7-Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul EDITORIAL

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen- Diretora Acadêmica Revisão Técnica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
Alessandro Ventorin
pre primando pela qualidade de seu ensino
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
e pela formação de profissionais com cons- Fernando Bom Costalonga
ciência cidadã para o mercado de trabalho. Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Atualmente, a Multivix está entre o seleto Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
grupo de Instituições de Ensino Superior que Ednilson José Roncatto

Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
possuem conceito de excelência junto ao
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram Conselho Editorial Multivix Educação a Distância
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
de excelência em ensino.
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Estes resultados acadêmicos colocam
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
todas as unidades da Multivix entre as Roberta Caldas Simões
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
Almeida Lilian
credibilidade, segurança e modernidade, visando Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva / Almeida Lilian. – Serra: Multivix, 2019.
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci- Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

2 SUMÁRIO
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017 Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix, LISTA DE FIGURAS

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte
do maior grupo educacional de Ensino Superior do >>FIGURA 1 - Cinco forças 16
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
>>FIGURA 2 - Processo de administração estratégica 26
>>FIGURA 3 - Processo de planejamento, implementação e controle 50
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei- >>FIGURA 5 - Passos para análise dos aspectos internos 53
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
>>FIGURA 6 - O fluxo da inteligência competitiva 66
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de >>FIGURA 7 - Transformação do processo de inteligência competitiva 68
cursos de graduação, pós-graduação e extensão >>FIGURA 8 - Incremento na competitividade 75
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: >>FIGURA 10 - Etapas do planejamento estratégico: formulação 88
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
>>FIGURA 11 - Análise SWOT 101
dalidade presencial quanto a distância.
>>FIGURA 12 - O processo do planejamento estratégico 102
Além da qualidade de ensino já comprova-
>>FIGURA 13 - Matriz: as cinco forças de Porter 104
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
SUMÁRIO 5
LISTA DE QUADROS SUMÁRIO
1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 13

>>QUADRO 1 - Planejamentos estratégico, tático e operacional 24
UNIDADE 1 1.1 1.1 MODELO I/O VERSUS VISÃO BASEADA EM RECURSOS 15
>>QUADRO 2 - Estudo para o planejamento estratégico 55
1.2 AS DIVERSAS ABORDAGENS DA ESTRATÉGIA 18
>>QUADRO 3 - Utilidade da análise de cenários 57 1.3 DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO
>>QUADRO 4 - Tópicos para análise de cenários prospectivos 59 E OPERACIONAL 22
>>QUADRO 5 - Variáveis do macroambiente 97 1.4 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 25

1.5 VISÃO, MISSÃO E VALORES 26
>>QUADRO 6 - Variáveis do microambiente 100
CONCLUSÃO 31
UNIDADE 2 2 GESTÃO ESTRATÉGICA 33

2.1 DEFININDO GESTÃO ESTRATÉGICA 33
2.1.1 O DIAGNÓSTICO 37
2.2 ESTRATÉGIAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA 38
2.2.1 ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO 39
2.3 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO 41
2.4 ESTRATÉGIA DE FOCO OU ENFOQUE 42
2.4.1 ESTRATÉGIA FOCADA NA DIFERENCIAÇÃO 43
2.4.2 ESTRATÉGIA INTEGRADA DE LIDERANÇA EM
CUSTO/DIFERENCIAÇÃO 43
CONCLUSÃO 44
UNIDADE 3 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47

3.1 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 47
3.1.1 ESTABELECENDO A ESTRATÉGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 50
3.1.2 ANÁLISE DOS ASPECTOS INTERNOS 52
3.1.3 ANÁLISE DO AMBIENTE 53
3.1.4 COMPARAÇÃO DA ORIENTAÇÃO COM CAMPO DE ATUAÇÃO 54

6 SUMÁRIO
SUMÁRIO 7
SUMÁRIO SUMÁRIO
3.1.5 ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA VIGENTE 54 5.3.2 FASE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 83

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 55 5.3.3 FASE DA MISSÃO DA EMPRESA 84
3.3 CENÁRIOS PROSPECTIVOS 56 5.3.4 FASE DOS INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS 84
3.3.1 TRAÇANDO CENÁRIOS PROSPECTIVOS 58 5.3.4.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS 85
5.3.4.2 INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS 85
5.3.5 FASE DE CONTROLE E AVALIAÇÃO 85
CONCLUSÃO 61 5.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 86
UNIDADE 4
4 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 63 CONCLUSÃO 90
4.1 DEFININDO INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 63
4.1.1 PAPEL E FUNÇÃO DO PROFISSIONAL NA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 64
4.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES
4.3 COMO IMPLEMENTAR O PROCESSO NAS ORGANIZAÇÕES
65
66
UNIDADE 6 6 ANÁLISE DE CENÁRIOS, MODELO SWOT, MODELO PORTER
E BALANCED SCORE CARD (BSC). 94
4.4 ETAPAS DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 69 6.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS 94
4.4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INTELIGÊNCIA 69 6.1.1 REGRAS BÁSICAS PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS 96
4.4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO 70 6.2 ANÁLISE AMBIENTAL 97
4.4.3 COLETA E ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES 71 6.2.1 MACROAMBIENTE 97
4.4.4 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES 71 6.2.2 MICROAMBIENTE 99
4.4.5 DISSEMINAÇÃO DE PRODUTOS DE INTELIGÊNCIA 72 6.3 ANÁLISE SWOT 100
4.4.6 AVALIAÇÃO DO PROCESSO 73 6.3.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) 101
4.5 AÇÕES DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 74 6.3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS) 102
6.4 MODELO DE PORTER 103
6.5 BALANCED SCORE CARD (BSC) 106
CONCLUSÃO 75 6.5.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA 107
6.5.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS 108
6.5.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 108
5 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA, ETAPAS 6.5.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 109
UNIDADE 6.5.5 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO 109
E FORMULAÇÃO 78
5.1 DIRECIONAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 79
5.2 BOMBRIL - INTELIGÊNCIA DE EMBALAGEM APLICADA À LINHA MON BI-
JOU: CASES DE SUCESSO 81 CONCLUSÃO 110
5.2.1 ANÁLISE DO ESTUDO 82
5.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FORMULAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO 82 REFERÊNCIAS 111
5.3.1 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 83

8 SUMÁRIO
SUMÁRIO 9
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
ICONOGRAFIA
Caro aluno, seja bem-vindo à Disciplina Planejamento Estratégico e Inteligência
Competitiva. Durante o nosso curso, você terá a oportunidade conhecer conceitos
relevantes sobre estratégia empresarial e aprenderá como aplicá-los dentro da orga-
nização em que você atua. Em um primeiro momento, você compreenderá o que é
estratégica, as diferentes perspectivas teóricas, bem como o conceito de visão, missão
ATENÇÃO ATIVIDADES DE e valores. Depois você terá contato com processo estratégico e não só o compreende-
APRENDIZAGEM
PARA SABER rá, mas também aprenderá como elaborar uma estratégica. Portanto, atente-se, pois
esta disciplina é crucial para você que busca crescimento profissional e acadêmico.
Bons estudos!
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
GLOSSÁRIO QUESTÕES • Definir a importância das diversas perspectivas teóricas relacionadas à admi-
nistração estratégica.
• Descrever as ferramentas e métodos de administração estratégica e inteligên-

cia competitiva.
MÍDIAS
ÁUDIOS
• Elaborar estratégias empresariais com base nas metodologias apresentadas
INTEGRADAS
no decorrer da disciplina.
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS

10 SUMÁRIO
SUMÁRIO 11
UNIDADE 1 1 FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
OBJETIVO Você já se imaginou dirigindo uma grande organização? Gestores de empresas dos
mais variados tipos e segmentos, a todo momento, encaram o desafio de condu-
Ao final desta zir organizações visando ao alcance de determinados objetivos em um contexto de
unidade, grandes mudanças. Entretanto, a administração estratégica vai além disso, uma vez
esperamos que o corpo diretivo de uma organização deve ser capaz de identificar oportunidades
que você: e ameaças no ambiente externo, bem como pontos fortes e fracos dentro da própria
organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001).
Estratégia é um termo que está relacionado às decisões tomadas pela cúpula da

organização com o objetivo de obter uma vantagem competitiva diante de seus con-
> Identifique
correntes. Sendo assim, a estratégia representa os planos que executivos elaboram
o conceito
para alcançar resultados consistentes com a missão, visão e os objetivos da organi-
de estratégia
zação. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2001), a estratégia refere-se aos planos da
empresarial
alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
e vantagem
gerais da organização.
competitiva.
Quando estamos em sala de aula e perguntamos para os alunos se eles sabem o que
> Discutia as é uma estratégia empresarial, vez ou outra escutamos a seguinte resposta: “Eu sei o
principais escolas que é, só não sei como explicar!”. Certamente, esse tipo de resposta não é útil para
de administração muita coisa, portanto, a seguir apresentaremos alguns conceitos. Esperamos que
estratégica. você não apenas os leia com atenção, mas também os compreenda e saiba explicá-
-los para quem quer que seja.
> Interprete a diferença Podemos entender que a estratégia é uma forma de nortear a empresa a seguir
entre missão, visão e um rumo, utilizando-se de análises dos cenários internos e externos nos quais ela
valores. está inserida.
Fernandes e Berton (2012) definem a estratégia empresarial como algo capaz de

incorporar os propósitos, os objetivos e as metas que permitirão o alcance de uma
situação futura desejada, considerando as oportunidades que estão no ambiente ex-
terno da organização, bem como a mobilização das forças, que são recursos internos.

12 SUMÁRIO
SUMÁRIO 13
Já para os autores Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia:
É o conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para

explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando op-
tam por estratégia específica, as empresas escolhem entre diversas alternati-
vas um caminho para decidir como alcançarão a competitividade estratégica
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014, p. 4).
Contudo, a Apple lançou um tocador de MP3 com qualidade muito superior
Esse conceito é interessante ao destacar que a estratégia possui relação direta com o aos dos concorrentes e com um sistema (iTunes) que permitia baixar músicas
processo de escolha que a empresa deve fazer, de modo a permitir que ela alcance pela Internet. Depois disso, a Apple lançou vários outros produtos. Sempre
competitividade ou a vantagem competitiva. que apresenta algo novo, em diversas lojas ao redor do mundo, formam-se
A escolha por uma estratégia representa uma série de ações que devem ser seguidas filas para adquirir aquilo que a Apple tende a oferecer de melhor: produtos
pela empresa, que indicam o que a empresa fará, bem como aquilo que ela deixará com design, de fácil utilização, que dispensam manual e um ótimo sistema
de fazer. operacional. Temos, dessa forma, algumas vantagens competitivas da Apple.
Seguindo a mesma linha do conceito anterior, Barney e Hesterly definem estratégia

como:
Voltando ao conceito apresentado por Barney e Hesterly (2011), a Apple tem várias
(...) a teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é
aquela que realmente gera tais vantagens. A teoria da Apple de como obter teorias sobre como obter vantagem competitiva.
uma vantagem competitiva no mercado de download pago é vincular o ne-
gócio de download de música a tocadores MP3 específicos (BARNEY; HES-
Acreditamos que o conceito “vantagem competitiva” pode ser aplicado a diversas
TERLY, 2011, p. 3).
situações. No dramático jogo disputado entre Brasil e Alemanha, no dia 8 de julho
A vantagem competitiva é obtida quando a estratégia de uma empresa faz algo que
de 2014, vimos que a estratégia utilizada pelo time alemão deu a eles uma grande
gera muito valor aos seus clientes, que dificilmente pode ser copiado pelos concor-
vantagem competitiva.
rentes. Mas dificilmente não significa impossível! Portanto, você deve ter em mente
que a vantagem competitiva é algo temporário e que durará apenas durante o perío- Também podemos utilizar esse conceito para falar sobre a estratégia adotada por
do em que os concorrentes ainda não tiverem sido capazes de adquirir as competên- estudantes que conseguiram aprovação em concursos públicos extremamente con-
cias para alcançar os benefícios de uma estratégia de criação de valor (HITT; IRELAND; corridos. Normalmente, o sucesso ocorre em virtude de um conjunto de decisões
HOSKISSON, 2014). acertadas, como horas dedicadas ao estudo, foco e forma como os conteúdos são
estudados. Enfim, tudo isso faz com que algumas pessoas tenham vantagem com-
petitiva sobre os seus concorrentes.
1.1 MODELO I/O VERSUS VISÃO BASEADA EM

Entre 2004 e 2014, a receita da Apple saiu de 8 bilhões para 180 bilhões de RECURSOS
dólares. A Apple utilizou estratégias que revolucionaram os mercados em
que atua. O lançamento do iPod pela Apple em 2001 é um exemplo de
estratégia bem-sucedida. Naquela época, a Sony liderava o mercado de to- Algumas correntes dentro da administração estratégica enfatizaram o ambiente ex-
cadores de MP3 e havia muitos fabricantes chineses que eram competitivos, terno, que seria um fator determinante para que as empresas tivessem bons resul-
em virtude dos custos baixos.
tados. Esse modelo, chamado de Organização Industrial (Industrial Organization
– I/O), foi disseminado entre as décadas de 1960 e 1980.

14 SUMÁRIO
SUMÁRIO 15
O I/O propõe que a indústria ou o setor em que as empresas atuam são determinan- É chamado de recurso interno tudo aquilo que está dentro da organização, ou seja,
tes na competitividade. Sendo assim, as decisões dos gerentes são relevantes, contu- aquilo que ela pode usar para obter vantagem no mercado frente a seus concorren-
do, fatores diversos, como economia de escala, barreiras a novos entrantes e números tes. São eles: gestão de pessoas (liderança, treinamento e desenvolvimento); produ-
de concorrentes, se sobressaem. ção e qualidade; gerenciamento da logística, e-commerce, comunicação, branding
(marca), entre outros.
O I/O parte do princípio que o ambiente externo impacta diretamente as estratégias
das empresas. Então o desafio das empresas deve ser a encontrar a indústria ou o A diferenciação de uma empresa, nesse caso, é alcançada com uma visão que parte
setor que pode gerar mais retorno econômico. de dentro para fora, ou seja, olhando quais são as necessidades de mercado buscan-
do atingir os clientes que têm tais necessidades. Assim, podemos articular as com-
Podemos utilizar a ferramenta conhecida como o modelo das cinco forças de Mi- petências organizacionais, que são aquelas em que a empresa tem know how, isto é,
chael Porter (1990). Essa ferramenta orienta a organização a realizar uma autoanálise o que ela faz de melhor. Aí podemos elencar muitos exemplos, como atendimento
para que possa encontrar o setor mais atrativo. Na figuram 1, são apresentadas as ao cliente, formas de pagamento diferenciada, prazo de entrega, garantia estendida,
cinco forças que existem em qualquer tipo de indústria e podem ser consideradas entre outros. Tais estratégias, quando bem desenvolvidas, promovem à empresa uma
regras da concorrência. diferenciação que pode torná-la única em seu setor de atuação e, consequentemen-
te, com a obtenção maior de lucros (FLEURY; FLEURY, 2004).
FIGURA 1 - CINCO FORÇAS
Poder de barganhar
Exemplo
dos fornecedores
Podemos falar aqui do restaurante de fast food Outback, que foca no relacionamento
com o cliente. Um dos seus diferenciais está na maneira como recepciona seus clien-
tes. A empresa investe pesado no treinamento dos colaboradores e quer aproximar o
Ameaça de novos Rivalidade Ameaça de produtos seu consumidor com a estratégia de atendimento “olho no olho”.
entrantes entre concorrentes substitutos
A empresa também realiza treinamentos com os familiares dos colaboradores, em

que eles atendem a própria família colocando em prática o que aprenderam.
Esse é um dos diferenciais do Outback, que também busca se diferenciar pelo am-
Poder de barganhar
dos clientes biente do restaurante, inovação e diferenciação de pratos, promoções de drinks, en-
tre outros.
Fonte: Adaptado de PORTER, 1990.
Podemos dizer que, nesse exemplo, o Outback articula muito bem suas competên-
Já o modelo baseado em recursos é uma abordagem mais recente e tem ganhando cias organizacionais, que são seus recursos internos, proporcionando uma vantagem
muitos adeptos nos últimos anos. Ele é conhecido como visão da empresa baseada em competitiva de mercado.
recursos (resources based view of the firm) e está ancorado na ideia de que a organi-
zação deve saber mobilizar seus recursos internos para obter vantagem competitiva. Prahalad e Hamel definem que “uma competência é um conjunto de habilidades
e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada” (PRAHALAD; HA-

16 SUMÁRIO
SUMÁRIO 17
MEL, 1995, p. 229). Além disso, os autores destacam que, nos dias atuais, a concor- (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
rência não está mais entre os produtos, e sim entre as empresas que são capazes
de desenvolver competências consideradas essenciais, como relacionamento, aten- As escolas prescritivas são:
dimento ao cliente e serviço de entrega. Tais competências não se restringem a um

• Escola do design: deu início a um processo muito importante para a implan-
produto ou serviço, elas são capazes de permear toda a organização, inclusive as
tação de planejamento estratégico organizacional. Busca compreender as va-
unidades organizacionais.
riáveis externas da empresa versus sua capacidade internada e, assim, desen-
volver estratégias para adequá-las.
As competências organizacionais, de acordo com Prahalad e Hamel (1995), são atri-
butos da organização que as tornam eficazes e permitem que elas alcancem seus • Escola do planejamento: é um aprimoramento da escola anterior, pois enten-
objetivos estratégicos. Os autores ainda destacam que as competências essenciais de-se que a estratégia não é só operacional, mas também formal, indicando o
(core competências) são capazes de conferir vantagens competitivas para as organi- passo a passo de como a estratégia deve ser implantada. Essa escola dá início
zações. Isso significa que elas geram valor para os clientes de maneira distintiva dos ao planejamento estratégico.
seus concorrentes. • Escola de posicionamento: tem base no conceito das cinco forças de Porter,
de Michael Porter, que defende que toda a estratégia deve ter um processo
analítico durante o seu desenvolvimento, ou seja, uma minuciosa análise dos
1.2 AS DIVERSAS ABORDAGENS DA ESTRATÉGIA ambientes interno e externo da empresa, para só assim se formular a estraté-
gia a ser tomada.
A literatura sobre estratégia empresarial não é uniforme. Desde que o tema começou
a ser abordado por pesquisadores da área da gestão, surgiram inúmeros termos e con- As escolas descritivas são:
ceitos que não são tratados de forma consensual. Você notou isso no tópico anterior?
• Escola empreendedora: contraria as anteriores, pois tem como base a visão
Com o objetivo de explicar as principais correntes do pensamento estratégico, Hen-
do líder para desenvolver estratégia. Por exemplo, o líder é um ser visionário a
ry Mintzberg, um dos mais renomados pesquisadores do campo da gestão, junto
organização e com ele está o poder de formular a estratégia adequada a ser
Ahlstrand e Lampel, escreveu o livro “Safari de estratégias”. Neste livro, Mintzberg et
implementada na empresa.
al (2009) propõe, após extensa revisão das publicações sobre o tema, uma forma de
• Escola cognitiva: visa entender como a mente humana desenvolveu as estra-
categorizar os conhecimentos sobre estratégia empresarial por meio de 10 escolas.
tégias para, então, mapeá-las. Estuda os processos mentais e a criação de es-
Cada uma delas com características específicas e pontos que as diferencia das de-
mais. Os autores que se enquadram em cada uma das escolas apresentaram a sua vi- tratégias organizacionais. O foco é a cognição da estratégia na mente humana.
são limitada do que é estratégia, mas elas podem ser vistas de forma complementar. • Escola de aprendizado: defende que a estratégia se origina de um processo
de aprendizado, entre a organização e seus membros, individualmente e co-
As escolas foram divididas em dois grupos. As três primeiras (design, planejamento letivamente, analisa a estratégia como sendo derivada dos padrões comporta-
e posicionamento) são consideradas prescritivas, ou seja, estão mais voltadas para mentais da empresa.
a definição das estratégias (e como estas devem ser elaboradas), deixando de lado
• Escola do poder: defende que a formulação de estratégia é um processo de
como foram construídas.
negociação com duas dimensões, micropoder e macropoder. No micropoder,
As descritivas (empreendedora, a cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e a estratégia é vista como fenômeno político que existe dentro da empresa
ambiental) enfatizam descrever como as estratégias foram construídas, originadas. (barganha, trocas, persuasão) com seus atores, que dividem poder com a em-

