Planos de Cargos e Salários da Faculdade Multivix

Planos de Cargos e Salários
PLANOS DE CARGOS E
SALÁRIOS
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto

grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam

todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

2 SUMÁRIO
EDITORIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
Fernando Bom Costalonga
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares
Conselho Editorial Multivix Educação a Distância

Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
Roberta Caldas Simões
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
Benz, Mário Costa.

Planos de Cargos e Salários / Mário Costa Benz. – Serra: Multivix, 2018.
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,
DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

do maior grupo educacional de Ensino Superior do
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de
cursos de graduação, pós-graduação e extensão
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento:
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-

da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Caro aluno seja bem-vindo à disciplina Planos de Cargos e Salários.
Um grande desafio para a gestão de pessoas está na compreensão de que esta tarefa
exige muito mais que o mero desejo de acertar, mas principalmente, desenvolver a
habilidade de pensar estrategicamente. E isso significa compreender, primeiramen-
te, como atuar nos processos de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pes-
soas, desenvolver pessoas e manter pessoas. Nesta disciplina, vamos entender como
o processo de descrição de cargos e salários contribui para a estratégia de gestão de
pessoas nas organizações.
Organizado em seis unidades apresentadas em uma sequência que facilite a apren-

dizagem, a apostila inicia a unidade 1 contextualizando os aspectos históricos e or-
ganizacionais mais relevantes para que o aluno possa elaborar um plano de carreira
organizacional. Na unidade 2 o aluno vai aprender a desenvolver uma descrição de
cargos de forma clara e objetiva, que fundamental para que o funcionário possa com-
preender o seu papel na empresa que trabalha. Após especificar os tópicos relacio-
nados ao trabalho, o próximo passo é a definição da remuneração, assunto que será
abordado na unidade 3 e tem como objetivo ampliar a visão do aluno em relação
aos diferentes métodos para se remunerar um colaborador. Na unidade 4 o aluno vai
aprender a elaborar um programa de incentivo flexível e moderno, que tenha como
base não somente o desempenho e a competência do colaborador, mas também as
necessidades corporativas. Além da remuneração, os benefícios oferecidos pela em-
presa são uma importante estratégia para motivar e reter pessoas. Por isso, a unidade
5 tem como objetivo ajudar o aluno a definir o conceito de remuneração indireta e
capacitá-lo a elaborar um plano de benefícios sociais. Finalizando, a unidade 6 faz
uma análise da evolução das carreiras nas últimas décadas e propõe a discussão do fu-
turo das relações trabalhistas e qual será o papel do gestor de RH neste novo cenário.
É importante ressaltar o seu nível de engajamento, participe ativamente dos fóruns

de discussão, leia os materiais complementares, isso será determinante no proces-
so de desenvolvimento de competência. Seja protagonista da sua história e bons
estudos!

SUMÁRIO 5
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina esperamos que você:
• Defina os conceitos essenciais da administração de cargos e salários;
• Explique a relação entre reconhecimento e motivação dos funcionários;
• Elabore um plano de cargos e salários;
• Analise a eficácia e aplicabilidade dos modelos de remuneração na organiza-

ção e propor as melhorias necessárias.

6 SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CONTEÚDO
>>FIGURA 1 - Trabalhadores realizando partes da tarefa na China 19

>>FIGURA 2 - Ford T – primeiro modelo produzido em série 19
>>FIGURA 3 - Startup business e resolução de problemas de empreendedorismo. 20
>>FIGURA 4 - freelance trabalhando em casa. 21
>>FIGURA 5 - Matriz SWOT. 25
>>FIGURA 6 - Pessoas conectadas em uma rede de relacionamentos 26
>>FIGURA 7 - Utilizando a network de última hora 28
>>FIGURA 8 - Utilizando eventos para ampliar a network 29
>>FIGURA 9 - Criando uma imagem de sucesso 30
>>FIGURA 10 - Modelo de trabalho Home office 33
>>FIGURA 11 - Funcionário recebendo feedback da líder 37
>>FIGURA 12 - Motorista executando pequeno reparo 39
>>FIGURA 13 - O trabalho como fonte de satisfação. 40
>>FIGURA 15 - Modelo de Job rotation. 48
>>FIGURA 16 - Recompensa financeira no trabalho 53
>>FIGURA 17 - Produtividade no trabalho 54
>>FIGURA 18 - Salários como remuneração 56
>>FIGURA 19 - Foco nas competências 60
>>FIGURA 21 - Selecionando diferentes profissionais 66
>>FIGURA 22 - Selecionando diferentes empresas 66
>>FIGURA 23 - Tabulação de dados para análise 67
>>FIGURA 24 - Metas corporativas 72
>>FIGURA 25 - Hierarquia das necessidades de Maslow 73
>>FIGURA 27 - Objetivos de um plano de remuneração variável. 77
>>FIGURA 28 - Componentes de um sistema de remuneração estratégica. 106
>>FIGURA 29 - Perfil de um sistema de remuneração estratégica. 107
>>FIGURA 30 - Perfil de um sistema de remuneração tradicional. 107

SUMÁRIO 7
LISTA DE QUADROS
>>QUADRO 1 - Diferença entre Modelo clássico e Humanístico 36

>>QUADRO 2 - Exemplo de roteiro de entrevista 43
>>QUADRO 3 - Métodos Não quantitativo e Quantitativo 45
>>QUADRO 4 - Reforçadores de comportamentos 55
>>QUADRO 5 - Os diversos tipos de recompensa 57
>>QUADRO 6 - Composição dos salários 58
>>QUADRO 7 - Aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos 75
>>QUADRO 8 - Vantagens e desvantagens da remuneração fixa 76
>>QUADRO 9 - Vantagens e desvantagens da remuneração variável 77
>>QUADRO 10 - Programa de bonificações (em US$ milhões) 78
>>QUADRO 11 - Diferença entre remuneração tradicional e por competência 80
>>QUADRO 12 - Objetivos e critérios de programas de benefícios 90
>>QUADRO 13 - Atualização da remuneração tradicional. 103

8 SUMÁRIO
SUMÁRIO
1 PLANO DE CARREIRA 18
UNIDADE 1 1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA 18
1.1.1 A ERA INDUSTRIAL 18
1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 18
1.1.1.2 HENRI FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA 19
1.1.2 A ERA DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 20
1.1.3 A SOCIEDADE EM REDES 20
1.1.4 PROMOVENDO O AUTOCONHECIMENTO 23
1.1.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS 23
1.1.6 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 24
1.2 A IMPORTÂNCIA DO NETWORK 26
1.2.1 O QUE É UMA NETWORK 27
1.2.2 NETWORK COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 28
1.2.3 COMO MONTAR UMA NETWORK 28
1.2.4 CUIDADOS COM A SUA NETWORK 29
1.3 CONCLUSÃO 31
2 DESCRIÇÃO DE CARGOS 33
UNIDADE 2 2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 33
2.1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 35
2.2 MODELOS DE DESENHO DE CARGO 36
2.2.1 2.1
DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL E MODELO HU-
MANÍSTICO 36
2.2.2 MODELO CONTINGENCIAL 36
2.3 TAREFA, FUNÇÃO E CARGO 38
2.3.1 TAREFAS 38
2.3.2 FUNÇÃO 39
2.3.3 CARGO 39
2.4 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 39
2.4.1 DESCRIÇÃO DO CARGO 40
2.4.1.1 EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DE UMA DESCRIÇÃO DO CARGO 41
2.5 CONTEÚDO DO CARGO 41
2.6 ANÁLISE DO CARGO 41
2.6.1 MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS 42
2.7 AVALIAÇÃO DO CARGO 44

SUMÁRIO 9
2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 44

2.7.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO CARGO 45
2.8 FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 46
2.8.1 PLANEJAMENTO 46
2.8.2 PREPARAÇÃO 46
2.8.3 EXECUÇÃO 47
2.9 ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS 47
2.10 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS 48
2.11 CONCLUSÃO 50
3
3 REMUNERAÇÃO 52
UNIDADE
3.1 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 52
3.1.1 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, REFORÇADORES DE
COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES 52
3.2 POLÍTICAS SALARIAIS 55
3.2.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO 55
3.3 OS QUATRO COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL 56
3.3.1 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL 57
3.4 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS 58
3.5 OS TIPOS DE SALÁRIOS 59
3.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 59
3.7 DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 61
3.7.1 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO 62
3.7.1.1 EQUILÍBRIO INTERNO VERSUS EQUILÍBRIO EXTERNO 62
3.7.2 REMUNERAÇÃO FIXA OU REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 62
3.7.3 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA 62
3.7.4 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU REMUNERAÇÃO DA PESSOA 63
3.7.5 IGUALITARISMO OU ELITISMO 63
3.7.6 REMUNERAÇÃO ABAIXO DO MERCADO OU ACIMA DO MERCADO 63
3.7.7 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU PRÊMIOS NÃO MONETÁRIOS 63
3.7.8 REMUNERAÇÃO ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL 64
3.7.9 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO 64
3.8 PESQUISA SALARIAL 64
3.8.1 FASES PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL 65
3.8.2 SELEÇÃO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS 65
3.9 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 66
3.10 COLETA, TABULAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 67
3.11 CONCLUSÃO 67

10 SUMÁRIO
4
4 PROGRAMAS DE INCENTIVO 71
UNIDADE
4.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS 71
4.1.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES 73
4.1.2 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS 74
4.1.3 QUANDO É INTERESSANTE DESENVOLVER UM PLANO DE INCENTIVOS
75
4.1.4 CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE INCENTIVOS 75
4.2 REMUNERAÇÃO FIXA 76
4.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO FIXA 76
4.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU FLEXÍVEL 77
4.4 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL 78
4.5 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS 78
4.6 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS ALCANÇADOS 79
4.7 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 79
4.8 CONCLUSÃO 80
5 BENEFÍCIOS 84
UNIDADE 5 5.1 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS 84
5.1.1 ORIGEM DOS BENEFÍCIOS 84
5.1.2 OBJETIVOS GERAIS 85
5.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS 85
5.2.1 QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL 86
5.2.2 QUANTO À SUA NATUREZA 86
5.2.3 QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS 87
5.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS 88
5.3.1 OBJETIVOS INDIVIDUAIS 88
5.3.2 OBJETIVOS ECONÔMICOS 89
5.3.3 OBJETIVOS SOCIAIS 89
5.4 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 89
5.4.1 CRITÉRIOS DE DESENHO 90
5.4.2 ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 91
5.4.3 ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 92
5.5 CONCLUSÃO 93
6 TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 98

UNIDADE 6 6.1 TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE MANTER PESSOAS 98
6.2 DESAFIOS AMBIENTAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 99
6.2.1 REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
100

SUMÁRIO 11
6.2.2 GLOBALIZAÇÃO 101

6.2.3 AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS 101
6.2.4 DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 101
6.3 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 102
6.3.1 ABORDAGEM MODERNA PARA O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 103
6.3.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGO MODIFICADA 104
6.3.1.2 REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS 104
6.3.1.3 AMPLIAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS 104
6.3.1.4 POLÍTICA SALARIAL ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS 104
6.4 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 104
6.4.1 CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 108
6.5 CONCLUSÃO 108
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 110

12 SUMÁRIO

SUMÁRIO 13
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
GLOSSÁRIO QUESTÕES
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS

14 SUMÁRIO
UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Relacionar a evolução

histórica de alguns
conceitos da
administração e gestão
de pessoas com a
realidade das carreiras.
> Explicar os conceitos

relacionados a um
networking.
> Identificar e discuta a

importância do plano
de carreira.
> Elaborar um plano de

carreira organizacional.

SUMÁRIO 15
APRESENTAÇÃO DA
UNIDADE
Nesta unidade, apresentaremos conceitos que reforçam a importância do planeja-
mento e desenvolvimento da carreira do colaborador dentro de uma organização, de
forma que se possa alinhar os objetivos individuais e organizacionais.

16 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Qual é a importância do planejamento de carreira para a gestão estratégica de pes-
soas em uma organização? Esse questionamento se faz pertinente porque, para vá-
rios empresários, essa é uma responsabilidade exclusiva do funcionário e, portanto,
não cabe à empresa nenhuma ação ou planejamento para direcionar a carreira desse
colaborador. Talvez essa visão explique, em parte, o motivo pelo qual tantas pessoas
estejam insatisfeitas com o trabalho atual. É certo que cabe ao indivíduo pensar em
sua carreira de forma estratégica; porém, é fundamental que a empresa também
tenha uma visão clara de como cada indivíduo pode contribuir para que ela atinja os
seus resultados. Além disso, uma organização deve ter um plano claro para canalizar
e desenvolver o conhecimento e as habilidades de cada colaborador, de forma a atin-
gir seus objetivos.
No Brasil, a realidade das micros, pequenas e médias empresas é completamente

distante desse cenário. Normalmente, a pessoa é contratada pelo próprio empresário
ou supervisor, que não possui competência nessa área e, em seguida, o funcionário
é jogado para o trabalho com algumas poucas explicações sobre o que e como deve
ser feito. A consequência natural dessa falta de estratégia e planejamento é que ra-
pidamente o funcionário se sente desorientado e frustrado por não compreender o
que se espera dele e, tampouco, o que deve ser feito ou como deve ser feito. Com o
tempo, a produtividade cai, e a decisão natural do empresário é trocar o funcionário,
que já não atende às expectativas. Observando o funcionário, pode haver uma aco-
modação ou a decisão de trocar de emprego. Em qualquer cenário, a empresa perde,
visto que o custo de demissão, contratação e treinamento em função da rotatividade
é geralmente alto.
A criação de um plano de carreira na organização é fundamental, pois servirá como

base para outras funções de RH, tais como recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e relação com o traba-
lhador. Do ponto de vista do funcionário, o plano de carreira pode criar a visão do
papel de cada um dentro da organização, aumentando o comprometimento e en-
gajamento. Diante desse cenário, faz-se necessário compreender a história que levou
a essa realidade..

SUMÁRIO 17
1 PLANO DE CARREIRA
1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA
Para compreender a relação entre trabalho e trabalhador é fundamental fazer uma via-
gem no tempo e desenvolver um olhar mais crítico sobre este tema. Vale ressaltar que
até o início da Revolução Industrial, o trabalho era quase totalmente artesanal, ou seja,
o trabalhador, conhecido como artesão, era responsável por todas as etapas do traba-
lho. Portanto, vamos começar a fazer esta análise a partir da chamada Era Industrial.
1.1.1 A ERA INDUSTRIAL
A Era Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por Ja-
mes Watt, em 1776, e alterou completamente a relação do homem com o trabalho.
Isto aconteceu porque, junto com o desenvolvimento de máquinas e equipamentos
surgiram os primeiros estudos científicos de administração cujos objetivos estavam
ligados ao aumento da produtividade. Dois nomes são fundamentais e fazem parte
desta história: Frederick Taylor e Henry Ford.
1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O nome de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se confunde com a própria histó-

ria da administração. Conhecido por ter feito o primeiro estudo da administração
científica, O Estudo de Tempos e Movimentos criou a primeira revolução no trabalho,
pois ele dividia um trabalho em várias tarefas (partes), fazendo com que cada traba-
lhador ficasse responsável por uma atividade extremamente simples e objetiva. Uma
das consequências desta mudança foi a alienação do trabalho, ou seja, a pessoa não
sabe exatamente qual é o propósito do seu trabalho e, muitas vezes não conhece o
produto final.

