Curso Avançado em Gestão Estratégica em Saúde

1ªEdição
(parte II)

Álvaro Rosa
 ESTRATÉGIA versus ESTRATÉGIAS

- ESTRATÉGIA É UM PROCESSO QUE SE ALIMENTA DE INFORMAÇÃO,

E, NORMALMENTE ISOLAMOS TRÊS ETAPAS NO PROCESSO:
FORMULAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO.

- ESTRATÉGIAS SÃO CAMINHOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS

2
 O Conceito de Estratégia
Conjunto de decisões que determina e revela as
metas e objetivos da organização e estabelece
as políticas e planos para os atingir, com
definição das áreas de atuação (e. g.
produtos/mercados), do tipo de organização
económica e humana que é ou que se deseja
ser, e ainda, dos contributos económicos e não-
económicos que pretende prover aos diferentes
stakeholders (e. g. acionistas, clientes,
trabalhadores, comuni-dades) da organização.
(Adaptado de Andrews, 1971) 3
 O Conceito de Estratégia
Outras perspetivas…

• Porter (1980): são acções ofensivas ou defensivas

para criar uma posição defensável numa indústria,
para enfrentar com sucesso as forças competitivas
e assim obter maior retorno

Foco: Escolha de um posicionamento no mercado que

garanta rendas superiores
 O Conceito de Estratégia
Outras perspetivas…

• Barney (1992):

– A sustentabilidade da acção estratégica no

mercado está nos recursos e capacidades.
 Estratégia de Sucesso?

Estratégia de
Sucesso

IMPLEMENTAÇÃO EFECTIVA

Objectivos de Reconhecimento
longo prazo, Profunda
dos recursos da
simples e aceites compreensão de
organização
por todos envolvente
 Estratégias emergentes

Planeamento
e Estratégias
planeadas
Escolha Estratégias
Racional realizadas

Estratégias
emergentes
Estratégias não com base no
realizadas aprendizado
Estratégia baseada em recursos
 O processo da estratégia
4. Selecionar a estratégia que melhor
explora os recursos e as capacidades da Estratégia
organização considerando as
oportunidades externas .

3. Avaliar o potencial gerador de rendas

dos recursos e capacidades em termos de: Vantagem
a) o seu potencial para uma vantagem competitiva 5. Identificar gaps
competitiva sustentada, e nos recursos que
b) da apropriação dos seus retornos. necessitam de ser
preenchidos.

2. Identificar as capacidades da organização Capacidades

: o que podemos fazer de um modo mais
efetivo que os nossos concorrentes.

1. Identificar e classificar os recursos da

organização. Avaliar as forças e as Recursos
fraquezas em relação aos seus
concorrentes. Identificar as oportunidades
para uma melhor utilização dos recursos.

Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis – concepts,

techniques, applications. Blackwell Publishers
 Os recursos

Tangiveis Intangiveis Humanos

- Financeiros
(cash, securities; - Tecnologia -Habilidades/
capacidade de (patentes, direitos Saber Fazer;
endividamento de autor, segredos
comerciais); -Capacidade de
- Físicos comunicar e
(Fábrica, - Reputação colaborar;
Equipamento, (marca, capital
Terreno, Recursos social);
minerais) - Motivação.
- Cultura.
 Recursos e Capacidades

VALIOSOS

RECURSOS
RAROS ORGANIZAÇÃO
CAPACIDADES

INIMITÁVEIS

VRIO (Barney, 1991)

Recursos valiosos

PARA AFERIR O VALOR DE UM DETERMINADO RECURSO OU

CAPACIDADE TEREMOS DE SABER RESPONDER À SEGUINTE

QUESTÃO:

O RECURSO OU CAPACIDADE PERMITE QUE UMA EMPRESA

EXPLORE UMA OPORTUNIDADE OU NEUTRALIZE UMA AMEAÇA

EXTERNA ?
A questão da raridade

LEVA-NOS À QUESTÃO CENTRAL EM TERMOS DE RARIDADE: “

QUANTAS ORGANIZAÇÕES JÁ POSSUEM DETERMINADOS

RECURSOS VALIOSOS E DETERMINADAS CAPACIDADES

VALIOSAS”
A questão da inimitabilidade

LEVA-NOS À SEGUINTE QUESTÃO DE BASE: AS ORGANIZAÇÕES QUE

NÃO POSSUEM UM DETERMINADO RECURSO OU CAPACIDADE

ENFRENTAM UMA DESVANTAGEM DE CUSTO PARA OBTER OU

DESENVOLVER EM RELAÇÃO A TODAS AQUELAS QUE JÁ OS

POSSUEM?
CAPACIDADE DINÂMICA – “a habilidade da

organização para integrar, construir e

reconfigurar competências internas e externas

para lidar com envolventes em mudança rápida”

