UC: ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO DA EMPRESA

Docente: MSc. Laurinda Sacala

Ano Lectivo: 2022/2023
3. ANÁLISE DA COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA
3.1. Introdução
3.2. Bases das competências estratégicas
3.2.1. Recursos e competências (VRIO)
O modelo VRIO baseia-se na integração de dois modelos teóricos: posicionamento estratégico e visão
baseada em recursos. Visto como um modelo simples e de fácil compreensão, pode ser aplicado em
casos e cenários de negócios.

Os recursos de uma empresa são classificados em capital físico, capital humano e capital
organizacional. O capital físico é representado pela tecnologia, equipamentos, localização geográfica
ou acesso a matéria-prima. Assim, o capital humano conta com a capacidade intelectual e de
relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas, sejam os gestores, sócios administrativos ou os
trabalhadores em geral.
E logo, o último, capital organizacional, diz respeito a estrutura formal da empresa, a forma como ela se
organiza, suas ferramentas de controle, seus sistemas de coordenação e as relações informais entre os
grupos (BARNEY, 1991).

Colocando os recursos internos da organização em foco como geradores de vantagem competitiva

sustentável, e não apenas focando no ambiente externo. Sendo assim, tem-se um elemento inédito: um
modelo integrador amplo o suficiente para ser aplicado na análise de casos e cenários de negócios e
simples o suficiente para ser compreendido e compartilhado, analisando apenas o seu ambiente interno
(BARNEY; HESTERLY, 2011).

O Quadro 1 apresenta a caracterização dos atributos do modelo VRIO. Esses elementos partem de
quatro questões-chave que se devem fazer sobre um recurso ou capacidade para determinar seu potencial
competitivo (BARNEY; HESTERLY, 2011).
MODELO VRIO
Conceito
VALOR Identifica as ameaças e oportunidades
no
ambiente externo, além de reconhecer
que o valor de um recurso específico
torna-se dinâmico ao longo do tempo.
Questão- Chave
Os recursos e capacidades permitem
que a empresa explore oportunidades
externas e/ou
neutralize uma ameaça ocorrida no
ambiente?

RARIDADE Verifica o quão competitiva uma Os recursos são controlados

empresa é atualmente por um número de
quando dispõe de um determinado empresas concorrentes?
recurso,
extremamente valioso, porém
vastamente
disponível, buscando vantagem
competitiva.
IMITABILIDADE Facilidade ou custo com que uma As empresas sem os recursos
empresa enfrentam uma desvantagem de custo
pode dispor de um recurso para para obtê-los ou desenvolvêlos?
substituir outro mais raro ou custoso,
que devem ser consideradas.
ORGANIZAÇÃO Existe quando as diretrizes, sistemas e As outras políticas e procedimentos da
procedimentos da empresa são empresa estão organizados para
organizados para dar suporte à sustentar a
exploração de seus recursos valiosos, exploração de seus recursos valiosos,
raros e custosos de imitar. raros e custosos de imitar?
Baseando- se no pressuposto dos recursos que a empresa dispõe, se cria a necessidade de organizá-los e
construir uma estrutura, de modo que os mesmos possam ser usados como fontes de vantagem
competitiva. A utilização do modelo VRIO actua como parâmetro organizador dos recursos e
competências, fazendo com que eles gerem valores significativos para a estratégia da empresa. Para
que o recurso seja considerado válido, de modo a gerar valor, é preciso que contenham determinados
atributos que servem para selecionar os recursos em potencial (BARNEY; HESTERLY, 2011).

O modelo VRIO, fundamentado na visão baseada em recursos, demonstra quais são as características
que os recursos devem possuir, a fim de gerar vantagem competitiva que se tornem ainda mais
duradouras e eficazes. As questões propostas desenvolvem análises que visam bloquear ameaças
originadas no ambiente externo e permite explorar oportunidades (LACERDA, 2014).

O Quadro 2 expõe os resultados de vantagem competitiva que a empresa pode atingir, a partir do
mapeamento e classificação dos recursos (BARNEY; HESTERLY, 2011).
De acordo com o modelo VRIO, as empresas com recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e com

poucas chances de serem substituídos obterão resultados superiores aos das organizações sem esses

recursos existindo assim uma vantagem competitiva em longo prazo.

Os recursos úteis para formulação de estratégias e criação de valores são aqueles que detêm valores

para a empresa. Quando estes pontos são identificados, se tem material para que os gestores analisem e

trabalhem uma forma de usá-los a favor do desenvolvimento e evolução da empresa (LACERDA,

2014).
Tal como vimos anteriormente, a competitividade das organizações demonstra a “saúde” das mesmas e
consiste na capacidade em adquirir quota de mercado. Assim, segundo Barney (2011), são quatro os
critérios preponderantes que permitem às organizações desenvolverem-se e ganharem vantagem
competitiva:

➢ Os recursos devem ser valiosos;

➢ Raros;
➢ Dificilmente imitáveis;

➢ Devidamente organizados.