18 SUMÁRIO
SUMÁRIO 19
presa. Já o macropoder coloca a organização usando seu poder para realizar lizado por etapas. Já o argumento dos críticos da abordagem prescritiva destaca que
parcerias, joint ventures, alianças, ou seja, realizando negócios de seu interesse. não faz sentido pensar a estratégia na cúpula organizacional, longe da operação, e
• Escola cultural: está voltada para a cultura dentro da organização. Formaliza depois empurrar a estratégia para os níveis hierárquicos inferiores, ou seja, desenvol-
estratégias que utilizam suas crenças, tradições, hábitos, manifestações, etc. ver a estratégia apenas pela visão do líder (CEO), nível estratégico, sem levar em con-
• Escola ambiental: afirma que o ambiente organizacional é quem determina a sideração quem de fato está atendendo o cliente, desenvolvendo produtos e serviços,
estratégia a ser desenvolvida na empresa. Tem por base a análise de sua esta- realizando a entrega desse produtos, isto é, sem envolver o pessoal dos níveis tático
bilidade ou instabilidade. Essa estratégia é também conhecida como uma es- (gerentes, coordenadores) e operacional (FERNANDES; BERTON, 2012).
tratégia reativa, reagindo, assim, ao status no qual a organização se encontra.
Uma proposta que surgiu com o objetivo de melhor compreender o processo estra-
• Escola da configuração: analisa que toda empresa é uma configuração e,
tégico é pensá-lo de forma emergente e evolutiva, ou seja, conforme a necessidade
quando ela desejar mudar de configuração, precisa de uma estratégia de muda empresa, como aumentar a participação de mercado, a estratégia vai se desenvol-
dança. Sendo assim, é importante entender a empresa em sua configuração vendo de forma gradual, evoluindo aos poucos até atingir esse objetivo. Dessa forma,
para formular estratégias. não há uma clareza tão grande dos objetivos predefinidos para desenvolver a estraté-
gia, pois eles vão sendo construídos aos poucos, à medida que a estratégia vai sendo
desenvolvida e implantada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Algumas das escolas trazem perspectivas muito divergentes. Para a escola do apren-
dizado, a estratégia é um processo emergente, sem fases formais preestabelecidas, Contudo, é importante destacar que não é necessário escolher entre uma ou outra
abordagem. “Na prática, pode ser interessante conduzir a análise antes, mas não in-
ela vai acontecendo e à medida que vão surgindo as necessidades da empresa, vão
teiramente dissociada da formulação, enquanto a formulação deve ter certa sobre-
se formulando estratégias que são soluções que buscam resultados. Já as escolas do
posição com a implantação, experimentando alternativas e corrigindo-as” (FERNAN-
desenho e do planejamento entendem a estratégia como algo formal e deliberado,
DES; BERTON, 2012, p. 12).
precisam primeiramente planejar o que vai acontecer, o passo a passo (como se fosse
um script), antes de montar a estratégia. Dessa forma, a última categoria contempla apenas uma perspectiva, a da configu-
ração, que busca integrar os conceitos das demais escolas. A escola de configuração
Dentro desse contexto, também é possível notar que a escola do posicionamento
percebe a estratégia como um processo de transformação e a organização como
carrega os preceitos da I/O que mencionamos no tópico anterior. Portanto, pensa a
agrupamentos coerentes de características e comportamentos, possibilitando uma
estratégia a partir de uma análise do setor ou indústria em que empresa atua. Por consistência interna das variáveis organizacionais, bem como um alinhamento com
outro lado, as escolas cultural e do aprendizado têm a visão baseada em recursos, ou o ambiente externo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009). Em outras palavras,
seja, o que a empresa faz e os recursos internos que ela disponibiliza, como mão de vê a empresa em um determinado estágio e, se ela deseja mudar de estágio, ela se
obra, matéria-prima, contrato com fornecedores e logística. reconfigura para que isso aconteça. Essa reconfiguração que proporcionará uma mu-
dança é a estratégia defendida nessa escola.
Algumas dessas escolas perderam relevância nos dias de hoje, pois a necessidade e o
cenário atual são muito diferentes de quando elas foram iniciadas. Mas ainda pode- Por exemplo, ao imaginarmos que a empresa deseja realizar exportações de suas
mos analisar sua importância e aplicabilidade em algumas empresas. mercadorias, buscar mercados internacionais, ela vai buscar estratégias para se ali-
nhar ao ambiente externo, que é extremamente novo para ela e, assim, se reconfigu-
Fernandes e Berton (2012), autores da abordagem descritiva, não enxergam com rar para que seu objetivo aconteça.
bons olhos a visão sequencial de elaboração do planejamento estratégico sendo rea-

20 SUMÁRIO
SUMÁRIO 21
institucional, tendo o CEO (presidente) como responsável pelas tomadas de decisões

estratégicas. Na maioria das empresas de grande porte, ele contará com o apoio de
outros funcionários de alto escalão, que podem ser vice-presidentes, assessores, di-
Para se aprofundar nesse tema, leia o livro “Safari de es- retores e até mesmo do conselho administrativo, no desenvolvimento desse planeja-
tratégia: um roteiro pela selva do planejamento estra- mento (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001).
tégico”, disponível na biblioteca virtual.

Outra característica importante do planejamento estratégico é que ele possui uma
perspectiva temporal de longo prazo, ou seja, você pode desenvolvê-lo para a obten-
ção do resultado em um determinado período de tempo, que pode ser estipulado
pela empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001).
1.3 DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL Não é possível determinar com exatidão a partir de quantos anos podemos conside-
rar o planejamento como sendo de longo prazo. Contudo, nesta disciplina trabalha-
remos com a perspectiva temporal de cinco anos, ou seja, consideraremos estratégi-
Fernandes e Berton (2012) defendem que a estratégia empresarial se materializa por
cos os planejamentos com cinco anos ou mais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
meio do planejamento, com o objetivo de sistematizar o pensamento estratégico.
Isso contribui para a compreensão necessária do ambiente organizacional seja inter-
no, seja externo.
Caso você considere cinco anos um tempo muito longo, sai-
Essa forma permite que aquilo criado no pensamento dos líderes e gestores, por ba que muitas empresas fazem seus planejamentos esta-
meio de suas experiências, visão estratégica e conhecimento, possa ser formalizado, belecendo objetivos para períodos bem maiores, como é o
criando-se um documento que poderá ser utilizado posteriormente, caso necessário, caso da Petrobras, que elaborou em 2015 um planejamento
para se consultar a mesma estratégia e ver em que ela foi ou não eficiente. estratégico e 15 anos, ou seja, com perspectiva para 2030.
Isso envolve análises econômicas, dos concorrentes, de novas tecnologias, bem como
os resultados financeiros alcançados pela organização, nível de desempenho dos fun-
cionários e estrutura da organização. Todos esses fatores são importantes e é com Considerando que o planejamento estratégico estabelece objetivos de longo
base neles que os administradores deverão definir os objetivos de longo, médio e prazo, é comum que ele contemple metas mais gerais ou globais. Além disso,
curto prazo (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001). tudo o que é definido no nível estratégico vale para toda a organização. Sendo
assim, é possível afirmar que o planejamento tático e o operacional devem ser
elaborados em consonância com o planejamento estratégico.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), o planejamento empresarial pode
ser dividido em três tipos, de acordo com as suas características básicas: o es-
tratégico, o tático e o operacional.
O planejamento tático, diferentemente do estratégico, possui uma perspectiva de
médio prazo. Normalmente, segundo Chiavenato e Sapiro (2009), ele é elaborado para
o período de um ano e deve ser feito em conformidade com a estratégia empresarial.
O planejamento estratégico é desenvolvido pela cúpula da organização, pelo nível

22 SUMÁRIO
SUMÁRIO 23
Os responsáveis pela elaboração do planejamento tático são os gerentes de nível

intermediário ou os responsáveis pelas áreas funcionais, como: marketing, finanças, Desenvolvido pelo nível estra- Desenvolvido pelo nível inter- Desenvolvido pelo nível opera-
tégico ou institucional. mediário ou tático. cional.
gestão de pessoas e produção. Isso significa que o planejamento tático envolve ape-
nas uma área da organização, e não a organização como um todo, como ocorre no
planejamento estratégico (CHIAVENATO, 2011). Orientado para o longo prazo
Orientado para o médio prazo
(geralmente acima de cinco Orientado para o curto prazo.
(normalmente um ano).
anos).
Já o planejamento operacional possui uma perspectiva de curto prazo, normalmen-
te abaixo de um ano, e deve ser elaborado pelo nível operacional, sempre em com-
patibilidade com os planejamentos estratégicos e táticos. No nível operacional, são
Preocupa-se com o que fazer
detalhados os procedimentos, os orçamentos e os regulamentos necessários para a Envolve uma determinada área e como fazer as atividades co-
Envolve toda a organização. organizacional. Ex.: marketing, tidianas da organização. Ex.:
consecução dos objetivos estratégicos. recursos humanos, finanças. planos, programas, orçamen-
tos ou regulamentos.
Podemos exemplificar utilizando os três estágios do planejamento.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2011.
A empresa Marino, que atua no segmento de fabricação de móveis, percebeu que

pode aumentar sua participação de mercado, ou seja, seu market share. Para isso, Ao estabelecer o planejamento nos níveis organizacionais, o gestor deve estar atento
precisa aumentar e capacitar seu departamento comercial. Essa percepção foi de- se o mesmo está coerente com a missão, a visão e os valores estabelecidos para a
senvolvida pelo nível estratégico da empresa, ou seja, pelo seu dirigente, que pode empresa, que você terá a oportunidade de conhecer na seção 1.5. Na verdade, confor-
ser o CEO. me Peter Drucker (2011), autor referência nos estudos organizacionais, o responsável
pela concretização de um objetivo é obcecado pela missão.
Assim, foi informado ao nível tático (gerentes e coordenadores da área comercial)
a necessidade de capacitar seus colaboradores internos e aumentar sua equipe de Além disso, você deve entender planejamento estratégico, tático e operacional como
vendas para atender esse novo perfil de cliente. Buscaram, assim, junto com o de- algo único, afinal de contas, os objetivos táticos e operacionais são desdobramentos
partamento de recursos humanos da empresa, o desenvolvimento de modelos de dos objetivos estratégicos.
treinamento e recrutamento para essa estratégia.
Ao desenvolverem como seria feito, passaram para o nível operacional (funcionários 1.4 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
da área de recursos humanos) o que devia ser feito. Estes realizaram as capacitações
e o processo de recrutamento e seleção, conforme as orientações recebidas.
Agora que você já compreendeu o conceito de estratégia e de vantagem competitiva,
Observe, no quadro 1, uma síntese das diferenças entre os principais tipos de plane- além dos diferentes tipos de planejamento, veremos o processo de administração
jamento. estratégica.
QUADRO 1 - PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL Segundo Certo (2010), a administração estratégica é definida como o processo con-
tínuo que permite às diversas áreas de uma empresa serem vistas como um todo, ca-
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO pazes de interagir de forma adequada com o seu ambiente. Esse processo, portanto,
ESTRATÉGICO OPERACIONAL
é o que conecta pessoas e faz com que todos olhem para um objetivo comum.

24 SUMÁRIO
SUMÁRIO 25
De acordo com Barney e Hersterly (2011), processo de administração estratégica

1.5 VISÃO, MISSÃO E VALORES
pode ser descrito como um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem
aumentar a probabilidade de uma empresa escolher a estratégia capaz de gerar van-
Visão
tagens competitivas.
A visão da empresa é a imagem que ela projeta a respeito de si mesma no futuro.

Portanto, o processo de administração estratégica não garante o sucesso, mas ajuda
É aquilo que ela pretende alcançar. Desse modo, a visão é um ideal a ser perseguido
a evitar erros que podem ser cometidos pela organização.
pelos membros de uma determinada organização. A visão direciona os esforços e
A elaboração de uma estratégia envolve um conjunto de decisões a serem tomadas, desafia as pessoas a alcançarem objetivos que colocarão a empresa em um patamar
que podem ser organizadas em um processo. Conforme é possível verificar na figura diferenciado (CERTO, 2010).
2, o primeiro passo envolve a compreensão do momento atual da empresa por meio

Vejamos alguns exemplos:
da análise tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo da organização.
• Visão da Vale: “Ser a empresa de recursos naturais globais número um em

Com as informações sobre o ambiente, a empresa passa a atuar na elaboração da
criação de valor de longo prazo, como excelência, paixões pelas pessoas e
missão, visão, uma ou várias estratégias. O próximo passo consiste na implementação
pelo planeta.”
das estratégias, de modo que seja possível obter vantagem competitiva. Por fim, é
• Visão da Fibria (Empresa Brasileira de Base Florestal): “Consolidar a floresta
necessário um monitoramento contínuo por meio de controle estratégico (HITT; IRE-
plantada como produtora de valor econômico. Gerar lucro admirado, as-
LAND; HOSKISSON, 2014).
sociado à conservação ambiental, inclusão social e melhoria da qualidade
de vida.”
FIGURA 2 - PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Visão da AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas): “Unir as pessoas por
1. Análise dos ambientes (interno e externo) um mundo melhor.”
Observe que todas as visões apresentadas contemplam uma situação almejada pelas
2. Formulação de visão, missão, valores e ações estratégicas respectivas empresas.
3. Implementação das estratégias

Missão
4. Controle estratégico A missão retrata o motivo da existência de uma empresa, ou seja, seu propósito. Apesar
de a missão poder ser alterada no decorrer dos anos, a tendência é que ela seja uma
Fonte: Adaptado de CERTO, 2010.
declaração genérica e duradoura. Wright, Kroll e Parnell (2001) ressaltam que a missão
deve deixar claro, para todas as partes interessadas, a razão de ser da organização.
No decorrer do curso, vamos nos aprofundar em cada um desses tópicos. Por hora, De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson, “a missão especifica o(s) negócio(s) no(s)
basta que você saiba os conceitos básicos. qual(is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender” (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 18).

26 SUMÁRIO
SUMÁRIO 27
A seguir, conheça as missões das empresas apresentadas anteriormente. Perceba a Valores da Vale
diferença entre a visão e a missão de cada uma delas:
1. A vida em primeiro lugar
• Missão da Vale: “Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvi- 2. Valorizar quem faz a nossa empresa
mento sustentável.”
3. Cuidar do nosso planeta
• Missão da Fibria: “Desenvolver o negócio florestal renovável como fonte sus- 4. Agir de forma correta
tentável da vida.”
5. Crescer e evoluir juntos
• Missão da AMBEV: “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e
6. Fazer acontecer
clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.”
Disponível em: <http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.

É muito comum observar que algumas empresas tentam elaborar missões extraor- aspx>. Acesso em: 20 dez. 2018.
dinárias, que frequentemente refletem muito pouco a realidade da organização.
Embora as declarações possam até ficar interessantes, é importante destacar que
elas são, na maioria das vezes, contraditórias com as práticas diárias. Isso não traz be-
nefício nenhum, nem para a empresa, nem para as partes interessadas.
Sendo assim, é importante que a missão faça sentido para todos os envolvidos. Valores da Fibria
Não existe missão certa ou errada, mas a partir do momento em que a empresa di-
• Solidez: Buscar crescimento sustentável com geração de valor.
vulga a sua missão, todas as suas práticas e seus comportamentos devem estar em
conformidade com ela. • Ética: Atuar de forma responsável e transparente.
• Respeito: Respeito às pessoas e disposição para aprender.
Caso uma empresa coloque em sua missão que ela busca realizar suas atividades de • Empreendedorismo: Crescer com coragem para fazer, inovar e investir.
forma sustentável, preocupando-se com ações que gerem pouco impacto ao meio
• União: O todo é mais forte.
ambiente, é necessário que práticas nesse sentido sejam de fato realizadas.
Disponível: <http://www.fibria.com.br/r2014/?p=fibria-missao-valores>. Acesso em: 20

dez. 2018.
Valores
Definir os valores de uma empresa significa definir os princípios éticos e morais que Valores ou Princípios AMBEV
nortearão as atitudes de todos que participam dela. Assim, por meio dos seus valores,
a empresa cultiva determinado comportamento ou conduta perante seus stakehol- Princípios
ders (clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários, acionistas, governo, investido-
Temos 10 princípios que são a essência da nossa Cultura, que nos permitem ter cons-
res, etc.), reforçando os princípios que devem guiar as ações organizacionais.
ciência no jeito de fazer as coisas, respeitando as culturas locais e permitindo que
Agora, vejamos os valores das empresas citadas: trabalhemos com um único Sonho em todo o mundo.
Sonho

28 SUMÁRIO
SUMÁRIO 29
1. Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos, unindo as pessoas por um mundo Será que as empresas realmente agem em conformidade com a visão, missão e va-
melhor. lores estabelecidos?
Gente É possível afirmar que os ideais de sustentabilidade, por exemplo, realmente consti-
tuem prioridade norteadora das ações de todas as empresas que a estabelecem? Ou
2. Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis ao
que a valorização da vida, priorização dos interesses dos funcionários e da sociedade
seu talento e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa
são realmente valores representados por ações reais?
Companhia.
3. Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores do que É possível perceber o grande impacto que as grandes empresas exercem no meio em
nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela qualidade de suas equipes. que atuam. Funcionários e sociedade são impactados diretamente por suas ações.
Ao estabelecer sua identidade, as empresas falam de importantes valores que deve-
Cultura
riam ser inegociáveis nas suas ações, como o respeito às pessoas, sustentabilidade
4. Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados, que são o e integridade. Estes não podem constituir apenas ferramentas de marketing para a
combustível da nossa Companhia. Foco e tolerância zero garantem uma vantagem sociedade, mas, sim, devem ser traduzidos em ações reais. Algo que direcione as de-
competitiva duradoura. cisões tomadas pelos gestores da empresa.
5. O consumidor é o patrão. Nos conectamos com nossos consumidores oferecen- Para isso, essas organizações precisam compreender o real papel que possuem no
do experiências que têm um impacto significativo em suas vidas, sempre de forma desenvolvimento social e econômico do país, entendendo que são responsáveis pela
responsável. preservação da vida, do meio ambiente e dos recursos, visando ao futuro das próxi-
mas gerações.
6. Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.
7. Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que sofistica-

ção e complexidade desnecessárias.
CONCLUSÃO
8. Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais recursos para su-
portar nosso crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável.
Nesta unidade, você conheceu conceitos importantes sobre administração estratégi-
9. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que ca. A estratégia adotada por uma empresa é uma escolha feita pela cúpula da orga-
falamos. nização. Os executivos devem utilizar tanto os conceitos oriundos da I/O quanto os da
visão baseada em recursos. Isso significa que não só podemos, mas devemos utilizar
10. Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, consistência e responsabili- estas duas perspectivas: (1) ou setor ou a indústria influencia a estratégia; (2) os recur-
dade são essenciais para construirmos nossa Companhia. sos internos são capazes de alterar profundamente os setores.
Disponível em: https://www.ambev.com.br/conteudo/uploads/2017/07/C%C3%B3di- As escolas estratégicas propostas por Mintzberg mostram que as diversas perspec-
go-de-Conduta.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2018. tivas teóricas sobre o tema contribuem para o melhor entendimento do que é es-
tratégia. Você viu que alguns autores acreditam que a estratégia é um caminho ra-
cional, formal e, portanto, prescritivo. Outros autores entendem a estratégia como
algo emergente e evolutivo, enquanto uma visão alternativa busca conciliar as duas
Neste ponto, cabe esta reflexão:

30 SUMÁRIO
SUMÁRIO 31
UNIDADE 2 2 GESTÃO ESTRATÉGICA

Você já se deu conta de quantas empresas são abertas por dia? No mundo, são milha-
res de empresas. Só no Brasil, conforme pesquisa da Serasa Experian, no 1º trimestre
de 2017 foram abertas 581.242, isto é, um aumento de 12,6% comparado ao trimes-
tre do ano anterior. Muitas dessas empresas são criadas por pessoas que querem em-
OBJETIVO preender, mas não têm a menor ideia de como fazer isso e simplesmente abrem um
negócio. Muitas dessas pessoas talvez tinham algum vínculo empregatício e, quando
Ao final desta foram despedidas de seus empregos, pensaram em abrir um novo negócio, ser um
unidade, empreendedor. Porém, conforme estudos do Sebrae e Instituto Brasileiro de Geo-
esperamos grafia e Estatística – IBGE (BÔAS, 2017), a cada dez empresas que abrem, seis aca-
que você: bam falindo em menos de dez anos. Conforme suas pesquisas, isso acontece porque
muitas dessas empresas são geridas por pessoas que não possuem ideia nenhuma
de gestão – simplesmente têm uma boa ideia. Mas uma boa ideia, sem uma gestão
de empresa, sem definir uma estratégia para trabalhar no mercado, sem conhecer e
> Apontar as estratégias de entender seu público-alvo, pode transformar o sonho de ser empresário em um pe-
gestão mais adequadas sadelo, criando muitas frustrações nessa experiência.
conforme o objetivo
apresentado pela empresa. Esta unidade pretende apresentar a você não uma fórmula exata e única de gestão,
e sim a importância de se fazer uma gestão estratégica e como evitar esse resulta-
do, proporcionando à empresa orientações e planejamentos para enfrentar seus de-
> Descrever e aplicar tais
safios. Assim, nesta unidade, iremos estudar a gestão estratégica e suas estratégias,
estratégias entendendo o
como ocorre sua formulação, quais estratégias podem ser utilizadas para se obter
cenário em que a empresa
vantagem competitiva, e analisar e perceber como isso pode ser colocado em prática.
atua e suas variações no
mercado.
2.1 DEFININDO GESTÃO ESTRATÉGICA
> Analisar as informações
coletadas.
É muito importante que as organizações tenham planejamento de suas ações, prin-
cipalmente ao se tratar do cenário atual – onde há muita concorrência, e as empresas
• Criar e formular novas precisam de uma vantagem competitiva para serem percebidas pelo seu público-al-
possibilidades de gestão vo e, assim, sobreviverem.
estratégica para que a
empresa tenha vantagem Sendo assim, ao falarmos de gestão estratégica, conseguimos perceber que se trata
competitiva. de uma ferramenta que norteia as organizações rumo ao patamar em que preten-
dem chegar – por meio de orientações primordiais para que elas alcancem resultados.

