CONTEÚDO

RH COMO PARCEIRO DE NEGÓCIO

Copyright
Agradecimentos
Palavras da Autora
Sumário dos Capítulos
Introdução
Capítulo 1 - Parceiro do Negocio em Recursos Humanos: Modelo de
Business Partner
Capítulo 2 - Consultoria Interna de Recursos Humanos
Capítulo 3 - Implantação do Modelo de Business Partner em
Recursos Humanos
Capítulo 4 - Capacitação do Profissionais de Recursos Humanos no
Modelo de Business Partner
Palavras Finais
Referência Bibliográficas
Briefing da Autora
 RH COMO PARCEIRO Do
NEGÓCIO
Compartilhando a experiência de desenvolvimento
e implantação do modelo de Business Partner em
Recursos Humanos

Ana Carla Conforto

 Copyright
Ana Carla Santos Conforto, 2019
 Agradecimentos
A todos os Gestores de Recursos Humanos e empresas que
acreditaram e confiaram no nosso trabalho desafiando-nos a
construir modelos de excelência para suas organizações.

A todos os Consultores Internos e Especialistas de Recursos

Humanos que tanto contribuíram para o sucesso da implementação
dos projetos de Business Partner.

Ao meu sócio, minha família e amigos pela presença e apoio

constantes em minha vida.

Ao profissional Eduardo Amarante pela revisão ortográfica do

livro.
 Palavras da Autora

Falar de mudança no mundo corporativo não é mais novidade.

Ela já faz parte do nosso cotidiano e não é mais o nosso maior
desafio, mas sim, desenvolver e adaptar mecanismos, sistemas e
ferramentas, que bem fundamentadas, possam contribuir com o
crescimento e a sustentabilidade do negócio.

O momento atual para a área de Recursos Humanos é

extremamente desafiador. A importância da gestão de pessoas para
o sucesso do negócio já está consolidada e ganhando espaço nos
comitês estratégicos dentro das empresas. Participar ativamente
desse contexto num cenário tão competitivo e turbulento para as
empresas, demanda uma atuação organizada e competente.

Outro desafio está relacionado a digitalização dos processos de

Recursos Humanos. A busca de ferramentas que possam dar
agilidade nos atendimentos aos clientes é fundamental.

A atuação organizada e eficiente da área de RH, utilizando

ferramentas modernas e focada em resultado é o caminho para
tornar-se uma área de referência dentro da empresa.

O modelo de Parceiro do Negócio, também conhecido como

Business Partner (ULRICH,1997) é um modelo de gestão que tem
como objetivo aproximar a área de Recursos Humanos à estratégia
do negócio, de forma organizada, moderna e planejada. Segundo
Ulrich (1997), o objetivo do modelo é ajudar os gestores e
profissionais de Recursos Humanos a alinhar seu trabalho no dia a
dia com os resultados do negócio.

O presente trabalho apresenta uma abordagem prática sobre o

desenvolvimento e implantação de um modelo estratégico de
Recursos Humanos, que chamamos de “Projeto Parceiro do
Negócio” (CONFORTO, 2013). Ele tem como objetivo principal
compartilhar o que aprendemos com o desenvolvimento e com a
implantação do modelo nas empresas, as dificuldades que
encontramos e alguns caminhos que seguimos. Não temos a
pretensão de esgotar o assunto e nem de considerar nossa
abordagem como o caminho certo, mas sim, de dividir com você
nosso estudo e nossa experiência.

O projeto está fundamentado em estudo teórico de alguns

autores especializados em administração e na nossa prática como
consultores de recursos humanos e planejamento estratégico.

Utilizamos ao longo do texto três siglas que você encontrará com

frequência:

RH: Recursos Humanos

BP: Business Partner

BSC: Balanced Scorecard

O livro está dividido em quatro capítulos.

No capítulo um serão abordados aspectos teóricos que

fundamentaram o “Projeto Parceiro do Negócio”: o conceito, a
estrutura da área de Recursos Humanos adequada para o modelo e
a visão do RH como uma unidade integrada focada no cliente e na
estratégia do negócio.

No capítulo dois será contextualizada a Consultoria Interna de

Recursos Humanos no “Projeto Parceiro do Negócio”: o conceito, o
papel e o perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos.
Dedicamos um capítulo específico sobre o assunto, pois
entendemos tratar-se de um ponto focal do modelo de Business
Partner.
 No capítulo três apresentaremos as etapas da implantação do
“Projeto Parceiro do Negócio”: diagnóstico, definição do modelo,
planejamento para implantação e a divulgação para a empresa.

No capitulo quatro será apresentado um modelo de capacitação

para os Profissionais de Recursos Humanos com o objetivo de
preparar a equipe para a atuação como parceiro de negócio.
Consideramos o assunto fundamental para o sucesso do projeto.

Este livro destina-se aos Gestores e Profissionais de Recursos

Humanos e demais interessados no assunto. Importante ressaltar
que o modelo de parceiro de negócio se aplica a qualquer área
prestadora de serviço dentro das empresas.

Não há dúvida de que é uma meta antiga que se realizou. Sou

grata a Deus, aos meus familiares, sócio, parceiros, amigos e
clientes que com apoio e a disponibilidade de compartilhar
conhecimentos e experiências possibilitou-nos concretizar esta obra.

Esperamos que possa auxiliar na árdua tarefa de gerenciar uma

área que a cada dia se depara com inúmeros desafios e conquista
um espaço cada vez mais significativo na gestão do negócio. Que
venham os desafios!

Ana Carla Conforto

Conforto Consultoria e Educação.

 SUMÁRIO DOS CAPÍTULOS
Cap. 1 – Parceiros de Negócio: Modelo de Business Partner
em Recursos Humanos

Conceito
Estrutura da área de Recursos Humanos
Atuação integrada da Equipe de Recursos Humanos
Contexto do Serviço em Recursos Humanos
Processo de Atendimento no Modelo de Business Partner
Atendimento na área de Recursos Humanos: Cadeia Cliente-
fornecedorinterno
Fidelização do Cliente
Conclusão do capítulo

Cap. 2 – Consultoria Interna de Recursos Humanos no

Modelo de Business Partner
Conceito de Consultoria
Consultoria interna de Recursos Humano no modelo de Business
Partner
Estrutura do modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos Business Partner

O papel do Consultor Interno de Recursos Humanos

Perfil do Consultor Interno de Recursos HumanosBusiness
Partner

Autonomia do Consultor Interno de Recursos Humanos

Conclusão do capítulo

Cap. 3 – Implantação do Modelo de Business Partner na área

de Recursos Humanos

Implantação do modelo de Business Partner

Etapa 1- Diagnóstico para implantação do modelo
 Etapa 2 - Definição do modelo Business Partner
Etapa 3 - Planejamento estratégico de Recursos Humanos:
Cadeia de valor do RH
Construindo missão e visão da área de Recursos Humanos
Construindo BSC- Balanced Scorecard aplicado ao RH

Definindo os objetivos de RH
Construindo os indicadores de RH
Construindo o plano de ação
Divulgação do Modelo de Business Partner na empresa
O papel da liderança de Recursos Humanos
Conclusão do capítulo

Cap. 4 – Capacitação dos Profissionais de Recursos

Humanos no Modelo de Business Partner

Princípios do programa pedagógico

Fundamentação do programa pedagógico
Premissas do programa pedagógico de capacitação
Resultados esperados do programa de capacitação
Características do programa de capacitação
Estrutura do programa :
Objetivos
Fatores criticos de sucesso
Etapas do programa de capacitação
Educação continuada da equipe de Recursos Humanos
Conclusão do capítulo

Palavras Finais da Autora

Referências bibliográficas

Briefing da Autora
 Introdução
As mudanças sociais, tecnológicas e econômicas impuseram às
empresas um repensar constante na forma de gerenciar pessoas.

O maior movimento de profissionalização da área de Recursos

Humanos teve início com a Revolução Industrial. Desse período,
herdamos um sistema de recursos humanos voltado para
organização do trabalho, das funções, dos departamentos e
legislações para movimentação de pessoal e relações trabalhistas.

Mudanças na administração de pessoal foram ocorrendo a

medida que os contextos social e econômico influenciavam o mundo
corporativo. Foi surgindo a necessidade de uma estrutura mais
enxuta e ágil que atuasse com foco em resultado. A gestão de
pessoas foi conquistando espaço, a partir do momento em que o ser
humano passou a ser considerado como o principal capital ativo das
empresas. Dentro da economia globalizada surge a Administração
Estratégica de Recursos Humanos.

Segundo Marras (2000), a Administração Estratégica de

Recursos Humanos tem como objetivo principal “a otimização dos
resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a
compõem”. A atuação da área de Recursos Humanos deve estar
alinhada ao planejamento estratégico da empresa e focada nos
resultados do negócio que precisam ser atingidos. Segundo o autor,
“atuar em consonância com a estratégia da empresa, facilitar e
apoiar os processos de mudança e gerar capital intelectual são as
principais ações da Administração de Recursos Humanos”.

A consultoria Boston Consulting Group (BCG), realizou uma

pesquisa chamada Creating People Advantage 2014-2015 que
ouviu 3.507 profissionais de RH e de outros departamentos em 101
países. Dentre as conclusões interessantes do resultado da
pesquisa, destacamos a que conclui que as organizações que
contam com uma área de Recursos Humanos que demosntram forte
capacidade em temas como: talento e liderança, comportamento e
gestão da cultura e estratégia de RH, tendem a ter resultado
econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão
de recursos humanos (BCG Perspectives, 2014).

No contexto da Administração Estratégica de Recursos

Humanos, surge um novo papel para os profissionais de RH. Para
Ulrich e Brockbank, (2008) “os profissionais de Recursos Humanos
devem evoluir para serem os melhores pensadores da empresa
sobre o lado humano e a organização do negócio”. No atual cenário
de tantas transformações, “o lado humano do negócio surge como
uma importante fonte de vantagem competitiva. Estes especialistas
devem residir no departamento de RH como parceiros de negócios”,
dizem os autores. Penso que o grande desafio dos profissionais de
RH é tornarem-se uma referência em gestão estratégica de pessoas
dentro das empresas.

Muitas mudanças ainda estão por vir. Sem sombra de dúvida são
grandes os desafios. Acreditamos que a atuação de RH como
parceiro de negócio é uma competência que precisa estar em
constante aprendizado e desenvolvimento, visando contribuir para o
crescimento, fortalecimento e sustentabilidade das empresas.
 Capítulo 1
PARCEIRO DO NEGÓCIO EM RECURSOS
HUMANOS: MODELO DE BUSINESS PARTNER

Conceito

Por volta da década de 1990, uma nova estrutura de Recursos

Humanos foi desenhada dentro das empresas. Um modelo de
estrutura onde o RH direcionava suas ações no atendimento às
gerências de negócio, visando subsidiá-las estrategicamente nas
práticas de gestão de pessoas. Como consequência da mudança,
surgiu a necessidade de ampliação da gestão técnica dos processos
para uma gestão descentralizada, consultiva, de melhoria contínua,
de inovação e adequação de novas ferramentas e práticas de
gestão de pessoas.

Segundo Stoner (1994), descentralização é a delegação de

poder e autoridade nos diferentes níveis da organização. Quanto
mais autoridade for delegada dentro das organizações, mais
descentralizada ela será. No entanto, só terá valor se ajudar a
organização a alcançar seus objetivos.

A descentralização da área de Recursos Humanos foi

consequência da reestruturação das empresas em busca de
melhores resultados, visando a sustentabilidade e perenidade do
negócio. Este modelo de gestão foi chamado de Business Partner
ou Parceiro de Negócio, e pode ser aplicado em qualquer área que
tenha como missão a prestação de serviço estratégico dentro da
empresa.

As organizações que estão antenadas com a sustentabilidade do

negócio, percebem que a gestão de pessoas é um processo
importante e estratégico para seu crescimento e manutenção no
mercado. Entendem que se tornou mais complexa e desafiadora em
função das mudanças no mercado profissional. Portanto, as
empresas constataram que ter um RH atuando próximo dos clientes
internos e com uma atuação alinhada com os objetivos estratégicos
é fundamental para tornarem-se competitivas.

O modelo de Business Partner ou Parceiro do Negócio é um

modelo de gestão estratégica da área de RH que atua com
proximidade junto as áreas da empresa, buscando soluções e
executando ações e práticas que contribuam para a estratégia do
negócio ( ULRICH, 1997).

Entendemos que é um modelo estratégico de atendimento, que

exige uma boa estrutura funcional integrada e uma atuação mais
ágil, dinâmica e totalmente focada em resultados.

Segundo Ulrich e Brockbank (2008), o foco do Profissional de

Recursos Humanos deve estar direcionado para a medição do
resultado, ao invés de somente medir o processo. Os autores citam
como exemplo que ao invés de medir as horas de treinamento no
programa de desenvolvimento, deve-se medir o impacto do
treinamento no desempenho do negócio.

Se o RH é uma área de prestação de serviço, a missão do RH

deve entender o atendimento ao cliente como propósito de
existência e, o foco no cliente interno e no resultado como principais
direcionamentos.

Acreditamos que os principais objetivos do modelo de Parceiro

de Negócio em RH, são:

Aproximar o RH da estratégia do negócio;

Desenvolver sistemas, políticas, projetos e práticas de
gestão de pessoas que possam dar suporte a estratégia;
Promover o alinhamento gerencial nos sistemas, políticas e
práticas de gestão de pessoas;
 Desenvolver os clientes internos em função gerencial e de
liderança como gestores de pessoas.

Observamos que as organizações que implantam o modelo, em

geral demonstram preocupação em criar um sistema de
atendimento ágil, com qualidade e que ofereça suporte para que o
gestor possa, através das práticas de gestão de pessoas, atingir
suas metas. Também se preocupam em desenvolver estratégias
inovadoras para gestão de pessoas que possam alavancar e
acompanhar as mudanças organizacionais.

Percebemos com a nossa prática, que um dos fatores críticos de

sucesso do modelo de BP é a abrangência de atuação para todo a
área de Recursos Humanos. Em geral, o modelo fica muito
concentrado nas ações da Consultoria Interna de RH, no entanto, o
que ela entrega para o cliente depende de uma rede integrada de
sistemas, processos, políticas e pessoas que fazem parte da área
de Recursos Humanos.

Estrutura da Área de Recursos Humanos

Entendemos que um dos pontos fundamentais do modelo é que

a área de RH se perceba como parceiro do negócio, sentindo-se
responsável pelo atendimento e pelos resultados. No nosso projeto,
entendemos que os parceiros do negócio são todos os profissionais
do RH, que se comprometem com a qualidade do produto que
chega ao cliente e agem alinhados continuamente com os objetivos
estratégicos da área de RH, do cliente interno e da empresa.

Para que o modelo de BP funcione bem, ele precisa de uma

estrutura organizada e integrada de processos, sistemas e pessoas.
Dentre as diferentes estruturas de RH existentes no mercado,
consideramos três grandes disciplinas como indispensáveis ao
sucesso do modelo: planejamento, desenvolvimento de produto e
execução.

Planejamento: abrange o desdobramento das estratégias do

negócio para alinhamento com os objetivos do RH; a elaboração do
planejamento estratégico e dos indicadores do RH; o
desenvolvimento e implantação de projetos de RH, sempre
mantendo a interface com as disciplinas de desenvolvimento de
produto e execução.

Desenvolvimento de produto: abrange os processos e as

soluções de educação corporativa, seleção, carreira, remuneração
etc. Cria novos produtos, define e implanta as políticas e processos
de gestão de RH, sempre mantendo a interface com as disciplinas
de planejamento e execução.

Execução: abrange a implementação dos projetos, as políticas e

os processos de RH junto aos clientes internos. Se bem trabalhada,
torna-se um grande catalisador de informações sobre a gestão. A
manutenção da interface com as outras disciplinas é fundamental,
pois existe uma interdependência direta.

Serviços: centro de serviços abrange os processos operacionais

de atendimento aos empregados. A principal característica dos
centros de serviços é o acesso automatizado às informações. A
padronização e a informatização do processos são primordiais, bem
como a acessibilidade em qualquer tempo às informações pelos
empregados. Para tanto, é necessária uma plataforma de acesso
eficiente.