Para que uma empresa tenha, efetivamente, sucesso, necessita de fazer adaptações, o que vai depender
da preparação do seu pessoal para a mudança e da sua motivação. Assim a formação torna-se,
efectivamente, um elemento crucial para o desenvolvimentos dos RH, possibilitando ao Marketing
Interno atingir o seu objectivo, ou seja, proporcionar uma resposta adequada com as exigências do
exterior.
Neste sentido, para que a formação se afirme como um instrumento de Gestão de Recursos Humanos

eficaz, deverá estar enquadrada na estratégia da empresa. As necessidades a que a formação vai

responder devem resultar de um diagnóstico da sua envolvente, das respostas necessárias para manter a

eficácia organizacional e das exigências em termos de competências técnicas e humanas, que as

respostas ao meio exigem.

Assim, com base nas exigências do meio e as respostas consentâneas, são apuradas as competências

exigíveis aos Recursos Humanos. Da diferença entre as exigências e o seu potencial existente são

definidas as necessidades de formação e consequentes produtos/serviços que as satisfação, conforme

podemos observar na figura a seguir:

 Figura 1- Exigências do meio ambiente

Fonte: Adaptado de Barney et al., (2011)

Torna-se ainda relevante fazer a distinção entre competência técnica – que continua a ser
preponderante – mas que, vem agora juntar-se com a importância crescente da competência
comportamental. Esta última vem introduzir factores de energia suplementar tornando-se num
elemento importante na introdução da tensão criativa necessária à inovação organizacional (exemplos
de formação na área comportamental são o trabalho em equipa, a liderança de grupos, as técnicas de
negociação, os estilos de gestão, a gestão de pessoas, motivação, etc).

Em todo o decorrer da Era Industrial, as organizações bem-sucedidas eram aquelas que aumentavam os
recursos financeiros e o faziam crescer e expandir. O retrato do sucesso organizacional era representado
pelo tamanho da organização e as suas instalações físicas e, sobretudo, pela riqueza financeira. As
organizações procuravam assim acumular activos tangíveis, físicos e concretos como base do seu
sucesso e da sua força e poder no mercado.
No entanto isso já se foi! A inovação ganha agora um papel preponderante, definindo-se como a
capacidade de uma organização produtos e serviços criativos e inovadores, que transformem os demais
em obsoletas e ultrapassados.

Desta forma, na Era da Informação, os recurso financeiro está a deixar de ser o recurso mais importante
da organização. Outros activos intangíveis e invisíveis estão a assumir rapidamente o seu lugar e
relegando-o a um plano secundário. Estes activos intangíveis dizem respeito ao capital
intelectual/humano da organização.

De acordo com Sánchez et.al.,, o capital humano, de uma forma simples é o conhecimento, geralmente
de forma tácita que os funcionários levam com eles no final do dia de trabalho, ou seja, é a quantidade
de conhecimento que não permanece na organização quando os indivíduos saem da mesma.
Chiavenato afirma que é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de uma
pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar activos tangíveis como
intangíveis. Não basta ter pessoas.

Como aumentar os activos intangíveis?

a. Aumentar o capital humano consiste em atrair, desenvolver e reter os portadores do conhecimento

(colaboradores).

b. Um estilo de gestão que desenvolva e capacite os funcionários.

c. Capacidade da adaptação à mudança, que desenvolva uma cultura de aprendizagem ao longo da

vida, permitindo que todos os funcionários possam melhorar continuamente, adquirindo e

compartilhando conhecimentos.
➢ Mudanças demográficas e diversidade de força de trabalho

As organizações enfrentam diversos desafios, como resultado do aumento demográfico e a diversidade

do mercado de trabalho. Esses desafios incluem:

a. Aumento da diversidade étnica e racional

b. Envelhecimento da população activa.

➢ Atrair e reter talentos

De acordo com Noe, gerir talentos é sinónimo de atrair, reter, desenvolver e motivar funcionários e

gestores altamente qualificados. A gestão de talento está a tornar-se um aspecto cada vez mais

importante, devido às mudanças associadas a certas ocupações e postos de trabalho, exigências de

qualificações, a reforma antecipada da geração “baby-boom” e devido às necessidades de desenvolver

talentos com habilidades de liderança.

Além disso, resultados de pesquisas sugerem que as oportunidades de crescimento profissional, de
aprender, de desenvolver e realizar um trabalho atractivo e desafiador são alguns dos actores mais
importantes na determinação do compromisso dos funcionários, nomeadamente para com o actual
empregador.

➢ Serviço de clientes e ênfase na qualidade

Os clientes julgam a qualidade e o desempenho das organizações. Como resultado disso, a excelência do

cliente requer atenção para as características dos produtos e serviços, bem como para as interacções com

os clientes. A ênfase na satisfação do cliente, permite compreendê-lo e antecipar as suas necessidades

futuras. Desta forma, há uma redução nos defeitos/erros, atendendo às especificações, diminuindo as

reclamações. Só assim é possível atrair e reter clientes.

➢ Nova tecnologia

A internet criou um novo modelo de negócio – o comércio online -, em que as transacções de negócios
e relacionamentos podem ser realizadas electronicamente. A internet é uma colecção global de redes de
computadores que permitem aos usuários a troca de dados e informações.

➢ Modelos de alta performance e sistemas de trabalho

A nova tecnologia provoca mudanças nos requisitos das habilidades e papéis de trabalho e, muitas
vezes, resulta em estruturas de trabalho redesenhadas.

