboradores A experiência tem demonstrado que
o envolvimento dos diversos níveis da empresa em torno da estratégia
 é fator crítico de sucesso de sua implantação. O Balanced Scorecard
ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia, esclarecendo
internamente o que as estratégias da empresa pretendem alcançar e o
que é crítico para o seu sucesso estratégico.
Segundo Kaplan e Norton (1997), como na maioria das organizações quem cria e
planeja as estratégias não é necessariamente quem as implementa, é comum
encontrarmos falhas na execução do planejamento estratégico e isso recorrente na
implantação do BSC. Portanto, os princípios do BSC, segundo os autores, são:
comprometimento da alta direção;
visão de futuro de longo alcance;
gestão centrada nos clientes;
responsabilidade social e ética;
valorização das pessoas;
gestão baseada em processos e informações;
foco nos resultados;
ação proativa e resposta rápida;
aprendizagem organizacional;
visão sistêmica.
Conforme os mesmos autores, muitos problemas na compreensão única da
estratégia da organização e na sua implementação decorrem de fatores que o Balanced
Scorecard precisa eliminar, tais como:
centralização das informações, mantendo-as restritas a alguns poucos
colaboradores;
falta de entendimento da estratégia, principalmente nos gestores de
segundo nível;
entendimento incorreto da estratégia;
tempo de resposta muito lento para adequação das estratégias aos
novos cenários de mercado;
comunicação interna inadequada;
ações e medidas estratégicas não definidas ou mal definidas;
estratégia da organização não conectada com as metas departamentais,
das equipes e pessoas;
falta de alocação ou planejamento inadequados de recursos para a
implementação da estratégia;
falta de feedback do status da implementação da estratégia;
falta de entendimento dos colaboradores quanto às metas estabelecidas
pela alta administração, entre outros.
 O Balanced Scorecard objetiva assegurar que a estratégia planejada possa ser
implantada, integrando indicadores financeiros e não financeiros, e garantindo uma
perspectiva abrangente do desempenho estratégico das áreas críticas para o negócio.
Inicialmente apenas desenvolvido para apoiar a função administrativa de controle
(avaliação dos resultados realizados versus planejados), acabou transformando-se num
sistema de gestão que dá suporte às demais funções administrativas clássicas. Os
principais objetivos do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), são:
traduzir a estratégia em termos operacionais;
alinhar a organização à estratégia;
transformar a estratégia em tarefa de todos;
converter a estratégia em processo contínuo;
mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não se trata de um
“projeto de indicadores”, mas sim de um “processo de mudança”. Esse
reconhecimento exige uma presença muito forte dos líderes os quais, por sua vez,
devem criar o clima para a mudança, descongelando a organização e mostrando sua
necessidade, quebrando as barreiras funcionais, criando a visão e a estratégia,
estabelecendo as responsabilidades pela sua implementação, enfim, mudando a cultura
(KAP LAN e NORTON ,1997).

5.2.1 Fundamentos
A tradução da estratégia é mais uma vertente de mensuração que possibilita
identificar com maior precisão os focos de desempenho superior de determinada
organização e, conforme a situação, fortalecer posições de defesa ou definir a
incorporação de uma nova abordagem estratégica, segundo Rezende (2003). O mesmo
autor define que o gerenciamento estratégico integrado em blocos construtivos de
competitividade e desempenho, como chama (eficiência superior, acolhimento e
empatia, inovação superior, qualidade superior e estratégia superior), cria as condições
para que advenham os seguintes benefícios:
implementação de referencial de governança para alinhar e focar a
organização e respectivos recursos;
desenho de sistema de inteligência organizacional para
acompanhamento dos principais negócios e processos de apoio, de
maneira que o conhecimento seja criado e alavancado no processo de
decisão e implementação de ações;
obtenção de compromisso entre equipes e indivíduos no sentido de
colaborar no trabalho e construir capital intelectual;
criação de processo de feedback em todos os níveis para testar e
 revisar hipóteses estratégicas e dar prosseguimento à adaptação.

5.2.2 Funções típicas do BSC

Rezende (2003) descreve que o BSC, mais do que um painel de medidores, deve
representar um simulador para navegação, possibilitando a identificação dos impactos
decorrentes da variação das performances, que tangem o acompanhamento dos temas
estratégicos, expressando e denotando as seguintes características:
vínculos com os indicadores financeiros que auxiliem a identificação do
valor adicionado para o acionista;
relações de causa e efeito representativas da lógica da estratégia;
mix de indicadores com medidas históricas e sinalizadores
prospectivos;
capacidade de alinhar iniciativa e transformar comportamentos;
clareza dos conceitos utilizados;
uma decisão “consentida” entre os diversos setores envolvidos.
É verdade que o BSC possibilita a contagem da história da estratégia da
organização, porém a publicação pura e simples de indicadores monitorados nos
diversos contextos de gestão não é insuficiente para proporcionar entendimento e
angariar o compromisso das partes envolvidas (REZENDE , 2003).

O BSC NÃO é:
…um novo sistema de indicadores financeiros.
…um novo sistema de indicadores financeiros.
…uma ferramenta de diagnóstico operacional.
…uma ferramenta que gera a estratégia empresarial.
…um projeto único.
…um sistema de informática adequado… que opera automaticamente.
Na realidade o BSC é:
…um instrumento para suportar a gestão.
…um processo para efeitos gerenciais.
…uma contribuição para a transparência sobre as informações de gerenciamento.
…um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia.
…uma metodologia de desdobramento da estratégia organizacional.
…um método contínuo da liderança da organização.
…um método contínuo da liderança da organização.
O Balanced Scorecard organizacional é um instrumento gerencial de cima para
baixo, cujo objetivo é operacionalizar a visão estratégica da organização em todos os
níveis hierárquicos, segundo Kaplan e Norton (apud RAMP ERSAD , 2004, p. 36).
A implementação eficaz da estratégia depende fortemente da preocupação da
empresa em capacitar e envolver as pessoas que devem executá-las. O ideal seria que
todos na empresa, do nível hierárquico mais baixo ao mais alto, compreendessem a
estratégia, assim como de que forma suas ações contribuem para o alcance das metas
(KAP LAN ; NORTON , 1997).
As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a
implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo –
concretizados no BSC – com seus funcionários e os incentivarão ativamente a sugerir
formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. Esse sistema de
envolvimento e orientação engaja os funcionários no futuro da empresa e os encoraja a
participar da formulação e da implementação da estratégia. Segundo os mesmos
autores, quando todos compreendem as metas de longo prazo, bem como a estratégia
para alcançá-las, todos os esforços e iniciativas da empresa ficam alinhados para o
alcance dos objetivos propostos.
“ Ao mesmo tempo em que mensura a estratégia e as operações, o BSC realimenta o processo
decisório com base nas relações de causa e efeito preliminarmente desenhadas. A mensuração
equilibrada deve ser entendida como um processo dialético que leva a descoberta continua de foco
e fontes de aperfeiçoamento no conjunto de ativos intangíveis detidos pela organização, e não um
mero cotejamento entre previsões e realizações relativas a um período determinado de tempo.”
(REZENDE, 2003, p. 88)

O BSC proporciona a integração e alavancagem da visão estratégica reunindo

questões que poderiam tornar-se fontes de conflito em um mundo em que as medidas
financeiras são apenas parte da vida da organização, através da implementação da
estratégia formulada pela alta administração, pela credibilidade da equipe gestora, pela
consistência da trajetória estratégica ao longo do tempo, pela propensão a inovar, pela
capacidade de atrair e reter colaboradores talentosos, pela parcela de mercado, pelas
curvas de experiência, pelo alinhamento do sistema de retribuição aos interesses dos
acionistas, pela liderança em pesquisa e desenvolvimento e pela qualidade e
conformidade dos macroprocessos (REZENDE , 2003).
O BSC cria condições para que os colaboradores estejam cientes de que suas ações
interferem na criação de valor pela organização, condição viabilizadora da
ressignificação do trabalho (REZENDE , 2003). Os processos são sedimentados em
quatro perspectivas: processo de gestão operacional, processo de gestão de clientes,
processo de inovação e processos regulatórios sociais, segundo Kaplan e Norton
(1997).

5.2.3 Perspectivas do BSC

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC cria uma estrutura, uma
linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar
os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAP LAN E NORTON , 1997).
“ Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os
executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das
pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.” (KAP LAN e NORTON, 1997)

Quando tratamos de BSC não podemos dissociá-lo dos princípios do

planejamento estratégico o qual vimos no capítulo anterior. Os objetivos e as metas de
desempenho, assim como a estratégia, são traçados de cima para baixo ao longo de
toda a estrutura organizacional.
As quatro perspectivas (Quadro 16) formam um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando
um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e
crescimento e termina na perspectiva financeira.
Quadro 16 – Perspectivas do Balanced Scorecard

Perspectiva O que observar? Objetivos

O que os acionistas esperam da
Financeira
organização?
Como o cliente deve enxergar a
Clientes empresa? Como queremos ser vistos
pelo cliente?
Quais processos, ou seja, o
conjunto de ações sequenciadas,
interligadas, sincronizadas, têm por
P rocessos
objetivo gerar um “ produto” final,
tangível ou não, no caso, a geração
de valor para o cliente?
Como preparar as pessoas, o clima
organizacional e a infraestrutura
Aprendizado
para viabilizar a boa realização dos
processos essenciais da empresa?
Fonte: elaborado pela autora.
Os principais objetivos desta perspectiva são
ditados pelos desejos dos acionistas.
Objetiva deixar claro que processos deverão ser
desenvolvidos e aperfeiçoados para suportar e gerar
o valor que desejamos ofertar para o cliente, o valor
que o cliente espera da empresa.
Busca identificar as atividades operacionais da
empresa, através das quais ela gera valor para o
cliente. Aqueles processos que se bem feitos geram
valor para o cliente, fazendo com que o cliente
consuma mais produtos e, em consequência, seja
atingido o objetivo do acionista.
Objetiva a formação e qualificação de pessoal, além
da implantação de tecnologias e desenvolvimento de
um clima para a ação (empowerment).

As quatro perspectivas – financeira, dos clientes, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento – fornecem um modelo amplo o suficiente em que se
encaixam os objetivos, indicadores e metas que possibilitam aos administradores um
framework e um guia dos principais aspectos do negócio conforme o contexto do
negócio.

5.2.4 Contexto de aplicação do BSC

 O BSC “proporciona desde a cobertura corporativa, com dinâmicas que envolvem a
todos na organização, envolve situações em que o acompanhamento é feito em
pequena escala, por e para um grupo de indivíduos.” (REZENDE , 2003, p. 90)
Exemplos de aplicação do BSC podem ser vistos no Quadro 17 a seguir.
Quadro 17 – Aplicação do BSC

Tipo de
Aplicação
B SC
Corporativo Aplicado a diversos negócios e unidades de apoio dentro de uma mesma organização.

Divisional Aplicado especificamente nas áreas estratégicas do negócio.

Funcional Aplicado no indivíduo e na atuação do profissional em seu posto de trabalho.
Aplicado de forma centrada no indivíduo e na atuação do profissional, interligando a
Equipes
avaliação organizacional e a funcional.
Individual Aplicado no início da cadeia de valor, na atividade profissional de cada posto de trabalho.
Fonte: elaborado pela autora com base em Rezende (2003).

O BSC corporativo compreende uma arquitetura unificada de diversos negócios e

unidades de apoio dentro de uma mesma organização.
O BSC divisional compreende uma relação dual com o corporativo, fluindo
orientações comuns para toda organização e os indicadores que formarão o
desempenho corporativo como um todo, orientando especificamente o atendimento a
diversas áreas estratégicas do negócio de relacionamento comum.
O BSC áreas funcionais tem como base o desempenho financeiro corporativo, a
satisfação dos clientes internos associada à satisfação do consumidor final das
unidades que atende – inclusive, demais unidades de serviços da organização – e os
acordos de prestação de serviços internos.
BSC de equipes interliga a avaliação organizacional e a funcional, centrada no
indivíduo e na atuação do profissional em seu posto de trabalho. Cuida do
alinhamento, considerando, a partir da visão de educação continuada, que o
desempenho não deve ficar limitado ao aqui e agora, mas sim estabelecer um caminho
para o exercício de novas funções. Facilita o gerenciamento de objetivos de superação
a partir de campanhas internas, criando caminhos para a concessão de incentivos, sem
descuidar da necessidade de todos no desenvolvimento da estratégia da organização.
BSC individual atua no início da cadeia de valor, na atividade profissional de cada
posto de trabalho. Suporta a mudança do paradigma de aprendizagem por eventos
para o de aprendizagem contínua, com mais tempo e qualidade para a discussão
aprofundada sobre os impactos do desempenho individual em função da e na
estratégia.
Segundo Campos (1998), as organizações que apresentam desempenho alto
exploram todas as oportunidades de melhorar suas vantagens competitivas e se
organizam para poder fazê-lo com eficácia, eficiência e efetividade. Identificam-se
claramente novas tendências nesta chamada era do conhecimento, são realidades e
premissas importantes, onde a criatividade, melhoria e integração de processos,
satisfação de clientes, estratégia, motivação e capacitação de colaboradores fazem a
grande diferença.

5.3 Gestão de recursos humanos com o Balanced Scorecard

Para criar o BSC organizacional, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), a

empresa deve especificar não apenas os elementos financeiros de sua cadeia de valor,
mas também os fatores relacionados com os clientes, com os processos internos e com
as perspectivas de aprendizado e crescimento. Isto feito deve desenvolver formas
tangíveis de avaliar cada um desses elementos.
Para criar o BSC de RH , os mesmos autores salientam primeiramente argumentos a
favor da área, de fundamental valor para a aplicação do BSC em sua gestão: o primeiro
argumento é que o BSC ajuda no gerenciamento de Recursos Humanos como ativo
estratégico, e segundo, demonstra a contribuição de Recursos Humanos para o sucesso
financeiro da empresa, afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Segundo esses autores, o BSC é desenvolvido com base nas características de cada
organização. Para que o BSC seja bem definido precisa proporcionar a análise de temas
muito importantes, tais como: os principais produtos de RH que alavancam o papel de
RH na estratégia da empresa, o sistema de trabalho de alto desempenho, a extensão que
este sistema de trabalho de alto desempenho está alinhado com a estratégia da empresa
e a eficiência com que geram tais produtos.
A partir disso, Becker, Huselid e Ulrich (2001) fazem uma importante análise
sobre a descrição do papel de RH em termos de parceiro estratégico para a empresa,
conforme vimos em capítulos anteriores, mas que vale a pena reforçar:

O crescimento da receita decorre, em última instância, do aumento da satisfação dos clientes,

que, por sua vez, é impulsionada pela inovação dos produtos,pela confiança nos prazos de
entrega, entre outros fatores.
A inovação dos produtos depende intensamente da disponibilidade de pessoal talentoso, com
experiência significativa na empresa. Por meio de métodos de seleção de programas de retenção
baseados na competência, RH contribui para o provimento de profissionais estáveis e talentosos
nas mais importantes áreas da empresa.
A confiança nos prazos de entrega depende, em parte, da existência de um efetivo de pessoal
ótimo na área de fabricação. Ainda que os índices de rotatividade da mão de obra sejam baixos,
a empresa deve preencher vagas com rapidez. Ao reduzir o tempo de ciclo do recrutamento, RH
garante a disponibilidade de pessoal de produção nos níveis almejados.
A melhoria da produtividade requer continuidade de programas de produção ótimos, o que, por
 sua vez, exige a preservação de efetivo de pessoal ótimo. Mais uma vez, o tempo de ciclo do
recrutamento de RH afeta a disponibilidade de mão de obra para atender às necessidades da área
de fabricação.

Esses mesmos autores afirmam que o Scorecard de RH é uma ferramenta de gestão

d e RH que poderá ajudar na procura de soluções para a medição dos ativos
estratégicos. O Scorecard de RH é, dentro de cada organização, o conjunto de medições
das políticas e práticas-chave de RH , verificando se estão consistentes entre si e
alinhadas e também impactando nos objetivos estratégicos globais, complementam os
autores. Na implementação do Scorecard de RH é fundamental:
entender as linhas estratégicas globais da empresa e conhecer de forma
precisa os objetivos da organização;
criar um plano de pessoas alinhado com os objetivos estratégicos
globais, identificando os processos-chave e desenhando um mapa de
ligação casual entre os processos de RH e os objetivos globais;
traduzir os processos de RH em sistemas de medição e métricas, que
possibilitem uma visão daquilo que se passou através de lagging
indicators (indicadores de consequências) e que forneçam orientação
sobre o que encontrar no futuro leading indicators (indicadores de
tendências).