Algumas empresas nomeiam as disciplinas como áreas,

gerências ou processos de RH.

As disciplinas de planejamento e desenvolvimento de produto

em geral, são desenvolvidas por profissionais especialistas,
analistas e assistentes liderados por profissionais atuando em
cargos de gestão.

Os centros de serviços, em geral são estruturados com

profissionais analistas e especialistas em Recursos Humanos e
Tecnologia da Informação.
 A disciplina de execução precisa ter know how para atuar de
forma descentralizada com profissionais alocados no atendimento
às gerências de negócio da empresa. São consultores internos
responsáveis por assessorar os clientes em diagnósticos, processos
e ferramentas de gestão de pessoas.

Um dos pontos fundamentais que consideramos no “Projeto

Parceiro do Negócio”, é a clareza dentro do RH da necessidade de
uma atuação integrada entre as disciplinas e os profissionais, para
que os consultores internos possam atuar como elo de ligação
entre os clientes internos e a equipe de RH na busca de soluções e
inovações.

Segundo Ulrich, Allen, Brockbank, Younger e Nyman (2011),

existem algumas armadilhas que podem atrapalhar o projeto de
mudança do RH. Dentre as que os autores descrevem,
consideramos que as três abaixo merecem uma atenção especial,
pois vivenciamos em nossa prática na implantação do “Projeto
Parceiro do Negócio”:

1-Ação antes da lógica: as ações do RH precisam estar

conectadas ao contexto do negócio. A ansiedade em pular etapas
pode gerar resultados insatisfatórios. Entender o contexto do
negócio é fundamental para o planejamento das ações de RH.

2-O RH isolado: a área de Recursos Humanos precisa se

perceber como parte do negócio. A transformação do RH tem que
acompanhar a transformação do negócio. É a ampliação da atuação
funcional para a atuação estratégica. A outra questão importante
para que o modelo tenha sucesso e seja duradouro, é que as
práticas e ferramentas de RH precisam estar integradas umas com
as outras agregando valor ao resultado do negócio. É um ponto que
consideramos como um dos fatores críticos de sucesso.

3-Colocar a estrutura do RH antes da estratégia do negócio: o

RH deve ser estruturado para ajudar a implementar a estratégia da
empresa. Todo o planejamento do modelo de BP deve levar em
consideração a missão do RH como parceiro do negócio. Isto quer
dizer que não basta o RH ter excelência nos processos e uma
equipe altamente capacitada, se os produtos e serviços que são
produzidos não ajudam a empresa a atingir seus resultados.

É muito importante que a estrutura do RH seja montada em

plena consonância com o contexto estratégico do negócio e com a
clareza do seu nível de contribuição para os resultados da empresa.

A Atuação Integrada da Equipe de Recursos Humanos

Em geral, no organograma da estrutura de RH, vemos

claramente como as gerências estão estruturadas, seus cargos e
ocupantes, mas não conseguimos identificar o grau de interação
entre seus ocupantes e como os processos e atividades se
integram. Ter o organograma é fundamental, mas no modelo de
Business Partner, precisamos ver também o mapa de como a
interação entre os processos e profissionais ocorre. Na realidade,
trata-se de estruturar a área de forma sistêmica, onde os
profissionais percebam as interfaces entre os processos e suas
atividades.

Entendemos que algumas definições são determinantes na

estrutura de funcionamento do RH no modelo de Business Partner:

Clareza na definição da função de atendimento dentro da

área de Recursos Humanos e junto aos clientes internos;
Alinhamento nas políticas, processos e práticas entre os
profissionais de RH;
Definição dos papéis e interfaces nos processos;
Fluxo de informações que circulam dentro da área;
Comprometimento dos profissionais com a visão dos
resultados da área;
Trabalho em equipe e a qualidade do ambiente interno.

Construir um mapa de relacionamento que mostre a interação

entre as áreas do RH pode contribuir para o fortalecimento da
cultura de integração. O mapa deve ser uma ilustração do desejo da
equipe em atuar de forma integrada. No entanto, é preciso que o
desejo seja expresso no dia a dia de trabalho, através do
comportamento dos profissionais para compartilhar informações,
demonstrar prontidão no atendimento às solicitações dos
consultores e vice e versa, cooperarem e se perceberem parte de
um todo que precisa funcionar bem para que os objetivos sejam
alcançados.

O mapeamento dos processos com a definição clara das

atividades, facilita o entendimento do profissional sobre o seu nível
de contribuição. As lideranças da área de RH devem apoiar e
monitorar a atuação dos profissionais assegurando que a interação
ocorra de forma satisfatória. Acreditamos que quanto maior for a
qualidade da interação entre as equipes, melhor será a qualidade do
ambiente de trabalho, a produtividade e a capacidade de gerar
resultados positivos.

Alguns benefícios do trabalho integrado, constatado após

avaliação de resultados do projeto:

Fortalece a cultura do comprometimento com os resultados

e com a qualidade do produto que chega ao cliente interno;
Respeito às diferenças e a contribuição individual;
Melhor qualidade de vida no trabalho, através da melhoria
das relações e da comunicação;
Visão do RH como um sistema integrado;
Facilita a gestão das interfaces dos processos;
Amplia o conhecimento do RH de forma global;
Gera agilidade nas respostas;
Estímulo ao trabalho em conjunto e a criação coletiva;
Estímulo ao autodesenvolvimento;
Cria a cultura da melhoria contínua de políticas, processos e
práticas de RH;
Melhora a qualidade do ambiente de trabalho.
 Manter a qualidade do ambiente da equipe de RH é um desafio
constante e interfere diretamente na qualidade que chega ao cliente.
A excessiva competitividade interna pode levar ao desgaste nas
relações interpessoais. Quando isso acontece, o clima fica ruim e
prejudica muito a qualidade do atendimento ao cliente e a qualidade
de vida no trabalho. Os profissionais perdem a visão do todo e
passam a preocupar-se apenas com seus resultados. As lideranças
de RH devem estar atentas a qualquer sinal de problemas na
integração da equipe para que possa atuar imediatamente. Por
outro lado, os profissionais de RH devem ter como crença que a
qualidade do ambiente de trabalho é construída e mantida com a
vontade e as atitudes de cada membro da equipe. Em geral, é um
investimento com retorno garantido.

Contexto do Serviço em Recursos Humanos

“Uma estratégia que não fale explicitamente sobre os clientes

...certamente não conseguirá gerar e manter um nível adequado de
conhecimento do Cliente, principalmente quanto aos detalhes
importantes, onde o verdadeiro trabalho é realizado.”

( Theodore Levitt)

Acreditamos que no modelo de Business Partner , a área de

Recursos Humanos funciona como um centro de serviço, que existe
para atender e prover soluções para seus clientes e para a
empresa. Em geral, toda a prestação de serviço interno deve ter
como princípio de atuação a qualidade. Entendemos que um centro
de serviço é um sistema de atendimento operando de forma
eficiente.

Dentro do contexto de serviço do RH é importante que se

promova uma reflexão sobre algumas questões que podem gerar
estratégias de mudança ou de melhoria da qualidade do serviço
prestado:
 1-No RH existe a cultura do serviço? A equipe de RH se percebe
como prestadora de serviço?

2-Em relação à cultura de atendimento do RH, o cliente fica

predisposto a esperar um serviço de qualidade?

3-O contexto de serviço do RH está estabelecido e organizado

para que o cliente sinta satisfação ou insatisfação?

4-No contexto do serviço, os sistemas de RH existentes,

incluindo políticas e práticas, são variáveis que contribuem para a
satisfação ou insatisfação dos clientes?

5-O contexto do serviço está ligado a um sistema de

comunicação uniformizado?

6-A equipe está preparada para lidar com as diversas situações

que podem ocorrer na dinâmica do relacionamento com o cliente?

7-Toda a equipe se vê parte do processo de atendimento,

sentindo-se responsável pela satisfação do cliente?

8-Os processos de RH estão desenhados de forma a suportar

positivamente as demandas dos clientes internos e da empresa?

As reflexões acima representam algumas questões sobre as

quais precisamos pensar para desenvolver uma cultura do foco no
cliente. É um trabalho de construção de novas alternativas e
possibilidades no exercício diário da prestação de serviços aos seus
clientes e de pensar em um sistema de atendimento que realmente
seja eficaz para a estratégia da empresa.

Processo de Atendimento no Modelo de Business Partner

Ter um fluxo de atendimento desenhado propicia ter uma

atuação padronizada e organizada junto ao cliente. O melhor
caminho para organizar as demandas dos clientes é gerenciar de
forma organizada e sistematizada as informações, a fim de buscar
a melhor alternativa de solução.

A estrutura organizada e padronizada de atendimento representa

alguns ganhos para a gestão do RH, como por exemplo: estímulo à
cultura do planejamento, o registro sistematizado do histórico de
todos os atendimentos realizados pela área, que serve como
indicador de atendimento, a possibilidade de trabalhar com estudos
de casos a partir das experiências vivenciadas pelos próprios
consultores viabilizando o monitoramento das atividades de
atendimento ao cliente.

Na figura abaixo apresentamos um exemplo de um macro fluxo,

que consideramos que aborda as principais atividades de
atendimento do RH no modelo de Business Partner. O ponto de
partida é a demanda do cliente. O macro fluxo ideal é aquele que
propicia o atendimento às necessidades dos clientes, no que tange
a qualidade do produto e serviço, a organização, padronização e
monitoramento das atividades de RH. A gestão do fluxo, em geral,
fica sob a responsabilidade do Consultor Interno, uma vez que cabe
a ele a gestão da demanda e, também, a presença em todas as
etapas do processo.
 Descrição das etapas do fluxo

1-Diagnóstico: trata do entendimento e detalhamento da

demanda. É a etapa do levantamento de informações e análise da
situação apresentada pelo gestor ou identificada pelo Consultor
Interno. Deve ser um mapeamento detalhado do que o cliente
precisa. A atividade de diagnóstico pode gerar uma necessidade
para desenvolvimento de um projeto ou uma ação mais elaborada e
inovadora. Nem sempre o cliente consegue vislumbrar todas as
possibilidades de soluções diferenciadas. Em geral, ele apresenta
alternativas focadas no que ele conhece dos processos de RH ou no
que ele tenha vivenciado de experiências anteriores ou contatos
com outros gestores. Cabe ao Consultor, exercer o seu papel
buscando uma análise mais ampla e profunda da situação para
oferecer novas possibilidades, ao invés de concordar de imediato
com a solução proposta pelo cliente e partir para a ação. Quando o
consultor age de forma mais estratégica, ele fortalece sua atuação
de parceiro do negócio e, consequentemente, o envolvimento cada
vez maior nas decisões estratégicas do cliente. É uma etapa
fundamental para que o ciclo do serviço possa terminar com uma
entrega de qualidade.
 2-Estratégias de Atendimento: trata das soluções que serão
apresentadas para o cliente. O diagnóstico da demanda será o
termômetro sobre o tipo de solução que poderá ser oferecida ao
cliente. Nem sempre as soluções vão envolver uma ação mais
estratégica, como por exemplo, o desenvolvimento de um projeto.
Podem ocorrer situações que envolvam uma ação de processo ou,
mesmo uma atividade mais operacional. A abrangência da atuação
deverá ser identificada pelo Consultor de maneira eficaz, para que
ele não perca a oportunidade de propor soluções que agregam valor
ao cliente. É importante que as soluções apresentadas sejam
negociadas. Não podemos esquecer que a tomada de decisão é
sempre do cliente. No entanto, se o Consultor fez uma correta
análise de risco e acredita que sua solução será a melhor alternativa
de resultado para demanda, deve defender seu ponto de vista com
assertividade. Em geral, é uma fase que envolver as outras áreas do
RH. É fundamental uma atuação conjunta e focada na solução.

3-Planejamento: é a etapa do desdobramento da solução em um

plano de ação, com a descrição do que fazer, como fazer, definição
de responsáveis e cronograma. O grande benefício da
sistematização do planejamento da solução acordada é a
visibilidade que o cliente tem de como as ações ocorrerão e o prazo
de entrega. O Consultor pode propor uma ferramenta de
planejamento para o acompanhamento do cliente. Além de propiciar
uma imagem de organização e controle do RH, oferece ao cliente a
confiança de que sua demanda será cuidada de forma profissional e
estruturada. Por outro lado, a sistematização das informações
propicia ao RH ter um histórico dos casos para troca e estudo de
oportunidades de melhoria. Pode contribuir também no caso de
substituições dentro da equipe. Se for uma solução integrada, é
importante que o planejamento seja feito em conjunto com a área
envolvida.

4-Execução: é a etapa para colocar em prática as ações em

conformidade com o que foi planejado, levando em consideração as
possíveis mudanças que podem ocorrer durante a implantação.
Flexibilidade é importante para perceber quando há a necessidade
de reavaliar as ações planejadas.

5-Controle e Avaliação: é a etapa do monitoramento do plano de

ação e a avaliação dos resultados, por parte do RH e do cliente,
com a prática de feedback sobre os resultados obtidos.

6-Lições Aprendidas: é a etapa final do processo, que são as

ações de melhoria sobre os aspectos que não foram bem avaliados,
sugerimos que sejam sistematizadas como lições aprendidas para a
equipe de Recursos Humanos. Recomendamos que seja feita com
os envolvidos no processo de atendimento.

É importante ressaltar que o RH deve ter o cuidado de evitar

burocratizar o processo. O principal na gestão do fluxo é garantir
que a demanda do cliente seja atendida com qualidade e de forma
organizada e monitorada respeitando os procedimento da empresa.
Não é a quantidade de registros que vai garantir o resultado
positivo, mas sim a gestão das informações.

Atendimento na Área Recursos de Humanos: Cadeia de

Cliente-Fornecedor Interno

Em geral as literaturas especializadas ligam a excelência no

atendimento ao cliente, a uma infraestrutura interna eficiente, com
processos bem desenhados e pouco burocráticos, um fluxo de
comunicação ágil e sem falhas, pessoal competente, uma boa
ambiência, etc.

Conhecer bem as interfaces entre os processos de trabalho do

RH, ajuda a equipe a entender as necessidades de cada um e
melhorar continuamente sua forma de atendimento. Quando o
modelo de atendimento está claro, a equipe tende a interagir melhor.
Se a cadeia funcionar bem internamente, o serviço chega ao cliente
com qualidade e consequentemente contribui para a satisfação e
para a imagem positiva do RH. O que vale para o cliente externo em
termos de atendimento e qualidade, deve valer para o cliente
interno.

Fidelização de Clientes

Fidelidade tem a ver com o comportamento do cliente, seu

estado mental, seu conjunto de atitudes, crenças, desejos,
necessidades e expectativas, isto é, como o serviço convergiu em
relação a este conjunto de elementos. A fidelidade é uma
composição de elementos definidos pelo cliente, que podem variar
de um para outro.

Existem diferentes graus de fidelidade entre os clientes. O tipo

de abordagem com cada um é que vai acionar o estado mental
positivo e os comportamentos associados (STONE; WOODCOCK,
2002). Alguns clientes são mais suscetíveis ao relacionamento,
outros aos resultados obtidos e, outros ainda, à combinação do
relacionamento com a obtenção do resultado.

Como o RH pode medir o índice de fidelização dos clientes?

Consideramos que um dos indicadores pode ser a medição do
quanto o RH é procurado espontaneamente pelo cliente,
principalmente nas questões que vão além das rotinas e processos
de gestão de pessoas, como o desenvolvimento de novos projetos
da área, aconselhamento para tomada de decisão em relação a
questões estratégicas que envolvem gestão de pessoas, coaching,
etc. A busca espontânea e contínua do cliente caracteriza
credibilidade na competência dos profissionais, na imagem do RH e
no resultado do trabalho.

Alguns comportamentos e estados mentais são associados à

fidelização no contexto de serviço do RH. Por exemplo:

Se confia no RH, tende a envolver o Consultor nos projetos;

Se acredita que o Consultor de RH entende seus problemas,
tende a buscar ajuda, troca e repassa informações;
 Se tem afinidade com o Consultor, tende a estreitar
relacionamento e está aberto para recebê-lo, dar feedback e a
compartilhar suas necessidades;
Se reconhece a capacidade do Consultor, tende a envolvê-lo
nas decisões, ouve e valoriza suas propostas de solução.
Se a expectativa do resultado do trabalho do Consultor é
positiva, tende a ver o Consultor como seu parceiro de negócio
e o mantém sempre próximo.