Um dos métodos mais populares para aumentar a responsabilidade e o controlo sobre os funcionários
são as equipas de trabalho. Estas envolvem os funcionários com várias habilidades que interagem e se
complementam na obtenção de um produto ou prestação de um serviço. As equipas de trabalho reúnem
muitas outras actividades, normalmente destinadas aos gestores, incluindo a selecção de novos
membros para a equipa, agendamento de trabalho, coordenação de trabalho e coordenação de
actividades com clientes e outras unidades da empresa.
Figura 2- A estratégia do processo de formação e desenvolvimento

Fonte: Noe (2012)

Os papéis desempenhados pelos colaboradores e pelos gestores têm influência na organização,

desenvolvimento e actividades de aprendizagem.

Com a ênfase na criação do capital Humano e com o movimento em direcção a sistemas de alto

desempenho utilizando equipas, os funcionários estão a realizar, actualmente, muitos papéis antes

reservados à gestão.

Além disso, uma vez que os funcionários são ainda responsáveis pela qualidade dos bens/serviços,

necessitam de saber utilizar dados e tomar decisões, e mais uma vez, a formação desempenha aqui um

papel fulcral.
Por sua vez, as funções e as tarefas dos gestores de empresas que utilizam sistemas de alto desempenho
são:

a. Gestão de alinhamento;
b. Coordenação de actividades;
c. Facilitação no processo de tomada de decisão;
d. Encorajamento da formação ao longo da vida;
e. Criação e manutenção da confiança.

Ou seja, de uma forma geral, a função dos gestores é a de criar condições necessárias para assegurar o
sucesso da equipa.

Se os gestores de linha estão conscientes do que a actividade de desenvolvimento pode alcançar, como
uma redução do tempo no preenchimento de posições em aberto, estes encontram-se mais dispostos em
envolver-se com estas actividades formativas. Esse envolvimento torna-se ainda maior quando os
gestores são recompensados pela sua participação.
3.5. Conhecimento Organizacional

Existe uma diversidade de recursos a nível organizacional, sendo que os recursos podem ser tangíveis e

intagíveis. Portanto, os recursos e capacidades tangíveis e intangíveis criam retornos para a empresa,

visto que são utilizados para construir vantagem competitiva e, como consequência, riqueza.

Os desafios que se colocam às organizações, actualmente, consistem em assegurar a vantagem

competitiva (internalização, Global/local, mudança/flexibilidade e novas áreas de negócio) e

edificarem-se de acordo com os seus conhecimentos, tendo como principal arma os seus activos

intagíveis (são inimitáveis e raros). Há três grandes grupos/objectivos: As Networks, a Gestão do

Capital Humano e a Flexibilidade Operacional.

Inter-conhecimento;
Networks
•Inovação/Criatividade Tecnológica;
(contactos
•Formação contínua (e/em todos os níveis da empresa); exteriores, várias
•Estímulo à experimentação e margem de erro; redes associáveis)
•Parcerias sub-contratados;
•Redes Sociais;
•Destreza Operacional.

Articulação com o cliente; Gestão do Capital

•Inf. Cliente; Cliente
•Contactos Cliente; (conhecimento
•Gestão do Capital do Cliente; para a
•Análise do Comportamento do Consumidor; organização)
•Capacidade de antecipar problemas com o consumidor;
•Diferenciação face à concorrência.
• Flexibilidade Organizacional;
• Liderança;
• Definição de Estratégias (Missão, Valores, Visão e Objectivos);
• Planeamento;
• Gestão de Recursos (Eficácia/Eficiência); Flexibilidade Operacional
• Definição de Modelo de Gestão;
• Clima Organizacional;
• Sentido de Responsabilidade;
Actualmente verifica-se uma mudança de paradigma no que diz respeito à gestão das organizações,

constatando-se uma crescente preocupação pela mediação de recursos intangíveis que inicialmente não

eram mensuráveis numericamente. Assim, o conhecimento ocupa, hoje, um lugar de destaque no

domínio empresarial.

A temática da Gestão do Conhecimento assume um papel cada vez mais importante no contexto

organizacional. Efectivamente, estamos perante uma nova era, demarcada por transformações a nível

económico, político e social e pelo veemente desenvolvimento científico e tecnológico, conduzindo a

um novo paradigma – o paradigma do conhecimento. É certo que, se no passado, a gestão estava

orientada para os produtos e, posteriormente, os processos, hoje em dia, a gestão dirige-se ao

conhecimento, ocupando este um papel de destaque no cerne das organizações.

 Figura 2. A importância do conhecimento organizacional

Fonte: Serrano e Fialho, 2005: 2

Ainda assim, deve existir por parte das organizações, o interesse e a preocupação em se desenvolverem

condições para a implementação de práticas/programas de gestão do conhecimento. As organizações

devem, em virtude disso, conceber mecanismos que possibilitem a criação, o estímulo e o interesse

pelo conhecimento, nomeadamente, criar espaços de diálogo, de interacção, de debate de ideias, com o

intuito de se gerar conhecimento novo em função das necessidades emergentes.

A este respeito, Fialho & Serrano (2005) verificam que as organizações necessitam de criar um

ambiente favorável à percepção da necessidade de implementação de meios para a captação,

implementação e difusão do conhecimento neste contexto.

