44 - Treinamento e Desenvolvimento - Unidades 1 Ao 6

Treinamento e Desenvolvimento
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto

grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam

todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

2 SUMÁRIO
EDITORIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
Fernando Bom Costalonga
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares
Conselho Editorial Multivix Educação a Distância

Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
Roberta Caldas Simões
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
Vieira, Daniella de Deus.

Treinamento e Desenvolvimento / Daniella de Deus Vieira. – Serra: Multivix, 2018.
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,
DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

do maior grupo educacional de Ensino Superior do
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de
cursos de graduação, pós-graduação e extensão
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento:
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-

da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
Apresentação da Disciplina
Caro aluno, seja bem-vindo ao estudo da disciplina Treinamento e Desenvolvimento.
Estudaremos, nesta disciplina, como desenvolver o capital humano de uma organiza-

ção. Sabemos, hoje, que o principal ativo das empresas são as pessoas. E elas precisam
estar preparadas para as mudanças, que, atualmente, são muitas e rápidas. Assim, as
organizações precisam aprender a se reinventar e a se renovar constantemente.
Para nos ajudar nessa caminhada, contaremos com alguns teóricos renomados na
área de Recursos Humanos, entre eles, Idalberto Chiavenato, que será citado muitas
vezes. Primeiro, por ele ser um autor referência na Administração. Segundo, pelo seu
volume de obras, inclusive, na bibliografia de referência dessa disciplina, são três li-
vros dele entre os oito citados. E terceiro, o mais importante, ele é muito didático para
escrever e organizar a sua obra. Vocês poderão conferir isso em Minha Biblioteca.
E o que estudaremos mais especificamente? O desenvolvimento de recursos huma-

nos através de treinamentos e outras formas de aprendizagem; os tipos, as técnicas e
a organização de treinamentos; os treinamentos voltados para o desenvolvimento de
competências; a motivação e a criatividade humana relacionadas aos treinamentos;
e as práticas de cidadania nas organizações contemporâneas.
Como você pode perceber, o nosso assunto é muito atual e importante para qualquer
profissional dentro de uma organização. E, para ajudá-lo a melhor se qualificar, além
da leitura do texto das unidades e da aula interativa, também é fundamental fazer os
exercícios, participar dos fóruns de discussão e realizar as atividades propostas.
Bons estudos!
Ao final desta disciplina, esperamos que você:
• Descreva treinamento e desenvolvimento e suas aplicações.
• Identifique os componentes do treinamento.
• Conheça a possibilidade do trabalho conjunto com consultorias de RH.
• Saiba aplicar os tipos e as técnicas de treinamentos para o desenvolvimento

de competências gerenciais.

SUMÁRIO 5
• Consiga elaborar um treinamento considerando o levantamento de necessi-

dades, orçamento, local, objetivos, recursos, ferramentas, público-alvo e avalia-
ção de reação e eficácia.
• Examine a relação da motivação e da criatividade no processo de treinamento

e desenvolvimento.
• Conscientize sobre as práticas de cidadania nas organizações contemporâneas.

6 SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
>>FIGURA 1 - Subsistema de Desenvolvimento 17
>>FIGURA 3 - Fluxo do processo de treinamento 36
>>FIGURA 4 - Esquema de levantamento de necessidades
de treinamento 37
>>FIGURA 5 - Equipe motivada 55
>>FIGURA 6 - Hierarquia das Necessidades de Maslow 56
>>FIGURA 7 - Ciclo Motivacional 58
>>FIGURA 8 - Pirâmide de Carroll 66

SUMÁRIO 7
LISTA DE TABELAS
>>QUADRO 1 - Cinco Subsistemas da ARH 16

>>QUADRO 2 - Transmissão de conhecimento X Percentual
de retenção 23
>>QUADRO 3 - Tipos de Treinamento 28
>>QUADRO 4 - Exemplos de competências 46
>>QUADRO 5 - Função: Capacitação / Área: Treinamento
e Desenvolvimento 49
>>QUADRO 7 - 3 níveis das relações sociais da empresa 67

8 SUMÁRIO
SUMÁRIO
1
1 INTRODUÇÃO 14
UNIDADE
1.1 AS ORGANIZAÇÕES NA ERA DO CONHECIMENTO 14
1.1.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 16
1.1.2 O SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO 17
1.1.3 TREINAMENTO 18
1.1.4 DESENVOLVIMENTO DE RH 18
1.1.5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 19
1.1.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O TREINAMENTO 20
1.1.7 COMPONENTES DO TREINAMENTO 21
1.1.8 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM NO TREINAMENTO 22
CONCLUSÃO 24
2 INTRODUÇÃO 26
UNIDADE 2 2.1 TIPOS DE EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZANTE 27
2.1.1 FORMAÇÃO PROFISSIONAL 27
2.1.2 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 27
2.1.3 TREINAMENTO 27
2.1.4 TIPOS DE TREINAMENTO 28
2.1.5 TÉCNICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 29
2.1.6 ASSESSMENT CENTER 32
CONCLUSÃO 33
3 INTRODUÇÃO 35
UNIDADE 3 3.1 ORGANIZAÇÃO DO TREINAMENTO 36
3.1.1 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
(DIAGNÓSTICO) 36
3.1.2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 38
3.1.3 EXECUÇÃO 40
3.1.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 40
3.1.5 NÍVEIS DE AVALIAÇÃO NO TREINAMENTO 41

SUMÁRIO 9
CONCLUSÃO 43
4 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E TREINAMENTO VOLTADO PARA

UNIDADE 4 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 45
4.1 INTRODUÇÃO 45
4.2 COMPETÊNCIAS 46
4.2.1 EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS 46
4.2.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 47
4.3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 48
4.4 TREINAMENTO PARA A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 48
4.4.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 50
CONCLUSÃO 52
5 MOTIVAÇÃO HUMANA E CRIATIVIDADE 54

UNIDADE 5 5.1 MOTIVAÇÃO 54
5.1.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 55
5.1.2 CICLO DA MOTIVAÇÃO 57
5.1.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO 58
5.2 MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO 59
5.3 CRIATIVIDADE 60
5.3.1 O QUE É CRIATIVIDADE? 61
5.3.2 O QUE SÃO PESSOAS CRIATIVAS? 61
CONCLUSÃO 62
6 PRÁTICAS DE CIDADANIA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS 64

UNIDADE 6 6.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL 64
6.2 CIDADANIA CORPORATIVA 68
6.3 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 70
CONCLUSÃO 71

10 SUMÁRIO
GLOSSÁRIO 72
REFERÊNCIAS 73

SUMÁRIO 11
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
GLOSSÁRIO QUESTÕES
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS

12 SUMÁRIO
UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:
> Identifique a
importância dos
Recursos Humanos na
Era do Conhecimento.
> Conheça o subsistema

de Desenvolvimento e
sua função.
> Conceitue
Treinamento,
Desenvolvimento de
RH e Desenvolvimento
Organizacional.
> Reconheça os
componentes do
treinamento.

SUMÁRIO 13
1 INTRODUÇÃO
A nossa primeira unidade é mais teórica e conceitual, pois tem o objetivo de identi-
ficar os principais conceitos relacionados à disciplina, além de destacar alguns itens
importantes a serem observados antes da etapa de elaboração de um treinamento
ou de um programa de desenvolvimento em uma organização.
Vamos entender a importância do capital humano nas organizações e, consequente-

mente, de desenvolvê-lo. Conheceremos o Subsistema de Desenvolvimento e depois
diferenciaremos os termos Treinamento, Desenvolvimento de RH e Desenvolvimen-
to Organizacional. Seguindo, realizaremos algumas observações sobre o conceito de
treinamento. Finalizando, conheceremos os componentes do treinamento e do de-
senvolvimento e faremos uma abordagem sobre o processo de aprendizagem no
treinamento.
1.1 AS ORGANIZAÇÕES NA ERA DO

CONHECIMENTO
Toda organização almeja ser bem-sucedida e atingir seus objetivos. Geralmente, ela
tem, além de objetivos, uma missão definida, sua razão de existir. E, para alcançá-la,
é preciso se consolidar no mercado em que está inserida. Chiavenato (2016b) aborda
que os resultados globais que toda empresa deseja alcançar são: valor econômico
agregado, crescimento, maior participação no mercado e lucratividade. Mas, como
conseguir isso?
Vivemos hoje a Era do Conhecimento ou Era da Informação. Com o advento da inter-

net, é muito fácil ter acesso a qualquer assunto, pesquisar, estudar, se informar e se
conectar com o mundo todo. Ao mesmo tempo, tudo muda com muita rapidez. E as
organizações precisam acompanhar essas mudanças se atualizando com frequência.

14 SUMÁRIO
A Era da Informação ou era digital são termos frequentemente utilizados para

designar os avanços tecnológicos advindos da Terceira Revolução Industrial e
que reverberaram na difusão de um ciberespaço, um meio de comunicação
instrumentalizado pela informática e pela internet.
Essa expressão também é uma forma de observar os avanços das técnicas

atuais de transformação da sociedade em comparação a outras anteriores.
Fala-se, por exemplo, que a era digital emerge como uma substituição à
era industrial que, por sua vez, emergiu outrora em substituição à era da
agricultura. Assim, ao menos em tese, estaríamos passando por um terceiro
ciclo de renovações de ideias, ações e pensamentos que marcaram a história
da humanidade (PENA, 2018).
A 25, 30 anos atrás, para fazer uma pesquisa, tínhamos que recorrer às enciclopédias,
que eram coleções de livros com os assuntos separados em ordem alfabética. Ima-
ginem o tempo gasto até termos acesso a essas informações: os livros eram escritos
ou atualizados, depois impressos e, em seguida, vendidos nas livrarias ou mesmo de
porta em porta.
Na Era do Conhecimento, em que o capital intelectual é muito valioso, a base da ex-

celência nas organizações é o elemento humano. Pois, segundo Chiavenato (2016b,
p. 1-2), “são as pessoas que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e
agem dentro das organizações. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber
agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades.”
Diferente da Era Industrial, quando o sucesso estava atrelado aos recursos físicos e
financeiros, as pessoas hoje são a principal riqueza das organizações. Sendo assim, o
capital humano precisa ser, e tem sido, cada vez mais valorizado.

SUMÁRIO 15
1.1.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma parte da organização que cuida

de gerir, recrutar, desenvolver, motivar, incentivar o capital humano. Ela norteia e dire-
ciona os colaboradores a caminhar no sentido de alcançar os objetivos empresariais.
A ARH atua em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pes-

soas significa lidar com quem participa de organizações. Mais do que isso,
significa administrar com as pessoas - não como meros sujeitos passivos - mas
como sujeitos ativos da atividade organizacional (CHIAVENATO, 2016a, p. 15).
QUADRO 1 - CINCO SUBSISTEMAS DA ARH
SUBSISTEMA OBJETIVO ATIVIDADES ENVOLVIDAS
• Pesquisa de mercado de RH
Quem vai trabalhar na organi-

1) Provisão • Recrutamento de pessoas
zação
• Seleção de pessoas
• Integração de pessoas
• Desenho de cargos
O que as pessoas farão na
2) Aplicação
organização
• Descrição e análise de cargos
• Avaliação de desempenho
• Remuneração e compensação
• Benefícios e serviços sociais

Como manter as pessoas na
3) Manutenção
organização
• Higiene e segurança do trabalho
• Relações sindicais
• Treinamento
Como preparar e desenvolver
4) Desenvolvimento
pessoas
• Desenvolvimento organizacional
• Banco de dados
Como saber o que são e o que

5) Monitoração • Sistema de informação
fazem as pessoas
• Balanço social
Fonte: CHIAVENATO, 2016b, p. 4.