Entendemos que a fidelidade do cliente é um processo de

conquista obtida de comportamentos que transmitam:

Confiança;
Competência;
Seriedade;
Respeito;
Cuidado;
Atenção;
Personalização.

Conclusão do Capítulo

Finalizamos o capítulo propondo a seguinte reflexão:

Existe um modelo ideal de Business Partner em Recursos

Humanos?

Considerando que o RH de cada empresa tem uma realidade

diferente em função da sua cultura e especificidades do negócio,
acreditamos que o modelo de Business Partner ideal para a
empresa é aquele que está adequado a sua realidade, ao seu
tamanho e aos seus objetivos estratégicos.

É importante considerar que a preocupação com a estrutura da

área de RH é pertinente, porém é fundamental que o entendimento
da filosofia, dos princípios e dos propósitos do RH dentro da
empresa sejam prioritários para definição do modelo e, como ele
pode verdadeiramente ajudar a empresa na busca dos seus
resultados.

“A transformação do RH em parceiro de negócio não deve ser

um fim em si mesmo, mas um meio para um final estratégico
totalmente orientado para o negócio”

( ULRICH; ALLEN, BROCKBANK; YOUNGER; NYMAN, 2011).

 Capítulo 2
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS
HUMANOS

Trataremos no capítulo sobre o conceito de consultoria interna, o

papel e o perfil do consultor interno de RH no modelo de Business
Partner.

Dedicamos um capítulo específico sobre a consultoria interna,

pois entendemos se tratar de um ponto focal do modelo de Business
Partner, tanto como um elo de ligação entre o cliente interno e as
áreas de RH, como por caracterizar a atuação descentralizada da
área de Recursos Humanos.

Conceito de Consultoria

Segundo Rosa (2002), a consultoria é uma prestação de um

serviço, que “por natureza baseia-se na prestação de um conselho,
num método de diagnosticar um problema ou oportunidade para
pensar e agir num modelo de ajuda para delinear alternativas e
apoiar decisões.”

Block (1991), em seu conceito, define consultor como “a pessoa

está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um
grupo ou uma organização.”

Em termos gerais, consultor é aquele que dá conselhos, que

orienta e diz o que pode ser feito em relação a uma situação
problema. Segundo Block (1991), quem recebe conselhos é
chamado de cliente, que pode ser um indivíduo, um grupo de
trabalho ou a própria empresa.
 A função de consultoria na prestação de serviços é a de fazer
um diagnóstico da empresa, fornecer informações relevantes para
reflexão e criar um clima de apoio para a conscientização dos
empresários, influenciando na decisão de implementar mudanças
(Timossi & Dias, 2010). No contexto organizacional, independente
de sua atuação, interna ou externa, a consultoria tem um papel de
ajudar a empresa nos seus processos de mudança.

Segundo Rosa (2002), citado por (Timossi & Dias, 2010), o

verdadeiro trabalho de consultoria consiste em saber transformar a
ajuda num processo que favoreça gradativamente a autonomia e a
aprendizagem.

Consultoria Interna de Recursos Humanos no Modelo de

Business Partner

Segundo Orlickas(1998), consultoria interna de recursos

humanos “é um processo que exige que cada profissional de RH,
dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma
multidisciplinar”.

Para Gil (2006), a consultoria interna é “uma prestação de

serviços focada na identificação e análise de problemas
relacionados à política, organização e métodos na área de Recursos
Humanos e recomendação de ações preventivas e corretivas à
organização”.

A consultoria interna pode ser vista como uma ação de

intervenção, devidamente planejada na organização e nos seus
processos de mudança, que afeta diretamente as pessoas, os
grupos e a própria empresa (Leite et al. 2005).

Segundo Orlickas (2008), um dos maiores objetivos da

consultoria interna é prover a organização de informações
descentralizadas, facilitando o fluxo de comunicação e informações
e empregando-as eficientemente.
 No contexto estratégico, a essência da consultoria interna é fazer
diagnósticos, levantar necessidades e assessorar na busca de
ações e soluções que ajudem o cliente no processo de gestão.

No “Projeto Parceiros do Negócio”( CONFORTO, 2013)

entendemos que o modelo de atuação do consultor interno tem uma
abrangência em três níveis:

1-Nível Estratégico - consultoria por projeto. É a proposta de

alternativas de solução aos clientes a partir do diagnóstico de
situações específicas e estratégicas de problemas complexos e de
demandas em geral. Está relacionado também à implementação de
projetos de gestão de pessoas por orientação estratégica ou
situacional, isto é, por demanda. Em geral, tem um alto impacto na
estratégica da empresa e do cliente e são soluções de médio e
longo prazo.

2-Nível Tático – consultoria por processo. É a orientação das

políticas, práticas e procedimentos de RH que ajudam o cliente a
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem
no seu ambiente e como as ferramentas de gestão de pessoas
podem contribuir para gerar resultados. Pode apresentar um alto ou
médio impacto na estratégia da empresa e do cliente, e são
soluções de médio e curto prazo.

3-Nível Operacional – consultoria por atividade. São as tarefas

rotineiras que envolvem comunicação, preenchimento de registros e
controles inerentes às atividades da função. Representa as
atividades do dia a dia que, tendem a ter de médio a baixo impacto
na estratégia da empresa e do cliente, mas que precisam
executadas. Em geral, são ações de curto prazo.

É importante ressaltar que a gestão de demandas é um processo

dinâmico e pode ocorrer de várias formas, com impactos e prazos
diferentes do que apresentamos acima. Cabe ao Consultor Interno a
capacidade de avaliar o contexto da demanda, sua abrangência,
impacto e o tempo necessário para a entrega.
 A atuação do Consultor Interno deve ter a abrangência nos três
níveis, no entanto, observamos que há um constante debate sobre
quanto tempo do consultor deve ser dedicado a cada nível. Os
próprios Consultores questionam que muitas vezes não conseguem
dedicar muito tempo às ações estratégicas, em virtude do alto grau
de atividades operacionais que eles têm para executar.

Algumas ações estruturais na gestão do RH podem ajudar a tirar

um pouco da carga operacional, como por exemplo a criação dos
centros de serviços. No entanto, também depende muito de como o
Consultor organiza seu tempo e de como ele entende claramente
qual é o seu papel. Ao abdicar das ações no nível estratégico ou
diminuir o tempo destinado a ela, distancia-se do propósito da
atuação do Business Partner. Para efeito ilustrativo, é como se o
consultor conseguisse planejar sua atuação destinando em média,
35% do seu tempo para ações estratégicas, 40% para as ações no
nível tático e 25% para o operacional. É claro que tudo depende do
modelo de gestão do RH, do cenário da empresa, das necessidades
situacionais das áreas e do perfil dos clientes internos.

Sabemos que existe um conjunto de variáveis que influenciam

uma atuação mais estratégica do Consultor. Podem ocorrer casos
de clientes internos que tenham como expectativa que o consultor
atue apenas no nível tático e outros que mantenham o consultor
bem próximo das decisões. Muitas vezes, o contexto da empresa
impõe a necessidade de realização de entregas em curto prazo.
Neste momento, a atuação do Consultor tende a estar mais focada
nos níveis tático e operacional. Cabe ao Gestor da área de RH,
junto com o Consultor, entender claramente o contexto da empresa,
as expectativas do cliente e adequar a sua atuação, de preferência,
sem abdicar do seu posicionamento estratégico.

Estrutura do Modelo de Consultoria Interna Business

Partner

Nossa crença é que o modelo ideal de consultoria interna para a

empresa é aquele que está adequado a sua realidade. Existem
empresas que começam com um modelo mais simples de
atendimento e posteriormente fazem adequações conforme as
mudanças vão ocorrendo.

Para efeito de ilustração, vamos citar três exemplos de estrutura

de consultoria interna que vivenciamos na implantação do nosso
projeto:

Exemplo 1:

Modelo de atendimento por profissional consultor. Na estrutura,

há um consultor interno alocado no atendimento de uma ou mais
gerências da empresa que faz a gestão do atendimento e dos
processos de RH. Usualmente, esta estrutura conta com uma
equipe de suporte administrativo para os consultores ou uma central
de atendimento para questões administrativas do RH. A divisão das
gerências por Consultor deve ser feita com critérios, levando em
consideração tamanho e complexidade da gerência, perfil dos
clientes, perfil dos consultores e expectativa de atuação nos três
níveis: estratégico, tático e operacional.

Alguns fatores críticos de sucesso deste modelo:

Perfil de senioridade do Consultor;

Criar um senso de cobertura entre a equipe de consultores
para que a gerência não fique sem atendimento por ocasião de
afastamento do Consultor;
Visão sistêmica por parte dos consultores. A troca de
informações e a prática de estudo de casos de consultoria
podem ajudar os consultores a manter-se atualizados sobre o
que está ocorrendo nas gerências e unidade de negócios da
empresa;
Promover o alinhamento constante entre os consultores
para manutenção de uma linguagem única;
Bom relacionamento com os demais profissionais de RH;
Autonomia para tomada de decisão.
 Exemplo 2

Modelo de atendimento por células de trabalho. No modelo de

estrutura, as células de consultoria formam polos de atendimento
com uma equipe de profissionais que pode ser composta por:

consultor sênior, responsável pela gestão da célula

consultor júnior ou pleno
analista júnior, pleno ou sênior
estagiário

Na estrutura há uma equipe alocada no atendimento de uma ou

mais gerências da empresa, que faz a gestão do atendimento e dos
processos de RH. O suporte administrativo é realizado dentro da
própria célula. A gestão é feita por um profissional sênior de
consultoria.

Temos visto profissionais com formação e nível de experiência

bem diversas. Por exemplo: um profissional sênior formado em
psicologia com um profissional pleno formado em administração e
um estagiário de pedagogia. Este tipo de organização, com
diversidade de formação, permite que a célula tenha uma
competência instalada complementar e, também propicia aos
profissionais se desenvolverem e vislumbrarem a possibilidade de
carreira dentro da própria célula. Para a área de Recursos Humanos
tem a vantagem do senso de cobertura e da formação de
sucessores na consultoria interna.

Alguns fatores críticos de sucesso deste modelo:

Perfil de senioridade e de gestão de pessoas do consultor

responsável pela célula;
Troca de informações entre as células de consultoria;
Integração e o planejamento conjunto das atividades;
A integração dos profissionais da célula com os demais
profissionais de RH;
 Autonomia do consultor sênior para tomada de decisão.

Exemplo 3

Modelo de atendimento Gerencial. No desenho de estrutura, há

um profissional com status gerencial alocado no atendimento de
uma ou mais gerências da empresa ou unidades de negócio, que
faz a gestão do atendimento para o RH, podendo ter equipe ou não.
Conta com total suporte das demais áreas de Recursos Humanos e
forte tendência a atuar nas interfaces e níveis mais estratégicos da
empresa.

Alguns fatores críticos de sucesso deste modelo:

Perfil e postura gerencial do consultor;

Troca de informações entre os gestores que fazem
atendimento;
Bom relacionamento com os demais profissionais de RH e
equipe;
Autonomia para tomada de decisão.

Nossa experiência nos mostra que não existe um modelo ideal.

No cenário atual, com o enxugamento das estruturas
organizacionais, cada empresa precisa desenvolver a sua própria
estrutura para que esteja adequada ao negócio, ao tamanho da
empresa e consiga suportar e gerir as demandas.

O Papel do Consultor Interno de Recursos Humanos

Segundo Orlickas (2008), o papel do consultor interno de RH é:

“oferecer a seu cliente interno o melhor serviço, com qualidade e
dentro das suas reais necessidades”.

Para Block (2001), o consultor interno é um facilitador, orientado

para dar suporte e apoiar as áreas da organização.
 Entendemos que o papel do consultor tem como alicerce, três
pilares:

Pilar 1 - Atuar de forma consultiva:

Oferecer atendimento dedicado;

Ter conhecimento do negócio do cliente e da empresa;
Identificar necessidades e expectativas;
Recomendar soluções;
Ter o foco no resultado;
Atuar como guardião dos processos de RH e da cultura da
empresa;
Garantir a qualidade da entrega.

Pilar 2- Atuar como um facilitador:

Auxiliar o gestor a construir conhecimento;

Ouvir contextualmente;
Atuar com flexibilidade e negociação;

Ser proativo;
Buscar junto com os clientes diferentes alternativas de
solução;
Atuar de forma integrada e participativa com o RH e outras
áreas da empresa.

Pilar 3- Atuar como agente de mudança:

Construir parcerias estratégias dentro da empresa;

Ter visão sistêmica, entendendo as engrenagens dentro da
empresa;
Ser um incentivador da mudança e da inovação;
Buscar novas fontes de conhecimento;
Ter uma boa comunicação corporativa em todos os níveis;
 Promover a melhoria dos processos de atendimento e
práticas de RH.

O Consultor Interno de RH tem um papel altamente desafiador

no modelo de Business Partner, pois precisa estar comprometido
com o negócio e em permanente alinhamento com as diretrizes
gerais da empresa e do RH. Obrigatoriamente, precisa ter uma
visão ampla da organização, entender o negócio na sua plenitude e
como ele se desdobra nas diferentes áreas da empresa. É
fundamental que atue como um prestador de serviço, oferecendo
aos seus clientes internos um atendimento de qualidade, ágil e
adequado as suas expectativas e necessidades.

O seu posicionamento junto ao cliente deve demonstrar

maturidade e flexibilidade. Ao negar sempre o pedido do cliente, o
consultor interno perde a razão de existir mas, ao ceder de forma
contínua, fortalece o papel de atuação com foco no operacional.
Cabe ao Consultor manter uma atuação equilibrada de forma a
preservar os processos de RH sem perder sua criatividade para a
busca de soluções inovadoras. O indicador de suas ações é não
perder o foco na estratégia do RH e nem da Empresa, avaliando
seus impactos, ganhos e perdas.

A equipe de Consultores Internos deve ser percebida como uma

unidade dentro da empresa, uma marca registrada de qualidade,
atendimento e resultado. Precisa ter uma atuação padrão sem
perder a personalização. Entendemos como atuação padrão a forma
de tratamento às políticas, processos e procedimentos no
atendimento. No que tange a personalização, consideramos o
entendimento das necessidades dos clientes, seu contexto, perfil e
adequação para busca de soluções. É bom ressaltar que a atuação
padronizada passa também pela unificação de uma linguagem
dentro do RH.

Na realidade, entendemos que cada consultor tem o seu perfil e

estilo de trabalho que deve ser respeitado, no entanto, trabalhar
alinhado aos princípios do RH e da empresa é fundamental.

Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos Business

Partner

A principal característica do perfil do consultor interno é que ele é

um generalista, deve ter conhecimento amplo dos processos de
gestão de pessoas, conhecer o negócio e ser capaz de apresentar e
debater soluções.

O desafio no perfil de Business Partner é ser capaz de analisar

quando deve usar as políticas já estabelecidas da empresa ou criar
e propor uma prática específica para determinado cliente.

Apresentamos um desenho de perfil de Consultor Interno

Business Partner no formato de um modelo de competências. O
mapa do perfil foi estruturado com foco nas competências técnicas e
comportamentais. Este mapeamento tem o objetivo de proporcionar
uma visão mais detalhada dos conhecimentos, das habilidades e
das atitudes necessárias para a função.

O desenho de perfil que estamos propondo, é um modelo padrão

com flexibilidade de adequação para a realidade de cada empresa.
Consideramos como uma base de referência para a construção de
outros perfis direcionados para a realidade de cada empresa e
estrutura de RH.

Competência, segundo McClelland (1973 apud FLEURY;

FLEURY 2000), é uma característica subjacente a uma pessoa que
é casualmente relacionada com desempenho superior na realização
de uma tarefa ou em determinada situação.

De acordo com McLang (1997 apud FLEURY; FLEURY 2001), a

palavra competência no mundo do trabalho assume significados
relacionados a: conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo
que possibilita a condição de exercer uma determinada atividade.
 De uma forma geral, acreditamos que o conceito de competência
está associado a verbos como:

saber fazer
ter capacidade para o desempenho
integrar saberes múltiplos
assumir responsabilidades
aprender
agir.

