CAPÍTULO 1

Conhecer os detalhes pertinentes aos subsistemas de RH

e seus indicadores, processos e analisar criteriosamente os
resultados apresentado e propor alternativas de melhoria.

Avaliar a interface existente entre os subsistemas de Recursos Humanos e os

ambientes, interno e externo ampliar a visão sistêmica e capacidade de análise

Entender aspectos e estratégias relevantes para

gestão estratégicas de gestão de pessoas

Aplicar no seu dia a dia empresarial as ferramentas adequadas

para desenvolver as pessoas e suas competências.

suas implicações para a gestão de pessoas nas organizações.

Aplicar ferramentas que podem proporcionar melhorias

na gestão do clima organizacional e proporcionar aos
colaboradores qualidade de vida no trabalho.
 Capítulo 1

conteúdo, primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de

que nelas trabalham.

organizações” (KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19).

De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de

que as organizações se tornem mais competitivas. Quando falamos de pessoas,

falamos diretamente de um dos capitais mais importante de uma organização.
É responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este

no mercado. Com o progresso, a gestão pessoas tem se tornado prática essencial

motivação do colaborador.

Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais

em 5 pilares: motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e

competência e treinamento e desenvolvimento. A Figura 1 a seguir apresenta

9
 Figura 1 — Cinco Pilares da Gestão de Pessoas

Fonte: Scalon (2018)

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa

Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação

principal do colaborador, pois a motivação, têm a função de impulsionar o

comprometimento individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa

nas empresas.

10
 Capítulo 1

empresa, é necessário que a gestão de Pessoas aplique as práticas de incentivos

carreira, remuneração por rendimento, entre outros, como ponto de motivação.

Mas podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma
automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao
colaborador. Porém, muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa

responsabilidade de entregas de resultados aumenta.

A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos

De acordo com Robbins (2005, p. 232),

como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas

forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é

Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa

do processo de gestão de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos
um colaborador, usando apenas o tom de voz, palavras ditas, e até por mal-

linguagem única dentro da empresa, onde todos entendam de maneira clara e

pode potencializar melhor os resultados que quer extrair de seus colaboradores

pela maneira de como se comunica com eles.

Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o

feedback com os colaboradores, podemos tanto motivá-los como também podem
desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao colaborador.

11
 O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo

competitividade, mas sim uma condição básica para a empregabilidade. Trabalhar

alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de

conhecimentos e emoções. Por tanto, a competitividade da equipe cresce cada

da melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a diferença

entre grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como

serão direcionados para um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta

que a empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os

que envolvam colaboradores em trabalhos voluntários e outras atividades de

Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar

e habilidade pessoal, onde o conhecimento se refere a uma experiência pessoal,

tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-

os em conhecimentos mais complexos.

Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na

melhorias, trabalhando e aprimorando os conhecimentos e as competências

12
 Capítulo 1

melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e

a satisfação dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência,
estamos abordando sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão
estratégica de gestão de pessoas alinhada com a estratégia da empresa. Quando

Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional

focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de

desenvolver e aprimorar.

Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento

do comportamento do colaborador, quanto um conhecimento que não fazia
parte ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento entre
todos os colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande

para o desenvolvimento de seu time, e isso é o que toda empresa quer, pois o

consequentemente nos resultados esperados da empresa.

Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão

conforme apontam os autores a seguir:

Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus

processos e procedimentos em categorias de acordo com seus

Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas,

processos de recompensar pessoas, processos de manter
pessoas, processos de desenvolver pessoas e processos de
monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7).

13
 melhorias para os colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito

desligamento desse colaborador da empresa. Abaixo veremos esses processos:

acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções, sua

treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento

e conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados
da maneira esperada pela empresa. E depois do treinamento podemos

utilizados;

de pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente

atitudes;

atendam os anseios das pessoas como remuneração, qualidade de vida

e motivação por exemplo;

as práticas de gestão de pessoas;

para que a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os

controles internos de gestão de pessoal como proventos e descontos,

além do cumprimento da legislação trabalhista vigente.

Para isso, elas precisam alcançar a competitividade. Uma forma de alcançá-

la é através da construção de equipes com talento e competências. Alcançar
o sucesso depende de como a empresa gere essas competências, de forma a

14
 Capítulo 1

pessoa possui e que é percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências

empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em mente.

