CIEMG

O CIEMG oferece capacitação profissional de qualidade. É uma

maneira de antecipar o futuro.

Mostrar que o conhecimento é a base de todo processo.

Nosso foco está na capacitação empresarial, mas sem perder a

importância do crescimento pessoal de cada indivíduo. Assim foi
pensado o conteúdo deste curso.

Matricule-se e conquiste uma nova etapa em sua vida.

PLANO DE CARGOS E
SALÁRIOS
 SUMÁRIO
Boas Vindas: que bom ter você por aqui! ........................................................................ 5
Conceito ......................................................................................................................... 11
Descrição de Cargos ....................................................................................................... 12
Desenho de Cargo .......................................................................................................... 18
Formulário Desenho de Cargo ....................................................................................... 23
Aspectos importantes a serem considerados em uma pesquisa salarial ...................... 27
O Processo de Avaliação de Cargos................................................................................ 30
Progressão Vertical e Horizontal .................................................................................... 35
A teoria dos dois fatores ................................................................................................ 36
Homologação do Plano de Cargos e Salários ................................................................. 39
Manual de gestão – Porque tem um? ............................................................................ 43
Boas Vindas: que bom ter você por aqui!

Caro Participante,

Começa agora sua jornada em busca de aumento de performance e

preparação de seu negócio. Esse curso visa, de forma didática e expressa
apoiar o desenvolvimento de poderosas análises financeiras para que seu
negócio consiga não só sobreviver, mas se desenvolver, independemente
do segmento de atuação, ou momento vivido por nossa economia (ou
economia mundial).

Vivemos um momento de recessão iminente, que trazem incertezas em

vários níveis sobre o futuro, sobretudo nas questões econômicas e
mercadológicas, que diferente das recessões dos anos anteriores, afetou
toda a economia global, sem precedentes ou exceções. Inevitavelmente,
todas as empresas, de alguma forma serão afetadas. Digo todas as
empresas, pois para começar, muitas das empresas que conhecemos não
irão existir em um curto espaço de tempo. Isso, pelo simples fato de que o
mercado não irá mudar, já mudou. Comportamento do cliente, busca por
empresas, negociações, propósito e valor de consumidores e
colaboradores, serão outros quando houver um panorama de normalização
e movimentação econômica nos nossos negócios. Outras, porém, se
reinventando ou criando estratégias eficazes, surfarão a nova onda
mercadológica e serão as próximas empresas de sucesso.

E como discussão inicial, gostaria de que refletissem como um plano de

cargos e salários pode melhorar ou até gerar alto impacto em um momento
de incertezas como esse?
O plano de cargos e salários, muito mais que uma tabela salarial estática, é
um instrumento que constrói uma visão de futuro mútua, dando perspectiva
ao colaborador, e gerando um planejamento de carreira e financeiro, mais
adequado à empresa. Sem dúvida, é um dos principais instrumentos de
gestão de pessoas que apoia não somente o RH, mas também líderes de
todos os setores, departamento pessoal, contabilidade e até o nível
estratégico. Utiliza-lo é de grande valia e pode contribuir muito para
harmonizar as relações de trabalho da organização.

Um fato de concordância geral, é que uma crise oportuniza uma reflexão

interna sobre como podemos ser melhores, fazer mais com menos, otimizar
o que se parecia impossível, mas pode descredibilizar o empreendedor
também por questões que muitas vezes não estão em seu domínio como
necessidade de redução de pessoas, ambiente organizacional e cultural
apreensivo, dentre outros que devem ser observados a cada momento.

E é com essas reflexões / provocações, que faço o convite a você,

participante: Venha com a “xícara” um pouco mais vazia, não somente para
aprender, mas para compartilhar, crescer junto, desenvolver. Realmente
precisamos disso nesse momento (não só na capacitação). No que tange à
minha parte, responsabilidade e capacidade, preparei o meu melhor
conteúdo, já desenvolvido em organizações de pequeno, médio e grande
porte, no longo ao curtíssimo prazo passado, com reflexos e resultados de
melhoria direta, nas perspectivas financeiras, mercadológicas, processuais
e de aprendizagem geral da organização, inclusive durante na própria
pandemia.

As mudanças físicas, como o home office, distanciamento social, já foram

bastante traumáticas para as pessoas, e não é diferente para as empresas.
Além do convite à abertura e compartilhamento, convido-o a elevarmos a
energia, pois somente dessa forma, acreditando em tempos melhores,
ferramentas melhores, empreendedores melhores, teremos sucesso em
nossas empreitadas.

Como nossa estrutura de conteúdo é condensada e pensada para absorção

prática das ferramentas, irei elencar abaixo alguns acordos que acredito
que serão importantes para iniciarmos essa jornada de aprendizado. Antes
dos acordos, conforme citado, nosso ambiente de aprendizagem é todo
digital e online, então, acredito que nada mais coerente do que gerarmos
aprendizagem em nível social entre os participantes. Podemos formar uma
comunidade, ou nos relacionar de forma individual, o que importa é a troca
para aprendizagem. A plataforma podemos discutir nos encontros online
qual a melhor para a maioria. Deixarei, também, minhas redes sociais
profissionais no final deste material, para podermos compartilhar.

#1. APROVEITE O CONTEÚDO ONLINE

Além da aula ao vivo, você terá acesso a todo o material complementar do

curso, além das ferramentas de aprendizagem e aplicação na empresa.
Todo o material será desenvolvido focando a aplicação das ferramentas em
seu negócio. Esse material será enviado diretamente para você,
participante do curso.

#2. COMPARTILHE O MÁXIMO POSSÍVEL

Algumas das vantagens do ambiente à distância é a facilidade de contato

durante e pós capacitação. Aproveite essa oportunidade e compartilhe o
máximo possível com seus colegas e turma. Aprendizados, dores, histórias,
são mais que bem-vindas para discussões em sala, e também fora dela.
#3. SEU INSTRUTOR PODE TAMBÉM UM MENTOR PARA
COMPLEMENTAR SUA APRENDIZAGEM

Está planejado, além da aula online, e ambiente de aprendizagem,

processos de tutoria e mentoria para complementação da aprendizagem,
além de apoio para aplicação prática dentro do negócio (e tudo isso sem
custo algum). Conte comigo para esse processo!

#4. HÁ UMA METODOLOGIA PENSADA PARA VOCÊ

Todo processo de aprendizagem, presencial, a distância, ou híbrido, possui

uma metodologia por trás, para melhor absorção, inclusive, com uma
hierarquia de conteúdos. Caso você já tenha experiência em algum tema,
reforce conceitos, e principalmente, compartilhe as experiências em sala,
pois podem ser de grande valia para construção de um raciocínio junto à
turma e até para você mesmo revisitar o processo dentro do negócio que
representa ou na sua vida. Lembre-se: a forma mais eficaz de aprendizado
é ensinando (cientificamente comprovada), então utilize o espaço para se
colocar!

