Cargos e Salários

Edison de Almeida Costa Filho

Curso Técnico em
Recursos Humanos
 Cargos e Salários
Edison de Almeida Costa Filho

Curso Técnico em
Recursos Humanos

Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa

Educação a Distância

Recife

2.ed. | março 2023

 Professor Autor
Edison de Almeida Costa Filho
Revisão
Edison de Almeida Costa Filho
Coordenação de Curso
Daniela Glaete Soares Lins
Coordenação Design Educacional
Deisiane Gomes Bazante
Design Educacional
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger
Helisangela Maria Andrade Ferreira
Izabela Pereira Cavalcanti
Jailson Miranda
Roberto de Freitas Morais Sobrinho
Revisão descrição de imagens
Sunnye Rose Carlos Gomes
Catalogação e Normalização
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129)
Diagramação
Jailson Miranda
Coordenação Executiva
George Bento Catunda
Renata Marques de Otero
Arnaldo Luiz da Silva Junior
Coordenação Geral
Maria de Araújo Medeiros Souza
Maria de Lourdes Cordeiro Marques
Secretaria Executiva de
Educação Integral e Profissional
Escola Técnica Estadual
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa
Gerência de Educação a distância
Sumário
Introdução ................................................................................................................................... 5

1.Competência 01 | Compreender o Plano de Cargos e Salários .................................................... 7

Caro(a) estudante! ....................................................................................................................... 7

1.1. Uma breve história do salário ....................................................................................................................7

1.2. O que é um Plano de Cargos e Salários? ....................................................................................................9
1.2.1 Plano de Cargos e Salários X Plano de Carreira.............................................................................. 11
1.2.2. Nomenclaturas utilizadas no plano de cargos e salários. .................................................................... 11
1.3. Processo de Análise e Descrição de Cargo .............................................................................................. 14
1.4 Requisitos para Formulação e Implantação do Projeto de Cargos e Salários .......................................... 16
1.4.1 Os principais termos utilizados na análise de cargo são: ............................................................... 18
2.Competência 02 | Trabalhando o Planejamento de Carreiras Organizacionais .......................... 22

2.1 Conceito e importância do Planejamento de Carreiras Organizacionais................................................. 22

2.1.1. A importância do Planejamento de Carreiras Organizacionais...................................................... 24
2.1.2 Tipos de Planejamento de Carreiras Organizacionais .................................................................... 24
2.2 O que é um organograma empresarial e para que serve? ...................................................................... 27
2.3 Fatores que influenciam na competitividade do mercado de trabalho .................................................. 30
3.Competência 03 | Estudo das Remunerações Fixa e Variável .................................................... 33

3.1 Sistema de Remuneração ........................................................................................................................ 34

3.2 Remuneração Estratégica ........................................................................................................................ 35
3.2.1. Os tipos de remuneração mais comuns são: ................................................................................. 35
3.3 Critérios para a construção de um plano de remuneração ..................................................................... 40
4.Competência 04 | Análise das Transições, Âncoras e Trajetórias de Carreira ............................ 45

4.1. Trajetórias de Carreira ............................................................................................................................ 45

4.2. Âncoras de Carreiras ............................................................................................................................... 47
4.3 Transições de Carreiras ............................................................................................................................ 51
Conclusão................................................................................................................................... 55

Referências ................................................................................................................................ 56

Minicurrículo do Professor ......................................................................................................... 57

Introdução
Olá, caro(a) estudante, seja bem-vindo(a) a disciplina de Cargos e Salários.
A política de cargos e salários adotada para os empregados é uma das mais importantes
dentro das diretrizes de uma empresa, visto que o sucesso de uma organização está fundamentado
na qualidade e na dedicação de seu pessoal. Desse modo, quando a organização tem uma política
salarial coerente, com incentivos e motivação adequados, a produtividade é estimulada, havendo
maior esforço e interesse por parte do empregado.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 229), “a avaliação dos cargos é o processo através
do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa
interna dos salários dos diversos cargos”.
Logo, um plano de cargos e salários, bem estruturado, visa a compatibilidade entre os
salários propostos pela empresa e os salários pagos no mercado. A estrutura dos cargos e de seus
respectivos salários é vertical, distribuída entre os níveis estratégicos, táticos e operacionais. Cabe
aos Recursos Humanos operacionalizar o processo de produção e promover a adequada repartição
de verbas salariais, considerando o perfil de cada profissional, de modo a preservar a consistência
interna e ajustar aos níveis praticados no mercado, promovendo uma remuneração clara e
transparente, de acordo com a legislação trabalhista vigente.
Esta disciplina é parte integrante do Módulo de Departamento de Pessoal do curso
Técnico em Recursos Humanos ofertado pela Secretaria de Educação e Esportes do Estado de
Pernambuco, na modalidade de Ensino a Distância (EaD), através de um ambiente virtual de
aprendizagem (AVA) e dividida em quatro competências que serão apresentadas semanalmente
através dos recursos e materiais didáticos disponibilizados ao estudante.
Na Competência 01 estudaremos a importância do Plano de cargos e salários nas
organizações e sua implicação para o trabalhador, para o mercado e a sociedade em geral; o Desenho
e avaliação de cargos, analisando fatores de especificações como requisitos mentais, físicos,
responsabilidades e condições de trabalho.
Na Competência 02 abordaremos de maneira teórica, com base em pesquisas
bibliográficas, o Planejamento de Carreiras Organizacionais, a estrutura e as vantagens do Plano de
Carreiras com a definição dos papéis.

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 Na Competência 03 faremos um estudo das Remunerações Fixa e Variável, seus
componentes e definições sobre esses dois tipos de remuneração e aprenderemos também como
construir um plano de remuneração que seja capaz de motivar o colaborador e manter a operação
da empresa dentro do seu plano de metas.
Na 4ª e última Competência estudaremos a Análise das Transições, Âncoras e Trajetórias
de Carreira, dentro do sistema de gestão de pessoas.
Ao concluir as quatro competências desta disciplina, você terá adquirido habilidades,
conhecimentos e atitudes sobre os sistemas de remuneração; será capaz de entender a importância
de cargos e salários e como esses são formados dentro de um planejamento; compreender como
implantar um plano de cargos e salários; conhecer as principais ferramentas de planejamento
utilizadas em Recursos Humanos para atrair e reter talentos, mas organizações.
Bons estudos!

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1.Competência 01 | Compreender o Plano de Cargos e Salários

Caro(a) estudante!
A área de Recursos Humanos tem um papel relevante e estratégico dentro das
organizações, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor.
Em um mercado de constantes transformações como o atual, que se torna mais exigente
a cada dia, é de fundamental importância que o Plano de Cargos e Salários esteja alinhado com o
ambiente organizacional para proporcionar a redução de custos operacionais, motivar empregados e
atender a legislação.
Nesta primeira competência vamos conhecer um pouco da história do salário e
compreender o que é um Plano de Cargos e Salários, suas nomenclaturas e terminologias utilizadas,
conhecer o processo de análise e descrição de cargos e os requisitos para formulação e implantação
do projeto de cargos e salários.

Mas antes, que tal você ouvir o podcast desta competência? Vai lá , que eu
espero você aqui!

Agora que você ouviu o podcast, vamos caminhar juntos, rumo ao conhecimento sobre
essa competência, iniciando com um breve histórico sobre salário.

1.1. Uma breve história do salário

Para o melhor entendimento sobre o significado do salário, vamos aprender como surgiu
esse conceito e o que ele representava.
Antes da humanidade inventar a moeda, a remuneração do trabalho humano era feita
com mercadorias, como carneiro, porco, sal e peles. A palavra salário, aliás, surgiu a partir da porção
de sal. O sal como uma iguaria era tão raro que podia ser facilmente trocado por vestimentas, armas,
alimentos e etc.

7
 Segundo FRANCO (2007) a origem da palavra salário vem do latim salarium, derivação de
sal, que na época do império romano era uma das formas de remunerar os soldados por seus serviços
ao Império. Literalmente uma porção de sal.

Figura 1 – Salário do Trabalhador na época do império Romano

Fonte: site satteva.com
Descrição da Figura: uma colher de madeira, cheia de sal grosso, com porções derramadas sobre uma mesa de madeira.
Fim da descrição.

O formato de salário que conhecemos hoje, passou a ser adotado a partir do século XIV.
Antes desse tempo os servos e pessoas de classes mais pobres, como os camponeses, viviam nas
terras de senhores feudais. Essas pessoas não recebiam nenhum tipo de remuneração pelos trabalhos
realizados nessas terras. Porém, podiam retirar o seu sustento, como alimentos e uma casa para
morar.
Entretanto, às vezes sobravam legumes, frutas, hortaliças, caças e pescas nessas terras.
Com a autorização dos senhores feudais, era permitido que os servos vendessem esses itens em feiras
nas cidades. Muitas vezes os donos das terras cobravam tributos por esse tipo de venda.
Naquela época, o sal era um item extremamente valioso por ter várias funções, como:
ajudar na cicatrização de ferimentos dos soldados; melhorar o sabor dos alimentos e conservar os
alimentos, especialmente as carnes. Por ser raro e também monopólio de alguns governos, servia de
moeda de troca.
Esse tipo de pagamento durou por todo o Império Romano, cerca de 5 séculos. Os
imperadores e os povos romanos adoravam tanto o sal que ele era considerado uma espécie de
dádiva (presente) da deusa da saúde, Salus.
Com a chegada do século XV, o surgimento de cidades, países em expansão territorial e
as viagens marítimas, começou a surgir a ideia de que o trabalho deveria ser remunerado. Ocorreram

8
situações em que até os escravos eram remunerados pelos seus feitos, como nas guerras por
conquistas territoriais e nos descobrimentos na era das grandes navegações.
O conceito de salário como conhecemos hoje surgiu com a ampliação do capitalismo na
era pós Revolução Industrial, século XVIII.

1.2. O que é um Plano de Cargos e Salários?

O plano de cargos e salários é considerado um processo de recompensa, cujo principal

objetivo é motivar e incentivar os funcionários a serem eficientes e eficazes em suas respectivas
funções, além de satisfazer cada um pessoalmente e profissionalmente, auxiliando no alcance dos
objetivos organizacionais
Desse modo, o objetivo do plano de cargos e salários é ajustar as necessidades estruturais
das organizações as expectativas dos trabalhadores, considerando as etapas de elaboração, de
classificação, de procedimento, vantagens e desvantagens, proporcionando aos colaboradores uma
remuneração justa, adequada ao mercado e a legislação vigente, além de fomentar a melhora do
desempenho da equipe como um todo com foco nos resultados e metas da organização.

Figura 2 – Salário do Trabalhador

Fonte: site simplypag.com
Descrição da Figura: cédulas de cem reais dentro de uma Carteira de Trabalho- CTPS, cor azul com letras branca e
Previdência Social. Fim da descrição.