5.3.1 A atuação do profissional de RH diante do Balanced Scorecard

Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a empresa
em todos os seus níveis é essencial na economia atual. O novo papel da função RH
deve ser capturado em seu próprio Balanced Scorecard. Becker, Huselid e Ulrich
(2001, p. 54-70), objetivando contribuir para a implementação do papel estratégico de
RH , descreveram um modelo de sete passos visto a seguir.
Primeiro Passo Defina com clareza a estratégia de negócios
Os objetivos precisam ser o mais claro possível, já que objetivos vagos dificultam
a compreensão dos colaboradores, que simplesmente não saberão como agir para
alcançá-los. Os objetivos da empresa devem transparecer aos colaboradores, de forma
que eles compreendam seu papel e a organização saiba como medir seu sucesso com
base em tais parâmetros, complementam os autores.
Segundo Passo Desenvolva um argumento de negócios para RH como ativo
estratégico
Os profissionais de RH precisam definir um argumento claro para os negócios,
identificando por que e como o RH é capaz de respaldar a estratégia. Quanto mais o RH
estiver orientado para o desempenho, afirmam os autores, mais melhorias
significativas de desempenho da empresa ocorrerão. No entanto, para a empresa ter
esses ganhos, é necessário tempo, insight e muito esforço.
Terceiro Passo Crie um mapa estratégico
Todas as organizações possuem uma cadeia de valor, e tal cadeia mostra como a
empresa cria valor. O mapa estratégico do processo de criação de valor, segundo os
autores, contém hipóteses ou previsões sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa, de modo a ajudar gerentes e colaboradores a
aprenderem o processo e a atuarem com base nele.
Quarto Passo Identifique os produtos de RH dentro do mapa estratégico
O mapa estratégico basicamente deve retratar os vetores de desempenho de RH e
os capacitadores de RH . Para tanto, o RH deve certificar-se de que os produtos de RH
(tanto os vetores de desempenho de RH quanto os capacitadores) apoiam os vetores
de desempenho no nível da empresa, representados no mapa estratégico. A percepção
desta conexão induzirá a formulação de políticas e práticas de RH .
Quinto Passo Alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH
O RH precisa estruturar e alinhar seus sistemas, de forma que os componentes do
sistema se encaixem entre si, criando produtos de RH que capacitam um vetor de
desempenho crítico no mapa estratégico. Segundo os mesmos autores, o alinhamento
interno é condição necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento do
alinhamento externo.
Sexto Passo Projete o sistema estratégico de mensuração de RH
A avaliação exata da relação entre as atividades de RH e desempenho da empresa
requer o desenvolvimento de indicadores válidos para os produtos de RH . Vale lembrar
que é preciso estar certo da escolha dos vetores de desempenho e dos capacitadores
adequados.
Sétimo Passo Implemente a gestão por mensuração
Através da implantação do BSC de RH , os profissionais de RH terão condições de
identificar o que é necessário efetivamente para gerenciar RH como ativo estratégico.
Todos os processos necessitam de muitas mudanças e flexibilidade nas organizações.
Os líderes de RH precisam rever com regularidade os produtos de RH , a fim de garantir
que os vetores e capacitadores ainda sejam significativos do ponto de vista estratégico,
afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).
“ O desenvolvimento desses passos fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro
participante na formulação e gestão da estratégia, além de propiciar que a empresa aumente o valor
do seu capital humano.” (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001)

Conforme discutimos nos capítulos anteriores, os mesmos autores reforçam que é

importante esclarecer que o ser humano não resiste à mudança, mas sim, ser mudado.
Portanto, um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudança e
transformação, deve levar em consideração a opinião das pessoas, que devem ser
chamadas a contribuir e discutir as implicações naquilo que as tange no dia a dia,
resguardando-se, obviamente, os níveis de decisão em que se encontram. O maior
objetivo a ser alcançado é o equilíbrio entre ambição pessoal e organizacional
compartilhada.
Segundo os estudos de Rampersad (2004), o alinhamento entre ambição pessoal e
ambição compartilhada é fundamental para que se consiga reduzir o stress, estimular a
alegria, a participação ativa e a motivação dos colaboradores, pois o equilíbrio trata de
uma concordância entre os objetivos pessoais e os organizacionais, além da
valorização mútua. Esse autor afirma que para que um empregado trabalhe com
dedicação, energia e identificação com a empresa, ele precisa acreditar nas tarefas que
se propõem a executar, levando-se em conta que todas as pessoas têm valores e
princípios individuais diferentes que devem ser compreendidos e interligados aos
valores da organização. Apenas desta forma mudanças e melhorias serão duradouras.
Esse tema constitui um dos maiores desafios para as organizações e para os
profissionais de RH . Rampersad (2004) salienta que essa compatibilidade entre
ambição pessoal e organizacional deverá ocorrer em todos os níveis da organização,
pois é fundamental identificar as necessidades interiores específicas subjacentes ao
comportamento dos colaboradores e o que os motiva para continuar na organização ou
desligar-se dela. A partir desse estudo as organizações poderão identificar o ciclo de
Total Performance Scorecard – TP S e traçar o seu plano de desempenho e melhoria
pessoal para cada colaborador.

5.3.2 Ciclo de Total Performance Scorecard – TPS

Rampersad (2004) define que a primeira etapa do ciclo de TP S é composta por três
fatores fundamentais: melhoria, desenvolvimento e aprendizado. Estes três fatores em
conjunto constituem um campo de força integrado composto por cinco fases que será
útil para a implementação bem-sucedida do BSCP (Balanced Scorecard Pessoal =
aplicado a cada indivíduo) e do BSCO (Balanced Scorecard Organizacional = aplicado
de forma específica para a empresa).
1. Formulação
2. Comunicação e interligação
3. M elhoria
4. Desenvolvimento
5. Revisão e aprendizado
1. Formulação: essa fase desencadeia-se por um workshop informal de
dois dias, com a participação ativa da equipe gerencial da matriz. O
primeiro dia começa com a preparação do BSCP por cada um dos
participantes e o segundo dia é dedicado ao desenvolvimento do BSCO .
2. Comunicação e interligação: nesta fase, é muito importante que todas
as pessoas da organização envolvidas, de cima para baixo e de baixo
 para cima, saibam da nova estratégia de negócios e de seu
desdobramento em Scorecards através das unidades de negócios, das
equipes e dos planos de desenvolvimento pessoal de cada um dos
colaboradores.
3. M elhoria: é um processo de melhoria contínua propriamente dito.
Refere-se à implementação das iniciativas individuais e
organizacionais, que se concentram no sucesso pessoal e na vantagem
competitiva organizacional, respectivamente. Nesse foco, é
fundamental corrigir erros, melhorar situações existentes, fazer coisas
certas da primeira vez e desenvolver novas habilidades e capacidades
por meio de melhorias passo a passo.
4. Desenvolvimento: esse processo acarreta o desenvolvimento contínuo
das competências individuais dos colaboradores, relacionadas com o
trabalho com base no ciclo de desenvolvimento. A ênfase é no
desenvolvimento e crescimento dos colaboradores, para que executem
suas atividades de maneira mais eficaz.
5. Revisão e aprendizado: esse processo abrange a coleta de informações
de feedback, a revisão dos Scorecards, a atualização destes em função
de mudanças no contexto, a documentação das lições aprendidas, a
identificação de oportunidades de melhorias, além de atividades de
acompanhamento e implementação.
Segundo Rampersad (2004), como parte do ciclo de planejamento anual, a gerência
juntamente com o funcionário desenvolverá seu BSCP . Esse trabalho consiste em
formular em conjunto o plano de desempenho individual do empregado, determinando
os resultados esperados durante os doze meses e alinhando os objetivos que oferecem
maior contribuição para os fatores críticos de sucesso da equipe, considerando os
prioritários (Figura 13).
Nesse processo a gerência e o funcionário devem estar realmente preparados para
promover o equilíbrio entre os objetivos, desejos, expectativas, aspirações e
necessidades do empregado e da organização. Essa preparação envolve a construção de
uma matriz, que contém os relacionamentos entre as famílias e níveis de funções, e a
formulação de uma política correlata de treinamento, de carreiras, recompensas à
avaliação e políticas de recrutamento e seleção (RAMP ERSAD , 2004).
Figura 13 Da ambição pessoal ao desenvolvimento de competências.
Fonte: Rampersad (2004, p. 197).
 Rampersad (2004) define a força por trás da mudança organizacional como o
impacto cumulativo do esforço de todos os indivíduos para melhorar a si mesmos, seu
trabalho e sua organização. Como parte do desenvolvimento pessoal, pode-se utilizar
o ciclo P DCA (Quadro 18) como forma de evolução contínua.
Quadro 18 – O ciclo P DCA

CICLO PDCA
Plan PLANEJAR
Desenvolva um plano de melhoria:
Formule seu BSCP .
Selecione importante iniciativa de melhoria pessoal, inclusive a combinação de objetivos pessoais,
indicadores e metas de desempenho.
Compartilhe o seu BSCP com seu supervisor ou amigo de confiança.
Do FAZER
Implemente o plano de melhoria em escala limitada:
Comece com a iniciativa de melhoria selecionada, peça feedback de seu supervisor ou de seu amigo de
confiança.
P rimeiro, implemente sua iniciativa de melhoria pessoal em escala limitada.
Colete dados.
Check VERIFICAR
Verifique o funcionamento:
Analise os resultados, de acordo com os indicadores e metas de desempenho pessoal definidos.
Verifique a extensão em que realizou os objetivos pessoais.
Ajuste o BSCP , se necessário.
Verifique as lições aprendidas.
Action AG IR
Implemente as melhorias verificadas:
Implemente as melhorias pessoais comprovadas.
Avalie os resultados pessoais.
Documente as lições aprendidas.
Melhore e monitore continuamente as suas ideias e iniciativas. Repita o ciclo.
Fonte: Rampersad (2004, p.185).

A melhoria das habilidades e comportamentos são os pilares do desenvolvimento

individual, do sucesso pessoal e do bem-estar. A construção do BSCP exerce um papel
para que se alcance equilíbrio eficaz entre os interesses dos colaboradores e os da
organização, permitindo que todos trabalhem com maior comprometimento em relação
ao desenvolvimento do BSCO . A construção do BSCO e do BSCP possui as mesmas
quatro perspectivas do Balanced Scorecard, porém com significados diferentes, pois
elas no sentido pessoal devem incluir resultados pessoais (RAMP ERSAD , 2004)

5.4 A construção do BSCO e do BSCP

 A base para a construção do BSCO compreende a descrição e identificação de
elementos relacionados com a organização como: missão, visão, papéis-chave, fatores
críticos de sucesso, objetivos, indicadores e metas de desempenho e iniciativas de
melhorias organizacionais.
Rampersad (2004, p. 44-49), analisando os elementos do BSCO , descreve,
conforme o Quadro 19:
Quadro 19 – Balanced Scorecard organizacional

Balanced Scorecard organizacioal

Missão, visão e papéis-chave organizacionais
Fatores críticos de sucesso organizacionais
Objetivos organizacionais
Indicadores e metas de desempenho organizacionais
Iniciativas de melhorias organizacionais
Fonte: Rampersad (2004, p. 44-49).

A missão organizacional diz respeito à identidade da organização, indica a sua

razão de ser e existir.
A visão organizacional representa o sonho mais ambicioso da organização.
Proporciona uma visão compartilhada sobre onde a empresa quer chegar, o que é
essencial para seu êxito e quais fatores críticos de sucesso determinam sua
singularidade. Envolve uma linha de tempo em contraste com a missão, norteia as
ambições pessoais, cria um clima propício para mudanças drásticas, reforçando as
crenças da organização no futuro.
O fator crítico de sucesso organizacional são fatores que a organização deve diferir
dos concorrentes e tornar-se única no mercado.
Os valores essenciais são utilizados para reforçar a sintonia, o comprometimento e
a dedicação dos colaboradores e para exercer influência positiva sobre seu
comportamento. Esses valores determinam como agir para realizar a visão, e ainda
articulam a maneira como tratamos uns aos outros e como vemos os clientes, os
colaboradores, os acionistas, os fornecedores e a comunidade. Quando a missão e a
visão baseiam-se em valores compartilhados, os objetivos pessoais dos colaboradores
apresentarão forte correlação com os da organização.
Os objetivos organizacionais são os resultados mensuráveis a serem atingidos,
descrevem metas desejadas que devem ser alcançadas em curto intervalo de tempo, a
fim de realizar a visão de longo prazo, cada fator crítico gerando um ou mais objetivos,
que se enquadram numa das quatro perspectivas do BSC.
Os indicadores de desempenho organizacional relacionam-se com os fatores
críticos de sucesso e com os objetivos estratégicos e são usados para avaliar um
processo específico. São essenciais para a implementação de planos estratégicos,
fornecem aos gerentes sinais oportunos para a orientação da organização, com base na
mensuração dos processos de mudança e na comparação dos resultados obtidos com
os padrões vigentes.

As metas organizacionais quantificam, através de indicadores de desempenho, o valor almejado

pela organização.
As iniciativas de melhoria organizacional são estratégias implementadas para realizar a missão, a
visão e os objetivos organizacionais.

Diferentemente do BSCO , conforme suas características o BSCP inclui os resultados

pessoais de cada indivíduo. A construção do BSCP possui as mesmas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard. A perspectiva financeira representa a
estabilidade financeira (até que ponto o funcionário é capaz de atender as próprias
necessidades financeiras). A perspectiva de clientes (externa) diz respeito ao
relacionamento com a esposa, com os filhos, com os amigos, com o empregador, com
os colegas e com outras pessoas, ou seja, como é visto por elas. A perspectiva de
processos internos (interna) diz respeito à própria saúde física e ao próprio estado
mental. Busca respostas sobre como controlar esses fatores, a fim de criar valor para
si próprio e para os outros. A perspectiva de conhecimento e aprendizado representa
as habilidades e capacidades de aprendizado (RAMP ERSAD , 2004).
O BSCP atua como instrumento de aprimoramento pessoal e de autotreinamento
para os indivíduos e se concentra no bem-estar e no sucesso pessoal na sociedade. A
construção do BSCP é o passo inicial e mais importante no processo de melhoria.
Analisando os elementos do BSCP Rampersad (2004, p. 52-56) define conforme o
Quadro 20:
Quadro 20 – Balanced Scorelard pessoal

Balanced Scorecard pessoal

Missão, visão e papéis-chave pessoais
Fatores críticos de sucesso pessoais
Objetivos pessoais
Indicadores e metas de desempenho pessoais
Iniciativas de melhoria pessoal
Fonte: Rampersad (2004, p. 52-56).

A missão pessoal representa a declaração da filosofia de vida e os objetivos

pessoais do indivíduo, dizendo quem é, por que está neste planeta, quais são seus
propósitos de vida e quais suas aspirações pessoais mais profundas que levam ao
autoconhecimento.
A visão pessoal descreve aonde se quer chegar, representa o que se pretende
realizar na vida, o que se quer alcançar, as características pessoais a serem
desenvolvidas e quais os ideais da pessoa em termos de trabalho, vida pessoal, estado
de saúde e assim por diante.
Os papéis-chave se relacionam com a maneira como o indivíduo pretende exercer
suas diferentes funções na vida e assim realizar sua missão e visão pessoais. Devem
ser formulados de tal maneira que estimulem a reflexão sobre a vida e seus
empreendimentos.
Os fatores críticos de sucesso pessoais são essenciais para a realização dos
objetivos e competências mais importantes. Os fatores decorrem da missão, da visão e
dos papéis-chave.
Os objetivos pessoais descrevem um resultado pessoal a ser atingido, a fim de
realizar a visão pessoal. Decorrem dos fatores críticos de sucesso e também da análise
dos pontos fortes e pontos fracos. Cada fator crítico de sucesso tem um ou mais
objetivos que se enquadram nas quatro perspectivas do Scorecard.
Os indicadores de desempenho pessoal são critérios de mensuração com os quais é
possível avaliar a própria atuação em relação aos fatores críticos de sucesso e aos
objetivos pessoais. Esses indicadores tornam mensuráveis a visão e os objetivos
pessoais.
M etas pessoais são os alvos quantitativos dos indicadores de desempenho
pessoal, ou seja, os valores perseguidos e depois avaliados por meio de um indicador
de desempenho pessoal. As metas apontam os valores a serem alcançados.
As iniciativas de melhoria pessoal são estratégias utilizadas para a realização da
missão, da visão e dos objetivos pessoais. M elhoram as competências e
comportamentos pessoais e, portanto, aprimoram o desempenho.
A importância da construção do BSCP é descoberta através da conquista do
equilíbrio adequado entre ambição pessoal e comportamento que resulta na paz
interior, em menor consumo de energia pessoal e na capacidade de ser orientado pela
voz interior. Quando se conquista essa autoridade interior, também se exerce efeito
positivo sobre os sentimentos de lealdade, de dedicação e de motivação das demais
pessoas em derredor, complementa Rampersad (2004).
[…] “ à medida que nos tornamos mais conscientes de nós mesmos, de nossos processos interiores e
de nossas motivações, ficamos mais criativos.” RAMP ERSAD (2004, p. 49)