32 SUMÁRIO
SUMÁRIO 33
Definir exatamente o que significa a palavra “estratégia” pode ser um desafio, pois vários
autores conseguem definir estratégia do seu ponto de vista, mas é inegável que a estra-
tégia é um plano que vem antes da ação. Por exemplo, quando uma criança pensa em
pular um muro, antes ela pensa em como irá fazê-lo. Assim é uma empresa: quando
pensa em alcançar novos mercados, precisa planejar antecipadamente sua ação.
Estudo de caso da Lojas Renner
De acordo com Lima et al. (2006), gestão estratégica é o processo sistemático de ge-
Como a Renner está se sobressaindo num cenário de crise.
renciamento e de acompanhamento das ações pela alta direção, de forma a garantir
a continuidade e o crescimento da organização. Apesar da recessão que o mercado vem sofrendo, onde muitas empresas vêm
fechando suas portas, a Lojas Renner vem caminhando em sentido contrário.
Podemos reafirmar que a gestão estratégica deve ser sempre monitorada e avaliada,
pois, caso necessário, poderá ser mudada conforme os objetivos que se pretende Em 2015, obteve resultados muito acima do esperado, referentes ao ano de
atingir. 2014, enquanto suas concorrentes diretas, como Hering, Marisa e Riachue-
lo, apresentaram resultados muito inferiores se comparados aos da Renner.
Para Kanaane e Rodrigues (2016), a adoção da gestão estratégica pressupõe o enten-
Seus resultados são muito diferentes do que o setor varejista de moda vem
dimento de realidades empresariais e dos mercados; para tanto, escolher o caminho
apresentando.
a ser percorrido é parte essencial na definição dos rumos da empresa. Os autores
também enfatizam que é necessário ter um diagnóstico da empresa, ou seja, analisar Para isso, em 2011 a Renner começou a desenvolver suas estratégias, ou seja,
as ações atuais da empresa e quais objetivos ela está atingindo com essas ações, ou um planejamento que seria aplicado. Com visão no futuro, ela começou a
melhor, quais seus resultados. Assim, verificar se essas estratégias estão alinhadas ou realizar suas mudanças ainda naquele ano.
não com o seu propósito e expectativas.
Algumas estratégias desenvolvidas pela Renner foram:
Dessa forma, percebemos que a estratégia precisa de alguns nortes para ser defini-
da e formulada, como, por exemplo, as metas e o objetivo que a empresa pretende • reformulação de suas lojas físicas, aumentando o espaço para o consumidor
alcançar. circular;
Também é necessário entender se a empresa quer aumentar sua participação de • modificação na exposição das roupas, que foram colocadas de uma manei-
mercado – e se está preparada para isso. Se possui produtos de qualidade para aten- ra diferente, dando mais visibilidade no intuito de buscar a atenção e desper-
der à nova demanda, se já realizou pesquisas de mercado e identificou onde está o tar maior interesse do consumidor;
seu público-alvo, ou até mesmo se terá recursos financeiros para investir em marke-
ting e logística, entre outros. • redução do tempo nas filas dos caixas;
Precisamos entender qual a meta da empresa, ou seja, onde ela pretende chegar, e • investimento em tecnologia para analisar novas tendências do segmento;
qual sua disponibilidade para alcançar tal meta. Importante saber se ela utilizará seus
recursos internos e o que ela precisa melhorar ou rever seus processos. • abertura de novas lojas;
Para isso, a empresa pode, por exemplo, fazer uma análise SWOT (forças e fraquezas, • e o que eles consideraram mais importante: gestão de pessoal.
ameaças e oportunidades), que estudaremos posteriormente.

34 SUMÁRIO
SUMÁRIO 35
Nos dias de hoje, percebemos um comportamento diferenciado do consumidor com

foco na rapidez, comodidade, conforto e segurança no que se refere à aquisição de
Diferente do que fizeram as lojas do segmento varejista de moda, a Renner
mercadorias. As pessoas estão muito dependentes de ferramentas digitais para reali-
não demitiu funcionários com a crise econômica; ao contrário, acabou con-
zarem suas compras e pesquisas, exigindo que as empresas desenvolvam ferramen-
tratando mais.
tas de marketing para atender a essa necessidade. Portanto, uma decisão estratégica
Assim, mesmo em um cenário de crise e recessão na economia brasileira, na área de vendas ou marketing baseada nesse comportamento, pode lhe trazer
a Renner manteve-se estável devido a uma gestão estratégica ativa e bem grandes retornos lucrativos, como, por exemplo, vendas pela internet (e-commerce),
elaborada. aplicativos (m-commerce), entrega em casa, entre outros.
Fonte: YOUTUBE. A estratégia anticrise da Lojas Renner. Disponível em: <ht- Segundo Kanaane e Rodrigues (2016), independentemente do porte da empresa, ela
tps://www.youtube.com/watch?v=XNY_ny27fhQ>. Acesso em: 19 dez. 2018. deve ser competitiva, sustentável e proporcionar crescimento aos seus stakeholders
(clientes, fornecedores, acionistas etc.) e ao mercado. Para isso, é de suma importân-
cia uma boa gestão estratégica, bem monitorada, principalmente pelo líder da em-
presa, que tem a visão de onde se pretende chegar e atingir os objetivos da empresa.
No estudo anteriormente, podemos perceber que a Renner já vinha desenvolvendo

sua estratégia e se prevenindo para o que poderia acontecer no segmento. Isso faz 2.1.1 O DIAGNÓSTICO
parte da gestão estratégica.
Toda empresa precisa estar preparada para as situações não tão positivas que pos- Quando utilizamos a gestão estratégica para melhorar os índices da empresa e aju-
sam surgir, como situações ambientais, ou seja, variáveis do ambiente externo (polí- dá-la a atingir seu objetivo, devemos enfatizar também a importância de realizar um
ticas, econômicas, tecnológicas, climáticas, culturais, demográficas) que interferem diagnóstico.
diretamente na gestão da empresa.
O diagnóstico é a ação de olhar para a organização no momento atual e avaliar suas
Outro fator primordial para o qual Kanaane e Rodrigues (2016) chamam a atenção
estratégias e resultados – se os resultados esperados estão alinhados com os objetivos
refere-se ao comportamento do gestor. Segundo os autores, o gestor é um dos res-
da organização. Fazer o diagnóstico da empresa é importante, pois dá embasamento
ponsáveis por tudo o que acontece na empresa, como reclamação de clientes, falta
para a formulação da estratégia, fornecendo dados importantes da empresa, como
de matéria-prima, queda em vendas, acidentes de trabalho, turnover, diminuição da
sua situação no mercado atual, além de informações sobre o segmento, as variáveis
participação de mercado, entre outros. O desenvolvimento desses fatores está sob a
que estão impactando a organização (política, economia, social).
responsabilidade do gestor, portanto ele deve estar sempre atento aos impactos que
cada fator pode proporcionar para a empresa: Com base nessas informações, é que se pode orientar o papel de cada um dentro da
gestão estratégica (KANAANE; RODRIGUES, 2016).
[...] Questões do dia a dia das empresas tais como falta de matéria-prima, queda
em vendas, entre outras, são algumas das mais variadas situações que podem
ocorrer e de fato ocorrem no cotidiano das empresas, e consequentemente en-
volvem setores e equipes, portanto, necessitam de ações, e tomada de decisão.
Tais decisões podem gerar impacto na vida dos clientes, em outras empresas e
na sociedade como um todo... (KANAANE; RODRIGUES, 2016, p. 104).

36 SUMÁRIO
SUMÁRIO 37
Existem empresas que podem optar por utilizar as duas estratégias criando produtos
e serviços diferenciados. Vão aos poucos desenvolvendo uma estratégia e depois de-
senvolvendo a outra, como, por exemplo, podemos citar o caso das Havaianas da em-
presa São Paulo Alpargatas. A sandália foi criada em 1962, inspirada em um modelo
de uma sandália japonesa chamada Zori, com o diferencial de ser feita em plástico. O
Para saber mais sobre o tema, leia o capítulo 5 (seções 5.6 e 5.6.1) do livro
objetivo não era ser uma sandália popular e sim atingir um público de classe média,
Curso de marketing: cenários, estratégias e ferramentas, de autoria de Ro-
porém não foi isso o que aconteceu. Em 1980, ela era um produto tão simples e bá-
berto Kanaane e Carlos Eduardo. Disponível na Biblioteca Virtual.
sico, de baixo valor. Com a ideia de mudar essa visão e ser vista como um produto di-
ferenciado e de qualidade, a Alpargatas criou outras estratégias de marketing, como,
por exemplo, diferenciação de produtos. Atualmente, as Havaianas são vistas como
um artigo de luxo, são bem aceitas, com uma variedade de modelos, lojas próprias
instaladas principalmente em shoppings, vendem para o exterior, bem diferente do
2.2 ESTRATÉGIAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA que era na década de 1980 (OLIVEIRA; ASSIS, 2010).
Michael Porter (1989) defende a estrutura das estratégias genéricas, ou seja, estra-
tégias utilizadas pela organização para definir sua posição de mercado, e pela qual
2.2.1 ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
serão reconhecidas por seus clientes, podendo se tornar uma vantagem competitiva.
Para o autor, existem apenas duas formas para se obter a vantagem competitiva, ou De acordo com Mintzberg et al. (2007), uma organização distingue-se em um merca-
seja, obter um diferencial que colocará a empresa à frente de seus concorrentes. São do competitivo ao diferenciar suas ofertas de alguma maneira – atuando para distin-
elas: estratégia de custo baixo e a de diferenciação. guir seus produtos e serviços dos produtos e serviços de seus concorrentes.
A estratégia escolhida pela empresa, seja ela de custo baixo ou de diferenciação, Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras básicas:
deve estar alinhada com os objetivos organizacionais e a forma como ela quer atuar
• Estratégia de diferenciação por preço: nesta estratégia, a empresa opta por se
e ser reconhecida no mercado. Ela pode querer atuar na estratégia de ter os me-
diferenciar de um produto ou serviço por meio do preço mais baixo cobrado
lhores preços de mercado (estratégia de custos baixos) frente a seus concorrentes,
por ele. O produto simplesmente absorve a margem perdida ou ganha no vo-
como é o caso da Lojas Americanas, ou por ter um produto diferente e inovador no
lume de vendas. O Habib’s, por exemplo, optou em se diferenciar pelo custo,
mercado (estratégia de diferenciação), como tem feito a Apple. Dessa forma, ela ain-
seu lema é “preço baixo sempre”. Tendo seus produtos com valores bem aces-
da tem três tipos de opção para escolher e decidir o que fazer: liderança de custo,
síveis, como é o caso da esfiha e o bolinho de bacalhau, conseguiu aumentar
diferenciação e foco.
sua participação de mercado. Segundo a Datamark (2013), o grupo Habib’s,
Para Porter (1989), as empresas devem optar por uma das estratégias citadas, es- dono de redes de fast-food, vai aplicar R$ 35 milhões na criação de três em-
colher se querem ter um produto ou serviço básico a um valor acessível, atenden- presas de produção e distribuição de alimentos e na transferência e ampliação
do minimamente a todos os perfis de consumidores, portanto sem diferenciação de de sua fábrica de pães e sorvetes. O objetivo é ter controle sobre o padrão dos
produto ou se desejam escolher um público-alvo, estudá-lo, entender seus desejos e produtos e conseguir manter a estratégia de preços agressivos. O projeto tam-
necessidades e criar produtos e serviços para esse público. bém dará fôlego para a companhia expandir sua presença no varejo.

38 SUMÁRIO
SUMÁRIO 39
Algumas vezes, para sustentar essa estratégia, a empresa cria um produto ou serviço
exclusivo para ela. É o caso das marcas próprias, como, por exemplo, o Carrefour, que
possui produtos próprios com preços mais baixos que os concorrentes com marcas
mais conhecidas.
A Apple é mundialmente conhecida por sua diferenciação em tecnologia e

• Estratégia de diferenciação em imagem: é a utilização do marketing para
inovação em seus produtos e serviços.
se criar uma diferenciação onde ela não existe, como, por exemplo, mexer na
embalagem de um produto, pode parecer que é um produto novo com outras
Apesar de não ter um preço tão acessível (se comparado aos de seus concor-
características, embora possa ser o mesmo produto apenas com uma nova
rentes), a Apple combinou algumas estratégias de diferenciação que a tor-
embalagem. Mas essa estratégia pode chamar a atenção do consumidor.
naram única e exclusiva, como, por exemplo, desempenho técnico, design
• Estratégia de diferenciação de suporte: este tipo de estratégia não altera em diferenciado, outras características físicas do produto (tamanho, peso, cor),
nada o produto, e sim o serviço que ele pode oferecer, ou seja, agrega serviço embalagem, serviços exclusivos para clientes, marca forte, entre outros.
ao produto. Exemplo: entrega em 24 horas, produto acompanhado de vídeo
e manual de instrução, canal exclusivo para o pós-venda, garantia estendida, Normalmente, seus clientes são fiéis, ou seja, quando adquirem algum pro-
entre outros. duto da Apple, vivenciam uma experiência única que os fazem não querem
• Estratégia de diferenciação de qualidade: está relacionada às características experimentar mais outras marcas. A empresa, por meio de sua estratégia,
do produto, como maior durabilidade, desempenho superior etc. Podemos também proporciona ao seu público uma sensação de exclusividade e sta-
citar aqui o caso da Honda e da Toyota, que elaboram seus produtos com o tus (MUNDO MARKETING, 2017).
máximo de qualidade e tecnologia, reconhecidos hoje no mercado como “car-

ros que não quebram”.
• Estratégia de diferenciação de design: esta estratégia está focada no que real-

mente é diferente e se destaca por características únicas. Exemplo: a Netflix
2.3 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
oferece produtos on-line, na hora que você quer assistir, com muita variedade
Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson e (2014), a estratégia de liderança em custo é um
e preço acessível.
conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com caracterís-
• Estratégia de não diferenciação: não há intenção da empresa em atuar em ticas aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação ao seu concorrente.
alguma estratégia exclusiva. Ela opta por considerar todo o mercado como
Nesse tipo de estratégia, as empresas vendem seus produtos e serviços sem luxo, se
cliente potencial, independentemente de sua faixa etária, renda e até mesmo
comparado aos de seus concorrentes, ou seja, vendem o mesmo produto a um valor
da localização geográfica. Suas estratégias de marketing são genéricas, pois
mais acessível que o concorrente.
visam abranger o maior número de pessoas possível. É o caso de alguns super-
mercados genéricos que possuem uma estratégica única para lidar com seus
De acordo com os autores, essa estratégia foca em buscar formas de baixar seus cus-
clientes independentemente do perfil desse público.
tos em comparação aos de seus concorrentes:
Os líderes em termos de custos se concentram em encontrar maneiras de

baixar seus custos em comparação aos seus concorrentes repensando cons-
tantemente em como concluir suas atividades primárias e de suporte, para
reduzir ainda mais seus custos e, ao mesmo tempo, manter seus níveis de
diferenciação. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014).

40 SUMÁRIO
SUMÁRIO 41
2.4.1 ESTRATÉGIA FOCADA NA DIFERENCIAÇÃO
Esta estratégia permite que as empresas diferenciem seus produtos de várias manei-
ras, visando atender às necessidades de seus consumidores.
Para entrar no mercado brasileiro em 2001, a companhia de aviação Gol
trouxe uma proposta diferenciada ao passageiro sensível a preço. Para isso,
a empresa escolheu uma estratégia de “low coast”, ou seja, custo baixo, defi-
nindo uma gestão estratégica com foco em liderança de custo.
Assim, ela desenvolveu algumas ações que reduziram seu custo, como, por Criar um produto voltada para a geração Y, que está totalmente integrada
exemplo a simplificação do serviço de bordo, pagamento de fornecedores com a internet, como, por exemplo, games.
à vista, padronização da frota, promoções e descontos nas tarifas, horários e
destinos de voos diferenciados dos concorrentes, entre outras. Desenvolver um serviço, site de compras (e-commerce) para pessoas que são
extremamente ocupadas e valorizam tempo e comodidade.
Ofertas de passagens com valores de R$ 50,00, R$ 25,00 e até mesmo de R$
1,00 fizeram com que a empresa tivesse, aproximadamente, 50.000 passa-
Essa estratégia permite que a empresa crie uma diferenciação em seus serviços ou
gens vendidas em uma semana (SCHMITT; PEREIRA, 2006).
produtos para um determinado segmento e, assim, vai se aprimorando de acordo
com as necessidades desse público. Dessa forma, elas conseguem se diferenciar das
demais empresas e passam a ser percebidas por essa diferenciação, o que chamamos
de vantagem competitiva. A empresa deve estar bem informada das necessidades
2.4 ESTRATÉGIA DE FOCO OU ENFOQUE do seu público-alvo e criar estratégias de acordo com o perfil dele, caso contrário, a
empresa pode estar desperdiçando seu tempo em estratégias de diferenciação, mas
que não atendam à necessidade do cliente. É o caso da criação de um e-commerce,
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2014), as empresas optam por uma estra-
para vendas de pacotes turísticos para a terceira idade, mas o público-alvo (3ª idade)
tégia de foco quando planejam usar suas melhores estratégias para atender a um
não possui tanta familiaridade com tecnologias.
determinado segmento ou nicho em detrimento de outro, como, por exemplo, um
determinado perfil de compradores (homens, idosos), um segmento diferente de
uma linha de produtos (atletas profissionais), um mercado geográfico específico (re- 2.4.2 ESTRATÉGIA INTEGRADA DE LIDERANÇA EM
gião Nordeste): “[...] a estratégia de foco é um conjunto de ações integradas tomadas CUSTO/DIFERENCIAÇÃO
para produzir bens ou serviços, que atendam às necessidades de um determinado
segmento competitivo.” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014).
Olhando para o mercado, percebemos um perfil de cliente cada vez mais focado em
Segundo os autores, para criar valor para os clientes, as empresas podem adotar a encontrar produtos diferenciados a preços baixos. Devido a essas expectativas dos
clientes, as empresas estão se reformulando para tentar atender a tais necessidades
estratégia focada na liderança em custo ou estratégica focada na diferenciação.
de baixar seus custos e mesmo assim conseguir proporcionar alguma diferenciação
ao seu produto e serviço:

42 SUMÁRIO
SUMÁRIO 43
As empresas que utilizam essa estratégia com êxito aprendem a se adaptar seus recursos internos (colaboradores, estrutura, logística, atendimento ao cliente),
rapidamente a novas tecnologias e mudanças rápidas nos seus ambientes
externos, porque se concentrar no desenvolvimento de duas fontes de van- suas competências essenciais e, com base nesses dados, criar planos de ação com o
tagem competitiva (custo e diferenciação) ao mesmo tempo aumentam a
quantidade de atividades primárias e de suporte nas quais as empresas têm
objetivo de alcançar resultados positivos.
de se tornar competentes. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014).
Importante também acompanhar o que está sendo implantado, pois a estratégia
permite uma flexibilidade e, assim, ela pode ser mudada e adaptada conforme a ne-
A Lojas Americanas, por exemplo, praticou em suas lojas uma estratégia de preço
cessidade da empresa.
baixo, com lojas chamativas, uma boa distribuição de layout, chamando a atenção e
despertando o interesse do consumidor. Já em seu site de compras, a empresa reali- Adotar um posicionamento de mercado, utilizando as estratégias genéricas (lideran-
za parceria com empresas de outros produtos, que são vendidos apenas pelo seu site, ça de custo, diferenciação ou foco) para obter vantagem competitiva, torna-se uma
e possuem valores diferenciados da concorrência. decisão imprescindível para que a empresa tenha sustentabilidade, durabilidade e
capacidade de entregar valor para seus clientes.
Quando as empresas optam por seguir um caminho, independentemente da estra-

tégia escolhida, mas que vá ao encontro de seus objetivos, elas passam a ter mais
segurança em suas decisões, pois entendem melhor o que deve ser feito e como
estruturar suas ações para sustentar o seu negócio. Permite que elas tenham uma
visão mais ampla de mercado e, com base em informações importantes, percebam
Para mais informações sobre estratégias competitivas, leia o artigo Michael
se estão adequadas às suas metas ou não.
E. Porter. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência, de Tiago Lira, no site administradores.com. Enfim, esperamos que, nesta unidade, você tenha compreendido e adquirido conhe-
cimentos relevantes referentes à gestão estratégica, reconhecendo sua importância
vital para a empresa e percebendo como ela pode auxiliar a organização a atingir
CONCLUSÃO
seus objetivos.
Nesta unidade, percebemos como é importante a empresa realizar uma gestão es-
tratégica eficiente para atingir seus objetivos.
Como vimos durante nossos estudos, muitas empresas nascem com uma ideia pro-
missora para atender a um mercado ou um nicho dele, porém não conseguem estru-
turar um plano de negócios e colocá-lo em prática, e, antes mesmo que a empresa
tenha uma certa idade, ela vai à falência.
A gestão estratégica não está apenas baseada na formulação de ideias e planos de

ação que devem ser aplicados; precisa ter um diagnóstico minucioso para entender
o posicionamento da empresa no mercado, o que ela vende (produtos e serviços),

44 SUMÁRIO
SUMÁRIO 45
UNIDADE 3 3 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico tem por propósito orientar a empresa a se organizar e
OBJETIVO
planejar passo a passo suas estratégias, permitindo decisões mais assertivas diante de
cada obstáculo e garantindo que a empresa atinja seu objetivo de modo mais rápido.
Ao final desta Assim, trabalharemos o desenvolvimento, a aplicação e o acompanhamento do pla-

unidade, nejamento estratégico, como também verificaremos se as estratégias desenvolvidas
esperamos e as decisões tomadas estão realmente alinhadas com a missão e visão da empresa.
que você: Ainda validaremos as estratégias para, se necessário, adaptá-las conforme o objetivo
da organização.
Os cenários prospectivos são de grande relevância na elaboração do planejamento

estratégico, pois tornam o processo mais seguro e confiável tanto para os responsá-
> Definir a importância do
veis por sua elaboração quanto para o sucesso da empresa, permitindo que a empre-
planejamento estratégico
sa tenha uma vantagem competitiva. Abordaremos o reconhecimento e a incorpo-
para as organizações.
ração da missão, visão e dos valores por todos da empresa, pois esses elementos são
premissas essenciais para o desenvolvimento do planejamento estratégico.
> Explicar como o
planejamento estratégico
auxiliará o gestor a tirar 3.1 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
suas ideias do papel e
colocá-las em prática.
Uma boa administração de marketing, de acordo com Kotler e Keller (2006), requer
determinadas capacidades, como, por exemplo, criar valor para o cliente, entregar
> Analisar e aplicar o valor para o cliente e sustentar valor para o cliente.
processo do planejamento
estratégico e, caso Segundo os referidos autores, algumas empresas se destacam em excelência na ad-
necessário, compor novas ministração de marketing:
estratégias para atingir o
objetivo da empresa. • norte-americanas: Procter & Gamble, Southwest Airlines, Nike, Disney, Wal-
-Mart, McDonald’s, Marriott Hotels;
• japonesas: Sony, Toyota;
• europeias: Electrolux, Nokia, Lego, Tesco.