Trabalhamos com os três pilares da Competência, que consiste

na sigla CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude.

Conhecimento: é o saber adquirido pelos meios formais de

educação (escolas, cursos, leituras e treinamentos) e informais
(experiências profissionais e de vida).

Conhecimentos podem ser adquiridos.

Habilidade: é o saber fazer, é a capacidade para determinadas

áreas e atividades da vida pessoal e profissional.

Habilidades podem ser desenvolvidas.

Atitude: é o agir. Reflete a vontade e o querer do indivíduo. O

emprego dos conhecimentos e das habilidades está intimamente
relacionado ao comportamento de ação.

Atitudes podem ser modificadas.

O desenvolvimento das competências está relacionado ao

processo de aprender. O ser humano aprende comprovadamente
quando tem a oportunidade de explorar todo o seu potencial
cognitivo, afetivo e psicomotor. Acredita-se que a dinâmica de um
processo educacional deverá ter como foco o desenvolvimento das
três áreas da aprendizagem:

Pensar – área cognitiva

Sentir – área afetiva
Agir – área psicomotora

A aprendizagem não envolve apenas a mente, mas sim o

indivíduo de forma global. A pessoa percebe que tudo o que
aprende faz sentido para sua vida e que isto a tornará um ser
humano integral.

Peter Senge(1993) popularizou o conceito da "Organização que

Aprende". Segundo ele, a aprendizagem está sempre relacionada
com a aquisição de conhecimentos, mudança de comportamento e
o gerenciamento desse conhecimento na organização.

A prática educacional diz respeito à aquisição de conhecimentos

e ao desenvolvimento de habilidades e atitudes necessárias para
atingir os objetivos globais de trabalho e os objetivos pessoais. Os
objetivos devem ser desdobrados de forma planejada, com ênfase
especial na aplicação prática, a fim de superar as necessidades de
desempenho visando criar um ambiente de aprendizagem
organizacional.

O perfil de competências do Consultor Interno tem o enfoque de

olhar para o profissional de forma global e prover o desenvolvimento
considerando os aspectos técnicos e comportamentais que
compõem o perfil.

A gestão das competências tem dois focos: o aprendizado do

indivíduo e o aprendizado organizacional, que leva ao
desenvolvimento organizacional e consequentemente aos
resultados estratégicos. A gestão das competências traça um
caminho para que os profissionais possam atuar em conformidade
com o perfil esperado.
 A construção do perfil do Consultor Interno de Recursos
Humanos Business Partner, deve estar atrelada aos preceitos
estratégicos de atuação do modelo, que podem ter como referência
o plano estratégico do negócio e o planejamento estratégico de RH.
Na realidade, o ponto de partida é entender claramente o papel do
profissional, suas atividades e os principais resultados esperados. É
necessário que haja um alinhamento entre a descrição de cargo do
Consultor Interno com o perfil de competências.

O modelo de perfil inclui as competências técnicas

(conhecimentos e habilidades para o trabalho) e comportamentais
(habilidades e atitudes comportamentais).

No nosso entendimento, as principais competências para o

profissional consultor que não tem como atribuição a gestão de uma
célula de consultoria são as seguintes:

Comunicação
Relacionamento interpessoal
Planejamento e organização
Orientação para mercado e clientes
Negociação
Visão sistêmica
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Equilíbrio emocional
Iniciativa / prontidão

Abaixo apresentamos a descrição das competências do

Consultor Interno de Business Partner, do “Projeto: RH- Parceiro do
Negócio”(CONFORTO, 2013), desdobradas no CHA. O rol de
competências foi construído em conjunto com os Gestores e
Consultores Internos de RH das empresas que implementamos o
projeto. Optamos por conceituar cada competência para que o leitor
tenha a referência conceitual que usamos no desdobramento.

Competência: Comunicação
 Descrição:

Capacidade de expressar-se com clareza, precisão e de forma

objetiva. Capacidade para ouvir, processar e compreender a
mensagem usando feedback adequadamente.

Conhecimentos:

Comunicação assertiva
Técnicas de feedback
Condução de reunião

Habilidades:

Praticar a comunicação verbal, escrita ou gráfica de forma

organizada, coerente e concisa
Fluência verbal
Capacidade para dar e receber feedback
Conduzir reuniões e apresentações de forma objetiva,
organizada e produtiva

Atitudes:

Agir com empatia

Ouvir
Comportamento assertivo
Justificar e fundamentar suas opiniões/posições com segurança

Competência: Relacionamento Interpessoal

Descrição:

Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática,

demonstrando atitudes positivas, equilíbrio emocional,
comportamentos maduros e não combativos.
 Conhecimentos:

Autoconhecimento
Conhecimento do outro e diferenças individuais

Habilidades:

Autopercepção dos pontos fortes e pontos de melhoria no

relacionamento interpessoal.
Capacidade para lidar com situações conflituosas

Atitudes:

Autoavaliação contínua
Agir com cordialidade e positividade
Integridade no trato com pessoas
Interagir reconhecendo e respeitando as diferenças individuais
Comportamento ético
Aprofundar conhecimento dos clientes

Competência: Planejamento e Organização

Descrição:

Habilidade para atingir metas, priorizar e organizar o trabalho de

forma planejada.

Conhecimentos:

Ferramentas de planejamento
Domínio das políticas, processos e práticas de RH
Profundo conhecimento das diretrizes de RH e das estratégias
da empresa

Habilidades:
 Capacidade de aplicar a análise lógica para detalhamento de
problemas e desenvolver soluções objetivas de forma
sistematizada

Atitudes:

Planejar o trabalho usando as ferramentas adequadas

Preocupar-se com o cumprimento das metas, ações e
prazos dos compromissos assumidos

Competência: Orientação para Mercado e Cliente

Descrição:

Capacidade de entender o cenário do cliente e da empresa e

responder às necessidades do cliente, com soluções criativas, ágeis
e adequadas.

Conhecimentos:

Conhecimento do perfil dos clientes internos

Conhecimento do cenário do cliente interno
Conhecimento do cenário da Empresa

Habilidades:

Habilidade para perceber os diferentes perfis de clientes

internos
Habilidade para conduzir um diálogo para apoiar o cliente no
seu desenvolvimento e tomada de decisão
Capacidade para realizar leitura de cenários, contextos,
diagnósticos e propor soluções
 Atitudes:

Relacionar-se com os clientes de forma personalizada

oferecendo um atendimento de qualidade
Atuar com foco na realidade (necessidade e expectativa) dos
clientes em seu respectivo negócio
Manter-se atualizado com relação ao negócio do cliente, bem
como seus processos e produtos

Competência: Negociação

Descrição:

Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio

de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes
quando há conflitos de interesse e divergências interpessoais.

Conhecimentos:

Técnicas de negociação interpessoal

Habilidades:

Capacidade de argumentação e persuasão.

Capacidade de influência

Atitudes:

Posicionar-se de forma assertiva trazendo para o diálogo,

dados e fatos relevantes

Competência: Visão Sistêmica

Descrição:
 Capacidade para perceber a integração e interdependência das
partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis
ações capazes de influenciar o negócio.

Conhecimentos:

Conhecimento dos processos do cliente e da engrenagem

empresa
Conhecimentos das atividades e processos das áreas de RH e
suas interfaces

Habilidades:

Visão de processos e suas interfaces

Análise estratégica de cenários externos e internos
Capacidade de análise de risco

Atitudes:

Apoiar o cliente para que ele possa ter uma visão ampliada dos
diferentes contextos que envolvem a demanda para sua tomada
de decisão

Competência: Flexibilidade

Descrição:

Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes

exigências do meio e capacidade de rever postura diante de
argumentações convincentes.

.Conhecimentos:

Conhecimento dos processos de mudança da empresa

 Habilidades:

Capacidade para rever posicionamentos a partir de novas

proposições e opiniões divergentes.
Adaptabilidade a ambientes de constantes mudanças.

Atitudes:

Lidar com novos paradigmas

Superar barreiras impostas
Rever posicionamentos a partir de novas proposições e
opiniões divergentes
Atuar como agente de mudança junto aos clientes e a empresa

Competência: Trabalho em Equipe

Descrição:

Habilidade para trabalhar com outros no alcance de um objetivo

comum, de maneira cooperativa e transparente, subordinando os
interesses particulares aos do grupo.

Conhecimentos:

Conhecimento dos membros e papel de cada um na equipe

Conhecimento das metas e objetivos da equipe

Habilidades:

Habilidade para trabalhar com outras pessoas de forma

harmônica e produtiva.

Atitudes:
 Cooperar com pessoas ou grupos
Estar disposto a aprender com os demais
Compartilhar informações e manter as pessoas informadas e
atualizadas

Competência: Inteligência Emocional

Descrição:

Capacidade para atuar em ambientes altamente focados para

resultados em termos qualitativos e quantitativos, mantendo o
autocontrole, o controle da situação e a produtividade.

Conhecimentos:

Inteligência Emocional
Autoconhecimento

Habilidades:

Capacidade de trabalhar sob pressão

Atitudes:

Autoconfiança;
Aberto as críticas
Autocontrole
Agir com maturidade para tomada de decisão, priorização
de demanda e solicitações de clientes

Competência: Tomada de Decisão

Descrição:
 Capacidade para agir de forma sistematizada e perspicaz,
obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas
identificados considerando limites e riscos.

Conhecimentos:

Conhecimento da realidade e contexto que envolve o cliente

Habilidades:

Capacidade para tomar decisões sólidas, perseguindo sua

concretização
Capacidade para agir de forma proativa sem que seja
necessária uma solicitação externa
Motivação

Atitudes:

Buscar ideias novas

Agir de forma proativa
Responder com agilidade priorizando os aspectos mais
relevantes
Predisposição para lidar com desafios

A empresa deve desenhar o perfil de seus profissionais de

acordo com sua realidade. No entanto, recomendamos que não
deixem de abordar no perfil os seguintes aspectos:

Aspectos técnicos;
Aspectos comportamentais;
Aspectos relacionados ao perfil de atendimento.

É importante não criarmos a imagem do consultor super-herói,

aquele com um enorme rol de competências, muitas vezes
impossível de se achar no mercado ou de desenvolver. O mais
importante é a priorização das competências que são relevantes
para o modelo de Business Partner aplicado na empresa.

Temos visto equipes de Consultores Internos sendo compostas

com profissionais de formação em áreas diversas, além de
psicólogos e administradores. Entendemos que é uma iniciativa que
agrega valor para a equipe, pois traz um senso de
complementaridade.

A senioridade e a experiência em atendimento são requisitos que

podem fazer a diferença no momento da escolha do profissional.

Consideramos importante o conhecimento em gestão de

projetos, pois pode agregar valor na atuação estratégica do
consultor, e, quase obrigatório, está o domínio de pelo menos um
idioma. O inglês com certeza ainda é o mais requisitado, no entanto,
é importante manter a atenção ao movimento de mercado. A
utilização de ferramentas informatizadas também passa a ser um
requisito importante em função da tendência de digitalização dos
processos da área de RH.

Quando o Consultor Business Partner tem sob sua

responsabilidade uma equipe de profissionais, ele precisa ser
desenvolvido na competência de liderança de equipe. Em geral, são
consultores seniores que tem a responsabilidade de liderar uma
célula de consultoria ou que têm status gerencial. Como sugestão
segue a descrição da competência:

Competência: Liderança de Equipe

Descrição:

Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir

ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima
motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da
equipe.
 Conhecimentos:

Gestão de equipes
Liderança situacional
Delegação
Leader Coach

Habilidades:

Capacidade de mobilizar pessoas para obtenção de resultados

Integrar a equipe
Habilidade de estar disponível e atento às solicitações e às
necessidades da equipe
Habilidade para conduzir um diálogo que promova o
desenvolvimento da equipe

Atitudes:

Treinar, orientar e desenvolver a equipe

Usar a delegação de forma assertiva
Trabalhar com foco em resultados
Agir de forma participativa
Agir como Leader Coach

Consideramos o perfil como um orientador para a captação,

retenção e ações de desenvolvimento do profissional de consultoria
interna.

O Consultor Interno pode incrementar seu aprendizado em

outras áreas de conhecimento, como por exemplo a antropologia, as
artes e a história. Os ganhos de estudo nestas áreas são a
ampliação da sensibilidade, percepção e a visão do mundo.

Com certeza o aprofundamento nas disciplinas e ferramentas de

RH é importante, mas se o objetivo é se tornar referência para os
gestores e para a empresa, é preciso ir além das políticas e práticas
de RH. Leitura e estudo sobre os cenários e contextos sociais e
econômicos fortalecem argumentos e criam novas perspectivas de
soluções. Da mesma forma, que conhecimentos sobre indicadores
financeiros, elevam a competência do consultor para um patamar
diferenciado.

Autonomia do Consultor Interno

O modelo de atuação de Business Partner é um modelo

descentralizado, portanto, deve ficar bem claro para os consultores
internos seu limite de atuação na negociação com seus clientes, nas
soluções propostas e tomada de decisão. Entendemos que a
autonomia deve ser negociada entre a Liderança de RH e o
Consultor Interno.

É importante observar que o desenvolvimento dos consultores

internos está intimamente atrelado à prática e à experiência na
função. É preciso dar oportunidade para que possam vivenciar
situações e aprender com elas. Este aprendizado prático ajuda no
amadurecimento do consultor na função.

Consultoria e Coaching

Consideramos importante a formação de coaching no perfil de

consultoria, mesmo sabendo que coaching e consultoria têm
propósitos bem diferentes.

O papel do Consultor Interno é auxiliar os gestores na busca de

soluções relacionadas às demandas de gestão de pessoas, através
de aconselhamento, orientação, diagnósticos e busca de soluções.

O consultor, como coach, tem a função de apoiar o seu cliente

no desenvolvimento do perfil gerencial, especificamente nas
competências de gestão de pessoas. Segundo Dutra (2010),
“coaching é a conversa que leva à ação e à realização do que é
almejado”. O coaching tem o diálogo estruturado como o principal
mecanismo de desenvolvimento, provocando reflexões e apoiando
nas ações de mudanças, tomada de decisão e maximização de
potencial.

O desafio para o Consultor Interno é perceber em que situações

ele deve agir como consultor e quando ele deve agir como coach
com seu cliente. A linha entre uma atuação e outra, muitas vezes é
tênue no atendimento. Por exemplo, o consultor pode atuar como
coach quando seu objetivo no atendimento for apoiar seu cliente no
desenvolvimento de competências ou na tomada de decisão e,
como consultor, quando seu objetivo for prover soluções ou
aconselhamento em relação a uma demanda.

É importante buscar no mercado a formação ideal,

preferencialmente estruturada sob medida para a função de
Consultor Interno Business Partner. Neste sentido, a formação em
coaching pode contribuir para sua atuação situacional como coach,
desenvolver a habilidade de fazer perguntas e conduzir uma
conversa estruturada, além de agregar um diferencial no perfil do
consultor.

Consideramos a função de consultoria interna como um

potencial para outras carreiras. Acreditamos que o profissional
consultor sênior, em virtude de todos os requisitos do cargo e do
perfil de competências exigidos, pode estar preparado para assumir
novas posições dentro da empresa. A experiência em
relacionamentos e diagnósticos e o conhecimento da empresa,
principalmente para aqueles consultores que atenderam várias
gerências, propiciam uma grande oportunidade de assumir funções
de lideranças, inclusive fora da área de RH.

O processo de mudança e crescimento individual segue um ritmo

próprio, com necessidades individuais cognitivas e emocionais que
precisam de investigação, apoio e reforço continuado. Portanto,
para que cada Consultor Interno se desenvolva, o combustível
necessário é sem dúvida a vontade e o querer de cada profissional,
mas principalmente, a ação contínua do Gestor de RH no estímulo
a motivação para a função e ao desenvolvimento de cada
profissional.
 Conclusão do Capítulo

Propomos a seguinte reflexão na conclusão do capitulo:

Qual o impacto da atuação do Consultor Interno no modelo de

Business Partner?