Vamos dar uma olhada no vídeo a seguir para entender melhor, de forma
lúdica, como se processa na prática um Plano de Cargos e Salários:
https://www.youtube.com/watch?v=1X8rAanJyTQ

9
 A partir da política de Administração de Cargos e Salários de uma organização, é possível
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. Segundo o professor e
escritor CHIAVENATO (1999), o desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua
contribuição efetiva para os resultados da organização são os indicadores utilizados para o seu
reconhecimento.
As organizações precisam investir na estruturação dos planos de carreiras, o que permitirá
o desenvolvimento da sua estrutura, além de estabelecer salários compatíveis com os cargos, funções
e responsabilidades, desenvolvendo principalmente, uma política salarial justa.
Para que isso aconteça, faz-se necessário realizar um levantamento dos cargos existentes
na organização, avaliando as reais necessidades da continuidade de cada cargo ou criação de novos.
Assim como, a redefinição de outros, considerando a estrutura e as atividades da organização.
Vejamos a seguir um exemplo de fluxo para estruturar um plano de cargos e salários:

Figura 3 - Estruturação do plano de cargos e salários

Fonte: Adaptação do autor ao conteúdo do livro CHIAVENATO (2010)
Descrição da Figura: Fluxograma, com caixas nas cores verde e azul das etapas de análise dos cargos de uma
organização. O fluxo começa pela caixa verde no canto superior com o levantamento preliminar; esta conecta-se com
caixa azul logo ao lado, análise dos cargos; que interliga-se a duas caixas azuis, avaliação dos cargos e pesquisa salarial;
em seguida estas duas caixas convergem para outra caixa azul, definição da estrutura; por último interliga-se com uma
caixa verde no canto inferior, implantação. Fim da descrição.

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 A avaliação de cargos é um processo integrante e importante na elaboração do Plano de
Cargos e Salários, quase sempre realizado após a definição da estrutura de cargos e tem por base a
descrição das atividades.
De acordo com CHIAVENATO, 2010, o objetivo principal dessa avaliação é atribuir valor
para cada cargo da organização, conforme o seu grau de relevância, assim como, inserir esses valores
numa escala hierárquica, que em seguida será aplicada na base da estrutura de salários.

Importante! Anote: Em geral as organizações realizam periodicamente as

avaliações dos cargos, seja por necessidade interna de corrigir possíveis
distorções nos seus quadros, ou para adequar-se ao mercado, quando
necessário.

1.2.1 Plano de Cargos e Salários X Plano de Carreira.

Plano de Cargos e Salários e Plano de Carreira são duas ferramentas distintas, apesar de
estarem relacionadas a uma mesma área de interesse, possuem objetivos diferentes. Entenda:
• Plano de Cargos e Salários: É focado na empresa, ou seja, define quais os cargos e as
funções existentes na empresa, suas definições, faixas salariais e as competências
necessárias para o seu exercício.
• Plano de Carreira: É focado nos colaboradores, isto é, indica o caminho que cada
profissional pode percorrer dentro da empresa, determinando as competências
necessárias para cada posição e a expectativa da empresa acerca daquela posição.

1.2.2. Nomenclaturas utilizadas no plano de cargos e salários.

A partir da leitura do item anterior, percebemos que o plano de cargos e salários, também
pode ser adotado como uma ferramenta de recompensa, cujo um dos principais objetivos é motivar
e incentivar os funcionários a serem eficientes e eficazes em suas respectivas funções, além de
satisfazer cada um pessoalmente e profissionalmente, contribui para o alcance dos objetivos
organizacionais.

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 Convido você a conhecer os termos que são mais utilizados no dia a dia da área de RH,
trazendo uma melhor compreensão do assunto em questão. Sigamos com a leitura dos próximos
itens.
O que é Cargo?
É o nome dado a todas as funções e tarefas exercidas pelo colaborador dentro da
empresa, também podemos dizer que é a posição que o funcionário ocupa dentro da empresa.
Ao descrever um cargo, deve-se relacionar claramente os deveres e responsabilidades
atribuídas ao indivíduo que ocupará esse cargo.
Em outras palavras, é o agrupamento de atribuições e responsabilidades da mesma
natureza, nível de complexidade e requisitos, por exemplo, assistente administrativo de contas pagar,
operador de máquina de solda, entre outros.

O que é Função?
Algumas vezes pode ser confundido com o cargo, devido às semelhanças, porém são
elementos distintos. A função é o conjunto de responsabilidades atribuídas ao empregado no
momento da sua contratação. O colaborador pode ter uma ou mais funções dentro do seu cargo. A
função é baseada no conjunto de tarefas realizadas, tendo em vista as suas complexidades e
características. Englobando as responsabilidades que lhe são delegadas.
Também pode ser definido como o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na
organização, por exemplo: assistente de departamento de contabilidade, arquivista do setor de
pessoal, digitador do departamento de finanças, etc.

O que é a remuneração? E o salário são a mesma coisa?

A remuneração é o conjunto de tudo o que é oferecido pelo empregador ao empregado
em troca da execução do trabalho, incluindo o salário. Ou seja, salário é sempre remuneração, mas
nem sempre a remuneração é salário. A remuneração está associada a todos os ganhos que um
colaborador recebe, por isso, também engloba as vantagens, como os benefícios corporativos.
Já o Salário é a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviços, em
decorrência do contrato de trabalho. Portanto, a remuneração é a soma do salário contratualmente
estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) somada a outras vantagens recebidas na vigência do

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contrato de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade,
insalubridade, comissões, percentagens, gratificações, gorjetas, diárias para viagem entre outras.
Este assunto será visto com mais detalhes na Competência 3 mais adiante neste e-book.

O que são Tarefas?

É o conjunto das atividades realizadas pelo funcionário, tudo o que ele executa
diariamente no trabalho para que possa cumprir com as suas responsabilidades, contribuindo para
que a organização alcance os seus objetivos, por exemplo: arquivar, digitar, copiar, inspecionar,
supervisionar, etc.
O que são Benefícios?
Os benefícios são também conhecidos como remuneração indireta, são agregados ao
salário para beneficiar os colaboradores e seus familiares. Existe uma grande variedade de benefícios
como vale alimentação, vale refeição, auxílio transporte, assistência médica, assistência
odontológica, auxílio creche, auxílio transferência, auxílio moradia, auxílio educação, vale
combustível, cesta básica, auxílio medicamento, telefone celular, seguro de vida, bonificações por
metas, viagens, etc. Alguns benefícios são negociados em acordos trabalhistas pela categoria do
empregado. Em geral, as empresas oferecem um plano de benefícios aos seus funcionários como
complementação de salário.
Existem alguns benefícios previstos em lei como o 13° salário para os funcionários
contratados em regime CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, o FGTS – Fundo de garantia por
Tempo de Serviço, férias remuneradas, descanso semanal remunerado, seguro-desemprego, faltas
justificadas, entre outros.

Quer saber mais sobre a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT? Acesse
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452compilado.htm

Os benefícios salariais são também uma forma especial de ampliar a remuneração do

colaborador, sem necessariamente realizar um aumento financeiro do salário. Geralmente, não há

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incidência de impostos trabalhistas, o que pode viabilizar a sua implantação pelo empregador. Os
benefícios costumam ser aplicados quando o empregador busca:
• Aumentar a motivação, o engajamento e a produtividade da equipe;
• Atrair e reter talentos;
• Melhorar a imagem empresarial, demonstrando que valoriza a equipe.

A remuneração deve ser uma preocupação constante, tanto para os gestores, como para
os empregados, pois geralmente profissionais remunerados da maneira adequada e satisfatória,
executam as suas tarefas com primazia. Além disso, o profissional precisa ter o seu papel bem
definido junto à organização, bem como as suas atribuições, relações e autoridade. No entanto, é
preciso cautela e atenção com possíveis comparações salariais que pode ser feitas entre os
colaboradores, exigindo regras claras para evitar conflitos e efeitos nocivos para toda a organização.

1.3. Processo de Análise e Descrição de Cargo

Analisar um cargo significa detalhar as exigências que o cargo impõe ao seu ocupante nos
aspectos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhar.
Através dessa análise são considerados os elementos operacionais, os fatores
estratégicos, bem como determina os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir,
também deve informar as responsabilidades que o cargo impõe e as condições que o trabalho será
realizado.
A imagem a seguir mostra um exemplo de como realizar a avaliação de cargos nas
organizações:

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 Figura 5 - quadro com as etapas para Avaliação do cargo
Fonte: Google Imagens
Descrição da figura: o processo de descrição do cargo, inicia-se por uma pesquisa numa determinada fonte, esta
informação está destaca na imagem no canto superior esquerdo com letras em negrito na cor vermelha – Fonte de
dados, em seguida existe uma seta vermelha direcionada para a direita, indicando a seguinte informação: Método de
Coleta de Dados escrito em negrito na cor verde, desta frase parte outra seta na cor vermelha direcionada para o canto
inferior, indicando a seguinte informação: Dados sobre o cargo, logo ao lado desta informação temos uma imagem na
cor amarela com as seguintes informações: Descrição + Especificação do cargo. Fim da descrição.

Importante! Qual a diferença entre cargo e função?

Algumas pessoas confundem as duas definições. Cargo é o nome que se dá a
posição que uma pessoa ocupa dentro de uma organização. Função é o
conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a esse cargo. Por
exemplo o gerente de recursos humanos de uma organização. Esse é o cargo.
Já suas atribuições são; administrar, distribuir tarefas e avaliar resultados, etc.

Geralmente os quadros das empresas de sucesso são compostos por profissionais

talentosos, além disso, procuram atrair novos talentos, que estejam alinhados com os seus objetivos.
Diante disso, uma organização precisa oferecer as melhores vantagens possíveis para atrair e reter
os melhores profissionais do mercado, o que irá demandar a estruturação de um plano de carreira
que valorize o profissional qualificado. Tal plano, deve permitir que todo e qualquer colaborador seja
informado do caminho a ser percorrido para ascender na carreira dentro da organização,

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descrevendo quais os requisitos e as etapas a serem cumpridas para obter a uma promoção, por
exemplo.

1.4 Requisitos para Formulação e Implantação do Projeto de Cargos e Salários

Geralmente as organizações possuem um número bem menor de cargos em comparação

ao número de funções. Em outras palavras, o cargo representa o que cada colaborador pode
desenvolver, o que faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.

Figura 6 - Quadro de Conteúdo do cargo

Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/11004441/ CHIAVENATO (2004)
Descrição da Figura: Quadro acima com fundo verde, com retângulos nas cores branco, azul e rosa, representando o
conteúdo do cargo, cuja divisão é feita com cinco perguntas distribuídas em cinco quadros de cor azul, cada quadro
deste está interligado a outro quadro de cor rosa com a resposta correspondente a pergunta feita no quadro azul, de
acordo com a sequência a seguir: O que faz? Tarefas e atividades a executar; Quando Faz? Periodicidade: diária,
semanal, anual, esporádica; Como faz? Através de pessoas, máquinas ou equipamentos, materiais, dados e
informações; Onde faz? Local ou ambiente de trabalho; Por que faz? Objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
Fim da descrição.