Assim sendo, apresentamos de seguida alguns conceitos inerentes à Gestão do Conhecimento
Organizacional:
• “Como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização. A sua função é gerar
riqueza e valor a partir da gestão de elementos que estão fora do contexto habitual dos factores
tradicionais, terra, capital e trabalho” (Fialho e Serrano, 2005: 3).
• Corresponde a um processo constante, articulado e determinado, baseado na criação, codificação,
divulgação e apropriação dos conhecimentos, tendo como objectivo final o alcance da excelência
profissional (González e Sallero, 2001).
• No fundo, a Gestão do Conhecimento é “um conjunto de processos que permitem utilizar o
conhecimento como factor-chave para acrescentar e gerar valor” (Tejedor e Agyuirre, 1998, citado
por Almeida, 2007: 57).
• “É o desenvolvimento intra e interorganizativo, implicando partilhar, mutuamente, o conhecimento
entre sócios, entre intermediários, fornecedores e clientes” (Earl e Scott, 1999, citado por Almeida,
2007: 58).
Figura 3. Estratégias e Conhecimento Organizacional
Relativamente à Estratégia e Conhecimento Organizacional, podemos apontar como principais focos
“Incorporar liderança criativa”, “Reinventar o relacionamento com os clientes” e “Formar
destreza operacional”.

“Incorporar liderança criativa”

Diante de um mundo que se torna extremamente mais complexo, é interessante que os CEOs tenham

seleccionado a criatividade como atributo de liderança mais importante. Líderes criativos:

1.Convidam à inovação contestadora;

2.Estimulam os outros a deixar abordagens desactualizadas e assumem riscos calculados;

3.Têm a mente aberta e são inventivos na expansão de seus estilos de administração e comunicação,

em particular para envolver a nova geração de funcionários, parceiros e clientes.

Algumas Recomendações:

1. Admita a Ambiguidade: Vá além dos silos (Liberte dos compartimentos os elementos criativos de

sua organização e integre-os à comunidade. Transcenda o óbvio para formar parcerias pouco

convencionais. Troque conhecimento e coopere proactivamente com partes interessadas internas e

externas, eliminando toda barreira à comunicação para aperfeiçoar sua capacidade de lidar com o

desconhecido.

Pratique e estimule a experimentação em todos os níveis do negócio. Estude e questione o que os

outros fazem; Crie cenários para planear respostas a uma gama de futuros possíveis. Deverá agir apesar

da incerteza.
2. Assuma riscos que rompam com os modelos de negócios herdados: Pilote inovações radicais

(Estimule a equipe de gerência ampliada a quebrar o molde dos modelos de negócios existentes);

Ajuste os modelos continuamente (reavalie permanentemente os modelos de sua empresa, da

indústria e de receita para descobrir o que funciona melhor);

Aproprie-se dos êxitos de outros segmentos de mercado (aprenda e inspire-se com as realizações

criativas de fora do seu segmento de mercado. Discuta regularmente casos de exemplo de outros

segmentos de mercado em suas reuniões com a equipe de gerência. Esteja a par das tendências dos

clientes e da tecnologia que estejam transformando outros sectores e considere de que maneira você

poderia aplicá-las).
3. Avance além dos estilos de gestão, do “testado e comprovado”: Fortaleça sua capacidade de
persuasão e influência (lidere trabalhando em conjunto na direcção de uma visão compartilhada.
Atreva-se a ceder um pouco do controle em favor da construção de uma confiança mais mútua em
toda a organização. Não apresente a sua lógica: descubra a lógica junto com a equipa) Instrua outros
líderes (desperte a imaginação dos outros. Instile a busca da criatividade na missão de sua organização
por meio de formação formal e informal. Desafie cada equipe a priorizar a criatividade e apoie e
premie funcionários que derem um passo fora da zona de conforto para inovar).

Use abordagens de comunicação largamente variadas (comunicação com canais menos formais e
mais inovadores. Aceite que, para clientes e funcionários igualmente, blogs, presença na Internet,
sistemas de mensagens instantâneas e redes sociais têm mais do que a tradicional comunicação de
cima para baixo. Seja mais aberto no permitir que partes interessadas tenham acesso a você enquanto
gestor).
“Reinventar o relacionamento com os clientes”

Principais áreas de foco:

1.Honre os clientes sobre todas as coisas: Estabeleça um nível de foco sem precedentes

(começando pelo gestor de topo, todo funcionário na organização deve estar com o foco hipercentrado

nos clientes. Assegure que cada funcionário se responsabilize e seja avaliado anualmente através da

escala de medida da satisfação ou do valor do cliente).

Aumente a exposição dos clientes (facilite que os clientes se conectem com a pessoa certa em sua

organização. Cada funcionário deve dispor das informações necessárias para envolver os clientes de

forma apropriada e eficaz). Deverá medir o que os clientes valorizam (saiba, genuinamente, o que

motiva os clientes actuais e potenciais a escolherem o seu produto ou serviço. Compreenda as metas de

negócio de seus clientes e ajude-os a ter sucesso).

2. Use comunicação bidirecional para manter a sincronia com os clientes: Torne os clientes
parte de sua equipe (expanda o relacionamento com os clientes, encontrando novas formas de
comunicação, novos papéis que eles possam desempenhar, novas perguntas a lhes fazer, novas
maneiras de serem ouvidos, novos modos de avaliar suas opiniões e novas formas de utilizar o que
você aprendeu), Pergunte o que o cliente quer (engendre fidelidade envolvendo directamente os
clientes na definição das novas necessidades. Ajuste constantemente as ofertas às suas preferências,
que mudam rapidamente. Certifique-se de estar fornecendo o que os clientes vão querer amanhã, e
não o que queriam ontem).