Consideramos que todas as funções dentro da área de Recursos

Humanos são fundamentais e importantes. No entanto, entendemos
que no fluxo de atendimento, o Consultor Interno ocupa um lugar
altamente estratégico, pois é o principal elo entre o cliente e as
demais áreas de RH . Em geral, é por onde o processo de
atendimento inicia e se ele não for muito bem mapeado e conduzido
haverá uma grande chance do resultado ser negativo. Além disso,
os Consultores Internos representam a linha de frente do RH e
possuem uma grande responsabilidade na construção da imagem
da área.

Acho importante fortalecer a ideia do RH como parceiro de

negócio, onde todas as funções e profissionais devem atuar de
forma integrada no atendimento ao cliente.
 Capítulo 3

Implantação do Modelo de Business Partner em

Recursos Humanos

A proposta do presente capítulo é trazer uma abordagem prática da

implantação do modelo de Business Partner. A implantação do
modelo deve ser uma ação cuidadosamente planejada pelo RH e
conduzida como uma ação estratégica da empresa.

Etapas para Implantação do Modelo de Business Partner na

Área de Recursos Humanos

No “Projeto Parceiro do Negócio”, propomos as seguintes etapas

para implantação do modelo de Business Partner:
 Na etapa um, abordaremos sobre a importância do diagnóstico
para a implantação do modelo e oferecemos algumas dicas sobre
como desenvolvê-lo e aplicá-lo.

Na etapa dois, trataremos sobre a definição do modelo.

Apresentaremos itens fundamentais que devem ser explicitados
pelo RH como definições de como o modelo será operado.

Na etapa três, abordaremos de forma detalhada o planejamento

estratégico de RH para implantação do modelo de BP.

Abordaremos a etapa quatro, que trata da capacitação da equipe

de RH, no capítulo quatro.

Etapa 1 – Diagnóstico para Implantação do Modelo de

Business Partner

Como de práxis antes de qualquer prática de reestruturação e

mudança organizacional, é sempre recomendável que o RH faça um
diagnóstico ou uma pesquisa para conhecer mais detalhadamente
os fatores que podem influenciar o projeto: quais as forças e as
potenciais ameaças, o que pode dar certo e o que pode dificultar. A
prática permite conhecer o cenário para avaliar quais são os
aspectos convergentes e os divergentes e, quais os pontos que
precisam ser tratados previamente para implantação do modelo.

O objetivo principal do diagnóstico é servir de subsídio para a

definição do modelo e das diretrizes de RH. O importante é perceber
como a empresa está preparada para a implantação do modelo a
fim de obter o apoio necessário.

O diagnóstico pode ser amplo, envolvendo toda a empresa, ou

segmentado, envolvendo apenas alguns setores / cargos. Nos dois
casos, é importante que seja feito a partir do nível estratégico até o
nível tático, incluindo todas as lideranças da empresa. O
fundamental é que a alta administração esteja totalmente aderente à
transformação do modelo de atuação do RH e compre a ideia como
uma ação estratégica da empresa.

Sugerimos dois enfoques para o diagnóstico: o olhar para fora do

RH, que é a pesquisa de como somos percebidos e o olhar interno
do RH, como nós nos percebemos.

Os dois enfoques podem ser realizados por profissional

especializado externo ou interno. É importante que seja usada uma
metodologia adequada. Sugerimos alguns itens para a pesquisa:

1– Diagnóstico externo do RH (lideranças da empresa de

diferentes níveis e público de interesse do RH)

Foco da pesquisa: “como somos percebidos”

O nível de satisfação com o modelo atual de atuação do RH;

quais os pontos que agradam e desagradam na prestação de
serviço; quais produtos de RH são percebidos como
fundamentais para o negócio;
Qual a imagem do RH na Empresa;
Expectativas em relação ao RH;
Percepções do cliente sobre a mudança do modelo de
atuação do RH.

2- Diagnóstico interno do RH (lideranças de RH e equipe de RH)

Foco da pesquisa: “como nos percebemos (autopercepção)”

O nível de satisfação com o modelo atual de atuação do RH;

quais os pontos que agradam e desagradam na prestação de
serviço; quais produtos de RH são percebidos como
fundamentais para o negócio;
Percepção da imagem do RH na Empresa;
Expectativas de atuação do RH;
 Percepções da equipe sobre a mudança do modelo de
atuação do RH.

O resultado dos dois diagnósticos possibilita uma análise

comparativa das percepções dos clientes e da equipe de RH em
relação ao cenário atual e expectativas futuras de atuação do RH.
Será de muita ajuda na definição do modelo de BP.

Etapa 2 – Definição da Estrutura do Modelo de Business

Partner

A definição do modelo deve ter como fundamento as

informações levantadas no diagnóstico e contemplar as seguintes
definições:

1- Objetivos e princípios do modelo

1.1-O que a Empresa e a área de RH pretendem atingir de

resultados com a implementação do modelo?

1.2- Como o RH pretende se posicionar frente à Empresa?

1.3- Qual seria a maior contribuição do modelo de Business

Partner para a Empresa e clientes internos? E para o RH?

1.4- Abrangência do Modelo: Forma de atuação- Estratégico,

tático e operacional?

2-Papel do RH

2.1-Papel dos gestores no modelo: como vão atuar e o nível de

responsabilidade;

2.2-Papel dos Especialistas, Analistas e Auxiliares das áreas de

RH: como vão atuar e o nível de responsabilidade.

2.3- Papel dos Consultores Internos: como vão atuar e o nível de

responsabilidade;
 2.4-Gestão das interfaces dentro do RH – processos internos de
interface: mapeamento dos processos críticos, gargalos e definição
das premissas para cada processo de RH.

3- Avaliação do modelo: como será medido?

3.1- Indicadores estratégicos;

3.2-Indicadores dos processos;

3.3-Indicadores da consultoria;

3.4- Indicadores dos clientes.

4- Fluxo de atendimento

4.1-Tratamento das demandas:

Quem recebe a demanda, faz o diagnóstico e negocia com o

cliente?
Quem trata a demanda e quem faz a entrega?
Quem faz a devolutiva para o cliente?
Quem avalia os resultados?
Quem é o responsável pelas lições aprendidas?
Quem documenta o processo de atendimento?

As definições para cada item acima podem ser trabalhadas no

próprio planejamento estratégico de RH, como objetivos ou ações
para implementação. Caso o RH faça a opção de não utilizar a
ferramenta do planejamento estratégico, pode criar um documento
sistematizado com o desenho do modelo.

O mais importante na etapa é que o RH esteja plenamente

alinhado de como será a operação. Recomendamos que a definição
do modelo seja numa primeira instância estruturada pelas lideranças
de RH e, em seguida debatida com a equipe. Sugerimos que, além
das Lideranças, os Consultores Internos de RH participem de todo o
processo de definição.
 A implantação de um projeto desta natureza deve ser vista como
uma ação estratégica. Sugerimos para as gerências de RH que
ainda não tenham realizado seu planejamento estratégico, que
comecem por ele e, as que já possuem, incluam o modelo de BP no
seu planejamento.

Etapa 3 – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

O planejamento estratégico é um conjunto de informações que

serve como um orientador para as ações da empresa. Pensar
estrategicamente é desenvolver uma visão que conduza a empresa
ou uma área específica, através de ações planejadas em relação ao
futuro, aos seus objetivos e metas.

O planejamento que vamos trabalhar agora, está direcionado

para a implantação do modelo de Business Partner em Recursos
Humanos.

O planejamento estratégico de RH deve ser um desdobramento

da estratégia da empresa. Ele não deve existir isoladamente. Todas
as diretrizes e objetivos de RH devem estar alinhados com as
diretrizes e objetivos da empresa.

Muitas vezes não está claramente definido quais são as metas

de RH na estratégia da empresa, neste caso, a equipe de
planejamento de RH deve estudar a estratégia da empresa
cuidadosamente para identificar em quais objetivos o RH pode
agregar valor às estratégias do negócio. Por exemplo: como o RH,
através das suas políticas e práticas, pode contribuir com os
objetivos de crescimento da empresa, ampliação dos resultados
financeiros, desenvolvimento de novos produtos e serviços, etc.?

É importante que a área de Recursos Humanos se perceba nos

objetivos estratégicos da empresa, pois de uma forma geral, direta
ou indiretamente, eles envolvem a gestão de pessoas: educação e
treinamento, captação de profissionais e talentos, redução de custos
dos processos de RH e etc. É altamente relevante fazer uso das
informações levantadas no diagnóstico sobre o nível de expectativa
dos clientes internos em relação a atuação do RH.

O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, é uma

ferramenta que tem como objetivos principais, somar esforços para
criar um ambiente integrado, contribuir para o fortalecimento da
empresa e capacitá-la para competição externa. Recomendamos
que seja elaborado de forma participativa, envolvendo a equipe de
RH. O envolvimento e a participação geram o comprometimento
com as ações e os objetivos e, promove o alinhamento das práticas
e ações.

A construção da estratégia de RH pode partir de algumas

perguntas e as respostas devem levar em consideração o resultado
do diagnóstico:

1-Como organizar a atuação do RH de forma a contribuir para os

objetivos do negócio e expectativas dos clientes? A pergunta está
relacionada à estrutura do RH para dar suporte aos objetivos do
negócio. Como o modelo atual de atuação do RH atende as
expectativas dos clientes internos e da estrutura da empresa? A
resposta pode sugerir a implantação ou adequação do modelo de
Business Partner.

2-Está claro para todos na organização, inclusive para os

profissionais de RH, qual é o propósito da área de Recursos
Humanos? A pergunta tem a ver com a missão da área. Muitas
vezes não está claro para a organização qual é o propósito do RH, e
isso gera confusão e distorção na abrangência de sua atuação. Não
é raro ocorrer confusão dentro do próprio RH, onde há percepções
diferentes a respeito da missão da área. Como manter uma imagem
fortalecida, se há dúvidas dentro da própria área? A resposta pode
incluir na definição da missão o modelo de Business Partner.

3-Como o RH pode envolver seus profissionais e clientes na

criação de uma visão compartilhada? A pergunta gera uma reflexão
semelhante questão anterior. Estamos alinhados na busca do
mesmo objetivo? Onde queremos chegar e como poderemos
agregar valor ao negócio ou contribuir para as estratégias da
empresa? Esta precisa entender claramente quais são os objetivos
da área de RH. A resposta pode representar uma definição da visão
de futuro do RH no modelo de Business Partner.

Para que a área de Recursos Humanos possa acompanhar as

mudanças empresariais, ela precisa estar apta a inovar, mudar e a
se adaptar com agilidade e competência. O profissional de RH
precisa ter autonomia para tomar decisões e agir em relação às
mudanças. As diretrizes estratégicas como missão e a visão de
futuro ajudam o profissional na tomada de decisão e orientam para
que ele trilhe o caminho certo.

Cadeia de Valor do RH

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades

desempenhadas por uma organização, desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de venda, até a fase da
distribuição final. O conceito foi introduzido por Michel Porter em
1985.

Na cadeia de valor da empresa, a área de Recursos Humanos

funciona como uma atividade consultiva, de apoio e suporte. É
importante que esteja claro quais são as atividades que agregam
valor na cadeia produtiva dos seus clientes. Isto gera um repensar
constante sobre os processos e práticas de RH e sua adequação as
necessidades da empresa. No modelo de Business Partner a cadeia
de valor deve estar focada no atendimento as necessidades dos
clientes para atingir os objetivos do negócio.

Na figura abaixo podemos visualizar um exemplo de cadeia de

valor de Recursos Humanos no modelo de Business Partner:
 A cadeia de valor do RH representa como a área está
organizada em termos de atividades, normas e pessoal para
agregar valor aos seus clientes e aos objetivos do negócio. O RH
deve criar a sua cadeia de valor focado nos seus propósitos e no
seu nível de contribuição junto ao negócio.

Exemplo de valor agregado:

Processos: políticas e práticas alinhadas às estratégias

oferecem ferramentas de gestão de pessoas para as
lideranças, resultando em maior produtividade, retenção de
talentos, melhor serviço ao cliente, etc.
Função: profissional competente representa qualidade nas
respostas aos clientes e propostas de soluções viáveis e
adequadas ao negócio do cliente e da empresa, que podem
representar redução de custos em contratação, diminuição do
turn over, produtividade, melhor contratação e treinamento, etc.
Comportamento: quando o RH consegue estabelecer uma
relação de parceria e credibilidade com seus clientes está
contribuindo diretamente para a criação de um trabalho
sinérgico para o atingimento das metas do negócio. Significa
todos caminhando numa mesma direção e concentrando
esforços para os mesmos objetivos.
Resultado: quando o RH apoia seus clientes para o
atingimento dos seus resultados, se esses estão alinhados com
as estratégias da empresa, contribui diretamente para o
resultado do negócio.
 Construindo a Missão e a Visão da Área de Recursos Humanos

O Estabelecimento da Missão e Visão de futuro da área de RH

deve estar alinhado com a missão e visão da empresa. Não deve
ser uma repetição, mas sim um texto próprio que justifique de forma
clara o nível de contribuição da área com a empresa.

Missão:
A missão de uma área é uma extensão da missão da empresa e,
traduz uma competência essencial do que ela se propõe a realizar e
como espera ser percebida pela organização. Ela deve ser uma
diretriz coerente para as ações dos profissionais da área. A missão
da área deve explicitar:

O que a área faz;

Para quem;
Em que ela é exclusiva;
Deve estar claro o modelo de gestão de Business Partner,
uma vez que este é o foco do nosso planejamento.

Uma missão deve servir como referência de orientação para a

tomada de decisão, atuação com clientes e para definir objetivos. É
necessário que tenha flexibilidade, a fim de acompanhar as
mudanças ambientais, portanto, periodicamente é preciso repensá-
la.

A área de RH que já possui sua missão definida ao implantar o

modelo de Business Partner, pode avaliar se haverá a necessidade
de adequação do texto, pois ela deve focar no atendimento ao
cliente, na atuação como parceiro e no alinhamento com a
estratégia da empresa.

Exemplo de uma missão estabelecida por uma gerência de RH

de uma determinada empresa, na implantação do “Projeto Parceiros
de Negócio”:
 “A Gerência de Recursos Humanos da Empresa XYZ tem como
missão atuar como parceiro de negócio para a busca dos resultados
da empresa e no atendimento aos seus clientes, assessorando-os
na construção de soluções alinhadas com as estratégias
empresariais, políticas, procedimentos e práticas de Recursos
Humanos.”

A Gerência de RH da Empresa XYZ, definiu os seguintes fatores

críticos de sucesso para a missão:

Atendimento personalizado aos clientes: a atuação do RH deve

estar focada no cliente.
Foco em resultado: as ações do RH devem estar alinhadas aos
objetivos estratégicos da empresa e do RH.
Conhecimento do negócio, do cenário dos clientes e das
práticas de RH: o profissional de RH ao propor as soluções aos
clientes, deve ter pleno conhecimento dos aspectos que podem
impactar a empresa, os clientes e os processos e práticas de
RH.

Os fatores críticos de sucesso desdobram a missão em ações

orientadoras para toda a equipe. A Missão pode ser construída
pelas Lideranças da área de RH em conjunto com a equipe,
validada pela alta direção e divulgada para todas as áreas da
empresa. A divulgação da missão do RH para a empresa contribui
para o entendimento do modelo de atuação de RH. Na realidade,
funciona como um dos canais de divulgação do modelo.

Visão de Futuro:
A visão de futuro define o que a organização pretende ser no
futuro. Ela reflete os desejos e descreve o estágio futuro que a
organização pretende atingir.

A visão de futuro da área de Recursos Humanos é definida como

um alvo, uma bússola que vai propiciar aos profissionais um sentido
de direção. Transparece as aspirações do que área pretende
alcançar e do que precisa mudar, criando um clima de envolvimento
e comprometimento com o futuro. Assim como a missão, a visão da
área de RH deve ser uma extensão da visão de futuro e dos
objetivos da empresa.

Ao definirmos uma visão para área de RH, é importante

pensarmos em aspectos mais mensuráveis e com prazo definido.

A visão de futuro deve ser:

Clara: fácil entendimento para todos na área e na empresa;

Coerente com o cenário da empresa;
Desafiante: deve despertar a motivação para seu alcance;
Factível: ser possível de ser alcançada;
Convergente: deve estar alinhada com as estratégias da
empresa.