(David J. Teece, Gary Pisano and Amy Shuen)

As Capacidades Dinâmicas são distintas das
capacidades operacionais, estas pertencem às
operações correntes da organização.
Por sua vez, as capacidades dinâmicas referem “ a
capacidade de uma organização propositadamente criar,
ou modificar a sua base de recursos” (Hefalt et al., 2007)
De acordo com o conceito de capacidade dinâmica de Teece
o que importa para as organizações é a a agilidade para:
(1) Detetar e configurar oportunidades (Sensing dynamic
capabilities)
(2) Agarrar as oportunidades (Seizing dynamic capabilities)
(3) Manter a competitividade aprimorando, combinando e
protegendo e quando necessário, reconfigurando os ativos
tangíveis e intangíveis da organização (Transforming
dynamic capabilities).
DETEÇÃO, identificação e avaliação de uma
oportunidade.

AGARRAR: mobilização de recursos para aproveitar uma

oportunidade e capturar o valor dessa operação.

TRANSFORMAÇÃO: renovação continuada.

 DESCOBERTA versus EXPLORAÇÃO

DESCOBERTA (EXPLORATION) é descrita por termos

tais como pesquisa, tomada de risco, experimentação,
flexibilidade e inovação (March, 1991).

EXPLORAÇÃO (EXPLOITATION) está associada a

termos tais como refinamento, produção, eficiência,
seleção, implementação e execução (March, 1991)
CONHECIMENTO: não é fácil de definir.

Muitas pessoas têm a intuição que

conhecimento é mais amplo, mais profundo e

mais rico do que dados ou informação.

Segundo Davenport e Prusak (1998), conhecimento é uma
mistura fluída de experiência, valores, informação
contextualizada e visão especializada que providencia
uma estrutura que permite avaliar e incorporar novas
experiências e informação.
O conhecimento é originado e aplicado nas mentes de

conhecedores. Nas organizações muitas vezes está

incorporado não somente em documentos ou reportagens

mas também nas rotinas organizacionais, nos processos,

nas práticas e normas.

 Artigo recomendado:

Cardeal, Nuno & Antonio, Nelson (2012), Valuable,

Rare, Inimitable Resources and Organization (VRIO)
Resources or Valuable, Rare, Inimitable Resources
(VRI) Capabilities: what leads to competitive
advantage?, African Journal of Business Management,
Vol. 6 (37), pp.10159 – 10170

Free download from:

https://www.researchgate.net/publication/236221830_V
aluable_rare_inimitable_resources_and_organization_(
VRIO)_resources_or_valuable_rare_inimitable_resourc
es_(VRI)_capabilities_What_leads_to_competitive_adv
antage
 ENVOLVENTE

ENVOLVENTE
ENVOLVENTE

ENVOLVENTE
ORGANIZAÇÃO

ENVOLVENTE

ENVOLVENTE

ENVOLVENTE ENVOLVENTE
A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA ABERTO ENVOLVIDA POR OUTRO SISTEMA
ABERTO QUE SE DESIGNA POR ENVOLVENTE ( O LUGAR ONDE A
ORGANIZAÇÃO OPERA)

CONSIDERAMOS DOIS TIPOS DE ENVOLVENTE:

- A ENVOLVENTE GLOBAL (o conjunto de variáveis que a organização não

controla)

- A ENVOLVENTE DA INDÚSTRIA (o conjunto de variáveis que a

organização controla).
A ENVOLVENTE GLOBAL É TÃO GRANDE QUE DEVEMOS ANALISÁ-LA
SEGUNDO DIFERENTE PERSPETIVAS:

1. A PERSPETIVA DEMOGRÁFICA.
2. A PERSPETIVA TECNOLÓGICA.
3. A PERSPETIVA ECONÓMICA.
4. A PERSPETIVA POLÍTICA
5. A PERSPETIVA SOCIAL
6. A PERSPETIVA LEGAL.
7. A PERSPETIVA HISTÓRICA
27
PIRÂMIDE CHINESA
 Os stakeholders

SINDICATO
EMPREGADOS
S

GOVERNO

FORNECEDORE
S

ONG

ORGANIZAÇÃO
CONSUMIDORES

BANCOS
AUTORIDADES
REGULADORA
S
ACIONISTAS COMUNIDADE

29
Os stakeholders
 (Deloitte, 2011)

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pt/Documents/life-sciences-health-care/pt(pt)_lshc_saudeemanalise_04022011.pdf
Os stakeholders

NORMALMENTE DIVIDIMOS OS STAKEHOLDERS EM

PRIMÁRIOS E SECUNDÁRIOS:

STAKEHOLDERS PRIMÁRIOS: AQUELES QUE SEM UMA

PARTICIPAÇÃO CONTÍNUA A ORGANIZAÇÃO TERÁ
PROBLEMAS (acionistas, investidores, empregados,
consumidores e fornecedores).