46 SUMÁRIO
SUMÁRIO 47
Essas empresas possuem foco no cliente e estão preparadas para responder às cons- Assim, podemos perceber que o planejamento estratégico faz parte da cultura orga-
tantes mudanças que venham de suas necessidades. nizacional transformando comportamentos e atingindo resultados positivos.
Conforme Kotler e Keller (2006), criar, entregar e sustentar valor para o cliente depen- Para Almeida (2010), planejamento estratégico é uma técnica administrativa que
de de muitas estratégias de marketing, e, para que esse resultado seja alcançado, as pode ordenar as ideias das pessoas de forma a criar uma visão do caminho que se
empresas dependem de um efetivo e bem elaborado planejamento estratégico que deve seguir (estratégia). Essas ideias consistem na implementação do planejamento
exige ações divididas em três partes: estratégico, ou seja, são transformadas em ações, auxiliando na decisão estratégica e
mostrando o rumo que a empresa deve seguir.
• gerenciar os negócios da empresa como se fosse uma carteira de investimen-
tos; O objetivo do planejamento estratégico não é trazer um “milagre” para a empresa,
• avaliar os pontos fortes e fracos de cada negócio, considerando crescimento mas estruturar as ações para que, ao serem colocadas em prática, tragam os resulta-
de mercado e o posicionamento da empresa frente aos seus concorrentes; dos de acordo com os objetivos da organização.
• estabelecer uma estratégia para atender a cada objetivo da empresa, ou seja,

um plano de ação.
O planejamento estratégico é um manual formalizado, com planos de ação que via-

bilizam a tomada de decisões dos gestores, ou seja, é um passo a passo de como as
coisas podem ser realizadas. Para atingir com eficiência seus resultados, a Samsung leva à risca seu plane-
jamento estratégico. Quando os executivos, os engenheiros, os profissionais
Esse plano pode ser utilizado por empresas de qualquer tamanho, desde que seus
de marketing e os projetistas da empresa cogitam novos produtos, devem
objetivos e metas sejam claros para toda a organização. Porém, de acordo com Al- responder a uma pergunta fundamental: “Isso é uau?” (“uau” é uma interjei-
meida (2010), quando aplicado a pequenas empresas, o planejamento estratégico ção que expressa satisfação, admiração, surpresa). Com base na resposta, a
necessita de um grau de simplificação e enfrenta a dificuldade de conseguir que o empresa fundamenta todo um plano de ação para garantir que seus produ-
empresário saia do seu dia a dia, sendo necessário criar um comprometimento com tos cheguem ao público-alvo, ou seja, formula um planejamento estratégico
sua equipe para forçá-lo a desenvolver o trabalho. com passo a passo, envolvendo cinco de suas áreas (eletrônico, tecnologia da
informação, telecomunicações, semicondutores e eletrodomésticos).
Segundo Almeida (2010), o desafio para apresentar e utilizar o planejamento estraté-
gico é muito grande, já que seus empresários não são tão familiarizados com o que é
estratégia. Diferentemente, as grandes empresas de alguma forma já praticam ações De acordo com Kanaane e Rodrigues (2016), o planejamento estratégico é uma fer-
ligadas ao planejamento estratégico. ramenta para auxiliar o gestor a atingir seus resultados, orientando os passos que
devem ser tomados, auxiliando a tomada de decisões:
O planejamento estratégico é tão eficiente que pode mudar a organização como um
todo, alcançando seus colaboradores individualmente, conforme destaca Almeida O planejamento estratégico é uma ferramenta de integração da empresa e
seu meio. É nesse contexto que os gestores irão propor as ações a serem bus-
(2010): cadas por toda a organização: são definidos os objetivos e metas organizacio-
nais a serem atingidos e os caminhos para se alcançar tais objetivos. (KANAA-
NE; RODRIGUES, 2016, p. 101).
O planejamento estratégico, quando aplicado a unidades e a indivíduos, pos-

sibilita que o pensamento estratégico não fique apenas restrito à organização
como um todo, mas desça de forma integrada a seus vários níveis até o profis- O processo de planejamento estratégico deve obedecer a algumas etapas, e, para
sional, o que torna mais fácil a implementação do Planejamento Estratégico
cada etapa, é necessário o desenvolvimento de alguns processos conforme mostra a
em todos os níveis, inclusive no caso da organização e em sua totalidade. (AL-
MEIDA, 2010, p. 2). figura a seguir.

48 SUMÁRIO
SUMÁRIO 49
FIGURA 3 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE • comparação da orientação com o campo de atuação: se as orientações es-
tratégicas organizacionais correspondem à atuação da empresa no mercado;
Planejamento Implementação Controle
• estabelecimento da estratégia vigente: determinar e colocar em prática a
estratégia atual da organização.
Planejamento Mensuração de
corporativo resultados
Organização
Planejamento
de divisão Diagnóstico dos Essas quatro atividades podem ser desenvolvidas em qualquer ordem e servirão para
resultados
estabelecer a estratégia, conforme nos mostra a figura.
Planejamento de
negócios Implementação
Adoção de ações FIGURA 4 - QUATRO ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE LEVAM A
Planejamento de corretivas
produtos ESTRUTURAR A ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Análise dos Aspectos

Análise do Ambiente
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 43.
Internos
Assim, um bom planejamento estratégico permite aos gestores uma maior visão e
percepção de seu negócio e quais são os planos de ação para atingirem seu cliente-
-alvo.
Estratégia da
Organização
Conforme Kanaane e Rodrigues (2016), permite também otimizar melhor seus re-
cursos, analisar qual o melhor caminho para alcançar seu objetivo, criar alternativas e
corrigir o que está sendo mal-empregado.
Orientação versus
Estratégia Vigente
3.1.1 ESTABELECENDO A ESTRATÉGIA DO Campus de Atuação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: Adaptado de ALMEIDA, 2010.
Existem muitas formas defendidas por vários autores para estabelecer o planejamen- Para nortear a estratégia da organização, é importante que a empresa tenha bem de-
to estratégico, porém utilizaremos o formato desenvolvido por Almeida (2010), onde finida a sua missão, que é a razão de sua existência e que norteará todas as diretrizes
o autor nos mostra que, para desenvolver o planejamento estratégico, são necessárias do planejamento estratégico.
estas quatros atividades:
Dentro da definição de missão, podemos ter definidos os valores da organização.
• análise dos aspectos internos: conscientização sobre os pontos fortes e fracos
da empresa; A visão também deve estar estabelecida no planejamento estratégico como um ob-
• análise do ambiente: complexa e importante, pois traz informações das opor- jetivo que deve ser alcançado.
tunidades e ameaças da empresa;

50 SUMÁRIO
SUMÁRIO 51
Conforme Almeida (2010), o planejamento estratégico inicia com o estabelecimento Sendo assim, Almeida (2010, p. 9) orienta que é importantíssimo conhecer o concor-
de uma visão aproximada e, ao final, chega-se a uma visão mais precisa, que deve rente para poder comparar os seus FCSs: “Observa-se que o desconhecimento dos
ser compartilhada com todos os stakeholders (partes envolvidas, como funcionários, concorrentes também pode ser um ponto fraco, pois é importante para o sucesso
clientes, fornecedores, governo etc.).
conhecer os concorrentes.”
A seguir serão explicadas as quatro atividades do planejamento estratégico conforme

Ao analisar o FCS, podemos também atentar para os pontos fracos referentes aos
a visão do autor.
concorrentes. Podemos citar uma empresa de serviços em telefonia com alto índice
de reclamação. O problema do mau atendimento ao cliente pode ocasionar a insa-
3.1.2 ANÁLISE DOS ASPECTOS INTERNOS tisfação destes e a migração para a concorrência.
Para analisarmos os aspectos internos da empresa, é necessário primeiramente de-

Olhando para os aspectos internos da empresa, primeiramente iremos identificar terminar quais são os FCSs que a empresa tem. Depois comparar se esses fatores
quais são os fatores de sucesso da empresa em seu segmento, fatores estes classifica- são iguais ou diferentes dos concorrentes. Em seguida, analisar os pontos fortes da
dos como Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), que são considerados como fatores-cha- empresa, que devem ser ressaltados, e os pontos fracos, que devem ser eliminados.
ve, determinantes para a vantagem competitiva de uma organização. Por último, desenvolver estratégias que maximizem os pontos fortes e minimizem ou
eliminem os pontos fracos, conforme mostra a figura a seguir.
Podemos citar como fatores de sucesso:
FIGURA 5 - PASSOS PARA ANÁLISE DOS ASPECTOS INTERNOS
• excelente serviço de entrega;
• variedade de produtos ofertados; Estratégias

Comparação
(aumentar
• ótimo atendimento ao cliente; Determinação dos FCSs Pontos fortes e
pontos fortes e
dos FCSs com os fracos
diminuir pontos
• entre outros. concorrentes
fracos)
Fonte: Adaptado de ALMEIDA, 2010, p. 10.
3.1.3 ANÁLISE DO AMBIENTE

Podemos usar como exemplo a rede de restaurantes Outback, que possui
atendimento personalizado, variedade de pratos, ambiente diferenciado,
promoções de produtos, localização privilegiada, variedade de produtos, en- Nesta segunda fase, iremos analisar o ambiente em que a empresa está inserida, sua
tre outros. de atividade e seus concorrentes. Conforme Almeida (2010), nessa fase é importante
levar em consideração fatores como economia, política, tributação, exigências, legis-
lação, localização da empresa, incentivos ficais, cultura, distribuição de renda, entre
Para reconhecer se a empresa possui FCS, devemos compará-la com seus concor- outros, pois todos esses fatores afetarão diretamente a formulação do seu planeja-
mento estratégico.
rentes e analisar se seus fatores são superiores ou não, identificando os pontos fortes
e fracos com o objetivo de maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos.

52 SUMÁRIO
SUMÁRIO 53
Existem muitas variáveis relacionadas à análise de ambiente em que a empresa está

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
inserida, mas isso será visto posteriormente, quando falaremos de análise SWOT (for-
ças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
De acordo com Lucena (2017), a identificação e a análise organizacionais de todas as
áreas da empresa dependem das decisões estratégicas empresariais. Estas, conforme
3.1.4 COMPARAÇÃO DA ORIENTAÇÃO COM CAMPO a autora, são subsidiadas pelo diagnóstico e análise das variáveis que afetam a em-
DE ATUAÇÃO presa e seu negócio, direta e indiretamente.
Essa variável evidencia a importância do desenvolvimento da missão como base para Assim, cada área precisa repassar à administração informações importantes do que
a formulação do planejamento estratégico. A missão, que significa o motivo de a está acontecendo, para que haja um planejamento uniforme.
empresa existir, se reflete em todas as ações e estratégias desenvolvidas, e tem que
estar bem assimilada pelos colaboradores e todos os departamentos da empresa. É A empresa, ao formular um planejamento estratégico, deve levar em conta as variá-
de suma importância que haja uma sintonia em que todos saibam qual o propósito veis importantes para tomada de decisões, demonstradas no quadro a seguir.
da empresa e direcionem suas ações para atingir esses resultados.
QUADRO 2 - ESTUDO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Almeida (2010) ainda enfatiza a importância do conceito de vocação, além do con-

O NEGÓCIO – ESTUDOS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ceito da missão. De acordo com o autor, vocação refere-se à ideia de que se tem mais
facilidade em aprender e mais prazer em realizar o que se gosta e o que se sabe. Está AMBIENTE ORGANIZACIONAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
RECURSOS
ligado ao fato de que as pessoas são mais eficientes se trabalham naquilo que gos- versus NEGÓCIOS INTERNO
tam e sabem fazer melhor. Isso se reflete nas ações da empresa, seu posicionamento . Conjuntura econômico sociopo- . Impactos da conjuntura eco-
lítica: tendências futuras. nômico sociopolítica.
de mercado e na visão, que é aonde a empresa pretende chegar.
. Capital.
. Aspectos econômicos espe- .S
ituação atual: lucratividade,
Nesse caso, de acordo com o autor, é preciso haver ligação da missão com a visão – o cíficos de maior impacto no forças e fraquezas, nível de
. Finanças.
negócio. produtividade.
que a empresa faz e aonde ela pretende chegar – e traçar meios para realizar sua vi-
. Tecnologia.
são. Por exemplo, a empresa quer ser uma grande empresa no ramo de tecnologia, o . Competição: forças e fraquezas. .P
osicionamento perante a
que ela tem feito para esse propósito? Quais ações tem colocado em prática? competição.
. Máquinas/equipamentos.
. Mercado atual: tendências futu-
ras. .P
osicionamento perante o
. Instalações.
mercado.
3.1.5 ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA VIGENTE . Oportunidades oferecidas pelo
. Entre outros.
mercado: tendências futuras. .O
portunidades a serem apro-
veitadas.
. Conclusões.
. Mercado Internacional: se a em-
Nesta etapa, o autor enfatiza o conhecimento da estratégia atual utilizada pela empresa opera com outros merca- . Linhas de produto.
presa para que não a mude radicalmente, criando mais estresse na elaboração do dos, analisar mesmos fatores etc.
.A
nálise da estrutura organiza-
planejamento estratégico.
. Conclusões. cional etc.
É importante saber o que vem dando certo na estratégia organizacional (marca forte,
bom atendimento, produtos de qualidade, colaboradores satisfeitos, entrega rápida,
promoções de vendas etc.) e analisar se existe coerência entre as ações e os objetivos
organizacionais.

54 SUMÁRIO
SUMÁRIO 55
MODELOS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS – METAS O planejamento estratégico depende da análise desses cenários para ter credibilida-
ALTERNATIVAS de. Com mais informações, o processo passa a ter mais confiança e seus envolvidos
NEGÓCIO: expansão – diversificação (nova frentes de negócios, aquisições); retração; novos produtos; mais segurança para desenvolver estratégias e tomar decisões.
desativação de produtos etc.
Assim, de acordo com Silva et al. (2006), quanto menor for o questionamento, mais
MERCADO: crescimento nos mercados onde atua; conquistar novos mercados; seleção de mercados;
focado e objetivo é o planejamento, isto é, quanto menor a dúvida dos envolvidos no
redução de atuação; novos enfoques mercadológicos etc.
processo de planejamento estratégico, mais eficiente ele se tornará.
COMPETIÇÃO: negociar fatias de mercado, melhorar a qualidade dos produtos competitivos, lançar
novos produtos, competir com preços mais baixos etc. Analisar cenários é muito importante para a elaboração do planejamento estraté-
gico, pois essa ação traz um panorama de possíveis situações futuras que permite
FINANÇAS: aumentar capital, projetar novos investimentos, reduzir custos, aumentar a produtivida-
de, otimizar recursos, novas aplicações tecnológicas etc. aos envolvidos no planejamento desenvolver estratégias para essas situações. Veja no
quadro abaixo os benefícios que essa análise pode trazer.
ORGANIZAÇÃO: reestrutura a organização (total ou em algumas áreas), racionalizar o trabalho, cen-
tralizar/descentralizar, novo enfoque gerencial, novas especializações, mudanças nas instalações etc.
LUCRO: projeção de taxas de lucratividade.

QUADRO 3 - UTILIDADE DA ANÁLISE DE CENÁRIOS
OUTRAS DECISÕES.
• Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de um produto
ou serviço num determinado macro ambiente.
Planejamento Estratégico
• Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
• Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis, imutáveis, bem

como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os.
• Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na ma-

croambiência.
Decisões estratégicas Decisões estratégicas para
para o negócio as áreas da empresa
• Criar um alinhamento estratégico entre as macroambiências e o produto ou serviço em planeja-
mento.
Fonte: Adaptado de LUCENA, 2017, p. 147.
• Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
3.3 CENÁRIOS PROSPECTIVOS Fonte: SILVA et al., 2006, p. 33.
Os cenários prospectivos têm por objetivo permitir ao responsável pelo planejamento

De acordo com Silva et al. (2006), o mercado é constituído por consumidores e possí- estratégico uma visão futura e, assim, desenvolver estratégias focadas nessas tendên-
veis consumidores (prospects), num ambiente muito vulnerável às condições tempo- cias, direcionando também o desenvolvimento de produtos e serviços.
rais de economia, política e inúmeros aspectos comportamentais. Assim, conforme
os autores, diante dessa complexidade de influenciadores e incertezas, é necessário
criar e analisar os diversos cenários e tendências.

56 SUMÁRIO
SUMÁRIO 57
3.3.1 TRAÇANDO CENÁRIOS PROSPECTIVOS De acordo com Silva et al. (2006), o conjunto de cenários terá que ser conclusivo, for-
mando, assim, uma espécie de norteador para decisões no planejamento. Isto é, deve
ter uma análise minuciosa do segmento e do comportamento das pessoas no seg-
Entendemos que os cenários prospectivos têm variações de negócio para negócio.
mento, como também dos concorrentes incluindo as variáveis, como, por exemplo,
Vamos dar alguns exemplos para que você entenda melhor:
economia, política, tecnologia, legislação, cultura. Essa análise deve ter olho no futuro
e trazer informações relevantes de como as coisas poderão acontecer dentro de um
período de tempo e considerando essas variáveis.
Umas das características importantes para o planejamento é pensar macro sobre va-
riáveis importantes do segmento da empresas e possíveis variáveis que podem afetar
Quando falamos do segmento de telefonia móvel, especificamente os apa-
relhos de celular, conseguimos perceber a evolução que eles sofreram nos a gestão organizacional. Pensar macro é ter um pensamento abrangente da situação,
últimos anos até hoje, desde sua criação, no que se refere à funcionalidade, de tudo o que pode acontecer e como a empresa pode tratar cada situação. Se ela
características, design, entre outros. Isso ocorreu porque as necessidades das pode pensar num produto ou serviço para essa possível tendência, como ela pode
pessoas também mudaram, e as empresas querem atender a essas neces- melhorar seu processo de promoção de marketing, ou seja, de divulgação de produ-
sidades. Os consumidores querem mais rapidez, agilidade, comodidade, e tos e serviços. E, assim, se antecipar aos seus concorrentes.
as empresas precisam acompanhar essas mudanças. Hoje um aparelho de
celular não funciona apenas com o seu objetivo principal (inicial) – fazer liga- Observe, no quadro a seguir, quais questões devem ser tratadas e levadas em consi-
ções. Ele funciona como um “microcomputador” permitindo que as pessoas deração quando estamos desenvolvendo uma análise de cenários prospectivos.
o utilizem para diversas ações: transações bancárias, compras, agendamen-
QUADRO 4 - TÓPICOS PARA ANÁLISE DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS
tos, acesso a caixa de e-mails, redes sociais etc. Isso só foi possível por meio
dos cenários prospectivos que indicaram uma tendência futura no compor-
ALGUMAS SUGESTÕES DE ANÁLISE POR ITEM
tamento das pessoas, permitindo que as empresas desse segmento crias-
sem produtos para atender a essas necessidades.
Mudanças fortes no governo, quedas de
Grandes turbulências Quais Em que tempo
ministros, guerras, reformas e novas leis.
Inflação, deflação, maior desemprego,

Um outro exemplo claro é o do segmento de pet shop, atualmente o que mais cresce queda ou aumento de consumo, au-
Grandes Incertezas Quais Em que tempo
no Brasil. No ranking mundial, o Brasil fica em 3º lugar em faturamento. Isso também mento ou queda dos juros, greves, taxa
do dólar.
se deve a uma análise de cenários, ou seja, tendências. As famílias cada vez menores,
Desemprego alto e maior consumo de-
a taxa de natalidade também é menor, e as pessoas estão adotando animais de esti- Grandes ambiguidades Quais Em que tempo vido a baixos juros na poupança ou es-
tocagem por receio de inflação.
mação como membros da família. Assim, querem serviços e produtos personalizados
para esses animais (INFOMONEY, 2018). Dados estatísticos São considerados ótimos devido à serie-
Quais Período
ótimos dade da fonte de informações.
No caso das empresas que trabalham com importação e/ou exportação de mercado-
ria, tudo que influenciar a moeda estrangeria, como a alta do dólar, são variáveis que Dados estatísticos
Quais Período
Não utilizar para decisões no PE devido
questionáveis à baixa credibilidade da fonte.
impactam a empresa, como também as regras de comércio e políticas do país com
quem ela comercializa.