A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido

e agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015). Por tanto,

podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a
performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada
a práticas de gestão do desempenho.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O

autor explica que os conhecimentos e habilidades (CH) dizem respeito a questões

Figura 2 — Gestão por competências: conhecimento, habilidades e atitudes

Fonte: Prates (2014)

15
 As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes.

ótica de redução de custos no processo de Recrutamento e Seleção. Para isso, as

empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento desses colaboradores

em seus resultados diários.

Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos

sucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades

fundamentais do administrador são:

a capacidade de entender e compreender a realidade de como o seu

contexto;

e saber realizar as tarefas.

Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver

estas habilidades para que ele consiga aplicar uma gestão por competências

implementação de uma gestão por competências. Observe na Figura 3 a seguir:

16
 Capítulo 1

Figura 3 — Etapas da implantação da gestão por competências

Fonte: Prates (2014)

de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização (PRATES, 2014).

17
 Ferramentas utilizadas no processo de gestão de
competências: https://www.siteware.com.br/gestao-de-
equipe/ferramentas-da-gestao-por-competencias/

implementação de gestão por competências na empresa,

deverá conhecer a fundo os modelos de avalição de
desempenho e qual melhor se encaixa para avaliar a
organização como um todo. Para saber mais, acesse: https://
blog.convenia.com.br/metodos-de-avaliacao-de-desempenho/

portes. Ele trata importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia

- que envolve legislação trabalhista -, segurança e saúde do trabalhador (SST),
admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia dos clientes internos.

Figura 4 — Departamento pessoal

Fonte: Andria (2020)

18
 Capítulo 1

Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas

relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão
de documentos; é neste setor que temos a certeza de que os documentos serão

As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com

ao departamento pessoal observar a gestão desta burocracia atreladas as tarefas:

checagem documental importantes como escolaridade, documentos,

exame médico admissional (ASO) e se o futuro colaborador possui
documentação regularizada;

dos colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as

pessoas e empresas tem interesses próprios e principalmente para
cumprir a lei vigente;

aos prazos de quitação de verbas rescisórias, como FGTS, multas e

aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do

desligamento.

A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco

de cada uma delas. A gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o
departamento pessoal tem enfoque burocrático.

Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das

metas organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas.

19
 Figura 5 — Diferenças entre gestão de pessoas e Departamento Pessoal

Foco na cultura organizacional Foco em questões legais

Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas
Recrutamento e seleção de novos colabora- Folha de pagamento
dores
Avaliação de desempenho Gestão do ponto
Treinamento e desenvolvimento Solicitações internas, como folgas, ajustes,
banco de horas
Clima Organizacional Prevenção de passivos trabalhistas
Benefícios Cálculos, pagamento, aviso-prévio
Indicadores de gestão de pessoas Relações sindicais
Cargos e salários Auditorias trabalhistas
Entre outras. Entre outras.

Fonte: Guimarães (2020)

As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo,

de pessoas que possa suprir, integral ou parcialmente, os interesses das pessoas

nas organizações, pode fazer a diferença no mercado.

Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida,

seus resultados (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73).

20
 Capítulo 1

Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas

as ferramentas da gestão estratégica de pessoas forem bem aplicadas e
gerenciadas, a empresa consegue uma maior satisfação no trabalho, podendo

de recursos. No entanto, a empresa precisa dedicar um tempo nesta ferramenta

e poderá perceber rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando
diretamente no crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo
o propósito da cultura organizacional.

Exemplos de gestão estratégica de pessoas: https://www.

gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas

Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta

gestão de forma ética e assertiva os resultados de qualquer organização são
impactados. As práticas de gestão de pessoas se concretizam por meio de
hábitos, rotinas e ações associadas a área e elas são a manifestação concreta

na empresa. Podemos utilizar diversas ferramentas de gestão de pessoas, para

você pode acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos tópicos desta
unidade. Vamos lá?

competências sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da

periódicas, promovendo feedbacks entre o colaborador e seu gestor.

Devemos evitar as avaliações anuais, principalmente se tivermos
colaboradores da geração Y na sua equipe.

21
 dizer que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e valorizamos

a diferença de performance e remuneração. O desempenho nem sempre

estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar esse assunto no
cotidiano, sem barreiras formais.