O GRUPO DE STAKEHOLDERS PÚBLICOS (governos e as

comunidades) que providenciam infraestruturas e mercados, a
cujas leis e regulamentos têm de obedecer e a quem devem
impostos e obrigações.)

32
Os stakeholders

STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS:

SÃO AQUELES QUE INFLUENCIAM OU SÃO INFLUENCIADOS OU

AFETADOS PELA ORGANIZAÇÃO, MAS NÃO ESTÃO ENVOLVIDOS EM

TRANSAÇÕES COM A ORGANIZAÇÃO E NÃO SÃO ESSENCIAIS PARA A

SUSA SOBREVIVÊNCIA

33
A questão da responsabilidade social

HOWARD BOWEN (1953) FOI O PRIMEIRO AUTOR A MANIFESTAR

PREOCUPAÇÃO SOBRE O RELACIONAMENTO APROPRIADO ENTRE OS
NEGÓCIOS E A SOCIEDADE. DEFINIU RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO
“ AS OBRIGAÇÕES DOS HOMENS DE NEGÓCIO EM SEGUIR POLÍTICAS,
TOMAR DECISÕES OU SEGUIR LINHAS DE AÇÃO QUE SÃO DESEJADAS EM
TERMOS DE OBJETIVOS E VALORES DA NOSSA SOCIEDADE”.

In Social Responsibility of the Businessman, New York, Harper

34
A questão da responsabilidade social

CHESTER BARNARD (1938) JÁ TINHA OBSERVADO QUE A

EMPRESA PERTENCIA A UM SISTEMA MAIS ALARGADO DE
INVESTIDORES, FORNECEDORES, EMPREGADOS,
CONSUMIDORES E QUE AS AÇÕES DESTES GRUPOS
INFLUENCIAM A EMPRESA EMBORA ELES NÃO APAREÇAM NO
ORGANIGRAMA.

in The Functions of the Executive, Harvard Business Press

35
A questão da responsabilidade social

SEGUNDO MILTON FRIEDMAN (1962), “POUCAS TENDÊNCIAS

PODEM DESTRUIR AS FUNDAÇÕES DA NOSSA SOCIEDADE LIVRE
COMO A ACEITAÇÃO PELOS GESTORES DE UMA
RESPONSABILIDADE SOCIAL DIFERENTE DE FAZER DINHEIRO
(TANTO QUANTO POSSÍVEL) PARA OS SEUS ACIONISTAS, DENTRO
DO QUADRO LEGAL”

In Capitalism and Freedom, Chicago: University of Chicago Press

36
A questão da responsabilidade social
FREEMAN (1984): A SUA PERSPETIVA DE STAKEHOLDER RESPONDE À
QUESTÃO: PERANTE QUEM DEVE SER DEVE SER A EMPRESA
RESPONSÁVEL? FREEMAN ENFATIZA OS IMPACTOS MÚTUOS
DECORRENTES DO RELACIONAMENTO ENTRE AS EMPRESAS E VÁRIOS
STAKEHOLDERS.
FREEMAN DEFINE STAKEHOLDER COMO “ UM GRUPO QUE AFECTA E
PODE SER AFECTADO PELA ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA
ORGANIZAÇÃO PARA ALCANÇAR O SEU PROPÓSITO”

In Strategic Management: a Stakeholder approach. Boston, Pitman/Ballinger (Harper Collins)

 A questão da responsabilidade social
ARCHIE CARROL (1979): QUATRO CATEGORIAS DE
RESPONSABILIDADES: ECONÓMICA, LEGAL, ÉTICA E
DISCRICIONÁRIA (filantropia)
ESTAS CATEGORIAS NÃO SÃO ”MUTUAMENTE EXCLUSIVAS, NEM
PRETENDEM DESENHAR UM CONTÍNUO COM AS PREOCUPAÇÕES
ECONÓMICAS NUMA PONTA E AS PREOCUPAÇÕES SOCIAS NA OUTRA...
TAMBÉM NÃO SÃO CUMULATIVAS OU ADITIVAS... (mas) SERVEM
SIMPLESMENTE PARA NOS LEMBRAR QUE OS MOTIVOS OU AÇÕES
PODEM SER CATEGORIZADAS NUMAS DESTAS QUATRO CATEGORIAS”.

In, A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, Academy of Management

Review, 4: pp. 497-505
A questão da responsabilidade social

“A EMPRESA PERTENCE ÀS PESSOAS QUE NELA INVESTEM – E NÃO AOS

EMPREGADOS, AOS FORNECEDORES, NEM À COMUNIDADE ONDE ESTÁ

INSTALADA” Dunlap, Alfred J. “How I save bad companies and made good

companies great.
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