Para desenhar um cargo, CHIAVENATO (2010) menciona que existem quatro condições
fundamentais a serem atendidas:
• Conteúdo do cargo – conjunto de tarefas e atribuições que o funcionário deve
desempenhar;
• Métodos e processos de trabalho – como as tarefas e atribuições serão
desempenhadas;
• Responsabilidades – a quem o colaborador deve se reportar;

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 • Autoridade – quem estará sob a supervisão do colaborador, ou seja, seus
subordinados.

Logo, em um plano de cargos e salários, o desenho de cargos é a descrição do conteúdo

e dos métodos de trabalho e das relações com outros cargos. Os fatores de Especificações são quatro:
Requisitos Mentais, Requisitos Físicos, Responsabilidades e Condições de Trabalho” Veja figura
abaixo:

Figura 7 - Quadro dos fatores de Especificações na análise de cargos

Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/11004441/ Instituto Chiavenato (2004)
Descrição da Figura: fluxograma com cinco quadrados e quatro retângulos, o primeiro retângulo na cor azul claro está
localizado no cato esquerdo com a informação de fatores de especificação, deste quadrado partem 4 linhas que
interligam-se a quatro quadrados, nesta ordem: primeiro quadrado na cor azul claro – Requisitos materiais; segundo
quadrado na cor verde – requisitos físicos; terceiro quadrado na cor rosa claro – Responsabilidades e quarto quadrado
na cor lilás claro – Condições de trabalho. Cada quadrado está interligado por uma seta a um retângulo, todos de cor
amarela na seguinte ordem: primeiro: Instrução necessária, Experiência anterior, iniciativa e aptidões; segundo: Esforço
físico, Concentração visual ou mental; Destrezas ou habilidades; Terceiro: Supervisão de pessoas; material,
equipamento ou ferramental; Dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos; quarto: Ambiente físico
de trabalho e Riscos de acidentes. Fim da descrição.

Existem vários processos na área de RH que podem ser beneficiados com o emprego da
descrição e análise de cargos, entre eles estão os processos de recrutamento e seleção, que utilizam
as informações obtidas na descrição dos cargos para tornar o processo de seleção o mais adequado

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possível. Já os processos de treinamento e desenvolvimento podem ser beneficiados com
informações sobre as reais necessidades de treinamento, possibilitando a elaboração de programas
de T&D (Treinamento e Desenvolvimento de pessoas) mais eficazes. Também possibilita a realização
da avaliação de desempenho, por meio da análise do colaborador no desempenho das funções
descritas para o seu cargo, além de contar com as metas e os resultados obtidos.

1.4.1 Os principais termos utilizados na análise de cargo são:

• Análise de cargo – É o estudo que visa avaliar e apontar quais são os aspectos
qualitativos, habilidades e condições exigidas pelo cargo. Da análise, resulta a
descrição e a especificação do cargo.
• Especificação do cargo – É o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços
impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos não devem ser longos e vagos e
poderão não ser definitivos, uma vez que poderão sofrer modificações durante as
avaliações dos cargos.
• Descrição do cargo – É a descrição do conjunto de tarefas, atribuições e funções
realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria representar por escrito o
que se realiza no dia-a-dia.

Vejamos a seguir um caso prático da descrição do cargo de Assistente Administrativo

numa organização fictícia, mas que se assemelha muito com empresas no mundo real:

Descrição do Cargo: Assistente Administrativo

• Responsável por fornecer suporte aos gerentes e funcionários, auxiliar nas
necessidades diárias de escritório e gerenciar as atividades administrativas gerais de
nossa empresa.
• Deve ter excelentes habilidades de comunicação oral e escrita e ser capaz de
organizar o seu trabalho usando ferramentas, como o MS Office (MS Excel, MS Word
e MS PowerPoint).

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 Responsabilidades
• Atender e direcionar chamadas telefônicas;
• Lidar com solicitações e consultas administrativas de superiores;
• Organizar e agendar compromissos;
• Planejar reuniões e cuidas de atas detalhadas;
• Enviar e reconciliar relatórios de despesas;
• Atuar como o ponto de contato para clientes internos e externos;
• Preparar relatórios e manter sistemas de arquivamento organizados.

Requisitos
• Ensino médio ou superior incompleto;
• Conhecimento de sistemas e procedimentos de gerenciamento de escritório;
• Conhecimento prático de equipamentos de escritório, como impressoras e
projetores de multimídia;
• Proficiência no MS Office (MS Excel, MS Word e MS PowerPoint);
• Excelentes habilidades de gerenciamento de tempo e capacidade de priorizar o
trabalho;
• Atenção aos detalhes e habilidades para resolver problemas;
• Excelentes habilidades de comunicação escrita e verbal;
• Fortes habilidades organizacionais.

Avaliação de Cargos
“A avaliação de cargos é um termo que engloba técnicas em
que aplicamos critérios comuns para a comparação de
cargos, de modo a conseguir uma estrutura lógica,
equitativa, justa e aceitável dos cargos (CHIAVENATO,
1999)”.
É um processo em que analisamos e comparamos os conteúdos dos cargos, colocando-os
em ordem de classes, podendo ser utilizadas como critério para o sistema de remuneração, sob uma

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base consistente e sistemática, de modo a construir uma hierarquia entre eles. Com a ordenação do
cargo de cada colaborador, a tomada de decisão relacionada ao salário dos membros de cada equipe
se torna mais eficaz.
Cada cargo possui sua própria importância, que deve ser determinada, de modo a ordenar
ou hierarquizar os cargos de acordo com o seu valor, associando, desse modo, uma tabela de
remuneração para cada um.
Existem alguns procedimentos a serem seguidos para que a avaliação de cargos seja feita,
conforme indicado abaixo:

• Escolha do comitê de avaliação, geralmente composta por:

o Membros permanentes – gerente de RH, analista de cargos e salários e
membros que devem participar de todas as avaliações;
o Membros provisórios – aqueles correspondentes a sua área de supervisão,
por exemplo: gerente administrativo para cargos administrativos, gerente
operacional para cargos operacionais, etc.;
o Membros opcionais – representantes do sindicato, por exemplo.
• Elaboração de um manual de instrução para os avaliadores;
• Elaboração de formulários de avaliação;
• Fornecimento de cópias das descrições dos cargos para os avaliadores;
• Cronograma a ser seguido na avaliação.

Caso a organização tenha muitos cargos em sua estrutura, não é necessária a avaliação
de todos eles, estabelecidos cargos-chave para representar as diversas áreas da empresa. Como
exemplo: Uma determinada organização tem três cargos para Analista de Recursos Humanos;
Analista Junior, Analista Pleno e Analista Sênior. Basta a analisar o cargo- chave “Analista de Recursos
Humanos”.
Assim, concluímos essa primeira competência sobre a compreensão do Plano de Cargos
e Salários. Convido você prezado estudante para participar ativamente dos fóruns, respondendo e
enriquecendo as questões abordadas, compartilhe as suas descobertas com os demais colegas de
curso, responda o quanto antes as atividades semanais e não deixe de enviar as suas dúvidas.

20
 Em seguida, você irá conhecer na segunda competência como trabalhar o planejamento
de carreiras organizacionais.

Ah! Mas não esqueça de assistir a vídeo aula dessa competência, que traz mais
detalhe sobre cargos e salários.

Um abraço e até lá!

21
2.Competência 02 | Trabalhando o Planejamento de Carreiras
Organizacionais
Olá Estudante!
Nesta segunda competência você terá a oportunidade de conhecer um Planejamento de
Carreiras, também irá avaliar a temática sob a ótica da gestão organizacional e sob perspectiva do
colaborador, identificando os vários benefícios do planejamento de carreiras.

Mas antes, que tal você ouvir o podcast desta competência? Vai lá, que eu
espero você aqui!

Agora que você já ouviu o podcast, vamos caminhar juntos, rumo ao conhecimento sobre
essa competência.
Você já deve ter observado que o mercado de trabalho vem passando por muitas
transformações que atingem diretamente as empresas e os profissionais, assim como as palavras
“emprego, trabalho e carreira" estão passando por uma ressignificação.
Segundo CHANLAT 1996, “após a Segunda Guerra Mundial, as sociedades industrializadas
tiveram cerca de 30 anos marcados por um enriquecimento, um crescimento ininterrupto e melhoria
nas condições de vida sem precedentes na História”. Nesse tempo, as ofertas de trabalho eram
inúmeras, mas a globalização intensificada a partir dos anos 90, trouxe a rapidez nos processos de
informação, produção e comercialização, resultando também no aumento da concorrência entre as
empresas, obrigando a reestruturação das organizações e a busca por novos perfis profissionais no
mercado de trabalho. Diante disso, temos o início de uma nova era da busca por profissionais mais
especializados, e por sua vez, mais preocupados com suas carreiras.

2.1 Conceito e importância do Planejamento de Carreiras Organizacionais

Caro estudante, inicialmente você precisa compreender o porquê da necessidade das

organizações possuírem Planejamentos de Carreiras. Tendo em vista, que toda e qualquer empresa,

22
mesmo aquelas sem fins lucrativos buscam a qualidade dos seus produtos ou serviços, faz-se
necessário a elaboração de um programa estruturado que aponte o caminho a ser seguido por cada
profissional dentro de uma empresa, estabelecendo as competências necessárias para cada cargo e
função, assim como, qual a expectativa da empresa em relação àquele cargo.
Assim sendo, um planejamento de carreira de uma empresa tem como objetivos atrair e
reter talentos, proporcionando o desenvolvimento organizacional, através de um melhor
aproveitamento das potencialidades de cada funcionário, além de contribuir positivamente para o
clima organizacional da organização. Também possibilita aos colaboradores um modelo para
construção dos seus planos de carreira, o que pode resultar no aumento da produtividade e
engajamento do colaborador perante a empresa. Portanto, tal planejamento pode despertar em
muitos colaboradores o desejo de desenvolver-se cada vez mais e a alcançar o tão sonhado
reconhecimento e crescimento na carreira profissional.
Observe, no entanto, que falamos em Planejamento de Carreira Organizacional, e Planos
de Carreira simplesmente. Baseado nas nomenclaturas de Pontes (1993), Planejamento de Carreira
Organizacional trata do estabelecimento das metas e das trajetórias de carreira dos funcionários,
pautados nos Planos de Carreira, que são os instrumentos que definem as trajetórias de carreiras
existentes na empresa. Assista o vídeo a seguir e entenda um pouco mais sobre esse tema.

Figura 9 – Plano de carreira

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=T9j3YLTlJvQ
Descrição da Figura: mulher com cabelos longos, usando camisa preta ao fundo espaço de trabalho. Ao lado direito
escrita plano de carreira. Fim da descrição

23
2.1.1. A importância do Planejamento de Carreiras Organizacionais

O processo de contratação de novos funcionários, quando realizado com muita

frequência, torna-se dispendioso, somado a isso, também temos o tempo necessário para que os
novos funcionários adquiram experiência para desempenharem bem suas funções. Portanto, a
elaboração de um planejamento de carreiras para as empresas torna-se vital, pois além de trabalhar
a sua imagem perante o mercado, por meio da conquista de novos talentos, possibilita o aumento
do índice de retenção, além de reduzir o turnover facultativo, ou seja, as situações em que o
funcionário pede demissão da empresa.