16 SUMÁRIO
O subsistema 4, Desenvolvimento, destacado no quadro 1, será o objeto de estudo da

nossa disciplina e que veremos a seguir.
1.1.2 O SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
A seguir, analise o Subsistema de Desenvolvimento, os seus componentes e os seus

objetivos.
FIGURA 1 - SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
Subsistema de
Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento de RH Organizacional
Diagnóstico e Aprimoramento, a médio Aplicação de estratégias

programação da e longo prazos, dos de mudança visando à
preparação e reciclagem recursos humanos saúde e excelência
constante dos recursos disponíveis, visando à organizacional.
humanos para o contínua realização do
desempenho dos cargos. potencial existente em
posições mais elevadas
na organização.
Fonte: ADAPTADO DE CHIAVENATO, 2016b, p. 9.
Para compreendermos melhor o Subsistema de Desenvolvimento e como ele fun-

ciona, definiremos, a seguir, cada um dos seus componentes (Treinamento, Desen-
volvimento de RH e Desenvolvimento Organizacional) e, embora, muitas vezes, sejam
usados como sinônimos, são diferentes. E, embora sejam diferentes, também estão
inter-relacionados, pois todos eles geram o aprendizado e a mudança de comporta-
mento através de novas competências adquiridas.
Além disso, é importante ressaltar que o Subsistema de Desenvolvimento deve ir

além de ensinar e transmitir conhecimento, mas também desenvolver novas habili-
dades e competências nas pessoas.

SUMÁRIO 17
Conceitos de competência:
1. Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam

um profissional a exercer determinada função;
2. Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social do indivíduo (GRAMIGNA, 2007, p. 50).
1.1.3 TREINAMENTO
O Treinamento tem o intuito de desenvolver competências necessárias para o cargo que
o funcionário ocupa no momento, complementando o exercício atual de suas tarefas.
Chiavenato (2016b, p. 41) fala que “o treinamento é um processo educacional que é

aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem co-
nhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.
E França (2013, p. 87) define que “treinamento é um processo sistemático para pro-
mover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a me-
lhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais”.
Com isso, podemos concluir que o Treinamento implica em qualificar o funcionário

para novos conhecimentos no seu campo de trabalho, trazendo novas habilidades e
competências.
1.1.4 DESENVOLVIMENTO DE RH
O Desenvolvimento de RH busca qualificar os funcionários para cargos que serão

ocupados no futuro, com foco nas competências a serem desempenhadas após uma
promoção ou uma mudança de setor, por exemplo.

18 SUMÁRIO
França (2013, p. 88) define: “Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aper-
feiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização.”.
Também são considerados Desenvolvimento os programas voltados para qualidade

de vida, orientação pessoal e autogestão de carreiras.
Complementando, trazemos Chiavenato (2016b, p. 39): O desenvolvimento tem pra-

zos mais longos que o treinamento, “visando dar ao homem conhecimentos que
transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções
mais complexas ou numerosas.”.
O Desenvolvimento de RH pode ser feito pela própria organização ou por empresas

especializadas em desenvolvimento de pessoal. Pode ser aplicado a todos os níveis
ou setores da organização e, assim como o treinamento, o desenvolvimento obedece
a um programa preestabelecido a ser cumprido.
As grandes redes hoteleiras costumam ter programas de trainee para seus

gerentes. Os funcionários que demonstram características de liderança e
habilidades para gestão são indicados a participar desse programa e, quando
surge a vaga, a empresa já tem profissionais qualificados para assumir tal
função. Esse tipo de programa se enquadra no Desenvolvimento de RH.
1.1.5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O Desenvolvimento Organizacional está relacionado à organização como um todo,

pois visa à adaptá-la às mudanças externas. É um esforço educacional complexo, que
busca mudar as atitudes, valores, cultura, tecnologias, problemas e desafios que sur-
giram ou que poderão surgir no futuro.

SUMÁRIO 19
O Desenvolvimento Organizacional se propõe a criar uma empresa continuamente

proativa, que deve se adaptar rapidamente às mudanças, mas que também saiba
perceber o que virá pela frente e se antecipar ao futuro.
Alguns autores da área de Recursos Humanos consideram também a

formação profissional como uma forma de desenvolvimento. Essa formação,
como a sua, pode ser feita em instituições de ensino, dentro da própria
organização, a distância, entre outras.
O Treinamento faz parte do Desenvolvimento de Pessoas, que, por sua vez, está
dentro do Desenvolvimento Organizacional, o processo mais amplo dos três.
A figura 2 ajuda a compreender a interligação dos termos.
FIGURA 2 - RELAÇÃO TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DESENVOLVI-

MENTO ORGANIZACIONAL
Treinamento
Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolvimento Organizacional
Fonte: ADAPTADO DE CHIAVENATO, 2016b, p. 18.
1.1.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O TREINAMENTO
Ulrich, Allen e Brockbank (2011) aconselham que, para que o investimento em trei-
namento seja proveitoso para a organização, é preciso observar alguns pontos:

20 SUMÁRIO
a. envolva no processo do treinamento os clientes e investidores. Esses mesmos auto-

res (2011, p. 129) abordam que: “quando os professores ensinam, os participantes
aprendem; quando os gerentes de área ensinam, os participantes fazem; quando
os clientes e investidores ensinam, os participantes fazem as coisas certas.”;
b. prepare um modelo integrado para o desenvolvimento do RH a fim de que o

aprendizado total seja maior do que a soma das partes. Os treinandos precisam
ter uma visão geral do aprendizado, compreendendo o programa de treina-
mento como um todo;
c. garanta que o conhecimento gerado pelo treinamento seja utilizado no cotidia-

no da organização e não se limite apenas ao momento da aplicação do mesmo;
d. traga experiências reais para a sala do treinamento;
e. certifique-se que o treinamento surtiu os efeitos, realizando uma sessão de fe-

edback 360 para os participantes ou problemas de negócio que possam ser
resolvidos com as habilidades apreendidas no treinamento.
O Feedback 360º ou Avaliação 360º é uma metodologia de avaliação de

desempenho em que o funcionário recebe retorno de diversos atores ao
seu redor, por isso o nome de 360º. Ele pode ser avaliado por seus pares de
trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos, por exemplo.
1.1.7 COMPONENTES DO TREINAMENTO
O treinamento também pode ser considerado um sistema aberto, que influencia e

recebe Influência do ambiente externo, e, como tal, tem os componentes que o for-
mam, que são, segundo Chiavenato (2016b): entradas, processamento ou operação,
saídas e retroação.

SUMÁRIO 21
As entradas ou inputs são as pessoas que receberão o treinamento, os recursos orga-

nizacionais para executá-lo, as informações que serão utilizadas, o conteúdo etc..
O processamento, operação ou throughputs é o processo de aprendizagem indivi-

dual, o programa do treinamento, entre outros.
As saídas são o pessoal mais qualificado, a melhoria no desempenho dos resultados

da empresa, o sucesso e a eficácia organizacional etc..
Para finalizar, a retroação ou feedback é a avaliação dos procedimentos e resulta-

dos do treinamento por meios informais ou formais, como pesquisas sistemáticas.
1.1.8 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM NO

TREINAMENTO
A aprendizagem, que faz parte do componente processamento, operação ou

throughputs, merece nossa atenção especial, devido a sua importância no treina-
mento. Quando o gestor contrata ou prepara um treinamento, seu maior objetivo
é que os treinandos absorvam o conhecimento transmitido e o utilizem na prática
diária das suas atividades. Para isso, é necessário que tenha alguns cuidados, que
trataremos agora.
Chiavenato (2016b, p. 25) define aprendizagem como “uma mudança ou alteração

permanente no comportamento em função da experiência passada de cada indiví-
duo.”. E afirma (idem) que “a aprendizagem afeta poderosamente a maneira pela qual
alguém pensa, sente e age, bem como suas crenças, valores e objetivos pessoais.”.
Para reter o conhecimento aprendido, é necessário que haja repetição, treino, prá-
tica. Grande parte do que estudamos é esquecido pela falta de aplicação. A nossa
capacidade de memorização está ligada a importância do conteúdo.
Chiavenato (2016b, p. 30) enumera os itens que influenciam o esquecimento:
a. tipo de atividade executada após o treinamento;
b. significância do material aprendido;
c. extensão de tempo com que o material foi aprendido;
d. intervalo de tempo entre a aprendizagem e a recordação;
e. motivação e habilidade do aprendiz.

22 SUMÁRIO
A aplicação do que foi aprendido, com frequência e constância, no trabalho diário

da organização, gera a memorização. A aprendizagem é influenciada pela repetição.
Outro fator importante é a recompensa, pois o ser humano tende a utilizar melhor
o que lhe traz algo positivo, ou seja, a recompensa também favorece o aprendizado.
QUADRO 2 - TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO X PERCENTUAL DE RETENÇÃO
FORMAS DE TRANSMISSÃO DO PERCENTUAL DE RETENÇÃO

CONHECIMENTO DO CONHECIMENTO
Palestras 5%
Leitura 10%
Audiovisual 20%
Demonstrações 30%
Grupos de discussão 50%
Praticar fazendo 75%
Ensinar aos outros/uso imediato 80%
Fonte: MEISTER, 1999 apud CARLOS XAVIER, 2015.

SUMÁRIO 23
CONCLUSÃO
Nessa unidade, a Era do Conhecimento nos mostrou que o principal ativo das orga-
nizações são as pessoas. E que, para reter as pessoas, as organizações devem investir
nelas e valorizá-las. Só assim terão profissionais preparados para agregar valor e satis-
feitos com o seu ambiente de trabalho.
Vimos também que o treinamento e o desenvolvimento são formas de valorizar e

motivar o capital humano, além dos conceitos e das diferenças entre treinamento e
desenvolvimento, e a indicação mais adequada para cada um deles. E finalizamos
com as questões sobre o aprendizado que são importantes para serem consideradas
no processo de treinamento e desenvolvimento.

24 SUMÁRIO
UNIDADE 2
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:
> Defina os tipos

de treinamento e
desenvolvimento.
> Identifique as técnicas

de treinamento.
> Saiba aplicar os

tipos e as técnicas
de treinamento
mais apropriados
para atender às
necessidades das
organizações.

SUMÁRIO 25
2 INTRODUÇÃO
Começaremos esta unidade relembrando o conceito de treinamento.
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos

sistemáticos organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem
conhecimentos, habilidades e técnicas para um propósito definido.” (CHIAVENATO,
2016b, p. 40).
Tenha em mente esse conceito, pois ele é fundamental para a nossa disciplina
e para a compreensão desta unidade.
Treinamento para ensinar um novo funcionário, subordinado, a usar um

software da organização, ou seja, direcionado à pessoas que não estão no nível
de gerência.
Na maioria das vezes, o gerente é quem decide a necessidade e o objetivo

do treinamento para a sua equipe, e o seu conteúdo é específico para um
propósito anteriormente determinado. Quando se decide por realizar um
treinamento, já foi definido o seu objetivo e é preciso ter levantado as suas
necessidades. Esse diagnóstico geralmente é feito pelo gestor da área, com o
apoio do setor de recursos humanos.
Só depois de saber as necessidades e quem será o público-alvo, é que deve

ser escolhido o tipo de treinamento adequado para a ocasião, tema a ser
abordado mais adiante. Nesta unidade, veremos os tipos e as técnicas de
treinamento.