Inove em conjunto e interaja com os clientes de novas maneiras (colabore por meio dos
diferentes canais para criar novos produtos e serviços. Mantenha um diálogo corrente, que inclua
interacção presencial e por redes sociais. Envolve os clientes em todo o processo), Promova a real
transparência dos processos (pergunte a seus clientes quais processos estão funcionando bem e o
que poderia ser feito para corrigir os que não estiverem).
3. Lucre com a explosão de informações: Explore o valor dos dados ilimitados (identifique e

priorize oportunidades ocultas, gerindo e usando melhor as informações. Encontre novas formas de

extrair valor de dados não estruturados e não numéricos). Converta dados em visão e este em acção

que crie resultados para os negócios (torne os dados certos acessíveis às pessoas certas, na hora

certa.

Remova pontos cegos que atrapalhem a tomada de decisões. Desenvolva análise que permita a você e

seus funcionários “prever e agir”, não simplesmente “sentir e responder”). Partilhe informações

livremente para estabelecer confiança e melhorar o relacionamento com os clientes (confirme

que estejam sendo fornecidas as informações que os clientes querem, da maneira que desejam.

Aumente a eficácia — não somente a eficiência — das trocas de informações, para evitar a armadilha

de acelerar o fornecimento de algo de que eles talvez nem sequer necessitem).

Destreza Operacional

•Simplificar Operações: Menos da metade dos outros gestores enfatizará a simplificação como forma de
administrar melhor a complexidade;

•Substituir custos fixos por custos variáveis: Os gestores mais hábeis põem foco muito maior em
estruturas de custos variáveis para poderem aumentar ou diminuir a expansão mais rapidamente.

1.Simplifique sempre que possível: Simplifique as interacções com os clientes (seja ultrafácil de

fazer negócios com os clientes. Elimine complexidades desnecessárias de modo que políticas e

procedimentos relacionados a clientes, bem como o acesso a produtos e serviços, não exija esforço do

ponto de vista do cliente). Simplifique produtos e serviços mascarando a complexidade (forneça

funcionalidade avançada aos clientes por meio de interfaces simples.

Ofereça produtos e serviços profundamente valiosos e fáceis para os usuários finais, a despeito da
necessária e desejável complexidade subjacente). Simplifique para a organização e os parceiros
(seja absolutamente claro na comunicação das prioridades organizacionais e o que se espera de cada
um. Elimine burocracia e implemente processos enxutos. Integre funções para criar equipas com
autonomia e permitir decisões mais rápidas).

2. Administre a complexidade sistémica: Coloque a complexidade a serviço das partes

interessadas (não permita que a complexidade global onere sua cadeia. Com maior percepção sobre
os clientes, processos e padrões de negócios, motive melhores decisões e acções em tempo real em
toda a empresa. Considere agregar valor administrando mais complexidade em favor de seus
clientes). Aproveite os benefícios das análises (identifique, quantifique e reduza as ineficiências
sistémicas. Eleve a análise, de uma limitada actividade administrativa de apoio para um punhado de
especialistas, para uma abordagem capaz de dar autonomia a todos na organização, no contexto da
situação actual).
3. Promova a mentalidade de ser rápido e flexível: deverá agir com rapidez (seja audacioso —

tome decisões quando “souber o bastante” e resista ao impulso de esperar até “saber tudo”). Promova

velocidade de execução (racionalize os processos para possibilitar uma rápida tomada de decisões e

execução. Remova barreiras processuais ou de política, dando autonomia de acção aos funcionários

nos níveis apropriados).

Corrija o curso quando necessário (alinhe algumas métricas claras aos objectivos, para identificar

padrões de êxito e, em seguida, supervisione regularmente os resultados como parte contínua de

feedback. Modifique as acções de acordo com o que foi aprendido).

4. Seja “glocal”: Encontre a combinação certa de global e local (seja global quando possível, local

quando necessário. Ganhe entendimento em profundidade do que realmente precisa ser localizado.

Permita diferenças culturais e não pressuponha que o que funciona em um país ou mercado vá

funcionar em outro. Identifique novas oportunidades de crescimento ao redor do mundo,

constantemente).

Aproveite o que existe no mundo através dos parceiros (ser ágil muitas vezes significa não fazer

tudo sozinho. Saiba onde estão as melhores oportunidades a cada momento e vá buscá-las. Fortaleça

habilidades de parceria para substituir custos fixos por variáveis e tire proveito de conhecimento

geográfico e vantagens de custo tanto quanto puder).

Em suma:
No estudo das organizações, as questões centrais, recaem sobre a evolução da tecnologia e da gestão, a
posse dos meios de produção e a divisão de tarefas do trabalhador. Taylor (gestão científica) e Weber
(burocracia) evidenciaram a busca da alienação do trabalhador para obter o aumento da produtividade.
Certamente foi uma época voltada mais para as mãos do que para a cabeça do
trabalhador.
As escolas mais modernas de gestão incorporam definitivamente a visão sistémica e o estudo do
ambiente das organizações. Uma visão mais orientada não para os produtos nem para os processos mas
sim para o conhecimento. Neste sentido, surgiu a gestão do conhecimento no cerne das organizações.