NOTA: Em Recursos Humanos, o turnover ou rotatividade de pessoal é o nome

dado ao fluxo de admissão e desligamento de funcionários em uma empresa.

Índices de turnover elevados, representam tanto perda financeira para a empresa quanto
desgastes para a sua imagem, além disso, leva um certo tempo para que a empresa encontre um
substituto capaz para assumir integralmente o cargo em questão, o que pode afetar a produtividade
e impactar os negócios da empresa. Quando uma empresa institui um bom planejamento de carreira,
ela demonstra para seus funcionários que existe uma preocupação em fazê-los crescer ali, e dentre
outras coisas, representa a sua responsabilidade de oferecer treinamentos constantes e o
aprimoramento dos seus profissionais. Tais fatores, despertam o interesse dos profissionais,
motivando-os e engajando-os a fim de conquistarem promoções e cargos hierarquicamente
superiores.

2.1.2 Tipos de Planejamento de Carreiras Organizacionais

Para elaborar um plano de carreira em uma organização, como em qualquer outro

planejamento, faz-se necessário uma análise da situação atual, quais os objetivos a serem alcançados
e por último, estabelecer as ações e seus prazos de implantação.
Analisando a figura abaixo, encontraremos três tipos de Planos de Carreira, dentre os
mais conhecidos no mercado.

24
 Figura 11 - Planos de carreira Y, W e em Rede.
Fonte: https://blog.tangerino.com.br/plano-de-carreira/
Descrição da figura: imagem com três tipos de planos de carreira. O plano de carreira em Y: o colaborador escolhe
entre ser especialista ou líder; Carreira em W: O colaborador escolhe entre cargos de gestor de projetos; Carreira em
Rede: o colaborador passa por vários cargos e escolhe o caminho que quer seguir. Nas cores laranja e azul. Fim da
descrição.

Os tipos de planejamentos de carreiras organizacionais mais comumente adotados serão

descritos a seguir:

Plano de carreira em Y
O plano de carreira em Y é mais comumente usado por empresas que possuem uma
estrutura mais formal com seus cargos e funções bem definidos. A letra “Y” faz uma alusão a uma
bifurcação que aparece no caminho do profissional em ascensão, oportunizando-o escolher entre
seguir como especialista da área técnica de um setor da empresa ou como gestor.

Plano de carreira em W
O plano de carreira em W como pode ser observado oferece mais uma via, onde o
profissional desenvolve tanto suas características técnicas quanto as habilidades de liderança. Nesse
tipo de planejamento, mais comum em setores de tecnologia, o que acontece é que o profissional
não passa a ser uma liderança natural, orientando o desenvolvimento de seus subordinados, mas sim
um líder técnico.

25
 Plano de carreira em rede
Outro tipo de plano de carreira que pode ser considerado uma variação do planejamento
em Y, também é conhecido como nó em Rede. Nesse caso, em vez de vislumbrar apenas duas opções,
o funcionário tem uma gama maior de opções de cargos a exercer dentro da empresa. A ideia é que
o profissional evolua passando de um cargo ao outro considerando suas próprias habilidades e
interesses. Esse plano é colocado em prática, a partir da definição das metas que determinam se o
profissional está apto ou não para avançar em sua trajetória. A existência de caminhos múltiplos para
que um funcionário siga dentro da empresa permite, inclusive, que ele mude de um cargo técnico
para um de gestão e vice-versa. Algo que lhe dá melhores oportunidades para conquistar as suas
metas pessoais e identificar qual função se enquadra melhor com o seu perfil, permitindo alcançar
um excelente desempenho.
O plano de carreira em rede, pode ser bem interessante para os profissionais que não
almejam cargos de liderança, mas sim vivenciar experiências relevantes em sua jornada profissional.
Uma alternativa, portanto, para quem precisa considerar o perfil dos seus funcionários diante das
transformações vividas pelo mercado de trabalho nos últimos anos.
Como já foi visto, um plano de carreira empresarial tem como objetivo unir as metas do
empregado e da organização, potencializando o crescimento de ambos. Para elaborar um
planejamento empresarial, primeiramente, faz-se necessário conhecer a estrutura organizacional da
empresa, a fim de decidir qual tipo de plano de carreira é o mais adequado. Portanto, deve-se
formatar o organograma empresarial, os cargos existentes e aqueles que a empresa considera
necessário criar para viabilizar o plano de carreira, seguindo as seguintes etapas:
1. Buscar a opinião dos funcionários.
2. Definir os caminhos para a progressão.
3. Estimular o aperfeiçoamento e investimento em treinamentos.
4. Estabelecer metas claras e processos claros.
5. Investir no feedback e na reavaliação.
6. Implementar.

26
2.2 O que é um organograma empresarial e para que serve?

O organograma empresarial mostra como a empresa organiza os seus grupos, áreas,

departamentos, cargos e hierarquias, além disso, traz uma visão global do funcionamento da
organização e permite uma rápida percepção das suas várias áreas de negócio. É também a
representação gráfica de toda a estrutura da empresa, que consiste na configuração dos cargos e da
relação entre as funções, autoridade e subordinação.
O organograma é extremamente importante para as empresas, pois contribui para uma
melhor visão sistêmica, mostra os pontos fortes da instituição e os aspectos que podem ser
melhorados, também promove um maior envolvimento entre os colaboradores e padroniza os
processos da empresa.
Existem vários modelos de organogramas que podem ser utilizados pelas empresas. Cada
modelo possui características únicas, que também acabam trazendo certas vantagens e
desvantagens. A empresa deve adotar um modelo que se enquadre melhor de acordo com a sua
estrutura e tipo de negócio.
Convido você, estudante, a conhecer os modelos de organogramas mais utilizados no
mercado:
Organograma Clássico - Considerado como o mais simples e o mais comum, mostra a
hierarquia da empresa de cima para baixo, suas caixinhas podem ser representadas por pessoas,
funções ou até departamentos.

Figura 13 - Organograma Clássico.

Fonte: DocPlayer.com: https://docplayer.com.br/172406952-Analise-da-area-de-logistica-em-uma-empresa-de-

27
 papelao-ondulado.html
Descrição da imagem: Temos um organograma clássico do departamento de logística de uma empresa de papelão
ondulado, mostrando a hierarquia por meio de 10 retângulos, distribuídos a partir do Gerente de Logística, no staff o
Estagiário de Logística, no nível abaixo está o Coordenador regional, interligado ao Analista Regional que está
diretamente conectado a um Analista de Logística e dois assistentes de logística, o coordenador regional também está
interligado a um Analista regional 2, este por sua vez interliga-se diretamente a um Analista de Logística e um assistente
de logística. Fim da descrição.

Organograma Horizontal – Apesar deste tipo de organograma apresentar a mesma

essência que o anterior, a grande diferença em relação ao vertical está em sua representação gráfica
onde as caixinhas são apresentadas horizontalmente, sendo que os cargos de estratégia e comando
(mais importantes hierarquicamente) estão na esquerda, enquanto os cargos operacionais ficam na
direita. Normalmente aplicado para organizar projetos ou departamentos de um estabelecimento,
agregando uma percepção mais igualitária e menos hierárquica.

Figura 14: Organograma Horizontal.

Fonte: https://tecnoblog.net/267126/
Descrição: O quadro apresenta um organograma horizontal de uma empresa fictícia, mostrando os níveis hierárquicos a
partir do quadrante à esquerda com o diretor geral, tendo à direita os níveis de subordinação, nesta ordem: Gerente,
coordenador de comunicação, Coordenador de marketing, Coordenador financeiro. Fim da descrição.

Organograma Circular ou Radial – Este tipo de organograma, como seu próprio nome
sugere, mostra a hierarquia de uma empresa de forma circular, colocando cada cargo da instituição
lado a lado, tendo o cargo mais alto ao centro. Este modelo é muito usado por empresas que possuem
o objetivo de passar uma ideia de colaboração entre seus membros e de trabalho em equipe, e não
a ideia de chefes e subordinados.

28
 Figura 15 - Organograma Circular ou Radial.
Fonte: https://www.pontotel.com.br/organograma-de-uma-empresa/
Descrição: O quadro apresenta um organograma circular de uma empresa fictícia, mostrando os níveis hierárquicos a
partir do centro, onde figura o mais alto cargo. A partir dele, nos quatro lados, estão os níveis de subordinação mais
próximos, até chegar em todos os níveis de subordinação. Fim da descrição.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) – Este modelo pode ser considerado por
muitos como o mais diferente que existe, porque seu objetivo é mostrar a relação que existe entre
as atividades ou processos da empresa, assim como, entre as pessoas que são responsáveis por cada
tarefa. Dessa forma, seu design não é feito focando na hierarquia da empresa. Além disso, ele usa
diversos símbolos como legendas para cada relação que deseja exemplificar. É ideal para empresas
com gestão de processos bem definida.

Figura 16 - Organograma Linear de Responsabilidade.

29
 Fonte: https://www.coalize.com.br/para-que-serve-um-organograma
Descrição: O quadro apresenta um exemplo genérico, fictício de um organograma Linear de Responsabilidade,
mostrando a relação entre as atividades e os responsáveis por elas. Utiliza símbolos pré-determinados para as
atividades ou processos. Fim da descrição.

Além, desses quatro tipos de organogramas, existem outros tipos como o Organograma
Matricial e Organograma Setorial (para setores ou unidades de negócios na empresa).
Cada um desses modelos é muito diferente um do outro, portanto, é importante que a
empresa defina qual o modelo a ser adotado, a partir da ideia de como deseja demonstrar a
organização hierárquica para os seus funcionários.