Essa construção do BSCP também envolve alegria, paixão e entusiasmo e ao mesmo

tempo desenvolve-se ambição coletiva e pessoal. Para que se possam alinhar os
objetivos pessoais com os objetivos da organização, precisa-se enxergar a
subjetividade por trás dos comportamentos, onde se encontram as necessidades
interiores que emergem das experiências pessoais e das atitudes mentais. Portanto,
essas necessidades e as da organização precisam estar alinhadas a bem do aumento da
produtividade (RAMP ERSAD , 2004).
As seis funções do Balanced Scorecard pessoal, segundo Rampersad (2004), são
as seguintes:
1. Criar oportunidades para que as pessoas se distanciem de si próprias
e de suas atitudes mentais e ouçam efetivamente sua voz interior, o
que lhes permite conhecer melhor a si mesmas, aprimorar o
comportamento e agir com ética. A melhoria da autoimagem e a
ampliação do autoconhecimento resultam em maior capacidade de
aprendizado.
2. Promover o equilíbrio entre ambição pessoal e comportamento, de
modo a constituir a base para a conquista da paz interior e para o
fortalecimento da própria credibilidade perante os outros.
3. Promover o equilíbrio entre ambição pessoal e ambição organizacional
compartilhada, para estimular a auto-orientação, motivação,
criatividade, alegria, paixão, devoção, inspiração, entusiasmo e ação
ética.
4. Criar um arcabouço para o próprio futuro e para a melhoria pessoal,
com foco no desempenho individual máximo, no bem-estar pessoal e
no sucesso na sociedade e também na vida particular.
5. Funciona como input para o desenvolvimento de competências por
cada um dos colaboradores.
6. Estreita o hiato entre a vida normal e o estilo de vida dentro da
organização.
Uma das principais contribuições do Balanced Scorecard para a área de Recursos
Humanos consiste em auxiliar a área de RH a mudar o seu posicionamento estratégico.
Por meio do BSC o RH pode desenvolver uma melhor comunicação com as outras áreas
da empresa e estimular uma reflexão sobre o contexto do RH dentro da estratégia da
organização, a partir de outras perspectivas de análise como a perspectiva financeira.
Outra questão importante é que, para focar as atitudes dos funcionários na
estratégia da empresa, é necessário vincular as ambições organizacionais (metas
coletivas) e ambições pessoais aos objetivos do Balanced Scorecard. Quanto mais
conhecermos as ambições pessoais dos funcionários, mais assertivos seremos em
nossas interações com a equipe e, através da equipe, com a própria organização. A
comunicação sem barreiras é imprescindível neste processo.
Geralmente para motivar estas atitudes é recomendado alinhar as metas do
Scorecard aos sistemas de incentivo e recompensa. Porém, ao vincular a remuneração
ao atingimento das metas do Balanced Scorecard as premissas das relações de causa e
efeito devem estar corretas e as ações de curto prazo compatíveis com a realização dos
objetivos de longo prazo. É prudente vincular os sistemas de recompensa ao
Scorecard somente depois que a empresa dominar a técnica e tiver mais experiência
quanto à elaboração dos objetivos e medidas. O que não pode ocorrer é a existência de
um sistema de remuneração na empresa incompatível com os objetivos do Scorecard.
Quanto à implementação da sistemática do BSC na área de RH , o desenho do
Balanced Scorecard propriamente dito é talvez a parte de menor dificuldade no seu
processo de implantação. A fase de implementação é mais demorada e é nela que se
concentram os maiores obstáculos. No próximo capítulo serão discutidos assuntos
relacionados aos mapas estratégicos, com o objetivo de alinhar as estratégias de RH
com a estratégia organizacional.
Parábolas que ensinam
Analisando a história infantil “Alice no país das maravilhas”, vamos refletir sobre
o seguinte diálogo:
Alice: — Poderia me dizer, por favor, qual é o caminho para sair daqui?
Gato: — Isso depende muito do lugar para onde você quer ir.
Alice: — Não me importa muito onde.
Gato: — Nesse caso, não importa por qual caminho você vá.
Esse pequeno diálogo, que faz parte do livro Alice no País das M aravilhas,
acontece entre a Alice e o Gato, quando ela se encontra numa encruzilhada, sem saber
ao certo para onde ir. Ele sintetiza, de forma singela, a essência do planejamento
estratégico. O planejamento da estratégia serve exatamente para isto: determinar aonde
se quer chegar (para onde queremos conduzir um sistema) e tomar as decisões
pertinentes que, acreditamos, nos levarão ao ponto desejado. Para a área de RH isso é
fundamental para que esteja alinhada com o negócio da empresa. Se não soubermos
onde queremos ir, vamos demorar muito a chegar onde queremos, e o desperdício de
tempo, dinheiro e energia poderá ser muito grande.

Questões para reflexão

1. Como podemos criar estímulos para alinhar e reforçar a sintonia, o

comprometimento e a dedicação dos colaboradores?
2. O que é um Scorecad de RH? Como podemos alinhar as suas ações às ações
estratégicas da organização?

REFERÊNCIAS
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CAMP OS, José Antonio. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São P aulo: Aquariana, 1998.
KAP LAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard – A estratégia em ação. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
RAMP ERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e
ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual: alcançando
a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
 CAPÍTULO 6
MAPAS ESTRATÉGICOS: ALINHANDO ESTRATÉGIAS DE
RH COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

“As empresas inovadoras não gastam esforços para defender o passado.”

P eter Drucker

Este capítulo tem como objetivo abordar assuntos relativos à construção de mapas
estratégicos, mostrando como definir o conjunto de funções estratégicas que criam
condições de desempenho excepcional dos processos internos críticos. A partir da
identificação dos processos críticos do negócio, os profissionais de RH conseguem
desenhar o seu papel no mapa estratégico da organização e mostrar seu valor.

6.1 Mapas estratégicos de RH: alinhando estratégias de RH

com a estratégia organizacional

Uma das principais funções do mapa estratégico é identificar os poucos processos

internos que imprimem diferenciação na estratégia. Esses processos determinam o
conjunto de funções estratégicas que criam condições para o desempenho excepcional
dos processos internos críticos. Com base nessas informações os profissionais de RH
podem desenvolver perfis de competências para as funções estratégicas e aplicar
métodos de avaliação padronizados para medir a prontidão do capital humano. Com
isso eliminam as lacunas de competências estratégicas, as quais, por sua vez,
determinam a agenda dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. O
produto da entrega de RH , neste caso, é o aumento da prontidão estratégica do capital
humano da organização (KAP LAN; NORTON , 2004).
O indicador da prontidão do capital humano representa a disponibilidade de
habilidades, talento e know-how entre os colaboradores, tornando-os capazes de
executar os processos internos críticos para o sucesso da estratégia. O processo de
avaliação do grau de prontidão do capital humano começa com a identificação das
competências necessárias para que se execute cada um dos processos críticos do mapa
estratégico da organização.
As funções estratégicas constituem as posições em que os funcionários dotados
dessas competências são capazes de exercer maior impacto sobre a melhoria desses
processos internos críticos. Cada função possui perfis de competências que
descrevem essas especificações de cargos com um nível de detalhes considerável. O
processo de avaliação dos cargos define as atuais capacidades da organização em cada
uma das funções estratégicas ao longo das dimensões definidas no perfil de
competências. As diferenças entre as especificações e as capacidades disponíveis
constituem uma “lacuna de competência”, que define a prontidão do capital humano
da organização. Em consequência, a organização implementa programas de
desenvolvimento do capital humano para eliminar a lacuna (KAP LAN; NORTON , 2004).
Rezende (2003) afirma que, com base na identificação dos focos estratégicos,
podemos criar um mapa que retrata relações de causa e efeito identificando o
atingimento da visão de sucesso estabelecida para uma organização e coordenando as
atividades em todos os níveis com base em uma só direção.
As perspectivas do BSC procuram mapear fatores que são importantes para a
organização (Figura 14), sustentando o atingimento de seus objetivos, destaca
Rezende (2003).
Figura 14 – A Estrutura da estratégia.
Fonte: Luzio (2011).

M ontar o M apa Estratégico implica o conhecimento amplo do negócio da

organização, salientam Kaplan e Norton (2004). A partir da ideologia central da
empresa e conhecendo seus direcionadores (missão, visão e valores) estamos iniciando
a primeira etapa de um ciclo de planejamento para a implementação e estruturação da
estratégia. A segunda etapa do ciclo corresponde ao aprofundamento e conhecimento
do modelo de negócio onde se estudam clientes, diferenciais da cadeia de valor, escopo
e singularidade e o negócio para determinar qual é a vantagem competitiva sustentável.
A terceira etapa do ciclo diz respeito ao desdobramento da estratégia e ao Balanced
Scorecard, onde é possível criar de forma estruturada o BSC apresentando os objetivos
estratégicos e suas intervenções, indicadores e metas (LUZIO , 2010).
Para mobilizar os colaboradores a incorporar a execução da estratégia como um
ciclo na rotina da empresa, é preciso que ela proporcione aos seus líderes quatro
instrumentos de gestão, afirma Luzio (2010):
1. O mapa estratégico, ilustrando a estratégia na forma de objetivos a
serem alcançados pela organização (objetivos estratégicos).
2. O rol de iniciativas (ações) priorizadas para implementação, indicando
suas equipes multidisciplinares responsáveis, os procedimentos de
gerenciamento e a agenda de trabalho.
3. Indicadores que sinalizem os resultados produzidos pelos esforços na
implementação do mapa estratégico.
4. M etas de desempenho de curto, médio e longo prazos desses
indicadores, que servem de referência para orientar a intensidade das
ações de execução da estratégia.
Estes quatro conjuntos de informações constituem toda a estrutura do Balanced
Scorecard, como ilustra a Figura 15.
Figura 15 – A estrutura do Balanced Scorecard.
Fonte: Luzio (2011).

Becker, Huselid e Ulrich (2001) salientam que os indicadores para medir o

alinhamento interno e externo do sistema de RH no mapa estratégico precisam oferecer
uma visão completa do alinhamento total do sistema de RH e não um conjunto de
elementos individuais.

6.2 Análise das perspectivas do BSC e o mapa estratégico

A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos
financeiros tradicionais. Basicamente as estratégias financeiras são simples, as
organizações buscam ganhar mais dinheiro, vendendo mais e gastando menos.
O objetivo financeiro maior deve priorizar e sustentar o crescimento do valor para
os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratégia abrange as dimensões
tanto de longo prazo (crescimento), quanto de curto prazo (produtividade). O
equilíbrio simultâneo dessas duas forças estabelece a estrutura do restante do mapa
estratégico (Figura 16) (KAP LAN e NORTON , 2004).

Figura 16 – Mapa da estratégia.

Fonte: elaborado pela autora.

Cabe elaborar primeiramente a perspectiva financeira, pois as diretrizes financeiras

dão o tom à elaboração das outras perspectivas do BSC. Deve ser levando em conta
que a primeira decisão do investidor ao entrar em um negócio é baseada na obtenção de
retorno adequado para o seu capital. É nesta perspectiva que se traça o que se deseja
em termos de retorno para o investimento como, por exemplo, taxas de crescimento,
relacionamento com investidores e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratégia (KAP LAN; NORTON , 2004).
Esses autores salientam ainda que, se a diretriz de uma empresa é um maior
retorno para o investimento, deve pressupor que os administradores terão que
aumentar o nível de utilização de seus ativos e sua produtividade. Os autores
complementam dizendo que, de forma reversa, a perspectiva financeira é influenciada
por todas as outras e, fazendo uma analogia, equivale dizer que a linha de lucro ou
prejuízo é a última e resultante de esforços durante o exercício.
A perspectiva de clientes define a proposição de valor para clientes-alvo. A
proposição de valor fornece contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Por
exemplo, se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as
habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e serviços
de qualidade são altamente valiosos para a organização. Portanto, criar uma proposta
de valor diferenciada e sustentável é a essência da estratégia, afirmam os mesmos
autores.
“ A perspectiva dos clientes contribui fortemente na consecução dos objetivos financeiros e, em
especial, de crescimento e rentabilidade, além de fornecerem o elo da empresa com a entrada de
recursos financeiros.” (KAP LAN e NORTON, 2004)

A perspectiva dos clientes começa com a identificação e decisão de quais clientes e

mercados se deseja atingir e qual a proposta de valor que será oferecida a eles. A
escolha do mercado-alvo é feita em alguma fase da vida da empresa, porém ela é
passível de mudança em função de novos fatos onde se pressupõe alteração nos
produtos e serviços oferecidos e/ou segmento de mercado de atuação, complementam.
Segundo os mesmos autores, os objetivos são definidos após um amplo estudo
sobre os diferentes segmentos de mercado, características dos clientes e preferências
quanto a: preço, qualidade e funcionalidade dos produtos, imagem e reputação da
empresa e de seus produtos, e relacionamento e serviço da empresa para com os
clientes. Por exemplo, o objetivo “aumentar o nível de satisfação após a venda” está
associado com retenção de clientes e participação de mercado, que poderá resultar em
melhor rentabilidade em clientes, ou seja, o objetivo de uma perspectiva está
conectado à outra formando uma relação de causa e efeito.
“ Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que, de
uma forma ampla, possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos
clientes. Abrange os processos de inovação (projeto e desenvolvimento de produtos e serviços), de
operação (produção e comercialização) e de serviço pós-venda.” (KAP LAN e NORTON, 2004).

A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva financeira e

dos clientes, pois estas fornecem as diretrizes para seus objetivos. A perspectiva dos
processos internos identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o
maior impacto sobre a estratégia. Por exemplo, a rentabilidade desejada pode implicar,
por exemplo, em objetivos operacionais de produtividade e de entrega rápida, levando
a alterações nos processos responsáveis pelo delivery que estão entre o momento do
pedido e a entrega do produto (KAP LAN; NORTON , 2004).
Uma análise mais criteriosa dos processos internos nos indicará a existência de
processos principais de negócio e processos de apoio. A perspectiva de aprendizado e
crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia. Os
objetivos nessa perspectiva identificam cargos (o capital humano), que sistemas (o
capital da informação) e que tipo de clima (o capital organizacional) serão necessários
para sustentar os processos internos de criação de valor. Esses ativos devem ser
conectados uns aos outros e alinhados aos processos internos críticos, salientam
Kaplan e Norton (2004).
Segundo Rezende (2003), essa arquitetura de causa e efeito alinhada às quatro
perspectivas é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A
construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e
para quem ela criará valor.
A perspectiva do aprendizado e crescimento oferece a base para a consecução dos
objetivos das outras perspectivas. O BSC transmite claramente a importância do fator
humano ao destacá-lo como uma perspectiva à parte das outras. Isto se deve não
porque se trata da implantação de uma nova estratégia, mas também porque as
execuções da estratégia atuais dependem de pessoas (KAP LAN; NORTON , 2004).
Os mesmos autores ao analisarem esta perspectiva descobriram que é necessário
capacitar os funcionários nas várias atividades executadas no dia a dia e também em
outras que tendem a ser exigidas no longo prazo, sendo que estas devem estar
alinhadas com a estratégia. Adicionalmente, os trabalhadores do conhecimento devem
ter à disposição sistemas de informação que embasem suas decisões e forneça um
feedback de seu desempenho. Como pano de fundo, o clima organizacional precisa ser
trabalhado para que impulsione a organização no seu esforço de obtenção de lucros. A
elevada motivação dos funcionários conduz ao atingimento de objetivos, que devem
estar alinhados com sistemas de recompensa e reconhecimento. Como resultado as
organizações conseguirão identificar as necessidades de desenvolvimento do capital
humano para a execução da estratégia.

6.3 Construção de estratégias e de mapas estratégicos

O mapa estratégico (Figura 17) descreve as mudanças em decorrência da estratégia
e, através destas mudanças, definem-se novos comportamentos e valores a serem
assimilados pelos colaboradores. Primeiramente, para definir uma estratégia de capital
organizacional, é necessário criar e definir a agenda de mudanças, que tem o papel de
identificar as transformações no clima organizacional requeridas pela estratégia.
Figura 17 – Árvore estratégica.
Fonte: elaborado pela autora com base em Kaplan e Norton (2004).

O objetivo da agenda de mudanças está em duas categorias de mudanças:

comportamentais necessárias para a execução de valor para os clientes e acionistas e
comportamentais necessárias à execução da estratégia (KAP LAN; NORTON , 2004).
Para a execução do valor, destacam-se três diferentes tipos de
mudanças: concentrar o foco no cliente, ser criativo e inovador e
produzir resultados.
Para a execução da estratégia, destacam-se quatro outras mudanças
necessárias: compreender a missão, a estratégia e os valores, promover
o senso de responsabilidade, comunicar-se com abertura e trabalhar em
equipe.
Portanto, ao observar toda a cadeia de valor, o total dessa criação de valor pode ser
compreendido em perspectivas diferenciadas, ou seja, valor captado pelos
fornecedores, valor captado pela empresa e valor captado pelos clientes.
O valor captado pelos fornecedores compreende os preços pagos aos
colaboradores e fornecedores menos o respectivo custo de oportunidade (despesas
efetivas mais margens a que renunciaram resultantes de vendas a outros clientes) pelo
fornecimento de produtos e serviços à empresa. O valor captado pela empresa diz
respeito ao preço líquido recebido dos clientes menos os preços pagos aos
colaboradores e fornecedores pelos produtos e serviços vendidos. O valor captado
pelos clientes compreende a diferença entre o preço máximo que está disposto a pagar
pelos produtos ou serviços e os preços efetivamente pagos.
“ Árvores estratégicas são formas esquemáticas de expor a arquitetura de decisões estratégicas de
uma organização. Apresenta através de grafos que permitem visualizar as ligações entre os diversos
objetivos e indutores de desempenho, possibilitando desdobrar, alinhar e difundir indicadores”.
(REZENDE, 2003)

A criação de valor total que se distribui entre esses três participantes da cadeia de
valor depende do poder de barganha de cada um. Essa dinâmica é muito conhecida no
famoso modelo criado por Porter, chamado de modelo das “cinco forças”.
Rezende (2003) afirma sobre a metodologia do BSC que, para aplicar seus
conceitos através da administração da estratégia, é preciso conhecer os elementos do
mapa estratégico: placares, guias de aprendizagem, relatório para acompanhamento e
fichas de medidas.
Os placares tratam de sistemáticas de apuração de pontos – scores –
que totalizam o desempenho obtido em cada uma das perspectivas, e
ponderam conforme as prioridades estratégicas o atingimento de
resultados.
As guias de aprendizagem unem o diálogo dos diversos atores
organizacionais à construção de planos de ação por meio de um
enfoque lúdico: simuladores que emulam a situação competitiva
enfrentada pela organização são apresentados sob a forma de jogo de
tabuleiro, mural ou aplicação computadorizada.
Os relatórios acompanham o desempenho a partir do suporte teórico
do BSC. Constitui ótima oportunidade para testar hipóteses
subjacentes voltadas à estratégia, induzindo a aprendizagem
organizacional voltada para competitividade e desempenho.
As fichas de medidas possibilitam a construção da memória sobre os
indicadores para que seja possível recuperá-la. Através das fichas
registra-se o modelo de mensuração em sua vinculação com a estratégia
da organização, possibilitando aos colaboradores identificar como as
suas decisões e ações poderão vir a interferir no desempenho.
A criação e implementação de mapas estratégicos demanda alguns cuidados que
precisam ser observados, segundo Luzio (2010). O primeiro deles é que não existe
uma hierarquia entre as perspectivas, mas sim relações de causa e efeito. M esmo
estando no topo do mapa, a perspectiva financeira não é necessariamente a mais
importante da estratégia.
O segundo refere-se à perspectiva financeira e de clientes, que estão relacionadas
entre si, pois ambas geram um produto que não pode ser entregue para o cliente a
qualquer custo e sem gerar valor. Sendo assim, as perspectivas de processos internos e
aprendizagem e crescimento são direcionadoras da criação de valor; descrevem como a
empresa vai entregar singularidade ao cliente e obter resultados financeiros.
 Terceiro, em uma empresa sem fins lucrativos ou pública, a lógica do mapa
estratégico é diferente (Figura 18), pois a cadeia de valor parte de uma perspectiva
financeira ou orçamentária mostrando o que se investe nas estratégias de aprendizagem
e crescimento e nos processos internos que serão responsáveis por gerar valor aos
clientes.
Figura 18 – A Estrutura do mapa estratégico.
Fonte: Luzio (2011).