A diferenciação das Empresas está cada vez mais naquilo que sabem. Deste modo, a competitividade
passou a estar focalizada em recursos intangíveis, dificilmente imitáveis, tornando-se estas as variáveis
que caracterizam as competências distintivas das Empresas. Referimo-nos a recursos que senão se
resumem aos activos físicos e financeiros, mas sim antes a capacidades internas da Empresa que se
transformam em activos intangíveis.
Com estes recursos, a Empresa possui competências-chave perfeitamente distintivas e dificilmente

imitáveis e reprodutíveis por outra organização, criando o diferencial sustentado que lhe permite

melhorar a sua competitividade. É neste contexto que a Gestão do Conhecimento ganhou uma atenção

crescente no mundo da Gestão Empresarial, já que este pretende produzir, recolher, armazenar e

distribuir o produto específico de uma organização, transformando-a num recurso indispensável à

inovação e, consequentemente, num activo intangível estratégico para a sobrevivência das Empresas.

Esta toma forma a partir da pretensão de ser um conjunto de processos que administra a criação, a

disseminação e a utilização do conhecimento nas organizações para atingir plenamente os seus

objectivos. A gestão do conhecimento sugere três dimensões para a análise do uso do conhecimento e da

aprendizagem:
1. A dimensão do homem e do conhecimento: Compreender a relação entre as características
pessoais e o conhecimento e a forma como as pessoas utilizam o conhecimento e aprendem;
2. A dimensão da tecnologia e do conhecimento: Diz respeito aos recursos utilizados para a gestão
do conhecimento existente e em desenvolvimento;
3. A dimensão do sistema organizacional: Trata do ambiente de distribuição dos recursos que gerem
e, portanto, favorecem ou limitam o uso, a criação e o desenvolvimento do conhecimento.

A mudança está presente na Gestão do Conhecimento:

Foco Inicial: surgiu muito ligada às culturas organizacionais; reforçar as operações (criar bases de
dados), melhorando o conhecimento e a sua disponibilidade de TI e Aprendizagem Organizacional;

Foco Emergente: volta-se à origem, relacionada com as componentes humanas da informação a fim de
tornar a empresa mais competitiva a partir de perspectivas estratégicas, criando e utilizando o
conhecimento e o envolvimento pessoal, e não meramente nas operações (bases de dados). Foca-se,
então, nas networks (redes) de forma a reforçar as interligações dentro e fora das organizações.
A sustentação da vantagem competitiva está no Conhecimento das pessoas que utilizando, ou não, a
tecnologia, utilizam os dados, as informações e os transformam em Conhecimento. Existe alguma
tendência para se confundir dados com informação e estes com conhecimento. Assim, seguidamente
diferenciamos dados, informação e conhecimento.

O conhecimento é a interpretação dos dados e da informação. É a informação aplicada à acção. O

conhecimento será, então, um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e
criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações. O conhecimento está na rotina,
na prática, no comportamento. O conhecimento é o resultado de um processo entre o saber acumulado e
a informação adquirida e é diferenciado, devido às particularidades de cada um. Em última análise, o
conhecimento “é uma mistura fluida de experiências enquadrada de valores, de informação contextual e
compreensão especializada que fornece um quadro para avaliação e incorporação de novas
experiências. É organizada e aplicada nas mentes dos seus detentores. Nas organizações aparece
embutida não só em documentos e repositórios mas também nas rotinas, no quotidiano”.
 Quadro 3. Dados, informação e conhecimento

Fonte: Davenport & Prusak (2012)

Com o objectivo de simplificar a noção de conhecimento aplicado ao trabalho nas organizações, Sveiby
sugere o termo competência. A competência de um indivíduo – a melhor forma de descrever o
conhecimento individual no contexto organizacional – consiste em cinco elementos mutuamente
interdependentes:

❖ Conhecimento Explícito: envolve o conhecimento dos factos e é adequirido quase sempre pela
educação formal;
❖ Conhecimento Tácito: a arte de “saber-fazer” envolve uma proficiência prática – física e mental.
Trata-se de capacidades adquiridas, sobretudo, através do treino e da prática;
❖ Experiência: reflexões sobre erros e sucessos passados;
❖ Julgamento de Valor: percepções do que a pessoa acredita estar certo, agindo como filtros
conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo;
❖ Rede Social: relações com outros seres humanos dentro de um ambiente e de uma cultura
transmitidos pela tradição.
O conhecimento organizacional, por outro lado, é definido como o conjunto partilhado de crenças sobre
relações causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo.

Conhecimento Organizacional pode ser considerado como sendo o resultado da difusão do

conhecimento gerado individualmente por estruturas organizacionais preparadas para suportar o seu
armazenamento e disponibilização por toda a organização (Nonaka e Takeushi, 1995). Do ponto de vista
organizacional, o conhecimento reside em documentos, rotinas, processos práticas e normas
organizacionais.