2.3 Fatores que influenciam na competitividade do mercado de trabalho

Existem alguns fatores que influenciam diretamente na competitiva das empresas, tais
como: o tamanho (porte) da empresa, sua localização, o grau de sindicalização, a lucratividade, plano
de remuneração da empresa, as políticas internas, etc.
Desse modo, as empresas em geral procuram criar programas de incentivos, atrelados na
maioria das vezes, ao plano de remuneração. Esses programas buscam a satisfação do funcionário no
ambiente de trabalho, além de motivar, pode atrair novos colaboradores, mantendo uma posição
competitiva favorável perante a concorrência. Muitas empresas ofertam planos de incentivos
individuais e em grupo.
Quando se fala em plano de incentivo individual, este deve ser flexível para atender às
necessidades individuais dos funcionários, proporcionando uma vida pessoal e familiar mais tranquila
e produtiva, promovendo condições para que as pessoas reduzam as suas preocupações pessoais e
concentrem-se em suas atividades e funções dentro da organização (CHIAVENATO, 1999).
Os incentivos individuais podem ser divididos em:
a) Trabalho por produção, onde os funcionários recebem uma determinada quantia
por cada unidade produzida;
b) Plano de tempo padrão, estabelecendo taxas de incentivo baseadas em um
tempo predeterminado como padrão. Caso o funcionário termine o trabalho em
um tempo menor, seu pagamento se baseia no tempo padrão multiplicado pelo
valor da hora trabalhada. Neste caso, as manutenções dos equipamentos bem

30
 como a qualidade dos produtos devem ser constantemente avaliadas para que
não sejam afetados na medida em que os funcionários realizam seus trabalhos
com mais rapidez, visando receber uma renda adicional;
c) Bônus, pagamento de incentivos para os funcionários, creditado no final do ano e
não incorporado ao salário do funcionário;
d) Pagamento por mérito, onde o pagamento-base sofre um aumento de acordo
com a maneira que o funcionário desempenha seu trabalho, atingindo
determinado padrão de desempenho;
e) Incentivo de vendas, que exige o entusiasmo e o impulso para as atividades,
mantendo os funcionários sempre motivados por conta da natureza competitiva
para o alcance de resultados, capitalizando colaboração e confiança dos
funcionários;
f) Remuneração de executivos, motivando seu desenvolvimento e o uso de
capacidades que impulsionem na consecução dos objetivos organizacionais.

Desse modo, os planos de incentivos citados acima devem estar alinhados ao perfil dos
colaboradores e às atividades exercidas por eles, trazendo satisfação a cada colaborador de maneira
individual, tanto na esfera econômica, quanto na social.
Por sua vez, os planos de incentivo de grupo permitem que os colaboradores usufruam
dos mesmos benefícios proporcionados pela melhoria da eficiência, incentivando o espírito de time
e colaboração ao invés do individualismo, recompensando a contribuição de todos para a empresa.
Segue abaixo, a descrição dos principais modelos de planos de incentivo em grupo:

a. Remuneração de equipe, o objetivo é incentivar e estimular o trabalho de

equipe e a coordenação entre os trabalhadores;
b. Planos de incentivo de participação nos resultados, programas destinados
ao aumento de produtividade e diminuição de custos de pessoal,
compartilhando lucros com os funcionários;
c. Plano Scalon, que implica em uma boa gestão, liderança, confiança e
respeito entre funcionários e gerentes, resultando em eficiência,

31
 lucratividade, estabilidade para os funcionários e alta remuneração;
d. Plano Rucker, inclui apenas trabalhadores da produção, mas pode ser expandido
de modo a abranger todos os funcionários. As comissões são feitas a partir de
sugestões de funcionários, baseando-se nos ganhos totais dos funcionários
operacionais e o valor da produção criado pelos funcionários.

De um modo geral, os planos de incentivo têm o objetivo de criar um ambiente em que a

colaboração e o trabalho em equipe sejam constantemente incentivados.
Assim, finalizamos a segunda competência. Na Competência 03, você irá conhecer mais
sobre as Remunerações Fixa e Variável. Mas, antes de partir para a próxima competência, procure
responder todas as atividades semanais o quanto antes. Participe dos fóruns, compartilhe o seu
conhecimento e envie as suas dúvidas. Fique atento aos prazos!
Bons estudos, até a próxima competência!

Ah! Mas não esqueça de assistir a vídeo aula dessa competência, que traz
mais detalhe sobre salário e remuneração

32
3.Competência 03 | Estudo das Remunerações Fixa e Variável
Olá, estudante!
A administração de cargos e salários, a avaliação de desempenho e o plano de carreira
formam o processo de planejamento, execução e controle das recompensas salariais, como
explicitado por Ferreira (2001). Entende-se por avaliação do desempenho, a aplicação de métodos
para acompanhar e medir os resultados do desempenho dos colaboradores, compreendendo os
conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, tais resultados podem contribuir na determinação das
remunerações seja na composição fixa ou variável.

Mas antes, que tal você ouvir o podcast desta competência? Vá lá, que eu
espero você aqui!

Agora que você ouviu o podcast, venha conhecer mais sobre esta competência!
É importante lembrar que as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas impulsionam
as organizações a incrementarem ou a reduzirem as condições remuneratórias, seja na área pública
ou privada, sempre buscando o equilíbrio das finanças, a qualidade dos serviços e a competitividade.
As remunerações podem garantir formulações dinâmicas, agregando valor ao cargo e a
função, de acordo com as competências apresentadas e desenvolvidas, substituindo um aumento de
salário base por salário variável, benefícios flexíveis, premiação por habilidades, inovação e outras
competências diferenciadas.
Como já visto, a remuneração comporta o salário base, inclusive adicionais, benefícios e
salário variável, porém nunca esqueça de que remuneração não é salário e vice-versa. Então, o salário
base é um fixo e correlaciona-se aos desempenhos, habilidades e competências a serem
desenvolvidas no cargo. Já o salário variável é pontual e não é incorporado ao salário base, surge
como comissionamento ou premiação.
Agora, convido você a conhecer um pouco mais e compreender quais as diferenças
existentes nas remunerações e a melhor forma de administrá-las.

33
3.1 Sistema de Remuneração

A remuneração praticada atualmente foi inspirada nos modelos americanos que

chegaram ao Brasil na década de 40. De lá para cá, os modelos passaram desde empresas
governamentais até multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligação
entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho, consolidado nos anos 90 com
o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e
resultados. Com o avanço da tecnologia e com a globalização foi necessário que as estratégias de
remuneração fossem renovadas. Atualmente, o sistema mais utilizado nas organizações visa
contemplar a satisfação e a retenção de bons funcionários.
É importante compreender o conceito e o estudo sobre a evolução da remuneração dos
profissionais, pois a forma de recompensar um funcionário pelo seu trabalho é essencial para o
funcionamento e sucesso das organizações.
Os conceitos de remuneração, segundo Chiavenato (2010) são:
• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionários.
• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem
em troca do desempenho das tarefas organizacionais.
• Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos
empregados como parte das relações de emprego.
• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe
pelo seu trabalho; inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais
e remuneração indireta/benefícios.
• Remuneração é um processo de troca: de um lado, as expectativas de trabalho por
parte da organização e, do outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu
trabalho.

Diante disso, é possível perceber que o processo de remuneração envolve muito mais do
que a parte financeira, pois na chamada remuneração básica, também estão incluídos todos os
demais benefícios, os mais comuns são: plano de saúde, vale alimentação, entre outros. Além destes,

34
inclui-se nas possibilidades de remuneração os incentivos, que são programas desenhados para
recompensar funcionários com bom desempenho. Abaixo teremos um esquema para facilitar o
entendimento:
Remuneração Total (conceito simples)

Figura 18 – Remuneração Total.

Fonte: Autoria Própria (2021).
Descrição da figura: A figura acima representa o conceito básico de remuneração total, iniciando na parte superior com
um retângulo na cor azulo com a descrição Remuneração total que se interliga a três retângulos na cor azul, primeiro: a
remuneração básica, exemplo: salário; segundo: Benefícios, exemplo: plano de saúde; vale alimentação; terceiro
Incentivos salariais, exemplo: bonificação; participação nos lucros. Fim da descrição.

3.2 Remuneração Estratégica

Para melhor entender sobre o sistema de remuneração é preciso aprofundar o estudo

dos modelos. Assim, a partir de meados de 1980, começaram a surgir grandes mudanças
organizacionais, devido ao desenvolvimento da tecnologia e da globalização. Isso fez com que as
instituições buscassem vantagem competitiva, reformulando seus processos e estruturas para
sobreviver em um novo mercado altamente competitivo. A partir daí, surgiu a remuneração
estratégica, que trata-se de um conjunto de modelos de pagamento em que os profissionais recebem
adicionais a partir do seu desempenho.

3.2.1. Os tipos de remuneração mais comuns são:

• Remuneração funcional: Chamado também de Plano de Cargos e Salários, este

modelo de remuneração é um dos mais tradicionais e depende de informações como:

35
 descrição de cargo, faixas salariais, política de administração dos salários, entre
outros.
Componentes de um Sistema de Remuneração Funcional

Figura 19 – Componentes de um Sistema de Remuneração Funcional

Fonte: Autoria própria (2021)
Descrição da Figura: Na figura de cincos setas lado da outra voltadas para o interior, formando uma estrela de cinco
pontas, representando os componentes que influenciam e compõem o sistema de remuneração funcional, com Política
Salarial, Avaliação de Cargos, Faixas Salariais, Pesquisa salarial e Política Salarial. Fim da descrição

• Remuneração por habilidades: É uma maneira de incentivar a qualificação dos

profissionais e vincular benefícios aos níveis de especialização.
• Remuneração por competências: Enquanto a remuneração por habilidades é
aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos
demais níveis da organização. Aplica-se a empresas que operam em ambientes muito
competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

36
 Sistema de Remuneração por Habilidade ou Competência, demostrado na figura abaixo:

Figura 20 – Características principais de um Sistema de Remuneração por Habilidade ou Competência

Fonte: Autoria própria (2021)
Descrição da figura: Na figura vemos três hexágonos (figura geométrica) na cor azul, sendo dois na parte superior –
Pagamento em função do conhecimento ou habilidade, aumentos salariais vinculados a certificação e o terceiro na
parte inferior – Foca na habilidade e não no cargo, promove desenvolvimento, centralizado no meio dos demais acima,
representando os componentes de um Sistema de Remuneração por Habilidade ou Competência. Fim da descrição

• Remuneração variável: Algumas empresas preferem optar por remunerar seus

colaboradores por tarefas realizadas, vendas, entregas ou unidade de tempo.
• Participação acionária: Vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores. Normalmente aplicada em cargos de direção ou gestão, cujos
colaboradores recebem uma porcentagem sobre as ações da empresa, tornando-se
assim, coproprietários da mesma. Dessa forma, os funcionários aumentam seu
engajamento ao mesmo tempo que se identificam melhor com a empresa.

37
 Observe no quadro abaixo as características de um sistema de remuneração por
participação acionária:

Cria vínculo de colaboradores com empresa já que passam a ser "donos".

Sentimento de dono com os resultados, alcançando as metas
financeiras terá mais dividendos e valorização no mercado.

Vantagem para a empresa: benefícios alcançados sem necessidade de

desembolso de caixa.

Dificíl operacionalização, pois envolve legislação trabalhista e mercado

financeiro.

Quadro 01 – Características de um Sistema de Remuneração por Habilidade ou Competência.

Fonte: Autoria própria (2021).

• Salário indireto: Compreendem benefícios e demais vantagens;

• Comissões e premiações: São tipos de remunerações variáveis. As comissões são
valores percentuais, que são calculados de acordo com o valor de um negócio
realizado, como vendas ou contratos fechados, por exemplo. Enquanto as
premiações estão ligadas ao alcance das metas estabelecidas pela empresa.
• Alternativas criativas: Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento.

38
 De maneira resumida temos no quadro abaixo a representação dos tipos de
remuneração:

Figura 22 – Tipos de Remuneração.