Talentos podem estar em qualquer lugar de uma grande organização.

quando falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais

retenção uma empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo
os gastos com contratação e reposição de colaboradores.

altos custos do Turnover.

ser percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através

desses planos as competências e qual é a expectativa do colaborador

alcançados.

e valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo,

deixando a empresa e a cultura de novas gerações que estão chegando
no mercado de trabalho, com novos conceitos e ações. Essa mudança
de geração não tem volta, adaptação de todas as empresas a esse novo
modelo é uma obrigação para continuarem competitivas no mercado.

existe fora dos limites da organização e tem potencial para afetar a organização

diretamente no sucesso ou insucesso de uma organização. Por tanto, é dever

dos administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar
oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é
chamada análise ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto
do ambiente na organização.

22
 Capítulo 1

Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo

as oportunidades potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante

observar, porém, que cada elemento do ambiente organizacional possui diferentes

ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013).

De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contexto da

precisam ser analisados fora dos limites da organização. Os autores dividem este
ambiente em dois tipos:

a) Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem

fora dos limites da organização e são independentes de suas ações

Por tanto, o ambiente contextual afeta a organização de forma indireta;

b) Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições

(como por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Por tanto, o

ambiente operacional afeta a organização de forma direta.

Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos
da organização: força de trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações

desempenho organizacional e afetam também o ambiente externo. Um dos focos

mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores (p. 106)

linguagem, entre outros, que diferenciam uma organização da outra”. Por tanto,
ela se refere a concepções, normas e valores que estão presentes em todos os
aspectos da organização.

23
 3.2.1 Clima Organizacional
Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando
de uma percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa

expectativas de crescimento e desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto

da empresa que trabalham. Temos muitas interferências internas e externas com

da empresa no mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando

por alguma interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder

sofremos ações externas.

Ferreira (2017, p. 55) compreende o clima organizacional como “a percepção

da atmosfera da organização”. Para a autora, o clima impacta diretamente a
satisfação dos colaboradores, assim como as interações de equipes. O clima
organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em afastamento
dos colaboradores do ambiente de trabalho.

O clima nada mais é do que a consequência da cultura organizacional. Por

diretamente na satisfação dos colaboradores em um dado momento, enquanto a

cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo prazo (FERREIRA,

dados do Instituto MVC – especializado em pesquisas sobre

motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de

utilizam 60% dessa capacidade.

Por tanto, considerando a missão da gestão de pessoas, de satisfazer e

motivar os colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma periódica

Mesmo sendo um conceito abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar

estes indicadores:

24
 Capítulo 1

Quadro 1 — Indicadores do Clima Organizacional

Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das

pessoas com a empresa
Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das
pessoas com a empresa
Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação do colabo-
rador

Se apresentar pouca participação, pode indicar falta de inte-

resse e comprometimento
Desempenho ruim pode indicar que o clima também está ruim

Indica o descontentamento dos colaboradores com a empresa

entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e

atitudes tomadas
O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de
equipamentos e instalações pode ser uma forma de reação
contra a empresa
Altas taxas de consultas ao médico, onde o colaborador faz
queixas de suas condições de trabalho, demonstra angústias,
humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organiza-
cional ruim

Fonte: Adaptado de Ferreira (2017)

Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito

importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores.

melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas periódicas que

avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade faz com que

tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável.

25
 Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os
seguintes pontos:

pessoas elabore um questionário de conhecimento da rotina de trabalho

dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais,

Criar canais de comunicação favorece a promoção do diálogo entre os

diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de
uma gestão compartilhada, com uma cultura de transparência e para o
desenvolvimento de hábitos de interação e compartilhamento.

colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas,

esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de

e quais ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito

dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é

fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto
para mudar de rota sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua
equipe nas mudanças que o mercado impõe.

empresa:

26
 Capítulo 1

Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento

entre seus colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento
de metodologias de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de

satisfação dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas
de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão,

antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores.

A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra

De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10),

a existência se torna linear, com gastos de energia

desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio
para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são
provenientes do meio social, que compreendem, de modo
geral, uma cultura histórica.

Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita

estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas

funcionalidades, como por exemplo:

27
 atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor.
Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento

valiosos na manutenção de esquemas estritamente formais.

São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das

ser para que esta integração realmente ocorra.

Fonte: Google Imagens (2020)

28
 Capítulo 1

Auto percepção - o trem vai para algum

lugar

de auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição

deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo

caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a

facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos

para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de
mãos dadas o colega. Assim, a tendência é que formem uma corrente e
passem a seguir uns aos outros.
2. O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o
grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por
baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma
tensão entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente,
a ponto de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o
facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação

uma tensão no grupo para desatar os nós feitos.