58 SUMÁRIO
SUMÁRIO 59
ALGUMAS SUGESTÕES DE ANÁLISE POR ITEM CONCLUSÃO

Taxas de importação ou exportação,
Grave elevação de custos Quais Em que tempo escassez por elevada demanda, difícil Para elaborar um planejamento estratégico, a empresa deve ter claro aonde ela pre-
mão de obra.
tende chegar, quem é seu público-alvo, como ela pode atender às necessidades de
Entressafra, falta da base por razões eco- seus clientes e entender o seu mercado.
Grave escassez de
Quais Em que tempo lógicas ou de produção, importação res-
matéria-prima.
trita por lei.
É quase impossível imaginar que algumas empresas nem sabem o que significa mis-
Fortes intervenções do
Quais Em que tempo
Novas regras fiscais ou tributárias, proi- são, visão e valores organizacionais, mas é muito fácil entender como a falta dessas
Estado bições de venda ou produção.
premissas pode levar à empresa à falência.
Greves, pressões de grupos éticos, reli-
Fortes intervenções so- A prática do planejamento estratégico é mais evidenciada nas grandes empresas que
Quais Em que tempo giosos, sindicatos, de proteção ao meio
ciais
ambiente. já possuem uma familiaridade maior com gestão de negócios, porém ainda se perce-
Tecnologia ainda desconhecida, muito be a utilização ineficiente dessa ferramenta. Fazer uso do planejamento estratégico
Graves deficiências tec-
Quais Em que tempo cara, ausente no Brasil, necessidade de é zelar pela sobrevivência da empresa; conseguir aquela vantagem competitiva tão
nológicas
contratar estrangeiros.
esperada ainda é o desejo de muitos gestores.
Devido ao modismo o consumo cairá ou
Fortes modificações no
Quais Em que tempo aumentará. O consumo será indispensá-
nível do consumo
vel ou quase inexistente.
Falar de planejamento estratégico é muito importante. Sendo um processo primor-
dial para atingir metas e resultados, não é tão complexo, mas precisa de disciplina e
Fonte: SILVA et al., 2006, p. 35. pessoas com a mesma visão e objetivo para desenvolvimento das estratégias. Levar
em consideração os dados atuais da empresa, como cenário, perfil de clientes, tipo
de produtos e serviços, concorrentes, fornecedores, são variáveis determinantes, pois,
por meio dessa análise, a qual consideramos diagnóstico da empresa, podemos defi-
nir um caminho a ser seguido.
O planejamento estratégico é o desenvolvimento desse caminho, dando as orienta-

ções e diretrizes de acordo com as informações obtidas. Ele é dinâmico, flexível, ou
Ao realizar um planejamento estratégico, seja o mais claro e objetivo possí- seja, pode ser adaptado a qualquer momento desde que esteja alinhado aos objeti-
vel. Grandes empresas não possuem tempo para analisar relatórios grandes vos da empresa. Portanto, a internalização da missão e visão da empresa, por todos
e sem objetividade. Resumos bem feitos são interessantes para a diretoria no os responsáveis por sua formulação, e entender a visão de onde se quer chegar são
momento de análise dos dados para a tomada de decisão. premissas fundamentais para o desenvolvimento do planejamento.
Dessa forma, a empresa pode contar com uma ferramenta eficiente e eficaz que au-
xiliará no desenvolvimento de estratégias e no atingimento de metas, maximizando
os resultados esperados pela empresa. Quando as empresas também fazem uso dos
cenários prospectivos para o desenvolvimento de estratégias, conseguem deixar o
seu processo mais confiável e seguro, pois isso permite que os responsáveis tenham
uma visão projetada para o futuro, identificando, assim, algumas necessidades que
seus concorrentes ainda não viram e conseguindo uma vantagem competitiva.

60 SUMÁRIO
SUMÁRIO 61
UNIDADE 4 4 INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA
Você já ouviu falar de inteligência competitiva? Certamente você já ouviu falar, mas
talvez não em sua profundidade e sobre como ela pode auxiliar a empresa a de-
OBJETIVO senvolver estratégias inovadoras, permitindo uma vantagem competitiva. Também
como ela se desenvolveu e como esse processo, ainda tímido, está beneficiando as
Ao final desta organizações. Esse processo é recente e ainda não se veem algumas práticas dele pe-
unidade, las empresas, porém será relatado nesta unidade quais as vantagens de se fazer dele
esperamos uma ferramenta primordial para se antecipar às tendências de mercado, atrair mais
que você: clientes, ter produtos diferenciados e inovadores, que atendam melhor às necessida-
des do seu público-alvo.
Realmente, está se falando de uma inteligência que trará aos responsáveis pela orga-
nização uma melhor competitividade em seus produtos e serviços. Ainda mais nesse
> Definir o conceito momento em que as empresas vivem um processo de competitividade acirrada e
de inteligência que buscam reconhecimento por um diferencial. Pois bem, nesta unidade, será de-
competitiva. monstrado como entender essa ferramenta e aplicá-la, auxiliando os gestores de sua
organização a tomarem decisões mais assertivas e alcançarem melhores resultados.
> Descrever suas
características para
aplicá-las ao âmbito 4.1 DEFININDO INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
organizacional.
Este capítulo começa demonstrando a você que cada empresa possui a sua própria
> Debater e articular estratégia. É ela quem determina aonde quer chegar, traçando seus objetivos e me-
o desenvolvimento tas. Portanto, a inteligência competitiva, assim como o desenvolvimento do planeja-
desse processo e, mento estratégico, é mais uma ferramenta que vai auxiliar as empresas a atingirem
posteriormente, seus objetivos e ganharem vantagem competitiva.
avaliar sua
efetividade. Conforme os autores Maróstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), a inteligência
competitiva atua como um radar para a empresa, na identificação de ameaças e
oportunidades, na conquista de uma posição competitiva favorável.
A inteligência competitiva é um processo que permite que a empresa realize coleta

de informações sistemáticas da atividade de seus concorrentes e sobre as tendências

62 SUMÁRIO
SUMÁRIO 63
do ambiente de negócio, como ambiente financeiro, tecnológico, social, científico,

4.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS
mercadológico e regulatório. Tais informações vão auxiliar a empresa a compor suas
estratégias para ganhar mercado e obter vantagem competitiva.
ORGANIZAÇÕES
O objetivo de usar esse processo nas tomadas de decisões da empresa é que tais in-
Percebe-se algumas ações de inteligência competitiva nas empresas a partir da dé-
formações podem auxiliar o gestor a ter uma decisão mais assertiva e adequada com
cada de 1980, com o aumento da competitividade das empresas. Todas queriam se
as necessidades de mercado e com os objetivos organizacionais. Assim, permite que
destacar para ter notoriedade no mercado.
a empresa tenha riscos menores em suas ações.
Dessa forma, muitas empresas precisavam se reinventar e conhecer as informações
dos concorrentes, assim elas se antecipavam a decisões e conseguiam alguma van-
4.1.1 PAPEL E FUNÇÃO DO PROFISSIONAL NA
tagem sobre eles.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Com o objetivo de saber o que os concorrentes faziam, elas passam a monitorá-lo e
conseguir informações privilegiadas, dando início ao processo de inteligência com-
Como se trata de um processo de coleta de informações muito importantes para a
petitiva nas organizações.
organização, deve ser ético e também exige um profissional ético e com habilidades
de interpretar as informações colhidas.
De acordo com Maróstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), as empresas utilizaram-
-se de informações concorrenciais, tecnológicas, sociais, políticas e econômicas, que
Conforme os autores, esse profissional deve ter habilidade e capacidade de usar o
tivessem relevância, para a obtenção de vantagem competitiva.
conhecimento para buscar uma posição competitiva.
Os autores ainda enfatizam que a principal função da inteligência competitiva é dar

Assim, eles propõem que tais funções desse profissional sejam:
apoio aos gestores da organização para tomadas de decisões assertivas e estratégicas:
• identificar necessidade de informações;
• definir fontes de dados; A principal função da inteligência competitiva é dar suporte as decisões da
alta administração, com informações estratégicas sobre o ambiente externo,
• coletar informações; facilitando o funcionamento integrado das mais diversas áreas de inteligência
dentro da empresa. Esse processo ocorre de forma articulada, com visão sis-
• selecionar/filtrar; têmica, a fim de contribuir para o processo de aprendizagem organizacional,
por meio da disseminação da cultura estratégica e de inteligência (MARÓSTI-
CA, MARÓSTICA, CASTELO BRANCO, 2014, p. X).
• validar;
• armazenar e recuperar;
• adquirir e/ou desenvolver fontes de dados/informações;
• tratar;
• avaliar.

64 SUMÁRIO
SUMÁRIO 65
FIGURA 6 - O FLUXO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA • Planejamento e direção: ação desenvolvida pelos tomadores de decisão, con-
forme a estratégia da empresa e a necessidade de informações relevantes.
Inteligência competitiva e gestão • Coleta de informações: busca das informações relevantes dos concorrentes e
do conhecimento
ambiente do negócio.
• Análise e interpretação da informação: validação das informações obtidas.
• Geração da inteligência: desenvolvimento de estratégias para a tomada de

decisões.
Estratégia empresarial
• Disseminação da inteligência: passar para os responsáveis as estratégias de-
senvolvidas.
Gestão do conhecimento
• Avaliação: dos produtos e processos da inteligência competitiva.
Codificar, organizar, compartilhar, disseminar, proteger, inovar Também se faz importante o desenvolvimento de uma equipe competente com pro-
fissionais qualificados para que o processo seja eficiente para as estratégias organiza-
Inteligência competitiva cionais.
Coletar, processar e analisar, disseminar, proteger e usar A importância do papel do gestor também é de suma importância, pois é ele quem
vai direcionar e gerenciar o processo, que deve ser ético e repassado para as unida-
Fonte: MARÓSTICA; MARÓSTICA; CASTELO BRANCO, 2014, p. 53.

des, departamentos, entre outros.
A inteligência competitiva tem foco voltado para a competitividade, portanto quanto Essa atividade, conforme os autores, é considerada ainda muito recente no âmbi-
melhores forem as coletas de informações e suas análises, mais precisas serão as to- to organizacional. Tomando como referência o ambiente militar de espionagem, as
madas de decisões da empresa. empresas devem ter cuidado com a metodologia da coleta de dados, para que não
infrinjam aspectos legais.
4.3 COMO IMPLEMENTAR O PROCESSO NAS O processo de inteligência competitiva permite que a empresa tenha uma ação an-
tecipada das coisas que poderão acontecer e, também, mudar sua rota ou adaptar-se
ORGANIZAÇÕES
de forma mais assertiva, conforme o objetivo que pretende atingir.
De acordo com Maróstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), a implementação de Como o mercado é considerado por possuir consumidores prospects, ou seja, que
um programa de inteligência competitiva nas organizações só acontecerá caso exista ainda não são clientes, as empresas têm buscado estratégias que as beneficiem na
forte apoio da esfera mais alta da organização. São eles que definem o direciona- busca por esses possíveis clientes. Ter informações privilegiadas pode fazer com que
mento da empresa e tomam posição sobre o planejamento estratégico e decisões a empresa saia à frente do concorrente, tendo aí uma vantagem competitiva.
importantes a serem tomadas. Se por acaso não houver esse apoio, o processo de
Mas é de grande importância que essas informações sejam minuciosamente avalia-
inteligência competitiva não terá efetividade.
das e se, de fato, trarão vantagem competitiva para a empresa. Por isso, a necessidade
De acordo com os autores, o programa ou processo de inteligência competitiva pode de um profissional competente na área, caso contrário será apenas um desperdício
ser implementado da seguinte forma: de tempo.

66 SUMÁRIO
SUMÁRIO 67
A gestão do conhecimento vem auxiliar o processo de inteligência competitiva, no

4.4 ETAPAS DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA
sentido de receber, analisar e interpretar as informações obtidas na coleta de dados e
depois disseminá-las aos responsáveis pelo desenvolvimento das estratégias organi-
COMPETITIVA
zacionais da empresa. Assim, se não tiver uma equipe preparada para esse processo,
de nada vai adiantar coletar as informações, pois elas precisam ser analisadas e in- Conforme Marósstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), as etapas do processo de
terpretadas de forma correta, validando sua importância para a empresa, ou seja, se inteligência competitiva são seis:
terão algum significado para o desenvolvimento estratégico organizacional ou se são
simplesmente dados. • identificação das necessidades de inteligência;
• identificação das necessidades de informação;

FIGURA 7 - TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
• coleta e armazenamento das informações;
• análise das informações;

Inteligência competitiva
• disseminação de produtos de inteligência;
• avaliação do processo.
Transformando informações em inteligência
Veja a seguir o que significa cada um deles.
Planejamento estratégico
4.4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE

INTELIGÊNCIA
Gestão da informação Gestão do conhecimento
Esta é a primeira ação do processo de inteligência competitiva. Entender se a em-

presa tem necessidade de informações para compor seu planejamento estratégico e
Decisão estratégica
tomadas de decisões.
O profissional da informação no trabalho da inteligência
Nesse item, é necessário entender quais sãos as informações que a empresa precisa.
Isso deve ficar muito claro, pois, por ser o primeiro item do processo, todas as demais
Características etapas se desenvolverão a partir desta. Portanto, a necessidade de estarem bem cla-
ras as informações que realmente a empresa precisa.
Agilidade/velocidade
Criatividade
Conectividade De acordo com Maróstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), é possível identificar
Interatividade
Flexibilidade quatro classes diferentes de informação. São elas:
Competências e habilidades
• Dados: o insumo bruto (input), sinais que não foram processados, correlacio-
Visão estratégica, relação interpessoal nados, integrados, avaliados ou interpretados de qualquer forma.
ética e habilidade técnica
• Informação: os dados passam por um processamento para serem exibidos de
Fonte: MARÓSTICA; MARÓSTICA; CASTELO BRANCO, 2014, p. 56. forma inteligente e estruturados, para as pessoas que vão utilizá-los.

68 SUMÁRIO
SUMÁRIO 69
• Conhecimento: é a análise dos dados, interpretação, submetida a um proces- Aqui nessa etapa, a ação é mapear todas as fontes e as informações advindas delas.
so realizado por meio de avaliação dos dados, transformados em informações,
que então serão processadas, gerando conhecimento. As fontes devem ser selecionadas e analisadas conforme critérios importantes de
confiabilidade e credibilidade, qualidade, custo, acessibilidade, entre outros.
• Inteligência: utilizar a informação como oportunidade, ou seja, o conhecimen-
to contextualizado, relevante e útil, que permite auxiliar a tomada de decisão
de forma eficaz e eficiente. 4.4.3 COLETA E ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES
Nessa fase, a coleta de informações tem o papel de definir e organizar tudo que será
Dessa forma, segundo os mesmos autores, a Inteligência Competitiva (IC) pode ser com-
coletado, como as redes de coleta de informações tanto interna quanto externa, pa-
preendida como o processo com o apoio de tecnologia necessária para transformar:
péis e funções dos coletores.
• dados em informações; Os dados aqui coletados, conforme Maróstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), po-
• informações em conhecimento; dem ser divididos em primários (dados coletados no primeiro momento a serem
• conhecimento com a finalidade de auxiliar a tomada de decisões que sejam analisados) e secundários (já coletados, tabulados e arquivados, aguardando a possi-
mais lucrativas aos negócios da empresa, com menores riscos.
bilidade de utilização).
Ainda segundo os autores, podem ser fontes de dados secundários: Internet, livros,
jornais, revistas, relatórios, sistemas automatizados em ponto de venda, dados forne-
cidos pelo sistema de informação de marketing, bancos de dados de outras empre-
sas, dados de censos econômicos e populacionais, fundações, agências de marketing,
universidades, órgãos oficiais, associações de classe, auditorias, painéis feitos por ins-
Quando a Airbnb decidiu entrar no mercado, precisou de um bom tempo titutos de pesquisa, publicações especializadas, etc.
para construir bases sólidas. Para ter uma maior visibilidade por pare dos
clientes, foi analisar o comportamento do consumidor frente à compra de 4.4.4 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
seus produtos e serviços. Então percebeu que os clientes não alugam aparta-
mentos que não têm fotos bonitas. Sendo assim, investiu em tirar fotos lindas
de todos os apartamentos disponíveis para colocar no site (VANCE, 2016). O produto da inteligência analisando com acuidade os dados coletados das fontes
de informações definidas na etapa anterior.
O papel do analista nessa fase é muito importante, pois ele transforma tudo o que foi
coletado em informações estruturadas e inteligentes. Essas informações serão repas-
4.4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
sadas para os responsáveis pelo desenvolvimento das estratégias, portanto devem ser
INFORMAÇÃO
confiáveis e precisas.
Nessa etapa, o processo tem o objetivo de avaliar a empresa ou o segmento, identifi-

É importante enfatizar que essa fase é o ponto-chave de processo de inteligência
car possíveis dúvidas e esclarecê-las, conhecer os temas essenciais do negócio, orga-
competitiva, pois, segundo os autores, agrega valores importantes que auxiliam na
nizar em hierarquias e priorizar áreas.
tomada de decisão:

70 SUMÁRIO
SUMÁRIO 71
Essa fase agrega valor as informações coletadas, possibilitando a identificação

de inovações, tendências, ameaças, oportunidades, bem como novos cami-
nhos a serem seguidos pela empresa, subsidiando a tomada de decisão (MA-
RÓSTICA, MARÓSTICA, CASTELO BRANCO, 2014, p. X).
Em 2015, a Starbucks utilizou a ferramenta de inteligência competitiva, co-

4.4.5 DISSEMINAÇÃO DE PRODUTOS DE
locando o mapa de uma cidade chinesa de 2 milhões de habitantes que
INTELIGÊNCIA
já tem 80 localizações da rede. Ele moveu diversas camadas para visualizar
um mapa com o que influencia cada uma das lojas, a partir de dados, como
Nessa fase, deve-se desenvolver algumas atividades importantes. São elas: áreas de negócios, informações demográficas, volume de tráfego, disponi-
bilidade de transporte público. Com base nas informações, O’Hagan, CEO
• o envio das informações estratégicas às pessoas certas, responsáveis pela ela- da empresa, identificou um ponto em que três novas torres de escritórios
boração de estratégias; seriam inauguradas dentro de dois meses, representando uma localização
• orientar a aplicação das informações nas estratégias; com potencial promissor. Assim, guiou o processo de aprovação da abertura
• avaliar como foram os resultados obtidos. da nova loja com a corporação, seguindo normas para o lançamento do novo
empreendimento (VANCE, 2016).
Aqui realmente se faz uma síntese das análises e alguns pontos são considerados
primordiais, como é o caso da disseminação:
• utilização de relatórios, boletins para definição de mecanismos que atendam

às necessidades da empresa;
4.4.6 AVALIAÇÃO DO PROCESSO
• definição de uma linguagem clara e simples, para que todos entendam com
simplicidade e igualdade de compreensão da informação; De acordo com os autores Maróstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), a avaliação do
• definir qual a frequência que esses dados serão disponibilizados e enviados; processo ou feedback é mais um subprocesso do ciclo de inteligência competitiva. Nela
são identificados os resultados obtidos e o impacto do produto de inteligência para o
• uma boa análise vai gerar credibilidade e confiança para as pessoas que pre-
requisitante dos produtos de inteligência. Desenvolve-se conforme três aspectos.
cisam dela.
No primeiro, a avaliação do processo de inteligência competitiva deve se preocupar

com o desempenho de cada uma das fases que compõe seu processo, por exemplo,
se foi priorizado o melhor método de análise das informações.
Já no segundo, analisa se as fontes foram selecionadas conforme os critérios previa-

mente estabelecidos no processo, como sua confiabilidade, se é fidedigna, qualida-
de, custo, acessibilidade, relevância, abrangência, atualização, entre outros.
No terceiro aspecto, é a avaliação entre quem fornece os produtos de inteligência e

quem vai utilizá-lo, ou seja, se as informações produzidas e repassadas geram valor
na aplicabilidade do desenvolvimento das estratégias e tomadas de decisão.