26 SUMÁRIO
2.1 TIPOS DE EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZANTE
Chiavenato (2016b) define três tipos de educação profissionalizante e que nos aju-
dam a compreender também os tipos de treinamento e desenvolvimento. São eles:
2.1.1 FORMAÇÃO PROFISSIONAL
A formação profissional visa a preparar as pessoas para um mercado de trabalho e o

para o exercício de uma profissão. Segundo Chiavenato,
se considerarmos que a rede nacional de escolas profissionais forma ape-

nas uma pequena parcela dos recursos humanos qualificados exigidos pelo
desenvolvimento técnico-econômico, chegaremos a conclusão de que recai
logicamente sobre as organizações a maior responsabilidade pela formação
desses recursos humanos que elas necessitam constantemente. (CHIAVENA-
TO, 2016b, p. 38-39).
2.1.2 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
“Educação que visa a ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimen-
to profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais
eficiente e produtiva em seu cargo” (CHIAVENATO, 2016b, p. 39).
O prazo para o desenvolvimento profissional em uma organização pode ser longo,

pois proporciona ao funcionário conhecimentos e habilidades que vão além dos ne-
cessários para o cargo atual. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização e é
conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.
2.1.3 TREINAMENTO
No sentido empresarial, sabemos que o treinamento é o processo que o indivíduo

precisa realizar para assumir uma determinada atividade na organização de modo
que alcance a sua melhor performance. Seus objetivos são mais imediatos e, portan-
to, tem duração mais rápida.

SUMÁRIO 27
Pode ser obtido na própria organização ou em empresas de treinamento. Geralmente,

é delegado pelo chefe imediato e pode ser aplicado em todos os níveis da organização.
2.1.4 TIPOS DE TREINAMENTO
Existem diferentes tipos de treinamento e a escolha dependerá do objetivo da orga-

nização. Podemos classificá-los em quatro categorias: técnico-operacional, integra-
cional, gerencial e comportamental. A tabela 1 explica as principais características
de cada um deles.
QUADRO 3 - TIPOS DE TREINAMENTO
Objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas.

Técnico-operacional
É feito em curto prazo.
Programa intensivo de treinamento inicial destinado aos novos mem-

bros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual des-
ta, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional),
Integracional
normas e padrões de comportamento, a estrutura da organização (áreas
existentes), os principais produtos e serviços, missão e os objetivos orga-
nizacionais.
Objetiva desenvolver as competências técnicas, administrativas e com-

Gerencial
portamentais do treinando. É feita em longo prazo.
Comportamental Visa a desenvolver ou modificar atitudes.
Fonte: RIBAS; SALIM, 2013, p. 234.
Também existem outros tipos de treinamento que podemos considerar neste estu-
do, como o treinamento formal, programado, planejado pela organização, e o treina-
mento informal, não programado, que acontece no dia a dia da organização quando
um funcionário de chefia ou mais experiente orienta outro. Podemos destacar ainda
o treinamento externo, realizado fora do ambiente da organização ou on-the-job, fei-
to no próprio ambiente de trabalho.

28 SUMÁRIO
Um tipo de treinamento bastante utilizado, nos últimos anos, é o

Ecotreinamento, feito em contato com a natureza, através de práticas como
rapel, caminhada, arvorismo, tirolesa. Seus objetivos são resolução de conflitos,
superação de limites, liderança, trabalho em equipe, entre outros, que podem
ser planejados junto aos dirigentes das organizações.
2.1.5 TÉCNICAS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO
As técnicas de treinamento devem ser escolhidas de acordo com o objetivo de cada

treinamento. E podem ser utilizadas mais de uma técnica juntas, dependendo do
tipo e do que se quer alcançar com o treinamento.
Vamos listar as principais técnicas de treinamento citadas em nossa bibliografia:
a. aula expositiva: o instrutor passa oralmente o conteúdo do treinamento. Permite

que os treinandos façam perguntas e esclareçam dúvidas. Como não possibilita
a prática, é muito utilizada, principalmente, em conjunto com outras técnicas;
b. estudo de caso: através de uma situação real de alguma organização, pede-se ao

treinando, ou grupo de treinandos, que faça uma análise e resolva o problema
do caso. Marras afirma que “essa é uma técnica interessante, pois desperta a cria-
tividade dos treinandos ao mesmo tempo em que promove a participação no
processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia a dia.”
(MARRAS, 2016, p. 147);
c. dramatização: os treinandos representam, como atores e diretores, pessoas en-

volvidas em um caso escolhido pelo treinador. Marras afirma que é uma “técnica
muito utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental
e na reação de terceiros a certa situação.” (MARRAS, 2016, p. 47). E Chiavena-
to aborda que “a dramatização parece envolver mais diretamente os aspectos
emocionais de um problema, enquanto o estudo de caso fica em plano apenas
intelectual.” (CHIAVENATO, 2016b, p. 88);

SUMÁRIO 29
d. workshop: trabalhos em grupos ou equipes a partir da apresentação de con-

ceitos e ideias ou problemas práticos do dia a dia. O workshop “é um excelen-
te instrumento para propiciar a cada treinando a oportunidade de comparar
seu sistema de reflexão com o das demais pessoas diante de problemas reais.”
(MARRAS, 2016, p. 147);
e. brainstorming (tempestade de ideias): é uma expressão inglesa formada pela

junção das palavras brain, que significa cérebro, intelecto e storm, que significa
tempestade. O instrutor escolhe um tema e propõe aos treinandos que falem
tudo que passe pela mente deles sobre esse tema. “A informalidade é o ponto
alto dessa técnica; não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as
ideias ou movimentos dos participantes”, afirma Marras (MARRAS, 2016, p. 147);
f. simulação: treinamento para profissionais que operam máquinas. Geralmente é

aplicado quando o custo da operação real é elevado. Pode ser feito desde má-
quinas simples até simuladores muito próximos da realidade. Como exemplo,
podemos destacar pilotos de aeronaves, pilotos de automóveis e maquinistas
de trem;
g. painel: Marras define painel como o tipo de treinamento que “utiliza a apresen-
tação e discussão conjunta de especialistas em determinado assunto para uma
plateia de ouvintes (treinandos). É uma reunião de trabalho que se caracteriza
pela informalidade e descontração, sob a coordenação de um mediador.“ (MAR-
RAS, 2016, p. 147);
h. simpósio: é semelhante ao painel, porém mais formal. Cada expositor apresenta

individualmente um tema científico escolhido por ele, utilizando de materiais
tradicionais de ensino como quadro-negro e slides;
i. palestras e conferências: são utilizadas para apresentar novas ideias, conceitos e

opinião de determinado especialista sobre um determinado tema. A conferên-
cia se difere da palestra por ser uma apresentação mais informal;
j. discussão em grupo: é uma reunião com propósitos específicos, que possibilita a

comunicação em dois sentidos: instrutor e treinandos. É indicada, principalmen-
te, para criar ou modificar atitudes. Chiavenato ressalta que “o coordenador do
grupo (instrutor) NÃO deve apresentar soluções ou respostas, mas propor ques-
tões e criar condições para que os participantes cheguem a elas, cabendo-lhe
então uma avaliação dos progressos alcançados.” (CHIAVENATO, 2016b, p. 87);

30 SUMÁRIO
k. jogos de empresa: é um tipo de simulação. Os jogos vão de simples a bem com-

plexos e simulam situações ou problemas que exigem decisões. As consequên-
cias das decisões são reveladas imediatamente após a prática e, ao final, o instru-
tor revela os objetivos do jogo e promove uma discussão com os participantes;
l. l) instrução programada: é um tipo de treinamento feito sem a presença do ins-

trutor. O conteúdo é passado através de quadros e em pequenas partes, e cada
quadro solicita respostas do aluno, que vão confirmar se ele compreendeu o
conteúdo. O aluno recebe na hora a resposta, e os quadros seguem uma sequ-
ência lógica, em ordem de dificuldade. Um ponto positivo é que cada treinando
trabalhará de acordo com o seu ritmo e outro ponto, levantado por Chiavenato
(2016b), é que o treinando não pode continuar se não entendeu ou não apren-
deu as sequências anteriores;
m. reuniões técnicas: “reuniões conduzidas por pessoas experientes para transferir

ou divulgar conhecimentos técnicos de aplicação concreta ou prática.” (CHIA-
VENATO, 2016, p. 92);
n. ensino a distância (EAD): tem sido muito difundido atualmente, seja no ensino
superior, seja nos treinamentos organizacionais. A possibilidade do aluno es-
tudar em qualquer lugar (casa, empresa etc.) e a qualquer hora é o seu maior
ponto forte. Outro ponto positivo é o baixo custo, pois não é necessário um local
físico, nem um professor disponível o tempo todo;
o. coaching: coach significa treinador em inglês. No ambiente empresarial, o coach

orienta o aprendiz ou trainee a seguir determinado caminho, a aprender o traba-
lho, a se desenvolver profissionalmente. É um método de orientação e treinamen-
to. Chiavenato afirma que “o trainee trabalha diretamente com um gerente sênior
ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coach” e
que isso “assegura que a empresa tenha gerentes treinados para assumirem posi-
ções-chave quando essas ficarem vagas.” (CHIAVENATO, 2016b, p. 93);
p. mentoring: “participação de uma pessoa experiente (mentor) para ensinar e

preparar outra pessoa (orientado ou protegido) com menos conhecimento [...].
Em geral, o mentoring é parte do processo de encarreiramento ou do planeja-
mento de carreira” (CHIAVENATO, 2016b, p. 95).

SUMÁRIO 31
2.1.6 ASSESSMENT CENTER
O Assessment Center é uma metodologia utilizada pela Administração de Recursos

Humanos (ARH) para avaliar profissionais em suas habilidades gerenciais, humanas
e comportamentais.
Segundo Barbieri, essa metodologia é aplicada quando a organização deseja “alocar

bem o capital humano na estrutura organizacional, possibilitando o seu desenvol-
vimento e o aproveitamento de sucessores bem preparados para assumir qualquer
posição de relevo.” (BARBIERI, 2014, p. 29).
Barbieri também descreve três atividades que o Assessment ressalta na gestão de

pessoas e que vão ao encontro do tema proposto nesta unidade:
“- Decisão sobre as pessoas a serem promovidas a cargos gerenciais.
- Diagnóstico de pontos fortes e fracos de profissionais avaliados, que servem de base

para ações de Desenvolvimento.
- Treinamento de habilidades gerenciais e de trabalho em equipe.“ (BARBIERI, 2014,

p. 30).
O Assessment pode, portanto, ser considerado uma técnica que auxilia no treina-
mento e desenvolvimento de pessoas. São feitos exercícios, práticas e simulações,
chamados Testes Situacionais. Posteriormente, “assessores treinados na metodologia
do Assessment observam os comportamentos dos avaliados e fazem avaliações indi-
vidualizadas e independentes sobre as situações que presenciaram, durante os Testes
Situacionais.” (BARBIERI, 2014, p. 30).
Após essa avaliação, os treinandos recebem uma resposta escrita sobre seu desem-
penho nos testes. E o resultado dessa “avaliação permite a formatação de ações de
T&D voltadas para o desenvolvimento das competências que precisam ser maximiza-
das ou aprimoradas.” (BARBIERI, 2014, p. 31).

32 SUMÁRIO
CONCLUSÃO
Identificar os tipos de educação profissionalizante, os tipos e as técnicas de treina-
mento é de fundamental importância para a compreensão do processo de desenvol-
vimento de pessoal e de como colocá-lo em prática.
Para que os objetivos do treinamento sejam alcançados, é importante conhecer essas

bases conceituais que servem como um aparato de escolha dos melhores caminhos.
O conhecimento é sempre um forte aliado para um profissional bem preparado e
assertivo.