#5. NÃO SAIA COM DÚVIDAS

Por mais clichê que possa parecer esse acordo, reforço em todas as turmas
ministradas. Tire sua dúvida sempre, individualmente, coletivamente, via e-
mail, via rede social, via canal oficial do curso, ou de qualquer outra forma
que julgar melhor, mas não saia com dúvida, pois ela pode ser vital para
alguma falha no processo de implantação das temáticas, ferramentas e
soluções apresentadas.
#6. O MOMENTO É NOVO PARA TODOS. NÃO DEIXE DE DAR
SUGESTÕES E FEEDBACK’S

Toda sugestão, feedback é bem-vinda nesse momento. Assim como

devemos escutar nossos clientes, pois como citei, o comportamento e o
mercado como um todo mudou, o processo de aprendizagem, participação
e interação também mudou. Aproveite esse momento para nos ajudar a
aprimorar constantemente nossas capacitações e metodologias!
Agradecemos imensamente por isso!

#7. RESPEITE SEMPRE A OPINIÃO, DÚVIDA E EVENTUAL

DIFICULDADE DE SEU COLEGA

O respeito é a base de toda relação humana. Por mais que estejamos em

um ambiente online, com aprendizagem à distância, devemos pautar-nos
na ética, respeito e reciprocidade para com cada participante. Dessa forma,
atingiremos nossos objetivos de forma integral junto à turma. Peço a
gentileza de cada um de respeitar o espaço uns dos outros, pois a
capacitação é de vocês e para vocês!

#8. CONTE COMIGO PARA SEU APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO

NO NEGÓCIO

Preparei essa capacitação, contemplando o máximo de cases, inclusive de

curtíssimo prazo, com ferramentas de aplicação com metodologias de
ponta, além de pensar e repensar formas de facilitar o aprendizado em
todos os níveis, com suporte remoto para aplicação prática de todos, sem
exceção. Contem comigo para o processo de mudança em cada uma das
organizações que representam. Acredito que cada participante é um agente
de transformação de milhares de outras vidas, e para cumprir esse
propósito, me comprometo a dar o máximo em conteúdo, temáticas, cases,
exemplos e ferramentas!

Após esses acordos, podemos “pôr a mão na massa”, afinal, como o título
desse documento retrata: o momento é agora!
Conceito

O Plano de Cargos e Salários - PCS é o instrumento que organiza as

relações de trabalho entre a empresa e seus funcionários. Destina-se a
avaliar e definir a posição de cada cargo na hierarquia do negócio e os seus
valores salariais, buscando o equilíbrio interno e com o mercado.
O Plano de Cargos e Salários possibilita:
-requisitos de cada cargo.

padronizadas.

equilíbrio interno e externo, e com o mercado onde a empresa atua.

Os critérios estabelecidos no Plano de Cargos e Salários criam um modelo

de atuação profissional e impessoal, reduzindo os efeitos negativos de
decisões subjetivas. Pode ser considerado o eixo central da gestão de
pessoas, pois outras áreas necessitam interagir com o Plano de Cargos e
Salários para estabelecerem seus planos de ação.

Área Influências do PCS

Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento Financeiro
Recrutamento e Seleção
Avaliação de Desempenho
O PCS fornece os parâmetros de
remuneração para previsão de
despesas com novas contratações.
Permite elaborar orçamentos mais
realistas, quando envolver contratação
de pessoas.
Fornece elementos para elaborar o
perfil do cargo que orienta a
contratação de pessoas. A tabela
salarial determina o valor do salário
admissional.
As descrições de cargo fornecem
elementos para elaborar as metas
 pelas quais os funcionários terão o
desempenho avaliado. Permitem
também ao gestor estimular os
colaboradores, valorizando suas
competências.
As descrições de cargo permitem
avaliar as competências necessárias
Mapa de Competências
para que um funcionário ocupe um
cargo.
Os critérios definidos no plano tornam
mais objetivas as decisões sobre a
Promoções e aumento salarial
concessão ou não de promoções e
aumentos salariais.
Possibilita o crescimento dos
Carreiras funcionários por meio de carreiras
estruturadas.
Permite elaborar um plano de
Plano de treinamento e
treinamento e desenvolvimento que
desenvolvimento
estimule o aperfeiçoamento

Descrição de Cargos

Uma etapa crítica na análise e na compreensão do cargo para o qual

pessoas estão sendo recrutadas, é o desenvolvimento de uma descrição
objetiva e detalhada daquele cargo. A descrição do cargo deve evitar
frases que são muito amplas e que não têm uma relação específica com
resultado e desempenho. Se, por exemplo, uma empresa de seguros
está contratando um vendedor, seria importante indicar que a geração
de novos negócios é uma expectativa importante do cargo, muito mais
do que simplesmente reter a carteira de clientes. Em outras palavras,
não é suficiente dizer “vendedor para empresa de seguros de
automóveis”. Em vez disso, a descrição do cargo deveria incluir as
expectativas mais específicas.

Se feita corretamente, a descrição de um cargo serve tanto como

ferramenta para que os contratantes avaliem os candidatos de forma
mais objetiva, assim como oferece parâmetros excelentes para que os
candidatos potenciais possam fazer uma auto-avaliação de suas
condições para adequarem-se àquele cargo. Se os candidatos não
desejam, de fato, fazer aquilo que está claramente descrito, é muito
melhor que saibam disso o quanto antes, em vez de passarem por todo
o processo de seleção e descobrirem isto somente no final, ou pior
ainda, fazerem essa descoberta quando já estão ocupando o cargo.

Avaliando as Competências Necessárias – Cada tarefa que faz parte

de uma descrição de cargo precisa ser considerada em termos das
qualificações e das competências que requer. É nessa etapa que o perfil
do indivíduo a ser contratado deve ser desenvolvido. Assim como a
definição do cargo, o perfil deve ser compreensível e realístico em
relação às expectativas específicas da empresa. Mesmo que poucos, se
é que alguns candidatos vão adequar-se a esse perfil 100%, servirão
como um ponto de partida sobre o qual a adequação ao cargo poderá
ser medida e avaliada. O que é preciso fazer aqui, é avaliar o tipo de
motivações, competências e características de personalidade que são
necessárias para realizar o trabalho, tal qual é compreendido e descrito.
Se, por exemplo, aquela empresa de seguros quer uma pessoa que
produza novos negócios, inclusive prospectar, certamente eles querem
incluir a motivação para persuadir e a resistência a objeções como parte
do perfil exigido. Por outro lado, se a empresa quer enfatizar a retenção
de negócios, certamente é importante a orientação para o atendimento,
senso de responsabilidade e a habilidade para cuidar de detalhes. O que
estamos sugerindo é que os gerentes contratantes devem ir o mais
longe possível no sentido de detalhar e descrever o tipo de pessoa
capaz de preencher as exigências do cargo.