Quarto, a perspectiva de aprendizagem e crescimento, mesmo que pouco

desenvolvida pelas organizações, é muito importante. As organizações são feitas de
pessoas e das suas atitudes no dia a dia, elas precisam estar consistentes sobre as
estratégias, pois contribuem diretamente para gerar atratividade e valor percebido para
os clientes e, portanto, para os acionistas. O planejamento deve igualmente valorizar e
priorizar estratégias para assegurar a prontidão estratégica dos colaboradores.
Quinto, no mapa, as setas demonstram o sentido da cadeia de valor, indicando as
relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos e perspectivas (Figura 19).

Figura 19 – Estrutura lógica de causa e efeito.

Fonte: elaborado pela autora com base em Kaplan e Norton (2004).

Ao conectar um objetivo ao outro, a seta indica uma relação direta e bastante

significativa entre ambos. Quando conecta um objetivo à linha divisória da perspectiva
posterior (sem ligar um objetivo específico de uma perspectiva ao de outra), indica
que a relação de causa e efeito provocará impactos sobre diversos objetivos da(s)
perspectiva(s) seguinte(s) e, portanto, sobre toda a cadeia de valor, conforme Luzio
(2010). Com base nessas relações identificamos se estamos na direção correta para o
atingimento da visão (REZENDE , 2003).
O mapa pode ser interpretado e lido nos dois sentidos, segundo Luzio (2010), de
baixo para cima ou de cima para baixo. As relações de causa e efeito seguem a direção
da perspectiva aprendizagem e crescimento para a financeira, a fim de ilustrar a cadeia
de valor da empresa e criar um sentido para a leitura da estratégia. M as o mapa
também pode ser lido a partir dos produtos da cadeia de valor (perspectivas financeira
e clientes mercado) para suas causas (processos internos e aprendizagem e
crescimento).
[…] “ sempre que se começa a fazer sintonia fina de qualquer sistema, é preciso pensar em todas as
consequências intencionais e não intencionais das mudanças efetuadas e na maneira como tais
ajustes podem repercutir ao longo do sistema e em outras dimensões fora do sistema como uma
relação de causa e efeito.” (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001, p. 170)

Os autores salientam que os indicadores servem como apoio para medir esse
alinhamento do sistema de RH no mapa estratégico, pois oportunizam uma visão
completa do conjunto de elementos que compõe o mapa estratégico e comunicam se a
estratégia está sendo adequada. Esse tema será explorado no próximo capítulo.

Parábolas que ensinam

As Moscas
( autor desconhecido)

Conta-se que certa vez duas moscas caíram num copo de leite. A primeira era forte e valente, assim
logo ao cair nadou até a borda do copo, mas como a superfície era muito lisa e ela tinha suas asas
molhadas, não conseguiu sair. Acreditando que não havia saída, a mosca desanimou, parou de nadar e
de se debater e afundou. A outra mosca não era tão forte, mas era tenaz. Continuou a se debater, a se
debater e a se debater por tanto tempo, que, aos poucos, o leite ao seu redor, com toda aquela agitação,
foi se transformando e formou um pequeno nódulo de manteiga, onde a mosca tenaz conseguiu com
muito esforço subir e dali levantar voo para algum lugar seguro. Tempos depois, a mesma mosca tenaz,
por descuido ou acidente, novamente caiu no copo. Como já havia aprendido em sua experiência
anterior, começou a se debater, na esperança de que, no devido tempo, se salvaria. Outra mosca,
passando por ali e vendo a aflição da companheira de espécie, pousou na beira do copo e gritou:
— Tem um canudo ali, nade até lá e suba pelo canudo.
A mosca tenaz não lhe deu ouvidos, baseando-se na sua experiência anterior de sucesso, e
continuou a se debater e a se debater, até que, exausta, afundou no copo cheio de água.
As empresas não podem mais tomar decisões hoje em função de suas experiências do passado. O
passado passou a ser uma referência, mas o presente é que faz a diferença e os olhos no futuro também. A
área de RH deve ter essa mesma visão, sempre acompanhando as estratégias da empresa e captando as
implicações desta na sua gestão. P rincipalmente a aplicação nos seus subsistemas.

Questões para reflexão

1. O mapa estratégico mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos

que criam valor. Através dele como podemos mostrar o valor da área de RH?
2. Como podemos definir novos comportamentos e valores a serem assimilados pelos
 colaboradores através do mapa estratégico?

REFERÊNCIAS
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAP LAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 229-248.
LUZIO, Fernando. Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as iniciativas da oganização. 2.
ed. ampliada. São P aulo: Cengage Learning, 2010. 287 p.
LUZIO, Fernando. Disponível em http://www.luzio.com.br/consultoria.php. Acesso em set., 2011.
REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual: alcançando
a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
 CAPÍTULO 7
INDICADORES DE RH: MENSURAÇÃO, DESEMPENHO,
RESULTADOS E VALOR AGREGADO

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.

(P eter Drucker, 2003, p. 87).

Este capítulo tem como objetivo abordar assuntos relativos à construção de

indicadores para a área de Recursos Humanos. A arquitetura de Recursos Humanos
precisa definir um conjunto de funções estratégicas que criem condições de
desempenho excepcional nos seus processos internos críticos. Para isso, precisa estar
amparada pela escolha de indicadores que comuniquem a sua estratégia, mostrando
seu valor de forma eficiente. A implementação efetiva do planejamento estratégico de
RH requer uma correlação entre as estratégias principais da empresa com os
indicadores de curto, médio e longo prazos, metas de desempenho e status atual do
sucesso estratégico de RH .

7.1 Indicadores de RH: mensuração, desempenho, resultados

e valor agregado
Dentro de um ambiente globalizado, sem fronteiras físicas, a gestão da área de RH
tem sido uma das principais preocupações dos executivos. Neste contexto global, as
organizações precisam contar com medidas baseadas em indicadores que vão além das
medidas financeiras e dentro de uma visão futura e sistêmica. Ou seja, é necessário
começar a olhar para o painel de um avião “para frente” em vez de olhar pelo
retrovisor de um carro “para trás” (KAP LAN; NORTON , 2004).
Todos esses instrumentos construídos pela área de contabilidade foram e são
úteis, mas têm sido progressivamente insuficientes. O ambiente no qual a organização
opera tem mudado velozmente. Para sobreviver, a organização precisa exercer controle
sobre seu ambiente (interno e externo) e sobre seus recursos (tangíveis e intangíveis)
conhecendo as principais variáveis de seu negócio (KAP LAN; NORTON , 2004).
Os mapas estratégicos ou árvores estratégicas estudados no capítulo anterior
possuem medições que são representadas pelos indicadores no painel do BSC. Esses
indicadores são como instrumentos de navegação e pilotagem, pois comunicam a
estratégia em todos os níveis da organização. Portanto, através dos indicadores os
mapas estratégicos são como mapas que traçam o caminho correto a seguir.
 O conceito de medida utilizado pelo BSC se chama vetor (driver), que se refere a
fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores (por exemplo, tempo,
qualidade e preço). Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta
tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da
pesquisa de satisfação de clientes (leading indicator) (KAP LAN; NORTON , 2004).
Encontramos esses tipos de indicadores nas quatro perspectivas do BSC. Desta
forma, os gestores de RH poderão ter informações completas não só sobre o
desempenho passado, mas sobre tendências e fatores que contribuem para melhores
resultados na sua área.
A elaboração de indicadores requer uma boa dose de criatividade aliada à técnica,
pois devem refletir o que procuramos medir e ter um custo-benefício aceitável,
segundo Kaplan e Norton (1997).
M uitas organizações dependem da participação dos gestores de RH para constituir
um sistema de indicadores de RH que reflita a exigências do negócio da empresa. Para
isso, é fundamental que os produtos de RH representem os resultados da arquitetura
de RH , que devem estar integralmente conectados à implementação bem-sucedida da
estratégia da empresa. A implementação da estratégia deve ser um processo
equilibrado de criação de valor, em vez de simplesmente um exercício de controle
financeiro (BECKER; HUSELID; ULRICH , 2001).
A credibilidade da área de Recursos Humanos depende muito do sistema de
mensuração que RH escolher para demonstrar o seu posicionamento dentro da
estratégia da empresa. Para isso, a área de RH precisa identificar indicadores que
traduzam claramente suas atividades que contribuem para criar valor para a
organização. Dessa forma, com os indicadores bem definidos o sistema de RH se alinha
para influenciar os resultados e o desempenho individual, e acima de tudo melhorar o
processo decisório de RH , ajudando a concentrar o foco nos aspectos da organização
que criam valor, afirmam os mesmos autores.

7.2 Princípios da boa mensuração

M ensuração significa, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.137), “atribuição
de números a propriedades (ou características) de objetos, com base em um conjunto
de regras.” A área de RH somente consegue reivindicar com legitimidade sua parcela de
recursos na organização, salientam Becker, Huselid e Ulrich (2001), se for capaz de
demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negócio. Fitz-enz (2001)
ressalta dois aspectos importantes que precisam ser considerados ao falarmos em
mensuração do valor das pessoas: o econômico e o espiritual.
O valor espiritual é intrínseco das pessoas, estamos tratando da forma como as
pessoas geram valor por meio da aplicação de suas características humanas intrínsecas,
da motivação, das habilidades adquiridas e da manipulação de ferramentas.
Economicamente precisamos quebrar alguns paradigmas, pois se trata de um mito o
fato de que somente informações financeiras padrão são mensuradas. Os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes das pessoas distinguem as organizações
vencedoras das organizações mal-sucedidas, trata-se de uma combinação complexa de
fatores. A informação que a pessoa possui, sua habilidade e boa vontade de
compartilhar estabelecem potencial de valor (FITZ-ENZ, 2001). Portanto, dados e
pessoas estão mais do que nunca vinculados. A destreza e a experiência de uma
pessoa permitem que ela possa converter dados em informações significativas,
transformando a informação em inteligência sobre um determinado assunto de negócio
e compartilhando essa inteligência com outras pessoas (FITZ-ENZ, 2001).
O Balanced Scorecard contribui na tarefa de descrever como ativos tangíveis e
intangíveis são mobilizados e integrados para estabelecimento de diferenciais
competitivos através do capital intelectual, em um cenário em que as proposições de
valor para os diversos stakeholders são fundamentais para o desempenho geral de uma
organização (REZENDE , 2003). Este mesmo autor define uma moldura conceitual sobre
os valores organizacionais levando em consideração que:
o valor é indireto – a influência dos ativos intangíveis sobre o
desempenho e a competitividade dificilmente é visível a olho nu:
precisa ser relatada na forma de cadeias causais;
o valor é contextual – somente pode ser avaliado em decorrência
imediata das necessidades e dos processos de relacionamento com os
stakeholders;
o valor é potencial – a precificação de um ativo intangível somente é
registrada, de fato e de direito, por uma transação a mercado, ou seja,
os sistemas contábeis, por si só, ainda não são capazes de apurar com
precisão o montante exato da riqueza existente em um produto ou em
uma organização;
o valor é sinergia – a interação de ativos intangíveis entre si, ou aos
demais ativos tangíveis da organização, constitui verdadeiramente a
origem da geração de excedente – econômico ou não econômico – na
sociedade do conhecimento.
Portanto, a capacidade intelectual é a habilidade que uma empresa tem de extrair
valor do capital humano da organização. O capital intelectual é composto por dois
tipos de capital organizacional: propriedade intelectual e um entrelaçamento complexo
entre processo e cultura, mais capital relacional e capital humano (FITZ-ENZ, 2001).
a. Exemplos de capital relacional:
Relacionamento com clientes escolhidos
aprendizagem com os clientes
 serviços
força do relacionamento e lealdade à empresa
compartilhamento:
de informações, conhecimentos
experiências
de projetos
de soluções
M arcas
Reputação
Alianças e relacionamento com a concorrência
Relacionamento com especialistas e fornecedores
Relacionamento com a sociedade
b. Exemplos de capital estrutural: tudo o que suporta as ações
empresariais e o capital humano da organização como, por exemplo:
Sistemas de gestão
Filosofia da empresa
Processos
Patentes
Cultura e valores da organização
Gestão da informação
Sistemas de suporte em geral
Sistemas de recompensa
P&D
Gestão de Projetos
c. Exemplos de capital humano:
Conhecimentos
Competências e habilidades
Atitudes/comportamentos
Experiência
Capacidade de inovação e solução de problemas
Desenvolvimento do profissionalismo
Cultura de compartilhamento e aprendizagem
Sociabilização
Coletivização
 M ensurar o valor agregado e o retorno do investimento em todos os subsistemas
de RH é um grande desafio para qualquer gestor, assunto que será discutido na próxima
seção.

7.3 Retorno do investimento e valor econômico agregado em

RH
Para otimizar e medir o retorno sobre o investimento (ROI) de Recursos Humanos,
precisamos entender como ele interage com as outras formas de capital, tanto
intangíveis como tangíveis de uma organização, para expandir as habilidades e o
conhecimento dos funcionários para o bem da pessoa, assim como para o bem da
empresa. Para edificar a capacidade intelectual e maximizar o ROI do capital humano,
precisamos considerar, simultaneamente, todos os aspectos de Valor Econômico
Agregado (EVA ) (Quadro 21). Além do mais, as decisões que surgirem dessa análise
devem sempre ser focadas para obter vantagem competitiva por intermédio de
melhorias no serviço, na qualidade e na produtividade (FITZ-ENZ, 2001).
O serviço trata de cuidar para que as necessidades das pessoas sejam satisfeitas.
De modo geral, consideramos os clientes como o principal objetivo do serviço. A
qualidade também é definida pelo cliente, pois existem medidas concretas da qualidade
do produto e do serviço que o cliente normalmente julgará em termos de uma
combinação de fatores. Por exemplo, o custo do produto e sua utilidade e durabilidade
são os critérios que delineiam um julgamento subjetivo. A produtividade é considerada
a mais concreta de todas as medidas, através da medição mais comum que é o custo
unitário. Existe um esforço por parte dos fabricantes em reduzir o custo médio de
produção de cada produto em suas linhas de fabricação. Um dos retornos mais
imediatos é a redução da taxa de erros como uma forma de reduzir os custos unitários
e de satisfazer os cronogramas de entrega das organizações.
Quadro 21 – Definição de ROI e EVA

Valor
Econômico O objetivo dessa medida é revelar quanto realmente sobra de lucro, não somente após o
Agregado pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o
Economic custo do capital investido. Conforme salientado por Stern Stewart, isto pode representar
Value Added uma medida reveladora do desempenho da direção de uma empresa.
(EVA)
Retorno sobre
o Investimento Relaciona os investimentos no capital humano com a rentabilidade, podendo tornar-se
Return on
Investment visível por meio de um índice decorrente da fórmula para o EVA.
(ROI)
Fonte: elaborado pela autora com base em FITZ-ENZ (2001).
 Contextualizando com um exemplo:
Na busca pelo retorno sobre o investimento (ROI), o plano estratégico de
negócios é como um plano de corrida. Os objetivos do plano são os de atingir a
linha de chegada em primeiro lugar. Os sistemas de dados são o veículo. As
informações são o combustível. M as o veículo não é uma máquina
autopropulsora de movimento perpétuo. Ele necessita de um condutor, o ser
humano. As medições estão nos indicadores do painel de instrumentos. Elas nos
informarão a que velocidade estamos indo, a condição do carro e a distância que
percorremos. Somente o motorista sabe se estamos apontando para a direção
correta. Quando a gerência é a única condutora, a única a ter acesso ao plano de
viagem e ao odômetro, poderemos prosseguir por um bom tempo na direção
errada antes de perceber essa situação. Ter alguém para confrontar o mapa em
relação às placas rodoviárias, enquanto outros observam os marcadores de
combustível e velocidade, e as luzes indicadoras de temperatura e pressão do
motor, faz aumentar a probabilidade de chegarmos ao destino na hora prevista,
bem como de apreciarmos a viagem. (FITZ-ENZ, 2001)

Fitz-enz (2001) conclui, a partir do exemplo, que para se ter uma viagem bem-
sucedida rumo à rentabilidade, precisamos conhecer mais sobre como interpretar os
indicadores dos painéis de instrumentos simples tradicionais. Ao examinarmos um
carro de corrida por dentro, observa-se um painel de instrumentos bem diferente
daquele encontrado nos carros comuns. Ele é muito prático e útil e contém
informações detalhadas além daquelas que estamos acostumados a ver. Assim também
acontece nos negócios. Temos de desenhar um painel de instrumentos do capital
humano que nos forneça novos dados e, em seguida, ensine a todos como interpretar
os indicadores de forma eficaz e precisa. A palavra todos inclui a gerência.
A análise de dados referente ao capital humano apenas muito recentemente
associou-se à educação de gerenciamento e ao sistema de treinamento. M uito embora
os homens de negócios tenham sido expostos a cursos sobre análise financeira, eles
têm focalizado principalmente em instrumentos e padrões contábeis, tais como
demonstrativos de resultados e balanços patrimoniais. A análise do ROI do capital
humano utiliza os mesmos princípios, mas alguns dados não são encontrados nos
documentos financeiros das organizações. Além do mais, ela nos ensina de que forma
um indicador é afetado por outro. Se o indicador de temperatura acusa uma condição
de superaquecimento, temos de saber se é devido à falta de água no radiador ou a uma
quebra da correia do ventilador. Reconhecer que o carro está quente, mas continuar a
pisar no acelerador até o fundo, é um bom modo de provocar o superaquecimento dos
pistões e “fundir” o motor (FITZ-ENZ, 2001).
O mesmo autor afirma que o ponto de partida é conhecer especificamente qual é o
nosso objetivo, bem como o que os outros concorrentes estão fazendo. Essas
informações desdobram-se em requisitos de distância, direção e tempo. Em seguida,
precisamos especificar o tipo de informação que pessoas diferentes necessitarão para
controlar a corrida. Finalmente, temos de aprender como as pessoas, os sistemas de
dados e as informações interagem para impelir a rentabilidade.
Descemos ao patamar de perguntas utilizando onde, que, quem, quando e, como
conforme descrito por Fitz-enz (2001):
1. Onde queremos chegar?
2. Que dados precisamos capturar e administrar para alcançar a linha de
chegada?
3. Quem deverá gerar que dados?
4. Quando necessitaremos deles?
5. Como atingiremos isso de maneira mais eficiente e efetiva?