72 SUMÁRIO
SUMÁRIO 73
Sendo assim, a avaliação do processo de inteligência competitiva tem como objetivo FIGURA 8 - INCREMENTO NA COMPETITIVIDADE
definir os instrumentos de avaliação, como pesquisas, questionários, qualidade das
informações, fontes, metodologia realizada, entre outros.
Gestão
Com base nessa avaliação, pode-se verificar se as metodologias utilizadas para a co-
leta de informações são eficientes e eficazes, ou seja, se realmente vão ao encontro
Incremento na
do propósito do processo, trazendo informações relevantes para sua aplicabilidade. Visão Inteligência competitiva
competitividade
Caso contrário, por meio dessa análise e avaliação, é possível mudar e adaptar proce-
dimentos, gerando resultados mais positivos para a empresa.
Pesquisa
Os principais produtos oferecidos na avaliação do processo, segundo os autores Ma-
róstica, Maróstica e Castelo Branco (2014), são:
Fonte: MARÓSTICA; MARÓSTICA; CASTELO BRANCO, 2014, p. 63.
• definição da matriz de inteligência;
• definição de produtos de inteligência;
• definição de processos de coleta e análise de informações;
• definição de processos de disseminação e avaliação;
• definição de atendimento a solicitações.
Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas no processo de inte-

4.5 AÇÕES DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
ligência competitiva: análise de cenários, modelo das cinco forças de Porter;
matriz SWOT, entre outras, que serão estudadas nas próximas unidades.
Nesse capítulo, será analisado como as ações baseadas em inteligência competitiva
podem aumentar a competitividade da empresa.
Com ações baseadas em informações importantes, o processo de inteligência com-

petitiva pode auxiliar a empresa a:
• acompanhar o mercado/segmento e seus concorrentes; CONCLUSÃO

• descobrir concorrentes novos ou concorrentes potenciais;
Toda empresa deseja alcançar melhores resultados, ter uma vasta carteira de clientes
• analisar as estratégias desses concorrentes;
e ser reconhecida pelo seu público por seu diferencial. Mas o que fazer para conseguir
• antecipar suas estratégias e tomadas de decisões; tudo isso? Existem muitas ferramentas que podem auxiliar os donos de empresa e
• avaliar e antecipar as possíveis mudanças no mercado; seus gestores a atingirem seus objetivos e grandes resultados. E no desespero da luta
da concorrência acirrada, muitas empresas acabam improvisando e agindo de forma
Tudo acima pode acontecer, mas, para isso, as informações devem chegar antes para inadequada e amadora. Uma das ferramentas que podem auxiliar as empresas a
as pessoas certas, para que elas tenham vantagem competitiva. atingirem o que tanto desejam é a inteligência competitiva.

74 SUMÁRIO
SUMÁRIO 75
O que falar sobre inteligência competitiva? Podemos falar que ela é um processo ain-
da tímido dentro das organizações, mas que quando usado com eficiência pode tra- UNIDADE 5
zer bons resultados. Quantas empresas podem ter o destaque que elas tanto almejam
ao utilizar esse processo? Ele permite o processo de informações e variáveis que fazem
com que a empresa antecipe suas estratégias diante das necessidades de mercado.
As empresas que utilizam essa ferramenta com certeza estão mais bem prepara-
das. Elas podem obter dados para várias finalidades, como dados que digam sobre
o comportamento do cliente referente à compra do produto de sua empresa, suas
OBJETIVO
necessidades. Ao final desta
Podem tentar entender o comportamento do concorrente no mercado, como eles
unidade,
se comportam no mercado, quais suas estratégias para buscar clientes, desenvolver
esperamos
produtos, treinar seus colaboradores. que possa:
Com essas informações, ela acaba desenvolvendo estratégias que a beneficie no mer-
cado. Com as informações de comportamento do consumidor, as empresas podem
desenvolver novos produtos e serviços que atendam às suas necessidades e, até mes-
> Definir e descrever as
mo com o uso do marketing, criar a necessidade para os seus consumidores, inovan-
etapas do processo de
do ou criando um produto ou serviço. Podem obter informações importantes de lu-
gares em que elas pretendem se instalar, como hábitos, costumes, comportamentos,
economia, política, entre outros.
> Demonstrar se cada etapa
É possível também utilizar ferramentas que auxiliem no processo de inteligência está alinhada com o
competitiva, como matriz SWOT, as 5 forças de Portes e análises de cenários, que se- propósito da empresa.
rão vistos nas próximas unidades.
> Analisar a eficácia do

processo e, caso necessário,
reformular as estratégias
voltando a etapas anteriores.
> Coordenar as etapas do

planejamento e avaliar
e validar os resultados
alcançados com a aplicação
das estratégias propostas.

76 SUMÁRIO
SUMÁRIO 77
5 PLANEJAMENTO 5.1 DIRECIONAMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO:
METODOLOGIA, ETAPAS E Toda empresa precisa ser competitiva, para isso que ela existe. Ela precisa ter diferen-
ciais que são chamados de vantagem competitiva. Assim, para que seja uma empre-
FORMULAÇÃO sa de sucesso, deve planejar como alcançar seus objetivos e metas. De certa forma,
deve ter um processo, com passo a passo definido, que a direcione como chegar ao
seu propósito. Esse processo deve estar totalmente alinhado com a sua missão, visão
A forma como a empresa estrutura suas práticas nem sempre leva à obtenção de
e valores.
resultados positivos e atingimento de suas metas, muito menos à superação de suas
expectativas como empresa. Pesquisas revelam que 61% das grandes empresas co- Este é o primeiro passo: perceber a necessidade de usar uma metodologia importan-
locam em prática de forma correta o processo de planejamento estratégico. Elas até te e integrada com a sua identidade.
conhecem o processo, porém não conhecem a fundo suas especificidades e funcio-
nalidades. Falam de um planejamento de forma abrangente, como se fosse algo ób- Conforme Oliveira (2018), antes da explicitação da metodologia do planejamento
vio, mas no fundo não conhecem o processo no detalhe, nem imaginam o quanto ele estratégico, deve-se estabelecer o que a empresa espera conquistar com a sua utiliza-
pode otimizar suas ações, proporcionando atingimento de metas e objetivos, além ção. De acordo com o autor, ao utilizar o planejamento estratégico, a empresa espera:
de trazer grandes resultados alinhados às expectativas da empresa.
a. Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes: trata-se da diferenciação da em-
O sonho de toda empresa é ser sustentável e reconhecida no mercado por seus di- presa, ou seja, características positivas controláveis que podem lhe proporcionar
ferenciais, ser a preferida na escolha de produtos e serviços, ter uma grande carteira uma vantagem competitiva, como um bom atendimento, boa localização, en-
de clientes e lucratividade. Se as empresas passarem a utilizar o planejamento estra- trega rápida, serviço de garantia estendida, pós-venda, entre outros. Assim, ela
tégico de forma correta e organizada, conseguirão realizar esse sonho e outros mais pode explorar ainda mais essas características, de modo que possa ser reconhe-
que possam ter. cida por elas.
b. Conhecer e eliminar qualquer ponto fraco que venha a apresentar e que lhe
O planejamento estratégico é um processo dinâmico, flexível e exclusivo, ou seja,
proporcione uma desvantagem competitiva: pode-se citar aqui um atendimen-
cada empresa tem o seu. Cada empresa define suas estratégias, tomadas de deci-
to ruim, demorado, um produto que não entrega o que ele promete, embala-
sões, planos de ações, delegação das responsabilidades dos envolvidos no processo. É
gens sem qualidade, entre outros.
perfeitamente adaptável às expectativas da empresa, desde que todos saibam quais
são elas. c. Conhecer e usufruir das oportunidades externas, que podem ser aproveitadas
a seu favor: pode ser o caso de a empresa escutar de um cliente queixas do
produto do concorrente ou do atendimento. A empresa pode pensar em es-
tratégias que a valorize frente ao seu concorrente, como ter um atendimento
personalizado, um produto de mais qualidade, que tenha mais características,
entre outros.

78 SUMÁRIO
SUMÁRIO 79
d. Conhecer e evitar as ameaças externas: conforme aparece uma nova empresa

que atue no mesmo segmento ou que tenha um produto substituto, ou seja,
um produto novo, em que os consumidores passam a dar preferência de uso e
abandonam aquele que já compravam na empresa.
e. Ter um bom plano de trabalho com objetivos pré-estabelecidos: Oliveira (2018) ainda ressalta que o planejamento estratégico possui quatro
• as premissas básicas que devem ser consideradas no processo de planeja- aspectos de atuação:
mento estratégico (ética, uniformidade, organização, reponsabilidade, missão,
• o que a empresa pode fazer em termos do ambiente externo, no qual
visão valores, etc.);
estão os fatores não controláveis pela empresa;
• as expectativas de situações almejadas pela empresa (resultados esperados);
• o que a empresa é capaz de fazer em termos de conhecimento, ca-
• os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa para
pacidade e competência;
alcançar os resultados esperados (alternativas caso a empresa enfrente obstá-
• o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as
culos para atingir seus objetivos);
expectativas pessoais e das equipes;
• o que, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por que e onde de-
• o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
vem ser realizados os planos de ação (responsabilidades de cada um envolvi-
do no processo);
• como e onde alocar os recursos – atuais e futuros – da empresa (investimentos,

entre outros).
f. Ainda conforme Oliveira (2018), o resultado do planejamento estratégico deverá 5.2 BOMBRIL - INTELIGÊNCIA DE EMBALAGEM
apresentar: APLICADA À LINHA MON BIJOU: CASES DE
• direcionamento dos esforços para os resultados comuns, que sejam do inte- SUCESSO
resse de todos os envolvidos no processo estratégico da empresa;
• consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, dos valo- Ter uma estratégia central para o programa, que faça com que todas as ações se di-
res, da missão, dos propósitos, das estratégias, das políticas, da postura estra- rijam a um único objetivo, integrando-se ao esforço para alcançá-lo, é a essência do
tégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, programa de inteligência de embalagem. A partir do entendimento de que a marca
das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a Mon Bijou é vista pelos consumidores como “opaca”, enquanto seu concorrente é
elaboração do programa de atividades das várias unidades ou áreas que inte- considerado forte e ativo, em termos de personalidade, ficou clara a necessidade de
gram a estrutura organizacional; uma ação intensiva para surpreender o consumidor. Era importante apresentar Mon
• estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que Bijou de forma diferenciada e mostrar a capacidade da marca de agir ofensivamente,
permita à empresa trabalhar, levando em conta as prioridades estabelecidas superando seu concorrente. Mas, diante de todas as informações, pesquisas, estudos
e as exceções justificadas. e reflexão, o grupo de alunos chegou ao consenso de recomendar que as embalagens
de Mon Bijou, redesenhadas recentemente, não fossem mudadas. O caminho sugeri-
do pelo grupo foi a criação de um produto na categoria com embalagem inovadora e
um conjunto de ações que utilizavam a embalagem como ferramenta de marketing,
veículo de comunicação e elo com a Internet, para gerar um novo posicionamento

80 SUMÁRIO
SUMÁRIO 81
para a marca Mon Bijou. A estratégia propôs o lançamento do Mon Bijou Premium 5.3.1 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
como forma de “puxar” a marca para cima, posicionando esse novo produto como
pioneiro de uma nova categoria, os “cosméticos para roupas”. Com isso, a linha tradi-
cional seria elevada encostando mais no líder, enquanto se distancia dos concorren- De acordo com Oliveira (2018), as fases básicas para a implementação de um plane-
tes de baixo custo (ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING, 2008). jamento estratégico podem ser as seguintes:
Fase I: diagnóstico estratégico.

5.2.1 ANÁLISE DO ESTUDO
Fase II: missão da empresa.
De acordo com o estudo acima, é possível identificar que, primeiramente, a empresa Fase III: instrumentos prescritivos e quantitativos.
realizou um diagnóstico em que verificou a falta da visibilidade para o produto recen-
temente lançado. Além disso, quando comparado ao produto do concorrente, sua Fase IV: controle e avaliação.
marca era vista como opaca. Fases do planejamento estratégico
Assim, conseguiu desenvolver uma estratégia para mudar a percepção de valor da

marca e melhorar a aceitação do produto. Diagnóstico Missão da
estratégico empresa
5.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FORMULAÇÃO,

IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
Instrumentos
Controle e
prescritivos e
Foi estudado na aula anterior a importância do planejamento estratégico para a or- avaliação
quantitativos
ganização e como ele pode ser uma ferramenta útil para se atenderem os objetivos
propostos. Fonte: OLIVEIRA, 2018.
É claro que ele demanda algumas características e comportamentos importantes

dos gestores, como organização, responsabilidade e visão crítica. Mas também se 5.3.2 FASE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
sabe que não é uma ferramenta complexa e que, se bem administrada, ajudará na
obtenção de grandes resultados.
Essa primeira fase, chamada de diagnóstico da empresa, é subdividida em cinco:
A metodologia, quando bem organizada, promove resultados positivos e de acordo
com a expectativa da empresa. Dessa forma, neste capítulo, serão apresentadas as • Identificação da visão: aonde a empresa pretende chegar, seu horizonte.
fases e as etapas do planejamento estratégico. Alguns autores possuem uma visão • Identificação dos valores: posturas éticas, crenças, costumes que determinam
diferente das etapas do planejamento estratégico. Então serão abordados aqui os a personalidade da empresa.
que mais complementam o processo. • Análise externa: olhar para fora da empresa e verificar oportunidades e amea-
ças que possam afetar a sua estratégia.

82 SUMÁRIO
SUMÁRIO 83
• Análise interna: olhar para dentro da empresa e analisar pontos fortes e fra- 5.3.4.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
cos. Os pontos fortes podem se transformar em um diferencial competitivo e,
consequentemente, uma vantagem competitiva, já os pontos fracos devem
ser eliminados. Nessa subfase, será verificada a necessidade de estabelecer o que deve ser feito pela
empresa para que obtenha seus resultados, que devem estar alinhados com a sua
• Análise dos concorrentes: corresponde à análise externa, mas com foco no
missão, postura estratégica e todos os outros itens vistos anteriormente. Em outras
concorrente, em suas estratégias, produtos e serviços.
palavras, um alinhamento de pensamento e atitudes com o conceito já proposto.
Para realizar essa subfase, o autor apresenta três etapas.
5.3.3 FASE DA MISSÃO DA EMPRESA
a. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: alvo, desafios a enfrentar,
como chegar.
A segunda fase é denominada missão da empresa. Oliveira (2018) também divide
essa fase em cinco: b. Estabelecimento de estratégias, políticas e diretrizes: o que fazer, orientações
para a tomada de decisão, como delegação das responsabilidades e escolha da
• Estabelecimento da missão da empresa: é a determinação do motivo central estratégia.
da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa aten-
c. Estabelecimento dos projetos e planos de ação: responsabilidades, prazos, in-
de” com seus produtos e serviços. Qual a razão da sua existência.
clusão de áreas afins.
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: o que ela pretende fazer
no atual momento e em momentos futuros.
5.3.4.2 INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS
• Estruturação e debate de cenários: representam situações, critérios e medi-
das para a preparação do futuro da empresa, que serão vistos na próxima aula.
Essa segunda subfase propõe a análise dos recursos necessários e quais as expectati-
• Estabelecimento da postura estratégica: define qual a postura da empresa
vas de retorno da empresa, no que se refere ao alcance dos objetivos, desafios e me-
para atingir seus resultados.
tas. Também se analisam aqui as projeções econômico-financeiras do projeto, suas
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: macroestratégias viabilidades para que o projeto seja colocado em prática (programas, planos de ação
correspondem às grandes ações que a empresa deverá tomar para conseguir e atividades previstas), assim como o retorno proporcionado.
vantagem competitiva ou diferencial de mercado. As macropolíticas são gran-
des orientações que trarão sustentação às decisões estratégicas. Essa fase é de extrema importância. Segundo Oliveira (2018), nessa fase deve ser con-
siderada a unificação do planejamento estratégico com o operacional, em que os
dois devem estar bem alinhados (receitas, investimentos, informações, entre outros).
5.3.4 FASE DOS INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E

QUANTITATIVOS 5.3.5 FASE DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
De acordo com Oliveira (2018), nessa fase as questões básicas são o estabelecimento Essa fase valida as estratégias do planejamento estratégico, ou seja, como a empresa
de “aonde se quer chegar” e de “como chegar à situação que se deseja”. Essa fase foi está indo? As estratégias estão alinhadas com suas expectativas e objetivos?
dividida em duas subfases interligadas, apresentadas a seguir.

84 SUMÁRIO
SUMÁRIO 85
Avalia-se nessa fase o processo, como análises dos indicadores estabelecidos, avalia- Os autores Fischmann e Almeida (2018) defendem que o planejamento estratégico
ção de desempenho dos profissionais envolvidos, tomada de decisões, correção da deve seguir etapas para que fique mais fácil sua compreensão e que faça sentido a
estratégia, entre outros. sua execução. Essa sequência de etapas, segundo eles, não é somente do plano es-
tratégico, pois envolve a implementação e acompanhamento do plano. Sabe-se que
Embora esta seja a fase final, é importante que seja aplicada em todas as demais fa- precisarão ter seu reinício, mostrando que a atividade de planejamento é contínua
ses, evitando retrabalhos e permitindo a correção das ações e decisões antes mesmo
do final do planejamento estratégico. FIGURA 9 - ETAPAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAÇÃO
E ACOMPANHAMENTO
Orientação Diagnóstico Direcionamento Quantificação dos Finalização

Estratégico Objetivos
Estratégia
Missão Vigente
Um levantamento feito com 120 empresas de médio e grande porte das re-
giões Sul e Sudeste mostra que, embora 96% dos gestores afirmem que pla- Campo de
Atuação
Vocação Estratégias Projeções Ações
nejamento estratégico é muito importante para o sucesso de um negócio,
61% das empresas não trabalham orientadas por um plano do tipo. Entre as Análise
Ambiental
Objetivos Metas Sumário do PE
empresas – dos setores de serviços, indústria e comércio – que afirmaram se- Visão
guir um planejamento estratégico, 73% não têm formas de acompanhar ou Aspectos

Internos
ainda implementar as diretrizes. Os dados são da consultoria 5A Company. Valores
Na avaliação da consultoria, isso demonstra a falta de maturidade das em-

presas no Brasil (PEROSA, 2015). Para que serve a Conscientização das Propósito de Viabilidade dos Resumo do Plano
organização? oportunidades e direção que a objetivos traçados Estratégico em um
ameaças, e dos organização deverá documento curto e
pontos fortes e seguir objetivo
fracos, para o
cumprimento da
missão
5.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fonte: FISCHMANN; ALMEIDA, 2018.
O que se viu até agora foram as fases do planejamento estratégico e explicação do

• Orientação: deve ser desenvolvida para responder à seguinte questão: “Para
desenvolvimento de cada fase para que ele possa ser encaixado dentro das etapas
que serve a organização?”. Assim, nessa etapa devem ser desenvolvidos mis-
do processo. Agora serão apresentadas as etapas, ou seja, passo a passo para se apli-
são, visão, valores e objetivo.
carem as fases desenvolvidas acima. Por exemplo, a ordem de cada etapa. Também
• Diagnóstico: deve ser elaborada para identificar as oportunidades e ameaças
será verificado que cada etapa tem uma fase a ser seguida, para que ela possa ser
e reconhecer os pontos fortes e fracos da empresa. Como diagnóstico, avalia a
concluída e passada para a próxima etapa.
estratégia vigente da empresa, qual o seu campo de atuação, análise do am-
Assim, serão identificadas algumas fases estudadas no capítulo anterior, formulação biente em que está inserida e aspectos internos.
do planejamento estratégico, dentro do processo de implementação do planeja- • Direcionamento estratégico: analisa o propósito de direção que a empresa
mento que será visto a seguir. deverá seguir, como as estratégias e objetivos organizacionais.