Outros fatores – Além de definir o perfil para o cargo, outros fatores

pessoais relacionados com a adequação de uma pessoa precisam ser
delineados para que possa ocorrer o melhor “casamento” possível. Um
grande número desses fatores pode ser descrito como “química”, que
inclui a relação entre a personalidade do gerente e do candidato, a
cultura da empresa e seu ambiente, os pontos fortes e áreas de
vulnerabilidade de uma equipe já formada e como esse candidato se
encaixa nessa equipe. A forma como a química individual se integra com
a química da equipe pode exercer um papel importante na determinação
do sucesso ou do fracasso, assim como características específicas de
personalidade podem ou não “casar” com determinado cargo.

Existe mais um aspecto pessoal que deve ser mencionado são as

aspirações de carreira do candidato. Candidatos que indicam forte
desejo de crescerem dentro de uma empresa não irão adaptar-se bem a
um cargo em que existe pouca mobilidade ou possibilidade de ascensão.
Muitas tarefas precisam ser executadas com grande habilidade e
profissionalismo, mas simplesmente não levam a outras posições mais
elevadas. Se esse é o caso, isso deve ser discutido com o candidato.
Um exemplo clássico é a situação na qual uma pessoa está se
candidatando a um cargo em vendas, mas claramente quer usar as
vendas como veículo para ascensão rápida a funções gerenciais. Se tais
avanços não são realisticamente possíveis ou se está determinado que
essa pessoa deve permanecer em vendas por falta de competências
gerenciais, provavelmente não deveria ser contratada. Em último caso,
uma discussão bastante objetiva e franca deve acontecer, colocando-se
a realidade da situação. Ainda assim, se essa pessoa continua a
manifestar seu interesse pelo cargo, os gerentes contratantes precisam
decidir se ela está apenas concordando como uma saída de curto prazo
ou se realmente aceita o fato de que esse crescimento e essa
promoção, pelo menos do ponto de vista gerencial, não é uma realidade
a acontecer em prazo curto.

Seja realista sobre as oportunidades de carreira que você tem para

oferecer. A honestidade vai ajudá-lo a evitar contratar um funcionário
frustrado, que deixa a empresa depois de um ano.

Recrutando Candidatos Viáveis – Nossa experiência tem mostrado

que poucas pessoas, que hoje estão vendendo, têm o perfil adequado
para vendas.

Esse fato negativo, entretanto, oferece aos gerentes contratantes uma

oportunidade muito interessante, se existe a coragem de tirar proveito
dessa oportunidade. É também verdadeiro que uma em cada quatro
pessoas da população, em geral, independente do que está fazendo
atualmente, tem boa habilidade para vender. Pode parecer algo muito
radical a ser dito, mas a verdade é que existe uma proporção tão alta de
potenciais talentos para vendas, que não estão em vendas atualmente,
quanto de pessoas que estão vendendo atualmente e não têm o perfil
adequado.

As implicações desse fato são interessantes. Se os gerentes

contratantes estão disponíveis para livrarem-se de critérios antigos –
idade, sexo, experiência etc – e se estão abertos para considerarem
toda a população em seus esforços de recrutamento, os recursos
potenciais em termos de talento são literalmente ilimitados. Assim, o
primeiro passo para recrutar envolve alargar ao máximo os horizontes e
atrair o maior número possível de candidatos que podem possuir o
potencial necessário para o cargo. É claro que essa mudança de
perspectiva precisa incluir a disposição dos gerentes para oferecer
treinamento em relação ao produto e em técnicas de venda, por
exemplo, já que muito dos candidatos que podem estar disponíveis para
trabalharem na empresa não dispõem dessas ferramentas. Vale a
compreensão de que é possível ensinar técnicas e treinar em produtos
pessoas que têm potencial adequado, ao mesmo tempo em que é
impossível desenvolver a motivação para persuadir em alguém que não
a tem.

Anúncios em jornais são, é claro, o meio mais óbvio de recrutar

candidatos. Mas rádio, televisão, escolas, faculdades, agências de
emprego podem, todos, fazer parte de um esforço integrado e efetivo de
recrutar. Se os gerentes contratantes querem realmente abrir as portas
ao potencial de talentos, é importante que seja enfatizado num anúncio
que “nosso interesse é por aquilo que você é, muito mais do que por o
que você possa estar fazendo ou já tenha feito no passado”. Esse
sentimento só deve ser expresso se realmente acredita-se nisso, já que
vai gerar um número bastante significativo de candidatos. As pessoas
têm medo de candidatarem-se para cargo para os quais não estão
qualificadas e, um anúncio assim, convida essas pessoas para darem
um passo à frente e candidatarem-se. Alguns de nossos clientes têm
colocado anúncios para vendedores, sem usar o termo “vendedor”. A
preocupação é de que algumas das pessoas que nunca tenham vendido
possam não valorizar o anúncio por não ter a experiência anterior. Usam
termos tais como “novas oportunidades” e têm tido resultados bastante
satisfatórios. Se os gerentes contratantes realmente querem que
pessoas com potencial candidatem-se, isso precisa ser colocado de
forma muito direta e não ambígua.

Recrutamento Contínuo – Além dessa abordagem, feita através de

jornais, rádios, agências e escolas, existe uma outra abordagem
excepcionalmente eficaz. É preciso que os gerentes contratantes
comuniquem suas necessidades ao maior número possível de pessoas
e mantenham seus olhos sempre abertos em relação a candidatos
potenciais. Estamos sempre em contato com pessoas, tanto
socialmente, como em situações de trabalho. É essencial
permanecermos sempre de “antenas ligadas”. Funcionários, pessoas
ligadas às câmeras de comércio, associações comerciais, amigos,
vizinhos, companheiros de clube, todos, possuem potencialmente
condições para indicar quem pode adequar-se àquele cargo. Algumas
empresas têm oferecido bônus a seus funcionários por recomendarem
pessoas que possam ser contratadas e essa é certamente uma forma
positiva de envolver todos no processo de melhoria e de formação de
equipe vencedoras.

Uma Grande Fonte de Talentos – Cada empresa deveria manter seu

próprio “banco de candidatos”, em que se arquivam informações,
currículos, cartas de apresentação e ou referências. Ao desenvolver um
banco de candidatos, é importante lembrar de pessoas que podemos ter
tido a oportunidade de conhecer em diversas situações, tais como:
congressos, viagens, pescarias, prestando algum outro tipo de serviço e
que possam ter causado-nos uma impressão tão positiva que quando
surge uma vaga gostaríamos de oferecer-lhe a oportunidade de
participarem do nosso processo seletivo.

Em suma, um recrutamento eficaz deve incluir a avaliação de toda a

gama de talentos que está disponível entre a população em geral. Essa
visão mais ampla e essa nova perspectiva devem contribuir para que um
número muito grande de candidatos apareça. Muitos não serão
adequados ao cargo, mas muitos outros vão aparecer que teriam sido
eliminados se fossem utilizados os antigos critérios.

Ao fazer uso de técnicas apropriadas de triagem e de seleção, um

progresso substancial será feito no sentido de identificar e contratar
profissionais que podem ser produtivos e que vão permanecer na
empresa muito tempo, apresentando um desempenho excepcional!
Desenho de Cargo

Etapas para elaborar um desenho de cargo

1 - Identificação do cargo

 Nome do cargo: nome pelo qual o cargo é conhecido na empresa.