18 SUMÁRIO
FIGURA 2 - TRABALHADORES REALIZANDO PARTES DA TAREFA NA CHINA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
1.1.1.2 HENRI FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA

Fundador da fábrica de automóveis Ford, Henri Ford (1863-1947) utilizou os princí-
pios desenvolvidos por Taylor e, em 1914, introduz o conceito de linha de montagem
móvel na fabricação do Modelo T, que foi o primeiro veículo produzido em série.
De acordo com Ford, ele apenas “Taylorizou” a linha de montagem. O efeito desta
mudança foi que, a partir deste evento uma empresa poderia produzir quase tudo
em larga escala, utilizando de mão de obra especializada.
FIGURA 3 - FORD T – PRIMEIRO MODELO PRODUZIDO EM SÉRIE

SUMÁRIO 19
1.1.2 A ERA DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Com o advento da criação dos computadores e seus subprodutos, máquinas inteli-

gentes, microprocessadores dentre outros, a quantidade e velocidade que as infor-
mações eram produzidas fez com que as mudanças na sociedade ocorressem de
forma acelerada e até caótica. Uma pessoa na década de 70 provavelmente não con-
seguiria imaginar o trabalho e a sociedade no ano de 2015, por exemplo. Da mesma
forma que as pessoas em 2015 possam fazer um esforço para imaginar as relações
de trabalho em 2050, mas provavelmente o que mais vai impactar a vida daquela
sociedade ainda sequer foi pensado.
FIGURA 4 - STARTUP BUSINESS E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE EMPREENDEDORISMO.
A Era da Informação também ficou conhecida como Era do

Conhecimento, porque percebeu-se que a informação só fazia
sentido quando era utilizada para gerar conhecimentos e este
fosse capaz de gerar as transformações exigidas pela sociedade.
1.1.3 A SOCIEDADE EM REDES
O surgimento da internet, a partir de 1990, foi um marco importante de grandes

transformações na forma de trabalho. Até então, empresas que desejassem expandir

20 SUMÁRIO
suas operações deveriam bancar escritórios caros, viagens para reuniões dos execu-
tivos e um custo com treinamento presencial. A evolução da internet e o desenvolvi-
mento de tecnologias de comunicação eficientes permitiram uma redução do custo
operacional das empresas, bem como uma facilitação na forma de trabalhar. Não é
raro, hoje, pessoas trabalhando no modelo home office e reuniões por meio de vídeo
conferência, bem como os treinamentos virtuais.
Outro benefício da sociedade em redes foi a democratização do conhecimento, visto

que quase tudo está disponível a um clique no Google. Tal facilidade permite que as
pessoas sejam protagonistas do seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional,
além de terem eliminado a figura do “dono da verdade” exercida por muitos gesto-
res e professores. Do ponto de vista do empreendedorismo, as redes proporciona-
ram uma queda das barreiras comerciais, fazendo com que qualquer pessoa possa
montar um negócio virtual, tornando-se um empresário dentro de casa. Todo esse
movimento fez com que o comportamento das pessoas em relação ao trabalho se
modificasse de forma sistemática e acelerada.
FIGURA 5 - FREELANCE TRABALHANDO EM CASA.
As redes sociais aumentam as responsabilidades no que diz

respeito ao compartilhamento das informações, em função do
crescimento da disseminação de “fake News” ou notícias faltas.

SUMÁRIO 21
Para compreender o que vai acontecer no futuro é necessário olhar para o passado
e para o presente. Entender a história da administração é, antes de mais nada, com-
preender quais aspectos foram mais relevantes para a avaliação do profissional de
sucesso em cada época, bem como compreender quais aspectos culturais, sociais
e econômicos impactaram nesta avaliação. Avaliar estes aspectos torna mais claro a
compreensão dos motivos que levavam uma pessoa a se imaginar trabalhando em um
só emprego nas décadas de 70 e 80 e, atualmente, bem como os motivos que levam
a atual geração a mudar de emprego, caso este não o desafie ou não atenda às suas
necessidades pessoais.
PLANEJANDO A CARREIRA
“A carreira é um bem precioso demais para ser entregue a terceiros”

(Morin)
O plano de carreira é essencial para uma carreira de sucesso, pois ele orienta as ações
e direciona o foco do profissional. Não fazer um planejamento é como um barco sol-
to no mar, seguindo a direção do vento. Da mesma forma, uma carreira pode seguir
sem rumo, simplesmente reagindo às oportunidades que aparecem e que, mesmo
parecendo boas podem não estar ligadas ao propósito de vida e tampouco alinhada
com os valores pessoais. Do ponto de vista organizacional, o plano de carreira é es-
sencial, uma vez que promove o alinhamento entre o propósito do funcionário e as
estratégias organizacionais.
Algumas empresas contratam os serviços de um Coach, que é um profissional espe-

cializado em preparar o indivíduo para abordar estrategicamente o desenvolvimento
de sua carreira, alinhado com as necessidades da organização, o que gera alguns
benefícios, tais como:
• Promover o autoconhecimento do colaborador.
• Gerar segurança nas decisões cruciais relativas à sua vida profissional.
• Desenvolve novas competências.
Para que o plano de carreiras consiga alinhar os propósitos individuais e organizacionais,

o gestor de recursos humanos deve ajudar o funcionário a responder a questões como:
1. Quem sou eu? Foco no Autoconhecimento;
2. O que eu quero? Foco no objetivo e meta;
3. Como farei isso? Foco nas ações e no desenvolvimento das competências

22 SUMÁRIO
1.1.4 PROMOVENDO O AUTOCONHECIMENTO
Promover o autoconhecimento do funcionário envolve o entendimento e a capitali-

zação de suas forças individuais, compreender e superar os pontos de melhoria, ge-
rando maior clareza e, com isso, facilitar mudanças de atitude que contribuirão para
a melhoria na qualidade de vida e do trabalho. Para isso, os gestores de recursos hu-
manos podem utilizar um assessment, que é um relatório que visa ao mapeamento
das características das pessoas. Um exemplo muito utilizado de avaliação é o DISC,
uma teoria postulada pelo psicólogo Dr. William Moulton Marston que aborda as se-
guintes características:
1. Dominância – como a pessoa lida com problemas e desafios.
2. Influência – como a pessoa lida com pessoas e influencia os outros.
3. Estabilidade - como a pessoa lida com mudanças e seu ritmo.
4. Conformidade – a como a pessoa lida com regras e procedimentos estabeleci-

dos por outros.
1.1.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E

PROFISSIONAIS
O primeiro passo no processo é o estabelecimento de objetivos e metas pessoais. Por

definição, objetivo é a descrição daquilo que se pretende conseguir – chegar no peso
ideal – e meta é a segmentação do objetivo, ou seja marcos que você precisa obter
para chegar lá – perder 2 kg por mês, durante 5 meses.
O segundo passo é estabelecer os objetivos profissionais, ou seja, onde você gostaria

de chegar na organização, qual cargo pretende exercer e em qual período.
O terceiro passo da fase de definição de objetivos é a ordenação dos objetivos em or-

dem de prioridades, ou seja, o que é mais importante para você? Qual ou quais obje-
tivos causam um maior impacto e geram os resultados que você espera em sua vida?

SUMÁRIO 23
1.1.6 DESENVOLVENDO
COMPETÊNCIAS
Segundo Durand (1998 e 1999) apud

A ferramenta SMART, criada por Vieira (2002) a competência é a integra-
Peter Drucker, é considerada uma ção e a coordenação de um conjunto
importante técnica para validar de conhecimentos, habilidades e atitu-
qualquer objetivo e auxiliar no
des que na sua manifestação produzem
planejamento de maneira eficiente.
uma atuação diferenciada. Segundo
SMART é um acrônimo, palavra
Katz, uma habilidade é uma capacida-
formada pelas iniciais de um termo
em inglês, e indica o objetivo de ser: de aprendida por meio de treinamento
Specific (específico), Mensurable ou experiência e é capaz de transformar
(mensurável), Achievable (ser conhecimento em ação, resultando em
alcançável), Relevant (relevante) e um desempenho desejado. O desenvol-
Time-based (ter prazo) (KOTLER, vimento de competência pode ocorrer
2003).
de forma aleatória, ou seja, indepen-
KOTLER, P. Administração de dente da necessidade ou prioridade, o
Marketing. SP: Ed. Atlas – 2003 que reduz a eficácia do processo. Pode-
se também pensar no desenvolvimento
de competência de forma sistemática, ou seja, a escolha da prioridade de desenvolvi-
mento das competências está alicerçada no projeto de vida e de carreira.
Uma ferramenta para ampliar a percepção em relação as quais competências a pes-

soa tem e quais precisa desenvolver é o uso da matriz SWOT, que é um acrônimo
para:
• Forças (Strenghts),
• Fraquezas (Weaknesses),
• Oportunidades (Opportunities) e
• •Ameaças (Threats).
• Quadrante Força O que perguntar para o funcionário? (Quais são seus pontos
fortes, principais forças, qualidades, virtudes ou talentos?)
• Quadrante Oportunidade - O que perguntar para o funcionário? (Que oportu-

nidades existem para você aproveitar estas forças e alcançar objetivos?)

24 SUMÁRIO
• Quadrante Fraquezas – O que perguntar para o funcionário? (Quais são seus

pontos a serem melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?)
Quadrante Ameaças – O que perguntar para o funcionário? (Que ameaças
existem pelas fraquezas que podem impedir de você atingir seus objetivos?)
FIGURA 6 - MATRIZ SWOT.
Ao adquirir clareza em relação às características que vão

impulsionar a sua carreira e desenvolver um plano de carreira para
alavancar o sucesso pessoal e profissional, torna-se possível
enxergar o que está impedindo você de conseguir tudo aquilo
que deseja. Portanto, ser protagonista da sua própria história e trazer para si a
responsabilidade por proporcionar um equilíbrio entre vida pessoal e
profissional.
Além de se preocupar com aspectos relacionados ao alinhamento dos objetivos or-

ganizacionais e os objetivos dos colaboradores, a boa gestão das relações interpes-
soais e comerciais pode fazer uma grande diferença para a carreira dos gestores de
RH, como veremos a seguir.

SUMÁRIO 25
1.2 A IMPORTÂNCIA DO NETWORK
Já percebeu que as pessoas que mantêm contato frequente com amigos, conheci-
dos e colegas de trabalho, estreitando o relacionamento, são aquelas que têm uma
agenda social mais intensa? Parece óbvio esta constatação se for considerado que
a origem de tantos convites está no fato de que a pessoa mantém ativa a sua rede
de relacionamentos. Acontece, porém, que esta lógica não é utilizada por muitas
pessoas quando o assunto é trabalho e geração de oportunidades, ou seja, não utili-
zam de forma estratégica a rede de contatos. Um levantamento feito pela empresa
de recrutamento e seleção CATHO, diz que de 50% a 70% das pessoas acharam o
seu último emprego utilizando suas redes pessoais e sociais. A empresa justifica
dizendo que esses contatos são importantes porque eles podem saber de vagas de
emprego interessantes que você desconhece”. Os americanos chamam esta estra-
tégia de networking.
FIGURA 7 - PESSOAS CONECTADAS EM UMA REDE DE RELACIONAMENTOS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
As empresas estão intensificando a utilização do QI (quem indica) por diversos fato-

res, mas principalmente porque (1) reduz o custo do processo de recrutamento, já
que não é preciso pagar para uma empresa fazer esta etapa e, principalmente, (2)
quando um funcionário indica alguém ele está dando uma garantia de que conhece
aquela pessoa e que ela tem as competências necessárias.

26 SUMÁRIO
1.2.1 O QUE É UMA NETWORK
A palavra networking é a união de duas palavras em inglês, que são net (rede) e wor-
king (trabalhando). Literalmente seria trabalhar a sua rede de contatos para que ela
possa ampliar as possibilidades de crescimento profissional. Portanto, a quantidade
e a qualidade dos seus contatos pode ser o grande trunfo para que o profissional
consiga realizar seu projeto de carreira, bem como um gestor de uma determinada
empresa possa resolver problemas específicos utilizando a sua rede de contato, ou
network. Veja os exemplos a seguir:
• Carlos é gerente comercial em uma loja de acessórios para veículos na cidade

do Rio de Janeiro e tem como estratégia de network manter um bom rela-
cionamento com os representantes das empresas que fornecem os principais
produtos comercializados. Para isso, ele adotou ações específicas como almo-
ço na sexta-feira, convidá-los para palestras e treinamentos, além de enviar
algumas mensagens motivacionais por aplicativo de celular. Certa vez, um re-
presentante ligou para avisá-lo que alguns componentes utilizados na fabri-
cação do produto estavam parados na alfândega por uma greve da Receita
Federal e, com certeza, teria falta do produto final em, no máximo, duas se-
manas. Sugeriu ainda que ele fizesse estoque daquele produto para prevenir.
Feito isso, a loja do Carlos foi uma das poucas que não teve problemas de falta
de estoque neste período.
• • Fabiana atuava como recepcionista em uma academia de musculação

na cidade de Belo Horizonte e estava desmotivada porque não via a possibi-
lidade de crescimento naquela empresa. Certa que a mudança de emprego
seria inevitável, ela passou a adotar uma estratégia de melhorar mais o atendi-
mento aos clientes, além de incentivá-los a manter uma regularidade nos trei-
nos. Esta ação aumentou consideravelmente a sua visibilidade e, consequen-
temente, surgiram várias indicações de oportunidade por parte dos clientes.
Infelizmente, a maioria das pessoas ainda não entendem a importância de uma rede
de contatos estruturada e bem trabalhada como forma de gerar resultados consis-
tentes e de longo e prazo. Sendo assim, acabam utilizando a network em casos de
urgência quando ficam desempregadas, por exemplo.

SUMÁRIO 27
FIGURA 8 - UTILIZANDO A NETWORK DE ÚLTIMA HORA
1.2.2 NETWORK COMO ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL
Para muitas organizações, a ferramenta de networking é estimulada como mecanis-

mo de aceleração e melhoria dos resultados. Para reduzir o custo com recrutamento
muitas empresas utilizam as redes de contatos dos funcionários, estimulando e pre-
miando as indicações. E quais seriam os benefícios para o gestor de RH? A troca de
experiências entre gestores de Recursos Humanos já é comum e é vista como uma
importante estratégia para ampliar a visão desses profissionais em relação às deman-
das do mercado. As formas de atuação podem ser por encontros presenciais, grupos
de Whatsapp ou outras redes sociais.
A multinacional Prudential, que atua no ramo de seguros e

vida, atua tem como estratégia de vendas a indicação, que é
impulsionada pelo uso da network.
1.2.3 COMO MONTAR UMA NETWORK
Em primeiro lugar é preciso ter a consciência que não se faz uma rede de contato
poderosa da noite para o dia. Ela deve ser construída, mantida e atualizada constan-
temente. Construir uma network significa obter e arquivar contatos de pessoas de

28 SUMÁRIO
que alguma maneira poderá contribuir para seus projetos. Para isso, você precisa ir a
eventos como palestras, treinamentos, feiras, workshops, happy hour, trocar cartões.
Crie uma agenda em seu celular, classificando os seus contatos por categorias, tipo
gerente, empresário, vendedor, estudante. Dessa forma você poderá selecionar me-
lhor que tipo de mensagem ou conteúdo poderá compartilhar com estas pessoas.
Lembre-se: usar a ferramenta de network é fundamental para

o seu sucesso pessoal e, principalmente, para gerar autoridade
para gestores de RH.
FIGURA 9 - UTILIZANDO EVENTOS PARA AMPLIAR A NETWORK
Outra estratégia indicada para ampliar a network é a utilização das redes sociais como
Facebook, Instagram, Linkedin, blogs e participar de associações como Amcham
(Câmara Americana de Comércio) e BNI (Business Network International).
1.2.4 CUIDADOS COM A SUA NETWORK
Alguns cuidados devem ser tomados para que a sua network gere os resultados que
espera. Em primeiro lugar, cuidado com a imagem que você passa, seja pelas fo-
tos que posta em redes sociais, seja pelas mensagens que envia. Evite compartilhar

SUMÁRIO 29
mensagens polêmicas envolvendo religião, política ou piadas que possam afetar o

outro. Outro fator importante é a estratégia que vai utilizar para se relacionar com
as pessoas. Existe a estratégia do caçador, ou seja, você só aparece quando precisa
das pessoas e a estratégia do agricultor, ou aquela pessoa que está constantemente
mantendo contatos, contribuindo com as pessoas, seja com mensagens e informa-
ções relevantes, seja indicando oportunidades para a sua rede. A sua escolha faz a
diferença
FIGURA 10 - CRIANDO UMA IMAGEM DE SUCESSO
Business Network International (BNI) é uma organização

internacional de referências de negócios.
A BNI foi fundada nos Estados Unidos, por Ivan Misner em

1985. Fechou o ano de 2013 com 6.597 grupos de networking
de negócios e 161.328 membros em todo o mundo. Foram passadas mais de
5,4 milhões de referências qualificadas de negócio que resultaram em mais
de R$ 15 bilhões em negócios fechados para seus membros! É baseado no
princípio “Ganhar Contribuindo” (Givers Gain), ou seja, pela recomendação
mútua de referências de negócios entre os participantes.
Fonte. http://www.businessnetworking.com.br

30 SUMÁRIO
Investir tempo, energia e dinheiro para estabelecer networking é uma importante es-
tratégia para alavancar o sucesso de uma carreira e dos negócios, pois, relacionamen-
tos de qualidade são a chave para abrir a porta das oportunidades e nos transformar
em profissionais bem-sucedidos. Cuide da sua imagem e amplie suas redes. Seja a
primeira pessoa que a sua rede vai lembrar quando tiver uma oportunidade!
1.3 CONCLUSÃO
Ao desenvolver um plano de carreira, a sua organização vai adquirir clareza em re-

lação às competências que vão o sucesso dos profissionais e como impulsionar os
resultados em todas as áreas. Além disso, ao investir tempo, energia e recursos orga-
nizacionais para estabelecer networking, forma-se uma importante estratégia para
alavancar o sucesso dos negócios, uma vez que relacionamentos de qualidade são
a chave para abrir a porta das oportunidades. Fique atento à sua imagem e a da sua
organização e amplie suas redes. Seja a primeira pessoa que a sua rede vai lembrar
quando tiver uma oportunidade!