Há dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito:

Conhecimento Explícito:

Ligado aos procedimentos, às bases de dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes. Este é
considerado como o resultado de um conjunto de informação com significado, articulado numa
linguagem clara incluindo números e diagramas (Polanyi e de Nonaka e Takeuchi, 1995);
❖ Corresponde a um tipo de conhecimento mais facilmente expresso em palavras, números e pode ser
prontamente transmitido entre pessoas, de modo formal e sistemático. Envolve o conhecimento de
factos. É objectivo, teórico e digital. É formal e sistematizado: facilmente comunicado e partilhado
(Câmara et al, 2007: 628);

❖ É aquele que pode ser codificado e estruturado. É sistemático e transferível através da linguagem
formal. Deste modo, pode adoptar-se à forma de programas informáticos. Patentes, diagramas e
outros (Almeida, 2007: 55).

Conhecimento Tácito:

É aquele que se adquire através da experiência, estando relacionado com os sentidos. Para Spender, “é
um conhecimento adquirido quando entramos numa organização nova e iniciamos uma actividade
diferente”. Resulta de um conhecimento pessoal difícil de formalizar e comunicar (Almeida, 2007: 55).
Corresponde a um conhecimento dificilmente verbalizado e é adquirido através da experiência. É

subjectivo, prático, análogo e simbólico. Referente ao poder de inovação e à capacidade dos

trabalhadores de uma organização para realizarem as tarefas quotidianas. É transferível aos outros

através de contactos face a face e conversas informais. É portanto, muito subjectivo e intuitivo. Este

tipo de conhecimento está muito enraizado nas emoções, valores ou ideias, bem como nas acções e

experiências de um indivíduo.

A dimensão técnica inclui know-how concreto, técnicas e habilidades que actuam como uma habilidade

informal e difícil de definir (Câmara et al, 2007: 628). Desta forma, este tipo de conhecimento inclui

grande ênfase aos insights (percepções), intuições, ideias, valores, emoções, imagens e símbolos.
 Quadro 4. Conhecimento Tácito vs Conhecimento Explícito

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1991)

Segundo Nonaka e Takeuchi, é possível distinguir diversos níveis de interacção social através dos quais
o conhecimento é criado na organização. Segundo estes autores, a criação do conhecimento é «a
capacidade de uma Empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e
incorporá-lo em produtos, serviços e sistemas».

A Criação deste, segundo o modelo dos autores, ocorreria a partir de uma espiral do conhecimento
baseada no compromisso pessoal e em vários processos de conversão entre os conhecimentos
implícitos e explícitos, envolvendo desde o indivíduo até ao grupo, a organização e o ambiente.

Para os autores, «as Empresas criadores de conhecimento» seriam pois, aquelas que criam novos
conhecimentos, disseminam – nos pela organização e rapidamente incorporam a novas tecnológicas e
produtos. Este processo ocorre a partir de uma espiral de conhecimento baseada no compromisso
pessoal e vários processos de conversão entre o conhecimento tácito e explícito. O modelo pressupõe,
como referido, quatro formas de conversão de conhecimento:
Socialização (tácito a tácito): A partilha de conhecimento tácito e caracteriza-se por uma troca de
experiências pessoais. É um processo de adquirir o conhecimento (tácito) através da partilha de
experiências e no qual os modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Como os aprendizes
aprendem o ofício dos seus mestres com a observação, a imitação e a prática, assim também os
colaboradores de uma Empresa aprendem habilidades novas com formação on the Job.

Esta sessão de formação não precisa de ser formalizada, já que este processo de conversão de
conhecimento tácito para tácito pode-se efectuar pelo simples processo de imitação e experiência sem
recurso à palavra. A Socialização gera o Conhecimento Partilhado. No quotidiano das Empresas este
processo pode ocorrer através das relações interpessoais, em reuniões informais, sessões de
brainstorming. Acontece, quando existe um contacto indivíduo a indivíduo, pelo que se desenrola no
âmbito da interacção pessoal. É um espaço onde, por intermédio da convivência, procura criar-se um
clima de confiança, de empatia mútua e de partilha de emoções e valores.
Combinação (explícito a explícito): é a forma de conversão do conhecimento que envolve diferentes
conjuntos de conhecimento explícito já disponíveis e controlados pelos indivíduos, por forma a criar
conhecimento explícito adicional. Esta conversão assenta em três processos que visam, primeiramente,
captar e integrar o novo conhecimento explícito, em seguida, disseminá-lo por intermédio de reuniões e
apresentações para estar disponível por toda a organização e, finalmente, proceder à sua edição e
processamento para estar disponível por toda a organização e, finalmente, proceder.

À sua edição e processamento nos vários locais onde se torna útil o seu uso. Os indivíduos fazem o
processo de combinação do seu conhecimento explícito por telefonemas, nas reuniões, etc. A
informação existente em base de dados computorizados pode ser categorizada, ordenada e classificada
de várias formas para produzir o conhecimento explícito de novo. A combinação dá origem ao
Conhecimento Sistémico (quando todo o conhecimento se adquire do exterior da organização, e
partimos originalmente do conhecimento explícito para gerar outro explícito, dá se o conhecimento
sistémico, que utiliza de forma sistemática, e o seu valor será só operativo).
Internalização (explícito a tácito): é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito,

no qual os autores identificam alguma similaridade com a noção de “aprendizagem”. A condição

necessária para o seu desenrolar é o facto de o conhecimento explícito ter de estar ligado à acção e à

prática, de forma a permitir ao indivíduo rever os seus conceitos e métodos à luz da experiência.