Fonte: Autoria própria (2021)
Descrição da figura: Na figura um quadro com os tipos de remuneração, apontando no lado esquerdo pelos três
modelos de Remuneração Fixa (Salários indiretos, Remuneração funcional, remuneração por habilidades e remuneração
por competências, Remuneração Variável (remuneração variável e participação acionária) e Formas Especiais
(alternativas criativas e comissões e premiações). Fim da descrição

Observe que os modelos de remuneração podem oferecer muitas vantagens para o

colaborador e para a empresa. No entanto, a gestão das remunerações estratégicas também traz
alguns desafios para os gestores do RH. Assim, em algumas situações faz-se necessário conciliar a
compensação financeira com as políticas de qualidade de vida dos profissionais.
Entre outros desafios da administração estratégica de salários, pode-se citar a realização
do diagnóstico preciso do perfil de cada colaborador. Além disso, é importante compreender e
conhecer bem o modelo e o time, o que permitirá avaliar se para esse time, as atividades realizadas
e o modelo de negócio adaptam-se bem à remuneração estratégica. Por fim, ao aplicar o pagamento
com ganhos e vantagens financeiras, a empresa precisa manter esse modelo por um longo período,
com isso será possível avaliar os ganhos reais de desempenho e produtividade do time.

39
3.3 Critérios para a construção de um plano de remuneração

Agora, você já deve estar se perguntando: como elaborar uma política de remuneração
em uma empresa?
Então não deixe para depois, siga a leitura e tenha um ótimo aprendizado! Vamos lá?
O sistema de remuneração é composto por um conjunto de instrumentos que devem
estar alinhados com a estratégia da empresa, possui elementos de natureza material e imaterial, o
que resulta em uma contrapartida dos serviços prestados pelo empregado, sendo observado também
o seu desempenho profissional, também se destina a reforçar a sua motivação e produtividade.
Chiavenato (1999) afirma que a construção do plano de remuneração requer cuidados,
pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus possíveis
efeitos e consequências.
O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios: de um lado, deve-se
capacitar a organização para alcançar os seus objetivos estratégicos e por outro lado, deve-se moldar
e ajustar às características únicas da organização ao ambiente externo a qual está inserida. Em virtude
disso, listamos nove critérios a serem adotados na construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: O equilíbrio interno revela que as
pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em
relação aos colegas que realizam trabalhos similares. Enquanto o equilíbrio externo
obedece ao modelo do mercado de trabalho que estabelece os salários, conforme as
ocupações similares em outras organizações do mesmo ramo de atividade,
considerando a oferta de postos de trabalho e a demanda de mão de obra.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: Como já vimos ao longo desta
competência, a remuneração pode ser paga em uma base fixa, através de salários
mensais ou por hora ou pode variar, conforme critérios previamente definidos, como:
metas e lucros da organização.
3. Desempenho ou tempo de casa: A remuneração pode enfatizar o desempenho e
remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou por grupos ou pode
enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.

40
 4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: A compensação pode focar
como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos
e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização.
5. Igualitarismo ou elitismo: A remuneração pode incluir o maior número possível de
funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode
estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de
funcionários (elitismo).
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: Os funcionários podem ser
remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Esta escolha
afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários.
7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: O plano de remuneração pode
enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como salários
e prêmios salariais, ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos ou
projetos mais interessantes ou complexos. Os prêmios monetários são dados em
dinheiro, reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto
os não-monetários reforçam o comprometimento com a organização.
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: Os funcionários podem ter
acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre
como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento
não é revelado entre os funcionários e a gestão. (Remuneração confidencial).
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: As decisões sobre
remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são
tomadas e controladas por um órgão central, normalmente o Departamento de
Recursos Humanos. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos
gerentes de linha.

41
 Para a construção de um plano de remuneração aderente é preciso planejar o salário com
muita atenção, de acordo com Marello (1988), para elaborar um plano de salários, deve-se considerar
as seguintes etapas:
1º. realizar uma pesquisa de salários fora da empresa;
2º. tabular e analisar os dados coletados;
3º. construir as faixas salariais;
4º. calcular os custos da implantação das faixas salariais estabelecidas;
5º. elaborar a política salarial da empresa;
6º. administrar os planos de avaliação dos salários criados.

Mesmo tornando-se indispensável à existência do setor de Cargos e Salários, a pesquisa

de salários é um trabalho demorado e relativamente complexo, por vezes onerosa. Existem também
os sistemas de incentivos monetários que podem ser aplicados em quase todos os tipos de cargos.
Para Davis e Newstron (2002, p.102): A ideia básica de todos eles é fazer com que o salário de um
empregado varie na proporção de algum critério de desempenho, seja este relativo ao indivíduo, ao
grupo de trabalho ou à própria organização. Estes critérios podem incluir a produção do empregado,
os lucros da companhia, as unidades fabricadas ou a taxa que mostre a relação entre custos de mão-
de-obra e preços de venda. Já o pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de um certo
período, como, por exemplo, nos casos de planos de participação nos lucros, também conhecido por
PLR - Participação nos Lucros e Resultados.

Quer saber mais sobre PLR? Veja em GARRIDO, Laercio M. Participação Nos
Lucros/Resultados. NBL editora, 1999. Em
https://books.google.com.br/books?id=MGm3tg1Z_Z4C&printsec=fr%20ont
cove
r&dq=participa%C3%A7%C3%A3o+nos+lucros+e+resultados%20&hl=pt-
BR&sa=X&ved=0ahUKEwjH-8GA6dXkAhV-
GbkGHeJkDEkQ6AEIKTAA#v=onepage&q=participa%C3%A7%C3%A3o%20no
s%2 0lucros%20e%20resultados&f=false

42
 No entanto, não basta remunerar as pessoas pelo trabalho dedicado à organização. É
preciso incentivá-las a buscar a melhoria contínua das suas atividades, a superar o desempenho atual
e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro (Chiavenato, 1999).
Você já sabe que somente o salário não garante a motivação. Por isso, alguns profissionais
com excelentes salários nem sempre estão motivados. Tal fenômeno, pode ocorrer porque variados
fatores como: ambiente, clima organizacional, condições de trabalho, perspectivas de
desenvolvimento, autonomia, desafios, entre outros. Tudo isso, pode interferir na motivação e
rendimento do colaborador.
Segundo a Teoria da Motivação, desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg, o nível
de rendimento dos profissionais varia de acordo com sua satisfação no trabalho, ou seja, depende de
como se sentem neste ambiente e dos fatores que influenciam em sua motivação e desmotivação.
A Teoria de Herzberg, também conhecida como o estudo da “Satisfação”, visa medir o
índice de motivação das pessoas, baseado em dois fatores que afetam o indivíduo:
• "Fatores motivacionais"/ INTRÍNSECOS (que levam a satisfação): São fatores que
estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha;
• "Fatores higiênicos"/ EXTRÍNSECOS (que levam a insatisfação): São fatores
administrados e decididos pela empresa, porém na maioria dos casos estão fora do
controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, tipos de supervisão,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
regulamento interno, etc.

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 Figura 23 – Motivadores e Fatores de Higiene de Herzberg.
Fonte: https://startupcreator.com.br/blog/motivadores-e-fatores-de-higiene-de-herzberg/
Descrição da Figura: No quadro acima os Motivadores e Fatores de Higiene de Herzberg, com duas setas largas na
horizontal, em sentido oposto, do centro para as bordas direita e esquerda, do centro para as bordas também temos a
escalas de sem satisfação a insatisfação em ambos os sentidos, direita e esquerda. São demonstrados na seta da
esquerda na cor rosa os Fatores de Higiene, como políticas da empresa, supervisão, salários, etc. e na seta para a direita
na cor azul, os Fatores Motivacionais, como realização, reconhecimento, significância, etc. Fim da descrição.

Nesta competência, você observou que um dos assuntos que mais chama a atenção é a
quantidade de tipos de Remuneração Variável. Quer saber mais sobre este assunto assista o vídeo
abaixo “Remuneração Variável – 6 pontos críticos”

Consultora Denise Lustri da COHROS

https://www.youtube.com/watch?v=gJ1PD5WyzvY

Ao finalizar a Competência 03, você aprendeu como o plano de remuneração é

importante para a organização e para os colaboradores. Releia o material em casos de dúvidas,
aproprie-se do aprendizado deste e-book e das videoaulas, faça o quanto antes as atividades
semanais propostas e participe dos fóruns, compartilhe as suas dúvidas e as suas descobertas. Até a
próxima competência!
Ah , falando em fórum tenho uma missão para você !

De acordo com os preceitos estudados nesta competência, como você acha que
seria o plano de remuneração excelente para um funcionário? E para uma
empresa? E para os dois? Venha para o fórum da competência e dê sua opinião!

Ah! Mas não esqueça de assistir a vídeo aula dessa competência, que traz mais
detalhe sobre plano de remuneração.

Um abraço e até lá!

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4.Competência 04 | Análise das Transições, Âncoras e Trajetórias de
Carreira

4.1. Trajetórias de Carreira

“Quando as pessoas fazem uma avaliação internamente em si, na procura de

identificar o que gostam e o que lhes proporciona satisfação e prazer, fica
muito mais fácil tomar decisões perante oportunidades profissionais. ”

Dutra (1996, p.24)

Lembro de cenas muito comuns de adultos perguntando a crianças o que elas pretendem
“ser quando crescer”, ou também ao observar uma aptidão nata em crianças ou até mesmo em alguns
adultos, ouvir alguém dizer “nasceu para isso! ”. Pode-se perceber então, que desde a infância
começamos a relacionar a escolha das nossas profissões com a junção de talentos e gostos, dentre
outros fatores, também aprendemos que se deve optar pela profissão que nos proporcione maior
satisfação.

Mas antes de prosseguir a leitura, que tal você ouvir o podcast desta
competência? Corre até lá e não deixe de ouvir.