86 SUMÁRIO
SUMÁRIO 87
• Quantificação dos objetivos: verifica-se a viabilidade dos objetivos traçados • Divulgação: é importante transmitir às pessoas que estarão envolvidas no pro-
por meio de projeções e metas. cesso qual sua responsabilidade e o que têm de fazer.
• Finalização: documenta-se um resumo do planejamento estratégico, incluin- • Preparação e organização: composta por treinamento das pessoas que atua-
do, por exemplo, as ações que serão tomadas, colocadas em prática. rão e executarão as estratégias propostas, desenvolvimento do plano de incen-
tivos, alinhamento de toda estrutura organizacional, como responsabilidades
De acordo com Fischmann e Almeida (2018), essas etapas do planejamento estra- e tarefas, e desenvolvimento de um sistema de informações, para que tudo
tégico se referem ao processo de implementação e acompanhamento, auxiliando a possa ser registrado e consultado quando necessário.
empresa primeiramente a definir seu propósito e depois traçando meios de atingi-lo. • Integração com o plano tático: as ideias do plano estratégico devem estar ali-
nhadas com o orçamento da organização; também deve haver integração das
Ainda conforme os autores, implementação é o processo que coloca em prática o plano,
decisões administrativas e operacionais com as estratégicas.
ou seja, fazer acontecer o que foi pensado durante o planejamento. É muito importante
• Acompanhamento: é preciso acompanhar a implementação para verificar se
que toda a organização esteja capacitada para entender a estratégia desenvolvida.
o que foi proposto no planejamento estratégico está sendo aplicado. Caso isso
Os autores definem essa fase como administração estratégica, que envolve planejar, não seja possível, é necessário reavaliar a estratégia, ou seja, fazer um replane-
organizar, dirigir e controlar as atividades no nível estratégico. Na implementação, jamento.
organiza-se o plano por meio da estruturação da empresa, possibilitando que as de-
cisões estratégicas sejam tomadas adequadamente com treinamento, direção e con-
trole (FISCHMANN; ALMEIDA, 2018). Ainda conforme os autores Fichmann e Almeida (2018), o horizonte de um plano
estratégico costuma ser para a maioria das atividades de vários anos, mas isso não
Durante a formulação da estratégia, é importante que se realize o seguinte processo: implica que esse plano não possa ser refeito todos os anos. Deve-se enxergar longe
para agir corretamente no curto prazo:
FIGURA 10 - ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FORMULAÇÃO
É como uma viagem de férias. Você sai de São Paulo imaginando ir até Sal-
Divulgação Preparação da Integração com Acompanhamento vador, com determinadas paradas. No primeiro dia, vai até o Rio de Janeiro;
Organização o Plano Tático chegando lá, não encontra um hotel e é forçado a dormir em Niterói. No dia
seguinte, você pondera sobre a falta de hotéis nas férias e lembra de um ami-
go que tem casa em Cabo Frio e lhe convidou para passar uns dias com ele.
Assim, muda seu objetivo de ir até Salvador para ir somente até Vitória e pas-
Treinamento sar alguns dias na casa do amigo (FISCHMANN; ALMEIDA, 2018, p. X).
Avaliar e controlar
Refletir no
a implementação
Orçamento as
para assegurar o
Transmitir às Plano de ideias do Plano
cumprimento da
Incentivos Estratégico
pessoas de estratégia No exemplo citado pelos autores, o plano de viagem foi refeito devido a algumas va-
decisão da establecida
organização o que
se espera na sua riáveis encontradas.
Alinhamento da
alçada de atuação
Estrutura Integrar as
Organizacional decisões
Se não for possível
administrativas e
o cumprimento, Analisando as etapas, pode-se perceber que, na primeira etapa, o foco está voltado
operacionais com
revisar a estratégia
as estratégicas
Desenvolvimento
(replanejamento) para o que serve a empresa, ou seja, a definição de missão, valores, visão e objetivos.
de Sistemas de
informações
Na segunda, seria uma análise de como caminha a empresa, suas estratégias, o que
está dando certo, o que está dando errado, analisando os seus pontos fortes e fracos,
Fonte: FISCHMANN; ALMEIDA, 2018. como também oportunidades e ameaças.

88 SUMÁRIO
SUMÁRIO 89
Já na terceira, é importante entender o propósito de direção da organização, como Se as empresas querem tanto esse diferencial, elas podem contar com uma ferra-
estratégias e objetivos. menta importante que as ajudem a atingir seus objetivos, pois toda empresa quer
aumentar sua participação de mercado, ter clientes que a admire e recompre seus
É importante perceber que, para a realização das três primeiras etapas, é primordial produtos/serviços e, assim, ter lucratividade.
que se realize primeiramente o levantamento de informações para compor o diag-
nóstico. É como ir ao médico com alguma queixa, antes de dar o diagnóstico, ele fará A ferramenta apresentada nesta unidade trouxe minuciosamente o desenvolvimen-
uma série de perguntas e pedirá uma série de exames. to de cada fase, que é chamada de formulação do planejamento estratégico, depois
a implementação, ou seja, as etapas, passo a passo para conduzi-lo na prática.
Fischmann e Almeida (2018) orientam que o planejamento estratégico deve estar
elaborado para “servir” a organização, portanto, se chegar à fase de finalização do Ter vontade de chegar ao objetivo é só um começo, mas não é tudo e, muitas vezes,
plano e, segundo a análise, houver necessidade de rever alguma etapa, é interessante as empresas não sabem o que fazer para atingi-lo. Assim, faz-se importante o uso de
que se volte às etapas anteriores. uma metodologia organizada e eficaz que auxilie a empresa a atingir seus objetivos,
alcançar suas metas, atrair clientes, obter vantagem competitiva, ter lucratividade,
O que se pede também é que o plano tenha uma data rígida para ser colocado em fidelidade de clientes, bons processos, bons produtos e serviços, entre outros.
prática, junto com um cronograma, para que o mesmo não fique solto e sem funcio-
Nessa turbulência de informações de comportamento de clientes, concorrentes e
nalidade, perdendo a sua importância.
mercados, a empresa acaba não desenvolvendo de forma sustentável suas estraté-
No cronograma é possível definir as datas, a descrição das tarefas e os responsáveis gias e, muitas vezes, reage de forma a “apagar incêndios”. Muitas empresas não reali-
por cada uma delas, bem como um coordenador para o planejamento estratégico, zam um processo de planejamento estratégico eficiente. Faltam pessoas capacitadas
que ficará responsável por fazer a gestão da equipe e colocar as estratégias em prá- que saibam avaliar as informações e tomar ações importantes. Cabe à etapa de ava-
tica. Isso consiste basicamente em dividir o trabalho entre as áreas, acompanhar de liação do processo verificar se tudo está alinhado, tanto a parte estratégica do plane-
forma crítica a realização das tarefas e realizar os trabalhos que não são próprios de jamento quanto a parte operacional, e corrigi-las caso haja necessidade, adaptando
sempre às expectativas da empresa. Só assim perceberá onde está errando e poderá
nenhuma área (FICHMANN; ALMEIDA, 2018).
corrigir seus erros.
CONCLUSÃO
Uma empresa sem definição de seu plano de ação segue à deriva tomando atitudes
impensadas e colhendo frustração, na maioria das vezes.
O planejamento estratégico vem ao encontro da necessidade dessas empresas que

O que as organizações mais precisam diante de um cenário competitivo é de ter se veem nessa situação. Ensinando-as a se organizarem, definirem sua missão, visão,
uma vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva se dá pela percepção de valores, alinharem seus objetivos, capacitarem e responsabilizarem os atuantes no
valor que o cliente gera em torno da empresa. Muitas vezes uma empresa tem mais planejamento e, assim, a cada passo, atingirem uma meta.
de uma vantagem competitiva, e os clientes a reconhecem por esses pontos-chave,
pode-se dizer, fortes. Mas as empresas que possuem uma desvantagem competi- As estratégias também devem estar claras para todos da organização, para que haja
entendimento e sincronia na formulação do planejamento estratégico e aplicação
tiva também são reconhecidas facilmente. Basta a sua empresa atender mal a um
das decisões tomadas.
cliente, realizar uma cobrança indevida, não ter produtos com qualidade, para que os
clientes logo apontem os pontos negativos ou fracos da sua empresa.

90 SUMÁRIO
SUMÁRIO 91
Não se trata de um processo engessado, ou melhor, estático, mas as etapas são im-
portantes para a orientação das ações e tomada de decisões de seus dirigentes e UNIDADE 6
responsáveis, formulando um plano de ação conforme os objetivos organizacionais.
É importante destacar o papel de um coordenador no processo para orientar a equi-
pe e também se certificar que as estratégias estão sendo elaboradas de forma corre-
ta, garantindo e validando a execução das atividades.
Todo processo envolve a formulação do planejamento estratégico, implementação e

validação. É um processo dinâmico e flexível, pois permite a reformulação de estra-
OBJETIVO
tégias que não deram certo e retorno a fases anteriores para refazer processos mais Ao final desta
assertivos
unidade,
Sendo assim, o planejamento estratégico é uma ferramenta que tem tudo para dar esperamos
certo se colocada em prática de forma organizada, com pessoas capacitadas. Desde que possa:
que todas as fases e etapas tenham sido elaboradas eficazmente, auxiliará as empre-
sas a atingirem seus objetivos.
> Apontar e descrever as

estratégias apresentadas.
> Demonstrar a efetividade

da sua utilização para o
> Analisar os resultados,

organizar e avaliar
informações obtidas pelas
estratégias.

92 SUMÁRIO
SUMÁRIO 93
bilitando ao administrador melhor preparo para a elaboração de suas estratégias e

6 ANÁLISE DE CENÁRIOS, dando ao planejamento estratégico mais confiança e solidez.
MODELO SWOT, MODELO De acordo com Pasquale (2006), o administrador, em sua ânsia para ficar mais bem
PORTER E BALANCED SCORE preparado para enfrentar as incertezas e as instabilidades ambientais cada vez mais
frequentes, que influenciam os negócios, vem se utilizando de múltiplos cenários, o
CARD (BSC). que lhe permite uma melhor avaliação dos possíveis acontecimentos.
Os cenários permitem ao administrador analisar as oportunidades e ameaças que o

ambiente poderá lhe proporcionar e, com base nessa informação, vai definir qual a
As empresas têm necessidades de sobrevivência e lucratividade. Uma empresa bem
melhor estratégia a ser empregada.
administrada pode envolver seus processos internos para esse foco. Sabe-se que as
informações privilegiadas podem dar à empresa uma vantagem competitiva, na me-
Pode-se entender, então, que cenários estão relacionados a eventos futuros. Esses
dida em que ela saia na frente de seus concorrentes por meio do desenvolvimento
eventos são caracterizados como acontecimentos possíveis no desenvolvimento so-
de estratégias que consigam captar e reter mais clientes. Dessa forma, as ferramentas
ciais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, legais, ecológicos e tecnológicos.
aqui apresentadas não possuem a pretensão de solucionarem sozinhas os proble-
mas das empresas, mas sim identificar os obstáculos e, assim, trabalhar uma estraté- Um exemplo que se pode colocar é referente à tecnologia. As empresas que vendem
gia para vencê-los. Com a análise de cenários, é possível fazer uma avaliação do am- seus produtos e serviços estão mais preocupadas em se aproximar e entender a ne-
biente em que a empresa está inserida e como ele afeta sua administração. No caso cessidade do cliente, promovendo a ele mais conforto e comodidade na aquisição
da análise SWOT, a empresa terá acesso a visões interna e externa do seu negócio de um produto e serviço. A sociedade também vem demandando esse comporta-
e desenvolverá habilidades para minimizar pontos fracos, evidenciar pontos fortes, mento, principalmente nas grandes cidades. Sendo assim, as empresas passaram a
aproveitar as oportunidades e administrar as ameaças. No caso das cinco forças de desenvolver e-commerce e m-commerce (aplicativos) para facilitar a venda de seus
Porter, uma análise macro do ambiente e dos fatores que interferem na estratégia da produtos, dando mais opções ao cliente, além da loja física.
empresa. Por meio do BSC, mensurar e avaliar os resultados financeiros das estraté-
gias aplicadas. Bombril acaba de lançar seu e-commerce B2B, dedicado exclusivamente aos varejis-
tas, e mira no aumento de níveis de atendimento e de distribuição dos produtos para
Assim, essas ferramentas podem dar um apoio maior para o desenvolvimento do crescer.
planejamento estratégico, permitindo que a empresa tenha mais direcionamento,
assertividade e segurança na tomada de suas decisões. Rafael Mattos, gerente de trade marketing nacional da Bombril, explica que as van-
tagens do comprabombril.com.br. Segundo ele, elas vão da facilidade de acesso ao
portfólio de produtos, que passa a ser on-line e atualizado em tempo real, até a área
6.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS de cobertura que se torna maior e mais eficiente. Permite ao varejista, por exemplo,
realizar a reposição de seu estoque com mais agilidade e, consequentemente, gerar
Estudou-se até aqui o que é planejamento estratégico, sua formulação, implementa- um incremento do mix de produtos e faturamento da marca. “Nossa expectativa é
ção e controle, além das técnicas que auxiliam na sua efetividade e eficácia. apoiar nossos distribuidores parceiros incrementando ao menos 30% das vendas do
portfólio Bombril em suas regiões de atuação”, prevê Mattos.
Assim, será apresentada uma outra técnica importante, chamada cenários. Essa téc-
nica é utilizada como elementos que auxiliam a empresa a visualizar o futuro, possi-

94 SUMÁRIO
SUMÁRIO 95
A Infracommerce é a responsável pelo desenvolvimento, implementação e opera-

6.2 ANÁLISE AMBIENTAL
ção da plataforma. Na avaliação de Luiz Pavão, CRO da Infracommerce, isso reforça
a companhia como uma das líderes do setor de higiene e limpeza no Brasil. “Assim
como o perfil do consumidor final se transformou graças à inovação digital, as rela- Os cenários utilizados para a análise dos ambientes empresariais são:
ções comerciais e de negócios também estão em constante mudança. Percebê-las
a tempo é o que coloca a Bombril à frente de seus concorrentes”, aponta o executivo MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE
(E-COMMERCE BRASIL, 2019).
6.1.1 REGRAS BÁSICAS PARA A ELABORAÇÃO DE 6.2.1 MACROAMBIENTE

CENÁRIOS
O macroambiente é dividido e segmentos que apresentam características parecidas.
Porém, são variáveis interligadas, conforme quadro a seguir:
De acordo com Pasquale (2006), existem algumas regras básicas para se elaborar os
cenários a seguir: QUADRO 5 - VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE
• reunir o maior número de informações sobre o ambiente futuro do negócio VARIÁVEIS EXEMPLOS
em análise;
• avaliar todas as diferentes possibilidades a respeito do negócio e do ambiente; Crescimento do PIB

• controlar e analisar áreas ambientais e de interesses da empresa;
Balança comercial
• considerar todas as incertezas, tornando os conceitos básicos explícitos e ge-
Taxa de inflação e taxa de juros
rando alternativas; Econômicas
Estabilidade monetária
• sistematizar todas as informações para que possam ser analisadas, avaliadas e
interpretadas sempre que necessário; Mercado de capitais
• considerar conceitos, percepções e pontos de vista com respeito à decisão e Distribuição de renda
análise;
• identificar situações preocupantes do presente e do futuro;
• evitar levar em conta tendências isoladas, informações apenas quantificáveis e

Estrutura socioeconômica
dados apenas econômicos;
Condições de vida
• examinar alternativas estratégicas dos concorrentes;
• elaborar planos e estratégias flexíveis à luz das incertezas. Sociais Estilo de vida
Sistema de valores
Estrutura política – ideologia

96 SUMÁRIO
SUMÁRIO 97
No macroambiente, conforme Pasquale (2006), ainda se deve analisar os concorren-

VARIÁVEIS EXEMPLOS
tes e obter as seguintes informações:
Níveis de escolaridade
• Quem são?
Grau de alfabetização
• Como concorrem?
Culturais Características da orientação educacional
• Quem pode entrar no mercado?
Estrutura do sistema educacional
• Quem pode ser eliminado no mercado?
Veículos de comunicação Para os novos concorrentes, segundo o autor, é importante saber:
Densidade populacional
• Já atendem a algum grupo de consumidores?
Mobilidade populacional
Demográficas • Já atendem a alguma necessidade dos consumidores?
Taxa de crescimento demográfico
• Já operam em integração (vertical/horizontal)?
Composição da população • Estão entrando por diversificação?
Fatores de poder • Qual a sua estratégia?
Partidos políticos
• Qual o seu desempenho?
Sindicatos • Quais seus pontos fortes e fracos?
Instituições religiosas • Quais ações podem ser esperadas que eles tomem no futuro?
Políticas
Forças armadas • Como definem seu negócio?
• Qual seu marketing mix, política de produção e de vendas?

Empresas multinacionais e empresas estatais
• Quais seus produtos/serviços e suas qualidades?
Política tributária, de distribuição de renda, de relações externas, segurança na-
cional, estatização • Quais suas capacidades financeiras?
Capacidade de aquisição e desenvolvimento da tecnologia
• Com que recursos humanos contam?
Proteção de patentes
• Qual sua logística?
Tecnológicas Ritmo de mudança tecnológica • Qual sua reação às mudanças ambientais?
Orçamento de pesquisa e desenvolvimento • Qual a sua reação à ação de determinado concorrente?
Transferência de tecnologia
Legais Legislação (tributária, trabalhista, comercial)
Ecológicas
Índices (poluição sonora, atmosférica, hidrológica, visual)
6.2.2 MICROAMBIENTE
Legislação sobre o uso do solo e meio ambiente
Fonte: PASQUALE, 2006.

O microambiente trata de variáveis que influenciam dois públicos: interno e externo,
conforme Pasquale (2006) nos relata no quadro abaixo:

98 SUMÁRIO
SUMÁRIO 99
QUADRO 6 - VARIÁVEIS DO MICROAMBIENTE FIGURA 11 - ANÁLISE SWOT
PÚBLICOS
Consumidores/clientes
Fornecedores
Distribuidores
Governo
Externo Sindicatos
Associações de classe
Veículos de comunicação
Concorrentes
Comunidade e outros
Acionistas
Diretores
Interno
Gerentes
Operários Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Fonte: PASQUALE, 2006.

6.3.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
(OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
6.3 ANÁLISE SWOT
Uma empresa precisa monitorar as importantes forças do macro e microambientes
A matriz SWOT é uma matriz simples utilizada pelas organizações como base do e entender que, a partir delas, é possível identificar as oportunidades e ameaças asso-
planejamento estratégico. ciadas a cada acontecimento:
Denomina-se análise SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknesses, opportuni-

Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de no-
ties, threats) a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e a análise do
vas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de en-
ambiente interno (forças e fraquezas) da organização. contrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades, como por exemplo, a
empresa pode lucrar ao atender a necessidade de consumidores de determi-
nados segmentos. (KOTLER e KELLER 2006, p. X).

100 SUMÁRIO
SUMÁRIO 101
FIGURA 12 - O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estes são apenas alguns exemplos de pontos fortes que devem ser evidenciados pela
empresa e sempre aprimorados.
Análise
do ambiente externo Pontos fracos ou fraquezas são todas as características que repercutem de forma ne-
(oportunidades
e ameaças)
gativa para a empresa. Assim, promovem uma desvantagem competitiva, pois geram
insatisfação no cliente, fazendo com que ele opte pelo produto ou serviço do concor-
Missão do Análise SWOT Estabelecimento Formulação de Elaboração do Feedback e
negócio de metas estratégia programa
Implementação
controle rente. Alguns deles são:
Análise do ambiente • alto índice de reclamação;

interno
(forças e fraquezas)
• demora na entrega da mercadoria;
• atendimento ruim ao cliente;
• problemas de qualidade na execução do produto/serviço;
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006.
• falta de capacitação da mão de obra.
6.3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E

FRAQUEZAS)
Conforme Kotler e Keller (2006), uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra
As empresas devem olhar para as suas características e eliminar os pontos
é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas, ou seja, segundo eles, cada negócio
fracos de sua estratégia. Para isso, é necessário sempre uma reanálise das
precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas. ações organizacionais, verificar o que está dando certo, que a empresa pode
continua a fazer, e o que está dando errado, que ela deve parar de fazer, e
As forças podem ser o diferencial da empresa e aquela vantagem competitiva que
pensar em soluções para maximizar os impactos de seus pontos fortes e mi-
ela tanto almeja. Serão analisados em uma empresa fatores que podem ser seus pon-
nimizar os de seus pontos fracos.
tos positivos, ou melhor, pontos fortes.
• excelente atendimento ao cliente;
• localização privilegiada; 6.4 MODELO DE PORTER

• forma de pagamento facilitada;
• entrega rápida de mercadoria; O modelo de Porter é uma ferramenta desenvolvida para realizar uma análise seto-
• atendimento exclusivo de pós-venda; rial do ambienta empresa. Desenvolvido pelo estudioso Michael E. Porter, a matriz
• qualidade de produto; ganhou seu nome e apresenta as cinco variáveis importantes para análise, chamadas
• marca forte e consolidada; de cinco forças de Porter, que são: a intensidade da rivalidade, a ameaça de novos
entrantes, a ameaça de produtos substitutos (esses três no eixo horizontal da matriz),
• colaboradores bem treinados e capacitados;
o poder de barganha dos consumidores e o poder de barganha dos fornecedores
• bom clima organizacional de trabalho.
(esses dois últimos no eixo vertical da matriz).