Quando analisamos alguma medida, estamos examinando um resultado, e não uma causa. Isso
ocorre com a metrificação do capital humano no nível da empresa, ou seja, é o mesmo que olhar
para as vendas brutas ou despesas operacionais. Essas medições são simplesmente o ponto final
de um grande número de atividades que ocorreram dentro da organização, muitas das quais
foram afetadas por forças externas.

Existem três níveis em que a alavancagem do investimento em capital humano

pode ser medida. O primeiro nível olhando para a relação entre capital humano e os
objetivos da empresa, que compreendem questões estratégicas financeiras, humanas e
pertinentes a clientes. O segundo nível de medição é na unidade de negócio,
ressaltando-se que todas as mudanças podem ser medidas por meio de alguma
combinação de custo, tempo, volume, erros ou defeitos e reações humanas. O terceiro
nível corresponde ao gerenciamento do capital humano em si, efeitos do trabalho do
departamento de recursos humanos em planejar, contratar, remunerar, desenvolver e
reter o capital humano da empresa (FITZ-ENZ, 2001).
Por exemplo, a medição das vendas brutas não nos informa quais atividades no
interior das funções de vendas e marketing foram as principais propulsoras do
resultado. Poderia ter sido devido a um quadro de excelentes vendedores, uma
campanha publicitária brilhante, um produto melhor, planos de desconto de preços ou
uma miríade de outros fatores. Isso poderia também ocorrer não obstante ter-se uma
força de vendas marginal, baseada na grande fidelidade do cliente, na vantagem
competitiva quanto à capacidade de entrega ou em uma série de erros da concorrência,
dentre outros fatores, destaca Fitz-enz (2001).
Ao optarmos por uma medida em detrimento de outras, para um sistema de
informações de desempenho, precisamos ter em mente que o que selecionamos é um
reflexo do que valorizamos. O que selecionamos serão os tópicos sobre os quais as
pessoas focalizarão sua atenção e suas energias. Além disso, se as organizações
estiverem prestes a passar por algum tipo de mudança, podem utilizar medições para
evidenciar a direção dessa mudança.
Por exemplo, caso essa providência tenha como objetivo melhorar a receptividade
do cliente e o serviço deve-se medir essas características igualmente. Se a providência
estiver objetivando à redução de custo ou a qualidade do produto, podem-se utilizar
tipos de medições que encaminhem a mudança nessa direção (FITZ-ENZ, 2001).
O Quadro 22 representa alguns escores para analisar o capital humano nas
organizações com relação a aspectos financeiros e humanos, considerando a opção de
algumas medidas.
Quadro 22 – Análise do capital humano

Financeiro Humano

Receita Bruta do Capital

Humano: Receita bruta dividida
pelos FTEs.
Custo do Capital Humano: custo
de ordenados, benefícios,
absenteísmo, rotatividade e
funcionários temporários.
Retorno sobre o Investimento
(ROI) do Capital Humano:
receita bruta menos (despesas
menos custo total de mão de
obra) dividida pelo custo total
de mão de obra.
Valor Agregado do Capital
Humano: receita bruta menos
despesas, menos custo total de
mão de obra, I dividida pelos
FTEs.
Valor Agregado Econômico
Humano: lucro operacional
líquido após dedução de imposto
menos custo do capital, dividido
pelos FTEs.
Valor de Mercado do Capital
Humano: valor de mercado menos
valor contábil, dividido pelos
FTEs.
P orcentagem de Funcionários
Isentos: número de FTEs isentos
como porcentagem do total de
FTEs.
P orcentagem de Funcionários
Temporários: número de FTEs
temporários como porcentagem do
total de FTEs
Taxa de Admissão: contratações de
substituição e contratações para
novas posições como porcentagem
da força de trabalho.
Taxa de Desligamento (P erda):
desligamentos voluntários e
involuntários como porcentagem
do número de funcionários.
P orcentagem do Custo de Mão de
Obra na Receita Bruta Total: todos
os custos de mão de obra como
porcentagem da receita bruta total.
Investimento em Desenvolvimento
de Funcionários: custo de todos os
programas de ensino, treinamento e
desenvolvimento como uma
porcentagem da folha de pagamento.

Obs.: os FTEs compreendem trabalhadores temporários, salvo se especificado de outra forma.

O custo total de mão de obra compreende ordenados e benefícios mais o custo do trabalhador temporário.
Fonte: Fitz-enz (2001, p. 42).

Segundo o autor Fitz-enz (2001), a área de Recursos Humanos possui um perfil

bem dinâmico devido à movimentação de pessoas que entram e saem todos os dias nas
organizações por diversos motivos e influências do ambiente interno e externo.
Estudar a área de RH e captar as implicações destas mudanças na sua gestão e na
avaliação dos seus resultados é muito importante, destaca o autor. Veja a seguir o
Quadro 23.
Quadro 23 – Movimentações nos processos de RH e a mudança

Movimentações
Processos de RH Implicações das mudanças
de RH
Composta pelo
número de
contratações e
substituições de
Taxa de admissão
novas posições
como A rotatividade muitas vezes não é percebida pela organização como
porcentagem da um evento custoso e desestabilizador. As organizações em sua
força de trabalho. maioria não entendem que o fato de uma pessoa sair pode estar
Composta pelo causando uma quebra na rotina e os funcionários remanescentes têm
número de de recobrar a velocidade de produção, até que haja a contratação de
desligamentos outro trabalhador, ou têm de dividir o trabalho entre si se essa
voluntários e situação foi gerada por um downsizing,
Taxa de
involuntários
desligamento
como
porcentagem do
número total de
funcionários.
Administração da
O custo do ordenado médio de um funcionário pode representar um
folha de
Gerenciamento acréscimo de mais de 100% para as organizações brasileiras,
pagamento,
de custos considerando a carga tributária e demais gastos que a empresa tem
custos gerais com
para manter seus funcionários.
tributos.
É neste momento que identificamos o valor agregado do capital
P lano de
humano e do retorno sobre o investimento do capital humano que
Gerenciamento incentivo e
as pessoas efetivamente ganham dinheiro para as organizações.
de investimentos benefícios e plano
Consequentemente, faze fundamental investir nelas e monitorar esse
de carreira.
investimento.
Esse investimento é o custo de todos os programas de ensino,
Área de
Investimento em capacitação e treinamento e desenvolvimento como porcentagem da folha de
desenvolvimento desenvolvimento pagamento. Neste ponto existe um problema, pois as organizações
de pessoal não fazem ideia, de fato, do que constitui o desenvolvimento de
de pessoas.
 pessoal.
Fonte: elaborado pela autora com base em Fitz-enz (2001).

Segundo Fitz-enz (2001), o resultado dos processos de uma organização é o

conjunto de uma série de etapas planejadas para produzir um efeito, compartilhando
um modelo comum. Todo processo necessita de recursos e resultam em um produto
ou serviço. Conhecer e estudar os processos nas atividades empresariais é muito
importante, pois as organizações dependem apenas de seus processos para serem
eficientes.

7.4 Como medir o impacto do capital humano nos processos

Fitz-enz (2001) afirma que, se conversarmos com gerentes sobre seus recursos
mais importantes, eles raramente listarão os ativos do balanço patrimonial, mas com
certeza mencionarão itens, tais como pessoas, tecnologia e as informações que elas
geram, cultura corporativa, reconhecimento da marca, capacidade de gestão e sistemas
de distribuição, todos ativos intangíveis não encontrados no balanço patrimonial.
Para diferenciar processos com base em sua habilidade de gerar retorno sobre o
capital investido, os processos que tomam mais recursos financeiros do que realmente
custam são ativos, e aqueles que custam mais do que retornam são passivos. Um
processo deveria acrescentar valor, e não somente custo. Certamente, na medida em
que os processos constituem passivos, eles deveriam ser terceirizados. Outros
processos que apresentam potencial de agregar valor deveriam sempre mostrar um
vínculo direto entre o resultado do processo e um determinado objetivo
organizacional.
Em um processo, são necessários recursos como capital humano, material,
equipamentos, instalações e energia, e a maior expectativa das organizações é
identificar qual foi a contribuição do ativo humano para o resultado do processo. Fitz-
enz (2001) salienta que o que estamos tentando identificar é quanto a mais de valor os
funcionários alavancaram de outros investimentos de capital, tais como
informatização. Basicamente, questiona-se na automação de um processo até que
ponto efetivamente o trabalhador alavancou esse investimento. As pessoas fazem a
diferença pela maneira como, efetivamente, empregam outras formas de capital. Na
prática, o resultado é o valor agregado do capital humano.
Os processos devem ser o elo entre o gerenciamento do capital humano e os
objetivos estratégicos de uma organização, portanto o capital humano, em geral
chamado de pessoas, deve ser considerado um ativo, afirma Fitz-enz (2001). Investir
em capital humano e em outras formas de capital no processo o impele na direção de
contribuir, ou não, para os objetivos estratégicos da empresa. Se o objetivo for reduzir
despesas operacionais, os processos podem ser racionalizados, automatizados,
eliminados ou terceirizados. Essa decisão e a ação subsequente de redução de custos
fornecem um modo de mensurar um dos três objetivos-base de uma organização:
produtividade, serviço e qualidade.
Portanto, um processo ou é um ativo, porque alavanca os bens contidos dentro
dele, ou é um passivo, por custar mais do que o valor gerado. Para gerar essa
alavancagem e assegurar que os processos internos sejam realmente ativos, são
necessários ambos os tipos de investimentos de capital: humano e estrutural. O
primeiro investimento pode ser aperfeiçoado fazendo-se um melhor trabalho de
incorporar, manter, desenvolver e reter o capital humano. Ou seja, precisa gerar
melhores estratégias e táticas acerca de contratar, remunerar, treinar e cuidar do talento
humano. O outro tipo de investimento pode ser aperfeiçoado dando-se forma,
organizando e posicionando os diversos elementos dentro da base de capital
estrutural. Para isso é necessário uma aquisição e distribuição mais eficiente de
materiais, equipamentos e tecnologias, informações e sistemas.
Fitz-enz (2001) complementa que uma das constatações mais eficientes que se
pode ter no aperfeiçoamento de um processo resulta dos ganhos em mais de um
objetivo. Quando melhorada a qualidade, naturalmente estaremos reduzindo os custos
de produção ou de serviço como um subproduto e, geralmente, deixando os clientes
mais satisfeitos, resultando na retenção dos clientes. M aior satisfação dos clientes
significa maiores compras e a indicação de clientes potenciais. Isto melhora a
reputação de uma empresa no mercado. Por sua vez, evita-se a despesa de marketing
requerida para se obter novos clientes, o que, por sua vez, melhora as margens de
lucro.

7.5 Como medir o valor agregado pelos recursos humanos

O processo de medição do valor agregado de RH inicia através da compreensão
sobre quais são as tarefas envolvidas com a gestão do capital humano, desde o estágio
do planejamento da força de trabalho. Os projetos de mensuração acabam falhando
algumas vezes por duas razões principalmente: “eles iniciam no meio do processo ou,
não levam em consideração a interação entre os seus elementos”, afirma Fitz-enz
(2001, p. 81).
“ Cada função pode ser julgada internamente conforme sua habilidade em pro-ver dados específicos,
precisos e oportunos. As medições de custo, tempo, quantidade e qualidade podem ser
estabelecidas para praticamente qualquer atividade de gestão do capital humano. Alguns
executivos de recursos humanos supervisionam funções como segurança, assistência médica,
administração de cantinas e até mesmo aquelas relativas à conservação de jardins, terrenos e
serviços de manutenção. (FITZ-ENZ, (2001, p. 81-82)

As atividades de gerenciamento que abrangem o valor do trabalho conduzido

dentro dos processos de Recursos Humanos podem ser descritas e exemplificadas,
conforme Fitz-enz (2001):
1. No processo de avaliação do gerenciamento do capital humano é
preciso deixar alinhado o que merece ser medido, pois a avaliação é
mais eficaz quando está embutida nos processos.
2. No processo de planejamento ou gerenciamento efetivo da força de
trabalho é importante ser definido antes de ocorrer uma ação efetiva,
por exemplo, preencher as oportunidades de trabalho com pessoal
interno proclamando uma política de promoção interna e sustentando
a mesma através da continuidade de um programa de carreira.
3. No processo de incorporação a contratação de pessoal se torna mais
efetiva e eficiente quando se avalia além do simples processo de
custos de contratação e do tempo de preenchimento de vagas. Para
mostrar a abrangência do valor de RH é preciso estimar a qualidade das
contratações. Esse processo pode ser viabilizado através de
pesquisada a satisfação do gerente que contrata, da análise dos fatores
internos como o crescimento da empresa, taxas de desligamento,
programas de desenvolvimento etc.
4. No processo de manutenção, a retenção do ativo humano se consegue
principalmente por meio de remuneração atrativa e de programas de
benefícios adequados, onde a recompensa não monetária é destacada e
o reconhecimento é mais um esforço de motivação e retenção do que
propriamente um programa de manutenção. Proporcionar um salário
justo e prover um razoável grau de estabilidade por meio de programas
de benefícios é visto como algo de rigor para manter uma força de
trabalho qualificada. Porém, não obstante a tudo isso, na atualidade
para manter talentos, as organizações acabam investindo em outras
formas atrativas de retenção. Opções de compra de ações,
participação nos lucros e outras formas de distribuição em dinheiro
estão se tornando comuns em níveis muito mais baixos do que os
encontrados anteriormente.
5. No processo de desenvolvimento uma grande preocupação das
organizações é a mensuração do atingimento da eficácia e a criação de
valor do treinamento e desenvolvimento de pessoas. A mensuração do
processo de treinamento ocorre por meio de mudanças no
desempenho de trabalho dos treinandos e pelas melhorias resultantes
em serviço, qualidade ou produtividade.
6. No processo de retenção a melhoria na retenção de pessoas gera valor
para a organização através da redução nos custos de recrutamento;
redução nos custos de treinamento; diminuição do tempo requerido
para supervisão em serviços de contato com o público, manutenção do
atendimento ao cliente; indicação de clientes satisfeitos, redução do
 custo de marketing; indicação de candidatos a empregos por
funcionários e redução dos custos de recrutamento.

7.5.1 Sensores de dados: previsões e predições

Fitz-enz (2001) denomina “sensores de dados” as previsões e predições que
fornecem uma indicação quanto à emergência de um problema ou de uma
oportunidade, pois são sinais que avisam antecipadamente alguns fatos relevantes que
deverão ser analisados pelos gestores de RH , conforme Quadro 24.
Quadro 24 – Sensores de dados para previsões e predições

Sensores de dados Previsões e predições

Absenteísmo
Aumento nos erros de processamento de
qualquer tipo
Reduções em qualquer atividade
voluntária, desde programas de sugestões
até piqueniques da empresa
Aumento nítido de pedidos de
transferência de funcionários
Altos níveis de rejeição de ofertas de
emprego
Exemplificando, o autor fala sobre o aumento no absenteísmo,
considerando, de um modo geral, um indício de
intranquilidade entre os funcionários. Afirma ainda que, ao se
ausentarem do trabalho, os funcionários estão comunicando à
gerência que não estão contentes, podendo ser um sinal. Se for
ignorado, poderá ser altamente previsível que começará a haver
um aumento de rotatividade de pessoal em aproximadamente
seis meses.
P ode estar indicando de que há insatisfação do funcionário e,
mais tarde, do cliente por consequência. Os funcionários
reagem por não estarem satisfeitos com a diminuição da
produtividade, descuidando-se do trabalho e permanecendo em
casa. Os clientes, por sua vez, reagem por meio de reclamações
e, eventualmente, encontrando outro fornecedor.
São indícios claros de que refletem a intranquilidade dos
funcionários. As pessoas estão sinalizando com sua abstenção.
Mesmo quando não há qualquer problema com o supervisor
atual, poderá ser um sinal de aborrecimento ou de mal-estar
geral.
Revelam que não estamos tratando os candidatos
adequadamente, existem falhas no processo de seleção. A
rejeição de ofertas de trabalho raramente ocorre por questões
salariais, porém, de um modo mais geral, ela é devida à
percepção do funcionário de que aquele não é um bom local
para se trabalhar.
P renuncia efeitos nas outras. O aumento de rotatividade
significa que haverá mais contratações e treinamentos. Mais
funcionários procurando o departamento de pessoal, que trata
das relações entre eles, indica problemas com a supervisão,
acarretando saídas da empresa. O menor comparecimento em
 A mudança em qualquer metrificação treinamentos normalmente sinaliza a frustração dos
funcionários ou supervisores que não deixam os funcionários
se ausentar do trabalho para serem treinados. Qualquer um
desses casos originará mais pedidos de transferências ou
saídas de funcionários da empresa.
Fonte: elaborado pela autora com base em Fitz-enz (2001).