A definição de onde se pretende chegar permite entender com

clareza o que é preciso mudar na área e que ações precisam ser
realizadas. Uma visão compartilhada integra as pessoas e cria um
estímulo para buscarem os objetivos.

Exemplo de uma visão estabelecida por uma gerência de RH no

modelo em Business Partner:

“A Gerência de Recursos Humanos da Empresa XYZ tem como

visão de futuro até (ano \ período), ser reconhecida como um
parceiro do negócio pelos clientes internos , atuando de forma
organizada e integrada, mantendo o alinhamento com as estratégias
da empresa e com as políticas e práticas de Recursos Humanos.”

Fatores críticos de sucesso da visão de futuro:

Comprometimento dos profissionais de RH com a visão de

futuro e as ações da área;
Competência técnica e comportamental: adequação do perfil
dos profissionais de RH ao perfil do modelo de Business
 Partner;
Trabalho em equipe;
Planejamento e organização das ações de atendimento.

Um dos benefícios de ter uma visão definida na área de RH, é

que aumenta a compreensão sobre o nível de contribuição esperado
em relação ao desempenho profissional. A experiência de assumir
responsabilidade direta pelos resultados amplia a autonomia dos
profissionais e a capacidade de ação, que está diretamente
relacionado ao perfil do profissional parceiro do negócio.

A visão de futuro do RH pode ser construída pelas lideranças da

área de RH e validada pela direção da empresa e desdobrada para
a equipe de RH.

Como estabelecer a missão e a visão da área de RH se a

empresa não tem definida a sua missão e a sua visão de futuro?
Sugerimos que o responsável pelo RH converse com a direção da
empresa sobre o nível de expectativa em relação à contribuição do
RH para o negócio. O diagnóstico para implantação do modelo
costuma ser uma boa ferramenta para obter as informações.

Uma forma de se certificar de que a visão de futuro está se

traduzindo em ações concretas, é criar um sistema de avaliação de
performance, desdobrando a visão de futuro em objetivos e ações
que possam ser mensuráveis.

Recomendamos a aplicação da ferramenta BSC - Balanced

Scorecard para o desdobramento da visão de futuro. O BSC é uma
ferramenta gerencial muito eficaz, que auxilia a traduzir a visão de
futuro em objetivos e ações respaldados por um sistema de
medidas. Foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton da
Universidade de Harvard - EUA.

Construindo o BSC – Balanced Scorecard aplicado ao RH

 O BSC ajuda a criar um sistema de feedback sobre o
andamento da implementação da visão de futuro.

Na definição original do BSC foram denominadas quatro

“perspectivas” consideradas relevantes para a mensuração
estratégica. No entanto, Kaplan e Norton(1997) consideram que
estas perspectivas podem ser adequadas ou modificadas,
dependendo da sua visão de futuro, da missão e da natureza do
negócio da empresa.

As quatro perspectivas do modelo original do BSC são as

seguintes:

1-Perspectiva Financeira. Os objetivos e medidas financeiras

precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho
financeiro esperado pela estratégia e servir de meta principal para
os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas. Exemplo de
temas estratégicos da perspectiva: Crescimento e mix de receita,
redução de custos, retorno sobre investimentos, valor agregado ao
patrimônio e lucratividade.

2-Perspectiva Clientes. Esta perspectiva trata dos objetivos e

medidas ligadas aos clientes e mercado. Deve traduzir clareza na
segmentação do mercado-alvo de clientes e negócios. Exemplo de
temas estratégicos da perspectiva: participação de mercado,
retenção, captação, satisfação e lucratividade de Clientes.

3-Perspectiva Processos Internos. Nesta perspectiva identifica-

se os processos internos mais críticos para a realização dos
objetivos financeiros e dos clientes e busca da excelência para
garantir a qualidade dos produtos, processos e serviços. Exemplo
de temas estratégicos da perspectiva: inovação, criatividade
gerencial, capacidade de produção, logística e otimização dos
fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação
interna e das interfaces.

4-Perspectiva Aprendizagem e Crescimento. A quarta

perspectiva identifica a infraestrutura que a empresa deve construir
para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Direciona a
empresa a investir nos aspectos de suporte às outras perspectivas,
como gestão de pessoas e os sistemas de informação. Exemplo de
temas estratégicos: comunicação, gestão do conhecimento,
competências, educação, motivação, empowerment, alinhamento e
estrutura da organização.

Segundo Kaplan e Norton(1997), as perspectivas do BSC podem

ser adaptadas. Por exemplo, para o modelo de Business Partner,
fizemos uma adequação no mapa padrão trocando a perspectiva
financeira por resultado e de aprendizado e crescimento por
aprendizado:

A perspectiva de Resultado trata do retorno sobre investimento

nas ações de RH, como por exemplo: orçamento e qualidade do
investimento, controle dos custos nos processos de RH e agregação
de valor ao negócio garantindo que a gestão de RH se integre com
o processo da implementação da estratégia. Representa também o
retorno intangível do investimento feito pela empresa associado à
criação de capital humano numa abordagem mais qualitativa, que
pode estar relacionada a sustentabilidade do negócio, padrões de
desempenho humano e parceria no negócio.
 A perspectiva dos Clientes trata da imagem do RH através da
fidelização dos clientes, como por exemplo: desenvolver a cultura de
atendimento pautada na satisfação dos clientes, agregação de valor
às metas dos clientes e ser reconhecido como uma referência em
gestão estratégica de pessoas.

A perspectiva dos Processos Internos trata de toda a

infraestrutura de sistemas, processos e atividades que suportam as
práticas e políticas de RH, como por exemplo: eficiência dos
processos internos de RH, ferramentas de suporte a eles aos
processos, mapeamento e padronização dos mesmos processos,
qualidade dos serviços, prazo de atendimento etc.

A perspectiva de Aprendizado trata essencialmente de pessoas,

incluindo todos os projetos relacionados a gestão das pessoas,
como por exemplo: treinamento e desenvolvimento, captação de
talentos, carreira, competências, desempenho etc.

Benefícios do uso da ferramenta do BSC no planejamento de RH

Alinhamento dos indicadores: ocorrência e tendência;

Comunicação da estratégia, fácil visualização e entendimento;
Os objetivos são desdobrados de forma concreta transformando
a visão em ação;
O BSC é uma ferramenta flexível e de fácil utilização e
monitoramento;
Alinhamento da equipe com a estratégia;
Promove a sinergia entre a equipe;
Constrói um sistema de gestão estratégica de RH.

A construção do Balanced Scorecard, acontece após a definição

da visão de futuro. O trabalho para elaboração do mapa BSC, pode
ser conduzido por algum profissional interno ou consultor externo,
especialista no assunto. Caso a opção seja a solução interna, o
profissional escolhido deve ter o domínio no uso da ferramenta e
experiência em planejamento estratégico, conhecimento de
indicadores e saber como elaborar um plano de ação. Também há a
alternativa de mesclar o trabalho com o profissional interno e o
consultor externo.

Para que um BSC seja bem construído é importante que sejam

definidos os objetivos, indicadores e o plano de ação e que estejam
alinhados com a visão de futuro.

Definindo Objetivos

Objetivos representam um fim ou um alvo que pretendemos

atingir num prazo determinado. São resultados quantitativos ou
qualitativos que podem ser obtidos ao final de uma jornada. Em
geral devem responder a pergunta: “para que queremos obter isto?”
No BSC, os objetivos devem ser estabelecidos para cada
perspectiva e com a finalidade de ajudar a alcançar a visão de
futuro. É importante que sejam claros, factíveis e quantificáveis.

Não existe um número específico de objetivos para cada

perspectiva, no entanto, um número demasiado pode significar que
não sejam realizados e também perda de foco na visão de futuro. A
priorização pode ser um caminho. Uma outra alternativa, é criar
objetivos secundários, ou seja, desdobramento de um objetivo
primário, como no exemplo abaixo:

Objetivos da Perspectiva de Aprendizado:

Objetivo primário: Implantar e consolidar o modelo de

Business Partner.
Objetivos secundários: Capacitar a equipe de Recursos
Humanos no modelo de Business Partner e divulgar para a
empresa o modelo de Business Partner.

Os objetivos secundários ajudam a atingir o objetivo primário. A

experiência nos ensinou que para cada objetivo primário devemos
ter até três objetivos secundários e que o ideal por perspectiva é de
no máximo quatro objetivos.
 Os objetivos estabelecidos no BSC devem possuir uma relação
de causa e efeito entre os objetivos, uma vez que a ferramenta
trabalha com objetivos e medidas integradas.

Por exemplo: existe relação entre o objetivo de implementar o

modelo de Business Partner em RH (perspectiva de aprendizado) e
o objetivo de fidelizar os clientes (perspectiva cliente)? A análise
pode ser: se implementarmos o modelo, nossa equipe estará
trabalhando focada nas necessidades dos clientes? Isso aumentará
o grau de satisfação do cliente? Poderá fortalecer a imagem do RH
junto ao cliente? Pode tornar o cliente mais fiel? Se as respostas
forem positivas indica que existe a relação.

Objetivos mal formulados incluem fantasias e expectativas

irreais. É importante ser específico ao elaborá-los, pois se forem
amplos demais tornam-se visão de futuro. Devem ser passíveis de
controle, monitoramento e medição. Ao fazer análise do impacto do
resultado do objetivo pode-se verificar se está alinhado com o que
pretende alcançar.

Exemplo do Mapa BSC com os objetivos para implantação do

modelo de Business Partner:
 Obs.: As setas representam a correlação entre os objetivos.

Definindo indicadores

Para conduzir o planejamento estratégico de RH, é necessário

um conjunto de indicadores que demonstre o desempenho dos
objetivos traçados. A esse conjunto de indicadores, que propiciam
uma análise mais ampla e profunda sobre o que está sendo
monitorado, é dado o nome de Painel de Indicadores ( Kaplan e
Norton, 1997).

Indicadores são expressões quantitativas que representam uma

informação gerada a partir de mensuração e avaliação e que
permitem avaliar, controlar e monitorar o andamento e o resultado
dos objetivos, metas e ações estabelecidas no BSC. Sem medição,
não há gerenciamento.

Como garantir se estamos caminhando em direção a visão de

futuro? Os indicadores nos ajudam a fazer este monitoramento de
forma estruturada.

Podemos estabelecer dois tipos de medidas:

1- Medidas de resultado, fato ou ocorrência: retratam as

informações do passado e medem a eficácia das ações. Usamos
para saber se o que foi planejado foi cumprido. Exemplo de
indicadores de resultado:

Turn over
Retorno sobre investimento

2- Medidas de tendência: retratam as informações do presente,

medem a eficiência das ações para correção. Usamos para
monitorar e acompanhar o andamento dos objetivos estabelecidos
para definição de novos rumos, ações de melhoria etc. Exemplo de
indicadores de tendência:
 Controle orçamentário
Eficiência dos processos

Existem vários tipos de indicadores que devem ser ajustados aos

diferentes objetivos e ao tipo de informação que desejamos obter na
gestão da estratégia. Nem sempre acertamos na escolha de um
indicador de imediato, por isso ele deve ser testado antes de ser
validado. É importante ressaltar que o RH pode trabalhar com os
indicadores do BSC, relacionados aos objetivos estabelecidos no
desdobramento da visão de futuro e os indicadores usuais que
podem ser solicitados pela empresa. Por isso, sugerimos trabalhar
com um painel de indicadores, entre os que são obrigatórios para a
empresa frente a gestão e órgãos diversos e os que fazem parte da
estratégia do RH. Na maioria das vezes, esses indicadores se
complementam e proporcionam uma visão bem ampla de como a
área está operando e dos resultados obtidos.

A definição dos indicadores deve ser elaborada por um grupo

formado dentro do RH, podendo ter convidados de outras áreas que
possam contribuir tecnicamente. Por exemplo, o profissional da área
financeira pode contribuir com os indicadores da perspectiva de
resultado.

O painel de indicadores deve ser um projeto piloto com prazo

determinado para validação.

Construindo o Plano de ação

As ações do planejamento respondem a pergunta: “ o que

precisamos fazer para alcançar nossos objetivos?” Elas
representam o desdobramento dos objetivos estabelecidos. Ao
definir ações estamos traçando a forma de agir, ou, criando um
caminho concreto para atingir os objetivos.

Uma ação bem definida deverá:

Ser clara e de fácil entendimento;

 Estar alinhada com os objetivos;
Ter um prazo exequível para realização;
Ter um responsável pelo seu cumprimento ou pela
coordenação da ação;
Ser coerente com as outras ações.

O plano de ação é uma ferramenta que usamos para registrar de

forma organizada e detalhada as ações que deverão ser realizadas.
A ferramenta de registro pode ser uma planilha ou uma ferramenta
informatizada, que apresente os seguintes itens:

O que fazer – descrição da ação;

Como fazer – é a forma como se pretende executar a ação;
Quem – responsável pela execução ou o coordenador da
ação;
Quando – prazo, que pode ser início e / ou término;
Recursos – algumas áreas gostam de definir que recursos
serão necessários para execução da ação;
Status – coluna de monitoramento do andamento da ação.

Assim como não devemos estabelecer um número de objetivos

que não possamos atingir, um plano de ação também não deve ter
muitas ações e estas devem ser priorizadas.

Para cada objetivo, primário ou secundário, podemos

estabelecer uma determinada quantidade de ações. No entanto, não
devemos esquecer que cada ação consome recursos para ser
executada: tempo, pessoas e materiais. A ferramenta do plano de
ação permite o acompanhamento e a verificação se estão sendo
cumpridas nos prazos determinados.

Execução e Monitoramento do Plano de Ação:

A etapa de execução é colocar em prática o que foi planejado no

plano de ação, respeitando os prazos e fazendo as adequações
conforme necessidade.
 Se o plano de ação estiver relacionado à implantação do modelo,
ele será a ferramenta principal de monitoramento. É
responsabilidade das lideranças de RH, junto com os responsáveis
pelas ações, assegurar o cumprimento do que foi planejado.
Algumas dificuldades para executar o plano podem ocorrer e isso
não é raro de acontecer. Porém, será pelo monitoramento que a
liderança poderá fazer os ajustes necessários, ou ainda, rever a
estratégia com a equipe para traçar um novo rumo.

O principal objetivo do acompanhamento do plano de ação é

atingir o que foi estabelecido. Quando isto não acontece é
fundamental identificar a causa real que está impedindo o resultado.
Na coluna “status” da planilha das ações deve ser registrado o
andamento daquela ação.

A equipe deve sempre estar informada sobre o status do plano.

Esta divulgação pode acontecer através de reuniões, murais ou
outros canais de comunicação da equipe de RH. Um dos fatores
críticos de sucesso de um planejamento estratégico, é que ele seja
usado como uma ferramenta de trabalho. Portanto, ele não deve
ficar engavetado para ser manuseado só no final do período do
pano de ação.

A implantação do modelo de Business Partner através do

planejamento estratégico possibilita que a implementação ocorra de
forma alinhada, controlada e organizada. Isto minimiza os fatores de
risco. Em geral, é a forma que recomendamos para a implantação
do modelo.

No entanto, existem outros formatos que podem ser utilizados

para o desenvolvimento e a implantação do modelo, como por
exemplo, a metodologia de coaching de negócio e / ou de team
coaching. São metodologias que podem ser aplicadas em etapas
específicas. O coaching de negócio pode ser aplicado com o gestor
e/ ou o time gerencial de RH e, o team coaching com o time
gerencial de RH e a equipe de RH.

Divulgação do Modelo de Business Partner na Empresa

 O processo de implantação do modelo inicia com a execução de
todas as ações do plano de ação e, inclui a divulgação do modelo
para toda a empresa, principalmente para os gestores. É fator crítico
de sucesso da implantação do modelo que os gestores tenham
entendido como o RH vai operar e que eles estejam alinhados com
as novas práticas e atuação dos consultores internos e demais
profissionais de RH.

O objetivo da divulgação é apresentar o modelo, definir

claramente o papel dos consultores e dos demais profissionais de
RH no atendimento e a abrangência da sua atuação. O ideal é que a
divulgação ocorra antes dos consultores começarem a atuar.