SUMÁRIO 31
UNIDADE 2
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Explicar os conceitos de

administração de cargos.
> Diferenciar tarefa de

cargos.
> Elaborar uma descrição

de cargos.
> Conceituar avaliação de

cargos.
> Compreender o que é

enriquecimento dos
cargos.
> Definir o que é um plano

de cargos e salários.

32 SUMÁRIO
2 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Nesta unidade, apresentaremos uma função do setor de Recursos Humanos (RH)
que é essencial para a produtividade das corporações: a definição da modelagem do
trabalho por meio da descrição dos cargos. Abordaremos técnicas que, se bem apli-
cadas, vão contribuir para a satisfação das equipes, pois estas terão uma visão mais
clara do seu papel. Estudaremos como as tarefas que executam poderão contribuir
para o resultado final da organização e, também, para a satisfação dos empresários,
porque será possível perceber uma certa fluidez nos processos da empresa.
FIGURA 11 - MODELO DE TRABALHO HOME OFFICE
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
Uma rápida olhada para o passado recente pode exemplificar como alguns cargos
sofreram mudança de conteúdo ou importância, que foram criados ou extintos.
Na década de 1980, um dos testes de admissão mais importantes para aqueles que
iam trabalhar em funções administrativas era a datilografia ou quantidade de “toques
por minuto”. Certas funções, como datilógrafo, operador de telex e kardex, simples-

SUMÁRIO 33
mente desapareceram. O mecânico de automóveis teve de desenvolver novas habi-

lidades para lidar com veículos totalmente eletrônicos: antes era preciso ter “ouvido”
para identificar a origem dos barulhos, agora é preciso conectar um rastreador que
mapeia todos os problemas do carro. O autoatendimento digital está reduzindo a
necessidade do operador de telemarketing. A integração de informações e a platafor-
ma interativa está praticamente eliminando a necessidade do contador para fazer a
declaração de imposto de renda para pessoas físicas. Vendedor de automóveis, caixa
bancário, corretor de imóveis e corretor de seguros também são exemplos de funções
que estão em pleno turbilhão de mudanças, em função das mudanças comporta-
mentais do consumidor e das novas tecnologias.Modelo de trabalho Home office
Qualquer empresa, independentemente do número de funcionários, se vê diante

do desafio de definir cargos e salários para a sua equipe. Para as grandes empresas,
o desafio está em reter os talentos, criando um plano de cargos atrativo e desafiador.
Para as pequenas e médias, o desafio é outro, pois a restrição financeira muitas vezes
impede a contratação do número de pessoas suficientes para executar as tarefas.
Com isso, fica o desafio de distribuir uma quantidade de tarefas e responsabilidades
entre um número reduzido de funcionários e, muitas vezes, sem as competências
necessárias para desempenhá-las.

34 SUMÁRIO
W. Edward Deming (1997), amplamente reconhecido pela

melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos, notou
que 80% dos gerentes norte-americanos não conseguem
responder com um mínimo de confiança a três questões
simples: qual é o meu trabalho? O que realmente importa
nele? Como estou desempenhando? Se esta é a dúvida nos
cargos de nível gerencial, pense na confusão gerada para
os membros das equipes geridas. Essa pesquisa reforça a
importância de se definir claramente os papéis das pessoas
nas organizações.
Fonte: DEMING, W. Edwards. A nova economia para a indústria,

o governo e a educação. São Paulo: Qualitymark, 1997.
2.1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
A administração de cargos consiste em uma metodologia que aborda as etapas para

a elaboração de um plano de classificação de cargos, as vantagens e desvantagens,
conceitos e aplicação prática.
Administrar cargos envolve o conhecimento profundo de cada função do conjunto

de cargos da empresa, considerando os requisitos mínimos estabelecidos para atri-
buir um valor justo e compatível com a estrutura de cargos da empresa, com suas
disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho.

SUMÁRIO 35
2.2 MODELOS DE DESENHO DE CARGO
2.2.1 2.1 DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO OU

TRADICIONAL E MODELO HUMANÍSTICO
QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO E HUMANÍSTICO
Modelo Clássico Modelo Humanístico
– Ênfase na pessoa e no grupo social.

– Ênfase na tarefa e na tecnologia.
– Fundamentado na interação e na di-

– Fundamentado na estrutura organiza-
nâmica de grupo.
cional.
– Busca da eficiência por meio da satis-

– Busca da eficiência por meio do méto-
fação e interação das pessoas.
do e racionalização do trabalho.
– Preocupação com o contexto do car-

– Preocupação com o conteúdo do cargo.
go, isto é, com seu entorno social.
– Trabalhador executa e obedece.

– Trabalhador participa nas decisões.
– Recompensas salariais e materiais.

– Recompensas sociais e simbólicas.
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO
PAULO: MANOLE, 2015.
2.2.2 MODELO CONTINGENCIAL
O nome contingencial é porque o modelo considera simultaneamente as pessoas, a

tarefa e a estrutura organizacional. Contingente significa que depende das circunstân-
cias, ou seja, é dinâmico e se baseia na mudança contínua, diferente dos modelos clás-
sico e humanista, que prescrevem que o cargo deve ser projetado como permanente.
O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve
possuir em maior ou menor grau.

36 SUMÁRIO
• Variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
• Autonomia, ou seja, o grau de independência que o ocupante do cargo tem

para planejar e executar o trabalho.
• Significado, isto é, o grau de importância das tarefas na organização, o que

gera senso de prioridade para quem executa.
• Identidade com a tarefa que se obtém, na medida em que o ocupante tem a

real noção da extensão e do objetivo da mesma da tarefa, possibilitando iden-
tificar claramente os resultados do seu esforço.
• Retroação é o feedback que a pessoa recebe enquanto está trabalhando, o

que amplia a sua visão sobre o seu desempenho.
Muitos dos resultados insatisfatórios que o funcionário está

obtendo podem estar sendo gerados por comportamentos
improdutivos. Por esse motivo, o feedback é uma ferramenta
tão importante para: acelerar o aprendizado; aumentar a
performance e os resultados; elevar a motivação, a proatividade
e a responsabilidade.
FIGURA 12 - FUNCIONÁRIO RECEBENDO FEEDBACK DA LÍDER

SUMÁRIO 37
Tanto o conteúdo quanto a estrutura dos cargos tornam-se obsoletos com as cons-
tantes mudanças ocorridas na sociedade e nas empresas. Além disso, as pessoas
aprendem novas habilidades e mudam comportamentos e atitudes. A grande van-
tagem da abordagem contingencial é que ela se antecipa às mudanças, criando um
ambiente dinâmico e mutável nas corporações.
2.3 TAREFA, FUNÇÃO E CARGO
2.3.1 TAREFAS
Trata-se de uma descrição detalhada do que deve ser feito pelo funcionário.
Exemplo:
Cargo: Motorista
Descrição Detalhada:
• Dirigir e manobrar veículos e transportar pessoas, cargas ou valores.
• Realizar verificações e manutenções básicas do veículo.
• Vistoriar o veículo sob sua responsabilidade.
• Dirigir o veículo observando as normas de trânsito, responsabilizando-se

pelos usuários e cargas orgânicas e/ou inorgânicas conduzidas.
• Providenciar a manutenção do veículo, comunicando as falhas e solicitando

os reparos necessários.
• Efetuar reparos de emergência no veículo.
• Executar outras tarefas de mesma natureza ou nível de complexidade asso-

ciado à sua especialidade ou ambiente.
Fonte: UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Disponível em: <http://www.progep.ufes.br/cargo-c-motorista>. Acesso em: 18
Jul. 2018.

38 SUMÁRIO
FIGURA 13 - MOTORISTA EXECUTANDO PEQUENO REPARO
2.3.2 FUNÇÃO
É o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a um determinado cargo.
2.3.3 CARGO
É a ocupação formal do empregado. É uma composição de todas as funções de-

sempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo), expressas no organograma da
empresa. Segundo Hipólito (2002), o cargo tem sido utilizado como elemento para
gerar valor para os profissionais.
2.4 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
O processo de análise e descrição de cargos é fundamental para melhorar a prática

de gestão de recursos humanos porque direciona e promove uma clareza em relação
aos cargos e como estes afetam a corporação.

SUMÁRIO 39
2.4.1 DESCRIÇÃO DO CARGO
É um documento que descreve o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em
que condições o cargo é desempenhado, considerando deveres, responsabilida-
des e condições de trabalho. É utilizado para definir as especificações do cargo,
as quais relacionam os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao
desempenho satisfatório.
FIGURA 14 - O TRABALHO COMO FONTE DE SATISFAÇÃO.
A análise de funções é realmente útil
Realizar a análise de funções e sua descrição são formas de

ajudar a contratação das pessoas certas; mas o apego excessivo às
descrições formais pode levar à rigidez e problemas localizados
(por exemplo, “isto não consta de minha função” ou “você não tem
autoridade para tomar esta decisão”). Solução: enfoque em um
conjunto amplo de tarefas e nos resultados finais.
Extraído de MILKOVICH, George T. BOUDREAU. John W.

Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. p.89.

40 SUMÁRIO
2.4.1.1 EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DE UMA

DESCRIÇÃO DO CARGO
• Título do cargo.
• Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo.
• Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, tra-
balha com quais departamentos.
• Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, re-

quisitos físicos exigidos.
• Responsabilidades: tarefas a serem realizadas, que darão subsídios à formula-

ção do conteúdo do cargo.
2.5 CONTEÚDO DO CARGO
O que faz: tarefas e atividades a executar.
Quando faz: periodicidade diária, semanal, mensal, anual e esporádica.
Como faz: por meio de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e infor-
mações.
Onde faz: local e ambiente de trabalho.
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
2.6 ANÁLISE DO CARGO
A análise do cargo envolve aspectos externos deste, isto é, quais requisitos o ocu-
pante deve possuir para ocupar determinado cargo. Enquanto a descrição envolve
o conteúdo do cargo, a análise determina os requisitos físicos e mentais necessários.
Apesar de todos os esforços para analisar os cargos focando somente nos requisitos
do trabalho, ainda é visível a desigualdade entre homens e mulheres.

SUMÁRIO 41
FIGURA 15 - RETRATO DA DESIGUALDADE ENTRE HOMENS E MULHERES NO

MERCADO DE TRABALHO.
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE), em 2017, as mulheres estavam em apenas 37% dos cargos
de chefia nas empresas no setor privado e em 21,7% no setor
público, mesmo representando 51,5% da população brasileira. Em
média, as mulheres ganham 76% do salário dos homens e, nos
cargos de direção e chefia, essa proporção vai para 68%.
Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA.

Disponível em: <https://www.ibge.gov.br/>. Acesso em: 20 Jul. 2018.
2.6.1 MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE

CARGOS
Observação: efetuada por meio da observação direta à dinâmica do ocupante em

pleno exercício de suas funções. Apresenta maior veracidade dos dados, não requer
a paralisação do ocupante do cargo, é mais eficaz na utilização de cargos simples e
repetitivos, apresenta adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula

42 SUMÁRIO
básica de análise de cargos (o que faz, como faz e por que faz). Tem um custo muito
elevado, a simples observação sem o contato direto e verbal não possibilita a obten-
ção de dados importantes para a análise, é contraindicada para cargos que não sejam
simples.
Questionário: os dados são coletados por meio do preenchimento de um questio-

nário de análise de cargo, pelo ocupante ou pelo seu superior. Pode ser preenchido
conjuntamente pelo ocupante e chefia, dando uma visualização mais ampla de seu
conteúdo e características. É um método econômico, abrangente e rápido, sendo
considerado ideal para cargos de alto nível, pois não afeta o tempo e as atividades dos
executivos. Contraindicado para cargos de baixo nível (dificuldade de interpretação
e redação). Exige planejamento e cuidadosa montagem, além de que tende a ser
superficial ou distorcido face à qualidade das respostas descritas.
Entrevista: abordagem flexível e produtiva. Se bem conduzida, pode obter informa-

ções sobre aspectos do cargo, natureza e sequência das tarefas. Consiste em recolher
elementos relativos ao cargo por meio do contato direto (ocupante e chefia) ou de
perguntas e respostas. Facilita a obtenção de dados relativos a um cargo por meio da
pessoa que melhor o conhece, além da possibilidade de discutir e clarear dúvidas. É
o método de melhor qualidade, que proporciona maior rendimento na análise, pela
reunião racional de dados (é feita pelo próprio analista). Não apresenta contraindi-
cação, pois é aplicável em qualquer nível de cargo. Apresenta o risco de a entrevista
ser mal conduzida, dada a possibilidade de induzir (confusão entre opiniões e fatos).
Perda de tempo quando o analista não se preparou convenientemente para a tarefa.
Apresenta um elevado custo operacional, já que exige um analista experiente e a pa-
ralisação do trabalho do ocupante.
QUADRO 2 - EXEMPLO DE ROTEIRO DE ENTREVISTA
Nº Pergunta
01 Qual é o cargo que você desempenha?

02 O que você faz?
03 Quando você faz: diária, semanal ou mensalmente?
04 O que você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
05 Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
06 Quais os seus principais deveres e responsabilidades?

SUMÁRIO 43
Nº Pergunta
Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de

07
segurança
08 Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
09 Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10 Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente externo (saídas)?
11 Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12 Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
2.7 AVALIAÇÃO DO CARGO
É uma técnica de “medição” da importância relativa dos cargos, analisando e com-

parando e estabelecendo uma ordem de importância. O resultado dessa medição
será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO
Os métodos de avaliação podem ser classificados em quantitativos e não quantita-

tivo. No caso do quantitativo, utilizam-se de cálculos extensivos, sejam matemáticos,
sejam estatísticos, o que torna a abordagem dos dados mais objetiva. Para os méto-
dos não quantitativos, utiliza-se de parâmetros qualitativos para avaliar. Sua aborda-
gem apresenta uma maior subjetividade no tratamento dos dados coletados.
No que tange aos métodos quantitativos, temos duas categorias mais comuns: esca-
lonamento (simples, por combinação binária ou por combinação binária pontuada)
e por graus pré-determinados. Já os métodos quantitativos apresentam como cate-
gorias mais utilizadas a comparação por fatores e o método de pontos.
Veja no quadro abaixo uma comparação entre os dois métodos.