SUMÁRIO 33
UNIDADE 3
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:
> Identifique as
necessidades de
treinamento.
> Elabore os objetivos do

treinamento.
> Relacione os recursos

necessários e o custo do
treinamento.
> Defina os recursos, local,

ferramentas, público-alvo
do treinamento e alcance
dos resultados esperados.
> Aplique a avaliação de

reação e de eficácia
do treinamento para
mensurar o sucesso de um
treinamento.

34 SUMÁRIO
3 INTRODUÇÃO
É importante sempre considerarmos que, antes de treinar, é preciso definir os moti-
vos que levaram à organização do treinamento, pois:
Treinar por treinar não leva a nada. Quase sempre significa gastar tempo e di-
nheiro apenas para dizer que se está fazendo treinamento. Todo treinamento
deve ter um objetivo a cumprir, e seus resultados devem se relacionar com
esse objetivo. É o que muitas empresas denominam de treinamento por re-
sultados: sempre comparar os custos do treinamento com os resultados al-
cançados por meio dele. É a velha relação entre custos e benefícios. (CHIAVE-
NATO, 2016, p. 45).
Esse trecho é um importante apontamento que se encontra no livro do Chiavenato

(2016), bibliografia básica da nossa disciplina, intitulado Treinamento e Desenvolvi-
mento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. Ele é funda-
mental para a introdução desta unidade.
Já havíamos abordado anteriormente que os gestores devem detectar a necessidade

de treinamento para a sua equipe. Em seguida, eles devem apresentar ao setor de Ges-
tão de Pessoas essa necessidade para que juntos tracem os objetivos do treinamento,
isto é, para que o treinamento vai ser feito e o que se quer atingir por meio dele.
Esses objetivos podem ser:
• melhorar o atendimento ao público;
• motivar os funcionários em suas tarefas;
• ensinar o trabalho a novos funcionários;
• apresentar a organização, sua missão e sua cultura organizacional a novos fun-

cionários, dentre outros.
O importante é que os objetivos sejam escolhidos e bem delimitados para que o trei-
namento tenha eficácia.
O treinamento exige investimento financeiro por parte da organização e investimen-

to de tempo por parte dos funcionários. Tempo e dinheiro são dois investimentos
muito valiosos nas organizações. Não é vantagem nenhuma desperdiçar tempo e di-
nheiro com treinamentos que não trarão benefícios futuros para a organização nem
crescimento pessoal para os funcionários.

SUMÁRIO 35
3.1 ORGANIZAÇÃO DO TREINAMENTO

Sabemos que o treinamento e desenvolvimento é uma estratégia das organizações
que têm o propósito de proporcionar uma aprendizagem positiva, gerando conhe-
cimentos, habilidades e atitudes (CHA) e, consequentemente, vantagem competiti-
va para o negócio. Dessa forma, os programas de treinamento devem possuir uma
sequência planejada em um fluxo contínuo. Em termos mais amplos, a organização
do treinamento engloba algumas etapas fundamentais para o crescimento organi-
zacional. Marras (2016, p.137) define o processo de treinamento e desenvolvimento
em quatro etapas.
FIGURA 3 - FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO
Diagnóstico
Programação
Execução
Avaliação
Fonte: MARRAS, 2016, p. 137.
3.1.1 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE

TREINAMENTO (DIAGNÓSTICO)
Consiste na primeira etapa do treinamento. É o momento de localizar e identificar

as necessidades ou carências de treinamento na organização como um todo ou em
parte dela.
Segundo Chiavenato (2016b, p. 67), “O levantamento de necessidades é uma forma

de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em fatos e em informações relevantes e
objetivos”. Sendo assim, cabe ao administrador, gerentes, coordenadores, superviso-
res e até mesmo ao funcionário de cada setor da organização o levantamento de
necessidades de treinamento. Para isso, ele pode ter a ajuda da assessoria de Recur-
sos Humanos (RH) interna ou externa.

36 SUMÁRIO
Chiavenato (2016b, p. 69-70) lista os principais meios utilizados para o levantamento

de necessidades de um treinamento. O primeiro meio destacado deve ser a observa-
ção; por meio dela, pode-se observar em que momento o trabalho ocorre de maneira
ineficiente, por exemplo: “excessiva quebra de equipamentos, atrasos no cronogra-
ma, [...] alto índice de ausências, rotatividade elevada, etc.”
O segundo meio é a avaliação de desempenho, pois por ela monitora-se o desempe-

nho das pessoas e os resultados alcançados. O terceiro meio pode ser a solicitação de
treinamentos feitos pelos gerentes e supervisores de área.
Podemos destacar como quarto meio as entrevistas de saída, ou seja, quando o fun-
cionário deixa a empresa, ele expõe sua opinião sincera e também as razões por estar
deixando a organização. Já os relatórios periódicos representam o quinto meio des-
tacado, uma vez que, pelos resultados da empresa, pode-se identificar suas possíveis
ineficiências.
Como sexto meio, destacamos a análise e a descrição de cargos, pois concedem infor-
mações importantes sobre cada função ou atividade. Esse meio explicita, para cada
cargo da organização, o que é feito, quando é feito, como é feito e por que é feito.
FIGURA 4 - ESQUEMA DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Gerente ou Unidade Organi-

zacional: discute as maneiras Análise das necessidades de
pelas quais pode trabalhar treinamento
melhor
Providências: Definição dos ob- Consultor interno: ouve, ques-

jetivos de aprendizagem. Defi- tiona, provoca e desafia. Pro-
nição dos indicadores de suces- cura compreender o contexto
so do programa. Aprovação do organizacional e as priorida-
projeto a ser desenvolvido. des de aprendizagem
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2016, p. 73.

SUMÁRIO 37
O cuidado com o diagnóstico é imprescindível, pois, se ele não for correto, a necessi-
dade de treinamento não será atendida e também não se alcançarão os resultados
esperados.
3.1.2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO
O planejamento é o momento de preparar o treinamento. É necessário ter em men-

te quais são os objetivos para, a partir daí, começar a organizá-lo. O planejamento é
fundamental para que o treinamento seja bem-sucedido.
Segundo Marras (2016, p. 144), “cabe ao planejamento, organizar as prioridades entre

o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais”.
Essa afirmação significa que é preciso considerar quais serão as melhores técnicas de
planejamento, verificar os recursos disponíveis para a logística do treinamento, os pra-
zos para sua realização e, muito importante, o orçamento e a disponibilidade de verba.
Para Chiavenato (2016, p. 79), por sua vez, “o planejamento do treinamento – ou de-
senho do programa de treinamento – requer a colaboração estreita entre o gerente
ou unidade organizacional – e o consultor interno de treinamento – analista de treina-
mento”. Ambos vão definir e trabalhar a melhor forma de realizar o treinamento com
os recursos materiais e financeiros possíveis.
O site Portal RH, com base no texto de Chiavenato (2016), enumera as etapas do pla-
nejamento com muita clareza:
1. Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez.
2. Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento.
3. Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos.
4. Determinação do conteúdo de treinamento: considerando aspectos de quan-

tidade e qualidade de informação.
5. Escolha dos métodos de treinamento: considerando a tecnologia disponível.
6. Definição dos recursos necessários para a execução do treinamento: tipo de

treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferra-
mentas necessárias, materiais, manuais etc.

38 SUMÁRIO
7. Definição do público-alvo: quais as características da clientela a ser treinada.
• Número de pessoas a serem treinadas.

• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento.
• Grau de habilidades, conhecimentos e atitudes a ensinar.
• Características pessoais do comportamento.
8. Local: onde será efetuado o treinamento, levando em conta opções como: no

cargo; fora do cargo, mas na empresa; ou fora da empresa;
9. Época ou periodicidade do treinamento: considerando a agenda, o horário

mais oportuno ou ocasião mais propícia;
10. Cálculo da relação custo benefício do programa: quanto o programa vai gas-
tar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios;
11. Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que de-
mandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar a eficácia.
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-5/>.
Partindo para a organização, Marras (2016, p. 145) considera que “consiste em anali-
sar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para ser implementa-
das em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado”.
Chiavenato (2016, p. 76) afirma que os principais itens para a programação do

treinamento são:
a) Quem deve ser treinado? Treinandos.
b) Quem vai treinar? Treinador ou instrutor.
c) Em que treinar? Assunto ou conteúdo do treinamento.
d) Onde treinar? Local físico, órgão ou entidade.
e) Como treinar? Métodos de treinamento e/ou recursos necessários.
f) Quando treinar? Agenda do treinamento e horário.
g) Quanto treinar? Volume, duração ou intensidade.
h) Para que treinar? Objetivos ou resultados esperados.

SUMÁRIO 39
Com essa lista respondida, você pode considerar que sua programação para elaborar
o treinamento está pronta. E, então, já é o momento de sua execução.
3.1.3 EXECUÇÃO
A execução é o momento em que o treinamento é realizado. Se o levantamento de

necessidades foi feito com eficiência, assim como o planejamento e a programação
também, dificilmente haverá problemas com o treinamento.
O treinamento envolve o treinador e o treinando e pressupõe a relação de instru-

ção e aprendizagem. “Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.
Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do indiví-
duo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruí-
do” (CHIAVENATO, 2016, p. 101).
Tanto o treinador quanto os treinandos podem ser de qualquer hierarquia da em-

presa. Por exemplo, se a organização vai começar a usar um novo software, todos, do
diretor ao recepcionista, precisam ser treinados, não é verdade?
O papel do treinador é muito importante, pois ele deve ser didático e passar con-
fiança para o treinandos. Para isso, é importante que ele domine o tema. O material
utilizado no treinamento também deve ser claro e de qualidade. Esses cuidados vão
garantir a qualidade do treinamento. A motivação dos treinandos também influencia
diretamente no aproveitamento do treinamento.
3.1.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
É a etapa final do processo do treinamento. É o momento de avaliar se ele atingiu os

objetivos.

40 SUMÁRIO
Aumentar a eficácia organizacional; melhorar a imagem da empresa; melhorar

o clima organizacional; reduzir a rotatividade de pessoal; aumentar as
habilidades e conhecimentos da equipe; aumentar a produtividade; reduzir o
número de acidentes.
Apesar de algumas organizações ainda não se interessarem em investir em treina-

mento e considerá-lo uma forma de gasto e não investimento, segundo Chiavenato
(2016), algumas empresas chegam a investir 4% do seu faturamento em programas
de treinamento.
E é claro que as empresas que investem em treinamento querem perceber o retorno

do seu investimento. A avaliação vai ajudar a mensurar o retorno do investimento
com treinamento.
3.1.5 NÍVEIS DE AVALIAÇÃO NO TREINAMENTO
A seguir, Hamblin (apud MARRAS, 2016, p. 151) define cinco níveis de avaliação no
treinamento:
1. De reação: “é a mais fácil de obter: busca-se aqui a reação dos treinandos com
relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e as condições em que
o módulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logístico etc.).”
2. De aprendizado: “nada mais é do que a verificação prática do que foi assimila-

do durante o módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se
vinha obtendo antes do treinamento.”
3. De comportamento: “é o processo avaliativo mais complicado, devido à dificul-

dade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em esti-
mar os resultados obtidos. Em muitas ocasiões, o treinando ’gostou’ do módulo
e demonstra que aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho
não muda.”

SUMÁRIO 41
4. De valores: “analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas

de valores dos indivíduos; eles causarão mudanças no perfil cultural individual
e, por consequência, na cultura organizacional.”
5. De resultados: “é a comparação que se faz levando-se em conta as metas or-

ganizacionais, que deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias,
como: redução do absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização das relações
intergrupais, otimização da qualidade etc.”
Temos também a avaliação de eficácia do treinamento, que tem como

objetivos assegurar os requisitos de qualidade esperados, comprovar a
eficácia do processo e monitorar os resultados obtidos com a aplicação de
treinamentos.
<https://www.gestaoporcompetencias.com.br/avaliacao-de-eficacia-de-
treinamento/>.