Ao definir um cargo podem ser usados:

o Nomes já consolidados no mercado, como: Balconista, Auxiliar

Administrativo, Operador de Empilhadeira, Estoquista, Soldador,
Encarregado de Almoxarifado, etc.;
o Nomes de profissões regulamentadas: Administrador, Técnico em
Contabilidade, Economista, Auxiliar de Enfermagem, Contador,
Analista de Sistemas, etc.;
o Nomes criados pela própria empresa para funções específicas.

 Indicação da carga horária, trabalho noturno e escala de

revezamento.

 Descrição Sumária: é um resumo que permite obter uma visão geral

do cargo e compreender o que faz seu ocupante. Veja o exemplo
abaixo:

Cargo: Encarregado de Almoxarifado

Descrição sumária: recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece
materiais, mediante documentação necessária.

 Descrição Detalhada é a descrição das atividades que compõem o

cargo, obtido através de entrevistas, questionários, observação, etc.
Para definir o perfil do cargo é importante determinar o percentual de
tempo despendido em cada uma das funções descritas. Exemplo:

Cargo: Encarregado de Almoxarifado

Descrição detalhada

Funções % do tempo

1 - Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e

40
distribuindo os trabalhos entre seus subordinados.

2 - Recebe, confere, inspeciona, armazena, de acordo com os padrões

20
de organização do almoxarifado.

3 - Verifica a situação do estoque, providencia a reposição de itens, com

10
base nos dados do sistema

4 - Orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e armazenamento

10
dos materiais.

5 - Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais em

5
estoque.

6 - Realiza mensalmente apuração dos estoques, controlando os

resultados, visando o fechamento dos balancetes mensais e do balanço 5
anual.

7 - Executa outras tarefas correlatas às acima, a critério de seu superior 10

imediato.

100

 Subordinação do cargo: Informar qual o cargo que exerce supervisão

sobre ele.

2 - Competências do cargo

Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou

especialização. Ex.: ensino fundamental, médio, superior. Formação
Conhecimentos em cursos de especialização, tempo de experiência na função e
outros conhecimentos complementares.

Descrição do que o ocupante deve saber fazer para executar as

Habilidades funções do cargo. Exemplos: operar computador, redigir relatórios,

falar em público, etc.

Características pessoais requeridas para o desempenho do cargo,

como: iniciativa para lidar com situações inesperadas, capacidade de
Atitudes organização, atenção concentrada, resistência a pressões, equilíbrio
emocional, comunicabilidade, senso crítico, negociação, etc.

3 - Complexidade

Pode ser subdividida em cinco níveis:

 Funções complexas, não rotineiras para as quais se exige alto nível

de conhecimento e iniciativa para solução de problemas.
 Funções complexas, porém habituais, em que ocupante pode
basear-se em ou adaptar soluções já experimentadas.
 Funções variadas com alguma complexidade nas quais os problemas
podem ser solucionados através da interpretação de diretrizes
preestabelecidas.
 Funções variadas cuja solução de problemas encontra-se
previamente determinada em manuais de instrução.
 Funções simples e rotineiras.

4 - Responsabilidades

 Supervisão de pessoas: descrever quantas e quais são os cargos a

ele subordinados.
 Bens da empresa: descrever máquinas, equipamentos, materiais,
produtos, matérias primas a ele confiadas.
 Documentos da empresa: notas fiscais, balanços, relatórios, etc.
 Valores financeiros da empresa: descrever a natureza destes valores
e o montante anual estimado.
 Informações ou relatórios sigilosos ou confidenciais: descrever os
tipos de documentos.
 Relacionamento com clientes: descrever as situações nas quais o
ocupante do cargo é o responsável pelo atendimento ou fidelização
dos clientes.

5 - Efeito de erros

Dimensionar as consequências decorrentes dos erros cometidos pelo

ocupante do cargo em termos de prejuízos financeiros e danos à
imagem da empresa.

6 - Esforço físico

 Nível de concentração mental

 Posição corporal do trabalho
 Esforço para movimentar objetos pesados
 Necessidade de viagens

7 - Condições de trabalho

Nível de intensidade e frequência da exposição a: ruído, poeira, gases,

produtos químicos, baixa ventilação, baixa iluminação, calor, frio,
intempéries.

8 - Riscos de acidentes

Descrever as situações de risco e quais os Equipamentos de Proteção

Individual deve utilizar o ocupante.
 Formulário Desenho de Cargo

1 - Identificação do cargo

Cargo:
Carga horária semanal Trabalho noturno Escala de revezamento?
Horário: [ ] Sim [ ] Não
Descrição Sumária:

Descrição Detalhada das atividades % de tempo

1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
100%
Este cargo subordina-se a: (informar o cargo do coordenador dos ocupantes
deste cargo)

2 - Competências do cargo
Grau de instrução
Tempo de experiência (em meses)
Conhecimentos desejáveis - Cursos ou conhecimentos específicos

O que é necessário saber fazer - Habilidades requeridas.

Atitudes desejáveis - Características pessoais necessárias ao ocupante que o
leva a praticar o seu conhecimento e habilidades.

3 - Complexidade das funções

Marcar com x a que melhor caracteriza o cargo
Funções complexas, não rotineiras para as quais se exige alto nível de
conhecimento e grande iniciativa para solução de problemas.
Funções complexas, porém habituais, em que ocupante pode, muitas
vezes, basear-se em ou adaptar soluções já experimentadas
anteriormente.
Funções variadas com alguma complexidade nas quais os problemas
podem ser solucionados através da interpretação de diretrizes gerais
preestabelecidas.
Funções variadas cuja solução de problemas encontra-se previamente
determinada nos manuais de instrução.
Funções simples e rotineiras.

4 - Responsabilidades
Marcar com x
Supervisão de pessoas.

Quantas? Quais os cargos?

Bens da empresa

Quais?

Valores financeiros da empresa

Qual a natureza destes valores e o montante anual estimado?

Documentos da empresa

Qual o tipo?

Informações ou relatórios sigilosos ou confidenciais.

 Quais?

Relacionamento com clientes.

Situações nas quais o ocupante do cargo é o responsável pelo

atendimento ou fidelização dos clientes.

5 - Efeito de Erros
O efeito dos erros cometidos pelo ocupante do cargo pode causar prejuízos financeiros e
à imagem da Empresa?