44 SUMÁRIO
QUADRO 3 - MÉTODOS NÃO QUANTITATIVO E QUANTITATIVO
Não quantitativo Quantitativo
Características Rápida elaboração e fácil Utiliza métodos estatísticos e

aplicação. matemáticos.
Indicado para empresas de Utilizado por grandes

pequeno porte e com menor empresas.
número de cargos.
Vantagens Simplicidade na aplicação Permite maior precisão e

Pode ser questionado pelos objetividade
funcionários, devido ao algo
grau de subjetividade Alto custo e demanda muito
tempo para elaboração
Desvantagens Simplicidade na aplicação. Alto custo e demanda muito

tempo para a elaboração.
Pode ser questionado pelos
funcionários, devido ao alto
grau de subjetividade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.7.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E

AVALIAÇÃO DO CARGO
Requisitos mentais
• Instrução necessária
• Experiência anterior
• Iniciativa
• Aptidões
Requisitos físicos
• Esforço físico
• Concentração visual ou mental

SUMÁRIO 45
• Destrezas ou habilidades
• Compleição física
Responsabilidades
• Supervisão de pessoas
• Material, equipamento ou ferramental
• Dinheiro, títulos ou documentos
• Contatos internos ou externos
Condições de trabalho
• Ambiente físico de trabalho
• Riscos de acidentes
2.8 FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
2.8.1 PLANEJAMENTO
Esta fase consiste em especificar quais cargos devem ser descritos, a definição do
organograma dos cargos e do cronograma de trabalho, bem como a escolha dos
métodos de análise a serem aplicados.
2.8.2 PREPARAÇÃO
• Recrutar, selecionar e treinar analistas de cargos;
• Preparar formulários, impressos, materiais, etc.;
• Informar e tirar as dúvidas da direção, gerência e todos os envolvidos no pro-

grama;
• Coletar previamente os dados, como nomes dos ocupantes dos cargos a se-
rem analisados, relação dos equipamentos, ferramentas, materiais, formulá-
rios, etc.

46 SUMÁRIO
Em muitas empresas, a fase de planejamento acontece

simultaneamente à fase de preparação, o que torna o processo
mais ágil.
2.8.3 EXECUÇÃO
• Promover o levantamento de dados sobre os cargos por meio do(s) método(s)

de análise escolhido(s) com os ocupantes do cargos ou com o supervisor;
• Fazer a triagem das informações obtidas;
• Redigir uma prévia da análise do cargo pelo analista;
• Entregar o texto provisório ao supervisor imediato, para ratificação ou retifica-

ção;
• Escrever a redação definitiva da análise do cargo;
• Finalizar e entregar a redação definitiva para aprovação final (comitê ou co-

missão de cargos e salários, executivo ou órgão responsável por sua oficializa-
ção dentro da organização).
O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono

definido. Pode ser feito pelo RH ou Organizações Métodos (O&M).
Normalmente, o processo é feito pelas gerências de modo contínuo.
2.9 ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
O enriquecimento do cargo acontece quando se reorganiza e o amplia com objetivo

de adequá-lo ao ocupante, aumentando a satisfação intrínseca. Realiza-se isso por
meio do acréscimo de autonomia, responsabilidade ou significado das tarefas.
O enriquecimento ocorre de forma vertical, quando se aumenta a complexidade do car-

go, seja atribuindo maiores responsabilidades, delegando tarefas simples ou automati-
zando-as. Quando o enriquecimento ocorre de forma horizontal, ocorre um aumento

SUMÁRIO 47
na variedade do cargo, seja incluindo o trabalho anterior, seja o trabalho posterior. Uma
forma que muitas empresas utilizam para promover o enriquecimento horizontal é a
rotatividade das funções em um mesmo nível de responsabilidade (job rotation).
FIGURA 16 - MODELO DE JOB ROTATION.
2.10 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários

Unidade: Recursos Humanos
Descrição Sumária: O analista de cargos e salários é o profissional responsável por
revisar as descrições de cargos existentes na empresa. Quando necessário, vai criar
um cargo ou fazer alterações na estrutura atual, elaborando análises para essa nova
descrição de cargos.
Descrição Detalhada:
• Coletar informações por meio de questionário com os ocupantes dos cargos.
• Descrever as responsabilidades e tarefas de cada cargo, visando fornecer os

elementos fundamentais para a administração de cargos e salários e dos
demais processos na gestão de recursos humanos, elaborar análises.
• Elaborar estudos relacionados à estrutura de cargos, visando fornecer sub-

sídios para as políticas de planejamento de sucessões e desenvolvimento
de pessoal.
• Elaborar proposta de planos de carreira e sucessão.

48 SUMÁRIO

• Fazer pesquisas de salários e benefícios.
• Verificar as tendências de mercado, comparando as práticas da empresa

com o mercado.
• Elaborar tabelas salariais com base na política definida pela empresa e da-
dos de mercado, visando à adequada administração dos cargos e salários.
• Fazer estudos de dimensionamento da estrutura de cargos e salários rea-

lizando simulações de alterações e seus impactos nos custos de pessoal,
visando subsidiar as decisões relacionadas à gestão.
• Participar dos comitês de avaliação de cargos, fornecendo informações

para viabilizar o processo de análise.
• Fazer avaliação e classificação de cargos e demais atividades pertinentes à

função.
Especificações:
Conhecimentos:
• Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em

curso superior completo de Administração.
• Outros Conhecimentos: técnicas de administração de salários, estatística

aplicada à administração salarial.
• Experiência: de dois anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
• Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral não padronizadas, exigindo ini-

ciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e
desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige a
ação independente.
• Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsável pelo cargo tem

acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja
divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.
• Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendações de po-

lítica salarial, que se cometidos erros de julgamento podem implicar em
dispêndios consideráveis para a companhia.

SUMÁRIO 49
• Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados,

gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discerni-
mento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
• Condições de Trabalho: normais de escritório.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
Fonte: INFOJOBS. Disponível em: <https://www.infojobs.com.br/artigos/Analista_de_Cargos_e_Sal%C3%A1rios__3173.aspx>. Acesso

em: 20 Jul. 2018.
2.11 CONCLUSÃO
Um dos grandes benefícios para a empresa que opta por implementar um plano de
cargos e salários é a redução da desigualdade, visto que o foco está na relação entre
as necessidades do cargo e as competências que o ocupante precisa ter ou desenvol-
ver. Além disso, serve como instrumento de mensuração da eficácia das políticas de
RH da empresa, uma vez que existe um indicador de performance e de resultados.

50 SUMÁRIO
UNIDADE 3
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Descrever os
componentes da
remuneração total.
> Diferenciar remuneração

fixa de remuneração
variável.
> Elaborar um sistema de

remuneração.
> Descrever o processo de

pesquisa salarial.

SUMÁRIO 51
3 REMUNERAÇÃO
Nesta unidade apresentaremos uma importante estratégia organizacional que ali-
nha as expectativas das pessoas em relação ao trabalho e aos resultados gerados. O
engajamento das pessoas está diretamente ligado à diversos fatores, dentre eles o
grau de reciprocidade percebido por aquilo que produzem e o que recebem. Muito
mais do que simplesmente pagar um salário, a remuneração como estratégia exerce
um importante papel a ser desempenhado pelo RH.
3.1 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Para compreender o papel das recompensas ou mesmo dos salários como estratégia
de RH, vale analisar um importante estudo que ocorreu entre 1924 e 1932, na fábrica
da Companhia Western Eletric, no bairro da Hawthorne, nos EUA. Conduzido por El-
ton Mayo e outros pesquisadores, esse estudo tinha como objetivo inicial comprovar
a relação direta entre fatores externos, como iluminação, e a produtividade. Aconte-
ce, porém, que esse estudo acabou surpreendendo a todos porque trouxe à tona a
influência dos grupos sociais no comportamento e atitude das pessoas em uma or-
ganização. Foi a partir desse estudo que considerações, como motivação e satisfação
das pessoas, passaram a ser levadas em conta, comprovando que o salário isolado
não constitui fator de motivação.
3.1.1 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS,

REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES
Motivação: segundo o dicionário Michaelis, “ato de motivar; espécie de energia psico-

lógica ou tensão que põe em movimento o organismo humano”. Pode-se entender
como os motivos que uma pessoa tem para agir ou atingir certos resultados. Diante
da pergunta “se as pessoas entram motivadas ou desmotivadas nas empresas”, a res-
posta é quase sempre a mesma, pois é o momento em que as pessoas estão cheias
de expectativas em relação ao trabalho e à sua capacidade de realizações. Porém,
com o passar do tempo, essa motivação, ou capacidade de gerar resultados, vai cain-

52 SUMÁRIO
do até chegar em um nível crítico em que a companhia decide trocar o funcionário

e tentar “oxigenar a empresa”. Vale ressaltar que, antes de demitir, as empresas nor-
malmente utilizam as recompensas salariais como método para “motivar” as pessoas,
uma vez que a crença de muitos gestores ainda é que elas são motivadas por dinhei-
ro (homo economicus).
FIGURA 17 - RECOMPENSA FINANCEIRA NO TRABALHO
O homo economicus, ou “homem econômico”, é o conceito segundo

o qual o homem é um ser racional, perfeitamente informado e
centrado em si próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho
desnecessário e tem a capacidade de decidir de forma a atingir
esses objetivos.
Desempenho: a produtividade é medida observando “o quanto foi feito ou produzi-

do”, “em quanto tempo” e “qual foi o total de recursos consumidos”. Já a performan-
ce é medida por indicadores previamente estabelecidos. Esses indicadores devem
estar alinhados com os objetivos organizacionais e de acordo com as necessidades
de desenvolvimento individual e do time. Também devem ser periodicamente ava-
liados e reajustados.

SUMÁRIO 53
A performance envolve:
(1) habilidades, competências e conhecimentos – gerais e específicos;
(2) atitudes e comportamentos motivados que, somados a recursos e treinamentos

adequados, possam alavancar o uso de habilidades, competências e conhecimentos;
(3) eficácia e eficiência, assim definidas por Peter Drucker, economista respeitado.
FIGURA 18 - PRODUTIVIDADE NO TRABALHO
Produtividade e performance não são sinônimos, mas são complementares. Para

produzir mais e melhor em menos tempo, o funcionário precisa apresentar uma boa
performance. E para ter uma boa performance, ele precisa mostrar serviço, isto é, ser
produtivo. O resultado que o funcionário apresenta é a soma de sua produtividade e
de sua performance.
A performance refere-se ao nível de desempenho de cada membro

da equipe – e do time como um todo. Ela pode ser definida por
meio das seguintes fórmulas:
Performance = habilidade x motivação
Habilidade = aptidão x treinamento e recursos
Motivação = desejo x comprometimento

54 SUMÁRIO
Recompensas e punições: segundo a teoria do condicionamento e reforço operantes

(Skinner, 1969), o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente
da pessoa e, apesar de parecer inicialmente aleatório, à medida que o indivíduo ex-
plora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e sub-
sequentemente repetidos ou evitados. Ainda segundo essa teoria, quando as pessoas
são recompensadas por seus comportamentos, elas fazem a ligação entre o compor-
tamento apropriado e a recompensa e continuam a apresentar aquele comporta-
mento (reforço positivo). Da mesma forma, quando são punidas por algum comporta-
mento, começam a fazer a ligação entre o comportamento inapropriado e a punição
e provavelmente não mais apresentarão aquele comportamento (reforço negativo).
QUADRO 4 - REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS
Agradecimento em público, castas de reconhecimen-

Social
to e jantares de comemoração.
Simbólico Passagens de avião e entradas para show.
Promoções, participação em projetos especiais e

Relacionado ao trabalho
maiores responsabilidades.
Financeiro Bônus, ações da empresa e prêmios especiais.
PAULO. EDITORA MANOLE 2015.
3.2 POLÍTICAS SALARIAIS
Ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relaciona-

dos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários, dá-se o nome de
políticas salariais. Como resultado, espera-se a correta integração das pessoas em ter-
mos de seus cargos e da remuneração recebida.
3.2.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
A administração de cargos e salários é a parte da gestão de administração de recur-

sos humanos responsável por estabelecer as recompensas materiais pelo trabalho
das pessoas. Portanto, a remuneração refere-se ao conjunto de todos os componen-
tes recebidos pelos funcionários, que têm como objetivo recompensar as pessoas
pelo desempenho na organização.

SUMÁRIO 55
3.3 OS QUATRO COMPONENTES DA

REMUNERAÇÃO TOTAL
A remuneração total de um funcionário é composta pelos seguintes componentes:
• Remuneração básica, ou fixa: é o salário que consta no registro do funcionário,

na carteira de trabalho e em todos os documentos legais, podendo ser expres-
so em hora, dia, semana, mês ou outro, de acordo com o tipo de contratação.
• Incentivos salariais ou remuneração variável: são os programas desenhados

para recompensar os funcionários com bom desempenho, por meio de bônus,
participação nos resultados ou lucros, comissões, etc.
• Incentivos não financeiros: distribuição de ações, opção de compra de ações,

participação em metas e resultados, prêmios em viagens, prêmios em bens, etc.
• Benefícios: também conhecido como salário ou remuneração indireta, in-

cluem benefícios obrigados por lei, como 13º salário e férias, bem como be-
nefícios não obrigatórios, como plano de saúde, alimentação e plano de pre-
vidência privada.
FIGURA 19 - SALÁRIOS COMO REMUNERAÇÃO

56 SUMÁRIO
QUADRO 5 - OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSA
Salário direto
Financeiras Diretas Prêmios
Comissões
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas extras
Indiretas
13º salário
Adicionais
Recompensas
Decorrências financeiras
organizacionais
dos benefícios concedi-
dos
Oportunidade de desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Segurança no emprego
Não
Qualidade de vida no trabalho
financeiras
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
PAULO. EDITORA MANOLE 2015.
3.3.1 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL
O salário nominal ou salário bruto é o valor fixado no contrato individual pelo cargo
que o funcionário ocupa. O salário mínimo é a menor remuneração permitida em
um país ou em determinado ramo de atividade ou grupo de trabalhadores. Nenhum
salário de classe pode ser menor que o salário mínimo vigente no país.

SUMÁRIO 57
O salário real, efetivo ou líquido refere-se ao montante bruto recebido descontadas

as obrigações legais, como contribuição previdenciária, imposto de renda, contribui-
ções de classe, participação do funcionário no plano de saúde, etc.
3.4 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
A definição dos salários não é uma decisão simples ou que dependa somente da
empresa. Existem múltiplos fatores que afetam. Há os internos, que dependem da
empresa, e também os externos à organização, ou seja, independem da organização,
como exigências legais.
QUADRO 6 - COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Tipologia dos cargos
Política de RH
Fatores internos Política salarial

(organizacionais)
Desempenho e capacidade financeira
da empresa
Competitividade da empresa
Composição dos Situação do mercado de trabalho
salários
Conjuntura econômica (inflação, reces-
são, custo de vida, etc.)
Fatores externos Sindicatos e negociações coletivas

(ambientais)
Legislação trabalhista
Situação do mercado de clientes
Concorrência
PAULO: MANOLE, 2015.

58 SUMÁRIO
3.5 OS TIPOS DE SALÁRIOS
Existem três tipos de salários: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado
e o salário por tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à
disposição da empresa e pode ser dimensionado por hora, semana, quinzena ou mês.
O salário por resultado refere-se à quantidade de peças produzidas pelo funcionário.

Inclui os sistemas de incentivos, como comissão e prêmios por produção.
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores; a pessoa está sujeita a uma
jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, existe uma cobrança por produção.
3.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Muitas organizações estão deixando de lado a tradicional forma de remuneração ba-

seada na classificação dos cargos e optando por um método que foque mais no mé-
rito do funcionário, ou seja, a remuneração por resultado. Esse tipo de remuneração
tem como base as principais competências que o indivíduo possui. Questões, como o
cargo e o tempo de serviço, têm papel secundário neste caso. Por isso, para que esse
tipo de remuneração funcione é essencial que exista uma clareza quantos aos indi-
cadores de performance e resultado na organização e que estes estejam atrelados ao
desempenho de cada um.
A competência é utilizada para identificar a pessoa qualificada para realizar algo.

Portanto, o foco passa para o desenvolvimento das competências necessárias para
o sucesso da corporação. De acordo com Gil (2001), o processo para a definição das
competências deve seguir pelo menos seis etapas distintas, sendo:
1. Mapeamento das competências organizacionais (core competences).
2. Mapeamento das competências funcionais requeridas por cada departamento

ou unidade de negócios da organização.
3. Mapeamento das competências para gestão de pessoas.