42 SUMÁRIO
CONCLUSÃO
Marras (2016, p. 143) cita um provérbio chinês que nos faz refletir sobre a importância
do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Apesar de ser um
processo que exige um trabalho cuidadoso, tem custos muitas vezes elevados, traz
benefícios permanentes: “Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres co-
lher em dez anos, planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre, desenvolve
o homem.”.
Essa unidade teve o intuito de mostrar como deve ser levado a sério e seguido nos
mínimos detalhes o processo de organização de um treinamento, para que o inves-
timento da organização não seja desperdiçado e para que os funcionários cresçam e
se desenvolvam profissionalmente, objetivo maior do treinamento.

SUMÁRIO 43
UNIDADE 4
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:
> Defina as competências e

gestão por competências.
• Explique o
desenvolvimento
de competências e
sua importância nas
organizações atuais.
• Aplique a gestão
por competências
no treinamento e
no desenvolvimento
e treinamento de
competências gerenciais.

44 SUMÁRIO
4 DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS E
TREINAMENTO VOLTADO
PARA GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
4.1 INTRODUÇÃO
Há muito tempo usamos a palavra competente para designar a pessoa que é boa na-
quilo que faz profissionalmente. Porém, no mundo organizacional, o desenvolvimen-
to de pessoas por competências é atual, principalmente no Brasil. A discussão desse
tema veio para suprir uma carência no mercado de gestão de pessoas que precisava
se atualizar para acompanhar as mudanças trazidas pela Era do Conhecimento.
“Na propalada ‘Era do Conhecimento’, a base geradora da riqueza das nações será
constituída por sua organização social e pelo seu conhecimento criador, recolocando
as dimensões formadoras do ‘ser humano’ no eixo central desse processo” (EBOLI,
2012, p.173).
Conforme já abordamos, as organizações atuais sabem que o capital humano é pri-

mordial atualmente. Segundo Gramigna (2007, p. 14), “um dos indicadores de de-
sempenho gerencial, talvez o mais importante no contexto atual de mercado, é sua
capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas”. Apesar do desemprego
estar em alta, muitas vezes as vagas de trabalho não são preenchidas, pois não en-
contram profissionais com as competências solicitadas nas empresas.
A mesma autora também pergunta: “Qual o valor monetário de uma competência?”.

De acordo com uma pesquisa realizada por uma empresa de recolocação e recru-
tamento, a fluência em inglês equivale ao acréscimo de R$998,00 na remuneração
mensal, enquanto para o maior grau de escolaridade o aumento é de R$663,00 men-
sais. Isso significa que profissionais com mais competências, além de maiores opor-
tunidades de emprego, também vislumbram maior remuneração. O que é bom para
organização e para o funcionário.

SUMÁRIO 45
4.2 COMPETÊNCIAS
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que prepa-

ram e habilitam um profissional a exercer determinada função com a responsabilida-
de de agregar valor econômico à organização e valor social do indivíduo (GRAMIGNA,
2007, p. 50).
Segundo Gramigna (2007, p. 50), competência é: “Saber agir responsável e reconhe-

cido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades
que agreguem valor econômico à organização e valor social do indivíduo”.
Chiavenato (2016, p. 128) define competências básicas como “características pessoais

essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das
pessoas”. E ainda afirma que “todo colaborador precisa aprender a construir um con-
junto de competências básicas para desenvolver atividades com sucesso”.
4.2.1 EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS
QUADRO 4 - EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS
Competências genéricas para área gerencial
• Comunicação verbal e escrita
• Capacidade de resolução de problemas
• Delegação
• Formação de equipes
• Criatividade
• Ética
Competências intelectuais
• Visão estratégica
• Capacidade de análise e avaliação
• Planejamento e organização

46 SUMÁRIO
Competências interpessoais
• Coordenação de equipes
• Persuasão
• Espírito de decisão
• Comunicação oral
Fonte: adaptado de GRAMIGNA (2007, p. 22-23).
Acho que agora já pudemos compreender o que são competências. Então, vamos
aprofundar no nosso tema?
4.2.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Chiavenato (2016, p. 129-130) afirma que as competências individuais são resultado

da conjugação de quatro fatores, a saber:
a. Conhecimento: é o saber, o aprender a aprender continuamente. Um proces-

so com o objetivo de crescer individualmente e continuadamente. “O conheci-
mento é a riqueza da Era da Informação, a moeda corrente que leva a sabedo-
ria”. É a maneira que a pessoa armazena e utiliza as informações.
b. Habilidade: saber fazer. “O conhecimento precisa necessariamente ser aplicado,

transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado por meio da
ação [...] Habilidade é saber fazer e fazer bem determinada atividade.”
c. Julgamento: saber analisar, ponderar e julgar. O conhecimento e a habilidade

não têm valor se a pessoa não sabe como usá-los, não sabe quando e nem
como utilizá-los. “O julgamento significa discernimento e sentido de oportu-
nidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição,
perspicácia e visão antecipatória dos eventos.”
d. Atitude: saber fazer acontecer. “Tipo de comportamento ativo, proativo e em-

preendedor que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, resistências e faz as
coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento.”
Atitude significa ir atrás dos seus objetivos e persegui-los até serem alcançados.

SUMÁRIO 47
4.3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Na gestão por competências, o levantamento de necessidades de treinamento, que

é uma abordagem tradicional, é substituído por uma visão das necessidades do ne-
gócio e como as pessoas podem gerar valor à empresa. Chiavenato (2016, p.131)
enumera as competências organizacionais necessárias para isso.
1. Competências essenciais da organização (core competences): “São as compe-

tências que definem e personalizam casa organização e constituem suas van-
tagens competitivas em um mundo de negócios altamente concorrente e di-
nâmico.” Essas competências devem ser vitais para o sucesso da organização,
devem ser únicas e exclusivas da organização e serem difíceis de copiar.
2. Competências funcionais de cada unidade da organização: são as competên-

cias que cada setor da organização deve ter para executar suas atividades com
sucesso.
3. Competências gerenciais: são as competências que os gerentes devem ter para

gerir sua equipe e seu setor. Estão ligadas à liderança, motivação, comunicação,
desenvolvimento de equipes, dentre outros.
4. Competências individuais: são as competências que cada profissional deve ter para
realizar o seu trabalho com eficiência. Estão relacionadas com aprendizagem, so-
lução de problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, etc.
4.4 TREINAMENTO PARA A GESTÃO DE

COMPETÊNCIAS
Parece inquestionável a relevância que as áreas de Treinamento e Desenvolvi-

mento (T&D) estão adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas.
A migração do T&D tradicional para a educação corporativa deu foco e for-
ça estratégicos para a capacitação de pessoas, evidenciando-se, atualmente,
como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. (EBOLI, 2012,
p.173)
O modelo centralizador de gestão de pessoas está com os dias contados, pois para
acompanhar a era do conhecimento é preciso inovar. E já estudamos também que
as organizações têm inovado investindo nas pessoas. A gestão por competências tem
possibilitado novos caminhos para as organizações.

48 SUMÁRIO
No quadro, observaremos a gestão antiga e a nova gestão na área de Treinamento e

Desenvolvimento, para nos ajudar a caracterizar a gestão por competências.
QUADRO 5 - FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO / ÁREA: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
FORÇAS RESTRITIVAS (QUE LIMITAM) A

UMA GESTÃO INTEGRADA DE RECURSOS TENDÊNCIAS
HUMANOS
• Oferta de listas de cursos e seminários resultan- •
Incremento dos projetos de identificação de
tes de levantamento de necessidades de trei- talentos, favorecendo o rastreamento e o regis-
namento. tro de colaboradores em potencial, bem como
a identificação de necessidades de desenvolvi-
• Processo de levantamento de necessidades de mento de competências.
treinamento com base na decisão unilateral e
na soma dos desejos dos gerentes. • Oferta de programas de treinamento e desen-
volvimento a partir da consulta em diversas ba-
•
Programas de treinamento elaborados pela ses de informações (avaliação de desempenho,
área de RH sem a participação do cliente (trei- resultados de avaliação de potencial, observa-
nando). ção no posto de trabalho, redes de feedback,
entre outros).
• Eventos extensivos a todos os colaboradores de
determinado cargo ou função (ex.: planejamen- • Participação e influência da área do cliente na
to, para todos os gerentes, relacionamento in- definição de seus programas de treinamento e
terpessoal para todas as equipes, atendimento desenvolvimento.
para todas as secretárias).
•
Programas de treinamento e desenvolvimen-
• Decisão de quem vai participar dos treinamen- to por competências ou habilidades nos quais
tos sob a responsabilidade do chefe imediato participam os que realmente necessitam am-
ou da área de RH. pliar seus domínios, de forma a apresentar me-
lhores resultados no trabalho.
• Ausência de critérios objetivos para encaminha-
mento de profissionais aos eventos no merca- •
Critérios mais objetivos no encaminhamento
do: cursos, seminários, palestras, congressos e de profissionais para eventos abertos.
similares.
• Incremento do treinamento a distância.
•
Os colaboradores interpretam sua indicação
para treinamentos externos como prêmio ou • Estímulo e apoio na empresa aos profissionais
castigo. Acreditam que os mais próximos ao ge- que buscam o autodesenvolvimento.
rente imediato têm maiores chances de ser in-
dicados, e que os que contrariam os interesses • Estratégias que favorecem a gestão do conhe-
do chefe são ‘castigados’ e nunca participam. cimento e a formação de grupos de aprendi-
zagem.
• Ausência de instrumentos que permitam infor-
mar aos treinandos seu estágio de competên- • Momento de transposição da cultura paterna-
cias (o que a empresa deseja x como cada um é lista para a participativa, na qual empresa e em-
visto naquele momento na organização). pregado são responsáveis pelo desenvolvimen-
to profissional – era da empregabilidade.
• Difusão da cultura paternalista, na qual os cola-
boradores veem a empresa como ‘responsável
pelo seu desenvolvimento’, com tendência a
se acomodar quando esse investimento não é
efetivado.
Fonte: adaptado de GRAMIGNA (2007, p. 11).

SUMÁRIO 49
4.4.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado pela

gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar
e desenvolver nos colaboradores internos e externos as competências consi-
deradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo
um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos,
valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, 2012, p. 181)
O treinamento e desenvolvimento deve ser um processo contínuo e não acontecer

esporadicamente na organização. E a educação coorporativa permite esse processo
de aprendizado constante na organização. Por meio das universidades coorporati-
vas, que “são uma nova forma de irradiar e compartilhar conhecimento de maneira
intensiva e ininterrupta”, segundo Chiavenato (2016, p. 120). Algumas universidades
coorporativas são virtuais, utilizam-se da educação a distância. Algumas ultrapassam
as fronteiras da empresa, envolvendo clientes e fornecedores.
A educação corporativa funciona como uma universidade dentro da própria organi-

zação, voltada para a gestão de competências. É diferente dos departamentos tra-
dicionais de Treinamento e Desenvolvimento, devido ao foco nas competências. O
quadro a seguir ressalta essas diferenças.
QUADRO 6 - MUDANÇA DE PARADIGMA DE CENTRO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) PARA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA.
MUDANÇA DE PARADIGMA
Centro de T&D tradicional Universidade Corporativa
Desenvolver competências crí-

Desenvolver habilidades OBJETIVO
ticas
Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional
Tático ESCOPO Estratégico
Necessidades individuais ÊNFASE Estratégia de negócios
Interno PÚBLICO Interno e externo
Espaço real LOCAL Espaço real e virtual
Aumento das habilidades RESULTADO Aumento da competitividade
Fonte: MEISTER (1999) citado por EBOLI (2012, p.180).