Essas informações do quadro de sensores de dados para previsões e predições

afetam direta e indiretamente a satisfação dos clientes externos, através da
produtividade, da qualidade e do serviço de atendimento ao cliente. No Quadro 25 é
apresentado um conjunto de exemplos de problemas, ações e eventos reais e seus
resultados previsíveis, segundo Fitz-enz (2001).
Quadro 25 – Resultados das ações e eventos em RH

Tópico Resultado

Aumento no tempo para preencher P rodutividade e/ou serviço de atendimento ao

postos de trabalho. cliente nos departamentos de contratação afetados
negativamente em um nível previsível.

Aumento no absenteísmo. A rotatividade aumentará nos próximos seis meses.

Introdução de tempo flexível e A rotatividade diminuirá enquanto haverá aumento

telecomunicação. do grupo de candidatos.

Introdução de programa de bônus

relativo a indicações de Aumento na qualidade dos candidatos e diminuição
funcionários. do custo por contratação.

Funcionários citam apoio e/ou Incidência de problemas de relações com

comunicação fracos por parte de funcionários e aumento de absenteísmo, diminuição
supervisores em entrevistas de de desempenho, daí a rotatividade e a insatisfação do
desligamento. cliente aumentam nas unidades de contato com o
público.

Introdução do programa de Diminuição de absenteísmo e aumento de

assistência funcionários. desempenho e, eventualmente, diminuição do custo
de benefícios de auxílio-saúde.

O grupo interno de substituição aumenta e a

Aumento de treinamento. rotatividade diminui.

Redução no quadro de O grupo de candidatos externos se encolhe à medida

 funcionários de treinamento em que o mercado fica sabendo que foi reduzido o
seu orçamento. suporte de desenvolvimento; eventualmente, há um
aumento no número de desligamentos voluntários.

P rograma consistente de Índice mais alto de aceitação de ofertas de emprego,

recrutamento em faculdades com menor custo de contratação, aperfeiçoamento da
bolsas para aprendizes. qualidade de contratação e aumento da taxa de
longevidade na empresa.

Fonte: Fitz-enz (2001, p. 149-150).

Através das informações históricas apresentadas no quadro de resultados das

ações e eventos em RH constroem-se modelos gerais quanto às especificidades para
cada situação vivenciada pelo gestor de RH . Ao construir a experiência em analisar os
dados, é aperfeiçoada a capacidade de se fazer previsões. O segredo para melhorar a
capacidade de predição é perguntar a si mesmo “Por quê?” quando observado qualquer
fenômeno na área de RH . O que pode provocar a ação: problemas com as pessoas, o
material, o processo ou os equipamentos? As pessoas podem ser funcionários,
supervisores, gerentes ou até mesmo executivos.

7.5.2 Índice financeiro do capital humano

Segundo Fitz-enz (2001), os índices são mecanismos comuns e eficazes que
sinalizam as tendências. Provêm de uma base efetiva a partir da qual é possível
arriscar previsões, sendo que normalmente o estabelecimento de um índice exige
bastante estudo, definição e consideração de variáveis e relações para podermos contar
com sua confiabilidade.
Ao estudarmos os componentes de um índice, buscamos entender o que forçou o
coeficiente numérico para cima ou para baixo. Então, a compreensão do que afeta cada
componente pode facilitar o exame do futuro e seu planejamento adequado.
Exemplifica Fitz-enz (2001, p.152):

“ Se o índice do custo de vida está aumentando e notamos que o preço de um dos nossos
componentes – o preço dos derivados de petróleo – está se elevando mais do que o dos outros
componentes, de que forma podemos reagir? Recorrendo ao mercado de commodities, podemos
examinar os contratos futuros para o petróleo e decidir em nossos próprios termos se o preço
provavelmente continuará a aumentar nos próximos 12 meses. Em seguida, podemos verificar os
boletins meteorológicos de longo alcance para o Meio-Oeste (se esse for o lugar em que
moramos), para saber se estamos prestes a ter um inverno rigoroso. Coincidentemente, se o
clima vai ser inoportunamente frio, o custo do óleo utilizado no aquecimento de casas irá
aumentar ainda mais. Essa situação conduz a uma decisão sobre acrescentar mais isolamento a
nossas casas para preservar o calor do ambiente”.
 No entanto, ainda segundo o mesmo autor, o primeiro obstáculo no
desenvolvimento de um índice da gestão financeira do capital humano é a ausência de
dados históricos longitudinais e quantitativos nas organizações. Somente com a adoção
dessa prática de acompanhamento dos dados históricos é que conseguimos de forma
eficiente e eficaz alavancar o retorno sobre o investimento em capital humano. Fitz-
enz (2001) salienta que quase todo mundo concorda atualmente que as pessoas são o
recurso mais importante, resultando em oportunidades de alavancagem do
investimento.

7.6 Como alavancar o retorno sobre o investimento do capital

humano
Fitz-enz (2001) define as seguintes palavras como termos-chave: enfocar, ser
eficiente, combinar, economizar e gerenciar o ROI. Se empresa acredita nisso, está
convencida da premissa de que as pessoas realmente agregam valor e de que este
último pode ser medido em termos financeiros. Portanto, desta forma a pergunta mais
importante é: O que podemos fazer para obter um melhor retorno sobre o
investimento no capital humano?
Os pesquisadores buscam identificar alguma conexão entre as declarações dos
funcionários sobre o trabalho e seus resultados decorrentes de uma ou mais das quatro
dimensões: produtividade, rentabilidade, retenção e satisfação do cliente. M as para
criar correlações que se situariam pelas organizações, é preciso que se aplique a meta-
análise, ou seja, um complicado processo estatístico.
Em uma pesquisa, um conjunto de 12 perguntas foi aplicado a 105.000
funcionários em 2.500 unidades de negócios, em um grupo de 24 organizações. As
conclusões revelaram que os funcionários que responderam mais positivamente
trabalhavam nas organizações de melhor desempenho. Isto foi interpretado como uma
corroboração da conexão entre a opinião dos funcionários e os resultados operacionais.
Inversamente, poderia ser argumentado que as pessoas estavam simplesmente
respondendo de acordo com o sucesso das unidades em que trabalhavam. A segunda
conclusão geral foi a de que as opiniões diferiam mais por unidade de trabalho do que
por empresa. Isto sugere que o ambiente local é mais importante do que a cultura,
estrutura ou diretrizes corporativas. O ponto oculto aqui é que o supervisor
representa o fator primordial. O comportamento da gerência é mais importante do que
tudo. Essa conclusão é exatamente a mesma que o Saratoga Institute constatou em sua
pesquisa sobre rotatividade voluntária (FITZ-ENZ, 2001).
O Quadro 26 apresenta os 12 itens originais da pesquisa e o fator de satisfação
total que se correlaciona com as quatro dimensões pesquisadas. Para fazer conexões
entre as opiniões dos funcionários e os quatro fatores, é preciso eliminar a
rentabilidade. Enquanto a produtividade e o serviço de atendimento ao cliente são
resultados diretos das ações dos funcionários, a rentabilidade é função da gestão
executiva, afirma Fitz-enz (2001).
Quadro 26 – Correlações generalizáveis através das organizações

Fonte: Fitz-enz (2001, p. 209).

A produtividade é a correlação mais frequente com as opiniões ou com os

sentimentos dos funcionários. Um funcionário satisfeito é um funcionário produtivo.
O papel do supervisor imediato é muito importante, porque o comportamento dos
funcionários é, em grande parte, função do relacionamento com o supervisor. A
satisfação do cliente é função do serviço de atendimento ao cliente, que é a forma
como o funcionário interage com o cliente. O autor destaca ainda que o
comportamento dos funcionários é guiado pelo comportamento dos supervisores.
Através desta pesquisa, Fitz-enz (2001) constatou que as pessoas entram nas
organizações com uma série de expectativas que são bastante comuns, mesmo em
diferentes níveis e funções, quais sejam:
a. Receber treinamento referente ao trabalho.
b. Receber suporte de desenvolvimento de carreira.
c. Ter oportunidades de progresso.
d. Ser tratadas como adultos que contribuem.
e. Ter seus conhecimentos e experiências postos em uso.
f. Ser mantidas informadas sobre assuntos e mudanças da empresa.
g. Ser remuneradas de forma justa e equitativa.
Quando qualquer uma dessas expectativas não for satisfeita, o descontentamento
se manifestará de alguma forma, e caso a situação não seja identificada e tratada
imediatamente, irá gerar um acúmulo de desapontamentos ou frustrações, que terão
impactos diretos nos processos de RH , conforme pode ser visto no Quadro 27.
 Quadro 27 – Impacto do descontentamento dos funcionários

Processo de RH Impactos diretos

Os funcionários esperam encontrar uma equiparação entre as suas aptidões e as tarefas

que lhes serão atribuídas. Esperam receber treinamento para edificar suas bases de
Desenvolvimento
habilidades e na função, então procuram por treinamentos que facilitarão o trabalho e
e Treinamento
oportunizarão melhorias nos resultados. Acreditam, portanto, que as metas referentes à
carreira sejam enfocadas pelos seus supervisores e pela organização.
A maioria das pessoas deseja que suas opiniões sejam consideradas da mesma forma
Comunicação como espera receber comunicação de assuntos importantes por parte dos supervisores e
da empresa para que possa sentir-se pertencente à empresa e não somente um número.
Os funcionários satisfeitos relatam uma expectativa de que o ordenado inicial e os
ajustes salariais os manterão em uma posição competitiva. O que realmente importa é
que o ordenado seja ajustado quando houver modificações no mercado ou quando ele
deixar de aderir imparcialmente à sua própria política de remuneração. Os aumentos
Remuneração
salariais são considerados mais importantes do que o ordenado inicial. Outro ponto
importante considerado pelos funcionários é que quando não se percebe qualquer
conexão entre o desempenho ótimo e uma clara recompensa, as pessoas geralmente saem
desmotivadas das organizações.
Os funcionários esperam que seus gerentes sejam bem treinados e experientes. Que
aceitem suas opiniões profissionais ou que pelo menos sejam ouvidos. Os
Gerência
funcionários desmotivam-se quando seus conhecimentos ou experiências especiais
acumuladas são ignorados.
Fonte: Fitz-enz (2001).

O processo de medição do retorno sobre o capital humano, conforme visto no

decorrer deste capítulo, começa com a compreensão das tarefas envolvidas com a
gestão das pessoas. Fitz-enz (2001, p. 241-244), desenvolveu após seus estudos 11
princípios que servem de alicerces do capital humano e contribuem para estabelecer as
bases para o “caminho das medições”, são eles:
Princípio 1: as pessoas e as informações impulsionam a economia
baseada no conhecimento.
Princípio 2: a gestão precisa de dados; com dados relevantes
começamos a gerenciar.
Princípio 3: os dados de capital humano mostram como, por que e
onde.
Princípio 4: a validade demanda consistência; ser consistente promove
a validade.
Princípio 5: o caminho do valor está normalmente oculto, e a análise
revela o caminho.
Princípio 6: a coincidência pode parecer correlação, mas de modo geral
ela é simplesmente coincidência.
 Princípio 7: o capital humano alavanca outros capitais para criar valor.
Princípio 8: o sucesso exige compromisso, e o compromisso cria
sucesso.
Princípio 9: a volatilidade exige indicadores guia, e os indicadores guia
reduzem a volatilidade.
Princípio 10: o segredo é supervisionar, e o supervisor é o segredo.
Princípio 11: o futuro é mais difícil de ser preparado do que o
passado.
Portanto, ao medir o capital humano no presente podemos alavancar o
desempenho da organização no futuro, ou seja, avaliamos se a organização está
preparada para enfrentar o futuro. Dois principais índices financeiros são
considerados para o futuro da empresa: o Valor Agregado Econômico Humano ( HEVA )
e o Valor de M ercado do Capital Humano ( HCMV). Para se avaliar o futuro das
unidades funcionais, que dependem do capital humano para atingir seus objetivos, é
importante levantar algumas características da força de trabalho. Nesse caso, os
indicadores principais seriam: (FITZ-ENZ, 2001, p. 131)
Nível de Competência do Capital Humano = Porcentagem de
funcionários-chave que satisfaz os padrões de competência.
Nível de Prontidão do Capital Humano = Porcentagem de posições-
chave com, no mínimo, uma pessoa plenamente qualificada preparada
para assumir imediatamente.
Nível de Compromisso do Capital Humano = Porcentagem de
funcionários que espera permanecer pelo menos três anos na
organização.
Nível de Satisfação do Capital Humano = Porcentagem de
funcionários que evidencia as melhores pontuações em pesquisas
sobre satisfação no emprego.
Ambiente na empresa = Porcentagem de funcionários que indica
preocupação com a cultura e o ambiente da organização.
Custo de Taxa de Redução de Valor do Capital Humano =
Desligamentos voluntários como porcentagem do número de
funcionários e custo desses desligamentos.
A análise dos dois primeiros indicadores proporciona uma medida de quanto a
força de trabalho está preparada. Sendo assim precisa ser medida em duas dimensões:
a capacidade de desempenho – a competência das pessoas – e a disponibilidade para
assumir posições. Considerando o nível de compromisso, de satisfação e o ambiente
na empresa esses são indicadores que representam o estado de espírito dos
funcionários e revelam uma visão oculta das preocupações subjacentes. Altos índices
de absenteísmo são sinais concretos de que há algo se passando na mente das pessoas.
Embora índice de desligamento mostre ações do passado quanto maior for a sua
evolução, ele pode ser sinal de problemas. A questão mais importante do custo e taxa
de esgotamento é a rotatividade de pessoal que pode deixar a empresa vulnerável em
curto prazo. Ao admitir novas pessoas, a empresa pode prejudicar a sua
competitividade.
Para concluir este capítulo o (Quadro 28) reúne as medições mais frequentes e
sugere a adoção de algumas das medidas, de acordo com as necessidades e objetivos
estratégicos de cada organização.
Quadro 28 – Medidores do capital humano
Obs.: os FTEs compreendem trabalhadores temporários, salvo se especificado de outra forma. Fonte: Fitz-enz,
2001, p. 247-248.
 A literatura sobre a avaliação e mensuração de RH reconhece que a sua contribuição
acontece em diversos níveis dentro da organização. Esses resultados estão sintetizados
no Quadro 29, conforme a análise do ponto de vista dos autores Becker, Huselid e
Ulrich (2001) e Fitz-enz (2001):
Quadro 29 – Variáveis de mensurações

Variáveis de
B ecker, Huselid e Ulrich (2001) Fitz-enz (2001)
mensuração
Características da força de trabalho: prontidão,
Colaboradores/ Indicadores estratégicos de satisfação,
compromisso, satisfação, porcentagem de
pessoas motivação.
terceirizados, nível de desempenho etc.
P rodutividade Indicadores estratégicos de Valor econômico agregado, receita bruta do
das pessoas produtividade. capital humano, ROI.
P essoas contribuem para os processos das áreas
P rocessos de
funcionais; portanto, avalia processos das áreas
pessoas
funcionais.
Estratégicos: essenciais a toda a
organização. Específicos:
Comportamentos
competências específicas de áreas
funcionais.
Capacitadores: práticas que
P ráticas de RH
contribuem para a estratégia
Resultados da P rodutos de RH: resultados que Resultados que contribuem para a estratégia e
área RH contribuem para a estratégia. medidas de eficiência da área.
Sistema de STAD – sistema de trabalho de alto
trabalho desempenho.
Externo: práticas de RH com
Alinhamento estratégia Interno: do sistema de RH –
as práticas entre si.
Fonte: elaborado com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001) e Fitz-enz (2001).

A análise da literatura sobre avaliação e mensuração em RH vem ressaltando que

esse tema carece de mais estudos, a fim de que a área de RH e a função de RH possam
ser melhor conduzidas nas organizações. No que tange ao desenvolvimento de
programas de elevado desempenho em Recursos Humanos, a base que depende do
detalhamento de muitos dos indicadores pode ser observada como incipiente. Os
autores, por exemplo, recomendam indicadores para o nível estratégico, mas não
especificam nenhum. Existe certo grau de concordância entre os autores com relação às
variáveis a serem mensuradas, mas eles divergem quanto ao que pode e deve ser
mensurado em cada nível. Isso pode estar evidenciando concepções diferentes sobre o
entendimento da contribuição de RH para a organização.
 Parábolas que ensinam

Os Vendedores de S apatos na Índia

( autor desconhecido)

Conta-se que uma empresa de calçado resolveu enviar dois vendedores para a Índia para realizarem
um estudo de mercado sobre a possibilidade de expandirem seus negócios por aquelas paragens…
Após sondar o cenário local um dos vendedores enviou um e-mail para a empresa: “ cancelem o
envio de sapatos, pois aqui na Índia ninguém usa sapatos”.
O segundo vendedor também enviou um e-mail: “ Tripliquem o envio de sapatos, pois aqui na Índia
ainda ninguém usa sapatos.”
A mesma situação que para um era motivo de crise, para o outro era uma excelente oportunidade de
crescimento…

Nas organizações isso é muito comum, acontece o todo tempo. P rincipalmente na área de RH, a
conversa com outras áreas da empresa para entender seus processos e desenvolver seus argumentos
enquanto parceiro estratégico ainda é pouco difundido. Muitas situações podem ser vistas como
oportunidades de crescimento e de agregação de valor para o RH, mas para isso ele precisa saber como
gerar valor através dos seus produtos.