SUMÁRIO 59
4. Mapeamento das competências individuais.
5. Definição da hierarquia de competências e como alinhá-las devidamente.
6. Ponderar as competências individuais da mesma maneira como tratados os fa-

tores de avaliação de cargos.
No livro “Competindo para o futuro”, Prahalad e Hamel abordam

a expressão competência essencial (core competence). Para
esses autores, a empresa que souber identificar e desenvolver tais
competências estará a um passo do sucesso.
Fonte: PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo para o futuro.

Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Após todo o mapeamento, é necessário que as competências sejam testadas para

determinar se realmente fazem a diferença no desempenho. Por fim, as competên-
cias testadas passam a ser vinculadas à parte da remuneração dos funcionários.
FIGURA 20 - FOCO NAS COMPETÊNCIAS

60 SUMÁRIO
Ao implementar a política de remuneração por competência, a empresa tem maio-

res probabilidades de:
• direcionar o foco para as pessoas em vez de focar nos cargos;

• remunerar os colaboradores por cada competência adquirida;
• promover o reconhecimento dos empregados de acordo com o grau de con-
tribuição;
• encorajar as pessoas a terem responsabilidades e buscarem o autodesenvol-
vimento;
• fazer com que a equipe perceba a relação entre a sua performance e os au-
mentos salariais.
FIGURA 21 - FIGURA: RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL.
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho; WOOD, Jr Thomaz. Remuneração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
O sucesso e os resultados da empresa são proporcionais à

soma das competências que nela existem. Ao remunerar
as pessoas baseado nas competências que são essenciais
para o seu sucesso, a empresa está buscando a garantia de
sobrevivência.
3.7 DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

O desenho do sistema de remuneração deve levar em consideração a necessidade
de capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, também,
promover os ajustes para as características da organização e do ambiente externo
que a envolve.

SUMÁRIO 61
3.7.1 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO

DE REMUNERAÇÃO
3.7.1.1 EQUILÍBRIO INTERNO VERSUS EQUILÍBRIO

EXTERNO
O equilíbrio interno diz respeito ao quanto ele é percebido como justo pelos colabo-
radores na organização em relação à contribuição dada, ou seja, o resultado propor-
cionado. O salário também deve ser equitativo quando se compara com as outras
pessoas na empresa. Em relação ao equilíbrio externo, a organização deve compati-
bilizar os salários com os do mercado de trabalho. Para manter uma consistência em
sua estrutura salarial, a empresa precisa balancear os dois tipos de equilíbrio.
3.7.2 REMUNERAÇÃO FIXA OU REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL
A remuneração pode ser em uma base fixa – salário mensal – ou pode variar de acordo
com os critérios estabelecidos, tais como lucros, metas atingidas, etc. Muitas empre-
sas optam pelo salário fixo para cargos administrativos ou que não existam critérios
claros de produtividade, o que reduz os riscos para empregado e empregador. Para
cargos, como diretores, gerentes e vendedores, dos quais se cobram metas e resulta-
dos, muitas empresas optam pela remuneração com valores variáveis.
Vale ressaltar que quando se opta pela remuneração variável,

existe a obrigatoriedade de se pagar o salário mínimo previsto em
legislação federal ou da classe.
3.7.3 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA
O funcionário pode ser remunerado em função do tempo de casa ou pode enfatizar

a contribuição individual ou em grupo. A remuneração contingencial por desem-
penho pode utilizar critérios, como produção (unidades produzidas), comissão so-
bre vendas, redução de custo, baseado em avaliação de desempenho, qualidade no
atendimento, etc.

62 SUMÁRIO
3.7.4 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU REMUNERAÇÃO

DA PESSOA
Remuneração do cargo representa a contribuição deste para a empresa, e a remune-

ração da pessoa está relacionada a como os talentos, conhecimentos e habilidades
do funcionário podem contribuir para a empresa. Muitas empresas privilegiam o sa-
lário pela contribuição do cargo, ou seja, a posição relativa de importância do cargo
na estrutura organizacional.
3.7.5 IGUALITARISMO OU ELITISMO
No sistema igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de re-

muneração, benefícios e participação nos resultados. O modelo elitista, utilizado por
organizações mais antigas, reforça a hierarquia, uma vez que alguns cargos têm mais
privilégios e benefícios em relação a outros.
3.7.6 REMUNERAÇÃO ABAIXO DO MERCADO OU

ACIMA DO MERCADO
Trata-se de uma comparação em percentual do salário pago pela organização em

detrimento ao mercado no qual ela atua. Pagar acima do mercado é uma decisão
que muitas empresas utilizam para reter e motivar os funcionários.
3.7.7 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU PRÊMIOS NÃO

MONETÁRIOS
Para tornar o plano de remuneração mais atraente, a empresa pode utilizar de prê-
mios monetários, como salários, comissões e bônus. Também pode atrair a atenção
com recompensas não monetárias, como segurança no emprego, possibilidade de
ascensão, status do cargo, treinamentos, viagens a trabalho, etc.

SUMÁRIO 63
3.7.8 REMUNERAÇÃO ABERTA OU REMUNERAÇÃO

CONFIDENCIAL
Remuneração aberta é quando o valor dos salários é de conhecimento de todos na

empresa. Remuneração confidencial ocorre quando não se divulga internamente o
valor dos salários na empresa.
3.7.9 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO
Centralizado é quando as decisões sobre remuneração estão concentradas em um

órgão central, que pode ser o departamento de recursos humanos. Descentralizado
é quando as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios

principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar
seus objetivos estratégicos e, de outro, deve ser moldado e ajustado
às características únicas da organização e do ambiente externo
que a envolve.
Fonte: ADMINISTRADORES. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 20 Jul. 2018.
3.8 PESQUISA SALARIAL
Os salários devem estar equilibrados internamente, ou seja, as pessoas devem perce-

ber uma equidade entre salários e perceber que o que ganham está recompensando
o esforço empregado. Além disso, os salários devem estar equilibrados externamente,
na medida em que os salários pagos pela organização não estão fora do que é prati-
cado pela média do mercado. A pesquisa salarial é a ferramenta que as empresas uti-
lizam para justamente ampliar a sua percepção em relação ao posicionamento dela,
tanto internamente quanto externamente, no que diz respeito aos salários. Como
qualquer outra pesquisa, ela deve seguir as fases (passos/procedimentos) normais de
uma pesquisa.

64 SUMÁRIO
Acesse este exemplo de pesquisa salarial efetuada pelo site

empregos.com.br. Disponível em: <https://www.empregos.com.br/
pesquisa-salarial/>. Acesso em: 5 Ago. 2018.
3.8.1 FASES PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA

SALARIAL
• Seleção dos cargos a serem pesquisados.
• Seleção das empresas participantes.
• Preparação do manual de coleta de dados.
• Coleta de dados.
• Tabulação dos dados coletados.
• Análise dos resultados da tabulação e recomendações.
• Relatório aos participantes (empresas).
3.8.2 SELEÇÃO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número e quais cargos incluir na pes-
quisa de cargos a serem incluídos na pesquisa (benchmark jobs). Os cargos de refe-
rência devem possuir três características:
1. Representar os vários pontos da curva ou da reta salarial da organização.
2. Representar os vários setores de atividade da organização.
3. Ser facilmente identificáveis no mercado.

SUMÁRIO 65
FIGURA 22 - SELECIONANDO DIFERENTES PROFISSIONAIS
3.9 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem con-
vidadas formarão o universo de abrangência do mercado. O objetivo é saber, com
uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de trabalho para os
cargos pesquisados. Para a seleção das empresas, deve-se observar (1) a localização
geográfica delas – empresas que operam na mesma região; (2) ramo de atividade –
atuam no mesmo ramo; (3) tamanho – do mesmo tamanho ou características; e (4)
política salarial – conhecer a política salarial da empresa.
FIGURA 23 - SELECIONANDO DIFERENTES EMPRESAS

66 SUMÁRIO
3.10 COLETA, TABULAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Como qualquer outra pesquisa, deve-se observar os critérios estatísticos e técnicas

para elaboração do formulário de pesquisa, tabulação e análise de dados. Importante
coletar informações básicas como o salário que a empresa está pagando, a data de
dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos etc.
FIGURA 24 - TABULAÇÃO DE DADOS PARA ANÁLISE
3.11 CONCLUSÃO
Com a velocidade das transformações que estão acontecendo e a diversidade de

gerações atuando simultaneamente nas corporações, não há mais uma estratégia
de salário única, que atenta a todas as corporações. Por isso, cada abordagem de
remuneração pode e deve ser ajustada e alinhada de forma que atenda às múltiplas
realidades, necessidades e metas de evolução da empresa. As mudanças tecnológi-
cas e o aumento da concorrência no mercado fazem com que as empresas revejam
suas estratégias para reter seus talentos humanos. Nesse caso, a valorização humana
torna-se fundamental. Além disso, é preciso haver uma clara compreensão de vários
aspectos da organização, tais como valores, estrutura física e social, além da projeção
das metas de evolução no mercado.

SUMÁRIO 67
UNIDADE 4
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Definir os mais

recentes métodos de
remuneração.

bonificação anual.
> Desenhar uma

distribuição de lucros a
funcionários.
> Apresentar uma

participação nos
resultados alcançados.
> Produzir uma distribuição

de ações de compra da
empresa.

68 SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA
UNIDADE
Nesta unidade apresentaremos estratégias para incentivar os funcionários que vão
além dos modelos tradicionais de remuneração relacionados à dedicação de tempo
do funcionário à empresa. Os colaboradores devem ser estimulados continuamente
de forma que possam se engajar no processo que geram mais resultados para a cor-
poração. Além disso, esta unidade traz métodos e estratégias que ampliam o desejo
do funcionário de buscar sempre dar o melhor de si, desafiando-o a alcançar metas e
resultados corporativos. Estes resultados são possíveis porque o reconhecimento e a
remuneração são flexíveis e variáveis, gerando motivação e mexendo com o brio das
pessoas.

SUMÁRIO 69
No início do século XX, ainda nos primórdios das pesquisas e estudos sobre a admi-
nistração científica e o reconhecimento dos funcionários (se é que podemos chamar
assim), se dava pura e simplesmente pela métrica da sua produtividade. Charlie Cha-
plim (1889 a 1977), um dos atores da era do cinema mudo, notabilizado pelo uso de
mímica e da comédia pastelão, retratou esta situação no filme Tempos Modernos,
no qual o funcionário era visto como se fosse uma mera peça da engrenagem da in-
dústria. Hoje, porém, muita coisa mudou nesta relação entre empresa e funcionário.
Para se obter um nível aceitável de produtividade não basta simplesmente criar mé-
todos de cobrança de resultados que impõem um ritmo exagerado ao trabalhador.
É preciso envolver e motivar os funcionários, buscando desafiá-los constantemente
a fazer o melhor de si, superar o desempenho anterior, alcançando metas pessoais
e empresariais. Além disso, muitas organizações já perceberam que os funcionários
são uma importante estratégia para se obter vantagem competitiva. Por isso, é justo e
obrigatório esse reconhecimento por parte das empresas, que se concretiza por meio
das recompensas, entre as quais estão os elogios, as promoções, as participações em
congressos e eventos, os acessos a programas de capacitação e, claro, a remuneração.

70 SUMÁRIO
4 PROGRAMAS DE
INCENTIVO
4.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
O que motiva e faz uma equipe se comprometer? Quais programas de incentivo con-
seguem efetivamente engajar a equipe e, consequentemente aumentam a produ-
tividade? Dúvidas como esta são comuns para os gestores de Recursos Humanos
quando vão desenhar um programa de incentivos para as organizações. Sabe-se que
quanto mais a empresa investe no desenvolvimento do funcionário, maiores são as
possiblidades de aumentar a motivação e a produtividade. Dentre os benefícios es-
perados que justificam a implementação de um programa de incentivos estão:
1. Maior produtividade: muitas empresas já perceberam que para aumentar a pro-

dutividade de sua equipe é preciso incentivá-la e motivá-la de maneira criativa,
mas que estejam relacionadas às expectativas das pessoas. A Google, por exem-
plo, é reconhecida por manter um ambiente de trabalho dinâmico, flexível e co-
laborativo, além de oferecer incentivos como almoço e jantar gratuitos, cursos,
auxílio médico entre outros.
2. Retenção de talentos: O princípio de Pareto, nome dado em homenagem ao

economista italiano Vilfredo Pareto, afirma que, para muitos eventos, aproxi-
madamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. Aplicado ao processo de
gestão de pessoas, 80% dos resultados das empresas são gerados por 20% dos
funcionários. Basta olhar para dentro das empresas que este princípio se torna
evidente. Por isso mesmo, é fundamental para os gestores de RH adotar um pla-
no de retenção dos melhores funcionários na empresa. Além disso, a retenção
de talentos geralmente custa menos do que contratar novos profissionais.
3. Alcance de metas: um erro comum que algumas empresas costumam cometer

ao criar um Programa de Incentivos é estabelecer metas e objetivos que não
são factíveis com a realidade, tornando-o praticamente inatingível. Neste caso o
efeito esperado é oposto, ou seja, as pessoas desistem antes mesmo de tentar.
Por outro lado, quando existe uma proporção justa entre metas e recompen-

SUMÁRIO 71
sas, ou seja, a bonificação é compatível com desempenho e o desafio, isso gera

maior motivação e, consequentemente, maior engajamento para alcance das
metas.
FIGURA 25 - METAS CORPORATIVAS
A Deloitte, empresa de prestação de serviços de auditoria

e consultoria fiscal, se destaca na retenção de talentos ao
oferecer diversos benefícios como:
> Pagamento parcial ou integral de curso superior;
> Incentivo e ajuda de custo para saúde e fitness;
> Programa sabático de um mês que pode ser solicitado a

qualquer hora e sem justificar as razões.
Para conhecer um pouco mais sobre esta empresa e suas

estratégias, pesquise no próprio site da empresa.
Ainda sobre os fatores que motivam a equipe, vale ressaltar que pessoas diferentes
se motivam por fatores diferentes. Segundo Abraham Maslow, existe um conjunto de
cinco necessidades, conhecida como a Hierarquia das Necessidades, onde as pessoas
buscam satisfazer as necessidades mais básicas antes das de nível mais alto. Para Mas-
low, as necessidades seriam dividas em: necessidades fisiológicas, que dizem respeito

72 SUMÁRIO
à sobrevivência do organismo como, por exemplo, beber e comer; necessidades de

segurança, busca de um lugar seguro para morar, que o seu emprego será mantido,
que haverá atendimento médico quando a sua família precisar; necessidades sociais,
ou seja, as pessoas precisa se relacionar, fazer parte de grupos informais no trabalho e
nos ambientes sociais; necessidade de estima, buscando a satisfação pessoal e a mo-
tivação constante, ser reconhecida por sua capacidade e por seu desempenho; e, por
último, a necessidade de auto-realização, que visa ao desenvolvimento e ao alcance
do potencial do indivíduo, ele tornar-se aquilo que ele deseja ser.
FIGURA 26 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
4.1.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Para funcionar dentro do padrão esperado de operação, as empresas se utilizam de

um sistema de recompensas, que tem como objetivo estimular os comportamentos
desejados e o sistema de punição, que visa inibir os comportamentos indesejados.
Além de salários, férias, prêmio e promoções, os programas de incentivos incluem
um pacote total de benefícios como garantia de segurança no emprego, reconheci-
mentos pelo desempenho e trabalhos mais desafiantes dentre outros. Por outro lado,
o sistema de punições inclui várias medidas disciplinares que orientam comporta-
mentos, como advertência verbal ou escrita, suspensão e até mesmo o desligamento.