50 SUMÁRIO
Hoje, muitas organizações já estão trabalhando a educação coorporativa, e outras

tantas estão migrando do Treinamento e Desenvolvimento tradicional para educa-
ção coorporativa e criando suas próprias universidades coorporativas. O ensino foca-
do no desenvolvimento de competências é o que tem trazido os maiores benefícios
para as organizações atuais.
No Brasil, as Universidade Coorporativas existem desde início dos anos 1990, e

nessa mesma década surgiram 10:
1. Academia Accor, em 1992.
2.Universidade Martins do Varejo, em 1994.
3. Universidade Brahma, em 1995.
4.Universidade do Hambúrguer, do McDonald’s, em 1997.
5.Visa Training, em 1997.
6.Universidade Visa, em 2001.
7.Universidade Algar, em 1998.
8. Alcatel University, em 1998.
9.Siemens Management Learning, em 1998.
10.Boston School, do BankBoston, em 1999.
11.Universidade Datasul, em 1999.
Hoje já existem mais de 200 universidades coorporativas no Brasil (EBOLI,

2012, p.183-184).
Eboli (2012, p.184) afirma que, para que haja sucesso na educação coorporativa, as
organizações precisam observar quatro fatores: “obter o comprometimento e envol-
vimento da alta cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do
negócio, implantar um modelo de gestão de pessoas por competência e conceber
programas educacionais alinhados às estratégias do negócio”.

SUMÁRIO 51
CONCLUSÃO
Esta unidade mostra uma forte tendência atual, que é o desenvolvimento por com-
petências muito utilizado na ARH. Essa tendência influencia diretamente a área de
Treinamento e Desenvolvimento, pois exige dela uma nova forma de treinar e desen-
volver as pessoas dentro das organizações.
Antes de realizar o treinamento focado em competências, é necessário fazer um ma-

peamento das competências importantes a serem desenvolvidas para a organização.
Podemos separá-las em competências individuais e competências organizacionais.
E, por fim, abordamos educação coorporativa, através das universidades coorpora-

tivas, que promovem o desenvolvimento de pessoas constante e não treinamentos
pontuais como na ARH tradicional.
Embora a unidade nos mostre a tendência atual, de treinar focado em competências,

não significa que o conteúdo visto nas unidades anteriores seja obsoleto. Primeiro,
precisamos compreender o tradicional, para depois reconhecer as tendências. E co-
nhecendo toda a teoria sobre treinamento e desenvolvimento, você tem a oportuni-
dade de aproveitar melhor dos dois na sua realidade.

52 SUMÁRIO
UNIDADE 5
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:
> Conceitue motivação

humana e como
ela afeta as pessoas
dentro das
organizações;
> Conceitue criatividade

e sua importância nas
organizações na era do
conhecimento;
> Relacione a motivação

e a criatividade com
o desenvolvimento
de pessoas nas
organizações.

SUMÁRIO 53
5 MOTIVAÇÃO HUMANA E
CRIATIVIDADE
A motivação das pessoas dentro das organizações é fundamental para o cumprimen-
to de seus objetivos. Uma equipe desmotivada não trabalha direito, pois não tem
vontade de estar ali. Todos nós já fomos atendidos por alguém com má vontade de
vender alguma coisa, dar uma informação ou prestar um serviço, não é verdade? E a
sensação é bem ruim.
Nenhuma empresa consegue prosperar sem uma boa equipe de trabalho. Lembre-
-se que o principal ativo de uma organização é o capital humano, ou seja, as pessoas.
Por isso, a motivação para o trabalho é fundamental para um bom profissional.
Apesar da motivação de cada pessoa ser um fator intrínseco, isto é, interno, que vem
de dentro, as empresas também contribuem para a motivação da sua equipe. De
que forma? Pagando salários justos, benefícios, sendo éticos, valorizando o funcioná-
rio através de prêmios como viagens de incentivos, cursos de línguas, treinamentos,
etc.
Sendo assim, Treinamento é uma forma de motivar as pessoas? Sim, é. O treinamento

desenvolve suas competências tornando-as mais qualificadas, não só para a organi-
zação, mas para a carreira e para o mercado de trabalho. O treinamento agrega novos
conhecimentos, dá um novo gás para fazer as mesmas tarefas. Além disso tudo, exis-
tem treinamentos motivacionais, cujo objetivo é exclusivamente motivar os funcioná-
rios para o trabalho na organização.
5.1 MOTIVAÇÃO
Motivação, de acordo com o dicionário “Dicio” significa “reunião das razões pelas quais
alguém age de certa forma; processo que dá origem a uma ação consciente”. Para
entender porque as pessoas agem de determinada forma, é preciso conhecer a moti-
vação delas. As pessoas motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos
até que eles sejam atingidos.
Cada ser humano é único e as motivações que movem as pessoas são diferentes tam-
bém. Variam de acordo com os anseios, necessidades e desejos de cada um.

54 SUMÁRIO
FIGURA 5 - EQUIPE MOTIVADA
Fonte: Shutterstock, 2018
Então, para entendermos mais a motivação, que é um processo interno e variável,

vamos conhecer a seguir uma teoria muito difundida nessa área, a hierarquia das
necessidades.
5.1.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Abrahan Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano que criou a teoria das ne-
cessidades humanas, representada por uma pirâmide, na qual enumera as necessi-
dades que o homem precisa satisfazer ao longo da vida.
O ser humano está constantemente buscando saciar suas necessidades, que podem
ser classificadas na seguinte ordem, das mais básicas para as mais altas.

SUMÁRIO 55
FIGURA 6 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
1. Necessidades fisiológicas: são as necessidades biológicas do homem, isto é, as

mais básicas que são fundamentais para a sua sobrevivência, como por exem-
plo respirar, saciar a fome e a sede, dormir, dentre outros.
2. Necessidade de segurança: são as necessidades de se manter seguro, isto é,

não estar em perigo, protegido de alguma forma, contra danos físicos e emo-
cionais.
3. Necessidades sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades de se viver em

grupo, de se relacionar com o outro, isto é, referem-se à sociabilidade do ser hu-
mano, sentimentos de afeição, amizade, constituição de família, dentre outros.
4. Necessidade de estima (ou de autoestima): são as necessidades que estão

relacionadas com a percepção que o homem possui dele próprio e como é
reconhecido pelos outros, assim, temos os fatores de estima internos (respei-
to próprio, realização e autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento,
atenção).
5. Necessidade de autorrealização: São as necessidades de autodesenvolvimen-

to e alcance de prestígio, isto é, crescimento e evolução pessoal, alcance do pró-
prio potencial, está relacionado as capacidades e talentos individuais.

56 SUMÁRIO
Segundo esta teoria, o comportamento é influenciado pela dinâmica das necessida-

des apresentadas na pirâmide, e ocorre da seguinte forma:
• As necessidades mais básicas devem estar satisfeitas para que as de nível su-
perior apareçam.
• Quanto mais forte uma necessidade, maior a motivação para atendê-la.
• O comportamento é motivado pelas necessidades não satisfeitas, enquanto

que as necessidades satisfeitas, não motivam o comportamento.
• As necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) são satisfeitas por meio

de estímulos externos (alimento, abrigo). As necessidades superiores (autor-
realização, autoestima e afetivo-sociais) são satisfeitas por estímulos internos
(vontade, desejo de conquista).
5.1.2 CICLO DA MOTIVAÇÃO
Chiavenato afirma que, antes de entender a motivação, precisamos compreender o

que acontece no comportamento das pessoas. Entenda:
a) “Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, cau-

sando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. ”
b) “Esse estado de tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação,

capaz de descarregar a tensão ou livrá-ló do desconforto e do desequilíbrio.“
c) “Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da

necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.”
d) “Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio an-

terior e à sua forma de ajustamento ao ambiente. ”
CHIAVENATO (2016, p.123)

SUMÁRIO 57
Validando a teoria de Maslow, Chiavenato (2016, p.124) considera que a satisfação de

certas necessidades é temporal e passageira, isto é, “a motivação humana é cíclica: o
comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de
necessidades na medida em que vão surgindo”. Essa ideia é melhor representada na
seguinte figura:
FIGURA 7 - CICLO MOTIVACIONAL
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2016, p. 123.
A produtividade de um funcionário depende muitas vezes de algo que o inspire a

desempenhar suas tarefas habituais com dedicação e foco em resultados. A baixa
performance do funcionário pode estar ligada à falta de motivação, o que pode gerar
consequências negativas para a organização. Entenda a seguir algumas considera-
ções sobre a motivação.
5.1.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO
Marras (2016) explica que os gestores devem ter em mente que os interesses dos
funcionários são diferentes dos interesses das organizações, às vezes até antagônicos.
Os funcionários estão preocupados em receberem a contrapartida da empresa pelo
seu trabalho. Essa contrapartida pode ser financeira (salário, benefícios), como tam-
bém estabilidade, expectativas de crescimento, liderança acessível, reconhecimento,
clima organizacional agradável, metas desafiadoras e alcançáveis, etc.

58 SUMÁRIO
As organizações por sua vez estão focadas em atingir seus objetivos, qualidade e lu-
cro, primordialmente.
O papel do gestor então é o de conciliar os objetivos de ambos para obter retorno dos
dois lados. Marras (2016, p.31) complementa: “é preciso determinar claramente as
regras e os parâmetros de como circular, estabelecendo limites claros entre o dar e o
receber, não criando expectativas desnecessárias e extremamente perigosas durante
a relação entre as partes.”
Motivação ≠ Necessidade
Na concepção de Marras,
“A motivação é a força motriz que alavanca as pessoas a buscarem a satisfação.

Enquanto perdura a situação, perdura a motivação. Ao satisfazer a necessida-
de, acaba a motivação. No mesmo instante, contudo, nasce uma nova neces-
sidade e, por via de consequência, uma nova força motriz impele o indivíduo
a novamente buscar outra satisfação.” (MARRAS, 2016, p.27)
Agora que você viu que a motivação no trabalho é um dos elementos essenciais para
conquistar bons resultados organizacionais, vamos abordar, a seguir, a motivação
pelo ponto de vista do Treinamento.
5.2 MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO
Agora vamos refletir um pouco sobre a ligação entre treinamento e motivação. Já

falamos um pouco sobre o assunto na Introdução e vamos complementar agora.
Gomes (2017, p.39) aborda que um dos componentes que interferem nos objetivos
e resultados do treinamento é o motivacional e que “as variáveis motivacionais en-
volvem a motivação para aprender e transferir valor, além do valor instrumental do
treinamento. Com isto, observa-se que o treinamento e a motivação no contexto de
organização estão interligados.”