Agora que você ouviu o podcast, caminhe rumo ao conhecimento, falta pouco para
concluir a última competência desta disciplina. Vamos lá?
Cada um de nós possui características próprias, estas por sua vez, geralmente estão
relacionadas com as ocupações que exercemos ou que iremos exercer no futuro, o resultado destas
escolhas, consciente ou não, relacionam-se com a nossa busca pela satisfação e realização pessoal, o
que nos motiva ao exercício das profissões escolhidas.
Mas, como saber qual a sua vocação ou aptidão? Atualmente existem serviços
educacionais e estudos vocacionais que orientam o indivíduo na escolha das profissões de acordo

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com as suas aptidões e gostos, estes serviços buscam obter mais assertividade nas escolhas das
carreiras e maior satisfação profissional.
Para entender mais sobre as escolhas, trajetórias e o quanto essas escolhas interferem
não somente nas vidas das pessoas, mas também nas organizações, faz-se necessário conhecer com
mais detalhes os propósitos, as mudanças e as escolhas do indivíduo e como todo esse processo
acontece. Nesta competência vamos conhecer um pouco mais sobre as Análise das Transições, o que
são as Âncoras de Carreiras e também Trajetórias de Carreira.
Segundo Antonello e Godoy (2009), vários estudos contemporâneos comprovam que
existe uma tendência para que os profissionais se mantenham nas mesmas áreas ou em áreas
correlatas (da mesma natureza), a nível de atribuições e responsabilidades, visto que, quando ocorre
uma mudança de trajetória, há então uma transição.
Existem inúmeras possibilidades de mudança que surgem em momentos específicos na
vida das pessoas, como: aposentadoria, mudanças territoriais vinculadas a concursos, mudanças de
familiares, demissões, conquista de novos empregos ou habilitações acadêmicas. Tais mudanças, tem
impacto na vida pessoal como um todo, assim como, nas condições emocionais e psicológicas, nos
relacionamentos pessoais, como também sempre impactam no direcionamento das carreiras.
Ao iniciar uma carreira, geralmente estabelece-se interesses mútuos entre pessoas e
organizações. Embora ocorra uma certa dificuldade por parte do profissional que está iniciando a
carreira, principalmente pelo desconhecimento sobre as áreas e as perspectivas de desenvolvimento,
geralmente o mercado e as organizações trabalham para reduzir estas barreiras, por meio dos
programas de estágio, de trainee e menor aprendiz.
Aspectos como identificação de interesses, possibilidades de remuneração atrativa e
facilidade na conquista de postos de trabalho, exercem grande influência nesse ponta pé inicial.
Muitas organizações adotam projetos que tem com o propósito capacitar profissionais recém-
formados para atuação generalista. Ou seja, treinam o profissional para que tenha um bom
conhecimento de todas as áreas da empresa e ao final do programa ou estágio, tal profissional esteja
apto a exercer bem qualquer cargo demandado pela empresa, geralmente é assim que acontece os
projetos trainee de grandes empresas. Portanto, é importante que as organizações tenham clareza
nos seus propósitos e adotem métodos, assim como, condições administrativas favoráveis que
resultem em um bom desenvolvimento das trajetórias e carreiras profissionais.

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4.2. Âncoras de Carreiras

Em 1970, Edgar Schein, PhD em psicologia social pela Universidade de Harvard,

desenvolveu a Teoria das Âncoras de Carreira, estabelecendo teorias inovadoras com o objetivo de
estabelecer culturas organizacionais mais assertivas, através de uma pesquisa longitudinal (feita com
vários recortes dos mesmos indivíduos em diferentes momentos) de ampla escala.
Segundo Schein (1993), a expressão a âncora de carreira refere-se ao conjunto de
autopercepções relativas a talentos e habilidades, motivos e necessidades, atitudes e valores que as
pessoas têm em relação ao trabalho que desenvolvem ou que buscam desenvolver. Ainda assim,
mesmo tratando-se de uma pesquisa feita em um cenário diferente do nosso país, foram identificadas
muitas semelhanças, entre elas está a percepção dos brasileiros com relação as suas carreiras, em
virtude disso, foi possível traduzir e trazer este estudo para a nossa realidade. Diante disso, a
aplicação dessa ferramenta investigativa passou a ser aplicada como instrumento de identificação de
valores profissionais, que oferece uma visão real daquilo que embasa escolhas de carreira e
representam nossas motivações e valores profissionais. Assim como, determinam a relação de cada
profissional com seu trabalho, com a organização em que atua e pelo qual será traçado o perfil dos
participantes.
“Quando uma âncora está presente é motivo de satisfação no trabalho, quando não está,
o indivíduo se sente incompleto, insatisfeito”. Schein (1993). Na figura abaixo, podemos observar os
oito tipos de âncoras da carreira.

Figura 25 - tipos de âncoras de Carreiras

Fonte: https://cafecomcarreira.com.br/ancoras-de-carreira-edgard-shein-motivadores-profissionais/
Descrição da figura: Figura com um círculo azul ao centro com a descrição âncoras de carreiras, no entorno deste

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círculo convergem setas que partem de oito retângulos coloridos com as descrições das âncoras. Partindo da esquerda
para a direita, tem-se a seguinte descrição das âncoras em cada retângulo: Técnico funcional, atitude gerencial,
autonomia e independência segurança, criatividade empreendedora, dedicação a uma causa, puro desafio, estilo de
vida. Fim da descrição

A descrição do perfil das âncoras de carreira de um profissional ou de um grupo de

profissionais irá possibilitar que tanto o profissional, quanto a organização possam adotar métodos
de acompanhamento e desenvolvimento profissional ou tratar de tais assuntos nas avaliações de
desempenho, normatizando procedimentos e dando condições um desenvolvimento pleno. Além
disso, os testes de âncoras de carreira podem ajudar o trabalhador a identificar se a sua atuação está
correta em determinada área ou se vai ser necessário uma mudança de carreira. Assim, ao conhecer
sua âncora de carreira, o profissional pode fazer os ajustes de rumo para continuar crescendo.
Vejamos abaixo a tabela de âncoras com seus focos, reconhecimento e profissões.

TABELA DE ÂNCORAS, SEUS FOCOS, RECONHECIMENTOS E PROFISSÕES

Autonomi Segurança
Técnico Aptidão ae e Criatividad Dedicação Puro Estilo de
Âncora Funcional Administr Independê Estabilida e a uma desafio vida
ativa e ncia de Empreend causa
Gerencial edora
CONCILIAR
Foco SER SER TER SEGURANÇA CRIAÇÃO DE SERVIR AOS SUPERAR ESCOLHAS
ESPECIALISTA GENERALISTA LIBERDADE SEU ESPAÇO OUTROS LIMITES
-Domina um - -Faz as coisas -Foco: -Foco na -Trabalha por -Superação -Integração
Característica assunto; Responsabilid à sua previsibilidad Criação de uma causa, de do
s -Tendência à ade por maneira, não e e segurança novos Desejo de obstáculos/ Trabalho ao
especializaçã decisões; gosta de financeira; negócios; melhorar o metas;
estilo de
o; -Motivação interferência; -Trabalho em -Desafios mundo de -Necessidade
-Autoestima, para atingir - empresas criativos alguma sempre de vida;
depende do altas Autossuficien com constantes; forma; procurar -Busca
exercício do posições; te estrutura de -Necessidade -Desejo de desafios equilíbrio
talento; -Capacidade ; carreira bem de poder e influenciar as maiores; entre vida
-Foco nas de identificar -Pouca definida; liberdade; organizações -Competitivo; pessoal e
áreas de e solucionar tolerância à -Menos -Motivação na direção -Busca a auto profissional;
competências problemas; subordinação riscos, está na posse dos seus superação. -Busca
técnicas, -Habilidade ; previsibilidad do valores; Ex: Atletas:
empresas
interesse por em -Tendência e; - empreendim -Posições +risco +
trabalho influenciar/li por Atmosfera, ento. mais Limite que
desafiante; d erar profissões positiva de influentes; demonstre
-Preocupação pessoas; autônomas; trabalho; -Foco nos m
com o -Interesse -Prefere Satisfação e valores preocupaçõ
conteúdo por trabalhar em identificação centrais do es com
intrínseco do atividades e projetos. com a seu trabalho. pessoas e
trabalho; responsabilid organização; famílias.
-Participação ade. - Lealdade;
nas decisões, Trabalhar
autoestima com outros.
na execução.

48
 Dos pares e Suporta altos Promoção e Por sua Evidência Contribuição Solução de Concessão
Reconhecime pelas níveis de liberdade de lealdade e pessoal e e problemas de
nto oportunidade responsabilid ação. desempenho. reconhecime compartilha Difíceis. benefício,
s de ade. nto público. mento de
flexibilidade
desenvolvime seus valores.
nto de
horários.
CONSULTOR, FUNCION VENDED OR,
VENDEDO R, ÁRIO CONSULTOR, FUNCIONÁRI ATLETA,
CIENTISTA, PROFESSOR, PÚBLICO. EMPRESÁRI O PÚBLICO, MILITAR.
PROFISSÕES DIRETOR, LÍDER, PROFISSIONA O, MÉDICO,
GERENTE OU DIRETOR, LIBERAL. INVESTIDOR. PROFISSIONA
CHEFE DE CHEFE OU L DE RH,
SETOR PUBLICITÁRI MEMBRO
ESPECÍFICO. O RELIGIOSO.

Tabela 01 - Tabela de âncoras.

Fonte: https://books.google.com.br/books?id=Y4Y0DwAAQBAJ&pg=PA30&dq=%C3%A2ncoras+de+carreira&hl=pt-
BR&sa=X&ved=0ahUKEwjM09OmgtbkAhVKd6wKHYG6BE8Q6AEIKTAA#v=onepage&q&f=false

E agora que tal fazer o seu teste de âncora de carreira? Através deste link
https://www.roberthalf.com.br/blog/carreira/teste-ancoras-de-carreira
experimente encontrar a sua âncora!! Você terá que baixar a planilha para obter
os resultados. Classifique suas respostas de 1 a 6, e some +4 pontos extras em
apenas três questões. Depois clique na aba Resultados e obtenha a tabela final.

Ao fazer um teste de âncora, não só é possível traçar o perfil do trabalhador para quais
áreas seriam melhor aproveitadas as suas aptidões, como também é possível identificar quais âncoras
são obstáculos para o seu desenvolvimento profissional, conforme os critérios a seguir:

Foco Negativo
O foco é um dos fatores mais observados atualmente nas organizações. Alguns
profissionais apresentam dificuldade de concentração, déficit de atenção e não conseguem
apresentar uma constância no desempenho quando demandados, o que repercute diretamente na
sua produtividade e consequentemente nos resultados de uma empresa. Contudo, vale a pena
lembrar, que todos precisam de um esforço individual constante para não se deixar levar pelas
distrações do cotidiano, tais como, mídias digitais, jogos, entre outros.

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 Dependência de Terceiros
Atualmente, trabalha-se bastante em cima de um alinhamento entre os integrantes de
uma equipe, com a expectativa de que todos os seus membros tenham uma participação equitativa
na produção de tarefas e no cumprimento de metas. Assim, quando um dos integrantes não consegue
desenvolver a sua autonomia, tornando-se constantemente dependente da ajuda de outro colega
para cumprir os seus objetivos, essa âncora passa a ser prejudicial para o desenvolvimento
profissional do indivíduo, bem como para a organização.

Reclamação
Nos dias atuais, para qualificar um profissional como bom ou excelente não basta apenas
utilizar o critério do notório saber. Faz-se necessário, avaliar também o seu coeficiente emocional e
a sua maturidade emocional na socialização e convivência com o grupo. Portanto, é muito importante
observar e identificar um perfil negativista ou reativo, cuidando para não propagar ou se deixar
contaminar com atitudes negativas, o que pode trazer prejuízos em várias dimensões, tanto para o
profissional, como para o grupo e consequentemente para a organização.