[ ] Nenhum [ ] Pequeno [ ] Moderado [ ] Alto [ ] Grave

6 - Esforço físico

Marque x
Concentração mental

Concentração visual

Concentração auditiva

% do tempo
Trabalha em pé

Trabalha sentado

Trabalha andando

Quantos quilos
Ergue pesos
Carrega pesos

Empurra pesos

Puxa pesos

Viagens habituais [ ] Sim [ ] Não

7 - Condições de trabalho
Intensidade Frequência
Exposição a Não Muito
Alto Médio Baixo Constante Eventual
há alto
Ruído
Poeira

Gases

Produtos
químicos

Baixa ventilação

Baixa
iluminação

Calor

Frio

Intempéries

8 - Risco de acidentes

[ ] Baixo [ ] Moderado [ ] Alto

Descrever situações de risco

Equipamentos de Proteção Individual(is) – EPI’s, a serem utilizados

Aspectos importantes a serem considerados em uma
pesquisa salarial

Sérgio Ferreira Pantaleão

A pesquisa salarial tem por objeto a investigação de dados como:

salário, remuneração variável (bônus, PLR, comissões), adicionais como
periculosidade, insalubridade ou adicional por tempo de serviço e outros
que irão compor o “total em dinheiro” recebido pelo funcionário.

Podem ser pesquisados, ainda, dados relativos a benefícios (assistência

médica, odontologia, seguro de vida, refeição, etc.), que além de serem
coletados de forma detalhada, buscando entender minuciosamente a
prática das empresas, podem ser quantificados, compondo a
“remuneração total”, ou seja, o “total em dinheiro” acrescido do quanto
representam monetariamente na composição da remuneração os
benefícios recebidos pelo funcionário.

Para a seleção das empresas é preciso levar em consideração alguns

pontos que podem influenciar consideravelmente no resultado que se
espera da pesquisa.

Os principais pontos são:

 Localização geográfica;
 Ramo de atividade;
 Estrutura organizacional; e
 Política salarial.

Estes pontos são importantes pois farão com que a pesquisa seja mais
direcionada e os resultados tabulados poderão espelhar a prática salarial
de mercado das empresas, principalmente, com porte equivalente à
empresa patrocinadora ou de profissionais equivalentes em seu quadro.

Localização Geográfica
A localização geográfica é importante uma vez que a empresa, que
possui atividades em vários estados do país, poderá ter variações
consideráveis em termos salariais entre um estado e outro.

Não é raro encontrar pessoas que se deslocam para grandes centros em

busca de novas oportunidades profissionais e salariais, já que nestes
grandes centros é que se concentram os maiores salários.

Para se obter dados salariais do mercado compatíveis com os salários

aplicados na organização, a escolha da região deve ser levada em
conta. Caso tenha a necessidade de se fazer a pesquisa em outras
regiões, se faz necessário uma análise separadamente (por região) em
relação ao salário da organização.

Ramo de Atividade

O ramo de atividade mais aplicado em situações onde a empresa deseja

fazer a pesquisa em outras de mesma atividade empresarial, com
profissionais equivalentes e cargos semelhantes.

Estas empresas geralmente apresentam semelhanças como tecnologia

empresarial, operação e atividades desenvolvidas, tipologia dos cargos
entre outras situações equivalentes.

Estrutura Organizacional

Muitos cargos e consequentemente a respectiva remuneração estão

relacionados com o tamanho da empresa.

Um cargo de Gerente de Produção ou Supervisor Financeiro de uma

empresa de grande porte possui características salariais diferentes de
uma empresa de pequeno porte. Por estas razões é que deve levar em
consideração a estrutura da empresa para direcionar a pesquisa de
acordo com sua necessidade.
 Política Salarial da Empresa

A política salarial também deve ser observado, pois está ligada

diretamente ao perfil profissional que a empresa pretende atrair e reter.

Se o resultado desejado da pesquisa salarial for de remunerações acima

da média de mercado, é preciso direcionar para as organizações com
políticas mais avançadas, as quais estão num patamar acima do padrão
adotado pelas outras empresas.

Se o resultado é de remunerações dentro de um padrão médio de

mercado, deverão ser escolhidas empresas mais conservadoras, com
políticas salariais mais comuns.

Podemos observar que as empresas que farão parte da pesquisa

salarial não poderão ser escolhidas aleatoriamente e o número de
participantes, irá variar em função da consistência dos dados que se
deseja obter e do tempo que se tem disponível para a conclusão dos
resultados.

Para se ter uma diversificação, recomenda-se incluir empresas

concorrentes diretas da linha de produtos ou serviços, de grande porte e
com estabilidade de mercado, organizadas e com programas de
qualidade reconhecidos, que possuem níveis salariais competitivos e
que atraem mais profissionais do mercado, empresas jovens e
agressivas entre outras.

Caberá à empresa patrocinadora definir qual o número exato de

participantes que irão fazer parte da pesquisa, o volume de informações
e dados solicitados. Para as grandes corporações, o número de
participantes obviamente serão maiores que nas pequenas, visto a
diferença de sua estrutura de cargos e salários. Este número poderá
variar entre 10 e 25 empresas participantes
O Processo de Avaliação de Cargos

A avaliação de cargos é um processo de mensuração dos cargos que,

em última instância, dirá a você quanto vale cada cargo da empresa.
O fundamento central da avaliação de cargos é a "competência
aplicada com sucesso" no exercício da função. Portanto, a avaliação
de cargos considera, além da competência necessária, a sua efetiva
utilização e os resultados apresentados pela sua aplicação.
A mensuração da competência necessária para um bom desempenho
no cargo inclui não apenas o conhecimento técnico, mas também as
dimensões gerenciais, habilidades humanas e posturas
comportamentais exigidas pelo cargo CHA.
As responsabilidades e as complexidades das atribuições de cada cargo
são também consideradas na mensuração dos cargos e determinam o
grau de competência necessário para que alguém possa apresentar um
bom desempenho no cargo.
A filosofia de gestão da empresa é também fator essencial na
mensuração dos cargos.
O "valor" de cada cargo é representado por uma faixa salarial adequada
para cada cargo.
"Faixa salarial adequada" significa que você está considerando os
padrões de remuneração do seu mercado específico, dispondo ainda de
uma ampla flexibilidade para tomar decisões sobre o salário de cada
pessoa da sua empresa.
Você terá informações que permitirão definir o salário de cada
funcionário (colaborador) dentro de uma faixa segura, com ampla
flexibilidade para reconhecer os conhecimentos, habilidades,
competência e desempenho de cada pessoa.
O objetivo da avaliação de cargos é permitir que você possa conhecer
qual o salário que o mercado paga para um determinado cargo,
considerando o nível de competência exigido para um bom
desempenho no cargo na sua empresa.
As Classes de cargos resultantes do processo de avaliação de cargos
formam um conjunto harmonioso representativo da evolução da sua
estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional clara permite às
pessoas ter uma visão de suas possibilidades de carreira dentro da
organização.
As faixas salariais definidas para as classes de cargos servem como um
"guia" para movimentar os salários das pessoas.
Os limites representados pela estrutura de cargos, bem como pelas
faixas salariais, permitem que você administre a evolução profissional e
o salário de cada pessoa da empresa com muita flexibilidade.
Por paradoxal que pareça, os termos "limite", "estrutura", "classe" e
"faixa", não são inibidores de boas decisões. Ao contrário, são "guias"
estimulantes para decisões apropriadas em cada contexto.
O próprio ambiente dos negócios não é repleto de restrições e
contingências de toda ordem, exigindo flexibilidade e criatividade da
empresa? Os compositores musicais, por exemplo, não compõem obras-
primas dentro dos limites dos seus instrumentos ou da voz humana?