SUMÁRIO 59
Os autores Lacerda e Abbad (2003) citados por Gomes (2017, p. 39) definem “motiva-
ção para treinamento como sendo o desempenho e as atitudes apresentadas pelos
treinandos, ou seja, o quanto eles estão dispostos a aprender e transferir o aprendiza-
do para os seus trabalhos cotidianos.”
Lacerda e Abbad (2003) citados por Gomes (2017, p.40) também afirmam que exis-
tem três categorias de motivação no treinamento:
a. Motivação para Educação: “corresponde ao esforço, intensidade, direção e per-

sistência que os treinandos demonstram nas atividades realizadas na aprendi-
zagem antes, durante e também depois do treinamento.”.
b. Motivação para Transferir: “grau de interesse que o treinando tem em aplicar

na prática todo o conteúdo aprendido com o treinamento, ou seja, a disposição
do indivíduo em usar na rotina cotidiana de seu trabalho, o conteúdo que foi
aprendido no programa de treinamento.”
c. Valor Instrumental do Treinamento: está ligado a recompensa, tanto a recom-

pensa da empresa com um funcionário treinado e executando melhor suas ta-
refas, como também recompensa para o funcionário no sentido da importância
que o treinamento teve na vida dele.
Para finalizar a relação da motivação e do treinamento, vamos ler e analisar o seguin-

te trecho:
Em síntese, o impacto do treinamento no trabalho envolve o desempenho

e motivação, sendo preciso, além do saber fazer (habilidades), o querer fazer
(motivação) a tarefa e ter condições no ambiente para sua realização. Quanto
mais motivado o indivíduo estiver, melhor será a aplicação do aprendizado na
prática, assim como o seu desempenho profissional e, consequentemente, o
sucesso da empresa (GOMES, 2017, p.41).
5.3 CRIATIVIDADE
No cenário organizacional atual, no qual há mudanças contínuas, principalmente por

causa da inovação tecnológica constante, dificilmente há estabilidade. Para enfrentar
uma época assim, as empresas precisam ser flexíveis e inovar sempre. E para inovar é
preciso criatividade.

60 SUMÁRIO
Rocha (2009, p.61) vai além e afirma que “as empresas que não tiverem competên-
cias para criar uma estrutura que estimule a criatividade dos seus empregados para
implementar inovações terão dificuldades de se manter em funcionamento. ”
O que acontece comumente na nossa sociedade é que, tanto em casa quanto na es-
cola, a nossa criatividade é tolhida, através das regras e padrões estabelecidos para a
socialização. Isso inibe o potencial criativo, pois favorece a conformidade com intuito
de não haver questionamento das normas e tradições.
As organizações precisam conseguir ir na contramão da sociedade para incentivar a

criatividade das pessoas, já que “a criatividade é o principal fator da inovação e, por-
tanto, é fundamental para o estabelecimento de uma empresa inovadora” (ROCHA,
2009, p.62).
5.3.1 O QUE É CRIATIVIDADE?
No dicionário Dicio, criatividade significa: “originalidade; qualidade da pessoa criativa,

de quem tem capacidade, inteligência e talento para criar, inventar ou fazer inova-
ções na área em que atua.”
A criatividade não é um dom que você nasce com ele. Ela pode ser desenvolvida em
qualquer fase da vida. As crianças geralmente são muito criativas, pois não tem vergo-
nha e nem limites para imaginação e nem para expor seus pensamentos e fantasias.
Criatividade é uma qualidade que pode ser obtida ao longo da vida. Para isso, é preci-
so “adquirir hábitos como dormir no mínimo oito horas, anotar ideias que surgem no
decorrer do dia para executá-las, caminhar ao ar livre, evitar locais que enfraquecem
o cérebro com barulhos e excessos, traçar objetivos, utilizar o tempo ocioso a favor da
criatividade, ser curioso em todos os aspectos” (CABRAL, 2018).
5.3.2 O QUE SÃO PESSOAS CRIATIVAS?
Rocha (2009, p. 63) explica “as pessoas criativas são extremamente curiosas, não re-
sistem às novidades, são entusiasmadas, ousadas, e ficam mais motivadas a cada
desafio que as obrigue a fugir do pensamento usual e a criar uma solução fora do co-

SUMÁRIO 61
mum para um problema.” Para as pessoas criativas os desafios são como uma mola
propulsora que as impele a agir.
E complementa que “elas buscam informações das áreas mais diversas, da mais com-
plexa às mais simples, para agregar aos seus conhecimentos, de modo que possam
inter-relacionar os dados e criar novas ideias e respostas bem diferentes e originais
para os desafios que se apresentarem” (ROCHA, 2009, 63).
CONCLUSÃO
A motivação e a criatividade são primordiais para as pessoas e para as organizações
nessa era do conhecimento de instabilidade e mudanças contínuas.
Se a motivação e a criatividade são características tão importantes aos profissionais

atuais, devem ser desenvolvidas e estimuladas pelas organizações. Uma excelente
forma de se fazer isso é por meio de técnicas atuais e inovadoras de Treinamento e
Desenvolvimento de RH.
Além disso, para organizar um treinamento também é preciso usar a criatividade

para motivar os funcionários. Sem criatividade o treinamento pode ficar maçante e
não trazer os resultados esperados pela organização.
Isso significa que os termos criatividade, motivação e treinamento estão interligados

e influenciam um ao outro de diferentes formas. Provavelmente, nos estudos de vo-
cês e na prática profissional, encontrarão outras relações entre os temas abordados
nessa unidade.

62 SUMÁRIO
UNIDADE 6
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:
> Conceituar
responsabilidade social,
cidadania coorporativa
e desenvolvimento
sustentável;
> Ressaltar a importância

das práticas de
responsabilidade
social e cidadania
coorporativa na
atualidade;
> Exemplificar práticas

de responsabilidade
social e ambiental.

SUMÁRIO 63
6 PRÁTICAS DE CIDADANIA
NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS
O tema desta unidade está no foco das atenções nos últimos anos. Acontece que
o consumidor hoje é muito mais consciente do que há vinte anos atrás e ele quer,
além de um produto/serviço de qualidade, uma empresa ética. Facilmente esse con-
sumidor deixa de comprar produtos de empresas envolvidas em escândalos como
os de trabalho escravo, que não valorizam seus funcionários, que degradam o meio
ambiente, por exemplo.
E as empresas que investem em práticas de cidadania, responsabilidade social e de-

senvolvimento sustentável, são muito bem vistas no mercado pela sociedade como
um todo. Ganham a admiração e consequentemente clientes.
Outro ponto que vamos discutir aqui é sobre a diferença e semelhança da termino-
logia cidadania coorporativa e responsabilidade social. Segundo Dias (2012, p.55),
muitos autores usam ambas como sinônimo, como na Europa, por exemplo. E afirma
que, “embora reconhecendo essa semelhança, há algumas diferenças que indicam
que são conceitos complementares, na realidade interdependentes, com a cidada-
nia corporativa se constituindo num elemento fundamental do conceito de respon-
sabilidade social (RS).”
Devido a responsabilidade social ser um conceito mais amplo e mais referenciado

nas bibliografias, será também o mais utilizado por nós. Então vamos começar a de-
finir essas terminologias e adentrar no nosso estudo?
6.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A reponsabilidade social é uma forma voluntária de gestão das empresas, a qual a

empresa colabora com a sociedade, através de ações de melhoria da qualidade de
vida de toda a comunidade envolvida. Importante ressaltar que, a empresa não é
obrigada a investir na responsabilidade social por alguma lei ou norma, por isso a
palavra voluntária.

64 SUMÁRIO
A importância da responsabilidade vem aumentando significadamente nos últimos

anos devido ao aumento da conscientização das pessoas sobre a necessidade de
buscar um desenvolvimento que seja sustentável para garantir a nossa sobrevivência
e a do planeta Terra.
As empresas podem ser consideradas como parte integrante da realidade

cotidiana das pessoas, não somente pelos serviços que essas utilizam e dos
produtos que consomem, mas também porque as empresas devem ser consi-
deradas como sujeitos que participam da sociedade, constituem novos atores
sociais, ampliando desse modo seu campo de ação (DIAS, 2012, p.55).
Hoje, devido a pressão da sociedade civil e das ONGs, as empresas são responsáveis
por todas as suas ações e os impactos sociais e ambientais gerados por elas. Dias
(2012, p.11) afirma que “as empresas não podem permanecer à margem dos pro-
blemas sociais, ambientais ou éticos enfrentados pela sociedade, pois dela faz parte
como agente social ativo, que assim como as pessoas possuem direitos e deveres.”
A responsabilidade social pode trazer enormes benefícios para as empresas, como os

destacados abaixo (DIAS, 2012):
a. Antecipar as exigências das autoridades governamentais;
b. Explorar novas oportunidades de negócios em função das oportunidades que

surgem com as preocupações sociais, culturais e ambientais, incentivando a
inovação e
c. Diferencia a empresa de outras menos competitivas;
d. Traz um marketing positivo perante aos consumidores mais exigentes do mer-

cado atual.
Pode-se compreender até aqui que a responsabilidade social é uma tendência vo-
luntária de agir das organizações, que veio para ficar e que é positiva tanto para so-
ciedade quanto para empresa.
Destacando o estudo da Responsabilidade Social Empresarial, Carroll (1991 ou 1999)

propôs um modelo piramidal que apresenta quatro estruturas (da base para o topo):
Responsabilidade Económica, Responsabilidade Legal, Responsabilidade Ética e, por
último, Responsabilidade Filantrópica. Analise a seguir.

SUMÁRIO 65
FIGURA 8 - PIRÂMIDE DE CARROLL
Fonte: Adaptada de CARROLL, 1991.
Carrol criou essa pirâmide para explicar a responsabilidade social. A reponsabilida-

de econômica é a maior responsabilidade, é a base da empresa, sem obter lucros a
empresa não consegue se manter no mercado. O segundo patamar é a responsabi-
lidade legal, a empresa deve obedecer a legislação vigente de onde está inserida. A
própria sociedade vai esperar que a organização seja correta nesse sentido.
A responsabilidade ética é sobre o comportamento e atitudes da empresa. A orga-

nização deve agir e respeitar os valores éticos da sociedade em que está inserida.
No topo da pirâmide está a responsabilidade filantrópica que consiste em a empre-

sa apoiar a cultura local, as instituições educacionais e melhorar a qualidade de vida
da comunidade em geral.
Dona Wood, em 1991, define três níveis em que acontecem as relações sociais de
uma organização. Esses níveis e a função de cada um estão descritas no quadro a
seguir.

66 SUMÁRIO
QUADRO 7 - 3 NÍVEIS DAS RELAÇÕES SOCIAIS DA EMPRESA
Compreende a atuação da empresa na socieda-

de de acordo com um princípio de legitimidade,
Nível institucional
que pode ser entendido como o respeito à legis-
lação e às normas éticas.
Regido pelo princípio de responsabilidade pú-

Nível organizacional ou corporativo blica ou a responsabilidade que o setor privado
tem para com o progresso social.
Compreende as responsabilidades de cada indi-

Nível individual
víduo da organização como agente moral.
Fonte: WOOD, 1991 apud DIAS, 2012, p.32.
Desde 2010 já temos a ISO 26000, uma norma internacional focada

na responsabilidade social e que foi elaborada na Suécia e com a
participação ativa do Brasil através da ABNT - Associação Brasileira de
Normas Técnicas. Com isso, percebemos a força que a responsabilidade
social tem nas organizações mundiais e que não se trata de um modismo
apenas, mas de algo que veio para ficar.
A ISO 26000 visa incorporar a responsabilidade social na gestão de

negócios, para a contribuição mais consciente de recursos humanos e
naturais. Para saber mais detalhes, consulte a norma na íntegra em site
oficial do governo.