Após a divulgação para os gestores, deve ocorrer a divulgação

para as equipes de trabalho de cada gerência, até que toda a
empresa esteja alinhada com o modelo.

A estratégia do programa de divulgação, vai depender da cultura

da empresa e do grau de maturidade dos gestores nas práticas de
gestão de pessoas. Cabe ao RH identificar a estratégia mais eficaz
para a empresa e os objetivos que pretende atingir com a
divulgação.

Recomendamos iniciar o processo com a preparação de um

plano de divulgação com a apresentação do modelo: conceito, os
princípios, como o RH irá atuar e o papel dos consultores e dos
gestores no modelo. A divulgação pode ser individual ou em grupo.
A apresentação em grupo, em formato de workshop, tem a
vantagem de promover troca de informações, manter um
alinhamento e criar um fórum para dúvidas sobre o modelo.

Em seguida, apresentar os consultores para os gestores, de

preferência já com uma agenda de visita proposta para iniciar o
trabalho.

É importante estar preparado para lidar com possíveis

resistências dos gestores. A resistência não pode ser encarada
como um adversário. É natural que todo o processo de mudança
gere expectativas. O mecanismo principal para neutralizar as
resistências é a aproximação com os clientes tirando dúvidas,
mostrando resultados e conquistando a confiança. Muitas vezes, há
a necessidade de criar um sistema de desenvolvimento de liderança
paralelo ao processo, como suporte ao entendimento do papel
gerencial na gestão de pessoas.

Os profissionais consultores e as lideranças de RH serão os

principais atores na aplicabilidade do modelo. É importante entender
que todo este processo envolve quebra de paradigmas e, às vezes,
demora um pouco mais do que o previsto. O sucesso da
implantação depende:

1-Da preparação do RH para vender o modelo como fator de

agregação de valor para o gestor e para o negócio;

2-Da capacidade do consultor em apoiar o gestor na busca de

soluções;

3-Da atuação da equipe de RH trabalhando de forma integrada e

garantindo entregas de qualidade. A confiança no trabalho do RH
fortalece a relação de parceria.

O programa de divulgação deve

ser bem planejado e feito com cuidado. Um bom começo pode
significar menos barreiras e resistência e maior credibilidade do RH.

O Papel da Liderança de Recursos Humanos

Segundo Ulrich (2009), existem três maneiras de transformar as

práticas de RH e entendemos que faz parte do papel da liderança:
alinhar, integrar e inovar:
 Alinhar: Podemos abordar a atividade de alinhamento em
três contextos. O primeiro é o estratégico: manter
continuamente as práticas de RH alinhadas com as estratégias
da empresa, dos clientes e do RH (planejamento estratégico de
RH). O segundo é o tático: podemos tratar do alinhamento das
práticas de RH com os processos de RH e com os dos clientes.
Incluímos também a comunicação com a equipe de RH no
sentido de manter o time alinhado e atualizado sobre as
mudanças e os acontecimentos na Empresa. O terceiro
contexto é o operacional, que trata do alinhamento entre as
equipes e funções de RH.
Integrar. Quando os sistemas de RH trabalham juntos com
uma estratégia unificada para alcançar os mesmos resultados,
têm um impacto substancial no resultado do RH e do negócio
(Ulrich, 2009). As práticas de RH precisam funcionar de forma
coordenada. Como já citamos no capítulo um, esse é um fator
crítico de sucesso para que o modelo funcione bem.
Entendemos que é um papel estratégico das lideranças de RH
garantir continuamente a integração de processos, práticas e
pessoas dentro do RH.
Inovar. Vemos duas abordagens na inovação. A primeira, é
a liderança estar atenta e atualizada com as recentes inovações
das práticas de RH no mercado e das inovações da empresa e
do mercado a que ela pertence. Muitas vezes, estas inovações
do mercado servem de insights para inovações. A segunda, é
estimular a equipe de RH a manter-se atualizada com as
inovações do mercado e incentivá-la a trazer estas inovações
para dentro do RH em forma de atualização dos processos,
novas práticas e ferramentas etc.

Agregamos aos três itens acima, todos os demais papéis

inerentes a função de liderança, principalmente na missão de apoiar
e ajudar a sua equipe a entender sua importância no sistema
corporativo e garantir que sua equipe esteja permanentemente
preparada para atender as demandas da empresa.
 Um processo de coaching pode ser uma ferramenta valiosa para
o gestor de RH se preparar para o planejamento e implantação do
modelo. Recomendamos que seja realizado durante todo o
processo como uma estratégia de apoio e suporte para as ações e
decisões do gestor.

Conclusão do Capítulo

Encerramos o capítulo com duas reflexões:

Qual a melhor forma de implantar o modelo de BP?

Existe uma receita de sucesso?

Neste capítulo, ressaltamos a importância do Planejamento

Estratégico de RH na implantação do modelo. Se o RH tem o
propósito de atuar como parceiro de negócio, deve começar dando
o exemplo positivo de organização e sustentação de um processo
de mudança a ser implantado.

Uma área de RH com atuação estratégica é capaz de influenciar

o desempenho individual e o da empresa, oferecendo estratégias
possíveis e eficientes que produzam resultados palpáveis em todos
os níveis. (ULRICH, 2009).

No entanto, entendemos que o RH precisa encontrar a melhor

forma para fazer isso acontecer. O protocolo que sugerimos no
presente capítulo é um dos caminhos que pode ser seguido. É
preciso ter muito claro o cenário que está inserido, a cultura e o
nível de maturidade para a implantação do modelo para, então,
definir o melhor caminho.
 Capítulo 4
Capacitação dos Profissionais de Recursos
Humanos no Modelo de Business Partner
No capítulo será abordado o programa de capacitação do
profissional de RH no modelo de Business Partner, apresentado no
“Projeto Parceiro de Negócio”. Apesar de sugerirmos uma estrutura
metodológica formatada, entendemos que o programa deve ser
flexível e adaptável para a realidade da empresa, pois cada
empresa tem cultura e características próprias e vive cenários
diferentes.

O programa pode ser aplicado integralmente ou por etapas,

dependendo do estágio em que o RH esteja na implantação do
programa e da preparação dos profissionais em relação ao modelo.

A importância de ter um programa estruturado é a garantia de

que todos os profissionais da equipe estarão alinhados nos
princípios que o RH estabeleceu para o funcionamento do modelo
de BP. Um dos grandes equívocos no desenho do programa de
capacitação é considerar os consultores internos como único público
alvo do programa. Citamos anteriormente, a importância do
alinhamento entre os profissionais para o sucesso do projeto.
Portanto, consideramos fundamental que toda a equipe de RH da
empresa seja contemplada no programa de capacitação.

Princípios do Programa Pedagógico

Acreditamos que todo o processo de capacitação precisa ter

referenciais teóricos, uma abordagem prática e a visão de uma ação
continuada, que não se encerra no uso de uma única estratégia ou
metodologia e que deve ser levada para além da sala de aula. Na
realidade, só podemos avaliar o sucesso da implementação do
modelo quando observamos na prática as ações internas da equipe
de RH no atendimento aos seus clientes.
 As principais características do programa de capacitação são a
coerência com a realidade da empresa e a aderência ao
planejamento estratégico de RH.

Entendemos que a capacitação das pessoas precisa estar

direcionada para:

Desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, atitudes;

Adequação a novos postos de trabalho, funções e de novas
atividades;
Qualidade na forma como o trabalho é realizado.

Se o objetivo é preparar as pessoas para uma nova forma de

planejar e executar o trabalho, precisamos provocar o interesse pelo
entendimento do conceito do modelo, e principalmente, estimular a
mudança de atitude. O comportamento da equipe de RH tem um
peso significativo no sucesso do modelo de Business Partner.

Fundamentação do Programa Pedagógico

Fomos buscar a fundamentação do processo pedagógico do

programa na andragogia, que trata da educação de adultos. De
acordo com Knowles (1970), a medida que se tornam adultos e
maduros, as pessoas sofrem transformações, como:

1)necessitam de saber o motivo pelo qual precisam aprender

algo; 2)possuem autoconceito de ser responsáveis pelas próprias
decisões e vidas; 3) definem-se pelas experiências que vivenciaram
- a importância do papel das experiências na vida ; 4) demonstram
prontidão para aprender quando o tópico possui valor imediato; 5)
são motivados a aprender quando percebem aplicação na solução
de problemas e na execução de tarefas (KNOWLES; HOLTON III;
SWANSON, 2009, p. 72,74).

A educação de adultos deve estar direcionada para o

desenvolvimento do senso crítico, da participação efetiva e da
aplicabilidade dos conceitos na vida profissional e pessoal
(CONFORTO, 2018).

Segundo Oliveira (2007), a andragogia possui alguns princípios

básicos:

Compartilhar experiências é fundamental para o adulto,

tanto para reforçar suas crenças como para influenciar as
atitudes dos outros;
O diálogo é a essência do relacionamento: portanto, a
comunicação só se efetiva através dele;
O profissional deve ter consciência que também necessita
mudar / ajustar suas atitudes (aprender a desaprender para
reaprender) e ter mais flexibilidade para aumentar sua
capacidade de aprendizado;
O profissional deve estar motivado para uma aprendizagem
ao longo de toda a sua vida, tornando-se, com o passar dos
anos, mais competente, seguro de suas habilidades e
comprometido com a sociedade na qual vive e serve.

Acreditamos que o investimento na capacitação e a criação de

estímulos para o desenvolvimento do potencial dos profissionais de
RH, levará ao desenvolvimento progressivo de desempenho e
também contínuo da área de RH.

Peter Senge (1993), no seu livro a Quinta Disciplina, apresenta

uma interessante ferramenta de reestruturação e mudança
organizacional. Acreditamos que se encaixa perfeitamente no
modelo de BP, pois são cinco disciplinas fundamentais que podem
ajudar na mudança da área de RH. O objetivo é que as cinco
disciplinas, atuando em conjunto, criem uma cultura de aprendizado
contínuo na área de RH. Segundo Senge (1993), "as organizações
que aprendem são possíveis, porque no fundo todos somos
aprendizes". A teoria trata essencialmente do conceito da
aprendizagem organizacional e como a empresa pode criar esta
cultura com a implantação das cinco disciplinas.
 Abaixo apresentamos as cinco disciplinas do Peter Senge
adaptadas para o Projeto “Parceiro de Negócio”. Retrata o nosso
entendimento sobre a aplicabilidade no modelo de BP para a área
de Recursos Humanos:

1-Pensamento sistêmico: disciplina fundamental para o RH. É a

capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos
estruturais de um sistema interagem para gerar diversos resultados.
Para atuar de forma estratégica, os profissionais de Recursos
Humanos precisam entender como a empresa funciona com as
conexões e interrelações em todos os níveis. A competência que
precisa ser desenvolvida é a visão sistêmica.

2-Domínio pessoal: segundo Senge (2010), “Domínio Pessoal é

a expressão utilizada para a disciplina do crescimento e
aprendizados pessoais”. Uma equipe de RH com alto domínio
pessoal tende a expandir suas capacidades continuamente para
busca de resultados consistentes e duradouros. Podemos
considerar dois fatores importantes no domínio pessoal: o incentivo
ao autodesenvolvimento pessoal e profissional e a autonomia
delegada aos profissionais como um estímulo prático ao
desenvolvimento das habilidades e atitudes. As competências que
podem ser desenvolvidas são: autoconhecimento, inteligência
emocional e interesse pelo aprendizado contínuo.

3-Modelos mentais: são padrões que influenciam as atitudes e

percepções dos indivíduos sobre o ambiente que o cerca. Os
profissionais de RH são provocados continuamente a buscar
soluções inovadoras para o negócio e reinventar seus processos e o
atendimento aos clientes. Os paradigmas que direcionam as ações
do RH devem ser constantemente questionados à luz da cultura e
estratégia da empresa e dos objetivos de RH. É determinante para a
disciplina a visão de possibilidade e desafio. As competências de
flexibilidade e tomada de decisão podem contribuir para a busca da
solução do problema a partir da análise de oportunidades e
alternativas diferentes para resolver uma determinada situação.
 4-Construção de uma visão compartilhada: traduz o alinhamento
do RH com as diretrizes estratégicas do negócio e com o seu
planejamento estratégico. Na prática, é perceber se as ações do RH
estão pautadas num propósito comum, se todos estão remando
conscientes na direção da visão de futuro e objetivos da área de
Recursos Humanos. É comum a área ter suas diretrizes estratégicas
bem definidas, mas seus profissionais adotarem comportamentos
dissonantes no dia a dia. Uma visão compartilhada deve garantir um
alinhamento entre o discurso e a prática. As competências que
podem contribuir com a disciplina são: organização e planejamento
e determinação para atingir objetivos.

5-Aprendizagem em equipe: podemos entender como o

desenvolvimento do pensamento e da comunicação coletiva. É o
trabalho de equipe atuando sinergicamente para busca de
resultados. Senge (2010), conceitua a aprendizagem em equipe
como o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade
da equipe de criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Torna-se fundamental desenvolver o senso de equipe.
Esta disciplina extrapola a integração entre as áreas do RH, ela traz
um componente a mais que é o senso de equipe e a sinergia para a
busca de resultados. As competências fundamentais nesta disciplina
são: a comunicação e o trabalho em equipe.

As cinco disciplinas atuando em conjunto, criam a cultura do

aprendizado contínuo dos profissionais de RH, para que possam
apoiar a empresa para alcançar seus objetivos e nos seus
processos de mudança, fortalecendo positivamente a imagem do
RH.

Consideramos importante que no programa de capacitação

sejam trabalhadas de forma prática as cinco disciplinas, seja no
âmbito dos treinamentos, na gestão das pessoas ou na prática do
dia a dia.

Premissas do Programa de Capacitação

 1- É preciso olhar o desenvolvimento dos participantes sob a
perspectiva de médio e longo prazo.

2- É fundamental que o RH visualize o modelo de BP como um

processo estratégico e um modelo de aplicabilidade sistêmica.

3- É preciso que a liderança de RH aja com flexibilidade em

relação à prática do programa. Acreditamos que na maioria das
vezes o errar por ação é melhor do que por omissão.

4- O maior desafio das pessoas, que fazem bem o seu trabalho,

é aprender, aprender e aprender. O modelo de BP requer a revisão
constante de paradigmas e a abertura para um aprendizado
contínuo.

5-É preciso estimular as pessoas a aplicar o que aprenderam. O

papel da liderança é fundamental para o sucesso do programa, bem
como a atuação dentro do modelo definido.

Resultados do Programa de Capacitação

Os resultados esperados dependem dos indicadores definidos

pelo RH. No entanto, de uma forma geral, alguns indicadores
demonstram o quanto o programa agregou valor ao RH, aos clientes
e à empresa. Por exemplo:

1.No âmbito do profissional de RH, espera-se que ele seja capaz

de atuar segundo os requisitos estabelecidos no modelo de
Business Partner definido pela empresa, em conformidade com seu
grau de maturidade profissional e com o perfil desenhado pela
empresa. Os indicadores podem estar na avaliação de
desempenho, na aplicabilidade e uso das técnicas e ferramentas de
RH e na avaliação dos clientes.

2.No âmbito da área de RH, os indicadores podem ser o

fortalecimento da imagem do RH junto aos seus clientes através das
ações integradas no RH, a qualidade da ambiência do RH, a
eficiência dos processos e profissionais capacitados para assumir
funções atuais e futuras no RH. Pode incluir todos os indicadores
estabelecidos no planejamento estratégico de RH que estejam
relacionados ao modelo de Business Partner.

3.No âmbito da empresa, pode incluir todos os indicadores

estabelecidos no planejamento estratégico de RH relacionados ao
modelo de Business Partner

Consideramos três indicadores fundamentais, que na nossa

visão, não podem faltar no painel de indicadores do programa de
capacitação:

Desempenho do profissional de RH
Satisfação dos clientes internos
Eficiência dos processos de RH

Características do Programa de Capacitação

Participativo: deve ser construído de forma participativa em

conformidade com a realidade da empresa;
Integrado: deve estar integrado à estratégia do RH e à
cultura da empresa. No âmbito pedagógico, deve utilizar uma
metodologia prática, que estimule o debate e a busca da
solução conjunta;
Contínuo: deve ser um processo de educação continuada, e
não somente um evento, buscando sempre manter a equipe
atualizada, nivelada e alinhada de forma teórica e prática;
Flexível: deve ter flexibilidade para adequação e ajustes de
acordo com as necessidades;
Dinâmico: deve incentivar continuamente a criatividade, a
prática e a participação dos profissionais por meio de diferentes
metodologias;
 Personalizado: deve ser desenvolvido especificamente para
atender às demandas da empresa e da área de Recursos
Humanos.