Figura 16 - Figura de Síndrome de Hardy

Fonte:
https://www.facebook.com/florescerterapiaintegrativa/photos/a.139663970090292/267573520632669/?type=3
Descrição da figura: figura de desenho animado da yena Hardy que sempre reclama da vida dizendo Oh vida! Oh céus!
Oh azar!! Isso não vai dar certo! Fim da descrição

Inflexibilidade
A rapidez com que as mudanças de comportamento e de mercado estão ocorrendo,
muitas vezes, parece assustadora. Hoje mais do que nunca, a palavra colaboração está em alta através
da adesão de funcionários colaboradores. Diante disso, o profissional precisar adotar uma postura

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mais flexível diante das necessidades de cada momento em um contexto de trabalho.
Independentemente da sua área de atuação, algum tipo de flexibilidade sempre será exigido da sua
parte.

Trazemos um vídeo excelente sobre o assunto Âncoras de Carreiras. Assista e

aprofunde seus conhecimentos sobre o tema em
https://www.masterleader.com.br/ancora_carreira/

4.3 Transições de Carreiras

Transição de carreira é o movimento no qual um profissional realiza uma mudança na sua

atuação no mercado ou até um reposicionamento da sua atuação na mesma área em que já atua.
As pessoas em geral sempre buscam a satisfação na sua vida profissional. A transição de
carreira é uma opção a considerar quando o rumo da sua vida profissional não lhe satisfaz.
São vários motivos que levam a transição de carreira, que podem ser desde uma mudança
do mercado na área em atua, ou baixas perspectivas na área e até salários pouco atrativos. Também
pode ser provocado por motivações pessoais como desejo de atuar em outras áreas.
A transição de carreira é um processo que requer planejamento, tempo, dedicação e
muitas vezes estudos profundos para se preparar para um novo mercado de trabalho.
O mercado nos mostra vários exemplos de profissionais que migraram de área dentro do
seu conhecimento. Por exemplo um professor que atuava ministrando aulas no ensino médio e
resolveu ser professor conteudista na elaboração de apostilas para cursos técnicos.
Há também situações em que a transição é radical, como é o caso, por exemplo de um
engenheiro de obras que resolveu estudar música e se profissionalizar como músico. Ser demitido na
sua área de atuação e ter dificuldade de recolocação na mesma área, também pode levar a procura
por outra área de atuação. De qualquer forma, uma transição de carreira não é um processo fácil e
leva tempo.

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 Alguns estudiosos nesse assunto de transição de carreiras, dividem o processo em três
momentos-chave:
✔ O primeiro deles surge quando há um sentimento de desconforto, que pode estar
relacionado com a equipe, a instituição, a área de trabalho, o mercado ou até fatores pessoais. Esse
momento exige muita firmeza para não se abalar com sentimentos negativos que podem minar a sua
força e prejudicam a sua autoestima. Esse desconforto quando solidificado culmina na decisão de sair
do trabalho e não mais retornar para a mesma área de atuação.
✔ Aqui vem a segunda fase que normalmente gera conflito interno, pois apesar da
insatisfação terá que abrir mão de sua experiência profissional, a comodidade de conhecimento e
domínio na execução das atividades, muitas vezes com trajetória vitoriosa, para se lançar em um
mundo novo.
✔ O último estágio dessa trajetória acontece quando o profissional busca o
aperfeiçoamento em outra área, com realização de cursos específicos, participação em processos
seletivos para preenchimento de cargos e participação em concursos públicos. Outra alternativa
bastante comum é o empreendedorismo, ocorre quando o profissional passa a projetar sua vida
profissional empreendendo em alguma outra atividade.
No entanto, existe uma pergunta que é sempre recorrente, qual o momento certo de fazer
uma transição de carreira? Pode até parecer uma pergunta simples, mas para a maioria das pessoas
geram dúvidas e incertezas, provocando outras perguntas, será que é o momento certo para pensar
em uma transição?
Alguns cuidados devem ser observados ao se tomar a decisão de mudança para uma nova
carreira. É importante identificar se o desejo de mudança foi gerado como uma fuga para os
problemas atuais, pois eles podem estar presentes também na nova área.
Outro aspecto a ser observado, diz respeito ao clima e cultura organizacional no qual o
profissional está inserido. Caso o emprego atual não tenha um clima que lhe agrade ou não ofereça
um projeto profissional que lhe motive, é possível que a mudança para outra organização dentro da
mesma área de atuação, solucione tais problemas.
Para além do que as palavras dizem, há muita mensagem para ser decodificada através
do corpo. Quando reagimos psicologicamente a uma situação, nosso corpo produz reações que
culminam em gestos, muitas vezes, involuntários. Portanto, existem alguns sinais emocionais e

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materiais que indicam a necessidade de uma transição de carreira. Vejamos, logo abaixo alguns
destes sinais:
✔ Estresse e cansaço: quando o simples fato de ir ao trabalho se torna um peso, essa
condição pode gerar danos psicológicos, acarretando outros problemas de saúde.
✔ Salário baixo e/ou não compensador: quando não há possibilidades reais de obter uma
renda melhor em outra empresa do mesmo segmento, temos um sinal de que uma
transição é necessária.
✔ Outros sinais como, falta de propósito, mercado em crise, função inadequada e outros
desvios ou desconfortos que podem não ser tão aparentes.

Bem, agora que estudamos sobre os assuntos abordados, participe dos fóruns
e socialize suas vivências. Você conhece alguém que ousou uma mudança de
carreiras?
Como última indicação propomos que você conheça a história do Barão de
Mauá, um brasileiro dinâmico e visionário que na época do Brasil Império,
realizou vários feitos profissionais por influências do mercado, onde atuou e
de seu empreendimento pessoal. O filme é um longa-metragem, mas aborda
os fatores de recompensa, estruturação de trajetória, âncoras e transições de
carreira.
Bom divertimento em https://www.youtube.com/watch?v=EX105CnUhOU

AH, não esqueça também de assistir a vídeoaula dessa última competência, assim você
irá ampliar cada vez mais seu conhecimento sobre o assunto.
Ao finalizar a Competência 04, você deu mais um passo rumo a sua formação profissional
como Técnico de Recursos Humanos, também aprendeu como a análise das transições de carreira, as
âncoras e as trajetórias de carreira são importantes para o seu desenvolvimento profissional. Agora
que você está prestes a concluir esta disciplina, realize as atividades semanais propostas e participe
dos fóruns, compartilhe as suas dúvidas e as suas descobertas. Em caso de dúvidas, releia o material,
aproprie-se do aprendizado deste e-book e das vídeoaulas.
Sucesso e bons estudos!

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 O que aprendemos com essa disciplina?
A disciplina de Cargos e Salários abordou a importância e a necessidade das organizações
possuírem seus planos de Cargos e Salários, assim como, manterem atualizados. Além disso, estes
planos devem favorecer os dois lados, ou melhor, é importante que traga benefícios para a empresa
e para o colaborador. Um bom Plano de Cargos e Salários não pode tender ou favorecer apenas um
dos lados envolvidos. Se o Plano tender só para o lado da empresa, deixará os colaboradores
desmotivados e insatisfeitos, em virtude disso, é muito provável que não se tenha uma boa aceitação
do plano, consequentemente a empresa pode perder muitos profissionais. Por outro lado, se
favorecer demasiadamente apenas o quadro funcional, o plano pode levar a empresa a enfrentar
dificuldades financeiras.
Portanto, o equilíbrio deve ser buscado com foco em três premissas: estar dentro de
legislação; ser tecnicamente possível; ser financeiramente viável e ser realista, de acordo com a
realidade da empresa.
Um Plano bem estruturado dentro dessas três premissas: legal, técnica, financeira e real,
serve de base para recrutar, selecionar e manter talentos em uma organização, juntamente com as
descrições dos cargos e funções que também nortearão as avaliações de desempenho.

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Conclusão
Caro(a) Estudante,
A construção desse e-book foi realizada com o desejo de levar não só conhecimento sobre
o tema, mas de incentivá-lo cada vez mais no sentido de buscar as suas melhores âncoras e trajetória
de carreira, a fim de que desenvolva excelentes performances e trilhe uma carreira brilhante de
sucesso e realização profissional.
A importância dessas temáticas trará discernimento em assessorias nas organizações
onde vier a passar na sua trajetória profissional.
Desejo que este e-book contribua com seu desenvolvimento e que os ensinamentos
atrelados aos conteúdos, potencialize suas habilidades e mantenha-o em constante
desenvolvimento! Se aproprie desse material aqui estudado e que ele possa desenvolver
competências para que se destaque como profissional e Técnico de Recursos Humanos.

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Referências

Dicionário do Aurélio Online, 2019. Disponível em: <https://dicionariodoaurelio.com/cargo>. Acesso

em: 07 de Aug. de 2019.

CHIAVENATO, ldalberto Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. -
3.ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

COSTA, Isabel de Sá Affonso da; BALASSIANO, Moisés. Gestão de carreiras: dilemas e perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2006.

COELHO, J. A. Organizações e carreiras sem fronteiras. In: BALASSIANO, M.; COSTA, I. S. A. (orgs).
Gestão de carreiras: dilemas e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006, p.94-108.

DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira Thomson
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DOS SANTOS BERNARDY, Tatiane Atanásio et al. Gerações, perfil de carreira profissional e o
programa de desenvolvimento industrial catarinense-PDIC 2022/FIESC: resultados esperados pelas
indústrias do município de Caçador/SC. Editora Deviant, 2017.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão com pessoas. FGV Editora, 2001. FRANCO, Jose De
Oliveira. Cargos, salários e remuneração. IESDE BRASIL SA, 2007.

HOFMEISTER, Deise Leia Farias. Planejamento e desenvolvimento de carreira. IESDE BRASIL SA,
2009.

KILIMNIK, Zélia Miranda; RODRIGUES, Suzana Braga. Trajetórias, transições e âncoras de carreiras:
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2000.

MARELLO, S. M. Administração de pessoal. São Paulo: Ática, 1988.

MAUÁ - O Imperador e o Rei. Direção de Sérgio Rezende. Rio de Janeiro: Rio Filme,1999 (135
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RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. Grupo Editorial Summus, 1991.

RIGAUD, R. P. Remuneração estratégica - cargos e salários. Disponível em: . Acesso em: 19 set. 2010.

RIBEIRO, Marcelo Afonso; MELO-SILVA, Lucy Leal. Compêndio de Orientação Profissional e de

Carreira: enfoques teóricos contemporâneos e modelos de intervenção. Vetor Editora Psico
Pedagógica LTDA, 2016.

https://cafecomcarreira.com.br/ancoras-de-carreira-edgard-shein-motivadores-profissionais/

https://www.roberthalf.com.br/blog/carreira/teste-ancoras-de-carreira

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Minicurrículo do Professor

Edison de Almeida Costa Filho

Formado em Marketing, Pós-Graduado em Educação e Marketing, especialista em
empreendedorismo, com atuação em docência no ensino superior e consultorias empresarial.
Experiência em gestão organizacional nas áreas de administração e recursos humanos.

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