SUMÁRIO 67
A Bayer, uma empresa farmacêutica alemã fundada há mais de 150 anos,

possui uma política de Responsabilidade Social Corporativa em todos
os países onde atua, em conjunto com instituições governamentais e
não-governamentais. Entre seus projetos mais reconhecidos no Brasil
estão o Projeto Cão-Guia, que cuida e adestra cães para proporcionar
aos deficientes visuais mais autonomia e independência na sociedade
e no mercado de trabalho, o Projeto Reforço Alimentar, que contribui
para o desenvolvimento saudável da comunidade de Belford Roxo (RJ),
e a parceria com AACD – Associação de Assistência à Criança Deficiente,
que, desde 1995, doa mensalmente toda a quantidade necessária
das matérias-primas para a confecção de próteses, contribuindo com
a melhora da qualidade de vida e promovendo a inclusão social dos
deficientes físicos, oferecendo também assistência técnica para garantir
que os produtos sejam utilizados de maneira correta e com segurança.
Acesse o site da Bayer e conheça mais sobre estas e outras iniciativas!
Nos próximos tópicos, veremos alguns temas que fazem parte da responsabilidade
social, a saber: cidadania corporativa e desenvolvimento sustentável.
6.2 CIDADANIA CORPORATIVA
As empresas hoje são consideradas agentes sociais e não só agentes financeiros, in-
tegram a sociedade assim como as pessoas e, como tal, possuem responsabilidade e
tem status de cidadania, ou seja, são empresas cidadãs.
“A cidadania corporativa deve ser entendida como o modo de concretizar,

ou de se realizar na prática, a RS nas empresas, levando em consideração o
princípio básico de que as organizações não são entidades isoladas, mas que
fazem parte da sociedade, como qualquer indivíduo que assume a condição
de cidadão”
(DIAS, 2012, p.56).

68 SUMÁRIO
A ideia de cidadania corporativa surgiu na década de 90 e se referia a várias práticas

de conduta responsável das organizações. Aborda a relação da empresa com a so-
ciedade. As empresas cidadãs, segundo Dias (2012, p.56) devem ter preocupações
básicas com seu negócio, a saber:
a. evitar riscos e proteger a reputação;
b. assegurar o futuro;
c. desenvolver competências ampliadas nos negócios, através de gestão diversida-

de e da complexidade em uma economia globalizada; relacionamento estabi-
lizado entre os negócios e a sociedade; estabelecimento de parcerias que ultra-
passem fronteiras; abordagem integrada e consistente à estratégia corporativa;
aplicação de novas medidas e divulgação do progresso realizado para alcançar
os objetivos;
d. fazer a coisa certa;
e. refletir a crença de muitas pessoas de que organizações de negócios devem

expressar aquilo que é bom para a humanidade e ser lugares onde as pessoas
gostem de trabalhar.
Vamos ao conceito de cidadania coorporativa dada pelo Fórum Econômico Mundial

(World Economic Forum) e citada por Dias (2012, p. 57):
“a contribuição que faz uma companhia à sociedade através de suas atividades es-
senciais como empresa, seu investimento social e programas filantrópicos, bem como
seu trabalho com políticas públicas”.
Somente as empresas com responsabilidade social

podem ser corporações cidadãs, pois ambas vão além das
obrigações legais e tem ações voltadas à comunidade e ao
meio ambiente.

SUMÁRIO 69
6.3 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O que é o desenvolvimento sustentável?
“O desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades da geração atual, sem

comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias
necessidades”.
Fonte: Disponível em: https://nacoesunidas.org/acao/meio-ambiente/ Acesso em: 26 out 2018
Essa é a definição mais utilizada e foi definida pelo relatório Nosso Futuro Comum
em 1987, resultado de uma conferência mundial ambiental da ONU.
Dias (2012, p.47-48) enumera os objetivos do desenvolvimento sustentável:
a. retomar o crescimento;
b. alterar a qualidade do desenvolvimento;
c. atender às necessidades essenciais de emprego, alimentação, energia, água e

saneamento;
d. manter um nível populacional sustentável;
e. conservar e melhorar a base de recursos;
f. reorientar a tecnologia e administrar o risco;
g. incluir o meio ambiente e a economia no processo de tomada de decisões.
O desenvolvimento sustentável não é um tipo de desenvolvimento contra o desenvol-

vimento tradicional, mas com métodos diferentes. Mesmo porque, se não mudarmos
esse modo de desenvolvimento o planeta Terra não suportará mais por muito tempo.
O desenvolvimento sustentável é uma esperança para a raça humana. E ele tem sido
implementado cada vez mais pelas organizações, pois traz benefícios diretos para
empresa, para sociedade e para o planeta. Além da questão do marketing verde que
atrai consumidores conscientes e que procuram empresas que agem desse modo.

70 SUMÁRIO
Para saber mais sobre práticas sustentáveis, tomaremos como exemplo

a Natura, que é uma das pioneiras do tema no Brasil, devido a sua
preocupação com embalagens sustentáveis e a utilização de produtos
naturais. Acesse o site da Natura e conheça a trajetória da empresa e sua
atuação na Amazônia e no Pará, onde desenvolve o manejo de espécies
nativas e interage com a comunidade local desde 2000, sendo reconhecida
e premiada como uma das empresas mais sustentáveis do país.
CONCLUSÃO
Nesta unidade discutimos a prática da cidadania pelas organizações e sua importân-
cia no contexto atual. As empresas que atuam sem responsabilidade perante a so-
ciedade a qual está inserida e perante ao meio ambiente, estão fadadas ao fracasso.
Primeiro porque a legislação é cada vez mais rigorosa nesse sentido. Segundo porque
se sabe que o governo sozinho não consegue resolver todas as mazelas da socieda-
de. Terceiro porque o cliente de hoje é muito consciente e quer produtos/serviços de
empresas que pratiquem a cidadania e sejam éticas.
A responsabilidade social e ambiental não é um modismo passageiro e sim uma

realidade. Resta agora às empresas se adequarem a essa realidade e quem ainda
não está praticando começar a mudar suas atitudes em prol de um meio ambiente
equilibrado e uma sociedade mais justa.
A administração de recursos humanos ARH é estratégica não apenas nas funções

clássicas de contratar, desenvolver e reter talentos, mas também por potencializar
o conhecimento, a competitividade e a perenidade do negócio. E é através do trei-
namento que o RH introduz novas competências frente a essa cultura sustentável,
preparando o capital humano para atuar com os desafios das demandas de respon-
sabilidade socioambiental, pois eles precisam acreditar e estar motivados para essas
causas.

SUMÁRIO 71
GLOSSÁRIO
Habilidade indica a qualidade de uma pessoa hábil, que revela capacidade
para fazer alguma coisa. O conceito de habilidade está intimamente relacio-
nado com a aptidão para cumprir uma tarefa específica com um determina-
do nível de destreza. Alguns sinônimos de habilidade podem ser: capacida-
de, talento, inteligência, engenho, destreza, agilidade. Por vezes, esta palavra
é usada no plural, ou seja, habilidades, servindo para descrever um conjunto
de características que ajudam o indivíduo a alcançar algum objetivo. Ex: O po-
licial usou todas as suas habilidades para destruir a rede de crime organizado.
Fonte: https://www.significados.com.br/habilidade/

72 SUMÁRIO
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos.
Barueri, SP: Ed. Manole, 2016a.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri, SP: Ed. Manole, 2016b.
FRANÇA, Ana C.L. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedi-

mentos. São Paulo: Ed. Atlas, 2013.
KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra A. F. Manual de treinamento e desenvolvi-

mento do potencial humano. 2.ed. São Paulo: Grupo GEN, 2009.
PENA, Rodolfo F. Alves. Era da informação. Disponível em: <https://mundoeducacao.

bol.uol.com.br/geografia/era-informacao.htm>. Acesso em: 10 set. 2018.
ULRICH, Dave; ALLEN, Justin; BROCKBANK, Wayne. A transformação do RH: Cons-

truindo os recursos de fora para dentro. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011.
XAVIER, Carlos. Curso gestão de recursos humanos. Aula 4 pdf. Brasília, D.F.: Estraté-
gia Concursos, 2015.
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: o talento humano na

sociedade da informação. São Paulo: Ed. Atlas, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri, SP: Ed. Manole, 2016b.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Saraiva,
2016.
RIBAS, Andréia L.; SALIM, Cassiano R. Gestão de pessoas para concursos. Brasília: Ed.
Alumnus, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos:

como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri, SP: Manole, 2016.

SUMÁRIO 73
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Avaliação de Eficácia em Treinamentos. Disponível

em: <https://www.gestaoporcompetencias.com.br/avaliacao-de-eficacia-de-treina-
mento/>. Acesso em: 28 jun. 2018.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2016.
RHPORTAL. Treinamento e desenvolvimento – Praticando com facilidade. Disponí-

vel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-5/>.
Acesso em: 26 jun. 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos:

Como Incrementar Talentos na Empresa. São Paulo: Manole, 2016.
EBOLI, Marisa. Educação corporativa e desenvolvimento de competências. In: DUTRA,

Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto (Org.). Competências: concei-
tos, métodos e experiências. São Paulo: Grupo Gen, 2012.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CABRAL, Gabriela. Criatividade. Mundo Educação, 2018. Disponível em: <https://mun-

doeducacao.bol.uol.com.br/psicologia/criatividade.htm>. Acesso em: 19 out. 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Bási-

cos. São Paulo: Manole, 2016.
Dicio – Dicionário Online de Português. Disponível em < https://www.dicio.com.br>

Acesso em 12 jul.2018.
GOMES, Ana Paula Teodora. A Importância da Motivação e do Treinamento nas Or-

ganizações. Educação, Psicologia e Interfaces, vol.1, n.1, p. 31-43, 2017.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2016.
ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e Inovação: como adaptar-se às mudanças. Rio

de Janeiro, 2009.
CARROLL, Archie B. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral
Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, jul./ago. 1991. Dis-

74 SUMÁRIO
ponível em: <http://cf.linnbenton.edu/bcs/bm/gusdorm/upload/Pyramid%20of%20

Social%20Responsibility.pdf>. Acesso em: 26 out. 2018.
DIAS, Reinaldo. Responsabilidade social: fundamentos e gestão. São Paulo: Atlas,

2012.
ONU. A ONU e o meio ambiente. Disponível em: < https://nacoesunidas.org/acao/

meio-ambiente/> Acesso em: 21 jul. 2018.

SUMÁRIO 75
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Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

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DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

Além da qualidade de ensino já comprova-

Entendemos que a educação de qualidade sempre

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Estudaremos, nesta disciplina, como desenvolver o capital humano de uma organiza-

E o que estudaremos mais especificamente? O desenvolvimento de recursos huma-

Ao final desta disciplina, esperamos que você:

• Descreva treinamento e desenvolvimento e suas aplicações.

• Identifique os componentes do treinamento.

• Conheça a possibilidade do trabalho conjunto com consultorias de RH.

• Saiba aplicar os tipos e as técnicas de treinamentos para o desenvolvimento

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• Consiga elaborar um treinamento considerando o levantamento de necessi-

• Examine a relação da motivação e da criatividade no processo de treinamento

• Conscientize sobre as práticas de cidadania nas organizações contemporâneas.

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>>QUADRO 1 - Cinco Subsistemas da ARH 16

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4 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E TREINAMENTO VOLTADO PARA

5 MOTIVAÇÃO HUMANA E CRIATIVIDADE 54

6 PRÁTICAS DE CIDADANIA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS 64

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Vamos entender a importância do capital humano nas organizações e, consequente-

1.1 AS ORGANIZAÇÕES NA ERA DO

Vivemos hoje a Era do Conhecimento ou Era da Informação. Com o advento da inter-

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A Era da Informação ou era digital são termos frequentemente utilizados para

Essa expressão também é uma forma de observar os avanços das técnicas

Na Era do Conhecimento, em que o capital intelectual é muito valioso, a base da ex-

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1.1.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma parte da organização que cuida

A ARH atua em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pes-

QUADRO 1 - CINCO SUBSISTEMAS DA ARH

SUBSISTEMA OBJETIVO ATIVIDADES ENVOLVIDAS

Quem vai trabalhar na organi-

• Benefícios e serviços sociais