Método de avaliação por fatores preponderantes

Este método é utilizado em empresas que possuem até 20 cargos em

sua estrutura. Baseia-se em um sistema de pontos relacionados aos
graus de responsabilidade, complexidade e contribuição para os
resultados atribuídos a cada cargo. É parecido com o método de
avaliação por fatores (descrito no item D), e vem sendo adotado por
empresas de médio e pequeno porte devido à sua simplicidade,
facilidade de aplicação, rapidez e a geração de resultados próximos da
realidade dessas empresas.
Neste processo, são atribuídos pontuações aos seguintes fatores:
1 – Conhecimento e responsabilidades 38
Avalia o conjunto dos conhecimentos necessários para um desempenho
plenamente satisfatório no cargo. Não importa a forma como foram
adquiridos, se através da educação formal ou da experiência prática.
Grau Pontos

Executa tarefas para as quais é

exigido pleno conhecimento e amplo
domínio das técnicas de execução e
seus resultados, estando apto a 5
coordenar todo o ciclo de realização
das mesmas e/ou orientar os demais
componentes de sua equipe.
Executa tarefas para as quais é
necessário possuir amplo
conhecimento das técnicas de
execução ou experiência acima de 4
dois anos para executá-las e
eventualmente necessita de
orientação.

Executa tarefas diversas para as

quais é necessário possuir bom
conhecimento prévio ou experiência 3
acima de um ano para executá-las e
trabalha sob supervisão eventual.

Executa tarefas com conteúdo

específico porém é necessário ter
algum conhecimento prévio ou 2
experiência de no mínimo seis
meses para executá-las e trabalha
 sob supervisão permanente.

Executa tarefas com conteúdo muito

específico, para as quais não é
necessário conhecimento 1
especializado ou experiência e
trabalha sob supervisão permanente.

2 - Complexidade
Refere-se aos processos mentais do ocupante do cargo, baseado em seus
conhecimentos.

Grau Pontos
Atividades complexas, não rotineiras,
que requerem exigem iniciativa e
5
criatividade e geralmente não tem
precedentes em sua execução.
Atividades complexas, porém
habituais, nas quais o ocupante
4
adapta soluções já experimentadas ou
se baseia em manuais.
Atividades variadas de média
complexidade para as quais é
necessário interpretar manuais de
3
instruções ou analisar, interpretar e
adaptar as diretrizes e instruções
recebidas
Atividades variadas de pouca
complexidade cuja solução de
problemas é baseada na repetição de 2
soluções anteriormente adotadas ou
aplicação direta dos manuais de
 instrução.
Atividades rotineiras, repetitivas, de
1
natureza simples.

3 - Contribuição para os resultados

Identifica o grau de contribuição do cargo para a realização da atividade fim da
empresa.

Grau Pontos
É o responsável direto pela produção
5
dos resultados finais
Tem participação direta na produção
dos resultados finais, mas sua
4
responsabilidade é compartilhada com
pessoas de outros cargos.
Executa atividades de apoio direto à
execução da atividade fim da 3
empresa.
Executa atividades de apoio ou
informação não relacionadas
2
diretamente à atividade fim da
empresa.
Executa serviços auxiliares simples
com mínimo impacto no trabalho de 1
outras pessoas.

Esta avaliação pode ser realizada por um comitê ou individualmente por

dois ou mais avaliadores. Selecione avaliadores que tenham conhecimento
das atividades da empresa e das atribuições do cargo. O desenho de
cargos é imprescindível para fundamentar a análise dos avaliadores.
 A avaliação é concretizada pelo preenchimento da seguinte tabela,
apresentada como exemplo:

Progressão Vertical e Horizontal

Progressão Vertical: a passagem da etapa em que se encontra o

colaborador para as subsequentes, considerando-se o tempo de serviço
na Carreira, segundo o Ministério do Trabalho ou Sindicato da Categoria.

Progressão Horizontal: a passagem do nível de vencimento em que se

encontra o colaborador para os subsequentes, considerando-se as
alterações na escolaridade ou na titulação.

Legislação: Lei nº 4075, de 28/12/2007 (DODF 248, de 31/12/2007)

Decreto nº. 29582, de 08/10/2008

Salário
Cargo 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível 5º nível
admissional
Auxiliar
R$694,44 R$750,00 R$825,00 R$907,50 R$998,25 R$1098,08
administrativo
Pintor R$950,00 R$1026,00 R$1128,60 R$1241,46 R$1365,60 R$1502,17
A teoria dos dois fatores

Frederick Herzberg(*)

A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick

Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e
contadores da indústria de Pittsburgh. Nas entrevistas ele procurava
identificar quais as consequências de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando
determinar os fatores que os levaram a se sentir excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de
trabalho.

Herzberg, neste estudo formulou uma teoria que afirma que a satisfação
no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes e são os chamados "fatores motivadores" e conclui também
que a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos
colegas e do contexto geral da função, enriquecimento do cargo são os
chamados "fatores higiênicos".

Fatores Higiênicos:

Os fatores higiênicos são muitos limitados na sua capacidade de

influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. O
conceito da expressão "higiene" foi usado exatamente para refletir o seu
caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam
simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou
ameaças potenciais ao seu equilíbrio.

São fatores extrínsecos, de contexto, que se situam no ambiente externo

que cerca o indivíduo e abrange as condições dentro das quais ele
desempenha seu trabalho. Tais condições são administradas e
decididas pela empresa, não podendo ser controladas pelo indivíduo.

Englobam decisões relacionadas a salário, benefícios sociais, tipo de

chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da
empresa, clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela
trabalham, regulamentos internos, dentre outros.

Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando esses

fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que
sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial
e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam
insatisfação.

Fatores Motivacionais:

Os Fatores Motivacionais são aqueles que se referem ao conteúdo do

cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com a atividade em si. São
os fatores motivacionais que produzem efeito de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos
níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos
de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional,
manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que
oferecem um suficiente desafio e significado para o colaborador e
dependem das tarefas que indivíduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que

influenciavam na produção de satisfação profissional estavam
desassociados dos fatores que levavam à insatisfação profissional.
De um lado, os fatores que causam satisfação estão relacionados a
própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela
realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção
profissional e capacidade de melhor executá-la. São os Fatores
Motivacionais.

Por outro lado, constatou-se que a insatisfação no cargo é função do

ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo e são
os chamados Fatores Higiênicos.

(*)Frederick Herzberg - Nascido em 1923 e falecido em 2000, foi

psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah.
Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a
teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de
trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria
insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento,
satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento
pessoal), que são necessários à satisfação.