102 SUMÁRIO
SUMÁRIO 103
FIGURA 13 - MATRIZ: AS CINCO FORÇAS DE PORTER Em carta aos investidores, o serviço de streaming colocou o game à frente da HBO
Poder de Uma carta da Netflix para seus investidores citou um concorrente bastante inespera-
barganha dos do: Fortnite é um dos maiores rivais do serviço de streaming, de acordo com o docu-
fornecedores
mento, na batalha de quem possui mais tempo nas televisões.
“Nos Estados Unidos, nós possuímos aproximadamente 10% do tempo de televisão,

e menos do que isso nas telas mobile. Nós conquistamos tempo de tela dos consu-
midores, tanto na TV quanto no mobile, de uma grande variedade de competidores”,
Ameaça de Ameaça de
Rivalidadeenter
novos produtos afirma a carta.
concorrentes
entrantes substitutos
“Nós competimos (e perdemos) mais com Fortnite do que com a HBO”, finaliza o
documento.
Mesmo com um faturamento que já ultrapassa a casa dos bilhões, a Netflix ainda pre-
Poder de cisa se preocupar com concorrentes no mundo dos games. Curiosamente, a empresa
barganha dos
clientes está se aproximando desse mundo aos poucos, com conteúdo como a aventura inte-
rativa de Minecraft e o filme Bandersnatch (DEOLINDO, 2019).
Fonte: KANAANE, 2016.
• Ameaça de produtos substitutos: essa ameaça está ligada ao momento que

Para entender melhor a matriz de Porter, é necessário entender o micro e ma-
o consumidor não tem fidelidade com a marca ou produto e experimenta
croambientes, pois os fatores acima são encontrados nesses ambientes e um in-
outros produtos, ou seja, a empresa dá margem para que o consumidor te-
fluencia o outro.
nha essa ação, pois talvez não tenha desenvolvido estratégias de fidelização ao
cliente. Assim, ele experimenta outro produto e pode até deixar de usar o que
• Rivalidade entre concorrentes: trata-se da disputa acirrada da concorrência
ele estava acostumado a usar, para usar um novo que o atenda melhor. Por
pelo mercado. Verificam-se todas as ações tomadas pelos concorrentes para
exemplo, a Coca e a Pepsi, o Fiat Pálio e o Corsa GM, entre outros.
atrair consumidores. O uso da ferramenta de marketing é frequente, já que os
concorrentes querem chamar a atenção e conseguir o maior número de clien- • Poder de barganha dos consumidores: de acordo com Kanaane (2016), o po-
tes possível. Conforme Kanaane (2016), a empresa, ao entrar num mercado de der de barganha dos consumidores vem aumentando gradativamente e está
rivalidade intensa, deve estar preparada para enfrentar grandes desafios. relacionado ao aumento de condições econômicas da população, maior nível
de instrução e, consequente, aumento dos níveis salariais. Esse comportamen-
to promove uma intensidade na rivalidade de mercado, pois as empresas co-
meçam a fazer de tudo para atrair os consumidores, que, atentos, conseguem
negociar preços e produtos. Os consumidores estão mais exigentes e pesqui-
sam por preços melhores antes de realizar a compra.
• Poder de barganha dos fornecedores: trata-se do relacionamento dos forne-

Netflix enxerga Fortnite como um de seus maiores concorrentes cedores e a pressão que eles exercem sobre a empresa, o que pode, segundo
Kanaane (2016), causar danos na composição dos custos, diminuindo as mar-
gens, quando os preços não podem ser repassados.

104 SUMÁRIO
SUMÁRIO 105
• Ameaça de novos entrantes: analisa os novos concorrentes que estão entran- O BSC é uma ferramenta que permeia pelos objetivos estratégicos e financeiros da
do no segmento e podem ser uma ameaça para as empresas que já estão organização até chegar aos objetivos dos clientes, processos internos, aprendizado e
instaladas. No segmento de refrigerantes, ao se analisar novos entrantes para crescimento, analisando sempre a causa e efeito das ações tomadas.
a empresa Coca Cola, pode-se mencionar a entrada da Tubaína, pertencente à
empresa Ferráspari (desde 1932 em Jundiaí), ou a Dolly Guaraná, pertencente De acordo com Kanaane (2016), um exemplo da atividade do BSC pode ser a melho-
à empresa Dolly (desde 1987 em São Paulo). ria na participação de mercado da empresa resultante de ações de marketing com
foco na fidelização de clientes. Uma ação focada em clientes gera melhores resulta-
dos financeiros, em função de maior participação de mercado. Relação de causa e
6.5 BALANCED SCORE CARD (BSC) efeito ou o que é chamado de teoria da causalidade, portanto ao se propor ações de
marketing, deve-se considerar seus efeitos e integração das perspectivas.
De acordo com Kanaane (2016), o BSC é uma metodologia que possibilita aos em-
Como observado anteriormente, o BSC atua sobre diferentes perspectivas:
presários e executivos identificarem em quais atividades realizadas a empresa estão
gerando valor para os acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e para a comu-
• financeira;
nidade.
• dos clientes externos;
Essa ferramenta está integrada ao fluxo de valor de uma organização, isto é, a co- • dos processos internos;
nexão de ativos tangíveis e intangíveis dentro da estratégia estabelecida. De acordo
• do aprendizado e do conhecimento.
com o autor, o BSC promove a gestão organizacional sob perspectivas financeiras,
sendo essas últimas perspectivas dos clientes externos, a dos processos internos e Veja a explicação de cada uma delas a seguir.
também a perspectiva do aprendizado e crescimento.
6.5.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

Assim, é possível se ter uma visão clara de todo o processo, promovendo um melhor
acompanhamento das estratégias e como elas evoluem.
O papel fundamental da perspectiva financeira é analisar as propostas das ações fi-
nanceiras sobre os objetivos e metas estratégicos. Para isso, utiliza a base da causali-
Trata-se de uma ferramenta que contempla aspectos mais abrangentes, e não so-
dade (causa e efeito) das ações propostas.
mente os financeiros, permitindo uma eficiência na gestão das estratégias e acom-
panhamento do que cada indivíduo está fazendo.
As ações sempre devem estar adequadas aos objetivos estratégicos da empresa. Sob
essa perspectiva, é possível analisar se as ações propostas estão gerando valor econô-
O BSC deve ser realizado nos diversos níveis da organização, desde a alta administra-
mico para a empresa e proporcionando o aumento de riquezas para os acionistas e
ção, considerada como estratégica, até os níveis operacionais. Assim, permitirá me-
stakeholders.
lhores resultados na gestão administrativa e mensuração dos resultados de todas as
ações realizadas pelos diversos níveis e setores da empresa:
Conforme Kannaane (2016), os objetivos organizacionais estão relacionados ao mo-
Para obtenção dos melhores resultados, a aplicação do BSC deve ser realizada mento da empresa, ao ciclo do negócio num determinado mercado, portanto de-
nas diversas esferas organizacionais, desde as diretivas até as operacionais. O
ve-se considerar estratégias específicas para cada momento e notar suas diferenças
BSC vai propiciar o desdobramento dos objetivos estratégicos (esferas direti-
vas), que se originam nas definições de missão, visão e valores, e esse desdo- baseadas nesses momentos. Não se deve considerar estratégias que não se apliquem
bramento flui para unidades de negócios distintas e consequentemente para
produtos ou linhas de produtos até o BSC de equipes operacionais (KANAA- aos momentos correspondentes.
NE, 2016, p. X).

106 SUMÁRIO
SUMÁRIO 107
6.5.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS 6.5.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Essa perspectiva tem o objetivo de medir e analisar o resultado das ações tomadas
O foco dessa perspectiva está em identificar e analisar necessidades para gerar me-
sob a ótica dos consumidores, ou seja, se as ações desenvolvidas para os consumido-
lhorias de novos processos. Também considera a geração de valor na percepção po-
res estão gerando bons resultados financeiros ou não para a empresa.
sitiva dos clientes e como isso vai impactar nas perspectivas financeiras da empresa
(causa e efeito) elevando seu valor de mercado.
Algumas das medidas podem ser satisfação, retenção, nível de reclamação, lucrativi-
dade, entre outras.
Ações de melhoria em processos internos existentes podem refletir de forma
imediata nos resultados da empresa, na proposta de valor ao cliente, ou seja,
São medidas genéricas que podem ser trabalhadas para melhorar a percepção de podem ser avaliadas em caráter imediato. As ações que visam identificação
valor do cliente. de necessidades ou novos processos para o atendimento de necessidades dos
clientes configuram inovações. (KANAANE, 2016, p. X).
Kanaane (2016) observa que essa medida está relacionada diretamente com o con-
corrente, ou seja, na capacidade de gerar e entregar maior percepção de valor, com
esforços e estratégias voltados para o cliente, com o objetivo de gerar maior lucrativi- 6.5.5 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E
dade para a empresa. Com base sempre na causalidade (causa e efeito) que as ações CONHECIMENTO
podem desenvolver.
Totalmente ligada à perspectiva da empresa, no sentido de ter seus colaboradores

6.5.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS capacitados para garantir suas operações atendendo aos objetivos organizacionais.
Essa perspectiva tem o objetivo de medir e analisar o resultado das ações tomadas Nessa perspectiva, de acordo com Kanaane (2016), é possível identificar as necessi-
sob a ótica dos consumidores, ou seja, se as ações desenvolvidas para os consumido- dades de melhoria voltadas para o aprendizado organizacional e, assim, desenvolver
res estão gerando bons resultados financeiros ou não para a empresa. estratégias, como treinamentos, aspectos motivacionais e tecnologia, ações que se-
rão medidas para analisar resultados.
Algumas das medidas podem ser satisfação, retenção, nível de reclamação, lucrativi-
dade, entre outras.
Ao se trabalhar com o aprendizado e o crescimento organizacional, tal perspectiva
São medidas genéricas que podem ser trabalhadas para melhorar a percepção de acaba sendo o suporte das ações a serem executadas nas demais perspectivas (KA-
valor do cliente. NAANE, 2016).
Kanaane (2016) observa que essa medida está relacionada diretamente com o con- Tal perspectiva considera a multiplicação e a capacidade de uma melhor comunica-
corrente, ou seja, na capacidade de gerar e entregar maior percepção de valor, com ção empresarial, criando ferramentas para o aprendizado organizacional.
esforços e estratégias voltados para o cliente, com o objetivo de gerar maior lucrativi-
dade para a empresa. Com base sempre na causalidade (causa e efeito) que as ações
podem desenvolver.

108 SUMÁRIO
SUMÁRIO 109
CONCLUSÃO REFERÊNCIAS
O alinhamento das estratégias permite aos empresários decisões mais assertivas, ADMINISTRADORES. Havaianas sucesso da utilização do marketing público e privado. Dispo-
além de possibilitar acompanhamento das ações e os resultados efetivos que elas nível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/havaianas-sucesso-da-utilizacao-
estão proporcionando à empresa. -do-marketing-publico-e-privado/47505/>. Acesso em: 21 jan. 2019.
Dessa forma, focar na obtenção de informações privilegiadas, que permitem a vanta- ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de
gem competitiva da empresa, pode trazer um enorme diferencial ao elaborar estra- um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
tégias para o mercado, como novos produtos e serviços, melhores formas de atendi-
mento ao cliente, qualidade na elaboração de produto, entre outros. AMBEV. Sonho-Gente-Cultura. 08 ago. 2017. Disponível em: <http://ri.ambev.com.br/conteudo_
pt.asp?idioma=0&tipo=43217&conta=28>. Acesso em: 27 dez. 2018.
As ferramentas aqui apresentadas têm o objetivo de auxiliar o empresário na análise
de todo um cenário, para formular um bom planejamento estratégico, que esteja BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e
alinhado com as expectativas da empresa e seus objetivos. Todas elas demonstram casos. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
como analisar os ambientes interno e externo da empresa e, também, o cenário em
que a empresa está inserida, bem como as estratégias de seus concorrentes, fornece- BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; VARGAS, Eduardo Raupp de; MARTÍNEZ, Albertina Mitjáns (Orgs.)
dores e perfil de clientes. Com base nessas informações, a empresa pode se adaptar O milênio da inteligência competitiva. São Paulo: Grupo Gen, 2013.
e melhorar seus processos, como é o caso da análise SWOT: olhar para seus pontos
fracos e fortes e fazer uma autoanálise; verificar o que está dando certo e o que está CARBONE, P. P.; TONET, H. C.; BRUNO, J. R. S.; SILVA, K. I. B. Gestão por competências e gestão do
dando errado e, com um olhar mais crítico, se redefinir. conhecimento. São Paulo: FGV, 2011.
Já na estratégia do BSC, o empresário terá a condição de mensurar os resultados CASTRO, Juliana. Outback foca no relacionamento para se diferenciar. Mundo do Marketing, 30
colhidos com a aplicação das estratégias, se eles estão proporcionando maior renta- jan. 2011. Disponível em: <https://www.mundodomarketing.com.br/cases/17350/outback-foca-no-
bilidade para empresa e aumentando o seu valor de mercado. -relacionamento-para-se-diferenciar.html>. Acesso em: 27 dez. 2018.
Com as análises referidas nesta unidade, a empresa começa a desenvolver novas ca-
CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth. Inteligência empresarial: um novo modelo de gestão
racterísticas e hábitos importantes para a sua sobrevivência, como é o caso da criati-
para a nova economia. Prod., v. 10, n. 2, São Paulo, jul./dez. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.
vidade e inovação, tanto de produtos e serviços quanto de processos e atuações no
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132000000200005&lng=p t&nrm=iso>. Acesso em: 5
mercado, sendo mais competitiva, tendo maior visibilidade e aumentando seu mar-
nov. 2018.
ket share (participação de mercado).
CERTO, S. C. Administração estratégica. São Paulo: Pearson, 2010.

De acordo com Kanaane (2016), os profissionais de marketing, quando exploram ao
máximo sua capacidade criativa e comunicativa com o uso das mais variadas ferra-
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de
mentas, exercitam suas competências em analisar as características subjetivas das re-
Janeiro: Elsevier, 2009.
lações pessoais e do comportamento de consumo, obtêm resultados organizacionais
que demonstram o perfeito atendimento de necessidades e desejos de seus clientes,
DATAMARK. Habib’s investe para manter preço baixo. Disponível em: <https://www.datamark.
resultados esses provenientes de estratégias bem elaboradas, implementação asser-
com.br/noticias/2013/10/habib-s-investe-para-manter-preco-baixo-147242/>. Acesso em: 21 jan.
tiva e mensuração comprovada.
2019.

110 SUMÁRIO
SUMÁRIO 111
DRUKER, P. Administração na era de grandes transformações. Rio de Janeiro: Editora Campus, LIMA, Miguel et al. Gestão de marketing. 6. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
2012.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento estratégico de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo:
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora Grupo Gen, 2017.
à avaliação de desempenho. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
MARÓSTICA, Eduardo; MARÓSTICA, Neiva Alessandra Coelho; CASTELO BRANCO, Valdec Romero.
FIBRIA. Perfil. Disponível em: <http://www.fibria.com.br/r2014/?p=fibria-missao-valores>. Acesso Inteligência de mercado. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
em: 27 dez. 2018.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planeja-
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra mento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2009.
quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MINTZBERG, Henry. et al. O processo da estratégia. Conceitos, contextos e casos selecionados.
GHEMAWAT, Pankaj. Administração estratégica e cenário dos negócios: textos e casos. Porto Ale- Porto Alegre: Bookman, 2007.
gre: Bookman, 2000.
MUNDO MARKETING. O pode do marketing de diferenciação, como a Apple, Tesla e outras
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica. 8. ed. São empresas transformam seus clientes em adeptos. Disponível em: <https://mundodomarketing.
Paulo: Cengage Learning, 2014. com.br/noticias-corporativas/conteudo/142436/o-poder-do-marketing-de-diferenciacao-como-
-a-apple-tesla-e-outras-empresas-transformam-seus-clientes-em-adeptos>. Acesso em: 20 dez.
https://g1.globo.com/economia/pme/noticia/numero-de-empresas-criadas-no-1-tri-de-2017-e-re- 2018.
corde-diz-serasa-experian.ghtml2000003c74010aRCRD
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologias prática. São Paulo: Editora
IBGE - INSTITUTO BRASILEIRO DE PESQUISA GEOGRÁFICA. Maioria das empresas fecha portas Atlas, 2009.
após cinco anos, diz IBGE. Disponível em: <https://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-
-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge>. Acesso em: 20 dez. 2018. PORTER, M. Vantagem competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo:
Campus, 1990.
INFO MONEY. Sem crise: o mercado de pets no Brasil é o 3º do mundo em faturamento. 13 abr. 2018.
Disponível em: https://www.infomoney.com.br/negocios/canal-do-empresario/noticia/7375940/ PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle
sem-crise-mercado-pets-brasil-terceiro-mundo-faturamento. Acesso em: 23 jan. 2019. do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
IRELAND, R. Duane. HOSKISSON, Robert E.; HITT Michael A. Administração estratégica. 10. ed. São PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review,
Paulo: Cegange Learnins, 2014. maio/jun. 1990, p. 79-91.
ISTO É. A estratégia anticrise das Lojas Renner. Disponível em: <https://www.youtube.com/wat- RIBEIRO, Isabel. Planejamento estratégico aplicado aos pequenos negócios. Sebrae Nacional. Dis-
ch?v=XNY_ny27fhQ>. Acesso em: 19 dez. 2018. ponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/planejamento-estrategico-aplica-
do-aos-pequenos-negocios,d2cb26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD?codUf=11&ori-
KANAANE, Roberto; RODRIGUES, Carlos Eduardo. Curso de Marketing: Cenários, Estratégias e Fer- gem=estadual>. Acesso em: 27 dez. 2018.
ramentas. Rio de Janeiro: Grupo Gen, 2016.
SCHMITT, Valentina Gomes Hansel; PEREIRA, Maurício Fernandes. Visão estratégica e execução: o
KOTLER, Philip.; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Pren- caso da Gol. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA (UFSC) CTGA Florianópolis / SC, Brasil.
tice Hall, 2006.

112 SUMÁRIO
SUMÁRIO 113
SEBRAE - SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO À MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Taxa de sobrevi-

vência das empresas. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pes-
quisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasildestaque15,01e9f925817b3410VgnVCM>.
Acesso em: 20 dez. 2018.
SILVA, Helton Haddad; TENCA, Evandro César; SCHENINI Paulo Henrique; FERNANDES Sandra.
Planejamento Estratégico de Marketing. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
VALE. Sobre a Vale. Disponível em: <http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/de-

fault.aspx>. Acesso em: 27 dez. 2018.
VANCE, Jeff. Como Airbnb e Starbucks exploram big data para ganhar vantagem competitiva.
Computerworld. 22 jan. 2016. Disponível em: <https://computerworld.com.br/2016/01/22/como-
-airbnb-e-starbucks-usam-big-data-para-obter-vantagem-competitiva>. Acesso em: 4 jan. 2019.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2001.
KANAANE, Roberto; RODRIGUES, Carlos Eduardo. Curso de Marketing - Cenários, Estraté-

gias e Ferramentas. 1. ed. – São Paulo: Atlas, 2016.
CONHEÇA TAMBÉM NOSSOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO A DISTÂNCIA NAS ÁREAS DE:
CRUZ, Tadeu. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, execu- SAÚDE • EDUCAÇÃO • DIREITO • GESTÃO E NEGÓCIOS
tar e aplicar .São Paulo: Atlas, 2017.
FISCHMANN, Adalberto A. Planejamento estratégico na prática. 3. ed. – São Paulo: Atlas,

2018
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações, 7. ed. - São Paulo : Atlas, 2018.
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e

controle. 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2016.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodo-

logia e práticas. 34. ed. – São Paulo: Atlas, 2018.
MULLER, Cláudio José. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integra-

ção necessária. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade. 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2014.
EAD.MULTIVIX.EDU.BR

114 SUMÁRIO
SUMÁRIO 115

7-Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

7-Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul EDITORIAL

grupo de Instituições de Ensino Superior que Ednilson José Roncatto

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Formar profissionais com consciência cida-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix, LISTA DE FIGURAS

Entendemos que a educação de qualidade sempre

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

LISTA DE QUADROS SUMÁRIO

1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 13

>>QUADRO 5 - Variáveis do macroambiente 97 1.4 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 25

UNIDADE 2 2 GESTÃO ESTRATÉGICA 33

UNIDADE 3 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

3.1.5 ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA VIGENTE 54 5.3.2 FASE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 83

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

• Descrever as ferramentas e métodos de administração estratégica e inteligên-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Estratégia é um termo que está relacionado às decisões tomadas pela cúpula da

Fernandes e Berton (2012) definem a estratégia empresarial como algo capaz de

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Já para os autores Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia:

É o conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para

de fazer. operacional. Temos, dessa forma, algumas vantagens competitivas da Apple.

Seguindo a mesma linha do conceito anterior, Barney e Hesterly definem estratégia

1.1 MODELO I/O VERSUS VISÃO BASEADA EM

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

A empresa também realiza treinamentos com os familiares dos colaboradores, em

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

dimento ao cliente e serviço de entrega. Tais competências não se restringem a um

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

institucional, tendo o CEO (presidente) como responsável pelas tomadas de decisões

tégico”, disponível na biblioteca virtual.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Os responsáveis pela elaboração do planejamento tático são os gerentes de nível

Podemos exemplificar utilizando os três estágios do planejamento.

A empresa Marino, que atua no segmento de fabricação de móveis, percebeu que

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

De acordo com Barney e Hersterly (2011), processo de administração estratégica

A visão da empresa é a imagem que ela projeta a respeito de si mesma no futuro.

2, o primeiro passo envolve a compreensão do momento atual da empresa por meio

• Visão da Vale: “Ser a empresa de recursos naturais globais número um em

1. Análise dos ambientes (interno e externo) um mundo melhor.”

3. Implementação das estratégias

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Disponível em: <http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.

Disponível: <http://www.fibria.com.br/r2014/?p=fibria-missao-valores>. Acesso em: 20

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

7. Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que sofistica-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

UNIDADE 2 2 GESTÃO ESTRATÉGICA

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

ameaças e oportunidades), que estudaremos posteriormente.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Nos dias de hoje, percebemos um comportamento diferenciado do consumidor com

No estudo anteriormente, podemos perceber que a Renner já vinha desenvolvendo

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

A Apple é mundialmente conhecida por sua diferenciação em tecnologia e

máximo de qualidade e tecnologia, reconhecidos hoje no mercado como “car-