SUMÁRIO 73
Para Chiavenato (2010), o sistema de recompensas e punições deve basear-se nos

seguintes aspectos:
1. Realimentação (retroação): deve contribuir com o reforço positivo do compor-

tamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o
desempenho excelente.
2. Relacionar as recompensas como os resultados estabelecidos desejados.
O psicólogo norte americano Frederick Skinner (1904 a 1990)

conduziu trabalhos que buscavam a compreensão do comportamento
humano através do comportamento e reforço positivo. Para ele, todo
comportamento é determinado pelas suas consequências, baseando-
se em dois princípios:
1. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira

pela qual obtêm maiores recompensas e benefícios.
2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar a melhoria

do desempenho.
4.1.2 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
Ao desenhar um plano de incentivos para uma empresa, o gestor de RH deve consi-

derar alguns aspectos relevantes e que podem impactar no resultado final. De acordo
com Antônio Carlos Gil (2001):
1. A remuneração baseada em tempo é mais apropriada quando não se consegue

controlar os resultados, como linha de montagem em máquinas;
2. Quanto a quantidade a ser produzida é mais relevante que o fator qualidade, o

salário baseado no tempo é mais apropriado;
3. Um plano de incentivos requer investimento em tecnologia para gerenciamen-

to das informações e em uma correta avaliação dos custos laborais.

74 SUMÁRIO
4. Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ou controle humano,

torna-se impraticável o pagamento do funcionário conforme o seu resultado;
5. Quando não existe um processo claro para distinguir ou medir o resultado, os

aumentos salariais são mais indicados, em detrimentos ao plano de incentivos.
4.1.3 QUANDO É INTERESSANTE DESENVOLVER UM

PLANO DE INCENTIVOS
De acordo com Chiavenatto (2015), é vantagem desenvolver um plano de incentivos

quando:
1. Os resultados podem ser fácil e rapidamente mensurados;
2. Existe uma relação clara entre o esforço do funcionário e o resultado produzido;
3. Os cargos são padronizados e com fluxo de trabalho regular;
4. Quando a qualidade é importante esta deve ser facilmente medida e controla-

da;
5. Os gestores devem ter conhecimento preciso dos custos das unidades.
4.1.4 CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE

INCENTIVOS
QUADRO 7 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE INCENTIVOS
É a base da meritocracia, ou seja, quem produz

Assegurar que esforços e recompensas estejam mais, recebe mais. Além disso, os padrões de-
diretamente relacionados: vem percebidos pelos funcionários como possí-
veis de serem atingidos.
Fazer o plano compreensível e facilmente men- As pessoas devem estar aptas a calcular facil-
surável pelos funcionários mente as recompensas que deverão receber.
Formular padrões eficazes: Os padrões devem ser justos e desafiadores.
Os padrões devem ser vistos como um contrato
Garantir os padrões: entre empresa e colaboradores e devem servir
como motivadores
Para as pessoas de fábrica, ou horistas, deve-se
Garantir um padrão de base horária: estabelecer padrões relacionados com a sua
base horária de salário.
A organização e os dirigentes devem dar apoio
Proporcionar apoio ao plano:
ao plano de incentivos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015)

SUMÁRIO 75
FIGURA 27 - INCENTIVOS BASEADOS NOS CARGOS VERSUS BASEADOS EM COMPETÊN-

CIAS
Fonte: Chiavenato (2015) p268
4.2 REMUNERAÇÃO FIXA
A remuneração fixa refere-se aos valores pagos ao funcionário a título de salário base
e ainda itens constantes na política de benefícios. Predominante na maior parte das
empresas brasileiras, este tipo de remuneração privilegia a padronização dos salários.
4.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA

REMUNERAÇÃO FIXA
QUADRO 8 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO FIXA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita a administração salarial. Não motiva os funcionários.
Racionaliza a distribuição salarial. Não incentiva o empreendedorismo corporativo.
Remunera as pessoas pelo tempo disponibiliza-
Tem foco nas tarefas e busca de eficiência.
do ao invés da produtividade.
Afeta diretamente os custos da empresa. Não provoca mudanças organizacionais.

76 SUMÁRIO
4.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU FLEXÍVEL
Nos EUA e Europa, a remuneração fixa quase não é mais utilizada. Muitas empre-
sas optam pela remuneração variável ou flexível, que pode ser atribuída por critérios
como habilidade, competência ou resultado. Neste sentido, a remuneração flexível
tem como foco as pessoas e busca recompensá-las de acordo com a sua contribuição
ou, como é chamada, de acordo com um sistema de meritocracia.
De acordo com Chiavenato (1999), em ambientes extremamente competitivos, onde

a velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada, o modelo de remuneração
fixo não é mais capaz de motivar as pessoas. Por este motivo a remuneração variável é
mais utilizada quando se espera a obtenção de um comportamento proativo e eficaz
na busca de metas e resultados.
QUADRO 9 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
VANTAGENS DESVANTAGENS
Promove o ajuste entre a remuneração e as dife- Pode gerar um certo desconforto entre os mem-
renças individuais. bros da equipe.
Gera motivação intrínseca. Elimina a isonomia salarial na empresa.
Incentiva a melhoria do desempenho indivi- Altera as estruturas salariais lógica e rigidamen-
dual. te estabelecidas.
A contingência em função do desempenho
Tem um foco no resultado e nas metas.
pode ser de difícil avaliação.
Estimula a auto avaliação dos funcionários.
Não gera custo fixo.
FIGURA 28 - OBJETIVOS DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL.
Fonte: Chiavenato (2015) p269

SUMÁRIO 77
4.4 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
O bônus por desempenho está relacionado à gestão por resultados e busca a mo-
tivação através do estabelecimento de metas. É um valor monetário oferecido aos
funcionários em função de sua contribuição e o desempenho da empresa. Geral-
mente é pago por critérios como lucratividade alcançada, participação de mercado,
melhoria de produtividade, entre outros. Veja o quadro abaixo com exemplo de
empresas que utilizam a bonificação anual
QUADRO 10 - PROGRAMA DE BONIFICAÇÕES (EM US$ MILHÕES)
CRITÉRIOS
PARTICI-PAN- BÔNUS (EM
EMPRESA Nº FUNC. PARA PREMIA-
TES SALÁRIOS)
ÇÃO
Crescimento de
vendas, lucro e
Volvo 1.700 1.700 1,8
outros índices de
desempenho
Lucro operacio-
nal da matriz
Rhodia 10.000 350 2a4 francesa e da fi-
lial e resultados
das áreas
Variação do pa-
trimônio líquido
Plascar 1.900 1.900 2a3
e metas indivi-
duais
Lucro do banco,
metas dos seto-
Banco Boa Vista 2.400 2.400 4a6
res e desempe-
nho individual
Lucro do banco
Lloyds Bank 800 290 3a7 e resultados de
cada área
Lucro do banco e
Pactual 282 264 23,8 avaliações de de-
sempenho
Fonte: Chiavenato (2015)
4.5 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS

FUNCIONÁRIOS

78 SUMÁRIO
A distribuição de ações aos funcionários é uma forma utilizada por grandes empresas
como forma de remuneração flexível. Neste caso, a recompensa em dinheiro é subs-
tituída por papéis da companhia.
Algumas empresas atuam com a chamada opções de compra, ou seja, oferece ao

funcionário a opção de comprar ações com preços subsidiados, conforme determi-
nadas regras. O principal objetivo é fazer com que o funcionário se torne um acionista
por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. No Brasil, o sistema de aqui-
sição de ações apresenta algumas limitações, uma vez que ainda não desenvolvemos
a cultura do mercado de capitais entre os colaboradores.
4.6 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

ALCANÇADOS
A participação nos lucros ou resultados (PLR) é uma forma de remuneração flexível

que vem ganhando cada vez mais empresas adeptas no Brasil. Neste método, a em-
presa distribui uma porcentagem dos lucros para os funcionários, podendo ser pago
em dinheiro ou um fundo de previdência privada. Geralmente ocorre uma vez ao
ano e sempre ao final do exercício, mas pode ocorrer por mês, trimestre ou semestre,
variando de acordo com a necessidade e objetivo da corporação.
A Dudalina, empresa do ramo têxtil com sede em

Blumenau, Santa Catarina, utiliza diversos tipos
de bonificação em dinheiro, como o prêmio de
assiduidade e o de zero falta. “O objetivo é diminuir
o turnover e o absenteísmo, além de elevar a
produtividade”. De todos os benefícios, o que mais
enche os olhos dos funcionários é a Participação nos
Lucros ou Resultados (PLR). Em 2012, a fabricante de
camisas pagou aos 2 489 trabalhadores seis salários.
4.7 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Também chamada de remuneração por habilidade ou qualificação profissional, a

SUMÁRIO 79
remuneração por competência é uma forma de recompensar de acordo com o grau

de informação e o nível de capacitação do colaborador. De acordo com Chiavenato
(2015), o objetivo é remunerar de forma personalizada cada funcionário, seguindo
três passos fundamentais.
>> Passo 1: discussão do gerente com cada funcionário a respeito das compe-
tências necessárias para desenvolver o trabalho de forma eficiente, os pontos
fortes e pontos de melhoria.
>> Passo 2: programação conjunta entre o gerente e funcionário acerca do pro-

grama de desenvolvimento. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu
autodesenvolvimento e qualificação profissional.
>> Passo 3: remuneração alinhada com a contribuição dada por cada indivíduo.
QUADRO 11 - DIFERENÇA ENTRE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E POR COMPETÊNCIA
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Pagamento do salário previamente estabeleci- Paramento mensal ou anual varia de acordo
do para o cargo com a avaliação do desempenho
O salário é fixo O salário não é fixo
A avaliação de desempenho não afeta a remu- A avaliação de desempenho afeta diretamente
neração da pessoa a remuneração da pessoa
Apenas executivos podem receber bônus rela- Todos os funcionários podem receber ganho
cionado com metas pré-negociadas adicional conforme o desempenho alcançado
Fonte: Chiavenato (2015)
4.8 CONCLUSÃO
Além dos modelos tradicionais de remuneração, o gestor de RH deve buscar con-

tinuamente motivar as pessoas que alcancem as metas e desafios organizacionais.
Além disso, diante da concorrência acirrada e das múltiplas gerações coexistindo, é
fundamental reconhecer as forças e talentos individuais para que se possa incentivar
a criatividade e obter o melhor de cada um para, desta forma, aumentar a produti-
vidade e equilibrar os ganhos pessoais com os organizacionais. Importante ressaltar
que não existe um modelo ideal de remuneração a ser aplicado, mas a empresa deve
observar o modelo que melhor se adequa a sua realidade interna e externa.

80 SUMÁRIO
UNIDADE 5
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Explicar os conceitos de

benefícios sociais.
> Descrever os tipos

de benefícios sociais
oferecidos pelas
organizações.

benefícios.
> Compreender por

que as empresas
oferecem benefícios aos
funcionários.

SUMÁRIO 81
APRESENTAÇÃO DA
UNIDADE
Nesta unidade buscaremos compreender as variáveis que influenciam uma política
de remuneração e, em particular, a implementação de plano de benefícios sociais,
considerando as exigências do mercado, da concorrência e do profissional. Como
a remuneração não visa somente recompensar os funcionários pelo seu trabalho e
comprometimento, o plano de benefícios entra com o objetivo de facilitar a vida dos
colaboradores e vamos justamente estudar os mecanismos para colocar em prática
esta estratégia.

82 SUMÁRIO
Os benefícios, também conhecidos como remuneração indireta, têm sua história nas
relações de emprego e lutas sindicais para melhoria de qualidade de vida e bem-es-
tar para os trabalhadores. A mudanças econômicas ocorridas no Brasil a partir do
Plano Real (1994), trouxeram uma estabilidade que impedia ajustes salariais muito
acima da inflação e, com isso, aumentou a importância dos benefícios como estraté-
gia de negociação salarial.
A ideia dos benefícios é recompensar o colaborador que dedica seu tempo aos obje-
tivos organizacionais, oferecendo em troca vantagens que são importantes e geram
segurança para eles. Portanto, os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade
de vantagens oferecidas pela organização, como assistência médica, seguro de vida,
alimentação subsidiada, transporte, planos de pensão ou aposentadoria dentre ou-
tros. Para algumas funções de alto escalão, os benefícios incluem carro, estadia em
hotéis, apartamento, escola para os filhos, clube e cartões de crédito.

SUMÁRIO 83
5 BENEFÍCIOS
5.1 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Enquanto o salário constitui uma remuneração direta e está relacionado com o de-
sempenho das atividades de uma pessoa, a remuneração indireta, ou benefícios so-
ciais, são uma forma de incentivo oferecidos com o objetivo de satisfazer às necessi-
dades do colaborador.
Além disso, os benefícios sociais geralmente são oferecidos como condição de traba-
lho a todas as pessoas na organização independentemente da posição, ao contrário
da remuneração.
Uma tendência são os programas de benefícios flexíveis, onde os funcionários esco-

lhem o pacote de benefícios que melhor se adeque aos seus interesses e necessida-
des, de acordo com regras previamente estabelecidas. Este sistema tem como bene-
fício direto um aumento da motivação, pois estimula a autonomia dos funcionários e
reconhece a diferença entre eles.
Com as crescentes mudanças organizacionais, nas relações de trabalho e na própria

forma de se trabalhar, os focos das estratégias de remuneração vão gradativamente
saindo do cargo, com seus limites burocráticos, para as pessoas, com seus talentos e
potenciais em constante evolução.
5.1.1 ORIGEM DOS BENEFÍCIOS
Se no passado os benefícios surgiram como resultado de negociações sindicais ou

simples paternalismo, hoje fazem parte dos atrativos que as organizações utilizam
para atrair e reter talentos.
Segundo Chiavenato (2015), as origens dos planos de benefícios sociais se devem à:
1. Competição entre organizações na disputa para atrair e reter talentos humanos;

84 SUMÁRIO
2. Nova atitude e postura das pessoas quantos aos benefícios;
3. Exigência dos sindicados e contratos coletivos de trabalho;
4. Exigência da legislação trabalhista;
5. Incentivos como dedução e redução de impostos;
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e comunidade.
Muitas organizações estão terceirizando as atividade

de Benefícios e serviços para empresas especializadas
para que possam se concentrar nas suas atividades
essenciais, ou seja, deixa para terceiros as atividades
adjacentes.
5.1.2 OBJETIVOS GERAIS
Os objetivos que levam uma empresa a desenvolver um Plano de Benefícios sociais

geralmente estão focados na busca por:
>> Melhoria na qualidade de vida da equipe de funcionários;
>> Melhoria na qualidade do clima organizacional, que tem impacto direto na

motivação e engajamento;
>> Redução da rotatividade ou turnover da empresa;
>> Atrair e reter talentos;
>> Aumento da produtividade nos diversos setores.
Vale ressaltar que os valores desembolsados pela empresa em Planos de Benefícios

são considerados como custo, representados pela remuneração direta ou indireta
pago ao funcionário e podem ser financiados total ou parcialmente pela empresa.
5.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS
Existem inúmeros tipos de benefícios e várias maneiras de classificá-los. Chiavenato

SUMÁRIO 85
(2015, p. 291), classifica-os da seguinte forma:
5.2.1 QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL
Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou convenção

coletiva entre sindicatos. Incluem:
>> Férias;
>> 13º salário;
>> Aposentadoria;
>> Seguro de acidentes do trabalho;
>> Auxílio doença;
>> Salário família;
>> Salário maternidade;
>> Auxílio alimentação (alguns acordos coletivos exigem);
>> Etc.
Benefícios espontâneos: são os benefícios que a empresa opta em oferecer sem que
haja uma obrigatoriedade legal. São também chamados de benefícios marginais ou
benefícios voluntários. Incluem:
>> Gratificações;
>> Refeições subsidiadas;
>> Transporte subsidiado;
>> Seguro de vida em grupo;
>> Empréstimos aos funcionários;
>> Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
>> Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social;
>> Etc.
5.2.2 QUANTO À SUA NATUREZA

86 SUMÁRIO
Benefícios monetários: são os benefícios pago em dinheiro, via folha de pagamento

e que geram encargos sociais. Incluem:
>> Férias;
>> 13º salário;
>> Gratificações;
>> Complementação do salário nos afastamentos prolongados;
>> Etc.
Benefícios não-monetários: são os benefícios oferecidos em forma de serviços, vanta-

gens ou facilidades aos colaboradores. Incluem:
>> Refeitório;
>> Assistência médico-hospitalar;
>> Assistência odontológica;
>> Serviço social e aconselhamento;
>> Clube;
>> Transporte de casa para a empresa e vice-versa;
>> Horário flexível de trabalho;
>> Etc.
5.2.3 QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS
Benefícios assistenciais: visam contribuir com o funcionário e a sua família com certas
condições de segurança em casos de urgência ou imprevistos. Incluem:
>> Assistência médico-hospitalar;
>> Assistência odontológica;
>> Assistência financeira através de empréstimos;
>> Serviço social;
>> Complementação de aposentadoria ou plano de previdência privada;
>> Complementação do salário em caso de afastamento por doença;

SUMÁRIO 87
>> Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;
>> Creche para os filhos dos funcionários;
>> Etc.
Benefícios recreativos: proporcionam recreação e lazer aos funcionários, podendo ser

estendidos aos familiares. Incluem:
>> Clube;
>> Área de lazer nos intervalos;
>> Música ambiente;
>> Atividades esportivas;
>> Passeios e excursões;
>> Etc.
5.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOS PLANOS DE

BENEFÍCIOS
As empresas desenvolvem um plano de benefícios que se adeque à sua realidade in-

terna e aos desafios em função do grau de concorrência e do grau de importância do
funcionário nos resultados do negócio. A economia também é um fator que impacta
nas decisões relacionadas ao plano de benefícios, uma vez que, em alguns segmen-
tos pode haver uma demanda maior que a oferta de mão de obra ou vice-versa. Luiz
César Araújo (2006), classifica estes objetivos como:
5.3.1 OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Os benefícios têm como objetivo atender às necessidades dos indivíduos, gerando

maior sentimento de segurança e bem-estar. Neste caso, os benefícios contribuem
para satisfazer os fatores higiênicos (que geram podem gerar insatisfação) e alguns
fatores motivacionais.