A teoria dos dois fatores completa, está no livro “Motivation to

work”, publicado pela Transaction Publishers, New Brunswick,
New Jersey, 70ª. edição - 2004.
Homologação do Plano de Cargos e Salários

Uma das questões recorrentes em meus cursos de Administração de

Cargos e Salários é quanto à homologação do Plano de Cargos e
Salários. Em relação à homologação do Plano de Cargos e Salários
junto à DRT, algumas questões são muito importantes para a
compreensão do assunto:

A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de

homologação pelo Ministério do Trabalho/DRT (Não supre tal exigência
o endosso do sindicato da categoria profissional por meio de acordo
coletivo de trabalho). De acordo com o artigo 461, parágrafo 2º, da CLT,
a previsão da isonomia salarial não prevalece quando o empregador
tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira, situação em que as
promoções ocorrem pelos critérios da antiguidade e do merecimento dos
empregados e, claro, devidamente homologado na DRT.

O Enunciado nº 6 do TST dispõe que, para os fins previstos no § 2º do

art. 461 da CLT, só é válido o Quadro de Pessoal organizado em
carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho. O Enunciado
nº 231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretação ampliativa
ao referido Enunciado, considerou também válida a homologação do
Quadro de Carreira pelo Conselho Nacional de Política Salarial.

Assim, segundo a orientação dominante, o Quadro de Carreira precisa

ser homologado pelo Poder Público, sem o que não terá validade.
Observo que a homologação não é requisito legal. A lei não contempla a
obrigatoriedade de homologação. Porém, sem a devida homologação,
as empresas ficam à mercê do artigo 461 da CLT.
Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas não
homologam e não possuem planos homologados, aí incluindo-se,
empresas públicas. Os processos de Avaliação de Desempenho, Gestão
por Competências, Remuneração Estratégica e outros produtos em
Gestão de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente
burocratizados com planos homologados. Nessa circunstância vale a
análise de custo/benefício.

Caso sua empresa opte pela homologação, os pedidos junto à DRT

deverão conter:

1 - Admissão nos cargos em níveis iniciais;

2 - Discriminação do conteúdo ocupacional de cada cargo;
3 - Igualdade pecuniária entre promoções por merecimento e
antiguidade;
4 - Subordinação das promoções verticais à existência de vaga,
eliminada a preterição;
5 - Acesso às progressões horizontais dentro de cada cargo;
6 - Promoções verticais alternadamente por merecimento e antiguidade,
subordinada à existência de vaga, eliminada a preterição;
7 - Progressões horizontais, dentro de cada cargo, dependentes da
melhor produtividade, desempenho e perfeição técnica, com interstício
não superior a 2 (dois) anos, alternadamente, por merecimento e
antiguidade;

8 - Critérios de avaliação e de desempate;

9 - Distinção entre reclassificação e promoção.

O Quadro deve conter a denominação das carreiras com as subdivisões

que comportar a complexidade dos serviços. Não serão permitidos
critérios que proíbam ou restrinjam ao empregado concorrer às
promoções, progressões e reclassificações.

ASSUNTO DESCRIÇÃO

Serão mencionados, expressamente, os cargos colocados fora de

carreira.

Qualquer alteração posterior no Quadro de Carreira dependerá

igualmente de homologação.

Fonte: Mário Fagundes - Economista especializado em RH

Apresentação Missão, valores e visão da Empresa
Unidades e Localidades Descrever nome, endereço

Nossa História História da Empresa

Sistema de Gestão da Qualidade
Gestão de Recursos Humanos
Administração Pessoal
Plano de Cargos e Salários
Normas de Trabalho
Normas de segurança
Descrever ações e procedimentos relacionados
à qualidade dos produtos, serviços e processos
internos
Políticas de gestão de pessoas, recrutamento e
seleção, capacitação, formas de atendimento ao
empregado.
Datas de pagamentos, descontos legais.
Férias, ausências legais médicas, 13º. Salário,
plano de benefícios, licença maternidade,
recebimento de atestados médicos, registro de
ponto, faltas e atrasos.
Documentação, atualização de dados cadastrais,
registros na CTPS.
Política salarial.
Critérios de promoção, mudanças de cargo
Deveres a serem cumpridos no exercício do
trabalho, conduta e normas disciplinares
internas, uso de uniforme, apresentação pessoal,
relacionamento interno e externo,
Orientações básicas de saúde e segurança no
trabalho, CIPA, uso do EPI, Brigada de Incêndio,
medidas de prevenção, exames periódicos

Acidentes de trabalho e doenças ocupacionais Como proceder em casos de acidentes de

trabalho e ocorrência de doenças ocupacionais.
Manual de gestão – Porque tem um?

É a base para as decisões imparciais no dia-a-dia da empresa,

relacionadas com a gestão de pessoas.
A compreensão dessas regras transmite segurança aos empregados e a
disposição da empresa em realizar um gerenciamento transparente,
justo, uniforme, baseado em critérios claros e objetivos.

Estrutura básica de um Manual de Gestão

1 INTRODUÇÃO

2 LEGISLAÇÃO
2.1 Limite de experiência para contratação – Lei 11.644/2008
2.2 Jurisprudência
2.3 Critérios Para Homologação do Quadro de Carreira no MTE

3 OBJETIVOS

4 CONCEITOS
4.1 Tarefa
4.2 Função
4.3 Cargo
4.4 Salário
4.5 Remuneração
4.6 Paradigma Salarial
4.7 Grupo Ocupacional
4.8 Análise de Cargos
4.9 Descrição de Cargos
 4.10 Especificação de Cargos
4.11 Estrutura de Cargos
4.12 Classe Salarial
4.13 Faixa Salarial
4.14 Pesquisa Salarial
4.15 Política Salarial

5 PRINCIPAIS FASES PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO

6 PLANEJAMENTO E DIVULGAÇÃO DO PLANO

6.1 Objetivos a Serem Alcançados
6.2 Divulgação do Plano aos Colaboradores

7 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS

7.1 Coleta de Dados e Levantamento das Tarefas
7.2 Formulário de descrição de cargos
7.3 Entrevistas
7.3.1 O que faz?
7.3.2 Quando faz?
7.3.3 Como faz?
7.3.4 Onde faz?
7.3.5 Porque faz?
7. 4 Exemplos de Descrição de Tarefas:
7.5 Observação no local de trabalho

8 DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS

8.1 Finalidades Principais da Especificação de Cargos
8.2 Principais Fatores de Especificação de Cargos
8.2.1 Fator Instrução
8.2.2 Fator Conhecimento
8.2.3 Fator Experiência
8.2.4 Fator Esforço Mental e Visual
 8.2.5 Fator Esforço Físico
8.2.6 Fator Segurança/Risco
8.2.7 Fator Complexidade e Iniciativa
8.2.8 Fator Condições de Trabalho
8.2.9 Fator de Responsabilidade por máquinas e equipamentos
8.2.10 Fator de Responsabilidade por Erros
8.2.11 Fator de Responsabilidade por Produtos e Matéria-Prima
8.2.12 Fator de Responsabilidade por Valores Numéricos
8.2.13 Fator Responsabilidade por Clientes (Interno e Externo)
8.2.14 Fator Responsabilidade por Supervisão
8.3 Uniformização da Nomenclatura de Cargos
8.4 Exemplos de Descrição e Especificação de Cargos Conforme
Modelo Formulário
8.4.1 Título do Cargo
8.4.2 Unidade
8.4.3 Descrição Sumária
8.4.4 Descrição Detalhada
8.4.5 Especificação de Cargos
8.4.5.1 Secretária
8.4.5.2 Açougueiro
8.4.5.3 Analista de Departamento Pessoal
8.4.5.4 Encarregado de Depósito
8.4.5.5 Motorista