Por outro lado, o uso de simulações permite estimular e desenvolver os mecanismos do learning by

doing, “aprender fazendo”, onde os indivíduos experimentam a partilha de conhecimento explícito que

é gradualmente traduzido, através de um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos do

conhecimento tácito. A internalização dá origem ao Conhecimento Operacional (muito formalizado

e tem validade para actuar a curto prazo).

Externalização (tácito a explícito): é a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Ou seja, consiste na expressão de conhecimento tácito e na sua tradução para formas entendíveis por
terceiros. Para o primeiro aspecto, a expressão, recorre-se a técnicas que auxiliem o indivíduo a
expressar as suas ideias usando formas de comunicação perceptíveis – verbalização escrita ou oral
(sucessivas rodadas de diálogo), uso de representações gráficas, entre outros.

Na tradução, procura-se, a partir do que foi expresso pelo indivíduo, obter uma formulação que permita
a sua sistematização – contribuindo assim para a dissociação do sujeito e do conhecimento expresso
por si. Acontece, portanto, quando um indivíduo, junto de terceiros, procura expressar uma ideia ou um
conceito para os partilhar com o grupo – estamos pois no âmbito grupal. A externalização gera o
conhecimento conceptual (se o que a organização relaciona é o conhecimento tácito que passa a ser
explícito, podemos dizer que nos aproximamos de conceitos que nos vão permitir definir a estratégia
organizacional).
 Figura 4. Espiral de conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

Os quatro modos de conversão de conhecimento devem ser geridos de forma articulada e cíclica
dando origem, no seu conjunto, à “espiral de criação de conhecimento”. A criação do conhecimento
organizacional é uma interacção contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito:
Em suma:
Benchmarking
O benchmarking é uma técnica que auxilia as organizações a melhorar a sua posição concorrencial através
da observação dos seus concorrentes. Para o efeito, devem identificar as organizações e práticas padrão
(best-pratices), que devem procurar reproduzir com as adaptações necessárias à sua organização.
Analisemos de seguida o processo de benchmarking:
O Benchmarkting “é a actividade de comparação permanente dos produtos, processos, funções ou
serviços próprios com os das empresas que, com mais eficácia, desenvolvem estas actividades” (“best
in class”) e que querem melhorar a própria empresa estabelecem, assim, objectivos ambiciosos, bem
como planos de actuação realistas para consegui-lo”. Continua, afirmando que “um processo contínuo
para entender melhor os sucessos próprios, comparando as práticas e os resultados, dentro da própria
organização com os das empresas líderes, no mundo, implantando acções que permitem alcançar ou
superar os melhores”.

Por sua vez, Leal (2002) considera que o bencharmarking é “um processo, uma estratégia, uma
ferramenta, uma técnica, aprendizagem, informação, mudança e uma atitude de olhar o exterior, em que
as empresas aprendem com os melhores, procuram a excelência e revelam-se proactivas para a
mudança”. Assenta em princípios filosóficos como: “o conhece-te a ti próprio”, “aprende com os
melhores”, “integra o aprendido” e “obtém a superioridade”.
Freire (2000) considera que um programa de benchmarking tem 5 fases:

1. Identificação dos recursos e actividades relacionados com as comptências que precisam de ser

reforçadas (funções, serviços, produtos);

2. Identificação das empresas líderes nacionais e internacionais em cada um dos recursos e

actividades;

3. Contactos com os líderes – gestores e trabalhadores – para análise dos seus processos;

4. Selecção das actividades e recursos a adoptar;

5. Definição das melhores práticas de gestão e respectiva adaptação à empresa, medição dos

resultados e repetição do benchmarking até alcançar ou superar os líderes.

O benchmarking constitui, portanto, uma ferramenta de diagnóstico, avaliação, comparação e
aprendizagem ao serviço da estratégia e da gestão, com um enfoque na GC.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno Benchmarking Competitivo
- Compara práticas e processos dentro da mesma - Compara, constantemente, produtos e serviços
organização entre funções similares; dos principais concorrentes;
- Permite unificar formas de actuação e estabelecer - É o melhor método para comparar
objectivos; funcionalidade de produtos/serviços similares.
-Pode detectar pontos críticos que são objecto de - A dificuldade na obtenção de informação pode
Bemchmarking externo. não detectar melhores práticas;
- A confidencialidade não supõe um problema. - Os competidores podem não ser os melhores,
nem terem as melhores práticas.
Benchmarking Funcional
- Compara processos com os dos líderes funcionais,
independentemente da indústria/sector.
a - O facto de não se desenvovler, com competidores
directos, a obtenção de informação não representa
nenhum problema;
- As práticas habituais noutro sector tendem a aceitar-
se com facilidade pelo facto de não existir ricochete às
práticas que vêm da concorrência.
Um mecanismo que pode ser utilizado para explorar a transferabilidade é o das várias técnicas de

benchmanking que podem ir desde a simples comparação entre processos ou produtos diferente até à

extracção do conhecimento inerente a uma determinada solução e a transferência desse mesmo

conhecimento para aplicações semelhantes.

Há dois tipos de benchmarking: o interno e o externo. O benchmarking interno é usado mais

frequentemente na comparação dos desempenhos competitivos entre departamentos ou sectores, ou

para descobrir quem tem a solução mais eficaz para um problema comum. O sucesso de benchmarking

(serve para conhecer/descobrir) de conhecimento depende de um entendimento claro das

interdependências e relações existentes no contexto de partida.