88 SUMÁRIO
Para ajustar o programa de benefícios às necessidades

e expectativas individuais internas, muitas empresas
já disponibilizam um pacote de benefícios contendo
diferentes alternativas. Desta forma, o funcionário pode
optar por aqueles que se adequam à sua realidade.
5.3.2 OBJETIVOS ECONÔMICOS
Muitas empresas se veem praticamente obrigadas a desenvolver um plano de be-

nefícios para gerar condições de atração e retenção de talentos. Alguns segmentos
sofrem com escassez de mão de obra ou de alta rotatividade, o que aumenta o custo
do negócio e reduz a competitividade.
5.3.3 OBJETIVOS SOCIAIS
Alguns benefícios são criados para suprir uma deficiência do sistema previdenciário,
educacional ou carência das comunidades. Chiavenato (2015) amplia este conceito
e diz que os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o
funcionário em três áreas distintas: no cargo (gratificações), fora do cargo (transporte
e refeição) e fora da organização (recreação e atividades esportivas)
5.4 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
A elaboração e implementação de um plano de benefícios não acontece por acaso.

É necessário o envolvimento de vários níveis e escalões de uma empresa, de forma a
garantir que os objetivos propostos sejam atendidos e, para isso, muitas organizações
criam grupos de discussões.
Muitos objetivos de curto e longo prazo são criados para atender às expectativas in-
dividuais e organizacionais e estão ligados aos resultados (critérios) esperados com o
plano, conforme está descrito no quadro a seguir.

SUMÁRIO 89
QUADRO 12 - OBJETIVOS E CRITÉRIOS DE PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS
OBJETIVO CRITÉRIO
1) Custo do programa.
2) Capacidade de pagamento.
3) Necessidade real.
1) Redução da rotatividade e do absenteísmo.
4) Poder do sindicato.
2) Elevação do moral.
5) Considerações sobre impostos.
3) Realce da segurança.
6) Relações públicas.
7) Responsabilidade social.
8) Reações da força de trabalho.
Fonte: Adaptado de Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. Chiavenato. P.118
5.4.1 CRITÉRIOS DE DESENHO
Existem dois princípios básicos que servem de balizamento para as organizações ao

desenvolver um plano de benefícios:
Princípio do retorno do investimento: em uma economia de iniciativa privada ne-

nhum benefício deve ser concedido ao sem que haja uma contrapartida ou benefício
para a organização, conforme descrito no item 3 que trata dos objetivos. Por isso, é
fundamental que a empresa tenha um bom controle dos custos e crie mecanismos
de mensuração de resultados.
Mesmo com todas as vantagens que um plano de

benefícios sociais pode gerar para uma empresa, nem
sempre elas podem ser mensuradas ou quantificadas,
pois existem aspectos intangíveis e invisíveis obtidos
como resultado dessa estratégia.
Princípio da mútua responsabilidade: é uma característica de cooperação onde am-

90 SUMÁRIO
bas as partes desejam algo e são capazes de fazer algo a mais pelo bem comum.
Além disso, a empresa cria o plano mas espera o retorno do funcionário. Alguns be-
nefícios são totalmente custeados pela empresa (horas pagas e não trabalhadas), ou-
tros exigem uma parte do funcionário (refeição e transporte) e tem alguns benefícios
que são totalmente pagos pelo funcionário (seguro de vida em grupo).
5.4.2 ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO

PLANO DE BENEFÍCIOS
Além do princípio do retorno do investimento e da mútua responsabilidade, alguns

aspectos relevantes devem ser considerados para que se obtenha maiores chances
de sucesso no plano de benefícios. São eles:
1. Os benefícios devem satisfazer a uma real necessidade dos colaboradores e,

para isso é fundamental que se faça uma pesquisa para compreender as dife-
rentes necessidades nos diferentes níveis hierárquicos e departamentos;
2. Os benefícios devem ser oferecidos para o maior número possível de funcioná-

rios;
3. Os funcionários devem participar da elaboração do plano de benefícios para

que haja maior comprometimento;
4. O custo inerente ao plano de benefícios deve ser alinhado com a realidade da

corporação e ser factível de ser mantido no longo prazo, considerando inclusive
as oscilações mercadológicas.
Apesar de todos os benefícios obtidos, os gestores de RH devem se

preparar para possíveis problemas de um programa de benefícios
sociais, tais como:
• Acusação de paternalismo.
• Custos excessivamente elevados.

SUMÁRIO 91
• Perda de vitalidade quando o benefício torna-se habito.
• Manutenção dos trabalhadores menos produtivos.
• Negligencia quanto a outras funções de pessoal.
• Novas fontes de queixas e reclamações.
• Relações questionáveis entre motivação e produtividade.
Fonte: SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human

resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.323.
5.4.3 ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE

BENEFÍCIOS
De acordo com Chiavenato (2009), as etapas para o desenho do plano de benefícios

são:
1. Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios: existem basicamente três ti-

pos de estratégias
a. Pacificação, que é oferecer os benefícios esperados pelos colaboradores;
b. Comparativa, que é adequar ao que existe no mercado, acompanhando os con-

correntes;
c. Benefícios mínimos, que é oferecer somente o que é exigido por lei ou os aque-
les espontâneos que têm baixo custo.
As decisões acerca da estratégia a ser utilizada dependem de fatores como o grau

de competitividade do mercado, a relação entre demanda de trabalho e a oferta de
colaboradores qualificados, bem como a situação econômica e os objetivos de curto,
médio e longo prazo da empresa.
2. Envolver todos os participantes e sindicatos
Nesta etapa, deve-se fazer uma pesquisa para compreender as principais demandas
e necessidades das equipes. Vale ressaltar que essas demandas mudam de acordo
com o perfil do grupo e o departamento que se pesquise.

92 SUMÁRIO
3. Comunicar benefícios
Esta fase é fundamental para o sucesso do programa pois pode haver ruídos na co-
municação e gerar algum tipo de insatisfação, principalmente se não ficar claro todos
os critérios. Além disso, ninguém pode se comprometer com aquilo que não conhe-
ce.
4. Monitorar os custos
Deve-se comparar frequentemente os custos do programa com os benefícios obtidos

pela empresa para avaliar a viabilidade. Além disso, é fundamental avaliar os seguin-
tes aspectos:
>> Custo total dos benefícios
>> Custo mensal e anual por funcionário
>> Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual
>> Custo por funcionário por hora
>> Percentual de participação da organização de dos colaboradores
>> Retorno do investimento para a empresa e colaboradores
Pesquise na internet, o artigo “11 empresas com benefícios incríveis

para seus funcionários”, de Karin Salomão, publicado em 13 de
setembro de 2016 no site da revista EXAME, quadro Negócios, que
apresenta exemplos de benefícios de empresas.
5.5 CONCLUSÃO
Muitas pessoas ao procurar um emprego ou ocupação têm a preocupação de saber

quais benefícios a empresa está oferecendo. Em muitos casos os benefícios chegam
a ter um peso maior na escolha pela empresa do que o próprio salário, uma vez
que eles representam uma certa segurança. Além de atender às demandas pessoais,

SUMÁRIO 93
os benefícios proporcionam um ambiente mais harmonioso, satisfatório e produtivo

para toda a organização e seus colaboradores. Independentemente do resultado da
aplicação desta estratégia de benefícios ser mensurada ou não, os benefícios sem-
pre poderão ser sentidos e percebidos no clima organizacional. Infelizmente, porém,
muitos gestores erram ao implementar um plano de benefícios que não esteja de
acordo com os objetivos a serem alcançados e, desta forma, acabam desperdiçando
recursos financeiro e frustrando os funcionários e empresários.

94 SUMÁRIO
UNIDADE 6
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Compreender as
tendências para os
processos de gestão de
pessoas
> Diferenciar os desafios

ligados aos ambientes
internos e externos.
> Compreender a evolução

dos sistemas de
remuneração.
> Elaborar um sistema de

remuneração estratégica.

SUMÁRIO 95
APRESENTAÇÃO DA
UNIDADE
Nesta unidade apresentaremos um panorama que permitirá a sua compreensão das
tendências relacionadas aos processos de reconhecer e remunerar pessoas. As mo-
dernizações dos métodos de gestão estão alterando a forma pela qual as empresas
escolhem reconhecer pessoas, visto que está cada vez mais claro que este é um im-
portante aspecto que afeta a capacidade das organizações de gerar valor e aumentar
a competitividade. Vamos explorar as limitações dos modelos tradicionais e apresen-
tar uma alternativa de remuneração estratégica que se alinha com a realidade das
corporações atualmente.

96 SUMÁRIO
Vivemos um momento de grandes mudanças nas organizações, influenciadas por
questões econômicas, políticas, culturais, sociais e principalmente tecnológicas. To-
dos estes fatores estão mudando a forma de agir e pensar de pessoas, times e empre-
sas e, consequentemente a forma de lidar com os recursos humanos precisa alterar.
Muitos gestores, acostumados com esta evolução já se questionam se já está chegan-
do ao fim o atual modelo de gestão de pessoas e, se sim, qual será o novo modelo a
ser adotado pelas corporações.
Prever o futuro das estratégias de recursos humanos, apesar de não ser uma tarefa
fácil, está longe de ser algo improvável ou impossível. Basta observar as tendências,
a partir de uma série de informações sobre os fatores citados, ao longo das últimas
décadas.

SUMÁRIO 97
6 TENDÊNCIAS PARA A
GESTÃO DE PESSOAS
6.1 TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE MANTER

PESSOAS
Os processos de manter e reconhecer pessoas na organização basicamente se fun-

damentam nos aspectos como remuneração, benefícios, condições de trabalho e
gestão de conflitos. O que se busca ao focar nestes aspectos é tentar criar o melhor
ambiente para se trabalhar, gerando maior qualidade de vida para os colaboradores.
Para Chiavenato (2015), as tendências encontradas para estes aspectos são:
>> Os sistemas de incentivos e recompensas nas empresas estão evoluindo, se

tornando mais eficientes: as empresas que não estiverem focadas no modelo
ganhar/ganhar, ou seja, atingir os objetivos empresariais e atender às neces-
sidades dos colaboradores, enfrentarão uma série de dificuldades, uma vez
que as novas gerações estão cada vez menos “fieis” às empresas e, por isso,
torna-se essencial conhecer e atender suas necessidades. Ao perceber isso, as
empresas de sucesso começaram a desenvolver um sistema de incentivos e
recompensas que motivassem as pessoas a caminhar em direção aos objeti-
vos organizacionais, visto que isso os ajudaria a realizar sus objetivos pessoais.
>> Os sistemas de incentivos e recompensas estão se adequando e ajustando-se

às diferenças individuais: no passado recente as empresas criavam um plano
de benefícios tamanho único onde ela definia o que ia oferecer aos funcio-
nários e esperava que estes se motivassem e agradecessem. Evidentemente
que a eficácia deste tipo de benefícios é questionável, uma vez que a moti-
vação, como o próprio nome diz, seria os motivos que o funcionário tem para
se mover, ou seja, suas necessidades. Daí a importância de se criar um plano
de benefícios que atenda aos diversos públicos e diversas necessidades. Vale
ressaltar que não se trata de atender ás necessidades de cada indivíduo na
organização, entender os diversos grupos e as necessidades destes grupos.

98 SUMÁRIO
>> Sensível migração para os sistemas de remuneração flexível: um exemplo de

adequação do sistema de reconhecimento às diferenças individuais é a re-
muneração flexível, que motiva as pessoas porque envolve o estabelecimento
de um conjunto de objetivos e de metas, bem como a participação do cola-
borador nos resultados. Embora a remuneração flexível elimine a parte fixa, o
que pode gerar um certo desconforto para o funcionário, no médio e longo
prazo ela se mostra mais justa porque reflete a contribuição dada.
>> Administração por objetivos eminentemente participativa e democrática: a

administração por objetivos (APO), que anteriormente tinha um foco no esta-
belecimento dos objetivos organizacionais e nos parâmetros para mensurar
os resultados, agora está se adaptando à nova realidade da gestão de pessoas
e atuando de forma mais consultiva, ou seja, envolvendo todas as partes no
estabelecimento das estratégias e buscando também atender aos objetivos
dos colaboradores.
>> Planos de sugestões estão em alta: os planos de sugestões estão voltando

com força total, principalmente porque representam uma forma de envolver
os funcionários nas tomadas de decisões, o que gera um maior sentimento
de pertencimento e responsabilidade pelos resultados.
Para saber mais, assista a entrevista da Globo News, quadro Conta

Corrente, disponível na internet, “Gary Hamel - O que importa agora?”
na qual o Dr. Gary P. Hamel, que é um especialista americano em
gestão e considerado um dos “gurus” da administração fala das
tendências dos novos modelos de gestão. Nesta entrevista ele aborda
as dificuldades em fazer gestão de pessoas a partir do modelo
tradicional ensinado nas universidades.
6.2 DESAFIOS AMBIENTAIS PARA A GESTÃO DE

PESSOAS

SUMÁRIO 99
Os desafios ambientais são as forças externas às organizações e que, direta ou indire-

tamente, estão impactando significativamente o seu resultado e, geralmente não es-
tão sob o controle das organizações. Cabe aos gestores manter permanente atenção
a estes fatores para que possam monitorar as mudanças ambientais, compreender
em que nível será o impacto em sua organização e buscar ações que possam respon-
der de forma eficaz.
6.2.1 REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E

COMUNICAÇÃO
A internet democratizou a informação e, o que antes era exclusividade de líderes e

gestores, agora está disponível para todos a um toque do celular. Além disso, as in-
satisfações são compartilhadas e visualizadas por centenas de milhares de pessoas
quase que instantaneamente. Não é coincidência que o volume de ações contra em-
presas por causa de Assédio Moral nunca foi tão alto. A consequência negativa desta
revolução está no fato de que o acesso facilitado a equipamentos como celular, tablet
e até mesmo a internet livre é que as pessoas tendem a perder o foco no trabalho, o
que reduz a produtividade. Cabe, portanto, aos gestores de RH buscar o equilíbrio,
visto que na maioria dos casos não basta impedir o acesso das informações, mas edu-
car os funcionários em relação ao uso.
Busque e leia na internet o artigo “Celular lidera lista do que mais

atrapalha a produtividade no trabalho” divulgada no jornal Globo.
com, que apresenta uma pesquisa feita pela empresa americana
CareerBuilder e listou algumas razões mais comuns para a perda de
produtividade em função do uso dos aparelhos de celular. Segundo
a pesquisa, cerca de 83% dos trabalhadores têm smartphone e
82% ficam de olho no aparelho durante o trabalho. Apenas 10%
das pessoas com smartphone dizem que ele está diminuindo sua
produtividade no trabalho, e 2 em cada 3 (66%) dizem que o utilizam
várias vezes ao dia, mesmo enquanto trabalha.