9 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS

9.1 Conceitos
9.2 Objetivos
9.3 Comissão de Avaliação de Cargos
9.3.1 Membros Permanentes
9.3.2 Membros Provisórios
9.3.3 Membros Opcionais
9.3.4 Objetivos da Criação das Comissões
 9.3.5 Cargos-Chave
9.4 Grupos Ocupacionais
9.4.1 Grupos Operacionais
9.4.2 Grupos Administrativos
9.4.3 Grupos Técnicos e Especializados
9.4.4 Grupos Ocupacionais de Profissionais Liberais
9.4.5 Grupos Gerenciais

10 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
10.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS
10.1.1 Método de Escalonamento de Cargos
10.1.2 Método de Categorias Pré-Determinadas (ou de
Classificação)
10.1.3 Tabela de Graus Hierarquizados para Classificação de
Cargos
10.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS
10.2.1 Método de Pontos
10.2.2 Manual de Avaliação de Cargos
10.2.2.1 Manual Avaliação de Cargos Operacionais por Pontos

11 FATORES DE AVALIAÇÃO – PONDERAÇÃO

11.1 Como Atribuir os Pontos Pelos Graus de Fatores
11.2 Fatores de Avaliação de Cargos Administrativos

12 MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES

12.1 Definição dos Fatores de Avaliação
12.2 Escolha dos Cargos-Chave e Escalonamento pelos Fatores
12.3 Padronização dos Salários dos Cargos-Chave
12.4 Padronização dos Salários pelos Fatores
12.5 Definição da Matriz padrão para a avaliação dos demais cargos
12.6 Matriz de escalonamento de fatores
13 PESQUISA SALARIAL
13.1 Seleção dos Cargos de Referência
13.2 Seleção das Empresas que Farão Parte da Pesquisa
13.2.1 Localização Geográfica
13.2.2 Ramo de Atividade
13.2.3 Estrutura Organizacional
13.2.4 Política Salarial da Empresa

14 COLETA DE DADOS
14.1 Coleta de Informações Complementares
14.2 Formulário de pesquisa salarial

15 TABULAÇÃO DOS DADOS

15.1 Data-base do Acordo-coletivo
15.2 Horas mensais trabalhadas
15.3 Número de salários anuais
15.4 Interpretação da Tabela Conforme a Tabulação dos Dados
15.4.1 Frequência
15.4.2 Menor Salário
15.4.3 1º Quartil
15.4.4 Salário Médio
15.4.5 3º Quartil
15.4.6 Maior Salário
15.5 Utilizando o Desvio-Padrão para Expurgar os Salários
Discrepantes
15.5.1 Cálculo do Desvio Padrão
15.5.2 Cálculo da Média Ponderada
15.5.3 Cálculo da Mediana
15.6 Calculando os Quartis para analisar a distribuição das
frequências dos salários
15.7 Fluxograma da Tabulação da Pesquisa Salarial
16 ANÁLISE DOS RESULTADOS
16.1 Gráfico Comparativo I
16.2 Gráfico Comparativo II

17 FEEDBACK (RETORNO) PARA AS EMPRESA PARTICIPANTES

18 ESTRUTURA SALARIAL
18.1 Definição dos Termos
18.1.1 A estrutura salarial
18.1.2 Curva de referência
18.1.3 Classe
18.1.4 Salário Menor e Maior da Classe
18.1.5 Salário Médio da Classe
18.1.6 Amplitude da faixa
18.1.7 Faixa salarial
18.1.8 Sobreposição da faixa
18.2 Curva de Referência
18.3 Quadro Representativo dos Termos Utilizados na Estrutura
Salarial
18.4 Estrutura Salarial por Escalonamento ou Graus Predeterminados
18.5 Estrutura Salarial pelo Método de Pontos de Avaliação
18.5.1 Determinar o número de graus do plano e do ponto médio
18.5.2 Cálculo do salário médio no ponto médio dos graus
18.5.3 Cálculo da faixa salarial
18.5.4 Enquadramento dos cargos nos graus

19 ENQUADRAMENTO DOS CARGOS E SALÁRIOS

19.1 Disponibilidade financeira para Enquadramento (Aspecto a
considerar)
19.2 Tabela Salarial

20 POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS

 20.1 Salário de Admissão
20.2 Reajustes Salariais
20.2.1 Reajustes Individuais
20.2.1.1 Promoção Horizontal
20.2.1.2 Promoção Vertical
20.2.1.3 Reclassificação
20.2.1.4 Transferência
20.2.2 Reajustes Coletivos
20.2.3 Categoria Profissional diferenciada
20.2.4 Categoria Profissional Diferenciada com Salário Definido em
Estatuto Próprio
20.2.5 Súmulas 374 e 375 do TST
20.3 Distorções Salariais na Implantação da Estrutura
20.4 Principais Objetivos da Política Salarial

21 PROCESSOS DE RETENÇÃO DE PESSOAS

21.1 Processo de Recompensas ou Incentivos
21.2 Remuneração Variável ou flexível
21.3 Qualidade de vida
21.4 Governo e Entidades Sindicais

22 PARTICIPAÇÃO DOS LUCROS OU RESULTADOS

22.1 Lei nº. 10.101, de 19 de Dezembro de 2000
22.2 Negociação
22.3 Convenção Coletiva
22.4 Acordo Coletivo de Trabalho
22.5 Comissão de Negociação
22.6 Periodicidade de Pagamento
22.7 Metas Baseadas em Lucros ou Resultados
22.7.1 Metas por Participação nos Lucros
22.7.2 Metas por Participação nos Resultados
22.8 Comparativo por Metas de Participação
 22.8.1 Participação nos Lucros
22.8.1.1 Vantagens
22.8.1.2 Desvantagens
22.8.2 Participação nos Resultados
22.8.2.1 Vantagens
22.8.2.2 Desvantagens

23 Anexos
23.1 Anexo I - Cronograma da Implantação do Plano de Cargos e
Salários
23.2 Anexo II – Modelo Formulário de Descrição de Cargos -
Entrevista
23.3 Anexo III – Modelo I de Descrição de Cargos Geral
23.4 Anexo IV – Modelo II de Descrição de Cargos Geral
23.5 Anexo V – Modelo de Formulário Avaliação de Cargos por
Pontos
23.6 Anexo VI – Modelo de Convite para Pesquisa Salarial