Estrutura do Programa

Objetivos gerais do programa pedagógico

Os principais objetivos do programa são:

1- Promover a capacitação e o alinhamento no modelo de

Business Partner;

2- Fortalecer a integração entre os profissionais de Recursos

Humanos;

3- Trabalhar a gestão de interfaces dos processos de RH;

4- Trabalhar as cinco disciplinas do modelo de Peter Senge

adaptadas ao RH.

Fatores críticos de sucesso do programa de capacitação

Entendemos que os principais fatores críticos de sucesso para

um resultado positivo do programa de capacitação são:

1-Monitoramento do programa: não basta patrocinar o programa

de capacitação, a liderança precisa estar junta no planejamento e no
acompanhamento dos resultados. É importante atuar de forma
educativa no dia a dia e deixar claro qual o objetivo do investimento
e o que espera obter de resultado da equipe. Apoiar as ações e
práticas acordadas no programa e demonstrar como a capacitação
está alinhada com a estratégia do RH. É importante que a equipe
perceba que ações de capacitação estão integradas a um contexto
maior.

2-Comprometimento da equipe: o profissional precisa acreditar

na proposta do programa, sentir-se motivado para investir na sua
mudança e no autodesenvolvimento, participar e colocar em prática
as técnicas, ferramentas e os acordos estabelecidos.

3-Autonomia para a prática: é importante que a equipe tenha

espaço para colocar em prática o que foi trabalhado durante o
programa. Na realidade, a prática no trabalho faz parte da
metodologia do programa. É no dia a dia que a equipe vai avaliar e
fazer os ajustes necessários para buscar a melhor forma de
execução. O erro deve ser tratado como uma oportunidade de
melhoria.

Etapas do Programa de capacitação

No projeto: “Parceiros do Negócio”, propomos que a capacitação

se desenvolva em três etapas:

1ª Etapa: Alinhamento das Lideranças de Recursos Humanos no

Modelo de Business Partner

Os objetivos da etapa são:

1-Estabelecer com as lideranças de RH o modelo de atuação.

2-Promover o alinhamento das lideranças de RH no modelo.

 Podemos ter duas situações envolvendo a capacitação das
lideranças: a primeira, o RH já definiu o modelo de BP no seu
planejamento estratégico. Neste caso, pode trabalhar no segundo
objetivo que é de alinhamento, fazendo os ajustes necessários a
partir do modelo definido. Se o RH não tem a definição do modelo
vai precisar trabalhar nos dois objetivos.

Enquanto as lideranças de RH não tiverem a definição do

modelo alinhado entre elas, é um risco começar a capacitação com
a equipe.

Nas duas situações a proposta é trabalhar no formato de

workshops, com a participação de todas as lideranças de RH. É
muito comum nos workshops, surgir a necessidade de ajustes nos
processos de RH e na gestão das interfaces, no atendimento aos
clientes, bem como, na definição clara de papéis e
responsabilidades.

Caso o formato de workshop não agrade, o trabalho pode ser

desenvolvido utilizando outras metodologias, como por exemplo o
team coaching.

Principais conteúdos sugeridos nesta etapa são os mesmos

propostos no capítulo três, para definição do modelo:

1-Objetivos e Princípios do Modelo

1.1.O que a Empresa pretende atingir de resultados com a

implementação do modelo: para a Empresa e para o RH ;

1.2. Como o RH pretende se posicionar frente à Empresa?

1.3. Qual seria a maior contribuição do modelo de BP em RH

para a Empresa / clientes? E para o RH?

1.4. Abrangência do Modelo: todo o RH? Só consultoria?

Estratégico, tático e operacional?
 2-Papel do RH

2.1. Papel dos gestores no modelo: como vão atuar e o nível de

responsabilidade

2.2. Papel dos especialistas, analistas e auxiliares das áreas de

RH: como vão atuar e o nível de responsabilidade

2.3. Papel dos Consultores Internos: como vão atuar e o nível de

responsabilidade

2.4. Gestão das interfaces dentro do RH – processos internos de

interface

2.5. Identificação dos processos críticos, gargalos e premissas

para cada processo de RH

3- Avaliação do Modelo: como será medido?

3.1. Indicadores estratégicos

3.2. Indicadores dos processos

3.3. Indicadores da consultoria

3.4. Indicadores dos clientes

4- Fluxo de Atendimento

4.1. Tratamento das demandas: definição da linha de

atendimento (quem demanda e em que situação? Gestores de que
nível e/ou equipes)

4.2. Quem recebe a demanda, faz o diagnóstico e negocia com o

cliente?

4.3. Quem trata a demanda e quem faz a entrega?

4.4. Quem faz a devolutiva para o cliente?

 4.5. Quem avalia os resultados?

4.6. Quem será o responsável pelas lições aprendidas?

4.7. Quem documenta o processo de atendimento?

A carga horária da etapa depende do que o RH tem estruturado,

o que ele pretende e o prazo que tem para implantar o modelo.
Entendemos que os conteúdos acima são os alicerces do modelo,
porém, o programa deve ser flexível para adequação aos propósitos
da empresa.

Consideramos importante que fique claro para a equipe de RH,

qual será o seu papel no contexto interno do RH. Por isso,
sugerimos que as lideranças de RH desdobrem para suas equipes o
que ficou acordado nos workshops.

2ª Etapa: Alinhamento da Equipe de Recursos Humanos no

Modelo de Business Partner

Uma vez definido e alinhado o modelo, a próxima etapa é a

capacitação da equipe de RH.

Os objetivos desta etapa são:

1-Desdobrar o modelo de BP definido pelas lideranças para toda

equipe do RH.

2-Promover o alinhamento e a integração da equipe de RH na

forma de atuação.

Consideramos que esta etapa é bastante estratégica, como já

falamos anteriormente, pois representa a execução do que foi
planejado.

Os principais conteúdos sugeridos nesta etapa, estão

respaldados nas cinco disciplinas do Peter Senge, conforme
abordado anteriormente:
 1-Pensamento sistêmico: trabalhar os processos de RH de forma
integrada e mapear como eles se inter-relacionam. É interessante
no conteúdo, provocar um debate para buscar acordos sobre as
interfaces dos processos de RH, sobre o processo de atendimento
aos clientes e como garantir a qualidade do serviço ao cliente.

2-Domínio pessoal: o conteúdo remete às competências

necessárias ao RH para que o modelo tenha sucesso. O que é
esperado da equipe e as atitudes fundamentais para o sucesso do
programa. Como o RH pode aplicar e desenvolver as competências
individuais na busca dos melhores resultados.

3-Modelos mentais: é importante debater sobre os paradigmas

do RH. Olhar com muito cuidado sobre os aspectos que precisam
ser mudados na transição de um modelo para o outro e planejar
com a equipe como deve ser a mudança e que novos valores
devem ser agregados ao RH.

4-Construção de uma visão compartilhada: trabalhar o

alinhamento da equipe com os objetivos estratégicos do RH em
relação ao modelo de BP. A equipe precisa saber a direção que ela
deve seguir e definir a melhor forma para chegar lá. Em geral,
existem ajustes a serem feitos na forma como o trabalho deve ser
realizado, para que os objetivos sejam atingidos.

5-Aprendizagem em equipe: trabalhar o fortalecimento do senso

de equipe e a sinergia. Como no dia a dia os membros da equipe
cuidarão para que a comunicação, a cooperação e a interação seja
mantida em um nível de alta qualidade?

A metodologia que sugerimos é que os conteúdos sejam

trabalhados de forma integrada e simultânea, no formato de
workshops. Os conteúdos apresentados acima são flexíveis e
precisam ser planejados e organizados didaticamente, definindo de
forma personalizada por onde começar, o que abordar, quais os
conteúdos prioritários e a carga horária.
 3ª Etapa: Capacitação do Consultores Internos de Recursos
Humanos

Uma vez definido e alinhado o modelo, a próxima etapa é a

capacitação dos consultores internos de RH.

Os objetivos da etapa são:

1- Promover o nivelamento conceitual dos participantes sobre as

disciplinas relacionadas ao exercício da prática de Consultoria
Interna Estratégica de RH no Modelo de Business Partner.

2-Promover o desenvolvimento das competências relacionadas

ao perfil de Consultoria Interna de RH no Modelo de Business
Partner.

3-Apresentar técnicas e ferramentas para a prática da

Consultoria Interna Estratégica de RH.

4-Criar um espaço para a adequação da teoria apresentada ao

contexto da Empresa e do modelo de atuação.

Recomendamos que os conteúdos sejam desenvolvidos para dar

suporte ao perfil de competências do consultor interno de RH,
citados no capítulo três:

Comunicação
Relacionamento Interpessoal
Planejamento e organização
Orientação para mercado e clientes
Negociação
Visão sistêmica
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Equilíbrio emocional
Iniciativa / prontidão
 Consideramos alguns conteúdos fundamentais na formação do
Consultor Interno:

1-Entendimento do contexto organizacional: a gestão para

resultado, processos e pessoas; as mudanças e o impacto no
sistema de gestão de pessoas.

2-Consultoria interna de RH no modelo de BP: histórico;

conceitos e princípios; visão e atuação estratégica da consultoria;
abrangência da consultoria por projeto, processo e por atividade;
cultura de foco no cliente: expectativas e necessidades.

3-Etapas do processo de consultoria: atendimento estratégico do

RH: Planejamento, diagnóstico, plano de ação, implantação,
acompanhamento e avaliação.

4-Consultor Interno de RH: competências, papel e postura;

habilidades sociais aplicadas à consultoria interna.

O programa de formação de consultoria deve ser desenvolvido

de forma personalizada, levando em consideração o perfil da equipe
de consultores em relação ao modelo de atuação definido pela
empresa.

A metodologia no formato de workshop facilita a interação entre

os participantes e a integração entre teoria e prática. Desta forma
podemos trabalhar o desenvolvimento das competências em dois
contextos:

1-No contexto teórico: o objetivo é subsidiar o consultor interno

com conceitos, ferramentas de aplicabilidade e técnicas para
nivelamento nos conhecimentos necessárias ao perfil de consultoria
interna BP.

2- No contexto prático: o objetivo é trabalhar a aplicação da

teoria, isto é, no exercício da consultoria no dia a dia. É importante
que o consultor pratique e forme um arsenal de experiências que
possa agregar valor ao seu perfil.
 Consideramos importante nesta fase, o suporte do coaching
individual com o enfoque no desenvolvimento das competências. O
coaching profissional se apresenta como uma oportunidade de
desenvolvimento para o Consultor Interno de BP, pois oferece um
trabalho individualizado para apoiá-lo nas suas metas de
potencialização de competências e de desempenho. O coaching
apoia o consultor interno na identificação do seu potencial em
relação ao que é esperado e no conhecimento dos seus recursos
internos: capacidades, qualidades e forças. Além de incentivar um
planejamento com ações de autodesenvolvimento, apoiados por
ferramentas de autoconhecimento e feedbacks.

O consultor interno deve ser estimulado continuamente a um

processo de reflexão sobre seu perfil, desempenho e
posicionamento frente a função de BP. Acreditamos que o estímulo
constante ao autoconhecimento e autoavaliação, a clareza dos
objetivos pessoais e profissionais representam um grande passo na
iniciativa do autodesenvolvimento e melhoria de desempenho.

Educação Continuada

Acreditamos que todo o processo educacional deve ser contínuo

usando técnicas diferenciadas de aprendizado que vão além da sala
de aula. Estimular os profissionais de RH a manter-se atualizados
sobre o negócio da empresa e o mercado ao qual está inserido é
fundamental para que este profissional possa fazer um atendimento
estratégico.

Criar um espaço para grupos de estudo, leituras dirigidas e

estudo de casos sobre situações e temas que possam agregar valor
ao perfil do profissional pode ser um caminho eficiente de
aprendizado, pois além de ampliar o conhecimento, promove a
integração entre os profissionais e o compartilhamento do
conhecimento.

Conclusão do Capítulo
 Encerramos o último capítulo com uma reflexão que remete a
importância do alicerce do modelo:

Que competências precisamos desenvolver para termos sucesso

nos nossos objetivos?

Ressaltamos a importância do alinhamento entre as lideranças

como ponto de partida, para em seguida, aplicar o desdobramento
para os demais profissionais de RH. A capacitação é fundamental
para um RH alinhado e integrado no seu modelo de atuação. Deve
ser vista como um processo contínuo a fim de acompanhar as
mudanças da empresa e do mercado.
 Palavras Finais
Prezado leitor, nossa proposta com este trabalho foi compartilhar
um pouco da nossa experiência com os projetos que
desenvolvemos. Apresentamos um pouco do que acreditamos sobre
a forma como o RH pode se estruturar.

Sabemos que muitos outros temas poderiam ser abordados no

livro, mas nos concentramos no que aprendemos ao longo da nossa
trajetória nos projetos de Recursos Humanos e, especificamente no
texto, no desenvolvimento e implantação do modelo Business
Partner.

Acreditamos na importância do RH para a sustentabilidade das

organizações, da mesma forma, que entendemos que é
fundamental o constante aprendizado para reinvenção, a fim de
acompanhar as mudanças do mundo corporativo.

Trabalhar com RH nos traz felicidade, pois é um trabalho que

nos desafia continuamente. E nós gostamos de desafio!

Convidamos você para uma reflexão final, com o intuito de

provocar um pensamento proativo em relação ao futuro da gestão
de pessoas. Pense como profissional de RH no contexto estratégico
de tendências para o futuro e desafios que possam vir:

1-Que patamar queremos ocupar dentro das organizações nos

próximos 5 anos?

2-O que precisamos fazer hoje para alavancar a mudança?

3-Qual é o nosso papel, como profissionais de RH nesta

mudança?
 4-Como vamos nos comportar frente a digitalização e novas
tecnologias que estão surgindo para a área de Recursos Humanos?

A mudança precisa ser alavancada por profissionais

competentes, perfeitamente antenados com as tendências
mundiais, a fim de apoiar e prover as empresas com as inovações
para a modernidade na gestão de pessoas.

A principal lição aprendida em nossa trajetória no RH é que os

insucessos são tão importantes quanto os sucessos, pois eles nos
remetem ao aprendizado constante. O crescimento e a mudança
vêm, principalmente, do quanto estamos abertos e receptivos para
aprendermos e nos transformarmos.

Agradecemos seu interesse pelo nosso conteúdo e desejamos

muito sucesso em sua trajetória pessoal e profissional! Colocamo-
nos à disposição para troca de experiências. Se achou que faltou
algo importante no nosso texto, por favor compartilhe conosco!

Nossos contatos:

www.confortoconsultoria.com.br

anacarla@confortoconsultoria.com.br
 ReferênciaS Bibliográficas

BITENCOURT, Cláudia e colaboradores. Gestão contemporânea

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 Briefing da Autora

ANA CARLA CONFORTO

Master Coach, Consultora e Educadora Empresarial

Pedagoga com pós-graduação em Psicologia Positiva Integrada

ao Coaching.
 Master Coach certificada pela IAC – International Association of
Coaching.

MBA em Gestão de Negócio e Recursos Humanos.

Facilitadora de Times de Trabalho certificada pelo Instituto David

Hutchins.

Consultora e educadora empresarial com 27 anos de experiência

em desenvolvimento e aplicação de Programas de Educação de
Lideranças e Projetos de Recursos Humanos:

Planejamento Estratégico e desenvolvimento e implantação de

programas de Business Partner.

Coach empresarial com vasta experiência em coaching

executivo e de equipe.

Sócia Diretora da Conforto Consultoria e Educação Corporativa.

Coautora do Livro Educando Positivamente – Ed.

Leader.SP.2018.

Palestrante do III Congresso Português e I Simpósio Luso

Brasileiro de Psicologia Positiva – Lisboa, março de 2018.