100 SUMÁRIO
6.2.2 GLOBALIZAÇÃO
Uma consequência natural da revolução tecnológica é a quebra da barreira que se-

para os países e o compartilhamento das melhores práticas de gestão e, em espe-
cial, gestão de pessoas. Basta um clique para ver imagens dos espaços físicos, depoi-
mentos sobre exemplos de como as empresas estão atuando em nível global com
o objetivo de propiciar uma qualidade de vida no ambiente corporativo. Porém, ao
contrário do que muitas pessoas acreditam, a globalização não apresenta uma “re-
ceita global”, única, para as organizações. Deve-se pensar globalmente ao pesquisar
as melhores práticas e agir localmente para entender as especificidades oriundas de
questões locais, culturais e pessoais, adaptando-se a estes fatores.
6.2.3 AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS
Com a democratização e facilidade de acesso às melhores técnicas e práticas geren-

ciais, os produtos estão se tornando cada vez mais iguais em termos de qualidade e,
portanto, fazendo com que o maior diferencial competitivo esteja na prestação de
serviços e relacionamento com os clientes. Por isso, as empresas precisam de profis-
sionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os demais setores,
o que exigem também uma nova abordagem para estes profissionais, criando novos
modelos de recrutamento e seleção, bem como de novas estratégias para fazer com
que eles fiquem mais tempo na empresa.
6.2.4 DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
Não somente na Europa e EUA, mas também no Brasil, a força de trabalho está se
diversificando no que se refere a gênero, idade e etnia. A presença da mulher está se
consolidando e crescendo, apesar de algumas diferenças de tratamento. O aumento
da expectativa de vida, somado à necessidade de aumento de renda trouxeram de
volta ao mercado de trabalho uma parcela considerável da terceira idade que estava
aposentada.

SUMÁRIO 101
6.3 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Se por um lado muitas empresas ainda não atendem aos requisitos mínimos neces-
sários para um sistema de remuneração eficiente, por outro lado, a maioria das em-
presas aplica a forma tradicional, baseando-se somente em descrições de atividades
e responsabilidades de função.
Sistemas tradicionais, que se utilizam somente de instrumentos como descrição do

cargo, organogramas e planos de cargos e salários ajuda as empresas a atingir mi-
nimamente uma estruturação na gestão de recursos humanos. Porém, quando são
aplicados sem o devido cuidado ou a observância das peculiaridades da organização,
podem gerar problemas como:
>> Inflexibilidade: uma vez que sistemas tradicionais de remuneração tendem

a tratar de forma igual situações diferentes, desconsiderando as especificida-
des da empresa, área ou função.
>> Falsa objetividade: a aparente racionalidade dos sistemas tradicionais consi-

deram alguns fatores na tomada de decisão, tais como: (1) existe uma linha
de autoridade claramente definida; (2) as atividades principais estão defini-
das por normas e procedimentos escritos e (3) as responsabilidades e atribui-
ções são conhecidas por todos e variam pouco com o tempo. Acontece que,
com a crescente e rápida transformação que as empresas passam, motivadas
por fatores externos ou interno, faz com que esta lógica de decisão não se
sustente por muito tempo.
>> Metodologia desatualizada: os sistemas atuais são trabalhosos, inflexíveis e

pouco ágeis.
>> Conservadorismo: muitos sistemas privilegiam as ligações hierárquicas em

detrimento do foco nos processos críticos e no cliente.
>> Divergência: os sistemas tradicionais de remuneração estão mais focados em

meramente adotar um instrumento de administração salarial do que criar
uma visão de futuro para as organizações, deixando de contribuir de forma
eficiente para a competitividade e longevidade delas.

102 SUMÁRIO
As críticas mais comuns ao sistema de remuneração tradicional são as

seguintes:
> Burocratiza do sistema de gestão;
> Limita a área de ação das pessoas e grupos;
> Inibe a criatividade e espírito empreendedor;
> Não dá a devida importância para clientes internos e externos;
> Privilegia as normas e procedimentos em detrimento aos

resultados;
> Tem foco nos processos e é pouco estratégico.
6.3.1 ABORDAGEM MODERNA PARA O SISTEMA DE

REMUNERAÇÃO
Para Thomas Jr e Vicente Picarelli, apesar de todas as críticas aos sistemas tradicio-
nais, é possível adequar o método com algumas abordagens que visam:
1. Alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;
2. Orientação para o processo e para resultados;
3. Favorecimento de práticas participativas; e
4. Desenvolvimento continuo do indivíduo.

QUADRO 13 - ATUALIZAÇÃO DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL.
COMPONENTE METODOLOGIA PARA MODERNIZAÇÃO

Descrição de cargos Descrição de cargos modificada
Avaliação de cargos Redução do número de cargos
Faixas salariais Ampliação das faixas salariais
Políticas salariais Política salarial alinhada às estratégias
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004

SUMÁRIO 103
6.3.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGO MODIFICADA
Ao promover a descrição de cargos, deve-se observar o foco nos processos, as infor-

mações sobre clientes internos e externos, a identificação de serviços ou produtos
oferecidos e a clareza em relação às expectativas dos clientes.
6.3.1.2 REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS
Uma tendência da gestão de pessoas é a redução do número de descrições do cargo,

ampliando a abrangência e com especificações mais genéricas, deixando as defini-
ções de especificidades para o dia-a-dia.
6.3.1.3 AMPLIAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional e os

níveis da faixa servem como referência para se posicionar o salário do profissional
conforme o seu desempenho. Em muitas organizações é comum ter uma amplitude
de 40% entre a primeira e a última faixa salarial. Os modelos com faixas mais largas
utilizam entre 80% a 150%, o que flexibiliza a administração de salários.
6.3.1.4 POLÍTICA SALARIAL ALINHADA ÀS

ESTRATÉGIAS
A política salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente e às estratégias

organizacionais. Isto significa que, assim como as estratégias, os planos de cargos e
salários devem se adequar às mudanças ambientais internas e externas.
6.4 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
As profundas mudanças que as empresas estão passando, como redução de níveis

104 SUMÁRIO
hierárquico, competitividade, funcionários multitarefa, tecnologia e informação, den-

tre outras, tornaram obsoletas as formas de remuneração simplesmente baseadas
em descrições de atividades e definição de responsabilidades.
A nova questão orientadora das estratégias organizacionais é como fazer do sistema

de remuneração um fator de aperfeiçoamento da organização e que este possa ala-
vancar os processos de melhoria e aumento de competitividade. Além disso, a remu-
neração estratégica é uma forma de estimular a energia positiva na organização, visto
que se alinha ao contexto e estratégias da empresa, gerando harmonia de interesses
e favorecendo o consenso entre pessoas e departamentos.
Basicamente, o sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada

de diferentes formas de remuneração, visando melhorar a relação entre empresa e
funcionários, reforçando este vínculo. As formas mais utilizadas são classificadas em
oito grupos:
1. Alternativas criativas também são criadas pelas organizações como forma de

melhorar o ambiente de trabalho.
2. Remuneração variável é diretamente ligada à metas de desempenho dos indiví-

duos, equipe ou organização, podendo ser de curto prazo, como comissões, ou
de longo prazo como bônus executivo.
3. Participação acionária é vinculada aos objetivos de lucratividade da organiza-

ção.
4. Previdência complementar, cresce junto com as previdências privadas, este tipo

de complemento tem atraído a atenção de empresários e executivos.
5. Salário indireto, que se refere aos benefícios e outras vantagens, caracterizado

pela grande flexibilidade dos benefícios.
6. Remuneração por competências. Diferente da remuneração por habilidade,

aplicável ao nível operacional, a remuneração por competência é utilizada para
os demais níveis hierárquicos.
7. Remuneração por habilidade, que desloca o foco do cargo ou função para o

sujeito que ocupa o cargo.
8. Remuneração funcional ou tradicional, é aquela determinada pela função e

ajustada pelo mercado, conhecida como Plano de Cargos e Salários (PCS).

SUMÁRIO 105
As empresas podem fazer um mix de todas estas formas de remuneração, lembran-

do que a remuneração tradicional e a focada habilidade são a base do sistema de
remuneração, complementadas pelo salário indireto e previdência complementar.
Já a remuneração variável e a participação acionária constituem um incentivo, consi-
deradas formas modernas de reconhecimento.
FIGURA 29 - COMPONENTES DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. P93
Picarelli (2004) apresenta uma representação gráfica onde se compara a importância

relativa de cada componente em relação à remuneração total. No gráfico da figura
2, ele apresenta um sistema de remuneração estratégica, onde fica claro o equilíbrio
dos mecanismos de remuneração. Já na figura 3, observa-se maior peso na remune-
ração tradicional e nos benefícios (salário indireto).

106 SUMÁRIO
FIGURA 30 - PERFIL DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.
FIGURA 31 - PERFIL DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL.

SUMÁRIO 107
6.4.1 CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA
A implementação de um sistema de remuneração estratégica esbarra nos paradig-

mas e crenças dos gestores em relação aos modelos tradicionais, que ainda são am-
plamente utilizados. Veja alguns aspectos essenciais para a implementação eficaz:
>> Em primeiro lugar é necessário fazer um diagnóstico da empresa para identi-

ficar características ligadas aos ambientes interno e externo, bem como o seu
posicionamento estratégico;
>> Em segundo lugar, deve-se buscar o conhecimento sobre todas as formas

de remuneração, sua aplicabilidade, custos, mecanismos de mensuração de
resultados;
>> Terceiro, estabelecer quais componentes serão utilizados em sua organiza-

ção, considerando os diversos ambientes e departamentos, afim de garantir
os melhores resultados;
>> Quarto lugar, garantir que o sistema desenvolvido seja do conhecimento de

todos, bem como a funcionalidade da sua aplicação.
O sistema de remuneração estratégia é um processo formatado para atender às ne-

cessidades de cada empresa, considerando seus aspectos mais importantes. Por isso,
uma empresa não poderá copiar o sistema de outra empresa, por mais que tenham
características semelhantes. A remuneração torna-se parte integrante do modelo de
gestão da organização e, se bem conduzido pode ser uma importante fonte de van-
tagem competitiva.
6.5 CONCLUSÃO
O modelo de remuneração tradicional geralmente está alinhado com as crenças so-

bre gestão de pessoas vigentes na organização. Em um mundo de profundas e rá-
pidas transformações, vale refletir sobre a importância de criar um mecanismo que
desafie as pessoas a constantemente questionar o status quo, de forma a provocar as
chamadas ondas de revolução que provocam mudanças necessárias e que mantêm
as organizações competitivas por muito mais tempo. Considerando este aspecto, fica

108 SUMÁRIO
evidente que não só o modelo de remuneração, mas toda a cultura e processos de

gestão de pessoas precisam estar alinhados com a estratégia da organização.

SUMÁRIO 109
REFERÊNCIAS
ASHER, Donald. Quem é promovido quem não é e por quê: gestão estratégica de carreira. São
Paulo: Gente, 2008.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Carreira e Competência: Você é Aquilo que Faz! – Como Planejar e Con-
duzir seu Futuro Profissional. São Paulo. Editora Manole 2015.
CHIAVENATO, IDALBERTO -Desempenho Humano nas Empresas: Como Desenhar Cargos e Ava-
liar o Desempenho para Alcançar Resultados – Manole, São Paulo – 2016
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. São Paulo. Editora Manole 2015.
Celular lidera lista do que mais atrapalha a produtividade no trabalho. Disponível em: <http://g1.
globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2016/06/celular-lidera-lista-do-que-mais-a-
trapalha-produtividade-no-trabalho.html> Acesso em: 02 set 2018.
DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empre-
sa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
GARRIDO, Laercio M. Participação nos lucros/resultados: manuais de instrução. São Paulo: Nobel,
1999. Disponível em: http://books.google.com.br/books?id=MGm3tg1Z_Z4C&lpg=PP1&hl=ptBR&p-
g=PP1#v=onepage&q&f=false Acesso em 23 Abril 2018.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos Papéis Profissionais – São Paulo: Ed. Atlas,
2001
HAMEL,Gary Hamel.O que importa agora?. Disponível em: <https://vimeo.com/59696997> Acesso

em: 02 set 2018.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Ed. Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Anna Carolina. Benefício mais desejado é participação nos lucros. Disponível em: <ht-
tps://exame.abril.com.br/carreira/para-todos-os-bolsos/>. Acesso em: 01 setembro 2018.
OLIVEIRA, Aristeu de. Descrição de cargos, salários e profissões regulamentadas. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2017.
PICARELLI, Vicente Filho; WOOD, Jr. Thomaz. Remuneração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

110 SUMÁRIO
PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração e Carreira por habilidade e compe-
tência. São Paulo: Atlas, 2004.
SALOMÃO, Karin. 11 empresas com benefícios incríveis para seus funcionários. Disponível em: <ht-
tps://exame.abril.com.br/negocios/10-empresas-com-beneficios-incriveis-para-seus-funcionarios/>
Acesso em: 01 setembro 2018.
SIKULA, Andrew F. Personnel administr
TAJRA, SANMYA FEITOSA; SANTOS, WELINTON - PLANEJANDO A CARREIRA - GUIA PRÁTICO

PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL. SÃO PAULO: ÉRICA, 2015.
OLIVEIRA, ARISTEU DE. DESCRIÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E PROFISSÕES REGULAMENTADAS.

5ª ED , SÃO PAULO: ÁTICA, 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho:
como reter talentos na organização. 7. ed. rev. e atual. – Barueri, SP: Manole, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto -Desempenho Humano nas Empresas: Como Desenhar Cargos e Avaliar o
Desempenho para Alcançar Resultados – Manole, São Paulo – 2016.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de benefícios. São Paulo: Saraiva, 2015.
FIDELIS, Gilson José. Gestão de pessoas: rotinas trabalhistas e dinâmicas do departamento de pes-
soal. 4. ed. rev. e atual. -– São Paulo: Érica, 2016.
SILVA, Marilene Luzia da. Administração de Departamento de Pessoal. 14. ed. atual. São Paulo:
Érica, 2015.
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: ferramentas, exercícios e aplicações em

gestão de pessoas. 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017
ation and human resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.323.

SUMÁRIO 111
CONHEÇA TAMBÉM NOSSOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO A DISTÂNCIA NAS ÁREAS DE:
SAÚDE • EDUCAÇÃO • DIREITO • GESTÃO E NEGÓCIOS
EAD.MU LTIVIX.EDU.BR
112 SUMÁRIO

Planos de Cargos e Salários da Faculdade Multivix

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planos de Cargos e Salários da Faculdade Multivix

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planos de Cargos e Salários

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

Atualmente, a Multivix está entre o seleto

Estes resultados acadêmicos colocam

Formar profissionais com consciência cida-

Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX

Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Conselho Editorial Multivix Educação a Distância

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Benz, Mário Costa.

Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

Além da qualidade de ensino já comprova-

Entendemos que a educação de qualidade sempre

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Organizado em seis unidades apresentadas em uma sequência que facilite a apren-

É importante ressaltar o seu nível de engajamento, participe ativamente dos fóruns

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Ao final desta disciplina esperamos que você:

• Defina os conceitos essenciais da administração de cargos e salários;

• Explique a relação entre reconhecimento e motivação dos funcionários;

• Elabore um plano de cargos e salários;

• Analise a eficácia e aplicabilidade dos modelos de remuneração na organiza-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

>>FIGURA 1 - Trabalhadores realizando partes da tarefa na China 19

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

>>QUADRO 1 - Diferença entre Modelo clássico e Humanístico 36

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 44

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

6 TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 98

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

6.2.2 GLOBALIZAÇÃO 101

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 110

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

> Relacionar a evolução

> Explicar os conceitos

> Identificar e discuta a

> Elaborar um plano de

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

No Brasil, a realidade das micros, pequenas e médias empresas é completamente

A criação de um plano de carreira na organização é fundamental, pois servirá como

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA

1.1.1 A ERA INDUSTRIAL

1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA

O nome de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se confunde com a própria histó-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FIGURA 2 - TRABALHADORES REALIZANDO PARTES DA TAREFA NA CHINA