Questões para reflexão

1. Como podemos avaliar os resultados das estratégias de RH?

2. Como podemos medir o retorno sobre o capital humano?

REFERÊNCIAS
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. São P aulo: Makron Books, 2001.
KAP LAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard – A estratégia em ação. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KAP LAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 229-248.
REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual: alcançando
a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
 CAPÍTULO 8
PROGRAMAS DE ELEVADO DESEMPENHO EM RECURSOS
HUMANOS

“O futuro não está à nossa frente. Ele já aconteceu.”

(KOTLER, 2000, p. 23).

Este capítulo tem como objetivo apresentar premissas básicas para o

desenvolvimento de programas para a área de Recursos Humanos. Para desenvolver
um programa é preciso que se tenha domínio sobre as etapas de desenvolvimento de
projetos. Através desse conhecimento é possível mostrar o valor agregado dos
processos de RH e de que forma a área se posiciona estrategicamente dentro da
organização. Este capítulo objetiva, portanto, proporcionar esse conhecimento para
ser aplicado dentro da perspectiva de atuação do RH estratégico.

8.1 Programas de elevado desempenho em recursos humanos

e projetos estratégicos de RH
“ Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios
difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente.” (P MBOK, 2004, p.1)

A maioria dos relatórios de melhores práticas em termos de programas de RH

geralmente descreve de que forma alguém respondeu a um problema ou encontrou uma
solução que funcionou para uma determinada situação. Fitz-enz (2001) acredita que
esse êxito é, de uma forma singular, muitas vezes extrapolado para uma solução no
ponto de vista global, ou seja, nem sempre é possível generalizar. O autor observa que
em muitas situações encontramos a disponibilidade de dados convincentes, e até
mesmo depoimentos de funcionários tomados em pesquisas formais gerando
contagens que podem ser monitoradas durante certo intervalo de tempo. Afirma ainda
que para medições no nível da empresa, faz-se necessário questionarmos qual é o valor
final da prática para a organização, e não simplesmente focarmos uma função.
“ P or exemplo, se um departamento melhora algo dentro de sua operação, que efeito positivo isso
terá sobre as outras funções envolvidas na mesma série contínua de processos? No final, como o
resultado total agregará valor à empresa comercial em termos de criar uma vantagem competitiva que
possa ser convertida em valor financeiro, de mercado ou em valor humano? Um teste difícil é: O
mercado recompensará a empresa por essa mudança mensurável? Quando a resposta honesta for
“ Sim, e eis como”, você terá uma solução vencedora.” (FITZ-ENZ, 2001, p. 45)
 Para cada programa existem práticas e métodos específicos que precisam ser
pensados para a sua execução e avaliação. Fitz-enz (2001) desenvolveu oito práticas,
que são apresentadas em dois grupos. As três práticas iniciais constituem
características fundamentais e as cinco restantes correspondem às características
estruturais.
1. M edição das Características Fundamentais, segundo Fitz-enz (2001,
p. 47):
a. Valores Balanceados Este é um enfoque consciente e
constante na agregação de valor para toda e qualquer
atividade. A questão-chave apontada em cada decisão
de investimento é: Qual é o valor disso? O scorecard
do capital humano fornece diversos exemplos de
metrificações financeiras e humanas aplicáveis na
empresa. Uma indicação de como estão sendo
praticados valores balanceados é: Onde a questão do
equilíbrio surge em discussões de temas importantes?
b. Compromisso Quando os executivos percebem uma
conexão indireta entre o compromisso de apoiar as
medições de rotatividade e produtividade na empresa,
tornam-se esclarecidos e se esforçam em construir uma
instituição de sucesso e de valor permanentes pelo
compromisso com uma estratégia central de longo
prazo. As medições dependem do compromisso em
relação a comportamentos e resultados visíveis.
c. Cultura A cultura é um fator-chave e diferenciador das
organizações que possuem os melhores desempenhos
em relação às organizações medianas. Existe um
contraste entre as prioridades culturais nas melhores
organizações e nas organizações medianas, conforme
mostra Fitz-enz (2001, p. 47) no Quadro 30.
Quadro 30 – Prioridades culturais nas melhores organizações e nas organizações
medianas

Prioridades nas Organizações

Prioridades nas Melhores Organizações
Medianas
1. Trabalho em equipe 1. Minimizar riscos
2. Foco no cliente 2. Respeitar a cadeia de
3. Tratamento justo dos comando
funcionários 3. Apoiar o chefe
4. Iniciativa e inovação 4. Fazer orçamentos
Fonte: Fitz-enz (2001, p. 47).
2. M edição das Características Estruturais, segundo Fitz-enz (2001, p.
48):
a. Parcerias As melhores organizações são grandes
defensoras da associação com outras organizações
para melhorar o desempenho, inclusive costumam
apoiar as modalidades de parcerias e joint ventures. A
avaliação do ROI de uma parceria requer uma
declaração explícita dos objetivos do empreendimento.
Cada empreendimento é diferente e, portanto, uma
medida padrão não pode ser aplicada.
b. Colaboração A colaboração envolve a cooperação e o
envolvimento de diversas seções de uma função. As
práticas comuns das melhores organizações é
pesquisar, planejar, lançar e acompanhar novos
programas em uma maneira coletiva. O valor dessa
prática está na coesão, na eficiência e em melhores
soluções edificadas sobre vários pontos de vista. As
medições de um esforço cooperado são praticamente
idênticas às medições em um caso de parcerias.
c. Inovação e Risco A inovação é reconhecida como uma
necessidade em um mercado altamente competitivo
acompanhada, é claro, de ações de risco. O risco deve
ser aceito, mas deve ser gerenciado. Para isso devem
ser utilizadas medições para um projeto específico que
pode ser traçado do começo ao fim. Através deste
nível de especificidade facilita-se a descrição dos
valores pretendidos nos níveis funcionais e
empresariais. Ao concluir esta etapa, busca-se ROI.
d. Comunicação A comunicação organizacional é a força
vital de uma empresa; hoje em dia a falta de
informações faz com que as pessoas trabalhem sem
sentido em suas atividades. A utilização ampla e
constante de todos os meios disponíveis,
compartilhando todas as informações vitais com
funcionários e demais depositários, constroem níveis
extraordinários de lealdade e produtividade do pessoal.
e. Paixão Competitiva Os líderes buscam
constantemente por aperfeiçoamentos, eles mantêm
processos e sistemas continuamente à procura da
incorporação de ideias de todas as fontes. Uma forma
de conseguir isso é através de um quadro de
 colaboradores com pessoas vibrantes. Segundo Fitz-
enz (2001, p. 51), “uma forma de consegui-las é
incorporar questões relativas a níveis de energia,
aspirações, valores e necessidades pessoais e
financeiras”.
As cinco características remanescentes formam a estrutura que repousa nos
alicerces dos valores, do compromisso e da cultura. As três características seguintes –
parcerias, colaboração e inovação e risco – compartilham métodos comuns de
avaliação. Todas elas estão abertas a medições de processos. Em cada caso, há
projetos específicos que podem ser isolados para análise e submetidos a medidas
qualitativas e quantitativas e sistemas de informações. As duas práticas finais –
comunicação e paixão competitiva – espalham-se por toda a organização em todos os
níveis. Isto proporciona o veículo e a energia para sustentar a empresa como um todo.

8.2 Premissas para desenvolver programas em RH

Para desenvolver ideias, iniciativas e projetos em RH (Figura 20) é preciso
conhecer as competências organizacionais, pois elas orientam as competências
humanas que subsidiam o desenvolvimento profissional, segundo Dutra (2006). Neste
momento, refletimos através de uma análise sobre todos os conteúdos explorados nos
capítulos anteriores deste livro. Objetivando facilitar a compreensão do
desenvolvimento de programas em RH , foram criadas quatro premissas básicas que
orientam a sua construção:
Figura 20 – Premissas para desenvolver programas em RH .
Fonte: elaborado pela autora com base em Dutra (2006).

Premissa 1: conhecer e revisar o sistema de pilotagem empresarial, aprofundando

conhecimentos sobre o status da empresa para conhecer as suas metas, objetivos e as
tendências de mercado.
Premissa 2: estruturar as ideias, iniciativas e projetos em RH , detalhando o escopo
da intervenção para identificar os fatores críticos para a execução dos programas e
para criar o plano tático que contemple a aprendizagem e a definição das medidas
operacionais principais do programa. Através desta premissa, a área de RH define qual
o objetivo do programa, por meio das seguintes atividades:
a. Definir o que o RH espera gerar com a intervenção.
b. Identificar os fatores internos e externos que deverão ser tratados na
execução.
c. Criar um roteiro de execução e o plano tático.
d. Definir as medidas de operacionalização.
e. Detalhar o plano de ação e a “agenda” de gerenciamento da execução
da intervenção.
Premissa 3: preparar a empresa para a implementação dos programas de RH ,
comunicando a sua estratégia através de um processo cíclico, que compreende desde a
formulação da estratégia, como ela é comunicada e aprendida em toda a organização.
Depois de compreendida e assimilada a forma de execução do programa, o processo de
aprendizagem começa e oportuniza melhorias contínuas e a reformulação de
estratégias.
 Premissa 4: execução das intervenções e do mapa estratégico de RH ocorre a partir
da visão geral do programa, onde são delineadas outras ações que objetivam: integrar,
revisar, estruturar, preparar e executar os programas de RH , conforme ilustrado na
Figura 21.

Figura 21 – Execução das intervenções e do mapa estratégico de RH .

Fonte: elaborado pela autora.

O processo de integração tem como objetivo alinhar a organização à estratégia de

negócio. O processo de revisão articula a estratégia e seus objetivos principais. O
processo de estruturação tem a função de traduzir a estratégia em termos operacionais
para que seja compreendida em todos os níveis da organização. O processo de
preparação tem o desafio de fazer com que a estratégia seja incorporada na rotina das
pessoas. O processo de execução tem como finalidade engajar as pessoas para que a
execução do programa ocorra de forma que todos estejam preparados para enfrentar o
processo de mudança.
Um programa é constituído por um grupo de projetos que necessitam de
coordenação através de uma ou mais pessoas responsáveis (P MBOK , 2004). Os
projetos são empreendimentos temporários, que visam fornecer um produto singular
dentro de restrições orçamentárias. Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de
vida que se constitui numa sequência de fases, que vão desde a ideia inicial até o seu
encerramento. A Figura 22 representa o ciclo de um projeto de um curso, que vai
desde o levantamento do público-alvo do curso, passando pelo planejamento didático
e metodológico das aulas, definição dos professores, desenvolvimento das aulas e
finalizando na avaliação dos serviços prestados.
Figura 22 – Ciclo de vida do projeto.
Fonte: elaborado pela autora com base em P MBOK (2004).

Os projetos precisam ser orientados com foco estratégico para garantir que
estejam alinhados com o negócio da organização. Os projetos são instituídos, via de
regra, nas organizações por alguns dos motivos, listados a seguir, segundo M aximiano
(2002):
melhoria em produto;
novo produto;
melhoria interna;
mudança organizacional;
produto único;
gestão estratégica da empresa;
trabalhando com prazos e recursos limitados;
compartilhando recursos escassos.
Para o P MBOK (2004), o gerenciamento de projetos corresponde à aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, que, alinhadas ao projeto e seus
requisitos, identificam as necessidades de: estabelecimento de objetivos claros e
alcançáveis; balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo; adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

8.3 Estrutura e avaliação do valor agregado dos projetos

 Na visão do P MI (Project M anagement Institute), de acordo com o P MBOK (2004),
o gerenciamento de projetos é estruturado em 44 processos, organizados em nove
áreas de conhecimento, quais sejam: gerenciamento de integração, gerenciamento do
escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento de custos, gerenciamento da
qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento das comunicações,
gerenciamento de riscos e gerenciamento de aquisições.
1. A gerência de integração inclui os processos necessários para assegurar
que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados.
Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do plano de ação do projeto,
como à sua execução e ao controle de alterações.
2. A gerência do escopo inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto compreende todo o trabalho necessário, e somente o
trabalho necessário, para completar o trabalho com sucesso. Por
“escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao
produto, e esta área trata tanto da definição do escopo, quanto do seu
controle durante a execução do projeto.
3. A gerência do tempo inclui os processos necessários para assegurar o
planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. Esta área
engloba o levantamento das atividades do projeto (definição,
sequenciamento, estimativa de duração), o agendamento (scheduling)
do projeto e seu controle.
4. A gerência de custos inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado.
Esta área engloba o planejamento de recursos, as estimativas de custos
dos recursos, a confecção do orçamento e o controle de custos.

Segundo Heldman (2005), podemos classificar os custos do

projeto em:
Custos Variáveis = Estes custos mudam de
acordo com a quantidade de produção ou
trabalho (matérias, suprimentos, salários etc.).
Custos Fixos = Estes custos não mudam com as
mudanças na produção (aluguel etc.).
Custos Diretos = Estes custos são atribuídos
diretamente ao trabalho do projeto (salários da
equipe, viagens da equipe etc.).
Custos Indiretos = Estes custos são itens de
 despesa administrativa ou custos incorridos para
benefício de mais de um projeto (impostos,
serviços de limpeza etc.).

5. A gerência da qualidade inclui os processos necessários para assegurar

que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi concebido. Esta
área engloba o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o
controle da qualidade.
6. A gerência de recursos humanos inclui os processos necessários para
que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto.
Esta área engloba o planejamento organizacional, a formação e
desenvolvimento da equipe e do seu papel no projeto.

Heldman (2005) define os seguintes papéis para a equipe do

projeto:
O Papel da Patrocinador/Iniciador do Projeto – é
quem fornece os recursos financeiros para o
projeto.
O Papel da Equipe do Projeto – é o grupo de
pessoas que realizará o trabalho no projeto.
O Papel das Partes Interessadas – qualquer
pessoa que pode ter uma influência positiva ou
negativa no projeto (clientes, usuários, gerentes,
equipe, patrocinador etc.).
O Papel do Gerente Funcional – é quem gerencia
os recursos em um departamento específico e
dirige de forma geral o trabalho técnico das
pessoas da área funcional que trabalham no
projeto.
O Papel do Gerente de Projetos – é responsável
por gerenciar o projeto para cumprir os objetivos
do projeto
O Papel do Gerente de Programas – é
responsável por gerenciar um grupo de projetos
relacionados.
O Papel do Gerente de Portfólio – é responsável
pela governança no nível executivo de projetos
 ou programas que compõem um portfólio.

7. A gerência de comunicações inclui os processos necessários para

assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de
informações do projeto. Esta área engloba o planejamento e a
distribuição de informações.
8. A gerência de riscos inclui os processos relacionados com a
identificação e análise dos riscos do projeto. Esta área engloba a
identificação dos riscos, sua quantificação, estabelecimento de
contramedidas e acompanhamento dos fatores de risco.

Classificação dos riscos do projeto segundo (HELDMAN , 2005):

Externos = Regulatórios, ambientais,
governamentais etc.
Internos = Tempo, custo, escopo, planejamento
inadequado etc.
Técnicos = M udança de tecnologia.

9. A gerência de aquisições inclui os processos necessários para a

aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.
Aqui temos a confecção do plano de compras (bens e serviços), o
levantamento de potenciais fornecedores, a licitação, a contratação, a
administração do contrato e o fechamento do contrato.
Para medir os benefícios do projeto, ganho para o cliente e desempenho global da
metodologia para gerenciamento da execução do projeto o P MI recomenda a
metodologia EVM (Earned Value Management) ou Análise do Valor Agregado. O P MI
publicou um guia de uso da ferramenta de maneira mais efetiva, mas este padrão pode
ser baixado pelo site do P MI apenas por seus membros. O P MI usa o termo EVM para
diferenciar da metodologia do EVA ® em referência a Economic Value Added, utilizada e
patenteada pela consultoria Stern Stuart.
No entanto, a utilização desta metodologia em um projeto necessita o
cumprimento prévio e realização de quatro passos, conforme Vargas (2005):
1. Definir o escopo de projeto de forma precisa estabelecendo o trabalho
a ser realizado.
2. Criar o cronograma do projeto identificando a distribuição das
 atividades no tempo.
3. Alocar os recursos nas atividades e calcular o orçamento com base na
sua duração e carga de trabalho dos recursos atribuídos.
4. Estabelecer uma previsão de custos e prazos que constituirá o
conjunto de valores para o projeto.
Para entender a medição do valor agregado em projetos, Heldman (2005), com base
no Guide to the PMBOK, descreve de forma objetiva uma metodologia baseada em três
informações fundamentais: Valor Planejado ( VP ), Custo Real (CR) e o Valor Agregado
(VA ).
O Valor Planejado ( VP ) refere-se ao custo do trabalho orçado para uma atividade
que será desenvolvida durante um determinado período de tempo, o Custo Real (CR)
refere-se ao custo real gasto para o trabalho realizado e o Valor Agregado ( VA )
representa o custo estimado para o trabalho realizado, sendo a soma dos custos
orçados acumulados para o trabalho concluído.
Por exemplo: se o orçamento é de R$ 5.000,00, e você realizou apenas 50% do
trabalho, o VA = R$ 2.500,00.