3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas
maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os
braços dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As

de medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a

29
 Caro Pós-graduado!

gente e gestão sempre atraiu atenção dos gestores devido a sua complexidade ao
lidar com o ser humano e no primeiro capitulo foi abordado conceitos sobre gestão
de pessoas e seus cinco pilares: Motivação, trabalho em equipe, comunicação,
treinamento e desenvolvimento e conhecimento e competência e para fechar
foram apresentados os subsistemas de recursos humanos e desta forma fornecer

Na etapa seguinte que versa sobre gestão estratégica de pessoas, foi

aos seus aspectos individuais e coletivos de funcionário nas organizações e foram

apresentadas ferramentas estratégicas como recompensa, gestão de carreira e
outras ferramentas estratégicas para retenção de pessoas.

os recursos humanos, inclusive, ambiente é um dos itens mais valorizados pelas

externos para dar um suporte para análise e interpretação do clima organizacional

que está atrelado a cultura organizacional, missão, visão e valores das empresas.
Foram apresentados ainda alguns indicadores de clima organizacional
como suporte para a análise do clima e a ferramenta PCO (Pesquisa de clima

produtividade e desempenho das pessoas nas organizações.

30
 Capítulo 1

ADMINISTRAÇÃO: Aula 05 (Habilidades do Administrador). Publicado pelo canal

com/watch?v=gmOS6_yVEag. Acesso em: 25 fev. 2021.

ANDRIA, L. R.
em: https://www.contabeis.com.br/artigos/6363/5-erros-comuns-no-departamento-
pessoal. Acesso em: 25 fev. 2021.

BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de

desempenho : tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?.

em: 25 fev. 2021.

. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2014.

CHIAVENATO, I. : fundamentos básicos.

7. ed. Barueri: Manole, 2010.

CHIAVENATO, I. : transformando o executivo em

um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015.

CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. : o essencial em Teoria Geral da

Administração. 2. ed. Barueri: Manole, 2006.

CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. 11.

ed. São Paulo: Atlas, 2020.

DAFT, R. L.
Learning, 2014.

DIAS, Maria Sara de Lima; NETO, Pedro Moreira da Silva. :

aspectos teóricos e práticos. Petrópolis: Vozes, 2012. 10 p.

DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; AMORIM, W. A. C.

31
 FERREIRA, P. I. . Rio
de Janeiro: LTC, 2017.

GUIMARÃES, B.

25 fev. 2021.

HALL, R. H. : estruturas, processos e resultados. 8. ed. São

Paulo: Prentice Hall Brasil, 2004.

KAHALE, F. Pesquisando a motivação: a pesquisa de clima organizacional. In:

VIANNA, M. A. F. . São Paulo: Gente, 2005.

http://www.fabeemrevista.com.br/3/02.pdf. Acesso em: 25 fev. 2021.

KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. : conceitos,

Professional Publishing, 2001.

KOPS, L. M.; ROMERO, S. M. T.; SILVA, S. F. C. : conceitos

e estratégias. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2013.

PRATES, W. R.
adminconcursos.com.br/2014/06/gestao-por-competencias.html. Acesso em: 25
fev. 2021.

ROBBINS, S. P. . 11. ed. São Paulo: Pearson

com/2019/03/robbins_2009_livro_comportamento_organiz.pdf. Acesso em: 25

fev. 2021.

SCALON, F.

Acesso em: 25 fev. 2021.

SETZER, V. W. Dado, Informação, Conhecimento e Competência. ,

em: 25 fev. 2021.

32
 Capítulo 1

SILVA, M. D.
. Socorro, f. 43, 2006. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração
de Empresas com Habilitação em Sistemas de Informação Gerencial,) -

SOBRAL, F.; PECI, A. : teoria e prática no contexto brasileiro. 2.

ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

incubadora.periodicos.ifsc.edu.br/index.php/ReCAT/article/view/332. Acesso em:

25 fev. 2021.

:
ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: Intersaberes, v. 8, 2014.

33
CAPÍTULO 2

Capacitar o aluno a compreender a estrutura organizacional de

comunicação interna e externa de um ambiente organizacional,
sua relação com os microambientes e macroambientes de
marketing, e como esses fatores se interpenetram.

Capacitar o aluno a compreender o papel estratégico das

atividades de Business Intelligence em processos de tomada
de decisão em marketing e vendas guiados por dados.

Capacitar o aluno a compreender como os indicadores servem

de apoio para atividades de marketing e vendas, como dão
suporte a Business Intelligence e tomadas de decisão.

Capacitar o aluno a compreender processos de marketing

buscadores, otimização de sites e redes sociais e personas como