Isso significa que você estimou completar uma tarefa hoje, que teve um custo estimado em R$
2.500,00. Mas você concluiu apenas 50% da tarefa. Assim, você cumpriu apenas R$ 2.500,00
do valor do trabalho, ao qual denominamos de EARNED VALUE (valor agregado ou valor
adquirido). O Papel da Patrocinador/Iniciador do Projeto – é quem fornece os recursos
financeiros para o projeto.

As informações disponibilizadas no Quadro 31 apresentam um conjunto de

fórmulas para avaliar e medir o desempenho pela comparação do custo do projeto com
seu valor agregado:
Quadro 31 – Fórmulas para avaliar e medir o desempenho de projetos

Medida Função Fórmula

Indica se os custos superaram
o orçamento ou se
Variação de custo VC = VA – CR
permaneceram inferiores às
projeções.
Indica se o cronograma está
adiantado ou atrasado em
Variação de prazo VP = VA – VP
relação ao planejamento para
este período de tempo.

Índice de desempenho de Indica a eficiência dos custos

utilizados com maior IDC = VA / CR
 custos frequência.
Índice de desempenho dos Indica se o desempenho dos
IDP = VA / VP
prazos prazos está sendo previsto.

Indica o custo do projeto no

Estimativa no término ENT = CR + EP T
momento do término.
Informa o quanto mais do
orçamento é necessário para
Estimativa para terminar finalizar o projeto se tudo EP T = ENT – CR
continuar nos níveis de
desempenho.
Fonte: elaborado pela autora com base em Heldman (2005).

Podemos pensar antecipadamente e documentar como precisa ser planejado e

avaliado um projeto em termos de expectativas sobre o seu retorno com base nas
necessidades da organização, além de em como gerenciar e controlar o projeto. Ao criar
um plano de gerenciamento, perguntamos sobre como iremos definir, planejar,
gerenciar e controlar o escopo (ou cronograma, custo, qualidade etc.) do projeto.
Planos de gerenciamento são as estratégias para estruturar e gerenciar o projeto e os
processos de cada área de conhecimento. Esses planos são criados para quase todas as
áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

8.4 Estruturando um projeto

Ao elaborar um projeto é preciso ter em mente todos os recursos que serão
necessários ao seu desenvolvimento. As atividades a serem executadas precisam ser
apresentadas e desenhadas de forma que os objetivos e os meios que serão utilizados
para atingi-lo sejam plenamente realizáveis e depois proporcionem a avaliação dos
resultados.

8.4.1 Apresentação
Dentro da apresentação do projeto devem ser descritas todas as suas
características. Para isso, observe a explicação dos itens que estão no Quadro 32, os
quais devem ser apresentados em forma de parágrafos.
Quadro 32 – Elementos para a formulação de projetos

Indica de maneira sintética o conteúdo do projeto a ser desenvolvido

Título do projeto
(fornecer uma ideia inicial).
Local Indica a região ou local em que será implementado o projeto.
Duração

Identif icação dos
proponentes / executores
Público-alvo
Problema
Fonte: elaborado pela autora.
Fornece a data de início e fim prevista para o desenvolvimento do projeto.
Apresenta todos os parceiros do projeto, destacando quem é o
proponente e quem participará da execução.
Informa os atores que se pretende atender e envolver com a execução do
projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados.
Destaca que o projeto é uma resposta a um determinado problema
percebido. O problema central do projeto é a questão ou situação que
motivou a sua realização. A clara formulação da questão central do
projeto é importante para o seu planejamento e execução.

8.4.2 Justificativa do projeto

A justificativa deve apresentar o porquê é importante realizar o projeto, através da
respostas às seguintes questões:
Por que o projeto deve ser executado?
Por que o projeto deve ser aprovado e implementado?
Qual a importância desse problema/questão que motivou o projeto?
Qual a amplitude do projeto diante do problema/questão que será
abordado?
Quais os benefícios e resultados a serem alcançados beneficiando os
atores envolvidos?

8.4.3 Objetivo geral

O objetivo geral deve apresentar qual a finalidade principal do projeto, ou seja, o
alvo que se deseja atingir. Deve ser descrito em um texto que se inicie por um verbo no
infinitivo indicando a transformação (benefício) almejada. O objetivo do projeto é
alcançar e satisfazer os objetivos que os stakeholders aceitaram quando o projeto foi
iniciado (HELDMAN , 2005, p. 3).

8.4.3.1 Objetivos específicos

Compreende todos os passos que serão seguidos para atingir o objetivo geral.
Devem ser descritos em um texto com tópicos (a,b,c) que se inicie por um verbo no
infinitivo indicando a ação a ser desenvolvida.
Por exemplo:
a. Apresentar um estudo sobre a área de avaliação de projetos com base
na metodologia do P MBOK .
b. Apresentar os pressupostos básicos da metodologia BSC.
c. Demonstrar a possibilidade do uso da metodologia do BSC para avaliar
 projetos.

8.4.4 Escopo do projeto

O escopo do projeto tem como objetivo descrever todos os produtos que serão
entregues até os resultados finais esperados para o alcance de seus objetivos. O
escopo do projeto é “um trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com características e funções especificadas.” (P MI, 2004, p.104)
O Quadro 33 apresenta o desenvolvimento de um escopo de projeto. Importante
destacar que o escopo deve ser construído também em forma de parágrafos e não em
quadro.
Quadro 33 – Desenvolvimento de um escopo de projeto

Descreve o que se deseja entregar como resultado final após o desenvolvimento e

Produto f inal
conclusão do projeto.
Posicionamento Descreve de que forma o projeto se insere dentro do planejamento estratégico da
estratégico organização.
Descrição do Descreve o produto em detalhes, demonstrando: conteúdos, funções, atributos,
produto serviços, funcionalidades etc.
Principal dif erencial Descreve como o produto se diferenciará de outros existentes.

Descreve o que o projeto não inclui: tarefas, atividades, produtos, funcionalidades

Fora do escopo
fora do escopo.
Fonte: elaborado pela autora com base em Heldman (2005).

8.4.5 Desenho do projeto

O projeto pode ser apresentado sob forma de um desenho ou de um texto que
explique seus produtos. A Figura 23 exemplifica o desenho de um projeto de
desenvolvimento organizacional.
Figura 23 – Projeto de Desenvolvimento Organizacional (DO).
Fonte: elaborado pela autora.

8.4.6 Detalhamento do projeto

São as ações e produtos previstos para a realização do projeto relacionados aos
objetivos específicos, apresentados em ordem cronológica de execução e indicando as
metas. O planejamento, a definição detalhada, a verificação e o controle do escopo, e a
criação da Estrutura Analítica do Projeto conhecida como a ( EAP ) ou WBS ou Work
Breakdown Structure, formam uma estrutura que visa organizar e definir o escopo
total do projeto (P MI, 2004).
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance.

8.4.7 Metodologia
A metodologia descreve as ferramentas e técnicas que serão utilizadas para
executar as atividades previstas no projeto, prevendo os passos para a realização de
cada atividade e detalhando o plano de trabalho. As ferramentas são sempre tangíveis,
produzem um produto ou resultado através e atividades planejadas, enquanto técnicas
são procedimentos sistemáticos que servem para realizar uma atividade a fim de
produzir um produto/serviço ou alcançar algum resultado que poderá agregar mais uma
ou mais ferramentas (P MI, 2004). A metodologia deve responder às seguintes
questões:
a. Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b. Como iniciam as atividades?
c. Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
d. Como e em que momentos haverá a participação e envolvimento
direto do grupo social?
e. Quais as tarefas que cabem à organização?
f. Como, quando e por quem serão feitas as avaliações intermediárias
sobre o andamento do projeto?
g. Como e em que momentos haverá a participação e o envolvimento
direto do grupo social?
h. Quais as tarefas que cabem à organização e ao grupo social?
i. Quais são as atividades de capacitação e treinamento? Seus conteúdos
programáticos e beneficiários?
j. Na disposição dos resultados, o que será objeto de divulgação, os
tipos de atividades, a abrangência e o público-alvo.

8.4.8 Atribuições e composição da equipe do projeto

Descrever quais serão as pessoas envolvidas no projeto: tarefas, atribuições e
responsabilidades. Trata-se do gerenciamento de recursos humanos do projeto. Esta
área é responsável por organizar e gerenciar a equipe do projeto, ou seja, as pessoas
com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto (PM I, 2004).
Pode ser resumido em uma matriz, conforme modelo apresentado no Quadro 34.
Quadro 34 – Modelo matriz de atividades x responsabilidades
Fonte: elaborado pela autora.

Nos projetos é preciso definir, além das atividades principais, os prazos, fixando
claramente as datas de início e de término de cada etapa, apresentando as ações para o
alcance de determinado objetivo e identificando o tempo necessário para a execução de
cada atividade.

8.4.9 Cronograma
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar
o projeto dentro do prazo esperado (P MI, 2004). Apresenta ainda a visualização da
sequência em que deve acontecer o projeto, conforme pode ser visto no exemplo do
Quadro 35.
Quadro 35 – Modelo de cronograma de projeto
Fonte: elaborado pela autora.

Os prazos do cronograma garantem que as pessoas saibam quando determinadas

atividades precisam ocorrer. Com isso a empresa consegue gerenciar o tempo, os
custos e o orçamento do projeto.

8.4.10 Orçamento e sustentabilidade do projeto

O orçamento prevê todas as despesas e receitas em decorrência da execução do
projeto (material de consumo, custos administrativos, equipe permanente, serviços de
terceiros, diárias e hospedagem, veículos, máquinas e equipamentos, obras e
instalações etc.). O principal objetivo é gerenciar os custos do projeto para que seja
concluído dentro do orçamento aprovado, e para terminar as atividades segundo o
cronograma (P MI, 2004). A Tabela 1 apresenta um modelo de planilha de orçamento de
projeto.
Tabela 1 – Projeção do orçamento do projeto.
Fonte: elaborado pela autora.

No entanto, existem três situações principais que devem ser consideradas com
relação ao perfil do projeto e seus objetivos. Alguns projetos não incluem retorno
financeiro, como os voltados a organizações sociais, mas necessitam de
monitoramento para adotar ações estratégias que gerem recursos, não somente
financeiros, mas também humanos. Outros projetos precisam garantir a sua
sustentabilidade após o seu término, e neste sentido deve-se descrever com que meios
e de que forma a organização e a comunidade envolvida planejam continuar as
atividades após o término dos recursos do projeto. Existem também projetos que
iniciam com a intenção de alavancar resultados financeiros. Esses necessitam ser
planejados para que a geração de renda ocorra com a sua implementação e exigem
estudos de mercado que contemplem os recursos necessários para o início das
atividades, quantidade de recursos antes, durante e depois da sua implementação,
custos diretos e indiretos, preço de mercado, mercado-alvo, condições de vendas e
análise de produtos concorrentes.

8.4.11 Condições gerais do projeto: metas e indicadores

Qualquer projeto para justificar seu investimento de tempo e recursos precisa de
um plano para monitoria e avaliação do alcance de seus objetivos e resultados. Para
isso é necessário que se estabeleçam previamente alguns indicadores quantitativos e
qualitativos. A Tabela 2 apresenta um modelo de estrutura para definir os indicadores
conforme os objetivos estabelecidos no projeto.
Tabela 2 – Apresentação dos indicadores do projeto.

Fonte: elaborado pela autora.

As metas precisam ser mensuráveis e plenamente realizáveis. Devem estar

alinhadas ao projeto e serão mensuradas através dos indicadores que deixarão claro
como o projeto se encaixa nas metas estratégicas da organização. As metas dependem
da prioridade definida nas restrições do projeto.

8.4.12 Mensuração do valor agregado do projeto

Conforme discutido no início deste capítulo, no item “Estrutura e avaliação do
valor agregado dos projetos”, é relevante observar a metodologia sugerida para medir
os benefícios do projeto,os ganhos para o cliente e a melhoria do desempenho global.
Além disso, cabe pesquisar também sobre a metodologia para gerenciamento da
execução do projeto recomendada pelo P MI (Project M anagement Institute), maior
referência mundial em gerenciamento de projetos, conhecida como EVM (Earned Value
Management ou Análise do Valor Agregado. Feito isto, estruture as informações
conforme modelo apresentado na Tabela 3.
Tabela 3 – Análise do valor agregado em processos

Fonte: elaborado pela autora.

8.4.13 Conclusão
A elaboração da conclusão do projeto compreende uma análise crítica sobre os
resultados do desenvolvimento do projeto. Relaciona os processos que foram
necessários para garantir a sua execução ou planejamento. Quando existiu a
implementação do projeto, deve-se emitir relatório final que mostre as percepções, se
o desenvolvimento foi bem-sucedido e as lições finais aprendidas.

Considerações Finais

Chegando a fase de conclusão deste livro, percorremos um caminho com o objetivo de entender
como desenvolver um RH estratégico. Finalizamos este capítulo propondo uma metodologia básica
para a construção de um projeto de intervenção em Recursos Humanos. No entanto, o objetivo não é
esgotar todos os assuntos que aqui foram tratados, mas fornecer informações que possam embasar
qualquer gestor de Recursos Humanos para o desenvolvimento de ações estratégicas de RH que
estejam sempre alinhadas com as estratégias do negócio.
P ensar em projetos de elevado desempenho para RH significa perceber que o planejamento é a
maneira pela qual a estratégia é preparada e articulada. P lanejamento e estratégia andam juntos,
portanto conhecer os produtos de RH e de que forma agregam valor ao negócio é um ponto fundamental
deste nosso aprendizado. Aprendemos, portanto, que a estratégia deve estar contemplada totalmente
em todos os processos de gestão de pessoas, de forma a envolver os colaboradores na execução da
estratégia traçada pela organização.

Parábolas que ensinam

( autor: Jerry Hishberg, fundador e presidente da Nissan Design International)

Antonia dos Anjos tinha 15 anos de casa quando foi promovida para Gerente de RH da Aços
 Fortes. Na realidade, seu cargo apenas mudara de nome, pois nada havia sido acrescentado em suas
antigas responsabilidades. Olhando ao seu redor, constatou que nada havia mudado na empresa
naqueles 15 anos. Todos seus colegas e subordinados faziam exatamente o mesmo – ou algo menos –
do que haviam aprendido quando ingressaram. O mundo mudara rapidamente, mas a Aços Fortes
continuava a mesma: uma empresa estática, parada no tempo, conservadora
e intraorientada. Antonia pensava que se os concorrentes fizessem o mesmo seria uma maravilha.
Ainda mais se o mercado permanecesse sempre o mesmo. Mas lia nos jornais que as outras empresas
seguiam disparadas na frente, com inovações nos produtos, qualidade nos serviços e intensa
participação dos funcionários. Ela não se conformava com a mesmice e o bitolamento da empresa. Se
você fosse essa gerente de RH, após tudo que aprendemos neste livro, como agiria nesta situação?
“ A criatividade é o principal papel dos negócios. Quando a criatividade é priorizada como um
princípio central das organizações nos negócios, não somente as inovações são incrementadas, mas,
também, a produtividade, a eficiência, a qualidade, o espírito de equipe e as vendas.”

Questões para reflexão

1. Qual a importância do estabelecimento das metas para os projetos de intervenção

em RH?
2. De que forma a área de RH pode mensurar o valor agregado dos seus projetos?

REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as
maiores organizações instaladas no Brasil. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v. 43,
n. 1, p. 5-16, jan./mar., 2008.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São P aulo: Atlas, 2006.
FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. São P aulo: Makron Books, 2001.
KOTLER, P hilip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. Tradução de Mônica Rosenberg,
Brasil Ramos Fernandes, Cláudia Freire; revisão técnica de Dílson Gabriel dos Santos. 12. ed. São P aulo:
P earson P rentice Hall, 2006.
P ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (P MI). Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos. 3. ed. Newtown Square: P MI, 2004. 405 p.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: P MP P roject Management P rofessional: guia para o exame oficial
do P MI. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 2.
ed. São P aulo: Atlas, 2002.
P MBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3. ed. P roject
Management Institute, 2004.
VARGAS, R. Análise de Earned Value. 3. ed. São P aulo: Brasport, 2005.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

Reitor
Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ

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Gestão estratégica em recursos humanos / Elenise Angélica Martins da
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ISBN 978-85-7431-483-9

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título.

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(Bibliotecário: Flávio Nunes – CRB 10/1298)

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Editor
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Acompanhamento editorial
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Revisão Editoração Capa

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Francielle Franco dos Santos Isabel Carballo
Santos

Impressão, verão de 2012.

A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma
contrafação danosa à cultura. Foi feito o depósito legal.
Sobre a autora
ELENISE ANGÉLICA MARTINS DA R OCHA Mestranda em Engenharia de Produção e Sistemas pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Pós-graduada em Gestão e Desenvolvimento
Humano e em Informática Aplicada a Educação, pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande
do Sul (P UCRS). Graduada em Administração com Ênfase em Recursos Humanos pela UNISINOS.
Possui vínculo com a UNISINOS como professora nos cursos de graduação presencial e EAD e como
Coordenadora do Projeto GENTHE (Gestão com Enfoque em Talentos Humanos Estratégicos). Atua
como Coordenadora de Projetos Corporativos EAD no Instituto de Educação em Negócio (IEN ), como
Diretora e Consultora Organizacional nas áreas de Recursos Humanos, e-learning e Gestão de Serviços
na empresa Rocha Bado & Associados. Membro da Associação Brasileira de Educação a Distância
(ABED ).

Edição digital: dezembro 2013

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